Amfiteatru Economic vă recomandă AE

DEZVOLTAREA ȘI OPERAȚIONALIZAREA UNUI MODEL DE SISTEM

DE MANAGEMENT AL INOVĂRII
CA PARTE A SISTEMULUI INTEGRAT CALITATE – MEDIU – SECURITATE
Dorin Maier1∗, Irmer Sven-Joachim2, Astrid Fortmüller3 și Andreea Maier4
1)4)
Universitatea Tehnică, Cluj Napoca, România
2)3)
Academia de Studii Economice din Bucureşti, România

Vă rugăm să citați acest articol astfel: Istoricul articolului

Maier, D., 2017. Development and Operationalization Primit: 30 Septembrie 2016
of a Model of Innovation Management System as Part Revizuit: 21 Noiembrie 2016
of an Integrated Quality-Environment-Safety System. Acceptat: 20 Decembrie 2016
Amfiteatru Economic, 19(44), pp. 302-314

Rezumat
Rezultatele cercetării întreprinse în acest articol doresc să aducă o contribuție în
domeniul managementului inovării în raport cu celelalte sisteme de management. Scopul
cercetării este acela de a oferi organizațiilor un model de sistem de management al inovării
ca parte a unui sistem integrat de management.
Definirea modelului de sistem de management al inovării are la bază cele patru
perspective ale instrumentului balanced scorecard, respectiv, perspectiva financiară, procese
interne, învățare și dezvoltare, clienți. În procesul de definire a modelului de sistem de
management au fost parcurse mai multe etape cum sunt analiza literaturii de specialitate,
colectarea de date de la nivelul întreprinderilor prin intermediul unei chestionar, analiza și
corelarea datelor obținute și în final modelul propus a fost operaționalizat.
Pentru a avea un model funcțional, care să poată fi adoptat cu ușurință de orice
întreprindere interesată, cercetarea a fost aprofundată până la nivelul proceselor
organizaționale, identificând nouă procese specifice inovării existente la nivelul unei
organizații. Fiecare din cele nouă procese au fost operaționalizate utilizând ca bază o machetă
SIPOC (Suppliers – Inputs – Process – Outputs – Customers). Modelul de sistem de
management al inovării propus poate avea o influență pozitivă asupra capacității și
conștientizării întreprinderilor în acțiunile de inovare, iar prin definirea acestui model
cercetarea efectuată în acest articol contribuie la îmbunătățirea eficienței procesului de
inovare, cu implicații directe asupra performanțelor în afaceri a întreprinderilor.

Cuvinte-cheie: sisteme integrate de management, sistem de management al inovării,

sistemul de management al calității, performanța organizațiilor

Clasificare JEL: O32, M21

Vol. 19 • Nr. 44 • Februarie 2017 155

 AE Dezvoltarea și operaționalizarea unui model de sistem de management
al inovării ca parte a sistemului integrat calitate ‒ mediu ‒ securitate

Introducere

Rezultatele cercetării prezentate în cadrul acestui articol vin în contextul unei

perioade caracterizate de globalizarea afacerilor, aceasta presupunând multe schimbări în
economie, în comunicare, precum și în toate domeniile vieții personale și organizaționale.
Contextul socio-economic actual este marcat de o dinamică ce forțează întreprinderile să
găsească noi modalități de maximizare a profitului și implicit a performanțelor.
Perioadele de progres și de creștere economică sunt urmate de perioade de criză și
de instabilitate economică având un efect de domino, astfel caracterul limitativ al resurselor
se resimte din ce în ce mai puternic în condițiile unei cereri de consum ridicate, iar
problematica protecției mediului și găsirii unor resurse alternative devine o prioritate
absolută. Schimbări semnificative au loc și în interiorul întreprinderilor tocmai prin
diversitatea generată de nevoia de adaptare, a întreprinderilor din întreaga lume, la elementele
specifice culturilor locale sau naționale.
Până nu demult, calitatea și productivitatea reprezentau elementele cheie pentru
asigurarea competitivității unei organizații (El Sakka, 2013); astăzi se impune o nouă
strategie: strategia inovării – inovarea produselor și serviciilor, inovarea proceselor și a
metodelor de producție, inovarea structurii organizațional etc., toate acestea solicitând
existența unui management adecvat al inovării (Xu, 2010).
Perspectiva sistemelor integrate de management impune orientarea managerilor
diferitelor organizații înspre reformularea strategiilor și redefinirea misiunii prin schimbarea
viziunii. Integrarea mai multor sisteme de management aduce beneficii dintre cele mai
diverse la nivel de organizație, beneficii care pot fi traduse într-o eficientizare a activității
organizației și, în consecință, creșterea performanțelor afacerii.
O organizație orientată spre eficientizarea și optimizarea proceselor și utilizării de
resurse are șanse ridicate de a deveni competitivă într-un mediu puternic concurențial. Cu cât
mai multe organizații sunt competitive, cu atât întreg mediul de afaceri zonal, regional sau
chiar național devine mai competitiv, conducând în final la creșterea competitivității
economice.
Existența uni management adecvat al inovării și includerea acesteia într-un sistem
integrat de management calitate – mediu – securitate deja implementat poate fi considerată o
soluție viabilă de creștere a performanțelor într-o organizație. Caracterul de noutate, al
cercetărilor efectuate în acest articol, este dat și din prisma inexistenței tratării acestui subiect
în literatura de specialitate.
Prezentarea rezultatelor sunt structurate în trei părți, în prima parte sunt rezultatele
obținute prin aplicarea chestionarului, în a doua parte este prezentat modelul de sistem de
management al inovării și în partea finală este procesul de operaționalizare a lui. Înainte de a
prezenta rezultatele obținute este realizată o scurtă prezentare a literaturii de specialitate
precum și metodologia de cercetare utilizată. Finalul articolului este rezervat pentru partea
de concluzii și discuții.

