MS1 – Evoluţia / dezvoltarea unei afaceri

INITIEREA AFACERII
VV -volumul vanzarilor M - maturitate

I+L – initiere si lansare De - declin

VV RF
Problematica conducerii unei afaceri depinde de statutul ei care poate fi: D - dezvoltare
RF – rezultate financiare
cumulate (cheltuieli +

 O afacere noua M
profit)

 O afacere existenta pe care dorim sa o dezvoltam De

 În prima faza toate activităţile din cadrul firmei sunt realizate de întreprinzător
RF
D

(antreprenor) +
I+L
 Volumul relativ redus al activităţilor întreprinse şi al cunoştinţelor necesare îi
permit întreprinzătorului să realizeze de unul singur toate activităţile
0

t
 Această fază este, de regulă, de scurtă durată astfel că, în scurt timp devine
absolut necesară angajarea de „ajutoare”, care să preia o parte din sarcinile -
întreprinzătorului Ciclul de viata al afacerii

O afacere/firmă nouă trece prin mai multe faze de dezvoltare > Ciclul de viata al unei
afaceri
Fazele de dezvoltare a afacerii si efectele asupra
LANSAREA AFACERII organigramei/structurii organizatorice
 În faza a doua, când succesul afacerii este încă nesigur iar lipsa resurselor Faza 1 Faza 2 Faza3 Faza 4

financiare este un lucru cert, întreprinzătorul se orientează spre forţa de muncă cu

pregătire cel mult medie şi cu putere mare de muncă, urmând ca el să manager-
ieze în continuare toate funcţiile firmei/afacerii
 In aceasta faza volumul vanzarilor (cifra de afaceri) creste lent

DEZVOLTAREA AFACERII
 În timp firma se poate bucura de succes, producţia şi vânzările cresc, firma
A treia fază de dezvoltare a afacerii.
intrând în faza a treia de dezvoltare, ce necesită apariţia unui nivel intermediar de
ÎNTREPRINZĂTOR
supraveghere/conducere
 Este o fază dificila pentru intreprinzator, care trebuie sa-si adapteze stilul fiind
obligat sa lucreze printr-un nivel managerial intermediar. El trebuie sa delege
PRODUCŢIE VÂNZĂRI APROVIZIONARE
unele responsabilitati si competente
 Volumul vanzarilor (cifra de afaceri) creste semnificativ; Organigrama creste si se
diversifica ............................................................................
MATURITATEA AFACERII
Organigrama (structura organizatorica) a unei
 În aceasta faza, când firma se dezvoltă foarte mult, volumul cunoştinţelor afaceri/intreprinderi ajunsa intr-un stadiu matur de
necesare este mult mai mare, depasind de regula competentele întreprinzătorului dezvoltare
 În acest moment consultanţa joacă un rol deosebit de important deoarece DIRECTOR
GENERAL
identifică noile aptitudini manageriale ce ar trebui atrase în cadrul firmei.
 Odată cu mărirea numărului de nivele ierarhice, firma este mai greu de condus
fiind necesar un mare efort de coordonare, capacitate de delegare, diferite planuri DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR
DIRECTOR
RESURSE
CALITATE ECONOMIC PRODUCŢIE COMERCIAL MARKETING
în adoptarea deciziilor, trebuie dezvoltata muca de echipa UMANE

 Întreprinzătorul sau managerii din topul firmei stabilesc strategia de ansamblu,

iar managerii de la nivel tactic şi operaţional elaborează planurile urmărind

Recrutare-angajare
Asigurarea calităţii

Analiză economică
Inginerie de sistem
Cercetare-proiectare

Politici marketing
Cercetare-piaţă
Aprovizionare
respectarea strategiei.

Contabilitate

Promovare

Salarizare
Financiar

Logistică

Formare
Vânzări
Secţie

Secţie

Secţie
DECLINUL AFACERII este provocat de regula de „uzura morala” a
produsului/serviciului si de incapacitatea afacerii/intreprinzatorului de a inova si
dezvolta activitatile in acord cu dinamica mediului (social, economic, tehnologic, etc.) ................................................ ................................................................................

Atelier

Atelier

Atelier
Cum se dezvoltă o afacere/firmă?
În realitate o firmă se dezvoltă atât pe verticală, cât şi pe orizontală.
Într-o organizaţie, managerii se grupează pe trei niveluri (trepte) ierarhice sau trei linii Poziţia managerilor în ierarhia organizaţiei
manageriale, astfel:
I – managerii care lucrează direct cu personalul de execuţie, ei au rolul de a transpune în
practică planurile provenite de la managerii liniilor superioare, aceştia formează Nivel politic
Nivel
PREŞEDINTE
PROCES
MANAGERIAL
conducerea operativă a organizaţiei; strategic
VICEPREŞEDINTE
II – managerii aflaţi pe acest nivel formează „cureaua de transmisie”, sunt cei care plecând Nivel
DIRECTOR
tactic
de la politica, obiectivele şi strategiile firmei, generează planurile acestora, politicile, ŞEF SECŢIE PROCES
obiectivele si strategiile specifice domeniilor functionale iar ansamblul lor formează Nivel
operaţional EXECUTANŢI
TEHNIC

conducerea tactică a organizaţiei, ei fiind specialiştii pe funcţii ale organizaţiei

