MrdaPA ProiectInov

ASOCIAIA DE CERCETARE I DEZVOLTARE DIN REPUBLICA MOLDOVA
Programul pentru dezvoltarea antreprenoriatului

n sectorul tehnico-tiinific
PLANUL DE
AFACERI
al proiectului inovaional
ANGELA SOLCAN
Chiinu 2008
Planul de afaceri al proiectului inovaional
Inovaia este instrumentul specific al antreprenorilor, mijlocul cu care ei

exploateaz schimbarea ca pe o ocazie pentru diferite afaceri sau diferite servicii.
P. Drucker
A. Solcan 2
INTRODUCERE ..........................................................................................................................4
1. PLANUL DE AFACERI CONCEPT I SCOPURILE ELABORRII ..........................5
2. PROCESUL DE ELABORARE A PLANULUI DE AFACERI..........................................7
2.1. ETAPELE PROCESULUI DE ELABORARE A PLANULUI DE AFACERI ..........................................7
2.2. RELAIA STUDIU DE OPORTUNITATE STUDIU DE FEZABILITATE PLAN DE AFACERI .......11
3. CONINUTUL PLANULUI DE AFACERI .......................................................................14
4. DESCRIEREA AFACERII I OBIECTIVELE .................................................................19
4.1. PREZENTAREA AFACERII I IDEII DE AFACERI .....................................................................19
4.2. ANALIZA SWOT.................................................................................................................20
4.3. FORMULAREA SCOPULUI I OBIECTIVELOR AFACERII .........................................................24
5. PLANUL DE MARKETING.................................................................................................27
5.1. PRODUSELE SAU SERVICIILE NOI .........................................................................................27
5.2. ANALIZA PIEEI I CLIENII ................................................................................................30
5.4. EVALUAREA CONCURENILOR ............................................................................................33
5.5. STRATEGIA DE MARKETING ................................................................................................38
6. PLANUL OPERAIONAL I MANAGEMENTUL .........................................................43
6.1. PLANUL OPERAIONAL .......................................................................................................43
6.2. MANAGEMENTUL I PERSONALUL ......................................................................................44
7. EVALUAREA RISCURILOR ..............................................................................................48
7.1. IDENTIFICAREA RISCURILOR ...............................................................................................48
7.2. PRAGUL DE RENTABILITATE - METODA ANALIZEI CANTITATIVE A RISCULUI .....................50
8. PROGNOZE FINANCIARE.................................................................................................53
8.1. STRATEGIA DE FINANARE .................................................................................................53
8.2. PROGNOZE FINANCIARE ......................................................................................................56
8.2. INDICATORII FINANCIARI ....................................................................................................62
8.3. METODE DE EVALUAREA A PROIECTELOR ..........................................................................66
9. RECOMANDRI LA NTOCMIREA PLANULUI DE AFACERI.................................68
10. MODEL DE PLAN DE AFACERI INOVAIONAL.......................................................70
GLOSAR .....................................................................................................................................73
BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................................77
SURSE INTERNET ...................................................................................................................78
ANEXE ........................................................................................................................................79
1. FORMA DE PARTICIPARE LA CONCURSUL DE PROIECTE DE TRANSFER TEHNOLOGIC ..............79
2. DIRECIILE STRATEGICE ALE ACTIVITII DIN SFERA TIINEI I INOVRII PENTRU ANII 2006-
2010 ..........................................................................................................................................80
3. LISTA DIRECIILOR PRIORITARE DE CERCETARE-DEZVOLTARE PE ANII 2003-2010, FINANATE
DIN BUGETUL DE STAT ...............................................................................................................81
A. Solcan 3
INTRODUCERE
Dac nu tii unde vrei s ajungi, probabil vei ajunge altundeva.
Laurence J. Peter
Este recunoscut faptul c pentru a rspunde prompt la schimbrile rapide i a face fa

concurenei acerbe ntreprinderea trebuie s inoveze, propunnd pe pia noi produse, aplicnd
noi tehnologii i noi metode de management, utiliznd noi surse de materie prim sau apelnd
la noi piee de desfacere.
n literatura economic i tehnic exist mai multe viziuni referitor la inovaie, totui
majoritatea specialitilor definesc inovaia ca proces de transfer a progresului tehnico - tiinific
n produse i tehnologii. Conform Codului inovaional al Republicii Moldova inovarea
reprezint aplicarea rezultatului final, nou sau perfecionat, al activitii din domeniul
cercetrii tiinifice i transferului tehnologic realizat n form de cunoatere, produs, serviciu,
procese competitive, noi sau perfecionate, utilizate n activitatea practic i/sau comercializate
pe pia.
Rezultatul final al inovaiei este majorarea profitului, ridicarea competitivitii, extinderea
pieei de desfacere i obinerea unui efect economic, social, tehnic, ecologic etc.
INOVATIE = INVENTIE + IMPLEMENTARE (SAU COMERCIALIZARE)
Implementarea inovaiei presupune mari cheltuieli de timp, bani, efort. Astfel nainte de a
ncepe procesul de realizare a acesteia este necesar de a evalua nu numai aspectul tehnic, dar i
comercial al inveniei. Realizarea obiectuvul respectiv este posibil prin elaborarea planului de
afaceri care permite s determinm oportunitatea inveniei: este aceasta actual, dispune de
potenial comercial, va aduce venit acceptabil sau nu.
Lucrarea Planul de afaceri al proiectului inovaional se adreseaz inventatorilor, managerilor,
ntreprinztorilor, precum i tuturor persoanelor interesate n elaborarea planului de afaceri al
proiectului inovaional.
Scopul acesteia este de a oferi ntr-o form concis i accesibil informaii privind rolul i
importana planului de afaceri, etapele procesului de planificare, precum i coninutul i
compartimentele de baz ale unui plan de afaceri.
Lucrarea se bazeaz pe documentarea publicailor din domeniu ale autorilor din ar i de peste
hotare, studiile i rapoartele realizate i prezentate de organizaiile din rile Uniunii Europeane,
SUA, Rusia i Moldova, ct i pe propriile studii i analize ale autorului.
Apariia lucrrii Planul de afaceri al proiectului inovaional a fost posibil datorit
Programului pentru dezvoltarea antreprenoriatului n sectorul tehnico-stiintific (STEP)
lansat n 2006 de Asociaia de Cercetare i Dezvoltare din Republica Moldova (MRDA).
A. Solcan 4
1. PLANUL DE AFACERI CONCEPT I SCOPURILE ELABORRII
Marile idei au nevoie att de mecanism de aterizare, ct i de aripi

C.D. Jackson
Schimbrile vertiginoase pe plan economic, tehnologic, politic, modificrile frecvente ale
gusturilor i preferinelor consumatorilor, concurena acerb, impun ntreprinderea, indiferent
de mrime sau domeniul de activitate, s reacioneze i s se adapteze prompt la schimbri. Un
rol important n noile condiii i revine planului de afaceri care permite evaluarea situaiei
curente i determinarea aciunilor de valorificare a punctelor tari i oportunitilor, precum i de
depire a punctele slabe i minimizare a riscurilor.
Planul de afaceri este un document formal n care sunt descrise obiectivele i

scopurile ntreprinderii pe parcursul unei perioade viitoare, demonstrndu-se
n detalii modalitile de realizare a acestora.
Planul de afaceri al proiectului inovaional reprezint un document n care e descris

complexul de activiti care asigur lansarea n producere i realizarea pe pia a noilor
produse inovaionale, bazate pe rezultatele cercetrii tiinifice n scopul obinerii unui venit
sau altui rezultat util (efect).
Cu toate c muli ntreprinztori au o atitudine sceptic fa de plan, cele mai multe succese
nregistreaz afacerile care pun n aplicare procese de planificare adecvate.
Elaborarea planului de afaceri cere de la ntreprinztor timp, cunotine i resurse. Totui sunt
mai multe motive pentru care merit ca acesta s fie elaborat, deoarece:
planul ofer posibilitatea de a anticipa pe hrtie problema, nainte ca aceasta s apar n
realitate. ntreprinztorul obine rezerva de timp pentru a le preveni sau a le gestiona, astfel
diminueaz influena negativ a acestora asupra afacerii;
fr un plan bine gndit nici banca, nici investitorul nu va acorda resurse financiare, ct
de interesant i atractiv n-ar fi ideea de afaceri. i unii, i alii au nevoie de un document
formal n care s fie evaluat afacerea i perspectivele dezvoltrii acesteia;
planul de afaceri este un document informativ privind afacerea sau ideea de afaceri. Cu
mult mai mult ncredere trezete ntreprinztorul care tie ce vrea s fac i planific cum
va evalua afacerea n urmtorii 2 3 ani, dect cel care se bazeaz numai pe ziua de azi;
planul de afaceri este un instrument de gestiune i control, deoarece se stabilete nu numai
unde dorete s ajung ntreprinderea n viitor, dar i determin cum i ce msuri sunt
necesare de ntreprins pentru a ajunge n acel punct.
n ce privete scopurile elaborrii planului de afaceri acestea sunt diverse, precum i
beneficiarii acestuia, care pot fi att interni (ntreprinztorii, managerii, proprietarii afacerii), ct
i externi(creditorii , investitor ii, partenerii de afaceri).
Planul de afaceri se recomand a fi elaborat n mai multe cazuri (vezi Figura 1.1.).
A. Solcan 5
Figura 1.1.
Scopurile elaborrii planului de afaceri al proiectului inovaional
Evaluarea unei invenii Cumprarea unei

proprii invenii existente
Obinerea Atragerea
creditelor Planul de afaceri investitorilor
ncheierea Determinarea
contractelor cu strategiei de dezvoltare
partenerii
Cu regret, o bun parte din ntreprinztori i amintesc de existena planului de afaceri numai
atunci cnd solicit un credit sau doresc s atrag investiii. Fiind impui de potenialii
investitori s-i estimeze obiectivele de vnzri, veniturile i cheltuielile, ntreprinztorii
moldoveni doar atunci elaboreaz aceste planuri. Dar i n cazul dat, este foarte mare
probabilitatea ca acestea s fie puse undeva n sertar sau dulap, iar afacerea s deruleze aa cum
derula anterior.
Pentru ca planul s fie ntr-adevr util, ntreprinztorul trebuie s contientizeze c acesta nu
este un moft al finanatorului sau partenerului de afaceri, dar este important i necesar, n
primul rnd, pentru dnsul. Numai astfel planul de afaceri din nite foi inutile poate fi
transformat ntr-un instrument de analiz, sintez, comunicare i control.
Colectnd informaia i evalund n parte situaia curent referitoare la produs, pia,
concureni, personal, finane etc., ntreprinztorul nelege mai bine de unde pornete i n ce
direcie va merge afacerea n viitor. Odat ce informaia a fost analizat, aceasta se
generalizeaz n scopul constituirii unei viziuni de ansamblu a afacerii i determinrii strategiei
i obiectivelor pe viitor. Deja n procesul elaborrii planului se identific punctele tari i cele
slabe ale afacerii, oportunitile i riscurile. Fiind informat despre situaia real, ntreprinztorul
i axeaz activitatea spre valorificarea punctelor forte i oportunitilor, nlturarea punctelor
slabe i reducerea riscurilor. Iar atunci, cnd dispune de o strategie, este posibil de determinat
activitile concrete, de repartizat sarcinile i responsabilitile diferitor subdiviziuni, de stabilit
termenul pentru a urmri implementarea i de monitorizat dac ce s-a propus a fost realizat.
A. Solcan 6
2. PROCESUL DE ELABORARE A PLANULUI DE AFACERI

"Toate lucrurile sunt create de dou ori. Exist o creaie iniial
de ordin mental i o a doua creaie n plan fizic.
Stephen R. Covey
2.1. Etapele procesului de elaborare a planului de afaceri
Procesul de elaborare a planului de afaceri include dou etape distincte: cea de pregtire i cea
de ntocmire nemijlocit a planului.
Etapa pregtitoare include :
- desemnarea responsabililor pentru elaborarea planului de afaceri;
- colectarea i prelucrarea informaiei,
- determinarea tipului planului de afaceri,
- stabilirea structurii planului.
n ce privete etapa de ntocmire nemijlocit a planului de afaceri, acesta se refer la culegerea
textului nemijlocit la calculator i redactarea planului.
DESEMNAREA RESPONSABILILOR PENTRU ELABORAREA PLANULUI DE AFACERI
O abordare general referitor la faptul cine este responsabil pentru elaborarea planului de
afaceri al proiectului inovaional nu exist. Totui reieind din faptul, c n majoritate cazurilor,
n proiectele inovaionale sunt implicai: inventatorii autorii inveniei, investitorii i
managerii-consultani, responsabilitatea pentru elaborarea acestui poate fi luat de fiecare n
parte sau repartizat ntre acetia.
Figura 2.1.
Beneficiarii planului de afaceri al proiectului inovaional
Inventatorii -
autorii
inveniei
PLANUL
DE
AFACERI
Investitorii Managerii -
consultani
A. Solcan 7
Prima variant prevede, c planul de afaceri este elaborat de autorul sau autorii inveniei.
Totui, este necesar de inut cont de faptul, c inventatorii (personalul de cercetare) nu dispun
nici de cunotine i deprinderi n afaceri, nici de experien n realizarea proiectelor
inovaionale. Numai n cazul, crerii unor afaceri academice (academic spin - offs), personalul
de cercetare poate s combine activitile tiinifice cu cele antreprenoriale.
Academic spin-offs reprezint ntreprinderi create pe lng universiti i institute de cercetare, care
au drept scop valorificarea oportunitilor economice de natur tiinific prin implicarea
nemijlocit a personalului didactic i de cercetare n exploatarea comercial a rezultatelor
cerctorilor proprii.
O alt abordare este adresarea pentru ntocmirea planului de afaceri la manageri-consultani. Cu

toate c au o idee general privind aspectul tehnic al inveniei, acetia dispun de cunotine i
experien n organizarea i funcionarea unei afaceri. n Republica Moldova, n calitate de
manager-consultat pot aprea specialitii de la Agenia de Inovare i Transfer Tehnologic
(AITT), incubatoarele inovaional i centrele tehnologice. De oarece personalul acestor instituii
provin, de regul, din acelai mediu academic ca i autorii invenii, exist mai mari anse de
colaborare i nelegere.
A treia posibil variant este elaborarea planului de afaceri de ctre investitor (partenerul de
afaceri). Acesta realizeaz diagnoza tehnic, comercial i financiar a proiectului inovaional,
pentru a determina eficiena investiiei.
COLECTAREA INFORMAIEI
Valoarea planului este determinat, n mare msur, de calitatea informaiei incluse n el i
fundamentarea propunerilor pe care se bazeaz autorii planului. De aceea una din cele mai
dificile i importante etape ale procesului de elaborare a planului de afaceri este considerat
colectarea informaiei, crei i revine cca. 60 80 % din timpul necesar elaborrii planului de
afaceri. La etapa respectiv se colecteaz, sistematizeaz i prelucreaz informaia care va fi
inclus n plan. Persoana care elaboreaz planul are nevoie de timp i insisten pentru a gsi
informaia complet, veridic i actual. n caz contract, informaia iniial eronat va contribui
la apariia unor concluzii greite.
Pentru elaborarea planului de afaceri se folosesc att sursele de date interne, ct i cele externe
de informaie.
A. Solcan 8
Tabelul 2.1.
Exemple de surse de informare care pot fi utilizate pentru elaborarea planului de afaceri
privind producerea panourilor solare
Surse interne Surse externe
Bilanul contabil Anuare i buletine Legea Republicii Moldova cu
Raportul privind statistice privire la energia regenerabil,
rezultatele financiare Programe de stat nr. 160 din 12.07.2007
Raportul privind fluxul Publicaii Legi i alte acte HG cu privire la Strategia
capitalului propriu oficiale normative energetic a Republici Moldova
Raportul privind fluxul pn n 2020, nr. 958 din
mijloacelor bneti 21.08.2007
Informaia privind Informaii din sfera ziarul Eco, "Logos press",
capacitatea de producie general a afacerilor: "Makler", Business Class etc.
Informaia privind
potenialul tehnic Ghiduri i cataloage: "Varo Inform", "Kompass
Informaia privind Moldova", Pagini de aur -
resursele umane informaii despre domeniile de
Situaia vnzrilor activitate a potenialilor parteneri
sau concureni (denumirea
Periodic ntreprinderii, adresa, statutul
i cri juridic, numrul angajailor,
numele directorului).
Publicaii specializate Todos P., Sobor I., Ungureanu
D... Energie regenerabil: Studiu
de fezabilitate, Chiinu,
MECDT, PNUD Moldova, 2002
Reviste specializate Intelectus, Bursa Inveniilor,
etc.
Site-uri specializate: www.agepi.md, www.mrda.md
www.panourisolare.org
www.solarhome.ru
Internet www.energyplus.utm.md
www.energie-verde.ro
http://reenergy.by
Studii privind piaa Cercetri de pia realizate de
Date unor produse companii specializate sau de
comerciale nsui autorii planului
Experii i persoane experimentate din domeniu;
Competitorii;
Organizaii de afaceri;
Alte surse Furnizorii;
Potenialii clieni;
Conferine referitoare la domeniul inveniei vizate;
Investitorii, bancherii, organizaiile de dezvoltare economic
A. Solcan 9
STABILIREA STRUCTURII PLANULUI

