Management Industrial

INGINERIE
INDUSTRIALA
Costel Emil COTET
Cicerone Laurentiu POPA
M A NA G EM ENT IN D U ST R IA L
V ec h im e
si perform ananâ
D om eniul de
activ ita te , m arim e a
si p ro fita b ilitatea
o rg a n izatie i
A m p la sa re
g e o g rafic a si
le g is la te
N ivelul
b e n efic iilo r
a n g a ja tu lu i
1
S in d ic a iiza re a
si filosofia
m a n ag e m en tu lu i
o rg a n izatie i
S p ec ificu l
p ostu lu i
e d i t u r a
POLITEHNICA
P R E S S
C O STEL E M IL C O T E J
C IC E R O N E L A U R E N JIU PO PA
MANAGEMENT INDUSTRIAL
Editura POLITEHNICA PRESS

Bucureti, 2014
Copyright , 2014, Editura Politehnica Press

Toate drepturile asupra acestei edijii sunt rezervate editurii.
Adresa: Calea Grivijei, nr. 132

10737, Sectorl, Bucureti
Telefon: 021.402.90.74
Referen(i $tiin(ifici: Prof. dr. ing. Marius Guran - Membru de Onoare al Academiei Romane
Prof. dr. ing. George Dragoi - Directorul Departamentului Inginerie
in Limbi Straine
Descrierea CIP a Bibliotecii Nafionale a Romaniei

COTEJ, COSTEL EMIL
Management industrial / Costel Emil Cotet, Cicerone Laurentiu Popa Bucureti: Politehnica Press, 2014
Bibliogr.
ISBN 978-606-515-582-4
I. Popa, Cicerone Laurentiu
65.012.4:62
Coperta: Sonia MILITARU

Bun de tipar: 12.12.2014
ISBN: 978-606-515-582-4
PREFATA
9
Cursul de Management Industrial se adreseaza cu precadere

studentilor domeniului Inginerie Industriala din facultatea de Ingineria si
Managementul Sistemelor Tehnologice precum si studentilor domeniului
Robotica din aceeasi facultate. Ca atare structura cursului a fost conceputa
in conformitate cu necesitatile de pregatire specifice si tinand cont de
planurile de invatamant specifice acestor domenii. in acest context am
considerat necesar sa prezentam in aceasta lucrare modul in care cele patru
functii ale managementului se regasesc in managementul industrial. Am
grupat aceste functii doua cate doua, planificare control si repectiv
organizare coordonare dupa modul in care ele se relationeaza in aplicatiile
specifice managementului industrial. Am ilustrat acolo unde am crezut
necesar unii algoritmi cu studii de caz din ingineria industriala. Se regasesc
aici elemente si instrumente din managementul fluxurilor materiale,
management de proiect, managementul riscului si management operational
in aplicatii specifice acestui domeniu. Consideram de asemenea ca elemente
de managementul resurselor umane, managementul riscului, managementul
cercetarii dezvoltarii si inovarii, managementul schimbarii, nu pot lipsi din
formula managementului industrial. De aceea am inclus si unele sisteme,
metode si tehnici manageriale specifice acestora in aplicatii adaptate
ingineriei industriale.
CUPRINS
INTRODUCERE.................................................................................................................. 9
1. FUNCTIILE MANAGEMENTULUI INDUSTRIAL.......................................... 25
1.1. Context...................................................................................................................25
1.2. Planificare si Control: Elemente de MFM, MRU, MS, MP, MR si M O .....25
1.3. Organizare si Coordonare: Instrumente ale Managementului Industrial.... 47
1.4. Concluzii............................................................................................................... 54
2. SISTEMUL DE METODE SI TEHNICI ALE MANAGEMENTULUI
IND U STRIA L..................................................................................................................56
2.1. Caracteristicile sistemului de metode i tehnici utilizate in managementul
industrial....................................................................................................................... 60
2.2. Funcjiile sistemului metodologico-managerial in ingineria industrials......61
3. ELEMENTE SI INSTRUMENTE ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR
UM ANE.............................................................................................................................64
3.1. Contextul industrial in managementul resurselor um ane.............................. 64
3.2. Concluzii............................................................................................................... 73
4. ELEMENTE SI INSTRUMENTE ALE MANAGEMENTULUI SCHIMBARII
76
5. ELEMENTE SI INSTRUMENTE ALE MANAGEMENTULUI CERCETARII
DEZVOLTARII SI IN O V A R II.....................................................................................88
5.1. Defm itii..................................................................................................................88
5.2. Elementele structurale ale M CD I...................................................................... 90
M AN A G EM ENTIND USTRIAL
5.3. Intreprinderea virtuala si M CD I...........................................................................92

5.4. Instrumente de protectie intelectuala..................................................................97
5.5. Proiecte de cercetare, dezvoltare siinovare...................................................... 99
Bibliografie..................................................................................................................... 102
INTRODUCERE
In acest capitol prezentam o imagine a evolutiei conceptului

managementului industrial, prezentand contextul ce a generat conceptele
fundamentale ale acestuia. Consideram de asemenea necesara prezentarea
taxonomiei generale a managementului pentru a identifica acele categorii si
aplicatii specifice ingineriei industriale.
randament
i
!
1
I
|
i
1
Eficienta:
Eficacitatea:
Cuantificare a capacitatii de a
produce un efect maxim cu resurse
minime
Cuantificare a gradului de
realizare a obiectivelor
Managementul reprezinta o succesiune de activitap mcnite

sa asigure eficacitate i eficienta in atingerea obiectivelor.
Fig. 1. Managementul: O defmitie
Dintre deflnitiile managementului am ales-o pe cea care cuantifica

optimizarea prin eficienta si randamentul prin eficacitate intrucat ni s-a parut
a fi cea mai adecvata domeniului ingineriei industriale (figura 1). Definitia
MANAGEM ENT INDUSTRIAL
10
este structurata in consonanta cu conceptele managementului de proiect

fiind centrata pe succesiunea unor activitati relationate intre ele astfel incat
sa conduca la atingerea unor obiective intr-o proportie cat mai ridicata cu un
consum cat mai mic de resurse [1].
Aceasta definitie are o larga aplicabilitate in primul rand in organizatiile
specifice mediului industrial dar nu numai la nivelul acestora, indiferent de
marimea, tipul, structura si palierul ierarhie al organizatiei (figura 2).
4 ::
In toate
partamente
L*
'1
ganiza
ie toati
nlarimill
:
f
Fig. 2. O justificare: Universalitatea
Conceptele fundam ental ale managementului in viziunea asumatl

aici se construiesc in jurul celor 4 functii ale acestuia asa cum au fost ek
definite de Henry Fayol. Cele patru functii monitorizeaza realizarea ur._
proiect de la stadiul incipient al stabilirii obiectivelor pana la atingere:
acestora. Sunt astfel estimate si gestionate activitatile necesare pentrrealizarea obiectivelor, alocarea resurselor materiale umane si finacia~:
pentru aceste activitati, motivarea resurselor umane pentru atingerea
obiectivelor si monitorizarea derularii activitatilor in conformitate : planificarea initiala. Cele patru functii acopera practic cele mai importar/.;
Introducere
11
activitati manageriale, indiferent de natura sau marimea proiectului ce

urmeaza a fi demarat.
Definirea obiectivelor, stabilirea

strategiilor fi a planului de alocare
a resurselor
Motivarea
resurselor umane
pentru atingerea
obiectivelor
Monitorizarea derularii
activitatilor conform
planificarii
Fig. 3. O formalizare: Functiile managementului
Am optat pentru aceasta abordare a managementului centrata pe

realizarea unor proiecte noi datorita contextului economiei reale la mceputul
acestui secol. In ingineria industrials noile tehnologii au cunoscut in aceasta
perioada o dinamica accentuata cu o uzura morala rapida. Inovarea a devenit
singura cale de obtinere a unor profituri mari. Informatizarea modifica
masiv fluxurile tehnologice.
Succesiuni de operatii ce necesitau arhitecturi de fabricate complexe
utilizand diferite masini-unelte sunt acum realizate pe un singur centra de
prelucrare ce poate fi monitorizat on-line atat parametric cat si vizual prin
camerele amplasate in interior. Aceasta a schimbat si regulile competitiei,
asociind performanta cu capacitatea de inovare, mai importanta acum decat
capacitatea de a produce mai mult, cu costuri mai mici si la o calitate mai
buna (figura 4).
12
M AN A G EM EN TIN D USTRIAL
Fig. 4. Un context
Acest context modifica paradigma manageriala pe toate palierele.

Agream aici structura managementului pe trei nivele ierarhice in fiinctie de
tehnicile metodele si sistemele manageriale folosite.
In figura 5 am reprezentat caracteristicile celor trei paliere ale
managementului industrial intr-o structura bazata pe corelatia dintre
abilitatile necesare si instrumentele folosite la fiecare nivel ierarhic.
In aceasta viziune managementul de top este cel mai putin legat de
caracteristicile tehnice ale produsului intrucat este dedicat definirii
obiectivelor strategice si nu mijloacelor concrete de realizare a acestora. Un
specialist in top management poate fi ca atare usor transferat de la o firma la
alta, competentele sale fund legate din ce in ce mai mult de managementul
inovarii si din ce in ce mai putin de caracteristicile tehnice ale unui anumit
domeniu. La celalalt capat al ierarhiei managementul operational este
asigurat de specialisti cu o calificare tehnica specifica procedeelor de
fabricate respective.
Introducere
13
Management de top
Folose^te: Sisteme manageriale (MP,KAIZEN)
Necesita: Abilitati conceptuale
am Psjmirsa
Management de mijloc
Folose$te: Metode manageriale (SWOT, GANTT)
Necesita: Abilitati de coordonare a resurselor umane
Realizeaza: Indeplinirea obiectivelor strategice
Management operational
Folose$te: Tehnici manageriale (AP)
Necesita: Abilitati tehnice
Realizeaza: Coordonarea si controlul fabricatiei,
Fig. 5. O topologie ierarhica
Pentru a intelege aceste schimbari in paradigma managementului

industrial este important sa luam in considerare principalii factori de
influenta
ce au determinat aceasta schimbare. Primul factor si
cel mai
9
important este digitalizarea economiei. Efectele in domeniul ingineriei

industriale au fost resimtite pe doua paliere. Pe de o parte elemente IT au
patruns in aplicatiile tehnologice modificand sistemele de coordonare si
control centralizat. Pe de alta parte, noi forme de organizare a
intreprinderilor industriale (de tipul intreprinderilor industriale virtuale sau a
retelelor colaborative) au aparut ca urmare a integrarii unor aplicatii
informatice in sistemele manageriale ale acestora.
Asa cum spuneam mai devreme, capacitatea de inovare a devenit
principalul generator de profit. Modelul celor 4P (Pret, Produs, Plasare,
Promovare) a fost modificat prin adaugarea unui termen suplimentar, al
cincilea P (Probare). Acesta marcheaza partea de cercetare asociata
conceptiei unor produse si servicii inovative, elemente de managementul
cercetarii-dezvoltarii si inovarii. In conditiile unei uzuri morale accelerate,
14
produsele noi trebuie sa apara pe piata cu o frecventa mai mare, pentru a

asigura supravietuirea mtreprinderilor. Ciclul de viata al unui produs
(dezvoltare, lansare, crestere, maturitate, declin) se comprima la durate din
ce in ce mai mici iar zona de dezvoltare a produselor noi trebuie sa poata
inlocui produsele uzate moral.
Fig. 6. Cei 4 factori de influenta
Incertitudinea pietelor declansata de aceste schimbari rapide

genereaza necesitatea unor solutii noi in managementul industrial.
Elementele de management al riscului si respectiv management al
schimbarii au capatat o pondere din ce in ce mai importanta. Sisteme
manageriale de tip KAIZEN (care pun accentul pe eliminarea salturilor
tehnologice ce pot produce traume la nivelul intreprinderii in favoarea
imbunatatirii continue ce asigura o trecere lina de la o tehnologie la alta) au
fost adoptate pe o scara din ce in ce mai larga. Dincolo de mentinerea
performantelor financiare la un nivel acceptabil, aceste tehnici au si o
putemica components etica. Prin modificarile generate in managementul
resurselor umane si managementul organizational acestea au intarit
15
Introducere
componenta etica a managementului industrial care trebuie sa faca fata unor

provocari fara precedent legate de volatilitatea locurilor de munca, uzura
rapida a unor competence tehnologice, necesitatea adoptarii unui program
flexibil, disponibilitatea de a invata pe toata durata vietii.
Ca sa putem intelege mecanismele acestor schimbari de paradigma,
consideram
necesara cunoasterea
conceptelor fundam ental
ale
managementului de proiect asa cum au evoluat ele de-al lungul timpului. In
analiza evolutiva a acestor concepte intrebarea fundamentals la care ar
trebui sa raspundem este daca ceva mai nou este in mod necesar ceva mai
bun. Si poate vom descoperi ca unele dintre sistemele, metodele si tehnicile
manageriale folosite de-a lungul timpului sunt inca utilizabile cu rezultate
mai bune decat ultimile inovatii ale managementului contemporan. in istoria
managementului pot fi definite patru perioade mari, de la aplicatiile
intuitive, trecand prin managementul clasic respectiv comportamental si
pana la managementul contemporan.
M an ag em en t
c o m p o rta m e n ta l
Fig. 7. Evolutia conceptual^ a managementului
M ANAGEM ENT INDUSTRIAL
16
Managementul
intuitiv:
Aplicatii intuitive ale

conceptelor managementului
concentrate in jurul functiei
de organizare (ce, cum, cine).
Adam Smith (1776) - Avutia
natiunilor: piata libera,
cererea si oferta, diviziunea
muncii, rolul comertului, rolul
guvernului.
Revolutia industriala (sfarsitul
secolului XVIII): productie
artizanala - productie de masa
Fig. 8. Managementul intuitiv: cateva repere
Pentru fiecare dintre ele vom cauta sa trecem in revista cateva repere
fundamentale si mai ales sa selectam acele concepte inca actuale ce ne pot
oferi solutii in managementul industrial al secolului XXI.
Prima perioada luata in considerare este si cea mai lunga, datand de
la inceputurile civilizatiei pana la sfarsitul secolului al optsprezecelea. Este
perioada managementului intuitiv, in care, desi managementul ca disciplina
nu se cristalizase inca, elemente ale unor metode si tehnici manageriale
puteau fi regasite atat in planurile marilor proiecte ale antichitatii cat si in
aplicatii simple din viata cotidiana. Aceste aplicatii sunt in general centrate
pe functia de organizare manageriala precizand ce trebuie facut, cum trebuie
facut si de catre cine.
Abia catre sfarsitul secolului al optsprezecelea, odata cu revolutia
industriala ce face trecerea de la productia artizanala la productia de masa,
conceptele managementului ca stiinta incep sa se structureze. Un reper
important il constituie in epoca cartea lui Adam Smith Avutia natiunilor
care pune bazele teoretice ale sistemului economic actual si implicit
17
Introducere
deflneste o serie de notiuni economice indispensabile managementului. Dar

abia la inceptul secolului 20, odata cu acel cult al progresului stiintific ce
marcheaza aceasta perioda, astfel de notiuni si teorii conceptuale
preliminare sunt structurate in forma pe care o denumim acum
managementul clasic. Intr-o prima etapa managementul clasic este orientat
spre aplicarea unor principii stiintifice care sa asigure o profitabilitate cat
mai buna organizatiei industriale.
J T
Managementul clasic.
1
; 1. Managementul stiintific: elaborarea conceptelorfundamentale.
Frederick Taylor (1911)

P rin cip iile m anagem entului
tiintific: defineste metodologii
privind selectarea, formarea
profesionala, monitorizarea si
motivarea angajatilor.
Frank & Lilian Gilbreth, discipoli

ai lui Frederick Taylor: studiaza
miscarile muncitorilor pentru
eficientizarea acestora,
proiecteaza si testeaza noi
variante de echipamente.
Fig. 9. Managementul clasic: o abordare stiinlifica
Aceasta perioada este foarte interesanta din punctul de vedere al

acestei lucrari intrucat principiile managementului stiintific asa cum au fost
ele definite de Frederick Taylor defmesc de fapt metodologii de mare
randament specifice managementului industrial. Managementul stiintific va
ramane de aceea o components fundamentala a managementului anglosaxon specific sistemelor economice ale Marii Britanii si Statelor Unite.
Adesea discreditat datorita exceselor dezumanizante ale unor studii de
crestere a randamentului salariatilor, acest tip de management ramane pana
astazi unui din cele mai performante instrumente de asigurare a profitului
18
intreprinderilor industriale. Pe masura ce conceptele managementului

stiintific se rafmeaza, aspectele administrative devin din ce in ce mai
stufoase si se structureaza o birocratie manageriala specifica.
Henry Fayol, contemporan cu

