Suport de Curs Asigurarea Calitatii

Investeşte în oameni !
FONDUL SOCIAL EUROPEAN

Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 – 2013
Axa prioritară 1 „Educaţia şi formarea profesională în sprijinul creşterii economice şi dezvoltării societăţii bazate pe cunoaştere”
Domeniul major de intervenţie 1.2 „Calitate în învăţământul superior”
Numărul de identificare al contractului: POSDRU/86/1.2/S/60720
Titlul proiectului: DEZVOLTAREA ŞI IMPLEMENTAREA UNUI SISTEM DE MONITORIZARE, ÎMBUNĂTĂŢIRE CONTINUĂ ŞI EVALUARE A
CALITĂŢII ÎN ÎNVĂŢĂMÂNTUL SUPERIOR DESCHIS ŞI LA DISTANŢĂ PE BAZA INDICATORILOR DE PERFORMANŢĂ ŞI STANDARDELOR
INTERNAŢIONALE DE CALITATE Acronim: ODEQA
Beneficiar: Universitatea Spiru Haret
Parteneri: Fundaţia Academia Comercială Satu Mare, CENTRUL pentru DEZVOLTARE şi INOVARE în EDUCAŢIE -TEHNE şi S.C.TUV Austria Romania
Reprezentant
în domeniul calității
POSDRU/86/1.2/S/60720
Manual destinat specialistilor in domeniul calitatii
Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

Cuvant inainte
Bazat pe experienta practica a lectorilor in aplicarea principiilor Managementului Calitatii, acest

program de instruire/formare profesionala isi propune sa transmita cunostintele necesare si sa
dezvolte deprinderile participantilor de a opera sisteme de management al calitatii in universitate
si de a creste eficienta activitatilor organizatiei – in cazul nostru a universitatii in cadrul careia
activeaza.
Programul de instruire/formare profesionala este autorizat de Consiliul National de Formare

Profesionala a Adultilor, iar absolventii programului de formare vor primi certificate de absolvire
recunoscute de Ministerul Muncii, Familiei si Protectiei Sociale si Ministerul Educatiei, Cercetarii,
Tineretului si Sportului.
Programul de instruire/formare profesionala se finalizeaza prin examen final si sustinerea unui

proiect de absolvire, la maxim o luna de la incheierea cursului.
Programul de instruire/formare profesionala se adreseaza studentilor si masteranzilor care sunt

interesati de domeniul asigurarii calitatii
Beneficiile pentru participanti:
La finalul programului de instruire/formare profesionala, participantii vor fi capabili:
Sa inteleaga principiile managementului calitatii si sa le transpuna in optimizari

ale activitatii proprii
Sa utilizeze corect tehnicile si instrumentele de management al calitatii
Sa determine indicatorii de performantade calitate
Saidentifice neconformitati si sa aplice corect tehnici si instrumente de tratare a
acestora
Sa ia in considerare inregistrarile calitatii si sa invete sa le utilizeze
Sa calculeze costurile calitatii la nivel de directie/ facultate / universitate si sa
identifice oportunitati de diminuare a acestor costuri
Sa aplice instrumentele specifice pentru imbunatatirea continua a calitatii
Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității 1

Cuprins
Cuvant inainte .......................................................................................................................... 1
Capitolul 1. Ocupatia de Specialist in domeniul Calitatii (SC)................................................ 4

Rolul atribuit SC
Instrumente de lucru folosite de SC
Competente necesare unui SC
Cum este evaluata performanta unui SC
Capitolul 2. Conceptul de calitate ............................................................................................ 9
Ce este un sistem tehnico-economic?

Ce este calitatea?
Ce este un sistem al calitatii?
Ce inseamna asigurarea calitatii?
Ce beneficii aduce asigurarea calitatii?
Capitolul 3. Managementul calitatii ......................................................................................... 33

Evolutia sistemelor de calitate
Definitia managementului calitatii
Functiile managementului calitatii
Orientari actuale in managementul calitatii
Capitolul 4. Managementul calitatii totale .............................................................................. 46

Conceptul de calitate totala
Definitia managementului calitatii totale
Functiile managementului calitatii rorale
Metode utilizate pentru stabilirea obiectivelor calitatii
Metode si tehnici de imbunatatire continua a calitatii
Capitolul 5. Asigurarea calitatii .............................................................................................. 69

Prevederile standardelor ISO 9000/2000 in legatura cu asigurarea calitatii
Asigurarea interna a calitatii
Capitolul 6. Auditul calitatii ..................................................................................................... 76

Rolul auditului in implementarea sistemelor calitatii
Cadrul general al auditului calitatii
Calificarea si certificarea auditorilor in calitate

Capitolul 7. Costurile calitatii ................................................................................................. 86
Calitatea si eficienta economica
Costurile calitatii
Stabilirea costurilor calitatii
Capitolul 8. Documentele sistemului de management al calitatii ........................................ 93

Politica si obiectivele calitatii. Planul calitatii
Manualul calitatii
Procedurile de sistem si operationale
Alte documente ale sistemului de management al calitatii
Procesul elaborarii documentatiei SMC
Capitolul 9. Tehnici si Instrumente de management al calitatii........................................... 113

Histograma
Diagrama cauza- efect
Diagrama Pareto, analiza Pareto
Diagrama de corelare
Graficul de control
Stratificarea datelor
Brainstorming
Diagrama de relatii
Diagrama matriceala
Diagrama afinitatilor
Diagrama in arbore
Diagrama sageata (PERT)
Diagrama programului procesului de decizie
Prezentarea in tabel
Tabloul de bord – Balanced Scorecard (BSC)

1. Rolul atribuit SC
2. Instrumente de lucru folosite de SC
3. Competente necesare unui SC
4. Cum este evaluata performanta unui SC

Specialistul in calitate trebuie sã aibã capacitatea de a implementa sistemul calitãtii în
conformitate cu standardele ISO 9000 si de a actiona ca responsabil al sistemului
calitãtii (deci ca reprezentant al managerului general), cu precãdere în întreprinderile
mici si mijlocii. În plus, el trebuie sã fie capabil de a efectua audituri ale calitãtii
proceselor si produselor.
Un specialist în domeniul calitãtii se caracterizeazã prin deschidere spiritualã,

pragmatism si interes pentru eficienta muncii. El trebuie sã fie loial, sã aibe capacitatea
de a lucra în echipã si de a-si ameliora permanent propriile performante.
Un specialist în domeniul calitãtii trebuie sã fie competent în implementarea si utilizarea

tuturor tehnicilor, metodelor si instrumentelor de asigurare a calitãtii.
Specialistii cu ocupatii intelectuale si stiintifice indeplinesc sarcini profesionale care

necesita cunostinte de inalt nivel in stiinte fizice, biologice, sociale si umane;
intreprind analize si cercetari, elaboreaza concepte, teorii si metode; aplica in
practica cunostintele dobandite sau avizeaza lucrari realizate in domeniul respectiv;
predau in invatamant de diverse grade, teoria si practica uneia sau a mai multor
discipline; instruiesc si educa persoane handicapate; ofera consultatii in domeniul
comercial, juridic si social; creaza si interpreteaza opere de arta; sustin comunicari
stiintifice si intocmesc rapoarte.
Specialistii cu ocupatii intelectuale si stiintifice, altele decat cele clasificate in

subgrupele majore anterioare, efectueaza cercetari teoretice si aplicative in domeniul
difuzarii informatiei, organizarii si conducerii afacerilor, filozofiei, filologiei, sociologiei
si altor stiinte sociale si artei; practica dreptul, concep, creeaza sau executa opere de
arta; imbogatesc sau aplica cunostintele dobandite prin studiul comportamentelor
individuale sau colective precum si al doctrinelor, conceptelor, teoriilor, sistemelor si
organismelor filozofice, politice, economice, juridice, religioase si altele; intocmesc
rapoarte de specialitate, sustin comunicari stiintifice si publica lucrari.
Specialistii în domeniul standardizarii, auditului si evaluarii conformitatii realizeaza

standarde profesionale si nationale; proiecteaza, realizeaza si dezvolta sistemele de
management pentru domeniul calitatii, mediului, securitatii informatiei, securitatii si
sanatatii în munca; propun politici si obiective pentru domeniul calitatii, mediului,
securitatii informatiei si sanatatii profesionale; organizeaza si efectueaza audituri prin
care constata eficacitatea acestor sisteme de management; evalueaza conformitatea
produselor si a sistemelor de management fata de reglementarile sau standardele
stabilite si fata de prevederile conducerii organizatiei.

1. Rolul atribuit SC
Specialistul in calitate (SC) are rolul de a gestiona sistemul de management al calitatii -

un sistem organizat astfel incat sa permita abordarea si rezolvarea continua a
problemelor aparute in timpul activitatilor curente, pentru a permite imbunatatirea
continua a rezultatelor obtinute (de exemplu reducerea consumurilor si costurilor,
cresterea productivitatii, reducerea timpului de livrare, cresterea flexibilitatii in
satisfacerea cerintelor clientilor etc. – toate aceste imbunatatiri avand ca efect cresterea
competitivitatii organizatiei).
2. Instrumente de lucru folosite de SC
Specialistul in Calitate opereaza cu o serie de instrumente de lucru

specifice:
– metode si tehnici de implementare a planurilor de calitate
– metode si tehici de audit al calitatii
– instrumente de imbunatatire continua a calitatii.
3. Competente necesare unui SC:
Fundamentale:
- Dezvoltare personala continua
- Comunicare interpersonala eficace
- Negociere cu clientii si furnizorii
Generale:
o Educarea, instruirea si motivarea pentru calitate a personalului
o Evaluarea furnizorilor
o Influenta si persuasiune
Specifice:
- Menţinerea şi îmbunătăţirea sistemului calităţii
- Stabilirea şi menţinerea relaţiilor cu clienţii şi furnizorii în scopul
asigurării calităţii

- Tratarea neconformităţilor şi stabilirea măsurilor corective
- Asigurarea şi implementarea tehnicilor, metodelor şi
instrumentelor specifice managementului calităţii
- Elaborarea şi implementarea tehnicilor şi metodelor de asigurare
asistată de calculator a calităţii
- Implementarea sistemului calităţii
- Implementarea politicii în domeniul calităţii
- Organizarea activitatii proprii conform cu organizarea funcţiunii 'calitate'
- Elaborarea şi urmărirea programelor de audit
- Efectuarea inspecţiilor şi încercărilor
4. Cum este evaluata performanta unui SC:
Performanta specialistului in calitate (SC) este evaluata prin:
1. Analiza evolutiei indicatorilor cheie de performanta stabiliti pe procesele pe care

acesta le gestioneaza, in raport cu evolutia prognozata
2. Evaluarea competentelor acestuia, fie prin intermediul sistemului intern de
evaluare anuala a performantei si a competentelor, fie prin centre de evaluare.
Indicatorii de performanta depind de la un proces la altul.
Competentele evaluate sunt:
Cunostinte:
- Managementul calitatii
- Managementul calitatii totale
- Comunicare interpersonala
- Standardele ISO 8402, ISO 9004-1, ISO 9004-2 şi ISO 10011-1
- Standardele ocupationale din domeniul Calitatii
- Principiile şi metodele de educare, instruire şi evaluare,
- Standardele ISO 9004-1, ISO 9004-2, ISO 9001, ISO 9002, ISO 9008
- Principiile, metodele şi tehnicile de 'benchmarking'
- Legislaţia contractelor economice (responsabilităţi juridice, jurisprudenţă, etc.)
- Metode şi tehnici statistice (pentru evaluarea mulţimilor de neconformităţi şi a
tendinţelor de evoluţie a acestora)
- Costurile calitatii
- Produsele-program specifice asigurării asistate de calculator a calităţii
- Tehnici şi metode statistice
- Modurile de tratare a neconformităţilor

- Modurile de rezolvare a problemelor calităţii
- Metodologia de realizare a AMDEC
- Instrumentele calităţii şi instrumentele managementului calităţii
- Tehnicile şi metodele de audit
- Psihologia auditatului
- Stabilirea unor măsuri corective şi preventive adecvate constatărilor auditului
Capabilitati:
- De dezvoltare continua a propriilor competente
- Comunicare interpersonala eficace
- De colaborare in echipa
- De argumentare structurata
- De persuasiune
Comportamente:
- Analiza logica
- Vedere globala
- Gandire critica
- Feed-back constructiv
- Asertivitate
- Echidistanta
- Stabilitate emotionala

1. Ce este un sistem tehnico-economic?
2. Ce este calitatea?
3. Ce inseamna un sistem al calitatii?
4. Ce inseamna asigurarea calitatii?
5. Ce beneficii aduce asigurarea calitatii?

