Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Denizia Gal
Metode de grup
în asistenţa socială
Cluj-Napoca
2007
Cuprins
Introducere 5
Tipuri de grupuri utilizate în asistenţa socială 6
Grupuri recreative
Grupuri educative şi de formare a abilităţilor
Grupuri de decizie şi rezolvare de probleme
Grupuri de auto-ajutorare
Grupuri de socializare
Grupuri terapeutice
Grupuri “de întâlnire”
Bibliografie 52
2
CONŢINUTUL CURSULUI
OBIECTIVE
TEMATICA
Introducere
1. Elemente de continuitate în cadrul metodelor de intervenţie: interviul şi
consilierea, consilierea şi terapia familială, grupul şi comunitatea.
2. Particularităţi şi argumente în favoarea lucrului cu grupurile în asistenţa socială.
3. Definirea grupurilor
Tipuri de grupuri în asistenţa socială
4. Grupuri recreative.
5. Grupuri educaţionale şi de dezbtere/discuţie.
6. Grupuri pentru rezolvarea de probleme şi luarea deciziei.
7. Grupuri de suport sau autoajutorare.
8. Grupuri de socializare şi grupuri terapeutice.
Concepte şi abilităţi în lucrul cu grupurile
9. Grupurile de referinţă şi membrii de grup.
10. Scopuri şi stadii ale dezvoltării grupurilor.
11. Ssarcini, roluri, conducerea şi puterea în cadrul grupurilor.
12. Conformitate, competiţie şi cooperare în cadrul grupurilor.
13. Factori importanţi în organizarea grupurilor
(scopuri, compoziţie, mărime, durată).
14. Etape în organizarea grupurilor
(primirea, evaluarea iniţială şi planificarea activităţii, selecţia membrilor, dezvoltarea
şi intervenţia evaluarea finală şi terminarea ).
15. Particularităţi ale lucrului cu diferite categorii de grupuri
BIBLIOGRAFIE
Vissecher, De Pierre, (2001), Dinamica grupurilor Polirom, Iaşi
Neculau, Adrian,
Peretti, de Andre, (2001), Tehnici de comunicare Polirom , Iaşi
3
Legrand, Jean-Andre,
Boniface, Jean,
Zastrow, Charles, (1985), The Practice of Social Work Dorsey Press, Homewood,
Illinois
Gal, Denizia, (coord.) (1997), Lucrări practice şi metode înUniversitatea Cluj
asistenţa socială Babeş- Bolyai,
Moscovici, Serge, (1998), Psihologia socială aPolirom, Iaşi
relaţiilor cu celălalt,
ACTIVITATE PERSONALA:
Participarea la activitaţile de laborator (în cadrul orelor de contact) şi
întocmirea protocoalelor de observaţie, corespunzătoare acestora.
Studiul bibliografiei recomandate, (aditional, poate fi studiată şi bibliografie
suplimentară, conform opţiunilor studenţilor), şi întocmirea unui referat. Tema
referatului este opţională, dar, trebuie să corespundă tematicii cursului.
Referatul va fi de minimum 10 pagini ( format A4, font 12 TNR, la 1,5 rânduri
) şi, va fi întocmit conform standardelor ştiinţifice (învăţate deja !).
Referatul şi protocoalele de observaţie vor fi depuse la secrtetariatul
facultaţii pâna, cel târziu, la începerea sesiunii, sau pot fi expediate, prin fişier
ataşat, la adresa: deniziag@yahoo.com ( cu menţiunea « referat ID an
III »).
4
Introducere
5
realiza, mult sau puţin din ceea ce şi-au propus, dar oricum, altfel decât ar face-o
singuri.
Pornindu-se tocmai de la licitarea a ceea ce este comun s-a dezvoltat, în decursul
ultimelor decenii o mare varietate de grupuri şi tehnici de grup, dintre care le amintim
pe cele mai des întâlnite în practica asistenţei sociale, fără a avea pretenţia că lista este
exhaustivă.
Grupuri recreative
Grupuri educative şi de formare a abilităţilor
Grupuri de decizie şi rezolvare de probleme
Grupuri de auto-ajutorare
Grupuri de socializare
Grupuri terapeutice
Grupuri “de întâlnire”
Grupuri recreative
6
Alte grupuri cu caracter recreativ, pot fi conduse de profesionişti, mai ales atunci
când este vorba de organizarea competiţiilor sportive, a expoziţiilor de artă şi artizanat,
sau alte activităţi similare.
7
În cazul grupurilor în discuţie, fiecare participant aduce spre dezbatere atât
probleme de interes personal cât şi de interes comun. Prin aceasta grupul se confruntă cu
trei tipuri de probleme care rezultă din:
raportul grup-individ (decizia grupului este inferioară sau superioară celei
individuale?);
calitatea gândirii în grup (deciziile sunt acceptate fără a fi luate în considerare
toate altrnativele pro şi contra, fiind resimţită o anumită “presiune socială”);
modul în care se ia decizia: prin consens sau prin vot majoritar (decizia prin
consens este susţinută de toţi membrii, în timp ce decizia prin vot majoritar
generează frustrări “minorităţii”, mai ales dacă raportul procentual este de 51-
49).
Exemplificăm, în cele ce urmează, două dintre cele mai des utilizate tehnici de
luare a deciziilor şi rezolvare de probleme.
“Brainstorming”
8
2. “Descătuşarea eului”. Participanţii vor fi încurajaţi să menţioneze cele mai
trăznite idei. Chiar dacă produc ilaritate, unele idei “nebuneşti” se pot dovedi utile în
timp.
3. “Încurajarea producţiei de idei”. Cu cât sunt mai multe idei, cu atât creşte
posibilitatea ca unele dintre ele să fie utilizabile. Moderatorul va încuraja fiecare
participant în parte să producă cât mai multe idei.
4. Combinarea - ajută participanţii să reunească sau să combine ideile generate şi
în urma acestui proces să găsească noi posibilităţi. Acest proces, care solicită imaginaţia
participanţilor, este stimulat de vederea listei pe care au fost înscrise ideile.
După procesul de generare a ideilor grupul va începe să le ordoneze pe categorii,
ceea ce va oferi prilejul de a comenta anumite idei sau aspecte ale acestora.
9
abordarea nominală înseamnă şi economie de timp.
Paşii în conducerea unui astfel de grup sunt:
1. Adunarea / formarea unui grup de orice mărime (putând merge până la 100 de
persoane) şi explicarea situaţiei. Se va sublinia importanţa ideilor legate de
subiectul discuţiei.
2. Împarţirea grupului mare în subgrupuri mai mici (5-8 persoane fiecare)
Fiecare grup se va aşeza în jurul unei mese separate sau în scaune / bănci
aranjate în cerc.
3. Distribuirea unor foi care conţin întrebări la care participanţii trebuie să
răspundă. ( de ex: ce subiecte v-ar interesa să fie tratate în cadrul acestui
curs?)
4. Timp de 15-20 min. participanţii alcătuiesc individual liste cu răspunsurile pe
care le consideră potrivite.
5. Un “tour de table” sau “roud robin” va avea loc în fiecare grup, pentru fiecare
item în parte. Un membru al grupului înregistrează pe tablă răspunsurile şi
procesul continuă până când nu mai sunt idei. Până la terminarea acestei etape
nu sunt permise discuţiile sau evaluările.
6. “Flip-chart”-urile provenite de la fiecare grup vor fi expuse / afişate. Există
două modalităţi de abordare:
a) fiecare item este citit tuturor participanţilor;
b) fiecare grup face o trecere în revistă a ideilor produse în grupul
respectiv.
