Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Distributia Si Logistica Marfurilor PDF
Distributia Si Logistica Marfurilor PDF
BACĂU
DISTRIBUŢIA ŞI LOGISTICA
MĂRFURILOR
- NOTE DE CURS –
- 2005 -
CUPRINS:
INTRODUCERE
1
PRODUCŢIE 2 CONSUM
Figura 1.1
PREŢ PRODUS
PROMOVARE DISTRIBUŢIE
PRODUSUL:
- Ce produse au importanţă pentru strategia de dezvoltare a
întreprinderii?
- Ce adaptări trebuie să fie realizate şi ce măsuri noi este necesar să se
adopte?
PREŢUL:
- Ce preţ se poate practica?
- Care sunt aşteptările pieţei în ceea ce priveşte preţul care prevalează?
- Care va fi efectul pe care îi va avea asupra altor pieţe practicarea unor
preţuri diferenţiate în funcţie de piaţă?
DISTRIBUŢIA:
- Unde se vând produsele întreprinderii şi care sunt canalele de distribuţie adecvate?
- De ce fel de structuri de vânzare şi de marketing este nevoie?
- Ce metode şi mijloace de transport trebuie să se utilizeze?
PROMOVAREA:
- Care este clientela vizată?
- Care "sunt metodele şi tehnicile de promovare disponibile şi cum vor fi
utilizate?
Principiul fundamental al mixului de marketing constă în faptul că
fiecare element se află într-o anumită interdependenţa cu celelalte.
Distribuţia este, de exemplu, influenţată de tipul de produs ce este
comercializat. Pachetul de servicii prestate de intermediarii şi ajutătorii în procesul
de distribuţie urmăreşte menţinerea unui produs pe piaţă în condiţii de eficienţă.
Pentru a valorifica cât mai mult fiecare element al mixului de
marketing, acestea trebuie planificate astfel încât să coopereze. Scopul este de a
crea o sinergie.
Producător 1, 2
3, 5 Agenţie de
6 promovare
7
1, 2
Comerciant 3, 5
de gros 6, 7 Prestatori
Intermediar de
de servicii
distribuţie
Comerciantul 1, 2
cu amănuntul 3, 5
6, 7
4 Întreprindere
de transport
Consumator 1, 2
10
56.000 $
11
A) B)
12
Avantaje:
Conduce la minimizarea costurilor legate de: organizarea vânzărilor;
depozitare; finanţarea stocurilor; pierderile prin învechirea stocurilor şi creanţe
nerecuperabile.
Facilitează contactul producătorului cu toţi potenţialii clienţi, fără a
implica costurile fixe care ar fi necesare pentru vânzarea directă.
3. Asigură, într-un mod mai eficient, disponibilizarea imediată a
produsului, precum şi serviciile înainte şi după vânzare, diferenţiate în funcţie
de specificul local.
Dezavantaje:
Principalul dezavantaj al utilizării unui intermediar îl costituie pierderea
controlului asupra verigilor care formează canalul de distribuţie al produsului său.
§ Distribuţia duală
Din dorinţa de a reconcilia conflictul dintre avantajul contactului direct şi
economiile oferite de vânzarea printr-un intermediar, mulţi producători au adoptat
o soluţie de compromis, denumită în mod curent distribuţie „duală". În
această alternativă, producătorul îşi vinde o parte din produse în mod direct, dar
încredinţează cealaltă parte a vânzărilor sale unui intermediar. Această politică este
favorizată de existenţa fenomenului „jumătăţii grele”, în care un număr limitat de
utilizatori constituie cea mai importantă parte a cererii, cu echilibrul repartizat pe un
mare număr de utilizatori mici sau accidentali.
Principalul dezavantaj asociat distribuţiei duale constă în dificultatea
intrinsecă a determinării unei împărţiri juste a pieţei între producător şi
intermediar.
13
Dintre aceste două cauze, cea de a doua a fost apreciată ca fiind cea mai
importantă, aducându-se ca argument doi factori principali care creează
motivaţia necesară progresului, în domeniul distribuţiei: inovaţia
tehnologică şi concurenţa sporită.
Impulsurile pentru schimbări în sistemele de distribuţie sunt
generate de:
§ apariţia unui nou produs pe piaţă: orice producător îşi pune problema
realizării unui nou canal de distribuţie care să garanteze succesul pe piaţă al
produsului ce urmează a fi lansat,
§ clienţi: în anii '50 şi '60, de exemplu, creşterea numărului de femei
angajate într-un loc de muncă, precum şi a persoanelor singure
(gospodărit cu o persoană) a impulsionat dezvoltarea relativ însemnată
a unor structuri de distribuţie;
§ tehnologii noi: codul cu bare, sistemele automate de transport şi
depozitare, transmiterea datelor la distanţă, cărţile de credit ale
clienţilor sunt numai câteva exemple de inovaţii tehnice care au
condus la modificări însemnate ale structurii canalelor de distribuţie;
§ apariţia de noi forme de organizare a firmelor de comerţ, intensificarea
concurenţei pe orizontală a determinat apariţia unor firme asociative de
distribuţie, cum sunt lanţurile voluntare, cooperativele;
§ ascuţirea concurenţei pe verticală: problemele de distribuţie se
deplasează în centrul politicii de marketing a întreprinderilor
producătoare; pentru menţinerea controlului şi a asigurării eficienţei,
producătorii trebuie să dezvolte strategii speciale de distribuţie.
În dinamică, distribuţia necesită permanent decizii aie producătorilor pentru
siguranţă şi consolidare a poziţiei lor în canalul de distribuţie. Managementul de
distribuţie al producătorului trebuie să urmărească analiza canalului propriu de
distribuţie, comparativ cu şansele şi riscurile celorlalte canale existente pe piaţă.
Sub impactul acestor impulsuri, de-a lungul anilor '80 s-au operat modificări
importante în ceea ce priveşte politica de distribuţie a firmelor, în principal prin
descoperirea marketingului strategic. În trecut firma de distribuţie desfăşura numai
rolul de intermediar între producător şi consumator, contribuţia sa fiind oferirea de
produse şi servicii publicului printr-o distribuţie cât mai bună. Această evoluţie,
însoţită de mutaţii structurale importante în cadrul socioeconomic, a obligat
distribuitorii să acorde o atenţie mai mare marketingului strategic, redefinindu-şi
propriul rol într-o perspectivă orientată în special spre satisfacerea nevoilor
consumatorilor.
Încercând să particularizăm analiza acestei problematici în perimetrul ţărilor
Europei Occidentale, schimbările structurale amintite pot fi grupate în trei categorii:
intervenţii ale statului; evoluţia consumatorilor şi adoptarea de noi tehnologii în
domeniul distribuţiei.
Ø Intervenţiile statului. Deoarece distribuţia are un rol economic şi social
foarte important, puterea publică a intervenit de-a lungul anilor cu diverse
limitări în cea mai mare parte a ţărilor Europei Occidentale. Intervenţiile au
implicat patru niveluri:
1. Reglementarea preţurilor şi a marjei de distribuţie în scopul
controlării tendinţei inflaţioniste, fie în manieră autoritară, fie prin acorduri.
2. Protecţia consumatorilor prin legi care reglementează vânzarea,
controlul preţurilor şi al conţinutului, campanii publicitare şi promoţionale etc.
3. Protecţia comerţului mic, graţie unor legi ce limitează
14
15
16
A. COMERŢUL DE GROS
17
18
19
20
21
Funcţia de
sortimentului
Depozitare
Asigurarea
Funcţie de
Funcţia de
informaţie
distribuţie
tranzacţie
Transport
Finanţare
Cererea
calităţii
Tipul de
comerciant
de gros
Comerciantul de
gros de expediţie
* * * ° ° ° °
Rack jobber * * * * * * °
Agentul
comerciantului de * - - - ° - °
gros
Comerciantul de
* ° ° ° ° ° °
gros generalist
Comerciant de
gros specializat * ° ° ° * ° °
Notă:
* = funcţia este caracteristica specifica a tipului de comerciant;
- = funcţia nu se preia de către tipul de comerciant respectiv;
O = funcţia poate fi preluată.
22
consum cu rotaţie rapidă, în care grosiştii pot fi întâlniţi ca: grosişti independenţi
tradiţionali, lanţuri voluntare, operatori cash and carry.
§ Dezvoltarea grosiştilor care aplică sistemul de vânzare „cash and
carry” este un rezultat al promovării autoservirii şi la nivelul depozitului.
§ Grosiştii specializaţi se concentrează asupra anumitor utilizatori şi
încearcă să le îndeplinească toate cerinţele (şcoli, spitale, instituţii şi detailişti
specializaţi).
§ Grosiştii specializaţi pe vânzarea articolelor cu o rotaţie rapidă şi
au adaptat strategia de dezvoltare la tendinţa generală de orientare spre preţ.
Astfel, în foarte multe ţări au apărut, după exemplul Statelor Unite, cluburile de
gros, care sunt magazine-depozit caracterizate prin:
- suprafaţa medie de vânzare de circa 10.000 mp;
- un asortiment de mărfuri limitat (circa 4.000 articole);
- practicarea unor marje brute foarte scăzute (10%);
- clientela constituită, în primul rând, din restaurante, cantine, spitale,
mici magazine de şcoli, staţii de benzină şi din salariaţii unor instituţii
profesionale;
- accesul în magazin este rezervat numai membrilor „aderanţi ai
cluburilor”, care au plătit dreptul de intrare (de exemplu, în Statele
Unite circa 25 dolari);
- nivelul de service asigurat este foarte redus.
§ Casele de comerţ, care adesea sunt agenţii de import-export, pot fi asociate
cu o mare casă de comerţ care, în mod tradiţional, furnizează mărfuri cum sunt:
cafea, ceai şi chiar materii prime. Totuşi, ele şi-au extins operaţiunile în decursul
anilor, incluzând îmbrăcăminte, automobile şi aparatură electrică. Multe dintre ele
au stabilit strânse legături cu anumiţi fabricanţi, în aceste cazuri, putând fi priviţi
mai degrabă ca „distribuitori” decât ca grosişti.
§ Agenţiile de procurare specializate în identificarea anumitor pieţe
selectează produse şi furnizori pentru a le desface.
§ Centrele comerciale de gros care pe o suprafaţa de mare întindere
concentrează un număr de câteva sute de grosişti, cumpărătorii fiind micii
comercianţi cu amănuntul care nu au posibilităţi de a întreţine relaţii directe cu
producătorii. În cadrul acestor centre comerciale de gros un loc deosebit îl deţin
pieţele de gros pentru produse alimentare, amplasate în oraşele mari, a căror
funcţie principală este asigurarea unei aprovizionări regulate a populaţiei urbane.
§ Noile tehnologii ale informaţiei îi vor consirânge pe grosişti să îşi
examineze relaţiile cu furnizorii şi cu clienţii şi, probabil, vor determina
realizarea unor relaţii mai strânse în vederea supravieţuirii. Amplificarea
concurenţei şi noile tehnologii ale informaticii se considera că vor conduce la o
accentuare a concentrării în acest sector. Oportunităţile de ocupare a forţei de
muncă rămân în continuare ridicate, dar recalificarea în condiţiile noilor aplicaţii
tehnologice este tot mai necesară.
B. COMERŢUL CU AMĂNUNTUL
23
24
25
Independent
Lanţuri şi sucursale de magazine
Proprietate a producătorului
Tipul de Proprietate a fermierului
proprietate Proprietate publică
Proprietate a consumatorilor
Proprietate a guvernului
Varietate
Asortiment
Natura Varietate
mărfurilor Asortiment
Automobile
Mobilă şi decoraţiuni pentru casă
Electrocasnice şi accesorii
Tipuri de Farmacii
Clasificări puncte de
alternative Localuri de alimentaţie publică
vânzare Magazine alimentare
Staţii de benzină
Mărfuri generale
Prestări de servicii
26
municipalităţilor;
- consumatorilor, atunci când sunt organizate cooperative de consum;
- guvernamentală, respectiv punctele de vânzare prin care se vând
produsele monopol de stat (aşa, de exemplu; în Statele Unite unităţile
de poştă sau cele destinate aprovizionării armatei).
§ După natura mărfurilor comercializate, punctele de vânzare cu amănuntul
pot fi clasificate după gradul de varietate şi mărimea asortimentului mărfurilor lor.
Varietatea este dată de numărul de grupe (linii), grupe de produse
comercializate. Asortimentul se referă la opţiunile aferente în cadrul unei grupe
de produse.
Un alt punct de vedere a acestor doi termeni este dat de faptul că varietatea
poate fi concepută ca lărgime a gamei sortimentale a mărfii unui magazin, în timp
ce asortimentul este adâncimea gamei unui magazin, incluzând dimensiunile,
culorile, natura materiei prime.
v Vânzarea cu amănuntul fără magazine este o formă de distribuţie
directă în care se includ:
- comenzile prin poştă;
- cumpărarea prin telefon;
- comerţul ambulant,
- comerţul mobil, prin automagazine.
În subcapitolul următor se prezintă cele mai reprezentative tipuri de magazine
dezvoltate prin promovarea autoservirii, inovaţia comercială majoră al secolului al
XX-lea.
27
A. AUTOSERVIREA
Inovaţia comercială majoră a secolului al XX-lea este, fără îndoiala, apariţia
autoservirii. Institutul Francez al Autoservirii defineşte autoservirea ca o formă de
vânzare prin care clientul se serveşte singur, în diferitele raioane, încasarea
contravalorii mărfurilor cumpărate realizându-se global la ieşire. După unii autori,
ideea a fost a lui Clarence Launders care, în anul 1915, a transformat depozitul său
în autoservire (Cash-and-carry), suprimând astfel cheltuielile de gestiune generate de
livrare şi credit. Apoi, el şi-a deschis primul magazin cu amănuntul, în autoservire,
sub firma „Piggly Wiggly”. Succesul a fost rapid, ajungându-se, în anul 1923, la un
număr de 2.660 magazine cu autoservire, din care 650 de tipul „Piggly Wiggly”.
Autoservirea este o formă de vânzare care a revoluţionat amenajarea şi activitatea
punctului de vânzare, pentru că oferă consumatorului două mari avantaje:
- mai mare rapiditate a serviciului, datorată faptului că plata se face o
singură data la casă;
- absenţa vânzătorului, de unde: anonimatul respectat, libertatea alegerii
şi cumpărării produselor de către client.
În timp, au fost adăugate alte avantaje astfel că, în funcţie de talia punctului
de vânzare, se asigură clientului:
* coşuri şi/sau cărucioare;
* spaţii de parcare (pentru că „no parking, no business").
Autoservirea a dat naştere la noi tipuri de puncte de vânzare, care se
diferenţiază în funcţie de talia lor, dar mai ales prin politica lor comercială:
v micile autoserviri: până la 400 mp;
v supermagazinele: 400-2.500 mp;
v hipermagazinele: peste 2.500 mp.
□ Micile autoserviri
* Mini-autoservirea este definită ca o suprafaţă inferioară pragului de
120 mp pe care se practică această formă de vânzare. Gama produselor
vândute este aproape în exclusivitate de natură alimentară. Numărul de
salariaţi nu depăşeşte cinci persoane.
* Supereta este magazinul în autoservire care prezintă următoarele
trăsături definitorii:
- suprafaţa de vânzare cuprinsă între 120-400 mp;
28
29
□ Hipermagazinul
Tip de magazin inventat în Franţa, în anul 1963, de către firma CARREFOUR;
hipermagazinul este un punct de vânzare care se individualizează, în esenţă, prin;
- suprafaţa de vânzare de peste 2.500 mp;
- mărimea asortimentului de mărfuri: între 25-50 mii de referinţe, din
care 4.000 din sectorul alimentar;
- sectorul de alimentaţie publica, prezent cu trei săli de consumaţie:
restaurant, braserie cu autoservire, snack-bar;
- prezenţa tuturor raioanelor, chiar şi a celor care practică vânzarea prin
vânzători (carne, mezeluri, brânzeturi, legume-fructe), în fluxul de
autoservire;
- o casă de mărcat (la ieşirea din fluxul de autoservire) pentru 200 mp
suprafaţă de vânzare;
- construcţia pe un singur nivel;
- amplasarea, de regulă, la periferia oraşului;
- existenţa unui mare parking (în medie 1.200 locuri de parcare).
Alte ţări europene cunosc, uneori sub alte forme, fenomenul
„hipermagazin”, pornind de la 1.000 mp, ca, de exemplu, „Verbraucher Markt” în
Germania.
Creşterea cotei de piaţă a hipermagazineior este însoţită de o mutaţie a
conceptului, caracterizată prin două evoluţii:
- o bipolarizare accentuată a tipodimensiunilor magazinului: mari
hipermagazine de peste 8.000 mp (Carrefour, Auchan), considerate cele
mai rentabile, dar cu o evoluţie mai puţin rapidă din cauza lipsei
disponibilităţilor de amplasare; mici hipermagazine, de până la 5.000 mp
(Leclerc, intermarche), deseori realizate din transformarea supermagazinelor
şi cu o pondere a sectorului nealimentar mai redusă decât la cele mari,
denumite şi „cargo";
- o ameliorare calitativă a ofertei: pentru a satisface nevoile
consumatorilor, din ce în ce mai exigenţi, hipermagazinele au tendinţa
de a-şi lărgi ofertele cu produse noi, cu servicii amplasate în imediata
vecinătate, multiplicându-şi eforturile pentru a face agreabil cadrul de
cumpărare. Totuşi, preţurile discount rămân axul major al politicii
comerciale a hipermagazineior, punctul forte pentru atragerea clienţilor
potenţiali.
B. MAGAZINUL UNIVERSAL
De la început trebuie reţinut faptul că deşi modul de definire a noţiunii de
magazin universal variază de la o ţară la alta, principalele trăsături formulate
iniţial de A. Boucicaut, fondatorul recunoscut al marilor magazine franceze şi
preşedinte al firmei „AU BON MARCHE", acum mai bine de 100 de ani, şi-au
păstrat valabilitatea:
- accesul liber în magazin;
- o largă posibilitate de alegere a produselor;
- preţul articolelor fixat şi marcat pe fiecare produs;
- utilizarea sistematică a reclamei;
- dezvoltarea unei game extinse de servicii comerciale;
- practicarea unei politici de preţuri accesibile;
- amenajarea magazinului pentru a crea imaginea de „spectacol”.
Potrivit definiţiei Asociaţiei Internaţionale a Marilor Magazine, marele
30
C. MAGAZINUL POPULAR
Este unitatea comercială cu amănuntul prin care se vinde o gamă relativ limitată
de produse destinate satisfacerii nevoilor curente (circa 7.000 de referinţe),
incluzând mărfuri de rotaţie rapidă, aşa-zisele articole populare vândute prin
autoservire; au un sector alimentar foarte dezvoltat.
Strategia legată de nivelul preţurilor a fost decisivă în reuşita magazinelor
populare. În 1873, în Statele Unite, la Watertown (Statul New York), Frank W.
Woolworth convinge patronul bazarului unde lucra să-i avanseze banii necesari
pentru crearea unui nou tip de magazin destinat vânzării produselor la un preţ unic
de 5 cenţi; au urmat apoi alte articole la preţul de 10 cenţi. Succesul a fost rapid, ceea
ce i-a permis lui Woolworth să-şi dezvolte sucursale, ajungând, în anul 1909, să
posede 313 puncte de vânzare, iar în anul 1919 peste 1.000.
În Europa, Woolworth se instalează în Anglia, în 1909, şi în Germania, în 1927.
În Franţa, tentativa de a crea un magazin calificat ca fiind popular a apărut în anul
1927, în anul 1929 lansându-se primul UNIPRIX (al firmei Nouvelies Galeries).
Explozia magazinelor denumite „cu preţ unic" s-a concretizat cu apariţia
sucursalismului: magazinele Pris-Unic (ale firmei Printemps), MONOPRIX
(Galeries Lafayette) Priminime (BonMarché) etc.
Caracteristicile magazinelor populare sunt:
- o suprafaţă de vânzare medie (de circa 1.000 mp);
- o gama de preţuri joase, cu o viteză de rotaţie rapidă a stocurilor;
- o gamă de servicii redusă;
- un asortiment concentrat şi puţin profund de produse curente
alimentare şi nealimentare;
- crearea de mărci numite ale distribuitorilor, de exemplu, în Franţa:
Forza (alimentare), Prisu şi Kilt pentru Pris-Unic etc.
Numărul de magazine populare se află în recul în Franţa, fie prin închiderea
lor, fie prin transformarea lor în supermagazine.
În S.U.A., după declinul magazinelor cu preţuri unice, are loc emergenţa
magazinelor discount, începând cu prima jumătate a secolului al XX-lea, bazate
pe:
- preţuri joase pe toată durata anului şi o rapidă rotaţie a stocurilor;
- o localizare în zonele periferice ale oraşelor;
- practicarea autoservirii;
- o ambianţă sumară a magazinului;
- absenţa service-ului.
31
E. COMERŢUL ELECTRONIC
Vânzarea în afara magazinului şi, în particular, vânzarea la distanţă, nu este
considerată ca un puternic concurent pentru comerţul tradiţional, reprezentat de
punctele de vânzare localizate. Vânzarea prin corespondenţă (prin poştă),
dezvoltată de către marile magazine universale, în a doua jumătate a secolului al
XlX-lea, este mai degrabă resimţită ca o forma de comerţ complementară.
În locul expresivei „vânzare prin corespondenţă”, specialiştii o preferă pe aceea
de „vânzare la distanţă”, subdivizată în vânzare prin catalog şi vânzare prin poşta şi
aceasta pentru că vânzarea prin corespondenţă este din ce în ce mai mult înlocuită
de către noile modalităţi apărute, prin dezvoltarea telecomunicaţiilor, respectiv:
- supermagazinul la domiciliu;
- restaurantul la domiciliu;
- tele-cumpărarea;
- video-catalogul.
F. CENTRUL COMERCIAL
Centrul comercial este versiunea modernă a pieţei sau a străzii comerciale
care se găseau în centrul localităţii medievale. El nu este creat empiric, ci în mod
raţional, pe baza unui studiu care urmăreşte să răspundă nevoilor previzibile ale unei
clientele potenţiale.
32
C. COMERŢUL INTEGRAT
33
34
D. COMERŢUL ASOCIAT
35
36
□ LANŢURILE VOLUNTARE
Lanţurile voluntare sunt replica grosiştilor la grupurile detailistiior. Au multe,
puncte comune cu grupurile detailiştilor pe planul gestiunii comerciale, dar diferă
statutul lor juridic. Caracteristicile sale sunt:
• Mai mulţi grosişti, numiţi „cap de lanţ”, se grupează între ei şi asociază în
jurul lor detailişti. Ei realizează, astfel, coordonarea funcţiilor de gros şi de
detail, fiecare comerciant aderent menţinându-şi întreaga sa independenţă
juridică şi financiară.
• Grosiştii aderenţi la lanţ creează o „centrală de cumpărare” (adesea sub
forma de societate cu capital variabil), care realizează pentru asociaţia mixtă
„grosişti detailişti”, constituită de lanţul voluntar, următoarele funcţii:
- cumpărări „en gros": selecţionare de articole, negocieri de preţuri, grupaj
de comenzi;
- ajutor la vânzare: promovarea prin publicitate la locul de vânzare,
campanii publicitare regionale şi naţionale, marcă de distribuţie;
- ajutor în gestiune: formare personal, consultanţă.
• Lanţul voluntar este astfel organizat încât să asigure:
- libertate de cumpărare: detailiştii pot să se adreseze şi altor
furnizori, fără să aibă nici o obligaţie de cumpărare exclusivă prin
mijlocirea lanţului;
- libertatea detailiştilor de a se retrage din asociere;
- exclusivitatea rezervată fiecărui grosist, într-un sector (zonă) bine
delimitat, pentru a selecta detailişti;
- remunerarea serviciilor furnizate, în funcţie de cifra de afaceri
realizată de grosişti pentru detailiştii din lanţ.
Pentru grosişti, participarea la lanţul voluntar oferă următoarele avantaje:
Ø asocierea este singura şansă de supravieţuire în faţa dublei concurenţe a
comerţului integrat (sucursalişiii) şi a celui asociat (cooperare între
detailişti);
Ø noua formula nu dă numai posibilitatea de a supravieţui, ci şi de a-şi
organiza mai bine activitatea, prin posibilitatea obţinerii de preţuri mai
scăzute; raţionalizarea unor activităţi (îndeosebi în domeniul gestiunii
economice); creşterea productivităţii muncii, prin tipizarea unor suporţi
de date (bonuri preimprimate, facturi simplificate etc).
37
38
39
Circuitul lung
Numit şi circuit „tradiţional”, acest circuit este în mod obişnuit utilizat
pentru produse: alimentare, de întreţinere, textile, electrice, furnituri industriale
(figura 2.3).
40
PRODUCĂTORI
GROSIŞTI
CONSUMATORI
41
Producători
grosişti cu lanţuri de
jurul unui grosist
Grosişti
independent
detailişti
detailişti
Grosişti Lanţ de detailişti
regionali
Lanţ de
detailişti
Ø Circuitul scurt
Este foarte utilizat. Pentru unele grupe de produse se practică în
exclusivitate: automobile, aparate electronice, mobilă, articole foto etc.
De asemenea, se utilizează şi pentru produsele de marcă şi mare consum (figura
2.5).
PRODUCĂTOR
DETAILIŞTI
INDEPENDENŢI
CONSUMATORI
42
PRODUCĂTORI PRODUCĂTOR
INTEGRAT
GRUPURI DE CUMPĂRARE
ALE DETAILIŞTILOR
DETAILIŞTI
ADERENŢI
CONSUMATORI
Ø Circuite integrate
Marile magazine şi societăţile comerciale cu sucursale multiple sunt
organizate astfel încât să poată îndeplini concomitent cele două funcţii
comerciale ale distribuţiei; de gros şi amănuntul. Astfel, o singură întreprindere
asigură aprovizionarea cu mărfuri, gestiunea stocurilor şi contabilitatea vânzării prin
numeroase puncte de vânzare. Ea posedă depozite şi mijloace de organizare a
manipulării şi livrării care aparţin funcţiei unui grosist (figura 2.7).
43
SOCIETATE CU SUPERCENTRALA
SUCURSALE „A” DE CUMPĂRARE „X”
Ø Vânzarea directă
Este circuitul de distribuţie cel mai scurt indicat pentru anumite produse,
îndeosebi cele de înaltă tehnicitate (figura 2.8).
PRODUCĂTOR
VÂNZAREA DIN
MAGAZINE, ÎNTREPRINDERE:
DEPOZITE, - PRIN CORESPONDENŢĂ
SUCURSALE ALE - PRIN COMIS-VOIAJORI
PRODUCĂTORULUI - PRIN REPREZENTANŢI
CONSUMATOR SAU
UTILIZATORUL
PROFESIONAL
44
45
PRODUCĂTORI COOPERATIVE DE
PRODUCŢIE
GROSIŞTI -
EXPEDITORI
COMERCIANTUL CU COMERCIANŢI CU
AMĂNUNTUL AMĂNUNTUL
CONSUMATORI CONSUMATORI
46
INTRODUCERE
47
DIRECT INDIRECT
Fără trepte de Cu o singură Cu mai multe trepte de intermediere
intermediere treaptă
două trepte trei trepte
ern
Producător Producător Producător Producător
Comerciant de
gros specializat
Comerciant
cu amănuntul
Comerciant de
gros generalist
Comerciant Comerciant
cu amănuntul cu amănuntul
Comerciant cu
amănuntul
48
Produs A
Produs B
49
OBIECTIVELE PRODUCĂTORULUI
FURNIZORULUI
Obiectivele
consumatorului
- Posibilitatea de a alege
Satisfacţia - Disponibilitatea Cooperarea/conflictele
consumatorului produsului dintre producător/distribuitor
- Valoare
- Avantaj
OBIECTIVELE DISTRIBUITORULUI
- Cifra de afaceri
- Profit brut
- Veniturile din investiţii
- Asistenţa promoţională
- Sprijinul tehnologic
- Exclusivitatea
- Dezvoltarea pieţei
50
Avantajele parteneriatului
Un parteneriat eficient în cadrul canalului va da naştere la relaţii care sa pună
accentul pe interdependenţă, şi nu pe dominare sau putere. Prin urmare, există
multiple posibiliăţi de a elabora planuri comune de marketing şi de a explora noi
teritorii, ţinând cont de:
51
PRODUCĂTOR DISTRIBUITOR
Strategia de Strategia de
marketing marketing
OBIECTIVE OBIECTIVE
ACTIVITĂŢI
Volum COMUNE DE Vânzările către
Distribuţie PLANIFCARE client
Profit - mărime
Loialitate faţă de - frecvenţă
marcă Volum
Profit
Loialitate faţă de
distribuitor
RENTABILITATE
RECIPROCĂ
SATISFACŢIA
CLIENTULUI
52
53
54
55
Nevoia de a întări şi de
a extinde legăturile de Piaţa -
cooperare ţintă
PARTENERIAT STRATEGIC
56
Detailistul alege
Necesitatea conducerii
relaţiilor de cooperare Piaţa -
rezultă din strategia ţintă
detailistului
57
Furnizorul alege
Necesitatea conducerii
relaţiilor de cooperare Piaţa -
rezultă din strategia ţintă
furnizorului
Strategia de împingere
şi/sau tragere adoptată de
furnizor impune o anumită
cooperare
58
Marketing ad-hoc
Vânzare
către
oricine
Nevoia de a
coordona resursele
(cooperarea) pentru a
asigura
supravieţuirea firmei
59
60
61
62
MODULE ETAPE
1.
Elaborarea
planului de FIRMA A FIRMA B
perspectivă
2.
Perspectiva din
(EXPLORAREA MEDIULUI)
exteriorul/din
interiorul firmei
3. Identificarea şi
Formularea prezentarea
problemelor PROBLEMELOR
ESENŢIALE
4. AMBELE
FIRMA A FIRMA B
Prezentarea FIRME
şi
Articularea 1. 5. 9.
problemelor 2. 6. 10.
3. 7. 11.
4. 8. 12.
IMPACT
SCĂZUT SEMNIF. MARE
5.
URGENŢĂ
Stabilirea SCĂZUTĂ
priorităţii
problemelor SEMNIF.
PRESANTĂ
6.
Tanspunerea
PROB
problemelor în LEMA OBIECTIV
obiective/strategii
planuri
de acţiune
STRATEGII
63
fiecare firma şi se reflectă uneori în publicitatea făcută imaginii firmei prin intermediul
revistelor de afaceri. Procesul de elaborare şi comparare a planurilor de perspectivă
necesită o dată în plus ca managerii sa cunoască afacerile derulate de potenţialul partener. De
asemenea, se pregăteşte în acest fel calea pentru identificarea şi cunoaşterea eventualelor
puncte de conflict între părţi - chiar dacă ele servesc aceiaşi clienţi.
Modulul 2 reprezintă o parte standard a majorităţii activităţilor de planificare. El cere ca
ambele părţi (în acest caz) să parcurgă o analiză atentă a mediului de operare în care
funcţionează, pentru a servi clienţii. Se vor stabili condiţiile macro-economice şi sociale care
vor avea un impact semnificativ asupra pieţei în care operează partenerii. Scenariile
descriptive şi prognozele pe termen lung reprezintă tipul de informaţii prin care se
stabilesc parametrii viitoarei colaborări. Există, de obicei, în fiecare ţară, un număr de firme
specializate în cercetarea pieţei care oferă asemenea informaţii la preţuri avantajoase
pentru companii.
