Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
ADMINISTRAREA NTREPRINDERII DE
COMER TURISM SERVICII
Introducere .........................................................................................................................................4
Obiectivele cursului ....................................................................................................................4
Modul n care este conceput cursul.............................................................................................4
Modul de abordare a cursului .....................................................................................................5
1. Noiuni fundamentale n Administrarea ntreprinderii .............................................................6
Obiectivele unitii de nvare 1................................................................................................6
1.1 Clasificarea ntreprinderilor..................................................................................................6
1.2 Specificul ntreprinderilor de comer, turism, servicii..........................................................7
1.3. Structura puterii n ntreprinderi i impactul asupra administrrii acestora.......................11
Teste, ntrebri, studii de caz, rspunsuri i analize pe marginea testelor de auto-evaluare..14
Bibliografie unitatea de nvare 1...........................................................................................15
2. Marketingul n ntreprinderile de comer, turism, servicii ......................................................16
Obiectivele unitii de nvare 2..............................................................................................16
2.1. Comportamentul consumatorilor .......................................................................................17
2.2 Clienii existeni sau clienii noi? Marketingul tehnic de seducie sau de fidelizare? ...19
2.3 Gestiunea strategic a relaiei cu clienii ............................................................................22
Teste, ntrebri, studii de caz, rspunsuri i analize pe marginea testelor de auto-evaluare..25
Bibliografie unitatea de nvare 2...........................................................................................28
3. Strategia ntreprinderilor de comer, turism, servicii ..............................................................29
Obiectivele unitii de nvare 3..............................................................................................29
3.1 Conceptul de strategie; rolul managementului strategic.....................................................29
3.2. Viziunea strategic asupra administrrii ntreprinderii......................................................33
3.2.1. Modelul celor cinci fore ale concurenei ..........................................................................33
3.2.2 Avantajul concurenial i strategiile generice .....................................................................38
Teste, ntrebri, studii de caz, rspunsuri i analize pe marginea testelor de auto-evaluare..43
Bibliografie unitatea de nvare 3...........................................................................................44
4. Administrarea resurselor umane................................................................................................45
Obiectivele unitii de nvare 4..............................................................................................45
4.1 Motivaie i performan; optimul motivaional.................................................................45
4.2 Managementul motivrii resurselor umane ........................................................................47
4.3 Teorii ale motivrii .............................................................................................................50
4.3.1 Teorii clasice ale motivrii .................................................................................................50
3
Introducere
Obiectivele cursului
Obiectivul major al cursului este acela de a oferi o tratare corespunztoare a principiilor i
practicii Administrrii ntreprinderilor din domeniile comer, turism i
servicii.
Pentru atingerea acestui deziderat, v oferim sprijinul i ndrumarea
de care avei nevoie n dezvoltarea competenelor necesare ndeplinirii
urmtoarelor sarcini cu care v vei confrunta n activitatea practic pentru
care v pregtii:
evaluarea problemelor complexe legate de domeniul afacerilor n
comer, turism i servicii;
capacitatea de analiz independent a unor situaii specifice domeniului administrrii
afacerilor;
capacitatea de luare a deciziilor privind utilizarea resurselor ntreprinderii i desfurarea
proceselor.
4
Modul de abordare a cursului
Pregtirea n cadrul acestui curs se bazeaz pe studiul individual al temelor propuse, dar i pe
activiti pe care le vom desfura mpreun. Acestea vor viza n special:
1. lmurirea conceptelor de baz prin aplicaii
2. managementul relatiei cu clienii modele i aplicaii
3. grupurile de munc i gestiunea previzional a resurselor umane
importan i aplicaii
4. avantajul concurenial tipuri i surse; exemple de construire
5. aplicaii privitoare la administrarea schimbrii
De asemenea, i vor gsi rostul lor i temele de control, care se vor axa n primul rnd pe
urmtoarele aspecte:
1. exerciii privind impactul politicii fiscale asupra afacerilor; optimizarea fiscal
2. studiu de caz privind diagnosticarea grupurilor de munc i calculul necesarului de
personal
3. exerciii privind alegerea tehnologiei optime
4. studiu de caz privind utilizarea informaiei n luarea deciziilor
5. analiza unui sector de activitate prin Modelul celor 5 fore Michael Porter
6. exerciii prinvind rolul costurilor n luarea deciziilor
7. modele de leadership comparaii
8. evaluarea performanei studii de caz
Folosul acestor activiti i teme de control va fi n primul rnd dobndirea unui mod specific
de gndire economic i de abordare a problemelor cu care se confrunt n viaa real orice
administrator de ntreprindere i va fi valorificat n elaborarea unui proiect a crui structur o gsii
n anexa la aceast prim parte de manual.
Evaluarea cunotinelor dobndite n cadrul acestui curs vizeaz ambele pri ale manualului
i se compune din: examen scris (60% din nota final), teme de control pe parcursul semestrului i
care vor fi dezbtute i n cadrul forumurilor (25%; de precizat c fiecare tem valoreaz 3 puncte,
cu excepia temei privitoare la analiza unui sector de activitate care, datorit complexitii,
valoreaz 4 puncte) i proiect (15%).
Toate acestea fiind spuse, v urm succes!
5
1. Noiuni fundamentale n Administrarea ntreprinderii
Obiectivele unitii de nvare 1
6
a) au peste 250 de angajai i
b) dein peste 25% din capitalul social.
O subcategorie a ntreprinderilor mici este reglementat de legea
111/12.04.2003 i anume: microntreprinderile. Astfel, n categoria microntreprinderi intr
persoanele juridice care ndeplinesc cumulativ, la 31 decembrie anul precedent, urmtoarele
condiii:
a. sunt productoare de bunuri materiale, prestatoare de servicii i/sau
desfoar activitate de comer;
b. au de la 1 la 9 salariai inclusiv;
c. au realizat venituri reprezentnd echivalentul n lei de pn la
100.000 euro inclusiv;
d. au capital integral privat.
Facilitatea principal acordat acestei categorii de ntreprinderi o reprezint modalitatea de
impozitare: aplicarea cotei de 3% asupra veniturilor totale trimestriale obinute din orice surs.
***
Dup forma de organizare, ntreprinderile pot fi: SA (societate pe aciuni), SCA (societate n
comandit pe aciuni), SCS (societate n comandit simpl), SRL (societate cu rspundere limitat),
SNC (societate n nume colectiv), asociaie familial i persoan fizic autorizat.
7
nu numai ca nu sunt aplicabile n sectorul comerului, turismului, serviciilor, dar chiar pot fi
periculoase.
Al doilea aspect se concretizeaz n faptul c majoritatea ntreprinderilor de comer, turism,
servicii dezvolt o component puternic a interaciunii face-to-face cu clienii. Acest fapt face ca
definiiile calitii i service-ului s dobndeasc nelesuri speciale. Calitatea i service-ul trebuie
gestionate cu atenie, fiind condiii ale performanei.
Ambele caracteristici (adaptarea i contactul cu clienii) necesit ca ntreprinderea s atrag
(i s rein) angajai foarte bine pregtii. Din acest motiv, ntreprinderile de comer, turism,
servicii reprezint ultima concretizare a celebrei afirmaii activele noastre sunt oamenii notri.
Ceea ce ntreprinderea de comer, turism, servicii vinde clienilor si este adesea mai puin serviciile
per se i mai mult serviciile anumitor angajai (sau echipe).
O prim consecin a acestor caracteristici este aceea c ntreprinderea de comer, turism,
servicii trebuie s concureze activ pe dou piee simultan: pe o pia a output-urilor pentru
serviciile sale (oferta sa) i pe o pia a input-urilor pentru resursele productive de care are nevoie
(inclusiv fora de munc). Apare astfel nevoia de a echilibra solicitri contradictorii i constrngeri
impuse de cele dou piee, care genereaz provocri aparte administratorilor acestor ntreprinderi.
n scopul cursului nostru, apreciem c specificul ntreprinderilor de comer, turism, servicii
provine, n primul rnd, din aspectele descrise n continuare.
8
n stadiul experienei, ntreprinderea tinde spre o clientel mai clar intit i mai stabil,
stabilirea de relaii de durat devenind tot mai important. Activitatea este orientat mai puin spre
diagnoz i mai mult pe sarcini predictibile. Ca atare, poate crete ponderea tinerilor n totalul
angajailor, atta vreme ct pregtirea capt aspecte formale i se poate baza pe manuale de
practic.
c) Al treilea stadiu: eficiena
n aceast etap firma poate demonstra c a stabilit sisteme i
proceduri pentru gestionarea diferitelor tipuri de probleme. Costurile,
rapiditatea i alte caracteristici vin n primul rnd, iar dezvoltarea tacticilor
de aciune implic elaborarea de brouri clar intite i nalt specializate,
prezentri competitive i, n unele domenii (cum ar fi contabilitatea,
medicina, arhitectura, investiiile bancare), utilizarea unei publiciti selective care s promoveze
servicii specifice.
Dincolo de nevoia accentuat de judeci de valoare n practica bazat pe expertiz (etapa
anterioar) care se regsete i aici, practica eficienei are o nevoie ridicat de sisteme de msurare
pe termen scurt att a asigurrii calitii, ct i a productivitii.
Pe lng un stil de leadership inspiraional, practica bazat pe eficien are nevoie de
manageri disciplinai, organizai i foarte bine orientai.
Valoarea adugat n firm se bazeaz ntr-o msur foarte mare pe sisteme de operare,
proceduri i programe de marketing i mai puin pe talente individuale.
Ceea ce este important legat de acest ciclu de via, este faptul c el nu este obligatoriu de
parcurs de fiecare ntreprindere. Dat fiind marea diversitate a nevoilor clienilor, pe pia exist
mult spaiu pentru toate tipurile de ntreprinderi de comer, turism, servicii. ntotdeauna va fi nevoie
de firme bazate pe expertiz, pe experien sau pe eficien. Fiecare dintre acestea, conduse
corespunztor, poate avea acelai succes ca oricare alta. Este vizibil faptul c aceste ntreprinderi
sunt conduse i funcioneaz n moduri foarte diferite. Mesajul este simplu: potrivii practica
managementului practicii din ntreprindere.
9
servirea clienilor, deoarece muli dintre ei nu pot face o astfel de distincie i acord mai mult
atenie calitii serviciului dect calitii activitii tehnice.
Chiar i n cazul n care clienii sunt suficient de sofisticai pentru a face distincie ntre o
servire remarcabil i o activitate tehnic competent, ei apeleaz la prestatorul ce ofer un serviciu
(o servire) de calitate. Un astfel de client tie c exist mai muli prestatori care i pot repara maina
i, n loc s caute unul dintre cei mai calificai tehnicieni (i, probabil, cel mai scump) din ora,
acest client inteligent va apela la prestatorul ales dup un numr de criterii, incluznd atitudinea,
entuziasmul i alte criterii non-tehnice.
Acest exemplu poate fi extins dincolo de domeniul reparaiilor auto. Poate fi aplicat oricrui
serviciu. Firmele care ofer consiliere legal, fiscal, n domeniul investiiilor, servicii de publicitate
i consultan, toate au n comun aceeai nevoie ca i service-ul auto: s serveasc clientul la fel de
bine ca i maina. Clientul poate gndi c prestatorul a realizat o treab bun din punct de vedere
tehnic, dar el nu este un expert. Totui, pe msur ce trece timpul, el nva tot mai mult, astfel nct
poate aprecia singur dac maina continu s mearg bine, dac apar probleme n derularea
contractelor legale, dac politica sa financiar sau fiscal genereaz profit, dac preluarea unei
ntreprinderi a avut succes etc.
ns, uneori, chiar trecerea timpului nu-l va ajuta pe client s judece fr echivoc calitatea
serviciilor primite, deoarece pot aprea factori externi care s afecteze rezultatele urmrite; de
exemplu, un client poate pierde un caz, chiar dac are alturi de el avocatul cu cea mai strlucitoare
minte; sau chiar i cel mai talentat consultant nu-i poate preveni un client cu privire la un
eveniment major (de regul, imprevizibil) care s fac strategia aleas s nu mai valoreze nimic.
ntr-un astfel de context, chiar i clienii cei mai sofisticai, n mod logic sau ilogic, se
concentreaz mai mult pe calitatea serviciului dect pe calitatea muncii (activitii). Din cauza
ambiguitii care nconjoar excelena tehnic (i a dificultii pe care o are clientul n a o evalua),
relaiile personale ntre client i prestator dobndesc o mare semnificaie n toate domeniile. Cnd
un client gsete un furnizor/prestator n care are ncredere i care i confer linite i l scap de
griji, acesta dorete s rmn cu acel prestator. Fiecare individ, cnd apeleaz la servicii pentru
rezolvarea unor probleme care ies din sfera sa de competen, cumpr mai mult ncrederea,
linitea, lipsa grijilor i mai puin o activitate tehnic rece, la care el nu se pricepe. Cei mai muli
clieni iau n considerare stilul, maniera de lucru i, mai presus de toate, atitudinea atunci cnd aleg
un prestator de servicii.
Este important de remarcat c n timp ce produsele sunt consumate, serviciile sunt
experimentate, simite. ntreprinztorul-prestator este (sau ar trebui s fie) un manager al
experienelor clienilor la fel de priceput pe ct este n executarea sarcinilor tehnice. Pe scurt,
clientul are o anumit percepie asupra calitii serviciilor, ceea ce poate conduce la prima lege n
domeniul serviciilor:
SATISFACIA = PERCEPIE ATEPTARE
Dac un client percepe serviciul la un anumit nivel dar ateapt ceva mai mult (sau diferit),
atunci el va fi nesatisfcut.
Semnificaia acestei aparent simple formule rezid n observaia c att percepiile ct i
ateptrile nu reflect n mod necesar realitatea. Ambele sunt mai degrab o stare psihologic. De
aceea, provocarea major a unui ntreprinztor-prestator este s managerizeze nu doar ceea ce poate
face pentru clieni, ci i ateptrile i percepiile acestora. De aici apare nevoia centrrii pe client. Se
10
spune c cele mai importante chei ale succesului unui prestator de servicii sunt: disponibilitatea,
amabilitatea i abilitatea (profesional) 1 .
Concluzia n acest moment poate fi urmtoarea: mbuntirea calitii muncii poate fi
costisitoare i greu de demonstrat; mbuntirea calitii serviciului prestat poate costa mai puin,
poate genera o atitudine mai responsabil din partea angajailor i poate fi cu mult mai vizibil
pentru clieni.
1
Maister, D.H., Managing the Professional Service Firm, Free Press Paperbacks Edition, New York, 1991, p. 73
11
Structura puterii n ntreprindere este, de regul, triunghiular, cuprinznd puterea suveran,
puterea executiv i puterea de control.
12
a se opune puterii executive, dac este necesar.
13
Teste, ntrebri, studii de caz, rspunsuri i analize pe marginea testelor de auto-
evaluare
14
3) Evideniai diferena dintre calitatea muncii/activitii i calitatea serviciilor n cazul acestei
ntreprinderi prestatoare?
