Universitatea „Petru Maior” Târgu-Mureş

Facultatea de Inginerie

Specializarea: Master în Managementul Sistemelor Calității

Proiect

MANAGEMENTUL CALITĂȚII LA HIRSCHMANN

ROMANIA S.R.L

Masterand:

Ganea Herman Dana

Profesor îndrumător:

Prof. univ. dr. ing. Liviu MOLDOVAN

TÎRGU-MUREȘ

2018
 Cuprins:

INTRODUCERE ................................................................................................................... 3
1. Date inițiale: .............................................................................................................. 1
1.1 Prezentarea întreprinderii ................................................................................... 1
1.2 Analiza pieței...................................................................................................... 2
 INTRODUCERE

Pe măsură ce tehnologiile evoluează, oferta de produse şi servicii pentru societate şi

indivizi se diversifică; apar produse noi, cu performanţe şi caracteristici care în urmă cu 15-20 de
ani nici nu puteau fi imaginate.

În plus, aşteptările şi necesităţile devin tot mai explicite pentru aspecte cum ar fi sănătatea
şi securitatea locului de muncă, protecţia mediului (inclusiv conservarea energiei şi a resurselor
naturale) şi siguranţa funcţionării produselor.

Economia de piaţă este o competiţie complexă şi dificilă, uneori chiar dură, între agenţii
economici pentru a-şi promova şi impune propriile standarde şi produse, pentru a avea cât mai
mulţi clienţi şi a vinde cât mai mult fiecăruia, precum şi pentru a obţine performanţe cât mai
ridicate.

Neadaptarea la cerinţele pieţei conduce la eliminarea rapidă a organizaţiilor

neperformante, acesta fiind de fapt mecanismul concurenţial prin care piaţa determină progresul
general.

Organizaţiile industriale sau comerciale, private sau guvernamentale, furnizează produse

destinate să satisfacă necesităţile şi / sau cerinţele clienţilor.

Creşterea concurenţei, respectiv îngustarea pieţei, a condus – pe plan general – la aşteptări

din partea clienţilor din ce în ce mai stringente privind calitatea produselor.

Pentru a fi competitivi şi pentru a menţine o bună performanţă economică, organizaţiile /

furnizorii trebuie să utilizeze sisteme cât mai eficiente pentru a realiza produse şi servicii la un
înalt standard de calitate.

Aceste sisteme trebuie să aibă ca rezultat îmbunătăţirea continuă a calităţii, creşterea

satisfacţiei clienţilor şi a celorlalţi parteneri ai organizaţiei (angajaţi, proprietari, subfurnizori).

Consumatorii sunt cei care decid ce şi cât se poate produce, la ce preţuri şi la ce termene
se poate vinde; fiind educaţi, instruiţi şi protejaţi, consumatorii achiziţionează doar produse cu
raport calitate / preţ maxime.
 1. Date inițiale:

1.1 Prezentarea întreprinderii

Hirschmann Automotive este o companie austriacă producătoare de cablaje auto, cabluri

pentru panouri fotovoltaice și, de scurt timp, o divizie de senzori industriali.

Hirschmann România face parte din grupul Hirschmann Automotive cu headquarter-ul în

Austria și cu celelalte fabrici situate în Cehia, Maroc, China și Mexic. Numărul total de angajați
din Grupul de firme Hirschmann este de 5.000, din care 1.700 sunt în România, în cele două
fabrici din județul Mureș. Aici este cel mai mare număr de angajați din grup.

Hirschmann România asigură livrările de cablaje pe piața EMEA, Daimler și BMW fiind
cei mai importanți clienți direcți.

Câteva etape definitorii pentru Hirschmann România: certificarea fabricii ISO/TS16949,

ISO9001 și ISO14001, din anul 2009, extinderea primei fabrici, la dimensiunea de azi, de 10.500
metri pătrați, achiziționarea celei de a doua fabrici, în Sânpaul, și amenajarea acesteia, în 2014, la
dimensiunea de 14.500 de metri pătrați. Investițiile totale pentru aceste două spații de producție
au ajuns la aproximativ 18 milioane de euro, la care se adaugă echipamentele.

