ANA CONSTANTIN

Unitatea de învățare 10
ADAPTAREA MANAGEMENTULUI CONFLICTULUI LA PERSONALITATEA
OPONENTULUI

În această ultimă secțiune introducem o perspectivă nouă, de psihologie diferențială, discutând

două motive ale adaptării rezolvării conflictului la personalitatea partenerului: persoanele cu
comportamente dificile, și persoanele cu stiluri cognitive de abordare a schimbării diferite – adaptative
vs. inovative.

1. INTERACŢIUNEA CU PERSOANE CU COMPORTAMENTE DIFICILE

Brinkman & Kirschner (1994) au identificat 10 pattern-uri de comportamente specifice pe care

le manifestă oamenii normali atunci cînd se simt ameninţaţi sau doar frustraţi, comportamente care
constituie modul lor de a lupta sau de a evita condiţiile nedorite. De reţinut că :
▪ Oamenii manifestă pattern-uri comportamentale specifice, desfăşurate fie ca stil constant de reacţie
în diverse situaţii conflictuale (ceea ce justifică încadrarea ca “personalităţi dificile”), fie ca
manifestare accidentală, întâmplătoare, prezentă la oricare persoană. Oricare dintre noi poate
manifesta unul sau mai multe dintre aceste pattern-uri. În primul caz vorbim de ”trăsătură” de
personalitate, în cel de al doilea de ”stare” pasageră.
▪ Răspundem prin comportamente dificile cînd suntem în dificultate, frustraţi sau supăraţi. Atunci
reacţiile noastre obişnuite se accentuează.
▪ Sunt numite „dificile” persoanele manifestând aceste moduri de comportament, întrucât relaţionarea
cu ele este uneori dificilă, ceea ce ne determină să reacţionăm în unul din modurile: le suportăm
suferind, le evităm sau să intrăm în conflict cu ele, mai ales dacă ne sunt total opuse.
▪ Cunoaşterea acestei tipologii este utilă pentru o mai bună interacţiune cu cei din jur, pentru un mai
bun management al conflictelor de zi cu zi şi, nu mai puţin, pentru o mai bună cunoaştere a
propriilor reacţii la diverse incidente.
Cauzele comportamentelor dificile constau în accentuarea unor tendinţe şi apropierea lor de
extreme. Astfel, dacă definim comportamentul prin asertivitate şi centrarea pe un anumit obiectiv, şi
dacă considerăm că asertivitatea oscilează între polii agresivităţii şi pasivităţii, cu o zonă de mijloc, a
implicării, iar centrarea variază de la centrarea exclusivă pe oameni (pe relaţii şi dobândirea preţuirii şi
admiraţiei din partea celorlalţi), atunci comportamentele dificile sunt cele care se apropie de câte o
extremă. Acest lucru se întâmplă cînd persoana este în dificultate, frustrată sau supărată. Aceste stări
emoţionale sunt induse de presiunea uneia din nevoi: de a finaliza sarcina, sau de a o realiza bine.
Fiecare din cele 10 tipuri menţionate are stilul său de reacţie în aceste situaţii, care reclamă abordări
speciale din partea partenerului, respectiv reacţii nerecomandabile şi comportamente recomandabile din
perspectiva managementului conflictului.
Cele 10 tipuri de comportamente dificile identificate de Brinkman şi Kirschner vor fi prezentate în
tabelul de mai jos. Tot aici se vor menţiona o serie de reacţii specifice, spontane pe care le avem în faţa
persoanelor cu comportamente dificile (este vorba de primele reacţii declanşate de aceste
comportamente, dar care, de regulă, nu sunt cele mai bune pentru a rezolva sau evita conflictele) şi o
serie de sugestii referitoare la managementul situaţiilor conflictuale ivite din interacţiunea cu aceste
persoane.

Pattern Sugestii pentru

Reacţii
comporta Caracteristici managementul
nerecomandabile
mental conflictului
Tancul Centrat pe sarcină, îşi simte Tendinţa de ataca, chiar Câştigaţi-i respectul.

444
 PSIHOLOGIA REZOLVĂRII CONFLICTELOR

RĂSPUNSURI LA TESTELE DE AUTOEVALUARE

Unitatea de învățare 1 Conceptul de conflict
Test de autoevaluare 1. R: R. C. A. B.
Test de autoevaluare 2. R: 2
Test de autoevaluare 3. R: 2
Test de autoevaluare 4. R: 2
Unitatea de învățare 2 Fundamente teoretice: teorii ale conflictului
Test de autoevaluare R: 1, 2, 4, 7.
Unitatea de învățare 3 Fundamente teoretice: biasuri cognitive specifice conflictului
Test de autoevaluare R: 3
Unitatea de învățare 4 Comunicare și conflict
Test de autoevaluare 1. R: 1. Interogarea; 2 Critica; 3. Refuzul dialogului; 4. Punerea propriei persoane în prim plan;
5. Scenariul propriu; 6. Neatenția; 7. Ironia; 8. Refuzul de a accepta problema; 9. Critica, sfat necerut, punerea propriei
persoane în prim plan.
Test de autoevaluare 2. Item 1. R = 2; Item 2. R = 2; item 3. R = 1, 3, 5.
Unitatea de învățare 5.Emoțiile în conflicte
Test de autoevaluare 1. R: 1, 4, 5, 6.
Test de autoevaluare 2. R: 1, 2, 4, 5,
Unitatea de învățare 6.Stiluri de abordare a conflictelor și factori cu impact asupra rezolvării conflictului
Test de autoevaluare 1: R: 1 = victorie-înfrângere; 2 = abandon; 3 = reprimare; 4 = compromis.
Unitatea de învățare 7 Metodele win-win și negocierea
Test de autoevaluare 1: R: = 1
Test de autoevaluare 2: R: 2 și 3
Test de autoevaluare 3 R = 2
Test de autoevaluare 4: R = 2, 4 și 5
Unitatea de învățare 8Intervenția în conflict: medierea și alte forme
Test de autoevaluare Item 1, R = 2; Item 2, R = 2, 5
Unitatea de învățare 9 Alte forme de intervenție în conflict
Test de autoevaluare R = 1, 3, 5, 6, 7
Unitatea de învățare 10.Adaptarea managementului conflictului la personalitatea oponentului
Test de autoevaluare 1.R: 3 și 4.
Test de autoevaluare 2. R. 2, 4 și 5

BIBLIOGRAFIE OBLIGATORIE
 Ana Stoica-Constantin (2004). Conflictul interpersonal, Iaşi, Editura Polirom
 Ana Stoica-Constantin (2010).Fundamente teoretice ale conflictului, în: Psihologia medierii
conflictelor, Curs master ID, Editura Universității ”Alexandru Ioan Cuza” Iași. Pp. 61-148
 Ana Stoica-Constantin, şi A. Neculau (eds.), 1998. Psihosociologia rezolvării conflictului, Iaşi,
Editura Polirom.
 Boncu, Ştefan, 2006, Negocierea şi medierea. Perspective psihologice,Editura Institutul European,
Iaşi
 Cornelius, Helena & Faire, Shoshana, 1996, Ştiinţa rezolvării conflictelor (traducere), Bucureşti,
Editura “Ştiinţă şi Tehnică” S.A.

