UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” BRAŞOV

FACULTATEA DE PSIHOLOGIE - PEDAGOGIE

Ciprian RĂULEA
LECTOR UNIV. DR. PSIH.

PSIHOLOGIE
ORGANIZAŢIONALĂ
ŞI MANAGERIALĂ
- sinteze -

BRAŞOV
2009 - 2010
 TEMATICA DISCIPLINEI

1. INTRODUCERE ÎN PSIHOLOGIA ORGANIZAŢIONALĂ

1.1. Delimitări conceptuale
1.2. Necesitatea psihologiei muncii şi organizaţionale
1.3. Apariţia şi evoluţia psihologiei organizaţionale.
1.4. Definiţii ale psihologiei muncii şi organizaţionale.
1.5. Domeniile psihologiei muncii şi organizaţionale

2. TEORII ÎN PSIHOLOGIA ORGANIZAŢIONALĂ

2.1. Modele de definire a organizaţiilor
2.2. Teoriile clasice ale organizării
2.3. Teoriile centrate pe relaţiile umane
2.4. Teoriile centrate pe resursele umane
2.5. Teoriile contingenţei
2.6 Teoria sistemelor sociotehnice

3. COMPONENTELE SISTEMULUI ORGANIZAŢIONAL

3.1. Roluri (setul de roluri, probleme legate de roluri, diagnoza problemelor legate de
roluri)
3.2. Sindromul Apollo. Perceperea rolului în echipă.
3.3. Norme (definiţie şi caracteristici, sursele şi funcţiile normelor)

4. ANALIZA PSIHOLOGICĂ A MUNCII

4.1. Cadrul conceptual al analizei muncii
4.2. Profesia, conţinut şi dinamică
4.3. Un model general de analiză a muncii
4.4. Analiza sarcinilor de muncă (Job description)
4.5. Analiza activităţii de muncă (Job specifications)
4.5. Tehnici şi metode de analiză a muncii
4.5.1. Modelarea
4.5.2. Inventarierea sarcinilor de muncă
4.5.3. Tehnici interogative
4.5.4. Tehnici de observare directă
4.5.5. Analiza erorilor
4.5.6. Metoda incidentelor critice

5. SELECŢIA ŞI EVALUAREA PERSONALULUI ÎN ORGANIZAŢII

5.1. Contextul prezent
5.2. Test şi testare în organizaţii
5.3. Predictori şi predicţia performanţelor
5.4. Informaţiile bibliografice
5.5. Interviul de selecţie
5.6. Chestionarele/Inventarele
5.7. Proba de lucru şi testele situaţionale
6. MOTIVAŢIE, PERFORMANŢĂ ŞI SATISFACŢIE ÎN MUNCĂ
6.1. Motivaţia şi performanţa. Optimum motivaţional
6.2. Motivaţia şi satisfacţia în muncă
6.3. Evaluarea performanţelor profesionale
6.3.1. Definiţia performanţei
6.3.2. Evaluarea performanţei şi scalele de notare
6.3.3. Metode de apreciere a performanţelor profesionale
6.3.3.1. Scale de evaluare
6.3.3.2. Sisteme de comparare a persoanelor
6.6.3.3. Liste prescalate
6.3.3.4. Scale de evaluare cu ancore comportamentale (SEAC)
6.3.3.5. Evaluarea performanţelor prin tehnica „feed-back 360°”
6.3.4. Predicţia performanţelor profesionale

7. CONFLICTUL ORGANIZAŢIONAL
7.1. Ce este un conflict? Cauze ale conflictului. Tipuri de conflicte.
7.2. Evoluţia conflictelor.
7.3. Transformarea grupului în timpul conflictului.
7.4. Managementul conflictului organizaţional.

8. COMUNICAREA ORGANIZAŢIONALĂ
8.1. Ce este comunicarea? Specificul comunicării organizaţionale.
8.2. Componentele comunicării organizaţionale
8.3. Etapele procesului de comunicare
8.4. Forme ale comunicării organizaţionale
8.5. Reţele de comunicare

9. PSIHOLOGIE MANAGERIALĂ
9.1. Conducerea - ştiinţă sau artă?
9,2. Conceptul de leadership. Leadership vs. management.
9.3. Modelul tranzacţional al conducerii.
9.4. Stilurile de conducere.
9.5. Decizia. Clasificarea deciziilor.

10. CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ

10.1. Origini ale literaturii culturii organizaţionale
10.2. Definiţii ale culturii organizaţionale
10.3. Dimensiuni, factori şi alte distincţii ale culturii organizaţionale
10.4. Modele şi teorii ale culturii organizaţionale
10.5. Evaluarea şi măsurarea culturii organizaţionale

11. STRESUL OCUPAŢIONAL

11.1. Noţiunea de stres
11.2. Stresul ocupaţional

12. MANAGEMENTUL CARIEREI

12.1. Cariera şi managementul carierei
12.2. Planificarea carierei
12.3. Consilierea şi orientarea în carieră

BIBLIOGRAFIE

4
 1
INTRODUCERE ÎN PSIHOLOGIA ORGANIZAŢIONALĂ

1.1. Delimitări conceptuale

1.2. Necesitatea psihologiei muncii şi organizaţionale
1.3. Apariţia şi evoluţia psihologiei organizaţionale.
1.4. Definiţii ale psihologiei muncii şi organizaţionale.
1.5. Domeniile psihologiei muncii şi organizaţionale

1.1. DELIMITĂRI CONCEPTUALE

Psihologia industrială şi organizaţională sau psihologia muncii şi organizaţională

(psihologia M/O), denumire vehiculată în Europa, este o ramură a psihologiei care se ocupă de
studiul comportamentului oamenilor în situaţii de muncă (Muchinsky, 1990). Psihologia muncii şi
organizaţională s-a dezvoltat pe măsură ce societatea s-a implicat tot mai mult în industrializarea
mediului înconjurător, în găsirea de noi resurse şi mijloace de subzistenţă, prin care să-şi satisfacă
trebuinţele materiale şi spirituale.
Domeniul psihologiei M/O este larg, el circumscriind aplicaţiile specifice lumii afacerilor,
reclamei, mediului militar etc., inclusiv preocuparea sugerată de titlul acestui curs: managementul
organizaţiilor. În sfera muncii, indiferent că este vorba de companii mici sau mari, de întreprinderi
privatizate sau guvernamentale, de repartiţia la diferite arme în cadrul militar, se operează cu
decizii de selecţie, repartiţie, includere într-un curs de instruire, de promovare etc. Obiectivul
general este de a mări productivitatea persoanei asupra căreia acţionează psihologul.
Psihologia M/O a devenit o profesiune şi este practicată de un grup de psihologi
specializaţi în această ramură de activitate. Aceştia au în vedere două aspecte majore: locul de
muncă deţinut de o persoană şi toate aspectele la care acesta se referă în legătură cu persoanele
care îl deservesc şi, în al doilea rând, descoperirea şi experimentarea unor metode de optimizare a
activităţilor organizaţionale, astfel încât acestea să devină tot mai competitive vizavi de cerinţele
social-economice şi tehnice contemporane.
În linii generale, psihologia M/O are în vedere două preocupări majore:
(1) Psihologia M/O este o ştiinţă în a cărei sferă de preocupări intră condiţia umană a
muncii. Ea este strâns legată de o serie de alte domenii de interes ale psihologiei cum ar fi cel
experimental şi social.
(2) Psihologia M/O este responsabilă de aplicarea ştiinţifică a principiilor psihologice în
organizaţii şi la nivelul posturilor de muncă.
Câmpul de acţiune al psihologiei M/O este de o mare diversitate. Tematica de intervenţie
este foarte largă, ea se extinde de la metodele de angajare, instruire, evaluare a personalului şi până
la formularea teoriilor despre cum funcţionează organizaţiile, cum pot deveni ele mai eficiente.

1.2. NECESITATEA PSIHOLOGIEI MUNCII ŞI ORGANIZAŢIONALE

Desfăşurându-se într-un cadru social, munca ocupă un anumit loc în sistemul de norme şi
valori ale societăţii. Grupul social mare sau mic sugerează o anumită atitudine faţă de muncă, o
anumită preţuire a ei.
Activitatea de muncă se desfăşoară într-un cadru mai mult sau mai puţin organizat. În linii
generale se poate spune că în societăţile aflate pe un anumit nivel de industrializare, a veni într-un
contact direct sau indirect cu una sau mai multe organizaţii este pentru orice persoană un fapt
cotidian. Organizaţiile includ companii producătoare de bunuri sau servicii. Organizaţiile sunt
şcoli care pregătesc tinerii pentru confruntarea ulterioară cu piaţa muncii, spitalele, instituţiile
militare şi religioase, companiile producătoare de bunuri materiale ca automobile, îmbrăcăminte,
aparatură electronică etc. În organizaţii sunt angajaţi sute şi chiar zeci de mii de oameni care
prestează diferite activităţi, mai mult sau mai puţin complexe. Gestionarea resurselor umane din
organizaţii revine departamentelor de resurse umane în care sunt incluşi şi psihologii specializaţi în
psihologia muncii şi organizaţională. Domeniul lor de activitate este din ce în ce mai larg.

Amintim aici, în acord cu prof. univ. dr. Horia Pitariu (2007), tendinţele recente de a
substitui psihologii din diverse organizaţii cu aşa-zişi „specialişti în managementul resurselor
umane”, ingineri sau economişti care, pe baza unui curs superficial de sensibilizare de scurtă
durată se erijează în postura de psiholog organizaţional sau „consultanţi în resurse umane”. Nu este
deci întâmplător faptul că beneficiarii acţiunilor psihologice devin tot mai sceptici şi neîncrezători
în ceea ce poate face realmente un psiholog într-o organizaţie.

Exemple de felul celor menţionate se mai pot da. Ceea ce trebuie să ştie cei care
contractează intervenţii în domeniul resurselor umane se poate rezuma astfel:
• Cine sunt cei care oferă serviciul respectiv; care este nivelul lor de competenţă?
• Care este pregătirea lor profesională?
• Ce metodologie de lucru utilizează?
• Programul propus este el fundamentat ştiinţific?
• Care este cadrul legal în care operează programul în cauză? Există fisuri care să permită
violarea drepturilor omului şi efectuarea unor abuzuri?
• Este recomandabil ca orice beneficiar sau iniţiator al unui program de intervenţie în
domeniul resurselor umane să solicite evaluarea unor proiecte din partea unor consultanţi
autorizaţi.
Dacă cineva se angajează azi într-o organizaţie este foarte probabil ca pe parcursul carierei
profesionale, traseul acesteia să-i fie influenţat, într-o măsură mai mare sau mai mică, de
intervenţiile specifice psihologiei M/O. Psihologul M/O vă poate ajuta să treceţi peste toate
demersurile de angajare într-o companie, el vă construieşte fişa postului, evaluează munca şi vă
încadrează într-o anumită grupă de salarizare, determină nivelul de competenţă şi se interesează de
sistemul de evaluare şi recompense. Psihologul M/O organizează cursurile de instruire
profesională, este implicat în componenţa echipelor de muncă, în acţiuni de motivare a angajaţilor,
de evaluare a calităţii vieţii psihice a acestora. Poate fi la fel de bine antrenat în expertize post
accident şi acţiuni de prevenire a incidentelor şi accidentelor de muncă şi în activităţi de proiectare
a echipamentului de muncă şi a interfeţelor om-maşină.
Putem desprinde două mari direcţii de intervenţie ale domeniului psihologiei M/O. Prima
se referă la studierea factorului uman din organizaţii. Numeroşi psihologi M/O dezvoltă cercetări
care privesc comportamentul oamenilor în contextul muncii (formarea deprinderilor de muncă,
determinarea aptitudinilor profesionale, studiul atitudinilor faţă de muncă şi organizaţie, satisfacţia
cu munca prestată, stresul ocupaţional etc.). A doua direcţie de acţiune a psihologilor M/O
presupune aplicarea rezultatelor cercetărilor, a principiilor desprinse în urma investigaţiilor. Mulţi
psihologi M/O sunt antrenaţi în activităţi practice nemijlocite ca şi consultanţi sau angajaţi ai
diferitelor organizaţii. Ei traduc în viaţă rezultatele cercetărilor derulate de universitari, diferite
institute de cercetare sau chiar de ei înşişi. Sunt astfel aplicate principiile instruirii în formarea
profesională, este implementată o anume politică a recompenselor, sunt dezvoltate programe de
reducere a stresului ocupaţional etc.
Psihologia M/O este un domeniu ştiinţific structurat eclectic, care a împrumutat numeroase
concepte, idei tehnici şi teorii din multe alte discipline. Psihologia experimentală a dat psihologiei
M/O suportul istoric al metodelor investigative; o serie de principii şi tehnici, cum este testarea
psihologică, au fost aplicate de psihologi în organizaţii. Studiul modelelor mintale este utilizat în
proiectarea interfeţelor om-calculator şi instruirea utilizatorilor de produse informatice. De fapt,
perspectiva cognitivistă este tot mai mult prezentă în cercetările de psihologie M/O. Lord şi

6
Mahler (1989) arată că în anul 1977 au identificat 17 articole care au abordat punctul de vedere
cognitivist, în 1982, 27 şi în 1986, 56.
Pe scurt, motivul existenţei psihologiei M/O, a psihologului M/O şi aplicaţiilor psihologice
în organizaţii, este prezenţa unor probleme umane în cadrul oricărei organizaţii, indiferent de
dimensiuni şi necesitatea obiectivă de a le rezolva ori mai realist vorbind, de a le minimiza.

1.3. APARIŢIA ŞI EVOLUŢIA PSIHOLOGIEI ORGANIZAŢIONALE.

În primele decenii ale secolului al XX-lea (1910-1913) psihologii organizaţionali/industriali

erau puternic angajaţi în studiul diferenţelor individuale, ale aptitudinilor de muncă şi a
aranjamentului fizic a spaţiului de muncă. Interesul lor era centrat în principal pe individ.
Abordarea de tip relaţii umane (human relations) pe care s-a pus accentul în anii 1930-1940 şi care
a captat interesul unor cercetători precum Mayo, McGregor, Likert şi-a centrat interesul asupra
grupului. Dar aceste tipuri de studii în care accentul era pus sau pe individ sau pe grup s-au
dovedit a fi incomplete şi din acest motiv a apărut nevoia unei abordări de tip nou,
interdisciplinară, cu mai multe nivele de analiză, care în anii 1960-1970 a devenit cunoscută sub
numele de psihologie organizaţională. Este un domeniu de cercetare care apare în mod evident ca
urmare a revoluţiei industriale şi a intrării în ceea ce Toffler numeşte era celui de-al doilea val.
Contribuţia majoră la acest câmp aşa cum reiese şi din schema ce urmează o au ştiinţele
comportamentale.

Câmpul de interes Nivele de analiza sau interes

Psihologia muncii Individul
/ industrială Deprinderi
Atitudini
Aptitudini
Inteligenţă

Relaţii Grupul
(inter)umane

Individul
Psihologie organizaţională Grupul,
Organizaţia,
Influenţă majoră Influenţă secundară Mediul

Ştiinţe comportamentale Ştiinţe sociale

Psihologie Ştiinţe politice
Sociologie Economie
Antropologie Istorie

Într-un recent tratat de psihologie organizaţională şi managerială anul apariţiei acestei

discipline este considerat 1961, când, în cadrul unei manifestări ştiinţifice Harold J. Leavitt
propune titulatura de psihologie organizaţională. Trei ani mai târziu, B.M. Bass considera
psihologia organizaţională ca fiind „studiul interacţiunii/influenţelor reciproce dintre oameni şi
organizaţii/întreprinderi” (apud M. Zlate, 2004, p.33). În deceniul şapte al secolului trecut aveau să
vadă lumina tiparului o serie de articole şi cărţi, datorită cărora noua disciplină avea să câştige tot
mai mulţi adepţi.

7
 1.4. DEFINIŢII ALE PSIHOLOGIEI MUNCII ŞI ORGANIZAŢIONALE.

Psihologia s-a născut din necesitatea continuă de autocunoaştere şi de cunoaştere a altora,

de explicare a comportamentului uman sau animal în diferite ipostaze situaţionale. Evoluţia
cunoştinţelor psihologice, a metodelor şi tehnicilor de investigaţie a parcurs însă un drum lung, de
la simplele observaţii, credinţe populare, de la soluţii diletante la abordări ştiinţifice de mare fineţe.
Nu întâmplător psihologia este definită ca disciplina care se ocupă de studiul ştiinţific al comporta-
mentului şi al proceselor mintale atât la animal cât şi la om (Landy, 1987; Muchinsky, 1990).
Denumirea de „psihologia M/O” (sau „psihologia I/O”) apare, după cum am văzut, în anii
’60-’701. Este o soluţie oferită actualului stadiu de dezvoltare industrială. Noi examinăm
comportamentul organizaţional – oamenii, profesiile, departamentele, conducere unei organizaţii.
Acest comportament este mai mult decât o simplă sumă de părţi, indivizi, maşini, grupuri de
muncă etc.

Psihologia organizaţională este preocupată de studiul comportamentului, atitudi-

nilor şi performanţei indivizilor aflaţi într-un angrenaj organizaţional; efectul
organizaţiilor şi grupurilor asupra percepţiilor, sentimentelor şi acţiunilor;
efectul mediului asupra organizaţiei asupra resurselor sale umane şi asupra
scopurilor; şi efectul indivizilor asupra organizaţiei şi randamentul acesteia.
Ca domeniu particular al psihologiei generale, psihologia muncii şi organizaţională M/O
are o definiţie mai restrânsă.

Într-o accepţiune mai generală, putem formula obiectivul psihologiei muncii astfel:

Psihologia muncii îşi propune ca obiectiv general cercetarea teoretică şi aplicată a

optimizării sistemelor/subsistemelor oameni-maşini-mediu, a creşterii gradului lor de
siguranţă funcţională.

Siguranţa este dependentă de două categorii de componente: oameni şi maşini. Aici este de
fapt punctul de intersecţie al psihologului cu tehnicianul, în acest context apare necesitatea
cooperării lor. Proiectarea unui sistem/ subsistem, înseamnă a avea în vedere, pe lângă
componenta fizică (maşina) şi factorul uman. Absenţa compatibilităţii celor două componente
conduce la slăbirea siguranţei sistemului, la apariţia de erori concretizate în accidente şi incidente
mai mult sau mai puţin grave.
Cum este de aşteptat, fiecare om dobândeşte la locul de muncă, în legătură cu activitatea pe
care o desfăşoară, o experienţă care se extinde asupra personalităţii sale devenind un tipar de
conduită. Acest tipar se concretizează, printre altele, prin diferite sentimente, emoţii, nivel de
aspiraţie, interese etc. Cercetările au arătat că o persoană care nu are satisfacţii profesionale, nu
este motivată, cum se spune este lipsită de interes pentru profesia pe care o practică, îşi termină
ziua de muncă într-o stare generală de insatisfacţie, fapt ce se prelungeşte asupra activităţilor din
timpul liber şi a vieţii de familie. Este explicabil că pentru o stare emoţională sănătoasă, cât şi
pentru avantajele economiei (o persoană nemulţumită din punct de vedere profesional este
neproductivă), profesia şi mediul de muncă trebuie să reprezinte mai mult decât o simplă formulă
de existenţă. Rezultă, într-un sens general, că psihologii industriali sunt interesaţi de două
probleme majore:
(1) individul ca subiect al muncii, ca producător de bunuri materiale şi
(2) organizaţia în care lucrează acesta.

1
McCormick & Tiffin (1974) au subliniat ideea că „raţiunea de a fi a psihologiei industriale este
dată de existenţa problemelor umane în cadrul organizaţiilor, iar obiectivul ei este acela de a
furniza într-un fel fundamentul pentru soluţionarea acestor probleme…” (apud Bogathy, 2004)

8
 1.5. DOMENIILE PSIHOLOGIEI MUNCII ŞI ORGANIZAŢIONALE

Domeniul psihologiei M/O, aşa cum susţine denumirea pentru care am optat, este divizat în:
- psihologia muncii cunoscută şi sub denumirea de psihologie industrială (psihologia
muncii este denumirea europeană, termenul acoperind o sferă mai largă, în timp ce americanii
preferă utilizarea termenului de psihologie industrială, considerat de europeni ca prea restrictiv) şi
- psihologia organizaţională.
Deşi aceste două ramuri se suprapun în mare măsură, există totuşi o diferenţă cu conotaţie
istorică, psihologia muncii este mai veche fiind axată preponderent pe perspectiva eficienţei
managementului organizaţional. Ea este ancorată în sfera de interes a diferenţelor individuale
(proiectarea muncii, selecţia şi instruirea personalului şi aprecierea personalului). Psihologia
organizaţională se bazează pe relaţiile umane existente la nivelul organizaţiilor. Ea este
concentrată pe înţelegerea comportamentului membrilor unei organizaţii fiind preocupată de
satisfacţia şi mulţumirea pe care angajaţii o percep la locurile lor de muncă. Temele de interes
specifice psihologiei organizaţionale privesc investigarea atitudinilor angajaţilor, comportamentul
angajaţilor, stresul ocupaţional, practicile de supervizare etc.
Totuşi, nu putem trage o linie de demarcaţie precisă între cele două orientări, adesea teme
cum ar fi motivaţia pentru muncă, le vom găsi abordate atât în psihologia muncii cât şi în aceea
organizaţională. Lucrările redactate în acest domeniu le privesc ca un tot unitar. De fapt, le separă
doar perioada istorică în care au apărut.
Ne vom opri în continuare asupra principalelor domenii de aplicaţie prezente şi viitoare ale
psihologiei M/O. În acest context vom rămâne fideli ideii că cele două orientări sunt inseparabile,
susţinem că specializarea psihologilor în acest domeniu de activitate este unică, psiholog M/O.
Psihologia managerială este acea ramură a psihologiei care studiază atât implicaţiile psihologice
ale procesului managerial în întreaga sa complexitate, cât şi persoana managerului în strânsă
legătură cu procesul managerial.

Psihologia managerială este acea ramură a psihologiei care studiază atât implicaţiile
psihologice ale procesului managerial în întreaga sa complexitate, cât şi persoana managerului în
strânsă legătură cu procesul managerial. Psihologia managerială studiază personalitatea
managerului (conducătorului) din perspectiva realizării funcţiilor sale; sub raport conexional,
psihologia managerială are în vedere relaţiile dintre manager şi subordonaţi, se interesează de
optimizarea lor într-un mod eficient cu minimum de efecte tensionale şi conflictuale şi maximum
de productivitate şi satisfacţie.

Psihologia personalului. Psihologia personalului se ocupă de aspectele aplicative ale

diferenţelor individuale în procesul muncii. În acest context ea are în vedere identificarea şi
formarea priceperilor şi deprinderilor necesare practicării unei profesii, detectarea şi formarea
aptitudinilor necesare practicării unei profesii, evaluarea competenţei profesionale a angajaţilor,
studiază condiţiile de promovare şi strategiile de instruire în vederea ridicării competenţei
profesionale. Psihologia personalului este una din cele mai vechi ramuri ale psihologiei M/O, în
această arie aplicativă obţinându-se numeroase succese.

Comportamentul organizaţional şi procesele organizaţiona-le. Munca se derulează în

mod obişnuit într-un context organizaţional. Organizaţia poate influenţa atitudinile şi
comportamentul angajaţilor. De pildă, computerizarea unei organizaţii, ceea ce se numeşte
operarea cu o reţea de calculatoare, naşte iniţial o puternică atitudine negativă: rezistenţa la
schimbare. Schimbarea atitudinii este o problemă cu implicaţii multiple în care psihologul joacă un
rol major. Organizaţiile fiind colectivităţi sociale, ne confruntăm cu puternice influenţe de această
natură în cercetarea comportamentului organizaţional. Dacă psihologia personalului operează la
nivelul individual, al persoanei implicate într-o anumită activitate de muncă, comportamentul
organizaţional deplasează zona de interes spre comportamentul social şi de grup. Temele de interes

9
legate de comportamentul organizaţional au în vedere grupa de muncă şi munca în echipă, cultura
şi climatul organizaţional, conducerea, comunicarea, procesul decizional, psihologia conflictelor
organizaţionale etc.

Psihologia inginerească. În Europa acest domeniu al psihologiei M/O este cunoscut şi sub
denumirea de Psihologia Factorilor Umani (Human Factors) sau simplu Ergonomie. Psihologia
inginerească priveşte înţelegerea performanţelor umane în contextul sistemului om-maşină. Este
preocupată de problemele proiectării echipamentului de muncă astfel încât între acesta şi operator
să existe o compatibilitate maximă. Se încearcă deci modificarea mediului muncii astfel încât
operatorul să realizeze o integrare cât mai adecvată sub aspectul utilizării deprinderilor şi
aptitudinilor pe care le are în sistemul om-maşină-mediu.

Ergonomia cognitivă. Este un domeniu nou stimulat de cercetările din sfera psihologiei
cognitive. Ergonomia cognitivă este un mod de abordare multidisciplinar dedicat mai ales
descoperirii proceselor mintale, a modelului mintal, a mecanismelor comunicaţionale în contextul
interacţiunii om-calculator (Hoc, 1989; Pitariu, 1989; Van der Veer, 1990). Domeniul este nou cu
posibilităţi de generalizare asupra întregului sistem om-maşină-mediu.

Orientarea profesională şi consilierea în carieră. Este o ramură importantă care

împleteşte consilierea cu psihologia M/O; consilierea se aplică în acest caz la oamenii care se
confruntă cu probleme la locul de muncă. Psihologul consilier ajută oamenii să-şi aleagă o cale
profesională care să-i satisfacă şi unde să obţină succes, să-şi rezolve conflictele personale şi cu
alţii, să facă faţă mai uşor schimbărilor care survin în viaţa profesională, să se pregătească pentru
perioada de pensionare. Psihologii M/O care lucrează în această secvenţă de activitate efectuează
cercetări şi intervin concret în rezolvarea problemelor menţionate.

Dezvoltarea organizaţională. Psihologii M/O care lucrează în acest domeniu îşi

concentrează activitatea pe probleme de schimbări care survin la nivel organizaţional,
îmbunătăţirea şi restructurarea activităţii organizaţionale pentru a o face mai eficientă. Perioada de
tranziţie cu care se confruntă multe din companiile autohtone, priveşte tocmai aceste probleme.
Astfel, psihologul M/O trebuie să fie capabil sa facă o diagnoză organizaţională, să recomande
strategii eficiente de schimbare, de adaptare la condiţiile pe care le generează un mediu nou de
muncă, un mediu extern nou etc. În general, dezvoltarea organizaţională presupune intervenţii
legate de planificare, includerea deliberată de modificări destinate rezolvării unor probleme cu care
se confruntă organizaţia, evaluarea schimbărilor introduse. Schimbările se pot referi la oameni,
procedee de muncă sau tehnologii. Dezvoltarea organizaţională este un domeniu nou, puţin
structurat, el oferă noi oportunităţi psihologilor M/O să rezolve şi să se adapteze unor condiţii noi
pe care le oferă tranziţia social-economică şi modificările tehnologice accelerate.

Relaţiile industriale. Relaţiile industriale se referă la problemele care pot surveni între
angajaţi, angajaţi şi patroni sau angajaţi, respectiv patroni şi sindicate. Psihologii M/O specialişti
în relaţii industriale se ocupă de probleme cum ar fi cooperarea dintre angajaţi, servicii, conflictele
de muncă, negocieri, problema şomajului, greve etc. Ei trebuie să fie foarte buni cunoscători ai
legilor, a drepturilor şi îndatoririlor angajaţilor etc.

Comportamentul consumatorului şi psihologia reclamei. De-a lungul vieţii asistăm la o

sumedenie de avalanşe cu reclame pentru a cumpăra un produs sau altul. Agresivitatea pieţei a
atins în zilele noastre piscuri paroxistice. Este de-a dreptul imposibil ca pătrunzând într-un
supermarket să nu ieşi cu câteva produse cumpărate, chiar dacă după un anumit timp constaţi că îţi
sunt de prisos. În spatele acestui aparat complicat se ascunde adesea un foarte atent studiu
psihologic al pieţei şi al consumatorilor. Mulţi psihologi M/O lucrează în diferite companii sau
sunt angajaţi să facă o serie de studii pentru acestea. Ei proiectează o serie de experimente prin
care urmăresc găsirea celor mai eficiente soluţii pentru vinderea unor produse sau servicii.

10
Psihologia reclamei este un domeniu în care psihologii au de spus multe. Cercetările lor sunt
întotdeauna îndreptate spre viitor; psihologii sunt un barometru al pieţei, ei pot spune care va fi
gradul de absorbţie de către piaţă al unui produs, cum trebuie să fie acesta ambalat pentru a fi mai
bine receptat de către consumatori, cât de eficientă va fi o reclamă sau alta, care va fi reacţia
consumatorilor faţă de un produs anume, care este motivaţia cumpărătorilor pentru a cumpăra un
anumit produs etc.

Psihologia siguranţei/protecţiei muncii. În majoritatea organizaţiilor vom găsi

departamente speciale care se ocupă de probleme de protecţia muncii. Aceste departamente se
ocupă de instruirea şi urmărirea respectării unor norme de protecţie a muncii, norme care au în
vedere protejarea personalului, pregătirea acestuia astfel încât să evite comiterea unor erori,
incidente şi accidente de muncă. Personalul acestor departamente are o pregătire profesională
diversificată. Psihologul M/O este solicitat în activităţile de prevenţie, el intervine în expertizele
postaccident şi în detectarea cauzelor erorilor de muncă, a incidentelor şi accidentelor. Companiile
cheltuie sume importante pentru prevenirea accidentelor de muncă. În acest context, psihologul
M/O dezvoltă o serie de sugestii şi acţiuni preventive. În ultimul timp se discută tot mai mult
despre problema calităţii vieţii muncii.

Sănătatea şi stresul ocupaţional. Sănătatea şi stresul ocupaţional sunt considerate în

ultimul timp ca două realităţi care funcţionează sinergic. O activitate de muncă desfăşurată într-un
mediu stresant va conduce la absenteism, declanşarea unor boli somatice şi în final la părăsirea
locului respectiv de muncă. Stresul ocupaţional interferează cu condiţiile de muncă şi
productivitatea acesteia. Psihologii M/O studiază stresorii şi reacţiile la stres, ei dezvoltă programe
de management al stresului.

11
 2
TEORII ÎN PSIHOLOGIA ORGANIZAŢIONALĂ

2.1. Modele de definire a organizaţiilor

2.2. Teoriile clasice ale organizării
2.3. Teoriile centrate pe relaţiile umane
2.4. Teoriile centrate pe resursele umane
2.5. Teoriile contingenţei
2.6 Teoria sistemelor sociotehnice

2.1. MODELE DE DEFINIRE A ORGANIZAŢIILOR

Scopul definirii organizaţiei este de a crea un cadru teoretic necesar pentru înţelegerea
psihologiei organizaţionale. Organizaţia poate fi definita ca: grup, structura, politica, agent,
cultura, sistem (S. Chirică, 1996).

Organizaţia ca structura: are ca esenţă o abordare sociologică de tip structuralist. Are ca

aspecte principale de studiu structura şi funcţia. Studii de referinţă ale adepţilor acestei abordări
sunt centrate pe: identificarea funcţiilor latente şi manifeste ale organizaţiei, analiza determinan-
ţilor structurii, interacţiunea dinamică a structurii şi funcţiei. Acest tip de centrare duală, pe
structură şi funcţie, a condus la sesizarea problemei rigidităţii şi flexibilităţii structurale în legătură
cu dezvoltarea organizaţională ori la analiza şi alcătuirea tipologiilor structural-funcţionale.
Organizaţia ca sistem: termenul provine din teoria informaţiei şi cibernetică. Aplicarea
acestui termen are două consecinţe pentru studiul organizaţiilor: definirea organizaţiilor ca entităţi
cu autoreglare şi evidenţierea constrângerilor reciproce dintre componentele sau subsistemele
organizaţiei.
Organizaţia ca grup: termenul provine din psihologia socială. Din această perspectivă
organizaţiile sunt grupuri de persoane care interacţionează în baza unor reguli sau norme şi care au
o identitate colectivă. Eficienţa grupurilor este apreciată în lumina conceptelor de influenţă
socială, comportament de lider, conformitate, coeziune, climat. În această perspectivă organizaţiile
sunt considerate grupuri.
Organizaţia ca politică: Atunci când relaţiile dintre grupuri iau forma unor jocuri de
interese contradictorii cu puteri asociate acestor interese, organizaţia se relevă ca politică.
Grupurile se confruntă pentru a obţine controlul resurselor, teritoriilor, informaţiei, canalelor de
comunicare etc.
Organizaţia ca agent: Prin termenul de agent organizaţia este percepută ca instrument de
realizare a scopurilor sociale. Organizaţia este ea însăşi un „subiect” receptiv, activ, inteligent şi
orientat spre un scop.
Organizaţia ca şi cultură: Putem vorbi astfel de o organizaţie din perspectivă antropologică
şi fenomenologică. Organizaţiile pot fi descrise ca mici grupuri umane, în care oamenii creează
pentru ei înşişi şi împărtăşesc semnificaţii, simboluri, ritualuri şi scheme cognitive.

Cea mai frecvent utilizată definiţie a organizaţiilor, considerată de altfel încă perspectiva
dominantă de analiză, se fundamentează pe imaginea clasică a organizaţiei, şi anume cea a unei
entităţi sociale întemeiată cu scopul explicit de realizare a unor obiective specifice (M. Vlăsceanu,
1999):
Organizaţia este un sistem structurat de interacţiune a oamenilor în
scopul realizării unor obiective comune şi specifice.

12
 2.2. TEORIILE CLASICE ALE ORGANIZĂRII (F. Taylor, H. Fayol, M. Weber)

Teorii clasice fac referire cu precădere la aspectele formale, oficiale ale organizării. Aceste
teorii ne arata cum trebuie „construită” o organizaţie pentru a constitui un mediu de muncă propice
care să faciliteze succesul şi eficienţa. Daca pornim de la ideea lui E. Durkheim şi anume că
oamenii sunt „produsul proprietăţilor structurale ale mediului în care au trăit” trebuie găsită cea
mai bună cale de alcătuire a mediului organizaţional care structurează activitatea oamenilor.

Managementul ştiinţific
Este unanim recunoscut faptul că la baza multor teorii organizaţionale moderne stau
cercetările de la începutul secolului al XX-lea ale inginerilor Frederick Taylor şi Henri Fayol.
Frederik W. Taylor în lucrarea The principles of Scientific Management (1911)
demonstrează necesitatea unui design al muncii bazat pe standardizarea, specializarea şi
simplificarea activităţilor de muncă, în scopul maximizării eficienţei productive.
Henri Fayol (1916) intenţiona să elaboreze o „doctrină administrativă” aplicabilă tuturor
formelor de cooperare umană organizată. El formulează principiile generale ale conducerii
întreprinderii (diviziunea muncii, autoritatea, disciplina, unitatea de comandă, remuneraţia,
centralizarea, ierarhia, ordinea, echitatea, stabilitatea, iniţiativa) şi enunţă şase funcţii esenţiale ale
acestora: tehnică (de producţie); comercială (aprovizionare, vânzare, schimb); financiară;
contabilă; de securitate; administrativă (previziune, organizare, coordonare, control, comandă).

Sistemul birocratic de organizare

Pornind de la identificarea temeiurilor pentru care oamenii acceptă legitimitatea autorităţii
Max Weber (1922) descrie trei tipuri pure de organizaţii: a) organizaţia orientată pe lider (tipul
charismatic); b) organizaţia patriarhală (tipul tradiţional); c) organizaţia birocratică (tipul reaţional-
legal). Sociologul german consideră „birocraţia” ca formă ideală de organizare, specifică societăţii
moderne. Sistemul birocratic ar înlătura injustiţiile determinate de clase şi caste, prin constituirea
unui cadru în care evoluţia individului este previzibilă, progresul în carieră făcându-se pe baza
meritelor personale. Sistemul birocratic de organizare este caracterizat prin mai multe dimensiuni:
diviziunea muncii, delegarea autorităţii, structură, anvergura controlului.

2.3. TEORIILE CENTRATE PE RELAŢIILE UMANE (E. Mayo, A. Maslow, F. Herzberg)

Îndreptarea atenţiei specialiştilor în studiul organizaţiilor asupra resurselor umane a apărut

între anii 1920-1930, ca o reacţie la consecinţele determinate de teoriile managementului ştiinţific.
Criticile vehemente aduse specializării şi standardizării excesive a muncii, raţionalizării şi
depersonalizării organizaţiilor au culminat cu faimoasele experimente Hawthorne care au condus
la apariţia unei noi şcoli organizaţionale, aceea a relaţiilor umane.
Experimentele făcute de Elton Mayo (1924) au demonstrat că nici determinarea, nici
îmbunătăţirea condiţiilor de muncă nu au avut un efect semnificativ asupra productivităţii muncii.
Comportamentul uman a fost intens studiat şi de către Abraham Maslow, recunoscut
pentru faptul că a pus în evidenţă marea diversitate de nevoi a căror satisfacere poate motiva
personalul în efortul de creştere a productivităţii muncii. Teoria piramidei nevoilor presupune cinci
niveluri de nevoi umane ierarhizate în ordinea importanţei: nevoi fiziologice (hrană, apă, adăpost,
aer, sex), nevoi de siguranţă şi securitate (protecţie, ordine, stabilitate), nevoi sociale (afecţiune,
prietenie, apartenenţă), nevoi de stimă (prestigiu, succes, respectul de sine) şi nevoi de împlinire
(realizarea de sine, autoperfecţionarea).
Pe aceleaşi coordonate ale motivaţiei personalului s-a înscris şi modelul bifactorial al lui F.
Herzberg. El a cerut unui număr de 200 de ingineri şi contabili să descrie situaţiile din activitatea
lor care s-au dovedit satisfăcătoare şi nesatisfăcătoare. Descrierile prin care s-a încercat explicarea
comportamentului uman au condus la delimitarea a două categorii de factori: factori de igienă şi

13
factori motivatori. Din prima categorie fac parte: condiţiile tehnice de muncă, supravegherea,
relaţiile interpersonale, salariul, securitatea muncii, politica organizaţiei şi metodele de conducere.
Herzberg precizează că aceşti factori provoacă nemulţumire, fiind o sursă de insatisfacţie în
muncă. Factorii motivatori au rol predominant în realizarea motivării şi sunt asociaţi cu satisfacţia:
realizarea, recunoaşterea, responsabilitatea, munca în sine, promovarea. Cele două categorii sunt
independente una faţă de alta, fiecare având efecte de natură diferită. Herzberg reuşeşte astfel să
demonstreze că satisfacţia nu are caracter unidimensional. Practica a demonstrat justeţea
modelului, anume că factorii motivatori, legaţi de conţinutul activităţii profesionale, sunt hotărâtori
pentru obţinerea satisfacţiei, în timp ce factorii de igienă rămân o sursă principală de insatisfacţie.

2.4. TEORII CENTRATE PE RESURSELE UMANE (R. Likert, D. McGregor, C. Argyris)

La jumătatea secolului trecut s-au conturat tot mai multe preocupări pentru depăşirea
limitelor teoriei relaţiilor umane. Aceste preocupări au emis ipoteza că oamenii aşteaptă ca munca
să le ofere şi altceva decât recompense financiare, securitate, un tratament mai uman sau o viaţă
socială bogată. S-a argumentat că dincolo de necesităţile fizice şi sociale, omul aspiră la
recunoaştere socială şi împlinire, la o muncă ce oferă posibilitatea exprimării potenţialităţii şi
capacităţii sale. În consecinţă ar trebui reconsiderat raportul manageri-angajaţi, cât şi modul în care
sunt utilizate resursele umane. S-a formulat astfel, una dintre teoriile majore ale organizaţiei, cea a
resurselor umane, având ca teoreticieni de frunte pe Rensis Likert şi Douglas McGregor.
Teoriile centrate pe resursele umane nu se reduc numai la acţiunea de optimizare a
psihologiei muncitorilor şi armonizarea relaţiilor dintre aceştia, ci ţinteşte umanizarea şi
democratizarea întregii vieţi organizaţionale. Două sunt premisele teoretice de la care se porneşte:
- capacităţile psihice ale oamenilor, într-un cuvânt resursele umane, sunt cele mai
importante;
- oamenii aşteaptă nu doar să li se satisfacă cerinţele ci şi să li se dea posibilitatea de a se
afirma (M. Zlate, 2004).
Rensis Likert (1961, 1967) a efectuat studii experimentale privind atitudinile şi
comportamentul conducătorilor, respectiv influenţele pe care le au diferite stiluri de conducere
asupra productivităţii muncii. Paradoxal, concluziile arată că în cazul centrări pe producţie,
rezultatele sunt mai slabe decât în cazul centrării managerilor pe oameni. Aşa cum vom mai arăta,
principiul centrării pe oameni este definit de Likert ca fiind al relaţiilor suportive (de susţinere a
angajaţilor), fiind descris în termenii următori: conducerea şi alte procese ale organizaţiei trebuie
realizate astfel încât să asigure posibilitatea maximă ca în toate interacţiunile şi în toate relaţiile cu
organizaţia, fiecare membru să vadă – în lumina formaţiei, a valorilor şi aşteptărilor sale –
experienţa ca suportivă.
În aceeaşi notă, Chris Argyris (1970) susţine că pentru a se evita o posibilă
incompatibilitate dintre om şi organizaţie trebuie recurs la două categorii de mijloace, ambele de
natură psihologică: 1) activarea unor mecanisme psihologice informale; 2) participarea cât mai
activă a membrilor organizaţiei la procesul luării deciziilor.
Tabel 2.1.
TEORIA X TEORIA Y
1. omul obişnuit este predispus spre delăsare, 1. efortul fizic sau intelectual, munca sunt tot
evitând pe cât posibil munca; atât de normale ca şi odihna sau distracţia;
2. omul mediu nu are ambiţie, nu îşi doreşte asu- 2. oamenilor le place să îşi asume
marea de responsabilităţi şi preferă să fie condus; responsabilităţi;
3. omul este egoist indiferent de necesităţile 3. omul poate fi determinat să participe la
organizaţiei din care face parte; organizaţie şi prin alte mijloace decât
4. prin natura sa omul se opune schimbărilor în sancţiunile;
cadrul organizaţiei; 4. asumarea de sarcini depinde de motivaţiile
5. omul va trebui ameninţat, controlat, sancţionat pozitive şi de recompensele asociate;
pentru a fi determinat să depună eforturile 5. în activitatea lor oamenii au şi nevoi de
necesare bunului mers al organizaţiei. stimă sau autoperfecţionare.