În anul 2012 a demarat activitatea într-un nou department, Tool Shop, unde se produc
matrițe noi de injectare și piese de schimb. De-a lungul anilor, s-au preluat linii noi de producție,
reușind atragerea de noi responsabilități la nivel de grup, ca de exemplu: Project Management,
Product Design, Project Quality. Toate aceste lucruri au însemnat dezvoltarea profesională a
angajaților și creșterea vânzărilor.

Valorile Hirschmann România sunt: Pasiunea, Cooperarea și Focusarea. Cerințele specifice

clientului, precum și regulile interne ale întreprinderii constituie fundamentul deciziilor și al
proceselor zilnice.

1
 1.2 Analiza pieței

1.2.1 Evoluția cererii

Fig.3 Evoluția Hirschmann Automotive Ro

CONFORM REZULTATELOR FINANCIARE

Pozitia 24 in top
• FABRICAREA AUTOVEHICULELOR DE TRANSPORT RUTIER, A REMORCILOR
SI SEMIREMORCILOR
• Productia de piese si accesorii pentru autovehicule si pentru motoare de autovehicule
• Fabricarea de echipamente electrice si electronice pentru autovehicule si pentru
motoare de autovehicule

2
 1.2.2 Concurența

Marii jucători în domeniul Automotive, CARANDA BATERII SRL, ROMCAB SRL,

LEONI WIRING SYSTEM RO SRL, ROMBAT SA, YAZAKI SYSTEM AUTOMOTIVE SRL,
HIRSCHMANN ROMANIA SRL.

Conform ultimei statistici, cota de piață a celor mai vândute mărci în România este:
 10-15% Caranda Baterii SRL
 20% Romcab SRL
 25% Leoni wiring system ro SRL
 33% Rombat SRL
 23% Hirschmann Romania SRL

Tabel 1.1 Concurenți

Ale concurenţilor
Puncte tari Ale afacerii dvs.
Rombat Romcab Leoni
Calitate 5 3 5 3
Gama 5 4 2 4
Promovarea 4 5 3 3
Amplasarea 4 3 3 3
Servicii post-
4 3 4 2
vânzare
Distribuţie 4 4 3 4
Tehnologie 5 4 4 3
Total 31 26 24 22

Scala
1 2 3 4 5
nesatisfăcător satisfăcător bun foarte bun excelent

1.2.3 Studiu de marketing

Obiectivul activităţii economice este obţinerea profitului. Acestuia i se subordonează toate

demersurile întreprinzătorilor, deci şi intrarea firmei pe piaţă. Pentru aceasta este necesară
cunoaşterea şi valorificarea oportunităţilor pieţei prin studii de marketing.

Comerțul României cu componente şi accesorii auto a depăşit 4 miliarde euro în anul 2011,
nivel aproape dublu față de anul de bază 2007, când s‐a cifrat la aproape 2,5 miliarde euro.

3
Balanța comercială cu componente şi accesorii auto s‐a menținut excedentară în ultimii 5 ani,
deşi a cunoscut o scădere cu 22% a surplusului în anul 2009, când sectorul auto românesc a fost
puternic afectat de criza economică şi financiară globală. Cu toate acestea, excedentul comercial
în sectorul componentelor auto a continuat trendul ascendent de la începutul perioadei,
culminând, la finele anului 2011 cu o rată de creştere de peste 40% față de anul anterior şi o
valoare dublă față de anul de referință 2007. Acest trend consolidat al comerțului cu componente
şi accesorii auto a constituit, de altfel, pilonul de susținere a întregului sector auto românesc în
perioada analizată.

România ocupă locul 17 în topul exportatorilor mondiali de părți şi accesorii pentru

caroserii, cu o pondere de 1,62% în exporturile mondiale. Principalele piețe de export ale
României sunt Germania (26% din exporturile totale de părți şi accesorii pentru caroserii), Rusia
(14,4%), Franța (8,4%), Spania (6,9%) şi Maroc (6,6%), care au cumulat, în anul 2011, 62% din
exporturile româneşti pe segmentul părților şi accesoriilor pentru caroserii. Alte piețe importante
de desfacere pentru România, ale căror importuri depăşesc valoarea de 15 milioane euro, sunt:
Slovacia, Columbia, Brazilia, Suedia, Marea Britanie, Africa de Sud şi Turcia.