BIBLIOGRAFIE SUPLIMENTARĂ
 Bandura, Albert, Ross, D., Ross, S.A. (1961). „Transmission of Aggression through Imitation of
Aggressive Models”, în: Journal of Abnormal and Social Psychology, 1961, nr. 63, pp. 575-582).
 Birkenbihl, Vera F. (1998). Antrenamentul comunicării sau arta de a ne înţelege, Bucureşti, Editura
Gemma Pres. (Traducere din l. germană)

363
ANA CONSTANTIN

 Bodine, Richard & A Ceawford, Donn,1998, The Handbook of Conflict Resolution Education. A
Guide to Building Quality Programs in Schools, Jossey-Bass Publishers, San Francisco
 Bowman Kestner, Prudence & Kestner, Larry, 2002, The Conflict Resolution Training Program,
Jossey-Bass Publishers, San Francisco, Leader’s Manual, 300p.; Participant’s Workbook, 160p.
 Boza Mihaela, 2001, „Diferenţe de sex în rezolvarea conflictelor”, în Psihologia socială, nr.7
 Burton, John and Dukes, Frank (eds.), 1990, Conflict: Readings in Management & Resolution, New
York: St. Martin's Press.
 Burton, John, 1988, Conflict Resolution As a Political System, Fairfax, George Mason University.
 Chelcea, S. (coord.), 2006, Psihosociologie. Teorie şi aplicaţii, Bucureşti, Editura Economică.
 De Vliert, Evert Van, 1997, Complex Interpersonal Conflict Behaviour: Theoretical Frontiers, Howe,
NL, Psychology Press Ltd.
 Deutsch, Morton & Coleman, Peter, 2000, The Handbook of Conflict Resolution. Theory and
Practice, San Francisco, Jossey-Bass Publishers.
 Dupont, Christophe (1990). La négociation. Conduite, théorie, applications, France, Éditions Dalloz.
 Fischer, R. Ury, W. & Patton, B., 1995, Succesul în negocieri, Cluj, Editura Dacia.
 Galtung, Johan. 1969. “Conflict as a Way of Life”, in: H. Freeman (ed.),1969. Progress in Mental
Health. London: Churchill.
 Girard, Kathryn & Koch, Susan J., 1996, Conflict Resolution in the Schools. A Manual for Educators,
Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 185p.
 Hartling, L. M., & Luchetta, T. (1999). Humiliation: Assessing the Impact of Derision, Degradation,
and Debasement, Journal of Primary Prevention, 19, 259-278.
 Hauck, P, 1997, Fii calm! Cum să facem faţă frustrărilor şi stărilor de furie, Bucureşti, Editura
Polimark.
 Kirton, M.J. (1976). Adaptors and Innovators: A Description and Measure, în: “Journal of Applied
Psychology”, 61, pp. 622-629;
 Klein, D.C. (1992). “Managing Humiliation”. Journal of Primary Prevention, 12, 255.
 Klein, D.C. (2004). Appreciative Psychology: An Antidote to Humiliation, The Union Institute and
Unversity,
 Kreidler, William, 1997, Conflict Resolution in the Middle School, A Curriculum and Teacher’s
Guide, Educators for Social Responsibility, Cambridge, USA,
 Lelord, F. & André, C., 2003, Cum să ne exprimăm emoţiile şi sentimentele, Traducere, 2001,
Bucureşti, Editura Trei.
 Lelord, F. & André, C., 2003, Cum să ne purtăm cu personalităţile dificile, Traducere, 1996,
Bucureşti, Editura Trei.
 Lewis, Michael. Shame: The Exposed Self. New York, The Free Press, 1992.
 Mayer, Bernard (2000). The Dynamics of Conflict Resolution. A Practitioner’s Guide,San Francisco,
Jossey Bass, A Wiley Company.
 Schellenberg, James, 1996. Conflict Resolution: Theory, Research, Practice. New York: State
University of New York Press.
 Yarn, Douglas, 1999. Dictionary of Conflict Resolution, Jossey-Bass Publishers, San Francisco.
 Moscovici, S. (coord.), Psihologia socială a relaţiilor cu celălalt, Iaşi, Polirom, 1998
 Peretti, A., Lengrand, J.-A. & Boniface, J., 2001, Tehnici de comunicare, Traducere, 1994, Iaşi,
Polirom.
 Prutianu, Şt., 2008, Tratat de comunicare şi negociere în afaceri, Iaşi, Editura Polirom.
 Shapiro Daniel, 1998, Conflictele şi comunicarea, Editura ARC. (Manual pentru uz şcolar, tradus cu
sprijinul Fundaţiei pentru o Societate Deschisă)
 Stitt, Allan, 1998, Alternative Dispute Resolution for Organizations. How to Design a System for
Effective Conflict Resolution, John Wiley & Sons Canada
 Şoitu, L. & Havârneanu, C. (coord.), 2001, Agresivitatea în şcoală, Iaşi, Polirom.

364
 PSIHOLOGIA REZOLVĂRII CONFLICTELOR

 Ury William, 1994, Dincolo de refuz. Ghid al negocierilor cu parteneri dificili, Timişoara, Editura de
Vest
 Yarn, Douglas, 1999, Dictionary of Conflict Resolution, Jossey-Bass Publishers, San Francisco.

RESURSE ONLINE PENTRU STUDENȚI

 Guy, Burgess & Burgess, Heidi, 2003, Beyond Intractability, Conflict Research Consortium,
University of Colorado, Boulder. Posted: September 2003
<http://www.beyondintractability.org/essay/anger/>.