1.Ce este un sistem tehnico-economic?
Sistemul Tehnico - Economic (STE) este un concept modern care reflectă viziunea
integratoare asupra unui element sau grup de elemente, ce au deopotrivă caracteristici
tehnice şi economice şi este reprezentat de orice sistem care permite preluarea,
stocarea, prelucrarea, transformarea unor resurse în bunuri corporale sau necorporale
cu relevanţă economică şi înglobează elemente tehnice şi tehnologice. Remarcăm,
aşadar, că sistemelor tehnico-economice le sunt caracteristice atât elemente
constructive (intrări-procese-ieşiri-bucle feedback), cât şi legăturile ce creează
interdependenţe cu alte sisteme sau elemente singulare. Legăturile pot fi de natură
fizică sau informaţională. In acest manual vom folosi conceptul de STE pentru a
desemna generic intreprinderea/ firma/ entitatea economica, deci in speta si
universitatea.
Este uşor de observat că această definiţie corespunde şi organizaţiilor industriale.

Întradevăr dacă analizăm situaţia social-economică sub aspectul său reproductibil din
punct de vedere material, vom constata existenţa unui spectru de sisteme social
productive, care într-un sens al mişcării se integrează în macrosisteme productive, iar în
celălalt se structurează în microsisteme productive. Analizând în această viziune
organizaţiile industriale, constatăm, pe de o parte, agregarea lor în ramuri industriale şi,
prin acestea, în întreaga economie, unde există ca subsisteme supuse legilor sistemului
(ramură, economie), iar pe de altă parte, o structurare pe subsisteme de producţie
(centre de producţie, secţii, ateliere) şi subsisteme administrative (contabilitate, financiar
etc.)
În acest manual ne vom ocupa numai de acel STE care este reprezentat de organizaţia
industrială, pe care o considerăm, în contextul celor arătate mai înainte, un sistem
tehnic, economic şi social de tip black-box si de sistemele educationale care se
aseamana cu cele industriale din piunct de vedere al structurii si functionarii sistemelor
de management al calitatii. Reţinem însă că organizaţia industrială nu este un sistem
cibernetic abstract, ci unul economico-social, care se deosebeşte de alte sisteme din
această categorie printr-o serie de particularităţi, între care se remarcă prezenţa directă
şi conştientă a omului în funcţiile de comandă, control, reglare şi, derivat din aceasta,
caracterul dinamic şi în continuă perfecţionare al sistemului.
Aşadar, putem considera STE un black-box precedat de un set de intrări şi finalizat de

un set de ieşiri.

Subsistemele care alcătuiesc sistemul tehnico-economic:
Activitatea unui STE se desfăşoară în cadrul unor subsisteme a căror structură general
valabilă este următoarea:
-Subsistemul tehnic (TH);
-Subsistemul tehnologic(T);
-Subsistemul organizatoric (O)
-Subsistemul economico-financiar(EF);
-Subsistemul creative- inovativ (CI);
-Subsistemul informaţional de conducere (IC).
Subsistemul tehnologic este alcătuit din totalitatea mijloacelor tehnologice care participă
la prelucrarea materiilor prime şi cunoştinţele necesare pentru asigurarea funcţionării
subsistemului corespunzător parametrilor stabiliţi. Subsistemul TH prelucrează efectiv
obiectul muncii transformându-l corespunzător unui program de producţie în produs finit.
Simbolurile folosite în schema 2, reprezintă:
th
Ct – variabile de comandă-decizie pentru subsistemul tehnologic la momentul t;
th
et – informaţii tehnologice de care are nevoie subsistemul informaţional de
conducere pentru a-şi îndeplini funcţia de control-reglare a subsistemului tehnologic;
CT – condiţii tehnice pentru activitatea tehnologică (starea utilajelor, nivelul şi
ritmul asigurării cu energie, situaţia aprovizionării operative etc.);
PP – program de producţie prin care se operează în timp şi spaţiu elementele
care participă la activitatea tehnologică (forţa de muncă, utilajele, material primă etc.);
NR – nivelul resurselor, arată nivelul la care se află resursele participante la
procesul tehnologic (forţa de muncă, stocul de materii prime etc.);
PT – concepţii tehnologice şi tehnologii de fabricaţie a noilor produse;
IC – indici cu privire la consumuri specifice şi calitatea ieşirilor din sistem;
NP – nivelul producţiei;
IP – indici respectării programului de producţie, exprimă încadrarea în tip şi spaţiu
a activităţii tehnologice conform programului de producţie primit;

IA – indicii de activitate ai subsistemului tehnologic, furnizează sistemului tehnic
informaţii cu privire la ritmurile sale de prelucrare, la modificările unor consumuri
specifice apărute în timpul ciclului de prelucrare tehnologică, pentru a permite reglarea
operativă a subsistemului tehnic în timp real, astfel încât să nu se producă perturbări în
sistem;
a - a – activităţi de transformare a intrărilor.
1 2
Fig. nr.2
Subsistemul tehnic, este alcătuit din totalitatea mijloacelor, mai puţin cele tehnologice,
care participă direct la desfăşurarea producţiei. Asigură toate condiţiile pentru crearea
cadrului de desfăşurare normală şi eficientă, în primul rând pentru subsistemul
tehnologic şi apoi pentru celelalte subsisteme, cum sunt:
* asigură întreţinerea utilajelor, revizia şi repararea lor, precum şi activităţile de
modernizare prin reparaţii capitale;
* asigură energia necesară procesului tehnologic şi celorlalte subsisteme;
* asigură aprovizionarea cu materii prime şi desfacerea producţiei sub aspectul
deplasării spaţiale.

Fig. nr. 3
Simbolurile, cu excepţia ICR, RUR, IIC şi CPT au aceeaşi semnificaţie ca la subsistemul
precedent cu deosebirea că aici se referă la subsistemul tehnic.
ICR – indicii de condiţionare realizaţi.
Subsistemul tehnic transmite celui organizatoric indici de realizare a diferitelor condiţii -

cadru, cum sunt indicii de asigurare cu materii prime, indici de asigurare cu energie,
indici randamentului de conversie etc.
RUR – ritmul de utilizare a resurselor
IIC – informaţii cu privire la comportarea potenţialului tehnic în producţie;
CPT – elemente de întreţinere şi modernizare a potenţialului tehnic.
Subsistemul organizatoric, cuprinde forţa de muncă ocupată cu coordonarea în
timp şi spaţiu a elementelor producţiei şi relaţiile care se stabilesc în acest scop.
Subsistemul asigură distribuirea în spaţiu şi în timp a forţei de muncă, materiilor prime,
energiei, informaţiilor, procedeelor tehnologice etc. Distribuirea se face în sensul
programării şi nu repartizării efective, fizice.

Fig. nr. 4
Simbolurile cu excepţia PUR, SMP, ISO au aceeaşi semnificaţie ca la subsistemul
tehnic.
PUR – program pentru utilizarea resurselor;
SMP – sisteme şi metode de organizare a producţiei;
ISO – informaţii cu privire la punctele forte şi slabe ale sistemului.
Subsistemul economic şi financiar gestionează patrimonial toate bunurile STE, de la

aprovizionarea cu materii prime şi materiale, până la desfacerea producţiei. Asigură şi
controlează relaţiile financiare externe ale STE, inclusiv în raporturile cu organismele
financiare ale statului (taxe, impozite).
Semnificaţia simbolurilor, cu excepţia SMC şi AC, sunt aceleaşi cu cele prezentate la
celelalte subsisteme.
SMC – sisteme şi metode de conducere şi gestiune, de evidenţă şi analiză a
costurilor, de motivare a muncii;
AC – analiza privind încadrarea consumurilor de resurse în nivelurile stabilite, pe
factori de cauzabilitate.
Subsistemul creativ-inovativ este alcătuit din forţa de muncă antrenată în aceste

activităţi şi dotarea materială necesară. Asigură introducerea elementelor de noutate,
cooperând cu celelalte subsisteme pentru realizarea obiectivelor STE. Modernizează
prin cercetare proprie sau prin asimilare de tehnologiile şi produsele, precum şi
activităţile de management. Este caracterizat de variabilele de intrare - concepţii noi
tehnice, organizatorice etc. şi de variabilele de ieşire - invenţii, inovaţii concretizate în
produse şi tehnologii, sisteme organizatorice de producţie, metode de management etc.
Fig. nr. 5

Subsistemul informaţional de conducere este constituit din forţa de muncă antrenată în
procesul informaţional de conducere şi dotarea materială necesară. Este opozabil
funcţional şi informaţional tuturor celorlalte subsisteme ale STE. Activitatea pe care o
desfăşoară constă în emiterea deciziilor care reglementează activitatea celorlalte
subsisteme şi coordonarea relaţiilor dintre acestea pentru atingerea sarcinilor
programate.
În concluzie:
- STE industrial este o entitate care are ca obiective fabricarea unor sortimente
de produse în volumul, structura şi calitatea care au fost stabilite, într-un
mediu tehnic, economic şi social-uman pe care îl generează şi-l întreţine, în
scopul obţinerii unor fluxuri de numerar pozitive pe o durată mare de timp.
- STE educational este o entitate care are ca obiective furnizarea de dervicii
educationale pentru a dezvolta competente generale si specifice la un nivel
predefinit prin standarde ocupationale, intr-un mediu tehnic, economic si
socio-uman pe care il genereaza si inytretine, in scopul obtinerii unor fluxuri
de numerar pozitive pe o durata mare de timp ( definitia este valabila pentru
orice STE educational, indiferent de natura capitalului).
-
Fig. nr.6
Dar tot sisteme tehnico-economice pot fi considerate şi un grup de organizatii relationate

printr-un interes comun, o reţea informatică de tip Internet sau Intranet, un activ imobiliar
corporal sau necorporal al unei organizaţii considerat solidar (o construcţie, un
excavator, un calculator, un program de calculator etc.) sau un grup de active, o
activitate din organizaţie, cum ar fi de exemplu activitatea de prelucrare la cald, mai
multe active de acelaşi fel dar cu o specificitate aparte, cum sunt sistemele de transport
rutier, feroviar, aero sau naval.

2. Ce este calitatea?
Calitatea are ca etimologie cuvantul latin QUALIS care poate fi tradus prin expresia „fel
de a fi”.
Noţiunea de calitate are în conştiinţa oamenilor o istorie îndelungată. Ne referim,
evident, la interpretarea filosofică a acestei. Astfel, o întâlnim în antichitate la Aristotel,
apoi în filosofia clasică germană la Hegel, în lucrările lui Dimitrie Cantemir care foloseşte
expresia „feldeinţă”, probabil o traducere în stil personal a termenului din limba latină, şi,
bineînţeles, la filosofii contemporani.
Dincolo de semnificatia filozofica, trebuie sa vorbim in primul rand de semnificatia

economica a acestui concept.Impactul calităţii asupra economiei a avut, de sigur,
consecinţe de altă natură şi amploare decât în filosofie. În concepţia actuală calitatea a
devenit o preocupare generală a tuturor organizaţiilor şi se realizează prin intermediul
managementului.
Conceptul de calitate în economie se bazează pe teoria semnificaţiei elaborată de

Ioachim Von Uexküll. Corespunzător acestei teorii imaginea unui produs este
reprezentată de caracteristicile acestuia. Caracteristica reprezintă o însuşire a
produsului care îl diferenţiază de altele şi derivă din valoarea sa de întrebuinţare, deci
din proprietatea produsului de a satisface o nevoie socială. Caracteristicile calitative
exprimă tocmai modul în care se realizează utilitatea, nivelul de satisfacţie pe care o
resimte utilizatorul produsului. De aceea în managementul calităţii se urmăreşte
identificarea şi măsurarea acestora pentru a cunoaşte nivelul la care oferta
producătorului se încadrează în cerinţele utilizatorilor. Analiza calităţii produselor
necesită mai întâi o împărţire a acestora pe clase de calitate, în interiorul cărora
produsele au caracteristici tipologice comune. Diferenţierea calitativă se face între clase.
Deoarece bunurile şi serviciile sunt realizate pentru a satisface diversitatea cerinţelor

sociale, pentru producători este importantă cunoaşterea acestora; încadrarea în nevoia
socială este prima condiţie a existenţei calităţii, deoarece un bun care nu răspunde unei
nevoi sociale nu are nici calitate.
Referindu-se la cerinţe, Standardul ISO-9000/2000 le clasifică în: materiale, spirituale,

sociale, ecologice (după cum o face şi ştiinţa economică) şi au un caracter dinamic
determinat de evoluţia progresului tehnic.
Pentru stabilirea caracteristicilor bunurilor şi serviciilor este necesară cunoaşterea

tuturor celor implicaţi în realizarea şi utilizarea acestora, care sunt: clientul, furnizorul, şi
societatea în ansamblul său. În teoria semnificaţiei, aceştia sunt cei care îşi pot expune
punctele de vedere cu privire la produs. Pentru toţi calitatea se manifestă în perioada de
utilizare a produsului, dar analiza calităţii nu se poate rezuma numai la această
perioadă, ci trebuie extinsă şi la celelalte2: conceperea şi fabricarea, unde caracteristica
de apreciere este cantitatea de muncă încorporată în produs; realizarea comercială,

caracteristica produsului fiind aici competitivitatea; perioada de utilizare, care
concretizează efectiv utilitatea produsului, caracterizată prin atingerea parametrilor
proiectaţi şi fiabilitate.
Rezultă că producătorul nu poate face abstracţie de competitivitate şi munca înglobată

