STRATEGII DE MARKETING DIRECT (Note de curs)

1. Marketingul direct – elemente conceptuale

Marketingul direct poate fi definit ca un ansamblu de concepte, instrumente şi

tehnici de marketing, concretizate într-un demers:
- 1.orientat direct, personalizat şi interactiv către consumator,
- 2.urmărind generarea unei reacţii cuantificabile a acestuia (concretizată în cumpărarea
unui produs sau serviciu, solicitarea unor informaţii suplimentare din partea organizaţiei,
furnizarea de informaţii despre caracteristicile şi comportamentul său de cumpărare şi
consum, interacţiunea cu punctele tradiţionale de marketing şi/sau vânzări ale organizaţiei)
-3.şi crearea unei platforme relaţionale de marketing pe termen lung.
Instrumentele utilizate de către marketingul direct sunt în bună măsură similare celor
specifice marketingului „tradiţional”, similaritatea menţinându-se şi la nivelul noţiunilor şi
conceptelor de bază folosite.

Concretizarea conceptelor, instrumentelor şi tehnicilor specifice o reprezintă

campaniile de marketing direct, proiectate şi realizate în vederea atingerii unor obiective
specifice. Este esenţială precizarea că nu se poate vorbi despre campanii-tip care să
soluţioneze probleme-tip. Deşi cadrul general al acestora este comun, ceea ce le separă în
mod decisiv este, dincolo de datele concrete ale fiecărei situaţii în parte, creativitatea celui
sau celor care le proiectează şi le realizează, fapt care conferă acesteia o poziţie
determinantă pentru succesul campaniei. Elementele de referinţă pentru ansamblul
campaniilor de marketing direct sunt utilizarea bazelor de date, comunicarea directă cu
consumatorul şi stimularea unui răspuns direct şi imediat din partea acestuia.

Noile dezvoltări conceptuale în domeniu vor trebui să ţină cont de evoluţiile

înregistrate în sectoarele telecomunicaţiilor şi informaticii ceea ce face ca accentul să cadă,
în viitor, pe capacitatea marketingului direct de a crea canale de comunicaţii care să
stimuleze implicarea activă a consumatorului în procesul comunicării dar, în perspectivă,
prin intermediul acestuia, şi în producerea (prestarea) şi distribuţia diferitelor produse şi
servicii. Dacă în prezent bazele de date reprezintă cheia definiţiei date marketingului direct,
viitorul va aduce în prim plan interactivitatea şi efectele acesteia.

Pornind de la trăsăturile ale marketingului direct, surprinse prin definiţia dată mai
sus, pot fi aduse în discuţie câteva întrebări esenţiale referitoare la relaţia existentă între
marketingul direct şi comunicarea de marketing a organizaţiei, respectiv relaţia existentă
între marketingul direct şi activitatea de marketing globală a organizaţiei. Majoritatea
punctelor de vedere exprimate pe marginea comunicării de marketing a organizaţiei
abordează marketingul direct ca o componentă a acesteia, chiar şi în condiţiile existenţei
unor caracteristici semnificativ diferite care separă, atât în plan teoretic cât şi în plan

1
operaţional, cele două domenii. Totuşi, comunicarea de marketing, în sens tradiţional, şi
marketingul direct diferă semnificativ, aceste diferenţe permiţând „extragerea” marketingului
direct din structura tradiţională a comunicării în marketing şi tratarea sa ca o modalitate
diferită de comunicare a organizaţiei.

Principalele argumente care susţin acest punct de vedere se referă la conceptul

care stă la baza marketingului direct, respectiv a comunicării de marketing şi la
caracteristicile modului de implementare ale activităţilor specifice acestora. Marketingul
direct se sprijină pe conceptul de comunicare directă în timp ce comunicarea în marketing
în sens tradiţional are ca suport comunicarea de masă . Din perspectiva marketingului,
diferenţele dintre cele două concepte sunt fundamentale:
 abordarea consumatorilor este realizată la nivel individual, respectiv la nivelul
segmentului sau al întregii pieţe; comunicarea directă permite organizaţiei să se
adreseze personalizat fiecărui consumator în parte având în vedere ceea ce îl
diferenţiază (în planurile caracteristicilor sale geografice, demografice, psihografice
şi comportamentale, al nevoilor sale specifice şi modalităţilor de satisfacere a
acestora şi al comportamentului său de cumpărare şi consum) în timp ce
comunicarea de masă este orientată înspre elementele de identificare, de formare a
cererii şi comportamentale comune consumatorilor prezenţi la nivelul pieţei;
 în contextul marketingului direct, comunicarea între organizaţie şi consumatorii săi
este realizată direct, fără a se recurge la intermediari comunicaţionali (mediile de
comunicare în masă – presa, radioul, televiziunea, publicitatea exterioară) sau
personali (reprezentanţii de vânzări sau comerciali ai organizaţiei); chiar dacă
demersurile de marketing direct nu exclud folosirea mediilor tradiţionale de
comunicare, acestea folosesc preponderent medii specifice de comunicare (poşta,
telefonul, internetul etc.) pentru a transmite mesajele organizaţiei direct
consumatorilor acesteia;
 comunicarea directă este realizată în dublu sens, interactiv, spre deosebire de
comunicarea de marketing „tradiţională”, realizată în sens unic; caracterul interactiv
al comunicării directe permite realizarea unor demersuri comunicaţionale mai
controlabile, mai flexibile sub aspectul organizării şi desfăşurării lor, total măsurabile
sub aspectul eficienţei, orientate către încurajarea consumatorului în adoptarea unei
atitudini active în procesul comunicării în timp ce comunicarea de marketing
tradiţională accentuează caracterul discursiv al acesteia, punând în prim-plan
emiţătorul şi dezechilibrând relaţia de comunicare organizaţie-consumator;
 implementarea campaniilor de marketing direct bazate pe conceptul de comunicare
directă se traduce în adoptarea unor decizii distincte privind obiectivele urmărite,
maniera de definire a ţintei de comunicare, alegerea şi utilizarea mediilor şi
suporturilor de comunicare, construirea mesajelor specifice, coordonarea, controlul
şi evaluarea eficienţei campaniilor specifice.

Diferenţele fundamentale, conceptuale şi operaţionale, între cele două concepte-

suport ale comunicării directe şi tradiţionale de marketing, determină tratarea marketingului
direct ca o modalitate distinctă de comunicare la care organizaţia poate apela, independent
sau integrat cu acţiunile sale de comunicare în sens tradiţional, în vederea comunicării în
2
sens cu piaţa sa. Concluzia care se desprinde sugerează faptul că în situaţia în care
organizaţia doreşte să comunice cu piaţa sa, proiectarea sistemului de comunicare şi
planificarea demersului său comunicaţional de marketing trebuie să pornească de la
alegerea celei mai eficiente variante de răspuns la întrebarea „cum va comunica
organizaţia?”, opţiunile disponibile fiind „direct”, „tradiţional” sau integrat, „direct şi
tradiţional”. Marketingul direct este, fără îndoială, o alternativă complementară, cu valenţe
strategice, la comunicarea de marketing realizată în sens tradiţional.

O a doua întrebare esenţială privind statutul marketingului direct se referă la relaţia

dintre acesta şi activitatea de marketing de ansamblu a organizaţiei. Argumentele
prezentate mai sus au permis realizarea distincţiei între marketingul direct şi comunicarea
de marketing în sens tradiţional. Există argumente suplimentare care permit însă chiar
ridicarea marketingului direct la acelaşi nivel conceptual şi operaţional cu marketingul
„tradiţional” iar cel mai important dintre acestea se referă, fără îndoială, la conţinutul distinct
al conceptului de mix de marketing. Astfel, dacă în sens tradiţional, mixul de marketing
include elementele referitoare la politica organizaţiei privind produsele şi serviciile, preţurile
şi tarifele, distribuţia şi comunicarea, în sfera marketingului direct conţinutul mixului de
marketing are în vedere alte componente ale politicii de marketing, respectiv bazele de
date, oferta, comunicarea şi logistica.

