Cuprins :

Ce este un lider ?

Calitatile liderilor

Leadership vs Management

Matricea puterii si omeniei

Modelul celor patru colturi ale leadership-ului

Leadership la genul feminin

Esecul unui lider

Leadership in Romania

1. Contextul istoric
2. Situatia reala a leadership-ului in mediul romanesc
3. Viitorul leadership-ului in Romania

0
 Leadership

f
Fig.1.Originile calitatilor liderilor
ORIGINEA CALITATILE LIDERILOR
Motivare

Daruri innascute
Calitati individuale

Copilarie Aptitudini si competente

Reputatie si antecedente
Sistemul educativ

Relatii in societate

Experienta profesionala
Cunostinte despre grup si sector
de activitate
Unele dintre aceste calitati ale liderilor se pot forma, deoarece multe se pot deduce
prin educatie, insa altele sunt calitati innascute. Originile acestor calitati ale liderilor
sunt prezentate in figura 1.

Un studiu asupra calitatilor de lider ale unor personaje istorice se regaseste in

lucrarile semnificative ale lui J.Adair. El arata faptul ca marea calitate sau cea care ar
trebui sa fie- a liderilor este capacitatea lor de a motiva oamenii, aratand ca aceasta
este legata de entuziasmul si angajamentul propriu liderului, de capacitatea lui de a
comunica si de a imparti acest entuziasm cu altii, si de a-i pasiona ;daca cineva are
un post de manager, el nu va fi un lider decat in momentul in care functia sa va fi
acceptata trup si suflet de catre cei care lucreaza cu el .

In 1974, cercetatorul Ralph Stodgill, a revazut un numar mare de studii realizate in

legatura cu leadership-ul.In tabelul 1,se pot observa calitatile personale necesare
pentru succesul unui lider.

Caracteristicile unui lider

Numar de studii efectuate

Cursivitate in vorbire 28

1
Dominanta 42

Cunostinte 23

Balanta emotionala,control 25

Originalitate,creativitate 20

Incredere in sine 45

Dorinta de a excela 28

Responsabilitate 29

Interesul pentru munca 19

Sociabilitate , relatii interpersonale 49

Participarea in schimburi sociale 29

Sursa :R.Stodgill Handbook of Leadership ,Macmillan,1974

Leadership vs Management

Notiunea de leadership e diferita de cea de management , dar nu in felul in care

cred majoritatea oamenilor . Conceptul de leadership nu e nici mistic , nici misterios .
Nu are nimic de a face cu charisma sau alte trasaturi exotice . Nu este un spatiu
rezervat celor alesi . Nu este nici mai important ca managementul si nici un inlocuitor.

Mai degraba leadershipul si managementul sunt doua sisteme de actiune

distincte si complementare . Fiecare are functia sa proprie si activitati caracteristice .
Ambele sunt necesare pentru success intr-un mediu de afceri volatile si din ce in ce
mai complex .
Majoritatea companiilor de astazi sunt mai mult gestionate (managed) si mai
putin conduse (lead) . Ele au nevoie sa-si dezvolte capacitatea de a-si exercita
leadership-ul . Companiile de success nu asteapta ca liderii sa vina spre ele . Ele cauta
in mod activ persone cu potential de a deveni lideri si , in timpul carierei lor ii pun in
situatii proiectate pentru a le dezvolta potentialul . Intr-adevar , cu o selectie atenta ,
dezvoltare si incurajare , zeci de persone pot juca roluri importante de lideri intr-o
organizatie. In timp ce isi imbunatatesc abilitatile de a conduce, companiile nu trebuie
sa piarda din vedere faptul ca o situatie de leadership puternic si management slab
este mai rea decat reversal . Adevarata provocare este combinarea abilitatilor de

2
leadership cu abilitatile de management, folosindu-le pentru o echilibrare reciproca.

