RELAIA DINTRE STRATEGIA DE PIA I MIXUL DE MARKETING

Necesitatea adaptrii firmei la cerinele mediului economico-social n care i

desfoar activitatea, reprezint o condiie important pentru desfurarea unei
activiti eficiente. Aceast capacitate de adaptare msurat prin sinergia
ntreprinderii, depinde de potenialul material, uman i financiar de care dispune
aceasta, precum i de modul cum este el materializat n raport cu cerinele pieei.
Fiecare aciune a ntreprinderii rezult finalmente din ntlnirea unor
nevoi de consum cu tiina de a le satisface la un nivel ct mai bun, deci, practic, din
confruntarea direct a cererii cu oferta.
Pentru a realiza acest lucru este foarte important pentru ntreprindere s
realizeze dou lucruri foarte importante
s studieze i s neleag piaa pe care acioneaz
s-i adapteze activitatea astfel nct s poat fructifica cele
mai bune oportuniti ale pieei (evitnd totodat eventualele
primejdii).
Pentru a realiza aceste lucruri este necesar o viziune strategic asupra propriei
activiti, viziune care este impus tot mai mult de situaiile noi n care i desfoar
activitatea. Este vorba deopotriv, de analiza evoluiei n timp i spaiu att a resurselor
interne ale firmei (organizatorice, tehnice i umane) ct i a celor externe acesteia
(concurena n domeniul furnizorilor i al clienilor, modificarea tehnologiilor, modificarea
formelor de conducere etc.). Identificarea i materializarea obiectivelor majore ale
ntreprinderii, circumscrise unei viziuni strategice, precum ntrirea poziiei pe pia,
creterea cifrei de afaceri, mbuntirea performanelor de eficien etc. reprezint
obiective ale politicii de marketing ale oricrei organizaii economice.
Politica de marketing reprezint modul n care ntreprinderea concepe
dezvoltarea activitii sale, direciile de perspectiv i aciunile practice, concrete,
viznd valorificarea potenialului su, n concordan cu cerinele pieii
Proiectarea, organizarea i realizarea politicii de marketing la nivelul
ntreprinderii presupune o ierarhizare judicioas a deciziilor de marketing, decizii,
1
care au n vedere o serie de activiti pe care ntreprinderea le realizeaz. n funcie
de elementul decizional care se are n vedere, la un anumit moment, politica de
marketing a ntreprinderii poate lua diverse concretizri.
Deciziile pe care trebuie s le ia ntreprinderea se fundamenteaz pe
cercetarea situaiei existent pe pia la un anumit moment: n principal numrul i
fora competitorilor, numrul i structura consumatorilor efectivi i poteniali,
preferinele acestora pentru anumite tipuri de produse (nivel calitativ, pre, mod de
distribuire etc.). Pe baza analizei informaiilor recepionate conducerea oricrei
organizaii economice stabilete modul de aciune a acesteia: ce produse s
realizeze, la ce pre s le comercializeze, cum s ajung acestea la consumatori i
bineneles cum s fie promovate anumite informaii cu privire la anumite aspecte ale
activitii ntreprinderii.
Avnd n vedere aceste lucruri, politica de marketing a ntreprinderii are drept
principale direcii de aciune politica de pia, politica de produs, politica de pre,
politica de distribuie i politica promoional (ultimele patru politici alctuind mixul de
marketing).
Atingerea obiectivelor politicii de marketing ntreprinderea trebuie s-i
stabileasc att atitudinea i conduita necesare (care reprezint strategiile de
marketing corespunztoare) ct i modalitile concrete pentru ndeplinirea lor
(tacticile de marketing).
Dintre toate componentele politicii de marketing, strategia de pia reprezint
elementul cel mai important al acesteia, avnd n vedere faptul c numai printr-o
adaptare dinamic la mediul economico-social este posibil i fundamentarea
corect si a celorlalte componente.
Strategia de piaa indic atitudinea i conduita ntreprinderii fa de fizionomia,
exigenele si tendinele evoluiei pieei. Prin punerea ei n practic, aceast strategie,
poate s conduc la un sistem adecvat de raporturi, ntre ntreprindere si pia, capabil
s asigure fructificarea maxima a potenialului pieei. Ea va trebui s reuneasc toate
funciile marketingului: studierea cerinelor pieei, adaptarea activitii economice la
aceste cerine, satisfacerea lor n condiiile obinerii unei eficiene ct mai bun pentru
ntreprindere.
 Elaborarea strategiei de pia

Misiunea ntreprinderii

Stabilirea misiunii ntreprinderii, presupune alegerea obiectivului principal al

activitii unei ntreprinderii. Acest lucru presupune identificarea alternativelor
strategice, pe care firma le va utiliza pentru a-i asigura viitorul i a-i justifica
scopul pentru care este prezent pe pia. Misiunea trebuie aleas astfel nct s
fie:
Realist, fiind aleas n conformitate cu poziia deinut pe
pia la un anumit moment dar i cu cea care se dorete a fi
obinut ntr-un anumit interval de timp;
Specific, difereniind-o de misiunile altor competitori;
Competent, adic aleas astfel nct s poat s fie
realizat pe baza utilizrii resurselor efective ale ntreprinderii;
Motivant, pentru angajai.
Alegerea variantelor strategice de ctre ntreprindere, presupune o analiza
riguroas att a potenialului acesteia, ct i a componentelor mediului extern.

Analiza factorilor endogeni

Punctul de pornire al elaborrii strategiei de pia l constituie analiza factorilor

endogeni, adic a resurselor de care dispune ntreprinderea la un anumit moment
(resurse umane, materiale i financiare). Aceasta, trebuie s adoptate acea strategie
care pornind de la resursele disponibile, s-i permit abordarea acelor piee i
produse, unde cerinele corespund cu domeniile unde ea poate avea anumite
avantaje fa de ceilali competitori.
Un element special care i pune amprenta asupra strategiei de pia a
ntreprinderii, este vrsta ntreprinderii, adic faza din ciclul de via al ntreprinderii
n care ea se afl la un anumit moment. Activitatea ntreprinderilor urmeaz n timp,
o cale ce se aseamn din multe puncte de vedere cu ciclul de via al unui produs.
De-a lungul ciclului su de via, ntreprinderea parcurge urmtoarele faze:

3
 faza de lansare, cnd noua ntreprindere caut s-i gseasc
un loc n cadrul pieei, prin depistarea i gsirea acelui (acelor)
segment(e) ce va(vor) reaciona cel mai favorabil la politica sa
de pia;
faza de dezvoltare, n care ntreprinderea are o strategie care
s-i permit expansiunea cu produsele sale att pe cale
intensiv ct i pe cale extensiv;
faza de consolidare i stabilizare, caracterizat prin dorina
ntreprinderii de a-i pstra poziia ctigat i chiar de a o
crete n continuare.

Completarea grile de ctre compartimentul de marketing trebuie fcut cu

atenie i nu n mod mecanic, adaptnd completarea componentelor grilei ori de cte
ori este nevoie, astfel nct ea s corespund nevoilor proprii.

Analiza factorilor exogeni

Orice ntreprindere funcioneaz n condiiile concrete pe care i le ofer

mediul su extern. Dac avem n vedere faptul c pentru ea, acest mediu economic
nseamn o sum de ocazii favorabile i ameninri, nseamn c rezultatele
activitii sale vor depinde, pe de o parte, de msura cunoaterii fizionomiei i
mecanismului de funcionare a acestui mediul, iar pe de alt parte, de capacitatea,
priceperea ntreprinderii de a fructifica oportunitile i de a evita primejdiile care pot
apare.
Mediul n cadrul cruia ntreprinderile i desfoar activitatea cuprinde un
ansamblu de factori de natur economic, demografic, tehnologic, social,
cultural, juridic, politic, etc. De altfel, trebuie avut n vedere faptul c
ntreprinderile nsele (dar i clienii, furnizorii i concurenii ei) fac parte din acest
mediu, n special din componentele economice i tehnologice ale acestuia. Din
perspectiva analizei ntreprinderii, mediul apare alctuit dintr-o serie de variabile
exogene peste care ntreprinderea suprapune propriile sale resurse (materiale,
umane, i financiare), respectiv, un set de variabile endogene. n urma acestei
operaiuni rezult strategiile ntreprinderii care vizeaz piaa, produsul, preul etc.
(vezi fig.2).
ntre ntreprindere i mediul su extern se creeaz un sistem de relaii, care
influeneaz ntreaga sa activitate de marketing. Interpretnd raportul dintre aceast
activitate i mediul extern al ntreprinderii, n viziunea teoriei generale a sistemelor,
aceasta ni se nfieaz precum un sistem deschis, capabil de perfecionare printr-
un proces de adaptare continu.

