Cristina Burghelea

Managementul operaional al
produciei
 Capitolul I.
Managementul produciei n cadrul unei
ntreprinderi

Obiectivele specifice

Studierea capitolului Managementul produciei n cadrul unei ntreprinderi

asigur cunotine pentru ca viitorul specialist s deprind competena de a:

descrie proiectarea ntreprinderii;

cunoate i aplic procesul de producie;

identific organizarea structural i procesual a produciei;

nelege sistemele de organizare ale ntreinerii utilajelor.

Cuprins

1.1. Noiuni generale

1.2. Proiectarea ntreprinderii
1.3. Tipuri de producie
1.4. Procesul de producie
1.5. Organizarea structural i procesual a produciei n cadrul unei ntreprinderi
1.6. Organizarea n spaiu a produciei
1.7. Ciclul de producie
1.8. Sisteme de organizare ale ntreinerii i reparaiilor utilajelor
1.9. Organizarea produciei i gestiunii SDV-urilor

2
1.1. Noiuni generale

Concept ntreprinderea este veriga de baz a economiei, n

interiorul ei desfurndu-se activiti de producie, prestri servicii etc.
conform scopului pentru care a fost creat ( este o entitate economic i
social care produce bunuri i servicii destinate pieei n vederea satisfacerii
nevoilor clienilor i realizrii de profit).
Principii de funcionare Acestea sunt:

principiul eficienei i rentabilitii;

principiul autonomiei funcionale i financiare;

principiul funcionarii dup cerinele pieei (a beneficiarilor);

principiul concurenei.
Clasificare.
Dup profilul activitii ntreprinderile pot fi :

productoare de bunuri materiale (ntreprinderi de producie):
industriale, agricole, de materiale pentru construcii etc.

prestatoare de servicii (comerciale, pentru transporturi, turism,
activiti bancare etc.)
Abordare sistemic. Schema de funcionare a ntreprinderii
este urmtoarea:

Furnizor

Produse Mijloace financiare

3
 ntreprinderea

Produse Mijloace financiare

Client

Fig. 1. Schema de funcionare a unei ntreprinderi

Trsturile de baz ale ntreprinderii sunt :

unitatea economico-productiv sau prestatoare de servicii;

unitatea organizatorico-administrativ;

unitatea economico-social.
a). Ca unitate tehnico productive ntreprinderea se caracterizeaz prin
evidenierea n componen a unor verigi care se pot organiza n 3 variante:

verigi specializate tehnologic (turntorie, forj, prelucrri mecanice,
montaj etc.);

verigi organizate pe produs (produs A-bomboane, produs B-
ciocolat, produs C-prjituri etc.);

verigi mixte (combinare celor de mai sus).
b). Privit ca unitate organizatorico-administrativ ntreprinderea poate
fi : de proprietate public, proprietate privat cu capital autohton, strin sau
mixt, de proprietate mixt ( public i privat ), ntreprindere bazat pe
proprietate asociativ de tip cooperatist (de grup) etc.
Unitile economice pot fi organizate i ca regii autonome care
privesc domeniile strategice (energetice, de armament, exploatri miniere,
gaze naturale etc. ).
n funcie de rspunderea asociaiilor ntreprinderile pot fi :

societi n nume colectiv;

4

societi n comandit simpl;

societi n comandit pe aciuni;

societi pe aciuni (S.A.);

societi cu rspundere limitat (S.R.L.).
c) Drept unitate economico-social ntreprinderea poate fi caracterizat
ca fiind :

organizaie economic;

organizaie cu finalitate economic;

organizaie cu autonomie de decizie.
Grupul de ntreprinderi este o structur superioar organizat i
autonom ce unete capitalul mai multor ntreprinderi controlate strategic de
societatea numit mam. Dup modul n care sunt controlate
capitalurile unitilor componente de ctre societatea mam se cunosc :

grupe primare (industriale, comerciale, bancare);

grupuri complexe (grupuri financiare i federaii de grupuri
financiare);

holdinguri (n cadrul acestora societatea mam deine gestiune
titlurilor ntreprinderilor componente le controleaz fr a executa
activiti). Dup finalitatea urmrit pot fi holdinguri de participaie,
holdinguri de animaie i holdinguri de mobilizare a capitalurilor.
ntreprinderile mici i mijlocii. Acestea de regul reprezint un
capitol special n activitatea economic a unui stat ( de regul cele care au
pn la 9 salariai se numesc microntreprinderi, ntre 10-49 salariai
ntreprinderi mici, ntre 50-249 ntreprinderi mijlocii )
Aceste uniti sunt caracterizate prin :

grad mare de flexibilitate;

mare capacitate de inovare;

5

creatoare rapide de locuri de munc noi;

structur organizatoric simpl;

bun gestiune a resurselor umane;

control eficient;

informare rapid;

bun valorificare a resurselor locale, fapt ce duce la echilibrarea
zonelor geografice ale rii.
Privit din punct de vedere sistemic ntreprinderea poate fi
considerat ca avnd 3 subsisteme :

subsistemul fizic ( procese de aprovizionare, producie, prestri
servicii i procese comercializare);

subsistemul financiar (fluxuri financiare): ncasri, pli, buget etc.

subsistemul de gestiune (informare i decizie).
Funciunile ntreprinderii sunt :

funciunea cercetare-dezvoltare;

funciunea de producie;

funciunea comercial;

funciunea financiar-contabil;
funciunea de personal.

1.2. Proiectarea ntreprinderii

Pentru proiectarea unei ntreprinderi n primul rnd se va ine seama

de specificul acesteia, dac este de producie sau de prestri servicii.

6
 La ntreprinderile de producie i chiar la unele de prestri servicii (
reparaii utilaje de ex. ) se va ine seama de organizarea procesului de
producie (pe principii tehnologice, pe produs sau dup fluxul de materiale).
Cerinele de baz ale planului general proiectat pentru ntreprindere
sunt :

organizarea optim a procesului tehnologic;

raionalizarea circulaiei materialelor i personalului operativ;

alimentarea cu energie electric, termic etc.;

condiiile naturale existente i viitoare;

cerinele de ordin arhitectonic-urbanistic;

cerinele tehnico-sanitare i de protecie contra incendiilor.
Etapele proiectrii i nfiinri ntreprinderii :

studierea amplasamentului;

execuia proiectului de ansamblu;

elaborarea proiectului de execuie;

construirea propriu-zis.
Principalele zone de care se ine seama la proiectarea unei
ntreprinderi de producie sau servicii sunt :

zona productiv sau de servicii;

zone de ntreinere (reparaii utilaje, sculrie, etc.);

zona energetic;

zona depozitelor (de materii prime, materiale, produse finite, etc.) de
regul amplasat lng liniile de transport (cale ferat, auto, naval
etc.);

zona social-administrativ (birouri, cantine, uniti sanitare, cluburi,
protecie social etc.);

zona rezervat extinderilor ulterioare (dac este cazul).

7
 Legturile ntreprinderii proiectate cu mediul nconjurtor (de
regul) sunt urmtoarele :

ncadrarea n zona (structura acesteia);

existena liniilor de cale ferat, auto i pietonale;

existena altor relaii de transport;

existena unor terenuri terasate;

reeaua de ap-canal;

reeaua electric de nalt, medie sau joas tensiune;

existena instalaiilor speciale (aer comprimat, acetilen, oxigen etc.)
n zona urmrit pentru proiectare;

existena spaiilor verzi, de protecie, odihn;

posibilitile reale de execuie n localitatea aleas;

posibiliti de protecie contra incendiilor.
Fluxul tehnologic urmrit la proiectarea general poate avea
urmtoarele configuraii: vertical, orizontal, mixt.

Fig. 2. Fluxul tehnologic urmrit la proiectarea general a unei

ntreprinderi

8
1.3. Tipuri de producie

Tipul de producie este determinat de totalitatea factorilor tehnici i

organizatorici care definesc starea funcional a ntreprinderii:

nomenclatura produselor executate sau serviciilor prestate;

volumul produciei;

gradul de specializare al verigilor componente;

modul de transport intern al obiectelor i semifabricatelor.
Se cunosc urmtoarele tipuri de producie:

producia de mas

producia de serie (mare, mijlocie i mic)

producia individual
Producia de mas se caracterizeaz prin:

nomenclatur foarte redus a produselor (uneori unicate);

volumul foarte mare al produciei;

specializarea executantului (pe locul de munc) numai pentru o
singur operaie tehnologic, pe o perioad ndelungat;

stabilitate n timp a volumului, nomenclaturii i structurii produciei;

circulaia obiectelor ntre locurile de munc n mod individual
(bucat cu bucat);

folosirea de procese care combin elemente standardizate;

sistem de organizare a produciei foarte rigid.
Unii autori folosesc i noiunea de producie de proces care nu admite
nici un fel de flexibilitate dar aceasta se include n mod normal n
producia de mas.

9
n tipul de producie de mas intr:

producia automatizat n flux (reperele se execut cu ajutorul
mecanismelor, muncitorii avnd numai rolul pornirii, supravegherii
i opririi utilajelor);

producia n flux neautomatizat (piesa se transfer ntre locurile de
munc de ctre muncitori);

producia n flux intermitent (operaiile au durate inegale pe fiecare
loc de munc).
Relaia ce caracterizeaz producia de mas este:
Q.t > Td
unde:

Q = cantitatea de producie pentru un sortiment

t = timpul necesar executrii unui singur produs la un loc de munc

Td = fondul total de timp disponibil al unui loc de munc, ntr-o
perioad dat.
Producia de serie are urmtoarele caracteristici :

nomenclatura produselor mai mari (dup unele tratate nomenclatura
la serie mare este de 2-6 produse, la serie mijlocie de 6-10 i la serie
mic de 10-20 de produse; la producia de mas nomenclatura este
de un produs iar la producia individual peste 20 de produse);

volumul de producie mai mic fa de producia de mas;

gradul de stabilitate n timp a nomenclaturii i volumului produciei
este relativ redus;

lipsa unei specializri depline a locurilor de munc;

circulaia produselor ntre locurile de munc se face pe loturi;

sistemul de fabricaie este mai flexibil dect la producia de mas.
Relaia ce determin producia de serie este:

10
 Npo > Nlm
unde :

Npo = numrul de produse operaii

Nlm = numrul locurilor de munc amplasate n veriga respectiv.
Producia individual se caracterizeaz prin :

nomenclatura foarte mare a produselor;

volumul produciei pe fiecare poziie excesiv de redus;

gradul de stabilitate n timp a produciei foarte redus (sistem
flexibil);

calificarea muncitorilor i tipul locurilor de munc universale;

circulaia produselor ntre locurile de munc se face pe loturi mici;

gradul de organizare a produciei este stabilit pentru o perioad
limitat.
Organizarea produciei individuale n majoritatea cazurilor se
poate face prin utilizarea metodelor matematice ale drumului critic.
Relaiile matematice ce caracterizeaz producia individual sunt :
Q.t < Td i Npo > Nlm ( specificaia indicilor este dat mai sus)
Principiile organizrii produciei sunt :

principiul proporionalitii ntre verigile componente ale unitii;

principiul ritmicitii(executarea aceleiai cantiti de produse sau
servicii ntr-o perioad dat);

principiul paralelismului (executarea produselor pe fronturi de
lucruri multiple);

principiul liniei drepte (alegerea celui mai scurt drum de parcurs al
semifabricatelor n timpul procesului de producie);

principiul continuitii (desfurarea procesului de producie fr
ntrerupere).

11
 Trsturile tipurilor de producie sunt prezentate n tabelul 1.
Cunoaterea tipului de producie este important deoarece el
condiioneaz caracterul i amploarea pregtirii tehnice, nivelul de
specializare, formele i metodele de organizare i conducere operativ.
ncadrarea unui proces de producie ntr-un anumit tip se face utiliznd
i factori calitativi: stabilitatea fabricaiei, omogenitatea produciei,
complexitatea constructiv i tehnologic a produselor, nivelul nzestrrii
tehnice etc.
Tabelul nr. 1.
Trsturile tipurilor de producie

Caracteristica Masa Serie Individual

-volumul produselor - foarte mare - mare - mic

- nomenclatorul de produse - foarte mic - restrns - mare

- repetabilitatea produciei - continu - regulat - neregulat

- utilaje folosite - specializate - combinate - universale

- amplasare utilaje - flux - celule - grupe omogene

- ritmicitate -foarte - uneori - nedeterminat

precis
- durata ciclului de producie - foarte mic - mic - mare

- ncrcarea locurilor de munc 0,85 - 1 0,04 0,08 0,09

12
 - dispozitive - speciale - modulare - universale
- pregatirea fabricaiei - plan - fi - sumar
operaii tehnologic
- scule - speciale - speciale - universale

1.4. Procesul de producie

Procesul de producie este totalitatea aciunilor contiente (ale

persoanelor) efectuate n vederea obinerii de produse solicitate de
beneficiari. n cadrul procesului de producie se ndeplinete funciunea de
producie a ntreprinderii.
Clasificri :

n funcie de natura lor procesele de producie pot fi:
a). procese de fabricaie a bunurilor materiale;
b). procese de executare de lucrri (montaj, reparaiietc.);
c). procese de prestri servicii.

n funcie de implicarea omului n desfurarea proceselor de
producie acestea pot fi:
a). procese de munc (omul intervine n desfurarea lui);
b). procese naturale (chimice, cu ali factori naturali etc. fr intervenia
omului n desfurarea lui).
n literatura de specialitate se ntlnesc specificate de exemplu
urmtoarele tipuri de procese de producie:

pe baz de proiect (ex. n construcii civile);

13

pe baz de comand (n cazul unor utilaje speciale sau n producia
artizanal);

pe loturi (pentru componente ale autovehiculelor, pentru obiecte
electrocasnice sau producia de mbrcminte);

pe linii de montaj (de ex. pentru motoare);

pe linii de fabricaie (piese din industria orizontal organe de
maini sau pregtirea mncrurilor ntr-un restaurant);

procese continue (metalurgie, industria chimic, a hrtiei);

producia hibrid (procese industriale i procese naturale, ca de ex.
fabricarea berii).
Proces de
productie

Procese de Procese de Procese Procese de Procese de Procese

baza organizar auxiliare service inovare : anexe
ea (reparatii (transport atel. (valorifica
calitatii utilaje, , depozite, Proiectare re materii
productiei exec. retele - recuperab
SDV, energ.) laboratoar ile)
energie) e

Pregatire Operatii Montaj De

tehnolog finisare
ice

Fig. 3. Tipuri de procese de producie

Producia se mai poate clasifica dup urmtoarele criterii:

economic producia manufacturier i de servicii;

14

grad de specializare producia artizanal i industrial;

caracterul produciei continu sau discret;

strategia utilizat producia pe comenzi sau pe stocuri;

stadii necesare fabricaie i montaj.
Pentru a individualiza elementele distincte ale proceselor de
producie apare ca necesar analizarea unor aspecte principale precum
evoluia caracteristicilor produselor fabricate, a proceselor utilizate, a
materialelor, a informaiilor, a manoperei, a organizrii acestor procese.
Evoluia produsului:

descrete numrul de modele;

volumul de producie crete;

descrete personalizarea produsului, crescnd concomitent gradul de
standardizare;

introducerea produselor noi devine mai puin frecvent i mult mai
scump;

competitivitatea se bazeaz, n principal, pe pre.
Aspectele cantitative sunt importante mai ales la producia pe loturi
sau flux intermitent, iar la fluxul continuu diferenele calitative devin mai
puin semnificative.
Evoluia proceselor:

procesul productiv devine mai rigid;

fazele procesului sunt corelate mai bine;

sunt utilizate echipamente specializate;

crete volumul de producie;

cresc dimensiunile i complexitatea construciilor;

utilajele sunt utilizate mai intens;

amplasarea utilajelor se face in linii mai lungi i articulate;

15

ritmul de producie este determinat de la proiectare;

capacitatea de producie este cuantificabil n uniti fizice;

creterea capacitii se realizeaz, n principal, prin salturi mari;

locurile nguste apar mai puin frecvente;

ajustrile pariale devin mai frecvente n timp ce schimbrile radicale
sunt mai scumpe.
Evoluia materialelor:

gradul de integrare vertical se mrete;

se utilizeaz materie prim similar pentru produse diverse;

crete sigurana la cantitatea ce trebuie fabricat;

crete necesarul de materii prime i regularitatea livrrii;

valabilitatea contractelor este mai mare;

crete puterea contractual asupra distribuitorilor;

se reduc stocurile de produse semifabricate;

se mresc cantitile de produse finite care se vnd prin canale
controlate direct.
Evoluia informaiilor:

la primele procese nu este o procedur organizat pentru un sistem
informaional;

apar previziuni de vnzare pe termen lung;

se intensific integrarea n sistemul informaional i cel de producie;

programarea operativ apeleaz la tehnici moderne;

se gestioneaz un volum mare de produse finite;

fluxul informaional este unidirecional i, de regul, descendent
(top-down);

controlul calitii utilizeaz standarde formalizate;

16

nivelul stocurilor este gestionat urmrind creterea ciclic a
comenzii;

procesul se adapteaz ncet la oscilaiile comenzii.
Evoluia managementului:

activitile de conducere devin mai importante;

crete importana managerilor de nalt nivel;

seciile sunt considerate mai mult centre de cost dect centre de
profit;

managerii se intereseaz mai mult de activiti strategice dect de
cele operative.
Ponderea managerilor n cadrul forei de munc crete progresiv, ca
de exemplu, artat n tabelul de mai jos:
Tabelul nr. 2.
Ponderea managerilor n cadrul forei de munc
Proces Ponderea managerilor
Artizanal 0,1
Pe loturi 0,06
n flux ntrerupt 0,07
n linie 0,11
Hibrid 0,12
Continuu 0,15

Organizarea i analiza procesului de producie const n ntocmirea

urmtoarelor:

graficul general al desfurrii procesului de producie;

graficul detaliat;

graficul de circulaie.

17
 Pentru elaborarea acestor grafice se folosesc urmtoarele simboluri:

reprezint operaia tehnologic;

operaie de control;

operaie de transport intern;

D operaie de ateptare (imobilizarea temporar a pieselor n timpul
procesului de producie);

operaie de depozitare.
Se prezint mai jos cte un exemplu din fiecare tip de grafic:

Reper 1 Reper 2 Montaj

10
1 4 6

7
2

3 5 8

10

11

Fig. 4. Graficul general pentru un produs complex

18
 Cldire Intrare
1
5 4 3
D 2

8
6 7

Ieire

Fig. 5. Graficul de circulaie

Denumirea Produsului: . U/M = buc.

Secia:
Nr. Operaii Cantitate Timp (minute) Distana Indicativul operaiilor
crt. (desfurar (buc) Unita Total (m) D
ea r
procesului)
1 Transport 100 1 100 20
din depozit
2 Debitare 100 2 200 -

3 Ateptare 100 0,5 50

4 Transport la 100 1 100 10

maina
urm.
5 Vopsire 100 5 500 -

Etc.

Fig. 6. Graficul de analiz detaliat a desfurrii procesului de producie

19
1.5. Organizarea structural i procesual a
produciei n cadrul unei ntreprinderi

Structura organizatoric a unei ntreprinderi are 2 componente:

a. Structura de management(departamentele i compartimentele
funcionale);
b. Structura de producie (structura de desfurare efectiv a procesului de
producie).
Cursul de management al produciei se ocup, n principal, de
structura artat la punctul b.
Structura de producie cuprinde ansamblul de verigi structurale
(utilaje, locuri de munc, secii, ateliere etc i legturile dintre acestea).
Veriga este unitatea de producie ce execut semifabricate sau
operaiuni pariale care intr n componena produsului finit (loc de munc,
atelier, secie, uzin etc.).
Verigile de baz pot fi organizate pe principiul:

tehnologic care presupune specializarea seciilor i atelierelor pe
fluxuri tehnologice;

pe obiect specializarea seciilor pe grupe de produse omogene,
repere, subansamble etc;

mixt combinarea celor dou sisteme de mai sus.
Structura de producie a ntreprinderii respect configuraia structurii
procesului de producie prezentat n capitolul anterior i conine: verigi de
baz, verigi de asigurare a calitii, verigi auxiliare, verigi de service, verigi
de inovare i verigi anexe.

20
 Mai jos sunt prezentate dou exemple ale componenei structurii
unei ntreprinderi:

de tip tehnologic (ntreprindere mecanic): secia de turntorie ->
strungrie -> strungrie fin -> gurire -> eboare -> ->
asamblare.

de tip pe obiect (o ntreprindere de confecii textile) poate avea ca
verigi de baz: secia de cmi brbteti; secia de taioare; secia
de rochii dam; secia de costume brbteti; secia de paltoane etc.

Organizarea produciei n flux

Liniile de producie n flux se pot clasifica astfel:

a. dup gradul de mecanizare sau automatizare:

linii de producie n flux cu preponderen munc manual;

linii de producie n flux semi-mecanizat;

linii de producie n flux cu producie mecanizat;

linii de producie automatizate.
b. dup gradul de continuitate:

linii de producie n flux continuu;

linii de producie n flux intermitent.
c. dup modul de amplasare a utilajelor:

flux monolinear
materiale produse

1 2 3 4

- flux tehnologic convergent (pentru procese sintetice)

materiale

21
 1 2 3 4
materiale produse

5 6 7 8 13 14
materiale

9 10 11 12

flux tehnologic divergent (pentru procese analitice)

3 4 5 6
materiale produse produse
1 2 7 8 9 10
produse

11 12 13 14

flux tehnologic convergent-divergent

materiale produse
1 2 9 10
materiale produse

3 4 7 8 11 12
materiale produse

5 6 13 14

La liniile de producie n flux continuu transportul semifabricatelor

ntre locurile de munc se face n mod continuu dup un tact stabilit, fiecare
operaie avnd timpul de execuie un multiplu al tactului.
Prin tact se nelege intervalul de timp la care linia de fabricaie
livreaz un singur produs.
La cea de a doua categorie (flux intermitent) nu exist o sincronizare
a executrii n timp a operaiilor tehnologice (nu exist un tact bine stabilit).
Schema formelor organizatorice ale produciei n flux (dup cursul
ASE Bucureti) este urmtoarea:

22
 Fig. 1.7. Schema formelor organizatorice ale produciei n flux

Principalele elemente ale unei linii de producie n flux, ce folosesc

la proiectarea acesteia, sunt:
a. tactul (intervalul de timp n care iese un reper de pe linia de flux)
T=(Td*60)/Pp
unde:

T=tactul exprimat n min/buc;

Td=fondul de timp disponibil al liniei exprimat n ore;

Pp=producia prevzut a se realiza n perioada respectiv exprimat
n uniti naturale.
b. ritmul de lucru al liniei (mrime invers tactului)
R=1/T
c. numrul total de locuri de munc
Nlm=Dt/T
unde:

23

Dt=suma duratelor operailor necesare a se efectua pentru obinerea
unui produs finit.
d. numrul de muncitori care lucreaz pe linia de flux (se calculeaz
conform procesului tehnologic)
e. lungimea liniei de producie n flux
L=d*Nlm
unde:

d=distana dintre dou locuri de munc;

Nlm=numrul de locuri de munc
f. viteza de deplasare a mijlocului de transport intern
V=d/T (cu specificaile de mai sus).
Echilibrarea linilor de flux se poate face dup:
a. un model matematic;
b. dup modele euristice, ca de exemplu cel formulat de M.D. Kilbrigde i
L. Wester.
n organizarea procesual a produciei, n ultimul timp, au fost
proiectate sisteme de automatizare (simple sau complexe), cum sunt:
conducerea centralizat a proceselor tehnologice, conducerea automat cu
calculator, maini-unelte cu comand numeric, folosirea
microprocesoarelor, a roboilor i inteligenei artificiale.

Automatizarea produciei

Organizarea fabricaiei impune cutarea de la nceput a mijloacelor

care pot automatiza producia. Se poate automatiza o operaie, o celul de
fabricaie, o linie de fabricaie, un atelier sau chiar ntreaga ntreprindere.

24
Efectul automatizrii se regsete n micorarea ciclului de fabricaie, n
creterea productivitii muncii i, mai ales, n creterea calitii produselor.
Gradul de automatizare se msoar prin procentul de operaii
automatizate, iar durata ciclului n ore/produs. Se constat c, iniial
automatizarea influeneaz durata ciclului, dar apoi, peste un anumit prag,
influena se micoreaz. S-a constatat c o automatizare prea mare
micoreaz eforturile fcute pentru cutarea noului.
O prim soluie gsit pentru automatizare a fost robotizarea
produciei.
Un studiu efectuat pe plan internaional arat urmtoarele motive
care conduc la introducerea roboilor:

creterea productivitii 25%;

mbuntirea calitii 15%;

operaii nocive pentru om 25%;

lipsa forei de munc 10%;

flexibilitatea fabricaiei 10%;

mbuntirea controlului 10%.
Aceste noi sisteme tehnice modific elementele fundamentale ale
produciei, inclusiv organizarea i conducerea acesteia.
Robotul este un sistem complex ce poate rezolva probleme dificile
fr schimbri n structura sa. Este alctuit dintr-un bloc de recepie ce preia
informaii din mediu, un bloc de execuie, care are mijloace pentru
manipulare i deplasare i un bloc de conducere prin care operatorul
comunic cu el.
n timp, au existat mai multe generaii de roboi:

zero executau secvene fixe de micri;

25

prima aveau reglaje prin senzori mecanici sau optici (puteau
memora micrile efectuate de un operator)

a doua prezentau coordonate de tip ochi mn (recunoteau
formele, aveau vedere artificial)

a treia folosesc inteligena artificial ce le permite s se adapteze la
diferite situaii.
n producie se folosesc urmtoarele tipuri de roboi:
a. de prelucrare

sudare traiectoriile urmate de electrod sunt nregistrate punct cu
punct;

vopsire traiectoria(programul) de vopsire este ntragistrat pe
casete;

turntorie se execut extragerea pieselor turnate sub presiune,
precum i aezarea pieselor n presa de debavurare i tierea reelelor
de turnare.
Aceti roboi se mai folosesc la ndeprtarea zgurei, agitarea
topiturii, luarea probelor, montarea miezurilor, asamblarea cutiilor de
miez.
b. de asamblare primii roboi strngeau elementele de asamblare la un loc,
iar apoi se foloseau pentru asamblarea simpl. Trecerea la asamblri
complicate s-a putut face n urma analizei mai profunde a micrilor.
Studiul montajului motoarelor (la firma Westinghouse) a dus la
descoperirea a 8 diferene majore n metodele de asamblare, ceea ce a
condus la proiectarea unui centru de asamblare. Este mai eficient
proiectarea produsului pentru a folosi un centru de asamblare existent dect
de a proiecta un robot separat pentru fiecare tip de asamblare. Utilizarea

26
operatorului uman alturi de robot duce de regul la cele mai bune
rezultate.
Sunt unele deosebiri ntre roboii de montaj i cei de prelucrare n
privina posibilitilor de lucru conform figurilor de mai jos, unde p
reprezint roboii de prelucrare, iar m roboii de montaj.
Greutatea piesei Precizia de poziionare

p
p

m
m

kg mm

Numr de reglri

m p

p Numr piese manipulate

m

timp
100 ore

Fig. 8. Deosebiri ntre roboii de montaj i cei de prelucrare n privina

posibilitilor de lucru
O condiie a folosirii roboilor este fiabilitatea lor, ei trebuie s
funcioneze ntre dou defectri peste 400 ore. Un robot se amortizeaz n
aproximativ 3 ani.