Binenteles nimeni nu este in acelasi timp un foarte bun lider si un foarte bun
manager. Unele persoane au capacitatea de a deveni excelenti manageri dar nu sunt la
fel de buni ca lideri. Altele au un mare potential de leadership dar pentru o varietate de
motive au mari dificultati in a deveni manageri capabili . Companiile inteligente pun
in valoare ambele tipuri de persoane si se straduiesc sa le faca sa conlucreze in echipa.
Cand este vorba despre pregatirea de persoane care vor avea sarcini executive , multe
dintre companii ignora literatura recenta in care se spune ca o persoana nu poate sa si
gestioneze (manage) si sa si conduca (lead) eficient. Aceste companii incearca sa
dezvolte lideri-manageri.

Managementul se preocupa indeosebi de complexitate. Practicile si procedurile

sale sunt de fapt un raspuns la una dintre cele mai semnificative dezvoltari ale
secolului XX: aparitia marilor organizatii. Fara un bun management intreprinderile
complexe tind sa devina haotice intr-un grad ce le poate ameninta insasi existenta . Un
management bun aduce ordine si consistenta in domenii cheie precum calitatea si
profitabilitatea produselor .

Leadership-ul , prin contrast , se lupta cu schimbarea . Unul dintre motivele

pentru care a devenit atat de important in ultimii ani este faptul ca lumea afacerilor a
devenit din ce in ce mai competitiva si mai volatila . Schimbarile tehnologice rapide ,
competitia internationala in crestere , modificarile demografice sunt unii dintre factorii
ce au contribuit la aceasta evolutie . Rezultatul net se refera la faptul ca cees ce se
facea ieri sau ceea ce se face azi cu 5 % mai bine decat ieri nu mai este deloc o
formula de success .Schimbarile majore sunt din ce in ce mai necesare pentru a
supravietui si concura cu eficacitate intr-un mediu nou . Cu cat schimbarile sunt mai
mari , cu atat e nevoie de mai mult leadership .

Aceste functii diferite lupta cu complexitatea si lupta cu schimbarea

stabilesc activitatile specifice pentru leadership si management . Fiecare sistem de
actiune implica decizii referitoare la nevoile ce trebuie satisfacute , crearea de retele de
persoane si relatii ce pot realiza un program sau o agenda ; un astfel de sistem implica
apoi si incercarea de a asigura ca aceste persoane pot pune in aplicare toate aceste
actiuni.Dar fiecare realizeaza si pune in aplicare acest lucru in moduri diferite .
Companiile care se lupta cu complexitatea mai intai planifica stabilesc
obiective pentru viitor , apoi stabilesc pasi detaliati pentru a atinge aceste obiective si
in cele din urma aloca resurse pentru realizarea planurilor.Prin contrast , conducerea
unei organizatii in directia unor schimbari constructive incepe prin stabilirea unei
directii dezvoltarea unei viziuni ( de regula un viitor indepartat ) impreuna cu
strategiile pentru realizarea unor schimbari necesare pentru a atinge acea viziune .

Managementul dezvolta aceasta capacitate de a atinge planurile prin organizare

si coordonare crearea unei structuri organizatorice si a unui set de posturi pentru a
indeplini cerintele planurilor , angajarea de persoane calificate , comunicarea
3
planurilor catre angajati , delegarea responsabilitatilor si realizarea de sisteme pentru a
supraveghea implementarea.
Activitatea echivalenta a leadership-ului este de a ghida ( align ) oamenii .
Aceasta inseamna sa comunice noua directie pentru cei care pot crea grupuri ce inteleg
viziunea si sunt dedicate transpunerii acesteia in realitate .