Analizate la un anumit moment, componentele mediului alctuiesc o anumit

structur, care reflect stadiul de dezvoltare economico-social atins de societate ntr-
un anumit moment. Raporturile dintre componente indic starea de echilibrul la care
a ajuns mediul n momentul respectiv. Trebuie avut ns n vedere faptul c este
vorba de un echilibru relativ, deoarece componentele mediului se afl ntr-o
permanent evoluie.
Deci, ntreprinderile se confrunt cu un mediu aflat ntr-o permanent
micare, iar aceasta este rareori liniar. Avnd n vedere modul cum se modific
aceste componente, natura raporturilor dintre ele precum i efectele declanate,
mediul extern cunoate mai multe forme:
5
 mediul stabil, cnd dinamica fenomenelor este relativ lent i uor previzibil,
ridicnd ntreprinderii destul de puine probleme de adaptare.
Aceast stare a mediului este n prezent foarte rar ntlnit n
economie;
mediul instabil, este caracterizat prin modificri frecvente a celor mai multe
din componentele sale. Activitatea ntreprinderii desfurat ntr-
o astfel de situaie solicit o atenie sporit, concretizat n
aciuni de evaluare permanent a evoluiei (cantitative i
calitative) a pieei. Aceast stare a mediului, este n prezent cel
mai des ntlnit pe majoritatea pieelor;
mediul turbulent reprezint o piatr de ncercare pentru orice ntreprindere,
punndu-i probleme dificile, de adaptare sau uneori chiar de
supravieuire. ntr-un astfel de mediu modificrile, diferitelor
componente, precum i a raporturilor dintre acestea, sunt de
regul imprevizibile, rezultnd, nu de puine ori, chiar
modificarea ntregului mediu. Aceast stare a mediului poate
apare n situaii de criz sau n cazul unor piee crora le lipsesc
anumite reglementri.

Analiza S.W.O.T.

Finalizarea analizei mediului se realizeaz printr-o analiza S.W.O.T., care

reprezint o ncercare de combinare a elementelor de mediu intern i de mediu
extern i de generare a unor variante strategice pentru ntreprindere. Cunoscut i
sub denumirea de modelul alinierii sau modelul potrivirii (sunt aliniate, potrivite
elementele mediului intern cu cele ale mediului extern, analiza S.W.O.T. este
denumit dup cele patru iniiale ale componentelor sale provenite din limba
englez):

S - Strengths = Atuuri sau Puncte Forte ale ntreprinderii;

 W - Weaknesses = Slbiciuni sau Puncte Slabe ale ntreprinderii;
O - Opportunities = Ocazii favorabile oferite de mediu;
T - Threats = Ameninri provenite din mediul extern.

Apare astfel o ax a mediului intern (S.W.) i o ax a mediului extern (O.T.)

care genereaz un tabel cu 4 variante strategice, care este prezentat n continuare:

Strategiile obinute prin analiza S.W.O.T.

Strenghts Weaknesses

Opportunities S.O. W.O.

Strategii agresive Strategii de reorientare

Threats S.T W.T.

Strategii de diversificare Strategii defensive

1. Strategiile de tip S.O. utilizeaz punctele forte ale ntreprinderii n scopul

fructificrii oportunitilor oferite de pia, fcnd parte din categoria strategiilor
agresive. De exemplu, societatea General Motors, cel mai mare productor de
automobile din lume a realizat un parteneriat strategic prin achiziia a 20% din
aciunile grupului italian Fiat n scopul utilizrii abilitii acestui productor n
producia de autoturisme de mic litraj, care se afl ntr-o cretere a cererii pe piaa
Europei Occidentale.
2. Strategiile de tip S.T. utilizeaz punctele forte ale ntreprinderii n scopul
depirii ameninrilor pe care mediul extern la genereaz; aceste strategii fac parte
din categoria strategiilor de diversificare. Datorit ameninrii venite din partea
grupului AIRBUS, productor multinaional european n domeniul aeronauticii, grupul

7
BOEING a realizat n anul 1996 o fuziune cu grupul McDONNELL (ambele din SUA)
cifrate aproximativ la 13,3 miliarde USD.
3. Strategiile de tip W.O. utilizeaz oportunitile oferite de mediul extern
pentru depirea propriilor puncte slabe. Strategia propus face parte din categoria
strategiilor de reorientare. De exemplu, realiznd faptul c, pe termen lung piaa
igaretelor va fi din ce n ce mai restricionat, marii productori, printre care i Philip
Morris au investit masiv n alte domenii de activitate, cum ar fi producerea de bunuri
alimentare.
4. Strategiile de tip W.T. au ca principal scop evitarea ameninrilor mediului
extern n condiiile n care ntreprindere deine numeroase puncte slabe. Acest tip de
strategie este o strategie defensiv. Productorul irlandez al gumei de mestecat
Dirol a decis c este oportun prsirea pieei Romniei n anul 1995-1996, pe care
ptrunsese la nceputul anilor 90, dup ce ajunsese la o cot de pia de 10% din
totalul pieei de gum de mestecat de calitate superioar. Decizia a fost motivat, pe
de o parte, de poziia foarte puternic deinut de grupul Wrigleys (89% din totalul
desfacerilor) i pe de alt parte de reducerea veniturilor populaiei i de orientarea
consumatorilor ctre consumul de gum de mestecat ieftin, produse n ri ca
Turcia sau Siria
Principala operaie din cadrul analizei de tip S.W.O.T. o reprezint redactarea
unor liste corespunztoare celor 4 componente ale sale. Astfel vor rezulta 4 liste
distincte, la care se poate aplica o metod de scalare n vederea ierarhizrii
elementelor coninute. Aplicarea unor ponderi pentru fiecare dintre aceste elemente
precum i calculul sumei totale permite compararea unor valori n funcie de care se
pot alege varianta strategic optim. Aceast variant aleas va sta la baza
elaborrii unei strategii de marketing.
Principala critic adus acestei analize o reprezint caracterul destul de
subiectiv al metodologiei de lucru, care poate genera variante strategice insuficient
de adaptate la ntreprindere, prin adoptarea unor recomandri extrem de generale.
Totui, dac se are n vedere abordarea tiinific a componentei calitative, de
formare a listelor de puncte forte - puncte slabe, oportuniti - ameninri i se
utilizeaz un model de marketing pentru evaluarea componentei cantitative (de
scalare a intensitii de manifestare i de ponderare a gradului de importan a
fiecrei componente), analiza S.W.O.T. poate s se constituie n unul dintre cele mai
importante componente de evaluare a activitii ntreprinderii.

Formularea ipotezelor

Parcurgerea auditului de marketing i a analizei S.W.O.T. trebuie s se

materializeze n elaborarea unui set de ipoteze referitoare la ntreprindere i pia.
De exemplu, din cadrul analizei S.W.O.T., se vor folosi rezultatele obinute prin
gruparea influenelor factorilor interni i externi care au permis elaborarea unor
strategii S.W.O.T, respectiv folosirea uneia dintre cele patru strategii posibile. Ceea
ce este important pentru aceast etap este ca ipotezele formulate s fie
standardizate i numrul acestora s fie redus prin renunarea la formularea
ipotezelor considerate inutile.

Identificarea obiectivelor strategiei

Analiza mediului intern (variabile endogene) i a mediului extern (variabile

exogene) permite formularea obiectivelor strategice ale ntreprinderii.
Obiectivele strategice trebuiesc alese astfel nct acestea s poat fie
ierarhizabile, msurabile, realiste i compatibile.
Astfel. pe primul plan trebuiesc puse obiectivele generale, cele care vizeaz
poziia ntreprinderii fa de pia, i apoi cele care au n vedere elemente pe care
trebuiesc adaptate la cerinele pieei: produsul, preul etc.
Pentru a putea fi evaluat modul n care acestea au fost ndeplinite, este
necesar o exprimare clar i care s poat fi msurat. Este de preferat un obiectiv
de genul creterea cotei de pia cu 1% unuia de genul mbuntirea poziiei pe
pia.
Stabilirea obiectivelor trebuie s fie realist i s aib drept punct de plecare
poziia ntreprinderii pe pia. Cel mai uor se poate utiliza, drept criteriu de
poziionare, cota de pia.
9
 Nu n ultimul rnd, este bine ca obiectivele alese s poat fi realizate
mpreun, adic s nu fie incompatibile.
n funcie de cota de pia pe care o deine, o ntreprindere poate s ocupe
una din urmtoarele poziii:
o Firm Lider
o Firm Challenger (sau alanger)
o Firm Urmritor
o Firm Mic
n cele mai multe cazuri pe pia exist un lider (care de regul deine cel puin 1/3 din
pia dar se poate i mai mult), un challenger (aflat la o distan n urma liderului ce
poate fi recuperat), un urmritor (o firm de mijlocul clasamentului care ncearc s-i
menin poziia) i mai multe firme mici (aflate fie la nceputul existenei i/sau
specializate pe anumite segmente).

