Gestionarea emoţiilor negative şi rezolvarea conflictelor în

organizaţii

Stephen Fineman, în cartea sa ”Emotion in organization”(1993), numeşte

organizaţiile ca fiind „arene emoţionale”datorită activităţilor intense ale emoţiilor ce
sunt trăite într-o organizaţie.
Emoţiile joacă un rol foarte important în viaţa oamenilor, influenţând
comportamentul, gândurile, deciziile şi interacţiunile.
Indivizii nu exprimă întotdeauna ceea ce simt cu adevărat în interacţiunile
sociale; mai mult decât atât, aceştia învaţă ce şi cum să simtă în funcţie de contextul
social în care se află. De multe ori persoanele utilizează expresiile emoţionale pentru
a-şi atinge obiectivele, sau pentru a evita anumite situaţii neplăcute. În ceea ce
priveşte locul de muncă, persoanele îşi pot spori, ascunde, sau submina trăirile
interioare cu scopul de a-şi muşamaliza adevăratele expresii emoţionale.

1
 Capitolul 1.

Emoţiile negative si gestionarea acestora

Aristotel susţinea că emoţiile sunt adaptive atunci când ele vizează aspecte
adecvate, sunt exprimate într-o manieră adecvată, apar la momentul potrivit şi
durează cât trebuie. Emoţiile ar fi neadaptive atunci când apar în legătură cu aspecte
neadecvate, sunt exprimate în mod greşit, apar la momente inadecvate şi au o durată
greşită ( Rottenberg, J., Gross J.J., 2003. pp 227).

1.1. Emoţia: definire şi evoluţie în timp

Emoţia este o categorie de trăiri afective care se referă la răspunsurile

coordonate pe care un organism le dă atunci când întâlneşte stimuli semnificativi
care îi solicită capacităţile de adaptare. Răspunsurile emoţionale pregătesc
organismul pentru acţiuni adecvate situaţiei care au facilitat supravieţuirea speciei şi
a indivizilor de-a lungul evoluţiei ( Tooby şi Cosmides, 1990, apud Gross,, 2003, pp.
229). Mai mult, emoţiile au mai multe componente: cognitive, experenţiale,
fiziologice şi comportamentale. Dispoziţiile afective reprezintă multi-sisteme
complexe de răspunsuri care diferă de emoţii prin durată mai lungă, dinamica mai
lentă, legătura mai slabă cu stimulii declanşatori (Watson, 2000, apud Gross, 2003,
pp. 230).

Potrivit opiniei lui Cosmovici ( Andrei Cosmovici, 2005, pp.220),

caracterizarea şi denumirea diferitelor feluri de afecte sunt extrem de variate. ”În
domeniul afectivităţii, aproape fiecare autor întrebuinţează o terminologie
proprie”( Vasile Pavelcu, 1982, pp. 89). Astfel, unii autori caracterizează stările
afective ca sentimente(Gefuhle), alţii ca emoţii(Littmann), sau le intitulează
afecte(Vasile Pavelcu).

2
 1.2. Perspective teoretice asupra solicitărilor de exprimare şi gestionare a
emoţiilor în cadrul activităţilor de muncă

Grandley (2000) identifică trei aspecte teoretice ale solicitărilor de gestionare

a emoţiilor care au influenţat în mare măsură acest domeniu de cercetare, evidenţiind
de asemenea confuzia care persistă asupra definirii muncii emoţionale. Fiecare dintre
aceste abordări susţine că emoţiile sunt gestionate în cadrul activităţii de muncă
pentru a răspunde regulilor de exprimare a emoţiilor stabilite de către organizaţie, şi
sugerează consecinţe fie la nivel individual, fie organizaţional ale solicitărilor de
gestionare a emoţiilor.

1.2.1.Perspectiva propusă de Hochschild

Una dintre primele lucrări care a adus în atenţia publicului şi a oamenilor de

ştiinţă această dimensiune a vieţii organizaţionale este ”The Managed Heart: The
Commercialization of Feeling ”, scrisă de Arlie Russel Hochschild în anul 1983.
Autoarea a consacrat conceptul de solicitări ale gestionării emoţiilor din cadrul
activităţilor desfăşurate la locul de muncă pentru a face referire la „managementul
sentimentelor pentru a oferi public o anumită imagine facială şi
corporală”( Hochschild, 1983, pp. 111). Perspectiva propusă sugerează două
modalităţi prin care angajaţii îşi gestionează emoţiile: reglarea de suprafaţă, ce
presupune reglarea expresiilor emoţionale, şi reglarea de profunzime, în cadrul
căreia persoana îşi modifică în mod conştient sentimentele pentru a exprima emoţiile
dorite la nivel organizaţional.

Una dinte ideile centrale ale lucrării lui Hotchschild este că managementul
emoţiilor solicită efort. Lucrarea a atras atenţia cercetătorilor şi publicului asupra
faptului că gestionarea emoţiilor în contextul muncii poate avea efecte negative
asupra angajaţilor. Datorită neplăcerii resimţite si efortului necesar în menţinerea
unei atitudini pozitive în cadrul interacţiunilor cu clienţii dificili, Hotchschild a
propus investigarea relaţiei dintre solicitările de exprimare şi gestionarea emoţiilor în
cadrul activităţii de muncă şi stresul ocupaţional.

Potrivit lui Grandley (Alicia A. Grandey, 2000, pp. 97), procesele de reglare
de suprafaţă (gestionarea expresiilor observabile) şi reglarea de profunzime
(gestionarea emoţiei propriu-zise) oferă o manieră utilă de operaţionalizare a
solicitărilor de gestionare a emoţiilor la locul de muncă. Considerarea gestionării

3
emoţiilor in termeni de reglare de suprafaţă şi reglare de profunzime este benefică
din câteva puncte de vedere. În primul rând, reglarea de suprafaţă şi reglarea de
profunzime nu au o valoare pozitivă sau negativă inerentă, acestea reprezentând
procese care pot avea rezultate pozitive sau negative. Această abordare permite
cercetătorilor să explice consecinţe negative cum sunt stresul ocupaţional şi
probleme de sănătate, şi consecinţe pozitive, cum este satisfacerea clienţilor din
diferite domenii. În al doilea rând, conceptualizarea reglării de suprafaţă şi reglării de
profunzime ca mecanisme de gestionare a emoţiilor în activitatea de muncă prezintă
utilitate practică. Spre exemplu, pe baza identificării unor diferenţe în modul în care
sunt relaţionate aceste două procese de gestionare a emoţiilor cu diferite consecinţe,
pot fi făcute sugestii pentru organizarea instruirii şi programelor de management al
stresului.

1.2.2. Perspectiva propusă de Ashforth şi Humphrey

Ashforth şi Humphrey (Ashforth, B. E., & Humphrey, R. H. 1993, pp. 95) au

definit solicitările de gestionare a emoţiilor în activitatea de muncă drept ”acţiunea
de exprimare a unor emoţii considerate adecvate de către organizaţie, în scopul
angajării într-o formă de management al impresiei”. In comparaţie cu perspectiva
propusă de Hotchschild, Ashforth şi Humphrey manifestă un interes mai mare pentru
munca emoţională ca şi comportament observabil, decât ca management al trăirilor
afective subiective. Ashforth şi Humphrey au acordat o atenţie mai scăzută
managementului intern al emoţiilor prin reglarea de suprafaţă şi reglarea de
profunzime, propunând în schimb o arie largă de factori care afectează exprimarea
emoţională a angajaţilor. In plus, autorii argumentează că emoţiile la locul de muncă
nu solicită în mod necesar un efort conştient, sugerând chiar că reglarea de suprafaţă
şi reglarea de profunzime pot deveni rutiniere, desfăşurate fără efort, mai degrabă
decât surse de stres.

In termeni de consecinţe, Ashforth şi Humphrey se focalizează în principal pe

relaţia dintre expresiile observabile ale emoţiilor şi eficienţa sau performanţa în
sarcină. Autorii susţin că exprimarea şi gestionarea emoţiilor de către angajaţi ar
trebui să se relaţioneze pozitiv cu eficienţa în sarcină, datorată perceperii de către
client a expresiei emoţionale ca fiind sincere.

4
 1.2.3.Perspectiva propusă de Morris şi Feldman

Morris şi Feldman ((Morris, J. A., & Feldman, D. C. 1996, pp. 992) au definit
solicitările de gestionare a emoţiilor în cadrul muncii drept ”efortul, planificarea şi
controlul necesare pentru exprimarea emoţiilor considerate dezirabile la nivel
organizaţional în timpul interacţiunilor interpersonale”. Această definiţie este dată
dintr-o perspectivă interacţionistă, în cadrul căreia emoţiile sunt exprimate în mediul
social, şi sunt parţial determinate de acesta. Această perspectivă este similară
perspectivelor propuse de Hochschild şi Ashforth şi Humphrey prin recunoaşterea
faptului că emoţiile pot fi modificate şi controlate de către individ, contextul social
fiind cel care determină apariţia acestora.

Deşi tentativele de teoretizare a solicitărilor de gestionare a emoţiilor în

cadrul activităţii de muncă definesc emoţiile în mod diferit şi se focalizează pe
consecinţe diferite ale acestora, toate au acelaşi substrat: indivizii îşi pot regla trăirile
afective subiective şi expresiile emoţionale la locul de muncă în vederea atingerii
obiectivelor organizaţionale. În mod specific, fiecare perspectivă integrează reglarea
de suprafaţă şi reglarea de profunzime ca modalităţi de gestionare a emoţiilor.

1.3. Emoţiile la locul de muncă

Aflate într-un proces constant şi rapid de schimbare ca urmare a

transformărilor survenite la nivel social şi tehnologic, solicitările muncii constituie o
sursă semnificativă de stresori în mediul organizaţional(Roxana Capotescu, 2003, pp.
27).

În domeniul furnizării de servicii, succesul organizaţional este determinat

preponderent de calitatea interacţiunii cu clientul. Un aspect relevant pentru
constituirea unui contact interpersonal eficient cu clientul îl reprezintă reglarea
emoţiilor angajaţilor. Pornind de la acest considerent, un număr tot mai mare de
organizaţii oferă norme precise, explicite de exprimare a emoţiilor, modul de
prezentare al acestora fiind inclus în solicitările posturilor de muncă.

În acest context (Gross, J. 1998, pp. 281), devine importantă investigarea

acestor noi solicitări ale posturilor de muncă din domeniul furnizării de servicii, ca
surse în generarea stresului ocupaţional.

Dacă în urmă cu câteva decenii cercetătorii din domeniul organizaţiilor

puteau fi criticaţi pentru neluarea în considerare a emoţiilor muncii, emoţiile au

5
căpătat respectabilitate, chiar proeminenţă pe agenda cercetătorilor din domeniul
organizaţional (Fisher, C. D. 2002, pp. 13).

În prezent, cercetările asupra emoţiilor în mediul organizaţional iau trei forme

principale: cercetări asupra afectivităţii pozitive şi negative ca variabile ce
moderează relaţia dintre stresorii din mediul organizaţional şi atitudinile şi
comportamentul angajaţilor, cercetări asupra stărilor emoţionale şi a
comportamentelor pe care acestea le declanşează, şi cercetări asupra modului în care
emoţiile sunt exprimate şi reglate pentru a răspunde solicitărilor organizaţionale
(Lazarus, R.S., Kanner, A.D. şi Folkman, S. 1980, pp. 203). Cunoaşterea dinamicii
diferitelor tipuri de emoţii este deosebit de relevantă la nivel organizaţional,
contribuind la ghidarea gestionării consecinţelor nocive şi benefice ale acestora la
nivel individual si organizaţional.

Emoţiile au căpătat relevanţă şi pentru managerii şi consultanţii din domeniul

organizaţiilor. În mediul de muncă dominat de competitivitate ce caracterizează
perioada actuală, managementul a început să se focalizeze tot mai mult pe modul în
care interacţiunile interpersonale influenţează succesul organizaţional. Modul în care
vorbesc si se comportă angajaţii faţă de alte persoane (clienţi, colegi, pacienţi) poate
influenţa o serie de rezultate relevante le nivel organizaţional (nivelul vânzărilor,
calitatea deciziilor din cadrul echipei, satisfacţia clienţilor) ( Roxana Capotescu,
pp. 28).

Investigarea emoţiilor în organizaţii este determinată de solicitările de

gestionare a emoţiilor în cadrul activităţii de muncă. Gestionarea emoţiilor reprezintă
procesul psihologic de reglare a emoţiilor, în scopul considerării acestora ca fiind
dezirabile la nivel organizaţional, ca parte a unui post de muncă ( Alicia A. Grandey,
2000, pp. 95).

1.4. Modalităţile prin care pot fi gestionate emoţiile şi eficienţa lor

Felul în care o persoană se stăpâneşte în anumite situaţii are de-a face cu

reglarea şi suprimarea emoţiilor, adică a expresiilor emoţionale care rezultă. Acest
aspect poate determina modificarea situaţiilor şi proceselor care determină existenţa
unor emoţii indezirabile social sau nepotrivite locului de muncă – schimbând felul
propriu de a fi, mediul, sau felul în care sunt interpretate anumite evenimente.
Organizaţiile pot influenţa emoţiile şi felul în care acestea pot fi reglate prin

6
 intermediul valorilor şi practicilor, ambele având de-a face cu ceea ce se numeşte
cultura organizaţională.

Locul de muncă în general acţionează asupra emoţiilor, influenţând înţelesul

pe care angajaţii îl oferă evenimentelor zilnice şi modului în care aceştia folosesc
diferite strategii de coping. Spaţiul organizaţional poate varia de asemenea prin
munca pe care un angajat o desfăşoară, şi autoritatea garantată angajatului în
interiorul organizaţiei. Astfel, normele privind modul în care managerii ar trebui să
se comporte şi să simtă sunt diferite faţă de cele ale muncitorilor obişnuiţi (Lazarus,
R.S., Kanner, A.D. şi Folkman, S. 1980, pp. 206).