în produs, atunci când analizează calitatea şi utilitatea, că beneficiarul acordă atenţie în
primul rând utilităţii produsului, dar analizează şi situaţia pieţei şi comportarea în timp a
produsului, iar societatea, la rândul ei, este interesată de protecţia consumatorilor şi de
existenţa unei concurenţe reale pe piaţă.
Pornind de la aceste precizări, putem defini calitatea ca fiind imaginea bunului studiat,
alcătuită din caracteristicile calitative tipologice şi alte caracteristici mai puţin
semnificative.
Standardul ISO 9000/2000, în care se prezintă terminologia calităţii, defineşte calitatea

ca o de a satisface exigenţele explicite şi pe cele implicite.
Din cele prezentate până aici rezultă că prin calitatea produsului nu trebuie să se
înţeleagă numai nivelul tehnic al acestuia, care îi asigură funcţionarea corespunzător
cerinţelor, ci şi aspectele legate de impactul produsului asupra mediului, eficienţa şi
competitivitate corespunzător intereselor producătorului etc.
O definire mai largă a conceptului de calitate în economie, ar putea fi legată de trei

coordonate: eficienţă, mediu, funcţionalitate. Cu alte cuvinte calitatea este o imagine
caracterizată de elemente economice, ecologice şi funcţionale. În prezent există două
tendinţe de apreciere a calităţii bunurilor. Prima leagă calitatea doar de utilizarea bunului
şi analizează separat eficienţa acestuia. A doua tendinţă ia în considerare eficienţa
înglobată în calitate. Fără îndoială că prima tendinţă nu poate fi acceptată, întrucât nu
are capabilitatea de a defini calitatea bunului sub toate coordonatele sale, aşa cum este
considerată în managementul calităţii şi în standardul ISO 9000/2000.
Referindu-se la nevoia extinderii ariei de cuprindere a calităţii, J. Chové –director la

Philips Franţa, remarca la Congresul Mondial pentru Calitate din 1978, nevoia lărgirii
înţelesului calităţii, faptul că aceasta nu înseamnă doar satisfacerea clienţilor, dar şi a
producătorilor şi a societăţii în general. Calitatea nu mai este în prezent o preocupare
doar pentru organizaţii, ci şi a fiecărui individ, devenind un element de educaţie, de
cultură, ceea ce permite o mai bună înţelegerea necesităţii acesteia şi cunoaşterea a ce
este mai bun în lume. Calitatea este, de asemenea, o problemă de comportament care
implică insistenţă în activitate, reluare, revenire, tenacitate în muncă.
Deşi noţiune de calitate, ca element fundamental al comportamentului uman, apare de

la începutul istoriei sale, conceptul de calitate a fost inclus în ştiinţa managementului
doar de aproximativ două decenii, când în Europa sa iniţiat activitatea de certificare, iar
acţiunile pentru calitate s-au concretizat la nivelul fiecărei organizaţii prin obiective şi

structuri organizatorice. Ca urmare managementul organizaţiei s-a îmbogăţit cu un
domeniu noumanagementul calităţii. Sfârşitul deceniului al IX-lea din secolul trecut a
marcat o nouă etapă în dezvoltarea calităţii prin apariţia standardelor ISO din seria
9000. Principalele concepte utilizate în cursul nostru sunt descrise după noua serie de
standarde ISO 9000, ediţia apărută în anul 2000, respectiv standardul ISO 9000 care se
referă la terminologia calităţii (ISO 9000/2000 înlocuieşte standardul ISO 8402/1994).
Din definiţia dată de acest standard managementului calităţii, rezultă şi structura
acestuia care este compusă din următoareleelemente (fig. 8):
Fig. nr.8
Principalele elemente sunt asigurarea calităţii (AQ) şi controlul calităţii (CQ), care sunt
unite într-un sistem al calităţii (SQ), elaborat pe baza unei politici pentru calitate (PQ),
care este componentă a managementului strategic.
Orientări actuale în definirea calităţii

a) Orientarea spre produs
Calitatea este definită în acest caz ca reprezentând ansamblul caracteristicilor de
calitate ale produsului. Caracteristicile sunt exprimate prin indicatorii tehnico-funcţionali
ai produsului, ale căror niveluri fac posibilă diferenţierea calitativă dintre acestea.
b) Orientarea spre procesele de producţie
Calitatea este privită aici din perspectiva producătorului. Produsele aflate în fabricaţie
sunt executate astfel încât să corespundă caracteristicilor stabilite prin proiect. Dacă
produsul finit îndeplineşte aceste caracteristici este socotit un produs de calitate. Şi
această orientare are limite, practica dovedind că pentru cei mai mulţi consumatori
aprecierea calitativă a produsului este legată şi de reputaţia firmei care la fabricat.
c) Orientarea spre costuri
Calitatea produselor în acest caz este definită prin intermediul costurilor şi, implicit, a
preţurilor de vânzare. Un produs este considerat de calitate atunci când oferă anumite

performanţe la un nivel acceptabil al preţului. Cel mai important criteriu folosit este
cost/calitate.
d) Orientarea spre utilizator
Potrivit acestei orientări, calitatea bunului reprezintă aptitudinea de a răspunde cerinţelor
utilizatorului, acesta fiind în măsură să facă aprecierea asupra calităţii bunului. Aşadar,
din acest punct de vedere, calitatea reprezintă corespondenţa cu cerinţele
consumatorului referitoare la funcţionalitate, preţ, termen de livrare, siguranţă, fiabilitate,
compatibilitate cu mediul, service etc. De altfel una dintre trăsăturile cele mai importante
care defineşte managementul calităţii totale derivă tocmai din relaţia client-furnizor, care
este generalizată , cuprinzând şi salariaţii organizaţiei (fiecare salariat deţine rolul de
furnizor şi de beneficiar pentru activităţile pe care le desfăşoară în cadrul procesului de
fabricaţie a produsului). Această situaţie este confirmată şi de definiţia calităţii
prezentată în standardul ISO 9000/2000, unde prin clienţi se înţelege atât clienţi externi,
cât şi clienţi interni.
3. Ce este sistemul de management al calitatii?

Sistemul de management al calitatii (SMC) este definit ca fiind un sistem de
management prin care se orienteaza si se controleaza o organizatie in ceea ce priveste
calitatea.
In standardul SR EN ISO 9000:2006 este data o definitie mai extinsa:
Sistemul de management al calitatii este acea parte a sistemului de management

al organizatiei , orientata catre obtinerea rezultatelor, in raport cu obiectivele
calitatii, pentru satisfacerea necesitatilor, asteptarilor si cerintelor partilor
interesate, dupa caz.
O definitie mai dezvoltata este enuntata in Enciclopedia calitatii (2005) :
"Un sistem de management al calitatii (SMC) este ansamblul proceselor

manageriale intre care sunt interferente, al documentelor asociate acestora si al
elementelor de natura structurala ale organizatiei, ansamblu al carui scop este
orientarea si controlul organizatiei in ceea ce priveste calitatea."
Societatea Americana pentru Calitate (American Society for Quality) prezinta

urmatoarea definitie :
"Un sistem formalizat care documenteaza structura, responsabilitatile si

procedurile necesare pentru a realiza managementul calitatii in mod eficace."

O definitie alternativa care evidentiaza necesitatea indeplinirii conditiilor de calitate
prescrise de standarde internationale (ISO):
Sistemul de management al calitatii poate fi definit ca un ansamblu de actiuni si

masuri planificate referitoare la calitate , care garanteaza ca produsul realizat
indeplineste conditiile de calitate prescrise de o documentatie elaborata in
conformitate cu standardele europene (EN) sau internationale (ISO).
Dictionarul Business Dictionary.com include urmatoarea definitie:
"Politici colective, planuri, practici si infrastructura de suport prin care o

organizatie urmareste sa reduca si eventual sa elimine non-conformitatea cu
specificatiile, cu standardele si cu asteptarile clientilor in modul cel mai eficace ca
si costuri si mai eficient."
Dezvoltarea si implementarea sistemului de management al calitatii include stabilirea

politicii referitoare la calitate si a obiectivelor calitatii, a planificarii calitatii, a controlului
calitatii, a asigurarii calitatii si a imbunatatirii calitatii.
Conceptele-cheie ale SMC sunt abordarea activitatilor ca procese si tinerea sub control
a organizatiei in domeniul calitatii. Un SMC bazat pe procese inseamna o abordare a
activitatilor ca procese pentru a manageriza si tine sub control modul in care este
implementata politica calitatii si cum sunt atinse obiectivele calitatii.
Abordarea managementului calitatii ca proces implica : definire elemente de intrare,

analize, emiterea de directive si decizii referitoare la calitate.
Procesele sunt compuse din una sau mai multe activitati corelate, care trebuie conduse
pentru a obtine elemente de iesire (output-uri) predeterminate.

Iesirea dintr-un proces poate constitui intrarea pentru urmatorul proces, aceste procese
interactioneaza si sunt corelate prin astfel de relatii intrari-iesiri. Aceste interactiuni ale
proceselor creeaza un SMC unic ,bazat pe procese.
Organizatia Internationala pentru Standardizare (ISO) a elaborat standarde pentru SMC

incepand din anul 1987, sub forma seriei de standarde ISO 9000:1987. Acestea au fost
revizuite de mai multe ori, iar ultima revizuire majora a fost in anul 2000, creandu-se
seria ISO 9000:2000.
ISO a aprobat o revizuire minora, ISO 9001:2008, in 14 octombrie 2008, incluzind in

special modificari gramaticale pentru usurarea traducerii standardului in alte limbi.
Dupa revizuirile din anii 2000 si 2006, principalele standarde din familia ISO 9000,
adoptate si de Romania prin Asociatia de Standardizare din Romania (ASRO)sunt :
• SR EN ISO 9000:2006- Sisteme de management al calitatii.Principii

fundamentale si vocabular
• SR EN ISO 9001:2008- Sisteme de management al calitatii. Cerinte
• SR EN ISO 9004:2001 - Sisteme de management al calitatii. Linii directoare
pentru imbunatatirea performantelor
Sistemul calităţii are ca scop integrarea tuturor elementelor care influenţează calitatea
unui produs sau serviciu furnizat de catre un agent comercial.
Majoritatea producătorilor sau furnizorilor doresc să obţină calitate şi mulţi dintre ei

depun eforturi mari în acest sens. O mare parte din acest efort se face în activitatea de
verificare şi remediere a defectelor şi a rebuturilor în timpul fabricaţiei.
Sistemul calităţii este elaborat conform cerinţelor: SR EN ISO 9000/2001 şi EN ISO

9004.
Principalele acţiuni constitutive ale Sistemului de management al calităţii (SMC) sunt:

- Elaborarea manualului calităţii. Descrie sistemul calităţii în concordanţă cu politica
stabilirii în domeniul calităţii şi cu standardul aplicabil.
- Stabilirea procedurilor sistemului calităţii. Descriu activităţile necesare pentru
implementarea elementelor sistemului calităţii.
Implementarea sistemelor calităţii inspiră încrederea clienţilor în situaţii contractuale.

Implementarea unui sistem de management al calitatii aduce beneficii imediate unei
intreprinderi. Principalul beneficiu este asigurarea unui nivel constant de calitate

.
Sistemele calităţii bazate pe standardele ISO 9000 au următoarele avantaje:
- o mai bună proiectare,
- o calitate îmbunătăţită a produselor,
- reducerea rebuturilor şi a reclamaţiilor,
- utilizarea eficientă a personalului, maşinilor, materialelor şi-n consecinţa o
productivitate mare,
- eliminarea disfuncţionalităţilor în producţie,
- îmbunătăţirea relaţiilor dintre angajaţi,
- încrederea din partea clienţilor,
- îmbunătăţirea imaginii firmei şi a credibilităţii pe piata lor specifica.
Versiunea 2008 a standardelor ISO 9001 promoveaza adoptarea unui sistem de

management al calitatii (SMC) care sa permita implementarea managementului modern
al calitatii bazat pe cele opt principii printre care si principiul “abordarea bazata pe
proces”.
SMC este proiectat ca un ansamblu de procese care orienteaza organizatia spre

indeplinirea cerintelor clientului si ale celorlalte parti interesate.
Imbunatatirea continua a calitatii prin abordarea bazata pe procese se extinde la toate

procesele organizatiei.
Orientarea catre rezultatele proceselor face deosebit de utila abordarea bazata pe

proces atunci cand scopurile imbunatatirii sunt maximizarea valorii adaugate si
cresterea nivelului de satisfactie a clientilor.
Elementele sistemului de management al calitatii
Elementele (procesele) unui sistem de management al calitatii sunt structurate pe patru

domenii:
responsabilitatea managementului;
managementul resurselor;
realizarea produselor/serviciilor;
masurare, analiza si imbunatatire.
SMC contine: structuri organizatorice ale responsabilitatilor, procese si resurse,

responsabilitati, proceduri si dovezi ale rezultatelor.