Baza de date reprezintă suportul operaţional al campaniilor de marketing direct

desfăşurate de către organizaţiile interesate. Absenţa bazei de date anulează însăşi una
dintre caracteristicile domeniului, comunicarea personalizată cu consumatorii şi, în
general, publicul organizaţiei. Spre deosebire de comunicarea realizată în contextul
marketingului tradiţional, marketingul direct se sprijină pe existenţa unui ansamblu
structurat de informaţii referitoare la clienţii efectivi şi/sau potenţiali ai organizaţiei, care
permite realizarea comunicării exclusiv cu consumatorii individuali sau organizaţionali
care prezintă interes pentru organizaţie. Neutilizarea bazei de date se traduce în plan
operaţional în proiectarea şi desfăşurarea unor campanii de comunicare de marketing
apropiate viziunii tradiţionale, orientate către o masă de consumatori. Excepţia de la
regulă poate fi reprezentată de campaniile de marketing direct „oarbe”, al căror obiectiv
major îl constituie obţinerea informaţiilor necesare construirii unei baze de date utilizabile
în campaniile de marketing direct ale organizaţiei.

Oferta poate fi privită din perspectiva marketingului direct şi, în plan paralel cu
marketingul tradiţional, ca o sinteză a tuturor componentelor mixului de marketing
tradiţional, aceasta incluzând atât elemente referitoare la produs şi preţ (acestea fiind
semnificativ evidenţiate) cât şi la distribuţie şi comunicare. Dacă în mod tradiţional,
organizaţia îi furnizează consumatorului un produs având anumite caracteristici tehnice
şi comerciale, pentru cumpărarea căruia acesta trebuie să plătească o anumită sumă, în
contextul marketingului direct, organizaţia îi oferă consumatorului, fie acesta individual
sau organizaţional, un pachet de caracteristici ale produsului sau serviciului, prezentate
ca un set de avantaje excepţionale, oferite în mod excepţional consumatorului. În
marketingul direct, oferta integrează caracteristicile tehnice, constructive sau funcţionale
ale produsului sau serviciului, elementele de ordin comercial (modalităţile prin care
3
consumatorul poate intra în posesia produsului sau serviciului), aspectele financiare
asociate cumpărării produsului sau serviciului (preţul, modalităţile şi facilităţile de plată),
într-un context promoţional specific (evidenţiat, de exemplu, de valabilitatea limitată a
ofertei, de cadourile oferite sau de garanţiile acordate la cumpărare).

Prin prisma comparaţiei cu viziunea tradiţională de marketing, comunicarea

poate fi privită, în contextul marketingului direct, în mod asemănător componentei
promoţionale a mixului de marketing. Diferenţele semnificative între cele două elemente
se referă la maniera de implementare a comunicării şi sunt determinate, în final, de
caracteristicile comunicării directe, semnificativ schimbate în raport cu comunicarea în
sens tradiţional. Practic, singurele elemente comune ale sistemului comunicării se referă
la prezenţa unui emiţător şi a unui receptor, toate componentele existente şi
evenimentele produse în cadrul sistemului diferind mai mult sau mai puţin. Astfel, sunt
înregistrate diferenţe prin prisma mediilor de comunicare utilizate, a naturii mesajelor
transmise şi, mai ales, a finalizării comunicării. Dacă în mod tradiţional organizaţia care
transmite un mesaj către un public determinat aşteaptă din partea acestuia o reacţie pe
care o controlează doar parţial (numai la nivelul feedback-ului) din punct de vedere al
formei acesteia şi a eşalonării sale în timp, în marketingul direct reacţia publicului este
una cvasicontrolată. Ca suport conceptual al marketingului direct, comunicarea directă
imprimă domeniului şi alte trăsături distinctive: interactivitatea, caracterul personal,
stimularea consumatorului înspre a se comporta în funcţie de obiectivele organizaţiei.

Logistica reprezintă componenta mixului de marketing direct caracterizată prin

cel mai ridicat grad de similitudine cu conţinutul uneia dintre componentele mixului de
marketing în sens clasic, distribuţia. În esenţă, în marketingul direct, asigurarea
suportului logistic se referă la activităţile similare distribuţiei fizice realizate în contextul
marketingului tradiţional. Acestora, vizând latura tranzacţională a campaniilor de
marketing direct, li se adaugă setul de activităţi asociate componentei relaţionale vizând
gestionarea reacţiilor generate în urma campaniilor specifice (comenzi, cereri de
informaţii, diferite solicitări, sugestii şi reclamaţii din partea consumatorilor organizaţiei).

Dacă în viziune tradiţională, planificarea, organizarea şi desfăşurarea

demersurilor de marketing ale organizaţiei presupune adoptarea unor decizii de ordin
strategic sau tactic la nivelul celor patru componente ale mixului de marketing – produs,
preţ, distribuţie şi comunicare, în contextul marketingului direct mecanismul de proiectare
şi implementare al campaniilor specifice are în vedere, în mod similar, adoptarea
deciziilor privind baza de date, oferta, comunicarea şi logistica pentru fiecare campanie
în parte şi, în general, la nivelul întregii activităţi de marketing direct a organizaţiei.

Una dintre problemele majore asociate structurii mixului de marketing direct şi, în
general, procesului decizional specific, este constituită, ca şi sfera marketingului
tradiţional de determinarea contribuţiei fiecărei componente la succesul demersurilor
specifice. Una dintre ipotezele considerate în proiectarea campaniilor de marketing direct
susţine că elementele mixului de marketing direct contribuie în mod diferit la succesul
campaniilor iar maximizarea rezultatelor acestora are ca suport identificarea şi
4
valorificarea atuurilor oferite de componentele având contribuţiile cele mai importante.
Literatura de specialitate nu a reuşit până în prezent să furnizeze o structură-
standard a combinaţiei de succes şi să asigure, astfel, organizaţiilor interesate premisele
proiectării şi implementării unor campanii de succes. Această problemă este abordată din
două perspective: prima, bazată pe experienţele şi rezultatele obţinute în urma
campaniilor desfăşurate, iar a doua bazată pe suportul ştiinţific căutat şi folosit pentru
explicarea rezultatelor generate de campaniile de marketing direct implementate.

Regula „40-40-20”, nerevendicată din punct de vedere al paternităţii, reprezintă

un exemplu elocvent pentru prima abordare. Prezentată în aproape toate sursele de
referinţă ale literaturii de specialitate, regula susţine că succesul de ansamblu al unei
campanii de marketing direct este determinat de utilizarea bazelor de date (în proporţie
de 40 %), elaborarea ofertei (40 %) şi comunicarea directă (20 %). Aceasta nu este
singură „reţetă” disponibilă tuturor celor interesaţi să-şi dozeze efortul de marketing direct
dar ea constituie modelul cel mai menţionat şi folosit atât în proiectarea cât, mai ales,
pentru evaluarea rezultatelor campaniilor de marketing direct desfăşurate.

Literatura specifică domeniului conţine şi alte modele construite pe această

structură: Bob Stone şi Ron Jacobs propun, de exemplu, regula „40-35-15-10” –
conform căreia succesul campaniilor de marketing direct este determinat de utilizarea
bazelor de date (în proporţie de 40 %), elaborarea ofertei (35 %), mediile de comunicare
folosite (15 %) şi mesajul transmis (10 %).