Hirschmann automotive deține 6 unități de producție, în Austria, Cehia, România,

Morocco, China, Mexic.

1.3 Analiza concurențială

Competitivitatea reprezintă o condiţie de supravieţuire, dar şi un obiectiv care asigură

mobilizarea tuturor forţelor din întreprindere. În acest scop întreprinderile îşi analizează poziţia
competitivă.

Pentru analiza competitivităţii voi face o comparaţie între produsele principale proprii ale
întreprinderii şi un număr de produse ale concurenţilor: ROMBAT (C1), ROMCAB (C2), şi
LEONI (C3) (tabelul 1.7):

 dacă poziţia concurentului este mai slabă se notează cu (-), dacă este mai bună se notează
cu (+), şi dacă sunt comparabile se notează (0);
 pentru fiecare factor de competitivitate se stabileşte o pondere;
 în final se calculează suma algebrică a ponderilor, punctajul propriei întreprinderi fiind
zero;
 dacă pentru un factor toate semnele sunt identice ponderea se ia în considerare cu semnul
respectiv, dacă însă există un (+) şi un (-) ponderea nu se adună.

4
 Tabel 1.2 Analiza concurențială

Concurenţi
Factori de competitivitate Ponderi
C1 C2 C3
1. Tehnici
50
 nivel tehnic + + 0
2. Comerciali
 promptitudinea livrării + - -
 respectarea termenului de contract 30 - - +
 mod distribuire convenabil + + +
3. Financiari
 preţul 16 + - -
 modalităţi de plată + 0 +
4. Suport
4
 material + + +
Suma 100 + 70 +54 +4

Interpretând analiza concurenţială, se poate observa că produsul C3 este mai puţin

competitiv faţă de celelalte două produse, iar produsul C1 este cel mai bun.

2. Strategia întreprinderii

2.1 Managementul strategic

Managementul strategic implică formularea și implementarea obiectivelor și inițiativelor

majore preconizate de managerii de vârf în numele proprietarilor firmei, care se bazează pe luarea
în considerare a resurselor și o evaluare a mediului intern și extern în care concurează
organizația. Managementul strategic prevede orientarea generală tehnico-economică, pe termen
lung, a întreprinderii și implică specificarea obiectivelor organizației, dezvoltarea politicilor și
planurilor destinate să realizeze aceste obiective și apoi alocarea resurselor pentru
iumplementarea planurilor. Managementul strategic nu reprezintă doar un proces de formulare a
strategiei, ci o nouă formă de management bazată pe strategie.

Obiectivul strategic Hirschmann Automotive este creșterea profitabilă.

De asemenea, factorii strategici de success în corelare cu piața sunt următorii:

5
 Angajat Personalul societatii noastre nu sunt doar Angajati calificati si motivati.
ocupanti ai unor posturi, ei sunt cea mai
pretioasa resursa.

Inovatie Angajatii nostrii creaza si dezvolta Organizare, produse si

solutii unice pentru a garanta avantaje procese inovative, cu valoare
economice durabile. adaugata pentru clientii
nostri.

Filosofia zero Efortul tuturor partilor implicate pentru a Procese sigure si stabile.
defecte preveni greseli prin masuri corespunzatoare.

Viteza & Gestionam cerintele prin structuri Clienti si angajati entuziastici.

Flexibilitate organizationale si procese LEAN, combinate
cu o remarcabila deschidere a angajatilor
nostri de a (re)actiona.

Competente Managementul, procesele de baza si Dorinta de a fi lideri de piata.

de baza cele suport respecta intru totul modelul
procesului de lucru.

Eficienta In deciziile zilnice, ne asiguram Imbunatatirea continua a

intotdeauna ca beneficiile depasesc costurile. raportului costuri-beneficii.

