Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Suport de Curs Managementul Proiectelor de Sanatate
Suport de Curs Managementul Proiectelor de Sanatate
Prezenta lucrare este destinată elevilor din anul III de la Scoala Postliceala Sanitara,
pentru disciplina Managementul proiectelor de sanatate, in vederea asigurarii pregatirii de
specialitate pentru obtinerea calificarii de asistent medical. Cursul are ca scopul de a oferi
elevilor cunostinte, abilitati si deprinderi in managementul proiectelor de sanatate.
Suportul curs de Managementul proiectelor de sanatate cuprinde notiunile de baza
recomandate de programa scolara, menite sa-i sprijine pe elevi in eficientizarea muncii lor, in
vederea elaborarii si redactarii proiectelor.
Prin realizarea acestui suport de curs, se urmareste sa se creeze cultura managementului
prin proiecte de sanatate si sa dezvolte abilitati de concepere, planificare, monitorizare si
evaluarea a proiectelor de sanatate reazlizate.
Finalitatea cursului este ca elevul sa dobandeasca competentele descrise in Standardele
de Pregatire Profesionala, acestea fiind:
1. Identificarea proiectului de sanatate;
2. Implementarea acestuia;
3. Monitorizarea proiectului conceput.
1
1. IDENTIFICAREA PROIECTELOR DE SANATATE
Managementul de proiect este o disciplină dedicată planificării, organizării și
managerizării resurselor pentru a ajunge la finalizarea cu succes a scopurilor și obiectivelor
specifice ale proiectului.
Managementul proiectelor constă în aplicarea cunoștințelor, capabilităților,
instrumentelor și tehnicilor specifice pentru activitățile unui proiect, care au obiective, scopuri
și cerințe definite, referitoare la timp, costuri, calitate și parametri de performanță, activități
considerate ca importante și adecvate pentru finanțare. Timpul, costul,calitatea și performanțele
sunt constrângeri pentru proiect.
2
un punct de plecare de la care cineva “aruncă” ceva “înainte” spre o anumită
ţintă;
rezolvarea unei probleme identificate sau schimbarea unei situaţii problematice;
existența unor resurse;
existența unor scopuri care trebuie să fie posibil de îndeplinit;
o soluţie specifică la o problemă specifică, într-un anumit context;
un început şi un final bine definite şi se desfăşoară într-un spaţiu concret;
implicarea unor variate abilităţi de planificare şi implementare, diverşi parteneri
sau susţinători, precum şi a unui număr de activităţi, evenimente şi sarcini;
existența unei echipe şi ţinteşte la binele unei organizații/comunități;
o serie de riscuri şi elemente de incertitudine;
existența unor obiective măsurabile care pot fi evaluate, astfel putându-se
aprecia dacă s-a făcut ce s-a propus, la calitatea dorită;
un anumit grad de autonomie faţă de activităţile curente ale organizaţiei;
un ciclu de viaţă determinat, compus din mai multe etape obligatorii, denumite
astfel: identificarea, analiza şi formularea proiectului, pregătirea acestuia, evaluarea preliminară
a proiectului, angajarea finanţării, implementarea, monitorizarea şi evaluarea finală a
rezultatelor proiectului.
3
Proiect
“ceea ce intenţionăm să facem”. (Larousse)
“scopul pe care îl urmărim, imaginea pe care ne-o formăm despre ceea ce vom
întreprinde şi mijloacele pe care le vom folosi” (Le Robert)
“un efort pe termen limitat cu scopul de a crea un produs sau un serviciu nou”
(Institutul de Managementul Proiectelor)
“un set de activităţi integrate, menite să atingă un obiectiv prestabilit, într-o
perioadă de timp determinată şi urmând un plan de acţiune stabilit” (OECD)
Proiectele sunt aşadar activităţi unice, complexe, care au anumite obiective, având un
grad ridicat de noutate, o limită de timp pentru realizarea lui şi care necesită structuri
organizatorice şi metode speciale. Obiectivul urmărit îl reprezintă crearea unui valori noi
(produs/structură/serviciu/idee etc.)
Obiectiv - un rezultat scontat ce trebuie obţinut în efortul de atingere a scopului
proiectului şi, implicit, a rezolvării problemei. Este necesar ca obiectivele să fie cuantificabile
şi să se stabilească limite de timp pentru atingerea lor.
Scop – rezultatul favorabil ce se aşteaptă de la un proiect, nefiind necesar ca acesta să
fie cuantificabil.
Operaţie – o activitate primară cu caracter de rutină
Plan de afaceri
Are rolul de a scoate în evidenţă situaţia organizaţiei la un moment dat, precum şi a
mediului concurenţial în care îşi desfăşoară activitatea.
Studiu de fezabilitate
Are rolul de a justifica necesitatea/oportunitatea punerii în practică a unei idei sau a
continuării ei, luându-se în calcul o mare diversitate a formelor sale de implementare şi a
mediilor favorabile/ostile proiectului respectiv.
Program – grup de proiecte conduse coordonat, pentru a obţine beneficii care nu ar
rezulta dacă ele ar fi conduse separat.
Managementul proiectelor (project management) – cuprinde structurile organizatorice
necesare derulării proiectelor la nivelul organizaţiei, organizarea internă a proiectului şi
corelaţiile dintre acestea. Este în acelaşi timp şi un concept integrat de conducere.
Managementul proiectelor presupune aplicarea conştientă a unui set coerent de principii, reguli,
cunoştinţe, metode, tehnici, instrumente utilizate în planificarea, organizarea, conducerea şi
controlul unui proiect.
Concepţia integrată asupra managementului proiectelor ia în considerare 4 elemente de
bază ale unui proiect:
Timpul
Bugetul (resurse) – oameni, tehnologii, bani
Calitatea (o anumită tehnologie, performanţă, anumite caracteristici ale unui
produs)
Aşteptările participanţilor (finanţatori, membrii echipei de proiect, managerul de
proiect, beneficiari, stakeholderii - cei implicaţi în realizarea proiectelor – angajaţi, acţionari,
furnizori, organisme de interes public etc.)
In ţările mai dezvoltate, managementul proiectelor a cunoscut o evoluţie rapidă, odată
cu schimbările care au apărut în cadrul unei instituţii. Dintre aceste noi abordări, amintim:
Globalizarea
Creşterea accentuată a informatizării şi a reţelelor informatice tot mai ample,
apariţia magistralelor informatice
4
Renunţarea la structuri ierarhice foarte complexe şi trecerea la forme liniare
prin încurajarea muncii în echipă, formarea angajaţilor astfel încât să fie specialişti în mai
multe domenii şi creşterea rolului fiecăruia dintre aceştia la realizarea unui proiect
5
de calificare, respectiv de experienţă profesională a personalului, determină în prezent si, în
mod cert, vor determina si în viitor succesul unei unitaţi sanitare.
Spitalele împreună cu celelalte unităţi din sistemul sanitar românesc
(cabinetelemedicale pentru practica individuală, dispensarele medicale pentru practica de grup,
centrelede diagnostic si tratament, centrele de sănătate etc.) se încadrează în categoria
instituţiilor publice. Unitatea cea mai importantă care asigură servicii de sănătate este spitalul,
în cadrul acestuia oferindu-se asistenţa medicală completă – preventivă, curativă si de
recuperare a sănătăţii populaţiei – la nivelul unei anumite zone teritoriale. În raport cu
specificulpatologiei, spitalele sunt organizate ca spitale generale sau spitale de unica
specialitate si auîn structura lor secţii distincte pentru tratamentul si îngrijirea bolnavilor cu
afecţiuni acute si afecţiuni cronice. Ele participă în sistem integrat cu asistenţa medicală
primară si ambulatorie de specialitate la asigurarea stării de sănătate în teritoriu. Spitalul are
însă si un statut de instituţie publică. El este asadar un element principal atât în sistemul sanitar,
cât si în sistemul de servicii publice.
Spitalul este o organizaţie ce urmareste scopuri specifice (cresterea nivelului desănătate
a populaţiei în urma prestării de servicii medicale de către aceasta). El asigură servicii medicale
oferind în acelasi timp si servicii de cazare pe perioada tratamentului, activitate care
îndreptăţeste si denumirea de unitate sanitară cu paturi. Din cele expuse deja putem
concluziona că în ciuda unor activităţi specifice, instituţia spitalicească prezintă trăsături
comune cu ale tuturor celorlalte organizaţii dimensiunea socială, scopurile specifice, prezenţa
activităţilor de planificare si coordonare.
Totusi ca particularităţi putem preciza că principalele acţiuni strategice sioperaţionale
necesare la nivelul spitalelor sunt:
1. Îmbunătăţirea managementului spitalului, care presupune o serie de activităţi:
- implementarea unui plan anual de furnizare a serviciilor (tipuri si număr de
servicii,resurse disponibile, infrastructura si intenţiile de dezvoltare a spitalului etc.);
- definirea indicatorilor de performanţă a echipei manageriale (director,
directoriadjuncţi, contabil-sef, asistent-sef);
- evaluarea performanţei spitalului si elaborarea de măsuri privind
îmbunatăţireaacesteia;
- corelarea stimulentelor sau a penalizărilor echipei manageriale cu
performanţelespitalului;
- definirea în fisa postului a rolurilor si responsabilităţilor celor implicaţi îngestionarea
si funcţionarea spitalului, a secţiilor etc.;
- colectarea continuă a datelor necesare managementului sistemului informaţional;
2. Îmbunătaţirea structurii spitalului (clădiri, echipamente etc.), care implică:
- organizarea evaluării si a măsurilor necesare pentru obţinerea autorizaţiei sanitare de
funcţionare a spitalelor;
- întreţinerea corespunzătoare a clădirii si echipamentelor: dezvoltarea unui plan anual
privind investiţiile si reparaţiile capitale ale clădirilor si echipamentelor;
-funcţionarea echipamentelor conform specificaţiilor tehnice ale acestora în vederea
obţinerii eficienţei maxime în utilizarea lor (personal adecvat ca număr si
pregatire,aprovizionare cu materiale consumabile necesare, etc.); analiza eficienţei economice a
contractelor de service pentru echipamente;
- reorganizarea secţiilor, compartimentelor, în vederea cresterii eficienţei;
- utilizarea unei platforme tehnice comune pentru serviciile spitalicesti si
celeambulatorii, cu reducerea numărului de internări care nu sunt necesare;
3. utilizarea eficientă a resurselor umane ale spitalului, prin realizarea
următoareloractivităţi necesare:
- încadrarea în normele maximale de personal pentru diferitele structuri ale spitalului;
6
-evaluarea performanţelor personalului pe baza îndeplinirii unor criterii definite în
concordanţa cu obiectivele din planul anual al spitalului;
- stabilirea unor criterii precise de evaluare si stimulare a personalului;
- elaborarea unor planuri de recrutare a personalului de specialitate în vederea asigurarii
serviciilor necesare pacienţilor asiguraţi;
Din definițiile proiectelor, menționate mai sus, reies o serie de caracteristici care se
definesc şi se adaptează progresiv pe parcursul desfăşurării proiectului. Aceste caracteristici se
regăsesc, într-o măsură mai mare sau mai mică, în fiecare dintre proiecte, indiferent de
mărimea lor şi se concretizează în următoarele elemente fundamentale:
Unicitatea rezultatului - în primul rând, caracterul de noutate al rezultatului
produs implică unanumit grad de necunoscut, caracteristic pentru orice lucru care nu s-a mai
făcut înainte;
Durata finită - deoarece proiectele au date clare de început şi de sfârşit, anumite
elementeorganizatorice capătă un caracter temporar, fiind croite special pentru a îndeplini
obiectivele specifice ale proiectului. De exemplu, echipa de lucru este constituită doar pe durata
proiectului, iar bugetul de resurse şi responsabilitățile manageriale sunt angajate strict în raport
cuobiectivele proiectului;
Mărimea proiectului reprezintă măsura costurilor unui proiect. Aceasta este un
indicator pe baza căruia se poate aprecia utilitatea folosirii managementului proiectului.
Această caracteristică maiare în vedere şi componenta temporală, în sensul necesarului de
resurse financiare sau umane petoată perioada de derulare a proiectului;
Gradul de inovare şi complexitatea proiectelor – depind de o serie de criterii,
cum ar fi:
caracterul de noutate al proiectului,
mărimea proiectului,
implicațiile sociale,
riscul în atingereaobiectivului proiectului, etc.
Un proiect rămâne complex chiar dacă unul sau mai multe criterii au valoare scăzută,
atâta timp cât altele au valoare ridicată. Cu cât complexitatea proiectului este mai mare, cu atât
trebuie investit mai mult în activitatea de management al proiectului, ridicând astfel costurile
acestuia. O cunoaştere a acestor caracteristici este deosebit de importantă, deoarece permite o
abordare diferențiată a proiectelor, conducând astfel la un mod de organizare diferit, la o
stabilire judicioasă a obiectivelor, la alegerea optimă a resurselor materiale şi umane din cadrul
proiectului în funcție de specificitatea sa.
Succesul proiectelor
Fiecare proiect conține un set de elemente care pot fi utilizate pentru evaluarea
succesului său. Cu excepția cazului în care este vorba despre un proiect foarte simplu sau precis
definit,măsura absolută a succesului unui proiect poate fi greu de stabilit.
Totuşi, tipurile de criterii pentru aprecierea succesului se reduc la următoarele trei
categorii: predarea rezultatelor concrete/produselor tangibile, obținerea beneficiilor asociate
proiectului şi satisfacția clientului(Newton, 2006).
Predarea rezultatelor concrete propuse/produselor tangibile ale proiectului – această
condițiepoate părea evidentă şi, pentru multe proiecte, mai ales cele lipsite de complexitate,
succesul sereduce la îndeplinirea obiectivelor concrete planificate încă din stadiul inițial.
Obiectivele de acest gen vor îmbrăca multe şi variate forme, putând fi vorba de documente,
sisteme informatice, alte active tehnologice şi de infrastructură, clădiri, etc. Lista posibilelor
rezultate materiale este infinită, structura managerială a proiectelor putând fi utilizată pentru a
se livra aproape orice lucru.
Obținerea beneficiilor asociate proiectului – are în vedere faptul că persoana sau
organizația care a inițiat proiectul a dorit acele rezultate datorită faptului că acestea îi oferă
7
anumite beneficii utile. Totuşi, pot să apară trei tipuri de probleme în desluşirea beneficiilor
care s-au obținut. Mai întîi, aceste beneficii pot fi, adeseori, greu de măsurat, în al doilea rând,
este de obicei greu să ai siguranța că proiectul a fost acela care le-a livrat şi nu vreo altă
schimbare şi, de regulă ele nu apar decât după ce proiectul a fost finalizat şi terminat, iar
activitatea managerului de proiect s-a canalizat spre altceva.
Satisfacția clientului – reprezintă a treia categorie de indicatori ai succesului, asociată
cu rezultatele şi cu beneficiile unui proiect. Fiecare proiect are un client sub o formă sau alta,
acesta poate fi persoana care solicită sau plăteşte executarea proiectului sau o multitudine de
persoane cu un ansamblu complex de relații. A înțelege care sunt diversele grupuri de persoane
cointeresate într-un proiect constituie o aptitudine profesională pe care managerii de
proiecttrebuie s-o dobândească, iar gradul de succes va depinde de măsura în care aceşti
oameni se declară mulțumiți de rezultatele finale ale proiectului.
Prin urmare, succesul poate fi apreciat, în primul rând, prin comparație cu rezultatele
propuse şi beneficiile realizate. Succesul nu este doar o simplă chestiune de predare a
rezultatelor şi de obținere a beneficiilor economice scontate, ci mai există o condiție expresă şi
anume, ca toate acestea să fie livrate în limita bugetului convenit la demararea proiectului, în
materie de timp şi costuri şi la parametrii conveniți, în materie de sferă de cuprindere şi de
calitate a lucrărilor. E inutil să se materializeze rezultatele propuse şi să se dobândească
beneficiile dacă acest lucru s-a făcut cu costuri prea mari, dacă a durat prea mult, dacă nivelul
de calitate nu este suficient de bun sau dacă rezultatele finale sunt sub cele aşteptate sau
planificate inițial.
O altă modalitate de măsurare a succesului unui proiect are în vedere corelarea cu
aspectele legate de atingerea performanțelor, de respectarea parametrilor referitori la buget şi
termene. Aceste trei elemente - performanțele proiectului, bugetul proiectului, bazat pe costul
resurselor necesare şi durata - definesc „triunghiul” proiectului, care ilustrează echilibrul pe
care trebuie să-l urmărească orice proiect pentru a fi considerat de succes (Lock, 2000). Deşi, în
general, sunt la fel de importante, de obicei numai unul dintre elemente este predominant în
cadrul unui proiect. De altfel, relaţiile dintre aceste trei elemente variază de la un proiect la
altul, ceea ce determină problemele pe care le avem de rezolvat. Orice informaţie privitoare la
aceste elemente trebuie avută în vedere pentru un bun management al proiectului, în plus, orice
tip de proiect impune alegerea unui anumit stil managerial, mai riguros sau mai permisiv în
funcţie de tipologia proiectului. Tipul de proiect corect identificat determină şi
alegerea/desemnarea managerului de proiect, adică a acelei persoane din cadrul organizaţiei ale
cărei competenţe sunt cât mai apropiate de trăsăturile specifice.
Între cele trei elemente există o strânsă interdependență, orice modificare asupra unuia
dintre ele afectează celelalte două: în cazul unui proiect rămas în urmă, în ceea ce priveşte
termenele, managerul de proiect va încerca să recupereze întârzierile acumulate printr-o infuzie
de resurse suplimentare pentru proiect. Aceste resurse se vor reflecta într-o creştere a bugetului
proiectului. O astfel de creştere a bugetului este nedorită în orice proiect, iar modalitatea cea
mai uzuală de stoparea acestor creşteri este renunțarea la anumite cerințe, cum ar fi reducerea
ariei de cuprindere aproiectului, cu alte cuvinte afectarea performanțelor cerute inițial.
Harold Kerzner, adaugă acestui triunghi o nouă constrângere, acceptanța clientului. Într-
un final, ca proiectul să fie considerat un succes, este obligatoriu ca el să satisfacă cerințele
clientului,iar acesta din urmă să fie mulțumit de rezultatul obținut, astfel încât să revină şi
pentru alte proiecte (Kerzner, 2003).
Pentru cuvântul management care provine de englezescul management,
DicţionarulExplicativ al Limbii Române reţine următoarele sensuri:
activitatea şi arta de a conduce,
ansamblul activităţilor de organizare, de conducere şi de gestiune a
întreprinderilor,
8
ştiinţa şi tehnica organizării şi conducerii unei întreprinderi.
În literatura de specialitate managementul este definit ca ”meseria care constă în a
conduce,într-un context dat, un grup de oameni cu scopul de a atinge în comun obiective
conforme finalităţilor organizaţiei de apartenenţă”(Hințea&Ghiolțan, 2000). De aici se pot trage
cel puţin concluzii:
1. Managementul este o meserie: deci o activitate practică ce regrupează un ansamblu
de experienţe,cunoştinţe tehnice şi relaţionale. Nu este vorba aici nici de un proces abstract,
nici de teorie.
2. Această meserie constă în a conduce. “A conduce” trebuie perceput ca un termen
generic pentrua desemna diferite stiluri de management care sunt posibile.
3. Meseria în cauză se exercită într-un context dat; este vorba aici de mediul economic,
politic,social, tipul de cultură dominant, mentalităţile, tradiţiile ce determină apariţia
unorconstrângeri/oportunităţi specifice.
4. Managementul presupune totodată a conduce un grup de oameni; nu trebuie deci
confundat managementul cu simplul fapt de a avea un grup de oameni în subordine.
5. Managementul vizează atingerea în comun a unor obiective conforme cu finalităţile
organizaţiei.
Managementul mai poate fi definit ca ”un proces de orientare a activității oamenilor
înscopul realizării unor obiective (Lazăr, 1997).
În concluzie, managementul reprezintă ansamblul activităţilor, disciplinelor, metodelor,
tehnicilor care înglobează sarcinile conducerii, gestiunii, administrării şi
organizăriicompaniei/organizației/instituției şi vizează ca, prin adoptarea deciziilor optime în
proiectarea şi reglarea proceselor microeconomice să antreneze întregul personal pentru a
întreprinde şi a lucra cât mai profitabil, pentru a organiza schimbări capabile să asigure unităţii
un viitor trainic şi eficace pe plan economic şi social.
9
toți membrii echipei au un bagaj minim de cunoştinţe şi de expertiză în
managementul proiectelor, precum şi cunoştinţe legate de domeniul propriu-zis al proiectului;
există o motivație puternică a membrilor echipei cu privire la încheierea cu
succes a proiectului;
toți membrii echipei cunosc foarte bine cine este finanţatorul şi care sunt
obiectivele acestuia,cât şi cui se adresează proiectul (cine este clientul/grupul ţintă/grupul de
beneficiari).
Pornind de la aceste premise, se pot proiecta şapte principii fundamentale ale
managementuluiproiectelor (Wideman, 1999).
a)Principiul angajamentului
Acest prim principiu subliniază faptul că, între finanţator (sponsor, furnizor de
resurse,agenţie de finanţare) şi instituția/organizaţia care îşi propune să deruleze un proiect
trebuie să existe un tip de angajament echitabil înainte de începerea oricărei activităţi. Acest
angajament înseamnă că ambele părţi implicate cunosc foarte bine ce efort trebuie depus pentru
a se realiza proiectul,cunosc, cel puţin în mare, procesele şi riscurile asociate proiectului, sunt
dispuse să îşi împartă şi să îşi asume responsabilităţile, riscurile şi un eventual eşec.
d)Principiul strategiei
În accepțiunea acestui principiu orice proiect trebuie să aibă la bază o strategie. În cazul
domeniului pe care îl avem în vedere – managementul proiectelor – planificarea precede
întotdeauna execuţia. În termeni simpli, acest principiu stabileşte ce trebuie făcut şi când
trebuie făcut.
d) Principiul controlului
Conform acestui principiu toate proiectele trebuie să beneficieze de politici şi proceduri
riguroase şi eficiente de control şi monitorizare. Spre deosebire de principiul anterior,
acestprincipiu stabileşte cum trebuie făcut un anumit lucru şi de către cine.
10
e) Principiul canalului unic de comunicare
Potrivit acestui principiu, între finanţator şi managerul de proiect trebuie să existe un
singur canal prin care sunt comunicate deciziile de importanţă vitală pentru proiect Totodată
acestprincipiu nu îl exclude pe cel al transparenţei sau pe cel al accesului neîngrădit la
informaţie.
Important este ca, în procesul de luare a deciziilor şi de comunicare a acestora în cadrul
unui proiect, atât finanţatorul, cât şi promotorul proiectului să comunice prin intermediul unui
singur reprezentant. Altfel, deciziile ajung la unitatea de execuţie în mod eronat, devin
contradictorii, afectând substanţial bunul mers al proiectului.
11
motivaţia, capacitatea de a menţine la nivele dorite valorile, atitudinile şi
aspiraţiile care ajută toţi participanţii la proiect să lucreze împreună la finalizarea proiectului”.
Un rol-cheie in succesul unui proiect il are managerul de proiect, amploarea deosebita
adezvoltarii acestei profesii pe plan mondial explicandu-se prin competenta esentiala pe care
acesta trebuie sa o detina si anume, arta medierii eficiente intre cei trei parametri in conflict
care definesc un proiect – timpul, bugetul si calitatea.
Managerul de proiect este persoana care asigura sau participa nemijlocit la:
planificarea proiectului (stabilirea obiectivelor; stabilirea „regulilor jocului“ in
relatiile cucomponentele structurale formale; fundamentarea modalitatilor de realizare a
proiectului;
dimensionarea resurselor ce urmeaza a fi angajate; precizarea termenelor
intermediare sifinale).
organizarea proiectului (stabilirea dimensiunii si configuratiei echipei de proiect;
precizarearolurilor acesteia si ale fiecarui component; stabilirea sarcinilor, competentelor si
responsabilitatilor – prin fisa de post – pentru specialistii echipei de proiect;
alegerea celei mai favorabile formule organizatorice pentru realizarea cantitativa si calitativa a
proiectului;
elaborarea bugetului proiectului).
coordonarea colectivului de proiect, in sensul asigurarii comunicarii bi si
multilaterale cu componentii acestuia; organizarea si desfasurarea de reuniuni (sedinte) de
lansare aproiectului, pe parcursul realizarii sale, si la finalizarea acestuia.
antrenarea participantilor in realizarea proiectului (crearea de conditii materiale
si organizatorice adecvate unei participari reale si active a componentilor echipei de proiect la
realizarea obiectivelor sale; motivarea optima a echipei de proiect).
controlul si evaluarea proiectului (efectuarea controlului incadrarii in costuri si
in termenele de realizare; a controlului de calitate; evaluarea pe parcursul derularii proiectului
si evaluarea finala; generarea corectiilor).
Din punct de vedere teoretic, există o distincție între noțiunile de proiect şi program
(Chaseet al., 2000), deşi de cele mai multe ori acestea se folosesc cu înțelesuri echivalente. În
managementul proiectelor un program include mai multe proiecte, iar un proiect se poate
descompune mai departe în subproiecte, grupuri de activități şi acțiuni pentru a putea fi mai
uşor1 Opran (coord.), Constantin, Stan, Sergiu, Năstasă, Steluţa, Abaza, Bogdan –
Managementul proiectelor, Editura Comunicare.ro, Bucureşti, 2002.
Subproiectele sunt de multe ori subcontractate către terţi, fie că este vorba despre o
entitate exterioară instituției/organizaţiei sau despre un departament al instituției/organizaţiei
respective care iniţial nu era planificat să participe la proiect.
Programele, ca şi proiectele, au oconducere clar definită. Există mai întâi un
director/manager de program/proiect (Project Director,Project Manager, Project Coordinator,
Team Leader), care coordonează o echipă, complexitatea proiectului impunând participarea a
mai mult de o singură persoană.
O primă definiție a programelor vizează faptul că acestea sunt proiecte complexe sau,
mai precis, portofolii de proiecte care au ca scop îndeplinirea unor obiective stabilite prin
politici şistrategii la nivel macro şi microeconomic, de importanță națională sau
internațională(McCollum&Bănacu, 2005).
Potrivit lui Stanley E. Portny programul “reprezintă un efort de atingere a unui obiectiv
strategic de anvergură, cu rază lungă de acţiune” (Portny, 2001). Spre deosebire de proiect,
programul nu îşi atinge niciodată în întregime obiectivele, iar pentru atingerea unui obiectiv
complex al unui program pot fi derulate mai multe proiecte, fiecare producând un rezultat de
sine stătător.
12
O altă definiție a programului are în vedere faptul că acesta reprezintă un ciclu sau un
set de activităţi care sunt planificate şi controlate, în general fără un termen de încheiere precis
delimitat,cu un aspect dinamic, care constituie o abordare integrată pentru îndeplinirea misiunii
şi obiectivelor unei instituții/organizaţii (Project Management Manual, 1998).
Departamentul pentru Integrare Europeană în lucrarea „Introducere în managementul
proiectelor” subliniază că un program este o măsură decisă de Comisia Europeană în favoarea
uneiţări sau a unui grup de ţări beneficiare, ce va fi transpusă într-un număr de activităţi ce vor
fi susţinute printr-un angajament financiar din bugetul Comisiei Europene. Fiecare program
constituie subiectul unui memorandum de finanţare distinct şi are ca scop implementarea
ajutorului din parteaComisiei Europene într-un anumit domeniu.