1. Recenzia literaturii de specialitate

Supraviețuirea și prosperitatea organizațiilor într-un mediu concurențial tot mai

accentuat la nivel global este un subiect intens abordat în literatura de specialitate.
Cercetătorii au încercat să găsească soluții și metode pentru a răspunde noilor cerințe impuse

156 Amfiteatru Economic

 Amfiteatru Economic vă recomandă AE
de globalizarea economică, astfel s-a ajuns la dezvoltarea și implementare mai multor sisteme
de management, cum sunt sistemul de management al calității, sistemul de management de
mediu, sistemul de management informațional, sistemul de management al sănătății și
securității ocupaționale etc.
Managerii au fost nevoiți să se conformeze noilor cerințe și să găsească soluții
pentru a rezista, în prima fază, pe piață iar mai apoi pentru a deveni competitivi (Brad, 2008).
Implementarea diverselor sisteme de management a fost o soluție în acest sens. Sistemul de
management al calității avea deja o răspândire mare iar implementarea celorlalte sisteme de
management a devenit doar o chestiune de timp (Maier, 2013).
Angajamentul de a produce și a oferii servicii de calitate, de a conserva și proteja
mediul înconjurător precum și de a avea grijă de siguranța și sănătatea angajaților a devenit
o parte foarte importantă în strategia și imaginea pe termen lung a organizațiilor (Olaru,
1999). Prin atenția acordată acestor aspecte organizațiile își asumă responsabilitatea pentru
rezultatele muncii lor, iar acest lucru se simte în încrederea și loialitatea partenerilor și în
același timp indicatorii economici sunt îmbunătățiți (Jorgensen, 2006).
Un sistem integrat de management trebuie să cuprindă atât elemente comune
sistemelor de management alese, cât și elemente specifice a căror definire poate fi realizată
pornind de la cerințele mediului extern. În ceea ce privește elementele comune, se poate
constata că aproximativ 80% din volumul de muncă este similar pentru toate sistemele de
management, acesta fiind argumentul cel mai important care pledează pentru integrarea lor
(Suditu, 2005).
Integrarea este armonia completă și alinierea strategiei și operațiunilor unei
organizații. Aceasta înseamnă că diferite departamente și nivele vorbesc aceeași limbă și sunt
reglate pe aceeași lungime de undă. Cele mai multe studii despre integrarea de sisteme de
management din literatura de specialitate au vizat fuziunea dintre sistemul de management
al calității, sistemul de management al mediului, sistemul de management al sănătății și al
siguranței, precum și sistemul de management al securității informațiilor (Asif, 2008).
Numărul mic de întreprinderi din România care au implementat un sistem integrat de
management ne-a făcut să limităm cercetările doar asupra modelelor de integrare a sistemelor
de management al calității, sistemul de management de mediu și sistemul de management de
sănătate și securitate ocupațională.
O parte comună a celor trei documente de referință, este faptul că se ține cont de
necesitățile și cerințele clienților precum și de nevoile și acceptanța tuturor părților interesate.
Fiecare dintre cele trei sisteme de management este orientat pe atingerea unor obiective, care
fac măsurabile progresele în implementarea politicilor respective. Din acest motiv,
elaborarea dar și implementarea unui sistem integrat de management, nu poate fi realizată
fără a se ține cont de corelațiile care există între cele trei sisteme de management (Wilkinson,
2001).
Modalitatea de integrare este aleasă în funcție de situația existentă în întreprindere
la un anumit moment dat. Conceptele care pot fi folosite pentru integrarea sistemelor de
management, pot fi în număr de cinci și anume: modelul adițional/auxiliar/ajutător, modelul
de integrare totală, modelul de integrare parțială, modelul de integrare a elementelor comune
și modelul de integrare axată pe procese.
În același context economic global, pe lângă sistemele de management apare tot mai
firească și necesară nevoia de inovare. Importanța inovării pentru întreprinderi este resimțită
cu precădere prin competitivitatea acerbă atât la nivel local dar mai ales la nivel global. Mulți
specialiști (Varis, 2010) afirmă că inovarea devine obligatorie nu doar pentru reușita în
afaceri cât și pentru supraviețuirea întreprinderilor, iar în aceste condiții orice cercetare care

Vol. 19 • Nr. 44 • Februarie 2017 157

 AE Dezvoltarea și operaționalizarea unui model de sistem de management
al inovării ca parte a sistemului integrat calitate ‒ mediu ‒ securitate

vizează introducerea inovării în practica de zi cu zi a întreprinderilor este binevenită (Maier,

