Cuprins

Capitolul I - Aspecte teoretico-metodologice privind conceptul de diagnosticare.....................4

1.1 Conceptul de diagnosticare...............................................................................................4
1.2 Tipuri de diagnosticare......................................................................................................4
1.3 Modele de diagnosticare....................................................................................................6
Capitolul II - Diagnosticare S.C. DAEWOO MANGALIA HEAVY INDUSTRIES S.A.........7
2.1 Caracteristici tipologice ale firmei....................................................................................7
2.2 Situaţia economico-financiară...........................................................................................7
2.3 Sistemul de management şi componentele sale..............................................................10
2.3.1 Subsistemul metodologico-managerial.....................................................................10
2.3.2 Subsistemul decizional.............................................................................................10
2.3.3 Subsistem informaţional...........................................................................................18
2.3.4 Subsistem organizatoric............................................................................................20
2.3.5 Subsistem resurse umane..........................................................................................21
Capitolul III - ANALIZA VIABILITĂŢII ECONOMICO-FINANCIARE ŞI
MANAGERIALE S.C. DAEWOO MANGALIA HEAVY INDUSTRIES S.A......................23
3.1 Analiza viabilităţii economice.........................................................................................23
3.1.1 Consideraţii generale................................................................................................23
3.1.2 Analiza potenţialului intern......................................................................................23
3.1.3 Analiza cheltuielilor..................................................................................................26
3.1.4 Analiza patrimonială.................................................................................................29
3.2 Analiza viabilităţii manageriale.......................................................................................31
3.2.1 Analiza subsistemului metodologic..........................................................................31
3.2.2 Analiza subsistemului decizional..............................................................................33
3.2.3 Analiza subsistemului informaţional........................................................................34
3.2.4 Analiza subsistemului organizatoric.........................................................................36
3.2.5 Analiza subsistemului resurse umane.......................................................................40
3.3 Evidenţierea cauzală a principalelor puncte forte...........................................................43
3.4 Evidenţierea cauzală a principalelor puncte slabe...........................................................46
Capitolul IV- Recomandări şi concluzii....................................................................................49
4.1 Recomandări strategico-tactice de amplificare a potenţialului de viabilitate.................49
4.2 Concluzii.........................................................................................................................52
Bibliografie...............................................................................................................................54
 Introducere

Lucrarea de faţă, intitulată Diagnosticarea firmei S.C. DAEWOO MANGALIA HEAVY

INDUSTRIES S.A., constituie tema licenţei pe care am realizat-o în cadrul Facultăţii de
Management a Academiei de Studii Economice Bucureşti sub îndrumarea asist. univ. dr.
Eduard Ceptureanu.
Motivul alegerii acestei teme de licenţă are de-a face cu înclinaţia mea spre a încerca
să descopăr cum funcţionează organizaţii aflate în dificultate pentru a ajunge să înţeleg mai
bine modalităţile prin care aş putea eficientiza activităţile lor din punct de vedere managerial
şi operaţional. Aceasta deoarece, chiar dacă literatura de specialitate se concentrează asupra
exemplelor de succes, de multe ori eşecul este una dintre precondiţiile pentru a reuşi în
afaceri.
Obiectivele lucrării sunt:
 descoperirea abilităţii de supravieţuire a firmei,
 identificarea modalităţilor de rezolvare a problemelor cu care se confruntă firma din
cauza contextului economic nefavorabil
 propunerea de schimbări manageriale care să ducă la îmbunătăţirea activităţii firmei.
Contribuţia mea în cadrul acestei lucrări este reprezentată de capitolul trei în care este
analizată firma din punct de vedere economico-financiar şi managerial, după care sunt
prezentate punctele forte şi slabe descoperite, împreună cu recomandări pentru îmbunătăţirea
activităţii societăţii comerciale.
 Capitolul I.
Aspecte teoretico-metodologice privind conceptul de diagnosticare

1.1 Conceptul de diagnosticare

Diagnosticarea reprezintă prima etapă în elaborarea unei strategii. De aceea este foarte
important sa definim şi să înţelegem aceste concept înainte de a merge mai departe.
În limbajul comun termenul de diagnostic se referă la: „determinarea de către medic a
unei boli pe baza manifestărilor clinice și de laborator”1. Putem observa că cel care face
diagnosticul, în acest caz medicul, are rolul de a identifica starea de sănătate a subiectului pe
baza datelor pe care le poate obţine.
În lucrarea lor „Diagnosticarea firmei: teorie şi aplicaţie” domnii profesori Ion
Verboncu şi Ion Popa prezintă conceptul în felul următor: „Ca metodă de management,
diagnosticarea asigură investigarea firmei şi a componentelor sale procesuale şi structurale cu
ajutorul unui instrumentar specific în vederea depistării cauzale a principalelor puncte forte şi
slabe şi, pe această bază, formularea de recomandări de amplificare a potenţialului de
viabilitate al acesteia”2.
În tratatul său de management domnul profesor Eugen Burduş prezintă diagnosticarea
ca fiind: „o investigare largă a principalelor aspecte ale activităţii organizaţiei, de natură
economică, tehnică, sociologică, juridică şi managerială, cu scopul identificării atuurilor şi
disfuncţionalităţilor, a cauzelor care le generează şi a conceperii unor recomandări pentru
perfecţionare şi dezvoltare” 3.

1.2 Tipuri de diagnosticare

În literatura de specialitate sunt prezentate mai multe tipuri de diagnosticare organizate
după câteva criterii. Aceste criterii sunt4:
 Sfera de cuprindere;
 Poziţia elaboratorilor;
 Obiectivele urmărite.
După sfera de cuprindere diagnosticarea se împarte în globală şi parţială. Cea globală
se referă la firmă în ansamblul său, este premergătoare unor demersuri strategico-tactice de
anvergură şi antrenează o gamă largă de resurse. Cea parţială, vizează una sau mai multe
componente procesuale şi structurale ale firmei, este o consecinţă a diagnosticării globale şi
urmăreşte să descopere puncte forte şi slabe la nivelul unor domenii distincte din cadrul
firmei5.
După poziţia elaboratorilor diagnosticarea se împarte în autodiagnosticare,
diagnosticare propriu-zisă şi diagnosticare mixtă. Autodiagnosticarea este realizată de o
echipă de specialişti din interiorul firmei investigare şi prezintă avantajul unei bune
fundamentări a punctelor forte şi slabe şi a recomandărilor de derivă din acestea, dar şi
dezavantajul unui grad mare de subiectivism. Diagnosticarea propriu-zisă este realizată de
specialişti din afara organizaţiei şi deşi gradul de obiectivitate este mare, fundamentarea
punctelor forte, slabe şi a recomandărilor este mai puţin riguroasă. Diagnosticarea mixtă este
1
***, http://dexonline.ro/definitie/diagnostic, accesat la data de 21 Mai 2012.
2
Ion, Verboncu; Ion, Popa, Diagnosticarea firmei: teorie şi aplicaţie, editura Tehnică, Bucureşti, 2001, p. 47.
3
Eugen, Burduş, Tratat de management, editura Economică, Bucureşti, 2005, p.594.
4
Ion, Verboncu; Ion, Popa, op. cit., pp. 51-53.
5
Idem.
4
realizată de o echipă multidisciplinară compusă din specialişti din interiorul, dar şi din afara
organizaţiei. Eterogenitatea echipei face posibilă abordarea complexă a problemelor supuse
investigării şi realizarea, în condiţii de calitate superioară, a unui studiu de diagnostic6.
După obiectivele urmărite diagnosticarea se împarte în diagnosticare de rezultate, de
vitalitate, de ambianţă şi de evaluare. Diagnosticarea de rezultate se concentrează pe
rezultatele firmei dintr-o perioadă precedentă, iar prin intermediul acestora scoate în evidenţă
starea de sănătate a organizaţiei. Diagnosticarea de vitalitate evidenţiază capacitatea firmei de
a se descurca bine pe viitor. Diagnosticarea de ambianţă caută să scoată în evidenţă relaţiile
firmei cu mediul înconjurător local, naţional şi internaţional. În cadrul acestui tip de
diagnosticare firma este văzută ca o componentă a unui microsistem cu care interacţionează.
Diagnosticarea de evaluare este o sinteză a celor trei tipuri enumerate mai sus. Principala
caracteristică a acesteia este că ea arată gradul de realizare al obiectivelor firmei7.

1.3 Modele de diagnosticare

În tratatul său de management domnul profesor Eugen Burduş prezintă câteva modele
de diagnosticare8:
 Modelul sistemelor deschise
 Modelul diagnosticării organizaţiei pe niveluri ierarhice
 Modelul Nadler şi Tushman
În opinia domnului profesor Burduş modelele de diagnosticare reprezintă: „concepţia
unor teoreticieni sau practicieni, despre modul de funcţionare a organizaţiei sau a
subdiviziunilor componente ale acesteia, despre relaţiile dintre diferitele componente şi despre
ce informaţii trebuie culese şi analizate, pentru identificarea atuurilor şi disfuncţionalităţilor
acesteia”9.
Modelul sistemelor deschise are la bază concepţia că orice organizaţie poate fi văzută
ca un sistem, format din mai multe subsisteme. Ca sistem organizaţia prezintă următoarele
caracteristici: a) intrări, transformări şi ieşiri; b) graniţe; c) feedback; d) echifinalitatea; e)
relaţiile dintre componente10.
În cadrul modelului diagnosticării organizaţiei pe niveluri ierarhice analiza începe
de la nivelele ierarhice superioare unde se analizează strategia organizaţiei, organizarea
structurală şi organizarea procesuală, trecând prin toate nivelele ajungându-se în final la
analiza muncii fiecărui individ în parte. În cazul acestui model este important ca cel care face
analiza să observe cum se influenţează componentele care se află pe nivele ierarhice diferite11.
Modelul Nadler şi Tushman este un model care porneşte de la concepţia sistemică
asupra organizaţiei, dar se diferenţiază de alte modele prin numărul mare de variabile luate în
calcul. Variabilele luate în considerare cad în trei categorii: a) variabile de intrare (ele
caracterizează mediul, resursele şi istoria companiei); b) transformări (caracterizează
organizarea informală, organizarea formală, sarcinile şi calităţile individului); c) ieşiri ( se
referă la ieşiri organizatorice, la nivel de grup şi la nivel de individ)12.

6
Idem.
7
Idem.
8
Eugen, Burduş, op. cit., pp. 594-601.
9
Idem, p. 595.
10
Idem, pp. 595-596.
11
Idem, pp. 597-99.
12
Idem, pp. 599-600.
5
6
 Capitolul II .
Diagnosticare S.C. Daewoo Mangalia Heavy Industries S.A.

2.1 Caracteristici tipologice ale firmei

Societatea comercială S.C. DAEWOO MANGALIA HEAVY INDUSTRIES S.A. este
o societate pe acţiuni înfiinţată în 1997, pornită ca un joint-venture între companiile
„DAEWOO HEAVY INDUSTRIES LTD” Coreea şi Şantierul Naval „2 Mai” S.A. Capitalul
social este de 30.614,832 mii lei.
Sediul companiei se află la sud de Mangalia, la cinci kilometri de graniţa cu Bulgaria,
în sud-estul României. Acţionariatul are următoarea structură:
 DAEWOO SHIPBUILDING AND MARINE ENGINEERING CO ~
50,9996%
 ŞANTIERUL NAVAL 2 MAI ~ 48,9992%
 BYUNG MO LEE ~ 0,0004%
 DONG GACK KIM ~ 0,0004%
 TAE JIN HWANG ~ 0,0004%
Obiectul de activitate: construcţia, reparaţia, dezmembrarea de nave; construcţia de
instalaţii şi utilaje marine şi de uscat; fabricarea, asamblarea și confecționarea de mașini și
echipamente, piese de schimb și componente aferente produselor de mai sus; proiectarea și
realizarea produselor mai sus menționate; aprovizionarea, producerea, asamblarea,
comercializarea, importul, exportul și service-ul la vânzare pentru produsele mai sus
menționate precum și importul și exportul oricăror altor mărfuri, inclusiv materie primă,
mașini și echipamente, instalații, dispozitive și alte asemenea, orice legate de activitățile de
mai sus.
Furnizorii sunt atât locali cât şi din Europa şi Asia.
Majoritatea produselor companiei au ca destinaţie Grecia şi Germania.

2.2 Situaţia economico-financiară

În continuare prezentăm situaţia principalilor indicatori economico-financiari ai
societăţii S.C. DAEWOO MANGALIA HEAVY INDUSTRIES S.A. pe perioada 2011-2013.