4) Estimai costurile demarrii unei astfel de afaceri n Romnia. Care ar fi ncasrile medii
lunare? Poate fi o astfel de afacere microntreprindere?
5) Unde i cum ai organiza o astfel de afacere n Romnia?
15
2. Marketingul n ntreprinderile de comer, turism,
servicii
Marketingul reprezint funcia care consist n conceperea ofertei unui produs sau a unui
serviciu conform ateptrilor consumatorilor identificate cu precizie, innd cont de capacitatea
ntreprinderii, de diferitele costuri, precum i de toate constrngerile mediului n care evolueaz
ntreprinderea. n 2004, Asociaia American de Marketing (AMA) a propus redefinirea
marketingului 2 astfel: Marketingul reprezint o funcie a organizaiei i un ansamblu de procese
pentru crearea, comunicarea i oferirea de valoare consumatorilor i pentru gestiunea relaiei cu
clienii n aa fel nct acestea (procesele) s poat aduce beneficii att organizaiei, ct i prilor
interesate (stakeholders).
Din definiia AMA, 2004 ne propunem s dezvoltm n acest curs cteva aspecte legate de
gestionarea relaiei cu clienii (sau CRM Customer Relationship Management).
CRM desemneaz conceperea, dezvoltarea, punerea n practic i administrarea unei strategii
care s optimizeze relaia pe care o ntreprindere o dezvolt cu clienii si. n esen, aceast
strategie nu este nou deoarece orice ntreprindere aspir n mod logic, sub o form sau alta, s i
dezvolte activitatea n aceast manier. Dar rolul i importana strategic a CRM genereaz totui
un avantaj concurenial esenial i incontestabil. Astzi a devenit vital fidelizarea celor mai buni
clieni i dezvoltarea potenialului acestora.
Pentru atingerea obiectivelor acestui curs am considerat necesar o privire de ansamblu
asupra comportamentului clienilor ntreprinderilor comerciale, o scurt analiz a ceea ce nseamn
eforul de fidelizare a clienilor existeni (n special, prin comparaie cu efortul de atragere de noi
clieni) i, n final, o analiz mai detaliat a CRM.
2
Prima definiie oficial a marketingului a fost adoptat n 1935 de National Association of Marketing Teachers,
predecesoare a AMA. Aceast definiie a fost adoptat de AMA n 1948 i, din nou, n 1960 cnd AMA a revzut
definiia i a decis s nu o modifice. Definiia original a fost valabil 50 de ani, fiind revizuit pentru prima dat n
1985.
16
2.1. Comportamentul consumatorilor
Un studiu intitulat Shopper Typology 3 2005 (INCOMA Research and GfK Praha) care a
analizat comportamentul cumprtorilor a indicat posibilitatea gruprii acestora n opt tipuri
fundamentale (cu relevan internaional). La baza tipologiei stau trei factori principali, fiecare
fiind asociat cu o serie de alte caracteristici (demografice, sociale i comportamentale): (1)
mobilitatea (adic dorina sau abilitatea de a conduce pn la magazine); (2) sensibilitatea la pre ca
factor n alegerea produselor; (3) cererea (n special pentru piaa n cretere a serviciilor). Tipurile
de clieni au fost denumite astfel nct s reflecte caracteristicile lor fundamentale: Economist,
Mobile Pragmatist, Demanding, Generous (Liberals), Communicative Housewife, Savers (Thrifty),
Comfortable Opportunist, Undemanding Conservative 4 .
Economitii (16%)
Acetia sunt, de obicei, persoane tinere, cu copii i cu studii medii.
Doresc s cumpere cu plcere, prefer marile magazine i cumpr cantiti
mari (cu o frecven redus). Comparativ cu alte tipuri generate de factorul
mobilitate, sunt mai puin impulsivi, dar sunt ateni la aciunile
promoionale ale detailitilor. Prefer hypermarketurile, magazinele cash
and carry i de discount (Globus, Carrefour, Lidl, Kaufland, Tesco). Mai
mult dect media nregistrat n totalul cumprtorilor, economitii decid s
cumpere pe baza unei combinaii de preuri atractive, gam larg a produselor din ofert i mediul
ambiant din magazin.
Pretenioii (13%)
Consumatorii solicitani sunt persoane active din punct de vedere
economic, n categoria de vrst tineri spre maturi. Cei mai muli au un
singur copil. Au studii i venituri superioare (un numr peste medie). Cnd
cumpr sunt adesea impulsivi; nu sunt conservatori. Dintre toate
grupurile, acetia acord cea mai mic atenie preului i nu au ncredere
prea mare n ofertele cu discount. Prefer magazinele mari (Carrefour, Tesco, Makro-Metro).
3
Tipologia cumprtorilor
4
Traducerea noastr (care va fi utilizat n continuare) este: Economistul, Pragmaticul mobil, Preteniosul, Generosul
(Liberalul), Casnica vorbrea, Cumptatul (Economul), Oportunistul comod, Conservatorul nepretenios.
17
Alegerea magazinelor este influenat de gama de produse, dar, de asemenea, sunt importante: un
mediu ambiant plcut n magazin, program de funcionare pn trziu i accesul cu maina.
18
mici (chiar cooperative, distribuitori independeni). Proximitatea este factorul cheie n alegerea
magazinului, alturi de posibilitatea de a plti rapid.
Magazinele cash and carry au printre clieni cea mai parte dintre tipurile mobile, la fel ca i
hypermarketurile i magazinele de discount, unde clienii sensibili la pre, cu venituri ridicate i fac
cel mai adesea cumprturile.
Supermarketurile dein o cot mai redus din tipurile mobile (generoii), cea mai mare cot
reprezentnd-o tipurile imobile (casnicele vorbree i cumptaii).
Mini-marketurile i magazinele cu autoservire sunt preferate de tipurile imobile (cumptaii i
nepretenioii).
2.2 Clienii existeni sau clienii noi? Marketingul tehnic de seducie sau de
fidelizare?
Muli practicieni sunt de prere c sursa cea mai probabil (i adesea cea mai profitabil)
pentru o nou afacere o reprezint clienii existeni. Totui, dac le este examinat comportamentul
se observ c cei mai muli au bine puse la punct programe pentru clieni noi, n timp ce puini, sau
deloc, depun eforturi pentru noi afaceri adresate clienilor existeni. Pe scurt, marketerii afirm un
lucru, ns par s pun n practic altul.
19
ctigarea unui timp preios. Lipsa concurenei nseamn cheltuieli mai puine, deoarece clientul
cunoate deja ntreprinderea i capacitatea acesteia de a oferi valoare n schimbul banilor. n cazul
clienilor noi, cnd ntreprinderea i abilitile sale sunt necunoscute, exist o doz mai mare de
scepticism din partea acestora, ceea ce antreneaz cheltuieli mai mari.
20
marketing privind noile activiti sau noii clieni. Planul are rolul de a oferi structura i disciplina
care s asigure ndeplinirea activitilor. n aproape toate cazurile, aceasta este o activitate de
echip.
Un marketing de succes pentru clienii existeni conine, n principal, trei etape concretizate
n:
1. generarea dorinei de a apela din nou la ntreprindere;
2. sporirea capacitii firmei de a servi clienii;
3. gsirea i derularea unor noi angajamente.
21
fi construirea ncrederii, descoperirea nevoilor clienilor, demonstrarea capacitilor ntreprinderii
Dac acestea sunt bine realizate, al treilea stadiu poate necesita mult mai puin timp.
22
LTV: Life time value. Acest indicator reunete valoarea efectiv (valoarea actual net) i
valoarea potenial a unui client. Aceasta poate da natere unei modelri complexe care s permit
integrarea de numeroase costuri i investiiile realizate pentru dobndirea i apoi pstrarea pe
termen mediu/ lung a unui client identificat.
Un proiect de CRM necesit o abordare strategic riguroas n amonte. Capcana unei miopii
devine aici potenial important, innd cont de soluiile operaionale ce pot fi utilizate. n 1960,
Theodore Levitt (n articolul Miopia Marketing) a descris acest fenomen ca pe o viziune pe termen
scurt care conduce adesea la decizii pur tactice. La polul opus, ntreprinderea trebuie s aib asupra
activitilor i mediului viziunea cea mai larg posibil, pentru a concepe un plan pe termen mediu-
lung, care s permit obinerea n mod natural a fidelitii celor mai buni clieni ai si. Odat ce
ntreprinderea decide s i centreze activitatea pe client, aceasta nu poate avea n vedere respectivul
obiectiv doar n unele din departamentele sale i s acioneze diferit n altele. Numai o inter-
relaionare sinergic ntre diferitele departamente (C&D, marketing, producie, comercializare,
logistic, finane i contabilitate, resurse umane, administrare...) poate permite conceperea i
punerea n practic a unui demers CRM coerent, att n interior, ct i n exterior.
Odat cadrul participativ creat, a doua etap const n valorificarea ansamblului de informaii
colectate pentru analiza portofoliului de clieni n vederea realizrii segmentrii celei mai pertinente
posibil din punct de vedere al marketingului, precum i din punct de vedere tehnic i financiar.
23
Criteriile de segmentare, utilizabile individual sau combinat, sunt multiple i variate (caracteristici
sociodemografice, localizarea geografic, RFM, FRAT, LTV...). ns, de vreme ce CRM aspir la
fidelizarea clienilor ntreprinderii, iniial este posibil distingerea a patru categorii care privesc
tipul de relaie pe care aceti clieni l ntrein cu marca (sau produsele ntreprinderii, n general).
Dincolo de simplitatea punerii n aplicare, avantajul acestei segmentri este acela c permite
ntreprinderii s i diferenieze politicile de marketing utilizate pentru fiecare segment.
Primul segment regrupeaz clienii excepionali, n sensul n care acetia nu consum
produsele ntreprinderii dect ca excepie. Marketingul utilizat este astfel unul nedifereniat, nicio
alt investiie nefiind rentabil.
Al doilea segment adun clienii ocazionali pentru care se aplic un marketing difereniat.
Frecvena i volumul cumprrilor lor sunt mai importante dect n cazul clienilor excepionali. Se
justific astfel o atenie particular, fr a concentra totui ntregul efort al ntreprinderii spre aceti
clieni.
Al treilea segment reunete clienii obinuii pentru care se aplic un marketing concentrat,
conceput special pentru acest segment n urma analizelor informaiilor colectate despre ei i despre
cumprrile pe care le fac. Regularitatea consumului lor face din aceti clieni inte a priori propice
pentru a deveni clieni exclusivi.
Al patrulea segment este compus din clienii exclusivi, altfel spus, din cei care, pentru o
categorie dat de produse sau servicii, nu consum dect marca vizat. Acestor clieni fideli trebuie
oferit un marketing personalizat al crui efort este justificat de cifra de afaceri sau de profitul pe
care acetia l genereaz.
Pe msur ce se progreseaz ctre al patrulea segment devine tot mai ndreptit utilizarea
unui marketing relaional personalizat. Dac potenialul va fi important, relaia poate fi
individualizat pn spre o strategie de marketing de tipul one-to-one (marketing 1 to 1 sau
marketing 1:1).
Dar, dincolo de satisfacie, fidelitatea unui client se construiete pe avantajul concurenial pe
care acesta l obine consumnd o marc i nu alta. Din acest motiv, CRM trebuie s construiasc o
relaie de ncredere cu clienii bazat pe numele mrcii. Aceasta trebuie s devin progresiv
simbolul tuturor ateptrilor clienilor: simbolul calitii, al performanei, al servirii, al ctigului de
timp, al preului avantajos i al nnoirii ofertei, dar, n acelai timp, simbolul respectului fa de
valorile societii.
24
Teste, ntrebri, studii de caz, rspunsuri i analize pe marginea testelor de auto-
evaluare
Teste, ntrebri i studii de caz
1. n gestiunea strategic a relaiei cu clienii, indicatorul LTV arat:
a) periodicitatea medie a cumprrilor ntr-o perioad;
b) valoarea efectiv i potenial a unui client;
c) data ultimei cumprri;
d) valoarea monetar a cumprrilor unui client ntr-o perioad.
2. Clienii crora ntreprinderea se adreseaz printr-un marketing difereniat sunt:
a) ocazionali; c) obinuii;
b) excepionali; d) exclusivi.
3. Dezvoltarea afacerilor cu clienii existeni difer de cea cu clieni noi ndeosebi:
a) prin supra-recompensarea aducerii de noi c) nu apare nicio diferen de abordare;
clieni;
d) n sectoarele economice foarte
b) prin sub-recompensarea aducerii de noi concureniale.
clieni;
4. Enumerai principalele informaii ce se pot culege prin metoda mistery shopping.
5. Prezentai comparativ avantajele i dezavantajele programelor de marketing destinate clienilor
noi i clienilor existeni.
6. Studiu de caz: Norseman Travel
Pe undeva de-a lungul unui ir mic de magazine, pe la mijlocul distanei dintre consiliul de
stat i piaa din suburbiile din Newcastle exist o mic agenie de turism care n aparen pare
insignifiant. Faada din geam fumuriu se prezint fr nici o reclam, fr oferte speciale, fr
reduceri: Norseman Travel Ltd. Este acel tip de agenie de turism independent, cum n ultimul
timp sunt din ce n ce mai puine.
1. Mediul de afaceri al ageniilor din UK
Ageniile de turism independente sunt cele care opereaz pe un singur segment sau pe un
numr foarte mic de segmente de pia. Ageniile multiple acioneaz pe mai multe segmente.
Datorit faptului c ageniile multiple doresc s domine piaa din UK, n acest sector a avut loc o
puternic schimbare, astfel c doar civa juctori se mai remarc.
Concurena foarte puternic de pe pia este rezultatul unui fenomen care s-a petrecut n 1980
i care a fost denumit de pres MOM (the march of the multiples). MOM a schimbat n mod esenial
structura veniturilor n sectorul turistic dup modul n care ageniile de turism multiple s-au
dezvoltat rapid sau au fuzionat pentru a ctiga piaa. Prioritare pentru MOM au fost ageniile de
turism independente care alctuiau cea mai mare parte a reelei de retail; multe dintre ele au
disprut sau au fost absorbite de companii mai mari n doar civa ani.
Consolidarea continu i azi, iar cteva din efectele asupra independentelor includ reducerea
cotei de pia i presiuni asupra profitului, ca rezultat al competiiei excesive. O alt consecin a
integrrii o reprezint faptul c multe dintre multiple sunt legate vertical cu tour-operatori i linii
aeriene charter. Ca rspuns, multe independente s-au alturat schemelor de consorii sau francize.
25
Pe lng faptul c opereaz pe o pia foarte concentrat, independentele se vor nfrunta cu
un viitor n care cel mai probabil tehnologia va fi n fruntea retailului turistic. Tehnologia poate fi
vzut ca oportunitate dar i ca ameninare. Sistemul de rezervare computerizat, internetul,
televiziunea interactiv, toate au potenial de a influena distribuia cltoriilor.