Frederick Taylor, defineste cele
5 (restranse ulterior la 4)
functii ale managementului.
F u n d a m e n t e a z a c e l e 14
principii ale managementului
stiintific.
Max Weber stabileste o teorie

a structurilor de autoritate
b i r o c r a t i c e la n i v e l u l
organizatiei. Se focalizeaza pe
exemplele de bune practici
m anageriale.
Fig. 10. Managementul clasic: o abordare administrativa
Cea mai importanta contribute a acestei a doua etape a

managementului clasic este adusa de Henry Fayol care defineste cele 5
functii ale managementului (pe care el il defineste ca administrate): (1)
prevederea si previziunea, (2) organizarea, (3) comanda, (4) coordonarea si
(5) controlul.
Prin comasarea functiilor de comanda si coordonare in functia de
conducere au rezultat cele patru functii ale managementului actual asa cum
le-am definit si explicat mai devreme in acest capitol: planificare,
organizare, conducere si control. Pomind de la aceste functii se dezvolta asa
cum spuneam o serie de proceduri din ce in ce mai complexe care genereaza
o birocratie complicate [2], [3]. in ciuda acestor neajunsuri se considera ca
managementul administrativ are meritul de a fi generat sistemul economic
continental cu o protectie sociala superioara sistemului anglo saxon [4],
19
Introducere
Managementul clasic.
3. Management bazat pe marimi cantitative.
A aparut in timpul celui de al doilea razboi mondia . Are la baza

modele matematice stocastice, tehnici de simulare, mod<^
informatice de optimizare. Exemple de aplicatii: modelul
matematic de programare liniara bazat pe functia obiectiv, j
analiza drumului critic, managementul calitatii totale.
Fig. 11. Managementul clasic: cuantificarea
Cea de a treia si ultima dintre etapele managementului clasic este

managementul bazat pe marimi cantitative, aparut in perioada celui de al
doilea razboi mondial [5].
Datorita conditiilor in care a aparut are o putemica componenta de
rigoare stiintifica si pime accentul pe identificarea unor algoritmi de
optimizare, pentru care au fost alocate in epoca resurse foarte importante.
Sfarsitul celui de al doilea razboi mondial reprezinta si sfarsitul
managementului clasic.
Dupa incheierea razboiului, pe masura ce tree anii, paradigma
manageriala se schimba, centrul de greutate mutandu-se dinspre stnntele
exacte spre stiintele sociale. Managementul comportamental care coabitase
cu rigorile managementului clasic inca de la inceput isi paraseste conul de
umbra si devine directia dominanta.
20
M AN A G EM ENTIND USTR1AL
M anagementul
com portam ental are la
baza studiul oam enilor Tn
timpul activitatilor
derulate in cadrul unei
organizatii:
Robert Owen (1700) -Propune

reconfigurarea spatiului de lucru
Hugo Munsterberg (1900) Propune un sistem de testare
psihologica a angajatilor, tehnici
motivationale.
Mary Parker Follet (1900) Propune o etica a grupurilor.
Chester Barnard (1930) - defineste
organizatiile ca sisteme sociale
deschise bazate pe cooperare.
Hawthorne (1924) - stabileste ca
standardele de grup determina
randamentul individual.
Fig. 12. Managementul comportamental: in jurul resursei umane
Teorii vechi sunt actualizate si se bucura de o popularitate pe care nu

o avusesera la lansare. Un nou umanism anima managementul industrial.
Dar aceasta orientare nu dureaza decat pana la mijlocul anil or saptezeci. Pe
masura ce modemismul este inlocuit de postmodernism sistemele generale
de management, cautand solutii universal valabile, sunt inlocuite cu
managementul contingent ce isi propune sa adapteze principiile manageriale
in functie de specificul fiecarei situatii.
Este etapa managementului contemporan care prin managementul
contingent, componenta sa cea mai putemica marcheaza triumful
postmodemismului. Marile sisteme manageriale se dilueaza si devin
revolute. E vremea tehnicilor si metodelor manageriale flexibile si sensibile
la caracteristicile fiecarui proiect [6].
21
Introducere
1
Management contemporan
1
ia Tn considerare $i factorii de influents din exteriorul organizatiei.
Management bazat pe teoria

sistem elor. - prive^te
organizatia ca pe un sistem cu
in trari î ie siri ce treb uie
o p t i m i z a t pr i n a l g o r i t m i
matematici specifki.
Managementul contingent Porneste de la premisa ca nu

exista solutii universale de
management. Principiile
generale trebuie adaptate in
functie de specific.
Fig. 13. Managementul contemporan: modernism si postmodernism
Ultima reduta a managementului stiintific in acceptiunea sa istorica

este managementul bazat pe teoria sistemelor, inca important in ingineria
industrials. Zona in care se concentreaza rigoarea metodologica este
managementul operational.
In figura 15 prezentam un algoritm de management operational
specific ingineriei industriale. Figura prezinta schematic succesiunea
cronologica a acestor module de la cercetarea de piata necesara pentru
integrarea cerintelor clientului in fisa produsului pana la inceperea
fabricatiei in conformitate cu managementul ciclului de viata al produsului
(PLM).
Sunt considerate intial interactiunile intre fazele de proiectare
asistata pentru realizarea prototipului virtual tridimensional al produsului
(CAD) si simularea comportamentului in exploatare a acestuia (CAE). Daca
sunt identificate unele disfunctionalitati se trece la reproiectarea produsului
pentru eliminarea acestora.
M AN A G EM ENTIND USTR1AL
22
MARKETING
'E R C E T ARE-PRO IECT ARE
Cz
MODELARE CAD
CAM -FI$A FILM
j
PLAN O PE R A JII
1
TIPU RI DE SCULE
..
ft
T IPU L MASINII
Z I
MODELAREA
SISTEMULUI
SIM I LAREA FH IX U L U I
M A TERIAL DIN SISTEM
IDENTIFICAREA
CO N CENTRATOR! LOR
REMODEI.AREA
FUNCTIONALA
Fig. 14. Elemente structurale: Management operational
Daca rezultatele simularii CAE sunt satisfacatoare atunci se trece la

etapa urmatoare, realizarea fisei film a operatiilor tehnologice pe care
trebuie sa le parcurgem pentru obtinerea produsului si la simularile
proceselor asociate acestor operatii (CAM). Daca se constata ca una dintre
operatiile simulate in etapa CAM nu poate fi realizata se poate reveni la
etapele anterioare pentru reproiectarea produsului.
La incheierea acestei etape bazate pe interactiunea celor 3 module
sunt definite: planurile de operatii, tipurile de scule, precum si
caracteristicile punctelor de lucru ale arhitecturii de fabricatie necesare
pentru a realiza produsul.
Succesiunea modulelor imediat urmatoare constituie obiectul
managementului fluxurilor materiale (MFM) in Ingineria Industriala. Se
realizeaza la inceput o modelare a arhitecturii preliminare de fabricatie cu
parametrizarea punctelor de lucru, a sistemelor de transport si transfer si a
sistemelor de stocare.
23
Introducere
Se stabilesc traieetoriile pe care fluxurile materiale de semifabncate,

piese si scule le parcurg in interiorul acestor ariiitecturi. Sunt simulate
fluxurile materiale de semifabricate piese si scule in aceasta arhitectura e
fabricatie preliminara. Pe baza diagnozei obtinute dm rapoartele ce
monitorizeaza parametrii de performanta ai arhitecturii studiate se pot
identifica concentratorii de flux, unde acesta este incetmit sau chiar blocat.
Exista doua solutii pentru eliminarea acestor concentraton:

Remodelarea functionala potenteaza performanta arhitecturii de
fabricatie prin modificari privind amplasarea unor elemente
structurale, ordinea efectuarii operatiilor, parametrii de fimctionare a
elementelor structurale dar nu elimina si nu introduce elemente
structurale in arhitectura de fabricatie.
Remodelarea tehnologica permite modificari ale arhitecturii de

fabricatie si prin introducerea sau eliminarea unor elemente
structurale (puncte de lucru, sisteme de transfer si transport, sisteme
de stocare). Dupa remodelarea tehnologica sau functionala sunt
24
simulate din nou fluxurile materiale pentru a monitoriza cresterea

parametrilor de performanta ai arhitecturii de fabricatie.
Ultima etapa o reprezinta validarea economica necesara in cazul in
care am utilizat o remodelare tehnologica ce presupune o investitie in
modificarea arhitecturii de fabricatie. Valoarea fmanciara rezultata din
potentarea indicatorilor de performanta optimizati prin remodelare trebuie sa
fie mai mare decat valoarea investitiei necesare pentru modificarea
arhitecturii.
Dar fara indoiala managementul industrial inseamna la ora actuala
mai mult decat managementul operational (MO) sau managementul
fluxurilor materiale (MFM).
MI=MCDI+MR+MRU+MP+MFM+MO+MS
Fig. 16. Managementul Industrial: o ecuatie
Asa cum se vede in figura 16 consideram ca elemente de

management de proiect (MP) ce asigura estimarea si gestionarea timpilor,
costurilor si productivitatii, elemente de managementul resurselor umane
(MRU), managementul riscului (MR), managementul cercetarii dezvoltarii
si inovarii (MCDI), managementul schimbarii (MS), nu pot lipsi din
formula managementului industrial.
1 . FUNCTIILE MANAGEMENTULUI
INDUSTRIAL
1.1. Context
Am considerat necesar sa prezentam aici modul in care cele patru

functii ale managementului se regasesc in managementul industrial. Am
srupat aceste functii doua cate doua, planificare control si repectiv
organizare coordonare dupa modul in care ele se relationeaza in aplicatii
specifice. Am ilustrat acolo unde am crezut necesar unii algoritmi cu studii
de caz din ingineria industriala. Am luat in considerate aici elemente de
managementul fluxurilor materiale, resurselor umane, schimbarii,
proiectelor, riscurilor si management operational in combinatn specifice
acestui domeniu.
1.2. Planificare si Control: Elemente de MFM, MRU, MS,

MP, MR si MO
Pentru a putea modela i simula elementele specifice managmentului
industrial consideram necesare unele consideratii teoretice preliminare.
Pomim de la o definitie simplificata a proiectului (figura 1.1) in functie de
cele doua clase de elemente ale acestuia: activitati si evenimente [7].
26
Proiectul poate \fi

definit ca:
r
j O succesiune de
i
activitati
|
incadrate de
evenimente,
relationate intre
ele pentru
atingerea unui
obiectiv
pentru care
exista un
disponibil de
resurse
financiare,
materiale si
umane.
Fig. 1.1. O definitie a proiectului
Aceste doua clase de elemente ale proiectului reprezintS intervale

(activitStile) respectiv momente in timp care structureaza prin relatii de
precedents succesiune traseul parcurs de resurse pana la convertirea in
rezultate (figura 1.2). O astfel de structure nu poate fi insa utilizatS cu
usurintS in maximizarea sau minimizarea unor parametrii de performanta
considered relevanti pentru proiectele din ingineria industrials [8],
Pentru a rezolva aceastS problems se apeleazS la diferite variante de
modelare a proiectului. Pentru reprezentarea filtratS i simplificatS a
proceselor complexe implicate de derularea unor activitSti cu un pronunât
grad de noutate la nivelul unei intreprinderi industriale trebuie ales un model
care sS poatS reprezenta atat structure proceselor din punct de vedere al
evenimentelor i activitSJilor implicate cat i modul de desfaurare in timp al
procesului.
Intr-un astfel de model trebuie sS avem posibilitatea de a observa nu
doar ordinea evenimentelor ci si dacS activitStile economice ce se pot
desfSura in paralel sau doar succesiv. Pentru aplicatiile specifice ingineriei
Functiile managementului industrial
27
industriale modelul proiectului unnareste optimizarea a trei parametri:

costuri, durate si un parametru care cuantifica performanta industriala, (de
cele mai multe ori productivitatea). Practic printr-un astfel de model al
proiectului trebuie sa pot face o estimare si o gestionare a: duratei
proiectului, resurselor implicate de realizarea proiectului, productivitatii
(figura 1.3).
Evenimente (momente m
timp ce marcheaza
inceputul respectiv
sfarsitul unei activitati)
Fig. 1.2. Clase de elemente structurale ale proiectului
Fig. 1.3 Modelul proiectului in ingineria industriala
28
M AN A G EM EN TIN D USTR1AL
Modelul corespunzator (pentru definirea i relationarea activitatilor)

este graful. Acesta reprezinta o multime ale carei elemente au corespondent
(legaturi) in aceeai multime. Graful este o aplicajie a unei multi ini in ea
insai. Graful poate fi tratat analitic, matriceal sau grafic. Graful are ca
elemente componente:
elementele multimii (noduri);
corespondenje intre elemente (arce).

O definitie a grafului este prezentata in figura 1.4.
Succesiune de arce si noduri relationate

astfel meat sa respecte 4 axiome:
Graful e totdeauna orientat
N u contine bucle
N u contine circuite
Are u n singur nod initial si u n singur nod final.
Fig. 1.4 O deflnê a grafului
Prima axioma a grafului defmeste un sens de parcurgere al acestuia

de la nodul initial la nodul final. Fiecare dintre arce reprezinta astfel de fapt
un vector definind relatiile de precedents succesiune intre elementele
grafului. O bucla este un arc ce incepe si se termina in acelasi nod. Ur.
circuit este o succesiune de arce si noduri ce incepe si se termina in acelas:
nod. Daca in conformitate cu procesele modelate graful ar trebui sa aiba ma:
multe noduri initiate respectiv finale, pentru a putea fi calculat graful se
completeaza cu activitati Active pana ce respecta axioma a patra si ramane
cu un singur nod initial respectiv final. Activitatile fictive au durata zero s
resurse alocate zero astfel incat nu influenteaza in nici un fel rezultate.;
calculului.
Asa cum am precizat anterior, aplicatiile pe care le luam in
considerate vin din zona ingineriei industriale. Aici management-
29
industrial foloseste elemente din zona de interferenta a managementului de

proiect, managementului operational si managementului fluxurilor
materiale.
In managementul fluxurilor materiale din ingineria industriala acest
model al proiectului de tip graf este utilizat pentru estimarea si gestionarea
duratei de realizare, a costurilor implicate si a productivitatii arhitecturii de
fabricatie (principalul criteriu de performanta al acesteia). Pentru a utiliza
modelul de tip graf trebuie sa se stabileasca o corespondenta intre cele doua
clase de elmente structurale ale proiectului (activitati si evenimente) si cele
doua clase de elemente ale grafului (arce si noduri).
U M2
M3
t = >
Cl
= >
C2
PL 1
B1
B2
Fig. 1.5 Schema structurala si graful asociat arhitecturii de fabricatie
30
M AN A GEM ENT INDUSTRIAL
Pentru a face o astfel de conversie exista doua conventii de

reprezentare in graf: una americana si una europeana. Conventia americana
reprezinta activitatile prin arce si evenimentele prin noduri. Este cea mai
folosita deoarece e cea mai intuitiva. Conventia europeana reprezinta
activitatile prin noduri, arcele dau interdependenta
intre activitati iar
evenimentele nu au reprezentare
in graf. In ingineria industrials, in faza de
executie, cu ponderea cea mai mare in efortul material, uman si financiar
depus, cea mai utilizata conventie este cea americana. O vom utiliza si noi
intr-o aplicatie simpla, menita sa ilustreze utilizarea acestor dezvoltari
conceptuale in managementul fluxurilor materiale din ingineria industrials.
Aplicatia propusa aici ilustreaza modelarea unei arhitecturi de
fabricatie concentrate, construind graful asociat acesteia pe baza schemei
structurale. Functionarea sistemului asa cum reiese din schema structurala
este foarte simpla. Manipulatorul M l transfera semifabricatele din sistemul
de stocare B1 la conveiorul C l. Acesta le transporta la punctul de lucru PL1
unde urmeaza a fi prelucrate. Transferul semifabricatelor de la conveiorul
C l la punctul de lucru PL1 este realizat de manipulatorul M2. Tot acesta
transfera piesele finite dupa prelucrate de la PL1 la conveiorul C2 care le
transporta la sistemul de stocare B2. Aici piesele finite sunt transferate de la
conveiorul C2 in sistemul de stocare B2 de manipulatorul M3. In modelarea
prezentata in aplicatie a fost folosita conventia americana de reprezentare
pentru realizarea grafului asociat.
Consideram necesar aici sa facem unele precizari legate de structura
arhitecturi lor de fabricatie pentru a lamuri terminologia utilizata in aplicatia
anterioara. Daca luam in considerare structura acestora putem identifica
doua clase de arhitecturi de fabricate difuze i respectiv concentrate.
Arhitecturile de fabricate difuze conîn doua sau mai multe puncte de lucru,
deservite eventual de sisteme de transport, transfer i depozitare.
In figura 1.6 este prezentat un model virtual al unei arhitecturi de
fabricate difuze, in model se regasesc puncte de lucru de tip debitor,
prelucrare simpla, asamblare simpla. Transportul semifabricatelor se
realizeaza cu ajutorul benzilor transportoare. Personalul uman prezent in
sistem are rolul de operator pentru diferitele puncte de lucru. Arhitecturile
de fabricate concentrate se pot defini ca sisteme ce conpn un singur punct
de lucru eventual asistat de sisteme de transport, transfer i depozitare.
Fig. 1.6 Modelul virtual al unei arhitecturi de fabricatie difuze
Fig. 1.7 Modelul virtual al unei arhitecturi de fabricatie concentrate
31
32
in figura 1.7 am prezentat modelul virtual al unei astfel de arhitecturi

de fabricatie de tipul celei prezentate in aplicatia anterioara.
Tot aici consideram necesare cateva precizari legate de arhitecturile
si sistemele de fabricatie. Sistemul de fabricate (SF) executa sarcinile de
realizare fizica (directa) a produsului, prin transformari fizico-chimice i de
forma asupra fluxului material cu ajutorul fluxului energetic, prin care
informative tehnologice (fluxul informational) se transfera asupra
produsului, in condign economice impuse. Am prezentat in figura 1.8 o
ierarhie a arhitecturilor de fabricatie pentru o mai buna intelegere a structurii
acestora.
in functie de com plexitate p u te m e v id en tia 4 n iv e lu ri ierarhice ale

stru ctu rilo r d e fabricatie:
1. U n itatea
a u to m ata de
p relu crare ce
contine o
m a?inaunealta
echipata cu
u n sistem de
stocare si u n
sistem de
transfer.
2. C elula de
fabricatie
constituita
d in d o u a sau
m ai m u lte
u n itati
au to m ate de
prelu crare
coordonate
p rin tr-u n
sistem
inform atic
centralizat.
3. S istem ul de
fabricatie ce
cu p rin d e m ai
m u lte celule
d e fabricatie
conectate
p rin sistem e
a u to m ate de
tra n sp o rt si
beneficiaza
d e u n sistem
inform atic de
g estiu n e
centralizata.
Fig. 1.8 O ierarhie a structurilor de fabricate
4. A rh itectu ra
d e fabricatie
ce c u p rin d e
u n u i sau m ai
m u lte sistem e
d e fabricatie
co o rd o n ate
d e u n sistem
inform atic
centralizat.
33
puncte de lucru (PL),

sisteme de transport
(TT),
sisteme de transfer
(TR)
sisteme de
depozitare (SD).
Elemente auxiliare:
entitati circulante
(EC) si resurse
umane (RU).
Elemente
de
structura
si
auxiliare:
Fig. 1.9 Elemente de structura ale arhitecturii de fabricatie
In figura 1.9 sunt reprezentate elementele de structura ale arhitecturii

de fabricatie pentru o mai clara reprezentare a acesteia.
a.nalfafi
r /S T J
cas ta d ;
LECENDA
" / / / / ill./.* ' / / / /