Institutul European din România în lucrarea „Managementului ciclului de proiect”
defineşteprogramul ca fiind o serie de proiecte care au un obiectiv comun.
Pe de altă parte, programul mai este privit ca un grup de proiecte interdependent
eadministrate în mod coordonat/concertat pentru a obţine rezultate care nu ar fi posibile
prinderularea de sine stătătoare a fiecărui proiect în parte.
Spre deosebire de proiect, un program:
vizează mai multe schimbări concomitente sau succesive;
nu este în mod obligatoriu delimitat precis în timp;
are o durată în general mai mare;
un program poate include unul sau mai multe proiecte.
Trebuie avut în vedere şi faptul că programul reprezintă un efort de atingere a unui
obiectiv strategic de anvergură, cu rază lungă de acţiune. Organizaţiile pot avea programe în
cadrul cărora,aşa cum am văzut mai sus, derulează mai multe proiecte. Modalitatea în care sunt
gestionate programele fiind, de fapt, cea a proiectelor – fiecare proiect va avea un manager de
proiect, oechipă, resurse limitate etc., cu alte cuvinte absolut toate caracteristicile unui proiect,
diferenţa fiindcă un program cuprinde mai multe proiecte.
În ceea ce ne priveşte, putem defini programul ca fiind un grup de proiecte conduse
coordonat, pentru a obţine beneficii ce nu ar rezulta dacă ele ar fi conduse separat, având un
cadru instituţional care sprijină proiectele ce converg spre un obiectiv.
În mod frecvent proiectele sunt împărţite în componente -subproiecte- pentru a putea fi
mai uşor administrate. Subproiectele sunt, de multe ori, subcontractate către terţi – fie că este
vorba despre o entitate exterioară organizaţiei sau despre un departament al organizaţiei
respective care iniţial nu era planificat să participe la proiect.
Un alt termen des folosit în acest domeniu este fundraising, un echivalent al său în
limba română ar fi atragere de fonduri, înţelegându-se prin aceasta activitatea de strângere de
fonduri necesară pentru a implementa un proiect. În perioada actuală activităţile de fundraising
au luat odeosebită amploare şi chiar se poate spune că este una dintre cele mai importante
activităţi desfăşurate de un manager de proiect.
Cererea de finanţare – este formularul care trebuie completat pentru a obţine o
finanţare nerambursabilă. Nu există un document standard de acest fel – acesta diferă în funcţie
de fiecarefinanţator în parte. De obicei, cererea de finanţare este unul dintre documentele din
pachetul informativ ce se acordă celor care sunt interesaţi de finanţări.
Finanţator/-ul – persoana sau organizaţia care acordă finanţare proiectului elaborat de
cătreo organizaţie sau o comunitate.
Contribuţie locală – reprezintă aportul persoanei/organizaţiei sau al comunităţii care
elaborează şi gestionează proiectul. Această contribuţie poate fi în bani şi atunci spunem că este
o contribuţie locală/proprie financiară sau poate consta din folosinţa bunurilor şi aportul în
muncă al solicitantului proiectului şi atunci vorbim de contribuţie în natură.
13
1.5. Tipuri de proiecte de sanatate
a. amploarea lor :
● Organizaţional;
● Local;
● Naţional;
● Regional;
● Internaţional.
14
Obiectivul general al proiectului este cresterea gradului de formare a profesionistilor din
sistemul sanitar pentru a raspunde noilor prioritati ale politicilor si programelor de sanatate,
urmarind cresterea gradului de adaptabilitate si formare a lor, prin dobandirea de cunostinte
necesare pentru asigurarea implementarii unor programe de screening eficient pentru cancerul
de col uterin, colon si san.
Prin implementarea proiectului se vor atinge următoarele rezultate:
1. Cresterea nivelului de informare al Aplicantului si a altor decidenti din domeniul
sanitar in ceea ce priveste resursele implicate in derularea Programelor de screening pentru cele
trei tipuri de cancer;
2. Cresterea coerentei administrative si organizatorice a Programelor de Screening
pentru o mai buna utilizare a fondurilor alocate din bugetul de stat in Politicile si Strategiile de
sanatate ale Aplicantului;
3. Cresterea nivelului de constientizare si actualizare a informatiilor detinute de
Aplicant referitoare la nevoile de instruire pentru personalul medical implicat in Programele de
Screening;
4. Cresterea eficientei (organizarea lor in conditii de maxima eficienta economica) si
eficacitatii (transmiterea acelor cunostinte necesare asigurarii nevoilor de instruire pentru
participarea la program) cursurilor de instruire pentru tot personalul medical implicat in
programele de screening;
5. Cresterea nivelului de instruire si informare a medicilor implicati in derularea
Programelor de Screening;
6. Cresterea gradului de constientizare de catre comunitatea medicala a importantei
Programelor de Screening pentru cancerul de san, col uterin si colon, si a importantei pe care o
au efectele economice ale diferitelor tipuri de afectiuni oncologice -Cresterea gradului de
constientizare de catre populatia generala a rolului activ care ii revine in derularea Programelor
de Screening -Educarea populatiei in spiritul unei conduite preventive;
7. Cresterea gradului de constientizare a actorilor implicati asupra rezultatelor
acestui proiect;
8. Derularea intregului proiect, dar cu precadere a activitatilor de instruire (5) si a
celor de informare (6), in conditii de eficacitate si eficienta.
15
Pe lângă îmbunătăţirea şi recunoaşterea competenţelor infirmierelor şi brancardierilor,
proiectul va duce şi la creşterea motivaţiei şi a moralului personalului din domeniul medical,
atât de necesare pentru aceste categorii profesionale.
Pe lângă aceste proiecte, Ministerul Sănătăţii a depus spre aprobare şi evaluare 24 de
proiecte care se află în diverse faze de evaluare sau de pregătire după cum urmează:
a) proiecte pentru care au fost întocmite cereri de finanţare depuse spre evaluare
depuse în cadrul Programului Operaţional Dezvoltarea Capacităţii Administrative
(PODCA):
1. Sprijin pentru continuarea procesului de descentralizare;
2. Instruirea si formarea in dezvoltarea si implementarea de proiecte finantate din
fonduri structurale, a personalului din institutiile centrale si locale implicate in coordonarea
sistemului sanitar;
3. Dezvoltarea de politici publice care sprijina si promoneaza introducerea
planificarii moderne a resurselor umane din domeniul sanitar si a practicilor moderne de
management a resurselor umane;
4. Instrumente moderne pentru imbunatatirea managementului financiar in cadrul
Ministerului Sanatatii si al Directiilor de Sanatate Publica Judetene compatibil cu un sistem
integrat de management al activitatilor si documentelor;
5. Buna guvernare prin integritate şi responsabilitate in sistemul de sanatate
romanesc;
6. Stabilirea si operationalizarea structurii implicate in activitatea de avizare,
autorizare si controlul pe piata in domeniul biocidelor;
7. Elaborarea si implementarea unui sistem integrat de management al activitatii si
documentelor din Ministerul Sanatatii si institutiile subordonate in scopul imbunatatirii
eficacitatii organizationale;
8. Program de instruire a personalului implicat in domeniul transplantului;
9. Program de instruire a personalului implicat in domeniul alimentar;
16
9. Eficientizarea şi îmbunătăţirea calităţii serviciilor adresate bolnavilor cu
afecţiuni nefrologice şi furnizate de reţeaua specializată a MS, prin crearea unui sistem integrat
de management;
17
planificarea resurselor umane (durata necesara unui om de a realiza o activitate)
si materiale (echipamente, utilaje) pentru fiecare activitate identificata în proiect în functie de
prioritatile proiectului (performanta, costuri, timp).
planificarea bugetului presupune estimarea cheltuielilor pentru fiecare activitate,
estimarea surselor de venituri, identificarea eventualelor crize de lichiditati si a posibilitatilor
de rezolvarea a acestora.
ca rezultat al acestei faze, pentru a avea o privire de ansamblu a etapelor si
activitatilor proiectului se utilizeaza diagramele Gantt.
18
1.7.2.Matricea obiective – metode
Plecând de la necesitatea de a face faţă incertitudinii şi riscului pe care le pune în
discuţie realizarea unui proiect foarte importante sunt metodele utilizate pentru a atinge
obiectivele proiectului, care de cele mai multe ori sunt considerate a fi bine definite. În acest
sens Turner şi Cochrane în 1993 au realizat o matrice a obiectivelor şi metodelor identificând o
clasificare a proiectelor în patru tipuri:
● Proiecte cu obiective bine definite şi metode bine definite de atingere a obiectivelor,
dând ca exemplu în acest sens proiectele din domeniul ingineriei, care tind să fie planificate sub
forma unor activităţi bine definite şi clar întelese.
● Proiecte cu obiective bine definite, dar cu activităţi slab definite, exemplu proiecte
pentru realizarea unui nou produs. Fiind planificate în termenii unor rezultate intermediare
cunoscute, metoda de obţinere a acestora va fi definită pe masură ce se pot obţine informaţii
despre modul optim de realizare a obiectivelor.
● Proiecte cu obiective slab definite dar cu metode bine definite, exemplu proiecte
pentru realizarea sistemelor informatice. Aceste proiecte sunt planificate în termeni de etape ale
ciclului de viaţă. Obiectivele sunt definite în termeni conceptuali, dar specificaţia este detaliată
progresiv, cu fiecare nouă etapă a proiectului.
● Proiecte cu obiective şi metode slab definite, exemplu proiecte de cercetare,
schimbare organizaţională. Aceste proiecte sunt definite în termeni de praguri de acces sau
bariere. Pentru ca proiectul să se termine cu succes trebuie să se atingă un prag de acces pâna la
o anumită dată.
1.7.3.Succesul proiectelor
Fiecare proiect are un set de elemente care pot fi utilizate pentru evaluarea succesului
proiectului. Pentru a stabili acest set de criterii trebuie ca toţi cei interesaţi în implementarea
proiectului să participe la stabilirea reuşitei succesului proiectului:
● sponsorul - valoare
● beneficiarii – funcţionalitate
● proiectanţii – cea mai bună soluţie de proiectare
● managerii – încadrarea în limitele bugetare şi în timp.
Plecând de la aceste principii iată o lista cu posibile criterii de succes pentru un proiect:
Criterii de succes
Livrabilul îşi atinge scopul economic declarat;
Proiectul aduce un profit pentru proprietar, sponsor sau promotor;
Satisface nevoile proprietarului, operatorilor sau utilizatorilor, consumatorilor şi
comunităţii;
Proiectul îndeplineşte obiectivele prestabilite în condiţiile cerute şi la calitatea
cerută;
Proiectul se încadrează în bugetul de timp şi de cost;
Proiectul satisface nevoile echipei de proiect;
Aduce un profit echipei de proiect;
Criterii de esec
Lipsa coordonării adecvate a resurselor şi activităţilor ;
Lipsa comunicării dintre părţile interesate, fapt ce conduce la nerespectarea
cerinţelor clientului ;
Estimarea nerealistă a costurilor şi duratei proiectului, fapt ce poate conduce la
depăşirea bugetului sau a termenului;
Planificarea defectuoasă a resurselor şi a activităţilor din proiect;
19
Monitorizarea defectuoasă a etapelor proiectului.
20
fig.1 Metodologia TenStep
21
Astfel, putem spune că scopul strategiei Six Sigma vizează creşterea profitului unei
organizaţii prin eliminarea variabilităţii, reducerea numărului defectelor şi eliminarea
pierderilor, care îndepărtează consumatorul şi dăunează organizaţiei. Strategia Six Sigma poate
fi înţeleasă şi percepută în trei moduri diferite:
Metric : nivelul Six Sigma este asigurat atunci când se obţin 3,4 defecte per un
million de oportunităţi. DPMO ( Defecte Pe un Milion de Oportunităţi ) permite organizaţiei să
se concentreze asupra complexităţii produselor sau proceselor sale.
Metodologic : Six Sigma se bazează pe utilizarea a două metode DMAIC –
Defineşte, Măsoară, Analizează, Imbunătăţeşte, tine sub Control – folosită, de regulă, atunci
când se urmăreşte îmbunătăţirea produselor/ serviciilor sau proceselor existente şi DMADV –
Defineşte, Măsoară, Analizează, proiectează/ Design, Verifică– utilizată atunci când se doreşte
proiectarea unor noi produse/ servicii sau procese. Six Sigma integrează cea mai mare parte a
tehnicilor managementului calităţii totale (TQM) şi altele noi, bazate pe îmbunătăţirea
performanţei şi a excelenţei în afaceri.
Filosofic : Six Sigma presupune reducerea variaţiei proceselor organizaţiei,
focalizarea atenţiei asupra consumatorului şi luarea deciziilor pe baza de date şi fapte.
Intre strategia Six Sigma şi modelul de sistem de management al calităţii furnizat de
ISO 9001:2000 există o relaţie de complementaritate, care are drept rezultat sporirea
beneficiilor unei organizaţii care implementează aceste strategii ale calităţii, concretizate în
creşterea profitului, reducerea costurilor, reducerea numărului defectelor, creşterea satisfacţiei
consumatorului şi fidelizarea acestora. (Sursa: lect. univ. dr. Carmen PAUNESCU )
Standardul BS6079 porneşte de la premisa unui ciclu de viaţă complet al produsului,
care începe cu apariţia ideii de proiect şi se termină cu dezafectarea la sfârşitul duratei de
exploatare a proiectului finalizat. Se pretează cel mai bine proiectelor tehnologice de anvergură,
şi odată proiectul demarat, consideră cămanagerul de proiect deţine controlul integral asupra
activităţii, recurgându-se în limitele reduse la sponsorul sau investitorul proiectului. Nu impune
tehnici specifice de management al proiectelor, dar recomandă explicit utilizarea unei structuri
de defalcare pe produse şi scoate în evidenţă avantajele utilizării unei metodologii a valorii
realizate pentru cuantificarea evoluţiei.
22
în 1996 şi se constituie într-o abordare generică pentru managementul tuturor tipurilor de
proiecte. Metodologia are la baza planificarea orientată pe produs, include procese verificate de
project management având la baza opt componente.
23
1.9.2. Planificarea eficientă a resurselor în managementul proiectelor
b. De unde le obținem?
accesare fonduri structurale;
subcontractare de la instituțiile publice;
accesare fonduri private;
resurse proprii entității juridice pentru proiecte interne de eficientizare.
24
e. Coordonăm implicarea în proiect a partenerilor și contribuția fiecăruia la
atingerea obiectivelor:
coordonarea resurselor la nivel de consorțiu;
complementaritatea contribuțiilor în cadrul parteneriatelor;
cofinanțare proiecte/ activități.
25
unul sau mai multe planuri mai detaliate corespunzatoare celorlalte nivele
ierarhice ale structurii de conducere a proiectului. Gradul de detaliere este cu atât mai
mare cu cât nivelul ierarhic caruia îi este adresat este mai mic.
O data elaborat, planul proiectului urmeaza a fi transpus în practica (realizat) Aceasta
operatie implica adoptarea unui mare numar de decizii de catre diferitele nivele ale structurii de
conducere a proiectului. Un plan “bun” pe hârtie poate conduce la rezultate nesatisfacatoare
daca la transpunerea în practica nu se iau deciziile corecte.
Însa si transpunerea în practica a planului unui proiect necesita o serie de actiuni
specifice a caror planificare în timp si evaluare din punctul de vedere al cheltuielilor si
resurselor este tot atât de importanta ca si planificarea activitatilor constitutive ale proiectului!!
Functie de nivelul de conducere la care sunt adoptate planurile si deciziile care privesc
diferitele faze de evolutie ale unui proiect: concepere, dezvoltare, realizare si monitorizare, se
împart în:
planuri, decizii pe termen lung (strategice);
planuri pe termen scurt (tactice).
În principiu, un plan strategic pentru o actiune complexa se elaboreaza înainte de a
începe actiunea. Planurile tactice se concep în faza de realizare efectiva a actiunii si sunt menite
a asigura desfasurarea actiunii în conformitate cu strategia hotarâta.
Elaborarea unor planuri tactice corecte cere ca strategia careia îi sunt subordonate sa fie:
explicitasi inteligibila;
suficient de elastica pentru a permite modificari;
capabila sa fie monitorizata.
Nu exista o delimitare ferma între tactica si strategie: la un nivel oarecare al structurii de
conducere un plan tactic are menirea de a asigura atingerea obiectivelor impuse de strategia
primita de la nivelul superior si devine o strategie pentru nivelurile de conducere subordonate.
Nu în ultimul rând trebuie sa subliniem faptul ca, în transpunerea în practica a unei
strategii,entitatile responsabile - persoane, departamente, organizatii – trebuie sa aiba deplina
libertate de alua deciziile tactice cele mai potrivite.
Deseori, când se trece de la planurile “pe hârtie” la actiunea concreta, apar
unele“nepotriviri” cauzate fie de unele “deficiente” de planificare fie de manifestarea unor
factoriincontrolabili. În aceste situatii apare necesitatea adoptarii unor decizii privitoare la
mentinerea sau schimbarea cursului unei sau unor actiuni planificate.
În evaluarea consecintelor unei asemenea decizii un criteriu important îl reprezinta
costul de oportunitate care exprima costul rezultat dinmentinerea sau schimbarea cursului unei
actiuni planificate.
Iata câteva exemple:
Analizând modul în care un proiect este efectiv realizat se constata – la un anumit
moment –ca termenul de terminare initial stabilit va fi depasit cu o saptamâna. Întârzierea este
penalizata printr-o clauza contractuala cu 1000$. Prin urmare, costul de oportunitate al deciziei
de a nu lua nici o masura corectiva a cursului proiectului este de 1000$ si aceasta valoare ne da
o idee asupra cheltuielilor suplimentare necesare accelerarii cursului în vederea evitarii
întârzierii.
Al doilea exemplu vizeaza activitatea de procurare a resurselor. Sa presupunem ca un
anumit echipament necesar în proiect poate fi închiriat cu 1000$ pe saptamâna. Daca se decide
aducerea echipamentului cu trei saptamâni înainte de momentul folosirii efective, costul
deciziei “închirieretimpurie” va fi de 3000$ la care se adauga cheltuielile saptamânale cu
stocarea si asigurarea echipamentului.
La fel, resursele comandate “în exces” sau livrate în avans pot produce costuri de
oportunitate apreciabile.
26
Trebuie spus ca aceste costuri de oportunitate nu apar ca un capitol special în bugetul
final al cheltuielilor proiectului. Ele nu reprezinta decât un mijloc – si nu singurul – de
apreciere înelaborarea unei decizii.
27
Prima etapă a intocmirii unui proiect constă în – obținerea următoarelor informații:
· denumirea spitalului,
· sediul instituției,
· actul normativ de infiintare,
· statutul juridic,
· obiectul de activitate,
· sisteme de procesare,
· principalii clienti, consumatori, furnizori,
· principalele relații cu alte organizații , s.a.
Urmare colectării informațiilor mai sus menționate se vor obține date legate de
capacitatea spitalului de a se organiza ca o instituție eficientă ce urmarește un plan
predefinit.Astfel, pentru a aprecia daca spitalul se bazează pe un plan strategic, evaluatorul are
obligația de a obține informații în legatura cu :
· nr. parteneriate pentru sectoare de activitate/nr. total parteneriate MSO 1
· nr. parteneriate pe tip de subiect (îngrijiri, educaţie, social, administrativ) / nr. Total
parteneriate MSO 1
Aceste informații sunt indicatori clari ai implicării conducerii instituției în identificarea
unor soluții viabile pentru problemele spitalului. Este stiut faptul că nici o organizație nu este
autarhica, deci nu își poate asigura funcționalitatea la cote preformantenumai prin mijloace
proprii (de exemplu nu poate asigura continuitatea îngrijirilor la domiciu dar poate influența
pacientul tratabil la domiciliu pentru apela la o organizație cucare colaborează spitalul,
garantată de spital care să continue tratamentul la domiciliuu certificând calitatea serviciilor
medicale asigurate).
Evident că o cunoștere mai bună a structurii spitalului precum și întâlnirile(certificate de
documente ori referate) periodice ale membrilor conducerii spitalului sau adresele inaintate
echipei coordonatoare a activității spitalului pot fi indicatori aifuncționalității instituției și ai «
regimul de democrație » din aceasta instituției (lipsa uneiconduceri dictatoriale).
În acest context, pot constitui o bună bază de apreciere aobiectivelor enunțate mai sus
indicatori precum :
· nr. persoane afirmând că stiu structura spitalului/ nr. total persoane sondateMSO2
· nr. angajaţi noi care au luat la cunostinţă prevederile RI si ROF/nr. total nouangajaţi
MRU5
· nr. măsuri propuse de diverse comisii si adoptate de conducere MRU 10
· nr. sesiuni de întâlniri cu reprezentanţii salariaţiilor pe ultimele 12 luni MRU 10
· nr. sesiuni de întâlniri ale conducerii cu sefii sectoarelor de activitate MRU 10
· nr. întâlniri sefi sectoare de activitate cu personalul din subordine MRU 10
· frecvenţa întâlnirilor (nr. sedinţe în ultimele 12 luni) MSO 2
· nr. de referate si adrese considerate ca nefiind de competenţa comisiei / nr. total
dereferate si adrese înaintate comisiei (se calculează pt. fiecare comisie) MSO 2
· nr. de propuneri pentru îmbunătăţirea standardelor clinice si modelelor de
practicăMSO 2
sau
· nr. întâlniri consiliul etic în ultimele 12 luni MSO 7
· nr. întâlni consiliul etic la sesizare pacienţi MSO 7
· nr. sedinţe ale comisiei de analiză a deceselor în ultimele 12 luni MSO 7
· nr. măsuri adoptate/total măsuri propuse MSO 7
· nr. ajustări sau adaptări operate în planul strategic bazate pe evaluări/nr. total
deajustări (1 obiectiv neîdeplinit sau incomplet îndeplinit declarat ca atare = evaluareefectuată;
ajustarea efectuată = un număr de măsuri subsecvente de ajustare sau adaptare) MSO 9
· nr. obiective îndeplinite în termenele prevăzute / nr. total obiective scadente în
28
aceeasi perioadă de timp MSO 9
Pentru ca un spital să-și îndeplinească misiunea sa el trebuie să se preocupe totodata și
de - politici de promovare a serviciilor medicale furnizate MSO 4 - iar politicamanagerială
trebuie să întrunească aprecierile întregii echipe de evaluare a activității executivului instituției
prin validarea raportelor de activitate.
Asa se face ca indicatorul- nr. de rapoarte de validare a activităţii spitalicesti MOI 1-
arată o buna conlucrare a echipei manageriale iar evaluatorul trebuie să identifice
politicile
adecvate spitalului.
Acesti indicatori ar putea deveni prin comparatii cu spitale de acelasi tip martori
importanti in apreciere capacitatii institutionale a spitalului de a-si urmari misiunea precum si
preocuparea institutiei pentru atingerea telurilor enuntate. Compararea acestor
indicatori,colectați de la spitale de același tip poate deveni martor important în aprecierea
capacității instituționale a spitalului prin care ascesta iși urmărește misiunea și își realizează
țelurile enunțate.
Pentru identificarea particularitățiilor capacității instituționale sunt de asemenea utile
informațiile cu privire la capacitatea asistenței medicale secundare de a prelua și orienta
cazurile sau într-o altă interpretare activitatea de suplinire a sectorului de asistență medicală
secundară de către sectorul de asistență medicală terțiara (spital în speta) ținând cont că există
și spitale care au ambulatoriu de specialitate integrat.
· nr. pacienţilor internaţi, consultaţi în afara spitalului/nr. total pacienţi internaţi(grad de
complementaritate între îngrijirile acordate si cele solicitate sau necesare pentru pacienţii
internaţi) MSO 6
Capacitatea organizațională a instituției iese în evidență și prin măsurarea unor procente
care pot indica performanța ei și implicarea acesteia pentru atingerea propriilor obiective.
Urmatoarele exemple sunt de asemenea edificatoare pentru calcularea procentelor ce indică
performanța:
· nr. indicatori de performanţă aplicaţi pe secţie/nr. de indicatori de performanţă
specifici secţiei MCS 1
· nr. sedinţe nucleu de calitate/an MCS 1
· frecvenţa întâlnirilor comisiei de analiză a deceselor MCS 1
· nr. de protocoale aplicate pe o secţie selecţionată MCS 1
· nr. reclamaţii sau plângeri ale pacienţilor/nr. total pacienţi internaţiMCS 1
Toti acesti indicatori, și nu numai, pot evidenția, capacitatea organizației de a-și
urmări îndeplinirea obiectivelor propuse.O altă apreciere a modului în care funcționează
instituția o putem avea și prin evaluarea altor indicatori precum - nr. de decizii/nr. Gestionari-
care pot indica respectarea,în interiorul organizației, a legislației în vigoare și arată
aplicabilitatea aplicării legii.
O notă aparte privind funcționalitatea instituției și modul în care se iau deciziile poate fi
dată prin măsurarea următorului indicator - nr. sefi de sector de activitate unoscând
reperele
repartiţiei bugetare/nr. total sefi de sectoare de activitate MSO 8 - ca masură a
transparenței decizionale în cadrul insituției.
Din punctul de vedere al anumitor economisti, sănătatea este mai puţin importantă
decât îngrijirile de sănătate, deoarece nu poate avea uncaracter comercial.
29
Sănătateaare doar valoare de utilizare, nu si valoare de schimb. Ea nu poate fi
considerată un bun de larg consum deoarece nu poate fi cumpărată în mod direct, asa cumpot fi
cumpărate serviciile de sănătate.
Serviciile de îngrijire a sănătăţii sunt considerate bunuri de consum, având totusi unele
caracteristici particulare:
· existenţa unei asimetrii în informaţie între producătorul de servicii (medic) si
consumatorul acestora (pacient)
· consumatorul este aproape întotdeauna nesigur asupra calităţii produsului
· cererea pentru servicii de îngrijire a sănătăţii este imprevizibilă si nu are un caracter
regulat
· costul serviciilor de îngrijire a sănătăţii este destul de mare
Cererea pentru sănătatedepinde de cererea pentru o alimentaţie sănătoasă, pentru o
reţea de canalizare corespunzătoare, igienă, exerciţiu fizic, consum moderat de alcool, absenţa
fumatului, condiţii bune de locuit, ocupaţii care nu implică risc, si multe altele. Cererea pentru
sănătate este influenţată în principal de: nivelul de educaţie, venitul indivizilor, modul de
apreciere si valoarea acordată de individ propriei stări de sănătate, perceperea importanţei
vieţii, cultură.
Cererea pentru îngrijiri este derivată din cererea pentru sănătate. Câteodată, cererea
pentru sănătate si cererea pentru îngrijiri de sănătate sunt invers proporţionale. Cu cât
este
mai mare cererea pentru sănătate, cu atât este mai scăzută cererea pentru îngrijiri.
Cererea pentru îngrijiri de sănătate este influenţată de trei tipuri de factori:
1. factori care ţin de pacient :
o nevoi percepute
o caracteristici personale (vârstă, sex, rasă, etc)
o educaţie/nivel de cunostinţe
o comportament faţă de îngrijirea de sine
o venit
o cererea pentru sănătate
30
Nevoie versus cerere
Nevoia pentru servicii de îngrijiri de sănătate reprezintă capacitatea de a beneficia de pe
urma unui tratament. Ea se considera a reprezentant capacitatea de a beneficia de pe urma unei
stări fizice sau psihice, în asa fel încât individul să-si poată desfăsura activitatea în cadrul
societăţii.
În momentul în care nevoia este exprimată, ea se transformă în cerere, dar acest lucru
se întâmplă doar în cazul în care nevoia este resimţită, iar individul este capabil si doreste să
plătească pentru a-si satisface nevoia respectivă.
