Customers and the Market Needs in a Different

Light: Blue Ocean Strategy

Associate Professor Sorin Gabriel GRESOI PhD
Assistant professor Alina GHEORGHE
“Artifex” University Bucharest
soringresoi@yahoo.com
alina20eu@yahoo.com

Abstract
Blue ocean strategy is a innovative way by looking at the existing market and
competition. The basic idea is transforming competition into an element irrelevant by
creating original market areas.
In today's overcrowded economy, fierce competition results the emergence of a
“red ocean”, bloody, where rivals struggle to seize a "pool" of profit increasingly smaller.
Blue ocean strategy provides a systematic method to create “Oceans Blue”,
finding undisputed market areas, in which there is no competition.
This is done by removing the traditional strategic thinking, follow some basic
principles and Innovation.
Key words: blue ocean strategy, marketing, innovation, competition, competitive
advantage

1.Introducere
Globalizarea, trebuie spus, a dus de fapt la globalizarea concurentei. Cu greu poate
fi gasit un teritoriu care sa fie considerat neatins. Concurenţa este numele jocului.
Pieţele pe care concurenţa este acerbă au luat culoarea roşie. În oceanele sângeroase roşii,
chiar şi organizaţiile care reuşesc să rămână pe linia de plutire şi pastreaza o cotă de piaţă
considerabilă se confruntă adesea cu problema naucitoare de diminuare a marjelor de profit
pentru fiecare creştere în placinta rotundă numită piaţa.
Ideea centrală a acestei strategii e următoarea: nu are rost să continui lupta în
“oceanele roşii” cu feroce atacuri concurenţiale asupra cotei de piaţă şi profiturilor, ci
trebuie să cauţi sau să creezi “oceanele albastre”, neatinse de concurenţă, unde poţi creşte
rapid şi profitabil. In oceanele roşii îţi desfăşori activitatea în piaţa existentă şi te lupţi să fii
mai bun decât concurenţii exploatând cererea existentă şi alegând între diferenţiere şi cel
mai mic cost. În oceanele albastre, creezi o piaţă nouă în care concurenţii sunt irelevanţi,
dezvolţi cererea şi reuşeşti să obţii şi direrenţiere şi cel mai mic cost.
Deşi aceasta teorie a fost sintetizata intr-o carte aparuta in 2005, “Blue Oceans
Strategy”, scrisă de doi profesori de la INSEAD: W. Chan Kim si Renee Mauborgne,
existenţa ei e mult mai veche. Crearea de pieţe noi care să se detaşeze de cele existente in
acel moment au dus la progres. Industrii cunoscute astăzi erau complet necunoscute acum
300 de ani. Industria automobilelor, inregistrările muzicale, aviaţia, petrochimia, industria
farmaceutica si consultanţa manageriala erau complet necunoscute. Sau in urma cu 30 de