In final , managementul asigura indeplinirea planurilor prin control si rezolvarea

problemelor monitorizarea rezultatelor prin rapoarte , intalniri si alte instrumente ;
identificarea abaterilor ; apoi planificarea si organizarea pentru rezolvarea
problemelor. Pentru leadership , realizarea unei viziuni cere atat motivarea cat si
insufletirea oamenilor reunirea lor pentru a se deplasa in aceeasi directie , in ciuda
obstacolelor majore in fata schimbarii

Matricea puterii si omeniei

Nu se poate vorbi de lider decat atunci cand puterea si intelepciunea se regasesc

in aceeasi persoana, cand o persoana investita cu putere da dovada si de multa
omenie , manifestandu-si grija fata de alti oameni.
Interdependenta dintre putere si intelepciune (omenie,inima) este reprezentata
grafic in figura 2.

Putere mare Putere mica

Inima mare LIDER POET
Inima mica TIRAN MEDIOCRU

Asa cum reiese si din matricea puterii si omeniei, o persoana pentru a fi cu adevarat
lider , trebuie sa intruneasca in acelasi timp si puterea , conferita de abilitatea intr-o
functie de conducere , dar si omenia , grija fata de altii , care tine mai mult de
trasaturile individuale ale personalitatii.

Modelul celor patru colturi ale leadership-ului

Pentru a fi un adevarat lider este necesara o reorientare a gandirii si actiunii,

astfel incat in spiritul acestuia sa-si faca loc conceptul de maretie . Modelul Celor
patru colturi ale leadership-ului , propus de P.Koestenbaum arata ca exista patru
moduri de a exprima maretia in gandire si actiune , si anume :

Viziunea care presupune acea facultate de a distinge perspectiva cea mai larga,
ceea ce presupune o gandire noua si ampla ;
4
 Realismul , adica supunerea intotdeauna inaintea faptelor , respingand iluziile ;

Etica , exprimata prin atentia acordata celorlalti, avand in vedere ca morala

inseamna sa servesti pe altii ;

Curajul de a actiona, de a te expune, de a fi perseverent in actiune. Dupa ce a

ascultat si i-a pasat trebuie sa aiba curajul de a lua decizii, increderea in sine nu
inseamna aroganta. Deciziile trebuie luate atunci cand este timpul lor.In
leadership, mai tarziu este intotdeauna prea tarziu.

O persoana care are viziune , curaj , este realista si tine seama de alte persoane ,da
dovada de maretie in gandire si actiune. Modelul celor patru colturi ale leadership-ului
este un instrument indispensabil pentru exersarea spiritului de lider , care grafic se
poate prezenta in figura 3.

VIZIUNE
REALISM

ETICA

MARETIE

CURAJ

Dupa cum se poate vedea din reprezentarea grafica a celor patru colturi ale
leadership-ului, un lider trebuie sa se caracterizeze printr-o trasatura dominanta ,
maretia.Daca liderul nu se caracterizeaza prin maretie, deciziile lui vor fi lipsite de
calitate . Tensiunea dintre cele patru directii contrare, marcate prin sageti, creeaza un
spatiu care , cu cat este mai mare ,cu atat este mai bun liderul . Dar este suficient ca

5
una dintre cele patru caracteristici sa lipseasca pentru ca spiritul de lider sa se reduca
la zero . Spre exemplu , Hitler dispunea de viziune , era realist si curajos , dar ii lipsea
etica, datorita careia el nu poate fi considerat un lider eficace.

Toate cele patru colturi sunt necesare in proportii diferite , in functie de imprejurari.
De pilda,in caz de urgenta realismul poate conta mai mult decat viziunea sau in
momentul unui mare necaz foarte importanta devine etica.

In functie de proportia in care se regasesc cele patru caracteristici din colturile

leadership-ului , pot fi caracterizate diferitele persoane care totusi dispun de aceste
caracteristici . Consideram semnificativa reprezentarea grafica a diferitelor persoane
care dispun de aceste caracteristici , precum si o caracterizare a acestor persoane prin
prisma comportamentului lor intr-o functie de management.