În sectiunea precedenta am inventariat elementele constitutive ale planului unui
proiect,variantele în care el se elaboreaza precum si tipurile de decizii care trebuiesc luate în
vederea realizarii proiectului. Sectiunea a avut un caracter preponderent static; ne propunem
acum sa aratam– bineînieles la un mod foarte general – cum se concep aceste elemente.
În primul rând vom accentua faptul ca planificarea unui proiect trebuie sa raspunda la
urmatoarele chestiuni fundamentale:
care este durata de executie a proiectului – din momentul conceperii si pâna
înmomentul terminarii lui;
cu ce resurse va fi realizat si cum vor fi folosite aceste resurse;
costul proiectului;
performantele si calitatea rezultatelor.
Într-o prima faza, planul unui proiect este în esentaun orar al activitatilor componente.
La acest stadiu, esentiale sunt dependentele dintre activitati si duratele lor. Pe baza acestor
elemente sepoate da o primaestimare a duratei proiectului si se poate stabili “cine ce face” si
“când”.
În continuare, se iau în considerare resursele necesare si disponibilitatea în timp a
acestora.Cum în general resursele sunt disponibile în cantitati limitate este posibil ca anumite
elemente ale planificarii iniaiale – inclusiv durata proiectului – sa se modifice.
Într-un alt stadiu si de cele mai multe ori în paralel cu cel precedent sunt analizate
costurile implicate ca si nivelele de performantasi calitatea rezultatelor. Durata proiectului ca
si alte elemente ale planificarii se pot iarasi modifica în vederea respectarii unor standarde
specifice.
Considerarea costurilor si a resurselor implica elaborarea unor planuri complementare
care privesc bugetul proiectului si activitatea de procurare a resurselor.
Initial, un proiect se reduce la o optiune (obiectiv) ca de exemplu construirea unei
fabrici sau a unui spital, lansarea unui nou produs, un proiect de cercetare – dezvoltare etc.
Optiunea apartine unei entitati – fizice sau juridice – care formeazaun prim nucleu al viitoarei
echipe responsabile cu realizarea proiectului. Nucleul contureaza o prima descompunere a
proiectului în activitati fundamentale. Acestea sunt descompuse la rândul lor în parti – activitati
-mai mici. Gradul de detaliere difera de la un proiect la altul – în definitiv fiecare proiect este
unic înfelul sau! – si implica folosirea de noi specialisti care completeaza nucleul initial. În
cadrul proiectelor de anvergura este posibil ca între grupele de specialisti ssexiste relatii de
subordonare fapt care conduce la o veritabila structura ierarhizata a muncii si a
responsabilitatilor.
În concluzie, planificarea unui proiect este un proces iterativ si implica realizarea
progresivaa unei structuri adecvate de conducere.
.
Definim și planificăm chiar și după începerea Proiectului, având mare grijă să
repartizăm resursele la activitațile pe care le putem realiza cu certitudine. Antrenăm astfel și
membrii echipei de proiect, evităm activitățile inutile și dezvoltăm instrumente de lucru pentru
un management proactiv în vederea finalizării proiectului în condițiile asumate.
31
În cadrul acestei activităţi, după consultarea tuturor factorilor de decizie sau a
beneficiarilor proiectului (dacă este posibil) se conturează forma finală.
În momentul începerii activităţii de elaborare de proiecte trebuie avute în vedere
următoarele elemente(sfaturi utile pentru elaborarea proiectelor)
1. Folosiţi limbajul partenerilor
2. Subliniaţi aspectele de interes pentru donatori
3. Orientare pe obiective realiste, fezabile
4. Centrare pe o problemă reală, clară
5. Folosiţi punctele tari/resursele partenerilor
6. Combinaţie de resurse
7. Compatibilitate cu prioritătile naţionale/locale
8. Asiguraţi implicarea fermă şi participarea partenerilor
9. Activităţi concrete, practice
10. Definiţi rolurile şi responsabilităţile
11. Indicatori relevanţi
12. Sustenabilitate
32
Matricea Logică este deci principalul element de lucru care sumarizează aspectele
esenţiale din design-ul proiectului, cu ajutorul a 4 coloane şi 4 sau mai multe linii, este o
matrice de 4 x 4 care leagă şi sintetizează elementele cheie ale proiectului şi relaţiile dintre ele:
Logica intervenţiei Indicatori verificabili Surse şi mijloace Ipoteze (presupuneri
(sumarul descriptiv) în mod obiectiv de verificare şi riscuri
Obiective generale
Scopul proiectului
Rezultate
Activităţi Mijloace Costuri
Pre-condiţii
Definirea termenilor:
Obiectivul general – explică de ce este proiectul important pentru societate, în
beneficii pe termen lung pentru beneficiarii finali şi mai larg, beneficii pentru alte grupuri.
Obiectivele generale ajută să arate cum se încadrează proiectul în politicile regionale
/sectoriale, ale guvernului/organizaţiilor implicate şi ale CE.
Scopul proiectului – este obiectivul care trebuie atins prin implementarea proiectului.
Scopul trebuie să fie rezolvarea unei probleme centrale care trebuie definită în termeni de
beneficii sustenabile pentru grupurile ţintă. Trebuie să existe un singur scop al proiectului.
Rezultatele – sunt produse obţinute ca urmare a desfăşurării activităţilor, a căror
combinaţie va conduce la realizarea scopului proiectului.
Activităţi – acţiunile (şi mijloacele) specifice care trebuie întreprinse pentru a produce
rezultate.
Mijloace – resurse (intrări) materiale şi nemateriale necesare pentru a desfăşura
activităţile (cum ar fi: personal, echipament şi materiale).
Costuri – costurile reprezintă traducerea în termeni financiari a resurselor identificate
(mijloacelor).
Indicatori verificabili în mod obiectiv – descrierea operaţională a obiectivelor
generale, scopului proiectului şi rezultatelor.
Surse şi mijloace de verificare – arată unde şi în ce formă pot fi găsite informaţiile
privind realizarea obiectivelor generale, a ascopului proiectului şi a rezultatelor.
Ipoteze – sunt acei factori externi (condiţii) care nu sunt influenţaţi de proiect, dar care
pot afecta implementarea sa şi sustenabilitatea pe termen lung. Aceste condiţii trebuie
îndeplinite pentru ca proiectul să poată reuşi.
Precondiţii – condiţii care trebuie îndeplinite înainte ca proiectul să înceapă.
Cum funcţionează?
Elementele din tabel sunt corelate pe două direcţii logice:
Logica verticală(relaţia dintre coloanele I şi IV) se verifică cu testul Daca/Atunci sau
Cauză/Efect:
identifică ce intenţionează proiectul să facă – obiectivele (coloana I)
clarifică relaţia cauzală între diferite niveluri ale obiectivelor (activităţi – rezultate –
scop – obiectiv) – logica intervenţiei proiectului (coloana I)
specifică ipotezele importante şi incertitudinile dincolo de controlul managerului de
proiect (coloana IV)
Logica orizontalăse referă la măsurarea efectelor proiectului şi resursele folosite de
proiect prin:
specificarea indicatorilor cheie (coloana II)
sursele de informare prin care aceştia vor fi verificaţi (coloana iii).
33
După ce matricea cadru logic este completată trebuie verificat din nou dacă:
logica intervenţiei este completă şi corectă;
indicatorii şi sursele de verificare sunt accesibile şi credibile;
precondiţiile sunt realiste;
ipotezele sunt realiste şi complete;
riscurile sunt acceptabile;
probabilitatea succesului este suficient de mare;
beneficiile justifică costurile.
Matricea cadru logic este o metodă de prezentare a conţinutului unui proiect într-un
mod în care este posibilă stabilirea logică şi sistematică a obiectivelor proiectului. Matricea
cadru logic se elaborează în faza de pregătire a proiectului (chiar înaintea conceperii lui), dar
este utilizată şi joacă un rol important şi în toate celelalte faze ale proiectului (inclusiv în
implementare şi evaluare).
34
Sunt elementele de referinta identificate si permit identificarea clara a rezultatelor de
obtinut ? DA NU
Sunt luate in considerare in mod suficient rezultatele altor proiecte
nationale/internationale in curs de derulare sau terminate? DA NU
Activitatile prevazute sunt in conformitate cu normativele europene si internationale
existente sau care sunt prevazute a se dezvolta ? DA NU
Daca activitatile prevazute in cadrul proiectului vor afecta puternic conditiile de munca,
mediul social si ecologic, sunt aceste probleme luate destul in considerare ? DA NU
Sunt prezentate organigramele PERT si GANTT ? DA NU
c) Managementul Proiectului
Este adecvata si eficienta schema de management propusa pentru proiect ? DA NU
Sunt prevazuti conducatori pentru pachetele de lucru si au responsabilitati bine definite?
DA NU
Exista suficienta justificare din punct de vedere al competentelor persoanelor implicate
in managementul proiectului ? DA NU
Sunt costurile pachetului de lucru pentru managementul proiectului distribuite in mod
realistic (max 10%)? DA NU
d) Exploatarea rezultatelor
Sunt clar definite din punct de vedere al al valorii adaugate fata de produsele existente,
obiectivele produsului de realizat in proiect cu identificarea posibililor utilizatori finali ai
produsului proiectului si sansele lor de succes pe pietele tinta? DA NU
Exista o cunoastere explicita a pietelor potentiale si a concurentilor (scheme statistice,
analiza de piata, etc) ? DA NU
Sunt descrise mecanismele necesare pentru a asigura faptul ca rezultatele proiectului
sunt exploatate de un produs pe canalele de distributie ale partenerilor ? DA NU
Expliciteaza clar planul de exploatare, modul de implementare al rezultatelor
proiectului in cadrul strategiei companiilor consortiului utilizand plan tehnologic de
implementare ? DA NU
Sunt luate in considerare in mod adecvat drepturile de proprietate intelectuala asupra
rezultatelor proiectului ? DA NU
e) Diseminarea informatiilor
Exista o descriere clara a activitatilor de diseminare a informatiilor (metode folosite, cai
de diseminare, evenimente stiintifice, publicatii, etc.)? DA NU
2. Elemente de principiu privind evaluarea propunerilor de proiecte
Etapa de evaluare a propunerilor de proiecte este deosebit de importanta, intrucat de ea
depinde existenta proiectului si trecerea lui din faza de propunere de proiect in faza de proiect
cistigat deci care se va derula. In decursul etapei de evaluare se studiaza aprofundat fiecare
aspect al proiectului.
35
g) evaluarea financiara a propunerilor de proiect eligibile (finantator- experti
independenti)
h) rapoarte de evaluare (finantator- experti independenti)
i) selectarea propunerilor de proiect castigatoare (finantator)
j) negocierea si contractarea proiectelor (finantator - consortiu proiect)
Operatiunea de evaluare se face, de regula, de catre finantator cu asistenta de
specialitate (banci, institutii de consultanta, evaluatori recunoscuti, etc.). Propunerile de
proiecte se evalueaza de catre 3 experti independenti selectati din baza de date a finantatorului
pe baza unor criterii specifice programului.
Criteriile si procedura de evaluare sunt detaliate de obicei in documentele prezentate pe
pagina web a finantatorului.
Rezultatele evaluarii vor fi comunicate de catre finantator dupa aproximativ 3 luni de la
termenul limita de depunere a proiectelor.
La evaluarea proiectelor sunt luate in considerare urmatoarele 5 criterii de principiu:
1. Calitatea stiintifica, tehnica si inovarea.
2. Valoarea adaugata si contributia la politicile struturii finantatoare.
3. Contributia la obiectivele sociale.
4. Dezvoltarea economica si perspective stiintifico-tehnice.
Resurse, parteneriat si management.
In manualul de evaluare al programului si subprogramului exista o grila de evaluare
specifica pentru fiecare subprogram in parte si pentru tipul de proiect propus.
Criteriile de evaluare sunt ponderate diferit la fiecare subprogram.
Evaluarea trebuie sa acopere de obicei sase aspecte din proiect: tehnic, economic,
comercial, financiar, gestionar si organizatoric.
In domeniul tehnic se stabileste cu certitudine ca toate solutiile analizate si propuse de
utilizat au facut obiectul unui studiu aprofundat si ca au fost retinute numai solutiile tehnice
adecvate. Proiectele tehnice propuse sunt analizate sub aspect economic, intr-o forma
definitiva, pe baza raportului costuri – beneficii; o astfel de analiza se face si in faza pregatirii
proiectului.
Cu prilejul analizei definitive a solutiilor tehnice, sub aspect economic, se cauta si
stabilirea relatiei optime a proiectului cu programul global (national, al Comunitatii Europene,
etc.) de dezvoltare, mai exact, se observa daca sectoarele pentru care se acorda finantarea au o
prioritate ridicata in dezvoltarea economica a tarii.
Aspectul comercial prezinta importanta pentru intreprinderile producatoare. In acest
caz, se studiaza elementele proiectului privind negocierile de vanzare – cumparare, cererea
pentru produsul ce se va fabrica, evolutia pietei de desfacere si a celei de aprovizionare cu
materii prime; forta de munca etc..
Aspectul financiar al proiectului este strans legat de cel comercial, el comportand doua
laturi distincte: analiza prin prisma finantatorului si stabilirea masurii in care poate fi acoperita
cu imprumuturi valoarea proiectului.
Evaluarea financiara se face pentru a vedea daca proiectul este suficient de rentabil
pentru finantator, daca se obtine profit. Evaluarea financiara se face in doua etape:
Prima etapa (studiul de fezabilitate) consta intr-o analiza financiara sumara, ce se
face cu ocazia identificarii proiectului, pentru a facilita alegerea solutiei de fabricatie si a
echipamentelor necesare. Analiza vizeaza alegerea celei mai bune variante de proiect, in urma
compararii variantelor concurente, pe baza unei aprecieri pertinente a valorii intrinseci a
finantarii, inainte de a se introduce obligatiile financiare si fiscale.
A doua etapa consta in analiza financiara detaliata (planul de afaceri), ce se face
cu ocazia elaborarii definitive a proiectului sau a formei finale a acestuia. Ea are scopul de a
36
releva rentabilitatea capitalurilor investite de finantator, delimitand resursele proprii de cele
imprumutate.
De data aceasta se iau in considerare dobanzile de la imprumuturile bancare, impozitele
pe profit, taxele vamale etc.
In analiza gestiunii, se are in vedere competenta echipei de proiect care va asigura
ulterior gestiunea, precum si competenta societatii in structura careia se afla echipa de proiect.
In analiza structurii administrative a echipei se cere ca ea sa aiba o anumita autonomie
pentru administrarea afacerii.
Dupa terminarea evaluarii, comisia de evaluare intocmeste raportul de evaluare.
3 Criterii, mod de evaluare si selectare a propunerilor de proiecte
Evaluarea propunerilor de proiecte se face pe baza criteriilor de evaluare, care sunt:
- criterii generale de evaluare, valabile pentru toate tipurile de proiecte;
- criterii specifice de evaluare, stabilite pe tipuri de proiecte.
3.1 Criterii generale de evaluare
1. Conformitatea cu continutul tematic/obiectivele scoase la competitie
2. Credibilitatea si fezabilitatea proiectului:
Calitatea managementului de proiect:
- experienta si competenta conducatorului de proiect: stiintifica, tehnica,managerial;
- organizarea si planificarea proiectului: structura, etape si resursele necesare;
- claritatea responsabilitatilor, coordonarea si corelarea intre parteneri;
- metode, indicatori si proceduri pentru monitorizarea realizarii si evaluarea rezultatelor;
Competenta echipei de lucru:
- nivel de pregatire si experienta corespunzatoare si necesara realizarii proiectului;
Asigurarea resurselor materiale si financiare necesare realizarii proiectului:
- partenerii sa aiba dotarea (baza materiala) necesara si suficienta pentru realizarea
proiectului;
- partenerii sa aiba posibilitatea utilizarii si altor baze materiale la alte organizatii
economice si/sau institutii;
- credibilitatea financiara a unitatilor participante.
3. Analiza si evaluarea costurilor
- Nivelul costurilor totale/de etapa/pe activitati, etc.
-Eficienta costurilor/rezultate.
37
-contributia previzibila la cresterea performantelor si competitivitatii unitatilor
economice participante;
- cresterea cifrei de afaceri si a profitului;
- cresterea capacitatii proprii de proiectare-dezvoltare de produs;
- dezvoltarea capacitatii tehnologice si cresterea productivitatii;
- dezvoltarea cunostintelor si aptitudinilor si cresterea competentei tehnice a
personalului;
- modernizarea/perfectionarea metodelor de organizare a productiei si a celor de alocare
si utilizare a resurselor umane si materiale;
- atingerea standardelor internationale de calitate si de mediu.
3)Impactul economic, social si asupra mediului
4)Criterii privind activitatile structurale (daca este cazul optional functie de
finantator)
-proiect de mare complexitate;
- valorificarea directa a unor solutii existente, dezvoltate si testate anterior;
- realizarea proiectului in termen cat mai scurt;
- participarea in asociere a colectivelor de cercetare din institute si universitati;
- atragerea in proiect a tinerilor cercetatori si specialsti;
- existenta si promovarea colaborarilor internationale in sprijinul realizarii obiectivelor
proiectului.
5)Contributia la eficientizarea utilizarii resurselor umane si materiale in scopul
realizarii obiectivelor proiectelor:
- optimizarea schimbului de observatii intre participantii la program;
- identificarea si alocarea optima a resurselor umane si materiale;
- corelarea si sincronizarea activitatilor desfasurate in program.
6)Impactul asupra mediilor stiintific, tehnologic, economic
- stimularea formarii de nuclee/retele de competenta stiintifica si tehnologica;
- perspectiva de dezvoltare in continuare a cercetarii in domeniu;
- cresterea capacitatii de absorbtie a mediului economic: perspectiva valorificare a
rezultatelor.
7)Perspectiva formarii de noi parteneriate
8)Calitatea facilitatilor si serviciilor oferite
9)Contributia facilitatilor si serviciilor oferite la realizarea obiectivelor programului
10)Contributia facilitatilor si serviciilor oferite la dezvoltarea domeniului/domeniilor
de cercetare-dezvoltare vizate de program (pe plan intern, pentru integrarea pe plan
international)
3.3 Modul de evaluare a propunerilor de proiecte
Evaluarea propunerilor de proiecte se face pe baza criteriilor de evaluare generale si
specifice stabilite
Formularele de evaluare vor fi conforme cu structura-cadru a fisei de evaluare
specifica fiecarui tip de proiect. Selectarea propunerilor se face in ordinea punctajului obtinut
pe baza criteriilor de evaluare.
38
variaţiile mari ale performanţei practicii medicale si ale rezultatelor acesteia în
diversele spitale din România;
accesul inegal la serviciile de sănătate;
insatisfacţia pacienţilor faţă de serviciile primite și cresterea timpului de
asteptare pentru primirea serviciilor de sănătate; s.a.
Ca atare, calitatea serviciilor medicale devine în aceeasi măsură o prioritate pentru
furnizorii de servicii de sănătate, manageri, pacienţi, terţul plătitor dar si
pentruinstituțiile/organizațiile guvernamentale.
Furnizorii sunt dornici să îsi demonstreze competenţa în spitale bine dotate.
Pacienţii sunt interesaţi să primească îngrijirile necesare, cu respectarea integrală a
drepturilor lor, în cel mai scurt timp posibil, din partea furnizorului pe care l-au ales.
Plătitorii sunt interesaţi să introducă standarde, indicatori si criterii de calitate în spitale
pentru a gestiona eficient costurile. Cu toate acestea Guvernul este cel ce trebuie să
reglementeze activitatea din sistemul sanitar printr-o legislaţie menită să favorizeze aplicarea
managementului calităţii în unităţile sanitare, facilitând munca furnizorului si apărând pacientul
de deficienţele din sistem.
Iată de ce subiectul calităţii îngrijirilor de sănătate este unul extrem de controversat, cu
implicaţii atât la nivel economic, financiar, tehnologic, cât si la nivelul resurselor umane si al
managementului organizațional.
Modalitatea în care managerii spitalelor abordează conceptul de calitate diferămult în
funcţie de experienţa si pregătirea fiecăruia. Scopul revizuirii standardelor de calitate constă în
îmbunătăţirea continuă a calităţii serviciilor furnizate si a modalităţilor de a produce aceste
servicii. În acest sens, un bun management al calităţii constă în planificarea, aplicarea practică,
controlul si revizuirea măsurilor necesare modelării serviciilor si proceselor, astfel încât acestea
să se răspundă permanent tuturor nevoilor principalilor actori implicaţi (clienţi, furnizori,
finanţatori).
De-a lungul timpului au fost formulate mai multe definiţii ale calităţii în funcţie de
dimensiunile pe care autorii le-au avut în vedere. Astfel, părintele conceptului modern de
calitate, Donabedian, descrie calitatea îngrijirilor de sănătatedrept "acele îngrijiri care se
asteaptă să maximizeze dimensiunea bunăstării pacienţilor,luând în considerare echilibrul
câstigurilor si pierderilor asteptate, care apar în toateetapele procesului îngrijirilor de sănătate"
(Donabedian, 2003 ). După Donabedian (primul care a subliniat natura complexă a calităţii
îngrijirilor medicale) existau două componente ale calităţii serviciilor medicale: tehnică si
interpersonală (Donabedian, 1980).
Pe de altă parte, Organizaţia Mondială a Sănătăţii defineste "Calitatea sistemului de
sănătate" ca "nivelul atingerii scopurilor intrinseci ale sistemului de sănătate pentru
îmbunătăţirea sănătăţii si capacităţii de răspuns la asteptările generale ale populaţiei".
Există nouă variabile ale calităţii definite în prezent pentru practica medicală, cât si
pentru managementul sanitar, ce formează baza furnizării serviciilor medicale:
- competenţa profesională - cunostinţele/abilităţile/performanţa echipeimedicale, ale
managerilor si ale echipei de suport;
- accesibilitatea - furnizarea serviciilor de sănătate nu este restricţionată de bariere
geografice, sociale, culturale, organizaţionale sau economice;
- eficacitatea - procedurile si tratamentul aplicat conduc la obţinerea rezultatelor dorite;
- eficienţa - acordarea îngrijirilor necesare, corespunzătoare, la costurile cele mai mici;
- relaţiile interpersonale - interacţiunea dintre furnizori, dintre furnizori si pacienţi
(clienţi), dintre manageri, furnizori si plătitori, precum si între echipa de îngrijri si comunitate;
- continuitatea - pacientul beneficiază de un set complet de servicii de sănătate de care
are nevoie, într-o ordine bine determinată, fără întrerupere, sau repetarea procedurilor de
diagnostic si tratament;
39
- siguranţa - risc minim pentru pacient de complicaţii sau efecte adverse ale
tratamentului ori alte pericole legate de furnizarea serviciilor de sănătate;
- infrastructura fizică si confortul - curăţenie, confort, intimitate si alte aspecte
importante pentru pacienţi;
- alegerea - pe cât este posibil, clientul alege furnizorul, tipul de asigurare sau
tratamentul.
Se apreciază în acest moment că există înglobate în conceptul de calitate cel puţin trei
dimensiuni fundamentale:
1. calitatea profesională - produsul/serviciul îndeplineste toate condiţiile stabilite de
profesionistii de top ai domeniului medical (standarde de practică);
Calitatea profesională a îngrijirilor medicale este raportată de obicei la competenţa
tehnică, respectarea protocoalelor clinice si a ghidurilor de practică, folosirea măsurilor de
control ale infecţiilor, informarea si consilierea, integrarea serviciilor de sănătate. Existenţa
calității profesionale conduce către un mediu de muncă/lucru eficient/performant și către
rezultate pozitive ale tratamentului, aspecte ce vor genera atât satisfacţia pacientului cât și
satisfacţia furnizorului.
Gradul satisfacţiei practicianului este legat de calitatea actului medical, dar derivă si din
condiţiile în care îsi desfăsoară munca, iar existenţa satisfacţiei duce la cresterea performanţei.
În concluzie, acesta este un factor ce poate fi folosit drept criteriu de evaluare a calităţii muncii
prestate de acesta.
2. asteptările pacientului în privinţa unui anumit serviciu - calitatea din punctul de
vedere al clientului (satisfacţia pacientului);
În mod obisnuit, pacienţii nu posedă abilitatea sau cunostinţele necesare evaluării
competenţei tehnice a furnizorului sau a felului în care au fost folosite măsurile de control ale
infecţiilor, dar stiu cum se simt, cum au fost trataţi si dacă, asteptările le-au fost îndeplinite. Ei
se raportează adeseori la posibilitatea de a pune întrebări si pot aprecia un serviciu medical ca
fiind convenabil sau nu.
Existenţa acestei dimensiuni a calităţii conduce către: comportamente pozitive din
partea pacientului (acceptarea recomandărilor, complianţă crescută la tratament,continuitatea
tratamentului, etc.), imagine pozitivă a serviciului de îngrijire la nivel social si cel mai
important, satisfacţia clientului/pacientului. Uneori, clientul asteaptă de la medic maimult decât
acesta poate da. Alteori, clientul are o vedere rigidă si tinde să opună rezistenţă la ceea ce el
consideră drept o imixtiune în probleme personale. De aceea, percepţia pacientului asupra
sănătăţii este mai degrabă o consecinţă decât un atribut al îngrijirilor de sănătate.
Privită de specialisti, satisfacţia pacientului este un element al sănătăţii psihologice care
influenţează rezultatele îngrijirilor si impactul lor. Un pacient satisfăcut și informat tinde să
coopereze cu medicul si să accepte mai usor recomandările acestuia. Satisfacţia pacientului
influenţează accesul la serviciile medicale - un client satisfăcut va reveni la medicul respectiv
sau la unitatea sanitarărespectivă. Ne putem astepta însă ca rezultatele evaluării satisfacţiei
pacientului să fiediferite de cele ale evaluării medicilor. Aceasta se întâmplă deoarece pacientul
se axează în special pe relaţiile interpersonale pe care le percepe si le poate evalua maiusor,
desi sunt subiective, spre deosebire de aspectele tehnice sau de specialitate pe care le poate
evalua mai greu.
Rezultă evident că evaluarea satisfacţiei pacientului reprezintă felul în carefurnizorul
vine în întâmpinarea valorilor si asteptărilor pacienţilor.
3. managementul calităţii totale - cea mai eficientă si mai productivămodalitate de
utilizare a resurselor în cadrul limitelor stabilite de autorităţi/cumpărători(eficienţa).
Conceptul Managementul Calităţii Totale (MCT), nu a fost încă pe deplindezvoltat în
sfera serviciilor medicale. Prin „calitate totală" se înţelege astazi atâtcalitatea serviciilor cât si
calitatea sistemului.
40
Managementul calităţii totale extinde conceptul managementului calităţii,înglobând atât
participarea cât si motivarea tuturor membrilor organizaţiei.Managementul calităţii totale este
un model organizaţional care implică participare generală în vederea planificării si
implementării unui proces de îmbunătăţire continuă a calităţii ce depăseste asteptările clienţilor.
Acest model pleacă de la premisacă 90% din probleme sunt probleme legate de proces, nu de
personal. Trei principii guvernează conceptul calităţii totale:
- focalizarea pe client
- îmbunătăţirea continuă a calităţii
- lucrul în echipă.
S-a mai discutat la primul curs despre standarde, criterii, ghiduri de practică medicală,
nuclee de calitate, etc. Revenim acum cu o scurtă recapitulare necesară continuării și înțelegerii
actualei prezentări.