Exprimarea oficiala a structurilor organizatorice este data de obicei in manualul calitatii.
Sistemul de management al calitatii trebuie sa fie planificat si dezvoltat astfel incat sa fie
capabil sa mentina un nivel consistent de control al calitatii.
Dupa implementarea SMC, organizatia trebuie sa evalueze urmatoarele aspecte:
daca procesele necesare sistemului de management al calitatii sunt definite si

procedurile sunt documentate;
daca sunt desemnate responsabilitati;
daca procesele identificate se desfasoara potrivit procedurilor documentate;
daca procesele sunt eficiente, astfel incat sa permita obtinerea rezultatelor
cerute.
Procesele necesare activitatilor de managementul calitatii includ: stabilirea politicii

referitoare la calitate si a obiectivelor calitatii, planificarea calitatii, controlul calitatii,
asigurarea calitatii si imbunatatirea calitatii. Acesti termeni sunt definiti in sectiunea
urmatoare.
Responsabilitatea managementului de la cel mai inalt nivel.
Managementul organizatiei trebuie sa prezinte dovezi ale implicarii sale pentru

dezvoltarea si implementarea sistemului de management al calitatii.
Pentru aceasta este necesara satisfacerea cerintelor standardului SR EN ISO

9001:2008, referitoare la:
a) comunicarea in organizatie a importantei definirii si satisfacerii cerintelor clientilor;
b) stabilirea politicii referitoare la calitate; aceasta politica trebuie sa concorde cu

obiectivele organizatiei si trebuie sa fie implementata in organizatie;
c) stabilirea obiectivelor calitatii (care sa includa cerintele de calitate pentru produs);
d) planificarea SMC; e) cerinte referitoare la responsabilitate, autoritate si comunicare;
f) conducerea analizei SMC, efectuata de managementul de la cel mai inalt nivel;
g) sa se asigure de disponibilitatea resurselor necesare pentru obiectivele referitoare la

calitate ale organizatiei.

Analiza SMC, efectuata de management. Sistemul de management al calitatii trebuie
analizat la intervale planificate, pentru a se asigura ca este eficace. Aceasta analiza
trebuie sa identifice eventuale oportunitati de imbunatatire, sau de schimbare a SMC.
Elementele de intrare ale analizei sunt: rapoarte de audit, informatii de la clienti,

performantele proceselor, stadiul actiunilor corective si preventive, modificari planificate
ale SMC, recomandari de imbunatatire.
Elementele de iesire ale analizei trebuie sa includa: imbunatatirea eficacitatii SMC,

imbunatatirea produsului/serviciului in raport cu cerintele clientilor, evaluarea necesitatii
de noi resurse.
Managementul resurselor. Organizatia trebuie sa asigure, prin managementul de la cel

mai inalt nivel, resursele necesare pentru a implementa si a mentine sistemul de
management al calitatii.
Resursele necesare se refera la:
resurse umane (identificarea competentei, asigurarea instruirii, evaluarea

eficacitatii instruirii, mentinerea de inregistrari referitoare la studii, experienta,
instruirea si calificarea fiecarui angajat);
infrastructura necesara pentru a realiza conformitatea cu cerintele produsului;
mediul de lucru, necesar pentru a realiza conformitatea cu cerintele produsului.
Realizarea produsului. Un produs "demareaza" ca o idee. Realizarea produsului se

refera la ansamblul proceselor utilizate pentru a crea produsul. Initial este necesara
planificarea realizarii produsului, proces care are ca rezultat documentul numit planul
calitatii; acesta descrie modul de aplicare a SMC la procesele de realizare a produsului.
Procesele referitoare la relatia cu clientul se desfasoara cu angajamentul direct al
managementului de la cel mai inalt nivel.
Proiectarea si dezvoltarea produsului este urmatoarea etapa in procesul global de

realizare a produsului si cuprinde:
planificarea proiectarii si dezvoltarii produsului, cu precizarea etapelor de

proiectare/dezvoltare;
analiza, verificarea si validarea fiecarei etape;
stabilirea responsabilitatilor si autoritatii pentru proiectare si dezvoltare.

Termenii "proiectarea si dezvoltarea produsului" au urmatoarele semnificatii: proiectarea
creeaza solutia conceptuala a produsului, iar dezvoltarea transforma solutia intr-un
model functional complet.
Planificarea proceselor de realizare a produsului cuprinde urmatoarele:
• stabilirea obiectivelor calitatii si a cerintelor pentru produs;

• stabilirea proceselor si documentelor necesare, necesitatea alocarii resurselor
pentru a asigura aplicarea cerintelor pentru produs;
• activitatile pentru verificarea, validarea, monitorizarea, inspectia si incercarile
produsului, precum si criteriile de acceptare a produsului;
• disponibilitatea inregistrarilor corespunzatoare si necesare.
Procesul de aprovizionare este o etapa premergatoare procesului de productie al

produsului de realizat. Este necesar sa fie stabilite cerintele de aprovizionare care se
refera la:
• cerinte pentru aprobarea produsului de aprovizionat, a procedurilor, proceselor si

echipamentelor furnizorului;
• cerinte pentru calificarea personalului;
• cerinte pentru sistemul de management al calitatii, al furnizorului.
Organizatia trebuie sa specifice si sa implementeze inspectiile sau alte verificari

necesare ale produsului aprovizionat.
Procesul de productie si procesul de furnizare a serviciului. Organizatia trebuie sa

proiecteze procesul de productie al produselor de tip "produs material", respectiv
procesul de furnizare a unui serviciu, in conditii controlate.
Conditiile controlate includ: disponibilitatea informatiilor despre caracteristicile

produsului, disponibilitatea instructiunilor de lucru pentru operatii si procese,
disponibilitatea echipamentelor, a dispozitivelor de masurare si monitorizare,
implementarea activitatilor de livrare si post-livrare.
In cazul universitatii procesul de productie ( de realizare a produsului) este de fapt

procesul educational.
Organizatia trebuie sa valideze procesele de productie, respectiv de furnizare de

servicii, in sensul de a se demonstra capabilitatea acestor procese de a obtine
rezultatele planificate.

Organizatia trebuie sa mentina identificarea si trasabilitatea produsului pe durata
realizarii acestuia, atunci cand este necesar. Este necesar sa fie asigurata pastrarea
produsului, care se refera la identificarea, manipularea, depozitarea si protectia
acestuia.
Dintre activitatile desfasurate ca si cerinte ale SMC, in timpul desfasurarii procesului de

productie, fac parte si tinerea sub control a dispozitivelor de masurare si de
monitorizare, care implica identificarea, etalonarea sau verificarea, protejarea acestora
impotriva deteriorarii.
Masurarea, analiza si imbunatatirea este o etapa importanta in analiza performantelor

SMC implementat, avand ca obiective demonstrarea conformitatii produsului, asigurarea
conformitatii SMC si imbunatatirea eficacitatii SMC. Procesele corespunzatoare acestei
etape sunt:
monitorizarea si evaluarea proceselor SMC urmareste utilizarea metodelor care

sa demonstreze capabilitatea proceselor SMC de a obtine rezultatele planificate;
monitorizarea si evaluarea produselor trebuie trebuie efectuata in timpul
procesului de realizare a produsului, pentru verificarea indeplinirii cerintelor
specificate pentru produs. Trebuie mentinute dovezile conformitatii cu cerintele de
acceptare;
auditul intern (vezi sectiunea "Auditul intern al sistemului de management al
calitatii", in acest articol);
tinerea sub control a produselor neconforme. Este necesara elaborarea de
proceduri documentate pentru identificarea si prevenirea utilizarii, livrarii sau
procesarii neintentionate (inadvertente) a produselor neconforme;
analiza datelor trebuie sa demonstreze eficacitatea si posibilitatile de imbunatatire
continua a eficacitatii. Datele rezulta din activitatile de monitorizare si evaluare;
imbunatatirea continua a eficacitatii SMC este posibila prin stabilirea si aplicarea
actiunilor corective pentru eliminarea cauzelor neconformitatilor, precum si prin
aplicarea de actiuni preventive pentru a preveni aparitia neconformitatilor
potentiale. Trebuie mentinute inregistrari ale rezultatelor actiunilor corective si
preventive intreprinse.
Termeni referitori la sistemul de management al calitatii
Sistemul de management al calitatii reprezinta ansamblul de structuri organizatorice,

responsabilitati, proceduri, procese si resurse, care are ca scop tinerea sub control a
unei organizatii in domeniul calitatii.

SMC este un set de elemente intercorelate sau care interactioneaza, pe care le
utilizeaza o organizatie pentru a conduce si a tine sub control modul in care sunt
implementate politicile referitoare la calitate si sunt atinse obiectivele calitatii. Un obiectiv
al calitatii reprezinta ceea ce se urmareste sau spre care se tinde, referitor la calitate. In
general, obiectivele calitatii se bazeaza pe politica organizatiei referitoare la calitate si
trebuie sa fie masurabile. Politica referitoare la calitate reprezinta intentiile si orientarile
generale ale unei organizatii, referitoare la calitate, asa cum sunt exprimate oficial de
managementul de la cel mai inalt nivel. Politica si obiectivele calitatii sunt stabilite pentru
a fixa o axa de orientare a organizatiei.
Managementul calitatii include toate activitatile pe care organizatiile le desfasoara pentru

a conduce, a tine sub control si a coordona calitatea. Aceste activitati includ formularea
politicii calitatii si a obiectivelor calitatii, planificarea calitatii, controlul calitatii, asigurarea
calitatii si imbunatatirea calitatii.
Planificarea calitatii este partea managementului calitatii concentrata pe stabilirea

obiectivelor calitatii si care specifica procesele operationale necesare si resursele
aferente pentru a indeplini obiectivele calitatii.
Controlul calitatii este partea managementului calitatii concentrata pe indeplinirea

cerintelor referitoare la calitate, in timpul operatiunilor procesului. Asigurarea calitatii
este partea managementului calitatii concentrata pe furnizarea increderii ca cerintele
referitoare la calitate vor fi indeplinite.
Imbunatatirea calitatii este partea managementului calitatii concentrata pe cresterea

abilitatii de a indeplini cerintele referitoare la calitate. Sintagma "imbunatatirea continua
a calitatii" este utilizata atunci cand imbunatatirea calitatii este progresiva si organizatia
urmareste oportunitati de crestere.
Documentatia sistemului de management al calitatii
Pentru definirea si implementarea sistemului de management al calitatii intr-o

organizatie este necesara elaborarea unei documentatii, cerinta a standardului SR EN
ISO 9001:2008. Aceasta documentatie trebuie sa includa un set de documente din care
fac parte:
• declaratia documentata referitoare la politica in domeniul calitatii si obiectivele

calitatii;
• manualul calitatii : documentul care descrie sistemul de management al calitatii
dintr-o organizatie. Continutul manualului calitatii este format din totalitatea
procedurilor documentate si instructiunilor de la toate compartimentele
functionale ale organizatiei. Acest manual defineste scopul SMC si descrie
interactiunea dintre procesele SMC;

• planul calitatii : documentul care specifica ce proceduri si resurse asociate trebuie
aplicate, de cine si cind pentru un anumit produs, proces sau contract. Planul
calitatii descrie standardele, practicile calitatii, resursele si procesele pertinente
pentru un produs, serviciu sau proiect specifice;
• proceduri documentate : documente in care se descriu modurile specificate de
efectuare a unei activitati sau a unui proces. Procedura contine un ansamblu de
reguli scrise, specifice unei activitati, unui sector, unei operatii de obtinere sau de
inspectie (control), de incercare etc.;
• instructiuni de lucru: descriu modul de efectuare a tuturor lucrarilor care ar putea
fi influentate defavorabil de lipsa unor astfel de instructiuni;
• formulare: documente elaborate si mentinute pentru a inregistra datele care
demonstreaza conformitatea cu cerintele sistemului de management al calitatii;
• specificatii : documente care formuleaza cerinte;
• linii directoare : documente care stabilesc recomandari sau sugestii;
• documente externe : pot include desene ale clientului, specificatii, cerinte legale
si de reglementare, standarde, coduri si manuale de mentenanta;
• inregistrari : documente prin care se mentioneaza rezultatele obtinute sau se
furnizeaza dovezi ca activitatile au fost realizate.Inregistrarile pot fi folosite, de
exemplu, pentru a arata ca verificarile au fost efectuate si ca actiunile preventive
si corective au fost intreprinse;
• alte documente necesare organizatiei pentru a demonstra eficacitatea planificarii,
operarii si controlului proceselor, cum sunt: planuri de inspectii si incercari,
schema fluxului procesului, diagrama fluxului (flowchart- in l.engl.).
4. Ce inseamna asigurarea calitatii?
Asigurarea calitatii este parte a managementului calitatii, concentrata pe furnizarea

increderii ca cerintele referitoare la calitate vor fi indeplinite. (SR EN ISO 9000:2001).
Asigurarea calitatii reprezinta ansamblul de activitati siatematice si planificate care

fumizează încrederea că produsele sau serviciile satisfac cerin ţele, acţiuni care sunt
urmă rite în aplicarea lor de către un organ neutruindependent.Asigurarea calităţii este
necesară pentru atingerea nivelului de calitate dorit, la un preţ optim, pentru protecţia
consumatorilor, pentru accesul pe piaţa internaţională.
Asigurarea calitatii - acoperire
Asigurarea calitatii acopera toate genurile de activitati, de la design, dezvoltare,

implementare si pana la productie, instalare, prestare servicii, etc.
Asigurarea calitatii - scop
Asigurarea calitatii actioneaza pe principiile "potrivit pentru scop" si "realizeaza corect de

prima data".