Etapele trei şi patru ale procesului de planificare cuprind identificarea şi prezentarea
problemelor esenţiale pentru fiecare firma în parte, precum şi pentru viitorul parteneriat. O
problemă esenţială este aceea care va avea impact asupra performanţelor companiei,
acum sau în viitor (într-o perioadă de timp stabilită). Ea se poate datora mediului intern
sau extern de operare al firmei şi poate avea un impact pozitiv sau negativ asupra
performanţelor acesteia. Definirea acestor probleme este esenţială pentru succesul
parteneriatului, întrucât ele vor ghida fluxul de acţiuni din cadrul procesului de planificare.
Activitatea de definire constă în deosebirea cauzelor de simptomele problemelor şi în
clasificarea acestora în aspecte pozitive, negative, oportunităţi sau ameninţări pentru
parteneriat.
Modulul 5 porneşte de la setul de probleme esenţiale(de obicei între 6 şi 10)
identificate în modulele 3 şi 4. Acestea sunt clasificate în funcţie de impactul lor potenţial
asupra performanţei parteneriatului şi a urgenţei cu care trebuie soluţionate. Aşa cum se
poate vedea şi în figura 2.18, dacă clasificarea a fost făcută corect, ar trebui sa se obţină o
dispunere a problemelor în matricea de priorităţi, (este improbabil ca problemele cu care
se confruntă firma să fie toate la fel de importante sau urgente). De asemenea, de-a lungul
timpului, ne aşteptăm ca problemele sa graviteze din vârful matricei înspre colţul din
dreapta jos. Clasificând fiecare problemă în funcţie de urgenţa şi importanţa ei, vom putea
aloca resursele disponibile din cadrul parteneriatului spre domeniile prioritare.
Ultimul modul descrie un set de activităţi comune multor planificări. În acest caz,
pentru fiecare problemă care este selectată în vederea unui răspuns imediat, se va formula
şi cuantifica un obiectiv şi se vor elabora strategii pentru atingerea acestui obiectiv.
Strategiile se concretizează în acţiuni, responsabilităţi, intervale de timp, bugete etc.
Aceasta structură ne asigură ca ambele părţi înţeleg şi sunt de acord cu ceea ce trebuie
obţinut şi cu procesul de implementare.
Concluzii
64
Observaţii
65
66
Piaţa de desfacere
Sistemul informaţional
al înteprinzătorilor
Activităţi de marketing-mix
Activităţi de desfacere
Activităţi privind produsul, preţul şi promovarea
67
(punctaj)
Scanare
Utilizatorul
(introducere
date)
Abstractizare Analize
Indexare Program
om/maşină
Repartizare
Realizare
Retratare de variante
de plan
Înmagazinare
Actualizare date
68
69
Comenzi
Administ Comenzi Administ
Sistem de telefonice
rarea la Corecturi rarea
informare ale
datelor furnizor datelor
clienţilor
70
10
71
72
întregii activităţi;
♦ combinaţia formală a mai multor criterii, calculându-se un indice pentru
măsurarea cantitativă a întregii activităţi (metoda de evaluare prin
puncte).
1) Activitate de bază 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
a) Vânzare brută 0,20 X 1,20
b) Creşterea vânzării 0,15 X 1,05
c) Vânzare/Cotă de vânzare 0,10 X 0,40
d) Cotă de piaţă 0,05 X 0,40
2) Stoc în depozit
a)... Punctajul total pentru
b)... activitatea de vânzare 3,05 3,05
... ... ...
... ...
Σ indicelui de apreciere y,yy
73
Situaţia ideală pentru o firmă este cea în care îşi domină adversarii prin
puterea pe care o deţine. Prin putere se înţelege abilitatea unei firme de a controla
bunuri critice în canale de aprovizionare şi pieţe. 0 bună exploatare şi protecţie a
acestor surse de putere va asigura succesul pe piaţă.
Principalul scop al unei strategii de afaceri ar trebui să fie inovarea în
aprovizionare care va conduce la crearea unui sau a mai multor avantaje. Această
idee se bazează pe faptul că, într-un canal de aprovizionare, unele dintre resursele
utilizate pentru a crea un produs în forma sa finală, resurse foarte apreciate ca
utilitate de către un număr mare de clienţi sau furnizori sunt rare prin faptul că este
dificilă sau chiar imposibilă copierea lor. Această combinaţie - utilitate ridicată /
penurie, oferă resurselor statutul de bunuri critice.
Canalul de aprovizionare este definit ca o succesiune de stagii prin care
trece un produs de la faza iniţială de materie primă până la forma finală în care este
prezentat cumpărătorului. Canalul de aprovizionare nu trebuie urmărit doar ca
simpla transformare a produselor până ajung în faza finală. Trebuie examinate
relaţiile care au loc între cumpărători şi furnizori şi cum diferenţele de putere dintre
aceştia afectează transferul de valoare în cadrul canalului de aprovizionare.
Canalul valoric este definit ca o serie de relaţii financiare care iau naştere
odată cu plata preţului pentru produs de către cumpărătorul final, urmând ca
fracţiuni din preţ să fie alocate către toţi participanţii la canalul de aprovizionare.
(fig.2.1)
Această definiţie a canalului valoric este diferită de cea a lui Porte care nu ia
în considerare procesul de schimburi financiare dintre firme, ci se concentrează
asupra fluxului valoric care are loc între diferitele departamente ale flrmei. El
doreşte astfel, să arate care departamente adaugă valoare produsului final şi care
sunt consumatoare de valoare. Astfel sunt identiflcate acele funcţiuni ale
întreprinderii care afectează eflcienţa globală şi care trebuie mai bine gestionate.
Ceea ce este însă interesant este distribuţia veniturilor în cadrul fiecărei
verigi a canalului de aprovizionare, competiţia pentru aceste câştiguri care are loc
între furnizori şi clienţi. Toate firmele acestui angrenaj vor urmări desfăşurarea unei
activităţi profitabile. Profiturile sunt încasările care depăşesc costurile totale ale
firmei necesare producerii unui bun.
74
Canalul valoric
Furnizorii
consumă o parte
din preţul plătit de
cumpărător
Canalul de aprovizion.
Etapele de
transformare fizică a
materiilor prime în
produse finite
75
76
Dar aceasta este o soluţie pe termen scurt întrucât numărul celor ce vor imita
va creşte, piaţa va deveni una concurenţială iar proflturile vor fi împărţite între
competitori. Succesul pe termen lung în afaceri este asigurat doar de permanenta
inovare, singura capabilă a pune bazele creării de resurse critice.
77
A şi B sunt
B domină A interdependente(nimeni
Raritatea şi MARE
(B are un bun critic) nu deţine un bun
utilitatea critic)
resurselor
lui B fată A si B sunt
de A independente (nimeni A domină B
MICA
nu deţine un bun (A are un bun critic)
critic)
MICA MARE
Raritatea si utilitatea resurselor
lui A fat fată A de B
Dacă A oferă resurse rare şi utile pentru B, iar B deţine resurse care se
găsesc uşor şi care sunt de utilitate redusă pentru A, atunci A domină B (cadranul
din dreapta jos al matricei). Dacă situaţia este total invers atunci B domină A
(cadranul din stânga sus). Celelalte două cadrane rămase prezintă situaţiile în care
nu există relaţii de putere între firme, nici una nu este dominantă asupra celeilalte.
În cadranul din stânga jos ambele firme deţin resurse care pentru cealaltă parte nu
sunt nici rare nici utile. În această situaţie firmele sunt independente una de alta. În
fine, în cadranul din dreapta sus, firmele se află in posesia unor resurse rare şi utile
una pentru cealaltă, fapt ce le pune într-o situaţie de interdependenţă. Gradul de
dependenţă a întreprinderii A faţă de întreprinderea B este dat de schimbările
(volumul vânzărilor, profit) care pot interveni la întreprinderea A când condiţiile
tranzacţiei se modifică la întreprinderea B.
Un astfel de raţionament poate fi folosit în continuare pentru a se observa
relaţiile de putere între furnizorul B şi furnizorul său C. Mergând mai departe cu
această analiză vor putea fi cercetate toate relaţiile de putere între actorii unui canal de
aprovizionare. 0 firmă care va reuşi să-şi domine atât furnizorii cât şi clienţii va avea
de câştigat atât din relaţiile din amonte cat şi din cele din aval.
Relaţiile de putere diferă în funcţie de firme şi de natura tranzacţiilor. Aceasta
înseamnă că resursele care îi oferă lui A dominaţia asupra lui B nu îi asigură automat
şi o superioritate faţă de firmele C, D sau E. De asemenea, raportul de putere între A
şi B poate fi total diferit în situaţia unei noi tranzacţii în care resursele rare şi utile vor
fi cele ale lui B. Deci, relaţiile de putere în cadrul unui canal de aprovizionare depind
de specificul tranzacţiilor.
78
79
80
înseamnă un avantaj în negocieri pentru cumpărător care poate alege între o gamă
mare de vânzători. Oligopolul sau monopolul nu-i este favorabil, întrucât îl situează
într-o postură de dependenţă faţă de furnizor. Poziţia sa va fi cu atât mai mult afectată
cu cât produsul vânzătorului este de o importanţă majoră în desfăşurarea activităţii
sale. Însă, foarte bine se poate întâmpla ca să fie puţini cumpărători pe piaţă sau chiar
unul singur (monopson), caz în care, balanţa puterii se va înclina în favoarea sa.
Dominaţia cumpărătorului se produce atunci când acesta are nevoie de o
multitudine de materiale, componente pentru procesul de fabricaţie, iar vânzătorul
le poate satisface doar în parte.
O altă problemă ce prezintă importanţă pentru cumpărător este aflarea
valorii afacerii, contractului pentru furnizor. Cu cât cheltuiala făcută de cumpărător
ocupă o parte mai mare din totalul veniturilor furnizorului, cu atât mai mare va fi
forţa cumpărătorului în negocieri.
Toate aceste informaţii sunt absolut necesar a fi cunoscute de către
cumpărător pentru a obţine maximul de beneficii de pe urma tranzacţiei.
Pentru a avea oportunitatea obţinerii unui contract cât mai bun,
cumpărătorul trebuie să fie informat cu privire la furnizor, la produsul acestuia, la
costurile de producţie. Când nu se află în posesia unor astfel de informaţii va trebui
să facă unele cheltuieli de cercetare.
Considerând variabilele „costuri de informare ale cumpârătorului" şi
„valoarea afacerii pentru furnizor" se poate construi un grafic în care să se
evidenţieze situaţiile in care resursele de putere ale cumpărătorului sunt mari şi
când sunt mici (fig. 2.8).
Mică Mare
Resurse de putere mici spre
Costuri de Mici Resurse de putere mari
medii
informare
ale cumpărătorului Mari Resurse de Resurse de
putere mici putere medii spre mari
Situaţia prezentată în cadranul din dreapta sus este de dorit pentru orice
cumpărător. El se aşteaptă să obţină cel puţin un schimb echitabil. Având în vedere
că resursele sale financiare nu sunt afectate de costuri de cercetare - informare mari,
dar mai ales că valoarea afacerii este una importantă pentru furnizor, va putea să-şi
impună cu uşurinţă punctul de vedere, va putea negocia de pe o poziţie dominantâ.
Altfel stau lucrurile pentru cumpărătorii incluşi în cadranul din stânga jos. Ei vor fi
nevoiţi să suporte costuri mari de informare iar, în acelaşi timp, valoarea afacerii
este una mică pentru vânzător. Într-o asemenea situaţie, cumpărătorii pleacă cu un
handicap în negocierea contractului. Tot ce pot spera ei, pentru ca balanţa forţelor
să se mai echilibreze este ca piaţa furnizorilor să fie una concurenţială, existând
posibilitatea alegerii între o multitudine de furnizori ce oferă produse asemănătoare
la preţuri comparabile.
O poziţie nefavorabilă pentru un cumpârător este prezentată în cadranul din
stânga sus, resursele sale de putere fiind mici spre medii. O situaţie ceva mai bună o
poate avea cumpărătorul din cadranul dreapta jos, resursele sale de putere fiind
81
medii spre mari. El se află într-o poziţie de putere dar nu este conştient de acest
lucru. Obiectivul său principal este acela de a evolua către zona cumpărătorilor din
cadranul dreapta sus, adică să fie mai bine informat.
Mică Mare
Cadranul din dreapta sus oferă vânzătorului în mod clar o poziţie puternică
în negocierea contractului. Resursele sale de putere sunt mari în primul rând
datorită faptului că bunurile, produsele oferite de le sunt foarte utile pentru
82
Toate firmele ce acţionează pe piaţă doresc să-şi atingă scopurile propuse. Cel
mai des scop întâlnit este obţinerea unui profit cât mai mare. Şansele unei astfel de
reuşite depind într-o mare măsură de relaţiile de putere existente între firmă şi
partenerii săi. Dacă firma se află pe o poziţie dominantă într-o anumită afacere, atunci
beneficiile obţinute prin semnarea contractului vor fi considerabile. Dar puterea este
relativă, ea nu poate fi acumulată şi păstrată (precum banii) ea variază în funcţie de
protagoniştii unei afaceri, de resursele de care aceştia dispun şi de abilitatea lor de a
folosi resursele într-un mod eficient.
83
Independenţă
B1
A Independenţă B2
Dominare a cumpărătorului
B3
84
Costuri de cercetare-informare
Dominaţie
Dominaţie Interdependenţă Dominaţie
clară
Mare relativă între cumpărător oportunistă
a
a furnizorului şi furnizor a furnizorului
furnizorului
85
O reţea de aprovizionare, care oferă bunuri sau servicii, este formată dintr-o
mare varietate de canale de aprovizionare, fiecare canal având numeroşi cumpărători şi
vânzători. Succesul unui actor al canalului de aprovizionare depinde de capacitatea, de
abilitatea acestuia de a folosi resursele de putere de care dispune într-un mod cât mai
eficient.
Toate canalele de aprovizionare la care ia parte o firmă, pentru a intra în
posesia tuturor bunurilor necesare realizării propriului produs, formează o reţea de
aprovizionare. Prin implicarea într-un canal de aprovizionare, întreprinderea îşi va
însuşi doar un singur tip de bun necesar producţiei propriului bun. Cu cât
componentele necesare conceperii produsului sunt mai multe, cu atât va ereşte
numărul canalelor de aprovizionare în care este angrenată firma, reţeaua de
aprovizionare fiind astfel mai complexă. Un canal de aprovizionare seamănă cu un joc
de puzzle în care piesele sunt reprezentate de toate relaţiile de schimb ce au loc între
firmele respectivului canal. Astfel pentru a înţelege regimurile de putere într-un canal
86
Regimul 3 Reginul 4
Grupa 2
Regimul 5 Regimul 6
C C
Regimul 7 Regimul 8
Grupa 3
Regimul 9 Regimul 10
Regimul 11 Regimul 12
Grupa 4
Regimul 13 Regimul 14
Regimul 15 Regimul 16
A<B B=C A< B B<C
A A B
87
88
89
Regimul 1
B>C C>F
C F
B=E E0H
E H
90
Regimul 2
B>C C>F
C F
B=E E0H
E H
Fig. 2.13.
91
INTRODUCERE
92
93
Intermediari sau Sunt utilizate multe tipuri (de ex: Sunt folosite două
mijlocitori angrosişti, detailişti, jobberi, brokeri, tipuri de intermediari:
agenţi distribuitorii industriali
şi reprezentanţii
producătorului
Cantitate ele bunuri Majoritatea produselor se Multe produse sunt livrate
şi servicii vândute comercializează prin intermediari; direct,mai ales cele cu
prin se estimează că doar 5 % sunt ridicată; peste 75 % merg
trimise printr-un canal direct. direct la consumator
94
Pe piaţa industrială canalele de distribuţie sunt de obicei mai scurte decât cele
de pe piaţa bunurilor de larg consum. Se estimează că aproximativ 75 % din
totalitatea bunurilor şi serviciilor industriale sunt vândute direct consumatorului,
fără a se apela la intermediari. Chiar şi în cazul utilizării acestora, canalul de
distribuţie rămâne unul scurt. Figura 3.1. ilustrează structura canalelor de
distribuţie de pe piaţa industrială.
După cum se observă, un canal de distribuţie care foloseşte doi intermediari
(un reprezentant al producătorului şi un distribuitor industrial) este considerat ca
fiind lung pe această piaţă. Pe piaţa bunurilor de larg consum, un astfel de canal
poate fi considerat scurt.
Acolo unde sunt folosiţi intermediari pe piaţa industrială, trebuie remarcat
faptul că aceştia diferă de cei de pe piaţa consumatorilor individuali. Pe piaţa
industrială nu există adevăraţi detailişti sau angrosişti, deşi o serie de produse
industriale, cum ar fi drujbele, maşinile de găurit sau alte unelte de acest gen sunt
comercializate cu ajutorul unor astfel de intermediari către consumatorii
individuali. În aceste cazuri, nu putem vorbi de marketing industrial în adevăratul
sens al cuvântului.
În cadrul canalelor industriale de distribuţie apar două tipuri de intermediari -
distribuitorii industriali şi reprezentanţii producătorului. Ei vor fi analizaţi în
detaliu pe parcursul acestui capitol.
Adesea, managerii de marketing din domeniul industrial au mai puţine
alternative la dispoziţie decât colegii lor ce deservesc piaţa consumatorilor
individuali. În figura 3.1. sunt descrise opt canale de distribuţie de bază. Se observă
că acestea sunt variaţii pornind de la trei opţiuni - canalul direct, distribuitorul
industrial şi reprezentantul producătorului. Apelarea la oricare dintre aceste opţiuni
nu este însă posibilă în toate cazurile. De exemplu, în mod normal nu este posibilă
substituirea unui distribuitor cu un reprezentant al producătorului, ceea ce
înseamnă că managerii sunt obligaţi să utilizeze fie pe unul, fie pe celălalt, în
funcţie de necesităţi. Deseori, managerul are puţine variante între care să aleagă.
Fie consumatorii industriali vor achiziţiona produsele doar prin intermediul
canalelor de distribuţie acceptate, fie anumiţi intermediari vor refuza să preia
produsele firmei vânzătoare.
Datorită aşteptărilor şi nevoilor clienţilor şi a complexităţii produselor
industriale, în cadrul canalelor industriale de distribuţie se pune în mult mai mare
măsură accentul pe service şi asistenţă tehnică decât în cadrul distribuţiei
către consumatorul individual. Deşi este adevărat că şi în cadrul canalelor de
distribuţie a produselor de lungă folosinţă către consumatorul final se oferă astfel
de servicii, importanţa acestora nu este la fel de mare. In cazul pieţei industriale,
pre- şi postserviciile şi asistenţa tehnică în derularea activităţii sunt cerinţe
eliminatorii pentru desfăşurarea unui marketing eficient. După cum vom aminti
95
mai târziu în acest capitol, reprezentanţii producătorului sunt de multe ori agenţi de
vânzări independenţi, ce sunt autorizaţi de producător să-i comercializeze
produsele, iar distribuitorii sunt, de asemenea, deseori selectaţi pe baza cap
abilităţilor forţei lor de vânzare.
Există indicii că managerii de marketing din domeniul industrial percep
activităţi cum ar fi stocajul sau controlul inventarului ca fiind mai importante decât
în cazul managerilor de pe pieţele consumatorilor finali. Aceasta se datorează
cerinţelor de fabricaţie ale clienţilor industriali. Dacă unui detailist i se termină
stocul de pastă de dinţi, consumatorul va fi percepe acest lucru ca pe ceva neplăcut,
dar în nici un caz ca pe o pierdere colosală. Pe de altă parte, dacă un distribuitor
sau o reprezentanţă nu poate livra clientului industrial o componentă,
consecinţele ce le poate suferi furnizorul sunt dezastruoase, din moment ce
majoritatea cumpărătorilor nu tolerează livrarea întârziată a pieselor. În unele
cazuri, pe piaţa industrială, firmele cumpărătoare descarcă piesele direct pe
linia de asamblare, pentru a evita verigile multiple în livrarea aceluiaşi produs.
Când se întâmplă acest lucru, problemele de stocaj şi controlul inventarului devin
o componentă critică a strategiei canalului de distribuţie.
În concluzie, există diferenţe majore în domeniul canalelor de distribuţie ce
deservesc pieţele industriale sau cele ale consumatorului final, deşi în ambele
cazuri
se aplică aceleaşi principii de baza. Din această cauză este necesară o
analiză completă a strategiei canalelor industriale de distribuţie.
96
Cost scăzut de operare. Atunci când toate celelalte elemente sunt egale,
managerii de marketing industrial încearcă să scadă costurile legate de canalele
de distribuţie, din moment ce această acţiune duce la creşterea profitabilităţii sau
la posibilitatea oferirii unor preţuri mai scăzute cu care să concureze pe piaţă. Aşa
cum vom detalia mai târziu în acest capitol, canalul de distribuţie cu cel mai
ridicat cost este canalul direct - adică atunci când angajaţii firmei contactează în
mod direct clienţii. În ultimii ani, mulţi manageri de marketing de pe piaţa
industrială au trecut la înlocuirea forţei proprii de vânzare a firmei în favoarea
distribuitorilor şi a reprezentanţilor producătorilor ce pot face faţă cerinţelor
firmei cu privire la desfacerea produselor proprii. Aceasta permite managerului să
menţină acelaşi nivel al efortului privind vânzările şi în acelaşi timp să scadă
cheltuielile cu distribuţia şi să atingă obiectivul de operare pe piaţă la un cost
scăzut. Acesta este de altfel un obiectiv foarte obişnuit în cadrul canalelor de
distribuţie industriale, deşi, atunci când adoptă un astfel de obiectiv, managerul
renunţă la o parte din controlul asupra canalului.
Efortul de vânzare. Aşa cum a fost menţionat de mai multe ori pe parcursul lucrării,
vânzarea personală joacă un rol extrem de important pe piaţa industrială. Acelaşi rol
important îl joacă şi în cadrul canalelor de distribuţie, din moment ce numeroşi
marketing manageri au ca obiectiv de distribuţie un nivel ridicat al efortului de
vânzare. Acest tip de obiectiv are o serie de efecte asupra canalelor de distribuţie de
pe piaţa industrială. Unele firme vând produsele prin canale directe deoarece nu
găsesc intermediari suficient de calificaţi pentru a indeplini la standardele cerute
această sarcină. Este de obicei cazul produselor cu un grad ridicat de tehnicitate. În
aceste cazuri, canalele directe nu sunt una dintre opţiuni, ci o necesitate. În alte cazuri,
atunci când pot fi folosiţi intermediari, distribuitorii şi reprezentanţii producătorilor
97
98
99
industriale
Piese industriale 46.0 45.6 8.4
Echipament şi piese 23.4 69.4 7.2
profesionale
Produse chimice şi aliaje 76.4 19.3 4.3
Echipamente agricole 22.6 72.1 5.2
Vopsele, lacuri, emailuri 53.1 39.6 7.4
Lemn şi mori de faină 24.9 69.3 5.8
Centre de prelucrare 51.1 41.3 7.6
a metalului
Cărbune şi alte minereuri 37.4 38.1 24.5
Instalaţii şi echipamente 20.2 64.5 15.3
de încălzire
Echipamente comerciale 65.8 29.7 4.5
Echipamente de foraj şi 27.9 69.8 2.3
minerit
Hârtie industrială 53.8 38.8 7.4
100
101
102
103
1. Distribuitorul industrial
Un distribuitor industrial este o persoană juridică autonomă care cumpără,
stochează şi comercializează echipamente, unelte, componente şi piese folosite în toate
ramurile industriale. Distribuitorul diferă de angrosist prin faptul că produsele
vândute şi serviciile prestate se referă la piaţa industrială şi nu la piaţa
consumatorilor individuali. În ultimele decade, vânzările prin intermediul
distribuitorilor industriali au crescut în mod constant, în ciuda inflaţiei, crizei
energetice din anii '70, lipsei de materii prime şi a unei rate din ce în ce mai
ridicate a dobânzii de pe pieţele internaţionale. De exemplu, în S.U.A., între anii
1970 şi 1983 vânzările aproape s-au triplat, ajungând de la 14,1 miliarde $ la 42
miliarde $. Deşi distribuitorii sunt foarte activi pe piaţa industrială, ei sunt influenţaţi
de o mulţime de restricţii. Cele două tipuri de distribuitori industriali sunt: specialiştii
şi generaliştii.
104
105
Aplicaţii computerizate
- conturi de creanţe 92.4 % 90. l %
- analiza vânzărilor 89.4 % 87.6 %
- facturare 88.6 % 84.5 %
- conturi datorii 85.6 % 73.9 %
- analiza clienţilor 78.8 % 78.9 %
- inventariere 78.8 % 75.8 %
- preturi 68.9% 57.8%
- achiziţii 67.4 % 54.7 %
- procesare comenzilor 65.2 % 60.2 %
- plata salarii 54.5 % 45.3 %
106
distribuţie rulează cu costuri mai scăzute decât în cazul utilizării de filiale ale
producătorului sau a forţei sale de vânzare. Aceste costuri mai scăzute se pot reflecta
şi în practicarea de preturi mai mici la consumator.
107
1.00= cel mai bun scor; 3.00 = cel mai slab scor.
108
1.00= cel mai bun scor; 3.00 = cel mai slab scor.
109
2. Reprezentantul producătorului
Ceilalţi intermediari folosiţi frecvent pe pieţele industriale sunt reprezentanţii
producătorului (RP). Pe unele pieţe ei sunt cunoscuţi şi sub numele de agenţi/
intermediari ai producătorului sau chiar brokeri, deşi ultima denumire este incorectă
din punct de vedere tehnic. În această secţiune vom folosi termenul de RP pentru a
descrie pe aceşti intermediari. Ei sunt definiţi ca fiind agenţi de vânzări independenţi
care reprezintă unul sau mai mulţi producători în schimbul unui, comision. Aceşti
indivizi lucrează singuri, în parteneriat sau în interiorul unei corporaţii. Organizaţia în
sine se numeşte în acest caz agenţie a producătorului.Totuşi, în acest capitol,
termenul de reprezentant al producătorului se referă la un individ sau la o organizaţie.
Unii RP, operează individual folosindu-şi apartamentele şi pe post de birou şi sediu, în
timp ce alţii implică un număr mare de indivizi şi mai multe birouri. Diversitatea RP
este foarte mare. Deşi reprezentantele producătorului sunt şi ele prezente pe piaţa
industrială, majoritatea RP sunt bărbaţi. Spre deosebire de distribuitor, reprezentantul
producătorului nu intră legal în posesia bunurilor, ci doar intermediază transferul de la
producător la cumpărător. În principiu, un reprezentant al producătorului este o
persoană care lucrează pe cont propriu în interiorul unor teritorii bine stabilite şi care
este remunerat pe baza unui comision direct proporţional cu volumul vânzări.
Reprezentantul producătorului poate reprezenta un mare număr de producători cu
produse mai degrabă complementare decât concurente în acel teritoriu, sau în teritorii
apropiate. Cu această linie de produse complementare de provenienţă diferită,
reprezentanţii sunt capabili să furnizeze clienţilor săi o soluţie completă. În mod
normal, RP posedă o autoritate scăzută atunci când e vorba de stabilirea preţurilor şi a
termenilor vânzării. Mai pe scurt, reprezentantul producătorului este o persoană
implicată în activitatea de vânzare pe cont propriu şi care este folosită de producător
în locul propriei forţe de vânzare. Funcţia de bază a reprezentantului producătorului
este aceea de a vinde produsele într-un teritoriu dinainte stabilit.
De obicei reprezentanţii şi-au început cariera ca personal de vânzare în slujba
unui producător, a unui distribuitor sau a unui alt reprezentant al producătorului, deşi
există cazuri când aceştia vin inclusiv din domenii cum ar fi achiziţii, producţie sau
engineering. După ce au lucrat în domeniu şi şi-au format contacte ferme cu clienţii,
el renunţă la slujbă pentru a începe afacerea pe cont propriu, continuând să vândă
clienţilor loiali lui. Reprezentanţii producătorului sunt consideraţi „elita forţei de
vânzare” din domeniul industrial. Trebuie să fii un agent de vânzare excelent pentru a
trăi pe baza unui comision ca formă de compensare; dacă nu vinde, nu mănâncă.
Reprezentanţii care nu ştiu să vândă nu pot supravieţui pe această piaţă.
Trebuie de asemenea să specificăm că există o formă particulară de RP hibrid
care stochează bunurile şi le livrează mai departe clienţilor. RP care realizează acest
lucru sunt o formă hibridă de intermediar industrial. În unele cazuri aceştia intră chiar
110
111
112
113
114
Distribuitori industriali
Mulţi distribuitori industriali sunt implicaţi de asemenea la nivel
internaţional. Unii distribuitori, cunoscuţi sub denumirea de intermediar de export,
fie cumpără bunuri indigene şi le trimit în străinătate, fie îşi asumă responsabilităţile
de marketing ale producătorilor prin intermediul propriei forţe de vânzare şi a
contactelor cu alţi intermediari. În plus, multe firme indigene vând produsele unor
distribuitori străini (intermediari de import), care le comercializează mai
115
1. Activităţile de transport
Deciziile legate de transport se iau de obicei la două niveluri. În primul
rând managerul trebuie să determine care modalitate sau modalităţi de transport ar
trebui folosite pentru a livra produsele către clienţi sau intermediari. Odată luată
această hotărâre, trebuie selectaţi unul sau mai mulţi cărăuşi. Transportul este un
element important în distribuţia fizică de pe piaţa industrială, iar deciziile au
deseori efecte de lungă durată.
În marketingul industrial sunt folosite cinci modalităţi clasice de transport.
Bunurile pot fi livrate pe apă, pe calea aerului, pe calea ferată, pe şosea şi, în unele
cazuri, prin conducte. De multe ori se folosesc combinaţii, ca atunci când
camioanele sunt transportate pe distanţe mari cu ajutorul trenurilor. În alegerea
modalităţii de transport, managerul de marketing trebuie să ţină cont de următorii
factori:
116
2. Activităţile de depozitare
Deciziile privind depozitarea implică localizarea depozitelor sau a punctelor
de depozitare astfel încât firma să poată deservi cât mai eficient cumpărătorii sau/şi
intermediarii. Funcţiile de bază ale depozitelor se rezumă la primirea, stocarea şi
facilitarea livrării bunurilor către clienţi. Prin utilizarea depozitelor plasate strategic, o
firmă industrială poate furniza servicii superioare către client în comparaţie cu cazul
livrării directe.
În domeniul depozitării, managerul de marketing industrial are o serie de
opţiuni. Unele companii deţin şi administrează propriile depozite. Această opţiune,
deşi foarte costisitoare din punct de vedere al investiţiei iniţiale, permite un control
total al nivelurilor stocurilor şi al livrărilor. O alternativă mai ieftină e dată de
depozitele publice. Acestea sunt afaceri private a căror activitate principală este aceea
de a depozita, recepţiona, şi câteodată livra bunuri contra cost. În locul construirii
propriului depozit, o firmă poate să închirieze un spaţiu în cadrul unui depozit public.
Spre deosebire de depozitele proprii, acestea din urmă nu necesită investiţii iniţiale,
sunt foarte flexibile în funcţie de variaţiile cererii şi includ doar costuri variabile.
Alegerea uneia din cele două soluţii prezentate mai sus ţine seama în principiu de
factori cum ar fi bonitatea financiară a firmei, gradul de control urmărit, şi mărimea şi
variabilitatea cererii. În ultimii ani, tendinţa este de a folosi depozite publice datorită
117
ratelor ridicate ale dobânzilor şi a costurilor mari aferente terenurilor. Aceşti doi
factori fac din depozitele publice o soluţie fezabilă.