Variaţiunile pe această temă ţin mai degrabă de ponderile specifice care revin
componentelor şi nu de natura acestora. Folosirea unor evaluări de această natură în
proiectarea şi organizarea campaniei de marketing direct trebuie să considere caracterul
subiectiv al acestora, determinat în mod semnificativ de experienţele acumulate de către
creatorii modelelor şi de domeniile de aplicabilitate ale acestora. Încercarea de a crea un
standard în descrierea structurii unui mix de marketing direct eficient rămâne una dintre
temele de studiu deschise ale domeniului.

2. Integrarea marketingului direct în cadrul organizaţiei

Punctul de pornire în abordarea integrării şi dezvoltării marketingului direct în cadrul

unei organizaţii îl constituie finalitatea urmărită, respectiv obiectivele vizate prin intermediul
acestuia. Una dintre cele mai complete liste de „destinaţii în utilizare” a marketingului direct
a fost furnizată de Henry Hoke şi Lorne Cameron. Poate cel mai important comentariu ce
poate fi făcut pe marginea acestei liste ar fi acela că, dincolo de numărul foarte ridicat al
obiectivelor accesibile organizaţiilor prin intermediul marketingului direct, componenţa
acestora constituie un domeniu în continuă actualizare datorită celor mai noi extensii
conceptuale şi operaţionale care se produc în sfera marketingului direct.

Obiectivele menţionate de Hoke şi Cameron pot fi grupate în patru categorii

importante. Aceste categorii şi obiectivele specifice lor sunt prezentate mai jos:

5
(1) obiective referitoare la crearea, menţionarea şi dezvoltarea unor relaţii favorabile cu
clienţii întreprinderii (menţinerea contactului cu clientul între două vizite ale agentului de
vânzări; vânzarea unui alt produs clientului între două vizite ale agentului de vânzări;
facilitarea primirii comenzilor sau plăţilor din partea clienţilor; recuperarea datoriilor
clienţilor rău-platnici; recuperarea clienţilor inactivi; acordarea unor facilităţi financiare
clienţilor actuali, vânzarea către noii clienţi ai întreprinderii câştigarea de noi clienţi,
reacţia imediată la cererile de informaţii primite, atragerea interesului faţă de un anumit
eveniment, ameliorarea imaginii de marcă; actualizarea bazelor de date ale
întreprinderii; căutarea de noi informaţii pentru a fi introduse în baza de date a
întreprinderii);

(2) obiective referitoare la îmbunătăţirea activităţii reţelei de distribuţie (susţinerea unui

distribuitor în operaţiunile sale comerciale, explicarea planului de vânzări distribuitorului;
formarea distribuitorilor; obţinerea de informaţii din partea distribuitorilor; găsirea de noi
distribuitori ai produselor întreprinderii; atragerea clientului potenţial către punctul de
comercializare al produsului, formarea vânzătorilor unui magazin, transmiterea cererilor
de informaţii ale clienţilor către distribuitori);

(3) obiective referitoare la maximizarea eficienţei activităţii de vânzări ( realizarea de

vânzări în absenţa intermediarilor comerciali, sprijinirea pătrunderii agenţilor de vânzări
într-un teritoriu comercial dificil, vânzarea produselor într-un teritoriu încă neacoperit de
către agenţii de vânzări, stimularea vânzărilor grupate, stimularea activităţii vânzătorilor
prin creşterea eforturilor acestora, pregătirea activităţii vânzătorilor, stimularea
interesului vânzătorilor, formarea vânzătorilor, facilitarea cunoaşterii argumentelor
comerciale, vânzarea suplimentară a altor produse din cadrul gamei, explicarea
caracteristicilor produsului, crearea unei nevoi sau a cererii pentru un produs, creşterea
intensităţii cumpărării produsului la nivelul cumpărătorilor actuali, crearea de trafic la
punctele de vânzare;

(4) crearea unui climat intern favorabil la nivelul organizaţiei ("vânzarea" în interiorul
întreprinderii, îmbunătăţirea stării de spirit a angajaţilor întreprinderii, strângerea de
informaţii referitoare la angajaţii întreprinderii)

După cum se poate observa citind lista de obiective propuse de Hoke şi Cameron,
marketingul direct constituie un demers care se adresează cu precădere activităţilor de
comunicare şi vânzări ale organizaţiei, fiind capabil să contribuie, independent sau într-o
manieră integrată, la atingerea unor obiective specifice în fiecare dintre cele două zone
distincte. Mai mult, marketingul direct are capacitatea de a compensa resursele implicate şi
efectele generate de fiecare dintre cele două demersuri distincte ale organizaţiei, atât în
planul comunicării cât şi în cel al vânzărilor, folosind metode, instrumente şi tehnici specifice
cu care poate viza atingerea simultană a unor obiective mixte, de comunicare şi de vânzări.

Din perspectiva noilor tendinţe pe plan internaţional, integrarea marketingului direct

în organizaţiei se impune ca o necesitate dacă se are în vedere importanţa tot mai mare
care revine creării, dezvoltării şi menţinerii unor relaţii cât mai apropiate cu clienţii şi clienţii
6
potenţiali ai organizaţiei. La o analiză mai atentă a resurselor de care dispune marketingul
direct, organizaţia va constata faptul că instrumentele şi tehnicile sale permit nu doar
dezvoltarea unor relaţii solide cu clienţii sau clienţii potenţiali ai acesteia ci chiar crearea
acestora, fără a fi necesară apelarea la alte tehnici specifice comunicaţiei promoţionale a
organizaţiei. Marketingul direct devine astfel cel mai bun promotor şi susţinător al
conceptului de marketing relaţional existând numeroase puncte de vedere, pe plan
internaţional, care nu ezită în a pune chiar semnul egalităţii între cele două concepte. Cu
certitudine, se poate afirma că, dacă viitorul marketingului stă sub semnul personalizării şi
permanentizării relaţiei dintre organizaţie şi publicul său, atunci cel mai bun ansamblu de
instrumente şi tehnici care să concureze la realizarea acestui deziderat al organizaţiei este
cel oferit de marketingul direct.

Şansele de succes asociate penetrării şi integrării marketingului direct în cadrul

organizaţiei depind în mod decisiv de utilitatea pe care potenţialii săi utilizatori o asociază
conceptelor, instrumentelor şi tehnicilor sale. Înţelegerea conţinutului conceptual şi a
posibilităţilor de operaţionalizare ale domeniului, a utilităţii sale pentru organizaţie şi
abordarea acestor aspecte într-o viziune strategică reprezintă premisele obligatorii pentru
dezvoltarea durabilă a domeniului la nivelul organizaţiei.

Din punct de vedere al conţinutului procesului integrării marketingului direct

în cadrul organizaţiei , este necesară parcurgerea a trei etape distincte care, cu
încheierea cu succes a fiecăreia, vor marca trecerea organizaţiei într-o stadiu superior din
punct de vedere formal. Cele trei etape vizează:
► integrarea conceptuală,
► integrarea operaţională şi
► integrarea organizaţională a marketingului direct în cadrul organizaţiei.

Integrarea conceptuală a marketingului direct în cadrul organizaţiei presupune, în

termeni globali, adoptarea unei atitudini deschise, favorabile a organizaţiei faţă de
activităţile, modalităţile de proiectare şi de implementare ale marketingului direct. Realizarea
cu succes a acesteia presupune îndeplinirea a cel puţin două condiţii:

(1) existenţa unei deschideri faţă de marketing în general şi, implicit, a unui
nivel corespunzător de dezvoltare al marketingului în cadrul organizaţiei
(2) Procesul integrării conceptuale a marketingului direct implică o abordare
strategică a acestuia, acordarea unui interval de timp suficient de mare
pentru ca implementarea acestuia să poată genera primele rezultate favorabile
pentru organizaţie.