Dei nu exist o structur absolut unic a planului de afaceri, este important ca acesta s fie
organizat pe compartimente separate i bine definite, fiecare punnd n discuie un anumit gen
de informaie i analize. Informaia despre ntreprindere este inclus n compartimentul
Descrierea ntreprinderii, informaia privind managementul i personalul implicat n
realizarea proiectului se prezint n compartimentul Managementul i personalul, iar cea
referitoare la resursele financiare necesare pentru realizarea planului, utilizarea i recuperarea
acestora n Planul financiar.
Posibile structuri ale planului de afaceri sunt prezentate n tabelul 2.2. n Anexa 1 este prezentat
un model de plan de afaceri inovaional.
Tabelul 2.2.
Modele de structur a planului de afaceri
Modelul 1 Modelul 2 Modelul 3
Rezumat Sumar Foaie de sintez
1. Strategia de dezvoltare a 1. Descrierea proiectului 1. Descrierea afacerii i
ntreprinderii 2. Caracteristica produsului nou obiectivele
2. Analiza de marketing i 3. Piaa de desfacere a 2. Produsul
strategia de marketing produsului 3. Planul de marketing
3. Producerea 4. Planul de marketing 4. Concurena
4. Conducerea i procesul de 5. Planul de producie 5. Amplasarea
luare a deciziilor 6. Planul organizaional 6. Managementul i
5. Finanele 7. Aspectele juridice personalul
6. Factorii de risc 8. Riscurile economice i 7. Planul operaional
Anexe asigurarea 8. Evaluarea riscurilor
9. Strategia de finanare 9. Planul financiar
10. Prognoze financiar Anexe
Documente de justificare
DETERMINAREA TIPULUI PLANULUI DE AFACERI

n procesul ntocmirii planului de afaceri este necesar de a determina tipul acestuia. n practic
exist 3 tipuri de plan de afaceri:
Plan de afaceri sumar conine informaii de baz privind afacerea, fiind expuse n 10
20 pagini. De regul, se ntocmete atunci cnd se determin fezabilitatea noului produs
sau serviciu.
Plan de afaceri complet e compus din 20 50 pagini, include o descrie detaliat a
afacerii sau ideii de afaceri.
Plan de afaceri detaliat are un volum mai mare de 50 pagini, constituie un plan
desfurat, unde n detalii se expuse sarcinile fiecrei subdiviziuni.
Ce tip de plan de afaceri va fi ales, n mare msur, depinde de scopul elaborrii planului,
complexitatea afacerii, precum i utilizatorii acestuia. Astfel, dac utilizatorul este o banc sau
A. Solcan 10
o Agenie de Stat este binevenit de cunoscut cerinele naintate de acestea privind volumul i
coninutul planului, n caz contrar, putem consuma mult timp, depune un mare efort, iar planul
prezentat nu corespunde cerinelor naintate.
Este important de reinut c tendina actual este de a se produce planuri de afaceri mai scurte,
concise, cu un impact mare asupra cititorului. n cazul planurilor de afaceri interesante,
investitorii vor face propriile lor investigaii, vor solicita detaliile de care au nevoie.1
2.2. Relaia studiu de oportunitate studiu de fezabilitate plan de afaceri
n cazul unei inovaii, nainte de a elabora planul de afaceri, se recomand de a realiza un studiu
de oportunitate urmat de studiul de fezabilitate. Aceste fiind elaborate consecutiv prin analiza
mai profund a domeniilor de baz, adugnd la ceea ce a fost determinat n etapa precedent
informaii noi, detaliate i complete. Studiul de oportunitate i cel de fezabilitate ajut la luarea
decizii referitor la faptul dac merit de investit mai mult timp i resurse pentru un studiu mai
complet de fezabilitate i/sau plan de afaceri.
Figura 2.2.
Relaiile dintre principalele instrumente n pregtirea i proiectarea unei afaceri
STUDIU STUDIU PLANUL

de oportunitate de fezabilitate DE AFACERI
Se studiaz dac Se determin viabilitatea Se determin obiectivele i

exist necesitatea oportunitii de afaceri. Se strategia de realizare
i/sau cererea studiaz dac va atinge proiectul inovaional. Se
potenial la invenie invenia (produsul nou) evalueaz resursele
(produsul/ serviciul obiectivele financiare. necesare. Demonstrndu-
nou) i dac Dac merit s fie se c acesta este profitabil
satisfacerea acesteia continuate eforturile de i merit s fie realizat.
poate n viitor genera analiz i valorificare a
profit. acesteia.
Dac echipa ajunge la concluzia c invenia are potenial comercial i va aduce un venit
acceptabil, atunci urmeaz cealalt etap. n caz c exist obstacole eseniale: investiii
1
Porojan D., Bia C. Planul de afaceri: concepte, metode, tehnici, proceduri, Bucureti, Editura IRECSON;
2002, p.35
A. Solcan 11
considerabile, concurena puternic, cererea mic, lipsa personalului necesar etc., atunci ideea
merit s fie abandonat. n Figura 2.2. se prezint relaiile dintre studiu de oportunitate,
fezabilitate i plan de afaceri.
Studiul de oportunitate, se structureaz n trei pri precizarea ideii i obiectivelor de
analizat, descrierea principalelor elemente avute n vedere, care vor forma coninutul viitorului
proiect i formularea de concluzii i recomandri cu caracter antreprenorial, investiional i
managerial pentru viitorul apropiat. 2
Dac studiul de oportunitate ne ofer un rezultat pozitiv, atunci se trece la studiu de fezabilitate,
care presupune efectuarea unei analize complexe a oportunitilor economice din punct de
vedere al viabilitii acestora.
Oportunitatea economic reprezint o necesitate i/sau cerere potenial de un produs sau

serviciu ntr-un anumit context, a crei satisfacere printr-un proces economic poate n viitor
genera profit.
n urma studiului de fezabilitate se identific punctele tari i cele slabe, oportunitile i
riscurile care ar putea aprea n procesul realizrii ideii de afaceri. n special, studiul de
fezabilitate include: fezabilitatea pieei, fezabilitatea tehnic, fezabiliatea organizaional i
fezabilitatea financiar.
Figura 2.3.
Compartimentele de baz ale unui studiu de fezabilitatea i a unui plan de afaceri
Studiu de fezabilitate Planul de afaceri
1. Descrierea produsului i Sumar

serviciului 1. Descrierea afacerii
2. Studiu de pia 2. Descrierea produsului i
- tendine i oportuniti serviciului
- piaa int 3. Piaa i strategia de marketing
- segment de pia potenial 4. Managementul i personalul
3. Operaiunile i managementul 5. Planul operaional
4. Riscuri i oportuniti 6. Evaluarea riscurilor
importante 7. Planul financiar
5. Planul financiar 8. Planul de implementare
6. Recomandri Anexe
- Lista echipamentului
- .................................
- ..................................
Analiza fezabilitii ofer informaii pentru elaborarea planului de afaceri. De exemplu, pentru
a determina daca un proiect este fezabil sau nu, se studiaz piaa. Aceste date reprezint bazele
2
Nicolescu Ov. Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii: concepte, metode, aplicaii, studii de caz,
Bucureti, editura Economic, 2001, p. 206
A. Solcan 12
compartimentului Piaa i strategia de marketing al viitorului plan de afaceri. De oarece

realizarea unui studiu de fezabilitate necesit cunotine tehnice i economice este util ca la
elaborarea lui s participe diferii specialiti: ingineri proiectani; constructori; tehnologi;
economiti; contabili etc.
Cu toate c au multe elemente comune studiul de fezabilitate nu este un plan de afaceri. Un

plan de afaceri este rezultatul unui studiu de fezabilitate pozitiv, stabilind mai departe
strategiile ce trebuie aplicate pentru a transforma ideea in realitate.
A. Solcan 13
3. CONINUTUL PLANULUI DE AFACERI
"O idee, orict de valoroas, nu face doi bani dac nu o pui in practic.
Thomas Edison
Dei nu exist o structur absolut unic a planului de afaceri, majoritatea specialitilor

recomand ca acesta s conin:
Pagina de titlu;
Pagina de cuprins;
Sumarul;
Textul de baz;
Anexe.
PAGINA DE TITLU
Pagina de titlu servete drept copert pentru planul de afaceri i conine informaii privind
denumirea complect a ntreprinderii, scopul ntocmirii planului de afacerii i perioada pentru
care a fost ntocmit, adresa juridic, numrul de telefon, fax, e-mail; numele i prenumele
directorului, semntura lui, data (luna, anul) ntocmirii planului de afaceri.
PLAN DE AFACERI
al proiectului inovaional privind
privind realizarea i comercializarea panourilor solare
pentru perioada 2008 2013
Confidenial
Director Vrlan Dan Constantin

Adresa - mun. Chiinu , str. Bnulescu Bodoni 40,
Tel. 24 51 11,
Fax 24 55 55,
e-mail: ansoltravel@hotmail.com
Internet: www.ansoltravel.md
Chiinu,
Noiembrie 2008
Modelul 3.1. Pagin de titlu
A. Solcan 14
n caz c planul de afaceri a fost ntocmit de experii externi este necesar de indicat numele
experilor sau denumirea organizaiei de consultan ce l-a elaborat.
Se recomand pe pagina de titlu s fie inclus o trimitere privind confidenialitatea informaiei
prezentate.
Exemplu: Planul conine informaii confideniale, care nu pot fi reproduse, distribuite sau
utilizate fr consimmntul conducerii ntreprinderii sau o formulare mai contemporan
Copyright i confidenial. n memorandumul privind confidenialitatea poate fi specificat c se
interzice multiplicarea planului i a unor compartimente din acesta sau transmiterea terelor fr
acordul autorilor planului. De asemenea, poate s conin cerina privind ntoarcerea planului
de afaceri, dac acesta nu prezint interes pentru parteneri.
PAGINA DE CUPRINS
Cuprinsul include compartimentele de baz ale planului de afaceri cu indicarea paginilor la care
se afl acestea pentru a uura gsirea informaiei necesare de ctre persoana cointeresat.
Sumarul 3
1. Descrierea afacerii i obiectivele 4
2. Produsul 6
3. Planul de marketing 7
4. Concurena 10
5. Managementul i personalul 12
6. Planul operaional 14
7. Evaluarea riscurilor 15
8. Planul financiar 15
Anexe 19
Modelul 3.2. Pagin de Cuprins
SUMARUL
Sumarul mai este denumit i Foaia de sintez sau Rezumat. n acest compartiment sunt
abordate poziiile de baz ale planului de afaceri reprezentnd practic un micro plan de
afaceri. Important e ca Sumarul s fie scris n aa fel, ca potenialul investitor nu numai s
continuie citirea planului n ntregime, dar i s doreasc s se ntlneasc cu cel ce a prezentat
A. Solcan 15
proiectul. Sumarul este, de regul, scris dup elaborarea celorlalte compartimente ale planului i
conine de la 1 pn la 4 pagini de text. El include informaii de baz privind idea de afaceri sau
afacerea, reflectnd esena planului i scopul elaborrii acestuia
Sumarul conine i o scurt caracteristic a ntreprinderii, a produselor fabricate sau a serviciilor
prestate, date cu privire la potenialul pieei, la volumul produciei realizate sau a serviciilor
prestate., informaia despre existena unui personal calificat.
Pentru investitorul sau creditorul potenial este important s cunoasc care este suma necesar
pentru realizarea planului, pentru ce se va fi utilizat, care vor fi rezultatele economico-
financiare ateptate n cazul realizrii proiectului, care va fi venitul lui.
Modelul 3.3. Sumarul
Sumar
Scopul elaborrii planului de afaceri este evaluarea ideii de afaceri privind realizarea i comercializarea panourilor
solare.....
Autorii proiectului propun un nou tip de sisteme solare care pot fi folosite de primvara pn toamna trziu i care
asigur ntre 60% i 100% din consumul zilnic de ap cald menajer. Sistemul propus este unul din cele mai
simple i mai economice sisteme de nclzire a apei calde menajere, fiind n acelai timp foarte fiabile (minim 20
ani durat de via)..............................................................................................................................
Piaa instalailor de producere a energiei solare este l
Proiectul va fi realizat n colaborarea cu partenerul de afaceri ntreprinderea .................................................
ntreprinderea se va ocupa cu ..............................................................................................................................
Nemijlocit pentru realizarea proiectului la etapa iniial vor fi implicate 20 de persoane, n urmtorii 2 ani se
planific crearea a 10 noi locuri de munc.
...............................................................................................................................................................................
Suma total a proiectului constituie 450 mii lei, din care 150 mii lei constituie contribuia partenerului de afaceri, iar
300 mii lei creditul bancar de la banca XXXXX... Resursele financiare vor fi utilizate pentru ..........................
Ca urmare a realizrii proiectului, n primul an de activitatea va fi obinut un venit de XXXX lei, n al doilea an de
activitatea mrimea acestuia va crete cu 10 %, iar la finele perioadei de planificare, n 2013 va constitui XXXX
lei................................................................................................................................................................
................................................................................
TEXTUL DE BAZ
Textul de baz conine informaia de baz privind afacerea, reflectnd ideea de afaceri i
prezentnd o informaie complex i coerent referitor la:
Cine a elaborat planul de afaceri?
Ce-i propun autorii proiectului s realizeze?
Pentru cine?
Cum?
De ce resurse au nevoie (tehnice, materiale, umane, informaionale i financiare)?
Care vor fi rezultatele i care este termenul de realizare?
A. Solcan 16
Tabelul 3.1.
Coninutul compartimentelor de baz ale planului de afaceri
Denumirea
Coninutul compartimentului Scopul
compartimentului
Descrierea afacerii Scurt istoric, statul juridic, Prezentarea afacerii, realizrii,
proprietarii, domeniul de activitate argumentarea faptului c exist
factorii de succes care-i vor
permite companiei s realizeze
ce i-a propus
Produsul Prezentarea produsului i a Evaluarea beneficilor ce le va
caracteristicilor acestuia, nivelul de obine consumatorul de la
protejare a noului produs de brevet, utilizarea produsului respectiv
prognoza volumului de producie
Planul de marketing Situaia curent i tendinele existente Studierea pieei. Planificarea
pe pia. Clienii poteniali. Politicile activitilor comerciale, elabo-
de stabilire a preului; distribuirea i rarea strategiei de pia
promovarea noului produs.
Concurena Informaia privind concurenii i Analiza comparativ a
produsele acestora concurenilor: punctele tari i
punctele slabe ale acestora.
Msurile ntreprinse pentru
obinerea avantajului concu-
renial
Planul operaional Descrierea procesului de producie. Asigurarea realizrii
Asigurarea cu materie prim i activitilor de producie i
materiale, echipament, etc. Planul de controlul acestora
realizare cu repartizarea cheltuielilor
de timp i a resurselor
Managementul i Necesarul de personal, nivelul de Evaluarea situaiei privind fora
personalul calificare, modalitile de remunerare de munc disponibil i/sau
necesar
Evaluarea riscurilor Tipurile de risc, cauzele apariiei, Elaborarea mecanismului de
pierderile posibile diminuare sau evitare a
riscurilor, stabilirea formelor de
asigurare
Planul financiar Prognoza privind rezultatele Analiza activitii financiare.
financiare. Prognoza privind fluxul Determinarea eficienei
mijloacelor bneti. Prognoza proiectului
bilanului. Calculul indicatorilor i
analiza acestora: termenul de
recuperare, pragul de rentabilitate,
rambursarea creditului etc.
ANEXE
n Anexe se prezint documente i materiale care asigur suportul informaional al planului
de afaceri, de exemplu:
Copia certificatului de nregistrare a ntreprinderii;
A. Solcan 17
Scrisori de recomandare sau de garantare;

Copiile brevetelor de invenii;
Pliante (brouri) ce descriu produsul;
Rezumatul testrii produselor;
Curriculum Vitae;
Rapoartele financiare pe anii precedeni.
Structura prezentat este o structur relativ complex, atunci cnd se elaboreaz un plan de
afaceri, persoana care elaboreaz ine cont de specificul afacerii, destinaia planului, astfel nu
ntotdeauna toate compartimentele menionate sunt necesare s fie prezente.
A. Solcan 18
4. DESCRIEREA AFACERII I OBIECTIVELE

Pentru adaptarea la schimbri capacitatea de a privi
cu civa pai nainte, joac un rol esenial
A. Toffler
4.1. Prezentarea afacerii i ideii de afaceri
Scopul compartimentului dat al planului de afaceri este prezentarea afacerii i ideii care va fi
implementat, precum i descrierea factorilor de succes. Acest compartiment se mai numete
Descrierea afacerii i obiectivele sau Afacerea. Este un compartiment foarte important, n
special, cnd planul de afaceri este elaborat n scopul atragerii investiiilor sau obinerii
creditelor. nainte de a ncepe finanarea investitorul va dori s cunoasc cui o va acorda, de
aceea este important de a prezenta informaia cu privire la:
denumirea oficial a afacerii;
data i numrul nregistrrii (codul unic de identificare - INDO);
statutul juridic, mrimea capitalului social i fondatorii, informaia privind fondatorii i cota
fiecrui fondator poate fi prezentat n tabelul 4.1.
Tabelul 4.1.
Informaia privind capitalul social i fondatorii ntreprinderii
Cota n capitalul social,
Fondatorii Capitalul social, lei
%
1.
2.
3.
N.
Total
existena licenelor i autorizailor necesare pentru desfurarea activitii;

misiunea i obiectivele ntreprinderii;
domeniul de activitate al ntreprinderii i/sau cel care l va practica;
nevoile pe care le satisface sau care le va satisface ntreprinderea sau noul produs;
rezultatele perioadei precedente;
regimul de lucru (zilele i orele de lucru).
A. Solcan 19
n cazul unui proiect inovaional, de oarece accentul se pune pe o inovaie, este important de
specificat care vor fi formele de manifestare a inovaiei:
Inovarea de produs;
Inovarea de proces.
Inovarea de produs - se refer la apariia unui produs care combin sub o form nou
atributele sale cunoscute sau care introduce noi atribute care anterior nu erau valabile.
Gradul de noutate al noului produs este direct legat de diferena dintre caracteristicile noi i
cele anterioare ale acestuia.
Inovarea de proces - reprezint perfecionarea, modernizarea metodelor de obinere a

produsului cu scopul de a genera o cretere a eficienei economice (n general, prin diminuarea
semnificativ a costului de fabricaie).
4.2. Analiza SWOT

Pentru efectuarea unei evaluri continue i detaliate al ntreprinderii (ideii de afaceri) n practic
frecvent se aplic analiza SWOT.
SWOT are originea de la primele litere ale cuvintelor englezeti: Strengths - puncte forte,
Weaknesses - puncte slabe, Opportunities - oportuniti, Threats ameninri. Punctele
forte i punctele slabe reflect mediul intern al ntreprinderii, iar oportunitile i ameninrile
evalueaz mediul extern i impactul acestuia asupra ntreprinderii.
Analiza mediului extern ncepe cu identificarea i evaluarea factorilor din afara organizaiei
care n viitor pot influena asupra ntreprinderii i nu pot fi controlai de ctre managerii. Aceti
factori pot fi de natur politic, legislativ, economic, cultural, psiho-sociologic, ecologic,
demografic, tehnic etc.
Factorii economici includ elementele de natur economic care influeneaz direct asupra
activitii ntreprinderii, de exemplu: situaia pe piaa intern i cea internaional, rata inflaiei,
coeficientul riscului de ar, atractivitatea investiional a rii, puterea de cumprare a
populaiei, nivelul de dezvoltarea a sistemul bancar, rata dobnzii bancare, fluctuaia cursului
de schimb, etc.
Factorii tehnici i tehnologici caracterizeaz nivelul tehnic al utilajelor i al tehnologiilor
existente pe pia, numrul brevetelor nregistrate etc.
Factorii demografici includ: numrul i structura populaiei (vrst, sex, ocupaie, studii,
calificare etc.), rata natalitii i mortalitii, numrul populaiei economic active, numrul
omerilor, durata de via, numrul persoanelor imigrate etc.
Factorii socio-culturali cuprinde factorii de natur socio-cultural din mediul extern
tradiiile, valorile culturale, mentalitatea, studiile populaiei etc.
A. Solcan 20
Figura 4.1.
Analiza SWOT
S: W:
Puncte tari - Atribute interne Puncte slabe
ajut la atingerea mpiedic atingerea
obiectivului obiectivului
SWOT
O: T:
Oportunitile Ameninrile
Atribute externe
ajut la atingerea mpiedic la atingerea
obiectivului obiectivului
Factorii naturali (ecologici) resursele naturale, apa, soiul, condiiile climaterice, vegetaia,
fauna, gradul de poluare etc.
Factorii politico-legislativi includ politicile statului, precum i reglementrile juridice care
influeneaz asupra ntreprinderii (legi, hotrri ale Guvernului, decizii ale ministerelor sau
administraiei publice locale).
Figura 4.2.
Factorii mediului extern care acioneaz asupra afacerii
Factorii
economici
Factorii Factorii
politico - socio-culturali
legislativi
Mediul
extern
Factorii Factorii
naturali tehnici
Factorii
demografici
A. Solcan 21
Surse pentru determinarea factorilor mediului extern pot servi actele legislative, presa
periodic, crile i manualele, cataloagele, rapoartele ntreprinderilor concurente etc. De
exemplu, surse de informaie pentru determinarea factorilor economici pot fi analizele
economice din presa periodic, datele publicate n Buletinele i Anuarele statistice, pagina web
al Biroului Naional de Statistica www.statistica.md etc.
Din multitudinea de factorii ai mediului extern este necesar de determinat acei care pot crea real
pentru ntreprindere oportuniti sau pericole. Model de analiz a factorilor extern este prezentat
n tabelul 4.2.
Tabelul 4.2.
Model de analiz a oportunitilor i pericolelor ntreprinderii
Aprecierea
Factorii mediului intern Influena asupra afacerii
influenii
Politico-legislativi Introducerea cotei 0 la impozitul pe venit Oportunitate
Mrirea nivelului salariului minim Pericol
Economici Creterea rapid a pieei Oportunitate
Dezvoltarea infrastructurii locale Oportunitate
Apariia unor noi concureni Pericol
Creterea costurilor la resursele energetice Pericol
Creterea ratei dobnzii bancare Pericol
Sociali Schimbarea nevoilor i preferinelor consumatorilor Oportunitate
Reducerea veniturilor populaiei Pericol
Tehnologici Apariia unor noi tehnologii Oportunitate
Demografici Existena forei de munc calificate pe plan local Oportunitate
Rata sczut a natalitii Pericol
Spre deosebire de factorii mediului extern, factorii mediului intern sunt acei asupra crora
ntreprinderea are o influen determinant.
Toi factorii mediului intern convenional pot fi divizai n dou grupe:
- puncte tari - se refer la calitile pe care le are ntreprinderea i care pot contribui la
succesul afacerii.
- puncte slabe caracterizeaz acele componente ale mediului intern ce genereaz
dezavantaje competiionale.
Se recomand de a ncepe analiza n baza informaiei din drile de seam contabile i statistice,
deoarece indicatorii cantitativi ajut la determinarea punctelor tari i slabe ale ntreprinderii. De
exemplu, afirmaia c "salariile la ntreprindere sunt nalte", va aprea credibil numai n cazul
cnd se confirm cu indicatorii cantitativi, de exemplu " la ntreprindere salariile sunt nalte i
constituie n mediu 3500 lei, iar pe republic salariu mediu lunar al unui angajat din industria
prelucrtoare constituie 2685 lei".
De asemenea, pentru o analiz eficient se recomand de a compara cu indicatorii din anii
precedeni, cu rezultatele obinute de ntreprinderile concurente, cu standardele proprii, etc.
astfel se poate obine o imagine real despre punctele tari i cele slabe ale ntreprinderii.
A. Solcan 22
Este important ca analiza dat s se efectueze separat pe fiecare funcie a ntreprinderii