1.4.1. COPING-UL ŞI CARACTERISTICILE ACESTUIA

Coping-ul1 este efortul cognitiv şi comportamental prin care o persoană face faţă
(reduce, stăpâneşte sau tolerează) solicitărilor interne sau externe care îi depăşesc
resursele personale (Folkman şi Lazarus, 1984, pp. 213.). Relaţia dintre coping şi
evenimentul stresant reprezintă un proces dinamic. Lazarus arată că prin coping se
realizează o tranzacţie între persoană, care are un set de resurse, valori, şi mediu, care
are propriile lui resurse, cerinţe şi constrângeri. Astfel, coping-ul nu este o acţiune
singulară, ci este un set de răspunsuri reciproce care se petrec de-a lungul timpului, prin
care persoana şi mediul se influenţează reciproc. De exemplu, în cadrul locului de
muncă avansarea unui coleg poate avea o varietate de urmări, de la reacţii emoţionale
precum tristeţea sau indignarea, până la acţiuni precum eforturile de reconciliere. Din
procesul de coping fac parte atât reacţiile emoţionale precum depresia şi furia, cât şi
acţiunile realizate în mod voluntar pentru confruntarea cu evenimentul.
Lazarus diferenţiază între copingul orientat spre rezolvarea de probleme şi
coping-ul orientat spre reglarea emoţională. În cazul copingului centrat pe rezolvarea de
probleme, persoana acţionează într-un mod care poate conduce direct la îndepărtarea
sau diminuarea problemei, realizându-se o activitate instrumentală (de exemplu, a se
pregăti pentru un examen, a încerca să facă ceva constructiv în legătură cu agentul
stresor: a analiza, a rezolva, a minimiza situaţia stresantă). Prin aceasta, nu se spune că
acţiunea respectivă se va finaliza cu succes. În opoziţie cu acesta, coping-ul emoţional
defineşte încercările de a regla emoţiile apărute ca rezultat al evenimentului respectiv,
ceea ce se poate realiza prin monologuri, reinterpretări, metode de liniştire.

1
Termenul coping provine din verbul din limba engleză to cope, şi înseamnă a face faţă.

7
 În general, problemele legate de muncă fac oamenii să utilizeze modalităţi de
coping centrate pe rezolvarea de probleme, iar problemele de sănătate conduc la un
coping centrat pe emoţii, poate pentru că afectarea sănătăţii cuiva este un eveniment
care trebuie tolerat şi nu este necesară acţiunea directă. În situaţiile în care se poate
realiza ceva constructiv, este favorizat coping-ul orientat pe problemă, iar în cele care
trebuie acceptate, coping-ul centrat pe emoţii.
Mecanismele de coping identificate de Lazarus şi Folkman sunt confruntarea,
care se caracterizează prin eforturile cu conotaţie agresivă de a schimba situaţia,
sugerându-se astfel un anumit grad de ostilitate şi de asumare a riscului; distanţarea
descrie eforturile de auto detaşare faţă de situaţia stresantă; autocontrolul descrie
efortul de a regla propriile emoţii; căutarea suportului social caracterizează efortul de a
obţine suport emoţional şi informaţii de la alte persoane; acceptarea responsabilităţii
operaţionalizează conştientizarea propriului rol în problema respectivă concomitent cu
încercarea de a pune lucrurile în ordine; evadare/evitare este gândirea inspirată din
dorinţe şi iluzii sau efortul de a evita, de a ieşi din situaţie mâncând, bând, fumând,
consumând droguri sau medicamente; planificarea rezolvării de probleme descrie
eforturile deliberate pentru rezolvarea situaţiei problematice şi, în plus, abordarea
analitică a problemei; reevaluarea pozitivă caracterizează eforturile de a găsi o
semnificaţie pozitivă în experienţă cu efecte benefice asupra evoluţiei personale.
Taylor (Taylor, S. E., & Brown, J. D. ,1988, pp. 201) arată că strategiile de
coping caracterizate prin confruntare, căutarea suportului social şi planificarea
rezolvării de probleme sunt mai mult legate de dimensiunea copingului legată de
problemă, iar celelalte cinci strategii specifice de coping sunt mai curând orientate către
reglarea emoţională.

Cultura organizaţională asigură coping-ul în cele puţin două feluri ( Lazarus, R.

S. 1991, pp. 826.): să permită sau să încurajeze exprimarea emoţiilor într-un mediu non
evaluativ şi tolerant; şi să existe reguli clare referitor la ceea ce reprezintă
comportament acceptabil şi inacceptabil. Într-o altă ordine de idei, cultura
organizaţională poate împiedica strategiile de coping în cel puţin două feluri: prin
ignorarea sau respingerea adevăratelor emoţii ale angajaţilor(Hochschild, 1979), sau
recunoscând şi acceptând doar rezolvarea raţională de probleme. Practicile care
contravin emoţiilor personale resimţite de către angajaţi şi strategiilor de coping pot

8
conduce la burnout, revărsarea stărilor emoţionale asupra altor domenii ale vieţii şi
alienarea personală.

Unele teorii care au abordat problematica emoţiilor (Lazarus, R.S., Kanner,

A.D. and Folkman, S. 1980, pp. 193) au tendinţa să minimalizeze sau chiar să
neglijeze rolul reglării emoţionale. Dacă un astfel de rol este recunoscut, copingul
este tratat ca un proces care este legat de stres, mai degrabă decât de teoria emoţiilor.
În orice caz, copingul ar trebui privit ca pe o trăsătură aparţinând procesului
emoţional. Nu este corect să fie tratat doar ca un răspuns la o emoţie.

Copingul şi aprecierile influenţează emoţiile care vor fi afişate ( Folkman, S.,

& Lazarus, R. S. ,1991, pp. 217). De exemplu, o persoană va fi reţinută în a-şi
exprima furia, sau ar putea modifica situaţiile care au provocat acest sentiment, în
momentul în care există temerea legată de o evaluare negativă, sau chiar o
sancţiune. Drept consecinţă, furia se poate reduce, sau se poate înlocui cu alte emoţii,
precum vina sau anxietatea, acestea putând fi trăite, dar nu exprimate. Astfel,
copingul mediază reacţiile emoţionale care pot duce la relaţii defectuoase, având
astfel o funcţie adaptivă.

Cu toate acestea, când se doreşte evaluarea eficienţei procesului de coping

emoţional, trebuie avute în vedere anumite aspecte. Astfel, este necesară stabilirea
gradului in care unele emoţii sunt stabile în timp, vorbind de persoane nevrotice sau
anxioase, sau sunt doar temporare, emoţiile fiind condiţionate de condiţiile mediului,
sau de starea de spirit a persoanelor la un moment dat. Prin urmare, este un efort să
se înţeleagă ce a fost greşit sau corect în încercările unei persoane de a se adapta
atunci când se vorbeşte de reglarea emoţiilor, fiind necesară luarea în considerare
ambele aspecte ale emoţiilor ( Adelmann, P. K. , 1995, pp. 378).

1.5. Disonanţa emoţională şi reglarea acesteia

Emoţiile pot fi reglate prin mai multe mijloace. Scopul angajaţilor din
domeniul serviciilor este de a menţine o relaţie cât mai apropiată cu clienţii. Pentru
aceasta, o persoană care adoptă o atitudine pozitivă faţă de altele, poate amplifica
acest sentiment prin apariţia entuziastă în faţa unui client. În schimb, un angajat din
domeniul serviciilor care se simte insultat şi iritat de către un client şi care are nevoie
să menţină faţada unei persoane binevoitoare şi bine dispuse, se confruntă cu un mod
diferit de gestionare a emoţiilor.

9
 Astfel, necesitatea reglării emoţionale implică suprimarea afectelor negative,
şi în acelaşi timp exprimarea afectelor pozitive (Adelmann, P. K., & Zajonc, R. B.,
1989, pp. 263). Acest lucru însă poate deveni foarte dificil pentru unii angajaţi, în
timp ce unora li se pare ca făcând parte din slujba pe care o au. Un angajat care este
ferm convins de importanţa menţinerii relaţiilor bune cu ceilalţi, sau care atribuie
iritarea clientului produsului sau faptului că nu a avut o zi bună, şi nu o percepe drept
insultă în nume personal, ar putea mult mai uşor să-şi exprime emoţiile pozitive,
arătând înţelegere şi empatie, suprimându-le pe cele negative, comparativ cu cei
care simt un atac la propria persoană.

De-a lungul timpului pot apărea o serie de factori care influenţează emoţiile
resimţite la locul de muncă. Un prim factor este reprezentat de normele şi regulile
organizaţiei care solicită emoţii specifice în contexte specifice, iar cel de-al doilea
factor depinde de personalitatea şi trăirile interioare ale fiecărui angajat. Când aceşti
doi factori se află în conflict, iar angajaţii se simt constrânşi să-şi falsifice emoţiile,
se produce disonanţa emoţională. În acest sens, angajaţii care se angajează în jocul
profund, acesta utilizând strategii de regalare emoţională care să reevalueze
comportamentul clientului sau propriile reacţii la comportamentul acestuia în moduri
care să le permită într-adevăr să simtă emoţiile pozitive necesare situaţiei, este mai
puţin probabil să resimtă experienţa emoţională de disonanţă. Acei angajaţi care îşi
exprimă propriile emoţii atunci când interacţionează cu clienţii sunt mai sănătoşi,
simt o mai mare realizare personală, şi se simt mult mai ataşaţi de munca pe care o
desfăşoară ( Ashforth, B. E., & Humphrey, R. H. , 1993, pp. 99).

Din acest motiv, Susan Kruml şi Diana Geddes ( S. M. Kruml and D. Geddes
apud Copley, D. Rachel, 2008, pp. 35) consideră că angajatorii trebuie să permită
angajaţilor să-şi exprime propriile emoţii pozitive în cazul contactului direct cu
clienţii, iar atunci când emoţiile sunt negative, angajaţii trebuie ajutaţi, prin
intermediul unor traininguri speciale, să înveţe să-şi modifice atitudinea, încercând
să înţeleagă mai bine clienţii.

1.6. Normele emoţionale la locul de muncă

Scopul persoanelor care lucrează în domeniul serviciilor este să atragă noi

clienţi şi să păstreze loialitatea clienţilor deja existenţi. La rândul lor, satisfacţia sau
insatisfacţia clienţilor este în mare măsură dependentă de climatul interacţiunilor de
la serviciu. Pur şi simplu emoţiile pozitive, precum surprizele plăcute, plăcerea şi

10
satisfacţia, fac clienţii satisfăcuţi, iar emoţiile negative precum dezamăgirea, oferă
clienţilor sentimente de insatisfacţie. Prin urmare, interacţiunile din domeniul
serviciilor solicită un control ridicat al emoţiilor pentru a exista relaţii pozitive între
angajaţi şi clienţii acestora.

În cazul altor domenii de activitate, managementul emoţiilor reprezintă partea

centrală a muncii. În fruntea acestora sunt serviciile de sănătate, serviciile de îngrijire
socială şi învăţământul, care au nevoie de sentimente ca parte integrantă a locurilor
de muncă. Toate aceste slujbe necesită interacţiuni directe cu alte persoane, fiind
adesea emoţionale, şi reprezintă cele mai adecvate situaţii pentru exprimarea
emoţiilor, fiind controlate de norme şi reguli specifice organizaţiilor ( Ursula Hess,
2003, pp.9).

Există de asemenea diverse motive pentru care unele locuri de muncă

solicită emoţii specifice de la angajaţi. Se poate spune că acestea includ asigurarea
bunei interacţiuni în cadrul unei întreprinderi, precum şi cu persoanele din afara
întreprinderii. De asemenea, în unele locuri de muncă, angajaţii nu îşi pot desfăşura
activitatea dacă emoţiile personale nu sunt tratate încă de la început. Se poate vorbi
astfel de profesia de medic, căruia nu trebuie să îi fie frică de sânge, pompierii,
cărora nu le este permisă teama de foc, piloţii, care nu trebuie să simtă teama de
înălţime.

1.7. Teoria reglării emoţiilor în cadrul muncii emoţionale

Deşi în literatura de specialitate există opinii diverse referitoare la emoţii,

cauzele şi caracteristicile acestora, de obicei termenul se referă la stimularea
fiziologică şi cognitivă de evaluare a situaţiei ( Arvey et al., 1998, apud Grandey,
2000). Gestionând cogniţia care determină emoţiile, indivizii îşi pot controla
expresiile emoţionale pentru a se potrivi regulilor impuse de situaţii ( Goffman,
1959, apud Grandey, 2000). În mod asemănător, angajaţii îşi controlează emoţiile la
locul de muncă pentru a adopta expresiile emoţionale adecvate. Teoria gestionării
emoţiilor, definită ca fiind ”procesul prin care indivizii influenţează emoţiile pe care
le au, momentul în care apar acestea, şi cum le exprimă”( Gross, 1998, pp275),
indică un bun cadru de ghidare pentru munca emoţională.

11
 1.8. Modelul general al reglării emoţionale

Reglarea emoţiilor reprezintă gradul în care persoanele influenţează emoţiile pe

care le au, momentul în care acestea apar şi cum sunt ele trăite şi exprimate ( Gross,
1998, pp. 216). Deoarece emoţiile reprezintă procese multicomponenţiale, reglarea
emoţională implică schimbări în dinamica emoţiilor, latenţa, momentul apariţiei,
magnitudinea, durata şi răspunsurile comportamentale, experenţiale sau fiziologice
(Thompson, 1990, apud Gross, 2002, pp. 281). Reglarea emoţională implică de
asemenea schimbări în modul în care componentele răspunsului sunt interdependente
cu emoţiile care se desfăşoară, cum ar fi de exemplu răspunsul fiziologic, în locul
exprimării unui comportament.
Există trei aspecte ale acestei abordări a reglării emoţionale. În primul rând,
deşi indivizii adesea încearcă să scadă intensitatea emoţiilor negative, reglarea
emoţionala constă în mult mai multe aspecte decât acesta. Persoanele doresc creşterea,
menţinerea, şi scăderea emoţiilor negative şi pozitive. În al doilea rând, multe exemple
de reglare emoţională sunt realizate în mod conştient, cum ar fi decizia de a schimba un
subiect supărător, sau pur şi simplu a muşca buzele atunci când apare iritarea. În orice
caz, reglarea emoţionala poate avea loc şi fără a fi conştienţi de acest lucru, ca atunci
când cineva manifestă bucurie şi încântare la primirea unui cadou atractiv, sau când
cineva îşi schimbă atenţia de la ceva neliniştitor fără a-şi da seama de acest lucru. În al
treilea rând, reglarea emoţională nu este nici bună, nici rea. De exemplu, aceleaşi
strategii care permit medicilor să ducă la îndeplinirea cu succes a unei intervenţii
chirurgicale, pot fi folosite în execuţii, pentru minimalizarea stresului ( Parrott,1993,
apud Gross, 2002, pp. 281). La locul de muncă, diminuarea emoţiilor negative resimţite
faţă de un coleg, cu scopul menţinerii unui climat eficient la locul de muncă poate duce
la apariţia altor stări de nemulţumire, ce pot fi revărsate asupra familiei.

Gross a propus un model al reglării emoţionale, care poate fi foarte folositor

în cadrul emoţiilor de la locul de muncă. În modelul intrări-ieşiri, situaţiile oferă
stimuli, şi se răspunde prin intermediul emoţiilor. În acest caz, situaţia are rolul unei
indicaţii, iar tendinţa răspunsului emoţional (fiziologic, comportamental, cognitiv)
furnizează informaţii despre propriile trăiri interioare celorlalţi indivizi din mediul
social ( Freud, 1961; Frijda, 1986, apud Grandey, 2000).