B
r / y / / Durata p k r a f c ti
mmTi
f----- 1 R eatrvadeling
////,'////
Activity. desSforaie
C
D
k momenta! SBaJtsei
///)
S f f l B Durata ramasi din

cadrul activitStii
Z IZ Z a
r" = ^
inrapflte
1-------- 1 Durata estimata la
niomenhilaMlnw
////; V ///
G
V .//J
H
I
3
1C
Fig. 1.10 Functia de control
Tuiip
34
Fig. 1.11 Diagnoza obtinuta prin exercitarea functiei de control
Monitorizarea performantelor fabricatiei se realizeaza cu ajutorul

grafului calendaristic Gantt si al hartii de control si este structurata in patru
etape [7]:
realizarea unui plan de baza (planificare);
masurarea progresului i performantelor proiectului (control);
masurarea performantelor legate de timp, costuri si productivitate;
compararea situatiei actuale cu planul realizat;

realizarea actiunilor de corectie.
Etapa I Definirea
activitatilor de lucru (SAL).
necesarului
pornind
de
la
scopul;
pachetele de lucru (resurse implicate si rezultate asteptate);
schema de finantare;
structura
35
Etapa II Realizarea planificarii muncii i a resurselor.
inglobarea pachetelor de lucru in cadrul unui plan tip graf;
programarea alocarii resurselor in derularea activitatilor.
Etapa III Realizarea unui plan financiar defalcat in timp

pornind de la pachetele de lucru incluse in activitati
Valorile estimate ale bugetelor cumulate pe fiecare perioada in parte
vor genera planul financiar de baza (costuri bugetare ale muncii planificate CBMP). Suma costurilor din planul financiar de baza reprezinta suma
costurilor tuturor pachetelor de lucru estimate conform rapoartelor de
necesitate.
Etapa IV Notarea costurilor actuale (efective) ale muncii

desfaurate.
Costurile calculate dupa realizarea activitatilor poarta denumirea de
costuri actuale ale muncii incheiate (CAMI). De asemenea se estimeaza cu o
mai mare precizie (decat in planul de baza) costurile bugetare ale muncii in
desfasurare (CBMD) pentru activitatile ce au mai ramas.
Etapa V Calcularea varianfelor - rapoarte

Se calculeaza variantele:
abaterea costurilor
AC = CAMI - CBMP
varianta planificarii
VP = CBMD - CBMP
varianta costurilor
VC = CBMD - CAMI
Sunt realizate rapoarte destinate fiecarui nivel de management (de la

managementul operational ce coordoneaza activitatea unui pachet de lucru,
pana la managerul de proiect i eventual beneficiar).
Rapoartele includ detalieri legate de structurile organizatiei i de
materiile prime. De asemenea se realizeaza analize ale performantelor legate
de calitatea produselor.
36
M AN A GEMENT INDUSTRIAL
Fig. 1.12 Relatia intre durate si costuri
Daca rezultatul procesului nu poate fi valorificat inainte de termenul

planificat, programul nu se accepta, el trebuie imbunatatit. Un program
incheiat inainte de termen este un program cu resurse in exces deci
imbunatatirea consta in:
reducerea resurselor alocate initial i reconsiderarea intregului

proces;
amanarea inceputului procesului men|inand programul initial incat

cei doi termeni sa coincida.
Metoda PERT (Program Evaluation Research Technique) se aplica

pentru programarea i controlul proceselor complexe la care duratele
activitatilor nu mai sunt valori certe ci variabile aleatoare marginite [9].
Asemenea procese, sunt procese cu grad mare de noutate pentru care
nu avem experienta, nu exista metode de normare tehnica. Etapele i fazele
de aplicare a PERT sunt aceleai ca la CPM cu unele deosebiri.
La analiza procesului fiecare activitate a procesului se apreciaza ca
durata prin trei estimari:
durata optimista;
durata pesimista;
durata cea mai probabila.
37
Pentru toate activitaîle procesului trebuie cunoscuta legea teoretica

de probabilitate. S-a ales distribujia @ . Curba distribu|iei $ se reunete cu
abscisa in doua puncte care pot fi asimilate celor doua extreme ale duratei.
Este o curba uninodala (cu un punct de maxim) care poate fi asimilata
duratei celei mai probabile.
Fig. 0.13 - Curba de distribute
y_
v=
v= durata medie a fiecarei activitati
ij = dispersia valorii
I by - Oy \
o
Se continua apoi programul initial facandu-se calculele ca i la CPM

luand dij. La analiza i imbunatatirea programului initial durata calculata
pentru proces (durata drumului critic = durata ultimului eveniment) s-a
calculat pe baza unor marimi medii îj i ea va fii tot o marime medie.
Se poate demonstra ca termenul ultimului eveniment = durata drumului
critic este o variabila aleatoare care admite o distribute normala (Gauss Laplace). Analiza consta in a determina probabilitatea, ca termenul
38
planificat sa se incadreze in domeniul de variable al termenului ultimului

eveniment.
Fig. 0.14 - Distribupa Gauss - Laplace
Probabilitatea nu se poate calcula direct dar se calculeaza factorul de

probabilitate z:
T
1 pi
z=
- t m
I 0
"v m ;
m = dispersia termenului ultimului eveniment;
y ; i, j = drumului critic.
Din tabelele funcpilor Gauss - Laplace pe baza lui z se determina
probabilitatea p de realizare. Programul se accepta daca p = [0,3 + 47].
Daca p este mai mic decat 0,3 i mai mare decat 0,4 programul initial nu se
accepta i se imbunataête in aceleai masuri ca la CPM. In modelarea pe
care ne-am propus sa o realizam am folosit un algoritm de tip PERT.
Prezentam in continuare un algoritm de modelare i validare prin
simulare a alocarii si nivelarii de resurse umane in vederea gestionarii
optime a timpului de monitorizare [ 10].[ 11 ]. Mai exact se dorete reducerea
duratei de derulare a monitorizarii in condipile in care nu se modifica nici
echipa de monitorizare, nici fondurile alocate. Catigul de timp provine din
39
realocarea resurselor fmanciare si umane de la activitaîle necritice inspre

cele critice ceea ce conduce la reducerea duratei activitatilor critice i
implicit la reducerea duratei de monitorizare. Evident aceasta realocare se
poate face pana in momentul in care toate activitatile devin critice, moment
in care orice realocare va afecta durata proiectului prin aparijia unor noi
drumuri critice. O diferenja seinnificativa fa|a de prima simulare realizata in
aceasta lucrare, o constituie aparitia unor legi de distribute stocastice ce vor
interveni pentru a modela intarzierile cauzate de respingerea unor etape ale
proiectelor de catre monitori precum i rezilierea unor proiecte. Legile de
distribute pentru aparitia defectelor in derularea proiectului se vor stabili
pomind de la indicatorii sintetici fum izat de baza de date (nr. de activitati
derulate, date de predare a fazelor, faze intarziate, contracte reziliate). Pe
baza acestor distributi stocastice se va realiza modelarea in Witness.
Se va utiliza un algoritm de lucru ce confine urmatorii pai [9]:
1. Defalcarea proiectului pe ani.
2. Defalcarea fiecarui an de derulare pe etape lunare ale proiectului
(macro - activitati)
3. Defalcarea fiecarei etape a proiectului pe activitati elementare de
monitorizare.
4. Alocarea de resurse umane pentru activitatile elementare.
5. Estimarea duratei activitatilor elementare.
6. Relationarea activitatilor elementare pentru a determina care
dintre ele se pot desfasura in paralel i care trebuie sa se deruleze consecutiv
- graficul Gantt (folosind PRIMA VERA).
7. Identificarea drumului critic i a activitatilor necritice (folosind
PRIMA VERA).
8. Determinarea duratei proiectului.
9. Obtinerea de rapoarte initiale privind incarcarea resurselor umane
(folosind PRIMA VERA).
10. Obtinerea de distribute pentru TMBF pe baza indicatorilor
sintetici i modelarea PERT a derularii anuale i pe etape lunare a
proiectului (folosind Witness).
40
11. Modelarea PERT a derularii la nivel de activitati elementare a

proiectului (folosind Witness).
12. Simularea derularii la nivel de activitati elementare a proiectului
(folosind Witness).
13. Simularea derularii pe etape i anuale a proiectului (folosind
rezultatele obtinute in Witness).
14. Validarea duratei proiectului obtinuta in Primavera (folosind
Witness).
15. Optimizarea proiectului prin realocarea de resurse dinspre
activitatile necritice inspre cele critice.
16. Simularea derularii la nivel de activitati elementare a proiectului
optimizat (folosind Witness).
17. Simularea derularii la nivel de etape i anual a proiectului
optimizat (folosind Witness).
18. Descarcarea datelor de ieire din Witness in Primavera.
19. Obtinerea de rapoarte finale privind incarcarea resurselor
(folosind PRIMAVERA).
20. Compararea duratei proiectului inainte i dupa optimizare pentru
a cuantifica catigul de timp.
Pe baza datelor introduse conform algoritmului de modelare
prezentat anterior se calculeaza i se verifica automat valoarea tranelor de
cheltuieli cu resursele umane planificate cu costurile totale ale proiectului.
Baza de date astfel constituita poate monitoriza toate activitatile detaliate
legate de contractele asociate unor activitati pe durata cel mult egala cu
durata proiectului.
Rezolvarea conflictelor cu activitatile diferite care folosesc aceleai
resurse se face prin controlul acestor elaborari ce nu reprezinta mai mult
decat imbunatatiri normale ale resurselor: compatibilizarea la nivelul
planului de resurse i examinarea configuratiei resurselor in determinarea
utilizarii, daca continutul planului de conducere are o structura rigida i are
un punct de maxim. Daca folosim performanta periodica de inregistrare ce
functioneaza ca inregistrare periodica actualizata. putem compara data de
start i data curenta masurindu-se tendinta in resursa folosita i aplicatiile
41
viitoare in proiectare, sau reevaluarea planului de distribute. Folosind

taierea, intinderea i/sau nivelul disocierii tehnice pentru resurse mai bune
ce utilizeaza baze cu cerinêle curente alegerea poate avea un nivel automat
pentru incarcarea fiecarei resurse umane [12].
4 0 0 t----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
2000
2001
2002
Fig. 0.15 Ponderea activitatilor incepute, finalizate i reziliate
Pe baza acestor rapoarte sintetice, putem otyine legile de distribute

pe care le vom folosi in simularea derularii activitatilor in Witness pentru
realizarea modelului bazat pe fenomene aleatorii. Pentru numeroase
exemple, fenomenele aleatorii influen|eaza de o maniera semnificativa
42
comportarea sistemelor i prezinta consecinfe majore asupra validitaîi

modelelor de studiu. In aceste cazuri, utilizarea d is trib u to r
corespunzatoare functiilor aleatoare este indispensabila in modelarea
derularii fenomenelor cu variable aleatorie. D istributee aleatorii se bazeaza
pe o observa|ie indelungata i se recunoate unanim utilitatea lor in
rezolvarea problemelor de simulare.
Daca nici una dintre distributive teoretice cunoscute nu se poate
adapta in rezolvarea unei probleme de simulare, dar in schimb exista date
reale acumulate asupra acestei probleme, atunci se poate crea o lege de
distribute specifica, a carei aplicabilitate conduce la rezultate mai apropiate
realita|ii [13]. In simularea propusa una dintre problemele semnificative
consta in alegerea legilor de distribute cele mai adecvate desfaurarii
evenimentelor care apar in function area elementelor i in sistemele de
products.
In acest sens, cea mai larga aplicabilitate o au legile de distribute
aleatorii. Afirrna|ia este justificata prin faptul ca toate fenomenele care
insoêsc fun c|i on area sistemelor de product e se supun legilor de natura
aleatoare. In stabilirea d is tr ib u te r pe baza datelor din baza vom lucra prin
analogia dintre gestionarea resurselor umane i gestionarea functonarii unor
maini.
Durata functonarii mainilor intre doua defectuni MTBF (Media
Timpului de Buna Functonare), durata de reparare a acestora i numarul de
rebuturi depind de un numar mare de factori, iar suprapunerea efectelor lor
conduce la o rezultanta a carei descriere se face cel mai corect printr-o
functe aleatoare. La fel in cazul monitorizarii resurselor umane ale caror
activitati sunt respinse si trebuie refacute se comporta ca o masina ce a
suferit o defectune i trebuie reparata, iar rebuturile pot fi asimilate cu
activitatile reziliate [14].
Daca studiem distributa datelor din baza pentru proiectele intarziate
observam ca cea mai apropiata distribute este de tip binomial. R epartita
binomiala exprima numarul de ap ariti ale evenimentului A la efectuarea a n
experimente independente. Numarul de aparite a evenimentului A este o
variabila aleatoare discreta, cu valorile numere intregi 0,l,2,3,...n. F uncta
de repartite F (x)= P (x-n) are urmatoarea expresie:
43
pentru x(0
!n\
F(jc) = .|
Y,
p Q - p Y ' pent m
<x<m + \, cu m = 0,1,2... n - \
1 pentru n<x
(2 1)
Densitatea de probabilitate f(x)=P (X=x), exprimand probabilitatea P(A) = p

(0<p<l) cu care apare evenimentul A intr-un experiment aleator, se exprima
astfel:
j/?x( l - p ) n * pentru x = 0,1
/( * ) =
in rest.
(2.2
in figura 1.17 se prezinta spectrele densitaplor de probabilitate B(n,

p) in cazul particular al studiului de caz considerat B (10; 0,1).
ffx'i
Fig. 0.16 Tending de evoluîe a activitatilor intarziate
f(x)
n=10
p=0,l
Fig.0.17 Spectral densitajii de probabilitate pentru activitati intarziate
44
MANA GEM ENT INDUSTRIAL
Media repartiîei binomiale B(x) este exprimata prin:

(2.3)
B(x)=np,
iar dispersia var(x) este :
var(x)= np(l-p).
(2.4)
Pomind de la datele fumizate de baza pentru contractele reziliate

datorita nerealizarii activitatilor se obtine o distribute de tip Poisson.
f(x)
Fig. 0.18 T ending de evolutie pentru activitati reziliate
Aceasta lege de distribute, numita legea evenimentelor rare, se

aplica in cazul in care probabilitatea p de aparijie a evenimentului A este
foarte mica la efectuarea unui numar n foarte mare de experimente, astfel
meat in repartiîa binomiala produsul pn =
X = constant . In acest caz
funcpa de reparti|ie f (x) = P (X - x) are expresia :

0 pentru jc(0
/( * ) =
m ^
Y e
x
-A
pentru m < x < m +1, cu m = 0,1,2...
<-1
(2.5)
Densitatea de probabilitate f (x) = P (X ^ x) are expresia :