Iata cateva exemple de persoane,in functie de modul de manifestare a celor patru

caracteristici ale leadership-ului, reprezentate grafic in figurile 4-8.
Reprezinta idealul de lider , intrucat dispune de toate cele
V

R E

C
patru caracteristici : viziune(V) , realism (R) ,curaj (C ) si etica(E).

Pesoana la care viziunea este realista si tine seama de altii (da

V

R E
C
dovada de etica) poate fi felicitata , dar fara curaj nu va avea initiativa si nu va actiona.

6
 Pesoana este interesanta , simpatica , cu viziune , curajoasa
V

R E

C
, dar din pacate neavand nici un simt al realitatii poate fi periculoasa . In general un
astfel de conducator va ajunge la faliment.

Despre un astfel de individ se poate spune ca este un nemernic ,

V

R E

C
pentru ca are curaj , viziune , este realist , dar este lipsit de etica , pentru el celelalte persoane
sunt obiecte , cifre , instrumente.
Pesoana are curaj , spirit de echipa , este realista dar nu stie
V
R E

C
incotro se indreapta , lipsindu-i viziunea . Fara viziune , intr-o functie de manager , o
astfel de persoana nu va avea rezultate remarcabile ca un lider.

Asa cum se poate observa si din reprezentarea grafica , numai daca o persoana
intruneste toate caracteristicile (viziune , realism , curaj si etica) se poate manifesta ca
un lider eficace , altfel rezultatele obtinute vor fi influentate negativ de lipsa uneia
dintre aceste caracteristici.

Leadership la genul feminin

Numarul tot mai mare al femeilor care intra in domeniul managementului , a

determinat cercetatorii sa exploreze mai mult relatia dintre gen si leadership.
1.Astazi , mult mai multe femei ocupa posturi in management decat acum 10 ani.

7
 2.Totusi , numarul femeilor in posturi de conducere este relativ , iar in unele
organizatii chiar si in posturi de mijloc.
3.Atunci cand femeile avanseaza in posturi de conducere , o atentie deosebita este
acordata faptului ca sunt femei.

Un stereotip al femeilor este acela ca sunt mai sustinatoare si preocupate de relatiile

interpersonale.
1.Barbatii sunt vazuti din punct de vedere stereotipic , ca fiind mult mai directi si
preocupati de indeplinirea sarcinilor.
2.Aceste stereotipuri sugereaza ca femeile tind sa fie orientate mai mult spre
relatiile interpersonale , in timp ce barbatii sunt mai mult preocupati de functii.

Studiile releva faptul ca femeile si barbatii lideri in organizatii au comportamente

similare.
1.Studiile sugereaza ca stilurile adoptate de leadership pot varia la barbati si femei.
2.Femeile tind sa participe mai mult ca lideri decat barbatii.
3.Barbatii tind sa participe mai putin , luand decizii mai ales pe cont propriu.
4.Femeile manager participa mai mult ca lideri decat barbatii manager deoarece :
a.Subordonatii vor incerca sa reziste influentei managerilor femei mai mult decat o
fac influentei managerilor barbati.
b.Femeile manager au uneori abilitati interpersonale mai bune decat barbatii
manager.

Raspunsul cheie care reiese din aceste sudii este acela ca femeile si barbatii nu au
diferente semnificative in ceea ce priveste stilul de conducere . In multe tipuri
organizationale , femeile si barbatii manager tind sa fie lideri eficienti in mod egal.

Esecul unui lider

Se pune ntrebarea ce anume poate determina esecul unui lider si de ce acest esec
produce uneori rezultate pe termen lung.