În modelul propus de Gross, reglarea emoţiilor poate avea loc în două

momente. În primul moment, axat pe antecedente, individul poate regla precursorii

12
emoţiilor, ceea ce poate însemna situaţia sau evaluarea acesteia. În cel de-al doilea
moment, cel axat pe răspuns, individul poate modifica semnalele fiziologice, sau pe
cele observabile ale emoţiilor ( Gross, 1998, pp. 232). Aceste două procese ale
reglării emoţionale corespund jocului profund, şi a celui de suprafaţă.

1.8.1. Reglarea emoţiilor prin accentul pus pe antecedente

Conform modelului oferit de Gross, există cinci strategii de reglare emoţională

( Gross, 2002, pp. 282.). Prima dintre aceste strategii este selectarea situaţiilor, şi se
referă la apropierea sau evitarea unor persoane, locuri şi lucruri cu scopul reglării
emoţiilor. De exemplu, înaintea unui examen, o persoană poate decide să îşi petreacă
seara în compania unui grup de prieteni veseli, care l-ar putea relaxa, decât învăţând
alături de alţi colegi, la fel de stresaţi. Adesea, selectarea situaţiei implică compromisuri
pe termen lung sau scurt. De exemplu, încercările unei persoane timide de a depăşi
stările de anxietate prin evitarea interacţiunilor sociale, poate conduce pe termen lung
la izolare socială.
O dată selectată, o situaţie poate fi modificată astfel încât să permită schimbarea
impactului emoţional. Aceasta reprezintă modificarea situaţiilor, la care a făcut referire
şi Lazarus (Lazarus şi Folkman, 1984, pp. 221) în coping-ul centrat pe problemă. De
exemplu, dacă o persoană este întrebată înainte de un examen dacă este suficient de
bine pregătită, cu siguranţă îi va cere partenerului de discuţie să schimbe subiectul
Cea de-a treia situaţie, direcţionarea atenţiei, este utilizată pentru selectarea
situaţiilor asupra cărora este direcţionată atenţia. Un exemplu în acest sens este
distragerea de la o conversaţie care a luat o întorsătură greşită. Direcţionarea atenţiei
implică de asemenea efortul de concentrare intensă asupra unui subiect special sau
ţinte.

Sschimbarea cognitivă este metoda care se bazează pe antecedente, prin care o

persoană percepe situaţia, astfel încât impactul emoţional să fie redus (Lazarus,
1991., pp. 822). Un bun exemplu este cel furnizat de Hochschild, în care
stewardesele erau antrenate să se comporte cu pasagerii ca şi cum ar fi fost copii
mici, astfel încât să nu le deranjeze comportamentul lor. Înţelegând situaţiile de la
locul de muncă ca fiind evenimente ce dau naştere provocărilor, dar nu sunt
stresante, se poate preveni apariţia stresului ( Lazarus, 1991., pp. 823). Acest tip de
reglare a emoţiilor este profund, deoarece procesele interne, precum gânduri,
sentimente, sunt modificate cu scopul de a face expresia mult mai naturală. Diferenţa

13
constă în faptul că modificarea atenţiei se bazează pe schimbarea gândurilor
personale, în timp ce schimbarea cognitivă se axează pe schimbarea înţelesului,
evaluării situaţiei externe.

1.8.2. Reglarea emoţiilor prin accentul pus pe răspuns

Conform modelului propus de Gross, individul se poate angaja în reglarea

emoţiilor prin modularea răspunsului. În acest proces, persoana are tendinţa spre o
reacţie emoţională, dar manipulează modul în care afişează acel răspuns emoţional,
influenţând în mod direct răspunsul fiziologic, experenţial sau comportamental
( Gross, 1998, pp. 285). În acest mod, individul manipulează expresia emoţională sau
reacţia sa la situaţie. Individul ar putea de asemenea să reducă intensitatea emoţiilor
afişate, sau să afişeze în totalitate emoţii false.

Reglarea emoţiilor prin răspuns corespunde jocului de suprafaţă. Un angajat

poate afişa zâmbetul pe faţă în timp ce simte indiferenţă faţă de clientul din faţa sa
(modificarea intensităţii), sau poate afişa o mască empatică cu scopul de a fi
politicos faţă de clientul iritant (afişarea emoţiilor false).

Conform acestor tehnici de gestionare a emoţiilor, angajaţii afişează mai

multe emoţii decât simt cu adevărat, sau îşi ascund adevăratele trăiri şi afişează
expresiile acceptate. Aceste tehnici de reglare a emoţiilor se bazează pe modificarea
expresiei, şi nu pe modificarea trăirilor interne, ca în jocul profund.

În opinia lui Hochschild (Hochschild, A. R. 1983, pp. 116), caracteristicile

unor locuri de muncă necesită nivele mai înalte de muncă emoţională de la angajaţi.
O primă caracteristică este natura interacţiunilor cu clienţii, frecvenţa contactului
vizual sau verbal. Pentru aceasta, Morris şi Feldman (Morris şi Feldman, 1996, pp.
263) au adăugat caracteristicile duratei interacţiunilor şi varietatea expresiilor
emoţionale. Altă caracteristică a muncii emoţionale de la locul de muncă propusă de
Hochschild este că organizaţia aşteaptă şi controlează expresiile emoţionale ale
angajaţilor. Această caracteristică poate fi văzută in percepţia afişării regulilor cât de
mult angajaţii percep că anumite expresii emoţionale sunt parte a locurilor de muncă.
Aceste caracteristici ale rolului avut la locul de muncă pot fi gândite ca fiind situaţii
în curs de desfăşurare în care angajaţii răspund prin reglarea emoţiilor.

14
 Capitolul 2.

Conflictul şi rezolvarea conflictelor

2. 1. Conflictul - aspecte definitorii

Conflictele au reprezentat pentru multă vreme veritabile subiecte tabu in
societate. Existenţa lor a fost fie negată cu vehemenţă, fie ignorată cu intenţia clară de a
le face să treacă neobservate, fie incriminată, fiind atribuită unor pulsiuni individuale
sau unor anomalii sociale incontrolabile. Subiectul dezacordurilor, tensiunilor,
conflictelor dintre diferiţi actori sociali (indivizi, grupuri, organizaţii), poate fi
considerat, în consecinţă, unul deosebit de atrăgător şi incitant atât pentru teoreticieni,
cât mai ales pentru cei siliţi să gestioneze zilnic asemenea situaţii, adică pentru
manageri, indiferent de nivelul la care aceştia se situează în piramida unei organizaţii
( Marius Milcu, 2001, pp. 41).
Din nefericire, în virtutea unor percepţii sociale defectuoase, a unor stereotipuri
negative, învechite, conflictele existente în grupuri şi organizaţii reprezintă încă, pentru
cea mai mare parte a managerilor, un veritabil coşmar. Este adevărat că fenomenul are,
în sine, o conotaţie puternic negativă, perspectivă pe care însă managerul modern este
dator să o modifice radical ( Van de Vliert, E.1997, pp. 236).
În realitate, conflictele nu pot fi considerate apriori nici bune, nici rele
( Alan Amason, 1996, pp. 136). Doar gestionarea lor eficientă sau mai puţin eficientă
este aceea care poate determina efecte pozitive, benefice, sau dimpotrivă, negative,
destructive la nivelul unei întregi organizaţii şi uneori chiar dincolo de aceasta,
respectiv la nivelul societăţii.
În orice grup, conflictul este inevitabil deoarece oamenii sunt diferiţi şi au
puncte de vedere diferite. Într-un grup de oameni care lucrează împreună, sau în
organizaţii în mod special, membrii organizaţiei văd nevoile organizaţiei în mod diferit
datorită sarcinilor lor diferite.
Pentru a stinge sau suprima o stare conflictuală este nevoie de un volum minim
de cunoştinţe despre simptomele, formele şi cauzele sale; pentru a tolera sau ignora un
conflict este nevoie chiar de mai puţin ( Rahim, M. A. 1983, pp. 216). Dar dacă
conflictul trebuie ţinut sub control, în special într-o organizaţie în care oamenii sunt

15
bine pregătiţi, bine motivaţi şi trataţi într-un mod flexibil şi matur, vor fi nevoie de mult
mai multe informaţii despre acest subiect.
De aceea este nevoie de iscusinţa observaţiei şi deducţiei (Marius Milcu, 2006,
pp. 23) pentru a identifica oamenii aflaţi în conflict, ceea ce va implica necesitatea de a
observa existenţa oricărui conflict care se iveşte. Pentru a rezolva astfel de dificultăţi
care pot apărea, este necesară ajungerea la miezul problemei prin descoperirea cauzelor
conflictului. De asemenea, va trebui ca simptomele să indice efectiv cauza conflictului
apărut într-un colectiv de muncă.
Conflictul reprezintă o parte atât de mare a vieţii umane, încât ar fi greu de
imaginat o persoană care nu a fost implicată niciodată într-un anumit conflict de
muncă.
Conflictul există întotdeauna între oameni, fie separat, fie în grupuri de un fel
sau altul. Orice poate fi cauza unui conflict: obiceiuri, ideologii, personalităţi,
competiţia pentru venituri şi multe altele.
Într-o bună parte din timpul acordat muncii, persoanele intră în conflict unii cu
alţii, chiar dacă în majoritatea timpului aceste conflicte sunt minore. De asemenea, în
cea mai mare parte din timp suntem partizanii ideii de rezolvare a conflictului şi, în
consecinţă, de abia observăm existenţa sa. Oricine poate să se afle în conflict cu oricine
şi este important să fie conştient in aceeaşi măsură de conflictele pe care, de regulă, le
poate rezolva imediat de cele care devin serioase.
Fie că apar între persoane individuale, fie că apar între grupuri, conflictele
implică emoţii şi sentimente ( Rahim, M. A. 1983, pp. 218).). Astfel, la orice nivel are
loc, conflictul se instalează între oameni în toate situaţiile, şi este exprimat în mod
specific uman în orice stadiu. Încercările de analiză sau rezolvare care nu ţin cont de
aceste adevăruri sunt sortite eşecului.
Orice organizaţie care are un obiectiv bine definit nu are pretenţia şi nici nu
presupune că toţi membrii săi constituenţi au sisteme identice de convingeri, scopuri,
filosofii şi valori. O asemenea potrivire perfectă între o entitate organizată şi părţile sale
nu ar fi de dorit, chiar dacă ar fi posibilă. O organizaţie progresează prin varietate,
”polenizarea încrucişată”(Zoltan Bogathy, 2002, pp. 47) a ideilor, rigorile dezbaterilor
interne pare să fie un microcosmos al societăţii în ansamblul ei, prin varietatea
punctelor de vedere şi a tipurilor de personalitate prezente în cadrul ei.
Chiar dacă toţi angajaţii împărtăşesc obiectivele organizaţiei din care fac parte,
sunt motivaţi în egală măsură şi în mod corespunzător şi au încredere în integritatea

16
celorlalţi, totuşi scopurile individuale, precum şi rolurile pe care se aşteaptă să le aibă
sau pe care le-au stabilit pentru ei înşişi vor fi mereu oarecum divergente. Chiar şi
atunci când aceste obiective sunt împărtăşite de un grup de oameni, inevitabil fiecare
dintre aceştia le va accentua în mod diferit (Zoltan Bogathy, 2002, pp. 47).
S-a constatat că fiecare întreprindere are un anumit climat psihosocial, rezultat
al unei conştiinţe colective. Climatul este foarte complex, consecinţă a tuturor
activităţilor interumane din cuprinsul organizaţiei, de la sistemul de selecţie, încadrare,
promovare, supraveghere, control şi sancţionare, până la stilul de muncă, stilul de
conducere al şefilor, gradul de moralitate, de politeţe şi bunăvoinţă a oamenilor, al
modului în care au deprins să se poarte unii cu alţii ( Herseni, 1969, apud Zoltan
Bogathy, 2002, pp. 11).
Climatul psihosocial, teoretic, poate să fie în întregime pozitiv sau negativ,
practic însă el are numeroase trepte intermediare.
Climatul pozitiv este cel care incită, stimulează, impulsionează, mobilizează pe
oameni la muncă şi realizare, inventivitate şi creaţie. Dimpotrivă, climatul negativ este
cel care inhibă, frânează, descurajează şi demobilizează (Camelia Frăţilă, 2004, pp. 16).
Cercetările arată în mod incontestabil că majoritatea oamenilor se comportă la
întâmplare în cadrul grupelor de muncă sau al colectivelor, după impulsuri şi tendinţe
spontane. Aceştia se comportă după bunul lor simţ, după tactul care îi caracterizează în
general, pe baza unei experienţe personale mai mult sau mai puţin instructive sau
deficiente. Ei au o pregătire tehnică, economică, spirituală, dar nu au o pregătire
psihosociologică, sunt lipsiţi de o formaţie specială, de muncă şi colaborare cu semenii
( Zoltan Bogathy, 2002, pp. 12).
Problema esenţială a psihosociologiei este găsirea celor mai potrivite mijloace
pentru a stabili un climat industrial în întreprinderi şi organizaţii ( Marius Milcu, 2005,
pp. 43), care să facă posibilă colaborarea în continuare dintre două forţe sociale:
patronii şi reprezentanţii lor pe de o parte, muncitorii şi alte categorii de angajaţi şi
clienţii lor pe de altă parte.
Conflictul poate cauza pagube în productivitate, deoarece grupurile nu
cooperează în vederea terminării unor proiecte importante şi nu-şi împărtăşesc
informaţiile. Prea multe conflicte distrag atenţia managerilor de la munca lor şi le scad
capacitatea de concentrare ( Zoltan Bogathy, 2002, pp. 13).
În plus, conflictul afectează moralul angajaţilor. Dacă se întinde pe o perioada
lungă poate genera stres, frustrare, anxietate.