/ O) =
e A pentru x = 0,1,2...
0 in rest
(2 .6 )
Spectrele densitapi de probabilitate a funcpei Poisson pentru A.=l

sunt prezentate in figura 1.19.
45
Fig. 0.19 Spectrul densitaîi de probabilitate pentru activitati nerealizate
Repartiîa Poisson este un caz limita al repartiîei binomiale pentru

x *00 si p -* 0 Repartiîa Poisson este definita numai de constanta pn =
X. Pentru acest tip de repartiîe valoarea medie B(x) i dispersia var (x) au
valori egale , adica :
B(x) = X, i var(x) = A,
(2.7)
Repartiîa Poisson se aplica i pentru aproximarea

reparti (iei
binomiale. De men|ionat ca pentru n suficient de mare i p foarte mic aceste
doua tipuri de repartipi se suprapun. in cazul nostru insa, distribu|ia Poisson
aproximeaza mai bine in c id e n t contractelor reziliate deoarece p este mic
(10 reziliate din 338 ) dar nu neglijabil.
Modelul in Witness al activitatiide monitorizare pentru perioada
celor trei ani luaî in calcul este prezentat in figurile 1.20 (repartipa
binomiala a intarzierilor i 1.21 (repartiîa Poisson a contractelor reziliate).
Prin aplicarea algoritmului prezentat se obtine reducerea perioadei
de derulare a monitorizarii resurselor umane de la 36 de luni la 34 de luni i
doua saptamani in condiîile pastrarii aceleai echipe de monitorizare. Exista
resurse de reducere a timpului la valori mai mici de atat, dar activitatile sunt
prevazute a se derula in interiorul acestui interval ceea ce limiteaza
posibilitaîle de reducere a perioadei de monitorizare.
46
Fig. 0.20 Modelul in Witness pentru distribujia intarzierilor aparute pentru un ciclu
de 3 ani de zile.
Figura 1.21 Modelul in Witness pentru distributia contractelor reziliate pe un ciclu

de 3 ani de zile.
47
Luni
Fig.0.22 Comparaîe intre durata initiala i cea optimizata a monitorizarii
1.3. Organizare si Coordonare: Instrumente ale

Managementului Industrial
fntreprinderile existente trebuie sa mveê i sa se adapteze mediului
global i informational, caracteristic mediului virtual. Delocalizarea
activitaplor impune o noua forma de structurare a echipelor de lucru pe care
le numim echipe virtuale, ce ii desfaoara activitatea in cadrul unui
proiectului. Acest proces de trecere de la intreprinderile monolocalizate la
intreprinderile virtuale delocalizate reprezinta principala transformare in
paradigma organizatorica a intreprinderilor industriale.
Principalele particularitati ale unei asemenea intreprinderi virtuale constau
in:
un aport important la realizarea a c tiv ity lor din partea tehnologiilor

informaîonale;
48
lucrul in comun la distance foarte mari;

modalitatea de organizare pe proiect sub forma unei rejele in care
structurile orizontale sunt evitate;
mare incredere din partea intreprinderilor particip ate;
partajare i o exploatare eficienta a informatiilor;
lipsa unor frontiere fizice in lantul valoric;
derularea unor servicii de calitate sporita;
reducerea unor costuri;
eliminarea intermediarilor dintre producator i consumator;
pastrarea independenêi fiecarui participant in re|ea;
de cele mai multe ori asemenea intreprinderi dispun de active
necorporale la valori mari, in comparable cu cele corporale care pot fi
nesemnificative;
gradul de lichiditate trebuie sa fie ridicat;
clien|ii intreprinderii virtuale pot sa nu se intalneasca niciodata cu
angajatii acesteia;
viteza de circulate a valorilor tranzac|ionate este foarte mare.
Principalul obstacol in definirea unor profile adaptive, personalizate,
care sa reflecte dinamic cerintele fiecarui post din echipa virtuala, este
constituit de rigiditatea structurala a sistemelor de evaluare. Pentru a elimina
acest impediment am propus un sistem de testare ce permite valorizarea
preferenîala a unor criterii de evaluare intr-un sistem integrat i flexibil ce
se poate modifica in func|ie de cerintele postului.
Avand in vedere ca diferitele sisteme de testare prezentate folosesc
scale de cuantificare diferite am considerat necesara pentru realizarea
sistemului integrat o transformare a rezultatelor otyinute in aceleai
coordonate. Acest lucru se poate realiza aplicand algoritmi de transformare
a datelor otyinute in urma testarii, pentru a le aduce la acelasi ordin de
marime. Metoda aleasa a fost metoda utilitaîlor. Intr-un astfel de algoritm
de calcul valorile corespunzatoare criteriilor de evaluare (func|ii de maxim
sau minim) sunt transferate in domeniul de valori [0-1] al utilitailor care
sunt intotdeauna func|ii de maxim, in matricea valorilor sunt incluse notele
49
otyinute la testare pentru subiec|ii care participa la selecpe. Pentru fiecare

dintre criteriile folosite la testare se acorda o pondere pe o scala de la 1 la 10
in funcîe de adecvarea criteriului respectiv la fia postului. Matricea
utilitailor formata numai din func|ii de maxim permite ierarhizarea
subiecjilor.
Matricea valorilor
Pentru trecerea de la matricea valorilor la cea a utilitaîlor folosim

doua tipuri de algoritmi specifici functiilor de maxim respectiv de minim.
Pentru
exista:
Vj min
Vj
Fig. 0.23. Functia de maxim
Vj max
funcpa
de
maxim
50
u
Pentru func{ia de min exist;

J max
uj = V
uj L
Vj min
Vj
Vj max
Fig. 0.14. Functia de minim
Aplicand algoritmii de mai sus matricea valorilor devine matricea

utilitatilor:
W22
W^ |
Unde toate valorile uij sunt cuprinse intre 0 i 1.

Pentru selectarea candidatului folosind matricea utilita|ilor este
necesar sa ierarhizam scalele de evaluare in funcîe de fia postului,
acordand note intre 1 i 10 pentru fiecare scala. Daca notam cu N l, N2 ....
Nn, notele acordate, punctajul final se va stabili dupa formula:
n
unde i reprezinta scala de evaluare i ia valori intre 1 si m. Va fi selectat

candidatul pentru care valoarea Pj va fi maxima.
in sistemul flexibil de grile propus administrarea testelor este
informatizata. Subiec|ilor li se pot propune i situapi mai complexe decat a
testelor clasice, consacrate, situajii ce simuleaza activitaî profesionale.
Prin procesualitatea lor dispozitivele
informatice permit
inregistrarea parametrilor activita|ii mintale: numarul i natura erorilor,
timpii de reacîe la prezentarea stimulilor, durata rezolvarii sarcinii, ordinea
operatiilor efectuate etc. Prin surprinderea acestor aspecte ce tin de
51
strategiile utilizate de catre subiecp se poate rafina diagnosticul. Testarea

on-line permite stocarea informatiilor primite in cursul administrarii i
astfel, prin banca de date, se poate actualiza permanent etalonarea.
Functiile sistemului flexibil de grile psihologice personalizate
accesibil on-line sunt urmatoarele:
selectarea testului de administrat
instructajul on-screen
administrarea testului
inregistrarea datelor
analiza rezultatelor
administrarea de teste suplimentare
interpretarea rezultatelor
Scopul sistemului de testare flexibil on-line este acela de a otyine

informatii cu privire la o anumita caracteristica a resursei umane. In acest
scop, ea trebuie urmarita i evaluata pe parcursul derularii testului. Unul
dintre avantajele majore ale acestor teste este acela ca pot controla un numar
foarte mare de variabile pe durata testului, oferind, practic, toate informa|iile
de care avem nevoie pentru scopul pe care ni 1-am propus.
Principala condi|ie pentru objinerea informatiilor necesare este
proiectarea a setului de variabile care urmeaza sa fie masurate i inregistrate
la sfaritul testului. Un aspect deloc neglijabil este inregistrarea raspunsului
la fiecare item al testului.
Aceste date vor fi utile atat pentru analiza individuals a
performanfei cat si pentru analize statistice ale rezultatelor (analiza de
itemi). Extragerea semnificatiilor din datele rezultate in urma testarii este
una dintre cele mai importante componente ale unui sistem computerizat de
testare psihologica.
Rezultatele au fost interrelationate pentru a oferi o interpretare
complexa a profilului aplicand metoda utilitaîlor aa cum a fost ea
prezentata anterior. Prezentam mai jos cu titlul de exemplu datele otyinute
in urma coroborarii scalelor ce au validat 1 persoana de sex feminin pentru
profilul postului ce corespunde fiei competen|elor declarate.
52

B
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
DO
CS
SY
SP
SA
WB
RE
SO
SC
TO
Gl
CM
AC
Al
IE
PY
FX
FE
.......
-e T
-ST
H
Medie
caicui
Protect
1
Baleti
50
50
50
50
50
50
50
50
50
50
50
50
50
50
50
50
50
50
I
I
d Si : ? a
A -J & * J
10 . B / U m
i? a
' A, 8
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
1
J
Ml
26
54
36
60
61
36
29
13
28
42
26
56
20
61
44
35
78
48
K
45
45
45
45
45
45
45
45
45
45
45
45
45
45
45
45
45
45
Ms
DO
CS
SY
SP
SA
WB
RE
SO
SC
TO
Gl
CM
AC
Al
IE
PY
FX
FE
Fete
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
36
43
30
48
59
33
38
32
36
38
37
41
26
61
42
36
62
36
Typedquestion far hefc
tfew Insert Fermat loots Data tfndow Help AdofeePOF
>3]
Arid
C
Valoare
19
18
15
33
23
30
26
28
22
18
13
24
16
22
35
7
13
18
- - 9 x
% S $1 SI i t 4 ) 120% - 1
S % .
. A .j
f-
C
Valoare
19
18
15
33
23
30
26
28
22
18
13
24
16
22
35
7
13
18
caicui
H
Medie
1
Baleti
50
50
50
50
cn
I
K
Ms
Mi
26
54
36
60
fii
45
45
45
45
ill
1
Protect
Ini plat reuniunBe tocma pentru a fi in

compania altora
Adevarat
Fab
50
48
45
o r
Fete
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
36
43
30
48
59
33
38
32
36
38
37
41
26
61
42
36
62
36
Fig. 0.25 a i b Interfaja sistemului flexibil de evaluare on-line
Prin evaluarea competentelor se emit concluzii apreciative privind

perfo rm an ce profesionale ce stau la baza tuturor deciziilor de personal:
promovari, recompense, penalizari etc. Analiza informatiilor asupra
performan|elor profesionale ofera posibilitatea identificarii elementelor de
progres sau regres profesional, al necesitaî unor cursuri de formare
continua ce vor duce la perfec|ionarea cunotintelor profesionale.
Criteriul care deflnete performanja in munca este constituit din
elemente specifice, alese sa exprime gradul i nivelul la care sunt intrunite
53
cerin{ele impuse de e x ig e n c e i particularita|ile activita|ii desfaurate.

Astfel, criteriul performanêi poate fi de natura cantitativa sau calitativa vizand com petent ca abilitate.
La selecîa personalului se vor utiliza metode psihologice de
evaluare, combinate cu un sistem de examinare a cunotintelor. Acest lucru
va conduce la schijarea unui profil psiho - profesional al angajatului ca o
stare de prima evaluare, dei organiza|ia este interesata in primul rand
asupra competenêlor i performantelor viitoare, predicte dificila, dar nu
imposibila. De aceea, studiul organizatei se va axa pe dinamica abilitatilor
i competentelor profesionale.
In evoluta profesionala a unui individ intalnim o succesiune de
etape, de stadii de transformari legate de reuita profesionala. Aa cum am
men|ionat anterior evaluarile periodice ale fiecarui membru al echipei vor
asigura alocarea sa pe a c tiv ity specifice in conformitate cu dinamica
profesionala a acestuia.
Scopul esenâl este optimizarea structurala a perform an tel or echipei
de proiect, echipa multidisciplinara formata din speciali^ti avand pregatire i
cultura diferita, atat in cazul intreprinderilor locale mici i mijlocii, cat mai
ales a marilor companii sau a refelelor de excelenâ i a intreprinderilor
extinse / virtuale transnational. Acesta este motivul pentru care am optat sa
aplicam sistemul de testare propus la nivelul unei re{ele de cercetareindustrie na|ionale, conectata la o re|ea europeana. Formarea unei astfel de
echipe trebuie lacuta operativ, pentru a putea otyine avantaje competitive in
conditile concurenêi acerbe i a mondializarii pieêlor.
In acest context, nou determinat de cerintele implementarii
ingineriei integrate in arhitecturi de intreprinderi virtuale, rolul echipei de
proiect se delineate luand in considerare managementul resurselor umane,
studierea metodelor i mijloacelor de cunoatere i evaluare a c o m p e te n t or
i performanjelor umane i profesionale, cercetarea experimentala a
competen|elor pe un grup industrial i definirea metodologiei de creare a
echipelor orientate pe obiective de concep|ie intr-un mediu de lucru
colaborativ, bazata pe h a rt de cunotinte pe domeniul ciclului de viaâ al
produsului.
54
Metodologia formarii echipelor de concepjie pe baza unor noîuni

din managementul cunotintelor este utilizata din ce in ce mai mult in
activitatea de selecîe a celor mai bune resurse umane pentru formarea unei
echipe de dezvoltare integrata a produsului. Un numar tot mai mare de
proiecte impun cooperarea intre mai multe echipe de participant. Echipele
au diferite domenii de com petent, sau in care i-au dovedit expertiza.
1.4. Concluzii
Evoluîa practicii i gandirii manageriale a determinat deplasarea
atenjiei specialitilor de la factorial material catre resursa umana. S-a ajuns
astfel la concluzia ca individul este mai mult decat o simpla components a
factorilor productivi, iar managementul resurselor umane depasete
principiile rigide ale gestionarii activelor firmei, trebuind sa Jina seama de o
serie de caracteristici ce scapa calculului economic. Numai luand in
considerare toate aspectele ce defmesc personalitatea umana, abilitajile,
cunotin{ele, aspira|iile, trasaturile de temperament i caracter,
managementul poate reui sa conduca resursa cea mai preîoasa, unica
resursa dotata cu capacitatea de a-i cunoate i invinge propriile limite.
Evolujia mijloacelor i sistemelor de gestionare a resurselor umane
trebuie sa |ina cont de trei factori determinant:
creterea complexitafii organizapilor
creterea flexibilitatii in utilizare/operare
personalizarea/individualizarea relajiei angajat - companie
Planul de resurse umane este creat in acord cu planul strategic al

organizaîei, in conditiile in care activitatea se desfaoara in mediul virtual.
Pe masura ce organiza|ia identified oportiinitaple de dezvoltare disponibile,
este necesara corelarea lor cu abilitaple de care va fi nevoie pentru
acoperirea lor. In aceste condign, selectarea i evaluarea personalului,
trebuie sa se adapteze noilor cerinê impuse de evolupa accelerata a
tehnologiilor informationale i de comunicare [10].
55
Dupa dezvoltarea unui plan de resurse umane, trebuie urmap un

numar de pai necesari implementarii planului:
1. primul pas consta in determinarea numarului de oameni cu
anumite abilitafi - realizarea fiei postului specifica
activitaîi din proiect - de care este nevoie la un anumit
moment;
2. urmatorul pas il constituie recrutarea - atragerea
persoanelor calificate, care sa candideze pentru functiile
specifice din proiect;
3. procedura de selecfie pentru stabilirea persoanelor care vor
indeplini efectiv sarcinile descrise de a c tiv ity ;
4. instruire i dezvoltare a angajaîlor
5. evaluare a continua a performanêlor, pe care trebuie sa le
realizeze.
2 . SISTEMUL DE METODE SI TEHNICI

9
ALE MANAGEMENTULUI INDUSTRIAL
Consideram ca pentru a putea asimila conceptele specifice

managementului industrial e necesara infelegerea prealabila a contextului
conceptual specific sistemelor, metodelor i tehnicilor managementului
organizational. Conceptul fundamental aflat la baza acestui eafodaj teoretic
este sistemul metodologico-managerial [8],
Sistemul de m etode si tehnici m anageriale (sistemul

m etodologico-m anagerial - SMM) poate fi definit ca
ansamblul de elem ente m etodologice utilizate in
conceperea si exercitarea functiilor si relatiilor
m anageriale in cadrul unei organizatii.
Tipologia SMM este

alcatuita din doua
categorii:
Elemente
metodologice tipic
manageriale
Elemente
metodologice
asimilate
managerial
Fig. 2.1 Tipologia Sistemelor Metodologico Manageriale
Elemente si instrumente ale managementului operational
57
Sistemul de metode si tehnici manageriale (sistemul metodologicomanagerial - SMM) poate fi definit ca ansamblul de elemente metodologice
utilizate in conceperea i exercitarea funcpilor i relaîilor manageriale in
cadrul unei organizatii. Putem spune ca tipologia SMM este alcatuita din
doua categorii:
a)
Elemente metodologice tipic manageriale, care au fost concepute
in mod special pentru a exercita funcpi i relaîi manageriale din organ iza|ie.
In aceasta categorie se includ:
sistemul managerial sau metoda manageriala complexa;
metoda manageriala;
tehnica manageriala.
Fig. 2.2. Elemente metodologice tipic manageriale

Sistemul managerial (sistemul de management) este o constructie
manageriala adresandu-se managementului strategic ce stabilete obiectivele
organizatiei. Sistemul managerial incorporeaza diverse metode i tehnici
manageriale reprezentand componenta cea mai complexa i evoluata a
58
M AN A G EM EN TIN D UST RIAL
SMM. Numarul sistemelor de management este relativ redus, dar impactul

i eficacitatea utilizarii lor sunt foarte mari. Dintre sistemele de management
mentionam managementul prin obieetive, managementul prin proiecte,
managementul pe produs, managementul prin bugete, KAIZEN etc.
Elemente metodologice
asimilate managerial,
specifice altor stimte
(economie, matematica,
statistics, drept,
informatics, sociologie).
Tendinta actuals
este de amplificare
rapida a preluarii
metodelor si
tehnicilor proprii
altor stiinte.
Exemple:
brainstorming-ul,
analiza valorii, Monte
Carlo, simularea
fluxurilor $i
^___proceselor. _ ^
Fig. 2.3. Elemente metodologice asimilate managerial