7
 Tabel nr. 2.1 – Principalii indicatori economico-financiari
Nr. Crt. Indicator U.M. 2011 2012 2012/2011 2013 2013/2012
0 1 2 3 4 5 6 7
1 Capital social mii lei 30.614,832 30.614,832 - 30.614,832 -
2 Capital total mii lei 25.010.944,000 -496.829.662,000 - -703.564.881,000 -
3 Venituri totale mii lei 1.874.837,050 1.972.913,802 105,23% 2.208.050,861 111,92%
4 Cheltuieli totale mii lei 2.305.130,431 2.396.654,169 103,97% 2.348.203,841 97,98%
5 Cifra de afaceri mii lei 1.299.967,932 1.283.938,564 98,77% 1.694.917,590 132,01%
6 Profit brut mii lei - - - - -
7 Pierdere mii lei -430.293,381 -423.740,367 98,48% -140.152,980 33,08%
8 Active totale mii lei 3.247.126,522 2.736.024,743 84,26% 2.355.434,690 86,09%
9 Active fixe mii lei 1.207.377,599 1.269.585,695 105,15% 1.227.922,987 96,72%
10 Active circulante mii lei 2.039.748,923 1.466.439,048 71,89% 1.127.511,703 76,89%
11 Stocuri mii lei 555.459,259 466.141,414 83,92% 503.591,016 108,03%
12 Datorii totale mii lei 3.170.325,743 3.151.637,234 99,41% 2.894.121,469 91,83%
13 Creanţe mii lei 947.953,367 875.939,695 92,40% 581.194,564 66,35%
14 Nr. salariaţi nr. 3.781 3.929 103,91% 3.451 87,83%
15 Productivitatea muncii mii lei 343,816 326,785 95,05% 491,138 150,29%
16 Rata rentabilităţii costurilor procent - - - - -
17 Rata rentabilităţii activelor procent - - - - -
18 Rata rentabilităţii comerciale procent - - - - -
19 Rata rentabilităţii economice procent - - - - -
20 Rata rentabilităţii financiare procent - - - - -
9
 0 1 2 3 4 5 6 7

Viteza de rotaţie a activelor

21 zile 154 131 84,97% 107 81,84%
circulante
Cifra de afaceri la 1000 lei
22 mii lei 1.076,687 1.011,305 93,93% 1.380,313 136,49%
active fixe
Perioada de rambursare a
23 zile 878 884 100,65% 615 69,56%
datoriilor
Perioada de recuperare a
24 zile 263 246 93,56% 123 50,26%
creanţelor
9
 2.3 Sistemul de management şi componentele sale
2.3.1 Subsistemul metodologico-managerial
Subsistemul metodologico-managerial observat la S.C. DAEWOO MANGALIA
HEAVY INDUSTRIES S.A. este reprezentat de următoarele elemente:
Sisteme de management:
 Management prin obiective: regăsit sub forma unor liste de obiective pentru
fiecare divizie în parte;
 Managementul prin bugete, concretizat în elaborarea, realizarea și urmărirea
bugetului de venituri și cheltuieli, includerea în planul de afaceri pe termen
lung a principalelor directive privind bugetul;
 Managementul participativ, exercitat la nivelul celor două organisme
participative de management - Adunarea generală a acționarilor și Consiliul de
administrație;
 Managementul prin proiecte.
Metode şi tehnici de management:
 diagnosticarea, regăsită sub forma unor analize periodice sau sub forma
raportului de gestiune al Consiliului de administrație, ce însoțesc bilanțul
contabil;
 ședința, metodă frecvent folosită, mai ales la nivel înalt (conducere,
management, etc.);
 tabloul de bord, regăsit sub forma unor situații informaționale de sinteză ce
sunt valorificate de managerii de nivel superior și mediu;
 delegarea, folosită pentru rezolvarea unor probleme de către subordonați și
pentru evitarea încărcării inutile a directorilor, managerilor, șefilor de secție.

2.3.2 Subsistemul decizional

Mai jos sunt prezentate deciziile ce au fost luate:

Tabel nr.2.2 – Situaţia deciziilor luate în intervalul 2011-2014
Decizia 1: Aprobarea bilanțului contabil pe anul 2009 - AGA
Decizia 2: Aprobarea bugetului de venituri și cheltuieli pe anul 2009 - AGA, CA
Decizia 3: Aprobarea contractului colectiv de muncă cu o mărire de 5% a salariului (anul
2013) – Președinte, Lider de sindicat
Decizia 4: Aprobarea numărului și structurii socio-profesionale a personalului pentru
anul 2014 – Președinte
Decizia 5: Stabilirea și implementarea strategiei companiei. Decizie adoptată la
10.01.2014 - CA
Decizia 6: Adoptarea obiectivelor economice și a planului managerial pentru anul 2014 –
Președinte
Decizia 7: Decide în probleme de investiții. Aprobarea bugetului în acest scop pentru
anul 2014 - AGA
Decizia 8: Hotărăște asupra implementării planului companiei de externalizare a unor
activități pentru anul 2014 – Președinte
Decizia 9: Aprobarea proiectului pentru construirea unei noi clădiri în care compania va
desfășura activități de training și instruire pentru salariații departamentului de
producție - AGA
10
Decizia 10: Aprobarea programului de training pentru asigurarea calității pe tema
„Standarde și proceduri de sudură” pentru 90 de angajați ai DMHI și 15
subcontractori – Președinte
Decizia 11: Hotărăște în privința măsurilor necesare pentru a pătrunde pe noi piețe prin
realizarea unor produse la standardele concurenţei - Director Marketing
Decizia 12: Aprobarea contractării unui împrumut de la firma-mamă OKPO pentru
continuarea proiectului de diversificare a producției. - AGA, CA
Decizia 13: Hotărârea asupra măsurilor necesare pentru creșterea productivității cu 43%
pentru anul 2014 – Președinte
Decizia 14: Hotărăște asupra creșterii numărului de contracte încheiate bazate pe creșterea
volumului de muncă de la 82% la 90% – Președinte
Decizia 15: Aprobarea comisiei de monitorizare și analiză a performanței planificării
manageriale (lunar/pe proiect) - Director Unit/ Vicepreședinte/Președinte
Decizia 16: Stabilirea și implementarea programului de pregătire profesională (calificare-
perfecționare-autorizare clasă) a sudorilor angajați ai societăților
subcontractoare - Director Divizie Subcontractori/ Director Divizie Controlul
Calității
Decizia 17: Analizează costurile de producție și propune măsuri pentru reducerea consumurilor de
materiale și creșterea productivității subcontractorilor - Director Divizie Financiar-
Contabilitate (Management Planning)/ Director Unit

11
Decizia 18: Hotărăște asupra reducerii numărului de furnizori pentru anul 2014 (Furnizori
interni: de la 426 la 300; Furnizori externi: de la 122 la 100) - Director
Divizie Aprovizionare
Decizia 19: Stabilirea unei proceduri de selecție a furnizorilor - Director Divizie
Aprovizionare/ Director Unit
Decizia 20: Introducerea sistemului MMS (Material Management System) - Director
Divizie Aprovizionare/ Director Unit
Decizia 21: Aprobarea efectuării de investiții pentru îmbunătățirea condițiilor de lucru
pentru salariați și pentru protejarea mediului (prin măsuri de diminuare a
emisiilor de substanțe toxice) – Președinte
Decizia 22: Aprobarea lucrului în schimburi în perioada 1-30 mai 2014- întocmită de
managerii de Producție și aprobată de Risat Membulat, director Divizia
Producție.
Decizia 23: Reducerea stocurilor de materiale - Director Divizie Aprovizionare
Decizia 24: Creșterea graduală a lucrărilor subcontractate pe parte de armare nave în
construcție - Director Divizie Aprovizionare/ Director Unit
Decizia 25: Codificarea locațiilor de depozitare în concordanță cu MMS (Material
Management System) - Director Divizie Aprovizionare

12
 Încadrarea tipologică a deciziilor adoptate scoate în evidenţă situaţia prezentată în tabelul numărul 2.3.

Tabel 2.3 – Încadrarea tipologică a deciziilor

Orizontul de timp şi influenta Numărul de criterii Amploarea competenţelor
Natura variabilelor implicate Periodicitatea adoptării
asupra firmei decizionale decidenţilor
Decizia
Certă Incertă Risc Strategică Tactică Curentă Unicriterială Multicriterială Unică Aleatoare Periodică Avizată Integrală

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Decizia 1 * * * * *
Decizia 2 * * * * *
Decizia 3 * * * * *
Decizia 4 * * * * *
Decizia 5 * * * * *
Decizia 6 * * * * *
Decizia 7 * * * * *
Decizia 8 * * * * *
Decizia 9 * * * * *
Decizia 10 * * * * *
Decizia 11 * * * * *
Decizia 12 * * * * *
Decizia 13 * * * * *
Decizia 14 * * * * *
Decizia 15 * * * * *
Decizia 16 * * * * *
Decizia 17 * * * * *
Decizia 18 * * * * *
Decizia 19 * * * * *
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Decizia 20 * * * * *
15
 Decizia 21 * * * * *
Decizia 22 * * * * *
Decizia 23 * * * * *
Decizia 24 * * * * *
Decizia 25 * * * * *
Total (%) 88% 12% 0% 32% 60% 8% 0% 100% 16% 36% 48% 28% 72%

Încadrarea deciziilor pe funcţiile managementului este redată în tabelul 2.4.

Table nr. 2.4 – Încadrarea deciziilor pe funcţiile managementului

Funcţiile managementului
Nr. crt. Decizia
Procesul de
Previziune Organizare Coordonare Antrenare Control-evaluare
management
0 1 2 3 4 5 6 7
1 Decizia 1 *
2 Decizia 2 *
3 Decizia 3 *
4 Decizia 4 *
5 Decizia 5 *
6 Decizia 6 *
7 Decizia 7 *

8 Decizia 8 *

9 Decizia 9 *
11 Decizia 11 *
12 Decizia 12 *
13 Decizia 13 *
14 Decizia 14 *
15 Decizia 15 *
16 Decizia 16 *
15
 17 Decizia 17 *
18 Decizia 18 *
19 Decizia 19 *
20 Decizia 20 *
21 Decizia 21 *
22 Decizia 22 *
23 Decizia 23 *
24 Decizia 24 *
25 Decizia 25 *
Total (%) 20% 44% - 4% 32% -
15
 Încadrarea deciziilor pe funcţiuni este redată în tabelul 2.5.

Tabel nr.2.5 – Încadrarea deciziilor pe funcţiuni

Funcţiunile managementului

Nr. crt. Decizia Societatea

Cercetare- Financiar- comercială
Producție Comercială Personal
dezvoltare contabilă în ansamblul
său
0 1 2 3 4 5 6 7
Decizia
1 *
1
Decizia
2 *
2
Decizia
3 *
3
Decizia
4 *
4
Decizia
5 *
5
Decizia
6 *
6
Decizia
7 *
7
Decizia
8 *
8
Decizia
9 *
9
Decizia
10 *
10
Decizia
11 *
11
Decizia
12 *
12
Decizia
13 *
13
Decizia
14 *
14
Decizia
15 *
15
Decizia
16 *
16
Decizia
17 *
17
Decizia
18 *
18
Decizia
19 *
19
Decizia
20 *
20
Decizia
21 *
21
22 Decizia *

16
22

17
 0 1 2 3 4 5 6 7
Decizia
23 *
23
Decizia
24 *
24
Decizia
25 *
25
Total
8% 16% 20% 28% 16% 12%
(%)

Încadrarea deciziilor pe parametri calitativi este prezentată în tabelul 2.6.