Principalul scop al asigurarii calitatii este acela de a asigura faptul ca produsele
indeplinesc sau chiar depasesc asteptarile clientilor.
Asigurarea calitatii in educatie
Asigurarea calităţii (AC) reprezintă un mijloc puternic de ameliorare a eficienţei

educaţiei. Principiul său cheie este acela că principalii actori din primele rânduri ale
sistemului de învăţământ – cum sunt in cazul universitatii profesorii, directorii institutiilor
de invatamant şi alţi factori de la nivelul universitatii (studenti, părinţi, administratori ai
universitatii, personalul auxiliar, membri ai senatului universitatii, comunitatea) – sunt
responsabili pentru îmbunătăţirea performanţelor educaţionale. Prin urmare, în centrul
proceselor de asigurare a calităţii se situează autoevaluarea institutiei de invatamant şi
planificarea dezvoltării beneficiarului de educatie (development planning processes).
Aceste procese nu sunt însă suficiente pentru a asigura ameliorarea educaţiei. Ele
trebuie să fie parte integrantă a unui sistem unitar, în care autorităţile naţionale din
domeniul educaţiei creeazăcondiţiile şi oferă sprijinul necesar pentru îmbunătăţirea
performanţelor institutiilor de invatamant.
Imbunatatirea calitatii
Dintre procesele manageriale componente ale managementului calitatii, imbunatatirea

calitatii (quality improvement- l.engl.) are un rol dominant in reducerea costurilor si in
cresterea economica a organizatiilor.
Obiective ale proceselor de imbunatatire pot fi:
obtinerea satisfactiei clientilor;

imbunatatirea continua a calitatii produselor/serviciilor;
imbunatatirea eficacitatii si eficientei proceselor din intreaga organizatie;
reducerea pierderilor datorate non-calitatii.
Oportunitatile de imbunatatire pot fi identificate prin feedback-ul de la clienti, prin audituri

si analize ale SMC sau/si pe baza concluziilor masurarii si monitorizarii proceselor. La
baza definitiilor imbunatatirii calitatii se afla conceptele formulate de J.M.Juran (1986) ,
conform carora procesul de imbunatatire a calitatii este suprapus peste procesul de
control al calitatii, fiind implementat suplimentar fata de controlul calitatii si nu in locul
acestuia.

Pentru imbunatatirea calitatii trebuie sa se parcurga urmatorii pasi :
dovedirea necesitatii de imbunatatire a calitatii;

identificarea proiectelor specifice de imbunatatire;
organizarea echipelor de lucru pentru ghidarea fiecarui proiect;
diagnosticarea cauzelor aparitiei defectelor;
stabilirea remediilor necesare pentru eliminarea cauzelor defectelor;
justificarea eficacitatii aplicarii acestor remedii;
aplicarea optiunilor de imbunatatire si controlul noilor proceduri de lucru, pentru
ca beneficiile sa continue in viitor.
Metode si tehnici pentru imbunatatirea calitatii. Sunt cunoscute sub denumirea de

"instrumentele managementului calitatii", fiind utilizate pentru rezolvarea etapelor
procesului de imbunatatire. Se deosebeste un grup de instrumente clasice (traditionale)
ale calitatii, denumite si instrumente "de prima generatie" si un grup de "instrumente
noi", care constituie "cea de-a doua generatie". Instrumentele clasice se bazeaza pe
metode statistice de control si implica cunostinte de statistica pentru tratarea datelor
numerice. Instrumentele clasice ale calitatii sunt:
• diagrama "cauza-efect" (diagrama Ishikawa);

• diagrama Pareto
• histograma;
• fisa de inspectie;
• diagrama de corelatie;
• fisa de urmarire a datelor;
• grafice pentru reprezentarea datelor;
• diagrame de control, de exemplu: diagrama Xm-R, diagrama p, diagrama np etc.
Instrumentele clasice pot rezolva cea mai mare parte dintre problemele calitatii si se
utilizeaza pentru :
• ordonarea si sintetizarea datelor referitoare la calitate;

• luarea deciziilor asupra calitatii loturilor de produse (piese), pe baza analizei
esantionului prelevat;
• controlarea stabilitatii unui proces, in scopul atingerii nivelului de calitate impus.
Cele sapte instrumente noi, adaptate la rezolvarea problemelor de management, sunt

denumite si "instrumente pentru managementul calitatii si au fost create de specialistii
japonezi, in decada anilor 1970. Prezentate in 1977 de catre JUSE (Japanese Union of
Scientists and Engineers), cele sapte instrumente noi au fost aplicate in numeroase
intreprinderi japoneze si apoi au inceput sa fie utilizate in SUA in 1986, iar in Europa
incepand din 1988. Cele sapte instrumente noi sunt urmatoarele:

• diagrama afinitatilor ("diagrama KJ", elaborata de Kawakita Jiro);
• diagrama de relatii;
• diagrama-arbore;
• diagrama matriceala;
• diagrama-sageata;
• diagrama deciziilor de actiune (PDPC - Process Decision Program Chart;
• analiza factoriala a datelor (matrix data analysis).
Cele sapte instrumente noi ale managementului calitatii sunt folosite pentru tratarea
datelor nenumerice, pentru identificarea cauzelor posibile ale problemelor de calitate si
stabilirea solutiilor de rezolvare a problemelor; sunt utilizate pentru a gasi raspunsuri la
intrebarile: cine, ce, unde, cand, cum, de ce. Cele sapte instrumente clasice si cele
sapte instrumente noi sunt complementare si se recomanda utilizarea ambelor categorii.
Alte metode de imbunatatire a calitatii.
Pentru identificarea oportunitatilor de imbunatatire a calitatii si a solutiilor necesare au

fost elaborate si alte metode, cum sunt:
• QFD (Quality Function Deployment -Desfasurarea Functiei Calitatii), cunoscuta si

sub denumirea de "Casa calitatii;
• Kaizen -strategie japoneza care in traducere aproximativa inseamna
"imbunatatire continua" (KAI = a schimba, ZEN =mai bine);
• FMEA (Failure mode and effects analysis -Analiza modurilor de defectare si a
efectelor lor); in limba franceza: AMDEC. O extindere a acesteia este FMECA in
care s-a adaugat si analiza criticitatii defectelor;
• Metoda Six Sigma (in l.romana -"Sase sigma"); aceasta metoda combina
metodele Controlului Statistic al Procesului, Proiectarea experimentelor (DOE -
Design of Experiments) si FMEA intr-un cadru general de imbunatatire continua a
calitatii;
• Ciclul PDCA -(Plan-Do-Check-Act), denumit si ciclul Deming; a fost conceput si
reprezentat grafic de W.E.Deming si este considerat ciclul de baza al oricarei
actiuni de imbunatatire;
• Analiza campului de forte (Force field analysis -l.engl.) -metoda utilizata pentru
identificarea fortelor pozitive si fortelor negative care influenteaza o problema.
Originea acestei metode este atribuita lui Kurt Lewin (1890-1947), un psiholog
germano-american.
• Metodele Taguchi -bazate pe metode statistice; acestea includ construirea
calitatii prin proiectarea robusta a produselor, functia de pierderi a calitatii (quality
loss function) si specificatii-tinta ale caracteristicilor de calitate
Metodele Taguchi au condus la dezvoltarea Sistemului Taguchi al Ingineriei Calitatii;

• Cercurile calitatii sau "cercurile de control al calitatii" -grupuri de salariati voluntari
pentru rezolvarea problemelor in grup; au aparut in Japonia incepand cu anul
1957.
Organizatiile trebuie sa examineze cu atentie care dintre metodele de imbunatatire sa fie

adoptate si fireste ca nu se pune problema sa fie adoptate toate metodele mentionate.
Standardul SR EN ISO 9004:2001 prezinta unele linii directoare pentru metodele de
imbunatatire a calitatii.
5. Ce beneficii aduce asigurarea calitatii?
Avantajele asigurării calităţii sunt următoarele:
- competitivitate sporită pe piata ;

- utilizare eficienta a resurselor finaciare, materiale si umane
- prevenirea aparitiei si diminuarea efectelor fenomenelor care diminueaza
calitatea produselor sau serviciilor
- consolidarea renumelui pe piata
Asigurarea calitatii pe plan mondial este realizată cu succes prin Sistemele Naţionale de
Asigurare a Calităţii, existente în toate ţările dezvoltate din punctde vedere economic
(SUA, Anglia, Japonia, Germania, Franţa, Marea Britanie).De asemenea, prin organizaţii
internaţionale de calitate care promovează necesitatea asigurării calităţii, de exemplu:
EOQ (Organizaţia Europeana pentruCalitate), AIQ (Academia Internaţională de
Calitate). Tot în vederea asigurării calităţii produselor la nivelul cerut pe piaţa
internaţională , sunt elaboratestandarde europene (EN) şi standarde internaţionale
(ISO), la care este necesar să se alinieze furnizorii care doresc să pătrundă cu
produsele lor, pe piaţa mondială.
Asigurarea calitatii presupune monitorizarea permanenta a tuturor proceselor unei firme,

ceea ce va conduce la un nivel global constant bun al calitatii.

1. Evolutia sistemelor de calitate
2. Definitia managementului calitatii
3. Functiile managementului calitatii
4. Orientari actuale in managementul calitatii

1. Evoluţia sistemelor de calitate
În prezent sintagma „managementul calităţii totale” îşi are un loc bine definit în limbajul
specialiştilor, a oamenilor de afaceri şi constituie tema unui număr impresionant de
lucrări apărute în literatura de specialitate. Puţine dintre aceste lucrări amintesc însă
despre evoluţia conceptului de calitatea produselor şi legăturile care există între
inspecţia de calitate (IC) controlul tehnic de calitate (CTC), asigurarea calităţii (AC) şi
managementul calităţii (MC).
Prima formă de manifestare a preocupării pe linie de calitate, acordată de producători

bunurilor şi serviciilor realizate, este ,, inspecţia calităţii produselor’’ şi a fost practicată
după Revoluţia industrială până la sfârşitul secolului XIX.
CTC-ul, cel de al doilea sistem de calitate cunoscut, reprezintă un ansamblu de activităţi

prin care se apreciază conformitatea produsului cu prescripţiile tehnice. Sistemul
aparţine primei jumătăţii a secolului trecut şi s-a caracterizat prin separarea managerilor
de executanţi. În esenţă acest sistem se baza pe controlul final al produselor sau
subansamblelor fabricate şi retragerea de la livrare a celor neconforme cu prescripţiile
tehnice.
AC reprezintă un ansamblu de măsuri pentru formalizarea procedeelor de CTC,

organizatorice, de formare şi motivare a personalului pe care STE le pune în practică în
vederea garantării calităţii produselor şi serviciilor sale şi a fost aplicat în anii ‘60. Este
perioada în care Crosby lansa conceptul ,,zero defecte” în SUA, iar în Japonia se
înfiinţau cercurile de calitate.
Anii ’80 reprezintă etapa apariţiei şi implementării unor concepte integratoare de calitate.
Specialiştii consacraţi : Juran, Deming, Feigenbaum lansează acum noile concepte
bazate pe controlul total al calităţi (Total Quality Control) care sunt aplicate în Japonia.
Se realizează astfel o abordare globală a activităţilor de ţinere sub control a calităţii în
firmă, bazat pe un nou concept – managementul calităţii.
Tot în această perioadă, respectiv în 1988, s-a constitutit Fundaţia Europeană pentru
Managementul Calităţii (European Fundation for Quality Management-EFQM), prin
participarea a 14 firme industriale occidentale. Fundaţia are ca obiectiv consolidarea
poziţiei industriei europene pe piaţa mondială, prin îmbunătăţirea calităţii produselor.
MC reprezintă în esenţă un sistem prin care este asigurată calitatea astfel încât să fie
satisfăcute nevoile beneficiarului din punctul de vedere al performanţelor produsului,
timpului de livrare, preţului, service etc.