(cercetare-dezvoltare, finane, marketing, producie, personal) cu sintetizarea lor ulterioar.
Aceasta va permite efectuarea analizei SWOT pe fiecare domeniu, ct i pe ntreprindere n
general, oferind o imagine real asupra situaiei (tabelul 4.3).
Tabelul 4.3.
Model de analiz a factorilor mediului intern
Factorii mediului intern Influena factorilor Aprecierea
Producie Uzura fizic i moral a echipamentului existent Punct slab
Licen proprie de fabricare Punct tare
Cercetare - dezvoltare Existena unei invenii brevetate Punct tare
Financiari Control financiar riguros Punct tare
Insuficiena resurselor financiare Punct slab
Comerciale Existena unor clieni fideli Punct tare
Preuri reduse Punct tare
Servicii post vnzare Punct tare
Promovarea slab a produselor Punct slab
Personalul Experien n domeniul Punct tare
Personal calificat Punct tare
Salarii motivante Punct tare
n baza informaiei obinute n urma analizei punctelor tari i punctelor slabe, oportunitilor i
ameninrilor se elaboreaz matricea SWOT, n care pe axa orizontal sunt nscrise Punctele
tari i cele Slabe ale ntreprinderii, iar pe axa vertical Oportunitile i Ameninrile (figura
4.3.).
Combinarea acestor factori poate genera cteva strategii. Poziia cea mai favorabil pentru
ntreprindere reprezint cadranul I - SO, n cazul dat, se recomand aplicarea strategiei de
cretere, prin concentrarea pe un segment de pia, o ni sau un produs.
Dac ntreprinderea se plaseaz n cadranul II - ST poate fi aplicat strategia de diversificare,
prin adugarea la produsele cunoscute a unor noi produse sau servicii. n cazul plasrii n
cadranul III-WO ntreprinderea poate aplica strategia de depire a slbiciunilor proprii.
Pentru aceasta se recomand fuzionarea cu alte ntreprinderi, reorientarea sau atragerea
investiiilor.
A. Solcan 23
Figura 4.3
Matricea SWOT
Oportuniti Ameninri
SO ST
Puncte tari
I II
WO WT
Puncte slabe
III IV
Cadranul III - WT caracterizeaz cea mai dificil situaie a ntreprinderii, cnd predomin
pericole, i exist multe puncte slabe n activitatea ntreprinderii. Pentru a schimba situaia se
recomand aplicarea strategiei de restrngere, care poate fi implementat prin reducerea
investiiilor i a personalului, reducerea cheltuielilor pentru publicitate, a salariilor, efectuarea
unui control strict, stoparea fabricrii unor produse, vnzarea unor active sau chiar lichidarea
ntreprinderii.
Specialitii n domeniul managementului strategic recomand ca analiza SWOT s fie efectuat
cu regularitate pentru a servi punct de plecare n stabilirea strategiilor viitoare i definirea
obiectivelor ntreprinderii.
4.3. Formularea scopului i obiectivelor afacerii

Analiza mediului intern i a celui extern al ntreprinderii i determinarea strategiei permite
definirea misiunii i formularea obiectivelor ntreprinderii.
Misiunea reprezint viziunea ntreprinderii despre ea nsi. Astfel P. Drucker observ c o
afacere nu este definit prin numele ei, statutul su sau produsele fabricate, ea este definit prin
misiunea ei declarat, rspunznd la ntrebarea Ce este afacerea noastr? Numai definirea clar a
misiunii i scopului afacerii face posibil elaborarea unor obiective clare i realiste.3
n opinia specialistului american n domeniul managementului strategic Derek F. Abell n
procesul determinrii misiunii trebuie s se ia n consideraie 3 factori de baz:
1. Necesitile consumatorilor sau ce trebuie de produs,
2. Consumatorii sau pentru cine va produce ntreprinderea,
3
Drucker P. Management:Tasks, Responsibilities, Practices, Harper & Row, Publ., USA, p.75 -79
A. Solcan 24
3. Tehnologia folosit sau cum sunt realizate necesitile consumatorilor. 4

Misiunea poate conine i informaie privind aria geografic a ntreprinderii, valorile acesteia,
preocuprile pentru imaginea public etc.
Cu toate c este rspndit opinia privind creia misiunea sau scopul afacerii este obinerea
unor profituri ct mai mari, muli experi din domeniul managementului consider c aceast
afirmaie nu este n tocmai corect. Obinerea unui profit poate constituie motivul desfurrii
activaii i rezultatul acesteia. Exemple de misiuni a unor ntreprinderi ce se ocup cu
producerea i comercializarea instalaiilor de producere a energiei solare sunt prezentate n
Caseta 4.1.
Modelul 4.1.
Exemple de misiuni
Misiunea SC SEE SRL este s reducem consumul de energie clasic, att n cadrul instituiilor
publice ct i la cele private, prin utilizarea tehnologiilor moderne i a echipamentelor performante care
produc energie neconvenional, tot timpul anului, cu titlu gratuit.
http://www.energie-solara.com/
Weiss Solar ofer clienilor i partenerilor si posibilitatea de a beneficia de cele mai inovative soluii
de nclzire i de producere a energiei folosind surse neconvenionale. Soluiile oferite de Weiss Solar
funcioneaz pe baza simplitii legilor naturii, iar serviciile profesioniste oferite de echipa Weiss Solar
asigura satisfacerea durabil a nevoilor specifice ale fiecrui client n parte.
http://weiss-solar.com/index.php
Scopul principal al firmei Carpat Energy este schimbarea percepiei publicului n legtura cu energia
verde, oferind o alternativ celor care doresc s nu mai depind de scumpirea gazelor, crbunilor,
ieiului, electricitii, sau celor care doresc s convieuiasc n armonie cu mediul nconjurtor.
www.carpatenergy.ro
Misiunea companiei Q solar este s livreze produse radical noi ce fac energia solara o alternativ
economic surselor clasice de energie. Noi credem c performana economic a unui produs determin
viitorul su.
http://www.q-solar.com/ro/about/index.php
Urmtorul pas constituie formularea obiectivelor, acestea reprezint rezultatele pe care i le propune s
le ating ntreprinderea.
Pentru ca obiectivele s aib valoare practic se recomand la formularea acestora de utilizat modelul
SMART, care prevede ca acestea s fie:
S (Specific) specifice;
M (Measurable) - msurabile, pentru a ti dac obiectivele au fost atinse;
A (Achievable) - realizabile, reieind din condiiile mediului extern i posibilitile ntreprinderii;
R (Realistic) realiste;
4
Thompson A., Strickland III A. Strategic Management, Concepts and Cases, IRWIN, Chicago, 1996, p.24
A. Solcan 25
T (Timed) - orientate n timp, indicndu-se termenul cnd acestea vor fi atinse.

La formularea obiectivelor se recomand utilizarea urmtorului model De obinut rezultatul X, n
corespundere cu standardul Y, n perioada Z, de exemplu De mrit volumul de producie cu 10
procente n anul 2010 sau De lansat n cursul anului viitor un produs nou etc.
De obicei, n planul de afaceri sunt formulate un grup de obiective cca. 5 6, reieind din domeniile
prioritare(tabelul 4.4.) , acestea fiind divizate n obiective pe termen scurt (pn la 1 an), obiective pe
termen mediu (2 3 ani) i obiective pe termen lung (peste 3 ani).
Tabelul 4.4.
Domeniile prioritare n care pot fi ncadrate obiectivele ntreprinderii
(dup P. Drucker)
Domeniul Exemplu de formulare
Rentabilitate Creterea ratei rentabilitii cu dou puncte procentuale pe an,
n urmtorii 5 ani.
Poziia pe pia Creterea cu 20% a cotei de pia absolute, n urmtorii ani.
Cercetare-dezvoltare Lansarea a cel puin dou produse pe an.
Resurse financiare Atingerea unei rate a autonomiei financiare de 80 % n
urmtorii trei ani.
Resurse umane Cuprinderea a cel puin 3 % din personal n perfecionarea
continu.
Productivitate Producerea a 10 uniti de om-or.
Servicii oferite clienilor Extinderea cu ase luni a serviciului gratuit oferit clienilor.
Responsabilitatea social Implicarea n problemele comunitii prin finanarea unor
proiecte de asisten social pentru copii.
Sursa: Petcu M. Analiza economico-financiar a ntreprinderii, Bucureti, Ed. Economic,2003, p. 48
- 49
n prezent majoritatea specialitilor sunt de opinia scopul i obiectivele prea general formulate sunt
dificil de realizat i controlat.
A. Solcan 26
5. PLANUL DE MARKETING
"O idee trebuie s fac fa unor teste riguroase privitoare

la caracterul ei practic dac se dorete ca aceasta s poat
contribui la succesul unei afaceri n viitor... Pe scurt, ele ar
trebui s satisfac o dorin i o necesitate.
Petre Drucker
5.1. Produsele sau serviciile noi

Compartimentul dat conine o descriere detaliat a noilor produse i servicii realizate de
ntreprindere cu indicarea caracteristicilor calitative i cantitative a acestora.
Astfel, se include informaia privind:
denumirea noului produs i serviciu,
domeniul de aplicare a acestuia,
noutatea produsului,
caracteristicile constructive i calitative ale produsului, parametrii de exploatare,
asortimentul i nomenclatura, cu precizarea
cantitilor anuale exprimate n uniti fizice i n cazul planului de afaceri
valorice, este necesar prezentarea
caracteristicilor, ns
necesitile ce le satisface produsul dat, accentul trebuie s fie pus
beneficiile produsului. pe beneficiile produsului.
Este binevenit, ca atunci cnd se propune un nou produs, de realizat analiza comparativ a
acestuia cu alte produse existente pe pia, indicndu-se care sunt avantajele posibile de la
producerea acestuia. Pentru o informare mai complex pot fi anexate schie, desene sau
fotografii ale noului produs sau schema noului proces tehnologic.
Pentru crearea unui produs, care se va bucura de succes comercial, dup opinia specialitilor,
este necesar de a studiat cca. 60 de noi idei, pentru a alege una, care ar rspunde maximal
viitoarelor necesiti ale pieei.
Sursa: ., ., . , ,
- , 2004, p.72
n caz c, noul produs necesit careva servicii post vnzare se recomand de specificat care sunt
acestea: instalarea acestuia, deservirea n perioada de garanie, instruirea iniial a personalului,
repararea contra cost dup expirarea perioadei de garanie, asigurarea cu piese de schimb etc.
A. Solcan 27
Produsul ca i orice organism are un ciclul de via, care include 5 etape distincte: crearea,
lansarea, creterea, maturitatea, declinul (Figura 5.1.).
Figura 5.1.
Etapele ciclului de via
Noi piee
Maturitatea
Modernizarea
Creterea
Declinul
Lansarea
ncetarea produciei
Crearea produsului
n cazul unui proiect inovaional, cnd produsul se afl la etapa crerii ori la cea de lansare, este
necesar de inut cont de previziunile teoretice i strategiile care pot fi aplicate la etapele
respective.
n cazul etapei crerii, este binevenit de specificat la ce stadiu de dezvoltare se afl: proiectarea
noului produs, pregtirea tehnologic, executarea i testarea prototipului sau seriei 0 i
omologarea acesteia. Deoarece produsul nu este nc definitivat este necesar de prezentat ntr-
un tabel aciunile care trebuie realizate n acest scop i timpul necesar pentru aceasta.
Caracteristicile de baz ale etapei respective sunt urmtoarele:
vnzrile lipsesc, sau dac sunt se comercializeaz mostrele sau modele
experimentale;
profitul lipsete;
consumatorii lipsesc;
concurenii lipsesc
ntreprinztorul este preocupat de pregtirea produciei (tehnic i material
organizatoric).
n ce privete etapa lansrii, aici are loc lansarea produsului pe pia, sunt nlturate unele
neajunsuri constructive sau tehnice ale produsului nou. La etapa lansrii, de regul,
A. Solcan 28
consumatorii, n marea lor parte, sunt ineri la inovare, ei trebuie s fie convini s testeze
(ncerce) produsul nou.
De asemenea, este important de reinut c:
costurile pentru fabricarea unei uniti sunt ridicate,
profiturile vor fi modeste, pot exista chiar situaii cnd ntreprinderea va suporta
pierderi,
volumul vnzrilor va fi mic, deoarece pe pia se lanseaz un produs nou,
necunoscut majoritii consumatorilor,
cheltuielile pentru promovare mari,
concuren limitat.
Modelul 5.1. Descrierea produsului
2. Descrierea produsului
Panouri solare persurizate integrate sunt realizate pe baza cele mai noi i moderne tehnologii, avnd cel mai
eficient transfer energetic dintre toate echipamentele care produc energie termic gratuit. Pierderile termice ale
panourilor solare cu tuburi vidate sunt practic inexistente, n schimb pot absorbi cldura i n cazul radiaiei solare
difuze (soare acoperit de nori), sau la temperaturi foarte sczute ale mediului extern.
Acestea sunt compuse din............ (schema constructiv i fotografia prototipului sunt prezentate n Anexa 3 i 4).
Panourile solare presurizate integrate sunt uor de utilizat n toate aplicaiile tehnice care au la baz
transformarea radiaiei termice solare n energiei termic..................................
........................................................
t tip de panou solar nu consum energie electric i produc energie termic tot timpul anului, aceast energie
putnd fi utilizat pentru producerea apei calde menajere att pentru locuine ct i pentru instituii publice i
private, nclzirea locuinelor, instituiilor publice i private, nclzirea apei din piscin, alte aplicaii casnice i
industriale care folosesc agentul termic.
Avantajele utilizrii panourilor solare presurizate integrate:
- este cel mai ieftin i cel mai fiabil echipament pentru producerea apei calde menajere;
- energia termic pe care o produce este gratuit;
- cel mai bun raport calitate pre de pe pia;
- uor de montat, uor de ntreinut;
- nu contamineaz mediul.
...................................................................................................................................................................................
De oarece, pe pia se propune un nou produs sau serviciu este necesar de abordat problemele
cu referire la proprietatea intelectual. Existena brevetului protejeaz prin lege noul produs
(invenia) i nici o alt ntreprindere nu poate s fabrice sau s utilizeze invenia respectiv, fr
acordul titularului acesteia. n caz c noul produs/serviciu a fost brevetat i ntreprinderea
dispune de brevetul de invenii este necesar de prezentat informaia respectiv (numrul
brevetului sau cererii de brevetare depuse, denumirea inveniei, autorul, titularul etc.), n anexe
pot fi prezentate copiile brevetelor. Conform legislaiaei din Republica Moldova, brevetul de
invenii se elibereaz pe o perioad de 20 de ani pentru urmtoarele tipuri de obiecte:
Produs - maini, aparate, scule, dispozitive, mecanisme, organe de maini, agregate,
instalaii, circuite, elemente de construcie, mobilier, articole de uz casnic, jucrii,
instrumente, calculatoare, programe pentru calculator, baze de date electronice etc.;
A. Solcan 29
substane chimice i biologice, cu excepia celor care exista n natur i asupra crora
nu s-a acionat prin efort creativ; amestecuri fizice sau fizico-chimice.
Procedeu - activiti care au ca rezultat obinerea sau modificarea unui produs
(inclusiv produsele biologice sau genetice) sau programe pentru calculator ca un mod
de transformare i transmitere a semnalului electronic.
Metoda - activiti care au rezultate de natura calitativ (msurare, analiza, reglare,
control, diagnosticare sau tratament medical uman sau veterinar).
Microorganisme - microorganisme create sau izolate prin selecie cu efecte mutante,
tulpini de cultur celular de plante i animale.
Aplicarea unui produs sau procedeu - aplicarea unui produs, procedeu sau a unei
metode conform altei destinaii i n alte condiii. Utilizarea pentru prima data a
substanei sau compoziiei i utilizrile lor ulterioare.
5.2. Analiza pieei i clienii
Analiza pieei este unul din compartimentele de baz ale planului de afaceri, deoarece succesul
pe pia a noului produs depinde de faptul dac acesta se va realiza, va gsi cumprtorul su.
Piaa constituie o noiune complex i reprezint totalitatea aciunilor prin care

cumprtorii i vnztorii ntr contact i schimb bunuri i servicii, indiferent de
locul unde acestea se desfoar.
Elabornd acest compartiment este recomandabil de analizat urmtoarele momente:
pe ce piaa se va realiza noul produsul sau se va presta noul serviciu;
care sunt tendinele de dezvoltare a pieei alese (piaa n cretere, descretere
sau staionar);
care este potenialul pieei date, ce volum al vnzrilor poate fi obinut de toate
ntreprinderile din domeniul respectiv ntr-o anumit perioad de timp;
care va fi cota pe pia a ntreprinderii (e de dorit ca mrimea pieei s fie
descris n mrimi naturale i valorice);
ce msuri vor fi ntreprinse pentru pstrarea i lrgirea poziiei pe pia.
Deoarece clienii nu reprezint un grup compact, deosebindu-se prin vrst, ocupaie, sex,
preferine etc., acestea se segmenteaz pe grupe omogene.
Segmentarea pieei reprezint procesul de mprire a pieei n grupuri/categorii