Integrarea operaţională (funcţională) a marketingului direct presupune o analiză

atentă a zonelor de activitate cu care acesta va veni în contact şi va interacţiona în vederea
atingerii obiectivelor sale specifice. Din acest punct de vedere, este evident că, în
desfăşurarea sa, marketingul direct va modifica, mai mult sau mai puţin, sistemul de
comunicare al organizaţiei, sistemul de distribuţie şi activitatea de vânzări a acesteia. Iată
de ce este necesară identificarea poziţiilor care vor reveni marketingului direct în cadrul
7
organizaţiei ca şi a activităţilor pe care le va desfăşura, independent sau în cooperare, cu
restul structurilor operaţionale ale organizaţiei.

Din punct de vedere al activităţii promoţionale a organizaţiei, este necesară definirea

modului de integrare al comunicării directe şi a comunicaţiei „tradiţionale” de marketing
desfăşurată de către aceasta, modalităţile de acţiune disponibile fiind legate de
implementarea:

(1) modelului comunicaţiei funcţionale de marketing: în raport cu acest model,

marketingul direct va constitui unul dintre domeniile activităţii promoţionale, care
va urmări obiective distincte în raport cu celelalte domenii (publicitatea, relaţiile
publice, promovarea vânzărilor, activitatea forţelor de vânzare, evenimentele de
marketing, sponsorizarea), i se vor aloca resurse specifice, va presupune
desfăşurarea unor activităţi distincte, va beneficia de un buget distinct urmând
ca o dată cu finalizarea activităţilor sale să fie realizată o evaluare specifică a
eficienţei desfăşurării acestora.
(2) modelului comunicaţiei integrate de marketing: conform acestui model,
eforturile de marketing direct vor fi integrate în ansamblul eforturilor de
comunicare globale ale organizaţiei, urmărind să contribuie, pe de o parte, la
atingerea unor obiective specifice dar, mai ales, la maximizarea efectelor
generate de demersul global al comunicaţiei de marketing al organizaţiei.

Din punct de vedere al activităţii de distribuţie, este necesar ca organizaţia să decidă

în ce măsură tehnicile şi instrumentele marketingului direct vor fi utilizate pentru a se
asigura distribuţia şi vânzarea produselor şi serviciilor acesteia. Dacă din punct de vedere al
comunicării de marketing găsirea unei soluţii integrate poate constitui o variantă uşor de
acceptat şi de operaţionalizat, din punct de vedere al distribuţiei şi vânzărilor problemele
sunt caracterizate printr-un grad de complexitate sporit. Se poate ajunge de la situaţia
simplă în care, de exemplu, alături de comercializarea produselor în reţeaua de distribuţie
clasică, acestea să poată fi oferite şi vândute direct, pe anumite segmente de piaţă,
consumatorilor interesaţi dar, la fel de bine, se poate ajunge la situaţia mult mai complexă
de a restructura, restrânge sau reamplasa reţeaua de distribuţie. Decizia specifică, în acest
sens, reprezintă de fapt un ansamblu de decizii de ordin logistic, financiar, informaţional
care trebuie să fie atent evaluate din perspectiva evoluţiilor pe termen mediu şi lung ale
pieţei şi ale organizaţiei.

Probleme similare pot fi întâmpinate în relaţia dintre marketingul direct şi activitatea

forţelor de vânzare ale organizaţiei. Există, pe de o parte, posibilitatea integrării eforturilor
de marketing direct cu eforturile reţelei de vânzare a organizaţiei în vederea atingerii
obiectivului comun de maximizare a cifrei de afaceri, prin eficientizarea acţiunii
reprezentanţilor de vânzări. Marketingul direct poate contribui eficient la mai buna deplasare
a acestora în piaţă oferind soluţii tactice extrem de utile din punct de vedere al activităţilor
de prospectare a pieţei. Pe de altă parte, există şi posibilitatea, desigur nedorită, ca între
activitatea marketingului direct şi activitatea forţelor de vânzare să se creeze relaţii de
tensiune, traduse într-o concurenţă în încercarea de a cuceri teritorii de vânzări şi clienţi,
8
transformată într-un „canibalism”. Iată de ce este atât de necesară şi definirea locului
activităţii de marketing direct în raport cu activitatea de vânzări a organizaţiei.

Din punct de vedere global, integrarea operaţională (funcţională) presupune găsirea

spaţiilor, în cadrul structurii organizatorice care asigură funcţionarea organizaţiei, în care să
poată fi localizate activităţile de marketing direct, astfel încât acestea să poată contribui cât
mai eficient la atingerea obiectivelor globale, de marketing şi de vânzări, respectiv a celor
proprii domeniului. De cele mai multe ori, soluţiile operaţionale găsite se referă la delegarea
acestor activităţi unor structuri deja existente în cadrul organizaţiei (de marketing,
comerciale, de vânzări etc.) sau la găsirea unor prestatori externi specializaţi cărora li se vor
subcontracta unele dintre (sau toate) activităţile vizate a se desfăşura.

Integrarea organizaţională a marketingului direct corespunde stadiului cel mai

avansat care poate fi atins în urma penetrării marketingului direct în cadrul organizaţiei.
Aceasta presupune crearea unei structuri organizatorice urmând să concentreze toate
competenţele şi activităţile de marketing direct desfăşurate, eventual până la acel moment,
de către diferite structuri interne (compartimente) ale organizaţiei. Această structură nou-
creată poate îmbrăca forma unui compartiment specializat, mai ales în situaţia în care
activitatea sa va fi determinată semnificativ de componenta tehnologică. De exemplu, dacă
organizaţia constată că utilizarea campaniilor active de marketing telefonic reprezintă o
soluţie de comunicare directă foarte eficientă, crearea unui centru de apel se va impune ca
o soluţie obligatorie.

În mod obişnuit, aceste structuri specializate dedicate marketingului direct, sunt

prezente cu precădere în organizaţiile care utilizează tehnicile şi instrumentele acestuia
pentru a genera o pondere semnificativă din cifra de afaceri sau, evident, în cazul
organizaţiilor specializate de vânzare prin corespondenţă sau de furnizare a unor servicii
specializate de marketing direct. Din punct de vedere al organizării acestei structuri
specializate de marketing direct, aceasta va trebui să gestioneze un portofoliu de cel puţin
patru activităţi esenţiale pentru succesul oricărui demers de marketing direct: bazele de
date, oferta, mediile şi comunicarea şi logistica. Aceste patru componente reprezintă, de
altfel, şi zonele de decizie strategică în sfera marketingului direct.

Organizaţia are, din perspectiva integrării marketingului direct în ansamblul

activităţilor şi al structurilor sale, misiunea de a identifica utilităţile urmărite prin intermediul
acestuia, de a defini relaţiile care se vor stabili din punct de vedere operaţional între
marketingul direct şi celelalte activităţi şi structuri existente în cadrul organizaţiei, de a crea
un cadru adecvat din punct de vedere operaţional (funcţional) şi organizatoric pentru
integrarea cu succes a acestuia în ansamblul activităţilor de marketing ale organizaţiei.
Procesul integrării marektingului direct nu trebuie să facă abstracţie de relaţiile de
cooperare care trebuie să fie create şi cultivate între marketingul direct şi restul activităţilor
de marketing şi de altă natură ale organizaţiei, pentru ca acestea să contribuie împreună la
atingerea obiectivelor organizaţiei.

9
 Înţelegerea coordonatelor funcţionale şi organizaţionale ale integrării marketingului
direct în cadrul organizaţiei poate fi facilitată prin reprezentarea grafică a principalelor zone
decizionale specifice acestuia (figura 1).