Depozitarea este strâns legată de canalele de distribuţie folosite. De exemplu,
dacă un manager de marketing industrial foloseşte canale directe sau reprezentanţi ai
producătorului, activităţile privind depozitarea îi revin. Dacă sunt utilizaţi
distribuitorii, aceştia se ocupă de multe ori de depozitare. În alte cazuri, atât
distribuitorul, cât şi producătorul sunt implicaţi în activităţile de depozitare.
De multe ori în depozitare se foloseşte conceptul de centru de distribuţie
atunci când producătorul doreşte să facă livrări agregate de produse care provin de
la mai multe divizii, către proprii distribuitori. Aceste divizii pot fi răsfirate din punct
de vedere geografic, iar o coordonare a livrărilor către un client este extrem
de folositoare. Fără un astfel de centru, livrările ar sosi către client din diferite
părţi, la perioade de timp diferite, cauzând confuzie şi nemulţumiri.
3. Controlul stocurilor
Pentru a preveni rupturile de stoc trebuie stabilite anumite niveluri ale
stocurilor pentru a se putea satisface nevoile cumpărătorilor şi ale intermediarilor.
Nivelurile ridicate se traduc însă prin costuri ridicate. Astfel, managerul trebuie să
găsească un echilibru între aceşti doi factori prin intermediul procesului de control
al stocurilor, în principiu, controlul stocurilor implică stabilirea unor valori minime
şi maxime pentru nivelul stocurilor. Valoarea superioară este de obicei stabilită
pentru a satisface nivelul cerut al serviciilor cerute de client, în timp ce valoarea
minimă are la bază perioada de timp în care pot fi refăcute stocurile. Când
stocurile ating nivelul minim, se lansează o nouă comandă.
Unul din obiectivele principale ale unui sistem de distribuţie fizică eficientă este
acela de a minimiza costurile cu distribuţia în timpul furnizării serviciilor către
client, ceea ce explică folosirea unor metode, cum ar fi cea a lui Wilson, în controlul
stocurilor.
4. Manipularea materialelor
Manevrarea şi manipularea materialelor implică mişcarea fizică a bunurilor
stocate în interiorul depozitului sau oriunde în cadrul sistemului de distribuţie fizică.
Activităţile din acest domeniu se realizează cu ajutorul motostivuitoarelor,
benzilor rulante, tractoarelor industriale, macaralelor sau a altor echipamente de
acest gen folosite pentru manevrarea şi depozitarea bunurilor din inventar. Tot
aici trebuie inclus şi personalul necesar realizării unor astfel de activităţi.
6. Procesarea comenzilor
Pe lângă transport, depozitare, controlul stocurilor, manipularea
produselor şi ambalare, managerul mai trebuie să pună la punct un sistem de
procesare care să urmărească aceste funcţiuni. Aceasta implică în mod normal
118
119
120
interior negru sunt asamblate la o anumită dată, atunci trebuie livrate şi scaunele cu
tapiţeria neagră. Datorită importanţei conceptului, mulţi furnizori au mutat locaţia
centrelor de distribuţie mai aproape de clienţii mari. Deşi acest concept se aplică
cumpărătorilor comerciali, pe măsură ce se dezvoltă conceptul, el va începe să fie
aplicat şi de către cumpărătorii instituţionali şi guvernamentali. El funcţionează deja
foarte bine pe unele pieţe internaţionale, cum ar fi industria auto din Japonia.
121
122
123
Circ.mărfurilor
com.en comerţ cu Cons.
Aproviz. Producţia gros amănuntul
L1-7 = depozite
P1,2,3 = producţie
V1,V2,V’1 =circulaţia mărfurilor
M,M’ = consum personal sau productiv
124
MARKETING
concepţia pieţei strategia desfacerii
Distribuţie
- nomenclator
-planificare Organizarea Gestiunea - concepţia
-lansare producţiei stocurilor - intervale
-stabilire Logistica industrială livrare
loturi şi comercială
Mai precis, logistica poate fi definită drept acea activitate care, utilizând
tehnici foarte variate de ambalare, manipulare, transport şi depozitare, cuprinde
ansamblul operaţiilor legate de mişcarea fizică a bunurilor materiale, de gestionare,
pregătirea comenzilor, constituirea loturilor de livrare şi distribuire a acestora, urmând
optimizarea într-o concepţie unitară a acestui proces ca un tot integrat, de la locul de
producţie până la locul de utilizare sau consum, în scopul ca materiile prime,
materialele, semifabricatele şi produsele finite să se găsească în cantităţile prevăzute,
unde şi când este necesar şi în condiţiile unor cheltuieli minime.
Logistica acţionează prin tehnicicomplexe care deşi specializate, sunt totuşi
complementare. Astfel, o serie de tehnici, aparţinând domeniului logisticii,
considerate numai ele însele şi ţinând seama de rolul lor, pot apare foarte diferite şi
fără a avea vreun raport între ele.
Ambalarea are în principal un rol de protecţie al produsului şi de prezentare în
de prezentare în vederea vânzării, dar dezvoltarea acestei tehnici contribuie şi la
îmbunătăţirea transportului, manipulărilor şi distribuirii. Utilajele de manipulare
înlocuiesc munca manuală prin mecanizarea activitîţii de depozitare şi a operaţiilor de
încărcare-descărcare, alegerea lor fiind determinată de natura mărfurilor, tehnologia
de manipulare adoptată, de felul depozitului şi al ambalajului folosit.
Analizând, din punct de vedere logistic, un circuit oarecare se observă că între
aceste elemente există o legătură funcţionlă. Un ambalaj realizat cu dimensiuni
necorespunzătoare are ca rezultat o depozitare ineficientă din punct de vedere a
spaţiilor şi o slabă utilizare a copacităţii mijloacelor de transport, alegerea unui utilaj
neadecvat de manipulare duce la creşterea cheltuielilor de exploatare şi necesită
muncă manuală suplimentară, o unitate de încărcătură constituită necorespunzător
produce avarierea mărfii şi dificultăţi în manipulare la locul de destinaţie, în
întreprindere, depozit sau unitate desfacere.
Datorită acestor realităţi, logistica este legată de imperativele producţiei şi a
distribuirii bunurilor, influenţând direct volumul cheltuielilor de exploatare şi
circulaţie deci costul produsului, contribuind totodată la o prezentare corespunzătoare
a produselor în condiţiile cerute de beneficiari.
Logistica este în directă legă tură cu politica de marketing deoarece în
ansamblul factorilor care definesc marketingul, produsul în cauză, ambalajul, marca
125
S9 S1S
1
S 7
S S8
S3 S2
S5+S6
S5 + S 6 S4
S10
126
În raport cu rolul său atât în interiorul întreprinderii cât şi ăn exteriorul său pot
fi distinse trei funcţiuni asigurate de sistemul logistic al întreprinderii şi anume:
• aprovizionarea unităţilor de producţie cu materii prime, semifabricate şi
piese de schimb, adică transportul lor şi depozitarea înainte de a fi introduse
în fabricaţie;
• producţia, adică aprovizionarea secţiilor, ateloerelor şi punctelor de
fabricaţie, depozitarea temporară a reperelor sau produselor în curs de
circulaţie de la un atelier la altul sau de la o uzină la alta din aceeaşi unitate
productivă;
• distribuţia fizică a produselor finite, adică vehicularea acestora de la
sfârşitul liniei de fabricaţie până la beneficiari la timpul şi în condiţiile în care
acestea au fost solicitate.
127
5
6
.. . .. .. . . . . .. . . . .. 9
Fig. 4.6. Schema principalelor părţi componente ale unui sistem logistic
1. Totalitatea furnizorilor determinaţi prin număr, localizare sortimente, cantităţi
costuri etc.
2. Modul de realizare a aprovizionării (paletizat, containerizat, frecvenţa loturilor
etc.)
3. Modul de depozitare determinat de capacitatea depozitelor, amplasarea şi
organizarea lor
4. Producţia propriu-zisă, capacităţi de producţie, depozitare internă
5. Depozitele de produse finite
6. Transporturi între depozite
7. Reţea de depozite de aprovizionare-distribuţie
8. Modul de realizare a distribuţiei
9. Beneficiarii produselor
Din punct de vedere al producţiei, este preferabil de a dispune de una sau două
unităţi mari de producţie pentru un produs obţinându-se avantaje economice la scară
mare, dar dacă o astfel de întreprindere trebuie să satisfacă necesităţile de
aprovizionare, a unei zone mari, devine evident că volumul cheltuielilor efectuate cu
distribuţia produsului vor creşte mult.
Aceasta, deoarece, din punctul de vedere al distribuţiei este preferabil de a
dispune de mai multe unităţi producătoare plasate în apropierea marilor centre
consumatoare.
Aceeaşi situaţie există şi în cazul depozitelor.
128
129
implicaţie a acestei definiţii a fost contribuţia la promovarea unui nou concept, utilizat
astăzi in mod frecvent, cel de sistem de distribuţie integrat.
În SUA, National Council of Physical Distribution Management (NCPDM),
asociaţie profesională fondată în 1962, a jucat un rol important in definirea distribuţiei
fizice. De exemplu, conform versiunii din 1972 a definiţiei, distribuţia fizică este un
termen care descrie integrarea a două sau mai multe activităţi, in scopul planificării,
desfăşurării şi controlării unui flux eficient de materii prime, produse semifinite şi
produse finite, de la punctul de origine la punctul de consum. Definiţia specifică
faptul că aceste activităţi pot include, fără ca lista sa fie limitativă: tipul de servicii
oferite clienţilor, previziunea cererii, comunicaţiile legate de distribuţie, controlul
stocurilor, manipularea materialelor, prelucrarea comenzilor, serviciul postvânzare şi
cel legat de piesele de schimb, alegerea amplasamentelor uzinelor şi depozitelor,
cumpărările, ambalajul, mărfurile returnate, negocierea sau reutilizarea elementelor
recuperabile, organizarea transporiului şi transportul efectiv al marfurilor, precum şi
depozitarea şi stocarea.
Există numeroase definiţii ale distribuţiei fizice. Majoritatea lor au multe
puncte comune cu definiţia formulată de Philip Kotler, unul dintre cei mai cunoscuţi
specialişti in domeniul marketingului, pe plan mondial. El a considerat că distribuţia
fizică implică planificarea, realizarea şi controlul fluxului fizic al materialelor şi
produselor finite, de la punctele de origine la punctele de utilizare, în vederea
satisfacerii necesităţilor consumatorilor în condiţiile obţinerii de profit. Aceasta
definiţie pune accentul pe urmatoarele aspecte:
a. caracterul de proces al distribuţiei fizice, determinat de activităţile
intercorelate de planificare, desfăşurare şi control al fluxului fizic al
mărfurilor;
b. obiectul distribuţiei fizice, care este reprezentat nu numai de produsele
finite, ci şi de materiale;
c. amploarea spaţială a distribuţiei fizice, care cuprinde intregul traseu de la
punctele de origine la cele de utilizare;
d. scopul operaţiunilor de distribuţie fizică şi concordanţa sa cu scopul dual al
oricărei activităţi de marketing - satisfacerea necesităţilor clienţilor şi
indeplinirea obiectivelor de profit ale firmelor.
Vehiculat în paralel cu termenul distribuţie fizica, termenul logistică a fost
definit de numeroşi specialişti, printre care James L. Heskett. In 1977, el consideră că
procesul logistic înglobează ansamblul activităţilor implicate de fluxul produselor,
coordonarea resurselor, şi debuşeelor, realizând un nivel dat al serviciului, la cel mai
mic cost.
În anul 1991, prestigioasa organizaţie profesională americană Council of
Logistics Management (începand cu anul 1986, noua denumire a National Council of
Physical Distribution Management din SUA) recunoştea importanţa unui nou concept,
cel de logistică. În conformitate cu definiţia formulată de aceasta organizaţie, logistica
este un proces care constă in planificarea, realizarea şi controlul fluxului şi stocării
eficiente şi eficace a materiilor prime, produselor în curs de prelucrare, produselor
finite şi informaţiilor conexe, de la punctul de origine la cel de consum, în scopul
adaptării la cerinţele clientului.
Printre atuurile definiţiei date de Council of Logistics Management se înscriu
următoarele:
a. trecerea de la conceptul de distribuţie fizică la cel de logistică, pentru a
descrie fluxurile dintre operatorii canalelor de marketing;
130
131
132
133
Întreprinderea
134
135
136
137
138
concurenţei din partea altor reţele de firme (create în baza unor relaţii de parteneriat)
care actionează pe aceeaşi piată, gradul de integrare verticală a activităţilor firmei
proprii.
INTRODUCERE
139
Preţ de
vânzare
cu amănuntul
Comercializare, Intermediari (PVA)
depozitare, detailisti,
vânzare... magazine proprii,...
Preţul de
Divizarea loturilor, Intermediari comercializare
preluarea comenzilor, angrosişti, standard (PCS)
transportul, depozite,... „Discount”
încasarea banilor,...
Valoarea adăugată:
reuşim să o Deplasarea în vrac... Transport
gestionăm
corespunzător
pentru fiecare Testarea pieţei,
client în parte? publicitate, Marketing
promovare,
planificare, control... Preţ de
producţie
(bunuri
Investiţii, planificare, produse)
prelucrare, calitate, Producţie
procurare...
Aprovizionarea cu
materiale
140
de a pune accentul pe acele diferenţe preţuite de clienţi, care să le permită obţinerea unui
avantaj competitiv.
Costul informaţiei a fost unul dintre puţinele costuri care s-au redus pe parcursul anilor
'80. Revoluţia în tehnologia informaţională oferă logisticii posibilitatea de a utiliza
sistemele bazate pe tranzacţii, precum si pe cele de sprijin al luării deciziilor ca pe o sursă
de diferenţiere concurenţială şi ca pe o modalitate de creştere a cotei pe piaţa. De
exemplu, gestionarea materiilor prime prin utilizarea schimburilor electronice de date
(SED) între firmă si furnizorii cheie poate aduce reduceri substanţiale de costuri. Tot
astfel, utilizarea SED între producător şi client poate oferi economii legate de
constituirea stocurilor şi de timpul de executare a comenzii menite să întărească poziţia
competitivă aclientului. Împărţirea avantajelor legate de valoarea adăugată în
interiorul canalului de distribuţie permite crearea unui spirit de parteneriat, eliminând
semnificativ costurile clienţilor şi ridicând bariere de intrare pe piaţă împotriva
concurenţilor.
Produsele ajung la clienţi pe diverse căi, adesea prin distribuitori sau alţi
intermediari, în aceste cazuri, clienţii sunt adesea mult mai loiali faţă de distribuitori
decât faţă de producători. De exemplu, un distribuitor din SUA a luat decizia de a stoca în
propriile depozite o gamă largă de produse de construcţie navală (hublouri pentru
vapoare, trape, uşi etc). Iniţial, aceste produse puteau fi obţinute numai de la
producători, prin comanda specială, într-un interval cuprins între patru şi şapte
săptămâni, în funcţie de numărul de comenzi pe care producătorii trebuiau să le
satisfacă. Clienţii au apreciat disponibilitatea imediată a mărfii în depozitele distri-
buitorilor, fiind pregătiţi să plătească o sumă de bani suplimentară pentru această
facilitate. Drept rezultat al acestei decizii, distribuitorul aprovizionează acum profitabil
piaţa la nivel naţional, în timp ce producătorii beneficiază de o cerere mai uniformă.
Dat fiind faptul că distribuitorii pot fi factori puternici de diferenţiere şi influenţă,
firmele trebuie să înveţe cum să-şi facă din reţeaua de distribuitori un aliat de încredere.
Distribuitorii care simt că se afla într-o relaţie de parteneriat cu furnizorii lor, pot
influenţa clienţii să cumpere un anumit produs. Pe scurt, distribuitorii pot realiza
diferenţierea produsului.
În anumite situaţii imaginea mărcii unui produs este atât de puternică, încât
distribuitorul nu are altă opţiune decât să ofere ceea ce solicită clientul. Alteori,
produsul solicitat este unicat. Cel mai adesea, însă, clientul va fi influenţat de
calitatea serviciilor oferite în trecut si de relaţia cu distribuitorul, în aceste situaţii,
distribuitorul creează valoarea adăugată prin promovarea produsului furnizorului.
Departamentele de logistică au contacte mult mai frecvente cu distribuitorii decât
departamentele de vânzări sau de marketing. Datorită interacţiunii lor cu
distribuitorii şi cu alţi intermediari, ele au ocazia unică de a oferi serviciile apreciate de
distribuitori, întărind în acest fel relaţia de parteneriat între cele două părţi.
Activităţile cum sunt cele prezentate în figura 4.5.2. trebuie luate în considerare
datorită impactului lor potenţial asupra distribuitorilor si clienţilor. Puţinele resurse
logistice ale companiilor trebuie direcţionate spre acele activităţi apreciate de clienţi,
care aduc valoare adăugată si determină astfel avantajul competitiv pentru firmă.
Concluzii
Managerii logisticieni de succes ai anilor '90 vor fi aceia care vor avea o viziune de
ansamblu asupra planurilor strategice ale propriei companii şi vor înţelege rolul
141
142
17. Cât de important este produsul nostru pentru ei? Cât de importanţi sunt ei
pentru noi?
Figura 4.5.2. - Cine adaugă valoare?
INTRODUCERE
143
Din cauza schimbărilor majore din industrie, au apărut diferenţe între firme în
ceea ce priveşte percepţia asupra logisticii. Totuşi, directorii executivi au început să se
intereseze din ce în ce mai mult de potenţialul pe care îl are distribuţia/logistica în
sporirea profitului total al firmei. Acest lucru este dovedit şi de comentariile unui
director executiv care conduce o companie clasata între primele 200 de companii
americane, în clasamentul realizat de revista Fortune:
...Acum ştiu ce poate face distribuţia fizică pentru economisirea banilor. Spuneţi-mi ce
poate face pentru sporirea profiturilor, pentru creşterea cotei de piaţă a firmei, pentru
îmbunătăţirea fluxului de bani, pentru câştigarea de noi pieţe, pentru introducerea de noi
produse şi pentru a mă ajuta să obţin sprijinul acţionarilor şi al Consiliului de admi-
nistraţie...
Să observăm că directorul executiv s-a întrebat dacă logistica poate face ceva
important pentru creşterea rentabilităţii şi dacă da, ce? Logistica va avea în mod sigur o
importantă contribuţie la creşterea profitabilităţii dacă i se va acorda un rol sporit în
cadrul firmei.
144
primare care adaugă valoare produsului (sau serviciului). Credem că Porter este
primul specialist care a recunoscut acest proces şi a făcut legătura între el şi avantajul
competitiv.
Este util să trecem în revistă modul în care Porter defineşte cele cinci categorii de
activităţi primare implicate în competiţia din orice ramură:
• Logistica internă - activităţile asociate primirii, depozitării şi sortării intrărilor
necesare realizării produsului, cum ar fi manipularea materialelor, depozitarea,
controlul stocurilor, planificarea transporturilor şi returnarea mărfurilor la
furnizori.
• Operaţiile - activităţi asociate cu transformarea intrărilor în produse finite, cum
ar fi prelucrarea, împachetarea, asamblarea, întreţinerea echipamentului, testarea,
tipărirea indicaţiilor pe ambalaj etc,
• Logistica externă - activităţi asociate cu colectarea, depozitarea şi distribuţia fizica a
produsului către cumpărători, cum ar fi distribuţia produselor finite, organizarea
depozitelor, manipularea materialelor, livrarea prin intermediul vehiculelor,
gestionarea comenzilor şi activitatea de planificare a livrărilor.
Infrastructura firmei M
A
Organizare, oameni şi metode R
Activităţi J
de sprijin A
Sisteme şi tehnologii
D
Procurare E
P
Marketing R
Logistica O
Logistica Logistica şi
internă Operaţiuni
internă
Servicii F
externă vânzări
I
T
Activităţi primare
145
146
• valoarea adăugată;
• cota de piaţă.
Cele zece principii:
1. Asigurarea unei legături între logistica şi strategia corporaţiei
Toate aspectele operaţiunilor de logistică trebuie legate direct de planul strategic al
firmei. Aceasta este prima şi cea mai importantă regulă pentru a atinge potenţialul de
creştere a profirului pe care-l oferă logistica.
Mulţi directori împărtăşesc un scop comun. Ei coordonează funcţia logistică pentru
a sprijini strategia firmei în vederea obţinerii avantajului competitiv, fie prin supremaţia
în domeniul costurilor, fie prin diferenţierea serviciilor fie prin ambele modalităţi.
Din cauza deficienţelor înregistrate în domeniul logisticii, multe firme consideră
operaţiile de logistică elemente neutre pentru firmă. Conducerea acestor firme percepe
logistica ca pe un rău necesar. Din nefericire, această atitudine demodată este prezentă
în foarte multe firme. Directorii departamentului de logistică adepţi ai schimbării au reuşit
să modifice şi percepţia propriilor şefi. Ei caută să se convingă că superiorii lor înţeleg
importanţa pe care logistica o are pentru costurile firmei şi nu neapărat datorită structurii
oferite de lanţul valorii, ci mai curând prin eficienţa pe care această abordare o dovedeşte
în detectarea relaţiilor între modul de îndeplinire al unei activităţi de valoare şi costul sau
performanţa altei activităţi.
Legăturile expuse prin intermediul analizei lanţului valorii reflectă sincronizarea
între activităţi în vederea obţinerii avantajului competitiv. Ele reflectă, de asemenea,
nevoia de a coordona diferitele funcţii. De exemplu, livrarea la timp - un obiectiv al
majorităţii firmelor - impune coordonarea activităţilor grupate în operaţiuni, logistică
externă, servicii şi vânzări/marketing. Datorită faptului că aceeaşi sarcină poate fi
îndeplinită în mai multe moduri, cu costuri şi performanţe diferite, evaluarea activităţilor
şi a legăturilor dintre ele este esenţială pentru înţelegerea impactului logisticii asupra
rentabilităţii firmei.
În industria bunurilor de larg consum, unde logistica deţine un procent semnificativ din
costul total, o operaţie logistică eficientă, cu un cost redus constituie o importantă sursă
a avantajului competitiv. Logistica eficientă din punct de vedere al costului are un mare
impact în menţinerea poziţiei firmelor în sectorul producţiei de bunuri de larg consum, în
care chiar şi un mic avantaj în privinţa costurilor este esenţial. De exemplu, câţiva
producători de produse alimentare acordă o importanţă deosebită îmbunătăţirii
productivităţii departamentului logistic. Modul în care abordează problema diferă, dar
obiectivele respectivilor producători sunt asemănătoare: efectuarea unor importante
reduceri de cost care să permită stabilirea unor preţuri mai competitive.
Una dintre cele mai des întâlnite abordări în vederea obţinerii avantajului competitiv
este crearea unei reputaţii de furnizor de servicii superioare. Accentul pus în ultima vreme
pe apropierea de clienţi şi pe calitate în derularea tuturor operaţiilor constituie un
element hotărâtor pentru această tendinţă. Un producător de bunuri de larg consum, de
exemplu, utilizează o echipă de vânzare şi distribuţie pentru a vinde servicii superioare
axate pe nevoile individuale ale clienţilor. Echipa foloseşte o servire specifică a clienţilor
şi abordări operaţionale pentru a livra serviciile promise.
Inovaţia în domeniul logisticii contribuie la deţinerea supremaţiei în domeniul
costurilor şi la diferenţierea prin servicii. Anumite firme preferă să pună la punct noi
abordări decât să devină performante prin aplicarea celor tradiţionale. O dată ce aceste
abordări reuşesc, conducerea le va folosi ca pe o sursă de avantaj competitiv. De exemplu,
un producător de bunuri de larg consum a simţit că deţine un avantaj competitiv în
domeniul costurilor logistice. Firma a adoptat un program pe mai mulţi ani pentru a
pune în practică o abordare bazată pe rentabilitatea directă a produsului (RDF) care
147
evidenţia sectoarele în care firma excela din punct de vedere al costului. Perseverenţa a
meritat. Astăzi, modelul RDP îi asigură un avantaj în derularea operaţiilor în raport cu
ceilalţi concurenţi. Modelul ei permite firmei să-şi evidenţieze produsele ca fiind cele
mai profitabile pentru detailişti.
În mod ideal, legătura dintre logistică şi strategia de afaceri a firmei urmează un proces
identic cu cel ilustrat în figura de mai jos. Fiecare dreptunghi reprezintă o etapă de
legătură - înainte şi înapoi - care permite operaţiunilor de logistică să fie conduse şi să
contribuie la strategia de afaceri a firmei. Am creat acest tabel ca urmare a cercetării pe
care am întreprins-o asupra câtorva departamente de succes de logistică.
Principiul de legătură este cel mai bun exemplu al modului în care cele zece
principii de eficienţă în logistică sunt mai deosebite. Poate părea surprinzător că atât de
puţine firme au reuşit să lege direct logistica de strategia generală a companiei. Fapt e că
logistica, întocmai ca şi producţia, a rămas în urma funcţiilor de marketing şi finanţe, a
fuziunilor şi achiziţiilor, în oferirea avantajului strategic sau competitiv.
Ce factor are cea mai mare influenţă asupra capacităţii firmei de a-şi păstra clienţii?
Obiectivul strategic al firmei este de a rămâne sau de a deveni un producător cu costuri
reduse? Sau de a satisface nevoile clienţilor prin intermediul unor servicii calitative
semnificative? Sau de a realiza un nou produs? Răspunsul practic la aceste întrebări a
fost neglijat pentru prea mult timp. Totuşi aceste răspunsuri constituie un mijloc de
diferenţiere a firmei faţă de concurenţii săi. Mai mult decât atât, conducerea începe sa
înţeleagă că această diferenţiere este esenţială pentru succesul firmei.
Proiectarea Determinarea
Înţelegere obiectivelor logistice planurilor şi a
strategiei de pentru: strategiilor
afaceri a - firmă logistice
companiei - piaţă corespunzătoare
- canalul de distribuţie
Îmbunătăţirea Specificarea
măsurătorilor, a nivelului de
cotărilor şi a performanţă
operaţiunilor necesar
Identificarea
Măsurarea şi Stabilirea unui proiectării
analiza sistem de operaţionale şi a
performanţei măsurare şi execuţiei cerute
prezente raportare pentru succesul
activităţii
148
149
Informaţia este una din puţinele surse de afaceri care a înregistrat o scădere
semnificativă a costurilor în ultimul deceniu. Drept rezultat, firmele fac din ce în ce mai
multe investiţii în sistemele de gestionare a informaţiilor, ca alternativă la cheltuielile
pentru alte resurse logistice mult mai convenţionale. Un producător pe care l-am studiat
a redus nivelul stocurilor de materii prime într-una din principalele sale fabrici, noile
stocuri permiţând livrarea materiilor prime într-un interval de doar o zi, şi nu de patru
zile cum se întâmplase până atunci. Schimbarea a fost permisă de instalarea unui sistem
îmbunătăţit de date, care făcea legătura între producţie, logistică, furnizori şi
transportatori.
În trecut, cele mai multe sisteme computerizate destinate logisticii se concentrau pe
procesarea tranzacţiilor (de exemplu, procesarea comenzilor, a achiziţiilor, a stocurilor
etc). Situaţia se modifică rapid. Multe firme pun în aplicare versiuni ale acestor sisteme
care utilizează din plin viteza şi capacităţile extinse ale noii generaţii de calculatoare şi
sisteme hardware pentru telecomunicaţii.
Anumiţi directori cercetează acele sisteme care oferă sprijin pentru luarea deciziilor. Pe
parcursul următorilor ani, reţelele pentru sprijinirea luării deciziilor vor evolua înspre
„sistemele expert”, care vor avea un rol important în luarea deciziilor de logistică.
MAI
- Lansarea pe piaţă de MULTE
Vânzări şi produse mai bune SERVIREA
- Introducerea rapidă a CLIENŢILOR
marketing serviciilor care MAI
însoţesc produsele PUŢINE
PRODUCŢIE
EFICIENTĂ DIN MAI
PUNCT DE VEDERE MULTE
AL COSTURILOR
PRIN:
Producţie - Capacitatea de RESTRICŢII DE
utilizare ridicată şi PRODUCŢIE
cuprinzătoare
- Reducerea MAI
întreruperilor intervale PUŢINE
mai lungi de de
producţie
150
151
152
153
154
155
nivelul de servicii pe care acesta urma să-1 furnizeze. Prin utilizarea unui mecanism
sofisticat de transfer de preţuri, grupul logistic oferea fiecărei diviziuni serviciile dorite,
la preţul corespunzător activităţii prestate,
Din ce în ce mai mult, contribuţia profesioniştilor din departamentul logistic se
dovedeşte a fi esenţială în derularea în mod eficient a operaţiilor. Atenţia parţială
acordată problemelor de gestionare a materialelor, când acestea revin personalului din
producţie, este considerată prea costisitoare de către multe firme.
156
echipa lor specializată în probleme de calitate le-a propus. Din banii câştigaţi, angajaţii au
cumpărat un copac şi o inscripţie. Copacul a fost plantat la intrarea în centrul de
distribuţie rezervată clienţilor.
O serie de firme sunt acum lidere în domenii precum calitatea, productivitatea şi
rentabilitatea, dar cele mai multe dintre ele îşi atribuie succesul, sârguinţei cu care au
urmărit ca „lucrurile mici” sa fie bine înfăptuite. Când aceste firme s-au angajat să
îmbunătăţească problemele de calitate, celelalte probleme au început să dispară. Ele şi-au
redus costurile, au eliminat erorile şi au îmbunătăţit performanţele legate de produse /
servicii. Aceste realizări, la rândul lor, au contribuit pozitiv la sporirea profiturilor nete
înregistrate de firme.
Desigur, grija pentru detalii nu este singura condiţie pentru calitate şi rentabilitate.
Totuşi, fără un control eficient al problemelor „minore” care apar în fiecare oră, zilnic
sau săptămânal, celelalte eforturi vor fi irosite. Întotdeauna când în departamentul logistic
al unei companii totul merge bine şi detaliile se află sub control, invariabil serviciile
companiei vor fi de înaltă calitate şi profiturile mulţumitoare.
Gestionarea eficientă a detaliilor conduce la derularea unei activităţi consecvente, în
firmele din ziua de azi, în care numeroşi lucrători, clienţi, departamente şi discipline
interacţionează pe arii geografice largi, consecvenţa este deseori un element care
lipseşte. Consecvenţa scopului, obiectivelor, imaginii şi a informaţiilor oferite
clienţilor sunt aspecte foarte importante. Misiunea directorului departamentului de
logistică este de a coordona procesul de distribuţie astfel încât să asigure consecvenţă.
Aceasta înseamnă atenţia acordată elementelor de bază şi răsplătirea angajaţilor pentru
îndeplinirea în bune condiţii a sarcinilor care le revin, înseamnă, de asemenea, adoptarea
de planuri şi metode comune pentru simplificarea activităţii de gestionare a detaliilor.
157
158
o economie tot mai globalizată care impune firmelor să-şi planifice şi să-şi evalueze
operaţiunile logistice pentru a rămâne competitive. De asemenea, conducerea firmei va
solicita performanţe logistice din ce în ce mai bune, în special în privinţa eficienţei
utilizării activelor.
Departamentele de logistică se vor strădui să adune informaţii, să măsoare şi să
monitorizeze volumul mărfurilor comandate, transportate şi manipulate în interiorul
firmei considerate ca un întreg. Ele vor colecta informaţii pentru întregul grup de produse
care parcurge lanţul logistic al valorii de la furnizor la consumator dincolo de limitele
organizatorice. O dată ce managerii vor obţine aceste informaţii, vor apărea din ce în ce
mai multe ocazii favorabile pentru optimizarea activităţii logistice şi pentru
implementarea opţiunilor creative. Indiferent că este vorba de unificarea încărcăturii, de
legăturile cu transportatorul sau cu furnizorul, de coordonarea sosirilor şi expedierilor de
marfă, de investiţiile în logistică, de rotaţia stocurilor, de apelarea la terţe părţi sau de
constituirea societăţilor mixte, capacitatea de a optimiza volumul mărfurilor va determina
reduceri de costuri, creşterea rentabilităţii şi obţinerea avantajului competitiv pe o
perioadă îndelungata de timp.