III - managemetul de vârf are rolul de a elabora modalitatea de dezvoltare a firmei/afacerii,
politica, obiectivele şi strategiile acesteia – pe această linie sunt puţini manageri şi ei
formează conducerea strategică a afacerii/firmei
 Aplicaţie
MS2 – Procesul managerial
 În literatura de specialitate există mai multe definiţii date
Ce se înţelege prin management? ale concepului de management, dintre care trei sunt
prezente în acest material
 Termenul de management poate fi, şi adesea este utilizat în diferite  După părerea dvs. care definiţie credeţi că se potriveşte mai
modalităţi. El se poate referi la: bine conceptului de management. Realizaţi o ierarhizare.
procesul pe care îl urmează managerii (întreprinzătorii) pentru Nu există răspuns greşit ci diferite percepţii.
îndeplinirea obiectivelor firmei
un sistem de cunoştinţe (o disciplină), managementul fiind un Frederick Taylor - „Arta de a şti precis ce trebuie să faci
sistem cumulat de informaţii, care oferă elemente referitoare la cât mai bine şi mai ieftin.”
modul în care putem să conducem Mary Parker Follet - „Arta de a realiza lucrurile
persoanele care conduc firme (obiectivele) prin alţi oameni.”
John Ivancevich - „Procesul întreprins de una sau mai
 Etimologic cuvântul “management“ provine din verbul englezesc “to multe persoane cu scopul de a coordona activităţile altor
manage” care înseamnă a conduce, a guverna, a administra, a persoane pentru a se obţine rezultate pe care nu le-ar
gestiona. putea realiza acţionând singuri.”

 Conceptul de „management” este relativ greu să fie descris complet

în cadrul unei singure definiţii.

 Dificultăţile sunt generate de:

- caracterul abstract şi complex al procesului descris;
- natura interdisciplinară (sociologică, psihologică, economică,
tehnică etc.) a conceptului;
- existenţa unor perspective diferite asupra sa: ca acţiune umană,
ca proces, ca instituţie;
- existenţa unor viziuni diferite asupra sa: ca artă, ca ştiinţă;
- imposibilitatea traducerii sale riguroase printr-un cuvânt al
limbii române.
 Necesitati – Procesul de structurare a
Conceptul de management - din punctul de vedere al sociologului unui grup social in vederea indeplinirii
unei necesitati

 Motorul de funcţionare a societăţii umane este, de fapt, încercarea permanentă a

oamenilor de a-şi îndeplini mai bine o serie de necesităţi (cerinţe, aspiraţii)

 În cadrul societăţii întâlnim grupurile, iar în interiorul acestora apar necesităţi, ele sunt
conştientizate de un membru, sau de un grup. Astfel ia naştere o mişcare de rezolvare
a acestei necesităţi între cei care aderă la rezolvarea ei. Între membrii grupului care
aderă iau naştere o anumită relaţie, fapt ce stă la baza procesului managerial
Societatea umana

 Pentru „sociolog” functiile de motivare si antrenare a oamenilor sunt esentiale intr-o

afacere
Necesitate

Conceptul de management - din punctul de vedere al economistului Forţa de muncă

 Satisfacerea unei cerinţe se face prin crearea unui produs pe baza utilizarii unor
resurse. La baza realizării produsului stau interacţiunea dintre forţa de muncă, mijlocul Produsul

de muncă şi obiectul muncii

 Procesul prin care cele trei elemente sunt puse în mişcare pentru realizarea produsului Mijlocul de muncă Obiectul muncii
poartă numele de management

 Pentru „economist” functiile de organizare, coordonare si control sunt esentiale intr-o

Subsistemul de conducere
afacere
Conceptul de management - din punctul de vedere al «tehnicianului» Corecţii corectii

Control
 Produsul este ieşirea dintr-un sistem. Pentru a controla se apelează la sisteme de tip Subsistemul efector
cibernetic (de tipul buclei de reacţie – feedback), rolul este de a măsura ieşirile, de a le Intrari (resurse Iesiri (produse, servicii) ca
compara cu obiectivele, şi în cazul în care apar abateri de a se autoregla materiale, umane,
financiare,
raspuns la necesitati

 Tot ce se întâmplă în subsistemul de dirijare poartă denumirea de management informationale etc.)

Care este legătura dintre management şi tehnologie?
 Procesul prin care căutăm răspunsuri la întrebări cu care se confrunta Ponderea acţiunilor manageriale în funcţie de nivelul ierarhic
un manager/antreprenor este asigurat, pe de o parte de Piramida Acţiuni
„management”, şi pe de altă parte de „tehnologie”. ierarhiei manageriale manageriale

 Tehnologia şi managementul sunt activităţi complementare care

PLANIFICARE
Nivel politic

COORDONARE
trebuie să răspundă la o serie de întrebări.