Tabel nr. 2.6 – Încadrarea deciziilor pe parametri calitativi

Cerințe de raționalitate

Nr. crt. Decizia Integrarea

Formularea
Fundamentare "Împuternicirea" în Oportunitatea
corespunzătoare
științifică deciziei ansamblul deciziei
a deciziei
deciziilor
0 1 2 3 4 5 6
Decizia
1 * * * *
1
Decizia
2 * * * *
2
Decizia
3 * * * *
3
Decizia
4 * * * *
4
Decizia
5 * * * *
5
Decizia
6 * * * *
6
Decizia
7 * * * *
7
Decizia
8 * * * *
8
Decizia
9 * * * *
9
Decizia
10 * * * *
10
Decizia
11 * * * *
11
Decizia
12 * * * *
12
Decizia
13 * * * *
13
Decizia
14 * * * *
14
Decizia
15 * * * *
15
Decizia
16 * * * *
16
17 Decizia * * * *

18
17

19
 0 1 2 3 4 5 6
Decizia
18 * * * *
18
Decizia
19 * * * *
19
Decizia
20 * * * *
20
Decizia
21 * * * *
21
Decizia
22 * * * * *
22
Decizia
23 * * * *
23
Decizia
24 * * * *
24
Decizia
25 * * * *
25
Total
100% 100% 100% 100% 4%
(%)

2.3.3 Subsistem informaţional

Subsistemul informaţional este componenta managementului organizaţiei care

organizează datele şi informaţiile în fluxuri informaţionale şi le transmite prin circuite
informaţionale acolo unde este nevoie de ele, în cadrul organizaţiei.
Pentru a surprinde modul de funcţionare a subsistemului informaţional în cadrul S.C.
Daewoo Mangalia Heavy Industries S.A. în continuare vom prezenta modul de organizare a
diviziei Outdoor.
Divizia Outdoor are relații cu toate celelalte divizii ale companiei, ele manifestându-se
bilateral (trimite și primește informații). Transferul de informații între acestea se face pe baza
documentelor ori prin alte modalități, după cum vom prezenta mai jos:
 cu partea de training și educație: DO trimite către aceasta propuneri pentru cursuri
de autoinstruire și policalificare, cât și rezultatele cursurilor de instruire de la nivel
de divizie. În divizie intră informații în urma cursurilor de instruire la nivel de
companie;
 DO primește din partea diviziei Proiectare (Design) documentație tehnică de
execuție și răspunsuri la rapoartele de probleme și trimite la rândul ei către divizia
Proiectare informații precum rapoarte de probleme și solicitări de pelicule pentru
debitarea pieselor;
 din partea diviziei Marketing în DO intră documentele întâlnite sub denumirea de
Owner claim list și Meeting memo, dar și deschiderea comenzilor de construcții
nave. DO trebuie să trimită la Marketing notele de intrare;
 în privința documentelor pe care divizia Asigurarea și controlul calității (QA/QC)
le trimite către DO putem afirma că acestea sunt cele mai numeroase. Enumerăm:
graficul auditurilor, rapoarte audit, chestionare audit; situația sudorilor calificați ai
companiei și subcontractorilor; autorizarea sudorilor cu societățile de clasificare;
proceduri și instrucțiuni; rapoarte de neconformitate; planul de inspecție pe

20
 proiecte; rezultatul inspecțiilor în patrulare; verificarea periodică a aparatelor de
măsură și control. DO trebuie să răspundă la rapoartele de audit și să efectueze
chemările zilnice la inspecție către cei de la Calitate;
 tipurile de informații pe care le primește DO de la divizia Planificare și urmărirea
Producției sunt: programul anual de construcții nave, graficul de producție pe 3
luni și graficul de execuție pe proiect. În schimb, cererile de subcontractori,
rapoartele lunare despre volumul producției realizat și despre eficiența
înregistrată, cererile de deschidere a unor comenzi pentru mici investiții stau în
responsabilitatea DO de a le transmite către Planificare;
 de la divizia Aprovizionare la DO ajunge situația aprovizionării cu materiale și
echipamente din țară și străinătate, iar în sens invers solicitările de materiale;
 DO trimite către divizia Managementul Planificării evaluări și cereri ale
subcontractorilor. În sens invers, se primesc planuri de afaceri, aprobările
investițiilor, reorganizări aprobate și evaluarea subcontractorilor;
 divizia Întreținere este responsabilă de transmiterea informațiilor către DO
referitoare la aprovizionarea cu scule și dispozitive, comenzi aferente investițiilor
mari, construcții și reparații de clădiri, hale producție.
Directorul DO este cel responsabil să “colecteze” de la manageri situații
centralizatoare referitoare la:
 consumul de manoperă;
 necesar de investiții;
 probleme legate de organizarea departamentelor;
 situații legate de inovații posibil de aplicat în procesul de producție;
 probleme legate de materialele deficitare (colectare și transmitere);
 probleme legate de colaborarea cu alte departamente (colectare și transmitere);
În cazul constatării unor abateri severe de la documentația tehnică, directorul anunță
diviziile și departamentele implicate (planificare, proiectare, aprovizionare). Este direct
răspunzător în fața directorului unit de încadrarea în graficele de producție, verifică stadiul
lucrărilor și este informat de managerii departamentului asupra problemelor apărute în
procesul de producție.

2.3.4 Subsistem organizatoric

Subsistemul organizatoric ia forma organizării procesuale şi organizării structurale.

2.3.4.1 Organizare procesuală

O importantă parte a organizării procesuale este sistemul de obiective şi legătura pe

care acesta o are cu componentele procesuale. În continuare sunt prezentate obiectivele S.C.
DAEWOO HEAVY INDUSTRIES S.A. pentru anul 2014:

Tabel nr. 2.7 – Obiectivele companiei

Nr.
Obiective strategice Obiective derivate Activități
crt.
1 Creșterea profitului cu 8% față 1. scăderea cheltuielilor cu 15% (cu materiale Fabricație
de realizările anului precedent consumabile, întreținere și reparații și curent aprovizionare
electric; cu transportul, chirii, asigurări, educație și
training, obiecte de inventar, protecția muncii,

21

Creșterea productivității cu
43% față de realizările anului
2 precedent (peste rata de
creștere a costurilor de
producție)
Atingerea unui nivel al
3
vânzărilor de 277 mil. USD
Încheierea de contracte în
4 3. creșterea volumului de muncă de la 82% la
valoare de 510 mil. USD
Creșterea nivelului calitativ al
5 6. controlul calității din stadiile incipiente ale
produselor și serviciilor oferite
Implementarea la toate
6 nivelurile a politicii de
reducere a costurilor
2.3.4.2 Organizarea structurală
comunicare, călătorii de protocol și afaceri)
1. realizarea 100% a volumului de producție producție
planificat (la termen/ încadrarea în graficele de
producție, într-un mod eficient)
2. reducerea concediului de sănătate de la 15 zile planificare/
la 10 zile previzionare
3. reducerea numărului de personal indirect
productiv
4. creșterea responsabilității în administrarea aprovizionare
depozitelor prin întocmirea de proceduri
5. îmbunătățirea condițiilor de muncă: iluminat/ întreținere
ventilație/ acces
1. menținerea și îmbunătățirea relațiilor cu marketing
clienții
1. creșterea cu 72% a contractelor pe termen aprovizionare
lung pentru materialele generale de stoc
2. asigurarea contractelor până în anul 2015 marketing
(încheierea lor)
90%
4. management eficient în administrarea întreținere
lucrărilor mari de investiții
5. respectarea termenelor de finalizare
1. în cazul reparațiilor de nave se propune o rată producție
acceptată de respingere din partea clienților de 6%
2. încadrarea în standardele de calitate
3. schimbarea de vârf a tuturor proceselor de
producție
4. stabilizarea capacității „After Service” marketing
5. instruirea personalului formarea
personalului
producției (desemnarea inspectorilor responsabili pe
clădiri) urmarirea
7. respectarea ratei de calitate a cordoanelor de producției
sudură (UT-control cu lichide penetrante; RT-
control cu raze „X”)
8. axarea pe TPM (Întreținere totală de întreținere
producție/ Total Production Maintenance)
1. adaptarea continuă a prețului pentru reparațiile marketing
de nave
2. reducerea dimensiunilor pentru materialele de engineering/
stoc proiectare
3. scăderea numărului de furnizori, dar aprovizionare
menținerea relațiilor bune cu cei rămași
4. scăderea cheltuielilor cu 15% (cele menționate
la primul dintre obiectivele strategice)
5. stabilirea Graficului de Reparații pentru întreținere
facilitățile existente pentru reducerea timpului de
scoatere din funcțiune
22
 Organizarea structurală este evidențiată în documentele de formalizare a structurii
organizatorice, respectiv regulamentul de organizare și funcționare, organigrama și fișele de
post.
Societatea este împărțită în unituri/ unități, divizii, departamente, secții și formații, în
care fiecare salariat este subordonat unui singur șef, care deține și dreptul de a controla.
Firma dispune de: 2 unituri, 11 divizii, 37 departamente și 92 de secții. La nivel de:
-unit avem directori; -divizii avem directori sau senior manageri; -departamente, manageri;
-secții, asistent manageri sau deputy manageri.

Regulamentul de organizare și funcționare este întocmit de AGA, astfel încât să nu

existe neclarități sau omiteri a unor lucruri esențiale.
Organigrama este una piramidală, specifică unei structuri organizatorice de tip
ierarhic.

2.3.5 Subsistem resurse umane

În tabelul de mai jos se poate observa împărţirea personalului pe compartimente pe
anul 2008:
Tabel nr. 2.8 – Împărţirea personalului pe compartimente în anul 2014
Deputy
Nr. Total
Compartiment Dir. Sen.Mgr Mgr. și TESA Maiștri Muncitori
crt personal:
Ass.Mgr.
Managementul
1 36 1 4 29 2
Calității
Divizia
2 Managementul 60 5 6 49
Planificării
Divizia
3 95 3 9 56 27
Aprovizionare
Divizia Marketing și
4 Contract 15 1 1 4 9
Management
Divizia Resurse
5 Umane și Afaceri 490 1 3 9 87 8 382
Generale
Divizia Planificarea
6 și urmărirea 112 1 11 44 5 51
Producției
Divizia Corp
7 1322 1 2 2 15 65 127 1110
(Indoor)
Divizia Premontaj-
8 801 2 3 9 49 77 661
Montaj (Outdoor)
9 Divizia Vopsitorie 252 3 3 19 20 207
10 Divizia Proiectare 148 4 16 128
11 Divizia Mecanic Șef 249 1 2 8 35 26 177
12 Divizia Reparații 201 1 4 11 44 20 121
TOTAL 3781 2 8 31 105 614 283 2738

23
 De asemenea, trebuie luată în considerare şi împărţirea personalului pe sexe prezentată
în tabelul 2.9.

Tabel nr. 2.9 – Împărţirea pe sexe a personalului în anul 2014

Bărbați Femei Vârsta Vârsta
Tip Personal Procent Procent medie a medie a
Nr. Nr.
(%) (%) bărbaților femeilor
Directori +
10 10 100 49
Sen. Mgr.
Manageri 31 25 80.6 6 19.4 44 43
Deputy și
105 83 79 22 21 37 42
Ass.Mgr.
TESA 614 350 57 264 43 36 39
Maiștri 283 282 99.6 1 0.4 43 47
Muncitori 2738 2544 92.9 194 7.1 33 41
TOTAL 3781 3294 87.1 487 12.9 34 40

24
 Capitolul III
Analiza viabilităţii economico-financiare şi manageriale S.C. Daewoo
Mangalia Heavy Industries S.A.

3.1 Analiza viabilităţii economice

3.1.1 Consideraţii generale
Aceasta este o etapă de mare importanţă dat fiind faptul că, prin intermediul său, se
creează premisele fundamentării punctelor forte, punctelor slabe şi a cauzelor ce le generează.

3.1.2 Analiza potenţialului intern

Viabilitatea economică a întreprinderii este dependentă de volumul, structura și
eficiența utilizării resurselor materiale, financiare și umane. Acestea vor fi analizate în
subcapitolul de faţă.

Un element de evidențiere a eficienței firmei îl reprezintă respectarea corelației dintre

principalele obiective și rezultatele obținute în realizarea lor. Două dintre aceste corelații sunt
de ordin cantitativ și se reflectă în dinamica unor indicatori cantitativi:

ICA  IFs  INs , unde:

ICA este indicele cifrei de afaceri;

IFs - indicele fondului de salarii;

INs – indicele numărului de salariați.

O altă corelație este de ordin calitativ și exprimă raporturile dintre doi indicatori
importanți de eficiență: productivitatea muncii și salariul mediu.

IW  I S , unde:

IW este indicele productivității muncii;


I S - indicele salariului mediu.

Acești indicatori sunt calculați și interpretați în tabelul nr. 3.1.

25
 Tabel nr. 3.1 – Indicatorii corelaţiilor

2013/
2012/
2012
Nr. 2011
crt. Indicator u.m 2011 2012 (%) 2013 (%)

0 1 2 3 4 5 6 7

1 mii
CA lei 1.299.967,93 1.283.938,56 98,77% 1.694.917,59 132,01%

2 Ns pers. 3.781 3.929 103,91% 3.451 87,83%

mii
3 W lei/sal 343,816 326,785 95,05% 491,138 150,29%

4 mii
Fs lei 1.613.591 1.677.658 103,97% 1.643.743 97,98%

5 mii
S mediu lei/sal 426,76 426,99 100,05% 476,31 111,55%

Așa cum rezultă din tabelul de mai sus, situaţiile dintre cele două intervale 2012-2011
şi 2013-2012 sunt foarte diferite. În primul caz corelaţiile nu se respectă deloc, în timp ce în
următoarea perioadă ele sunt foarte bine evidenţiate. Astfel avem:

ICA < IFs > INs în (2012-2011) adică 98,77% < 103,97% > 103,91% şi IW < I S în
(2012-2011) adică 95,05% < 100,05%.