365
 PSIHOLOGIA REZOLVĂRII CONFLICTELOR

ameninţată intenţia de agresiv, de a-i răspunde

Menţineţi-vă pe poziţie, nu
îndeplinire a sarcinii. la fel. daţi înapoi.
Puternic asertiv, exploziv, Tendinţa de a te Întrerupeţi-i atacul,
dominator, uneori agresiv, te autojustifica, de a da
rostindu-i numele până se
atacă direct, ţintit, dacă te vede explicaţii. opreşte.
ca pe un obstacol în calea sa; Retragerea totală, Nu acceptaţi să vorbiţi cu
cu toate acestea, nu e nimic clacare, abandon. el decât dacă se
personal, el vizând doar calmează şi-şi întrerupe
îndeplinirea rapidă şi eficientă a atacurile verbale.
sarcinii. Lăsaţi-l să aibă ultimul
cuvânt şi daţi-i de înţeles
că veţi vorbi cînd se va
calma.
Centrat pe sarcină (îşi vede Retragere, atitudine Arătaţi o curiozitate
ameninţată intenţia de defensivă. amuzată.
îndeplinire a sarcinii) sau pe Sentiment de revoltă Fiţi asertivi, puneţi
relaţie, dorind să atragă atenţia sau umilinţă, de jenă, ce întrebări directe, centrate
celorlalţi, să fie admirat (Perfidul te face să intri în pe detalii.
Perfidul
prietenos). defensivă. Încercaţi să vă daţi seama
Perfid, aluziv, atacă indirect dacă aluziile lui sunt
Prin remarci răutăcioase, tachinări prietenoase,
speculând tema celorlalţi de inofensive, sau sunt
ridicol sau de umilinţă publică. remarci răutăcioase.
Centrat pe sarcină, îşi simte Tendinţa de a riposta, Păstraţi-vă cumpătul şi
ameninţată intenţia de a o duce contestându-i poziţia.
la bun sfârşit. autoritatea sau Pregătiţi-vă bine ceea ce
Puternic asertiv, competent şi competenţa în domeniu. aveţi de spus în faţa lui,
informat, are tendinţa de a Tendinţa de a pentru a nu avea de ce se
Atoateştiutor monopoliza şi de a controla abandona, de a accepta lega de voi.
ul lucrurile şi oamenii. reproşurile şi de a te Arătaţi-i că-i recunoaşteţi
Nu acceptă critica sau discuţiile retrage. meritele şi competenţa.
în contradictoriu. dacă ceva nu Sprijiniţi-vă pe ce spune
merge bine, vinovat eşti doar tu. el, pentru a introduce
elementele sau ideile dv.,
indirect.
Centrat pe sarcină, îţi vede Tendinţa de a-l Încercaţi să particularizaţi
ameninţată dorinţa de a o contrazice sau de a situaţia, pentru a-l
rezolva cât mai bine posibil. intra în jocul său. împiedica să
Perfecţionist, se retrage atunci Tendinţa de a-i oferi generalizeze.
cînd are impresia că lucrurile nu soluţii sau de rezolva Prezentaţi-i cu tact viitorul
merg conform expectanţelor lui. problema în locul lui. şi daţi, indirect, câteva
Are impresia că nimic şi nimeni sugestii.
Jeluitorul
nu e la nivelul standardelor sale, Dacă nu ţineţi neapărat să
şi renunţă la căutarea soluţiilor, prelungiţi relaţia, puneţi-i
lamentându-se permanent. capăt.
Este copleşit de tot ce se
întâmplă şi caută compania
celorlalţi pentru a se descărca,
nu pentru a i se oferi soluţii.
Negativistul Centrat pe îndeplinirea corectă Tendinţa de a-l Arătaţi-vă interesaţi şi

445
ANA CONSTANTIN
a sarcinii.
Orice obstacol îl vede ca
zădărnicind întregul demers şi
se retrage.
Vede totul în negru, fără ieşire,
stopând evoluţia şi
demotivându-i pe ceilalţi.
Centrat fie pe îndeplinirea
corectă a sarcinii, fie pe
armonizarea relaţiilor cu ceilalţi.
Cînd aceste obiective îi sunt
ameninţate, se retrage total,
neoferind nici un fel de
Taciturnul feedback, fie el verbal sau
nonverbal.
Nonasertiv, timid, pasiv, în astfel
de situaţii devine aproape
invizibil, crezând că tăcerea este
cel mai bun mod de a evita
conflictele.
Centrat pe relaţie, pe
armonizarea cu ceilalţi.
Consideră că un refuz înseamnă
a intra în conflict cu cei din jur.
Pasiv, non-asertiv, evitant, nu
poate spune “nu” nimănui,
răspunzând afirmativ la orice
solicitare sau rugăminte.
Pune nevoile celorlalţi pe primul
Serviabilul loc, neglijându-se şi
suprasolicitându-se şi
nefinalizând multe din cele
promise.
E plin de resentimente,
considerând că este o victimă.
Centrat pe menţinerea unor
relaţii armonioase cu ceilalţi.
Non-asertiv, evitant, nesigur pe
el, se teme să ia decizii de frică
să nu supere pe cineva şi să
Nehotărâtul
intre în conflict.
De regulă se eschivează,
amânând orice hotărâre, până
este prea târziu sau altcineva ia
decizia în locul său.
446
contrazice şi de a-i atent la ce spune. uneori,
arăta că situaţia nu este poate fi o bună resursă în
atât de neagră pe cât depistarea disfuncţiunilor.
pare. Daţi-i de înţeles că sunteţi
Tendinţa de a-l deschis la ideile lui şi că
abandona, de a-l aşteptaţi să vină cu o
ignora, de a-i întoarce soluţie.
spatele.
Tendinţa de a deveni Faceţi-vă timp pentru el,
agresivi, dorinţa de a-l ascultaţi-l în mod activ.
“scutura” puţin. Creaţi un climat de
Pierderea răbdării, relaxare, de încredere, de
enervarea, sau evitarea deschidere.
lui Puneţi-i întrebări, faceţi-l
să vorbească, încurajaţi-l.
Tendinţa de a-l blama Obiectivul este să îl faceţi
sau certa pentru că nu- să îşi ţină promisiunile
şi respectă promisiunile. făcute sau să-şi
Tendinţa de a-l repezi, îndeplinească îndatoririle.
de a-i cere socoteală, Vorbiţi sincer cu el şi
de a-l presa sau de a-l arătaţi-i consecinţele
evita. actelor sale.
Accentuaţi mult pe
situaţiile în care şi-a ţinut
promisiunile, arătându-i
cât de mult au însemnat
pentru cei din jur.
Ajutaţi-l să-şi organizeze
timpul şi activităţile.
Explicaţi-i că este normal
să mai refuzi din cînd în
cînd, atunci cînd nu ai
timp sau nu e de
competenţa ta.
Tendinţa de a deveni Obiectivul este să îl faceţi
nerăbdători şi de a-l să capete încredere în
presa sau critica. sine.
Iritare, enervare, Creaţi o atmosferă
blamare. relaxată, de deschidere.
Arătaţi-i că a greşi e
omeneşte, că fiecare
decizie are părţi bune şi
părţi rele.
Analizaţi împreună
 PSIHOLOGIA REZOLVĂRII CONFLICTELOR