Un rspuns la aceast ntrebare a fost furnizat de un studiu realizat de ctre Centrul

pentru Leadership Creativ din Carolina de Nord, pe un eantion reprezentativ alctuit
din companii de dimensiuni mari. Au fost analizai un numr de lideri din aceste
companii care , dup ce urcaser n organizaie, euaser (fuseser concediai,
retrogradai sau nu li se permisese s promoveze). Au fost intervievai oamenii care i
cunoteau i a fost identificat un tipar comportamental. Cele mai des ntlnite motive
pentru eecul liderilor, ordonate n funcie de importana lor, au fost descrise dup cum
urmeaz, subliniindu-se faptul c nici o persoan nu a euat ca urmare a influenei
unui singur factor:

8
1. insensibilitatea fa de alii i caracterul care intimideaz;

2. rceala, pstrarea distanei i arogana;

3. trdarea ncrederii eecul n respectarea angajamentelor;

4. ambiia exagerat hotrrea de a ajunge n vrf cu orice pre;

5. eecul n rezolvarea unor probleme specifice de performan, ncercarea de a

muamaliza acest eec sau de a arunca vina pe altcineva;

6. overmanaging incapacitatea de a delega sau de a construi o echip;

7. incapacitatea de a seleciona i dezvolta angajai;

8. incapacitatea de a gndi n limite largi sau strategic acordarea unei atenii

exagerate detaliilor i problemelor tehnice;

9. incapacitatea de a se adapta la stilul managerial diferit al efului;

10. dependena exagerat fa de ef sau mentor.

Un factor esenial n eecul acestor indivizi l-a constituit incapacitatea de a lucra

eficient cu ali oameni. Liderii au nevoie de o baz pentru a avea puterea s avanseze
n carier. Puterea reprezint capacitatea de a influena comportamentul celorlali pe
direcii prestabilite.

Liderii inteligeni acord atenie reelei de sprijin care le permite s obin

rezultate. Liderii care eueaz distrug baza de sprijin a oamenilor i le pun n pericol
carierele. Nici unul dintre cele zece motive principale pentru eecul liderilor nu
implic incompetena tehnic. Pe msur ce oamenii urc spre nivele manageriale mai
ridicate, ei se reorienteaz dinspre exercitarea unor competene tehnice ctre
rezolvarea unor probleme legate de oameni, dinspre preocuparea pentru o sarcin
ngust ctre probleme administrative complexe. Liderii care au euat nu au reuit s
fac aceast trecere.

Datorit faptului c, n mare parte, succesul organizaiei depinde de eficacitatea

leaderilor sau managerilor, aproape toate organizaiile le ofer programe de instruire i
dezvoltare. Presupunerea de baz este aceea c oamenii pot s i modifice
comportamentul i i pot mbunti abilitatea de a munci cu alii.

9
 Msura n care programele de instruire pot s modifice semnificativ
comportamentul reprezint nc un aspect dezbtut. Unii teoreticieni (n primul rnd F.
Fiedler de la Universitatea din Washington) susin c cei mai muli aduli sunt puternic
legai de personalitatea i stilul lor de a se comporta, motiv pentru care principala
preocupare ar trebui s o constituie armonizarea atributelor unei persoane cu cerinele
postului. Ali teoreticieni consider c oamenii pot nva i se pot schimba dac sunt
supui unui program de dezvoltare potrivit.

Exist tot mai multe dovezi n sprijinul ideii c liderii de succes sunt orientai de
valori, c ader la o serie de principii etice care pun accent pe importana oamenilor, a
comunitii i a mediului.

Leadership in Romania

Unul dintre lucrurile foarte rar intelese in Romania din punct de vedere al
leadership-ului, este faptul ca a fi lider nu este nu privilegiu, ci o responsabilitate.

Contextul istoric

Pentru a putea intelege stadiul la cere se afla leadership-ul in Romania ,vom face o
scurta trecere in revista a contextului istoric:

- Din 1938 pana in 1990, timp de 52 de ani, Romania s-a aflat sub dominatia unor
regimuri dictatoriale

-Libertatea democratica s-a instaurat abia in 1990. Totusi ,libertate inseamna in primul
rand asumarea unor responsabilitati. Iar din aceasta perspective, nu numai in Romania,
putini oameni vor intr-adevar sa fie liberi.