2. Mediul intern al Norseman Travel
nfiinat n anul 1981, Norseman Travel a crescut ncet - ncet pn a ajuns la o cifr de
afaceri anual de 6 milioane . Directorul ageniei pune succesul pe seama filosofiei
simple a companiei, care const n ncercarea de a potrivi vacana clientului.
Aceasta se realizeaz prin posibilitatea de a oferi orice vacan, colabornd cu orice
companii ce ofer vacane, fie ele mici sau mari, cu unica condiie de a oferi servicii de calitate
clienilor. Calitatea, flexibilitatea i serviciile apreciate sunt obiectivele companiei.
n timp ce ofer vacane comune cu ale altor agenii, Norseman este specializat n vacanele
croite pentru cltorii mai independeni i pentru aceia care caut destinaii ndeprtate.
Profilul companiei
Spre deosebire de ageniile de turism mari precum Thomas Cook, Norseman nu are o legtur
special cu orice alt tour operator. Acest lucru ofer companiei un mare avantaj pentru c poate s
contacteze orice agenie n funcie de cerinele clienilor referitoare la vacan. n timp ce multe
grupuri mari au fost acuzate c prefer s lucreze cu acei tour operatori care le ofer cele mari
reduceri la preurile de pe brouri, uitnd de comisioane, n negociere folosindu-se de cifra mare
de afaceri pe care o au, Norseman Travel nu are puterea financiar necesar pentru a beneficia n
acest sens.
n loc s concureze pentru aceleai vacane cu big boys, Norseman ncearc s ofer o gam
larg de vacane. Exist aproximativ 150 de vacane concepute i alte 800 posibil de realizat.
Norseman se mndrete cu abilitatea sa de a aranja aproape orice tip de vacan cerut.
Clienii
Agenia are dou grupuri principale de clieni, corespunztoare formelor de turism: de vacan
i de afaceri.
Partea de vacan sau de retail este constituit n mare parte din clieni ce triesc la mare
distan de sediul ageniei, care caut servicii de calitate i care simt c nu le pot gsi n apropierea
locuinelor lor. Clienii sosesc la agenie pretinznd un nivel ridicat al serviciilor i acces facil la o
persoan care i va asuma responsabilitatea dac lucrurile vor merge ru. Clienii sunt de obicei
aceia care caut ceva diferit, deoarece pn n acel moment vizitaser multe destinaii obinuite, iar
odat cu apropierea pensionrii au mai mult timp i, posibil, mai muli bani de cheltuit pe cltorii.
Muli dintre clienii mai vechi sunt constani n petrecerea vacanelor i vor dori s cltoreasc
ctre aceeai destinaie ca i n anul precedent. Sunt de asemenea, clieni ce dein proprieti dincolo
de ocean i care apeleaz la agenie pentru a rezerva bilete de avion sau pentru a gsi alte mijloace
de transport care s-i duc acolo. Alii sunt mai aventurieri i vor cuta noi destinaii sau alte tipuri
de vacane.
Muli dintre cei ce fac parte din segmentul de afaceri au apelat n prealabil la Norseman
pentru aranjamente privind propria vacan.
Deoarece Norseman nu poate concura cu marile agenii ce se adreseaz segmentului
companiilor, precum American Express sau Hogg Robinson, prin oferirea vacanelor la preuri
sczute, Norseman se concentreaz pe ceea ce face cel mai bine: oferirea de servicii de calitate.
26
Clienilor companiei le este spus de la bun nceput c vor trebui s plteasc preul publicat n
brouri, agenia nepermindu-i s procedeze altfel. Companiile mici nu au puterea de negociere pe
care o au marile agenii.
Politica de a fi mereu deschis solicitrilor clienilor, i-a adus ageniei o list ntreag de
organizaii cu bugete anuale de cltorie ce variaz de la 5000 la 240000 . n timp ce
clientul cel mai mare este totdeauna bine primit, nu este prudent n a conta pe un
numr foarte mic de clieni pentru o parte prea mare a afacerii. O alt agenie local de cltorii a
pierdut o treime din clienii si cnd o companie mai mare care i era client a luat hotrrea de a-i
muta afacerea n alt parte.
3. Schimbri
Afacerea a cunoscut multe schimbri n ultimii ani. Sunt disponibile multe produse i
destinaii noi, iar tehnologia a schimbat modul de lucru.
Nu numai perioadele de avnt economic sunt favorabile ageniei, ci i perioadele de recesiune.
Din moment ce muli dintre clieni au economii relativ mari, rate ale dobnzilor mai mari nseamn
un grad mai bun de ntoarcere a investiiei i acest surplus ar putea fi cheltuit pe vacane. Un alt
paradox este atunci cnd marile companii au cereri mari la locurile n avioane, clienii Norseman
pot avea acces uor la zboruri diferite, la preuri rezonabile.
Clienii par de asemenea s se schimbe. Directorul ageniei a observat o tendin a clienilor
de a avea ncredere n el i echipa sa. Cltorul obinuit, care i cumpr vacana de la sediul
ageniei, este mai pretenios n ceea ce privete discount-urile acordate. Dei agenia are abilitatea
de a satisface ambele categorii de clieni, cei menionai mai sus, cel mai adesea rezerv o cltorie
de la agenii mai mari dup ce, n prealabil au fcut un tur al ageniilor.
Preul
Discounturile nu sunt oferite de Norseman ca urmare a marjelor rigide.
Promovarea
Cu aa o faad nensemnat n termeni de promovare, cineva s-ar atepta ca agenia s fac
un efort mare pentru a-i face cunoscute serviciile, ns afacerea se bazeaz foarte mult pe
recomandri. Trindu-i aproape ntrega via n Newcastle, amestecnd viaa social cu cea a
afacerilor, contactele personale i recomandrile i-au asigurat directorului ageniei clientela.
Reclama este ceva ce Norseman nu-i face i nici nu a simit nevoia de a proceda astfel.
Oricum, dou mici promovri le are prin cluburile locale de rugby. De asemenea, Norseman nu are
o strategie a ofertelor promoionale.
Pe viitor
Se vor petrece schimbri n agenie odat cu creterea importanei pe care o are internetul n
viaa de zi cu zi a oamenilor.
Serviciul se consider n continuare ca fiind cheia succesului, iar introducerea unui sistem
computerizat a facilitat acest lucru. Astfel, agenia folosete de mult timp sistemul de rezervare
computerizat Galileo. n afar de mbuntirea serviciilor oferite clienilor, noul sistem va aduce
ctiguri de eficien i timp n realizarea rezervrilor, emiterea facturilor. De asemenea, vor fi mai
uor de identificat clienii fideli.
Ameninri vor veni din partea ageniilor mari de turism care i pot permite discount-uri prin
vnzarea unui numr ridicat de servicii, dar n pierdere.
27
Norseman Travel este un exemplu pentru modul n care o agenie de turism mic i
independent poate fi competitiv ntr-o industrie a turismului dominat de discount-uri, prin
gsirea propriei nie i a propriului avantaj competitiv.
1) Evideniai tipurile de clieni ai companiei Norseman;
2) Pe baza datelor furnizate de studiul de caz, concepei un program de fidelizare a clienilor
existeni;
3) Pe baza datelor furnizate de studiul de caz, concepei un program de atragere de clieni noi;
4) Argumentai care efort (fidelizarea clienilor existeni sau atragerea de clieni noi) este mai
profitabil.
28
3. Strategia ntreprinderilor de comer, turism, servicii
Obiectivele unitii de nvare 3
5
* * *, Strategie. Ghid propus de The Economist Books, Editura Nemira, Bucureti, 1998, p. 12.
29
evoluia strategiei pe termen lung. Managementul strategic pune cea mai mare greutate pe
transformarea organizaiei ntr-o firm care s rspund rapid schimbrilor mediului.
n general, se consider c managementul strategic are cinci sarcini principale de ndeplinit
care pot fi reprezentate ca n figura de mai jos:
30
4. Care sunt ateptrile stakeholderilor 6 ?
5. Care vor fi concurenii, furnizorii i partenerii ntreprinderii?
6. Cum va influena tehnologia industria n care activeaz ntreprinderea?
7. Care sunt scenariile posibile cu privire la mediu?
6
Persoan sau grup de persoane care au interese i pot influena activitatea i rezultatele unei ntreprinderi (exemplu:
distribuitorii, clienii, furnizorii, acionarii, bncile etc).
7
* * *, Strategie. Ghid propus de The Economist BooksEditura Nemira, Bucuresti, 1998, p.178
31
Ca urmare, strategia actual a unei ntreprinderi este un amestec ntre strategia planificat,
intenionat (aciuni deliberate care privesc scopul i obiectivele stabilite) i strategia adaptiv,
neintenionat (reacii necesare la presiuni concureniale).
Strategie
planificat
Strategie
Strategie actual
adaptativ
32
Abordarea specific se refer de fapt la: modul cum trebuie condus afacerea, la ntrirea
poziiei concureniale a ntreprinderii, la satisfacerea clienilor, la atingerea obiectivelor financiare.
Cele trei mari ntrebri strategice sunt:
1. Unde se afl ntreprinderea n prezent?
2. Unde vrea ntreprinderea s ajung?
3. Cum va ajunge ntreprinderea acolo unde i-a propus?
33
n viziunea lui Porter, cele cinci fore acioneaz de o manier care poate fi reprezentat grafic
astfel:
NOU INTRAI
FURNIZORI CLIENI
SUBSTITUTE
Fig. 3.3.: Schema de aciune a celor cinci fore 8
8
Porter, M., Stratagie concurenial, Editura Teora, Bucureti, 2001, p.17.
34
2. Puterea de negociere a furnizorilor (adic ntreprinderile situate n amonte, chiar dac nu
sunt furnizori direci) este accentuat de:
concentrarea furnizorilor (dac clienii sunt foarte numeroi comparativ cu un numr redus al
furnizorilor, fapt ce le confer acestora un plus de putere);
dependena de produsele sectorului lor (ntreprinderile ntmpin mari dificulti n a gsi
produse de substituie la furnizori din afara sectorului);
importana produsului pentru cumprtor, n special pentru a se diferenia (cu ct produsul
cumprat prezint un caracter strategic puternic, cu att mai mult furnizorul deine o putere de
negociere mai mare);
costul ridicat de transfer de la un furnizor la altul (se prsete cu att mai greu un furnizor cu
ct acesta a reuit s se diferenieze, crescnd astfel costul de transfer);
excedentul cererii fa de ofert;
situaia n care sectorul de activitate al clienilor nu reprezint pentru furnizori o miz major
(n consecin, acetia nu sunt dispui s fac eforturi importante, n special legate de preuri, pentru
a-i pstra clienii).
35
ns, n foarte numeroase situaii, ntreprinderea nu vinde direct consumatorilor sau
utilizatorilor, astfel c puterea de negociere se mparte i ntre intermediari, adic distribuia.
36
FORA CONCURENIAL A ENTRANILOR
Entranii constituie o presiune concurenial:
aducnd noi capaciti de producie;
prin aciuni de construire a cotei de pia;
Seriozitatea ameninrii din partea noilor intrai depinde de:
BARIERELE de intrare;
REACIILE ateptate ale firmelor existente.
Barierele de intrare exist CND:
este dificil pentru noii venii s intre pe pia;
volumul redus al vnzrilor noilor intrai i pune ntr-o situaie nefavorabil din
punct de vedere al raportului pre/cost.
Fig. 3.4. Sinteza aciunii forei concureniale a noilor entrani
BARIERE DE IEIRE
Ridicate Slabe
D
B E Venituri n general sczute
A
R I Ridicate i cu risc dar stabile
I N
E T
R R
Slabe dar cu risc ridicat i stabile
E A
R
R Venituri n general mari
E
E
37
- un produs ce nregistreaz o puternic diminuare a costurilor la care s-a ajuns fie printr-o
concepie diferit, fie printr-un nou mod de prezentare;
- un produs prezentat de sectoarele performante, deci puternic rentabile i care au pltit deja n
mare parte costurile dezvoltrii n acele sectoare.
Substituia este, n general, influenat, direct sau indirect, de factori precum:
- nivelul relativ al preului produselor sau serviciilor de substituie;
- costul conversiei, de adaptare n consum;
- comportamentul mai mult sau mai puin fidel al clienilor.
Cele cinci fore ale pieei identificate de Porter evolueaz n timp n funcie de un anumit
numr de evenimente. Aceast evoluie nu poate fi ignorat de ntreprinderi, care trebuie s in
cont de transformrile care au cel mai mare efect asupra jocului concurenial.
9
Garibaldi, G., Stratgie concurrentielle, Les ditions dOrganisation, Paris 1995
38
Porter identific dou tipuri distincte de avantaje concureniale pe care le poate concepe o
ntreprindere:
fie ntreprinderea posed un metabolism al costurilor care i permite s
obin marje de profit superioare (ceea ce face posibil ca ntreprinderea
respectiv s ofere mai mult la acelai pre sau s propun o ofert identic
la un pre inferior); M. Porter a denumit aceast situaie strategie de
dominare global prin costuri;
fie ntreprinderea este capabil s conceap o ofert care s prezinte un
avantaj unic prin raport cu oferta concurenilor, avantaj unic care s fie perceput de pia;
M. Porter a denumit aceast situaie difereniere.
O ntreprindere poate adopta mai multe strategii, ns acest fapt se ntmpl foarte rar. Pentru
a fi eficient aplicarea unei strategii, este necesar ca ntreprinderea s-i mobilizeze toate resursele
ntr-o singur direcie. n caz contrar, efectul utilizrii resurselor ar fi diluat i nu s-ar atinge scopul
vizat de strategie: depirea performanelor concurenilor 10 .
10
Porter, M., op.cit., p. 43
39
Tipul avantajului concurenial vizat
Costuri reduse Difereniere
Strategie de dominare Strategie de difereniere
ntreaga
pia
prin costuri pe ntreaga la nivelul pieei
pia
PIAA VIZAT
Firmele
prinse la
mijloc
Un segment
Oricare din strategiile alese de o ntreprindere trebuie s fie implementate cu costuri optime.
11
Porter, M., op.cit., p. 44
40
Diferenierea
Reprezint capacitatea unei ntreprinderi de a crea o ofert diferit de aceea a concurenilor,
nelegnd faptul c diferenierea nu exist dect dac este perceput de pia. Astfel, apar multe
situaii cnd avantajul concurenial nu exist dect n mintea celui care l-a conceput, rezultnd de
aici false diferenieri ca rezultat al nenelegerii de ctre pia.
Ce presupune punerea n practic a unei astfel de strategii?
Nu ntotdeauna este uor de determinat potenialul de difereniere pe care l rezerv o pia
sau un segment de pia.
Pentru ca potenialul de difereniere s fie real trebuie ca pe pia s existe utilizatori sau
consumatori care s aib nevoi distincte i foarte diferite de ale celorlali. Dac aceast condiie nu
este ndeplinit, este o iluzie s se cread c este posibil diferenierea . n orice caz, pentru a exista
difereniere, clientul trebuie s acorde o valoare de pia diferenelor dintre oferte, valoare care
justific suplimentul de pre solicitat clientului pentru a plti costul diferenierii. Cci, n realitate,
este un cost pe care clientul l pltete.
