Universitatea Româno-Germană din Sibiu

Facultatea de Ştiinţe Economice

Master: Marketing şi comunicare în afaceri

ANALIZA DIAGNOSTIC A RESURSELOR

UMANE ÎN CADRUL
S.C. BRD
– Groupe Société Générale S.A.

Cadru didactic:
Conf.Univ.Dr. Ciuhureanu Alina
Masterand:
Strimbeanu Diana
Anul I

SIBIU

1
 2011
CUPRINS

1. Prezentare BRD - Groupe Société Générale. Informaţii

generale...........................................................................................................3
1. 1. Profilul BRD – Groupe Société Générale......................................3
1. 2. Axe de activitate.............................................................................4
1. 3. Managementul BRD.......................................................................5
1. 4. Organigrama...................................................................................6
2. Resursele umane ale BRD - Groupe Société Générale.........................7
2. 1. Recrutare. Strategii de recrutare şi selecţie....................................7
2. 2. Formarea profesională....................................................................9
2. 3. Motivarea salariaţilor...................................................................10
3. Analiza diagnostic a resurselor umane la BRD - Groupe Société
Générale…....................................................................................................11
3. 1. Analiza cantitativă a personalului................................................11
3. 2. Analiza diagnostic a cheltuielilor cu personalul...........................11
3. 2. 1. Analiza diagnostic a eficienţei cheltuielilor cu salariile....12
3. 2. 2. Analiza factorială a cheltuielilor cu personalul.................16

Concluzii…………………………………………………………….......…21

Bibliografie………………………………………....………………………23

2
 S.C. BRD – Groupe Société Générale S.A.

1. Prezentare BRD - Groupe Société Générale. Informaţii generale 1.

BRD – Groupe Soci été Générale (“Banca” sau “Grupul”) este o
societate pe acţiuni înregistrată în România, la Registrul Comerţului sub nr.
J40/608/19.02.1991 având codul de înregistrare fiscală 361579/10.12.1992.
Banca are sediul central în Bucureşti, la Turnul BRD, Bd. Ion
Mihalache 1-7, cod 011171, sector 1, Bucureşti, România.
BRD funcţionează în temeiul Legii societăţilor comerciale nr.
31/1990(cu modificările ulterioare) şi al Ordonanţei de Urgenţă nr. 99/2006
privind instituţiile de credit şi adecvarea capitalului.
În calitate de societate listată la Bursa de Valori Bucureşti (BVB) la
prima categorie, Banca se supune legislaţiei pieţei de capital: Legea Pieţei de
Capital 297/2004, Regulamentul nr. 1/2006 al CNVM, Codul Bursei de
Valori Bucureşti.
Potrivit Actului Constitutiv, obiectul principal de activitate al Băncii îl
constituie desfăşurarea de activităţi bancare.

1. 1. Profilul BRD – Groupe Société Générale 2

BRD – Groupe Soci été Générale este a doua bancă din România, cu o
cotă de piaţă la 31 decembrie 2007 între 16% şi 21%, în funcţie de
segmentul de clientelă şi de produse. La sfârşitul anului 2007, BRD este al
doilea emitent de la Bursa de Valori Bucureşti, cu o capitalizare de
aproximativ 5,4 miliarde euro.
La 31 decembrie 2008, BRD număra 2,6 milioane clienţi activi
individuali şi corporativi şi peste 2,3 milioane de carduri.
Este prezentă în toate judeţele României printr-o reţea de 930 de
agenţii, fiind cea mai extinsa retea teritoriala din tara, cu un numar de 9100
de angajati la nivelul anului 2009. Tot la nivelul acestui an a obţinut premiul
pentru cea mai buna banca, acordat de Euromonez şi Global Finance.
BRD – Groupe Société Générale oferă întreaga gamă de servicii
bancare destinate persoanelor fizice şi juridice, conform legislaţiei în
vigoare. Banca acceptă depozite şi acordă credite, efectuează plăţi prin

1
http://www.brd.ro/&files/raport2007ro.pdf, p.20
2
Ibidem p.7

3
transfer în România şi străinătate, prestează servicii de schimb valutar şi alte
servicii bancare pentru clienţi persoane fizice şi juridice.

Acţionarul principal al BRD este Soci été Générale France

(“Societatea mamă”), unul dintre cele mai mari grupuri bancare din zona
euro, ale cărui servicii sunt utilizate de 27 milioane clienţi din întreaga lume.
La 31 decembrie 2009, structura capitalului era următoarea:

Figura 1. Structura capitalului 3

1. 2. Axe de activitate
BRD doreşte să fie banca de referinţă a României prin profesionalism,
inovaţie, calitatea dezvoltării şi rentabilitate. În acest sens, îşi va urmări
politica de investiţii susţinute în vederea adaptării dispozitivului său
comercial la specificul pieţei româneşti, realizării la scară largă a
procesărilor şi diversificării gamei sale de produse şi servicii.
Banca îşi exercită în principal activitatea pe 3 pieţe 4:
Bancă de Retail – se numără printre liderii pieţei cardurilor bancare şi a
creditelor pentru consum. Activitatea de credite de consum la locul de
vânzare se derulează prin intermediul filialei specializate BRD Finance.
Bancă de Investiţii – BRD este implicată în finanţări structurate şi oferă
soluţii complexe sectorului public şi unui număr de mari companii. Cu
sprijinul entităţilor specializate ale Société Générale, BRD îşi continuă
tradiţia de bancă a marilor proiecte de dezvoltare. Prin intermediul unei
filiale comune cu Grupul Société Générale, BRD Corporate Finance, Banca
oferă toată gama de servicii de consultanţă în domeniul privatizării şi al
3
http://www.brd.ro/banca/profil/actionariat/
4
http://www.brd.ro/banca/axe-de-activitate/