159
Aceste două probleme constituie principalul „ghimpe” care stă în spatele principiilor
de logistică. Ele duc la stabilirea a două obiective esenţiale: (1) coordonarea logisticii cu
strategia firmei astfel încât să sprijine pe deplin obiectivele firmei şi să permită
îndeplinirea obiectivelor într-un mod cât mai profitabil şi (2) concentrarea logisticii
asupra servirii eficiente a clienţilor firmei, astfel încât să se obţină un profit optim din
strategiile de servire alternativă.
Importanţa măsurării modului în care activitatea logistică face faţă acestor două provocări
nu este deloc exagerată. Recomandăm ca directorii departamentului de logistică şi
ceilalţi directori să trateze măsurarea performanţelor logistice cu aceeaşi atenţie pe care o
acordă măsurării performanţelor operaţionale, ale sistemului sau ale personalului
angajat. Aceasta înseamnă că directorii departamentelor logistice trebuie să regândească
actualul mod de măsurare a performanţelor, să îmbunătăţească raportarea performanţelor,
să inoveze şi iar să inoveze. De asemenea, trebuie să pună accentul pe nevoile clienţilor şi pe
modul în care departamentul de logistică satisface aceste nevoi. Dar, înainte de toate,
directorul departamentului de logistică nu trebuie să considere niciodată sistemul prezent
de măsurare a performanţelor ca fiind în totalitate adecvat pentru măsurarea
performanţelor de mâine.
160
INTRODUCERE
161
162
163
164
Service-ul de livrare
Compatibilitatea
sistemelor
logistice
165
166
167
168
169
170
171
172
173
174
175
176
177
transport. Toţi managerii pentru care logistica echivalează cu distribuţia fizică vor
putea obţine o creştere a eficienţei logistice pe termen scurt. Pe termen mediu şi lung,
eficienţa va depinde de rezolvarea problemelor structurate din amonte şi de la nivelul
firmei. Logistica include, alături de distribuţia fizică, alte două componente, respectiv
aprovizionarea şi activităţile de susţinere a producţiei. Obţinerea unui avantaj
competitiv durabil pe piaţă presupune coordonarea tuturor celor trei componente
logistice.
Logistica nu este echivalentă cu domeniul distribuţiei şi nici cu cel al
distribuţiei fizice. Conform definiţiilor tradiţionale, distribuţia - instrument cheie al
mixului de marketing - include variatele activităţi desfăşurate de firmă pentru a face
produsul accesibil şi disponibil pentru clienţi. Această componentă a mixului se
concentrează asupra segmentului din aval al circuitului mărfurilor. Din această
perspectivă, logistica interacţioneaza în mod nemijlocit cu distribuţia, prin intermediul
distribuţiei fizice. În cazul în care am redefini mixul de marketing astfel încât
componenta distribuţie să fie îniocuită de binomul "canale de marketing (lanţ de
aprovizionare-livrare) + logistică", am facilita integrarea logisticii în marketing, ca o
variabilă a mixului. De fapt, o astfel de abordare nu ar fi deloc discordantă în raport cu
cei 4P ai definiţiei date mixului de profesorul american McCarthy: produs, preţ,
promovare şi "place" (termen anglo-saxon care înseamnă loc). Integrarea logisticii în
mix ar corespunde accentului pus pe utilitatea de loc.
Relaţiile dintre logistică şi distribuţie sunt reflectate de următoarele aspecte:
a. relaţia dintre distribuţia fizică şi canalele de marketing. Se afirmă că
managementul canalelor de marketing este o componentă esentială a
strategiei distribuţiei şi mult mai amplă în comparaţie cu managementul
distribuţiei fizice. Managementul canalului de marketing se referă la toate
fluxurile majore din cadrul canalului (produs, negociere, proprietate,
informaţie, promovare etc.), în timp ce distribuţia fizică - parte a logisticii -
este focalizată asupra fluxului produselor. În fapt, un canal de marketing
bine proiectat nu poate exista fără un flux eficient de produse către membrii
canalului şi piaţa ţintă, în cantitatea potrivită, la momentul şi în locul
solicitate de clienţi. Totuşi, structura canalului de marketing trebuie să fie
funcţională înainte de a considera strategia de distribuţie fizică. Cele două
componente ale distribuţiei sunt interdependente, iar corelarea lor face
posibilă distribuţia eficientă şi eficace a produselor.
b. outputurile sistemului de distribuţie. Performanţa sistemului de
distribulie este evaluată în funcţie de nivelul de servire a clienţilor.
Principalii indicatori de caracterizare a nivelului serviciului sunt următorii:
• dimensiunea lotului - numărul de unităţi de produs pe care le poate
cumpăra clientul, cu ocazia unei comenzi, nivelul serviciului
sporind odată cu abilitatea de a pune la dispoziţia clienţilor cantităţi
mai mici de produse, conform nevoilor acestora;
• timpul de aşteptare - intervalul de timp mediu în care clientul intră
în posesia bunurilor comandate, nivelul de servire fiind mai înalt în
cazul intervalelor mai mici;
• descentralizarea pieţei (comoditatea spaţială) - proximitatea
produselor pentru cumpărător şi g-radul de comoditate a
cumpărării, din perspectiva clientului;
• varietatea produselor - dimensiunea gamei sortimentale oferite
de furnizor, capacitatea sistemutui de distribuţie de a onora
178
1Donald J. Bowersox, M. Bixby Cooper, Strategic Marketing Channel Management, McGraw Hill Book
Company, New York, N.Y., 1992, p. 28-80.
2
Russell W. MeCalley, Marketing Channel Development and Management, Quorum Books, Westport, CT,
1992, p. 50.
179
180
181
Planificarea
Prognozarea Procesarea
comenzilor
Gestionarea
vânzărilor
182
Servirea clienţilor constă în oferirea produsului către clienţi. Altfel spus, produsul sau
serviciul nu va avea nici o valoare daca el nu va ajunge în posesia clienţilor. Dar oferirea
produsului este un concept complex, influenţat de mai mulţi factori, printre care putem
include frecvenţa livrării, siguranţa livrării, nivelul stocului şi durata de îndeplinire a
comenzii. În concluzie, servirea clienţilor este determinată de interacţiunea tuturor
acestor factori care influenţează procesul de oferire a produsului sau serviciului către
cumpărător.
În mod evident, există mai multe aspecte legate de servirea clienţilor, cele mai
importante fiind:
• Durata de îndeplinire a comenzii - Care este durata de timp între primirea
comenzii şi livrarea mărfurilor?
• Regularitatea şi siguranţa livrării - Livrarea se efectuează în timp util, de fiecare
dată?
• Disponibilitatea stocurilor - Produsul comandat este disponibil în stoc?
• Restricţii legate de mărimea comenzii - Există o cantitate sau o valoare minimă a
comenzii?
• Uşurinţa comandării- Cât este de uşor pentru client să întreprindă afaceri cu
firma noastră?
• Timpul de livrare şi flexibilitatea - Putem să livrăm marfa conform dorinţei
clientului?
• Procedurile şi corectitudinea facturării - Este factura corect întocmită şi uşor de
procesat?
• Procedurile de reclamare - Cum rezolvăm plângerile şi reclamaţiile primite din
partea clienţilor?
• Condiţii privind mărfurile - Care este calitatea mărfurilor în momentul în care
acestea sunt recepţionate de clienţi?
• Vizitele întreprinse de agenţii de vânzare - Reprezentanţii de vânzări ai firmei
noastre acţionează în calitate de „ambasadori” în procesul de servire a clienţilor?
• Informaţii legate de comenzi - Cât de bine comunicăm cu clienţii în privinţa
comenzilor lor?
183
3
Randall I. Hanna, Customer Service Strategies, in "Annual Proceedings of the National Council of Physical
Distribution Management", Chicago, 1983, p. 524.
184
este mai durabil decât avantajul generat de o reducere de preţ. Concurenţii pot imita o
politică de preţuri, însa nu intotdeauna o politică de servicii.
Servirea clienţilor se referă la asigurarea disponibilităţii produselor pentru
clienţi. Se porneşte de la premisa că valoarea potenţială a produsului devine efectivă
numai în momentul în care produsul intră în posesia clientului.
Dintr-o altă perspectivă, servirea clienţilor este definită ca un ansamblu de
activităţi intercorelate. Astfel, servirea clienţilor reprezintă lanţul activităţilor de
vânzare şi satisfacere a cerinţelor clienţilor, care începe cu primirea comenzilor şi
se incheie cu livrarea produselor la clienţi, în unele cazuri continuând cu servicii de
intreţinere a echipamentelor sau alte forme de sprijin tehnic.
Alte definiţii pun accentul pe conceptele de proces şi de management al
lanţului de aprovizionare-livrare. Servirea clienţilor reprezintă astfel procesul de
oferire a unor beneficii semnificative în privinţa valorii adăugate, lanţului de
aprovizionare-livrare, într-un mod eficace sub aspectul costurilor.4
Conceptul de servire a clienţilor poate fi analizat din diferite perspective: (i)
activitate; (ii) nivel de performanţă; (iii) flozofie a managementului. Abordarea bazată
pe conceptul de activitate pune accentul pe managementul servirii clienţilor.
Considerarea nivelului de performantă este focalizată asupra posibilităţilor de
măsurare. Privită ca filozofie managerială, servirea clienţilor reflectă importanţa
acordată de marketing satisfacerii nevoilor clienţilor. Eficacitatea conceptului de
servire a clienţilor presupune considerarea simultană a celor trei dimensiuni, în
procesul de definire.
4
Bernard J. LaLonde, Martha C. Cooper, Thomas G. Noordewier, Customer Service: A Management Perspective,
The Council of Logistics Management, Oak Brook, III., 1988.
Bernard J. LaLonde, Paul H. Zinszer, Customer Service: Meaning and Measurements, The National Council of
Physical Distribution Management, Chicago, Ill., 1976.
185
186
187
188
anul anterior, permit identificarea acelor aspecte ale servirii clienţilor care s-au
ameliorat ori deteriorat în perioada de analiză.
În cadrul procesului de măsurare, în afară de stabilirea variabilelor ce urmează
a fi cuantificate, este necesară alegerea unităţilor de măsură. În funcţie de variabila
analizată, se recurge la unităţi de măsură cantitative sau valorice. Printre unităţile
cantitative utilizate frecvent, se înscriu: unitatea de ambalaj, linia de produse,
kilogramul, tona etc. Folosirea unităţilor de măsură valorice poate determina o
serie de dificultăţi în cazul măsurării longitudinale a variabilelor, în situaţia unor
modificări ample ale preţurilor.
189
190
cantităţi mici, probabilitatea unei rupturi de stoc este mai mare comparativ
cu situaţia comenzilor mai puţin frecvente şi în cantităţi mari.
b. indicele de execuţie. Măsoară mărimea sau impactul rupturilor de stoc în
decursul timpului. Spre deosebire de frecvenţa rupturilor de stoc, indicele
de execuţie corelează disponibilitatea produsului cu cererea exprimată de
clienţi. Lipsa unui produs din stoc afectează nivelul de servire numai în
situaţia în care firma primeşte comenzi de la clienţi. Pentru un produs
solicitat de un anumit client, indicele de execuţie se calculează ca raport
între cantitatea livrată din produsul respectiv şi cantitatea comandată de
client. Datele pot fi agregate la nivelul unui client sau al tuturor clienţilor.
Obiectivele referitoare la indicele de execuţie pot fi diferenţiate în funcţie
de caracteristicile cererii. Pentru produsele critice, firma poate stabili un
nivel înalt al indicelui de execuţie, în vederea satisfacerii cerinţelor
clienţilor. Indicele de execuţie este mai mic în cazul comenzilor frecvente
şi în cantităţi mici, faţă de situaţia comenzilor cu frecvenţă mai mică şi de
cantitate mai mare.
c. numărul livrărilor de comenzi complete. Această variabilă este o măsură
a disponibilităţii produsului în stoc, alături de frecvenţa rupturilor de stoc
şi indicele de execuţie. Reprezintă numărul situaţiilor în care firma este
capabilă să onoreze integral comanda clientului. O comandă este onorată
în mod complet atunci când firma dispune de toate produsele solicitate de
client în cantităţile cerute de acesta.
Prin intermediul celor trei variabile se stabileşte nivelul de disponibilitate
pentru fiecare produs din stoc. Firma poate opta pentru o disponibilitate diferenţiată în
funcţie de importanţa produselor şi clienţilor.
191
192
5
Robert W. Hassler, F. Brian Talbot, Improving Customer Service Through Load Planning, in "Journal
of Business Logistics", Vol. 12, No. 2, 1991, p. 115-127.
6
James C. Johnson, Donald F. Wood, Contemporary Logistics, 5`h edition, Macmillan Publishing Company,
New York, 1993, p. 66, 68
193
7
Howard Abbott, Managing Product Recall. ,4 Comprehensive Guide to Establishing A Product Recall Plan,
Pitman Publishing, London, 1991, p. 3-4.
194
8
E. Harrington, K. S. Kamlet, Risk Avoidance and Product Recall Preparedness in the Consumer Products
Industry, A. T. Kearney Inc., 1989, citati de Howard Abbott in "Managing Product Recall. A Comprehensive
Guide to Establishing A Product Recall Plan", Pitman Publishing, London, 1991, p. 57-58.
195
a. Planificarea retragerii
- planificare informală - plan oficial, dar - plan oficial, - plan oficial de
- politici limitate de nesofisticat, pentru cuprinzător, pentru management al
evaluare şi reacţie, în acţiuni corective acţiuni corective riscului,care pune
cazul produselor care - plan integrat cu accentul pe controlul
constituie un pericol managementul proactiv al calităţii
potenţial riscului - program de acţiuni
corective detaliat,
sistematic şi testat
b. Organizarea retragerii
- responsabilitatea şi -coordonator cu - comitet de retragere - comitet cu sarcini
autoritatea retragerii program parţial bine definite şi
focalizate la nivelul autoritare adecvată
directorului general pentru îndeplinirea
lor
-purtători de cuvănt
bine pregătiţi
196
9
Howard Abbott, op. cit., p. 96.
197
198
13
Jay U. Sterling, Douglas M. Lambert, F.stablishing Customer Sen•ice Strategies Within the Marketing Mix, in
"Journal of Business Logistics", Vol. 8, No. I, 1987, p. 20.
199
Zone de tranziţie
Vânzări
Existenţa celor trei stadii ale relaţiei dintre evoluţia vânzărilor şi cea a
nivelului de servire face ca creşteri egale ale nivelului de servire să nu aibă
întotdeauna efecte identice asupra vânzărilor. În plus, este preferabilă situarea
furnizorului în stadiul de randament descrescător, mai degrabă decât în stadiul
nivelului prag sau în stadiul de declin.
Scăderea nivelului serviciului logistic al firmei furnizoare atrage o serie de
penalităţi din partea clienţilor. Cumpărătorii vor adopta măsuri care afectează în mod
direct vânzările şi profitul furnizorului. Un sondaj 14 efectuat în SUA, în rândul
managerilor de cumpărări şi distribuţie, a arătat că eşecul unui furnizor în domeniul
servirii clienţilor este penalizat prin: (i) reducerea volumului cumpărărilor (29% din
firmele reprezentate în eşantion) ; (ii) solicitarea unei vizite din partea managerului
sau agentului de vânzări al furnizorului (26%); (iii) încetarea cumpărărilor de la
furnizorul în cauză (18%); (iv) întreruperea cumpărării anumitor articole (16%); (v)
refuzul de a cumpăra articole noi (9%); (vi) refuzul de a sprijini acţiunile de
promovare (2%).
Variaţia nivelului de servire a clienţilor poate determina variaţii de 5-6% ale
vânzărilor furnizorului. Studiile efectuate pe piaţa industrială au condus la concluzia
că diminuarea cu 5% a nivelului de servire poate conduce la scăderea cu 24% a
cumpărărilor realizate de clienţii existenţi ai furnizorului.
14
Steven G. Baritz, Lorin Zissman, Researching Customer Service: The Right Way, in "Proceedings of the
National Council of Physical Distribution Management", Vol. II, New Orleans, October 25, 1983, p. 611
200
Fig. 6.4.2. - Relaţia dintre costuri, venituri, profit şi nivelul de servire a clienţilor
(Sursa: Ronald H. Ballou, Business Logistics Management, Third Edition, Prentice-Hall
International, Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, 1992, p. 96).
Nivelul de servire logistică are un rol important în menţinerea bazei de clienţi
a furnizorului. Un nivel de servire superior nivelului concurenţilor, în aceleaşi condiţii
de calitate şi preţ, poate spori loialitatea clienţilor. Sub aspectul costurilor, se
consideră că este de până la 6 ori mai costisitor să atragi un nou client, decât să menţii
15
Martin Cristopher, Developing Customer Service Strategies, p. 67.
16
John F. Magee, The Logistics of DistribVion, in "Harvard Business Review", Vol. 38, No. 4, July-August
1960, p. 92.
201
un client pe care l-ai dobandit deja.17 Din această perspectivă, servirea clienţilor este
un domeniu de investiţie mult mai eficient decât alte activităţi ale firmei.
Obiectivele de creştere a profiturilor se îndeplinesc nu neaparat prin atragerea
de noi clienţi, ci prin dezvoltarea relaţiilor cu firmele care au dobândit deja statutul de
client al furnizorului. Rezultatele cercetărilor 18indică faptul că reducerea cu 5% a ratei
de pierdere a clienţilor are ca efect imbunătăţirea profiturilor furnizorului cu 25-85%.
Nivelul serviciului trebuie să constituie un obiectiv prioritar pentru
logisticieni. Impactul servirii clientilor asupra vânzărilor şi profiturilor firmei justifică
importanţa sa.
17
Paul S. Bender, Design and Operation of Customer Service Systems, AMACOM, New York, 1976,
5.
18
Frederick F. Reichheld, W. Earl Sasser, Jr., Zero Defections: Quality Comes to Service, in "Harvard Business
Review", Vol. 68, No. 5, September-October 1990, p. 301-307.
19
Balaure, Virgil (coord.) -Marketing, Editura Uranus, Bucurqti, 2000
20
Bert Rosenbloom, Marketing Channels. A Management View, Fourth Edition, The Dryden Press, Chicago,
1991, p. 407.
21
William M. Hutchinson, John F. Stolle, How to Manage Customer Service, in "Harvard Business Review",
Vol. 46, No. 6, November-December 1968, p. 85-96.
202
22
Martin Cristopher, Developing Customer Service Strategies, p. 74.
203
contact cu clienţii.23 Informaţiile obţinute din surse primare şi secundare fac posibilă
aplicarea metodei denumite "benchmarking"24, care constă în compararea, bazată pe
exemple, a eficacităţii şi procedeelor proprii cu cele ale concurenţilor mai performanţi,
pentru identificarea oportunităţilor de îmbunătăţire a propriilor rezultate.
Pe baza informaţiilor obţinute în etapele anterioare, se realizează proiectarea
strategiei de servire logistică. Principalele aspecte care stau la baza proiectării
strategiei sunt: nevoile clienţilor; măsura în care acceptă să plătească mai mult pentru
un serviciu superior; componentele cheie ale servirii clienţilor, care permit dobândirea
statutului de furnizor preferat; politica de servire logistică a concurenţilor; capacitatea
proprie de a oferi nivelul de servire solicitat de clienţi.
Natura produsului influenţează în mare măsură nivelul şi componentele servirii
logistice.25 Produsele cu un grad mare de substituibilitate impun un nivel înalt de servire
a clienţilor, pentru a dobândi un avantaj competitiv. Pe o piaţă în care firma deţine o
poziţie de monopol, nivelul de servire devine mai puţin important. De asemenea, pe
parcursul ciclului său de viaţă produsul necesită diferite niveluri de servire.
În cazul în care pot fi proiectate mai multe variante de strategie, fiecare este
evaluată prin prisma costurilor pe care le implică şi a rezultatelor pe care le generează.
Este necesară stabilirea eficienţei investiţiei într-un anumit nivel de servire. În funcţie
de segmentele de clienţi, care pot fi delimitate sub aspectul cererii referitoare la servirea
logistică, managementul firmei poate decide diferenţierea strategiei. Pot fi abordate
toate segmentele existente, fiecare în parte prin intermediul unei strategii diferite sau se
poate opta pentru un anumit segment.
Strategia diferenţiată poate consta, de exemplu, în oferirea unui nivel de servire
de bază tuturor clienţilor şi a unor servicii de valoare adăugată, suplimentare, numai
clienţilor cheie ai firmei. Serviciul de bază reprezintă nivelul minim oferit fiecărui client
al firmei. Orice nou client va beneficia de un serviciu cel puţin egal cu nivelul de bază.
Performanţa superioară nivelului de bază este un angajament strategic al firmei faţă de
anumite segmente de clienţi care doresc un nivel mai înalt, pe care acceptă să îl
platească.
În cadrul strategiei de servire, valoarea adăugată percepută de client trebuie să
fie corelată cu variabila preţ.26
204
205
Varianta
Caracteristici Aplicare
strategică
Varianta
Caracteristici Aplicare
strategică
• efecte: dependente de raportul dintre
• creşterea valorii indicele de crştere a valorii şi cel de
"Orientarea spre
adăugate percepute creştere a preţului
nord-est"
• creşterea preţului • condiţie: concordanţa cu obiectivele de
marketing ale firmei(repoziţionare)
• efecte: negative, mult mai puternice
• scăderea valorii
"Orientarea decât cele ale "orientării spre est";
adăugate percepute
spre sud" riscuri mari
• menţinerea preţului
• condiţie: situaţie de monopol
"Orientarea spre • scăderea valorii • efecte: negative; erodarea poziţiei faţă de
sud-est" adăugate percepute concurenţi
• creşterea preţului
• condiţie: situaţie de monopol
• efecte: pozitive; avantaj competitiv, loia
• menţinerea valorii lizarea clienţilor, atragerea de noi clienţi
"Orientarea
adăugate percepute
spre vest"
• scăderea preţului • condiţie: fie vatorificarea unor reserve
de creştere a eficienţei, fie reducerea marjei de
profit pe produs
• efecte: dependenţe de segmentele de
piaţă vizate; posibilă deteriorare a
"Orientarea spre • scăderea valorii
imaginii firmei/ produsului
sud-vest" adăugate percepute
• scăderea preţului • condiţie: existenţa unui obiectiv de
marketing de penetrare pe segmente de
piaţă cu exigenţe mai scăzute
• efecte: pozitive; loializarea clienţilor,
atragerea de noi clienţi, creşterea
"Orientarea spre • creşterea valorii vânzărilor şi a valorii profitului
nord-vest" adăugate percepute
• scăderea preţului • condiţie: existenţa unor rezerve
nevalorificate de reducere a costurilor şi/sau a
marjei de profit
206
numai pentru firma furnizoare sunt mai dificil de aplicat, comparativ cu schimbările
de strategie care au efecte stimulative la nivelul clienţilor.
Strategia de servire logistică trebuie să fie adaptată periodic, în funcţie de
mutaţiile care se produc în privinţa nevoilor clienţilor. Pieţele intens concurenţiale
sporesc importanţa strategiei de servire pentru obţinerea avantajului competitiv şi
creşterea loialităţii clienţilor. Cercetările directe efectuate în rândul clienţilor sunt o
modalitate utilă de a cunoaşte evoluţia aşteptărilor faţă de nivelul de servire şi
atitudinea privind serviciile proprii şi ale concurenţilor. Strategia de servire va fi
modificată numai după o analiză atentă a impactului asupra gradului de satisfacţie a
clienţilor şi a profitului organizaţiei.
În ultimii ani, s-a înregistrat o creştere a interesului pentru lucrul bine făcut,
fapt care a sporit atenţia acordată servirii clienţilor. În această perioadă, s-a
recunoscut că o sursă esenţială a avantajului competitiv poate fi obţinută printr-o
servire de calitate superioară a clienţilor. Deşi servirea clienţilor reprezintă doar
un singur element implicat în lupta pentru calitatea totală, importanţa şi impactul
ei asupra clientului pot fi demonstrate prin descrierea modului în care o cunoscută
companie italiană - Benetton, specializată în producerea articolelor de
îmbrăcăminte, a reuşit să îmbine activitatea de marketing cu cea de distribuţie
pentru a obţine reduceri de costuri în paralel cu oferirea unor servicii de înaltă
calitate. Benetton a ajuns în prezent o firmă binecunoscută pe plan internaţional, cu
toate că a pornit de la o mică afacere de familie.
Sistemul de satisfacere a comenzilor adoptat de firma Benetton se bazează
pe producţia „pe loc” („just in time”), cu alte cuvinte activitatea de producţie nu
v începe decât în momentul în care se primesc comenzile.Un element cheie al
sistemului Benetton constă în vopsirea articolelor tricotate după derularea procesului de
producţie. Alegerea culorilor în care sunt vopsite articolele de îmbrăcăminte se va face
astfel la sfârşitul ciclului de producţie, adică atunci când piaţa a hotărât deja care vor fi
cele mai cerute culori. Cum la începutul fiecărui sezon calendaristic firmele din
industria confecţiilor trebuie să aibă în vedere 10 alternative de culori, din care numai trei
vor cunoaşte o cerere semnificativă, amânarea vopsirii articolelor permite firmei
Benetton să răspundă direct la cererea pieţei. Sistemul de vânzări cu amănuntul oferă
informaţii utile firmei pentru planificarea producţiei, prin intermediul comenzilor zilnice
primite de la detailişti. Pe baza acestor cereri, se pot stabili culorile şi designul dorite
pentru articolele de îmbrăcăminte. Factorul timp joacă un rol deosebit de important
întrucât culorile cele mai populare se vor vinde cel mai bine în primele 10 zile ale
noului sezon. Reacţia promptă a sistemului permite detailiştilor firmei Benetton să
obţină un avantaj în raport cu ceilalţi concurenţi, care au o reacţie mai lentă. Prin acest
sistem se pot detecta rapid şi clienţii care nu se încadrează în tendinţa generală, adică acei
clienţi care solicită articole având culori mai puţin vândute. În plus, firma Benetton utili-
zează proiectarea bazată pe calculator pentru conceperea şi croirea modelelor pentru a da
curs cererilor în cel mai scurt timp. În sfârşit, strategia de marketing a firmei pune
accentul pe culorile simple, care sunt susţinute printr-o intensă campanie publicitară,
prin care se maximizează beneficiile obţinute prin amânarea procesului de vopsire.
207
Una dintre cele mai importante influenţe asupra servirii clienţilor o are politica de
distribuţie. În mod tradiţional, distribuţia a fost percepută de mulţi specialişti ca sursă
de cheltuieli, chiar dacă una necesară. În mod inevitabil, un astfel de punct de vedere a
condus la nevoia îmbunătăţirii eficienţei funcţionale a firmei şi la accentul pus pe
reducerea costurilor. Îmbunătăţirea utilizării vehiculelor, a folosirii depozitelor, a
metodelor de manipulare a mărfurilor etc, reprezintă probleme curente ale managerilor
din domeniul distribuţiei.
Deşi nu vrem să diminuăm importanţa reducerii costurilor, putem aduce obiecţia că o
astfel de preocupare pentru eficienţă poate conduce uneori la neglijarea sarcinii esenţiale a
208
209
multe exemple care ilustrează scurtarea ciclului de viaţă al produselor, dar cel mai
evident este cel al calculatoarelor personale, în acest domeniu, progresele
tehnologice rapide a dus mai întâi la apariţia unor noi pieţe şi apoi la rapida
modificare a acestora, pe măsura lansării unor noi generaţii de calculatoare. O astfel
de reducere a ciclului de viaţă al produselor ridică importante probleme pentru
activitatea logistică de distribuiţie şi, în cele din urmă, pentru servirea clienţilor.
Cu câţiva ani în urmă, am fost numit director executiv al unei mari companii,
aflate în impas. În momentul numirii mele, i-am întebat pe directorii companiei: „ce trebuie
să facem pentru a redeveni o firmă de succes?”
Răspunsul, care i-a surprins pe mulţi dintre ei, era următorul: „Atenţie la clienţi!”.
Scopul oricărei strategii elaborate de firme este acela de a adăuga valoare pentru
client. De ce ? Întrucât experienţa ne dezvăluie că profitul şi dezvoltarea economică a
firmei vor putea fi obţinute numai în cazul în care clienţii cu care firma cooperează vor fi
satisfăcuţi de produsele şi serviciile oferite.
Un program de cercetare a pieţei americane pe termen lung, intitulat „Impactul
profitului asupra strategiei de piaţă”, a scos în evidenţă factorii care au un rol esenţial în
succesul firmei. Acest program a reliefat că o firmă care oferă servicii şi produse de
calitate reuşeşte să se impună în faţa concurenţilor săi. Firmele situate în prima treime a
clasamentului întocmit în urma cercetării au obţinut profituri din vânzări de cel puţin
două ori mai mari decât firmele situate în ultima treime a clasamentului şi profituri din
investiţii de trei ori mai mari.
Din acest studiu a rezultat că firmele care oferă servicii de calitate vor atrage
clienţi dispuşi să plătească pentru aceste servicii. Prin satisfacerea aşteptărilor clienţilor,
firmele vor reuşi sa satisfacă şi aşteptările acţionarilor.
Mesajul este clar - când cauţi să mulţumeşti clienţii, vei reuşi să-i mulţumeşti şi pe
proprii acţionari.
210
controlul pasagerilor şi al bagajelor, personalul de zbor, cel care lucrează la sol vor avea
contacte cu clienţii companiei aeriene. Fiecare din aceşti oameni poate influenţa
percepţia clienţilor asupra companiei şi asupra serviciilor pe care aceasta le oferă.
211
212
213
214
Este bine să ne reamintim că, potrivit statisticilor, este de cinci ori mai costisitor să
atragem un client nou decât să-1 păstrăm pe cel vechi.
În concluzie, consider că nici o strategie de servire nu va funcţiona dacă nu va fi
personalizată. În cele din urmă, ea trebuie să se bazeze pe angajamentul oamenilor care
vor trebui să o transpună în realitate. Dacă salariaţii nu vor agrea strategia, aceasta nu
va putea fi aplicată eficient.
O realitate a procesului educaţional constă în faptul că nu se poate învăţa ceva pornind
de la nimic. O mulţime de oameni vorbesc despre servirea clienţilor - fiind evident că
servirea clienţilor este arma secretă a eficienţei firmei pe termen lung şi cu toate acestea,
câţi dintre noi ne putem arăta pe deplin mulţumiţi de modul în care suntem serviţi?
Prin urmare, se impune o nouă abordare pentru formarea oamenilor ca parte
integrantă a procesului de elaborare şi implementare a strategiei de servire
clienţilor. Această abordare va impune ca managementul să fie cu adevărat interesat de
oameni, de dorinţa de a arăta salariaţilor ce va reprezenta pentru ei strategia de servire.
Cei mai mulţi directori sunt buni atunci când trebuie să ofere informaţii şi cunoştinţe
salariaţilor, dar strategiile de servire a clienţilor impun ca directorii să le arate efectiv
salariaţilor cum să acţioneze. Un vechi proverb ne învaţă că ofiţerii sunt ultimii care merg la
culcare, primii care se trezesc şi mănâncă abia după ce trupa este hrănită.
