Curs Violeta Radulescu Marketingul Serviciilor PDF

Cuprins
CAPITOLUL 1 MARKETINGUL SERVICIILOR - DOMENIU

SPECIALIZAT AL MARKETINGULUI
1.1 Fundamentarea marketingului serviciilor
1.1.1 Conceptul şi caracteristicile serviciilor
1.1.2 Obiectul marketingului serviciilor
1.1.3. Sistemul de creare şi livrare a serviciilor
1.2 Specializarea marketingului serviciilor
1.3 Apariţia şi dezvoltarea marketingului serviciilor
1.4 Tipologia serviciilor
CAPITOLUL 2 MEDIUL DE MARKETING AL ORGANIZAŢIEI
PRESTATOARE DE SERVICII
2.1 Mediul intern al firmei
2.2 Mediul extern al organizaţiei prestatoare de servicii
2.2.1 Macromediul
2.2.2 Micromediul
CAPITOLUL 3 COORDONATE ALE PIEŢEI SERVICIILOR
2.1 Caracteristicile pieţei serviciilor
2.2 Oferta de servicii
2.3 Cererea de servicii
2.4 Strategii pentru echilibrarea cererii şi ofertei
2.5 Dimensiunile pieţei firmei de servicii
2.5.1 Aria pieţei
2.5.2 Structura Pieţei
2.5.3 Capacitatea pieţei
CAPITOLUL 4 COMPORTAMENTUL CONSUMATORULUI DE
SERVICII
4.1 Caracteristici ale comportamentului consumatorului de servicii
4.2 Factori ce influenţează comportamentul consumatorului de servicii
4.3 Procesul decizional de cumpărare a serviciilor
CAPITOLUL 5 MARKETING STRATEGIC ÎN SERVICII
5.1 Conceptul de planificare strategică
5.2 Planificarea strategică orientată spre piaţă
5.2.1 Definirea misiunii organizaţiei
5.2.2 Definirea unităţilor strategice de activitate şi a obiectivelor strategice
5.2.3 Strategii generale de dezvoltare
5.3 Planificarea strategică a activităţii
Violeta Rădulescu
5.3.1 Misiunea unităţii strategice de activitate

5.3.2 Auditul de marketing
5.3.3 Formularea strategiei
5.4 Planificarea strategică de marketing
5.4.1 Segmentarea pieţei
5.4.2 Poziţionarea serviciilor
5.4.3 Formularea strategiei de marketing
5.4.4 Elaborarea programelor de marketing
5.5 Mixul de marketing în servicii
CAPITOLUL 6 POLITICA DE PRODUS ÎN SERVICII
6.1 Conceptul de produs în servicii
6.2 Strategii de produs
6.3 Instrumente ale politicii de produs
CAPITOLUL 7 POLITICA DE PREŢ
7.1 Condiţiile adoptării politicii de preţ
7.2 Strategii de preţ în servicii
7.3 Principii etice în stabilirea preţului
CAPITOLUL 8 POLITICA DE DISTRIBUŢIE
8.1 Conţinutul distribuţiei în servicii
8.2 Strategii de distribuţie
CAPITOLUL 9 POLITICA DE PROMOVARE
9.1 Conţinutul promovării în servicii
9.2 Structura activităţii promoţionale
9.3 Strategii promoţionale în servicii
CAPITOLUL 10 STRATEGII DE MARKETING RELAŢIONAL ÎN
SERVICII
10.1 Strategii ce vizează relaţiile cu clienţii
10.2 Strategii ale relaţiilor cu personalul
10.3 Strategii ale relaţiilor cu partenerii
2
Marketingul serviciilor
PREFAŢĂ
Extinderea marketingului în cât mai multe domenii începând cu a

doua jumătate a secolului XX este rezultatul unui dinamism economico-
social, care s-a manifestat atât la nivelul ofertei şi producţiei de servicii, cât
şi la nivelul nevoilor, preferinţelor şi comportamentului consumatorului.
Variantele numeroase de satisfacere a nevoilor sale, îl fac pe
consumatorul de astăzi mai exigent şi axat pe valoarea produselor şi
serviciilor oferite. El caută în organizaţia prestatoare de servicii un partener
care să-i ofere posibilităţi largi şi de un nivel calitativ ridicat de satisfacere a
nevoilor sale.
Pe de altă parte, în ultimii ani s-au înregistrat profunde modificări şi
în ceea ce priveşte numărul firmelor prestatoare de servicii şi a ofertei
acestora, concurenţa fiind tot mai accentuată în toate domeniile serviciilor.
Organizaţiile prestatoare de servicii trebuie să depună eforturi considerabile
pentru a atrage, menţine şi fideliza consumatorii, iar acest lucru nu se poate
realiza fără adoptarea unei viziuni integrate de marketing.
Adoptarea marketingului de către aceste organizaţii nu este însă un
proces simplu, particularităţile fiind generate de caracterul intangibil al
serviciului şi procesul de creare şi livrare a serviciul propriu-zis, proces ce
are la bază interacţiunea dintre prestator şi client.
Date fiind aceste condiţii, lucrarea de faţă încearcă să evidenţieze
anumite particularităţi de aplicare a marketingului de către organizaţiile
prestatoare de servicii.
Îndrăzneala de a mă încumeta să scriu o astfel de lucrare a plecat mai
mult din dorinţa de a-mi clarifica mie elementele specifice de aplicare a
marketingului în servicii, cu atât mai mult cu cât există deja lucrări
valoroase scrise pe această temă de către specialişti din ţară şi din
străinătate.
Consider însă că ideile exprimate în cadrul lucrării constituie
totodată şi o sursă de documentare şi inspiraţie pentru cei ce doresc să
cunoască şi aprofundeze domeniul respectiv şi în special studenţii de la
facultăţile cu profil economic.
3
Violeta Rădulescu
Abordările teoretice prezentate pe parcursul a nouă capitole sunt

susţinute pe alocuri de exemple din diverse ramuri ale serviciilor. Deşi
iniţial dorinţa era de a prezenta mai în amănunt elementele caracteristice
aplicării marketingului pentru fiecare domeniu al serviciilor în parte, am
considerat momentan că o asemenea încercare necesită o aprofundare a
domeniilor studiate, ce va sta sper la baza realizării unei cărţi mult mai
ample şi mai complexe dedicată marketingului serviciilor.
În final aş dori să mulţumesc celor care m-au ajutat să descifrez
tainele marketingului în domeniul serviciilor şi în special domnului profesor
univ. dr. Valerică Olteanu şi doamnei prof.univ.dr. Iuliana Cetină ale căror
lucrări şi contribuţii citate pe larg în lucrare m-au inspirat şi călăuzit la
clarificarea domeniului studiat.
De asemenea doresc să le mulţumesc tuturor colegilor de catedră,
care m-au sprijinit şi încurajat în finalizarea acestei lucrări.
Lect.univ.dr. Violeta Rădulescu
Bucureşti, septembrie, 2010
4
CAPITOLUL 1
MARKETINGUL SERVICIILOR - DOMENIU SPECIALIZAT AL
MARKETINGULUI
Dinamismul economico-social ce a caracterizat ultimele decenii a

determinat o lărgire continuă aplicării marketingului, mai ales începând cu a
doua jumătate a secolului XX, în toate domeniile şi la diferitele niveluri ale
activităţii economice şi chiar noneconomice, care a fost însoţită de un proces
de specializare, respectiv de delimitare şi adaptare a conceptelor, metodelor
şi tehnicilor sale.
Între aceste domenii se înscrie, cu succes şi marketingul serviciilor,
specializare care s-a produs ca urmare a dinamismului deosebit înregistrat în
ultimele decenii pe piaţa serviciilor, precum şi a particularităţilor specifice
ale serviciilor în raport cu bunurile.
Serviciile au dobândit un rol deosebit de important în cadrul
economiilor, având o contribuţie semnificativă la crearea produsului intern
brut şi la ocuparea forţei de muncă, pe de o parte, dar şi la creşterea
satisfacţiei consumatorului pe de altă parte.
Caracteristicile serviciilor au determinat modificări importante în
problematica şi instrumentarul marketingului, adaptându-le la împrejurările
în care prestatorul şi consumatorul interacţionează pe parcursul prestării
serviciului.
1.1 Fundamentarea marketingului serviciilor
Aşa cum am menţionat, dinamismul social-economic a determinat o

modificare în modul de abordarea a activităţii întreprinderilor, mai ales
după a doua jumătate a secolului XX, dinamism care s-a manifestat atât la
nivelul ofertei de servicii cât şi la cel al cererii.
Incorporarea marketingului de către întreprinderile prestatoare de
servicii s-a realizat ca şi în celelalte domenii, în prima etapă prin preluarea
unor concepte, metode şi tehnici din domeniul bunurilor, iar ulterior, prin
dezvoltarea unor concepte şi tehnici specifice serviciilor în ansamblu, dar şi
fiecărui domeniu în parte, astfel că, în prezent marketingul serviciilor a
devenit un domeniu clar conturat în familia ştiinţelor economice şi sociale.
5
Violeta Rădulescu
Constituirea sa ca domeniu distinct este justificată de caracteristicile

serviciilor, de modul de realizare şi prestare a serviciilor şi de rolul
elementelor prin care se asigură tangibilizarea serviciilor, având un impact
foarte mare în luarea deciziilor şi implementarea strategiilor de marketing.
1.1.1 Conceptul şi caracteristicile serviciilor
Expansiunea sectorului serviciilor constituie temeiul sporirii

preocupărilor, pe de o parte, pentru conturarea şi clarificarea conţinutului
fenomenelor şi proceselor specifice acestei sfere de activitate, iar pe de altă
parte, pentru aprofundarea mecanismelor şi conceperea instrumentelor de
analiză şi acţiune ce caracterizează demersul practic al organizaţiilor de
profil.
Majoritatea economiştilor definesc serviciile ca un sistem de utilităţi
în care beneficiarul cumpără sau foloseşte nu un produs, ci o anumită
utilitate, care-i conferă anumite avantaje sau satisfacţii, neconcretizate în
majoritatea cazurilor într-un bun material şi destinate unor nevoi personale
sau sociale.
Astfel, în opinia lui Ph. Kotler, serviciul este „orice acţiune sau
execuţie pe care un subiect o poate efectua pentru un altul, care este
eminamente intangibilă şi care nu are drept consecinţă transferul proprietăţii
asupra unui bun material.”1
Definiţia respectivă pune accentul pe caracteristica principală a
serviciilor – intangibilitatea, precum şi pe faptul că prin actul de schimb nu
se realizează transferul proprietăţii asupra unui bun material.
Potrivit opiniei lui Cristian Grönroos, profesor al Universităţii
Economice şi de Administrare a Afacerilor din Helsinki, „serviciul este o
activitate sau un grup de activităţi, mai mult sau mai puţin tangibile, care au
de obicei loc în momentul interacţiunii dintre cumpărător şi prestator”2.
Definiţia propusă de acest reputat specialist, scoate în evidenţă atât
caracterul intangibil al serviciului cât şi faptul că, prestarea serviciului
presupune interacţiunea dintre prestator şi cumpărător în decursul unei suite
de activităţi.
1
Kotler, Ph. – Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1997, pag. 583
2
Grönroos, C. – Services management and marketing. A customer relationship
management approach,, second edition, Editura Wiley, 2004, pag.46
6
Un alt specialist în domeniu, Christopher Lovelock defineşte

serviciul ca fiind „o acţiune sau o prestaţie oferită de o parte alteia; procesul
poate fi legat de un produs fizic, prestaţia este tranzitorie, adesea intangibilă
prin natură şi nu rezultă în mod normal posesiunea unui factor de producţie.
Un serviciu este o activitate economică care creează valoare şi
furnizează avantaje consumatorilor la un moment şi un loc dat, în care
se efectuează schimbul dorit, în favoarea beneficiarului serviciului.”3
Astfel, în definirea serviciului, Christopher Lovelock scoate în
evidenţă caracterul de proces al acestuia, natura intangibilă a prestaţiei şi de
asemenea, utilitatea pe care o percepe consumatorul.
Ca o sinteză a punctelor de vedere a diverşilor specialişti, Valerică
Olteanu defineşte serviciul ca fiind „efectul util imaterial şi intangibil,
rezultat din desfăşurarea unor activităţi intercondiţionate” 4.
Aşa cum am precizat rezultatul activităţii diverselor întreprinderi
este produsul care oferă anumite beneficii (utilităţi) consumatorilor. Dacă în
cazul bunurilor, avantajul provine din proprietatea asupra acestora, în cazul
serviciilor avantajul derivă din suita de activităţi intercondiţionate.
Astfel se consideră că, în cazul serviciilor, marketingul joacă un rol
mult mai complex decât în cazul bunurilor. Cristian Gronroos, apreciază că
„activităţile specifice marketingului serviciilor sunt mult mai extinse decât
cele ale marketingului tradiţional, deoarece necesită o cooperare permanentă
între specialiştii în marketing, responsabilii operaţionali şi resursele
umane.”5
Particularităţile aplicării marketingului în domeniu serviciilor derivă
din caracteristicile serviciilor, dar şi dintr-o serie de elemente specifice
determinate de modul în care sunt realizate şi prestate serviciile, care fac
obiectul marketingului serviciilor.
Intangibilitatea reprezintă caracteristica esenţială a serviciilor şi
constă în faptul că, acestea nu pot fi văzute, gustate, simţite sau mirosite
înainte de a fi cumpărate. Aspectul imaterial al serviciului face evaluarea sa
dificilă şi adesea subiectivă, fapt ce îşi pune amprenta asupra tuturor
3
Lovelock, Christopher, Wirtz, Jochen, Lapert, Denis, - Marketing des services ediţia a5a,
Pearson Education France, , Paris, 2004, pag.9
4
Olteanu, V. – Marketingul serviciilor, Editura Ecomar; Bucureşti, 2003, pag.
5
Grönroos, C. – Op.cit, pag.27
7
Violeta Rădulescu
strategiilor şi tacticilor de marketing, acestea având drept obiectiv

permanent „tangibilizarea” serviciilor.
De asemenea, intangibilitatea serviciilor se reflectă şi în celelalte
componente ale mixului de marketing, respectiv:
în stabilirea preţului, deoarece neavând conţinut material este
dificil de calculat costul total al serviciului şi implicit costul unitar;
distribuţia se referă doar la circuitul economic şi nu şi la cel fizic,
fapt ce a determinat pe unii autori să susţină că nu există o distribuţie în
sensul clasic al acesteia;
promovarea are un caracter mai complex, accentul fiind pus pe
descrierea detaliată a serviciului oferit, pe succesiunea de etape prin care se
realizează serviciului, punându-se de asemenea accent pe elementele
tangibile ale acestuia.
Intangibilitatea serviciilor face dificilă şi asigurarea legală a
acestora, ele putând fi aparent uşor copiate de concurenţă, însă pentru multe
organizaţii acest lucru poate fi contracarat de o altă caracteristică şi anume
variabilitatea, care face dificilă copierea anumitor elemente ca marca,
personalul, tehnologia utilizată etc.
Inseparabilitatea reprezintă caracteristica serviciilor de a nu putea
fi desprinse de prestator, astfel că, în majoritatea cazurilor producţia şi
consumul au loc simultan. Această caracteristică impune anumite
particularităţi în aplicarea marketingului.
Interacţiunea prestator-consumator stă la baza formulării
strategiilor de produs, cei doi reprezentând părţi componente ale sistemului
de prestare a serviciului. În plus, calitatea serviciului nu poate fi apreciată
înaintea cumpărării acestuia, ci numai pe parcursul procesului de creare şi
livrare, prestatorul fiind un element cheie în evaluarea satisfacţiei
consumatorului.
Inseparabilitatea serviciilor îşi pune amprenta şi asupra
distribuţiei, consumatorul şi prestatorul nu mai sunt separaţi în timp şi
spaţiu, astfel că pentru majoritatea serviciilor, canalul de distribuţie este
unul direct. Acest fapt are consecinţe în amplasarea reţelei de distribuţie, cu
atât mai mult cu cât, în cea mai mare parte a cazurilor, consumatorul este cel
care se deplasează la locul de prestaţie.
Preţul este şi el influenţat de această caracteristică, în sensul că,
în stabilirea acestuia ar trebui să se ţină cont, acolo unde este cazul, de
8
participarea consumatorului la realizarea prestaţiei. În plus, apar şi o serie de

costuri nonmonetare, determinate de deplasarea consumatorului la locul
prestaţiei şi de interacţiunea prestator-consumator ( costul timpului, costuri
psihice etc.).
Inseparabilitatea serviciilor aduce anumite particularităţi şi în ceea
ce priveşte promovarea, în special prin rolul personalului şi al clientului în
promovarea serviciului la locul de prestaţie, dezvoltându-se astfel o serie de
tehnici noi.
Variabilitatea (eterogenitatea) serviciilor reprezintă caracteristica
acestora de a diferi de la o prestaţie la alta, serviciul nu poate fi repetat în
mod absolut identic niciodată.
Diferenţele ce apar sunt determinate de caracteristicile
consumatorului, ale personalului şi nu în ultimul rând, de suportul fizic al
prestaţiei. Datorită acestei caracteristici, serviciile nu pot fi standardizate şi
nici copiate, şi în plus prezintă avantajul adaptării serviciului la fiecare
consumator în parte. Astfel, variabilitatea are un impact deosebit asupra
calităţii serviciilor, şi determină, în măsura în care prestatorul are o
asemenea capacitate şi disponibilitate, personalizarea serviciilor.
Perisabilitatea reprezintă caracteristica serviciilor de a nu putea fi
stocate în vederea unui consum ulterior, fapt care generează probleme legate
de echilibrarea ofertei cu cererea de servicii. Ca şi celelate caracteristici,
perisabilitatea îşi pune amprenta asupra politicii de marketing, în special
asupra produsului şi preţului, dar şi a distribuţiei şi promovării.
Tabelul 1.1 Elemente determinante în diferenţierea
marketingului serviciilor
Caracteristica Impact asupra activităţii de Soluţii propuse
marketing
Intangilitate • Serviciile nu pot fi Rolul ridicat al elementelor
stocate tangilile în comunicare
• Serviciile nu pot fi Utilizarea mai frecventa a surselor
protejate legal personale în comunicare
• Preţul/tariful este dificile Utilizarea contabilizării costurilor
de stabilit pentru stabilirea unor preţuri cât
• Serviciile nu pot fi mai corecte
expuse/etalate sau
comunicate
Inseparabilitate • Prezenţa prestatorului pe Atenţie mare acordată
9
Violeta Rădulescu
parcursul derulării personalului ce prestează

serviciului; serviciul;
• Implicarea Explicarea detaliată a serviciului
consumatorului în ce va fi prestat;
prestarea serviciului Adaptarea preţului în
• Dificultatea producerii pe conformitate cu gradul de
scară largă a serviciului participare al consumatorului
Necesitatea unilizării unor locaţii
multiple;
Variabilitate • Serviciul este unic; Posibilităţi ridicate de
• Standardizarea şi personalizare;
uniformizarea mai greu Standardizarea anumitor etape
de realizat; pentru a asigura o calitate
• Controlul prestării constantă;
serviciilor dificil de
realizat
Perisabilitatea • Serviciile nu pot fi Fexibilitateîn strategia de preţ şi
stocate; personal;
• Dificultate în echilibrarea Orientarea cererii prin preţ şi alte
cererii cu oferta avantaje
Sursa: adaptare Cetină, I. (coordonator) - Marketingul serviciilor.
Fundamente şi domenii de specializare, Editura Uranus, bucureşti, 2009,
pag. 17
Aceste caracteristici determină deci, anumite particularităţi în ceea ce
priveşte modul de realizare şi prestare a serviciilor, cu impact asupra calităţii
acestora:
prezenţa altor persoane în momentul prestării serviciului – o
parte din servicii, prin natura lor presupun existenţa şi a altor persoane în
momentul prestării acestora. Astfel, natura clienţilor unui anumit serviciu
determină natura experienţei în achiziţionarea sa (de exemplu, în cazul unui
spectacol, comentariile unor spectatori pot afecta calitatea spectacolului
pentru ceilalţi spectatori).
dificultatea evaluării serviciului de către consumator – datorită
intangibilităţii, în cazul serviciilor, calitatea acestora este dificil de apreciat,
consumatorii acordând importanţă foarte mare importanţă elementelor
tangibile - clădiri, echipamente dar mai ales, experienţei şi încrederii în
prestatorul respectiv (de exemplu: calitatea unui tratament, relaxarea şi
odihna, gustul etc.);
10
factorul timp joacă o importanţă foarte mare – deoarece

majoritatea serviciilor presupun prezenţa consumatorilor în momentul
creării şi livrării acestuia, timpul de aşteptare este unul din elementele prin
care se apreciază calitatea acestora.
1.1.2 Obiectul marketingului serviciilor
Obiectul marketingului serviciilor reprezintă succesiunea de etape

prin care se realizează prestarea, fiind un alt element care a condus la
constituirea marketingului serviciilor ca domeniu distinct al marketingului.
Prestarea serviciilor se realizează printr-o succesiune riguroasă
de activităţi care are la bază relaţia prestator – consumator, relaţie cu
implicaţii profunde asupra satisfacţiei consumatorului şi implicit asupra
politicii de marketing a organizaţiei prestatoare.
Privită prin optică de marketing, această succesiune de activităţi
trebuie abordată în funcţie de modul de manifestare al cererii pe parcursul
întregului proces, astfel:6
a) serviciul promis
În momentul exprimării nevoii sub formă de cerere, prestatorul iese
în întâmpinarea acestei nevoi cu un produs, cunoscut în literatura de
specialitate sub denumirea de „serviciu promis”. Intangibilitatea serviciilor
face dificilă prezentarea cât mai completă a serviciului, cu atât mai mult cu
cât, în cele mai multe cazuri, evaluarea caracteristicilor acestuia de către
consumator se face doar după livrarea lui.
De aceea, în lipsa unor elemente concrete de exprimare a serviciului,
este necesar ca în prezentarea acestuia să se pună accent pe elemente de
tangibilizare a sa ( suportul fizic al prestaţiei, personalul, alţi clienţi), acestea
conferind o imagine mult mai clară a serviciului oferit, evitând astfel
înţelegerea incorectă sau incompletă a serviciilor ce urmează a fi create şi
livrate.
Abordat prin prisma marketingului, ansamblu de activităţi ce are ca
finalitate serviciul promis, este incluse în literatura de specialitate în cadrul
unui concept denumit marketing extern firmei.
6
Olteanu, V. – Op.cit., pag. 24
11
Violeta Rădulescu
Potrivit acestui concept, firma prestatoare de servicii, în urma

cunoaşterii pieţei şi a nevoii de servicii prin intermediul cercetării de
marketing, adoptă o serie de strategii specifice elementelor mixului de
marketing cu privire la:
produsul promis ce ar trebui să fie exprimat cât mai clar prin
descriere, marcă, standarde de realizare etc.,
preţ care să includă şi la prima întâlnire cu clientul toate costurile
implicate;
distribuţie – locul, momentul şi condiţiile în care va fi creat şi livrat
serviciul;
promovare prin utilizarea unor tehnici specifice produsului promis
(ambianţă, arhitectură exterioară, simboluri, mijloace media etc.).
b) serviciul creat şi livrat
În urma primei întâlniri a consumatorului cu oferta potenţială a
prestatorului, acesta îşi poate manifesta interesul de a achiziţiona serviciul,
situaţie în care prestatorul desfăşoară o serie de activităţi al căror rezultat îl
reprezintă serviciul propriu-zis.
În această fază, pentru majoritatea serviciilor, calitatea serviciului
prestat este apreciată prin prisma relaţiei prestator – consumator,
caracterizată prin durată, grad de complexitate, repetabilitate,
disponibilitate etc.
Prestarea serviciilor educaţionale sau a serviciilor de sănătate
implică o relaţie mult mai complexă şi de durată decât serviciile turistice
sau culturale. Această relaţie este cu atât mai complexă cu cât gradul de
implicare al consumatorului este mai mare, serviciul propriu-zis
realizându-se prin modificarea stării fizice sau psihice a consumatorului.
Calitatea serviciului, depinde astfel, în măsură foarte mare de respectarea
de către consumator a cerinţelor impuse de prestator.
De aceea este esenţial ca procesele derulate în această etapă să
asigure concordanţa cu serviciile promise şi aşteptate de consumator.
Reuşita acestui demers depinde însă de capacitatea economică şi
managerială a organizaţiei prestatoare.
Aceste procese abordate prin optica marketingului fac obiectul unui
concept cunoscut sub denumirea de marketing interactiv. Interacţiunea
prestator – consumator stă la baza formulării unor strategii de marketing
specifice. Având ca punct de plecare cunoaşterea modului de manifestare a
12
consumatorului pe parcursul prestării serviciului şi în cadrul acestei

interacţiuni, strategiile adoptate vizează:
produsul creat şi livrat, definit printr-o succesiune riguroasă de
activităţi şi susţinut de o serie de elemente tangibile (clientul,
personalul, suportul fizic al prestaţiei etc.);
preţul real al produsului, care trebuie să reflecte nu numai costurile
monetare, dar şi pe cele non monetare (costul timpului, costuri
morale şi psihice etc.) şi care trebuie să corespundă cu preţul promis;
distribuţia efectivă, care se poate realiza în cadrul unităţii de
prestaţie sau în afara acesteia;
promovarea produsului, prin utilizarea unor tehnici la locul
vânzării care implică atât mijloacele media cât şi promovarea
personală.
c) personalul şi comunicaţia internă
Pentru asigurarea concordanţei dintre serviciul promis şi cel creat şi
livrat este necesar ca întreaga succesiune de activităţi, de la proiectarea
serviciului la livrarea propriu-zisă a acestuia să aibă la bază o comunicaţie
permanentă, atât externă, dar mai ales internă. Sistemul de comunicaţie
internă vizează personalul firmei în calitate de emiţător şi receptor, modul
în care sunt transmise şi recepţionate informaţiile în cadrul acestuia.
Conştientizarea rolului personalului de către organizaţiile prestatoare
de servicii a impus tratarea acestuia în optica de marketing, astfel că a fost
introdus în literatura şi practica de specialitate conceptul de marketing
intern.
Marketingul intern reprezintă „atragerea, perfecţionarea şi
menţinerea angajaţilor firmei în funcţii care să asigure utilizarea maximă şi
eficientă a capacităţii lor de muncă şi totodată un sistem de motivaţii care să
permită satisfacerea atât a necesităţilor materiale, cât şi a aspiraţiilor de
ordin profesional ale personalului”.7 În plus, conceptul de marketing intern
vizează şi comunicaţia în interiorul organizaţiei între diversele niveluri şi
compartimente implicate.
7
Berry, L., Parasuraman., A – Marketing Services: competing throug quality, The Free
Press, New York, 1991, pag.171 în Cetină, I. – Marketingul competitiv în sectorul
serviciilor, Editura Teora, Bucureşti, 2001, pag.49
13
Violeta Rădulescu
1.1.3. Sistemul de creare şi livrare a serviciilor
Particularităţile aplicării marketingului în domeniul serviciilor derivă

şi din modul în care se realizează prestarea acestora, din ansamblul
componentelor care contribuie şi susţin crearea şi livrarea serviciilor,
precum şi din modul în care aceste componente interacţionează pe parcursul
unei succesiuni riguroase de activităţi.
Ansamblul elementelor componente şi a relaţiilor dintre acestea
definesc sistemul de creare şi livrare a serviciului. (fig.1.1)
Astfel principalele componente ale sistemului care contribuie la
proiectarea şi livrarea serviciului sunt: clientul, suportul fizic al prestaţiei,
personalul şi componenta „alţi clienţi”.
Clientul apare în cadrul sistemului în dublă ipostază, de
consumator de servicii şi participant la realizarea serviciului, fapt ce îşi pune
amprenta asupra tuturor deciziilor strategice pe care le adoptă firma, clientul
fiind astfel o componentă a produsului dar şi a distribuţie. În plus,
participarea clientului la realizarea prestaţiei a determinat apariţia unor
tehnici de promovare prin care să fie valorificată această oportunitate, de a
comunica informaţii despre organizaţie şi oferta sa direct publicului vizat.
Astfel, rolul consumatorilor pe parcursul procesului de creare şi
livrare a serviciilor se manifestă sub trei aspecte:8
consumatorul ca forţă de muncă – consumatorul contribuie la
procesul de prestare al serviciului prin efortul fizic şi intelectual pe care îl
depune, prin timpul pe care îl alocă, motiv pentru care unii autori îi
consideră „angajaţi potenţiali ai companiei”;
prin contribuţia sa la creşterea calităţii serviciului şi a utilităţii
pe care o primeşte – sunt o serie de servicii (sănătate, învăţământ etc.) în
care nu numai participarea consumatorului este importantă, ci şi gradul de
implicare al acestuia (de exemplu, în serviciile de sănătate de respectarea
unui anumit tratament de către consumator depinde obţinerea rezultatului
aşteptat); consumatorii care şi-au adus propria contribuţie la realizarea
serviciului sunt mai mulţumiţi de serviciul final şi îşi asumă
responsabilitatea pentru cazurile în care apar disfuncţionalităţi între nivelul
aşteptat şi cel receptat.
8
Cetină, I., Brandabur, R., Constantinescu, M. – Op.cit., pag.189
14
Figura 1.1 Sistemul de creare şi livrare a serviciilor

Cercetarea
pieţei
Alţi clienţi
Interiorul şi
exteriorul Publicitatea
(arhitectură,
Comunicaţi ambianţă, etc.) Forţele de
a internă vânzare
Clientul Promovarea
Echipamente prin viu grai
Personalul
tehnic
Alţi clienţi Vizitarea
Personalul de
contact locurilor de
prestare
Personalul şi
comunicaţia Serviciul creat şi livrat
Serviciul promis
internă
Sursa: adaptare Lovelock Ch., Wirtz J., Laper, D. – Marketing de services, Pearson
Education Paris, pag.50
consumatorul în calitate de concurent potenţial – în situaţiile în

care consumatorul, mai ales cel persoană juridică, contribuie la realizarea
integrală sau parţială a serviciului, aceasta devine într-o anumită măsură un
concurent al organizaţiei prestatoare (servicii juridice, contabile, service
etc.)
Suportul fizic al prestaţie, o altă componentă a sistemului de
creare şi livrare a serviciului cuprinde elementele care ajută la realizarea
serviciului şi prin prin care consumatorul încearcă să tangibilizeze serviciul,
dar care au un grad ridicat de rigiditate. În rândul acestora se înscriu
elementele de infrastructură generală şi specifică, poziţia geografică a
unităţii de vânzare şi de prestaţie, clădirile şi echipamentele.
Personalul, reprezintă cea mai importantă componentă,
majoritatea serviciilor fiind realizate integral sau parţial prin intermediul
personalului. Rolul acestuia creşte în cazul serviciilor „bazate pe personal”
(învăţământ, sănătate, servicii culturale, sportive etc.) şi este mai redus în
cazul celor „bazate pe echipamente” (financiare, transport etc.).
15
Violeta Rădulescu
Consumatorul apreciază însă rolul personalului în cadrul organizaţiei

prestatoare de servicii şi în funcţie de frecvenţa cu care intră în contact cu
acesta.
Din acest punct de vedere contactul poate fi: permanent, periodic,
ocazional şi întâmplător, iar personalul poate fi clasificat astfel: personalul
de contact, modificatorii, influenţatorii, şi indiferenţi.9
• Personalul de contact intră în relaţii permanente, frecvente cu
clienţii. El este, în principal, personalul de execuţie, care realizează serviciul
ori cea mai mare parte a acestuia (profesorii, medicii, actorii etc.)
• Modificatorii reprezintă categoria de personal care intră periodic
în contact cu clientul, dar ajută la realizarea serviciului, motiv pentru care ei
trebuie selectaţi şi pregătiţi astfel încât să cunoască strategiile firmei şi să
participe la realizarea lor ( recepţionerii, plasatorii de bilete, secretare din
unităţile de învăţământ, etc.)
• Influenţatorii sunt reprezentaţi de categoria de personal aflat în
contact rar cu clientul, dar cu un rol deosebit în fundamentarea deciziilor şi
în asigurarea condiţiilor pentru prestarea serviciilor la un nivel calitativ
ridicat (personalul de conducere, personalul de cercetare);
• Indiferenţii reprezintă persoanele care, de regulă, nu intră în
contact cu clientul, dar care asigură suportul necesar pentru prestarea
serviciului: (personalul de aprovizionare, personalul tehnic, contabilitate
etc).
Componenta „alţi clienţi”- în timpul prestării serviciului,
consumatorii se întâlnesc cu alţi consumatori în cadrul unităţii de vânzare
şi/sau de prestaţie, fapt ce influenţează derularea procesului de creare şi
livrare a serviciului sau rezultatul final al acestuia, serviciul efectiv. Prin
cerinţe comportament şi atitudine aceştia pot contribui la creşterea sau
diminuarea calităţii serviciului şi ca urmare a utilităţii percepute.
Rolul acestei componente este scos în evidenţă şi în situaţiile în care,
printre clienţii firmei se numără personalităţi, care prin prestigiul de care se
bucură conferă credibilitate, imagine şi garanţia unei calităţi superioare a
serviciului oferit.
Pentru a obţine un serviciu de calitate nu este însă suficientă doar
interacţiunea acestor componente pe parcursul procesului de creare şi livrare
9
16
a serviciului, ci un rol hotărâtor revine modului în care sunt coordonate,

organizate şi antrenate aceste componente.
Astfel, întregul sistem trebuie privit atât prin optică de marketing cât
şi de management.
1.2 Specializarea marketingului serviciilor
Universalitatea marketingului reprezintă o trăsătură unanim