Figura 1. Aspectele operaţionale şi organizaţionale ale marketingului direct

Strategia de
marketing direct

• cercetare de marketing
• definirea ţintei vizate
• formularea obiectivelor campaniei

Selectarea mediilor
Crearea mesajului de comunicare

• dezvoltarea ofertei campaniei • selecţia mediilor

• construirea bazei de date
• dezvoltarea elementelor mesajului
• testarea bazei de date
• testarea mesajului

Generarea de reacţii

• transmiterea mesajelor
• măsurarea reacţiei

Logistica

• transmiterea produsului / informaţiilor solicitate

• gestiunea informaţiilor calificative
• actualizarea bazei de date

Crearea
platformei relaţionale
• desfăşurarea unor acţiuni „de revenire”
• oferirea serviciilor postvânzare

Adaptare după Keegan, Moriarty, Duncan – “Marketing”, Prentice Hall, 1992, p. 767

3. Strategii de marketing direct ale organizaţiei

Organizarea şi desfăşurarea unor campanii de marketing direct eficiente presupune

existenţa unui cadru de referinţă pentru stabilirea obiectivelor urmărite de acestea, definirea
orientării acestora (prin prisma ţintelor de comunicare vizate), alegerea mediilor şi a
suporturilor şi construirea mesajelor specifice, detalierea tuturor elementelor privind suportul
logistic şi financiar al campaniei şi precizarea tuturor aspectelor cu caracter organizatoric
asociate acesteia. Acest cadru de referinţă este furnizat de strategiile de marketing
direct pe care le elaborează şi le implementează organizaţia, tipologia fiind una foarte
variată, aşa cum este prezentată în tabelul de mai jos.
10
Tabel 1. Strategii de marketing direct ale organizaţiei
Criteriul Variante de strategie
□ strategia generării de comenzi (vânzări) directe
□ strategia pregătirii vânzărilor
Obiectivele urmărite
□ strategia creării de trafic la punctele de activitate
□ strategia generării de fonduri
□ strategia exclusivă
Publicul vizat □ strategia selectivă
□ strategia extensivă
□ strategia adresată segmentului consumatorilor individuali
□ strategia adresată segmentului consumatorilor organizaţionali
Segmentul major de
□ strategia adresată segmentului consumatorilor instituţionali
piaţă abordat
□ strategia adresată segmentului consumatorilor interni
□ strategia adresată unei combinaţii de segmente
□ strategia independentă
Poziţionarea în
□ strategia diferenţiată
raport cu concurenţii
□ strategia asociativă
□ strategia permanentă
Continuitatea
□ strategia periodică
desfăşurării
□ strategia ocazională
□ strategia având ca suport resursele interne
Natura suportului □ strategia având ca suport resursele externe
□ strategia având ca suport ambele categorii de resurse
Integrarea cu □ strategia marketingului direct individual
activităţile tradiţionale □ strategia marketingului direct independent
de marketing □ strategia marketingului direct integrat

Premisele elaborării strategiilor de marketing direct sunt oferite, întocmai ca şi în

sfera marketingului „tradiţional”, de realizarea unei analize profunde a mediului de
marketing al organizaţiei. Obiectivele majore ale acestei analize se referă la identificarea
punctelor tari, respectiv a punctelor slabe ale organizaţiei precum şi la identificarea şi
evaluarea oportunităţilor şi a ameninţărilor existente în jurul organizaţiilor.

Construirea strategiilor de marketing direct se înscrie în rândul demersurilor care

urmăresc, în esenţă, valorificarea oportunităţilor oferite de mediul extern de marketing pe
baza atuurilor de ordin tehnic, financiar, uman sau informaţional ale organizaţiei. În plus,
elaborarea strategiei de marketing direct nu trebuie să facă abstracţie de strategia de
marketing a organizaţiei, relaţiile dintre acestea putând să meargă de la una de tipul „parte
– întreg” (strategia de marketing direct fiind, în acest context, o componentă a strategiei de
marketing globale a organizaţiei) până la una de tipul „întreg – întreg” (strategia de
marketing direct fiind o componentă de importanţă egală şi distinctă în raport cu strategia
de marketing).

Primul tip de relaţie este specific organizaţiilor în care marketingul direct deţine o

11
poziţie periferică sau mai puţin importantă, în timp ce al doilea tip de relaţie este specific
organizaţiilor în care marketingul direct deţine o poziţie mai importantă în comparaţie cu
activitatea de marketing tradiţional desfăşurată de către organizaţie. Există şi situaţia în
care strategia de marketing, abordată şi elaborată în sens tradiţional, deţine o poziţie
periferică prin comparaţie cu strategia de marketing direct, acesta fiind cazul activităţii
organizaţiilor specializate în desfăşurarea unor activităţi de marketing direct (exemple
relevante în acest sens fiind firmele de vânzare prin corespondenţă, cele de comerţ
electronic sau agenţiile de marketing direct).

Pentru elaborarea strategiei de marketing direct pot fi avute în vedere o serie de

criterii distincte printre care se numără: obiectivele vizate prin intermediul acţiunilor
specifice, publicul vizat, segmentele majore abordate, poziţionarea în raport cu concurenţii
organizaţiei, continuitatea desfăşurării campaniilor, natura suportului desfăşurării
campaniilor, integrării cu activitatea „tradiţională” de marketing a organizaţiei, bazele de
date utilizate, mediile de comunicare folosite, ofertele construite şi suportul logistic asigurat.

►Din punct de vedere al obiectivelor urmărite prin intermediul campaniilor

desfăşurate, strategiile de marketing direct pot fi clasificate în trei categorii:
 strategia generării de comenzi (vânzări) directe,
 strategia pregătirii vânzărilor,
 strategia creării de trafic la punctele de activitate ale organizaţiei şi
 strategia generării de fonduri.

Strategia generării de comenzi (vânzări) directe presupune concentrarea eforturilor

de marketing direct înspre stimularea consumatorilor vizaţi să comande şi să cumpere
direct produsele sau serviciile promovate prin intermediul campaniilor de marketing direct.
Dacă literatura de specialitate susţine că finalitatea vizată, în cele din urmă, de, practic,
toate campaniile de marketing desfăşurate o constituie vânzarea unui produs sau serviciu,
aceasta ar putea conduce la concluzia că, în raport cu acest criteriu, marea majoritate a
opţiunilor organizaţiilor se va îndrepta către alegerea acestei variante de strategie.
Complexitatea comportamentului de cumpărare al consumatorilor, limitele instrumentelor de
marketing direct asociate promovării şi vânzărilor produselor şi serviciilor şi, nu în ultimul
rând, creşterea importanţei relaţiei pe termen mediu şi lung cu consumatorul, în detrimentul
vânzărilor imediate, au făcut ca organizaţiile să caute şi alte variante de implementare ale
strategiilor de marketing direct. Cu siguranţă însă, chiar şi atunci când obiectivul major (şi,
deci, strategia implementată) nu va fi legat de generarea de comenzi directe, elementele
specifice acestui demers se vor regăsi în cadrul componentelor campaniilor de marketing
direct desfăşurate.

Strategia pregătirii vânzărilor reprezintă consecinţa cea mai vizibilă a schimbării

centrului de greutate al campaniilor de marketing direct ale organizaţiilor dinspre obţinerea
unui volum cât mai mari de vânzări ale produsului sau serviciului înspre crearea unei
platforme relaţionale cu consumatorii organizaţiei. În viziune strategică, aceasta urmează să
asigure suportul necesar pentru desfăşurarea tranzacţiilor între organizaţie şi consumator
într-un orizont de timp mediu sau lung. Pregătirea vânzărilor se sprijină, în mod
12
determinant, pe existenţa unei baze de date al cărei conţinut permite crearea profilului
consumatorului (efectiv sau potenţial) şi modelarea comportamentului acestuia oferind
organizaţiei informaţiile necesare pentru proiectarea acţiunilor de marketing direct (sau de
marketing „tradiţional”) care îl vor viza.