distincte de consumatori, ce necesit elaborarea de ctre conducerea ntreprinderii
a unor mixuri/ submixuri de marketing specifice.
A. Solcan 30
Segmentarea pieei permite ntreprinderii s-i cunoasc mai bine clienii i s utilizeze mai
eficient resursele sale adresndu-se concret acestora.
De oarece nu exist o modalitate unic de segmentare a unei piee, se recomand s fie probate
mai multe variabile, gsindu-se cea mai potrivit pentru piaa respectiv. Astfel segmentarea n
cazul pieelor de consum se face n funcie de criteriile socio-demografice, psihografice,
geografice, economice i comportamentale(tabelul 5.2).
Tabelul 5.2.
Criterii de segmentare a bunurilor de larg consum
Criteriul Caracteristici Exemple
Geografic Regiune Nord, Centru, Sud
Mediul Urban, rural
Demografice Vrsta Pn la 14 ani, 15- 25 ani, 26 35 ani, 36
45 ani, 46 55 ani, 56 65 ani, peste 66 ani
Mrimea familiei 1-2, 3-4, 5 i mai mult
Venitul Sub 1200 lei, ntre 1201 1800 lei,
ntre 1801 2000 lei, 2001 3000 lei, 3001
4001 lei, 4001- 5000 lei, peste 5001 lei
Ocupaia Muncitor, conductor, funcionar public,
ntreprinztor, inginer, fermier, pensionar,
student, omer
Naionalitatea Moldovean, ucrainean, rus, gguz, bulgar
Psihografice Stilul de via Intelectual, persoane obinuite, persoane
active social
Personalitatea Impulsiv, autoritar, sociabil
De comportament Statutul utilizatorului Non-utilizator, fost utilizator, utilizator
potenial, utilizator pentru prima dat,
utilizator
Frecvena utilizrii Mic, medie, mare
Fidelitate Zero, medie, puternic, total
n cazul pieelor de afaceri, cnd ntreprinderea comercializeaz produse sau presteaz servicii
pentru alte organizaii, segmentarea poate fi efectuat n funcie de variabile: demografice
(mrimea ntreprinderii, domeniul de activitate, localizarea); operaionale (profilul tehnologic,
frecvena utilizrii); metode de aprovizionare etc. (tabelul 5.3).
A. Solcan 31
Tabelul 5.3.
Criteriile de segmentare a pieei de afaceri
Criteriul Caracteristici Exemple
Demografic Industria Comer, servicii, industrie, transport,
agricultur, turism
Mrimea ntreprindere micro, mic, medie, mare
Localizarea Nord, Centru, Sud, mun. Chiinu
Operaional Statutul utilizatorului Non-utilizator, fost utilizator, utilizator
potenial, utilizator pentru prima dat, utilizator
Aprovizionare Natura relaiilor Clieni permaneni, clieni ocaziionali
existente
Politica general de contracte anuale, licitaii
achiziii
Factori ntmpltori Mrimea comenzii Comanda mare, mic
Urgena Livrarea rapid
Caracteristici Fidelitate Zero, medie, puternic, total
individuale
Direcionarea spre un anumit segment permite afacerii s se specializeze ntr-un domeniu, s

cunoasc cel mai bine clienii si, necesitile acestora i s-i deserveasc mai bine, ca rezultat
ea se poziioneaz ca o afacere ce ofer valoare superioar.
Figura 5.2.
Distribuia cumprtorilor noului produs
Nr. de
cumprtori
Inovatorii Adoptanii Majoritate Majoritatea Retractari Timp

3% precoce precoce tardiv 16%
13 % 34 % 34 %
Sursa: Gherasim T., Maxim E. Marketing mix, Editura Sedcom Libris, Iai, 1998, p.90
Pentru aplicarea strategiei corespunztoare etapei de lansare este important de contientizat
faptul, c oamenii au diferite disponibiliti de a ncerca un produs nou (figura 5.2).
A. Solcan 32
Astfel, numai 3 % din consumatori aprob fr ezitare un produs nou, asumndu-i un anumit
risc. Adoptaii precoce constituie o cifr nu mare de cca. 13% i la fel, ca i inovatorii adopt
ideile noi de timpuriu, dar cu pruden. Majoritatea precoce constituie cca. 34 % din
consumatori i este alctuit din persoane care adopt ideile noi naintea individului mediu.
Majoritatea tardiv caracterizeaz indivizii care adopt o inovaie numai dup ce acesta a fost
acceptat de majoritate. Retractaii constituie cca. 16 % i sunt indivizii care respect cu
strictee tradiia i adopt inovaia cnd acesta a devenit aproape o tradiie.
5.4. Evaluarea concurenilor

Un rol important n procesul planificrii l are cunoaterea concurenilor, care permite
ntreprinderii s compare produsele, preurile, canalele de distribuie i aciunile de promovare
cu cele ale concurenilor.
Concurente sunt considerate ntreprinderile care ofer aceleai produse sau produse
substituibile pe aceiai pia.
n compartimentul dat se prezint informaia cu privire la:

cine sunt cei mai apropiai 3 - 5 concureni;
care sunt produsele sau serviciile propuse de concureni,
n ce const deosebirile sau asemnrile cu producia Dvs.;
care este nivelul preurilor concurenilor;
care sunt strategiile aplicate de ctre concureni (reducerea preului, creterea
calitii, mrirea volumului de vnzare etc.),
care sunt punctele tari i cele slabe ale concurenilor,
ce msuri vor fi ntreprinse de concureni pentru a obine o poziie concurenial
puternic.
Analiza concurenilor este necesar s fie complet i onest. Subestimarea concurenilor i a
produciei acestora este o greeal serioas n procesul elaborrii planului de afaceri. n cazul
dat, ori autorii planului nu cunosc bine situaia pe piaa sau intenionat au denaturat-o pentru a
aprea ntr-o imagine mai favorabil, dar care nu corespunde situaiei. E important de reinut c,
nainte de a lua o decizie, potenialii investitori vor analiza detaliat aspectele legate de
concuren, astfel lipsa onestitii sau a competenii, nu vor avantaja proiectul, ci contrariu.
Frecvent pentru realizarea analizei comparative a concurenelor n planul de afaceri se folosete
metoda coeficientului de importan (Tabelul 5.4.). Iniial, se determin factorii de succes, care
motiveaz clienii s aleag produsul sau serviciul nou. Pentru fiecare factor se stabilete un
coeficient de importan, suma crora va fi egal cu unu. Urmeaz stabilirea punctajului pentru
fiecare factor, de exemplu, de la 1 la 5, unde 1 reprezint cel mai mic punctaj, iar 5 cel mai
nalt. nmulind coeficientul de importan cu punctajul obinem punctajul corectat.
A. Solcan 33
Tabelul 5.4.
Analiza comparativ a concurenilor (varianta 1)
Coeficientul Afacerile concurente
Caracteristica Afacerea
de -
(Factorii de succes) proprie X Y Z -
importan
Preul
Calitatea produsului
Localizarea ntreprinderii
Distribuirea produselor
Imaginea ntreprinderii
Serviciile
Punctajul total 1
Comentarii
Observaii: 5 puncte - excelent, 4 - bun, 3 - mediu, 2 - ru. Coeficientul de importan se stabilete de
la 0 pn la 1, cu condiia ca n sum s se obin 1.
Sumarea punctelor ofer o imagine general privind situaie existent, astfel cu ct mai mare
este punctajul, cu att poziia concurenial este mai bun. Cu ct mai mare este diferena
dintre punctajul obinut de afacere i cel al concurenilor, cu att avantajul concurenial este
mai nalt.
O alt variant de prezentarea a informaiei privind concurenii este analiza punctelor tari i
punctelor salabe ale afacerilor concurente (vezi tabelul 5.5.).
Tabelul 5.5.
Analiza comparativ a concurenilor (varianta 2)
ntreprinderile Puncte tari Puncte slabe
concurente
SA XXXX - Costul relativ sczut al instalaiei - Un singur sistem Instalatie
solare de nclzire a apei menagere aqua-solar
Aqua-solar - Nu se specializeaz n
- Imaginea pozitiv pe piaa local domeniul respectiv
- ..................................................
- ...................................................
Compania SXYZ - Experien imens n domeniul - Costului ridicat de

energiei solare, au fost create i implementare
dezvoltate peste 50 de proiecte n - -.......................................
8 provincii din Canada care ofer - .........................................
o valoare absolut de peste 7000 - .........................................
MW energie potenial.
- Relaii de cooperare cu cei mai
buni productorii de instalaii
- Panourile solare se pot monta pe
acoperi sau n acoperi, nlocuind
igla sau materialul acoperiului.
- Posibilitatea utilizrii energiei
solare tot timpul anului, inclusiv
iarna.
.- Oferirea serviciilor ce
consultan privind alegerea
panourilor solare
-............................................
ntreprinderea (proiectul) -............................................ -............................................

propriu -............................................ -.............................................
-.............................................
-.............................................
Pentru a-i crea o poziie concurenial puternic, a depi performanele concurenilor i a

obine ctiguri mai nalte, unul din cei mai renumii specialiti n domeniul strategiilor
concureniale Michael Porter, recomand aplicarea urmtoarelor strategii concureniale
generale:
Dominaia prin costuri
Difereniere
Focalizare
A. Solcan 36
Figura 5.3.
Cele trei strategii generale
AVANTAJUL STRATEGIC
Unicitatea produsului Poziia caracterizat prin
(perceput de client) costuri reduse
ntregul sector de
activitate
Dominaie
INT STRATEGIC
Difereniere prin costuri totale
Numai pentru
anumite segmente
Focalizare
Sursa: Porter M. Strategie concurenial. Manual de supravieuire i cretere a firmelor n

condiiile economiei de pia, Editura Teora, Bucureti, 2001, p. 47
Strategia de dominare prin costuri const n obinerea unor costuri mici n raport cu cele ale
concurenilor, oferind n acelai timp o calitate apropiat de cea a mediei de pe pia, pentru o
int larg strategic (toate sau un mare numr de segmente).
Susinerea strategiei impune o serie de msuri de eficientizare a cheltuielilor, dimensionarea
optim a volumului de producie, controlul riguros al costurilor i permanenta lor reducere,
micorarea costurilor pentru cercetare-dezvoltare, publicitate, vnzri, servicii etc.
Strategia de difereniere se bazeaz pe diferenierea produsului sau serviciului oferit de
ntreprindere, astfel ca acesta s fie perceput de ctre consumatori ca fiind unic, fapt ce
justific un pre mai mare dect cel al produselor concurenilor. Acest tip de produs este
destinat consumatorilor pentru care preul nu reprezint un factor relevant, dar conteaz mult
unicitatea produsului, unicitatea conferit de anumite atribute apreciabile pe scar larg al
cumprtorilor.
Aceste atribute se refer la calitatea produsului, imaginea lui pe pia, tehnologia, serviciul
post vnzare etc.
Strategia de focalize presupune punerea accentului pe un anumit grup de clieni, segment al
liniei de produse sau pia geografic.
Focalizarea permite ntreprinderii s obin ctiguri peste medie prin difereniere datorit
satisfacerii mai bune a nevoilor clienilor, prin costuri mai reduse de servire, sau att prin
difereniere, ct i costuri mai reduse.
A. Solcan 37
5.5. Strategia de marketing

n compartimentul dat, n special, se Practica strin arat, c din zece noi produse
determin politicile referitoare la preul lansate pe pia opt nu ndreptesc ateptrile
noului produs, plasamentul acestuia, i dispar de pe pia ca urmare a:
precum i promovarea. - determinrii incorect a mrimii cererii;
- defectelor produsului;
POLITICA PREURILOR - lipsei promovrii;
Politica preurilor permite determinarea - eforturilor reduse pentru crearea cererii
modalitilor de stabilire a preurilor, i stimularea vnzrilor;
reieind din costurile suportate, cererea pe - preurilor mari;
pia sau preurile stabilite de concureni. - msurilor de rspuns ntreprinse de
concureni;
n literatura de marketing exist mai multe - alegerii greite a timpul de lansare pe
politici de stabilire a preului, cele mai pia;
frecvent utilizate fiind pe baza calculrii - problemelor de producie nesoluionate.
costului, reieind din cererea existent pe Sursa: ., ., .
pia sau preurile concurenilor. , ,
- , 2004, p.72
Stabilirea preului pe baza calculrii
costului. Orientarea preului dup costuri const n adugarea la costurile calculate a
adausului care ar constitui venitul dorit al ntreprinderii. Datorit simplitii sale, metoda este
cel mai frecvent utilizat de ctre ntreprinztorii din Moldova.
Stabilirea preului dup cerere. Orientarea dup cerere presupune determinarea preului
reieind din cererea la produs. Cnd cererea crete poate fi mrit preul, cnd cererea scade se
reduce respectiv i preul. Metoda dat poate fi aplicat n cazul cnd nu exist concureni sau
ei conlucreaz panic. Pentru a determina corect preul ntreprinderea trebuie s cunoasc nu
numai costurile produciei sale i cererea pe pia a produsului, dar comportamentul posibil al
consumatorului la variaia preului i al calitii, precum i etapa ciclului de via a produsului
etc.
Stabilirea preului n baza preului concurenilor. Orientarea dup concureni este o
metod frecvent aplicat de ctre micile afaceri. n condiiile unei concurene acute este
practic imposibil ignorarea preurilor la care realizeaz produsele sale concurenii.
n cazul lansrii unui produs nou sunt frecvent aplicate dou strategii de pre: de obinere a
cremei sau de penetrare.
Strategia de obinere a cremei sau smntnire prevede ca preul s fie stabilit la cel mai
nalt nivel acceptat de consumatori. Se recomand aplicarea acesteia n cazul cnd nu exist
concureni la produsul dat, piaa este mic, iar produsele au un nalt grad de noutate
satisfcnd nevoile de consum complet noi. Strategia dat permite ntreprinderii s menin
cererea n corespundere cu capacitile sale care sunt limitate la etapa lansrii, de asemenea
permite de a acoperi ntr-o perioad mic de timp cheltuielile pentru elaborarea i lansarea
produsului, i de a obine venituri mari pe termen scurt. Strategia de obinere a cremei poate fi
aplicat n cazul unor produse net calitative din punct de vedere al inovaiei, inveniei tehnice
i tehnologice care sunt pe parcurs supuse unui nalt grad de uzur moral.
Un dezavantaj al strategiei date este faptul c preul dat stimuleaz i alte ntreprinderi s
propun aceleai produse pe pia.
A. Solcan 38
n cazul utilizrii strategiei de penetrare - ntreprinderea, la momentul lansrii produsului pe

pia, propune un pre mic pentru a atrage un numr mare de cumprtori i a mpiedica
ptrunderea pe pia a altor competitori.
Strategia dat nu se recomand de a fi utilizat n cazul produselor cu un nalt grad de noutate
i costuri de producie mari, deoarece chiar i poziionarea preului n apropierea costului nu
va stimula consumatorii poteniali, preul rmnnd mare ca urmare a costurilor nalte.
Strategia preului de penetrare permite obinerea unor profituri pe termen lung ca urmare a
creterii rapide a volumului de producie, ns este mai puin flexibil n comparaie cu cea a
preului de obinere a cremei, deoarece este cu mult mai dificil de ridicat preul, dect de
redus.
n procesul elaborrii planului de afaceri este necesar de inut cont i de posibilele modificri
ale preului, att direcia majorrii, ct i reducerii.
Pentru a convinge clientul de a procura noul produs, ntreprinderea poate oferi unele reduceri
de pre numind un pre mai mic dect cel stabilit. n practic reducerile de pre prevd:
Rabaturi n cazul procurrii unei cantiti mai mari de produse sau achitrii unei sume mai
mari.
Bonusuri sezoniere - reducerea preului la produsele sau bunurile folosite n alt sezon. De
exemplu, procurarea panourilor solare n sezonul de iarn prevede o reducere de 10%.
Sconturi - n cazul achitrii mrfii n numerar, n avans sau ntr-un anumit interval de timp
prealabil stabilit. n cazul achitrii n numerar ntreprinderea poate oferi clientului o reducere
de 5%, etc.
Dei reducerile de pre reprezint o tehnic de atragere a clientelei, nu se recomand utilizarea
frecvent a acestea deoarece:
consumatorii pot considera calitatea produselor propuse mai joas n comparaie cu
cea a concurenilor;
preul redus permite mrirea cotei pe pia, ns nu a fidelitii consumatorilor. n caz
c o alt ntreprindere va propune preuri mai joase, muli consumatori se vor orienta
spre aceasta;
avantajul obinut n privina mririi cotei de pia poate fi uor anulat de concureni
printr-o alt reducere.
n condiiile actuale multe ntreprinderi sunt impuse s-i ridice preul pentru a putea acoperi
costurile mereu n cretere i a se dezvolta n continuare. De aceea, pentru a diminua influena
negativ a creterii preurilor se recomand ca aceasta s fie efectuat treptat, ntr-o perioad
mai mare de timp, dar nu spontan. Este binevenit informarea consumatorilor cu privire la
cauzele mririi preului, n caz contrar ei vor asocia aceasta cu dorina ntreprinderii de ai
mri veniturile pe contul lor, prin ridicarea nejustificat a preului.
A. Solcan 39
STRATEGIA DE PLASAMENT
O alt decizie major care trebuie s fie adoptat la etapa lansrii noului produs este cea
referitoare la plasament. Astfel ntreprinderea trebuie s aleag canalele de distribuie,
mijloacele de transport folosite pentru expedierea bunurilor, precum i s soluioneze
problemele privind stocarea i depozitarea bunurilor.
Canalul de distribuie se refer la drumul parcurs de un produs pentru a fi

transferat de la productor la consumatorul (utilizatorul) final.
Figura 5.4.
Canalele de distribuie
Productorul
Angrosistul (vnztorul cu ridicata)
Vnztorul cu amnuntul
Consumatorul (beneficiarul)
n practica zi de zi, ntreprinderea poate utiliza n activitatea sa att canalele directe, ct i

cele indirecte.
Canale directe sunt considerate acele canale n care productorii au posibilitatea de

a oferi direct bunurile sale consumatorilor finali.
Canalul direct permite stabilirea unui contact nemijlocit cu clienii, cunoaterea direct a
cererii i coordonarea direct cu distribuia, inndu-se cont de cerinele clienilor fa de
calitatea bunului, locul de cumprare, sortiment etc. Distribuia fr intermediari este specific
n cazul prestrii serviciilor, bunurilor industriale i ntr-o msur mai mic pentru bunurile de
consum. Utilizarea canalului direct duce la creterea cheltuielilor legate de distribuia
produselor, angajarea vnztorilor, extinderea afacerii etc.
A. Solcan 40
Distribuia direct poate fi realizat prin:

vnzarea prin intermediul propriului magazin,
vnzarea direct, de la depozitul produciei finite al ntreprinderii sau direct
consumatorilor finali la domiciliu,
vnzarea la distan - poate fi realizat pe baz de comand expediat prin Internet, pot
sau telefon.
Canale indirecte sunt considerate acele canale la care n procesul de distribuire

particip i intermediarii.
n ce privete canalele indirecte, acestea pot fi scurte i lungi.