acceptată de specialişti. Ea reflectă o realitate obiectivă exprimată prin,
difuzarea largă a marketingului, practic în toate domeniile activităţii umane.
Căutările în direcţia adaptării opticii şi metodelor marketingului la
specificul diferitelor domenii, au generat un proces de specializare,
caracterizat prin desprinderea şi construirea mai multor ramuri şi subramuri
– dacă nu autonome, în orice caz cu suficiente note distincte.10
Procesul de specializare a continuat şi în consecinţă, în prezent, pot
fi menţionate ca domenii distincte ale marketingului serviciilor atât cele din
sfera economică şi anume: marketingul serviciilor turistice, marketingul
serviciilor financiar – bancare, marketingul serviciilor de transporturi, cât şi
cele din sfera socială, ca de exemplu: marketingul serviciilor cultural –
sportive, marketingul serviciilor de sănătate, marketingul serviciilor
educaţionale ş.a..
Eterogenitatea mare a serviciilor impune o tratare corespunzătoare a
acestora, particularităţile marketingului serviciilor considerate în ansamblu
prezintă o importanţă mai mult teoretică, deoarece în practică este necesară
abordarea diferenţiată a acestora.
Serviciile financiar – bancare au o serie de caracteristici comune
tuturor serviciilor, dar şi caracteristici specifice, determinate de rolul
instituţiilor financiar-bancare de intermediar pe piaţă, dar şi de relaţia unică
existentă între client şi bancă. În serviciile finciar-bancare, atât clientul, cât
şi banca, îşi iau obligaţii mutuale legate de folosirea de către clienţi a
serviciilor băncii.11
Aceste elemente impun, ca pe lângă caracteristicile menţionate, să
mai fie adăugaţi şi alţi factori cu impact supra politicii de marketing, şi
10
Florescu, C.( coordonator) – Marketing, Editura Marketer, Bucureşti 1992, pg. 40
11
Cetină, I – Marketing financiar – bancar, editura Economică, Bucureşti, 2005, pag. 74
17
Violeta Rădulescu
anume: restricţiile reglementare, riscul financiar-bancar, responsabilitatea

confidenţialităţii şi fluxul informaţional în dublu sens.
Restricţiile reglementare sunt impuse ca urmare a reglementării
activităţii băncilor de către o serie de organisme şi organizaţii ca Banca
Naţională, Comisia naţională a Valorilor Mobiliare, Comisia Naţională de
Supraveghere a Asigurărilor etc. Aceste restricţii, ca o componentă a
micromediului de marketing îşi pun amprenta în primul rând asupra politicii
de preţ, dar şi a celei de produs.
Rolul marketingului în cadrul riscul financiar – bancar, ce poate lua
forma riscului de credit, a riscului de lichiditate, a riscului de dobândâ sau
de piaţă, este acela de a studia permanent piaţa, pe de o parte clienţii,
pentru selectarea riguroasă a acestora şi actualizarea permanentă a bazelor
de date a clienţilor în scopul sesizării din timp a modificărilor produse în
patrimoniu şi în activităţile acestora, pe de altă parte modificările produse la
nivelul pieţei financiare nationale şi internaţionale, pentru a previziona
evoluţia acesteia şi a stabili strategiile viitoare de acţiune.
Responsabilitatea confidenţialităţii băncii12, constă în
responsabilitatea faţă de client, şi de tranzacţiile pe care acesta le desfăşoară.
Din acest punct de vedere, clientul acordă o importanţă majoră atât imaginii
băncii, notorietăţii acesteia dar şi personalului de contact (personalul de la
front-office, ofiţerului de credite etc.) pentru păstratea confidenţialităţii. Prin
asigurarea unor servicii într-un mod profesional, banca va insufla siguranţă
şi încredere clientului, şi îşi va asigura fidelitatea acestuia.
Fluxul informaţional în dublu sens este generat de relaţia pe termen
lung între ancă şi client, pe care o presupune prestarea serviciilor financiar –
bancare. Pe parcursul prestării acestui, clientul se va deplasa de multe ori la
bancă pentru a solicita informaţii, a face depuneri sau retrageri, pentru a
folisi ATM-urile, iar banca va putea astefl sa monitorizeze activitatea
clienţilor şi să-şi fundamenteze strategia de marketing.
Serviciile turistice – un alt domeniu al serviciilor, deşi au la bază
caracteristicile comune tuturor serviciilor, se diferenţiază de celelalte
categorii de servicii prin următoarele elemente:13
12
Cetină, I. – Op.cit., pag 78
13
Stăncioiu, A.F – Strategii de marketing în turism, Editura Economică, Bucureşti, 2004,
pag. 23
18
complexitatea serviciilor turistice – acestea sunt vândute în cele mai

multe cazuri sub forma unui pachet care include o mare varietate de servicii
de transport, cazarea, alimentaţie, agrement, informare ce pot fi oferite de o
singură organizaţie sau de mai multe, fapt ce poate influenţa calitatea
serviciilor oferite şi percepute;
sezonalitatea serviciilor turistice – în funcţie de destinaţie, cererea
pentru serviciile turistice are un caracter sezonier pronunţat, fapt ce se va
reflecta în plitica de marketing a organizaţiei prin încercarea de a echilibra
cererea cu oferta;
influenţa intermediarilor în decizia de cumpărare – deşi serviciile
turistice sunt prestate de firme specializate (unităţi hoteliere, restaurante,
firme de transport), consumatorii aleg în funcţie de informaţiile oferite de
intermediari (agenţi de turism), fapt ce poate conduce la o discrepanţă între
calitatea promisă şi cea efectiv livrată;
Serviciile culturale – se pot regăsi, de asemenea într-o mare varietate,
de la spectacole în cadrul sălilor de teatru sau în afara acestora, în care rolul
personalului este foarte ridicat, la expoziţii de artă, muzee, în care
elementele fizice joacă un rol mai mare. Serviciile culturale se
caracterizează şi printr-un gradul ridicat de participare a clientului la
prestarea serviciilor – pentru a beneficia de servicii culturale,
consumatorului trebuie să se deplaseze la locul de prestaţiei, iar modul în
care apreciază calitatea serviciului depinde şi de o serie de factori psihici şi
psihologici ai acestuia (cunoştinţe, disponibilitate, etc.);
Serviciile de sănătate, au de asemenea o serie de caracteristici specifice
determinate conţinutul acestora, de modul în care are loc prestarea
serviciului, de existenţa unor reglementări specifice etc., astfel:
- cererea de servicii este continuă, piaţa potenţială fiind formată din
întreaga populaţie, în senssul că oricine poate avea nevoie de servicii de
sănătate, însă nu se poate stabili cu certitudine care este cererea pentru serviciile
de sănătate la un moment dat, de ce fel de servicii este nevoie şi la ce nivel; care
va fi utilitatea serviciului prestat;
- eterogenitatea produsului/serviciului14 – în sănătate, serviciile sunt
extrem de eterogene, rareori putând fi făcută o apreciere comparativă între
14
Rădulescu, V. – Marketingul serviciilor de sănătate, Editura Uranus, Bucureşti, 2008,
pag. 48
19
Violeta Rădulescu
diverse servicii, fapt ce determină ca relaţia dintre medic şi pacient să joace

un rol important;
- rolul ridicat al statului în crearea cererii - De obicei, statul este cel
care stimulează cererea pentru serviciile de sănătate preventive, deoarece un
individ sănătos minimalizează nevoia sa viitoare de servicii de sănătate.
Statul, prin intermediul diferitelor instrumente, (activitate de informare,
promovare) creează cererea pentru aceste servicii;
- aspecte etice – piaţa serviciilor de sănătate este influenţată în mod
special şi de o serie de probleme etice: probleme legate de relaţia medic –
pacient, legate de viaţă şi de moarte, limita dintre cercetare şi tratament etc.
Deoarece o parte importantă din sectorul serviciilor se referă la
satisfacerea unor nevoi primare (sănătate, învăţământ, transport etc.),
întâlnite într-o pondere mare la nivelul pieţei ţintă, în abordarea fiecărui
domeniu al serviciilor trebuie luat în considerare caracterul economic sau
social al acestuia, sau interdependenţa celor două. Acest lucru se justifică
prin modul în care se adoptă deciziile ce privesc proiectarea produsului şi a
distribuţiei, stabilirea preţului şi activitatea de comunicare şi promovare.
Principalele diferenţe dintre modul de aplicare a marketingului în
sfera socială şi cea economică sunt puse în evidenţă şi de J.R. Evans şi B.
Berman 15, prezentate în tabelul 1.4
Utilizarea anumitor concepte, metode şi tehnici, specifice unuia sau

altuia dintre cele două domenii, depinde atât de nivelul la care se ia decizia
şi pe pune în aplicare, cât şi de tipul de consumator pe care îl vizează.
Aspectele conceptuale prezentate specifice marketingului social şi
marketingului serviciilor, scot în evidenţă deosebirile între aplicarea
marketingului la nivel macroeconomic şi la nivel microeconomic.
15
Evans, Joel.R, Berman, B. – Essential of Marketing, Macmillan Inc., New York, 1984,
pag.465, citat în Stanciu, Sica – „Introducere în marketingul organizaţilor non-profit”,
Editura Universităţii din Bucureşti, Bucureşti, 1999, pag.56
20
Tabelul 1.1 Principalele diferenţe dintre modul de aplicare a

marketingului în sfera socială şi cea economică
Marketingul social Marketingul în domenii economice
se aplică organizaţiilor, persoanelor, se aplică bunurilor şi serviciilor şi, în

locurilor, ideilor, bunurilor şi serviciilor mai mică măsură, ideilor
schimburile nu sunt, de regulă, de natură schimburile sunt de natură financiară
financiară
finalitatea activităţii este mai complexă, iar finalitatea activităţii este reprezentată, în
succesul sau eşecul nu pot fi măsurate strict general, de sporirea profitului, a
în termeni financiari vânzărilor etc.
beneficiile grupurilor-ţintă nu sunt corelate, beneficiile sunt corelate cu plăţile
cel mai adesea, cu plăţile efectuate de efectuate de consumator
acestea
organizaţiile sociale se adresează, în cele întreprinderile se adresează doar
mai multe cazuri, unor grupuri - ţintă cu o segmentelor de piaţă profitabile
putere de cumpărare redusă, ineficiente din
punct de vedere economic
în general, piaţa organizaţiilor sociale are piaţa întreprinderii are o singură
două componente: relaţiile cu grupurile componentă: relaţia cu clientul
ţintă şi relaţiile cu prescriptorii
Sursa: Evans, Joel.R, Berman, B. – Essential of Marketing, Macmillan Inc., New York,
1984, pag.465
Marketingul la nivel macroeconomic sau macromarketingul

presupune aplicarea marketingului la nivelul economiei naţionale, sub forma
unui proces social ce direcţionează un flux economic de bunuri şi servicii de
la producători la consumatori, într-un mod care îmbină eficient oferta şi
cererea şi care îndeplineşte obiectivele societăţii.
Macromarketingul are astfel în vedere utilizarea marketingului de
către societate, la nivelul întregii economii naţionale, prin formele sale
specifice de organizare, de orientare a activităţii economice, iar
micromarketingul priveşte activitatea distinctă a fiecărei organizaţii în
confruntarea sa cu piaţa, cu mediul economico-social.
În domeniul serviciilor sociale (învăţământ, sănătate, cultură etc.)
rolul macromarketingului este mai amplu, datorită influenţei statului în ceea
ce priveşte disponibilitatea, accesibilitatea şi costul acestor servicii.
Demersurile de marketing la nivel macroeconomic urmăresc prin
intermediul politicilor, strategiilor şi tacticilor adoptate proiectarea şi
21
Violeta Rădulescu
dimensionarea ofertei în funcţie de caracteristicile şi modul de manifestare

al cererii.
Prin dimensiunea sa macroeconomică, marketingul urmăreşte
descrierea şi analiza fenomenelor şi proceselor sociale, economice şi
instituţionale care au loc pe piaţă şi adaptarea strategiilor adoptate la nivelul
managementului superior la specificul şi evoluţia cererii.
Micromarketingul vizează marketingul aplicat de organizaţii, în
scopul funcţionării acestora în cadrul economiei, referindu-se concret la
„realizarea activităţilor care urmăresc să îndeplinească obiectivele unei
organizaţii prin anticiparea nevoilor cumpărătorilor sau clienţilor şi
direcţionarea unui flux de bunuri şi servicii pentru satisfacerea nevoilor de
la producător la cumpărător sau client”.16
Dimensiunea microeconomică a marketingului este una managerială.
Ea se referă la deciziile şi acţiunile organizaţiei referitoare la ceea ce face şi
la ceea ce trebuie să facă pentru a-şi orienta activitatea curentă în direcţia
atingerii unor obiective prestabilite.
Din diferenţele prezentate în aplicarea marketingului în domeniile
economice şi sociale, dar şi la nivel macro şi microeconomic, se poate
desprinde concluzia că există anumite servicii care pot fi incluse în categoria
serviciilor lucrative (financiar – bancar, turistic, transporturi) şi altele care
pot fi incluse şi în cadrul marketingului social (învăţământ, sănătate,
servicii cultural – sportive etc.).
1.3 Apariţia şi dezvoltarea marketingului serviciilor
Aplicarea marketingului în cât mai multe domenii economice şi

sociale s-a realizat cu precădere începând cu a doua jumătate a secolului
XX. Dezvoltarea puternică a serviciilor la nivelul economiei mondiale a
determinat şi o extindere a aplicării marketingului în sectorul terţiar,
organizaţiile fiind nevoite să cerceteze piaţa pe care acţionează şi să-şi
adapteze produsele şi serviciile oferite .
Principalele cauze care au determinat modificări atât în ceea ce
priveşte oferta de servicii dar şi în ceea ce priveşte cererea, sunt legate în
principal de:
16
Balaure, V. (coordonator) – Marketing, Editura Uranus, Bucureşti, 2002, pag.69
22
• liberalizarea serviciilor – astfel începând cu anii’70 în

majoritatea ţărilor dezvoltate a avut loc o scădere a rolului statului în acest
sector, manifestată prin privatizarea unei părţi importante a sectorului public
(transporturi, telecomunicaţii, servicii financiare etc.) şi dereglementarea
acestui sector. Aceste măsuri au avut ca efect eliminarea restricţiilor
geografice, creşterea concurenţei în anumite domenii ale serviciilor şi pe
anumite pieţe, utilizarea unor metode şi tehnici de diferenţiere, toate aceste
reprezentând premise ale dezvoltării marketingului;
• externalizarea serviciilor – prin separarea unor secţii ale
întreprinderilor producătoare şi constituirea unor întreprinderi de sine
stătătoare. În acest mod s-a produs o preluare a metodelor şi tehnicilor de
marketing utilizate de întreprinderea producătoare şi adaptarea lor la
specificul serviciilor.
Serviciile pentru producţie s-au diversificat în mod continuu,
putându-se deosebi trei etape17:
etapa I (1950-1960): a apărut consultanţa juridică, fiscală,
contabilă, comercială;
etapa a II-a (1965-1975): externalizarea unor activităţi – cercetare,
proiectare, pază, curăţenie, transport, informatică;
etapa a III-a (1980-1990): s-au răspândit activităţi de reorganizare,
studii de fezabilitate, factoring, gestiunea exportului.
• inovaţiile tehnologice din ultimele decenii, au condus nu numai
la facilitarea prestării unor servicii (telecomunicaţii, servicii financiar –
bancare, turistice etc) dar şi la apariţia unor noi servicii în domeniile
tradiţionale (de ex: bancar – Internet banking, mobile banking, turism –
rezervări on-line etc). În plus, dezvoltarea tehnologică le-a permis firmelor
prestatoare de servicii să-şi extindă aria de activitate şi chiar au apărut
activităţi noi ce utilizează în mare parte computerul, fără a presupune
deplasarea consumatorului, activităţi ce pot fi asociate serviciilor (comerţ
on-line, consultanţă, comunicaţii etc.).
Deoarece sectorul serviciilor este unul puternic condiţionat de
tehnologie, el prezintă câteva provocări pentru furnizorii de servicii, în ceea
ce priveşte dezvoltarea şi implementarea strategiilor de marketing. În primul
rând, este necesară o continuă monitorizare a mediului şi a dezvoltărilor din
17
Plumb, I. (coordonator) – Reingineria serviciilor,
23
Violeta Rădulescu
domeniu, deoarece descoperirile tehnologice conduc la îmbunătăţirea

calităţii serviciilor prestate şi la diversificarea ofertei, reprezentând totodată
şi un avantaj faţă de concurenţi.
Noile valuri de schimbări tehnologice permit adesea participanţilor
de la diferite niveluri să intre pe piaţă. Pe de altă parte, schimbările
tehnologice impun oricărei organizaţii din domeniul serviciilor să adopte o
perspectivă clară a activităţii sale şi să dezvolte strategii care o vor separa de
dependenţa accentuată de veniturile fixe din servicii.
• globalizarea pieţelor – extinderea tranzacţiilor economice dincolo
de graniţele pieţei interne, a determinat şi extinderea tehnicilor şi metodelor
de marketing utilizate de organizaţii multinaţionale, cu atât mai mult cu cât
fenomenul globalizării se manifestă cu precădere în domeniul serviciilor
(financiare, de tehnologia informaţiei, comunicaţii etc.). Acest fenomen a
condus, de asemenea, la extinderea tehnicilor de marketing şi atât extensiv
cât şi intensiv, ca urmare a extinderii întreprinderilor multinaţionale prin
sistemul de franciză.
• creşterea şi diversificarea nevoii de servicii – evoluţiilor
înregistrate la nivelul ofertei de servicii le corespunde şi o tendinţă de
creştere a cererii, ca urmare a creşterii veniturilor populaţiei şi a timpului
liber cu impact asupra activităţii firmelor din domeniul turistic, financiar-
bancar, de turism, culturale, sportiv, educaţional etc.
• schimbările demografice şi sociale - În ultimele decenii se
constată schimbări profunde la nivelul populaţiei pe trei planuri - vârsta,
familia şi educaţia, fapt ce necesită o regândire a strategiilor de marketing
ale a prestatorilor de servicii din diferite domenii (sănătate, turism,
financiar-bancar etc.)
O dată cu apariţia şi dezvoltarea firmelor prestatoare de servicii s-a
impus necesitatea utilizării metodelor, tehnicilor si instrumentelor specifice
marketingului în vederea anticipării reacţiilor pieţei, cunoaşterii
schimbărilor din cadrul ei, şi nu în ultimul rând contracararea concurenţei.
Începând cu anii’70, are loc o extindere explozivă a marketingului şi
în domeniile noneconomice, o încorporare a metodelor şi tehnicilor sale în
cadrul organizaţiilor cu caracter social, noul domeniu purtând denumirea de
marketing social. Procesul, în curs de derulare, de afirmare şi consolidare,
este marcat de o tendinţă de specializare, aplicarea sa concretă primind
24
denumiri variate: marketing politic, marketing electoral, marketing

educaţional, marketingul sănătăţii publice, marketing religios etc.
Momentul de referinţă în evoluţia teoretică şi practică a domeniului
îl reprezintă însă anul 1981, an în care conferinţa Asociaţiei Americane de
Marketing a fost dedicată exclusiv marketingului serviciilor.
Dezvoltarea extensivă a marketingului, prin pătrunderea acestuia în
cât mai multe domenii de activitate, a fost însoţită şi de o dezvoltare
intensivă, de perfecţionare a metodelor şi tehnicilor cu care acesta operează
şi de introducere a unora noi, adaptate la specificul fiecărui domeniu în
parte.
Anii’80 marchează trecerea la o nouă etapă în evoluţia
marketingului, cea a marketingului societal, orientat către mediu cu toate
componentele sale18 şi caracterizat prin asumarea unor responsabilităţi
umane şi sociale de către organizaţie. Această nouă orientare susţine că
sarcina unei organizaţii este să determine nevoile, cerinţele şi interesele
pieţelor-ţintă şi să ofere satisfacţia aşteptată mai eficient decât concurenţii
săi, în aşa fel încât să menţină şi să sporească bunăstarea consumatorilor şi
societăţii.19
Ca răspuns la modificările mediului în care acţionează, anii’90 aduc
o nouă orientare în dezvoltarea marketingului şi anume trecerea de la
„marketingul tradiţional” la „marketingul relaţional”, care este privit „ca o
sumă de relaţii, reţele şi interacţiuni”.20
Marketingul relaţional reprezintă o filozofie de afaceri, o orientare
strategică ce constă în stabilirea, menţinerea şi întărirea raporturilor cu
consumatorii şi ceilalţi parteneri (furnizori, organisme publice, intermediari,
medii de comunicare) având în vedere un profit, astfel încât obiectivele
părţilor să se realizeze pe termene cât mai lungi.21
18
Bruhn, M. – Marketing – noţiuni de bază pentru studiu şi practică, Editura Economică,
Bucureşti, 1999, pag.14
19
Balaure, V. (coordonator) – Marketing (ediţie revăzută şi adăugită), Editura Uranus,
Bucureşti, 2002, pag 44
20
Adăscăliţei,V. – „Marketing relaţional – paradigmă a marketingului la cumpăna dintre
milenii”, Revista Marketing Management, nr. 1-2, pag. 17, Editura Aromar, Bucureşti
21
Gronroos, Ch. – The relationship marketing proces; comunication, interaction,dialogue,
value, Journal of Business &Industrial Marketing, Vol.1(85), 2005
25
Violeta Rădulescu
1.4 Tipologia serviciilor
Serviciile se caracterizează prin-un grad ridicat de complexitate şi

eterogenitate, motiv pentru care, în vederea identificării unor concepte,
metode şi tehnici comune, specialiştii din domeniu au propus numeroase
clasificări, având la bază diverse criterii: utilitatea lor, natura şi
caracteristicile serviciilor, gradul de utilizare al echipamentelor şi
personalului, intensitatea legăturii prestator – consumator etc.
Există o serie de clasificările statistice naţionale (CAEN -
Clasificarea Activităţilor din Economia Naţională şi CPSA - Clasificarea
Produselor şi Serviciilor Asociate), armonizate cu clasificările
internaţionale ce permit realizarea de comparaţii privind nivelul de
dezvoltare a sectorului terţiar din diferite ţări, şi oferă posibilitatea obţinerii
de informaţii pentru fundamentarea măsurilor de politică economică.
O clasificare cuprinzătoare a serviciilor, ce stă la baza delimitării
domeniilor specifice marketingului serviciilor, a fost propusă prin
standardul ISO 9004 – 2 conform căruia serviciilor pot fi clasificate astfel:
Tabelul 1.2 Tipologia serviciilor conform standardului ISO 9004-2
Nr. Categorie servicii Exemple de servicii

crt.
1. Servicii cultural- • alimentaţie publică (în restaurante, bufete, cofetării,
turistice baruri etc.);
• servicii turistice (excursii, sejururi etc.);
• spectacole (de teatru, cinema, muzică)
• radioteleviziune
• agrement.
• cazare (în hoteluri, moteluri, cabane);
2. Servicii de • transporturi aeriene (inclusiv serviciile prestate în
comunicaţii aeroporturi şi de
companiile aeriene);
• transporturi rutiere, transporturi feroviare,
transporturi maritime şi fluviale;
• transporturi pe cablu;
• telecomunicaţii;
• servicii poştale;
3. Servicii medicale • asistenţa medicală (în spitale, ambulatoriu,
laboratoare medicale etc., cu medici, opticieni,
26
asistenţi medicali);
4. Servicii de • instalaţii electrice;
întreţinere şi • echipamente mecanice;
reparaţii • sisteme de încălzire/climatizare;
• autovehicule;
• construcţii;
• calculatoare electronice.
5. Servicii de utilitate • salubrizare şi gestionarea deşeurilor;
publică • alimentare cu apă, gaze sau energie termică,
distribuţie electricitate;
• întreţinerea spaţiilor verzi;
• pompieri, poliţie;
• servicii publice (administraţia financiară).
6. Servicii comerciale • vânzări „en gros” sau „en detail” •depozitarea
mărfurilor;
• marketing;
• ambalarea-condiţionarea produselor.
7. Servicii financiare • servicii prestate de bănci;
• servicii prestate de societăţile de asigurare;
• servicii prestate de casele de pensii;
• administrarea proprietăţilor;
• vânzarea/cumpărarea imobilelor (agenţii imobiliare);
• contabilitate.
8. Servicii profesionale • elaborarea planurilor şi proiectelor de arhitectură;
• expertizarea produselor/evenimentelor;
• asistenţă juridică;
• paza şi asigurarea securităţii;
• educaţie şi instruire (învăţământ);
• managementul calităţii;
• proiectare constructivă şi tehnologică;
• consultanţă.
9. Servicii • managementul resurselor umane;
administrative • serviciile informatice;
• servicii ale administraţiei publice.
10. Servicii tehnice • înregistrări foto-video-audio;
• încercări mecanice, electrice, climatice;
• analize fizico-chimice;
11. Servicii ştiinţifice • cercetare ştiinţifică;
• dezvoltare produse;
• studii tehnico-economice;
• asistarea elaborării deciziilor.
12. Servicii de • contractarea şi urmărirea contractelor;
aprovizionare • gestionarea şi distribuirea materialelor.
27
Violeta Rădulescu
• servicii de informare (inclusiv TV pe cablu).

Dintr-o viziune de marketing, Philip Kolter, propune de asemenea o
clasificare complexă, ce se constituie, în fapt într-o sinteză a stadiului atins
în abordarea acestei probleme.
Astfel, sunt servicii bazate pe utilizarea personalului şi servicii
bazate pe folosirea echipamentelor, servicii ce necesită prezenţa
consumatorului în timpul prestării şi servicii ce nu presupun implicarea
consumatorului, servicii care se adresează nevoilor personale şi servicii ce
se adresează nevoilor de afaceri, servicii care urmăresc obţinerea unui profit
şi servicii non – profit. 22
Christopher Lovelock23 clasifică serviciile utilizând diferite
combinaţii de criterii. În funcţie de natura activităţii şi beneficiarul
activităţii prestate, autorul distinge următoarea clasificarea serviciilor:
Tabelul 1.3 Clasificarea serviciilor în funcţie de forma prestaţiei şi de

elementele supuse procesării
Forma de Elemente supuse procesării

concretizare Oameni Bunuri sau informaţii
a prestaţiei
Acţiune - servicii medicale - transport de mărfuri
tangibilă - transport de - servicii de reparaţii şi întreţinere
persoane - servicii de curăţătorie
- servicii de cosmetică
– coafură
- restaurante
Acţiune - învăţământ - servicii bancare
intangibilă - servicii de informaţii - servicii juridice
- teatre - contabilitate
- muzee - servicii de asigurări
Sursa: Christopher Lovelock, Services Marketing, Prentice Hall, Englewood Cliffs, New
Jersey, 1991, pag. 26
Acelaşi autor propune o altă clasificare a serviciilor în funcţie de
gradul şi influenţa relaţiei prestator – client, în urma căreia rezultă patru
categorii de servicii, prezentate în următorul tabel:
22
Cetină, I – Marketingul serviciilor, Editura Teora, Bucureşti, 2001, pag. 20
23
Lovelock, C. – Services Marketing, Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1991,
pag.25
28
Tabelul 1.4 Clasificarea serviciilor în funcţie de posibilităţile de

personalizare
Gradul de Măsura în care caracteristicile sistemului de prestaţie
personalizare al permit personalizarea
prestării Puternică Slabă
serviciului
Ridicat - servicii medicale - servicii de învăţământ
- servicii juridice - programe de prevenire a
servicii de cosmetică îmbolnăvirilor
- servicii de arhitectură
Scăzut - servicii bancare - transport public
- servicii hoteliere - spectacole sportive
- restaurante fast- food
Sursa: Christopher Lovelock, Op.cit., pag. 30
Gradul de influenţă a echipamentelor şi personalului reprezintă
elemente determinante ale calităţii serviciului oferit. De aceea o serie de
autori au încercat clasificarea serviciilor luând în considerare aceste criterii,
plecând de la premisa că strategiile de marketing ale organizaţiei prestatoare
diferă în funcţie de raportul în care participă echipamentele şi personalul la
realizarea serviciului.
În acest sens în tabelul următor este redată o clasificare propusă de
Christopher Lovelock:
Tabelul 1.3 Clasificarea serviciilor în funcţie de caracteristicile
prestaţiei
Gradul de influenţă a Gradul de influenţă a echipamentelor
personalului Înalt Scăzut
Înalt - servicii medicale - educaţie
- servicii bancare - consultanţă
tradiţionale
- transport de pasageri
Scăzut - transport subteran - telefonie
- servicii bancare
informatizate
Sursa: Christopher Lovelock, Op.cit, pag. 35

Deoarece una din problemele majore cu care se confruntă o
organizaţie prestatoare de servicii este legată de echilibrarea cererii cu
oferta, o altă clasificare propusă de Christopher Lovelock împarte serviciile
29
Violeta Rădulescu
în funcţie de variaţia cererii şi posibilităţile de satisfacere a acesteia în

condiţiile rigidităţii ofertei:
Tabelul 1.4 Clasificarea serviciilor în funcţie de variaţia cererii şi
posibilităţile de satisfacere a acesteia
Gradul în care oferta Gradul de fluctuaţie a cererii
poate fi controlată Înalt Scăzut
Cererea poate fi - electricitate - asigurări
satisfăcută fără - gaz metan - juridice
întârzieri - servicii de telefonie - bancare
- servicii de pază - curăţătorie
Cererea depăşeste - servicii de servicii similare celor de mai sus,
oferta şi apar contabilitate dar cu capacitate insuficientă pentru
întârzieri - servicii transport de a asigura un nivel de bază al
persoane afacerilor
- servicii hoteliere
Sursa: Christopher Lovelock, Op.cit, pag. 35
Clasificarea serviciilor, mai ales prin viziunea lui Kotler şi a lui

Lovelock devine utilă prin evidenţierea unor caracteristici specifice ale
fiecărei categorii de servicii, fapt ce impune adaptarea metodelor şi
tehnicilor de marketing folosite.
30
CAPITOLUL 2
MEDIUL DE MARKETING AL
ORGANIZAŢIEI PRESTATOARE DE SERVICII
Ca agent economic, având un anumit profil de activitate, orice

organizaţie prestatoare de servicii acţionează în condiţiile concrete pe care i
le oferă mediul său intern şi extern. Cunoaşterea mediului în care acţionează
şi a influenţei acestuia asupra activităţii sale, reprezintă cheia succesului
oricărei organizaţii, deoarece este nevoită să evolueze în condiţii din ce în ce
mai complexe şi dinamice.
Performanţele ei sunt astfel, în strânsă corelaţie cu capacitatea ei de a
înţelege exigenţele cadrului economic şi social în care îşi desfăşoară
activitatea.
Pentru a identifica presiunile externe cărora trebuie să le facă faţă
organizaţia, este necesară definirea mediului de marketing în care acţionează
şi evidenţierea principalelor componente ale acestuia.
Mediul de marketing al unei organizaţii prestatoare de servicii este
format dintr-o serie de factori care îi influenţează capacitatea de a satisface
nevoile şi dorinţele consumatorilor. O parte din aceste componente
acţionează din interiorul organizaţiei, aceasta având un control total asupra
lor. Ansamblul acestor componente, ce conduce la identificarea punctelor
forte şi slabe ale organizaţiei alcătuieşte mediul intern al organizaţiei
prestatoare de servicii.
O altă parte a componentelor provine din afara organizaţiei, aceasta
având relaţii directe, generate de nevoia atingerii obiectivelor sale prezente
şi viitoare, ansamblul acestora alcătuind micromediul firmei.
Componentele micromediului acţionează într-un context mai larg de
forţe care constituie macromediul firmei. Factorii macromediului formează
cadrul în care organizaţia îşi desfăşoară activitatea şi creează oportunităţi
sau ameninţări, influenţând modul în care organizaţia adoptă strategia de
piaţă şi strategiile specifice componentelor mixului de marketing.
31
Violeta Rădulescu
2.1 Mediul intern al firmei
Mediul intern cuprinde totalitatea resurselor interne ale organizaţiei,

umane, materiale şi financiare ce sunt coordonate şi antrenate în vederea
atingerii obiectivelor.
Din perspectiva firmei prestatoare de servicii, cei mai importanţi
factori sunt:
Terenul are o importanţă mare conferită de caracterul rigid al ofertei
şi de necesitatea poziţionării acesteia în funcţie de localizarea şi migraţia
cererii.24 Datorită faptului că cererea are un caracter local, serviciile, în
marea lor majoritate, presupun deplasarea consumatorului la locul de
prestaţie, fapt cu impact major asupra amplasării unităţilor de vânzare şi
prestare a serviciului. Acest lucru depinde astfel de posibilitatea obţinerii
ternului mai ales în cadrul localităţilor urbane.
Clădirile reprezintă suportul fizic al tuturor echipamentelor,
contribuind totodată prin aspect, arhitectură şi funcţionalitate la creare
ambianţei, element de diferenţiere şi poziţionare în servicii.
Echipamentele asigură buna desfăşurarea a prestaţie, atât din punct
de vedere cantitativ cât şi calitativ, având un rol mai ridicat în cazul
serviciilor bazate pe echipamente (turism, bănci, transporturi,
telecomunicaţii, etc) şi mai redus în cele bazate pe personal.
Aşa cum am mai menţionat, personalul deţine un loc central în
cadrul procesului de creare şi livrare, de el depinzând în cea mai mare
măsură calitatea serviciului şi modul cum este el perceput de consumator.
Astfel tratarea personalului prin optică de marketing reprezintă elementul ce
asigură succesul firmei pe piaţă.
Resursele financiare asigură desfăşurarea întregului proces, prin
intermediul lor firma reuşeşte să operaţionalizeze strategiile de marketing
adoptate, mai ales în ceea ce priveşte produsul creat şi livrat, distribuţia şi
promovarea.
La toate aceste elemente se adaugă şi capacitatea organizatorică şi
managerială, pentru a utiliza cât mai eficient aceste resurse şi a obţine o
satisfacţie cât mai mare a consumatorilor.
24
32
2.2 Mediul extern al organizaţiei prestatoare de servicii
Mediul extern este definit de totalitatea factorilor din afara