14
 Alt reprezentat de seamă al orientării centrate pe resursele umane este Douglas McGregor,
celebru în teoriile manageriale prin lucrarea The Human Side of Entreprise (1960). Acesta este de
părere că este imposibil de prevăzut comportamentul organizaţiei fără a prevedea comportamentul
oamenilor care alcătuiesc organizaţia respectivă. La baza comportamentelor organizaţionale şi
deciziilor manageriale, consideră McGregor, stau două tipuri de abordări: prima, numită teoria X,
o viziune pesimistă asupra resurselor umane reprezintă o abordare clasică şi oarecum rigidă, în
care accentul cade pe direcţionarea şi controlul organizaţiei şi al membrilor ei. Cea de-a doua,
teoria Y, considerată un punct de vedere „optimist”, este mai atractivă pentru comportamentul
organizaţional întrucât se bazează pe o abordare modernă în care principiul integrării şi participării
ia locul dirijării şi controlului (tabelul 2.1.).
Pe baza analizei comparative a doua sisteme de management - cel japonez (J), mai
paternalist, în care organizaţia îşi asumă responsabilităţi care depăşesc cadrul strict al situaţiei de
muncă, implicându-se în bunăstarea generală a individului şi - cel american (A), în care
responsabilitatea individuală creşte în cadrul organizaţional, iar organizaţia îşi asumă
responsabilitatea numai privind anumite aspecte ale muncii angajaţilor săi, - W. Ouchi (1981)
consideră că „cea mai bună” organizaţie combină caracteristici ale ambelor sisteme de
management. Acesta este Tipul Z de organizare. Tipul Z „promite” productivitate ridicată, moral
ridicat, satisfacţie şi o bună calitate a vieţii în cadrul organizaţional. Autorul teoriei arată că în
organizaţii ar trebui să se recurgă la următoarele elemente:
- angajarea pe termen lung;
- adoptarea deciziilor majore prin consens;
- asumarea responsabilităţilor individuale;
- evaluare şi avansare treptată;
- control implicit şi informal şi măsuri corective şi formale;
- carieră profesională cu specializare interdisciplinară;
- preocupări ale organizaţiei privind viaţa extraprofesională.
În esenţă, Tipul z de organizare reprezintă un mediu organizaţional permisiv, care
stimulează independenţa, dar care oferă, totodată, sprijin şi securitate. S-a constatat frecvent că
organizaţiile de Tipul z sunt caracterizate prin eficienţă.
Teoria Z este deosebit de promiţătoare pentru viitorul organizaţiilor dar, în prezent, nu
oferă o imagine complexă asupra mecanismului de formare şi orientare a comportamentului uman,
având nevoie de o exactitate mai mare vis-a-vis de exigenţele manageriale actuale.

2.5. TEORIILE CONTINGENŢEI (F. Fiedler, J. Woodward, G. R. Lawrence şi J. W. Lorsch)

În vreme ce teoriile clasice urmăresc cea mai bună cale de organizare care să ducă la cea
mai mare productivitate şi satisfacţia maximă a angajaţilor, teoriile relaţiilor umane sugerează o
organizare care să aibă în vedere caracteristicile psihologice. Aplicarea în practică a acestor teorii a
dus la constatarea dependenţei de context a principiilor organizaţionale în cazul ambelor categorii
de caracteristici. Această abordare care ia în considerare dependenţa de context a caracteristicilor
organizaţionale este cunoscută sub numele de teoriile contingenţei.

Dependenţa de tehnologie a caracteristicilor organizaţionale

Joan Woodward (1953, 1957), profesor de sociologie industrială la Londra, a fost printre
primii sociologi care a arătat rolul tehnologiei în determinarea caracteristicilor administrative ale
organizaţiei. Ea a arătat că anvergura controlului este diferită de la un tip de tehnologie la altul.
(ex. Construcţia unui avion: 20-30 subalterni/şef; producţia de masă (confecţii) 40-50
subalterni/şef; fabricarea de produse chimice (tehnologia e un proces continuu) 10-20
subalterni/şef). Tipuri diferite de tehnologie au fost corelate cu criterii diferite de eficienţă.
1. Un prim tip e caracterizat printr-o structurare ridicată a posturilor de muncă în care legăturile
cauzale sunt uşor previzibile.

15
2. Al doilea tip rezultă dintr-o clasificare prealabilă a posturilor care indică procese
organizaţionale corespunzătoare (ex. o societate de asigurări ce îşi construieşte structura printr-
o distribuţie a posturilor şi responsabilităţilor în funcţie de cerinţele (nevoi şi pretenţii)
clienţilor: departamentul asigurări de bunuri, departamentul asigurări de persoane ...)
3. Al treilea tip de tehnologie desemnează munca foarte specializată care depinde în mare măsură
de consideraţiile individuale asupra celor mai adecvate mijloace de realizare (ex. cercetare
ştiinţifică în care designul unei faze se bazează pe feed-backul primit din desfăşurarea fazei
precedente)
Analizele de acest fel arată că tehnologia determină criteriile pe baza cărora trebuie
evaluată şi ridicată eficienţa. Concepte folosite intercorelat: planificare, fiabilitate, performanţă
coeziunea grupului, structurarea acţiunii de către lider.

Dependenţa comportamentului organizaţional de mediul extern

Mediul influenţează schimbarea organizaţiilor. Schimbarea/stabilitatea mediului
influenţează această schimbare. Burns & Stalker au observat diferenţe semnificative între
organizaţiile care există în industriile stabile şi cele care funcţionează în industriile dinamice, în
schimbare. Primele sunt caracterizate ca mecanice, următoarele sunt numite organice. O
organizaţie funcţionează mecanic când depinde de reguli şi reglementări formale, când decizia e
împinsă la nivelurile superioare ale organizaţiei, iar controlul are o anvergură mică. A funcţiona
organic înseamnă a avea un control de anvergură, proceduri mai puţin formalizate şi decizia la
niveluri organizaţionale medii. G. R. Lawrence şi J. W. Lorsch (1967) afirmă despre
comportamentul organizaţional că e în funcţie de caracteristicile mediului şi e descris de variabile
intraorganizaţionale:
1. orientarea managerilor faţă de scopuri particulare
2. orientarea managerilor faţă de timp
3. orientarea interpersonală a managerilor.

2.6. TEORIA SISTEMELOR SOCIOTEHNICE (E. L. Trist, F. E. Emery, A. K. Rice)

La mijlocul secolului trecut, pe lângă adepţii teoriilor centrate pe resursele umane (în
majoritate psihologii) existau cercetători (cei mai mulţi sociologi) care considerau tehnologia şi
mediul extern ca fiind extrem de importante în studiul organizării. Pentru a elimina tendinţele
contradictorii ale celor două paradigme, un grup de psihologi sociali au dezvoltat o nouă
perspectivă, sintetică şi integratoare, cunoscută sub denumirea de teorie a integrării sociotehnice.
Plecând de la constatarea că organizaţiile sunt alcătuite din două componente sau sisteme,
la fel de importante: unul social, altul tehnic, Eric L. Trist (1946) susţine că tehnologia nu trebuie
considerată ca un dat, astfel încât designul organizaţional şi, ulterior managementul să urmărească
doar adaptarea oamenilor la tehnologie. Atât tehnologia cât şi munca oamenilor trebuie concepute
ca variabile susceptibile de modificare şi schimbare pentru a se adapta una alteia. Designul
organizaţiei poate fi de la început orientat spre asigurarea unei corespondenţe optime între
cerinţele eficienţei productive, pe de o parte şi nevoile umane şi sociale ale angajaţilor pe de altă
parte.
Acest tip de abordare conduce la câteva principii de design organizaţional:
1. Există mai multe căi de realizare a misiunii unei organizaţii. Nici una din componente
nefiind supraevaluată, sistemul se poate structura în alternative funcţionale.
2. Designul organizaţional e un proces prin care o opţiune deschide calea altor opţiuni
3. Accentul cade pe congruenţele componentelor

16
 3
COMPONENTELE SISTEMULUI ORGANIZAŢIONAL

3.1. Roluri (setul de roluri, probleme legate de roluri, diagnoza problemelor legate de roluri)
3.2. Sindromul Apollo. Perceperea rolului în echipă.
3.3. Norme (definiţie şi caracteristici, sursele şi funcţiile normelor)

3.1. ROLURI (SETUL DE ROLURI, PROBLEME LEGATE DE ROLURI, DIAGNOZA

PROBLEMELOR LEGATE DE ROLURI)

Organizarea poate fi privită, într-o primă accepţiune, ca un proces: (1) de divizare a unei
activităţi complexe în componente mai simple sau în posturi de muncă specializate (diviziunea
muncii), (2) de grupare a resurselor şi activităţilor (departamentalizare) şi (3) de delegare către
subordonaţi a autorităţii unui manager.
Rezultatul acestui proces este o structură organizaţională formală, care reprezintă
paternul fix de funcţii sau roluri formale şi relaţiile dintre ele. După criteriile care stau la baza
departamentalizării (funcţional, al produsului, regional), dar şi după gradul de specializare şi forma
delegării autorităţii, se obţin variate grupuri formale de angajaţi. Ele pot fi grupuri funcţionale
(grupul celor care lucrează în departamentul de personal, marketing, finanţe etc.), grupuri de
proiect sau forţe de realizare a sarcinii, grupuri „intreprenoriale” sau de iniţiativă (cărora
organizaţia le permite utilizarea resurselor în căutarea unor idei şi desfăşurarea unor acţiuni de tip
anteprenorial).
Când cineva este angajat într-o organizaţie, dobândeşte, prin aceasta, un anumit status. În
conformitate cu statusul dobândit, individul va îndeplini un anumit rol în acea organizaţie. Statusul
corespunde poziţiei sau funcţiei din structura organizaţională, dobândirea lui fiind condiţionată de
competenţele individului (grad de instruire, experienţă, atitudini ş.a.). Rolul poate fi definit ca
expectanţele altora privind comportamentul corespunzător sau într-o anumită situaţie. Originea şi
conţinutul acestor expectanţe (sau, altfel spus, originea şi conţinutul rolurilor) sunt aspecte ale
culturii organizaţionale. În strânsă legătură cu structura – antreprenorială, funcţională, matriceală
sau cluster – se dezvoltă o cultură a puterii, o cultură birocratică, o cultură centrată pe sarcini sau o
cultură centrată pe persoane. Rolurile operează cel mai înalt grad de control comportamental în
structura birocratică. Aici, funcţia ocupată de individ determină, în mai mare măsură decât
individul însuşi, expectanţele celorlalţi privind comportamentul său. În acest tip de cultură rolurile
sunt dificil de modificat.

Setul de roluri

Într-o prezentare a conceptelor din teoria rolurilor utilizabile în înţelegerea organizaţiilor,

Handy (1993) acordă un loc important conceptului de „set de roluri”. Individul asupra căruia
centralizăm analiza este numit „persoana focală”. El are „rolul focal” şi poate fi privit ca situat în
centrul unui grup de oameni, interacţionând cu fiecare într-un anumit fel, într-o situaţie dată. Acest
grup de oameni este numit „setul de roluri” (de exemplu: părinţii, soţia, şcoala copiilor, copilul A,
copilul B, prietenii copiilor, prietenii, vecinii, părinţii soţiei).

Probleme legate de roluri

Expectanţa cea mai importantă în definirea rolului este chiar expectanţa individului care
îndeplineşte rolul. Dacă imaginea acestuia privind rolul său este neclară sau este diferită de a
celorlalţi, apare un grad mai mare sau mai mic de ambiguitate a rolului.

17
 Descrierea posturilor reduce ambiguitatea rolurilor. Descrierile sunt mai sărace, însă, pe
măsură ce nivelul ierarhic la care se află rolul creşte. Descrierea rolurilor din managementul mediu
şi superior se rezumă, de cele mai multe ori, la liste de îndatoriri, fără referire la expectanţe mai
subtile ori informale. Aceste descrieri sporesc sentimentul de ambiguitate a rolului ce trebuie jucat.
Incertitudinea felului în care îi este evaluată munca, incertitudinea legată de expectanţele altora
privind propria performanţă sporesc ambiguitatea rolului. Absenţa clarităţii în definirea rolului
creează şi la ceilalţi insecuritate, neîncredere, iritare sau chiar mânie.
Managerul îndeplineşte roluri variate. El este director, designer, politician, expert,
distribuitor de recompense şi pedepse, arbitru, exemplu, reprezentant al grupului, ţap ispăşitor,
consilier, profesor şi prieten.
Uneori expectanţele privind rolul sunt cunoscute, dar sunt incompatibile. De exemplu,
managerul superior arată că doreşte din partea subalternilor săi un stil de conducere strâns
structurat, bazat pe reguli, dar aceştia doresc un stil lejer, prietenesc.
Între imaginea de sine a unei persoane şi ceea ce alţii aşteaptă de la ea poate fi o diferenţă
mare. Astfel, practicile şi standardele organizaţiei pot fi diferite, din punct de vedere etic, de
standardele personale ale individului.
Când o persoană trebuie să îndeplinească mai multe roluri în aceeaşi situaţie, poate apare
conflictul de rol. Expectanţele privind fiecare rol pot fi clare, dar rolurile înseşi pot fi în conflict.
Ca şi incompatibilitatea dintre expectanţele privind rolul, conflictul de rol poate determina stresul.
O persoană poate trăi experienţa supraîncărcării cu roluri. Nu este doar o supraîncărcare
cu sarcini, ci, mai mult, o prea mare diversitate. Fenomenul poate fi vizibil când o persoană este
promovată din calitatea de executant în aceea de manager.
O persoană poate simţi că definirea rolului său într-o organizaţie este sub dimensiunea
rolului pe care l-ar putea îndeplini. Sentimentul este mai frecvent trăit de tinerii absolvenţi ai unei
facultăţi, în care au fost pregătiţi pentru sarcini complexe, ca apoi, în prima perioadă a angajării lor
la o firmă să fie, după opinia lor, subsolicitaţi.

Diagnoza problemelor legate de rol

Simptome. Toate problemele legate de rol – ambiguitatea, incompatibilitatea, conflictul,

supraîncărcarea şi, mai ales, subîncărcarea – reduc eficienţa organizaţiilor. Diagnoza lor este un
aspect al diagnozei eficienţei organizaţionale. Simptomele problemelor legate de rol sunt
simptomele stresului: tensiunea, moralul scăzut, dificultăţi de comunicare.
Tensiunea se exprimă prin iritare, preocupare excesivă faţă de lucruri banale, prea mare
atenţie acordată preciziei şi prin îmbolnăviri periodice. Radicalismul, polarizarea situaţiilor în
„albe” sau „negre”, răspunsurile stereotipe prompte sunt rezultatul tensiunii, care centrează atenţia
pe aspectele imediate, cale mai apropiate, „urgente”.
Moralul scăzut se exprimă ca neîncredere în firmă, insatisfacţie a muncii şi sentiment al
zădărniciei.
Dificultăţile de comunicare cu cei din jur merg până la evitarea persoanelor cu care
individul este obligat să interacţioneze, evitare posibilă prin absenteism.
Simptomele enumerate nu au ca singură sursă problemele legate de rol şi, în plus,
problemele legate de rol pot să nu se manifeste în aceste simptome, din cauza mecanismelor
individuale de coping. Aceste mecanisme fiind inconştiente, persoanele apar, la o privire
superficială ca neavând probleme de îndeplinire a rolului, individul însuşi neadmiţând că are vreo
problemă. Că este vorba nu de absenţa problemelor, ci de un mecanism de reprimare o poate
dovedi, de exemplu, atitudinea consecvent ironică sau de şicanare din partea persoanei aflate în
rol.
Cauzele problemelor legate de îndeplinirea rolurilor. Problemele legate de rol pot avea,
pe de o parte, originea în situaţia a cărei probabilitate de a crea probleme poate fi mai mare sau
mai mică. Problemele legate de îndeplinirea rolului pot avea, pe de altă parte, originea în
personalitatea individului, care poate tolera cu greu ambiguitatea sau poate chiar obţine un
beneficiu motivaţional de pe urma stresului.

18
 Situaţiile organizaţionale cu probabilitate mai ridicată în crearea problemelor de rol sunt
situaţiile manageriale şi situaţiile inovative.
Situaţiile manageriale, în general. Sarcina managerului este, aproape întotdeauna, de a
reconcilia obiective conflictuale: obiectivele unui anumit grup cu obiectivele organizaţiei ca întreg,
ale grupului cu cele individuale, obiectivele proprii cu cele ale superiorilor. Astfel,
responsabilitatea sa faţă de grup poate intra în conflict cu responsabilitatea sa faţă de organizaţie,
sau faţă de indivizi; interesele sale personale pot contraveni intereselor superiorilor, etc.
Situaţiile inovative. Managerii departamentelor de design, cercetare şi dezvoltare,
responsabilii oricăror activităţi inovative se pot confrunta, adesea, cu situaţii care generează
conflicte de rol. În calitate de subordonaţi ai managementului superior, ei trebuie să „facă politica”
acestuia, care, ca orice putere centrală, urmăreşte în general menţinerea status quo-ului. Ca
reprezentanţi ai grupurilor de inovare, ei trebuie să lupte pentru schimbare. Cele două categorii de
scopuri iau forma foarte concretă a două categorii opuse de constrângeri faţă de variatele decizii
administrative.
Funcţia integratoare sau de coordonare, fie că priveşte interacţiunile interne ale
componentelor organizaţiei, fie că are în vedere relaţiile organizaţiei cu mediul, este destinată
prevenirii sau rezolvării situaţiilor tensionale. Sub tensiune percepţia se radicalizează, diferenţele
dintre obiective, activităţi, etc. par mai accentuate.
Insuficienţa feed-back -ului managerial privind performanţa individuală poate crea în
percepţia rolului atât probleme de ambiguitate, cât şi probleme de incompatibilitate în percepţia
rolului.
Variabilele de personalitate pot, de asemenea, constitui surse ale problemelor legate de
îndeplinirea rolului. Persoanele destinate situaţiilor de tipul celor prezentate mai sus trebuie să
prezinte caracteristici personale care să le permită perceperea echivocului, toleranţa ambiguităţii şi
incongruenţei şi preferinţa pentru strategiile cooperative de rezolvare a situaţiilor problematice.

Strategii de rezolvare a problemelor de rol

Strategiile diferă după natura problemei. Dacă este o problemă de ambiguitate sau
incompatibilitate a rolului, individul fie (a) va încerca, unilateral, să adere la expectanţele altora,
de regulă persoane mai influente sau, dimpotrivă, să-şi impună propriile expectanţe de rol asupra
altora, fie (b) va cere clarificări în definirea rolului încercând realizarea unui acord în privinţa
diferenţelor de percepţie.
Conflictul de rol poate fi redus (a) prin minimalizarea importanţei unora dintre rolurile
concurente ce trebuie îndeplinite sau a performanţelor în aceste roluri sau (b) printr-o disociere a
comportamentelor de rol şi o compartimentare a vieţii, printr-o ierarhizare a priorităţilor, în funcţie
de natura situaţiei sau în funcţie de timp.
Supraîncărcarea cu roluri poate fi rezolvată, asemănător conflictului de rol (a) prin
minimalizarea importanţei unor roluri, renunţarea la performanţă ridicată în aceste roluri, în acelaşi
timp cu perceperea scopurilor corespondente ca neimportante sau (b) printr-o redistribuire
consensuală a responsabilităţilor şi priorităţilor.
Subîncărcarea rolului poate fi rezolvată prin iniţierea unor reguli sau proceduri care îi vor
spori importanţa în organizaţie dar vor îngrădi libertatea altora (instituirea „puterii negative”,
Handy, 1993). Aceste strategii sunt legale; ele pot apare ca dorinţă a iniţiatorului de a contribui la
eficienţa organizaţională dar, în realitate, pot stânjeni serios desfăşurarea firească a lucrurilor în
organizaţie.
Strategiile notate mai sus cu (a) sunt unilaterale, reprezentând redefinirea în manieră
proprie şi conjuncturală a priorităţilor, a responsabilităţilor şi scopului activităţii postului ocupat.
Deşi reprezintă o cale de rezolvare a disonanţei cognitive, strategiile unilaterale determină reacţii,
tot unilaterale, ale altora, degenerând în tactici caracteristice conflictului.
Strategiile notate mai sus cu (b), absente în cazul subîncărcării rolului, sunt cooperative.
Ele sunt mai eficiente. Persoana cu relaţii interpersonale puternice este mai tolerantă decât
indivizii independenţi, ale căror relaţii superficiale nu rezistă situaţiilor tensionate. Relaţiile

19
interpersonale puternice şi strategiile cooperative par să fie principalele piese de rezistenţă în calea
problemelor de rol şi a consecinţelor lor negative asupra eficienţei organizaţiei. Subîncărcarea
rolului, care nu beneficiază de astfel de strategii reprezintă, de aceea, problema de rol cea mai
ameninţătoare pentru eficienţa organizaţiilor, deşi, cel mai frecvent, ignorată.

3.2. SINDROMUL APOLO. PERCEPEREA ROLULUI ÎN ECHIPĂ.

Belbin (1981) a făcut un studiu privind cel mai bun amestec al caracteristicilor persoanelor
într-o echipă. Prima echipă cercetată a fost constituită din participanţii la un curs de management,
implicaţi în situaţii de simulare a managementului. Autorul a constatat că o echipă constituită
numai din oameni străluciţi nu este cea mai bună echipă. Fenomenul de ineficienţă dezvoltat într-o
echipă de persoane cu remarcabile calităţi individuale a fost numit sindromul Apolo.

3,3. NORME (DEFINITIE ŞI CARACTERISTICI, SURSELE ŞI FUNCTIILE NORMELOR)

Definiţia şi caracteristicile normelor

Normele prescriu comportamentul de membru al grupului. În timp ce rolurile definesc

ceea ce este corespunzător pentru un post particular, normele definesc comportamentul acceptabil
al grupului. Rolurile diferenţiază comportamentul indivizilor; normele prescriu comportamentul
oricărui membru al grupului. Cât să producă, cum să se poarte cu superiorii, când să-şi bea
cafeaua, cum să se îmbrace – sunt reguli care guvernează comportamentul. Deşi nescrise, normele
reglementează comportamentul grupului mai constant şi mai puternic decât regulile şi procedurile
formale. Prima proprietate a normelor este caracterul lor prescriptiv.
Normele se aplică numai comportamentului, nu gândurilor şi sentimentelor private.
Supunerea faţă de dorinţele grupului nu reflectă, în mod necesar, schimbări în atitudinile şi
convingerile private ale membrilor grupului. Grupul poate exercita presiuni mai mari sau mai mici
ca membrii săi să nu exprime opinii diferite de cele ale grupului.
Normele se dezvoltă, în special, pentru comportamentele considerate importante de
membrii grupului. Grupul nu controlează orice acţiune a fiecărui membru. Controlul normativ
priveşte numai ceea ce grupul consideră important. Cât să producă fiecare membru este un astfel
de lucru important. Grupul poate fi mai capabil sau mai puţin capabil să definească şi să comunice
normele, explicit sau implicit; să monitorizeze comportamentul membrilor, să aprecieze dacă
norma este respectată şi să recompenseze conformarea sau să pedepsească nonconformarea.
Predictibilitatea comportamentului în cadrul grupului şi coeziunea sunt rezultate corelate cu aceste
capacităţi.
Normele grupurilor pot veni în sprijinul organizaţiei sau pot contraveni scopurilor ei.
Gradul de concordanţă dintre norme şi regulile formale poate fi privit ca un indicator al eficienţei
organizaţiei.
Normele prevăd un anumit grad de libertate individuală, anumite limite de variabilitate
între care comportamentul rămâne acceptabil. Mărimea intervalului aflat la discreţia individului
indică tendinţa spre conformitate a membrilor grupului şi natura controlului sau puterii existente în
grup.

Sursele normelor

Normele se dezvoltă treptat şi informal, pe măsură ce membrii grupului se conving că

anumite comportamente sunt necesare bunei funcţionări a grupului. Procesul poate fi, însă, scurtat
prin acordul membrilor grupului în a stabili o anumită normă. Feldman şi Arnold (1983) indică
următoarele surse ale normelor:
Transferul expectanţelor dobândite de individ în situaţii de grup anterioare. Normele
pot apare pentru că diferiţi membrii ai grupului aduc cu ei experienţa dobândită în alte grupuri sau

20
alte organizaţii. Experienţa dobândită de membrii grupului în departamentele din care provin (de
exemplu finanţe, personal, producţie) poate fi sursa normelor noului grup, cu sarcini speciale.
Crearea unui precedent. Primul patern comportamental care emerge în grup stabileşte,
adesea, expectanţele grupului. Natura formală sau informală a discuţiei şi interacţiunii din prima
şedinţă a grupului, structura comunicării (în formă de roată, cerc sau păianjen), locul membrilor
grupului în sala de şedinţă sunt lucruri care influenţează comportamentul ulterior al membrilor.
Incidentele critice. Un incident important în istoria grupului poate naşte norme (privind
preîntâmpinarea reapariţiei sale, dacă a fost negativ sau facilitarea lui, dacă a fost benefic) precum
şi conduite diferenţiate ale membrilor grupului.
Formulări explicite. Naşterea unei noi norme poate fi prilejuită de perceperea
comportamentului unui membru al grupului de către un coleg sau de către liderul grupului. Acelaşi
comportament poate fi categorizat diferit, în funcţie de notele care, subiectiv, apar mai pregnante
observatorului. Calificarea rezultată din prelucrarea subiectivă a informaţiilor percepute poate
genera, de exemplu, afirmaţia „Acesta nu este felul în care procedăm noi …”.
Investigarea în domeniul normelor. Grupurile învaţă, în general, să-şi optimizeze
activitatea în cadrul unui sistem stabilizat de scopuri, valori şi norme. Doar mijloacele se schimbă.
Mai rar, dar cu efecte semnificative pe linia adaptabilităţii, grupurile şi organizaţiile iau scopurile,
valorile şi normele ca obiect al investigaţiei. Este o decizie conştientă a grupului de a pune în
chestiune, explicit, eficienţa normelor existente sau nevoia altor norme. Când nevoia de investigare
periodică a normelor, scopurilor şi valorilor se fixează în memoria grupului sub forma unei norme
care reglează comportamentele de grup relevante, grupul a învăţat să se perfecţioneze, sau să
înveţe.

Funcţiile normelor

Normele sunt instrumente elaborate de grup, în încercarea sa de a maximiza şansele de

succes şi a micşora şansele de eşec; de a facilita performanţa grupului şi a înlătura obstacolele în
atingerea scopurilor; de a ridica moralul (a asigura satisfacţia membrilor săi şi a preveni
disconfortul interpersonal). Succesul performanţei şi moralul grupului sunt scopurile urmărite prin
norme.
Normele asigură succesul sau supravieţuirea grupului. Ele joacă un rol important în
determinarea faptului dacă grupul va fi productiv sau nu. Dacă percepe managementul ca
susţinător al nevoilor sale grupul va dezvolta norme care facilitează productivitatea. Dacă,
dimpotrivă, grupul percepe managementul ca antagonic, normele sale vor împiedica performanţa.
Normele reflectă preferinţele şefilor sau ale altor persoane influente, din grup. Când
preferinţele şefului legate de orientările şi procedurile grupului sunt cunoscute, este probabil ca
grupul să adopte norme care să preia aceste preferinţe.
Normele reduc incertitudinea privind adecvarea comportamentului în situaţii complexe.
Normele clarifică expectanţele grupului privind comportamentul indivizilor în diferite situaţii,
clasificându-le în acord cu interesele sale. Ele prevăd care tip de comportamente sunt adecvate
într-o anumită situaţie. Normele reduc incertitudinea prin disocierea comportamentelor după
categorii de situaţii, stabilite pe criteriul intereselor grupului, clarificând în acest fel atitudini
ambivalente.
Normele forţează membrii grupului în asumarea rolurilor care ajută grupul să obţină
succesul sau să supravieţuiască. Funcţia de bază a normelor este de a stabili comportamentul de
membru al grupului, iar rezultatul acţiunii lor este uniformizarea. Totuşi, mai ales în etape
superioare ale dezvoltării sale, grupul conştientizează faptul că diferenţierea contribuţiei sau speci-
alizarea membrilor poate servi mai bine scopurilor sale decât uniformitatea comportamentelor.
Grupul îşi dezvoltă anumite expectanţe privind cine este mai potrivit într-o acţiune sau alta.
Normele ajută grupul să-şi rezolve problemele interpersonale. Poate primele norme
dezvoltate de grup sunt acelea care descurajează membrii săi să abordeze teme sau să adopte
modalităţi de abordare care produc stânjeneala membrilor grupului. De exemplu, un grup poate

21
stabili norma abordării raţionale, fără „balastul” emoţiilor, a oricărei probleme. Normele stabilesc
un set de subiecte „tabu”.

Diagnoza identităţii grupului

Nu există două grupuri care să dezvolte exact aceleaşi norme. Normele sunt instrumente pe
care grupul le dezvoltă pentru a face faţă problemelor sale specifice. De aceea, ele relevă multe
despre natura grupului: ce crede grupul că este important, imaginea de sine a grupului, ce
consideră grupul că are vulnerabil şi care sunt mecanismele de coping în care are încredere.
Normele sunt, în consecinţă, o cale sigură de diagnoză a dinamicii grupului. Stabilirea identităţii
grupului urmează trei paşi:
Care sunt comportamentele în legătură cu care grupul dezvoltă norme? Dacă grupul
stabileşte multe norme în legătură cu un set restrâns de comportamente, foarte probabil el
consideră aceste comportamente ca foarte importante. Analiza comportamentelor considerate
importante permite diagnosticianului să stabilească dacă ele sunt relevante pentru scopul
organizaţional în care grupul a fost constituit sau doar pentru supravieţuirea grupului.
Care sunt comportamentele, fără legătură cu sarcina grupului, care adună cele mai
multe norme? Reglementarea strictă a unor comportamente colaterale sarcinii grupului este
simptomul unor probleme interpersonale pe care grupul încearcă să le rezolve sau să le evite.
Dihotomia între retorică şi comportament. Organizaţiile în care managementul are
cunoştinţe privind problemele critice legate de dezvoltarea organizaţiei (de exemplu, oportunitatea
structurii organice, adaptabile) ar putea manifesta multă retorică în acest sens. Managerilor li se
recomandă, frecvent, adoptarea unui comportament antreprenorial, asigurându-i asupra libertăţii de
care se bucură. În fapt, managerii observă că persoanele cele mai conservatoare şi lipsite de
iniţiativă se bucură, sistematic, de recompense mai mari.
Inconsecvenţa poate fi semnul ambivalenţei grupului. Pe de o parte, grupul poate fi
conştient de importanţa încurajării efortului antreprenorial, dar, pe de altă parte, poate fi conştient
şi de competiţia care, astfel, ia naştere şi de ameninţarea status quo-ului. Inconsecvenţa poate fi, de
asemenea, semnul unor diferenţe între subgrupuri. Membrii grupului pot alcătui subgrupuri,
fiecare având convingerile sale. Inconsecvenţa poate fi însă, semnul unei accentuate conştiinţe de
sine a grupului. Grupul îşi dă seama că este prea conservator şi că se complace într-un stil de
muncă ineficient, dar este incapabil de a se schimba esenţial. În consecinţă, pretinde că este cum
ştie că ar trebui să fie.
Dihotomia între retorică şi comportament poate fi, aşadar, simptomul unor tensiuni şi
probleme cărora grupul încearcă să le facă faţă.

22
 4
ANALIZA PSIHOLOGICĂ A MUNCII

4.1. Cadrul conceptual al analizei muncii

4.2. Profesia, conţinut şi dinamică
4.3. Un model general de analiză a muncii
4.4. Analiza sarcinilor de muncă (Job description)
4.5. Analiza activităţii de muncă (Job specifications)
4.5. Tehnici şi metode de analiză a muncii
4.5.1. Modelarea
4.5.2. Inventarierea sarcinilor de muncă
4.5.3. Tehnici interogative
4.5.4. Tehnici de observare directă
4.5.5. Analiza erorilor
4.5.6. Metoda incidentelor critice

Ne este familiară prezenţa operatorilor cu camere de luat vederi în tribunele stadioanelor la

meciurile de fotbal, la cursele de automobile, concursurile de gimnastică etc. În pregătirea
sportivilor găsim ca o activitate importantă analiza filmului meciului, cursei sau evoluţia unei
gimnaste. Se procedează deci la o descompunere în cele mai mici elemente a activităţii analizate
prin rularea filmului cu încetinitorul, prin oprirea la o secvenţă (stop cadru) etc. Sunt analizate
erorile, strategiile de joc ale adversarului, se studiază cauzele unor acţiuni greşite şi consecinţele
acestora etc. Obiectivul final este optimizarea performanţelor sportive într-un domeniu sau altul. În
activitatea de muncă vom găsi o situaţie similară, psihologul sau specialistul în analiza muncii este
preocupat de pătrunderea în intimitatea unei activităţi de muncă cu scopul de a găsi cele mai
eficiente mijloace de a o perfecţiona sau de a mări performanţele celor care sunt angajaţi în
practicarea activităţii respective de muncă. Dacă cineva intenţionează să-şi deschidă o companie,
este interesat să-şi angajeze muncitori buni şi să fixeze salariile după dificultatea muncii prestate.
Problema nu este simplă, un patron trebuie să ştie ce tip de posturi şi în ce număr va avea
disponibile, în ce constau sarcinile de muncă pentru fiecare post, care este dificultatea acestora, ce
deprinderi de muncă, aptitudini şi alte particularităţi individuale presupune practicarea fiecărei
profesii etc. Aceste informaţii el le obţine numai pe baza unei minuţioase analize a activităţilor de
muncă din compania sa.

4.1. CADRUL CONCEPTUAL AL ANALIZEI MUNCII

În linii foarte generale, analiza muncii descrie aspectele importante ale unei activităţi de
muncă, elementele sale componente discrete, cu scopul de a ne ajuta să o distingem de alte
activităţi de muncă şi de a evalua munca respectivă. Ea constă într-un studiu de profunzime a unui
post de muncă atât sub aspectul sarcinilor sau a cerinţelor profesionale, cât şi sub acela al
exigenţelor comportamentale. Analiza muncii stă la baza tuturor deciziilor cu caracter
organizaţional. Ombredane şi Faverge (1955), în lucrarea lor despre analiza muncii, atrag atenţia
asupra a patru mari domenii din psihologia muncii unde analiza muncii este utilizată ca instrument
de investigare cu o pondere majoră. Pe acestea le-am completat în conformitate cu noile orientări
şi progrese tehnologice specifice activităţilor de muncă actuale, a tehnologiilor de vârf:
• orientarea, selecţia, clasificarea/repartiţia şi promovarea profesională;
• formarea profesională;

23
 • calificarea şi recalificarea profesională;
• organizarea muncii;
• evaluarea muncii;
• proiectarea şi reproiectarea muncii şi locurilor de muncă;
• proiectarea interfeţei sau dialogului om-maşină sau om-calculator;
• proiectarea produselor informatice.

De la început se impune o precizare. Analiza muncii este o tehnică de investigare obiectivă

efectuată cu instrumente şi după o metodologie bine precizată. J.M. Faverge, la timpul său a
respins ceea ce se numeşte metoda eseistă de descompunere şi traducere artificială a operaţiilor de
muncă în aptitudini sau prelucrarea simplă de interviuri (Ombredane & Faverge, 1955). El susţine
necesitatea ca în analiza muncii problema studiată să fie formulată clar, obiectivul studiului fiind
definit fără ambiguităţi. Un alt aspect asupra căruia se opreşte J.M. Faverge, este acela al
conţinutului informaţional al muncii şi legat de acesta, al limbajelor de comunicare (Karnas,
1991).

4.2. PROFESIA, CONŢINUT ŞI DINAMICĂ

În mod obişnuit, viaţa cotidiană ne pune în contact cu persoane care au o anumită pregătire
profesională şi care practică o anumită profesie. Termenul de profesie are o conotaţie precisă, el
presupune o îndeletnicire cu caracter permanent exercitată în baza unei calificări corespunzătoare.
Într-o accepţiune psiho-pedagogică, profesia desemnează un complex de cunoştinţe
teoretice şi deprinderi practice care definesc pregătirea unei persoane (Dicţionarul explicativ al
limbii române, 1975). A practica o profesie înseamnă operarea cu un ansamblu de cunoştinţe,
priceperi şi deprinderi, însuşite într-un cadru organizat şi care se concretizează prin acţiuni bine
precizate. Rezultă că premisa fundamentală a practicării unei profesii este pregătirea profesională.
Totuşi, un rol important aparţine şi calităţilor aptitudinale care facilitează procesul formării
profesionale sub aspectul reducerii timpului de instruire şi al calităţii prestaţiilor. Studierea unei
profesii impune cunoaşterea ei în profunzime atât sub aspectul conţinutului de cunoştinţe necesare
practicării ei, al priceperilor şi deprinderilor utilizate, cât şi acela al constelaţiei de aptitudini
necesare. Este pe deplin justificată conturarea prezentă a unor noi discipline, ca aceea a psihologiei
profesiunilor sau psihologia carierei (Super, 1978; Super & Bohn, 1971).
Dar, un aspect deosebit de important cu care se confruntă lumea profesiunilor este marea
lor dinamicitate. Dinamica profesiunilor este un fenomen care se caracterizează prin dispariţia sau
restrângerea unor meserii sau profesii. Au fost afectate mai ales profesiile meşteşugăreşti datorită
introducerii mecanizării, automatizării şi informatizării.
Analiza muncii este implicată în toate cele trei tipuri de schimbări care pot surveni la
nivelul profesiei prin identificarea tuturor informaţiilor relevante privitor la o anumită activitate de
muncă.

4.3. UN MODEL GENERAL DE ANALIZĂ A MUNCII

Abordarea sistemică a activităţii de muncă presupune studierea binomului om-maşină sau

om-muncă dintr-o perspectivă unitară. Între cele două subsisteme se impune existenţa unei
compatibilităţi, de calitatea ei depinzând performanţa sau productivitatea muncii. Există
numeroase sisteme de abordare a analizei muncii, mai mult sau mai puţin structurate.
Sperandio (1984) propune un model de studiu al muncii, în care se au în vedere două
niveluri ale analizei muncii: analiza sarcinii, descriptivă şi diagnostică, şi analiza conduitelor
operatorii, care se referă la cunoaşterea regulilor după care acţionează operatorul. Dar, un model
multinivelar bine structurat şi fundamentat, este susţinut de Leplat şi Cuny (1977) (Figura 4.1.).

24
 Pentru J. Leplat şi X. Cuny, obiectul central al analizei psihologului este conduita
muncitorului sau operatorului (activitatea sau conduita sunt termeni sinonimi; într-o accepţiune
generală, pentru psiholog, munca reprezintă o conduită sau o manifestare comportamentală).

Caracteristici Condiţii
ale Obiective de I
operatorului execuţie

Activitatea
operatorului II

Consecinţe asupra operatorului

(încărcare, etc.). Performanţă III

Figura 4.1. Schema generală a condiţiilor şi consecinţelor activităţii de muncă (citeşte a Æ b, b

depinde de a).
I Nivelul condiţiilor de muncă;
II Nivelul activităţii operatorului;
III Nivelul rezultatelor activităţii.