Avnd n vedere situaia prezentat mai sus i plecnd de la rezultatele unor studii
efectuate de firma de consultan Arthur D. Little o ntreprindere poate avea, n raport cu
concurena, urmtoarele poziii:
1) Dominant, situaie n care ntreprinderea influeneaz
comportamentul celorlali competitori, avnd la dispoziie un
numr ridicat de alternative strategice;
2) Puternic, ntreprinderea putnd aciona independent de
liderul pieei i avnd posibilitatea s-i menin poziia n cazul
atacurilor celorlali competitori;
3) Favorabil, caz n care ntreprinderea are posibilitatea s-i
ntreasc poziia pe pia, dac alege anumite strategii.
4) Durabil; situaia este satisfctoare, dar poziia ocupat de
ntreprindere este fragil (n raport cu concurena) i poate fi
mbuntit destul de greu;
5) Slab, ntreprinderea trebuind s se hotrasc dac mai
rmne pe pia sau se retrage;
 6) Neviabil; rezultatele obinute de ntreprindere sunt
nemulumitoare, iar singura soluie este retragerea de pe pia.
Poziia pe care o ocup ntreprinderea, la un anumit moment, influeneaz nu
numai obiectivele dar i strategiile corespunztoare atingerii acestora din urm.

Formularea strategiei de pia

Aa cum s-a artat mai sus, alternativele strategice pe care le poate alege
ntreprinderea depind n cea mai mare parte de poziia ntreprinderii pe pia.
Identificarea strategiei, ce se dorete a fi utilizat de o ntreprindere,
presupune alegerea de ctre acesta a cel puin dou elemente: atitudinea fa de
clieni i poziia fa de concuren.

Identificarea structurii pieei

i a situaei concurenei
(pe total i pe fiecare segment)

Identificarea obiectivelor
principalilor concureni

Determinarea strategiilor utilizate

de principalii competitori
(pe total i pe fiecare segment)

Identificarea avantajelor
i dezavantajelor ntreprinderii
n raport cu
principalii concureni

Previziunea evoluiei pieei

Alegerea segmentelor de consumatori

i identificarea concurenilor de
care ntreprinderea trebuie s
in seama

Fundamentarea strategiei de pia

Alegerea strategiei de pia presupune, din partea conducerii ntreprinderii,

realizarea unei analize pe mai multe niveluri (vezi figura 4).
Din punct de vedere al analizei structurii pieei, importante sunt determinarea
numrului de segmente, a mrimii acestora precum i a preferinelor consumatorilor
din cadrul fiecruia.

11
 Concurena trebuie analizat cu mare atenie utiliznd diverse metode (BCG,
General Electric, SWOT etc.) care s permit identificarea att a celor care ar putea
fi atacai ct i a celor cu care ar trebui s se evite o confruntare direct.
Un prim factor ce poate influena strategiile alese l reprezint modul de
manifestare a cererii de mrfuri i servicii. Astfel, Philip Kotler, unul din cei mai de
seam specialiti n materie, identific opt alternative strategice disponibile
ntreprinderii.

Nr. Rolul Denumirea

Situaia cererii
crt. marketingului strategiei
Demistificarea
1. Cerere negativ Conversiune
cererii
2. Absena cererii Crearea cererii Stimulare
3. Cerere latent Dezvoltarea cererii Dezvoltare
Revitalizarea
4. Cerere n declin Remarketing
cererii
Cerere
5. Regularizarea cererii Sincromarketing
fluctuant
6. Cerere complet Meninerea cererii ntreinere
7 Cerere excesiv Reducerea cererii Demarketing
8 Cerere Distrugerea cererii Antimarketing
indezirabil

Alegerea variantelor strategice are n vedere analiza nivelului cererii

consumatorilor din punct de vedere al nivelului efectiv comparat cu cel dezirabil
precum i modul n care va evolua n timp cerea.

Un alt factor de influen al strategiei de pia l reprezint atitudinea

ntreprinderii fa de structura pieei.
 innd cont de numrul de segmente de pe pia i avnd n vedere modul
de abordare al acestora, de ctre ntreprindere, exist posibilitatea alegerii din trei
variante strategice:
Strategia nedifereniat, se poate utiliza atunci cnd ntreprinderea se
adreseaz pieei n mod global, fr a ine seama de eventualele sale structuri.
Acest tip de strategie este specific ntreprinderilor aflate la nceputul existenei sau a
celor ce exercit un monopol pe pia;
Strategia difereniat, se poate alege n cazul ntreprinderilor care doresc
s-i satisfac clienii cu produse, servicii, preuri, modaliti de distribuie i de
promovare specifice fiecrui segment n parte;
Strategia concentrat, apare atunci cnd ntreprinderea se raporteaz la un
singur segment sau la un numr limitat de segmente, adaptndu-i oferta specificului
acestuia sau acestora.

Un al treilea criteriu de alegere al strategiei de pia l reprezint modul de

adaptare al ntreprinderii la mediul extern. n funcie de acest criteriu,
comportamentul ntreprinderii se poate concretiza n urmtoarele variante strategice:
Strategie anticipativ, poate fi o variant aleas de ntreprinderile care
ncearc s-i adapteze comportamentul nainte de schimbrile de mediu, schimbri
pe care ncearc astfel s le prevad. Ea este o strategie ambiioas, neputnd fi
utilizat cu succes dect de competitori puternici. Utilizarea ei asigur un avantaj
competiional celui care o promoveaz doar n condiiile n care previziunea evoluiei
mediului se realizeaz. n caz contrar, efectele pot fi dintre cele mai neplcute.
Utilizarea unei strategii active, presupune cunoaterea permanent a
modificrilor ce apar n mediul extern precum i sesizarea oportunitilor i
ameninrilor. Acest tip de strategie presupune o adaptare dinamic a ntreprinderii
la mediul economico-social. Alegerea unei asemenea atitudini fa de pia, permite
uneori, obinerea unor avantaje, prin copierea unor reete de succes.
Strategia pasiv, reprezint o variant strategic care implic o adaptare mai
lent a ntreprinderii fa de modificrile mediului. Aceast strategie nu presupune

13
neaprat dezinteresul acesteia fa de modificrile mediului, ci mai degrab o
atitudine conservatoare n analiz i adaptare.

Un ultim factor de analiz, ce reprezint totodat i criteriu de alegere a

strategiei, l reprezint poziia ntreprinderii fa concuren. n cazul acestui
criteriu trebuie avut n vedere faptul c trebuie identificat mai nti capacitatea pieei
(efectiv i potenial) i apoi parte ce revine (cotele de pia) fiecruia dintre
competitori. n funcie de aceste elemente se poate alege ntre dou variante
strategice de baz:
a) Strategie ofensiv
b) Strategie defensiv
Strategia ofensiv este utilizat, de regul, de ntreprinderile puternice, cu
poziii consolidate n cadrul pieei (lideri, challengeri) sau de ntreprinderile noi care
dispun, la un anumit moment, de un avantaj competitiv deosebit. Printr-o atitudine
ofensiv, fa de ceilali concureni, ntreprinderea dorete, de fapt , mbuntirea
poziiei pe piaa respectiv, prin creterea cotei de pia. Exist mai multe variante
ofensive (de atac), funcie de poziia pe pia a ntreprinderii i de obiectivele
urmrite (Ofensiv preventiv, Contraofensiv, Ofensiv prin evitare, Ofensiv
frontal etc.)
Strategie defensiv este recomandat ntreprinderilor cu o poziie relativ
modest n cadrul pieei sau celor care ajungnd pe o anumit poziie doresc s i-o
pstreze. Aceast strategie se poate concretiza n dou variante: una care
urmrete meninerii cotei de pia si una care are n vedere posibilitatea restrngerii
cotei de pia.