27
 Roboii utilizai n sistemele flexibile de fabricaie (FMS) pot fi
grupai dup funciile dezvoltate n mai multe categorii conform tabelului:

Tabelul nr. 1.3.

Roboii utilizai n sistemele flexibile de fabricaie
Tipologii Funcii
Deplasare Deplasare Micare Msurare Asamblare Debavurare
piese piese grele scule
uoare
Antropo - x x x X
morfi
Cartezieni x x x x
Msurare x
Transport x x

Ultima soluie gsit pentru automatizare este crearea fabricii

automate. Cu ctva timp n urm se vorbea de fabrica fr oameni, n care
omul nu trebuia s intervin pentru c sistemul era n stare s gestioneze
totul. n prezent, s-a constatat c acesta era doar un vis, iar despre roboii
care fac totul singuri nu se mai vorbete. n paralel, a fost conturat conceptul
de automatizare a atelierului. Se pare c viitorul ofer o automatizare
divers de cea preconizat anterior, mai difuz, orientat spre factorul uman,
spre interaciunea om-main. Aceste lucruri rezult din dezvoltrile
sistemelor informatice, prietenoase, informatica tradiional nemaifiind
suficient. Esena fabricii automate (FA) const n integrarea diverselor
domenii funcionale (proiectare, gestiune, producie) i a diverselor
tehnologii (mecanic, electronic, informatic). Integrarea este un proces
care cere inteligen. Automatizarea se obine prin echipamente precum
FMS (Flexible Manufacturing System) i roboi AA (Automatic Assembly),

28
dar i prin sisteme CAD/CAM componente ale CIM (Producie cu
Calculator Integrat). Se pot identifica cinci nivele care reprezint piramida
CIM:

Conducere Strategic
DSS

CAD/ Conducere Ateliere

CAM

FMS Conducere Zonal

Roboi i mapiluare CN

Senzori Conducere Procese

Conducere Operaii

Fig. 1.9. Piramida CIM

Un efect principal al automatizrii este, printre altele, reducerea

timpului de apariie a produselor noi.

1.6. Organizarea n spaiu a produciei

Scopurile amplasrii raionale a locurilor de munc sunt n principal

urmtoarele :

reducerea numrului de muncitori angrenai n transportul intern;

micorarea cheltuielilor pentru transportul intern;

reducerea ciclului de producie;

creterea vitezei de rotaie a mijloacelor circulante;

creterea productivitii muncii;

mrirea gradului de utilizare a suprafeelor productive;

29

crearea unor condiii de munc corespunztoare;

eliminarea ncrucirilor i a ntoarcerilor semifabricatelor n timpul
procesului de producie;

asigurarea normelor de protecie a muncii etc.

Metode de amplasare a locurilor de munc

Se cunosc n principal urmtoarele metode :

 metoda verigilor;
 metoda gamelor fictive;
 metoda simulrilor;
 metoda de grupare a locurilor de munc

metoda Cameron (gruparea locurilor de munc ntre care exist
relaii tehnologice);

metoda taxonomiei (gruparea locurilor de munc n funcie de
tehnologia folosit).
 metoda machetelor bidimensionale i tridimensionale;
 diagrama cu fire (stabilit prin ace amplasate pe schia
cldirii legate ntre ele prin fire colorate divers care indic
circulaia produselor i semifabricatelor).
Se prezint n continuare principalele 2 metode folosite n
amplasarea locurilor de munc

 Metoda verigilor

30
 Veriga este un cuplu de 2 maini care se succed n procesul
tehnologic, un termen folosit n cadrul metodei este legtura. Legtura
reprezint deplasarea unei piese ntr-o verig.
Pentru rezolvarea problemei amplasrii trebuie cunoscute date
despre :

reper (procesul tehnologic, numrul de buci, gabaritul, modul de
transport);

utilaje (tipul, numrul din fiecare tip);

configuraia spaiului n care se face amplasarea.
Etapele necesare pentru stabilirea variantei optime de amplasare sunt
:
1. evidenierea verigilor la fiecare proces tehnologic;
2. centralizarea datelor referitoare la verigi ntr-o matrice cu urmtoarea
configuraie:
Tabelul nr.1. 4.
Matrice centralizatoare de date
MU1 MU2 MU3
MU3
MU2
MU1

Dup cum se observ se scrie pe orizontal mulimea mainilor

unelte, iar pe vertical aceeai mulime, dar n ordine invers. Acest tablou
are o dubl intrare. Un ptrat reprezint o verig posibil. Fiecare legtur
efectiv n veriga respectiv se nsemneaz cu o linie sau un punct.

31
3. numrul de relaii ale fiecrui post se nscrie n ptratul comun coloanei i
liniei postului respectiv, deasupra liniei V/L se indic numrul de verigi, iar
dedesubt numrul de legturi.
Numrul de verigi V se stabilete adunnd ptratele ocupate pe
orizontal i vertical. Numrul de legturi L se stabilete adunnd numrul
de puncte din ptratele ocupate.
4. ordonarea utilajelor se realizeaz dup numrul de verigi. Dac mai multe
utilaje au acelai numr de verigi, ordonarea se face dup numrul de
legturi. n caz de egalitate se calculeaz intensitatea transportului lunar.
Numrul de containere transportate este egal cu numrul de piese fabricate
mprit la numrul de piese ce intr ntr-un container. n caz de egalitate i
a numrului de transporturi se pot gsi i alte criterii de clasificare.
5. amplasarea utilajelor se face n ordinea stabilit ntr-o reea triunghiular
conform schiei de mai jos :

Fig. 1.10. Reea triunghiular

Latura unui triunghi din reea se numete modul. Se amplaseaz
primul utilaj ntr-un mod oarecare n cadrul reelei i pe urm celelalte
utilaje, astfel incit fiecare verig s fie la un modul. Se fac mai multe
ncercri pn se ajunge la cea mai bun amplasare.

32
6. pentru fiecare reper se prezint schema legturilor dintre posturile de
lucru.
7. se transpune varianta optim ntr-un model fizic la scar, cu ajutorul
machetelor. Pentru desenul de amplasare se ine seama de suprafaa fiecrui
post dar i de configuraia suprafeei reale disponibile. n acest fel se poate
calcula suprafaa verigii de fabricaie.

 Metoda gamelor fictive.

Gama fictiv reprezint un proces tehnologic fictiv din care

eliminnd unele operaii se obin procesele tehnologice reale pentru mai
multe tipuri de repere.
Etapele necesare pentru aplicarea metodei sunt :

ntocmirea gamei fictive pentru aceasta se pornete de la procesul
tehnologic care cuprinde cele mai multe operaii i printre ele se pun
i operaiile care se ntlnesc la celelalte piese;

centralizarea operailor din procesul tehnologic fictiv se face n
funcie de frecvena cu care ele apar pe diferite poziii. Se
construiete un tabel n care pe orizontal se scriu operaiile din
procesul tehnologic fictiv, iar pe vertical numrul de operaii din
procesul real cel mai lung;

stabilirea poziiei probabile a operaiei se face pentru operaiile care
apar la o singur poziie care este i poziia probabil. Pentru
operaiile care apar la mai multe poziii, poziia probabil este aceea
unde se constat frecvena cea mai mare. Se subliniaz poziia
probabil;

33

se stabilete succesiunea locurilor de munc, operaiile se
reordoneaz astfel incit s apr o scar descresctoare continu;

n funcie de aceast ordonare a operaiilor se reprezint circuitele
pieselor si se reordoneaz operaiile, incit aceste circuite s nu
prezinte ntoarceri;

se stabilesc nivelele de amplasarea a utilajelor astfel incit s existe o
circulaie continu a pieselor ntre nivele.
Calculul suprafeei de producie pentru un utilaj se face dup
formula :
St = Ss + Sg + Se

unde:

St = suprafaa total necesar amplasrii unui utilaj;

Ss = suprafaa static (suprafaa ocupat efectiv de utilaj ce se
calculeaz dup dimensiunile fizice ale acestuia);

Sg = suprafaa de gravitaie (reprezint suprafaa necesar pentru
servirea de ctre muncitor a locului de munc, incluznd i suprafee
necesare pentru depozitarea materialelor);

Se = suprafaa de evoluie (reprezint suprafaa ce trebuie asigurat
la locurile de munc pentru deplasarea personalului i pentru
transporturi).
Suprafaa halei se determin pe baza calculului de mai sus la care se
adaug alte suprafee necesare desfurrii n bune condiii a procesului de
producie).

34
1.7. Ciclul de producie

ciclul de producie al unui reper sau produs reprezint succesiunea
stadiilor n care se afl materiile prime i semifabricatele din
momentul intrrii n fabricaie pn la obinerea produsului finit sau
al reperului respectiv.

durata ciclului de producie reprezint intervalul de timp necesar
executrii unui produs sau a unui lot de produse din momentul
lansrii n fabricaie pn la momentul obinerii produsului finit.
Durata ciclului
de productie
D cp

Durata Durata
perioadei de perioadei de
lucru D pl intreruperi de
normate D in

Durata ciclului Durata Durata Durata Durata Durata

operativ proceselor operatiilor de activitatilor de intreruperiilor intreruperilor
D co naturale D control D oc trasnport normate normate intre
pn intern D ti interoperatiilor schimburi D
D io is

Durata ciclului Durata Durata

tehnologic D intreruperilor intreruperilor
ct de asteptare pentru zile
D ia nelucratoare
D zn

Durat Durata Durata

lucraiilor de intreruperilor intreruperolor
pregatire- de completare schimburilor
incheiere D D ic nelucratoare
pi D sn

Durata
intreruperilor
datorita lotului
D il

Fig. 1.11. Structura duratei ciclului de producie

35
 Se exemplific mai jos durata unui ciclu de producie pentru un
produs complex :

Fig. 1.12. Durata unui ciclu de producie pentru un produs complex

Legi, principii i reguli specifice organizrii procesului de producie

 Legi

Legile produciei exprim legturile eseniale, cauzale, relativ stabile

i repetabile ale procesului de producie.
Acestea sunt :

Legea organizrii .

Aceasta lege implic n principal ca planul principal al ntreprinderii s

fie elaborat pe baza unui proces tehnologic de ansamblul care s asigure

36
succesiunea optim al stagiilor tehnologice i nlnuirea proceselor
tehnologice componente. Lucrul acesta se v-a reflecta asupra sistemului
logistic, parcului de utilaje i tactului fabricaiei.

Legea concordanei

ntre tipul de fabricaie i formele de organizare ale produciei,

presupune c fiecrui tip predominant de producie (individual, serie, mas)
s i corespund forme i metode specifice de organizare i programare a
fabricaiei (organizarea succesiv, paralel i mixt).
La ntreprinderile care au o nomenclatur larg i variat de produse,
fabricate n cantiti mici sau unicate, se folosete organizarea succesiv
care permite o ncrcare complet a utilajului i folosirea raional a forei
de munc.
La ntreprinderile specializate care fabric o nomenclatur redus de
produse n serii mari sau de mas se folosete organizarea paralel dac
durata operaiilor prezint o proporionalitate sau organizarea mixt cnd
este imposibil sincronizarea n timp a executrii operaiilor.
Organizarea mixt se mai folosete i la ntreprinderile cu o
nomenclatur redus de produse, fabricate n serii mijlocii.
La organizarea succesiv deplasarea pieselor de la o operaie la alta se
face cu ntreg lotul, la organizarea paralel deplasarea pieselor ntre operaii
este individual iar la organizarea mixt deplasarea se face prin lotul de
transport.

37
 Legea continuitii

Legea continuitii proceselor de producie n timp i spaiu

urmrete crearea condiiilor necesare ca piesele ce reprezint componentele
discrete ale fabricaiei, s fie astfel prelucrate incit procesul de producie s
se desfoare n mod continuu (fr micropauze pentru mijloacele de munc
i obiectele muncii). Producia mecanic este discret dar i ea trebuie s se
desfoare n mod continuu (continuitatea este asigurat prin stocurile de
siguran, folosite cnd utilajele s-au defectat, ns ele trebuie s fie la un
nivel minim).
Timpul de ntrerupere trebuie s inteasc ctre zero nct piesele s
nu mai treac prin depozite sau s se opreasc la punctele de control. La
organizarea succesiv nu exist continuitatea prelucrrii obiectelor muncii,
existnd numai continuitatea lucrului pentru mijloacele de munc. La
organizarea paralel exist o discontinuitate a lucrului pentru mainile
unelte, dei piesele sunt prelucrate continuu. La organizarea mixt apar
ateptri ntre diferitele operaii la o anumit pies.
Principiile organizrii produciei au fost enumerate n cadrul
capitolului III.

 Reguli pentru organizarea produciei

n principal acestea sunt :

a. procesul de producie trebuie s se suprapun peste fluxurile existente;
b. procesul de producie trebuie s se desfoare continuu;
c. procesul de producie trebuie s se desfoare fr stocuri de siguran;
d. procesul de producie trebuie s fie economic;

38
e. mixul produciei trebuie s fie congruent cu mixul de marketing;
f. concentrarea preocuprilor trebuie s urmreasc procesele de producie i
nu posturile de lucru;
g. soluiile ieftin conduc la rezultate pozitive.

39
40
1.8. Sisteme de organizare ale ntreinerii i
reparaiilor utilajelor

Se cunosc n principal 2 sisteme de ntreinere i reparaie a

utilajelor:

pe baza constatrilor (supraveghere sistemic a funcionarii utilajelor
i consemnarea n cadrul unor fie inute pe fiecare utilaj a
funcionrii acestora pentru determinarea intrrii n reparaie i a
categoriei reparaiei respective);

sistemul de reparaii preventiv-planificate.
n cadrul sistemului de reparaii preventiv-planificate se cunosc
urmtoarele tipuri de intervenii:

revizia tehnica (Rt);

reparaia curent de gradul 1 sau 2 (Rc1 i Rc2);

reparaia capital (Rk).
Revizia tehnic cuprinde operaiile ce se efectueaz naintea unei
reparaii curente sau capitale i const n reglarea i consolidarea unor piese
i subansamble. Reparaia curent se efectueaz n mod periodic pentru
nlturarea uzurii materiale care reclam nlocuirea unor piese componente
ale utilajului sau nlocuirea parial a unor subansamble. Reparaia capital
se efectueaz dup expirarea ciclului de funcionare prevzut i are n
vedere meninerea caracteristicilor tehnice precum i ntmpinarea ieirii din
funciune prematur.
n afara celor descrise mai sus se mai pot ntlni:

reparaii accidentale datorate unor defectri neprevzute;

reparaii de renovare (se pot face la utilajele care au trecut prin mai
multe reparaii capitale, utilaje ce necesit lucrri de modernizare);

41

reparaii de avarii (n cazul deteriorrii utilajelor).
Planificarea reparrii utilajelor se face dup normele tehnice de
exploatare elaborate, de regul, de ctre constructorul acestora i consta n :

stabilirea duratei ciclului de reparaii;

stabilirea structurii ciclului de reparaii;

indicarea duratei dintre intervenii i reparaii;

fixarea timpului de staionare n reparaii;

determinarea procentului costului de reparaii fa de valoarea de
nlocuire. Exemplu de structur a unui ciclu de reparaii (n ore
funcionare):
Rt
Rt
1250
1250 RC1 RC1 RC1
2500 2500 2500
RC1
2500
RC2
RC2
RC2 10000
10000 10000

Rk = 30000
Fig. 1. 13. Structur a unui ciclu de reparaii

42
 Pentru creterea calitii, reducerea duratei de execuie i scderea
cheltuielilor reclamate de reparaia utilajelor se folosesc metode moderne de
executare a reparaiilor precum:

metoda de executare a reparaiilor pe subansamble ce consta n
demontarea subansamblelor uzate i montarea acelorai tipuri de
subansamble din stocul existent;

metoda reparrii utilajelor n flux care const n demontarea de pe
fundaii a acestora i executarea reparaiilor n ateliere specializate;

metoda reparaiilor rapide care const n stabilirea din timp a
tehnologiei de reparaii, asigurarea prompt cu scule i dispozitive
necesare, stabilirea utilajelor de mecanizare i automatizare necesare
reparaiilor etc.
Pentru organizarea lucrrilor de reparaii la utilajele complexe se
poate folosi metoda grafelor (metoda PERT i metoda CPM) n care scop
este necesar a se elabora tabelul cuprinznd activitile, succesiunea lor,
precedenii imediai i durata acestora pentru executarea unei reparaii
precum i elaborarea diagramei reelei PERT corespunztoare.

Cteva noiuni despre mentenana industrial

ntreprinderea este un sistem ce cuprinde echipamentele necesare

procesului de producie i operatorii. Se apreciaz c aproximativ 30% din
capitalul unei ntreprinderi l reprezint echipamentele, deci o valoare
semnificativ. Din acest motiv meninerea echipamentelor n funcionare, la
parametrii stabilii, constituie o condiie a obinerii eficienei ntreprinderii.
Aceast activitate este cunoscut astzi sub numele de mentenan. n limba
englez mentenance nseamn susinere. Semnificaia mentenanei este

43
aceea de administrare al ntregului proces productiv pentru a-l menine n
funciune la parametrii proiectai. ntr-o definiie larg utilizat, mentenana
/1/ reprezint o direcionare i o organizare a resurselor n vederea stpnirii
disponibilitii i performanelor unui sistem productiv la un anumit nivel.
Ideea de a menine echipamentele n stare de funcionare n loc de a
le nlocui cu altele noi are un aspect economic i ea s-a conturat n domeniul
militar (Hadrian n anul 120 d. H. nfiina n Anglia ateliere de reparat
arme). Mentenana i-a pstrat pn n jumtatea secolului XX caracterul
artizanal. Sume mari investite aici n ultimul timp (cca 25% din investiii) au
impulsionat conturarea unei teorii a mentenanei (fondat de S. Nakajima n
1971). Acesta a sesizat trei etape n dezvoltarea mentenanei:

mentenana corectiv (pana in 1950) ce presupune reparaii cnd se
defecteaz echipamentul; ea se bazeaz pe noiuni din ingineria
tehnic: uzura, defect, oboseala materialului;

mentenana preventiv (pn n 1970) presupune reparaii
planificate ale echipamentelor; ea se bazeaz pe noiuni ale
ingineriei economice: eficien, ciclul de via;

mentenana sistemic (numit i productiv sau total) ce se bazeaz
pe teoria calitii (fiabilitate, mentenabilitate, disponibilitate), teoria
proiectrii, ingineria sistemica (se ncearc obinerea unei
disponibiliti crescute a ntregului sistem productiv: celula de
fabricaie, atelier de producie, ntreprindere) i pe ingineria uman.
n acest mod teoria mentenanei are concepte fundamentale de
inginerie.
Importana mentenanei decurge din faptul c:

a crescut valoarea echipamentelor industriale;

a crescut parcul de utilaje i instalaii;

44

au crescut pierderile n cazul avariilor;

au crescut cheltuielile de reparaii.
Din acest motiv mentenana i propune:

meninerea utilajelor n stare de funcionare;

evitarea opririlor accidentale;

modernizarea utilajelor, simultan cu reparaia lor;

limitarea costurilor pentru reparaii.

Teoria defectrii

Defectul reprezint pierderea unei funcii a echipamentului i el se

datoreaz apariiei unor neconformiti (abaterea unei caracteristici de la
nivelul prevzut). Starea n care trece echipamentul este de defectare i ea
are drept cauz unul sau mai multe defecte. Dup gravitatea lor se disting
patru clase de defecte (ca n tabelul de mai jos): critice; majore; minore;
secundare.
Tabelul nr.1.9.
Clase de defecte
Clase de defecte
Implicaiile defectrii
Critice Majore Minore Secundare

Accidentri grave Probabil Posibil Nu Nu

Funcionare sub parametrii Sigur Sigur Probabil Nu

Funcionare intermitenta Sigur Probabil Nu Nu

Mentenana pe teren Puin probabil Puin probabil Posibil Posibil

ntreinere suplimentar Sigur Sigur Probabil Posibil

Efect suplimentar la instalare Nu Da Nu Nu

Influena asupra aspectului Defecte vizibile Defecte vizibile Defecte vizibile Posibil
neobservabile

45
Apariie defecte Brusc Progresiv Probabil Nu

Avnd n vedere modalitatea de defectare, aceasta poate fi:

parial ncetarea unor funcii, fr a duce la ieirea din exploatare;

total nceteaz toate funciile produsului i nu mai poate fi
exploatat.

Cauzele defectelor

Defectul apare din cauza unor factori materiali, umani i economici.

a). Factorii materiali sunt:

uzura dinamic ca urmare a procesului de frecare i care are drept
consecin degradarea suprafeelor de contact, modificarea
dimensiunilor, a formei geometrice i a jocurilor. Ea este un proces
progresiv n timp;

uzura static ce apare ca urmare a influenei mediului (coroziune);

oboseal ce reprezint fenomenul de rupere a materialului la
solicitri obinuite.
b). Factorii umani care influeneaz defectarea sunt proiectanii
echipamentelor, operatorii i cei care repar utilajele.
c). Factorii economici care depind de durata exploatrii i de cheltuielile
fcute n exploatare.

46
1.9. Organizarea produciei i gestiunii SDV-urilor

Fabricarea uneltelor, dispozitivelor i verificatoarelor (S.D.V.) are o

pondere nsemnat n unele ntreprinderi. Consumul de unelte pe durata de
via a unui utilaj depete valoarea acestuia de cteva ori.
n S.U.A. producia de SDV-uri este valoric egal cu producia de
maini unelte iar n UE producia de SDV-uri este dubl fa de producia de
maini unelte.
n categoria SDV-urilor, uneltele, matriele i modelele de turntorie
reprezint cte 25% iar dispozitivele de verificare cca. 10% restul
reprezentndu-l alte produse.
La ntreprinderile mari atelierele produc 80% din necesarul de SDV-
uri restul fiind cumprat. Necesarul de SDV-uri se stabilete pe baza unor
normative sau pe baza consumurilor anterioare, ponderate cu un coeficient.
De regul SDV-urile speciale sunt fabricate n interiorul ntreprinderii iar
cele universale sunt cumprate de la ntreprinderile specializate.
SDV-urile influeneaz costul unitar al produselor.
n cadrul produciei auxiliare SDV-urile reprezint 25% din valoarea
produciei, 33% din fondul de salarii i utilizeaz 35% din numrul de
muncitori. La nivelul ntreprinderii cheltuielile cu SDV-uri reprezint 15%
n producia de mas, 8% n producia de serie mare, 6% la seria mic i 4 %
la producia individual.
Proiectarea i fabricarea SDV-urilor ridic destule probleme.
Deoarece deseori timpul de pregtire a fabricaiei se consum n cea mai
mare parte cu proiectarea produsului ce trebuie realizat, rmne puin timp
pentru proiectarea SDV-urilor, dei ar trebui acordat ccaa. 60% din timpul
de pregtire tehnologic. Dotarea atelierelor este fcut n general cu maini

47
universale deoarece nomenclatorul de fabricaie este vast iar seriile sunt
mici. Coeficientul de ncrcare al mainilor este mai mic (cca. 65%), dar
calificarea muncitorilor trebuie s fie mai mare. Dotrile variate fac ca
productivitatea s difere mult i aceeai unealt se obine cu cheltuieli
diferite la fabrici diferite. Fabricarea n ntreprinderi a uneltelor le ofer o
independen dar uneltele realizate sunt mai scumpe. O alt problem este
gsirea uneltelor folosite pentru fabricarea altora.
Materialele folosite pentru unelte sunt mai dure iar ponderea
achierii este n scdere, introducndu-se prelucrrile electrochimice.
O soluie gsit pentru reducerea costului SDV-urilor este folosirea
modularizrii.
Sunt cazuri cnd unele unelte sunt realizate n seciile de prelucrare
sau invers cnd producia de baz se realizeaz n ateliere. Acest lucru duce
la uniformizarea ncrcrii utilajelor.
Proiectarea i fabricarea SDV-urilor se desfoar dup aceleai
principii ca i producia de baz, crendu-se n ntreprinderi secii de unelte,
formate la rndul lor din ateliere pentru diferite tipuri de unelte (dac este
cazul).
Activitile compartimentelor ntreprinderii pentru SDV-uri sunt n
principal urmtoarele:
 activiti tehnico-economice:

planificare, achiziii materiale, calcul costurilor SDV-urilor;

metode de fabricaie SDV;

gestionare magazii i depozite de unelte.
 activiti productive:

pregtirea produciei;

execuia SDV-urilor i recondiionarea acestora.