ORGANIZARE

CONTROL
si strategic

COMANDA-
0% 100% Nivel
CE ? Tehnologie Management tactic

Nivel
CINE ? Tehnologie Management operaţional

Acţiuni 0 13 35 70 100 %
CUM ? Tehnologie Management manageriale + Acţiuni
activitate manageriale
profesională
UNDE ? Tehnologie Management

CÂND ? Tehnologie Management

Funcţiile procesului managerial
Managementul poate fi privit ca un proces ciclic de realizare a obiectivelor
 La baza dezvoltarii cu succes a unei afaceri/intreprinderi se afla: unei firme prin intermediul unui set de funcţii:
- O buna tehnologie prevedere (planificare) – fixează obiectivele şi modalităţile de realizare a
- Un management de calitate lor, distribuirea resurselor în acest scop
Întrebări de bază: ce?, cum? când?
organizare – managerii se ocupă cu definirea structurii care să permită
atingerea obiectivelor propuse
Întrebări de bază: cine? unde?
comandă-coordonare – se ocupă cu dirijarea, antrenarea oamenilor în
transpunerea practică a planurilor, cu motivarea acestora (comanda) şi cu
eliminarea inadvertenţelor, neclarităţilor (coordonarea)
control – se pleacă de la stabilirea indicatorilor de performanţă, a
informaţiilor necesare, şi se termină cu găsirea acţiunilor de corectare a
abaterilor de la aceşti indicatori de performanţă
Exista importante scoli teoretice de management care adauga la aceste functii:
decizia, motivarea, antrenarea, reprezentarea, „controlling-ul”
 Ciclul
managerial P
pentru un an

P1 P2 P3 P4
Un ciclu managerial C O C O
Obiectiv 1 1 2 2 C3 O3 C4 O4
PREVEDERE C C1- C2- O
C3- C4-
C1 C2 C3 C4

CONTROL ORGANIZARE
Ciclul
C-C managerial
trimestrial

COMANDA
COORDONARE to T1 T2 -- T3 -- T4 t

Modelul de desfăşurare a procesului managerial (în cicluri) pe un orizont mai indelungat de timp
Aplicaţie

În şedinţa Consiliului de administraţie al S.C. Progresul S.A. din 15 februarie a.c. au fost adoptate următoarele decizii:
1. disponibilizarea unui număr de 8 salariaţi cu pregătire medie, începând cu martie a.c.
2. creşterea salariilor angajaţilor cu 10% începând cu 1 aprilie a. c, şi menţinerea primei de vacanţă
3. stabilirea şi aprobarea strategiei firmei până în anul 2011
Asociaţi fiecărei decizii câte o funcţie a managementului. Pentru aceasta vă rugăm să folosiţi simbolurile:
P - prevedere; O – organizare; C – coordonare; CO – comandă; CE – Control-evaluare
a) 1 - P, 2 - CO, 3 - O
b) 1 - O, 2 - C, 3 - P
c) 1 - P, 2 - O, 3 - P
d) 1 - O, 2 - CO, 3 - P
e) 1 - C, 2 - CE, 3 - P
Calităţile/competentele managerilor .
Accentul pe calităţile/competentele managerilor funcţie de nivel ierarhic
Calitatea/competenta reprezintă abilitatea de a îndeplini în mod eficient o
anumită activitate. Calităţile/competentele pot fi înnăscute sau pot fi
dobândite. Dintre acestea putem menţiona, de exemplu:
1. Competenta tehnică reprezintă capacitatea de a transpune în practică Nivel
cunoştinţele din domeniul respectiv strategic
2. Competenta manageriala reprezinta capacitatea de a valorifica eficient
Nivel
o tehnologie tactic
3. Competenta analitică reprezintă capacitatea de a sesiza parametrii care
definesc o problemă, o situaţie, de a găsi corelaţiile dintre aceştia Nivel
operaţional
4. Competenta decizională capacitatea de a lua o decizie corectă la timp;
5. Competenta de a lucra cu oamenii, de a-i cunoaşte, de a-i putea antrena
în rezolvarea problemelor
6. Competenta de comunicare cu oamenii, cu alţi manageri
7. Competenta IT reprezintă abilitatea de a utiliza calculatorul
Rolurile managerului (întreprinzătorului/antreprenorului)

 În cadrul firmei întreprinzătorul (sau managerul în faza de dezvoltare a afacerii) joacă o serie de roluri cu caracter:
vizionar si strategic
interpersonal (reprezentare, lider, de legătură, comunicare)
informaţional (monitor, diseminator, purtător de cuvânt)
decizional (antreprenor, elaborare politici si strategii, soluţionarea urgenţelor, alocarea resurselor, negociator)

 Preocuparea fundamentală a întreprinzătorului este de a se adapta schimbărilor din mediu şi de căuta idei noi, de a iniţia proiecte (antreprenor). Când
descoperă idei noi, întreprinzătorul va trebui să iniţieze transpunerea acestora în practică fie sub directa supraveghere sau delegând autoritatea altei persoane
din firmă. De multe ori întreprinzătorului îi este greu să delege autoritatea angajaţilor din cauză că se teme că aceştia sunt mai puţin capabili sau dezinteresaţi

 Pe lângă rolul de iniţiator (antreprenor), întreprinzătorul va trebui să soluţioneze urgenţele (presiuni generate de exemplu de un client nesatisfăcut, de un
furnizor care nu-şi onorează contractul sau de un angajat important care ameninţă că îşi dă demisia etc.). Aceste situatii trebuie sa fie insa exceptia si nu o
regula generala, indeosebi in cazul managerilor de varf

 Un alt rol decizional pentru întreprinzător este acela de distribuitor de resurse. Acesta decide cine primeşte resurse, fixează priorităţi în acest sens, propune şi
programează bugete. Alocarea resurselor poate fi un proces foarte complex şi dificil pentru întreprinzător atunci când o decizie poate afecta semnificativ alte
decizii

 Tot cu caracter decizional este şi rolul de negociator. Negocierile contractelor, salariilor, preţurilor materiilor prime etc. sunt o parte integrantă a muncii
întreprinzătorului
Care sunt căile de analiză a performanţelor managerilor?