2014).
Importanța majoră a inovării duce la încercarea de dezvoltare a unor soluții pentru
o mai ușoară implementare în cadrul întreprinderilor (Piiranien, 2010). Găsirea de soluții este
un proces dificil tocmai din cauza caracterului de noutate, greu predictibil al inovării.
Inovarea este prin definiție crearea de ceva nou, aducător de valoare adăugată sau profit
pentru întreprindere, în același timp inovarea presupune alocarea de resurse, atât materiale
cât și umane, iar rezultatul procesului inovativ este greu de controlat sau de prezis (Perdomo,
2009).
Cercetările efectuate în acest articol au urmărit să creeze niște legături între inovare
și sistemele integrate de management prin propunerea unui model de sistem de management
al inovării ca parte componentă a unui sistem integrat de management calitate-mediu-
securitate. Acest subiect încă nu este tratat de literatura de specialitate probabil pentru că
până nu demult nu a existat un sistem de management al inovării. În ultimi ani a fost elaborat
la nivelul Uniunii Europene un Sistem de Management al Inovării CEN/TS 16555-1:2013
(Real Cloud Project, 2013). Acest document nu a fost elaborat cu intenția de a fi folosit pentru
certificarea organizațiilor in ceea ce privește inovarea, și face parte dintr-o serie de șapte părți
care urmează să fie dezvoltate sub titlul general de Managementul inovării .
Reușita implementării sistemului de management al inovării, propus de specificația
tehnică CEN/TS 16555-1:2013, este dată de abilitatea organizației de a răspunde condițiilor
interne și externe care influențează capacitatea de inovare, precum și de factorii care
influențează procesul de inovare la nivelul organizației cum ar fi: nivelul de implicare al
conducerii organizației, strategia privitoare la inovare, factorii care favorizează procesul de
inovare sau diferite tehnici de management a inovării (Finn Kollerup, 2015).

2. Metodologia de cercetare

Obiectivul principal al cercetării prezentate în acest articol a fost acela de a propune

un model de sistem de management al inovării ca parte a unui sistem integrat de management
calitate-mediu-securitate iar în acest sens cercetarea a fost împărțită în mai multe
componente.
O primă componentă a fost cea legată de colectarea de la nivelul organizațiilor a
unor date referitoare la stadiul actual privind implementarea sistemelor integrate de
management, gradul de cunoaștere a inovării și modul de implementare al ei la nivelul
întreprinderilor precum și identificarea unor eventuale conexiuni între sistemele de
management și managementul inovării în viziunea managerilor.
A doua componentă a cercetării a vizat analizarea și identificarea în literatura de
specialitate a modelelor de integrare a sistemelor de management precum și a modelelor de
management al inovării. Următoarea componentă a cercetării a vizat definirea și
operaționalizarea modelului de sistem de management al inovării ca parte a sistemului
integrat de management calitate – mediu – securitate, precum și stabilirea importanței acestui
model în contextul economic actual.
Culegerea datelor de la nivelul întreprinderilor din Romania s-a făcut prin
intermediul unui chestionar elaborat de autori. Fenomenul studiat a fost procesul de inovare
și sistemele integrate de management. Colectivitatea statistică a fost alcătuită din
întreprinderile din România care prin specificul activității lor sunt potențiali furnizori de