Standardele reprezintă nivelul de performanţă observabil, realizabil, măsurabil,agreat
de profesionisti si observabil de către populaţiei căreia i se adresează (JointCommission of
Accreditation of Health Care Organization). Ele descriu sisteme,funcţii, procese si activităţi,
stabilind ţinte de atins pentru furnizorul de serviciimedicale. Ele prezintă cea mai bună
succesiune a acţiunilor în cadrul actului medical, stau la baza creării ghidurilor de practică
medicală si sunt concepute de către comisii de experţi. În mod normal, standardele reprezintă
asteptările pacienţilor, furnizorilor, managerilor, terţului plătitor si ale organismelor
guvernamentale, precizând nivelele destructură si performanţă asteptate din partea furnizorilor.
Un loc aparte ocupă aici ghidurile de practică medicală care sunt: "specificaţii standardizate
pentru îngrijirea medicală, dezvoltate printr-un proces oficial, care încorporează cele mai bune
dovezi stiinţifice ale eficacităţii cu opinia experţilor".
Nu trebuie uitate aici standardele ISO de calitate care au avut drept scop realizarea
standardizării în domeniul generic al managementului calităţii, incluzând sistemele de calitate,
asigurarea calităţii, tehnologiile de suport generice. Evident, se vor lua în calcul și standardele
ce ghidează aplicabilitatea acestora.Măsurarea standardelor si stabilirea faptului că au fost
atinse sau nu, seface prin mai multe metode, stabilite tot de experţii care au creat standardele,
cele maifrecvente metode fiind controlul înregistrărilor, observarea directă, sondarea opiniei
pacienţilor.
Faptul că nu există o definire universal acceptată a calităţii, că standardizarea pune
accentul pe documentaţie, uneori creând un sistem birocratic poateprea complex, si că deseori
asigurarea complianţei personalului la sistemul calităţii este lăsată integral la latitudinea
conducerii, crează puncte slabe în relaţiile terţului plătitor cu spitalele. Aceste puncte vor putea
fi depăsite în momentul în care conducerea spitalelor va înţelege obligativitatea standardizării si
necesitatea introducerii sistemelor de calitate.
Este nevoie ca si în spitale să se implementeze sisteme de management al calităţii. Desi
actul medical propriu-zis nu este inclus în acest sistem al calităţii, mai degrabă ţine de
activitatea de evaluare a personalului si acreditarea unităţii, sistemulcalităţii are în vedere tot ce
ţine de infrastructură, mediu de îngrijire, logistică,tehnologie, servicii de suport. Reamintim ca
in România, se aplica standardelor ISO înunităţile sanitare la nivel de laborator, sterilizare si
imagistică medicală, însă se poate extinde si la serviciile auxiliare tip curăţenie, bucătărie etc.
(curs I) și că prin Ordinulcomun CNAS - MSF -CMR nr.559/874/ 4017 /2001 s-au înfiinţat
nucleele de calitate,în spitalele din ţară (aspect de asemena detaliat in cursul I. O reamintire a
obiectivelor nucleelor de calitate este necesră apreciem în acest moment că și recitirea acestor
obiective din cursul I este folositoare.Sistemul de management al calităţii va fi însoţit de
manualul calităţii care va descrie activităţile si procesele din organizaţie, alocarea
responsabilităţilor si documentaţia însoţitoare.
Pentru realizarea si măsurarea standardelor se elaborează criterii care reprezintă
elemente descriptive ale performanţei, comportamentului, circumstanţelor sau stării clinice
41
(Joint Commission of Accreditation of Health Care Organization). Criteriulpoate fi o
variabilă sau un număr stabilit drept indicator al calităţii.
42
focalizarea adecvată a intervenţiilor, este necesară determinarea unor indicatori de structură si
de proces. Pentru acest tip de indicatori, distorsionarea rezultatelor poate apărea ca urmare a
numărului mic de cazuri ce nu permit generalizarea. De asemenea, sunt sensibili la aspecte
externe, cum ar fi, modalitatea de internare, statutul social, terenul genetic al pacienţilor etc.
Acest tip de indicatori suntcel mai greu acceptaţi de profesionistii din sănătate.
Experienţa pacienţilor poate fi cuantificată în urma chestionării acestora sau a
observaţiei directe. De multe ori rezultatele depind de regiunea geografică, aspecte culturale.
Indicatorii de proces evaluează un serviciu de sănătate furnizat unui pacient. De obicei
se referă la complianţa pacienţilor la medicaţie sau recomandări, putând identificasi mai bine
nivelul la care sunt necesare intervenţiile (de ex: procent de pacienţi satisfăcuţi de tratament,
procent de pacienţi ce au necesitat schimbarea tratamentului, nasteri prin cezariană fără
indicaţie etc).
Indicatorii de rezultat si de proces au fost foarte mult diversificaţi prin introducerea
sistemului de clasificare în grupe de diagnostice si a clasificării procedurilor. Datele
administrative obţinute astfel relativ usor, prin raportări obligatorii lunare, pe un numărmare de
cazuri, au permis dezvoltarea unor indicatori de calitate cu costuri mici,aplicabili la populaţia
generală.
Acesti indicatori pot furniza informaţii screening privind potenţiale probleme de
siguranţa pacienţilor, efecte adverse, evaluarea riscului de erori medicale, în special la nivel de
spital, structurile cele mai mari consumatoare de resurse în orice sistem de sănătate din lume.
Pe baza lor se pot dezvolta analize mai detaliate alecalităţii la nivelul unor spitale cu rate
scăzute de rezultate. De exemplu, un spital la carese determină rate crescute de utilizare a
anumitor proceduri costisitoare poate ridica suspiciuni de utilizare inadecvată a acestor
proceduri.
Există evident si neajunsuri ale acestor indicatori date de limitările informative ale
datele administrative, definirea vagă a unor diagnostice/proceduri este vagă sau raportarea
incompletă ori gresită în legătură cu acurateţea datelor.
2) MIS4
· interval de timp de la consultul iniţial până la instituirea unui tratament simptomatic
(antialgic, antivertij, antiemetic etc.) ;
· nr. pacienţi care au dezvoltat escare/nr. pacienţi terminali internaţi înultimele 6 luni ;
· frecvenţa afiselor promovând stilul de viaţă sănătos (antitabagism,alimentaţie
sănătoasă si echilibrată, anti-sedentarism, descurajare pentruconsumul de alcool, etc.) ;
43
3) MIS5
· nr. consulturi de specialitate în raport cu diagnosticele secundare;
· nr. specialităţi medicale esenţiale, acoperite prin personalul existent în spital;
· nr. de medici având contract de colaborare cu spitalul pentru activitate pe timp de zi,
raportat la nr. total medici din spital cu contract de muncă peperioadă nedeterminată;
· nr. mediu consulturi de specialitate / pacient;
· nr. paturi cu dotări specifice (exemple – pentru poziţionare bolnav, pentru tracţiuni
ortopedice etc.)/ nr. total paturi spital;
· nr. paturi cu instalaţie de oxigen/nr. paturi spital;
· nr. paturi prevăzute cu sistem de iluminare/nr. total paturi;
4) MIS6
· nr. mediu ore gardă / medic;
· nr. asistente medicale / tură de gardă;
· nr. contracte pentru gărzi cu medici externi/nr total medici care fac gărzi;
· nr. secţii cu program de contravizită/nr. total secţii;
· nr. săli tratamente / secţie;
· nr. săli pansamente/secţie;
· nr. cabinete consultatie/secţie;
· nr. rezerve septice/ nr. saloane ale sectiei;
· nr. camere de zi pentru activităţi scolare copii scolari;
· nr. rezerve pentru copii internaţi cu mame/nr. total saloane;
· aria salon copii/nr. paturi;
· nr. cabinete/nr. paturi pediatrie;
· nr. cabinete/nr. paturi obstetrică ginecologie ;
· nr. cabinete/nr. paturi secţii adulţi ;
· nr. truse de urgenţă în raport cu nr. mediu urgenţe pe zi;
· nr. decese/nr. de urgenţe vitale survenite la pacienţii internaţi;
· nr. cursuri sau instructaje privind resuscitarea cardio-respiratorie si susţinerea
funcţiilor vitale, asigurate de spital pentru personalul propriu,în ultimii 2 ani;
· nr. persoane instruite pentru urgenţe vitale/nr. total personal de îngrijire;
· nr. de tărgi/nr. paturi din secţie;
· nr. de cărucioare/nr. paturi din secţie;
· nr. brancardieri/nr. de secţii;
· nr. brancardieri/tură gardă;
· indice concordanţa între diagnosticul de internare si cel după 72 de ore;
5) PGR 1
· nr. personal implicat în simulări;
· nr. simulări pe anul în curs;
· nr. cursuri privind prevenirea riscurilor si a evenimentelor nedorite pe ultimele 12 luni;
· nr. boli profesionale declarate pe ulimele 24 luni ;
6) MIN1
· ponderea cheltuielilor pentru combaterea IN în bugetul unităţii
· cheltuieli cu materialele de protecţie a personalului/lună
7) STT1
· nr. servicii minimale acordate pacienţilor de unitatea de dializă ;
· nr. personal participant la sesiuni de informare, ateliere de lucru,comunicări stiinţifice
etc. ;
44
· timp mediu necesar până la administrarea tratamentului iniţial, de la momentul
prezentării;
· rata medie de ocupare a paturilor pe secţii;
· rulaj pe pat pe secţii;
· indicele de ocupare a paturilor pe spital si secţii;
· durata medie de spitalizare pe secţii;
· nr. paturi de spitalizare de zi/nr. total paturi pentru pacienţi internaţi;
· nr. paturi de spitalizare de o zi/nr. total paturi pentru pacienţi internaţi;
· nr. lavoare/nr. saloane si rezerve;
· nr. saloane cu mai mult de 6 paturi/nr. total saloane;
· suprafaţă salon/nr. paturi;
· nr. prize de oxigen/nr. paturi;
· nr. paturi prevăzute cu corp de iluminat/ nr. total paturi;
· nr. paturi prevăzute cu priză/nr. total paturi;
· nr. paturi prevăzute cu sistem de alarmare individuală/nr. total paturi
· nr. noptiere/nr. paturi;
· nr. baterii de amestecare apă caldă cu rece prevăzută cu robinet manevrabil cu
cotul/nr. saloane si rezerve;
· nr. rezervoare de săpun lichid/nr. saloane si rezerve;
· nr. de suporturi cu prosoape de hârtie /nr. saloane si rezerve;
· nr. rezervoare de loţiune pentru îngrijirea mâinilor personalului (dacă nu este
distribuită în flacoane individuale) /nr. saloane si rezerve;
2) MIS2
· timp mediu de asteptare de la prezentare până la întâlnirea cu medicul de gardă în
intervalul orar 15:00-07:30 ;
· nr. mediu consultaţii solicitate după program;
· nr. mediu de internări în zilele libere;
· nr. cabinete primiri urgente/nr paturi in functie de tipuld e sectie;
· nr. paturi spitalizare provizorie/nr total paturi spital;
· nr. mediu porţii de hrană neutilizate pe zi (nr. porţii/nr. existenţi pentru 3zile alese
aleatoriu) ;
· nr. truse de urgenţă disponibile în oricare moment;
· timp de la prescrierea a unei investigaţii până la efectuarea ei;
· grad mediu urgenţe pe ultimele 7 zile;
· nr. afecţiuni cronice neacutizate admise la internare după program;
· nr. specialităţi medicale disponibile pe timp de gardă;
· pondere pacienţi dirijaţi în total prezentaţi;
· nr. minute de la prezentare până la întocmirea FOCG pe secţie;
· nr. minute de la prezentare până la începerea primelor intervenţii deurgenţă;
· nr. minute de asteptare pentru consultaţie;
· nr. mediu chitanţe eliberate lunar pentru cazare;
3) MIS12
· durata medie de spitalizare (DMS) pe tipuri de afecţiuni/DMS la nivelnaţional;
· nr. ajustări tratament în funcţie de evoluţia individuală/nr. total pacienţi din esantion;
· nr. complicaţii survenite pe perioada spitalizării pacienţilor la suta de pacienţi
internaţi;
· nr. decese analizate de comisia de decese/nr. total decese pe ultimele 6luni;
· nr. scrisori medicale către medicul de familie/nr. total pacienţi externaţi;
45
· nr. zile afebrilitate /nr. total zile spitalizare pacienţi esantionaţi;
· nr. mediu zile spitalizare până la intervenţia chirurgicală pe secţii profil chirurgical;
4) MIS13
· nr. cereri de scutire autopsiere/nr. total cereri pe ultimele 12 luni;
· nr. frigidere funcţionale depozitare cadavre/ mortalitatea medie pe zi;
46
· echipamente si dispozitive medicale mobilizabile pentru situaţii de
urgenţă(defibrilator, electrocardiograf, aparatură imagistică trusă de urgenţă),existente;
· nr. truse de urgenţă în raport cu nr. mediu urgenţe pe zi;
· aparate pentru menţinerea permeabilităţii căilor respiratorii, existente;
· balon Ruben, pipă Guedel si mască pentru ventilaţie manuală, existente;
· statistică privind urgenţe externe;
· statistică privind urgenţele interne, existentă;
· nr. decese/nr. de urgenţe vitale survenite la pacienţii internaţi;
· nr. cursuri sau instructaje privind resuscitarea cardio-respiratorie si susţinerea
funcţiilor vitale, asigurate de spital pentru personalul propriu,în ultimii 2 ani;
· nr. persoane instruite pentru urgenţe vitale/nr. total personal de îngrijire
· nr. de tărgi/nr. paturi din secţie;
· nr. de cărucioare/nr. paturi din secţie;
· lifturi transportul pacienţilor, existente;
· nr. brancardieri/nr. de secţii;
· nr. brancardieri/tură gardă;
· indice concordanţa între diagnosticul de internare si cel după 72 de ore;
· evoluţia pacientului, evidenţiată zilnic FOCG;
2) MIS7
· nr. leziuni de decubit/nr. pacienţi operaţi pe ultimele 6 luni;
· nr. infecţii plagă operatorie/nr. pacienţi operaţi pe ultimele 6 luni;
· nr. infecţii urinare/nr. pacienţi sondaţi;
· nr. histerectomii/nr. total nasteri în ultimele 6 luni;
· nr. săli de operaţie;
· procentul pacienţilor cu intervenţii chirurgicale – nr. pacienţi secţie chirurgicale;
3) MIS8
· costul mediu lunar al materialele de unică folosinţă / spital si / fiecaresecţie medicală;
· cheltuiala medie lunară cu instrumente si dispozitive de unică folosinţă /spital si /
fiecare secţie medicală;
4) MIS9
· nr. mediu intervenţii chirurgicale/sală operaţii pe ultimele 6 luni;
· nr. intervenţii chirurgicale/nr. total pacienţi secţii chirurgicale pe ultimele 6 luni;
· sisteme optice chirurgicale (microscopie, fibroscopie etc.)/nr. mese de operaţie
· nr. negatoscoape pe fiecare sală de operaţii ;
· ponderea paturilor serviciului ATI din total paturi de spital;
· aparate pentru asistarea automată a respiraţiei/nr. paturi ATI
· nr. medici specialisti ATI/nr. paturi ATI; ;
· nr. asistente medicale ATI/nr. paturi ATI;
· nr. personal auxiliar de îngrijire ATI/nr. paturi ATI;
· nr. mediu pacienţi /medic specialist ATI;
· nr. mediu pacienţi /asistentă medicală ATI;
· nr. mediu pacienţi /personal auxiliar de îngrijire în serviciul ATI ;
· - sistem monitorizare gaze sanguine/nr. paturi ATI ;
· nr. secţii chirurgicale care au salon postoperator / nr. total de secţii chirurgicale;
· nr. specialisti ATI/nr. mese de operaţie;
· nr. de săli cu sisteme de sterilizare a aerului prin radiaţii ultraviolete/ nr.total de săli de
operaţie ;
5) MIS10
· ponderea testelor de laborator complementare (prescrise după primele 48ore de la
internare) din total teste pe pacient internat;
47
· nr. mediu teste biochimice/pacient internat;
· cost mediu teste/pacient;
· nr. rezultate pozitive/nr. teste costisitoare;
6)MIS11
· nr. persoane controlate medical periodic din radiodiagnostic,radioterapie, medicină
nucleară/ nr. persoane care lucrează în acestesecţii;
· nr. sedinţe ale consiliului etic ce analizează expunerile medicale;
· nr. de investigaţii /pacient internat;
· cost investigaţii/pacient;
· cost investigaţii/medic;
· nr. teste costisitoare/nr. total pacienţi pe ultimele 6 luni;
· nr. rezultate pozitive/nr. teste scumpe;
· concordanţa între modul de exploatare si specificaţiile din fisele tehnice ale aparatelor;
· nr. investigaţii /zi/ pe tip aparat (radiologic, RMN, TC scan) ;
· cheltuieli cu examene radiologice/secţii;
· cheltuieli cu examene cu izotopi nucleari/secţii;
7)MIS14
· nr. consulturi de altă specialitate / pacient internat si esantionat;
D) Instituţia are o politică de prevenire a riscurilor tehnico-medicale
1) PGR2
· nr. de instructaje privind utilizarea instrumentelor medicale cu risc în
utilizare pe ultimele 12 luni;
· nr. de instructaje privind utilizarea aparate si dispozitive medicale cu risc
în utilizare pe ultimele 12 luni;
· nr. sugestii ale utilizatorilor puse în practică /nr. total sugestii;
· nr. zile nefuncţionare pe tip de cauză;
· nr. incidente cu echipamentele medicale consemnate;
· nr. contracte de service/nr. tipuri de echipamente medicale;
2) PGR3
· sume cheltuite pentru echipament de protecţie pentru lucrătorii ce manipulează
substanţe toxice / sume total cheltuite;
3) MIN 4
· sectoarele de activitate cu risc crescut, identificate;
· frecvenţa controalelor pe sectoarele cu zone de risc;
· ponderea sumelor alocate pe sectoarelede activitate pentru prevenirea IN;
· proiect de plan pentru combaterea IN înaintat comisiei de specialitate a
MSP;
· evoluţia ratei infecţiilor nozocomiale pe ultimele 24 de luni;
· investigaţii paraclinice pentru diagnosticul IN, standardizate;
· protocoale privind antibioprofilaxia, existente;
· protocoale privind antibioterapia, existente;
· protocoale de sterilizare, aplicate;
· dotarea laboratorului pentru diagnostic rapid al IN;
· echipament de protecţie pentru vizitatori, pe fiecare secţie;
· reguli pentru utilizarea lifturilor, existente;
· reguli de igienă primară afisate si/sau comunicate;
· facilităţi pentru dezinfectarea mâinilor, existente în incinta spitalului;
· buget pentru substanţele dezinfectante utilizate de pacienţi si vizitatori,prevăzut în
structura cheltuielilor;
48
· pacienţii sunt informaţii în privinţa riscului infecţios al manevrelor medico-
chirurgicale;
· afise de educaţie pentru sănătate (pe saloane, secţii), existente;
· rezervă de un pat grup sanitar pentru cazuri care necesită izolare epidemiologică
severă, existentă în secţiile de boli infecţioase;
4) MIN8
· timpul de închidere zilnică a blocurilor operatorii pentru sterilizare;
5) MIN9
· nr. controale la nivelul blocului alimentar în ultimele 6 luni;
· nr. de toxiinfecţii alimentare în istoria ultimelor 36 de luni;
· nr. toxiinfecţii în secţia neonatologie în ultimele 36 luni;
6) STT 2
· consum mediu lunar de sânge si produse din sânge, evaluat;
· formulare tipizate pentru comanda de sânge si produse de sânge,existente;
· evidenţă bonuri cerere sânge, existentă;
· normele de hemovigilenţă, respectate pe secţii;
· fisele de post ale personalului din cadrul unităţii de transfuzie, completate cu atribuţii
caracteristice serviciului;
· evidenţa stocului de sânge, existentă;
· evidenţa testărilor grupului sanguin, ABO/Rh, existentă;
· evidenţa probelor de compatibilitate si rezultatelor cu procedurilor transfuzionale si
reacţiilor secundare, existentă;
· repertoar cu pacienţii testaţi ABO/Rh si depistaj specificitate anticorpi,existent
· evidenţa stocului de reactivi, existentă;
· evidenţa specială pentru transfuzie autologă si etichetare specială,existentă
· dosar de trasabilitate a sângelui pacientului, existent;
· etichetarea pungilor cu sânge, plasmă, masă eritrocitară etc., constantefectuată
· protocol de teste pretransfuzionale, existent;
· teste de pretransfuzie, consemnate în FOCG;
· protocoale pentru anemii, imunodepresaţi, leucemici etc., existente;
· controale posttransfuzionale, evidenţiate în FOCG;
· evidenţa probelor de compatibilitate, existente;
· protocoale pentru condiţiile de administrare si cantitatea administrată pe pacient,
existente;
· protocol de informare a pacientului privind riscurile transfuziilor,existent;
· termometrizare constantă a pacientului, consemnată în FOCG;
· transfuzie, produsul transfuzat si cantitatea, consemnate în biletul deexternare;
· transfuzie, produsul transfuzat si cantitatea, consemnate în scrisoarea medicală;
7) STT3
· nr. de comunicări cu privire la reacţii adverse pe ultimele 12 luni;
· nr. mediu de unităţi utilizate pe pacient transfuzat;
8) STT 4
· recomandări privind stilul de viaţă postprelevare, consemnate în biletul de externare;
· rezultatele testelor paracline, interpretate explicit;
· fise ale donatorilor, existente si asigurate;
· informaţii asupra destinaţiei finale a ţesuturilor sau celule umane, prelevate,
consemnate în registru;
· formulare de raportare specifice, existente;
49
· întâlniri ale consiliului etic având ca subiect activităţile de prelevare, pe ultimele 12
luni;
· protocoale teste prelevare, existente;
· protocol de prelevare celule, ţesuturi si organe, existente;
· procedura pentru transplant autolog, existentă;
9) STT5
· nr. de consimţăminte pentru prelevare organe de la pacienţii aflaţi în moarte cerebrală;
· Cost mediu pentru menţinere condiţii fiziologice donatori în moarte cerebrală;
· Cost mediu testare donatori;
· Cost mediu testare receptori;
· Cost mediu testare compatibilitate Cross-Match;
E) Institutia are o politica de securitate faţă de riscurile tehnico-medicale
1) PGR4
· nr. accidente de muncă (intoxicaţii) ;
· nr. vătămări ale pacienţilor datorate infrastructurii (tavan căzut, pat rupt);
· nr. de măsuri aplicate legate de aceste evenimente nedorite petrecute;
2) PGR5
· nr. incendii în ultimele 12 luni;
· nr. furturi în ultimele 12 luni;
· nr. obiective cu regim prioritar stabilite în contractele de pază;
3) MIN2
· nr. de comunicări, note interne, circulare, mail pe tema IN ale conducerii către
departamente pe ultimele 6 luni;
· nr. instructaje semnate în privinţa IN/nr. total personal;
· nr. instructaje semnate de personalul nou-angajat/nr. personal nouangajat;
4) MIN3
· nr. de întâlniri comitet director în care s-a discutat despre IN/nr. Totalîntâlniri;
· rata infecţiilor nozocomiale/ spital / fiecare secţie;
· nr. anchete epidemiologice pe ultimele 6 luni;
· nr. anchetele epidemiologice cu concluzii si recomandări/nr. total
ancheteepidemiologice efectuate în ultimele 12 luni;
· nr. expertize externe pe ultimele 24 luni;
· nr. de avize SSCIN/nr. total de avize solicitate;
· nr. de accidente infecţioase pe ultimele 6 luni;
· nr. mediu de carantine instituite pe an;
· nr. de plăgi operatorii infectate/nr. total de intervenţii chirurgicale;
· nr. de flegmoane/nr. total pacienţi internaţi pe o perioadă de timp definită;
· nr. de tratamente antiinfecţioase urinare instituite pacienţilor sondaţi/total pacineţi
sondaţi (pe an) ;
· nr. de tratamente cu antibiotice fără antibiogramă (în FOCG) cu excepţia urgenţelor si
a antibioprofilaxiei;
6) MIN5
· cheltuieli cu antibioticele într-o lună /secţie;
· rezultatele antibiogramei, existente în FOCG;
· nr. multiterapii/nr. total tratamente;
7) MIN6
· ponderea cheltuielilor lunare cu echipamente de protecţie ;
· nr. de vaccinări preventive a personalului expus riscurilor de contaminare pe ultimele
12 luni;
· nr. vaccinări/nr. total angajaţi;
50
· nr. de persoane din blocul operator echipate corespunzător;
· nr. de asistente care prelevează sânge echipate corespunzător;
· nr. de personal de la laborator care lucrează cu produse cu risc potenţialde
contaminare, echipat corespunzător;
8) MIN7
· cheltuieli aferente echipamentului de protecţie nesterilpe trimestru;
· cheltuieli cu soluţii de sterilizare ;
· nr. camere de spălare-sterilizare plosti si alte recipiente/ nr. de paturi;
· nr. persoane care au fost instruite/ nr. de persoane care se ocupă de curăţirea
echipamentelor;
· nr. persoane utilizând echipamentele de folosinţă multiplă/nr. Totalpersonal angajat;
F)Institutia evaluează activitatea sa
Evaluarea calităţii este un pas al asigurării calităţii care include furnizarea
feedbackului,formarea si motivarea personalului si crearea de soluţii de îmbunătăţire a calităţii.
51
· obiective si indicatori de atins ai programelor naţionale de sănătate,evaluate(-i) ;
· rapoarte de evaluare periodică a practicilor medicale, elaborate;
· bază de date cu indicatori de calitate si de eficienţă ai secţiilor proprii,existentă;
· obiective pentru ameliorarea practicilor din spital, consemnate în planul de
management;
· obiective pentru ameliorarea practicilor secţiei, consemnate în contractul de
administrare;
· incidente, erori de diagnostic si de terapie, consemnate;
· rapoarte de investigaţii pentru evenimente santinelă (deces subit,complicaţii majore,
reintervenţie chirurgicală, apariţia unor infecţiinosocomiale, externări fără sfaturi medicale,
transfuzii si perfuziiaccidentale, confuzii de pacienţi), disponibile pentru consultare;
2) PGR6
· analize ale indicatorilor de performanţă, realizate cu o frecvenţă cel puţin anuală;
· comparaţii ale rezultatelor si valorilor indicatorilor de performanţă cu cei ai unor secţii
similare din alte spitale comparabile, existente;
· demersuri pentru înscrierea în programe naţionale de sănătate;
· obiective si indicatori de atins ai programelor naţionale de sănătate,evaluate (-i) ;
· rapoarte de evaluare periodică a practicilor medicale, elaborate;
· bază de date cu indicatori de calitate si de eficienţă ai secţiilor proprii,existentă;
· obiective pentru ameliorarea practicilor din spital, consemnate în planul de
management;
· obiective pentru ameliorarea practicilor secţiei, consemnate în contractul de
administrare;
· incidente, erori de diagnostic si de terapie, consemnate;
· rapoarte de investigaţii pentru evenimente santinelă (deces subit,complicaţii majore,
reintervenţie chirurgicală, apariţia unor infecţiinosocomiale, externări fără sfaturi medicale,
transfuzii si perfuziiaccidentale, confuzii de pacienţi), disponibile pentru consultare;
· nr. simulări în caz de incendiu în ultimele 36 de luni;
3) MIN10
· nr. circulare sau note interne transmise de SSCIN/24 luni;
· nr. de sedinţe comitet director care analizează incidenţa si prevalenţaIN/12 luni;
· nr. personal cunoscând rata IN din sectorul său de activitate/nr. Personal chestionat;
· nr. sefi de secţie declarând cel puţin un obiectiv sau acţiune specific eprevenirii IN/nr.
total sefi de secţie chestionaţi;
4) STT6
· procent de pacienţi recuperaţi/tip transplant;
· nr. de respingeri/ nr. total transplante si grefe;
· nr. mediu de ani supravieţuire în funcţie de tipul de transplant, raportat la media
europeană pentru acelasi tip de transplant;
Calitatea ingrijirilor medicale rămâne o preocuparea permanentă aspitalului. De nivelul
lor (ridicat sau scazut) depinde accesarea servicilormedicale ale spitalului și în ultimă instanță
sumele ce ajung la dispoziția spitalului pentru a-și asigura diverse cheltuieli. Percepția
pacientului asupra calității servciilor medicale este o altă preocupare a instituției deoarece
această percepție poate balansa serios bugetul de venituri și chetuieli alinstituției spitalicești.