Performanţa reprezintă măsura în care se ating obiectivele propuse. Performanţa se analizează pe

mai multe domenii (direcţii):
1) profitabilitatea reprezintă capacitatea unei firme de a întoarce o parte din profit în investiţii,
cu alte cuvinte, firma trebuie să aibă suficient profit pentru a putea reinvesti;
2) competitivitatea presupune creşterea volumului de vânzări (a segmentului de piaţă) în
aceleaşi condiţii cu firmele concurente;
3) eficienţa cuprinde utilizarea cât mai bună a resurselor, se măsoară ca raport între efectele
obţinute / eforturile depuse;
4) flexibilitatea presupune adaptarea din punct de vedere uman şi structural la orice condiţii de
piaţă.

Aplicaţie

 În literatura de specialitate există mai multe definiţii date

ale concepului de management, dintre care trei sunt
prezente în acest material
 După părerea dvs. care definiţie credeţi că se potriveşte mai
bine conceptului de management. Realizaţi o ierarhizare.
Nu există răspuns greşit ci diferite percepţii.

Frederick Taylor - „Arta de a şti precis ce trebuie să faci

cât mai bine şi mai ieftin.”
Mary Parker Follet - „Arta de a realiza lucrurile
(obiectivele) prin alţi oameni.”
John Ivancevich - „Procesul întreprins de una sau mai
multe persoane cu scopul de a coordona activităţile altor
persoane pentru a se obţine rezultate pe care nu le-ar
putea realiza acţionând singuri.”
MS3 – Managementul afacerii
Abordarea sistemică a managementului afacerii/firmei

Sistemul este un ansamblu de elemente care funcţionează prin interacţiune pentru atingerea unui anumit
scop.

Dezvoltarea unei afaceri se face printr-o intreprindere/firma care reprezinta un sistem. Ca sistem, firma
functioneaza primind din mediul extern o multime de elemente denumite INTRARI, pe care le
transforma cu ajutorul unor OPERATORI obtinanandu-se multimi de elemente denumite IESIRI
(produse, servicii). Conditia de fuctionare eficienta a unei afaceri/firme, deci a sistemului este:
Valoarea
ieşirilor
> Valoarea
intrărilor
+ Consumurile
din proces

Este problema managerilor să asigure în mod rational si in concordanta cu obiectivele asumate, resursele
necesare, să le aloce diferitelor procese din firmă astfel încât aceasta sa functioneze eficient.

Procesele (respectiv operatorii de transformare) dintr-o intreprindere/firma au doua naturi/roluri diferite:

- de executie
- de conducere
-
Datorita acestui specific o intreprindere/firma este de fapt un sistem special denumit SISTEM
CIBERNETIC, rezultat din interconectarea a doua subsisteme elementare: un SUBSISTEM de
EXECUTIE (muncitori, utilaje, etc) si un SUBSISTEM de CONDUCERE (managerii si „staf”-ul lor).

O afacere se dezvolta si este eficienta daca intreprinzatorii/managerii inteleg si asigura functionarea

corecta si continua a sistemului cibernetic suport.

Uneori, deşi cerinţele formulate de diferiti actori/parteneri externi sunt justificate pentru cei ce le emit, o
dată intrate în sistem ele devin divergente şi firma nu poate să le satisfacă. Aşadar, este problema
managerilor să armonizeze/coreleze cerinţele intrate în sistem.

Impactul mediului asupra diferitelor organizaţii este altul de la o firmă la alta conform moto-ului: „Ce
este bun pentru firma mea, nu este bun şi pentru o altă firmă şi invers.”

Problema majora a managerilor este să identifice variabilele de mediu şi să evalueze, să aprecieze

impactul pe care acestea îl vor avea asupra afacerii/organizaţiei. În felul acesta pot fi fructificate
oportunităţile apărute şi pot fi minimizate riscurile create de mediu.
 Subsistemul de conducere