17
 În cazul unor evaluări, absenţa conflictelor a fost frecvent considerată un semn
al eficienţei manageriale, majoritatea managerilor au fost preocupaţi de eliminarea sau
suprimarea tuturor conflictelor. Într-o lume ideală conflictul trebuie complet evitat;
când apare trebuie stopat cât mai repede posibil prin autoritatea managerială ( Zoltan
Bogathy, 2002, pp. 13).
Există totuşi un punct de vedere mai larg care urmăreşte aspectele funcţionale
şi cele disfuncţionale ale conflictelor.
În primul rând, deşi consecinţele negative sunt costisitoare, pot fi derivate şi
beneficii dintr-un conflict. Conflictul poate fi un catalizator al schimbării. Poate forţa
organizaţiile să-şi reexamineze scopurile şi să-şi reaşeze priorităţile ( Zoltan Bogathy,
2002, pp. 14).
În al doilea rând, înăbuşirea tuturor conflictelor poate să aibă consecinţe
negative. Oamenii încep să se saboteze pe ascuns în loc să se confrunte direct.
Grupurile pierd energie încercând să submineze oponenţii, în loc să-şi direcţioneze
eforturile pentru a-şi rezolva problemele cu adversarii lor ( Zoltan Bogathy, 2002, pp.
16). Confruntarea poate fi uneori mai eficientă decât evitarea, ca strategie pentru
rezolvarea conflictelor.
În al treilea rând, conflictul este văzut ca inevitabil şi mai rar ca evitabil.
Produsele şi serviciile furnizate de majoritatea organizaţiilor sunt complexe si necesită
munca în cooperare a multor grupuri diferite ( Zoltan Bogathy, 2002, pp. 19). În plus,
componenta financiară a firmei şi puterea economică ca un întreg pot oscila de mai
multe ori pe parcursul unui an. Aceste oscilări pun în mişcare conflictele privind
bugetele şi resursele, acestea fiind aspecte ce nu pot fi întotdeauna prevăzute şi
înlăturate.
De aceea, din acest punct de vedere, responsabilitatea managerului nu constă în
a înăbuşi conflictele indiferent de costuri, ci în a permite un nivel optim al conflictelor,
pe care apoi să le rezolve, într-un mod care să crească eficienţa organizaţională şi să nu
creeze ostilităţi sau comportament distructiv. Diagnosticul conflictului şi managementul
acestuia de către conducere este ceea ce trebuie recunoscut şi recompensat.
Câteva dintre avantajele studierii conflictelor organizaţionale ar fi că angajaţii
invaţă cum să se înţeleagă cu ceilaţi angajaţi, managerul şi publicul, iar un
supraveghetor poate începe să prevină conflictele, să raspundă inţelept intr-o situaţie de
conflict, sa-i facă pe angajaţi să devină mai cooperanţi, să-i ajute pe angajaţi să-şi

18
rezolve disputele dintre ei şi să împiedice conflictele să ia amploare şi în alte părţi ale
organizaţiei ( Zoltan Bogathy, 2002, pp. 23).
Mai devreme sau mai târziu, orice echipă va trece însă printr-o situaţie
conflictuală, cauzată de caracteristicile personale ale unor membri, de necesitatea
rezolvării unei probleme faţă de care membrii au opinii diferite sau de confruntarea cu
alţi indivizi sau cu alt grup din organizaţie. Prin natura sa, conflictul presupune forţe
aflate în opoziţie şi obiective diferite, reprezentând manifestări ale diferenţelor de
valori, de conduite, de percepţii şi comportamente ( Zoltan Bogathy, 2002, pp. 27).
Acesta reprezintă o mare provocare, căreia echipa trebuie să-i facă faţă cât mai eficient,
deoarece generează stări de anxietate şi limitează astfel resursele creative ale grupului.
Cum conflictul este inerent şi natural oricărei interacţiuni umane, pentru ca o
echipă să existe, membrii acesteia trebuie să dispună de capacitatea de a face faţă optim
situaţiilor conflictuale, de abilităţi de management al conflictelor ( Blake şi Mouton,
1979, pp. 168).
Dacă un conflict are consecinţe pozitive sau distructive depinde de modul în
care el este gestionat. Fiecare membru al echipei abordează conflictul într-un anumit
mod, reacţionează şi face faţă unei confruntări conform stilului său personal de
management al conflictelor, iar acesta din urmă poate fi eficient sau, dimpotrivă, poate
avea consecinţe negative. Se evidenţiază astfel necesitatea conştientizării propriului stil
de management al conflictelor, nevoia de a cunoaşte modul de abordare a celorlalţi
membri ai echipei, precum şi de optimizare a stilului şi de adecvare a acestuia, de
flexibilizare a lui în funcţie de situaţia concretă (Roxana Capotescu, 2003, pp. 28).

2.2. Definiţii generale ale conflictelor din grupuri si organizaţii

Într-o lume a diversităţii, conflictul, ca expresie a divergenţei de interese, opinii,

dorinţe, sau afecte, este omniprezent. Conflictele apar între oameni, între diferite
grupuri, întreprinderi sau organizaţii, între indivizi şi instituţii sau între diferite naţiuni (
Zoltan Bogathy, 2002, pp. 16).
O verificare critică a definiţiilor date conflictului în literatura de specialitate are
ca rezultat o diversitate de opinii, care diferă prin varietatea aspectelor incluse,
generalitate şi exactitate.
Una dintre cele mai vechi definiţii ale conflictului a fost elaborată de Coser. Prin
conflict, acesta înţelege ”o luptă între valori şi revendicări de statusuri, putere şi

19
resurse, în care scopurile oponenţilor sunt de a neutraliza, leza sau elimina rivalii ”
(Coser, 1967, apud Marius Milcu, 2006, pp. 18). Într-o prezentare completă,
interesantă, definiţia lui Coser reuşea să se refere în acelaşi timp la aspectele valorice,
la statusurile sociale, la caracterul limitat al resurselor disponibile, dar şi la puterea şi
scopurile distructive ale participanţilor ( Zoltan Bogathy, 2002, pp. 18).
După Zamfir şi Vlăsceanu ( Zamfir şi Vlăsceanu, 1993, pp.53), noţiunea de
conflict înseamnă o opoziţie deschisă, luptă între indivizi, grupuri, clase sociale,
comunităţi, state cu interese economice, politice, religioase, cu efecte disruptive asupra
interacţiunii sociale.
În funcţie de localizarea lor în spaţiul social, conflictele se pot produce la orice
nivel al organizării sociale: de la cele specifice raporturilor interindividuale şi
intragrupale (soţ-soţie, prieteni, membri ai unui grup de muncă), la cele de nivel
organizaţional (între conducerea administrativă şi specialişti tehnici, între sindicate şi
patronat, între salariaţi şi reprezentanţii sindicali) sau la cele de nivel macrosocial(între
grupări politice, grupuri şi categorii sociale cu interese divergente).
Burke (Burke, 1972, apud Zoltan Bogathy, 2002, pp. 17) consideră că
”conflictele se produc în manieră cvasi-sistematică între obiectivele unui individ sau
serviciu care se lovesc de voinţa altuia văzută ca fiind împotriva intereselor proprii”. O
atitudine similară o adoptă şi Myers ( Myers, 1989, apud Zoltan Bogathy, 2002, pp.
17), în concepţia căruia conflictul este o ”incompatibilitate percepută a acţiunilor şi
scopurilor”.
Conflictul, afirmă Moscovici (Moscovici, 1976, apud Zoltan Bogathy, 2002,
pp. 17), este o sursă de energie şi vitalitate în măsura în care el este cel care reanimă
credinţele, stimulează pasiunile şi revigorează simbolurile, crescând nivelul de
creativitate şi participare selectivă.
Multe dintre încercările de definire a conflictului utilizează concepte cu
conotaţii emoţionale. De exemplu, Ana Stoica-Constantin (Ana Stoica Constantin,
2004, pp. 23) arată că dicţionarul Webster’s face trimitere la conflictul intrapersonal şi a
fost analizat şi interpretat frecvent deopotrivă în literatura psihanalitică şi în lucrările de
psihologie clinică şi psihopatologie. Dar conotaţiile emoţionale nu lipsesc nici în cazul
unei situaţii conflictuale de natură socială. Evert Van Vliert ( Evert Van Vliert, 1997,
apud Ana Constantin, 2004) utilizează concepte cu încărcătură afectivă indiscutabilă:
cineva se află în conflict atunci când este iritat de altcineva. Din perspectiva sa,

20
conflictul social apare atunci când cel puţin una din părţi trăieşte o stare de
nemulţumire.
Conform opiniei lui McCafferty ( McCafferty, 2002, pp. 82, apud Marius Milcu,
2006, pp. 19), ”conflictul porneşte de la percepţia celorlalţi participanţi ca fiind cauza
opoziţiei, atribuindu-le în consecinţă intenţii negative”. În acest context, relaţiile
conflictuale par să derive din problemele deosebit de delicate ale percepţiei şi
atribuirilor sociale.
Într-un sens specific, se consideră că ” relaţiile conflictuale se referă la opoziţia
deschisă, lupta între doi sau mai mulţi actori sociali care fie urmăresc simultan şi
competitiv acelaşi scop, fie urmăresc scopuri diferite, apără valori contradictorii, au
interese opuse sau cel puţin diferite” (Marius Milcu, 2005, pp. 47).
Termenul de conflict desemnează o situaţie complexă care se defineşte în primul
rând printr-o anumită structurare a relaţiilor stabilite între actorii sociali. Oponenţii pot
urmări scopuri antagoniste: membrii unei categorii minoritare caută să obţină aceleaşi
drepturi ca şi categoria dominantă.
Atunci când conflictul depăşeşte spaţiul intrapsihic se poate vorbi de un
conflict social. Von Rosenstiel ( Von Rosenstiel, 1980, apud Zoltan Bogathy, 2002, pp.
18) oferă o definiţie generală a acestuia: ”Un conflict interindividual, aşa zis conflict
social există când între două părţi compuse fiecare din cel puţin o persoană, se observă
tendinţe de acţiune incompatibile”. Această definiţie pune accent pe tendinţa de acţiune
şi mai puţin pe atitudini şi concepţii, elemente ce sunt resimţite ca deranjante sau
blocante pentru părţi.
De asemenea, cercetătorii au oferit definiţii ale conflictelor luând în considerare
situaţiile existente de la locul de muncă. Astfel, Kolb şi Putnam ( Kolb şi Putnam, 1992,
apud Zoltan Bogathy, 2002, pp. 18) consideră conflictul ca fiind “o intîmplare
încăpăţânată a vieţii organizaţionale”. Decât să vedem conflictul anormal, Pondy
sugerează să privim organizaţiile drept ”arene în care conflictele sunt puse în scenă,
managerii fiind cei care organizează competiţii, ei fiind arbitrii care le moderează”
( Zoltan Bogathy, 2002,pag. 11-23).
Conflictele existente în grupuri şi organizaţii ar putea fi definite ca dezacorduri
între două sau mai multe părţi, între două sau mai multe poziţii, în încercarea de
realizare a scopurilor organizaţionale propuse ( Montana şi Charnov, 2000, p. 366, apud
Marius Milcu, 2006, pp.20).

21
 În cadrul organizaţiilor există diferenţe foarte mari între diferite sectoare, secţii,
compartimente, ateliere, birouri, în felul în care se munceşte, în care sunt trataţi
salariaţii. Aceste diferenţe determină apariţia şi existenţa diferitelor culturi
organizaţionale. Cu cât aceste diferenţe sunt mai puţin compatibile, cu atât se creează
premisele pentru apariţia şi dezvoltarea conflictelor. Conflictele în organizaţii, instituţii
sau întreprinderi sunt practic manifestările diferenţelor de valori, de conduite, de
percepţii şi comportamente ( Rachel D. Copley, 2008, pp. 3). În situaţiile în care
obiectivele şi scopurilor actorilor sociali implicaţi sunt divergente, dacă nu chiar opuse
şi reciproc exclusiviste, apariţia unor tensiuni şi conflicte devine iminentă.
Trebuie să se înţeleagă că un conflict este un amalgam de trăiri emoţionale,
cogniţii şi motivaţii. Între cele mai întâlnite emoţii în astfel de situaţii sunt mândria,
resentimentul, mânia, frica. Uneori pot apărea şi alte trăiri de genul regretului sau a
sentimentului de vinovăţie. În ce priveşte cogniţiile aferente unui conflict, acestea
implică stereotipurile faţă de grupurile oponente şi scenariile legate de reprezentarea
câştigurilor sau pierderilor. În ce priveşte motivaţiile principale implicate în conflict,
trebuie amintite motivaţia de afirmare, de autorealizare sau cea prosocială ( Marius
Milcu, 2002, pp. 20).
Fără nici o îndoială, între actorii sociali aflaţi în interacţiune există o anumită
interdependenţă perceptivă. Cu alte cuvinte, modul în care o persoană percepe un alt
individ, este influenţat de felul în care acesta este perceput de celălalt. În aceste
condiţii, percepţia socială este determinată mai degrabă de către cel care percepe decât
de stimulul însuşi, trimiţând la noţiunea de atribuire socială. De aici rezultă că atunci
când individul percepe existenţa unor scopuri înalte ale partenerilor de interacţiune, el
anticipează obstrucţionarea implicită a obiectivelor proprii (Kaptowitz,1990, pp. 49,
apud Marius Milcu, 2006, pp. 38). Acest aspect conduce la interpretarea negativă a
intenţiilor celorlalţi. Astfel, comportamentele şi acţiunile partenerilor de interacţiune
sunt interpretate ca fiind orientate în mod deliberat spre prejudicierea intereselor,
nevoilor, aspiraţiile actorului social ( Kuenne, 1989, Pruitt şi Rubin, 1986, Winter,
1987, apud Marius Milcu, 2006, pp.39).
Informaţiile de care dispune un actor social pot fi realmente eronate,
distorsionate, false, ceea ce poate amorsa cu rapiditate tot soiul de conflicte. Dar la fel
de bine, anumite informaţii veridice, reale, pot fi înţelese şi interpretate eronat de către
actorii sociali implicaţi, urmarea inevitabilă fiind creşterea ostilităţii şi instalarea
conflictelor. Chiar şi o comunicare realizată la modul raţional poate genera nenumărate

22
conflicte atunci când ia forma desconsiderării celorlalţi, a criticismului, atunci când stă
la baza insultelor, injuriilor, acuzaţiilor ( Wall şi Callister, 1995, apud Marius Milcu,
2006, pp. 40) .