4.4. ANALIZA SARCINILOR DE MUNCĂ (JOB DESCRIPTION)

Analiza sarcinilor presupune o încercare de a defini munca la nivelul a ceea ce am subliniat

că sunt condiţiile de muncă. Acestea, noi le-am grupat în trei elemente fundamentale:
(1)obiective de îndeplinit,
(2) particularităţi ale mediului muncii şi
(3) exigenţe privind particularităţile individuale ale operatorului.

Primele două fac parte din ceea ce americanii numesc Job description, particularităţile
operatorului circumscriind noţiunea de Job specification.

Elementele constituente ale unei profesiograme sunt următoarele:

1. Denumirea locului de muncă - de obicei, denumirea unei profesii este luată din
nomenclatorul naţional al profesiilor, referiri făcându-se şi la nomenclatoare ori lucrări de
referinţă internaţionale, cum este Dicţionarul de titluri profesionale (DOT) editat în SUA
sau Clasificarea Ocupaţiilor din România (COR).
2. Activităţi de muncă şi proceduri - descrieri ale sarcinilor profesionale, materialele utilizate,
echipamentul de muncă, interacţiunile formale cu alţi muncitori, natura şi extinderea
controlului efectuat sau care se face.
3. Condiţiile de muncă şi mediul fizic al muncii - temperatură, iluminat, zgomot, locul muncii
(în aer liber sau într-o încăpere), pericole etc.
4. Mediul social al muncii - interacţiuni sociale necesare în derularea muncii, raporturile cu
superiorii, colegii şi subalternii natura lor etc.
5. Condiţiile de angajare - se poate include aici o succintă prezentare a orarului de lucru,
treptele de salarizare, metodele de retribuire, sistemul de premiere, plasarea locului de
muncă în ierarhia posturilor din organizaţia respectivă, posibilităţi şi condiţii de promovare
şi transfer etc.

25
 Desigur, există şi alte puncte care pot figura într-o profesiogramă. Totul depinde de
obiectivul pe care trebuie să-l servească aceasta.

În general, profesiogramele dedicate informării prezintă munca sau profesia, într-o manieră
narativă sub forma unor scurte descrieri. Profesiogramele, într-o formă operaţională, clar
structurate pe probleme, iau forma unei aşa-numite Fişe a postului. Ele sunt ghiduri reale în mâna
muncitorului, a managerilor şi a celor care se ocupă de gestiunea factorilor umani din organizaţii.
În ultimul timp, pentru o precizie mai mare a celor relatate în profesiograme, la baza descrierilor
respective stau o serie de metode de culegere standardizată a datelor bazate pe evaluarea unor
parametri prin intermediul unor scale de evaluare. Profesiogramele destinate cercetării, deci cele
pe care le foloseşte psihologul, sunt mai complexe, metodele de obţinere a datelor fiind mai
laborioase.

Când se pune problema determinării cerinţelor psihologice ale muncii (Job specifications),
acestea se referă la cunoştinţe, deprinderi, aptitudini şi alţi indicatori personali sau de personalitate
implicaţi mijlocit sau nemijlocit în practicarea unei profesii. Aprecierea corectă a distanţelor este o
calitate solicitată unui macaragiu, la fel coordonarea ochi-mână sau echilibrul emoţional,
cunoştinţe de mecanică etc. În general, exigenţele muncii care ţin de particularităţile individuale
ale operatorului nu trebuie privite rigid, ori ca inflexibile; ele servesc numai ca ghid orientativ în
proiectarea unor strategii de orientare profesională sau pentru recrutare, selecţie şi repartiţie
profesională. Un rol major îl joacă în acest context proiectarea programelor de formare
profesională.

În ceea ce priveşte solicitările psihologice ale muncii este recomandabil să se specifice doar
unele standarde minime de selecţie şi performanţă (Cascio, 1991).

4.5. ANALIZA ACTIVITĂŢII DE MUNCĂ (JOB SPECIFICATIONS)

Modelul analizei muncii din Figura 4.1. situează la nivelul al doilea activitatea propriu-zisă
de muncă desfăşurată de operator. Aceasta este un răspuns la obiectivele/sarcinile muncii,
condiţiile de muncă, incluzând totodată şi particularităţile individuale ale operatorului.
Analiza condiţiilor muncii pare un domeniu de investigaţie relativ mai structurat decât
analiza comportamentului sau activităţii de muncă. Sub raportul informaţiilor furnizate, studiul
comportamentului de muncă ne oferă o suită de repere obiective esenţiale pentru descifrarea sau
analiza muncii. Acest stadiu al analizei se referă direct la psiholog. Sub aspect metodologic, ea
pune în joc cunoştinţe şi metode foarte variate, specifice psihologiei, nerezumându-se la o simplă
aplicare a unor tehnici mai mult sau mai puţin standardizate de către persoane mai mult sau mai
puţin avizate.

Tot mai mult psihologii cercetători se consacră de fapt investigaţiilor a ceea ce este numită
o psihologie fundamentală elaborată şi aplicată situaţiilor întâlnite pe teren. O asemenea abordare
bazată pe tehnici pe care le vom evoca în cele ce urmează, nu exclude, desigur, demersul
experimental.

Efectele activităţii de muncă

Nivelul al treilea al modelului din Figura 4.1 se referă la consecinţele muncii traduse în
consecinţe asupra operatorului şi performanţa profesională. Le vom trece în revistă pe rând.

Consecinţele muncii asupra operatorului. Procesul propriu-zis de muncă se repercutează

asupra operatorului sub forma încărcării, a oboselii, satisfacţiei profesionale, conflictele de muncă
etc. Stresul ocupaţional este un atribut frecvent al activităţii de muncă despre care se discută tot
mai mult în ultimul timp. El se reflectă mijlocit sau nemijlocit asupra persoanei operatorului,

26
asupra calităţii vieţii acestuia (un rol major în producerea unor modificări la nivelul
caracteristicilor sau comportamentului operatorului îl joacă structura personalităţii acestuia).
Adesea munca poate modifica mai mult sau mai puţin semnificativ comportamentul operatorului,
indirect influenţând activitatea propriu-zisă de muncă. Uneori aceste modificări pot fi chiar
dramatice pentru sănătatea operatorului.

Performanţa. Performanţa se referă, în linii generale la cantitate şi calitatea produsului

muncii. Dubla relaţie dintre activitatea de muncă si performanţă înseamnă şi implicarea unor
mecanisme de autoreglare; dubla condiţionare care are loc la acest nivel. Sub un aspect strict fizic,
performanţa se referă la normă. Din punct de vedere psihologic, ea are în vedere procesele de
reglare (Faverge, 1967). Operatorul îşi confruntă permanent acţiunile sale cu obiectivele pe care le
are de îndeplinit şi produsul activităţii sale, el în permanenţă realizează astfel o cuantificare a
produsului muncii, îşi optimizează în felul acesta activitatea (Pitariu, 1976).

Evaluarea muncii (Job evaluation)

Este cunoscut faptul că diferite activităţi de muncă au ponderi diferite, se deosebesc unele
de altele prin importanţă sau valoarea pe care o deţin într-o anumită organizaţie. Pentru o
companie, unele posturi de muncă sunt critice, cum ar fi aceea de director/preşdinte, inginer şef,
director tehnic etc. şi deci sunt mai bine plătite. Alte posturi de muncă participă mai puţin la
prosperitatea companiei, salariile primite fiind mai reduse. Salarizarea este o problemă delicată,
sursă de anxietăţi, revendicări şi negocieri; într-un anumit sens, este piatra de hotar a motivării
salariaţilor. Există câteva implicaţii psihologice ale politicii de salarizare cum ar fi ritmicitatea
modificării salariului pentru a păstra un optim motivaţional, sistemul de recompensare şi efectele
sale etc.

Evaluarea muncii constă dintr-o serie de proceduri utilizate pentru determinarea valorii
relative a unui post ocupat într-o organizaţie şi care ne ajută la stabilirea drepturilor băneşti. Este o
extensie a analizei muncii aplicată la determinarea valorii relative a posturilor de muncă dintr-o
organizaţie cu scopul realizării unei salarizări echitabile. Orice organizaţie doreşte să atragă
meseriaşi buni şi să-i plătească astfel încât aceştia să fie mulţumiţi. Politica de salarizare este un
aspect important, la baza ei situându-se două modalităţi de acţiune: cunoaşterea situaţiei salariilor
în companii similare sau posturi de muncă similare, astfel realizând acea echitate externă a
salarizării; şi determinarea echităţii interne a salarizărilor, adică a plajei de salarizare astfel încât să
fie stimulată competiţia iar salariaţii să fie mulţumiţi. Evaluarea muncii presupune dezvoltarea şi
aplicarea unor tehnici prin care să fie determinată poziţia relativă a fiecărui post de muncă din
organizaţie, salariul minim şi salariul maxim aferent fiecărui post.

În general, studiile de evaluare a muncii sunt axate pe două aspecte:

(1) Identificarea unor dimensiuni comune, suficient de generale, care să se aplice tuturor
posturilor de muncă. Aceste dimensiuni trebuie să facă posibilă o clasificare obiectivă a
sarcinilor de muncă, să fie diferenţiatoare, echilibrate ca importanţă şi reprezentativitate.
(2) În cadrul aceluiaşi post de muncă, dimensiunile pe care se face evaluarea trebuie să
faciliteze operarea cu scale valorice diferenţiatoare prin intermediul cărora să se poată
stabili diferite trepte de salarizare.

Pentru activităţile care pretind un nivel ridicat al dimensiunilor pe care este evaluată
munca, se va acorda un salariu mai bun decât pentru acele activităţi care se situează la un nivel
inferior de competenţă. Într-un mod similar celui descris vor fi evaluate toate posturile din
compania în cauză. Din cele spuse s-a putut observa că evaluarea muncii se bazează în mare
măsură pe aprecieri subiective. Ea foloseşte datele analizei muncii şi anume mai mult cele legate
de ceea ce am numit analiza sarcinilor de muncă (job description) şi analiza exigenţelor muncii
(job specification).

27
 4.5. TEHNICI ŞI METODE DE ANALIZĂ A MUNCII

Aşa cum am arătat, analiza muncii este o activitate importantă extrem de diversificată,
dependentă de natura profesiei analizate. Este deci explicabil de ce repertoriul tehnicilor de analiză
este mare. În practică, se recomandă psihologilor antrenaţi în analiza muncii să utilizeze mai mult
decât o singură metodă de investigare (Ombredane & Faverge, 1955). Muchinsky (1991) propune
utilizarea a cel puţin trei metode de analiză. În primul rând psihologul trebuie să observe
muncitorii la locul de muncă studiat pentru a-şi forma o idee generală despre muncă. Urmează
apoi intervievarea operatorilor în legătură cu cele observate anterior. În final, psihologul intervine
cu un chestionar prin care se culeg datele relevante cu privire la munca studiată. Aceste
chestionare pot fi de două tipuri: orientate pe muncă, atunci când se doreşte o inventariere a
sarcinilor de muncă sau descompunerea muncii în elemente componente (se poate ajunge astfel la
400-500 de activităţi); orientate pe persoană, când se urmăreşte obţinerea unor date legate de
exigenţele individuale ale operatorului, aptitudini, cunoştinţe, deprinderi, experienţă, dimensiuni
de personalitate şi caracteriale etc. (Landy, 1989).
Ombredane şi Faverge (1955) disting trei moduri sau metode de analiză a muncii:
• învăţarea personală;
• observarea muncitorilor în timpul muncii;
• studiul traseelor muncii
La acestea, el adaugă o serie de tehnici de culegere a informaţiilor în cadrul metodelor
amintite:
• tehnici grafice specifice specialiştilor în studiul muncii;
• eşantionarea muncii (observaţia instantanee);
• metoda incidentelor critice (tehnica propusă de Flanagan);
• utilizarea aparatelor de înregistrare (cronometru, aparat foto, video etc.);
• experimentarea în laborator.

Vom prezenta în continuare câteva din tehnicile recomandate în analiza muncii.

4.5.1. MODELAREA

Modelul, arată Montmollin (1967), este un ansamblu de elemente care reproduc parţial un
alt ansamblu de elemente, mai bogate (realitatea), ultimul fiind considerat ca un etalon de
comparaţie a modelului. Criteriul de proiectare al unui model este utilitatea sa, argumentându-se că
este mai comod să operezi cu un număr redus de variabile aflate în interacţiune (Chapanis, 1961).
Un model este considerat a fi adecvat în măsura în care putem lucra pe el mai comod decât pe un
obiect real, fireşte, fără să facem rabat la reproducerea componentelor esenţiale ale originalului.

4.5.2. INVENTARIEREA SARCINILOR DE MUNCĂ

A face un inventar al sarcinilor de muncă înseamnă a desprinde elementele componente ale

muncii cu ajutorul unor tehnici specifice. Aceste tehnici reprezintă un set de proceduri care,
inspirate din modelul postului de muncă, ne permit identificarea şi, în general, măsurarea
variabilelor care se consideră caracteristice pentru un anumit loc de muncă (Montmollin, 1967). În
mod obişnuit se apelează la studiul documentelor întreprinderii cu privire la postul analizat,
observarea, chestionarul, tehnici de intervievare etc.
Studiul documentelor întreprinderii. Familiarizarea cu profesia pe care intenţionăm să o
studiem debutează cu studierea documentaţiei. Aceasta se referă la definirea postului conform
nomenclatorului de profesii, procesele tehnologice, aspectul tehnic, de organizare şi social al

28
muncii, poziţia în organigrama întreprinderii etc. Rezultatul studiului pun psihologul în temă cu
postul studiat.
Participarea la muncă. Este o tehnică mai veche, dar bine ancorată în practică. Landy
(1989) a utilizat-o în studiul profesiei de pompier şi de poliţist. În acest context, psihologul asistă
operatorul (este prezent la stingerea unui incendiu, însoţeşte un echipaj al poliţiei), învaţă ceea ce
trebuie să facă deţinătorul postului de muncă şi astfel desprinde componentele activităţii
respective. Când profesia implică risc, această participare a psihologului se va rezuma doar la o
învăţare a operaţiilor de muncă pe plan mental (de exemplu, operator la camera de comandă a unei
centrale nucleare electrice sau navigator la turnul de control al unui aeroport etc.).

4.5.3. TEHNICI INTEROGATIVE

Chestionarul
Metoda este utilizată pentru obţinerea de informaţii despre o activitate de muncă atât
nemijlocit de la deţinătorul unui loc de muncă, dar şi prin intermediul poştei sau telefonic. Se cer
date personale şi despre munca prestată, descrieri scurte folosindu-se propriul limbaj. Metoda
poate fi aplicată mai ales persoanelor care prezintă uşurinţă în exprimarea scrisă sau orală. Când
chestionarele sunt cu răspunsuri deschise se consumă mult timp cu prelucrarea şi analiza datelor.
Din acest motiv, chestionarele utilizate în analiza muncii sunt de obicei standardizate (sunt
cunoscute şi sub denumirea de check-list) şi constau în marcarea unor itemi care se referă la
munca analizată. În evaluarea itemilor se are în vedere importanţa, frecvenţa de apariţie, durata sau
relaţia cu performanţa globală pentru munca în cauză.
Un chestionar este uşor de completat şi apoi prelucrat statistic pe calculator. Dar, partea
dificilă se referă la colectarea datelor (chestionarul amintit a inventariat 450 de activităţi specifice
ofiţerului de poliţie). Or, pentru aceasta se consumă mult timp, analistul bazându-se pe numeroase
alte metode şi tehnici de explorare. O deficienţă a acestor inventare de sarcini este faptul că ele
ignoră cum sunt sarcinile de muncă structurate, secvenţa derulării lor, relaţia sau încadrarea în alte
activităţi de muncă. O imagine globală despre munca analizată este extrem de greu de obţinut
numai cu informaţiile obţinute prin intermediul unor astfel de inventare de sarcini de muncă.

Interviul deţinătorului postului de muncă

Obţinerea informaţiilor de către analist direct de la sursă, este o tehnică potrivită pentru
cunoaşterea unei profesii. Interviul poate fi standardizat sau nestandardizat, datele obţinute fiind în
final prelucrate de către analist/psiholog.
Mucchielli (1969), menţionează că interviul orientat pe analiza muncii trebuie să se refere
la următoarele probleme:
• Provenienţa informaţiilor (semnale, documente, reglementări, instrucţiuni), cum ajung la
deţinătorul postului şi la care dintre ele trebuie dat un răspuns?
• Cui se transmit informaţiile primite sau prelucrate? Cu ce alte posturi de muncă schimbă
informaţii postul analizat?
• În ce constau operaţiile din postul investigat, care sunt acestea, ponderea fiecăreia în
volumul de muncă, în timp şi în dificultate?
Faverge, Leplat şi Guiguet (1958) propun orientarea interviului pe următoarele direcţii:
• Care sunt factorii de insatisfacţie în muncă? (Problema este centrată pe om şi condiţiile
mediului muncii.)
• Care sunt dificultăţile întâlnite obişnuit în munca respectivă? (Sunt reperate momentele
delicate sau aspectele delicate ale muncii.)
• Care sunt deficienţele legate de mijloacele de muncă? (Întrebarea se referă la uneltele de
muncă.)

29
 • În ce constă munca, cum se desfăşoară ea, cum o organizează deţinătorul postului?
(Întrebarea are ca scop de a sonda dacă operatorul este adaptat sau nu profesional.)
• Ce incidente au existat şi ce gen de incidente se pot produce? (Întrebarea priveşte evaluarea
punctelor cruciale pentru formarea profesională, experienţa necesară pentru a face faţă
activităţii respective.)
Prin tehnica interviului un analist experimentat poate obţine date utile care pot constitui
punctul de debut în inventarierea sarcinilor de muncă şi în alte demersuri legate de aceasta.

Tehnica explicitării provocate

Tehnica explicitării provocate ne aminteşte de metoda introspecţiei provocate şi constă în
solicitarea deţinătorului postului de muncă să reconstituie prin analiză retrospectivă cum a
procedat în luarea unor decizii, care a fost demersul logic, cum s-a derulat activitatea de gândire în
rezolvarea unor probleme etc. Într-o oarecare măsură tehnica explicitării provocate se aseamănă cu
metoda protocolului verbal utilizată în descifrarea strategiilor de rezolvare de probleme (Lindsay
& Norman, 1972). Are puncte comune şi cu tehnica teach-back de investigare a modelului mintal
al utilizatorului unui produs informatic (Van der Veer, 1990; Pitariu, 1994).

Explicitarea provocată constă în a asista şi observa operatorul în timpul muncii şi a-i cere
lămuriri asupra operaţiilor pe care le efectuează.
Leplat şi Bisseret (1965) foloseşte tehnica amintită în analiza muncii dispecerului
(navigatorului) de la turnul de control al zborului avioanelor. Întrebarea pe care o pune
anchetatorul dispecerului este: Ce aveţi de făcut pentru a şti dacă acest aparat nu antrenează un
conflict? Operatorul relatează ordinea operaţiilor pe care le efectuează. Astfel, au fost evidenţiate
şase variabile cu mai multe posibilităţi. Prin combinarea lor au fost apoi explicate situaţiile
posibile şi ordinele transmise, cu alte cuvinte, se obţine o imagine a sarcinilor postului studiat.

Tehnica intervievării grupului

Această tehnică este similară cu a interviului individual doar că sunt intervievaţi simultan
un număr mai mare de persoane. Cel care ia interviul orientează discuţiile spre desprinderea
sarcinilor de muncă. În final, el combină toate informaţiile într-o sinteză. Această tehnică cere
experienţă din partea psihologului care conduce discuţiile şi o pregătire detaliată a interviului.

4.5.4. TEHNICI DE OBSERVARE DIRECTĂ

Tehnicile de observare sunt foarte variate, de la cele mai mult sau mai puţin sistematizate,
până la cele formalizate, de mare fineţe. Faţă de metodele interogative utilizate în analiza muncii,
observaţia cu variantele ei are avantajul că se desfăşoară într-un cadru real, simulat sau
experimental. Ea este o metodă mai reactivă în sensul unei interferenţe superioare între activitatea
analizată şi procedeele de analiză. Cu toate acestea, deşi tehnicile în cauză sunt calificate ca fiind
mai mult sau mai puţin behavioriste (sau obiective), ele pot fi afectate de o artificialitate mai mică
sau mai mare a comportamentului observabil al subiectului. Prezenţa analistului rămâne în
continuare un factor distorsionant. Totuşi, importanţa tehnicilor respective pentru psihologia
muncii şi cea inginerească este mare. Este una din metodele de investigare a comportamentului de
muncă. Prin observaţie este posibilă formularea ipotezelor de lucru şi ulterior verificarea lor.
Confruntarea datelor colectate cu prilejul aplicării diferitelor tehnici de observare cu declaraţiile
operatorului este un aspect instructiv şi ajută analistul în clarificare şi orientarea analizei pe care o
face. Prin ea însăşi, observaţia este o selecţie de fapte, deci nu poate fi exhaustivă. Într-un anume
sens, informaţiile culese cu ocazia procesului observaţional sunt codificate aşa că un rol major în
analiza datelor obţinute îl are procesul de decodificare al cărui succes depinde de cunoştinţele,
experienţa şi obiectivele observatorului. Aplicaţii interesante ale metodei amintite vom găsi în
numeroase studii din acest domeniu cum ar fi şi acelea ale lui Iosif (1970; 1994) referitoare la
activitatea de supraveghere a operatorilor de la centrale electrice. În continuare ne vom opri asupra

30
modurilor de observare, de determinare a momentelor de observare şi tratarea datelor înregistrate
în procesul activităţii de observare.

Modalităţi de observare
Observaţia deschisă. Are loc în condiţii nestandardizate, fără o pregătire prealabilă
pretenţioasă. Este utilă la începutul derulării acţiunii de analiză a muncii în vederea obţinerii unei
imagini generale despre munca în cauză. Cu această ocazie se schiţează şi prind contur întrebările
care vor fi puse operatorului, se obţin unele informaţii privitoare la metodele de analiză cele mai
adecvate pentru a fi folosite în analiză.

Observarea descriptivă standardizată. Este aplicată în analiza muncii la o paletă foarte mare
de activităţi, de la cele mai simple la cele mai complexe. Tehnicile de lucru le găsim descrise în
manualele care se ocupă cu organizarea muncii (Barnes, 1949; Hidoş & Isac, 1971). În linii
generale, tehnicile respective se bazează pe descompunerea muncii în operaţii şi mişcări
elementare. Pentru operativitatea înregistrărilor se folosesc diferite sisteme de codificare şi fişe
speciale de înregistrare a datelor. Leplat şi Cuny (1977) reproşează acestor tehnici de analiză
artificialitatea intervenţiilor şi faptul că nu corespund, în general, pentru un decupaj psihologic
sensibil. Din această cauză se recomandă psihologilor utilizarea lor cu precauţiile cuvenite, ceea ce
presupune o selecţie şi adaptare la situaţia studiată. De pildă, pentru analiza procedurilor de
depanare se pot defini câteva categorii: testarea circuitului, controlul intensităţii curentului,
verificarea stării unui anume element etc. Rezultă cu claritate că analistului i se cere, în cazul
expus, cunoştinţe tehnice aprofundate legate de sistemul analizat, numai aşa fiind posibilă
asigurarea unei interpretări corecte.

Determinarea momentelor de observare. Fie că este continuă sau discontinuă, observarea

este realizată pe o durată limitată. Or, în acest caz, analistul trebuie să se preocupe de obţinerea
unor informaţii relevante. În acest sens au fost dezvoltate o serie de tehnici prin care să fie evitate
pericolele sistematice la care este supus analistul când înregistrează fenomenele sau elementele
observate.
La încheierea unui studiu bazat pe metoda de analiză a observaţiei instantanee, psihologul
poate obţine o estimare a: (a) cantităţii de timp consumate cu diverse operaţii de muncă; (b) media
duratei fiecărei operaţii; (c) secvenţa în care cel observat rezolvă diverse etape ale activităţii de
muncă (Chapanis, 1962).

4.5.5. ANALIZA ERORILOR

Analiza erorilor este una din tehnicile indirecte de analiză a muncii potrivită mai ales
pentru profesiile din domeniul automatizării (dispecer, operator la pupitrul de comandă) sau cele
care presupun o investiţie intelectuală augmentată (manager, programator). Erorile sunt abateri
comportamentale de la normele muncii, explicaţii cauzale ale unor nonconcordanţe dintre sarcinile
sau standardele de muncă şi activitatea prestată. Erorile pot avea mai multe cauze: efectuarea
incorectă a unei acţiuni sau omiterea efectuării acesteia; efectuarea acţiunii într-o altă succesiune
decât aceea impusă sau neîncadrarea în timp a acţiunii cerute. Prin analiza erorilor se poate face o
dublă descoperire: un aspect negativ (ceea ce nu a fost făcut, ceea ce a fost ratat) care ne îndreaptă
spre ceea ce trebuie făcut; şi un aspect pozitiv (ceea ce a fost efectuat) asociat unui mecanism
perturbant exterior sarcinii (Faverge, Leplat & Guiguet, 1958). Cele două aspecte vor contribui la
stabilirea unei concluzii care să indice ce trebuie făcut pentru ca postul de muncă să funcţioneze
conform definiţiei sale.
Detectarea şi interpretarea erorilor presupune adoptarea unei strategii metodologice
diferenţiate în funcţie de caracteristicile sistemului studiat. Astfel, studiul erorilor se poate face
prin mijloace directe de intervenţie, cum este analiza comportamentului în situaţii simulate (la
Centrala Nucleară Electrică de la Cernobâl, cu un an înaintea accidentului s-a simulat o situaţie de

31
avarie. Au fost puse în evidenţă două tipuri de comportamente care pot genera erori: blocarea în
faţa unei situaţii neprevăzute şi reacţii haotice apăsarea la întâmplare pe butoane ori acţionarea
unor comenzi la întâmplare), sau studiul comportamentului debutanţilor în profesie şi prin
mijloace indirecte ca analiza produselor activităţii sau controlul calităţii produselor. Frecvent,
atunci când se analizează erorile care au generat o avarie se pleacă de la o tehnica analitică
arborescentă similară cu o schemă logică dar mergând pe drumul invers de la efect la cauză, a
reconstituirii situaţiei analizate.
Eroarea, arată Leplat şi Cuny (1977), constituie un revelator, un simptom al unei
disfuncţiuni a sistemului şi analiza erorilor permite centrarea studiului pe punctele critice ale
funcţionarii sistemului, evitându-se dispersarea eforturilor pe elemente secundare.

4.5.6. METODA INCIDENTELOR CRITICE

Metoda incidentelor critice se inspiră din studiile lui F. Galton din perioada anului 1885 şi
mai târziu ale lui Gordon (1947) care se bazau pe culegerea şi analizarea cazurilor anecdotice care
se pot întâlni într-o activitate. În anul 1941, în cadrul Aviation Psychology Program a fost pusă la
punct tehnica analizei erorilor care i-a permis lui Flanagan (1949; 1949; 1955) formularea uneia
dintre cele mai eficiente metode de analiză a muncii: metoda incidentelor critice. Tehnica, în sine,
presupune colectarea de evenimente desprinse din observarea comportamentului în situaţii care
reclamau rezolvarea unor probleme practice. Prin incident critic se înţelege orice acţiune umană
observabilă, care este suficient de completă pentru a permite efectuarea de inferenţe şi predicţii
privitor la o anumită activitate.

Un incident critic trebuie să răspundă la patru criterii:

(1) activitatea umană observată să fie distinctă, izolată, constituind în povestire un caz aparte;
(2) situaţia definită să permită studierea cauzelor şi efectelor, permiţând desprinderea a ceea ce
este semnificativ în activitate;
(3) situaţia să fie relatată clar;
(4) incidentele relatate trebuie sa reprezinte cazuri extreme de comportament (pozitiv sau
negativ).

Incidentele critice aferente unei activităţi de muncă pot fi culese de analist sau alte
persoane pregătite în acest sens. Se impun câteva exigenţe cum ar fi referirea numai la munca
propriu-zisă, efectiv prestată şi nu la ce ar trebui ea să fie. Incidentul trebuie relatat de o manieră
precisă sub forma elementelor observabile, fără interpretări, la fel, se recomandă ca incidentele să
fie culese imediat după producerea unui eveniment (astfel se evită riscurile de deformare sau de
omisiune a faptelor).

32
 5
SELECŢIA ŞI EVALUAREA PERSONALULUI ÎN ORGANIZAŢII

5.1. Contextul prezent

5.2. Test şi testare în organizaţii
5.3. Predictori şi predicţia performanţelor
5.4. Informaţiile bibliografice
5.5. Interviul de selecţie
5.6. Chestionarele/Inventarele
5.7. Proba de lucru şi testele situaţionale

5.1. CONTEXTUL PREZENT

De cele mai multe ori, atunci când personalul unui instituţii este evaluat psihologic, auzim
remarci de genul: “Am fost la testul psihologic.“ sau “Am luat/picat testul psihologic.” ş.a. Într-
adevăr, de fiecare dată când realizăm evaluarea psihologică a personalului pornim de la aplicarea
unor teste psihologice.
Se impune o precizare: prin denumirea de “test” este cuprinsă o arie mare de instrumente
de intervenţie psihodiagnostică. Avem aici în vedere tradiţionalele teste creion-hârtie (ex.
Matricile progresive Raven, Testul de gândire tehnică Bennett, Proba de interese Holban etc.),
aparatura de testare psihologică (ex. Sinusoida Bonnardel, Proba de coordonare manuală Lahy,
Testul de dexteritate Crawford etc.), chestionare (ex. EPQ, MMPI, CPI etc.), interviul, proba de
lucru, testele de cunoştinţe etc. Fiecare din aceste teste sau probe au rolul de a diagnostica anumite
însuşiri psihice care pun în evidenţă tocmai diferenţele individuale, ceea ce face să deosebim o
persoană de alta.
Testele psihologice sunt utilizate pe scară largă în organizaţii. Există însă optici diferite cu
privire la utilitatea şi frecvenţa lor de utilizare, la încrederea care li se acordă. În SUA, sunt
preferate testele de tip creion-hârtie, acestea fiind mai economice în administrare şi interpretare. S-
a constatat că două treimi din companiile din SUA utilizează teste creion-hârtie pentru a lua decizii
de selecţie sau de promovare. În Marea Britanie, 50% din companii apelează tot la teste scrise
(Murphy & Davidshofer, 1991). România prezintă o situaţie oarecum aparte. Pe teritoriul ţării
funcţionează laboratoare psihologice pe lângă companiile mari, de pildă SNCFR, AUTO,
ELECTRICA etc.) care şi-au format în timp o tradiţie. Ele au folosit modelul francez şi german în
care examenul psihologic era mai complex şi unde probele scrise erau utilizate alături de cele
practice pe aparate. şi în prezent, aceste metodologii se păstrează, chiar dacă se temporizează
uneori iniţierea unor proceduri de validare şi optimizare ştiinţifică a examenului psihologic. O
analiză a situaţiei recente a metodologiilor examinărilor psihologice ne duce spre concluzii nu prea
îmbucurătoare: instrumentarul psihodiagnostic utilizat nu este supus unor proceduri de validare şi
standardizare decât extrem de rar, treptat este adoptat modelul american bazat pe teste creion-
hârtie, lipsesc în ultimul timp studiile de fundamentare ştiinţifică a construcţiei de teste autohtone
(ne referim mai ales la cele de aptitudini). Dacă în ţările occidentale interesul pentru examenul
psihologic s-a diminuat, încrederea în acesta a scăzut, în România asistăm la o situaţie inversă, de
la psihologia aplicată în organizaţii se aşteaptă prea mult. Putem afirma chiar că psihologul M/O
este chemat să „rezolve” problemele economice grave cu care se confruntă o companie în actuala
perioadă de tranziţie pe care o parcurge ţara. Se manifestă chiar unele abuzuri când psihologului
M/O i se cere să ierarhizeze personalul companiei pe baza unui test de aptitudini şi apoi să decidă
pragul de sub care acesta să fie disponibilizat. O exagerare este şi aceea a popularităţii pe care a
primit-o interviul de selecţie. Nu negăm importanţa sa, dar condamnăm abuzul şi lipsa de

33
profesionalism (adesea persoane, simplii funcţionari, fără o pregătire anume, din departamentele
de resurse umane, conduc interviuri de selecţie, de decizia lor depinzând încadrarea sau nu a
personalului. În România, interviul de selecţie şi recomandările sunt utilizate din ce în ce mai mult,
aceasta în detrimentul unor metode obiective de detectare a calităţilor profesionale.

5.2. TEST ŞI TESTARE ÎN ORGANIZAŢII

În întreaga lume se manifestă o atitudine diferită faţă de teste şi testarea psihologică atunci
când este vorba de unele instituţii guvernamentale şi armată. Apariţia unor locuri de muncă despre
care se ştie că implică un risc foarte mare de accidentare şi apariţie a unor incidente şi accidente cu
repercusiuni răsunătoare, a dus la revitalizarea măsurilor de ordin psihologic care se speră să le
evite.
Dacă avem în vedere România, prognosticul care se poate face este că există o cerinţă
masivă de intervenţie psihologică care se poate concentra pe două linii: selecţie profesională şi
instruire profesională. De viitor vor fi şi problemele evaluării performanţelor, analizele de muncă
şi evaluările de posturi în scop de fixare a unor grile de salarizare. Să nu uităm că fiind o ţară cu
economie în curs de tranziţie, când lipsa de specialişti este acută şi se aşteaptă penetrarea
capitalului străin, singura modalitate de rezolvare a situaţiei este de a selecta potenţialii specialişti
şi organizarea ulterioară a instruirii lor. Această conjunctură a dus la apariţia unor firme de
consultanţă care fac prestări de servicii pe linia amintită, cu mai mult sau mai puţin succes. Lipsa
unui control al calităţii prestaţiilor acestor firme a dus la crearea unui haos în domeniul respectiv
(situaţia este mai acută în SUA, deci nu ne caracterizează numai pe noi).

5.3. PREDICTORI ŞI PREDICŢIA PERFORMANŢELOR

Testele psihologice ne oferă informaţii despre însuşirile psihice care caracterizează

personalitatea unui individ. Ele ne pot spune ceva despre nivelul de dezvoltare al unor deprinderi
profesionale sau din alt domeniu al activităţii, experienţa posedată de o persoană, aptitudinile şi
caracteristicile individuale care pot fi utilizate în predicţia performanţelor profesionale. Ceea ce
este util de reţinut este faptul că testele utilizate de psihologi sunt foarte diversificate, tehnicile
pentru obţinerea datelor-predictor fiind numeroase. Acest lucru este ceva normal deoarece şi lumea
profesiilor este extrem de variată; „performanţa” unui manager este judecată în termeni foarte
diferiţi de aceea a unui taximetrist, aptitudinile, deprinderile şi experienţa care contribuie la
efectuarea muncii respective sunt deosebite pentru profesiile amintite. Diversitatea tehnicilor de
măsurare este, la rândul lor, dependentă de diversitatea factorilor care pot afecta performanţa în
muncă. În ceea ce priveşte cele două profesii amintite, performanţa poate fi dependentă de o serie
de aptitudini cognitive sau noncognitive (ex. fluenţă verbală, dexteritate digitală, coordonare
manuală etc.), de experienţa anterioară, deprinderi sociale, deprinderi orientate pe sarcină (ex.
capacitatea de a tasta la calculator cu o viteză de 40 cuvinte pe minut), nivelul motivaţional sau
câteva combinaţii de aceşti factori.

5.4. INFORMAŢIILE BIBLIOGRAFICE

Ocuparea unui post de muncă presupune luarea unui prim contact cu compania prin
prezentarea din partea candidatului a unor date primare sub forma unei cereri sau fişe cu date
personale (application forms), relatarea traseului profesional, la fel şi a unor date demografice ca
vârstă, starea civilă etc. Pratica aceasta este veche, ea datând din anul 1894 (Gregory, 1992). S-a
recunoscut în ultimul timp că datele biografice furnizează o excepţională bază pentru predicţia
performanţelor profesionale (Gregory, 1992).

34
 Informaţiile biografice (în literatură sunt întâlnite şi sub denumirea de biodate), arată
Landy (1989), urmăresc trei obiective:
Servesc la determinarea unor criterii minime şi anume dacă un candidat poate sau nu să fie
luat în considerare pentru a fi angajat. De exemplu, pentru ocupare unui post de
informatician la o clinică, se pot pune câteva condiţii cum ar fi: să fie absolvent al unui
institut superior cu specializare în proiectarea de software, să poată implementa şi
întreţine o reţea de calculatoare, să posede cunoştinţe de statistică aplicată în ştiinţele
sociale, iar experienţa profesională să fie de minimum cinci ani. Plecând de la aceste
date, cererea unui candidat poate fi admisă sau nu pentru concurs. Este ceea ce ştim că
este o preselecţie.
O fişă biografică de angajare poate constitui punctul de start pentru pregătirea interviului.
Operatorul de interviu va putea confrunta datele de pe fişă cu impresia pe care i-a făcut-
o candidatul sau cu performanţele la testele psihologice ori poate utiliza datele
respective la formularea întrebărilor. Chiar se recomandă ca pregătirea interviului de
selecţie să se facă pe baza fişei sau a informaţiilor biografice. De asemenea, fişa
biografică va participa cu informaţii alături de datele obţinute prin interviu, la
formularea deciziei de angajare.
Biodatele sunt utile pentru obţinerea unor informaţii cu conţinut biografic sau legate de ruta
profesională a unui candidat şi care pot fi prelucrate statistic cu scopul evaluării
predictive a performanţelor profesionale. De pildă, fişa biografică poate să ofere
informaţii despre fluctuaţie, absenteism etc., elemente care pot intra într-o ecuaţie de
predicţie a eficienţei profesionale.

Literatura de specialitate consemnează existenţa unor coeficienţi de validitate satisfăcători

când este vorba de fişe biografice. Cascio (1976), într-un studiu pe care l-a efectuat, a folosit o fişă
biografică simplă care combina zece itemi ponderaţi în vederea predicţiei fluctuaţiei latente a
funcţionarelor dintr-o întreprindere de asigurări de mici dimensiuni. Aceşti itemi au fost:
1. Vârsta
2. Starea civilă
3. Vârsta copiilor
4. Educaţia
5. Stabilitatea în slujba anterioară
6. Salariul anterior
7. Prieteni sau rude în companie
8. Domiciliul
9. Proprietar de locuinţă
10. Durata şederii la adresa prezentă.

Un avantaj major al utilizării biodatelor ca instrument de selecţie este costul scăzut al

procedurii. Se ia un timp mai îndelungat doar cu identificarea itemilor valizi, după care tehnica de
lucru este simplă. Se pune întrebarea dacă oamenii încearcă să inducă în eroare sau nu când
completează astfel de fişe biografice? Răspunsul este că procentul de inducere în eroare este foarte
mic, cu mult mai mic decât când este vorba de alte probe psihologice cum sunt chestionarele de
personalitate. Oamenii sunt mai oneşti când ştiu că răspunsul pe care îl dau poate fi verificat. Ceea
ce se poate reproşa fişelor biografice este rapida lor deteriorare în timp în ce priveşte validitatea.
Aceste fişe sunt foarte sensibile la modificările economice si sociale şi din acest motiv ele trebuie
reevaluate cu o frecvenţă mai mare.

5.5. INTERVIUL DE SELECŢIE

Sub aspectul frecvenţei de utilizare, tehnica interviului este una dintre cele mai populare.
Landy (1989), citând o lucrare din 1949 a lui W.D. Scott, R.C. Clothier şi W.R. Spriegel, menţio-

35
nează că din 325 companii chestionate, 99% folosesc interviul ca mijloc de selecţie a personalului
pentru angajare. Sub un anumit unghi de vedere, acela al selecţiei personalului, interviul este
considerat ca un test şi este tratat ca atare; el trebuie să posede acele calităţi pe care trebuie să le
aibe testele psihologice. Ca tehnică de selecţie, interviul este considerat ca fiind cel mai comod
instrument şi în acelaşi timp cel mai subiectiv şi predispus la luarea unor decizii incorecte. Din
aceste cauze, cercetările care şi-au propus evaluarea instrumentului în cauză sunt numeroase.

Indiferent de locul ocupat de interviu într-o procedură de selecţie profesională, discuţie

preliminară de angajare, probă propriu-zisă de angajare sau discuţie finală, interviul este o parte
componentă a procesului de decizie.
Se impune o precizare. Interviul nu este o simplă discuţie cu un candidat pe un post.
Problema este mult mai complexă. Interviul este numai o componentă a procesului în ansamblu
care duce la luarea unei decizii cu privire la o persoană care doreşte să ocupe un post. Orice
examen psihologic se bazează pe o cantitate mare de informaţii culese prin intermediul unui
instrumentar diversificat. Iată de ce, este fals să considerăm că decizia pe bază de interviu este o
decizie luată oarecum unilateral, pe baza unei simple discuţii. De obicei, persoana care ia interviul
este în posesia unor informaţii (scrisori de recomandare, date biografice, rezultate la teste etc.)
care, toate la un loc, îl ajută să-şi facă o părere despre un candidat sau altul. Dacă cel care conduce
un interviu este în posesia unei cantităţi reduse de informaţii sau este rupt de contextul examenului
de angajare, decizia pe bază de interviu va creşte în arbitrar şi subiectivitate, practic, va contribui
puţin sau de loc la procesul de decizie.