48
 n planificarea necesarului de SDV-uri se ine seama de normele de
consum i de stocurile normate. Fiecare SDV trebuie s aib o fi pentru a
se cunoate timpul folosit.
Identificarea uneltelor se face dup sistemul zecimal care cuprinde n
ordine : varianta, felul, subgrupa, grupa.
De exemplu codul 2102 reprezint:

grup: unelte achietoare;

subgrupa: cuite;

felul : strunjire longitudinal ;

varianta: ncovoiat cu ti suplimentar.

Asigurarea stocului de SDV-uri

Deoarece SDV-urile i cedeaz valoare n timp trebuie s se in

evidena strict a existentului i consumului lor.
Stocul de unelte este format dintr-un stoc existent n depozitul
central S1 i un stoc operativ S2 aflat n cadrul unitilor de producie.
Stocul central este format din stocul curent S3 i un stoc de siguran S4.
Stocul operativ este format din stocul curent S5, stocurile de la locurile de
munc S6 i stocul de recondiionate S7.
Determinarea mrimii acestora se face potrivit metodologiei de
calcul a stocurilor de producie. Reprezentarea grafic a stocului total pentru
un anumit tip de unelte este prezentat n figura de mai jos.

49
 S1 S4
S
T
O
C S3

S5
T
S2
O
T
A S6
L

S7

Fig. 1.14. Reprezentarea grafic a stocului total pentru un anumit tip de

unelte
Uneltele de uz curent se repartizeaz pe baza Inventarului de unelte
al muncitorului. Uneltele de uz temporar se elibereaz la cerere contra unor
jetoane cu marca individual pe care un muncitor le are n dotarea sa. n
unele ntreprinderi elaborarea uneltelor se face i pe baza bonului de lucru.
Ascuirea uneltelor este fcut fie de muncitorii productivi (cnd
sunt cantiti mici i fr condiii speciale) fie de muncitori specializai.
Transportul uneltelor de la magazin la locul de munc se face de ctre
muncitori auxiliari.
Depozitul de scule are ca sarcini:

depozitarea, conservarea, evidena SDV;

distribuire SDV la locurile de munc;

controlul SDV-urilor restituite, reparaii, casare.

Calculul necesarului de unelte

Necesarul de unelte pentru o ntreprindere se calculeaz dup

urmtoarele metode:

50
  metoda bazat pe normele de consum folosete la calculul
necesarului pe fiecare fel de unealt sau dispozitiv n parte, n raport
cu produsele de executat i normele de consum de unelte sau
dispozitive pe unitatea de produs, conform formulei:
Cs = Qi x nci

unde:

Cs = consumul de SDV-uri;

Qi = cantitatea de prelucrat din produsul i (i = 1 pn la n);

nci = norma de consum de unelte sau dispozitive pe
unitatea de produs i;
De exemplu pentru unelte achietoare
nc = tm / Tmuz

unde:

tm = timpul mecanic de prelucrare cu unelte pe unitatea de produs;

Tmuz = timpul mecanic pn la uzura complet a uneltelor.

 metoda statistic const n stabilirea consumului de scule la 1000 lei

producie sau la 1000 ore de funcionare a utilajului, obinut pe baza
datelor statistice din perioada anterioar;
 metoda de calcul pe baza normelor de echipare tehnologic ine
seama de locurile de munc consumatoare de scule i de felurile de
SDV-uri cu care trebuie echipate aceste, de numrul de ore de
folosire a uneltelor pe un loc de munc i numrul total de ore de
utilizare a uneltelor pn la uzura complet.

51
 Capitolul II.
Conceptul de management operaional

Obiectivele specifice

Studierea capitolului Conceptul de management operaional asigur

cunotine pentru ca viitorul specialist s deprind competena de a:

descrie particularitile managementului general;

cunoate i aplic caracteristicile managementului operaional;

identific definiiile managementului operaional;

nelege locul pe care l ocup managementul operaional n cadrul
managementului firmei.

Cuprins

2.1. Managementul general i managementul operaional

2.2. Definiii ale managementul operaional
2.3. Locul managementului operaional n cadrul managementului firmei

52
2.1. Managementul general i managementul
operaional

Organizarea i conducerea ntreprinderilor n mediul productiv

economic contemporan are n vedere abordri de tip strategic si operaional.
Managementul general cuprinde o multitudine a alternativelor de
teorie i practic a organizrii i conducerii, prin descrierea operaiilor si
rezultatelor din firme i ntreprinderi pe baza principiilor referitoare la
eficient i raionalitate.
Conductorii de firme i nsuesc cunotine de management general
pentru a cpta un caracter profesional, s neleag menirea profesiunii de
manager. Ansamblul managementului arat c exist conducerea de vrf,
care se regsete n faa sarcinii de a elabora i aplica strategii.
Managementul de mijloc este cel cruia i revin sarcini operaionale
de organizare i conducere n firm.
De aceea, managerii i economitii, n general, manifest dorina de
perfecionare profesional, prin mbogirea cunotinelor cu elemente de
management operaional.
Managementul operaional reprezint aplicaia strategiilor, prin
continuarea fireasc, operaional i tactic, a aciunilor de atingere a
scopurilor firmei.
Se constat c n practic, sistemele productive din cadrul firmelor
reprezint mediul aplicabil cel mai concludent pentru managementul
operaional.
Managementul operaional al produciei (M.O.P.) i-a ctigat n
ultimele decenii un loc aparte n cadrul managementului ntreprinderii.

53
 Managementul operaional al produciei studiaz i utilizeaz
cunotinele de management general n domeniul funciunii de producie a
unitii industriale, n vederea gestionrii resurselor i adaptrii produciei la
cerinele pieei.

2.2. Definiii ale managementul operaional

Managementul operaional este o activitate complex imediat,

aferent mijlocului triunghiului de aur al managementului (middle
management), cu profunde implicaii n viata productiv-economic, social,
politic.
Managementul operaional este privit ca un proces practic de
coordonare al resurselor umane, informaionale, fizice i financiare n
privina realizrii de ctre managementul de mijloc, n intervale de timp
previzionat, a scopurilor organizaiei.
Managementul operaional reprezint un proces contient de
conducere i coordonare operativ, pe termen scurt a aciunilor i
activitilor individuale i de grup, precum i de mobilizare i alocare a
resurselor organizaiei, n vederea ndeplinirii obiectivelor acesteia n
concordant cu misiunea, finalitile i responsabilitile sale economice i
sociale.
Acesta este responsabil pentru identificarea i transpunerea n
practic a modalitilor eficiente de realizare a obiectivelor generale stabilite
la nivel de firma.
Particularitile principale ale managementului operaional sunt:

54
 - este un proces de conducere a unuia sau a unor grupuri organizat(e)
de persoane. Termenul a conduce nu se confund cu a avea
persoane n subordine.
- este direcionat i se concentreaz asupra ndeplinirii obiectivelor
organizaiei, prin unirea zilnic a eforturilor ntregului colectiv.
Prin management ca tiin se nelege studierea procesului de
management i a relaiilor de management care iau natere n cadrul firmei
sau, n vederea descoperirii, sistematizrii i generalizrii unor concepte,
principii, legi si reguli care le guverneaz, precum i a conceperii de noi
sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere, de natura s contribuie
la creterea eficienei activitilor desfurate n scopul realizrii
obiectivelor. Disciplina managementului se regsete aplicat n/prin
managementul operaional.
Principalele caracteristici ale disciplinei managementului sunt:
- se situeaz n centrul investigaiilor sale omul, n toat complexitatea
sa, ca subiect i obiect al organizrii i conducerii;
- este o disciplin de sintez, deoarece are menirea de cretere a
eficientei economice, n msura n care preia o serie de categorii i
metode de la alte discipline, inclusiv economice;
- are un caracter multidisciplinar, conferit de integrarea n coninutul
su a unor concepte, categorii, metode i tehnici aparinnd altor
discipline.
Managementul operaional tiinific const n aplicarea de ctre
managementul de mijloc a organizrii i conducerii n practica firmei i n
practica economico-social a legitilor, conceptelor i tehnicilor puse la
dispoziie de tiina managementului.

55
 Principalele caracteristici al managementului operaional tiinific
sunt:
- caracterul aplicativ i concret (operaionalizarea n practic, de fapt
n munc de zi cu zi a managerilor);
- caracterul creativ, prin adaptarea instrumentului tiinific de
management la situaiile specifice cu care se confrunt practic firma
sau organizaia;
- diversitatea i eterogenitatea sa;
- managementul operaional tiinific este divers, variabil de la o firm
la alta; n cadrul entitilor productiv-economice i de afaceri, este
diferit de la o subdiviziune organizatoric la alta, ca urmare a
condiiilor tehnice, economice, tiinifice, comerciale .a.

2.3. Locul managementului operaional n cadrul

managementului firmei

n concepie modern, managementul operaional privete instituirea

conducerii la nivelul tuturor funciunilor i activitilor desfurate n
ntreprinderile industriale i de servicii. n concluzie se pot identifica:
- managementul operaional al cercetrii dezvoltrii
- managementul operaional al produciei
- managementul operaional al activitilor comerciale
- managementul operaional al activitilor financiar-contabile
- managementul operaional al activitilor de resurse umane.
Din punct de vedere a obiectivelor i al desfurrii n timp,
managementul operaional se bazeaz pe managementul strategic i tactic

56
 Fig. 2.1. Locul managementului operaional n contextul
managementului firmei

Ca noiuni distincte managementul operaional se caracterizeaz

prin:
- componentele structurale
- variabilele sistemului
- obiectivele sistemului
- variantele sistemului
- funciile sistemului
Fiecare din capitolele managementului operaional (corespunztoare
celor 5 funciuni ale ntreprinderii) conine noiunile de mai sus.

57
 Capitolul III.
Activiti specifice managementului operaional
corespunztor funciunilor ntreprinderii

Obiectivele specifice

Studierea capitolului Activiti specifice managementului operaional

corespunztor funciunilor ntreprinderii asigur cunotine pentru ca viitorul
specialist s deprind competena de a:

descrie particularitile managementului operaional al activitii de cercetare-
dezvoltare;

cunoate managementul operaional al activitii comerciale;

nelege locul pe care l ocup managementul operaional al activitii
financiar-contabile.

Cuprins

3.1. Managementul operaional al activitii de cercetare dezvoltare

3.2. Managementul operaional al produciei
3.3. Managementul operaional al activitii comerciale
3.4. Managementul operaional al activitii de resurse umane
3.5. Managementul operaional al activitii financiar-contabile

58
3.1. Managementul operaional al activitii de
cercetare dezvoltare

Managementul operaional al activitii de cercetare dezvoltare poate

cuprinde activitile de:
- managementul general decizional al ntreprinderii (risc i
incertitudine);
- proiectarea i construcia ntreprinderii industriale i de servicii;
- planul general de organizare a ntreprinderii (zonare, felul cldirilor
i construciilor, extindere viitoare, reele de orice natur, influena mediului
nconjurtor etc.);
- managementul dezvoltrii unui nou produs (pregtire, asimilare,
proiectare, execuie serie zero sau a prototipului, pregtire material i
organizatoric etc.
- activitatea de planificare a investiiilor, dezvoltrii, diversificrii
etc.
- activitatea de proiectare tehnologic (tehnologii noi avansate);
- activitate de inovare;
- activitatea de mecanizare, automatizare i robotizare;
- activitatea de tipizare i standardizare;
- activitatea de planificare a cercetrii i dezvoltrii (strategie,
tactic);
- activitate de aplicare a sistemelor informatice (baze de date).

59
3.2. Managementul operaional al produciei

Conducerea operativ cuprinde un complex de activiti legate de

dirijarea nemijlocit a procesului de producie. Funciile conducerii n
domeniul produciei au denumiri speciale i ele se numesc: Programare,
Lansare, controlul i urmrirea realizrii produciei.

Fig.3.1. Componentele conducerii operative

Programarea este activitatea ce ealoneaz n timp i n spaiu

sarcinile de producie.
Lansarea este activitatea prin care se elaboreaz documentaia
organizatoric ce nsoete produsul i care se trimite la executani.
Urmrirea se ocup de culegerea, prelucrarea i transmiterea
informaiilor primare cu privire la desfurarea procesului de producie.

60
 Elementul central al conducerii operative a procesului de producie l
constituie procesele de baz n raport cu care se desfoar conducerea
operativ a tuturor celorlalte procese: auxiliare, de servire i anexe. Pentru
conducerea operativ este necesar un ansamblu de reglementri privind.
Primirea, lansarea, prelucrarea comenzilor, ntocmirea programelor,
repartizarea sarcinilor de producie n timp i spaiu, pregtirea operativ a
elementelor auxiliare ale fabricaiei, evidena i controlul ndeplinirii
sarcinilor, reglementarea procesului de producie n conformitate cu
obiectivele iniiale i modificrile ce se impun, sistemul de dispecerizare.
Totui la nceput vom prezenta i unele noiuni din managementul
operaional al celorlalte funciuni fr a cdea n greeala suprapunerii
cursurilor.
Avnd n vedere faptul c n planul de nvmnt sunt cuprinse
discipline care mbrac i managementul operaional cum sunt:
managementul investiiilor, managementul operaional cum sunt:
managementul investiiilor, managementul aprovizionrii i desfacerii,
managementul financiar-contabil i managementul resurselor umane, n
suportul de curs de fa vom dezvolta n principal managementul operaional
al produciei.

61
3.3. Managementul operaional al activitii
comerciale

Managementul operaional al activitii comerciale poate cuprinde:

Nr. Subsisteme Aplicaia

crt.
Aprovizionare- Aprovizionarea tehnico-material; import
desfacere Gestiunea informaiilor privind materiile prime i
Import-Export materialele
Fundamentarea necesarului de materii prime i
materiale pentru anul de plan
Calculul necesarului de aprovizionat pentru anul
de plan
Calculul necesarului de aprovizionat pe trimestre
i luni
Calculul normativelor de materiale
Evidena i urmrirea derulrii contractelor cu
furnizorii
Urmrirea gradului de acoperire a necesarului de
aprovizionat cu repartiii i contracte
Analize i raportri privind aprovizionarea
Desfacerea produciei, export
Centralizarea i evidena comenzilor primite de la
beneficiari
Constituirea planului anual de livrri

62
Evidena i urmrirea derulrii contractelor cu
beneficiarii
Elaborarea i urmrirea graficelor de livrare
corelate cu programele de producie
Analize i raportri privind desfacerea
Controlul i optimizarea stocurilor
Urmrirea consumurilor de materiale
Gestiunea stocurilor de materii prime, materiale i
piese de schimb
Urmrirea stocurilor supranormative i cu micare
lent
Gestiunea stocurilor de produse finite

63
3.4. Managementul operaional al activitii de
resurse umane

n principal are n componen urmtoarele subsisteme i aplicaii:

Subsisteme Aplicaia
Fora de munc Elaborarea i urmrirea planului de for
i consumul de de munc
manoper Evidena i structura personalului
Calculul salarizrii
Raportri statistice

n concepia modern managementul operaional al resurselor umane

(pe lng subsistemele de mai sus) se are n vedere i:
- formarea carierei i promovarea personalului;
- activitatea de calificare;
- selecia resurselor umane;
- activitatea de angajare i ncetare a angajrii;
- protecia muncii;
- asigurri i protecie social ;
- activitate de promovare i dup.

64
3.5. Managementul operaional al activitii
financiar-contabile

Subsisteme Aplicaia
Financiar Elaborarea planului financiar
contabil Elaborarea planului financiar pentru etapa
defalcrii pe trimestre a indicatorilor financiari
Elaborarea planului produciei nete i a
indicatorilor costurilor de producie
Contabilitatea mijloacelor fixe
Contabilitatea valorilor materiale
Contabilitatea salariilor
Contabilitatea cheltuielilor de producie i
calculul costurilor de producie realizate pe
comenzi, piese, produse etc.
Contabilitatea general
Bilanul contabil i anexele la acesta

n continuare va fi dezvoltat managementul operaional al produciei

considerndu-l capitolul de baz n activitatea unei ntreprinderi.

65
 Capitolul IV.
Managementul operaional al produciei

Obiectivele specifice

Studierea capitolului Managementul operaional al produciei asigur

cunotine pentru ca viitorul specialist s deprind competena de a:

descrie componentele managementului operaional

cunoate variabilele managementul operaional;

nelege obiectivele, principiile dar i atribuiile managementului operaional al
produciei.

Cuprins

4.1. Componentele sistemului

4.2. Variabilele sistemului
4.2.1. Variabilele de intrare
4.2.2. Variabilele de ieire
4.2.3. Variabilele perturbatoare
4.2.4. Variabilele de comand
4.3. Obiectivele managementului operaional al produciei
4.4. Principiile managementului operaional de producie
4.5. Locul managementului operaional al produciei i atribuiile acestuia

66
4.1. Componentele sistemului

Componentele managementului operaional al produciei sunt:

- elaborarea programelor de producie inclusiv organizarea i
coordonarea produciei (pe baza planificrii i prognozei elaborat);
- lansarea n fabricaie;
- urmrirea i controlul ndeplinirii programelor de producie.

4.2. Variabilele sistemului

Variabilele managementului operaional al produciei ca sistem

sunt: variabile de intrare, de ieire, perturbatoare i de comand.

4.2.1. Variabilele de intrare

- activitatea de desfacere (denumirea i identificarea produsului,

cantitatea contractat, termenul de livrare);
- activitatea de planificare (capacitatea de producie, indici de
utilizare);
- activitatea de pregtire tehnic a fabricaiei (faze, durata, structura
produciei, articole, cantiti, operaii tehnologice, ordinea de montaj, timpii
de lucru, categoria lucrrii, consumuri specifice, formaia de lucru, norma de
servire);
- activitatea de ntreinere, reparaii utilaje i gospodrirea energiei
(inventarul utilajelor, ntreruperi programate, restricii de energie;

67
 - activitatea de aprovizionare (stocuri de materii prime, materiale,
posibiliti de aprovizionare pe sortimente, eventuale nlocuiri);
- activitatea de resurse umane (numr de muncitori pe meserii,
prezena, categoria de ncadrare fa de categoriile lucrrilor);
- activitatea de control tehnic de calitate (certificarea calitii,
produsele de remaniat, rebuturi, analiza realizrii calitii).

4.2.2. Variabilele de ieire

Sunt reprezentate de cantitile de produse executate n intervalele de

timp date, pe structuri, abateri de la tehnologia stabilit i oprirea utilajelor
pe cauze etc.).

4.2.3. Variabilele perturbatoare

- identificarea sau decalarea termenilor;

- cereri suplimentare sau renunri de produse;
- cderi accidentale ale utilajelor;
- absena personalului etc.

4.2.4. Variabilele de comand

Reprezint totalitatea devizelor necesare funcionrii sistemului n

condiii de eficien economic.

68
4.3. Obiectivele managementului operaional al
produciei

Acestea sunt:
- fundamentale (principale)
- derivate
- corolare

Obiectivul fundamental al managementului operaional al produciei

l reprezint ndeplinirea programelor de producie (pe sortimente, cantiti,
contracte cu beneficiarii, termene).

Funcia obiectiv este:

n m p
min F = Qijk X i Pi
i =1 j =1 k =1

Qkij = cantitatea de produse i, cu prioritatea j, n punctul k

Xi = preul produsului i
Pi = penalizarea pe unitate de valoare pentru nerespectarea clauzelor
contractuale
p = numrul perioadelor
m = numrul prioritilor
n = numrul produselor

69
 Obiectivele derivate constau n stabilirea cauzelor care pot conduce
la nerealizarea programelor de producie.
Obiectivele corolar privesc:
- reducerea cheltuielilor de producie
- folosirea normativelor
- alegerea variantei de programare cea mai eficient

4.4. Principiile managementului operaional de

producie

Principiile managementului operaional de producie (ntreg) sunt:

a). principiul transparenei;
b). principiul balanelor;
c). principiul variantelor;
d). principiul perspectivei;
e). principiul determinrii incomplete;
f). principiul eficienei.

4.5. Locul managementului operaional al produciei

i atribuiile acestuia

De regul, n structura organizatoric a ntreprinderii se constituie

compartimentul PLUP (programare, lansare i urmrirea produciei care are
n principal urmtoarele atribuii:
elaboreaz programul de pregtire tehnic a produciei;

70
 colaboreaz cu celelalte compartimente pentru elaborarea
programelor de producie, stabilirea termenelor contractuale
de livrare, asigurarea aprovizionrii din timp cu materii
prime, S.D.V.-uri n vederea desfurrii normale a
procesului de producie;
colaboreaz cu compartimentul de proiectare constructiv i
tehnologic la stabilirea duratei ciclului de fabricaie, a
mrimii lotului de lansare n producie, la aplicarea
tehnologiei moderne;
elaborarea balanei de corelare - capacitate - ncrcare pe
termen scurt n scopul eficientizrii ncrcrii capacitilor de
producie;
stabilete programul de producie pe sectoare i pe locuri de
munc;
detaliaz programul de producie pn la sarcinile zilnice la
nivel de loc de munc i executant, urmrind s se utilizeze
integral i eficient resursele existente, stabilete ordinea
prioritar de execuie a fiecrei operaii;
ntocmete, pe baza programului de pregtire a produciei i a
programului operativ, documentaia de lansare n fabricaie
(fia de nsoire, dispoziii de lucru, bonuri de materiale etc.);
urmrete intrarea n execuie i realizarea la termenele
programate a sarcinilor de producie, analizeaz i stabilete
msuri pentru eliminarea cauzelor abaterilor i pentru
recuperarea ntrzierilor;

71
 centralizeaz, zilnic i cumulat, producia realizat i
informeaz managementul ntreprinderii asupra stadiului
realizrii;
informeaz managementul ntreprinderii asupra abaterilor
intervenite n realizarea programului de producie i propune
msuri de eliminare a acestora.
n structura organizatoric locul compartimentului PLUP este redat
n schema de mai jos (exemplu):

Fig. 4.1. Locul PLUP n organizarea structural a ntreprinderii

72
 Capitolul V.
Planificarea i prognoza produciei

Obiectivele specifice

Studierea capitolului Planificarea i prognoza produciei asigur

cunotine pentru ca viitorul specialist s deprind competena de a:

descrie planificarea produciei;

cunoate metode i tehnici de planificare;

nelege prognoza managementului operaional al produciei.

Cuprins

5.1. Planificarea produciei

5.2. Metode i tehnici de planificare
5.2.1. Stabilirea portofoliului optim de afaceri
5.2.2. Tehnici de planificare operaional
5.2.3. Tehnici bugetare
5.2.4. Tehnici de prognoz

73
5.1. Planificarea produciei

Prin planificare se nelege activitatea de programare, organizare,

coordonare i conducere pe baz de plan a activitii economiei. Planificarea
se concretizeaz n documente scrise care conin indicatori cantitativi i
calitativi, termene de realizare, resursele alocate, sarcini concrete pentru
executri la diferite nivele i compartimente, msurile necesare a se aplica,
urmrirea i controlul acestora.
Dup orizontul de timp planificarea poate fi de perspectiv (o
perioad de mai muli ani), intermediar (1-5 ani) i curent (1 an)
n raport cu nivelul de adaptare i orizontul de timp planificarea
poate fi:
- strategic (de regul la niveluri de vrf, n SUA se numete de
corporaie);
- tactic (la nivelul unitilor de afaceri);
- operaional (la nivelul execuiei).
Planificarea poate avea ca obiect elaborarea unor planuri permanente
sau a unor planuri de folosin unic.
Planul unei ntreprinderi industriale i de servicii poate avea mai
multe seciuni ca de exemplu:
- investiii construcii;
- cercetare tiinific, dezvoltarea tehnologiei, progres tehnic;
- producie industrial sau de servicii;
- capaciti de producie i gradul de folosire al acestora;
- mbuntirea calitii produciei;
- aprovizionarea tehnico-economic i desfacerea produciei;

74
 - resursele umane (asigurare, selecie, pregtire, angajare,
remuneraie, productivitatea muncii etc.);
- comer exterior;
- planuri financiar contabile i bugetele respective, etc.

Fig. 5.1. Modul de defalcare a planului pe diferitele nivele

organizatorice ale unei organizaii de tip superior (Corporaiei)

n unele ri se ntlnesc noiunile de plan strategic, plan industrial i

cameral, plan director al produciei i programul director al produciei.
Planificarea ca metod poate fi agregat de jos n sus (prin
adiionarea planurilor de familii de produse), agregat de sus n jos (pe baza
ritmului de cretere stabilit general).

5.2. Metode i tehnici de planificare

Ca metode i tehnici de planificare se ntlnesc urmtoarele:

75
5.2.1. Stabilirea portofoliului optim de afaceri

n acest scop se poate utiliza programarea matematic sau teoria

deciziei, descris mai jos.

Teoria matematic a deciziei

a). Noiuni generale

Decizia, parte component a conducerii tiinifice, se reflect n

planul de aciune.
O latur important o constituie aceea a metodelor de conducere i a
stilului de munc.
Dar pentru a se putea stabili hotrri optime, personalul de decizie,
are nevoie de informaiile necesare care s i ofere posibilitatea de a
promova msuri eficiente. Metodele moderne - printre care i aceea a
deciziei matematice - stpnite i folosite n mod corect - vor putea fi
folosite pentru construirea unor variante care pentru personalul decident vor
constitui informaii de real folos n stabilirea strategiei i tacticii economice.
Dorim s reamintim cu aceast ocazie marea responsabilitate ce st
n faa acelora care folosesc metodele deciziei matematice.
Variantele decizionale nu se pot suprapune cu decizia, primele fiind
rezultatele unor metode i analize matematice sau de alt natur, decizia
(parte component a procesului de conducere) fiind un atribut numai al
personalului decidentului.