4
fuziunilor şi achiziţiilor. De asemenea, BRD este una dintre cele două bănci
active pe piaţa obligaţiunilor. Filială a grupului Société Générale, BRD
Asset Management, comercializează prin intermediul BRD, două fonduri
deschise de investiţii.
Bancă de referinţă a întreprinderilor româneşti şi internaţionale – BRD
este banca de referinţă în sectorul privat din România, peste 65% din totalul
creditelor fiind acordate acestui sector atât pentru întreprinderile mici şi
mijlocii şi microîntreprinderi, cât şi pentru marile corporaţii. Este implicată
în toate ramurile economiei şi în cadrul colectivităţilor locale. În afara
finanţărilor clasice, gama de produse şi servicii acoperă în totalitate
gestiunea fluxurilor de numerar, serviciile de leasing, prin intermediul
filialei BRD Sogelease, factoring-ul intern şi extern, cât şi soluţii complete
de externalizare a flotelor de vehicule prin filiala ALD Automotive.
Beneficiind de sprijinul Grupului Société Générale, BRD joacă un rol
important în relaţia cu societăţile multinaţionale.
Obiectivul major al BRD este dezvoltarea fondului său de comerţ pe
aceste pieţe, în cadrul unei strategii de parteneriat pe termen lung cu clienţii
săi.

1. 3. Managementul BRD 5
Organele de conducere statutare ale BRD-Groupe Société Générale
sunt Adunarea Generală a Acţionarilor, Consiliul de Administraţie şi
Comitetul de Direcţie.
Adunarea Generală a Acţionarilor (AGA) reprezintă totalitatea
acţionarilor Băncii, în care fiecare acţiune deţinută, conferă acestora dreptul
la vot în luarea hotărârilor.
Banca este administrată de către Consiliul de Administraţie care
determină orientările activităţii Băncii şi supraveghează punerea lor în
practică. Consiliul este format din 11 membri, persoane fizice, alese de
AGA, mandatul lor având o durată de 4 ani, fiind reeligibili.
Comitetul de Direcţie este format din persoane fizice, salariaţi ai
Băncii, alese de către Consiliul de Administraţie, şi anume Directorul
General şi 4 Directori Generali Adjuncţi, imputerniciţi să conducă şi să
coordoneze activitatea Băncii. Comitetul de Direcţie este însărcinat cu
competenţele de conducere executivă a Băncii. Acesta se reuneşte
săptămânal.

5
http://www.brd.ro/banca/profil/management/

5
 1. 4. Organigrama 6 DIRECTOR GENERAL

SECRETARIAT

DIRECTOR COMERCIAL
DIRECTOR ECONOMIC

CONTABILITATE ŞI
BUGET PRIMIRE CLIENŢI CONSILIERI
CLIENTELĂ(PERSOANE JURIDICE)

INFORMATICĂ
CONSILIERI CLIENTELĂ GHIŞEU-CASIERIE
(PERSOANE FIZICE) (LEI ŞI DEVIZE)
PERSOANE JURIDICE
COMPENSARE ŞI
GESTIUNE TREZORERIE GHIŞEU-CASIERIE LEI ŞI DEVIZE
PERSOANE FIZICE OPERAŢIUNI ŞI TRANSFERURI ÎN
LEI ŞI DEVIZE
PERSOANE JURIDICE
ADMINISTRATIV
MONETICĂ ŞI ALTE
Resursele umane ale
SERVICII BANCARE BRDGESTIUNE
- Groupe
ŞI
Soci été GénéCREDITE
URMĂRIRE rale

DIRECTOR GENERAL Cultura BRD

Capacitatea
băncii de a
interacţiona eficient cu
clienţii săi este extrem
de importantă
GHIŞEU CASIERIE ÎN LEI SAU CONSILIERI CLIENTELĂ MONETICĂ ŞI
deoarece nici gama de
ALTE SERVICII BANCARE
DEVIZE
(PERSOANE FIZICE ŞI JURIDICE) produse şi servicii,
(PERSOANE FIZICE ŞI JURIDICE)