2.3.Tipologii ale conflictelor

Deoarece conflictele prezintă o varietate extraordinară, clasificarea lor se

dovedeşte a fi teribil de dificilă. Însăşi criteriile după care diverşi autori încearcă
clasificarea conflictelor sunt foarte variate, în funcţie de părţile implicate în conflict, de
locul apariţiei, modul de desfăşurare, consecinţele acestora.
După Hellriegel, Slocum Jr. şi Woodman ( Hellriegel, Slocum Jr. şi Woodman,
1992, apud Zoltan Bogathy, 2002, pp. 25), esenţa conflictului constă într-o
incompatibilitate sau într-o neînţelegere între persoane, grupuri sau idei şi se rezumă la
câteva forme de bază, cum ar fi:
1. Conflictul de scop, în care dorinţele, afirmaţiile sau consecinţele aşteptate ale
unei persoane sau ale unui grup apar a fi incompatibile;
2. Conflictul cognitiv, în care ideile, gândurile sau opiniile sunt percepute ca
fiind incompatibile;
3. Conflictul afectiv, în care sentimentele, emoţiile sau atitudinile sunt
incompatibile, adică oamenii sunt efectiv supăraţi unii pe ceilalţi;
4. Conflictul de procedură, în care procedurile alese pentru atingerea anumitor
obiective într-o situaţie concretă sunt diferite. Negocierile patronat – sindicat sau
sindicat – management conţin conflicte procedurale, chiar înainte de a începe
negocierile propriu-zise.
Luthans ( Luthans, 1985, apud Zoltan Bogathy, 2002, pp. 26) consideră că în
organizaţiile clasice există patru tipuri fundamentale şi predominante de conflicte
procedurale:
1. Conflictul ierarhic, în care sunt implicate diferite nivele ale organizaţiei;
de exemplu şeful unui atelier este în conflict cu muncitorii din subordinea lui; decanul
unei facultăţi poate fi în conflict cu şefii de catedră, dar în acelaşi timp cu rectorul
universităţii;
2. Conflictul funcţional, apare de obicei între diferitele departamente/ servicii
sau direcţii funcţionale ale organizaţie; de pildă între serviciul financiar şi cel de
aprovizionare, între cel de producţie şi cel de programare;

23
 3. Conflictul între conducere şi subordonaţi apare atunci când conducerea nu
dispune de o strategie motivaţională adecvată în stimularea oamenilor sau când nu
dispune de o autoritate informală;
4. Conflictul între formal şi informal apare atunci când normele informale
pentru obţinere performanţei într-o organizaţie nu sunt compatibile cu normele formale.
Brown ( Brown, 1982, apud Zoltan Bogathy, 2002, pp. 26) menţionează alte trei
tipuri de conflicte:
1. Conflictul normal între diferite servicii sau secţii şi sectorul productiv;
2. Conflictul latent între muncitori şi personalul tehnico-ingineresc sau între
şeful autoritar şi subordonaţii lui;
3. Conflictul escaladat între management şi sindicat, în cazul unui conflict de
muncă declanşat, în care nici una din părţi nu vrea să cedeze.
Arnold şi Feldman (Arnold şi Feldman, 1986, apud Zoltan Bogathy, 2002,
pp.27) diferenţiază patru tipuri de conflicte între roluri:
1 Conflictul intra-emiţător; de la unul şi acelaşi emiţător de roluri pleacă
aşteptări sau cerinţe conflictogene. De exemplu, maestrul îi dă o problemă angajatului
şi după scurt timp o altă problemă, astfel încât prima nu poate fi soluţionată;
2 Conflictul inter-emiţător; diferitele aşteptări ce pleacă de la diferiţi emiţători
de roluri nu sunt compatibile. De exemplu, maistrul aşteptă de la un angajat o
performanţă net superioară decât norma grupului; poziţia maistrului are o imagine de
prototip în conflictele de roluri, deoarece el este supus atât aşteptărilor din partea
superiorilor, cât şi aşteptărilor din partea angajaţilor, adică a grupei din care face parte;
3 Conflict inter-roluri; satisfacerea concomitentă a diferitelor roluri,
apartenenţa la sisteme sociale diferite, au ca efect conflictele, De exemplu, dacă
cerinţele maistrului presupun ore suplimentare, acestea se vor situa în conflict cu
cerinţele familiei pentru modelarea comună a timpului liber;
4 Conflict roluri-persoană; emiterea de roluri este incompatibilă cu valorile,
motivele, atitudinile celui care le executa. De exemplu, un consilier extern este angajat
să realizeze un program de reducere a costurilor prin desfiinţarea de posturi, iar această
măsură intră în conflict cu normele şi valorile personale.

24
 2.4.Nivelurile conflictelor

În cadrul organizaţiilor, instituţiilor sau întreprinderilor industriale, conflictele

pot să apară la niveluri diferite. Nivelul se referă la locul apariţiei conflictului şi la
numărul de persoane implicate în conflict.
Astfel, Gordon (Gordon, 1987, apud Marius Milcu, 2001, pp. 39) distinge şase
niveluri de conflict: conflictul intrapersonal, interpersonal, intragrup, intergrup,
intraorganizaţional şi interorganizaţional.

2.4.1. Conflictul intrapersonal

Un individ poate să experimenteze un conflict intern atunci când trebuie să

aleagă între scopuri incompatibile (Gordon, 1987, apud Marius Milcu, 2001, pp. 44).
Un exemplu elocvent îl constituie situaţia în care o anumită persoană trebuie să se
decidă dacă va acţiona conform interesului propriu sau se va orienta după cel al
organizaţiei.
Conflictul intrapersonal poate cuprinde conflictul de atracţie, de respingere, de
evitare sau conflictul cumulat.
Conflictul de atracţie apare atunci când angajatul trebuie să aleagă între două
scopuri sau alternative la fel de atractive, avantajoase sau tentante pentru el, de exemplu
posibilităţi tentante de promovare în cadrul organizaţiei, în funcţie de pricepere,
pregătire, experienţă, cunoştinţe sau aptitudini.
Conflictul de respingere apare atunci când angajatul de exemplu ocupă un post
nu tocmai potrivit pregătirii, aptitudinii, intereselor şi motivaţiilor lui, ajungând foarte
des într-o situaţie neplăcută, fiind determinat să nu se implice în ceea ce face, sperând
ca sarcinile neplăcute să fie repartizate altora.
Conflictul de evitare duce la o situaţie conflictuală pentru angajatul care doreşte
realizarea scopului propus, dar obţinerea rezultatelor implică anumite riscuri cum ar fi
competiţia dintre mai multe persoane ce-şi doresc acelaşi lucru, sau condiţiile
potrivnice realizării obiectivelor.
Conflictul cumulat apare atunci când un angajat înregistrează într-un interval de
timp mai mult sau mai puţin îndelungat un număr mare de eşecuri profesionale,
relaţionale, personale şi individuale,care cumulate duc la o situaţie conflictuală.

25
 2.4.2. Conflictul interpersonal

Conflictul interpersonal apare atunci când doi indivizi nu sunt de acord într-o
anumită problemă, activitate sau finalitate, mai ales dacă acestea sunt foarte importante.
Conflictele latente există întotdeauna, ca urmare a diferenţelor interindividuale
(Gordon, 1987, apud Marius Milcu, 2001, pp. 49). Asemenea conflicte îi pot determina
pe indivizi să aducă la suprafaţă probleme adiţionale sau îi pot împiedica să comunice
eficient.
2.4.3. Conflictul intragrup.

Grupul poate experimenta un conflict cognitiv sau afectiv. Conflictul cognitiv

este datorat neînţelegerilor de nivel intelectual. Atunci când diferiţi membri ai
comitetului unei şcoli trag concluzii diferite pornind de la aceleaşi premise, ei
experimentează un conflict cognitiv. În această situaţie determină deseori un schimb
mai bun de informaţii şi un proces superior al luării deciziilor. Un alt exemplu se referă
la situaţia în care sarcina unui membru al grupului interferează cu sarcina altuia.
Conflictul afectiv se bazează pe răspunsurile emoţionale la o anumită situaţie. Acest tip
de conflict poate rezulta ca urmare a interacţiunii dintre indivizi cu stiluri de
personalitate incompatibile ( M. Afzalur Rahim, 2001, pp. 203).
După Edelman ( Edelman,1999, apud Zoltan Bogathy, 2002, pp. 61) o serie de
factori pot determina apariţia unui astfel de conflict de muncă.
Clişeele, apăsarea tensională şi stereotipurile sunt factori esenţiali în grupurile
de muncă. Grupurile pot fi formale sau informale. Primele sunt formate pentru a
îndeplini o anumită sarcină, iar cele informale sunt bazate pe interese şi activităţi
comune. Formarea grupurilor poate duce la excluderea acelor persoane care sunt
percepute ca fiind exterioare grupului, în urma stereotipurilor, a ideilor că persoanele de
o anumita rasă, sex sau educaţie posedă anumite caracteristici.
Un alt factor important este dat de trăsăturile de caracter ale persoanelor
( Zoltan Bogathy, 2002, pp. 65). Există dovezi că anumite însuşiri de personalitate pot
face o persoană să fie înclinata spre conflicte interpersonale de muncă. În acest sens,
modul de evaluare şi tratare a celorlalţi este strâns legat de însuşirile persoanei în cauză.
O ultimă categorie de factori privesc modul de evaluare a situaţiei. În cazul unor
moduri de gândire rigide şi iraţionale, situaţiile pot fi înţelese şi interpretate greşit,
determinând situaţii conflictuale.

26
 2.4.4. Conflictele intergrup

Conflictele intergrup sunt conflictele dintre serviciile, compartimentele unei

organizaţii. Acest tip de conflicte, datorate unor obiective specifice divergente şi
întreţinute de o comunicare defectuoasă, grupează însă indivizii aceluiaşi compartiment
în jurul intereselor comune şi contribuie la întărirea solidarităţii lor în lupta cu grupul
advers ( Camelia Frăţilă, 2004, pp. 67).
De cele mai multe ori, conflictul intergrupal nu apare din motive iraţionale sau
din mici nemulţumiri, ci rezultă din modul în care sunt distribuite recompensele între
acestea.
2.4. 5. Conflictul intraorganizaţional

Conflictul are loc în interiorul unei organizaţii şi cuprinde patru subtipuri.

Conflictul vertical are loc între şefi şi subalterni, în condiţiile în care aceştia nu sunt de
acord cu modalitatea optimă de realizare a sarcinii. Conflictul orizontal are loc între
angajaţii sau departamentele de nivel ierarhic egal. Astfel, departamentul de cercetare
poate fi în conflict cu departamentul managerial. Conflictul liniar dintre angajaţi are loc
deseori cu privire la resurse sau la puterea informală deţinută. Asemenea contextului
relaţiilor interpersonale şi în cazul conflictului intraorganizaţional se poate manifesta
conflictul de rol ( Marius Milcu, 2006, pp. 24).
Majoritatea conflictelor organizaţionale pot fi clasificate ca având legătură fie
cu structura şi funcţia organizatorică-cauzele organizatorice ale conflictului, fie cu
relaţiile personale dintre indivizi-cauzele interpersonale ale conflictului ( Marius Milcu,
2005, pp. 36).
Zoltan Bogathy (Zoltan Bogathy, 2002, pp. 65) identifică o serie de cauze ale
conflictului intraorganizaţional.
Cea mai evidentă cauză a conflictului legată de structura sau proiectarea
organizatorică este competiţia pentru resurse limitate. Majoritatea organizaţiilor au
resurse limitate. Drept urmare, trebuie să stabilească într-un fel cum să aloce diferiţilor
indivizi, departamente sau diviziuni aceste surse. În consecinţă, conflictele apar adesea
din cauza distribuirii unor rezultate considerate valoroase(banii, spaţiul, echipamentul,
personalul). În acest sens, oamenii au tendinţa de a supraestima valoarea propriilor
contribuţii la diferite proiecte de legătură şi în acelaşi timp subestimează contribuţia

27
altora. În consecinţă, fiecare parte presupune că merită mai mult din recompensele
existente decât ceilalţi, ca urmare se poate instala un conflict puternic.
Ultima cauza organizatorică a conflictului implică sistemele compensatorii
adoptate de o organizaţie. Majoritatea sistemelor compensatorii sunt proiectate pentru
a-i stimula pe indivizi sau grupuri,unii împotriva celorlalţi, în ce priveşte atribuirea
diferitelor recompense. Grupurile sau persoanele care nu primesc recompense pot
concluziona că au fost înşelaţi.
Printre cauzele interpersonale ale conflictului organizaţional trebuie amintite
atribuirea şi comunicarea defectuoasă.
Atribuirea implică erori în concluziile indivizilor despre cauzele care stau la
originea comportamentului celorlalţi ( Wall şi Callister, 1995, apud Zoltan Bogathy,
2002, pp. 92). Astfel de erori par relevante în special în situaţiile în care interesele unui
individ sau grup au fost obturate de acţiunile altor persoane sau grupuri. Învinovăţirea
colegilor sau a şefilor poate duce la declanşarea furiei, la sentimentul că sunt trataţi
incorect.
Comunicarea defectuoasă pare a fi cel mai de seamă factor identificat drept
cauză pentru declanşarea conflictelor ( Boulding, 1977, apud Zoltan Bogathy, 2002, pp.
93). Uneori, într-un mediu de lucru indivizii comunică unii cu ceilalţi în moduri care le
stârnesc furia, îi irită sau îi supară, chiar dacă nu aceasta le-a fost intenţia.
Comunicarea defectuoasă implică frecvent o lipsă de claritate. În alte cazuri, lipsurile în
comunicare se centrează asupra unor forme inadecvate de critică sau asupra unui
feedback negativ. Acestea pot înfuria sau supăra interlocutorii, fiind mai degrabă o
piedică decât un ajutor în executarea eficientă a sarcinilor.
Între oamenii din organizaţii există legături afective care se manifestă câteodată
prin relaţii personale de simpatie sau antipatie,iar deseori prin orientări de grup sau
organizaţie bazată atât pe conştiinţa de identitate ca o încărcătură pozitivă sau negativă,
cât şi pe sistemul de apartenenţă la acelaşi grup(aceeaşi organizaţie). Munca în comun
poate duce la formarea diverselor forme ale spiritului de grup şi ale loialităţii. Pornind
de la modelul de grup se poate ajunge uşor la acele relaţii în cadrul cărora spiritul de
concurenţă este dominant.