Canalul indirect scurt este tipul de canal la care particip doar un singur intermediar. n cazul
dat, productorul livreaz produsul nu consumatorului final, dar intermediarului comercial.
n cazul canalului indirect lung la procesul de distribuie particip mai muli intermediari.
Folosirea canalului dat duce la creterea preului final al bunului. Numrul mare de
intermediari face dificil posibilitatea de control din partea productorului, n acelai timp
acetia achiziionnd cantiti mari de bunuri permit productorului s se concentreze asupra
procesului de producie, reduc riscul productorului i cheltuielile pentru comercializarea
bunurilor, ofer informaii privind reacia consumatorilor fa de produsele finite etc. Canalul
dat este utilizat n domeniul bunurilor alimentare, a produselor de lux, a bunurilor cu cerere
sezonier etc. Intermediarii pot desfura comerul cu amnuntul (detailistului sau
distribuitorului industrial) i comerul cu ridicata (angrositi).
Angrositii comercializeaz cantiti mai mari de bunuri pe care le revnd n cantiti mai mici
detailitilor sau unor utilizatori care le vor folosi pentru prelucrarea ulterioar.
Detailitii achiziioneaz mrfurile de la productor sau de la angrositi pentru a le revinde
consumatorilor finali.
PROMOVAREA
Pentru a obine succes pe pia este insuficient de lansat produse noi sau de prestat servicii
calitative i la un pre rezonabil. n prezent, cnd concurena este tot mai acut, este necesar de
a pregti cumprtorul ca procesul de vnzare s se desfoare cu succes.
Promovarea ofer cumprtorilor poteniali informaii despre produsele i serviciile

ntreprinderii n scopul influenii asupra deciziei de procurare i crerii unei imagini
pozitive despre ntreprindere, produse i serviciile sale.
A. Solcan 41
ntreprinderea poate utiliza mai multe metode de promovare, printre care: reclama, vnzrile
personale, stimularea vnzrilor i relaiile publice.
Reclama este o metod impersonal de comunicare n mas, contra plat, scopul creia este
informarea consumatorilor despre organizaie, produse sau activiti i mrirea vnzrilor.
Vnzarea personal reprezint comunicarea fa n fa cu potenialii cumprtori pentru ai
informa i influena n scopul procurrii produselor ntreprinderii.
Promovarea vnzrilor constituie un ansamblu de activiti pe termen scurt scopul crora
este stimularea cumprrii unor bunuri.
Relaiile publice se refer la stabilirea unor relaii bune i permanente cu instituiile publice
interesate: mass-media, conducerea altor ntreprinderi, consumatorii, reprezentanii
instituiilor de stat n scopul crerii unei imagini favorabile despre ntreprindere i produsele
sau serviciile sale.
Alegerea unui sau a altui mijloc de promovare depinde de resursele financiare disponibile, aria
de cuprindere, specificul produsului etc. n cazul bunurilor de consum este preferabil de
utilizat promovarea vnzrilor, pe cnd la servicii i bunuri industriale eficiena maxim poate
fi obinut folosind vnzrile personale. Pentru bunurile de consum de folosin ndelungat se
recomand - reclama.
n planul de afaceri se stabilesc att mijloacele de promovare ct i bugetul promoional.
Model de Bugetul promoional este prezentat n tabelul 5.6.
Tabelul 5.6.
Bugetul promoional pentru 2009
Cost per reclam, Costul total,
Forma de publicitate Numrul reclamelor USD USD
Buclete 1000 buc. 0,25 250
Publicitatea n ziarul 52 apariii 30 1560
Makler 1 pe sptmn
Publicitatea n revista i cte 8 apariii/revist 100 800
ziare
Business Class, Logos
press etc.
Crearea i ntreinerea site- 600
ul
Participarea la expoziie 360
Alte cheltuieli 100
Total bugetul promoianal 3670
A. Solcan 42
6. PLANUL OPERAIONAL I MANAGEMENTUL
6.1. Planul operaional
Coninutul compartimentului respectiv depinde de specificul activitii desfurate de

ntreprindere. n cazul unei ntreprinderi productoare acesta include informaii privind :
procesul de producie i etapele de baz a acestuia;
existena spaiilor de producie i auxiliare necesare;
echipamentul necesar i caracteristicile acestuia (tipul, productivitatea);
furnizorii utilajului necesar;
materia prim i materialele necesare (cantitatea, calitatea, preul, furnizorii);
Un aspect important al planului operaional este aprovizionare, s-a estimat c 5% de
depire a costurilor de aprovizionare poate duce la o reducere a profiturilor cu 25 %.
Dimpotriv o mic economie la costurile de aprovizionare poate deveni considerabil din
punctul de vedere al valorii echivalente n vnzri.5
organizarea controlului calitii i cine l va nfptui.
La planul de afaceri pot fi anexate i copiile contractelor ncheiate cu furnizorii
echipamentului, materiei prime etc., acestea ar prezenta un punct forte al planului de afaceri
care ar confirma faptul c ntreprinderea deja a stabilit relaii cu potenialii parteneri. Este
binevenit i prezentarea unui plan operaional, de exemplu folosind diagrama Gantt.
Modelul 6.1. Planul operaional
Planul operaional
Etapele operaionale ce vor defini implementarea planului inovaional sunt cuprinse n urmtorul tabel:
Anul I Anul II
Denumirea Volumul de
Responsabil
activitii munc
10
11
12
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1.
2.
3.
4.
5.
5
Cole G. Management: teorie i practic, Chiinu, Ed. tiina, p..285
A. Solcan 43
Este important de inut cont de faptul, c planul de afaceri este citit de o persoan cu pregtire
economic i care poate s nu cunoasc partea tehnic, astfel, este necesar ca acest
compartiment s nu fie scris ntr-un limbaj pur tehnic, dificil de neles pentru neprofesioniti.
6.2. Managementul i personalul
Managementul i personalul este unul din compartimentele cele mai importante ale
planului de afaceri, deoarece se investete, de regul, n oameni, nu n idei. Anume oamenii
sunt cei ce vor realiza ideea n via i de competena lor, de nivelul de calificare, de
capacitatea de conducere, n mare msur, depinde succesul ntregului proiect. In
compartiment se prezint informaii referitor la:
Caracteristicile i recomandaiile pentru autorii inveniei i angajaii cheie ai
ntreprinderii.
Experiena n conducere.
Descrierea obligaiilor i limitelor de autoritate.
Modelul 6.2. Managementul i personalul
Managementul i personalul
n realizarea nemijlocit a proiectului vor fi implicate 16 persoane.

Conducerea proiectului inovaional este realizat de ctre dl Vrlan Dan Constantin autorul inveniei. Dl. Vrlan
a absolvit Facultatea de Mecanic al Universitii Tehnice din Moldova n 1994. Dup absolvire a urmat
doctoratul, iar n 1999 a susinut teza de doctor n tiine tehnice cu tema---- . Paralel pe parcurs a 8 ani a lucrat
n calitate de inginer la Institutul din Chiinu, n 2001....... Directorul de proiect este responsabil
pentru organizarea, coordonarea i conducerea ntregului proeict. Salariul lunar al directorului este de 4800 lei.
Director financiar este dna Boboc Alexandra, absolvent a Facultii de Contabilitate i Audit a Academiei de
Studii Economice din Moldova. Dna Boboc se ocup de ntocmirea documentelor financiar contabile, efectuarea
operaiunilor de banc, elibereaz bonurile de plat etc.
..........................................................................................
Informaia privind persoanele cheie implicate n realizarea proiectului poate fi prezentat n

tabel (vezi tabelul 6.2).
Tabelul 6.2
Informaie succint privind conductorii proiectului
Postul Numele Anul de Studiile Responsabilitile
prenumele natere
Director Vrlan Dan 1970 superioare, organizarea, coordonarea i
Constantin UTM conducerea ntregului proeict
Director financiar Boboc Alexandra 1976 ASEM ntocmirea documentelor financiar
contabile, efectuarea operaiunilor
de banc
Director tehnic
...........................
A. Solcan 44
Structura organizatoric a ntreprinderii.
Structura organizatoric - reprezint totalitatea modelelor de atribuire a autoritilor i a

responsabilitilor, precum i a formelor de comunicare cu oamenii pentru eficientizarea lucrului
intr-o organizaie.
Cele mai frecvent utilizate modele de structura organizationala sunt:

funcional se bazeaz pe gruparea tuturor funciilor;
pe produs
geografic
matricial se aplic n special la ntreprinderile care lucreaz pe proiecte.
Figura 6.1.
Structura organizatoric a ntreprinderii
Director general
Director financiar Director tehnic Director resurse Director comercial

umane
Secia Secia de Serviciul Secia

economic producere resurse umane aprovizionare
Secia scule Secia

Contabilitatea
marketing
Secia
mecanic Secia vnzri
Secia cont-
rol calitate
A. Solcan 45
Figura 6.2.
Director general

umane
Manager general Manager general Manager general

produsul X produsul Y produsul Z
Manager de Manager vnzri Contabil

producie
Figura 6.3.
Director general

umane
Manager Manager Manager

Regiunea Nord Regiunea Centru Regiunea Sud
Manager de Manager vnzri Contabil

producie
A. Solcan 46
Figura 6.4.
Structura organizatoric matricial
Director general
Director tehnic Director resurse Director comercial

umane
Manager
proiectul X
Manager
proiectul Y
Responsabilitate direct
Manager Colaborare asociat
proiectul Z
n compartimentul dat se prezint informaia privind componena personalului implicat n

realizarea proiectului, precum i informaia referitoare la formele de angajare a personalului
(permanent, pe ore etc.), modalitile de salarizare i stimulare i msurile cu privire la
pregtirea i perfecionarea personalului.
Tabelul 6.3.
Structura personalului implicat n realizarea proiectului
i salariul lunar pe anul 200__
Numrul Salariul lunar, Total salariul Fondul anual
Categoria de personal
de persoane lei lunar , lei de salarizare
1. Coordonator de proiect 1 4600 4600 55200
2. Inginer - programator 1 4200 4200 50400
3. Inginer - mecanic 1 4000 4000 48000
4. Operator mainii automat 2 3600 7200 86400
5. Reglator 1 3800 3800 45600
6. Muncitor 4 3400 13600 163200
Total 10 37400 448800
Fondul anual de salarizare 448800
Contribuia de asigurare social de stat obligatorie (CASSO), %24% 107712
Prima de asigurare obligatorie de asisten medical (PAOAM), 3% 3231
Total cheltuieli privind remunerarea (fondul da salarizare, CASSA, PAOAM) 559743
A. Solcan 47
7. EVALUAREA RISCURILOR
Cu ct un lucru este mai important, cu att este mai plin de risc

Syrus Publilius
7.1. Identificarea riscurilor
Implementarea unei inovaii presupune un grad ridicat de risc, deoarece exist probabilitatea
ca noul produs s nu fie cerut pe pia, ca urmare a unor greeli tehnice, constructive sau
organizatorice, iar ntreprinderea s suporte cheltuieli i pierderi.
Riscul reprezint o incertitudine, condiionat de probabilitatea apariiei pe parcursul

6
realizrii proiectului a unor evenimente nefovorabile.
Astfel n procesul elaborrii planului de afaceri al proiectului inovaional este necesar de luat
n consideraie posibilele riscuri, aceasta ar permite dac nu evitarea complet a riscurilor,
atunci minimizarea acestora.
n procesul lansrii unui nou produs sau serviciu, sau introducerii unei noi tehnologii pot
aprea mai multe riscuri printre care:
Riscul inovaional
Riscurile fabricaiei
Riscuri comerciale
Riscuri financiare
Riscuri politice
Riscuri naturale
Riscul inovaional este condiionat de scurgerea informaiei confideniale privind invenia,
proiectarea greit a brevetului, obinerea unor rezultate negative celor ateptate, neatingerea
parametrilor tehnici planificai la etapa proiectrii constructive i tehnologice a inovaiilor,
depirea devizului de cheltuieli n procesul cercetrilor tiinifice etc.
Riscurile de fabricaie apar n procesul de producere, aprovizionare i deservire post-
realizare, ca urmare a comercializrii unui volum de producie mai mic dect cel planificat,
majorrii cheltuielilor materiale, refuzului consumatorului de la producia propus sau
rambursarea acesteia, accidente i defectri de utilaj, obinerea produciei rebutate etc.
Riscurile comerciale sunt riscurile care apar n procesul comercializrii producie sau
prestrii serviciilor, ca urmare a modificrii preferinelor consumatorilor, majorrii preului
la produs, apariiei noilor concureni etc.
6
Hriscev E. Managementul inovaional, Editura ASEM, 2001, p.175
A. Solcan 48
Riscurile financiare sunt cauzate de neexecutarea de ctre ntreprindere a obligaiunilor

financiare. Riscurile date pot aprea ca urmare a fluctuaiei cursului monedei naionale,
evoluiei dobnzilor bancare, neachitrii creanelor, penalitilor contractuale etc.
Riscurile sociale - sunt cauzate de accidentele de lucru, majorarea salariilor etc.
Riscurile politice - pot aprea ca urmarea politicii de stat, instabilitatea politic n ar,
introducerea unor restricii etc.
Riscurile naturale cauzate de condiiile climaterice nefavorabile (n special pentru
ntreprinderile agricole i al industriei alimentare).
Este important ca n compartimentul Evaluarea riscurilor al planului de afaceri dat s fie :
identificate riscurile posibile;
determinarea cauzelor apariiei acestor riscuri i a momentelor apariiei;
elaborate unele msuri de prentmpinare i diminuare a riscurilor.
Identificnd riscurile, att ntreprinztorul, ct i investitorul potenial, au posibilitatea din start
s analizeze posibilele probleme care pot aprea, i, ce-i mult mai important, s gseasc
soluii de depire a acestora. Astfel pentru a reduce riscul ntreprinztorul poate ntreprinde
urmtoarele msuri organizatorice ca:
asigurarea, prin transmiterea unor riscuri companiei de asigurri, astfel investitorul obine
asigurarea c n cazul apariiei unor pierderi acestea vor fi recuperate total sau parial de ctre
societatea de asigurri;
limitarea - n cazul dat se stabilete o limit, care nu poate fi depit. De exemplu, un
volumul anumit al cheltuielilor sau cota produselor ce pot fi comercializate n credit;
diversificare repartizarea resurselor pentru diverse proiecte, care nu au o legtur unul cu
altul. Astfel dac, pe un proiect sunt suportate pierderi, exist probabilitate c al doilea va
aduce venit.
Un model de analiz a riscurilor care poate fi aplicat n planul de afaceri este prezentat n
tabelul 7.1. n caz c ntreprinderea dispune de polie de asigurare, faptul dat se menioneaz
n planul de afaceri, iar n Anex se prezint copia acestui document.
Tabelul 7.1.
Model de analiz a riscurilor
Tipul riscului Msurile de prevenire sau reducere a riscului
Riscul copierii noului produs de nregistrarea inveniei la AGEPI i obinerea brevetul de

ctre concureni invenie
Riscul nendeplinirii obligaiilor Includerea n contract a sistemului de penalizri pentru
contractuale de ctre furnizor fiecare obligaie n mod separat
Riscul neachitare la timp a plilor Utilizarea modalitilor de achitare n avans total sau
pentru producia livrat parial
Riscul legate de accidente de Asigurarea angajailor la o companie de asigurarea
munc
Riscul legate de Aciunile Studierea continue a concurenilor i prevederea aciunilor
concurenilor acestora
A. Solcan 49
7.2. Pragul de rentabilitate - metoda analizei cantitative a riscului

Cu toate c activitatea inovaional se desfoar n condiii de incertitudine, pentru
minimizarea riscului i asigurarea profitabilitii ntreprinderii este necesar de calculat acel
volum de producie ca va permite acoperirea cheltuielilor.
Pentru calcularea volumului de realizare minim, precum i stabilirea unei politici de pre
adecvate se calculeze punctul critic sau pragul de rentabilitate.
Pragul de rentabilitate sau Punctul critic - reprezint acel volum de vnzri,

la care veniturile i consumurile i cheltuielile perioadei sunt egale, iar
ntreprinderea nu obine nici profit, nici pierderi.
Iniial pentru calcularea pragului de rentabilitatea consumurile i cheltuielile ntreprinderii se

divizeaz n dou categorii: fixe i variabile.
Consumurile i cheltuielile fixe (CCF) nu se modific odat cu modificarea

volumului de producie sau volumului vnzrilor.
Exemplu: amortizarea cldirilor i echipamentului, plata pentru arend sau leasing, dobnda bancar,
cheltuieli generale gospodreti etc.
Consumurile i cheltuieli variabile (CCV) - se modific odat cu mrirea sau

micorarea volumului de producie sau cel al vnzrilor.
Exemplu: consumuri de materii prime i materiale, energie electric i combustibil folosite n

scopuri tehnologice, salariul muncitorilor de baz etc.
Determinarea pragului de rentabilitatea se realizeaz att prin metoda analitic, ct i grafic.
n cazul metodei analitice pragul de rentabilitate poate fi calculat n uniti naturale i uniti
valorice.
Calcularea pragului de rentabilitate n uniti naturale este posibil n cazul produciei
omogene, pentru aceasta se utilizeaz urmtoarea formul de calcul:
CCFt
PR = , unde:
Pu CCVu
CCFt - consumurile i cheltuielile fixe totale
CCVu - consumurile i cheltuielile variabile unitare
Pu - preul unitar
A. Solcan 50
n cazul producii neomogene sau cnd este necesar de calculat pragul de rentabilitate n
uniti valorice, se aplic urmtoarea formul:
CCFt
PR = , unde:
MCv %
MCV % - rata marjei volumului vnzrilor asupra cheltuielilor variabile
Rata marjei volumului vnzrilor asupra cheltuielilor variabile
Vv CCVt
MCv % = , unde:
Vv
CCVt - consumurile i cheltuielile variabile totale
Vv volumul vnzrilor
Metoda reprezentrii grafice a pragului de rentabilitate permite determinarea grafic a acelui
volum de vnzri la care veniturile sunt egale cu consumurile i cheltuielile ntreprinderii, iar
profitul este zero. Astfel pe axa absciselor se reflect volumul vnzrilor n uniti naturale, iar
pe axa ordonatelor consumurile i cheltuielile fixe, variabile i totale, precum i veniturile.
Punctul unde s-au intersectat veniturile cu consumurile i cheltuielile totale reprezint pragul
de rentabilitate (figura.7.1). Avantajul aplicrii metodei respective const n accesibilitatea
perceperii, iar datorit utilizrii opiunilor Excel, construirea acestuia se realizeaz fr
mari dificulti, chiar i n cazul modificrii preurilor, consumurilor i cheltuielilor.
Exemplu: 1. ntreprinderea n perioada planificat va comercializa 150 de instalaii XXX .
Preul de comercializarea a unei instalaii este de 450 uniti monetare. Diviznd consumurile i
cheltuielile n constante i variabile obinem:
Consumuri i cheltuieli variabile unitare:

Consumuri directe de materiale 76,0
Retribuirea muncii 69,2
Consumuri de energie electrica si combustibil utilizat n
scopuri tehnologice 0,5
Total CCV unitare 145,7
Consumuri i cheltuieli fixe:
Uzura mijloacelor fixe 1680
Cheltuieli generale i administrative 2618
Alte cheltuieli operaionale 17423
Total CCF 21721
21721
PR= = 71
459145,7
Pragul de rentabilitate este de 71 instalaii, ce constituie cca. 48 % din volumul de producie planificat
de 150 instalaii.
2. Consumurile i cheltuielile fixe totale sunt de 5000 lei, consumurile i cheltuielile variabile
totale constituie 5000 lei, preul unitar 4 lei, iar costul variabil unitar 2 lei. Volumul vnzrilor
va fi de 10000 lei.
A. Solcan 51
Folosind datele iniiale obinem urmtoarele rezultate.