Ambele modalităţi funcţionează: prima pentru grupuri mai mici, a doua pentru
grupuri mai mari.
7. După ce fiecare participant se familiarizează cu toate ideile listate i se cere să
le menţioneze pe cele 5 care i se par mai importante (pe o foaie, individual)
8. Aceste selecţii sunt apoi înregistrate, tabelate şi afişate. Problemele şi ideile
care au fost alese de cele mai multe ori, sunt considerate de către membri
grupurilor, ca fiind cele mai importante.
10
Grupuri de auto-ajutorare
11
Clasificarea grupurilor de auto-ajutorare
12
Membrii acestor grupuri se pot raporta la problema respectivă “din interior”,
ceea ce le perminte să-i înţeleagă şi să-i ajute pe ceilalţi în cunoştinţă de
cauză.
Pentru că au trecut prin experienţe similare, sunt sensibili şi motivaţi să-şi
ajute semenii în suferinţă.
Participanţii la astfel de grupuri beneficiază şi de ceea ce se poate numi
“terapia celui care ajută”: cel care oferă ajutorul dobândeşte nu numai o stare
de bine, (mulţumirea de a putea fi de ajutor), ci şi o altă perspectivă asupra
propriilor probleme (problemele sale sunt similare cu ale altora sau, ale
acelora sunt chiar mai grave decât ale sale).
Unele grupuri de auto-ajutor strâng fonduri şi dezvoltă programe comunitare
(de exemplu părinţii copiilor cu handicap mintal).
Un alt avantaj al acestor grupuri este că reuşesc să-şi realizeze scopurile cu
fonduri relativ reduse.
Grupuri de socializare
13
cu delincvenţi aflaţi în detenţie, cu scopul de a-i pregăti pentru
reintegrarea în familie şi comunitate după liberare,
cu viitoarele tinere mame, în perioada de sarcină, pentru a planifica
viitoarele roluri,
… şi evident lista ar putea continua…
Conducerea grupurilor de socializare reclamă cunoştinţe şi abilităţi substanţiale în
domeniile dezvoltării personale, a pregătirii pentru schimbare şi a stimulării schimbării, a
dinamicii de grup.
Grupuri terapeutice
14
Deşi grupurile terapeutice au început prin a fi conduse de psihologi şi psihiatri,
formările în psihoterapiile de grup includ în prezent şi asistenţii sociali. Este din ce în ce
mai răspândită, în prezent, în lume, utilizarea grupurilor terapeutice în practica asistenţei
sociale şi aceasta deoarece, faţă de intervenţia individuală abordările de grup prezintă
unele avantaje:
în grupuri este funcţional pentru participanţi principiul “terapiei
terapeutului”: membrii grupului au posibilitatea de a experimenta roluri
diverse, inclusiv acela de a oferi ajutor celorlalţi (prin împărtăşirea
experienţei proprii, prin distribuirea în roluri de “persoană care ajută”, etc);
grupul facilitează perceperea propriei probleme şi din perspectiva celorlalţi,
sesizarea faptului că există alternative de a trăi, înţelege şi rezolva o problemă
de viaţă;
grupul reprezintă un mediu propice de experimentare şi exersare a abilităţilor
de relaţionare pentru cei care întâmpină dificultăţi;
practica a demonstrat că schimbările de atitudine, comportament şi chiar
personalitate se produc mai repede în cadrul grupurilor decât în intervenţiile
individuale;
deşi efortul profesional al liderului este considerabil în cadrul grupurilor, un
avantaj este că de acesta (de efortul profesonal), beneficiază simultan mai
multe persoane.
În concluzie, liderul grupurilor terapeutice va utiliza cunoştinţele şi abilităţile
proprii consilierii individuale şi dinamicii de grup cu scopul de a ameliora disfuncţiile
atitudinale şi comportamentale.
15
Denumiri într-o oarecare măsură sinonime celei de “grup de întâlnire”, sunt “grup de
sensibilizare” şi “grup T” (Training = antrenament).
Aceste grupuri presupun relaţionarea membrilor de o manieră interpersonală
foarte apropiată, bazată pe încredere, sinceritate, deschidere şi chiar dezvăluire personală.
Participanţii la astfel de grupuri sunt dispuşi să se exprime, să “îşi deschidă sufletele”,
lasă să transpară sentimentele, sunt motivaţi pentru a experimenta “aici şi acum”, într-o
atmosferă informală, caldă, modele de atitudini şi comportamente pe care doresc să le
însuşească şi care, au constituit miza schimbării anticipate, odată cu intrarea în grup.
În vederea realizării schimbărilor scontate grupurile parcurg un proces în trei
etape (care sunt în aclaşi timp şi sarcini de grup), şi anume:
1. “dezgheţarea”
2. schimbarea
3. “reîngheţarea”
1. Prima etapă, “dezgheţarea”, constă în întâlnirea grupului cu scopul de a
interacţiona, utilizând modele atitudinal - comortamentale diferite de cele obişnuite, care
în ani şi ani de exersare au devenit automatisme, rutină.
Stilul personal de interacţiune, îndelung exersat, s-a transformat treptat într-un fel
de “a doua natură” şi chiar mai mult, s-a dovedit a fi funcţional. Participanţii la grup sunt
conştienţi de această situaţie (care constituie şi o sursă importantă de rezistenţă la
schimbare), dar pe de altă parte simt nevoia unei transformări, a unei “creşteri” personale,
pe care singuri nu au reuşit să o realizeze atât datorită efortului pe care îl necesită o astfel
de iniţiativă cât şi datorită disconfortului de a renunţa la ceva obişnuit, cunoscut, pentru
ceva nou, incert, nevalidat. “Dezgheţul” survine atunci când este luată decizia de a
renunţa la pattern-urile comportamentale şi când participanţii sunt pregătiţi psihologic să
exploreze noi căi de relaţionare în vederea schimbării. În acestă etapă sunt recomandate
exerciţiile structurate “de încredere”, de “aducere” a participanţilor “aici şi acum”, de
familiarizare cu locul şi cu grupul.
2. Cea de-a doua etapă, cea a schimbării, este de obicei, facilitată de reacţiile
spontane ale membrilor grupului, de feed-back-urile primite. Aceasta deoarece, în mod
obişnuit, noi nu primim feed-back-uri explicite la atitudinile şi acţiunile noastre, nu ştim
ce efecte au acestea asupra celorlalţi. Prin contrast, în grupuri, tocmai feed-back-urile şi
16
sharing-urile (împărtăşirea experienţelor şi trăirilor similare) sunt încurajate, deoarece
sunt relevante pentru conştientizarea modului în care suntem percepuţi sau îi influenţăm
pe ceilalţi. Odată identificat un comportament ce trebuie schimbat, noi forme de răspuns,
de interacţiune pot fi experimentate în climatul securizant al grupului.
3. Cea de-a treia etapă este destul de nefericit numită “reîngheţarea”, deoarece
nu reflectă corect procesul de referinţă şi are o conotaţie ce trimite mai curând la
regiditate decât la procesele de schimbare şi dezvoltare care îi sunt proprii. În această
etapă sunt caracteristice procesele de “întărire” şi “fixare” a noilor modele
comportamental – atitudinale achiziţionate, astfel încât ele să-şi probeze eficacitatea.
Dacă noile modele nu sunt “fixate” în această etapă, participanţii la grup se vor confrunta
cu o puternică tendinţă de revenire a vechilor pattern-uri. De altfel, liderul are şi misiunea
de a preveni membrii, că odată cu terminarea grupului nu se încheie şi procesul de
schimbare în care au intrat, ci, că acesta este unul continuu, care trebuie supravegheat şi
în afara grupului, iar efectele schimbării se vor traduce şi prin procese de creştere şi
dezvoltare personală, de asemenea, continue.