Centrat pe relaţie, devine
agresiv atunci cînd îi este
ameninţată intenţia de a obţine
admiraţia sau atenţia celorlalţi.
Exploziv, violent chiar, are
impresia că nimănui nu îi pasă
de el, că nu e apreciat la
adevărata valoare.
Grenada
Spre deosebire de tanc, atacul
său este nedirecţionat, adresat
tuturor celor prezenţi,
împroşcând în toate părţile cu
reproşuri.
Se foloseşte de orice pretext, de
orice lucru cât de mic şi fără nici
o legătură pentru a se dezlănţui
Centrat pe relaţie, dorind să
atragă atenţia asupra sa.
Puternic asertiv, charismatic,
dominator, este persoana
formelor fără fond.
Vorbeşte cu o foarte mare
Atoateştiutor
siguranţă despre lucruri pe care
ul închipuit
nu le cunoaşte sau le ştie doar
pe jumătate.
Îi cucereşte şi păcăleşte foarte
repede şi uşor pe cei mai naivi,
fermecaţi de discursul său.
opţiunile şi încurajaţi-l să
ia decizii.
Tendinţa de a deveni la Ca şi în cazul tancului,
fel de agresiv şi de primul pas este să vă
violent ca şi el. menţineţi pe poziţii şi să-i
Tendinţa de a părăsi întrerupeţi atacul.
terenul, de a-l lăsa să Îi puteţi propune o pauză
vorbească singur. pentru a se calma, după
Acumularea de care veţi discuta despre
resentimente faţă de o problemele sale.
astfel de persoană. În discuţie, centraţi-vă pe
latura afectivă, pe trăirile
sale, arătaţi-vă interesat
de ceea ce simte,
Tendinţa de a-l Arătaţi-vă interesaţi de
contrazice, ceea ce spune, punându-i
demonstrându-i că nu întrebări mai de detaliu,
are dreptate sau că nu mai la obiect.
ştie despre ce vorbeşte. Nu trebuie neapărat să îl
Tendinţa de a deveni demascaţi şi să îl faceţi să
agresiv, încercând să-i se simtă stânjenit. Mai
anihilaţi orice demers bine, vorbiţi ca şi cum ce
prin argumente logice şi a spus el se leagă cumva
la obiect. de adevăratele probleme,
sau ca şi cum vorbele lui
v-au amintit de nişte
aspecte importante.

La sugestiile diferenţiate din tabel (ultima coloană) se mai pot adăuga câteva recomandări de
ordin mai general, care ne pot ajuta să facem faţă eventualelor conflicte:
▪ Practicaţi ascultarea activă – este eficientă cu orice tip de personalitate.
▪ Găsiţi puncte comune – asemănările între persoane duc la o mai mare apropiere şi acceptare.
▪ Creaţi o atmosferă de relaxare, de încredere, de deschidere, de sinceritate.
▪ Căutaţi şi încercaţi să identificaţi posibilele intenţii pozitive din spatele comportamentelor celorlalţi,
vedeţi latura pozitivă a relaţiei voastre.
▪ Încercaţi să vă modificaţi atitudinile sau punctele de vedere în raport cu diversele situaţii de
interacţiune cu potenţial conflictogen. Iniţiaţi schimbarea, tocmai prin modificările operate la nivelul
propriilor reacţii.
Este bine să putem recunoaşte diversele tipuri de persoane cu care ne întâlnim sau cu care
lucrăm, pentru a şti cum să le abordăm, cum să interacţionăm cu ele, cum să rezolvăm eventualele
divergenţe.

447
ANA CONSTANTIN

2. DIFERENŢE DE STIL COGNITIV: ADAPTATIVI ŞI INOVATIVI (KAI)

ACRONIM
KAI este acronimul de la Kirton Adaption-Innovation, teorie și instrument elaborate de Michael Kirton în
1976, asupra stilului cognitiv de abordare a schimbării.

Stilurile cognitive adaptativ şi inovativ desemnează anumite modalităţi specifice, constante de

recepţionare şi prelucrare a informaţiei. Concret, ele se referă la modul în care oamenii abordează
schimbarea, adică se implică în creativitate (generarea noului), rezolvarea problemelor (soluţionarea
noului) şi adoptarea deciziei. Stilurile cognitiv-adaptativ influenţează foarte mult relaţiile dintre noi, în
bine sau rău, fără ca noi să bănuim care este cauza.
Fiecare individ prezintă un mod structural propriu de a face faţă schimbărilor, un stil cognitiv
preferat, înnăscut şi stabil, pe care-l utilizează spontan, cu consum minim de energie şi în care este mai
eficient. Însă natura problemei sau a soluţiei aşteptate într-un context specific poate constrânge
persoana să renunţe la stilul preferat, adoptând temporar şi conjunctural un stil nefamiliar ei, impus, un
comportament de adaptare, de coping la cerinţele externe (acea problemă sau gen de soluţie
previzionată).

EXEMPLU
Dr. X lucrează în cercetarea istoriei literare, unde se simte în largul lui: are contact numai cu cărţile,
lucrează după un program sui-generis şi scrie fără grijă de acurateţe a exprimării “la prima mână”,
pentru că îşi permite să facă oricâte corecturi vrea, până obţine forma definitivă. Semestrul trecut i-a
ţinut locul unui fost coleg, la facultate, unde a trebuit să predea cursuri şi să ţină seminarii. S-a
descurcat foarte onorabil, dar l-a obosit foarte mult programul strict, conform orarului, expunerile libere
şi dialogul cu studenţii, care la început îl cam intimidau. Acum a revenit “şoarece de bibliotecă” şi n-ar
mai repeta experienţa didactică decât dacă ar fi obligat sau extrem de bine plătit.