întreprinderii care acţionează asupra acesteia şi îi influenţează activitatea. În
funcţie de relaţiile şi legăturile care se stabilesc între agenţii economici
mediul extern al firmei este format din micromediul întreprinderii şi
macromediul său.
Figura 2.1 Componentele mediului extern firmei
2.2.1 Macromediul
Activitatea firmei se află sub incidenţa unui complex de factori de

mediu care acţionează pe o arie mai largă; aceştia sunt factori de ordin
general care acţionează indirect şi pe termen lung.
Ansamblul acestor factori formează macromediul firmei, care
cuprinde factori demografici, economici, tehnologici, culturali, politici,
culturali şi naturali care influenţează în măsură diferită activitatea firmei.
Mediul demografic se referă la populaţia aflată în zona de activitate
a firmei, ce poate fi studiată printr-o serie de indicatori specifici: numărul
populaţiei, structura pe grupe de vârstă, sex, categorie socio-profesională,
repartizarea teritorială şi pe medii (urban şi rural) etc. Prin analizarea
33
Violeta Rădulescu
tendinţelor privind structura populaţiei se pot anticipa cerinţele

comportamentul consumatorilor pe o anumită piaţă. În plus, populaţia din
zona de activitate a firmei prestatoare de servicii reprezintă şi sursa de
asigurare a forţei de muncă.
Mediul economic este alcătuit din ansamblul elementelor ce
compun viaţa economică a spaţiului în care acţionează organizaţia
prestatoare de servicii. El poate fi caracterizat de nivelul de dezvoltare
economică de ansamblu şi pe ramuri, gradul de ocupare a forţei de muncă,
volumul şi structura ofertei de mărfuri, nivelul veniturilor băneşti, mişcarea
preţurilor, nivelul concurenţei. Analizat în strânsă corelaţie cu mediul
demografic, mediul economic oferă elementele necesare pentru o mai
corectă evaluare a potenţialului de piaţă, pe care poate conta întreprinderea.
Mediul tehnologic, este constituit din elemente care explică în
esenţă modul în care sunt obţinute serviciile. Organizaţia se implică în
dinamica mediului tehnologic atât ca beneficiar cât şi ca furnizor, în
principal prin intermediul pieţei, deoarece modificările de la nivelul
tehnologiilor conduc la modificări în volumul, dinamica şi structura ofertei,
cererii şi preţurilor. Sectorul serviciilor este de altfel cel mai afectat de
tehnologie, inovaţiile tehnologice ale ultimelor decenii au contribuit nu
numai la îmbunătăţirea modului de realizare a unor servicii dar şi la
dezvoltarea unor noi servicii.
Mediul cultural este format din ansamblul elementelor care privesc
sistemul de valori, obiceiurile, tradiţiile, credinţele şi normele care
guvernează statutul oamenilor în societate. Pe baza acestor componente se
formează, comportamentul de cumpărare şi consum de care va trebui să ţină
cont organizaţia.
Mediul politic reflectă structurile specifice fiecărei societăţi, clasele
sociale şi rolul lor în societate, gradul de implicare a statul în economie,
gradul de stabilitate politică, relaţiile cu celelalte state, acordurile încheiate
ce facilitează sau restricţionează desfăşurarea activităţii diverselor
organizaţii ce acţionează în domeniul serviciilor.
Mediul instituţional (juridic) este constituit din totalitatea
reglementărilor de natură juridică prin care este vizată direct sau indirect
activitatea de piaţă a firmei. În domeniu serviciilor, mediul legislativ se
constituie într-un factor cu un specific aparte. Proiectarea şi dimensionarea
ofertei de servicii, dar şi condiţiile în care trebuie să se presteze acestea în
34
domeniul sănătăţii, educaţiei, al serviciilor publice şi financiar–contabile

etc. sunt puternic reglementate.
Mediul natural este alcătuit din totalitatea condiţiilor naturale
(relief, climă, vegetaţie) dar şi resurselor care determină modul de
localizare, de distribuţie în spaţiu a activităţilor umane. Pentru unele
domenii de activitate - turism, sănătate – condiţiile naturale intră în însuşi
obiectivul activităţii. De asemenea, adoptarea unor planuri naţionale de
protecţie a mediului şi respectarea standardelor ecologice internaţionale
reprezintă un factor de influenţă a activităţii firmelor de transport, furnizare
de energie, turism etc.
2.2.2 Micromediul
În desfăşurarea activităţii sale, firma se constituie în purtător de

nevoi pentru satisfacerea cărora apelează la resursele materiale, financiare şi
umane. Totodată ea este furnizoare de servicii pentru satisfacerea nevoilor
pieţei şi astfe ea vine în contact cu agenţi de mediu care se plasează în
imediata apropiere, iar acţiunilor lor se răsfrâng direct asupra activităţii sale.
Micromediul întreprinderii de servicii este constituit din componente care
acţionează direct, permanent şi puternic asupra activităţii firmei.
Furnizorii sunt reprezentanţi de diverse firme care în baza unor
relaţii de vânzare-cumpărare, asigură firmei resursele necesare desfăşurării
activităţii. În categoria furnizorilor sunt încadraţi furnizorii de echipamente
şi aparatură, de materiale consumabile precum şi prestatorii de servicii
(bănci, societăţi de asigurări, agenţie de publicitate, servicii de întreţinere şi
reparaţii, etc.).
Clienţii reprezintă componenta esenţială a micromediului, motiv
pentru care ocupă un loc central în studiile de marketing. Dinamismul
înregistrat la nivel economic şi social, a determinat formarea şi consolidarea
unor consumatori avizaţi şi exigenţi mai ales în ceea ce priveşte calitatea
serviciilor oferite.
Conţinutul marketingului serviciilor implică gruparea clienţilor
firmei, în funcţie de rolul şi locul lor în cadrul prestaţiei, în două categorii:
clienţii potenţiali şi clienţii efectivi.
Clienţii potenţiali reprezintă persoanele care doresc să achiziţioneze
serviciul şi cărora firma se adresează cu serviciile sale sub formă de ofertă
35
Violeta Rădulescu
potenţială. Aceştia reprezintă piaţa ţinta a demersurilor de marketing extern

firmei, aceasta urmând să pună la punct strategii de marketing
corespunzătoare ce vizează: produsul oferit, preţul de vânzare, publicitatea
exterioară şi o anumită distribuţie a serviciului.
Clienţii efectivi sunt cei care au achiziţionat serviciul ori s-au decis
să-l achiziţioneze şi apar la întâlnirea cu prestatorul. Ei fac obiectul
marketingului interactiv, operaţionalizat de firmăprintr-un mix de marketing
specific: serviciul prestat şi livrat, preţul efectiv, promovarea la locul
prestaţiei.
Concurenţii formează o categorie aparte a micromediului
întreprinderii, nelipsiţi din cadrul mediului competitiv, specific, la rândul
său, economiei de piaţă. În postura de concurenţi apar firmele sau
persoanele particulare care îşi dispută aceeaşi categorie de clienţi, iar în
numeroase cazuri, aceeaşi furnizori sau prestator de servicii. Concurenţa
reprezintă un factor strategic deosebit de important, şi de aceea este
important de ştiut care este tipul de concurenţă cu care se confruntă firma şi
care sunt mijloacele sale de acţiune.
Datorită rigidităţii ofertei şi modului specific în care se realizează
prestarea şi livrarea serviciului, numărul ofertanţilor dintr-o zonă şi timpul
necesar deplasării clientului sau prestatorului la locul prestaţiei îi conferă cel
mai adesea concurenţei caracter de monopol sau oligopol.
Spre deosebire de bunuri, care pot fi protejate legal împotriva
copierilor, caracterul intangibil al serviciilor impune ca principalul avantaj
competitiv al unei organizaţii prestatoare de servicii, în raport cu concurenţa
să se concretizeze în livrarea unei utilităţi mai ridicate consumatorului.
Acest lucru se poate asigura prin diferenţiere, calitate şi productivitate.
Furnizorii de forţă de muncă – deoarece personalul are un rol
aparte în servicii, pe de o parte pentru că în majoritatea cazurilor el este cel
care realizează serviciul, iar pe de alta pentru că reprezintă un element de
diferenţiere în raport cu concurenţii, în ultimii ani se manifestă o tendinţă de
creare a unor relaţii de parteneriat a diverselor firme de servicii cu furnizorii
de forţă de muncă.
Aceste relaţii se bazează pe acordarea unei atenţii sporite modului în
care este pregătită forţa de muncă, pe implicarea în problemele de pregătire
a personalului, pe antrenarea potenţialilor angajaţi în diverse activităţi ale
firmei etc. Furnizorii de forţă de muncă sunt reprezentaţi de unităţile de
36
învăţământ, centre de formare şi perfecţionare, agenţii guvernamentale,

oficii de plasare şi reorientare a forţei de muncă, etc.
Intermediarii sunt organizaţii care se interpun între furnizori şi
firma şi/sau între firmă şi consumatori. Utilizarea intermediarilor se justifică
atunci când datorită specializării lor, posibilităţii mai ridicate de acoperire a
pieţei, aceştia asigură distribuţia serviciilor firmei într-un mod mai eficient.
Organizaţiile prestatoare de servicii colaborează cu o serie de
intermediari, care diferă în funcţie de categoria de servicii. (de exemplu,
agenţii de turism touroperatoare sau detailiste, agenţii imobiliare, agenţi de
asigurări şi brokeri etc.)
Organismele publice constituie o componentă a micromediului în
măsura în care pot influenţa atingerea obiectivelor întreprinderii. Philip
Kotler identifică şapte categorii ale unor astfel de organisme, între care:
asociaţii ale consumatorilor, asociaţii profesionale, mediile de informare în
masă, marele public, organele de stat.
37
Violeta Rădulescu
CAPITOLUL 3
COORDONATE ALE PIEŢEI SERVICIILOR
În economiile contemporane şi cele ale viitorului, piaţa este şi va

rămâne instituţia centrală în jurul căreia gravitează viaţa economică. Piaţa,
ca spaţiu economic în care se realizează ansamblul de schimburi, tranzacţii
comerciale şi relaţii între agenţii economici, dă naştere la procese în care
tendinţele către echilibrul cerere-ofertă nasc concurenţă.
Piaţa modernă, din ţările cu economie avansată, se prezintă ca un
sistem de pieţe concurenţiale, în cadrul cărora agenţii economici intră în
relaţii economice sub forma unor tranzacţii bilaterale, libere şi directe.
3.1 Conţinutul şi caracteristicile pieţei serviciilor
Definirea pieţei este dificilă datorită marii sale complexităţi,

diversităţi şi a elementelor caracteristice. Din această cauză există mai multe
unghiuri de vedere sub care poate fi privită. În acest sens se poate considera
piaţa poate fi definită ca:
sfera economică în care producţia (de bunuri materiale şi servicii)
apare sub formă de ofertă de mărfuri, iar nevoile (solvabile ) de consum sub
formă de cerere de mărfuri; piaţa reprezintă sfera manifestării şi confruntării
ofertei şi cererii, a realizării lor prin intermediul actelor de vânzare –
cumpărare;25
este reprezentată de toţi clienţii potenţiali care au aceeaşi nevoie
sau dorinţă şi care sunt dispuşi şi au capacitatea de a se angaja într-o relaţie
de schimb pentru satisfacerea acelei nevoi sau dorinţe”26
Pentru a putea intra în posesia unui bun sau serviciu, consumatorii
trebuie să fie informaţi, să cunoască oferta, să aibă acces la ea, lucru care
este posibil numai în cadrul unei pieţe libere. De aceea, piaţa poate fi privită
ca “un ansamblu de mijloace de comunicaţie prin care vânzătorii şi
25
Balaure,V. (coordonator) – Marketing (Ediţia a II, revăzută şi adăugită), Editura Uranus,
Bucureşti, 2002, pag. 83
26
Kotler, Ph. – Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1997, pag. 40
38
cumpărătorii se informează reciproc de ceea ce au, de ceea ce au nevoie şi

de preţurile cerute şi propuse înainte de a încheia tranzacţiile”.27
Din perspectiva marketingului, în definirea pieţei trebuie făcută
distincţie între piaţa întreprinderii şi piaţa produsului (serviciului). Aceste
două noţiuni surprind elocvent particularităţile fiecăruia, precum şi
legăturile existente între acestea.
Piaţa întreprinderii are în vedere raporturile dintre oferta proprie şi
cererea pentru aceasta, iar piaţa produsului (serviciului) se referă la modul în
care acesta este solicitat de către consumatori, gradul de penetraţie al
acestuia în consum.
Dacă piaţa întreprinderii depinde de cererea, dar şi de oferta
realizată de celelalte întreprinderi, piaţa produsului este dependentă de o
serie de factori, cum ar fi: categoria de nevoi cărora se adresează, gradul de
accesibilitate a produsului, vârsta produsului, raportul resurse-nevoi,
acţiunile de marketing.
Creşterea ponderii serviciilor în economie şi accentuarea concurenţei
în diferite domenii, impun organizaţiilor ce acţionează în sectorul serviciilor
o analiză mult mai complexă a pieţei pe care acţionează, accentul fiind pus
pe analiza ofertei, a cererii, a factorilor de influenţă dar şi a dimensiunilor
acesteia.
Spre deosebire de bunuri, piaţa serviciilor are anumite particularităţi
determinate de:
eterogenitatea serviciilor;
existenţa unor bariere de pătrunderea pe piaţă;
limitarea transparenţei;
intervenţia statului;
aspecte etice.
Eterogenitatea - pe ansamblu, la nivelul pieţei există un număr
foarte mare de servicii, acestea diferenţiindu-se atât prin modul în care sunt
realizate şi prestate dar mai ales prin utilitatea pe care o oferă
consumatorului.
Intangibilitatea serviciilor şi mai ales inseparabilitatea de prestator,
determină ca, în absenţa restricţiilor materiale, fiecare ofertant să-şi
conceapă serviciile într-o manieră personală, dificil de copiat de către
27
Didier, M.. - Economia - regulile jocului., Editura Humanitas, Bucureşti, 1997, p.67
39
Violeta Rădulescu
firmele concurente. Eterogenitatea serviciilor determină ca rareori să poată

fi făcută o apreciere comparativă între diverse servicii, fapt ce determină ca
relaţia dintre consumator şi prestator să joace un rol important
Existenţa unor bariere de pătrunderea pe piaţă – în multe
sectoare ale serviciilor, intrarea pe piaţă este limitată de costurile mari (de
exemplu: serviciile de transport, telecomunicaţii, bancare etc.) dar şi de
anumite restricţii tehnice şi administrative (existenţa unei diplome pentru
exercitarea unor profesii, un număr de firme prestatoare într-o anumită zonă
etc.).
În cazul serviciilor transparenţa este limitată de caracterul imaterial
al acestora, fapt care conduce pe de o parte la dificultăţi în studierea
concurenţilor, iar pe de altă parte la accesul inegal la informaţii
Intervenţia statului în anumite sectoare ale serviciilor este
justificată de necesitatea protejării consumatorului şi asigurării unui anumit
nivel de calitate prin diverse reglementări şi de faptul că, în anumite cazuri
trebuie să se asigure un acces echitabil la anumite servicii indiferent de
posibilităţile financiare ale consumatorilor (servicii de sănătate,
educaţionale).
Probleme etice – piaţa anumitor servicii (de exemplu de sănătate,
învăţământ, consultanţă etc.) este influenţată şi de o serie de aspecte etice:
probleme legate de relaţia consumator – prestator, limita dintre cercetare şi
tratament, confidenţialitate, încredere etc.
3.2 Oferta de servicii
Oferta de servicii exprimă, „producţia” de servicii din cadrul pieţei.

Natura şi caracteristicile serviciilor îşi pun, în mod firesc, amprenta asupra
ofertei, determinându-i conţinutul, trăsăturile şi un mod specific de corelare
cu cererea. Conţinutul ofertei este exprimat de capacitatea organizatorică a
prestatorilor de a satisface, în anumite condiţii, de calitate, structură şi
termene nevoile beneficiarilor.28
În general, consumatorii nu cumpără bunuri sau servicii, ei cumpărră
beneficiile pe care le oferă acestea. Astfel, ei vor achiziţiona acele servicii
ce le oferă valoare, aceasta fiind creată în procesul de generare a valorii
28
Ioncică, M., Minciu, R., Stănciulescu, G. – Economia serviciilor, Editura Uranus,
Bucureşti, 1997, pag 117
40
pentru consumator29, atunci când consumatorii - individuali sau organizaţii

– utilizează soluţiile sau pachetele de servicii pe care le-au achiziţionat.
O caracteristică importantă a ofertei de servicii este aceea că ea
reprezintă un element potenţial aflat într-o stare de aşteptare activă în
raport cu cerinţele clienţilor. Cu alte cuvinte, în momentul primei întâlniri a
clientului cu produsul organizaţiei, acesta este incomplet, fiind denumit
„produs oferit” sau „produs promis”30. El nu poate fi decât descris prin
etapele necesare realizării serviciului, descriere ce poate fi completată prin
adăugarea unor elemente materiale care să tangibilizeze serviciul.
Acest fapt determină necesitatea structurării ofertei în funcţie de
conţinut în: ofertă teoretică, ofertă potenţială şi ofertă efectivă (reală).
Oferta teoretică este exprimată incomplet, în termeni generali,
achiziţia serviciului bazându-se pe încredere, experienţă şi risc. În această
postură se plasează oferta majorităţii serviciilor publice din ţara noastră,
întregul sistem fiind construit pe încrederea acordată de client prestatorului.
Oferta potenţială exprimă produsul oferit într-o formă care elimină
orice îndoială cu privire la posibilitatea realizării în condiţiile promise. El
include toate elementele necesare tangibilizării serviciului precum şi
garanţiile privind respectarea promisiunilor oferite.
Oferta efectivă este cea care declanşează consumul, care
corespunde cu dorinţele consumatorului şi se formează la locul de prestaţie.
Exprimând produsul pe piaţă, oferta de servicii include o serie de
elemente care îi conferă un grad înalt de rigiditate, iar altele o anumită
flexibilitate. De exemplu, în cazul ofertei turistice a uni hotel, modificarea
bazei tehnico-materiale necesită eforturi mai mari de timp şi financiare, în
timp ce alte componente, cum ar fi: posibilităţile de agrement sau meniul
sunt mult mai flexibile şi mai uşor de adaptat la caracteristicile cererii.
O altă caracteristică a ofertei de servicii este dată de complexitatea
acesteia.
În general oferta, este exprimată prim următorii parametrii: resurse
destinate atragerii şi menţinerii consumatorilor, echipamente utilizate pentru
activitatea personalului sau pentru prelucrarea informaţiilor, forţa de muncă
şi infrastructura31.
29
Gronross, C. - op.cit., pag. 3
30
Olteanu, V. –Op.cit., pag.101
31
Cetină, I; Brandabur, R. – Marketingul serviciilor, Editura Uranus, Bucureşti, 2004
41
Violeta Rădulescu
Resursele destinate atragerii şi menţinerii consumatorilor sunt

utilizate în procesul de livrare al serviciilor şi includ baza tehnico materială:
hoteluri, mijloace de transport, clinici medicale, restaurante, săli de teatru,
spaţii de învăţământ etc. În aceste cazuri capacitatea este limitată de
numărului de locuri prevăzute în mod normal prin construcţie. În unele
cazuri există reglementări locale sau interne companiei care pot stabili o
limită maximă a numărului de persoane admis.
Echipamente utilizate pentru activitatea personalului sau pentru
prelucrarea informaţiilor includ o serie de aparate cu ajutorul cărora oferta
poate fi satisfăcută la un nivel calitativ ridicat: calculatoare, telefoane, fax
etc.
Forţa de muncă, unul dintre cele mai importante elemente ale
capacităţii de producţie, este prezentă atât în serviciile bazate pe munca
fizică cât şi intelectuală. Personalul dintr-o companie de servicii trebuie să
fie într-un număr suficient de mare încât să satisfacă şi să anticipeze cererea;
în caz contrar consumatorii sunt nevoiţi să aştepte, fapt ce afectează calitatea
serviciului. Serviciile profesionale sunt în mod special dependente de o forţă
de muncă suficient calificată pentru că aceasta creează valoare adăugată.
Infrastructura. Multe companii pentru a funcţiona, sunt dependente
de accesul la infrastructură. Problemele care pot apărea sunt cauzate de
dotări insuficiente sau de un nivel scăzut al capacităţilor existente (spre
exemplu linii telefonice ocupate, restricţii de trafic etc.)
Evaluarea ofertei include numărul de ore (sau procent din timpul
disponibil) în care forţa de muncă, echipamentele şi spaţiile sunt eficient
utilizate. Datorită variabilităţii ]n timp, forţa de muncă este factorul cel mai
dificil de controlat. Un angajat obosit, nemotivat sau slab pregătit poate
reduce productivitatea unui întreg sector de activitate.
3.3 Cererea de servicii
Ca în toate celelalte ramuri ale economiei, sistemul serviciilor a fost

conceput pentru a răspunde unor necesităţi, care apar pe piaţă sub formă de
cerere. Cererea de servicii exprimă cantitatea de servicii pe care
consumatorii sunt dispuşi să o achiziţioneze într-o perioadă de timp, în
condiţiile tarifelor existente şi ale altor împrejurări economice şi subiective
care o determină, pentru satisfacerea nevoilor de consum.
42
Prin cererea de servicii se satisface partea principală a nevoii de

consum, serviciile procurându-se prin intermediul pieţei, astfel încât, cererea
de servicii este determinată de trei condiţii esenţiale: disponibilitatea de a
cumpăra serviciul respectiv, existenţa dorinţei clientului de a consuma într-o
anumită cantitate un serviciu, posibilitatea de a achiziţiona serviciul
respectiv, determinată în principal de solvabilitatea consumatorului.
Pentru specialistul în marketing, analiza cererii presupune stabilirea
anumitor coordonate legate de elasticitatea acesteia, de modul de
manifestare spaţial şi temporal, precum şi de raportul cerere-ofertă.
Intangibilitatea şi inseparabilitatea de persoana prestatorului
determină ca cererea să aibă în general un caracter local, fapt cu profunde
implicaţii asupra strategiilor de marketing ale firmei de servicii, în general a
celor de distribuţie şi de promovare.
Serviciile satisfac în general, nevoi de ordin secundar sau terţiar,
motiv pentru care elasticitatea cererii în funcţie de venituri şi preţuri/tarife
este ridicată. Există însă şi servicii care satisfac nevoi primare (sănătate,
transport, siguranţă etc) pentru care cererea are, în general, o elasticitate
scăzută. În această situaţie, activitatea de marketing a organizaţiilor din
domeniu trebuie orientată în direcţia cunoaşterii cât mai precise a modului
de manifestare a cererii şi de adaptare la evoluţia sa.
Cererea pentru anumite servicii se manifestă oarecum diferit în
anumite perioade ale zilei, săptămânii sau anului, ceea ce face ca aceasta să
prezinte o anumită variabilitate în timp, în funcţie de o serie de factori
specifici.
Astfel, în funcţie de frecvenţa cu care se manifestă, cererea poate fi
curentă (transport, alimentaţie), periodică (reparaţii, servicii personale), sau
ocazională (turism internaţional).
3.4 Strategii pentru echilibrarea cererii şi ofertei
Există două abordări pentru atingerea acestui obiectiv. Prima constă

în atenuarea fluctuaţiilor cererii astfel încât să adapteze cererea la oferta
existentă, iar a doua categorie constă în ajustarea ofertei în aşa fel încât să
corespundă fluctuaţiilor cererii.
Adaptarea cererii la volumul şi structura ofertei. Prin această
strategie o companie urmăreşte să atenueze fluctuaţiile consumatorilor,
43
Violeta Rădulescu
oferindu-le stimulente să cumpere serviciul şi în perioadele în care cererea

este redusă.
Astfel compania poate opta pentru o serie de modalităţi pentru a
orienta cererea în direcţia ofertei companiei.
Tabelul 3.1 Modalităţi de adaptare a cererii la volumul şi structura

ofertei
Cerere mare Cerere redusă
comunicarea şi educarea utilizarea promovării pentru

consumatorilor pentru a evita perioadele creşterea vânzărilor
aglomerate
stimulente oferite consumatorilor modificarea ofertei pentru
pentru perioadele cu cerere mică atragerea de noi segmente
atenţie deosebită acordată în primul reduceri de preţ şi alte stimulente
rând consumatorilor fideli
tarife nepreferenţiale, fără reduceri modificări în orarul de funcţionare
promovarea avantajelor oferite în amplasarea serviciului cât mai
extrasezon aproape de consumator
Adaptarea ofertei la fluctuaţiile cererii
O altă modalitate de a echilibra cererea şi oferta este reprezentată de

ajustarea ofertei, adică a capacităţilor şi resurselor companiei la cerinţele
pieţei. În perioadele cu cerere mare, organizaţia îşi extinde oferta cât mai
mult posibil, în timp ce în perioadele cu cerere redusă, îşi restrânge
capacitatea de producţie.
Tabelul 3.2 Modalităţi de adaptare a ofertei la fluctuaţiile cererii

Cerere mare Cerere mică
Utilizarea la maximum a Acordarea de concedii angajaţilor
resurselor
Angajarea temporară de Cursuri de perfecţionare
personal
Timp de muncă Activităţi de renovare, construcţii
suplimentar pentru angajaţi suplimentare
Închirierea de echipament Şomaj, concedieri
44
3.5 Dimensiunile pieţei
Piaţa serviciilor reprezintă, aşa cum s-a menţionat, sfera manifestării

şi confruntării cererii cu oferta, terenul valorificării activităţii organizaţiilor
din domeniu.
Prin activitatea desfăşurată, fiecare dintre aceste organizaţii va
încerca să-şi menţină sau să-şi îmbunătăţească poziţia deţinută la un moment
dat, fapt ce presupune determinarea propriilor coordonate în cadrul pieţei,
precizarea raporturilor în care se află organizaţia şi produsele sale cu ceilalţi
participanţi la activitatea de piaţă.32
Una dintre coordonatele evaluării pieţei, de către organizaţiile din
domeniul serviciilor o reprezintă stabilirea dimensiunilor pieţei în care
acestea acţionează, dimensiuni ce pot fi definite prin aria, structura şi
capacitatea pieţei.
3.5.1 Aria pieţei
Evaluarea dimensiunii spaţiale a pieţei – aria pieţei – porneşte de la

constatarea că, piaţa organizaţiilor din domeniul serviciilor, privită în
conexiune cu spaţiul în perimetrul căruia se desfăşoară confruntarea cererii
cu oferta, cunoaşte forme diferite de localizare, densităţi geografice diferite,
precum şi particularităţi teritoriale în chiar conţinutul şi modul de realizare
al tranzacţiilor de piaţă.
Datorită caracteristicilor serviciilor, legate în special de
intangibilitate şi inseparabilitatea de prestator, aria geografică a acestora este
în general limitată, ca o expresie a caracterului local al cererii şi al rigidităţii
ofertei33, piaţa fiind în majoritatea cazurilor locală sau zonală şi mai rar
naţională sau internaţională
Pentru unele servicii (financiar - bancare, sănătate) caracterul local
al cererii se păstrează chiar şi atunci când aria este naţională, ceea ce face ca
piaţa, în ansamblu să fie diferenţiată în funcţie de cererea particulară
specifică unei zone, corespunzându-i un anumit tip de serviciu.
Cunoaşterea ariei pieţei se dovedeşte foarte utilă, criteriul geografic
fiind unul dintre cele mai des folosite criterii în realizarea segmentării pieţei,
32
Balaure, V.(coordonator) – Op.cit, pag. 83
33
Olteanu, V. – Op.cit., pag.108
45
Violeta Rădulescu
fiind utilizat, atât în determinarea pieţei ţintă cât şi în măsurarea eficienţei

acţiunilor desfăşurate de o anumită organizaţie.
3.5.2 Structura pieţei
În funcţie de profilul, dimensiunile şi aria de activitate, piaţa

organizaţiei prestatoare de servicii este formată din consumatori care diferă
între ei, în privinţa dorinţelor, nevoilor, a veniturilor, localizării geografice,
a comportamentului de cumpărare şi de consum. În acest context, apare
evidentă necesitatea cunoaşterii componentei structurale în cadrul căreia
evoluează organizaţia, în scopul urmăririi raporturilor de piaţă în care se
găseşte.
Astfel, piaţa poate fi împărţită în segmente de piaţă, structurarea
fiind impusă atât de structura ofertei, cât şi de structura cererii. În general pe
baza structurării ofertei pot fi constituite o serie de pieţe ale produselor, care
în cazul serviciilor sunt deosebit de importante în ceea ce priveşte raportul
dintre pieţe, poziţia organizaţiei în cadrul fiecăreia dintre ele.
Segmentarea geografică. Datorită variaţiilor locale ale nevoilor şi
preferinţelor consumatorilor, dar şi necesităţii dimensionării
corespunzătoare a ofertei în funcţie de modul de manifestare a cererii, se
impune împărţirea pieţei pe zone geografice ( regiuni, judeţe, oraşe, cartiere)
şi cunoaşterea caracteristicilor populaţiei în zonele respective.
Segmentarea demografică are ca obiect împărţirea pieţei pe
categorii de consumatori prin folosirea unor variabile demografice (vârstă,
sex, mărimea familiei, ocupaţia etc). De altfel, variabilele demografice
reprezintă criteriul cel mai des utilizat pentru diferenţierea categoriilor de
consumatori.
Segmentarea psihografică presupune împărţirea cumpărătorilor pe
categorii distincte în funcţie de stilul de viaţă sau personalitatea fiecăruia.
Stilul de viaţă şi personalitatea determină modul de acceptare şi realizare a
unui anumit serviciu.
Segmentarea comportamentală împarte consumatorii de servicii în
grupuri în funcţie de obiceiurile de consum, statutul acestora, atitudinile,
fidelitatea faţă de produs sau firmă prestatoare.
O serie de criterii sunt utilizate în segmentarea pieţei prin măsurarea
răspunsului purtătorilor cererii la acţiunile diferitelor organizaţii din
46
domeniul serviciilor. Acestea sunt grupate astfel: intensitatea utilizării

serviciului, răspunsul la acţiunile de promovare.34 Intensitatea utilizării
serviciului este exprimată de modul în care se manifestă cererea: frecvent,
periodic, ocazional. Similar, răspunsul la acţiunile de promovare este
exprimat prin atitudinea clienţilor faţă de serviciu (comportamentul
manifest).
3.5.3 Capacitatea pieţei
Analiza pieţei trebuie exprimată şi într-o formă cantitativă,

capacitatea pieţei semnificând limitele în cadrul cărora urmează a se
desfăşura tranzacţiile şi, activităţile specifice de marketing.
Capacitatea pieţei poate fi exprimată prin intermediul mai multor
indicatori, atât valorici, cât şi fizici.
Volumul ofertei deţine în cadrul pieţei anumitor servicii (sănătate,
învăţământ, turism etc.) o poziţie prioritară, determinată de limitele pe care
le impune la un moment dat, caracterul rigid al ofertei şi volumul relaţiilor
de piaţă. Volumul ofertei este relevant numai în măsura în care se exprimă
prin indicatori fizici (numărul de unităţi pe categorii, numărul de paturi în
total şi pe fiecare specialitate, numărul personalului medical etc.).
Volumul cererii exprimă într-un mod mai adecvat capacitatea
efectivă a pieţei; este însă dificil de determinat datorită dificultăţilor datorate
particularităţilor cererii. Privită prin prisma acestui indicator, capacitatea
pieţei se identifică cu gradul în care oferta acoperă dimensiunile cererii. În
cazul unor servicii (sănătate, învăţământ) , se poate estima cererea pornind
de la indicatorii demografici - numărul populaţiei, structura populaţiei pe
grupe de vârstă, sex, categorie socio-profesională etc.
Pentru a descrie nivelul cererii, deseori este utilizat consumul, datele
privind consumul fiind mult mai accesibile decât alţi indicatori care descriu
cererea. Consumul indică de fapt, nivelul real al activităţii, cererea fiind mai
mult o noţiune teoretică.
De exemplu principalii indicatori utilizaţi în turism pentru măsurarea
consumului sunt: numărul de cazări, număr de zile turist, durata sejurului
mediu etc, sau în serviciile de sănătate numărul de zile de spitalizare;
34
Olteanu, V. – Op.cit, pag. 107
47
Violeta Rădulescu
durata medie de spitalizare, numărul de vizite la cabinetele medicale,

numărul de vizite la domiciliu.
Volumul tranzacţiilor este un indicator foarte utilizat şi în servicii
pentru a descrie capacitatea efectivă a unei pieţe.
Cota de piaţă este utilizată atunci când se doreşte o analiză
comparativă între principalii participanţi de la nivelul pieţei, aceasta fiind
definită ca ponderea deţinută de o organizaţie sau un serviciu în cadrul pieţei
de referinţă.
48
CAPITOLUL 4
COMPORTAMENTUL CONSUMATORULUI
DE SERVICII
Conceptul modern de marketing porneşte de la premisa că activitatea

oricărei organizaţii trebuie îndreptată în direcţia satisfacerii cerinţelor –
efective şi potenţiale - ale consumatorilor cu maximum de eficienţă.35 În
consecinţă, orice organizaţie care îşi fundamentează activitatea pe
principiile marketingului trebuie să cunoască şi să anticipeze cerinţele
consumatorilor, precum şi comportamentul acestuia de cumpărare şi
consum.
Comportamentul consumatorului – componentă esenţială a
comportamentului uman – poate fi definit, ca reprezentând totalitatea actelor
decizionale realizate la nivel individual sau de grup, legate direct de
obţinerea şi utilizarea de bunuri şi servicii, în vederea satisfacerii nevoilor
actuale şi viitoare, incluzând procese decizionale care preced şi determină
aceste acte.36
În literatura de specialitate, comportamentul consumatorului este
structurat pe două componente de bază, cu importante implicaţii în servicii
şi anume comportamentul de cumpărare şi comportamentul de consum,
această diferenţiere fiind evidenţiată în marketingul serviciilor prin
conceptele de marketing extern firmei şi marketing interactiv
4.1 Caracteristici ale comportamentului consumatorului de

servicii
Comportamentul consumatorului de servicii este influenţat de o serie

de factori care decurg atât din caracteristicile serviciilor cât şi din modul în
care se desfăşoară procesul de creare şi livrare a acestora. Acest lucru îşi
pune amprenta asupra tuturor proceselor elementare care au loc în legătură
cu cumpărare şi consumarea unui anumit serviciu.
35
Balaure, V. (coordonator) – Op. Cit. Pag.171
36
Cătoiu, I., Teodorescu, N. – Comportamentul consumatorului, Editura Uranus, Bucureşti,
2003, pag.14
49
Violeta Rădulescu
Intangibilitatea serviciilor şi inseparabilitatea de persoana