5000
PR = = 2500 uniti
42
5000
PR = = 100000 lei
5000
1
10000
Metoda grafic de calcul a pragului de rentabilitatea i prezentat n figura 7.1.
Figura 7.1
Pragul de rentabilitate
25000
Pragul de rentabilitate
Consumuri, cheltuieli, venit, lei
Volumul vnzrilor - 2500 uniti

20000 Venitul - 10000 lei
Venit
15000
Consumuri i
cheltuieli totale
10000
Consumuri i cheltuieli
variabile
5000
Consumuri i cheltuieli fixe
0
0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500 4000 4500 5000
Volumul vnzrilor, uniti naturale
Dac ntreprinderea va produce pn la 2500 uniti, atunci ea va avea pierderi, deoarece nu-i
va putea acoperi toate costurile aferente produciei. n caz c va produce 2500 uniti, i va
acoperi cheltuielile, ns profitul va fi egal cu zero. Numai producnd cu o unitate mai mult de
2500 va acumula profituri.
A. Solcan 52
8. PROGNOZE FINANCIARE
Cnd este vorba de bani, toi sunt de aceeai religie.
Voltaire
8.1. Strategia de finanare

Realizarea proiectului inovaional este posibil cnd exist surse financiare suficiente pentru
implementarea acestuia. Astfel, la etapa dat, se estimeaz suma total necesar pentru
realizarea proiectului, precum i se identific sursele de finanare.
Surse pentru realizarea proiectului:
o Bncile
o Investitorii
o Proiecte strine granturi nerambursabile;
o Programe de stat
n Anexa2 sunt prezentate Direciile strategice ale activitii din sfera tiinei i inovrii
pentru anii 2006-2010, iar n Anexa 3 Lista direciilor prioritare de cercetare-dezvoltare pe
anii 2003-2010, finanate din bugetul de stat.
Dup indicarea surselor este necesar de specificat direciile de utilizare a acestora, cu
specificarea sumei concrete.
Tabelul 8.1.
Sursele de finanare a proiectului
Sursa de finanare Suma, lei Cota, %
Contribuia proprie a Instituiei de cercetare 20000 4
Contribuia partenerului de afaceri 200000 40
...........................
Grant de la MRDA 30000 6
Grant de la AITT 250000 50
Total 500000 100
n caz c pentru realizarea proiectului vor fi atrase creditele bancare este necesar de ntocmit
graficul rambursrii creditului.
n practica curent exist mai multe variante ale rambursrii creditului, printre care cele mai
frecvent aplicate sunt:
o Rambursarea n anuiti constante;
o Rambursarea n trane constante;
A. Solcan 53
o Rambursarea n trane constante cu perioada de graie;

o Rambursarea ntregii sume la sfrit.
Rambursarea n anuiti constante
Anuitatea reprezint suma anual pltit de debitor pentru rambursarea creditului i pentru
achitarea dobnzii aferente.
Pe msur ce dobnda bancar scade de la o perioada la alta suma creditului rambursat se

majoreaz, astfel ca suma acestor dou valori s rmn constant.
ri
A = VC * , unde:
1 (1 + ri ) n
A anuitatea;
n perioada de rambursare a mprumutului.
Suma creditului necesar de rambursat se obine prin diferena dintre anuitate i dobnda
bancar.
Pentru calcularea dobnzii bancare se aplic urmtoarea formul de calcul:
VC * ri * T
Db = , unde:
360
ri rata dobnzii
T perioada de rambursare a creditului, zile
Exemplu: Valoarea creditului este de 1800000 lei, perioada de scaden 6 ani, dobnda bancar
anual 24 %. De elaborat graficul rambursrii creditului n anuiti constante.
Tabelul 8.2.
Graficul rambursrii creditului n anuiti constante
Suma Creditul Creditul rmas
Anul Dobnda Anuitatea
creditului rambursat de rambursat
1 1800000 432000 163933 1636066,5 595933
2 1636067 392656 203278 1432789,0 595933
3 1432789 343869 252064 1180724,9 595933
4 1180725 283374 312560 868165,3 595933
5 868165 208360 387574 480591,5 595933
6 480592 115342 480592 0,0 595933
Total 1775601 1800000 3575601
A. Solcan 54
0, 24
A = 1800000 * = 595933 lei
1 (1 + 0, 24 ) 6
Creditul rambursat 1 an = Anuitatea Dobnda bancara 1 an = 595933 432000 = 163933
lei
Rambursarea n trane constante

Rambursarea n trane constante presupune c valoarea creditului (VC) va fi mprit la
numrul de rambursri (Nr), astfel n fiecare perioad rambursndu-se aceiai sum de bani. n
cazul variantei date, mrimea dobnzii bancare se va reduce de la o perioad la alta ca urmare
a reducerii sumei creditului rmas de rambursat.
Pentru calcularea ratei de rambursat (RR) se aplic urmtoarea formul de calcul:
VC
RR = , unde:
Nr
RR rata de rambursat
VC valoarea creditului
Nr. durata mprumutului
Exemplu: Valoarea creditului este de 1800000 lei, perioada de scaden 6 an. Rata anual a dobnzii
24 %.
Tabelul 8.3.
Graficul rambursrii creditului n trane constante
Suma Creditul Creditul rmas de
creditului rambursat rambursat
1 1800000 432000 300000 1500000 732000
2 1500000 360000 300000 1200000 660000
3 1200000 288000 300000 900000 588000
4 900000 216000 300000 600000 516000
5 600000 144000 300000 300000 444000
6 300000 72000 300000 0 372000
Total 1512000 1800000 3312000
Rambursarea n trane constante cu perioada de graie

Rambursarea n trane constante cu perioada de graie presupune c banca ofer o perioad de
graie la rambursarea creditului, astfel solicitantul creditului n perioada respectiv achit
numai dobnda bancar nerambursnd creditul.
Exemplu: Aceleai condiii ca i n cazul anterior, numai c primul an constituie perioada de graie.
A. Solcan 55
Tabelul 8.4.
Graficul rambursrii creditului n trane constante cu perioada de graie
1 1800000 432000 0 1800000 432000
2 1800000 432000 360000 1440000 792000
3 1440000 345600 360000 1080000 705600
4 1080000 259200 360000 720000 619200
5 720000 172800 360000 360000 532800
6 360000 86400 360000 0 446400
Total 1728000 1800000 3528000
Rambursarea ntregii sume la sfrit

Tabelul 8.5.
Graficul rambursrii creditului la sfrit
1 1800000 432000 0 1800000 432000
2 1800000 432000 0 1800000 432000
3 1800000 432000 0 1800000 432000
4 1800000 432000 0 1800000 432000
5 1800000 432000 0 1800000 432000
6 1800000 432000 1800000 0 2232000
Total 2592000 1800000 4392000
8.2. Prognoze financiare

n compartimentul Planul financiar al planului de afaceri sunt prezentate 3 prognoze de baz:
Prognoza privind rezultatele financiare
prognoza privind fluxul mijloacelor bneti
Prognoza bilanului
n baza indicatorilor enumerai se calculeaz profitul net al ntreprinderii i se determin dac

este rentabil activitatea desfurat sau nu. n urma prognozelor date se stabilete cum va fi
format i modificat profitul net pe parcursul perioadei planificate.
Prognoza privind rezultatele financiare prezint valorile veniturilor planificate, precum i

costul vnzrilor, cheltuielile comerciale, generale i administrative, impozitul pe venit i alte
cheltuieli.
A. Solcan 56
Aceast prognoz se mai numete Prognoza privind Venituri i Cheltuieli i poate fi ntocmit
pentru diferite perioade de timp lun, trimestru, an.
Prognoza privind rezultatele financiare conine urmtorii indicatori:
Veniturile din vnzri ce se refer la totalitatea ncasrilor ntreprinderii din vnzri n
perioada planificat, indiferent dac plata este efectuat n numerar sau n credit.
Costul vnzrilor - toate costurile directe i indirecte legate de vnzrile perioadei
planificate. Costul materiei prime i materialelor care vor sta la baza produselor finite vndute,
a mrfurilor vndute sau a serviciilor prestate, cheltuielile cu remunerarea muncii directe i
indirecte privind fabricarea produselor.
Profitul brut este ctigul care rezult din diferena dintre Veniturile din vnzri i Costul
vnzrilor.
Cheltuieli comerciale - include cheltuielile privind operaiunile de marketing, privind
reclama (bugetul promoional), cheltuielile de transport privind desfacerea, privind ambalajele
i ambalajul produselor i mrfurilor, inclusiv salariul personalului ce se ocup cu desfacerea.
Cheltuieli generale i administrative - include salariile managerilor i personalului
administrativ, cheltuieli privind reparaia mijloacelor fixe, cheltuieli de deplasare i
reprezentare etc.
Cheltuieli operaionale cheltuielile privind arenda, plata dobnzii bancare, plata
penalitilor, cheltuielile aferente produselor rebutate, alte cheltuieli operaionale.
Venituri i cheltuieli privind alte activiti - se refer la veniturile i cheltuielile
ocaziionale, de exemplu, venituri de la comercializarea echipamentului, sau cheltuieli legate
de procurarea aciunilor unei alte ntreprinderi etc.
Profitul (pierderi) pn la impozitare se determin prin scderea din Profitul brut a
tuturor cheltuielilor.
Cheltuieli (economii) privind impozitul pe venit reieind din cota impozitului pe venit
stabilit n Codul Fiscal acestea cheltuieli i se calculeaz din profitul pn la impozitare.
Conform Cadrul de Cheltuieli pe Termen Mediu 2008 2010 elaborat de Ministerul
Finanelor al Republicii Moldova, cota impozitului pe venit pe anii 2009 2010 pentru
persoanele juridice este de 0 %, pentru venitul distribuit sub form de dividende 15 %
(tabelul 8.6).
A. Solcan 57
Tabelul 8.6
Cotele impozitului pe venit i impozitelor sociale n 2008 2010
2009 2010
2008
propuneri pe termen mediu
Mrimea grilei de impozit pe venit
(lei) i cotele impozitului pe venit < 25200 lei - 7% < 25200 lei - 7% < 25200 lei - 7%
persoanei fizice, % > 25200 lei - 18% > 25200 lei - 18% > 25200 lei - 18%
Cota impozitului pe venitul
- persoanei juridice, % 0% 0% 0%
- pentru venitul distribuit, inclusiv
sub form de dividende, % 15 % 15% 15%
Tarifele contribuiilor de asigurare
social de stat obligatorie, % 29% 29% 28%
- achitat de angajator 24% 23% 20%
- achitat de angajat 5% 6% 8%
Prima de asigurare obligatorie de
asisten medical, % 6% 7% 7%
- achitat de angajator 3% 3,5% 3,5%
- achitat de angajat 3% 3,5% 3,5%
Sursa: Ministerul Finanelor al Republicii Moldova Cadrul de Cheltuieli pe Termen Mediu 2008
2010, Chiinu, p. 10 , www.minfin.md
Profit net reprezint totalitatea profiturilor rmase la ntreprindere dup scderea tuturor
cheltuielile, care rmn la dispoziia ntreprinztorului.
Un exemplu de Prognoz privind rezultatele financiare este prezentat n tabelul 8.7.
Tabelul 8.7
Prognoza privind rezultatele financiare
Anul Anul Anul Anul Anul
1 2 3 4 5
1. Venituri din vnzri 440000 600000 720000 880000 1080000
2. Costul vnzrilor 382981 505780 613922 762660 922101
3. Profitul brut (pierdere global) (rd1 rd2) 57019 94220 106078 117340 157899
4. Alte venituri operaionale
5. Cheltuieli comerciale 5000 5400 5800 6000 6400
6. Cheltuieli generale i administrative 11641 15362 17760 18441 20461
7. Alte cheltuieli operaionale 320 340 360 380 400
8. Rezultatul din activitatea operaional:
profit (pierderi) (rd3 + rd4 - rd5 - rd6 - rd7) 40058 73118 82158 92518 130638
9. Profitul (pierderi) pn la impozitare 40058 73118 82158 92518 130638
10. Cheltuieli (economii) privind impozitul pe
venit (reieind fin cota n vigoare, Codul
Fiscal, art. 15) 0 0 0 0 0
11. Profit net (rd9 rd10) 40058 73118 82158 92518 130638
A. Solcan 58
Prognoza privind rezultatele financiare ofer o imagine util despre modul cum se va
dezvolta afacerea pe parcursul perioadei planificate.
Prognoza privind fluxul mijloacelor bneti arat de ce mijloace bneti va dispune

ntreprinderea la un moment dat, care sunt necesitile i dac aceasta poate s le satisfac.
Prognoza dat include toate ncasrile i plile de mijloace bneti pe parcursul perioadei
planificate.
Fluxul pozitiv de mijloace bneti este generat din ncasrile din vnzri i servicii, din
vnzarea de active, sau din credite. Fluxul negativ este determinat de plata furnizorilor, plata
salariilor, dobnda bancar, impozitele etc.
ntreprinztorul trebuie s planifice i s controleze fluxurile de numerar, pentru a putea onora
datoriile. Lipsa de mijloace bneti poate duce ntreprinderea la faliment, deoarece acestea
reprezint sngele unei afaceri.
Tabelul 8.8.
Prognoza privind fluxul mijloacelor bneti
Anul Anul Anul Anul
1 2 3 4
1. Soldul mijloacelor bneti la nceputul perioadei 0 163752 499958 966738
ncasri bneti
2.1. ncasri bneti din vnzri 440000 600000 720000 880000
2.3. Alte ncasri
2.4. ncasri sub form de credit 600000
2. Total ncasri ( (rd2..1. rd2..4)) 1040000 600000 720000 880000
Pli bneti 0
3.2. Pli furnizorilor i antreprenorilor 633006 43646 55926 74456
3.3. Pli bneti salariailor, contribuii AS i primele AOAM 3242 4148 5294 6904
3.4. Plata dobnzii bancar 120000 96000 72000 48000
3.4. Pli bneti privind creditul 120000 120000 120000 120000
3.5. Plata impozitului pe venit 0
3.6. Alte pli 0 0 0 0
3. Total pli ( (rd3.1. rd3.6)) 876248 263794 253220 249360
4.Fluxul net total (rd2 rd3) 163752 336206 466780 630640
5. Soldul mijloacelor bneti la sfritul perioadei
(rd.1 +rd.4) 163752 499958 966738 1597378
Diferena dintre elementele incluse n Prognoza privind rezultatele financiare i cele incluse n
Fluxul mijloacelor bneti sunt prezentate n tabelul 8.9.
A. Solcan 59
Tabelul 8.9.
Diferena ntre elementele incluse n Raportul privind rezultatele financiare
i cele din Fluxul mijloacelor bneti
Raportul privind rezultatele

Fluxul mijloacelor bneti
Element financiare
(ncasri/Pli)
(Venituri/Cheltuieli)
Vnzri da da
Credite nu da
Alte venituri da nu
Materii prime da (consum) da (cumprare, consum)
Consum salariale directe/indirecte da da
Chirie da da
Utiliti da da
Altele da da
Uzura da nu
Dobnd da da
Creditul nominal nu da
Impozite da da
Sursa: Ivacenco A. Coord. Ghidul financiar al ntreprinztorului, Chiinu, 1999, p. 55
n afar de diferenele n elementele, rapoarte se deosebesc prin momentul nregistrrii. n

Raportul privind rezultatele financiare veniturile i cheltuielile se nregistreaz cnd se
elibereaz facturile, pe cnd n cazul Fluxului mijloacelor bneti atunci cnd se nfptuiete
ncasarea sau plata.
Prognoza bilanului reflect rezultatele activitii ntreprinderii din punct de vedere
financiar, oferind informaie privind mrimea surselor de finanare (Pasiv - capitalul propriu i
obligaiunile) i destinaia acestora (Activ - procurarea mijloacelor fixe, formarea stocurilor de
mrfuri i materiale etc.).
Bilanul contabil constituie un raport privind situaia patrimonial i financiar a

ntreprinderii la o anumit dat.
Bilanul const din dou pri Activ i Pasiv. n Pasiv sunt arat sursele de finanare, iar n
Activ - modul n care acestea au fost utilizate. n tabelul 8.10. este prezentat structura
Bilanului contabil.
Relaia de baz a bilanului contabil este: Activul = Pasivul sau Activul =Datorii + Capital
Propriu.
A. Solcan 60
Tabelul 8.10.
Bilanul contabil
Suma, Suma,
Activ Pasiv
lei lei
1. Active pe termen lung 3. Capital propriu
1.1. Active nemateriale 3.1. Capital statutar i suplimentar
1.2. Active materiale pe termen lung 3.2. Rezerve
1.3. Active financiare pe termen lung 3.3. Profit nerepartizat
1.4. Alte active pe termen lung 3.4. Capital secundar
4. Datorii pe termen lung

2. Active curente 4.1. Datorii financiare pe termen lung
2.1. Stocuri de mrfuri i materiale 4.2. datorii pe termen lung calculate
2.2. Creane pe termen scurt 5. Datorii pe termen scurt
2.3. Investiii pe termen scurt 5.1. Datorii financiare pe termen scurt
2.4. Mijloace bneti 5.2. Datorii comerciale pe termen scurt
2.5. Alte active pe termen scurt 5.3. Datorii pe termen scurt calculate
Total activ Total pasiv
Conform Standardelor Naionale de Contabilitate ale Republicii Moldova activele se divizeaz

n dou grupe distincte: active pe termen lung i active curente.
Active pe termen lung includ activele nemateriale ale ntreprinderii (brevete, licene, embleme
comerciale, programe informatice etc.), activele materiale pe termen ling (cldiri, utilaje,
mijloace de transport, terenuri, etc.), activele financiare pe termen lung (investiii pe termen
lung n alte ntreprinderi, titluri de valoare, precum i creane cu un termen de stingere mai
mare de un an) i alte active pe termen lung.
Activele curente constituie mijloacele bneti i activele pe care ntreprinderea sper s le
transforme n numerar, s le vnd sau s le consume n decurs de un an. Stocurile de mrfuri
i materiale, creane pe termen scurt, investiii pe termen scurt, mijloace bneti sunt cele mai
cunoscute forme de active pe termen scurt.
PASIVUL - reprezint acea parte a bilanului care indic sursele de finanare ale
ntreprinderii. Ordinea de aezare n bilan este de la sursele permanente i pe termen lung la
cele pe termen scurt.
Capitalul propriu este cea mai stabil surs de finanare, deoarece constituie banii depui de
proprietari. n capitalul dat se include: capital statutar i suplimentar, rezervele, profitul
nerepartizat i capitalul secundar.
Datoriile pe termen lung - reprezint creditele bancare i mprumuturile pe termen lung.
A. Solcan 61
Datoriile pe termen scurt - creditele bancare pe termen scurt, datoriile ctre furnizori,
datoriile fa de personal privind retribuirea muncii etc.
8.2. Indicatorii financiari