ANALIZA MIXULUI DE MARKETING

Preocuprile cercettorilor de a asigura o prezentare complex a mijloacelor e

de aciune la care pot apela ntreprinztorii i a modului de antrenare eficient a lor,
n combinaii diferite, n raport de resursele proprii i de mediul extern n cadrul
cruia acioneaz, au condus la naterea conceptului de marketing-mix, care deine
n prezent o poziie central n teoria i practica marketingului. Creatorul conceptului
respectiv a fost profesorul Neil H. Borden, de la Universitatea Harvard, care a
identificat iniial n 1957 12 instrumente, respectiv elemente sau "ingrediente",
dup denumirea pe care el le-a
dat-o: dezvoltarea produsului, ambalarea, preul, marca, canalele de distribuie,
vnzarea personal, publicitatea (pltit), promovarea vnzrilor, etalarea, serviciile
(post-vnzare), logistica, culegerea i analiza informaiilor. La cristalizarea i
dezvoltarea conceptului de marketing-mix i-au adus, ulterior, contribuia i ali
specialiti, ajungndu-se treptat la o regrupare a mijloacelor respective, i la
statuarea lor ca variabile endogene, aflate la dispoziia i sub controlul
ntreprinderii. n urma sintetizrii realizate de E. J. McCarthy, s-a ajuns la o accepie
larg n ceea ce privete structurarea mixului de marketing, prin gruparea tuturor
instrumentelor aflate la dispoziia ntreprinderii n jurul a patru "piloni" ai activitii de
marketing sau cei 4P respectiv: produsul, preul, plasarea (distribuia) i
promovarea.
Astfel, mixul de marketing reprezint setul de instrumente de marketing
pe care le utilizeaz ntreprinderea pentru a-i atinge obiectivele de marketing
pe piaa int. n acest scop, instrumentele respective, corelate organic, n cadrul
unor programe, intervin n aria punctelor de contact ale ntreprinderii cu piaa.
"Mixtura" sugerat de conceptul n cauz privete modul "n care sunt antrenate
variabilele respective i resursele ntreprinderii", dozajul n care ele vor intra n
efortul global al acesteia pentru a se ajunge la efectele dorite. n proiectarea mixului
su, ntreprinderea va urmri s ofere un produs pe care cumprtorii-int s-l
perceap ca fiind superior celui oferit de concuren. Acest obiectiv de a oferi un
marketing-mix superior fa de concuren marcheaz avantajul difereniat,
posibilitatea de distingere a ofertei proprii. Astfel de avantaje difereniate pot fi
obinute, potenial, prin intermediul oricrui element al mixului de marketing i
poate avea ca rezultat un produs superior fa de concuren, cu un design mai
atractiv i servicii mai bune, o distribuie mai eficient i o mai bun comunicare
promoional.

15
 n ceea ce privete natura elementelor care intr n componena mixului,
dei acestea sunt considerate n mod convenional ca fiind variabile endogene
semnificnd componente interne, manevrabile de ctre ntreprindere , n realitate
doar produsul i promovarea apar a fi controlabile de ctre aceasta, celelalte dou
preul i distribuia avnd cel mai adesea, un caracter mixt, n condiiile n care
sunt influenate i de diveri factori externi.
Nici macar politica de produs nu are posibilitatea unei controlabilitati totale
intruct cele trei componente strategice fundamentale: gama sortimental, nivelul
calitii i gradul de noutate al produselor sufera ajustri n funcie de aiunea
mediului extern. Acest fapt este reliefat de modificarea ofertei pentru diferite piee
externe ca urmare a adaptrii la specificul local (desigur ca politica de produs este
condiionat i n cazul ntreprinderilor care acioneaz numai pe piaa intern).
Dificultile care apar n comunicarea internaional sunt determinate de o
serie de bariere existente la nivelul pieei locale, care pot perturba transmiterea i
receptarea corect a mesajelor internaionale dintre care cele care au cea mai
ridicat inciden n cadrul marketingului internaional sunt urmtoarele:

diferene de limbaj;

diferene culturale;

disponibilitatea mediilor de comunicare;

restricii legale privind promovarea ;

diferene economice;

diferene de gusturi, obiceiuri, atitudini;

disponibilitatea agenilor de promovare;

specificul distribuitorilor locali

Prin urmare, ntreprinderile implicate n marketingul internaional sunt confruntate cu
o serie de decizii strategice referitoare la comunicarea internaional care privesc adaptarea
la specificul local sau un anumit nivel de standardizare, intensitatea mijloacelor
promoionale i forma acestora, mrimea bugetelor care vor fi alocate demersului
promoional internaional, concluzia fiind c activitatea promoional dei este dezvoltat de
ctre organizaie, adaptarea la specificul local face ca ntreprinderea s nu poata utiliza n
totalitate componentele promoionale pe care le dorete.
Astfel, preul poate fi pe deplin controlabil doar n situaia destul de rar n
economia de pia cnd ntreprinderea deine o situaie de monopol; ns, n
mecanismul formrii preurilor intervin variate "constrngeri" externe: concurena,
intervenia unor organisme ale statului .a. i n cazul distribuiei, posibilitatea
exercitrii unui control total asupra acesteia este legat de existena unui aparat
specializat propriu, corespunztor dimensionat; dar, din raiuni economice, se
apeleaz, de cele mai multe ori, la cel existent n cadrul pieei. Totui, i n cazul
acestor dou ingrediente ale mixului ntreprinderea are posibilitatea alegerii dintre
mai multe variante ce i se ofer.
La nivelul fiecruia dintre cele patru componente ale mixului de
marketing se regsesc adevrate "constelaii" de instrumente, din selecionarea
crora rezult aa zisele "submixuri" de produs, de pre, de distribuie i de
promovare.
Rezult c pentru alegerea mixului de marketing exist o multitudine de
posibiliti; structura concret a acestuia, poziia ocupat de ctre fiecare dintre
elementele sale componente depinznd de posibilitile ntreprinderii i de solicitrile
pieei. Nota caracteristic a mixului de marketing va fi dat de piaa n care acesta ar
urma s se nscrie, s se aplice practic.
Locul central n cadrul mixului de marketing revine produsului, Pot
exista, totui i unele situaii cnd accentul cade pe alte elemente (promovare, pre,
distribuie), n funcie de condiiile concrete ale implementrii mixului, de specificul
strategiei pe care urmeaz s o susin.
Cerina de baz a realismului mixului de marketing o constituie judicioasa
corelare a elementelor din componena sa, pentru care s-a optat n raport de resurse
i cadrul extrem de referin. Tocmai ca urmare a nelegerii corecte a relaiei dintre
mediul extern i procesul de marketing, binecunoscuta firm Mc Donald's a reputat
un succesla nivel global, prin utilizarea unui mix de marketing agresiv i bine
structurat, ale crui elemente pot fi descrise astfel:

17
 dezvoltarea produsului i a serviciilor: un produs standardizat de calitate
ridicat i consecvent, cu accent pe viteza de servire i pe un program
prelungit de funcionare;
preul: practicarea unor preuri judicioase;
distribuia: plasarea reelei de restaurante n zone n care locuiesc n
principal consumatorii (n cazul SUA, amplasamentele suburbane i
urbane);
promovarea: o puternic campanie publicitar concentrat pe consumatori,
ndeosebi pe tineret, prin intermediul utilizrii masive a promovrii la
televiziune.
Fiecare dintre elementele mixului de marketing este influenat de o serie de
factori specifici. Aa, de exemplu, stabilirea mixului promoional este influenat de:
tipul pieei produsului, strategia adoptat de "mpingere" sau de "atragere" pentru
stimularea vnzrilor, stadiul de pregtire a cumprtorilor, faza din ciclul de via al
produsului, poziia ntreprinderii n cadrul pieei. n procesul fundamentrii mixului de
marketing se va urmri prin opiunile asupra instrumentelor respective s se
asigure optimizarea eforturilor de marketing, criteriul eficienei economice fiind
decisiv.
Componentele mixului de marketing trebuie s se intercondiioneze,
respectiv s se susin reciproc. Pentru asigurarea unei eficienei ridicate a mixului
de marketing, diferitele elemente ale celor 4P trebuie s fie interdependente n
cadrul fiecruia i ntre ele, modificarea survenit n cadrul unui element al mixului
putnd avea repercusiuni asupra celorlalte componente. De exemplu, mrimea
forelor de vnzare va depinde de canalul de distribuie ce urmeaz a fi folosit, de
intensitatea acestuia; imaginea de marc a produsului trebuie ntrit prin politica de
pre aplicat mrcii; amploarea i maniera reclamei, precum i a promovrii
vnzrilor vor influena percepia produsului de ctre consumatori.
n condiiile n care survin, pe parcurs, unele modificri n cadrul mediului de
afaceri al ntreprinderii este necesar o ajustare structural corespunztoare a
mixului de marketing. n acest context trebuie reinut c nu toate variabilele mixului
respectiv pot fi ajustate pe termen scurt. Pe un astfel de orizont se pot efectua, de
regul, modificri la nivelul mrimii preurilor, al forelor de vnzare i al cheltuielilor
cu publicitatea. Alte instrumente viznd, de exemplu, crearea unor produse noi i
modificarea canalelor de distribuie sunt obiective pe termen lung.
Cei patru P reprezint, de fapt, punctul de vedere al ofertantului productor
sau distribuitor asupra instrumentelor de marketing pe care le are la dispoziie
pentru a-i influena pe cumprtori. La rndul lor, cumprtorii consider c fiecare
dintre aceste instrumente are menirea de a le oferi un avantaj n calitatea lor de
consumatori, concretizat, de cele mai multe ori, n economie i confort. Astfel, toate
componentele mixului de marketing au impact asupra consumatorilor