Ca urmare, situatia din Romania este mult mai dificila in comparatie cu alte
tari datorita faptului ca timp de 46 de ani, inainte de 1990, responsabilitatea era a
liderului unic; astfel oamenii au invatat prin metode de-a dreptul ingenioase, aproape
inimaginabile, cum sa fuga de responsabilitate, cum sa o faca de-a dreptul inexistenta.

Situatia reala a leadership-ului in mediul romanesc

1. Conceptul de leadership nu este foarte bine inteles: "Leadership-ul" este foarte

putin inteles, deoarece se scapa din vedere exemplele demne de notat ale firmelor de
succes care, de cele mai multe ori , nici macar nu sunt evidentiate de mass-media.
Doar cateva firme straine sau cu capital mixt au impus in cadrul lor o buna comunicare
interna ce permite constientizarea a ceea ce inseamna cu adevarat conceptul de
leadership.

10
 2. Exista o permanenta confuzie intre management si leadership: "Managerul
firmei este considerat automat si lider. El este seful, deci el este si liderul!"

3. In companiile romanesti sau in intalnirile de afaceri se discuta foarte rar sau

deloc despre leadership.

4. In Romania leadership-ul se practica in mod empiric pe baza experientei

acumulate. Aceasta se datoreaza conditiilor istorice a evolutiei economiei
romanesti.Managerii romani practica leadership-ul fara a fi constienti de aceasta. Se
comporta ca lideri datorita personalitatii lor.

Se poate constata ca in economia romaneasca nu exista un plan general de

dezvoltare a leadership-ului.

a. Tendinte actuale
- Imbunatatirea mediului de afaceri romanesc prin contributii personale;
- Dezvoltarea unor afaceri de succes;
- Recunoasterea de catre ceilalti a pozitiei de lider

b. Diferentele dintre asteptari si realitate

- Nu se constata eforturi sistematice in intelegerea conceptului de leadership sau a
necesitatii acestuia in firmele romanesti;
- Nu exista inca o pregatire teoretica prealabila a actualilor lideri;

c. Cauze ale diferentelor dintre realitate si asteptari

-Nu exista inca o traditie a leadershipului; doar in companii internationale din
Romania se poate vorbi despre aceasta.
-Acest concept incepe abia acum sa fie predate in scoli.
-Lipseste comunicarea intre managerii de nivel superior si angajati.
-Managerii sunt mai mult implicati in rezolvarea sarcinilor subordonatilor si mai putin
in coordonarea acestora, datorita lipsei de incredere in abilitatea angajatilor de a duce
la bun sfarsit sarcinile respective.
-Lipsesc modelele pe care tanara generatie sa le urmeze: Managerul este acea
persoana care sta comod in fotoliul din biroul lui, tipa dupa secretara pentru a-i fi
adusa cafeaua, arunca cu lucruri in toate partile, foloseste injurii pe care le
adreseaza oricui si oricumsi cu asta rolul sau este complet. Acest tip de director
este incapabil de a relationa intr-adevar cu oamenii.

Viitorul leadership-ului in Romania

Din fericire , viitorul pare promitator:

11
-Leadership-ul incepe sa fie perceput ca o realitate: Liderul stabileste scopul de atins,
echipa manageriala stabileste strategia de atingere a scopului propus, iar echipa
operationala duce la bun sfarsit proiectul.
-Se resimte o crestere a interesului pentru programe de cercetare si dezvoltare a
leadership-ului in mediile de afaceri.
-Exista potential promitator pentru aparitia de noi generatii de lideri eficienti.

Bibliografie :

Eugen Burdus,Gheorghita Caprarescu Fundamentele

managementului organizatiei ,Ed.Economica,1999
R.Stodgill Handbook of Leadership ,Ed.Macmillan,1974
Jones, Contemporary Management ,Third Edition
www.leadership.ro
www.unibuc.ro

12