corectii
Corecţii

Control

Subsistemul efector
Intrari (resurse Iesiri (produse, servicii) ca
materiale, umane,
raspuns la necesitati
financiare,
informationale etc.)
Funcţiile firmei/intreprinderii
Orice firmă, indiferent de dimensiune, domeniu de activitate sau de forma juridică, ia nastere si functioneaza pe baza existentei si manifestarii cu intensitati
si solutii diferite a următoarelor funcţiuni cu caracter „vital”
1) MARKETING.
2) CERCETARE-DEZVOLTARE,
3) PRODUCŢIE,
4) COMERCIALĂ,
5) FINANCIAR-CONTABILĂ,
6) PERSONAL/RESURSE UMANE
Realizarea obiectivelor unei firme depinde de manifestarea în strânsă interdependenţă a tuturor funcţiilor sale. In principiu se poate considera ca toate
functiile sunt la fel de importante. Neexercitarea uneia sau realizarea necorespunzatoare a orcarei functiuni compromite eficienta si rezultatele
intreprinderii/firmei sau chiar blocheaza functionarea acesteia. În cadrul unei firme, îndeosebi în cazul celor mici, nu este obligatoriu să se dezvolte cu forţe
proprii toate aceste funcţiuni. Ele pot fi asigurate prin procese de externalizare de catre firme/intreprinderi specializate (cercetare de piata, distributie,
analiza si evidenta contabila, etc).

Interdependenţe ale funcţiilor firmei

v Financiar-
contabilă

Comercială
(vânzare,
Comercială
distribuţie)
(aprovizionare)
Marketing Cercetare- Produse
INTRARI v v v v
(cercetarea pieţei) dezvoltare Servicii

Producţie
Marketing
(promovare)

Resurse umane
Rolul si importanţa marketingului

„MARKETINGUL” se bucura de o atentie deosebita din partea intreprinzatorilor/managerilor deoarece conditioneaza din primul moment initierea si
dezvoltarea unei afaceri.
La baza initierii oricărei afaceri stă o necesitate pe care firma va încerca să o identifice si sa o satisfacă în condiţii de eficienţă faţă de concurenţă.
Marketingul trebuie sa identifice necesitatile din mediu/societate/comunitate rurala, clientii potentiali si cerintele/dorintele acestora. In acest scop
intreprinzatorii/managerii folosesc si initiaza CERCETARI DE PIATA.
De asemenea marketingul trebuie sa ajute vanzarea produselor/serviciilor realizate, prin actiuni de PROMOVARE (reclame, expozitii, demonstratii, oferte
speciale etc) astfel incat acestea sa ajunga la cat mai multi din clientii potentiali.
Importanţa marketingului a crescut datorită faptului că dorinţele consumatorilor au devenit din ce în ce mai diferentiate, personalizate si sofisticate.
In prezent intreprinderile/firmele apeleaza la o promovare tot mai agresiva, iar pietele pentru multe produse si servicii devin foarte concurentiale.

Rolul si importanţa funcţiunii cercetare-dezvoltare

O dată identificate necesitatile, trebuie văzut prin intermediul funcţiunii de cercetare-dezvoltare dacă firma poate să asigure elemente inovatoare specifice,
de creativitate şi adaptarea adecvată a produselor şi serviciilor la cerinţele mereu în mişcare ale mediului.

Functiunea CERCETARE – DEZVOLTARE preia informatiile furnizate de marketing prinvind necesitatile mediului/comunitatii, cerintele clientilor,
oportunitatile si riscurile din mediu, situatia pitetelor de produse/servicii care sa corespunda acestora.

Capacitatea inovatoare a functiunii cercetare-dezvoltare trebuie sa se manifeste in toate domeniile de activitate ale unei intreprinderi/firme: tehnologii si
instalatii tehnologice, conceptie functionala constructiva si tehnologica a produselor/serviciilor.
DEZVOLTAREA vizeaza de asemenea atat produsele si procesele tehnologice, cat si capacitatile de productie(investitii), procesele manageriale(metode de
conducere), activitatile suport(logistica, mentenanta, etc).

Realizarea acestor obiective presupune: cercetare fundamentală, cercetare aplicativă, proiectarea constructiva si tehnologica, procese investiţionale şi de
modernizare in toate domeniile de activitate.
Firma/intreprinderea care nu are capacitate inovatoare si nu exercita functiunea cercetare – dezvoltare nu va putea sa-si asigure competivitatea
produselor/serviciilor si va fi eliminata din piata.
Rolul si importanta funcţiunii comerciale

Functiunea COMERCIALA nu trebuie confundata cu functiunea de MARKETING.

Funcţiunea comercială este cea care asigură intrările de materiale şi ieşirile de produse finite şi/sau servicii din firmă prin procesele de aprovizionare şi
de desfacere/vanzare.
Functiunea comerciala asigura suportul tehnic pentru APROVIZIONARE si VANZARI: , contactare, distributie, depozitare,etc. Unele dintre aceste
activitati se pot sprijini sau pot fi insotite cu actiuni de marketing, dar nu trebuiesc confundate cu ele.

Calitatea intrărilor are influenţă determinantă asupra ieşirilor.