Structura interviului de selecţie

În accepţiunea lui Blum şi Naylor (1968), interviul are un dublu obiectiv: (a) să obţină date
relevante şi (b) să evalueze datele obţinute şi să decidă asupra selecţiei sau respingerii unui
candidat. Natura şi cantitatea de date pe care le obţine cel care ia interviul depinde de tipul
interviului şi de particularităţile individuale ale intervievatului.
Distingem două categorii mari de interviuri:
(a) interviul de tip structurat şi
(b) interviul de tip nestructurat.

Interviul structurat se caracterizează prin aceea că întrebările puse sunt pregătite dinainte,
aceleaşi fiind adresate, în aceeaşi manieră, tuturor subiecţilor. În interviul nestructurat întrebările
sunt formulate în funcţie de răspunsurile pe care le dă subiectul. Într-un interviu nestructurat
fiecare subiect va fi confruntat cu întrebări diferite, în funcţie de situaţia creată. În practică, multe
din interviuri îmbină cele două tipuri, fiind o parte structurate şi o parte nestructurate. Chiar dacă
persoanei intervievate i se adresează aceleaşi întrebări, răspunsurile pot genera şi alte întrebări
suplimentare.
Interviurile pot să mai fie descrise în termeni de număr de participanţi sau manieră de
evaluare. În mod obişnuit, interviul are loc între persoana intervievată şi intervievator. Rezultatul
este consemnat în protocolul de interviu pe baza căruia cel care a luat interviul ia o decizie. O
alternativă este aceea în care avem o persoană intervievată de mai mulţi intervievatori separat.
Acest tip de interviu este utilizat în deciziile pentru ocuparea posturilor de conducere. Grupul de
intervievatori va colabora la analiza deciziilor individuale şi va elabora decizia finală. O altă formă
de interviu este ca o persoană să fie intervievată de un grup de şase sau şapte intervievatori. Şi în
acest caz, decizia finală este luată de analiza făcută de grupul de intervievatori.

Evaluarea interviului
Există numeroase studii care tratează problema interviului de selecţie a oamenilor în
diferite scopuri. Părerile au fost adesea contradictorii. Urmărind diferitele implicaţii pe care le
expune contactul dintre intervievat şi intervievator, aşa cum sunt ele prezentate în Figura 6.1, vom
puncta câteva aspecte pe care le considerăm importante în evaluarea interviului aşa cum s-au putut
ele evidenţia din sintezele făcute pe această temă. Formularea va fi interogativă, imediat oferindu-

36
se şi un răspuns aşa cum a apărut el în urma cercetărilor întreprinse pe tema respectivă (Landy,
1989; Schmitt, 1976).
(1) Natura negativă/pozitivă a informaţiei. Informaţiile favorabile au acelaşi efect ca şi cele
defavorabile? Se pare că informaţia negativă joacă un rol mai mare decât informaţia
pozitivă.
(2) Natura negativă/pozitivă a informaţiei. Informaţiile favorabile au acelaşi efect ca şi cele
defavorabile? Se pare că informaţia negativă joacă un rol mai mare decât informaţia
pozitivă.
(3) Plasarea temporală a informaţiei. În ce măsură este important dacă informaţia favorabilă
vine mai de vreme sau mai târziu în interviu? Rezultatele studiilor întreprinse pe această
direcţie nu au dus la concluzii relevante, ba chiar contradictorii.
(4) Stereotipiile intervievatorului. Intervievatorul are un candidat-prototip (ideal) în vedere
atunci când intervievează una sau mai multe persoane? Dacă este aşa, acest prototip este
specific naturii sau specificului muncii (ne referim la fişa postului) pentru care se face
interviul, sau are ca provenienţă experienţa intervievatorului? Intervievatorii au întotdeauna
în minte un ideal (prototip), atunci când sunt antrenaţi într-un interviu. Acest ideal însă nu
este neapărat necesar să fie identic la doi intervievatori care prestează aceeaşi activitate în
acelaşi context.
(5) Informaţiile despre muncă. Acestea pot ele să-l ajute pe intervievator dându-i o imagine
detaliată despre postul de muncă pentru care este solicitat să facă selecţia? Categoric da!
(6) Diferenţele individuale. Oare toţi intervievatorii utilizează aceeaşi metodă pentru
combinarea informaţiilor? Pot intervievatorii să descrie cum combină ei informaţiile?
Intervievatorii folosesc diferite metode de combinare a informaţiilor. Dar ei nu reuşesc să
descrie prea bine în cuvinte cum fac acest lucru.
(7) Orientarea privirii. Există indicii nonverbale sau postural-faciale (un metalimbaj) care pot
influenţa intervievatorul? Cercetări recente au demonstrat că şi unele scene plăcute pot
avea un anumit efect asupra evaluărilor. Surprinzător, efectul nu este întotdeauna pozitiv.
Intervievatorii bărbaţi se pare că sunt afectaţi în sens negativ de mirosul parfumului utilizat
de interlocutor. În plus, s-a constatat că unele manifestări nonverbale (gesturi, timpul
consumat cu derularea interviului, îmbrăcămintea) au o oarecare influenţă asupra evaluării
deprinderilor pe plan social ale candidaţilor.
(8) Similaritatea atitudinală şi etnică. Sunt intervievatorii mai indulgenţi cu interlocutorii de
aceeaşi etnie cu ei sau care au atitudini similare cu ale lor? Este complicat, dar se pare că
sunt unele efecte legate mai mult de anumite tipuri de decizii, cum ar fi salariul de
încadrare. Aceste efecte nu se manifestă în problemele de angajare.
(9) Sexul. Sunt intervievatorii mai indulgenţi faţă de candidaţii de acelaşi sex? Se pare că nu
sunt diferenţe prea mari bazate pe influenţa sexului asupra deciziilor de angajare.
(10) Efectele de contrast. Există o tendinţă de favorizare a unui candidat faţă de altul din
grupul de candidaţi? Nu există prea multe evidenţe în acest sens, multe studii pe această
linie au fost efectuate cu studenţi care au jucat roluri de intervievatori.
(11) Experienţa intervievatorului. Intervievatorii experimentaţi realizează mai multe decizii
valide şi fidele, comparativ cu intervievatorii neexperimentaţi? Studiile întreprinse constată
că nu. În schimb, se pare că intervievatorii neexperimentaţi pot intra în panică dacă văd că
pe parcursul interviului nu identifică niciun talent real manifestându-se o tendinţă mai mare
de a accepta candidaţii mediocrii sau slabi.
(12) Înfăţişarea. Are înfăţişarea candidatului vreun efect asupra deciziilor intervievatorului? Aşa
cum am văzut şi mai înainte, există un efect al înfăţişării (de exemplu, îmbră-cămintea,
mirosul etc.), dar acesta este limitat la câteva aspecte, nu la toate (de exemplu, deprinderile
sociale).
(13) Precizia cu care intervievatorul este capabil să exploateze răspunsurile date de candidat.
Numărul de informaţii obţinute de un intervievator este direct proporţional cu precizia
deciziei finale? Da. Cu cât va putea obţine un intervievator mai multe informaţii de la un
candidat, cu atât evaluările şi deciziile sale vor fi mai precise.

37
 (14) Structura interviului. Utilizarea interviului de tip standardizat va îmbunătăţi fidelitatea
acestuia? Absolut, da. Foarte multe studii au demonstrat că interviul standardizat este
superior altor tipuri de interviuri.

Din ceea ce am discutat până în acest moment ne-am putut da seama că tehnica interviului
este ceea ce pe bună dreptate considera Bingham şi Moore (1941), o conversaţie cu un scop. În
acest caz, reuşita acestei conversaţii ca predictor a performanţelor în muncă se face după aceleaşi
criterii ca şi orice predictor, în termeni de fidelitate şi validitate.

Fidelitatea interviului
Fidelitatea interviului se referă la similaritatea judecăţilor făcute de acelaşi operator de
interviu în două momente diferite (fidelitate intraintervievator) sau similaritatea judecăţilor făcute
de diferiţi operatori de interviu cu privire la acelaşi candidat (fidelitate interintervievatori).
Studiile care s-au ocupat de fidelitatea intraintervievatori au demonstrat că aceştia sunt
constanţi în evaluări. Ceea ce le place sau le displace la un candidat este destul de stabil în timp, ei
fiind în acest fel fermi în evaluările pe care le fac. Fidelitatea creşte dacă (1) operatorul de interviu
şi-a construit un standard (o persoană ipotetică ideală sau prototip) pe care o utilizează ca să facă
comparaţii şi (2) candidaţii diferă mult între ei (aceasta înseamnă că unii sunt întradevăr buni şi
alţii slabi).
Dacă fidelitatea intraintervievatori este relativ mare, nu acelaşi lucru se poate spune despre
fidelitatea interintervievatori. Studiile care au abordat această problemă au demonstrat existenţa
unor oscilaţii mari în ce priveşte valoarea coeficienţilor de fidelitate (de la .15 la .80) (Muchinsky,
1990). De fapt, în acest context trebuie luat în considerare şi alt factor care se pare că joacă un rol
critic şi anume ce li se cere intervievatorilor să evalueze. Dacă problema este de a evalua ruta
profesională a unui candidat, evaluatorii vor fi constanţi sau fideli în aprecierile pe care le fac.
Dacă operatorilor de interviu li se cere să facă o serie de aprecieri referitor la anumite dimensiuni
de personalitate şi cum acestea se potrivesc postului pe care doresc să-l ocupe, evaluările vor
prezenta o dispersie mai mare, fidelitatea notelor acordate va fi scăzută. Acest lucru are ca şi cauză
faptul că intervievatorii au propria lor grilă de evaluare a constructelor de personalitate şi de
traducere a acestora în performanţe profesionale. De pildă, se ştie că agresivitatea este o
dimensiune de personalitate, care poate facilita succesul într-o anumită profesie cum ar fi de pildă
aceea de agent comercial. Într-o acţiune de selecţie a agenţilor comerciali, operatori de interviu
diferiţi vor avea grile de evaluare diferite privitor la ce înseamnă agresivitatea în profesia
respectivă şi cât de multă agresivitate trebuie să posede un candidat pentru a avea succes în postul
respectiv de muncă.

Validitatea interviului
O întrebare frecventă pe care şi-o pun cei care utilizează interviul ca mijloc de selecţie
profesională, este cât de multă încredere trebuie să se aibe în astfel de decizii, pe de o parte, şi câtă
încredere se poate avea în operatorul de interviu? Cu alte cuvinte care este validitatea interviului ca
instrument de selecţie şi care este validitatea intervievatorului?
Validitatea intervievatorilor se referă la capacitatea acestor operatori de a fi precişi,
judecători sensibili ai aptitudinilor umane. Cercetările care s-au ocupat de această problemă au
arătat clar că unii operatori de interviu sunt buni şi alţii mai slabi. Şi validitatea lor este deci foarte
diferită.
În ceea ce priveşte validitatea procesului de intervievare, aceasta se referă la ansamblul
informaţiilor culese despre un candidat şi care atrag atenţia intervievatorului în predicţia
performanţelor în muncă. Rezultă că aceste informaţii depăşesc cadrul simplei conversaţii, ele
referindu-se şi la scorurile obţinute la teste, scrisori de recomandare şi evaluări ale performanţelor
în posturile de muncă deţinute anterior.
Validitatea intervievatorului este adesea punctul critic pentru validitatea celorlalte surse
care stau la baza procesului decizional pe bază de interviu. Este chiar dificil să spunem cât din
decizia de angajare aparţine numai judecăţii operatorului de interviu şi cât de mult aparţine ea de

38
alte informaţii. Carlson (1972) arată că din 13 studii pe care le-a examinat, unde numai operatorul
de interviu a fost unica sursă de informaţii, 9 studii raportează coeficienţi de validitate ierarhizaţi
între .15 şi .25. Reily şi Chao (1982), estimează validitatea interviului la .19, în general mai mică
decât validitatea testelor psihologice. Şi totuşi, în ciuda multiplelor inconveniente, interviul
rămâne o tehnică preferată pentru cei care răspund de angajarea personalului.

Interviul de selecţie - consideraţii recente

De la început este bine să facem o precizare cu privire la predicţia clinică şi predicţia
statistică. Interviul în forma sa simplă de conversaţie sau anamneză clinică are o anumită valoare,
diferită de interviul integrat în alţi itemi de informaţie (teste psihologice, date biografice etc.).
Dacă interviul clinic nu are niciun suport statistic, deci nicio bază fundamentată ştiinţific, interviul
bazat pe integrarea într-un complex de date combinate statistic (de exemplu ecuaţii de regresie
multiplă), ni se prezintă într-o altă lumină, mai realistă şi cu o altă valoare. Psihologul american
Paul Mehl are câteva studii care au analizat comparativ interviul clinic faţă de interviul care intră
într-o combinaţie statistică. El susţine ideea superiorităţii combinaţiilor statistice faţă de cele
clinice în predicţia comportamentului. Mehl (1965) a analizat 55 de studii găsind că 33 sunt clar în
favoarea predicţiei statistice faţă de predicţia clinică, în 17 studii a constatat că despre niciuna din
metode nu se poate afirma că este superioară alteia, iar într-un singur studiu se demonstrează
superioritatea metodei clinice faţă de aceea statistică. În general, interviul este mult mai apropiat
de anamneza clinică, dar, în egală măsură poate fi utilizat, desigur că în termeni mult mai riguroşi,
în deciziile de personal.

Utilizarea interviului de selecţie rămâne încă o problemă controversată. Arvey şi Campion

(1982) se întreabă pe bună dreptate de ce se utilizează interviul ca predictor al succesului
profesional, deci ca instrument de selecţie profesională? Ei consemnează patru motive:
1. Utilizatorii de interviuri cred că acesta este întradevăr un instrument valid, în ciuda
evidenţelor pesimiste ale cerce-tărilor. Susţinătorii interviului de selecţie argumentează
utilitatea sa prin predicţia unor însuşiri ca sociabilitatea, fluenţa verbală, greu de
detectat cu testele obişnuite.
2. Interviul nu este un predictor valid, dar din considerente practice el a devenit un
instrument popular. Studiile de validare iniţiate au o serie de carenţe cum ar fi numărul
redus de subiecţi. Procedurile de selecţie experimentate se bazează şi ele pe un număr
redus de candidaţi.
3. Intervievatorii cred prea mult în iluzia validităţii personale, chiar când sunt conştienţi
de faptul că interviul nestructurat nu este valid. În general, intervievatorii nu mai
primesc un feedback despre aprecierile pe care le-au făcut, deci iluzia validităţii
personale va persista.
4. Interviul nu este făcut pentru evaluare şi selecţie. Poate el este mai potrivit pentru alte
intervenţii la nivel organizaţional decât pentru decizii de selecţie.

Este greu de crezut că în urma multor critici aduse interviului de selecţie, acesta va fi eliminat din
procesele de screening şi selecţie profesională. Bazaţi pe evidenţele cercetărilor iniţiate în ultimii
cincizeci de ani se poate afirma cu certitudine că datele demografice/biodatele, testele obiective şi
chestionarele de personalitate constituie o bază mult mai fermă de evaluare şi selecţie a
candidaţilor decât interviurile nestructurate.

5.6. CHESTIONARELE/INVENTARELE

Chestionarele/Inventarele sunt măsurări prin auto relatare (self-report) sau evaluare a

intereselor, motivaţiei, personalităţii şi valorilor. Construcţia lor este similară cu aplicarea
aceloraşi principii ca şi la testele psihologice, cotarea fiind realizată prin însumarea răspunsurilor
la itemi. Diferit de testele propriu-zise este faptul că răspunsurile se bazează pe opinii, aprecieri

39
sau atitudini, nu pe informaţii verificabile din exterior. Răspunsurile pot fi dihotomice
(Adevărat/Fals) sau cu alegere multiplă, din mai multe posibilităţi, selecţie forţată, cu răspunsuri
construite (ca în chestionarele de completare a unor propoziţii) ori prin evaluări pe o scală cu trei
sau mai multe trepte (ex. de acord, nesigur, în dezacord).
De obicei, inventarele se pot cota pe mai multe dimensiuni măsurate. Uneori chiar unul şi
acelaşi item poate aparţine la mai mult decât o scală/dimensiune. De obicei, itemii scalelor sunt
amestecaţi. Cotarea răspunsurilor poate fi una ipsativă, mai mult decât una normativă. Cea
normativă se referă la interpretarea pe baza unor norme de interpretare cum ar fi scorurile standard
aşa cum apar ele sub diferite forme (clase normalizate, cote T etc.). O interpretare ipsativă
presupune compararea scorurilor unei persoane pe o anumită scală, să zicem de anxietate, cu
scorurile unei alte scale, de exemplu, de agresivitate. În cazul testelor de aptitudini, inferenţa
ipsativă a scorurilor are în vedere interpretări de natura calităţilor şi deficienţelor relative;
interpretările inventarelor/chestionarelor sunt similare.
Au fost cazuri când scorurile ipsative s-au dovedit a fi valide, în timp ce cele normative, nu
(Guion, 1998). O percepţie stereotipă despre un vânzător este că el posedă un nivel de sociabilitate
ridicat; scorul normativ, reflectă tocmai acest stereotip. Vânzătorii sunt totuşi persoane care au
învăţat să intuiască rapid problemele clienţilor. Scorurile ipsative pot demonstra existenţa unor
cote ridicate pe o scală de sociabilitate a unui chestionar oarecare, dar care însă corelează negativ
cu performanţa profesională.

Tipuri de chestionare/inventare
Checlistele. Se pot asambla liste de cuvinte/adjective sau propoziţii, oamenii putând fi
solicitaţi să aleagă pe cele care consideră că îi caracterizează. Itemii nu sunt în acest caz decât nişte
trăsături distribuite pe o foaie în mod aleator sau în ordine alfabetică.
La fel ca în cazul oricărui test şi în spatele acestui tip de inventare, se află o teorie. Deci,
itemii se vor alege în funcţie de teoria respectivă. În mod obişnuit, un grup de experţi vor alege
itemii şi vor aprecia dacă aceştia sunt potriviţi sau nu obiectivului urmărit (de obicei se recomandă
ca regulă de acceptare a unui item un procent de acord de 80% sau mai mult). Ca proceduri
statistice de grupare a itemilor, se apelează la analiza factorială, dar şi la simpla organizare a
itmilor de către grupul de experţi.

Inventare cu răspunsuri scalate. Alegerea unui răspuns din trei sau mai multe categorii
dispuşi într-o secvenţă ordinală, reprezintă un răspuns scalat. Inventarul de Personalitate
Multifazic Minnesota (MMPI) este un exemplu de inventar cu răspunsuri scalate. Opţiunile de
răspuns sunt „adevărat”, „fals” şi „nu ştiu”. În acest caz, scala utilizată este mai mult cu ceva decât
o simplă dihotomie. Multe alte inventare de acest fel utilizează scale care au mai multe categorii de
răspunsuri, cam până la 5 puncte ierarhizate de la nepotrivit la foarte potrivit persoanei care
răspunde.

Instrumente cu răspunsuri multiple sau alegere forţată. Multe chestionare de interese sau
personalitate sund multidimensionale; itemii pot avea opţiuni de răspuns multiplii, fiecare
reflectând un construct diferit (de exemplu, Chestionarul 16PF). Opţiunile se referă la o simplă
problemă sau seturi de cuvinte sau propoziţii aranjate în grupuri de câte trei sau patru dintre care
subiecţii pot să aleagă unul care este cel mai (puţin) descriptiv. Itemii de acest tip sunt ipsativi în
senstul că cei care răspund trebuie să procedeze la o comparare a trăsăturilor menţionate pentru a
se descrie pe ei înşişi.

Alternative la chestionare/inventare. Percepţia psihologilor cu privire la inventarele

psihologice este oarecum împărţită. Astfel, inventarele de interese, este drept mai reduse numeric,
au fost mai puţin criticate, aceste critici fiind centrate mai mult pe discriminarea de gen.
Inventarele de personalitate, pe de altă parte, au suportat numeroase critici, motivele fiind extrem
de diversificate. Dacă ne gândim numai la utilizarea chestionarelor de personalitate în angajarea
personalului, ne confruntăm cu o serie de critici cum ar fi, de pildă, încălcarea intimităţii (itemi

40
care pun problema apartenenţei religioase, atitudinii sexuale, aprecierilor cu privire la etnie, date
asupra unor invalidităţi etc. Notăm că în acest sens, Inventarul Psihologic California (CPI) a suferit
câteva modificări semnificative, itemii de tipul celor menţionaţi fiind înlocuiţi sau excluşi.
O alternativă a evaluării personalităţii prin inventare de personalitate este aceea a tehnicilor
proiective. Acestea sunt constituite din stimuli ambigui de la pete de cerneală şi desene vagi la
desene animate şi teste de aranjare de imagini şi până la completare de propoziţii. Aceste probe se
bazează pe ideea că o persoană îşi va „proiecta” propriile trăsături de personalitate prin stimularea
cu un stimul ambiguu. Multe din aceste probe nu măsoară trăsături specifice; acest aspect, dar şi
altele, fac dificilă o validare psihometrică. În general, evaluarea personalităţii este respinsă în
practicile de selecţie a personalului, tehnicile proiective aproape chiar au dispărut din această arie.
Totuşi, în ultimul timp, interesul faţă de evaluarea personalităţii în diferite scopuri organizaţionale
cunoaşte o revigorare, dar nu acelaşi lucru se poate afirma despre tehnicile proiective.

Probleme în evaluarea prin chestionare

Una din întrebările frecvente pe care şi le poate pune oricine este dacă se poate avea
încredere în ceea ce relatează subiecţii despre ei, sau acurateţea cu care chestionarele pot relata
ceva despre structura personalităţii unui individ. Într-adevăr, uneori se poate spune că răspunsurile
la chestionare nu prea sunt de încredere când este vorba despre autodescrierea propriei persoane,
acestea sunt chiar distorsionate deliberat pentru a face o impresie favorabilă. Alteori, unele obişnu-
inţe mai generale, pot cauza distorsiuni neintenţionate a imaginii propriei persoane. Se mai poate
întâmpla şi ca unora să le lipsească pur şi simplu capacitatea de a-şi aprecia propriul
comportament.

Falsificarea răspunsurilor. O categorie de răspunsuri (numite şi stil de răspuns sau răspuns

distorsionat), sunt cele care caracterizează o tendinţă de a urmări o obişnuinţă particulară în a
răspunde la stimuli cum sunt itemii unui chestionar. Un exemplu comun este categoria de
răspunsuri specifici dezirabilităţii sociale. Este, de fapt, tendinţa de a spune lucruri pe care alţii se
crede că ar dori să le audă.. candidaţii pentru un post de muncă îşi doresc acel post; ei vor fi
motivaţi să se prezinte într-o lumină favorabilă în timpul interviului, când sunt examinaţi cu un test
sau completează un chestionar. Dezirabilitatea socială este tendinţa unei persoane de a se prezenta
într-o lumină favorabilă, acest lucru însemnând o distorsiune sau falsificare a răspunsului (faking).
De exemplu, într-o situaţie de angajare, nu trebuie să ne mirăm dacă răspunsul candidatului va fi
„nu” la o întrebare de genul. „Visezi frecvent cu ochii deschişi?”, după cum un candidat la un post
de agent comercial este improbabil să răspundă „da” la o întrebare de genul „Vă displace să
discutaţi cu alţi oameni?”.
Multe din chestionarele existente posedă scale pentru detectarea falsificării răspunsurilor.
MMPI-ul are o „Scală de minciună”. EPQ-ul de asemenea, are scala „Lie”, CPI-ul posedă o
combinaţie de scale care detectează tendinţa de a falsifica răspunsurile. Psihologul examinator este
interesat în cunoaşterea nivelului de falsificare/distorsionare a răspunsurilor la un chestionar,
indiferent dacă direcţia lor este în sens pozitiv sau negativ. El va putea face ajustările de rigoare şi
să-şi optimizeze decizia.

Consimţământul. Este tendinţa subiectului de a accepta sau de a fi de acord cu un item în legătură

cu semnificaţia acestuia. De pildă, să presupunem că un set de itemi au fost scrişi subliniind un
aspect poitiv, apoi, acelaşi set de itemi a fost rescris sub o formă negativă. Raspunsurile pozitive şi
negative la cele două forme ale aceluiaşi test ar trebui să coreleze negativ. Acordul cu setul de
itemi cu semnificaţie pozitivă ar trebui să prezică dezacordul când acelaşi set de itemi este
inversat. Dacă itemul cu conotaţie pozitivă este „Îmi place locul meu de muncă”, iar cel cu sens
negativ „Îmi displace locul meu de muncă”. Este firesc ca un individ chestionat care va da un
răspuns de „Adevărat” la primul item, ne aşteptăm să răspundă „Nu” la al doilea. Totuşi, vom
observa că numeroşi subiecţi dau răspunsuri conformiste, corelaţia dintre cele două tipuri de
răspunsuri fiind pozitivă şi nu negativă. Răspunsurile conformiste sunt o realitate, ele trebuie
studiate şi evitate de către psihologii care se ocupă de construcţia chestionarelor.

41
 5.7. PROBA DE LUCRU ŞI TESTELE SITUAŢIONALE

Proba de lucru
Aşa cum spune şi denumirea, proba de lucru (job sample), măsoară deprinderile/aptitu-
dinile de muncă prin extragerea din ansamblul acesteia numai a unui set de particularităţi
caracteristice, subiectul fiind pus în situaţia să presteze o activitate în codiţii foarte apropiate de
situaţia reală. Ea este o replică în miniatură a unui post de muncă.
Desigur, proba de lucru îşi are limitele sale. Proba de lucru este un instrument
psihodiagnostic eficace mai ales în profesii cu conţinut manual (electrician, mecanic, tapiţer,
tâmplar etc.) şi nu în acele profesii care implică relaţii sociale. Apoi, proba de lucru poate estima
ceea ce o persoană poate face şi nu potenţialităţile (ceea ce va putea face). Deci ea este mai
nimerită pentru evaluarea calităţilor profesionale ale muncitorilor calificaţi într-o profesie oarecare
şi nu în evaluarea celor încă neiniţiaţi în profesia respectivă. Prin faptul că proba de lucru este
preponderent cu administrare individuală, ea consumă timp (durata minimă de examinare este de
cel puţin o oră), efort (solicită un control şi monitorizare individuală) şi bani (adesea se consumă
materie primă şi se pierde mult timp).

Testele situaţionale
Testele situaţionale sunt probe potrivite pentru profesii manageriale. Sunt foarte apropiate
de ceea ce am numit probă de lucru prin aceea că se derulează într-un cadru aproape sau chiar real.
Dacă proba de lucru este mai mult o replică a unei activităţi reale, testul situaţional este mai mult
un decupaj dintr-o activitate complexă.

Testele situaţionale pot fi grupate în două categorii:

• cu rezolvare individuală (testele de tip in-basket)
• teste cu rezolvare colectivă de tipul discuţiei grupului fără conducător (leaderless group
discussion).

În cazul testelor de tipul in-basket, candidatul răspunde la un set de situaţii standardizate similare
cu problemele pe care conducătorul unei companii, sau altă persoană cu funcţie managerială, le are
de rezolvat într-o zi obişnuită de lucru. Conţinutul unui astfel de test este ales cu grijă: răspunsuri
la scrisori, redactarea unor rapoarte, luarea unor decizii, activităţi care cer răspunsuri imediate şi o
organizare atentă a muncii. Candidatul va redacta o scrisoare, va rezolva telefonic o situaţie, va
convoca o întrunire etc. Mai mulţi observatori/evaluatori vor acorda note candidatului, în funcţie
de productivitatea acestuia (cât de bine şi-a făcut munca), cât şi de eficienţa rezolvării problemelor
(versatilitatea în rezolvarea problemelor). Testele in-basket au o bună corelaţie cu eficienţa muncii
manageriale şi funcţii executive, domeniu pentru care prin tradiţie selecţia este greu de realizat.
Timpul consumat cu astfel de probe este mare (în medie trei ore pe persoană testată). De obicei,
dacă avem de-a face cu mai mulţi candidaţi pe un post, proba nu poate fi administrată fiind
neeconomică.

42
 6
MOTIVAŢIE, PERFORMANŢĂ ŞI SATISFACŢIE ÎN MUNCĂ

6.1. Motivaţia şi performanţa. Optimum motivaţional

6.2. Motivaţia şi satisfacţia în muncă
6.3. Evaluarea performanţelor profesionale
6.3.1. Definiţia performanţei
6.3.2. Evaluarea performanţei şi scalele de notare
6.3.3. Metode de apreciere a performanţelor profesionale
6.3.3.1. Scale de evaluare
6.3.3.2. Sisteme de comparare a persoanelor
6.6.3.3. Liste prescalate
6.3.3.4. Scale de evaluare cu ancore comportamentale (SEAC)
6.3.3.5. Evaluarea performanţelor prin tehnica „feed-back 360°”
6.3.4. Predicţia performanţelor profesionale

6.1. MOTIVAŢIA ŞI PERFORMANŢA. OPTIMUM MOTIVAŢIONAL

Motivaţia nu trebuie considerată un scop în sine, ci ea reprezintă mai curând un mijloc spre
a obţine performanţe cât mai înalte. Performanţa este văzută astfel ca un nivel superior de
îndeplinire a scopului (Zlate, 2000).
Privind din perspectiva diferitelor forme de activitate umană (muncă, joc, creaţie, învăţare),
ceea ce interesează este valoarea motivaţiei şi forţa ei propulsivă, relaţia dintre motivaţie şi
performanţă având nu doar importanţă teoretică, ci şi practică.
Relaţia dintre motivaţie sau, mai bine zis, dintre intensitatea motivaţiei şi nivelul
performanţei depinde de complexitatea activităţii (sarcinii) pe care subiectul o are de îndeplinit. În
urma unor cercetări efectuate s-a stabilit că în sarcinile simple (rutiniere, repetitive, cu componente
automatizate) nivelul performanţei creşte odată cu creşterea intensităţii motivaţiei. Însă în sarcinile
complexe (creative, bogate în conţinut şi în alternative de rezolvare), performanţa creşte până la un
punct odată cu creşterea intensităţii motivaţiei, după care scade.
Aceasta se întâmplă deoarece în sarcinile simple există unul, maxim două răspunsuri
corecte şi diferenţierea lor se face cu uşurinţă, nefiind influenţată negativ de creşterea impulsului
motivaţional. În sarcinile complexe sunt mai multe alternative de acţiune, ceea ce îngreunează
acţiunea impulsului motivaţional.
Relaţia dintre intensitatea motivaţiei şi complexitatea sarcinii nu este singurul factor de
care depinde eficienţa activităţilor, un altul fiind relaţia dintre intensitatea motivaţiei şi gradul de
dificultate al sarcinii cu care se confruntă individul. Performanţa în muncă creşte proporţional cu
intensitatea motivaţiei, dar această creştere nu este liniară. Dincolo de un anumit punct, numit al
motivaţiei optime sau optimum motivaţional, orice creştere suplimentară a motivaţiei determină
scăderea performanţei. În fapt, este vorba despre legea stabilită de către Yerkes-Dodson
(Cosmovici, 1996).
Se poate vorbi despre optimum motivaţional în două situaţii:
când dificultatea sarcinii este percepută corect de către subiect, optimumul motivaţional
reprezintă relaţia de echivalenţă între mărimile celor două variabile (dacă dificultatea sarcinii este
mare, este nevoie de o intensitate mare pentru îndeplinirea ei, iar dacă dificultatea sarcinii este
medie, este suficientă o motivaţie de intensitate medie);
când dificultatea sarcinii este percepută incorect de către subiect, există două situaţii:
subaprecierea semnificaţiei sau dificultăţii sarcinii sau supraaprecierea ei. Urmare a acestor

43
situaţii, subiectul nu va fi capabil să-şi mobilizeze energiile şi eforturile necesare îndeplinirii
sarcinii.
În cazul submotivării, subiectul va acţiona în condiţiile unui deficit energetic, ceea ce în
final va duce la nerealizarea sarcinii. Dacă va fi supramotivat, el va activa în condiţiile unui
surplus energetic ce ar putea duce la dezorganizare, stres, la cheltuirea energiilor chiar înainte de a
se confrunta cu sarcina.
Optimumul motivaţional se obţine, pe de o parte, prin obişnuirea indivizilor în a percepe
cât mai corect dificultatea sarcinii, iar pe de altă parte, prin manipularea intensităţii motivaţiei în
sensul creşterii sau scăderii ei.
M. Zlate consideră că individul trebuie să ţintească spre atingerea unor performanţe cât mai
înalte, care să marcheze o autodepăşire a posibilităţilor propriei personalităţi şi nicidecum să se
mulţumească cu atingerea oricărui fel de performanţă. Aceasta reprezintă de fapt, nivelul de
aspiraţie, stimulul motivaţional care împinge spre realizarea unor progrese şi autodepăşiri
evidente şi care trebuie raportat la posibilităţile şi aptitudinile subiectului.
Termenul “nivel de aspiraţie” a fost introdus în anul 1930 de către E. Hoppe şi se referă la
“aşteptările, scopurile ori pretenţiile unei persoane, privind realizarea sa viitoare într-o sarcină
dată”. Eforturile depuse de fiecare în sensul atingerii scopurilor sunt în funcţie de nivelul
aspiraţiei, de unde şi satisfacţia sau insatisfacţia trăite după un anumit rezultat (Cosmovici, 1996).

6.2. MOTIVAŢIA ŞI SATISFACŢIA ÎN MUNCĂ

S.W. Gellerman (1968) distinge motivaţia de satisfacţie, considerând că motivaţia produce

o modificare vizibilă a comportamentului. Satisfacţia se referă, în schimb, la evenimentele ce
generează un sentiment subiectiv de uşurare, de plăcere, ce poate fi exprimat, descris de către cel
care îl trăieşte, dar pe care o altă persoană nu-l poate observa. Cu toate că apar ca entităţi de sine
stătătoare, diferenţiate şi neavând nici o legătură între ele, motivaţia şi satisfacţia sunt totuşi
corelate. C. Mamali adaugă acestei opinii că motivaţia şi satisfacţia în muncă sunt strâns corelate
cu întregul sistem motivaţional al personalităţii, cu starea de satisfacţie globală a personalităţii
(Zlate, 1981).
Din punctul de vedere al lui Martin G. Wolf (1970), relaţia dintre motivaţie şi satisfacţie
este văzută unilateral, acesta considerând că satisfacţia este o stare finală, iar motivaţia o forţă
orientată spre obţinerea acestei stări finale. Satisfacţia apare aici doar ca efect al motivaţiei, nu
drept cauză a unei motivaţii ulterioare şi, implicit a unei noi satisfacţii.
Această relaţie este privită dintr-un alt unghi de către Edward E. Lawler: satisfacţia este un
indicator al motivaţiei, în special al motivaţiei de a merge la muncă, făcând precizarea că
satisfacţia influenţează motivaţia numai indirect. Ea poate influenţa direct numai valenţa sau
atractivitatea anumitor tipuri de recompense, acestea fiind cele care influenţează direct motivaţia.
Opiniile prezentate mai sus sunt o dovadă a faptului că nu există încă un consens în ceea ce
priveşte definirea sau stabilirea relaţiei dintre motivaţie şi satisfacţie şi aceasta datorită
complexităţii fenomenelor, naturii lor uneori foarte asemănătoare, alteori foarte diferite.
M. Zlate susţine că se pierd însă din vedere unitatea lor şi mai ales interacţiunea dintre ele.
Astfel, el prezintă trei enunţuri “esenţiale” în relaţia dintre motivaţie şi satisfacţie:
Starea de satisfacţie / insatisfacţie este un indicator al motivaţiei sau, mai bine spus, al
modului ei eficient sau ineficient de realizare. Este evident faptul că individul se va simţi satisfăcut
dacă şi-a realizat adecvat scopul şi nesatisfăcut dacă realizarea nu a avut loc.
Motivaţia şi satisfacţia apar în dublă calitate, atât de cauză, cât şi de efect. Am arătat mai
sus că motivaţia este privită drept cauză, iar satisfacţia ca efect. Se poate însă, ca satisfacţia
obţinută de un individ într-o activitate să-l motiveze spre a continua, pentru a obţine noi satisfacţii.
Atât motivaţia, cât şi satisfacţia se raportează împreună la performanţa activităţii pe care
o pot influenţa, fie pozitiv, fie negativ.

44
 Factori ai satisfacţiei în muncă
O deosebită importanţă în stabilirea factorilor satisfacţiei / insatisfacţiei o are teoria
bifactorială a satisfacţiei în muncă elaborată de F. Herzberg, B. Maussnner şi B.N. Snyderman
(1959) conform căreia se diferenţiază factorii care produc satisfacţia şi cei care produc
insatisfacţia. Aceştia sunt:
factori de conţinut sau motivatori – realizarea, recunoaşterea, munca în sine,
responsabilitatea, avansarea, aceştia fiind factorii care produc satisfacţie, ce antrenează modificări
durabile de atitudini;
factori de context sau igienici – politica unităţii, competenţa tehnică, remunerarea, relaţiile
dintre persoane, condiţiile muncii, care produc insatisfacţie şi antrenează modificări atitudinale
scurte.
Teoria lui Herzberg contrazice concepţia tradiţională care consideră că satisfacţia şi
insatisfacţia au caracter unidimensional, în sensul că acelaşi factor poate să apară atât în calitate de
factor de satisfacţie, cât şi în calitate de factor de insatisfacţie.
Deşi foarte atrăgătoare, teoria bifactorială a fost, în acelaşi timp, puternic criticată deoarece
simplifică foarte mult fenomenul motivaţional (Luthans, 2003). Stimulii au, în fapt, valenţe
motivaţionale foarte diferite, iar dacă la acestea se adaugă particularităţile situaţiei în care se
munceşte şi cele psihoindividuale ale celor ce muncesc, reiese că fiecare dintre factorii prezentaţi
pot produce atât satisfacţie, cât şi insatisfacţie. Factorii motivatori sau de context trebuie luaţi
situaţional, deoarece unul şi acelaşi factor ar putea produce satisfacţie într-o situaţie (sau la unele
persoane) şi insatisfacţie în alte situaţii (sau la alte persoane).
Starea de satisfacţie / insatisfacţie este deci, o stare situaţională, de multe ori chiar
momentană, mai mult sau mai puţin conştientizată, dependentă de o multitudine de factori, printre
care un rol important îl au cei psihosociali. A fost astfel demonstrat rolul relaţiilor interpersonale, a
prestigiului locului de muncă sau al ocupaţiei, obiectivităţii aprecierii muncii, stilului de
conducere, a echităţii sociale etc. În susţinerea motivaţională a muncii şi în producerea stării de
satisfacţie.
E. Mayo (1945) considera că “dorinţa omului de a fi în mod continuu asociat în muncă cu
colegii săi este o caracteristică puternică, dacă nu cea mai puternică a firii omeneşti”, făcând din
relaţiile interumane un punct nodal al motivaţiei profesionale.

Tipuri de motivaţii ale comportamentului organizaţional

După cum am subliniat de mai multe ori, motivaţia este un fenomen complex, dificil de
cercetat experimental. Una dintre primele probleme care se pune atunci când se încearcă o astfel
de clasificare a tipurilor de motivaţii implicate în viaţa şi munca din organizaţii, este cea a
criteriului ce ar putea fi utilizat în acest scop. În acest sens, M. Zlate propune o analiză pe două
direcţii: cercetarea motivaţiei situaţional, cadrul organizaţional fiind aici contextul ce permite
motivaţiei să se particularizeze, să fie direct dependentă de toate particularităţile situaţiei de
muncă; cercetarea indirectă a motivaţiei, respectiv prin intermediul stimulilor capabili s-o evoce
sau s-o menţină trează. Aceste două direcţii se conjugă şi permit o cercetare adecvată a
fenomenului motivaţional.
Chelcea S. (1977) afirmă că stimulenţii muncii corespund tipurilor de motivaţie şi că numai
cunoscând motivaţia specifică se poate acţiona stimulativ. Acelaşi autor oferă o clasificare a
stimulenţilor muncii, împărţindu-i în stimulenţi morali şi materiali, pozitivi şi negativi (stimulii
pozitivi îndreaptă omul pe calea social dezirabilă, pe când cei negativi interzic ceea ce social este
indezirabil).
O clasificare oarecum asemănătoare a stimulilor care pot evoca motivaţia oamenilor face şi
N.R.F. Maier (apud Zlate):
Stimuli reali şi înlocuitori, prin termenul de “real” desemnându-se stimulentul care
determină, la un moment dat, comportamentul individului (de exemplu, avansarea satisface nevoia
de promovare a omului). Stimulii înlocuitori sunt stimuli cu aceeaşi valoare de motivare şi care se
substituie celor reali (de exemplu, un om se poate mulţumi cu o mărire a retribuţiei în loc de
avansare).

