TEMA VII

Strategii de motivare
în mediul organizațional

Obiective
 să analizeze concluziile experimentului lui Festinger şi Carlsmith (1959), prin prisma efectelor pe care le
are remunerarea financiară asupra motivației și satisfacției la locul de muncă;
 să identifice factorii care asigură succesul programului de recompensare și dificultățile de punere în
practică a programului;
 să propună strategii de motivare alternativă pentru o organizație concretă, adaptând aceste strategii la
specificul acestei organizații;
 să explice efectele loialității organizaționale asupra motivației.

Cuvinte cheie
Echitate socială, loialitate organizațională, program de recompensare, strategii de motivare alternativă

Sumar
1. Generalităţi. Experimentul lui Festinger şi Carlsmith (1959)
2. Salariul de bază. Tipuri de echitate
3. Salariul de merit. Perfomanţele obţinute
4. Factorii ce asigură succesul programul de recompensare;
5. Probleme legate de programul de recompensare
6. Tehnici de motivare alternativă
7. Tehnici de automotivare/ seminar
8. Elaborarea unui program de motivare: principii generale/ seminar

1. Generalităţi. Experimentul lui Festinger şi Carlsmith (1959)

 Cercetări ulterioare lui Maslow au încadrat salariul în rândul necesităţilor primare.

 Banii sunt importanţi fiindcă le permit oamenilor să-şi achiziţoneze cele dorite şi
necesare;
 Cuantumul salariului unui angajat poate comunica valoarea pe care o organizaţie o
acordă unui angajat, mai ales că oamenii folosesc cuantumul salariului ca un barometru al
succesului în carieră (Jex, 2002 apud Zaharia, 2009);
 Banii sunt folosiţi ca factor pentru atragerea angajaţilor într-o organizaţie, cu cât o
organizaţie plăteşte mai mult, cu atât există şanse mai mari să atragă mai mulţi angajaţi talentaţi
şi/sau foarte competenţi;
 Salariile „supermari” – sunt un factor de motivare, în ce măsură influenţează
performanţa angajaţilor? Exemplu (M. Triboi)
 Psihologie organizațională,
dr. conf. univ., Natalia COJOCARU

 Atât subrecompensarea, cât şi suprasalarizarea pot avea efecte negative.

 Experimentul lui Festinger şi Carlsmith (1959).
 Cercetările arată că focalizarea atenţiei spre bani (salariu) pentru a obţine o mai bună
motivaţie produce de cele mai multe ori efecte contrare, interesul pentru sarcină în sine poate
descreşte, întrucât angajatul se centrează pe ideea banilor, plata devine interesul său major în
detrimentul performanţei în sine.
 Salariul este un factor igienic (care nu are valoare motivatoare în sine, dar serveşte drept
suport pentru apariţia insatisfacţiei).

2. Salariul de bază. Tipuri de echitate

 Modalitatea principală prin care angajatul este răsplătit pentru munca sa este salariul de
bază.
 Salariul poate fi stablit în funcţie de: echitatea internă, echitatea externă, performanţele
obţinute.
 Teoria echităţii (Adams) – porneşte de la un echilibru pe care trebuie să-l promoveze
organizaţia între performanţa angajatului şi modul de recompensare oferit de companie;
 Percepţia inechităţii – nemulţumiri, plângeri, fluctuaţii de personal, scăderea
performanţei, demotivare.

Tipuri de echitate
 Internă – angajatul compară performanţele sale şi recompensa primită cu performanţele
şi recompensa primită de un coleg din aceeaşi organizaţie;
 Externă – echilibrarea nivelului salarial din companie cu gradul de salarizare existent pe
piaţa muncii pentru un post similar
 Efecte ale inechităţii – alocarea unui salariu mult mai mic pentru un post relativ
asemănător cu altele recompensate superior va conduce la o fluctuaţie mare de personal sau la
angajarea unor persoane necalificate.

3. Salariul de merit. Perfomanţele obţinute

 Măriri faţă de salariul de bază în funcţie de performanţele şi rezultatele obţinute;

 Un program special de recompensare prin bonusuri – se stabilesc în funcţie de politica
organizaţiei şi cultura acesteea;
 Bonusuri în funcţie de profitul firmei;
 Bonusuri în funcţie de profitul echipei/departamentului;
 Bonusuri individuale în funcţie de evaluări întâmplătoare;
 Bonusuri cu ocazia sărbătorilor (Paşte, Crăciun);
 Prime speciale pentru angajaţi cu contribuţii deosebite (pentru ca aceştea să nu
părăsească firma).

4. Factorii ce asigură succesul programului de recompensare

 Programul de recompensare se stabileşte în funcţie de politica organizaţiei şi cultura

acesteea (politică orientată spre individualism sau colectivism);

2
 Psihologie organizațională,
dr. conf. univ., Natalia COJOCARU

 Programul de recompensare trebuie să fie comunicat în aşa fel încât să fie cunoscut de
toţi angajaţii, pentru a fi evitate interpretări greşite;
 Încrederea între angajator şi angajaţi (subiectivismul evaluatorilor prejudiciază bunele
intenţii ale angajatorilor, chiar dacă există un program eficient de recompensare);
 Cunoaşterea nivelului de performanţă ce trebuie atins (trebuie să fie susţinute şi
consolidate comportamente dezirabile şi aşteptate);
 Bonusurile trebuie stabilite într-o formulă echitabilă şi în urma unor evaluări realiste;
 Formulări clare şi uşor de înţeles;
 Este necesară stabilirea unor scopuri provocatoare, dar care să poată fi atinse;
 Programul de recompensare trebuie menţinut şi după ce angajaţii au devenit mulţumiţi
din punct de vedere financiar;
 Se cuvine stabilirea unui echilibru între asigurare unor bonusuri pentru cei care au fost
la momentul potrivit în locul potrivit versus cei care au fost mai perseverenţi, dar au avut câteva
perioade mai grele;
 Autoevaluarea conform criteriilor stabilite de organizaţie.