Dar a opera cognitiv în afara stilului propriu este incomod, iar omul nu este dispus să tolereze
acest lucru decât prin prezenţa unui motiv. Determinat şi susţinut de o motivaţie suficient de puternică,
individul acceptă şi reuşeşte să realizeze ceea ce “nu-i stă în fire” şi într-un mod care “nu-i stă în fire”.
Costurile psihologice sunt însă direct proporţionale cu diferenţa faţă de stilul preferat şi cu
durata comportamentului impus. Individul va reveni involuntar, spontan la stilul preferat, de îndată ce
survine una din condiţiile următoare: dispariţia motivului, implicit dispariţia sursei energetice
suplimentare; ducerea sarcinii la bun sfârşit; schimbarea condiţiilor, devenind posibilă rezolvarea într-un
mod mai apropiat de stilul preferat. Comportamentul real este mai mult sau mai puţin sub semnul
comportamentului impus, un comportament exclusiv preferat fiind mai puţin posibil. Cel care este supus
schimbării este comportamentul, nu stilul preferat. Or, stilurile adaptativ-inovativ sunt stiluri preferate.
Tipurile adaptativ extrem şi inovativ extrem se plasează la polii unui continuum, urmând
distribuţia normală, gaussiană.

2.1. Stilul cognitiv adaptativ

Adaptativul realizează progresul, schimbarea, creaţia păstrând paradigma (statu-quo-ul existent,
acceptat, verificat), consolidând-o, îmbunătăţind-o. Chiar atunci cînd rezultatul final este transformarea
integrală a paradigmei iniţiale, acest proces se produce treptat, în timp, pas cu pas, prin acumulări
parţiale, niciodată prin destructurarea şi restructurarea întregului. Adaptativul se mişcă în interiorul
paradigmei, nu-i ameninţă tabu-urile, regulile, postulatele, el îi cunoaşte regulile şi le respectă,
valorificându-le cu succes; el nu va ataca nici un pattern, fie el comportamental, organizaţional, de

448
 PSIHOLOGIA REZOLVĂRII CONFLICTELOR

limbaj, vestimentar, ştiinţific (instrumental, conceptual sau teoretic), sau de orice alt gen. Preocuparea
lui majoră este de a perfecţiona datul existent (“a face mai bine”), adaptând din mers paradigma la noile
cerinţe. Este eficient în situaţii de stabilitate, dar în momentele de criză, cînd paradigma încetează a mai
fi viabilă şi se cere înlocuită, adaptativul poate fi expus erorii de a nu sesiza aceasta şi a nu opta pentru
o transformare capitală şi frontală. Pe scurt, adaptativul preferă să realizeze schimbarea prin evoluţie.

Alte trăsături ale adaptativilor:

1. Caracterizati prin precizie, exactitate, soliditate, spirit metodic, prudenţă şi disciplină.
2. Preocupati mai degrabă de rezolvarea problemelor, decât de găsirea lor.
3. Caută soluţii în modalităţi deja încercate şi verificate.
4. Rezolvă problemele prin îmbunătăţiri treptate, cu continuitate şi stabilitate.
5. Este văzut ca logic, om care acceptă regulamentele.
6. Pare a nu se plictisi niciodată, este capabil să fie meticulos fără să devină superficial spre sfârşitul
unei activităţi mai îndelungate.
7. În cadrul unor structuri date şi familiare lui, este foarte competent.
8. Regulile le schimbă rareori, cu atenţie şi numai dacă este sigur de sprijin puternic.
9. Tinde să se îndoiască de sine; reacţionează la critici printr-o mai mare conformare la cerinţele
externe; vulnerabil la presiunea socială şi la autoritate (şefi); docil.
10. Este un element esenţial în funcţionarea curentă a instituţiei, dar uneori este nevoie ca sistemul să-l
"înghiontească".
În colaborarea cu inovativii, adaptativii:
1. Oferă stabilitate, ordine şi continuitate
2. Menţine coeziunea şi cooperarea grupului; în general este sensibil la ceilalţi oameni, la ideile şi
problemele lor.
3. Reprezintă un coeficient de siguranţă în cazul operaţiilor mai riscante.
Adaptativii sunt consideraţi de inovativi ca: stabili, conformişti, prudenţi, previzibili, inflexibili,
păstrători ai sistemului, intoleranţi faţă de situaţiile ambigui.
Reacţii la părerile despre ei: adaptativii suferă la exprimarea unor opinii negative despre ei şi
sunt mai puţin dispuşi să le admită, pentru că sunt preocupaţi de consens şi de opinia bună din partea
celorlalţi.

2.2. Stilul cognitiv inovativ

Inovativii sunt mai puţin eficienţi, dar mai originali. Ei pot începe rezolvarea problemei prin
însăşi redefinirea, reformularea acesteia. Inovativul schimbă deseori regulile, are un respect redus
pentru tradiţie şi modurile de lucru existente, încetăţenite. Inovativul atacă paradigma, pe care fie că o
restructurează din temelii, fie că o înlocuieşte, fie că o părăseşte pentru a face incursiuni în altele. El
poate fi abil în utilizarea normelor existente, dar preferă să le sfărâme, practicând o schimbare de tip
revoluţie. Obsesia inovativului este de “a face altfel”.
Alte trăsături ale inovativilor:
1. Văzut că indisciplinat, ca un om care abordează sarcinile din unghiuri neaşteptate.
2. Descoperitor atât de probleme, cât şi de soluţii pentru rezolvarea lor.
3. Se ocupă de probleme contestând (punând la îndoială) certitudinile existente.
4. Catalizator pentru grupele deja stabile, fără respect pentru opiniile unanime ale membrilor grupului;
perceput că abraziv şi producător de dezacorduri.
5. Văzut ca ilogic, nepractic; adesea îi şochează pe oponenţi.
6. Tratează metodele în uz cu prea puţină consideraţie.
7. Capabil de muncă de rutină şi detaliu numai pentru perioade foarte scurte; ori de câte ori poate, le
transferă altuia.
8. Are tendinţa să preia controlul când sarcina este nestructurată, confuză.