Spre sfârşitul anilor ‘80 se constată o preocupare sporită pentru impactul pe care îl au
procesele desfăşurate în firmă asupra mediului şi capătă contur ideea unei noi abordării
a relaţiilor client - furnizor, bazată pe aplicarea acestora şi în interiorul firmei, între
compartimente şi între locurile de muncă din secţiile de producţie. Se conturează astfel
un nou sistem de asigurare a calităţii denumit Managementul Calităţii Totale (Total
Quality Management- TQM)
Pentru cunoaşterea şi înţelegerea acestor legături şi a consecinţelor evoluţiei sistemelor

de asigurare a calităţii, în fig.8 se prezintă rezultatul unui studiu efectuat în Belgia în
1997 cu privire la calitatea produselor dintr-o firmă pe o perioadă de 30 de ani (1960 –
1990)3. În sistemul de axe pe orizontală se prezintă componenta economică, iar pe cea
verticală componenta socială.
Studiul a evidenţiat următoarele: în anii 1960 domina sistemul de control al calităţii

produselor după conceptul taylorian, adică se verifica conformitatea produsului finit cu
prescripţiile caietului de sarcini, admiţându-se apriori un procentaj de rebut care uneori
ajungea la 30%. Actualmente se practică un control preventiv în spiritul calităţii totale,
caracterizat printr-o cunoaştere profundă şi stăpânirea procesului de fabricaţie pentru a
evita apariţia rebuturilor. Prin aplicarea principiului „zero defecte” şi stăpânirea strictă a
procesului s-a ajuns la un rebut dintr-un milion de piese.
În anii `60 existau 130 de controlori de calitate, în comparaţie cu 30 în 1990 şi în

condiţiile în care numărul total al angajaţilor a rămas neschimbat, iar productivitatea
muncii a crescut de patru ori ca urmare a modificării mentalităţii spre autocontrol. Dacă
în anii `60 apăreau adesea conflicte între cel ce producea şi cel care controla, azi se
tinde spre o participare integrală a personalului la îmbunătăţirea continuă a calităţii şi la
formarea profesională a salariaţilor.

Fig.9
Acest grafic poate fi interpretat de o manieră mai generală, aşa cum se prezintă în fig.
10, într-un sistem de trei axe: tehnică, economică, socială.
De la concepţia anilor `60, când se aplica doar controlul tehnic bazat în principal pe
axele economică şi tehnică, în anii `70 s-a trecut la asigurarea calităţii, bazată tot pe
aceleaşi componente, prin formalizarea procedurilor şi abia în anii `90 s-a înţeles
importanţa deosebită a personalităţii umane în contextul unei firme, axa socială
devenind la fel de importantă ca şi celelalte două. A avut loc, aşadar, o evoluţie
fundamentală spre managementul participativ.

Fig.10
Un lucru esenţial trebuie reţinut: nu poate exista managementul total al calităţii fără
asigurarea calităţii şi nici aceasta fără controlul tehnic.
2. Definirea managementului calităţii
Pentru definirea MC, vom apela mai întâi la punctele de vedere ale specialiştilor,
exprimate în literatura de specialitate, iar în final la formulările din standardul ISO
9000/2000. J.M. Juran, unul dintre marile personalităţi mondiale care au lansat
conceptul de MC4 , îl defineşte prin funcţiile sale : planificarea calităţii, ţinerea sub
control a calităţii şi îmbunătăţirea calităţii. .
Un alt specialist, J. Kèlada defineşte MC ca: ,,un ansamblu de activităţi desfăşurate în

scopul realizării unor obiective, prin folosirea optimă a resurselor”6. Activităţile la care se
referă Kèlada sunt: planificarea, coordonarea, organizarea, controlul şi asigurarea
calităţii. Definiţia cu circulaţia cea mai mare în rândul specialiştilor, şi pe care o vom
reţine şi noi dat fiind caracterul ei oficial, este prezentată de standardul ISO 9000/2000.
Potrivit standardului, MC reprezintă ansamblul activităţilor funcţiei generale de
management, care determină politica în domeniul calităţii, obiectivele, responsabilităţile
şi le implementează în sistemul calităţii prin mijloace cum sunt planificarea, ţinerea sub
control, asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii. După cum se constată, elementele care
definesc esenţial MC sunt planificarea, ţinerea sub control, asigurarea şi îmbunătăţirea
calităţii. De asemenea, reţinem că toate activităţile menite să realizeze calitatea se

regăsesc în sistemul calităţii – concept definit ca reprezentând structura organizatorică,
procedurile, procesele şi resursele necesare pentru implementarea MC- definiţie
formulată tot în standardul 9000/2000.
3. Funcţiile managementului calităţii
Existenţa mai multor puncte de vedere cu privire la definirea MC (noi am reţinut doar
trei), a avut consecinţe şi asupra stabilirii funcţiilor acestuia. Astfel, dacă ne referim la
conceptul lui Juran, MC are trei funcţii principale: planificare, ţinere sub control,
îmbunătăţire. Procesele funcţiei de planificare au ca obiectiv realizarea produselor şi
serviciilor în conformitate cu cerinţele clienţilor. Ţinerea sub control, cea de a doua
funcţie, presupune asigurarea unor toleranţe minime de abatere de la nivelul calitativ
precizat în documentaţia de proiect. Pentru a le menţine se intervine pe tot parcursul
procesului de fabricaţie cu măsurători, verificări, cu ceea ce este CTC-ul, luându-se,
dacă este cazul, măsuri de corectare. Funcţia îmbunătăţirea calităţii este, în concepţia
lui Juran, cea mai importantă şi prin procesele sale specifice trebuie să asigure
obţinerea unor performanţe superioare nivelurilor prevăzute în standarde, adică un nivel
efectiv superior celui planificat.
În acest manual vom trata funcţiile MC de pe poziţia standardelor ISO 9000/2000.

Ţinând seama de succesiunea etapelor corespunzătoare procesului managerial în
general şi de specificul MC, considerăm că funcţiile acestuia sunt: planificare,
organizare, coordonare, antrenarea, ţinerea sub control, asigurarea şi îmbunătăţirea
calităţii .
Vom prezenta rezumativ aceste funcţii:
a) Planificarea calităţii
Funcţia de planificare se constituie din procesele care definesc principalele obiective ale
STE în domeniul calităţii, resursele şi mijloacele necesare realizării acestora.
Planificarea obiectivelor şi acţiunilor ce vor fi întreprinse pe linia calităţii poate fi, în
funcţie de nivelul la care sunt stabilite obiectivele, strategică şi operativă. Prin
planificarea strategică sunt formulate principiile de bază, orientările generale ale STE în
domeniul calităţii, care se vor regăsi în politica calităţii pe care o adoptă conducerea
superioară, iar concretizarea acestora se realizează la nivel operativ prin planificarea
operaţională. Tot la acest nivel se desfăşoară planificarea internă şi cea externa a
calităţii STE-ului. Planificarea internă urmăreşte stabilirea caracteristicilor produselor la
nivelul cerinţelor utilizatorilor şi dezvoltarea proceselor care să facă posibilă realizarea
acestor caracteristici. Prin planificarea externă se identifică clienţii şi se stabilesc
cerinţele. Informaţiile necesare se obţin din studiile de marketing.

b) Organizarea activităţilor care asigură calitatea
Se realizează prin ansamblul activităţilor desfăşurate în STE pentru îndeplinirea
obiectivelor stabilite în domeniul calităţii. Kelada formulează o definiţie mai cuprinzătoare
pentru această funcţie. El consideră că organizarea constă în determinarea structurilor
administrative, alocarea resurselor şi aplicarea sistemelor şi metodelor care vor permite
realizarea calităţii propuse.
c) Coordonarea activităţilor prin care se asigură calitatea

Funcţia este determinată de procesele prin care se armonizează deciziile şi acţiunile
STE-ului şi ale subsistemelor sale referitoare la calitate, în scopul realizării obiectivelor
definite prin sistemul calităţii. Asigurarea unei coordonări eficiente este condiţionată de
existenţa unei comunicări bilaterale şi multilaterale adecvate în toate procesele care
vizează MC.
d) Antrenarea personalului pentru realizarea obiectivelor calităţii

În acest scop conducerea STE iniţiază o serie de acţiuni prin care se mobilizează
întregul personal la realizarea obiectivelor planificate în domeniul calităţii. Antrenarea
salariaţilor se face prin motivare, pentru care, potrivit lui Juran, managerii pot adopta una
dintre cele două teorii x şi y, pe care el le consideră specifice domeniului calităţii. Adepţii
teoriei x consideră că realizarea obiectivelor calităţii este posibilă prin constrângerea
salariaţilor, în timp ce adepţii teoriei y se bazează pe conştiinţa salariaţilor. Dat fiind rolul
hotărâtor al acestei funcţii în realizarea celorlalte funcţii ale MC, specialiştii apreciază că
este mai indicat să se opteze pentru tehnicile de motivare pozitivă a salariaţilor, printre
care primele şi evidenţierile pentru propunerile de îmbunătăţire a calităţii sunt cele mai
utilizate.
e) Ţinerea sub control a calităţii

Este asigurată prin activităţile de supraveghere a desfăşurării proceselor şi de evaluare
a rezultatelor în domeniul calităţii, în fiecare fază a procesului de execuţie a produsului,
în scopul eliminării eventualelor deficienţe şi prevenirii apariţiei acestora în fazele
următoare ale procesului de fabricaţie. În ceea ce priveşte evaluarea calităţii, standardul
ISO 9000 precizează că este activitatea de examinare sistematematică efectuată pentru
a cunoaşte în ce măsură o entitate este capabilă să satisfacă cerinţele specificate.
Standardul defineşte şi activităţile specifice de ţinere sub control a calităţii entităţilor.
Astfel, prin supravegherea calităţii se înţelege monitorizarea şi verificarea continuă a
stării unei entităţi pentru a constata modul în care cerinţele specificate sunt satisfăcute.
Metodele cele mai utilizate pentru verificarea şi supravegherea calităţii activităţilor
desfăşurate în STE sunt controlul tehnic de calitate şi auditul calităţii. Activitatea de
ţinere sub control a calităţii poate fi apreciată şi printr-un sistem de indicatori, între care
mai importanţi sunt: costul noncalităţii, ponderea produselor rebutate şi a celor
remediate în totalul produselor fabricate, numărul reclamaţiilor de calitate etc.

f) Asigurarea calităţii
Potrivit lui J. Kélada, funcţia de asigurare a calităţii se referă la ansamblul activităţilor
preventive, prin care se urmăreşte în mod sistematic să se asigure corectitudinea şi
eficienţa activităţilor de planificare, organizare, coordonare şi ţinere sub control, în
scopul de a se garanta obţinerea rezultatelor la nivelul calitativ dorit . Activităţile
întreprinse pentru asigurarea calităţii urmăresc realizarea unor obiective interne şi
externe. Astfel, activităţile desfăşurate pentru asigurarea calităţii în interiorul STE au ca
scop să ofere garanţii conducerii superioare că va fi obţinută calitatea dorită. Asigurarea
externă a calităţii se realizează în cadrul unor activităţi desfăşurate cu scopul de a da
încredere clienţilor că sistemul de calitate al furnizorului permite obţinerea calităţii
cerute. Aceste activităţi pot fi efectuate direct de STE-ul în cauză, de clientul acestuia
sau o altă parte în numele clientului, pentru a-l asigura pe acesta că produsul comandat
va fi fabricat şi livrat în condiţii de calitate cerute.
g) Îmbunătăţirea calităţii
Funcţia se realizează prin activităţile desfăşurate în fiecare fază de fabricare a
produsului, în vederea îmbunătăţirii performanţelor tuturor proceselor şi rezultatelor
acestor procese, pentru a asigura o satisfacere mai bună a nevoilor clienţilor, în condiţii
de eficienţă. Funcţia urmăreşte, aşadar, obţinerea unui nivel al calităţii superior celui
planificat. Această funcţie este considerată cea mai importantă pentru MC. Tocmai de
aceea standardele ISO 9000 pun un accent mare pe îmbunătăţirea calităţii,
recomandând producătorilor să implementeze un asemenea sistem de calitate, care să
favorizeze îmbunătăţirea continuă a proceselor şi rezultatelor acestora. Cadrul
conceptual al îmbunătăţirii continuă a calităţii, tehnicile şi instrumentele care pot fi
utilizate sunt cuprinse în standardul ISO 9004/2000.
Pentru implementarea unui SMC pe baza familiei de standarde ISO 9000 este necesar
sa se utilizeze si alte standarde pentru anumite activitati complementare, de exemplu:
• SR EN ISO 19011:2003 -Linii directoare pentru auditarea sistemelor de

management al calitatii si/sau mediului;
• SR EN ISO/TR 10013:2003 -Linii directoare pentru documentatia sistemului
de management al calitatii;
• SR EN ISO 10015:2000- Managementul calitatii. Linii directoare pentru
instruire.
Deoarece standardele ISO 9001, respectiv SR EN ISO 9001 sunt standarde

generalizate si abstracte, pe parcursul timpului diferite sectoare industriale au dorit sa-si
standardizeze interpretari proprii asupra cerintelor specifice. Cateva exemple:
AS9000 - standard de baza pentru sistem de calitate in industria aerospatiala; se

bazeaza pe ISO 9000, cu 27 cerinte suplimentare, unice pentru aceasta industrie.