5. Probleme legate de programul de recompensare

 Conceperea incompatibilă a posturilor (cooperare scăzută, distribuirea responsabilităţilor

face uneori imposibilă cooperarea sau stimularea creşterii productivităţii – dacă un raport
depinde de datele colegilor, acesta nu se poate realiza rapid dacă ceilalţi au un alt ritm de lucru
sau alte priorităţi);
 Calitate scăzută (uneori angajaţii pot considera cantitatea ca fiind un factor care va atrage
recompense), poate fi preîntâmpinată prin crearea unui sistem riguros de verificare şi control;
 Şanse diferite (percepţii precum ca şansele sunt diferite şi prin urmare îndiferent de
contribuţie nu vor fi recompensaţi).
Discuţii
 Construiţi o strategie prin care să vă asiguraţi că informaţiile despre politica de
salarizare ajung în mod corect la angajaţi.
 Ce se întâmplă dacă scad performanţele? Vom pedepsi angajatul la nivel financiar?
 Sistemul retrogadării şi al descreşterii salariului se va aplica diferenţiat şi destul de
atent pentru a nu provoca procese ireversibile legate de reducerea performanţelor şi a
dorinţei de a rămâne în organizaţie.

6. Tehnici de motivare alternativă

Generalităţi
 Politica salarială reprezintă un factor al retenţiei în organizaţie, dar nu este cel mai
important factor de motivare;
 Salariul este un factor igienic (care nu are valoare motivatoare în sine, dar serveşte drept
suport pentru apariţia insatisfacţiei);
 Rolul metodelor de motivare alternativă este de a-i oferi angajatului un feedback privind
activitatea realizată (calitatea realizării acesteea, performanţa obţinută, meritele şi valoarea
personală);
 Ele implică costuri nesemnificative, dar eficienţa lor este considerabilă;
 Vizează atât acţiuni de natură individuală, cât şi colectivă.

3
 Psihologie organizațională,
dr. conf. univ., Natalia COJOCARU

Tehnici
 Program de lucru flexibil – ore flexibile de sosire şi plecare de la serviciu, un număr
obligatoriu de ore / sarcini (declaraţii privind activitatea desfăşurată zilnic) sau se oferă
posibilitatea de a munci acasă cu condiţia ca să fie disponibili pentru consultaţii;
 Posibilităţile de promovare oferite de organizaţie – criterii de promovare: performanţa
excepţională, performanţa constantă, caracteristici personale sau norocul / favoritismul
 Atunci când angajatul are rezultate remarcabile, managerul va merge personal să-l
felicite;
 Altcineva poate prelua o parte din responsabilităţi pentru o scurtă perioadă;
 Cadouri pentru familie, copii;
 Premieri şi diplome;
 Crearea unui coridor al faimei;
 Fotografii cu noi veniţi, persoane care lucrează la un proiect important, care au un
număr de ani în organizaţia respectivă;
 Instituirea unui trofeu „Angajatul anului”, „Cea mai bună echipă”;
 Cumpărarea de cărţi din fondurile firmei;
 Cumpărarea de bilete la un concert dorit de angajat;
 Mese din contul organizaţiei;
 Excursii, vizite muzeu, vizionare de filme;
 Articole inscripţionate cu numele angajatului sau/şi a firmei (tricouri, pixuri, suporturi
pentru mouse, calculator etc.);
 Zile tematice când angajaţii pot avea discuţii cu persoane din diverse arii de interes
(medici, cosmetologi, nutriţionişti etc.);
 Plătirea unor cursuri de instruire;
 Ziua companiei, sărbători oficiale/religioase;
 Serbarea zilelor de naştere.

ÎNTREBĂRI RECAPITULATIVE ŞI TEME DE REFLECŢIE

Uneori compania alege să recompenseze diferit persoane care se află în acelaşi post din
motive externe (negocierea cu un candidat de la o companie concurentă a unui salariu
superior pentru a-l atrage „în tabară” organizaţiei respective). Ce părere aveţi?
Unele companii optează pentru „politica salariului confidenţial”, negociat cu fiecare
persoană în parte, pentru a evita implicaţiile legate de percepţia inechităţii. Ce părere
aveţi?
Sunteţi proaspăt angajat într-o companie (tocmai aţi absolvit facultatea). Sunteţi plin de
idei, ambiţios, doritor să faceţi cât mai multe lucruri bune în acest post. Într-o zi aflaţi că
majoritatea colegilor din firmă (cu aceeaşi experienţă ca a dvs., aceeaşi calificare) câştigă
mai mult. Ce consecinţe are asupra propriei motivaţii, vă veţi raporta cu acelaşi entuziasm
la munca pe care trebuie s-o îndepliniţi?
APLICAŢII
Reieşind din nevoile dominante ale diverselor categorii de angajaţi, elaboraţi un program
complex de motivare alternativă pentru o anumită organizaţie.