nici numărul de
agenţii, nici măcar
nivelul dobânzilor nu
pot face, singure,
OPERAŢIUNI ŞI TRANSFERURI GESTIUNE ŞI URMĂRIRE diferenţa
CREDITE, între bănci
ÎN LEI SAU DEVIZE SCRISORI DE GARANŢIE ŞI ALTE
ANGAJAMENTE concurente. Între
(PERSOANE FIZICE SAU JURIDICE)
acestea există o
singură variabilă care
6
http://www.brd.ro/banca/ poate influenţa opinia
publicului despre o
bancă 6 sau alta:
calitatea relaţiei
directe între bancă şi
 asigurată decât de un
personal competent,
dinamic şi atent.
Bancherul
„birocrat” este pe cale
de dispariţie, locul
2. Resursele umane ale BRD - Groupe Société Générale fiindu-i luat de
consilierul competent,
Cultura BRD bun ascultător şi
Capacitatea băncii de a interacţiona eficient cu clienţii săi estecapabil
extrem să-şi asume
de importantă deoarece nici gama de produse şi servicii, nici numărul de
responsabilităţi. Piaţa
agenţii, nici măcar nivelul dobânzilor nu pot face, singure, diferenţa între
se schimbă, ca şi
bănci concurente. Între acestea există o singură variabilă care poate influenţa
modul de a face
opinia publicului despre o bancă sau alta: calitatea relaţiei directe între bancă în domeniul
business
şi client, care nu poate fi asigurată decât de un personal competent, bancar. dinamic
şi atent. Politica lor de
Bancherul „birocrat” este pe cale de dispariţie, locul fiindu-iresurse
luat deumane le oferă
consilierul competent, bun ascultător şi capabil să-şi asume responsabilităţi.celor dornici să-şi
Piaţa se schimbă, ca şi modul de a face business în domeniul bancar. „conjuge” talentele cu
Politica lor de resurse umane le oferă celor dornici să-şi „conjuge”
cele ale BRD şansa de
talentele cu cele ale BRD şansa de a face carieră într-o instituţie care pune carieră într-o
a face
accent pe performanţă şi care a ştiut să construiască şi să menţină un climat care pune
instituţie
social prietenos. BRD a dezvoltat în ultimii ani un grup financiar accentcarepe performanţă
integrează filiale de leasing, consumer finance, leasing operaţional, brokeraj,
şi care a ştiut să
asset management, consultanţă în fuziuni-achiziţii şi pensii private, adică tot
construiască şi să
atâtea oportunităţi de carieră. Nu în ultimul rând, viitorii lor colaboratori vor
menţină un climat
putea să se dezvolte într-o organizaţie bazată pe trei valori-cheie: social prietenos. BRD
profesionalismul, spiritul de echipă şi inovaţia. a dezvoltat în ultimii
Dată fiind natura activităţii unei instituţii de credit, nivelul de pregătire
ani un grup financiar
al angajaţilor Băncii este ridicat, 75% având studii superioare. Încare cadrul
integrează filiale
Băncii exista o singură organizaţie sindicală, înfiinţată în martie 2003, care
de leasing, consumer
reuneşte 3.550 membri, reprezentând 41% din personal. Raporturile finance, de leasing
muncă sunt reglementate prin Contractul Colectiv de Muncă. operaţional, brokeraj,
asset management,
2. 1. Recrutare. Strategii de recrutare şi selecţie consultanţă în fuziuni-
a) Recrutare achiziţii şi pensii
Pentru a atrage persoanele de valoare şi a fideliza personalul,private,
BRD a adică
7 tot
investit în principalele procese care contribuie la aceasta :
atâtea oportunităţi de
 Recrutare atât externă, cât şi internă carieră. Nu în ultimul
 Integrare rând, viitorii lor
 Dezvoltarea competenţelor (formare) colaboratori vor putea
 Dezvoltarea carierei (parcurs profesional) să se dezvolte într-o
 Evaluarea performanţelor (întâlnirea de evaluare) organizaţie bazată pe
trei valori-cheie:
7
http://www.brd.ro/&files/raport2007ro.pdf, p.26 profesionalismul,
spiritul de echipă şi
inovaţia. 7
Dată fiind
natura activităţii unei
 nivelul de pregătire al
angajaţilor Băncii este
ridicat, 75% având
studii superioare. În
cadrul Băncii exista o
Numărul de angajaţi s-a dublat în 3 ani: numai în 2008singură au fost organizaţie
recrutate aproape 1.000 de persoane, iar la sfârşitul lunii decembrie 2008,
sindicală, înfiinţată în
BRD număra 8617 angajaţi, iar la sfârşitul anului 2009, 9100 de angajaţi.
martie 2003, care
Deasemenea, 75% din personal a urmat minim un curs de reuneşte formare 3.550
profesionala. Aceste cifre dovedesc profesionalism în recrutare, formare,
membri, reprezentând
gestiune a carierei şi a remuneraţiei. 41% din personal.
Strategia BRD presupune extinderea teritorială şi este însoţită de un
Raporturile de muncă
program ambiţios de angajare şi de formare a noilor colaboratori: 80% din
sunt reglementate prin
persoanele angajate în 2008 au fost pentru segmentul comercial. Contractul Colectiv de
Puncte de reper în activitatea de recrutare pentru 2008 8: Muncă.
Total recrutări – 807 persoane, din care: - 80% în segmentul comercial
- 17% în zone de activitate
- 3% pe poziþii manageriale
 pe categorii de vârstă: - sub 25 ani - aprox. 35%
- între 25-34 ani - aprox. 52%
- peste 35 ani - aprox. 12%
În contextul unei pieţe a forţei de muncă din ce în ce mai exigente,
diversitatea în recrutare a reprezentat un alt obiectiv important al BRD
pentru anul 2008. În ansamblu, recrutările au fost orientate către atragerea de
candidaţi cu studii, vârsta şi chiar naţionalităţi diferite, iar unul dintre
proiectele demarate are ca obiectiv integrarea în BRD a persoanelor cu
handicap.
b) Strategii de recrutare şi selecţie
În ultimii ani, BRD a derulat cea mai complexă campanie de recrutare
din bankingul local. Ţinând cont de volumul mare de recrutare, BRD a
apelat la un mix de canale şi metode de recrutare şi selectie: organizarea şi
participarea la târguri de joburi, anunţuri în presă, pagina de internet a
companiei, dar şi firme specializate de recrutare. Totodata, BRD încurajează
şi recrutarea prin anunţuri afişate în facultăţi, în oraşele unde există centre
universitare de specialitate.
BRD a trecut printr-o etapă de recrutare susţinută, extrem de
provocatoare ca şi efort de organizare. Ritmul de recrutare este dat în
principal de dezvoltarea reţelei de unităţi, care va continua şi în anul 2009,
însa în mod cert această dezvoltare se va adapta la condiţiile de piaţă.
Banca Romana de Dezvoltare trece într-o noua etapă, mai dificila, de
consolidare calitativă, de reţinere a talentelor, etapă care acompaniază
nevoile băncii.