Metoda manageriala este o construcpe manageriala coerenta i
riguroasa din zona managementului tactic de medie complexitate ce
incorporeaza faze, componente, reguli etc. precis conturate, prin intermediul
carora se exercita combinarea resurselor pentru a fi indeplinite obiectivele
strategice. Metodele manageriale sunt cel mai frecvent folosite in
managementul organizaîei. Dintre acestea enumeram exemplificativ :
diagnosticarea manageriala, delegarea, SWOT, graficul GANT, planul de
afaceri etc.
59
Fig. 2.4 Mangementul adoptarii deciziilor
Sistemele de management se deosebesc de metodele de management

in special in ceea ce privete sfera de cuprindere i complexitatea. Sistemele
de management se refera la firma in ansamblul sau, la componente majore
ale acesteia. Metodele de management privesc, de regula, realizarea unor
atributii sau sarcini manageriale care revin unuia sau mai multor manageri.
Sistemul managerial are o complexitate apreciabila, incorporand, printre
altele, diverse metode. Metoda de management reprezinta o unitate primara,
ce poate fi descompusa eventual intr-un ansamblu de tehnici.
Tehnica manageriala este cea mai simpla constructie manageriala,
adresandu-se managementului operational. Impactul tehnicii manageriale
este limitat la nivelul unui manager ce supravegheaza activitaple necesare
transformarii resurselor in produse sau servicii. Tehnicile manageriale se
utilizeaza de sine statator sau incorporate in metode manageriale. Dintre
tehnicile manageriale men|ionam cu titlu exemplificativ, graficul de munca
60
saptamanal al managerului, programul zilnic de activitate al resurselor

umane, analiza postului etc.
b)
Elemente metodologice asimilate managerial, reprezentate de
metode i tehnici specifice altor tiin|e (economie, matematica, statistica,
drept, informatica, sociologie), care se utilizeaza de catre manageri datorita
eficacitatii lor deosebite. Exemple de asemenea metode i tehnici
manageriale sunt brainstorming-ul, analiza valorii, Monte Carlo, etc.
T ending actuala este de amplificare rapida a preluarii de catre manageri a
metodelor i tehnicilor proprii altor tiin{e i domenii, adoptandu-le
specificului managerial i organizational.
2.1. Caracteristicile sistemului de metode i tehnici utilizate

in managementul industrial
SMM prezinta, din punct de vedere constructiv si functional, 6
caracteristici ce-i confera specificitate si eficacitate. Pronun |atul caracter
formal al sistemului metodologico-managerial rezida in faptul ca, de regula,
principalele sale componente sunt complet i explicit definite, fiind
formalizate sub forma de metodologii, instrucîuni i reguli de aplicare.
Formalizarea este una explicita i cuprinzatoare, cu accent pe latura
operationala.
Pluridisciplinaritatea SMM rezulta din categoriile de elemente care-1
compun. Aa cum am aratat, pe langa sisteme, metode i tehnici
manageriale, in cadrul sau sunt incorporate numeroase elemente
metodologice, provenind dintr-un numar mare de tiinê. Mai mult decat
atat, metodele specifice altor tiin|e, care se utilizeaza i in management, au
tending sa devina majoritare. Eterogenitatea pronunâta a componentelor
SMM este o alta caracteristica majora a sa. Acest fenomen se poate
contracara prin apelarea la echipe de specialiti din diverse domenii.
Caracterul integrator al SMM decurge in primul rand din utilizarea
majoritaîi componentelor sale in cadrul celorlalte sisteme manageriale
61
(decizional, informational si structural-organizatoric). Ca urmare, se

manifesta o putemiea interfa|a opera{ionala intre SMM i celelalte sisteme
manageriale. Ritmul accelerat de uzurS morala al metodelor i tehnicilor
manageriale, in special in planul modalitStilor de folosire, este o alta
tr&sSturS definitorie majors. Modificarile cvasipermanente din cadrul
organ izatiei sau ale factorilor mediului extern, impun acutalizSri in ceea ce
privete instrumentarul managerial utilizat i modul de operationalizare.
Putemiea specificitate organizational a a SMM in ansamblu i a
componentelor sale rezidS in putemiea dependents a selectSrii i utilizSrii
instrumentarului managerial de resursele fiecSrei organizatii i in primul
rand de resursa umanS i de cultura organizational implicatS. Ca urmare, se
impune:
selectarea acelor sisteme, metode i tehnici manageriale care sunt

congruente cu resursele i cultura organizational a firmei;
adaptarea caracteristicilor i modalitStilor de folosire a fiecSrei

metode sau tehnici la particularitStile resurselor umane i ale culturii
organizational.
intre cele ase caraeteristici mentionate exists relatii de

complementaritate, uneori chiar de suprapunere partialS a cSror luare in
considerare este conditionantS pentru reliefarea si utilizarea de sisteme
metodologico-manageriale functionale i performante.
2.2. Functiile sistemului metodologico-managerial in

ingineria industrials
Elementele prezentate in paragrafele anterioare reprezintS fundalul

necesar pentru punctarea, intelegerea i valorificarea functiilor specifice
sistemului metodologico-managerial al organizatiei.
Asigurarea suportului logistic, metodologic pentru exercitarea
ansamblului proceselor i relatiilor de management este realizatS
62
formalizand i sintetizand de o maniera riguroasa anumite abordari ale

managementului. Sistemele, metodele i tehnicile de management constituie
instrumentarul de neinlocuit pentru operaîonalizarea eficace a proceselor i
relajiilor de conducere.
Dezvoltarea potentialului personalului managerial i de execute din
organizaîe se reflecta in faptul ca acestea au multiple consecinê asupra
componenfilor organizajiei, atat in calitate de titulari ai anumitor posturi, cat
i de oameni cu personalitate proprie. Fiecare titular al unui post reprezinta
o personalitate aparte, cu aspira(ii, posibilitap, caracteristici i necesitaji
profesionale si extraprofesionale specifice, a caror luare in considerare este
necesara pentru functionalitatea i competitivitatea o rg an izatio n
Scientizarea activitajilor manageriale este marcata de constituirea
unui corp de cunotin|e i metode de conducere bine conturat, a caror
aplicare necesita manageri special pregatiji, in masura sa genereze pe
aceasta baza otyinerea unei ridicate competitivitaî in domeniul condus.
Amplificarea func|ionalitatii i competitivitatii organizaîei
urmarete imbunataprea starii sistemului concomitent cu maximizarea
performanêlor.
Cele patru funcfii ale SMM, dei vizeaza elemente specifice, sunt in
acelai timp i complementare. In consecinâ, in conceperea, func|ionarea i
perfecjionarea manageriala a organizaîei se recomanda abordarea lor
corelativa, intr-o viziune pe termen lung.
Una din cele mai utilizate aplicatii actuale ale acestor functii este
fuziunea. Fuziunea poate fi definita ca o acfiune juridica de comasare a doua
sau mai multe entitap economice [12]. Exista doua tipuri de fuziuni:
fuziune pe orizontala;
fuziune pe verticala.
Fuziunea pe orizontala reprezinta unirea din punct de vedere juridic

a mai multor firme ce au acelai obiectiv de activitate (a).
Fuziune pe verticala reprezinta integrarea diferitelor categorii de
fumizori in firma ce realizeaza produsul final (b).
Pentru ca o fuziune sa se produca trebuie ca rezultatele auditului
pentru situaîa de dinainte ide dupa fuziune sarespecte urmatoarele relaîi:
Elemente si instrumente ate managementului operational
63
VAB > VA + VB
VAB= V A + V B + X
* > 0
VAB - valoare de pia{a (valoarea actiunilor) a firmei rezultata din fuziune;

VA, VB - valori individuate de pia{a ale firmelor de dinainte de fuziune
a)
b)
.Fig. 2.5 Fuziunea organizatiilor industriale
3 . ELEMENTE SI INSTRUMENTE ALE

MANAGEMENTULUI RESURSELOR
UMANE
3.1. Contextul industrial in managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane constituie complexul de a c tiv ity
orientate catre utilizarea eficienta a personalului unei organizaîi,
urmarindu-se atat realizarea obiectivelor acesteia cat i satisfacerea nevoilor
angajaîlor.
Echipe autonome
Program flexibil
Sisteme de recompensa
bazate pe performanta
Sisteme de selectie Si
monitorizare pentru
trasabilitatea carierei
Fig. 3.1. Tendinte in managementul resurselor umane
Elemente si instrumente ale managementului resurselor umane
65
Pe mSsurS ce organiza{iile industriale se dezvoltS au de a face cu o

serie de aspecte esenîale ale managementului resurselor umane. Managerii
creeazS un plan de atragere i reînere a persoanelor cu abilitajile de care are
nevoie organizajia industrials. Implementarea planului presupune recrutarea,
selecîa, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor
mai potrivite si evaluarea permanenta a perform anêl or pentru a se verifica
dacS sunt atinse obiectivele organizational. Aceste activitafi reprezinta
componentele managementului resurselor umane. Planul de resurse umane
este creat in acord cu planul strategic al organizaîei.
Pe masura ce organizaîa industrials identifies oportunitStile de
dezvoltare disponibile, este necesarS corelarea lor cu abilitaîle de care va fi
nevoie pentru acoperirea lor. Recrutarea, instruirea i programele de
recompensare sunt create in vederea atragerii, dezvoltSrii i pSstrSrii
oamenilor cu abilitSîle necesare.
Angajare si
concediere
Integrarea
->
sr
Monitorizare
Motivare
profesionala
Plan de cariera
Fig. 3.2 Principalele activitati ale managementului resurselor umane in ingineria

industrials
MANA GEM ENT INDUSTRIAL
66
Dezvoltarea resurselor umane implica un proces de instruire a

oamenilor pentru a indeplini sarcinile de care este nevoie in organizatie.
Problema consta in recunoaterea tipului de instruire de care angajajii au
nevoie. Toate deciziile de instruire trebuie sa {ina cont de motivarea
angajatului supus formarii. Exista un numar de tehnici de instruire i
elemente necesare pentru ca un program de instruire sa fie eficient.
Procesul de selecîe profesionala pentru a identifica candidaîi,
trebuie sa indeplineasca concomitent cele trei criterii:
adecvare pe post,
aptitudini pentru performanta,
potential inalt de dezvoltare profesionala.
Unui dintre mijloacele prin care putem controla" aceti parametri

este evaluarea psihologica a candidaîlor, ca parte a procesului de selecîe
profesionala. Principalul motiv ce impune necesitatea realizarii examenului
de evaluare psihologica la angajare este reprezentat de identificarea
concordan|ei intre caracteristicile psihologice solicitate de postul vizat i
caracteristicile candidatului. Pentru asigurarea unor rela|ii benefice intre
conducere i angaja|i se desfaoara o serie de a c tiv ity cum sunt gestionarea
conflictelor, consolidarea rela|iilor cu sindicatele sau reprezentanîi
angajafilor i consilierea angajafilor. Pe masura ce ii dezvolta dimensiunile,
orice organiza|ie se confrunta cu probleme legate de nevoia de resurse
umane.
Daca organizapa industriala este in cretere, trebuie stabilite metode
de gasire i angajare de oameni care sa posede abilita|ile solicitate. Acest
lucru se reflecta de obicei intr-o forma de planificare a resurselor umane.
Analizandu-se proiectele i tendinêle viitoare ale organizajiei, se estimeaza
numarul de oameni de care este nevoie i tipul de abilitaî i competence pe
care le solicita eventualele posturi vacante. O parte a acestui proces o
reprezinta succesiunea manageriala, adica determinarea numarului de
manageri care se vor pensiona i a masurii in care organizaîa industriala
dispune de oameni talentaî care sa-i inlocuiasca. Dupa dezvoltarea unui
plan de resurse umane, trebuie urmaî un numar de pai necesari
implementarii planului. Prima parte esenpala a implementarii este
determinarea numarului de oameni cu anumite abilitap de care este nevoie
67
la un anumit moment. Urmatorul pas il constituie recrutarea - o procedura

folosita pentru atragerea oamenilor calificaî sa candideze pentru posturile
libere din cadrul organizaîei. Dupa ce oamenii au fost atrai sa solicite
postul, este folosita procedura de selecîe pentru stabilirea persoanelor care
vor indeplini efectiv sarcinile in organ izap e i care vor fi angajaji.
Etapa ce premerge procesului propriu-zis de selecîe profesionala
este cea de stabilire a criteriilor de selecjie, adica de defmire a
caracteristicilor ocupantului postului vizat de selecjie, atat profesionale, cat
i psihologice, care vor servi drept criterii de eliminare sau de departajare a
candidaîlor.
Planificarea resurselor
umane se deruleaza pe
doua paliere:
cursuri de formare
profesionala, angajari
anterioare, limbi straine
cunoscute, abilitati si
competence, profil
psihologic).
Fig. 3.3 Planificarea resurselor umane
68
MAN A G EM ENTIND USTRIAL
Oamenii nou angajati trebuie sa fie in v a ^ i care sunt regulile i

standardele organ iza|iei, iar pentru aceasta este folosit un tip de program de
integrare sau orientare. Dupa ce oamenii au fost integral in sistem, de obicei
este necesar sa fie ajuta|i sa ii actualizeze c a p a c itate, atitudinile si
co m p eten ce generale, aducandu-le la nivelul considerat potrivit in
organizatie prin intermediul instruirii i dezvoltarii angajajilor. Odata ce
oamenii au inceput sa funcîoneze in cadrul organiza|iei la nivelul potrivit
apare problema recompensarii lor adecvate. Sunt stabilite salariile
considerate corecte pentru oamenii cu anumite abilitaî i responsabilitaî ale
postului, precum i procedura potrivita de evaluare a performan|elor prin
care conducerea poate lua decizii corecte de acordare a recompenselor
oferite sub forma salariului sau promovarii.
Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultura,
m otivate, dorinê i in special prin contiinta de sine, reprezinta marea
necunoscuta a unui sistem, putand impiedica sau, dimpotriva, putand
potenja o ac|iune, un proces, o activitate.
Planificarea resurselor umane este procesul prin care organizatia
industrials se asigura ca va avea
numarul potrivit (necesar derularii activitatii)
de oameni potriviti (cu calificarea necesara)
la locul potrivit (unde se deruleaza activitatea planificata)
la momentul potrivit (cand activitatea trebuie sa se deruleze).
Alocarea resurselor umane pentru activitatile curente este bazata pe
analiza postului. Aceasta defineste o lista a activitatilor ce trebuie realizate
de titularul postului respectiv si o lista a calificarilor minimale necesare
pentru realizarea acestora. Datele rezultate sunt formalizate in cele doua
elemente structurale ce fundamenteaza alocarea resurselor umane:
Descrierea postului care contine o enumerare a activitatilor ce
trebuie realizate precum si a caracteristicilor mediului de lucru.
Specificatia postului care contine o enumerare a calificarilor
(nivelului de educatie, abilitatilor, competentelor, profilului
psihologic) pe care o persoana trebuie sa le posede pentru a ocupa
postul respectiv.
69
In faza de planificare managerii creeaza un plan de atragere i

retinere a persoanelor cu calificarile de care are nevoie organizapa.
Implementarea planului presupune recrutarea, selecpa, integrarea,
instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite i
evaluarea permanenta a performanêlor pentru a se verifica daca sunt atinse
obiectivele organizational. Pe masura ce organizafia identified
oportunitajile de dezvoltare disponibile, este necesara corelarea lor cu
planificarea resurselor umane necesare pentru acoperirea lor.
Planul de resurse umane este creat in acord cu planul strategic al
organizajiei.
Recrutarea reprezinta o etapa preliminara de localizare identificare si
atragere a unor potentiali candidati pentru angajare pe baza unei prezentari
realiste a postului.
Acceptare
Candidat
competent
* Acceptare
* Candidat
incompetent
Respingere
* Candidat
competent
Respingere
Candidat
incompetent
Fig. 3.4. Variante decizionale in etapa de selectie
70
Principalele variante de recrutare sunt:
Intemet/Site-ul organizatiei/retele sociale-asigura un feedback rapid