ICA > IFs > INs în (2013-2012) adică 132,01% > 97,98% > 87,83% şi IW > I S în (2013-
2012) adică 150,29% > 111,55%.

Eficiența mijloacelor fixe poate fi determinată în principal prin cifra de afaceri la

1000 de lei mijloace fixe.

Tabel nr. 3.2 – Cifra de afaceri la 1000 lei mijloace fixe

Nr.
2011 2012 2013
Crt. Indicator (lei)
0 1 2 3 4
1 Mijloace fixe 875.710.973 920.830.505 890.612.542
2 Cifra de afaceri 1.299.967.932 1.283.938.564 1.694.917.590
3 Cifra de afaceri la 1000 lei mij. 1.484,47 1.394,33 1.903,09

26
 fixe

Deşi în perioada 2011-2012 se observă o scădere a indicatorului cifră de afaceri la

1000 de lei mijloace fixe, de la 1484 de lei la 1394, acesta creşte în următoarea perioadă
ajungând la valoarea de 1903 lei în anul 2013.

Utilizarea eficientă a mijloacelor fixe impune, de asemenea, ca regulă generală

devansarea indicelui înzestrării tehnice (IGI) de către indicele productivității (IW): IW  IGI .

Acești indicatori sunt calculați în tabelul nr. 3.3.

Tabel nr. 3.3

2013/201
U.M. 2011 2012/2011 2012 2013
Nr. Crt. Indicator 2
0 1 2 3 4 5 6 7
920.83
1
Mijloace fixe mii lei 875.711 105,15% 1 96,72% 890.613
2 Număr salariaţi persoane 3.781 103,91% 3.929 87,83% 3.451
Grad de înzestrare mii
3
tehnică lei/salariat 231,61 101,19% 234,37 110,11% 258,07
mii 343,81 326,78
4
Productivitate lei/salariat 6 95,05% 5 150,29% 491,138

După cum se poate observa, devansarea indicelui gradului de înzestrare tehnică de

către indicele productivităţii are loc numai în perioada 2012-2013.

Analiza eficienței utilizării activelor circulante se realizează cu ajutorul

indicatorilor: viteza de rotație a activelor circulante și durata recuperării creanțelor.

a) Viteza de rotație a activelor circulante (a stocurilor) se exprimă prin număr de

rotații (Nr=CA/Ac sau Nr=CA/stocuri) și durata unei rotații (D=360/Nr).

Tabel nr. 3.4 – Durata unei rotaţii a stocurilor şi numărul unei rotaţii

Nr.
Indicatori u.m. 2011 2012 2013
crt.

0 1 2 3 4 5
1 Cifra de afaceri mii lei 1.299.967,932 1.283.938,564 1.694.917,590
2 Stocuri mii lei 555.459,259 466.141,414 503.591,016
3 Rotația stocurilor nr. rot. 2,34 2,75 3,37

4 Durata unei rotații zile 154 131 107

27
 Pentru conducerea unei întreprinderi, indicatorii rotației stocurilor prezintă o
importanță deosebită, deoarece interesul acesteia este de a avea o rotație a stocurilor cât mai
rapidă posibil. Așadar, se poate aprecia că avem o situație favorabilă, întrucât numărul de zile
în care stocurile realizează o rotație completă a scăzut de la 154 zile în anul 2011 la 107 zile
în anul 2013.

b) Durata recuperării creanțelor, calculată cu formula: DRC= (Creanțe/ Cifră de

afaceri)* 365, este evidențiată în tabelul nr. 3.5.

Tabel nr. 3.5 – Durata recuperării creanţelor

Nr.
Indicatori u.m. 2011 2012 2013
crt.

0 1 2 3 4 5

1 Creanțe mii lei 947.953,367 875.939,695 581.194,564

2 Cifra de afaceri mii lei 1.299.967,932 1.283.938,564 1.694.917,590
3 Durata recuperării creanțelor zile 266 249 125

Valorile ideale ale indicatorului se situează între 0 și 30 de zile. La S.C. Daewoo

Mangalia Heavy Industries S.A. valorile de recuperare a creanțelor sunt cu mult peste cele
considerate normale. Cu toate acestea, nu trebuie trecut cu vedere specificul activităţii firmei:
construcţia de nave. În această industrie perioadele de realizare a producţiei sunt foarte mari,
iar asta are un impact şi asupra duratei de recuperare a creanţelor.

3.1.3 Analiza cheltuielilor

Analiza dinamicii şi structurii cheltuielilor pentru S.C. Daewoo Mangalia Heavy
Industries S.A. este prezentată în următoarele două tabele.

Tabel nr. 3.6

Nr. 2012/20 2013/20

2011 2012 2013
crt. Categorii de cheltuieli (mii lei) 11 12

0 1 2 3 4 5 6

Cheltuieli materii prime, mărfuri 1051324,7 1125630,7 1195087,1

107,07% 106,17%
1 și materiale 77 07 39

419771,41 346108,07 295305,91

82,45% 85,32%
2 Cheltuieli cu personalul 4 3 1

Cheltuieli cu amortizări și - -
12633,722 -97,47% 75412,880
3 provizioane 12314,083 612,41%

4 Impozite, taxe și vărsăminte 20341,952 19694,057 96,81% 22840,944 115,98%

28
 asimilate

Cheltuieli privind prestațiile 523382,15 397374,37 376631,16

75,92% 94,78%
5 externe 6 4 4

6 Cheltuieli cu despăgubiri,donații 22593,741 12277,758 54,34% 8263,886 67,31%

2050047,7 1888770,8 1973541,9

92,13% 104,49%
7 CHELT. DE EXPLOATARE 61 87 24

255082,67 507883,28 374661,91

199,11% 73,77%
8 CHELTUIELI FINANCIARE 0 2 7

9 CHELT. EXCEPT. 0 0 - 0 -

2.305.130, 2.396.654, 2.348.203,

103,97% 97,98%
10 TOTAL CHELTUIELI 431 169 841

Pe ansamblul firmei se observă o creştere a cheltuielilor pe perioada 2011-2012 de

3,97%, urmată de o scădere de 2,02% în perioada 2012-2013.

Tabel nr. 3.7

Nr. crt. Categorii de cheltuieli (mii lei) 2011 2012 2013

0 1 2 3 5

1 Cheltuieli materii prime, mărfuri și materiale 45,6080% 46,9668% 50,8937%

2 Cheltuieli cu personalul 18,2103% 14,4413% 12,5758%

3 Cheltuieli cu amortizări și provizioane 0,5481% -0,5138% 3,2115%

4 Impozite, taxe și vărsăminte asimilate 0,8825% 0,8217% 0,9727%

5 Cheltuieli privind prestațiile externe 22,7051% 16,5804% 16,0391%

6 Cheltuieli cu despăgubiri,donații 0,9802% 0,5123% 0,3519%

7 CHELT. DE EXPLOATARE (1+2+3+4+5+6) 88,9341% 78,8087% 84,0447%

8 CHELTUIELI FINANCIARE 11,0659% 21,1913% 15,9553%

9 CHELT. EXCEPT. 0% 0% 0%

10 TOTAL CHELTUIELI (7+8+9) 100% 100% 100%

Analiza structurală a cheltuielilor totale, conform evidenței acestora în contul de profit

și pierdere, relevă următoarele:

 cheltuielile de exploatare au scăzut ca pondere în totalul cheltuielilor de la 88.93%

în anul 2011 la 78.81% în anul 2012, înregistrând apoi o creștere în anul 2013 (84.04%). În
această categorie cea mai mare pondere o au cheltuielile cu materiile prime, mărfurile și
materialele consumabile (45,61%,46,97%, respectiv 50,89%). De altfel, așa cum am mai

29
menționat, datorită complexității activităților de producție și importanței realizării și
finalizării comenzilor primite de la clienți, ponderea acestui tip de cheltuieli poate fi
justificată.
 cheltuielile financiare au înregistrat atât o creștere în totalul cheltuielilor, de la
11.07% (în anul 2011) la 21.19% (în anul 2012), cât și o scădere pentru anul 2013 de până la
15.96%. Este bine pentru firmă că evoluția din ultimul an a cheltuielilor financiare în total
cheltuieli a avut un trend descrescător. Acest lucru semnifică faptul că s-au efectuat unele
plăți restante către furnizorii externi cu respectarea temeinică a obligațiilor.
 cheltuielile excepționale sunt inexistente, lucru favorabil firmei.
Pentru analiză, prezintă interes și rata de eficiență a cheltuielilor sau rata medie a
cheltuielilor, determinată cu ajutorul relației:

Rch= (Cheltuieli/ Cifra de afaceri)*1000, unde: Rch este rata cheltuielilor.

În tabelul 3.9 se prezintă valorile acestui indicator.

Tabel nr. 3.8 – Ratele cheltuielilor

Nr.
crt.
Indicatori u.m. 2011 2012 2013

1 Cifra de afaceri mii

lei 1.299.967,93 1.283.938,56 1.694.917,59

2 Cheltuieli cu materiale mii

lei 1051324,78 1125630,71 1195087,14

3 Cheltuieli cu personalul mii

lei 419771,414 346108,073 295305,911

30
4 Cheltuieli de exploatare totale mii
lei 2050047,76 1888770,89 1973541,92

5 Rata cheltuielilor materiale la

1000 lei CA lei 808,731316 876,701377 705,10044

6 Rata cheltuielilor cu personalul

la 1000 lei CA lei 322,909053 269,567472 174,230247

7 Rata cheltuielilor totale la 1000

lei CA lei 1576,99872 1471,07575 1164,38813

Din analiza cheltuielilor reiese că situaţia firmei este una nefavorabilă. Pe parcursul
întregii perioade 2011-2013 pentru a obţine 1000 de lei cifră de afaceri firma trebuie să
cheltuiască cel puţin 1164 de lei. Singurul aspect pozitiv scos la iveală din tabelul precedent
este că toate ratele cheltuielilor sunt pe un trend descendent. Rata cheltuielilor materiale
porneşte de la aproape 809 lei în 2011 şi ajunge la 705 lei în 2013, rata cheltuielilor cu
personalul scade de la 323 de lei în 2011 până la 174 de lei în 2013, iar rata cheltuielilor
totale scade de al 1577 lei la 1164 lei.

3.1.4 Analiza patrimonială

Analiza patrimoniului societăţii comerciale implică analiza structurală a acestuia şi

analiza funcţională a acestuia. Deoarece a doua are un impact mai mare aspra întregii
activităţi a companiei în continuare ne vom concentra asupra ei.

Analiza funcţională este centrată pe indicatorii fond de rulment şi necesar de fond de

rulment. Aceştia au următoarele formule:

FR=Active circulante – Datorii pe termen scurt;

NFR=Stocuri + Creanţe – Obligaţii pe termen scurt.

31
 Tabel nr. 3.9 – Trezoreria netă pe 2011-2013

Nr. Crt. INDICATORI (mii lei) 2011 2012 2013

0 1 2 3 4

1 Active circulante 2.039.748,923 1.466.439,048 1.127.511,703

2 Datorii pe termen scurt 1.757.155,566 1.423.654,889 1.127.511,703

3 Fond de rulment 282.593,357 42.784,159 0,000

4 Stocuri 555.459,26 466.141,41 503.591,02

5 Creanţe 947.953,37 875.939,70 581.194,56

6 Nevoia de fond de rulment -253.742,940 -81.573,780 -42.726,123

7 TREZORERIE NETA (3-6) 536.336,297 124.357,939 42.726,123

După cum se poate observa, în anii 2011 şi 2012 fondul de rulment este pozitiv ceea
ce indică o marjă de siguranţă de lichidităţii disponibile pentru activităţii viitoare. Nevoia de
fond de rulment înregistrează valori negative ceea ce semnifică faptul că sursele temporare ce
pot fi mobilizate sunt mai mari decât necesităţile de moment. Trezoreria netă este calculată ca
fiind diferenţa dintre fondul de rulment şi nevoia de fond de rulment. Aceasta este pozitivă pe
toată perioada analizată, adică firma este independentă financiar în perioada analizată.