45
 Stimuli pozitivi şi negativi, primii având o influenţă pozitivă asupra omului şi satisfăcând
trebuinţele, ceilalţi referindu-se la obiectele care produc neplăcere şi care, în consecinţă, vor fi
evitate.
Activitatea este o ultimă categorie pe care Maier o consideră stimulent.

În clasificarea motivaţiei comportamentului organizaţional se porneşte de la principalele

categorii de stimuli implicate în viaţa din cadrul organizaţiilor, categorii capabile a se institui în
stimuli motivaţionali.

Motivaţia economică este produsă de stimuli financiari, un loc central printre aceştia
ocupând banii care, deşi nu au valoare stimulativă prin ei înşişi, pot căpăta valenţe motivaţionale.
Ei reprezintă principalul mijloc prin care omul îşi satisface cele mai multe dintre trebuinţe însă,
după cum s-a demonstrat atât empiric, cât şi ştiinţific, rolul lor nu este chiar atât de important pe
cât s-ar putea crede la prima vedere (de exemplu, oamenii care au ieşit la pensie, dar care continuă
totuşi să muncească sunt motivaţi de alţi factori). De aceea, când se studiază motivaţia economică
trebuie să se ţină cont de cauza ce a determinat-o, valoarea şi ponderea ei în ansamblul celorlalte
categorii de motivaţii.
Stimulii materiali ar putea satisface trebuinţele organice ale indivizilor, cele materiale şi o
parte dintre cele spiritual – culturale. Unii autori susţin că banii satisfac şi nevoia de putere,
prestigiu şi poziţie socială.

Motivaţia profesională este un alt tip de motivaţie a comportamentului organizaţional, ea

fiind stimulată de munca în sine. Munca este “o activitate îndreptată spre un scop, urmărind
confecţionarea unor valori de întrebuinţare, este apropierea elementului natural pentru trebuinţele
omeneşti, este condiţia generală a schimbului de materii prime între om şi natură” (K. Marx),
căpătând valoare de stimulent pentru un anumit tip al motivaţiei comportamentului organizaţional.
Acest lucru este accentuat de faptul că munca îndeplineşte mai multe funcţii: economică, socială,
psihologică, funcţii ce pot suferi mai multe restructurări pe parcursul timpului.
Există mai multe aspecte ale muncii ce pot să se constituie în stimuli motivaţionali:
Munca, fie fizică/musculară, fie intelectuală/nervoasă, nu duce, aşa cum s-ar putea crede, la
epuizarea organismului, ci în anumite limite, acest consum poate fi chiar plăcut. Caracterul plăcut
al consumului energetic este cel care permite muncii să devină o veritabilă sursă motivaţională.
Conţinutul muncii reprezintă şirul de acţiuni şi operaţii ce trebuie executate în vederea
realizării unui scop. Legat de conţinutul muncii apar trei dimensiuni –conţinutul real, cel perceput
şi cel atribuit – între care se desfăşoară o multitudine de relaţii ce pot stimula diferite motivaţii ale
oamenilor. Pentru ca munca să se transforme în sursă motivaţională, este necesar ca personalul
muncitor să-i acorde o anumită valorizare pozitivă.
Condiţiile muncii reprezintă un alt parametru ce poate deveni stimul motivaţional. Se au în
vedere îndeosebi condiţiile fizice (temperatură, luminozitate, zgomot etc.) şi cele legate de
particularităţile uneltelor cu care se lucrează (noi, uzate etc.).
Scopul muncii este la fel de important în transformarea muncii în stimul motivaţional ca şi
factorii prezentaţi anterior, importanţă majoră având unele particularităţi ale lui cum ar fi precizia,
claritatea, caracterul său realizabil.
După cum se poate observa, munca dispune de o variată gamă de caracteristici care, fie
izolate, fie corelate între ele şi corelate şi cu particularităţile psihoindividuale ale oamenilor, dau
posibilitatea stimulării comportamentului motivat al acestora.
Ca stimulent, munca poate satisface unele necesităţi ale individului, printre care esenţială
este nevoia de realizare şi autorealizare.

Motivaţia psihosocială derivă din faptul că, în cadrul unui proces de muncă omul se poate
raporta nu doar la munca sa, la maşina pe care o manevrează, ci şi la colegii săi de muncă, la
grupul din care face parte sau la alte grupuri învecinate. În afară de caracteristicile ei intrinseci

46
(scop, conţinut etc.), munca se mai caracterizează şi prin favorizarea realizării contactelor sociale
dintre oameni.
Astfel, la nivelul grupului se generalizează şi se uniformizează trăirile motivaţionale
individuale, constituindu-se în final o motivaţie care, deşi individuală, are caracter colectiv, la
elaborarea ei participând toţi membrii grupului. Ca şi în cazul celorlalte tipuri de motivaţii se pune
problema factorilor de grup, a fenomenelor psiho-sociale ce se instituie în calitate de stimuli
motivaţionali.
Scopul grupului reprezintă un parametru definitoriu pentru orice grup mic. Caracteristicile
stimulatorii ale scopului grupului devin şi mai clare dacă facem referire la diferitele tipuri de
scopuri: tranzitive şi intranzitive, individuale şi de grup, de sarcină sau de menţinere, fiecare
dintre acestea având putere stimulatoare diferită şi motivând, de asemenea, în grade diferite. Ele
sunt, însă, eficiente numai dacă sunt corelate.
Structurile grupurilor sunt o altă categorie de stimuli ai comportamentului organizaţional,
care iau naştere în urma interacţiunii membrilor. Tocmai această interacţiune a membrilor, poate fi
considerată factorul ce constituie sursa declanşării motivaţiei psihosociale a muncii.
Interacţiunea membrilor unui grup este la început spontană, neorganizată, însă cu timpul
duce la apariţia anumitor structuri interacţionale. Astfel, raportarea indivizilor în plan afectiv dă
naştere unor structuri afectiv – sociometrice ale grupurilor; raportarea lor în planul procesului
comunicaţional – informaţional, creează structura de comunicare a grupurilor; raportarea în plan
ierarhic – funcţional generează apariţia structurilor de putere sau de conducere, iar în plan spaţial
– poziţional duce la structurile poziţionale ale membrilor grupului.
Caracterul acestor structuri, rigid sau maleabil, durabil sau mai puţin durabil, labil sau
stabil, creează la oameni motivaţii ce pot contribui fie la dinamizarea comportamentului productiv,
fie la slăbirea, inhibarea lui.
Mărimea grupului stimulează motivaţia indivizilor dintr-o organizaţie prin caracteristicile
sale sau prin fenomenele psihosociale pe care le prilejuieşte. De exemplu, în grupurile foarte mici
apare tendinţa de subiectivitate, pe când în cele cu mărime mai importantă poate apărea fenomenul
subdivizării grupului în grupuri mai mici. Asemenea fenomene prezente într-un grup pot stimula
diferit motivaţia participanţilor, fie pozitiv, fie negativ.
Stimulii psihosociali, la fel ca stimulii economici sau profesionali, asigură, pe lângă
stimularea motivaţiei, satisfacerea unor nevoi ale oamenilor, apărute ca urmare a acţiunii lor într-o
situaţie de grup. Printre aceste nevoi se numără: nevoia de apartenenţă la un grup, nevoia de
securitate, nevoia de statut social, de stimă şi preţuire.

Dacă privim în ansamblu cele trei tipuri de motivaţie descrise, constatăm că primele două
au îndeosebi efecte individuale, dar izolate, fiind din această cauză mai puţin eficiente, pe când
ultimul tip cuprinde o întreagă colectivitate umană, are o extensie mai mare şi, implicit, o mai
mare eficienţă. De altfel, s-a constatat şi experimental că tipul de motivaţie care dinamizează mai
puternic comportamentul organizaţional este motivaţia psihosocială.

6.3. EVALUAREA PERFORMANŢELOR PROFESIONALE

6.3.1. DEFINIŢIA PERFORMANŢEI

Definită ca şi concept, conform dicţionarului de psihologie, performanţa reprezintă

“comportamentul şi gradul de eficienţă a acestui comportament care rezultă din mobilizarea
resurselor unui individ în faţa constrângerilor unei sarcini. Performanţa depinde de aptitudinile
psihomotorii sau fizice şi de abilităţile individuale, dar şi de capacitatea de a le mobiliza optimal
pentru o sarcină. Această capacitate este o funcţie a motivaţiei şi a controlului emoţional al
subiectului” (Doron, 1999).
O definire mult mai pragmatică o găsim la Paul Popescu Neveanu (1978) care defineşte
performanţa ca: o acţiune cu un efect ce depăşeşte nivelul comun, putând fi chiar un record toate

47
rezultatele activităţii, ce deţin un rang maxim şi acesta fie în ordine individuală, fie în cea colectivă
prin testele de performanţă se evaluează nivelul mental, evitându-se probele verbale sau de
cunoştinţe
Performanţa profesională este, deci, un indicator sintetic al activităţii profesionale care se
referă la modul concret în care un angajat îşi desfăşoară activităţile aferente postului său.
Pentru a ajunge la o performanţă mai bună şi la un grad mai ridicat de satisfacţie
profesională a angajatului, este necesar ca postul să prezinte “semnificaţie” pentru individul în
cauză. Această idee a devenit o trăsătură dominantă a teoriilor moderne de definire a posturilor,
totalizate în curentul orientat spre “calitatea vieţii profesionale” (Cole, 2000).
Iar pentru a satisface în mod eficient aceste cerinţe, este nevoie de o abordare sistematică,
începând cu evaluarea performanţei.

6.3.2. EVALUAREA PERFORMANŢEI ŞI SCALELE DE NOTARE

Evaluarea performanţelor şi promovarea resurselor umane constă în aprecierea gradului în

care angajaţii îşi îndeplinesc responsabilităţile ce le revin în raport cu salariile şi obiectivele
posturilor ocupate. Această evaluare este necesară pentru:
• a identifica nivelul performanţei în munca a unui angajat
• pentru a afla care sunt punctele tari şi slabe ale unui angajat
• pentru a permite angajaţilor să-şi îmbunătăţească performanţa
• pentru a afla care este potenţialul lor de performanţă etc (A. Cole, 2000)
După cum rezultă din cele prezentate, criteriile de evaluare pot fi orientate fie în direcţia
personalităţii, fie în cea a rezultatelor. Dar în cadrul oricăreia dintre aceste două orientări,
evaluatorul trebuie să „măsoare” performanţa individuală, lucru pe care îl pot realiza cu ajutorul
uneia sau mai multor scale de notare. Acestea pot fi:
1. Scale de notare liniare sau grafice, unde evaluatorul are în faţă o listă de caracteristici
sau obligaţii aferente postului şi trebuie să bifeze sau să încercuiască nota corespunzătoare pe o
scală numerică, alfabetică sau alt gen de gradaţie elementară.
2. Scale comportamentale sau behavioriste, unde evaluatorul are în faţă o listă cu elemente
cheie ale postului, pentru care există fie o serie de noţiuni de identificare, fie numai formularea
celor două tipuri extreme de comportament posibil.
3. Set de rezultate/obiective impuse
4. Rapoarte liber redactate, adică fără a fi necesară respectarea unui tipar impus, unde
evaluatorii răspund la întrebările din formularul de evaluare sub forma unui material de tip eseu.
În prezent, scalele cel mai des utilizate în practică sunt cele liniare - chiar dacă metodele
orientate spre rezultate şi cele sub formă de rapoarte îşi au partizanii în rândul multor companii.
Recomandăm celor care doresc o aprofundare a acestui subiect lucrările profesorului clujean Horia
D. Pitariu: „Proiectarea fişelor de post, evaluarea posturilor de muncă şi a personalului” (2003) sau
„Managementul resurselor umane – Evaluarea performanţelor profesionale” (2000).

6.3.3. METODE DE APRECIERE A PERFORMANŢELOR PROFESIONALE

Exisă mai multe clasificări a metodelor de apreciere a performanţelor. Iată câteva metode
(Pitariu, 2000):
• Scale de evaluare
• Sisteme de comparare a persoanelor
• Liste prescalate
• Scale de evaluare cu ancore comportamentale (SEAC)
• Alte tipuri de scale şi tehnici de evaluare a performanţelor sunt:
- evaluarea prin alegere forţată
- tehnica incidentelor critice

48
 - listele de responsabilităţi
- metoda Zapan de apreciere obiectivă a personalităţii
- tehnica „feed-back 360 grade”

6.3.3.1. SCALE DE EVALUARE

Scalele de evaluare figurează printre cele mai populare sisteme de apreciere a oamenilor.
Korman (1971) notează că 87% din companiile din S.U.A. folosesc acest tip de procedură de
apreciere. În esenţă, sarcina celui care face aprecierea este să estimeze gradul în care un individ
posedă sau nu o anumită calitate. Principiul de bază constă în evaluarea subiecţilor, separat, la
fiecare aspect dintr-un grupaj care cuprinde setul de însuşiri ale angajaţilor, specifice unei anumite
profesii. De exemplu, un astfel de grupaj de aspecte/caracteristici profesionale poate conţine:
cantitatea muncii, calitatea muncii, organizarea muncii, disciplina, comportamentul în echipă etc.
Independent, se poate face şi o apreciere generală a competenţei profesionale. Dintre scalele de
evaluare amintim:
- scalele grafice,
- scalele de evaluare cu paşi multipli şi
- scalele standardizate.

6.3.3.2. SISTEME DE COMPARARE A PERSOANELOR

Dacă scalele de evaluare privesc fiecare persoană ca pe o individualitate, sistemele de
comparare a persoanelor operează cu grupuri de indivizi care sunt comparaţi unii în raport cu alţii.
Prin utilizarea scalelor de evaluare există riscul de a plasa pe cei evaluaţi către polul pozitiv sau
negativ, fapt ce îngreunează posibilitatea diferenţierii oamenilor. Această limită este însă exclusă
prin apelarea la sistemele de evaluare bazate pe compararea celor apreciaţi. Rezultatul aplicării
unui sistem de apreciere prin comparare este o ierarhizare în care cel mai bun individ primeşte
rangul 1, următorul rangul 2 şi aşa mai departe. Rangurile pot fi convertite în valori scalare
normalizate sau clasificate în două sau mai multe grupe conform unui criteriu (eficienţi/ineficienţi
profesional; foarte indicaţi pentru lucrări care presupun risc, indicaţi, medii, neindicaţi, absolut
contraindicaţi).

Sistemul de ierarhizare pe baza ordinii de merit. Cunoscut şi sub denumirea de

„compararea pe întregul grup”, acest sistem constă în scrierea numelui celor evaluaţi pe câte un
bileţel fiecare, apoi setul respectiv este oferit evaluatorului să le ierarhizeze conform unui anumit
criteriu (eficienţă profesională, capacitate de conducere etc), de la cel mai bun individ la cel mai
slab. Operaţia constă în alegerea iniţială a celei mai indicate persoane, apoi a celei mai neindicate.
Subiecţii rămaşi sunt iarăşi clasificaţi alternativ, unul câte unul, potrivit dihotomiei
indicat/neindicat până la epuizarea lotului. Dacă procedura pare la început simplă, pe măsură ce ne
apropiem de mijlocul intervalului discriminările sunt tot mai dificile. Când nu putem lua o decizie
în cazul a două persoane, se admite un artificiu de segmentare, ambelor acordându-li-se, de
exemplu, rangul intermediar 7.5 sau 3.5 etc.
Ierarhizarea pe baza ordinii de merit este o tehnică de apreciere uşor de mânuit, fiind
acceptată cu uşurinţă atât de evaluatori care, fără prea mari dificultăţi, pot să ierarhizeze până la
50-60 persoane, cât şi de evaluaţi.

Sistemul comparării pe perechi. Este o tehnică sistematică de comparare a unui individ

cu toţi ceilalţi din grup. Evaluarea se poate face pe însuşiri separate sau pe baza eficienţei profesio-
nale globale, în funcţie de obiectivul urmărit. Procedura practică presupune parcurgerea a cinci paşi:
(1) alcătuirea de bileţele cu numele a două persoane
(2) construirea unei matrici de comparaţie
(3) convertirea matricei de comparare într-o matrice a proporţiilor
(4) convertirea proporţiilor în cote z
(5) localizarea subiecţilor pe o scală finală în funcţie de cota z realizată.

49
 În ciuda faptului că metoda comparării pe perechi este precisă, fiind considerată ca
posedând o mare eficienţă practică, utilizarea ei este dificilă în condiţiile în care lotul celor
apreciaţi depăşeşte cifra de 50-60.
Sistemul distribuirii forţate. Se foloseşte când numărul persoanelor evaluate este foarte
mare şi când nu se pretinde realizarea unei discriminări fine.
Sistemul comparării între grupuri. Se utilizează când suntem nevoiţi să apreciem
eficienţa unor colective de muncă paralele.

6.6.3.3. LISTE PRESCALATE

Listele prescalate sunt utilizate frecvent ca tehnică de apreciere, răspândirea lor fiind mai
mare în acţiunile de cercetare ştiinţifică unde s-au dovedit un instrument de evaluare adecvat.
Elaborarea lor este însă destul de dificilă, dar procedeul odată pus la punct, reuşeşte să dea
satisfacţie. În linii mari, cel care face notarea dispune de o listă da comportamente descriptive din
care va trebui să selecteze pe acelea care le consideri caracteristice persoanei evaluate. Practic,
activitatea evaluatorului constă mai mult în simpla înregistrare a unui comportament şi mai puţin
într-o notare bazată pe o judecare estimativă a performanţelor sau caracteristicilor personale
(McCormick, Tiffm, 1979).
Metoda intervalelor aparent egale. Acest sistem de evaluare recurge la o listă care
cuprinde un set de comportamente sau rezultate ale activităţii de muncă prezentat sub formă de
propoziţii afirmative, care se presupune că ar caracteriza cel mai potrivii persoana deţinătoare a
postului de muncă respectiv. Evaluatorul selecţionează sau ierarhizează afirmaţiile raportându-le la
persoana celui evaluat. Deoarece fiecărui item i s-a acordat în prealabil o anumită valoare scalară,
în final se poate obţine o cotă globală ponderată care ar constitui nota de eficienţă profesională a
celui evaluat.
Metoda evaluărilor sumative. Răspunsurile la itemii unei fişe de apreciere pot fi dispuşi
de-a lungul unei scale de evaluare grafice (Figura 6.1). Evaluatorul indică în acest caz: (1) un nivel
al acordului cu descrierea pe care o conţine itemul respectiv sau (2) frecvenţa comportamentului
descris. Fiecare răspuns, pentru itemii dezirabili, are o valoare numerică, cuprinsă între 5
(întotdeauna) şi 1 (niciodată). Itemii indezirabili sunt cu cotare inversă şi vor fi trataţi ca atare.
Pedhazur şi Schmelkin (1991) recomandă utilizarea în mod egal a unor itemi favorabili şi
nefavorabili. În final va fi obţinută o cotă globală de evaluare prin însumarea valorilor categoriilor
de răspunsuri alese de către evaluatori.

6.3.3.4. SCALE DE EVALUARE CU ANCORE COMPORTAMENTALE (SEAC)

Smith si Kendall (1963) au dezvoltat o tehnică nouă de evaluare cunoscută sub denumirea
de „scală de evaluare a expectanţelor comportamentale”, devenită ulterior scală de evaluare cu
ancore comportamentale.
Acesta utilizează exemple de manifestări comportamentale în locul unor simple
adjective, cifre sau explicaţii generale, prin ancorarea unei scale cantitative cu exemple narative,
specifice pentru performanţa bună şi pentru cea slabă, în cinci paşi:
1. Generarea incidentelor critice: persoanelor cunoscătoare ale postului ce urmează a fi
evaluat li se cere să descrie ilustrări (incidente critice) ale performanţei superioare şi ale
performanţei slabe.
2. Dezvoltarea dimensiunilor performanţei: aceleaşi persoane sintetizează aceste
incidente într-un set mai mic (5 sau 10) al dimensiunilor performanţei; fiecare
dimensiune este apoi definită
3. Realocarea incidentelor: un alt grup, de asemenea cunoscător al postului, realocă
incidentele critice originale; grupului i se dau definiţiile dimensiunilor şi incidenţele
critice şi i se cere să asigneze fiecare incident dimensiunii pe care el o consideră potri-
vită. În mod normal, un incident critic este reţinut dacă un anumit procentaj (50-80%)
din grupul al doilea îl alocă aceleiaşi dimensiuni care a fost aleasă de primul grup.

50
 4. Scalarea incidentelor: grupul al doilea evaluează (pe o scalã cu 7 sau 9 puncte, în
general) comportamentul descris de incident după modul în care reprezintă efectiv
performanţa pe dimensiunea respectivă.
5. Finalizarea instrumentului: un subset de incidente (6-7 per dimensiune) este folosit
ca “ancore comportamentale” pentru fiecare dimensiune.

Cercetări ale valorii şi limitelor SEAC au evidenţiat faptul că are o bună validitate de
aspect atât pentru evaluator cât şi pentru cel evaluat.

6.3.3.5. EVALUAREA PERFORMANŢELOR PRIN TEHNICA „FEED-BACK 360°”

Se mai numeşte metoda de evaluare cu surse multiple deoarece aprecierea performanţelor
profesionale poate fi realizată, după caz:
• de către superiorul imediat
• de către colegi
• de către subordonaţi
• prin autoapreciere
Evaluarea este în acest caz una circulară, aprecierea făcându-se prin intermediul unuia
dintre tipurile de scale de evaluare prezentate mai sus.

6.3.4. PREDICŢIA PERFORMANŢELOR PROFESIONALE

Este un lucru important să putem afirma cât de cât exact despre cineva că dacă va fi
plasat într-un anumit loc de muncă va reuşi să ofere satisfacţie profesională sau nu. Aceasta
este o preocupare mai veche şi plină de actualitate a cadrelor de conducere din organizaţii şi a
psihologilor industriali. Ce putem spune despre o persoană care vine să se încadreze pe un post de
electronist? Dar despre un operator pus să supravegheze un panou de comandă şi să ia decizii de o
importanţă capitală pentru procesul tehnologic? Va fi X un şef de echipă corespunzător? Are Y
calităţile necesare unui şef de secţie? Iată întrebări care sunt curente în practica industrială şi la
care răspundem zilnic într-o manieră mai mult sau mai puţin empirică, aşa cum adesea ne-o
dictează bunul simţ. Mulţi conducători susţin că în selecţia personalului „posedă” criterii care „nu
dau greş”. Este oare aceasta adevărat? Cu ani în urmă, când se puneau bazele primelor centre
teritoriale de calcul electronic, încadrarea personalului se baza pe rezultatele obţinute de candidaţi
la o baterie de teste de aptitudini construită special în acest scop (Pitariu, 1983). Cu ocazia unei
acţiuni de examinare în scop de selecţie s-a „explicat” psihologului că vreo trei persoane nu
trebuie testate deoarece ele s-au dovedit a fi excepţionale la locurile de muncă anterioare. Când
acelaşi psiholog a vizitat centrul de calcul respectiv după cinci ani şi s-a interesat de cei trei, i s-a
răspuns că aceştia au renunţat de bună voie la postul încredinţat neputându-se adapta la exigenţele
profesiei de informatician. Dar diletantismul poate lua forme şi mai curioase. Un beneficiar afirma
cu dezinvoltură că în angajarea operatorilor de la calculator rezultatul examenului psihologic şi
de cunoştinţe este consultativ, importantă fiind „căutătura” (privirea - n.ns.) candidatului. De aici
şi până la utilizarea unor practici neştiinţifice ca morfopsihologia (pretenţia de determinare a unor
însuşiri psihice - aptitudini - pe baza examinării conformaţiei craniului şi a structurii corpului),
grafologia, chiromanţia sau formula ei modernă, chirologia, nu este departe. Secretul selecţiei
cadrelor, nota Selye (1968), constă în a găsi „oameni care doresc să îndeplinească ceea ce
doreşti ca ei să facă”. Dar, a găsi „omul potrivit pentru locul potrivit” înseamnă să utilizezi date
ştiinţifice, verificate în practică.
Predictor este orice mijloc verificat ştiinţific, capabil să ne spună ceva despre
performanţele profesionale viitoare ale unui individ (de exemplu, date biografice, rezultate la
teste psihologice, date de interviu etc). Condiţia esenţială ca o metodă de selecţie să fie predictivă
este ca ea să posede validitate, adică între instrumentul de predicţie respectiv şi performanţele
profesionale să existe o corelaţie semnificativă. Un exemplu. Două întreprinderi intenţionează să
angajeze un anumit număr de operatori în consecinţă, se selectează două teste psihologice.
Întreprinderea A optează pentru ur. test de inteligenţă, iar întreprinderea B, după o analiză

51
minuţioasă a sarcinilor de munci se opreşte asupra unui test de gândire tehnică. Toţi candidaţii sunt
examinaţi cu testele propuse şi încadraţi. După un an, aceiaşi candidaţi, acum operatori chimişti,
sunt evaluat din punctul de vedere al performanţelor profesionale. Un calcul de corelaţie prin una
din metodele cunoscute demonstrează că între testul de inteligenţă utilizat şi performanţele
profesionale nu există o relaţie semnificativă (r=0.00), testul de gândire tehnică corelând însă
semnificativ cu eficienţa profesională (r=0.70) (Coeficientul de validitate oscilează între ±l. Un
coeficient de zero este nesemnificativ). Se pune întrebarea dacă utilizarea în viitor a celor doi
predictori va duce la o creştere a performanţelor profesionale sau nu? Să inspectăm cele două
diagrame de corelaţie din Figura 6.3. În ambele cazuri se postulează că persoanele cu performanţe
la test peste medie vor da şi satisfacţie profesională. În practică, ne vom convinge însă că acţiunea
de selecţie primeşte sensuri diferite în cele două întreprinderi.

52
 7.
CONFLICTUL ORGANIZAŢIONAL

7.1. Ce este un conflict? Cauze ale conflictului. Tipuri de conflicte.

7.2. Evoluţia conflictelor.
7.3. Transformarea grupului în timpul conflictului.
7.4. Managementul conflictului organizaţional.

7.1. CE ESTE UN CONFLICT? CAUZE ALE CONFLICTULUI. TIPURI DE CONFLICTE.

Conflictul este un concept complex, multidimensional. Se spune că „în lume sunt mai multe
conflicte decât fire de nisip” şi poate că este adevărat. Tot atât de adevărat este şi faptul că însăşi
societatea ne influenţează sistemul de valori, principiile şi credinţele, comportamentele şi punctele
de vedere asupra conflictelor. Proverbe de genul „dinte pentru dinte, ochi pentru ochi” nu poate să
nu ne influenţeze comportamentele.
Termenul de conflict este utilizat pentru a descrie o serie de stări afective ale indivizilor,
cum ar fi neliniştea, ostilitatea, rezistenţa, agresiunea deschisă, precum şi toate tipurile de opoziţie
şi interacţiune antagonistă, inclusiv competiţia.
Termenul în discuţie evocă cel mai adesea imagini ale unor stări de lucruri nedorite, însă în
nici un caz în mod axiomatic. Deşi etimologia termenului induce o conotaţie negativă (conflictus
în limba latină se traduce prin „a se lovi unul pe celălalt”), conflictul este o trăsătură normală şi
inevitabilă a activităţii umane. Un dezacord sau o nepotrivire între o stare de lucruri şi o alta sunt
aspecte inofensive; dezastruoase sunt consecinţele ce pot rezulta din abordarea necoresponzătoare
a conflictului. În acest sens, un conflict poate apărea în individul însuşi – pe măsură ce încearcă să
cântărească diferite cursuri alternative ale acţiunii – sau între doi sau mai mulţi indivizi sau grupuri
– pe măsură ce încearcă să împartă resurse limitate sau să stabilească un acord.
În funcţie de localizarea lor în spaţiul social, conflictele se pot produce la orice nivel al
organizării sociale: de la cel specific raporturilor interindividuale şi intragrupale (între prieteni,
soţ-soţie, membrii unui grup de muncă), la nivel organizaţional (între conducerea administrativă şi
specialiştii tehnici, între sindicate şi patronat), până la nivel macrosocial (între grupări sau partide
cu interese politice diferite).
Pentru scopurile discuţiei de faţă vom adopta definiţia dată de L. Stern (1970) conform
căreia conflictul poate fi considerat ca „o formă de opoziţie care este centrată pe adversar, bazată
pe incompatibilitatea scopurilor, intenţiilor sau valorilor părţilor oponente; directă şi personală”.
Oamenii trăiesc şi muncesc împreună. Este important pentru ei să se înţeleagă unii cu alţii.
În acest scop, ei ar trebui să înţeleagă următoarele idei despre conflict:

Cauzele conflictelor
„Fericit e acela ce poate cunoaşte cauzele lucrurilor.”
(Virgilius)

Cele mai importante cauze care generează conflictele inter-grupuri sunt: comunicarea
defectuoasă, sistemul de valori, existenţa unor scopuri diferite, stilurile manageriale şi
ambiguităţile organizaţionale, dependenţa de resurse cu volum limitat, dependenţa departamentală
reciprocă, nemulţumirea faţă de statutul profesional.
Comunicarea defectuoasă. Oferirea unor informaţii insuficiente, trunchiate sau folosirea
unor metode, mijloace şi canale inadecvate sunt manifestări specifice perioadelor post-dictatoriale,

53
fiind generate, atât de inabilitatea grupurilor decizionale în asigurarea „transparenţei” manageriale,
cât şi de sentimentul de frustrare, pe care îl încearcă cei care îşi simt afectate drepturile într-un
sistem democratic.
Sistemul de valori. Dezacordul vizează îndeosebi aspectele etice, modalităţile în care ar
trebui să fie exercitată puterea, luându-se în consideraţie probitatea morală şi corectitudinea. Astfel
de diferende afectează atât alegerea obiectivelor cât şi a metodelor. Probabil că acest tip de conflict
are cea mai largă răspândire în ţările post-comuniste, în care sistemul de valori se conturează cu
mare dificultate, în condiţiile în care aceleaşi grupuri sociale şi segmente cu aceeaşi capacitate
decizională se împotmolesc într-o mixtură de principii şi metode preluate, fie din valorile
democraţiei, fie din practicile comuniste, în funcţie de propriile raţionamente pe care, de cele mai
multe ori încearcă să le impună, prin forţă, celeilalte părţi. Orice încercare de soluţionare a
conflictului se transformă într-un adevărat „dialog între surzi”, după principiul „care pe care”.
Existenţa unor scopuri diferite. Grupurile tind să devină specializate şi diferenţiate ca
scopuri, obiective şi personal. O astfel de diferenţiere duce în mod frecvent la conflicte de interese
sau de priorităţi chiar atunci când se urmăreşte realizarea aceloraşi scopuri organizaţionale.
Stilurile manageriale şi ambiguităţile organizaţionale. Unii manageri au tendinţa de a
alimenta şi escalada conflictele inter-personale tocmai pentru a-şi consolida poziţiile lor în cadrul
organizaţiei. Managerii autoritari care-şi simt ameninţate poziţiile, ştiu că dacă grupul condus este
fragmentat în mai multe subgrupuri, între care există deosebiri de interese, ele sunt mai uşor de
manipulat. În astfel de cazuri, în deosebi grupurile mai vulnerabile şi indivizii incompetenţi sau cu
o structură psihică labilă, pot fi uşor îndreptaţi împotriva celor a căror poziţie este mai bine
consolidată şi ar putea constitui o reală ameninţare. Ambiguitatea informaţiilor, prezentarea
deformată a realităţii, denaturarea raţionamentelor celorlalţi sunt principalele mijloace ale
managerilor incompetenţi.
Dependenţa de resurse cu volum limitat. În cazul unor resurse limitate la nivelul
organizaţiei, dezvoltarea unor elemente structurale afectează posibilităţile celorlalte. Fiecare
organizaţie are acces la personal, la resurse băneşti, materiale, echipamente şi spaţii cu caracter
limitat. Ca urmare a alocării lor pe componente structurale, apar şi cauzele generatoare de
conflicte.
Dependenţa departamentală reciprocă. În situaţia în care două sau mai multe
departamente ale unei organizaţii depind unele de altele, conflictul structural este de neevitat.
Dacă, de exemplu, departamentul de vânzări depinde de cel de producţie, iar rezultatele acestuia
din urmă depind de departamentul aprovizionare, între fiecare dintre cele trei departamente, având
obiective diferite, există toate condiţiile pentru apariţia conflictului structural.
Nemulţumirea faţă de statutul profesional. Şansele mai mari pe care le au unele grupuri
de a avea un statut social considerat de alţii mai onorabil, constituie o altă cauză de conflict
structural.
Competiţia. În acest caz membrii unei echipe se identifica mai puternic cu grupul, acceptă
scopul comun. Pot apărea conflicte inter-grupuri dacă:
- grupurile care concurează au sarcini independente şi nu cooperează (scade
productivitatea ca efect)
- in cazul interdependenţei când un grup poate bloca activitatea celuilalt grup
- lupta pentru resurse
- modalitatea în care e organizat sistemul de recompensare diferă
Teritoriul. Trebuie înţeles mai mult în accepţiune psihologică şi socială decât fizică.
Graniţele teritoriului fizic pot fi: birouri, paravane, clădiri etc. Graniţe psihosociale ar fi de
exemplu: uniformele, diverse însemne ale statusului, (maşină, secretară…) grupurile informale etc.
Violarea teritoriului de orice natură poate duce la conflict.

Tipuri de conflicte

Există mai multe criterii de clasificare a conflictelor.

54
 A) Din punctul de vedere al subiecţilor aflaţi în conflict, pot exista mai multe categorii de
conflicte.
Conflictul individual interior apare în cazul organizaţiilor atunci când un individ nu ştie
cu precizie ce trebuie să facă şi ce se cere de la el, când cerinţele muncii pe care trebuie să o
presteze sunt în contradicţie cu alte cerinţe sau cu valorile proprii, când individul consideră că
munca pe care o desfăşoară este sub posibilităţile sale.
Conflictul dintre indivizi din acelaşi grup, din grupuri diferite sau din organizaţii diferite
sunt cauzate, de regulă, de diferenţele de personalitate. Adesea aceste conflicte se declanşează
pornindu-se de la maniera în care oamenii personalizează conflictele.
Conflictul dintre indivizi şi grupuri este o reflectare a modului în care un individ
recepţionează starea de presiune pe care grupul propriu sau alte grupuri şi organizaţii o exercită
asupra sa. Efectele unor performanţe reduse ale grupului propriu sau ale altor grupuri din cadrul
organizaţiei se pot răsfrânge în mod direct asupra individului, prin prisma salariului pe care acesta
îl primeşte sau a aprecierilor generale nefavorabile. De multe ori, la baza unor astfel de conflicte
stau relaţiile interpersonale tensionate, existente între indivizi din diferite grupuri şi organizaţii.
Conflictul inter-grupuri are de regulă un caracter complex, atât ca geneză şi cauze ale
apariţiei, cât şi prin efectele ce le produce şi metodele manageriale folosite pentru soluţionare.
„Stingerea” unor astfel de conflicte intră în competenţa managerilor superiori, asistaţi de
psihologul industrial, şi constituie principalul tip de conflict inclus în categoria conflictelor
organizaţionale. Astfel de conflicte apar adesea între sectoarele funcţionale şi cele de producţie sau
între conducerea administrativă şi sindicate.
Conflictul dintre organizaţii. În mod frecvent, acest tip de conflict se manifestă sub
forma competiţiei pentru lansarea unui produs nou, poziţionarea pe o piaţă, obţinerea unor avantaje
din punct de vedere al competitivităţii.

B) După Helena Cornelius şi Shoshana Faire, două experte în problema conflictului, putem
distinge:
Criza - O criză e un simptom extrem evident. Demisia e un semn al faptului că un conflict
nu a fost rezolvat. Un simptom al crizei e violenţa. În timpul crizelor comportamentul normal este
uitat, se plănuiesc şi se desfăşoară uneori acte necugetate
Tensiunea - E un alt simptom evident. Propria tensiune distorsionează percepţia altuia.
Relaţia e afectată de atitudini negative şi opinii fixe. Relaţia devine o sursă de îngrijorare
permanentă. (Ex. doi soţi, el cere sarea şi ea răspunde „Nu-ţi mai place cum gătesc?)
Neînţelegerea - Adeseori oamenii se înţeleg greşit unii pe alţii, trăgând concluzii eronate în
legătură cu o situaţie, de cele mai multe ori în urma comunicării neclare.
Incidentele - Un indiciu al faptului că te afli în conflict se relevă de obicei prin fapte
minore. În exemplul de mai sus, tensiunea se poate să se fi acumulat datorită faptului că el a uitat
să îi telefoneze de câteva ori iar ea a trecut peste aceste fapte
Disconfortul - E un sentiment intuitiv că ceva nu e în ordine, chiar dacă nu poţi spune ce
anume.

C) Din punct de vedere al esenţei lor, conflictele se pot împărţi, după opiniile exprimate de
Schmid şi Kochan, în două categorii: conflicte esenţiale (de substanţă) şi conflicte afective. La
acestea am mai putea adăuga şi o a treia categorie, pseudo-conflictele sau conflictele de
manipulare.
Conflictele esenţiale (de substanţă) sunt determinate de existenţa unor obiective diferite
şi se manifestă cu o mai mare intensitate atunci când indivizii îşi satisfac propriile necesităţi prin
intermediul grupului. Reducerea stărilor conflictuale se realizează prin orientarea spre acele
obiective care permit realizarea unui consens. Cu cât obiectivul este mai clar definit, mai concret,
cu atât şansele de soluţionare a conflictului sunt mai mari. Atunci când realizarea obiectivului
presupune competiţia pe baza standardelor de performanţă, iar grupurile aderă la un astfel de
sistem, starea conflictuală poate conduce la progresul organizaţiei, diferendele stingându-se pe
parcursul atingerii diferitelor praguri de satisfacţie individuală. Este cazul soluţionării unor

55
conflicte de muncă între sindicate şi administraţie pe măsura îmbunătăţirii performanţelor
organizaţiei.
Conflictele afective sunt generate de stări emoţionale care vizează relaţiile interpersonale.
Tensiunea socială şi starea de suspiciune constituie, pentru realitatea românească, două dintre
principalele surse de conflict. La diminuarea stării conflictuale s-ar putea ajunge, în acest caz, prin
eliminarea agresivităţii şi ostilităţii din relaţiile personale.
Pseudo-conflictele sau conflictele de manipulare. Aceste conflicte au o pondere
importantă în societăţile totalitare şi post totalitare, fiind un rezultat al nesincerităţii şi dedublării
indivizilor. Deşi îşi au originea în practicile politicianiste, conflictele de manipulare se manifestă
într-o multitudine de forme şi în organizaţiile de mai mici dimensiuni, cum ar fi unităţile
economice.
Principalele forme de manifestare ale acestor conflicte sunt:
• pseudo-conflictul pentru salvarea imaginii;
• pseudo-conflictul cu rol de „vârf de lance”;
• pseudo-conflictul folosit ca „atu”.
Pseudo-conflictele sunt lansate între două sau mai multe grupuri, între care există interese
comune, dar continuarea coabitării ar aduce prejudicii grupului dominant în raporturile sale cu alte
grupuri. Pentru asigurarea reuşitei unei astfel de strategii, de regulă, conflictele sunt puternic
mediatizate, astfel încât ele să fie cunoscute de către toţi cei care ar putea avea un impact asupra
grupului dominant.

D) O altă modalitate de abordare a conflictului este aceea a efectelor pe care le generează.

Din acest punct de vedere, putem identifica un conflict distructiv şi unul benefic.
Conflictul distructiv face ca resursele personale şi organizaţionale să se consume în
condiţii de ostilitate, dispreţ, existând o permanentă stare de nemulţumire. Conflictul se poate
solda cu destrămarea familiilor, cu închiderea fabricilor, cu divizarea oraşelor şi ţărilor şi poate
duce la confruntări armate.
În cazul unor conflicte distructive, comunicarea dintre competitori devine anevoioasă şi
nedemnă de încredere. Capacitatea fiecărei părţi de a observa şi de a răspunde la intenţiile
celeilalte fiind serios afectată, se apelează la denaturarea realităţii şi la obţinerea informaţiilor pe
diferite căi, circumscrise într-o formă sau alta, acţiunilor de spionaj.
Un conflict distructiv este caracterizat de tendinţa de expansiune şi escaladare. Această
intensificare a conflictului este influenţată de importanţa punctelor de dispută, de numărul
participanţilor de fiecare parte, de importanţa şi numărul principiilor şi precedentelor aflate în joc,
de cheltuielile pe care participanţii sunt dispuşi să le suporte şi de numărul constrângerilor morale
pe care cei implicaţi se simt liberi să le abandoneze în timpul confruntării.
Conflictul benefic face ca indivizii şi organizaţiile să devină mai creative şi mai
productive. Conflictul împiedică situaţiile de stagnare ale indivizilor şi organizaţiilor, elimină
tensiunile şi facilitează efectuarea schimbărilor.
Teoria şi practica timpurie au considerat conflictul ca având un caracter disfuncţional, fiind
un rău de care trebuie să scapi cât mai repede posibil. În ultimii ani, această concepţie a fost în
mod serios reconsiderată, apreciindu-se că, într-o organizaţie eficientă, un anumit grad de conflict
este necesar. Conflictul este inevitabil, el trebuind stăpânit, soluţionat într-un mod care să
contribuie la creşterea performanţelor organizaţionale.