158 Amfiteatru Economic

 Amfiteatru Economic vă recomandă AE
inovații, iar unitatea statistică a fost managerul general sau managerul cu atribuții în domeniul
inovării sau a sistemelor de management.
Chestionarul a fost structurat în trei părți, prima parte destinată datelor de
identificare și informațiilor despre respondenți, partea a doua pentru identificarea sistemelor
de management existente în organizație, a modelelor de sisteme integrate de management
precum și a principalelor beneficii aduse de acestea. A treia parte a cuprins întrebări cu privire
la identificarea pe fiecare segment a gradului de inovare din cadrul întreprinderii precum și
principalele bariere în calea inovării.
Pentru stabilirea eșantionului au fost folosite datele furnizate de Anuarul Statistic al
României, astfel am obținut numărul total de 7988 de întreprinderi din regiunea de nord-vest
din România pe categorii de mărime în funcție de numărul angajaților. S-a luat în considerare
o probabilitate de 95% și o eroare maximă admisă de +/- 5%, astfel că, pentru populația de
7.988 întreprinderi s-a obținut un eșantion minim de 381 de întreprinderi. Având în vedere
mărimea minimă a eșantionului au fost trimise peste 500 de chestionare la care s-a obținut
un număr mic de răspunsuri și anume 122 de chestionare completate și validate. Datele
obținute prin intermediul chestionarului nu influențează semnificativ procesul de definire a
modelului de sistem de management, el având doar un rol ajutător, de informare despre
situației generală existentă în practică. Din aceste motive s-au luat în considerare în cercetare
datele obținute cu toate că rata de răspuns a fost una foarte mică.
Definirea modelului de sistem de management al inovării ca parte a sistemului
integrat de management calitate-mediu-securitate are la bază cele patru perspective ale
instrumentului balanced scorecard, respectiv, perspectiva financiară, procese interne,
învățare și dezvoltare, clienți. Pentru definirea modelului au fost parcurse următoarele etape:
• analiza literaturii de specialitate privind modelele de management al inovării, la
nivel internațional și verificarea existenței unui model de sistem de management al inovării
sau a altor încercări de creare de conexiuni între inovare și sistemele de management;
• analiza rezultatelor colectate cu ajutorul chestionarului și corelarea acestora cu
datele obținute din analiza literaturii de specialitate pentru identificarea așteptărilor
beneficiarilor direcți ai modelului propus;
• definirea efectivă și operaționalizarea modelului de sistem de management al
inovării ca parte a sistemului integrat de management calitate – mediu – securitate.
Operaționalizarea modelului s-a făcut prin aprofundarea cercetărilor până la nivelul
proceselor organizaționale unde s-au identificat nouă procese organizaționale specifice
inovării. Cele nouă procese organizaționale au fost operaționalizate cu ajutorul unei machete
SIPOC (Suppliers –Inputs – Process – Outputs – Customers).
Metoda SIPOC este un instrument eficient pentru analizarea proceselor
organizaționale în acțiunea de îmbunătățire a lor. Aceasta rezumă intrările și ieșirile aferente
unuia sau mai multor procese organizaționale în formă sintetizată, tabelară. Acronimul
SIPOC (supplier, input, process, output, customer) provine de la denumirea informațiilor
cuprinse în macheta specifică acestui instrument și anume furnizori, intrări, procese, ieșiri și
clienți. Toate aceste elemente se regăsesc într-o formă tabelară.
Cele mai importante informații furnizate de o machetă SIPOC fac referire la
următoarele categorii de informații:
• Furnizori - sisteme, oameni, organizații sau alte surse de materiale, informații sau
alte tipuri de resurse care sunt consumate sau transformate în cadrul unui proces.
• Intrări - materiale, informații și alte resurse asigurate de furnizori care sunt
consumate sau transformate în cadrul unui proces.

Vol. 19 • Nr. 44 • Februarie 2017 159

 AE Dezvoltarea și operaționalizarea unui model de sistem de management
al inovării ca parte a sistemului integrat calitate ‒ mediu ‒ securitate

• Proces - set de acțiuni și activități care transformă intrările în ieșiri.

• Ieșiri - produse sau servicii pe care procesul le produce și clientul le folosește.
• Clienți - persoane, grupuri de persoane, companii, sisteme și procese din aval care
primesc ieșirile proceselor.
Prin alegerea metodei SIPOC se creează baza pentru definirea și caracterizarea
proceselor, pentru măsurarea și evaluarea acestora. Se creează, de asemenea, și baza pentru
analiza și identificarea zonelor care necesită îmbunătățiri sau modificări. Utilizarea acestei
metode pentru a evalua procesele specifice inovării de la nivel organizațional prezentate în
cadrul modelului propus este esențială în procesul de creștere a eficienței acestor procese.
Informațiile furnizate astfel pentru fiecare proces sunt de un real folos atât în gestionarea
resurselor cât și în remodelarea unor procese a căror ieșiri nu mai sunt suficient de
performante

3. Rezultatele cercetării
3.1 Rezultatele obținute din aplicarea chestionarului

Prin aplicarea chestionarului au fost obținute informații legate de existența integrării

sistemelor de management la nivel de întreprindere. Din răspunsurile primite un procent
foarte mic, 3% din întreprinderi nu aveau implementat un sistem de management iar în cea
ce privește existența unor sisteme integrate de management aproape 70% dintre respondenți
aveau implementat deja un model de integrare al lor. Majoritatea sistemelor integrate de
management au în componență sistemul de management al calității. Implementarea
sistemului integrat de management calitate-mediu-securitate a fost făcută de aproximativ
40% din întreprinderile chestionate.
Pin aplicarea chestionarului s-a dorit și obținerea de informații legate de situația
existentă cu privire la importanța acordată inovării, importanța factorilor externi asupra
inovării și chiar să se identifice aspectele care duc la blocarea inovării sau influențează
semnificativ decizia privind inovarea.
Principalii factori care au efect negativ asupra capacității de inovare sunt cei legați
de corupție, birocrația excesivă și evoluția cadrului legislativ. Deși acești factori nu au o
influență directă asupra procesului de inovare impactul lor se face resimțit tocmai prin
efectele produse la nivelul întreprinderii, de multe ori managerii fiind ocupați cu găsirea de
soluții pentru rezolvarea problemelor cauzate de acești factori externi, inovarea fiind lipsită
de alocarea timpului necesar pentru a fi transformată în valoare adăugată și mai apoi în profit.
Beneficiile pe care managerii le au în vedere în momentul în care doresc
implementarea unui sistem integrat de management a fost un alt item în cadrul chestionarului.
Acesta fost formulat astfel încât respondenții să poată alege dintr-o listă de beneficii, iar
pentru a obține informații mai concludente alegerile au fost limitate la maxim cinci beneficii
din totalul de 11 beneficii incluzând varianta ”altele”, pentru beneficiile care nu au fost
enumerate. Interpretarea rezultatelor s-a făcut prin analizarea numărului de alegeri pentru
fiecare beneficiu în parte și sunt prezentate grafic, în figura nr. 1.