Este de accea importantă o preocuparea permanentă pentru acordarea de îngrijiri pacienților la
nivel ridicat, pentru explicareapacienților a necesități acestor îngrijiri și a limitelor lor dar și
actiunea de pormovare a activității ce se desfășoara într-o unitate spitalicească.
Marketing medical este absolut necesar în condițiile unor economii de piață în care
spitalele își desfășoara activitatea. Evident că în acest caz rolul de certificare a calității
serviciului medical într-un spital pe care îl are un evaluator devine important deoarce de multe
52
ori personalul implicat în acordarea îngrijirilor de sănătate nu pot obține o pirvire
generală, din afară, echidistanța asupra acitivității desfășurate și se pot raporta la nivele de
performanță nu întotdeauna reale.
Evindent că rolul și de îndrumator al evaluatorului rezultat dintr-oexperință cumulativă
nu trebuie negliajat, interesul evaluatorului ca și aldecidenților din sanatate fiind creșterea
nivelului de ingrijire al pacinetului șisatisfacția inlusiv psihilogica a acestuia.
53
entității juridice în funcție de strictețea sau flexibilitatea prevederilor contractuale de finanțare.
În cazul unor finanțări, nerealizarea activităților, rezultatelor și indicatorilor, precum și
consumarea resurselor proiectului altfel decât au fost precizate în descrierea proiectului, atrag
penalizări financiare serioase suportate de către beneficiar.
În procesul de planificare a resurselor utilizăm instrumente de management specifice
(matrice, diagrama Gantt, Diagrama drumului critic, holograme , flux de numerar etc).
Indiferent de instrumentele aplicate, trebuie să ținem cont de câțiva factori generali,
cum ar fi:
A.Obiective ale proiectelor
Scopul planificarii proiectelor este acela de a asigura realizarea acestora la termenele si
cu cheltuielile prestabilite. Acest obiectiv nu este usor de realizat si se pot întâlni multe
obstacole pe durata realizarii proiectului. Putem spune ca planificarea are ca obiectiv atât
chestiunea cât ?când se face? cât si ?cum se face?.
Managerul de proiect trebuie sa dispuna de capacitatea de a alege cea mai buna cale
pentru evitarea si depasirea obstacolelor si sa realizeze actiunile de remediere necesare la
întâlnirea unor neajunsuri. În acest sens exista un imperativ de a se reduce la minimum cerearea
de resurse si costuri angajate, un început si un sfârsit clar definite, si de obicei un singur
obiectiv cu carea aproape toata lumea se poate identifica.
De exemplu începuturile unui proiect informatic sunt activitati creative, presupun
analiza sistemului informational, a fluxurilor informationale din sistem, si din ele rezulta o serie
de discutii si consultari. Orice problema nesolutionata corespunzator în aceste prime momente
ar putea genera mai târziu alte probleme. Daca în stadiul de planificare a unui proiect
informatic exista arii carora nu li s-a acordat suficienta atentie, aceaste arii pot conduce la
efecte dezastruoase în realizarea si implementarea proiectului.
Prin urmare fara o planificare riguroasa proiectele complexe nu pot fi realizate deoarece
o estimare a costurilor si a termenelor de realizare pentru activitatile implicate necesita o buna
pregatire înca de la început.
Solutia consta în elaborarea unui plan bine fundamentat si cu toate acestea este posibil
însa sa apara probleme în diferite stadii de realizare a proiectului.
Tipuri de obiective:
in functie de gradul de masurabilitate :
obiective cantitative descriu valoarea ce se urmareste sa fie realizata intr-o
anumita perioada de timp ( cât de mult );
obiective calitative descriu stadiul atingerii unor caracteristici ( cât de bine ).
in functie de gradul de complexitate :
obiective pe termen lung (generale) reprezinta orientarea globala catre
dezvoltarea firmei, la care trebuie sa contribuie programul din care face parte proiectul;
obiective imediate, pe termen scurt (specifice) reprezinta impactul pozitiv al
proiectului asupra beneficiarului.
54
Metoda cea mai buna pentru stabilirea obiectivelor unui proiect este transformarea
ambitiilor organizatiei intr-un obiectiv concret, precis si masurabil, intr-un interval de timp
exact.
• Arborele obiectivelor :
• Matricea obiectivelor:
Obiective principale Data adoptarii Rezultate
Obiective secundare
Non-obiective
55
● Elaborarea cerintelor si recomandarilor etc.
● Activitati specifice proiectarii si constructiei produsului :
● Studierea standardelor de calitate;
● Selectarea metodelor si tehnicilor de proiectare;
● Elaborare proiectului pentru produs etc.
● Activitati specifice realizarii produsului :
● Etapele executarii produsului;
● Testare produs;
● Punere în functiune;
● Instruire;
● Activitati specifice managementului de proiect :
● Demarare;
● Planificare;
● Coordonare;
● Control;
● Terminare.
Identificarea pachetelor de activitati pentru diferite tipuri de proiecte.
Dupa clarificarea cerintelor, managerul de proiect poate trece la planificarea detaliata a
proiectului. Aceasta presupune cunoasterea detaliata a activitatilor si stabilirea succesiunii
logice a acestora în cadrul fiecarei etape.
In prima faza se procedeaza la inventarierea si întocmirea listei de activitati care trebuie
sa fie cât mai cuprinzatoare. Pentru elaborarea ei se poate recurge la o sesiune de brainstorming
cu alti conducatori de proiecte si cu conducerea firmei beneficiare. Se va pune accentul pe
mentionarea activitatilor si nu pe succesiunea lor. Activitatile inventariate pot fi descompuse în
subactivitati stabilind succesiunea logica a lor si apoi planificate în timp.
56
Tipuri de dependente între activitati . Stabilirea dependentelor dintre activitatile
din proiect.
Când vorbim despre structura proiectului X, ne referim la faptul ca între activitati exista
dependente si anume :
● unele activitati pot fi efectuate simultan
● alte activitati se realizeaza secvential (una dupa alta)
● alte activitati sunt conditionate de începerea sau finalizarea altor activitati
Definim în continuarea patru tipuri de dependente utilizate în retelele de dependenta sau
diagramele de dependenta.
1. Finish – to – start (sau normala)
Activitatea B nu poate începe decât dupa cel putin a unitati de timp dupa terminarea
activitatii A. Daca B urmeaza imediat dupa A atunci a = 0.
2. Star – to - start
Activitatea B nu poate sa înceapa decât dupa ce cel putin b unitati de timp din
activitatea executatea din activitatea A. Daca b = 0 atunci activitatile pot începe în paralel.
3. Finish – to – finish
Activitatea B nu se poate termina decât dupa cel putin g unitati de timp dupa
terminarea activitatii A. Daca g = 0 cele doua activitati se pot termina simultan.
4. Start – to – finishC:\Users\Florenta.Mihai-
PC\AppData\Local\Temp\planificare\tipuri2.htm - #
Cel putin d unitati de timp din A trebuie sa treaca pâna la terminarea lui B.
Echipa de proiect
Una dintre cele mai importante si mai larg rapândite schimbari pe care le aduce
orientarea spre organizarea activitatilor nerutiniere ca activitati de proiect este folosirea unor
structuri temporare organizate pe echipe, fiecare cu un conducator desemnat. La baza acestei
structuri stau doua caracteristci logice ale organizatiei si anume:
● probleme legate de asumarea raspunderii în definirea si executarea sarcinilor de
proiect;
● viteza de executie a sarcinilor proiectului
Echipa de proiect . La început, un proiect nu are nici un fel de resurse. Pentru a-si
atinge obiectivele este nevoie de oameni competenti si motivati care sa munceasca în strânsa
colaborare. În acest sens pentru asigurarea succesului proiectului este necesar sa se
constituiasca structura organizatorica, sa se stabileasca relatiile formale din cadrul structurii si
clarificarea responsabilitatilor ce revin fiecarei persoane implicate dar si unitatilor
organizatorice implicate.
Echipa proiectului reprezinta grupul de persoane care lucreaza împreuna pentru
realizarea obiectivelor proiectului si raporteaza managerului proiectului.
57
Echipa de management a proiectului este formata din persoanele direct implicate în
activitati de managementul proiectelor. În proiectele mai mici, echipa de management a
proiectului poate sa includa toti membrii echipei proiectului.
Uneori se poate identifica asa numita echipa garanta a proiectului formata din
persoanele care acorda o garantie, morala sau financiara, de realizare a proiectului.
Echipa de baza a proiectului este echipa formata din membrii echipei de proiect care
au sarcini si responsabilitati pe toata durata de realizare a proiectului, nu numai în anumite faze
ale ciclului de viata. De regula sunt alocati full-time în proiect.
Avantajele lucrului în echipa
furnizeaza opinii si cunostinte pentru probleme complexe ;
reprezinta un bun mediu de învatare;
sunt mult mai orientate catre obiective;
valorifica mai bine resursele individuale;
pot fi mai usor formate, dizolvate, reorganizate;
cultiva loialitatea;
favorizeaza delegarea;
controleaza comportamentul prin norme proprii.
CERINTE ale echipelor de succes :
interactiune pozitiva;
prezenta efectiva;
transmiterea cunostintelor;
dezvoltarea aptitudinilor
Formarea echipei
Dupa modelul Tuckman etapele evolutiei echipelor sunt:
constituirea (formarea);
furtuna (rabufnirea);
normalizarea (normarea);
functionarea (performanta);
suspendarea (desfiintarea) .
Pentru constituirea echipei membrii se familiarizeaza unii cu altii, cunosc problemele,
cunosc exigentele impuse, cunosc tipul de autoritate manifestat în echipa.
Furtuna
apar conflicte, neîntelegeri legate de clarificarea rolurilor individuale ale
membrilor lor;
echipa nu este unita.
Normalizarea
rolurile sunt întelese si acceptate;
membrii echipei respecta regulile;
apar comportamente adecvate;
normele, valorile si comportamentele stabilite în echipa se transfera în
organizatie.
Functionarea
este atins nivelul maxim de performanta si eficacitate;
exista un înalt nivel de încredere reciproca;
atentia este centrata pe problemele si obiectivele proiectului, nu pe cele
individuale.
Suspendarea
la încheierea misiunii, deseori echipa este desfiintata;
membrii echipei regreta pierderea relatiilor personale si de munca;
membrii echipei sunt integrati în noi echipe.
58
Roluri în echipa
Rolul exprima sarcinile pe care trebuie sa le execute titularul în cadrul proiectului,
responsabilitatea, autoritatea, respectiv aspectele în care titularul rolului are drept de decizie în
cadrul proiectului si competenta (cunostintele si abilitatile pe care trebuie sa le posede titularul
postului, pentru a putea realiza sarcinile. Rolurile sunt prin urmare similare posturilor din
cadrul structurii organizatorice permanente
Rolurile sunt de doua tipuri:
● roluri singulare
● roluri colective
Rolurile singulare Sunt roluri detinute de o singura persoana, chiar daca aceasta
exprima interesele unei colectivitati si nu ale sale personale.
Principalele roluri singulare în proiecte sunt:
● sponsor , proprietar (extern si intern), client, promotor al proiectului, managerul de
proiect, asistent al managerului de proiect, coordonator al proiectului din partea clientului,
coordonator de sub-echipa, membru al echipei proiectului, contributor (colaborator, resursa
atrasa/externa)
Alte roluri singulare sunt:
● planificator , consultant, observator, responsabil de contract, managerul reclamatiilor,
inginer în proiect, manager de achizitii, manager pentru constructii , administrator al
proiectului, secretar/functionar , contabil al proiectului , managerul initierii proiectului,
manager cu instruirea
Roluri colective
Principalele roluri colective sunt:
● Echipa proiectului
● Echipa de management a proiectului
● Echipa garanta a proiectului
● Echipa de baza a proiectului (core team)
● Sub-echipa
Matricea de asigurare a responsabilitatilor reprezinta o tehnica de identificare si
definire a rolurilor prin care elementele din structura organizatorica a proiectului sunt asociate
cu elemente din structura detaliata orientata pe activitati, astfel incat sa se garanteze faptul ca
exista o persoana responsabila pentru fiecare element al sferei de cuprindere a proiectului.
Rol 1 Rol 2 ••• Rol m
Pachet de
activitati 1
Pachet de
activitati 2
•••
Pachet de
activitati n
Managerul de proiect
Este responsabil pentru succesul proiectului. Pentru aceasta trebuie sa realizeze:
● Planificarea proiectului, executarea si managementul planului,
● Stabilirea standardelor, politicilor si procedurilor în proiect
59
● Comunicarea si documentarea standardelor, politicilor si procedurilor echipei si
sponsorului
● Identificarea activitatilor si atribuirea responsabilitatilor pentru realizarea lor
● Stabilirea cerintelor de resurse si a costurilor
● Comunicarea cu stakeholderii pentru sustinerea proiectului
Desemnarea persoanei care sa ocupe rolul de manager al proiectului se realizeaza de
regula în procesul initierii proiectului.
Managerul de proiect este înzestrat cu autoritate în ceea ce priveste utilizarea resurselor
alocate proiectului precum si în raporturile sale cu celelalte centre de decizie din organizatie.
Competenta profesionala a managerului de proiect:
● Pregatire formala (studii superioare, cursuri de specialitate) - cunostinte "teoretice"
● Experienta - cunostinte "practice" + posibilitatea de aplicare
● Aptitudini (abilitati, atitudine personala)
● Etica profesionala
Motivarea personalului din echipa este necesara deoarece:
● determina performanta;
● determina dorinta obtinerii ei
Motivarea - un efort personal persistent care are ca scop atingerea unui anumit
obiectiv .
Instrumente de motivare la dispozitia managerului de proiect
● Alocarea de activitati interesante;
● Oportunitati de training;
● Dezvoltarea profesionala, învatarea de lucruri noi;
● Recomandari, promovare, cresteri salariale .
Evaluarea performantelor echipei
● Alocarea de activitati interesante;
● Oportunitati de training;
● Dezvoltarea profesionala, învatarea de lucruri noi;
● Recomandari, promovare, cresteri salariale .
Sisteme de evaluare a performantei
Ce evaluam ?
● Performanta individuala a fiecarui membru al echipei;
● Performanta echipei în ansamblu.
Cum evaluam ?
● În proiecte, sistemele de evaluare a performantei sunt aliniate cu obiectivele
proiectului.
Obiectivele evaluarii performantei
● Aprecierea performantei (pentru distribuirea corecta a recompenselor);
● Revizuirea resurselor umane (pentru identificarea potentialului de munca prezent si
viitor);
● Regândirea alocarii sarcinilor si dezvoltarii rolurilor atribuite;
● Identificarea necesitatilor de instruire (pornind de la deficientele semnalate).
● Cresterea nivelului de motivare (în raport cu obiectivele de proiect);
● Dezvoltare individuala (informare, îndrumare,sfaturi, aprecieri-sanctiuni);
● Îmbunatatirea standardelor de performanta (valorile criteriilor folosite);
● Verificarea procedurilor si sistemelor resurse umane.
Comunicarea în cadrul proiectului
Organizarea comunicarii este sarcina managerului de proiect. Eficacitatea si eficienta
comunicarii determina decisiv succesul proiectului. La procesul de comunicare participa toate
persoanele interesate de proiect (stakeholders).
60
Tipuri de comunicare:
● Verbala;
● Nonverbala;
● Scrisa;
● Formala;
● Informala.
Sedintele de proiect
Obiective: culegere informatii, analiza probleme, elaborare decizii, transmitere
informatii, decizii, sarcini...
Tipuri de sedinte:
● de informare;
● decizionale;
● de explorare (prezentarea unei idei-concept, cautarea unei solutii, evaluarea unor
alternative);
● de incursiune (transpunerea unei idei-concept în plan de actiune).
61
Planul de comunicare: defineste toate partile interesate în proiect, modalitatile si
frecventa de comunicare între acestia si proiect.
Planul de comunicarea contine:
● Partile interesate (stakeholders , audit ori ai calitatii etc )
● Informatiile solicitate
● Informatiile prezentate
● Frecventa de comunicare
● Modalitati de comunicare
După cum se observă, primele trei activităţi manageriale ţin mai ales de activităţile
manageriale propriu-zise, în timp ce celelalte două activităţi manageriale ţin mai ales de
activităţile de marketing din cadrul proiectului.
Managementul poate fi definit ca modalitatea prin care un proiect poate fi realizat
prin utilizarea resurselor în mod efectiv şi eficient cu scopul de a îndeplini obiectivele.
Dacă folosim definiţia de mai sus a termenului de management este necesară realizarea
unei distincţii între:
responsabilitatea individuală a persoanelor în conducerea propriei activităţi;
responsabilitatea în conducerea instituţiei/organizaţiei (stabilirea şi monitorizarea pe
termen mediu şi lung a obiectivelor instituţionale/organizaţionale şi dezvoltarea politicilor)
62
responsabilitatea faţă de activitatea curentă (ce face organizaţia, cum face şi cât de
eficientă este munca depusă)
responsabilitatea conducerii unei echipe şi a unui proiect.
a)Managementul activităţilor
Una dintre primele reguli pentru managerul de proiect constă din cunoaşterea cu
exactitate a proiectului pe care îl conduce. Chiar mai mult, se poate presupune că acesta a avut
un rol important în elaborarea planului de activităţi, rolul principal pe care îl are managerul de
proiect este acela de coordonare a echipei de proiect în vederea realizării activităţilor prevăzute,
printr-o implicare directă şi o evaluare continuă.
b)Managementul financiar
O altă componentă a activităţii managerului de proiect constă din managementul
financiar folosit în perioada implementării. Şi aici activitatea începe din momentul elaborării
proiectului când se stabileşte necesarul şi disponibilul de resurse. Prin resurse necesare se
înţelege atât cele care vor fi atrase prin proiect, cât şi contribuţia proprie a solicitantului în
vreme ce prin disponibil de resurse înţelegem contribuţia locală a solicitantului, adică acele
resurse pe care acesta le poate pune la dispoziţia proiectului. Este obligatoriu ca managerul de
proiect să cunoască modul de alocare al resurselor. De exemplu, este ştiut că, în cazul
finanţărilor primite de la organisme internaţionale din fondurile nerambursabile, finanţarea
primită este disponibilă în mai multe tranşe. Este posibil ca ultima tranşă de finanţare care
reprezintă aproximativ 10-15% din cea acordată să devină disponibilă abia după decontarea
integrală a proiectului. În cazul unei asemenea situaţii managerul de proiect trebuie să cunoască
situaţia de la început şi să ştie modalităţile prin care poate avansa această sumă.
Un alt exemplu este plata TVA(TVA - prescurtare de la Taxa pe Valoare Adăugată )
din finanţările obţinute. Foarte mulţi finanţatori, de fapt, majoritatea acestora, nu acceptă TVA-
ul ca şi o cheltuială eligibilă. În acest caz managerului de proiect îi rămân două posibilităţi:
prima este obţinerea cotei 0 de TVA.
a doua este plătirea în avans a acestei taxe şi recuperarea ulterioară.
Fără o previziune exactă a acestor costuri se pot întâmpla situaţii neplăcute cum ar fi
imposibilitatea de a finaliza proiectul. Primul pas în asigurarea managementului financiar de
succes este participarea coordonatorului de proiect la elaborarea bugetului sau cunoaşterea
foarte bine a acestuia. Următorul pas este reprezentat de cunoaşterea cu exactitate a
procedurilor financiare aplicate de către finanţator. Un alt aspect pe care coordonatorii de
proiect trebuie să îl trateze cu seriozitate este cointeresarea financiară a echipei de proiect,
beneficiile materiale ale echipei de proiect trebuie adaptate în funcţie de resursele avute în
cadrul proiectului.
Elaborarea bugetului este un exerciţiu de estimare a costurilor unor activităţi şi de
stabilire implicită a acelor activităţi ce urmează a fi executate în limitele resurselor disponibile.
Este de remarcat că o cale eficientă de evaluare şi control a planului operaţional include
bugetele; acestea însă nu trebuie să domine luarea deciziilor, bugetele fiind utilizate ca un
instrument de conducere, nu ca un mod de a conduce. Stabilirea unor modele financiare viabile,
trebuie să ţină cont de variabile, de politica generală, variabile externe şi variabile de control;
un mare impact asupra bugetelor au:
ciclul de viaţă al proiectului;
condiţiile financiare ale activităţii;
condiţiile economice generale;
situaţia competiţiei;
tendinţele tehnologice;
accesul la resurse,
63
Un buget realist se impune să coreleze în mod echilibrat sursele de venituri cu
cheltuielile; principalele tipuri de costuri ce se regăsesc în eleborarea unui buget sunt:
de producţie;
materiale;
de personal;
indirecte de personal;
utilităţi;
depreciere;
reparaţii;
asigurări;
impozite;
marketing;
administrative.
64
detalierea sarcinilor avute pentru fiecare membru al echipei de proiect,
evaluarea periodică a rezultatelor obţinute de fiecare membru al echipei,
motivarea personalului,
cointeresarea profesională şi financiară a membrilor echipei de proiect.
O atenţie mărită trebuie acordată selectării persoanelor care vor activa în cadrul
proiectului. Resursa umană este una dintre cele mai importante resurse ce vor fi alocate
proiectului, de capacităţile persoanelor implicate vor depinde într-o foarte mare măsură
rezultatele obţinute în urma implementării.
După cum s-a amintit şi mai sus majoritatea proiectelor realizate în momentul actual
sunt coordonate de către o echipă. Prin urmare, munca în cadrul unui proiect nu mai reprezintă
un efort individual, ci un efort colectiv al unui grup format din diferiţi indivizi cu capacităţi,
aşteptări, experienţe şi culturi diferite. Echipa este cea în măsură să întrevadă soluţii la
problemele externe de adaptare, răspunzând complexităţii prin luarea în considerare a unei
diversităţi de perspective care răspund schimbărilor dinamice prin încurajarea echipei în a lua
decizii la momentul potrivit.
Cu cât este mai mare echipa şi proiectul mai de durată, cu atât este mai important să
deţii aptitudini de construire a unei echipe, în aşa fel încât oamenii să lucreze bine împreună şi
să fie motivaţi să lucreze din greu pentru realizarea proiectului. Una din cele mai des folosite
structuri organizaţionale este cea matriceală. Organizarea matriceală permite utilizarea cât mai
optimă a resurselor umane într-o instituţie/companie. Totuşi una din dificultăţile acestui tip de
organizare îl constituie faptul că membrii echipei pot să lucreze într-un proiect şi să raporteze
realizările la persoane din afara acestuia (din punct de vedere al ierarhiei organizaţionale şi a
distribuţiei resurselor umane). Acesta înseamnă că este mai dificilă obţinerea resurselor pentru
realizarea lucrurilor care sunt planificate, şi uneori există tendinţa normală ca membrii echipei
să urmeze mai degrabă instrucţiunile managerilor funcţionali decât pe cele ale managerului de
proiect.
Echipa implicată într-un proiect trebuie să fie capabilă să ia decizii de ordin
organizaţional şi financiar şi, în acelaşi timp, să insufle un sentiment de energie şi încredere în
cadrul proiectului, fiind astfel extrem de importantă în dezvoltarea proiectului. Unul dintre
elementele cheie ale muncii în echipă este cooperarea eficientă. Marea majoritate a problemelor
apărute în cadrul procesului de cooperare se referă la aspectele de ordin relaţional şi pragmatic
(practic).
Cei patru poli ai cooperării:
Individ structură
Muncă
Colaborare
Obiective echipă
65
Faptul că o echipă nu este Pentru a atinge obiectivele stabilite o echipă
capabilă să creeze o coeziune de grup are nevoie de o anumită structură. Este vorba aici
se datorează unei prea mari despre regulile, metodele şi strategiile folosite în
eterogenităţi şi unei lipse de cadrul unui proiect. Pentru o echipă, a lucra eficient
comunicare între membrii ei. O înseamnă ca această structură să fie acceptată de către
discuţie deschisă şi sinceră poate duce toţi membrii ei.
la rezolvarea problemelor din cadrul
echipei
d)Managementul personalului
Managerul de proiect trebuie sa convingă personalul afectat de proiect să se implice în
activităţile acestuia, deoarece numai o abordare de genul acesta poate determina succesul
proiectului. Unii trebuie convinşi să-şi schimbe modul de lucru, alţii trebuie mobilizaţi să ajute
echipa de proiect să găsească diverse soluţii sau trebuie convinşi să depună o muncă
suplimentară pentru adaptarea la schimbare. Toate aceste activităţi necesită întreţinerea unui
grad ridicat de implicare şi motivare în rândul utilizatorilor, adică a acelora care urmează să fie
afectaţi de planificarea şi implementarea schimbărilor implicate de proiect.
e)Relaţia cu finanţatorii
Reprezintă una dintre priorităţile avute de către managerul de proiect. Existenţa unei
bune relaţii de colaborare cu finanţatorul poate ajuta la rezolvarea multora dintre problemele
care se ivesc pe parcursul implementării. Stabilirea de relaţii personale între staff-ul propriu şi
cel al finanţatorului este o iniţiativă necesară. Numele şi sigla organizaţiei care finanţează
proiectul trebuie să se regăsească pe toată documentaţia oficială a proiectului. Tot aşa şi pe
rezultatele implementării acesteia (fireşte dacă este posibil).
Este indicat ca reprezentaţii finanţatorului să fie invitaţi să participe la evenimentele
importante din cadrul proiectului cum ar fi: inaugurarea unui sediu, organizarea unui seminar,
conferinţe de presă, etc. Tot aşa în eventualitatea primirii unei invitaţii de a participa la un
eveniment important organizat de către finanţator prezenţa unui membru al organizaţiei este de
bun augur. Elementul care trebuie avut în vedere pe parcursul implementării proiectului este că
organizaţia finanţatoare ne ajută în rezolvarea unei probleme. În cazul unei colaborări reuşite
aceasta poate continua şi cu ocazia unor alte proiecte.
f)Relaţia cu beneficiarii
Beneficiarii proiectelor reprezintă un punct central în activitatea managerilor de proiect.
După cum s-a spus şi în capitolele precedente orice proiect este implementat pentru a rezolva o
problemă ivită la nivelul grupului ţintă. Beneficiarii, sau în limbaj de managementul proiectelor
- grupul ţintă, trebuie consultaţi despre utilitatea proiectului pe tot parcursul derulării. Este
posibil ca pe parcursul implementării din cauza unor schimbări produse în cadrul comunităţii
unde activăm sau în societate, în general, nevoile grupului ţintă să se schimbe. Dacă continuăm
implementarea proiectului după planul iniţial riscăm să nu mai răspundem noilor necesităţi
apărute.