ISO/TS 16949:2009, Quality management systems - Particular requirements for the
application of ISO 9001:2008 for automotive production and relevant service part
organizations; este o interpretare agreata de fabricantii majori de autovehicule,
americani si europeni.
Familia de standarde ISO 9000, prezentata mai inainte, a fost elaborata pentru a ajuta
organizatiile de orice marime sa implementeze si sa conduca eficace sisteme de
management al calitatii. Standardele din familia ISO 9000 sunt cunoscute ca standarde
generice care pot fi aplicate de orice organizatie, mare sau mica, in orice sector de
activitate, indiferent daca este o intreprindere de afaceri, administratie publica sau
departament guvernamental.
Un sistem de management al calitatii bazat pe familia de standarde ISO 9000

monitorizeaza eficacitatea urmatoarelor aspecte:
politica referitoare la calitate;

standardizarea procedurilor;
identificarea si eliminarea defectelor;
sisteme pentru actiunea preventiva si corectiva;
analiza de management a sistemului.
Dezvoltarea si implementarea unui sistem de management al calitatii necesita

parcurgerea mai multor etape care includ urmatoarele:
determinarea necesitatilor si asteptarilor clientilor si ale altor parti interesate;

stabilirea politicii si obiectivelor organizatiei referitoare la calitate ;
determinarea proceselor, a responsabilitatilor necesare si a competentelor
decizionale privind implementarea SMC;
stabilirea metodelor de masurare a eficacitatii si eficientei fiecarui proces;
utilizarea acestor metode pentru a determina eficienta si eficacitatea fiecarui
proces;
determinarea mijloacelor de prevenire a neconformitatilor si de eliminare a
cauzelor acestora;
stabilirea si aplicarea unui proces de imbunatatire continua a SMC.
Dupa cum se observa, prima etapa consta in determinarea necesitatilor si asteptarilor

clientilor, referitoare la calitatea produselor si serviciilor furnizate.

Politica si obiectivele organizatiei reprezinta raspunsul acesteia la necesitatile clientilor
si partilor interesate. Inainte de parcurgerea etapelor mentionate mai sus, orice
organizatie trebuie sa realizeze:
analiza diagnostic si analiza previzionala;

luarea deciziilor necesare in vederea implementarii SMC.
Pentru documentarea, implementarea si mentinerea unui SMC, organizatia trebuie sa

managerieze toate procesele care compun SMC, intr-o succesiune dupa cum urmeaza:
sa identifice toate procesele sistemului de management al calitatii si sa le aplice

in intreaga organizatie; procesele necesare SMC ar trebui sa includa: procesele
activitatilor de management, procesele de management al resurselor, procesele
de realizare a produselor, procesele de masurare, analiza, audit intern si
imbunatatire, procesul de livrare a serviciului;
sa determine succesiunea si interactiunea dintre aceste procese;
sa determine criteriile si metodele necesare pentru asigurarea eficacitatii
desfasurarii si controlului acestor procese;
sa se asigure de disponibilitatea resurselor si informatiilor necesare pentru a
sustine desfasurarea si monitorizarea acestor procese;
sa monitorizeze, sa masoare si sa analizeze aceste procese;
sa implementeze actiunile necesare pentru a realiza rezultatele planificate,
conform cerintelor clientilor si sa imbunatateasca continuu aceste procese.
Cerintele pentru sistemele de management al calitatii (SMC) sunt specificate in

standardul SR EN ISO 9001:2008. Aceste cerinte sunt generale si aplicabile
organizatiilor din orice sector industrial sau economic, insa nu sunt cerinte pentru
produse.
Pentru realizarea produselor, cerintele pot fi specificate de clienti, de organizatie ca

anticipare a cerintelor clientilor sau prin reglementari.
Standardul SR EN ISO 9001 propune un model al SMC bazat pe procese, care sta la
baza versiunii 2000 a standardelor din familia ISO 9000. Acest model include patru
grupe de procese manageriale : responsabilitatea managementului de la nivelul cel mai
inalt, managementul resurselor, procese de realizare a produsului, procese de
masurare,analiza si imbunatatire (pag.8 din standard). Pentru servicii profesionale si
profesii medicale, managementul calitatii se bazeaza pe coduri deontologice specifice.

Opt principii de management al calitatii
Managementul calitatii se bazeaza pe opt principii:
orientarea catre clienti;

leadership;
implicarea personalului;
abordarea ca proces;
abordarea managementului ca sistem;
imbunatatirea continua;
managementul pe baza de fapte;
relatii cu furnizorii reciproc avantajoase.
Aceste opt principii de management al calitatii stau la baza cerintelor standardelor

referitoare la sisteme de management al calitatii. Utilizarea eficienta a acestor opt
principii de management de catre o organizatie va asigura avantaje cum sunt: beneficii
financiare mai mari, crearea de valoare, o stabilitate mai mare.
4 Orientări actuale în managementul calităţii
În prezent există două orientări de bază în MC: orientarea tehno-managerială şi

orientarea raţionalist-responsabilizantă. Potrivit primei orientări, conducerea STE-ului
trebuie să îmbunătăţească procesele de care depinde în mod hotărâtor realizarea unor
produse corespunzătoare cerinţelor clienţilor. În cea de a doua orientare, răspunderea
pentru calitate revine în mod individual fiecărui salariat. Această orientare a apărut în
anii `60 şi se datorează teoriei ,,zero defecte” formulată de Crosby8. Responsabilitatea
pentru noncalitate revine, în cazul acestei orientări, lucrătorilor din cauza neglijenţei în
producţie. De aceea accentul trebuie pus pe mobilizarea şi conştientizarea salariaţilor, în
legătură cu rolul pe care îl au în realizarea calităţii şi pe formarea comportamentului
acestor în spiritul calităţii.
In concluzie:
În evoluţia sa de la prima Revoluţie industrială şi până în prezent, sistemul calităţii a
evoluat de la inspecţia calităţii şi până la managementul calităţii totale.
Anii ’80 reprezintă etapa apariţiei şi implementării unor concepte integratoare de calitate.
Specialiştii consacraţi: Juran, Deming, Feigenbaum lansează acum noile concepte
bazate pe controlul total al calităţi (Total Quality Control) care sunt aplicate în Japonia.

Se realizează astfel o abordare globală a activităţilor de ţinere sub control a calităţii în
firmă, bazat pe un nou concept – managementul calităţii.
MC reprezintă în esenţă un sistem prin care este asigurată calitatea astfel încât să fie
satisfăcute nevoile beneficiarului din punctul de vedere al performanţelor produsului,
timpului de livrare, preţului, service etc.
MC este definit de specialişti prin funcţiile sale: planificarea calităţii, ţinerea sub control a
calităţii (J: Juran) sau ca un ansamblu de activităţi desfăşurate în scopul realizării unor
obiective, prin folosirea optimă a resurselor(J. Kélada).
Standardul ISO 9000/2000, defineşte MC ca fiind ansamblul activităţilor funcţiei generale

de management care determină politica în domeniul calităţii, obiectivele,
responsabilităţile şi le implementează în sistemul calităţii prin planificare, ţinere sub
control, asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii.
Spre sfârşitul anilor ‘80 se constată o preocupare sporită pentru impactul pe care îl au
procesele desfăşurate în firmă asupra mediului şi capătă contur ideea unei noi abordării
a relaţiilor client - furnizor, bazată pe aplicarea acestora şi în interiorul firmei, între
compartimente şi între locurile de muncă din secţiile de producţie. Se conturează astfel
un nou sistem de asigurare a calităţii denumit Managementul Calităţii Totale (TQM).
După cum se constată, elementele care definesc esenţial MC sunt planificarea, ţinerea
sub control, asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii. De asemenea, reţinem că toate
activităţile menite să realizeze calitatea se regăsesc în sistemul calităţii – concept definit
ca reprezentând structura organizatorică, procedurile, procesele şi resursele necesare
pentru implementarea MC- definiţie formulată tot în standardul 9000/2000.
Funcţiile MC definite de specialişti sunt : planificare, ţinere sub control, îmbunătăţire.

Procesele funcţiei de planificare au ca obiectiv realizarea produselor şi serviciilor în
conformitate cu cerinţele clienţilor. Ţinerea sub control, cea de a doua funcţie,
presupune asigurarea unor toleranţe minime de abatere de la nivelul calitativ precizat în
documentaţia de proiect. Funcţia îmbunătăţirea calităţii este, în concepţia lui Juran, cea
mai importantă şi prin procesele sale specifice trebuie să asigure obţinerea unor
performanţe superioare nivelurilor prevăzute în standarde, adică un nivel efectiv superior
celui planificat.
În acest manual vom trata funcţiile MC de pe poziţia standardelor ISO 9000/2000.

Ţinând seama de succesiunea etapelor corespunzătoare procesului managerial în
general şi de specificul MC, considerăm că funcţiile acestuia sunt: planificare,
organizare, coordonare, antrenarea, ţinerea sub control, asigurarea şi îmbunătăţirea
calităţii .

1. Conceptul de calitate totala
2. Definitia managementului calitatii totale
3. Functiile managementului calitatii totale
4. Metode utilizate pentru stabilirea obiectivelor calitatii
5. Metode si tehnici de imbunatatire continua a calitatii

1 Conceptul de calitate totală
În perioada anilor `80, Feigenbaum lansează o nouă filosofie asupra calităţii- Controlul
Total al Calităţii (Total Quality Control), a cărui structură o vom analiza în continuare.
Interpretările date acestui concept sunt fie de filsofie, fie de politică a STE în domeniul
calităţii. Unii autori fac o legătură directă între calitatea totală şi managementul calităţii
totale, considerând că prima este scopul, iar a doua mijlocul de realizare sau că cele
două sunt echivalente. Sunt şi puncte de vedere prin care se apreciază că
managementul calităţii totale ar fi de fapt un elemente al calităţii totale. În cursul nostru
vom reţine definiţiile câtorva specialişti şi, ca o recunoaştere a caracterului oficial,
definiţia cuprinsă în standardul ISO 9000/2000.
O interpretare interesantă este dată de Corming, care defineşte relaţia dintre calitate
totală şi managementul calităţii totale în următorii termeni9:
- calitatea înseamnă satisfacerea continuă a cerinţelor clienţilor;
- calitatea totală presupune satisfacerea continuă a cerinţelor clienţilor în
condiţiile unor costuri minime;
- managementul calităţii totale asigură satisfacerea acestor cerinţe, în condiţiile
unor costuri minime, cu implicarea tuturor salariaţilor din STE.
O interpretare asemănătoare o dă şi Kẻlada, după care calitatea totală reprezintă

satisfacerea nevoilor clienţilor în ceea ce priveşte calitatea produselor sau serviciilor (Q),
livrarea în volumul cerut (V), la momentul (T) şi la locul dorite (L), la un cost cât mai mic
(C), în condiţiile unor relaţii agreabile şi eficiente cu aceştia (R) şi a unui sistem
administrativ fără erori (A), începând cu elaborarea comenzii şi până la plata facturii.
Calitatea totală este aşadar, o noţiune mult mai largă decât calitatea produsului sau
serviciului şi se referă la satisfacerea nevoilor clientului extern exprimate în termenii:
O.V.T.L.C.R.A, menţionaţi mai înainte.
2 Definirea managementului calităţii totale
Literatura de specialitate prezintă şi în cazul acestui concept puncte de vedere diferite.