28
 2.4.6. Conflictul interorganizaţional

Conflictul interorganizaţional priveşte aspecte precum interdependenţa între

grupuri de furnizori, clienţi, competitori. Între organizaţiile aflate în conflict există
frecvent relaţii de cooperare sau competiţie. Frecvenţa apariţiei conflictelor depinde de
măsura în care o organizaţie creează pentru celelalte condiţii nesigure ( Marius Milcu,
2006, pp. 25).
2.5. Evoluţia şi efectele conflictelor între angajaţi

Odată cu abandonarea ideii că un conflict este întotdeauna o manifestare cu

consecinţe negative a opiniilor, atitudinilor, comportamentelor diferite ale unor grupuri
ce interacţionează, este necesară şi studierea cunoaşterii etapelor care marchează
evoluţia unui conflict, precum şi a factorilor care influenţează orientarea acestuia spre
o rezolvare constructivă sau distructivă ( M. Afzalur Rahim, 2001, pp. 201).
Conflictele organizaţionale cunosc de regulă o evoluţie marcată de acumularea
treptată a stărilor tensionale, afirmă Blake, Shepard şi Mouton ( Blake, Shepard şi
Mouton, 1964, pp. 187).
Aceştia consideră că starea tensională este prima fază în evoluţia conflictelor. În
această etapă se manifestă numai condiţiile declanşării conflictelor, fără ca acestea să
fie încă sesizate. Alături de una sau mai multe din sursele de conflict, starea tensională
este influenţată şi de efectele mediului. De exemplu, membrii unei organizaţii aflate
într-o stare de declin se confruntă cu condiţii mult mai stresante decât o alta, stabilă sau
aflată în plină dezvoltare.
Este firesc ca obiectivele divergente să nu genereze conflict decât în momentul
în care această divergenţă este sesizată. În acest caz, există doar o fază incipientă, în
care părţile, deşi percep că ceva nu este în regulă, nu reacţionează încă afectiv. Aceasta
nu înseamnă că nu apar componente emoţionale. Dimpotrivă, cei implicaţi se simt
tensionaţi, anxioşi sau, în cazul conflictului funcţional-entuziaşti, mai ambiţioşi, gata de
a porni la acţiune. O dată focalizată atenţia asupra acestor stări, situaţia conflictuală este
recunoscută şi începe să preocupe pe cei implicaţi.
Totodată însă, realitatea demonstrează că pot exista mai multe conflicte decât
pot fi stăpânite, astfel încât atenţia se poate concentra doar asupra unora. Prin urmare,
conflictul înţeles nu devine întotdeauna conflict resimţit, oamenii pot să nu fie de acord

29
cu privire la o problemă, dar aceasta nu generează automat nelinişte, resentimente sau
ostilitate.
Accentuarea stării conflictuale constă în acumularea tensiunilor. În această fază
conflictul este inevitabil, dar el nu a fost încă declanşat. Este un conflict personalizat,
având caracteristici tipice individului şi, adeseori, se manifestă prin comunicare
defensivă sau agresivă. Abundă bârfele, zvonurile în jurul situaţiei conflictogene,
informaţia tinde să fie distorsionată. Moralul este scăzut şi se pierde mult timp cu
acţiuni neproductive.
Declanşarea conflictului (Blake, Shepard şi Mouton, 1964, pp. 192) este stadiul
în care conflictul este vizibil chiar şi pentru cei neimplicaţi direct în conflict.
Comportarea părţilor, alimentată de percepţii si sentimente latente, fie poate lua calea
luptei deschise, care va genera un învingător şi un învins, fie se poate constitui într-o
încercare de cooperare, de stabilire a unor obiective comune.
Rezolvarea conflictului ( Blake, Shepard şi Mouton, 1964, pp. 195) este etapa în
care părţile îşi stabilesc strategiile, în funcţie de priorităţi, au loc confruntările propriu
zise şi, în final, conflictul se stinge, în urma realizării unui acord, sau doar se
aplanează, rămânând în stare mocnită, până când va reizbucni cu mai multă violenţă sau
va da naştere altor categorii de conflicte.
Pe parcursul evoluţiei sale, conflictul este influenţat de o serie de factori de
ordin psihologic, de mediu, care în afectează cursul şi în funcţie de care se va decide
deznodământul (Camelia Frăţilă, 2004, pp. 165). Din punct de vedere sociologic şi al
managementului conflictului, interesează în principal factorii care hotărăsc dacă un
anumit conflict va lua un curs constructiv sau distructiv.
Morton Deutsch (M., Deutch, 1973, pp. 121) identifică ca factori care afectează
cursul conflictului: orientarea părţilor faţă de conflict prin orientările motivaţionale de
cooperare (partea are un interes pozitiv orientat spre binele său şi al celuilalt, având
predispoziţia de a oferi ajutor, deschiderea spre comunicare, având o atitudine
prietenoasă şi de încredere şi sensibilitate la interesele comune), individualistă (partea
are interes să facă tot ce se poate pentru sine, fără a se preocupa de celălalt) şi
competitivă (partea are interes să reuşească mai bine decât celălalt şi să facă totul
pentru sine, foloseşte tactici de ameninţare sau înşelare, doreşte să scoată în evidenţă
diferenţele de putere, comunicarea este slabă, iar atitudinile sunt suspicioase şi ostile).
Există o serie de factori de personalitate ( Camelia Frăţilă, 2004, pp. 168) care
determina predispoziţia părţilor spre a fi influenţate sau imparţiale şi spre a se angaja în

30
forme distructive sau pro-sociale de comportament. Astfel, unii cercetători au căutat să
explice conflictul distructiv prin prisma unei nevoi de agresiune înnăscută sau
dobândită, alţii au accentuat motivul puterii sau mândriei, unii au evidenţiat gândirea
exclusivistă.
2.6. Managementul conflictului

Deşi conflictul este considerat a fi funcţional în cadrul unei organizaţii, cele mai
multe recomandări cu privire la conflictul din interiorul organizaţiei încă se încadrează
în tărâmul de soluţionare a conflictelor, reducerea, sau minimizarea acestora.
Una dintre cele mai mari provocări ale managementului conflictului este
identificarea sursei conflictului, care este adesea multidimensional, complex şi dificil
de evaluat.
Managementul conflictului poate fi înţeles ca fiind procesul care implică
identificarea surselor conflictelor, copingul acestora, şi analiza consecinţelor
conflictelor ( Rahim, M. A., şi Bonoma, T. V. 1979, pp. 1329).
În general, conform unor cercetători, în interiorul organizaţiilor accentul se
pune pe gestionarea conflictelor, spre deosebire de soluţionarea conflictelor. Diferenţa
este mai mult decât semantică (Rahim, 2001, pp. 200). Rezolvarea conflictelor
presupune reducerea, eliminarea, sau încetarea conflictului. Un mare număr de studii cu
privire la negociere, mediere şi arbitraj se încadrează în categoria soluţionării
conflictelor.
Ceea ce este necesar în organizaţiile contemporane este managementul
conflictului, şi nu rezolvarea acestuia. Managementul conflictului nu implică in mod
neapărat evitarea, reducerea sau încetarea conflictului, ci implică proiectarea strategiilor
eficiente pentru a minimiza disfuncţiile conflictelor şi sporirea funcţiilor constructive
ale acestora pentru a spori eficienţa unei organizaţii ( Camelia Frătilă, 2004, pp. 172).
Anumite tipuri de conflicte, care pot avea efecte negative asupra performanţei
individuale şi de grup, ar trebui să fie reduse. Aceste conflicte sunt în general
determinate de reacţiile negative ale membrilor organizaţiei, şi printre acestea se pot
număra atacuri personale ale membrilor grupului, atitudini rasiale lipsite de armonie,
hărţuire sexuală. Rezumând, conflictele în rândul relaţiilor interferează cu sarcini legate
de efort, deoarece membrii se concentrează pe reducerea ameninţărilor, creşterea
puterii, şi încercarea de a creşte coeziunea cu membrii grupului, mai degrabă decât

31
munca cu focalizare pe sarcină. Conflictul determină membrii implicaţi sa aibă atitudini
negative, să devină irascibili, suspicioşi şi revoltaţi ( Rahim, M. A. 1983, pp. 34).
Conflictul împiedică performanţa grupului Acesta afectează performanţa
grupului prin limitarea capacităţii de prelucrare a informaţiilor, funcţionarea cognitivă
a membrilor grupului şi comportamentul de atribuire antagonistă (Rahim, M. A., şi
Bonoma, T. V. 1979, pp. 1335).
Conflictul afectiv diminuează loialitatea membrilor grupului, angajamentul
grupului de lucru, intenţia de a rămâne în organizaţie şi satisfacţia (Amason, A.C.,
1996, pp. 134).
Acestea conduc la un nivel ridicat de stres şi anxietate şi escaladarea
conflictului.
2.7. Stiluri de management al conflictelor

Cercetătorii au sugerat că stilul de management al conflictului reprezintă

orientarea comportamentală care indică cum se abordează şi cum se face faţă
conflictului, cu alegerea de către persoanele fizice a unui model de principii, pentru a le
ghida prin procesul conflictului (Rachel D. Copley, 2008, pp. 5). Potrivit lui Thomas
(Amason, A.C. and Schweiger, D.M. 1994, pp. 246), stilul de management al
conflictului este ”orientarea generală si consistentă faţă de cealaltă parte, precum şi a
problemei conflictului, manifestate în comportamente observabile, care formează de-a
lungul timpului un model pentru împărtăşirea caracteristicilor comune.
Ross şi De Wine ( Ross şi De Wine, 1984, apud Blake, R. R., Shepard, H.,
Mouton, Jane, 1964, pp. 198) au constat relaţii între nevoile interpersonale (incluziune,
control şi afecţiune) şi trei stiluri de management al conflictelor (concentrate pe sine,
problemă, şi asupra altora). Astfel, aceştia au descoperit că o persoana care are nevoie
de a-i controla pe ceilalţi se centrează pe sine pe durata conflictelor; o persoană care are
o mare nevoie de exprimare a afecţiunii tinde să se concentreze pe problemă în timpul
conflictului, iar o persoană care doreşte ca alţii să o controleze, este mult mai
preocupată de relaţia din timpul conflictului decât de rezolvarea conflictului în sine.
Ruble şi Thomas ( Ruble şi Thomas, 1976, apud Blake, R. R., Shepard, H.,
Mouton, Jane, 1964, pp. 200) au clasificat managementul conflictului pe două
dimensiuni: afirmarea-gradul în care o parte a unui conflict este interesată în a-şi
satisface propriile nevoi, şi cooperarea- în care o parte a unui conflict este interesată de
focalizarea pe nevoile altora.

32
 Din abordările lui Ross şi De Wine şi Ruble şi Thomas reiese sursa conflictului
interpersonal. Astfel, luând în discuţie aceste aspecte, conflictul va lua naştere atunci
când ambii participanţi sunt centraţi pe propria persoană şi nu cooperează.
Având in vedere că oamenii sunt diferiţi, au personalităţi diferite, există
probabilitatea ca aceştia să facă faţă conflictului şi să abordeze căi de soluţionare ale
acestuia în moduri diferite.
Buller et al. ( Buller et al., 1991, apud Blake, R. R., Shepard, H., Mouton, Jane,
1964, pp. 202) au sugerat cinci modalităţi ale părţilor de a aborda conflictul: evitant-o
parte alege ignorarea conflictului, astfel acesta rămânând nerezolvat; prin forţare-o
parte îi impune propria hotărâre celuilalt; educaţie si convingere-utilizând mijloace bine
stabilite pentru comunicarea şi conversia altora la propria opinie; negociere şi
compromis-ambele părţi negociază asupra unei probleme, una dintre părţi fiind
dezamăgită de rezultate de cele mai multe ori; colaborarea şi rezolvarea de probleme-
ambele părţi aleg să se confrunte în mod direct şi să colaboreze în scopul găsirii unei
soluţii eficiente, care să satisfacă ambele părţi.
Chung ( Chung, 2000, apud Blake, R. R., Shepard, H., Mouton, Jane, 1964,
pp. 205) oferă alte patru soluţii. Un prim stil este cel al uniformizării, în care sunt
subliniate părţile comune şi ignorate diferenţele. Urmează stilul prin forţare, prin care
se exercită punctul de vedere al unei persoane pe seama unei alte părţi, finalizându-se
cu o situaţie de tipul victorie-înfrângere. Cel de-al treilea tip este cel de compromis, în
care sunt determinate soluţii acceptabile, părţile în conflict având nevoie de atitudine,
iar fiecare va ajunge la un anumit grad de satisfacţie. Ultimul stil este cel de
confruntare, în care părţile se confruntă în mod direct cu problema, oferind cea mai
bună soluţie.
Conform opiniei lui Rahim, există cinci stiluri de rezolvare a conflictelor:
integrativ, binevoitor, dominant, evitant şi de compromis. Deşi unii cercetători au
susţinut că stilurile integrativ şi cel axat pe rezolvare de probleme sunt cele mai
potrivite pentru rezolvarea conflictelor, ( Blake, R. R., Shepard, H., Mouton, Jane.
1964, pp. 63) alţii au considerat că, pentru ca un conflict să fie rezolvat în mod
constructiv, un stil poate fi mai potrivit decât celălalt în funcţie de situaţie (Rahim,
M.A., 1983, pp. 371).
Unul dintre modelele stilurilor de rezolvare ale conflictelor este cel descris de R.
R. Blake şi J. S Mouton (Blake, R. A., Mouton, J. S., 1979, pp. 259) în care sunt
identificate cinci stiluri diferite de management al conflictelor: de evitare, adaptare,

33
forţare, de compromis, şi de colaborare sau rezolvare de probleme. Aceste stiluri pot fi
interpretate în termeni de orientare faţă de situaţiile declanşatoare de conflict pe două
dimensiuni (Rahim, M. A., & Bonoma, T. V. 1979, pp. 1338): prima dimensiune
reprezintă nivelul ridicat sau scăzut în care o persoană intenţionează să satisfacă
problemele personale, iar cea de-a doua dimensiune reprezintă gradul ridicat sau scăzut
în care persoana intenţionează să satisfacă interesul celorlalţi.
Rahim şi Bonoma (Rahim, M. A.,şi Bonoma, T. V. 1979, pp. 1334) au
măsurat stilurile de management al conflictelor pe două dimensiuni: legătura cu
sine(gradul în care persoana doreşte satisfacerea propriilor nevoi) şi legătura cu ceilalţi
(gradul în care persoana doreşte satisfacerea nevoilor celorlalţi). Sunt sugerate astfel
cinci stiluri de management al conflictului.
Stilul integrativ se caracterizează prin preocupare înaltă atât pentru sine cât şi
pentru ceilalţi, implică deschidere, schimb de informaţii şi investigarea diferenţelor în
vederea atingerii unei soluţii eficiente acceptabilă de ambele părţi implicate. Acest stil
este asociat cu rezolvarea problemelor şi poate conduce la soluţii creative.
Stilul acomodator/îndatoritor implică o preocupare scăzută pentru sine şi
ridicată pentru ceilalţi; este asociat cu încercarea de diminuare a diferenţelor şi de
evidenţiere a punctelor comune în scopul satisfacerii intereselor celeilalte părţi
implicate.
Stilul dominant are o preocupare înaltă pentru sine şi scăzută pentru ceilalţi, este
asociat cu orientarea câştig – pierdere sau cu impunerea propriului punct de vedere
pentru atingerea propriilor obiective.
Stilul evitant se caracterizează prin preocupare scăzută pentru sine si pentru
ceilalţi, este asociat cu retragerea din situaţiile problematice.
Compromisul reprezintă interesul mediu pentru sine si ceilalţi, implică un set de
schimburi în care ambele părţi fac concesii reciproce pentru a ajunge la o soluţie
mutuală.

34
 Capitolul 3
Gestionarea emoţiilor şi rezolvarea conflictelor

1.1. Consecinţele reglării emoţiilor

Există modalităţi diferite în care persoanele pot modifica şi regla emoţiile.