Dac acest postulat nu este evident pentru toi, cauza este faptul c diferenierea nu este clar
neleas. Nu se poate pretinde c o ofert este difereniat dac aceasta nu include, de exemplu,
funcionaliti suplimentare sau servicii asociate pe care ali concureni nu le ofer. Din acest motiv,
i n toate cazurile, diferenierea reprezint un cost suplimentar pentru ntreprinderea care practic o
astfel de strategie.
Diferenierea nseamn a concepe oferta astfel nct s dobndeasc unicitate n respectivul
sector de activitate. Diferenierea poate fi obinut prin intermediul proiectrii, al tehnologiei, al
caracteristicilor funcionale, al servirii clienilor, al reelei de distribuie etc 12 .
Exemplu:
Restaurarea antichitilor, un domeniu cu marj foarte mare de profit, (statisticile occidentale
arat c un atelier de restaurare de nivel mediu are un randament financiar mai bun dect o banc!),
are, aparent, puine surse de difereniere.
n Romnia, una din firmele cu rezultate financiare foarte bune din restaurri este Amadeus
Antiques, care s-a folosit de internet pentru a-i gsi pe cei care au mobilier de epoc, dar i alte
antichiti. Avantajul ofertei celor de la Amadeus Antiques este c furnizeaz un pachet complet de
servicii care, pe lng restaurarea propriu-zis, include i o estimare a noii valori a obiectului
dup restaurare. Cheia succesului este cunoaterea foarte bun a oamenilor cu care se lucreaz.
i strategia de difereniere implic anumite riscuri ce se refer la:
a) adaos prea ridicat pentru a menine diferenierea.
Diferenierea cost scump. Ea nu are sens dac nu exist utilizatori care
s accepte s plteasc un adaos la pre fa de oferta obinuit. La un
moment dat, i din motive diverse, clienii pot considera acest adaos prea
ridicat i, refuznd s plteasc preul, anuleaz diferenierea.
b) pierderea importanei factorilor de difereniere, fie prin
banalizarea produsului, fie printr-o schimbare a nevoilor
12
Porter, M., op.cit., p. 45
41
consumatorilor. Un avantaj concurenial nu este etern i ntreprinderea trebuie s tie s transforme
oferta pentru a urma evoluia nevoilor clienilor.
c) comportamentul de imitare. Concurenii, n general, nu rmn pe loc. Concurenii care
au adoptat o strategie de dominaie prin costuri pot, la un moment dat, sa gseasc util s adauge o
anumit specificitate ofertei lor i astfel, puin cte puin, fac s dispar factorii de difereniere ai
ofertei ntreprinderii care a adoptat iniial strategia de difereniere; acest fenomen este cu att mai
periculos cu ct aceti concureni, avnd capacitatea dominrii prin costuri, se pot dovedi capabili s
fac acest lucru la un pre mai bun pentru client.
Concentrarea
Michael Porter a analizat cumulat strategiile de ni, realiznd un hibrid ntre dominarea prin
costuri i difereniere. n acest curs, din considerente de ordin didactic, n special, dar i din motive
de logic am nceput prezentarea strategiilor generice ca fiind patru la numr.
Strategia de concentrare const n alegerea de a aciona pe o ni i nu pe ntreaga pia.
Aceast alegere este adesea motivat de talia ntreprinderii care este contient c nu poate mobiliza
resursele necesare ntregii piee. ns poate fi i o alegere voluntar a managerilor care prefer s
acioneze acolo unde nu este nimeni sau sunt prea puini, cci o astfel de alegere permite
ntreprinderii s se situeze pe acel segment de pia care ofer cea mai mare rentabilitate. Totui, pe
aceast ni ntreprinderea va trebui s exercite un avantaj concurenial dominare prin costuri sau
difereniere.
Revenim, astfel, la cele dou avantaje concureniale descrise. Concentrarea nglobeaz, din
acest motiv, riscurile inerente ale strategiei generice la care face apel, ns se mai adaug riscul
specific de a vedea cum concurenii reuesc o suprasegmentare n interiorul intei vizate de
ntreprindere.
Trstura esenial a concentrrii este aceea c presupune servirea n condiii excelente a unei
inte limitate. O firm care adopt strategia de concentrare poate obine ctiguri peste media din
respectivul sector de activitate.
Concentrarea poate fi utilizat pentru selectarea intelor care sunt mai puin vulnerabile n
raport cu produsele de substituie sau a intelor prin raport cu care concurenii manifest cele mai
mari slbiciuni.
O strategie de concentrare nu se poate aplica dect pentru o anumit perioad, deoarece nia
poate s dispar, prin plecarea consumatorilor sau se poate lrgi, prin adugarea de noi consumatori,
inta putnd astfel atrage noi ntreprinderi.
Managerii firmelor care adopt o astfel de strategie trebuie s fie foarte mobili n plan
intelectual, pentru a fi capabili s prseasc nia nainte ca pericolul s devin prea mare. Este
nevoie de manageri care s aib mentalitatea unui ef de gheril pentru a merge acolo unde alii
nu au ajuns i pentru a pleca atunci cnd sosesc prea muli.
n orice situaie, un segment devine atractiv pentru concentrare dac:
este suficient de mare pentru a fi profitabil;
are un bun potenial de cretere;
nu este suficient de important pentru concurenii majori;
ntreprinderea l poate apra de concureni.
42
n concluzie, modelul de strategie al lui Porter depinde de rspunsul la cele dou ntrebri: ct
de bun este jocul? i ct de bine l jucm (din punct de vedere strategic)? Reuita afacerii este
garantat dac jucm bine un joc bun. Exist probabilitatea de reuit i n cazurile unui joc bun,
jucat mai puin bine sau al unui joc mai puin bun, dar jucat bine. Cazul cu probabilitate mare de
eec este cel al unui joc nefavorabil, jucat slab. Desigur, nu nelegem din aceste exprimri c
afacerile ar fi jocuri. Ele sunt analizate prin prisma teoriei jocurilor strategice, preluat din domeniul
militar.
43
2) Care este avantajul concurenial?
3) Dac ar fi afacerea dumneavoastr, cum v gndii s o dezvoltai?
4) Ce alt nume s-ar potrivi altor restaurante cu acest specific?
5) Care ar fi elementele de poziionare a afacerii n rndul clienilor?
44
4. Administrarea resurselor umane
Obiectivele unitii de nvare 4
45
cnd dificultatea sarcinii este perceput (apreciat) incorect de individ, n acest caz,
individul nu va fi capabil s-i mobilizeze energiile si eforturile necesare ndeplinirii sarcinii.
Dificultatea sarcinii poate fi apreciat incorect, subapreciind-o (n aceast situaie individul este
submotivat, acionnd n condiiile unui deficit energetic, ceea ce va conduce n final la nerealizarea
sarcinii) sau supraapreciind-o, ceea ce determin ca individul s fie supramotivat i s acioneze n
condiiile unui surplus energetic care l-ar putea dezorganiza, stresa, i-ar putea cheltui resursele
energetice nainte de a se confrunta cu sarcina etc.
n aceste condiii, pentru a obine optimul motivaional este necesar o uoar dezechilibrare
ntre intensitatea motivaiei i dificultatea sarcinii.
De exemplu, dac dificultatea sarcinii este medie, dar apreciat - incorect - ca fiind mare,
atunci o intensitate medie a motivaiei este suficient i deci este necesar o uoar submotivare.
Dac dificultatea sarcinii este medie, dar considerat - incorect - ca fiind mic, o intensitate medie a
motivaiei este suficient i deci este indicat o uoar supramotivare.
Optimul motivaional se obine prin aciunea asupra celor dou variabile; pe de o parte, prin
obinuirea indivizilor s perceap ct mai corect dificultatea sarcinii (atrgndu-se atenia asupra
importanei ei, inclusiv prin sublinierea momentelor ei mai grele etc.), iar pe de alt parte, prin
manipularea intensitii motivaiei n sensul creterii sau scderii ei (de exemplu, inducerea unor
emoii puternice ar putea crete intensitatea motivaiei); n plus, trebuie avute n vedere i tipurile de
motive, precum i relaiile care se stabilesc ntre acestea n procesul de motivare.
De aici se pot desprinde urmtoarele concluzii:
motivele intrinseci conduc la performane mai mari i mai stabile n timp dect motivele
extrinseci;
motivele extrinseci pot fi negative i pozitive. Acestea din urm sunt mai eficiente - att
productiv, ct i uman - dect cele negative. Preferabil este ca motivele extrinseci negative s fie
aplicate numai n stri de excepie i pentru performane de tip cantitativ care solicit activiti
simple. Motivele extrinseci pozitive au o pondere important n motivarea activitilor performante.
Pentru atingerea optimului motivaional trebuie avut n vedere o permanent combinare a
motivaiei extrinseci pozitive cu motivaia intrinsec, cu scopul de a obine nu numai creterea
performanei, ci i dezvoltarea potenialului uman al vieii personale.
Mai trebuie menionat faptul c optimul motivaional are o dimensiune personal i una de
grup. Motivaia este prin excelen individuala, dar este n bun msur i produsul contextelor
sociale de munc. De exemplu, dac ntr-un grup sau o formaiune de lucru, numrul persoanelor
submotivate este mai mare i are o influen mai puternic dect a celor motivate corect, atunci
starea motivaional a ultimelor tinde s regreseze, afectnd negativ performanele ntregii echipe.
46
4.2 Managementul motivrii resurselor umane
Abilitatea de a-i face pe oameni s munceasc cu tine i pentru tine, pe scurt, arta motivrii
celorlali n legtur cu scopurile comune este esenial pentru succesul oricrui manager. Totodat,
acest oportunist prin excelen (managerul) este preocupat aproape exclusiv de caracterul
operaional al motivaiei.
n activitatea conductorilor moderni previziunea comportamentului colaboratorilor lor este
esenial i, chiar dac este extrem de dificil de anticipat comportamentul specific al fiecruia n
parte i al tuturor la un loc, specialitii trebuie s identifice nu doar cine/ce este responsabil de un
anumit comportament, ci i cum poate fi el influenat; n fond, doar identificarea cauzelor este o
aciune steril, fr ecou n procesul de conducere dac pe baza lor nu se poate aciona.
tiinele comportamentale trebuie s-i ofere deci, n primul rnd, chiar dac speculaiile i
analizele teoretice sunt interesante, rspunsul la ntrebarea fundamental: pot fi dirijate motivaiile
oamenilor? i implicit s elucideze noiunea de comportament dirijat.
Indiferent de conotaiile negative pe care ni le trezete noiunea (pn la un comportament
manipulat nu este distan sesizabil) avem de-a face cu un concept mult mai cunoscut i folosit de
toat lumea!
O scurt analiz a experienelor de via va evidenia faptul c, de obicei, multe din aciunile
umane sunt precedate de anticiparea a ceea ce interlocutorii, alegtorii, colaboratorii, prietenii,
familia etc. ateapt de la noi, ne comportm cum sperm c facem plcere (sau neplcere)
celorlali. Reuita este condiionat fie de informaii certe ("iubete la nebunie muzica simfonic")
sau de previziuni privind ateptrile.
Rezult c, simplist, prin comportament dirijat trebuie s nelegem dirijarea reaciei
favorabile a altei persoane printr-un comportament n consonan cu dorinele, speranele acesteia.
De observat c, de fapt, cel manipulat nu este colaboratorul, ci cadrul de conducere care,
pentru a-i putea motiva angajaii, trebuie s aib un comportament ct mai aproape de ateptrile
lor; de fapt, aceast schimbare de sens reprezint una dintre modificrile fundamentale n
stilul modern de conducere.
Scopul acestui subcapitol este de a arta ce anume trebuie s cunoasc managerii astfel nct
s mbunteasc performanele angajailor prin dirijarea comportamentului lor, motivndu-i. De
altfel, ne propunem ca ntregul nostru demers s fie pus n slujba acestei idei.
47
O incitant provocare, pentru un conductor, este invitaia de a rspunde la ntrebarea: de ce
muncesc oamenii?
Posibilele rspunsuri au fost schiate analiznd formele motivaiei, tiut fiind faptul c fiecrei
forme i corespund tipuri de motive specifice care i determin pe oameni s munceasc. Instruirea
i, n msura posibilitilor, cunoaterea ct mai exact, de ctre manageri, tocmai a acestor motive
cu ajutorul observaiei i chiar a diagnozei constituie o condiie esenial a posibilitii
conductorilor de a rspunde provocrii.
Identificarea motivelor reale poate fi de multe ori un proces dificil, deoarece exist riscul ca
managerii s aib n vedere propriile lor motivaii atunci cnd le apreciaz pe ale colaboratorilor lor.
Altfel spus, cunoaterea motivelor reale ale angajailor nu trebuie s fie, nainte de toate, un proces
intuitiv, fr a-l exclude, ci trebuie s se bazeze pe un ntreg instrumentar motivaional. Este foarte
uor s avem idei greite referitoare la ceea ce i face pe oameni s munceasc sau nu. Dac
diagnosticul este incorect, atunci i msurile destinate a corecta situaiile existente pot fi cu totul
necorespunztoare.
Schimbarea esenial adus de noua abordare cu privire la conducerea resurselor umane
const n faptul c obiectivul nu mai este ca oamenii s desfoare o activitate n parametri dai, ci
obiectivul devine implicarea acestora n activitatea ntreprinderii la nivelul maxim al posibilitilor
lor. Nu mai avem de-a face cu performane stabilite la nivel individual, ci cu obiective la nivelul
ntreprinderii, individul fiind atras n realizarea acestora.
Pornind din start cu omul potrivit la locul potrivit este mult mai uor de a aciona apoi n
conformitate cu noua optic adus de antrenarea i motivarea lucrtorilor.
Un alt aspect de care trebuie inut cont atunci cnd se argumenteaz necesitatea cunoaterii
motivaiei de ctre manageri este acela, sugerat de altfel pe parcursul acestui capitol, c se poate
vorbi de motivaie individual, dar i de motivaie de grup. Temeiul pentru care este luat spre
dezbatere motivaia de grup este tocmai faptul c ntreprinderea este un grup social i, ca orice
socius, este aductoare de trebuine specifice. Motivaia de grup fiind un spaiu specific de
probleme, a luat natere ideea abordrii acestuia ntr-o manier de marketing, aprnd astfel
marketingul intern 13 ca mod eficient de practicare a conducerii resurselor umane. Ce ar presupune
angajarea cadrelor de conducere n demersul marketingului intern?
Ar presupune, n primul rnd, stabilirea produsului de vnzare. Acesta este, desigur,
organizaia i conducerea sa. ntreprinderea are: identitate i imagine, conductori i personalitile
acestora, planuri i proiecte de dezvoltare, organizare i mod de funcionare, posibiliti de
dezvoltare, condiii de munc, climat i ambian, produse i servicii etc. Prin antrenare-motivare
urmrindu-se atragerea angajailor ctre obiectivele ntreprinderii, apare evident c subscrierea
salariatului la cerinele ntreprinderii devine o sarcin de asumat contient i profesional.
n al doilea rnd, este necesar stabilirea pieei de cucerit. Aceasta este format din
ansamblul colaboratorilor, totalitatea personalului ntreprinderii, cu caracteristicile sale unice: de
personalitate i cultur, de experien i cunotine, de competene tehnice i umane, de
responsabiliti, de apartenen i origine etc.