Se impune, credem, o comparaţie cu grupurile terapeutice pentru a sublinia
principala diferenţă:
grupurile terapeutice au ca principal scop explorarea în profunzime a
problemelor personale şi/sau emoţionale ale fiecărui membru şi apoi
dezvoltarea unei strategii personale de rezolvare;
în grupurile de sensibilizare, de exemplu, se urmăreşte, în primul rând,
creşterea nivelului de conştientizare în legătură cu problemele personale şi de
relaţie, pentru ca ulterior membrii să se simtă liberi să experimenteze noile
modele comportamentale.
Grupurile de întâlnire sunt utilizate foarte frecvent în domenii precum:
formarea abilităţilor în profesiile de ajutor,
formarea abilităţior manageriale,
antrenarea clienţilor pentru dobândirea abilităţilor interpersonale,
dezvoltarea responsabilităţii civice,
pregătirea acţiunilor comunitare.
17
Grupurile de întâlnire sunt destul de controversate datorită riscurilor pe care le
comportă:
insuficient pregătite prin intermediul câtorva şedinţe de grup, anumite
persoane se pot declara lideri şi pot conduce grupurile la acţiuni şi procese
periculoase, pe care nu le pot controla;
grupurile de întâlnire pot avea ca efect amplificarea sau acutizarea unor
probleme personale, care rămân nerezolvate datorită duratei relativ scurte de
desfăşurare a grupurilor (de exemplu, cineva poate renunţa la mecanismele de
apărare obişnuite fără a fi învăţat alte modele de interacţiune);
unii indivizi pot avea manifestări psihotice pe parcursul şedinţelor de grup,
ceea ce înseamnă că nu pentru toate persoanele grupurile constituie o
modalitate favorabilă de lucru;
participanţii sunt expuşi abuzurilor celorlaţi membri dacă liderul nu impune şi
nu controlează respectarea standardelor etice;
în cadrul grupurilor de întâlnire nu se pot produce schimbări spectaculoase,
dar dacă există astfel de aşteptări din partea membrilor, şi astfel de ambiţii din
partea liderilor şi unii şi alţii vor fi decepţionaţi.
18
Aspecte esenţiale pentru înţelegerea proceselor de grup
19
Diferite tipuri de membri identificabili în cadrul grupurilor:
Membri marginali
Membri deplini
Membri aspiranţi
Membri voluntari şi involuntari
Membrii marginali
Sunt acele persoane care aparţin la două sau mai multe grupuri, dintre care numai
unul este de referinţă în timp ce celelalte au un rol secundar.
Membrii deplini
Aceştia sunt angajaţi în mod clar şi deplin (afectiv, atitudinal, cognitiv, acţional)
în cadrul grupului şi sunt acceptaţi şi recunoscuţi ca atare. Cu cât atracţia pentru grup
este mai mare, cu atât mai mare va fi şi angajamentul pentru realizarea scopurilor
grupului şi de asemenea şi beneficul individual şi de grup.
Membrii aspiranţi
Sunt acele persoane care îşi doresc să participe la un grup dar încă nu au fost
admise formal. Psihologic se identifică cu grupul şi se comportă de parcă ar fi deja
admişi.
Membrii voluntari şi involuntari
De regulă participanţii la un grup se angajează conştient şi în virtutea unei decizii
personale. Sunt însă şi situaţii în care o persoană ajunge în mod fortuit să facă parte dintr-
un grup (de exemplu în închisori, spitale, şcoli, servicii sociale diverse). Aceştia sunt
membrii involuntari, al căror comportament în cadrul grupurilor poate fi dezinteresat,
ostil şi chiar perturbator.
Grupurile de referinţă
20
2. Funcţia axiologică, se referă la faptul că orientările, judecăţile, evaluările membrilor
grupului sunt adoptate şi ajustate prin raportare la criteriile valorice ale grupului.
Subgrupurile de referinţă sunt constituite dintr-o parte a membrilor de grup care au
anumite caracteristici:
par a avea un mai bun control al situaţiilor de viaţă;
deţin puterea sau o poziţie privilegiată;
oferă un model de identificare.
Persoanele de referinţă sunt acele persoane care ne influenţează şi/sau pe care
dorim să le influenţăm.
21
Preafilierea
Membrii grupului sunt ambivalenţi în ceea ce priveşte participarea la grup:
interacţiunile sunt supravegheate, există o doză de suspiciune şi majoritatea
comportamentelor sunt mai curând de tatonare decât de abordare directă. Ambivalenţa
este explicabilă prin aceea că situaţia de grup este una nouă (noutatea uneori sperie!), iar
membrii grupului oscilează între tendinţa de autoprotecţie şi dorinţa de a beneficia de
situaţia de grup. Ei încearcă să păstreze o anumită distanţă şi în acelaşi timp să primească
cât mai mult din partea grupului dar, fără să rişte. Participanţii la grup conştientizează sau
intuiesc faptul că dezvăluirea sinelui poate atrage noi întrebări, că pot fi atinse zone
dureroase, frustrări. Pe de altă parte însă, grupul are şi o putere de atracţie pe care o
exercită prin aceea că poate constitui un mediu favorabil pentru afirmarea de sine
( împărtăşire unor experienţe pozitive).
Sarcina liderului de grup este de a determina creşterea atractivităţii grupului
prin:
Menţinerea distanţei convenabile fiecărui membru al grupului, fără să forţeze
nota, fără insistenţe, suportând şi făcând suportabile tăcerile.
Construirea climatului de încredere în cadrul grupului prin manifestarea
acceptanţei şi toleranţei.
Facilitarea explorării mediului fizic şi a climatului psihic.
Iniţierea unor activităţi comune,
ocupându-se în acelaşi timp de structura grupului (asumarea de
responsabilităţi, timp de funcţionare, etc)
Prima etapa se încheie atunci când membrii se simt în siguranţă şi au o stare de
confort psihic în grup: teama de a se angaja emoţional dispare pentru că tentativele
anterioare de a se angaja emoţional au fost răsplătite cu acceptanţă.
22
Puterea şi controlul
(criza de creştere)
În momentul în care climatul e bun, respectiv, membrii încep să se simtă în
siguranţă, apar caracteristici specifice grupului ce indică apariţia unei noi etape: de
creştere, de dezvoltare. Astfel, în interiorul grupului se instituie anumite pattern-uri de
comunicare şi comportament, precum:
se formează alianţe în grup;
membrii îşi asumă noi roluri şi responsabilităţi;
se schimbă normele iniţiale, regulile, ca şi metodele de realizare a sarcinilor în
grup, fiind propuse şi stabilite altele noi;
apar subgrupurile;
se pun din ce în ce mai multe întrebări şi de mai mare profunzime.
Astfel, se duce “o luptă” în urma căreia fiecare membru al grupului va şti care îi
este poziţia şi rolul în grup. Acest “loc” nu este preluat, ci este cucerit. El ofera o
“autoprotecţie”, iar membrii grupului, fiecare în parte, doresc să primească din partea
leaderu-lui şi a participanţilor o “răsplată” prin recunoaşterea aportului adus la evoluţia
grupului. “Răsplata” din partea grupului şi a liderului reprezintă cea mai importantă sursă
de gratificare. Liderul este perceput ca o persoană care deţine cea mai mare putere în
grup, puterea deplină. El poate să influenţeze direcţia, orientarea grupului şi deasemenea,
să acorde sau nu “răsplata” (materială sau emoţională).