Strategia creării de trafic la punctele de activitate ale organizaţiei constituie expresia

„compromisului” între utilizarea instrumentelor de marketing direct şi a celor specifice
marketingului „tradiţional”, compromis bazat pe valorificarea avantajelor specifice oferite de
fiecare dintre cele două tipuri de instrumente. Crearea de trafic la punctele de „activitate”
(de vânzare, de service, de reprezentare etc.) ale organizaţiei poate fi urmărită de
organizaţiile care îşi comercializează produsele şi serviciile prin intermediul unei reţele
comerciale cu amănuntul pe care doresc să le eficientizeze sau înspre care doresc să
atragă consumatori având un anumit profil. Principalul rezultat al implementării acestei
strategii de marketing direct se referă la crearea, gestiunea şi utilizarea unei baze de date în
cadrul viitoarelor campanii specializate desfăşurate de către organizaţie.

Strategia generării de fonduri reprezintă, de asemenea, o consecinţă vizibilă a unei

noi schimbări a centrului de greutate al campaniilor de marketing direct ale organizaţiilor, de
această dată fiind vorba despre utilizarea instrumentelor şi tehnicilor specifice înspre
obţinerea unor resurse financiare capabile să susţină demersurile legate de implicarea
organizaţiilor în activităţi cu un puternic caracter de responsabilitate socială. În viziune
strategică, această opţiune poate fi considerată fie de către organizaţiile non-
guvernamentale al căror obiect de activitate presupune desfăşurarea acestor activităţi, fie
de companiile şi/sau instituţiile care intenţionează să se implice în acest gen de activităţi
sau să dezvolte activităţile deja în curs de desfăşurare.

► Din punct de vedere al publicului vizat prin intermediul campaniilor desfăşurate,

strategiile de marketing direct pot fi clasificate în trei categorii:
 strategia exclusivă,
 strategia selectivă şi
 strategia extensivă.

Strategia exclusivă are în vedere orientarea eforturilor de marketing direct ale

organizaţiei numai înspre un anumit public definit prin intermediul unor caracteristici
geografice, demografice, psihografice şi comportamentale distincte. Această variantă de
strategie este adecvată pentru organizaţiile care utilizează, în cadrul activităţii acestora de
marketing, atât instrumente tradiţionale de marketing cât şi instrumente ale marketingului
direct, primele având o pondere specifică mai ridicată. Dacă instrumentele tradiţionale de
marketing vor permite abordarea marii majorităţii a consumatorilor organizaţiei, în schimb,
instrumentele marketingului direct vor facilita abordarea unui singur segment al acestora, în
raport cu care organizaţia poate urmări obiective specifice.

Strategia selectivă urmăreşte orientarea eforturilor de marketing direct ale

organizaţiei înspre un număr limitat de segmente de consumatori, alegerea acestora fiind
rezultatul unui proces de evaluare comparativă a caracteristicilor geografice, demografice,
13
psihografice şi comportamentale a acestora şi a particularităţilor comportamentului de
cumpărare şi consum (frecvenţa cumpărării, recenţa cumpărării, valoarea monetară a
cumpărării, tipul produselor cumpărate). Segmentele de consumatori selectate sunt
caracterizate, în general, de o atitudine mai favorabilă în raport cu această manieră de
abordare a acestora ca şi de preferinţele pentru produse sau servicii care se pretează la
utilizarea tehnicilor şi a instrumentelor de marketing direct. Restul segmentelor de
consumatori ale organizaţiei vor fi abordate de către acestea prin intermediul utilizării
instrumentelor tradiţionale de marekting.

Strategia extensivă reprezintă varianta adecvată organizaţiilor prezente pe o piaţă a

cărei structură este foarte diferenţiată, care dispun de informaţii consistente despre
consumatorii prezenţi şi care intenţionează să introducă sau să extindă contribuţia
marketingului direct în abordarea şi desfăşurarea relaţiilor de marketing şi de vânzări cu
aceştia. Este de presupus că alegerea acestei variante de strategie va fi rezultatul
implementării anterioare cu succes a variantelor de strategie exclusivă şi/sau selectivă.
Alegerea acestei variante nu exclude necesitatea elaborării unei strategii de marketing în
sens tradiţional, de ansamblu, pentru organizaţie chiar dacă balanţa celor două modalităţi
de implementare va fi înclinată decisiv către instrumentele şi tehnicile marketingului direct.

►Din punct de vedere al segmentelor majore abordate, strategiile de marketing

direct pot fi clasificate în trei categorii:
 strategia adresată segmentului consumatorilor individuali,
 strategia adresată segmentului consumatorilor organizaţionali şi
 strategia adresată ambelor segmente.

Strategia adresată segmentului consumatorilor individuali este specifică

organizaţiilor al căror public include, în marea sa majoritate sau în totalitate, consumatori
individuali (incluzând atât consumatorii cât şi gospodăriile acestora). Abordarea
segmentelor consumatorilor individuali implică orientarea campaniilor de marketing direct
înspre atingerea unor obiective legate de generarea de comenzi directe sau pregătirea
vânzărilor şi pretinde folosirea unor medii de comunicare care să asigure o acoperire cât
mai apropiată (prin prisma caracteristicilor) dar şi cât mai largă (prin prisma dimensiunii) a
segmentelor de consumatori. Din acest punct de vedere, mediile de comunicare „de masă”
ocupă o pondere importantă în ansamblul mediilor folosite şi pentru elaborarea strategiei de
contact asociate.

Strategia adresată segmentului consumatorilor organizaţionali este practicată de

către organizaţiile al căror public include, în marea sa majoritate sau în totalitate,
consumatori organizaţionali (incluzând atât organizaţii profit cât şi organizaţii non-profit).
Abordarea segmentului consumatorilor organizaţionali implică orientarea campaniilor de
marketing desfăşurate înspre unor atingerea legate de pregătirea vânzărilor organizaţiei
sau crearea de trafic la punctele de activitate ale organizaţiei, generarea de comenzi
(vânzări) directe rămânând un obiectiv secundar sau chiar periferic. Prin comparaţie cu
strategia adresată consumatorilor individuali, aceasta din urmă presupune utilizarea
preponderentă a unor medii de comunicare specifice marketingului direct (poşta, telefonul,
14
mediile telematice, internetul) sau, atunci când sunt avute în vedere, a mediilor de
comunicare de masă specializate (presa specializată mai ales).

Strategia adresată segmentului consumatorilor instituţionali este practicată de către

organizaţiile al căror public include, în marea sa majoritate sau în totalitate, consumatori de
acest fel (incluzând instituţii publice şi organizaţii non-profit). Abordarea segmentului
consumatorilor instituţionali implică orientarea campaniilor de marketing direct desfăşurate
mai ales înspre atingerea unor obiective legate de pregătirea vânzărilor organizaţiei,
crearea de trafic la punctele de activitate ale organizaţiei şi generarea de comenzi (vânzări)
directe rămânând obiective de importanţă secundară. Ca şi în cazul strategiei adresate
consumatorilor organizaţionali, această variantă strategică presupune utilizarea
preponderentă a mediilor de comunicare specifice marketingului direct (poşta, telefonul,
mediile telematice, internetul) şi integrarea acestora cu activităţi desfăşurate de către forţa
de vânzare a organizaţiei.

Strategia adresată segmentului consumatorilor interni este consecinţa dezvoltării

preocupărilor organizaţiilor de a trata publicul intern al acestora ca o piaţă a cărei abordare
presupune un efort de „marketing intern”, în cadrul căruia comunicarea deţine o pondere
importantă. Abordarea segmentului consumatorilor interni (care include angajaţi, asociaţi,
acţionari, etc.) implică orientarea campaniilor de marketing direct înspre atingerea unor
obiective care pot fi încadrate generic în aria de acoperire a pregătirii vânzărilor, cu
precizarea că, în acest caz, organizaţia încearcă să „vândă” acestor consumatori satisfacţia
de face parte din cadrul acesteia, motivaţia de a se implica în activitatea şi a contribui la
performanţele acesteia şi o imagine de ansamblu cât mai favorabilă. Această strategie
presupune utilizarea preponderentă a internetului ca mediu de comunicare.