Pentru a nelege mai complex situaia financiar la ntreprindere este necesar s se calculeze
indicatorii financiari.
Indicatorii financiari se calculeaz ca raportul dintre diferitele elementele ale bilanului
contabil i alte rapoarte financiare i permit cunoaterea a aa aspecte a afacerii precum:
Acoperirea financiar
Lichiditatea
Profitabilitatea
Activitatea
ACOPERIRE FINANCIAR
Acoperirea financiar - reprezint capacitatea ntreprinderii de a face fa datoriilor curente

pe termen scurt.
Coeficientul de autonomie arat cota patrimoniului propriu n total pasiv.
CP
CA = , unde:
TA
CA - coeficientul de autonomie
CP - Capital propriu
TA - total active
Exemplu: Coeficientul de autonomie = 0,6, semnific c n structura pasivelor prevaleaz sursele
proprii, ce permite ntreprinderii s achite fa probleme datoriile fa de creditori.
Rata stabilitii financiare - cota surselor de finanare care ntreprinderea poate s le
utilizeze pentru finanarea activitii economice ntr-o perioad ndelungat.
CP DTL
RSF = , unde:
TP
RSF rata stabilitii financiare
DTL datorii pe termen lung
TP total pasiv
A. Solcan 62
Exemplu: Rata stabilitii financiare = 0,9, semnific c 90% din sursele de finanare n structura
pasivelor prevaleaz sursele proprii, ce permite ntreprinderii s achite far probleme datoriile fa
de creditori.
Rata de autofinanare a capitalului permanent - structura capitalului permanent care
asigur finanare ndelungat a activitii.
CP
RAFcp =
CPer , unde:
RAFcp - Rata de autofinanare a capitalului permanent
CPer capitalul permanent
Exemplu: Rata de autofinanare a capitalului permanent = 0,6, semnific c n structura pasivelor
prevaleaz sursele proprii, ce permite ntreprinderii s achite far probleme datoriile fa de
creditori.
INDICATORII DE LICHIDITATE
Lichiditatea arat capacitatea ntreprinderii de a achita datoriile pe termen scurt (DTS),

atunci cnd acestea devin scadente.
Lichiditatea curent
AC
Lc = , unde:
DTS
Lc lichiditatea curent
AC - Active curente
DTS datorii pe termen scurt
Msoar posibilitate de plat a datoriilor pe termen scurt folosind activele curente
Exemplu: Coeficientul de lichiditate curent = 2, semnific c la fiecare leu de datorii pe termen
scurt, ntreprinderea dispune de 2 lei active curente.
Lichiditatea intermediar
AC S
Lin = , unde:
DTS
S - stocuri
Msoar cota datoriilor pe termen scurt pe care ntreprinderea este capabil s-o achite
utiliznd creanele pe termen scurt, investiiile pe termen scurt i mijloacele bneti
disponibile.
Exemplu: Coeficientul de lichiditate intermediar 1, semnific c la fiecare leu de datorii pe termen
scurt, ntreprinderea dispune de 1 leu Active curente Stocuri
A. Solcan 63
Lichiditatea absolut sau urgent (testul acid)

MB
La = , unde:
DTS
MB mijloace bneti
Msoar posibilitatea ntreprinderii de a achita urgent datoriile pe termen scurt utiliznd
numai mijloacele bneti disponibile(numerarul din cas, banc etc.).
Exemplu: Coeficientul de lichiditate =0, 2, semnific c la momentul dat ntreprinderea este capabil
s achite 20 bani la fiecare leu datorii.
INDICATORI DE PROFITABILITATE
Profitabilitatea msoar eficiena cu care este condus ntreprindere, raportnd profitul

ntreprinderii la vnzri, active, costuri etc.
Rentabilitatea vnzrilor
PB
RV = * 100 , unde
V
RV rentabilitatea vnzrilor
PB profitul brut
V - vnzri
Arat care este profitul obinut la un leu vnzri.
Exemplu: rentabilitatea vnzrilor = 12%, semnific c la 1 leu vnzri, ntreprinderea obine 12
bani profit brut
Rentabilitatea activelor
PB
RA = * 100 , unde:
TA
RA rentabilitatea activelor
Arat ct de eficient utilizeaz ntreprinderea activele sale.
Exemplu: rentabilitatea activelor = 24%, semnific c la fiecare leu total active, ntreprinderea
obine 24 bani profit brut
INDICATORII DE ACTIVITATE
Indicatorii de activitate compar vnzrile ntreprinderii cu totalul activelor i cu

principalele elemente ale activelor: creane, stocuri .
A. Solcan 64
Numrul de rotaii ale activelor

V
NRA = , unde:
TAM
NRA numrul de rotaii a activelor
TAM total active medii
Numrul de rotaii ale activelor arat eficiena cu care sunt utilizate activele, sau n ce msur
achiziionarea activelor contribuie la creterea volumului vnzrilor.
Exemplu: Numrul de rotaii a activelor = 0,62, semnific c vnzrile au rennoit activele de 0,62
ori n perioada analizat
Perioada medie de recuperare a activelor
MA
PRA = * 365 , unde:
V
PRA - Perioada medie de recuperare a activelor
MA media activelor
Arat n cte zile are loc o rotaie a activelor.
Exemplu: Perioada medie de recuperare a activelor = 400 zile, semnific ntreprinderea are nevoie
de 400 zile , pentru ca vnzrile s rennoiasc activele
Rotaia stocurilor
V
RS = , unde:
MS
RS rotaia stocurilor
MS - media stocurilor
Msoar nivelul de utilizare a stocurilor. Cu ct nivelul acestui coeficient este mai mic, cu att
ntreprinderea i organizeaz mai eficient relaiile sale cu furnizorii, determin graficul
achiziiilor i efectueaz controlul strii stocurilor.
Exemplu: Rotaia stocurilor = 8,6, semnific c n mediu stocurile fac 8,6 rotaii n an.
Analiza indicatorilor financiari ofer posibilitatea de a descoperi din timp anumite dificulti
financiare, nainte ca acestea s devin realitate i de a ntreprinde unele msuri de
prentmpinare i redresare a situaiei. De asemenea, indicatorii financiari sunt utilizai de
creditori i investitori pentru determinarea nivelului riscurilor legat de oferirea resurselor
financiare.
A. Solcan 65
8.3. Metode de evaluarea a proiectelor

Deoarece proiectul inovaional reprezint un proiect de investiii, pentru evaluarea financiar a
acestuia, precum i compararea unui proiect cu altul se calculeaz termenul de recuperare a
investiiilor, valoarea actualizat net (VAN), rata intern de rentabilitate (RIR) i
indicele de profitabilitate (IP).
Termenul de recuperare arat investitorului perioada de recuperare a investiiei iniiale.
Io
Tr = , unde
FMB
Tr termenul de recuperare
I o costul iniial al investiiei
FMB - fluxul de mijloace bneti mediu anual
Exemplu: Costul iniial al proiectului este de 8000000 lei. Aceast investiie ar urma s se
amortizeze n urmtorii 5 ani. Soldul mijloacelor bneti la sfritul primei perioadei va
constitui 2400000 lei, a 2-a 2400000 lei, a 3-a 2600000 lei, a 4-a 2800000 lei, a 5-a
3000000 lei.
De determinat termenul de recuperare a proiectului.
2400000 + 2400000 + 2600000+ 2800000 + 3000000

FMB = = 2640000lei
5
8000000
Tr = = 3,03ani
2640000
Astfel, termenul de recuperare a cheltuielilor pe proiect este de 3,03 ani.
Valoarea actualizat net (VAN) exprima surplusul de capital rezultat la ncheierea duratei
de via a investiiei (inclusiv valoarea rezidual), obinut din diferena dintre suma soldului
mijloacelor bneti previzibile actualizate i costul iniial al investiiei.
MB1 MB2 MBi

VAN = Io + + 2
+ ... + , unde
1 + r (1 + r ) (1 + r ) i
VAN valoarea actualizat net;
r rata de actualizare;
A. Solcan 66
i perioada de via a unei investiii;

MB mijloacele bneti anului i.
Rata de actualizare constituie rata dobnzii pe pia i are n vedere costul resurselor pentru
finanarea investiiilor.
Semnificaia economic a indicatorului respectiv:
VAN ia valori negative - proiectul va fi respins, deoarece investiia iniial nu se va
restitui innd cont de timpul necesar pentru obinerea ei;
VAN ia valori pozitive fondurile iniiale se reconstituie i se obine un surplus.
Proiectul este rentabil i trebuie acceptat.
Exemplu: Date iniiale din exemplu anterior. Rata de actualizare este de 15 %.
De determinat valoarea actualizat net a proiectului.
2400000 2400000 2600000 2800000 3000000
VAN = 8000000 + 1
+ 2
+ 3
+ 4
+ = 703682,8lei
(1 + 0,15) (1 + 0,15) (1 + 0,15) (1 + 0,15) (1 + 0,15) 5
Valoarea actualizat net a proiectului respectiv este pozitiv, ceea ce nseamn c
investiia iniial va fi reconstituit i se va obine un surplus. Proiectul exercit o influen
favorabil asupra ntreprinderii i trebuie acceptat.
Atenie! n cazul unui mediu extrem de schimbtor i obinerii celei mai mari pri de
mijloace bneti n viitorul ndeprtat, metoda trebuie s fie aplicat cu pruden.
Rata intern de rentabilitate (RIR) este rata de actualizare a fluxurilor viitoare de mijloace
bneti pentru care VAN este egala cu zero.
Calcularea RIR se face de regul cu ajutorul calculatorului, dar se poate face manual, prin
tatonri repetate ale unor rate de rentabilitate care apropie valoarea actualizata a costurilor
(ieirile de mijloace bneti) de valoarea actualizata a veniturilor (ntrrile de mijloace
bneti).
RIR trebuie s fie mai mare sau egal cu rata medie a dobnzii pe pia sau cu costul mediu
ponderat al capitalului, pentru a justifica investiia fcuta. Numai n aceste condiii rata intern
a rentabilitii permite compensarea costului finanrii.
Indicele de profitabilitate (IP) reprezint valoarea actualizat net obinut prin investirea
unei uniti monetare n proiectul respectiv.
n
MBi
i=1 (1 + r ) i
IP =
Io
Aprecierea valorii: IP >1, proiectul va fi rentabil.
A. Solcan 67
9. RECOMANDRI LA NTOCMIREA PLANULUI DE AFACERI
Cu toate c fiecare plan de afaceri are particularitile sale, n funcie de destinai a i

beneficiarii acestuia, domeniul de activitate al ntreprinderii, pieele de desfacere, structura
organizatoric etc., totui pentru ca acesta s fie unul bun i util, s-i permit realizarea ideii
de afaceri, e necesar de reinut urmtoarele momente:
Planul de afaceri trebuie s fie concis, dar n acelai timp complet, s conin
informaia de baz privind ideea de afaceri. Volumul optimal al planului de afaceri
fiind de 20 30 pagini culese la computer, ns totul depinde de context.
Planul de afaceri trebuie s fie scris clar, folosind termeni accesibili, evitndu-se
descrierea pur tehnic a produciei, a proceselor tehnologice etc. Nu trebuie de uitat c planul
de afaceri se adreseaz de regul finanatorilor, acetia nu ntotdeauna avnd pregtirea
tehnic necesar, pentru ei fiind important faptul ct de real este ideea, prezint ea interes
financiar i dac va aduce un venit acceptabil.
Planul de afaceri trebuie s fie uor de neles i de urmat. Ideile prezentate s se
bazeze nu att pe opinia autorilor, ci pe fapte concrete.
Stilul folosit n descriere trebuie s fie coerent i precis, evitndu-se frazele lungi
care sunt obositoare pentru cititor, deoarece este dificil de urmrit ideea.
Fraza s aib, o singur semnificaie astfel pentru a fi evitate aceste momente se
recomand ca nainte de a prezenta planul de afaceri utilizatorului extern, este necesar ca
acesta s fie citit de cineva din echip, iar n caz c apar nite perceperi diferite acestea s fie
nlturate.
Planul de afaceri nu trebuie s fie ncrcat cu scheme i desene, dac
ntreprinztorul consider c acestea trebuie neaprat incluse deoarece ofer nite argumente
n plus, atunci acestea pot fi prezentate n anexe.
Ideea inovaional descris n plan trebuie s fie prezentat ca o investiie serioas
cu un ctig msurabil.
Calculele financiare e recomandabil de a fi prezentate n tabele accesibile lecturii.
De regul, pentru primul an calculele financiare se fac pe fiecare lun, cu totalul pe an, pentru
al doilea pe trimestru cu totalul pe an i pentru urmtorii - pe an.
Pentru a evidenia cei mai importani indicatori este binevenit ca acetea, s fie
regsii n plan de 2-3 ori, n comentariu scris, n tabel i ntr-o figur.
Planul de afaceri trebuie s prezinte o analiz cinstit i obiectiv, bazat pe
propuneri realiste. Toate prognozele trebuie s fie fundamentate i ntrite cu referine la
sursele de informaie. De exemplu, Conform datelor prezentate de Biroul Naional de
Statistic al Republici Moldova datele statistice referitoare la volumul produciei pe ramur
sau datele demografice.
A. Solcan 68
Planul trebuie s aib un aspect atrgtor, deoarece prin intermediul acestuia

potenialul creditor sau investitor face cunotin cu afacerea. n cazul cnd se solicit un
mprumut de mii de lei, dar nu s-au gsit 20 - 40 lei pentru a scoate la imprimant planul i de
a coperta sau broura foile, atunci putem spune mult despre afacere.
Coperta trebuie s fie atractiv, ns n acelai timp nu iptoare, pstrndu-se stilul
documentar. De exemplu, rapoartele din domeniul financiar n Occident se remarc prin
tendina de a utiliza coperte cartonate de culoare verde sau albastru nchis7.
Pentru a evita personalizarea este indicat descrierea de la persoana a treia, cu toate
c n unele cazuri poate fi utilizat prezentarea de la persoana ntia singular sau plural.
Ideile trebuie s fie formulate la modul activ. Mult mai reuit este formulare se
estimeaz c volumul de producie va crete cu 10 %, dect cea s-ar putea estima c....,
deoarece imediat apare ideea c s-ar putea i nu.
n caz c n plan sunt folosite acronime, termeni de argou sau careva noiuni
necunoscute se recomand definirea acestora n Glosar, cei va permite cititorului s
economiseasc timpul pentru gsirea explicaiei termenului nscris n planul de afaceri, n
comparaie cu cazul cnd se descifreaz acronimul acolo unde prima dat se ntlnete n text,
apoi cititorul trebuie s caute pagina respectiv.
Dac investitorul sau creditorul propune o anumit structur a planului de afaceri,
este binevenit s se in cont de structura propus, folosindu-se acei termeni care sunt utilizai
de potenialii finanatori.
7
Stutely R. Planul de afaceri perfect, Editura Arc, Chiinu,2001, p.30
A. Solcan 69
10. MODEL DE PLAN DE AFACERI INOVAIONAL
Dei fiecare plan de afaceri are particularitile sale, modelul de mai jos poate servi ca baz
pentru a elabora un plan de afaceri concret.
Rezumat
denumirea, scopul i obiectivele proiectului inovaional;
caracteristica produsului inovaional;
analiza pieei spre care se ndreapt proiectul;
unicitatea proiectului i factorii de succes al proiectului;
competena membrilor echipei;
etapa la care se afl proiectul;
necesitatea n surse financiare i direciile de utilizare a acestora;
riscurile posibile, venitul i beneficiile.
1. Descrierea proiectului
denumirea proiectului i actualitatea acestuia;
domeniul de aplicare;
stadiul de valorificare a inveniei (ideea, existena documentaiei tehnice sau a
prototipului, modele, rezultatele testrii etc.) i descrierea etapelor parcurse pn la
obinerea unui rezultat tehnico tiinific real, care poate servi ca baz pentru lansarea
pe pia a noului produs sau serviciu.
informaia privind potenialul tiinific al autorilor i realizatorilor proiectului
(descrierea ntreprinderii sau echipei).
2. Descrierea produsului sau serviciului

principalele caracteristici /performane tehnico-economice i de calitate ale
produsului sau serviciului creat n urma realizrii proiectului inovaional (dimensiunea,
componena, parametrii etc.) ;
descrierea succint a tehnologiilor aplicate;
evaluarea avantajelor acestora n comparaie cu produsele sau serviciile existente pe
pia. Caracteristica necesitilor utilizatorilor care le satisface noul produs sau
serviciu;
descrierea aciunilor ntreprinse pentru protejarea inveniei de la copierea acestuia
de ctre concureni (brevetarea, msuri privind pstrarea secretului comercial, etc.).
informaia privind protecia proprietii intelectuale (brevet, certificat, numrul,
termenul de valabilitate, ara care la liberat, autorul i deintorul etc.).
A. Solcan 70
3. Piaa i strategia vnzrilor

3.1. Analiza pieei
descrierea pieei i a tendinelor existente (piaa va crete, descrete, staioneaz);
pe ce pia va fi distribuit produsul sau prestat serviciul (piaa local, regional,
naional sau internaional)
mrimea pieei;
3.2. Clienii (consumatorii)

segmentul de pia spre care se adreseaz produsele sau serviciile propuse
clieni poteniali i caracteristica acestora
3.3. Concurenii
cine sunt concurenii care activeaz pe acelai segment de pia ;
care sunt punctele tari ale concurenilor (caracteristicile tehnice ale produsului,
potenialul tiinific, preul, volumul vnzrilor etc.);
ce piedici pot aprea n procesul lansrii noului produs pe pia i care va fi
posibila reacie a concurenilor la apariia noului produs.
ce msuri vor fi ntreprinse pentru a face fa concurenei.
3.4. Strategia de marketing

care vor fi preurile stabilite pentru noile produse sau taxele pentru noile servicii;
cum va fi organizat procesul de distribuire a produsului;
cum va fi realizat promovarea noului produs.
4. Organizarea producerii
descrierea sumar a procesului de producie,
unde va fi organizat producerea (va fi realizat de autorii proiectului sau de alte
organizaii);
echipamentul necesar pentru organizarea produciei i gradul de utilizarea
capacitii de producie;
lista echipamentului necesar, furnizorii, costurile;
suprafeele de producie necesare i caracteristicile acestora;
etapa la care se afl invenia (desen tehnic, prototip experimental, etc.)
5. Conducerea proiectului
structura de conducere;
informaia privind autorii proiectului i deintorii dreptului de autor;
analiza potenialului tehnico - tiinific al persoanelor cheie din echipa de
implementare a proiectului, realizrile acestora, cunotinele i experiena;
descrierea echipei de realizare a proiectului, mrimea acesteia, calificarea,
relaiile de subordonare, mrimea salariilor etc.
A. Solcan 71
6. Planul financiar
necesarul de resurse financiare i sursele de finanare;
direciile de utilizarea acestora;
prognoza volumul vnzrilor;
prognoza rezultatelor financiare (veniturile i cheltuielile);
prognoza fluxului mijloacelor bneti etc.
7. Riscurile posibile i rezultatele proiectului
Anexe
Referine de la clieni i /sau parteneri,