Aceste procese sunt fireşti şi necesare pentru ca grupul să funcţioneze şi să-şi
îndeplinească misiunea.
Acest al doilea stadui în formarea grupului este un stadiu de tranziţie care ridică
câteva probleme fundamentale ce trebuie rezolvate:
cine exercită cu adevărat controlul grupului? Liderul sau grupul?
Care sunt limitele şi extensiile puterii liderului?
Incertitudinea rezultată din aceste dileme determină instalarea unei stări de anxietate
printre membrii grupului, care se luptă acum să impună limite şi norme atât pentru
puterea şi autoritatea liderului, cât şi pentru cele ale grupului.
Revoltele, “rebeliunea” sau chiar părăsirea grupului nu sunt fenomene rar întâlnite
în această fază. Sarcina liderului în această etapă este:
23
1. de a ajuta membrii să înţeleagă natura luptei pentru putere;
2. de a oferi suport emoţional astfel încât să mai atenueze disconfortul generat de
incertitudine;
3. De a ajuta grupul să stabilească norme şi să rezolve incertitudinile.
Este foarte important ca membrii grupului să-şi dezvolte şi întarească sentimentul
de încredere în liderul grupului. Acesta trebuie să menţină un just şi corect echilibru între
puterea împărţită cu grupul şi controlul exercitat. Când această încredere este recâştigată,
cu certitudine, angajarea membrilor va fi deplină.
Intimitatea
24
Diferenţierea
Terminarea
25
Scopul grupului a fost atins în condiţiile în care membrii grupului au învăţat noi
comportamente şi sunt capabili să le transpună şi în afara grupului, în alte situaţii
sau experienţe de viaţă.
Terminarea nu este un proces uşor. Unii membri pot fi refractari la
despărţire. Pot manifesta comportamente de regresie (în efortul de a prelugi
siguranţa pe care le-o oferă grupul), sau pot exprima trăiri ca cele de: furie, refuz
sau negare, atunci când despărţirea este aproape.
Rolul liderului este acum de a:
facilita separarea, de a încuraja dorinţa de separare;
se concentra asupre elementelor de mobilitate ale indivizilor şi ale
grupului;
permite exprimarea ambivalenţelor vis a vis de terminare dar şi de
a recunoaşte progresele indivizilor şi ale grupului.
Acceptarea terminării este uşurată de orientarea indivizilor spre alte posibile
surse de suport şi asistare sau spre alte activităţi în care să utilizeze noile deprinderi
comportamentale dobândite în grup.
Concluzie
26
Toate tipurile de grupuri (organizate pentru scopuri terapeutice, pentru rezolvarea
de probleme sau alte scopuri) presupun, din partea membrilor, asumarea unei varietăţi de
roluri. În general nevoile unui grup sunt deopotrivă satisfăcute prin asumarea aşa-
numitelor roluri-sarcină şi roluri de susţinere şi ele trebuiesc îndeplinite satisfăcător în
egală măsură.
Rolurile-sarcină sunt cele necesare pentru îndeplinirea scopurilor specifice ale
grupului în timp ce rolurile de susţinere se referă la întărirea grupurilor sub aspect
socio-emoţional.
Există o mare varietate de roluri-sarcină funcţionale (pozitive) care sunt
asumate de liderii grupurilor. Cele mai des întâlnite sunt:
căutarea şi oferirea de informaţii
coordonarea activităţii
sumarizarea ideilor şi a activităţilor
diagnosticarea situaţiilor dificile
evaluarea
Cele mai des întâlnite roluri de susţinere sunt:
stabilirea standardelor
orientarea, direcţionarea grupului
facilitarea comunicării
încurajarea membrilor grupului
construirea climatului de încredere
facilitarea exprimării sentimentelor în grup
detensionarea grupului
rezolvarea conflictelor
În anumite situaţii se impune asumarea ambelor roluri de către membrii grupului
ca şi de către lider, de exemplu, în situaţii de: evaluare, de mediere, de reducere a
tensiunii, de tentative de obţinere a consensului. Vine un moment, în viaţa unui grup,
când sunt necesare ambele tipuri de roluri şi poate fi considerat un grup eficient acela ai
cărui membri şi lideri sunt sensibili la aceste nevoi.
27
Teorii ale conducerii de grup (leadership)
Încă Aristotel observase că, din chiar momentul naşterii unii oameni par destinaţi să
fie subjugaţi, iar alţii conducători. Cu alte cuvinte, era prefigurată, “avant la lettre”, teoria
trăsăturilor de personalitate.
Principala asumpţie a acestei teorii este că liderii au anumite caracteristici personale
sau trăsături de personalitate, care îi fac să difere de ceilalţi. Aceasta implică faptul că
liderii sunt înnăscuţi (“iar nu făcuţi”) şi deci nu pot fi pregătiţi. Această teorie mai este
cunoscută şi sub denumirea de teoria “marii personalităţi” – “the great person”.
Krech Crutchfield şi Ballachey (1962) în lucrarea Individual in Society, au studiat
caracteristicile necesare unui lider. Rezultatele cercetărilor întreprinse au arătat că liderul
este perceput ca:
a) un membru de grup care încearcă să seducă;
b) un membru de grup care cunoaşte şi aplică consecvent normele şi valorile
fundamentale ale grupului;
c) fiind cel mai calificat membru al grupului;
d) fiind corespunzător aşteptărilor membrilor grupului în privinţa comportamentului
şi a funcţiilor asumate.
19.11.07
Studiile asupra trăsăturilor de personalitate caracteristice liderilor au evidenţiat că, în
comparaţie cu alte persoane, aceştia sunt de regulă:
bine adaptaţi şi integraţi,
dominanţi,
extravertiţi,
“mai masculini”,
având dezvoltate, în mare măsură, abilităţi interpersonale.
28
Alte trăsături frecvente:
inteligenţă,
entuziasm,
încredere în sine,
tendinţă spre egalitarism
De obicei potenţialii lideri sunt cei care au mai multe trăsături pozitive decât toţi
ceilalţi membrii, dar cărora excelenţa nu le determină un comportament aberant.
Alte studii ale autorilor menţionaţi, au evidenţiat că, de exemplu, studenţii de tip
“B” erau cei care deţineau lideratul în campus, în timp ce studenţii de tip “A” (cei mai
inteligenţi), erau consideraţi “tocilari” şi uneori chiar “diversionişti” (“cozi de topor” în
acţiunile revendicative). De asemenea, au fost identificaţi ca potenţiali lideri cei care de
obicei, vorbesc mult şi reuşesc să-şi impună punctul de vedere în luare deciziilor,
exceptând situaţiile în care devin excesivi şi se situează pe poziţii antagoniste în raport cu
majoritatea membrilor grupului.
Popularitatea acestei teorii este însă, în prezent, în declin, deoarece rezultatele
altor studii, ca şi a unor fapte de observaţie curentă, au arătat că:
trăsăturile de personalitate ale unui lider din cadrul armatei, de pildă,
diferă foarte mult de cele ale unui terapeut de grup;
nici nivelele cele mai ridicate de inteligenţă nu corelează întotdeauna cu
calitatea de lider: foarte mulţi oameni, extrem de inteligenţi, nu ajung
vreodată lideri (nu ocupă cele mai înalte poziţii);
alţi lideri, cunoscuţi din istorie, au fost instabili emoţional (A. Hitler);
unele caracteristici sunt identice pentru lideri ca şi pentru cei care îi
urmează;
caracteristicile necesare unui bun lider pot diferi în funcţie de poziţia de
conducere pe care o ocupă într-o ierarhie.