Strategia adresată unei combinaţii de segmente de consumatori reprezintă varianta

recomandată organizaţiilor care se adresează mai multor categorii de consumatori şi care
acordă marketingului direct o pondere importantă în ansamblul demersului lor de marketing.
Implementarea acestei strategii presupune considerarea unor elemente de diferenţiere în
stabilirea obiectivelor urmărite, definirea ţintei vizate, alegerea mediilor şi a suporturilor de
comunicare, crearea mesajelor transmise şi asigurarea suportului logistic aferent. Bugetul
alocat pentru operaţionalizarea acestei strategii va fi mai consistent iar coordonarea,
controlul şi evaluarea eficienţei campaniilor specifice desfăşurate vor creşte în complexitate.

► Din punct de vedere al poziţionării în raport cu concurenţii organizaţiei,

strategiile de marketing direct pot fi clasificate în trei categorii:
 strategia independentă,
 strategia diferenţiată şi
 strategia asociativă.

Strategia independentă reprezintă o variantă de implementare specifică

organizaţiilor care consideră utilizarea tehnicilor şi a instrumentelor de marketing direct
independent şi indiferent de desfăşurarea şi rezultatele asociate unor acţiuni similare ale
concurenţilor acesteia. În mod obişnuit, această variantă este cea aleasă de către
15
organizaţiile care adoptă o atitudine favorabilă în raport cu marketingul direct şi utilitatea
acestuia şi dispun de resursele necesare pentru a proiecta, organiza şi desfăşura campanii
eficiente. Rezultatele produse sunt cu atât mai semnificative cu cât campaniile organizaţiei
reprezintă premiere absolute (nici un alt competitor prezent nu a mai comunicat direct) sau
relative (nici un alt competitor prezent nu a mai comunicat folosind internetul) în contextul
comunicării de marketing. Desigur, „independenţa” este una relativă, fiind de aşteptat ca
organizaţia să persevereze în activităţile sale de marketing direct în măsura în care acestea
produc rezultate dar şi „trăgând cu ochiul” la eforturile de marketing direct ale competitorilor
prezenţi pe piaţă.

Strategia diferenţiată este varianta recomandată organizaţiilor prezente pe pieţe la

nivelul cărora marketingul direct este caracterizat de un nivel de dezvoltare relativ ridicat,
acesta fiind integrat şi utilizat de către majoritatea competitorilor şi, cu certitudine de către
competitorii de anvergură, prezenţi pe piaţă. Diferenţierea urmăreşte adoptarea unor decizii
strategice privind ţinta vizată, mediile şi suporturile de comunicare folosite, mesajele
transmise, oferta înaintată consumatorilor sau suportul logistic pus la dispoziţia acestora
care să concretizeze în campanii de marketing direct proiectate şi desfăşurate „altfel” şi
care să producă şi „altfel” de rezultate” în raport cu cele ale competitorilor organizaţiei. Ca şi
în cazul marketingului „tradiţional”, diferenţierea reprezintă o variantă strategică destul de
costisitoare fiind accesibilă şi recomandabilă, din perspectivă financiară, acelor organizaţii
care permit alocarea unor bugete de marketing direct semnificative. Din fericire, marketingul
direct permite organizaţiilor interesate nu numai găsirea unor variante de implementare mai
rezonabile din punct de vedere financiar ci şi mutarea accentului diferenţierii din sfera
costurilor campaniilor în cea a creativităţii asociate proiectării acestora.

Strategia asociativă este rezultatul aplicării, în contextul marketingului direct, a unei

butade care a făcut carieră pe piaţa americană – una deschisă acestui mod de a concura –
şi care spune, cu referire directă la concurenţii organizaţiei, că „dacă nu îi poţi depăşi atunci
asociază-te lor”. Varianta de operaţionalizare a acestei strategii se referă la proiectarea,
organizarea şi desfăşurarea unor campanii cooperative (un exemplu adecvat fiind cel al
campaniilor de „co-op mailing”), finanţate în comun de mai mulţi producători sau prestatori
ai unor produse sau servicii diferite, care sunt, însă, asociate sau asociabile în consum.
Această strategie poate fi implementată la nivelul unor pieţe caracterizate, în general, printr-
o competiţie strânsă dar şi printr-o competiţie indirectă intensă. Asocierea a doi sau mai
mulţi competitori indirecţi poate da naştere unei oferte a cărei promovare, bine orientată
către un public atent identificat, folosind tehnicile marketingului direct, poate produce
rezultate foarte bune.

►Din punct de vedere al continuităţii desfăşurării campaniilor specifice,

strategiile de marketing direct pot fi clasificate în trei categorii:
 strategia permanentă,
 strategia periodică şi
 strategia ocazională.

Strategia permanentă presupune desfăşurarea campaniilor de marketing direct

16
asociate implementării acesteia cu o frecvenţă suficient de ridicată pentru a se putea vorbi
despre o permanenţă a acestora în ansamblul acţiunilor de marketing ale organizaţiei.
Alegerea unei astfel de variante de strategie este oportună pentru organizaţiile a căror
experienţă şi ale căror rezultate în utilizarea marketingului direct sunt semnificative. Este
puţin probabil ca o organizaţie care este prezentă pe o piaţă care nu oferă premisele
practicării marketingului direct, ale cărei produse sau servicii nu se pretează la tehnicile şi
instrumentele acestuia şi care nu le-a mai utilizat, până în prezent, de prea multe ori, sau
poate chiar niciodată, să opteze pentru o strategie care să implice utilizarea constantă,
permanentă a marketingului direct.

Strategia periodică presupune utilizarea tehnicilor şi instrumentelor de marketing

direct în anumite momente sau perioade ale activităţii organizaţiei, localizate la nivelul unui
an calendaristic. Această variantă de strategie permite organizaţiei să speculeze
oportunităţile oferite de anumite evenimente, din viaţa organizaţiei sau din afara acesteia,
care se produc cu regularitate (de exemplu, aniversarea numărului de ani de existenţă a
organizaţiei sau sărbătorile de iarnă sunt momente deosebite care pot fi valorificate prin
intermediul unor campanii de marketing direct). Alegerea acestei variante este specifică
organizaţiilor care acordă marketingului direct o pondere relativ scăzută, prin comparaţie cu
activităţile tradiţionale de marketing desfăşurate, dar care, cunoscându-i atuurile, doresc să
amplifice impactul acţiunilor de marketing folosindu-i tehnicile şi instrumentele.

Strategia ocazională este specifică pentru organizaţiile ale căror activităţi şi campanii
de marketing direct se desfăşoară cu o frecvenţă foarte scăzută iar utilizarea tehnicilor şi
instrumentelor sale specifice este mai degrabă rodul conjuncturii favorabile decât rezultatul
unei planificări dedicate acestui scop. În anumite situaţii, organizaţia nici măcar nu
precizează faptul că îşi propune, în perioada următoare, să implementeze o strategie de
marketing direct ocazională, eventualele campanii desfăşurate făcând obiectul unor acţiuni
de ordin tactic, desfăşurate la o scară restrânsă, care să ofere organizaţiei posibilitatea de a
completa sau corecta diferitele sale acţiuni de marketing (de cele mai multe ori având un
caracter tradiţional). Alegerea acestei variante de strategie este caracteristică organizaţiilor
de dimensiune mică sau medie, care nu cunosc foarte mult despre conţinutul şi utilizările
marketingului direct dar sunt dispuse (sau, mai degrabă, curioase) să testeze modalităţile
sale de implementare şi eficienţa sa.