7.2. Evoluţia conflictelor

Conflictele organizaţionale cunosc, de regulă, o anumită evoluţie, prin acumularea treptată

a stărilor tensionale. Din acest punct de vedere pot exista 5 stadii.
Starea tensională, în care există toate condiţiile declanşării conflictelor, fără ca acestea să
fie încă sesizate. Caracterul limitat al resurselor, dorinţa de autonomie, corelată cu neacceptarea

56
controlului, neconcordanţa dintre scopurile personale şi cele ale unităţii pot duce la apariţia stării
tensionale. Efectele mediului influenţează şi ele conflictul latent.
Recunoaşterea stării conflictuale de către cei implicaţi în conflict sau de către alte persoane
din afara grupurilor sau persoanelor implicate. ţelurile divergente nu generează conflictul decât în
momentul în care această divergenţă este sesizată. Conflictul înţeles este încă într-o fază
incipientă, iar părţile nu au reacţionat încă afectiv.
Accentuarea stării conflictuale constă în acumularea stării tensionale. În această fază
conflictul este inevitabil, dar el nu a fost încă declanşat.
Declanşarea conflictului. În acest stadiu, conflictul este vizibil chiar şi de cei neimplicaţi
direct în conflict.
Sfârşitul conflictului se realizează prin schimbarea condiţiilor iniţiale care au dus la
declanşarea conflictului. Apar astfel condiţiile care permit cooperarea sau declanşarea unui nou
conflict.

7.3. Transformări suferite de grupuri în timpul conflictului.

Conflictul organizaţional antrenează schimbări în interiorul grupurilor precum şi în relaţiile

dintre grupuri. Dintre aceste schimbări cele mai semnificative sunt:
- loialitatea faţă de propriul grup creşte;
- coeziunea grupului creşte;
- preocupările pentru realizarea sarcinilor se accentuează, concomitent cu scăderea
atenţiei pentru problemele personale;
- stilul de conducere devine mai autoritar (stilul democratic defavorizează posibilitatea
unei reacţii rapide);
- organizarea muncii în grup devine mai rigidă (grupul pierde din flexibilitate şi
adaptabilitate);
- interacţiunea şi comunicarea scad în timp ce comunicarea creşte;
- conflictul favorizează distorsiunile perceptive (grupul „vede” selectiv, doar aspecte
negative ale adversarului şi numai pe cele pozitive proprii);
- orientarea ineficientă în legătură cu distorsiunile perceptive, grupurile în conflict se
orientează mai puţin asupra problemei şi sunt preocupate din ce în ce mai mult să
învingă nu să piardă.

7.4. Managementul conflictului organizaţional

Managementul conflictului organizaţional se bazează pe înţelegerea cauzelor care au generat

conflictul şi pe recunoaşterea tacticilor luptei pentru putere în organizaţii. Acţiunile de management al
conflictului pot avea două orientări:
(1) organizarea mediului intern, pentru a preveni degenerarea competiţiei în conflict şi,
respectiv, pentru a transforma conflictul în competiţie;
(2) controlul conflictului
Prima orientare este o strategie ecologică, pe termen lung, a doua orientare este o strategie la
care managerii recurg, de multe ori, pentru o soluţionare, pe termen scurt a conflictului.

(1) ORGANIZAREA MEDIULUI COMPETIŢIONAL

Apelul la scopuri comune, supraordonate.
Este insuficient să recunoaştem numai avantajele competiţiei din exteriorul organizaţiei
(avantajele liberei concurenţe) dacă în interiorul organizaţiei promovăm o economie planificată
centralizat. Competiţia internă poate fi costisitoare, pe termen scurt, indivizi şi grupuri fiind puşi să
concureze pentru rezolvarea cât mai bună a aceleiaşi probleme. Câştigul este însă mai mare, pe
termen lung, în privinţa nivelului rezultatelor. Pierderile prin multiplicarea cheltuielilor producţiei

57
sunt recuperate prin „competivitatea” crescută a produselor rezultate dintr-o astfel de organizare a
producţiei („IBM” sau „Procter & Gamble” au experienţe convingătoare în această direcţie).
Organizarea unui mediu competiţional benefic în interiorul organizaţiei este posibilă când
organizaţia este sigură în privinţa orientării şi valorilor sale, când există scopuri comune, clare, ale
organizaţiei. Când grupuri cu scopuri divergente intră în conflict, managerul face apel la aceste
scopuri supraordonate, în raport cu care divergenţele sunt nesemnificative. Spre exemplu,
conflictul patronat-sindicat se rezolvă dacă supravieţuirea întreprinderii, cel mai frecvent scop
comun, este în pericol.
Nu este suficient ca scopurile comune să fie declarate. Controlul, sistemul recompenselor,
informaţia – toate acestea trebuie să fie adecvate urmăririi scopului comun. Creşterea calităţii
produselor va rămâne un simplu slogan într-o întreprindere în care informaţia, recompensele şi
controlul urmăresc doar costurile şi respectarea termenelor, de către fiecare departament.
O bună competiţie încurajează asumarea riscului şi acceptarea eşecului, dacă sunt
precedate de strădanii oneste. Sistemul nu trebuie să pedepsească eşecul, ci doar neangajarea.
Comunicarea deschisă, care poate constitui baza alocării resurselor şi reducerea
incertitudinii, prin clarificarea scopurilor şi regulilor, limitează posibilitatea degenerării
competiţiei în conflict.

Structurarea interacţiunii grupurilor

Reguli şi proceduri de interacţiune. Managerii consideră uneori, că dacă grupurile
interacţionează mai mult, persoanele se vor cunoaşte mai bine, iar grupurile vor înceta să mai lupte
unul împotriva altuia. Simpla interacţiune poate fi, însă, ineficientă, fiecare căutând informaţii care
să-i confirme părerile negative, stereotipiile care îi apreciază pe ceilalţi. Structurarea interacţiunii
dintre grupuri, fixarea cerinţelor privind cât şi cum trebuie discutate problemele care au dat naştere
conflictului poate reduce conflictul la competiţie şi colaborare. Între strategiile de structurare se
includ: (a) scăderea numărului de interacţiuni în primele etape ale colaborării; (b) reducerea
timpului dintre interacţiuni; (c) reducerea caracterului oficial în prezentarea problemelor; (d)
limitarea istoricului problemelor (e) utilizarea mediatorilor (Feldman şi Arnold, 1983).
Crearea funcţiei de coordonare. În structura organizaţiei poate fi creată o funcţie care să
asigure reconcilierea nevoilor divergente ale grupurilor. Persoanele numite sau grupurile
constituite pentru rezolvarea problemelor au, însă, interesul să menţină problema pentru care au
fost numite, respectiv, constituite. Astfel, funcţia de coordonare creată poate complica, mai mult,
comunicarea, accentuând conflictul (Lawrence şi Lorsch, 1969). Crearea funcţiei de coordonare
este justificată acolo unde nevoia de comunicare interdepartamentală este permanentă, iar
interacţiunea nu este suficient de predictibilă pentru a fi cuprinsă în reguli şi reglementări.

(2) CONTROLUL CONFLICTULUI ORGANIZAŢIONAL

Când nu pot organiza mediul competiţional, astfel încât să inducă relaţii de colaborare ale
persoanelor şi grupurilor, managerii sunt forţaţi să controleze, să reglementeze conflictul. În acest
fel ei îl recunosc, îl legitimează şi prin aceasta pot să-l perpetueze, dacă strategiile organizării
mediului sunt neglijate prea mult timp. Între strategiile de control ale conflictului se includ
următoarele:
Confruntarea.
Este o tehnică folosită de managerii capabili să medieze „deschiderea” comunicării
organizaţionale. Această strategie este eficientă atunci când problema poate fi clar definită, când
nu este numai un simptom al unor divergenţe mai profunde. Soluţia problemei aparţine ambelor
grupuri şi nu este impusă, ca în cazul arbitrajului. O variantă interesantă de confruntare, dezvoltată
de Harrison (1972) este „negocierea rolului”. În acest tip de confruntare părţile în conflict
negociază, făcând schimb de comportamente („voi înceta să fac X dacă vei înceta să faci Y”).
Acest schimb poate reduce conflictul, deşi cauza lui principală poate rămâne neatinsă.
Folosirea reprezentanţilor.

58
 Managerii consideră frecvent că este mai eficient să se întâlnească cu reprezentanţii
grupurilor opuse decât cu toţi membrii lor. Punctul de vedere al grupului poate fi susţinut mai
coerent prin reprezentanţi bine informaţi, decât prin intervenţiile mai multor membri care pot
deţine, fiecare, doar o cunoaştere parţială a problemei. Cercetările au arătat însă că folosirea
reprezentanţilor poate avea consecinţe negative (Blake şi Mouton, 1961). Reprezentanţii nu au
întreaga libertate de a se angaja în compromisul necesar rezolvării conflictului. Ei trebuie să
rămână loiali grupului lor şi sunt motivaţi să învingă sau cel puţin să evite înfrângerea, chiar
sacrificând în acest demers soluţia problemei. Un reprezentant care cedează trezeşte suspiciuni în
grupul său.
Negocierea.
Negocierea poate fi definită ca un proces de schimb al concesiilor până când se ajunge la o
soluţie de compromis. Negocierea poate duce la rezolvarea temporară a conflictului, dar de multe
ori fără o rezolvare reală a problemei care l-a generat.
Fiecare parte începe, de obicei, prin a cere mai mult decât se aşteaptă să primească. Nici
una din părţi nu vrea să înceapă concesiile, acest comportament fiind considerat un semn de
slăbiciune. În negociere există o comunicare tacită: fiecare parte semnalează celeilalte dorinţa de a
fi flexibilă, de a face concesii, fără să facă o ofertă sau o promisiune explicită. Propunerea tacită
poate fi ulterior negată dacă nu este urmată de răspunsul aşteptat. Negocierea continuă până la un
acord mutual. Această înţelegere între părţi poate fi atinsă fără o analiză reală a problemei centrale
a conflictului şi fără prea multă preocupare pentru o strategie de organizare pe termen lung.
Minimalizarea.
Un manager îşi poate asuma un rol de mediator între părţile aflate în conflict adoptând o
tactică de minimalizare a importanţei problemei şi amploarei conflictului, în dorinţa de a stăvili
escaladarea sentimentelor de ostilitate ale părţilor. Departe de a rezolva problema, această tactică
poate calma temporar părţile, ferindu-le de reacţii care ar accentua ostilitatea şi conflictul.
Temperarea comportamentelor ostile permite părţilor o „distanţare” afectivă, favorabilă
schimbărilor de poziţie şi creşterii flexibilităţii. Ea poate, de asemenea, preîntâmpina extinderea
conflictului către alte aspecte ale interacţiunii grupurilor.
Impunerea unei soluţii.
Când conflictul este evident şi specific, managementul caută să arbitreze rezolvarea
acestuia. Arbitrarea trebuie situată la cel mai apropiat nivel, escaladarea nivelului semnificând o
extindere a conflictului. Frecvent, părţile în conflict sunt forţate să accepte o soluţie „de sus”.
Impunerea unei soluţii este ineficientă, mai ales când conflictul este continuu având episodic
manifestări deschise. Această strategie poate fi adecvată când situaţia impune o decizie rapidă (de
exemplu o investiţie) sau lipsită de popularitate (de exemplu reducerea fondurilor).
Separarea părţilor.
Separarea părţilor poate constitui o strategie de control a conflictului dacă realizarea
sarcinilor nu presupune, cu necesitate, interacţiunea. Când interacţiunea este indispensabilă,
structurarea ei prin reguli şi proceduri sau funcţii de coordonare este o strategie mai potrivită.
Separarea este adecvată în interacţiuni conjuncturale sau când cauza reală a conflictului este
incompatibilitatea a două persoane. Cel mai frecvent însă, neînţelegerile dintre indivizi sunt efectul
conflictului, nu cauza acestuia. În acest caz alţi indivizi vor lua rolul celor transferaţi în scopul
separării.
Ignorarea conflictului.
Când obiectul conflictului este lipsit de importanţă, sau este doar un simptom al altei cauze,
managerul poate adopta o atitudine de ignorare. Strategia ignorării este improprie în toate situaţiile
în care managerul ar trebui să analizeze aspectele disfuncţionale ale interacţiunii dintre grupuri şi
persoane, care ar putea sta la baza conflictului. Ignorarea conflictului trebuie să fie mai curând
concluzia unei investigaţii organizaţionale decât o convingere managerială.

59
 8
COMUNICAREA ORGANIZAŢIONALĂ

8.1. Ce este comunicarea? Specificul comunicării organizaţionale.

8.2. Componentele comunicării organizaţionale
8.3. Etapele procesului de comunicare
8.4. Forme ale comunicării organizaţionale
8.5. Reţele de comunicare

8.1. CE ESTE COMUNICAREA? SPECIFICUL COMUNICĂRII ORGANIZAŢIONALE.

Comunicarea este baza tuturor relaţiilor noastre. Viaţa personală, viaţa profesională şi o
măsură considerabilă a fericirii noastre depind de felul în care comunicăm. Cu cât reuşeşti să
comunici mai bine, cu atât e mai probabil să ai succes în relaţiile cu familia, cu prietenii sau în cele
de afaceri. Pentru că eşti nevoit să intri în contact cu oamenii, trebuie să te faci înţeles, să încerci
să înţelegi ce doresc alte persoane pentru a te putea relaţiona cu ele şi pentru a putea rezolva
anumite situaţii de viaţă. Oricât ar părea de ciudat, chiar şi rezolvarea unei probleme tehnice
presupune bune abilităţi de comunicare. Spre exemplu, pentru a construi un pod, trebuie să
negociezi cu diverse instituţii, cu proprietarii terenului, să discuţi cu furnizorii, să organizezi
echipa cu care vei lucra etc. Iată de ce, în cadrul oricărei organizaţii, comunicarea reprezintă un
factor de mare importanţă, ce determină succesul sau eşecul funcţionării acelei organizaţii.
Derivată din latinescul „comunis" – comun – comunicarea semnifică un fapt simplu:
practicând-o omul încearcă să stabilească cu alte persoane o comunitate prin care pot fi difuzate
informaţii, idei, atitudini. Ea reprezintă acţiunea prin care un individ îşi însuşeşte experienţa
referitoare la datele şi evenimentele ambianţei de la un alt individ, folosind elementele de
cunoaştere care le sunt comune (A. Moles, 1986).
Într-o formulare mai simplă, comunicarea este procesul de trimitere, receptare şi
interpretare a mesajelor prin care noi ne relaţionăm unii cu ceilalţi şi ne adaptăm la mediul
înconjurător. (Robert Smith, 1992) Virginia Satir descrie comunicarea ca pe „o umbrelă uriaşă
care acoperă şi influenţează tot ceea ce se întâmplă” între fiinţele umane. O dată ce fiinţa umană a
sosit pe pământ, comunicarea este cel mai important factor şi singurul care determină ce fel de
relaţii realizează ea cu alţii şi ce se întâmplă cu ea în lume.”
Despre comunicare se vorbeşte şi în lumea animală, însă doar ca instrument de satisfacere a
trebuinţelor primare. Pentru om comunicarea are o semnificaţie mult mai mare, ea este forma
fundamentală de interacţiune psihosocială. Conduitele simbolice pe care noi le folosim au la bază
acea capacitate a speţei umane de a utiliza semne ca substitute ale obiectelor şi fenomenelor şi de a
opera cu acestea în plan mintal. Limbajul, gesturile, mimica, putând continua până la ultimele
cuceriri din tehnică, fac parte din aceste conduite simbolice, conferindu-i comunicării interumane
o importantă funcţie semiotică.
Ilustrăm importanţa comunicării interumane printr-o estimare a psihologiei manageriale,
conform căreia liderul unei organizaţii consumă între 60% şi 80% din timpul său în procese de
comunicare: citirea corespondenţei, răspunsul la scrisori, vorbitul la telefon, discuţii cu
subordonaţii, şedinţe, întruniri etc.
A comunica nu înseamnă, însă doar a emite sunete şi cuvinte ci înseamnă, în acelaşi timp a
gândi şi a cunoaşte. În organizaţii, oamenii sunt confruntaţi cu diferite situaţii care cer
comportamente specifice şi modele de comunicare adecvate. Astfel ei trebuie să dispună de o
adevărată cultură a comunicării: cum să vorbească, unde, când, în ce situaţie.

60
 Raportată la acţiuni şi situaţii, la multitudinea formelor şi nivelurilor de relaţii umane,
comunicarea poate căpăta o multitudine de sensuri, cu o infinitate de nuanţe.
Comunicarea, în cadrul organizaţional defineşte procesul prin care are loc schimbul de
mesaje în vederea realizării obiectivelor individuale şi comune ale membrilor ei.
Relaţiile organizaţionale au ca suport comunicarea interpersonală. Fiind un proces
complex, comunicarea antrenează însă, dincolo de latura structurală şi alte aspecte ale existenţei
organizaţiei: tehnice, educaţionale, psihologice, culturale, economice, juridice etc.

8.2. COMPONENTELE COMUNICĂRII ORGANIZAŢIONALE

În viaţa cotidiană, fiecare om comunică mai mult sau mai puţin conştient de faptul că
parcurge un proces cu implicaţii formale. Angajarea în discuţie a doi sau mai mulţi parteneri
presupune ca unul să rostească nişte cuvinte pe care ceilalţi le ascultă, privind în acelaşi timp,
gesturile şi mimica vorbitorului pentru a deduce înţelesul precis al cuvintelor. Răspunsul vine pe
măsura receptării şi înţelegerii simbolurilor. Partenerii de discuţie transmit, primesc şi
interceptează mesaje.
Procesul de comunicare constă în ansamblul operaţiilor de transmitere şi primire a
simbolurilor cu înţelesurile ataşate lor.

Figura 8.1. Procesul de comunicare

Deşi comunicarea este un proces la îndemâna tuturor şi care pare relativ simplu, derivarea
ei implică etape distincte a căror identificare şi cunoaştere este strict necesară.

8.3. ETAPELE PROCESULUI DE COMUNICARE

a. Codificarea înţelesului – constă în selectarea anumitor simboluri, capabile să exprime

semnificaţia unui mesaj. Cuvintele, imaginile, expresiile feţei, sau ale corpului, semnalele ori
gesturile se constituie în simboluri ale comunicării.
În cadrul organizaţiei, forma cea mai importantă de codificare rămâne, totuşi cea a
limbajului.
b. Transmiterea mesajului – constă în deplasarea mesajului codificat de la emitent la
receptor prin canalul vizual, auditiv, tactil sau electronic de comunicare. Modul de transmitere a
mesajului este determinat, astfel încât el devine o parte a mesajului.
c. Decodificarea şi interpretarea – se referă la descifrarea simbolurilor transmise şi,
respectiv, explicarea sensului lor, proces formalizat în receptarea mesajului. Aceste doua procese

61
care compun recepţia sunt puternic influenţate de experienţa trecută a receptorului, de aşteptările şi
abilităţile acestuia de a descifra şi interpreta diversele simboluri. Prin intermediul lor se constată
dacă s-a produs sau nu comunicarea, dacă emitentul şi receptorul au înţeles în acelaşi mod mesajul.
d. Filtrarea – constă în deformarea sensului unui mesaj datorată unor limite fiziologice sau
psihologice. Filtrele fiziologice determinate de handicapuri totale sau parţiale (lipsa sau scăderea
acuităţii văzului, auzului, mirosului etc.) limitează capacitatea de a percepe stimuli şi, deci, de a
înţelege mesajul. Filtrele psihologice se instalează ca urmare a unor experienţe trecute ori, a unor
sensibilităţi, predispoziţii. Ele pot afecta percepţia şi modul de interpretare a mesajelor, dându-le o
semnificaţie total sau parţial diferită faţă de cea a emitentului.
e. Feed–back-ul. Acesta încheie procesul de comunicare. Prin intermediul său emitentul
verifică în ce măsură mesajul a fost înţeles ori a suferit filtrări.
Pentru cadrele de conducere, feed–back–ul comunicării se poate produce în diverse
moduri. Astfel, poate exista un feed–back direct şi imediat prin care răspunsul receptorului este
verificat în cadrul comunicării faţă în faţă. Prin diverse simboluri – cuvinte, gesturi, mimica feţei –
se constată dacă mesajul a fost receptat sau nu corect. Feed–back–ul indirect, propagat şi întârziat
prin declinul rezultatelor, calitatea slabă a activităţilor, creşterea absenteismului, conflicte de
muncă etc., poate indica dificultăţi vechi şi profunde ale comunicării, ignorate sistematic.

8.4. FORME ALE COMUNICĂRII ORGANIZAŢIONALE

Marea diversitate a formelor de comunicare derulate în cadrul organizaţional determină o

paletă foarte largă de criterii de clasificare. Cele mai importante, considerăm noi, sunt criteriile ce
ţin cont de direcţia în care se realizează comunicarea şi de modul de transmitere a informaţiei.
a. În funcţie de direcţie distingem:
a.1. comunicarea descendentă. Acest tip urmează, de obicei, traseul relaţiilor de tip
ierarhic, derulându-se de la nivelul cadrelor de conducere, către nivelurile de execuţie. Problema
principală a acestui tip de comunicare, o constituie marea probabilitate ca mesajul să fie filtrat în
timp ce este vehiculat de la un nivel la altul, deoarece, fiecare nivel interpretează mesajele în
funcţie de propriile necesităţi sau obiective.
a.2. comunicarea ascendentă. Constă în transmiterea de mesaje de către subordonaţi şefilor
direcţi şi succesiv, nivelurilor superioare ale managementului. Prin ele se vehiculează rapoarte,
cereri, opinii, nemulţumiri. Faptul că mesajul circulă de la executanţi la conducători nu-l scuteşte
de filtrele cognitive sau psihologice. În asemenea situaţii se pot instala blocaje cu efecte asupra
capacităţii de control şi menţinere a procesului de comunicare.
a.3. comunicarea orizontală sau laterală. Se stabileşte între persoane sau compartimente
situate la acelaşi nivel ierarhic. Rolul acestui tip este de a facilita coordonarea activităţilor ce
vizează obiective comune, excluzând intervenţia cadrelor de conducere de nivel superior.
Cantitatea şi eficienţa comunicării orizontale diferă în funcţie de structura organizaţională. Dreptul
membrilor de a trece graniţele departamentale pentru a-şi asigura informaţia necesară muncii
proprii poate fi recunoscut mai mult sau mai puţin de organizaţie. Comunicarea
interdepartamentală, în afara liniilor ierarhice de comandă este recunoscută formal de organizaţiile
care îşi adaptează structura tradiţională, birocratică, la o structură matriceală sau prevăd, formal,
roluri speciale de comunicare interdepartamentală.

b. După modul de transmitere:

b.1. comunicarea scrisă. Este utilizată, în proporţie ridicată în organizaţia industrială
pentru solicitarea sau transmiterea de note interne, rapoarte, decizii, planuri, scrisori adresate unor
persoane din interiorul sau din afara acesteia. Dincolo de situaţiile în care comunicarea scrisă este
absolut necesară, în practică se înregistrează aşa-numitul „mit al hârtiei”. Studii efectuate în acest
sens arata că aproximativ 75% din documentele care circulă în structurile militare, de exemplu,
sunt adresate unei singure persoane, 10% vizează două persoane, iar restul unui număr mai mare
de persoane.

62
 Deşi nu este foarte agreată, comunicarea scrisă este inevitabilă în funcţionarea oricărei
organizaţii. Problemele majore cu care se confruntă sunt cele ale clarităţii, conciziei, acurateţei
care, abordate corect, se pot transforma în avantaje ale acestui tip de comunicare.
b.2. comunicarea verbală. Este cea mai frecvent utilizată în cadrul organizaţiei. Acest tip
de comunicare se desfăşoară prin intermediul limbajului, influenţată, însă, de părerile personale,
valorile, reperele la care se raportează indivizii atunci când transmit şi receptează mesaje.
Comunicarea verbală solicită din partea cadrului de conducere nu numai capacitatea de a
emite semnale ci şi pe aceea de a asculta. Practica relevă faptul că ascultarea este marcată de o
serie de deficienţe. Specialiştii au identificat că numai 28% din adulţi ascultă ceea ce li se spune.
În ceea ce-i priveşte pe conducători, se consideră că, dacă aceştia şi-ar mări capacitatea de
ascultare, pentru executarea aceleiaşi sarcini, cu aceleaşi rezultate, consumul de timp ar putea să
scadă cu până la 30%.
b.3. comunicarea nonverbală. Ea este un instrument eficient care, mânuit cu abilitate,
facilitează emiterea şi descifrarea mesajelor. Caracteristica acestui tip de comunicare constă în
concurenţa ei cu comunicarea verbală, ceea ce permite transmiterea unor mesaje chiar în timp ce
partenerii discută. Aproape 90% dintr-un mesaj se transmite pe cale nonverbală. Gesturile,
mimica, poziţia capului reprezintă stimuli ce pot fi folosiţi cu succes pentru a mări eficacitatea
comunicării interpersonale.

8.5. REŢELELE DE COMUNICARE

Care este impactul structurii organizaţiei asupra felului în care este transmisă informaţia, în
situaţii organizaţionale? Conceptul reţele de comunicare oferă răspunsul la această întrebare. O
reţea de comunicare reprezintă paternul comunicării interpersonale dintre membrii grupului sau
organizaţiei. Paternurile comunicării arată cine poate să vorbească (comunice) şi cui poate să-i
vorbească într-o organizaţie. Acest lucru depinde în primul rând de structura organizaţională.
Structura organizaţională imprimă reţelelor de comunicare o primă caracteristică. Astfel,
reţelele de comunicare pot fi centralizate sau descentralizate. Patru tipuri de reţele pot fi
diferenţiate pentru a ilustra această caracteristică: reţelele în lanţ şi în stea, caracterizate de tendinţa
spre centralizare a informaţiei, şi reţelele în cerc şi sub formă de cristal, la care are loc o
descentralizare informaţională.

reţea în lanţ reţea în stea reţea în cerc reţea în cristal

Comunicarea în lanţ reprezintă paternul de comunicare cel mai frecvent în organizaţiile

cu structură birocratică „înaltă”. În aceste organizaţii fluxul comunicării vine în jos şi merge în sus
urmând liniile de comandă formale.
Comunicarea în stea sau roată este paternul de comunicare permis de structura „plată” a
unui grup sau a unei organizaţii. De exemplu, patru subalterni raportează problemele,
performanţele şi disputele şefului lor, iar acesta le comunică fiecăruia obiectivele, instrucţiuni de
lucru, le corectează performanţa şi îi dirijează.

63
 Comunicarea în cerc este o reţea de comunicare caracteristică grupului constituit pentru
realizarea unei sarcini specificate. Deşi aceste grupuri pot avea un şef, paternurile de interacţiune
au un caracter mai difuz în care comunicarea orizontală este posibilă.
Comunicarea în cristal este o reţea care sugerează că toate canalele pot fi folosite, că
oricine poate iniţia comunicarea şi se poate adresa oricui.

Eficienţa managementului informaţiei, considerată sub diferiţi parametri – rapiditate,

acurateţe, satisfacţia membrilor – diferă în reţelele de comunicare.
Viteza comunicării. În situaţii de rezolvare a problemelor, când sarcina este relativ simplă,
comunicarea în „lanţ” sau în „stea” este mai rapidă. Când sarcinile sunt complexe, comunicarea se
desfăşoară mai anevoios exact în aceste două tipuri de reţea. În aceste situaţii liderul poate fi
încărcat informaţional, mai ales cu feedback. Când problemele sunt complexe, comunicarea este
mai rapidă în celelalte două reţele: „cerc” şi respectiv „cristal”.
Acurateţea comunicării. În problemele simple comunicarea în „lanţ” şi în formă de „stea”
asigură cea mai bună calitate a soluţiilor, dar pentru problemele complexe „cercul” şi „cristalul”
sunt reţele mai eficiente.
Satisfacţia membrilor. Comunicare în „lanţ” şi în formă de „stea” nu conduce, în general,
la atitudini pozitive ale subordonaţilor, aceste reţele reducându-i la rolul de recipient
informaţional, limitându-le participarea şi implicarea afectivă. Grupurile în care comunicare
urmează reţele în formă de cerc sau cristal, cum este cazul comitetelor sau grupurilor autonome,
conduc la satisfacţia membrilor faţă de rolurile îndeplinite în variate episoade ale comunicării.

64
 9
PSIHOLOGIE MANAGERIALĂ

9.1. Conducerea - ştiinţă sau artă?

9,2. Conceptul de leadership. Leadership vs. management.
9.3. Modelul tranzacţional al conducerii.
9.4. Stilurile de conducere.
9.5. Decizia. Clasificarea deciziilor.

9.1. CONDUCEREA – ŞTIINŢĂ SAU ARTĂ.

Activitatea de conducere (în engleză: leadership) este una dintre cele mai vechi preocupări
a oamenilor, ea luând amploare odată cu evoluţia umanităţii, trecându-se de la o conducere
empirică, bazată pe simţul comun, la o conducere ştiinţifică, fundamentată teoretic şi aplicată prin
metode specifice.
Aplicabilă la orice subsistem al sistemului social global, teoria conducerii, considerată ca
„cea mai veche dintre arte şi cea mai nouă dintre ştiinţe”, este esenţială pentru desfăşurarea
optimă a oricărui tip de activitate socio-umană. De la jocurile copiilor şi până la războaiele
mondiale funcţia conducerii reprezintă o condiţie absolut necesară.
La începuturile umanităţii conducerea nu a fost exercitată după anumite cerinţe, cu un
caracter riguros, ci în mod empiric, spontan, bazându-se, în principal, pe observarea neorganizată,
pe decizii luate ad-hoc. Mircea Maliţa (1971), considerând că majoritatea îndeletnicirilor omeneşti
au fost la început arte, opinează că trecerea de la artă la ştiinţă este echivalentă cu substituirea
vocaţiei, experienţei, talentului şi intuiţiei de către reguli fixe şi tehnici bine elaborate.
„Conducerea este o artă veche, exersată de la prima comunitate umană, ale cărei
reguli au crescut, au devenit transmisibile şi care în ultimele decenii de abia îşi
formulează pretenţia la titlul de ştiinţă” (M. Maliţa, 1971).
Argumente la premisa conducerii ca o artă veche pot fi găsite începând cu anul 5000 î.e.n.,
odată cu civilizaţia sumeriană antică, ce folosea documentele scrise pentru operaţiile comerciale.
Apoi, sunt de menţionat egiptenii care au organizat peste 100.000 de oameni pentru construirea
faimoaselor piramide.
Despre arta conducerii putem găsi referinţe importante şi la filosofii Greciei Antice. Platon
vorbeşte, probabil, pentru prima data în „Dialogurile” sale despre ceea ce înţelegem, astăzi, prin
noţiunea de leadership. Ducând mai departe tradiţia înţelepciunii socratice, Platon arăta că virtutea
este puterea de a conduce oamenii, însă nu oricum, ci bine.
Pe lângă egipteni şi greci mai pot fi amintiţi babilonienii, romanii şi veneţienii, iar la
începutul secolului al XVI-lea Nicolo Machiavelli, care dezvoltă în opera sa fundamentală,
„Principele”, liniile directoare pentru folosirea puterii personale.
Din perspectiva psihologiei organizaţionale contemporane, prin conducere înţelegem un
atribut al unui post de muncă (ex. preşedintele băncii), o caracteristică a unei persoane (ex. bun
conducător), o categorie de comportament (ceea ce face o persoană ca să influenţeze alte
persoane). O persoană conduce când îi poate influenţa pe alţii să facă ceva pentru că „aşa vor”, iar
nu pentru că se tem de consecinţele nesupunerii, ori pentru că se supun automat cerinţelor oficiale.
Caracterul voluntar al răspunsului la actul de conducere include conducerea în categoria proceselor
de influenţă socială (Steers, 1991, Katz şi Kahn, 1978). Acesta însemnă că persoanele aflate în
posturi de conducere, managerii trebuie să aibă priceperi de a-i influenţa pe alţii. Nevoia acestor
priceperi este cu atât mai mare cu cât organizaţiile sunt mai puţin structurate, liniile de autoritate,
obiectivele şi momentele realizării lor sunt mai puţin precizate.

65
 Oricare ar fi modul de abordare a conducerii – conducerea ca atribut al unui post de muncă,
ca abilităţi ale unei persoane sau ca tip de comportament organizaţional – o primă constatare este
aceea a diferenţelor conducerii, derivate din ierarhia managerială. Centrul atenţiei sau
responsabilitatea principală a managerilor superiori (ex. preşedintele unei corporaţii) este de a
introduce schimbări structurale, de a lua decizii strategice, de a formula politici organizaţionale şi
de a amortiza efectele mediului. Persoanele capabile de acest tip de comportament posedă abilităţi
şi priceperi specifice. În plan cognitiv o viziune sau perspectivă asupra întregului sistem
organizaţional, iar în plan afectiv charisma sunt principalele caracteristici ale liderului din vârful
ierarhiei manageriale.
La niveluri organizaţionale intermediare comportamentul de conducere are ca obiect
principal completarea golurilor din structurile formale existente, extensia sau dezvoltarea
structurilor existente. Persoanele cu aceste funcţii sunt responsabile de un departament de oamenii
şi activităţile din cadrul acestuia. Priceperile în domeniul relaţiilor umane vor fi suportul dublei lor
orientări: spre propriul subsistem şi spre ansamblul organizaţiei.

9.2. CONCEPTUL DE LEADERSHIP. LEADERSHIP VS. MANAGEMENT.

Conceptul de leadership
Succesul organizaţiei depinde de mulţi factori, dar nu mai puţin important este impactul
leadership-ului. Termen polisemantic, greu de tradus în limba româna printr-un singur cuvânt care
să cuprindă adevăratele semnificaţii ale noţiunii, leadership-ul face în continuare carieră în
literatura de specialitate. Atunci când se vorbeşte despre atributul de antrenare sau de coordonare a
managementului, când este vorba despre strategiile de comunicare în organizaţii, inevitabil se face
referire la leadership. Dezvoltarea relaţiilor interpersonale agreabile bazate pe încredere şi
cooperare sunt legate de leadership, iar punctul de plecare în formularea unor politici diferenţiate
de motivare a subordonaţilor îl constituie tot leadership-ul.
Inevitabil ne întrebăm „Ce este leadership-ul?”.
Am rugat o mulţime de persoane să ne dea exemple de conducători puternici care au existat
de-a lungul istoriei. Iată numele celor care au fost cel mai des citaţi:
Moise, Burebista, Vlad Ţepeş, Mihai Viteazu, Napoleon Bonaparte, Adolf Hitler,
Mihail Gorbaciov, Sadam Husein ş.a.
Privind această listă ne dăm seama cât de dificil este să ajungem la o definiţie a leadership-
ului, deoarece aceasta ar trebui să fie suficient de specifică pentru a include persoane atât de
diferite, care la rândul lor au condus oameni atât de diferiţi, în situaţii atât de diferite
În condiţiile în care se spune în mod curent că cea mai deficitară resursă din lume este
talentul de lider, iar criza de leadership a devenit o problemă a societăţii noastre, psihologii D.
Katz şi R. Khan arată că indiferent dacă organizaţiile sunt bine structurate şi au obiective clar
stabilite, leadership-ul este necesar deoarece:
ƒ asigură dinamica organizaţiei;
ƒ permite o mai mare flexibilitate şi capacitate de răspuns la schimbările din mediu;
ƒ oferă posibilitatea coordonării eforturilor diverselor grupuri din cadrul organizaţiei;
ƒ înlesneşte satisfacerea nevoilor membrilor organizaţiei, ca premisă a stabilităţii
forţei de muncă (D. Cătană, 1994).
Leadership-ul poate fi înţeles ca un atribut al unei poziţii ierarhice în organizaţie, o
caracteristică a unei persoane, un proces de mobilizare şi antrenare a personalului într-o anumită
direcţie, o capacitate de mobilizare sau o categorie de comportament. La fel de vechi precum
civilizaţia umană, leadership-ul continuă să capete înţelesuri diferite, aşa cum arată şi Andrew J.
Dubrin, care prezintă cele mai reprezentative definiţii ale leadership-ului, după cum urmează:
ƒ influenţa interpersonală bazată pe comunicarea directă, sinceră pentru realizarea
obiectivelor;
ƒ arta influenţării oamenilor prin persuasiune sau exemplu personal;

66
 ƒ principala forţă dinamică ce motivează şi coordonează organizaţia pentru a-şi duce
la bun sfârşit misiunea;
ƒ abilitatea de a inspira încredere şi susţinere printre oameni, acţiuni necesare pentru
îndeplinirea scopurilor.
Dintre alte peste 100 de definiţii reţinute pentru conceptul de leadership, G. A. Cole
prezintă leadership-ul ca un proces dinamic al muncii în grup, aparţinând unei persoane pe o
perioadă determinată de timp şi într-un context organizaţional, prin care sunt determinaţi alţi
membri ai grupului pentru a se angaja ei înşişi în îndeplinirea sarcinilor de grup sau a obiectivelor.

Leadership sau management?

În anii ’80 Warren Bennis întreprinde o serie de studii asupra a 90 dintre cei mai
recunoscuţi lideri de succes din societatea americană (un număr de 30 din sectorul de stat şi 60 din
sectorul privat). Bennis face o paralela între comportamentele managerului şi cele ale liderului,
arătând că liderul este prin definiţie un inovator, care, având învăţătura trecutului, trăieşte în
prezent, cu un ochi în viitor. Concluzia cercetărilor sale a fost exprimată prin celebra frază:
„Managers are people who do things right; leaders are people who are doing the right thing!
(Managerii sunt oameni care fac lucrurile cum trebuie, pe când liderii sunt oameni care fac ceea
ce trebuie!)”.
Modelele comportamentale au fost studiate şi de John Kotter de la Harvard Business
School care a descoperit câteva similitudini ce diferenţiază managementul de leadership prin
prisma principalelor funcţii îndeplinite. Conform cercetărilor sale, liderii stabilesc programe,
creează reţele şi acţionează asupra reţelelor pentru a-şi implementa programele. Spre deosebire de
manageri care planifică finalizarea rezultatelor, liderii stabilesc direcţia schimbării impuse de
mediul extern prin formularea unor programe asupra a ceea ce doresc să îndeplinească pentru
organizaţiile lor. Funcţia de organizare se rezumă pentru manager la realizarea celui mai potrivit
design structural, în timp ce liderul clădeşte o reţea largă formală şi informală, care stabileşte
relaţii de colaborare favorabile. În fine, controlul înseamnă pentru manageri identificarea şi
minimizarea abaterilor faţă de plan, în schimb liderul încurajează personalul pentru depăşirea
obstacolelor, în vederea realizării programului. Filonul central care străbate studiile lui Kotter este
dat de gradul înalt de preocupare a liderilor pentru problemele celor pe care îi conduce. De
asemenea, faptul că leadershipul se bazează pe o viziune şi pe capacitatea liderului de a comunica
şi implementa această viziune.

9.3. MODELUL TRANZACŢIONAL AL CONDUCERII.

Literatura de specialitate în domeniul organizaţional-managerial cuprinde o multitudine de

teorii despre conducere. Multe dintre ele au fost prezentate în capitolul al II-lea. Nu ne propunem
să le discutăm pe toate, deşi cunoaşterea lor poate fi un avantaj, ajutându-ne să înţelegem mai bine
conceptul de conducere, să realizăm o mai bună apropiere dintre teorie şi practică. Am putea
afirma că teoriile despre conducere ne pot ajuta să înţelegem de ce unii conducătorii sunt „mai
buni” decât alţii, dar ele nu creează, în mod necesar, conducători „mai buni”. Cu toată relativitatea
conceptului „mai bun”, având cunoştinţe despre teoria conducerii, ne va fi mai uşor să înţelegem
de ce acelaşi stil managerial poate fi eficient într-o situaţie şi total neindicat în altele.
Paradigmele contemporane în studiul conducerii se înscriu în categoria teoriilor
situaţionale sau ale contingenţei (R.R. Blake şi J.S. Mouton, Tannembaum şi Schmidt, F.E.
Fiedler, E.P. Hollander, J. Adair) Esenţa acestor abordări constă în respingerea credinţei cum că
există o singură modalitate de organizare şi conducere care să asigure succesul în orice situaţie.
Teoriile contingenţei susţin că orice problemă a organizaţiilor (fie umană, fie de structură) trebuie
adecvată cerinţelor situaţiei specifice, respectiv tipurilor de activităţi, de oameni sau de mediu în
care funcţionează organizaţia.