Cea mai bună regulă pentru alegerea unui lider este aceea de a lua în considerare
acei indivizi care, pe de o parte, deţin aptitudinile necesare şi care, în acelaşi timp, sunt
motivaţi pentru atingerea scopurilor grupului.
29
Teoria stilurilor de conducere
30
fireşti a grupului, cu precădere asupra procesului de consolidare a stilului democratic de
luare a deciziilor.
În anumite situaţii conducerea autoritară se dovedeşte a fi eficace, după cum sunt
şi situaţii în care conducerea democratică este validată. Şi într-un caz şi în celălalt,
grupul va rămâne funcţional şi va valida comportamentul şi deciziile liderului dacă
acestea vin în întâmpinarea aşteptărilor membrilor. Dacă, de exemplu, membrii se
aşteptă la o conducere democratică şi ea este ca atare, grupul poate fi foarte productiv,
indiferent de natura acestuia (grupuri educaţionale, grupuri de discuţie, grupuri
terapeutice, clasele şcolare). Dacă aşteptările sunt pentru autoritate (în domenii de
activitate precum armată, afaceri) conducerea autoritară va fi mai productivă.
C) Laisse-faire sau minima participare a liderului. În puţine situaţii grupul
funcţionează bine cu acest stil de conducere, de exemplu, atunci când membrii sunt
constrânşi să acţioneze, au resurse pentru implementare şi de aceea necesită minime
eforturi de direcţionare sau influenţă din partea liderului.
Datorită faptului că diferite stiluri de conducere sunt adecvate în diferite
situaţii interesul cercetătorilor s-a îndreptat spre studiul distribuirii funcţiilor.
Teoria funcţionalistă
31
acestei abordări, conducerea apare ca fiind specifică unui grup într-o situaţie particulară.
De exemplu: a spune o glumă care să detensioneze situaţia poate fi o funcţie a liderului
într-un grup de discuţie, dar nu şi într-unul de terapie, când cineva trăieşte intens o
experienţa personală pe care o dezvăluie în grup.
Considerând conducerea ca o acţiune de influenţare a unui membru asupra
celorlalţi, în vederea atingerii scopurilor grupului, înseamnă că fiecare membru devine la
rândul său lider.
În multe grupuri se realizează ditincţia între liderul desemnat (preşedinte, şef) şi
un membru care prin comportamentul său angajat îşi asumă roluri de lider. Liderul
desemnat are anumite responsabilităţi (să organizeze întâlniri, să conducă discuţiile), în
timp ce, conducătorul “angajat” exercită influenţe asupra celorlalţi membri pentru
atingerea scopurilor.
Conform teoriei funcţionaliste lideratul presupune învăţarea unui set de
deprinderi pe care, în principiu, cu un efort minim, oricine le poate învăţa. Se consideră,
conform acestei teorii, că oricare dintre membrii de grup care se comportă cu
responsbilitate, este egalul liderului deoarece face ceea ce trebuie pentru susţinerea
grupului, menţinerea sa şi atingerea scopurilor.
Importanţa acestei teorii pentru practica asistenţei sociale constă în aceea că
prezumă posibilitatea ca oricine să devină lider, în măsura în care doreşte şi depune
eforturi de învăţare în acest sens (la orele de laborator, fiecare student, pe rând,
poate exersa conducerea grupurilor).
Obligaţiile fundamentale ale liderului sunt:
de a fi în permanenţă atent la fiecare membru în parte ca şi la
grup în ansmblul său, astfel încât,
să-şi asume, sau să-i ajute pe alţii să-şi asume, cele mai potrivite
roluri, la timp şi în mod adecvat.
Aceste obligaţii nu restrâng câtuşi de puţin câmpul de acţiune al liderului.
Dimpotrivă, se consideră că, sarcinile unui lider de grup nu pot fi limitate, ci doar
indicate câteva dintre cele mai importante roluri pe care le poate exercita pe tot parcursul
funcţionării unui grup, începând de la strângerea grupului, la planificarea activităţilor şi
până la terminare.
32
Liderul de grup îşi poate asuma roluri:
a) executive: să fie coordonatorul principal al activităţilor grupului.
b) de stabilire a strategiei de dezvltare a grupului: scopuri şi politici.
c) de planificare: să stabilească căile prin care grupul îşi va atinge scopurile.
d) de expert: sursă de informaţii şi formator de abilităţi.
e) de reprezentant al grupului în exterior: purtător de cuvânt oficial.
f) de supraveghere a relaţiilor din interiorul grupului.
g) de furnizor al recompenselor şi pedepselor (promovarea, atribuirea de
sarcini mai mult sau mai puţin plăcute)
h) de arbitru şi mediator: judecător şi conciliator investit cu puterea de a
reduce sau de a creşte fracţionările din interiorul grupului.
i) de exemplu sau model: să servească de model comportamental.
j) de ideolog: sursă a credinţelor şi valorilor.
k) de “ţap ispăşitor”: este folosit de către membrii grupului (ca ţintă) pentru
ventilarea frustrărilor şi dezamăgirilor.
26.11.07
Fundamentele puterii în grup
33
putere. În grup este dezirabil ca fiecare membru să caute să-i influenţeze pe ceilalţi,
deopotrivă pentru a contribui la atingerea scopurilor personale ca şi a celor comune.
a) Puterea bazată alocarea recompenselor: se intemeiază pe percepţia unui
membru (B), că membrul A (alt membru sau grupul ca întreg), are capacitatea să
împartă, să distribuie recompense sau să provoace, să pricinuiască consecinţe
negative ca răspuns la comportamentul său (B).
Puterea va fi cu atât mai mare cu cât membrii grupului vor valoriza mai
puternic recompensa şi cu atât mai mult cu cât vor crede că nimeni altcineva nu este
în măsură să aloce recompensa. Recompensele pot fi: promovarea, creşterea
salariului, zile libere, laude, etc.
Membrii grupului vor lucra, de obicei, din greu pentru cineva care deţine
controlul/puterea asupra recompenselor, vor aprecia persoana şi vor comunica
efectiv cu acea persoană. Membrii grupului vor avea însă reacţii negative
(respingere, contestare, ignorare) dacă vor descoperi că cel ce distribuie recompense
este răuvoitor.
b) Puterea coercitivă (bazată pe exercitarea constrângerii): se întemeiază pe
percepţia lui B, că A, prin influenţa sa, poate provoca consecinţe pozitive sau
negative asupra sa. Puterea constrângerii înseamnă că B se aşteaptă să fie pedepsit
dacă nu va reuşi să fie, sau să se comporte, în concordanţă cu aşteptările, sau
dorinţele lui A.
Distincţia între puterea prin recompense şi puterea prin coerciţie, este de
mare importanţă: în timp ce prima tinde să crească atracţia lui B către A, a doua
are tendinţa de a face să descrească atracţia. Utilizarea constrângerii în cazul unui
conflict are ca efect creşterea ostilităţii, a resentimentelor şi a furiei. Utilizarea
constrângerii conduce deseori la creşterea agresivităţii şi a ameninţărilor. Acest gen
de putere exacerbează conflictul şi îi conduce atât pe B cât şi pe A la neîncredere şi
la căutarea de aliaţi împotriva celuilalt.
În concluzie, puterea coercitivă nu ar trebui să fie utilizată în cazul situaţiilor
conflictuale. Din nefericire, liderii inabili o utilizează deseori şi consecinţa este că
are loc o exacerbare a conflictelor şi nu o aplanare a acestora (similar ameninţărilor
militare care conduc la creşterea conflictelor între ţările rivale).