► Din punct de vedere al naturii suportului desfăşurării campaniilor specifice,

strategiile de marketing direct pot fi clasificate în trei categorii:
 strategia având ca suport resursele interne,
 strategia având ca suport resursele externe şi
 strategia având ca suport ambele categorii de resurse.

Strategia având ca suport resursele interne este specifică pentru organizaţiile care
deţin o vechime semnificativă în integrarea marketingului direct în ansamblul activităţilor
acestora de marketing şi, în consecinţă, o experienţă importantă în domeniu. Este de
presupus că, din punct de vedere funcţional, organizaţiile dispun de competenţele şi de
resursele necesare pentru crea, gestiona şi utiliza baze de date, a elabora strategii de
17
contact, a construi oferte atractive şi a asigura un suport logistic adecvat. Mai mult, aceste
capacităţi funcţionale sunt structurate la nivelul unei structuri de marketing direct (un
compartiment al organizaţiei încadrat corespunzător cu resursele şi competenţele necesare
pentru a desfăşura activităţi de marketing direct) sau, în absenţa acesteia, la nivelul unor
create ad-hoc, în funcţie de necesităţile operaţionale de moment. Uneori, unul dintre
motivele cele mai importante care stă la baza alegerii acestei variante de strategie este
legat de atitudinea factorilor de decizie faţă de prestatorii externi specializaţi, ale căror
servicii sunt percepute ca fiind (prea) scumpe şi nu întotdeauna adaptate nevoilor specifice
ale organizaţiei.

Strategia având ca suport resursele externe este varianta opusă ca semnificaţie

celei precedente, a cărei implementare este bazată exclusiv (chiar dacă nu întotdeauna în
totalitate) pe apelarea la competenţele şi resursele externe oferite de prestatorii externi
specializaţi. Argumentele care susţin apelarea la această variantă se referă la atitudinea
favorabilă a organizaţiei în raport cu utilizarea marketingului direct, completată, însă, cu o
atitudine rezervată faţă de propriile competenţe în domeniu sau, pur şi simplu, de dorinţa de
a nu dezvolta intern acest gen de competenţe şi activităţi. Aceste argumente ar fi, cu
siguranţă, insuficiente în absenţa unor servicii de marketing direct oferite de un ansamblu
relativ variat de prestatori externi specializaţi. Identificarea, selecţia şi cooperarea cu aceşti
prestatori reprezintă principalele probleme pe care trebuie să le rezolve organizaţia, fiind de
presupus că aceştia au capacitatea de a oferi acesteia cele mai bune servicii în domeniu.

Strategia având ca suport ambele categorii de resurse reprezintă, indiscutabil,

varianta strategică recomandată pentru majoritatea organizaţiilor prezente pe piaţă,
diferenţele dintre diferitele sale maniere de implementare fiind date de geometria variabilă a
ansamblului de resurse folosite (ponderile distincte ale resurselor interne, respectiv externe,
în totalul resurselor folosite). Argumentele care susţin această variantă se referă la
capacitatea mai degrabă limitată a organizaţiei de a stăpâni tot arsenalul tehnicilor şi
instrumentelor de marketing direct şi de avea acces la toate serviciile auxiliare asociate
proiectării, organizării şi desfăşurării campaniilor specifice dar şi la apariţia şi dezvoltarea
unor prestatori externi specializaţi capabili să ofere cele mai bune servicii, uneori la nivelul
unei singure tehnici sau ale unui singur instrument de marketing direct. În condiţiile alegerii
adecvate a prestatorilor externi, apelarea la serviciile acestora în vederea completării
competenţelor şi resurselor organizaţiei reprezintă calea cea mai eficientă de
operaţionalizare a strategiei de marketing direct. Principalele zone în care prestatorii externi
sunt solicitaţi sunt bazele de date şi suportul logistic folosite în cadrul campaniilor.

►Din punct de vedere al integrării cu activitatea „tradiţională” de marketing a

organizaţiei, strategiile de marketing direct pot fi clasificate în trei categorii:
 strategia marketingului direct individual,
 strategia marketingului direct independent şi,
 strategia marketingului direct integrat.

Strategia marketingului direct individual presupune utilizarea exclusivă a tehnicilor şi

instrumentelor de marketing direct pentru implementarea activităţii de marketing a acesteia.
18
Această variantă este utilizată, aproape exclusiv, de către organizaţiile care sunt
specializate în desfăşurarea unor activităţi de marketing direct (cum sunt, de exemplu,
firmele de vânzare prin corespondenţă, firmele de comerţ electronic etc.). Impactul generat
de utilizarea individuală a marketingului direct nu este, însă, atât de ridicat ca şi în cazul în
care tehnicile şi instrumentele acestuia sunt însoţite sau completate de tehnici şi
instrumente tradiţionale de marketing. De aceea, implementarea acestei variante de
strategie este tot mai restrânsă la nivelul organizaţiilor, pe plan internaţional.

Strategia marketingului direct independent reprezintă o variantă care asigură

coexistenţa marketingului direct şi a marketingului „tradiţional”, ambele domenii fiind
reprezentate mai mult sau mai puţin în ansamblul efortului de marketing al organizaţiei,
realizarea acţiunilor lor specifice urmărind, de cele mai multe ori, atingerea unor obiective
diferite, la nivelul unor segmente de consumatori diferite, folosind instrumente şi tehnici
diferite, având ca suport resurse diferite. Organizaţiile care pun în practică atât demersuri
„tradiţionale” cât şi demersuri de marketing direct fără a le relaţiona sunt relativ puţine ca
pondere în totalul acestora.

Strategia marketingului direct integrat constituie varianta de mijloc şi, mai mult,
varianta cea mai potrivită pentru desfăşurarea activităţilor „tradiţionale” şi a celor specifice
marketingului direct. Integrarea acestora este rezultatul acceptării ideii de coabitare între
cele două domenii, în vederea atingerii obiectivelor organizaţiei, în detrimentul celei de
competiţie între acestea. Pentru că, pe majoritatea pieţelor şi în cadrul marii majorităţi a
organizaţiilor, raporturile, atât în planul eforturilor cât şi în cel al efectelor generate, dintre
marketingul direct şi marketingul „tradiţional” avantajează maniera „tradiţională” de
implementare a marketingului, conţinutul integrării se referă, în contextul acestei variante
strategice, la asigurarea cadrului formal în care marketingul direct poate contribui, urmărind
obiective specifice, la atingerea obiectivelor de marketing ale organizaţiei şi a celor globale
ale acesteia.

Elaborarea unei strategii complete de marketing direct presupune considerarea

fiecăruia dintre cele şapte criterii şi alegerea unei variante adecvate de strategie în raport cu
acestea. Dacă în mod tradiţional, fiecare variantă de strategie aleasă trebuie să fie dublată
de o variantă de rezervă, ansamblul acestora putând forma strategia de marketing
direct de rezervă , în contextul marketingului direct identificarea variantelor de rezervă
poate fi substituită cu succes de corecţiile efectuate chiar pe durata operaţionalizării
strategiilor. Aceste corecţii constituie conţinutul tacticilor de marketing direct iar maniera
de realizare a acestora este unul dintre atuurile marketingului direct în raport cu marketingul
„tradiţional”.

Pentru elaborarea şi implementarea unor tactici de marketing direct eficiente,

organizaţia trebuie să desfăşoare o activitate continuă de testare a coordonatelor
campaniilor de marketing direct realizate. Activităţile de testare vizează soluţiile adoptate de
organizaţie în privinţa bazelor de date, ofertei, comunicării şi logisticii, identificarea
elementelor specifice care limitează generarea unor rezultate mai bune ale campaniilor de
marketing direct şi ameliorarea acestora.
19