67
 O primă paradigmă ce se încadrează în teoriile situaţionale îi aparţine lui Edward
Hollander (1978), care sugerează că procesul de conducere este o îmbinare a trei factori: - lider; -
subordonaţi (membrii grupului); - contextul situaţional.
Această propunere a fost ilustrată grafic într-un aşa numit „model tranzacţional” al
conducerii, astfel încât lidership-ul să fie domeniul în care cei trei factori se suprapun (figura 9.1).

Conducător (Lider)
- Expectanţe
- Caracteristici de personalitate
- Competenţe
- Motivaţii
- Definirea situaţiei

Subordonaţi Situaţie
- Expectanţe CONDUCERE - Caracteristici
- Caracteristici fizice
de personalitate - Sarcină şi resurse
- Competenţe - Structură şi
- Motivaţii reguli sociale
- Definirea situaţiei - Istoric

Figura 9.1. Modelul tranzacţional al conducerii (E. P. Hollander, 1978).

9.4. STILURILE DE CONDUCERE.

Consideraţii generale cu privire la stilurile de conducere

Stilul managerial constituie o problemă esenţială pentru realizarea cu succes a activităţii de
conducere. Studiul acestora înseamnă abordarea acestora sub impactul produs şi de alte variabile
de influenţă, aşa cum rezultă din figura 9.2. În categoria factorilor specifici, pe lângă trăsăturile de
personalitate ale managerului sunt menţionate poziţia ierarhică deţinută şi caracteristicile grupului
condus. Poziţia ierarhică determină o anumită putere sau o capacitate de a influenţa pe alţii, fiind
cunoscut că managerii de la nivelele ierarhice superioare au, de obicei, mai multă putere decât cei
aflaţi pe nivelele inferioare.
Calităţile grupului condus, alături de celelalte variabile, reprezintă o determinantă a stilului
managerial, fiind luate în considerare modificările în timp ale caracteristicilor acestuia: mărime,
omogenitate, coeziune, norme împărtăşite în comun, capacitatea de rezolvare a problemelor, etc.
Un grup este alcătuit din două sau mai multe persoane între care sunt stabilite relaţii interpersonale
semnificative. În orice organizaţie se constituie două tipuri de grupuri care influenţează stilul
managerial: formal şi informal.

68
 Factori specifici Factori generali

Personalitatea Climatul şi cultura

managerului organizaţională
STILUL
Poziţia ierarhică MANAGERIAL Structura
deţinută organizaţiei

Calităţile Mediul general

grupului condus economic şi social

Figura 9.2. Variabilele de influenţă a stilului managerial

Altă concluzie care se desprinde se referă la marea complexitate a factorilor determinanţi ai

stilului de conducere, toţi aceşti factori având o acţiune sinergică asupra comportamentului
organizaţional-managerial. Stilurile de conducere diferă ca urmare a trăsăturilor de personalitate,
dar şi a caracteristicilor extrem de diversificate pe care le oferă realitatea organizaţională şi socială
concretă. Configurarea propriului stil de conducere este posibilă urmărind diferite variante pe care
le vom prezenta şi a căror eficienţă practică a fost experimentată în timp.

Stilurile decizionale propuse de Kurt Lewin

În orice situaţie, activitatea de conducere este asociată unei poziţii de putere. Modul de
folosirea a coordonatelor puterii (informală şi formală) a reprezentat pentru Kurt Lewin (1939) şi
colaboratorii săi de la Universitatea din Iowa un criteriu important pentru analiza stilurilor de
conducere. Luând în considerare intensitatea exercitării autorităţii în cadrul relaţiilor umane echipa
condusă de Lewin a remarcat trei stiluri decizionale:
1. autoritar (autoritarist) - prin acest stil se manifestă o predispoziţie pentru comandă şi
constrângere. Managerul dă ordine, angajaţii sunt simpli executanţi, iar încrederea
lipseşte între cele două părţi. Managerul autoritar exercită un control strict, este
dominator şi, uneori, arogant, impune o distanţă psihologică între el şi
subordonaţi, decide singur şi impune chiar soluţii aberante. În relaţiile cu
subalternii domină tonul şefului, nu se admit observaţii şi păreri proprii, iar
managerul consideră că poate sili subalternii să-i dea ascultare.
2. democratic - constituie o consecinţă a promovării spiritului de echipă. Liderul implică
subalternii în procesul de luare a deciziilor, deţine o poziţie de colaborator al
grupului condus şi generează un climat stimulativ, favorabil obţinerii unor
performanţe înalte. Prin conducerea democratică se dezvoltă iniţiativa personală
şi creativitatea, iar rezolvarea sarcinilor se bazează pe comunicare şi consultare.
În plan acţional, stilul democratic înlătură fenomenul de centralism excesiv,
asigură autonomia personală şi atribuie largi competenţe celor conduşi.
3. permisiv (laissez-faire) - este un stil ineficient deoarece generează haos. Putem descrie acest
tip de leadership ca unul total neimplicat în activitate, apatic şi excesiv de
tolerant. Subalternii nu au motive să nu se simtă bine, deoarece nimeni din
exterior nu-i impulsionează la acţiune, liderul fiind absent, neangajat în rezolvarea
sarcinilor. Totuşi, satisfacţia acestora este provizorie pentru că lipsa liderului şi a
unui obiectiv stabilit antrenează anxietate şi nesiguranţă..

Stilurile de conducere ale lui Rensis Likert

La începutul anilor '50, Rensis Likert împreună cu un grup de cercetători de la
Universitatea din Michigan au încercat să determine acele caracteristici care îi definesc pe lideri ca
eficienţi sau, dimpotrivă, ca ineficienţi. Intervievând angajaţii unei companii au ajuns la concluzia
că există două comportamente de conducere:

69
 1. centrat pe angajaţi (subordonaţi)
2. centrat pe sarcină (producţie)
Aceste două stiluri de conducere sunt exclusive, un lider fiind fie centrat pe subordonaţi, fie
pe sarcină. Orientarea spre angajaţi se referă la preocuparea liderului de starea fizică şi psihică a
subordonaţilor, de relaţiile cu aceştia, încredinţându-le responsabilităţi şi delegându-le autoritate.
La polul opus, orientarea spre producţie reflectă un comportament concentrat asupra scopurilor
organizaţiei, cu soluţii explicite transmise subordonaţilor prin exercitarea puterii şi evidenţierea
ierarhiei. S-a constatat faptul că grupurile ai căror lideri sunt centraţi pe oameni au productivitate
mai ridicată decât cele ai căror lideri sunt centraţi pe sarcină, în primul rând datorită satisfacţiei
crescute a membrilor grupurilor din primul caz.

Grila managerială a lui Robert Blake şi Jane Mouton

Alte dimensiuni au fost utilizate de alţi specialişti în studiul comportamentului liderilor.
Robert Blake şi Jane Mouton au utilizat dihotomia orientarea spre angajaţi versus orientarea
spre producţie pentru a construi renumita grilă managerială care le poartă numele. Aceasta se
prezintă sub forma unei matrici, pe verticală fiind reprezentată orientarea, interesul spre oameni şi
necesităţile acestora (IO), iar pe orizontală interesul pentru producţie, deci necesităţile de a obţine
rezultate, profit (IR).
Fiecare din cele două axe este concepută ca o scală cu 9 valori care indică interesul
managerului separat pentru cele două dimensiuni. Un scor egal cu 1 indică interes scăzut, la
cealaltă extremă fiind scorul 9 - un interes ridicat.

Figura 9.4. Grila managerială Blake-Mouton

Stilul (1,1) este denumit managementul minimei rezistenţe deoarece manifestă un interes
minim atât pentru rezultate cât şi pentru oameni. Eforturile sale sunt minime, la fel ca şi
rezultatele. Caracteristicile definitorii ale acestui manager sunt: tendinţa de a se izola atât faţă de
subordonaţi, cât şi faţă de superiori, nu se implică în procesul decizional, evită conflictele, iar când
acestea se declanşează nu face nimic pentru rezolvarea lor. În opinia acestui tip de manager,
depunerea unui efort minim pentru realizarea sarcinilor ajunge pentru a asigura apartenenţa la
organizaţie.
Stilul (1,9) manifestă o grijă deosebită pentru resursele umane, motiv pentru care a fost
denumit management de tip Country-Club (country-club management). Acesta asigură o
atmosferă favorabilă dar sunt neglijate rezultatele şi performanţele. Dintre caracteristicile sale
putem aminti: preocuparea intensă pentru rezolvarea problemelor umane, instituirea unui ritm de
lucru plăcut, încurajarea în permanenţă a subordonaţilor, dorinţa de a se face agreabil cu orice preţ
în faţa subalternilor. Sarcina de bază a acestui tip de manager o constituie asigurarea unui climat
favorabil muncii, considerând că de acesta depinde exclusiv realizarea performanţelor. Eficienţa
stilului este însă îndoielnică, de cele mai multe ori performanţele nefiind obţinute la nivelul
potenţialului.

70
 Stilul (9,1) corespunde managerului autoritar, centrat exclusiv pe îndeplinirea sarcinilor.
Acest tip urmăreşte obţinerea rezultatelor maxime, dar neglijează nevoile resurselor umane, ceea
ce conduce la un climat nefavorabil de muncă, cu efecte negative în planul rezultatelor concrete.
Trăsăturile sale comportamentale sunt: considerarea oamenilor ca simple instrumente de producţie,
relaţiile cu aceştia sunt de comandă, ascultare şi supunere, iar comunicarea vizează aspectele strict
tehnice şi administrative. Opinia care domină stilul autoritar este aceea că oamenii care nu-şi
realizează eficient sarcinile pentru care sunt plătiţi, trebuie înlocuiţi.
Stilul (5,5) corespunde managementului de compromis. Cei care se situează în zona
centrală a grilei manageriale se preocupă la un nivel moderat atât de oameni, cât şi de realizarea
sarcinilor. Este stilul managerial care pendulează la jumătatea drumului între cele două tipuri
fundamentale de preocupări, altfel spus caută compromisul. Comportamentul acestor manageri
prezintă următoarele însuşiri: caută soluţii echilibrate, realizând o producţie acceptabilă fără a
brusca personalul, urmăresc obţinerea unui moral satisfăcător al subalternilor şi caută să evite
conflictele căutând anumite soluţii de compromis. Performanţele sunt de nivel mediu şi rezultă în
urma echilibrului dintre necesitatea de a depune eforturi şi imperativul păstrării unui moral
satisfăcător al angajaţilor.
Stilul (9,9) este cel care îmbină în mod raţional interesul ridicat atât pentru rezultate, cât şi
pentru oameni. Managementul de echipă se bazează pe următoarele premise: preocupare intensă
pentru motivare şi câştigarea loialităţii angajaţilor, obţinerea rezultatelor se face prin convingerea
personalului şi nu prin ordine şi constrângere, iar integrarea problemelor producţiei cu cele ale
personalului se realizează prin conducerea participativă. Deşi cele două orientări par conflictuale,
practica demonstrează că se pot crea situaţii în care oamenii să-şi satisfacă atât propriile necesităţi,
cât şi pe cele ale organizaţiei; deci se poate realiza armonia între interesul pentru producţie şi cel
faţă de oameni. Dintre toate stilurile, (9,9) este considerat cel mai performant deoarece producţia
rezultă dintr-un efort de integrare a sarcinii cu exigenţele resursei umane.

Modelul ciclului de viaţă propus de Paul Hersey şi Kennet Blanchard

Din dezbaterea pe tema teoriilor conducerii a reieşit că paradigmele moderne încearcă să
arate că nu există un stil ideal de conducere. Din punct de vedere empiric, liderii care au avut
succes şi-au adaptat comportamentul în aşa fel încât să se potrivească cu caracteristicile grupului
condus, ţinând cont de situaţia particulară în care s-au aflat. Între aceste modele, care preiau ideile
esenţiale ale abordărilor precedente, se înscriu teoriile situaţionale ale leadershipului, teorii
construite pe ideea că situaţia este cea care determină cel mai bun stil de leadership. Factorii
situaţionali luaţi în considerare au fost: caracteristicile personale, maturitatea angajaţilor, nevoile
angajaţilor, structura sarcinilor şi relaţiile lider-angajaţi. Să examinăm aşadar, teoria cea mai
promiţătoare pentru viitor, formulată de Paul Hersey şi Kennet Blanchard.

Figura 9.5. Modelul ciclului de viaţă al

leadershipului
După: P. Hersey, K. H. Blanchard
Management of Organizational Behavior:
Utilizing Human Resources, 5th ed.,
Prentice-Hall, 1988;

71
 Denumit ciclul de viaţă al leadershipului, modelul dezvoltat de Hersey şi Blanchard (1998)
este bazat pe considerentul că cel mai eficace stil de conducere depinde de nivelul de maturitate al
personalului condus şi de cerinţele situaţiei. Dimensiunile folosite de autori sunt similare celor
întâlnite în grila managerială - sarcinile grupului condus şi relaţiile dintre lider şi subordonaţi - la
care au adăugat o a treia dimensiune: maturitatea personalului. Nivelul maturităţii este dat de:
dorinţa de afirmare a subalternilor, motivaţia lucrătorilor, dorinţa de asumare a responsabilităţilor,
de nivelul instruirii şi al experienţei în muncă.
Hersey şi Blanchard consideră că un lider nu trebuie să se comporte în acelaşi fel cu un
grup matur şi cu un alt grup care nu a atins maturitatea. Totuşi, există pericolul ca atitudinile unui
lider faţă de un grup imatur să împiedice grupul să evolueze spre maturitatea deplină. Ţinând cont
de acest principiu, autorii opinează că liderul eficient este cel care posedă capacitatea de a
diagnostica nivelul de maturitate al subalternilor săi şi abia apoi determină stilul de leadership
propriu situaţiei.

Modelul contingenţei al lui Fred Fiedler

O altă teorie celebră ce se încadrează în categoria celor situaţionale îi aparţine lui Fred
Fiedler (1964) fiind cunoscută sub denumirea de teoria contingenţei. Autorul pleacă de la premisa
că stilul de conducere nu există în sine, ci se particularizează în contexte şi situaţii extrem de
diverse sau, într-o formulare mai adecvată, eficienţa conducerii depinde de contingenţa acesteia cu
personalitatea conducătorului şi cu variabilele situaţionale.
Personalitatea conducătorului este, în viziunea lui Fiedler, fie centrată pe relaţie, fie
centrată pe sarcină şi poate fi determinată cu ajutorul aşa numitei „scale a colaboratorului cel mai
puţin preferat” (Scala LPC - Least Preferred Co-worker Scale).
Pe lângă orientarea liderului, stabilită cu ajutorul scorului LPC, modelul ia în calcul şi
situaţia, privită ca o variabilă moderatoare între personalitatea liderului şi eficienţa grupului.
Variabilele situaţionale sunt caracterizate din perspectiva favorabilităţii sau nefavorabilităţii,
aspecte determinate de controlul pe care îl are liderul asupra situaţiilor. Astfel, situaţiile favorabile
apar atunci când liderul poate cere subordonaţilor să-i accepte dispoziţiile, sugestiile şi acţiunile.
Situaţiile nefavorabile, dimpotrivă, apar atunci când liderul stăpâneşte cu greu situaţia.
Pentru evaluarea variabilelor situaţionale Fiedler studiază corelaţia între gradul în care o
situaţie este favorabilă sau nefavorabilă conducătorului şi trei factori:
a) relaţia lider-subordonaţi;
b) structura sarcinii;
c) puterea poziţiei liderului.
Fiecare din aceşti factori poate înregistra valori ridicate sau scăzute: relaţia lider-angajaţi
poate fi bună sau rea, sarcina poate fi structurată sau nestructurată, puterea liderului poate fi mare
sau mică. Combinarea tuturor factorilor oferă un sistem de clasificare cu opt situaţii ale gradului de
control al liderului (figura 9.6.). Situaţia cea mai favorabilă (1) este cea în care liderul e acceptat
de grup, sarcina este structurată, iar poziţia liderului este puternică. La cealaltă extremă (8) se află
un lider nedemn de încredere, cu o slabă structurare a sarcinilor şi o putere redusă.

72
 Figura 9.6. Relaţia dintre scorul LPC şi eficienţa leadershipului
După: Fred Fiedler, A Theory of Leadership Effectiveness, McGraw Hill, 1967;

Analizele lui Fiedler pe studii care folosesc scala LPC arată că liderii orientaţi pe sarcină au
eficienţă maximă în situaţiile care sunt fie extrem de favorabile, fie extrem de nefavorabile (1, 2, 7
şi 8). Liderii orientaţi pe relaţie au succes în conducere pentru situaţiile cu favorabilitate moderată
(3, 4, 5 si 6). Aceste corelaţii între eficienţa liderului (măsurată prin performanţa grupului în cele
opt situaţii) şi scorurile la scala LPC au fost ilustrate grafic astfel:
Relaţia între scorul LPC şi eficienţa leadershipului în cele opt situaţii de conducere a
grupului, arată că atunci când corelaţia este pozitivă (peste 0) eficienţa este pozitiv relaţionată cu
scorul LPC, ceea ce înseamnă că liderii motivaţi de relaţie sunt mai eficienţi. Unde corelaţia este
negativă (sub 0) eficienţa este relaţionată negativ cu scorul LPC, aşadar, liderii mai eficienţi sunt
cei motivaţi de sarcină.
În concluzie, eficienţa liderului poate fi sporită, fie prin modificarea puterii formale a
liderului, fie prin structurarea la diferite niveluri a sarcini, fie prin modificând compoziţia grupului
în sensul creării unui climat favorabil conducerii.

Aşa cum arată Warren Bennis, în prezent se impune mutarea accentului pe problemele
formulării unui nou stil de conducere eficient adecvat „noului spirit” al societăţii moderne. În
opinia cercetătorului american, deosebit de actuală pentru contextul românesc actual, „rolul
conducătorului a devenit infinit mai complex… sarcina lui este de a coordona, negocia, motiva şi
integra. El trebuie să aibă ştiinţa şi competenţa de a produce împrejurările în care cei mai capabili
oameni să-şi poată realiza aptitudinile, să-şi poată coordona eforturile, rămânând angajaţi faţă de
scopurile organizaţiei… Poate cel mai dificil aspect al noului stil de conducere este acela de a
negocia cu acele părţi ale sistemului care sunt retardate, pipernicite sau temătoare de creştere.”
Ducând mai departe această idee, putem spune că noul stil managerial la care face referire W.
Bennis se va înscrie cu siguranţă pe coordonatele leadershipului.

9.5. DECIZIA. CLASIFICAREA DECIZIILOR.

Definirea şi caracterizarea deciziei

Decizia este instrumentul de bază al activităţii de conducere şi elementul fundamental prin
care se valorifică atributele manageriale. Politica de resurse umane şi, în general, sistemul strategic
al managementului este o rezultantă a luării deciziilor. Fiecare componentă a acestui sistem poate
fi optimizată prin mai multe posibilităţi de acţiune, care se regăsesc sub forma unor variante
decizionale. Alegerea celei mai bune variante se face în urma unui proces de evaluare şi comparare
cu ajutorul unor criterii de apreciere, astfel încât, în condiţiile unor constrângeri (restricţii impuse
din afara sau interiorul organizaţiei), să fie îndeplinite obiectivele fixate.

73
 Importanţa deciziei pentru funcţionarea organizaţiei este dată de faptul că aceasta constituie
veriga centrală prin care sunt coordonate procesele organizaţionale. Unii autori consideră decizia ca
„momentul central al conducerii”, „factorul comun al tuturor funcţiilor conducerii” sau „verigă în
procesul managerial, momentul său culminant”. Prin decizie se conceptualizează o situaţie de alegere
sub forma unei imagini mentale sau a unui model explicit. În cazul modelului intră în calcul şi
experienţa decidentului, caracterul selectiv al percepţiei şi al judecăţii acestuia.
Asemenea turnului Babel, o definiţie unanim acceptată este imposibil de realizat. Aceasta
deoarece fiecare cercetător defineşte decizia prin prisma domeniului ştiinţific din care face parte sau
în care se încadrează lucrarea respectivă. Încercând o sinteză a definiţiilor prezentate, putem afirma
că:
decizia este un proces de acţiune selectivă care presupune funcţionarea
interactivă a tuturor componentelor sistemului cognitiv, după anumite scheme
şi în conformitate cu anumite strategii cognitive preexistente.

Clasificarea deciziilor
Clasificarea deciziilor în activitatea managerială prezintă o semnificaţie deosebită nu numai
din punct de vedere teoretico-metodologic, ci şi sub aspect practic. Cunoaşterea tipologiei
deciziilor este utilă în alegerea metodelor şi tehnicilor adecvate pentru soluţionarea problemelor
decizionale. Din totalitatea criteriile de clasificare prezentate în literatura de specialitate, reţinem:
a) după gradul de cunoaştere a mediului ambiant de către decident:
- decizii în condiţii de certitudine (repartizarea pe locurile de muncă);
- decizii în condiţii de risc (promovarea personalului);
- decizii în condiţii de incertitudine (planificarea necesarului de resurse umane).
b) după orizontul de timp natura obiectivelor şi implicaţiile lor:
- decizii strategice, care se referă la perioade mari de timp (de obicei peste 1 până la 5
ani) şi la problemele majore ale activităţii firmei, au o complexitate mărită, iar
rezolvarea acestora necesită soluţii originale (dezvoltarea carierei resurselor
umane);
- decizii tactice, care se referă la o perioadă mai scurtă (de obicei sub 1 an) şi la
probleme operative ale firmei, au un grad de complexitate mai scăzut şi constituie
modalităţi concrete de transformare a strategiilor în acţiuni concrete (bugetarea
activităţilor de personal);
- decizii curente, care se referă la perioade de maximum câteva luni, privesc un
domeniu restrâns şi predomină la nivelul execuţiei (repartizarea sarcinilor de lucru).
c) în funcţie de obiectul deciziei:
- decizii personale, caracterizate de faptul că problemele în legătură cu care se iau
decizii pot fi proiecte şi/sau acţiuni personale;
- decizii organizaţionale, elaborate şi fundamentate de obicei de mai multe persoane,
au ca obiect probleme, politici sau proceduri ale organizaţiei din care persoanele
care decid fac parte.
d) după frecvenţa cu care se adoptă:
- decizii unice, elaborate o singură dată în cadrul firmei, nu au precedent şi, probabil,
nu se vor repeta în viitorul apropiat (introducerea procedurii de disponibilizare a
personalului);
- decizii aleatorii, adoptate la intervale mari de timp, dificil de anticipat (detaşarea
unor angajaţi în scop lucrativ);
- decizii periodice, elaborate la anumite intervale ce reflectă ciclicitatea activităţilor
(salarizarea întregului personal).

Fazele procesului decizional

Orice proces decizional necesită următoarele elemente componente:
- un decident: persoana, grup de persoane;
- problema de rezolvat;

74
 - obiectivele de atins;
- variantele de acţiune;
- unul sau mai multe criterii de evaluare a variantelor;
- activitatea concretă de evaluare a respectivei decizii.
După cum reiese şi din definiţia prezentată anterior, actul decizional este un proces, în a cărui
desfăşurare se pot identifica anumite etape. Cunoaşterea şi respectarea acestor paşi duc la sporirea
eficienţei deciziei şi, în final, a activităţii de conducere. În literatura de specialitate se găsesc o mare
diversitate de opinii în ceea ce priveşte numărul şi conţinutul acestor etape.
Majoritatea specialiştilor sunt de părere că secvenţele ce trebuiesc parcurse pentru elaborarea
şi adoptarea deciziilor se grupează în trei faze:
1 Identificarea problemei, precizarea obiectivului;
2 Colectarea şi prelucrarea informaţiilor (sortarea, interpretarea, determinarea
variantelor de decizie);
3 Alegerea variantei optime;
4 Aplicarea, controlul şi evaluarea deciziei.
Decizia, fiind un răspuns organizatoric la o problemă, este un proces dinamic şi flexibil ce
este influenţat de o serie de factori. În funcţie de aceştia, decidentul parcurge toate etapele sau
numai unele dintre ele. Deciziile strategice sau cele neprogramate -dacă ar fi să ne referim numai
la două din criteriile de clasificare folosite anterior- necesită parcurgerea întregului lanţ decizional,
pe când cele tactice, operaţionale sau programate -care intervin în cazul problemelor frecvente, de
rutină şi bine structurate- permit excluderea unor etape.

Modelul arborelui decizional

O perspectivă interesantă asupra leadership-ului dezvoltată de Victor Vroom, analizează
interacţiunea socială dintre lider şi subordonaţi săi, constituind una dintre cele mai recente teorii
ale leadership-ului. Victor Vroom împreună cu colaboratorii săi, Philip Yetton şi Arthur Jago,
realizează aşa-numitul model normativ al leadership-ului, care propune un set de reguli privind
luarea deciziei cu implicarea subordonaţilor, în conformitate cu atributele situaţiilor.
Modelul Vroom-Yetton-Jago identifică cinci stiluri manageriale ce reflectă nivele diferite
ale participării membrilor grupului, de-a lungul unui continuum care porneşte de la stilul autoritar,
fără participarea subordonaţilor, la stilul de grup în care se caută consensul asupra deciziei luate.
Într-o abordare normativă, bazată pe exerciţiul practic, autorii au dorit să analizeze caracteristicile
situaţiei care revendică adoptarea unui anumit stil în scopul obţinerii soluţiei optime.
Criteriile utilizate în acest sens au fost:
- raţionalitatea şi calitatea deciziei,
- acceptarea execuţiei efective a deciziei de către subordonaţi şi
- timpul necesar elaborării fiecărui tip de decizii.
Aceste criterii au fost combinate într-o serie de interogaţii cu ajutorul cărora Victor Vroom
a construit arborele decizional pentru un leadership participativ.
De asemenea, modelul confirmă şi alte studii care demonstrează că participarea este
eficientă prin prisma calităţii deciziei, a satisfacţiei grupului şi a perioadei de timp necesară
implementării deciziei. Leadership-ul normativ susţine, pe un temei empiric, ideea flexibilităţii
comportamentului liderului în faţa situaţiilor, în consecinţă, eficienţa leadership-ului devine un
construct care ia în considerare atât caracteristicile liderului, cât şi cerinţele situaţiei.

75
 10
CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ

10.1. Origini ale literaturii culturii organizaţionale

10.2. Definiţii ale culturii organizaţionale
10.3. Dimensiuni, factori şi alte distincţii ale culturii organizaţionale
10.4. Modele şi teorii ale culturii organizaţionale
10.5. Evaluarea şi măsurarea culturii organizaţionale

1. ORIGINI ALE LITERATURII CULTURII ORGANIZAŢIONALE

Când vorbim de cultură organizaţională vorbim de fapt despre oameni. Aceştia sunt afectaţi
de cultura în care trăiesc, întreaga lor viaţă. De exemplu, o persoană care face parte din „clasa de
mijloc” a unei societăţi va fi adepta anumitor valori, convingeri, a anumitor comportamente
aşteptate şi susţinute de întreaga lui familie. Acelaşi lucru se întâmplă în cadrul organizaţiilor. Un
individ care lucrează într-o organizaţie ca 3M, Coca-Cola, Connex, McDonald sau alta, cu o
puternică şi stabilă cultură organizaţională, va fi „atins” de valorile, convingerile şi
comportamentele aşteptate de organizaţie. Societatea se identifică ea însăşi cu o cultură socială
specifică, un loc de muncă reprezentând de fapt o „cultură organizaţională”.
Unul din izvoarele literaturii culturii organizaţionale constă în lipsa unei definiţii universal
acceptate. Care este natura conceptului de „cultură” şi cum poate să fie oferită o definiţie
operaţională? În cele mai multe studii, reviste de specialitate, nenumăraţi autori (Hofstede,
Neuijen, Ohavy & Sanders, 1990; Kilman, Saxton & Serpa, 1985; Reichers & Schneider, 1990;
Schein, 1990; Siehl & Martin, 1990), au identificat patru mari izvoare care au dus la o serie de
definiţii ale culturii organizaţionale:
a) cultura organizaţională este stabilă şi rezistentă la schimbare
b) cultura organizaţională este considerată de la sine înţeleasă şi mai puţin păstrată
conştient
c) cultura organizaţională există pentru a obţine înţelegerea membrilor ei
d) cultura organizaţională conţine unele seturi de acţiuni de la sine înţelese

Literatura în domeniul culturii organizaţionale scoate în evidenţă faptul că, o cultură odată
formată, este greu de a fi schimbată. De exemplu, în contextul teoriei sociale a învăţării a lui
Bandura, cultura implică învăţarea comportamentelor noi (Thompson & Luthans, 1990). Două
mari abordări ale schimbării culturii în funcţie de strategiile dorite de organizaţii, vin să schimbe
cultura în conformitate cu strategiile elaborate (Allen & Dyer, 1980) sau, structurarea strategiilor
ne recomandă ce anume este bine să fie achiziţionat şi ce nu pentru noua cultură în formare
(Schein, 1990). Fără a ţine seama dacă aceste două abordări sunt agreate de organizaţii sau nu,
foarte multe organizaţii doresc să fie consiliate la început de drum pentru a-şi putea forma o
cultură puternică (Robbins & Barnwell, 1991; Wilkins, 1983). Consilierea culturii în organizaţii
ajută la identificarea culturii curente şi recomandă ce modificări trebuie să fie efectuate pentru a se
ajunge la cultura nouă dorită de managerii organizaţiei (Robbins & Barnwell, 1991).

77
 2. DEFINIŢII ALE CULTURII ORGANIZAŢIONALE

Cultura este un concept destul de greu de definit din orice parte a ştiinţelor sociale am
încerca să-l privim. Una din cele mai complete prime definiţii ce a fost formulată de Kroeber &
Kluckhohn (1952: 181), după o examinare exhaustivă a literaturii de specialitate din acea vreme în
domeniul culturii, este următoarea:
Cultura constă într-un pattern, explicit şi implicit în acelaşi timp, al şi pentru
un comportament învăţat şi transmis prin simboluri, constituite în achiziţii distincte
ale grupurilor umane, incluzând întruchiparea în artefacte; grija esenţială a culturii
se îndreaptă înspre ideile tradiţionale şi, în special, înspre valorile ataşate acestora;
sistemul cultural poate, pe de o parte, fi considerat producător de acţiuni, pe de altă
parte condiţionează componentele unei viitoare acţiuni.

Această definiţie nu este neapărat originală, dar altele care au fost enunţate au avut de
suferit în ceea ce priveşte claritatea şi gradul de comprehensivitate. Thus, Eldridge & Crombie
(1974: 89-90) notează:
Cultura … este o caracteristică a tuturor organizaţiilor prin care, în acelaşi
timp, sunt exprimate individualitatea şi unicitatea. Cultura într-o organizaţie
exprimă o configuraţie unică a normelor, valorilor, convingerilor, căilor de
comportament precum şi altele ce caracterizează maniera în care grupurile şi
indivizii le combină pentru a obţine un anumit lucru, comportament. Nespecificitatea
unei organizaţii particulare este în strânsă legătură cu istoria şi caracteristicile sale,
constituindu-se ca rezultat al deciziilor şi managementului trecut. Aceasta se
manifestă în comportamentele populare, în ideologii diferite ale membrilor ca şi în
alegerile strategice realizate de organizaţie ca întreg. Individualitatea sau
diferenţierea culturală a unei organizaţii se obţine în urma unui exerciţiu, mai mult
sau mai puţin constant de alegeri, în toate secţiunile şi la toate nivelurile …
Caracterul alegerii într-o organizaţie reprezintă una din cele mai importante
manifestări ale culturii organizaţionale.

Apariţia noţiunii de cultură a produs multe confuzii. Din această cauză, cultura
organizaţională a fost definită în mai multe moduri. De cele mai multe ori se păstrează genul
proxim, dar diferenţa specifică este dată de rezultatele cercetărilor efectuate de diverşi autori.
Aceste definiţii sunt de cele mai multe ori vagi iar conţinutul lor este de cele mai multe ori lipsit de
semnificaţie sau conţin un grad înalt de generalitate. Această confuzie este dată şi de nenumăratele
laturi din care este privită cultura organizaţională. Antropologia, sociologia, psihologia au încercat
să-şi impună definiţiile operaţionale proprii, problemele apărând în momentul în care se încerca
înţelegerea din alte puncte de vedere – moment în care o definiţie elaborată din punct de vedere
antropologic devenea neclară din punct de vedere sociologic sau psihologic. Specialiştii ce se
ocupau de comportamentul organizaţional precum şi de psihologia ocupaţională au preferat să
considere cultura organizaţională ca o aşa zisă „apă murdară” decât să încerce să clarifice
conceptul cultural organizaţional.

3. DIMENSIUNI, FACTORI ŞI ALTE DISTINCŢII ALE CULTURII ORGANIZAŢIONALE

O altă cale de a încerca să înţelegem cultura organizaţională este dată de identificarea

diferitelor dimensiuni care o caracterizează, a factorilor care subliniază aspectele definitorii ale
culturii.
Vom încerca să prezentăm aspectele cele mai importante ale componentelor culturii
organizaţionale – ceremonii, ritualuri, povestiri, mituri, simboluri, norme, valori, artefacte,
limbaje, poveşti „eroice”, rituri.

78
 Schein (1990) identifică şapte dimensiuni ale culturii organizaţionale. El consideră că
aceste dimensiuni sunt cele mai importante şi care scot în evidenţă cel mai bine faţetele culturii
organizaţionale. Acestea vor fi prezentate în continuare (vezi Tabelul 10.2).

Tabelul 10.2. Dimensiuni ale culturii organizaţionale (Schein, 1990)

Dimensiuni
1. Relaţiile organizaţiei cu Cum acţionează o organizaţie pentru a fi dominantă, submisivă, în
cadrul general în care
există şi funcţionează.
2. Natura activităţii
umane.
3.Natura
realităţii/adevărului
4. Natura timpului
5. Natura naturii umane
6. Natura relaţiilor umane
7. Omogenitate versus
diversitate
Întrebări la care se cer răspunsuri
armonie, cum găsim calea de a ne sustrage dominaţiei organizaţiei?
Este corect pentru oameni să acţioneze pentru a fi
dominanţi/proactivi, armonizatori sau pasivi/fatalişti?
Cum trebuie să definim ce este adevărul şi ce nu este adevărat; cum
determină adevărul în ultimă instanţă lumea psihică şi socială?
Care este orientarea noastră în ceea ce priveşte trecutul, prezentul şi
viitorul, ce tip de unităţi de timp sunt relevante pentru a-ţi conduce
viaţa de zi cu zi?
Ce stă la baza existenţei omului bunătatea, neutralismul sau
răutatea, este natura umană perfectibilă sau satatornică?
Care este cea mai corectă cale pentru a se înţelege unul cu celălalt,
pentru a-şi împărţi puterea şi afecţiunea? Este viaţa o competiţie sau
o cooperare? Este bine să ne organizăm viaţa pe principiul
individualismului sau a grupului? Cea mai bună autoritate este
sistemul autocratic/paternalist sau colegial/participativ?
Este bine ca grupul să fie compus din elemente diverse sau
omogene, poate fi individul încurajat în cadrul grupului pentru a fi
creativ?

Vom discuta în continuare despre elementele care compun cultura organizaţională.

1. Ceremoniile
Sunt evenimente speciale în care membrii unei companii sărbătoresc miturile,
comportamentele „eroice”, simbolurile respectivei culturi. Ceremoniile exemplifică şi
reafirmă importante norme şi valori culturale. În organizaţiile ce au ca obiect de activitate
vânzările ca Mary Kay sau Amway, ceremoniile anuale sunt realizate pentru a recunoaşte şi
recompensa cei mai reprezentativi vânzători. Unul din motivele pentru aceste ceremonii este
acela de a-i inspira pe ceilalţi vânzători, care au avut rezultate mai slabe, să adopte normele
şi valorile colegilor care au avut succes.

2. Riturile
De regulă, ceremoniile organizaţionale conţin diferite rituri, activităţile festive
tinzând să trimită un mesaj particular sau să îndeplinească anumite propuneri. De exemplu,
ritul călătoriei, a trecerii, este folosit pentru iniţierea noilor membrii, putând transmite
importante aspecte ale culturii organizaţionale. Un alt exemplu este dat de iniţierea militară a
noilor recruţi şi de tipul de gheată militară pe care o utilizează. În unele organizaţii, noii
„recruţi” trebuie să-şi piardă o mare parte a timpului cu discuţiile cu vechii membrii, aşa
numiţii veterani organizaţionali pentru a învăţa despre normele şi valorile culturale legate de
locul de muncă. În alte companii, se organizează o zi a cunoaşterii întreprinderii în care noii
membrii sunt familiarizaţi cu regulile şi aspectele comportamentale vis-à-vis persoanele din
conducerea organizaţiei. Această întâlnire se organizează în prima zi pentru a-l ajuta pe noul
angajat să se integreze rapid în cultura firmei.

79
 Când angajaţii sunt transferaţi, mutaţi sau concediaţi datorită scăderii producţiei,
incompatibilităţii valorilor organizaţionale dintre aceştia şi organizaţie sau din alte cauze
personale, putem vorbi de rituri ale degradării. Acestea atrag atenţia asupra limitelor de
comportament tolerat, acceptat în organizaţie.
Ritul avansării reprezintă o altă limită de comportament dar dintr-un punct de vedere
pozitiv. Este recunoscut statutul unei persoane în cadrul unei firme dar care trebuie
recunoscut şi prin organizarea de ceremonii care să ateste această poziţie. Am vorbit despre
acest tip de firmă când am discutat despre Mary Kay, Amway sau chiar Oriflame.
În ritul integrării, membrii unei organizaţii sunt conştienţi de necesitatea luării unor
angajamente în numele tuturor nu numai personale. Întâlnirile de recreere ale membrilor
companiei, jocurile sportive, petrecerile, aniversările servesc şi ele aşa numitului rit al
integrării.
Conform DEX, riturile sunt „religii, confesiuni”.

3. Ritualurile
Un rit care se repetă în mod constant devine un ritual, un ceremonial, un eveniment
care conduce la reafirmarea normelor şi valorilor. Cafeaua de dimineaţă este un ritual extrem
de important pentru îmbunătăţirea relaţiilor de la locul de muncă. Ceea ce se întâmplă în
organizaţie, cele mai importante evenimente care ţin de normele şi valorile organizaţionale,
sunt comunicate mult mai uşor într-un astfel de cadru decât prin întâlniri special organizate
pentru comunicarea espectanţelor organizaţiei.
Conform DEX, ritualurile sunt „ceremonial religios desfăşurat după anumite reguli
tradiţionale, cu prilejul naşterii, căsătoriei etc.”.

4. Povestirile
Acestea reprezintă amintiri despre evenimentele trecute, cu care s-au obişnuit toţi
angajaţii, şi care reamintesc valorile culturale ale organizaţiei. Membrii organizaţionali spun
poveşti despre organizaţie şi analizează mesajul pe care acestea îl transmit. În acest fel,
exemplele trecute uşurează înţelegerea noilor concepte, valori şi norme în schimbare.
Povestirile despre evenimentele trecute ajută la dezvoltarea companiei şi la implementarea
noilor înţelesuri despre cultura organizaţională.

5. Miturile
Sunt un tip special de povestiri de natură ficţională dar care explică cu toată puterea
un eveniment sau un mod de gândire, apărând ca misterioase sau ca un puzzle. Conform
dicţionarului limbii române contemporane miturile reprezintă o „povestire fabuloasă,
fantastică, despre originea universului şi a fenomenelor naturii, despre zei şi eroi legendari”.
Majoritatea culturilor au creat mituri despre Dumnezeu sau alte forţe supranaturale
pentru a putea explica răsăritul şi apusul soarelui, fazele lunii, despre formarea uraganelor.
Similar, membrii organizaţiilor descoperă sau dezvoltă câteodată ficţiuni despre crearea unei
organizaţii, despre originile acesteia, sau pentru a explica acţiuni curente desfăşurate în
cadrul firmei şi pe care nu şi le pot explica în mod logic. În cele mai multe cazuri, actualele
mituri organizaţionale conţin totuşi şi o mică părticică de adevăr. De exemplu, miturile spuse
despre General Motors legate de conducerea îndemânatică, curajoasă a lui Alfred P. Sloan,
unul din primii directori executivi ai companiei, se bazează în mare parte pe un studiu despre
structura şi procedurile implementate în General Motors şi care au revoluţionat, din 1919
până în 1920, întreaga producţie de maşini.