Revista Română de Statistică – Supliment Trim II/2012 395

ani, alte sectoare economice care valoreaza actualmente milioane de dolari: fondurile
mutuale, telefoanele mobile, servicii de curierat rapid, cafenele.
In opinia specialiştilor, oceanele albastre desemnează toate sectoarele care nu
există astăzi, spaţiile de piaţă necunoscute, în care concurenţa nu şi-a facut simţită prezenţa.
In oceanele albastre, cererea este creată, nu se lupta nimeni pentru ea. Creşterea este
profitabilă şi rapidă şi sunt şanse mari de dezvoltare. Oceanele albastre pot fi create in două
moduri: in unele cazuri, companiile pot da naştere unor industrii complet noi, aşa cum a
procedat eBay in cazul sectorului licitaţiilor online. In cea mai mare parte a cazurilor, insă
oceanele albastre sunt create din oceanele roşii, atunci când o companie modifică
frontierele unui sector existent. Aşa a procedat şi Cirque du Soleil; trecând graniţa care
separa in mod tradiţional circul si teatrul, firma a creat un ocean albastru nou şi profitabil,
din oceanul roşu al industriei circului. Se observa ca in spatele crearii de noi pieţe şi
industrii există un model coerent de gandire strategică, strategia oceanului albastru. Logica
de la baza strategiei oceanului albastru se distanţeaza de modelele traditionale axate pe
concurenţă în pieţele existente.
2.Instrumentele si metodologia strategiei oceanului albastru
Studiind modele de succes care s-au bazat pe acest tip de gandire, s-a elaborat o
metodologie de aplicare a strategiei. Probabil cea mai importantă trasătură a strategiei
oceanelor albastre este aceea că respinge principiul fundamental al strategiei convenţionale:
existenţa unei compensări intre valoare si cost. Potrivit acestei afirmaţii, companiile pot
crea valoare sporită pentru clienţi, cu costuri mai ridicate, sau pot crea o valoare rezonabilă,
cu costuri inferioare. Cu alte cuvinte, strategia este practic o opţiune între diferenţiere
şi costuri inferioare. In cazul creării oceanelor albastre, statisticile ne arată că firmele de
succes se orientează concomitent către diferenţiere şi costuri inferioare.
Inovaţia de valoare (Value Innovation) este urmărirea simultană a diferenţierii şi a
menţinerii unui preţ scazut. Inovarea in valoare se concentrează pe a face concurenţa
irelevantă prin crearea unui salt de valoare pentru cumpărători şi pentru companie,
ajungandu-se astfel la deschiderea unui spaţiu nou pe piaţă şi de necontestat.
Tabel 1
Diferente ocean rosu-ocean albastru
Strategia oceanele rosii Strategia oceanele albastre
Concurarea pe spaţiul de piaţă existent Crearea unui spaţiu de piaţă necontestat
Înfrangerea concurenţei Transformarea concurenţei intr-un element
irelevant
Explorarea cererii existente Crearea si captarea de cerere nouă
Realizarea compensării între valoare si Anularea compensării între valoare si costuri
costuri
Alinierea intregului sistem de activitaţi ale Alinierea intregului sistem de activitaţi ale
companiei la opţiunea sa strategică de companiei, in vederea realizării obiectivului
diferenţiere sau costuri reduse dublu de diferenţiere si costuri reduse.

Pentru a reclădi elementele de valoare pentru cumpărător, in scopul de a obţine o

noua curbă a valorii, trebuie dezvoltat cadrul de lucru al celor patru acţiuni.

396 Revista Română de Statistică – Supliment Trim II/2012

 Fig. 1 Matricea Eliminare-Diminuare-Dezvoltare-Creare
Sursa: http://www.blueoceanstrategy.com/
Aşa cum se arata în figură, pentru a o nouă curbă a valorii si a menţine legătura intre
diferenţiere si cost scazut, există cele patru intrebări cheie prin care se poate contesta logica
strategică şi modelul de afaceri caracteristice unui anumit domeniu economic:
 Care dintre factorii consideraţi de la sine inteleşi in acest domeniu ar trebui
eliminaţi?
 Care dintre factori ar trebui diminuat mult sub standardele ramurii respective?
 Care dintre factori ar trebui dezvoltat mult peste standardele ramurii respective?
 Care dintre factorii pe care domeniul respectiv nu i-a oferit niciodată ar trebui
creat?
Alt instrument in elaborarea acestei strategii este diagrama strategică, cadrul central de
diagnostic şi de acţiune pentru a construi o strategie viabilă de ocean albastru. Axa
orizontală surprinde o serie de factori in care industria concurează şi investeşte, şi axa
verticală surprinde nivelul de oferta pe care cumpărătorii il primesc din toţi aceşti factori-
cheie concurenţi.
Graficul strategiei serveşte la două scopuri:
 În primul rând, ea surprinde starea actuală în spaţiul cunoscut pe piaţă. Acest
lucru va permite să se înţeleagă unde este prezenta concurenţa şi factorii
pentru care concurează industria.
 În al doilea rând, propulseaza la acţiune prin reorientarea si concentrarea de la
concurenţa la alternative şi de la clienţii la potenţialii clienţi ai industriei.