13
Ne simim obligai s subliniem c utilizarea manierei, dar i a conceptului de marketing, n conducerea resurselor
umane este o dovad elocvent a rspndirii filosofiei acestui concept: "n serviciul i la dispoziia clienilor" n ntreaga
organizaie, nu doar n compartimentele care o pun n contact direct cu acetia; aceast abordare, firesc, nu schimb
locul activitilor de conducere a resurselor umane n cel de marketing i nici nu devine o nou preocupare a
specialitilor n marketing.
48
n al treilea rnd, este vorba de relaia comercial i anume relaia om-organizaie,
urmrindu-se permanent optimizarea interaciunilor. Dac prin "marketingul extern" se urmresc
finaliti economice, prin marketing intern se urmresc finalitile sociale (mbogirea capitalului
uman).
Pentru a fi posibil un diagnostic sigur, demersul de marketing intern ncepe prin cunoaterea
i nelegerea pieei interne. Ne referim n special la cunoaterea motivaiei acestei piee, adic la:
detectarea ateptrilor i nevoilor colaboratorilor ntreprinderii;
evaluarea nivelurilor de satisfacie sau insatisfacie n raport cu politica de dezvoltare a
ntreprinderii, stilul de conducere, organizarea i modul de funcionare;
imaginile vehiculate de ntreprinderile productoare sau serviciile sale;
termenii contractului de angajare etc.
innd cont de scopul urmrit, i anume creterea performanelor n munc pentru atingerea
obiectivelor ntreprinderilor, marketingul intern reprezint tocmai ansamblul metodelor i
tehnicilor care, puse n practic, dup o anumit logic, permit ntreprinderilor s creasc
nivelul de performan n interesul deopotriv al clienilor i al propriilor colaboratori.
49
nelegerea clar, din partea angajailor, a faptului c realizrile i eecurile depind de
definirea clar a relaiei ntre efort i recompens (cu asigurarea c angajaii au neles corect
aceast relaie);
recunoaterea realizrilor angajailor, fr a banaliza ns recompensele prin distribuirea
lor cu prea mare uurin.
Aceste msuri reprezint, de fapt, baza unui bun management al angajailor i fac ca motivaia
s nu mai par un concept att de nebulos pe ct sun pentru muli.
Din bogatul instrumentar motivaional fac parte numeroase teorii referitoare la motivaie,
fiecare dintre aceste teorii prezentnd anumite modele cu valoare nu doar teoretic, ci i practic
deosebit. O selecie a celor mai importante teorii cu privire la motivare este prezentat n
subcapitolul urmtor.
50
Mai trziu, Taylor a prsit Midvale i a petrecut civa ani la Bethleem Steel. Aici i-a adus
cea mai important contribuie din cariera sa, n special prin faptul c a sugerat ca fiecare post s fie
mprit n sarcini distincte. Urmtorul pas ar fi acela ca managerii s determine:
(1)cea mai bun cale de a ndeplini aceste sarcini i
(2)rezultatul ateptat atunci cnd sarcinile sunt ndeplinite corespunztor.
(3)Apoi, conducerea ar trebui s aleag cu grij cea mai potrivit persoan pentru fiecare post
i s antreneze persoana respectiv n a-i face cum se cuvine munca.
(4)n sfrit, conducerea ar trebui s coopereze cu muncitorii pentru a se asigura c slujbele
sunt ndeplinite conform planificrii.
De asemenea, Taylor a dezvoltat ideea conform creia cei mai muli oameni muncesc pentru a
ctiga bani. De aceea, a tras concluzia c plata trebuie s fie pe msura rezultatelor. Acest fapt l-a
condus la sistemul acordului progresiv, potrivit cruia angajaii primesc o anumit sum pentru
fiecare unitate de produs pe care o obin. Conform acestui sistem, fiecrui lucrtor i se stabilea o
anumit cot de produse pe care s le realizeze. Aceia care depeau cota stabilit primeau un
procent mai mare pe unitate, pentru toate produsele pe care le realizau.
Sistemul lui Taylor a fost pus n practic la Bethleem Steel i a avut rezultate extraordinare.
Media ctigului zilnic al unui oelar a crescut de la 1,15 dolari la 1,88 dolari, iar media cantitii de
oel prelucrat zilnic a crescut de la 16 la 57 de tone.
Ideile lui Taylor au fost revoluionare i au avut un imens impact asupra practicii
managementului. Totui, punctul su de vedere asupra motivaiei a fost destul de repede apreciat ca
simplist i ngust. Este adevrat c muli oameni ateapt s fie pltii pentru munca lor, dar este de
asemenea adevrat c oamenii muncesc dintr-o multitudine de alte motive, diferite de plat. Simpla
cretere a plii unei persoane poate s nu conduc la creterea motivaiei acesteia.
Managementul tiinific (clasic) al lui F. W. Taylor a demonstrat c factorul ce motiveaz
lucrtorii este plata pe care acetia o primesc.
B. Studiile Hawthorne
ntre 1927 i 1932 au fost conduse de Elton Mayo dou experimente la uzina Hawthorne ce
aparinea companiei Western Electric din Chicago 14 .
Obiectivul acestor studii a fost determinarea influenei pe care condiiile de munc le au
asupra productivitii lucrtorilor.
n primul set de experimente, la un grup de muncitori a variat intensitatea iluminatului la locul
de munc, n timp ce la alt grup a rmas neschimbat. Apoi a fost msurat productivitatea ambelor
grupuri de muncitori pentru a determina efectul variaiei iluminatului. Spre uimirea cercettorilor,
productivitatea a crescut la ambele grupuri, ns pentru grupul la care intensitatea iluminatului a
variat, productivitatea a rmas ridicat pn cnd lumina a fost redus la nivelul celei produse de
lun.
14
Cercetrile au nceput n 1924, sub ndrumarea a dou cadre de la Western Electric Company, cu examinarea
efectelor sistemului de iluminare asupra produciei i moralului lucrtorilor; netiind cum s interpreteze rezultatele i
dndu-i seama c exist un factor, deocamdat neidentificat, care funciona n cadrul grupului, compania a decis s
apeleze n 1927 la Mayo i la colegii si de la Harvard.
51
Al doilea set de experimente a fost focalizat pe efectele sistemului acordului progresiv n
creterea rezultatelor grupurilor de lucrtori. Cercettorii se ateptau ca rezultatul s creasc drept
urmare a presiunii pe care muncitorii mai rapizi ar exercita-o asupra muncitorilor mai ncei, cu
scopul de a-i determina s produc mai mult. Din nou, rezultatele nu au fost cele ateptate.
Producia a rmas constant, indiferent de "standardul" stabilit de conducere.
Cercettorii au ajuns la concluzia c factorii umani erau responsabili de rezultatele celor
dou experimente. n experimentul iluminatului, cercettorii au oferit ambelor grupuri de muncitori
sensul implicrii n munca lor, tocmai prin solicitarea de a participa la cercetare. Acetia, probabil
pentru prima dat, au simit c sunt o parte important a organizaiei 15 . n experimentul acordului
progresiv, fiecare grup de muncitori a stabilit, informal, nivelul acceptabil al rezultatelor pentru
grup. Pentru a ctiga acceptarea social din partea grupului, fiecare lucrtor trebuia s munceasc
la acest nivel.
Studiile Hawthorne au artat c anumii factori umani sunt cel puin la fel de importani n
motivare precum sistemul de plat. Pornind de la aceste studii (care au fost urmate de altele) s-a
nscut n conducere curentul relaiilor umane. Premisele acestora au fost presupunerile c
muncitorii, care sunt fericii i satisfcui de munca lor, vor fi motivai s munceasc mai bine.
Astfel, conductorii trebuie s fac tot posibilul pentru a obine acele condiii de munc ce vor
maximiza satisfacia lucrtorilor.
Elton Mayo a ajuns la concluzia c: apartenena la grup,
mpreun cu statutul care decurge din aceast apartenen, este mai
important pentru indivizi dect stimulentele bneti sau condiiile
materiale de munc foarte bune.
C. Teoria X i Teoria Y
Conceptele de Teoria X i Teoria Y au fost elaborate de Douglas McGregor n 1960 n
lucrarea "The Human Side of Enterprise". n realitate, acestea reprezint seturi de presupuneri care
subliniaz atitudinile i credinele conductorilor, ntr-un cuvnt, filosofia acestora cu privire la
comportamentul lucrtorilor.
Teoria X presupune c muncitorilor le displace munca i, de aceea, ei vor munci efectiv
numai ntr-un mediu de lucru puternic controlat:
1. oamenii au aversiune fat de munc i vor face orice pentru a o
evita;
2. deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie s-i
constrng, s-i controleze i s-i dirijeze pentru a se realiza
obiectivele organizaiei;
3. n general, oamenii trebuie condui deoarece au ambiii reduse i
evit responsabilitile; ei sunt preocupai, n special, de
securitate.
Rezultatul firesc al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puternic controlat, n care
conductorii iau toate deciziile, iar lucrtorii doar primesc ordine.
15
ncepnd din acel moment, specialitii n tiine sociale au denumit acest tip de reacii "efectul Hawthorne".
52
n literatura de specialitate se consider c etapa organizrii tiinifice a muncii a lui Taylor
constituie o aplicare fidel a Teoriei X a lui McGregor.
Teoria Y, pe de alt parte, presupune c lucrtorii accept responsabiliti i muncesc pentru
atingerea scopurilor organizaiei, dac astfel i ating scopuri personale:
1. oamenii nu resping instinctual munca, aceasta fiind de fapt o parte important a vieii lor;
2. oamenii vor munci pentru atingerea obiectivelor de care ei se
fac responsabili, adic pot folosi autocontrolul;
3. responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor exist n funcie
de recompensele care sunt asociate n acest sens;
4. adesea, oamenii accept bucuroi responsabilitatea;
5. angajaii au potenial care s-i ajute n atingerea obiectivelor
organizaiei;
6. n general, organizaiile nu utilizeaz n totalitate resursele umane de care dispun.
Firesc, aceast abordare este total diferit de Teoria X i, evident, mai optimist. McGregor
afirm c cei mai muli conductori acioneaz n concordan cu Teoria X, dar consider c Teoria
Y este mai potrivit i reprezint un ghid efectiv i eficient pentru aciunea managerial.
Teoria Y nglobeaz astfel ideile curentului relaiilor umane.
Tabelul 4.1: O paralel ntre Teoria X i Teoria Y
CMPUL TEORIA X TEORIA Y
Atitudinea fa de munc Indiferen Implicare
Sistemul de control Extern Intern
Supravegherea Direct Indirect
Nivelul de asumare a responsabilitilor Sczut Ridicat
Potenialul angajailor Ignorat Identificat
Folosirea resurselor umane Limitat Utilizat
53
La nivelul urmtor se afl nevoile de siguran, adic acele nevoi legate de securitatea fizic
i afectiv. Nevoile de siguran pot fi satisfcute printr-o slujb sigur, prin asigurare medical,
prin asigurarea pensiei i prin condiii de munc lipsite de pericol.
Urmeaz nevoile sociale, adic dorina omeneasc de dragoste i afeciune, precum i
sentimentul apartenenei. Prin extensie, aceste nevoi pot fi satisfcute prin climatul n care se
desfoar munca i prin organizare informal. ns, n general, individul are nevoie de relaii
sociale i dincolo de locul de munc, cu familia i prietenii, de exemplu.
La nivelul urmtor se afl nevoile de stim care cer respect i recunoatere din partea altora,
n aceeai msur ca i propriul respect. Aceste nevoi pot fi satisfcute prin realizri personale,
promovare n slujbe mai solicitante, diferite onoruri i premii i alte forme de recunoatere.
La nivelul cel mai de sus sunt nevoile de autorealizare, nevoi de cretere i dezvoltare ca om
i de a deveni ceea ce oamenii sunt capabili s fie. Acestea sunt nevoile cel mai greu de satisfcut,
iar modul de satisfacere difer de la individ la individ.
Maslow a sugerat c oamenii muncesc pentru a-i satisface nti nevoile fiziologice, apoi pe
cele de siguran i aa mai departe, ns succesiunea nevoilor nu trebuie neleas i interpretat
rigid, n sensul c trecerea la o alt nevoie ar necesita satisfacerea n ntregime i durabil a nevoii
anterioare. Pot fi operaionale simultan dou niveluri de nevoi, ns nevoile de la nivelurile
superioare sunt mai puternice; totodat, apare cerina ca nevoile de la un anumit nivel s fie
satisfcute corespunztor, nainte ca nevoile de la un alt nivel s devin actuale.
n practic, oamenii sunt caracterizai prin niveluri de aspiraii foarte diferite. n acelai timp,
nevoile fiziologice i cele de securitate sunt limitate i deci, dac sunt satisfcute, ele nu mai
constituie surse de motivaie pentru oameni. Nevoile superioare personale sunt nelimitate,
caracterul dinamic al acestora constituind o surs de motivaie permanent pentru indivizi.
Ierarhia nevoilor realizat de Maslow se dovedete a fi un mod folositor de analiz a
motivaiei angajailor, precum i un ghid pentru conductori. O organizaie trebuie s asigure
satisfacerea nevoilor lucrtorilor, altfel acetia vor cuta soluia rezolvrii lor n afara organizaiei.
Dei modelul lui Maslow este vizibil rigid (chiar dac este cvasi-unanim acceptat existena
nevoilor de ordin inferior i superior, sunt muli care se ndoiesc de ideea c oamenii tind s i le
satisfac n mod sistematic i ntotdeauna de jos n sus 16 ), totui el ofer un nou rspuns la
16
G.A. Cole, Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureti, 2000, p. 102
54
ntrebarea "ce anume i motiveaz pe oameni?". Rspunsul, de data aceasta, este: nevoile i modul
propriu de ierarhizare n cazul fiecrui individ n parte.
E. Teoria bifactorial
Frederick Herzberg (1966 17 ) a pornit de la principiul c existena uman se desfoar n dou
planuri distincte: planul fizic i cel psihologic. El a intervievat aproximativ dou sute de contabili i
ingineri din Pitsburgh. n timpul interviurilor, le-a cerut s se gndeasc la momentele cnd s-au
simit cu adevrat bine n legtur cu slujba i munca lor. Apoi le-a cerut s descrie factorul sau
factorii care au determinat aceast stare. Dup aceast nelegere, Herzberg a repetat operaiunea, cu
deosebirea c le-a cerut intervievailor s analizeze situaiile cnd s-au simit ru n raport cu locul
de munc. A fost surprins s descopere c sentimentul de bine i sentimentul de ru au rezultat din
seturi de factori total diferii.
n timpul interviurilor sale, Herzberg a plecat de la ipoteza c satisfacia i insatisfacia
lucrtorilor se afl la capetele opuse ale aceleiai scale. El a considerat c oamenii se simt
satisfcui, insatisfcui sau se afl undeva ntre aceste extreme.