6. Eroii
Sunt acele persoane care sunt identificate cu valorile organizaţiei şi care devin
modele pentru ceilalţi membrii organizaţionali. De exemplu, Bill Gates este considerat unul
din cei mai bogaţi oameni din lume datorită produselor Microsoft cu care a reuşit să
monopolizeze piaţa computerelor atât pentru hard cât şi pentru soft. Acesta a devenit de-a

80
 lungul timpului un model pentru tinerii care au vrut să-şi construiască o mică firmă cu care
să producă softwere sau computere performante.
Multe firme îşi „construiesc” aşa zişi eroi pe care-i prezintă ca pe „mascote” ale
organizaţiei încercând să-şi impună normele şi valorile cu ajutorul respectivului personaj. Un
bun exemplu este dat de firmele care îşi asigură reclama cu ajutorul anumitor sportivi, actori,
oameni de cultură, modele sau figuri comune. Prin promovarea imaginii respectivelor
persoane organizaţiile doresc să se identifice cu aceştia pentru a-şi atrage clientela care, la
rândul ei, este atrasă de imaginea, performanţele sau comportamentul indivizilor folosiţi
pentru promovarea produselor organizaţiei în primă instanţă, în a doua instanţă prin
promovarea normelor şi valorilor culturale ce conduc la producţii mari sau la vânzări
ridicate.
Conform DEX, eroul este o persoană care se distinge prin vitejie, curaj, abnegaţie;
personaj principal al unei întâmplări deosebite.

7. Simbolurile
Sunt obiecte, acţiuni sau evenimente pe care oamenii le asociază anumitor înţelesuri.
Logoul unei companii, steagurile sau numele firmei sunt simboluri care vin în sprijinul
imaginii firmei. Steaua în trei colţuri a firmei Mercedes este sinonimă cu calitatea deosebită
pentru cea mai mare parte a populaţiei lumii. Pentru tineri, a vorbi despre McDonald`s este
sinonim cu a dori să iei masa într-un restaurant fast-food de calitate.
Am încercat să sugerăm, cu ajutorul acestor exemple, faptul că simbolurile reprezintă
o asociere conştientă sau inconştientă a câtorva largi, şi de cele mai mute ori abstracte,
concepte sau înţelesuri.
Într-o organizaţie, simbolurile pot să includă chiar şi titlurile oficiale. De asemenea,
facilităţile pentru masa de prânz, automobilele oficiale, avioanele pot să confere statutul de
simbol. Câteodată, chiar mărimea biroului sau tipul de mobilă utilizat oferă o valoare
simbolică specifică locului de muncă.
Simbolurile reprezintă mai mult decât o aparentă putere. De exemplu, permisiunea de
a parca într-un spaţiu special amenajat asfaltat şi păzit, se acordă doar membrilor din
conducerea companiei. Este o abilitate, ce ţine de eficienţă, să transmiţi un mesaj complex cu
ajutorul acestor simboluri, o manieră economică de a forma simboluri folositoare şi
considerate extrem de importante.
Când două persoane îşi dau mâna, această acţiune simbolizeză faptul că ei se salută
pentru că s-au întâlnit. Strângerea de mână poate fi interpretată şi în alt mod, în funcţie de
cadrul şi condiţiile în care se desfăşoară respectiva acţiune. Între masoni, strângerea de
mână reafirmă prietenia specifică care-i leagă, faptul că sunt „fraţi” într-o credinţă,
exprimă loialitatea prezentă şi viitoare. Între politicieni, strângerea de mână simbolizezază
intenţia de a coopera, acordul în anumite privinţe, girul pe care unii îl acordă altora, un
pact pe termen nelimitat. Pentru membrii culturilor oponente (vezi hippy) ale anilor 1960 şi
începutul anilor 1970, strângerea de mână reprezenta afirmarea valorilor divergente cu
valorile impuse de sistemului existent.
Strângerea de mână reprezintă mult mai mult decât o aşa zisă atingere, decât un
salut. Ea simbolizează de fapt un cadru particular al relaţiilor care se stabilesc sau se
impun între două persoane.
Este foarte clar faptul că organizaţiile au nevoie de simboluri. Ele transmit mesaje
emoţionale care nu pot fi uşor exprimate în cuvinte. Fără simboluri, cele mai multe norme şi
valori organizaţionale nu pot fi comunicate membrilor organizaţiei.
Conform DEX, simbolul reprezintă sau evocă o idee, o noţiune, un sentiment;
procedeu expresiv în artă şi literatură prin care se sugerează o idee sau o stare sufletească;
semn convenţional folosit în ştiinţă şi în tehnică pentru notarea anumitor noţiuni, operaţii,
cantităţi etc.

81
8. Limbajul
Reprezintă modul prin care sunt exprimate ideile şi conceptele culturale. În multe
organizaţii, limbajul reprezintă el însuşi o reflectare a unei culturi particulare
organizaţionale. Pentru Microsoft, limbajul „tehnic” (de exemplu comenzile din meniul unui
program ca Word, Excel) a fost descoperit şi dezvoltat de fondatorul acesteia Bill Gates şi
impus cu forţă în mediul hardwere-ului şi al softwere-ului.
Totuşi, utilizarea limbajelor aşa numite profesionale, conduc uneori şi la situaţii
ilogice numite random. Utilizarea unui vocabular comun atestă prezenţa şi acceptarea unui
set de norme şi valori organizaţionale.
Conform DEX, limbajul reprezintă un sistem de semne alcătuit din sunete articulate,
specific oamenilor, prin care aceştia îşi exprimă gândurile, sentimentele şi dorinţele; limbaj
artificial = orice sistem de semne nelingvistice care pot fi înţelese pe baza unor convenţii;
mod specific de exprimare a sentimentelor şi a gândurilor în cadrul limbii naţionale; orice
mijloc de exprimare a ideilor şi a sentimentelor.

9. Valorile
Oamenii cu un sistem puternic de valori au o direcţie şi un ţel în viaţă.
Comportamentul lor este uşor de înţeles pentru că valorile îşi fac simţită prezenţa aproape în
tot ceea ce fac. Loialitatea se poate recunoaşte uşor în comportamentul unei persoane, care
este condusă de aceste valori. Companiile cu culturi puternice reflectă, şi ele, valorile după
care se conduc (Chirică, 1996: 363).
Gary Johns (1996) defineşte valorile ca tendinţe generale de a prefera anumite stări
de lucruri în comparaţie cu altele.
În disciplinele socioumane accepţiunea cea mai frecventă este aceea de principii
generale şi abstracte despre ce este important şi de preţuit în viaţă, cum trebuie oamenii să se
comporte şi să aprecieze (în termeni de bun-rău, drept-nedrept, urât-frumos etc.) situaţiile,
evenimentele, persoanele precum şi obiectele sociale şi naturale (Radu, 1994: 83). Astfel de
principii sunt: bunătatea, adevărul, dreptatea, libertatea, cooperarea, grijă şi considerare
pentru oameni, grijă pentru clienţi, competitivitate, echitate, perfecţiune, dezvoltare, inovare,
orientare spre piaţă, priorităţi comune pentru oameni şi organizaţii, orientare spre
performanţă, productivitate, calitate, responsabilitate socială.
Conform DEX, valoarea reprezintă totalitatea însuşirilor care dau preţ sau importanţă
unui lucru ori unei persoane; însemnătate, importanţă.

10. Norma
Între termeni precum valori, atitudini, norme, interese, idealuri sunt multe
suprapuneri semantice şi în numeroase contexte lingvistice ei sunt echivalaţi. De altfel, în
ultimele decenii, în psihologia socială - şi chiar în sociologie – conceptul de valoare a fost în
mare măsură diluat în cel de normă şi atitudine (Radu, 1994: 83).
În psihologia organizaţională şi mai ales în domeniul culturii organizaţionale
noţiunea de valoare este interpretată diferit de cea de normă. Astfel, norma reflectă aspecte
importante ale comportamentului. Câteva bune exemple în acest sens vom prezenta în
continuare:
• Statusul – cât de important este?
• Ambiţiile – există?, cât de mari sunt?
• Performanţa – care este standardul de performanţă?
• Puterea – este un mod de viaţă?
Conform DEX, regulă stabilită prin lege sau prin uz, constituind un principiu de
conduită; criteriu de apreciere.

82
11. Artefacte
Constau în aspecte tangibile ale organizaţiei şi se concretizeză în: apeluri telefonice,
limbajul utilizat, tonul scrisorilor de afaceri, modul de adresare în firmă dinspre şefi înspre
subalterni şi invers.
Conform DICTIONARY OF CONTEMPORARY ENGLISCH (Longman, 1995),
artefactele reprezintă un instrument, o armă etc care a fost construită în trecut dar care are o
importanţă istorică.

12. Atitudinile
Reprezintă o tendinţă emoţională relativ stabilă în vederea unui răspuns consecvent la
un obiect, situaţie, persoană sau categorie de oameni specifică. Atitudinile implică emoţii
dirijate spre ţinte specifice (Johns, 1996: 122).

4. MODELE ŞI TEORII ALE CULTURII ORGANIZAŢIONALE

Multe modele au fost construite pentru a descrie cultura organizaţională. Cele mai multe nu
au la bază cercetări şi analize ci sunt doar abordări empirice ale conceptului de cultură
organizaţională. S-au găsit nenumărate căi de a clasifica cultura începând cu criteriul geografic,
apoi cu cel economic, istoric, religios, lingvistic sau politic. Alte studii au încercat să demonstreze
legătura dintre cultura organizaţională şi cea naţională. Datorită faptului că au fost folosite diferite
metodologii şi abordări ale culturii organizaţionale, nu putem să identificăm o taxonomie standard.
Orice model nou apărut a intervenit în alt model afectându-l prin noile înţelesuri exprimate.
Unul din primii cercetători în domeniul culturii organizaţionale este Hofstede (1980).
Consultant al firmei IBM, el a avut acces în majoritatea filialelor şi reprezentanţelor firmei,
cercetarea lui având un grad de validitate destul de ridicat. În urma cercetărilor realizate de
Hofstede au fost elaborate patru dimensiuni ale culturii organizaţionale:
1. Distanţa faţă de putere – măsura în care salariaţii cu putere mai mică din instituţiile
dintr-o ţară, se aşteaptă şi acceptă ca puterea să fie inegal distribuită. Distanţa faţă de
putere este explicată astfel prin sistemele de valori ale salariaţilor cu putere mai mică.
Modul în care este distribuită puterea este explicat de obicei prin comportamentul
membrilor cu putere mai mare, a managerilor şi nu a celor conduşi (Hofstede, 1991:
44)
2. Masculinitate/feminitate – o situaţie în care valorile dominante, într-o societate
masculină, sunt succesul, banii şi posesia. Într-o societate feminină, dominante sunt
grija faţă de ceilalţi şi calitatea vieţii.
3. Nivelul ridicat/scăzut de evitare a incertitudinii – măsura în care membrii unei culturi
se simt ameninţaţi de situaţii incerte sau necunoscute (Hofstede, 1991: 133).
4. Individualism/colectivism - Individualismul aparţine societăţilor în care legăturile dintre
indivizi sunt haotice; se aşteaptă ca fiecare să-şi poarte singur de grijă sau să se
îngrijească de familia sa.
Colectivismul, dimpotrivă, aparţine societăţilor în care
oamenii sunt integraţi încă de la naştere în subgrupuri puternice, strânse, care pe toată
durata de viaţă a omului continuă să-l protejeze în schimbul unei loialităţi mutuale
(Hofstede, 1991: 69).

Alţi cercetători au identificat alte modele ale culturii organizaţionale. Handy (1993) este
unul dintre aceştia. Acesta, după ce a analizat modelul lui Mintzberg & Quinn (1991) şi a lui
Morgan (1986), a identificat patru mari tipuri culturale care ar putea să ajute la dignosticarea unei
organizaţii.
1. Cultura ca putere - controlul şi puterea provin din centru
- această putere foloseşte numai liderului

83
2. Cultura ca rol - rolul este mai important decât oamenii care-l îndeplinesc
- natura organizaţiei este de esenţă birocratică
- serveşte exclusiv structurii organizaţionale.
3. Cultura ca sarcină - atenţia îndreptată spre muncă
- contribuţiile individului sunt considerate valori
- sunt importante atât poziţia din cadrul organizaţiei dar şi omul
- activităţile desfăşurate în cadrul organizaţiilor se bazează pe colaborare.
4. Cultura de personal - accentul pus pe atingerea obiectivelor individuale
- serveşte individului.

5. EVALUAREA ŞI MĂSURAREA CULTURII ORGANIZAŢIONALE

Există suficiente motive teoretice şi practice pentru a măsura cultura unei companii. Pentru
aceasta trebuie să evaluăm convingerile subiective, „însuşirile inconştiente”, atitudinile şi
aşteptările, alte fenomene observabile care sunt în legătură cu eroii, riturile, ritualurile şi normele
comportamentale. Artefactele, patternurile comportamentale şi normele comportamentale sunt
măsurate destul de diferit prin evaluarea atitudinilor, convingerilor, valorilor şi, de cele mai multe
ori, a însuşirilor. Diferenţele dintre subiectiv şi obiectiv, superficial şi profund, accesibil şi
inaccesibil, conştient şi inconştient sunt nefolositoare deoarece un pol al dimensiunii este evaluat
foarte bine pe când celălalt este evaluat foarte slab.
Rolul inconştientului (ideea generată de existenţa culturii organizaţionale la un nivel
inconştient), unicitatea organizaţiei (lipsa criteriilor de comparare) au provocat şi provoacă largi
dezbateri epistemologice şi etice. Aceste dezbateri duc la o măsurare plină de ambiguităţi.
Frecvent, aceste dezbateri sunt între perspectivele din interiorul organizaţiei şi cele din afara
organizaţiei, care consideră cultura organizaţională ca fiind subiectivă, idiosincratică, unică,
senzitivă, interactivă (prin observaţii şi interviuri), nestandardizată.

84
 11
STRESUL OCUPAŢIONAL

11.1. Noţiunea de stres

11.2. Stresul ocupaţional

11.1. NOŢIUNEA DE STRES

O privire generală asupra stresului arată că situaţiile conflictuale din familie, din sfera vieţii
intime, de la locul de muncă sau conflictele sociale sunt principalele cauze ale stresului. A menţine
firma într-un mediu concurenţial înseamnă a răspunde solicitărilor acestuia, a cunoaşte în
permanenţă constrângerile şi presiunea pe care mediul o exercită asupra organizaţiei. Atunci când
individul sau organizaţia nu poate răspunde la toate solicitările mediului înconjurător apar tensiuni
şi încordări nervoase care pot fi asimilate unei situaţii de stres.
Într-o definiţie simplă putem arăta că stresul constituie o reacţie psihologică la solicitările
factorilor care au potenţialul de a determina ca o persoană să se simtă tensionată deoarece nu poate
face faţă acestor solicitări. Unul dintre primii cercetători care au teoretizat stresul a fost Hans
Selye, cel care încă în 1936 arăta că stresul este o reacţie nespecifică a organismului la orice
solicitare. Acesta înţelegea prin stres ansamblul reacţiilor nervoase comune tuturor indivizilor
confruntaţi cu o agresiune, obiectivul fiind apărarea integrităţii fizice şi psihice. Uneori stresul e
considerat una din maladiile civilizaţiei; cert este că stresul poate juca un rol de catalizator care
poate agrava alte boli.
La nivelul vieţii organizaţionale, potenţialii factori de stres pot fi: supraîncărcarea rolului,
responsabilitatea excesivă, deficienţe în proiectarea ergonomică a locului de muncă, designul
necorespunzător al posturilor ocupate sau rolurile de reprezentare. Supraîncărcarea rolului apare
atunci când o persoană este solicitată să efectueze mai multe activităţi într-un timp tot mai scurt.
Apariţia acestui risc apare mai ales în cazul întreprinderilor mici şi mijlocii care, cu scheme de
personal reduse, încearcă să facă faţă unor activităţi economice tot mai complexe.
Angajatul a cărui responsabilitatea depăşeşte cu mult nivelul autorităţii pe care îl deţine are
toate şansele să devină o persoană tensionată. Responsabilitatea economică şi cea socială au poten-
ţialul de a induce stres. Activităţile ilegale, dificultăţile financiare sau disponibilizarea personalului
cu consecinţe extrem de importante pentru organizaţie sunt tot atâtea cauze de stres. Condiţiile de
muncă grele, nedorite, cu grad înalt de periculozitate, respectiv posibilitatea producerii
accidentelor de muncă sunt alţi factori de stres întâlniţi îndeosebi la nivelul executanţilor. În fine,
munca ce presupune relaţionarea cu oamenii, contactul public constituie un factor de stres pentru
cei care ocupă asemenea poziţii. Aceste persoane trebuie să facă faţă unui set dublu de solicitări:
pe de o parte solicitările clienţilor (a publicului), pe de altă parte solicitările organizaţiei.
Este bine de reţinut că diferitele evenimente ale vieţii pot deveni factori de stres care nu
trebuie neglijaţi. Un studiu celebru realizat de dr. Thomas S. Holmes şi colegii săi de la
Universitatea din Washington a pus în evidenţă o ierarhie a şocurilor din viaţa de zi cu zi care pot
induce stresul. Stabilind criteriul referinţă la 100 de puncte pentru moartea unei persoane dragi
(soţul sau soţia), specialiştii acestei universităţi au evaluat cu 73 de puncte divorţul, închisoarea cu
63, pensionarea cu 45, schimbările în muncă cu 36, schimbarea responsabilităţilor în muncă cu 29,
iar încălcările minore ale legii cu 11 puncte. Alte exemple în figura 11.1.
Personalitatea unică a fiecăruia impune răspunsuri extrem de diversificate la acţiunea
factorilor de stres. De aici şi posibilitatea identificării a două forme generale de stres: eustresul
(numit stresul pozitiv) şi distresul (numit stresul negativ). Eustresul acţionează ca un factor
dinamizator, energizant asupra organismului uman având ca efect potenţarea realizării obiectivelor
propuse la cote maxime. Rezolvarea problemei conduce apoi la o stare de relaxare, de

85
detensionare. La polul opus se află distresul - o reacţie negativă a organismului aflat în
imposibilitatea de a face faţă situaţiei. Persoana refuză să revină la starea normală, iar menţinerea
acestei stări timp îndelungat poate provoca dereglări funcţionale ale sistemelor fiziologice.

Evenimente Scala impactului

Decesul soţului/soţiei 100
Divorţul 73
Închisoarea 63
Insulte personale grave 53
Căsătoria 50
Concedierea 47
Pensionarea 45
Schimbarea afacerii 39
Modificări în situaţia financiară 38
Decesul unui prieten apropiat 37
Schimbări în muncă 36
Schimbarea responsabilităţilor în muncă 30
Dificultăţi cu legea 29
Începutul şi sfârşitul şcolii 26
Schimbări în condiţiile de viaţă 25
Dificultăţi cu şeful 23
Schimbări în activităţile sociale 18
Schimbări în obiceiurile privind hrana 15
Vacanţa 13
Crăciunul 12
Încălcări minore ale legii 11

Figura 11.1. Evenimente din viaţa de zi cu zi care induc stresul

După: J. C. Williams, G. P. Huber, Human Behavior in Organizations, South-Western
Publishing Co., Ohio, 1986;

Pe lângă efectele fiziologice grupate de specialişti sub forma bolilor cauzate de stres,
reacţiile la acţiunea agenţilor stresori se regăseşte şi în comportamentul manifest. În încercarea de
a face faţă stresului, individul poate îmbrăţişa atitudinea de rezolvare a problemelor apărute (prin
eliminarea factorilor de stres), retragerea din faţa acţiunii agenţilor de stres (practicarea
absenteismului - o gravă disfuncţie atât pentru individ cât şi pentru organizaţie), respectiv folosirea
substanţelor care creează dependenţă (alcool, tutun, droguri cu efecte deosebit de grave). Referitor
la stresul managerilor, o cercetare făcută de J. B. Stora (1985) asupra conducătorilor francezi ai
celor mai competitive întreprinderi (un eşantion de 700 de manageri) arată că pentru a lupta
împotriva frustrărilor şi tensiunilor permanente aceştia recurg la băuturi alcoolice (în proporţie de
43,15%) şi, mai ales, la somnifere (17,4%) şi tranchilizante(14,5%). În paranteză fie spus, acelaşi
studiu relevă că 46% dintre cei chestionaţi suferă de stres într-o formă evidentă.

11.2. STRESUL OCUPAŢIONAL

Stresul profesional sau stresul ocupaţional este legat de exigenţele îndeplinirii profesiei şi
constituie o categorie aparte, despre care mii de cercetători au arătat că rămâne o problemă ignorată.
Comisia Europeană defineşte stresul la locul de muncă astfel: „reacţia emoţională şi psiho-
fiziologică la aspectele aversive şi dăunătoare ale muncii, mediului de lucru şi organizării muncii.
Este o stare caracterizată printr-un nivel ridicat de excitare şi suferinţă şi adesea prin sentimentul
neputinţei de a gestiona situaţia”.
Conform convenţiei 72 a Organizaţiei Mondiale a Sănătăţii, stresul este definit ca „o stare
percepută ca negativă de un grup de angajaţi, acompaniată de disconfort sau disfuncţionalităţi la
nivel fizic, psihic şi/sau social şi care este consecinţa faptului că angajaţii nu sunt în măsură să
răspundă exigenţelor şi aşteptărilor care le sunt impuse de situaţia lor la locul de muncă”. Până nu
demult, stresul era considerat boala managerilor. Este fals, deoarece toată lumea poate fi stresată

86
din cauza muncii sale, mai ales muncitorii care efectuează o muncă de rutină sau care nu prea au
nici un fel de cuvânt de spus în ceea ce priveşte munca lor.
În Statele Unite costul stresului a fost evaluat la 3% din PNB. Statisticile anilor 90
arată că aproape 9 din 10 americani suferă de un stres foarte intens o dată sau de două
ori pe săptămână; unul din patru se plânge că resimte această stare zilnic. Specialiştii
în medicina muncii din întreprinderi constată, în cadrul consultaţiilor, că 75-90% din
solicitări au ca motiv cauze legate de stresul profesional, în timp ce în 1983 procentul
era de 65%.
Stresul profesional cauzează industriei pierderi anuale de 200 de miliarde de
dolari, evaluate prin luarea în calcul a scăderii productivităţii, a creşterii
absenteismului şi cheltuielilor medicale ale întreprinderii, a costului asigurărilor şi
indemnizaţiilor legale plătite muncitorilor, în urma proceselor intentate
întreprinderilor pentru prejudicii cauzate de stres. Aceste 200 de miliarde reprezintă
de zece ori costul grevelor anuale sau suma totală a profiturilor a 500 de întreprinderi
listate de Fortune.
Fenomenul „stres” pare să se dezvolte la fel ca fenomenul „poluării mediului
înconjurător” instalat în anii 60 în preocupările sociale, economice, politice şi legale
ale factorilor de decizie din societăţile industrializate. Putem constata că acest
fenomen, care antrenează costuri considerabile, nu reprezintă o miză importantă
pentru actorii sociali care sunt sindicatele şi nici nu constituie un element esenţial în
luarea unei hotărâri strategice din partea factorilor de decizie organizatorici. Or, acest
concept poate sta, în următorii ani, la baza noilor analize ale managementului.

După: Jean –Benjamin Stora, Le Stress, Presses Universitaires de France, Paris, 1997;

În Uniunea Europeană (studiu Paoli, 1997), 46% din 147 milioane de muncitori efectuează
o muncă monotonă şi 44% declară că nu au observat nici o variaţie în ceea ce priveşte munca lor.
Jumătate din muncitori sunt constrânşi să repete aceleaşi gesturi, într-o cadenţă rapidă, iar 35% nu
au posibilitatea de a-şi stabili singuri ritmul de muncă (care este impus de reglajul maşinii, de
exemplu). 54% dintre muncitori declară că trebuie să muncească într-un ritm prea rapid, în timp ce
56% se confruntă zilnic cu termene stricte şi precise. (Gheorghevici, 2006)
Sintetizând problematica studiilor consacrate stresului profesional în ultimii 30 de ani,
putem arăta că acestea s-au concentrat asupra patru domenii principale: probleme de definire şi
măsurare a stresului, relaţiile dintre stres şi cariera profesională, relaţiile dintre stres şi interrelaţiile
familie/muncă, respectiv rolul jucat de mediul social şi familial în prevenirea stresului.
Pentru a convinge managerii structurilor instituţionale în privinţa consecinţelor acestui
fenomen, majoritatea cercetătorilor au încercat să evalueze costul stresului pentru organizaţii şi
societate în ansamblu, într-un efort disperat de a atrage atenţia asupra efectelor ignoranţei în
această chestiune. Cifrele nu mai au nevoie de nici un comentariu:
Programele de management al stresului practicate cu succes în multe organizaţii implică
tehnici prin care se urmăreşte instruirea personalului pentru a face faţă stresului. Exerciţiul fizic,
meditaţia, tehnicile de relaxare musculară, controlul reacţiilor fiziologice, însuşirea gândirii
pozitive sunt deosebit de folositoare în atenuarea acţiunii factorilor de stres. Înainte însă de a trece
la combaterea stresului, primul pas ce trebuie realizat îl constituie autoobservarea. De multe ori
managerii sau personalul unei firme nici nu îşi dau seama că sunt tensionaţi tocmai datorită
faptului că starea noastră naturală nu este cea relaxată. Odată ce are loc cunoaşterea stresului, faza
de „alarmă” poate fi depăşită, moment după care specialiştii recomandă următoarele:
• controlaţi-vă gândurile, sentimentele, comportamentul;
• respiraţi adânc şi relaxaţi-vă în mod conştient;
• concentraţi-vă asupra lucrurilor pe care le apreciaţi la ceilalţi;
• reprimaţi gândirea negativă, distructivă;
• păstraţi-vă simţul umorului.
De asemenea, aderarea întregului personal al întreprinderii la valorile statornicite prin
cultura organizaţională poate contribui la reducerea tensiunilor, a stresului, şi la stabilirea unei noi
relaţii între sistemul propriu de gândire al fiecărui angajat şi emoţiile împărtăşite în comun.

87
 12
MANAGEMENTUL CARIEREI

12.1. Cariera şi managementul carierei

12.2. Planificarea carierei
12.3. Consilierea şi orientarea în carieră

12.1. CARIERA ŞI MANAGEMENTUL CARIEREI

Numeroase înţelesuri date conceptului de „carieră” şi lipsa unui consens al specialiştilor în

acest sens ne pune în dificultate atunci când încercăm să găsim o definiţie a acestui termen, larg
utilizat în limbajul curent.
Dacă în accepţiunea populară termenul de carieră este asociat cu ideea de mişcare
ascendent sau de avansare a unei persoane într-un domeniu de activitate dorit, având ca scop
obţinerea de mai mulţi bani, mai multă responsabilitate sau mai mult prestigiu şi putere, în
literatura de specialitate sunt vehiculate mai multe opinii. Astfel „cariera” este văzută ca: „o formă
pentru individ de a-şi asigura venituri în continuă creştere” sau ca pe „o modalitate/cale de a deţine
putere în organizaţie şi diferite avantaje”, „un anumit prestigiu legat de profesie, calităţile lui, de
funcţia ocupată”.
Unii văd „cariera ca avansare” ceea ce înseamnă ascensiune într-o organizaţie sau în
ierarhia profesională. Pentru alţi autori cariera este echivalentă cu profesia. Potrivit acestui punct
de vedere anumite ocupaţii constituie o „carieră” (manageri, profesionişti, militari), în timp ce alte
ocupaţii sunt gândite ca „posturi” (muncitori necalificaţi, vânzători etc).
Gary Johns, în lucrarea sa „Comportamentul organizaţional” defineşte cariera ca „o
succesiune evolutivă de activităţi şi poziţii profesionale pe care le atinge o persoană, ca şi
atitudinile, cunoştinţele şi competenţele asociate care se dezvoltă de-a lungul timpului”.
Foarte mulţi autori au în vedere cele două componente ale carierei:
componenta externă – avansări şi schimbări, respectiv aspectele vizibile;
componenta internă – care se trăieşte de individ şi se explică prin senzaţiile subiective ale
experienţelor trăite.
Astfel Douglas T. Mall (1995) vede prin carieră o percepere individuală a succesiunii de
atitudini şi comportamente asociată cu experienţele şi activităţile de muncă de-a lungul vieţii
personale.
Se face distincţia în literatura de specialitate şi între „formarea carierei” şi „dezvoltarea
carierei” (Cătălina Bonciu, 1999). „Formarea carierei” înseamnă ocuparea unei succesiuni de
posturi într-un anumit domeniu sau sectoare înrudite. „Dezvoltarea carierei” se referă la faptul că
în această succesiune de posturi a existat un proces cu caracteristici calitative superioare din punct
de vedere al experienţei acumulate, în baza pregătirii profesionale şi aptitudinilor demonstrate la
locul de muncă. „Managementul carierei” este „procesul de proiectare şi implementare a
scopurilor, strategiilor şi planurilor care să permită organizaţiei să-şi satisfacă necesităţile de
resurse umane, iar indivizilor să-şi îndeplinească scopurile carierei lor.” (Aurel Manolescu, 2001).

12.2. PLANIFICAREA CARIEREI

Planificarea carierei reprezintă procesul de identificare a nevoilor, aspiraţiilor şi

oportunităţilor privind cariera în cadrul unei organizaţii, precum şi acela de realizare a unor
programe de dezvoltare a resurselor umane în scopul susţinerii carierei respective. (Aurel

88
Manolescu, 2001). Planificarea carierei poate fi tratată la nivelul organizaţional sau individual,
fiind necesar interesul comun în acest sens atât al organizaţiei câi şi al individului.
Abordarea cea mai des folosită în vederea planificării carierei, a armonizării carierei
organizaţionale cu cea individuală este consilierea în carieră. Ea este realizată prin personalul de
conducere şi prin serviciile de consiliere din cadrul departamentului de resurse umane.

a. Planificarea carierei organizaţionale

Literatura de specialitate prezintă patru paşi în planificarea carierei organizaţionale:
1. identificarea angajaţilor care doresc să-şi cunoască capacităţile, abilităţile, precum să le şi
dezvolte, încercând să-şi asume responsabilităţile sporite.
2. stabilirea căilor carierei – prin identificarea succesiunii de posturi prin care indivizii doresc
să treacă pentru a progresa către nivelele ierarhice superioare.
3. stabilirea responsabilităţilor
4. dezvoltarea planurilor individuale
Aşa după cum se vede, planificarea carierei organizaţionale se concentrează asupra
posturilor şi necesităţilor pe termen lung şi scurt al organizaţiei.

b. Planificarea carierei individuale

Alegerea carierei este influenţată de o serie de factori: imaginea de sine, interesele,
personalitatea, mediul social. Aceşti factori pot determina orientarea individului într-o anumită
direcţie care să se dovedească mai târziu a fi greşită. Este motivul pentru care este importată
intervenţia specialistului în consiliere.

12.3. CONSILIEREA ŞI ORIENTAREA ÎN CARIERĂ

Serviciile de consiliere şi orientare a carierei îl sprijină pe individ pentru a-şi croi şi

îndeplini propria carieră. Consilierea ca act de comunicare este o ofertă deschisă celor ce, în
anumite circumstanţe ale vieţii, simt că au nevoie de sfatul unei persoane cu experienţă
profesională atestată în acest domeniu. Este un proces ce vizează aspecte de natură cognitivă, adică
furnizarea de informaţii, însuşirea unor tehnici de căutare a unui loc de muncă; afectivă , respectiv
ameliorarea imaginii de sine, cristalizarea unei atitudini pozitive faţă de muncă şi acţională , în
sensul luării deciziei, planificării şi punerii în practică a opţiunii.
Jigău defineşte consilierea profesională ca un proces „de căutare a unei soluţii maximal
favorabile individului”.
Rolul consilierii şi orientării carierei este de a oferi informaţii, suport moral, emoţional tuturor
celor aflaţi fie în situaţii de indecizie cu privire la viitorul lor şcolar şi profesional, fie în impas de
sistemul social, îndrumându-le atenţia spre aflarea de soluţii şi alternative.

a. Alegerea carierei – etape şi mecanisme ale deciziei

În procesul luării deciziei privind profesia au fost identificate câteva faze:
1. faza de pregătire (explorarea alternativelor şi acceptarea uneia) şi de realizare (Modelul
Tiedeman, 1963)
2. faza unor succesiunii decizionale de natură investigatorie şi finale (Modelul Sclan,1962)
3. faza intervenţiei unor factori externi declanşatori ai deciziei (Modelul Hilton, 1962, 1973)
ce sunt analizaţi de către individ în termenii rezolvării unui conflict resimţit în plan intern
Strategia ce trebuie să fie pusă în practică de către consilier, atunci când un individ are
dificultăţi în luarea deciziei constă în:
- asigurarea acestora de faptul că este necesară o decizie
- explicarea procesului de luare a deciziei
- clasificarea valorilor şi motivaţiilor relevante pentru a susţine o decizie
- găsirea alternativelor de alegere
- identificarea alternativelor adecvate şi convenabile clientului

89
 - evidenţierea implicaţiilor alegerii unei anumite alternative (avantaje, dezavantaje,
beneficii, investiţii personale şi financiare, de timp, educative etc.)
- reanalizarea concordanţei alegerii cu sistemul personal de valori, motivaţii, deprinderi,
aptitudini, scopuri şi circumstanţe concrete de viaţă
- luarea deciziei şi formularea unui plan de acţiune
Din dorinţa şi nevoia de a-l face cât mai activ în dezvoltarea propriei cariere va trebui ca
acesta să fie investit cu instrumente care să-l ajute să aibă un rol foarte mare în deciziile pe care le
ia – în acest sens, este foarte important ca individul să cunoască următoarele:
- cum se poate informa, ce şi unde găseşte informaţia
- care-i sunt punctele tari şi slabe
- cum se întocmeşte un CV şi o scrisoare de prezentare
- cum se identifică un loc de muncă vacant
- care sunt comportamentele dezirabile la locul de muncă (el va decide ce atitudine va
lua)
- care sunt priorităţile angajatorului
Deşi sunt recunoscute mai multe stiluri de luare deciziei, procesul luării deciziei parcurge
următoarele etape:
1. identificarea problemei prin culegerea de informaţii, o sistematizare datelor
2. analiza alternativelor – elaborarea câtorva alternative, analiza implicaţiilor,
consecinţelor
3. selectarea, identificarea şi aplicarea unei soluţii maximal favorabile

b. Stadiile carierei
Stadiile carierei sau fazele de dezvoltare ale acesteia sunt în strânsă interdependenţă cu
stadiile vieţii şi cunoaşterea lor ne permite să înţelegem dinamica unei cariere.
S-a încercat fixarea unei stadialităţi a carierei, fără a se ajunge la un deplin acord în acest
sens.
Astfel Schhein prezintă stadiile ideale ale unei cariere care sunt compatibile în general cu
stadiile vieţii biosociale.
VÂRSTA STADIILE
0 – 21 Dezvoltarea, fantezii, explorare
16 – 25 Intrarea în domeniul muncii
16 – 25 Pregătire de bază
17 – 30 Carieră timpurie
25 Mijlocul carierei
35 – 45 Crizele de la mijlocul carierei
40 Carieră târzie
peste 40 Declin şi eliberare

Dezvoltarea
carierei

Mijlocul carierei
eliberare

Explorare

Stabilire

vârsta

90
 Alţi autori (L.A. Klatt, F.E. Schuster) consideră că oamenii trec pe parcursul dezvoltării
carierei lor prin patru stadii principale: explorare, stabilire, mijlocul carierei şi eliberare.

Super (citat de M. Jigău – „Consilierea carierei”) a elaborat o teorie a dezvoltării imaginii

de sine implicată în comportamentele specifice alegerii profesionale. Teoria lui este puternic
influenţată de principiile psihologiei dezvoltării, iar alegerea unei profesii ne apare ca un
comportament profesional caracteristic unui stadiu al existenţei umane.
El consideră că procesul dezvoltării carierei parcurge cinci stadii aflate într-o succesiune
cronologică:
1. Stadiul de creştere (de la naştere la 15 ani)
- substadiile:
a) al fanteziilor (4 – 10 ani) - jocuri de rol imaginative
b) al intereselor (11 – 12ani) – conturarea aspiraţiilor către diferite activităţi
c) al capacităţii (13 – 14 ani) – domină nevoia de activitate, de muncă, formare
2. Stadiul exploratoriu (15 – 24 ani) se caracterizează prin autocunoaştere şi experimentare
a diferite roluri.
- substadiile:
a) a tentativelor (15 – 17 ani) de alegere a unei ocupaţii
b) de tranziţie (18 – 20 ani) primele experienţe de muncă
3. Stadiul de stabilizare (25 – 44 ani) se caracterizează prin păstrarea/schimbarea unei
poziţii în funcţie, dacă ea corespunde/nu aspiraţiilor.
- substadiile:
a) de probă (25 – 30 ani)
b) de stabilizare (31 – 44 ani) – are randamentul maxim şi dă dovadă de creativitate în
muncă.
4. Stadiul de menţinere (45 – 64 ani) – persoana angajată caută să-şi menţină stabilă şi
sigură poziţia în lumea muncii.
5. Stadiul declinului (peste 65 ani) – persoana îşi asumă alte roluri, îndepărtându-se treptat
de lume.

Cunoaşterea stadiilor carierei are ca avantaje faptul că permite organizaţiei / firmei să

desfăşoare o activitate mult mai eficientă în ceea ce priveşte procesul de planificare şi dezvoltare a
carierei , şi, pe de altă parte încurajează individul să se autoevalueze, să se autoorienteze, să-şi
conducă singur cariera sau să aibă un rol mai activ în planificarea şi dezvoltarea carierei sale ceea
ce duce la creşterea responsabilităţilor individului şi la îmbunătăţirea performanţelor acestuia.

91
 BIBLIOGRAFIE

Avram, E. & Cooper C.L. (2008) Psihologie organizaţional/managerială. Tendinţe actuale. Iaşi,
Polirom.
Bennis, W. (1984) On Becoming a Leader, Addison-Wasley.
Bogathy, Z. (coord) (2004) – Manual de psihologia muncii şi organizaţională, Iaşi, Polirom.
Katz, D. şi Khan, R. (1994) The Social Psychology of Organization, New York, 1978 citat în
Cătană, D. (1994) Management general, Editura Tipomur, Tg. Mureş.
Chirică, S. (1996) Psihologie organizaţională – modele de diagnoză şi intervenţie. Cluj-Napoca,
Casa de editură şi presă „Studiul organizării”.
Cole, G. A. (2001) Managementul personalului. Bucureşti, Editura Codecs.
Dima, D. (2001) Cultura organizaţională – modele, teorii, tehnici de diagnoză. În: Foriş, T. şi
Dima, D. (coord.) (2001), Manual de formare managerială în turism. Sibiu,
Editura Psihomedia, pag. 385 - 444.
Dubrin, A.J. (1995) Leadership. Research Findings Practice and Skills, Houghton Mifflin.
Handy, Ch. (1993) Understanding organizations. London, New York, Penguin Books.
Hersey, P. şi Blanchard, K.H. (1988) Management of Organizational Behavior: Utilizing Human
Resources, 5th ed., Prentice-Hall.
Jurcău, N. (1983) – Psihologie inginerească, Cluj Napoca, Ed. Dacia.
Likert, R. (1967) The Human Organizations: Its Management and Value, McGraw-Hill, New
York.
Luca, M. R. (1997) – Curs de psihologie a muncii şi organizaţională, Universitatea Transilvania
Braşov.
Omer, I. (2003) – Psihologia muncii, Buxcureşti, Ed. Fundaţiei România de Mâine, 2003.
Petelean, A. (2001) Consideraţii privind leadershipul în organizaţii în „Buletin Ştiinţific”, seria A
volumul XVIII, Universitatea de Nord, Baia Mare.
Petelean, A. (2001) Leadershipul sau arta conducerii organizaţiei. În: Revista Performanţa,
nr.3/august 2001.
Petelean, A. (2001) Unele aspecte privind stilurile manageriale, în „Analele Universităţii din
Oradea”, seria: ştiinţe economice, Tom X.
Petrescu, I. (1995) – Managementul resurselor umane, Buxcureşti, Ed. Lux Libris, 1995.
Pitariu, H.D. (2007) Psihologia muncii şi organizaţională. Suport de curs, Cluj-Napoca.
Pitariu, H.D. (2000) Managementul resurselor umane. Evaluarea performanţelor profesionale.
Bucureşti, Editura All Beck.
Pitaru, H. (1983) – Psihologia selecţiei şi formării profesionale, Cluj, Ed. Dacia, 1983.
Radu, I., Iluţ, P. şi Matei, L. (1994) Psihologie socială. Cluj-Napoca, Editura EXE S.R.L.
Răulea, C. (2002) „Psihologia conducerii.” În: Antonoaie, N. şi Foriş, T. (coord.) „Management în
turism”. Sibiu, Editura Psihomedia, pp. 605-634 (ISBN: 973-85645-7-3).
Sîntion, F. şi Papari, A. (coord.) (2000) Psihologie managerială. Constanţa, Editura Fundaţiei
Andrei Şaguna
Tichy, N.M. & Cohen E. (2000) Liderul sau arta de a conduce, Editura Teora, Bucureşti.
Vlăsceanu, M. (1993) Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii. Bucureşti, Editura Paideia.
Vlăsceanu, M. (1999) Organizaţiile şi cultura organizării. Bucureşti, Editura Trei.
Zlate, M. (2004, 2008) Tratat de psihologie organizaţional-managerială. Vol.I şi II. Iaşi, Polirom.

92