(genereaza multe raspunsuri intr-un timp scurt) dar multi dintre
candidati sunt incalificati.
Recomandari ale angajatilor-asigura un grad mai mare de

credibilitate - genereaza candidati bine pregatiti in masura in care
persoana care ii recomanda este credibila in cadrul organizatiei si isi
asuma responsabilitatea privind capacitatile candidatilor.
Targuri de job-uri- permit o preselectie a candidatilor dar limiteaza

numarul acestora.
Firme specializate de recrutare-cunosc bine cerintele privind

calitatea persoanelor dar sunt de multe ori interesate de incheierea
contractului si nu de necesitatile reale ale organizatiei.
Selectia reprezinta etapa de alegere a canditatilor cei mai buni pentru
posturile vacante.
Instrumente de selectie a resurselor umane:
Formulare de aplicatie si interviul-instrumente de selectie
preliminara pentru a evalua compatibilitatea generala a candidatului
cu specificatia postului. In cazul unui rezultat favorabil sunt
verificate datele fumizate de candidat
Testele-de aptitudini, de abilitati, de determinare a profilului
psihologic, de inteligenta-sunt cele mai relevante si determina
decizia finala.
Simulatoare-redau conditiile de lucru si determina performanta

candidatului in realizarea activitatilor prevazute in descrierea
postului.
Formarea profesionala este acea activitate ce urmareste ca angajatul

sa dobandeasca cunostintele generale si specifice necesare realizarii
obiectivelor prevazute in descrierea postului. Exista doua categorii de
formare profesionala:
Generala (competente de comunicare, etica organizatiei, cunostinte
IT, creativitate, managementul schimbarii)
71
Specifica (competente specifice legate de realizarea activitatilor din

descrierea postului)
Metodele de formare profesionala pot fi:
Traditionale (la locul de munca prin explicarea activitatilor ce

trebuie realizate si monitorizarea realizarii primelor evolutii de catre
un mentor, utilizarea de simulatoare, folosirea manualelor si a
documentatiei scrise, participarea la cursuri)
Bazate pe tehnologia IT (CD/DVD, videoconferinte, e-leaming)
Activitatea de monitorizare a resurselor umane asigura datele

necesare managementului performantei angajatilor. In urma monitorizarii
harta adaptiva a competentelor angajatilor este actualizata.
Sistemul de management al performantei
performanta asociate fiecarui post.
stabileste
standardele
Fig. 3.5. Factorii de influenta in nivelul beneficiilor angajatului
de
72
Managementul performantei angajatilor asigura acestora un plan de

cariera in interiorul organizatiei, stabilind mijloacele de motivare pentru ca
angajatii competenti ce au performante ridicate sa fie pastrati in organizatie.
Monitorizarea genereaza doua tipuri de recompense: bazate pe
aptitudinile dovedite si bazate pe performantele obtinute.
Tehnicile de monitorizare includ tehnicile folosite la selectare dar la
acestea se mai adauga:
Evaluare sintetica scrisa. Evaluatorul descrie punctele tari si punctele

slabe ale angajatului, performantele obtinute si potentialul acestuia.
Identificarea comportamentelor critice. Evaluatorul se concentreaza

doar pe acele comportamente ce produc performanta.
Comparatia. Sunt comparate performantele cu ale celorlalti angajati

in pozitii similare.
Evaluare completa (360 grade). Utilizeaza feedback-ul de la

superiori si colegi.
Productivitatea resursei umane reprezinta raportul dintre suma de

bani incasata de firma ca urmare a activita|ii depuse de angajat (SI) i suma
de bani cheltuita de firma pentru recompensarea acestuia (SC). Acest
indicator este folosit pentru angajatii ce contribuie direct la realizarea
obiectivelor firmei. P=SI/SC
Productivitatea este o funcfie de abilitate i m otivate:
P = f (A, M)
Abilitatea este capacitatea angajatului de a realiza obligatiile
contractuale prevazute in fia postului.
Motivapa masoara gradul in care angajatul se implica in realizarea
obiectivelor firmei.
Rotafia personalului reprezinta raportul dintre numarul de angajati ce

parasesc firma i numarul mediu de angajati intr-o perioada
determinata de timp: R - NP/N
N - numarul mediu de angajati reprezinta media aritmetica dintre numarul

maxim si numarul minim de angajati pe care firma i-a avut pe o perioada
determinata de timp: Nmax+Nmin/2
73
Managementul resurselor umane este cu atat mai performant cu cat

rotajia personalului are o valoare mai mica.
3.2. Concluzii
Trasatura cheie a organizatiei viitorului va fi inlocuirea ierarhiei
piramidale tradiîonale cu o ierarhie orizontala. Deci rolul managerului se va
muta din ce in ce mai mult, de la simpla luare a deciziilor la optimizarea
creativitaîi, a capacita|ii de inovare i pregatirii intelectuale ale
subordona|ilor. Aceasta inseamna ca lucrul in echipa, colaborarea i
cooperarea intre angaja|i va fi trasatura cheie a organizatiei viitorului.
Competitivitatea va depinde, in cele din urma, de capacitatea de a trece de la
caracterul ierarhie i individual la locul de munca la promovarea muncii in
comun.
Aceasta evolufie va fi in mod necesar acompaniata de recrearea
increderii reciproce intre companie i angajaji, deci o noua re la te de
proporîonalitate intre individualism i solidaritate, doua trasaturi majore ale
societaîi europene, i va deveni un nou bun in fa|a marilor notri
competitori, in particular America de Nord, unde individualismul este
valoarea suprema, dar solidaritatea este extrem de slaba, i Asia, unde
grupurile se transforma in individual. Intr-adevar iniîativa individuals i
solidaritatea vor fi factorii determ inant ai succesului in societatea
informationala.
Se definesc proiectele delocalizate ca fiind succesiuni de a c tiv ity
rela|ionate intre ele pe baza tehnologiilor in form at onale in vederea atingerii
unui obiectiv cuantificabil i derulate in sp ati geografice distincte, situate
adesea la distance mari unele fata de altele.
Performan|a profesionala individuals este infiuenâta de o serie de
trasaturi psihologice, unele Jinand cont de personalitatea fiecarui individ dar
i de contextul organizational, in conditiile multiculturalismului.
Principalele particularitat ale unei organizatii virtuale constau in:
74
lucrul in comun la distance foarte mari;
organizarea pe proiect sub forma unei retele in care structurile

orizontale sunt evitate;
partajarea i o exploatarea eficienta a informatiilor;
pastrarea independen|ei fiecarui participant in retea, etc.
Echipe virtuale sunt definite ca fiind un numar redus de persoane

care formeaza o echipa, cu calitafi complementare, ce urmaresc atingerea
scopuri comune i indeplinirea misiunii, elemente care ii tin unip i
responsabili unii fata de alfii. Principalele caracteristici ale echipei virtuale:
dispersarea geografica - membrii ai echipei pot fi local izap in toata

lumea
diferenê de timp i spaîu
responsabilitatea pentru rezultatele echipei pentru fiecare membru

implicat in astfel de proiect
Exista cateva modele de echipe virtuale:
echipe executive
echipe de proiect
echipe de practica
Dei numarul dimensiunilor psihologice cu impact asupra

performantei profesionale i a celei organizational, tinand cont mai ales de
dinamismul specific mediul virtual, este mare, am selectat anumite
dimensiuni pe care le-am considerat ca avand relevanta pentru a caracteriza
un profil psihologic ideal.
Se definesc capabilitatile ca fiind dimensiuni operational, superior
dezvoltate, care mijlocesc performante peste medie in activitatea depusa.
Aceste dimensiuni operational includ o serie de trasaturi i aptitudini
psihologice impuse de specificul activitatilor derulate. Avand in vedere
aceste considerente putem vorbi de:
Adaptabilitate Strategica - alegerea strategiei optime in rezolvarea

problemelor prin modul de achizitie a cunotintelor, dezvoltarea
expertizei intr-un domeniu, constructia schemelor avansate,
organizarea eficienta i restructurarea continua a cunotintelor.
75
Astfel putem afirma ca datorita experienêlor dobandite in unna

invatarii i a reorganizarii cunotintelor, resursele intrapsihice i
oportunitaple mediului se schimba permanent, astfel meat
adaptabilitatea strategica capata o im p o rtan t majora.
Performantele
individuale
difera
datorita unor
diferente
semnificative in aptitudini, parametri ai func|ionarii sistemului
nervos sau ai componentelor arhitecturii cognitive. Astfel,
performantele in rezolvarea de probleme pot fi determinate de
interactiunea mai multor parametrii sau componente, cum ar fi
aptitudinile mnezice, cunotinte anterioare, viteza de procesare,
aptitudini de rationament inductiv etc.
Modul in care ne reprezentam problemele constituie contextul

mintal. Aa cum arata studiile in domeniul expertizei, contextul
mintal este strans legat de performantele cognitive.
A d a p ta b ility strategice, care se bazeaza de fapt pe perspectiva

strategiilor multiple, dar postuleaza ca oameni difera in gradul de
adaptabilitate al utilizarii strategiilor. Prin adaptabilitate strategica se
intelege selectarea i aplicarea strategiei optime tin and cont de
situafie, resurse cognitive i experiente anterioare. Din aceasta cauza
oamenii pot avea acelai instrumentar strategic i in acelai timp pot
fi diferiti in aptitudinea de a selecta strategia cea mai potrivita pentru
o anumita situate. Unii sunt mai putin capabili de a schimba flexibil
strategia utilizata in cazul schimbarii situatiei. In acest context o
importanta foarte mare o are managementul schimbarii.
4 . ELEMENTE 1 INSTRUMENTE ALE

MANAGEMENTULUI SCHIMBARII
Schimbarea este o constanta iar inovarea o necesitate pentru orice

organizatie. Pentru ca schimbarea nu poate fl eliminata managementul ei
este un factor de performanta fundamental. Procesul schimbarii presupune
inovarea.
Schimbarea mediului in care functioneaza organizatia atrage dupa
sine reproiectarea activitatii interne, introducerea de noi strategii, impreuna
cu setul corespunzator de relatii de comunicare si cu construirea unei noi
culturi organizationale.
In general, nevoia de restructurare a organizatiei este perceputa de
salariati ca un factor de stress si de frustrare.
In aceste conditii, pe canalele de comunicare informale incep sa
circule informatii declansatoare de panica (de obicei sub forma zvonului),
care afecteaza in mod necesar functionarea de ansamblu a organizatiei.
Este o iluzie ca acest flux informational poate fi pe deplin controlat.
El poate fi insa limitat si contracarat intr-o oarecare masura de transmiterea
de informatii pertinente si exacte despre schimbarile ce au loc in organizatie.
Mai mult decat atat, acest tip de mesaj trebuie insotit permanent de
ideea ca schimbarea nu trebuie sa provoace nici un fel de reactii negative
din partea salariatilor, pentru ca ea este inevitabila intr-un context
concurential.
Restructurarea nu este nicidecum sinonima cu penalizarea sau cu
concedierea, ci un proces normal de adaptare la mediu, necesar
supravietuirii organizatiei. Atat comunicarea formala, cat si cea informala
trebuie sa scoata in evidenta faptul ca schimbarea poate fi benefica nu numai
Elemente si instrumente ale managementului schimbarii
77
pentru organizatie in ansamblul ei, ci si pentru angajati. Daca acest mesaj

este transmis si receptat in aceasta forma, rezultatul va fi reducerea
tensiunilor, fidelizarea membrilor fata de strategiile alese de companie,
adoptarea mai relaxata a noilor modificari de climat si de cultura
organizationala, si nu in ultimul rand, transmiterea de mesaj e favorabile
catre exterior. Acest lucru este foarte important pentru ca, venind pe o cale
neoficiala, dar confirmand pozitia publica a organizatiei, informatia despre
schimbarile pozitive din interior devine mult mai credibila.
Revenind la precizarile anterioare, salariatii trebuie sa stie si sa
creada pentru a transmite informatii pozitive despre organizatie. In realitate,
pentru a avea ca rezultat eficientizarea organizatiei, schimbarea trebuie sa
acopere doua paliere complementare:
fondul schimbarii, care poate afecta diverse niveluri si departamente

ale organizatiei, cum ar fi organigrama, organizarea muncii,
procedurile si mecanismele de coordonare ale activitatilor
forma schimbarii, care se refera la elementele care tin de modalitatile

si metodele de introducere a acesteia (participarea actorilor,
efectuarea de analize prealabile reorganizarii structurilor, derularea
de experimente la scara redusa inainte de a generaliza schimbarea la
nivelul intregii organizatii, alegerea strategiilor care sa pregateasca,
sa insoteasca si sa succeada schimbarii)
Cea mai simpla forma a schimbarii este restructurarea unor

componente ale culturii organizationale. Cea mai complexa forma a
schimbarii este inlocuirea culturii organizationale. Exista trei categorii de
factori de rise, ce insotesc foarte frecvent procesele de restructurare
organizationala:
Riscul de precipitare. Orice schimbare ar trebui sa tina cont de asa

numita cronobiologie a organizatiei, adica de ritmul vietii
organizatiei. O greseala foarte frecventa este modificarea brusca a
unor structuri considerate in mod eronat statice (organigrama,
procedurile, tehnologiile). Presupozitia ca aceste elemente sunt
lipsite de dinamism si ca atare pot fi oricand modificate, are la baza
foarte persistentul mit tehnicist, care exclude elementul uman din
ecuatia organizationala.
M A N A G EM EN TIN D USTRIA L
78
Riscul inadaptarii. Cea mai frecventa eroare este legata de ideea ca

orice criza prin care trece organizatia poate fi rezolvata prin
restructurare sau prin comunicare. Mai ales in situatia in care
organizatia se confrunta cu un vid strategic, reorganizarea nu este
solutia cea mai indicata pentru ca este cert ca nu va aborda lacunele
de fond ale organizatiei, ci doar cele de suprafata. In aceste conditii,
este evident ca restructurarea este departe de a fi un panaceu
universal. Invers, daca este practicata in exces, poate duce la sincope
in activitatea organizatiei. La fel, o comunicare exagerata poate avea
ca efect aparitia de obiective imposibil de realizat.
Riscul importarii modelelor. Solutiile si instrumentele adoptate cu

succes de structuri si organizatii similare, care au capatat deja
nimbul universalitatii, exercita intotdeauna o atractie irezistibila
asupra factorilor de decizie. Din nefericire, in cele mai multe cazuri
nu se tine cont de specificitatea fiecarei organizatii, ignorandu-se
faptul ca, desi structurile organizationale sunt asemanatoare sau
uneori chiar identice, ele apartin unor culturi si medii diferite. In
aceasta situatie, este posibil ca schimbarile sa fie respinse de la bun
inceput sau sa fie acceptate cu conditia sa nu modifice structurile de
adancime ale organizatiei.
Auditul organizatiei insoteste schimbarea. Echipa de audit poate fi

formata i din manageri i specialiti din cadrul firmei i din specialiti din
afara organizatiei. O sarcina majora a echipei este defmirea continutului
culturii organizatiei, a acceptiunii adoptate de investigatori i, in functie de
aceasta i de necesitatile firmei, se stabilete tipul de audit al culturii
organizatiei.
Precizam ca dupa sfera de cuprindere, se disting mai multe tipuri de
audit:
general sau de ansamblu, in care se abordeaza toate elementele

culturii organizatiei la scara intregii firme;
specializat, in care sunt analizate unul sau mai multe componente ale
culturii organizatiei, cum ar fi: valorile, ritualurile, miturile, climatul
organizational, comportamentul managerilor, comunicarea sau stilul
de conducere;
79
Pentru audit se reeomanda folosirea mai multor metode i tehnici,

cele mai frecvente fiind: interviul, observarea directa, edinta, discujiile
panel i chestionarul. Instrumentul utilizat de regula pentru a evalua o
cultura este chestionarul focalizat pe cultura organizational^.
In functie de optiunea echipei de cercetare se poate apela la un
chestionar propriu sau preluat i/sau adaptat dupa elaboratele altor
specialiti. Se reeomanda intotdeauna experimentarea chestionarului pe un
mic eantion de salariap pe diferite niveluri ale organizatiei, pentru a
verifica acele calitaji "de facto". Pe baza constatarilor se definitiveaza
chestionarul, care va fi administrat in cadrul cercetarii. Dimensionarea
judicioasa a eantionului reprezinta un aspect major de solutionat, deoarece
eantioanele trebuie sa fie reprezentative pentru cultura organizatiei
cercetate i sa se asigure echivalenta lor funcponala i nu aparenta.
Elementele ce asigura stabilitatea, care se opun anxietafii i
confuziei, sunt elemente culturale, ce se schimba incet, gradual. Cultura
organizatiei trebuie abordata intr-o perspective dinamica ce faciliteaza
evidentierea schimbarilor parîale sau totale. Conceptul de cultura
organizational^ se refera la tot ceea ce inseamna standarde colective de
gandire, atitudini, valori, convingeri, norme si obiceiuri care exista intr-o
organizape.
Uneori, schimbarea este imposibila fara inlaturarea unei largi
categorii de membri ai organizatiei, care vor sa menpna integral cultura sa
originala.
Schimbarea culturii este un proces complex i de durata, cu profunde
implicafii asupra ansamblului resurselor umane.
in componenta culturala putem distinge unele elemente vizibile cum
ar fi: comportamente i limbaj comun, ritualuri i simboluri dar
preponderent avem componente mai pu|in vizibile: perceptii si reprezentari
despre ce e valoare in organizatie, mituri, standarde empirice despre ce
inseamna a munci bine i a te comporta corect.
Cultura organizational^ se sedimenteaza pe baza interactiunilor
repetate intre membrii organizatiei, prin aducerea in comun a credintelor i
valorilor indivizilor care o alcatuiesc.
80
Managementul dispune insa de factori modelatori putemici care