449
ANA CONSTANTIN

9. Schimbă deseori regulile, are un respect redus pentru tradiţie, modurile de lucru încetăţenite,
existente.
10. Nu este chinuit de îndoieli când generează idei, nu are nevoie de consens pentru a face faţă
contestatarilor.
11. Se simte în elementul lui în perioadele de criză neprevăzută ale întreprinderii/instituţiei; dacă
are capacitatea de a canaliza eforturile celor din jur, poate ajuta la ieşirea din criză.
În colaborarea cu adaptativii, inovativii reprezintă factorul dinamic în momentele periodice de
schimbare radicală, de criză.
Inovativii sunt văzuţi de adaptativi ca: plini de farmec, impresionanţi, nestabili, fără spirit practic,
asumându-şi riscuri, incomozi, persoane care perturbă sistemul existent şi creează dezacorduri. S-a
observat că nu numai opinia publică are tendinţa de a-i investi cu mai multe merite pe inovativi, dar
înşişi adaptativii trăiesc un anumit sentiment de inferioritate faţă de inovativi şi creativitatea acestora, în
acord cu credinţa inovativilor despre ei înşişi.
Reacţii la părerile despre ei: la opiniile negative adresate lor, inovativii sunt pe departe mai dispuşi
decât adaptativii fie să le admită, fie să le ignore, dacă nu să le considere drept laude.

APLICAȚIE
1. Recitiţi cele două descrieri, cu gândul la dvs., pentru a vă aprecia stilul cognitiv, (mai) adaptativ sau
(mai) inovativ.
2. Trasaţi o linie verticală în stânga foii, pe toată lungimea ei. La capătul de sus scrieţi Adaptativi,
dincolo Inovativi. Marcaţi centrul liniei. Înscrieţi-vă numele pe acest continuum.
3. Înscrieţi numele colegilor şi ale şefilor pe acest continuum.
4. Verificaţi corectitudinea aprecierilor efectuate de dvs. prin aprecierile efectuate de unul sau mai
mulţi colegi.
5. Raportaţi-vă la cea mai depărtată persoană faţă de dvs., de pe linia Adaptativ-Inovativ, spre
Adaptativi. Gândiţi-vă la modul în care colaboraţi şi faceţi o listă cu ceea ce vă place la ea, şi alta cu
ceea ce nu vă place.
6. În dreptul fiecărei însuşiri incomode pentru dvs., scrieţi dacă este specifică stilului Adaptativ şi cum
ar trebui să procedaţi dvs.
7. Acum repetaţi procedura, pentru Inovativul cel mai îndepărtat de dvs.

2.3. Care sunt mai buni, adaptativii, ori inovativii?

Ambii au calităţi, ambii au defecte. Într-o organizaţie sau orice structură socială sunt necesare
ambele tipuri cognitive, ele fiind complementare sau preluând alternativ rolul de vioara întâi. Dacă în
perioadele de stabilitate şi randament susţinut sunt solicitaţi adaptativii, cel puţin în structurile
manageriale, o criză acută scoate în prim plan inovativii, indivizi capabili să proiecteze o schimbare
radicală. Pe lîngă aceasta, în fiecare organizaţie există departamente prin excelenţă adaptative
(contabilitatea, de exemplu) sau inovative (marketing, proiectare) care reclamă angajaţi mai adaptativi
sau mai inovativi.
Există, apoi, o deschidere a unor profesiuni pentru un anumit stil; cercetările au găsit că
scorurile medii cele mai adaptative le prezintă directorii de sucursale bancare, funcţionarii, contabilii,
şefii de secţie, directorii de întreprinderi, inginerii de întreţinere, programatorii, ucenicii, secretarele şi, în
mai mică măsură dar de asemenea adaptativi, profesorii de şcoală şi ofiţerii militari, iar cei mai inovativi
au apărut şefii unor echipe de cercetare însărcinaţi cu proiecte speciale, urmaţi de personalul de
marketing, finanţe şi planificare, de modiste, apoi de directorii compartimentelor de cercetare şi
dezvoltare.

450
 PSIHOLOGIA REZOLVĂRII CONFLICTELOR

APLICAȚIE
Scrieţi pe câte o listă numele angajaţilor din fiecare departament mai important al instituţiei /firmei în
care lucraţi. Evaluaţi-le gradul de adaptativitate-inovativitate. Urmăriţi, în timp, comportamentul lor,
pentru a observa care le este stilul preferat şi care ar fi stilul impus de specificul locului de muncă.
Există o dominanţă a unui stil A-I în sectoarele analizate?

Ar fi o gravă eroare şi o regretabilă nedreptate pentru adaptativi să se considere că progresul