160 Amfiteatru Economic

 Amfiteatru Economic vă recomandă AE

un sistem de management mai

eficient
reducerea costurilor legate de
întreținerea sistemului
reducerea timpului alocat
5% sistemelor de management
8% 16% o focalizare mai bună spre
obiectivele afacerii
9% creșterea capacității de
11% inovare
reducerea conflictelor legate
9% de responsabilități
9% creșterea profitabilității
afacerii
13% o mai bună comunicare între
9%
6% 5% departamente și manageri
o mai bună echilibrare între
obiectivele confictuale
facilitarea trening-ului și a
dezvoltării resursei umane
altele

Figura nr. 1: Beneficiile aduse de implementarea unui sistem integrat de management

În setul de beneficii oferite spre alegere am introdus și un beneficiu legat de

creșterea capacității de inovare, în dorința de a analiza importanța acordată inovării și mai
ales așteptările legate de inovare în contextul implementării unui sistem integrat de
management.
Analizând graficul din figura nr. 1 se poate observa că beneficul cel mai ales este
legat de eficientizarea sistemului de management 16%, urmat de creșterea profitabilității
afacerii (13%) și reducerea costurilor legate de întreținerea sistemului (11%). Creșterea
capacității de inovare nu este considerat unul dintre principalele beneficii ale unui sistem
integrat de management, deși contextul economic actual propulsează inovarea ca fiind vitală
pentru viitorul întreprinderilor. Neconsiderarea inovării ca parte a sistemului integrat de
management este încă un motiv pentru găsirea de soluții pentru implementarea ei în modele
existente de sisteme integrate de management.
Analiza rezultatelor obținute din aplicarea chestionarului privind studierea
barierelor care influențează activitatea de inovare la nivelul întreprinderilor, identifică
netratarea activității de inovare ca o prioritate, existând mai multe bariere care duc la luarea
deciziilor de a nu inova. Există încă un procent ridicat de proiecte abandonate încă din faza
de concepție, 30%, iar de cele mai multe ori chiar dacă activitatea de inovare este inițiată
aproape 80% din proiecte sunt serios întârziate și mai apoi abandonate. Principalii factori
care blochează activitatea de inovare sunt lipsa fondurilor proprii ale întreprinderii, lipsa
personalului calificat, piața dominată de întreprinderi consacrate și chiar lipsa de cereri pentru
produse inovatoare. Toți acești factori trebuie avuți în vedere în dezvoltarea modelului de
integrare a inovării ca parte a unui sistem integrat de management.

Vol. 19 • Nr. 44 • Februarie 2017 161

 AE Dezvoltarea și operaționalizarea unui model de sistem de management
al inovării ca parte a sistemului integrat calitate ‒ mediu ‒ securitate

3.2 Definirea modelului de sistem de management al inovării ca parte a sistemului

integrat de management
Rezultatul final al cercetărilor întreprinse a fost concretizat prin definirea modelului
de sistem de management al inovării ca parte a sistemului integrat de management calitate –
mediu - securitate în contextul globalizării economiei (figura nr. 2.). Modelul existent poate
fi văzut ca o gamă de instrumente, tehnici și metodologii care ajută companiile să se adapteze
la circumstanțe și să răspundă provocărilor pieței într-un mod sistematic. Acesta poate
contribui la creșterea performanțelor întreprinderii și poate influenta în mod pozitiv rezultatul
evaluării performanțelor întreprinderilor din România cât și a celora din străinătate.
Prin structura modelului prezentat în figura nr. 2 s-a dorit evidențierea principalelor
caracteristici ale inovării și elementele comune care influențează un sistem integrat de
management. O serie de entități exterioare întreprinderii acționează și modelează sistemul
integrat de management, dintre acestea se pot aminti: clienții ca beneficiari direcți ai
activităților întreprinderii, furnizorii care influențează întreaga activitate și posibilitățile
întreprinderilor, guvernul care reglementează și limitează posibilitățile organizației,
universitățile și institutele de cercetare care pot să aibă un rol foarte important în special în
ceea ce privește inovarea și în final alte organizații care activează pe piață și care contribuie
la dezvoltarea mediului competitiv și implicit determină întreprinderea să își atingă și să-și
depășească limitele.