Pot aprea i unele cazuri n care mixul de marketing nu conine obligatoriu

toate cele patru componente ale sale, el putndu-se la limita la dou-trei sau chiar la
un singur element, celelalte rmnnd n realitate "ngheate" la nivelul i structurile
anterioare, aa cum a fost sublinit anterior, atunci cand a fost prezentata ideea
controlabilitatii componentelor mixului. Prin urmare, atunci cnd ntreprinderea
acioneaz pe o pia n cadrul creia statul sau reprezentanii acestuia impun un
nivel al preului eforturile fcute n cadrul mix-ului de marketing se concentreaz pe
celelalte trei componente. Trebuie ns subliniat faptul c, cu ct este mai orientat
ctre pia o economie, cu att mai mare este dezvoltarea mix-ului de marketing.
n alte mprejurri ns, de exemplu n marketingul serviciilor, s-a simit nevoia
dezvoltrii unui mix din mai multe ingrediente, de particularizare a cadrului su de
baz. De exemplu, particularitile serviciilor legate mai ales de "produs" i
distribuie au determinat numeroi cercettori s susin modificarea mixului de
marketing n acest domeniu, n sensul extinderii componentelor sale (la 5-7), prin
adugarea unora noi, care reflect importana elementelor ce contribuie la crearea i
livrarea serviciilor personalul, clienii, suportul fizic al prestaiei, procesul de creare
i livrare, ambiana .a., propuneri considerate ca fiind nc suficient de
convingtoare.
O versiune ce pare intuitiv potrivit multor situaii din sfera larg a
marketingului serviciilor evideniat de britanicul D.W. Cowell include ase
elemente (6P): produsul (respectiv serviciul), preul, promovarea, plasarea (locul),
19
personalul prestator, procesul (sistemul de prestare a serviciilor). n unele domenii
mai recente de aplicare a marketingului orientat spre servicii, cum este sportul, s-a
simit nevoia adugrii unui ingredient suplimentar relaiile publice. i Philip Kotler,
considernd c marketingul serviciilor necesit mai mult dect utilizarea celor 4P ai
marketingului general, susine c marketingul serviciilor const att din marketing
intern (marketingul ntreprinderii, legat de calitatea i performanele angajailor n
raport de motivaie) ct i din marketing interactiv (evideniind influenarea i
perceperea calitii serviciilor prin calitatea relaiei dintre vnztor i cumprtor,
clientul percepnd calitatea nu doar sub aspect tehnic, ci i funcional, favorizat de
cadrul interactiv).
n cadrul proceselor contemporane de dezvoltare a unor piee regionale i de
globalizare se remarc tentative tot mai pregnante de standardizare a variabilelor de
marketing, pe msura relativei apropieri, n unele domenii, a comportamentului
general al consumatorilor. Astfel, marketingul global vede ntregul set de piee
naionale pe care acioneaz o firm drept entiti ale unei singure piee, pe care o
examineaz i i dezvolt un mix de marketing standardizat atunci cnd
uniformizarea se dovedete eficient sub aspectul costurilor i al celui cultural. Se
apreciaz c oportunitile pentru standardizarea variabilelor mixului de marketing
pot fi ierarhizate n urmtoarea ordine descresctoare: produsul (poziionarea,
marca, ambalajul, serviciile), comunicarea promoional (mesajul, coninutul creativ
al temei, mijloacele de comunicare), forele de vnzare, distribuia, preul.
Standardizarea respectiv a mixului de marketing nu trebuie, ns, neleas n
sensul uniformizrii tuturor elementelor sale componente i a mixului ca ntreg,
marketingul global urmrind, de fapt, dezvoltarea unui mix de marketing care s fie
standardizat doar i atunci cnd acesta poate fi eficient. Drept urmare, se poate
ajunge la un mix de marketing global cu un produs standardizat, dar cu o publicitate
specific fiecrei ri, sau la o tem publicitar standardizat, dar cu produse
adaptate cerinelor specifice ale fiecrei piee.
n condiiile n care fa de vechea optic, specific marketingului
tranzacional, a unor relaii de moment ntre vnztor i cumprtor , accentul este
pus tot mai mult n prezent pe dezvoltarea unor relaii durabile n timp cu
consumatorii, mixul de marketing urmeaz a fi formulat pentru a se crea relaii pe
termen lung, reciproc avantajoase. ntreprinztorii trebuie s gseasc un astfel de
mix care s cointereseze cumprtorii pentru a cumpra pe baza unor relaii pe
termen lung.
Apariia recent la cumpna dintre milenii a marketingului relaional, a
determinat pe unii cercettori cum este cazul suedezului Grnross s considere
c acest nou concept al marketingului ofer o alternativ la clasificarea tradiional a
instrumentelor de marketing n cei 4P i, implicit, c mixul de marketing i-ar reduce
n acest context importana. Delimitndu-se de o astfel de optic, majoritatea
cercettorilor folosesc acest cadru teoretic paradigmatic al mixului de marketing la
identificarea celor mai adecvate instrumente de marketing pentru construirea i
meninerea relaiilor cu clienii. Iat care sunt potrivit cercettoarei germane Ursula
Hansen cteva dintre consecinele unei orientri mai relaionale cu clienii asupra
celor patru instrumente specifice mixului de marketing.

O perspectiv orientat relaional a marketingului mix

Politica de Politica de pre Politica de Politica de

produs comunicaii distribuie
Co-producie Valoare pentru Relaii Individualizare
cumprtor
Calitate Bonusuri de Dialoguri Cluburi ale
Aptitudinile fidelitate individuale cu consumatorilor
cumprtorilor Discounturi consumatorii Cooperare
Servicii post- pentru achiziii Sisteme de
vnzare masive baze de date
Vnzri Alte faciliti Marketing
asociate financiare direct

Astfel, n sfera politicii de produs, un impact major urmeaz s-l aib

marketingul relaional prin integrarea elementelor personalizate (n locul produciei
21
standardizate pentru piaa de mas), tehnologia informaional modern permind
firmelor s-i individualizeze produsele i serviciile potrivit nevoilor variate ale
clienilor.
n cazul politicii comunicaionale, trebuie s se pun accentul pe asocierea
nevoii de comunicaie integrat a ntreprinderii cu cererea de comunicaie interactiv
a clienilor; aa cum ntreprinztorii se adreseaz clienilor, i ei, la rndul lor, trebuie
s asculte ce au acetia de spus. Astfel, satisfacerea clienilor prin tratarea
corespunztoare a reclamaiilor va genera o cretere a reteniei. Discuiile prin
Internet, corespondena e-mail sau "telefonul verde" sunt alte instrumente de
comunicare interactiv.
Preul este, cel mai adesea, utilizat n eforturile de fidelizare a cumprtorilor
pentru a le oferi beneficii imediate (de exemplu, discounturi).
Distribuia, n optica specific marketingului relaional, trebuie s se apropie
de clieni, acest lucru fiind posibil n deosebi prin integrarea comerului electronic n
sistemele de distribuie i, n general, prin prelungirea lanului de distribuie prin
activiti legate de aceasta. Sistemele respective de distribuiei trebuie, implicit,
folosite pentru culegerea informaiilor individualizate. Cluburile de clieni i cardurile
de clieni sunt alte instrumente integratoare n sfera distribuiei.
Ca atare, cele dou concepte de baz specifice marketingului modern
marketingul-mix i marketingul relaional sunt, deopotriv, necesare conducerii
eficiente a ntreprinderii contemporane, acestea implicnd, de fapt, abordri
organizaionale i operaionale care le difereniaz.

ANALIZA POLITICII DE PRODUS

Politica de produs n cadrul mixului de marketing reprezint conduita pe care

o adopt ntreprinderea implicat n activiti de producie i sau comercializare pe
pieele abordate referitoare la dimensiunile, structura i evoluia gamei de produse i
servicii, ce fac obiectul demersului su , atitudine ce se raporteaz permanent la
cerinele unui anumit mediu de pia.
 Obiectivele urmrite de politica de produs a ntreprinderii se refer la
alegerea portofoliului de produse destinat pieei, identificarea segmentelor de
consumatori precum i alegerea strategiei de abordare a consumatorilor prin
identificarea potenialelor riscuri aferente fiecrei variante alese. Procesul
decizional referitor la produsul are n vederea parcurgerea ctorva etape
importante, care sunt prezentate n cadrul figurii urmtoare:

etapa rezolvrii problemelor manageriale referitoare la politica de produs ;

etapa studierii componentelor care definesc produsului destinat pieei;
etapa definirii politicii de service i garanii pe care ntreprinderea o propune
pieei ;
definirea strategiei de produs , n funcie de aciunea factorilor care
favorizeaz adaptarea sau standardizarea ofertei.

Problemele manageriale cu care ntreprinderea se confrunt se rezolv pe

baza analizei diagnostic a produsului, care se materializeaz prin realizarea
urmtoarelor activiti:

Analiza ciclului de via naional al produsului i a perspectivelor evoluiei

sale pe piaa extern-int, analiza poziionrii produsului pe piaa extern vizat,
analiza sortimentului de produse selectat pentru demersul , analiza structurii pe
vrste a componentelor sortimentului pentru piaa vizata, analiza contribuiei la
acoperirea componentelor sortimentului desfcut pe diferite piee . Dintre aceste
component se detaeaz ca importan analiza ciclului de via al produsului ,
problema care a fost abordat n cadrul acestei lucrri. Dei practicate i n cadrul
politicii de produs clasic, diferenierea realizat n scopul prelungirii ciclului de via
al produsului are multiple implicaii n condiiile n care metoda se utilizeaz
concomitent pe mai multe piee.