76
 Marele pas fcut de matematic de a folosi i calificative (bine,
foarte bine etc.) - dovedete gradul ei de adaptabilitate la cerinele moderne
ale conducerii.
Teoria matematic a deciziei, care introduce noiunile probabilistice
i calitative, n msur mai mare dect metodele cercetrii operaionale, i
face loc tot mai mult n conducerea tiinific a economiei.
Cu toate c s-au adus elemente valoroase n ceea ce privete
matematica deciziei, nu s-a putut ajunge ns la o teorie suficient de
nchegat, asupra ansamblului problemelor lurii deciziilor matematice n
companii n condiiile relaiilor de producie. Lrgirea pe scar tot mai mare
a ariei preocuprilor, nmulirea materialelor publicate pe aceast tem n
ara noastr i n alte ri, n ultimul timp - ne ofer garania c ntr-un viitor
nu ndeprtat, aspectele eseniale ale procesului lurii deciziilor n
ntreprinderi s fie fundamentate prin apariia unei teorii matematice ct se
poate de nchegat i fundamentat tiinific i ct se poate de legat de
practica economic, de viaa real, de pulsul conducerii.
n acest sens dorim s aducem o modest contribuie i prin lucrarea
de fa.
"Disciplina deciziei corecte" folosind aparatul matematic
corespunztor este chemat s confrunte analiza teoretic cu realitatea,
impunndu-i rigoarea cifrelor.1
Aa cum s-a mai artat, procesul de decizie reprezint un complex
de activiti raionale prin care, dintr-o mulime de alternative se alege una,
cea optimal. Presupune din partea decidenilor o foarte bun informare,
condiie fr ndeplinirea creia n bune condiii, modelele matematice de
decizie i pierd sensul.

1
W. F. Baumol Theorie economique et analise operationnelle, Ed. Dunod, Paris, 1963

77
b). Elementele procesului de decizie dup teoria Von Neumann -
Morgenstern

Procesul de decizie se caracterizeaz prin urmtoarele elemente:

- o problem susceptibil de a fi rezolvat pe mai multe ci;
- alternativele, cile, modurile de a o rezolva;
- criteriile sau punctele de vedere din care poate fi analizat
problema;
- obiectivul urmrit prin rezolvarea ei;
- strile naturii reprezentnd condiiile n care se aplic
alternativele i care determin pentru fiecare alternativ i criteriu, o
anumit consecin;
- consecinele fiecrui mod de a aciona n condiiile date,
consecine ce pot fi egale cu numrul criteriilor (pentru o singur stare a
naturii) sau mai multe;
- utilitatea ataat fiecrei consecine;2
- decidentul, individ sau colectivitate.
Pentru necesitile de analiz, elementele procesului sunt grupate
ntr-un tablou denumit matrice decizional n care sunt evideniate
alternativele, criteriile luate n consideraie, consecinele i utilitile ataate
lor.
O alternativ este modalitatea de realizare a unei aciuni, modalitate
de care decidentul poate dispune dar care exist independent de voina sa.
Alternativele au caracter disjunctiv i sunt egale ca importan,
fiecare reprezentnd o soluie integral a problemei.

2
R. G. D. Allen, Analiz matematic pentru economiti. Editura tiinific, Bucureti, 1971

78
 Spre deosebire de alternative, criteriile pot fi dependente sau
independente ntre ele, se pot grupa i detalia i au importana diferit din
punctul de vedere al decidentului, fapt pus n eviden de folosirea uneori a
unor coeficieni de importan cu care sunt ponderate criteriile. De altfel
folosirea acestor coeficieni face parte din politica economic a grupului de
decideni.
Consecinele analizei fiecrei variante prin prisma unui criteriu pot fi
exprimate calitativ sau cantitativ prin nivele ataate variantelor. Folosirea
exprimrii calitative n calculele matematice, este una dintre noutile pe
care le aduce teoria deciziei.
Determinarea nivelului unei consecine este de importan esenial
pentru determinarea soluiei optime, el conducnd tot att de bine la soluie
fals sau real optim.
Determinarea consecinelor se face pe baza unor criterii obiective
folosind metode tehnico - tiinifice, rezultate statistice etc., sau extrapolnd
experiena decidentului de la un caz la altul.
n accepia actual, prin "stare a naturii" se nelege ansamblul de
condiii n care se desfoar o aciune.
Dac pentru acelai criteriu se produc mai multe consecine, aceasta
se datoreaz unor condiii diferite denumite "stri ale naturii".
Dac unui criteriu i corespunde o singur consecin, probabilitatea
ei de realizare este egal cu unitatea i problema se rezolv n condiii de
"certitudine ".
Dac aceluiai criteriu i corespund dou sau mai multe consecine a
cror probabilitate de apariie este cunoscut, problema se rezolv n
condiii "de risc".

79
 Dac probabilitatea de apariie a consecinelor nu este cunoscut i
nu poate fi determinat, problema de decizie se rezolv n condiii de
"incertitudine".
n cazul condiiilor de certitudine i risc decizia este determinat de
utilitatea maxim a fiecrei variante fa de un criteriu global, prin nsumare
(utiliti de tipul Von Neumann -Morgenstern).
n cazul condiiilor de incertitudine, opiunea se face pe baza a patru
criterii. Acestea sunt:
1. Criteriul optimist (al lui Hurwicz), care impune calculul (speranei)
aparenei matematice pentru fiecare variant, n funcie de dou
probabiliti:
- una optimist, p, acordat celei mai favorabile realizri;
- alta pesimist, q, acordat celei mai nefavorabile, astfel nct p+q= 1.
Varianta creia i corespunde sperana matematic cea mai mare va
fi aleas.
2. Criteriul Laplace consider strile naturii echiprobabile, de aceea se
compar utilitile medii ale fiecrei variante i se alege maxima.
3. Criteriul pesimist (al lui Wald) aplic strategia maximin variantelor
analizate, prin determinarea utilitilor minime i alegerea celei maxime
dintre ele se stabilete varianta optim.
4. Criteriul regretului (al lui Savage) impune construirea unei matrice
obinut din matricea consecinelor prin scderea fiecrei consecine pe
coloan din cea mai mare. Diferena obinut este denumit regret.
Acestei matrice "a regretelor" i se aplic criteriul pesimist
considernd ca cele mai defavorabile posibiliti, cele ce au valori mai mari.

80
 Pentru a ncheia analiza strilor naturii, dup aceast succint
niruire de reguli trebuie s evideniem rolul important pe car l are n
decizia n condiii de incertitudine, factorul uman i psihologic.
Fr a nega c specificul psihologic al decidentului l poate
determina s aleag unul din dou criterii principale (cel optimist sau cel
pesimist) trebuie totui s constatm c sunt situaii n care folosirea unuia
dintre criterii se impune chiar logicii. De exemplu, n construirea unui pod
nu se va putea folosi dect criteriul pesimist care va ine seama de situaiile
cu adevrat critice.
Revenind la analiza criteriilor i a consecinelor, constatm
necesitatea ca rezultatele s fie exprimate prin uniti omogene.
Aceast concluzie a condus la construirea "utilitii cardinale" a lui
Von Neumann i Morgenstern.
Utilitatea n general este un procedeu conceput pentru a transmite
informaii asupra unor fenomene.
Utilitatea "Von Neumann - Morgenstern" are acest caracter: este
folosibil pentru aprecierea calitii sau a folosului obtenabil dintr-o situaie
dat.
n acest sens, odat stabilii indicii de utilitate pentru dou din
alternativele analizate se pot deduce i indicii asociai celorlali.
n cazul problemelor monocriteriale nu este necesar folosirea
utilitilor; n cazul celor multidimensionale criteriile nefiind omogene,
aprecierea global a fiecrei variante a impus folosirea acestora.
n acest caz s-a stabilit regula aditivitii utilitilor cu condiia
independenei criteriilor.

81
 Cu aceste precizri noiunea de aditivitate are fundamentarea logic,
ponderea fiecrui criteriu intrnd n suma indiciilor de utilitate o singur
dat.
Pentru rezolvarea problemelor decizionale matricea consecinelor
este nlocuit cu matricea utilitilor asociate lor i prin nsumarea utilitilor
corespunztoare se stabilete ierarhizarea alternativelor.

c). O nou metod de decizie

Departe de a nega rolul de pionierat al teoriei deciziei, aa cum a fost

creat de ctre matematicianul John Von Neumann i economistul
Morgenstern, prezentat de noi anterior n esen, ne permitem a face unele
consideraii proprii, n vederea conturrii unor propuneri de metode care -
dup prerea noastr sunt adecvate relaiilor de producie, din perioada
actual.
"n ciuda faptului c teoria lui Von Neumann i Morgenstern nu
reuete s ofere un model satisfctor al comportamentului economic ea are
totui meritul incontestabil de a fi ncercat pentru prima dat s foloseasc
teoria matematic a jocurilor n cercetarea economic, furniznd elemente
ce indic calea construirii unor modele ce-i propun s redea situaii
economice conflictuale n care controlul asupra variabilelor nu poate fi
complet."3
Teoriile Neumann - Morgenstern (a deciziei i a jocurilor) pot fi
luate n considerare chiar la nivel macroeconomic cnd este vorba de
raportul dintre ansamblul planificat al ntregii economii i unii factori

3
Istoria doctrinelor economice - Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti 1970.

82
externi acesteia care nu pot fi planificai sau controlai, cum ar fi forele
naturii sau piaa mondial.
Folosirea noiunii de "utilitate cardinal", aa cum a fost definit de
Neumann - Morgenstern, ne poate duce la confuzii de suprapunere a
acesteia cu "utilitatea final sau marginal", definit de economia politic
neoclasic (coal austriac, coala de la Laussane, coala lui Jervus etc.).
Utilitatea marginal consider c valoarea este o categorie subiectiv
care ia natere n procesul de schimb, reprezentnd modul de satisfacere, de
valorificare a bunului de ctre consumator. Ca noiune decizional, utilitatea
ataat consecinelor (folosit de teoria Von Neumann - Morgenstern)
apreciaz calitatea sau folosul obtenabil dintr-o situaie (variant) dat. Dar,
compararea diferitelor variante din matricea decizional, nu se refer numai
la "valoarea de ntrebuinare", este un proces mult mai complex. In stabilirea
deciziei, pe lng criteriile care privesc valoarea de ntrebuinare se pot
folosi criterii ce privesc valoarea, factorii politici precum i de alt natur.
Este adevrat c modelele decizionale Neumann - Morgenstern au n
vedere criterii foarte diferite i independente, dar n final la fiecare li se
ataeaz o utilitate gradat ntre 0 i 1, iar variantele se clasific dup modul
cum acestea satisfac nevoile sau imperativele impuse de decident, deci dup
mrimea utilitii respective.
n ce msur utilitatea decizional este apropiat sau asemntoare
cu utilitatea marginal, nu se poate preciza.
Variantele decizionale particip la o competiie, ele sunt comparate
ntre ele din mai multe puncte de vedere (mai multe criterii). Operaional se
execut o comparare a unei variante cu celelalte. Din punctul de vedere al
unui criteriu (s spunem valoarea), o variant presupune un produs de 100
uniti valorice i alta de 95. Comparndu-le nseamn c a doua este

83
preferabil, avnd o valoare (de import) ce reprezint numai 95 % din
valoarea primei. Pe o scar a deciziei nseamn c varianta a II a va avea
un avans cu 5 % naintea primei variante.
Se poate introduce noiunea de raport decizional sau raport de
competitivitate, ntre variantele respective. Dup fiecare criteriu la fiecare
variant se face deci o raportare care arat modul n care este preferat altei
variante. Se poate raporta fiecare consecin, de la fiecare variant cu
consecina variantei maxime - evident la acelai criteriu.
Dac se ia un alt exemplu (presupunnd c sunt trei produse care au
flecare durata garantat n exploatare de 9, 10 i 8 ani) nseamn c raportul
decizional n care se vor afla ele va fi de 0,9 (varianta 1), 1 (varianta II-a) i
0,8 (varianta III). Desigur la acest criteriu "maximizant" se obine raportul
ca fiind:
r = Consecina variantei respective = Aij
Consecina variantei optime Amax
n cazul unui criteriu minimizant se va folosi relaia
r = Consecina variantei optime = Amax
Consecina variantei respective Aij
(cazul importului unui utilaj la care se prezint trei firme ofertante;
importatorul va alege din preurile prezentate de 7, 10 i 8 uniti valorice
prin calculul rapoartelor decizionale), astfel:

r1 = 7/7=1 (varianta optim); r2 = 7/10 = 0,7; r3 = 8/10 = 0,8.

Noiunea introdus (raportul decizional, prescurtat "raport") are

urmtoarele avantaje fa de utilitatea de tip Von Neumann Morgenstern:
- exclude eventuala asemnare cu utilitatea marginal sau final;

84
 - creeaz premisele unei comparaii mai complexe i merge cu
imaginea profund i asupra altor criterii (valoare, consecine
politice etc.);
- elimin existena utilitii "0" aa cum este propus de Von
Neumann i Morgenstern (adic a acelei variante ca fiind cea mai
slab - marginala - creia nu i se atribuie utilitate mai mare ca
"0"). n cazul efecturii raporturilor se observ dispariia raportului
"0", dect n cazul n care cu adevrat o variant prezint acest "0"
drept consecin), n propunerea noastr, toate variantele au un
raport mai mare ca "0"; chiar i acea variant care prezint
consecina cea mai mic - dup criteriul respectiv - ea prezint
totui unele rezultate, evident mai mici ca cele maxime, dar
oricum mai mari ca "0".
Prin aceasta variantele care particip la decizie se apropie mai mult,
diapazonul gradaiei fiind mai mic.
Pentru criteriile calitative rapoartele vor trebui s fie calculate asupra
unui punctaj acordat fiecrei variante i care s nlocuiasc calificativele
acordate (este egal faptul c un calificativ se poate da n aprecieri de genul:
bun, foarte bun, mediocru sau de genul 100, 80, 60 puncte).
De altfel noiunea de "utilitate" a mai fost eliminat din procesul
decizional - combtut n acelai timp - i de ctre coala francez a teoriei
deciziei, care a creat n acest sens metoda Electre. ntr-un paragraf ulterior
vom prezenta i aceast metod.
Rapoartele decizionale, desigur pot fi multiplicate cu diferii
coeficieni de importan ce pot fi acordai fiecrui criteriu n vederea
stabilirii unei conduite sau politici economice dus de decideni.

85
 Nu mprtim nici punctul de vedere prin care deciziile pot fi - dup
existena strilor naturii:
- n condiii de certitudine;
- n condiii de risc;
- n condiii de incertitudine
Este o clasificare metodologic, dup prerea noastr improprie
situaiilor economice, reale i care prezint un mare grad de relativitate.
ncercnd s facem o alt clasificare a. Procesului decizional vom
arta c n mod logic se pot ntlni urmtoarele cazuri economice:
a) consecinele ataate criteriilor sunt rezultatul unor calcule sau
punctaje exacte, constante n momentul respectiv, n care caz deciziile sunt
exacte - deterministe.
b) valoarea consecinelor ataate criteriilor, nu este cert, nici
constant sau ascunde n ea un oarecare neadevr (un furnizor poate
prezenta n ofert un oarecare pre diferit de cel real, sau poate s-l schimbe
n cadrul anumitor valori etc.), dar se cunoate statistico - matematic
evoluia acestor imperfeciuni, n care caz deciziile sunt probabilistice.
c) atunci cnd nu se cunosc probabilitile de evoluie a
consecinelor (acestea se apreciaz totui) n care caz deciziile vor fi
apreciative.
Noutatea const n faptul c o matrice decizional poate prezenta una
din cele trei situaii n acelai timp, la mulimea de variante i de criterii,
chiar n cadrul aceluiai criteriu putnd fi prezentate mai multe situaii n
funcie de varianta respectiv (exemplu valoarea poate fi prezentat exact de
o firm, dar acelai criteriu - valoarea poate fi prezentat inexact de alt
firm).

86
 Gradul deciziei este dat de existena n matrice a situaiei celei mai
inferioare (existena situaiei "C" de mai sus la un singur criteriu i o singur
variant, face ca decizia s fie apreciativ).
Pentru calculul raportului decizional, total, raportul din matricea
iniial va fi nmulit n fiecare situaie cu coeficientul de importan acordat
de decident i cu probabilitatea calculat sau apreciat (desigur la deciziile
deterministe probabilitatea fiind n ordinea descrescnd a rapoartelor
sum).
Aceast clasificare prezint o mult mai real redare a situaiilor
economice, fapt pe care vom ncerca s-1 demonstrm i n partea a II-a a
lucrrii, unde vom prezenta unele exemple de calcul.
n final deci - dup aceast metod - raportul decizional global se
obine astfel:

Aij
R fij = p ij K j pentru criterii maximizante i
Aoptim

Aoptim
R fij = p ij K j pentru criterii minimizante
Aij

unde: Rfij - raportul decizional global care stabilete ordinea

variantelor;
Aij - consecina corespunztoare fiecrei variante, pentru fiecare
criteriu;
Aoptim - consecina optim (maxim la criteriu maximizant, minim
la criteriu minimizant, dimensionat valoric, n uniti naturale sau n
punctaj);

87
 pij - probabilitatea de realizare a consecinei respective n mrimea
dat n matrice, sau probabilitatea de exactitate a consecinei, diferit de la
variant la variant i de la criteriu la criteriu. Este posibil deci s fie attea
probabiliti cte ptrate are matricea (m x n), dup cum este posibil s fie
una singur.
Aceast probabilitate poate fi determinat sau apreciat, n funcie de
clasa deciziei.
kjj - coeficientul de importan acordat de decidenii fiecrui criteriu
(drept politic economic). Acest coeficient este acelai pentru toate
variantele la un criteriu oarecare (numrul coeficientului kij este cel mult
egal cu numrul coloanelor, al criteriilor n, spre deosebire de "pij" care este
m.n).

d). Metoda "Electre"4

Esena metodei const n stabilirea unui mod de comparare i

clasificare a elementelor unei mulimi n funcie de un numr dat de criterii.5
Rezultatul operaiei este constituirea unor submulimi omogene i
ierarhizarea final a elementelor mulimii date.
Criteriile, riguros determinate i detaliate n subcriterii urmresc
analizarea factorilor care pot influena viaa unui organism economic.
Analiza fiecrui element al mulimii, reprezentnd o alternativ de
aciune, se ncheie prin stabilirea unui rezultat corespunztor "consecinei",
rezultat care poate fi calitativ sau cantitativ.

4
Gh. Boldur Fundamentarea complex a procesului decizional economic, Editura
tiinific, Bucureti, 1973
5
B. Roy - Classement et choix en presence de points de vue multiples (Revue francaise
d'infornatique, nr, 8, 1968)

88
 Pentru organizarea rezultatelor, acestea primesc note de apreciere
ntr-o anumit scar (la alegere).
Elementele mulimii i criteriile date ca i notele prin care s-au
omogenizat rezultatele analizei, constituie o matrice de decizie.
n continuare, metoda folosete elemente de teoria grafurilor,
asociind fiecrui criteriu un graf cu urmtoarele caracteristici:
a) variantele constituie vrfurile grafului;
b) ntre vrfuri se traseaz arce orientate. Sensul arcului este de la
alternativa cu nota inferioar la cea cu not superioar (nota
privete prisma aceluiai criteriu);
c) graful este totdeauna complet, ntre dou vrfuri existnd cel
puin un arc.
Mulimea grafurilor, egal cu mulimea criteriilor trebuie sintetizat
pentru a obine o ordonare dup un criteriu global.
n acest scop se realizeaz un graf sintez n care ntre dou vrfuri
va exista un arc orientat ntr-un sens, numai dac n toate grafurile arcul
respectiv are acelai sens.
Cum acest lucru este imposibil de realizat datorit modului n care
variantele rspund fiecrui criteriu, s-au introdus dou noiuni:
"concordana" i "discordana" cu ajutorul crora graful - sintez poate fi
realizat.
Indicatorul de concordan dintre dou variante Xj, i Yj se definete
prin raportul:
n
1
C( X j ,Y j ) =
k1 + k 2 + ... + k n
k
j =1
j

n care:
kj - coeficienii de importan atribuii criteriilor, iar

89
k
j =1
j - fcndu-se pentru acei j pentru care axj ayj

Acest indicator arat dac varianta Xj depete varianta Yj n

ordonarea dup criteriul kj n timp ce indicatorul de discordan arat
depirea variantei Xj de ctre varianta Yj.
Matematic, indicatorul de discordan se definete astfel:
1
d ( X j ;Y j ) = max a x j a y j
d
dac a y j a x j

sau
d(Xj;Yj)=0 dac a y j a x j

unde
d = distana maxim ntre valorile notelor acordate.
n cazul notrii coeficienilor de importan n scara 0-1 i n aceeai
scar i a notelor atribuite consecinelor, arai distana d ct i suma de la
numitorul coeficientului o concordan sunt egale cu 1 i formulele se scriu
simplificat astfel:
n
c( X j ; Y j ) = k j
j =1

d(Xj; Yj) = max (a xj ayj )

cu respectarea condiiilor prezentate anterior.
Odat determinai cei doi indicatori pentru folosirea lor se introduce
o relaie de surclasare ntre o variant Xj i o variant Yj dac:
c(Xj;Yj) p
d (Xj;Yj) q

90
unde p i q sunt praguri de valori alese de decident dintre coeficienii de
concordan i discordan calculai, cu observaia c p max =1 i q min = 0.
Fiecrei perechi p, q i se asociaz un graf G(p, q) = M,U (p,q).
Prin scderea pragului p i creterea pragului q se obin grafe
succesive avnd tot mai multe legturi ntre variante, pn se poate stabili ce
variant le surclaseaz pe toate celelalte.
Metoda este uor de aplicat n cazul unui numr redus de criterii.
Dac numrul acestora crete (coala francez are n vedere 49) posibilitatea
rezolvrii rapide a problemei decizionale este legat de folosirea
calculatorului electronic.

e). Metoda Electre analitic

n cazul unui numr mare de criterii, absena calculatorului poate fi

suplinit prin amendarea metodei Electre, astfel: fr s se mai ntocmeasc
grafurile ataate criteriilor (prin care se ordoneaz strategiile n funcie de
fiecare criteriu) se ntocmete o matrice care are att pe orizontal ct i pe
vertical variantele respective n vederea comparrii fiecreia cu fiecare.
V1 V2 V3 V4 V5
V1 /////
V2 /////
V3 /////
V4 ////
V5 ////
C

91
 n locul "consecinelor" la intersecia liniei Vi cu coloana Vj se
noteaz de cte ori varianta Vi le-a surclasat pe celelalte (din punctul de
vedere al tuturor criteriilor).
n ultima linie a matricei notat "C" se nsumeaz pe vertical
valorile obinute, realizndu-se astfel o relaie de surclasare total, respectiv
varianta optimal.
n acest fel metoda, avnd avantajul de a nu impune independena
criteriilor i beneficiind de posibilitatea "aditivitii" permite relativ uor
aflarea soluiei unei probleme decizionale.
Se elimin, de asemenea, un foarte mare volum de munc prin faptul
c nu mai este necesar construirea grafurilor.
n cazul egalitii a 2 variante dup consecinele unui criteriu, se
acord punct de surclasare ambelor variante.
n partea de aplicaii practice se va reveni cu explicarea mai detaliat
a acestei metode, prin folosirea ei n activitatea de economic.

f). O alt variant a metodei Electre propus de autori

Se poate nlocui dezavantajul prezentat de metoda Electre clasic n

cazul n care nici un arc nu are unanimitate de direcii dup toate criteriile,
folosindu-se metoda "majoritii" sensurilor n loc de "unanimitate"
acestora. Prin aceasta se elimin i acele calcule laborioase - chiar pe
calculator - prin folosirea "concordanelor" i "discordanelor".

92
g). Decizii de grup

Impuse de "colectivizarea" procesului de conducere, deciziile de

grup au fost studiate de muli cercettori printre care i J. K. Arrow.
J. K. Arrow consider c deciziile de grup trebuie s respecte cinci
condiii i anume:6
Condiia 1. Tuturor variantelor analizate trebuie s li se aplice
aceeai regul de decizie.
Condiia 2. Preferina individual acordat unei variante trebuie s
se manifeste i n scara preferinei colective.
Condiia 3. Clasamentul a n variante n urma procesului de decizie,
nu trebuie s se modifice prin considerarea unei variante noi, n + 1.
Condiia 4. Decizia colectiv nu poate fi independent de opiniile
individuale.
Condiia 5. Decizia colectiv nu se poate confunda cu opinia unuia
dintre membrii colectivului.
Analiznd aceste condiii, s-a demonstrat c dac grupul decident are
cel puin 2 membrii i mulimea variantelor este mai mare ca 2, cele cinci
condiii nu pot fi ndeplinite.
Pentru depirea acestui "paradox" al lui Arrow, vulgarizat ca
maxim sub forma: "dac vrei s nu se ia nici o decizie numete o comisie",
s-a introdus noiunea de "funcie de utilitate colectiv" identic n formulare
cu utilitatea - sum din problemele multidimensionale care impune:
- o scar unic pentru estimarea utilitilor;

6
R. D. Luca, H. Raiffa. Games and Decision. Ed. Wiley, New York, 1958.

93
 - obligaia ca ordinea stabilit ntre n variante s nu poat fi
modificat de introducerea unei noi variante.
n locul celor n criterii, vom nota cei n decideni, ale cror notri
date variantelor se vor suma pe orizontal.
Un alt mod de a rezolva problema este folosirea metodei Electre,
despre care s-a vorbit mai nainte, cu o modificare: grafele - criterii sunt
nlocuite cu grafe - decident, graful-sintez reprezentnd graful-colectiv de
decizie.

h). Arbori de decizie

Activitile decizionale se caracterizeaz prin existena mai multor

variante de aciune. In aceasta const i diferena esenial ntre activitile
de decizie i cele operaionale.7
Pentru descrierea i analiza activitilor decizionale un instrument
eficient i sugestiv este arborele de decizie sau graful decizional.
Un graf decizional se deosebete de un graf obinuit utilizat n
A.D.C., prin existena nodurilor decizionale, noduri din care plecnd mai
multe succesiuni de activiti (mai multe variante posibile) se amplific,
numrul nodurilor operaionale sau de incertitudine succedante i implicit,
aceasta conduce la existena mai multor noduri finale.
Sesizarea existenei mai multor variante de aciune revine
decidentului i, n general, aceasta se face empiric. In procesul de

7
N. Teodorescu, Gh. Boldur, N. Stoica, I. Bnic, Metode ale cercetrii operaionale n
gestiunea ntreprinderilor, Editura Tehnic, Bucureti. 1973.