Figura nr. 2: Modelul propus de sistem de management al inovării ca parte

a sistemului integrat de management calitate – mediu – securitate

162 Amfiteatru Economic

 Amfiteatru Economic vă recomandă AE

Rezultatele cercetării au identificat că o abordare strategică a procesului de inovare

presupune în primul rând o atitudine anticipativă în ceea ce privește caracteristicile mediului
organizațional intern și a mediului extern care se află într-o continuă schimbare. Astfel în
componența modelului de sistem de management al inovării găsim și nouă procese
organizaționale specifice inovării care vor fi detaliate mai jos. Întreprinderile care folosesc
modelul propus trebuie să își analizeze în permanență strategia de inovare astfel încât aceasta
să corespundă nevoilor interne și să fie compatibilă cu cerințele mediului extern; deci,
inclusiv cu cerințele organizațiilor care inovează.
Noutatea sistemului integrat de management este dată de prezența sistemului de
management al inovării iar din acest motiv s-a dorit evidențierea acestui sistem prin
prezentarea principalelor caracteristici ale sale. Se poate observa ca din componența
sistemului fac parte politica, strategia și procesul de inovare precum și din rezultatele și
evaluarea procesului de inovare. În ceea ce privește strategia de inovare aceasta se bazează
pe viziune, obiectivele inovării, planul de inovare, modalitățile de îndeplinire a obiectivelor
precum și de identificarea resurselor necesare inovării. Când se discuta de procesul de inovare
trebuie ținut cont de cele patru mari tipuri de inovare, inovarea de marketing, de proces, de
produse respectiv inovarea în resursele umane.
O altă caracteristică care se poate desprinde din analiza modelului de sistem integrat
de management este că toate părțile interesate ar trebui să inoveze pentru a atinge un nivel
ridicat de performanță pentru sistemul global. Pentru fiecare categorie de părți interesate,
trebuie să fie dezvoltate soluțiile specifice pentru fiecare subsistem de inovare.
Termenele încorporate în strategie se referă, de regulă, la: data declanșării aplicării
strategiei, termenele intermediare ce marchează încheierea unor evoluții semnificative în
realizarea obiectivelor stabilite, termenul final al implementării strategiei.
Abordarea bazată pe resursele întreprinderii presupune că diferențele de
performanță între organizații se datorează diferențelor provenite din resurse specifice
valoroase, aducătoare de profit, ale organizației și capacități care nu pot fi ușor imitate ori
substituite. Modelul de sistem de management al inovării, împreună cu celelalte trei părți ale
sistemului integrat de management calitate – mediu –sănătate și securitate ocupațională se
dorește a fi un factor de mare succes în toate sectoarele unei organizații și de asemenea
viziunea asupra inovării să contribuie la crearea de plus valoare.

3.3 Operaționalizarea modelului propus de sistem de management al inovării prin

metoda „Suppliers –Inputs – Process – Outputs – Customers – SIPOC”
Operaționalizarea modelului de sistem de management al inovării s-a făcut pornind
de la abordarea sistematică concepută pentru a ajuta o organizație să își optimizeze procesele
care stau la baza activității, pentru a obține rezultate mai eficiente, găsită în literatură sub
denumire de îmbunătățirea proceselor de afaceri.
Abordarea proceselor trebuie să se facă din perspectiva lanțului valoric, adică
fiecare proces este influențat de procesul anterior și aduce valoare procesului următor. O
abordare pertinentă în contextul managementului strategic în particular și al managementului
organizațional în general, performanța organizației trebuie privită din perspectiva proceselor
cheie pe care le desfășoară pentru a-și atinge scopurile. Procesele reprezintă suite de acțiuni
structurate, conștiente, corelate, orientate către obținerea unui rezultat sau realizarea unui
scop, prin care o serie de intrări se transformă în ieșiri.

Vol. 19 • Nr. 44 • Februarie 2017 163

 AE Dezvoltarea și operaționalizarea unui model de sistem de management
al inovării ca parte a sistemului integrat calitate ‒ mediu ‒ securitate

Concretizarea aspectelor legate de procesele organizaționale s-a făcut prin

identificarea și formularea a nouă procese organizaționale specifice inovării, în vederea
definirii unui model de sistem de management al inovării ca parte a sistemului integrat de
management, instrument de creștere a competitivității și succesului în afaceri.
Cele nouă procese sunt: P1 - Identificarea unor idei de creștere a avantajului
competitiv prin inovare; P2 - Dezvoltarea strategiei și politicii de inovare a întreprinderii; P3
- Implementarea politicii și strategiei de inovare în activitatea de cercetare și dezvoltare din
cadrul întreprinderii; P4 - Evaluarea impactului inovației asupra clienților, mediului și
asupra activității organizației; P5 - Stabilirea variantei finale în vederea derulării procesului
de inovare; P6 - Stabilirea planului de dezvoltare a variantei alese prin derularea procesului
de inovare; P7 - Derularea procesului de inovare; P8 - procesul de control, monitorizare și
evaluare periodică a rezultatelor; P9 - Analiza rezultatelor obținute și propunerea soluțiilor
de îmbunătățire pentru viitoarelor procese de inovare
Fiecare proces a fost introdus într-o machetă SIPOC de tip tabelar, rezultând nouă
machete câte una pentru fiecare proces. Pentru o exemplificare vizuală a metodei în figura 3
este prezentată schematizat schema de aplicare a metodei. Rezultatele aplicării metodei
pentru fiecare proces este prezentat detaliat în paragrafele următoare.