prestatorului fac ca comportamentul consumatorului de servicii să difere în
foarte multe privinţe de cel al consumatorului de bunuri.
Lipsa elementelor tangibile determină ca riscul care însoţeşte
cumpărarea unui serviciu să fie perceput ca mai mare decât în cazul
bunurilor, fapt ce influenţează modul în care se adoptă decizia de
cumpărare. Astfel consumatorul evaluează serviciul respectiv prin prisma
elementelor tangibile, căutând cat mai multe informaţii despre acestea mai
ales în rândul surselor personale.
În plus, caracterul intangibil face ca serviciile să nu fie însoţite de
garanţii similare celor oferite la achiziţionarea unui bun, consumatorul
neavând posibilitatea înlocuirii acestuia în situaţia în care nu corespunde
aşteptărilor sale.
Dacă în cazul bunurilor participarea clientului la realizarea acestuia
este aproape inexistentă, nu acelaşi lucru se poate spune despre servicii,
deoarece clientul este parte în creare şi livrarea serviciilor în foarte multe
cazuri.
Gradul de participare a clientului depinde de natura procesului de
creare şi livrare a serviciilor. Există astfel trei categorii de servicii:
servicii în care sunt procesate persoane (servicii de sănătate,
servicii turistice, transport de persoane etc.)
servicii în care sunt procesate bunuri (reparaţii, întreţinere,
transport de bunuri etc.);
servicii în care sunt procesate informaţii (consultanţă, asigurări,
financiar – bancare etc.)
Această clasificare a serviciilor scoate în evidenţă faptul că rolul
clientului la realizarea serviciilor variază, existând un grad ridicat de
implicare în cazul serviciilor care procesează persoane şi un grad mai redus
în cazul celor care procesează bunuri sau informaţii.
Participarea consumatorului la realizarea serviciului îl determină pe
acesta să se simtă într-o mai mare măsură responsabil de nivelul calitativ al
serviciilor primite, şi să accepte mai uşor decalajul dintre serviciul aşteptat
şi cel receptat.
50
4.2 Factori ce influenţează comportamentul consumatorului

de servicii
Comportamentul consumatorului de servicii este influenţat de o serie

de factori de natură exogenă sau endogenă.
Percepţia este un proces deosebit de complex care constă în
activitatea mentală de constatare, înţelegere, judecare a stimulilor, realizată
cu ajutorul sistemului de receptori senzoriali.37
În servicii, percepţia are la bază o serie de elemente specifice cum
sunt: intangibilitatea, dificultatea standardizării, lipsa garanţiilor şi a
informaţiilor. Ele generează un comportament adecvat exprimat prin
perceperea unui risc mai mare şi mai intens38 legat de calitatea şi
eficienţa serviciului.
Modul în care sunt percepute organizaţiile prestatoare de servicii
depinde de o serie de elemente şi anume: ambianţa (determinată de culorile
folosite pentru decorare, hainele personalului, atmosfera existentă, mirosul
specific, etc.), elementele materiale ale prestaţiei (dotările şi echipamentele),
comunicaţia între personal şi consumator, precum şi aspecte personale ale
individului ( teama, stresul, experienţele anterioare etc.)
Învăţarea, într-un sens larg, reprezintă procesul de dobândire a
experienţei individuale de cumpărare, fie în mod direct, din experienţă
proprie fie, prin observarea şi asimilarea experienţei altor persoane.
Învăţarea are loc de-a lungul întregii vieţi a consumatorului prin următoarele
categorii de activităţi:39
• răspunzând la comunicaţiile venite din mediu;
• urmând exemplu altui consumator;
• realizând încercări repetate;
• folosind raţionamente logice.
Procesul de învăţare are loc permanent, atât în mod conştient, la
şcoală şi în familie, dar în cea mai mare parte, are loc inconştient ca rezultat
al experienţelor externe.
37
Cătoiu, I; Teodorescu, N. – Op.cit., pag.51
38
39
Cătoiu, I; Teodorescu, N. – Op.cit., pag. 52
51
Violeta Rădulescu
Intangibilitatea serviciilor şi dificultatea evaluării lor, care în cele

mai multe cazuri se realizează în urma consumării acestora, determină să se
acorde o importanţă mai mare experienţei şi informaţiilor provenind din
surse personale.
Motivaţia este reprezentată de totalitatea motivelor sau mobilurilor,
conştiente sau nu, care determină o persoană să cumpere şi să consume un
anumit produs sau serviciu. Motivaţia este considerată ca fiind o stare
interioară care mobilizează un organism, în vederea îndeplinirii unui anumit
scop.
Motivele au un pronunţat caracter multidimensional, fiind construite
între biologic şi social, între impulsuri interne şi cunoaştere, între necesitate
subiectivă şi valoare ca sistem de referinţă, între raporturile cu obiectele şi
legăturile cu oamenii etc., şi de aceea nu pot fi reduse la nici unul din
factorii care le influenţează.
Atitudinea poate fi definită ca „un sindrom de reacţii constante faţă
de obiectele sociale”, prin sindrom înţelegându-se un anumit număr de
simptome ce converg spre caracterizarea unei anumite situaţii.40
Atitudinea, ca variabilă endogenă a comportamentului
consumatorului prezintă o serie de elemente specifice:
Atitudinea este un rezultat al învăţării, care se dezvoltă în principal
din experienţele personale sau, uneori şi ale altora, astfel atitudinea faţă de
un produs/serviciu sau marcă putând fi formată, dezvoltată şi schimbată în
timp.
Consumatorii îşi formează anumite convingeri dominante asupra
produselor si serviciilor. Deoarece sistemul cognitiv poate reţine un număr
relativ mic de informaţii, convingerile dominante sunt utilizate de
consumator pentru a analiza produsele şi serviciile oferite. De obicei,
convingerile dominante vor fi cele pe care consumatorii le vor reţine ca fiind
cele mai importante, însă vor fi doar acelea expuse cele mai recent.
Modelele multi-atribute încearcă sa explice cum convingerile
dominante ajută la formarea atitudinii. Pornind de la modelul realizat de Jim
Blyth41 prin care consumatorul îşi formează o atitudine faţă de o organizaţie
şi serviciile ei, atitudinea consumatorului faţă de prestatorii şi serviciile
turistice este exemplificată mai jos:
40
Balaure, V. (coordonator) – Op.cit., pag. 176
41
Idem, pag. 73 - 74
52
Tabelul 4.1 Exemplul unui set de atitudini exprimate de un consumator

cu privire la serviciile oferite de o unitate de cazare
Atributul Forţa Nivelul de
convingerii importanţă
dominante ( 1 ( 1 foarte scăzută – 9
foarte scăzută – foarte ridicată)
9 foarte ridicată)
Confortul oferit 7 9
Ambianţa (starea 6 3
clădirilor, curăţenia etc.)
Amabilitatea personalului 5 7
Promtitudinea în 5 6
rezolvarea problemelor
Costul serviciilor oferite 4 8
Serviciile suplimentare 3 2
oferite
Acest model este util specialiştilor în marketing în adoptarea unor

strategii vizând schimbarea atitudinii consumatorului şi în adoptarea unor
strategii privind calitatea serviciului şi diferenţierea faţă de concurenţi.
Categoriile de factori prezentaţi susţin încă o dată complexitatea
deosebită a comportamentului consumatorului, aceştia stând în ultimă
instanţă la baza procesul decizional de cumpărare şi de consum şi pentru
servicii.
4.3 Procesul decizional de cumpărare a serviciilor
Din punct de vedere al demersului de cunoaştere a comportamentului

consumatorului, specialiştii în marketing definesc procesul de cumpărare ca
vizând ansamblul actelor premergătoare şi posterioare achiziţionării unui
produs sau serviciu.
Cunoaşterea acestora este importantă din prisma marketingului,
deoarece consumatorii pot diferi în privinţa modului de cumpărare şi se pot
stabili strategii pentru fiecare categorie în parte. Procesul decizional de
cumpărare a unui serviciu, respectă etapele procesului decizional de
cumpărare caracteristic bunurilor, prin respectarea următoarelor etape:
• apariţia unei nevoi nesatisfăcute;
• căutarea de informaţii şi identificarea alternativelor;
53
Violeta Rădulescu
• evaluarea mentală a alternativelor;

• rezultanta evaluării;
• evaluarea postcumpărare.
- apariţia unei nevoi nesatisfăcute (recunoaşterea problemei)
este prima etapă a procesului decizional în servicii. Deşi nevoia de servicii
poate să existe, procesul decizional nu se declanşează până ce individul nu
recunoaşte că are o anumită nevoie sau până nu îşi doreşte să prevină
apariţia unor dezechilibre. De asemenea, recunoaşterea problemei nu este
suficientă, consumatorul trebuie să-şi dorească şi să achiziţioneze anumite
servicii pentru satisfacerea acelei nevoi.
Rolul marketingului în această etapă este de a identifica
circumstanţele sau stimulii care declanşează o anumită nevoie pentru
servicii şi utilizarea lor în strategii de marketing care trezesc interesul
consumatorului.
- căutarea de informaţii şi identificarea alternativelor. Odată
recunoscută problema, următoarea fază a procesului decizional o reprezintă
căutarea de informaţii. Procesul de căutare a informaţiilor pentru
cumpărarea de servicii diferă considerabil de căutarea de informaţii pentru
alte bunuri şi servicii.
Pentru acesta, informaţiile de care are nevoie pentru identificarea
alternativelor sunt rareori disponibile, cea mai mare problemă constituind-o
faptul că acestea sunt adesea incomplete şi sumar prezentate. În pofida
creşterii acţiunilor de promovare a firmelor prestatoare de servicii,
informaţiile referitoare la calitatea, valoarea şi rezultatele serviciilor de
acestea sunt rareori prezentate într-o formă completă care să ofere a imagine
clară asupra serviciului oferit.
În acest context pot fi utilizate ca principale surse de informaţii
sursele personale (cunoştinţe, prieteni, rude), personalul, mass –media şi
Internetul.
În cele mai multe cazuri, consumatorii se bazează în servicii mai
mult pe sursele personale decât pe cele nepersonale, care, deşi oferă
informaţii despre caracteristicile serviciului, sunt sărace în privinţa
experimentării acestuia, ceea ce pentru consumator este deosebit de
important, mai ales că în unele cazuri sursele nepersonale sunt inexistente.
Cercetătorii susţin că pe măsură ce creşte gradul de complexitate
al unui serviciu creşte şi influenţa surselor personale.
54
În alte situaţii, consumatorii îşi aleg serviciul fără informări

prealabile, cum este cazul celor insuficient diferenţiate între ele, sau când
consumatorul a testat un serviciu şi are o anumită atitudine faţă de el,
determinată de experienţa trecută.42
- evaluarea mentală a alternativelor considerate. Din numeroasele
informaţii cu care intră in contact, consumatorul potenţial de servicii nu le
va reţine decât pe cele care i se par utile, având loc un proces de evaluare a
alternativelor considerate.
Amploarea procesului de evaluare, care are la bază sistemul de valori
şi convingeri ale consumatorului, este influenţată de mai mulţi factori, dintre
care cei mai importanţi sunt:43
• experienţa consumatorului;
• importanţa produsului sau serviciului considerat;
• costul luării unei decizii incorecte;
• complexitatea alternativelor evaluate,
• urgenţa cu care trebuie luată decizia.
Caracteristicile serviciilor şi factorii care stau la baza evaluării
determină ca „setul alternativelor evocate” să fie mult mai restrâns decât în
alte domenii.
- rezultanta evaluării. În urma procesului de evaluare consumatorul
decide asupra comportamentului său privitor la procesul decizional de
cumpărare, având următoarele alternative: să cumpere serviciul, să nu
cumpere serviciul sau să amâne cumpărarea.
Decizia unui consumator de a modifica, amâna sau evita luarea unei
decizii este determinată în mare măsură de riscul perceput. Consumatorii nu
pot fi siguri de urmările actului de cumpărare, fapt ce le produce o stare de
nelinişte. Mărimea riscului perceput depinde de gradul de nesiguranţă
asupra caracteristicilor serviciului, de măsura încrederii în sine a acestuia,
dar şi de costul serviciului.
Pachetul de servicii cumpărate în cazul serviciilor este furnizat într-
un mod interactiv. Calitatea serviciului prestat depinde şi de calitatea
42
Cetină, I., Brandabur, R., Constantinescu, M. – Op. Cit., pag. 126
43
Cătoiu, I., Teodorescu, N. – Op.cit., pag. 35
55
Violeta Rădulescu
comunicării dintre consumator şi prestator, precum şi de modul în care cel

dintâi defineşte ceea ce vrea şi aşteaptă de la prestator.
- evaluarea post-cumpărare. În acest stadiu consumatorii compară
serviciul primit cu cel pe care se aşteptau să-l primească. În funcţie de
calitatea serviciului, rezultatul poate fi sub nivelul aşteptărilor, la acelaşi
nivel sau poate depăşi aşteptările consumatorilor.
Consumatorii evaluează serviciile comparând aşteptărilor lor cu
percepţia asupra prestaţiei. În ceea ce priveşte aşteptările, acestea se pot
încadra între două niveluri, cel maxim sau al serviciului dorit şi cel minim
sau al serviciului acceptat.
Nivelul dorit este cel pe care consumatorul speră să-l primească sau
cu alte cuvinte este o îmbinare între ceea ce consumatorul crede că „poate
fi” şi ceea ce „ar trebui să fie”. Nivelul acceptat reflectă ceea ce
consumatorul consideră suficient.44
Între cele două niveluri al serviciului dorit şi acceptat există o zonă
de toleranţă, considerată ca fiind limita în care prestarea unui serviciu este
apreciată ca satisfăcătoare (figura 4.1).
Zona de toleranţă poate varia de la un consumator la altul (în funcţie
de personalitatea acestuia, educaţie, obiceiuri, vârstă, stare de sănătate, stare
psihică etc.) şi chiar de la o situaţie la alta, pentru acelaşi consumator.
Nivelurile de aşteptare ale consumatorilor sunt dinamice şi diferite,
ca răspuns la o varietate de factori.
Nivelul serviciului dorit este influenţat de o serie de factori printre
care:
• informaţiile cu privire la servicii;
• imaginea organizaţiei prestatoare;
• concepţia personală despre servicii;
• experienţa consumatorului;
• mediul în care consumatorul trăieşte şi îşi desfăşoară activitatea.
Nivelul serviciului acceptat depinde de:
• percepţia serviciilor alternative, care poate coborî nivelul minim -
în situaţia în care consumatorul dispune de mai multe alternative, el îşi
stabileşte un nivel minim al aşteptărilor mai ridicat decât atunci când
numărul de opţiuni este mai restrâns;
44
Cetină, I., Brandabur, R., Constantinescu, M. – Op. Cit., pag. 128
56
• percepţia propriului rol asupra serviciului, dar şi contribuţia

acestuia la realizarea serviciului - în serviciile de sănătate de contribuţia
consumatorului la realizarea serviciului depinde calitatea acestuia (de
exemplu atunci când consumatorul este conştient de nerespectarea anumitor
indicaţii sau tratamente nivelul serviciului acceptat este mai redus);
• factorii situaţionali (situaţiile de urgenţă), pot conduce la scăderea
pentru o perioadă scurtă de timp a nivelului minim al aşteptărilor (de
exemplu o problemă stomatologică urgentă îl poate determina pe
consumator să consulte cel mai apropiat cabinet medical).
• serviciul previzionat, determinat în funcţie de experienţa proprie a
consumatorului şi de informaţiile provenite din mediu. Un nivel ridicat al
serviciului previzionat face ca nivelul minim al serviciului aşteptat să fie
ridicat, iar zona de toleranţă îngustă.
Figura 4.1 Nivelurile şi factorii de influenţă ai serviciului aşteptat45
informaţiile deţinute
imaginea organizaţiei
concepţia personală
experienţa
SERVICIUL DORIT
zona de toleranţă
SERVICIUL ACCEPTAT
percepţia serviciilor alternative

percepţia propriului rol în realizarea serviciului
factori situaţionali
serviciul previzionat
45
Adaptare după modelul lui Zeithmal, V., Berry, L., Parasuramana, A. – în Olteanu, V. -
Op.cit., pag. 141
57
Violeta Rădulescu
Evaluarea post-cumpărare în servicii nu implică doar serviciul

propriu –zis, adică utilitatea percepută de consumator, ci şi o serie de
elemente care tangibilizează serviciul, şi anume ambianţa, confortul,
comportamentul personalului etc.
La baza procesului de evaluare stă satisfacţia consumatorului,
aceasta fiind legată pe de o parte, de rezultatul serviciilor prestate în funcţie
de nevoia consumatorului, iar pe de altă parte, de percepţia acestuia asupra
comportamentului personalului.
Evaluarea post-cumpărare poate avea drept rezultat o stare de
nelinişte a consumatorului, cunoscută sub denumirea de disonanţă
cognitivă, ce apare atunci când acesta are unele motive de insatisfacţie în
urma consumării serviciului. Această stare apare aproape în orice proces
decizional de cumpărare, deoarece varianta aleasă are şi unele minusuri, în
timp ce alternativele respinse posedă şi unele plusuri.
Disonanţa cognitivă este cu atât mai mare cu cât problema de
sănătate este mai mare şi, deci, şi importanţa deciziei de cumpărare este mai
mare, valoarea serviciului este mai mare şi atracţia relativă a alternativelor
respinse este mai mare. Pentru a o reduce consumatorul încearcă să culeagă
cât mai multe informaţii care să-i confirme decizia, evită informaţiile care
conduc la ideea că a făcut o alegere greşită şi chiar îşi schimbă unele
atitudini faţă de serviciul cumpărat.46
Cunoaşterea comportamentului consumatorului şi a satisfacţiei
acestuia în urma cumpărării şi consumării serviciului reprezintă punctul de
plecare al oricărui demers de marketing. Din acest punct de vedere, şi
organizaţiile din domeniul serviciilor fac demersuri în vederea schimbării
opticii de abordare a activităţii, trecând de la orientarea spre produs către
orientarea activităţii spre consumator.
46
Cătoiu, I., Teodorescu, N. – Op.cit,pag.39
58
CAPITOLUL 5
MARKETING STRATEGIC ÎN SERVICII
Încorporarea marketingului în activităţile organizaţiilor din domeniul

serviciilor prezintă dificultăţi legate nu numai de locul şi rolul redus atribuit
acestuia în teoria şi practica managementului, dar şi de modul în care teoria
marketingului reflectă problematica managementului, aferentă proceselor şi
relaţiilor specifice.
5.1 Conceptul de planificare strategică
În cadrul organizaţiilor prestatoare de servicii, majoritatea

proceselor şi relaţiilor de marketing, prin conţinutul şi structura lor, sunt
procese şi relaţii de management. Numai într-o astfel de abordare, poate fi
înţeles corect şi complet mecanismul de acţiune al organizaţiei, mecanism în
cadrul căruia procesele şi relaţiile de management şi marketing se
încadrează şi se înlănţuie într-un mod specific asigurând valoare şi
satisfacţie consumatorilor.47
În cadrul mecanismului respectiv, un rol important îl deţine
planificarea strategică, o componentă importantă a funcţiei de previziune a
managementului, care utilizând o serie de concepte, tehnici şi instrumente,
comune marketingului şi managementului asigură orientarea strategică a
organizaţiei.
Marketingul contemporan joacă un rol-cheie în planificarea
strategică a fiecărei organizaţii, din mai multe puncte de vedere:
• în primul rând, marketingul oferă o filozofie călăuzitoare –
conceptul de marketing – care implică ca strategia organizaţiei să aibă ca
punct de plecare nevoile, preferinţele, comportamentul de cumpărare şi
consum al grupurilor ţintă;
• în al doilea rând, marketingul oferă informaţii managementului
organizaţiei, ajutându-l să identifice oportunităţi de piaţă şi să aprecieze
posibilităţile acesteia de a exploata aceste conjuncturile respective;
47
Olteanu, V. – Management- marketing, Editura Ecomar, Bucureşti, 2002, pag.21
59
Violeta Rădulescu
• în al treilea rând, la nivelul fiecărei unităţi strategice de activitate,

marketingul este cel care pune în aplicare strategiile pentru atingerea
obiectivelor fiecărei unităţi.
Procesele şi relaţiile generate de încorporarea marketingului,
derulate la nivelul întregii organizaţii constituie obiectul managementului
strategic orientat spre piaţă.
În cadrul fiecărei organizaţii, procesul de planificare strategică se
desfăşoară pe mai multe niveluri organizatorice şi decizionale: un nivel
general, corespunzător unor decizii ce vizează întreaga organizaţie, nivelul
unităţii strategice de activitate, corespunzător deciziilor care vizează un
domeniu distinct de operare a organizaţiei şi nivelul activităţilor de
marketing corespunzător unor componente organizatorice cu autonomie
funcţională, denumit şi nivel funcţional.
Succesiunea acestor faze (etape) poate fi redată schematic astfel:48
Nivelul Planificarea strategică

organizaţiei orientată spre piaţă
Nivelul unităţilor Planificarea strategică

strategice de a activităţii
activitate
Nivelul Planificarea strategică

funcţional de marketing
48
Olteanu, V. – Management – marketing, Editura Ecomar, Bucureşti, 2002, pag.99
60
Legătura dintre marketingul şi managementul strategic este cel mai

bine reprezentată de utilizarea unui factor comun, care generează o serie de
aplicaţii specifice la nivelul fiecărui domeniu. În funcţie de nivelul la care
acţionează, planificarea poate fi:
• planificarea generală care are ca finalitate realizarea planului
general de acţiune;
• planificarea strategică, la nivelul unităţii strategice de activitate.
• planificarea strategică de marketing.
Scopul procesului de planificare strategică este acela de elaborarea a
strategiei la diferitele niveluri implicate - la nivel de organizaţie, la nivelul
unităţilor strategice de activitate şi la nivel operativ.
Strategia reprezintă o direcţia de acţiune pe termen lung, o cale de
urmat de către organizaţie, în vederea fructificării oportunităţilor oferite de
piaţă şi în concordanţă cu modul de alocare a resurselor pentru atingerea
obiectivelor.
5.2 Planificarea strategică orientată spre piaţă
Planificarea strategică orientată către piaţă reprezintă procesul

managerial de stabilire şi menţinere a unei relaţii viabile între obiectivele,
pregătirea personalului şi resursele unei organizaţii, pe de o parte şi
conjunctura pieţei, pe de altă parte.49
Planificarea strategică de la nivelul managementului superior
presupune definirea misiunii, stabilirea unor obiective conforme cu
misiunea, a domeniului de operare şi organizarea activităţilor, astfel încât să
se elimine elementele de risc caracteristice perioadei actuale, iar organizaţia
să-şi atingă obiectivele propuse.
5.2.1 Definirea misiunii organizaţiei
Misiunea organizaţiei reprezintă o descriere detaliată şi clară a

scopului de durată care ghidează acţiunile sale, reflectând crezul, valorile,
aspiraţiile şi strategiile sale fundamentale.
49
Kotler, Ph. – op.cit., pag.103
61
Violeta Rădulescu
Misiunea organizaţiei este un element de referinţă pentru procesul de

planificare strategică, deoarece stabileşte graniţele în care operează unităţile
strategice de activitate şi funcţiile organizaţiei, inclusiv cea de marketing.
Misiunea organizaţiei poate fi privită dintr-o dublă perspectivă:50
• o perspectivă internă, deoarece permite personalului să înţeleagă
obiectivele urmărite şi să-şi formeze un punct de vedere care determină
crearea unei culturi organizaţionale;
• o perspectivă externă, întrucât contribuie la crearea unei identităţi
a organizaţiei, prin care se explică rolul economic şi social al acesteia în
societate.
Deşi delimitează cadrul cel mai larg în care se va desfăşura
activitatea organizaţiei, misiunea poartă amprenta acesteia şi o diferenţiază
de ceilalţi operatori de pe piaţă. Pentru a fi utilă misiunea trebuie să
specifice:51
• scopul organizaţiei şi motivele existenţei sale;
• poziţia pe care organizaţia doreşte să o dobândească şi modul în
care intenţionează să acceadă la poziţia respectivă;
• valorile de bază ale organizaţiei, în special atitudinea faţă de
grupurile din interiorul şi exteriorul său, interesate în mod direct sau indirect
de rezultatele activităţii sale.
Definirea misiunii firmei presupune rezolvarea corectă a
următoarelor elemente: gradul de detaliere, audienţa, unicitatea şi orientarea
spre piaţă.52
gradul de detaliere al misiunii; elaborarea misiunii presupune
asigurarea unui echilibru între caracterul prea îngust ori prea larg al acesteia,
aspect ce exprimă gradul de detaliere.
audienţa misiunii firmei - prin conţinutul său misiunea se
adresează atât personalului firmei care prin activităţile pe care le desfăşoară
asigură realizarea acesteia, cât şi mediului extern căruia, cunoaşterea
misiunii, îi uşurează formarea unei imagini corecte a firmei.
50
Dumitru, I. – Marketing strategic – o abordare în perspectiva globalizării, Editura
Uranus, Bucureşti, 2004, pag.24
51
Balaure, V. (coordonator) – Op. Cit., pag. 524
52
62
unicitatea misiunii firmei; o misiune eficace trebuie să fie o

misiune unică deoarece avantajul competitiv se obţine în condiţiile în care
se realizează o cât mai mare diferenţiere în raport cu concurenţii firmei.
orientarea spre piaţă a misiunii firmei; reprezintă coordonată
pe baza căreia aceasta a fost inclusă în preocupările marketingului.
Tradiţional misiunea firmei a avut un pronunţat caracter subiectiv oglindind
visurile, aspiraţiile, dorinţele fondatorului firmei. În condiţiile în care sunt
puse să acţioneze firmele conţinutul misiunii a fost modificat complet,
componentele sale şi utilizarea acesteia beneficiind de optica de marketing.
Este important pentru organizaţiile din domeniul serviciilor să-şi
definească cât mai clar şi concis misiunea.
De exemplu, două hoteluri pot declara că acţionează în domeniul
serviciilor turistice. Unul dintre ele poate avea definită misiunea prea îngust,
dacă are în vedere o gamă foarte largă de servicii pe care o oferă, şi altul
prea larg, dacă nu acţionează decât într-un anumit domeniu.
Definirea misiunii unei organizaţii nu se poate face decât prin luarea
în considerare a tuturor elementelor provenite de la factorii implicaţi53:
Figura 5.2 Factorii potenţiali ce pot influenţa misiunea organizaţiei
Conducerea Personalul
organizaţiei
Politica de la nivel Definirea Misiunea

macroeconomic misiunii organizaţiei
Alte categorii de Consumatorii

public
53
Adaptare după Hillestad, S., Berkowitz, E. – OP.CIT., pag. 60
63
Violeta Rădulescu
Misiunea Spitalului Universitar de Urgenţă Elias54: SUUE este de

menţinere a sănătăţii, demnităţii si calităţii vieţii tuturor celor pe care ii
serveşte. Acest lucru se realizează prin tratamente medicale oferite cu
profesionalism si eficienţă şi prin desfăşurarea unei activităţi de cercetare
si învăţămân, care să contribuie la creşterea continuă a performanţei
actului medical. Spitalului Universitar de Urgenţă Elias reprezintă:
• o instituţie în care fiecare angajat vine cu dorinţa si mândria de a
participa la mai binele creat de toţi;
• un loc în care inovaţia, perseverenţa şi cinstea sunt puse în slujba
cercetării medicale si a calităţii actului medica;
• un reper al excelenţei în medicina de specialitate europeană;
• un centru de referinţă al asistenţei medicale de urgenţă din
Bucureşti.
Odată ce organizaţia şi-a stabilit misiunea ea trebuie să-şi stabilească
obiectivele generale, obiective ce pot avea în vedere trei arii majore:
• de profitabilitate, exprimate de regulă în termeni financiari;
• de volum (cotă de piaţă, creşterea activităţii la nivel de organizaţie)
• posibilităţi noi de extindere a activităţii.
Pentru majoritatea organizaţiile ce acţionează în domeniul serviciilor
primul obiectiv poate fi profitabilitatea; calitatea urmând să fie un factor
care determină cota de piaţă şi deci şi profitul.
Pentru organizaţiile non-profit din sectorul public, elaborarea
obiectivelor trebuie să ţină cont de diversele grupuri ale societăţii cu interese
în organizaţie, ori cu alte cuvinte cu dreptul de a fi consultaţi în luarea
deciziilor. De exemplu, acesta include guvernul, populaţia, conducerea etc.55
În realitate, toate aceste grupuri au influenţă în stabilirea strategiei.
Dezvoltarea strategiei este în parte luată prin evaluarea şi echilibrarea
acestor forţe.
5.2.2 Definirea unităţilor strategice de activitate şi a obiectivelor

strategice
54
www.spitalul-elias.ro
55
Mac Stravic, R.. – Marketing by objectives for hospitals, Editura Aspen, Londra, 1980
64
Odată stabilită misiunea organizaţiei, următorul pas important în

derularea proceselor de management şi marketing îl reprezintă definirea
portofoliul de activităţi sau a unităţilor strategice de activitate.
Portofoliul de activităţi reprezintă totalitatea produselor şi serviciilor
unei organizaţii, privite dintr-o perspectivă de marketing, avându-şi
originea în cadrul teoriei financiare, unde pentru a se asigura beneficiile
dorite, se recurge la echilibrarea acestora, sub forma portofoliului, a unei
varietăţi de investiţii cu grade diferite de risc.56
Analiza portofoliului presupune stabilirea performanţelor unităţilor
strategice de activitate în vederea stabilirii necesarului de resurse ce trebuie
investit. Cel mai bun portofoliu de activităţi este cel care asigură cel mai bun
raport de adecvare între atuurile şi slăbiciunile organizaţiei, pe de o parte, şi
ocaziile favorabile sau ameninţările din mediu, pe de altă parte.
Unităţile strategice de activitate reprezintă subdiviziuni ale
organizaţiei ce au misiune şi obiective separate, dar care păstrează legăturile
financiare cu organizaţia şi au următoarele caracteristici:57
• sunt activităţi individuale sau un grup de activităţi conexe care pot
fi planificate separat de restul organizaţiei;
• au concurenţi proprii;
• au un manager răspunzător pentru planificarea strategică şi
obţinerea profiturilor, care deţine controlul asupra factorilor
determinanţi ai profitului.
De exemplu, o agenţie de turism şi-ar putea defini unităţile
strategice de activitate în funcţie de forma de turism practicată: turism
intern, turism extern tiketing, etc,. în cadrul fiecăreia incluzând activităţi
specifice de marketing.
Scopul identificării unităţilor strategice de activitate constă în
stabilirea obiectivelor strategice pentru fiecare unitate în parte şi alocarea
resurselor necesare.
5.2.3 Strategii generale de dezvoltare
56
Zaharia, R. (coordonator) – Marketing strategic – suport de curs, Editura A.S.E.,
Bucureşti, 2000, pag.14
57
Kotler, Ph. – Op.cit., pag. 112
65
Violeta Rădulescu
Piaţa pe care firmele prestatoare de servicii acţionează şi specificul

lor impun, adoptarea unor strategii specifice de dezvoltare de către fiecare
organizaţie în parte.
Firmele prestatoare de servicii pot avea în vedere o serie de
perspective strategice, din care pot să aleagă. De exemplu, în opinia lui
Gronroos, se pot distinge patru abordări strategice:58
avantaj prin serviciului de bază
avantaj prin preţ
avantaj prin imagine
oferirea unui serviciu total.
Avantajul prin serviciul de bază (principal) – este o abordare
tradiţională, unde accentul este pus pe calitatea serviciului de bază, aceasta
reprezentând principalul avantaj competitiv. Serviciul de bază se consideră a
fi singurul sau cel mai important serviciu ce oferă valoare consumatorilor. În
acest caz, serviciile auxiliare sunt elemente necesare în relaţia cu
consumatorii, dar rolul lor nu este unul strategic. O firmă ce adoptă o astfel
de perspectivă, fără un avantaj tehnologic, adesea cade în capcana scăderii
preţului, ceea ce pe termenlung nu este o strategie sustenabilă.
Avantajul prin preţ însemnă că firmele adoptă o strategie de
scădere continuă a preţului, acesta fiind principala cale de obţinere a
avantajului competitiv. Această abordare este una sustenabilă doar dacă
consumatorii sunt sensibili la preţ şi la nivelul pieţei nu se exercită o
competiţie prin preţ, concurenţii nefăcând presiuni asupra preţului prin
scăderea acestuia. Serviciile auxiliare şi suplimentare nu sunt considerate ca
elemente ce aduc valoare consumatorului, ele nefiind o prioritate pentru
firmă.
Avantajul prin imagine – firmele îşi diferenţiază oferta prin
crerearea unei bune imagini de marcă în jurul serviciului de bază, crează o
valoare suplimentară ce se adaugă la valoarea oferită de serviciul de bază,
prin intermediul comunicării de marketing. Dacă firma, nu îşi permite o
astfel de abordare pe termen lung, serviciul îşi va pierde atractivitatea pentru
consumatori, care vor alege produse firmelor concurente.
Oferirea unui serviciu global, este o abordare în care componentele
ce însoţesc serviciul de bază trebuie văzute ca elemente strategice. Chiar
58
Gronroos, C – Op.cit., pag 5
66
dacă serviciul de bază este suficient de bun pentru a reprezenta el însuşi un

avantaj strategic, nu este însă suficient pentru a asigura succesul pe piaţă pe
termen lung. Este astfel necesar să fie luate în calcul toate acele servicii
auxiliare, suplimentare şi potenţiale ce oferă valoare clientului.
În funcţie de obiectivele stabilite şi resursele disponibile, conducerea
organizaţiei poate decide extinderea, menţinerea, fructificarea sau
eliminarea unor unităţi strategice de activitate prin combinarea produselor şi
pieţelor în diferite modalităţi.
Combinaţia aleasă constituie „miezul opţiunii strategice”, definind
clar căile de urmat de către organizaţie pentru dezvoltarea activităţii sale59.
Variantele posibile de acţiune sunt prezentate în tabelul următor:
Tabelul 5.1 Matricea piaţă – produse în domeniul serviciilor
Servicii Servicii actuale Servicii noi
Pieţe
Pieţe actuale Penetrarea pieţei