34
c) Puterea legitimată se bazează pe percepţia lui B, că A are dreptul legitim
de a-i prescrie comportamentul şi că el, B, are obligaţia de a accepta influenţa lui A.
Se pare că dintre cele cinci, aceasta este forma cea mai complexă a puterii.
Ea se bazează pe valori şi/sau norme interiorizate. Valorile culturale constituie o
bază comună pentru legitimarea puterii şi include factori ca: inteligenţă, vârstă,
caracteristici fizice, castă, etc. De exemplu: în anumite culturi vârsta este (era ! )
respectată şi garantează dreptul de a prescrie comportamentul pentru ceilalţi.
Acceptarea structurii sociale este o altă bază de legitimare a puterii, de
exemplu, legitimarea puterii într-o organizaţie rezultă din relaţii între poziţii şi nu
între persoane. Domeniile în care puterea este legitimată sunt în general specificate
(descrierea postului, de exemplu). Utilizarea puterii dincolo de limitele domeniului
respectiv are ca efect descreşterea legitimităţii şi a directivităţii în raport cu
autoritatea pe care o reprezintă.
d) Puterea prin identificare se bazează pe identificarea lui B cu A, ceea ce
înseamnă că B are sentimentul participării la conducere alături de A, sau încearcă
dorinţa unei astfel de identităţi. Cu cât este mai puternică identificarea lui B cu A cu
atât mai mare este şi atracţia lui B către A şi cu atât mai mare este puterea lui A în
raport cu B.
Verbalizarea poate fi una de genul: “eu sunt ca A şi deci mă voi comporta ca
A” sau “Vreau să fiu ca A şi voi fi ca el în măsura în care mă voi comporta ca A, voi
avea aceleaşi convingeri, credinţe ca A”.
În situaţiile dilematice, confuze, neclare B va căuta să-şi definească ideile,
valorile, credinţele în funcţie de ideile, valorile şi credinţele lui A; B este gata să
adopte ideile, valorile, convingerile celui/celor (ca grup) cu care se identifică.
Adeseori B nu este conştient de puterea de referinţă pe care A o exercită asupra lui.
e) Puterea ca expertiză se bazează pe percepţia lui B, că A posedă cunoştinţe
şi experienţe speciale. De exemplu: expertiza medicului, apelul la indicaţiilor unui
localnic atunci când cineva se află într-un oraş necunoscut.
Influenţa expertului se bazează pe credinţa lui B că A cunoaşte răspunsul
exact şi că spune adevărul. Alt exemplu: clientul care acceptă sugestiile consilierului.
Acest gen de putere este mult mai limitat decât puterea prin identificare, deoarece
35
este specifică doar pentru o arie restrânsă. Arogarea expertizei şi în alte domenii duce la
pierderea încrederii.
Concluzie: oricare ar fi sursele puterii (aşa cum rezultă din analiza tipurilor
de putere menţionate), ea este cu atât mai mare, cu cât fundamentarea sa este mai
profundă (cel mai elocvent este cazul puterii ca identificare).
36
Scopuri personale şi scopurile grupului
“Scopul” este, de regulă, definit ca fiind acea finalitate spre care este
orientată activitatea unei persoane sau a unui grup. Este un punct terminus, un
ideal sau o dorinţă valorizată.
“Scopul personal” se referă la faptul că este asumat de un anumit membru al
grupului.
“Scopul grupului” este asumat de suficient de muţi membri de grup, astfel
încât se poate spune că grupul însuşi este angajat pentru realizarea lui.
Orice grup are scopuri, după cum şi orice persoană are scopuri. Scopul poate
fi pe termen lung sau pe termen scurt, cele pe termen scurt putând fi repere (paşi)
pentru cele pe termen lung.
Motivele pentru care e important să fie stabilite scopurile grupului:
eficacitatea grupului poate fi apreciată prin raportare la atingerea
scopurilor;
scopurile orientează, direcţionează grupurile şi membrii de grup;
scopurile direcţionează programul şi eforturile grupului;
conflictele de opinie dintre membrii grupului se rezolvă dacă se judecă
care dintre opinii sunt favorabile atingerii scopurilor grupului;
scopurile constituie o forţă motivaţională care stimulează membrii
grupurilor să lucreze pentru atingerea scopurilor;
odată ce membrii grupurilor au convenit asupra scopurilor, se vor simţi
obligaţi să-şi mobilizeze eforturile, abilităţile pentru atingerea
scopurilor.
Motivaţia pentru atingerea scopurilor este mai mare dacă membrii grupului au
fost implicaţi în stabilirea scopurilor, ceea ce înseamnă:
1) că scopurile personale au mai mari şanse de a fi integrate în scopurile
grupului,
2) conştientizarea importanţei alegerii acelor scopuri şi nu a altora,
3) membrii simt o mai mare obligaţie să mobilizeze resurse dacă au contribuit la
selectarea şi stabilirea scopurilor.
37
Cu cât există o mai mare congruenţă între scopurile personale şi cele de grup, cu
atât atractivitatea grupului creşte.
Scopurile personale pot fi omogene sau heterogene. Cu cât sunt mai omogene cu
atât vor fi mai uşor de stabilit scopurile grupului. Când membrii grupului au scopuri
heterogene înseamnă că vor utiliza “agende personale ascunse”, cu scopuri necunoscute
celorlalţi membri de grup, ceea ce înseamnă că acestea vor putea interfera cu scopurile de
grup. Uneori “agendele ascunse”pot fi distructive ( de exemplu dacă în grup se află un
scriitor al cărui scop ascuns este de a vedea “pe viu” anumite comportamente este foarte
probabil că îi va hărţui pe ceilalţi membri pentru a-şi realiza scopul ascuns), sau mai puţin
grave (acapararea pauzelor de către persoane care vor să-şi exerseze capacităţile de
comunicare). Efectele “agendelor ascunse” pot fi minimalizate prin incorporarea
scopurilor personale în cele de grup. Trebuie menţionat că toate grupurile lucrează pe
două planuri: sarcinile de suprafaţă şi nevoi şi motivaţii ascunse.
Toţi membrii vin în grup pentru a-şi satisface câteva nevoi personale. Uneori,
după ce anumite trebuinţe au fost satisfăcute ies la suprafaţă altele noi. Asta nu înseamnă
egoism, ci este ceva normal şi de aşteptat. Problema este ce efect au aceste nevoi
personale asupra celor de grup: nevoile lui A să nu frâneze atingerea scopurilor grupului.
Soluţia constă în a legitima nevoile personale astfel încât problemele să poată fi
rezolvate. Sarcina liderului este de a sprijini pe acei membri care încearcă să scoată la
suprafaţă agendele ascunse. Ideal este ca nimeni să nu fie criticat că are o agendă ascunsă
pentru a nu crea inhibiţii şi atitudini defensive.
10.12.07
Conformarea
38
valoriza, gândi sau acţiona. Cineva care experimentează un astfel de conflict are două
alternative: fie să-şi afirme punctul de vedere independent, fie să se conformeze şi să
adopte punctul de vedere al grupului. La rândul său, conformarea poate îmbrăca două
aspecte: de suprafaţă (cineva acceptă şi se comportă în conformitate cu cerinţele,
normele şi valorile grupului chiar dacă acestea nu coincid cu cele personale) şi de
profunzime ( cerinţele, normele şi valorile grupului coincid cu cele personale).