Totui, interviurile l-au convins c satisfacia i insatisfacia pot fi dimensiuni total diferite. O
dimensiune poate merge de la satisfacie la non-satisfacie, iar cealalt, de la insatisfacie la non-
insatisfacie.
Ideea c satisfacia i insatisfacia sunt dimensiuni separate i distincte l-a condus pe Herzberg
la teoria motivaie-igien.
Factorii pe care Herzberg i-a gsit cel mai adesea asociai cu satisfacia sunt: realizrile,
recunoaterea, responsabilitatea, posibilitatea de avansare i dezvoltare proprie i munca nsi.
Aceti factori sunt n general, denumii factori motivaionali deoarece n prezena lor crete
motivaia. Totui absenta lor nu conduce n mod necesar la apariia sentimentului de insatisfacie 18 .
Cnd factorii motivaionali sunt prezeni, ei acioneaz ca surs de satisfacie.
Factorii citai drept cauze ale insatisfaciei sunt: supravegherea, condiiile de munc, relaiile
interpersonale, salariul, securitatea muncii, administrarea i politica organizaiei. Aceti factori,
numii factori de igien, cnd sunt la niveluri acceptabile reduc insatisfacia. Totui ei nu conduc n
17
F. Herzberg, Work and the Nature of Man, Staples, 1966
18
Dei motivatorii i au i ei propriile aspecte negative; de exemplu, lipsa de realizri poate duce la insatisfacie.
55
mod necesar la niveluri ridicate ale motivaiei 19 . Cnd factorii de igien lipsesc, ei acioneaz,
tocmai prin absena lor, ca surs de insatisfacie.
Tabelul 4.2 Aciunea celor dou categorii de factori motivaionali asupra satisfaciei-
insatisfaciei n munc
FACTORI DE IGIEN FACTORI MOTIVAIONALI
Supravegherea Realizrile personale
Condiiile de munc Recunoaterea
Relaiile interpersonale Responsabilitatea
Salariul Posibiliti de avansare
Securitatea muncii Dezvoltarea proprie
Insatisfacie Non-insatisfacie Satisfacie Non-satisfacie
19
Factorii de igien au i aspecte pozitive; de exemplu, salariul poate fi o surs de satisfacie.
20
G.A. Cole, op. cit., p. 103
56
creterea responsabilitii postului (adic suplimentarea factorilor motivatori dintr-un post) i, ceva
mai recent, a aprut curentul n favoarea "calitii vieii profesionale".
Teoriile de coninut, cu accent asupra stimulului, adic asupra cauzelor specifice care
determin motivarea, ofer managerilor posibilitatea nelegerii factorilor specifici legai de munc
prin care se pornete procesul motivaional.
Totui, aceste teorii nu ofer prea multe informaii pentru a nelege de ce oamenii aleg un
anumit comportament pentru atingerea obiectivelor legate de o sarcin. Aspectul acesta al alegerii
reprezint elementul major accentuat de teoriile motivaionale de proces.
Mai nti, individul i calculeaz propriul raport ieiri-intrri. Concret, ieirile sunt
reprezentate de: salariu, beneficii, recunoatere, promovare i alte recompense primite de individ de
la organizaie. Intrrile sunt reprezentate de: timpul lucrat n organizaie, efort, abilitate, educaie,
experien, calificare etc.
Este important de precizat c teoria echitii se refer la intrri i ieiri aa cum sunt ele
percepute de cei implicai i nu aa cum sunt ele n mod necesar. Aceast percepie poate fi absolut
corect sau n totalitate greit. Oricum ar fi, individul consider c este corect.
57
Dup calcularea raportului propriu, individul l compar cu raportul intrri-ieiri al unei alte
persoane (un coleg, un prieten care muncete n alt organizaie) sau cu media obinut pentru toi
lucrtorii din ntreprindere.
Rezultatul comparaiei se poate concretiza n una din urmtoarele situaii:
propriul raport este mai mic dect cel cu care a fost comparat. Apare astfel inechitatea
subplii, iar oamenii care se consider subpltii sunt teoretic mnioi i sunt motivai s schimbe
lucrurile. Ei pot s-i micoreze intrrile muncind mai puin, pot ncerca s-i creasc ieirile cernd
mrirea salariului, pot cuta un alt termen de comparaie sau pot prsi respectivul loc de munc.
propriul raport este egal cu cel cu care se compar; individul resimte plata ca fiind
echitabil i este teoretic satisfcut, fiind motivat s lase lucrurile aa cum sunt.
propriul raport este mai mare dect cel cu care se compar. Apare astfel inechitatea
supraplii i individul care se consider suprapltit este teoretic vinovat, iar reacia sa poate fi de
natur psihologic, ncercnd s schimbe modul n care gndete despre situaie.
Teoria echitii atrage atenia managerilor asupra faptului c pot fi evitate problemele aprute
din inechitate, prin ncercarea de a distribui recompensele n funcie de performan, dar i prin
ncercarea de a determina pe fiecare s neleag clar care este baza salariului pe care l primete.
Cu toate acestea, rmne ca o problem subiectivitatea aprut n evaluarea propriei
contribuii, precum i a contribuiei celorlali, alturi de dificultatea msurrii exacte a intrrilor i a
rezultatelor.
Oricare ar fi slbiciunile acestei teorii, mai important rmne faptul c ncearc s explice
cum se produce motivarea. Aceasta este privit ca rezultat al unui proces n care individul se
compar, prin prisma raportului efect-efort, cu ali indivizi, renunndu-se deci la simpla
enumerare a factorilor ce determin motivarea.
Nu Nu
Non-motivare Non-motivare
58
Teoria ateptrii este o teorie complex deoarece ia n considerare faptul c fiecare aciune a
unui individ poate conduce la mai multe rezultate diferite ntre ele, unele pe care individul le
dorete, iar altele pe care nu le dorete. De exemplu, dac oamenii muncesc mult i lucreaz multe
ore peste program, pot aprea mai multe rezultate: pot obine o mrire de salariu, pot fi promovai,
pot petrece mai puin timp cu familiile, pot avea o via social mai puin activ sau pot dobndi noi
abiliti importante n munc.
Pentru o persoan, promovarea poate fi primordial, creterea salariului i dobndirea
experienei - foarte importante - iar "pierderea" familiei i a vieii sociale poate avea o importan
neglijabil. Pentru altcineva, familia i viaa social pot fi cele mai importante, creterea salariului
poate avea o importan medie, noile abiliti dobndite pot fi neimportante, iar promovarea de
nedorit din cauza orelor suplimentare pe care le presupune.
n primul caz, individul poate fi motivat s munceasc mult i s lucreze multe ore peste
program, n timp ce, n al doilea caz, individul poate s nu fie deloc motivat s procedeze astfel.
Cu alte cuvinte, motivaia este determinat de ntregul set de ieiri, precum i de importana
pe care fiecare individ o acord fiecrei ieiri, adic:
M=PA (1)
unde M reprezint motivaia;
P- probabilitatea ca o anumit aciune s conduc la anumite rezultate (recompense);
A - atractivitatea recompensei (valena, valoarea perceput a acesteia).
Teoria ateptrii este dificil de aplicat, ns reuete s contureze un ghid util pentru
conductori. Ea sugereaz c managerii trebuie s recunoasc faptul c angajaii muncesc dintr-o
varietate de motive, c aceste motive sau recompense ateptate se pot schimba n timp i c este
necesar ca angajailor s li se arate clar modul n care pot obine recompensele pe care le doresc.
n opinia lui Vroom, principalele variabile care influeneaz satisfacia personal sunt:
calitatea supervizrii, echipa, coninutul postului, salariul, posibilitile de promovare, programul de
lucru.
i acest model, fr a indica n mod explicit factorii care o determin, explic motivarea
ca un proces complex n care indivizii analizeaz ansele pe care le au n obinerea anumitor
rezultate i msura n care aceste rezultate sunt atrgtoare pentru ei.
59
C. Teoria rentririi sau a consolidrii
Teoria motivaional cu cel mai mare potenial de aplicare
n practic este, probabil, teoria rentririi. Elaborat de B. F.
Skinner ("Science and Human Behaviour", 1953), teoria se
bazeaz pe ideea c acel comportament care a fost rspltit este
mai probabil s se repete, n timp ce acela care a fost sancionat
este mai puin probabil s reapar.
Tipuri de consolidri. O consolidare reprezint o aciune
care este urmarea fireasc a unui anumit comportament. Poate lua forma unei creteri de salariu ca
rezultat al unei vnzri importante ctre un nou client sau poate fi o sanciune pentru ntrzierea la
serviciu. Consolidrile pot mbrca o multitudine de forme i pot fi folosite n diferite moduri:
consolidarea pozitiv este aceea care ntrete comportamentul dorit prin acordarea unei
recompense. De exemplu, muli angajai sunt stimulai de laud. Recunoaterea primit din partea
efului, dup ce au fcut o treab bun, le sporete acestora dorina de a aciona bine i n viitor.
n general, consolidarea pozitiv este considerat cea mai eficient.
consolidarea negativ ntrete comportamentul dorit prin evitarea unei sarcini sau situaii
nedorite. De exemplu, un atelier de reparat maini trebuie curit n fiecare lun, iar curirea
atelierului este o sarcin mizer. n timpul unei luni, cnd angajaii i-au ndeplinit sarcinile lor
curente mai puin dect satisfctor, eful atelierului, n loc s apeleze la o firm specializat n
prestarea acestor servicii, le poate cere salariailor s curee ei nii atelierul. Luna urmtoare,
pentru a evita aceast sarcin nedorit, legat de curirea atelierului, salariaii vor fi motivai s
munceasc mai mult pentru a-i ndeplini corespunztor sarcinile de lucru.
sanciunea este o consecin nedorit care rezult dintr-un comportament nedorit. Cele mai
folosite forme de sancionare n organizaii sunt cele bneti, mutrile disciplinare i chiar
concedierile. Adesea, sanciunea face mai mult ru dect bine, deoarece tinde s creeze o ambian
neplcut, d natere la ostilitate i resentimente i suprim comportamentul nedorit doar pn ce
eful ntoarce spatele.
extincia (dispariia, stingerea) este o form de consolidare bazat pe ideea c un anumit
comportament va disprea dac va fi ignorat. De exemplu, dac un angajat are obiceiul de a scrie
efului memorii dup memorii n legtur cu aspecte neeseniale, iar eful nu rspunde nici unuia,
este de presupus c respectivul comportament al angajatului va disprea.
Eficiena consolidrii depinde de tipul i de momentul aplicrii sale. Fiecare dintre cele patru
tipuri este ideal pentru anumite situaii. Exist totui multe situaii care necesit simultan utilizarea
mai multor tipuri de consolidri.
Folosirea repetat a consolidrii poate deveni apstoare att pentru manager, ct i pentru
angajat, n special cnd acelai comportament este consolidat mereu n acelai fel. La nceput, poate
fi necesar consolidarea comportamentului dorit, de fiecare dat cnd acesta apare. Totui, odat ce
comportamentul dorit devine mai mult sau mai puin stabil, este mult mai eficient consolidarea
ocazional.
Aa cum este prezentat aici, teoria consolidrii apare strns legat de motivaia pozitiv i
negativ, prezentate ntr-un subcapitol anterior.
Teoria, dincolo de trecerea n revist a factorilor ce pot determina motivarea, arat c este
vorba de un proces complex care ine seama de situaii diferite, necesitnd soluii diferite.
60
***
Teoriile prezentate sugereaz c performana este rezultanta a dou seturi de factori: n primul
rnd, aptitudinile, capacitile i cunotinele individului, care trebuie combinate astfel nct s
conduc la rezultatele dorite; i, n al doilea rnd, atitudinile, motivele, nevoile i ateptrile la care
recurge fiecare individ atunci cnd alege un anume tip de comportament.
Astfel, motivarea decurge din aciunea asupra celor dou seturi de factori: indivizii trebuie
ajutai de organizaie s-i dezvolte aptitudinile, capacitile i cunotinele, iar managerii trebuie s
tie s acioneze asupra motivelor, s rspund nevoilor i ateptrilor angajailor pentru a obine de
la acetia comportamentul dorit.
61
persoane au facultate i 2 au n plus i masterat. Din cei 18 angajai, 12 cunosc o limb strina, iar 3
chiar dou.
O cercetare a scos n eviden punctele forte i slabe ale acestui colectiv de munc. O list
simplificat a acestora este redat n continuare.
Puncte forte: echip tnr, dinamic, comunicativ; posibilitatea dezvoltrii uoare a
abilitilor n vederea atingerii performanei; optimism; dorina puternic de cunoatere i de
afirmare; cunoaterea limbilor strine faciliteaz comunicarea cu clienii strini; angajaii dau
dovad de amabilitate, respect, politee; sunt prietenoi i sociabili n multe cazuri devenind
prietenii clienilor; prietenia dintre angajai nu se rezum doar la orele petrecute la lucru, ci i n
afara programului de lucru; capacitate ridicat la munc fizic i efort; n timpul orelor de lucru
mprtesc unii altora cunotinele din domeniu, favoriznd dezvoltarea profesional; cunosc
cultura organizaional, respectnd-o n cele mai multe cazuri; soluioneaz rapid i eficient
problemele neprevzute care apar.
Puncte slabe: ca urmare a lipsei de experien unele mesaje sunt transmise sau interpretate
greit; o parte dintre angajai nu deine suficiente informaii referitoare la fia postului, atribuind
propriile sarcini altor colegi; problemele personale afecteaz randamentul angajailor din timpul
serviciului; au tendina de a amna efectuarea anumitor operaiuni, acest lucru ducnd uneori la
nendeplinirea sarcinilor; au tendina de a trata cu superficialitate anumite aspecte deosebit de
importante; exist cazuri n care angajaii nu i organizeaz corespunztor spaiul de lucru, aprnd
probleme n procesul de servire; sunt cazuri n care n procesul de preparare nu este respectat
reetarul unitii; necorelarea activitilor din timpul liber cu programul de lucru face ca angajaii s
ajung obosii la lucru, lipsii de dorina de a munci; exist dificulti n ceea ce privete
comunicarea informaiilor din partea personalului de execuie ctre echipa de management;
angajaii sunt lipsii de iniiativ n ceea ce privste propunerile inovative; lipsa cunotinelor despre
fiecare produs n parte (despre istoria acestuia, originea denumirii, materia prim din care este
obinut, ara de origine) este o problem des ntlnit n rndul angajailor.
innd seama de caracteristicile colectivului de munc, propunei un plan de msuri care s
vizeze creterea nivelului de motivaie n munc.
Ce teorii motivaionale se pot aplica cu mai mult succes n acest caz?