23
 Pe acelai nivel acioneaz i deciziile referitoare la linia sortimental care
se bazeaz pe calculul a doi indicatori ritmul (proporia) diversificrii sortimentale i
ritmul nnoirii sortimentale.

Ritmul diversificrii sortimentale exprim, n procente, raportarea diferenei

dintre produsele nou introduse i cele scoase din fabricaie ntr-o perioad de timp
(un an) la numrul de produse existente la nceputul perioadei.

Ritmul nnoirii sortimentale exprim, n procente, raportul dintre numrul

produselor nou introduse n fabricaie n cursul anului i cel al produselor existente n
producie la sfritul perioadei analizate.

Analiza componentelor produsului cuprinde urmtoarele elemente:

componente corporale, cuprinznd caracteristicile merceologice ale

produsului i ambalajul su determinate de substana material a acestora, precum
i de utilitatea lor funcional, exprimate de dimensiunile calitative ale produsului;
componente acorporale, incluznd elementele ce nu au corp material
nemijlocit, cum sunt: numele, marca, preul, serviciile nainte, n timpul i post
vnzare, protecia legal prin brevet, licena de fabricaie i comercializare. Din
rndul acestor componente se detaeaz importana politicii de marc , strategiile
propuse pentru ntreprinderea incluznd:
o marc unic utilizat n ntreaga lume care confer produsului asocierea cu
un anumit nivel ridicat de calitate i elimin pericolul confuziei fa de competitori,
strategie utilizat de Coca Cola, McDonalds, Sony, BMW, Avis etc;
o marc utilizat n ntreaga lume cu modificri pentru diferite piee, strategie
utilizat de Nestl, care a lansat produsul su cu denumirea Nescaf Gold Blend
n Marea Britanie n timp ce n Germania denumirea de marc utilizat a fost
Nescaf Gold;
mrci cu nume diferite utilizate pe piee diferite, aceast modificare fiind
impus, n general pentru depirea unor bariere lingvistice. De exemplu cei de
 la Rolls Royce nu au putut utiliza denumirea Mist n Germania din cauza
faptului c acest termen, n limba german se traduce prin blegar de vac;
utilizarea denumirii ntreprinderii ca nume de marc, ceea ce se consider c
se obine un impact mai puternic asupra consumatorilor locali. Acest tip de
strategie de tip umbrel este practicat de exemplu, de Levi-Strauss Co.;
utilizarea unor mrci regionale, de regul n cadrul unor suprafee regionale
(de exemplu euro-mrci) sau n cadrul unor ri n care se utilizeaz aceeai
limb (de exemplu germana se folosete n Germania, Austria, cea mai mare
parte din Elveia, o parte din Ungaria, Cehia, Slovacia).

comunicaiile privitoare la produs, ce cuprind ansamblul informaiilor

transmise de productor sau distribuitor consumatorului potenial pentru a ntri-
emoional sau raional-argumentaia ce st la baza deciziei de cumprare;
imaginea produsului semnificnd sinteza reprezentrilor mentale de natur
cognitiv, afectiv, social i personal a produsului n rndul cumprtorilor.

Politica de service i de garanii reprezint o component a strategiei

produsului ntruct consumatorii achiziioneaz odat cu produsul i sperana de
utilizare a bunurilor respective. Cele dou componente ale acestei politici sunt
service-ul propriu-zis i garaniile. Service-ul, prin cele dou forme ale sale, service
tehnic i comercial, reprezint totalitatea msurilor care simplific intrarea n
posesia i utilizarea produselor ntreprinztorului. Operaionalizarea politicii de
service se poate realiza prin:

oferirea de prestaii de service n regie proprie (prin dezvoltarea unei reele de

service);
delegarea prestaiei de service;
constituirea de parteneriate strategice.

25
 O problem deosebit de important n cadrul politicii de service o reprezint
asigurarea calitii la nivel . Calitatea este aptitudinea unui ofertant de a produce
/asigura caracteristicile bunurilor i serviciilor la un anumit nivel stabilit pe baza
ateptrilor clienilor, iar implementarea unui sistem de calitate se realizeaz prin
utilizarea principiilor managementului total al calitii, care include planificarea
calitii, conducerea i orientarea calitii, verificarea calitii i atestarea calitii la
nivel . ntre modelele de asigurare a calitii, la nivel sunt utilizate mai multe
standarde de ctre Organizaia Internaional a Standardizrii (ISO): ISO 9000,
pentru certificarea ntreprinderilor, ISO 9001 pentru asigurarea calitii n proiectare-
dezvoltare, producie, montaj i service, ISO 9002, pentru asigurarea calitii n
producie i montaj i ISO 9003 pentru asigurarea calitii n inspecia i ncercrile
finale.
Garaniile sunt promisiuni din partea productorului c bunul achiziionat de
consumatorul local va funciona aa cum este prevzut. Ca i ntreaga politic de
produs, i garaniile sunt supuse aceluiai demers strategic, de standardizare sau
adaptare la piaa local, alegerea uneia dintre alternative fiind influenat de natura
pieei, condiiile de utilizare, natura produsului i capacitatea ntreprinderii. n acelai
timp, garaniile sunt utilizate i ca instrument competitiv: de exemplu, Hyundai a fost
primul dintre ofertanii de automobile care a introdus pe piaa Romniei un sistem
de garanie pentru un automobil nou valabil apte ani.

Variante strategice n politica de produs

Opiunile ntreprinderii privitor la dimensiunile, structura i dinamica gamei de

produse pe care le fabric (comercializeaz) se reflect n strategia de produs.
Aceasta nu reprezint un scop n sine, ci va fi subordonat strategiei de pia i
corelat, totodat, cu strategiile de pre, de distribuie i de promovare.
n funcie de resursele disponibile, ntreprinderea folosete strategia de
produs pentru atingerea unor astfel de obiective: consolidarea poziiei n cadrul
actualelor segmente de consumatori; creterea gradului de ptrundere n consum a
unui anumit produs; sporirea gradului de rspndire pe pia a produsului prin
atragerea a noi segmente de utilizatori; diferenierea fa de produsele similare sau
apropiate ale altor productori (distribuitori); o mai bun poziionare n cadrul gamei
din care face parte respectivul produs i creterea cotei de pia a acestuia etc.
Tipul i complexitatea strategiei de produs sunt influenate nemijlocit de
potenialul uman, material i financiar al ntreprinderii, de natura bunurilor ce fac
obiectul acesteia, de poziia deinut pe pia sau pe pieele crora se adreseaz i
de profilul acestora din urm. Strategia de produs, de exemplu, va fi mult mai
complex pentru un productor de mrfuri electronice de nalt performan,
destinate att pieei interne ct i exportului, fa de un altul ce se adreseaz
exclusiv pieei interne i produce prefabricate din beton.
Modificrile n dimensiunile gamei de produse pot duce fie la creterea, fie
la scderea liniilor de produse i/sau la accentuarea gradului de profunzime al
acestora. Restrngerea dimensiunilor gamei poate fi realizat apelnd la o strategie
de selecie, meninerea acestora se nfptuiete prin strategia stabilitii
sortimentale, iar creterea dispune de numeroase variante ale strategiei
diversificrii sortimentale.
Nivelul calitativ al produselor prezint un alt element strategic esenial.
Confruntat cu o pia puternic divizat, n care segmentele se departajeaz clar
ntre ele prin caracteristici specifice, ntreprinderea poate opta pentru o strategie de
adaptare a calitii mrfurilor n raport cu exigenele fiecrui segment sau pentru o
strategie de difereniere calitativ de oferta celorlali competitori. Atunci cnd deine
o poziie puternic pe pia, agentul economic poate opta pentru o strategie a
stabilitii calitative, consolidndu-i statutul tocmai prin aceast caracteristic a
ofertei sale.
Gradul de nnoire a produselor face i el obiectul unor direcii strategice. El
poate fi meninut constant (ntreprinderea scoate i introduce anual acelai numr de
articole din nomenclatorul su, fr a afecta structura gamei), poate fi mbuntit n
mod relativ (prin perfecionarea unor bunuri din liniile de fabricaie) sau poate crete
pe calea asimilrii de produse noi. n acest din urm caz, noul produs poate fi
27
rezultatul cercetrii-dezvoltrii n concepie proprie, al realizrii tehnice sub form de
licen sau al fabricrii acestuia dup model de referin.
Reunirea celor trei criterii de difereniere a strategiilor de produs enunate mai
sus sunt prezentate. mai jos