Cercetările destinate studierii comportamentelor de conformare (Krech-1962), au
evidenţiat următoarele:
Indivizii au tendinţa de a adopta comportamentele / judecăţile induse sub
presiunea grupului, chiar dacă acestea sunt în mod evident inadecvate sau
greşite.
Mulţi oameni pot fi influenţaţi prin presiunea grupului, (se supun acesteia)
chiar dacă, personal, vor avea de suferit.
Există mari diferenţe individuale în procesul conformării: sunt puţini cei care
se conformează în majoritatea cazurilor, şi de asemenea, sunt puţini cei care
nu se conformează de obicei. Majoritatea oamenilor se conformează în
anumite situaţii, pe când în altele nu.
Răspunsurile date de indivizi chestionaţi indvidual, sunt diferite de cele date
sub presiunea grupului. Numai o mică parte dintre subiecţi mai păstrează
opiniile exprimate anterior în grup, majoritatea având tendinţa de a “reveni” la
judecăţile personale.
Cu cât grupul este mai mare, cu atât presiunea pentru supunere este mai
puternică.
Dacă unei persoane i se opune o alta, vor fi mici şanse ca una să o supună pe
cealaltă. Şansele cresc dacă uneia i se alătură o parte din grup. Altfel spus, o
opinie dizidentă are ca efect întărirea grupării independente care la rândul său
va putea influenţa decizia grupului.
Oamenii se supun unei comenzi autoritare chiar dacă comportamentul impus
este incompatibil cu onvingerile şi standardele lor morale şi de conduită.
În general, grupul de apartenenţă (ca grup de referinţă), contribuie la definirea
realităţii sociale: majoritatea oamenilor nu dispun de mijloace non – sociale,
39
“obiective”, de autoapreciere şi orientare; în consecinţă îşi însuşesc opiniile,
valorile, credinţele cerlalţi.
Fiecare membru al unui grup este creditat şi ocupă o poziţie (status) în cadrul
grupului, în măsura în care îşi demonstrează competenţele şi se conformează
expectanţei sociale. Creditarea astfel obţinută (din partera grupului) poate fi
folosită, la un moment dat, pentru afirmarea unui comportament nonconformist,
(de negare a normelor şi valorilor), fără a fi sancţionat, altfel spus status-ul său
este întărit. Nonconformismul, la rândul său, nu va fi creditat la infinit: foarte
probabil va urma un declin al status-ului, sau chiar o respingere din partea
celorlalţi membri.
40
atingerea scopurilor grupului. Pentru stabilirea atmosferei de cooperare este important ca
grupul să fie orientat înspre realizarea performanţelor de grup, mai mult decât înspre
realizarea celor personale.
De competiţie: caracterizată prin luptă acerbă, distructivă. Consecinţele
atmosferei de competiţie în grup pot fi:
descreşterea creativităţii,
lipsa de coordonare a eforturilor
reducerea diviziunii muncii,
reducerea coeziunii grupului,
comunicarea este ineficace,
suspiciune şi neîncredere,
grad crescut de anxietate,
atitudini negative faţă de grup şi sarcinile sale,
antipatii faţă de membrii grupului,
respingerea diferenţelor individuale şi culturale
lipsă de eficacitate în rezolvarea de probleme
În cadrul grupurilor cu atmosferă de competiţie, membrii sunt orientaţi înspre
atingerea scopurilor personale, ignorându-le pe cele comune.
Dacă în cadrul unui grup cooperant apare o persoană cu un coportament
competitiv, aceasta va schimba, de regulă, atmosfera grupului, transformându-l într-unul
competitiv. Explicaţia acestei puternice influenţe constă în aceea că persoana competitivă
va încerca să profite, în interes personal, de atmosfera cooperantă şi va tinde să ocupe o
poziţie privilegiată faţă de ceilalţi membri ai grupului. Reacţia grupului va fi una de
apărare: ceilalţi membri nu vor admite să fie exploataţi, şi în consecinţă vor începe să
funcţioneze după modelul noului venit. Pentru ca grupul cooperant să supravieţuiască
este important ca noul sau noii membri să aibă o orientare compatibilă cu a acestuia.
41
Controversă şi creativitate în grup
42
Atunci când controversele sunt scăpate de sub control ele degenerează în
conflicte, membrii împărţindu-se în tabere adverse (“ei” şi “noi”) şi judecând situaţia în
termeni antagonişti: “corect-incorect”, “dreptate-injustiţie”, etc.
43
celuilalt (sau al celorlalţi), ca şi de luarea deciziei, de preferinţă, prin consens. În cele din
urmă, ar fi important de văzut dacă, pentru toţi membrii, compromisul sau consensul la
care s-a recurs este acceptabil.
Cheia soluţionării conflictului, a transformării unei situaţii de tipul “câştig-
pierdere” într-una de tip “cîştig-câştig”, este opţiunea pentru o soluţie convenabilă
pentru toţi, în locul uneia convenabile doar pentru o persoană sau pentru un subgrup.
44
Preambul
Procesele de formare şi conducere a grupurilor depind în foarte mare măsură de:
tipul de grup pe care doriţi să-l formaţi şi de scopurile specifice pe care vi le propuneţi.
Există însă elemente comune de care trebuie să ţineţi cont deoarece acestea influenţează,
în orice grup, atingerea potenţialului maxim. Astfel de factori sunt:
stilul de conducere a grupului;
similaritatea membrilor (omogenitate);
vârsta şi sexul;
mărimea grupului;
caracteristica de a fi închis sau deschis;
durata grupului.
În afara acestor factori, există şi numeroase capcane şi dileme în conducerea
grupurilor, a căror cunoaştere poate contribui la preîntâminrea sau corecta lor
soluţionare.
Să nu se uite că viaţa unui grup este asemănătoare cu viaţa oricărui sistem viu şi
deci, el poate trece prin diferite etape de dezvoltare cărora trebuie să li se acorde
importanţa cuvenită.
Scopul grupului
45
Pentru grupurile cu scop terapeutic este importantă intervievarea individuală,
anterior constituirii grupului, astfel încât liderul să-şi poată da seama dacă
persoanele pot face faţă situaţiilor/presiunilor de grup.
Compoziţia grupului
Mărimea grupului
46
Grup închis versus grup deschis
Stabiliţi cu ce tip de grup veţi lucra! Cele două tipuri de grupuri prezintă
deopotrivă avantaje şi dezavantaje.
Grupurile deschise se confruntă cu situaţii precum:
admiterea continuă de noi membri,
plecare prea timpurie a unor membri,
schimbarea frecventă a membrilor.
Aceste situaţii prezintă:
avantajul de aduce noi modele comportamentale ce ulterior vor contribui la
redefinirea normelor şi practicilor vechiului grup.
Dezavantajele primirii continue de noi membri sunt legate de inhibarea proceselor
de deschidere, scăderea încrederii în promisa confidenţialitate. De asemenea, în
grupurile deschise, membrii se află în etape deiferite ale acomodării cu procesele
de grup.
Grupurile închise prezintă avantajul de a funcţiona cu mai multă eficacitate, chiar şi
în termeni temporali (scopurile sunt atinse într-un timp mai scurt). Plecarea prematură a
unor membri este resimţită cel mai adesea dramatic de către grup, ceea ce poate influenţa
dinamica proceselor de grup (recul, stagnare, pentru un timp).
Atât în grupurile deschise cât şi în cele deschise liderii trebuie să acorde o atenţie
deosebită proceselor de terminare şi despărţire.