62
asimilarea unor cunotine generale despre ingredinente sau istoria buturilor. Buctarilor le vor fi
explicate noiuni despre: metodele noi de preparare, eficientizarea lucrului, folosirea
corespunztoare a ustensilelor i a echipamentelor din dotare, precum i ntreinerea acestora n
stare ct mai bun de funcionare. Osptarii vor beneficia de cursuri de perfecionare despre servirea
corect, modaliti eficiente de servire, mbuntirea dialogului n procesul de servire. Cursurile
vor avea un rol important n ceea ce privete asimilarea informaiilor generale despre produsele
servite clienilor.) b) mbrcmintea la comand (Avnd n vedere faptul c personalul
restaurantului lucreaz n uniforme standard, acestea pot fi nlocuite cu uniforme croite dup
msurile fiecrui angajat i care sa se potriveasca fizicului fiecaruia. Aceast form de motivare va
mbunti imaginea angajailor i le va oferi mai mult ncredere.) c) acordarea unei mese pe zi
angajailor (Masa n ora este costisitoare i uneori de slab calitate. n condiiile unor cheltuieli
minime din partea restaurantului, angajaii vor putea face economii importante.)
63
5. Leadership
21
Bennis, Warren; Nanus, Burt, Leaders: The Strategies for Taking Charge, Editura Harper&Row, 1985, p.32
22
Hughes, Richard L., Ginnett, Robert C., Curphy, Gordon J., Leadership-Enhancing the Lessons of Experience,
Editura McGrawHill, Boston, 2006, pag. 7
64
scopul leadershipului este obinerea de rezultate prin intermediul altora, n timp ce
mijloacele sale implic abilitatea de a construi echipe coezive, orientate spre rezultate. Liderii buni
sunt acei lideri care creeaz echipe ce obin rezultate n situaii foarte diferite. (Hogan, Curphy,&
Hogan, 1994);
rolul unui lider este s creeze condiiile pentru ca echipa s fie eficient (Ginnett, 1996)
Evoluie
Sfritul secolului al XIX-lea este considerat de ctre cercettori drept un punct de pornire
pentru studiile moderne despre leadership. Dei exist foarte multe referine asupra leadershipului
de-a lungul istoriei, abordarea modern a acestui fenomen aduce cu sine rigoarea tiinific n
formularea unor rspunsuri. Cercettori din domeniul social, politic i al managementului au cutat
s msoare leadershipul printr-o varietate de metode.
n timpul revoluiei industriale, cercetarea leadershipului, precum i cercetrile asupra
diverselor aspecte organizaionale, a devenit mai riguroas. Dac pn atunci cercetrile se bazau pe
intuiie i descrierea practicilor uzuale, din acest moment cercettorii ncep s utilizeze metode
tiinifice pentru nelegerea i previzionarea eficienei leadershipului prin identificarea i msurarea
dimensiunilor leadershipului. Abordarea modern, tiinific a acestui concept poate fi divizat n
trei etape: etapa psihologic (,,trait era), etapa comportamental (,,behavior era) si etapa
situaional (,,contingency era). Fiecare dintre cele trei abordri a adus o contribuie important la
nelegerea conceptului de leadership i continu s influeneze felul n care se abordeaz aceasta
tem.
65
Metode
Convingerea c dac anumite trsturi difereniaz liderii de adeptii acestora (i atunci liderii
politici, industriali i religiosi trebuie s le posede) a constituit punctul de plecare pentru sute de
studii realizate n domeniu. n consecin, n urma comparaiei dintre lideri i adepi, aceste trsturi
aveau s devin evidente. Plecnd de la aceste convingeri, cercettorii au identificat i observat
liderii i adepii acestora, au colectat informaii detaliate referitoare la aspecte demografice i
personalitate. Acetia au msurat sute de caracteristici, inclusiv variabile precum vrsta, trsturile
fizice, inteligena, motivaia, iniiativa i ncrederea n sine.
Rezultate
Mai mult de 40 de ani de studii n aceast direcie nu au reuit s aduc dovezi concludente
pentru justificarea convingerii c liderii sunt nnscui i c leadershipul poate fi explicat printr-o
caracteristic anume sau printr-o sum de caracteristici. Cu toate acestea, studiile au evidentiat c
anumite caracteristici sunt importante. De exemplu, studiile au demonstrat c, n general, liderii
sunt mai sociabili, mai agresivi i mai vivace dect ali membri ai grupului. De asemenea, liderii
sunt n general originali i au un bun sim al umorului. Cu toate acestea, care dintre trsturi sunt
mai relevante pare s depind de contextul sau situaia n care se exercit leadershipul. Cu alte
cuvinte, sociabilitatea, agresivitatea, vivacitatea, originalitatea sau orice alt combinaie de trsturi
nu garanteaz c deintorul va deveni un lider, i cu att mai puin un lider eficient.
Ca urmare a acestor rezultate, experii au formulat la nceputul anilor 40 urmtoarea
concluzie: trsturile individuale au un rol n determinarea abilitii de a conduce, ns acest rol este
minimal, iar leadershipul trebuie vzut ca un fenomen de grup care nu poate fi studiat n afara unei
situaii date.
Cercetrile ntreprinse n aceast prim etap indic faptul c leadershipul este mult mai mult
dect o simpl combinaie ,,de succes a unor trsturi individuale. O simpl analiz a acestora nu
poate explica i nici previziona eficacitatea leadershipului. Dei rezultatele neconcludente ale
acestor cercetri i-au determinat pe experi s-i ndrepte atenia spre noi modalitti de a previziona
si inelege cine vor fi noii lideri, includerea trsturilor n ecuaia leadershipului rmne valabil.
66
Aceste avantaje erau foarte importante pentru armat dar i pentru alte organizaii care, n
loc s identifice liderii cu anumite trsturi de personalitate, se puteau concentra pe formarea
oamenilor pentru ca acetia s adopte comportamente de leadership.
Cercetrile ntreprinse de Lewin i asociaii si (Lewin si Lippit, 1938; Lewin, Lippit si
White, 1939) referitoare la leadershipul democratic, autocrat si laissez-faire reprezint bazele
abordrii comportamentale.
n ansamblu, abordarea comportamental a sporit ntelegerea leadershipului prin identificarea
unor categorii de comportamente specifice liderilor. Accepiunea leadershipului ca un
comportament dobndit a permis concentrarea ateniei asupra metodelor de <nvare> a
leadershipului.
67
5.2 Leadership i management
n ncercarea de a gsi un raspuns la intrebarea ,,Ce este leadershipul? este natural s
aruncm o privire mai atent relaiei dintre leadership i management. Pentru muli dintre noi
cuvntul management se asociaz cu una sau mai multe dintre noiunile: eficien, planificare,
birocraie, proceduri, reglementri, control i consecven. Arta de a conduce sau leadershipul este
asociat frecvent cu urmatoarele cuvinte: asumarea riscurilor, dinamism, creativitate, schimbare i
viziune.
Un lucru este cert. Conceptual, leadershipul difer de management. n ceea ce privete
diferenele dintre aceste dou concepte, exist n literatura de specialitate o multitudine de opinii
mai mult sau mai puin convergente. n opinia lui John Adair leadershipul este ,,abilitatea ancestrala
referitoare la stabilirea directiei23 derivnd din cuvntul anglo-saxon ,,lead care nseamn a arta
drumul, sau calea; nseamn cunoaterea urmtorului pas i determinarea celorlali pentru a face
acest pas nainte. Cuvntul ,,management deriv din manus, termen latin care este asociat cu
manipularea unui sistem sau mainrii. Termenul de management dateaza de la nceputul secolului
al XIX-lea, cnd inginerii si contabilii au nceput s devin antreprenori.
Managementul este ,,abilitatea de a atinge obiectivele utiliznd resursele disponibile24.
Managementul ncorporeaz abilitatea de a analiza situaii, de a organiza resursele (umane,
materiale, financiare i de timp), de a implementa decizii i de a supraveghea activitatea prin
intermediul unor procese i sisteme care controleaz i menin activitatea unei organizaii.
Leadershipul este ,,influentarea celorlali pentru a avea un comportament dorit25. Leadershipul
include calittile personale, abiliti cognitive, comportamente care i inspira pe ceilali,
determinnd n acelai timp ataamentul faa de lider.
n continuare sunt prezentate cteva dintre deosebirile dintre management i leadership
(Bennis, 1989):
managerii administreaz; liderii inoveaz;
managerii menin; liderii dezvolt;
managerii controleaz; liderii inspir;
managerii au o strategie pe termen scurt; liderii au o strategie pe termen
lung;
managerii ntreab cum si cnd; liderii intreab ce i de ce;
managerii imit; liderii creeaz;
managerii accept status quo-ul; liderii l contest.
Zaleznik (1974, 1983) merge mai departe n ceea ce privete diferenierea managementului de
leadership i susine c aceste diferene reflect tipuri diferite de personalitate. n opinia sa,
managerii i liderii sunt dou categorii distincte de persoane. El susine c unii oameni sunt
manageri, n timp ce alii sunt lideri. Aceasta nu nseamn c leadershipul este mai presus de
management i nici viceversa. Aceast difereniere este deosebit de util dac se are n vedere c
organizaiile au nevoie de ambele funcii pentru a avea succes. S lum ns spre exemplu micarea
drepturilor civile din anii 60. Martin Luther King Jr. s-a aflat la crma acestei micri n SUA.
Acesta a insuflat sperana unor oameni care aveau puine motive s spere la un viitor mai bun. El a
23
Adair, John - http://www.johnadair.co.uk
24
Ibidem
25
Ibidem
68
inspirat prin comunicarea propriei viziuni i prin arta sa oratoric. SUA este astazi o ar diferit
datorit lui. A fost Martin Luther King Jr. un lider? Desigur. A fost acesta un manager? Acest tipar
se pare c nu i se potrivea ntru-totul, ceea ce nseamn c micarea drepturilor civile condus de el
ar fi putut eua dac nu ar fi existat abilitile manageriale ale echipei sale. Leadershipul i
managementul sunt complementare i, n acelasi timp, vitale pentru succes.
26
Conform sursei http://www.businessballs.com/action.htm diagrama celor trei cercuri este unul dintre cele mai
cunoscute simboluri din teoria managementului.
69
Modelul ACL se preteaz extrem de bine cerinelor managementului modern. Liderii i
managerii de valoare ar trebui s stpneasc toate cele trei elemente ale modelului i fie capabili s
foloseasc fiecare dintre elemente n funcie de situaia dat. Prin ncorporarea unor elemente
particulare, caracteristice unei anumite situaii cu care managerul sau liderul se confrunt, modelul
se poate plia i aplica n orice circumstane, oferind o perspectiv nou i util.
70
Responsabilitile liderului n raport cu dezvoltarea indivizilor:
a. nelegerea membrilor echipei personalitate, abiliti, puncte forte, nevoi, obiective si temeri;
b. asistarea i sprijinirea indivizilor probleme, provocri, planuri (ex. planul de dezvoltare a
carierei);
c. stabilirea unor reponsabiliti i obiective adecvate pentru fiecare membru al echipei;
d. recunoaterea eforturilor depuse i a performanelor obinute;
e. ncurajarea, motivarea i rspltirea indivizilor prin acordarea unor responsabiliti suplimentate,
promovare sau statut;
f. identificarea, dezvoltarea i utilizarea capabilitilor i punctelor forte ale membrilor echipei;
g. respectarea membrilor echipei;
h. dezvoltarea membrilor echipei prin coaching i training.
71
5.3.2 Modelul holistic
Modelul holistic pleac de la premisa c leadershipul este o surs important n obinerea unui
avantaj competitiv n raport cu organizaiile concurente.
Un CEO al unui distribuitor global (comert cu amanuntul) declara: ,,De-a lungul timpului am
nvat c succesul companiei este o funcie care depinde de a variabila fundamental: calitatea
leadershipului. Dac ne gandim bine, realizm c diferenierea fa de competitorii majori este o
provocare redutabil. Comercializm aceleai produse, dispunem de aceeasi tehnologie i avem
cam acelai numr de puncte de vnzare. n cele din urm, leaderii din organizaia noastr sunt cei
care fac diferena. Avem aproximativ 200000 de angajai. Cine ghideaz performana acestora i
stabilete direcia? Cei 300 de lideri din companie. Acetia dau form organizaiei noastre i inspir
angajaii s creeze valoare pentru clientii notri. n consecint, succesul companiei noastre se
bazeaz pe abilitatea de a ne dezvolta continuu capacitatea de a conduce. Depunem un efort
nsemnat pentru a ne dezvolta liderii, pentru ca, n cele din urm acetia s determine atingerea
unor performane superioare la nivel colectiv. Leadershipul a devenit avantajul nostru
concurenial.
Acest resurs devine din ce n ce mai important dac se are n vedere rapiditatea cu care
mediul de afaceri (i nu numai) se schimb. Schimbarea nu este o noutate n sine, nsa viteza i
complexitatea schimbrilor, da. Acestea cresc exponenial, astfel c procesele i metodele care au
funcionat n trecut, sunt depite la momentul actual iar mine vor fi istorie. O mare parte a
specialitilor n resurse umane aprecieaz c abilitatea companiilor de a rspunde noilor provocri
care survin n mediu depinde n mare msur de capacitatea de leadership de care compania
dispune. Mai mult chiar, neglijarea acestei resurse poate chiar s pun n pericol supravietuirea
companiei pe termen lung. John Kotter susine c pe viitor liderii vor reprezenta ,,cheia construirii
unor companii de succes 27 . Cu toate acestea, este demn de reinut faptul c leadershipul din vrful
piramidei ierarhice nu este singurul important (leadeship scris cu L mare). Leadershipul ntr-un sens
mai modest (leadership scris cu l mic) este de asemenea necesar la orice nivel din companie.
27
John Kotter, Leading change, Ed. Harvard Business School Press, 1996. Sursa: www.leadershipandchangebooks.com
72
n continuare este prezentat un exerciiu de imaginaie, preluat din ,,The Leadership Gap -
Building Leadership Capacity for Competitive Advantage (2005) de David S. Weiss i Vince
Molinaro. Imaginati-v un grup de oameni ntr-o pdure. Privii prin ochii lor. Imaginai-v ce
vd acetia. Majoritatea vd copacii din jurul lor. Identific poate anumite specii de copaci i
observ detalii precum aspectul scoarei copacilor, al solului, locurile n care pot crete flori
etc.. Toate aceste perspective sunt folositoare. Cu toate acestea, dac copacii ncep s se usuce,
v ajut concentrarea asupra acestor detalii la salvarea acestora? S-ar putea ca aceste detalii s
nu fie suficiente. ntreaga pdure i mediul nconjurtor ar putea avea un impact considerabil.
Prin examinarea atent a mediului, experii i cercettorii ar putea s determine cauzele care
genereaz mbolnavirea copacilor. Aceasta este o abordare holistic a problemei.