Rezultatele testrii i concluziilor experilor din domeniu;
Copiile brevetelor de invenie etc.
A. Solcan 72
GLOSAR
Academic spin-offs reprezint ntreprinderi create pe lng universiti i institute de cercetare,
care au drept scop valorificarea oportunitilor economice de natur
tiinific prin implicarea nemijlocit a personalului didactic i de
cercetare n exploatarea comercial a rezultatelor cerctorilor proprii.
Acoperirea financiar capacitatea ntreprinderii de a face fa datoriilor curente pe termen scurt.
Bonus sezonier reducerea preului la produsele sau bunurile folosite n alt sezon.
Canal de distribuie drumul parcurs de un produs pentru a fi transferat de la productor la
consumatorul (utilizatorul) final
Canal direct canal care nu dispune de nici un nivel de intermediar.
Canal indirect canal care are unul sau mai muli intermediari.
Cercetarea de studiul de pia efectuat n scopul obinerii informaiei necesare pentru
marketing adoptarea unor decizii actuale i viitoare n domeniul marketingului.
Cost fix costuri care nu variaz o dat cu modificarea volumului de producie.
Cost variabil costuri care se modific odat cu modificarea volumului de producie.
Elaborare tehnologic elaborarea documentaiei tehnologice i de construcie, a noi tehnologii,
tipuri de produse, servicii sau perfecionarea lor, fabricarea mostrelor de
produse n baza rezultatelor cercetrii tiinifice.
Idee oportun idee nou, original, atractiv, fixat pe un produs sau serviciu, care are un
potenial comercial i aduce un venit acceptabil
Incubator de afaceri instituie specializat care ofer spaii ntreprinderilor mici nou create pe
un termen de la 1 pn la 3 ani.
Incubator de inovare grupare de persoane juridice i persoane fizice constituit n baza unui
contract de asociere, ncheiat ntre administratorul incubatorului, pe de o
parte, i rezidenii acestui incubator, pe de alta, care valorific rezultatele
tiinei i inovaiile din unul sau din mai multe domenii tehnologico-
tiinifice prin activiti de inovare i transfer tehnologic i efectueaz
cercetri menite s acorde suport tiinific activitilor menionate.
Indicele de reprezint valoarea actualizat net obinut prin investirea unei uniti
profitabilitate (IP) monetare n proiectul respectiv.
Inovare aplicarea rezultatului final, nou sau perfecionat, al activitii din domeniul
cercetrii tiinifice i transferului tehnologic realizat n form de
cunoatere, produs, serviciu, procese competitive, noi sau perfecionate,
utilizate n activitatea practic i/sau comercializate pe pia.
A. Solcan 73
Inovarea (tiinific i transformarea unei idei ntr-un produs vandabil, nou sau ameliorat, sau
tehnologic) ntr-un proces operaional n industrie sau n comer, sau ntr-o nou
metod social.
Inovarea de proces perfecionarea, modernizarea metodelor de obinere a produsului cu scopul
de a genera o cretere a eficienei economice (n general, prin diminuarea
semnificativ a costului de fabricaie).
Inovarea de produs apariia unui produs care combin sub o form nou atributele sale
cunoscute sau care introduce noi atribute care anterior nu erau valabile.
Gradul de noutate al noului produs este direct legat de diferena dintre
caracteristicile noi i cele anterioare ale acestuia.
Invenia este legat de un progres al cunotinelor, care se concretizeaz n
elemente de tehnic sau tehnologie. Condiia de succes const n buna
funcionare.
Lichiditatea capacitatea ntreprinderii de a achita datoriile pe termen scurt (DTS),
atunci cnd acestea devin scadente
Marc un nume, un termen, un semn, un desen sau un simbol sau toate mpreun
care servesc la identificarea i diferenierea produsului sau serviciului unei
ntreprinderi de cel al concurenelor
Metoda activitatea care are rezultat de natur calitativ (msurare, analiza, reglare,
control, diagnosticare sau tratament medical uman sau veterinar).
Misiunea viziunea ntreprinderii despre ea nsi.
Mixul de marketing ansamblul instrumentelor i tacticilor de marketing produs, pre,
plasament i promovare pe care le utilizeaz ntreprinderea pentru a
produce rspunsul dorit din partea pieei vizate.
Oportunitate necesitatea i/sau cererea potenial de un produs sau serviciu ntr-un
economic anumit context, a crei satisfacere printr-un proces economic poate n
viitor genera profit.
Parc tiinifico- grupare de persoane juridice i persoane fizice, constituit n baza unui
tehnologic contract de asociere, care include organizaii din sfera tiinei i inovrii,
alte subiecte reprezentnd domenii ale activitii de inovare i de transfer
tehnologic, ageni economici care valorific rezultatele tiinifice i
inovaiile prin activiti economice.
Piaa noiune complex, reprezint totalitatea aciunilor prin care cumprtorii i
vnztorii ntr n contact i schimb bunuri i servicii, indiferent de locul
unde acestea se desfoar.
Plan de afaceri document formal n care sunt scrise obiectivele i scopurilor ntreprinderii
demonstrndu-se n detalii modalitile de realizare a acestora
Plasament totalitatea activitilor desfurate de ntreprindere n scopul aducerii
produselor i serviciilor la dispoziia consumatorilor sau utilizatorilor i
stabilirea relaiilor cu intermediarii.
A. Solcan 74
Poziionarea modul cum consumatorii percep produsul n comparaie cu produsele

concurente.
Prag de rentabilitate volumul de producie, la care veniturile i costurile sunt egale, iar
ntreprinderea nu obine nici profit, nici pierderi
Pre suma de bani perceput pentru un produs sau suma valorii bunurilor i
serviciilor
Procedeu activiti care au ca rezultat obinerea sau modificarea unui produs
(inclusiv produsele biologice sau genetice) sau programe pentru calculator
ca un mod de transformare i transmitere a semnalului electronic.
Produs bunul sau serviciul oferit pe pia n scopul de a satisface o nevoie a
consumatorului.
Profitabilitatea eficiena cu care este condus ntreprinderea, raportnd profitul
ntreprinderii la vnzri, active, costuri etc.
Promovarea vnzrilor ansamblu de activiti pe termen scurt scopul crora este stimularea
cumprrii unor bunuri.
Rabat reducerea de pre oferit n cazul procurrii unei cantiti mai mari de
produse sau achitrii unei sume mai mari, astfel reducndu-se preul unitar
Rata intern de este rata de actualizare a fluxurilor viitoare de mijloace bneti pentru care
rentabilitate (RIR) VAN este egala cu zero.
Reclama form impersonal de comunicare n mas, contra plat, scopul creia este
informarea consumatorilor despre organizaie, produse sau activiti i
mrirea vnzrilor.
Relaiile publice stabilirea unor relaii bune i permanente cu organismele publice
interesate: mass-media, conducerea altor ntreprinderi, consumatorii,
reprezentanii instituiilor de stat n scopul crerii unei imagini favorabile
despre ntreprindere i produsele sau serviciile sale.
Riscul reprezint o incertitudine, condiionat de probabilitatea apariiei pe
parcursul realizrii proiectului a unor evenimente nefovorabile.
Salariu suma primit pentru munca efectuat sau pentru rezultatele obinute de un
angajat ntr-o anumit perioad de timp
Scont reducerea de pre n cazul achitrii mrfii n numerar, n avans sau ntr-un
anumit interval de timp prealabil stabilit.
Segment de pia un grup de consumatori care rspund n mod similar la un set dat de
eforturi de marketing.
Segmentarea pieei procesul de mprire a pieei n grupuri/categorii distincte de consumatori,
ce necesit elaborarea de ctre conducerea firmei a unor mixuri/ submixuri
de marketing specifice.
A. Solcan 75
Structura totalitatea modelelor de atribuire a autoritilor i a responsabilitilor,

organizatoric precum i a formelor de comunicare cu oamenii pentru eficientizare
lucrului intr-o organizaie.
Studiu de fezabilitate presupune efectuarea unei analize complexe de marketing, comerciale,
tehnice, de management i financiare a unui obiectiv de investiii, care
permite aprecierea faptului ct de realizabil este oportunitatea de afaceri,
care sunt perspectivele i merit eforturile de analiz i valorificare.
Studiul de oportunitate analiza rapid i mai puin complex a, n comparaie cu planul de afaceri
SWOT analiza punctelor tari, punctelor slabe, oportunitilor i riscurilor.
Termenul de arat investitorului perioada de recuperare a investiiei iniiale
recuperare
Valoarea actualizat surplusul de capital rezultat la ncheierea duratei de viata a investiiei
net (VAN) (inclusiv valoarea rezidual), obinut din diferena dintre suma soldului
mijloacelor bneti previzibile actualizate i costul iniial al investiiei.
Vnzarea personal comunicarea fa n fa cu potenialii cumprtori pentru ai informa i
influena n scopul procurrii produselor ntreprinderii.
A. Solcan 76
BIBLIOGRAFIA
1. Bia C. Elaborarea studiilor de fezabilitate i a planurilor de afaceri, BMT Publishing House,
Bucuresi, 2005
2. Bygrave W., Zacharakis A. The portable MBA in entrepreneurship, John Wiley& Sons, Inc.
2004
3. Certan S. Managementul afacerilor, CEP USM, Chiinu, 2005
4. Cole G. Management: teorie i practic, Editura tiina, Chiinu, 2004
5. Drucker P. Inovaia i sistemul antreprenorial, Editura Enciclopedic, Bucureti, 1993
6. Gortolomei V., Roman C., Solcan A. Planificarea afacerii, Bizpro, Chiinu, 2003
7. Hricev E. Managementul inovaional, Editura ASEM, Chiinu, 2001
8. Nicolescu Ov. Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura Economica, Bucureti,
2001, p. 206 227
9. Porojan D., Bia C. Planul de afaceri: concepte, metode, tehnici, proceduri, Editura Irecson,
Bucureti, 2002
10. Porter M. Strategie concurenial. Manual de supravieuire i cretere a firmelor n condiiile
economiei de pia, Editura Teora, Bucureti, 2001
11. Sndulescu I. Planul de afaceri. Ghid practic, Editura All Beck, Bucureti, 2001
12. Sasu C., Bernier R. Enciclopedia ntreprinztorului, Editura Economica, Bucureti, 1999, p. 319
- 328
13. Solcan A. Bazele antreprenoriatului: dezvoltarea unei afaceri mici, Aliana de Microfinanare
Moldova, Chiinu, 2006
14. Stutely R. Planul de afaceri perfect, Ed. Acr, Chiinu, 2001
15. Timmons J. Spinelli S., Blank A. New ventrure creation entrepreneurship for the 21st Century,
Center for Entreprenership McGrawHill Irwin, 2004
16. . -, , . , , 2006
17. ., . .
. , 2, , , 2006
18. . -: . 75
-, 2- ., . -89, , 2007
19. ., . -, . , , 2006
20. . -: , ,
. -, , 2004
21. . , . , , 2005
22. . - , . -89, ,
1997
23. ., . . , . ,
, 2003
24. ., ., . , , - , 2004
A. Solcan 77
SURSE INTERNET
www.aitt.md - site-ul Ageniei pentru Inovare i Transfer Tehnologic

www.basepoate.ro - site pentru ntreprinztorii nceptori cu prezentarea unui model de plan de
afaceri
www.bplans.com - site - ul conine informaii n limba englez privind structura i coninutul unui
plan de afaceri, precum i sunt prezentate exemple de planuri afaceri
www.cfin.ru/business-plan/index.shtml - site-lui compartimentul
conine o colecie de planuri de afaceri n limba rus
www.crdf.org - site-ul Fundaiei de Cercetare Civila i Dezvoltare din SUA
www.innovbusiness.ru - portalul susinerii informaionale a inovaiilor i afacerilor din Federaia
Rus
www.mrda.md - site-ul Asociaiei de Cercetare i Dezvoltare din Moldova
www.plandeafaceri.ro - site dedicat procesului de planificarea a afacerii, conine ghidul planului de
afaceri, modele de plan de afaceri, bibliografia recomandat
www.smallbiz.md site-ul Micul business on-line elaborat de Centrul Moldo-American pentru
Iniiativa Privat, conine informaii despre structura planului de afaceri cu prezentarea unui model de
plan.
www.wall-street.ro - versiunea electronic a celui mai citit cotidian de afaceri n limba romn
Wall-street
A. Solcan 78
ANEXE
1. Forma de participare la concursul de proiecte de transfer tehnologic
1. Denumirea proiectului, a organizaiei, numele autorului i detaliile de contact.
2. Descrierea scurt a idei
3. Este o propunere inovaional sau o mbuntire a unui produs (sau a unei idei) existent(e)?
Rspunsul necesar: inovaie/optimizare.
4. Descriei rezultatele practice ale cercetrilor tiinifice.
5. n ce const avantajul fa de produsele analoge de pe pia.
6. Exist deja un prototip? Dac da, atunci rspundei la urmtoarele ntrebri:
a. Caracteristicile tehnice (sau altele) ale prototipului.

b. Costul de producie al prototipului. .
c. Comparai costul de producie cu preurile produselor de pe pia.
d. Volumul optim de producie.
e. A fost deja efectuat exploatarea experimental a prototipului? Descriei rezultatele.
7. Descriei posibilitatea de implementare a rezultatelor tiinifice pe piaa local. Care este

volumul pieei naionale?
8. Efectuai o analiz scurt a pieei mondiale. Dup prerea Dvs., este posibil exportul
produsului finit pe alte piee?
9. Evaluai volumul finanrii necesare pentru:

a. Crearea prototipului (dac acesta nu exist)
b. Certificare (dac este necesar)
c. Startul procesului de producere
A. Solcan 79
2. Direciile strategice ale activitii din sfera tiinei i inovrii pentru anii 2006-
2010
1. Edificarea statului de drept i punerea n valoare a patrimoniului cultural i istoric al Moldovei n
contextul integrrii europene.
2. Valorificarea resurselor umane, naturale i informaionale pentru dezvoltare durabil.
3. Biomedicina, farmaceutica, meninerea i fortificarea sntii.
4. Biotehnologii agricole, fertilitatea solului i securitatea alimentar.
5. Nanotehnologii, inginerie industrial, produse i materiale noi.
6. Eficientizarea complexului energetic i asigurarea securitii energetice, inclusiv prin folosirea

resurselor renovabile.
Sursa: Hotrrea Parlamentului Republicii Moldova cu privire la aprobarea Direciilor strategice

ale activitii din sfera tiinei i inovrii pentru anii 2006-2010, nr. 160 din 21.07.2005
A. Solcan 80
3. Lista direciilor prioritare de cercetare-dezvoltare pe anii 2003-2010, finanate

din bugetul de stat
1. Cercetri fundamentale n matematic, tiine reale, tehnice, economice, sociale i umanistice.
2. tiinele vieii i sntatea omului.
3. tiinele agricole i securitatea alimentar.
4. Relansarea i dezvoltarea social-economic prin inovare i transfer tehnologic.
5. Materiale noi i tehnologii avansate.
6. Sisteme energetice, surse alternative de energie, prelucrarea i utilizarea eficient a energiei.
7. Tehnologii informaionale, electronic i comunicaii.
8. Funcionarea ecosistemelor, biodiversitatea i utilizarea raional a resurselor naturale.
9. Valorificarea patrimoniului istoric i cultural al Republicii Moldova.
Sursa: Hotrrea Parlamentului Republicii Moldova pentru aprobarea Listei direciilor prioritare
de cercetare - dezvoltare pe anii 2003-2010, finanate din bugetul de stat, nr. 1401 din 24.10.2002
A. Solcan 81

MrdaPA ProiectInov

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MrdaPA ProiectInov

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

ASOCIAIA DE CERCETARE I DEZVOLTARE DIN REPUBLICA MOLDOVA

Programul pentru dezvoltarea antreprenoriatului

Inovaia este instrumentul specific al antreprenorilor, mijlocul cu care ei

Este recunoscut faptul c pentru a rspunde prompt la schimbrile rapide i a face fa

INOVATIE = INVENTIE + IMPLEMENTARE (SAU COMERCIALIZARE)

1. PLANUL DE AFACERI CONCEPT I SCOPURILE ELABORRII

Marile idei au nevoie att de mecanism de aterizare, ct i de aripi

Planul de afaceri este un document formal n care sunt descrise obiectivele i

Planul de afaceri al proiectului inovaional reprezint un document n care e descris

Evaluarea unei invenii Cumprarea unei

2. PROCESUL DE ELABORARE A PLANULUI DE AFACERI

2.1. Etapele procesului de elaborare a planului de afaceri

O alt abordare este adresarea pentru ntocmirea planului de afaceri la manageri-consultani. Cu

STABILIREA STRUCTURII PLANULUI

DETERMINAREA TIPULUI PLANULUI DE AFACERI

2.2. Relaia studiu de oportunitate studiu de fezabilitate plan de afaceri

STUDIU STUDIU PLANUL

Se studiaz dac Se determin viabilitatea Se determin obiectivele i

Oportunitatea economic reprezint o necesitate i/sau cerere potenial de un produs sau

Studiu de fezabilitate Planul de afaceri

1. Descrierea produsului i Sumar

compartimentului Piaa i strategia de marketing al viitorului plan de afaceri. De oarece

Cu toate c au multe elemente comune studiul de fezabilitate nu este un plan de afaceri. Un

3. CONINUTUL PLANULUI DE AFACERI

Dei nu exist o structur absolut unic a planului de afaceri, majoritatea specialitilor

Director Vrlan Dan Constantin

Modelul 3.1. Pagin de titlu

Modelul 3.2. Pagin de Cuprins

Scrisori de recomandare sau de garantare;

4. DESCRIEREA AFACERII I OBIECTIVELE

4.1. Prezentarea afacerii i ideii de afaceri

existena licenelor i autorizailor necesare pentru desfurarea activitii;

Inovarea de proces - reprezint perfecionarea, modernizarea metodelor de obinere a

4.2. Analiza SWOT

Este important ca analiza dat s se efectueze separat pe fiecare funcie a ntreprinderii

4.3. Formularea scopului i obiectivelor afacerii

3. Tehnologia folosit sau cum sunt realizate necesitile consumatorilor. 4

T (Timed) - orientate n timp, indicndu-se termenul cnd acestea vor fi atinse.

"O idee trebuie s fac fa unor teste riguroase privitoare

5.1. Produsele sau serviciile noi

5.2. Analiza pieei i clienii

Piaa constituie o noiune complex i reprezint totalitatea aciunilor prin care

Segmentarea pieei reprezint procesul de mprire a pieei n grupuri/categorii

Direcionarea spre un anumit segment permite afacerii s se specializeze ntr-un domeniu, s

Inovatorii Adoptanii Majoritate Majoritatea Retractari Timp

5.4. Evaluarea concurenilor

n compartimentul dat se prezint informaia cu privire la:

Compania SXYZ - Experien imens n domeniul - Costului ridicat de

ntreprinderea (proiectul) -............................................ -............................................

Pentru a-i crea o poziie concurenial puternic, a depi performanele concurenilor i a

Difereniere prin costuri totale

Sursa: Porter M. Strategie concurenial. Manual de supravieuire i cretere a firmelor n

5.5. Strategia de marketing

n cazul utilizrii strategiei de penetrare - ntreprinderea, la momentul lansrii produsului pe

Canalul de distribuie se refer la drumul parcurs de un produs pentru a fi

Angrosistul (vnztorul cu ridicata)

n practica zi de zi, ntreprinderea poate utiliza n activitatea sa att canalele directe, ct i

Canale directe sunt considerate acele canale n care productorii au posibilitatea de

Distribuia direct poate fi realizat prin:

Canale indirecte sunt considerate acele canale la care n procesul de distribuire

n ce privete canalele indirecte, acestea pot fi scurte i lungi.

Promovarea ofer cumprtorilor poteniali informaii despre produsele i serviciile

6. PLANUL OPERAIONAL I MANAGEMENTUL