Nivelul calitativ al
Asimilare de noi produse
Adaptare calitativ

produselor
Perfecionare produse
Meninere grad de noutate
Difereniere calitativ

Stabilitate calitativ
Diversificare

sortimental
sortimental
sortimental
Stabilitate

Selecie

Dimensiunile i
structura gamei

ANALIZA PORTOFOLIULUI DE AFACERI

Portofoliul de afaceri reprezint totalitatea produselor i a serviciilor unei ntreprinderi

privite dintr-o perspectiv de marketing, avndu-i originea n cadrul teoriei financiare, unde,
pentru a se asigura beneficiile dorite, se recurge la echilibrarea acestora, sub forma
portofoliului, a unei varieti de investiii cu diferite grade de risc. Astfel, produsele i
serviciile, sunt privite ca investiii care au nevoie de finanare sau dimpotriv sunt investiii
generatoare de profit, n funcie de poziia pe care o au pe pia sau n cadrul ciclului de
via. Analiza de portofoliu reprezint o metod care urmrete stabilirea performanei
unitilor strategice de afaceri i necesarului de resurse care urmeaz s fie investit. Scopul
su principal l reprezint stabilirea strategiei de investiii a ntreprinderii concretizat n
continuarea investiiilor la nivel de unitate strategic de afaceri, reducerea investiiilor sau
retragerea unitii strategice de afaceri de pe pia.
 Pentru a aplica astfel de analize, prima problem care trebuie rezolvat la nivelul
ntreprinderii o reprezint identificarea unitilor strategice de afaceri, care sunt diviziuni
ale ntreprinderii ce au misiune i obiective separate, dar care pstreaz legturile financiare
cu ntreprinderea. O astfel de unitate strategic poate beneficia de o proprie strategie de
marketing, care s o diferenieze i s-i permit obinerea unei poziii mai avantajoase.
Caracteristicile eseniale ale unitii strategice de afaceri sunt urmtoarele:

Este o activitate individual sau un grup de activiti conexe care pot fi planificate
separat de restul ntreprinderii;
Are proprii si concureni;
Are un conductor rspunztor pentru planificarea strategic i obinerea profiturilor, i
care deine controlul asupra majoritii factorilor determinani ai profitului.

Cele mai cunoscute modele de analiz a portofoliului de activiti sunt:

Modelul Boston Consulting Group (B.C.G.) denumit matricea cretere-cot de pia;

Modelul General Electric-Mc Kinsey - denumit matricea multifactorial a portofoliului n
funcie de analiza poziiei ntreprinderii i a atractivitii sectorului de activitate;
Modelul Arthur D. Little.

Modelul B.C.G. matricea creterii/cotei de pia

Elaborat n 1968 de Boston Consulting Group, acest model se bazeaz pe analiza

ratei de cretere a pieei unitilor strategice de afaceri privite n cadrul procesului logic al
evoluiei ciclului de via i, pe analiza cotei relativ de pia, studiat ca urmare a efectului
curbei experienei i a costurilor unitare ale ntreprinderii n cadrul unitilor strategice de
afaceri. Valorile de referin propuse pentru creterea pieei au fost stabilite la 10%, avndu-
se n vedere analiza situaiei ntreprinderilor americane din anii 60, (aceasta se poate
modifica adaptndu-se la creterea normal din perioada studiat) i de 1 pentru cota
relativ de pia, ce grupeaz produsele lider de cele non-lider. n funcie de aceste
elemente rezult un cadran cu patru poziii n care se pot situa unitile strategice de afaceri
ale unei ntreprinderi.

29
 Vacile de muls reprezint unitile strategice ale cror pia se afl ntr-o cretere
lent, dar care dein o poziie de lider pe piaa respectiv. Ele constituie o surs de finanare
pentru activitatea de cercetare sau diversificarea ofertei. Obiectul strategic este de
recoltare a profiturilor.
Cinii - Pietrele de moar sunt generatoare de pierderi dar utilizatoare modeste de
numerar, iar obiectivul strategic este de reducere a investiiilor i lichidare de pe pia.
Dilemele Pisici slbatice sunt produse care au nevoie de investiii masive pentru
creterea cotei de pia; obiectivul strategic este de cretere a cotei de pia sau de
reducere a investiiilor.
Stele - Vedetele sunt produse pentru care sunt necesare investiii pentru
meninerea sau cretere cotei de pia, dar care dein o poziie importanta, generatoare de
viitoare profituri.

Analiznd-se modelul B.C.G. s-au putut desprinde patru traiectorii strategice posibile
ale portofoliului de activiti:

- Traiectoria inovatorilor, situaie n care se utilizeaz resursele financiare generate de

vacile de lapte pentru a se investi n activitatea de cercetare dezvoltare i care pot, n
acest mod, s ofere pieei un produs nou, care are posibilitatea s devin n curnd un
produs vedet;
- Traiectoria urmritorilor, situaie n care se utilizeaz resursele financiare generate de
vacile de lapte n scopul lansrii unor produse ce vor putea deveni din probleme
produse vedet, n condiiile susinerii financiare;
- Traiectoria dezastrului situaie n care un produs vedet pierde din cota sa de pia din
cauza investiiilor insuficiente, devenind un produs problem;
- Traiectoria mediocritii permanente parcurs de produse dilem, pentru care
ntreprinderea nu reuete s creasc cota de pia, devenind pietre de moar.
 Matricea B.C.G.

V
Stea (vedet) Dilem (pisici
Flux de numerar slbatice)
modest (pozitiv sau Flux de numerar
negativ) mare negativ

Vac de muls Cine (piatr de

Flux de numerar moar)
mare pozitiv Flux de numerar
modest (pozitiv sau
negativ)

s
mare 1 mic

Cota relativ de pia

31
 Traiectorii strategice n cazul matricii B.C.G.

Valoarea metodei propuse de Boston Consulting Group privind analiza de portofoliu este
demonstrat de urmtoarele aspecte:

- modelul B.C.G. permite armonizarea produselor n cadrul portofoliului de afaceri i

identific produsele care au nevoie de investiii majore pentru a-i mbunti poziia
pe pia;
- modelul permite o programare a evoluiei produselor n condiiile n care se combin
cu analiza ciclului de via al produselor; traseul optim pe care ar trebui s l parcurg
un produs este: dilem- vedet- vac de muls, existnd i posibilitatea ca
anumite uniti strategice s fie simple generatoare de profit, urmnd ca etapa
urmtoare s fie eliminarea lor de pe pia.
- ntruct pune accentul pe nevoia de investiii i pe utilizarea produselor generatoare
de profit, modelul B.C.G. oblig ntreprinderea s-i alctuiasc un portofoliu
 echilibrat care s-i permit finanarea noilor activiti i s-i protejeze produsele
generatoare de profit.

Modelul B.C.G. a fost i este criticat de specialiti datorit unor neajunsuri dintre care
enumerm:

- modelul B.C.G. se poate aplica numai dup ce se realizeaz o operaiune de

segmentare, i se definesc segmente nguste de consumatori;
- msurarea ratei de cretere a pieei este o operaie complex iar valoarea de 10% nu
mai este actual pentru o serie de industrii;
- apare tendina de a restrnge portofoliul de activitate la cteva produse;
- este dificil aplicarea de strategii difereniate pentru produse care fac parte din
aceeai categorie dar care au un ciclu de via diferit;
- creterea pieei este determinat n cea mai mare msur de investiiile directe de
numerar, profiturile ns sunt dependente de multe alte variabile;
- concluziile acestui model sunt considerate prea generale.

Ulterior Institutul Boston Consulting Group a mai elaborat un model de analiz cunoscut
sub numele de matricea B.C.G. 2, n care a utilizat drept criterii de evaluare a performanelor
unitilor strategice ale ntreprinderii mrimea avantajului competiional i numrul cilor de
ctigare a avantajului competiional. Acest model este redat n cadrul figurii urmtoare:

33
 Matricea de portofoliu B.C.G. 2

mic mare

Industrii Industrii
fragmentate specializate
multe

Numr de ci
de ctigare a
avantajului
competiional

Industrii n
impas
puine Industrii
de volum

Mrime avantaj
competiional

Cele patru posibiliti care apar genereaz strategii difereniate:

Industrii fragmentate o strategie care presupune multiple ci de obinere a

avantajului competiional, dar de mic nsemntate. Strategia recomandat este
diferenierea;
 Industrii n impas sunt acelea n care exist un raport echilibrat de fore pe pia, n
condiiile unor avantaje reduse. Strategia sugerat este de restrngere a activitii;

Industriile de volum permit obinerea de avantaje majore, ns cu puine posibiliti,

care sunt legate n exclusivitate de reducerea preurilor prin reducerea costurilor. Strategia
recomandat este creterea volumului desfacerilor;

Industriile specializate permit obinerea unor avantaje majore, avnd numeroase

posibiliti la dispoziie. Strategia recomandat este meninerea poziiei i de eliminare a
concurenei prin reducerea costurilor.