Fig.4 Valori Hirschmann Automotive

6
 2.2 Acționarii

Acționariatul, o alta forță a micromediului care se află în legătură directă cu firma este
interesat de maximizarea valorii patrimoniului și de rentabilitatea capitalului investit.
Acționariatul este de tipul unui parteneriat public privat cu capital social cu răspundere limitată
cu societatea Hirschmann Automotive Austria.

Acțiunile pe piața din România nu sunt cotate la bursa de valori din România.

2.3 Politica în domeniul calității

Procesul de management al calității definește cadrul și cerințele pentru toate procesele

din grupul Hirschmann Automotive.

Un important ghid numit Viziunea asupra Calitălii este valid și prin el se definește
abordarea specifică a calității la Hirschmann Automotive.

Procesul de management al calității asigură, încă din stadiul de dezvoltare al unui produs
nou, că cerințele specifice ale clienților sunt identificate și definite cu scopul de a planifica și
implementa proiecte cu cerințe calitative și economice optime.

Este necesară verificarea și analiza cerințelor specifice ale clienților la revizuirea

contractelor pentru a identifica cerințele specifice încă de la început și a le include în cadrul
proiectului.

În cadrul procesului de testare în laborator se asigură o performanță rapidă și repetabilă a

testelor de calificare, a analizelor fundamentale și a analizei produselor defecte pe baza cerințelor
standardului DIN EN ISO IEC 17025.

Procesul de tratare a reclamațiilor asigură că toate reclamațiile de la clienți, între

locații, interne, și la furnizori sunt procesate într-un mod structurat respectând cerințele specifice
definite la nivel de grup.

Subprocesele individuale sunt monitorizate și controlate pe baza gradului de satisfacție al

clienților și al indicatorilor din Q-Cockpit. Șeful departamentului calitate din fiecare locație este
responsabil să realizeze și să trimită raportul Q-Cockpit.

Dacă se constată o deviație singulară (intr-o singura luna) a unui indicator de performanță
nu este necesară raportarea și escaladarea acestei deviații către superior.

Responsabilitatea pentru implementarea de acțiuni de îmbunătățire cât mai rapidă a

indicatorilor unde există deviații revine șefului de departament din fiecare locație. În cazul unei

7
deviații repetate (două luni consecutive) superiorul este informat și sunt definite acțiuni de
îmbunătățire pentru atinngerea obiectivelor stabilite.

În cazul unei deviatii constante (minim 3 luni consecutive) a unui indicator de performanță,
aceasta se va raporta in sedinta S&O meeting împreună cu planul de acțiuni corective necesar, iar
gradul de atingere a obiectivului se va monitoriza de catre directorul de calitate.

Viziunea asupra calității

Viziunea Hirschmann Automotive asupra calității are la bază valori, principi și factori de succes
strategici și este valabilă în toate locațiile grupului de firme Hirschmann.

Hirschmann recunoaște filosofia cu zero

defecte și realizează acest lucru prin procese de
Filosofia 0 greșeli îmbunătățire continuă și orientată (CIP).
Datorită orientării și evaluării ulterioare a
proceselor, atingem obiectivele stabilite.

Se pune preț pe procesele sigure și se lucrează

Procese sigure la măsuri preventive pentru a evita greșelile, în
loc să fie corectate.

Îndeplinirea cerințelor specifice clienților cu

ajutorul proceselor sigure și aplicarea unor
Cerințe specifice ale clientului
prețuri competitive, acestea sunt baza deciziilor
și a acțiunilor Hirschmann.

Adepții unei politici deschise și echitabile

Politica greșelilor privind eșecul. Învățăm din greșeli și înlăturăm
imediat cauza lor.

Dorim să avem clienți mulțumiți, acest lucru

Clienți mulțumiți obținându-l prin produsele a căror calitate
corespunde așteptărilor clienților Hirschmann

8
 3. Analiza problemei asigurării calităţii în unitatea de producţie

3.1 Prezentarea produsului/serviciului

Hirschmann Automotive se ocupă cu producția de piese și accesorii pentru autovehicule și

pentru motoare de autovehicule; fabricarea de echipamente electrice și electronice pentru
autovehicule și pentru motoare de autovehicule.