particularizeaza o cultura organizationala: stilul de conducere, modul de
luare a deciziilor, nivelul de formalism, structura de organizare. Modul cum
personalul organizatiei se manifesta in anumite situatii, cum "percep i ii
reprezinta realitatea" la un anumit moment este i o consecinta a valorilor,
simbolurilor, ritualurilor i ceremoniilor promovate in organizatie, acestea
constituindu-se in elemente ale culturii organizationale.
Aceasta diversitate presupune o buna gestionare a resurselor umane
in organizatie precum i o structura flexibila i receptiva, capabila de
adaptare rapida la schimbarile din cadrul organizatiei i din mediu.
Procesul de schimbare este conditionat de modul cum este perceputa
schimbarea atat la nivelul individului cat i la nivelul grupului, in ordine, in
plan cognitiv, in plan atitudinal i in plan actional.
Fig. 4.1. Relatiile dintre diverse componente ale culturii organizationale in

corporatiile industriale transnationale
81
Distant icmrhicfl
MARE
MICA
$ei1i *mti Coft*.kk*a| dc

ubordonaji m fiiaii diferi;t k?r
seiii nu sum aceesibili
tkîn pUtfS ay dnrptun
ji privitegn
*yefti sunl cutuMJeraJt de

s u b o r d o n a f i sssein& nfitari l o
- y e f u s s si! a c e e s ib i ls
toti ircbusc
henctkic/c de
a e e lc a fi d re p fu ri
Oriemut Apropiat
Oriental I; *trero
T irtle Anglo Saxone
J in k s nordice
Conirolul incetlinidinii
MK
MARE
- Uftipul eMe ..planiti cat
stmnal cvte orgam/al in n
liber, itabilit individual

a&gajajii stun! dispUiji ti
s i inverse ahcevu
puhoe legal i. norm
fegalamente
u rita sy a a c j n m i l o r i n d iv i d a a ie
m*important
i?tt au ne*i*se dc reduli i
m*mie seme
Oriemul Apropiat
Virile I.it m e______
Tank Nordice
1 i n k AngloSaxone j
Tank* Laitne
Orienru! Extrem
/I
in d iv id u a lism / C o ie c t iv is m
V
MARE
Eu-iiP demina*#, tmposiiaHa
mdtviduhn
kkntitatea se -sprijsoa pe
imkvsd
- deeiznlc indivittealc prirseazS
MIC
etmki!ii/area las not tkioiirsli
cokclv4*l
ittenli&tta se prijiji3 pe eokciiv
decfeiile coketive prtmeaza
Turtle Nordice
J ln le Al0Saxon
T&rik La tine
Oriental Extrem
Oricotul Apropiai
Maseulinitatc / Fcminitatc
MARE
- roiunic sociale tn baste
fiecSrui vex sunt clar definite

tonsSi mdcpentlt*!!!'*
e valorim ^ ce ce este
.jxm t" $ rapid
kkahil
T a n k A n g k S a\o n c
Im
O rie n t ul A propiat
MICA
rolunk socialc ale Ikes
se* sunt vag definite
- idea ltd eonMiS
witerdependeiitS
- wkmzm& a eeea ce este
.,r o ic " |
tu rtle n m m
Fig. 4.2. Dimensiunile specificitajii i diferentierii culturale in corporatiile

industriale transnational
82
Fig. 4.3. Schimbarea in organiza{ia industriala
Planul cognitiv:
Credinte
Valori
Planul actional:
Acceptarc rol
\
Fig. 4.4. Planurile schimbarii
i Acte comportamcnlalc orientate cam

realizarea scopului propus ,
83
Succesul schimbarii (adaptarii) la nivelul culturii organizational

este strans legata de modul cum personalul organizatiei raspunde la acest
proces sub aspect cultural. Pentru a obtine un raspuns pozitiv este necesar ca
personalul organizatiei:
sa cunoasca ce presupune la nivel individual i de grup

implementarea valorilor culturii organizational (planul cognitiv);
sa aiba o atitudine pozitiva relativ la modificarile care le implica

aceste schimbari la nivel organizational (planul atitudinal) ;
sa dezvolte un anumit comportament individual i de grup care sa

sustina aceste schimbari la nivelul culturii organizationale.
In absenta schimbarii managementul unei organizatii ar fi

considerabil mai simplu. Planificarea, organizarea, coordonarea si controlul
s-ar derula lin fara existenta unor factori perturbatori. Efectul de experienta
s-ar acumula si ar genera cresterea continua a performantei.
Managementul Industrial este ramura managementului cea mai
afectata de schimbare. Aici trebuie gandite si implementate strategiile de
asiguare a necesarului de oameni care sa realizeze inovarea, recalificarea si
formarea profesionala continua, analiza posturilor si designul noilor joburi.
Fig. 4.5. Modelul apelor calme

La nivelul unei organizatii industriale schimbarea este determinata
de doua categorii de factori: extemi (shimbarea cerintelor beneficiarilor,
shimbarea sistemului legislativ, evolutii tehnologice, modificari in economia
reala) si respectiv intemi (noi strategii organizationale, noi echipamente,
84
schimbari in comportamentul angajatilor, modificarea componentei fortei

de munca).
Exista doua viziuni fundam ental ale managementului schimbarii:
In prima dintre ele organizatia este vazuta ca o nava de mari

dimensiuni ce pluteste in ape calme agitate arareori de scurte furtuni.
Cea de a doua asociaza organizatia cu o pluta fragila ce coboara pe

un rau repede si agitat.
Modelul plutei fragile ce pluteste pe apele unui rau agitat si foarte

rapid e mai complex. Echipajul e alcatuit din oameni care nu se cunosc unui
pe celalalt, nu au mai calatorit cu pluta, nu cunosc locurile pe unde tree si
nici destinatia finala. Drumul se desfasoara noaptea, e furtuna, si albia raului
e plina de stanci.
Acest al doilea model unde riscurile sunt mult mai mari si
predictibilitatea mult mai mica corespunde unor perioade nesigure
economic. Cea mai mare parte a organizatiilor folosesc acum un astfel de
model datorita incertitudinilor mediului economic.
Schimbarea presupune un agent al schimbarii care analizeaza situatia
si decide obiectivul, amploarea si mijloacele de realizare a schimbarilor.
Agentul poate fi intern (cunoaste mai bine situatia) sau extern (e neimplicat
si obiectiv).
85
Structuri
Tehnologii
Resurse
umane
Analiza si designul postului

Mecanisme de coordonare
Metode
Echipamente
Asteptari
Atitudini
Fig. 4.6. Cele trei elemente ale schimbarii

Principalii factori care faciliteaza schimbarea sunt:
Existenta unei crize dramatice pentru contracararea careia membrii

organizatiei vor fi dispusi sa-si reconsidere valorile.
Schimbarea leadershipului si necesitatea adoptarii noului set de

valori ale organizatiei.
Marimea grupurilor si a echipelor influenteaza decisiv viteza si

calitatea schimbarii. Echipele mici sunt mai mobile si mai adaptabile
reprezentand cea mai performanta forma de organizare.
cultura organizational slaba faciliteaza schimbarea mai ales daca

noua cultura organizationala este putemica.
Persoane
creative
Mediu creativ
Produse si
servicii inovative
86
Fig. 4.7. Procesul inovarii

Pentru ca un manager de resurse umane sa maximizeze sansele de
reusita ale schimbarii trebuie sa actioneze pe trei directii:
Sa se asigure ca organizatia e pregatita pentru schimbare pe baza
auditului culturii organizationale.
Sa inteleaga care este rolul lor in procesul shimbarii si sa se asigure
ca acesta este indeplinit. Trebuie sa actioneze ca un agent al
schimbarii.
Sa dea fiecarui angajat un rol in procesul schimbarii si sa se asigure
ca aceste roluri sunt indeplinite conform planului. Cat mai multi
dintre angajati trebuie implicati si motivati sa devina agenti ai
schimbarii.
Pentru ca o organizatie sa fie pregatita pentru schimbare ea trebuie
sa ia urmatoarele masuri:
Sa faca din formarea profesionala continua un mod de viata.
Sa incurajeze si sa sprijine imbunatarile si schimbarile zilnice

evitand trecerile abrupte de la o etapa la alta.
Incurajarea
majoritatii.
Cultivarea increderii.
Cultivarea creativitatii si inovarii.
initiativelor
nonconformiste
ce
contravin
rutinei
Pentru ca o organizatie sa fie pregatita pentru schimbare ea trebuie

sa ia urmatoarele masuri:
Sa faca din formarea profesionala continua un mod de viata.
Sa incurajeze si sa sprijine imbunatarile si schimbarile zilnice

evitand trecerile abrupte de la o etapa la alta.
Incurajarea
majoritatii.
Cultivarea increderii.
Cultivarea creativitatii si inovarii.
initiativelor
nonconformiste
ce
contravin
rutinei
88
5 . ELEMENTE SI INSTRUMENTE ALE

9
MANAGEMENTULUI CERCETARII
DEZVOLTARII SI INOVARII
9
5.1. Definitii
9
In cele ce urmeaza vom prezenta cateva definitii pentru termenii

cheie din denumirea capitolului: management, cercetare, dezvoltare si
inovare. Precizam faptul ca nu exista o definitie unanim acceptata pentru
acesti termeni, defmitiile existente in literatura de specialitate sunt
prezentate din perspectiva domeniului in care activeaza persoana respectiva.
a. Managementul reprezinta ansamblul activitatilor de organizare,
de conducere si control aferente unui proiect sau al unei organizatii. Astfel,
putem afirma ca managementul activitatilor de cercetare, dezvoltare si
inovare (CDI) reprezinta suma activitatilor desfasurate in vederea
organizarii, conducerii si a controlului activitatilor CDI
b. Cercetarea a fost definita in multe moduri in literatura de
specialitate. Una dintre definitii prezinta cercetarea ca fiind o activitatea de
colectarea de date, informatii si fapte pentru a descoperi, interpreta sau
revizui fapte, evenimente sau teorii [15][16].
Cercetarea tiin|ifica reprezinta o activitate personala sau colectiva,
desfaurata in vederea o ty m e rii unei descoperiri tiinpfice sau a elaborarii
unei teorii, avand la baza metode, tehnici, procedee i strategii/abordari
specifice fiecarui domeniu al tiintei [17].
Elemente si instrumente ale managementului cercetarii dezvoltarii si inovarii
89
Cercetarea stiintifica presupune urmarea pasilor de mai jos:
studiul literaturii de specialitate aferente domeniului de cercetare;
emiterea de ipoteze;
stabilirea metodologiei de cercetare;
colectarea de date, efectuarea de teste si experimente utilizand

instrumente si echipamente specifice;
analiza si interpretarea datelor;
revizuirea ipotezelor;
concluzii si daca este necesar reluarea procedurii.
in functie de specificul activitatilor desfasurate cercetarea tiintifica

se poate clasifica in: cercetare fundamentala si cercetare aplicata.
Cercetare fundamentala presupune efectuarea de activitati teoretice
si/sau experimentale realizate in vederea dobandirii de noi cunotinte asupra
fenomenelor i faptelor observabile fara a prevedea o aplicatie sau o
utilizare speciala. Cercetarea fundamentala urmareste realizarea de noi
descoperiri stiintifice, se formuleaza noi teorii si ipoteze, presupune
folosirea de instrumente specifice: aplicatii software, instalatii, standuri de
incercare etc.
Cercetarea aplicata presupune efectuarea de activitati care au un
obiectiv sau un scop practic bine definit, vizeaza realizarea sau
perfectionarea unor produse si transpunerea in practica a rezultatelor
cercetarii.
c. Dezvoltarea din perspectiva ingineriei industriale poate fi defmita
ca fiind ansamblul de activitati desfasurate in scopul realizarii de noi
tehnologii destinate fabricarii la scara industriala a unor produse rezultate in
urma cercetarii aplicative.
d. Inovarea presupune innoirea/schimbarea/adaptarea unor produse
sau a tehnologiilor de realizare a produselor in scopul obtinerii unor produse
mai performante pe baza cerintelor pie'ei. Astfel, prin inovare se largeste
sau se imbunatateste gama de produse si servicii, se promoveaza noi
tehnologii de productie si fabricatie. Datorita celor mentionate se poate
90
M A N A G EM EN TIN D USTRIAL
di scuta de inovare si in domeniul resurselor umane, pentru metode de lucru,

conditii de munca. aprovizionare, desfacere etc.
5.2. Elementele structurale ale MCDI

Pe baza celor mentionate in subcapitolul anterior putem afirma ca
elemente ale managementului cercetarii, dezvoltarii si inovarii (MCDI) se
regasesc pe tot parcursul ciclului de viata al unui produs. MCDI confine
cinci clase de elemente structurale (figura 5.1.)
Fig. 5.1. Elementele strcuturale ale MCDI
91
a. Concept a - cuprinde realizarea prototipului virtual tridimensional si

testarea acestuia in conditii de exploatare.
b. Realizarea produsului - pomind de la pregatirea fabricatiei pana la
stocarea produsului finit.
c. Distributia - cuprinzand totalitatea activitatilor legate de vanzareacumpararea, transportul si punerea in functiune a produsului.
d. Utilizarea produsului - exploatarea acestuia pana la uzura fizica sau
morala.
e. Recuperarea - cuprinde operatiile de reciclare si distrugere nepoluanta
atunci cand reciclarea nu este posibila.
Rombul de echilibru al MCDI

Triunghiul de echilibru al Managementului de proiect contine
urmatoarele elemente: Calitatea, Costurile si Termenul de predare.
Ca
Co
Tp
Fig. 5.2. Triunghiul de echilibru al Managementului de proiect
MCDI introduce o functie suplimentara: Flexibilitatea, triunghiul de

echilibru transformandu-se intr-un romb, caracterizat de cele 4 functii.
Rombul de echilibru al MCDI este cu atat mai performant cu cat este
mai aplatizat pe verticala intrucat functiile de calitate si flexibilitate sunt
92
functii de maxim, in timp ce functiile de cost si termenul de predare sunt

functii de minim.
Fig. 5.3. Rombul de echilibru al MCDI
Cercetarea, dezvoltarea si inovarea este influentata de urmatoarele elemente:
partenerii i mediul competifional in care activeaza compania;
calitatea sistemului educational;

competentele si abilitatile angajatilor;
infrastructure disponibila si capacitatea investitionala;
stabilitatea sistemului legislativ si fiscal;
accesarea cu succes a fondurilor dedicate proiectelor CDI.
5.3. Intreprinderea virtuala si MCDI

Intreprinderea virtuala (VE - virtual enterprise) reprezinta o alianâ
temporara de intreprinderi care ii propun o partajare a resurselor i
cunostintelor in scopul realizarii unui produs intr-un timp cat mai scurt, un
cost cat mai mic i cu obtinerea unei satisfacîi maxime din partea clientului,
bazandu-se pe o infrastructura tehnica reprezentata de tehnologiile
informationale si de comunicatii/reêle de calculatoare.
93
Datorita modului de functionare si al particularitatilor specifice, in

cadrul intrepridenrilor industriale se vor regasi cele mai noi tehnologii, se
vor folosi noi metode, tehnici si tehnologii pentru a proiecta si fabrica
produse inovative care sa inglobeze cerintele clientilor.
Formarea i dezvoltarea intreprinderilor virtuale
Etapa 1: intreprinderea in acceptiunea clasica,
majoritatea departamentelor ce deservesc intreprinderea:
productie/fabricatie, contabilitate, juridic, aprovizionare,
desfacere etc.
inglobeaza
proiectare,
distribute,
Etapa 2: Specializarea pe un anumit domeniu/ familie de produse.
Etapa 4: Aparitia oportunitatii pe piata (cererc produs), cautare partencri, ncgociere
Etapa 5
Fig. 5.4. Etapele formarii i dezvoltarii intreprinderilor virtuale
94
Etapa 3: Extemalizarea unor functii ale intreprinderii: contabilitate,

juridic, distributie, desfacere.
Etapa 4: Aparitia oportunitatii pe piata (cerere produs), cautare
parteneri, negociere.
Etapa 5: Constituirea intreprinderii virtuale.
Infrastructura intrepriderii virtuale bazata pe TIC
Fig. 5.5. Infrastructura intrepriderii virtuale bazata pe TIC
ITIC - Infrastructura bazata pe tehnologii informationale si de comunicatii

FDI - Fluxul datelor si informatiilor
FCI - Fluxul cunostintelor (inovarii)
FA - Fluxul activitatilor
DDS: Dezvoltarea produsului, Dezvoltarea proceselor. Suportul pentru
beneficiari/clienti
Elemente si instrumente ale managementului cercetarii dezvoltdrii si inovarii
95
Tipuri de relatii specifice mediului virtual

1 . B2B este o abreviere care se refera la comerûl electronic Business
to Business. B2B descrie orice re la te intre o firma care vinde produse sau
ofera servicii i firma care cumpara produsul sau serviciul. Software-ul B2B
permite companiilor sa administreze integrarea i automatizarea proceselor
cu fumizori cheie, parteneri i clien t via Internet. Aceasta se poate realiza
permiând sistemelor informa|ionale sa comunice intre ele intr-un limbaj
comun.
Principalele avantaje ale relajiei B2B:
reducerea costurilor;
creterea eficienêi i a vanzarilor;
o mai buna re la te cu partenerii.