Dezvoltarea
serviciilor
Pieţe noi Dezvoltarea pieţei Diversificarea
activităţii
Sursa: Matricea Ansoff în Payne, A., - The Essence of Services
Marketing, Prentice Hall International, 1993, pag.132
Penetrarea pieţei reprezintă strategia prin care organizaţia

acţionează în cadrul pieţei existente cu servicii actuale şi este pusă în
practică, fie prin atragerea de noi clienţi din cei ai organizaţiilor concurente,
fie prin stimularea clienţilor actuali să consume mai multe servicii.
Dezvoltarea serviciilor presupune introducerea de servicii noi pe
pieţele actuale sau modificarea serviciilor existente, prin introducerea unor
nivele diferite de calitate.
Dezvoltarea pieţei se realizează prin oferirea serviciile existente în
cadrul unor pieţe noi, prin atragerea unor noi segmente de consumatori sau
prin abordarea unor noi zone geografice.
Diversificarea activităţii implică pătrunderea pe noi pieţe, prin
intermediul produselor noi.
59
Olteanu,V. – Marketingul serviciilor, Editura Ecomar, Bucureşti, 2003, pag.152
67
Violeta Rădulescu
Relaţia piaţă – produs poate fi descrisă în cinci configuraţii

distincte:60
• serviciu total – această abordare este specifică organizaţiilor care
oferă toate tipurile de servicii la toate categoriile de clienţi;
• specializarea produs/piaţă este adoptată de organizaţiile care
oferă un singur serviciu sau o linie de servicii pe o piaţă definită;
• specializare pe produs poate fi adoptată de o organizaţie
specializată pe doar pe un anumit produs, de exemplu instituţii financiare
care oferă doar credite ipotecare.
• specializare pe piaţă – organizaţiile prestatoare de servicii care
adoptă o astfel de strategie dezvoltă o gamă de produse pentru o anumită
piaţă – de exemplu instituţiile financiare care oferă servicii doar persoanelor
juridice.
• specializare selectivă situaţie în care organizaţia respectivă este
oferă un singur serviciu adresat unei pieţe specifice – de exemplu o agenţie
de turism care oferă servicii doar către o singură destinaţie turistică.
5.3 Planificarea strategică a activităţii
După analiza planificării strategice la nivelul conducerii, etapa

următoare este cea de planificare strategică la nivelul unităţilor strategice de
activitate, care presupune stabilirea misiunii unităţii, auditul de marketing,
formularea obiectivelor şi stabilirea strategiei.
Comparativ cu planificarea efectuată la nivelul organizaţional
superior, cea realizată la nivelul unităţii strategice de activitate nu vizează
întreaga organizaţie în ansamblu, ci doar o parte a acesteia. La acest nivel,
managerii urmăresc identificarea şi exploatarea avantajului competitiv
pentru asigurarea viabilităţii unităţii strategice de activitate.
În cadrul firmelor prestatoare de servicii în care au fost stabilite mai
multe unităţi strategice de activitate, planificarea trebuie realizată şi la
nivelul acestora sau pe programe, deoarece fiecare serviciu sau program
presupune planificare proprie de marketing, operaţională, de personal şi
financiară (figura 5.3).
60
Thomas, R. – Op.cit. , pag. 260
68
5.3.1 Misiunea unităţii strategice de activitate
Organizaţiile care furnizează mai multe tipuri de servicii trebuie să

îşi stabilească misiunea şi pentru fiecare unitate strategică în parte. Deşi
misiunea întregii organizaţii rămâne aceeaşi, misiunea pentru fiecare unitate
strategică de activitate poate fi diferită.
Totuşi, chiar dacă există planuri de marketing şi strategii diferite,
unităţile strategice trebuie să-şi coordoneze activităţile.
Figura 5.3 Modelul de organizare a unităţilor strategice de activitate
Planificarea strategică la nivel de organizaţie
Unitatea strategică 1 Unitatea strategică 2 Unitatea strategică 3
Planificarea Planificarea Planificarea

financiară financiară financiară

personalului personalului personalului

operaţională operaţională operaţională
Planificarea de Planificarea de Planificarea de

marketing marketing marketing
5.3.2 Auditul de marketing
O etapă deosebit de importantă în cadrul planificării strategice a

activităţii o reprezintă desfăşurarea auditului intern şi extern. Auditul de
marketing constă în specificarea, culegerea, măsurarea, analiza şi
interpretarea datelor şi informaţiilor referitoare la mediul intern şi
69
Violeta Rădulescu
extern al organizaţiei, cu scopul de a identifica punctele forte şi slabe

ale sale, oportunităţile şi riscurile specifice mediului extern.61
Auditul de marketing nu este un proces izolat în interiorul
organizaţiei, ci este o componentă a auditului de management, care
examinează impactul factorilor de mediu asupra ansamblului activităţilor
organizaţiei. Astfel, principalele funcţii ale auditului de marketing sunt:62
• asigurarea inputului informaţional necesar orientării adecvate a
activităţii organizaţiei;
• identificarea factorilor majori din mediul intern şi extern, care
influenţează activitatea şi rezultatele organizaţiei;
• determinarea impactului acestor factori asupra organizaţiei;
• oferirea unei perspective temporale complete, fiind analizate
alături de tendinţele care au influenţat activitatea în trecut şi cele
care se manifestă în prezent, precum şi cele estimate pentru
perioada următoare;
• evaluarea situaţiei actuale de marketing a organizaţiei;
• depistarea aspectelor critice cu care se confruntă organizaţia, în
vederea adoptării unor măsuri de înlăturare a punctelor critice ale
activităţii de marketing.
Auditul de marketing urmăreşte impactul variabilelor exogene şi
endogene asupra activităţii organizaţiei şi în consecinţă are două
componente: auditul intern şi auditul extern.
Auditul extern
Principalele aspecte urmărite în cadrul auditul extern sunt legate de
macromediu, piaţă şi concurenţă. Un prim pas în analiza mediului extern îl
reprezintă analiza factorilor de la nivelul macroeconomic, care pot influenţa
activitatea organizaţiei. Printre aceşti factori se numără:
• cadrul politico-legislativ care cuprinde toate reglementările privind
desfăşurarea activităţii firmelor prestatoare de servicii, organizarea şi
funcţionarea prestatorilor de servicii etc;
• mediul tehnologic care se referă la noile descoperiri în domeniu,
noile realizări tehnice, apariţia unor noi materiale sau echipamente, existenţa
unor substituienţi etc;
61
Balaure, V. (coordonator)- OP.CIT, pag 535
62
idem
70
• mediul socio-cultural – nivelul de educaţie al diferitelor segmente

de consumatori, schimbările ce au loc în stilul de viaţă al indivizilor,
distribuţia teritorială a populaţiei, modificarea structurii populaţiei pe vârste,
medii, ocupaţii etc.;
• mediul economic, determinat de evoluţia produsului naţional brut,
puterea de cumpărare a populaţie, rata inflaţiei, şomajul, investiţiile de
capital etc.
La analiza factorilor de la nivel macroeeconomic se adaugă o
analiză a pieţei axată pe următoarele elemente:
• caracteristicile de ansamblu ale pieţei – capacitatea efectivă şi
potenţială a pieţei, rata de creştere, aria, tendinţele majore, etapa din ciclul ei
de viaţă;
• cererea pieţei – identificarea segmentelor de piaţă şi nevoile
acestora, comportamentul de cumpărare şi consum, elasticitatea cererii în
raport de preţ, non consumatori absoluţi, numărul persoanelor care necesită
internare etc.;
• oferta pieţei – furnizorii interni şi/sau externi, gama de servicii
existentă, caracteristicile tangibile şi intangibile ale ofertei, sistemele de
distribuţie utilizate, formele de comunicaţie promoţională folosite;
• alţi participanţi implicaţi – companiile de asigurări, consumatori
colectivi, comunitatea etc.
• preţurile şi condiţiile de plată.
O altă componentă importantă ce poate avea un impact important
asupra activităţii organizaţiei este concurenţa. Principalele aspecte urmărite
în acest sens se referă la:
• principalii concurenţi – numărul lor, cota de piaţă, imaginea,
produsele şi serviciile oferite, punctele forte şi slabe, reputaţia, pregătirea
personalului, strategiile lor de marketing, politica de investiţii etc.
• apariţia unor noi concurenţi – barierele de intrare pe piaţă,
punctele forte şi slabe ale noilor concurenţi;
Auditul intern
Auditul intern presupune obţinerea unei perspective globale asupra
activităţii organizaţiei, şi trebuie să răspundă problemelor legate de existenţa
resurselor şi de gestionarea acestora, ca punct de plecare în formularea
strategiei. Astfel, analiza mediului intern pune accent pe lanţul valorii (adică
71
Violeta Rădulescu
obţinerea avantajului concurenţial prin resurse proprii) şi analiza funcţională

(care evidenţiază la nivelul funcţiilor organizaţiei, elementele strategice
asupra cărora organizaţia trebuie să-şi concentreze eforturile).63
În cazul organizaţiilor din domeniul serviciilor auditul intern
vizează:
• variabilele operaţionale: capacitatea unităţii respective (de
exemplu a hotelului, a restaurantului), numărul de clienţi, calitatea
serviciilor oferite, relaţiile cu alte organisme implicate, relaţiile cu diferiţi
angajatori, cota de piaţă deţinută, dotările tehnice, investiţiile, poziţia
financiară a organizaţiei etc.;
• obiectivele, strategiile şi tacticile de marketing referitoare la
elementele mix-ului de marketing: produsul, preţul, distribuţia şi
promovarea;
• organizarea activităţii de marketing – funcţionalitatea tipului de
structură utilizat, modul de atribuire şi distribuire a responsabilităţilor de
marketing, colaborarea şi comunicarea serviciului/ compartimentului de
marketing cu celelalte servicii/ compartimente ale organizaţiei;
• sistemul informaţional de marketing – măsura în care informaţiile
sunt utilizate pentru fundamentarea deciziilor de marketing, capacitatea
sistemului de a asigura informaţii corecte, actuale şi relevante, experienţa în
domeniul cercetărilor de marketing etc.
Analiza S.W.O.T
Auditul de marketing se finalizează printr-o analiză S.W.O.T,
respectiv o evidenţiere a punctelor forte şi slabe ale organizaţiei şi a
oportunităţilor şi ameninţărilor din mediul în care aceasta acţionează.
Pentru organizaţiile din domeniul serviciilor punctele forte pot să
includă: imaginea organizaţiei, resursele financiare, numărul şi
profesionalismul personalului, nivelul şi performanţele dotărilor, orientarea
managerială şi de marketing a organizaţiei etc. Ca puncte slabe pot fi
menţionate: lipsa sau slaba pregătire a personalului, un management
defectuos, gamă redusă de servicii oferite, calitatea slabă a serviciilor,
echipamente puţine sau învechite etc.
63
Dumitru, I. – Op.cit., pag. 28-29
72
Oportunităţile reprezintă elemente ale mediului extern ce creează

condiţii avantajoase organizaţiei în vederea atingerii obiectivelor.
Oportunităţile se pot materializa în posibilităţi de creştere a pieţei,
identificarea unor nişe, noi sisteme de plată, schimbări demografice,
economice, legislative, slăbiciuni ale competitorilor etc.
Ameninţările sunt dezvoltări la nivelul mediului care pun probleme
organizaţiei cu privire la atingerea obiectivelor. Acestea pot lua forma unor
competitori agresivi, schimbări demografice, legislative, schimbări în
sistemul de plată a serviciilor de sănătate etc.
După definirea misiunii şi auditul de marketing, următorul pas
constă în definirea obiectivelor la nivelul unităţilor strategice de activitate.
Subordonate obiectivelor generale ale organizaţiei, aceste obiective pot viza
profitabilitatea unităţii strategice, creşterea cotei de piaţă, inovarea,
notorietatea, imaginea etc.
5.3.3 Formularea strategiei la nivelul unităţii strategice de

activitate
Unităţile strategice de activitate pot fi în faze diferite de dezvoltare,

având obiective specifice, motiv pentru care şi strategiile adoptate de fiecare
unitate pot fi diferite. În urma analizei situaţiei existente – a auditul intern şi
extern şi formularea punctelor forte, slabe a oportunităţilor şi ameninţărilor
– pot fi stabilite diferite alternative strategice.
Un prim model este cel propus de Michael Porter, care identifică trei
tipuri generice:
• strategia celor mai mici costuri totale presupune dezvoltarea
unor capacităţi mari de producţie/servire şi distribuţie care să asigure
reducerea semnificativă a costurilor în raport cu organizaţiile concurente.
Implementarea unei astfel de strategii presupune un potenţial tehnologic, de
aprovizionare, productiv şi logistic ridicat;
• strategia de diferenţiere se bazează pe diferenţierea serviciilor
oferite de către o organizaţie, prin anumite caracteristici – calitatea
serviciilor, confortul oferit, performanţele personalului - prin care
dobândeşte unicitate în cadrul pieţei. Pentru a fi viabilă, diferenţierea
presupune considerarea unor atribute ale ofertei care nu se regăsesc la
73
Violeta Rădulescu
nivelul organizaţiilor concurente. Această strategie nu ignoră aspectele

legate de costuri, dar acestea nu mai constituie punctul central al strategiei.
• strategia de concentrare, organizaţia se concentrează asupra
unuia sau mai multor segmente ale pieţei, serviciu sau zonă geografică.
Cunoscând nevoile specifice acestor segmente, organizaţia poate opta apoi
pentru una din strategiile prezentate anterior.
5.4 Planificarea activităţii de marketing
Unul din elementele cele mai importante ale oricărui plan de afaceri
îl constituie planul de marketing, acesta fiind format din planul strategic de
marketing şi planul tactic. Planul strategic trasează principalele obiective
ale activităţii de marketing şi strategia adecvată, pe baza analizei
situaţiei curente a pieţei şi a ocaziilor de piaţă, iar planul tactic de
marketing scoate în evidenţă tacticile de marketing specifice strategiei
adoptate.64 Planul de marketing constituie instrumentul central de
direcţionare şi coordonare a efortului de marketing.
În cadrul instituţiilor orientate spre piaţă, planificarea de marketing
reprezintă punctul de plecare al procesului de planificare, furnizând direcţii
de acţiune pentru toate celelalte funcţii din cadrul organizaţiei.
Primul pas în planificarea de marketing îl reprezintă stabilirea
misiunii şi a obiectivelor, aceasta determinând planificarea la nivel
operaţional, la nivelul personalului şi a planului financiar:65
64
Kotler, Ph. – Op.cit, pag. 137
65
Hillestad, S., Berkowitz, E.- Health Care Marketing Plans, Aspen Publication, Maryland,
1991, pag.48
74
Figura 5.4 Planificarea de marketing

Organizaţie
Misiunea
Planificarea Planificarea Planificarea Planificarea

Marketing operaţională personalului financiară
- obiective - obiective - obiective - obiective
- strategii - strategii - strategii - strategii
- tactici - tactici - tactici - tactici
- buget - buget - buget - buget
Mediul concurenţial
Procesele şi relaţiile derulate la nivelul verigilor organizatorice

inferioare fac obiectul marketingului strategic, regăsite în cadrul acţiunilor
de planificare strategică de marketing.
Planificarea strategică de marketing presupune parcurgerea unor
etape în cadrul cărora sunt utilizate o serie de concepte aferente
marketingului strategic: segmentarea, poziţionarea şi alcătuirea mixului de
marketing.66
5.4.1 Segmentarea pieţei
Segmentarea pieţei reprezintă procesul de divizare a unei

colectivităţi în grupuri omogene, în funcţie de mai multe criterii şi alegerea
unei alternativele strategice de abordare a segmentelor identificate.
Eterogenitatea pieţei serviciilor impune structurarea pieţei pe
segmente, activitatea de segmentare putând fi privită din două perspective:
• segmentarea din punct de vedere al ofertei presupune
identificarea unor categorii de servicii în funcţie de particularităţile lor, care
66
Olteanu, V. – OP.CIT., pag. 154
75
Violeta Rădulescu
se adresează unor anumite segmente de consumatori (de exemplu, servicii

de cazare, de alimentaţie, de transport.)
• segmentarea cererii, presupune regruparea consumatorilor în
funcţie de tipul acestora, aşteptările lor, caracteristicile demografice,
economice, comportamentul de cumpărare şi consum. Un prim pas în
segmentarea pieţei din punct de vedere al cererii îl reprezintă identificarea
tipului de clienţi cărora se adresează oferta şi distingem:
1. persoane juridice - consumatori colectivi (numărul
prestatorilor de servicii care încearcă să atragă clienţii - companii este în
creşterea, prin oferirea acestora de servicii complete pentru angajaţii lor, de
exemplu servicii bancare, de asigurări, servicii de medicina muncii);
2. persoane fizice – consumator individual;
Principalele criterii de segmentare a consumatorilor colectivi şi
individuali sunt prezentate în tabelul următor:
Tabelul 5.2 Criterii de segmentare a consumatorilor de servicii
Criteriul de Persoane fizice Persoane juridice
segmentare
Geografic Tară Ţară
Regiune Regiune
Mediu de reşedinţă Mediu de reşedinţă
Mărimea localităţii
Demografic Vârsta Mărimea companiei
Sex Număr de angajaţi
Mărimea familiei Structura angajaţilor
Structura familiei Obiectul de activitate
Statutul economic Statut financiar
Nivelul de educaţie şi
ocupaţia
Religia
Psihografice Clasa socială Cultura
Stil de viaţă organizaţională
Personalitate Atitudinea faţă de risc
Comporta Avantaje căutate Avantaje căutate
mentale Fidelitatea faţă de Fidelitatea faţă de
marcă marcă
Sensibilitatea la preţ Sensibilitatea la preţ
Frecvenţa utilizării Frecvenţa utilizării
Opţiunii de substituire Opţiuni de substituire
76
Importanţa serviciului Importanţa serviciului

pentru utilizator pentru utilizator
Segmentarea pieţei în funcţie de criteriile menţionate şi evaluarea
segmentelor identificate, ajută organizaţia în stabilirea pieţei ţintă, adică a
segmentelor de piaţă pe care aceasta doreşte să le abordeze, corespunzător
resurselor şi obiectivelor sale.
Teoria şi practica de marketing a identificat trei orientări strategice
de abordare a pieţei ţintă: strategia concentrată (specifică situaţiei în care
organizaţia decide direcţionarea eforturilor către un singur segment – de
exemplu, persoanele cu venituri ridicate care optează pentru destinaţii
exotice), diferenţiată (acţionând asupra mai multor segmente cu programe
diferite – de exemplu, programe turistice diferite în funcţie de veniturile
consumatorilor) şi nediferenţiată (abordând piaţa uniform).
5.4.2 Poziţionarea serviciilor
Decizia de cumpărare a serviciilor are la bază şi imaginea pe care

consumatorul o are despre produsul respectiv, imagine determinată de o
serie de factori, atât endogeni cât şi exogeni. Dintre aceşti factori un rol
important revine acţiunilor desfăşurate de organizaţie prin care încearcă
identificarea, dezvoltarea şi transmiterea unui avantaj competitiv
clienţilor, în scopul perceperii serviciilor ca fiind superioare şi diferite
de ale concurenţilor
Poziţionarea în servicii este actul proiectării ofertei şi imaginii unei
organizaţii astfel încât acesta să ocupe un loc distinct şi apreciabil în atenţia
cumpărătorilor vizaţi67. Poziţionarea implică o varietate de decizii strategice,
legate de mărimea gamei de servicii oferite în cadrul fiecărui segment,
serviciile cu valoare adăugată ce pot fi incluse şi căile de a contracara
acţiunile concurenţilor.
Conţinutul marketingului în servicii impune o poziţionare diferită în
cadrul marketingului extern şi a celui interactiv. Astfel, în cel extern
organizaţia trebuie să pună accent pe elementele de diferenţiere, cum sunt
notorietatea, imaginea, iar în cel interactiv pe elementele concrete ce
tangibilizează serviciul, şi anume: ambinaţă, personal , echipamente etc.
67
Kotler, Ph., Op.cit., pag 391
77
Violeta Rădulescu
În funcţie de tipul de organizaţie, poziţionarea se poate realiza la

diferite niveluri.: la nivelul organizaţiei în ansamblu, la nivelul unei
categorii de servicii sau poziţionarea unui singur serviciu. Deoarece există o
legătură între cele trei niveluri, imaginea unuia poate afecta şi imaginea
celorlalte.
De exemplu, dacă serviciile de chirurgie se bucură de o reputaţie

foarte bună în cadrul unui spital, acestea pot fi percepute ca o garanţie a
calităţii pentru celelalte servicii oferite de spital.
Avantajul competitiv este, în final obţinut prin perceperea diferită a

unor atribute care exprimă caracteristicile serviciului, iar această percepţie
poate fi susţinută de către organizaţie prin tehnici promoţionale adecvate
care se înscriu în cadrul acţiunilor de diferenţiere a imaginii.
Specialiştii în marketing utilizează pentru identificarea celor mai
eficiente atribute de poziţionare „harta percepţiei consumatorilor”, care
scoate în evidenţă diferenţele dintre atributele serviciului prin utilizarea
scalării multidimensionale a percepţiei şi preferinţelor.68 Realizarea unei
hărţi de poziţionare se realizează prin luarea în calcul a două criterii; de
exemplu, comportamentul personalului şi nivelul de dotare cu echipamente
performante.
O metodă de stabilire de către organizaţiile din domeniul serviciilor
a unei poziţionării în cadrul pieţei este Modelul MAC69 (The Management
Analysis Center) care se concentrează mai mult pe activitatea existentă şi
mai puţin pe dezvoltarea acesteia, şi implică două dimensiuni: valoarea
adăugată şi lăţimea liniei de produse.
Termenul de valoare adăugată pentru firmele prestatoare de servicii
se referă la, localizarea, ambianţă, prestigiu, programul de funcţionare,
sistemul de programare, sau alţi factori care pot diferenţia un serviciu de
altul. Termenul de lăţime al liniei de produse descrie numărul de servicii
disponibile.
68
Kotler, PH., Armstrong, G. – Principiile marketingului (traducere), Editura Teora,
Bucureşti, 1999 pag.504
69
Hillestad, S, Berkowitz, E. – Health Care Marketing Plans – from strategy to action,
Aspen Publication, Gaithersburg, 1991, pag.111
78
Modelul MAC identifică patru alternative strategice:

• valoare adăugată ridicată şi număr mare de servicii (hotelurile de 4
şi 5 stele oferă valoare adăugată ridicată pentru toate serviciile oferite);
• valoare adăugată ridicată şi număr redus de servicii (un restaurant
de lux);
• valoare adăugată redusă şi număr redus de servicii (un cabinet
notarial);
• valoare adăugată redusă şi număr mare de servicii oferite (spitale
publice).
Figura 5.5 Modelul M.A.C
mare
Hotel de 4 şi
5 stele Spital
Lăţimea liniei public
de servicii
Restaurant Cabinet
notarial
mică
ridicată Valoare adăugată scăzută
Sursa: Adaptare după Hillestad, S, Berkowitz, E. – Health Care Marketing Plans –

from strategy to action, Aspen Publication, Gaithersburg, 1991, pag.111
Deoarece firmele prestatoare de servicii au posibilitatea de a selecta

segmentele de piaţă pe care doresc să le abordeze, ele pot proiecta servicii
cu valoare adăugată şi stabili gama de servicii pe care o oferă, contribuind
adesea la stabilirea unei poziţionări în cadrul pieţei.
În cadrul poziţionării, un rol deosebit de important îi revine şi
sistemul de comunicaţie, motiv pentru care poziţionarea reprezintă în
operaţionalizare două niveluri ierarhice: unul superior, la nivelul întregii
organizaţii când se acţionează prin decizii şi instrumente corespunzătoare
acestui nivel şi altul inferior, la nivelul setului de activităţii concrete de
marketing, când se acţionează prin intermediul tehnicilor promoţionale.70
70
Olteanu, V. - Management- marketing, Editura Ecomar, Bucureşti, 2002 pag. 85
79
Violeta Rădulescu
Comunicarea poziţionării se referă la transmiterea către segmentele

vizate a caracteristicilor pe care organizaţia le consideră adecvate pentru o
diferenţiere clară faţă de concurenţi.
Specialiştii Al Ries şi Jack Trout, părinţii conceptului de poziţionare
au identificat patru alternative strategice de comunicare a poziţionării:
1. consolidarea poziţiei deţinute pe piaţă prin sădirea în mintea
consumatorului a ideii că o astfel de poziţie este una privilegiată („ În
compania celor puternici” – ING );
2. identificarea unei poziţii neocupate, apreciată de un număr mare
de consumatori, ca prin identificarea unui atribut ori dezvoltarea unui atribut
care induce ideea de cel mai bun (Universitate de elită pentru studenţi de
elită);
3. deposedarea sau repoziţionarea concurenţei porneşte de la
confuzia creată uneori cu bună ştiinţă între diferitele mărci existente pe
piaţă.
4. strategia clubului închis este indicată firmelor care nu deţin o
poziţie fruntaşă pentru nici unul din atributele serviciului având posibilitatea
să promoveze ideea că fac parte din „primele trei”, „primele cinci”;
5.4.3 Formularea strategiei de marketing
În funcţie de obiectivele sale, organizaţia poate opta pentru anumite

strategii care să-i diferenţieze activitatea în scopul obţinerii poziţiei dorite pe
piaţa ţintă. Strategiile de marketing, subordonate strategiilor generale ale
organizaţiei se referă la modul în care organizaţia abordează piaţa şi
elementele mixului de marketing.
Formularea strategiilor de marketing, în procesul planificării de
marketing porneşte de la strategia generică pentru care organizaţia a optat,
potrivit misiunii şi obiectivelor sale.
Dinamismul economico-social şi tehnologic contemporan în care
acţionează organizaţiilor din domeniul serviciilor, conduc la o extrem de
largă diversitate a strategiilor de piaţă adoptate.
Factorii specifici serviciilor fac dificil acest demers, motiv pentru
care în stabilirea strategiilor de piaţă vor fi luate în considerare mai multe
criterii: raportul cerere – ofertă, conţinutul relaţiilor organizaţiei cu mediul,
raporturile cu concurenţii, atitudinea faţă de clienţi.
80
Raportul cerere – ofertă are o evoluţie specifică, determinată de

variabilitatea cererii în timp ( variază zilnic, săptămânal, lunar ), fapt ce
impune adoptarea unei strategii diferenţiate sau a unei strategii
nediferenţiate.
Diferenţierea temporală a activităţilor de marketing se
operaţionalizează acţionând concomitent asupra cererii şi ofertei prin
strategii specifice acestor componente prin dimensionarea corectă a ofertei
şi ordonarea cererii.
Conţinutul relaţiilor organizaţiei cu mediul sugerează
posibilitatea utilizării a două alternative strategice: promovarea unor relaţii
de parteneriat sau a unor relaţii concurenţiale. Relaţiile de parteneriat
îmbracă forme particulare în raporturile organizaţiei cu fiecare componentă
a mediului: cu clienţii sunt relaţii preferenţiale, cu concurenţii de toleranţă şi
cooperare, iar cu furnizorii (în special cei de forţă de muncă) de cooperare.
În raporturile cu concurenţii, omogenitatea serviciilor pe de o
parte şi intangibilitatea şi dificultatea standardizării pe de altă parte, obligă
organizaţiile la o preocupare permanentă de diferenţiere în raport cu
concurenţii, diferenţiere operaţionalizată prin componentele mix-ului de
marketing sau la o aliniere (nediferenţiere) la activităţile concurenţilor.
Atitudinea (poziţia) faţă de clienţi se reflectă într-un comportament
care se exprimă prin două alternative strategice: atragerea, menţinerea,
recuperarea clienţilor care reflectă viziunea de marketing şi alta
caracteristică unei viziuni tradiţionale, strategia de indiferenţă specifică, din
păcate multor organizaţii din domeniul sănătăţii.
5.4.4 Elaborarea programelor de marketing
Operaţionalizarea strategiilor de marketing se realizează printr-o

serie de instrumente specifice activităţii de marketing denumite programe de
marketing. Programul de marketing este un plan desfăşurat al unei activităţi
complexe de marketing, alcătuit dintr-un ansamblu de acţiuni practice,
eşalonate în timp, cu indicarea responsabilităţilor umane, materiale şi
financiare implicate în desfăşurarea fiecărei activităţi.71
71
Florescu, C.(coordonator)- Marketing, Editura Marketer, Bucureşti, 1992,pag.462
81
Violeta Rădulescu
Etapele programului şi activităţile concrete în servicii vor fi

desfăşurate cu luare în considerare a cerinţelor marketingului extern, intern
şi interactiv.
Astfel, activităţile marketingului extern sunt în responsabilitatea
unor compartimente aflate de regulă la nivelul managementului superior,
cele specifice marketingului interactiv intră în atribuţiile marketingului
interactiv, iar cele specifice marketingului intern vor intra în
responsabilitatea managerilor, cu precădere a celor de personal, vânzări şi
operativi.72
O etapă deosebit de importantă pentru realizarea programului de
marketing o reprezintă stabilirea bugetului. Alocarea resurselor se face în
concordanţă cu nivelul de importanţă a fiecărei tehnici de marketing,
componentă a mixului, specifică pentru fiecare etapă din cadrul ciclului de
viaţă a produsului şi evoluţia pe ansamblu a pieţei respective.73
5.5 Mixul de marketing în servicii
Organizaţiile din domeniul serviciilor îşi desfăşoară activitatea într-

un mediu dinamic care îi creează diferite probleme, dar care îi oferă şi
oportunităţi.
Modul în care organizaţia concepe dezvoltarea activităţii sale,
direcţiile de perspectivă şi acţiunile practice, concrete, vizând valorificarea
potenţialului său în concordanţă cu cerinţele pieţei caracterizează politica de
marketing ce se concretizează într-un ansamblu unitar, coerent, de strategii
şi tactici, de programe concrete de acţiune.
Operaţionalizarea misiunii, strategiilor şi poziţionarea pe piaţă se
realizează, în ultimă instanţă prin alcătuirea mixului de marketing,
considerat a fi74, instrument al politicii de marketing.
Mixul de marketing are în vedere modul cum sunt antrenate şi
interacţionează resursele organizaţiei, proporţiile în care ele vor intra în
efortul global al întreprinderii pentru a ajunge la efectele dorite.
Conceptul de marketing-mix îşi găseşte o strălucită confirmare şi în
marketingul serviciilor, însă particularităţile serviciilor şi în special ale
72
Olteanu, V. – Op.cit, pag 286
73
Dumitru, I. – Op.cit., pag. 35
74
Balaure, V.- Op.Cit, pag. 298
82
produsului şi distribuţiei determină pe mulţi autori să susţină modificarea

acestora, prin adăugarea unor componente noi ce reflectă importanţa
elementelor ce contribuie la crearea şi livrarea serviciilor (servicii cu
clienţii, suportul fizic al prestaţiei, sistemul de creare şi livrare etc.)
Datorită rolului ridicat al personalului în servicii, anumiţi autori
includ în cadrul mixului de marketing şi politica de personal.75
Deşi această extindere a componentelor mixului de marketing este
perfect justificată, abordarea de faţă pune accentul tot pe mixul de
marketing tradiţional, cu 4 componente (produs, preţ, distribuţie şi
promovare), personalul fiind o parte a produsului.
Importanţa sa majoră în creşterea calităţii şi productivităţii, precum
şi în diferenţierea şi poziţionarea în raport cu concurenţii impune totuşi o
atenţie specială, motiv pentru care în capitolele următoare acest aspect va fi
tratat pe larg.
În alcătuirea mix-ului deosebit de utilă se dovedeşte luarea în
considerare a conţinutului marketingului serviciilor pe baza cărora pot fi
constituite submix-uri corespunzătoare: al marketingului extern, al
marketingului interactiv şi al marketingului intern. O astfel de structurare
reflectă tocmai modul de acţiune a firmelor în cadrul pieţei.
75
Cetină, I., Brandabur, R., Constantinescu, M. – Op.cit., pag. 144
83
Violeta Rădulescu
CAPITOLUL 6
POLITICA DE PRODUS ÎN SERVICII
Fundamentarea politicii de produs are la bază conţinutul procesului

şi se concretizează prin formularea unor obiective şi strategii care vizează
produsul în ansamblu şi în cadrul componentelor sale structurale. Ca
element al mixului de marketing, produsul se referă la finalitatea activităţii
organizaţie.
Deşi pentru majoritatea serviciilor, deciziile strategice privind
produsul oferit sunt adoptate la nivel de organizaţie, există o serie de servicii
(învăţământ, sănătate, transport de călători etc.) pentru care proiectarea
serviciului se realizează la nivel macroeconomic, prestatorul de servicii
urmând să pună în aplicare aceste decizii în funcţie de caracteristicile
specifice pieţei pe care acţionează (figura 5.1)
6.1 Conceptul de produs
Conţinutul produsului este exprimat de elementele definitorii ale

serviciilor abordate în optică de marketing. Înţeles ca o sumă de activităţi
destinate satisfacerii nevoilor, produsul oferit apare ca o sumă de servicii
unitare, grupate astfel: de bază, auxiliare, suplimentare şi potenţiale.
84
Figura 6.1 Factorii implicaţi în proiectarea serviciului

Proiectarea
serviciului
Diverse Personalul
organizaţii
Evaluarea Consumatori Componentele