Motivarea conducerii şi a salariaţilor aflaţi pe fiecare nivel ierarhic reprezintă cheia
pentru personalizarea strategiei de servire a clientului. Firmele care au înţeles acest fapt,
au adoptat tehnici de pregătire a personalului prin care toţi salariaţii urmează un
program identic de educare. Succesul acestei metode se bazează pe capacitatea
instructorilor de a insufla oamenilor sentimente faţă de munca pe care trebuie să o
presteze şi de a face aceste sentimente explicite. Acest program de pregătire se
derulează, de regulă, anual şi trebuie să facă parte dintr-un proces continuu de educaţie
în domeniul calităţii serviciilor.
Servirea clienţilor impune, de asemenea, ca directorii de la toate nivelurile să
cunoască bine activitatea firmei şi să ştie să facă lucrul potrivit la momentul potrivit,
întrucât lucrează cu date reale legate de clienţii firmei.
Dacă am analiza documentele aflate pe birourile directorilor, am constata că 89 % dintre
acestea se referă la problemele interne firmei, 10 % la problemele externe şi, dacă vom fi
norocoşi, 1 % la analiza modului în care sunt satisfăcuţi clienţii. Succesul unei strategii de
servire a clienţilor se va concretiza în schimbarea acestor procente.
215
216
217
218
219
zile
Figura 7.1.
l= intervalul mediu dintre două reîntregiri succesive ale stocului curent (interval
între două aprovizionări succesive);
r= consumul din stocul curent
Consumul din stoc poate fi ritmic sau neritmic, continuu sau periodic,
constant uniform în timp sau variabil. Formarea lui se poate produce, de asemenea,
periodic sau continuu, în cantităţi fixe sau variabile. Semnificativ este momentul
calendaristic la care urmează a se declanşa acţiunea de comandă-reaprovizionare;
acesta poate fi prestabilit cu o anumită aproximaţie, în funcţie de elementele posibil
de cunoscut: durata de aprovizionare, distribuţia statistică a cererii, condiţiile de
furnizare. În figura 7.2. (a şi b) se prezintă corelaţia dintre procesul de formare şi cel
de utilizare a stocului curent de cherestea cu programul de fabricaţie al produsului
"uşi finisate".
220
Cantitate
n
n r2 r3 r4
Scr r1 Nivel de comandă
a)
l l l Timp(zile)
Cantitate
b)
n n n
Timp(zile)
τ τ τ
durata de reaprovizionare
Figura 7.2.(a,b)
221
Furnizor
Tinp de comandă- o săptămână
Consumator
Timp de transport- două săptămâni Depozite
1 2 3 4
Stoc în curs de transport pe două 44
săptămâni
Alimentare
Sectoare de
activitate
1 2 3 4
Figura 7.3.
Cantitate
S tr S tr S tr
a b c d e f zile
222
Nivel mediu
Stoc curent
Nivel minim
Ss Stoc de siguranţă
zile
− −
I I
−
I = intervalul mediu între două livrări succesive de la furnizor(între două reaprovizionări de la
furnizor, între două reîntregiri ale stocului curent)
Ss = Stocul de siguranţă
Figura 7.5.
223
Cantităţi
S cd S cd S cd r
r
r
a b c d e f zile
Fig.7.6
Scd= stoc de conditionare
a-b, c-d, e-f= perioade de conditionare a resursei materiale ;
b-d, d-f= perioade de consum al stocului de conditionare
224
formarea unor stocuri chiar pentru câteva ore, pentru unul sau mai mu schimburi etc.)
Aceeaşi situaţie este specifică şi unităţilor economice care au subunităţile consum
amplasate dispersat in teritoriu şi la distanţe relativ mari faţă de depozitul cent care le
alimentează cu materiale; in acest caz, condiţiile şi mijloacele de transport utiliza pot
influenţa hotărâtor nivelul de formare a stocurilor la punctele de consum. Dim sionarea
la nivel "minim" a acestor sfocuri este posibilă prin aplicarea mai multor măs servire
simultană, accelerarea vitezei de circulaţie a mijloacelor de transport, mecaniza
complexă a operaţilor de prim ire-recepţie a materialelor (care ies dintr-o gestiune şi
intră alta), de încărcare, descărcare, manipulare, distribuţia loturilor programate pentru
sosire la furnizori direct pe destinaţiile de consum, amplasarea raţională in teritoriu a
stocuri comunemai multorsubunităţi de consum ş.a.
Semnificativ este faptul că asemenea "stocuri" pot sau nu pot fi constituite ca
mărime distinctă faţă de stocul curent ; formarea separată de acesta amplifică volu
stocurilor, implicit capitalul circulant şi scade astfel eficienţa in utilizarea fondu
întreprinderii. Prin eşalonarea raţională, cantitativâ şi in timp, a stocului curent pe punct,
de consum se poate preveni situaţia de mai sus. Acest aspect este posibil, după caz
condiţii, şi prin formarea stocurilor direct la depozitele subunităţilor dispersate terita
(evit&nd depozitul central sau folosindu-I numai pentru alimentarea punctelor de con
apropiate unde nu este economică amenajarea unor magazii prea mari etc.). Dinamica
formării şi utilizării stocului pentru transport intern la trei subunităţi de consum se
prezinta în figura 7.7.
Cantităţi S A'
SA
S B'
SB S C'
SC
zile
t1 t2 t3 t4 t5 t6 t1' t 2' t 3' t 4' t 5' t 6'
225
a b c B
226
227
Ed=Chs+Ct+Ca+Cr+Ci+Cma+Cp+Cdb
În condiţiile în care, activitatea de menţinere a stocurilor într-un depozit sau
într-un ansamblu de depozite are un caracter de continuitate fără mari variaţii ale
volumelor şi respectiv valorii materialelor depozitate, se poate accepta că efortul
direct de stocare este aproximativ constant pe unitatea de valoare stocată şi se poate
determina un coeficient de calcul (Ks) care arata cât reprezintă cheltuielile aferente
efortului direct de stocare în raport cu valoarea medie anuala a materialelor stocate
(Vs), deci:
Ed=Ks+Vs
228
Ei=b*Vs*ai
în care:
b - cota parte din venitul naţional alocată pentru investiţii;
Vs - valoare medie anuală stocată;
ai - eficienţa investiţiilor (coeficientul de eficienţă) în economia naţională, adică
efectul produs asupra creşterii venitului naţional, adică:
în care:
∆Vn - creşterea venitului naţional în perioada de timp dată;
I - valoarea investiţiilor care a contribuit la creşterea venitului naţional în
perioada dată.
229
230
necesară existenţa unor asemenea stocuri care să poată satisface promt nevoile
beneficiarilor, chiar cele neprevăzute fără să atragă cheltuieli suplimentare care vor
mări preţul de achiziţionare, în acest sens pot fi avute în vedere mai multe alternative:
1) - constituirea unor stocuri la unitatea consumatoare pentru toate
materialele de care are nevoie;
2) - constituirea unor stocuri într-un depozit specializat de tip en-gros
de mare capacitate:
3) - constituirea de stocuri prin unităţile en-gros de aprovizionare-
desfacere, pe zone administrative, la care sa aibă acces toţi beneficiarii din
acea zona.
O strategie posibilă de ales care ar putea răspunde cel mai bine scopului
urmărit ar putea fi formulată astfel:
a) - în cazul materialelor sau sortimentelor pentru care consumul este
constant-continuu şi în cantităţi relativ mari, precum şi cele destinate unui
singur consumator, stocul să fie format direct la utilizatorii respectivi, în acest
caz, loturile fiind vagonabile, se asigură un transport eficient, consumul se
desfăşoară fără staţionări peste intervalul mediu între aprovizionări (cererea
fiind constantă în cazul fabricaţiei de serie mare); totodată se poate respecta
mărimea lotului optim de fabricaţie la producători, în aceste condiţii deci, se
realizează desfăşurarea activităţii la producători şi la beneficiari cu
imobilizări totale minime în stocaje (la producători în stocuri de produse finite
iar la utilizatori în stocuri de materii si materiale);
b) - în cazul materialelor pentru care consumul este variabil, în
cantităţi mici dar la un număr relativ mare de unităţi concentrate pe o rază
(zonă) restrânsă (oraş, judeţ) stocul să fie format în depozitele unităţilor en-
gros de aprovizionare-desfacere din zona respectivă;
c) - pentru materialele la care consumul este variabil dar la un număr
mic de unităţi şi de asemenea în cantităţi mici eficienţa procesului impune
constituirea acestor stocuri în depozite en-gros ale firmelor de aprovizionare-
dnsfacere care deservesc o zonă mai mare (mai multe judeţe limitrofe, de
exemplu), în ultimele două situaţii opţiunea este avantajoasă deoarece se
asigură îndeplinirea condiţiilor de eficientizare a proceselor de stocaj la
beneficiari şi optimizarea fabricaţiei la furnizor pentru că:
l. - producătorii vor fabrica şi livra loturi vagonabile către depozitele en-gros
organizate în cele două sisteme (deci se asigură optimizarea fabricaţiei şi
transportului);
2. - depozitele vor avea posibilitatea formarii de loturi asortate în
cantităţi care să permită transportul în condiţii de eficienţă până la
beneficiari, totodată ele pot stabili un ritm optim al livrărilor către
consumatori;
3. - la unitatea consumatoare se evită staţionarea în stocuri pentru
întregul an de gestiune a materialelor cu consum întâmplător (variabil-
aleator), pentru că servirea se va produce operativ pe parcursul perioadei de
gestiune;
4. - se previne formarea stocurilor cu mişcare lentă la utilizatorii de
materiale cu consum variabil;
5. - se evită formarea de stocuri de siguranţă la beneficiari pentru
materialele asigurate prin en-grosişti şi deci formarea de imobilizări
suplimentare;
6. - se creează condiţii de cunoaştere a existenţei unor stocuri în zonă
231
232
233
n n
r r r r
S cr n a)
SS
Cantitate
r r r
n n r
S cr n
b)
SS
Cantitate
r1 r2 r3 r4
n n
S cr n a)
234
SS
zile
ciclul 1 ciclul 2 ciclul 3
de aprovizionare-consum
Figura 7.10 (a, b)-cerere variabilă
Cererea poate fi ritmică sau nu, în cantităţi fixe sau variabile pe intervalul
dintre aprovizionările succesive, programată sau neprogramată - asemenea
caracteristici fiind determinate de cele ale programelor de fabricaţie, de
execuţie a livrărilor, a prestaţilor care constituie de fapt faza de manifestare.
b. Cantitatea sau necesarul de aprovizionat pentru perioada de
gestiune luată în calcul (N a ) care exprimă volumul de resurse ce
urmează a fi asigurat de la terţi furnizori; în modelele de optimizare se
ia, frecvent, în calcul şi necesarul pentru îndeplinirea programului de
producţie (N pl ).
c. Lotul de livrare (n) reprezintă cantitatea de materiale care se
aduce la un moment, dat de la furnizor. Baza de calcul este necesarul
de aprovizionat Na ; aceasta înseamnă că, de cantitatea de materiale care
se prevede sau se comandă să se aducă de la furnizor, cu ocazia unei
reaprovizionări, depinde mărimea lotului de livrare. Acest element
îmbracă, în practica şi teoria economică de specialitate, şi denumirea
de lot de reaprovizionare sau cantitate comandată (cantitatea de
comandă-aprovizionare).
d. Parametrii de timp care intervin în procesele de stocare:
• perioada de gestiune care, de obicei, se consideră a fi de un an
(convenţional 360 zile); ea poate fi delimitată şi la nivel de
semestru sau trimestru, în funcţie de specificul activităţii unităţii
economice (cu producţia continuă sau sezonieră), de natura cererii
pentru consum, de caracteristicile surselor de furnizare sau de
condiţiile de transport etc.;
• intervalul de timp dintre două aprovizionări succesive (l)
reprezintă perioada de timp care se scurge între o intrare anterioară
de resursă materială în unitatea economică şi cea imediat
următoare sau între două reîntregiri succesive ale stocului curent
235
236
237
Qipl- volumul de produse "i" (în expresie fizică) pentru care se consumă materia
primă respectivă;
Nci - norme de consum de materie primă pentru produsul "i".
Intervalul mediu între două livrări consecutive se stabileşte în raport cu
termenele calendaristice şi cu cantităţile intrate, înregistrate în anul precedent
(atunci cînd nu sunt încă încheiate cotracteie economice pentru anul de gestiune)
reprezentând numărul de zile mediu, între două aprovizionări consecutive.
Atunci când la data stabilirii nivelului stocului curent sunt încheiate
contractele cu furnizorii şi sunt curent elaborate graficele de livrări cu termenele
precise, pe grupe şi sortimente, intervalul se va stabili pe baza acestor date.
La stabilirea termenelor de livrare din contracte se au în vedere factorii
concreţi de influenţă adică, capacitatea mijloacelor de transport, reducerea
timpilor de transport, eşalonarea producţiei (programele de fabricaţie),
capacitatea de expediţie a furnizorilor şi cea de primire a beneficiarilor, etc.
De exemplu, dacă se are în vedere capacitatea de transport (Ct), intervalul
dintre două aprovizionări consecutive pe baza cărora se stabilesc termenele de
livrare din contracte se poate determina conform relaţiei:
Ct
Tc = (zile )
Cz
iar în cazul în care se are în vedere norma minimă de livrare (Nml), intervalul de
livrare se stabileşte conform relaţiei:
N
Tc = m1
Cz
Tm =
∑T * Q
io io
(zile) când loturile de livrare sunt egale,sau
∑Q io
Tm =
∑T * Q
io io
∑Q io
238
- datele privind intrările efective prin loturile livrate sunt cele din coloana 2
a tabelului 1:
- consumul mediu zilnic pentru profile grele este:
10000
Cz = = 27,778 kg/zi
360
20000
Cz = = 55.556 kg/zi
360
239
13
uşoare 26 2000 52000
fcbr.
9 676500/2
(B) 25 5000 125000 1000=32
mart.
zile
24 apr. 46 1000 46000
14 mai 20 4000 80000
30 iun. 47 3000 161000
11 aug. 42 4500 189000
TOTAL x 21000 676500 32
240
Cantităţi Cantităţi
în stoc în stoc
T1’ T1’
T1 T1
În care: În care
- t0 – termenul iniţial de consum - t0 – termenul de livrare al lotului
’
- t 1 – termenul efectiv de epuizare a - t1’ – termenul programat de livrare
cantităţii din stoc - t1 – termenul efectiv de sosire a lotului
- t1 – termenul programat de consum - T1 ’- durata programată între livrări
’
- T1 – durata asigurării consumului - T1 – durata efectivă între livrări
efectiv
- T1 – durata asigurării consumului
programat
Cantităţi
în stoc
Cantitate
comandată
Cantitate sosită
efectiv
Stoc de
rezervă
t0 t 1’ t 1” t1 timp
T1’
241
T1
În care:
t0 – termenul de sosire al primului lot
t1’ – termenul de sosire al celui de-al doilea lot mai mic decât cel comandat
t1’’ – termenul de asigurare al consumului pe baza lotului livrat efectiv
T1’– durata de asigurare a consumului pe baza lotului livrat efectiv
T1 – durata de asigurare a consumului prin lotul programat
D=
∑D ef
n
D - devierea medie faţă de intervalul mediu între livrări (Tm)
Def - devierea efectivă în plus faţă de Tm
n – nr. De livrări atunci când aceste sunt egale
D=
∑ ( D * Q ) , în care:
ef
'
∑Q '
242
Nt − Nl
sau: Z = , în care:
Nt
Nt – numărul total de zile lucrtoare din perioada de gestiune
Nl – numărul de zile cu lipsă de stoc
243
Nl N
ρ= sau ρ = l
Nt Nc
Pentru a stabili mai uşor nivelul de serviciu cel mai adecvat, devine necesar ca
articolele ce fac obiectul aprovizionării-depozitării, să fie grupate în funcţie de
importanţa lor pentru procesul de producţie, în trei categorii: vitale, importante,
obişnuite (standard)
Când un produs se fabrică dim mai multe materii prime care intră simultan în
consum, potenţialul de livrare se calculează în funcţie de necesitatea prezenţei în
acelaşi moment în deposit a tuturor materiilor prime care concură la obţinerea lui.
Presupunem că un produs se fabrică din opt repere şi pentru care gradul de servire (Z)
pe repere este cel din tabelul:
Nr. crt. al
Nr. de săptămâni
Potenţialul de livrare % săptămânii
Nr. reper în care a lipsit din
(grad de derservire) când a lipsit
stoc
din stoc
1 2 3 4
(3sapt * 100)
1 3 94,3 = 0,057 11, 12, 13
52
(1sapt * 100)
2 1 98,1 = 0,019 52
52
(2 sapt *100)
3 2 96.2 = 0.038 30, 35
52
4 0 100,00 …
5 1 98,1 42
(4 sapt *100)
6 4 92.4 = 0.076 23, 24, 35, 46
52
7 0 100,00 …
8 1 98,1 19
Pe baza datelor din tabelul de mai sus, rezultă că cel mai mic grad de servire
(potenţial de livrare) a fost 92,4% la reperul 6.
244
41
Z= * 100 = 78.8%
52
Acest procentaj va constitui un factor de orientare în cadrul negocierilor
privind ritmicitatea livrărilor anexate la contracte.
Pentru diminuarea acestei categorii de stoc, conform pract icii
actuale, este folosită metoda devierii medii sau abaterii medii, utilizând
elementele statistice. Potrivit acestui procedeu, stocul de siguranţă, expresie
fizică se determina după relaţia:
S s = C z * Do
în care :
Do - devierea (abaterea) medie.
Devierea medie se calculează la rîndul său pe baza datelor statistice
înregistrate în perioada precedentă faţă de intervalul mediu, adică:
Do =
∑D *Qe eo
∑Q eo
Do =
∑D *Qe eo
∑Q eo
De = Tio − Tm
245
246
în care:
Tti - timpul pentru transportul intern al materialelor de la depozitul central
la punctele intermediare de depozitare şi consum (inclusiv timpul de încărcare-
descărcare al acestora). În zile, stocul de transport intern este egal cu Tti.
247
Cantitate
r r r n = S cr
n n n
Nivel de alarmă
Stoc de siguranţă S s
t1 t2 t3
τ τ τ zile
I I I
Figura 7.11.
248
Cantităţi
Stoc maxim de producţie( S S + S cr )
n3 n4
r1 n1 r2 n2 r3 r4 n ≠ S cr
S cr Nivel de
alarmă
Stoc de siguranţă
SS t1 t2 t3 t4
τ τ τ τ zile
I I I I
Figura 7.12
249
Cantitate
Stoc maxim de producţie
r5
r1 n r2 n r3 n r4 n
n = S cr
Nivel de alarmă
Stoc de siguranţă
t1 t2 t3 t4
τ τ τ τ zile
Figura 7.13
250
Cantităţi
Stoc maxim de producţie
r1 r2 S n=S
S S r3 r4 S cr = S + s
S Nivel de aprovizionare
s Nivel de alarmă
Stoc de siguranţă
t1 t2 t3
τ τ τ
l1 l2 l3
Figura 7.14
251
INTRODUCERE
Intrare Ieşire
Stocaj
producere de consum productiv
bunuri sau individual
? ? ?
CÂND CÂT CHELTUIELI să APROVIZIONĂM
CU CE?
252
253
C. Durata de aprovizionare
În procesele de stocaj durata de livrare a produselor, adică intervalul de
timp între lansarea comenzii şi sosirea produselor prezintă o deosebită
importanţă.
D. Parametrii de timp
Parametrii de timp care intervin în procesele de stocaj sunt: intervalul de
gestiune (θ ); datele de aprovizionare (t i); durata în zile a intervalelor de
aprovizionare (Ti);
254
Orice proces de stocaj presupune un anumit nivel de cheltuieli a căror mărime este
în funcţie de cantitatea aprovizionată, evoluţia consumului şi tarifele de transport, de
depozitare şi imobilizare.
Optimizarea loturilor va însemna determinarea unui anumit nivel al loturilor
aprovizionate care să permită asigurarea continuităţii alimentării fabricaţiei în condiţii
de costuri minime.
Pentru înţelegerea mecanismului de optimizare în gestiunea stocurilor folosim
următoarea demonstraţie.
Se presupune că pentru un material consumul mediu săptămînal este de 200
unităţi. Biroul de aprovizionare urmăreşte asigurarea cu un nou lot atunci când stocul
din depozit scade la un anumit nivel, numit punct de aporvizionare (de comandă).
Durata între punctul de comandă şi sosirea efectiva a comenzii la furnizor este
de o săptămînă (timpul de stabilire a mărimii lotului, aprobarea, anunţarea furnizorului),
iar durata de încărcare, transport şi descărcare este de două săptămini.
Depozitul beneficiarului trebuie să dispună de un stoc de mărime egală cu cel
puţin durata pregătirii şi transportului lotului (presupunînd o comandă instantanee).
Nivelul stocului în tranzit va fi dat de produsul între timpul de transport şi
nivelul comsumului la beneficiar adică 2*200 = 400 unităţi. Deci, în orice moment între
producător şi beneficiar se află în mişcare 400 unităţi.
Depozit beneficiar
Producător
Consum
Durata de comandă o săptămână mediu
200 unit/săpt
255
400
300
200
100
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 săptămâni
800
600
400
200
0 săptămâni
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
3 săpt.
avans al comenzii
Figura 8.2.b. – Curba stocurilor aflate în depozit când sunt livrate 800 buc.
256
Stoc în depozit
1000
Consum mediu de 200 buc./săpt
800
Consum mediu de 300 buc./săpt
600
400
Stoc minim
1 2 3 4 5 6 7 8
Lunile
257
Dacă aprovizionarea se execută mai des cu cantităţi mai nici, (fig. 8.2.1.b), se
observă că nivelul stocului scade proporţional cu numărul de unităţi comandate de fiecare
dată.
stoc
1 2 3 4 5 6 7 8
Lunile
100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 Q
258
120
100 Cost de pregătire-realizare a loturilor =
80 N/2*Cl=12000/Q
60
40
20
100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 Q
120
100
80
60
40
20
100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 Q
Ecuaţia pentru curba costului total este dată de suma ecuaţiilor celor doua
funcţii de cost:
Q N
G = * c s + * cl
2 Q
Menţinând valorile date mai sus, cl=20 unităţi monetare/lot şi cs=0.15 unit.
monet. pe buc/an, pentru un necesar N=600 buc/an nivelul costului total în funcţie de
livrări este cel din tabelul 8.1.
Varianta de aprovizionare care conduce la un cost total minim este cea pentru
300buc/lot, adică de 2 ori pe an, ceea ce corespunde (cu oarecare aproximaţie) şi
curbei din fig. c.
Soluţia generală care va permite stabilirea directă a minimului pentru orice
valori ale lui N, cl şi cs este dată de ecuaţia costului variabil total, puţind fi obţinută
formula pentru minimul curbei costurilor:
- Costul stocării în intervalul de aprovizionare T este:
259
Q
C= * c s * T , lei/unit. produs şi de timp (zi, sămpămînă, an);
2
Q
- Costul total pentru un lot va fi: Cl + * cs * T .
2
Tabel 8.1
Cost de Nivel
Mărimea Număr de
realizare a mediu al Cost Cost total
lotului livrări
loturilor stocului stocaj (col.3+ col.5)
livrat anuale
20un/lot (Q/2)
1 2 3 4 5 6
50 12 240 25 3.75 243.75
100 6 120 50 7.50 127.50
200 3 60 100 15 75
300 2 40 150 22.50 62.50
600 1 20 300 45 65
2 * N * cl N N * θ * cs Q 2 * θ * cl
Q* = implicit n*= = şi T * = =
θ * cs Q* 2 * cl n* N * cs
unde: n*=numărul optim de reaprovizionari în perioada θ ;
T*=intervalul optim între două aprovizionări succesive.
Valoarea lui G(Q*) este:
G (Q*) = 2 * N * cl * θ * cs
260
costul total fiind G(Q*)= 2 * 400 *180 * 50000 * 3.5 = 160000 lei/sem.
2 * N * cl cs + cp
Q* *
θ * cs cp
N N * θ * cs cp θ 2 * θ * cl cs + cp
implicit n*= = * şi T * = = *
Q* 2 * cl cs + cp n* N * cs cs
2 * N * cl * θ * cs * cp
G (Q*) =
cs + cp
261
∂y b b
=a− 2 =0⇒ x= .
∂x x a
Fixarea unui punct urmărind traseul unei curbe este mai dificilă, fapt pentru
care este mai preferabil să se înlocuiască cu traseul unei drepte. Acesta se obţine
plecând de la relaţia:
T 2*a 2
x = *C sau C = *x →
2*a T
2*a
în coordonate logaritmice: log(C)= log( ) + 2 * log( x ) ,
T
în care termenul log(2*a/Ts) rămâne constant într-o situaţie dată caracterizată de
valorile admise pentru Ts şi a.
Pentru înţelegerea construcţiei graficului logaritmic se consideră exemplul:
Materialul "g" este caracterizat de valorile: a=100 lei/lot, C=50000 lei, Ts=0.10
lei/leu/an.
În acest caz avem log(2*a/Ts)=log(2000)=3.30103.
Acesta valoare se reprezintă pe abscisă prin segmentul A-B. Din punctul B se
trasează în continuare scara logaritmică pentru termenul "2*log(x)" care în funcţie de
valorile maxime admise pentru x(x=l,2,...12,...n etc.) va lua valorile logaritmice
corespunzătoare (vezi tabela logaritmică).
Se trasează scara logaritmică pe o a doua abscisă pentru diverse variante de
necesar valoric C. Pentru articolul dat, se caută pe acesta scară log(50000)=4.69897 .
Ridicînd din dreptul acestei valori o perpendiculară ea va întîlni cealaltă abscisă în
punctul "M" care are valoarea 1.39794 . Se observă că este satisfăcută egalitatea de
mai sus: 4.69897=3.30103 + 1.39794 .
Pe ordonată se trasează valorile logaritmice pentru x.
Din punctul reprezentând logaritmul pentru "x maxim" se trasează o paralelă la
o abscisă iar din punctul reprezentând valoarea logaritmică pentru "C maxim" ,o
perpendiculară la abscisă, cele două drepte întâlnindu-se în "L".
Prin unirea punctelor B şi L se obţine dreata B-L.
Prin ridicarea unei perpendiculare din punctul "M", care reprezintă logaritmul
succesorul valoric pentru acel sortiment, se intersectează dreapta B-L în punctul N.
Ducând în contiunuare o paralelă la abscisă din acest punct se întîlneşte ordonata la
valoarea logaritmică 0.69897 corespunzătoare numărului 5.
262
logx
log12 L
“12
“11
“10
“9
“8
“7 log(2*a/T)=log(2*100/0.10)=log(2000)
“6 N
“5
“4
“3
log2 log(x2)=log(122)=log(144)
B log(144)
A log50000
263
2*a
x Iog(x) log( ) + 2 * log( x )
T
12 1.07918 5.45939
11 1.04139 5.38381
10 1.00000 5.30103
9 0.95424 5.20451
8 0.90309 5.10721
7 0.84510 4.99123
6 0.77815 4.85733
5 0.69897 4.69897
4 0.60206 4.50515
3 0.47712 4.25527
2 0.30103 3.90309
1 0.00000 3.30103
G(S-1)=G(S)-(C1+C2)*p(r≤S-1)+C2
Considerăm un stoc S0 pentru care: G(S0-1) > G(S0) < G(S0+1), adică S0 este
stocul optim pentru care G(S0 ) este minim.
Pe baza relaţiilor date obţinem:
G ( S + 1) − G (S ) > 0 sau (C1+C2)*p(r≤S)-C2>0
G ( S − 1) − G ( S ) > 0 sau -(C1 +C2)*p(r≤S-1)+C2>0
p(r≤S-1)<p<p(r≤S+1)
264
Exemplu: materialul "Z" este caracterizat de valorile: C1=80 lei; C2 =1200 lei.
Distribuţia de probabilitate a cererii pe perioada precedentă este:
C2 1200
ρ= = = 0.9375
C1 + C 2 80 + 1200
În acest caz, 0.70 < 0.9375 < 0,95, deci optimul va corespunde pentru S=30 buc.
Costul de gestiune pentru acest nivel de stoc va fi: G(30)=(30-0)*0.1O+(30-
10)*0.25+(30-20)*0.35-(30-30)*0.25+1200*(40-30)*0.05=1520. Calculând valoarea
funcţiei G(S) pentru totalitatea variantelor, obţinem următoarele rezultate:
S ∞
Variante S, r C1 * ∑ ( S − r ) * p (r ) C2 * ∑ (r − S ) * p (r ) G(S)
r =0 r = S +1
0 0 22800 22800
10 80 12000 12080
20 360 4200 4560
30 920 600 1520
40 1680 0 1680
r<S
S=10: G=80*(10-0)*0.10+80*(10-10)*0.25=80+0=80
S =20: G=80*(20-0)*0.10+80*(20-l0)*0.25+80*(20-2Q)*0.35=
=160+200=360
S=30: G=80*(30-0)*0.10+80*(30-10)*0.25+80*(30-20)*0.35+80*(30-
-30)*0.25=240+400+280+0=920
S=40: G=80*(40-0)*0.10+80*(40-10)*0.25+80*(40-20)*0.35+80*(40-30)*0.25+80*(40-
-40)*0.05=320+600+560+200+0=1680
r>S
265
266
S r
1 2 3 4 5 6
T
T1
Fig. 8.4.1. – Cererea egală cu stocul
S
S r
S-r
1 2 3 4 5 T
T1
Fig. 8.4.2. – Cererea mai mică decât stocul
Costul de stocaj va fi: Es=cs*(S-r/2). Asociind şi probalitatea p(r) în acest caz vom
avea:
S
r
E (S ) = ∑ cs * ( S − ) * p (r )
r =0 2
Pentru figura 8.4.3. se vor avea în vedere şi elementele:
S r-S r
r
S/r
r-S
T1 T2
267
S/r = coeficientul gradului de asigurare a cererii "r" prin stocul "S" sau coeficientul
timpului în care cererea este satisfăcută prm stocul S;
r-S = volumul absolut al cererii nesatisfăcute;
(r-S)/r = coeficientul timpului pentru care nu este suficienta cantitatea "S" pentru
satisfacerea cererii "r".
Stocul mediu va fi : Sm=S/2. Costul de gestiune va fi format din două costuri:
1) costul de stocaj Es:
S S
E s = cs * * ;
2 r
2) costul de penurie Ep:
r−S r−S
E p = cp * *
2 r
S
r ∞
S2 ∞
(r − S ) 2
G ( S ) = ∑ cs * (S − ) * p (r ) + ∑ cs * * p(r ) + ∑ cp * * p( r )
r =0 2 r = S +1 2*r r = S +1 2*r
Minimul funcţiei G(S) va fi realizat când "S0 "va lua o valoare, astfel încât să fie
satisfăcută inegalitatea: L(S0-l)<p<L(S0) cu ρ =cn/(cs+p), unde
p = coeficientul lipsei sau factorul de penurie.
Funcţia L(So) are forma:
este dată de cumulul probabilităţilor: p(r<S0)=p(0)+p(l)+...+p(S).
Pentru concretizare considerăm următorul exemplu:
"Uzina B" producătoare de utilaje de tipul "n" trebuie să asigure prin cele trei filiale de
service din teritoriu cererile de piese de schimb ale utilizatorilor produselor sale.