94
raionalizare a activitilor economice exist ns i tehnici prin care se pun
n eviden aceste alternative de aciune.
Pentru rezolvarea problemelor n care apar succesiuni de procese
decizionale arborele de decizie este tratat n sensul invers crerii lui, adic
ncepnd cu nodurile finale i mergnd spre cel iniial.
Pentru aceasta se descrie cu ajutorul unei matrice fiecare proces de
decizie, se selecteaz limitele i maxim a fiecrei consecine, se determin
utilitile corespunztoare (normalizate) i apoi se determin utilitatea -
sintez (n condiii de risc, prin nmulire cu probabilitatea de realizare a
strii naturii). Dup metoda propus de noi desigur se va opera cu rapoartele
decizionale i probabilitile ataate lor.
n urma acestor determinri pentru nodul decizional ultim, se
abordeaz momentul imediat precedent. Pentru aceasta se ntocmete o nou
matrice decizional n care se introduc rapoartele sintez determinate n faza
anterioar care vor fi ponderate cu probabilitate de realizare respectiv.
Astfel, aplicnd regula raportului optim se abordeaz cu datele
stabilite nodul decizional imediat anterior, operaia repetndu-se pn la
epuizare grafului.
Pentru primul nod decizional se alege din numrul de variante dat
cea pentru care raportul sintez este maxim.

i). Exemplu

Model matematic privind stabilirea prioritilor de planificare a

comenzilor sosite, prin folosirea teoriei utilitii.

95
 Datele iniiale ale modelului

Variante Criterii
Comenzi C1 C2 C3 C4 Relaia C5 Nr.
primite Valoarea Consum Termen cu oameni
comenzii de de beneficiarii angrenai
n u.v. energie livrare n
(lei, , $) n KW n zile realizarea
la 1000 comenzii
u.v.
V1 100.000 45 350 F. bun 90
V2 80.000 40 200 Bun 100
V3 85.000 45 300 F. bun 95
V4 95.000 50 300 Bun 95
Coeficieni 1 0,5 0,5 0,5 1
de
importan
acordai de
deciden
Caracterul Max Min Min Max Min
criteriului

Calculndu-se valoarea utilitilor, innd seama de cele explicate n

partea teoretic, lund n consideraie i coeficienii de importan acordai
de decideni criteriilor, rezult urmtoarea situaie:

96
 Variante Utiliti U
V1 1 0,25 0 0,5 1 2,75
V2 0 0,5 0,5 0 0 1
V3 0,25 0,25 0,25 0,5 0,5 1,75
V4 0,75 0 0,25 0 0,5 1,5

Deci, ordinea de executare a comenzilor (sau de alegere a uneia

dintre ele i respingerea celorlalte) este urmtoarea:
Locul I = Comanda V1; Locul II = Comanda V3; Locul III = Comanda v4;
Locul IV = Comanda V2

Not: a) Modelul a fost conceput n stare de certitudine;

b) modelul folosete cifre rotunde i puine la care calculele nu au
solicitat utilizarea calculatorului pentru rezolvare (fiind soluionat uor);
c) n asemenea cazuri se pot aplica i alte metode precum: Electre,
Savage (teoria regretelor) sau teoria utilitilor n condiii de risc,
incertitudine sau alte modele matematice.

5.2.2. Tehnici de planificare operaional

Principalele tehnici de planificare operaional sunt: metoda

graficului GANTT, planificarea n reea, metoda drumului critic, metoda
PERT cu variabilele PERT time i PERT cost, metoda ADC etc.

97
5.2.3. Tehnici bugetare

Tehnicile bugetare cuprind: bugete constante, bugete variabile,

bugete cu baz zero i bugete glisante. Bugetul reprezint o estimare pe
articole a veniturilor i cheltuielilor previzibile sau a rezultatelor aferente
unei perioade.

5.2.4. Tehnici de prognoz

Principalele tehnici de prognoz sunt:

a). metoda mediei mobile (pe baza realizrilor anterioare pe o
perioad)
b). metoda ajustrii exponeniale
c). metoda extrapolrii tendinei
d). metoda seriilor de timp decompozabile ce ine seama de trend,
variaia sezonier, variaia ciclic i variaia aleatoare
e). metoda modelelor cauzale
f). metode calitative de prognoz ( a scenariilor, a opiniei experilor,
Delphi, metoda furtunii ideilor (brainstorming) etc.

98
 Capitolul VI.
Strategia operaional i politicile operaionale

Obiectivele
Obiectivele specifice

Studierea capitolului Strategia operaional i politicile operaionale

asigur cunotine pentru ca viitorul specialist s deprind competena de a:

descrie strategiile operaionale;

cunoate politicile operaionale;

nelege tipicul politicilor operaionale.

99
 Strategiile i politicile operaionale ale produciei folosite n general
de uniti dup modelul ASE sunt redate n schiele de mai jos:

Fig. 6.1. Strategia operaional de producie

100
 Politici operaionale tipice

ELEMENTUL DOMENIUL ALEGEREA POLITICII

CENTRAL DE POLITICII
POLITICI
Calitatea abordarea prevenire sau inspecie
instruire tehnic sau managerial
furnizare selectai pe baz de cost sau
cantitate
: :
Procesul iniierea procesului proiectat i executat sau
cumprat
automatizare rigid dau flexibil
facilitile reduse sau multiple
procesului
: :
Capacitatea mrimea mare sau redus
investiii permanente sau temporare
amplasare lng pia sau alte locuri
: :
Inventarul (stocul) cantitate mrimi ridicate sau sczute
distribuia depozite centralizate sau nu
sistemul de control total sau selectiv
: :
Fora de munc specializarea nalt sau redus
supervizarea centralizat sau
descentralizat
sistem de salarizare plata bun sau nefavorabil
lucrtorilor
: :
Flexibilitatea comanda economic sau discret
tipologia produciei mono-obiect sau multi-
obiect
costul redus sau adugat

101
 Capitolul VII.
Organizarea produciei funcie a managementului
operaional al produciei

Obiectivele specifice

Studierea Organizarea produciei funcie a

capitolului
managementului operaional al produciei asigur cunotine pentru ca viitorul
specialist s deprind competena de a:

descrie proiectarea ntreprinderii;

cunoate i aplic procesul de producie;

identific organizarea structural i procesual a produciei;

nelege sistemele de organizare ale ntreinerii utilajelor.

Cuprins

7.1. Caracteristicile produsului finit

7.2. Metode de determinare a tipului de producie
7.2.1. Metode cantitative i calitative
7.2.2. Trsturile tipurilor de producie
7.3. Influene ale tipului de producie asupra managementului operaional

102
7.1. Caracteristicile produsului finit

Lucrrile managementului operaional de producie sunt n strns

legtur cu condiiile de producie reflectate n principal prin caracteristicile
produsului finit al procesului tehnologic i al tipului de producie.
Caracteristicile produsului finit influeneaz managementul
operaional al produciei prin:
- numrul de niveluri de structur
- numrul de componente la acelai nivel de structur
- complexitatea legturilor constructive
- numrul de repere care se execut n acelai timp
- diversitatea materiilor prime folosite.
n funcie de volumul produciei, gradul de continuitate, de
specializare i volumul de munc necesare executrii produselor, procesele
tehnologice pot avea caracter continuu sau discontinuu. Acestea
influeneaz momentele de lansare corelat cu termenul de obinere a
produsului finit. n cazul produciei continue, legtura ntre lansare i
obinerea produsului finit este determinat de stocurile de producie
neterminat aflate permanent n prelucrare.
La producia discontinu conjugarea celor dou momente nu poate fi
realizat prin stocurile de producie neterminat deoarece acestea se
epuizeaz complet la un moment dat.

103
7.2. Metode de determinare a tipului de producie

7.2.1. Metode cantitative i calitative

Se cunosc mai multe metode pentru determinarea tipului de

producie printre care cele cantitative i cele calitativ-cantitative sunt cele
mai utilizate.
n metodele cantitative se folosete noiunea de numr de obiecte-
operate notat cu Nop astfel:

Nop = 1 producie de mas

2 < Nop < 6 producie de serie mare
6 < Nop <10 producie de serie mijlocie
10 < Nop < 20 producie de serie mic
Nop > 20 producie de serie individual
Dar i aceast clasificare este limitat avnd carenele ei. Dac ne
referim la unele metode calitative pentru stabilirea tipului de producie
acestea in seama de:
- stabilitatea fabricaiei
- omogenitatea produciei
- complexitatea constructiv i tehnologic a produselor
- volumul de producie
- nivelul nzestrrii tehnice
Trsturile tipurilor de producie se prezint n tabelul alturat.

104
7.2.2. Trsturile tipurilor de producie

n tabelul alturat sunt prezentate trsturile tipurilor de producie:

Caracteristic Mas Serie Individual
- volumul produselor foarte mare mare mic
- nomenclatorul de produse foarte mic restrns mare
- repetabilitatea produciei continu regulat neregulat
- utilaje folosite specializate combinate universale
- amplasare flux celule grupe omogene
- ritmicitate foarte uneori nedeterminat
precis
- durat ciclu de fabricaie foarte mic mic mare
- ncrcarea locurilor de 0,85 - 1 0,04 - 0,08 0,09
munc
- dispozitive speciale modulare universale
- pregtirea fabricaiei plan fi sumar
operaii tehnologic
- scule speciale speciale universale
Cunoaterea tipului de producie este important deoarece el
condiioneaz caracterul i amploarea pregtirii tehnice, nivelul de
specializare, formele i metodele de organizare i conducere
operativ a produciei.
ncadrarea unui proces de producie ntr-un anumit tip se face
utiliznd urmtorii factori calitativi: stabilitatea fabricaiei,
omogenitatea produciei, complexitatea constructiv i tehnologic a
produselor, volumul de producie, nivelul nzestrrii tehnice.

105
 Metodele de stabilire a tipului de producie trebuie s in
seama concomitent de toi factorii calitativi menionai anterior i nu
numai de cei cantitativi precum volumul de producie sau ritmul
mediu de fabricaie.
Din multitudinea de metode existente n acest domeniu se
prezint Metoda indicilor globali, care poate fi aplicat nainte s fie
terminat pregtirea produciei i Metoda indicilor de constant, care
poate fi aplicat dup ce a fost terminat pregtirea produciei i se
cunosc timpii operaionali.

a). Metoda indicilor globali

Deoarece fiecrui tip de producie i este specific un anumit grad de

stabilitate i omogenitate a condiiilor n care se desfoar fabricaia,
metoda ncearc ca prin opt coeficieni s determine gradul de stabilitate i
ritmicitate. Pentru aceasta sunt necesare date doar despre stadiile
semnificative n care se gsete un produs: prelucrri mecanice, ambalare,
desfacere. Cei opt coeficieni sunt:
L 1
 K 1 continuitatea livrrii K1 =
11
L - nr. de luni n care este programat livrarea

 K 2 - stabilitatea livrrii. Durata n luni ntre dou livrri

consecutive;
N max N med
 K 3 - uniformitatea livrrii = K3 =
N med

N max - volumul maxim lunar de livrare;

106
 N med. - volumul mediu lunar de livrare;
Tc
 K 4 - complexitatea asamblrii K4 =
fn

T - durata ciclului de asamblare;

fn - fondul nominal de timp;
Tc f

K 5 - ritmul asamblrii K5 = , r j = nl
rj N med

r j - ritmul de asamblare;
fnl - fond nominal lunar;
Tcs
 K 6 ritmul asamblrii subansamblului principal K6 =
rs

T cs - durata de montare a subansamblelor;

r s - ritmul de fabricaie al subansamblelor;

 K 7 - ritm maximal al prelucrrii mecanice la un reper

Tc max
principal K 7 =
r
T cmax - durata maxim de fabricaie a reperului;
f dl
r- ritm mediu de fabricare al reperului: r =
gN med
fdl - fond disponibil lunar
q - piese similare fabricate
t cmediu
 K8 ritm modal K 8 =
r
t c med. - ciclul de fabricaie cel mai des ntlnit la fabricaia pieselor.
n literatur exist tabele care indic tipul procesului de producie n
funcie de aceti coeficieni (prezentat mai jos).

107
 Tipul de producie

Tipul de K1 K2 K3 K4 K5 K6 K7 K8
producie

Individual 0 indif 0 - 0 0
- .

mic < 0,5 variab. - indif - - < 1 < 0,1

.

Serie mijlocie < 1 variab. > 0 indif - - 1 0,1-0,5

.
mare 0,5 - 1 const. ~ 0 < 1 > 1 < 1 > 1 0,5-1

Mas 1 0 0 - >1 - >1 >1

b). Metoda indicilor de constant

Metoda se aplic cnd pregtirea tehnologic este nchei cunosc duratele

operaiilor. Gradul de omogenitate la fabricarea reperului g la operaia i este:
t ig
Gig =
rmg

unde, tig - durata operaiei;

108
 rmg - ritmul mediu al fabricaiei;
Fn
rmg = 60
Ng
Dac rmg> tig , 0 <Gig <1. n cazul n care volumul Ng crete foarte mult rmg
se micoreaz i se apropie de tig, iar Gig = 1.

Dac rmg < tig, sunt necesare mai multe maini unelte la o operaie, iar
timpul ce reviste n medie pe un reper la executarea operaiei i este:
t ig
rl ig = [min . / buc.]
mig

unde, rl - ritm de lucru;

mig - numrul de maini pe care se execut operaia;
rl ig
n acest caz Gig = i se respect relaia 0 < G 1
rmg

Cnd exist o constant a fabricaiei (0 < G 1), producia este

ciclic (operaiile se repet la locurile de munc). Este cazul produciei de
serie. Cnd G ~ 1 producia este de mas. Cnd G = 0 producia este
individual.
n practic se folosete i inversul indicelui de constant, numit
coeficientul tipului de producie
rmg rmg
K ig = =
t ig rl ig

Cnd Kig 1 i rmg/rl ~ 1, producia este de mas. Cnd Kig > 1,

producia este de serie. Din experiena practic s-a constatat c dac:
- Kig < 10, producia este de serie mare;
- Kig < 20, producia este de serie mijlocie;

109
 - Kig > 20, producia este de serie mic;
Din cele prezentate rezult c tipul de producie se calculeaz pentru
fiecare operaie. Tipul de producie al unui reper corespunde cu acela al
operaiilor cu ponderea maxim. Dac ponderile sunt apropiate, se adun
ponderile in sensul de la producia de mas spre serie mic pn se
depete 50%. Ultimul tip adugat arat tipul de producie al reperului. La
fel se procedeaz i pentru determinarea tipului de producie al unui produs,
pe baza tipului de producie al reperelor.
Tipul de producie prezint o dinamic in timp. El se modific n
special ca urmare a schimbrii urmtorilor factori:
- evoluia nivelului tehnic al utilajelor;
- gradul de mecanizare i automatizare;
- procedeele tehnologice;
- calificarea forei de munc;
- volumul de producie;
- nzestrarea cu SDV-uri;
- regimul de lucru, etc.;
Sensul evoluiei acestor factori este diferit, uneori contradictoriu.
Astfel creterea volumului de producie duce la evoluia tipului de producie
spre serie mare i mas. n acelai timp se adopt utilaje specializate care
necesit un timp unitar mai mic i deci are loc evoluia tipului de producie
spre serie mijlocie i mic.
Factorii tehnici i organizatorici se pot schimba la intervale mari de
timp, dar factorii economici se schimb la intervale mici. Se impune ca tipul
de producie s se stabileasc periodic, la fel ca i limitele Kig.

110
 n industria constructoare de maini fabricaia de serie mic i
mijlocie reprezint ponderea cea mai mare, aproximativ 70% (Exprimat n
ore - main).

7.3. Influene ale tipului de producie asupra

managementului operaional

Influena tipului de producie asupra managementului operaional al

produciei este dat de tabelul urmtor:

Tipul de Formele de Modul de Modul de corelare a

producie organizare a desfurare a produciei ntre secii
produciei produciei
Producie de mas Organizare paralel, Continu Dup ritmul mediu al
cu respectarea fabricaiei pe baz de plan
principiilor standard
proporionalitii i
ritmicitii
Producie de serie Organizare paralel Discontinu, pe Pe baza stocurilor i a
mare sau mixt loturi cu graficelor coordonatoare
periodicitate
riguroas

111
Producie de serie Organizare mixt sau Discontinu, pe Pe baza decalajelor de
mijlocie succesiv loturi cu completare a seturilor de
periodicitate piese stabilite n raport cu
prestabilit termenele de livrare

Producie de serie Organizare succesiv Discontinu, pe Pe baza decalajelor

mic loturi stabilite n raport cu
termenul de asamblare
Producie Organizare succesiv Discontinu pe Pe comenzi, n
individual repere i conformitate cu graficul
subansambluri director de produs, n care
se prevd decalaje pe
stadii de prelucrare n
raport cu termenul de
livrare

112
 Capitolul VIII.
Programarea produciei

Obiectivele specifice

Studierea capitolului Programarea produciei asigur cunotine pentru

ca viitorul specialist s deprind competena de a:

descrie schemele de elaborare a programului de producie;

cunoate i aplic programarea produciei;

identific eficientizarea sarcinilor;

nelege ordonanarea fabricaiei dar i graficul alternant al circulaiei.

Cuprins

8.1. Schemele de elaborare a programului de producie

8.2. Programarea produciei n mas
8.3. Programarea produciei de serie
8.4. Programarea produciei individuale
8.5. Eficientizarea sarcinilor
8.6. Ordonanarea fabricaiei
8.7. Grafic alternant al circulaiei

113
8.1. Schemele de elaborare a programului de
producie

Programarea produciei const n defalcarea planurilor anuale pe

verigile structurale elementare (sector, ateliere, locuri de munc) i pe
perioade scurte (luni, decade, zile, schimburi, ore) n condiiile utilizrii ct
mai eficiente a resurselor. Elaborarea programelor de producie are n
amonte planul de producie fundamentat pe planul agregat ce reprezint
caracterizarea prognozei. Elaborarea i detalierea planului agregat se face de
regul dup urmtoarea schem:

Fig. 8.1. Elaborarea i detalierea planului agregat

Schema bloc a desfurrii activitii de programare a produciei este
prezentat mai jos:

114
 Fig. 8.2. Schema bloc a desfurrii activitii de programare a
produciei
Programarea produciei
Programarea produciei reprezint deci repartizarea n timp i spaiu
a sarcinilor de producie (pe fiecare loc de munc i n fiecare unitate de
timp).
Complexitatea acestei activiti a fcut ca din practica industrial s
apar metodologii diverse n funcie de tipul de producie. Metodologiile
clasice apeleaz la calculul parametrilor produciei n funcie de planul de

115
producie (MPS), pe cnd metodologiile moderne apeleaz la simularea
produciei pentru a asigura continuitatea, din aceasta rezultnd parametrii
produciei.

8.2. Programarea produciei n mas

Cele patru probleme ale programrii au urmtoarele particulariti:

A. Programul de producie - cantitatea de piese ce trebuie
programat este:
p
1
N g = (q qj N j + N sc + Psig g )(1 + ) (piese/an)
j =1 100
unde,
q = piese identice pe produs;
Nsc = piese de schimb;
b = procent de rebut;
Nj = volumul de produse;
Psig = producie de siguran;

B. Forma de organizare - se adopt organizarea paralel cu

respectarea principiilor proporionalitii i ritmicitii. Amplasarea
utilajelor este sub forma liniilor de producie (n flux, sau automate).
C. Calculul principalilor parametri. Parametrii cu care se opereaz
sunt:
Volumul zilnic de producie Nz = Ng/Zl
unde: Z1 - zile lucrtoare anual;
Ritmul mediu al fabricaiei - reprezint intervalul de timp ce separ
lansarea n fabricaie a dou piese succesive rm = Fn/Nz [min/buc]

116
 unde Fn reprezint fondul nominal de timp;
Perioada de repetare a produciei. Condiiile de desfurare a
fabricaiei sunt descrise n planul standard. Planul standard se
elaboreaz pentru intervale de timp semnificative pentru producie:
8, 16, 24, 32, etc. ore. Acest interval se noteaz cu R0.
Producia neterminat - datorit diferenei de productivitate a
mainilor se acumuleaz n perioada R0 o producie neterminat.
Productivitatea mainilor este: = T x 1
mi 60
unde: 1 - productivitatea orara i =
ti
T - timpul de lucru al utilajului Producia neterminat se formeaz
cnd 1 >(<) i+1

D. Ordonanarea produciei - Instrumentul ordonanrii este planul

standard ce reprezint un regulament n care se precizeaz condiiile tehnico
- organizatorice de desfurare a produciei: programul de lucru al mainilor
unelte, al muncitorilor, stocurile de producie neterminat pe intervalul R0.
Exemplu de programare a produciei:
S se prezinte planul standard pentru prelucrarea unui reper,
cunoscndu-se timpul operativ (t0), regimul de lucru (dou schimburi a opt
ore) i volumul zilnic de producie (320 buc.) (tabelul de mai jos).

operaie t0 mc ma k r1 kTP TP T w
(min.)
Relaia de calcul

117
 (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9)
1 2,25 0,75 1 0,75 2,25 1,35 SM 6 27
2 3 1 1 1 1 1 M 8 20
3 9 3 3 1 1 1 M 8 20
4 6 2 2 1 1 1 M 8 20
5 1,5 0,5 1 0,5 1,5 2 SM 4 40

Fd 60 2 8 60
1) Ritmul mediu rm = = = 3 min . / buc.
NZ 320

t0
2) Numr de maini calculat mc = mc
rm

3) Numr de maini adoptat (rotunjire) (ma)

mc
4) Coeficient de ncrcare k =
ma

t0
5) Ritmul de lucru la o operaie r1 =
ma

rm
6) Coeficientul tipului de producie k TP =
r1

7) Tipul de producie k 1 masa

k 10 serie mare
k 20 serie mijlocie

118
 k 20 serie mic

8) Timpul de lucru al utilajului T = R0 x k1 R0 = 8 ore

ma 60
9) Productivitatea orara w =
t0

10) Producia neterminat

m T 60 m2T1 60
Pn1 2 = 1 1 = 42buc.
m4T5t1 60 m5Tt52 60
Pn 45 = = 80buc.
t4 t5

8.3. Programarea produciei de serie

Producia de serie cuprinde o mulime de situaii concrete, nct ea a

fost difereniat n serie mic, ce se apropie prin particularitile sale de
producia individual, seria mare, care se apropie prin particularitile sale
de producia de mas i seria mijlocie care constituie un domeniu distinct cu
metode i tehnici specifice.

A. Programul de producie Cantitatea de piese ce se cere fabricat

trebuie s respecte principiul proporionalitii; capacitatea de producie la
un loc de munc s fie mai mare dect la locul urmtor.
Cpi > Cpi+ l
ku x Cpi = Nj

119
 Prin msuri tehnico - organizatorice se mbuntesc condiiile de
lucru la locurile de munc cu deficit sau excedent de capacitate de
producie.
B. Alegerea formelor de organizare Dac nu este posibil
organizarea paralel, din cauza nerespectrii continuitii, se alege
organizarea mixt.
C. Calculul principalilor parametri ai conducerii operative. Aceti
parametri sunt durata ciclului de producie, lotul optim, perioada de repetare
a loturilor, producia neterminat.
D. Ordonanarea produciei de serie Dificultatea acestei probleme
a fcut s nu existe astzi o metod care s satisfac toate cerinele. Modele
satisfctoare pentru unele situaii practice sunt prezentate de algoritmul
AKERS i algoritmul Giffler - Thomson.
Ciclul de producie
Durata ciclului de producie este timpul calendaristic n decursul
cruia obiectele muncii trec succesiv printr-un numr de procese pariale de
fabricaie. Ciclul este un indicator principal al fabricaiei deoarece permite:
- stabilirea decalajului ntre stadiile de producie;
- fixarea unor termene reale de livrare a produselor;
- fundamentarea normativului de mijloace circulante;
- construirea graficelor coordonatoare pe produs;
Ciclul de producie cuprinde:
1. Timp consumat de pies i utilaj:
timp de pregtire - ncheiere tpi;
timp operativ t0 (timp de baz tb + timp ajuttor ta;
2. Timp consumat de pies:
timp de control tc;

120
 timp de transport tt;
ntreruperi tehnice (pentru procese naturale tn i procese tehnologice
tteh;
ntreruperi organizatorice (lotizare, ateptri datorit regimului de
lucru torg );
Producia se obine n special n perioada timpului de baz. Rezerve
pentru creterea produciei sunt foarte mari deoarece trebuie reprezint 6%
la producia de serie mic, 8% la producia de serie mijlocie i 25% la cea de
serie mare.
Variaia duratei ciclului de fabricaie n funcie de mrimea loturilor
este reprezentat n figura 8. Dup cum s-a artat componenta tehnologic a
ciclului de fabricaie cnd se respect principiul proporionalitii este:
t 0i
Tcs' = n
i mi

t 0i t
Tcp' = + (n 1) 0i
i mi mi max

t 0i t t
Tcm' = n + (n nt ) 0i 0i +1
i mi i mi mi +1

121
 Fig. 8.3. Variaia duratei ciclului de fabricaie
Durata complet a ciclului se obine adunnd timpii suplimentari
consumai de pies. n cazul cnd ei se suprapun durata ciclului este de
forma:
Tco = o x no + o (min/lot)
unde, o - semnific forma de organizare: succesiv, paralel, mixt;
- cuprinde termenii ce depind de mrimea lotului;
- cuprinde termenii liberi.
0 n0 + 0
Durata ciclului n zile lucrtoare: Tco = G (zile/lot)
60 k sch h
unde, G - coeficient de transformare a zilelor calendaristice n zile
lucrtoare (G = 365/260).
Principalele msuri pentru reducerea duratei ciclului de producie
sunt urmtoarele:
- introducerea tehnicii noi (scade to);

122
 - nlocuirea proceselor naturale (mbtrnire, uscare) cu procese
artificiale (scade tn);
- mecanizarea i automatizarea transportului (scade tt)
- mbuntirea organizrii (scad ntreruperile organizatorice);
- folosirea schimburilor nelucrtoare;
- ridicarea calificrii personalului (scade to);
- mbuntirea aprovizionrii tehnico - materiale;
Perioada de repetare a loturilor
Perioada de repetare a loturilor reprezint intervalul de timp care
separ lansarea n fabricaie a dou loturi succesive cu piese de acelai tip.
Fn Nj
R= unde, L =
L n
Fn
R= n = rm n Ra = Rc t (de regul se ia -)
Nj

L = numr loturi
Nj = programa anual de fabricaie
n = mrimea lotului
Ra, Rc perioada de repetare adoptat i calculat
Pe aceast baz se calculeaz densitatea fabricaiei care arat
numrul mediu de loturi de acelai fel ce se gsesc simultan n fabricaie, ca
o condiie pentru desfurarea ritmic a procesului de producie. Densitatea
depinde de relaia ce exist ntre durata ciclului i perioada de repetare (fig.
9).
Tc
= = a+b
R
Cu ct densitatea este mai mare cu att mecanismul conducerii
produciei devine mai complex implicnd un grad mai nalt de sincronizare

123
a fabricaiei n timp i spaiu. Variaia peste limite normale a lui (
+ 1) constituie o cauz a desfurrii neritmice a procesului de producie.
Lotul de fabricaie
Relativ la lotul lansat n fabricaie, se utilizeaz trei concepte: Lotul
de fabricaie - este cantitatea de obiecte ale muncii identice, lansate simultan
sau succesiv n fabricaie, care se prelucreaz nentrerupt la acelai loc de
munc i consum un singur timp de pregtire - ncheiere a fabricaiei.