8
http://www.brd.ro/banca/

8
 Provocarea companiei este să abordeze resursele umane dintr-o
perspectivă calitativă. Compania încearcă sa îi convingă pe cei ce doresc un
loc de muncă în bancă, ca BRD le oferă o carieră, nu doar un job.
Media de varstă a angajaţilor BRD este de 33 de ani.
Etapele procesului de recrutare la BRD - Groupe Société Générale:
1. Identificarea nevoilor de angajare
2. Căutarea candidaţilor
3. Selectarea CV-urilor în funcţie de profilul cerut
4. Interviul de angajare: convocarea candidaţilor, pregătirea interviului,
desfăşurarea acestuia, redactarea fişei de evaluare şi decizia
5. Angajarea

Figura 2- Evoluţia numărului de

angajaţi/numărul de agenţii între 2004-
20079

2. 2. Formarea profesională
Ţinând cont de mediul concurenţial în dinamică şi de tendinţele pieţei,
o atenţie specială s-a acordat programelor de formare profesională, în
vederea creşterii profesionalismului angajaţilor şi a îmbunătăţirii calităţii şi
diversităţii serviciilor oferite clienţilor.
La intrarea în bancă, noii angajaţi ai BRD sunt incluşi într-un program
de "induction" de câteva săptămâni, timp în care se familiarizează cu
structura şi produsele băncii, după care urmează o perioadă de training "on
the job", sub îndrumarea unui tutore, care este responsabil pentru realizarea
în parte a programului de integrare al noului angajat şi îndrumarea lui pe
parcursul primelor şase luni de activitate.
În cursul anului 2007, 1500 de noi angajaţi au beneficiat de acest
program complet de formare iniţială, ceea ce reprezintă peste 30.000 de zile-

9
http://www.brd.ro/banca/profil/cifre-cheie/

9
om de formare. BRD dispune de 3 Agenţii Şcoală amenajate la Bucureşti,
Iaşi şi Predeal, şi de 30 de traineri specializaţi pentru aceste cursuri care
includ cunoştinţe despre produse şi servicii, proceduri şi aplicaţii informatice
şi practice.
În 2008, accentul a fost pus mai ales pe formarea consilierilor de
clientelă, care întreţin relaţii directe cu clienţii băncii, spre deosebire de anul
2007 când formarea a fost orientată spre dezvoltarea abilităţilor de lucru cu
echipamentele informatice.
În cursul anului 2008 angajaţii băncii au beneficiat de circa 5.000 de
participări la diverse stagii de formare. Angajaţii care în cursul anului 2008
au beneficiat de cel puţin un stagiu de pregatire au reprezentat 63% din
efective.
A crescut în mod semnificativ numărul angajaţilor care au beneficiat
de programe de pregătire în cadrul Grupului Société Générale. În 2008,
5,7% din volumul formarii profesionale a fost reprezentat de programe în
cadrul Grupului, faţă de 2% în 2007.
Preocuparea Băncii pentru dezvoltarea competenţelor colaboratorilor
ei nu se rezumă doar la noii angajaţi. Evoluţia şi nevoile de formare ale
salariaţilor sunt urmărite în permanenţă.
Puncte de reper privind formarea profesională 10:
 Un buget de 5.580.000 RON în 2008 ;
 4,7 zile de formare în medie pe salariat în 2008;
 Peste 700 de salariaţi au participat la seminarii de management în
perioada 2007-2008 ;

2. 3. Motivarea salariaţilor
În ceea ce priveşte motivarea salariaţilor, BRD oferă un cadru pentru
evoluţie în carieră şi promovează o politică salarială atractivă şi selectivă,
recompensarea făcându-se în funcţie de performanţă.
Pentru BRD, dezvoltarea unui pachet atractiv de compensaţii şi
beneficii reprezintă o preocupare continuă. Obiectivul este acela de a oferi
pachete de remuneraţii globale competitive, care să recompenseze atât
performanţa individuală, cât şi cea colectivă. Pe lângă salariul de bazã,
pachetele globale de remunerare includ o serie de alte elemente, fixe sau
variabile, individuale sau colective, cu plata imediată sau amânată: parte
variabilă, prima de rezultat, prime de proiect, indemnizaţia de pensionare,
asigurare de risc, etc.Salariile pe care le oferă BRD, sunt motivante şi se
stabilesc conform unor grile, în funcţie de post, de nivelul angajatului şi
bineînţeles de performanţele şi potenţialul acestuia.
10
http://www.brd.ro/banca/