Fondul de rulment este folosit pentru acoperirea parţială a activelor circulante. Astfel,
este bine să luam în considerare următoarele două rate: rata de finanţare a capitalului
circulant (fond de rulment/active circulante x 100); rata de acoperire a stocurilor (fond de
rulment/stocuri x 100). Valorile considerate normale pentru aceste două rate sunt: peste 50%
în cazul primei rate; peste 66,66% în cazul celei de-a doua rată.13

13
Ion, Verboncu; Ion, Popa, op. cit., pp. 168-169

32
 Tabel nr. 3.10 – Finanţarea capitalului circulant şi a stocurilor

Nr.
Crt. INDICATORI (mii lei) 2011 2012 2013

0 1 2 3 4

1 Fond de rulment (mii lei) 282593,3566 42784,15946 0

2 Active circulante (mii lei) 2.039.748,923 1.466.439,048 1.127.511,703

3 Stocuri (mii lei) 555.459,26 466.141,41 503.591,02

Rata de finanţare a capitalului

4 13,85% 2,92% 0,00%
circulant

5 Rata de acoperire a stocurilor 50,88% 9,18% 0,00%

Situaţia poate fi considerată cu mult sub nivelul normal, deoarece niciun indicator nu
se situează la nivele acceptabile.

3.2 Analiza viabilităţii manageriale

3.2.1 Analiza subsistemului metodologic

După cum am precizat, la nivelul S.C Daewoo Mangalia Heavy Industries S.A. și al
unor componente structurale ale acesteia se utilizează, integral sau parțial, unele metode și
tehnici manageriale, care facilitează exercitarea proceselor de management în condiții
normale.

Analiza tipologiei instrumentarului managerial folosit și a elementelor metodologice

pe care se bazează utilizarea sa, relevă câteva aspecte esențiale menționate în continuare:

a) Din punct de vedere cantitativ, numărul de sisteme, metode și tehnici de

management la care se apelează în desfășurarea activităților este destul de mare. Cele mai
utilizate în practica managerială a firmei sunt:
- ședința, cea mai frecvent utilizată metoda de management, respectă regulile de
desfășurare impuse de managementul științific. Se desfășoară la nivel de secție, de
divizie și de top management. Ședința la nivel de top management durează în general
1-1.5 ore, materialele necesare se distribuie din timp participanților, se cunoaște ziua
și ora exactă la care are loc (joi, ora 16.00 sau 17.00), cât și persoanele participante.
Ședința la nivel de secție (numite ban meeting) se desfășoară, în general, în ziua de
luni a săptămânii, pe maiștri, durata de desfășurare este de aproximativ 30 de minute
(între orele 8.00-8.30). Fiecare maistru executant stabilește ordinea de zi și

33
informează muncitorii din subordinea directă (~10, 15 la număr) asupra elementelor
esențiale ce trebuie urmărite în activitate. Predomină ședințele de informare (la nivel
de secție/ divizii) și cele decizionale (divizii/ top management), dar se întâlnesc și
celelalte categorii: armonizare, exploatare, eterogene. Se desfășoară, în funcție de
conținut, săptămânal sau la interval de două săptămâni;
- delegarea, utilizată frecvent, la toate nivelurile ierarhice, începând cu
managementul de nivel superior și mediu, cu scopul de a fluidiza activitățile
desfășurate, de a folosi mai rațional capacitatea managerilor, de a spori creativitatea și
iniţiativa executanților/ subordonaților;
- managementul prin obiective, regăsit sub forma listelor de obiective la nivelul
fiecărei divizii, împreună cu programele de acțiune, termenele prevăzute, bugetele
alocate și metodele utilizate în acest scop. Obiectivele sunt incluse, în final, în planul
de afaceri pe termen lung al societății (“Long term business plan”), defalcate pe
activități componente: producţie, engineering, calitate, aprovizionare, întreținere,
marketing, resurse umane și managementul planificării. Sunt sintetizate, de asemenea,
obiectivele principale sub forma unor indicatori (privind contractele încheiate,
vânzările, profitul net, numărul de angajați și valoarea investițiilor), după care sunt
incluse date specializate privind producția (activitatea principală a companiei).
Realizarea obiectivelor este constant controlată prin urmărirea bugetelor prevăzute și
identificarea abaterilor apărute.
În funcție de participarea la îndeplinirea obiectivelor și de performanțe, salariații sunt
recompensați. Se poate afirma că această metodă de management este corect folosită
și în conformitate cu cerințele managementului științific;

- managementul prin bugete concretizat în elaborarea, realizarea și urmărirea

bugetului de venituri și cheltuieli, includerea în planul de afaceri pe termen lung a
principalelor directive privind bugetul. Sunt stabilite direcțiile principale de acțiune,
după care se pune accentul pe punctele majore (materiale, muncă și cheltuieli) și pe
bugetul de investiții;
La sfârșitul anului se previzionează și se planifică două bugete: cel al activităților
investiționale și cel al activităților generale, documente fundamentale redactate de
departamentul de Management care îl predă conducerii executive. Însoțite de sugestii,
acestea ajung în continuare la Consiliul de Administrație, care le aprobă în decembrie/
ianuarie, și de aici la acționari care le aprobă în Ședința ordinară din martie. Un alt
buget este cel al fluxurilor de trezorerie (cash-flow), analizat la nivelul conducerii
executive, depășirile fiind permise numai cu acordul acesteia. Există un Standard
constituit în acest sens (un caiet), care trebuie respectat cu strictețe, în care se explică
foarte clar cum se iau deciziile (ex: pentru investiții de până la 50 mil. decizia o poate
lua Vicepreședintele, pentru cele de până la 150 mil. decizia poate să o ia Președintele,
iar pentru investiții de peste 150 mil. decizia o ia Consiliul de Administraţie etc.).
Controlul este cel mai important factor al activității de management deoarece tot ce s-
a planificat trebuie verificat și corectat pentru a se cunoaşte care este rezultatul efectiv
al muncii realizate. Controlul trebuie înțeles atât din punct de vedere al producției
realizate, cât și din punct de vedere al factorului uman.

34
 - tabloul de bord există într-o formă simplificată și constă în realizarea unor grafice
săptămânale pe fiecare secție în care sunt înscrise nivelele programate și cele
realizate. În special pe partea de producție acestea sunt foarte utile, deoarece se ține o
evidență clară a tuturor intrărilor, ieșirilor, activităților.
b) La nivelul firmei sunt utilizate și alte sisteme, tehnici și metode specifice de
management, dar acestea nu sunt suficient fundamentate sau utilizate constant. Se apelează la
managementul prin proiecte - pentru proiectele/ comenzile mai importante în care uneori sunt
implicați și specialiști din afara firmei (consultanţă în domeniu) și care necesită un volum de
muncă mai mare, implică, de asemenea, costuri, și au un termen limită de finalizare.
c) De asemenea, din investigarea managerilor a rezultat ca foarte mulți dintre
conducători nu au format un limbaj managerial, nu sunt familiarizați cu termene specifice
domeniului, nu cunosc elementele teoretice și metodologico-aplicative pe care le presupun
sistemele, metodele și tehnicile manageriale evoluate - managementul prin excepții, metodele
decizionale (ELECTRE, utilității globale, arbore decizional etc.), deși folosesc în activitatea
lor o parte dintre aceste instrumente manageriale. La nivelul firmei nu se desfășoară
traininguri, cursuri în acest sens (decât în cazul implementării altor sisteme specifice
domeniul firmei, pe partea de producție în special.
Concluzionând, putem afirma că subsistemul metodologico-managerial la S.C.
Daewoo Mangalia Heavy Industries S.A., deși se apropie în mare parte de cerințele unui
sistem metodologico-managerial riguros, prezintă o serie de disfuncționalități, atât de ordin
funcțional cât și operațional. Ca rezolvare a acestora propun realizarea unor programe de
conștientizare, instruire ale managerilor în acest sens, înlocuirea instrumentarului
neperformant și implementarea unuia modern.

3.2.2 Analiza subsistemului decizional

În funcție de informațiile culese și înregistrate, analiza subsistemului decizional se va

desfășura prin prisma deciziilor adoptate și a mecanismelor folosite în acest scop. Astfel:

a) Deciziile se referă la majoritatea funcțiilor managementului și la toate funcțiunile

firmei, într-o măsură mai mare sau mai mică.
După funcțiile managementului în care se încadrează, 20% sunt decizii de
previziune, 44% sunt de organizare, 4% sunt de antrenare, 32% sunt de control-evaluare.
Între deciziile analizate, cele de coordonare şi cele legate de procesul de management în
ansamblul său nu se regăsesc. Poate fi un aspect negativ, dar, totuși, explicabil, având în
vedere că nu au putut fi analizate toate deciziile ce se adoptă în firmă.

Pe funcțiuni ale firmei observăm că ponderea cea mai mare o au deciziile de

personal (28%) - ceea ce denotă accentul pus de companie pe resursele umane - urmate de
cele privind funcțiunea comercială (20%), de producție și financiar contabilă (16%). O
pondere mai mică o au deciziile ce se referă la firmă în ansamblul său (12%) și cele
referitoare la funcțiunea de cercetare-dezvoltare (8%), indicând preocuparea relativ mai
scăzută a firmei pentru activitățile inovaționale.
35
 b) Din punct de vedere tipologic s-au înregistrat ponderi ridicate ale deciziilor:
 după natura variabilelor implicate:
o certe (88%) - care implică variabile controlabile, caracteristicile lor
sunt cunoscute, iar evoluția lor poate fi anticipată cu precizie;
 după orizontul de timp și influența asupra firmei:
o tactice (60%) - care se referă la o perioadă de 1-2 ani și care, totuși, au
implicații directe asupra componentelor procesuale și structurale de
mare importanță în economia firmei;
o deciziile strategice au o pondere relativ ridicată, în total (32%), ceea
ce indică faptul că nu se neglijează aspectele pe termen lung, se
realizează strategii, planuri și programe și se arată interes pentru
dezvoltarea viitoare a întreprinderii;
 după numărul de criterii decizionale:
o în exclusivitate multicriteriale, problemele decizionale luând în
considerare elementele de influență din mediul ambiant;
 după periodicitatea adoptării:
o periodice (48%) - se adoptă la anumite intervale și respectă ciclicitatea
proceselor manageriale și de producție;
o aleatoare (36%) - dificil de anticipat, se adoptă la intervale neregulate;
 după amploarea competenţelor decidenților:
o integrale (72%) – adoptate din inițiativa decidentului, fără a mai fi
necesar avizul eșalonului ierarhic superior.
c) Din punct de vedere calitativ observăm respectarea, de către majoritatea deciziilor,
a unor cerințe precum:
 fundamentarea științifică
Această cerință presupune deținerea de către personalul managerial atât a
cunoștințelor, metodelor, tehnicilor și desprinderilor necesare, cât și înțelegerea mecanismelor
specifice economiei de piață14. Deciziile satisfac parțial acest parametru calitativ în sensul că
managerii utilizează, în fundamentarea lor, metode decizionale specifice (arborele decizional,
utilității globale, metode de optimizare în condiții de incertitudine), dar nu la un nivel foarte
avansat.

 “împuternicirea” deciziei - adoptarea acesteia de către organismul managerial în

ale cărei sarcini de serviciu este înscrisă în mod expres. Această cerință este îndeplinită 100%
în cazul deciziilor analizate, întrucât “ultimul cuvânt” îl au numai persoanele împuternicite și
fără un acord prealabil al acestora nu se poate trece la următoarea etapă (implementarea).
 integrarea deciziei în ansamblul deciziilor microeconomice, atât pe orizontală,
cât și pe verticală. Presupune: corelarea deciziilor luate de fiecare manager cu deciziile
adoptate la niveluri ierarhice superioare și corelarea cu deciziile referitoare la celelalte
activități ale întreprinderii similare activității implicate cu care se află în relații de
independență15. Cerință respectată prin faptul că obiectivele deciziilor analizate au o
contribuție esențială în realizarea obiectivelor pe termen lung ale firmei.

14
O. Nicolescu, I. Verboncu, Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economică, București, 2001, p.205
15
O. Nicolescu, I. Verboncu, op. cit., p.205

36
  oportunitatea deciziei - pentru fiecare decizie există o anumită perioadă în care
trebuie concepută și aplicată, pentru a fi posibilă obținerea de efect economic maxim 16.
Deciziile satisfac parțial acest parametru calitativ în sensul că se pierde timp din momentul
aprobării efective a unor decizii până în momentul operaționalizării acestora, ceea ce
afectează negativ efectele scontate.
 formularea corespunzătoare a deciziei - presupune îndeplinirea următoarelor
condiții: claritate, concizie, conținerea obiectivului și a principalilor parametri operaționali:
modalitatea de acțiune, resursele alocate, decidentul, responsabilul pentru aplicarea deciziei,
locul și perioada/ data aplicării. Numai o singură decizie dintre cele colectate respectă această
decizie.