Întrebarea este dacă unele strategii de reglare a emoţiilor sunt recomandate în
defavoarea altora, şi dacă sunt unele strategii bune sau rele pentru reglarea emoţiilor(
Gross, J. J. 1998. pp. 283).
Pentru a răspunde la aceste întrebări au fost realizate studii ce au urmărit
efectele a două modalităţi de gestionare emoţională. Primul dintre ele este reevaluarea
cognitivă, care este asemănătoare schimbării cogniţiilor, punând accent pe antecedente.
Reevaluarea este definită ca fiind construirea unei situaţii potenţiale pentru declanşarea
emoţiilor, dar în termeni nonemoţionali. Cea de-a doua metodă este suprimarea
expresiei, care corespunde răspunsului modular, fiind bazată pe răspuns, şi nu pe
antecedente. Suprimarea este definită ca fiind inhibarea comportamentului provocat de
emoţii ( Gross. 2002, pp. 283).
Premisa acestei abordări a fost că atâta timp cât reglarea emoţiilor bazată pe
antecedente, precum reevaluarea cognitivă, se referă în principal dacă tendinţele de
răspuns emoţional sunt declanşate sau nu, tendinţa bazată pe răspuns, precum
suprimarea expresiei, se referă la felul în care tendinţele de răspuns emoţional sunt
modulate odată ce acestea au fost declanşate. În urma studiilor au reieşit o serie de
consecinţe cognitive, afective şi sociale în urma acestor două tipuri de reglare
emoţională.
3.1.1.Consecinţele afective

Principalul scop al reglării emoţiilor este modificarea răspunsului emoţional.

Cercetătorii au dorit să verifice dacă există diferenţe în ceea ce priveşte consecinţele
afective între reevaluare şi suprimare ( Gross, J. J., 1999, pp. 562). Eforturile de reglare
emoţională prin reevaluare cognitivă ar trebui să modifice traiectoria întregului răspuns
emoţional, conducând la răspunsuri experenţiale, comportamentale şi fiziologice de o
mai slabă intensitate. Suprimarea, dimpotrivă, ar trebui sa minimalizeze

35
comportamentul expresiv, dar nu şi experienţa emoţională, şi ar putea chiar sa crească
răspunsul fiziologic datorită efortului inhibării comportamentului emoţional.
În studiile sale, Lazarus a indicat faptul că reevaluarea, ca proces, poate
influenţa răspunsul emoţional ( Lazarus şi Opton, 1966, pp. 238). Într-un studiu
reprezentativ, Lazarus a arătat unor studenţi un film ce prezenta ritualul circumciziei, şi
a manipulat sunetul. Unii participanţi la studiu au ascultat un sonor ce minimaliza
impactul emoţional al filmului, negând aspectele dureroase ale procedurii, şi
evidenţiind aspectele plăcute, iar alţii nu au auzit nici un sunet. Comparând subiecţii
celor două grupuri experimentale, studenţii care au vizionat filmul cu sunet au avut un
nivel mai scăzut al conductibilităţii pielii, şi o stare generală plăcută. Aceste rezultate
sugerează că arătând studenţilor imagini cu impact mai puţin negativ, aceştia vor
resimţi un nivel mult mai scăzut al stresului, comparativ cu cei care au urmărit filmul
cu sunet.
Rezultatele suprimării emoţionale au fost diferite. Literatura privind diferenţele
individuale au arătat că persoanele inexpresive sunt mai reactive fiziologic decât cele
expresive ( Buck, 1979; Jones, 1935, 1950,1960; Notarius şi Levenson, 1979, apud
Gross, 2002, pp.284.). Una dintre explicaţiile acestei constatări este că persoanele
inexpresive îşi suprimă propriile emoţii, ceea ce conduce la creşterea răspunsului
fiziologic. Au fost realizate o serie de studii în această direcţie. Bush, Barr,
McHugo, şi Lanzetta ( Bush, Barr, McHugo, and Lanzetta , 1989, apud Gross,

2002, pp. 284), comparând subiecţi care ofereau răspunsuri spontane cu

subiecţii care urmau să-şi inhibe comportamentul expresiv, s-a
constatat că aceştia din urmă aveau acelaşi număr al bătăilor inimii,
dar o rată scăzută a amuzamentului la vizionarea unor comedii.
Zuckerman, Klorman, Larrance şi Spiegel (Zuckerman, Klorman, Larrance, and
Spiegel, 1981, apud Gross, 2002, pp. 284) au descoperit că subiecţii instruiţi să afişeze
o expresie facială neutră la vizionarea unor filme plăcute sau neplăcute, au manifestat o
creştere scăzută a răspunsului fiziologic, comparativ cu cei care s-au comportat în mod
natural. Aceste studii indică că suprimarea emoţionala scade experienţa emoţiilor
pozitive, dar efectele fiziologice ale suprimării nu sunt foarte clare.
Pentru evidenţierea diferenţelor dintre reevaluare şi suprimare la nivelul
răspunsurilor comportamentale, experenţiale şi fiziologice, a fost utilizat un film ce
prezenta amputarea unui braţ, pentru a provoca dezgust ( Gross, 1998, pp. 267).

36
Subiecţii au fost distribuiţi în trei grupuri experimentale: primul grup urma să se
gândească la film astfel încât să nu resimtă nici un fel de sentimente(reevaluarea); în al
doilea grup subiecţii urmau să îşi ascundă adevăratele sentimente(suprimarea), iar al
treilea grup a fost cel de control, neprimind nici un fel de indicaţii.
Rezultatele au indicat diferenţe între reevaluare şi suprimare. Suprimarea a
scăzut comportamentul expresiv al dezgustului, şi activarea sistemelor cardiovascular şi
electrodermal. La fel ca suprimarea, reevaluarea a scăzut comportamentul expresiv.
Diferit însă de suprimare, reevaluarea nu are consecinţe observabile în ceea ce priveşte
activarea sistemului cardiovascular şi electrodermal. Participanţii care au apelat la
suprimare au manifestat o creştere mai mare a activării simpatice, decât subiecţii din
grupul de control sau al reevaluării, aceste ultime grupuri nediferenţiindu-se între ele.
De asemenea, spre deosebire de suprimare, reevaluarea a scăzut experienţa dezgustului,
suprimarea însă nu a avut nici un efect asupra acestei experienţe.
Într-un alt studiu realizat de Gross şi Levenson ( Gross şi Levenson, 1997,
pp. 980), a fost analizată o emoţie negativă-tristeţea, şi una pozitivă-amuzamentul.
Conform aşteptărilor, suprimarea tristeţii şi amuzamentului au condus la creşterea
activării sistemului cardiovascular, măsurată prin amplitudinea pulsului, temperatură.
Este destul de interesant faptul că suprimarea comportamentului expresiv al
emoţiilor negative nu are un impact major asupra emoţiilor negative(dezgust, tristeţe,
ruşine), dar suprimarea expresiilor emoţiilor pozitive are impact asupra experienţei
emoţiilor pozitive(amuzament). Gross şi Levenson au evidenţiat efectul suprimării
experienţei amuzante atât într-un context în care este provocat amuzamentul(un film
amuzant), cât şi în contexte în care există un nivel scăzut de amuzament(un film trist cu
puţine secvenţe amuzante). Nu este însă elucidat de ce există diferenţe între suprimarea
emoţiilor pozitive şi a celor negative.
Dacă consecinţele experenţiale şi fiziologice sunt rezultatul suprimării
comportamentului expresiv emoţional, suprimarea comportamentului nonemoţional nu
ar trebui să aibă aceleaşi rezultate. Pentru aceasta, Gross şi Levenson au examinat
răspunsurile subiecţilor pe durata unui film neutru. Acest film a produs niveluri scăzute
de emoţii şi comportament expresiv nonemoţional, precum muşcatul buzelor sau căscat.
Aşa cum este de aşteptat, suprimarea a scăzut comportamentul nonemoţional, şi nu au
fost identificate diferenţe între suprimare şi simpla vizionare a filmului la nivel
experenţial sau fiziologic. Aceste rezultate sugerează că impactul fiziologic al

37
suprimării emoţiilor creşte datorită încercării de inhibare a expresiei, împotriva
impulsurilor de exprimare.
Rezultatele de laborator cu privire la impactul diferit al reevaluării şi suprimării
sugerează posibilitatea că diferenţele individuale privind aceste două strategii de reglare
emoţională ar trebui să aibă consecinţe afective distincte ( Thompson, R. A. , 1990, pp.
402). Potrivit modelului reglării emoţionale, s-au emis ipotezele conform cărora
indivizii care obişnuiesc să îşi suprime emoţiile, ar trebui să îşi exprime mult mai greu
emoţiile negative sau pozitive. De asemenea, s-a presupus că indivizii care în mod
obişnuit îşi suprimă emoţiile, ar trebui să resimtă nivele înalte de emoţii negative, şi
scăzute de emoţii pozitive. Prin contrast, persoanele care obişnuiesc să apeleze la
reevaluarea emoţiilor, ar trebui să resimtă şi să exprime nivele scăzute de emoţii
negative, dar nivele înalte de emoţii pozitive.
Utilizând chestionarul de reglare emoţională pentru evaluarea diferenţelor
individuale între suprimare şi reevaluare, aparţinând lui Gross şi John, s-a constatat că
suprimarea a fost asociată unor niveluri scăzute de emoţii pozitive ( Gross, J. J., &
John, O. P. , pp. 269). Relaţia dintre suprimare şi exprimarea emoţiilor negative s-au
potrivit de asemenea aşteptărilor, suprimarea fiind asociată cu un comportament redus
de exprimare a emoţiilor negative. Reevaluarea, dimpotrivă, a fost asociată cu un nivel
ridicat de trăire şi exprimare a emoţiilor pozitive, şi mai puţin cu emoţiile negative.
Aceste rezultate furnizează dovezi puternice că suprimarea şi reevaluarea au consecinţe
divergente pentru răspunsurile afective.
3.1.2.Consecinţe cognitive

Emoţiile apar atunci când se întâmplă ceva important pentru o persoană. Uneori,
motivul pentru care apar emoţiile este tranzitoriu. Alteori, motivele care dau naştere
emoţiilor derivă din existenţa valorilor asociate cu sănătatea, relaţiile, sau proiecte
importante la locul de muncă. În multe dintre aceste situaţii care determină emoţiile,
este de dorit o performanţă cognitivă înaltă ( Richards şi Gross, 2000, pp. 418). Ţinând
cont că emoţiile trebuie reglate în circumstanţe diferite, se pune problema cum poate
afecta reevaluarea sau suprimarea performanţa unui individ.
Suprimarea este forma de reglare emoţională care necesită monitorizarea
propriei persoane şi auto-acţiuni de corectare, pe tot parcursul unui eveniment
emoţional. Această monitorizare continuă necesită cheltuieli de resurse cognitive.
Reevaluarea pe de altă parte, este invocată în momentul generării procesului emoţional.

38
Astfel, această strategie nu necesită reglarea continuă a emoţiilor pe durata unui
eveniment ( Thompson, R. A. , 1990, pp. 352).
Pentru a testa consecinţele reglării emoţiilor, Richards şi Gross au prezentat
subiecţilor un film ce producea emoţii negative prin conflictul dintre doi părinţi, la care
a asistat şi copilul lor cel mai mic, care a început să plângă. O jumătate dintre
participanţii la studiu a trebuit să îşi suprime comportamentul de exprimare a emoţiilor
pe durata filmului, în timp ce cealaltă jumătate de subiecţi a reprezentat grupul de
control şi nu au primit nici un fel de instrucţiune. Pentru evaluarea impactului cognitiv
al suprimării, după ce participanţii au vizionat filmul, le-au fost administrate teste
pentru recunoaşterea detaliilor vizuale şi auditive conţinute în film. Respondenţii au
fost de asemenea întrebaţi cât de siguri sunt de răspunsurile oferite la testul de
memorie. Conform aşteptărilor, rezultatele au indicat că suprimarea provoacă
deteriorarea memoriei, prin compararea grupului ce a recurs la suprimare cu grupul de
control.
Într-un al doilea studiu Richards şi Gross ( Richards, J. M., & Gross, J. J., 2000,
pp. 416) au urmărit depistarea consecinţelor cognitive atât ale suprimării, cât şi ale
reevaluării. Obiectivele acestui studiu au fost evaluarea impactului diferitelor stiluri de
reglare emoţională, şi testarea modului în care reglarea emoţiilor poate afecta
performanţa cognitivă. Participanţii au urmărit o serie de diapozitive care determinau
nivele mai scăzute sau mai înalte de emoţii negative. O parte dintre subiecţi şi-au
inhibat emoţiile, aceasta fiind condiţia de suprimare, un grup nu a primit nici un fel de
indicaţii, fiind grupul de control, iar o parte dintre subiecţi au urmărit filmele cu
interesul unor medici profesionişti, condiţia de reevaluare emoţională. După urmărirea
filmelor, participanţilor li s-au înmânat două teste de memorie. Primul test a fost unul
nonverbal şi presupunea prezentarea unor fotografii pe care participanţii trebuiau să le
încadreze în diapozitivele urmărite anterior. Testul de memorie verbală implica scrierea
informaţiilor pe care le produceau prezentarea unor părţi foarte mici din filmele
vizionate mai înainte. Conform aşteptărilor, participanţii din grupul suprimare au avut
performanţe mai scăzute decât cei din grupul de control. Reevaluarea nu a avut nici un
efect asupra memoriei verbale. Foarte important, efectele suprimării asupra memoriei
verbale au fost semnificative pentru diapozitivele cu încărcătură emoţională redusă sau
foarte ridicată, sugerând faptul că procesul implicat în suprimare este mult mai
costisitor decât cantitatea emoţiei care este de fapt suprimată. Reevaluarea nu are

39
impact asupra memoriei nonverbale, sugerând că costurile cognitive ale suprimării se
datorează solicitărilor verbale de auto instrucţie emise de-a lungul suprimării.
Utilizând acelaşi chestionar de reglare emoţională, Richards şi Gross au urmărit
impactul suprimării şi reevaluării asupra memoriei luând în considerare diferenţele
individuale. Pentru măsurarea memoriei au fost utilizate două scale. Prima a fost un
auto raport al memoriei în conversaţii ( Herrmann, D., & Neisser, U. , 1978, apud D.
Copley, 2008, pp. 40). Al doilea test a fost un raport zilnic ce conţinea relatările
episoadelor de reglare emoţională.
Rezultatele au indicat că indivizii care au avut scoruri ridicate pe scala
suprimării au raportat ca având o memorie mai slabă decât cei care au avut un scor
scăzut pe scala suprimării. Au avut de asemenea performanţe scăzute în momentul în
care trebuiau să îşi reamintească evenimente desfăşurate cu o săptămână în urmă. Pe de
altă parte, subiecţii cu scoruri ridicate la reevaluare nu au avut rezultate scăzute la
probele de memorie. Astfel, aceste rezultate sugerează că suprimarea implică costuri
ridicate, pe când reevaluarea nu.
3.1.3.Consecinţe sociale