10
3. Analiza diagnostic a resurselor umane la BRD - Groupe Société
Générale

3. 1. Analiza cantitativă a personalului

Figura 3- Evoluţia numărului de salariaţi

În 2007 faţă de 2006, s-a înregistrat o creştere a personalului angajat

de la 6727 la 7810, deci o creştere de 1083 salariaţi. Creşterea numărului de
salariaţi se justifică prin extinderea numărului de agenţii în toată ţara şi deci
amplificarea volumului de activitate al societăţii, ca urmare a influenţei
conjugate a unor factori interni şi externi. Acestă creştere a numărului de
salariaţi se datorează faptului că numărul intrărilor este mai mare decât
numărul ieşirilor. Astfel, în 2007 s-a înregistrat o creştere de personal cu
aproximativ 15%. Şi în anul 2008, comparativ cu anul 2007, numărul de
personal creşte, cu aproape 10%, respectiv 807 de salariaţi, mai putin însă
decât creşterea înregistrată în anul 2007 faţă de anul anterior.

3. 2. Analiza diagnostic a cheltuielilor cu personalul

În cadrul acestei etape, se urmăreşte cunoaşterea evoluţiei şi tendinţei
unor asemenea categorii de cheltuieli, în raport şi de acţiunea unor factori
conjuncturali, folosindu-se ca indicatori ponderea în totalul cheltuielilor şi
nivelul la 1000 lei profit.

11
 Folosirea forţei de muncă ca factor de producţie dă naştere la două
concepte şi anume: cheltuieli cu salariile respectiv cheltuielile cu
personalul.
Cheltuielile cu salariile reprezintă ansamblul venituriloe realizate de
salariaţi, reprezentând contraprestaţia muncii lor.
Cheltuielile cu personalul sunt formate din cheltuielile cu salariile,
precum şi impozitele şi taxele suportate de întreprindere pentru plata
salariilor.

3. 2. 1. Analiza diagnostic a eficienţei cheltuielilor cu salariile

Eficienţa cheltuielilor cu salariile poate fi analizată cu ajutorul
indicatorului cheltuieli cu salariile la 1000 lei profit.
În continuare voi realiza analiza factorială a cheltuielilor cu salariile la
1000 lei profit, pe anii 2006 - 2007 şi 2007 – 2008, în cadrul firmei BRD-
Groupe Société Générale. Această analiză se realizează pe baza modelului
de corelaţie:

FS
C 1000
S = Pr ofit
x 1000, unde F S = fond de salarii
C 1000
S = cheltuieli cu salariile la 1000 lei
profit
FS =Nx Sa , unde N = număr salariaţi
Sa = salariu mediu anual
FS
1000 Nx S a FS 1000 Nx
C S = Pr ofit
x 1000 ; Sa = ; C S = N x 1000
N Pr ofit

Analiza factorială a cheltuielilor cu salariile la 1000 lei profit pe

2006 – 2007 se prezintă astfel:
Modificarea nivelului cheltuielilor cu salariile la 1000 de lei profit faţă
de cele programate este:

C S = C S  2007  -
1000
1000
C S1000
 2006  = 295,739 – 331,433= -35,694 lei/1000 lei profit,
din care datorită:

1. Influenţa modificării volumului profitului:

12
 FS  2006  FS  2006  252498188
 C S  profit  =
1000

profit 2007
x1000 - profit 2006
x1000 = 1090668129
x1000 -
252498188
x1000 = 231,507 – 331,433 = -99,926 lei/1000 lei profit.
761835713

2. Influenţa modificării fondului de salarii:

1000
FS  2007  FS  2006  322553540  252498188
 C S  F  = profit
S
x1000 - profit x1000 = 1090668129
x1000
2007 2007

=
+64,231 lei/1000 lei profit, din care datorită:

2.1. Influenţei modificării numărului mediu de salariaţi:

 N 2007  N 2006  x S a  2006   7810  6727  x37535,036
 CS  N  =
1000
x1000 = x1000 =
profit 2007 1090668129
+37,271 lei/1000 lei profit.

2.2. Influenţei modificării salariului mediu anual:

1000
 CS S  =
S a 2007  
 S a  2006  xN 2007
x1000 =
 41300,069  37535,036 x7810
x1000
a
profit 2007 1090668129
=
+26,960 lei/1000 lei profit.

1. Profit -99,926
2.1. N +37,271
C
1000
S

-35,694 2. FS +64,231 2.2 S +26,960

a

Figura 4- Analiza factorială a cheltuielilor cu salariile pe 2006 – 2007

Analiza factorială a cheltuielilor cu salariile la 1000 lei profit pe

2007 – 2008 se prezintă astfel:
Modificarea nivelului cheltuielilor cu salariile la 1000 de lei profit faţă
de cele programate este:

13
 C S = C S  2008  - C S  2007  = 258,672 – 295,739 = -37,067 lei/1000 lei
1000 1000 1000

profit,din care datorită:

1. Influenţa modificării volumului profitului:

FS  2007  FS  2007  322553540
 C S  profit  =
1000

profit 2008
x1000 - profit 2007
x1000 = 1614530375
x1000 -
322553540
x1000 = 199,781 – 295,739 = -95,958 lei/1000 lei profit.
1090668129
2. Influenţa modificării fondului de salarii:
1000
FS  2008  FS  2007   417634974  322553540
 C S  F  = profit x1000 - profit x1000 = x1000
S
2008 2008 1614530375
=
+58,891 lei/1000 lei profit, din care datorită:

2.1. Influenţei modificării numărului mediu de salariaţi:

 N 2008  N 2007  x S a  2007   8617  7810 x41300,069
 CS  N  =
1000
x1000 = x1000 =
profit 2008 1614530375
+20,643 lei/1000 lei profit.