umanităţii a fost realizat exclusiv de inovativi. Dacă inovativii lansează un produs, atâta timp cât
principiile generale îi rămân neschimbare, perfecţionările succesive, mici dar constant acumulate în
timp, sunt aduse de adaptativi. Lor li se datorează în mare măsură diferenţele spectaculoase dintre un
automobil actual cu design ultramodern, confortabil şi de mare viteză şi primitivele automobile ale
pionieratului, între navele actuale şi nava cu aburi a lui Fulton. Schimbarea principiului deplasării, cu
perna de aer sau magnetică, nu a putut fi imaginată decât de inovativi şi pusă în operă de
pragmatismul, eficienţa şi tenacitatea adaptativului. Or, aceasta este creativitate evidentă şi, ca rezultat
final, de o mare originalitate.
Sarcinile mereu diferite cu care se confruntă colectivele de orice dimensiune, începând cu
diadele (echipele de doi), fac apel alternativ la adaptativi sau la inovativi. Înseşi stadiile rezolvării unei
aceleiaşi sarcini se pretează fie la o abordare adaptativă, fie la una mai inovativă.
În concluzie, adaptativii şi inovativii sunt la fel de valoroşi şi în măsuri similare imperfecţi. Ei se
completează reciproc.
Factori care nu corelează cu stilul cognitiv adaptativ-inovativ (A-I),nu au nici o legătură cu
gradul de adaptativitate sau inovativitate: ♦ Nivelul creativităţii: ambele categorii de persoane pot
accede la înalta performanţă creativă sau pot funcţiona în banalitate sau chiar ineficienţă. Adaptativul
poate fi foarte creativ, inovativul poate fi foarte slab creativ. ♦ Nivelul inteligenţei. ♦ Vârsta, odată ce s-a
depăşit adolescenţa. ♦ Nivelul de instruire, studiile. Pregătirea prin studii nu influenţează stilul, dar
poate influenţa dispoziţia şi capacitatea de a accepta comportamentul impus (de adaptare) şi
înţelegerea mai bună a situaţiilor constrângătoare. ♦ Satisfacţia în muncă: munca însăşi, supervizarea,
colegii de muncă, latura pecuniară şi oportunităţile de promovare. ♦ Unii factori de personalitate:
timiditate-curaj; spirit practic-imaginativ; dependenţă-independenţă; rezervat-deschis; forţa eului;
expansivitate; duritate-delicateţe; încrezător-neîncrezător; încredere calmă-încredere neliniştită;
tensiune ergică; anxietate; introversiune-extraversiune. ♦ Stilul de leadership, centrat pe sarcină sau
centrat pe persoane, respectiv preocupat exclusiv de producţie şi bunul mers al activităţii în firmă, ori
atent mai degrabă la asigurarea condiţiilor şi confortului subalternilor, cu ignorarea accidentală a
productivităţii.
Factori care corelează cu stilul cognitiv adaptativ-inovativ, destul de slab, însă: ♦ Factorul
“Adorno” (dogmatism, intoleranţă la ambiguitate, inflexibilitate, conservatorism). ♦ Orientarea dominantă
a personalităţii (intro-extraversiunea) – extravertiţii sunt mai inovativi, introvertiţii mai adaptativi.
♦ Integrarea psihosocială, mai bună la adaptativi. ♦ Asumarea riscului, mai puternică la inovativi.
♦ Căutarea de senzaţii, de asemenea. ♦ Sexul. Bărbaţii sunt mai inovativi. Totuşi, ca manageri, femeile
sunt mai inovative decât bărbaţii-manageri. Aici este cazul limitat al unei autoselecţii: femeile care au
ajuns în funcţii de conducere au trebuit să realizeze două performanţe: să acceadă acolo şi să spargă
barierele tradiţionale, pătrunzînd într-o poziţie considerată de competenţa bărbaţilor.
10.2.4. La ce ne ajută cunoaşterea stilului cognitiv propriu şi al celorlalţi?
a) În instaurarea şi menţinerea unor raporturi colegiale relaxante şi productive. Relaţiile
interindividuale sau intragrupale sunt influenţate de asemănările sau diferenţele de stil adaptativ-
inovativ. Dacă ne imaginăm că cele două tipuri sunt plasate la capetele unei linii continui, iar la mijlocul
distanţei se plasează persoanele cu trăsături mixte, direcţia dinspre persoana de referinţă şi partenerul
acesteia este cea care face ca partenerul să fie perceput ca (“mai” sau “intolerabil de”) adaptativ sau

451
ANA CONSTANTIN

(“mai” sau “intolerabil de”) inovativ. Un adaptativ plasat imediat lângă punctul de la jumătatea liniei, spre
capătul adaptativilor, se va plânge de adaptativul apropiat de capăt, reproşându-i defectele
adaptativilor, pe când acela, la rândul lui, îl va vedea ca prea inovativ.
Mărimea diferenţei de stil cognitiv A-I între doi parteneri face colaborarea şi însăşi coexistenţa
cotidiană posibilă, agreabilă şi productivă, sau dificilă ori chiar imposibilă. O diferenţă mică, sesizabilă
de ambii parteneri cât şi de observatorii neimplicaţi, este tolerabilă, persoanele pot coabita şi conlucra.
Un decalaj mare duce la dificultăţi în comunicare, conflictele devin inevitabile şi de obicei sunt insolubile
prin strategii echitabile. În cazul diferenţelor între grupe lucrurile se petrec în mod similar.
Un adaptativ va fi mai tolerant faţă de un alt adaptativ, se va simţi mai confortabil în prezenţa lui
şi va colabora fără incidente cu acesta / aceştia, dar va fi mereu în alertă, tensionat, obosit şi revoltat de
stilul de lucru riscant şi abrupt, rupt de realitate, dezordonat şi ineficient al inovativului. La rândul lui,
inovativul simte, evaluează şi procedează simetric. Esenţa este aceeaşi – neacceptarea celuilalt.
Evident că o relaţie conflictuală este funcţie de numeroşi alţi factori de personalitate şi sociali, dar
analiza de faţă se focalizează pe factorul “stil cognitiv adaptativ sau inovativ”, în speţă pe implicarea
acestuia în provocarea stărilor conflictuale, dar şi în evitarea sau “lichidarea” conflictului.
b) În leadershipul colectivelor suntem foarte mult ajutaţi de cunoaşterea stilurilor AI. Mai întâi,
în crearea şi menţinerea unor echipe colective sau echipe coezive şi eficiente. Climatul cognitiv al
grupului reprezintă stilul cognitiv preferat al majorităţii membrilor grupului. Acesta contribuie la climatul
organizaţional mai larg şi, în recul, influenţa se va răsfrânge asupra fiecărui individ. Este un fapt de
observaţie curentă că la schimbarea de climat organizaţional, un mare număr de persoane pleacă, ceea
ce poate releva dificultatea de a-şi schimba comportamentul cognitiv. Kirton însuşi (autorul teoriei AI)
vorbeşte de tendinţa de omogenizare a mediei grupului, omogenizare relativ atinsă după aproximativ
trei ani, deşi el o pune pe seama altor mecanisme, cel mai important fiind părăsirea grupului de către cei
cu decalaj greu de suportat faţă de media grupului. Este posibil, de asemenea, ca membrii grupului să
personalizeze diferenţele de stil dintre ei şi cei care nu se potrivesc să exercite presiuni ca aceştia din
urmă să plece.
Deosebirile de stil cognitiv adaptativ-inovativ se fac resimţite în relaţiile interindividuale (colegi
de serviciu, şef-subaltern, soţi, un părinte faţă de copil, prieteni), intergrupale (departamente într-o
instituţie sau întreprindere, grupe de sarcină, grupe de creativitate), grup – individ (grupul opus unui
membru al grupului, şefului, unei persoane din afară). Un şef mult mai adaptativ decât colectivul va
induce ostilitatea mocnită sau făţişă a subalternilor; un coechipier neobişnuit de inovativ va fi perceput,
în situaţii de stabilitate, ca un neadaptat, inutil, parazit pe umerii adaptativilor, care duc în spate
problemele colectivului; şeful, tot adaptativ, se va alătura colectivului în acţiunea de exercitare a
presiunilor pentru conformarea la normă şi “disciplinarea” inovativului, sau de sancţionare a acestuia.
Pentru reducerea decalajului sau neutralizarea efectelor negative, se poate proceda în mai
multe moduri: ♦ Înţelegerea, cunoaşterea faptului că una din cauzele ostilităţii şi a fricţiunilor este
diferenţa dintre oameni în privinţa modului în care rezolvă problemele şi / sau adoptă deciziile.
♦ Reorganizarea rolurilor într-o echipă, colectiv de lucru. ♦ Găsirea unei “punţi”, a unui intermediar.
Persoana-punte este un membru al grupului cu stil cognitiv plasat între doi colegi sau două grupuri
compacte de colegi, aflaţi la mare distanţă între ei, ceea ce îngreuiază sau poate face imposibilă
coabitarea sau colaborarea. Cei intermediaţi de omul punte pot fi de stiluri diferite, dar este foarte posibil
să se plaseze de aceeaşi parte a mediei, adică să fie ambii adaptativi sau ambii inovativi, dar la distanţe
greu reconciliabile sau imposibil de conciliat. A funcţiona drept punte este un rol social pentru care
poate fi pregătită majoritatea oamenilor. Ei îşi vor exercita acest rol, odată ce îndeplinesc următoarele
condiţii: sunt acceptabili ca disciplină, statut, cunoştinţe similare etc. pentru cei între care vor intermedia,
acceptă să-şi asume acest rol şi, în fine, dispun de abilităţile necesare (pregătirea în relaţiile umane
joacă un rol cheie).
În fine, în cazuri nesoluţionate altfel, se poate merge până la schimbarea profesiei, cu
reorientarea spre una mai adecvată stilului propriu, sau doar introducerea unor schimbări în profesia
curentă.