Foarte multe organizaii se afl ntr-o astfel de ,,pdure. Au avut un succes enorm n ceea
ce privete studiul copacilor, alocarea unor persoane care s supravegheze solul, unor alte
persoane care s studieze plantele sau care s monitorizeze creterea copacilor. Cu toate
acestea, ntreaga pdure se afl ntr-un stadiu de decdere. Foarte puini lideri au abilitatea de a
supraveghea ntreaga pdure, i acetia mbtrnesc. Viitorul este incert dac nu sunt luate
msuri. Tinerii lideri trebuie s nvete cum sa priveasc att mediul ct i pdurea pentru a
nelege cum s fac florile s nfloreasc i copacii s dea roade. Mai mult, acetia au nevoie s
nteleag interaciunile dintre aceste elemente pentru a crea o reacie n lan pentru a impulsiona
creterea. Observnd doar copacii acetia ar putea putea fi buni lideri funcionali (n sensul c
ar fi destinai unui scop precis, restrns), ns doar prin observarea pdurii, a mediului ct i a
conexiunilor ntre elementele acestuia, pot fi acetia lideri holistici.
28
Weiss, David S. ; Molinaro, Vince; The Leadership Gap - Building Leadership Capacity for Competitive
Advantage,Edit. John Wiley & Sons Canada, Ltd. ,2005, pag 36
73
(,,inward looking) a leadershipului, adesea preocupat de activitile interne dintr-un anumit
departament precum i o rezisten n faa provocrii de a lucra n afara granielor departamentului.
n consecin, liderii i organizaiile acestea devin mai puin receptive la schimbrile din mediul
extern sau schimbrile referitoare la evoluia nevoilor clienilor si.
Leadershipul funcional subliniaz analiza riguroas n rezolvarea problemelor. Acesta
implic faptul c n rezolvarea unei probleme se recurge la descompunerea acestei n mai multe
pri i la rezolvarea acestor pri ale problemei. Aceast abordare a problemelor are o utilitate
ridicat, i genereaz rezultate foarte bune atunci cnd variabilele problemei nu sunt foarte
numeroase. Cu toate acestea, aceast metod este mai puin eficient n cazul unor probleme
complexe.
Leadershipul funcional favorizeaz creearea unei structuri ierarhice rigide, caracterizat
de concentrarea deciziilor la nivelul top-managementului. n trecut, liderii erau promovai pe baza
expertizei tehnice, astfel c experii erau cei care urcau treptat pe scara ierarhic. Deciziile erau, n
general, luate de cei aflai n vrful piramidei ierarhice, deoarece acetia deineau cunotinele
necesare pentru a lua cea mai buna decizie. Acest model, care s-a bucurat de un oarecare succes n
trecut, a devenit o problem n condiiile n care mediul de afaceri contemporan a devenit mai
ambiguu i mai complex.
Ronald Heifetz sugereaz c expertiza tehnic specializat de care dispun liderii funcionali
devine din ce n ce mai limitat ntr-un mediu din ce n ce mai complex i susine ideea c aceast
specializare strict a creat lideri care pot aborda doar probleme de ordin tehnic 29 . Acest gen de
probleme sunt caracterizate de numrul restrns de variabile i soluii, astfel c de cele mai multe
ori se pot formula rspunsuri clare. Liderii genereaz soluiile pe baza expertizei i experienei.
Implementarea soluiei se realizeaz prin exercitarea puterii formale i autoritii de care dispune n
interiorul organizaiei.
Pe masur ce complexitatea mediului crete, expertiza tehnic, specializat a liderilor
funcionali se dovedete a fi insuficient. Expertiza i experiena acestora nu mai pot rspunde
schimbrilor care se succed ntr-un ritm rapid. De asemenea, exercitarea puterii formale este
limitat, ntruct liderii actuali trebuie s se bazeze pe abilitatea de a pune ntrebrile potrivite i de
a influena stakeholderii pentru a ajunge la un consens referitor la cele mai bune decizii i direcii de
aciune.
Leadershipul holistic nu este abordare de tipul sau/sau a leadershipului holistic versus
leadershipul funcional. Din contr, acest concept propune o abordare de tipul i/i care valideaz
leadershipul funcional n contextul ntelegerii leadershipului holistic. Noile exigene n ceea ce i
privete pe liderii prezentului presupun att ntelegerea imaginii de ansamblu ct i a prilor
componente. Acetia trebuia s disting att mediul nconjurtor i pdurea ct i copacii i plantele.
n contrast, leadershipul funcional creeaz dihotomii inutile, prin abordarea de tipul sau/sau. De
exemplu, de-a lungul unei perioade ndelungate, organizaiile au considerat responsabilitatea fa de
mediu o problem de tipul sau/sau. Companiile nu puteau obine i profit i n acelasi timp s i
asume responsabilitatea fa de mediu. n consecin, marea majoritate a companiilor a hotarat s se
concentreze asupra obinerii perfomanelor financiare i s ignore responsabilitatea fa de mediu.
Actualmente, datele problemei sunt total diferite, iar aceasta se datoreaz n mare parte legislaiei n
29
Ronald A., Heifetz, Leadership Without Easy Answers, Harvard Press, 1994, p. 98
74
vigoare care a determinat companiile s i asume acesta responsabilitate. n aceste condiii,
leadershipul holistic se confrunt cu urmtoarea provocare: gsirea unei modaliti care s permit
obinerea perfomanelor de ordin financiar avute n vedere, n condiiile asumrii responsabilitii
fa de mediu.
n opinia lui Vince Molinaro pot fi identificate urmtoarele caracteristici ale leadershipului
holistic:
Leadershipul holistic urmreste obinerea unui anumit echilibru. De cele mai multe ori,
organizaiile ntmpin dificulti deoarece nu reusesc s pstreze un echilibru ntre diferitele idei
de afaceri. Acestea se concentreaz, de exemplu, pe o nou idee, abordare etc. i abandoneaz
complet restul. n unele cazuri, aceste noi perspective se dovedesc a fi extreme i rezultatul este
dezastruos. Nu rareori, se ntmpl ca organizaiile s revin la vechile proceduri dup o anumit
perioad, n urma acestui proces, neavnd dect de suferit. Abordarea holistic subliniaz
importana meninerii echilibrului.
Leadershipul holistic recunoate faptul c lumea se afl ntr-o perpetuu schimbare.
Liderii holistici trebuie s aib o atitudine flexibil cu privire la mediul de afaceri. Acetia trebuie
s priveasc n permanen spre exterior i s observe att schimbrile din mediu ct i cele care
intervin la nivelul consumatorilor/clienilor. Aceast abordare implic faptul c liderii holistici
trebuie s <proiecteze> organizaii flexibile, capabile s raspund rapid schimbrilor. De asemenea,
acetia trebuie s fie ei inii flexibili att n ceea ce privete modul de a gndi ct i de a aciona.
Leadershipul holistic echilibreaz perspectiva vertical cu cea orizontal. Perspectiva
orizontal asupra companiei se bazeaz pe abilitatea de a privi
organizaia ca pe un sistem de elemente interdependente. Deciziile
trebuie s fie luate la diferite niveluri, iar comunicarea acestora (ca
de altfel a tututor informaiilor) trebuie s se realizeze n ambele
sensuri: de la nivelul ierarhic superior la nivelul ierarhic inferior,
precum i de la nivelul ierarhic inferior la cel superior.
Sursa: The Leadership Gap - Building Leadership Capacity for Competitive Advantage 30
30
Weiss, David S. ; Molinaro, Vince; The Leadership Gap - Building Leadership Capacity for Competitive
Advantage,Edit. John Wiley & Sons Canada, Ltd. ,2005, p.141
75
Leadershipul holistic realizeaz conexiuni ntre elemente prin analizarea problemelor i a
variabilelor i interdependeelor existente ntre acestea. Leadershipul funcional exceleaz n ceea
ce privete analiza i descompunerea ntregului n prile componente. Prin contrast, leadershipul
holistic recunoate c variabilele sunt intercorelate i c schimbarea unei variabile atrage dup sine
schimbarea tuturor celorlalte variabile. Leadershipul holistic urmrete o sintetizare, a crei esen o
reprezint abilitatea de a identifica anumite tipare din mediul de afaceri i din interiorul
organizaiilor cu ajutorul crora s se obin o imagine de ansamblu clar 31 . Sintetizarea se bazeaz
pe intuiie i creativitate i conduce la o perspectiv integrativ asupra organizaiei.
31
Sheth, Jagdish;Sobel, Andrew; Clients for life, New York: Fireside Books Inc. 2000, p.23
76
1) Ce comportament ar trebui s adopte ntreprinztorul - manager pentru a-i mbunti
stilul de leadership? De unde ar trebui s nceap?
2) n ce condiii (ct mai concret imaginate) stilul actual de conducere ar putea fi eficient?
77
Bibliografie general
1. Bennis, W.; Nanus, B. (1985). Leaders: The Strategies for Taking Charge, Editura
Harper&Row;
2. Cole, G.A., (2000). Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureti;
3. Emilian, R. (coord.); igu, G.; State, O.; uclea, C.; Brnduoiu, (2003). Managementul
resurselor umane, Editura ASE, Bucureti;
4. Garibaldi, G.(1995). Stratgie concurrentielle, Les ditions dOrganisation, Paris;
5. Gomez, P.Y. (2005). Gouvernement des entreprises, n MBA. Lessentiel du management
par les meilleurs professeurs, ditions dOrganisation, Paris;
6. Herzberg, F. (1966). Work and the Nature of Man, Staples;
7. Hughes, R. L.; Ginnett, R. C.; Curphy, G. J. (2006). Leadership-Enhancing the Lessons of
Experience, Editura McGrawHill, Boston;
8. Kotter, J. (1996). Leading change, Ed. Harvard Business School Press;
9. Lehu, J.M. (2005). CRM, n MBA. Lessentiel du management par les meilleurs
professeurs, ditions dOrganisation, Paris;
10. Maister, D.H. (1991). Managing the Professional Service Firm, Free Press Paperbacks
Edition, New York;
11. Odehnalova, J.; uclea, C:E. (2006). Comerul cu amnuntul i comportamentul
consumatorilor n Cehia n Tribuna Economic, nr.44/2006, pag. 92-94;
12. Porter, M.(2001). Stratagie concurenial, Editura Teora, Bucureti;
13. Rees, D. (1996). Arta managementului, Editura Tehnic, Bucureti;
14. Ronald, A. H. (1994). Leadership Without Easy Answers, Harvard Press;
15. Sheth, J.; Sobel, A.; (2000). Clients for life, New York: Fireside Books Inc;
16. uclea, C.E. (coord); Raicu, R.E. (2007). Management strategic n turism - servicii, Editura
Uranus, Bucureti;
17. uclea, C.E. (2007). Specificul ntreprinderilor de comerservicii, Revista de Comer, nr.
3/2007;
18. uclea, C.E.; Nstase, C. (2007). Propriii angajai o pia de cucerit prin marketing n
Revista de Comer, nr. 3/2007;
19. uclea, C.E (2006). Marketingul intern abordare alternativ a resurselor umane n turism,
Conferina Direcii ale dezvoltrii turismului n perspectiva integrrii europene i
globalizrii, Universitatea tefan cel Mare Suceava, Suceava, 26-27 mai 2006;
20. uclea, C.E. (2006).Surse actuale de avantaj concurenial n turism, Conferina Direcii ale
dezvoltrii turismului n perspectiva integrrii europene i globalizrii, Universitatea tefan
cel Mare Suceava, Suceava, 26-27 mai 2006;
21. uclea, C.E. (2004). Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii din turism i servicii,
Editura ASE, Bucureti;
22. uclea, C. (2003). Management strategic, Editura Uranus, Bucureti;
23. Weiss, D. S.; Molinaro, V. (2005). The Leadership Gap - Building Leadership Capacity for
Competitive Advantage, Edit. John Wiley & Sons Canada, Ltd.
78
Anex
Proiect privind identificarea i propunerile de soluionare a unei
probleme de administrare a unei ntreprinderi reale
Informaii generale
Este o activitate de echip. Numarul participanilor dintr-o echip este de 2 studeni. Proiectul
presupune s jucai rolul unui consultant n domeniul administrrii ntreprinderilor dn comer,
turism, servicii. V alegei o organizaie i o tem. Tema trebuie s fie n concordan cu structura
cursului. Pe baza temei stabilii mai multe ntrebri pe care le vei adresa unui manager (concepei
un fel de ghid de interviu: ce ntrebri v ajut s vedei care este problema, care sunt cauzele i ce
schimbri pot fi introduse i acceptate de cei vizai). Este indicat s v limitai la o singur problem
pe care o descoperii i o tratai, dei aceasta este corelat cu multe altele.
Structura proiectului
1. Titlul
Titlul lucrrii trebuie aezat n centrul primei pagini i tiprit cu litere mari (TNR, mrimea
literei 12, bold).
Numele autorilor, sub titlu (TNR, 12)
2. Rezumat
Cuvntul Rezumat va fi aezat n stnga, la un spaiu de 2 rnduri.
Aceast seciune trebuie tiprit cu TNR, 11, italic. Este scris ca un singur paragraf scurt, de
100-150 de cuvinte, care rezum ideile principale ale articolului. Trebuie s fie: precis, succint, uor
de neles i informativ.
Rezumatul va cuprinde o scurt descriere a problemei cercetate, rezultatele, concluziile i
implicaiile.
3. Introducere (2-3 paragrafe)
ncepe la 2 rnduri.
79
Rezumai i comentai contribuia unor autori. Nu reproducei textul original, ci utilizai
parafrazarea. Comentai (cu curaj!) ideile autorilor (nu trebuie s v fie team ca opinia voastr nu
este corect sau valoroas; nu se ateapt nimeni s tii mai multe dect acei autori; ncurajm s
v facei auzit propria voce).
Menionai sursa conform materialului despre referine.
Cerina minim: 5 surse diferite (cri, articole n reviste de specialitate; se accept doar o
singur citare de pe internet). Un numr mai mare de surse aduce un plus de valoare.
5. Coninut
Pornind de la informaiile aflate n cadrul interviului i din documentare la bibliotec, echipa
trebuie s realizeze:
+ descrierea organizaiei (1-2 pg)
+ descrierea problemei i a cauzelor (2-3 pg)
+ prezentarea soluiilor propunerea de soluii, inclusiv analiza riscurilor implicate de fiecare
posibil soluie, alegerea celei mai bune i justificarea alegerii (4-5 pg)
+ planul de implementare care s includ etape i posibile schimbri ce pot aprea n urma
implementrii soluiei (1-2 pg)
+ n concluzie, o prezentare a lucrurilor pe care echipa le-a nvat din acest proiect (1 pg)
6. Referine (bibliografie)
Orice referin bibliografic fcut n manuscris trebuie prezentat n aceast seciune i
invers dac o lucrare nu este citat n text nu trebuie s apar n acest capitol.
De fiecare dat cnd afirmai ceva de genul studiile au demonstrat c .., trebuie s dai un
citat, o referin.
Aceast seciune este ordonat alfabetic dup numele de familie al primului autor implicat n
studiu.
Pentru fiecare autor dai numele de familie, urmat de virgul i apoi iniialele prenumelui
urmate de puncte (ex: Popescu, I.V.)
Separai autorii prin virgul.
80