2.2. Influenţei modificării salariului mediu anual:

1000
 CS S  =
S  a 2008  
 S a  2007  xN 2008
x1000 =
 48466,400  41300,069 x8617
x1000
a
profit 2008 1614530375
= +38,247 lei/1000 lei profit.

1. Profit -95,958
2.1. N +20,643
C
1000
S

-37,067 2. FS +58,891
2.2 S +38,247
a

Figura 5- Analiza factorială a cheltuielilor cu salariile pe 2007 – 2008

14
Figura 6- Evoluţia cheltuielilor cu salariile în 2006-2007

Figura 7- Evoluţia cheltuielilor cu salariile în 2007-2008

15
 Cheltuielile salariale realizate de firmă au înregistrat o scădere faţă de
cele ulterioare cu 35,694 lei/1000 lei profit (2007 faţă de 2006), respectiv cu
37,067 lei/1000 lei profit (2008 faţă de 2007). Modificarea fondului de
salarii a avut o influenţă negativă asupra cheltuielilor cu salariile,
contribuind la o creştere a acestora cu 64,231 lei/1000 lei profit (2007 faţă
de 2006), respectiv cu 58,891 lei/1000 lei profit (2008 faţă de 2007). Asupra
cheltuielilor cu salariile o influenţă negativă o are creşterea numărului de
salariaţi faţă de cel al anului anterior, cu 37,271 lei/1000 lei profit (2007 faţă
de 2006), respectiv cu 20,643 lei/1000 lei profit (2008 faţă de 2007).
Observăm de asemenea că asupra cheltuielilor cu salariile există o influenţă
negativă determinată de creşterea salariului mediu anual, conducând la o
creştere a cheltuielilor cu salariile cu 26,960 lei/1000 lei profit (2007 faţă de
2006), respectiv cu 38,247 lei/1000 lei profit (2008 faţă de 2007). Singura
influenţă pozitivă asupra cheltuielilor salariale o are factorul direct- profitul,
care determină scăderea cheltuielilor cu salariile cu 99,926 lei/1000 lei profit
(2007 faţă de 2006) şi cu 95,958/1000 lei profit (2008 faţă de 2007).

3. 2. 2. Analiza factorială a cheltuielilor cu personalul

Pentru a analiza factorial cheltuielile cu personalul se poate recurge la
folosirea următorului model de analiză:
Pr CP
CP = N x x , unde: CP= cheltuieli cu personalul;
N Pr
N= număr mediu de salariaţi;
Pr= profit;
Pr
= productivitate medie anuală;
N
CP
= cheltuieli cu personalul la un leu profit.
Pr
Pr T Pr T
= x , unde: = timp mediu de muncă pe un salariat;
N N T N
Pr
= productivitate medie orară.
T
T Pr CP
CP = N x x x .
N T Pr

Pentru realizarea analizei factoriale voi folosi datele din tabelul următor:

16
 Tabelul 1 -RON-
Nr.crt Indicatori Simbol Anul 2006 Anul 2007 Anul 2008
Număr mediu
1 N 6727 7810 8617
de salariaţi
Cheltuieli cu
2 CP 347672845 437023097 566263617
personalul
Fond total de
3 timp de T 12431496 14557840 16337832
muncă(ore)
Timp mediu de
T
4 muncă pe un 1848 1864 1896
N
salariat(ore)
5 Profit Pr 761835713 1090668129 1614530375
Productivitatea Pr
6 113250,44 139650,208 187365,716
medie anuală N
Productivitatea Pr
7 61,282 74,919 98,821
medie orară T

Modificarea nivelului cheltuielilor cu personalul întreprinderii în anul

2006 comparativ cu anul 2007 este:

CP = CP2007 - CP2006 =437023097 – 347672845= 89350252 RON, din care

datorită:

1. Influenţei modificării numărului mediu de salariaţi:

Pr2006 CP2006
 CPN =  N 2007  N 2006  x x = 1083 x 51683,193 = +
N 2006 Pr2006
55972898,019 RON.
2. Influenţei modificării productivităţii muncii medii anuale:
CP Pr   Pr Pr  CP2006
   = N 2007 x 2007  2006 x
 Pr = 7810 x (139650,208 –
 N 
 N 2007 N 2006  2006

113250,440) x 0,456 = + 94019077,764 RON, din care datorită:

2.1. Influenţei modificării timpului mediu de muncă pe un salariat:

CP T T T  Pr CP
 = N 2007 x N  N  x T
2007 2006 2006 2006


 x = 7810 x 16 x 27,967=
N
 2007 2006  2006 Pr2006
+ 3494756,32 RON.
2.2. Influenţei modificării productivităţii muncii medii orare:

17
 CP Pr  T  Pr Pr  CP
 = N 2007 x N
 
2007
x 2007  2006  x 2006
= 14557840 x (74,919 –
 T 
2007 T
 2007 T2006  Pr2006

61,282) x 0,456 = + 90527520,420 RON.

3. Influenţa cheltuielilor cu personalul la un leu profit:

CP CP  Pr2007  CP2007 CP2006 
 = N 2007 x x   = 1090668129 x (0,400 – 0,456) =
 
 Pr  N 2007  Pr2007 Pr2006 

- 61077415,224 RON.