Figura nr. 3: Schema de aplicare a metodei SIPOC

pentru operaționalizarea proceselor organizaționale

Primul proces organizațional este P1: Identificarea unor idei de creștere a

avantajului competitiv prin inovare. Acesta este un proces de bază în asigurarea poziției pe
piață și a unui nivel de competitivitate favorabil organizației. Identificarea nevoilor de
inovare are în vedere o permanentă analiză a evoluției afacerii din punct de vedere
economico-financiar, o analiză a portofoliului de produse oferite, a productivității și calității
produselor și serviciilor, a caracteristicilor tehnologice ale echipamentelor, metodelor,
proceselor de producție și rețetelor folosite, evaluarea unor idei de dezvoltare a afacerii și de
creștere a avantajului competitiv provenite din diferite surse: angajați, mediul extern, clienți.
Pentru procesul P2: Dezvoltarea strategiei și politicii de inovare a întreprinderii.
Fără o strategie pentru inovare, interesul și atenția se dispersează. Cele mai inovatoare

164 Amfiteatru Economic

 Amfiteatru Economic vă recomandă AE
companii vor să fie cei mai buni dintre cei buni. Acestea nu încearcă să reușească doar să îi
egaleze pe alții, ele creează o viziune, o țintă, care, dacă e atinsă, va crea produse care vor
dovedi performanțe superioare și vor duce la deținerea unei poziții distincte pe piață.
Procesul organizațional numărul trei P3: Implementarea politicii și strategiei de
inovare în activitatea de cercetare și dezvoltare din cadrul întreprinderii, vine ca o
continuare a procesului doi și are rolul de a dezvolta și de a transforma ideile din strategia de
inovare în rezultate inovatoare pentru întreprindere astfel încât acestea să aducă un plus de
performanță organizației.
Următorul proces organizațional este procesul numărul patru P4: Evaluarea
impactului inovației asupra clienților, mediului și asupra activității organizației, acest proces
are în vedere analiza tuturor rapoartelor tehnice, studiilor de fezabilitate, analizelor
economice în vederea alegerii variantei care va fi obiectul procesului de inovare. Evaluarea
are cel mai mare potențial de contribuție în domeniul tehnologiilor și produselor inovative
acolo unde atingerea succesului nu este garantată iar implementarea în rândul agenților
economici nu este lipsită de obstacole.
Următorul pas, după evaluarea tehnică și a impactului inovării este procesul P5:
Stabilirea variantei finale în vederea derulării procesului de inovare. Acest proces
organizațional implică foarte multe activități specifice astfel încât să se ajungă la
maximizarea efectelor pozitive aduse de inovare.
Procesul organizațional P6: Stabilirea planului de dezvoltare a variantei alese prin
derularea procesului de inovare, este un proces complex care are multe activități specifice
cum sunt: stabilirea strategiei și a planului de implementare; stabilirea unor scenarii în funcție
de riscurile identificate; stabilirea ierarhiei organizatorice, a fluxului de documente, a
formatului documentelor; procedura de soluționare a conflictelor; stabilirea gradului de
risc/insucces acceptat; stabilirea modului de gestionare a modificărilor suplimentare
neprevăzute; stabilirea garanțiilor privind calitatea; stabilirea modului de monitorizare post
implementare prin asigurarea de servicii de îmbunătățire și consultanță; elaborarea pe
parcursul implementării a unor studii și/sau a unor analize și evaluări tehnico-economice.
Următorul proces organizațional îl reprezintă procesul P7: Derularea procesului de
inovare. Dacă toate procesele prezentate anterior s-au desfășurat într-un mod eficace și
eficient se creează premisele ca toate barierele și riscurile apărute la acest moment al inovării
să poată fi depășite cu succes. În cadrul acestui proces activitățile vizează în special trecerea
de la faza de idee la stadiul de concret prin pregătirea inovației pentru piață.
P8: procesul de control, monitorizare și evaluare periodică a rezultatelor necesită
un audit tehnico-economic al activităților și al rezultatelor finale. Acest proces trebuie să aibă
loc pe tot parcursul perioadei de punere în aplicare și trebuie să fie un sprijin managerial
pentru a constitui în mod substanțial la deciziile economice sau tehnice.
Ultimul proces organizațional analizat este procesul P9: Analiza rezultatelor
obținute și propunerea soluțiilor de îmbunătățire pentru viitoarelor procese de inovare.
Fundamentarea unui plan de modernizare și readaptare a tehnologiei în funcție de schimbările
apărute pe piață, este necesar pentru decizia privind continuarea utilizării tehnologie existente
sau concentrarea pe dezvoltarea unei tehnologii noi.
Modul de derulare, performanța, eficiența și eficacitatea acestor procese, au o
influență majoră reciprocă asupra succesului activității de inovare. Se constată de asemenea
că aceste procese sunt cele care influențează cel mai puternic și procesele aflate în amonte
sau în aval de ele, în fluxul de procese specifice organizației.