Ultimele două activităţi manageriale din cadrul implementării proiectelor au o legătură
foarte strânsă cu strategia de marketing adoptată. Cele două componente în activitatea de
implementare sunt vizibile pentru mediul extern al proiectului, mai precis pentru două categorii
de actori foarte importanţi pentru proiect: beneficiarii şi finanţatorii.
Problemele tipice ce apar în cazul implementării pot fi împărţite în mai multe categorii:
66
probleme legate de performanţe. Nu se pot atinge performanţele necesare, care au
fost stabilite cu ocazia implementării. Cauzele acestor probleme pot fi găsite în aspecte: de
ordin intern (ce ţin mai ales de resursele umane de competenţele/calificările acestora), de ordin
extern (ce ţin mai ales de schimbările din mediu, ex. schimbări la nivelul politicilor
guvernamentale dintr-un domeniu dat) şi aspecte ce ţin de obiectivele urmărite (se poate
întâmpla că îndeplinirea lor să fie o misiune imposibilă).
probleme legate de cinste şi corectitudine. Lipsa de onestitate trebuie să conducă la
anularea proiectului, cu excepţia cazului în care poate fi localizată la nivelul unui individ, iar
contractantul a luat măsurile adecvate pentru a evita repetarea situaţiei. Din fericire,
necorectitudinea la nivel instituţional este relativ rară.
conflicte de personalitate. Pot avea loc între consultanţi şi beneficiari sau chiar în
rândul consultanţilor, soluţia pentru rezolvarea problemei este reprezentată de îndepărtarea
uneia dintre persoane.
decalaje temporare. Acestea se întâmplă destul de des în cazul implementării unor
proiecte şi ţin de schimbările provenite în mediu, în structura organizaţională sau de greşeli de
planificare. În asemenea situaţii trebuie să existe un dialog între beneficiar/-i şi echipa de
proiect pentru a minimiza pierderile şi complicaţiile pe care astfel de situaţii le au asupra
atingerii obiectivelor propuse.
schimbări ale mediului. Schimbările de guvern sau de structură şi competenţă
instituţională pot afecta viabilitatea premiselor iniţiale.
2.2.1.Demararea proiectului
Demararea proiectului este cel mai important subproces de management al proiectului,
deoarece stabileste bazele pentru celelalte subprocese : planurile de proiect, structurile de
comunicare ale proiectului etc.
67
Definirea structurilor de comunicare pentru diversele subprocese si pentru
produsele intermediare (rapoarte de evolutie, planuri de proiect actualizate, raportul final,
documentatia finala) ale fiecarui subproces
Definirea sedintelor, obiectivele sedintelor si sesiunilor de lucru
8. Comunicarea rezultatelor procesului de demarare a proiectului.
2.2.2.Documente specifice
● Planuri standard de proiect apar cu precadere la organizatii care executa proiecte de
acelasi tip ; exemplu de planuri care pot fi standardizate
Structura detaliata pe activitati (WBS);
Structuri de defalcare pe obiecte ;
Liste de evenimente de referinta ale proiectului;
Grafice de organizare;
Matricea de responsabilitati;
● Instrumente informatice ;
● Indrumatorii de proiect Activitatea de
îndrumarea/consultanta în cadrul procesului de
demarare poate include :
o îndrumarea pentru proiectarea organizatorica
o sprijin pentru elaborarea planurilor de proiect
o sprijin în documentarea procesului de demarare
68
Fazele unui proiect sunt asadar:
- conceperea proiectului
- planificarea proiectului
- implementarea proiectului
- evaluarea/controlul si revizuirea proiectului
Etapele de planificare, executie si control fac parte din ciclul de viata al proiectului,
suntinterdependente si succesive.
69
UNDE si CÂND se manifesta problema?
A CUI problema este?
PE CINE afecteaza problema?
DE CÂT TIMP este o problema?
CE SE VA întâmpla daca nu se solutioneaza? (efecte)
Daca în urma analizei sunt identificate mai multe probleme, acestea trebuie prioritizate.
Alegerea problemei prioritare se va face lucrând în echipa, pe baza unor criterii de
prioritizare:urgenta, fezabilitatea, importanta, controlul, angajamentul (dorinta de implicare).
o Urgenta – necesitatea abordarii problemei în scopul evitarii unei crize
o Importanta – potential impact pentru organizatie sau comunitate
o Fezabilitate – capacitatea de realizare cu resurse existente sau disponibile
o Control – competenta de solutionare
o Angajament – dorinta de implicare în solutionarea problemei
Fiecarui criteriu i se va acorda o pondere de la 1 la 5 (5 – extrem de important, 4 foarte
important, 3 – important, 2 putin important, 1 neimportant)
Exercitiu:
Va rugam sa identificati câteva probleme cu care se confrunta
comunitateadumneavostra si sa le prioritizati utilizând tabelele de mai jos:
Tab.1
Problema Urgenta Importanta Fezabilitate Control Angajament TOTAL
1.
2
3
4
5
Tab.2
Problema Persoana Persoana Persoana ................. Persoana Media Prioritatea
1 2 3 n
1.
2.
3.
4.
5.
70
• definirea activitatilor si descrierea secventei de derulare a lor
• identificarea resurselor si a costurilor necesare
• dezvoltarea unui grafic de timp
• stabilirea ipotezelor de lucru si realizarea unor studii de fezabilitate
Împartirea proiectului în diverse activitati/sarcini (activities/tasks) este necesara din
maimulte motive:
- proiectul apare ca o însiruire logica de activitati care ajuta la determinarea graficului
optimde timp
- activitatile vor putea fi usor de controlat si evaluat
- se determina mai usor necesarul de personal si calificarile acestuia
Procesele sunt legate între ele, prin faptul ca rezultatele unora devin intrari pentru altele.
Astfel, fiecare proces poate fi descris prin 3 elemente de baza:
- intrari – elemente dupa care are loc executia
- instrumente si tehnici – mecanisme aplicate intrarilor pentru obtinerea iesirilor
- iesiri – rezultatele procesului
1. Procesul initierii
2. Procesele planificarii se împart în doua mari categorii:
• Fundamentale
- planificarea scopului de baza al proiectului
- descrierea scopului prin descompunerea rezultatelor principale în componente mai
mici
- definirea si estimarea activitatilor, estimarea duratei lor
- realizarea planificarii calendaristice
- planificarea resurselor
- estimarea costurilor
- întocmirea bugetelor costurilor
- realizarea planului proiectului prin punerea laolalta a rezultatelor planificarii celorlalte
procese sub forma unui document coerent
• Ajutatoare
- planificarea calitatii
- formarea echipei de proiect
- planificarea organizationala – identificarea si distribuirea rolurilor din proiect,
aresponsabilitatilor
72
- identificarea riscurilor si managementul riscurilor (riscul este determinat de
totalitateacauzelor care conduc la întârzieri sau nerealizari în cadrul proiectelor, cauze care pot
ficuantificate anticipat, dar nu întotdeauna cunoscute)
- planificarea modurilor de comunicare între participantii la proiect
- planificarea achizitiilor
- planificarea cererilor de produse/servicii.
4. Procesele controlului
Este necesara efectuarea controlului periodic în timpul unui proces pentru a identifica
abaterile de la plan si corecturile care trebuie efectuate.
Procesele fundamentale se regasesc în raportarile periodice privind executia
proiectului(starea proiectului, prognoze pentru viitorul proiectului) si controlul global al
schimbarilor.
Procesele ajutatoare sunt:
- controlul schimbarii scopului
- controlul planificarii calendaristice
- controlul costurilor
- controlul calitatii
- controlul raspunsurilor la riscuri
73
planificării cuprinde în ea potenţialul unor evoluţii necontrolate ale proiectului. Controlul
proiectului urmăreşte observarea oricăror abateri de la planificare, investighează cauzele,
apreciază consecinţele şi introduce corecturile necesare.
Principalele cauze ale nerespectării planificării în timp apar prin introducerea de
schimbări necontrolate care întârzie implementarea sau deoarece efectele schimbărilor necesare
aduse proiectului sunt subestimate. Dar cum reducem riscul nerespectării programării iniţiale?
Prin dublarea planificării cu planuri alternative şi de contingenţă (de contracarare a
principalelor probleme ce pot apărea), monitorizarea cu atenţie a activităţilor care conţin multe
elemente nesigure şi asigurarea unui bun sistem de comunicare în cadrul echipei de proiect
(rapoarte privind progresul proiectului distribuite la toţi membrii, întâlniri regulate, etc.).
Atenţie!În cursul implementării, poate apărea ideea realizării unor schimbări care par să
ducă lacreşterea performanţei proiectului. Înainte de a realiza schimbarea, reveniţi la
problema,scopul şi obiectivele iniţiale pentru a vă asigura dacă schimbarea este într-adevăr
benefică. Uneori, asemenea "idei geniale" pot deturna proiectul de la scopul iniţial.
74
adesea cel mai greu de rezolvat. Ca şiproblemele de timp, acestea pot fi mult reduse printr-o
planificare bine gândită şi flexibilă la schimbări, mai degrabă decât superficială şi rigidă,
însoţită de planuri de rezervă şi selectarea unei forţe de muncă flexibile.
Iată câteva probleme tipice şi cum se pot evita sau rezolva:
1. Membri echipei de proiect care muncesc prea mult peste programul iniţial agreat
saucare nu mai ajung să-şi termine treburile. Aceasta poate fi fie o problema de planificare(nu
au fost bine alese responsabilităţile, numărul de ore de muncă sau ocupantulpostului), fie de
control (monitorizarea respectării fişelor de post pentru fiecaremembru şi evaluarea
performanţei lor).
2. Membri echipei de proiect care mai au şi altă muncă. Pentru aceştia este
importantăplanificarea în timp a utilizării lor în cadrul proiectului, punerea de acord
privindprogramul lor de lucru, respectarea cât mai mult posibil a planificării în timp
aactivităţilor şi monitorizarea permanentă a proiectului pentru a putea prevedea cât maidin timp
schimbările, lăsându-le suficient timp pentru reconsiderarea programului cucelelalte obligaţii
pe care le au. Aceleaşi recomandări se aplică şi în cazul în care aveţinevoie de un anume expert
pentru o parte a proiectului care are disponibilitate limitată.
3. Membri echipei de proiect care părăsesc echipa. Dezvoltarea de bune relaţii şi un
bunsistem de comunicare în cadrul echipei cresc şansele ca aceştia să-şi anunţe în timputil
plecarea şi deci veţi avea mai mult timp pentru a le găsi un înlocuitor4. Persoane care devin
brusc indisponibile (boală, probleme personale). Poate fi evitatăprin alegerea unei echipe
flexibile şi dezvoltarea de planuri de contingenţă pentruasemenea cazuri.
75
cerând de la aceasta în permanenţă dovezi clare în sensul desfăşurării proiectului conform
planificării.
Se poate ajunge în situaţia în care, dacă nu este respectată propunerea de proiect
(cererea de finanţare), finanţatorul să decidă retragerea sprijinului financiar şi, mai mult, să
solicite rambursarea sumelor alocate deja.
În cazul în care se decide chiar oprirea proiectului, decisive în luarea unei decizii vor fi
de obicei politica sau prestigiul organizaţiei, mai degrabă decât implicaţiile financiare.
a)Diagrama Gantt este o diagramă cu bare care arată relaţia dintre activităţi de-a
lungul timpului. În cadrul diagramei, pe verticală sunt listate activităţile componente ale
proiectului, iar în orizontală, prin bare (casete) sunt reprezentate duratele acestora la scara
timpului în ordinea de desfăşurare impusă de relaţiile de precedenţă.
Diagrama Gantt nu este un grafic de reţea pentru ca nu arata interdependenţa, legăturile
dintre activităţi, ceea ce este esenţial pentru întelegerea şi urmărirea proiectului (deoarece multe
activităţi se desfăşoară concomitent şi deseori trebuie sa preceadă activităţi ulterioare). Această
interdependenţă poate fi observată în diagramele PERT sau CPM.
Fig.6.Exemplu Diagrama Gantt
b)Diagrama PERT
Termenul PERT (Program Evaluation and Review Technique – Tehnică de Evaluare și
Revizuire a Pogramului) vine de la o tehnică folosită pentru a calcula rezultatul cel mai
probabil al unui proiect. Folosirea termenului de PERT se datorează primelor versiuni de MP
care foloseau această terminologie pentru a denumi diagramele de dependenţe (denumite acum
network chart).
O diagramă PERT (sau Network Chart, Diagramă de dependenţe, diagramă de
predecesori) este un mod de a crea şi prezenta un proiect afişând activităţile ca nişte cutii, iar
dependenţele dintre acestea cu săgeţi.
• reprezintă ilustrarea/modelarea grafică a unui proiect prin intermediul relaţiilor
logice şi cronologice dintre activităţile şi evenimentele ce compun proiectul.
• ea reprezintă un instrument de planificare şi control al conducerii proiectului.
• poate fi văzută ca o hartă pentru un anume program sau proiect în care toate
elementele majore au fost complet identificate, împreună cu relaţiile dintre ele.
76
Există două tipuri de diagrame (rețele) PERT:
• Orientate pe evenimente
o În acest tip de reprezentare (de altfel şi cel mai comun), un eveniment este
simbolizat printr-un cerc, iar activitatea printr-o săgeată (un arc) ce uneşte două evenimente
(cercuri).
o În interiorul cercului se notează (în general prin cifre) evenimentul respectiv, iar
durata activităţii se notează fie într-o paranteză, deasupra, lângă numele ei, fie dedesubtul
săgeţii.
o Lungimea săgeţii nu are legătură cu durata în timp a activităţii.
o Ea este aleasă arbitrar, astfel încât să poată fi trasată diagrama
• Orientate pe activități
o În acest tip de reprezentare activităţile sunt reprezentate prin dreptunghiuri, iar
evenimentele prin puncte situate la intersecţia liniilor ce unesc în mod secvenţial activităţile(de
la stânga la dreapta, în sens cronologic)
o Întrucât activitatea este o noţiune mai uşor de înţeles decât evenimentul,
simbolistica orientată pe activităţi este modul de reprezentare specific programelor comerciale
de Management al Proiectelor ce se găsesc pe piaţa de software (principalele software-uri
folosite pe piaţa românească la ora actuală sunt Microsoft Project şi Primavera)
o Evenimentele Start şi Finish pot lipsi din diagrama PERT
In condiții normale, după începerea proiectului, ce trebuie să avem în vedere?
Detaliem resursele contractate pe activități și le repartizăm cronologic;
Asigurăm încadrarea în bugetul și durata proiectului;
Organizăm echipa de proiect până la nivel de sarcină de serviciu.
78
În timpul monitorizării este important ca raportarea să se refere şi la rezultatul
activităţilor, nu numai la activităţi. Scrieţi ce observaţi şi analizaţi rapoartele personalului
tehnic.
Avantajele rapoartelor scrise sunt:
Ele furnizează informaţii de încredere în scopuri de management (rapoartele scrise pot fi
verificate în timp şi comparate cu alte informaţii pentru a se asigura acurateţea lor.
Ele facilitează transmiterea informaţiei de la personalul tehnic. Şi
Rapoartele scrise sunt uşor de gestionat.
Erorilor rapoartelor scrise sunt:
Întotdeauna se ignoră scrierea zilnică în timpul activităţilor de monitorizare a proiectului; şi
Arhivarea rapoartelor este foarte costisitoare ca timp şi ca bani.
Vedeţi Niveluri ale monitorizării pentru o explicaţie a nivelurilor folosite aici. Uganda
utilizează: 1 = sat, 2 = parohie, 3 = sub-zonă, 4 = zonă şi 5 = regiune.
79
2.5 Controlul resurselor
81
· costurile directe sunt costurile resurselor utilizate de către o secţie în
efectuareaactivităţilor acesteia.
· costurile indirecte sunt costurile serviciilor oferite de alte secţii (de
exempluradiologie, laborator, etc.). În categoria costurilor indirecte intră si costurile de
regie.Acestea nu sunt legate în mod direct de volumul serviciilor oferite de secţiarespectivă si
includ costurile pentru activitatea managerială, încălzire, electricitate,serviciul de pază, etc.
Clasificarea cea mai frecvent utilizată în evaluarea economică este cea care are
dreptcriteriu perioada de timp la care apar costurile. Acest criteriu împarte costurile în costuri
decapital si costuri recurente.
· costurile de capital sunt costurile resurselor care au o durată de utilizare mai marede
un an: clădirile, echipamentul, vehiculele, pregătirea profesională.
· costurile recurente sunt costurile care apar într-un interval mai mic de un an:
costuride personal, materiale, întreţinere, pregătire, etc.
În analiza costurilor unui serviciu sau a unui program de sănătate trebuie să avem
învedere că acestea sunt suportate atât de sectorul de sănătate, cât si de către pacienţi sifamiliile
lor, precum si de alte sectoare.Exemple de astfel de costuri sunt:
a)Costuri suportate de sectorul de sănătate
· costuri de personal
· materiale
· echipamente
· costuri de capital
b)Costuri suportate de pacienţi si familiile lor
· plăţi efectuate din buzunar
· resursele pacientului si ale familiei pentru tratament
· timpul pierdut de la locul de muncă
· costurile psihice (intangibile)
c)Costuri suportate de alte sectoare
În cadrul evaluării economice costurile pot fi clasificate în funcţie de modul demăsurare
în:
· costuri tangibile
· costuri intangibile
d)Costurile tangibile sunt la rândul lor directe si indirecte. Cele directe sunt
costurilesuportate direct de către sectorul de sănătate, iar cele indirecte sunt suportate de
altesectoare sau de familiile pacienţilor.
e)Costurile intangibile sunt cele care nu pot fi măsurate direct în unităţi monetare si
sereferă la: durere, anxietate, incapacitate, dependenţă economică, reducerea
activităţii,oportunităţi pierdute, pierderea timpului liber, izolarea socială.
82
I. Efecte – reprezentate de schimbări fizice, sociale si emoţionale ale
indivizilor(efecte/rezultate terapeutice). Acestea, pot fi măsurate în unităţi naturale sau fizice.
II. Beneficii – reprezentate de schimbări în utilizarea resurselor pentru organizarea
sifuncţionarea serviciilor de sănătate si măsurate în unităţi monetare. Beneficiile pot fi
directesau indirecte. De ex. un program eficace de screening pentru boala hipertensivă,
eliminăcosturile viitoare care s-ar putea cheltui pentru îngrijirea pacienţilor cu accidente
vascularecerebrale. Economiile realizate printr-un asemenea program sunt numite de
economistibeneficii directe ale programului de screening. Luând în considerare întregul sistem
desănătate, de multe ori beneficiile directe ale unui asemenea program pot fi si “negative”.
Deex. existenţa unei alte boli, să zicem artrită, va duce la cresterea utilizării serviciilor
desănătate de către bolnavii salvaţi prin programul de screening (beneficii directe “negative”).
Beneficiile indirecte apar în afara sectorului de sănătate, fie pentru societate în general -
cum ar fi cresterea productivităţii muncii, fie pentru pacient si familia lui –
reducereacheltuielilor pentru îngrijiri de sănătate, mai mult timp liber, reducerea timpului de
muncăpierdut si cresterea venitului familiei.
III. Utilităţi – exprimă schimbări în calitatea vieţii indivizilor în funcţie de
percepţiasubiectivă a acestora. Calitatea vieţii obţinută în urma aplicării unei terapii este
distinctă deefectele terapeutice în sine, prin semnificaţia sau valoarea pe care pacienţii o acordă
acelorefecte. Calitatea vieţii are mai multe dimensiuni printre care: starea fizică, starea psihică
siemoţională, relaţiile sociale, aspectele economice, funcţiile intelectuale, senzaţia generală
debine. Pentru efecte se pot calcula ratele medii pentru cele două alternative si apoi secompară.
De asemenea se poate calcula rata marginală.
Metodele de măsurare a beneficiilor se bazează pe teoria capitalului uman si
dorinţaoamenilor de a plăti. Exprimarea în termeni monetari a beneficiilor se poate face fie
prinvenitul pe care o persoană l-ar pierde datorită stării de boală, fie prin suma pe care
opersoană ar fi dispusă să o cheltuie pentru a evita starea de boală.
Beneficiile sunt măsurate în cadrul analizei cost-beneficiu. Este singurul tip de analiză
încare nu este neapărat necesar să se compare două alternative, ci se calculează
raportulbeneficiu/cost.
Dacă acest raport este mai mic decât 1, atunci proiectul nu merită luat înconsiderare. De
asemenea se poate calcula beneficiul net care este dat de diferenţa dintrebeneficiu si cost si
care, pentru a ne decide asupra proiectului în discuţie trebuie să aibă ovaloare pozitivă.
Utilitatea este dificil de măsurat. Cea mai cunoscută metodă de măsurare a utilităţiieste
QALY = ani de viaţă câstigaţi ajustaţi cu calitatea vieţii acestor ani.
83
3. Analiza cost-beneficiu. Se compara rezultatele celor două programe în
valorimonetare. În acest fel vom compara valorile resurselor necesare aplicării fiecărui
programcu valorile resurselor care ar fi economisite prin aplicarea acelor programe.
4. Analiza cost-utilitate. În consecinţă ne putem astepta ca evaluarea
utilităţiitratamentului (măsura în care tratamantul îmbunătăţeste calitatea vieţii lor) să
diferesemnificativ. Analiza cost-utilitate ia deci în considerare calitatea vieţii, atunci
cândcompară costuri si consecinţe. Măsura folosită se numeste QALY (quality adjusted
lifeyears)
Pentru a evita atât supraestimarea cât si subestimarea bugetului si pentru a putea realiza
un bun control al fluxurilor financiare este nevoie sa se îmbunatateasca datele prin
suplimentarea lor.
În acest sens se va realiza o analiza a costurilor si progreselor realizate de proiect prin
analizarea unor parametrii care dau informatii asupra locatiei si motivelor problemelor aparute:
Variatia din program (în costuri) = BCWP – BCWS
Variatia costurilor = BCWP – ACWP
Unde:
BCWP – costurile bugetare ale muncii realizate
ACWP - costurile actuale ale muncii realizate
BCWS - costurile bugetare ale muncii programate
Analizând cei doi parametrii se pot obtine informatii despre proiect.
Exemplu:
● daca variatia din program este negativa si variatia costurilor este 0 atunci proiectul
este în întârziere dar nu are costuri suplimentare
● daca variatia din program este 0 si variatia costurilor este negativa atunci proiectul
este terminat la timp dar are costuri suplimentare
● ambii parametrii negativi indica un proiect în întârziere si cu costuri suplimentare.
2.6.Reproiectarea managementului
84
Primul aspect vizează volumul şi structura informaţiilor utilizate pentru fundamentarea
strategiei, ce provin din cel puţin trei surse informaţionale: a) studiile de diagnosticare — prin
disfuncţionalităţile şi oportunităţile abordate cauzal şi prin recomandările formulate pe baza
acestora; b) studiile de piaţă, ce evidenţiază o serie de necesităţi şi oportunităţi ale mediului
ambiant, naţional şi internaţional, ce urmează a fi valorificate prin proiecţiile strategice; c)
studiile de prognoză, elaborate la nivel de economie naţională, ramuri şi subramuri ce
furnizează principalele opţiuni economice în care dinamica activităţilor trebuie să răspundă.
Cel de-al doilea aspect are în vedere precizarea timpului de strategi pe care societatea
şi-l alege in funcţie de anumite criterii şi de potenţialul economico-financiar de care dispune
(de exemplu: este recomandabil să se opteze pentru o strategie globală sau naţională, care să
ţină cont de sfera de cuprindere, pentru o strategie de redresare, de consolidare sau dezvoltare
dacă se pleacă de la dinamica obiectivelor s.a.m.d).
În final, este necesară elaborarea strategiei după o metodă adecvată, din care să nu
lipsească precizarea locului şi a rolului societăţii în sistemul economic analizat, stabilirea
obiectivelor strategice, precizarea modalităţilor de realizare a acestora (a opţiunilor strategice),
dimensionarea resurselor ce urmează a fi angajate pentru realizarea obiectivelor şi stabilirea
termenelor intermediare şi finale.
Pentru elaborarea strategiei este necesar să se pornească de la ipoteza că societatea este
un sistem economico-social deschis, că acţionează într-un mediu concurenţial puternic şi
diversificat şi că adaptarea la acest mediu aflat într-o continuă schimbare, precum şi
influenţarea sa reclamă existenţa şi valorificarea unei game variate de informaţii. Creşte,
aşadar, rolul specialiştilor, al agenţilor manageriali, dar şi al consultanţilor în management în
derularea unor procese strategice ample, pe fondul imprimării unei dimensiuni pronunţat
anticipative, previzionale managementului de ansamblu al firmei.
Etapa cea mai consistentă, dar şi cea mai dificilă a remodelării managementului
economic o constituie reproiectarea propriu-zisă a acestuia, ce se recomandă a fi realizată într-
o anumită ordine, dictată de rolul si locul fiecărei componente managerial şi de legăturile dintre
acestea în cadrul sistemului de management.
Debutul reproiectării are drept obiect subansamblul metodologic (managerial),
constituit din instrumentul managerial utilizabil în exercitarea proceselor de management şi a
funcţiilor sale, precum şi din elementele metodologice şi de remodelare a celorlalte
componente ale managementului conform schemei de mai jos.
Practic, un proces de management nu poate fi exercitat normal fără apelarea la serviciile
acestora, după cum modernizarea subsistemelor manageriale şi a managementului în ansamblul
său solicită scenarii metodologice specifice, fără de care succesul este compromis.
De aici rezultă rolul şi locul aparte pe care subsistemul metodologic îl îndeplineşte în
economia societăţii şi a managementului ei.
În primul rând, oferă un suport formalizat, instrumentalizat celorlalte componente
manageriale, pentru a funcţiona în condiţii de eficacitate şi eficienţă. O serie de metode şi
tehnici de management au pătruns atât de adânc în perimetrul organizării structural-
informaţionale ori în cel al proceselor decizionale, încât au o utilizare exclusivă în nivelul şi în
cadrul acestora.
În al doilea rând, pune în valoare cunoştinţele, calităţile şi aptitudinile, personale şi mai
ales manageriale ale cadrelor de conducere, indiferent de poziţia lor ierarhică în cadrul
societăţii.
Răspunsul la întrebarea ‚,cum conducem?” este dat, într-o propoziţie apreciabilă, de
modul de utilizare a instrumentului managerial.
În al treilea rând nu trebuie omis faptul că reproiectarea subsistemului metodologic
reprezintă punctul de pornire, elementul declanşator al remodelării propriu-zise a
managementului microeconomic.
85
Plecând de la aceste aspecte, rezultă că modernizarea instrumentarului managerial,
concomitent cu îmbogăţirea acestuia cu noi metode reprezintă un demers pe cât de complex, pe
atât de diferit de realizat, în condiţiile actuale.
Conţinutul reproiectării sistemului metodologico - managerial cu aplicabilitate la
managementul proiectelor este în Figura 7..
REPROICTAREA
SUBSISTEMULUI
METOLOGIC
MODERNIZAREA
EXPERIMENTAL
PROMOVAREA DE NOI INSTRUMENTULUI
SISTEME ŞI TEHNICI MANAGERIAL UTILIZAT
DE MANAGEMENT
CONCEPERE SI UTILIZAREA DE
METODOLOGII SPECIFICE DE
RAŢIONALIZARE/PERFECŢIONARE A
COMPONENTELOR MANAGERIAL
86
Faze ale managementului configuratiei si actiunile corespunzatoare pot fi cele din
tabelul (4 )de mai jos:
Faza Actiune
● Elaborarea unei defalcari pe componente a produsului final,
1. Identificarea configuratiei si la nivelul de detaliere permis.
actiunile ● Identificarea specificatiei pentru fiecare componenta din
detalierea rezultata si pentru produsul final.