Durata grupului
47
Planificarea duratei grupului nu trebuie să devină un cadru rigid, o constrângere
perrturbatoare a proceselor de grup. Dimpotrivă, liderul trebuie să observe nevoile de
creştre şi dezvoltare ale grupului şi să ajusteze termenii temporali în funcţie de acestea,
pentru a nu face loc frustrărilor şi diversiunilor care pot fi generate de astfel de
constrângeri.
Paşi în formarea grupului
Iniţierea
Această etapă presupune:
recunoaşterea existenţei unei probleme comune care ar putea fi soluţionată printr-
o abordare de grup.
Stabilirea unor scopuri preliminarii de către lider şi potenţialii membri ai grupului.
Organizarea (eventual) a unui stagiu de iniţiere.
Recomandare
Notaţi diferitele percepţii ale membrilor grupului vis à vis de problema
semnalată. Inventariaţi scopurile propuse de membrii potenţiali ai grupului. Notaţi
cum s-a făcut opţiunea pentru scopul general.
Evaluarea şi planificarea
48
Observaţi dacă fiecare membru al grupului cunoaşte clar scopurile propuse.
Remarcaţi în ce manieră subscrie fiecare membru la scopurile comune (reacţii de
satisfacţie/insatisfacţie, toleranţă, disconfort).
Selecţia membrilor
Vor fi acceptate acele persoane care par a avea o atitudine pozitivă faţă de grup.
Factorii care influenţează compoziţia grupului (vârstă, sex, atitudine, valori, etc.)
trebuie luaţi în considerare în această etapă. Atractivitatea exercitată de grup asupra
anumitor persoane poate avea valoare indicativă pentru implicarea ulterioară în grup.
Recomandare
Testaţi atitudinile iniţiale ale membrilor faţă de grup şi reţineţi-le. Acestea vor fi
interesante pentru evaluarea schimbărilor petrecute în grup.
49
Evaluare şi terminarea
50
condiţii decât cele de grup, multe persoane nu-şi asumă cu bună ştiinţă (conştient) rolul
de conducător, temându-se fie că nu vor şti cum să acţioneze, fie că nu au caracteristicile
necesare unui lider. În mod absolut surprinzător, se poate constata că deseori se întâmplă
ca cei mai timizi, anxioşi şi neîncrezători participanţi la grup, să ajungă, finalmente, să-şi
asume cu dezinvoltură roluri de lider.
Dorim să subliniem (şi să încurajăm, totodată, asumarea conducerii unor grupuri de
către persoanele reticente), faptul că nu există diferenţe semnificative între asumarea
rolurilor de lider în cadrul grupurilor şi exercitarea acestor roluri în calitate de lider sau
conducător desemnat, într-o structură organizaţională, de exemplu.
În cele ce urmează sunt sumarizate câteva dintre imperativele conducerii grupurilor
(ele au fost deja prezentate pe parcursul acestui material)
1. Utilizaţi exerciţii de încălzire la începerea grupurilor, atât în etapele iniţiale cât şi
cu ocazia fiecărei întâlniri. Rolul acestor exerciţii este de a “sparge gheaţa”, de a
suprima inhibiţiile, de a facilita instalarea climatului de încredere, contribuind,
prin toate acestea, la creşterea eficacităţii grupului.
2. În etapele de început ale grupului, atenţia liderului trebuie să fie îndreptată înspre
identificarea scopurilor personale ale membrilor şi pornind de la acestea, se vor
stabili scopurile grupului.
3. Un lider desemnat (numit, “oficial”, formal), nu trebuie să scape din vedere
împărţirea responasabiltăţilor. Fiecare membru al unui grup trebuie să aibă şi
experienţe de lider. Liderului desemnat nu trebuie să domine şi să deţină controlul
exclusiv al grupului: el nu este responsabil pentru toate sarcinile şi funcţiile
grupului.
4. Pentru luarea deciziilor se vor utiliza acele modalităţi care vor da cea mai mare
satisfacţie (posibilităţi de exprimare şi de “regăsire” în decizia luată pentru cât
mai mulţi membri) participanţilor la grup şi care se potrivesc cel mai bine situaţiei
de decizie create (consens sau majoritate simplă).
5. Este întotdeauna de preferat o atmosferă cooperantă în grup (în defvoarea
compeţiţiei).
51
6. Ştiind că, în grup, controversele şi conflictele sunt inevitabile, pentru soluţionarea
acestora este preferabilă abordarea de tipul “non-pierdere” (nimeni nu pierde) în
detrimentul celei de tipul “câştig-pierdere” (cineva câştigă în timp ce altul pierde).
7. În general este de preferat ca liderul să faciliteze confruntările deschise între
membrii care au manifestări ostile.
8. Urmăriţi să creaţi o atmosferă de comunicare deschisă, onestă.
9. În grupurile educative, terapeutice sau de sensibilizare se vor oferi atât cunoştinţe
teoretice cât şi posibilităţi practice de exersare a noilor cunoştinţe şi de formare a
deprinderilor.
10. Acordaţi atenţia cuvenită ultimei şedinţe de grup. Nu ezitaţi să sumarizaţi (atât
liderul cât şi ceilalţi membri ai grupului) şi în felul acesta să punctaţi pe scurt cele
mai importante momente ale grupului. Sumarizarea are rolul de a aminti etapele
sau procesele cheie şi de asemenea, conferă membrilor satisfacţia de a fi dus la
bun sfârşit cele propuse.
Bibliografie
Asch, S. E., (1955), “Opinions and Social Pressure”, Scientific American, No.
193
Brown, A., (1994), Group Work, Arena, England
52
Delbecq, Andre; Van de Ven, Andrew, (1971), A Group Process Model for
Problem Identification and Program Planning, în Journal of Applied Behavioral Science,
July-August
Egan, G., (1982), The Skilled Helper
French, J. R. P.; Raven, B., (1968), “The Bases of Social Power” in Group
Dinamycs: Research and Theory”, Ed. Dorwin Cartwright and Alvin Zander 3rd ed. New
York: Harper & Row
Galinsky, Maeda J., Schopler Janice H., (1995), Support Groups, The Haworth
Press, New-York & London
Garland, James A.; Hubert Jones; Kolondny Ralph, (1965), "A Model for
Stages of Development in Social Work Groups", in " Explorations in Group Work", Ed.
Saul Bernstein, Boston: Milford House
Hare, A. Paul, (1962), Handbook of Small Group Research, New York, Free
Press
Henry, Sue, (1992), Group Skills in Social Work, Brooks Cole Publ. Copmany,
California
Johnson, D. W.; Jhonson F. P., (1975), Joining Together, Englewood Cliffs, N.
J., Prentice-Hall
Katz, Alfred H.; Bender Eugene I. (1976), The Strength In Us: Self-Help
Groups in the Modern World, New York: Franklin Watts
Krech, David; Crutchfield, Richard S.; Ballachey, E. L., (1962), Individual in
Society, New York, McGraw-Hill.
Lewin, Kurt; Lippitt, R.; White, R. K., (1939), Patterns of Aggressive Behavior in
Experimentally Created Social Climates, în Journal of Social Psychology, Nr.10
Maier, N. R. F., (1970), Problem Solving and Creativity in Individuals and Groups,
Monterey, Calif: Brooks/Cole Publishing
Osborn, A. F., (1963), Applied Imagination: Principles and Procedures of
Creative problem Solving, New- York: Charles Scribner’s Sons.
Sherif, M., (1936), The Psichology of Social Norns, Harper & Row, New/York
Stock, Whitaker D., (1992), Using Groups to Help People, Routledge, London
Zastrow, C., (1989), Social Work with Groups, Nelson Hall Publishers, Chicago
53