3.2.3 Analiza subsistemului informaţional

3.2.3.1. Analiza componentelor sistemului informațional

a) informațiile vehiculate în sistem

Datorită complexității activității desfășurate și a dimensiunii companiei, cantitatea de

informații vehiculată în cadrul acesteia în general și al departamentelor, secțiilor în particular
este foarte mare. Există tendința de neglijare a anumitor aspecte esențiale tocmai din cauza
multitudinii de documente. Este necesară o atenție sporită și implicare în vederea
preîntâmpinării unor distorsiuni precum redundanța, distorsiunea, supraîncărcarea circuitelor
informaționale. La nivelul fiecărei secții se încearcă gestionarea cât mai eficientă a
documentelor informaționale (prin perfecționarea sistemelor informatice și a instruirii unui
număr cât mai mare de personal) direct legate de aceasta și care îi influențează activitatea în
mod decisiv. Un aspect pozitiv îl constituie existența majorității documentelor și în format
electronic (crearea de arhive, evidență, transmitere și căutare rapidă).

b) fluxurile și circuitele informaționale – cele din urmă reflectă traiectul pe care îl

parcurge o informație sau o categorie de informații între emițător și destinatar 17; fluxurile
informaţionale se referă la cantitatea de informații vehiculată.

Structura ierarhică spune multe despre comunicare, coordonare, aceasta favorizând

circulația rapidă a deciziilor și informațiilor pe verticală, de sus în jos și invers. Comunicarea
este “ierarhică”, comunicare care se face direct, folosind informațiile orale/ verbale, fiecare
comunicând direct cu șeful său direct. Alt avantaj ar fi buna înțelegere și automat mai buna
executare a sarcinilor de către salariați, fiecare cunoscându-și șeful și atribuțiile foarte clar.

Societatea are o centrală proprie, astfel că în orice moment se poate lua legătura cu
alte departamente, iar cei de pe teren sunt dotați cu radio-emițătoare. Fluxul informațional
este, deci, și orizontal.

16
Idem
17
O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizatiei, Editura Tribuna Economică, București, 2006,
p.188

37
 c) procedurile informaționale sunt bine puse la punct întrucât există reguli clare și
etape prestabilite în toate departamentele în ceea ce privește culegerea, înregistrarea,
transmiterea, prelucrarea și arhivarea informațiilor. Se pot accesa din rețea, accesul fiind liber
pentru toți utilizatorii, iar gestiunea lor este asigurată de existența unei baze de date.

d) mijloace de tratare a informațiilor

Sunt, în mare parte, automatizate, în cadrul firmei folosindu-se computere, Internet, e-

mail. Firma dispune și de Intranet, ceea ce ajută la o mai bună circulație a informațiilor din
interior, se garantează siguranța documentelor vehiculate, distribuția și accesarea
informațiilor interne realizându-se exclusiv de persoanele conectate la rețea.

3.2.3.2. Analiza prin prisma unor principii de concepere și funcționare a

sistemului informațional

Înainte de realizarea unei analize a informațiilor vehiculate în cadrul diviziei Outdoor,

am analizat subsistemul informațional în ansamblu, prin prisma principiilor de concepere și
funcționare a acestuia.

Întrucât compania este de dimensiuni mari, în prezentarea sistemului informațional

ne-am axat, după cum menționam mai sus, pe principalele aspecte ce se conturează în cazul
diviziei Outdoor (DO). Din analiza lor rezultă:

 informațiile se primesc și se trimit în doua moduri: pe suport de hârtie (de

exemplu: note interne, rapoarte) și în format electronic (mailuri);
 documentele se întocmesc de mai multe ori pe zi datorită faptului că sunt
necesare pentru o bună desfășurare a activității diviziei și constau în solicitări de termene de
aprovizionare materiale, termene de finalizare, termene de asigurare scule și dispozitive, etc.;
 la rândul ei DO primește de la alte divizii informații utile în desfășurarea
activității (plan de afaceri, investiții aprobate, reorganizări, grafice de producție pe proiect,
etc.);
 cantitatea de informații este foarte mare, dar, totuși, bine gestionată prin
existența la nivelul diviziei a unei secții operaționale (Operation Section) responsabilă cu
distribuirea și colectarea informațiilor;
 Comunicarea are loc descendent, ascendent şi orizontal în conformitate cu
cerinţele managementului ştiinţific18;
 informațiile se transmit folosind formulare tipizate (cele din urmă sunt arhivate
într-o bază de date în funcție de coduri specifice).
În mod normal, informațiile trebuie distribuite de către director la nivel de manageri
de departamente, aceștia din urmă având responsabilitatea de a le transmite mai departe la
nivelurile inferioare. Un punct negativ îl constituie faptul că circuitul informațional nu este
continuat întotdeauna de manageri. O măsură în acest sens ar fi transmiterea directă a
anumitor informații de interes general de către director și spre eșalonul inferior.

18
Ştefan, Nedelea (coord.), Managementul organizaţiei, Editura ASE, Bucureşti, 2008, pp. 344-345.

38
 Un aspect pozitiv este că informațiile importante referitoare la calitate, organizare,
proceduri, etc. se aduc la cunoștință până la nivel de muncitor în cadrul ședințelor de ”ban-
meeting”.

3.2.4 Analiza subsistemului organizatoric

3.2.4.1 Analiza prin prisma unor principii de concepere și funcționare a
sistemului organizatoric

În tabelul 3.11 sunt prezentate principiile care trebuie respectate pentru o bună
funcţionare a organizaţiei, împreuna cu explicaţiile acestora şi măsura în care au fost
respectate în firma analizată.

Tabel nr. 3.11

Nr. Principiul Cerințele principiului Elemente de respectare/ nerespectare a

crt. principiului

0 1 2 3
1 Principiul Conceperea și
supremației funcționarea structurii
obiectivelor organizatorice trebuie
orientate spre realizarea
obiectivelor fundamentale
și derivate ale firmei
2 Principiul unității de Fiecare titular al unui post
decizie și acțiune de conducere sau execuție
și fiecare compartiment să
fie subordonat unui singur
șef
3 Principiul Constituirea și
managementului funcționarea de organisme
participativ participative de
management și crearea de
condiții organizatorice
necesare implicării
salariaților în derularea
proceselor manageriale
4 Principiul apropierii Necesitatea proiectării
conducerii de unui număr cât mai redus
execuție de niveluri ierarhice care
să asigure suplețe
structurii organizatorice
5 Principiul Definirea obiectivelor
interdependenței derivate, specifice și
minime individuale, a sarcinilor,
Principiu respectat și demonstrat prin analiza
activităților firmei, care se află în strânsă
legătură cu obiectivele de realizat.
Principiul este respectat; nu există duble
subordonări.
Organismele participative de management
existente sunt AGA și CA. Mai mult, fiecare
salariat este încurajat și poate aduce propuneri
de îmbunătățire a anumitor aspecte din
activitatea firmei, propuneri ce sunt analizate și
dispuse spre aprobare la nivel de secție,
departament, divizie, unit, în funcție de
importanța acestora.
Numărul de niveluri ierarhice este 6, normal
pentru o întreprindere de dimensiuni mari.
Posturile și compartimentele nu depind unele de
altele în maniera în care ar putea fi afectată
autoritatea sau concentrarea sarcinilor,

39
 competențelor și
responsabilităților
subdiviziunilor
organizatorice trebuie
astfel efectuată încât să se
reducă la minim
dependența dintre ele
6 Principiul Formalizarea structurii
reprezentării organizatorice în
structurii documente specifice:
organizatorice ROF, organigrama, fișe de
post
competențelor și responsabilităților.
Organigramele sunt ținute sub control de către
divizia Managementul Planificării/
Management Planning și actualizate ori de câte
ori este nevoie, de obicei în fiecare an (evidența
lor se ține cu ajutorul unei baze de date). Fișele
de post sunt ținute sub control de divizia
Managementul Resurselor Umane/ HRM
division și sunt întocmite pe nivele ierarhice,
asigurându-se acuratețea informațiilor cuprinse.
ROF este stabilit de AGA.
40
7 Principiul Corelarea conținutului, a
concordanței dintre cerințelor posturilor de
natura postului și management și execuție
caracteristicile cu o serie de
titularului de post particularități, de
caracteristici profesionale
și manageriale ale
ocupanților acestora
8 Principiul Necesitatea adaptării
flexibilității structurii permanente a structurii
organizatorice organizatorice la
modificările ce intervin în
variabilele exogene ce
influențează firma și
managementul acesteia
9 Principiul definirii Existența unor
armonizate a interdependențe între
posturilor și posturi și funcții (acestea,
funcțiilor ca elemente de
generalizare a posturilor
în ceea ce privește
sarcinile, competențele și
responsabilitățile ce le
revin)
10 Principiul creării de Crearea și funcționarea
colective unor colective de
intercompartimental specialiști, recrutați din
e diverse compartimente
pentru rezolvarea unor
probleme complexe, cu
caracter inovațional
11 Principiul variantei Alegerea celei mai bune
optime variante de structură
organizatorică din mai
multe variante posibile
12 Principiul Existența unui înlocuitor
permanenței al managerului, în lipsa
conducerii acestuia
13 Principiul economiei Stabilirea componentelor
de comunicație structurii, astfel încât să se
reducă la strictul necesar
volumul informațiilor
înregistrate, transmise,
prelucrate și interpretate
Principiul este respectat, corelarea asigurându-
se prin evaluări periodice a persoanelor
încadrate pe diferite posturi. Totuși, în prezent,
în firmă (în producție) există deficit de mână de
lucru calificată, de aceea uneori există tendința
de angajare peste măsura, dar în condițiile
fluctuației existente nu este un lucru negativ
deoarece se creează o marjă de siguranță.
Principiu respectat; așa cum am menționat și
mai sus, organigramele sunt actualizate ori de
câte ori este nevoie, de obicei în fiecare an. În
cazul în care o anumită structură nu da rezultate
după maxim 6 luni, se fac reorganizări.
Armonizarea se realizează întrucât posturile
sunt bine descrise, nu există omiteri sau
neclarități, iar în cazul în care se dorește
schimbarea unor puncte esențiale ce ajută la
realizarea mai bună a obiectivelor se fac
adăugiri. Funcțiile nu suferă modificări în timp.
Ele se regăsesc în organigramă.
Se creează așa-numitele „task force team”, în
funcție de anumite conjuncturi (când există o
anumită problemă de rezolvat ce necesită
diferiți specialiști de la diferite departamente).
Ei studiază problema și propun îmbunătățiri
consemnate într-un raport care este analizat la
nivel de management.
Numai la nivel de întreprindere se fac mai
multe propuneri din care se alege varianta
optimă. Deliberarea poate dura chiar o lună,
două. În cazul în care nu dă rezultate după
maximum șase luni, se reia procesul.
La nivelul fiecărei divizii există delegare de
autoritate, specificată în fișa postului.
Principiu parțial respectat; încă ”se lucrează” la
acest aspect prin implementarea programelor
informatice; uneori volumul informațiilor
vehiculate este mare.
41
14 Principiul eficienței Compararea eforturilor Este în curs de desfășurare un program privind
structurii reclamate de funcționarea evaluarea departamentelor și diviziilor, dar baza
organizatorice structurii cu efecte de evaluare nu este încă pusă la punct. Doar
generate de aceasta și anumite criterii au fost fundamentate (rata
obținerea de eficiență19 părăsirii companiei, rata concediilor medicale,
volumul producției realizate, etc.).

3.2.4.2 Analiza unor documente de formalizare a structurii organizatorice

Documentele analizate sunt regulamentul de organizare și funcționare, organigrama și

fișele de post.

Regulamentul de organizare și funcţionare este întocmit astfel încât să nu existe

neclarități sau omiteri a unor lucruri esențiale.

Regulamentul este întocmit de AGA și adus la cunoștința tuturor angajaților. Face

parte din contractul semnat între management și sindicate și se afişează în locuri vizibile
pentru toți salariații.

Organigrama este una piramidală, specifică unei structuri organizatorice de tip

ierarhic. Avantajele acestei structuri sunt:

 asigură studierea aprofundată a problemelor ce trebuie analizate;

 deciziile sunt de calitate superioară;
 se creează compartimente și funcții specializate.
Dezavantajele sunt:

 prelungirea circuitelor informaționale și distorsiunea informațiilor;

 apariția fenomenelor de incertitudine în luarea deciziilor - proces lung de aprobare;
Organigrama răspunde cerințelor de conținut ale managementului științific, cuprinde
deci elemente precum posturi, funcții, niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, compartimente și
relații organizatorice. Sunt corespunzător dimensionate - ponderea ierarhică pentru fiecare din
directorii economic și de producție sunt 5, respectiv 7, iar pentru directorii de divizie, în
medie 4.