Fig. 8.4. Variaia densitii fabricaiei

Lotul optim - reprezint principalul parametru al programrii
operative n funcie de care se stabilesc ceilali parametri ai procesului de
fabricaie. Lotul optim este lotul de fabricaie calculat pe baza minimizrii
cheltuielilor de producie.

124
 Lotul economic - este lotul optim de fabricaie corectat n funcie de
diveri factori tehnico - economici, n special de corelaia ce trebuie s
existe fa de loturile de la stadiile anterioare i stadiile ulterioare.
Lotul de fabricaie influeneaz durata ciclului Tc, perioada de repetare
R, producia neterminat Pn iar la rndul lor aceti factori influeneaz
mrimea lotului de fabricaie. Din aceast cauz lotul de fabricaie este:
- parametru sintetic - el concentreaz influena procesului de producie;
- parametru coordonator - optimizarea programrii operative este
condiionat de precizia calculelor fcute pentru determinarea lotului
optim;
Factorii care influeneaz lotul de fabricaie sunt:
a). factori exteriori ntreprinderii:
- volumul de producie planificat;
- termenele de livrare;
- nivelul i formele de cooperare;
- modul de aprovizionare;

b). factori interni, care la rndul lor sunt:

- factori tehnici reprezentai de:
complexitatea constructiv
nzestrarea tehnic;
procesul tehnologic;
- factori organizatorici, precum nivelul de organizare al produciei,
formele i metodele utilizate n programarea operativ;
- factori financiari, care includ mijloacele circulante i pierderile
cauzate de imobilizarea mijloacelor circulante;

125
 Dinamica acestor factori este diferit: factorii tehnici i
organizatorici tind s majoreze lotul, factorii financiari conduc la micorarea
lotului. Dintre toi factorii specificai cel mai important prin implicaiile sale
este procesul tehnologic.
Esena determinrii lotului optim const n stabilirea funciei dup
care variaz cheltuielile de fabricaie, creia i se aplica un criteriu economic:
minimul cheltuielilor de producie pe unitatea de obiect de munc.
Y = y1, + y2 + y3 (lei/buc.)
unde, y1 - reprezint cheltuieli independente de lot;
y2 - cheltuieli dependente de lot;
y3 - cheltuieli din cauza imobilizrii mijloacelor circulante;

Cheltuielile independente de lot

y1 = Cm + Cs + Cif + Cind (lei/buc.)
unde, Cm - reprezint costul obiectului muncii pn la stadiul respectiv;
Cs - cheltuieli cu salariul direct;
k
t 0i
Cs = S mi
i =1 60
unde, t0i. - timp unitar normat pentru fiecare operaie (i) (min./buc);
Sm - salariul tarifar al muncitorului (lei/or);
Cif - cheltuieli cu ntreinderea i funcionarea utilajului;
k
t 0i
C if = mi a i
i =1 60
unde, mi - numrul de maini unelte de acelai tip;
ai - costul mediu de funcionare al mainii - unelte (lei/or);
Cind - cheltuieli indirecte ale seciilor de fabricaie;

126
 Rf
C ind = C s
100

unde, Rf - regia seciei

Astfel y1 = A (lei/buc.)

Cheltuieli dependente de lot

D
y2 = (lei/buc.)
n
unde, D - reprezint cheltuieli totale dependente de lot;
D = B + C (lei/lot)
B - cheltuieli cu pregtirea - ncheierea fabricaiei
R g k t pi ,i
B = 1 + mi s ri
100 i =1 60
unde, Rg - regia general a ntreprinderii;
tpi - timp normat pentru pregtire - ncheiere (min./lot);
sr - retribuia orar a reglorilor;
C - cheltuieli cu ntreinerea i funcionarea utilajului pe durata
timpului de pregtire - ncheiere;
k t pi ,i
C= mi a i
i =1 60
Cheltuieli datorit imobilizrii mijloacelor circulante
U
y3 =
N
unde, U - reprezint pierderile anuale cauzate de imobilizarea mijloacelor
circulante;
N - programul anual de fabricaie;

127
 Tc
U = V L (lei/an)
Fn
unde, V - volumul mijloacelor circulante necesar prelucrrii unui lot;
V=A.n+D
- coeficient n funcie de variaia cheltuielilor cu producia
neterminat;
Fn
L - nr. loturi L =
R
Fn - fondul anual de timp;
R - perioada de repetare;
- coeficient normat al eficienei economice = (0,01-0,25). El arat
pierderea suferit de ntreprindere datorit imobilizrii mijloacelor
circulante;
- coeficient care indic numrul de loturi ce se gsesc simultan n
fabricaie;
A D
Astfel y3 = n + (lei/buc.)
N N
Funcia cheltuieli de fabricaie va deveni:
D A D
Y = A+ +n + = f (n)
n N N

N D
Lotul optim se determin calculnd Y' = 0 deci n0 =
A

Determinarea coeficientului :
n cursul unui ciclu Tc angajarea mijloacelor circulante se face
treptat de la nCm la An + D (fig. 10).
Legea de variaie este specific procesului tehnologic i nivelului
nzestrrii tehnice.

128
 Sh
=
S 0123
unde, Sh - angajarea real;
S0123 - angajare ipotetic chiar de la nceputul produciei;
Se consider c are o variaie liniar:
Sh 1 n(C m + A) + D
= =
Tc V 2 An + D

Fig. 8.5. Angajarea cheltuielilor

Determinarea coeficientului :
Tc
=
R

Tc depinde de modul de organizare

Tc = 0 n + 0 o = ( s, p, m)

n + 0
= = + = 0 +
rn r nr n

129
 0 0
unde, 0 = i =
r r
k
t 0i (t 0i ) max k
t 0i t
s = p = m = 0i +1
i =1 mi k i mi k i i =1 mi k i mi +1 k i +1

n aceste condiii, nlocuind n formula lotului optim i

neglijnd termenii cu valori mici se obine:

2 N D
n0 =
(C m + A) 0

Lotul optim de fabricaie se corecteaz n funcie de diferii

factori tehnico - economici, nct lotul economic nec = n 0 n.
Corectarea se face de regul prin adugarea lui n, deoarece
creterea cheltuielilor este mai mic (fig. 11). Limitele de variaie ale
lotului economic sunt ntre nA i nB .

Fig. 8.6. Variaia funciei cheltuieli de fabricaie

130
 Producia neterminat

Prin producie neterminat se nelege totalitatea obiectelor

muncii aflate n curs de fabricaie. Materia prim, materialele,
semifabricatele, se transform odat cu prima operaie la care sunt
supuse, n producie neterminat. Producia neterminat are un rol
important n asigurarea continuitii proceselor de producie.
Problema de rezolvat este aceea a asigurrii unui stoc minim necesar
de producie neterminat.
Pn = Pns + P nd + Pns unde,
Pns - producie neterminat ciclic ce se formeaz n secii;
Pnd - producie neterminat ciclic ce se formeaz n depozite;
Pns - producie neterminat aciclic de siguran;
Mecanismul formrii produciei neterminate n secii este reprezentat
n fig. 12. Se consider o succesiune de loturi ce se prelucreaz dintr-un
interval de timp. Numrul de loturi ce se gsesc simultan n fabricaie n
Tc
intervalul Tc este = , unde tg(a) = viteza de cretere a produciei
n
neterminate. La un moment t"
Pn(t) = T(t) x tg(a). La momentul A sunt patru loturi n fabricaie
(Pnmax.) iar la momentul B lotul 1 este n depozit (Pnmin.)
Pns med. = (Pn max. + Pn min.)
Tc
Pns med = n
R
Producia neterminat din depozit se formeaz datorit diferenei
dintre loturile de la stadiile succesive. Dac I i II sunt dou stadii succesive
Pns= (nI nII)

131
 Producia neterminat de siguran are rolul de a asigura
continuitatea procesului de producie n cazul ntreruperii lucrului la stadiul
anterior (fig. 13). n condiii normale, la momentul t1 lotul din secia I trece
n secia a II-a. Dac lotul ntrzie, secia II ncepe s lucreze cu stocul de
siguran.
Tc
Pns = kn
R
unde, k ~ (0,01 - 0,3).
Producia neterminat calculat pn n prezent este exprimat n
buci. Pentru analiz Pn se transform n uniti valorice Pnvsecie i se
calculeaz la nivel de ntreprindere Pnvint r = Pnv sec ie . Ea se compar cu

normativele de producie neterminat (fig. 14).

8.4. Programarea produciei individuale

Programarea produciei individuale prezint unele particulariti din

cauza structurii eterogene a sortimentului de producie, gradului redus de
stabilitate a factorilor materiali si a condiiilor n care se desfoar procesul
de producie, specializarea tehnologic a atelierelor, etc.

132
 Fig. 8.7.Formarea produciei neterminate n secii

Fig. 8.8. Formarea produciei neterminate de siguran

133
 Fig. 8.9. Stocuri supranormative

A. Programul de producie toate comenzile i contractele sunt n

cantiti mici dar se impune o optimizare global a lor pentru a se asigura
ncrcarea utilajelor i folosirea capacitii de producie.
B. Forma de organizare - posibil este cea succesiv
C. Parametrii conducerii operative:
1. Numrul tipurilor de produse. Este posibil ca produsele s aib
subansamble comune sau repere comune i pentru fabricarea lor se
organizeaz producie de serie.
2. Durata ciclului de producie. Pentru un anumit stadiu durata ciclului
este:

G t pii t
Tc = + 0i + t ci + t tri + t di + t ni + t asi
60 k s h i M i k i mi k i
Durata ciclului total
Tct = Tcp + tp + Tcm + tm + Tca + ta
unde indicii reprezint:

134
 p - prelucrri primare; m - prelucrri mecanice; a - asamblare; t -
timpul de siguran;
3. Decalajul minim necesar pentru lansarea reperelor. Existena
decalajului constituie condiia pentru realizarea produciei la termenele
planificate. El se calculeaz n funcie de termenul final prin scderea
duratelor ciclurilor.
4. Producia neterminat arat volumul normat de mijloace circulante
care asigur desfurarea uniform i eficient a procesului de producie. Ea
depinde de complexitatea constructiv a produselor, structura procesului
tehnologic i a ciclului de producie, nivelul nzestrrii tehnice i a gradului
de organizare a produciei i a muncii.
Pnmed = Vt x
unde, Vt - valoarea total a mijloacelor circulante angajate pe parcursul
ciclului de producie;
Sh
- coeficientul de corecie al cheltuielilor =
Tc Vt
Sh - angajarea real a mijloacelor circulante (fig. 15);

135
 Cheltuieli

Vt

V0 Sh

Tc

Fig. 8.10. Angajarea resurselor

Tc
S h = (V0 + Vt )
2
Angajarea real este mai mare cu ct sunt angajate mai multe resurse
de la nceput.
D. Ordonanarea produciei Ordonanarea produciei individuale
se realizeaz prin grafic calendaristic director pe produs (diagrama
"Gozinto", numit astfel de la goes into"), ce arat ealonarea n timp a
sarcinilor de producie conform succesiunii stadiilor tehnologice (fig. 16).
Construirea graficului director se face printr-o derulare invers pornind de la
termenul final de livrare a produsului. n particular diagrama se folosete des
n montaj.
Aceast ealonare, dei conduce la o imobilizare minim a
mijloacelor circulante, poate determina o ncrcare necorespunztoare a
parcului de utilaje nct trebuie efectuat o verificare global, pentru toate
produsele, a ncrcrii utilajelor, identificarea reperelor care au rezerve de
timp i deplasarea lor spre stnga pentru a echilibra ncrcarea.

136
 Fig. 8.11.Ordonanarea produciei pe comenzi

8.5. Eficientizarea sarcinilor

Pentru eficientizarea repartizrii sarcinilor de producie pe executani

direci se aplic unele reguli de prioritate astfel:

Sim Regula de Efectul Condiii de aplicare

prioritate
1. 2. 3. 4.
pa Reperul" cu Respectarea In orice condiii, pe
cel mai mare termenelor fundalul unei baze
ciclul de intermediare i normative a programrii
fabricaie finale; asigurarea riguros determinate
ritmicitii

137
 fabricaiei
pb Reperul" cu Idem, regula 1 In orice condiii, ciclurile
cel mai mare de fabricaie, ca principal
timp de parametru al
execuie a programrii, sunt
operaiilor determinate numai pe
urmtoare baza timpilor tehnologici,
a proceselor auxiliare i
de servire.
pc Reperul", Idem, regula 1 In orice condiii
primul
necesar la
montaj
pd Reperul" cu Idem, regula 1 In orice condiii
cel mai mare
timp de
execuie
pe Reperul" cu Idem, regula 1 In condiiile unor locuri
cea mai mic munc nguste".
rezerv de
timp la
executarea
unei operaii.
pf Reperul" cel Reducerea prod. Numai spre sfritul
mai costisitor neterm.; ciclului de montaj
diminuarea
imobilizrilor i a

138
 pierderilor
aferente acestora
pg Reperul" cu ncrcarea n condiiile de locuri
consum minim maxim a munc conductoare
de timp la o locurilor de
operaie n munc
curs
ph Primul " Respectarea n condiiile programrii
reper sosit, termenelor riguroase, fr dereglri
primul servit intermediare
pi Reperul" Respectarea n toate cazurile
ntrziat termenelor, reclamate
minimizarea
pierderilor
pk Reperul" Desfurarea la n toate cazurile
lips termene a reclamate
montajului
pl Reperul" cu Maximizarea n condiiile unei
norma de timp ctigurilor exec. programri subiective
cea mai avnt. (pe termene
pt. executant scurte)

139
8.6. Ordonanarea fabricaiei

Ordonanarea este o problem a programrii produciei i reprezint

ealonarea n timp i spaiu a executrii operaiilor. Ordonanarea are
aspecte particulare n funcie de tipul produciei. Pentru ordonanare, la
producia de mas se elaboreaz planul standard, la producia de serie
graficul coordonator iar la producia individual graficul director.
Indiferent de tipul de producie, ordonanarea prezint dificulti, att
n atingerea obiectivului (ncrcarea complet a locurilor de munc i
minimizarea duratei ciclului de fabricaie), ct i n dirijarea resurselor
necesare produciei. Ordonanarea produciei de serie implic cele mai multe
restricii.
n formularea problemei ordonanrii trebuie s se in seama de
urmtoarele aspecte:
1. Loturile ce urmeaz a fi prelucrate lh (hL) sunt lansate n
fabricaie la diferite momente de timp i necesit una sau mai multe operaii
de prelucrare oj. Ordinea operaiilor de prelucrare este cunoscut;
2. Atelierul de producie cuprinde grupe de maini Ui(iU), fiecare
grup fiind format din una sau mai multe maini Uim (mM) care i iau
lucrrile din firul de ateptare unic al grupei;
3. Fiecare lot are sau nu un moment planificat de predare Thf, nct se
pot distinge dou clase de lucrri, primele aparinnd mulimii L1, celelalte
mulimii L2;
4. O operaie pe o anumit main trebuie s fie executat la toate
reperele din lot nainte de a ncepe prelucrarea altui lot pe maina respectiv;
5. Exist un timp de transport al lotului de la o operaie la alta ttr j, j+ l;

140
 6. Pentru fiecare lot i operaie se cunosc timpii necesari pregtirii
mainii i executrii operaiei pe repere tpj;
7. Dac o main Uim (mM), devine liber, i se atribuie lucrarea
prioritar din firul de ateptare al grupei Ui din care face parte;
8. Dac dou operaii tehnologice succesive sunt planificate pe
aceeai grup de maini, acestea se execut succesiv pe aceeai main fr
ca lotul s mai reintre n firul de ateptare;
9. Utilajele au prevzute reparaii planificate care se execut dup
terminarea unui lot i reparaii accidentale care prelungesc prelucrarea
lotului;
10. Unele operaii se pot executa pe mai multe tipuri de utilaje;
11. Fiecare utilaj are un anumit interval de timp dup care poate fi
programat la prelucrarea noilor loturi. Numim acest moment termen de
eliberare tem;
12. Un lot este format dintr-un numr diferit de piese noh;
Aceste reguli au o intensitate diferit n funcie de tipul produselor
prelucrate i de utilajele folosite. Matematic aceste condiii pot fi
reformulate astfel:
Fie O = {o1, o2 oN} mulimea operaiilor produselor ce se
ordonaneaz. Procesul tehnologic se definete ca o aplicaie P: O > D(O)
prin care se indic ordinea de preceden a operaiilor.
Deci structura unui proces tehnologic se poate reprezenta printr-un
graf orientat = (O, P) n care mulimea vrfurilor O = {o1, o2 oN}
semnific operaiile procesului tehnologic iar arcele (oj1, oj2) ordinea
operaiilor conform aplicaiei P asociat procesului tehnologic (ojPoj).
Avnd n vedere desfurarea continu i n acelai sens a procesului
tehnologic graful = (O, P), poate s conin circuite.

141
 Fiecrei operaii oj {j = 1, 2, ...., N) i se asociaz un numr ntreg
nenegativ toj numit durata operaiei. Acesta reprezint intervalul de timp
necesar n care se efectueaz operaia. Durata este proprie fiecrui reper din
lotul de fabricaie. Tot fiecrei operaii i se asociaz un numr ntreg
nenegativ tpj numit durata de pregtire a operaiei. Acesta este un interval de
timp necesar pregtirii utilajului ce execut operaia oj.
Resursele sunt reprezentate de utilajele ntrebuinate pentru
efectuarea operaiilor. Presupunem c pentru realizarea proceselor
tehnologice se utilizeaz Uim resurse diferite, fiecare resurs (utilaj) avnd
un interval disponibil (fond de timp disponibil). Dac durata de folosire nu
este n general limitat, momentul cnd ele sunt disponibile depinde de
termenul de eliberare tem.
Notm cu U = (U1 U2 ... Ui) vectorul resurselor disponibile unde Ui
este un numr ntreg pozitiv numit disponibilul resursei i. Notm cu rj = (rj1,
rj2 ... rji) vectorul resurselor necesare pentru efectuarea operaiei o. n
fiecare unitate de timp, unde rji este un numr ntreg nenegativ numit
intensitatea resursei i relativ la operaia oj. Dac rji = 0, operaia oj nu
utilizeaz resursa i (r reprezint numrul de utilaje de un anumit tip). Se mai
cunoate un numr de loturi lh ce trebuie ordonate.
Problema general a ordonanrii se enun astfel:
Fiind date:
a) un numr de loturi lh de produse, fiecare alctuit dintr-un numr de
piese noh;
b) procesul tehnologic pentru fiecare lot Ph alctuit dintr-un numr de
operaii oj ordinea lor fiind cunoscut ohi;
c) duratele operaiilor tohj timpul de pregtire tphj, timpul de transport
ntre dou operaii ttr j1 j2 ;

142
 d) grupele de utilaje disponibile Ui, numrul de utilaje din fiecare grup
Ui , termenele de cnd pot fi programate utilajele tem;
m

se cere s se stabileasc acea succesiune de prelucrare a loturilor pe

fiecare main care asigur cea mai bun ncrcare a utilajelor (timpii de
neutilizare ntre prelucrarea a dou loturi trebuind s fie minimi).
Datele necesare rezolvrii problemei se pot sistematiza conform
tabelului de mai jos:
Lot Mrime Timp operativ to Timp Ordinea Timp
lot no pregtire operaiilor transport
tp o1o2 o2o3..
o1 o2 ... oj
l1 n o1
l2 n o2
. . tohj tphj ohj ttrj1 j2
. .

. .

lh noh
grup utilaje U1 U2 U3... Ui
nr. utilaje U1r1 U2r2 Uiri
...
termen te11 te12 ...
eliberare
te21 te22 tem

Modalitile de rezolvare a problemei au evoluat n timp odat cu

formularea ct mai exact a ei, astzi cunoscndu-se un numr de algoritmi

143
care soluioneaz pri importante din problem, existnd premize c ea va
fi rezolvat complet n viitor.

A. Ordonanarea produciei de serie

Algoritmul Johnson
Din problema general, acest algoritm, aprut la nceputul
ordonanrii produciei (1954), i propune rezolvarea ordonanrii a n loturi
pe dou utilaje, prelucrarea fcndu-se n ordinea U1 - U2.
Pentru rezolvare se identific lotul care are cel mai mic timp de
prelucrare pe un utilaj i acesta se va plasa pe primul sau pe ultimul loc n
ordonanare dac este primul sau al doilea utilaj. Se procedeaz n acest mod
pn se stabilete ordinea exact de lansare n fabricaie.
Exemplu: S se ordonaneze prelucrarea a patru loturi pe dou utilaje
(datele sunt prezentate n tabelul de mai jos),

lot 11 l2 l3 14
utilaj
U1 6 5 4 10
U2 2 6 8 5

1. Timpul minim este la l1, - U2; se plaseaz l1, pe ultimul loc

l1
2. se elimin coloana l1,. Timpul minim urmtor este la 13 - U1. Se
plaseaz pe primul loc
l3 l1

144
 3. Timpul minim este la 12 U1, sau 14 - U2. Se plaseaz arbitrar cele
dou loturi
l3 l2 l4 l1

S-a gsit astfel o ordine de lansare a loturilor. Algoritmul Johnson a

atras atenia c o subproblem a ordonanrii este stabilirea ordinii de
lansare a loturilor.
Avnd ordinea se calculeaz momentul de lansare i de terminare a
prelucrrii pe utilaje (tabelul de mai jos).

utilaj U1 U2
lot
Durata toi tot Durat toi tot
13 4 0 4 8 4 12
12 5 4 9 6 12 18
14 10 9 19 5 19 24
11 6 19 25 2 25 27
Algoritmul Johnson a identificat i o alt subproblem: calculul
momentului de terminare a prelucrrii lotului pe un utilaj.
tt= toi + d
unde, d - durata;
tot- termenul cel mai devreme de terminare;
toi - termenul cel mai devreme de nceput;
{
t 0i = max t ep0t ; t 00tp }
unde, t ep0t - lot precedent;

t 00tp - operaie precedent;

145
 Reprezentarea grafic a ordonanrii este prezentat n fig. 17.

Fig. 8.12. Ordonanarea cu algoritmul Johnson

Utilajul U1 este folosit n continuu pe cnd U2 trebuie s atepte

realizarea loturilor pe U1. Utilajul U2 prezint pauze ntre momentele 18 - 19
i 24 - 25 (presupunem c pe intervalul 0 - 4 se poate executa alt lucrare.
Algoritmul Johnson a fost extins i la ordonanarea a n loturi pe trei
utilaje, dar i acest caz este foarte particular, nct calea aceasta nu mai
aducea nimic nou pentru rezolvarea problemei generale.
Algoritmul Akers
n 1956 Akers pune problema ordonanrii n mod invers dect
Johnson, ncercnd ordonanarea a dou loturi pe mai multe utilaje. Un
avantaj al metodei rezult din faptul c ordinea prelucrrilor nu mai trebuie
s fie aceiai, lucru ce constituie un mare pas n rezolvarea problemei
generale. Modul de rezolvare este original, urmnd o reprezentare grafic n
spaiul cu dou dimensiuni. Pe dou axe perpendiculare se reprezint
operaiile fcute asupra a dou loturi. Se haureaz zonele n care loturile ar
trebui prelucrate simultan, dup care se caut un drum ce pornete din
origine i ajunge n colul diagonal opus, alctuit numai din drepte
orizontale, verticale sau nclinate la 45. Desigur, sunt mai multe drumuri
posibile ntre cele dou vrfuri. Chiar dac nu se gsete drumul optim (cel
mai scurt), se poate gsi un drum satisfctor.
Metoda s-ar fi putut dezvolta pentru ordonanarea mai multor loturi,
folosind un spaiu n - dimensional, dar probabil c pierznd avantajul

146
principal, vederea de ansamblu asupra modului de rezolvare, nici aceast
cale nu a fost dus mai departe.
Exemplu: S se prelucreze dou loturi pe cinci utilaje, cunoscnd
pentru fiecare lot ordinea operaiilor i timpii operativi (tabelul de mai jos).
lot
ordinea operaiilor timpi pe operaie
utilaj 11 12 11 l2
U1 1 2 4 3
U2 5 4 2 2
U3 2 1 2 8
U4 3 3 6 4
U5 4 5 3 3
Din tabel rezult urmtoarea succesiune de prelucrare:
Lotul 1: A = 4 zile, C = 2 D = 6 E = 3 B = 2
Lotul 2: C = 8 A=3 D=4 B=2 E=3
Reprezentarea grafic este prezentat n fig. 18.