C
serviciului serviciului
o
m
Firma prestatoare
Consumul
Produsul global are la bază interacţiunea diferitelor componente şi

efectul lor final, utilitatea percepută de consumator. El reflectă ansamblul
activităţilor prin care se creează utilitate şi deci caracterul de proces sau
sistem al serviciilor. Prin rolul pe care-l au în satisfacerea nevoii, aceste
activităţi generează o serie de produse unitare de bază, auxiliare,
suplimentare şi potenţiale, fiecare reprezentând o componentă a produsului
global şi care îi conferă caracteristici specifice.76
Produsul de bază reprezintă raţiunea organizaţiei de a exista pe
piaţă, fiind rezultatul activităţilor generatoare de utilităţi destinate
satisfacerii nevoii care stă la baza comportamentului manifest. (cazarea,
alimentaţie, transport etc.).
Produsul auxiliar este format din condiţiile minime care se adaugă la
produsul de bază şi fără de care, realizarea acestuia nu este posibilă, sau
calitatea sa este afectată considerabil. Ele sunt de cele mai multe ori
subînţelese şi deci aşteptate de consumator, astfel lipsa lor din produsul
76
85
Violeta Rădulescu
oferit este uşor remarcată de consumator şi asimilată cu o calitate mai redusă

a prestaţiei (ambianţă, confort, condiţiile de servire a mesei etc.).
Produsele suplimentare conferă un plus de utilitate serviciului de
bază, şi reprezintă un element important de diferenţiere în raport cu
concurenţa, mai ales în situaţia în care sunt oferite în cadrul aceluiaşi preţ.
Pe măsura ce concurenţa creşte şi piaţa unui serviciu ajunge la maturitate,
produsul de bază este privit ca un element comun, iar consumatorii apelează
la serviciile suplimentare pentru a face diferenţa între ofertele existente.
Produsele potenţiale sunt formate din ansamblul de elemente care
conferă un grad înalt de personalizare serviciilor, fiind în acelaşi timp
atribute pe baza cărora se poate realiza poziţionarea organizaţiei. Ele sunt
expresia unei înalte flexibilităţi a acesteia, deoarece este capabilă să ofere la
cerere şi de obicei contra cost, servicii care corespund unor nevoi
individuale, mult diferite de cele de bază.
În cazul serviciilor care procesează persoane, se observă o tendinţă
ascendentă în ceea ce priveşte nevoia de servicii suplimentare.
Produsul în servicii este prin excelenţă un produs global, alcătuit
dintr-o serie de servicii interdependente, care în cea mai mare parte,
este inclus în obiectul de activitate al oricărei organizaţii.
Componentele sale, teoretic, pot intra şi separat în oferta unei
singure organizaţii. Astfel pot exista cabinete de asistenţă primară, cabinete
specializate, spitale, centre ambulatorii etc.
Produsele parţiale sunt considerate ca fiind alcătuite dintr-o serie de
elemente tangibile, care prin rolul jucat în crearea şi livrarea serviciilor apar
în calitate de elemente corporale. Ele asigură condiţiile necesare prestaţiei şi
sunt reprezentate de facilităţile fizice (ambianţa, echipamentul), personalul
de contact şi clientul participant la realizarea acestuia.
Elementele tangibile contribuie la diferenţierea serviciilor şi
organizaţiilor de cele concurente, acesta fiind adesea utilizate în vederea
poziţionării pe piaţă a organizaţiei.
Produsele parţiale stau la baza formulării politicii de produs în cadrul
marketingului interactiv şi se află într-un tip de relaţie specială cu cele ale
produsului global care stau la baza marketingului extern.
6.2 Strategii de produs
86
Pentru a-şi atinge obiectivele organizaţiile prestatoare de servicii

trebuie să-şi stabilească direcţii de acţiune cu privire la gama de servicii, cu
alte cuvinte să-şi formuleze strategii de produs.
Într-o primă abordare, strategiile de produs vizează calitatea,
diferenţierea şi productivitatea.77
Calitatea stă la baza politicii de produs în servicii, fiind
imposibil de separat de utilitate, element definitoriu al acestora.
Totalitatea acţiunilor organizaţiei prin care este determinată
atitudinea faţă de calitate sunt incluse în cadrul politicii calităţii în domeniul
serviciilor. Obiectivele acestei politici sunt definite prin diferenţele care apar
între calitatea promisă şi cea efectiv livrată, precum şi între calitatea
percepută şi cea receptată.
Aceste diferenţe sunt determinate de necunoaşterea aşteptărilor
consumatorilor, utilizarea unor standarde necorespunzătoare acestor
aşteptări, nelivrarea serviciilor conform prescripţiilor şi neconcordanţa
performanţelor cu promisiunile.
În ultimii ani, se remarcă şi în cadrul organizaţiilor din sectorul
serviciilor o preocupare crescândă pentru reducerea acestui decalaj, printr-o
serie de măsuri care vizează: reprezentarea consumatorilor în consiliile de
administraţie ale acestora, efectuarea unor cercetări de marketing privind
satisfacţia consumatorilor, dezvoltarea unor mecanisme de rezolvare a
reclamaţiilor etc.
Sistemul de creare şi livrare a serviciilor presupune un ansamblu de
elemente interconectate, care funcţionează pe baza unor reglementări
prestabilite. Relaţiile dintre diferitele grupuri de parteneri, dintre
componentele sistemului ca de altfel, şi relaţia cu consumatorii se reflectă în
mod direct asupra calităţii serviciilor respective.
Astfel, privită din perspectivă macroeconomică, pentru anumite
servicii, calitatea este strâns asociată cu eficienţa şi utilizarea adecvată a
resurselor, în timp ce din perspectivă microeconomică calitatea este privită
prin prisma satisfacţie consumatorului.
În servicii, caracterul intangibil al acestora şi modul în care se
desfăşoară procesul de creare şi livrare fac dificilă definirea calităţii.
77
Kotler, Ph. – Op.cit, pag.592
87
Violeta Rădulescu
Specialiştii Zeithamel, Berry şi Parasuraman78 au identificat cinci

aspecte pe care consumatorului le a in considerare atunci când evaluează un
calitatea unui serviciu:
tangibilitatea (prin suportul fizic al prestaţie, personalul)
fiabilitatea (performanţa)
reactivitatea (promtitudinea şi serviabilitatea personalului)
asigurarea (competenţa, curtoazia, credibilitatea şi siguranţa)
empatia (acces uşor, o buna comunicare şi înţelegere a clientului)
Aprecierea calităţii serviciilor de către consumatori este cu atât mai
dificilă cu cât cumpărarea serviciului se bazează în cea mai mare parte pe
încredere (de exemplu serviciile de sănătate sau de contabilitate), evaluarea
acestuia fiind dificil de realizat chiar după ce procesul de creare şi livrare s-a
încheiat. Clienţii nu ştiu cu exactitate la ce să se aştepte, motiv pentru care
tendinţa este de a se baza pe modul în care se desfăşoară procesul sau pe
elementele tangibile.79
Cunoaşterea elementelor care sunt luate în considerare în aprecierea
calităţii serviciilor de către consumatori, ajută organizaţie să reducă
decalajul dintre serviciile promise şi cele efectiv livrate, precum şi între cele
aşteptate şi cele receptate.
Zeithamel, Berry şi Parasuraman în lucrarea citată identifică
principalele deficienţe în organizarea serviciului care pot conduce la
decalaje semnificative între nivelul aşteptat de consumatori şi cel efectiv
livrat. Astfel pe parcursul prestării serviciului apar diverse cauze care
determină aceste decalaje:
de cunoaştere – ca urmare a diferenţei existente între
cunoştinţelor prestatorului despre aşteptările consumatorilor şi nevoile reale
ale acestora din urmă;
de livrare – ca urmare a diferenţelor ce pot să apară între
standardele de livrare specificate şi performanţele reale livrate;
de comunicare internă – rezultate din modul în care are loc
comunicarea in interiorul firmei şi ca urmare a diferenţelor între proiectarea
serviciului de către personalul de la marketing şi ceea ce întreprinderea este
în mod efectiv capabilă să ofere;
78
Zeithamel, V., Parasuraman, A., Berry, L. – Delivering Quality Service: Balancing
Costumer Perceptions and Expectations, the Free Press, New York, 1990
79
Lovelock., C., Wirtz, J., Lapert, D. – Op.cit., pag. 433
88
de percepţie – ca urmare a diferenţelor între serviciul livrat

efectiv şi ceea ce clientul se aşteaptă să primească;
de interpretare – rezultate în urma diferenţelor dintre
comunicaţia prestatorului de servicii înaintea livrării acestuia şi ceea ce
consumatorul înţelege ca urmare a eforturilor de comunicaţie;
Toate aceste decalaje pot afecta ireversibil relaţia cu consumatorul,
obiectivul principal al organizaţiei prestatoare de servicii fiind acela de a
evita producerea unor astfel de decalaje, sau cel puţin de a le reduce cât de
mult posibil.
Creşterea productivităţii reprezintă o altă direcţie de acţiune şi are
la bază perisabilitatea serviciilor, imposibilitatea stocării şi livrării acestora
în momentul manifestării cererii. Din acest motiv, cererea şi consumul se
realizează într-un timp de aşteptare, care afectează calitatea şi cantitatea
serviciilor livrate. Includerea productivităţii în rândul obiectivelor de
produs, este justificată de efectele pe care le generează în privinţa calităţii
serviciului, în raport cu timpul de aşteptare al consumatorului pentru
livrarea serviciului.
Natura intangibilă şi variabilitatea serviciilor face dificilă definirea
productivităţii, acest lucru fiind cu atât mai dificil în cazul serviciilor care
procesează informaţii şi în parte celor care procesează oameni (de exemplu
serviciile culturale, educaţionale, de sănătate etc.).
Creşterea productivităţii nu trebuie privită doar din punct de vedere
al eficienţei firmei ( de exemplu numărul de persoane servite pe unitatea de
timp), ci şi al eficacităţii acesteia, care nu poate fi disociată de calitatea şi
valoarea oferită clientului. Prin oferirea de calitate şi valoare clientului
acesta devine o sursă de profit pe termen lung, astfel că în servicii trebuie
luate în considerare şi alte criterii în funcţie de care se poate aprecia
productivitatea, şi anume:80
- profitabilitatea per client;
- partea din capital utilizată per client;
- valoarea acţiunilor utilizate per client;
Diferenţierea serviciilor reprezintă un mijloc de poziţionare a
produsului pe piaţă. Aceasta apare ca efect al intangibilităţii serviciilor şi
este impus de necesitatea asigurării unei reprezentări distincte a acestora în
80
89
Violeta Rădulescu
raport cu produsele similare. Înscrierea sa ca direcţie de acţiune are la bază

faptul că inovaţiile, ca elemente de diferenţiere, neputând fi protejate, sunt
uşor copiate pierzându-se uşor avantajul competitiv obţinut.
În servicii, strategiile de diferenţiere avute în vedere de organizaţii
vizează:
• avantajul operaţional - consumatorilor li se oferă servicii de
încredere, uşor de obţinut;
• apropierea de consumator - cunoaşterea profundă a
consumatorilor şi capacitatea de a răspunde rapid la nevoile lor specifice;
• avantajul prin produs - oferirea unor servicii noi, cu o utilitate
superioară faţă de cele ale concurenţilor.
O altă abordare a strategiilor la care pot apela organizaţiile
respective ia în calcul caracteristicile procesului, respectiv optica în care se
desfăşoară acesta şi gradul de divergenţă şi complexitate. Combinaţiile
posibile sunt redate în următorul tabel:
Tabelul 6.1 Alternative strategice ale politicii de produs global
Optica desfăşurării Caracteristicile procesului
procesului Gradul de Gradul de
divergenţă complexitate
a) orientat spre piaţă a) redus a) redus
b) orientat spre b) ridicat b) ridicat
produs
Sursa: Olteanu, V. – Op.cit., pag. 175
Orientarea spre produs reuneşte acţiuni care au drept obiectiv

atenuarea efectelor negative generate de variabilitatea şi diversitatea
serviciilor livrate. Ea se operaţionalizează prin instrumente ale politicii de
produs cum sunt: creşterea productivităţii, standardizarea, procesarea şi
livrarea serviciilor în serii, descrierea atribuţiilor personalului, oferirea de
facilităţi obligatorii, dirijarea servirii clienţilor.
Orientarea spre piaţă este alternativa strategică prin care, la baza
tuturor acţiunilor firmei stă consumatorul, instrumentul esenţial prin care se
realizează acest lucru fiind personalizarea serviciilor.
Reducerea divergenţei are drept consecinţe creşterea productivităţii,
accelerarea distribuţiei şi menţinerea calităţii. Ele sunt pozitive din punct de
vedere al personalului, dar din punct de vedere al consumatorilor, aceştia
90
resimt o limitare a posibilităţii de alegere şi resping uniformizarea

procesului.
Reducerea complexităţii se realizează prin eliminarea unor etape şi
activităţi din cadrul procesului, asigurându-se în acest mod o creştere a
productivităţii, accelerarea distribuţiei şi standardizarea procesului de
realizare a serviciului.
Creşterea complexităţii presupune adăugarea de activităţi şi etape
produsului, asigurându-se o înaltă personalizare a serviciilor, o îmbunătăţire
a calităţii şi o diferenţierea mai mare faţă de concurenţă.
Creşterea divergenţei asigură o mai mare personalizare şi
flexibilizare şi reflectă o orientare a activităţii spre piaţă, dar conduce la
costuri mai ridicate, motiv pentru care este percepută negativ de către
prestator.
Datorită rolului pe care consumatorul îl atribuie elementelor prin
care se realizează tangibilizarea serviciului, dar şi calităţilor funcţionale ale
acestora în cadrul procesului de creare şi livrare, strategiile în domeniul
produsului nu trebuie să vizeze doar produsul global, ci şi produsele
parţiale.
Produsele parţiale cuprind totalitatea elementelor cu care clientul
vine în contact şi care conferă anumite caracteristici serviciului, fiind luate
în considerare înainte, în timpul şi după realizarea consumului81:
- elementele tangibile ( exterioare - peisajul, locul de parcare,
arhitectura exterioară etc. şi interioare - organizarea interioară,
echipamente, etc.) iar strategiile adoptate privesc ambianţa, dispunerea
spaţială şi funcţionalitatea echipamentelor şi mobilierului, precum şi
semnele, simbolurile şi înscrisurile utilizate în facilitarea serviciului.
- personalul, ca o componentă a marketingul intern şi interactiv,
deciziile strategice urmărind să rezolve aspecte legate de recrutarea de
personal cu calificare înaltă, perfecţionarea acestuia în livrarea unor servicii
de calitate, asigurarea suportului necesar realizării prestaţiei şi reţinerea în
cadrul organizaţiei a celui mai bun personal.
- clientul, acesta fiind în nenumărate cazuri parte integrantă a
procesului de creare şi livrare a serviciului, motiv pentru care deciziile
firmei vizează gradul de participare al acestuia la prestarea serviciului (mai
81
91
Violeta Rădulescu
redus sau mai ridicat) şi forma de participare ( promovarea firmei şi

sprijinirea altor clienţi).
6.3 Instrumente ale politicii de produs
Punerea în practică a acestor strategii se realizează cu ajutorul unor

instrumente specifice, şi anume standardizarea şi personalizarea,
dimensionarea ofertei şi ordonarea cererii, utilizarea mărcilor.
1.Standardizarea serviciilor reprezintă o reglementarea tehnică a
procesului de creare şi livrare, realizată prin specificare, tipizare şi unificare
şi urmăreşte reducerea decalajului dintre serviciul promis şi efectiv livrat şi
cel perceput şi aşteptat. Deşi considerată neadaptabilă pentru servicii
datorită intangibilităţii acestora, perisabilitatea şi variabilitatea acestora
impun necesitatea standardizării procesului de creare şi livrare, tocmai în
scopul de a asigura un nivel acceptabil de calitate al serviciului.
Activitatea din domeniul serviciilor are la bază anumite tipuri de
standarde:
• standarde fundamentale care se referă la terminologie, convenţii,
semne şi simboluri;
• standarde de organizare care descriu funcţiile organizaţiilor,
legăturile lor şi modelarea activităţilor;
• standarde de specificaţii ce stabilesc caracteristicile unui produs,
serviciu, procedeu sau ale unui sistem şi nivelurile de performanţă;
• standarde de metodă de încercare şi de analiză prin care se
măsoară caracteristicile produselor, serviciilor, procedeelor;
• standarde de recomandări ce cuprind o serie de ghiduri, linii
directoare etc.
2. Personalizarea serviciilor reprezintă prestarea acestora în

concordanţă cu cerinţele individuale ale consumatorilor, adaptarea unui
serviciu „standard” la cerinţele individuale ale acestora. Deşi prestarea unor
servicii (financiar – bancare, de sănătate etc) necesită un grad ridicat de
standardizare, specificul lor impune şi un nivel ridicat de personalizare.
Manifestarea personală a comportamentului consumatorului implică o mare
variabilitate şi, deci, o necesitate de personalizare dată de tendinţa de
individualizare a celui care solicită serviciul respectiv.
92
Pe lângă aspectele legate de caracteristicile proprii ale

consumatorului – economico - demografice şi comportamentale – la care se
adaugă factorii de mediu, consumatorul aduce cu sine şi o serie de norme,
valori şi cunoştinţe care impun un grad ridicat de personalizare.
Diversitatea mare a cererii şi variabilitatea serviciilor fac ca nu toate
servicii să poate fi prestate la acelaşi grad de personalizare. Plecând de la
modelul lui Richard Larson şi David Bowen se poate obţine o tipologie a
servicii în funcţie de diversitatea cererii şi gradul de participare a
consumatorului la realizarea prestaţiei. (tabelul 5.4)
În serviciile „parţial personalizate” accentul se pune pe coordonarea
dintre personalul de contact şi cel tehnic, iar personalul de contact, ca
urmare a investigării şi cunoaşterii nevoilor consumatorilor are rolul de a
adapta şi furniza serviciul propriu-zis.
În cazul serviciilor „parţial standardizate” personalul de contact
este cel care furnizează serviciul, acesta lucrează după anumite standarde ce
asigură calitatea, rolul celorlalte categorii de personal fiind limitat la
planificare şi asigurarea suportului logistic.
93
Violeta Rădulescu
Tabelul 6.2 Clasificarea serviciilor de diversitatea cererii şi gradul de

participare a consumatorului
Diversitatea Gradul de participare al consumatorului
cererii Mic Mare
Mare Servicii parţial Servicii reciproce

(nestandardizată) personalizate
Service auto Servicii de sănătate
Servicii de transport Servicii de
învăţământ
Mica Servicii în comun Servicii parţial
(standardizată) Bănci standardizate
Teatre Spălătorii
Supermarket-uri
Sursa: Larson, R., Bowen, D. – Organization and Customer –Managing Design
and Coordination of Service, Academy of Management Review 14, no.2, pag 213 – 233, în
Bateson, E.G., Hoffman, D. - Managing Services Marketing, fourth edition, The Dryden
Press, 1999, pag.123
În situaţia serviciilor „reciproce”, gradul de personalizare a

serviciului este ridicat, prestarea acestuia bazându-se pe comunicarea şi
interactivitatea dintre personalul de contact şi client.
„Serviciile în comun”, presupun un nivel ridicat de standardizare, cu
etape bine delimitate, rolul personalului tehnic fiind destul de ridicat.
3. Dimensionarea ofertei şi ordonarea cererii reprezintă un alt

instrument utilizat pentru punerea în aplicare a strategiilor de produs, impus
de rigiditatea şi perisabilitatea ofertei pe de o parte, şi variabilitatea cererii
pe de altă parte.
Prestarea serviciilor este strâns legată de capacitatea ofertei, adică
capacitatea resurselor destinate atragerii şi menţinerii consumatorilor, a
echipamentelor şi personalului, dar şi de capacitatea uneori limitată de
participare a consumatorului. Oferta este condiţionată şi de numărul de
echipamente şi gradul de uzură fizică şi morală a acestora.
Forţa de muncă reprezintă poate cel mai important element al
capacităţii de producţie, fiind exprimată prin numărul personalului de
contact, personalului auxiliar şi pregătirea profesională a cestuia.
94
Ordonarea cererii urmăreşte atenuarea efectelor generate de

capacitatea limitată a ofertei şi imposibilitatea satisfacerii pe deplin a cererii
pe măsura manifestării acesteia.
Dimensionarea ofertei presupune adaptarea acesteia la fluctuaţiile
cererii, şi se poate realiza prin:
• utilizarea la maximum a resurselor;
• angajarea temporară de personal;
• prelungirea programului de lucru;
• închirierea de echipament;
În cazul serviciilor care presupun o implicare mai mare a
consumatorilor, creşterea productivităţii se poate realiza şi prin adoptarea
unor strategii care să vizeze comportarea clientului într-un mod mai
productiv. Dintre aceste măsuri pot fi menţionate: ordonarea cererii,
implicarea clienţilor în procesul de realizare a serviciului şi utilizarea unor
intermediari în procesul de creare şi livrare a serviciului.
ordonarea cererii - deseori apar dificultăţi de echilibrare a
ofertei şi cererii ca urmare a capacităţii limitate a cererii şi a modului de
manifestare al cererii de-a lungul unei perioade (zi, săptămână, lună, an),
existând perioade în care cererea este foarte mare. Creşterea timpului de
aşteptare poate afecta modul în care este percepută calitatea serviciilor,
situaţie în care organizaţia poate apela la programarea sau rezervarea
consumatorilor, ca o metodă de ordonare a cererii.
implicarea consumatorilor în procesul de realizare a serviciului
poate avea avantaje atât pentru aceştia cât şi pentru întreprindere. Ca urmare
a inovaţiilor tehnologice, în anumite categorii de servicii o serie de activităţi
care erau realizate de personal pot fi acum realizate de consumator
(utilizarea automatelor bancare, cumpărarea de bilete de la automatele
amplasate în staţii, obţinerea de informaţii ca urmare a accesării site-ului
firmei, ascultarea mesajelor în camerele de hotel ca urmare a instalării de
telefoane cu mesagerie vocală, etc)
utilizarea unor intermediari - în unele situaţii creşterea
productivităţii şi îmbunătăţirea calităţii se poate realiza prin utilizarea unor
intermediari. Procesul de creare şi livrare a serviciului presupune
parcurgerea a patru etape succesive: informare, rezervare, plată şi consum.
Astfel pentru o parte dintre aceste activităţi (informare, rezervare)
95
Violeta Rădulescu
organizaţia poate apela la intermediari, care pe lângă avantajul specializării

oferă organizaţiei şi o cale de a-şi creşte productivitatea la serviciul de bază.
4. Înnoirea serviciilor. Intensificarea concurenţei şi creşterea

aşteptărilor clienţilor determină ca, în majoritatea domeniilor să nu mai fie
suficient doar ca organizaţia să ofere servicii la standarde ridicate din punct
de vedere calitativ ci trebuie să-şi înnoiască în permanenţă gama de servicii
oferite. Ca instrument al politicii de marketing, înnoirea serviciilor asigură
creşterea calităţii şi diferenţierea serviciilor şi apare sub formă de inovaţii
majore, noi servicii pe piaţa actuală, extinderea liniei de servicii,
perfecţionarea serviciilor.
Inovaţiile majore reprezintă servicii noi necunoscute în momentul
apariţiei. În serviciile de regulă, inovaţiile majore sunt legate de o puternică
activitate de cercetare fiind reprezentate de apariţia unor noi tehnologii şi
noi echipamente. (de exemplu utilizarea tehnologiei 3G de către Vodafone);
Noi servicii pe piaţa actuală reprezintă includerea în oferta unei
organizaţii a unor tipuri de servicii existente în portofoliul concurenţilor
(preluarea tehnologiei 3G de către ceilalţi operatori de telefonie.).
Extinderea liniei de servicii presupune adăugarea la serviciile de
bază a unor servicii suplimentare sau potenţiale sau găsirea de noi modalităţi
de livrare a serviciilor existente (de exemplu, servicii bancare prin Internet
sau telefon).
Perfecţionarea serviciilor antrenează schimbări în performanţele
serviciului de bază existent şi ale serviciilor suplimentare.
Schimbarea stilului reprezintă o formă de perfecţionare a serviciilor
care trezeşte interesul şi motivează personalul (de exemplu schimbarea
uniformelor personalului, introducerea unui nou mobilier, efectuarea unor
schimbări minore în procedurile utilizate).
5. Utilizarea mărcilor reprezintă, în condiţiile unor similitudini

legate de prestarea serviciilor, o componentă acorporală majoră şi
principalul instrument de diferenţiere şi poziţionare pe piaţă. Considerată o
tehnică de promovare, utilizarea mărcilor este în acelaşi timp un instrument
96
de certificare a calităţii, simbol al caracteristicilor de bază şi al culturii

organizaţiei.82
Eficienţa utilizării mărcii depinde nu numai de modul de prezentare
a mărcii, dar şi de calitatea şi valoarea serviciilor oferite. În servicii,
utilizarea mărcii joacă un rol deosebit, deoarece o marcă puternică atribuie
anumite calităţi serviciului înainte de cumpărarea acestuia. Din acest motiv,
deciziile privind utilizarea mărcilor trebuie să se bazeze pe faptul că în
servicii, marca reprezintă o combinaţie între:83
marca de întreprindere – se referă la felul în care întreprinderea
gestionează propria activitate de comunicaţie;
comunicaţiile externe despre marcă – care nu sunt controlate de
către organizaţiei, este vorba în principal de comunicaţia din „gură în gură”;
semnificaţia mărcii – modul în care este percepută marca şi
asocierile efectuate de client.
82
83
97
Violeta Rădulescu
CAPITOLUL 7
POLITICA DE PREŢ
Politica de preţ are un loc bine definit în cadrul strategiei organizaţiei

şi defineşte orientările şi liniile de acţiune pentru stabilirea preţului
serviciilor oferite. De altfel, caracterul aparte al preţului este justificat şi de
faptul că reprezintă singura variabilă de marketing direct generatoare de
profit şi care nu necesită investiţii şi cheltuieli altele decât studiile de piaţă.
În servicii, preţul se particularizează printr-un caracter deosebit de
complex determinat de modul specific în care acesta reflectă atât raportul
cerere-ofertă, cât şi relaţiile cu celelalte componente ale mixului de
marketing. Ca instrument al politicii de marketing preţul intră în relaţii şi cu
celelalte componente ale mix-ului: produsul, distribuţia şi promovarea
având delimitată o poziţie specifică în raport cu fiecare dintre ele.
Cu produsul, preţul apare în relaţii multiple şi complexe deoarece în
el se regăseşte succesiune de etape şi activităţi ce alcătuiesc procesul de
creare şi livrare:
- componentele corporale şi acorporale cu precădere calitatea şi
marca îşi pun amprenta asupra strategiilor de preţ care iau în considerare
percepţia preţului ca expresie a acestor componente.
- preţul apare în legătură şi cu activitatea promoţională, prin modul
în care este exprimat şi mai ales comunicat, maniera de formare precum şi
gratuităţile şi reducerile acordate.
- o serie de relaţii apar între preţ şi activitatea de distribuţie, prin
tipul de canale şi de prestaţie utilizate, forma şi mijlocul de plată, alte preţuri
sunt fiscale conform unor înţelegeri, acorduri între principalele instituţii de
credit.
Determinarea preţurilor este mul mai complexă în cazul serviciilor
decât în cel al bunurilor, în principal datorită următoarelor aspecte:
caracterul intangibil al serviciului face dificilă stabilirea costurilor
realizării şi performanţelor serviciilor prestate;
inseparabilitatea impune să se acorde o mai mare importanţă
echilibrării cererii cu oferta, situaţie în care preţul joacă un rol cheie;
importanţa factorului timp în aprecierea calităţii serviciilor şi a
valorii acestora, se reflectă în nivelul preţurilor practicate,
98
consumatorul fiind de cele mai multe ori dispus să plătească un preţ

mai mare.
Pentru formularea şi aplicarea unei politici adecvate de preţ, se
impune identificarea principalilor factori care stau la baza adoptării
deciziilor privind preţul şi cuantificarea influenţei acestora, stabilirea unor
obiective clare, care sunt în general subordonate obiectivelor generale ale
companiei şi aşa cum am arătat corelate cu obiectivele specifice celorlalte
componente ale mixului de marketing, precum şi alegerea celor mai
adecvate variante strategice.
7.1 Condiţiile adoptării politicii de preţ
Pe piaţa serviciilor, organizaţiile îşi stabilesc preţul serviciilor oferite

aflate în diferite faze ale ciclului de viaţă în raport de cost, cererea,
concurenţa, percepţia preţului de către consumatori, dar şi pe baza ofertei.
Determinarea preţului în funcţie de cost este destul de dificil de
realizat în principal datorită intangibilităţii serviciilor, dar şi complexităţii
procesului de creare şi livrare care poate cuprinde un număr destul de mare
de activităţi pentru un singur consumator.
Evaluarea costului unui serviciu implică atât stabilirea costurilor
relevante pentru determinarea profitului, cât şi identificarea unor metode
pentru repartizarea costurilor relevante pentru acel serviciu 84. Astfel, pentru
stabilirea costurilor relevante este important a se calcula costul unitar pe
baza costurilor fixe (întreţinere clădiri, echipamente, salarii), costuri
variabile (în funcţie de numărul de clienţi şi serviciile prestate).
Cererea reprezintă un factor determinant în stabilirea preţului unui
serviciu, deoarece pentru stabilirea cât mai realistă a preţului este necesară şi
identificarea consumatorilor potenţiali, identificarea în termeni cantitativi a
segmentelor de consumatori care vor achiziţiona serviciul la un nivel de preţ
dat. De asemenea, trebuie avută în vedere şi sensibilitatea clientului la preţ.
Percepţia preţului de către consumator este diferită de rolul pe
care i-l atribuie prestatorul, din trei motive: cunoştinţele clientului despre
preţ, preţul ca indicator al calităţii şi rolul costurilor nonmonetare.85
84
Bateson, J., Hoffman, D. – Op.cit., pag 179
85
Olteanu, V. – Op.cit, pag.208
99
Violeta Rădulescu
1. Cunoştinţele clientului despre preţ se regăsesc în preţul de

referinţă, definit ca un preţ cunoscut de către consumator, în baza ultimei
achiziţii efectuate, a celui mai frecvent preţ întâlnit, ori ca medie a tuturor
preţurilor plătite pentru servicii similare;
2. Preţul ca indicator al calităţii depinde de numeroşi factori:
calitatea informaţiilor despre serviciu şi preţ, politica promoţională a
organizaţiei, riscul asociat achiziţionării serviciului determinat de
capacitatea clientului de a aprecia calitatea ş.a;
3. Costurile non –monetare se reflectă în timpul, efortul şi
inconfortul asociate căutării, cumpărării şi utilizării serviciului.
Consumatorul numeşte aceste costuri „de efort” sau de „stres”. Aceste
costuri sunt de regulă mai ridicate în cazul serviciilor în care consumatorul
este direct implicat în prestarea serviciului, acest lucru presupunând
deplasare, aşteptare, înţelegerea modului de prestare şi participarea propriu-
zisă.
Costurile non-monetare pot fi grupate în patru categorii:86
• costul timpului este inerent în prestarea serviciilor, pentru
consumator fiind un cost de oportunitate care putea fi consacrat altor
servicii;
• costul legat de efortul fizic;
• costurile psihologice legate de riscurile percepute, sentimentul de
teamă, ruşine etc;
• costurile senzoriale fac referire la senzaţiile dezagreabile care
afectează consumatorul (mirosul, zgomotul, temperatura etc.)
În anumite situaţii, consumatorii nu sunt interesaţi de preţul efectiv,
ci de costurile non-monetare pe care trebuie să le plătească, iar în cazul în
care plata se face direct, cele două tipuri de costuri se pot situa la acelaşi
nivel.
De exemplu, un consumator ce trebuie să efectueze o radiografie, în

alegerea a trei cabinete, ia în calcul următoarele elemente:
86
Lovelock, C., Wirtz, J., lapert, D. – Op.cit, pag.168
100
Tabelul 7.1 Costurile care stau la baza alegerii unui cabinet medical de
către pacienţi
Costuri vizate Cabinetul Cabinetul Cabinetul
de pacienţi A B C
Preţul (în RON) 80 100 120
Amplasarea faţă la 1 oră de la 20 minute la 10 minute de
de locuinţă mers cu cu maşina sau mers pe jos
maşina sau transport în
transport în comun
comun
Programarea peste trei într-o a doua zi
săptămâni săptămână
Programul de 9 – 17 8 – 22 8 – 22
funcţionare
Timpul de până la 2 ore 30 – 40 de cel mult 10
aşteptare minute minute
Sursa: adaptare după Lovelock, C., Wirtz, J., lapert, D. – Op.cit, pag.170
Preţul este un element important în diferenţierea şi poziţionarea

produsului în raport cu concurenţa. Este deci necesar să se studieze
structura pieţei, numărul de concurenţi, importanţa lor, strategiile de preţ,
reacţiile lor previzibile faţă de o variaţie a preţului, situaţia lor financiară.
Importanţa factorului concurenţă în stabilirea preţului este cu atât
mai mare cu cât numărul de ofertanţi este mare, există la nivelul pieţei
produse şi servicii substituibile, concurenţii dispun de o reţea de distribuţie
şi o capacitate de producţie mult mai mare.
Oferta de servicii reprezintă de asemenea una din condiţiile
adoptării preţului unei game de servicii deoarece preţul se poate diferenţia în
funcţie de modul în care este oferit produsul: ca produs global, ori ca
produse separate, individuale. Fiecare variantă are o serie de avantaje şi
dezavantaje legate de simplificarea sau complicarea sistemului de plată, de
posibilitatea de poziţionare a produsului în funcţie de preţ, de cunoaşterea cu
exactitate a profitului fiecărei componente în parte, etc.
7.2 Strategii de preţ în servicii
În formularea strategiilor de preţ, organizaţia porneşte de la

obiectivele pe care doreşte să le atingă: obiective de volum (cifra de afaceri,
101
Violeta Rădulescu
cota de piaţă, creşterea vânzărilor), obiective de profit (creşterea profitului,

rentabilitatea capitalurilor investite), obiective concurenţiale (alinierea
preţului la piaţă sau lider, competiţia „non-price”).
Strategiile de preţ pot fi formulate în cazul organizaţiilor prestatoare
de servicii prin luarea în considerare a anumitor criterii: oferta de servicii,
modul de formare a preţului, nivelul preţului practicat.
Oferta de servicii este un criteriu care stă la baza fundamentării
politicii de preţ şi este privită sub diverse aspecte: gradul de complexitate şi
diversitate a produsului, localizare, calitate etc.
În funcţie de modul sub care este comercializat produsul, se disting
trei tipuri de strategii de preţ: strategia preţului forfetar, a preţului diferenţiat
pe produse parţiale şi strategia combinată.
Strategia preţului forfetar este corespunzătoare produsului global,
fiind indicată în situaţia în care serviciul oferit, alcătuit din componente
distincte este consumat de regulă în totalitate sau atunci când organizaţia
obţine efecte pozitive printr-un astfel de consum, propunându-se în
consecinţă stimularea lui.
Strategia unor preţuri distincte ale produselor componente este
recomandată în situaţia în care acestea pot fi uşor individualizate, iar
vânzarea şi consumul se realizează, de regulă fără existenţa unei legături cu
consumul produsului în ansamblu.
Strategia preţurilor combinate presupune oferirea concomitentă atât
a unui preţ global cât şi a unor preţuri individualizate pe diferite componente
ale produsului global. O astfel de strategie are o eficienţă mai ridicată atunci
când preţul produsului global este mai scăzut decât cel obţinut prin
însumarea preţurilor componente luate separat. Strategia îmbracă şi o altă
formă, în sensul practicării unui preţ de tip global pentru serviciile de bază
care sunt practic vândute şi livrate obligatoriu, chiar dacă clientul nu
apelează la toate, şi a unor preţuri individualizate pentru serviciile
suplimentare , oferite opţional, plătite doar atunci când sunt achiziţionate.
O agenţie de turism poate opta pentru strategia preţului forfetar în
cazul stabilirii preţului întregului pachet turistic (transport, cazare,
alimentaţie, agrement), precum şi pentru strategia unor preţuri distincte
pentru fiecare componentă în parte, sau pentru strategia preţurilor
combinate.
102
Modul de formare a preţurilor reprezintă un alt criteriu în funcţie