1. N + 55972898,019

T
CP + 94019077,764 2.1. N
+ 3494756,32
Pr
+ 89350252 2.
N
CP Pr
3. 2.2. + 90527520,420
Pr T
- 61077415,224

Figura 8- Analiza factorială a cheltuielilor cu personalul în 2006-2007

Modificarea nivelului cheltuielilor cu personalul întreprinderii în anul 2007

comparativ cu anul 2008 este:

CP = CP2008 - CP2007 = 566263617 - 437023097= 129240520 RON, din

care datorită:

1. Influenţei modificării numărului mediu de salariaţi:

Pr2007 CP2007
 CPN =  N 2008  N 2007  x N x
Pr2007
=(8617 – 7810)x
2007

55956,862=45157187,634 RON.
2. Influenţei modificării productivităţii muncii medii anuale:
CP Pr   Pr Pr  CP2007
   = N 2008 x 2008  2007 x
 Pr = 8617 x (187365,716 –
 N 
 N 2008 N 2007  2007

139650,208) x 0,400 = + 164465812,974 RON, din care datorită:

2.1. Influenţei modificării timpului mediu de muncă pe un salariat:

18
 CP T  T2008 T2007  Pr2007 CP2007
 

 = N 2008 x N  x
N 2007  T2007
x
Pr2007
= 8617 x 32 x
N
 2008

30,019=8277559,136 RON.

2.2. Influenţei modificării productivităţii muncii medii orare:

CP Pr  T  Pr Pr  CP
 = N 2008 x N
 
2008
x 2008  2007  x 2007
= 8617 x 1896 x (98,821 –
 T 
2008  T2008 T2007  Pr2007
74,919) x 0,400 = + 156202744,185 RON.

3. Influenţa cheltuielilor cu personalul la un leu profit:

CP CP  Pr2008  CP2008 CP2007 
 = N 2008 x x   = 8617 x 187365,716 x (0,350 –
N 2008  Pr2008 
 
 Pr  Pr2007 
0,400) =
- 80726518,738 RON.

1. N + 45157187,634
T
CP + 164465812,974 2.1. N
+ 8277559,136
Pr
+ 129240520 2.
N
CP Pr
3. 2.2. + 156202744,185
Pr T
- 80726518,738

Figura 9- Analiza factorială a cheltuielilor cu personalul în 2007-2008

19
 Figura 10 - Evoluţia cheltuielilor cu personalul

Cheltuielile cu personalul au înregistrat o creştere atât în anul 2007

faţă de anul 2006, cât şi în anul 2008 faţă de anul 2007. Astfel în 2007 CP au
crescut cu 89350252 RON faţă de anul precedent, iar în ceea ce priveşte
anul 2008, acestea au crescut cu 129240520 RON faţă de anul anterior.
Această creştere s-a datorat majorităţii factorilor analizaţi, singurul care a
dus la reducerea cheltuielilor cu personalul fiind factorul direct:cheltuieli cu
personalul la un leu profit, în 2007 acesta scăzând cu 61077415,224 RON
faţă de 2006, iar în 2008 a scăzut cu 80726518,738 RON faţă de anul 2007.
Productivitatea medie anuală a crescut în anul 2007 faţă de anul de bază cu
aproximativ 24%, iar în 2008 a crescut cu 35% faţă de anul precedent,
având ca efect majorarea justificată a cheltuielilor cu personalul cu
94019077,764 RON în 2007, respectiv cu 164465812,974 RON în anul
următor. Acest factor a înregistrat cea mai mare creştere dintre toţi factorii
care au influenţat direct CP. Dintre factorii care au influenţat indirect CP,
creşterea cea mai mare a avut-o productivitatea medie orară, înregistrând o
creştere cu aproape 23% în 2007 comparativ cu 2006, şi cu 32% în 2008
faţă de 2007.

CONCLUZII

În centrul tuturor afacerilor stă omul. Toate celelalte resurse, terenuri,

clădiri, mecanisme, utilaje, autovehicule sau bani sunt doar de importanţă
secundară. Fără oameni nu se pot face afaceri. Afacerile nu au alt scop decât
să servească nevoile oamenilor. Organizaţiile sunt invenţii sociale, destinate
realizării unor scopuri comune prin efort comun, care, au drept caracteristică
esenţială prezenţa coordonată a oamenilor şi nu neapărat a lucrurilor. Prin
urmare, organizaţiile implică oameni şi, în final, depind de efortul
oamenilor. Esenţa oricărei organizaţii este efortul uman, iar eficienţa şi
eficacitatea acesteia sunt influenţate, în mare măsură, de comportamentul
oamenilor în cadrul organizaţiei. Organizaţiile sunt implicate în viaţa noastră