Vol. 19 • Nr. 44 • Februarie 2017 165

 AE Dezvoltarea și operaționalizarea unui model de sistem de management
al inovării ca parte a sistemului integrat calitate ‒ mediu ‒ securitate

Concluzii

Cercetarea desfășurată în acest articol a avut ca punct de plecare contextul socio-

economic actual caracterizat prin globalizarea mediului de afaceri și prin provocările majore
la care întreprinderile trebuie să răspundă. Inovarea este considerată astăzi o soluție viabilă
la noile cerințe impuse de acest context.
Prin intermediul acestor cercetări s-a încercat crearea de legături între inovație și
sistemele integrate de management prin propunerea unui model de sistem de management al
inovării ca parte componentă a unui sistem integrat de management calitate-mediu-securitate.
Numărul mic de întreprinderi din România care au implementat un sistem integrat de
management este una din limitările acestei cercetări astfel că au fost vizate doar sistemele
de management al calității, de mediu precum și al sănătății și securității ocupaționale.
Subiectul cercetării prezentate în acest articol este foarte puțin abordat în literatura
de specialitate, principalul motiv identificat de autori este existența de foarte puțin timp a
unei propuneri de sistem de management al inovării.
Prin modelul propus de sistem de management al inovării întreprinderile au
posibilitatea să facă planificări strategice și să le pună în aplicare, evidențiind astfel diferențe
între performanța actuală a întreprinderii și obiectivele acesteia.
Modelul de sistem de management al inovării propus poate avea o influență pozitivă
asupra capacității și conștientizării întreprinderilor în acțiunile de inovare, iar prin definirea
acestui model cercetarea efectuata in acest articol contribuie la îmbunătățirea eficienței
procesului de inovare, cu implicații directe asupra performanțelor în afaceri a întreprinderilor.

Bibliografie
Asif, M., Fisscher, O.A.M. and Searcy, C., 2008. Process embedded design of integrated
management systems, POMS 19th Annual Conference, La Jolla, California, U.S.A.
Asociaţia de Standardizare din România, n.d.. Sisteme de management. [online] Available at:
<https://standardizare.wordpress.com/sisteme-de-management/> [Accessed at 15th
December 2014].
Brad, S., 2008. Vectors of innovation to support quality initiatives in the framework of ISO
9001:2000. International Journal of Quality & Reliability Management, 25(7), pp.674-
693.
Dicționar de certificare ISO, n.d.. Sistemul de management. [online] Available at:
<http://dexcert.ro/iso-14001/sistemul-management-iso-14001.html> [Accessed at 20th
February 2013].
El Sakka, S., 2013. The impact of applying quality management system and environment
standard on organization performance an application on SME’S in Egypt, European
Journal of Business and Management, 5(19), pp.82-86.
Finn Kollerup, 2015. The European Innovation Management Standard. [online] Available
at: <http://finnkollerup.com/2015/09/20/use-the-european-innovation-management-
standard-as-your-innovation-checklist//> [Accessed at 23th July 2015].
Jorgensen, T.H, Remmen, A. and Mellado, M. 2006. Integrated management systems – three
different levels of integration, Journal of Cleaner Production, 14(8), pp.713-722.

166 Amfiteatru Economic

 Amfiteatru Economic vă recomandă AE
Maier, D., Olaru, M., Weber, G. and Maier, A., 2014. Business Success by Understanding
the Process of Innovation. In: s.n., The 9th European Conference on innovation and
Entrepreneurship – ECIE. Belfast, UK, 18-19 September. Belfast: s.n.
Maier, D., Olaru, M. and Maier, A., 2013. Integrating concepts of innovation and creativity
- a key to excellence in business. In: s.n. The 8th European Conference on Innovation
and Entrepreneurship. Brussels, Belgium, 19-20 September. Brussels: s.n.
Olaru, M., 1999. Managementul calităţii, ediţia a II-a revizuită şi adăugită, Editura
Economică, Bucureşti, Romania.
Perdomo-Ortiz, J., Gonzalez-Benito, J. and Galende, J., 2009. An analysis of the relationship
between total quality management based human resource management practices and
innovation, The International Journal of Human Resource Management, 20(5), pp.1191-
1218.
Piirainen, K., 2010. A scenario approach for assessing new business concepts. Management
Research Review, 33(6), pp.635-655.
Purcărea, I. and Olaru, M., 2011. Paving the Path for Innovation: the case of Romanian
SMEs. In: s.n., The 6th European Conference on Innovation and Entrepreneurship -
ECIE 2011. Aberdeen, UK, 15-16 September 2011. Aberdeen: s.n.
Real Cloud Project, 2013. The European Standard for Innovation Management (UNE-
CEN/TS 16555-1:2013) has been recently published. [online] Available at:
<http://www.realcloudproject.com/the-european-standard-for-innovation-management-
une-cents-16555-12013-has-been-recently-published/> [Accessed at 23th July 2015].
Suditu, C., 2005. Aspecte specifice privind implementarea unui sistem integrat calitate -
mediu - securitate, Simpozionul naţional „Calitate - Management - Integrare
europeană”, Bucureşti, Romania.
Varis, M., 2010. Types of innovation, sources of information and performance in
entrepreneurial SMEs. European Journal of Innovation Management, 13(2), pp.128-154.
Wilkinson, G. and Dale, B.G., 2001. Integrated management systems: a model based on a
total quality approach, Managing Service Quality: An International Journal, 11(5),
pp.318-330.
Xu, J., Houssin, R., Caillaud, E. and Gardoni, M., 2010. Macro process of knowledge
management for continuous innovation. Journal of knowledge management, 14(1),
pp.573-591.

Vol. 19 • Nr. 44 • Februarie 2017 167