Distribuţia cererilor lunare în baza datelor perioadelor precedente este
următoarea:
Variaţia cererii pe perioada precedenta
Tabel nr. 8.5.
r 0 50 100 150 200 250 300
P(r) 0.05 0.10 0.20 0.30 0.20 0.10 0.05
268
∞
L( S ) = p( r ≤ S ) +
1 p( r )
∞
p (r ) ( S + ) * ∑ ∞
S r p(r) P(r)/r ∑
r = S +1 r
2 r = S +1 r p(r<=S) ( S +
1
) * ∑
p (r )
2 r = S +1 r
1 2 3 4 5 6 7 8
0 0 0.05 0.0000 0.0076 0.1900 0.05 0.240
50 50 0.10 0.0020 0.0056 0.4200 0.16 0.570
100 100 0.20 0.0020 0.0036 0.4500 0.35 0.800
150 150 0.30 0.0020 0.0016 0.2800 0.66 0.930
— >p=0.9410
200 200 0.20 0.0010 0.0006 0.1850 0.85
0.985
250 250 0.10 0.0004 0.0002 0.0500 0.95 1.000
300 800 0.05 0.0002 0.0000 0.0000 1,00 1.000
G(200)=50[(200-0/2)*0.05+(200-50/2)-0.10+(200-100/2)*0.20+(150/2)*0.30+(200-
-200/2)*0.20]+50[(
200 2 200 2 (250 − 200) 2
* 0.10) + ( * 0.05)] + 800[( * 0.05)] = 7450
2 * 250 2 * 300 2 * 300
269
Calculând identic celelalte stocuri, obţinem următoarele valori ale funcţiei G(S):
∞
S2 ∞
(r − S ) 2
cs * ∑ * p(r ) cp * ∑
S
r
cs * ∑ ( S − ) * p (r )
* p( r )
S r = S +1 2 * r r = S +1 2*r G(S)
r =0 2
0 0 0 61200 61200
50 225 390 30400 31010
100 1070 900 9920 11890
150 3050 900 5000 8950
200 5650 600 1200 7450
250 8370 310 200 8880
300 11170 0 0 11170
Tabelul 8.7. – Valorile funcţiei G(S)
270
271
30
0
Timp
Decalaj de timp între lansarea
comenzii şi termenul sosirii
272
Dat fiind faptul că în practică, de multe ori, nici ritmul consumului, nici
intervalele de reântregire a stocului, nu sunt riguros constante, pentru înţelegerea
regulilor de comandă (de reaprovizionare) se redă în figura 8.6.2. o reprezentare
grafică, în funcţie de timp, a nivelelor stocului ţinînd seama de necesarul mediu şi de
intervalul mediu pentru reântregirea stocului (interval de reaprovizionare).
273
punctul fix se lansează aceeaşi cantitate de reaprovizionat. Acest tip de regulă poate fi
menţinut în mai multe cazuri, el fiind simplu de aplicat şi menţinut, deoarece pentru
multe sortimente de materii prime ai produse, cantităţile şi punctele de
reaprovizionare nu necesită revizuiri frecvente.
Nivel maxim al stocului
Puncte de reaprovizionare
STOC DE SIGURANŢĂ
274
Prima
reaprovizionare
pentru satisfacerea
necesarului net
Interval de reaprovizionare
275
276
Exemplu:
Întreprinderea de prelucrare a lemnului "G" se aprovizionează cu materia primă
"cherestea fag" în loturi lunare de câte 350 m.c. Anunţarera comenzilor la furnizori
se efectuează cu un interval de trei luni înainte de sosirea loturilor,
- Cantitatea "rezervată" este de 1300 m.c;
- Stocul efectiv la finele lunii decembrie este de 250 m.c;
- Consumul de "cherestea de fag" la finele fiecărei luni este conform
datelor din tabelul 8.10.
Se cere stabilirea eşalonării livrărilor în funcţie de evoluţia
consumului.
Norma de comandă = 350 m.c.; "Rezervat"= l300 m.c.
Rezolvare
- stabilirea livrării la l ianuarie pentru luna aprilie
* cantitatea nerezervată =250(S0)+350+350+350=1300 m.c.
* cantitatea rezervată=1300 m.c.
* 1300 m.c. nerezervat=1300 m.c. rezervat
Se decide anunţarea comenzii de 350 m.c. pentru luna aprilie. Stocul la sfîrsitul
lunii ianuarie: S1=S0+Q1-r1 =250+350-300=300 m.c.
* stabilirea livrării la l februarie pentru luna mai
* cantitatea nerezervată =250(S1)+350+350+350=1300 m.c.
* cantitatea rezervată=1300 m.c.
* 1300 m.c. nerezervat=1300 m.c. rezervat
* Se decide renunţarea la comandă pentru luna mai.
* Stocul la finele lunii februarie: S2=S1+Q2-r2=300+350-250=400 m.c..
- stabilirea livrării la l martie pentru luna iunie
* cantitatea nerezervată=400(S2)+350+350+0=1100 m.c.
* cantitatea rezervată=1300 m.c.
* 1100 m.c. nerezervat, 1300 m.c. rezervat
Se decide anunţarea comenzii pentru luna iunie.
Stocul la finele lunii martie: S3=S2+Q3-r3=400+350-360=390 m.c.
* stabilirea livrării la l aprilie pentru luna iulie
277
1 2 3 4 5 6
dec 250 1300 O*)
**)
ian 350 300 300 305*3+300=1350
*)
feb 350 250 400 350*2+400=1100
*)
mar 350 360 390 350*2+390=1090
*)
apr 350 200 540 350*2+540=1240
*)
mai 0 390 150 350*3+150=1200
**)
iun 350 220 280 350*3+280=1330
*)
iul 350 340 290 350*2+290=990
*)
aug 350 260 380 350*2+380=1080
*)
sep 350 370 360 350*2+360=1060
*)
oct 0 250 110 350*3+110=1160
nov 350 260
dec 350 300
*)
"nerezervat"<"rezervat": se decide anunţarea unei noi comenzi cu termen de sosire
după trei luni. În cazul egalităţii se .poate adopta şi decizia de renunţare la o
nouă aprovizionare.
**)
"nerezervat">"rezervat": se decide renunţarea la o noua aprovizionare
- stabilirea livrării la l mai pentru luna august
*
cantitatea nerezervată =540(S4)+0+350+350=1240 m.c.
*
cantitatea rezervată=1300 m.c.
*
1240 m.c. nerezervat, 1300 m.c. rezervat
Se decide anunţarea comenzii pentru luna august.
În acelaşi mod se continuă calculele şi pentru celelalte luni în funcţie de
consumul efectiv lunar ca în tabelul anterior.
278
279
Rezolvare
Lansarea unei noi aprovizionări pentru fiecare sortiment, pe fiecare perioadă se
va efectua în condiţiile:
Si+Q0*Ma , în care:
Si = stocul iniţial al fiecărei subperioade;
Q0 = cantităţi în comenzi în curs de realizare;
Ma = punctul de reaprovizionare stabilit pe fiecare sortiment.
Stocul final al fiecărei perioade va fi dat de relaţia:
Sf=S0+Q1-C în care:
Sf = stocul final al subperioadei;
Q1 = cantitate intrată efectiv.
280
Deci noile comenzi pentru intervalul 11-31 I vor fi date pentru sortimentele
1,2,4,5 şi 7. Cantitatea totală pe grupă va fi dată de suma cantităţilor din comenzile
pe fiecare sortiment, adică 5+5+6+5+7=28 tone.
Aceasta cantitate pe comandă corespunde baremului limită precizat mai sus.
- Pentru intervalul 11-31.I.
*Sortimentul 1: Sf2=2+5-2=5 tone;
5+5=10;10 8->se renunţa la comandă
* Sortimentul 2: Sf2=3+5-5=3 tone;
3+5=8; 8=8 ->se poate sau nu comanda
* Sortimentul 3: Sf2=8+7-8=8 tone;
0+7=7 ;7<>12 ->se anunţă o comandă
* Sortimentul 4: Sf2=l+6-3=4 tone;
4+6=10;10 9 ->se renunţă la comandă
* Sortimentul 5: Sf2=6+0-6=0 tone;
0+5=5;5 8 ->se anunţă o comanda
*Sortimentul 6: Sf2=8+8-6=l0 tone;
10+0=10;10 12 ->se anunţă o comandă
*Sortimentul 7: Sf2=4+7-6=5 tone;
5+7=12;12 11 ->se poate renunţa la comanda.
Pentru intervalul 1-15 II comenzile vot fi anunţate la furnizor pentru
sortimentele:2,3,5,6 în cantităţile de 4+5+8=25 tone. Această cantitate nu se încadrează
în baremul limită pe grupă de 28 tone. În asemenea caz, comanda se va completa cu
cantitatea corespunzătoare primului sortiment la care diferenţa de stoc plus comanda
în curs de realizare şi punctul de comandă este cea mai mică. În cazul dat se include
sortimentul 4 (nu se exclude nici posibilitatea introducerii sortimentului 7), -
cantitatea totala devenind: 5+7+5+8+6=31 tone, cantitate care permite daepăşirea
baremului limită pe comandă şi livrare.
Procedând în acelaşi mod şi pentru celelalte intervale, în funcţie de
consumurile cunoscute la sfârşitul fiecărui interval, se stabileşte eşalonarea livrărilor
aşa cum rezultă din datele tabelului de mai jos:
Lansarea unei noi reaprovizionări pentru intervalul următor când stocul final
plus cantităţile în comenzile în curs de sosire sunt mai mici sau egale cu cantitatea
stabilită ca punct de reaprovizionare.
Regula nu exclude şi situaţiile în care pentru anumite sortimente să se
accepte o nouă reaprovizionare şi atunci când stocul plus cantităţile în comenzi sunt
mai mari decât punctele de reaprovizionare stabilite, sau să se renunţe la aceasta
când acelaşi raport este de egalitate.
Adoptarea unei soluţii sau a alteia va fi în funcţie de gradul de cunoaştere a
evoluţiei consumului (cererii) pe intervalele de gestiune următoare şi în funcţie de
normele de stoc.
281
282
1 2 3 4 5 6 7
*
10-31.3 6 0 7 1 7
*
1-31.4 6 6 7 0 6
Sortimentul 5:cod:232.313.001; Nivel comandă 5 t;Punct reaprovizionare 8t
1-10.1 01) 52) 4 53)6 6 *
*
11-31.1 5 0 6 0 5
*
1 -15.2 5 0 5 0 5
*
16.2-10.3 5 5 2 3 8
*
11-31.3 5 5 4 4 9
*
1-30.4 0 5 6 3 3
Sortimentul 6: cod:232.313.003; Nivel comanda 8 t; Punct reaprovizionare
12 t
1-10.1 81) 82) 4 43)8 16
*
11-31.1 0 8 6 10 10
*
1-15.2 8 0 7 3 11
*
16.2-10.3 8 8 4 7 15
*
11-31.3 0 8 8 7 7
*
1-30.4 8 0 7 0 8
Sortimentul 7:cod:232.313.004; Nivel comandă 7 t; Punct reaprovizionare 11 t
1-10.1 71) 72) S 53)4 11 *
*
11-31.1 7 7 S 5 112
*
1-15.2 0 7 7 5 5
*
16.2-10.3 7 0 5 0 7
*
11-31.3 7 7 3 4 11
*
1-30.4 7 7 8 3 4
1)
cantităţi în comenzi lansate în intervalul de gestiune precedent;
2)
cantităţi din comenzile lansate cu doua intervale de gestiune;
3)
stocuri iniţiale în depozit.
283
284
Ponderea valorică
100
90
80
70
60
50
40
30
20 A B C
10 Ponderea numerică
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Figura 8.7
285
286
Tabelul I
Necesar de
Numar aprovizion
Zona % % Număr de reaprovizionări
materiale at
(mii lei)
Pe articol şi an Pe total articole şi an
A 50 10 49.000 70 6 300
B 100 20 14.000 20 12 1.200
C 350 70 7.000 10 4 1400
TOTAL 500 100 70.000 100 x 1.40~
2.900
Tabelul II
Număr Număr aprovizionări
Zona
materiale Pe an şi articol Anual şi pe total articole
A 50 12 600
B 100 12 1.200
C 350 2 1.200
700 i
TOTAL 500 x 2.500
287
Tabelul III
Stocul curent valoric în situaţia Modificări (±) la
Zona
(mii lei) stocul curent
iniţială nouă
maxim mediu maxim mediu maxim mediu
A 8.167 4.083,5 4.083,5 2.041,7 -4.083,7 -2.041,7
B 1.167 583,5 1.167 583,5 0 0_
C 1.750 875 3.500 1.750 +1,750 +875
TOTAL 11.084 5.542 8.750,5 4.375,2 -2.333,7 -1.166,7
Tabelul IV
Varianta Viteza de rotaţie în
zile nr. rotaţii/an
iniţială 28,45 12,62
nouă 22,5 16,0
Tabelul V
Economii
Indicatorul Situaţia (-)
lei
iniţială nouă
-
Număr de reaprovizionări totale 2900 2500 400
.
. ~~nar dede
Cheltuieli reaaprovizionare
1rovizionari totale
(1) 7830000 6750000 -1080000
Cheltuieli de depozitare-păstrare (2) 831000 656000 -175000
TOTAL ECONOMII (1+2) -1255000
- _-
288
289
8000
7000
Limita maximă prestabilită
6000
Nivel de alarmă maxim
5000
4000
3000
Nivel de alarmă
minim
2000
Limita minimă
prestab.
1000
Stoc de siguranţă
zile
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120
Figura 8.8
290
291
8.9. TESTE-GRILĂ
292
293
294
295
15. Cerinţele de bază, care prin respectare asigură viabilitatea unui sistem de
gestiune a stocurilor, sunt:
a) grad ridicat de utilitate practică, adaptabilitate la utilizarea mijloacelor
electronice de calcul, operativitate în derularea proceselor de stocare, arie de
cuprindere mare, reducerea la minimum a imobilizărilor de materiale în
stocuri;
b) grad ridicat de utilitate practică, adaptabilitate la utilizarea mijloacelor
electronice de calcul, arie de cuprindere mică, reducerea la minimum a
imobilizărilor de resurse materiale în stocuri, accelerarea vitezei de rotaţie a
capitalului circulant;
c) grad ridicat de utilitate practică, adaptabilitate la utilizarea mijloacelor
electronice de calcul, supleţe în aplicare, operativitate în derularea proceselor
de stocare, deplină concordanţă cu fenomenele reale specifice proceselor de
stocare;
d) adaptabilitate la utilizarea mijloacelor electronice de calcul, operativitate în
derularea proceselor de stocare, deplină concordanţă cu fenomenele reale ale
proceselor de stocare, reducerea la minim a imobilizărilor de materiale în
stocuri, accelerarea vitezei de rotaţie a capitalului circulant;
e) adaptabilitate la utilizarea mijloacelor electronice de calcul, operativitate în
derularea proceselor de stocare, deplină concordanţă cu fenomenele reale, arie
de cuprindere mare, supleţe în aplicare.
Precizaţi combinaţia integral adevărată.
296
297
Pe această bază:
Intervalul optim este
Lotul economic este de: Costul minim este de:
de:
a) 65 tone 30 zile 366.000 lei
b) 75 tone 30 zile 366.000 lei
c) 75 tone 15 zile 300.000 lei
d) 65 tone 30 zile 366.000 lei
e) 85 tone 15 zile 300.000 lei
298
Cererea(tone) 0 10 20 30 40 >50
Distribuţia statistică 0,0 0,2 0,4 0,3 0,1 0,0
Luna 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Cererea(tone) 50 80 40 100 30 20 150 70 10 50
Pe această bază:
Stocul de siguranţă fizic este de: Stocul de siguranţă în zile este de:
a) 36.980 kg 18,49 zile
b) 39.680 kg 19,84 zile
c) 32.000 kg 16,00 zile
d) 39.680 kg 39,68 zile
e) 36.980 kg 19,84 zile
299
Lotul este de: Intervalul o timpul este de: Costul minim este de:
a) 1000 tone 36 zile 216.000.000 lei
b) 2000 tone 72 zile 200.000.000 lei
c) 500 tone 18 zile 261.000.000 lei
d) 2000 tone 72 zile 261.000.000 lei
e) 1000 tone 10 zile 216.000.000 lei
300
2 N a C1 2 × 1.000 × 153
n∗ = = = 100 tone
θC s 360 × 0,085
• frecvenţa optimă a aprovizionărilor (y*):
N 1.000
Y ∗ = ∗a = = 10 aprovizionări/an
n 100
• intervalul optim între aprovizionările sucesive (I*):
θ 360
I∗ = ∗ = = 36 zile
y 10
• costul optim al aprovizionărilor pe întregul an (Ca*):
C a∗ = 2 N a C1θC s + N a × p = 2 × 1.000 × 153 × 360 × 0,085 + 1.000 × 300 = 303.060
uv
301
Din datele cuprinse în tabelul de mai sus reiese că varianta întâi este mai
economică; ca urmare:
• frecvenţa optimă a reaprovizionărilor este:
y ∗ = 8 aprovizionări/an
• intervalul optim între aprovizionările successive( l ∗ )
θ 360
l∗ = ∗ = = 45 zile
y 8
• costul optim al aprovizionărilor pe an( C a∗ ):
C a∗ = aN a C1C s + N a × p = 2 × 1.000 × 180 × 25 + 1.000 × 500 = 502.992,5 uv/an
302
Rezolvare:
Funcţia costului avută în vedere de aplicaţie este următoarea:
360 360 k × i p × cmz
C a = C1 × + Ctr × + Cs ×
k × ip k × ip 2
în care :
ip =intervalul de reluare a producţiei la furnizor;
k =coeficientul de multiplicare a intervalului de reluare a producţiei la
furnizor iP;
cmz = consumul mediu zilnic;
Cl = cheltuielile de lansare-formare a unui lot de livrare;
Ctr = cheltuielile de transport a unui lot.
În aceste condiţii:
• consumul mediu zilnic este de 3 tone pe zi:
N pl 1.080
cmz = = = 3 tone/zi
360 360
în care Npl reprezintă necesarul anual pentru consum.
• coeficientul optim de multiplicare a intervalului de reluare a producţiei la
furnizor este de 1,5:
2(C1 + C tr )360 2(160 + 177,5)360
K* = = = 1,5
cmz × i p × C s
2
3 × 900 × 40
• intervalul optim între aprovizionările succesive este de 45 zile:
I*=K*x ip=1,5 x 30=45zile
• frecvenţa optimă este de 8 reaprovizionări pe an:
θ 360
y∗ = * = = 8 aprovizionări/an
l 45
• cantitatea economică (lotul optim) de comandă-aprovizionare este de 135 de tone:
N 1.080
n* = *a = = 135 tone
y 8
• costul optim al aprovizionării este de 5.400 uv pe an:
360 360 k * × i p × cmz
C = C1 × *
*
+ Ctr × * + Cs ×
k × ip k × ip 2
360 360 1,5 × 30 × 3
C a* = 160 × + 177,5 × + 40 × = 5.400uv / an
1,5 × 30 1,5 × 30 2
303
suplimentare (C2) determinate de o eventuală lipsă a componentei din stoc sunt de 2.000
uv; cheltuielile de stocare sunt considerate neglijabile.
Distribuţia statistică (probabilitatea de apariţie) a cererii se prezintă în tabelul
următor :
Rezolvare:
Funcţia costului avută în vedere de aplicaţie este următoarea:
s ∞
C s = C1 ∑ (s − r ) p (r ) +C 2 ∑ (r − s ) p(r )
r =0 r = s +1
Funcţia devine minimă pentru acea valoare a lui p pentru care se respectă
corelaţia:
p(r ≤ s0 − 1) ≤ p ≤ p (r ≤ s0 )
în care p este factorul de indisponibilitate, de penurie sau de lipsă de resursă în stoc
şi se calculează cu ajutorul relaţiei:
C2 2.000
p= = = 0,952
C1 + C 2 100 + 2.000
iar p(r ≤ s) reprezintă probabilitatea cumulată a cererii pentru consum şi este
calculată in tabelul următor :
s R p(r) p(r ≤ s)
2 2 0,000 0,000
4 4 01850 0,850
6 6 0,100 0,950
8 8 0,030 0,980
10 10 0,020 1,000
>_12 >_12 0,000 1,000
C(8) = 100[(8-2) x 0,000 + (8-4) x 0,850 + (8-6) x 0,100 + (8-8) x 0,030] + 2.000
[(10-8) x 0,020 + (12-8) x 0,000] = 440 uv
304
Momentul calendaristic al
intrărilor de resursă în 25.01 03.03 15.04 04.07 31.08 10.10 24.11
depozitul unităţii
Cantitatea efectiv intrată -
1.500 2.000 500 3.000 1.000 2.500 1.500
Qefi (kg)
− ∑Q I
efi efi
I= i =1
n
∑Q i =1
efi
în care :
Qefi = cantităţile efectiv intrate în depozitul unităţii în anul de bază (kg),
I efi = intervalele efective dintre două aprovizionări succesive, normale
înregistrate in anul de bază;
cmz =consumul mediu zilnic, care se calculează cu ajutorul relaţiei:
N pl
cmz =
360
în care Npl reprezintă necesarul pentru consum, în cazul de faţă 14400 kg pe an.
Stocul curent fizic şi în zile s-a calculat în cadrul tabelului care urmează:
Data intrării în −
Qefi I efi Qefi × I efi cmz
depozit a I S cr
-kg- -zile- -zile -kg/zi-
resursei
Zile
Fizic
(kg)
(S crz )
25.01 1.500 27 40.500
03.03 2.000 37 74.000
15.04 500 43 21.500 601.500 14.400
04.07 3.000 80 240.000 12.000 50 × 40
31.08 1.000 58 58.000 360
10.10 2.500 40 100.000
24.11 1.500 45 67.500
TOTAL 12.000 X 601.500 50 40 2.000 50
305
14.400
cmz= = 40 kg/zi
360
Scr = 50 zile x 40 kg/zi = 2.000 kg
Scrz = i = 50 zile
∑∆ *
efi × Qefi
*
∆= i =1
n
∑Q i =1
*
efi
în care ∆*efi reprezintă abaterile efective ale intervalelor efective I efi de la intervalul mediu(i),
care se stabilesc cu ajutorul relaţiei:
−
∆*efi = I ef − I
Asteriscul (*) semnifică faptul că în calcul se iau numai abaterile pozitive ale
−
intervalelor efective Iefi de la intervalul mediu I şi cantităţile efectiv
( Qefi )coresupunzătoare lor:
Stocul de siguranţă fizic şi în zile s-a calculat în tabelul de mai jos:
Data Ss
− −
intrării în Qe fi I efi Qefi × I efi I ∆*efi ∆* × Q * ∆ cmz
depozit a (kg) efi efi Kg/zi
(Zile) (Zile) (Zile) (Zile) fizic zile
r esur sei
306
− 30 × 3.000 + 8 × 1.000
∆= = 24,5 zile
3.000 + 1.000
S s = 24,5 × 40 = 980kg
−
S z = ∆ = 24,5 zile
307
Nivel mediu
Stoc curent
S P max
S cr
−
S cr min Sp
Nivel minim
Ss Stoc de sigutanţă S p min
zil
e
− −
I I
−
I = intervalul madiu între două livrări successive de la furnizor(între două
reaprovizionări de la furnizor, între două reîntregiri alestocului curent)
Ss= Stoc de siguranţă
Figura 1
Luna 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Producţia
200 250 325 375 400 500 100 150 250 450 300
lunară (qli)
Rezolvare:
Sistemul de relaţii specific metodelor de calcul prevăzute pentru aplicare şi
rezolvările concrete sunt următoarele:
• pentru stocul de producţie în expresie fizică:
• maxim:
S P max = S cr max + S s = 42to + 30to = 72to
• mediu:
S p = S cr + S s = 21 to + 30 to = 51 to
308
• minim:
S p min = S s = 30to
• pentru stocul de producţie in zile:
• maxim:
S pz max = S crz + S pz = 14 + 10 = 24 zile
• minim:
S pz min = S sz = 10 zile
• pentru stocul curent fizic:
• maxim:
−
S cr max = I × cmz = 14 zile × 3to / zi = 42to
N pl 1.080
cmz = = = 3to / zi
360 360
• mediu:
−
S cr = S cr max ÷ 2 = 42to ÷ 2 = 21to
• minim:
S cr min = 0
• pentru stocul curent în zile:
−
S cr = I = 14 zile
• pentru stocul de siguranţă fizic:
S s = σ '×cmz × k = 8 × 3 × 1,25 = 30tone
• pentru stocul de siguranţă în zile:
S sz = S s ÷ cmz = σ '×k = 10 zile
în care reprezintă abaterea medie pătratică a producţiei lunare, exprimată în zile care
se calculează cu ajutorul relaţiei:
σ 120
σ '= =
qmz 15
în care:
qmz = producţia medie zilnică
σ = abaterea medie pătratică a producţiei lunare exprimate în unităţi fizice,
care se calculează cu ajutorul relaţiei de mai jos, aplicată în tabelul 1 în care mai sunt
şi alte determinări necesare rezolvării cazului de faţă:
n
∑ (q − ql )
2
li
σ= i =1
= 120buc
n
în care:
qli = producţia lunii”i”
n = numărul de luni pentru care producţia a fost luată în calcul;
−
q1 = producţia medie lunară, care se calculează cu ajutorul relaţiei:
309
− ∑q
3.300 li
q1 = i =1
= 300buc. =
n 11
Producţia medie zilnică(ritmul mediu zilnic al producţiei) se calculează astfel:
−
q 300
qmz = l = ≈ 15buc / zi
zl 21
Tabelul 1
2
− − −
σ
− SS
qli qli − ql qli − ql zl qmz σ
n 1 cmz k
ql
fizic zile
I 200 -100 10.000
II 250 -50 2.500
III 325 25 625
IV 375 75 5.625
V 400 100 10.000 156250 120
3300
VI 500 200 40.000 11 5
VII 100 11 -200 40.000
VIII 150 -150 22.500
IX 250 -50 2.500
X 450 150 22.500
XI 300 0 0
TO-
3.300 300 X 156.250 ~120 21 ~15 8 3 1,25 30 10
TAL
Rezolvare:
SS =MAD x k
310
N −
∑ ri − r
MAD = I =1
n
în care:
n= numărul de luni pentru care cererea a fost luată în calcul;
−
r = cererea medie de consum care se calculează cu ajutorul relaţiei:
−
r=
∑r i
− SS
−
n ri r ri − r MAD K
fizic Zile
S fizic 814,4
=
I 50 650 cmz 28
= 29
II 100 600
III 250 450
IV 600 100
509 x 1,60
V 900 200
=814,4
7.700 5600
VI 1.200 500
11 11
VIII 1.500 800
VIII 2.000 1.300
IX 600 100
X 400 300
XI 100 600
TOTAL 7.700 700 5.600 509 1,60 814,4 29
311
ns = (τ − 1) × cmz *
N pl 450
cmz = = = 1, 25m 3 / zi
360 360
nS = (12 − 7 )× 1,25 = 6,25m 3
Din ciclul doi de aprovizionare intrările de resursă se succed la intervalul (I) egal
cu 7 zile; comanda va fi emisă de fiecare dată cu 12 zile înainte de intrarea programată,
iar stocul curent va avea nivelul de 8,75 m3:
S cr = I x cmz = 7 x 1,25 = 8,75 m 3
În primul ciclu de aprovizionare va fi adus un volum de cherestea egal cu stocul
curent de 8,75 m3 plus nivelul suplimentar (nS) prestabilit la 6,25 m3, deci o cantitate de
15 m3.
Evoluţia procesului de comandă-aprovizionare pentru situaţia τ > I se prezintă în
figura 2
Cantităţi
15
S cr
6,25
ns 5 12 14 19 26
0 I = τ = 12 I =7 I =7 zile
τ = 12
τ = 12
Figura 2
312
360
vnr =
vrz
313
314
315
Tabelul 1
Resursa Data intrării in depozit Cantitatea efectiv intrată (tone)
20.01 40
10.03 15
05.05 25
m1 15.07 30
20.09 10
10.11 20
Se cere:
a) stocul de producţie fizic şi in zile, maxim, mediu, minim;
b) nivelul de comandă aprovizionare;
c)reprezentări grafice de dinamică.
316
317
318
Tabelul 3
Cererea 5 10 15 20 25 ≥ 30
Probabilitatea 0,000 0,800 0,050 0,125 0,025 0,000
13. Într-o ţesătorie de stofe din lână, costul stocării piesei de schimb RT 420,
de la războaiele de ţesut, este de 60 u.v. pe an; în cazul apariţiei unei defecţiuni, lipsa
din stoc acestei piese de schimb generează cheltuieli suplimentare de 90 ori mai mari
decât de cele stocare.
Probabilitatea de apariţie a cererii de consum la acest tip de piesă (stabilită pe
baza datelor statistice privind evoluţia cererii efective înregistrată în perioade
anterioare) se prezintă în tabelul 4.
Tabelul 4
Cererea 0 10 20 30 40 50 ≥ 60
Probabilitatea 0,00 0,70 0,20 0,07 0,01 0,02 0,00
În acest context se pune problema determinării stocului optim şi a costului
minim aferent. Se vor reprezenta grafic situaţiile specifice cazului de faţă.
319
Tabelul 6
Luna 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Producţia
100 400 250 350 200 450 400 325 525 650 600 550
(buc.)
320
321
Partea a II-a
27
Rene Jabot,Les Magasins de Stockage,Les Editions d’Organisations,Paris,1979,p.35.
322
323
324
34
Theodore Leeitt, Thinking About Management, The Free Press, New York, 1991, p. 67.
325
326
327
328
35
Kenneth B. Ackerman, Value-Added Warehousing Cuts Inventory Costs, in "Transportation and.
Distribution", July 1989, p. 32-35.
36
Ronald H. Ballou, Business Logistics Management, Third Edition, Prentice-Hall International, Inc., Englewood
Cliffs, New Jersey, 1992, p. 244-245.
329
330
37
Edgar M. Hoover, The Location of Economic Activity, McGraw-Hill Book Company, 1938.
331
38
Donald J. Bowersox, David J. Closs, Logistical Management The Integrated Supply Chain Process, TMe
McGraw-Hill Companies, Inc., 1996, p. 498-499.
39
Ronald H. Ballou, op. cit., p. 323-324
332
Pentru localizarea unui singur depozit se pot utiliza metode exacte, grafice
sau de aproximare. Metoda frecvent utilizată pentru stabilirea amplasamentului este
metoda centrului de gravitaţie. Aceasta metoda este denumită şi metoda grilei. Are
un caracter static şi continuu.
Cu ajutorul metodei centrului de gravitaţie, se poate determina
amplasamentul care asigură satisfacerea cererii clienţilor, în condiţiile celui mai mic
cost total. Costul de transport trebuie să fie minimizat pentru ansamblul ariei
geografice unde va fi amplasat centrul de gravitaţie. Se consideră că, în principiu,
costurile de transport sunt o funcţie de distanţă, cantitate şi timp. În cadrul unui
anumit teritoriu, depozitul va putea fi amplasat în centrul de gravitaţie calculat intr-
una dintre următoarele variante: (i) în funcţie de cantitate; (ii) în funcţie de distanţă;
(iii) în funcţie de cantitate şi distanţă; (iv) în funcţie de timp, cantitate şi distanţă. 40
Aplicarea metodei se bazează pe geometria analitică şi impune utilizarea unui
sistem de coordonate cartezian. Fiecare centru de cerere este poziţionat spaţial prin
coordonatele sale. Cu ajutorul teoremei lui Pitagora, se determină distanţa dintre
oricare două puncte reprezentate în sistemul de coordonate.
O primă variantă de amplasare a depozitului este cea bazata pe centrul de
gravitaţie în funcţie de cantitate. În acest caz, este considerată numai una dintre cele
trei variabile: distanţa, cantitate şi timp.
Soluţia obţinută cu ajutorul acestei metode este amplasamentul care asigură
echilibrul între destinaţii, pe o anumită perioadă, în funcţie de cantitate.