Această funcţiune cuprinde ca activităţi principale: aprovizionarea tehnico-materială, depozitarea, vânzarea, distribuţia efectivă.
Rolul si importanţa funcţiunii de producţie
Aplicaţie
Funcţiunea de producţie asigură realizarea efectivă a produselor şi serviciilor Care dintre activităţile prezentate în continuare se desfăşoară în
cerute de marketing. cadrul funcţiunii de producţie?
Funcţiunea de producţie cuprinde, în principal, următoarele activităţi: 1. Concepţia tehnică
fabricarea sau exploatarea, controlul tehnic de calitate, întreţinerea şi repararea 2. Controlul tehnic de calitate
utilajelor. 3. Previzionarea
Capacitatea de producţie joacă un rol deosebit de important, ca indicator al 4. Organizarea managerială
potenţialului productiv al firmei. Măsurarea capacităţii de producţie este 5. Fabricaţia
necesară pentru: 6. Controlul financiar de gestiune
 determinarea mărimii potentialului de producţie; 7. Programarea, lansarea şi urmărirea producţiei
 determinarea gradului de folosire a acesteia si o posibilitate dea 8. Întreţinerea şi repararea echipamentelor de producţie
satisface cerintele pietei Identificaţi combinaţia corectă.
 pentru compararea diferitelor unităţi de producţie si fundamentarea a) (1+2+4+5)
investitiilor b) (1+2+7+8)
Factorii care acţionează asupra gradului de folosire al capacităţii de producţie c) (2+5+7+8)
sunt: d) (3+4+6+8)
 regimul de lucru (zile lucrătoare anual, numărul de schimburi pe zi, e) (1+5+7+8)
numărul de pauze);
 durata reparaţiilor planificate ale utilajelor;
 nivelul de întreţinere ale utilajelor;
 abaterea de la sortimentul de producţie optim;
 gradul de calificare al forţei de muncă;
 existenţa locurilor înguste.
Intreprinzatorii/ managerii trebuie sa urmareasca un grad cat mai inalt de
folosire a capacitatilor de productie. Astfel investitiile initiale vor fi recuperate
rapid si va fi posibila finantarea dezvoltarii si modernizarii
intreprinderii/firmei.
Rolul si importanţa funcţiunii de personal Aplicaţie

Care credeţi că sunt atuurilor firmelor mici în atragerea personalului.

Funcţiunea de personal este aceea care asigură resursa umană a firmei şi
1.existenţa unui mediu de lucru prietenos, în care angajatul simte că se
gestionează utilizarea acesteia prin procese specifice (planificarea, recrutarea,
poate dezvolta o dată cu firma;
selecţia, orientarea, perfecţionarea, motivarea, promovarea, retribuirea şi
2.rigiditate scăzută a relaţiilor de subordonare deoarece întreprinzătorul
protecţia resursei umane). MOTIVAREA este considerata de sociologi o functie
(managerul) este, de multe ori, alături de subordonat în rezolvarea
de baza a managementului.
sarcinilor;
3.siguranţa postului
Angajaţii oricărei firme trebuie sa fie motivaţi sa realizeze obiectivele acesteia. 4.salarii mari
Exista diferite teorii, mecanisme si sisteme privind motivarea.dintre cele mai 5.program de lucru care nu este excesiv de strict;
cunoscute sunt: „Piramida lui Maslow si teoria X-Y a LUI McGregor. 6.comunicare foarte bună în toate direcţiile;
7.existenţa posibilităţii ca angajaţii să-şi dezvolte aptitudinile sau chiar
Angajaţii vor munci pentru atingerea obiectivelor firmei numai în situaţia în de a se specializa pe mai multe domenii;
care cred că în paralel cu acestea îşi pot atinge o serie de obiective personale. 8.participarea majoră la luarea deciziilor;
Obiectivele acestora şi ale firmei nu sunt identice, în anumite perioade de timp, 9.creşterea responsabilităţilor;
astfel că, întreprinzătorul, de dragul armoniei interne, trebuie să găsească 10. petrecerea timpului liber în grup (ieşiri la restaurant sau la bere,
diferite modalităţi de motivare. activităţi sportive sau de agrement etc.).
11. resurse importante puse la dispoziţie
Firmele trebuie să acorde un interes mărit pentru calitatea oamenilor si a 12. specializarea pe post
competentei lor prin cursuri de perfecţionare, programe de socializare etc.
Efectele acestor actiuni stau la baza performanţelor viitoare ale firmei.
Răspunsuri corecte: 1,2,5,6,7,8,9,10
Deoarece îi fac pe participanţi să simtă că se investesc în ei, că sunt deci
importanţi pentru firmă, programele de instruire cresc motivaţia pentru
performanţă.

RESURSA UMANA este astazi o resursa cu caracter startegic pentru o

intreprindere. Valoarea oricarei intreprinderi este exprimata/calculata prin:
- Capitalul financiar
- Capitalul social (oameni si competentele)
Fişa postului

Este necesar ca atunci când managerul (întreprinzătorul) doreşte să

angajeze personal să cunoască foarte bine profilul si cerintele postului.
Tehnica folosită în mod obişnuit pentru a dobândi această cunoaştere
este cunoscută sub numele de analiza postului. Rezultatele sunt
consemnate in documentul denumit FISA POSTULUI(„Job
Description”).
Dorinţa de putere
Întreprinzătorul care nu are experienţă în realizarea fişelor de post va
Recunoaştere şi satisfacţie profesională
întâmpina dificultăţi cu întocmirea acestora. Atunci când nu există
experienţă directă întreprinzătorul poate apela la specialişti
Integrarea socială
(consultanţi) sau poate să schiţeze singur nevoile şi obiectivele noii
afaceri şi apoi să determine activităţile specifice care vor fi necesare
pentru atingerea obiectivelor. Aceste activităţi pot fi împărţite pe Siguranţă
categorii, adică pe arii funcţionale: producţie, marketing, comercial,
cercetare-dezvoltare, resurse umane, financiar-contabil. Satisfacerea necesităţilor primare