Diferiţi teoreticieni începând de la Darwin au menţionat că emoţiile joacă un rol

foarte important în facilitarea interacţiunilor sociale. Luând în considerare acest aspect,
trebuie menţionate consecinţele reevaluării şi suprimării emoţiilor asupra funcţionării
sociale ( Gross, 2002, pp. 287).
Pe baza studiilor efectuate referitoare la consecinţele afective, suprimarea
minimalizează comportamentul expresiv al emoţiilor atât negative cât şi pozitive,
masând semnale sociale importante ce sunt indispensabile în interacţiunea socială
dintre parteneri. În plus, cerinţa de monitorizare a expresiilor faciale şi a semnalelor
vocale ar putea distrage atenţia de la replicile şi atitudinea oferită de partenerul de
interacţiune. Acest aspect determină predicţia conform căreia suprimarea deteriorează
interacţiunile sociale. Prin contrast, reevaluarea scade experienţa emoţiilor negative,
putând fie să nu aibă nici un efect, fie să determine emoţii pozitive. De asemenea,
reevaluarea nu are consecinţe cognitive negative, aşa cum a reieşit din studiile vizând
performanţa în memorare. Aceste constatări au condus la predicţia conform căreia
reevaluarea determină consecinţe pozitive la nivel social, comparativ cu
Pentru a testa aceste presupuneri, cercetătorii s-au concentrat asupra unui
context social important, şi anume o interacţiune în care două persoane discută un

40
subiect îngrijorător ( Gross, 2002, pp. 288). La studiu au participat grupuri de femei
care au vizionat un film neliniştitor, ulterior urmând să poarte discuţii referitoare la
reacţiile lor. Unei singure persoane din fiecare grup i s-a cerut să-şi suprime sau
reevalueze emoţiile, sau să se poarte firesc în timpul conversaţiei cu partenerul.
Aşteptările au fost ca suprimarea să scadă comportamentul expresiv atât al emoţiilor
negative, cât şi pozitive, precum şi scăderea reacţiilor la răspunsurile emoţionale ale
partenerului. Deoarece reacţia emoţională reprezintă un element cheie de suport social,
iar suportul social scade răspunsul fiziologic la stresori ( Gross, 2002, pp. 290),
diminuarea comportamentului expresiv emoţional şi al reacţiilor prin intermediul
suprimării ar trebui să producă răspunsuri fiziologice în interacţiunea cu partenerul.
Prin contrast, cercetătorii s-au aşteptat ca subiecţii care au apelat la reevaluare să
manifeste un comportament redus în exprimarea emoţiilor pozitive, şi foarte puţine
reduceri în reacţie. De asemenea, se aştepta să apară diferenţe în răspunsurile
fiziologice, între subiecţii ce au apelat la reevaluarea emoţiilor, şi cei din grupul de
control.
Conform predicţiei, partenerii participanţilor din grupul suprimării emoţiilor au
manifestat o mai mare presiune a sângelui decât partenerii celor ce îşi reevaluau
emoţiile sau cei din grupul de control. Nu au existat diferenţe între presiunea sângelui
între partenerii participanţilor din grupul reevaluării emoţiilor şi grupul de control.
Aceste rezultate indică că interacţionând cu un partener ce manifestă puţine emoţii
pozitive sau care nu reacţionează la răspunsurile partenerului produce o mai mare
reacţie fiziologică decât cei care interacţionează cu o persoană ce îşi manifestă emoţiile.
Problema care rezultă din aceste studii de laborator este dacă aceste constatări ar
genera dincolo de acest context. Pentru a verifica dacă aceste consecinţe sociale ale
reglării emoţionale pot fi perceptibile folosind o abordare a diferenţelor individuale,
Gross şi John (Gross, J. J., & John, O. P., 2000, pp. 273) au urmărit diferenţele
individuale în suprimare şi reevaluare pentru a măsura funcţionarea socială, incluzând
suportul social, coping-ul şi simpatia unui coleg. Rezultatele au indicat că indivizii care
în mod obişnuit recurg la suprimare sunt mai puţin dispuşi să împărtăşească emoţiile
pozitive sau negative celorlalţi, decât cei care recurg la reevaluarea emoţiilor.
Suprimarea a fost de asemenea asociată cu un slab suport social, şi cu intenţii reduse de
coping. În cele din urmă, reevaluarea şi suprimarea au fost diferenţiate prin rapoarte ce
măsurau cât de plăcută este o persoană, astfel încât persoanele ce îşi reevaluează
emoţiile erau preferate persoanelor ce şi le suprimau.

41
 Bibliografie

1. Adelmann, P. K. (1995, pp. 378.). ”Emotional labor as a potential source of

job stress. Organizational risk factors for job stress” Washington, DC: American
Psychological Association, pp.371-381.
2. Adelmann, P. K., & Zajonc, R. B. (1989, pp. 263.). ”Facial efference and
the experience of emotion”. Annual Review of Psychology, 40, 249-280.
3. Amason, A.C. (1996). "Distinguishing the Effects of Functional and
Dysfunctional Conflict on Strategic Decision Making: Resolving a Paradox for Top
Management Teams", Academy of Management Journal, 39: 123-148.
4. Amason, A.C. and Sapienza, H. (1997). "The Effects of Top Management
Team Size and Interaction Norms on Cognitive and Affective Conflict", Journal of
Management, 23: 496-516.
5. Amason, A.C. and Schweiger, D.M. (1994). "Resolving the Paradox of
Conflict, Strategic Decision Making, and Organizational Performance", International
Journal of Conflict Management, 5: 239-253.
6. Ashforth, B. E., & Humphrey, R. H. (1993). ”Emotional labor in service
roles: The influence of identity”. Academy of Management Review, 18(1), 88-115.
7. Bem, S. L., & Lenney, E. (1976). ”Sex-typing and the avoidance of
psychological androgyny”. Journal of Personality and Social Psychology, 31, 634-
643.
8. Blake, R. R., Shepard, H., Mouton, Jane. (1964). ”Managing Intergroup
Conflict in Industry”, Houston, Gulf Publ. Comp.
9. Blake, R. A., Mouton, J. S., (1979). ” Intergroup problem solving in
organizations; from theory to practice”, The Social Psychology of Intergroup
Relations, 26: 245-279.
10. Bogathy, Zoltan, (2002). ” Conflicte în organizaţii”. Editura Eurostampa,
Timişoara.
11. Broverman, I. K., Vogel, S. R., Broverman, D. M., Clarkson, F. E., &
Rosenkrantz, P. S.(1972). ”Sex role stereotypes: A current appraisal”. Journal of
Social Issues, 28, 59-78.

42
 12. Copley, D. Rachel, (2008), ”Conflict management atyles: a predictor of
likability and perceived effectiveness among subordinates”, Journal of Social
Psychology, pp. 1-70.
13. Cosmovici, Andrei, (2005). ”Psihologie Generală”, Editura Polirom, Iaşi.
14. Deutsch, M., (1973). ” The resolution of conflict”, New Haven, Yale
University Press.
15. Fisher, C. D. (2002). ”Antecedents and consequences of real-time affective
reactions at work”. Motivation and Emotion, 26, 3-30.
15. Folkman, S., & Lazarus, R. S. (1991), ”Coping and emotion. Stress and
coping: An anthology New York: Columbia. 207-227.
16. Frăţilă, Camelia, (2004). ” Perspective asupra conflictului în organizaţii”.
Editura Bren, Bucureşti.
17. Friedman, H. S., & Miller-Herringer, T (1991). ”Nonverbal display of
emotion in public and in private: Self monitoring, personality, and expressive cues”.
Journal of Personality and Social Psychology, 61(5), 766-775.
18. Grandey, A. Alicia, (2000), ”Emotion regulation in the work place: A new
way to conceptualize Emotional labor” Journal of Occupational Health Psychology ,
Vol. 5, No. 1, pp. 95-110.
19. Gross, J. J., & Levenson, R.W. (1993), ”Emotional suppression:
Physiology, self-report, and expressive behavior”. Journal of Personality and
SocialPsychology, 64, 970–986.
20. Gross, J. J., & Levenson, R. W. (1997), ”Hiding feelings: The acute
effects of inhibiting positive and negative emotions”. Journal of Abnormal
Psychology, 106, 95–103
21. Gross, J. J. (1998). ”The emerging field of emotion regulation: An
integrative review”. Review of General Psychology, 2, pp. 271–299.
22. Gross, J. J. (1999). ”Emotion and emotion regulation” Handbook of
personality: Theory and research., pp. 525–552. New York: Guilford.
23. Gross, J. J. (1999). ”Emotion regulation: Past, present, future. Cognition
&Emotion, 13, 551–573.
24. Gross, J. J. (2001). ”Emotion regulation in adulthood: Timing is
everything”.Current Directions in Psychological Science, 10, 214–219.

43
 25. Gross, J. J. (1998). ”Antecedent- and response-focused emotion regulation:
Divergent consequences for experience, expression, and physiology”. Journal of
Personality and Social Psychology, 74, 224–237.
26. Gross, J. J., & John, O. P.(2000).”Wise emotion regulation”. Journal of
Personality and SocialPsychology, 79, 410–424.
27. Gross & Guerrero, (2000). ”Managing conflict appropriately and
effectively: An application of the competence model to Rahim’s organizational
conflict styles”. The International Journal of Conflict Management, 11(3), 200-226.
28. Herrmann, D., & Neisser, U. (1978),”An inventory of everyday memory
experiences”. London: Academic Press, pp. 35–51
29. Hess, Ursula, (2003), ”Emotion at work”, Academy of Management
Journal, Vol. 16, No. 7, pp. 3-26
30. Hochschild, A. (1983), The Managed Heart, University of California Press,
Berkely.
31. Korabik, K., Baril, G. L., & Watson, C. (1993). ”Managers’ conflict
management style and leadership effectiveness: The moderating effects of gender”.
Human Communication Research, 29, 405-420.
32. Lazarus, R. S. (1991), ”Progress on a cognitive-motivational relational
theory of emotion.” American Psychologist, 46, 819-834.
33. Lazarus, R.S., Kanner, A.D. and Folkman, S. (1980), ”Emotions: a
cognitive-phenomenological analysis’, Emotion Theory, Research and Experience –
Volume 1: Theories of Emotion, Academic Press, London, pp.189–217.
34. Lazarus, R. S., & Opton, E. M., Jr. (1966). ”The study of psychological
stress: A summary of theoretical formulations and experimental findings” Anxiety and
behavior , New York: Academic Press, Inc., pp. 225–262.
35. Likert, R., & Likert, J. G. (1976). ”New ways of managing conflict”.
Sociological Perspectives, pp. 302-326.
36. Milcu, Marius (2001). ”Competiţie şi conflict interpersonal: aspecte
dinamice: un model experimental”, Revista de Psihologie Organizaţională, nr.1,
Bucureşti, pp. 37-52.
37. Milcu, Marius (2006). ”Conflicte în grupuri şi organizaţii. Definiţii,
tipologii, surse. O abordarea experimentală”. Editura Universităţii Lucian Blaga,
Sibiu.

44
 38. Miles, H. J., & Gross, J. J. (1999), ”Emotion Suppression”, Encyclopedia
of human emotions, 1 (4), pp. 237-241.
39. Morris, J.A.; Feldman, D.C. (1997), ”Managing emotions in the
workplace”, Journal of Managerial Issues, 9 (3), pp. 257-274.
40. Morris, J. A., & Feldman, D. C. 1996, pp. 992. ”The dimensions,
antecedents, and consequences of emotional labor”. Academy of Management
Review, 21(4), 986-1010.
41. Neubert, M. J., & Palmer, L. D. (2004). ”Emergence of women in
healthcare leadership: Transforming the impact of gender differences”. The Journal of
Men's Health & Gender, 1(4), 383-387.
42. Offerman, L. R., & Schrier, P. E. (1985). ”Social influence strategies: The
impact of sex role, and attitudes toward power”. Personality and Social Psychology
Bulletin, 11, 286-300.
43. Rahim, M.A. (1983), ”A measure of styles of handling interpersonal
conflict”, Academy of Management Journal, vol. 26, nr. 2, pp. 368-376.
44. Rahim, M. A., & Bonoma, T. V. (1979). ”Managing organizational
conflict: A model for diagnosis and intervention”. Psychological Reports, 44, 1323-
1344.
45. Rahim, M. A. (1983). ”Rahim organizational conflict inventories:
Professional manual’. Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press.
46. Rahim, M. A. & Magner, N. R. (1995). ”Confirmatory factor analysis of
the styles of handling interpersonal conflict: First-order factor model and its
invariance across groups”. Journal of Applied Psychology, 80, 123-132.
47. Rahim, M. A. (2001), ”A structural equations model of leader power,
subordinates styles of handling conflict, and job performance”, The International
Journal of Conflict Management, 2001, Vol. 12, No. 3, pp. 191–211.
48. Renwick, P. A. (1977). ”The effects of sex differences on the perception
and management of superior-subordinate conflict: An exploratory study”.
Organizational Behavior and Human Performance, 19, 403-415.
49. Revista de psihologie organizaţională, vol. III, nr.1-2, 2003, pag. 27-35.
50. Revista de Psihologie Organizaţională, vol. 7, nr. 1-2, 2007.
51. Rottenberg, J., Gross, J. J. (2003) Clinical Psychology: Scene and
Practice, vol. 10, nr. 2: 227-232,

45
 52. Stoica-Constantin, A. (2004), Conflictul interpersonal. Prevenire,
rezolvare şi diminuarea efectelor, Editura Polirom, Iaşi.
53. Taylor, S. E., & Brown, J. D. (1988), ”Illusion and well-being: A social
psychological perspective on mental health”. Psychological Bulletin, 103, 193-210.
54. Thompson, R. A.(1990), ”Emotion and self-regulation”, Lincoln:
University of Nebraska Press, Vol. 36, pp. 367–467
55. Van de Vliert, E.(1997), Complex Interpersonal Conflict Behaviour:
Theoretical Frontiers, Psychology Press Ltd., Howe, NL.
56. Zamfir, C., Vlăsceanu, L. (1993). ”Dicţionar de sociologie”, Editura
Babel, Bucureşti,
57. Wachter, R. M. (1999). ’The effect of gender and communication mode on
conflict resolution”. Computers in Human Behavior, 15(6), 763-82.
58. Wilkins, B., & Andersen P. (1991). ”Gender differences and similarities in
management communication: A meta-analysis”. Management Communication
Quarterly, 5, pp.
6-31.
59. Yelsma, P., & Brown, C. T. (1985). ”Gender roles, biological sex and
predisposition to conflict management., Journal of Personality and Social Psychology,
73, 523-535.

46
47