Fig. 8.13. Algoritmul Akers

147
 Duratele ciclurilor de prelucrare pe cele dou drumuri sunt
prezentate n tabelul de mai jos.
Lotul 1 Lotul 2
Drumul I 17+4+4+1=26 20+5+1=26
Drumul II 17+5+3+1=26 20+6=26

Fig. 8.14.Ordonanarea cu algoritmul Akers

Dac s-ar fi urmat metodologia indicat de algoritmul Johnson
calculul termenilor ar fi trebuit s se desfoare conform tabelului de mai
jos.
utilaj U1 U2 U3 U4 U5
lot
d toi tot d toi tot d toi tot d toi tot d toi tot
11 4 0 4 2 19 21 2 8 10 6 10 16 3 16 19
12 3 8 11 2 21 23 8 0 8 4 16 20 3 23 26

O rezolvare cu algoritmul Johnson ridic dificulti in urmrirea

eliberrii utilajelor i a prelucrrii loturilor, chiar n acest caz cu doar dou
loturi.

148
Algoritmul Giffler - Thompson
Acest algoritm publicat n 1960 calculeaz termenele de lansare n
prelucrare i termenele de terminarea prelucrrilor, ca i algoritmul Johnson,
dar i propune, la fel ca algoritmul Akers, s ordonaneze loturi cu
succesiuni diferite de operaii. Spre deosebire de algoritmul Akers, el
permite prelucrarea a mai mult de dou loturi. Pentru a uura prelucrarea
datelor se introduce noiunea de secven (pai de calcul).
Algoritmul i propune stabilirea unei soluii satisfctoare i nu
cutarea cu orice pre a soluiei optime, deoarece doar pentru analiza lansrii
a cinci loturi pe cinci utilaje trebuie analizate (5!)5 variante. Dar cu
mijloacele moderne de calcul este posibil analiza n timp scurt a tuturor
acestor variante i determinarea celei optime.
Problema este urmtoarea: Fie Li (i = 1 - n) loturile care se
prelucreaz pe Mj maini unelte (j = 1 - m). Un lot este supus la j
operaii (dac sunt mai puine se introduc i cele absente cu timpul
zero). Se cunoate timpul ct dureaz prelucrarea lotului pe un utilaj
(tabelul a). Fiecare lot are o anumit succesiune de operaii (tabelul
b).
Tabelul a). Tabelul b).

timp M1 M2 M3... Mm
lot succesiune
L1
L1 M3 M6 M2... Mm
L2
L2 M7 M1 M3... M8
. dij
.
.
.
.
.
Ln
Ln M5 Mm M1... M2

149
 Se caut acea ordonanare n care loturile sunt astfel
repartizate nct durata total de execuie este minim. Algoritmul se
aplic pentru toate permutrile posibile de loturi Pn = n!. Algoritmul
Giffler ine seama i de timpul scurs pn utilajele devin libere
pentru ordonanarea noilor loturi. Paii algoritmului sunt urmtorii:
1. se stabilete aleator o succesiune de loturi;
2. se definete nivelul de analiz (operaiile ce se gsesc pe
aceeai poziie);
3. se calculeaz termenele de terminare a prelucrrii la
operaiile respective cu relaia tij = tant , + dij, unde tant, este termenul
anterior
tant = {ti,j-1; tmax j}
unde ti,j-1 - termenul la care se termin operaia anterioar;
t max j - termenul pn cnd este ocupat maina;
4. se trece la nivelul urmtor i se reia algoritmul de la pasul 3
pn se ajunge la ultima operaie;
5. se stabilete durata de prelucrare a tuturor loturilor i se
reia algoritmul de la pasul 1 pn se analizeaz toate succesiunile;
6. se ordonaneaz dup succesiunea cu durata minim;
Exemplu: Fie patru loturi de produse diferite ce se prelucreaz pe
cinci maini unelte. Succesiunea prelucrrilor este prezentat n
tabelul a). iar duratele de prelucrare (ore) n tabelul b).

150
Tabelul a).
Lotul m1 m2 m3 m4 m5
Lotul Ordinea operaiilor 10 5 25 15 10
m2 m1 m4 m5 m3 20 15 - 15 5
m4 m2 m5 m1 - 10 30 25 25 15
m3 m1 m2 m5 m4 - 10 5 15 25

m3 m2 m4 m5 -
16 8 16 32 24

Tabelul b).

Notaia te reprezint termenul de eliberare a utilajelor.

Rezolvare:
Se alege succesiunea l 1 - l2 - l 3 - l 4

t1 nivel m1 m2 m3 m4 m5
l1 l2 l3 l4 l1 l2 l3 l4 l1 l2 l3 l4 l1 l2 l3 l4 l1 l2 l3 l4
16 1 13 41 47
46
8 2 26 51 62
72
16 3 102 62 87 67
32 4 87 77 117 142
24 5 102
137

Durata ciclului de prelucrare rezulta mai mic dac succesiunea ar fi

fost l3 - l4 - l1- l2.

151
 Dezvoltri ale algoritmului Giffler Thompson
Determinarea termenelor de lansare pornind de la momentul prezent
spre viitor constituie metoda aval". Cu acelai algoritm se poate rezolva i
metoda amonte" pornind de la un termen final impus n predarea loturilor.
Dac n momentul ordonanrii, unele utilaje sunt nc ocupate un
timp, lucrul acesta se ia n considerare prin termenul pn cnd utilajul este
ocupat. Acest lucru permite ca ordonanarea s se reia cu uurin n
momentul cnd utilajele nu mai au ncrcare, obiectivul ordonanrii
constituindu-l i ncrcarea la maxim a utilajelor (gradul de ncrcare trebuie
s fie cel puin 85%).
Algoritmul Giffler - Thompson a luat n considerare existena cte
unui utilaj de fiecare tip. De fapt prin Ui se poate considera o grup de
utilaje omogene. Dou loturi diferite ce trebuie prelucrate la un moment dat
n grupa U11,2 pot fi prelucrate astfel: unul pe U11 cellalt pe U12 (n paralel),
sau prelucrat l1 pe U11 i U12 apoi succesiv l2. Prin prelucrare succesiv se
poate aplica la fiecare lot principiul proporionalitii.
Algoritmul permite i luarea n considerare a unor reguli de prioritate
n prelucrarea loturilor, prioritatea fiind o valoare atribuit unui lot ce
urmeaz a fi prelucrat.
Reguli pentru stabilirea prioritilor:
- primul venit - primul servit;
- ultimul venit - primul servit;
- urgen absolut;
- consumul minim de timp la operaia respectiv;
- consumul maxim de timp la operaia respectiv;
- cel mai lung ciclu de fabricaie;
- cel mai lung timp de execuie la operaiile urmtoare;

152
 - cel mai mare timp de execuie;
- cel mai mic timp de rezerv pn la operaia urmtoare;
- cel mai costisitor ciclu de fabricaie;
Se poate folosi i o regul de prioritate compus care ia n considerare
urmtoarele criterii: prioritatea extern (Pe) regula lui Caroll (P1), timpul de
ateptare pe grupe de maini (P2), timpul de prelucrare rmas raportat la
timpul de prelucrare curent (P3), dimensiunea irului de ateptare pentru
operaia urmtoare (P4). Aceste criterii pot aciona ca un filtru sau pot da o
prioritate compus de forma:
4
Ph = Pe ,h Wk Pkh
k =1

unde, Wk sunt coeficieni de ponderare a criteriilor de prioritate

utilizate;

B. Ordonanarea produciei individuale

Pentru ordonanarea produciei individuale se elaboreaz graficul

director. Prezentm n continuare un exemplu de ordonanare. Se cere s se
efectueze ordonanarea operaiilor necesare executrii unei chiulase de
motor cunoscnd timpii necesari fabricaiei i montajului tf i tm (ore)
(tabelul de mai jos).
tf tm
Nr.
Repere Prel. primare Prel. mec Parial Final
crt
LM1 LM2 LM3 LM4 LM5 LM6 LM7 LM8 LM10
1 Chiulas 1 2 8 0,5
2 Supap admisie 0,5
3 Supap 0,5

153
 evacuare
4 Arcuri supap 1
admisie
5 Arcuri supap 1
evacuare
6 Calot arcuri 1
7 Semiconuri 1
admisie
8 Semiconuri 1
evacuare
9 Ax culbutori 2 1
10 Suport ax 1
11 Arc culbutori 1
12 Arc culbutori 1
13 Culbutori 2 1
14 urub reglaj 1
15 Piuli urub 1
16 urub fixare 2
suport
17 Rondele 3
Schema de asamblare este prezentat n fig. 20.
Graficul director este prezentat n fig. de mai jos..

154
 Fig. 8.15. Schema de asamblare a chiulasei

Dup cum se observ metodele clasice de ordonanare se bazeaz pe

tehnici ale cercetrii operaionale. Ele au unele limitri pentru c:
- nu se pot construi modele simple dar suficient de reprezentative ale
situaiei reale iar modelele complexe nu pot fi rezolvate cu datele
obinute din producie;
- nu se poate cuprinde ntr-o funcie matematic att elemente
cantitative precum costul de fabricaie, sau nivelul stocurilor i
elemente calitative ca de exemplu service-ul oferit pe pia;

155
 Fig. 8.16. Graficul de ordonanare
Determinarea succesiunii loturilor cu metodele clasice se face
folosind consideraii intuitive bazate pe cunoaterea restriciilor mainii de
programat i a produselor fabricate. Problema ordonanrii optimale a N
comenzi nu este uoar pentru c numrul de variante este N!.
n literatura dedicat optimizrii succesiunii operaiilor este deseori
citat ca model pentru rezolvare problema comisului voiajor ce se enun
astfel: fiind N localiti ce trebuie vizitate de un vnztor, s se gseasc
parcursul minim care le atinge pe toate fr a trece de dou ori prin acelai
ora. Dac se nlocuiesc cele N orae cu comenzile de fabricat i distanele
dintre orae cu costul pregtirii se obine problema ordonanrii. Dar acest
model face ca geometria s devin neeuclidian pentru c, de regul costul
pregtirii trecerii de la comanda A la B nu este egal cu trecerea de la
comanda B la A.
Sunt o mulime de soluii pentru rezolvarea problemei comisului
voiajor, n general bazate pe calculul matricei costului de pregtire a

156
fabricaiei comenzilor de prelucrare. Dar aceste soluii au doar interes
teoretic, pentru c problema comisului voiajor este de complexitate NP
complet (nu este rezolvabil cu algoritmi polinomiali).
Dezvoltrile recente ncearc abandonarea folosirii modelelor de
rezolvare exact i recurg la modele euristice, folosite de rezolvatorii umani.
ns i n acest caz se recurge la calculator.

8.7. Grafic alternant al circulaiei

(aplicaie dup manualele ASE)

Exemplu de grafic alternant al circulaiei pieselor n cazul produciei

la liniile tehnologice monovalente cu flux continuu care sunt specializate n
fabricarea unui singur tip de produs (obiect) ntr-o perioad ndelungat.

157
 Capitolul IX.
Lansarea n fabricaie funcie a managementului
resurselor umane

Obiectivele specifice

Studierea capitolului Lansarea n fabricaie funcie a

managementului resurselor umane asigur cunotine pentru ca viitorul
specialist s deprind competena de a:

cunoate i aplica conceptul de lansare n fabricaie;

nelege lansarea propriu-zis n fabricaie.

Cuprins

9.1. Conceptul de lansare n fabricaie

9.2. Lansarea n fabricaie

158
9.1. Conceptul de lansare n fabricaie

Lansarea n fabricaie constituie ansamblul lucrrilor cu privire la

elaborarea, multiplicarea i difuzarea documentelor, n vederea nceperii
execuiei produciei la nivelul verigilor produse.
Schema bloc a activitii de lansare n fabricaie este redat mai jos:

Fig. 9.1. Schema bloc privind lansarea n fabricaie

159
9.2. Lansarea n fabricaie

Lansarea n mod sistematizat are deci urmtoarele activiti

principale:
- elaborarea documentaiei organizatorice;
- multiplicarea i difuzarea documentaiei la executani adic a
documentaiei proprii i a documentaiei tehnice;
Pentru elaborarea documentaiei specifice este necesar cunoaterea
unor reglementri. Documentele organizatorice elaborate de
compartimentele Lansare sunt: bonurile de materiale, fiele limit de
consum, bonurile de lucru, fiele de nsoire, fiele de colaborare, borderoul
cu documente de lansare (fig. 23).

Fig. 9.2. Circuitul documentelor

Elaborarea documentelor se poate face manual, mecanic sau
automatizat. Compartimentul Lansare trimite ctre seciile de producie
seturi de documente care cuprind: desenele de execuie, fiele tehnologice i
documentele specifice.
Bonul de material (BM) indic o cantitate ce trebuie ridicat din
magazie. Fia limit de consum (FLC) indic o cantitate de materiale ce

160
trebuie ridicat ealonat din magazie, ntr-o perioad de timp. Comanda
intern (CI) este emis de conducerea ntreprinderii prin serviciul Plan. Ea
prevede sortimentele, cantitile, termenele de livrare ale produselor.
Lansarea se poate face astfel nct producia s fie mpins" sau
tras".
Producia mpins" impune lansarea comenzilor ctre primul loc de
munc i utilizarea unor stocuri cu piese ce vin de la operaia anterioar i se
duc la operaia ulterioar. Stocurile ncearc s micoreze influena unor
evenimente neprevzute, ritmurile de lucru la fiecare post fiind diferite i nu
este necesar ca livrrile s fie sincronizate cu programul de producie.
Aparent stocurile mari protejeaz producia dar o privire atent arat c
imobilizrile de fonduri n stocuri sunt nsemnate.
Producia tras" presupune lansarea comenzilor la ultimul loc de
munc care apoi adreseaz o cerere ctre operaia anterioar. Avantajul este
c se produce exact cantitatea necesar, ns nici aceast metod nu elimin
stocurile.
Producia tras poate fi obinut cu metoda KANBAN, aplicabil
cnd fabricaia este repetitiv (de serie) i se poate mpri n loturi foarte
mici. Prin ea se obine o producie exact la termen (J.I.T. - Just in Time).
Comenzile, scrise pe cartele, comand transportul lotului de la
operaia anterioar i fabricaia altuia n locul acestuia. n acest mod se
reduc costurile interoperaionale.
Sunt cunoscute dou variante ale metodei Kanban, una care
utilizeaz dou cartele, alta cu o cartel.
Metoda Kanban cu dou cartele, utilizeaz o cartel pentru transport,
cealalt pentru lansarea produciei n fabricaie, existnd i un stoc
intermediar. De la un loc de munc din aval, se transmite o cartel -

161
transport, cu care se aduce un container din stocul intermediar. De aici se
transmite la locul de munc o cartel - lansare producie, pe baza creia se
produc piese ce completeaz un container care este transmis ctre stoc.
Metoda Kanban cu o cartel, utilizeaz doar cartela transport prin
care se comand transportul, locurile de munc avnd un ritm constant de
lucru calculat anterior (exist un program de producie). Cantitatea de piese
este identic pentru toate containerele.
Prin metoda Kanban pot fi lansate n producie i transportate loturi
de piese diferite. De exemplu dac a sosit o cartel transport pentru reperul
B, acesta este dus la locul de munc, lansndu-se n prelucrare un alt lot B.
Dup prelucrare lotul este pus n ateptare.
Cartelele (din carton, cu inserie de plastic sau magnetice) trebuie s
conin informaiile necesare desfurrii operaiilor.
De exemplu o cartel transport conine codul reperului, cantitatea din
container, codurile celor dou locuri de munc ntre care se utilizeaz,
punctele de stocare pentru cele dou operaii (fig. 24).

Cod reper Cod op. Cod op.

anterioar ulterioar
712 913 400 105 108
Angrenaj (prel. mec.) (montaj)
Container Punct stocare
TIP Numr Buci de B - 12 C-3
B-2 container repere 20
4 (din 8)
Fig. 9.3. Cartel transport

162
 O cartel lansare (fig. 25) are informaii referitoare la reper,
cantitate, materialul utilizat.
Dac metoda JIT este legat de un sistem informatic, atunci
informaiile din cartele pot fi date prin coduri cu bare ce sunt citite cu
echipamente optice speciale. Aceste coduri sunt utile pentru c:
- dirijeaz direct fluxul de materiale de la furnizori, fr a frna
operativitatea;
- sistemul se poate lega cu activitatea planificare - programare a
produciei (PLU);
Acest sistem de codificare cu bare are la baz un standard
internaional pentru codificarea produselor, numit EAN (European Article
Numbering).

Atelier 105 (prelucrri mecanice)

Cod reper 712.913.400 Cantitate
Angrenaj 20
Material utilizat Forjat
712.913.300
Loc de ridicare 102 Punct de stocare
A-3
Loc de transport 108 Punct de stocare
C-3
Fig. 9.4. Cartela lansare

Avantajul codului rezult din compararea lui cu celelalte posibiliti:

completare manual, band magnetic, dispozitiv de citire optic a
caracterelor latine, care toate introduc erori.

163
 Informaiile n codul cu bare sunt date de grosimea barelor i de
distanele dintre ele. Aplicaiile cele mai frecvente sunt pentru recepie
produse, nmagazinare, mpachetare, expediere, inventariere, iar erorile de
citire se reduc de la 3% la 0,3%.
Implementarea metodei JIT este condiionat de unele transformri
ce trebuie s aib loc n ntreprindere (n special organizatorice, dar i
tehnice i de comportament). Eficacitatea metodei depinde de respectarea
strict a urmtoarelor reguli:
1) .Nici un reper nu trebuie prelucrat fr existena unei cartele - lansare.
Muncitorii pot efectua alte activiti (ntreinere, mbuntire, participare la
cercurile calitii), dac nu au o cartel n map;
2) .Exist o singur cartel - lansare i o singur cartel - transport pentru
fiecare container, iar numrul de containere este o decizie atent stabilit de
manager;
3) .Se utilizeaz numai containere standard care se umplu doar cu cantitatea
prescris (nici mai mult, nici mai puin);
4).Este interzis orice transport n absena unei cartele - transport;
5). Este interzis prelucrarea unei cantiti mai mari dect cea indicat n
cartel;
6). Cartela este mereu ataat containerului;
7). Cnd nu exist o cartel se oprete transportul i prelucrarea.
Pentru a face fa unor situaii particulare, exist i alte tipuri de
cartele: pentru intervenii de urgen, pentru cazuri speciale, pentru
semnalizri, pentru preluarea materialelor din magazie, pentru diferite
situaii combinate. n acest mod producia este reglat prin circuitele
parcurse de cartele i este activat de ultimul compartiment al procesului
(montajul final).

164
 O atenie deosebit se acord calitii pieselor din containere, toate
trebuie sa fie corespunztoare pentru c cele cu defecte compromit
producia.
O relaie nou trebuie stabilit cu furnizorii. Ei trebuie convini s
livreze zilnic loturi mici i de calitate, comenzile putnd fi acceptate i
telefonic. Timpul de rspuns la cerere este de o zi. Cu furnizorii ce au
pondere mare, trebuie ncheiat un contract pe termen lung i eventual mrit
preul pltit dac sunt n stare s respecte cerinele JIT, n acest fel ei
devenind un punct n lanul prelucrrilor. Metoda Kanban impune alegerea
furnizorilor dup calitatea livrrilor, seriozitatea manifestat i relaiile
stabilite ntre cele dou pri. Lucrul acesta duce mai trziu la restrngerea
numrului de furnizori i creterea frecvenei livrrilor, nct se poate ajunge
la stocuri aproape zero.
Metoda Kanban implic reorganizarea planului seciilor i a planului
general al ntreprinderii (fig. 26), fiind necesar s se revad fluxurile i
distanele de transport (fig. 27), ntreprinderile devenind mai compacte.
n privina problemelor umane ridicate de implementarea metodei
Kanban este de observat c ea conduce la creterea stresului la care sunt
supui muncitorii. Acetia trebuie alei doar dintre aceia care au capacitatea
de a lucra n echip (aspect valabil i pentru manageri).
Pentru retribuirea muncitorilor, salariul bazat pe competen este
puin adecvat, el fiind bun pentru producia flexibil sau cnd se dorete
creterea productivitii. Aplicnd metoda Kanban compania Motorola de
exemplu a abolit sistemul ce cuprinde categorii i trepte de salarizare,
angajnd toi muncitorii la salariul mediu. n continuare s-a prevzut
creterea lui dac cinci zile consecutiv se obin loturi cu zero defecte, n
acest mod se recompenseaz realizarea integral a sarcinilor.

165
 Fig 9.5. Planul general clasic

Fig. 9.6. Reorganizarea planului general

Dar aplicarea metodei Kanban depinde i de adoptarea unui

ansamblu de aciuni coordonate asupra produsului, att n faza de cercetare
ct i n fazele de producie, de gestiune, de organizare, implicnd o intens
activitate de formare a personalului. Kanban este o inovare organizatoric i
poate asigura n cteva luni apariia unor semnale de ameliorare a situaiei

166
ntreprinderii. Cu toate acestea implementarea complet a metodei necesit
civa ani.
Influena metodei Kanban asupra ntreprinderii este complex, ea
acionnd asupra calitii i asupra stocurilor. n acelai timp are loc o
diminuare a suprafeelor de lucru, a duratei ciclului de lucru, o reducere a
costurilor, o cretere a eficienei, n paralel cu respectarea termenelor de
livrare specificate n contracte.
Cele mai bune rezultate n aplicarea metodei KANBAN sunt n
sectoarele mecanic, electromecanic i electronic pentru produse precum:
autoturisme, maini agricole, maini unelte, calculatoare, televizoare, etc.
Apariia produciei fluente a fcut s se cread c sistemul MRP va fi
nlocuit. Dar nu s-a ntmplat acest fapt, practica artnd c cele dou
sisteme MRP i Kanban se completeaz reciproc.
Dac piesele sosesc exact la timp, sistemul MRP se simplific pentru
c:
- componentele sunt transmise direct la montaj i nu n magazie;
- se reduce timpul de pregtire;
- nu mai este nevoie de stocuri de siguran;
- se reduc timpii de ntrerupere, procesele devin mai rapide i se elimin
cauzele de oprire i de ateptare;
- se regularizeaz fluxurile, producndu-se doar ce este necesar;
- se elimin diferenele dintre cerere i ofert datorit eliminrii
problemei dimensionrii loturilor i sincronizrii produciei cu programarea;
Cu aceste schimbri MRP pare astzi lent, dar este nc utilizat att
timp ct nu se implementeaz producia fluent. Acolo unde se aplic
principiul JIT, MRP devine mai simplu.

167
 Sistemul Kanban satisface bine cerinele planificrii operative iar
MRP asigur pe termen mediu sistemului Kanban disponibilitatea resurselor
i programarea achiziiilor. Fr MRP sistemul Kanban singur ar fi
ineficient n gestionarea pe termen scurt a avansrii produciei. Sistemul
MRP mai ofer i cadrul ca pe termen scurt s se satisfac exigenele
clientului.

168
 Capitolul X.
Coordonarea funcie a managementului operaional
de producie

Obiectivele specifice

Studierea capitolului Coordonarea funcie a managementului

operaional de producie asigur cunotine pentru ca viitorul specialist s
deprind competena de a:

descrie modulele subsistemului de elaborare i lansare a programelor de
producie ;

identific inventarul produselor n fabricaie;

nelege corelarea calendaristic a programelor de producie ale verigilor
de producie.

Cuprins
Cuprins

10.1. Modulele subsistemului de elaborare i lansare a programelor de producie

10.2. Inventarul produselor n fabricaie
10.3. Corelarea calendaristic a programelor de producie ale verigilor de producie

169
 Coordonarea, poate fi definit ca organizare n dinamic, mbinnd
armonios resursele de producie n timp i spaiu.

10.1. Modulele subsistemului de elaborare i lansare a

programelor de producie

Modulele subsistemului de elaborare a programelor de producie

sunt urmtoarele (n principal):
- ciclograma de produs n special la serie mic i individual
(diagrama de montaj, cantiti pe articole, succesiunea operaiilor, fazele
pure tehnologice, timp norm, formaia de lucru etc.)
- programul de producie calendaristic centralizator
- balana de corelare capacitate-ncrcare
- programul de producie operator (detaliat pe subuniti)

Modulele subsistemului de lansare sunt:

- bonurile de materiale sau fiele limit
- fiele de nsoire i dispoziiile de lucru

10.2. Inventarul produselor n fabricaie

Inventarul produselor n fabricaie, cuprinde stocul din orice produs,

prile componente ale acestuia i resursele ce se utilizeaz.
n analiza inventarului se ine seama de:

170
 Lotul de fabricaie cantitatea de produse identice (semifabricate,
piese, subansamble, ansamble, etc.) lansate simultan n fabricaie, care se
prelucreaz pe acelai loc de munc i care consum un singur timp de
pregtire ncheiere.
Determinarea mrimi optime a lotului de fabricaie se face dup:
- criteriul economic (cheltuieli)
- criteriul tehnologic
- criteriul financiar mrimea mijloacelor circulante imobilizate
- criteriul fondului de timp
- criteriul seriilor standard (1/1, 1/2, 1/4, 1/8 etc.)
- criteriul perioadei contabile)
- criteriul periodicitii (de repetare a fabricaiei)
- criteriul transferului
Ciclul de producie (succesiunea operaiilor tehnologiei i a
activitii ce compun procesul de producie)
n cadrul duratei ciclului de producie se ine seama de:
- componentele acesteia (perioada de fabricaie i perioada de
ntreinere )
- modul de mbinare a operaiilor tehnologice (succesiv, paralel i
mixt)
- ciclograma (n cazul unui produs complex)
- arborescena construit dup metoda PERT
- cile de reducere a duratei ciclului de producie
Stocurile de producie neterminat i semifabricate n cadrul liniei
tehnologice astfel:
- stocul tehnologic (de pe liniile de fabricaie)
- stocul de transport intern

171
 - stocul tampon ntre operaii (ntre dou locuri de munc alturate
cu ritmuri diferite)
- stocul siguran dintre operaii (pentru eventuale stagnri
accidentale)
n cazul cnd fabricaia se realizeaz pe mai multe linii de flux se
cunosc:
- stocul circulant (diferene de randament ntre linii)
- stocul de transport
- stocul de siguran cu semnificaia de mai sus

10.3. Corelarea calendaristic a programelor de

producie ale verigilor de producie

Aceasta se poate face prin:

a) metoda devansrilor adic pe:
- repere i subansamble
- seturi de repere i subansamble
(vezi Figura 28)

172
 Fig. 10.1. Metoda devansrilor

b) metoda stocurilor dup formula Slc = Ssig + Cz x Df

unde Slc = stocul de lansare a comenzii
Ssig = stocul de siguran
Cz = consumul mediu zilnic
Df = durata de fabricaie
c) Corelarea activitilor de baz cu activitile auxiliare:
- SDV-uri
- activitile de transport
- activitile de alimentare cu energie de orice fel, ap etc.