2. B2C este o abreviere de la B u s i n e s s - t o - C u s t o m e r . Poate fi
recunoscut prin formele de adresare publica ale comertului electronic

precum magazinele web. Cornered electronic este in|eles in general ca
vanzarea unor bunuri i servicii catre consumatorii finali.
3. IntraBusiness este o retea interna intreprinderii care permite
companiei sa fumizeze produse i/sau servicii angajatilor. in mod curent,
companiile folosesc retele de tip IntraBusiness pentru automatizarea
proceselor legate de angajaji.
Activitaîle IntraBusiness din cadrul unei organizatii sunt:
intre companie i angajajii sai; (B2E - Business-to-Employees)
intre departamente din cadrul companiei;

intre angajatii aceleiai companii. (E2E - Employees to-Employees)
Intrabusiness reprezinta modalitatea prin care o companie fumizeaza
produse i servicii angajatilor ei:
pregatire i educate fumizata prin intermediul retelelor Intranet;
comenzi electronice pentru aprovizionare i materiale necesare

desfaurarii activitatii;
magazinele corporatiei vand produsele companiei

compania publica informatii pe reteaua interna;
cu discount;
96
M AN A GEM ENTIND USTRIAL
angajaîi ob|in unele avantaje in plus, urmeaza cursuri etc.
managementul poli|elor de asigurare on-line;
diseminarea anunturilor care tin de corporate;
oferte speciale de angajare

4. C2C (customer-to-customer) -se refera la relatiile intre c lie n t.
5. C2B (customer-to-business) - este un acronim care se refera la

activitatea desfaurata de client: de a verifica, compara, analiza calitatii i a
preturilor inainte de a cumpara sau a semna o colaborare.
6. B2G este un acronim care se refera la retelele de comert electronic
business to government care permite companiilor sa lanseze oferte la
licitatiile lansate de stat prin RFP.
7. B2A este un acronim ce se refera la relatiile organizatiei cu
administratia locala.
8. C2A este un acronim care se refera la relatiile clientului cu
administratia.
In figura 5.6 sunt reprezentate principalele tipuri de relatii ce se

desfaoara in cadrul unei organizatii i intre diferite organizatii i institutii.
Figura contine arhitectura simplificata a doua organizatii. clientii acestora i
97
diferite instituîi. Astfel intre aceste organizatii se formeaza o relate B2B, in

cadrul acestora exista relaîi de tip Intrabusiness: B2E, E2E etc. Relatia cu
clienîi este de tipul B2C, iar reversul acesteia C2B. Rela|iile intre
organizatie i diversele institutii pot fi de tipul B2G sau B2A. De asemenea
i clientul are o relate directa cu admini strati a, de tip C2A.
5.4. Instrumente de protectie intelectuala

Un brevet este un drept exclusiv, acordat de catre stat, pentru o
inventie noua, implica o activitate inventiva si poate fi aplicata in industrie.
Brevetul li confera detinatorului dreptul exclusiv de a impiedica sau opri
alte persoane de la producerea, utilizarea, oferirea spre vanzare, vanzarea
sau importarea unui produs sau a unui procedeu bazat pe inventia brevetata,
fara a avea acordul prealabil al titularului. [18].
In Romania brevetele sunt acordate de catre OSIM - Oficiul de Stat
pentru Inventii i Marci.
Avantajele brevetarii inventiilor conform OSIM:
Pozitia putemiea pe piata si avantajul asupra firmelor concurente.
Profit mai mare sau randament superior al investitiilor.
Venituri suplimentare din licentierea sau cesionarea brevetului.
Accesul la tehnologie prin licentierea reciproca.
Accesul pe piete noi prin licentieres brevetelor
Diminuarea riscurilor de contrafacere.
Cresterea capacitatii de atragere a subventiilor si/sau de obtinere de

fonduri la o rata rezonabila a dobanzii.
Un instrument putemic pentru a actiona impotriva competitorilor

neloiali.
Imagine favorabila pentru intreprindere.
98
In vederea obtinerii unui brevet se depune la OSIM o cerere de

brevet care contine urmatoarele elemente:
Cererea care contine informatii generale despre inventie si solicitant.
Descrierea inventiei.
Revendicarile.
Desene/schite.
Rezumatul.
Etapele prin care trece o cerere de brevet pana la acordarea brevetului:
Examinarea preliminara:
documentatia solicitata.
se
verifies
Cercetarea documentara: se evalueaza stadiul actual in domeniul

inventiei propuse spre examinare.
Examinarea de fond: se stabileste daca cererea indeplineste conditiile

de brevetabilitate.
Publicarea: cererea de brevet este publicata la 18 luni dupa data

primei inregistrari [17].
Alte alte drepturi de proprietate intelectuala:
Modelul de utilitate.
Desenul sau modelul industrial.
Secretul comercial.
Marca.
Dreptul de autor si drepturile conexe.
Noi soiuri de plante.
Topografia circuitelor integrate.
daca
cererea
include
99
5.5. Proiecte de cercetare, dezvoltare si inovare

Proiectul poate fi definit ca o succesiune de activitati ineadrate de
evenimente, intre care sunt stabilite relajii de intercondiîonare in vederea
atingerii unui obiectiv i pentru care exista un disponibil de resurse
financiare, materiale i umane.
Obiectivele unui proiect trebuie sa fie de tipul SMART :
Specific - specifice: obiectivul trebuie sa fie clar definit (cine?, ce?,

cand?, unde?, cum?)
Measurable - masurabile: rezultatele vizate trebuie sa poata fi

masurata: eficienta, productivitate etc.
Achievable - realizabile: tangibile si realizabile in cadrul mediului de

desfasurare a proiectului.
Realistic - realiste: organizatia trebuie sa detina resursele necesare

pentru atingerea obiectivelor (echipamente adecvate, resurse umane
care detin competentele necesare realizarii activitatilor, resurse
materiale etc.)
Timely - ineadrate in timp: rezultatul sa fie disponibil, utilizabil, la
un anumit moment, la un termen generat de o anumita necesitate.
In func|ie de obiectivele de specialitate propuse, proiectele pot fi
clasificate in patru grupe mari:
proiecte de investitii: renovarea unei universitat, con struct a unui
nou sediu;
proiecte de cercetare i dezvoltare: dezvoltarea unei tehnologii noi,
dezvoltarea unui pachet software;
proiecte de organizare: introducerea unei noi forme de organizare,
introducerea unui nou sistem de distribute;
proiecte educationale: pregatirea suportului si introducerea unei
materii noi de studiu, introducerea unei noi forme de invatamant etc.
100
in Romania exista un plan national de cereetare, dezvoltare si

inovare, competitiile aferente aeestui plan sunt administrate de catre
Unitatea Executiva pentru Finantarea Invatamantului Superior, a Cercetarii,
Dezvoltarii si Inovarii (UEFISCDI).
Programe CDI:
Programul 1 - Resurse Umane
Programul 2 - Capacitati
Programul 3 - Idei
Programul 4 - Parteneriate in domenii prioritare
Programul 5 - Inovare
Fiecare program are definite domeniile si directiile de cereetare, de

exemplu programul Parteneriate include urmatoarele domenii:
1. Tehnologia Informatiei si Comunicatii;
2. Energie;
3. Mediu;
4. Sanatate;
5. Agriculture, siguranta si securitate alimentara;
6. Biotehnologii;
7. Materiale, procese si produse inovative;
8. Spatiu si securitate;
9. Cereetare socio-economica si umanista.
Desfasurarea unei competitii pentru acordarea de finantare in domeniul CDI

include urmatoarele etape:
1. Lansare competitie. Pachet de informatii care contine: calendarul
competitiei, obiectivele programului, criterii de eligibilitate, buget,
durata, formulare etc.
2. Redactarea propunerii de proiect. Completarea formularelor de catre
parti cipanti.
3. Inscriere on-line a ofertei de proiect pe platforma institutiei.
101
4. Verificarea eligibilitatii.
5. Afisarea proiectelor eligibile si neeligibile.
6. Contestatii
7. Proces de evaluare 2-3 luni
8. Afisarea punctajelor pentru proiectele depuse (alfabetic)
9. Contestatii
10. Afisarea ierarhizata a proiectelor depuse si anuntarea proiectelor care
urmeaza sa fie finantate
11. Inceperea procesului de contractare
Cererea de finantare presupune completarea urmatoarelor elemente:
Profilul organizatiilor participante
Informatii fmanciare generale
Prezentarea directorului de proiect si a echipei de cercetare
Descrierea detaliata a proiectului: obiective, impact, metodologie,

resurse, buget etc.
Lista dotarilor existente si care vor fi achizitionate
Planul de realizare al proiectului
Declaratie de conformitate
102
M AN A GEMENT1ND USTRIAL
Bibliografie
1. David Ahlstrom, Garry D. Bruton, (2010) - International Management,
Cengage Learning Edition, Mason USA, ISBN 13: 978-0-324-59791-2,
ISBN 10: 0-324-59791-6
2. Michael Armstrong, (2009)- Armstrong's Handbook of Human Resource
Management
Practice
Ed.
Kogan
Page,
London,
ISBN-13:
9780749452421 ,ISBN-10: 0749452420

3.
***The SAGE Handbook o f Human Resource Management ( 2009)

Ed.: Adrian John Wilkinson, Nic olas Bacon; Tom Redman; Scott Snell;
Publisher: SAGE Publications, London, ISBN-13: 9781412928298
4. Robert L. Mathis, John H. Jakson, Human resource management:

essential perspectives, Cengage Learning Edition, Mason USA, ISBN
13: 978-0-324-59241-2, ISBN 10: 0-324-59241-8
5. Ionescu Sorin Cristian (2009)- Management strategic -
Editura
Politehnica Press, Bucuresti, 2009, ISBN 9786065150287

6. Stephen P. Robbins, Mary Coulter, (2009) - Management, Pearson
International Edition, Pearson Prentice Hall, ISBN-13: 978-0-13814366-4; ISBN -10: 0-13-814366-8
7. Minciu Constantin - Management de proiect, Suport de curs - UPB
2006.
8. Nicolescu
Ovidiu,
Verboncu
managementului organizatiei -
Ion
(2008)
Fundamentele
Editura Universitaria, 2008, ISBN
9789737494481.
9. Cotet Costel Emil, Osiceanu Sanda. Costache Bogdan, (2007) Managemenul i Marketingul Cercetarii Dezxoltarii in arhitecturi de
Bibliografie
103
intreprinderi virtuale, 155 pagini, Editura Printech, Bucureti , ISBN

978-973-718-893-9
10. Cotet, Costel Emil; Draghici, George; Brindasu, P.D.; Carutasu,
George,(2008) - On-Line Integrated System For Human Resource
Selection And Monitoring In Virtual Research Networks, Chapter 21 in
DAAAM International Scientific Book 2008, pp. 239-248, B. Katalinic
(Ed.), Published by DAAAM International, ISBN 978-3-901509-69-0,
ISSN 1726-9687, Vienna, Austria, 2008
11.Nica Gabriela Beatrice, Aurite Traian. & Dumitrescu Diana Mariana,
(2008) - Geocentric Extraversion Versus Ethnocentric Introversion: a
Clash in Multinational Human Resources Management Annals of
DAAAM for 2008 & Proceedings o f The 19th International DAAAM
SYMPOSIUM, in te llig e n t Manufacturing & Automation:Focus on
Next Generation of Intelligent Systems and Solutions, pg. 969-970,
ISBN 978-3-901509-68-1, ISSN 1726-9679, cotat ISI, Tmava, Slovacia,
Octombrie 2008
12.
Zapciu M., Cotet C.E., tefan S. - Tehnici manageriale, 247 pag.,

Editura BREN, COD CNCSIS 96, Colectia Cursuri Universitare,
Bucureti, 2001, ISBN 973-8143-21-7
13. Mohora C., Cotet C.E., Patracu G. - Simularea Sistemelor de p ro d u c e ,

304 pag., Editura Academiei Romane & Editura Agir, Bucureti, 2001,
COD CNCSIS 140, ISBN 973-27-0868-9 & ISBN 973-8130-69-7.
14. Ispas C., Cotet C.E. - Conceptele Managementului de proiect, 103 pag.,
Editura Bren, Bucureti, 1998, COD CNCSIS 96, ISBN 973-9427-01-4.
15. Shuttleworth, Martyn (2008). "Definition o f Research". Experiment
Resources. Experiment-Research.com
104
16. Creswell, J. W. (2008). Educational Research: Planning, conducting,

and evaluating quantitative and qualitative research (3rd ed.). Upper
Saddle River: Pearson.
17. Marius Guran - Managementul cercetarii-dezvoltarii si al inovarii,
Editura AGIR, ISBN 978-973-720-285-7, 2010
18. OSIM - Sa inventam viitorul. O introducere in domeniul brevetelor
pentru intreprinderile mici si mijlocii, Seria Proprietatea intelectuala
pentru afaceri, Numarul 3.
19. Chiscop
Fiorina
Optimizarea
arhitecturilor
de
fabricate
prin
managementul fluxurilor materiale cu valori discrete - Teza de doctorat

UPB 2011.
INGINERIE
INDUSTRIALA
Lucrarea Management Industrial se adreseaza

cu precadere studentilor dom eniului Inginerie
I n d u s tr ia la din F a c u lta te a de In g in e r ia si
Managementul Sistemelor Tehnologice precum si
celor ai specializarii Robotica din aceeasi facultate,
fiind structurata in conforniitate cu necesitatile de
pregatire si planurile de invatamant specifice acestor
domenii. in acest context, sunt abordate probleme de
planificare-control si organizare-coordonare, dupa
modul in care ele se relationeaza in aplicatiile
specifice managementului industrial. Totodata sunt
descrisi unii algoritmi cu studii de caz din ingineria
in d u s t r ia la , e le m e n te si in s tr u m e n te din
managementul fluxurilor materiale, managementul
de proiect, managementul riscului si managementul
operational, dar si de managementul resurselor
umane, managem entul riscului, managementul
cercetarii-dezvoltarii si inovarii, managementul
sc h im b a r ii, in a p lic a tii a d a p ta te in g in e rie i
industriale.

Management Industrial

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Management Industrial

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

INGINERIE

Costel Emil COTET

Cicerone Laurentiu POPA

Editura POLITEHNICA PRESS

Copyright , 2014, Editura Politehnica Press

Adresa: Calea Grivijei, nr. 132

Descrierea CIP a Bibliotecii Nafionale a Romaniei

Coperta: Sonia MILITARU

Cursul de Management Industrial se adreseaza cu precadere

5.3. Intreprinderea virtuala si M CD I...........................................................................92

In acest capitol prezentam o imagine a evolutiei conceptului

Managementul reprezinta o succesiune de activitap mcnite

Fig. 1. Managementul: O defmitie

Dintre deflnitiile managementului am ales-o pe cea care cuantifica

MANAGEM ENT INDUSTRIAL

este structurata in consonanta cu conceptele managementului de proiect

Fig. 2. O justificare: Universalitatea

Conceptele fundam ental ale managementului in viziunea asumatl

activitati manageriale, indiferent de natura sau marimea proiectului ce

Definirea obiectivelor, stabilirea

Fig. 3. O formalizare: Functiile managementului

Am optat pentru aceasta abordare a managementului centrata pe

Acest context modifica paradigma manageriala pe toate palierele.

Fig. 5. O topologie ierarhica

Pentru a intelege aceste schimbari in paradigma managementului

important este digitalizarea economiei. Efectele in domeniul ingineriei

produsele noi trebuie sa apara pe piata cu o frecventa mai mare, pentru a

Fig. 6. Cei 4 factori de influenta

Incertitudinea pietelor declansata de aceste schimbari rapide

componenta etica a managementului industrial care trebuie sa faca fata unor

Fig. 7. Evolutia conceptual^ a managementului

M ANAGEM ENT INDUSTRIAL

Aplicatii intuitive ale

Fig. 8. Managementul intuitiv: cateva repere

deflneste o serie de notiuni economice indispensabile managementului. Dar

Frederick Taylor (1911)

Frank & Lilian Gilbreth, discipoli

Fig. 9. Managementul clasic: o abordare stiinlifica

Aceasta perioada este foarte interesanta din punctul de vedere al

intreprinderilor industriale. Pe masura ce conceptele managementului

Henry Fayol, contemporan cu

Max Weber stabileste o teorie

Fig. 10. Managementul clasic: o abordare administrativa

Cea mai importanta contribute a acestei a doua etape a

3. Management bazat pe marimi cantitative.

A aparut in timpul celui de al doilea razboi mondia . Are la baza

Fig. 11. Managementul clasic: cuantificarea

Cea de a treia si ultima dintre etapele managementului clasic este

Robert Owen (1700) -Propune

Fig. 12. Managementul comportamental: in jurul resursei umane

Teorii vechi sunt actualizate si se bucura de o popularitate pe care nu

Management bazat pe teoria

Managementul contingent Porneste de la premisa ca nu

Fig. 13. Managementul contemporan: modernism si postmodernism

Ultima reduta a managementului stiintific in acceptiunea sa istorica

'E R C E T ARE-PRO IECT ARE

CAM -FI$A FILM

Fig. 14. Elemente structurale: Management operational

Daca rezultatele simularii CAE sunt satisfacatoare atunci se trece la

Se stabilesc traieetoriile pe care fluxurile materiale de semifabncate,

Exista doua solutii pentru eliminarea acestor concentraton:

Remodelarea tehnologica permite modificari ale arhitecturii de

simulate din nou fluxurile materiale pentru a monitoriza cresterea

Asa cum se vede in figura 16 consideram ca elemente de