de care poate fi formulată strategia de preţ. Astfel, se disting trei tipuri de
orientări strategice:
- orientare după costuri
- orientare după cerere
- orientare după concurenţă.
Orientarea preţului în funcţie de costuri, presupune determinarea
costurilor unităţii de livrare şi adăugarea unei marje de profit prin care se
stabileşte nivelul de preţ.
Preţurile orientate după concurenţă sunt cele stabilite prin luarea în
considerare ca punct de pornire a preţului practicat de concurenţă pentru
servicii similare Astfel, prin stabilirea corespondenţei dintre produsele
proprii şi cele ale concurenţei, organizaţiile din servicii pot să opteze pentru
stabilirea unor preţuri sub cele ale concurenţilor, la acelaşi nivel cu aceştia
sau a unor preţuri mai reduse.
Orientarea după cerere are la bază pe de o parte, dorinţa
organizaţiilor de a corela oferta cu cererea pentru utilizarea la maximum a
resurselor în orice moment iar, pe de altă parte, nevoia şi comportamentul
consumatorului de servicii faţă de preţ, rezultat prin intermediul percepţiei
asupra valorii pe care o exprimă.
Criteriile prezentate sunt utilizate însă într-o formă combinată, iar
strategiile pot fi diferenţiate şi în funcţie de etapa din ciclul de viaţă al
produsului şi gama de servicii oferite. Se disting astfel strategii de lansare şi
strategii de preţ pentru o gamă de produse.
În rândul strategiilor de lansare se înscriu: strategia preţului înalt şi
strategia de penetrare.
Strategia preţului înalt constă în a vinde un produs nou la un preţ
ridicat pentru a obţine un profit maxim într-un scurt timp. Ea permite
alegerea clienţilor puţini sensibili la preţ şi odată ce segmentul a fost saturat
se procedează la o reducere de preţ.
Strategia preţului de penetrare constă în a vinde produse la un preţ
scăzut pentru a cuceri o mare parte de piaţă şi de a stimula cererea.
În situaţia în care organizaţia trebuie să-şi stabilească preţuri pentru
întreaga gamă de servicii oferite, ea poate opta pentru:
103
Violeta Rădulescu
Strategia produselor complementare presupune practicarea unui

preţ scăzut pentru serviciul de bază şi adaosuri comerciale ridicate pentru
serviciile complementare.
Strategia preţului de prestigiu constă în favorizarea vânzării unui
serviciu atrăgând consumatorul printr-un preţ ridicat al unui serviciu care
beneficiază de o imagine de prestigiu pentru a ameliora imaginea tuturor
celorlalte servicii.
Strategia diferenţierii de preţ constă în practicarea unor preţuri
diferenţiate pentru acelaşi produs sau serviciu, preţuri ce nu reflectă în mod
proporţional diferenţele de cost. Diferenţierea de preţ poate fi: după locul
unde se vinde produsul (în centru, la periferie); după momentul când se
vinde (ora, ziua, locul); după caracteristicile segmentului vizat (vârstă,
venituri); după garanţiile propuse.
La un anumit moment în funcţie de faza din ciclul de viaţă al
produsului dar şi de concurenţă firmele pot să se confrunte cu situaţii care
vor impune scăderea sau creşterea preţurilor.
Scăderea preţului nu conduce întotdeauna la o creştere a vânzărilor
şi a cotei de piaţă a organizaţiei. O strategie de scădere a preţului nu trebuie
aplicată decât în condiţiile în care cererea este elastica. Dar înainte de o
scădere a preţului trebuie avute în vedere şi reacţiile consumatorilor şi ale
concurenţei.
Creşterea preţului se justifică prin efectul de rentabilitate şi se pot
aplica când cererea este mai degrabă inelastică. O creştere a preţului va
provoca reacţii la consumatori şi intermediari care vor fi tentaţi să caute un
alt ofertant pentru a forţa organizaţia să revină la preţul iniţial. Înaintea unei
creşteri de preţ, organizaţia trebuie să se asigure că principalii săi concurenţi
urmează această tendinţă.
7.3 Principii etice în stabilirea preţului
Pentru consumatori preţul reprezintă unul din elementele prin care,

la o primă întâlnire cu oferta organizaţiei, aceştia evaluează calitatea
serviciilor. De regulă, tariful ridicat al unui serviciu este asociat şi cu o
calitate superioară a acestuia şi invers, un preţ mai mic este asociat unei
calităţii mai scăzute a serviciului.
104
În situaţia în care consumatorii nu cunosc care va fi nivelul

serviciului pe care îl vor primi, nu participă efectiv la realizarea acestuia
sau nu au cunoştinţele necesare pentru a aprecia corect rezultatul obţinut,
prestatorii de servicii pot profita de acest lucru şi îşi stabilesc preţul
serviciilor oferite fără nici o consideraţie pentru client.
Organizaţia trebuie să urmărească prin adoptarea unor niveluri
diferite de preţ să nu creeze senzaţia unor inegalităţi din partea
consumatorilor. De exemplu, creşterea preţurilor în perioadele cu cerere
ridicată este adesea privită ca incorectă, iar reducerea acestora în perioadele
cu cerere mai scăzută poate modifica referinţele consumatorilor în materie
de preţ. De asemenea, şi practicarea unui tarif mai mare în cadrul unui hotel
pentru o rezervare cu caracter profesional faţă de o rezervare cu caracter
personal este adesea discutabilă.
Lovelock, C., Wirtz, J., Lapert, D. propun câteva soluţii pentru a
echilibra obiectivele organizaţiei cu cele ale consumatorilor: 87
stabilirea unor tarife clare, logice şi corecte – organizaţiile
trebuie astfel să comunice consumatorilor preţurile înaintea achiziţionării
serviciului, luând în calcul toate costurile implicate, acesta reprezintă un
obiectiv important al marketingului extern firmei;
utilizarea preţurilor afişate şi a diferenţierilor practicate – în
cazul utilizării unor preţuri diferenţiate, de exemplu în cursul săptămânii şi
în week-end, consumatorii sunt dispuşi să accepte mai uşor practicarea unor
tarife mai ridicate la sfârşitul săptămânii dacă aceste preţuri sunt percepute
ca unele de prestigiu şi organizaţia oferă reduceri în timpul săptămânii;
comunicarea consumatorilor a avantajele unor preţuri
diferenţiate – practicarea unor preţuri diferenţiate şi punerea în valoare a
acestei diferenţieri permite o mai mare segmentare a consumatorilor şi
aprecierea serviciilor ( de exemplu vânzarea biletelor la un preţ mai ridicat
într-o sală de spectacol este asociată cu poziţii mai bune pentru vizionarea
spectacolului);
gestionarea programelor de fidelizare – pentru a menţine o
relaţie bună cu clienţii şi un climat de încredere, organizaţia trebuie să
adopte programe de fidelizare a consumatorilor prin care să stabilească cu
87
Lovelock, C., Wirtz, J., Lapert, D. – Op.cit, pag.179
105
Violeta Rădulescu
exactitate care sunt avantajele oferite în funcţie de valoarea serviciilor

achiziţionate;
106
CAPITOLUL 8
POLITICA DE DISTRIBUŢIE
Distribuţia este cel de-al treilea element care este luat în considerare
în mix-ul de marketing, un element deosebit de important deoarece asigură
finalitatea întregului efort de marketing, şi anume, permite accesul
cumpărătorului la serviciul sau produsul creat de-a lungul întregii activităţi
economice a întreprinderii respective.
Caracteristicile serviciilor, în special inseparabilitatea de persoana
prestatorului şi intangibilitatea acestora creează premisele unei abordări
diferenţiate faţă de domeniul bunurilor, accentul punându-se pe
interacţiunea prestator – client în cadrul locurilor de vânzare sau de
prestaţie.
8.1 Conţinutul distribuţiei în servicii
Distribuţia, în accepţiunea clasică, este constituită din totalitatea

activităţilor care au loc în spaţiul şi timpul care separă producţia de
consum.88.
În domeniul serviciilor, la prima vedere se creează impresia că
distribuţia este ca şi inexistentă, motiv pentru care o serie de autori
diminuează rolul acesteia în cadrul mixului de marketing. În realitate,
distribuţia are un loc aparte, determinat de modul specific în care se
realizează întâlnirea prestatorului cu consumatorul de servicii. În consecinţă,
distribuţia în servicii poate fi definită prin totalitatea activităţilor care au loc
în spaţiul şi timpul care separă prestatorul şi consumatorul.89
Tradiţional, politica de distribuţie a avut în servicii un conţinut
simplu, şi se referea doar la alegerea unor strategii care să faciliteze
contactul cu clientul. Acesta presupunea doar deplasarea clientului la
unitatea de vânzare/prestaţie şi efectuarea unor formalităţi care însoţesc sau
preced prestarea serviciului respectiv.
88
Balaure, V. (coordonator) – Op.cit, pag.383
89
Olteanu, V. – Op.cit, pag. 225
107
Violeta Rădulescu
Ca urmare a legăturii intrinseci care apare între prestatorul de servicii

şi consumator, de modul în care se comportă personalul, de acesta
depinzând într-o anumită măsură decizia consumatorului de a mai apela la
serviciile respective, de impactului tehnologie în creşterea operativităţii
prestării serviciului, în prezent conceptul de distribuţie a căpătat noi
dimensiuni care includ prestarea serviciului, locul prestaţiei, noi canale de
distribuţie şi echipamente specifice.
Plecând de la acest punct de vedere, conceptul de distribuţie se referă
într-o primă accepţiune la reţeaua de unităţi în care urmează a se întâlni
prestatorul şi consumatorul, în timpul realizării producţiei şi consumului.
Această componentă se plasează în cadrul marketingului interactiv.
Deoarece aşa cum am mai precizat, în servicii prestarea serviciilor
presupune în majoritatea cazurilor deplasarea consumatorului la locul de
prestaţie, cererea având astfel un caracter local, organizaţiile prestatoare de
servicii trebuie să pună un accent deosebit pe dimensionarea şi amplasarea
corespunzătoare a reţelei de unităţi.
Deciziile adoptate în această privinţă trebuie să vizeze atât reţeaua de
vânzare cât şi cea de prestare a serviciilor propriu – zise în situaţia în care
acestea sunt separate în timp şi spaţiu.
Succesiunea de procese prin care are loc întâlnirea prestatorului cu
consumatorul defineşte şi în servicii canalul de distribuţie, caracterizat
prin lungime, lărgime şi adâncime.
Figura 8.1 Tipuri de canale utilizate în servicii

Societate bancară Consumator
Medic de familie
Canal direct
Unitate de cazare Consumator
Sala de spectacole
Agenţie de Unitate
turism de cazare Consumator Consumato
Canal indirect
r
Broker Societate de
asigurări Consumator
108
Inseparabilitatea serviciilor face ca în cele mai multe situaţii canalul

întâlnit să fie direct, caz în care toate fluxurile şi activităţile incluse în
distribuţie se desfăşoară la locul de prestaţie, într-o succesiune de operaţii,
incluse în cadrul sistemului de creare şi livrare a serviciului.
Datorită inseparabilităţii serviciilor, deciziile referitoare la
distribuţia prin canale directe trebuie să aibă în vedere următoarele
aspecte:
• amplasarea – avantajul unor unităţi prestatoare de servicii este, de
regulă, dat de amplasarea acestora; în alegerea unui anumit prestator
consumatorul se orientează şi în funcţie de gradul de apropiere al acestuia
faţă de reşedinţă sau loc de muncă, de accesibilitatea la acesta;
• programul de funcţionare este un alt aspect de care trebuie să se
ţină seama, deoarece dacă un organizaţia prestatoare are în majoritate clienţi
care lucrează, atunci ar fi de dorit ca acesta să ofere servicii în special seara;
• modul de prestare se referă la sistemul de programări a serviciilor
şi la persoana care prestează serviciul.
De exemplu în cazul serviciilor medicale o parte din servicii putând
fi furnizate de medic şi altele de asistentă. De asemenea, deşi în majoritatea
cazurilor consumatorul se deplasează la locul de prestaţie, medicul de
familie trebuie să asigure şi servicii la domiciliu (urgenţe, persoane în
vârstă, bebeluşi etc.)
Pentru anumite servicii, distribuţia numai prin canale directe nu este
întotdeauna cea mai bună opţiune, mai ales când organizaţia urmăreşte să
acopere o mare parte a pieţei. În asemenea situaţii se apelează la
intermediari, care au avantajul unui grad ridicat de specializare în domeniul
respectiv, o mai bună cunoaştere a pieţei şi a consumatorilor.
Principalele modalităţi de distribuţie prin intermediari, în care aceştia
pot prelua fie funcţia de prestator, fie pe cea de vânzător, sunt: franciza,
apelarea la agenţii şi brokeri şi utilizarea canalelor electronice (tabelul 7.1)
O altă componentă importantă care poate fi inclusă în cadrul politicii
de distribuţie este modalitatea de plată, care este strâns legată de preţ şi
produs. În cadrul acestuia se poate vorbi despre:90
90
109
Violeta Rădulescu
• momentul plăţii care poate fi înaintea efectuării prestaţiei, după

efectuare sau combinat, prin plata unei sume iniţiale la începutul prestaţiei,
şi restul pe parcursul prestării serviciului sau la sfârşit;
• mijlocul de plată care poate reduce timpul şi formalităţile cu
efecte benefice asupra calităţii. Plata se poate face cash, prin cecuri, cărţi de
credit sau decontare.
• organizarea plăţii presupune anumite operaţii care au loc prin
contactul direct prestator-client. În esenţă, este vorba despre emiterea unui
document specific (factură, chitanţă, etc.) de către personalul de contact,
verificarea lui de către client şi plata efectivă.
Tabelul 8.1 Tipuri de intermediari
Intermediar Avantaje Dezavantaje
Franciza oferă posibilitatea Costul francizei, în multe

extinderii reţelei de cazuri foarte ridicat
distribuţie pentru francizat
reducerea riscului şi a Grad ridicat de rigiditate
costurilor pentru francizor a operaţiunilor pentru
asigurarea unei asistenţe francizat
permanente pentru francizat Relaţii contractuale pe
termen lung
Agenţii şi capacitatea de a satisface • un control mai redus
brokeri cererile de servicii la un asupra activităţii
cost rezonabil • lipsa unui contact direct
reducerea costurilor cu cu piaţa;
extinderea reţelei de • profit mai redus,
distribuţie; deoarece fiecare
specializare ridicată în intermediar solicitã un
domeniul respectiv procent;
mai bună cunoaştere a pieţei • preferinţa pentru un
şi a consumatorilor anumit prestator şi oferta
acestuia în defavoarea
celorlalţi
Canale • livrare constantă pentru • siguranţă mai redusă în
electronice serviciile standard; desfăşurarea
• permite prestatorului de tranzacţiilor;
servicii interacţiunea cu • posibilităţi mai scăzute
mai mulţi consumatori, de cunoaştere a
• răspuns rapid din partea consumatorilor;
consumatorilor • neîncrederea
110
• costuri mai reduse pentru consumatorilor în acest

selectarea şi motivare tip de canal.
111
Violeta Rădulescu
8.2 Strategii de distribuţie
Pentru stabilirea obiectivelor şi strategiilor de distribuţie este

necesară luarea în considerare a factorilor care contribuie la realizarea
activităţii de distribuţie, atât a celor endogeni (resurse umane şi manageriale,
resurse materiale - reţeaua de distribuţie, aspectul clădirilor, modul de
organizare şi utilizare a suprafeţelor interioare, fluxul clienţilor, locul de
aşteptare), cât şi a celor exogeni (cererea, concurenţa şi reglementările în
domeniu).
Obiectivele strategice ale distribuţiei sunt determinate, pe de o
parte, de locul şi rolul distribuţiei în cadrul politicii de marketing iar, pe de
altă parte, de caracteristicile activităţii desfăşurate. Astfel, acestea vizează:
reducerea decalajului dintre serviciul proiectat şi cel livrat prin armonizarea
dintre participanţii la activitatea de distribuţie, livrare constantă şi uniformă
a calităţii proiectate, îmbunătăţirea gradului de cooperare cu intermediarii.
Strategiile de distribuţie în servicii iau în considerare reţeaua de
distribuţie, canalele de distribuţie şi sistemul de livrare.
1. Strategiile reţelei definesc atitudinea organizaţiei faţă de evoluţia
acesteia în raport cu gama de servicii prestate şi caracteristicile cererii.
Deoarece multe organizaţii îşi desfăşoară activitatea prin intermediul unei
singure unităţi, orientarea strategică vizează în special amplasarea acesteia
în concordanţă cu modul de manifestare a cererii.
În cazul organizaţiilor care îşi desfăşoară activitatea prin intermediul
mai multor unităţi, sunt avute în vedere opţiuni strategice ce privesc gradul
de dezvoltare al reţelei.
2. Formularea strategiei în funcţie de canalele de distribuţie, are în
vedere definirea unei conduite faţă de utilizarea intermediarilor, existând
în acest caz următoarele alternative strategice: canale directe, canale cu
intermediari sau canale mixte.
Utilizarea intermediarilor pune organizaţiei o serie de probleme în
alegerea acestora, în funcţie de segmentele de consumatori pe care doresc să
le abordeze, dar şi de imaginea, capacitatea financiară, aria de acoperire etc.
a fiecărui intermediar.
112
În practică sunt utilizate diferite variante de distribuţie prin

intermediari:91
distribuţia unui singur serviciu printr-un singur intermediar –
în cazul unor firme cu o activitate restrânsă;
distribuţia aceluiaşi serviciu prin canale diferite pentru acelaşi
segment de consumatori – organizaţia îşi propune să atragă un segment de
consumatori prin cât mai multe mijloace posibile; această opţiune are
dezavantajul că unii intermediari se pot dovedi ineficienţi, iar sistemul de
distribuţie este greu de controlat (vânzarea unui program turistic al unei
agenţii touroperatoare prin intermediul mai multor agenţii detailiste şi prin
Internet);
distribuţia aceluiaşi serviciu prin canale diferite pentru
segmente diferite de consumatori – utilizată când anumiţi intermediari
deţin poziţii avantajoase pe anumite segmente de consumatori sau
organizaţia îşi doreşte să pătrundă pe noi pieţe; această strategie are şi ea ca
puncte slabe un control redus al activităţii intermediarilor şi complexitatea
pregătirii managementului (vânzarea biletelor de avio de către o linie
aeriană pe pieţe diferite utilizând agenţii diferite în fiecare ţară).
distribuţia unor servicii diferite prin canale diferite pentru
acelaşi segment de consumatori – în această situaţie organizaţiile urmăresc
diversificarea ofertei de servicii şi a activităţii (o casă de discuri ce
înregistrează muzică, produce video –clipuri şi organizează şi concerte);
În vederea eliminării decalajului dintre serviciul promis şi cel efectiv
livrat, mai ale în situaţia în care crearea şi livrarea se face prin intermediari,
prestatorii utilizează trei modalităţi de creştere a eficienţei distribuţiei:
strategii de control, strategii de „împuternicire” şi strategii de parteneriat.
Strategiile de control sunt utilizate atunci când prestatorul deţine o
poziţie puternică pe piaţă şi oferă servicii de calitate superioară unor
segmente fidele de consumatori. În acest caz motivarea şi recompensarea
intermediarilor se face prin evaluarea cât mai exactă a rezultatelor şi
performanţelor obţinute.
Strategiile de „împuternicire” acordă o mai mare flexibilitate
intermediarilor, oferindu-le posibilitatea acestora de a se implica în procesul
de realizare şi prestare a serviciului.
91
Cetină, I., Brandabur, R., Constantinescu,M. – Op.cit., pag.195
113
Violeta Rădulescu
Strategii de parteneriat, ce presupun o comunicare şi colaborare

permanentă între prestator şi intermediar atât în ceea ce priveşte cunoaşterea
pieţei şi a nevoilor consumatorilor, cât şi în proiectarea şi realizarea
serviciului.
3. Sistemul de livrare reprezintă o completare a reţelei şi a canalelor
de distribuţie cu activităţi care definesc conduita organizaţiei la locul de
întâlnire prestator-client, exprimată prin stabilirea orarului de funcţionare,
programarea consumatorilor şi modalităţile de plată practicate.
114
CAPITOLUL 9
POLITICA DE COMUNICAŢIE PROMOŢIONALĂ
Organizaţia modernă evoluează în condiţiile unui mediu alcătuit

dintr-un public numeros, bine structurat, cu care întreţine relaţii complexe.
Acţionarii, consumatorii, proprii angajaţi, jurnaliştii, puterea publică
reprezintă doar câteva exemple de grupuri care pot influenţa sau pot fi
influenţate de atingerea obiectivelor organizaţiei.
9.1 Conţinutul promovării în servicii
Preocupările organizaţiei de a comunica eficient cu diferitele

categorii de public se intensifică în condiţiile în care marketingul relaţional
câştigă tot mai mult teren.92
Promovarea face practic legătura între activităţile organizaţiei,
reflectate în produs, preţ şi distribuţie şi consumatorii săi efectivi sau
potenţiali. În cadrul acestor servicii, promovarea se particularizează printr-o
serie de elemente determinate de legăturile sale cu celelalte componente ale
mixului de marketing, precum şi printr-un set de obiective, strategii şi
instrumente specifice93.
În condiţiile în care organizaţia modernă nu mai poate exista şi nu se
mai poate dezvolta decât în cadrul unui sistem de comunicaţii eficient,
atingerea obiectivelor de marketing şi a obiectivelor generale ale acesteia,
depind în mare măsură de realizarea obiectivelor comunicaţionale. Această
relaţie este redată în figura 5.8:
Figura 9.1 Relaţia dintre obiectivele globale, obiectivele de marketing şi
obiectivele comunicaţionale ale organizaţiei
Maximizarea gradului de satisfacere a
cerinţelor consumatorilor
Obiectivele
Maximizarea profitului
politicii
Favorizarea intereselor pe termen lung ale
globale
societăţii
92
Popescu, I.C. – Comunicarea în marketing, Editura Uranus, Bucureşti, 2002, pag. 61
93
Olteanu, V. – OP.CIT, pag.Creşterea
245 volumului vânzărilor
Obiective de Menţinerea /creşterea cotei de piaţă
marketing Atragerea unor noi segmente de consumatori 115
Crearea/ dezvoltarea notorietăţii produsului/

organizaţiei
Obiective
Construirea/ consolidarea imaginii
comunicaţionale produsului/ organizaţiei
Stimularea comportamentului dorit în raport
cu produsul/ organizaţiei
Violeta Rădulescu
Sursa: Popescu, I.C. – Comunicarea în marketing, Editura Uranus, Bucureşti, 2002, pag 48
O comunicare eficientă impune dezvoltarea unui sistem de relaţii

care să conducă la îndeplinirea aşteptărilor consumatorilor, şi a intereselor
pe termen lung ale organizaţiei.
Acest sistem presupune: 94
• accesul consumatorului la serviciu în orice moment;
• comunicaţiile între consumator şi organizaţie trebuie iniţiate de
ambii parteneri implicaţi; consumatorii apreciază mai mult relaţiile cu
organizaţia când aceasta face efortul de a menţine un contact permanent;
• deoarece organizaţiile de servicii influenţează nivelul aşteptărilor
consumatorilor prin promisiunile implicite şi/sau explicite, un punct
important în satisfacerea dorinţelor acestora îl reprezintă respectarea
promisiunilor, pentru a evita producerea unui decalaj între serviciile
promise şi cele efectiv livrate. Pentru atingerea unui astfel de obiectiv, la
nivelul organizaţiei prestatoare de servicii trebuie să existe o viziune unitară
atât în ceea ce priveşte realizarea mesajelor promoţionale cât şi în utilizarea
tehnicilor de promovare.
Din acest motiv se impune o standardizare a conţinutului
mesajelor, mai ales în cazul în care acestea sunt transmise şi prin
intermediul „forţelor de vânzare”. Practica a demonstrat că transmiterea pe
cale orală a informaţiilor trebuie însoţită şi de informaţii scrise, personalul
având rolul de a conştientiza consumatorul de conţinutul mesajului şi a
scoate în evidenţă elementele care să declanşeze consumul.
94
Cetină, I., Brandabur,R., Constantinescu, M., - Op.cit, pag. 209
116
Prin urmare rolul activităţii de comunicaţie în servicii este complex,

urmărind pe de o parte promovarea firmei şi a ofertei sale, iar pe de altă
parte informarea şi educarea publicului ţintă.
Caracteristicile serviciilor cu precădere intangibilitatea,
variabilitatea şi inseparabilitatea îşi pun amprenta asupra modului de
realizare a activităţii de promovare, în special prin utilizarea unor tehnici
promoţionale noi, dar şi prin adaptarea şi îmbogăţirea celor clasice.
La baza promovării în serviciile se află valorificarea în activitatea
promoţională a unor componente ale sistemului de creare şi livrare a
serviciilor. În acest sens, apar elemente exterioare ale cadrului fizic de
desfăşurare a activităţilor de prestaţie (poziţie geografică, arhitectura
clădirilor), elemente interioare (ambianţă, decor, personal de contact,
clienţi), marca şi simbolurile, relaţii interpersonale.
Locul şi rolul politicii promoţionale în cadrul mixului de marketing
este reliefat şi de percepţia pe care o are consumatorul, atât asupra
serviciilor cât şi asupra sistemului de comunicaţie.
9.2 Structura activităţii promoţionale
Activitatea promoţională în servicii este determinată de diversitatea

mijloacelor de comunicaţie. Pe lângă mediile tradiţionale, sunt utilizate ca
mijloace promoţionale şi elementele prin care se asigură tangibilizarea
serviciului: personalul de contact, elementele fizice ale sistemului de
prestaţie şi consumatorul.
Aceste suporturi pot fi regrupate în două mari canale de comunicaţie:
unul constituit din medii materiale cunoscut şi sub numele de „comunicaţii
media” şi altul constituit din medii umane alcătuind „comunicaţiile
interpersonale”.95.
Mijloacele de comunicaţie pot fi grupate prin luarea în considerare a
categoriilor de receptori şi anume:
- comunicaţia internă, care se adresează clienţilor efectivi şi
propriilor angajaţi, componentă a marketingului interactiv;
- comunicaţia externă, vizând deopotrivă clienţii actuali şi cei
potenţiali, componentă a marketingului extern.
95
Olteanu, V. – Op.cit, pag 249
117
Violeta Rădulescu
• Mijloacele de comunicaţie internă media sunt constituite din

suporturi materiale prin care se transmit mesaje, informaţii către
clienţii efectivi, angajaţi în procesul de prestaţie, pe parcursul
achiziţionării şi consumului serviciilor. În cadrul acestora se includ:
publicitatea la locul vânzării (afişe, panouri, pliante ş.a),
indicatoarele de informare şi ghidul de utilizare, ambianţa.
118
Tabelul 9.1 Mijloace de comunicaţie ale organizaţiei prestatoare de

servicii
Mijlocul de
comunicaţie Comunicaţia „media” Comunicaţie
Receptorul „interpersonală”
mesajului
Comunicaţie • P.L.V • personalul în
internă • indicatoare de contact
informare • clienţi
• ghid de utilizare
• ambianţa
Comunicaţie • marca • forţa de vânzare
externă • panouri de • relaţii publice
• semnalizare • promovarea prin
• publicitate „viu grai”
• arhitectura exterioară
Sursa: Olteanu, V. – Op.cit., pag. 249
• Mijloacele de comunicaţie interne interpersonale sunt
reprezentate prin „suporturi” umane, care în timpul prestării serviciului
oferă informaţii şi realizează o serie de alte elemente cu pronunţat caracter
promoţional, fiind incluse personalul de contact, celelalte categorii de
personal şi clienţii.
• Mijloacele de comunicaţie externă media au drept suport medii
materiale clasice, utilizarea lor în servicii, particularizându-se, de regulă,
prin conţinutul mesajului şi modul de transmitere a acestora. În rândul
acestor mijloace se includ: publicitatea, simbolurile, panourile de
semnalizare, arhitectura, publicitatea prin poştă.
Publicitatea beneficiază de o atenţie mai scăzută în servicii,
comparativ cu alte mijloace, iar atunci când este utilizată este în strânsă
legătură cu celelalte mijloace, şi în special cu: marca, simbolurile,
personalul de contact, clientul, preţul.
Dintre formele publicităţii, cele mai utilizate în servicii sunt:
- publicitatea de produs urmăreşte informarea publicului ţintă despre
apariţia unui nou serviciu şi stimularea cererii pentru serviciile respective
(de exemplu creditul Divers Extra BCR ce beneficiază de o intensă
campanie de promovare);
119
Violeta Rădulescu
- publicitatea de marcă este axată pe evidenţierea mărcii sub care

serviciul este oferit pieţei; marca un instrument de certificare a calităţii,
simbol al caracteristicilor de bază şi al culturii organizaţiei.
- publicitatea instituţională, ce are ca scop instaurarea în rândul
publicului a unei atitudini favorabile şi de ataşament faţă de organizaţie şi
oferta sa;96
- publicitatea profesională97, ce vizează specialiştii din diverse
domenii (profesori, medici, contabili etc.) prin inserarea de anunţuri în
publicaţiile de specialitate;
• Mijloacele de comunicaţie externă interpersonală, utilizează ca
suport personalul organizaţiei care vine în contact direct cu consumatorii şi
cu mijloace de informare în masă, în cadrul unor acţiuni speciale. Se includ
în cadrul acestei categorii: relaţii publice, forţele de vânzare, comunicaţia
prin „viu grai”.
Relaţiile publice se integrează în politica a organizaţiilor prestatoare
de servicii şi presupune cultivarea unor contacte directe la diferite nivele,
adresându-se unor categorii diverse de public, într-un limbaj pe care acesta
îl înţelege. Apar astfel specializări stricte în interiorul relaţiilor publice, cum
ar fi: relaţiile cu angajaţii, relaţiile cu acţionarii, relaţiile cu consumatorii,
relaţiile cu distribuitorii, relaţiile cu presa, etc.
Forţele de vânzare sunt formate din reprezentanţii fimei care pe
lângă activitatea de comercializare efectivă a serviciilor desfăşoară şi o
serie de acţiuni cu caracter promoţional: informare, convingere, reamintire.
Activităţile forţelor de vânzare în sănătate au ca ţintă trei categorii
de public;
- medicii din asistenţa primară, pentru reprezentanţii companiilor
farmaceutice;
- consumatorii, pentru societăţile de asigurări şi furnizorii de
servicii de sănătate la domiciliu;
- spitalele, pentru reprezentanţii de echipament medical.
Comunicaţia prin „viu grai” reprezintă poate mijlocul cu cel mai
mare impact asupra promovării. Deoarece este greu de controlat, existenţa
sa ridică numeroase probleme asupra modului în care sunt receptate
96
Balaure,V. (coordonator) – Op.cit., pag 435
97
Thomas, R. – Op.cit, pag. 278
120
informaţiile de către public, fapt ce poate afecta utilizarea celorlalte

mijloace promoţionale.
Ca o consecinţă a caracteristicilor lor, serviciile ridică câteva
probleme şi cu privire la construirea mesajelor promoţionale:98
• promisiunile organizaţiilor trebuie construite pe baze realiste,
datorită faptului că, satisfacţia consumatorului se formează prin compararea
serviciului prestat cu cel aşteptat;
• mesajele trebuie să se axeze pe o serie de elemente prin care se
asigură o tangibilizare a serviciului (suportul fizic al prestaţiei, personal);
• prin modul în care sunt realizate, ele trebuie să contribuie la
reducerea anxietăţii cu privire la variabilitatea şi modul de prestare a
serviciului;
• mai mult ca în alte servicii, mesajele pot pune accent pe
personalizarea serviciilor şi a relaţiilor dintre consumator şi prestator.
9.3 Strategii promoţionale în servicii
Elaborarea politicii promoţionale se concretizează în formularea

obiectivelor şi strategiilor, precum şi în selectarea alternativelor
corespunzătoare, care vor ghida activităţile concrete ce vor fi incluse în
programele de marketing.
Obiectivele strategice ale activităţilor promoţionale vizează, pe de o
parte, atragerea clienţilor, fidelizarea acestora, modificarea cererii şi
înlesnirea achiziţionării serviciilor iar, pe de altă parte conducerea serviciilor
promise, recâştigarea încrederii consumatorilor, instruirea corespunzătoare a
acestora, îmbunătăţirea cooperării dintre compartimentele cu scopul
înlăturării cauzelor care contribuie la diferenţele ce pot apărea între serviciul
promis şi cel efectiv livrat.
Alternativele strategice sunt astfel fundamentate încât să permită
atingerea obiectivelor strategice stabilite şi pot fi formulate pe baza
următoarelor criterii: oferta, structura pieţei, mediile promoţionale care pot
fi utilizate.
98
Cetină, I., Brandabur, R., Constantinescu, M. – Op.cit., pag.211
121
Violeta Rădulescu
Oferta este luată în considerare la structurarea strategiilor în funcţie

de modul cum este abordat produsul, opţiunile strategice în acest caz fiind
următoarele:
• strategia promovării produsului global (servicii bancare);
• strategia promovării unor componente distincte utilizând
mijloace şi mesaje specifice fiecărei componente (pentru carduri, credite,
depozite etc.).
Structura pieţei presupune segmentarea acesteia în funcţie de
situaţia întâlnită, existând prin această prismă trei opţiuni strategice:
concentrată, diferenţiată şi nediferenţiată.
Strategia concentrată se utilizează în situaţia în care organizaţia
alege mijloacele de comunicaţie şi conţinutul mesajelor în concordanţă
cu descrierea segmentului ales pentru orientarea activităţii de marketing;
Strategia diferenţiată presupune diferenţierea mijloacelor şi a
mesajelor corespunzătoare în funcţie de segmentele de piaţă avute în vedere;
Strategia nediferenţiată este mai rar întâlnită şi este utilizată în
cazul unei pieţe neuniforme. Este specifică în cazul pieţei unor servicii sau
organizaţii cu arie geografică locală;
Mediile promoţionale utilizate în transmiterea mesajelor sunt
selectate în strânsă corelare cu oferta de servicii, clienţii vizaţi şi conţinutul
mesajului transmis, existând practic trei alternative strategice: intensivă,
exclusivă şi selectivă.
Strategia promovării intensive se axează pe utilizarea tuturor
canalelor şi mijloacelor posibile. Este întâlnită şi recomandată organizaţiilor
cu o gamă largă de servicii şi cu o piaţă puternic segmentată.
Strategia promovării exclusive presupune alegerea şi utilizarea unui
singur canal promoţional.
Strategia selectivă are în vedere utilizarea numai a acelor mijloace
care asigură cea mai bună comunicare, în condiţiile unei oferte de servicii
diverse şi a unei pieţe segmentate.
122
CAPITOLUL 10
STRATEGII DE MARKETING RELAŢIONAL
ÎN SERVICII
Desfăşurarea în condiţii de eficienţă şi eficacitate a activităţii