20
zilnică şi reprezintă o parte din existenţa noastră cotidiană, locul în care
consumăm cea mai mare parte din timpul nostru.
Lumea se schimbă cu o viteză fără precedent şi ca să ţină pasul,
fiecare organizaţie are nevoie de salariaţi competenţi, bine informaţi, loiali,
flexibili şi talentaţi. Angajatorii pun mare accent pe recrutarea, selecţia,
formarea profesională şi nu în ultimul rând pe motivarea angajaţilor.
Pentru a atrage persoanele de valoare şi a fideliza personalul, BRD a
investit în principalele procese care contribuie la aceasta: recrutare atât
externă, cât şi internă, integrare, dezvoltarea competenţelor, dezvoltarea
carierei şi evaluarea performanţelor.
Numărul de angajaţi s-a dublat în 3 ani: numai în 2008 au fost
recrutate aproape 1.000 de persoane, iar la sfârşitul lunii decembrie 2008,
BRD număra 8617 angajaţi. Aceste cifre dovedesc profesionalism în
recrutare, formare, gestiune a carierei şi a remuneraţiei. Strategia BRD
presupune extinderea teritorială şi este însoţită de un program ambiţios de
angajare şi de formare a noilor colaboratori. În ansamblu, recrutările au fost
orientate către atragerea de candidaţi cu studii, vârsta şi chiar naţionalităţi
diferite.
În ultimii ani, BRD a derulat cea mai complexă campanie de recrutare
din bankingul local. Ţinând cont de volumul mare de recrutare, BRD a
apelat la un mix de canale şi metode de recrutare şi selectie: organizarea şi
participarea la târguri de joburi, anunţuri în presă, pagina de internet a
companiei, dar şi firme specializate de recrutare. Angajaţii BRD sunt
persoane tinere, media de varstă fiind de 33 de ani. Numărul de salariaţi a
crescut în anii 2006, 2007, 2008, după cum arată analiza cantitativă a
personalului, astfel: în 2006 se înregistrau 6727 de angajaţi, în 2007-7810,
iar în anul următor 8617 salariaţi.
Ţinând cont de mediul concurenţial în dinamică şi de tendinţele pieţei,
o atenţie specială s-a acordat programelor de formare profesională, în
vederea creşterii profesionalismului angajaţilor şi a îmbunătăţirii calităţii şi
diversităţii serviciilor oferite clienţilor. A crescut în mod semnificativ
numărul angajaţilor care au beneficiat de programe de pregătire în cadrul
Grupului Société Générale. În 2008, 5,7% din volumul formarii
profesionale a fost reprezentat de programe în cadrul Grupului, faţă de 2% în
2007.
În ceea ce priveşte motivarea salariaţilor, BRD oferă un cadru pentru
evoluţie în carieră şi promovează o politică salarială atractivă şi selectivă,
recompensarea făcându-se în funcţie de performanţă.
Referitor la cheltuielile salariale realizate de firmă, acestea au
înregistrat o scădere faţă de cele ulterioare cu 35,694 lei/1000 lei profit în

21
2007 faţă de 2006, respectiv cu 37,067 lei/1000 lei profit în anul 2008 faţă
de 2007, acest lucru datorându-se influenţei pozitive a profitului, care a
crescut în anii luaţi în calcul. Timpul lucrativ la nivelul societăţii BRD a fost
complet utilizat, această eficienţă conducând la o creştere a profitului.
Fondul de salarii, numărul de salariaţi şi salariul mediu anual au înregistrat o
creştere în anii analizaţi, influenţând astfel negativ cheltuielile salariale.
Cheltuielile cu personalul au înregistrat o creştere atât în anul 2007
faţă de anul 2006, cât şi în anul 2008 faţă de anul 2007. Această creştere s-a
datorat majorităţii factorilor analizaţi care au influenţat cheltuielile cu
personalul, singurul care a dus la reducerea cheltuielilor cu personalul fiind
factorul direct cheltuieli cu personalul la un leu profit. Productivitatea medie
anuală a crescut în anul 2007 faţă de anul de bază cu aproximativ 24%, iar în
2008 a crescut cu 35% faţă de anul precedent, având ca efect majorarea
justificată a cheltuielilor cu personalul. Productivitatea medie orară, a
înregistrat o creştere cu aproape 23% în 2007 comparativ cu 2006, şi cu 32%
în 2008 faţă de 2007.
Principalele măsuri luate de BRD pentru creşterea productivităţii
muncii sunt următoarele: o bună utilizare a fondului de timp pe salariat, o
bună organizare a muncii, sporirea gradului de calificare a angajaţilor şi
dezvoltarea unei politici de motivare a salariaţilor.
Buna imagine de angajator pe care o are banca ii onorează şi ii obligă,
iar mesajul pe care vor să îl adreseze tuturor celor care doresc să-şi clădească
o carieră într-o bancă este acela că la BRD există toate premisele reuşitei:
oportunităţi permanente de evoluţie profesională, o echipă de resurse umane
competentă şi mereu aproape şi, nu în ultimul rând, sentimentul de a fi un
membru preţuit al unei mari familii.

BIBLIOGRAFIE

Balteş Nicolae (coordonator), Analiza economico-financiară a

întreprinderii, Editura Universităţii “Lucian Blaga”, Sibiu, 2003

Işfănescu A., Stănescu C., Băicuşi A., Analiza economico-financiară (cu

aplicaţii în societăţile comerciale industriale de construcţii şi de
transporturi), Editura Economică, Ediţia a doua, Bucureşti, 1999

Petcu Monica, Analiza economico-financiară a întreprinderii. Probleme,

abordări, metode, aplicaţii, Editura Economică, Bucureşti, 2003

22
Spătaru Liviu, Analiza economico-financiară (Instrument al
managementului întreprinderilor), Editura Economică, Bucureşti, 2004

Vâlceanu Gheorghe, Robu Vasile, Georgescu Nicolae, Analiza economico-

financiară, Editura Economică, Ediţia a doua revizuită şi adăugită,
Bucureşti, 2005

http://www.brd.ro/banca/

23