Modelul General Electric - Mc Kinsey (matricea multifactorial a portofoliului)

Caracterul relativ simplist al modelului B.C.G. poate s fie nlturat prin utilizarea
unei matrici mai complexe (3 x 3 elemente), care sunt analizate n funcie de dou criterii:

- atractivitatea pieei (industriei), component a mediului extern;

- poziia competitiva a ntreprinderii, component a mediului intern.

Acest model a fost utilizat pentru prima dat de concernul General Electric, n
colaborare cu Institutul de Consultan McKinsey. i grupul Royal Dutch Shell a elaborat un
model de analiz a portofoliului, denumit matricea de politic direcional, realizat de
asemenea prin utilizarea a dou criterii de evaluare: capacitatea competitiv i perspectiva
de profitabilitate a ramurii economice. Modelul firmei Shell este foarte apropiat de cel
elaborat de General Electric, pe care l vom analiza n continuare.
Poziia competitiv a unei ntreprinderi se poate determina parcurgnd urmtoarele cinci
etape:

1. Se grupeaz portofoliul ntreprinderii n uniti strategice de afaceri;

35
 2. Se identific un set de criterii care contribuie la obinerea succesului, alctuindu-se o
list, care poate cuprinde urmtoarele elemente: mrime, creterea ntreprinderii,
cota de pia, poziie deinut, rentabilitate, marja profitului, poziie tehnologic,
puncte forte/slabe, imagine, poluare.
n esen, pentru stabilirea valorilor celor doi indicatori compozii se poate utiliza un
model de evaluare Fishbein-Rosenberg, n care importana atributelor luate n calcul este
normalizat (suma acestora este egal cu 1), n timp ce aprecierea fiecrui atribut se face
pe o scal de la 1 la 10.

3. Se acord un punctaj cu valoare cuprins ntre (0-1) fiecrui criteriu care arat gradul
de importan iar suma punctajului s fie egal cu 1;

4. Se realizeaz o scal de evaluare a criteriilor, care reprezint un sistem de notare a

fiecrui atribut considerat relevant, de la 1 la 10;

5. Se calculeaz pentru fiecare criteriu un scor obinut ca produs ntre punctaj i

valoarea aferent treptei scalei utilizate i se calculeaz un scor total prin nsumarea
scorurilor obinute de fiecare criteriu n parte.

Pentru analiza atractivitii sectorului de activitate se procedeaz identic, iar

atributele care definesc atractivitatea pieei unitilor strategice sunt: mrimea i creterea
pieei, preuri, diversitatea pieei, structura concurenial, rentabilitatea sectorului, rolul
tehnologiei, aspectele sociale, aspecte de mediu, aspecte juridice, aspecte umane.

Dup completarea coordonatelor matricii se trece la analiza portofoliului, prin

evidenierea grafic a poziiilor deinute de ntreprindere. Aceast simbolizare se poate face
prin utilizarea unor figuri (cercuri) care au o arie proporional cu cifra de afaceri deinut de
ntreprindere. n interiorul acestor figuri se pot marca cotele de pia ale produselor
ntreprinderii.
 Modelul G.E. - Mc Kinsey (matricea multifactorial a portofoliului)

Careurile din stnga-sus sunt formate din poziii n care ntreprinderea trebuie s
investeasc pentru a maximiza profiturile.
Careurile din dreapta jos cuprind poziii n care investiiile trebuie oprite deoarece sunt
considerate afaceri perdante.

Strategiile recomandate n cadrul matricii General Electric sunt oarecum apropiate de

strategiile modelului B.C.G. Astfel, vedetele sunt produsele situate n stnga sus, dilemele
corespund poziiei dreapta sus, vacile de muls sunt situate n centru, iar pietrele de moar n
dreapta-jos n diagram, dup cum reiese i din figura urmtoare:

37
 Alternative strategice n cadrul modelului General Electric

mare medie mic

Protejarea Investiii de Dezvoltare

poziiei dezvoltare selectiv
Investiii de cretere; Atacul liderului Specializare n
mare Meninerea Dezvoltare selectiv; funcie de potenial;
potenialului actual ntrirea punctelor Eliminarea
slabe slbiciunilor;
Retragere, dac nu
apar semne de
cretere

Dezvoltare Selectivitate/ Cretere

selectiv obinere de limitat sau
Investiii masive n profit generare de
medie segmentele atractive; Protecia programelor
Politici existente;
profit
anticoncureniale; Concentrarea Modaliti de
Creterea investiiilor pe segmente extindere fr
profitabilitii i a cu profitabilitate ridicat riscuri sau
rentabilitii i risc sczut reducerea
investiiilor i

Protejare i Generare de Retragere

reorientare profit Vnzri imediate la
mic Obinerea de profit Protejarea poziiei; cel mai bun pre;
imediat; Actualizarea ofertei; Reducerea costurilor
Concentrare asupra Reducerea i evitarea
segmentelor investiiilor investiiilor
atractive;
Aprarea
potenialului
acumulat

Poziia competiional a ntreprinderii

Utilizarea acestui model permite generarea unor strategii, lundu-se n calcul o serie
de factori specifici i relevani pentru domeniul studiat. Fiind o metod foarte flexibil, ea se
poate aplica n funcie de fiecare situaie particular. Principalele avantaje pe care le
genereaz utilizarea analizei de portofoliu sunt:
 Permite abordarea separat a produselor, elaborarea de obiective specifice i
alocarea corespunztoare a resurselor;
Poate fi utilizat ntr-o manier dinamic, prin compararea poziiei actuale cu poziii
previzionate pentru perioadele urmtoare;
Determin ntreprinderea s utilizeze decizii legate de atractivitatea pieei i
capacitatea concurenial;
Face legtura ntre poziia strategic i performanele economico-financiare.

Limite n utilizarea matricii General Electric:

Apar probleme n msurarea criteriilor, existnd pericolul subiectivismului (mai

ridicat la evaluarea competitivitii, unde se face o autoevaluare);
Cu ct numrul criteriilor reinute spre analiz crete, cu att metoda devine mai
greoaie, i informaiile oferite devin imprecise;
Atunci cnd se evalueaz firme din domenii diferite, compararea datelor obinute
este dificil;
Recomandrile strategice, ca i la matricea B.C.G., sunt considerate prea
generale.

Modelul Arthur de Little A.D.L.

Un alt tip de matrice, care este utilizat n cadrul analizei de portofoliu, este
reprezentat de matricea format pe baza indicatorilor ciclul de via al produsului/poziia
competiional a ntreprinderii. n cadrul literaturii de specialitate se disting dou modele care
au abordat analiza de portofoliu prin aceste instrumente: modelul Hofer, realizat pe baza
analizei a 15 situaii strategice n care se pot poziiona unitile strategice ale unei
ntreprinderi, i modelul A.D.L., care evideniaz 16 de situaii n care se pot poziiona
produsele ntreprinderii. n funcie de definirea parametrilor scalei ce caracterizeaz poziia
concurenial a ntreprinderii, modelul A.D.L. poate s genereze pn la 20 de alternative n
care se pot situa unitile strategice analizate.
n esen, acest model combin un indicator compozit (poziia concurenial a
ntreprinderii, care se evalueaz practic identic ca n cazul modelului General Electric) cu un

39
indicator calitativ, care este definit de ctre ntreprindere. n acest fel sunt eliminate
inconvenientele modelelor anterioare, caracterizate de o oarecare generalitate, aprnd ns
riscul unei poziionri eronate din cauza complexitii acestei analize multidimensionale.
Poziia concurenial a ntreprinderii poate ncadra firma n una dintre urmtoarele
patru situaii:

Poziie dominant, situaie n care ntreprinderea este lider n cadrul domeniului de

activitate, existnd posibilitatea ca ea s dein chiar monopolul afacerii respective;
Poziie bun, situaie n care ntreprinderea este influenat ntr-o msur relativ de
concureni, pe care reuete s i controleze datorit numrului ridicat de puncte forte de
care dispune n raport cu acetia;
Poziie medie, n care ntreprinderea are o anumit libertate de activitate pe pia, dar
care este clar dominat de lider i de urmritori;
Poziie slab, reliefat de numrul redus de factori ai succesului de care ntreprinderea
dispune.

Ciclul de via cuprinde cele patru etape clasice: lansare, cretere, maturitate i
declin.
Alternativele strategice n care se pot poziiona unitile strategice ale ntreprinderii
se pot identifica n cadrul urmtoarei figuri.
 Alternative strategice n cazul modelului A.D.L.

Meninerea Meninerea Meninerea Meninerea

poziiei de poziiei de poziiei de poziiei de
lider lider lider lider

Expansiune Expansiune Status quo Maximizarea

rentabilitii
pe termen

Poziia competitiv
scurt

Repoziionare Repoziionare Repoziionare Lichidare

sau repliere
progresiv

Repoziionare Repoziionare Lichidare Lichidare

sau abandon sau abandon imediat

Lansare Cretere Maturitate Declin

Ciclul de via al produselor

Dezvoltare Dezvoltare Reorientare Abandon

natural selectiv

41