● Întâlniri cu toate persoanele implicate în proiect pentru a se
2. Analizele de configuratie
conveni definitia curenta
● Daca se ajunge la un acord :
Se repeta fazele 1,2,3 detaliindu-se cât este posibil
defalcarea si specificatiile pâna ce produsul final este în
totalitate definit
● Daca nu se ajunge la un acord:
3. Controlul configuratiei Se revine la configuratia agreata în cadrul analizei anterioare
si se repeta fazele 1,2,3 refacându-se ultimele faze de defalcare
si specificatiile pâna se ajunge la acord; sau
Printr-un proces de control al schimbarii se schimba
configuratia obtinuta ultima oara pentru a corespunde cerintelor
tuturor celor implicati
● Se vor pastra toate configuratiile curente si cele anterioare ,
pentru o eventuala revenire.
4. Evidenta stadiilor
● Se vor pastra de asemenea si configuratiile tuturor
prototipurilor realizate.
87
Data
Cine a propus schimbarea
Descrierea schimbarii
Impactul
Beneficiul
Costurile schimbarii
Directe
Indirecte
Variante revizuite
Evaluarea schimbarii
Valoarea actualizata
neta (VAN)
Rata rentabilitatii interne
(RRI)
Durata de recuperare a
investitiei
88
2.8.3. Planificarea Calitatii
Stabileste obiectivele si cerintele referitoare la calitate si identifica actiunile necesare în
vederea aplicarii sistemului calitatii
Pentru îmbunătăţirea calităţii există patru principii importante:
- focalizarea pe necesităţile/asteptările pacientului (clientului) ;
- focalizarea pe sisteme si procese;
- focalizarea pe crearea unui sistem de date care să stea la baza luării deciziei;
- focalizarea pe participare si lucrul în echipă în îmbunătăţirea calităţii;
În România, aplicarea standardelor ISO se face în unităţile sanitare la nivel delaborator,
sterilizare si imagistică medicală, însă se poate extinde si la serviciile auxiliaretip curăţenie,
bucătărie, etc.
Prin Ordinul comun al presedintelui Casei Naţionale de Asigurări de Sănătate,
alMinistrului Sănătăţii si Familiei si al presedintelui Colegiului Medicilor din
Românianr.559/874/ 4017 /2001 s-au înfiinţat nucleele de calitate, în unele unităţi spitalicesti
dinţară. Acestea asigură permanent monitorizarea internă a calităţii.
Ulterior s-a elaboratMetodologia de lucru privind înfiinţarea si funcţionarea nucleelor
de calitate aprobată prinOrdinul comun al presedintelui Casei Naţionale de Asigurări de
Sănătate, al MinistruluiSănătăţii si Familiei si al presedintelui Colegiului Medicilor din
Românianr.604/1109/487 /februarie 2002.
Obiectivele nucleelor de calitate sunt:
a) pe termen scurt:
- autoevaluarea activităţii din punctul de vedere al calităţii serviciilormedicale furnizate;
- eficientizarea activităţii, urmărind îmbunătăţirea continuă a calităţii;
- modificarea comportamentului personalului unităţii spitalicesti, prin crestereaatenţiei
acordate pacientului;
- evaluarea satisfacţiei pacienţilor;
b) pe termen mediu
- selectarea si definitivarea unor standarde si criterii de calitate aplicabile siacceptabile
la nivel naţional;
- realizarea unui clasament al spitalelor cuprinse în studiu după criteriile decalitate, pe
baza punctajelor acceptate de comun acord de toate părţile
c) pe termen lung:
- proiectarea si implementarea unui sistem de management al calităţii conform
ISO9001:2000 în unităţile spitalicesti;
- plata serviciilor medicale în mod diferenţiat, ţinând cont si de standardele decalitate
atinse de spitalul respectiv
Evaluarea calităţii se poate realiza prin mai multe metode, cum ar fi:
- observarea serviciilor (de către observatori experţi, supervizori, tehnică peerreview);
- evaluarea satisfacţiei pacientului ;
- tehnica pacientului anonim (evaluatorul joacă pentru o zi rolul de pacient) ;
- revizuirea datelor înregistrate;
- testări ale personalului medical;
- ancheta personalului medical ;
- ancheta la externarea pacientului.
89
Indicatorii de acces care evaluează măsura în care pacienţii primesc îngrijiri de
sănătatecorespunzătoare si la timp (de ex: internări posibil evitabile, de exemplu, prin
imunizare,etc.).
- nr. mediu de consultaţii / medic în CPU/UPU MRU 1;
- rata utilizării sălilor de operaţie MRU 3;
- nr. de personal medical /nr. de paturi (spital, secţii)MRU 3;
- rata medie de utilizare a CT, RMN MRU 3;
- nr. pacienţi dintr-o secţie având cel puţin un consult de altă specialitate/ nr. total;
pacienţiinternaţi din aceeasi secţie MSO 6 ;
- rata de utilizare a paturilor:(Da/Nu) MCS 1;
- timp de asteptare pt. o operaţie/examen MRU 3;
- nr. transferuri în timpul gărzii/nr. pacienţi internaţi MSO 6;
- nr. internări/secţie selecţionată:(Da/Nu) MCS 1;
-nr. intervenţii chirurgicale în urgenţă/nr.total intervenţii chirurgicale
(spitaleurgenţă):(Da/Nu) MCS 1;
- rata de utilizare a sălilor de operaţie:(Da/Nu) MCS 1;
- nr. internări în urgenţă/nr. total internări:(Da/Nu) MCS 1;
- nr. mediu consultaţii interdisciplinare/pacient internat:(Da/Nu) MCS 1,
- nr.mediu minute de la prezentare pacient pînă la întocmire FOCG:(Da/Nu) MCS 1 ;
- nr. pacienţi internaţi si transferaţi către alte spitale/nr. pacienţi internaţi:(Da/Nu)
MCS1 ;
- rata de utilizare a paturilor (Da/Nu) MCS 1;
- nr pacienţi internaţi/nr. pacienţi prezenţi la camera de gardă:(Da/Nu);
- nr. mediu ore sau zile spitalizare până la intervenţie chirurgicală:(Da/Nu) MCS 1;
- nr. medici din secţia de profil care au ore de consultaţie la nivelul ambulatoriului/
nr.total medici din secţia respectivă MCS 3;
- timp asteptare lift MMI 10;
· cost mediu zi de spitalizareMCS 1
· cost total/patMCS 1
· cost medicamente/zi MCS 1
· Costul mediu pe zi spitalizare pe fiecare secţie MSO 5
· suma cheltuită/pacient MRU 3
· proporţia pacienţilor decedaţi la 48 ore de la internare MSO 7
· % pacienţi externaţi prin deces/ nr. pacienţi din secţia esantionată MSO 7
· % pacienţi decedaţi la 48 ore de la internare/ nr. pacienţi din secţia
esantionatăMSO7
90
3.Monitorizarea proiectelor de sanatate
Conţinut:
3.1.1. Analizarea termenelor posibile
a) Desenarea diagramelor reþea
Diagrama reţea este un grafic care ilustrează ordinea în care se îndeplinesc activităţile în
proiect. Gândiţi-vă la diagrama reţea ca la un test de laborator: vă dă o şansă să susţineţi diferite
strategii chiar înaintea executării lucrării.
91
Folosirea diagramei în format activitate ţintă
Abordarea activitate ţintă foloseşte simboluri distincte pentru a descrie fiecare din cele
trei elemente ale diagramei:
un patrulater reprezintă un eveniment;
o linie cu săgeată reprezintă o activitate;
litera „t” reprezintă perioada de timp.
Figura .....2. ilustrează folosirea abordării activităţii „în aşteptare” pentru a reprezenta
evenimentele şi activităţile; folosirea evenimentelor este opţională, o activitate putând conduce
direct la următoarea fără un eveniment între ele.
92
c)Alegerea unui format pentru diagrama reþea
Cele două forme ale diagramei sunt interschimbabile, nici o activitate nu poate fi
reprezentată în una dintre diagrame fără a putea fi reprezentată în cealaltă. Oricare ar fi
formatul diagramei, luaţi în considerare următoarele:
Abordarea activitate ţintă prezintă fiecare element cu un simbol unic. Aceasta ajută dacă
tocmai aţi învăţat diagrama reţea întrucât nu confundaţi activităţile şi evenimentele;
Abordarea activitate în aşteptare permite să aranjaţi întregul proiect fără să definiţi nici
un eveniment. Abordarea durează mai puţin şi ia mai puţin spaţiu pentru aranjat deoarece nu se
cere să definiţi evenimentele;
Cele mai comune programe de gestiune a proiectului folosesc abordarea activitate în
aşteptare.
93
Figura ....3. ilustrează o diagramă reţea schiţată în formatul activitate în aşteptare.
Regula 1 spune că după ce începeţi proiectul (atunci când ajungeţi la evenimentul „start”) puteţi
desfăşura Activitatea 1 sau 3 sau amândouă. Cu alte cuvinte activităţile 1 şi 3 sunt independente
una de alta.
De asemenea înseamnă că puteţi să nu faceţi nici una din cele două activităţi. Regula 1
este o relaţie „permisă” nu o relaţie „forţată”. Rezultă că puteţi lucra la activităţile ale căror
săgeţi încep de la evenimentul „start”, nu că trebuie să lucraţi la una dintre ele. Dacă însă nu
lucraţi la nici una, proiectul va întârzia.
Regula 2 spune că puteţi lucra la activitatea 2 imediat ce aţi terminat activitatea 1
deoarece săgeata de la activitatea 1 are o singură direcţie respectiv spre Activitatea 2. Regula 2
este o relaţie „forţată”. Dacă săgeţile de la trei activităţi ar duce la activitatea 2, diagrama arată
că nu puteţi începe activitatea 2 dacă nu finalizaţi toate cele trei activităţi.
Vom folosi abordarea activitate în aşteptare în continuare pentru că este mai
simplă de înţeles, iar planurile sunt mai uşor de integrat într-un program software de
management.
Stabiliti urmatoarele informatii din diagrama retea pentru a intelege ce activitati sunt
posibil de indeplinit si cum anume:
Ø calea critica: o serie de activitati din proiect, aflate in succesiune, cu cea mai mare
durata pentru a fi indeplinite impreuna;
Ø calea necritica: o serie de activitati pe care le puteti amana catva timp si totusi sa
terminati proiectul in cel mai scurt timp;
Ø timp mort: perioada maxima de timp cu care puteti amana o activitate si totusi sa
terminati proiectul in cel mai scurt timp;
Ø cea mai apropiata data de debut: data cea mai apropiata la care puteti incepe o
activitate;
Ø cea mai apropiata data de final: data cea mai apropiata la care puteti incheia o
activitate;
Ø ultima data de incepere: ultima data cand puteti incepe o activitate si sa terminati
proiectul in cel mai scurt timp posibil;
Ø ultima data de final: ultima data cand puteti finaliza o activitate si sa terminati
proiectul in cel mai scurt timp posibil.
Lungimea caii critice a proiectului determina cat timp va lua sa terminati proiectul.
Daca vreti sa terminati proiectul intr-o perioada mai scurta, luati in considerare caile de scurtare
a duratei activitatilor de pe calea critica. Monitorizati indeaproape activitatile de pe calea critica
la realizarea proiectului; orice intarziere in desfasurarea activitatilor de pe calea critica va
intarzia finalizarea proiectului.
Proiectul poate avea mai multe cai critice concomitent. De fapt fiecare cale din proiect
poate fi critica daca va dura la fel pentru realizare. Aceasta este o situatie de risc ridicat
deoarece intarzierea oricarei activitati duce imediat la intarzierea finalizarii proiectului.
Caile critice pot schimba desfasurarea proiectului. Cateva activitati situate pe calea
critica sunt terminate mai devreme si astfel timpul total de terminare a caii critice devine mai
mic decat cel cerut pentru terminarea unei cai necritice, acestea devenind cale critica. Este
posibil, de asemenea ca activitatile unei cai initial necritica sa fie atat de intarziate incat sa
devina cale critica.
„Pasul progresiv”- determinarea cailor critice, necritice si a celor mai apropiate
datelor de incepere si finalizare a proiectului.
Primul pas in analiza diagramei retea este sa porniti de la inceputul proiectului sa vedeti
cat de repede puteti desfasura activitatile de-a lungul fiecarei cai a proiectului pana cand
ajungeti la finalul proiectului. Aceasta analiza inceput – sfarsit este numita „pasul progresiv”.
94
Puteti parcurge in „pas progresiv” diagrama ilustrata in figura .......3 astfel:
Regula 1 spune ca puteti incepe proiectul cu activitatea 1 sau 3 (cand ajungeti la
evenimentul numit „Start”). In primul rand, luam in calcul calea superioara cuprinzand
activitatile 1 si 2:
Ø cel mai apropiat moment de incepere a activitatii este debutul proiectului;
Ø cel mai repede puteti termina activitatea 1 la sfarsitul saptamanii a 5-a (se
adauga estimarea duratei de 5 saptamani la cea mai timpurie data de incepere);
Ø regula 2 spune ca cel mai devreme puteti incepe activitatea 2 la inceputul
saptamanii a 6-a dupa finalizarea activitatii 1;
Ø activitatea 2 poate fi terminata cel mai devreme la sfarsitul saptamanii 6.
Sa analizam calea de jos a diagramei ce cuprinde activitatile 3, 4 si 5:
Ø cel mai devreme puteti incepe activitatea 3 la inceputul proiectului;
Ø cel mai devreme puteti termina activitatea 3 la sfarsitul saptamanii 1;
Ø cel mai devreme puteti incepe activitatea 4 la inceputul saptamanii a 2-a;
Ø cel mai devreme puteti termina activitatea 4 la sfarsitul saptamanii a 4-a;
Acum avem de-a face cu ceva diferit. Potrivit regulii 2 cele doua sageti care intra in
Activitatea 5 arata ca nu puteti incepe activitatea 5 pana cand nu terminati Activitatea 1 si 4.
Chiar daca terminati activitatea 4 la sfarsitul saptamanii 4 nu puteti termina activitatea 1 pana la
sfarsitul saptamanii 5.
Asadar, cel mai devreme puteti incepe activitatea 5 la inceputul saptamanii 6.
Aceasta situatie ilustreaza urmatoarea regula:Daca doua sau mai multe activitati
precedente conduc la aceeasi activitate, cea mai apropiata data de incepere a activitatii este cea
mai tarzie data din datele de finalizare ale activitatilor precedente.
De exemplu, cea mai tarzie data pentru terminarea Activitatilor 4 si 1 este sfarsitul
saptamanii 5.
Asadar, cea mai apropiata data de incepere a Activitatii 5 este inceputul saptamanii 6.
Cele mai apropiate date pentru inceputul si sfarsitul activitatilor pentru \tabel.6.
Activit Cea mai apropiata data Cea mai apropiata data
atea pentru inceput pentru final
1 Inceputul 1 Sfarsitul 5
saptamanii saptamanii
2 Inceputul 6 Sfarsitul 6
saptamanii saptamanii
3 Inceputul 1 Sfarsitul 1
saptamanii saptamanii
4 Inceputul 2 Sfarsitul 4
saptamanii saptamanii
5 Inceputul 6 Sfarsitul 7
saptamanii saptamanii
„Pasul inapoi (revizuirea)” - determinarea timpilor morti, a datei celui mai apropiat
inceput si a datei celui mai apropiat sfarsit
Sunteti la jumatatea drumului. Acum, este necesar sa determinati cat de mult
puteti intarzia (amana) activitatile de-a lungul fiecarui cai (piste) a proiectului si totusi sa-l
terminati cat mai devreme posibil. Aceasta analiza „de la coada la cap” se numeste revizuire
(sau pasul inapoi).
Ati aflat din analiza precedenta ca cea mai apropiata data la care puteti ajunge la
evenimentul „Final” este sfarsitul saptamanii 7. Totusi, regula 2 spune ca nu puteti ajunge la
„Final” pana cand activitatile 2 si 5 nu sunt terminate. De aceea, daca vreti sa incheiati
proiectul pana la sfarsitul saptamanii 7, cel mai tarziu cand puteti termina activitatile 2 si 5 este
sfarsitul saptamanii 7. Tineti seama ca pista inferioara cuprinde activitatile 3,4 si 5.
95
trebuie sa incepeti activitatea 5 la inceputul saptamanii 6, cel mai tarziu, daca
vreti sa terminati la sfarsitul saptamanii 7;
regula 2 spune ca nu puteti incepe activitatea 5 pana cand nu terminati
activitatile 1 si 4. Deci, trebuie sa terminati activitatile 1 si 4 la sfarsitul saptamanii 5, cel
tarziu;
trebuie deci sa incepeti activitatea 4 la sfarsitul saptamanii 3, cel tarziu;
trebuie sa terminati activitatea 3 inainte ca sa puteti lucra la activitatea 4. Deci,
trebuie sa terminati activitatea 3 la sfarsitul saptamanii 2, cel tarziu;
trebuie sa incepeti activitatea 3 la inceputul saptamanii 2, cel tarziu;
Sa analizam pista superioara:
trebuie sa incepeti activitatea 2 la inceputul saptamanii 7, cel tarziu;
Nu puteti lucra la activitatea 2 pana cand nu terminati activitatea 1. De aceea,
trebuie sa terminati activitatea 1 la sfarsitul saptamanii 6, cel tarziu;
Din nou, se observa o mica diferenta. Trebuie sa terminati activitatea 1 la sfarsitul
saptamanii 5 pentru a permite lucrul la activitatea 5 pornita la inceputul saptamanii 6 si la
sfarsitul saptamanii 6 sa permiteti munca la activitatea 2 ce va incepe la inceputul saptamanii 7.
Terminand activitatea 1 la sfarsitul saptamanii 5, veti satisface ambele cerinte. Aceasta situatie
ilustreaza urmatoarele:
Daca doua sau mai multe sageti pleaca de la aceeasi activitate sau eveniment,
cea mai tarzie data la care trebuie sa terminati activitatea sau sa ajungeti la eveniment este
cea mai tarzie data la care trebuie sa incepeti activitatea sau sa ajungeti la evenimentul catre
care duc aceste sageti.
In acest exemplu, cea mai tarzie data pentru inceperea activitatilor 2 si 5 este inceputul
saptamanii 7 si respectiv, inceputul saptamanii 6. Deci, cea mai tarzie data la care trebuie sa
terminati activitatea 1 este sfarsitul saptamanii 5. Restul este simplu: trebuie sa incepeti
activitatea 1 la inceputul saptamanii 1, cel mai tarziu.
Uneori simtiti ca v-ati pierdut in calcule. Daca se scrie cea mai apropiata si cea mai
tarzie data pentru inceput (CMAI, CMTI) si cea mai apropiata si cea mai tarzie data pentru
sfarsit (CMAS,CMTS) deasupra activitatilor, intregul proces se vede mai simplu, ca in tabel.7..
Tabelul Datele celui mai tarziu inceput si celui mai tarziu sfarsit pentru activitatile din
tabel 7
Activitatea Datele celui mai tarziu inceput Datele celui mai tarziu sfarsit
1 Inceputul saptamanii 1 Sfarsitul saptamanii 5
2 Inceputul saptamanii 7 Sfarsitul saptamanii 7
3 Inceputul saptamanii 2 Sfarsitul saptamanii 2
4 Inceputul saptamanii 3 Sfarsitul saptamanii 5
5 Inceputul saptamanii 6 Sfarsitul saptamanii 7
96
Figura 8. Diagrama retea cu datele celui mai apropiat si celui mai tarziu
inceput si sfarsit.
Timpul mort asociat cu fiecare activitate se determina in doua moduri:
scadem data celui mai devreme inceput posibil din data celui mai tarziu inceput
permis;
scadem data celui mai devreme final posibil din data celui mai tarziu final
permis.
Tabelul 8 prezinta timpii morti pentru fiecare activitate. Daca timpul mort al unei
activitati este zero activitatea este pe calea critica.
97
- legaturi necesare: relatiile care trebuie sa fie observate daca activitatile
proiectului sunt indeplinite cu succes.
§ Cerinte legale: legile sau normele europene, statale sau locale care impun anumite
activitati obligatorii. De exemplu, un producator de pesticide, inainte de a incepe productia unui
produs testat, este obligat de lege sa obtina mai intai aprobarea autoritatilor pentru noul produs.
§ Cerinte procedurale: procedurile interne care cer ca anumite activitati sa fie
facute inaintea altora. Daca lansati un program de formare, dupa realizarea planului de formare
este necesar ca acesta sa fie supus aprobarii interne, inainte de a cere aprobarea autoritatilor
externe.
- legaturi discretionare: relatiile alese intre anumite activitati.
· legaturi logice: cerinte logice cer sa faceti unele activitati inaintea altora, asa
credeti ca are sens. Daca scrieti un raport in care capitolul 3 depinde in buna masura de
capitolul 2, decideti sa scrieti capitolul 2 mai intai. Puteti lucra la capitolul 3 inainte sau puteti
lucra la ambele capitole in acelasi timp, dar creste sansa ca sa refaceti capitolul 3, dupa ce
terminati capitolul 2.
· alegeri manageriale: acestea sunt decizii arbitrare de a lucra la anumite activitati
inaintea altora, poate pentru ca ele sunt mai dificile, mai complexe, s.a.m.d;
Precursorul imediat al activitatilor proiectului se poate stabili astfel:
De la cap la coada:
· alegeti activitatea(tile) ce le veti indeplini dupa debutul proiectului;
· se tine seama de una din aceste activitati si se decide care activitate sau activitati
le veti indeplini de indata ce veti termina activitatea aleasa;
· se continua in acest fel pentru toate activitatile proiectului;
De la coada la cap:
· se identifica ultima activitate sau ultimele activitati pe care le veti indeplini
inainte ca proiectul sa fie gata;
· se alege una din aceste activitati si se decide ce activitati veti indeplini imediat
inaintea inceperii activitatii alese;
· se continua in aceeasi maniera pana cand veti cuprinde toate activitatile din
proiect.
Managementul riscurilor
Proiectele fiind demersuri unicate, inedite si temporare, vor fi in mod inerent demersuri
riscante – in mult mai mare masura decat activitatea de rutina a organizatiilor. Aceasta consta
in diferenta dintre managementul proiectelor si managementul operatiunilor uzuale.
Managementul riscurilor devine astfel, o componenta esentiala a managementului proiectului.
In toate etapele din ciclul de viata al proiectului se cuvine aplicat un proces formal de
management al riscului, atat de catre beneficiar, cat si de contractori.
Riscul reprezinta un factor major ce trebuie sa fie luat în considerare in procesul de
management al proiectului. Riscul trebuie sa fie controlat si contracarat daca se doreste ca
proiectul sa reprezinte un succes.
Componentele riscului:
● un eveniment
● probabililatea de aparitie a evenimentului
● impactul producerii evenimentului
● Risc = f(eveniment, incertitudine, pagube)
Tipurile de riscuri :
● Riscurile de business : amenintarile asociate faptului ca proiectul nu va realiza
beneficiile asteptate (este în responsabilitatea comitetului de conducere al proiectului)
98
- valabilitatea si viabilitatea documentul de justificare economica;
- consecintele insuccesului sau succesului partial al proiectului asupra organizatiei;
- stabilitatea ariilor de business implicate;
- corelarea cu cerintele de program;
- factorii politici;
- schimbarile legislative;
- problemele legate de mediul în care proiectul se desfasoara;
- impactul rezultatului proiectului asupra Clientului (Utilizatorului)
● Riscurile de proiect : reprezinta amenintarile îndreptate catre managementul
proiectului care afecteaza realizarea obiectivelor proiectului în limitele de timp si cost stabilite.
* probleme legate de furnizori:
- esecul identificarii unor furnizori corespunzatori;
- esecul livrarii produselor de catre furnizori externi (terte parti);
* probleme contractuale:
- factori organizationali;
- responsabilitati aditionale pentru personalul din proiect;
- educatia sau experienta pentru proiecte (organizatia clientului);
- abilitatile personalului din proiect nu sunt suficiente;
* probleme de specialitate (elemente specifice):
- cât de bine sunt specificate cerintele
- legate de tehnologie;
Surse de risc sunt asociate cu costurile, planificarea calendaristica, executie,
furnizori, tehnologie etc. Acestea pot fi :
● Modificari ale cerintelor proiectului
● Erori de proiectare, omisiuni si neîntelegerea cerintelor
● Slaba definire sau întelegere a rolurilor si a responsabilitatilor
● Estimari nerealiste
● Insuficienta pregatirii profesionale a membrilor echipei
Analiza riscurilor
În vederea contracararii riscurilor este necesar ca:
● Riscurile sa fie analizate, adica sa fie identificate, definite si sa se evalueze
probabilitatea de aparitie si impactul produs
● Sa existe un management al riscurilor : plan, activitati resurse.
Procesul de management al riscurilor a fost standardizat de catre Asociatia pentru
managementul proiectelor printr-o structura în noua etape care este mult mai detaliata decât
orice versiune particularizata de metodologiile de management de proiect.
Iata descrierea scopului si rezultatele urmarite de cele noua etape ale procesului de
management al propus de Asociatia pentru managementul proiectelor:
tabel.9
Etapa Scopurile Rezultatele urmarite si
produsele furnizate
Defini Unificarea informatiilor O întelegere clara, fara
re relevante existente despre proiect. ambiguitati, împartasita de toti cei
Completarea eventualelor implicati în proiect, a tuturor aspectelor
lipsuri descoperite în cursul cheie, relevante ale proiectului,
procesului de unificare. documentata,verificata si raportata .
Conce Definirea sferei de interes si O întelegere clara, fara
ntrare schitarea unui plan strategic pentru ambiguitati, împartasita de toti cei
managementul riscului. implicati în proiect, a tuturor aspectelor
cheie, relevante ale procesului de
99
management al riscului,
documentata,verificata si raportata .
Identi Identificarea punctelor unde Sunt identificate toate riscurile
ficare ar putea aparea riscuri. si reactiile decisive, atât ca amenintari,
Identificarea a ce am putea cât si ca oportunitati, clasificate,
sa facem în legatura cu fiecare risc, caracterizate, documentate, verificate
în termeni proactive si reactivi. si raportate.
Identificarea posibilelor
efecte negative ale reactiilor
noastre.
Struct Testarea ipotezelor O întelegere clara a
urare simplificatoare. implicatiilor pe care le are orice
Unde este cazul , asigurarea ipoteza simplificatoare importanta
unei structuri mai complexe. despre relatiile dintre riscuri, reactii si
activitatile planului de referinta.
Atrib Atribuirea raspunderii între Atributii clare de raspundere si
uire beneficiar si contractor, si a management, definite în mod eficace si
gestiunii riscurilor si reactiilor. efficient, aplicabile prin lege acolo
Atribuirea raspunderii unde este cazul.
pentru riscurile beneficiarului, în
sarcina unor persoane nominalizate.
Aprobarea riscurilor
atribuite contractorului.
Estim Identificarea zonelor de Un punct de plecare în a
are incertitudine clar semnificativa. întelege care riscuri si reactii sunt
Identificarea zonelor de importante.
incertitudine posibil semnificativa Estimari ale probabilitatii de
aparitie si impactului, exprimate sub
forma de scenarii posibile sau în
termini cifrici, în acest ultimo caz
incluzându-se si identificarea
ipotezelor sau conditiilor, uneori cu
concentrarea atentiei pe “riscurile de
blocaj”.