Revista Română de Statistică – Supliment Trim II/2012 397

 Fig. 2 Diagrama strategică
Sursa: http://www.blueoceanstrategy.com/
Curba de valoare este componenta de bază a strategiei. Aceasta este o reprezentare
grafică a performanţei unei companii în funcţie de factorii cheie ai competiţiei.

3. Studiu de caz 1
Pentru a intelege mecanismul, putem să revenim la exemplul cu Cirque du Soleil.
Fondat in 1984 de un grup de artisti itineranţi, Cirque du Soleil a pus in scena zeci de
spectacole, urmărite de 40 de milioane de persoane din 90 de oraşe din intreaga lume.
Dezvoltarea rapidă a Cirque du Soleil s-a produs intr-un context neobişnuit.
Sectorul circurilor se afla intr-un declin pe termen lung. Copiii care erau principala
categorie de public a circurilor, preferau să se joace la consolele PlayStation; totodată,
organizaţiile pentru drepturile animalelor protestau impotriva utilizării animalelor in
spectacole. Prin urmare, sectorul circurilor este afectat de diminuarea accentuată a
publicului şi de creşterea costurilor.
Cum a reuşit Cirque du Soleil sa-şi marească veniturile de mai bine de 22 de ori in
ultimii zece ani, într-un astfel de context defavorabil? Motto-ul unuia dintre primele
spectacole ale sale este sugestiv: “Noi reinventăm circul”. Cirque du Soleil a atras un grup
complet nou de clienţi, care nu frecventau in mod obişnuit acest tip de divertisment (adulţi
şi companii comerciale care preferau teatrul, opera sau baletul şi care işi permiteau să
plăteasca un preţ de cateva ori mai mare decat biletul obişnuit la circ). La momentul
debutului acestui lanţ, circurile erau procupate de comportamentul concurenţilor şi vizau
maximizarea cotei de piaţa (in condiţiile unei cereri descendente), prin modificarea
numerelor tradiţionale de circ. Astfel, circurile incercau sa aibă clovni şi imblazitori de lei
mai numeroşi şi mai celebri, mărindu-şi structura de cost fără a modifica in mod substanţial
ideea de circ. Aceste eforturi au condus la creşterea costurilor fără o creştere
corespunzătoare a veniturilor şi la o spirală descendentă a cererii globale de divertisment de
circ.
Cirque du Soleil, pe de altă parte, nu a urmat logica convenţională a infrângerii
concurenţei prin oferirea unei soluţii mai bune la problema dată – crearea unui circ de
divertisment şi emoţii mai mari – ci a redefinit problema insăşi, oferindu-i publicului

1
Relatare despre compania Cirque du Soleil de pe site-ul companiei

398 Revista Română de Statistică – Supliment Trim II/2012

divertismentul si emoţiile circului, dar şi sofisticarea intelectuală şi bogaţia artistică a
teatrului.