Fișele de post sunt elaborate pentru toți angajații societății, adaptate la specificul
activităților și nu la anumite persoane. Deoarece șeful direct le întocmește pentru toți
subordonații direcți (întocmite pe nivele ierarhice), se asigură acuratețea informațiilor, sunt
complete, clar definite (pentru că se cunosc foarte bine sarcinile, responsabilitățile, activitățile
ce trebuie realizate, competențele necesare). Aria largă de responsabilități specificate au
menirea de a elimina orice confuzie ulterioară. Sunt de asemenea incluse, așa cum este
normal, descrierea postului, gradul de subordonare și cerințele profesionale.

19
I. Verboncu, I. Popa, op. cit., pp.192-195

42
 Fișele de post sunt ținute sub control de către Departamentul de Resurse Umane/
H.R.M. team.

3.2.4.3 Analiza conceperii și funcționării unor componente primare ale structurii

organizatorice

După cum am menţionat mai sus, S.C. Daewoo Mangalia Heavy Industries S.A. are în
componența structurii organizatorice elemente precum posturi, funcții, niveluri ierarhice,
ponderi ierarhice, compartimente și relații organizatorice.

Posturile sunt bine definite, prin întocmirea unor fișe corespunzătoare necesităților
firmei, fișe întocmite la nivel de unit, divizie, departament, secție (pe nivele ierarhice). Se
asigură, astfel, completitudinea informațiilor cuprinse. Dacă ar fi să ne referim la ”triunghiul
de aur” al organizării, putem constata mai degrabă un triunghi drept în sensul că
responsabilitățile sunt mai numeroase decât sarcinile și competențele. Aceasta duce și la o
creștere a obiectivelor individuale. În general, fiecare angajat își cunoaște atribuțiile de lucru
și nu există întreruperi în realizarea lor.

Funcţiile de management și execuție sunt specificate în organigrama pe societate și

pe divizii (de exemplu: funcția de asistent manager, deputy manager, șef de sectie, manager,
director, etc.). Sunt stabilite de către divizia Managementul Planificării/ Management
Planning Division.

Numărul de niveluri ierarhice este 6, normal pentru o întreprindere de dimensiuni

mari. Ponderile ierarhice - numărul de salariați conduși nemijlocit de un manager 20 - sunt
adaptate particularităților firmei, iar în general mărimea lor se încadrează în cea optimă [4-8
subalterni]. Ponderea crește pe măsura apropierii de baza piramidei organizaționale.

Compartimentele sunt operaționale și funcționale, ponderea celor două fiind

aproximativ egală, manifestându-se interes la fel de mare pentru ambele. Au suferit
modificări semnificative în timp, firma fiind nevoită să se adapteze la cerințele pieței, la
anumite standarde, deci să evolueze. Relațiile organizatorice predominante sunt de autoritate,
respectiv de tip ierarhic.

Analiza detaliată a sistemului organizatoric evidențiază numeroase aspecte pozitive

ale firmei, respectându-se în cea mai mare parte cerințele managementului științific, situație
esențială în realizarea obiectivului major al firmei: să devină cel mai competitiv șantier naval
din Europa.

3.2.5 Analiza subsistemului resurse umane

20
O. Nicolescu, I. Verboncu, op. cit., p.211

43
 Abordarea resurselor umane se poate face din cel puțin două puncte de vedere. Pe de o
parte, ca dimensiune și structură, și, pe de alta parte, din prisma eficienței utilizării
personalului.

Se poate observa că în intervalul de timp analizat (2011-2013), numărul de personal a

înregistrat o scădere de 330 salariați (de la 3781 la 3451). Scăderea numărului de salariaţi
vine din încercarea de optimizare a costurilor companiei. În tabelul nr. 3.1 se regăsesc date
despre circulația și fluctuația personalului în companie.

Tabel nr. 3.12 – Circulaţia şi fluctuaţia de personal în perioada 2011-2013

Perioada
2011 2012 2013
Specificație
Nr. Nr.
% Nr. personal % %
personal personal

A. Total intrări 464 12,27 690 17,56 359 10,40

B. Total ieșiri 755 19,97 542 13,79 837 24,25

C. Mișcare totală pe personal 1219 32,24 1232 31,36 1196 34,66

D. Număr total de personal 3781 100 3929 100 3451 100

După cum se poate vedea din tabel atât coeficientul intensităţii intrărilor, cât şi
coeficientul intensităţii ieşirilor înregistrează valori mari. Primul variază între 10,4% şi 17,
56%, pe când al doilea variază între 13,79% şi 24,25%. Luaţi pe durata celor 3 ani,
coeficienţii ne arată o scădere a numărului de angajaţi din cadrul companiei.

Toate acestea au avut un efect de creştere a coeficientului circulaţiei totale de la

32,24% în anul 2011 la 34,66% în anul 2013.

Productivitatea muncii, indicatorul ce reflectă eficiența utilizării resurselor umane, a

înregistrat o creștere de la 344 mii lei/salariat în anul 2011 la 491 mii lei/salariat în anul 2013.
Cauzele care au generat creşterea sunt: creșterea cifrei de afaceri în 2013 faţă de anul de bază
2011 cu 30,38%; scăderea efectivului de personal între 2011 şi 2013 cu 8,73%.

După o analiză a informaţiilor legate de structura resurselor umane ale companiei se

pot afirma următoarele:

 ponderea cea mai mare, din punct de vedere al numărului de salariați, o deține
divizia Corp/ Indoor (1322 angajați), fapt datorat ponderii ridicate a muncitorilor în total
(1110). Un număr ridicat este înregistrat de asemenea de maiștri - personal cu studii medii
(școala de maiștri). O concentrare mare a forței de muncă se regăsește și în cadrul diviziei
Outdoor/ Premontaj-Montaj (801 angajați), fapt explicat tot prin numărul mare de muncitori
datorită executării de către aceștia a unei importante părţi din activitatea de bază a companiei

44
– producția. Interesul arătat de S.C. Daewoo Mangalia Heavy Industries S.A. angajaților săi
este evidențiat de existența unui personal numeros în cadrul diviziei Resurse Umane și
Afaceri Generale. Personalul tehnic, economic și administrativ este ridicat și în cazul diviziei
Proiectare, deoarece de eficiența activității acestei divizii depinde creșterea contractelor
încheiate, a prestigiului și competitivității firmei.
 încadrarea pe sexe evidențiază ponderea majoritară a bărbaților atât în funcții de
conducere cât și în cele de execuție. Directorii și senior managerii sunt, în exclusivitate,
bărbați. Din totalitatea funcțiilor, femeile se regăsesc într-o pondere mai mare în personalul
TESA (43%). Personalul de sex feminin reprezintă aproximativ 12.9% din totalul
personalului șantierului naval. Domeniul de activitate al firmei are, însă, multe de spus despre
această proporție;

45
 3.3 Evidenţierea cauzală a principalelor puncte forte

Analiza viabilității economice și manageriale ne conduce la depistarea unor puncte forte și slabe. În tabelul nr. 2.12 se prezintă analiza
punctelor forte ale S.C. Daewoo Mangalia Heavy Industries S.A.

Tabel nr. 3.13 – Puncte forte

Nr. Puncte forte Termen de comparaţie Cauze Efecte Observaţii

crt.

0 1 2 3 4 5

Domeniul economico-financiar

1 Respectarea corelațiilor:  Dinamica ascendentă a

Corelaţia obiective-
indicatorilor de volum și  Premise pentru
 2013-2012 ICA > IFs > INs adică Dinamica înregistrată rezultate este foarte
de eficiență, utilizați în consolidarea
de cifra de afaceri, importantă întrucât
132,01% > 97,98% > 87,83% corelațiile menționate; întreprinderii;
productivitatea muncii,  evidențiază utilizarea
  Scăderea numărului de Asigurarea
 2013-2012 IW > I S adică fondul de salarii și resurselor umane și,
salariaţi; elementelor
150,29% >111,55% salariul mediu  Orientarea spre latura motivaționale atractive în general, eficiența
calitativă, intensă a pentru salariați. firmei.
proceselor de muncă.
2 Creşterea cifrei de afaceri la 1000 de lei Dinamica cifrei de
 Creşterea eficienţei
mijloace fixe în perioada 2012-2013. afaceri şi a mijloacelor  Creşterea cifrei de afaceri şi
utilizării mijloacelor
fixe. scăderea mijloacelor fixe.
fixe.
3 Scăderea duratei de rotaţie a stocurilor de la Valorile din anii  Dinamica cifrei de afaceri şi  Imobilizarea pe Valorile acestui
154 la 107 zile. precedenţi. a stocurilor. perioadă mai scurtă a indicator sunt mari
fondurilor cu stocurile. din cauza
specificului
55

4 Scăderea duratei recuperării creanţelor de la Valorile din anii  Scăderea creanţelor şi
266 la 125 de zile. precedenţi. creşterea cifrei de afaceri pe
perioada analizată.
5 Creșterea productivității muncii, între anii Nivelul realizat în anul  Accent pus pe latura
2013 şi 2012 (creștere de 50 de procente în 2012 calitativă a proceselor de
2013 faţă de 2011) muncă (printr-un control
mai riguros al proceselor,
materiale utilizate de
calitate superioară, utilaje
performante, etc.);
 Creșterea volumului de
producție, creşterea cifrei
de afaceri;
Domeniul managerial
6 Utilizarea unui număr ridicat de metode și Cerințele  Necesitatea unei bune
tehnici de management (diagnosticarea, managementului funcționări a firmei și
delegarea, ședința, managementul prin științific evoluției sale;
obiective)  Necesitatea îndeplinirii
obiectivelor propuse;
 Implicarea conducerii de
nivel superior în
promovarea și utilizarea de
instrumente manageriale
evoluate.
7 Respectarea completă sau parțială a tuturor Cerințele  Orientarea spre
principiilor de concepere și funcționare a managementului performanță a
sistemului informațional științific managementului;
 Necesitatea unei bune
funcționări a sistemului
55
activităţii.
 Lichiditate mai mare. Valorile acestui
indicator sunt mari
din cauza
specificului
activităţii.
Efecte favorabile asupra Existența unor
activităţii firmei (respectarea obiective realiste și
termenelor contractuale, creşte motivarea salariaților
capacitatea firmei de a realiza prin recompensare în
noi comenzi de nave, etc.) funcție de
contribuție.
 Creșterea gradului de
fundamentare a
deciziilor strategice și
tactice;
 Utilizarea mai bună a
timpului de muncă a
managerilor.
 Corelarea cu sistemul
decizional și
organizatoric;
 Buna valorificare a
informațiilor primare;
 informațional impusă de  Crearea condițiilor
complexitatea activităților pentru asigurarea
desfășurate; unei eficiențe ridicate
a sistemului
informațional
8 Respectarea majorității principiilor de Cerințele  Orientarea spre  Continuitate în
concepere și funcționare a sistemului managementului performanță a desfășurarea
organizatoric științific managementului; proceselor
 Necesitatea unei bune decizionale;
funcționări a sistemului  Încadrarea posturilor
organizatoric impusă de cu persoane ale căror
complexitatea activităților studii sunt în
desfășurate; conformitate cu
 Existența unui sistem cerințele;
riguros de obiective.
55
 3.4 Evidenţierea cauzală a principalelor puncte slabe

Tabel nr. 3.14 – Puncte slabe

Nr. Puncte slabe Termen de comparație Cauze Efecte Observații

crt.

0 1 2 3 4 5

Domeniul economico-financiar

1 Nerespectarea corelațiilor: Dinamica înregistrată  Creşterea numărului  Reducerea

de cifra de afaceri, salariaţilor fără creşterea competitivităţii
 2012-2011 ICA < IFs > INs adică productivitatea muncii, activităţii firmei firmei.
98,77% < 103,97% > 103,91% fondul de salarii și  Măriri de salariu care nu

 2012-2011 IW < I S adică 95,05% < salariul mediu au fost bazate pe creşterea
eficienţei muncii
100,05%
2 Pe parcursul întregii perioade 2011-2013 Valoarea de echilibru.  Menţinerea cheltuielilor  Obţinerea de
pentru a obţine 1000 de lei cifră de afaceri peste nivelul cifrei de pierderi.
firma trebuie să cheltuiască cel puţin 1164 de afaceri.
lei.

3 Scăderea capitalului total de la 25 de miliarde Valoarea în anul de  Nevoie de lichidităţi  Împrumuturi pe

lei la -703 miliarde lei. bază. termen scurt care
finanţează
activităţi pe
termen mediu
 Pierderi

4 Situația economico-financiară nefavorabilă Realizările anilor  Facturi neîncasate  Efecte negative

concretizată în înregistrarea de pierderi în precedenți în acest  Creșterea cheltuielilor pe termen scurt
toată perioada analizată domeniu materiale în ceea ce
privește
55
 dinamica
anumitor
indicatori de
profitabilitate.