PIRAMIDA LUI MASLOW

Fişa postului reprezintă un document care cuprinde descrierea postului
şi specificaţiile postului.
Descrierea postului
 Denumirea postului
 Compartiment
 Nivel ierarhic
 Relaţii de muncă
 Obiective
 Sarcini
 Responsabilităţi si
nivel decizic
 Utilaje şi tehnologie
 Condiţii de muncă
Specificaţiile postului
 Pregătirea
 Experienţa
profesionala
 Aptitudini
cerute(initiativa,
perseverenta,etc)
 Specificatii
particulare (sex, varsta, etc)
M8 Rolul si importanţa funcţiunii financiar-contabile

Funcţiunea financiar-contabilă asigură resursele financiare necesare activităţilor întreprinderii, precum şi evidenţa şi gestiunea modului lor de utilizare
prin intermediul activităţilor financiare şi de contabilitate.

Managementul afacerii/intreprinderii

Managementul firmei constă în exercitarea funcţiilor manageriale (previziune, organizare, comandă-coordonare, control) pe funcţiile firmei (producţie,
comercial, marketing, personal, financar-contabil, cercetare-dezvoltare). Astfel, se poate vorbi despre previziunea producţiei, organizarea producţiei,
coordonarea producţiei, controlul producţiei etc..
O intreprindere/firma este bine manageriata in masura in care se asigura corelarea si convergenta managementului diferitelor sale functiuni:
MANAGEMENTUL MARKETINGULUI, MANAGEMENTUL FINANCIAR, MANAGEMENTUL PRODUCTIEI,etc.
 UN MODEL AL MANAGEMENTULUI ÎNTREPRINDERII
Functiile
intreprinderii

MANAGEMENTUL MARKETINGULUI
MARKETING
MANAGEMENTUL CERCETARE-DEZVOLTARE
CERCETARE-
DEZVOLTARE
MANAGEMENTUL FINANCIAR - CONTABIL
FINANCIAR-
CONTABIL MANAGEMENTUL COMERCIAL
COMERCIAL
MANAGEMENTUL PRODUCTIE
PRODUCTIE
MANAGEMENTUL RESURSE UMANE
PERSONAL
R.U.

PREVIZIUNE ORG. COORD. Functiile

CONTROL
managementului
MS4 – Metode/ stiluri manageriale

Metode/ stiluri de management

În activitatea desfăşurată, managerii adaptă diferite metode/stiluri:

o managementul prin obiective,
o managementul prin excepţie,
o managementul prin proiecte,
o managementul prin bugete,
o managementul pe bază de sistem.
o managementul participativ

Stilurile/ metodele manageriale rezultă ca urmare a accentuării unei anumite funcţiuni a

procesului de conducere (de exemplu prevederea la managementul prin obiective) sau prin
folosirea prioritară a unui instrument de conducere ( de exemplu bugetele, proiectele, etc)
Aplicarea unui stil de conducere nu exclude folosirea în paralel şi a altor stiluri (chiar se
recomandă folosirea concomitentă a unora dintre ele).
Managementul prin obiective

Unul dintre cele mai utilizate sisteme de planificare, luare de decizii şi control îl reprezintă
managementul prin obiective (MPO sau MBO – Management by Objectives) introdus de
Peter Drucker în 1954

Succesul acestei metodei de management constă în:

gradul ridicat de implicare a managerilor şi subordonaţilor
oferirea posibilităţii ca subordonaţii să se implice în stabilirea obiectivelor şi să se
identifice cu ele (să şi le asume!)

Procesul M.P.O comportă implicarea unor etape şi condiţii:

1) Stabilirea preliminară a obiectivelor la nivelul conducerii firmei (obiectiveler strategice)
în concordanţă cu misiunea asumată. Se recomandă stabilirea unui singur obiectiv
strategic ( de exemplu: cifra de afacere, profit, cota de piaţă, etc. ) din care să derive
toate celelalte.
2) Pe baza obiectivelor strategice se trece la stabilirea obiectivelor derivate, specifice
funcţiunilor firmei, departamentelor şi posturilor din structura firmei, ceea ce se face
în manieră participativă prin colaborarea dintre manageri şi întregul personal.
Obiectivele individuale se includ de regulă în Fişa Postului.
3) La anumite intervale, fiecare manager analizează cu personalul gradul de îndeplinire a
obiectivelor si se iau decizii privind elaborarea lor in viitor.
4) La finele unui ciclu MPO, de obicei un an, se face evaluarea performanţelor,
comparând rezultatele cu obiectivele fixate pentru fiecare om din cadrul sistemului
administrat prin MPO;
5) În raport cu dificultatea obiectivelor şi gradul în care s-au realizat obiectivele
specifice se acordă recompense personalului.
Managementul prin excepţie