Amplasarea unui singur depozit se poate realiza şi prin metoda centrului de
gravitaţie în funcţie de distanţă. Soluţia obţinută indică punctul care minimizează
distanţa combinată spre toate destinaţiile şi implicit costul total. Spre deosebire de
varianta bazată pe cantitate, stabilirea celui mai bun amplasament presupune
parcurgerea unui proces iterativ, pentru a obţine o localizare din ce în ce mai buna a
depozitului. Coordonatele depozitului şi distanţa de la depozit la punctele de livrare se
recalculează în fiecare etapă, până când imbunătăţirea obţinută de la o etapă la alta
este minimă sau nulă.
Varianta centrului de gravitaţie în funcţie de cantitate şi distanţă este
superioară în raport cu celelalte două variante analizate. Comparativ cu metoda bazată
nunai pe distanţă, ia în considerare frecvenţa livrărilor la fiecare destinaţie. Spre
deosebire de metoda bazată pe cantitate, urmăreşte şi influenţa distanţei.
Identificarea celui mai bun amplasament în funcţie de cantitate şi distantă este un
proces iterativ.
Considerarea tuturor factorilor care influenţează costurile conduce la varianta
centrului de gravitaţie în funcţie de timp, cantitate şi distanţă. Amplasamentul se
determină printr-un proces iterativ.
Metoda centrului de gravitaţie, tehnicile grafice şi metodele de aproximare,
utilizate pentru stabilirea celui mai bun amplasament al unui singur depozit, se
diferenţiază prin capacitatea lor de a garanta o soluţie optimă. Decizia finală de
focalizare a depozitului este ghidată de soluţiile obţinute cu ajutorul acestor metode,
fără a coincide neaparat cu coordonatele calculate. Motivul constă în faptul că
40
Donald J. Bowersox, David J. Closs, op. cit., p. 555-561.
333
În cazul în care firma are nevoie de mai multe depozite, este necesar să se
determine numărul depozitelor care trebuie să facă parte din reţea, amplasarea lor,
modul de repartizare a clienţilor şi furnizorilor pe depozite, produsele care trebuie să
fie stocate în fiecare depozit, produsele care vor fi livrate direct de la furnizori la
clienţi. Amplasamentul depozitelor se poate stabili cu ajutorul metodelor exacte şi a
metodelor de simulare.
Categoria metodelor exacte include metoda centrului de gravitaţie multiplu şi
metodele de programare liniară. Metodele exacte au capacitatea de a garanta fie o
soluţie matematică optimă, fie o soluţie de precizie cunoscută.
Metoda centrului de gravitaţie multiplu determină amplasamentele depozitelor
care generează costul de transport minim. Aplicarea metodei presupune crearea de
subprobleme de amplasare. Centrele de cerere sunt repartizate pe depozitele care
urmează să fie localizate. Amplasarea fiecărui depozit al reţelei reprezintă o
subproblemă care va fi soluţionată cu ajutorul metodei centrului de gravitaţie pentru
un singur depozit.
Pentru alocarea destinaţiilor pe depozite se vor considera grupele ce se pot
constitui din centre de cerere apropiate. Se poate porni de la un număr de depozite
egal cu numărul centrelor de cerere, se determină amplasamentele şi se calculează
costul aferent. Se diminuează apoi numărul depozitelor şi se recalculează
coordonatele lor şi costul.
Scăderea numărului de depozite conduce la creşterea costurilor de transport.
Se poate înregistra o scădere simultană a costurilor fixe şi a costurilor de menţinere a
stocurilor. Soluţia de amplasare cea mai bună este cea care minimizează costul total.
Din categoria metodelor exacte, fac parte şi metodele de programare liniară.
Cu ajutorul lor se determină soluţia optimă, din mai multe variante posibile, în
41
Ronald H. Ballou, op. cit., p. 323-324. 234
334
42
Robert G. House, Jeffrey J. ICarrenbauer, Logistics System Modeling, in "International Journal of Physical
Distribution and Materials Management", 8:4, May 1978, p. 189-199.
43
Ronald H. Ballou, op. cit., p. 340.
44
A. M. Geoffrion, G. W. Graves, Multicommodity Distribution System Design by Bender's Decomposition, in
"Management Science", Vol. 20, No. 1, January 1974, p. 822-844.
335
46
Marcel Stoica, lacob Cătoiu, Camelia Raţiu Suciu, op. cit., p. 130.
336
variabile cu scăderea costurilor fixe. În cazul în care costul total scade, se renuntă la
depozitul respectiv. Depozitul înlăturat în fiecare iteraţie este cel căruia îi corespund
costurile cele mai mari. Cererea pe care o satisfăcea anterior depozitul înlăturat este
repartizată depozitului apropiat, care are cele mai mici costuri şi procedura se repetă.
Comparativ cu metodele de optimizare, metodele de simulare sunt mai simple
şi mai puţin costisitoare. Fără a oferi o soluţie optimă, simularea permite încorporarea
mai multor detalii referitoare la clienţi, produse, depozite, mărimea loturilor livrate,
faţă de metodele de programare liniară.
Managerii logistici pot recurge la metodele de amplasare a mai multor
depozite, datorită avantajelor semnificative pe care acestea le prezintă: capacitatea de
a soluţiona o problemă cu mari implicaţii pentru firmă, costurile relativ mici
comparativ cu beneficiile, faptul că se bazează pe informaţii disponibile în orice
firmă. În prezent, există numeroase pachete software care pot fi utilizate pentru
rezolvarea problemelor de amplasare. Totuşi, metodele prezentate nu pot aborda cu
precizie relaţiile neliniare şi discontinue în privinţa costurilor. Deocamdată, ele nu
sunt cu adevărat modele ale unei reţele integrate, deoarece necesită rezolvarea
separată a fiecărei probleme. Sub aspectul perioadelor de timp considerate, metodele
prezentate au un caracter static. Pentru înlaturarea acestei limite se poate recurge la
metode dinamice de amplasare.
337
338
cale
totală 2/3 cale ½ cale
fără 1/3 cale ½ cale
poliţe
1.5 cm
Fig 9.8 Căile de colectare
în sistemul de rânduri cu
aşezarea paletelor
longitudinal cu coridorul de
colectare.
10.4 m 150 75 cm
1.6 m
339
1200 m
Fig. 9.10. Aşezarea
normală a
800 m paletei faţă de coridorul de
colectare
Tabel 9.1
Calea de colectare totală pe un loc de stivuire pentru 80 de pelete în 5 rânduri de stive
1600 cm
20 palete
20 palete
20 palete 200 cm
29 m
340
Tabel 9.2.
Calea de colectare totală pentru un loc de stivuire pentru 80 palete pe trei rânduri de
stive
Tabel 9.3.
Influenţa sistemului de stivuire asupra suorafeţei de depozitare ocupate
341
Fig.9.12.Stivuirea perpendiculară şi
longitudinală şi calea de colectare cu
două corioare
Tabel 9.4
Calea de colectare totală pentru un loc de stivuire pentru 80 palete în formă
compactă
342
343
Devine posibilă o împărţire pe grupe, atât pentru ansamblul sistemului cât şi pentru rândurile
individuale de stive ;
• începutul şi sfîrşitul căii de colectare sunt situate într-un ceea ce asigură realizarea
controlui direct al intrărilor şi livrărilor
• se realizeasză un flux univoc de material şi de trafic, şi un sistem sinoptic în condiţiile
numerotării şi codificării materialelor şi locurilor de aşesare în stive, evitânduse
munca de prisos, pentru căutarea diverselor sortimente;
• pentru păstrarea materialelor cu frecvenţe reduse la livrări nu se parcurge o cale prea
lungă prin coridoarele laterale.
În practică, în funcţie de condiţiile reale, organizarea rândurilor de stive, în suprafaţa
unui depozit, care să permită în final satisfacerea acestor cerinţe poate căpăta diversa forme.
În figurile 9.13, 9.14, 9.15, sunt prezentete trei variante posibile de organizare
a rândurilor de stive.
344
Tabel 9.5.
Adâncimea şi lungimea rândurilor de stive la diferite grade de oblicitate
00 30 0 450 60 0
I D I D I D I D
m 0,80 1,60 1,30 2,00 1,42 1,99 1,44 180
A
% 100 100 162 115 177 125 180 115
m 6,40 6,40 7,44 8,45 8,74 10,0 11,7 13,6
L
% 100 100 116 133 136 156 183 212
m 1,20 2,40 1,44 2,48 1,42 2,27 1,30 1,90
A
% 100 100 120 103 118 95 108 79
m 4,40 4,40 5,46 5,90 6,50 6,92 8,64 9,40
L
% 100 100 122 134 145 157 192 224
345
Fig.9.19
Legendă:
ID= lungimea rândului dublu
AD=adâncimea rândului dublu
B=adâncimea totală considerând şi lăţimea coridorului
ST=suprafaţa totală (B x ID)
Z=indicele de folosire al suprafeţei de depozitare
S1=suprafaţa individuală a unui loc de depozitare (a unei palete)
Sn=suprafaţa netă a rândului dublu
346
347
348
Recepţia şi expediţia sunt una lăngă cealaltă pe una din laturile mari ale
depozitului(în ‚U’)
349
350
351
Pentru materialele care se stivuiesc "paletă peste paletă’ zona de lucru va fi constituită
prin cantităţile aşezate pe laturile stivei iar în mijloc vor fi aşezate cantităţile de
rezervă(fig.9.24).
Pentru materialele care se stivuiesc şi sunt caracterizate de frecvenţe mari în
livrări şi de volume mai mari stivele vor fi aşezate în apropierea zonei de ieşire din
depozit, la capătul căilor de colectare încărcarea lor făcându-se la sfârşitul traseului de
preluare a celorlalte sortimente.
352
Când anumite materiale sunt caracterizate prin cantităţi mici cu volum redus şi
de frecvenţă mică în livrări, va putea fi adoptat sistemul de stivuire cu rezerva în
partea de jos. (figura 9.25).
Pentru zona de lucru din care se fac preluările curente pentru livrări, înălţimea
maximă va trebui să nu depăşească 2 m înălţimea dată de accesibilitatea obişnuită a
omului fără a folosi mijloce auxiliare.
Numărul de poliţe sau de palete posibile de suprapunere pe această înălţime de
2 m. va depinde de capacitatea portantă a materialului depozitat care va determina
înălţimea paletei sau poliţei şi sistemul folosit la introducerea încărcăturii (paletei) în
primul loc de stivuire (prima poliţă) respectiv prin preluarea de pe furca stivuitorului
sau prin împingerea directă cu furca acestuia a încărcăturii de poliţă (fig.2.24 a şi 2.24
b.)
Pentru materialele de sortimentaţie variată şi în cantităţi mici şi medii, devine
necesar ca pentru stivuirea pe înălţime să se folosească obligatoriu stelajele chiar dacă
capacitatea ambalajului sau paletei pemite stivuirea pe înălţime . În acest fel, fiecare
loc de stivuire devine independent la introducere şi preluare, eliminându-se operaţiile
de degajare a paletei din stivă pentru lucru curent.
353
Tabel nr.9.6
Înălţimea posibiliă a stivelor prin suprapunere directă a paletelor
Înălţimea Înălţimea
totală a Înălţimea totală de stivuire prin
Încărcă- paletei suprapunere
turii pa- (m)
letă(m) 2 ori 3 ori 4 ori 5 ori 6 ori
0,80 0,95 1,90 2,85 3,80 4.70 5,70
0,85 1,00 2,00 5,00 4,00 5,00 6,00
0,90 1,05 2,10 3,15 4,20 5,25 -
1,00 1.15 2,30 3.45 4,60 5,75 -
1,10 1,25 2,50 3,75 5,00 - -
1,20 1,35 2,70 4,05 5,40 - -
1,30 1.45 2,90 4,35 5,80 - -
1,40 1.55 3,l0 4,65 6,20 - -
1,50 1,65 3,30 4,95 - - -
354
355
356
Tabel 9.7.
Coeficienţii cheltuielilor de construcţie şi suprafeţei de depozitare pentru trei
variante de înălţime
357
358
Investiţia totală: 10,563,3 mii lwi formate din: 5256,6 mii lei pentru
construcţia propriu-zisă (pereţi, planşee şi chescane, stâlpi acoperiş, pardoseli,
instalaţii electrice, încălzire, sanitare, ventilaţii) şi 5306,8 mii lei pentru stelaje
portante, linii de rulare, translatoare, electromotoare.
Corelând nivelele componentelor celor două categorii de cheltuieli de investiţii
pentru înălţimea de 9 m (pentru care se referă datele de mai sus) cu aceleaşi
componente de cheltuieli pentru înălţimi de 5,10; 15; 20; 25 şi 30 metri, relaţiile
grafice dintre costuri şi parametrii vor apare ca în reprezentările de mai jos.
359
360
Din aceste două reprezentări se poate aprecia ca acceptabile înălţimi mai mari
deoarece diferenţele creşterilor costurilor pe o paletă nu sunt prea mari.
361
362
Ca o concluzie generală din cele arătate până aici este aceea că luarea deciziei
asupra înălţimii depozitului trebuie să se facă cu mult discemământ economic şi
tennic, ea reprezentând o sarcină complexă rezolvabilă în special în activitatea de
proiectare al fiecărui obiectiv în parte, în condiţiile specifice de amplasament.
Analiza tuturor factorilor cuantificabili şi necuantificabili a condus la faptul că
mulţi specialişti în domeniul manipulării şi depozitării să aprecieze că în stabilirea
înălţimii depozitelor nu există un optim absolut.
363
Toate aceste dorinţe urmăresc să satisfacă nevoile unui singur departament, dar,
luate ca un tot unitar, ele vor fi contrare nevoilor firmei.
364
COSTURI DE TRANSPORT
ÎN VRAC PE DISTANŢE LUNGI
COSTURI
DE LIVRARE
1 2 3 4 5 6 7 8
NUMĂRUL
CENTRELOR
DE DISTRIBUŢIE
REGIONALE
Cele cinci grupe de elemente nu trebuie să fie analizate izolat, întrucât costul lor poate
influenţa direct celelelalte costuri şi poate, prin urmare, să împiedice adoptarea unei soluţii
globale optime. De exemplu, o bucata de teren ieftină, care va necesita costuri ridicate de
construcţie, nu va conduce la economii; achiziţionarea unor echipamente ieftine care vor
necesita angajarea suplimentară de personal ar putea să nu se dovedească eficientă din
punct de vedere al costurilor.
Cum vom şti, prin urmare, de unde să pornim? Răspunsul va fi dat de sarcinile şi de
restricţiile cu care ne confruntăm. Le vom examina separat, în rândurile de mai jos.
Restricţiile
Deşi proiectanţii se plâng adesea de restricţiile cărora trebuie să le facă faţă, este bine să
arătam că aceste restricţii fac mai uşoară proiectarea prin eliminarea unor opţiuni. Din acest
motiv ele trebuie mai întâi identificate. Identificarea restricţiilor nu este întotdeauna o
sarcină uşoară; unele sunt evidente, altele sunt mai neclare. Restricţii evidente sunt
următoarele:
• suprafaţa de teren existentă;
• clădirile existente;
• finanţarea disponibilă;
• echipamentul existent care trebuie reutilizat;
• rata de recuperare a investiţiilor care este necesară etc.
365
OPTIMUL
TEORETIC COSTURI DE
DEPOZITARE
COSTURI DE
TRANSPORT
NUMĂRUL
CENTRELOR DE
DISTRIBUŢIE
REGIONALE
Colectarea datelor
Colectarea şi analiza datelor este activitatea cea mai îndelungată şi mai
laborioasă în proiectarea centrului de distribuţie şi a unităţilor sale, chiar şi pentru cel
mai experimentat proiectant. Colectarea datelor necesită capacitatea de a discerne ce
date trebuie culese şi cum. În general, sarcina colectării şi analizei datelor, precum şi cea a
366
stabilirii nivelului de proiectare, ocupă două treimi din timpul necesar pentru
proiectarea unităţii.
Motivul acestei dificultăţi constă în faptul că, în cadrul fiecărei firme, datele există sub
diferite forme. Apoi, ele variază de la o operaţie la alta şi în funcţie de soluţiile de
proiectare care urmează să fie folosite. Cu cât gama de produse este mai mare, iar
profilul comenzii mai complex, cu atât faza de colectare a datelor va fi mai lungă şi mai
complexă. De exemplu, un producător care realizează între 100 şi 200 tipuri de produse
care sunt vândute angro în paleţi sau într-o gamă dimensională limitată de cutii poate
colecta relativ uşor datele necesare.
Pe de altă parte, o firmă care vinde componente hardware sau piese de schimb
pentru motoare auto poate avea între 20.000 şi 120.000 de produse, ce se pot vinde în
paleţi, în cutii sau pe bucăţi. Ea poate avea comenzi mari pentru centrele regionale de
distribuţie si comenzi urgente pentru piesele de schimb şi va avea, bineînţeles, o mare
varietate de articole de dimensiuni diferite.
Un exemplu al modului în care datele necesare variază în funcţie de soluţia
posibilă de proiectare este selectarea produselor care sunt transportabile. Verificarea
unei game mari de produse, identificarea celor care sunt transportabile, care ar putea fi
transportabile şi care cu siguranţă nu sunt transportabile este o sarcină care consumă timp.
Acest lucru este necesar doar dacă soluţia finală de proiectare include opţiunea
transportării mărfurilor fără a le pune în lăzi sau în alte containere transportabile.
Proiectantul trebuie să analizeze ce date sunt necesare în fiecare domeniu, astfel încât
volumul şi viteza deplasărilor să poată fi calculate pentru fiecare grup de UPS. Deşi în
termeni generali aceasta înseamnă măsurarea volumului stocurilor de depozitat, a
ritmului deplasărilor fiecărei unităţi primite, preluate şi expediate, în realitate nu există
metode standard care să poată fi utilizate de toate firmele.
Totuşi, există două sarcini de bază pentru colectarea datelor care, într-o formă sau
alta, se aplică aproape întotdeauna.
367
Graficul deplasării produsului, aşa cum este ilustrat în figura 9.5.4.b, ne prezintă
ritmul cu care fiecare produs se deplasează în interiorul depozitului, cu specificarea dacă
această deplasare se face în loturi încărcate în paleţi sau în cutii.
Graficul reprezintă un instrument suplimentar folosit pentru alegerea sistemului de
depozitare şi pentru selectarea celui mai potrivit echipament de manipulare şi a celui mai
bun sistem de preluare a comenzilor.
Acolo unde operaţiunile sunt mici, informaţiile pot fi observate şi / sau adunate
manual. Pe măsură ce dimensiunea şi complexitatea sarcinii creşte, singura modalitate
practică constă în colectarea informaţiilor cu ajutorul calculatorului şi / sau convertirea
lor sub o formă în care să poată fi introduse pe calculator. O dată făcut acest lucru, iată
câteva indicaţii despre cum ar trebui selectate şi reorganizate informaţiile.
368
Din păcate, aşa cum am arătat şi anterior, nu toate sistemele computerizate stochează
informaţiile solicitate şi, atunci când o fac, se întâmplă adesea sa le stocheze sub forme
diferite. De exemplu, multe firme înregistrează deplasarea produselor în funcţie de
valoarea lor sau de alte unităţi de măsura (ex., numărul de litri de vopsea vânduţi în
industria vopselurilor). Deşi aceste înregistrări sunt utile pentru controlul financiar sau
pentru planificarea şi programarea producţiei, ele nu vor putea fi folosite şi pentru
soluţionarea sarcinilor legate de depozitarea şi deplasarea produselor. Prin urmare, este
necesar să utilizăm anumite forme de conversie a datelor.
Puţine firme dispun de toate informaţiile necesare în fişierul principal al produsului,
referitoare la natura fiecărui produs. Aceste date includ mărimea cutiilor, cutiile care
încap pe un palet, produsele care încap într-o cutie şi alte informaţii cu caracter relativ
static, (un exemplu de fişier principal al produsului este prezentat în figura 9.5.4.c). în
anumite sectoare de activitate, datele se modifică într-un ritm rapid, iar firmele sunt puţin
pregătite să investească timp şi efort pentru actualizarea fişierului principal al produsului
şi aceasta pentru că există o gama mare şi diversă de produse.
Totuşi, dacă proiectantul are de făcut faţă unei activităţi complexe de proiectare şi dacă
este planificat un nivel înalt al mecanizării, atunci aceste informaţii sunt esenţiale.
Adesea, proiectantul trebuie să muncească săptămâni în şir pentru construirea bazei de
date, înainte să înceapă munca propriu-zisă de proiectare.
Chiar şi în cazul celor mai bine organizate operaţii, informaţiile legate de ritmul de
deplasare al produselor sau de nivelul stocurilor se vor prezenta destul de rar într-o
formă convenabilă. Prin urmare, trebuie realizate programe speciale care să sintetizeze
datele într-un mod util. Multe firme care se implică constant în proiectarea centrelor de
distribuţie au elaborat în acest scop programe pe calculator.
Va fi mult mai uşor să utilizăm serviciile unor persoane pregătite în analiza datelor decât
să elaborăm softuri pentru o anumită aplicaţie. În plus, proiectanţii de sisteme
experimentaţi ştiu ce date să colecteze şi stăpânesc metode rapide de colectare a acestor
date şi de transformare a lor într-o formă utilizabilă.
Tendinţe probabile
Rata zilnică
de deplasare
Mai mecanizat Manual
pe palet
sau cutie
Stocul depozitat Prelucrarea
separat (rezerva) produsului
în altă parte) din stocul total
369
exemplu, de cele mai multe ori, sectorul de băuturi spirtoase şi vinuri a unui lanţ de
supermarketuri primeşte comenzile, depozitează şi preia mărfurile separat de sectoarele
care comercializează produsele nealimentare.
Tot astfel, problema grupelor de produse este uneori foarte importantă. Super-
marketurile păstrează produsele de hârtie separat de produsele alimentare. Şi aceasta
pentru că, atunci când mărfurile sunt livrate, sarcina aprovizionării supermarketurile se
simplifică dacă fiecare grupă de produse este păstrată separat. În alte situaţii, grupele de
produse impun o depozitare diferită - este cazul mărfurilor inflamabile, a celor care
necesită o anumită securitate sau a produselor care trebuie menţinute la o anumită
temperatură.
Din aceste informaţii, se poate obţine o sinteză a datelor solicitate pentru proiectare.
Ceea ce se cere şi modul în care se poate obţine vor varia atât de mult de la o firmă la
alta, încât în aceste pagini nu ne-am propus decât să oferim câteva informaţii cu caracter
general.
370
Fasole
63792 250 g A 614 205 205 11,2 48 40 C 24 211,4 327,2
preparată
Gem de
61636 125 g A 570 210 185 9,9 40 38 C 12 201,2 231,6
prune
371
52811 Şerveţele 4 pach. C 685 685 420 2,1 64 52 P 6 84,2 191,1
Pudră pt.
49962 125 g D 572 196 175 6,2 64 21 C/P 24 278,4 184,2
Suc de
52463 2l B 450 251 300 12,3 80 32 P 12 150,4 312,5
portocale
În toate aceste situaţii, este important să identificam mărimea şi tipul ambalajului în care
sunt vândute mărfurile. Adesea, informaţiile înregistrate pe calculator ne prezintă
numai numărul de unităţi vândute, pe câtă vreme în cadrul unui centru de distribuţie
suntem preocupaţi de numărul transportatorilor, al intrărilor şi ieşirilor de marfă ca şi al
unităţilor manipulate.
Prin urmare, în fiecare situaţie, va trebui să determinăm metodologia de cunoaştere a
fiecărei comenzi şi de separare a ei în funcţie de tipurile de ambalaje în care vor fi ridicate
produsele.
Rezumarea datelor
Cu excepţia situaţiei în care există o gama restrânsă de produse, rezultatele analizei
anterioare se vor dovedi de neînţeles. Prin urmare, este foarte important ca datele să fie
clasificate în subgrupe, într-un mod care să permită înţelegerea lor. De exemplu,
clasificarea unei game de produse pe grupe de produse şi apoi în funcţie de tipurile de
ambalaje folosite pentru fiecare grupă, oferă o listă de informaţii care poate fi uşor
gestionată.
Este important ca în cadrul fiecărei subgrupe datele să fie prezentate într-un format
care să permită înţelegerea lor uşoară. Una dintre cele mai utile tehnici foloseşte
calculatorul pentru a clasifica gama de produse. În multe situaţii se dovedeşte a fî
necesar să clasificăm informaţiile legate de produs în moduri diferite, în funcţie de
elementele avute în vedere în cazul proiectării.
De exemplu, atunci când proiectam un sistem de preluare a comenzilor, putem să
clasificăm produsele în funcţie de ritmul de deplasare, determinând numărul zilnic de
preluări sau accesul zilnic la un anumit produs. Pe de altă parte, pentru depozitare,
vom putea face clasificarea în funcţie de numărul de cutii depozitate sau, dacă avem
suficiente informaţii, putem determina volumul stocurilor şi apoi să facem o clasificare în
funcţie de numărul de metri cubi de produse care trebuie depozitate sau de numărul de
paleţi. în acest mod, se va putea concentra un număr foarte mare de informaţii, în subgrupe
care vor deveni esenţiale pentru proiectarea sistemului.
372
UPS BY MOVEMENT
Figura 9.5.4.d – Analiza Pareto
Informaţiile suplimentare
Este aproape imposibil să cunoaştem înainte de începerea analizei toate informaţiile
necesare pentru ducerea la bun sfârşit a activităţii de proiectare. Aşa cum am menţionat
anterior, tipul de informaţii solicitat variază în funcţie de soluţia de proiectare pe care
ne-o propunem.
O dată ce au fost colectate toate datele şi vom începe să analizăm alternativele pentru
depozitarea, preluarea şi manipularea mărfurilor, deseori va apărea necesitatea obţinerii
unor informaţii suplimentare referitoare la un grup de produse sau la o întreagă gamă de
produse. De exemplu, profilul mediu al comenzilor poate sa ne ofere o imagine falsă.
Adesea, comenzile făcute de un număr restrâns de clienţi de dimensiuni mari, ca şi
comenzile interne către centrele de distribuţie ale firmei, pot sa contrabalanseze situaţia
comenzilor mici primite de pe plan local. Dacă hotărâm sa tratăm comenzile în mod diferit,
în funcţie de mărimea lor, vom avea nevoie de date legate de profilul comenzii pentru
fiecare subgrupă. în aceste condiţii, nu avem alternativă decât reîntoarcerea la datele de
bază şi reînceperea analizei, iar daca datele nu exista, se impune crearea unei baze de
date.
373
începerea activităţii, iar în anumite situaţii, va fi nevoie să-l proiectăm pentru o perioadă
mai mare de 10 ani.
Dacă proiectăm un nou centru de distribuţie sau planificăm un nivel înalt de
mecanizare, începerea activităţii în centrul respectiv va avea loc abia după un an sau doi de
la începerea proiectării, astfel încât proiectarea pe o perioadă de cinci ani va trebui să ţină
cont de acest lucru şi să ia în calcul evoluţia indicatorilor pe o perioadă de şapte ani din
momentul începerii activităţii de proiectare.
374
anteriori. În acest mod, de-a lungul întregii perioade, se va putea înregistra un nivel mult
mai mare al creşterii.
Pe de altă parte, va trebui să împărţim activitatea centrului de distribuţie în funcţie de
capacitatea de depozitare şi de deplasare a mărfurilor. Adesea, se va dovedi mai practic să
se lucreze ore suplimentare sau în schimburi suplimentare în plin sezon, decât să satisfacem
într-un singur schimb cererile în creştere din perioadele de vârf.
Aşa cum s-a putut vedea, stabilirea unui nivel corespunzător de proiectare este o sarcină
importantă, care impune apelarea la conducerea superioară a firmei.
Raportul final
Când toate datele prezentate mai sus au fost colectate, grupate, analizate şi rezumate,
ele trebuie incluse într-un raport care să descrie sarcinile existente şi proiectele pentru
sarcinile viitoare.
Trebuie pus un accent deosebit pe nivelul de proiectare ales, cu câteva observaţii care să
explice de ce s-a ales acest nivel. Raportul trebuie să ajungă la toţi cei implicaţi în
stabilirea nivelului de proiectare. Stabilirea unui nivel de proiectare pentru o perioadă mai
mare de 10 ani, cu calcularea unui nivel anual de creştere de 10%, care să se bazeze pe cele
mai mari vânzări care au loc în perioadele sezoniere de vârf, poate duce la construirea unui
centru de distribuţie de câteva ori mai mare decât cel necesar iniţial. În această situaţie,
trebuie planificată o construcţie pe etape,
Va fi foarte important să avem un rezumat al bazei de date care să reflecte un consens
larg, întrucât implicaţiile pentru firmă sunt semnificative.
Determinarea costurilor
O dată ce operaţiunile preliminare de proiectare au fost executate, fiecare
subelement trebuie analizat din punct de vedere al costurilor. Trebuie evaluate toate
elementele sistemului; terenul, construirea, echipamentul (inclusiv costurile pentre
protecţia împotriva incendiilor), calculatoarele şi programele software. În acest mod se va
putea determina costul total de capital al fiecărei alternative.
Apoi va trebui să stabilim costul anual de operare. Pentru aceasta vom apela la
ajutorul unor proiectanţi experimentaţi pentru a determina nivelurile de personal şi
costurile totale. Aici se vor lua în calcul şi devalorizarea prin uzură, precum şi alte
costuri, ca cele de încălzire-răcire (în special într-un centru de distribuţie în care trebuie
să se păstreze o anumită temperatură), taxele impuse de autorităţile locale, asigurările etc.
O dată ce au fost estimate costurile de capital şi cele de operare, este important să
rezumăm opţiunile calitative, din punct de vedere al avantajelor şi dezavantajelor pe
care le putem percepe. Trebuie luaţi în considerare factori cum sunt durabilitatea,
capacitatea de extindere, adaptabilitatea, simplicitatea etc. Apoi va fi prezentat un raport
care va conţine întreaga gamă de opţiuni.
Selectarea opţiunii
Încă o dată trebuie să consultăm toate persoanele implicate în luarea deciziei finale şi
în special pe cele care vor opera cu ajutorul sistemului. Dacă ele vor fi implicate în luarea
deciziei, atunci vor sprijini această decizie şi o vor transpune în practică. Fără sprijinul lor,
sistemul nu va reuşi să funcţioneze la adevăratul lui potenţial.
Calculele prin care se va determina rata de recuperare a investiţiei trebuie făcute în
funcţie de politica firmei. Totuşi, aceste calcule nu pot conduce singure la alegerea soluţiei,
întrucât nu iau în considerare factori de tipul riscului şi a planurilor strategice ale
firmei.
375
La fel de important este faptul ca nu se vor obţine câştiguri din toate investiţiile. De
exemplu, dacă firma va dori să aibă un nivel mai mare al stocului, atunci ea va suporta
costuri mai mari. Calcularea câştigurilor din investiţii va trebui să justifice diferenţele de
cost între diversele metode de depozitare şi manipulare, şi nu costul total.
În anumite situaţii, nu se vor putea determina câştigurile din investiţii. De exemplu,
dacă va trebui să evaluăm produsele ca parte a unei noi proceduri, vor apărea costuri de
valori corespunzătoare, fără să fie posibilă determinarea unor economii pentru
justificarea acestor costuri.
Trebuie să reţinem că aceste calcule vor prognoza inflaţia, cheltuieile cu personalul,
nivelurile de încadrare cu personalul, durata de viaţă a echipamentului etc, prognoze
care se vor abate uneori de la realitate: astfel, bugetul s-ar putea să nu fie foarte corect.