452
 PSIHOLOGIA REZOLVĂRII CONFLICTELOR

c) Alte utilizări ale teoriei AI: în cursurile de management / leadership; în complementarea

programelor de TQM (Managementul Calităţii Totale); consultanţă în creativitate şi rezolvarea
problemelor; construirea de echipe din instituţiile de învăţământ sau corporaţii şi readaptarea echipelor
(în funcţie de etapele procesului creativ dintr-o organizaţie şi de evoluţia organizaţiei însăşi); gestiunea
schimbării; studiile asupra mobilităţii profesionale; studiile de marketing asupra comportamentului
consumatorului; bateriile de evaluare pentru dezvoltarea individuală şi perfecţionarea profesională;
consilierea maritală şi profesională; mediere; predicţia şi explicarea conflictelor şi asigurarea unui cadru
care să-i ajute pe participanţi să-şi înţeleagă şi să-şi interpreteze conduitele.
Cu un foarte mic efort, foarte curând teoria KAI vă poate deveni indispensabilă atât la lucru, cât
şi acasă ori între amici.

APLICAȚIE
La prima neînţelegere cu un coleg care are un stil AI foarte diferit de al dvs., încercaţi să rezolvaţi
situaţia prin apelul la teoria KAI.

TEST DE AUTOEVALUARE 1
Dimensiunile comportamentale în funcţie de care sunt definite personalităţile dificile în tipologia lui
Brinkman şi Kirschner sunt :
1. Implicarea, 2. Frustrarea, 3. Asertivitatea, 4. Centrarea pe un anumit scop, 5. Agresivitatea.

TEST DE AUTOEVALUARE 2
Factori care corelează cu stilul cognitiv de abordare a schimbării adaptativ-inovativ (A-I): 1. Vârsta, 2.
Sexul, 3. Creativitatea, 3. Inteligenţa, 4. Intro-extraversiunea, 5. Asumarea riscului.

TEME RECAPITULATIVE

Unitatea de învățare 1. Descrieți un conflict și apoi definiți-l prin raportare la toate tipologiile privind
categoriile și cauzele conflictelor.
Unitatea de învățare 2. Studiați cu atenție teoriile conflictului, categoriile micro și macro. Pentru fiecare
teorie găsiți câte un exemplu ilustrativ din categoria opusă: pentru conflictele personale dați exemple de
conflicte la nivel macrosocial și invers.
Unitatea de învățare 3. Dați cel puțin două exemple de bias-uri cognitive specifice conflictului.
Unitatea de învățare 4.
4.1. Formulați o critică și exprimați toate gradele de intensitate ale adresării și respingerii criticii, atât în
varianta constructivă pentru relație, cât și distructivă.
4.2. Formulaţi o aserţiune «EU» completă. Reformulaţi-o de 3 ori, arătând de fiecare dată câte o formă
greşită a fiecărei componente, pe celelalte păstrându-le corecte.
4.3. Practicaţi câteva ascultări active, apoi reproduceţi, în scris, una din ele. Menţionaţi între paranteze
tehnica utilizată de ascultător. Ilustraţi-le pe toate. Minimum 2 pagini.

453
Unitatea de învățare 5. În curs nu au fost abordate toate emoțiile care intervin în conflicte. Încercați să
faceți o listare a celor nediscutate și apoi detaliați una dintre ele.
Unitatea de învățare 6. Luați un conflict și ilustrați toate cele stilurile de evitare a conflictului (N+8) și
de implicare în conflict (N=5) din clasificarea efectuată de B. Mayer.
Unitatea de învățare 7.
7.1. Exersați pe câteva situații conflictuale metoda win-win și apoi relatați rezolvarea cea mai reușită.
7.2. Practicaţi câteva negocieri directe (nu ca terţă parte) şi relataţi două din ele, însoţite de comentariile
dv. Arătaţi între paranteze toate aspectele negocierii pe care le-aţi utilizat sau le-aţi observat la partener.
Unitățile de învățare 8. Faceți o analiză comparativă a negocierii, medierii, arbitrării. Arătați și relația lor
cu win-win.
Unitatea de învățare 9. Care dintre formule de intervenție în conflict: a) sunt utilizate în societatea
noastră; b) sunt recomandabile pentru cultura noastră.
Unitatea de învățare 10
10.1. Identificaţi la dvs. înşivă tipuri sau comportamente dificile, apoi descrieţi o persoană din anturajul
dv., care ilustrează foarte clar un anumit tip de personalitate dificilă (după Brinkman & Kirschner). În
final arătaţi cum obişnuiţi să relaţionaţi cu acea persoana şi ce anume ar trebui modificat în
comportamentul dvs. faţă de ea.
10.2. Amintiţi-vă de un conflict din biroul /secţia dvs., dintre doi colegi sau un subaltern şi şeful direct.
Diagnosticaţi stilul cognitiv A.I. al fiecăruia. Încercaţi să vedeţi dacă sursa conflictului stă în deosebirile
mari de stil.