Evalu Sunteza si evaluarea Diagnosticul tuturor
are rezultatelor din etapa de estimare. dificultatilor si analiza comparativa a
implicatiilor pe care le au reactiile la
aceste dificultati, cu rezultate concrete
urmarite, cum ar fi o lista a riscurilor
ordonata pe prioritati sau o comparatie
a planului pentru situatii neprevazute
cu planurile de depasire a dificultatilor
posibile si cele revizuibile.
Planifi Planul de proiect pregatit • Planuri de referinta cu
care pentru implementare si planul activitati la nivelul de detaliere necesar
aferent de management al riscului. pentru implementare, cu specificarea
clara, acolo unde este cazul, a
termenelor de realizare, ordinii de
succesiune, raspunderii pentru
100
realizarea activitatilor si consumului de
resurse / termenilor contractuali
aferenti, înclisiv jaloane care initiaza
procedurile de plata, alte evenimente
sau procese ce determina efectuarea de
cheltuieli, si un profil bugetar afferent
planului de referinta.
• Evaluarea riscurilor în
termeni de amenintari si oportunitati,
irarhizate în ordinea prioritatii,
evaluate în termenii impactului produs
daca nu se poate implementa nicio
reactie potential oportuna, împreuna cu
o evaluare a varinatelor de posibile
masuri proactive sau reactive.
• Recomandarea unor
planuri de masuri proactive si
reactve pentru situatii neprevazute,
definite în termeni de activitati, cu
specificarea clara, acolo unde este
cazul, a termenelor de realizare, ordinii
de succesiune, raspunderi pentru
realizarea activitatilor si consumul de
resurse/termini contractuali aferenti,
inclisiv momente declansatoare care
initiaza masuri reactive la situatii
neprevazute si evaluarea impactului.
Gestio Monitorizare Diagnosticul necesitatii de a
nare Control. revizui planurile anterioare si initierea,
Elaborarea planurilor pentru dupa caz, a unui demers de
implementare imediata. replanificare, inclusiv obtinerea în mod
regulat a unor produse concrete, cum
ar fi rapoarte de monitorizare
aperformantelor realizate în comparatie
cu evolutia planificata si o lista pe
prioritati a problemelor referitoare la
riscuri / masuri de reactie.
Raportarea exceptiilor
(schimbarilor) dupa producerea
evenimentelor si replanificarea în
consecinta.
Un orizont progresiv de planuri
detaliate pentru implementarea (de
referinta si pentru situatii neprevazute).
101
Fig. 9 Structura pe
etape a procesului de
managementulriscului
Se pot întocmi si
registre de evidenta a
schimbarilor necesare pentru
a cunoaste care au fost
stadiile de configurare în
eventualitatea revenirii la un
stadiu anterior.
3.2. Gestionarea
schimbărilor
Schimbarile constituie o parte esentiala a procesului de management al configuratiei.
Scopul urmarit este acela de a detalia cunoasterea solutiei conceptuale a produsului realizat
prin proiect precum si a metodei prin care se va implementa aceasta solutie.
Schimbarea specificatiei sau a ariei de cuprindere pentru proiect pot distruge proiectul
daca nu este gestionata corespunzator. Schimbarile în proiect sunt foarte probabile si nu trebuie
evitate. Ele trebuie analizate supuse discutiei managerului de proiect si beneficiarului, precum
si persoanelor care sunt abilitate, prin documentul de initiere al proiectului, în a aproba cererile
de schimbare. Acestea vor semna în cazul aprobarii cererii fiind responsabile de consecintele
schimbarii.
Exista schimbari care pot fi autorizate de catre managerul de proiect, dar schimbarile
care afecteaza aria de cuprindere a proiectului trebuie aprobate de comitetul de conducere al
proiectului. În anumite proiecte autoritatea de a aproba schimbarile este delegata de catre
comitetul de conducere al proiectului catre Autoritatea de Schimbare (Change Authority).
Fg 10 Analiza schimbarii
102
Se vor pune în balanta avantajele / beneficiile de schimbare (eventuale reduceri de
costuri sau de timp) cu riscul , durata si de asemenea costul. Se va analiza impactul produs de
schimbare, ce lucrari vor mai fi necesare, efectele directe si indirecte etc.
3.3. Controlul resurselor
Din punctul de vedere al monitorizarii proiectului pe lânga factorul timp resursele
întrebuintate sunt, uneori, mult mai importante. În acest sens uneori sunt importante numarul si
calificarea oamenilor implicati sau echipamentelor speciale utilizate care impun conditii severe
asupra realizarii proiectului.
Analiza resurselor este o problema esentiala a controlului si monitorizarii proiectului
si este denumita de catre controlorii din productie încarcare . În cazul tehnicii retelelor
asociate proiectului, problema este cunoscuta sub denumirea de netezirea încarcarii muncii
(manpower smothing) si alocarea resurselor (resource allocation) la termenele de începere cât
mai devreme.
Încarcarea este definita ca “o asignare a muncii la un proiect”.
Daca se analizeaza raportul dintre nivelul resurselor disponibile si cel al încarcarii se
constata ca exista probleme de alocare în care resursele sunt fie subîncarcate fie supraîncarcate.
Idealul este ca resursele sa fie utilizate la nivelul disponibilelor, încarcare completa (fully
loaded), lucru rareori întâlnit.
În cazul proictelor complexe de cele mai multe ori se face un compromise între resurse
si timp, managerii vor utiliza fie “timp - limitat” fie “resurse - limitate”.
Prin timp limitat se cere proiectului sa se încadreze între limitele de timp impus de
termenele de începere si de finalizare, iar prin resurse – limitate se întelege ca disponibilele
unor resurse sunt limitate. Daca apar conflicte între aceste cerinte se va sine cont de prioritatile
de alocare specifice fiecarui proiect.
Informatia despre resurse relativ la activitate poate fi specificata în doua forme:
● rata constanta : numarul de unitati de resursa cerute de activitate în unitatea de
timp.
● total constanta : specifica volumul total de resurse utilizate pe parcursul activitatii.
Sistemele moderne pot utiliza ambele forme.
Exemplu:
“Popularea unei baze de date cu date poate dura 20 de ore”. Cantitatea de resursa
exprimata în om/ore reprezinta 20 om/ore. Daca lucreaza 4 oameni atunci activitatea va fi
realizata în 5 ore.
Deci, relatia dintre unitatile de resursa întrebuintate si durata activitatii este o
dependenta liniara. Pentru a duce la bun sfârsit o operatie de încarcare este necesar sa se
cunoasca capacitatea disponibila care presupune cunoasterea:
● eficientei uzuale
● rata uzuala sau anticipata de îmbolnavire sau absenteism
● care sunt resursele cerute
● sarbatorile legale
● restrictii la munca normala (spatiul si capacitatea a masinilor limitate)
● limitari ale posibilitatilor de extindere a capacitatilor
103
Fie urmatoarea situatie: “Avem un departament care are capacitate 10 oameni –
saptamâni conform încarcarii din tabel”:
Fig.11
Din histograma se pot vedea vârfurile, adica supraîncarcarile care printr-o netezire pot
fi reduse.
Trasarea histogramei este asemanatoare diagramei Gantt, astfel, în fiecare unitate de
timp se agrega utilizarea resursei corespunzatoare activitatii prezente.
104
Avem 10 activitati:
● activitatea 1 ore o rezerva de 2 zile
● activitatea 2 ore o rezerva de 2 zile
● activitatea 3 ore o rezerva de 2 zile
● activitatea 4 ore o rezerva de 4 zile
● activitatile 5 si 6 au ore o rezerva de 1 zi.
Daca resursa este de 2 persoane atunci graficul alocarii arata astfel:
Fig.13
Se constata ca în a treia zi avem o supraîncarcare, fiind necesara o resursa de 6 oameni.
Este necesara deci o realocare a resurselor tinând cont de rezervele pentru fiecare
activitate.
Încercarile de a obtine o programari cât mai acceptabile a resurselor se numesc
nivelarea resurselor sau optimizarea resurselor. Prin acest procedeu managerul de proiect
încearca sa obtina o repartizare cât mai uniforma în timp a resurselor.
Fata de exemplul de mai sus o nivelare a resurselor nu va conduce la marirea duratei
proiectului, pentru nivelare se vor folosi rezervele de timp ale activitatilor. Vom obtine astfel
urmatorul Gantt:
105
Fig.14
Diagrama resurselor arata astfel:
fig.15
Se constata ca se pot utiliza 2 muncitori.
Majoritatea soft-urilor de specialitate nu vor produce nici pe departe cele mai uniforme
tipare de repartizare în timp a efortului de munca, dar rezultatele sunt, de regula, pot fi puse în
practica, deoarece orice demers de planificare si programare se bazeaza pe estimari care sunt
subiective.
106
Programul care priveste costul si resursele influenteaza în mod esential duratele
activitatilor, existând o legatura directa între acestea. Calitatea însa nu poate fi masurata pe
baza timpului. Ea va fi evaluata la momente predefinite în cadrul proiectului, dar si pentru
fiecare activitate.
107
o de piata (continuitatea la schimbari).
Continut:
● Atingerea obiectivelor proiectului
● Încadrarea în planul de timp si de cost
● Statistici finale legate de schimbarile cerute în timpul proiectului
● Impactul schimbarilor aprobate
● Data si planul revizuirii la sfârsitul proiectului
108
a)Analizele post-implementare
Analizele post-implementaresunt un instrument esential de asimilare a învatamintelor
rezultate din derularea unui proiect, în folosul proiectelor pe care organizatia urmeaza sa le
deruleze în viitor.
Prin analizele post-implementare evaluarea se va evalua cât de bine a fost implementat
proiectul, daca s-au îndeplinit criteriile de apreciere a succesului proiectului, daca a adus
beneficiul prognozat si ce anume a determeninat eventualele probleme/neajunsuri. Analizele
vor contine analize asupra :
● estimarilor de manopera comparativ cu efortul efectiv depus
● costurile totale ale proiectului comparativ cu estimarile
● cauzele abaterilor aparute între cheltuielile efective si cele planificate
● îmbunatatiri ce pot fi aduse în executarea proiectului (aspectele si factorii care au
avut impact asupra proiectului : comunicarea, managementul riscurilor, planificarea si
controlul, instrumentele si tehnicile utilizate, capabilitatea echipei de proiect etc.)
c)Auditurile de proiect
Amenintarile care pot apare pe parcursul derularii proiectului pot fi controlate prin
intermediul auditurilor de sistem atât interne cât si externe. Auditorii trebuie sa înteleaga
functiunile sitemului, sa documenteze si sa testeze mijloacel interne de control, iar în final sa
întocmeasca un raport cu concluziile care se impun în ceea ce priveste activitatea financiara si
fiabilitatea sistemelor care furnizeaza informatiile.
d) Instituţia îsi evaluează activitatea
Principalul tel al managementului este cresterea eficienţei si a competitivităţiiinstituţiei
spitalului iar în cele din urmă această intentie are o conotaţie ecnomică imediată,eficienţa
managementului instituţiei, a spitalului, ducând la o crestere economicămanifestată în esenţă
prin amplificarea eficienţei îngrijirilor acordate pacienţilor.Putem vorbi în context de o
eficienţă cuantificată a spitalului (instituţiei, organizaţie)care se exprimă si masoară cantitativ,
sub formă valorică prin intrările si iesirile economice(spitalul privit ca o firmă) dar si despre o
eficienţa necuantificată care se refera la aspectelefuncţionale de ordin calitativ, referitoare la
factorul uman (angajaţi/ pacienţi),comportamentul si interacţiunile sale mai puţin măsurabile
direct.
109
Eficienţa directă este măsurabilă prin rezultatele obţinute de instituţie (indicatorii
deaceastă natură au fost indicaţi mai sus) ,dar mai exista si alţi indicatori care au capacitateade
a indica în plus, mersul instituţiei si eficienţa ei. Ei sunt prezentaţi mai jos si au darul dea crea
o viziune cu privire la instituţie în ansamblul ei.
Evaluarea efectelor, a situaţiilor dintr-o instituţie spitalicească ca în orice
instituţiepublică este o procedură, de obicei standardizată, de tratare a informaţiilor
tehnice,economice si financiare referitoare la spital, în contextul mediului său economic, în
urmacăreia, pe baza unui sistem prestabilit de criterii, este recomandat pentru selecţie,
modificaresau respingere.
Evaluarea sumară este specifică fazei incipiente ale vieţii proiectului, iar evaluarea
finală se realizează numai pe baza datelor finale furnizate la terminarea formulăriiproiectului
iniţiat în spital, eventual în studiul de fezabilitate.
În esenţă, procesul de evaluare se desfăsoară în următorii pasi:
- Identificarea parametrilor : economici, sociali, de mediu, în termeni de costuri sau
beneficii, indiferent de influenţa lor negativă sau pozitivă;
- Cuantificarea parametrilor, înseamnă măsurarea si atribuirea de unităţi de
măsurăadecvate.
- Analiza cantitativă si calitativă a parametrilor.
Deoarece evaluarea are un caracter continuu, realizându-se în diferite momente
aleciclului instituţional în speţă spitalul, putem preciza mai în detaliu câteva dintre etapele
acestui proces. Evaluarea se va realiza:
- la finalul fiecărei faze a ciclului de viaţă a proiectului instituţional spitalicesc, pentru a
hotărî dacă se continuă sau nu proiectul;
- după fiecare etapă semnificativă în cadrul fazelor (evaluarea sincronă) pentru a
permite luarea deciziilor tactice în derularea etapelor următoare.
Astfel, evaluarea continuă estedecisivă în etapele de formulare corespunzătoare
primelor faze ale ciclului, unde trebuiesă se evalueze avantajele si/sau inconvenientele care,
într-o perspectivă multicriterială, permit identificarea de variante diferite.
Evaluarea periodică (trimestrială, semestrială,anuală, etc) este regăsită în fazele de
gestiune si management, mai ales în segmentele deplanificare, programare, motivare, urmărire
si control;
- la finalul redactării proiectului instituţional spitalicesc, înainte de a începe
execuţiainvestiţiei pentru ceea ce s-a prevazut;
- la finalul propunerii finanţării;
- la finalul execuţiei investiţiei;
- in faza operaţională pentru a observa gradul de îndeplinire al prevederilor specificate.
- după concretizarea investiţiei si finalizarea etapei operaţionale (evaluarea
retrospectivăsau evaluarea ex-post) pentru aflarea rezultatelor definitive.
Evaluările care se realizează în primele faze, au un grad de risc ridicat pentru că
sebazează pe ipoteze sau pe informaţii viitoare, în timp ce, la evaluarea rezultatelor finale
(expost),riscul este mai redus, acestea bazându-se pe fapte istorice.
Pentru ca rezultatele diferitelor evaluări să fie coerente si să permită comparaţii,
estenecesar să se dispună de două instrumente de lucru :
- Sistemul de criterii de valorificare si priorităţile (Value System) să se menţină sausă
prezinte variaţii minime;
- Metodologia de evaluare să fie aceeasi.
Este important a evidenţia că, rezultatele unei evaluări si, prin urmare, eficienţa
unuiproiect derulat în spital, depind în mare parte de calitatea fazelor de formulare si
depregătire a etapelor premergatoare. Este necesară o evaluare pertinentă, în
fazapreinvestiţională, deoarece, este un proces ce solicită eforturi investiţionale mari în
110
fazăproximă de implementare, fără a genera nici un efect, acestea fiind amânate pentru
operioadă ulterioară. De asemenea, este nevoie de evaluare deoarece, există oportunităţi
alternative de folosire a resurselor si trebuie aleasă acea variantă care este superioarăcelorlalte,
fie din punct de vedere al impactului macroeconomic fie din punct de vedere al beneficiilor
asteptate.
Pentru o apreciere cât mai corecta si lipsită de subiectivism a capacităţii organizaţionale
a instituţiei evaluate, utilizându-se toţi indicatorii accesibili, se impune o competenţa analitica
indispensabila pe care evaluatorul trebuie să o îndeplinească.
În principal evaluarea capacităţii instituţiei se face prin prisma rezultatelor
obţinute.Astfel utilizarea indicatorilor enumeraţi mai sus cărora li se adaugă indicatorii
depercepţie asupra calităţii servicilor furnizate de spital precum:
- nr. total chestionare completate/nr. total pacienţi externaţi MCS2;
- nr. de chestionare prelucrate/nr. de chestionare colectate MCS2;
- ritm colectare chestionare completate MCS2;
- nr. de litigii cu fosti pacienţi/secţie/spital MCS2;
- nr. litigii rezolvate amiabil de către spital MCS2;
- nr. reclamaţii aparţinători/spital MCS2;
- nr. reclamaţi, plîngeri ale pacienţilor/nr. total pacienţi MCS2;
- nr. de informări personal/nr. de rapoarte elaborate MCS 2;pot constitui o apreciere
considerată valabilă si obiectivă asupra îndeplinirii misiuniisale ca instituţie spitaliceasca.
În final prezentăm câteva cazuri distincte, care merită meţionate, deoarece, de multe ori
spitalele au activitaţi extinse, care ne obligă să ţinem seama de ele, iar evaluatorul trebuie sa
aiba „acuitatea” necesară sesizării unor astfel de situaţii.
1. Pentru proiecte elaborate, de obicei, evaluarea este o fază care, de regulă, se execută
de specialisti din firme specializate sau ai finanţatorului si are trei componenteesenţiale ce
trebuie derulate indiferent de situaţia fazelor anterioare:
- Evaluarea financiară – examinarea profitabilităţii din punct de vedere al
agentuluipromotor;
- Evaluarea economică – examinarea rentabilităţii din punct de vedere al colectivităţii
locale;
- Evaluarea riscului si incertitudinii.
În fapt, se dicută de o evaluare multicriterială si multidisciplinară a eficienţei
proiectului propus, bazată pe o analiză critică pluridisciplinară din care nu sunt omisea spectele
sociale, juridice sau de mediu care, pe baza unui sistem de priorităţi pot fiordonate diferit de la
o situaţie la alta.
2. O conotaţie aparte o are introducerea variabilelor de mediu în luarea deciziilor
ceea ce reprezintă evaluarea impactului de mediu. Este vorba de o tehnică generalizată în toate
ţările industrializate pentru a proteja degradarea continuă a mediului, fiind recomandată de
organisme internaţionale de notorietate, si în special, de UE. Din 1985,evaluarea impactului
ambiental (EIA) reglementată printr-o regulă specifică (Directiva337/85 CEE) recunoscută ca
fiind instrumentul cel mai adecvat pentru prezervarea resurselor naturale si pentru apărarea
mediului. Din această perspectivă, majoritatea proiectelor sunt obligate să se supună acestui tip
de evaluare.În orice caz, situaţiile trebuie judecate dintr-o perspectivă multiplă, astfel
caîntotdeauna să se realizeze o evaluare multicriterială adecvată.
3.5.1.CONCLUZII FINALE
In final, apreciem că o cumularea a rezultatelor tuturor indicatorilor enumeraţi, permite
o evaluare a sistemului instituţional al spitalului. Desigur toţi acesti indicatori nu pot fi
consideraţi, decât cu rare excepţii, ca definind numai un singur aspect al funcţionalităţii
organizaţiei, funcţionalităţii spitalului.
111
Citarea indicatorilor respectivi însă în diferitele secţiuni, au darul de a clarifica,
înmasura posibilului, aspectele legate de funcţionalitatea unei organizaţii si să clarifice didactic
importantţa definirii lor. Acumularea acestor informaţii este un pas important în procesul de
evaluare premergator ponderării indicatorilor enumeraţi si a altora, cuprinsi înmanualul de
acreditare, în funcţie de importanţa lor.
Pasii următori, legaţi de punctajul rezultat în urma acestui proces, sunt complecsi si au
în vedere performanţele individuale ale spitalelor în cauză, dar si cele apărute în urma
comparării cu spitale de aceeasi factură, de pe întreg cuprinsul ţării.
Evaluarea finală rămâne un proces care implică în final, activitatea organului colegial al
CoNAS, singurul în drept să semneze si să înainteze ministrului sănătăţii un raport
final,definitiv, privind spitalul supus procesului de evaluare/acreditare.
Bibliografie
1. Bouvier, Alain – Management et projet, Hachette Livre, Paris, 1994.
2. Burke, Robert - Project management Planning and Control, Wiley, 1993.
112
3. Covrig, Mircea; Opran, Constantin; - Managementul proiectelor, Agenţia
Managerială pentru Cercetare Ştiinţifică Inovare şi Transfer tehnologic – Politehnica; Editura
Pritech, Bucureşti, 2000.
4. Hinţea, Călin Emilian, Ghiolţan, Călin – Management strategic în administraţia
publică, Editura Gewalt, Cluj-Napoca 2000
5. Iovănuţ, Simona - Curs de specializare pentru lucrătorii sociali din mediul rural,
Editura Waldpress, 2001, Timişoara
6. Kernzer, Harold - Project Management: A system approach to planning, scheduling
and controlling, Seventh edition; John Wiley & Sons, New York, 2001.
7. Kotler, Philip, Dubois, B. – Marketing management, Public Union, 1994.
8. Look, Dennis, - Project Management (sixt edition), A Gover, University Press,
Cambridge,Great Britain, 2001.
9. Mocanu, Mariana, Schuster, Carmen – Managementul proiectelor – Cale spre
creşterea competivităţii, Editura ALL BECK, Bucureşti, 2001.
10. Opran (coord.), Constantin, Stan, Sergiu, Năstasă, Steluţa, Abaza, Bogdan –
Managementul proiectelor, Editura Comunicare.ro, Bucureşti, 2002.
11.Olaru, Marieta – Managementul calităţii, Editura Economică, Bucureşti, 1999
12.Maxim, Emil - Managementul calităţii, Editura Universităţii “Al.I.Cuza” Iaşi, 2007
13.Juran, J.M. – Supremaţia prin calitate, Editura Teora, Bucureşti, 2002
14. Moldoveanu, George; Dobrin Cosmin - Managementul calităţii în sectorul public,
Editura A.S.E. Bucureşti, 2006
15.Armean, Petru – Managementul calităţii serviciilor de sănătate, Editura Coresi,
Bucureşti, 2002
16.Camasoiu C., Managementul general, UEB, Bucuresti, 2000;
17. Camasoiu C., Gudanescu N., Vintila D., Management aplicat, UEB, Bucuresti,
2001;
18. Camasoiu C., Managementul organizatiei, UEB, Bucuresti, 2007;
19. Chase R.B., Aquilano N. J., Jacobs F.R., Production and Management, 8th edition,
Boston,2000;
20. Cole G., Management,Theory and Practice, Dp Publication,1990;
21. Drucker P.E., Mangement: Task, Responsabilities, Practices, Harper and Row
Publister, New York, 1974;
22. Duncan W.J., Management, Random House Business Division, New York, Toronto,
1983;
23. Gordon Pressman I., Cohn S., Quantitative Decision Making for Business, Prentice
Hall,1990;
24. Kootz H., O’Donnell C., Weihrich H., Management, Mc Graw-Hill Book Company,
New York, 1974;
25. Mark H. G., Decisions and Organizations, Blackwell, 1988;
26. Maynard H. B., Conducerea activit[íi economice (I),Editura Tehnica, Bucuresti,
1971;
27. Nicolescu O., Verboncu I., Management, Editura Economica, Bucuresti, 2001;
28. Nicolescu O., Sisteme, metode si tehnici manageriale ale organizatiei, Editura
Economica,Bucuresti, 2000;
29. Rue I. W., Strategic Management Concepts and Experiences, , Mc Graw-Hill Book
Company, New York, 1986;
30. Scarlat C, Galoiu H., Manual de instriure avansat în managementul proiectelor,
PCM,Bucuresti, 2002;
31. Verboncu I., Manageri & management, Editura Economica, Bucuresti, 2000;
32. ******Managementul în organizatie,Codecs, Bucuresti,2000;
113
33. ******Manual de Managementul Proiectelor,Departamentul pentru Integrare
Europeana –Guvernul României,1998;
34. ******* Project Cycle Management,(Manual,Handbook),European Commission.
Aid Cooperation Office, Brussels,2002.
Cuprins
Prefata .............................................................................................................1
1.Identificarea proiectelor de sanatate...........................................................2
1.1. Definitii ale managementului proiectelor ...................................................2
1.2Importanţa Managementului proiectelor de sanatate şi concepte ale MP.....4
1.3.Caracteristicile unui proiect de sanatate ......................................................6
1.4.Principiile managementului proiectelor .....................................................10
1.5.Tipuri de proiecte de sanatate ....................................................................17
1.5.1.Exemple de tipuri de proiecte de sanatate .............................................17
1.6.Fazele unui proiect. Aspecte generale ....................................................22
1.7.Managementul unui proiect.....................................................................23
1.7.1.Noţiunea de management de proiect.......................................................23
1.7.2.Matricea obiective – metode ..................................................................24
1.8.Metodologii de management de proiect de sanatate ...........................26
1.9. Planificarea resurselor. Tipuri de resurse ...........................................29
1.9.1.Identificarea resurselor necesare pentru proiect ....................................29
1.9.2.Planificarea eficientã a resurselor în managementul proiectelor............30
1.10. Reprezentarea planului de proiect ....................................................32
1.10.1 Concepte generale de planificare a unui proiect .................................32
1.10.2. Planul unui proiect: realizare dinamica...............................................35
1.11.Evaluarea proiectelor medicale ................................................................42
1.12. Calitatea in managementul proiectelor de sanatate..................................49
2 Implementarea proiectului de sanatate......................................................70
2.1.Lansarea proiectului de sanatate..............................................................93
2.2.Documente specifice. Continut si dependente........................................101
2.2.1.Demararea proiectului.............................................................................101
2.2.2.Documente specifice...............................................................................102
2.3. Managementul etapelor..........................................................................103
2.3.1. Definirea etapelor. Activitati, produse. ................................................103
2.3.2.Controlul progresului.............................................................................103
2.3.3.Controlul timpului..................................................................................110
2.3.4. Controlul resurselor umane...................................................................111
2.3.5. Controlul costurilor...............................................................................112
2.4.Documente de raportare specifice.........................................................116
2.5 Controlul resurselor................................................................................120
2.5.1. Controlul timpului ................................................................................120
2.5.2. Controlul bugetului................................................................................122
2.6.Reproiectarea managementului.............................................................127
2.7. Managementul configuratiei .................................................................130
2.8.Continutul documentelor specifice conform metodologiei PRINCE 2 .......132
2.8.1. Planul de Management al Configuratiei .................................................132
2.8.2 . Registrul de probleme.............................................................................134
2.8.3. Planificarea Calitatii ................................................................................134
3.Monitorizarea proiectelor de sanatate.........................................................138
114
3.1.Definirea calendarelor si a programului de lucru. Planificarea activitatilor
(stabilirea termenelor )........................................................................................138
3.1.1Analizarea termenelor posibile .........................................................138
3.2. Gestionarea schimbărilor.................................................................155
3.2.1. Analiza schimbarii (impact, risc, cost, avantaje/ dezavantaje).........155
3.3. Controlul resurselor..........................................................................156
3.3.1.Histograma încarcarii resurselor.......................................................157
3.3.2.Nivelarea încarcarii resurselor..........................................................158
3.4. Evaluarea proiectului.......................................................................160
3.4.1.Elemente de evaluare si reevaluare a activitatilor si costurilor.........160
3.4.2.Raportul final conform metodologiei PRINCE 2............................163
3.5. Tehnici si metode de evaluare si control al proiectelor.................163
3.5.1. Concluzii finale…………………………………….………....…..169
3.6. Glosar de termeni ............................................................................170
115