Decizia cea mai bună trebuie să se bazeze şi pe alte elemente decât costurile. De
exemplu, firma va putea dori să folosească un nivel înalt de tehnologie pentru a
beneficia de o poziţie puternică pe piaţă şi de o imagine diferită de cea a concurenţilor.
Acestea sunt probleme care reflectă opţiunea managementului şi fac parte din strategia
de ansamblu a firmei, care nu pot fi determinate numai printr-o simplă analiză financiară.
Lucrând în grup, echipa de proiectare şi conducerea trebuie să selecteze acea
opţiune sau acele combinaţii de opţiuni care să corespundă cel mai bine nevoilor firmei.
în această etapa, vizitarea altor centre de distribuţie - pentru a doua oară, dacă este
nevoie - se poate dovedi de mare folos, căci, după ce proiectanţii au terminat de analizat
opţiunile, ei vor fi interesaţi să vadă cum se aplică acestea în alte unităţi înainte de luarea
deciziei.
376
INTRODUCERE
În procuparea permanentă de modernizare a activităţilor de manipulare,
depozitare, transport şi distribuţie a mărfurilor, paletizarea şi containerizarea ocupă un
loc principal datorită unor largi posibilităţi de aplicare şi a avantajelor economice
apreciabile ce se obţin.
Apărute în timpul celui de-al doilea război mondial, aceste metode s-au
dezvoltat în perioada postbelică atât în interiorul ţărilor cât şi în relaţiile dintre ţări.
S-au creat forme şi organisme de colaborare internaţională în acest domeniu,
ca de exemplu:
• Pool european de schimb de palete
• FEM- Federaţia Europeană de Manipulare
• BIC- Biroul Internaţional al Containerelor
• Intercontainer-Societatea Internaţională de Transport cu Transcontainere şi
altele
În cadrul organizaţiei internaţionale de standardizare- ISO- s-au realizat lucrări
de unificare a caracteristicilor de bază a principalelor tipuri de palete, containere şi
utilaje.
Pe plan mondial s-a dezvoltat o industrie diversificată producătoare de
mijloace şi echipamente adecvate, precum şi o bogată literatură de specialitate.
377
378
prea mult timp şi este foarte costisitoare. Au fost imaginate, în consecinţă, pentru
aceste manipulări platforme pentru gruparea unui lot de piese. Aceste platforme erau
deplasate cu ajutorul unor utilaje cu înălţime mică de ridicare. În acest mod, a fost
obţinută o reducere importantă a cheltuielilor de producţie prin substituirea
manipulărilor succesive de loturi mici prin manipularea unei singure încărcaturi.
Aceasta metodă de grupare a fost aplicată apoi şi în operaţiile de depozitare.
Pentru utilizarea mai bună a spaţiului pe verticală al depozitelor, s-a trecut la
suprapunerea platformelor încărcate. În acest stadiu au apărut platforme de înălţime
redusă cu două feţe legate între ele prin antretoaze, pentru a permite introducerea
furcii utilajelor, aceste tipuri de platforme numindu-se palete.
Totodată, pentru deplasarea acestor unităţi de manipulare depozitarea pe
verticală, s-a trecut la utilizarea stivuitoarelor cu furcă al căror catarg permite
ridicarea preletelor la o înălţime de mai mulţi metri.
Pentru înlesnirea manipulărilor şi depozitării anumitor mărfuri, unele palate au
fost prevăzute cu pereţi verticali (palete-ladă, cu sau fără capac).
Extintzându-se de la transportul intern uzinal la transportul între întreprinderi,
paletizarea a legat strâns, într-un proces de transport, fără ruperi de încărcătură,
transportul intern uzinal, depozitarea şi transportul între întreprinderi şi depozite.
În acest fel cu ajutorul paletelor se realizează condiţia ‚unitate de
încărcătură-unitate de transport - unitate de depozitare’ , înţelegându-se prin
aceasta acea grupare de produse care rămâne într-o formă constantă pe traseul parcurs
de la locul de fabricaţie la locul de desfacere, respectiv de la producător la utilizator
(consumator).
Etapele distincte ale paletizării sunt: forma în depozitul sau magaziile secţiilor
de fabricaţie ale producătorului a unităţilor de încărcătură, adică aşezarea şi fixarea
mărfurilor pe paletă, apoi amplasarea paletelor încărcate pe platforma auto-
camionului sau vagonului, transportul acestora, descărcarea din mijloacele de
transport şi stivuirea în interiorul sau exteriorul depozitului primitorului (depozitele
secţiilor de fabricaţie sau al magazinelor de desfacere).
În practică se disting o paletizare internă (în interiorul depozitelor) şi o
paletizare exterioară (în afara lor).
Paletizarea internă constă în manipularea şi stivuirea mărfurilor cu ajutorul
paletelor, în depozite.
Paletizarea exterioară constă în livrarea organizată a mărfurilor, pe palete
către alte depozite, circuitul putând fi prelungit până la locul de utilizare sau consun,
în reţeaua de distribuţie, folosind palete speciale, cu role.
În principiu, paletizarea exterioară este condiţionată de introducerea în
prealabil a paletizării interne în depozite.
Prin îmbinarea celor două forme menţionate mai sus, se obţine paletizarea
complexă, pe întregul parcurs al încărcăturilor de la furnizor la beneficiar, conform
concepţiei logistice prezentată mai sus.
Pentru introducerea paletizării este necesar să se asigure:
• depozite cu pardoseală betonată şi nivelată pentru a rezista la sarcini mari şi a
uşura circulaţia utilajelor;
• un parc de palete, cu dimensiuni conforme standardelor în vigoare pe plan
naţional şi internaţional;
• utilaje de manlpulare a paletelor: traspalete şi stivuitoare;
• vagoane cu podeaua rezistentă la sarcini conceatrate datorită circulaţiei
stivuitoarelor cu palete;
379
380
381
382
383
Fig.10.6 Palete plane din lemn de uz general cu două plăci şi patru intrări
conform standardelor în vigoare pe plan naţional şi internaţional
Paletă plană din lemn este executată conform STAS 6028-3-69 (paletă de uz
general cu două plăci şi patru intrări) şi corespunde prevederilor fişei UIC (Union
Internaţionale des Chemans de Fer) 435-2-OR (Norme educative pentru paleta plană
europeană din lemn cu patru intrări cu dimensiunile 800 mm x 1200 mm).
384
385
386
Palete cu rame mobile sunt construite prin fixarea unor rame din lemn sau
metal pe palete plană simplă. Rama din lemn este standardizată prin STAS 9107 – 71.
Aceest tip de paletă este destinat transportului unor produse cu greutate volumetrică
mică şi proprietăţi de stivuire nesigure.
Paletele plane cu rame mobile din lemn pot fi dotate şi cu capac. Ramele
mobile pot avea înălţimile de: 570 mm, 970 mm şi 1370 mm. (fig. 10.16).
Prin montarea capacului şi prin asigurarea cu oţel balot se poate crea paleta-
ladă care apără perfect mărfurile de deteriorare, de spargere sau de o eventuală
înstrăinare. În stare goală, ramele demontate sunt aşezate pe paleta plană căpăcele,
formând o unitate de încărcătură palatizată.
Palete cu suprastructură specializată – permit prelucrarea pieselor,
subansamblurilor sau a unor produse, având, în general aplicaţii în industria
constructoare de maşini.
Palete-lăzi cu pereţi din tablă. Asemenea palete în general, mijloace cu
greutate proprie relativ de rezistenţă mai ridicată, fiind utilizate de obicei în interiorul
uzinelor, în relaţiile dintre secţiile de fabricaţie.Rareori aceste palete părăsesc uzina şi
atunci numai în relaţii locale.
387
388
Palete de distribuţie.
Aceste palete sunt specializate cu ambalajele ca şi paletele de uz general
putând lucra corelat cu mijloace de transport autoîncărcătoare. Majoritatea acestor
palete sunt prevăzute cu sisteme de rulare proprii cu role, cu sau fără pârghie de
tracţiune, pentru a permite o manipulare uşoară, prin împingere sau tracţiune, atât în
depozit cât şi pe platforma autovehiculului.
390
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuţia şi logistica mărfurilor
Fig.10.25 Încărcarea
paletelor în vagoane
391
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuţia şi logistica mărfurilor
392
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuţia şi logistica mărfurilor
393
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuţia şi logistica mărfurilor
Fig. 10.33
În cazul folosirii oricărui alt tip de macara deplasabilă sau fixă, succesiunea
operaţiilor şi condiţiile de lucru sunt identice cu cele arătate la varianta de mai sus, cu
deosebirea că necesită un spaţiu de manevrare cu mult mai mare(fig. 10.35).
394
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuţia şi logistica mărfurilor
395
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuţia şi logistica mărfurilor
În transportul aerian.
Greutatea şi volumul redus fiind condiţii restrictive, specifice acestui tip de
transport, paletizarea nu este generalizată iar paletele folosite nu au dimensiuni
asemănătoare celor recomandate de nomele I.S.O.
Paleta "avion" este o platformă, care ajută şi accelerează operaţiile de
încărcare şi descărcare a aeronavelor. Sarcia admisibilă pe care o pot prelua paletele
variază în funcţie de dimensiunile acestora de la 3640 kg la 4500 kg.
Deşi la aceste tipuri de palete nu sunt prevăzute în mod expres intrări pentru
manipularea cu furca utilajelor, încărcarea şi descărcarea acestora efectuându-se de
396
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuţia şi logistica mărfurilor
Tabel 10.2
Relaţii de calcul privind paletizarea
Nr. Mijlocul
Relaţia Semnificaţia
Crt. Secvenţa
Cp-Capacitatea de încărcare a
unei palete
A. PALETE Vu- volumul util al paletei în
Calculul
capacităţii de Cp = Vu • j • Ku (daN ) mc
j-greutatea volumică a mărfii în
1 încărcare a Vn 3
paletei Ku = ( paleta − lada) daN/ m
a. pentru Vu Ku-coeficientul de umplre a
palete-ladă paletei
Vn-volumul produsului încărcat
Vu- volumul util al paletei
L-lungimea paletei în mm
l-lăţimea paletei în mm
b. pentru hi- înălţimea de încărcare
palete plane Cpu = L • l • hi • Ku (daN ) maximă admisă în cazul
universale produselor cu densitate mare în
(u)şi Cp s = np • gr (daN / paleta ) mm
specializate(s) np-numărul de bucăţi (piese) ce
se pot aşeza într-o paletă ladă
specializată, în buc/paletă
Rp-ciclul de reutilizare
Te- durata de imobilizare a
paletei la expeditor(în depozitul
Calculul de palete goale, în ciclul intern,
ciclului de în depozitul furnizorului)
2
reutilizare a
Rp = Te + Tt + Td (zile) Tt-durata de imobilizare în
paletelor transport atât în stare încărcată
cât şi goală
Td-durata totală de imobilizare
a paletei la destinatar
397
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuţia şi logistica mărfurilor
tdg-durata de imobilizare a
paletei în depozitul de palete
goale
tti-durata de transport intern a
paletei până în momentul
reâncărcării sau aducerii în
depozitul central
tsp-durata de imobilizare la
secţia de producţie
tdc-durata de imobilizare în
depozitul central din momentul
aducerii de la secţie până la
Te = tgd + tti + tsp + tdo(zile ) expeditor
Td-se determină prin aceeaşi
Lt
Tt = ( zile) relaţie ca şi Te
24Vc tdgd-durata de imobilizare a
npg 365Vut • cp paletei în depozitul de palete
Tdgd = = ( zile) goale la destinatar
npy KnQan • Vpg npg-număr de palete goale ce se
pot încărca într-un mijloc de
transport
npz-număr de palete goale ce
sosesc zilnic de la secţii
Vut- volum util al mijlocului de
transport
Vpg-volum de gabarit al unei
palete
Kn-coeficient de neuniformitate
a traficului
Qan- volum de trafic annual
cp- capacitatea unei palete,
daN/paletă
Npt-parcul necesar de palete
Npa-parcul activ de palete
Determinarea Kn-coeficientul de
necesarului Npa neuniformotate zulnică a
total de
Npt = ( palete) traficului
Kt
3. palete(la Nz-numărul de zile lucrătoare
Kn • Qan
expeditor, Npa = • Rp • Kut dintr-un an
transportator Nz • Cp Kp-ciclul de reutilizare a paletei
şi primitor) în zile
Kut- coeficientul de utilizare în
timp a parcului de palete
Există însă şi anumite limite. Astfel, eficienţa destul de redusă sau nulă când
încărcătura pe o paletă este mai mică de 200 kg sau dacă rulajul unui depozit nu
depăşeşte 1300 t/an.
De asemenea, în cazul reţelei, rentabilitatea utilizării paletelor poate să
înceteze dincolo de o anumită distanţă în km. de parcurs ori de câte ori palatele nu
sunt deplasate gratuit la dus, la intors sau în timpul celor două transporturi. (vezi
fig.10.40 Graficul lui Friedman).
398
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuţia şi logistica mărfurilor
Fig. 10.40
Graficul lui
Friedman
399
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuţia şi logistica mărfurilor
analiza graficelor rezultă un avantaj net în ceea ce priveşte timpul pentru soluţiile care
prevăd utilizarea trenurilor de remorci şi aceasta chiar pe distanţe scurte.
Pentru compararea costurilor de manipulare în variantele arătate, este necesar
de a preciza cum au fost stabilite aceste costuri. Astfel, costurile de manipulare
figurate pe graficul din fig. 10.42.b s-au calculat prin produsul dintre timpul realizat
(în minute) şi preţul de cost al procedeului (pe minut). Costul pe minut se calculează
cu formula:
400
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuţia şi logistica mărfurilor
este constituit din cheltuielile cu personalul de deservire: salariul anual al unui carist
şi salariul anual al muncitorului încărcător.
Pe graficele din fig. 10.42 se pot observa zonele de rentabilitate:
• de la 0 la 4 m, este rentabil căruciorul transpaletă manual;
• de la 4 la 35 m este rentabil căruciorul transpaletă electric;
• de la 30 la 170 m este rentabil motostivuitorului;
• de la 300 la 500 m, soluţia cu trei terenuri de patru remorci cu electrocar apare
ceva mai rentabilă;
401
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuţia şi logistica mărfurilor
Ideea foarte simplă al cărei autor, inventator, nu-1 cunoaşte nimeni, constă în
eliminarea, manipulării mărfurilor la încărcare şi descărcare, una câte una în timpul
procesului de transport, care reclamă timp îndelungat prin folosirea unor recipienti,
cadre care să cuprindă mărfurile şi care să se adapteze la orice mijloc de transport.
Astfel încă din 1889 în Rusia, se semnalează, una dintre primele idei de a
construi containere şi de a organiza transportul în cutii demontabile; s-a materializat
în construirea unui vagon detaşabil alcătuit din două jumătăţi ale cutiei vagonului
acoperit. Scopul construcţiei unor asemenea cutii, a fost dorinţa de a iefteni lucrările
care se făceau cu ocazia transbordării mărfurilor de pe liniile cu ecartament normal pe
cele cu ecartament lărgit.
În 1918 inginerul rus S. G. Alexeev a prezentat propunerea de a folosi ‘ cutii
detaşabile’ cu picioare de dimensiuni egale cu o treime din cutia vagonului normal
acoperit, cu o capacitate de 3,5 tone şi cu greutatea proprie de 640 kg, cutii care s-au
experimentat în staţia Moscova.
De asemenea, în Anglia, primele încercări de folosire a containerelor au avut
loc în anul 1910, însă folosirera lor în transportul şosea, calea ferată, s-a realizat cu 30
de ani mai târziu.
Containerul – considerat ca o ladă mobilă aptă să folosească diverse moduri de
călătorie, nu este o noutate, încă din anul 1928 reţelele franceze i-au definit
posibilităţile de folosire, în transport, care sunt multiple.
Noţiunea de ‘container’ corespunde uzanţei internaţionale şi a început să fie
folosită în mod current în locul noţiunii generale de ‘recipient’ încă din 1928, când
în cadrul Conferinţei de la Roma pentru transporturi, Căile Ferate Europene (U.I.C.)
au venit cu propunerea să creeze sericii din ‘poartă în poartă’ folosindu-se
containerele de mică capacitate. În cadrul conferinţei, s-a sesizat ca o primă dificultate
în generalizarea folosirii containerelor, lipsa unor parametrii unici de construcţie,
motiv pentru care, un an mai târziu, pe lângă Camera de Comerţ Internaţional a
Europei a luat fiinţă ‘Comisia de containere’.
Ideea însă nu a captat însă interesul oamenilor de afaceri, fapt ce a determinat
să nu se întreprindă nimic concret în vederea acestui deziderat. Lipsa de interes a
oamenilor de afaceri în promovarea folosirii containerelor de mică capacitate, ar putea
fi explicată atât prin cheltuielile suplimentare ce le-ar fi ocazionat trecerea la
exploatarea noii tehnologii de transport (cheltuieli cu construcţia containerelor şi
adaptarea mijloacelor de transport) cât şi prin faptul că nivelul general al schimbărilor
de mărfuri, şi implicit al transportului, era asigurat de tehnologia de transport
tradiţională. De asemenea o altă cauză ar fi insuficienta studiere a acestei tehnologii
de transport.
Datorită marii diversităţi a propunerilor privind construirea şi folosirea
containerelor în anul 1933 sub auspiciile Camerei de Comerţ Internaţional, a luat
fiinţă ‚Biroul internaţional de containere şi mijloace pentru transporturi
combinate’ (B.I.C.)
Scopul acestui organism, după cum rezultă şi din actul de constituire, era de a
studia legătura între transportatorii, constructorii şi clienţii interesaţi în folosirea
containerelor.
B.I.C. urma să-şi îndeplinească obiectivul propus prin următoarele acţiuni:
402
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuţia şi logistica mărfurilor
403
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuţia şi logistica mărfurilor
404
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuţia şi logistica mărfurilor
405
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuţia şi logistica mărfurilor
406
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuţia şi logistica mărfurilor
407
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuţia şi logistica mărfurilor
408
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuţia şi logistica mărfurilor
409
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuţia şi logistica mărfurilor
410
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuţia şi logistica mărfurilor
Tabelul 11.1
Dimens. Exterioare Dimens. interioare
Greut.
Ti p Lungi- Lăţi- Înălţi- Lungi- Lăţi- Înălţi- Volum brută
me me me me me me (m3 ) max
(mm) (mm) (mm) (mm) (mm) (mm) (tone)
411
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuţia şi logistica mărfurilor
Tabelul 11. 2
Dimensiuni exterioare Dimensiuni interioare minime
(mm) (mm) Volum Greut.
Tip total brută
(m) (kg)
Lungime Lăţime Înălţime Lungime Lăţime Înălţime
1A 12192 2438 2438 11998 2330 2197 61,4 30480
1 AA 12192 2438 2591 11998 2330 2350 65,7 30480
1B 9125 2438 2438 8931 2330 2197 45,7 25400
1 BB 9125 2438 2591 9831 2330 2350 48,9 25400
1C 6058 2438 2438 5867 2330 2197 30 20320
1 CC 6058 2438 2591 5867 2330 2350 32,1 10160
1D 2991 2438 2438 2802 2330 2197 14,3 7110
1E 1968 2438 2438 5080
1F 1460 2438 2438
2A 2920 2300 2100 7000
2B 2400 2100 2100 7000
2C 1450 2300 2100 7000
Tabel 11.3
Lungi- Lăţimea Capaci
Înălţime
Ţara mea tate
(mm) (mm)
(mm) (tone)
1219 1219 1308 1,5
Austria 1829 1219 943 3,0
2438 1829 1943 5,0
1660 1250 900 2,0
I~Torvegia 1660 1250 1800 2,0
2435 1680 1800 4,0
412
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuţia şi logistica mărfurilor
La cea de-a 5-a sesiune a Comitetului Tehnic ISO, TC-104 care s-a ţinut
la Moscova, între 23-27 iunie 1967, s-a format un nou comitet Tehnic TC-122
pentru a se ocupa de o altă serie de containere, seria a 3-a, propusă de Austria,
Norvegia şi U.R.S.S.
Aceste ţări au propus următoarele dimensiuni pentru containerele din
seria a 3-a (vezi tabel 11.3).
În anul 1973, a fost recunoscută această serie de către I.S.O. cu
următoarele dimensiuni (vezi tabel 11.4).
Tabel 11.4
Dimensiuni exterioare Dimensiuni interioare
(mm) (mm) Greut
Volum
Tip brută
(m)
Lungime Lăţime Înălţime Lungime Lăţime Înălţime (tone)
413
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuţia şi logistica mărfurilor
Tabel 11.5
Lungimea Lăţimea Înălţimea Greutatea
Categoria
(mm) (mm) (mm) (tone)
414
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuţia şi logistica mărfurilor
Tabel 11.6
Masa Dimensiuni (mm)
Simbol brută Exterioare Interioare
(kg) Lăţime Înălţime Lungime Lăţime Înălţime Lungime
1A 20412 2438 2438 12192 2299 2197 11998
1B 15976 2438 2438 9125 2299 2197 8931
1C 11340 2438 2438 6055 2299 2197 5867
1D 5670 2438 2438 2990 2299 2197 2802
Tabel 11.7
Greutate(kg) Ţara container(kg)
Simbol I.A.T.A. I.S.O. I.A.T.A. I.S.O.
50/6 668 Min. Max. Min. Max.
1D 5670 10162 340 511 1050 1400
1C 11340 20320 690 1034 1400 2390
1B 15876 25400 1039 1559 1900 2700
1A 20412 30480 1388 2083 2300 3450
415
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuţia şi logistica mărfurilor
principali, condiţii1e tehnice generale de calitate, pentru containere din seria 1-a
şi a 2-a.
Odată cu dezvoltarea transporturilor în containere în ţara noastră, STAS-
ul 6299/13-69 a fost revizuit şi îmbunătăţit conform normelor I.S.O., ţinîndu-se
seama în acelaşi timp şi de particularităţile sistiemuluî naţional de transport în
containere de mare capacitate. În acest sens, trebuie să remarcăm activitatea
bogată care şi-a adus-o ţara noastră la stabilirea unor standarde internaţionale,
care să fie însuşite şi folosite în sistemul intern de transport a diferitelor ţări, ca
membră a Comitetului Tehnic TC-104-I.S.O.
În acest fel, în anul 1976 s-a elaborat STAS-u1 6929/1-76, privind.
terminologia, iar pentru dimensianarea parametrilor principali STAS 6299/3-
82.
Concomitent cu activitatea de standardizare şi normalizare a
containerelor, în ţara noastră s-au realizat o serie de standarde, norme şi
normative pentru mijloacele tehnice, de manipulare, transport, încărcare,
descărcare a mărfurilor în şi din containere.
Toate acestea au creat condiţii bune de funcţionre a sistemului naţionll de
transport în containere de mare capacitate.
O acţiune de asemenea importantă iniţiată în ţara noastră, care vizeză folosirea
la maximum a tuturor avantajelor utilizării containerelor în tehnologiile de transport-
manipulare şi depozitare, este ambalarea mărfurilor în vederea transportului şi
modularea ambalajelor pentru mărfurile generale, în baza „sistemului modul’.
Sistermul „modul’ constă în corelarea dimensiunilor ambalajelor de transport şi a
dimensiunilor ambalajelor de desfacere pe baza dimensiunilor paletei de transport cu
dimensiunile de 800 X 1200 mm.
Pentru raţionalizarea consumului amibalaje, utilizarea acestora în funcţie de
tehnologia de transport-manipulare şi depozitare, circulaţia ambalajelor goale, cu
efecte asupra reducerii cheltuieli1or ocazionate de această activitate, M.A.G.F. a
elaborat „Normativul de utilizare şi circulaţie a ambalajelor, paletelor şi
containerelor".
416
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuţia şi logistica mărfurilor
417
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuţia şi logistica mărfurilor
418
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuţia şi logistica mărfurilor
Transconteinerele universale
În parcul mondial de transconteinere cel mai ridicat procentaj este acela al
transconteirierelor universale, acestea pretâdu-se la transportul unei game foarte
variate de mărfuri, aşa după cum reiese şi din anexa 1.
419
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuţia şi logistica mărfurilor
Din fig. 2. se vede că transconteinerul este pardosit cu material lemnos, iar în pereţi
sunt prevăzute bare de care marfa se poate eventual fixa în interiorul
transconteinerului. Garnitura de etanşare a uşii este fixată pe cele două canaturi, încât
este posibilă intrarea cu stivuitorul în interiorul transconteinerului fără a deteriora
diapozitivul de etanşare.
În fig. 3. este prezentat un transconteiner de 20 t, avâând următoarele caracteristici:
- sarcina brută maximă……………… 20 320 kg
- tara aproximativă………………...... 2 150 kg
- capacitatea de încărcare…………… 18 170 kg
- volumul interior……………….….. 29,5 m3
- lungimea maximă…………………. 6 055 mm
- lăţimea maximă…………………… 2 435 mm
- înălţimea maximă…………………. 2 435 mm
420
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuţia şi logistica mărfurilor
Transconteinere deschise
Pentru anumite mărfuri care nu necesita protecţie deosebită contra intemperiilor,
precum şi pentru cele de lungime - în special pentru unele laminate pentru care
421
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuţia şi logistica mărfurilor
Transconteinere izoterme
Pentru mărfurile perisabile care necesită menţinerea unei temperature constante în tot
timpul transportului, se construiesc următoarele tipuri de transconteinere:
- izoterme simple;
- refrigerente;
- frigorifice.
422
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuţia şi logistica mărfurilor
Transconteinere cisterne
În scheletul de rezistenţă al transconteinerelor universale se pot monta cisterne pentru
diverse lichide obişnuite sau corozive la presiune normală sau la subpresiune şi, de
asemenea, pentru materiale pulverulente (fig. 8.)
423
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuţia şi logistica mărfurilor
424
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuţia şi logistica mărfurilor
modificate într-un mod mai favorabil sau în cazul utilajelor, transportul acestora să se
facă demontate, în subansamble, astfel alese încât să ocupe un volum cât mai
favorabil din punct de vedere al utilizării capacităţii containerului.
De asemenea, o mare importanţă prezintă modul cum se pregăteşte şi cum se
înfăţişează marfa la transport. Se cunoaşte exemplul formării unităţilor de încărcare
prin balotare a lingourilor de aluminiu, astfel încât să permită manipularea uşoară cu
utilaje cu furcă sau cel al utilajelor montate pe o sanie de lemn ce permite încărcarea
şi descărcarea cu stivuitoare sau cu macarale. De asemenea, alte produse, cu o formă
regulată şi prezentând o rezistenţă suficientă la stivuire, pot fi pregătite pentru a fi
transportate în containere, în condiţii care să le permită o manipulare cu furca
utilajelor şi fără a mai fi protejate în ambalajul de transport (paletizate, grupate etc.).
Dar chiar pentru produsele fragile ambalajul de transport poate fi eliminat, în
cazul transportului containerizat, folosindu-se rafturi şi plăci intermediare între stive,
astfel încât cei care le manipulează să le poată uşor aşeza şi asigura. Utilizarea
containerelor de mare capacitate este favorabilă şi datorită faptului că sarcina la
stivuire este preluată de scheletul de rezistenţă al acestuia, obiectul, utilajul sau
instalaţia putând fi fixată pe o paletă, după care, întreaga unitate de încărcătură,
învelită într-o folie de plastic drept ambalaj de protecţie contra prafului, umezelii şi
acţiunii aerului marin sărat, este introdusă în container.
Utilizarea cartonului ondulat la ambalare şi la confecţionarea lăzilor de
ambalaj este în prezent un fapt obişnuit. Acest material se fabrică azi într-o mare
varietate de grosimi, rezistenţe etc., ambalajele din carton ondulat formate din mai
multe straturi putând rezista cu uşurinţă la sarcinile de stivuire.
Ambalajele din plăci fibrolemnoase sunt dimensionate ca să reziste în, mod
obişnuit, la sarcini de 4 ori mai mari pentru a putea face faţă la stivuire şi lovituri.
Utilizate însă în condiţiile de protecţie pe care le oferă containerul, acest coeficient de
siguranţă poate fi redus, în funcţie de greutatea pe care va trebui să o suporte pe
înălţimea containerului.
425
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuţia şi logistica mărfurilor
426
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuţia şi logistica mărfurilor
427
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuţia şi logistica mărfurilor
428
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuţia şi logistica mărfurilor
Pentru imobilizarea mărfurilor se pot utiliza perne din cauciuc sau material plastic
introduse în spaţiile libere şi umplute cu aer la locul de expediţie, cu ajutorul unui
compresor, respectând condiţia de a evita solicitarea uşilor containerului (fig. 11.5.5.).
Această soluţie rezolvă nu numai umplerea cvasi-completă a spaţiilor goale,
de multe ori de formă neregulată, dar mai prezintă avantajul că aceste perne servesc,
datorită elasticităţii lor, atenuării şocurilor. Desigur că această soluţie este mai
costisitoare şi cere utilaj (compresor) pentru alimentarea cu aer, dar durata mare pe
care o are în exploatare echipamentul, compensează acest dezavantaj. Trebuie să se
mai ţină seama şi de modul cum se reglementează recuperarea şi returnarea la
proprietar sau realizarea unui schimb de astfel de echipamente, cel mai indicat fiind
utilizarea lor în cadrul unui trafic de containere pe distanţe convenabile şi orar fix, în
regim de schimb de mărfuri complimentare.
429
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuţia şi logistica mărfurilor
1B
430
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuţia şi logistica mărfurilor
431
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuţia şi logistica mărfurilor
432
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuţia şi logistica mărfurilor
d) încărcătura constă tot din sarcini concentrate (cazul b şi c); pentru a realiza o
solicitare la încovoiere a traverselor mai mica decât în cazul unei încărcături uniform
repartizate, se vor folosi mai multe grinzi longitudinale decât în cazul c şi aşezate mai
aproapiat de pereţii laterali; soluţia asigură un plus de stabilitate, eliminând pericolul
răsturnării mărfurilor, dar este mai costisitoare (fig. 11.5.8.)
Din punct de vedere practic mai importante sunt soluţiile c şi d, soluţii la care
trebuie luate în considerare unele recomandări. Astfel, când se manipulează o
încărcătură cu o greutate specifică mare, de exemplu utilaje, iar această solicitare este
egală sau mai mare ca rezistenţa admisibilă a podelei containerului, trebuie avut grijă
ca grinzile sa fie plasate pe întreaga lungime a containerului şi uniform repartizate,
fără să creeze ele însele sarcini concentrate pe podeaua containerului. Cerinţele de
planeitate şi rezistenţă a grinzilor se pot asigura prin introducerea de elemente
ajutătoare cu rezistenţă mai mică a acestora, între podeaua containerului şi grinzi
(pene etc.), uneori fiind posibil ca aceste elemente să contribuie la repartizarea
uniforma a încărcăturii sau ca amortizare la şoc.
433
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuţia şi logistica mărfurilor
c d
Fig. 11.5.9 – Modalităţi de fixare a marfurilor în dreptul uşilor
434
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuţia şi logistica mărfurilor
435
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuţia şi logistica mărfurilor
încărca containerul cât mai rapid posibil pentru ca mijlocul de transport să staţioneze
la locul de încărcare cât mai puţin; a doua ca un container să fie încărcat cu unitaţi de
încărcătură convenabile, pentru o uşoară manipulare la descărcare la beneficiar, fără a
se mări cheltuielile necesare cu aceste operaţii.
436
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuţia şi logistica mărfurilor
437
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuţia şi logistica mărfurilor
438
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuţia şi logistica mărfurilor
439
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuţia şi logistica mărfurilor
440
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuţia şi logistica mărfurilor
441
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com