Managementul prin excepţie s-a impus ca urmare a creşterii volumului informaţiilor şi a

complexităţii proceselor manageriale.
Principiul de baza al metodei este ca managerul sa nu intervina decat in cazul abaterii
afacerii/activitatilor de la programul adoptat. Acesta presupune existenta unor bune
mecanisme, de planificare, programare si control al activitatilor.
Sistemul informational pentru management genereaza un volum mare de informatii care
circula in sistem. Experienta arata insa ca de regula numai cca 20% din acestea
declanseaza mai mult de cca 80% de interventii manageriale cu caracter decizional.
Aceasta constatare denumita generic „ regula 20/80” este unul dintre factorii care conduce
la necesitatea practicarii „ managementului prin exceptie”.
Metoda porneşte de la ideea că procesul de management trebuie simplificat în aşa fel încât
un manager să aibă posibilitatea de a-şi concentra atenţia, cu precădere, asupra acelor
probleme care reclamă intervenţia sa determinată de nivelul ierarhic la care se află şi să fie
eliberat de problemele de rutină care ar putea fi rezolvate de către subordonaţii săi.
Presupune separarea informaţiilor şi deciziilor în doua categorii:
volum
a) situaţii normale, în care informaţiile sunt în limitele prestabilite iar problemele 20% 80%
decizionale sunt rezolvate de fiecare decident în sfera autorităţii sale; informaţii
b) situaţii de excepţie, când se impune intervenţia managerului ierarhic superior.
Constă în stabilirea unui sistem de informare astfel încât la un manager ierarhic superior să
ajungă numai acele informaţii cu caracter de excepţie, care reprezintă abateri semnificative
faţă de obiectivele prestabilite. volum
80% 20%
Practicarea acestui stil managerial necesita un sistem informational astfel conceput incat la decizii
manageri sa ajunga numai informatiile de exceptie.
Metoda are deasemenea la bază delegarea de autoritate. Managerii aflaţi la nivelurile
ierarhice superioare deleagă subordonaţilor autoritatea şi responsabilitatea corespunzătoare
Regula 20/80
posturilor pe care le ocupă.
Managementul prin bugete

Bugetul reprezinta situatia sintetica a veniturilor si cheltuielilor dintr-un sistem. Orice afacere/ intreprindere are
si trebuie sa fie condusa printr-un buget.

Managementul prin bugete asigură previzionarea, controlul şi evaluarea activităţilor firmei şi ale principalelor
sale componente procesuale şi structurale cu ajutorul bugetelor. Practic se utilizeaza acest instrument pentru
conducerea diferitelor functiuni ( de exemplu bugetul marketingului, bugetul productiei, etc.) sau unitati de
afaceri ( de exemplu bugetul afacerii

Bugetul asigură, în expresie financiară, dimensionarea obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor şi rezultatelor la

nivelul centrelor de gestiune şi evaluarea eficienţei economice prin compararea rezultatelor cu nivelul bugetat al
acestora. El permite evaluarea corecta a contrubutiilor pe care diferitele centre bugetare le au la rezultatele
globale ale afacerii/intreprinderii.

Etapele de implementare sunt:

• Delimitarea şi dimensionarea centrelor de gestiune (centre bugetare);
• Elaborarea şi fundamentarea bugetelor;
• Lansarea bugetelor pe centre de gestiune;
• Execuţia bugetară, înregistrarea şi transmiterea abaterilor;
• Decontarea producţiei şi analiza abaterilor; calculul costului efectiv al producţiei şi produselor;
• Evaluarea activităţilor centrelor de gestiune.

Practicarea acestei metode de conducere presupune existenta la nivelul fiecarui centru bugetar a unor structuri si
mecanisme financiar – contabile adecvate.
Managementul prin proiecte

Managementul prin proiecte constă în atribuirea unei parti sau a întregii responsabilităţi, privind desfăşurarea unor procese
prin care se obţine un obiectiv complex, unei entitati special constituite care îşi desfăşoară activitatea în cadrul structurii “Daca nu
organizatorice a firmei, pe care o numim ECHIPA de PROIECT. creezi tu
realitatea, te
Presupune asigurarea unor condiţii iniţiale: va creea ea
 definirea proiectului, a structurii sale d activitati si a tehnologiei de realizare pe tine.”
 constituirea echipei de proiect
 numirea managerului de proiect, (Lizzie West,
 stabilirea sarcinilor, a limitelor de competenţă şi a responsabilităţilor care revin particpantilor la realizarea cantareata si
proiectului. militanta
americana)
Proiectul, in sens managerial (a nu fi confundat cu proiectul tehnic, ingineresc!)reprezinta un proces complex (de regula
unicat) structurat in activitati orientate spre un obiectiv bine definit si dispunand de anumite resurse! Dupa continutul lor
putem identifica proiecte de cercetare, de marketing, de organizare, etc.

Domeniile care se preteaza cel mai bine la conducerea prin proiecte sunt: consultanta, conceptia/proiectarea (“ engineering-
ul”), cercetarea.

Conducerea prin priecte poate fi adaptata in orice afacere/intreprindere in paralel cu conducerea clasica, bazata pe functiuni
prin adoptarea unei STRUCTURI TIP MATRICE.
MANAGER
GENERAL

DEPART. DEPART. DEPART.

MARKET. TEHNIC PROD.

MANAGER
PROIECT A

MANAGER
PROIECT B