173
 Capitolul XI.
Controlul i urmrirea fabricaiei

Obiectivele specifice

Studierea capitolului Controlul i urmrirea fabricaiei asigur

cunotine pentru ca viitorul specialist s deprind competena de a:

identifica ciclograma de programare;

nelege controlul produciei;

cunoate metodele practice de urmrire a fabricaiei.

Cuprins

11.1. Ciclograma de programare

11.2. Controlul produciei cantitativ i calitativ
11.3. Metode practice de urmrire a fabricaiei

174
 Controlul reprezint activitatea prin care se stabilesc standardele
(produselor i de fabricaie) i compararea acestora cu cele realizate,
determinarea abaterilor, n vederea lurii de msuri n consecin.

11.1. Ciclograma de programare

Ciclograma de programare a standardelor i controalelor este redat

n figura 11.1.

Fig. 11.1. Ciclul programare - control

Se poate deci considera c o activitate de control are 3 etape:
- stabilirea standardelor

175
 - msurarea performanelor
- aplicarea msurilor de corecie

11.2. Controlul produciei cantitativ i calitativ

A. Controlul cantitativ se poate face tabelar sau prin grafic cantitativ

clasic.
Se poate utiliza i graficul GANTT

Tabelar
Realizrile produsului X
Zile calendaristice lunare Total lunar
1 2 3 4 30
Planificat 20 20 20 20 600
Realizat 21 19 22 18 602

Grafic cantiti clasic

B. Controlul calitativ al produciei

176
 Principala activitate a controlului tehnic de calitate este verificarea
caracteristicilor calitative ale produselor. n fiele tehnologice de control,
documente ce stau la baza verificrii calitii produselor, sunt descrise
implicit trei elemente principale ale controlului: metoda folosit, momentul
efecturii i caracteristicile de calitate verificate.
a). n privina metodei folosite, verificarea realizrii caracteristicilor
produselor, a materiilor prime, se poate face prin control integral al loturilor
sau prin control statistic (verificarea unui eantion stabilit prin metode
tiinifice, care duce la rezultate asemntoare cu controlul integral,
avantajul rezultnd din timpul mai scurt necesar controlului);
Experiena arat c nici controlul integral nu este suficient de sigur.
Din cauza monotoniei lucrului pot aprea uneori erori generate de sistemul
de control, de tehnologia folosit, etc., ce pot fi eliminate relund controlul
chiar i de patru ori. Controlul integral se aplic totui la serii mici de
produse sau n cazul produselor care dac sunt acceptate cu defecte pot
genera catastrofe.
b). n privina momentului controlului, concepia modern n
domeniul verificrii calitii este aceea de control total, lucru ce implic
verificare proiectelor, a lucrrilor de cercetare tiinific i a tuturor etapelor
de fabricaie. n producia industrial un prim moment de aplicare a
controlului este la recepia materiei prime, a semifabricatelor i produselor
realizate prin cooperare (controlul de recepie). Etapa urmtoare de control o
constituie verificrile pe fluxul de fabricaiei. Scopul acestora este
identificarea din timp a rebuturilor aprute, a cauzelor lor, nlturarea
acestora micornd pierderile ce au loc prin procesul de fabricaie. Prin
controlul final se verific dac produsul ndeplinete ansamblul de
caracteristici proiectate i dac le poate menine n timp.

177
 Trebuie fcut observaia c nerealizarea unor caracteristici este
uneori mai mult, alteori mai puin important, produsul putnd funciona
chiar dac are un anumit numr de defecte.
Controlul statistic de recepie se bazeaz pe noiunea de risc, legat
de probabilitatea de acceptare sau respingere a loturilor. Riscul se definete
folosind caracteristica operativ, privind relaia dintre probabilitatea de
acceptare a unui lot (pa) i calitatea real reprezentat de fracia defectiv
(p).
Fracia defectiv reprezint raportul dintre numrul de piese defecte
dintr-un eantion (d) i mrimea eantionului (n):
d
p=
n
Dac fracia defectiv este mai mic, probabilitatea de acceptare
trebuie s fie mare; invers dac fracia defectiv este mai mare,
probabilitatea de acceptare trebuie s fie mic.

Fig. 11.2. Caracteristica operativ a planului de control

178
 Riscul furnizorului const n faptul ca loturi bune pot s fie respinse,
iar al beneficiarului, ca loturi necorespunztoare s fie acceptate. n figura
de mai sus aceste riscuri au fost notate cu i . n practic ele au valorile
~ 5%; ~ 10%.
Cazurile care pot aprea n urma controlului sunt sintetizate n
tabelul urmtor. Conform caracteristicii operative, furnizorul admite s i se
resping loturi cu fracia defectiv p<AQL (Acceptable Quality Level, nivel
de calitate acceptabil), iar beneficiarul nu este dispus s accepte loturi cu
fracia defectiv peste LTPD (Lot Tolerance Percent Defective, procent de
defecte tolerat la lot).
Un plan de verificare indic mrimea eantionului n i criteriul de
decizie (A: numrul de piese defecte pn la care lotul se admite i R:
numrul de piese defecte de la care lotul se respinge). Mrimea eantionului
se stabilete n funcie de nivelul de control i de nivelul de calitate
acceptabil (AQL).
Standardele prezint trei nivel de control general: (I control redus;
II control normal; III control sever) i patru nivele de control speciale.
Verificarea ncepe cu stabilirea eantionului n pentru controlul
normal.
La planul simplu de control (n care R = A + 1), din lotul N se extrag
aleatoriu n piese care se vor controla bucat cu bucat. Presupunem c
rezult K piese defecte. n aceste condiii dac K A, lotul se accept, iar
dac K R, lotul se respinge.
La planul dublu de control (R2 = A2 + 1), din lotul N se extrage
eantionul n1. presupunem c prin controlul acestuia rezult K1 piese
defecte. Dac K1 A, lotul se accept, dac K1 R, lotul se respinge, iar
dac A1 < K1 < R1 se extrage un al doilea eantion de n2 piese. Din acestea

179
n urma controlului rezulta K2 defecte. Dac K1 + K2 A2 lotul se accept
iar dac K1 + K2 R2, lotul se respinge.
Planul dublu de control necesit un numr de piese de controlat mai
mic dect n cazul planului simplu (n1 + n2 < n). n literatura de specialitate
sunt prezentate i planuri triple i planuri multiple.
Trecerea de la controlul normal la cel sever se face cnd dou loturi
din cinci au fost respinse la controlul normal. Rentoarcerea la un control
normal dintr-un control sever se face cnd cinci loturi consecutive sunt
acceptate la controlul sever.
Trecerea de la controlul normal la cel redus se face cnd zece loturi
consecutive supuse controlului normal au fost acceptate. Rentoarcerea la
controlul normal se face cnd la controlul redus a aprut un lot respins.
Corelaia dintre starea produsului i caracterizarea lui
Produsul este
Conform neconform
Conform decizie corect decizie incorect
CTC l probabilitate 1 probabilitate
declar Neconform decizie incorect decizie corect
probabilitate probabilitate 1 -

Controlul statistic al fabricaiei are rolul de a decide dac se poate

continua fabricaia sau este necesar efectuarea unor reglaje pentru a preveni
apariia rebuturilor. Controlul statistic al fabricaiei analizeaz reglarea
prin poziia centrului de grupare a valorilor msurate i precizia
procesului pe baza mprtierii rezultatelor obinute din control.
Procesul de producie este reglat corespunztor dac centrul de
grupare coincide cu cmpul de toleran indicat n fia tehnologic, iar

180
mprtierea rezultatelor se nscrie n cmpul de toleran. Centrul de
grupare poate fi estimat cu media aritmetic a probei x , mediana probei Me
sau modulul rezultatelor Mo. Precizia procesului se apreciaz cu ajutorul
abaterii medii ptratice sau a amplitudinii sondajului w. Urmrirea
procesului de fabricaie se face prin fiele de control statistic, care reprezint
dou diagrame: una pentru controlul centrului de grupare, cealalt pentru
controlul preciziei, pe ambele fiind trasate: LCS limit de control
superioar, LCI limit de control inferioar (pentru centru de grupare) i
LCS i LCI cu aceeai semnificaie, dar pentru controlul preciziei.

Valoarea pentru centrul de grupare

LCS
. .
LCI
. .
1 2 3 4 5 Proba

181
 Fig. 11.3. Modelul fiei de control
Modul de calcul al limitelor de control este n funcie de
caracteristica verificat.
A. Control pe baz de msurare, unde se poate folosi una din
urmtoarele fie de control:
1. Fi de control pentru medie i amplitudine ( X ,W);
2. Fi de control pentru medie i abaterea medie ptratic
( X ,);
3. Fi de control pentru median i amplitudine (Me,W);
B. Control pe baz de examinare cu calibre (control prin atribute).
Acest control permite clasificarea pieselor n corespunztoare i
necorespunztoare, fr a se cunoate valoarea caracteristicii verificate.
Fiele de control utilizate n acest caz sunt:
1. Fi de control a numrului de exemplare defecte din prob;
2. Fia de control a fraciunii defecte cnd numrul de
exemplare din prob poate fi meninut constant.

182
 C. Control pe baza numrului de defecte. Acest control urmrete
defectele de un anumit tip (sau de mai multe) dintr-un eantion extras n
procesul de fabricaie. Fiele de control folosite n acest caz sunt:
1. Fia de control pentru urmrirea defectelor pe un singur
exemplar;
2. Fia de control pentru urmrirea defectelor n eantion.
Interpretarea rezultatelor poate fi fcut dup modelul prezentat n
tabelul urmtor.
Analiza procesului de producie pentru fia de control ( X ,W)
Cazul Situaia Concluzia Consecine
I LCI < X < LCS Reglaj corespunztor Procesul poate
LCI < W < LCS Precizie corespunztoare continua
II LCI < X < LCS Reglaj corespunztor Se restabilete
W > LCS sau Precizie instabil precizia mainii
W < LCI
III X > LCS sau Reglaj instabil Se regleaz
X < LCI maina
LCI < W < LCS Precizie corespunztoare
IV X > LCS sau Proces instabil ca reglaj Se regleaz i se
X < LCI i precizie restabilete
W > LCS sau precizia mainii
W < LCI

183
11.3. Metode practice de urmrire a fabricaiei

Scopul urmririi fabricaiei este:

- stabilirea stadiului produciei (avansarea produciei);
- interpretarea rezultatelor (analiza abaterilor i a cauzelor);
- introducerea unor noi msuri corective pentru perioadele urmtoare
de fabricaie (actualizarea programelor);
- coordonarea activitilor ntre locurile de munc;
Datele necesare urmririi se gsesc punctual la locurile de munc i
este necesar s existe un sistem de colectare a rezultatelor, adic un sistem
de urmrire a produciei. Informaiile utilizate n sistem sunt:
- rezultatele efective obinute;
- rezultatele programate;
- simptome i semnale discrete.
Sistemul de urmrire se caracterizeaz prin:
- gradul de detaliere detaliu urmrit se refer la locul de munc,
parametrii, persoane, produse;
- timpul de rspuns el depinde de soluiile tehnice folosite pentru
colectarea informaiilor, pentru transmiterea i prelucrarea lor,
precum i de modalitile de adoptare a deciziilor;
- frecvena semnalelor frecvena reprezint intervalul dintre dou
informaii succesive despre valoarea parametrilor.
Indicatorii folosii n sistem sunt: data de livrare, durata ciclului de
lucru, mrimea stocurilor, viteza de rotaie a stocurilor, gradul de ncrcare a
utilajelor, numrul de defecte aprute n sistemul de fabricaie.
Un sistem de producie este sub control cnd cauzele ce au condus la
anumite rezultate aparin intrinsec sistemului productiv. Dac apar

184
perturbaii din afara produciei, funcionarea sistemului este n afara
controlului. Dar un sistem poate fi n afara controlului i din cauza unei
analize precare fcute sistemului de produciei.

Fig. 11.4. Schema sistemului de urmrire

Principalele modaliti de urmrire a produciei sunt:

- urmrirea feed-back, care constat abaterea dintre rezultatele
efective obinute i cele planificate. Prin aceasta se scot n eviden cauzele
care provoac abaterea dintre timpul consumat pentru realizarea unui produs
i timpul planificat;
- urmrirea feed-forward, care are rolul unei previziuni. Pe baza
realizrilor actuale la care se adaug un indicator standard se identific
abateri ce vor aprea n viitor. Prin urmrirea n avans se poate stabili de
exemplu c un produs va fi livrat cu ntrziere.
Cunoaterea cu anticipaie a unei stri viitoare permite programarea
de contramsuri care pot atenua efectele negative (de exemplu ntiinarea
clientului). n acest caz important este identificarea semnalelor care au
semnificaii de avertizare. Acestea pot fi:
- intrri n sistem caracteristicile materiei prime conduc la rezultate
diferite, chiar dac se folosete acelai proces tehnologic. Adaptarea

185
procesului tehnologic la materia prim permite pstrarea constant a
produselor realizate;
- evoluia unor fenomene variaia dimensiunilor unor piese permite
s se ntrevad necesitatea reglrilor;
- simptome prevederea opririi unui utilaj pentru ntreinere poate fi
fcut pe baza unor semnale precum temperatura, presiunea, vibraiile,
uzura. Aceste semnale sunt determinate prin magnetoscopie, ultrasunete,
radiografii, etc.;
Sistemul de urmrire feed forward este mai bine acceptat. Dar
pentru aceasta informaiile trebuie s vin n timp util. Uneori semnalele
brute neprelucrate dac apar n timp real sunt de mai mare folos dect cele
clare, precise, dar care apar cu ntrziere. Semnalele sunt apreciate dup
coninut, moment i acuratee.
Vizualizarea vansrii produciei se poate face cu diferite tipuri de
grafice.
- grafice pentru control diagonal utilizabile cnd loturile sunt supuse
unor operaiuni similare;
- grafice pentru control vertical folosite cnd loturile reprezint
comenzi distincte. Pentru fiecare lot exist o anumit programare i fa de
aceasta se indic ntrzierile sau depirile.
n funcie de tipul produciei se mai urmresc urmtorii parametrii:
- la producia de mas ritmul de fabricaie, stocurile existente;
- la producia de serie termenele de lansare a loturilor, stocurile din
depozitele seciilor;
- la producia individual termenele de livrare de la un atelier la altul
a celor mai importante piese i termenele privind pregtirea fabricaiei.

186
 Urmrirea se poate face la nivelul atelierelor (se urmrete avansul la
piesele lansate n acel atelier cnd exist o producie de serie mare), sau la
nivel de comand (se urmrete un anumit produs).
Compartimentul Urmrire elaboreaz i unele rapoarte specifice:
repere lips, stocuri n curs de epuizare, comenzi ntrziate, etc.

187
 Capitolul XII.
Metode moderne utilizate n managementul
operaional al produciei

Obiectivele specifice

Studierea capitolului Metode moderne utilizate n managementul

operaional al produciei asigur cunotine pentru ca viitorul specialist s
deprind competena de a:

identifica metodele moderne de producie;

nelege metoda prioritilor;

cunoate durata cumulat a trecerii unui lot;

aplic calculul ciclurilor de fabricaie.

Cuprins

12.1. Metoda Just in Time (JIT)

12.2. Metoda MRP
12.3. Metoda Kanban
12.4. Metoda JOBSCOP
12.5. Alte metode
12.6. Metoda prioritilor
12.6.1. Calculul ciclurilor de fabricaie
12.6.2. Durata cumulat a trecerii lotului

188
12.1. Metoda Just in Time (JIT)

Metoda JIT funcioneaz dup sistemul prezentat n figura 33.

Fig. 12.1. Sistem Just In Time

12.2. Metoda MRP

Aceast metod (Materials Requirements Planning) const n

determinarea la nivelul inventarului, a situaiei la orice produs i prile sale
componente. Se poate utiliza i pentru planificarea necesarului de materiale
pe baza conceptului de cerere dependent i de asemenea, d posibilitatea

189
programrii i controlrii capacitii de producie i a tuturor resurselor
utilizate.
Se cunosc
a) MRP I - control la nivelul lansrii comenzilor
b) MRP II sistem cibernetic de control al produciei i stocurilor
c) MRP III sistem de planificare i programare a resurselor i
capacitilor de producie
Comparaia ntre metoda Just in Time i MRP este dat de tabelul
mai jos:
Elemente M.R.P. J.I.T.
comparative
Bazate pe Sistemul programului Sistemul programului master
master (M.P.S.) (M.P.S.)
Listele de materiale Kanban
(B.O.M.)
Documentul
inventarului (I.R.)
Obiective Planificare-programare mbuntire continu
personale i control Eliminarea pierderilor
Implicarea n Pasiva, fr a face Activ, mbuntirea i
procese eforturi pentru schimbarea sistemului,
schimbri inventar redus
Informaiile Detaliate, de mare Reduse, cu tendine de a fi
necesare acuratee vizualizate
Operaionalizarea Prin informatizare Simpl, controlul manual al
fluxurilor, de pild Kanban

190
12.3. Metoda Kanban

Pe baza fielor respective ce nsoesc containerele cu semifabricate

ntre diferitele verigi prelucrtoare furnizoare i beneficiare (Kanban
nseamn fi cartel) (a fost descris i n capitolele anterioare).

12.4. Metoda JOBSCOP

Metoda JOBSCOP este apropiat de MRP i permite introducerea

separat a fiecrei comenzi ca pe o entitate separat de informaie n
determinarea inventarului

Fig. 12.2. Metoda JOBSCOP

12.5. Alte metode

Metode artificiale de management operaional cum sunt:

a). logica planificrii sau prelucrarea cantitativ a datelor;

191
 b). logica optimizrii ncrcrilor critice (OPT), atunci cnd faza
ncrcrii atelierului devine critic. Reprezentarea sistemului este fcut pe
subansamble de posturi satisfcute i nu ine seama de posturile nguste
(trangulate) sau resurse critice.
Modelul CIM-OSA (Computer Integrated Manufacturing Open
System Architecture) care se bazeaz pe descrierea principalelor legturi
ntre date.
Metoda reprezentrii sistemului de management, bazat pe
anumite reguli, de afectarea de prioriti ca sarcin de realizat, dar i ca
evenimente.

12.6. Metoda prioritilor

Aceasta se compune din dou etape

12.6.1. Calculul ciclurilor de fabricaie

Calculul ciclurilor de fabricaie i al devansrii n execuie al

produsului (durata de execuie a reperelor se stabilete aplicnd metoda
succesiv de mbinare n timp a operailor tehnologice, iar durata de
execuie a subansamblelor i produselor finite pe baza metodei paralele)

12.6.2. Durata cumulat a trecerii lotului

Cumularea se face pe baza numrtorii inverse, timpul zero fiind

timpul de predare a produselor finite

192
 Capitolul XIII.
Eficiena managementului operaional al produciei

Obiectivele
Obiectivele specifice

Studierea capitolului Eficiena managementului operaional al

produciei asigur cunotine pentru ca viitorul specialist s deprind competena
de a:

identifica metodele moderne bazate pe teoria entropiei ;

nelege,cunoate i aplic metoda sistemului coeficienilor organizatori.

Cuprins

13.1. Metode bazate pe teoria entropiei

13.2. Metoda sistemului coeficienilor organizatori

193
 Exist o corelaie direct ntre modelul managementului i eficiena
economic a fiecrei verigi componente a unitii i a ntregii ntreprinderi.
Eficiena aciunilor manageriale poate fi cuantificabil sau
necuantificabil.

13.1. Metode bazate pe teoria entropiei

Sunt dou categorii (grupe) de metode:

- parametrice;
- neparametrice (nenumerice) bazate pe: teoria informaiei (entropiei,
energiei informaionale)
n teoria economic a entropiei se are n vedere c sistemul de
management operaional are dou tendine:
- creterea gradului i nivelului de organizare prin
concordan dintre obiective i aciuni de organizare
- dezorganizarea sistemului i de ntrerupere a manufacturii
proceselor normale ca urmare a factorilor perturbatori.
n practic nu exist sistem ideal. Entropia este msura incertitudinii,
a deprogramrii sistemului care se poate estima pe baza unor funcii
matematice.

13.2. Metoda sistemului coeficienilor organizatori

Aceasta se bazeaz pe estimarea cantitativ a variabilelor

organizaionale exprimate sub forma de mrimi relative. Astfel se pot
construi indicatori sintetici. Acetia pot fi:
a) indicele ndeplinirii programului produciei fizice;

194
 b) indicele ndeplinirii planului de producie marf i al cifrei de
afaceri;
c) coeficientul ndeplinirii programului de producie pe sortimente;
d) coeficientul mediu al ritmicitii produciei;
e) indicatorul folosirii de timp disponibil programat al mainilor,
utilajelor i instalaiilor;
f) indicatorul folosirii capacitii de producie;
g) indicatorul folosirii fondului de timp disponibil al forei de munc
productive;
h) ponderea cheltuielilor neeconomice n totalul costului de producie;
i) costul aciunilor de implementare a mop;.
j) coeficientul vitezei de rotaie a activelor circulante.
Pe lng indicatorii generali, pot fi stabilii i ali indicatori specifici
managementului operaional privind:
- calitatea
- costurile
- livrarea
- flexibilitatea
- inovaia
Eficientizarea ntregului sistem de producie presupune n principal,
reformularea obiectivelor i strategiilor n domeniul produciei i organizrii
unitilor industriale i de servicii.

195
 Bibliografie
1. Badea F. Managementul produciei industriale, Editura ALL Bucureti, 1998
2. Badea F. Managementul produciei, Editura ALL Bucureti, 2000
3. Brbulescu C. Managementul produciei industriale, Editura ASE Bucureti,
1994
4. Brbulescu C. Metode i tehnici de optimizare a organizrii produciei, Editura
Politic Bucureti, 1978
5. Drucker P. The emerging theory of manufacturing, Editura H.B.R. Boston,
1992
6. Duncan J. Management, Editura Random House New York, 1983
7. Gessner R. Planificazione generale e programmazione operativa, Editura
Franco Angeli Milano, 1986
8. Hill T. Production operations management, Editura Prentice Hall Londra, 1983
9. Homos T. Organizarea i conducerea ntreprinderilor, Editura I.P. Bucureti,
1985
10. Ionescu I. Managementul calitii, Editura I.N.I.D. Bucureti, 1922
11. Ionescu S., Punescu I. Managementul produciei, Editura Eficient Bucureti,
2001
12. Lipsey R. G. Economia pozitiv, Editura Economic Bucureti 1999
13. Merli G. Total Manufacturing Management, Editura Productivity Press
Cambridge, 1990
14. Moldovan M. Managementul resurselor umane, Editura Economic, 2000
15. Moldoveanu G. Managementul operaional al produciei, Editura Economic
Bucureti, 1999
16. Murgescu C. Mersul ideilor economice la romni, Editura Enciclopedic
Bucureti, 1994

196
17. Murgu N. Economia de pia O mare invenie a societii umane, Editura
Tehnic Bucureti, 1993
18. Nicolescu O. Ghidul managerului eficient, Editura Tehnic Bucureti, 1993
19. Punescu I., Burghelea C., Cristea A. M., Matache N. I. Deontologie
Managerial, Editura Renaissance Bucureti, 2009
20. Punescu I., Burghelea C., Cristea A. M., Matache N. I. Managerii de azi
vzui de cei de mine, Editura Renaissance Bucureti, 2009
21. Punescu I., Burghelea C.- Managementul produciei, Editura Renaissance
Bucureti, 2010
22. Punescu I., Burghelea C.- Management operaional, Editura Renaissance
Bucureti, 2011
23. Punescu I., Petcu C. Decizie. Teorie i practic, Editura Eficient Bucureti,
2000
24. Platon V. Sisteme avansate de producie, Editura Tehnic Bucureti, 1990
25. Popovici A. Conducerea i organizarea produciei n unitile economice,
Editura Facla Timioara, 1985
26. Rugin A. Principia Oeconomia, Editura Academia Romn Bucureti, 1993
27. Stncioiu I. Management, Editura Teora Bucureti, 1999
28. Trasc M. Metoda prioritilor n utilizarea capacitilor de producie, Revista
Economic nr. 13/1988
29. Verboncu I. Management ntrebri i rspunsuri, Editura Holding Reporter
Bucureti, 1996
30. Wight O. Manufacturing resource planning, Editura Franco Angeli Milano,
1989
31. Womach J. La macchina che ha cambiato il mondo, Editura Rizzoli Milano,
1991
32. Zorlenan T. Managementul organizaiei, Editura Economic Bucureti, 1998

197
198