Fig. 3 Cele 4 acţiuni in cazul companiei Cirque du Soleil

In proiectarea numerelor care să atingă acest obiectiv dublu, Cirque du Soleil a

trebuit să reevalueze componentele ofertei tradiţionale de servicii de divertisment la circ.
Compania a constatat că multe dintre elementele considerate esenţiale pentru amuzamentul
si emoţia circului erau inutile şi in multe cazuri costisitoare.
Cirque du Soleil a constatat că farmecul circului tradiţional se datora urmatorilor
trei factori principalii: clovnii, cortul si acrobaţiile clasice. Aşadar, Cirque a păstrat clovnii,
insă a imprimat numerelor acestora un stil mai atractiv si sofisticat. A împodobit corturile,
pe care multe circuri le abandonaseră in favoarea spaţiilor închiriate. Inţelegand că, mai
mult ca orice altceva, corturile potenţau magia circului, Cirque a proiectat acest simbol
clasic cu finisaje deosebite, asigurând un confort ridicat al publicului. Au dispărut băncile
tari şi rumeguşul. Au fost păstraţi acrobaţii şi alţi artişti talentaţi, însă Cirque le-a redus
rolul şi a conferit eleganţă numerelor acestora, sporindu-le arta. Concomitent cu eliminarea
unora dintre elementele tradiţionale ale circului, Cirque du Soleil a injectat elemente noi,
preluate din lumea teatrului.
Putem să analizăm asemănările dintre conceptul de teatru-circ al Cirque du Soleil
şi modelul autoturismului Ford T. În loc să încerce să işi infrângă concurenţii şi să fure o
parte din cota de piaţa a celorlalţi producatori de automobile, Ford a reconstruit limitele
sectorului automobilelor şi al trăsurilor, pentru a crea oceanele albastre. Modelul Ford T a
fost prezentat drept maşina “pentru marea masă a populaţiei, construită din cele mai bune
materiale.” La fel ca în cazul Cirque du Soleil, şi pentru Ford Motor Company concurenţa a
devenit irelevantă. În loc să creeze maşini personalizate, la moda, pentru petrecerea
sfarşitului de săptămană în mediul rural, un lux pe care puţini şi-l permiteau, Ford a
construit o masină destinată utilizării cotidiene.

Revista Română de Statistică – Supliment Trim II/2012 399

 4. Concluzie
Privind în perspectivă, oceanele albastre vor ramane, cu siguranţa, principalul
motor al creşterii. Şansele de dezvoltare a majoritaţii pieţelor consacrate – oceanele roşii –
se reduc în permanenţă. Progresul tehnologic a imbunataţit semnificativ productivitatea
industrială, permiţându-le furnizorilor să producă o gamă fără precedent de bunuri si
servicii. Pe măsură ce barierele comerciale dintre ţări şi regiuni se estompează, iar
informaţiile privind produsele şi preţurile devin disponibile instantaneu, la nivel global,
încep să dispară treptat nişele de piaţa şi monopolurile. Totodata, cel puţin pe pieţele
dezvoltate, unde statisticile indică un declin al populaţiei, nu se observă creşteri la nivelul
cererii. Aşadar, în tot mai multe sectoare economice, oferta depaşeşte cererea.
Desigur, odata creat un nou domeniu pe piaţa, concurenţa nu va intarzia să apară.
Este un fapt dovedit că ”nu exista companii excelente permanent, aşa cum nu există nici
industrii excelente permanent”2. Dar studiind clienţii şi nevoile lor dintr-o altă lumină, cu o
gandire “out of the box”, mereu se vor putea crea spaţii noi pe piaţă. Spaţii unde nu este
concurenţă, doar o mare albastră de posibili clienţi.

Bibliografie selectivă
Pollard, Wayne E. (2005-12-01), "Blue Ocean Strategy's Fatal Flaw"
W. Chan Kim and Renée Mauborgne, “Blue Ocean Strategy”, Harvard Business School
Press. 2005
"Value Innovation: The Strategic Logic of High Growth", Harvard Business
Review (Boston: Harvard Business School Press), February 1997
http://en.wikipedia.org/wiki/Blue_Ocean_Strategy, “Blue Ocean Strategy”
http://www.blueoceanstrategy.com/
http://www.technoparktoday.com/blue-ocean-strategy, “Blue Ocean Strategy”
http://www.cirquedusoleil.com

2
W. Chan Kim and Renée Mauborgne, “Blue Ocean Strategy”, Harvard Business School Press. 2005,
Preface, pag. X

400 Revista Română de Statistică – Supliment Trim II/2012