Domeniul managerial

5 Neutilizarea sau utilizarea greşită de către Cerințele  Familiarizarea scăzută a  Dificultăţi în Necesitatea unor programe
unii manageri a unor metode, tehnici, sisteme managementului unor manageri cu rezolvarea unor de instruire;
moderne de management în cadrul companiei științific concepte precum probleme sau în
managementul prin adoptarea unor Scăderea încrederii în sine a
excepții, metoda electre decizii; salariaților.
sau alte metode și tehnici  Privarea
manageriale; companiei de
 Amatorismul unor elemente noi,
manageri; eficiente;
 Atitudinea ostilă față de  Dificultăți în
nou a unor salariați comunicarea
(rezistența personalului la dintre manageri.
schimbări de esență).
6 Funcționarea încă greoaie a unor componente Nivelul utilizării  Volumul mare de  Întârzieri în Există riscul apariției unor
ale sistemului informațional în ciuda utilizării programelor în firma- documente vehiculate; executarea deficiențe precum:
unor programe informatice eficiente specifice mamă  Timpul pierdut cu sarcinilor de distorsiunea informațiilor,
domeniului firmei distribuirea documentelor/ lucru și în supraîncărcarea circuitelor
control ineficient al adoptarea unor informaționale.
documentelor; decizii;
 Unele programele sunt în  Întârzierea
curs de implementare proiectelor și
costuri
suplimentare ale
acestora;
 Gestionarea încă
greoaie a
arhivelor de
documente.
55
7 În procesul de producție, așteptarea Alte companii de profil  Inexistența unei activități  Întârzierea Încărcarea cu sarcini în
îndelungată a pieselor, blocurilor, pe o de organizare a muncii. comenzilor anumite secții.
anumită zonă de lucru depășire termene
stabilite inițial

8 Inexistența unei baze de date care sa dețină Situația în anii anteriori  Preocuparea scăzută a  Sistemul curent Lipsa unor informații
diferite aspecte referitoare la carieră, în întreprindere unor manageri pentru nu poate furniza structurate despre angajați
promovare și pozițiile deținute acest aspect. informații despre devine o problemă majoră
calitățile atunci când sunt distribuite
personalului: sarcinile.
aptitudini,
pregătire,
atitudini,
voluntariat.

9 Dificultăţi în utilizarea resurselor umane Capacitatea firmei  Comunicarea slabă între  Întârzierea unor
disponibile pentru proiecte complexe departamente; lucrări.
(exemplu: construcţia navelor complete)  Contracte avantajoase
material.
55
 Capitolul IV.
Recomandări şi concluzii

4.1 Recomandări strategico-tactice de amplificare a potenţialului de

viabilitate
După o analiză amănunțită a viabilității economice și manageriale a S.C Daewoo
Mangalia Heavy Industries S.A., se desprinde, deci, necesitatea aplicării următoarelor măsuri
ce se recomandă cu scopul eliminării deficienţelor majore semnalate ca fiind prezente în
situaţia actuală:
55

Nr. Recomandare
crt.
0 1
1 Corelarea creşterilor salariale
cu creşterea productivităţii
muncii
2 Asigurarea prin contractele
semnate a unor termene de
plată mai apropiate în timp.
3 Concentrarea pe activităţi de
reparaţii şi mentenanţă
4 Control mai riguros al
resurselor materiale prin
implementarea politicii de
reducere a costurilor la toate
nivelurile
55
Tabel nr. 4.1 – Recomandări
Cauza avută în vedere Resurse Efecte Observații
2 3 4 5
Domeniul economico-financiar
Nerespectarea corelaţiei dintre dinamica  Departamentul de  Reducerea costurilor
productivităţii muncii şi dinamica resurse umane  Asigurarea unei dezvoltări
salariului mediu sustenabile a firmei
Imobilizări de capital  Personalul care se  Asigurarea unor surse de
ocupă cu lichidităţi
negocierea şi
supravegherea
desfăşurării
contractelor.
Durata mare de îndeplinire a unui contract  Personal  Asigurarea unei activităţii
de construire a unei nave. specializare pe producătoare de venit mai
mentenanţă şi stabilă decât construcţia de
reparaţii nave.
Risipa de materiale, cheltuieli mari  Programe de  Reducerea cheltuielilor
aferente acestora informare a tuturor materiale
salariaților despre
aceste decizii, de
responsabilizare a
acestora în
utilizarea
materialelor.
 5 Adoptarea de măsuri pentru
reducerea nivelului creanțelor
prin stabilirea unor condiții
contractuale mai riguroase și
prevederea de penalități în
cazul neachitării la timp.
6 Modernizarea și îmbogățirea
instrumentarului managerial
prin promovarea și utilizarea
unor sisteme, metode, tehnici
moderne de management
7 Obținerea unor informații cu
privire la produsele și
tehnologiile firmelor de profil
din străinătate și transferul de
know-how
8 Achiziționarea de tehnică de
calcul, programe și sisteme de
gestionare a bazelor de date
21
Marius, Ghenea, Antreprenoriat, Editura Universul Juridic, Bucureşti 2011, p. 238.
55
 Lipsa unor condiții contractuale  Manageri care să  Creşterea gradului de 21
riguroase și a stabilirii de dețină și cunoștințe lichiditate;
penalități; de contabilitate.  Creşterea vitezei de rotatie
 Nivelul ridicat al duratei de a activelor circulante;
imobilizare a creanțelor.  Evitarea pierderilor
datorate imobilizării
banilor.
Domeniul managerial
 Familiarizarea scăzută a unor  training-uri;  Crearea premiselor Necesitatea unor
manageri cu concepte, aspecte  apelarea la firme economice și manageriale programe de
metodologice; de consultanță în necesare pentru instruire a
 Amatorismul unor manageri. management eficientizarea firmei; salariaților.
 dotare cu  Valorificarea la un nivel
echipamente înalt a necesităților și
informatice necesare. oportunităților mediului
ambiant.
 Atitudinea ostilă față de nou a  Buget pentru  Evaluarea concurenților Informațiile fac
unor salariați (Rezistența achiziționarea unor externi din punct de vedere posibilă o evaluare
personalului la schimbări de cataloage, pliante, al produselor; realistă a poziției
esență); oferte.  Creșterea competitivității firmei în peisajul
 Informații ”sărace” despre produselor sub aspect concurențial și a
concurență - ceea ce afectează tehnic. competitivității
gradul de competitivitate al produselor realizate.
firmei în comparație cu cele din
alte țări.
 Preocuparea scăzută a unor  Investiţie pentru  Îmbunătățirea
manageri pentru acest aspect; achiziţionare; subsistemului
 Necesitatea valorificării la un  Instruirea informațional;
nivel înalt al informațiilor, dar și personalului ce le  Vehicularea mai rapidă a
a creșterii gradului lor de va utiliza. informațiilor;
vehiculare.  Utilizarea unor metode și
tehnici moderne de

9 Implementarea de proceduri
de lucru optimizate pe partea
de producție
55
conducere;
 Creșterea gradului de
adaptare la cerințele pieței;
Reducerea cheltuielilor și a timpilor de  Cunoştinţele  Control riguros al
fabricație. personalului de graficelor de producție
producţie.
 4.2 Concluzii

Obiectivul principal al lucrării de față, ce s-a dorit a fi îndeplinit, este realizarea

diagnosticării viabilității economice și manageriale a S.C. Daewoo Mangalia Heavy Industries
S.A.
Menționez că, în acest scop, am inițiat documentări atât asupra societății în ansamblu, cât
și asupra aspectelor de interes cuprinse în literatura de specialitate.
Lucrarea ”Diagnosticarea viabilității economice și manageriale a S.C. Daewoo Mangalia
Heavy Industries S.A.”, parcurge etapele necesare realizării unui studiu aprofundat al situației
economice și financiare și al subsistemelor manageriale, fiind elaborată în spiritul principiilor,
regulilor existente și formulate de specialiști în domeniu, în vederea reliefării cauzale a
principalelor puncte forte și slabe, a evaluării potențialului și a formulării de recomandări, axate
pe cauzele generatoare de disfuncționalități și aspecte pozitive.
După cum se prezintă, lucrarea este structurată pe patru capitole.
Primul capitol – Aspecte teoretico-metodologice privind conceptul de diagnosticare,
urmărește, așa cum indică și titlul, o prezentare a conceptului de diagnosticare în viziunea
diferiților specialiști în management și alte elemente teoretice implicate: tipuri, modele de
diagnosticare etc.
Al doilea capitol – Diagnosticarea S.C. Daewoo Mangalia Heavy Industries S.A. - are
în vedere realizarea unei prezentări generale a societății, precum și a dinamicii situației
economico-financiare prin prisma unor indicatori specifici. Am continuat cu descrierea succintă
a fiecăruia dintre cele cinci subsisteme componente ale sistemului de management:
metodologico-managerial, decizional, informațional, organizațional şi de resurse umane. Am
punctat elementele esențiale și necesare unei analize ulterioare a subsistemelor în capitolul trei.
Prezentarea subsistemului metodologico-managerial cuprinde aspecte referitoare la sistemele,
metodele și tehnicile de management utilizate. Subsistemul decizional surprinde competențele
managementului firmei și principalele decizii analizate prin prisma tipurilor existente,
parametrilor calitativi respectați, a funcțiilor managementului și funcțiunilor firmei la care se
referă. În continuare, ne-am referit la principalele aspecte ce conturează sistemul informațional,
adică la informații, fluxuri și circuite informaționale, mijloace de tratare a informațiilor și
documentele specifice utilizate. Pe urmă, sunt prezentate informații legate de subsistemul
organizatoric actual al societății prin descrierea organizării procesuale și structurale. În final, sunt
prezentate informaţii despre resursele umane pe care întreprinderea le are la dispoziţie.
Așadar, în capitolul trei am realizat analiza propriu-zisă a S.C. Daewoo Mangalia
Heavy Industries S.A.. Principalele aspecte abordate au fost: analiza situației economico-
financiare (respectiv a potențialului intern, a cheltuielilor, veniturilor, patrimonială), analiza
sistemului de management cu principalele componente ale sale: 1. subsistemul metodologico-
managerial în care am analizat tipologia instrumentarului managerial folosit și a elementelor
metodologice pe care se bazează utilizarea sa; 2. subsistemul decizional, interpretând încadrarea
deciziilor din diferite puncte de vedere; 3. analiza subsistemului informațional prin prisma unor
principii de concepere și funcționare și analiza componentelor acestuia; 4. analiza subsistemului
organizatoric prin prisma unor principii de concepere și funcționare, a unor documente de
formalizare a structurii organizatorice (ROF, organigramă, fișe de post) și a conceperii și
funcționării unor componente primare ale structurii organizatorice (posturi, funcții, niveluri și

56
ponderi ierarhice, compartimente); 5. analiza subsistemului resurselor umane prin surprinderea
circulaţiei şi fluctuaţiei acesteia, dar şi prin analiza indicatorului: productivitatea muncii.
Ultimul capitol este destinat recomandărilor şi concluziilor. Analiza viabilității
economice și manageriale a condus, inevitabil, la depistarea unor puncte forte și slabe ce a
permis, mai departe, evidențierea câtorva recomandări proprii, de natura strategică și tactică, pe
baza cărora este preferabil să se intervină decizional și operațional de către managementul firmei
în vederea creșterii funcționalității, eficienței și eficacității acesteia. Astfel, am realizat în acest
capitol o serie de recomandări, aspecte fundamentale ce ar trebui să le aibă în vedere firmele în
momentul realizării diagnosticării.

57
 Bibliografie

1. Burduş, E., Tratat de management, Editura Economică, Bucureşti, 2005.

2. Ghenea, M., Antreprenoriat, Editura Universul Juridic, Bucureşti 2011.
3. Nedelea, Ş.(coord.), Deac, V., Gheorghe, I., Gavrilă, T., Lefter, V., Naşcu, I., Nedelcu, M.,
et.al, Managementul organizaţiei, Editura ASE, Bucureşti, 2008.
4. Nicolescu, O.,Verboncu, I., Fundamentele managementului organizatiei, Editura Tribuna
Economică, Bucuresti, 2001.

5. Nicolescu, O.,Verboncu, I., Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economică,

Bucureşti, 2001.

6. Verboncu, I., Popa, I., Diagnosticarea firmei-teorie şi aplicaţii, Editura Tehnică, Bucureşti,
2001.
7.