Hirschmann Romania conduce mai multe proiecte. Clienții fiind diferiți, se realizează
livrări de subansamble între fabrici. (ex: Rankweil -> Targu- Mures). Produsele Hirschmann
încep de la un cordon sau cablaj care trece prin anumiți pași de proces (demantare, dezizolare,
sertizare, inserare, injectare, dispersare, ajustare etc.) până când cordonul ia ultima formă de
produs final sau subansamblu.

3.2 Organigrama întreprinderii

9
 3.3 Modul de asigurare internă a calităţii

Procesele care fac parte din managementul calității sunt descrise cu ajutorul diagramei
Gliffy. Descrierea detaliată a proceselor este realizată prin intermediul procedurilor VA. Aceste
procese descriu principalele activități din cadrul procesului de management al calității:

Fig. 6-7 Procesele din managementul calității

10
 4. Planificarea calității

Planificarea strategică-Calitatea a fost şi este dintotdeauna cea mai importantă

caracteristică a unui produs sau serviciu, în funcţie de ea se poate stabili poziţia pe piaţă a unei
firme, mediul concurenţial şi fidelitatea clienţilor. Planificarea strategică poate fi definită ca fiind
un process respectiv un instrument demanagement care permite unei organizaţii să se concentreze
asupra unei alinieri eficiente aresurselor sale cu misiunea şi viziunea sa.

Planificarea tactică - Această etapă presupune elaborarea deciziilor detaliate pe termen

scurt pentru implementarea și realizarea strategiilor alese.
Planurile tactice se referă la:
- bugetele anuale pentru fiecare departament, divizie sau proiect;
- mijloacele detaliate de implementare a obiectivelor și strategiilor;
- acțiunile pentru îmbunătățirea și coordonarea activității curente.
Planurile tactice sunt mijloace construite să sprijine implementarea planurilor strategice şi
atingerea obiectivelor tactice.
Planurile tactice tind să se concentreze pe orizonturi de timp de 1-3 ani. În cea mai mare
parte, planurile tactice sunt dezvoltate de managerii de mijloc, care consultă managerii nivelurilor
inferioare înaintea obţinerii creditului din partea managerilor de vârf.
11
 Planurile tactice schiţează principalele acţiuni pe care departamentele specifice le vor
întreprinde pentru atingerea obiectivelor tactice, având la bază o anumită strategie.

Planificare operativă – planurile operaționale sunt mijloace concepute să sprijine

implementarea planurilor tactice şi atingerea obiectivelor operaţionale. În general, planurile
operaţionale iau în considerare orizonturi de timp mai scurte, mai mici de un an.
Aceste planuri sunt de obicei elaborate de managerii de nivel inferior, în strânsă legătură
cu managerii nivelului de mijloc.
Planurile operaţionale detaliază în mod specific ce trebuie realizat, îndeplinit în perioade
scurte de timp pentru a atinge obiectivele operaţionale.
Indiferent de nivelul la care se va concepe planul de acţiune, el va aloca resursele limitate
de care dispune organizaţia sau compartimentul pentru realizarea obiectivelor.
Astfel managerii vor stabili la nivelul variantelor de acţiune şi bugetul planului, respectiv
totalitatea resurselor antrenate, capabile pentru atingerea obiectivelor de performanţă.

Planificarea calității (măsură) - sedințe de calitate în fiecare săptămână, instructiuni de

lucru, alerte de calitate, calitate in amonte, 5S.

12
 BIBLIOGRAFIE:

1. http://www.risco.ro/verifica-firma/hirschmann-romania-cui-21408186
2. http://www.transilvaniabusiness.ro/hirschmann-romania-10-ani-de-performante/
3. http://www.ziare.com/tg-mures/stiri-business/hirschmann-romania-in-topul-
firmelor-muresene-5112493
4. https://www.hirschmann-automotive.com/en/
5. https://www.scribd.com/document/59730252/Planificarea-strategic%C4%83-a-
calit%C4%83%C5%A3ii
6. https://www.wall-street.ro/articol/Auto/99504/Hirschmann-va-angaja-150-de-
persoane.html

13