organizaţiei prestatoare de servicii presupune cultivarea şi întreţinerea unor
relaţii pe termen lung cu partenerii, aceste demersuri fiind incluse teoretic în
cadrul conceptului de marketing relaţional.
Deşi conceptul vizează în primul rând relaţiile cu clienţii, datorită
specificul serviciilor, aşa cum am mai arătat trebuie pus un accent deosebit
şi pe relaţiile cu personalul, ca element determinat în realizarea serviciilor,
dar şi pe relaţiile cu alţi parteneri de afaceri, în primul rând cu furnizorii şi
intermediarii.
Astfel, spre deosebire de alţi autori care limitează explicarea
conceptului doar la relaţiile cu clienţii C. Grönroos menţionează că
„marketingul relaţional constă în stabilirea, menţinerea şi întărirea raportu-
rilor cu consumatorii, şi alţi parteneri, având în vedere un profit, astfel
încât obiectivele părţilor să se realizeze”.99
Privită din această perspectivă, abordarea conceptului de marketing
relaţional de către organizaţiile prestatoare de servicii trebuie să
urmărească: relaţiile interne (cu personalul),
relaţiile cu consumatorii, relaţiile cu partenerii (furnizori, intermediari, alte
categorii).
10.1 Strategii ce vizează relaţiile cu clienţii
Nucleul marketingului relaţional este reprezentat de conducerea

relaţiilor cu clienţii, care se constituie într-o componentă de sine stătătoare a
politicii de marketing a organizaţiei, şi priveşte în principal procesele de
distribuţie şi promovare. Dezvoltarea conceptului scoate în evidenţă faptul
că demersurile organizaţiei trebuie să fie îndreptate către atragerea,
reţinerea şi recâştigarea clienţilor pierduţi.
99
Gronros C. – Quo Vadis marketing? Towards a Relationship Marketing Paradign Journal
of Marketing Management 10 (4). 1994
123
Violeta Rădulescu
Atragerea şi reţinerea clienţilor depinde de valoarea oferită acestora şi

de nivelul satisfacţiei100.
Valoarea oferită clientului reprezintă diferenţa dintre valoarea totală
oferită clientului şi costul total la client.
Mărimea valorii adăugate oferite clientului depinde de următoarele
elemente: valoarea produsului, valoarea serviciilor, valoarea personalului şi
valoarea imaginii. Însă un consumator nu va alege neapărat acel produs care
are valoarea cea mai mare corespunzătoare celor patru elemente prezentate
şi va lua în calcul şi costul total implicat de această tranzacţie.
Costul total pe care îl plăteşte clientul ia în calcul, aşa cum am
specificat nu doar costul financiar ci include şi o serie de costuri
nonmonetare (costul timpului, costul energiei consumate şi costurile
morale).
Satisfacţia clientului depinde de diferenţa dintre aşteptările sale şi
performanţele percepute. Pentru firmele orientate către client, satisfacţia
consumatorului reprezintă un obiectiv şi un instrument de marketing , în
acelaşi timp.
În practică au fost identificate câteva metode de măsurare a
satisfacţiei consumatorului:
studierea satisfacţiei consumatorului
sisteme de primire a reclamaţiilor şi sugestiilor;
analiza pierderii clienţilor.
În condiţiile în care clienţii încep să cumpere într-o tot mai mare
măsură după criteriul valorii, lor trebuie să li se ofere de către organizaţia
prestatoare de servicii o satisfacţie mult mai mare decât cea pe care o oferă
firmele concurente.
Elementul esenţial pentru clienţi în alegerea produselor sau
serviciilor care le-ar putea satisface o anumită nevoie îl constituie valoarea,
deci, capacitatea diferitelor servicii de a le satisface nevoia respectivă. În
realitate, ei aleg oferta care le asigură valoarea cea mai mare. Urmărind,
practic, să maximizeze valoarea, cumpărătorii sunt influenţaţi în alegerea lor
de costuri, cunoştinţe, mobilitate şi venit.
100
Ph. Kotler _ Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1997, pag.72
124
Privită într-o viziune mai cuprinzătoare, valoarea semnifică percepţia

de către cumpărător a echilibrului dintre beneficiile primite şi sacrificiile
făcute pentru a lua la cunoştinţă şi a se bucura de acele beneficii.
Insatisfacţia consumatorului în privinţa serviciilor furnizate de o
anumită firmă prestatoare, îl determină pe acesta să renunţe, în cele mai
multe cazuri, la serviciile oferite de prestatorul în cauză. Principalele cauze
care determină pierderea clienţilor sunt:
Tabelul 10.1 Cauzele pierderii clienţilor de către o firmă de servicii
Greşeli de prestare
Probleme cu Erori de facturare
serviciul propriu - Accidente la locul prestaţiei
Probleme zis
generate de Probleme Nesiguranţă
crearea şi generate la Lipsă de politeţe
livrarea întâlnirea cu Iresponsabilitate
serviciului personalul
Atitudinea la Negativă
problemele Lipsa atitudinii
apărute Reticenţă
Ridicată
Preţul Medie
Decepţionantă
Valoarea Legate de loc/oră
pentru client Alte Timpul de aşteptare pentru
inconveniente preluarea comenzii
Timpul de aşteptare pentru
prestarea serviciului
Concurenţă Existenţa unor oferte mai bune
Alte probleme Schimbări Schimbarea locuinţei
involuntare Închiderea afacerii
Probleme etice Nesiguranţă/fraudă
Conflict de interese
Sursa: Lovelock, Wirty, J., Lapert, D. – marketing des services, pearson Education, Paris,
2004, pag. 393
Cunoaşterea acestor cauze, îi permite organizaţiei adoptarea unor
strategii de produs, preţ şi distribuţie prin care să recâştige clienţii pierduţi.
Necesitatea păstrării clienţilor a devenit esenţială în clipa în care
firmele şi-au dat seama de faptul că atragerea unui nou client poate fi mult
mai costisitoare decât păstrarea unuia deja existent.
125
Violeta Rădulescu
Atragerea, reţinerea şi recâştigarea clienţilor fac obiectul unui

concept mult mai larg şi mai complex, cunoscut sub denumirea de
fidelizarea consumatorilor.
În literatura de specialitate sunt identificate cinci etape în relaţia
organizaţie – client, ce are ca rezultat final fidelizarea acestora: contactarea,
atragerea, conversia, păstrarea şi loialitatea.101
Contactarea clienţilor potenţiali, ca o componentă a marketingului
extern firmei, se face prin acţiuni promoţionale ce urmăresc transmiterea
unor mesaje prin intermediul cărora organizaţia îşi prezintă oferta potenţială.
Atragerea clienţilor presupune acţiuni de includere a acestuia în
baza de date a companiei, prin obţinerea de informaţii de identificare (nume,
adresă, număr de telefon);
Conversia în cumpărător presupune convingerea clienţilor potenţiali
de avantajele achiziţionării serviciului, prin scoaterea în evidenţă a
avantajelor competitive oferite. O importanţă deosebită în luarea deciziei de
cumpărare revine şi avantajelor financiare pe care consumatorul le primeşte
în urma cumpărării serviciului.
Păstrarea clientului ca urmare a satisfacţiei înregistrate în urma
consumării serviciului. Un client mulţumit de serviciile unei organizaţii are
tendinţa de a repeta cumpărarea, astfel al poate reprezenta pentru firmă o
sursă de profit pe termen lung.
Decizia de cumpărare şi mai ales de repetare a cumpărării se
regăseşte la intersecţia dintre comportamentul personalului firmei –
disponibilitatea lui, modul în care acesta îşi apropie viitorul client,
capacitatea lui de convingere, amabilitatea, precum şi multe alte valori care
determină comportamentul – şi atitudinea clientului faţă de ofertă –
atractivitatea produsului, compatibilitatea dintre preferinţele clientului şi
caracteristicile produsului.
Fidelizarea clientului se realizează prin programe speciale
concepute în acest sens. Consumatorii fideli unor firme sau servicii
împărtăşesc din experienţa proprie şi altor consumatori, evidenţiindu-le
avantajele de a fi client al firmei şi de a dezvolta o relaţie pe termen lung cu
aceasta.
101
Gummerson, E. - Marketingul relaţiilor, Editura CODECS, Bucureşti, 1998, pag.141
126
Principalele instrumente de marketing pe care le poate utiliza o firmă

care doreşte să obţină o legătură mai strânsă cu clienţii sunt:
introducerea unor avantaje de ordin financiar - reduceri de preţuri
(sau de tarife), facilităţi de servire a clienţilor fideli, garanţii de
restituire a contravalorii cumpărăturilor (sau a serviciilor aferente) în
cazul în care clienţii nu au fost satisfăcuţi ş.a.
oferirea de avantaje de ordin social - implicarea personalului
întreprinderii la întărirea legăturilor pe plan social cu clienţii, prin
cunoaşterea nevoilor şi a dorinţelor individuale ale acestora şi,
ulterior, prin personalizarea şi individualizarea propriilor produse şi
servicii.
crearea unor legături structurale - folosirea tehnologiei
informaţionale, pentru asigurarea unor legături directe, personalizate,
cu clienţii, programe de pregătire a personalului etc.
Implementarea la nivel de organizaţie a unui program de
managementul relaţiilor cu clienţii, nu se rezumă doar la utilizarea
instrumentelor de fidelizare a acestora, ci presupune şi, existenţa unei
viziuni strategice, o structură organizatorică adecvată şi o pregătire
corespunzătoare a personalului.
În plus, ambele părţi implicate, organizaţia şi clientul, trebuie să
respecte anumite principii, şi anume:102
• relaţia dintre organizaţie şi consumator trebuie să se caracterizeze
printr-o orientare pe termen lung, pentru a se asigura o încredere reciprocă
între cele două părţi;
• reciprocitate de comportament pentru asigurarea unui relaţii
echilibrate;
• fiabilitate relaţională marcată prin disponibilitatea, pe termen
lung a organizaţiei în a servii consumatorii;
• flexibilitate în relaţia cu clienţii manifestată în capacitatea
organizaţiei de a-şi adapta oferta la nevoile consumatorului;
• solidaritate între organizaţie şi consumatori în cazul unor
situaţii dificile, fără a leza interesele vreunei părţi;
• rezolvarea pe cale amiabilă a situaţiilor conflictuale;
102
Ivens, B., Mairhoher; U. – Les facterurs de reussite du marketing relational, Revista
„Decision Marketing”, nr.31, iul – sept., 2003
127
Violeta Rădulescu
• folosirea moderată a autorităţii în relaţia cu consumatorul,

pentru a-şi impune interesele în raport cu acesta.
Implementarea unui sistem pentru creşterea fidelităţii clienţilor nu
este uşoară. Ea se bazează pe studierea şi pe cunoaşterea amănunţită nu
numai a clienţilor firmei, ci şi a concurenţei. De aceea orice firmă care
doreşte să implementeze un astfel de sistem trebuie să evalueze propria
ofertă în raport cu cea a concurenţei. Vor fi evaluate pe rând portofoliul de
produse, politica de preţ, de distribuţie şi promovare, atributele care
determină reacţia de loialitate şi modul de evidenţiere al acestora, atitudinea
personalului şi modul în care sunt trataţi clienţii.
Se poate concluziona astfel că, managementul relaţiilor cu clienţii
presupune:
o strategie pentru selecţia şi menţinerea clienţilor; acesta implică o
filozofie a afacerii care pune clientul în centrul atenţiei, prin toate procesele;
succesul este posibil dacă există o echipă conducătoare, o strategie şi o
cultura organizaţională adecvate care acţionează simultan;
un proces de aplicare a unei strategii care plasează clientul în
centrul atenţiei, ceea ce într-o „reacţie în lanţ” determină redefinirea tuturor
activităţilor funcţionale, fapt ce implică noi procese de muncă, posibile doar
folosind tehnologia informaţiei;
o extensie a conceptului de prestare de servicii la un proces
continuu, considerat în egală măsură artă şi ştiinţă, de culegere şi utilizare a
informaţiei despre client, pentru a-i induce un anumit grad de fidelitate;
un proces de orientare a întregii firme către exterior, spre clienţi,
care implică înţelegerea nevoilor clienţilor şi conducerea proceselor în
interiorul firmei, pentru a dezvolta şi menţine relaţii cu clienţii astfel încât să
devină clienţi permanenţi.
10.2 Managementul relaţiilor cu personalul
Rolul deosebit de important al personalului în realizarea serviciilor

impune acordarea unei atenţii speciale modului de atragere, selecţie,
menţinere şi promovare a personalului în cadrul organizaţiei.
În cazul serviciilor „bazate pe personal”, din punct de vedere al
consumatorului, personalul este, probabil, elementul cel mai important prin
care se defineşte calitatea serviciului.
128
Din punct de vedere al organizaţiei, personalul reprezintă de cele mai

multe ori principalul atribut prin care se realizează diferenţierea şi
poziţionarea în cadrul pieţei. În plus, personalul de contact joacă un rol
cheie şi în anticiparea nevoilor consumatorilor, în personalizarea serviciilor
şi în crearea unei relaţii pe termen lung cu consumatorii, contribuind în acest
fel la fidelizarea acestora.
Conştientizarea rolului personalului de către organizaţiile prestatoare
de servicii a impus tratarea acestuia în optica de marketing, astfel că a fost
introdus în literatura şi practica de specialitate conceptul de marketing
intern.
Marketingul intern reprezintă „atragerea, perfecţionarea şi
menţinerea angajaţilor firmei în funcţii care să asigure utilizarea maximă şi
eficientă a capacităţii lor de muncă şi totodată un sistem de motivaţii care să
permită satisfacerea atât a necesităţilor materiale, cât şi a aspiraţiilor de
ordin profesional ale personalului”.103
În plus, conceptul de marketing intern vizează şi comunicaţia în
interiorul organizaţiei între diversele niveluri şi compartimente implicate.
Scopul final al marketingului intern este astfel, introducerea unei
optici de marketing în rândul personalului, formarea unei culturi de
marketing, în aşa fel încât angajaţii să dorească şi să fie capabili să creeze
consumatori fideli.
Strategiile ce au ca obiect personalul urmăresc realizarea
obiectivelor generale, de marketing şi comunicaţionale ale organizaţiei, şi
presupun:
Recrutarea, selecţia şi angajarea celui mai bun personal care se
poate face, fie pe principiul vest-european ce admite mobilitatea
personalului, dar care poate afecta imaginea organizaţiei datorită percepţiei
mai ridicate a variabilităţii serviciilor, fie pornind de la principiul japonez –
angajarea pe viaţă.
Formarea continuă a personalului – pentru a răspunde unor
exigenţe din ce în ce mai ridicate din partea consumatorilor, dar şi
modificărilor care vin din mediul extern firmei, orice organizaţie prestatoare
de servicii trebuie să pună accent pe instruirea şi adaptarea performanţelor
103
Berry, L., Parasuraman., A – Marketing Services:competing throug quality, The Free
Press, New York, 1991, pag.171 în Cetină, I. – marketingul competitiv în sectorul
serviciilor, Editura Teora, Bucureşti, 2001, pag.49
129
Violeta Rădulescu
propriilor angajaţi pentru asigurarea unei calităţi ridicate a serviciului

prestat.
Motivarea personalului – performanţele personalului trebuie
evaluate şi recompensate pe măsură, prin utilizarea unui sistem complex de
evaluare. Acesta este modul prin care angajaţii conştientizează aprecierea
activităţii desfăşurate şi sunt determinaţi să se implice şi să o
îmbunătăţească.
Motivarea constă în corelarea necesităţilor, aspiraţiilor şi intereselor
personalului din cadrul firmei cu realizarea obiectivelor şi exercitarea
sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor atribuite.
Formarea echipelor de lucru constituie un aspect cu implicaţii
importante în crearea şi livrarea anumitor tipuri de servicii. Prestarea
serviciilor specializate implică de cele mai multe ori echipe de lucru formate
din specialişti pe diverse domenii. Din acest motiv, în alcătuirea grupurilor
ar trebui să se ţină cont de: rolurile îndeplinite de persoanele din cadrul
grupurilor, existenţa unor grupuri formale şi informele, comunicare verbală
şi non verbală etc.104
Stimularea comunicării atât în interiorul cât şi în exteriorul
organizaţiei, la nivel formal sau informal. Comunicarea trebuie astfel
gestionată încât să servească interesele organizaţiei şi să contribuie la o
informare corectă a consumatorilor potenţiali.
Rolul conducerii organizaţiei este, prin urmare, acela de a crea un
climat105 favorabil personalului, diverşi autori106 considerând că
răspunsurile pozitive din partea consumatorilor sunt strâns legate de
climatul existent în cadrul organizaţiei.
104
Cetină, I., Brandabur, R., Constantinescu, M. – Op.cit., pag. 230
105
Climatul este definit ca vizând percepţia angajaţilor cu privire la direcţiile strategice ale
organizaţiei.
106
Hoffman D., Bateson, J – Op.cit., pag.152
130
10.3 Managementul relaţiilor cu partenerii
Aşa cum deja am menţionat, organizaţia prestatoare de servicii

pentru atingerea obiectivelor sale intră în relaţii în cadrul mediului nu numai
cu consumatorii, ci şi cu partenerii de afaceri, în rândul acestora fiind incluşi
atât furnizorii de materii prime şi materiale, furnizorii de forţă de muncă şi
intermediarii în procesul de distribuţie.
Pentru o bună desfăşurare a întregului proces de creare şi livrare a
serviciilor, forma sub în care trebuie să se concretizeze aceste relaţii este cea
de parteneriat.
Furnizorii, constituie partenerii de afaceri din “amontele” activităţii
oricărei firme, desemnând “ sursele” de aigurare a acesteia cu mărfuri,
servicii şi forţă de muncă necesare desfăşurării activităţii sale.107
Modul în care furnizorii de materii prime şi materiale pot influenţa
organizaţia depinde de o serie de factori şi anume:
- produsul care face obiectul relaţiei nu poate fi substituit, fiind în
acelaşi timp esenţial în procesul de creare şi livrare a serviciului;
- schimbarea furnizorului implică costuri ridicate, fapt ce se întâlneşte
deseori deoarece relaţia cu furnizorul se construieşte în timp, pe
măsură ce ambii parteneri capătă încredere şi îşi acordă facilităţi
reciproc;
- furnizorul deţine o poziţie puternică pe piaţă ce îi conferă o anumită
imagine şi o garanţie a calităţii produselor furnizate.
De aceea în relaţia cu furnizorii permanenţi, privită prin prisma
managementului relaţiei, organizaţia trebuie să-i selecteze pe aceia care
corespund din punct de vedere al corectitudinii şi modului de respectare a
angajamentelor, al raportului calitate/preţ, al poziţiei şi imaginii în cadrul
pieţei etc.
În cadrul procesului de creare şi livrare a serviciului, firma
prestatoare intră în relaţii şi cu o serie de intermediari care îi asigură fie
vânzarea serviciului, fie prestarea propriu-zisă a acestuia. Importanţa
relaţiilor cu intermediarii derivă atât din rolul pe care aceştia îl au în
asigurarea serviciului final pentru consumator, cât şi din faptul că imaginea
107
Adăscăliţei, V. – Introducere în marketingul relaţional, Editura Pro Universitaria,
Bucureşti, 2007, pag. 26
131
Violeta Rădulescu
firmei şi a ofertei sale în rândul consumatorilor este rezultatul activităţii

intermediarilor.
De exemplu în cazul serviciilor furnizate de o agenţie de turism,
consumatorii o consideră pe aceasta direct responsabilă de furnizarea de
către unitatea de cazare a unor servicii de proastă calitate, efectul fiind în
majoritatea cazurilor de renunţarea la serviciile oferite de agenţie.
Pentru a reduce decalajul dintre serviciile promise de un membru al
canalului şi cele oferite de alţi membrii, se impune crearea unor relaţii de
parteneriat între diferiţi membri ai canalului. Acest lucru presupune în
primul rând motivarea intermediarilor prin:
• stimulente financiare cum sunt marjele de adaos, provizioane si
condiţii particulare referitoare la latura financiara a aranjamentelor
contractuale si premii;
• sponsorizarea unor programe educaţionale ajută în mod
considerabil atât pentru motivarea acestora cât şi pentru controlul
intermediarilor. Pe de o parte, aceştia se simt mai motivaţi în urma
instruirii şi perfecţionării, iar pe de alta parte, ei pot fi mai bine
controlaţi în urma procesului de pregătire;
• informarea şi comunicarea prin constituirea unor sisteme de
informare reciprocă, editarea si distribuirea de publicaţii, vizite şi
schimb de personal.
• sprijinirea activităţii de marketing a partenerilor se bazează pe
furnizarea de diverse materiale promoţionale, participarea financiară
la acţiunile de comunicaţie şi promovare ale acestora, trimiterea de
reprezentanţi la manifestări speciale organizate de către aceştia;
• crearea de relatii personale şi sociale are o importanţă particulară în
motivarea intermediarilor. In acest sens, este bine ca organizaţia
prestatoare de servicii să cultive relaţii directe cu factorii de decizie
din organizaţiile partenere.
Strategia de împingere (push strategy) folosită în relaţie cu
intermediarii din canalul de distribuţie urmăreşte convingerea acestora prin
diverse stimulente şi facilităţi acordate să promoveze produsele sale.
În cazul anumitor servicii (învăţământ, sănătate) această strategie
urmăreşte crearea unor relaţii cu prescriptorii (medicii, profesorii de liceu)
care pot promova şi recomanda o anumită instituţie de învăţământ sau
organizaţie furnizoare de servicii de sănătate.
132
Strategia este destul de des utilizată şi în serviciile turistice,

anumite unităţi de cazare oferind avantaje agenţiilor pentru promovarea
ofertelor acestora.
Strategia de tragere (pull strategy) are în vedere promovarea
serviciilor direct către consumatorii finali, determinând o creştere a cererii
pentru produsele oferite, consumatorii solicitând în acest caz produsele
intermediarilor.
De exemplu în serviciile de sănătate această strategie a apărut ca o
alternativă la dependenţa de sistemul de trimiteri şi recomandări, anumite
organizaţii încercând să atragă consumatorii finali prin facilităţile pe care
le oferă, aceştia urmând să solicite medicilor de familie trimiterea la
clinicile sau spitalele respective.
Prestarea anumitor servicii necesită însă o strânsă cooperare între
firmele participante de la nivelul pieţei, chiar dacă la o primă vedere acestea
apar în postura de concurenţi. Rigiditatea ofertei şi perisabilitatea serviciilor
impun firmelor prestatoare de servicii să colaboreze pentru a asigura un
nivel acceptabil a serviciului pentru consumator. De aceea, în servicii
trebuie cultivate mai degrabă relaţii de cooperare cu concurenţa şi nu un
comportament concurenţial.
Activitatea organizaţiei prestatoare de servicii este influenţată şi de
organismele publice cu care interacţionează în funcţie de tipul de servicii
prestate. Dintre acestea se detaşează acţionarii şi grupurile financiare, mass-
media, administraţia publică, asociaţii profesionale, asociaţii de protecţie a
consumatorilor, alte categorii de public.
Cel mai mare rol revine în acest sens mass- mediei, care prin
mijloacele de comunicare în masă poate avea o influenţă destul de mare
asupra imaginii organizaţiei.
Această influenţă poate fi una benefică dacă materialele difuzate
sunt unele favorabile, sau dimpotrivă dacă acestea conţin aspecte
nefavorabile la adresa firmei şi a ofertei sale.
Din acest motiv sarcina responsabililor de marketing din cadrul
organizaţiilor este şi de a întreţine relaţii bune cu mass-media şi de a
gestiona eficient, din acest punct de vedere, situaţiile conjuncturale cu care
acestea se confruntă.
133
Violeta Rădulescu
BIBLIOGRAFIE
1. Adăscăliţei, V. – Introducere în marketing relaţional, Editura Pro

Universitaria, Bucureşti, 2007;
2. Angelescu, C.(coordonator) – Economie, ediţia a –Va, Editura
Economică, Bucureşti, 2000;
3. Ansoff, H.I., McDonnell, E.– Implanting Strategic Management ,2-nd
edition,New York, 1990;
4. Baciu, V. - Marketing relaţional – o nouă etapă în orientarea
întreprinderilor – Analele Universităţii Creştine Dimitrie Cantemir,
Editura Sylvi, Bucureşti, 2004
5. Balaure, V. (coordonator) – Marketing, Editura Uranus, Bucureşti, 2002;
6. Bălan, C. (coordonator) - Marketing. Aspecte conceptuale şi
operaţionale, Editura ASE, Bucureşti, 2004;
7. Balaure,V., Popescu, I. C., Şerbănică, D.-Tehnici promoţionale, Editura
Metropol, Bucureşti, 1994;
8. Berkowitz, E. – Essential of Health Care Marketing, Aspen Publication,
Gaithersburg, 1996
9. Blyte, J. – The essence of consumer behavior, Prentice Hall, London,
1997
10. Bruhn, M. – Marketing – noţiuni de bază pentru studiu şi practică,
Editura Economică, Bucureşti, 1999;
11. Bruhn, M. – Orientarea spre clienţi. Temelia afacerii de succes , Editura
Economică, Bucureşti, 2002;
12. Cătoiu I., Teodorescu, N., - Comportamentul consumatorului. Teorie şi
practică, Editura Economică, Bucureşti, 1997;
13. Cătoiu, I. (coordonator) – Cercetări de marketing, Editura Uranus;
Bucureşti, 2002;
14. Cătoiu, I., Teodorescu N. - Comportamentul consumatorului.
Abordare instrumentală , Editura Uranus, Bucureşti, 2001;
15. Cătoiu, I., Bălan, C., Onete, B., Popescu, I., Vegheş, C. – Metode şi
tehnici utilizate în cercetările de marketing, Editura Uranus, Bucureşti,
1999;
16. Cetină, I – Marketingul serviciilor, Editura Teora, Bucureşti, 2001;
134
17. Cetină, I., Brandabur, R., Constantinescu, M. – Marketingul serviciilor,

Editura Uranus, Bucureşti, 2005;
18. Chaston, I., - New Marketing Strategies, Sage Publications, 2000;
19. Danciu, V. – Marketing Strategic Competitiv, Editura Economică,
Bucureşti, 2004;
20. Donaldson, B., O’Toole, T. – Strategic Market Relationship – from
strategy to implementation, John Wiley&Sons, 2002;
21. Dumitru, I. – Marketing strategic – o abordare în perspectiva
globalizării, Editura Uranus, Bucureşti, 2004;
22. East, R., - Consumer behavior - Advances and applications in
marketing, Prentice Hall, 1997;
23. Florescu, C.( coordonator) – Marketing – Editura Marketer, Bucureşti
1992;
24. Florescu, C., Mâlcomete, P., Pop, N. Al. (coordonatori), Marketing:
dicţionar explicativ, Editura Economică , Bucureşti, 2003;
25. Gronroos, Ch. – The relationship marketing proces; comunication,
interaction,dialogue, value, Journal of Business &Industrial Marketing,
Vol.1(85), 2005
26. Grönroos, C. – Services management and marketing, Editura Lexington,
1990;
27. Gummesrson, E. – Marketingul relaţiilor, Editura CODECS, Bucureşti,
1998
28. Hillestad, S, Berkowitz, E. – Health Care Marketing Plans, Aspen
Publication, Maryland, 1991
29. Ionaşcu,V., Pavel, C.- Economia serviciilor, Editura Pro Universitaria,
Bucureşti, 2007
30. Ioncică, M. – Economia serviciilor (ediţia a III), Editura Uranus,
Bucureşti, 2003;
31. Ioncică, M., Minciu, R., Stănciulescu, G. – Economia serviciilor,
32. Ioncică, M. (coordonator) – Strategii de dezvoltare a sectorului treţiar,
33. Ivens, B., Mairhoher; U. – lLs facterurs de reussite du marketing
relational, Revista „Decision Marketing”, nr.31, iul – sept., 2003
34. Kotler, Ph. – Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti,
1998;
135
Violeta Rădulescu
35. Kotler, Philip, Andreasen A.R. Strategic Marketing for Nonprofit

Marketing (5th. ed.). Prentice-Hall, Inc Englewood Cliffs 1996;
36. Kotler, Ph., Armstrong, G. – Principiile marketingului, Ediţia a IV-a,
Editura Teora, Bucureşti, 2004;
37. Kotler, Ph. – Marketing de la A la Z - 80 de concepte pe care trebuie sa
le cunoasca orice manager, People Solutions Conferences, (traducere),
Editura CODECS, Bucuresti, 2005;
38. Kotler, P., Keller, K.L., Marketing Management, 12 th ed., Prentice
Hall, 2006.
39. Laing, A., Fischbacher M., Hogg, G., Smith, A. – Managing and
Marketing Health Services, Editura Thomson, Londra, 2002;
40. Lambin, J. J., - Le marketing stratégigue, Ediscience International,
Paris, 1996;
41. Lovelock, Christopher, Wirtz, Jochen, Lapert, Denis, - Marketing des
services ediţia a5-a, Pearson Education France, Paris, 2004;
42. Lovelock, C. – Services Marketing, Prentice Hall, Englewood Cliffs,
New Jersey, 1991;
43. Olteanu, V. – Marketingul serviciilor, Editura Ecomar, Bucureşti,
2003;
44. Olteanu, V. – Management – marketing, Editura Ecomar, Bucureşti,
2002;
45. Olteanu, V., Marketingul serviciilor-teorie şi practică , Editura Uranus,
Bucureşti, 2002.
46. Plumb, I. (coordonator) – Managementul serviciilor publice, Editura
A.S.E., Bucureşti, 2000;
47. Pop, N. Al. (coordonator) – Marketing strategic, Editura Economică,
Bucureşti, 2000;
48. Popescu, I. C. – Comunicarea în marketing, ediţia a II-a revăzută şi
adăugită, Editura Uranus, Bucureşti, 2003;
49. Popescu, I.C. – Metode calitative utilizate în cercetările de marketing,
Editura ASE, Bucureşti, 2000;
50. Porter, M. – Strategia concurenţială, Editura Teora, Bucureşti, 2001;
51. Ries, Al., Trout, J. – Marketingul ca război, Editura ANTET, Bucureşti,
1997;
52. Thomas, R. – Marketing Health Services, Health Administration Press,
Chicago, 2005;
136
53. Zaharia, R. (coordonator) – Marketing strategic – suport de curs, Editura

A.S.E., Bucureşti, 2000;
54. Zaharia, R. – Marketing social – politic, Editura Uranus, Bucureşti,
2002;
137

Curs Violeta Radulescu Marketingul Serviciilor PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Curs Violeta Radulescu Marketingul Serviciilor PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Cuprins

CAPITOLUL 1 MARKETINGUL SERVICIILOR - DOMENIU

5.3.1 Misiunea unităţii strategice de activitate

Extinderea marketingului în cât mai multe domenii începând cu a

Abordările teoretice prezentate pe parcursul a nouă capitole sunt

Lect.univ.dr. Violeta Rădulescu

Bucureşti, septembrie, 2010

Dinamismul economico-social ce a caracterizat ultimele decenii a

1.1 Fundamentarea marketingului serviciilor

Aşa cum am menţionat, dinamismul social-economic a determinat o

Constituirea sa ca domeniu distinct este justificată de caracteristicile

1.1.1 Conceptul şi caracteristicile serviciilor

Expansiunea sectorului serviciilor constituie temeiul sporirii

Un alt specialist în domeniu, Christopher Lovelock defineşte

strategiilor şi tacticilor de marketing, acestea având drept obiectiv

participarea consumatorului la realizarea prestaţiei. În plus, apar şi o serie de

parcursul derulării personalului ce prestează

factorul timp joacă o importanţă foarte mare – deoarece

1.1.2 Obiectul marketingului serviciilor

Obiectul marketingului serviciilor reprezintă succesiunea de etape

Potrivit acestui concept, firma prestatoare de servicii, în urma

consumatorului pe parcursul prestării serviciului şi în cadrul acestei

1.1.3. Sistemul de creare şi livrare a serviciilor

Particularităţile aplicării marketingului în domeniul serviciilor derivă

Figura 1.1 Sistemul de creare şi livrare a serviciilor

consumatorul în calitate de concurent potenţial – în situaţiile în

Consumatorul apreciază însă rolul personalului în cadrul organizaţiei

a serviciului, ci un rol hotărâtor revine modului în care sunt coordonate,

1.2 Specializarea marketingului serviciilor

Universalitatea marketingului reprezintă o trăsătură unanim

anume: restricţiile reglementare, riscul financiar-bancar, responsabilitatea

complexitatea serviciilor turistice – acestea sunt vândute în cele mai

diverse servicii, fapt ce determină ca relaţia dintre medic şi pacient să joace

Utilizarea anumitor concepte, metode şi tehnici, specifice unuia sau

Tabelul 1.1 Principalele diferenţe dintre modul de aplicare a

se aplică organizaţiilor, persoanelor, se aplică bunurilor şi serviciilor şi, în

Marketingul la nivel macroeconomic sau macromarketingul

dimensionarea ofertei în funcţie de caracteristicile şi modul de manifestare

1.3 Apariţia şi dezvoltarea marketingului serviciilor

Aplicarea marketingului în cât mai multe domenii economice şi

• liberalizarea serviciilor – astfel începând cu anii’70 în

domeniu, deoarece descoperirile tehnologice conduc la îmbunătăţirea

denumiri variate: marketing politic, marketing electoral, marketing

1.4 Tipologia serviciilor

Serviciile se caracterizează prin-un grad ridicat de complexitate şi

Tabelul 1.2 Tipologia serviciilor conform standardului ISO 9004-2

Nr. Categorie servicii Exemple de servicii

• servicii de informare (inclusiv TV pe cablu).

Tabelul 1.3 Clasificarea serviciilor în funcţie de forma prestaţiei şi de

Forma de Elemente supuse procesării

Tabelul 1.4 Clasificarea serviciilor în funcţie de posibilităţile de

Sursa: Christopher Lovelock, Op.cit, pag. 35

în funcţie de variaţia cererii şi posibilităţile de satisfacere a acesteia în

Clasificarea serviciilor, mai ales prin viziunea lui Kotler şi a lui

Ca agent economic, având un anumit profil de activitate, orice

2.1 Mediul intern al firmei

Mediul intern cuprinde totalitatea resurselor interne ale organizaţiei,

2.2 Mediul extern al organizaţiei prestatoare de servicii

Mediul extern este definit de totalitatea factorilor din afara

Figura 2.1 Componentele mediului extern firmei

Activitatea firmei se află sub incidenţa unui complex de factori de

tendinţelor privind structura populaţiei se pot anticipa cerinţele

domeniul sănătăţii, educaţiei, al serviciilor publice şi financiar–contabile