Se apreciaza de catre specialistii în managementul calităţii, apreciază că TQM este în
primul rând: ,,un model de cultură a întreprinderii, având scopul de a orienta spre client
toate activităţile şi procesele acestuia şi de a le optimiza, astfel încât să-i aducă beneficii
pe termen lung”
J. Koller are un punct de vedere oarecum diferit. El defineşte TQM ca pe: ,,o modalitate
sistematică de conducere a unei organizaţii”. În concepţia sa pentru aplicarea TQM,
organizaţiile trebuie mai întâi să-şi elaboreze strategii corespunzătoare, să realizeze,

prin metode specifice, o schimbare în cultură şi infrastructură şi să introducă metode şi
tehnici prin care să mobilizeze şi să motiveze toţi salariaţii pentru a colabora la
realizarea politicii şi obiectivelor calităţii în organizaţie şi la îmbunătăţirea continuă a
acesteia.
În ceea ce priveşte cultura organizaţiei pe care o presupune TQM, un alt specialist H.T.
Berry se referă la următoarele elemente de conţinut:
- clientul are prioritate absolută;
- munca în echipă şi cooperarea sunt esenţiale;
- clientul intern este important;
- satisfacerea clientului este mai importantă decât orice indicator;
- îmbunătăţirea pe termen lung este preferabilă orientării pe termen scurt ;
- implicarea întregului personal este esenţială.
O limită a definiţiilor date TQM în literatura de specialitate este lipsa menţionării explicite
a caracterului său tridimensional. Majoritatea autorilor evidenţiază o singură dimensiune:
tehnică sau socială. Lăsând la o parte faptul că ambele dimensiuni condiţionează TQM
la fel de mult, noi considerăm că trebuie adăugată si dimensiunea economică, fără de
care nu există calitate. De aceea TQM trebuie abordat ca un sistem tridimensional,
cuprinzând subsistemele tehnic, social şi economic între care există relaţii de
intercondiţionare, aşa cum se prezintă în fig.10, subsistemul economic exprimă eficienţa
TQM şi condiţionează aplicarea sistemului.
Standardul ISO 9000/2000 defineşte TQM ca pe un sistem de management orientat pe

calitate, extins la toate activităţile desfăşurate în structurile organizatorice ale unui STE
şi bazat pe o cultură şi o filosofie de organizaţie în spiritul calităţii, pe participarea tuturor
salariaţilor, urmărindu-se asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea
deplină a clienţilor şi obţinerea de avantaje pentru toate părţile implicate.
În definiţia adoptată de standard regăsim tocmai elementele care sunt luate în

considerare pentru delimitarea cadrului conceptual al TQM, astfel:
- calitatea reprezintă punctul de pornire pentru toate activităţile STE;
- calitatea se realizează cu participarea întregului personal;
- STE urmăreşte să obţină rezultate pe termen lung prin satisfacerea clientului,
obţinerea de avantaje pentru toţi salariaţii şi pentru societate.
Din precizările făcute în standard rezultă că succesul TQM depinde de implicarea

hotărâtă şi permanentă a conducerii de vârf şi că TQM presupune realizarea tuturor
obiectivelor managementului şi nu doar pe cele de calitate.

3 Principiile managementului calităţii totale
Principiile TQM exprimă ideile de bază, teza pe care se fundamentează acest sistem de
management şi sunt rezultatul experienţei însuşite în perioada care a trecut de la ultima
ediţie ISO din 1994.
Specialiştii au şi în acest caz puncte de vedere relativ diferite. J. Juran formulează
următoarele principii: orientarea spre client, competitivitate, îmbunătăţirea continuă a
calităţii, internalizarea relaţiilor client-furnizor, implicarea conducerii de vârf.
G. Merli aşează la baza TQM principiile: satisfacerea clienţilor, calitatea pe primul plan,
implicarea întregului personal, îmbunătăţirea continuă.
Analizând şi alte opinii se constată totuşi că majoritatea specialiştilor sunt de acord cu

următoarele principii: orientarea spre client, calitatea pe primul plan, accentul pe
prevenire, internalizarea relaţiilor client-furnizor, implicarea întregului personal,
îmbunătăţirea continuă şi implicarea conducerii de vârf, care asigură operaţionalizarea
tuturor acestor principii.
Noul ISO 9000/2000, identifică următoarele opt principii ale managementului calităţii, ce
pot contribui la realizarea obiectivelor de calitate într-un STE:
1. Orientarea către client
Orice organizaţie este dependentă de clienţii săi şi de aceea trebuie să cunoască şi să
le prevadă cerinţele şi chiar să-i orienteze asupra cerinţelor de viitor.
2. Poziţia de leader (leadership-ul)

Conducătorii antrenează salariaţii în aplicarea MC, având un rol hotărâtor în
operaţionalizarea tuturor principiilor pe care se bazează MC. Conducerea de vârf a STE
este aceea care formulează politica calităţii şi obiectivele acesteia şi are obligaţia să
urmărească permanent concretizarea acestora în toate activităţile desfăşurate de STE şi
să intervină pentru înlăturarea neconformităţilor în cazul apariţiei acestora.
3. Implicarea personalului
Personalul are rolul esenţial la toate nivelurile organizatorice şi numai prin implicarea lui
totală şi conştientă este posibil ca abilităţile tuturora să fie antrenate pentru realizarea
politicii calităţii. În acest scop se poate acţiona prin măsuri care să asigure motivarea
deplină a întregului personal. Foarte important pentru înfăptuirea acestui principiu este
crearea unui mediu intern bazat pe cultul calităţii, a lucrului bine făcut de prima dată şi
întotdeauna. Pentru realizarea unui asemenea mediu, o metodă valoroasă, aplicată în
Japonia în anii `60 şi ulterior şi în Europa, a fost organizarea cercurilor de calitate.
Internalizarea relaţiilor client-furnizor este de asemenea o măsură benefică pentru

reuşita acestui principiu.

Rezultatele aplicării principiului pot fi măsurate pe baza indicatorilor de calitate, între
care mai importanţi sunt costul calităţii şi productivitatea muncii. De asemenea, trebuie
ca toţi salariaţii să cunoască tehnicile întocmirii documentelor de calitate.
4. Abordarea prin proces.

Rezultatul dorit este mai sigur şi de un nivel superior dacă activităţile desfăşurate în
acest scop se realizează ca proces. Abordarea prin proces facilitează identificarea şi
înţelegerea activităţilor STE şi a interacţiunilor dintre ele, ceea ce face mai sigură
definirea şi stăpânirea acestora. Interacţiunile activităţilor unui STE sunt complexe şi
generează o reţea de procese. Este important ca din această reţea să fie pus în
evidenţă lanţul proceselor principale care adaugă valoare şi modul în care acestea
influenţează aptitudinile de a satisface cerinţele clienţilor referitoare la produs. Totodată,
prin stabilirea unor responsabili de proces, activităţile pot fi mai bine stăpânite şi
dezvoltate cu prioritate acelea care asigură ameliorarea continuă a calităţii.
5. Abordarea sistemului de calitate ca proces managerial

Pentru a satisface cerinţele principiului trebuie să ne asigurăm că în STE se desfăşoară
în permanenţă alături de procesul general de management şi un proces de management
al calităţii. Modul în care se desfăşoară acest proces şi rezultatele obţinute, sunt
analizate periodic în cadrul unor şedinţe, în care Comitetul de calitate (organism instituit
odată cu implementarea sistemului de calitate ) prezintă conducerii de vârf situaţia
îndeplinirii obiectivelor de calitate şi se stabilesc măsurile ce se impun în continuare.
6. Îmbunătăţirea continuă a calităţii

Ameliorarea continuă trebuie să fie un obiectiv permanent al STE-ului care aplică un
sistem de calitate bazat pe prevederile familiei de standarde ISO 9000. Termenul
,,ameliorarea continuă a calităţii” nu poate fi folosit de cât atunci când, aşa cum se
specifică în standardul ISO 9000/2000, ameliorarea calităţii este permanentă; acţiunile
temporare de îmbunătăţire a calităţii nu corespund cerinţelor acestui principiu. Deşi
majoritatea specialiştilor îl consideră ca fiind cel mai important principiu al TQM,
înţelegerea importanţei sale şi modul în care se aplică diferă foarte mult în lume. Cel mai
mare interes îi este acordat în sistemul de management al calităţii practicat în Japonia.
Reţinem ,în acest sens, strategia Kaizen practicată în această ţară, ca metodă de
concretizare a principiului.
7. Abordarea pe bază de fapte în luarea deciziilor

Corespunzător acestui principiu deciziile eficiente se fundamentează pe informaţii
complete şi sigure, care sunt analizate logic şi intuitiv.
1. Relaţii reciproc avantajoase cu furnizorii

Relaţiile avantajoase, de tip câştig-câştig între STE şi furnizori amplifică capacitatea
ambelor entităţi de a crea valoare. Acest principiu include şi relaţiile cu furnizorii interni.

4 Metode utilizate pentru stabilirea obiectivelor calităţii
Pentru stabilirea obiectivelor calităţii se pot folosi metode aparţinând instrumentarului

managerial general, cum sunt: managementul prin obiective, managementul prin
bugete, managementul prin proiecte etc., precum şi metode specifice managementului
calităţii: metoda cascadarii obiectivelor, managementul obiectivelor, metoda QBO etc.
Managementul prin obiective

Abordată ca instrument de management, această metodă este considerată în ţara
noastră cel mai complex şi mai folosit sistem de management. Firmele româneşti o
aplică în combinaţie cu managementul prin bugete, fapt care asigură metodei o serie de
caracteristici de ordine, disciplină, şi rigurozitate în domeniile conduse. Metoda se
bazează pe determinarea riguroasă a obiectivelor până la nivelul executanţilor.
În spiritul acestei metode, obiectivele sunt stabilite de către conducerea STE împreună
cu salariaţii, asigurându-se astfel sensibilizarea acestora pentru a participa activ la
realizarea obiectivelor care, datorită acestui mod de abordare, se identifică cu sarcinile
ce le au de îndeplinit. De asemenea, se stabilesc împreună şi măsurile necesare pentru
realizarea obiectivelor, salariaţii contribuind cu propuneri şi la lărgirea paletei de soluţii
posibile.
Managementul prin proiecte

Este o metodă care facilitează rezolvarea unor probleme complexe, legate de asimilarea
produselor noi cerute de clienţi sau a unor tehnologii performante prin care să se
asigure realizarea obiectivelor calităţii. În practica managementului calităţii, cea mai
răspândită este varianta organizatorică cu responsabilitate individuală şi mai rar varianta
cu stat-major.
Managementul obiectivelor
Metoda a fost introdusă în Japonia în anii `60 sub numele “Hoshing Planing” de către
Bridgestone Tire Company, pentru stabilirea obiectivelor calităţii. Se bazează pe
principiul japonez al lui “Hoshing Kanari” care înseamnă managementul scopului sau
direcţiei, şi are semnificaţia de management al obiectivelor12.
Corespunzător acestei metode obiectivele referitoare la calitate, definite la nivelul

conducerii de vârf în cadrul politicii sale, sunt dezvoltate mai întâi pe verticală
asigurându-se un feed-back între nivelurile ierarhice succesive, în procesul definitivării
obiectivelor.
Conducerea fiecărui nivel ierarhic stabileşte apoi planuri de acţiune necesare pentru
implementarea obiectivelor.

Prin aplicarea metodei se urmăreşte ca fiecare lucrător să înţeleagă că obiectivele
definite de conducerea de vârf trebuie atinse prin efortul conjugat al întregului personal.
Din această cauză metoda se mai numeşte şi “compass management”, din care rezultă
“toata lumea este condusă şi se deplasează în aceeaşi direcţie”.
Metoda cascadarii obiectivelor (goal deployment)

Aşa cum arată autorul acesteia T. Conti, metoda permite conducerii STE să ţină seama
de cerinţele clienţilor referitoare la calitate şi, în acelaşi timp, o intercorelare printr-un
proces interactiv de sus în jos a obiectivelor generale ale STE cu cele de la fiecare nivel
ierarhic. Aplicarea metodei impune existenţa unei strategii care să asigure realizarea
efectivă a obiectivelor stabilite. Obiectivele planificate se pot referii la o funcţiune a STE
şi în acest caz sunt obiective funcţionale sau la mai multe funcţiuni când sunt obiective
transfuncţionale.
Metoda calitatea prin obiective şi productivitatea valorii adăugate(QBO)

Metoda a fost elaborată pentru stabilirea obiectivelor STE cu privire la costul calităţii.
Se bazează pe următoarele principii:
- managerul pentru calitate îşi asumă un set de obiective referitoare la costul
calităţii;
- identificarea obiectivelor parţiale care compun obiectivul general ,,calitatea
totală” şi fixarea termenelor de realizare;
- managerii cu calitatea pe fiecare nivel ierarhic să se implice activ în realizarea
obiectivelor ce le revin, pentru ca astfel să fie îndeplinit obiectivul general “calitate totală”
Numai prin realizarea fiecărui obiectiv individual se asigură atingerea obiectivului global
final “costul calităţii” la nivel de STE.
Obiectivele organizaţionale sunt determinate de sus în jos, sistemul fiind analog cu o

piramidă, al cărei vârf este obiectivul general al STE, iar baza este alcătuită din
obiectivele secţiunilor individuale coborâte până la cel mi jos nivel măsurabil. Directorul
cu calitatea al STE stabileşte obiectivele ce revin departamentelor şi structurilor de
producţie din obiectivul general. În acest scop este necesar să se identifice domeniile de
eficienţă generală ale STE, precum şi legăturile între calitate şi diverse alte domenii.
Eficienţa managementului fiecărei structuri organizatorice derivă din lista sarcinilor

pentru calitate şi domeniile de eficienţă ale acestora, aşa cum se poate constata din
tabelele 1 şi 2.
Tabelul nr. 1 Domeniul Sarcina pe linia calităţii

Marketing Cunoaşterea cerinţelor
clientului
Tehnic Activităţi de prevenire a
riscurilor
Aprovizionare Calificarea fabricanţilor,

furnizorilor şi calitatea
materialelor
Financiar Măsurarea şi raportarea
costului calităţii
Personal Instruirea şi certificarea
muncitorilor
Service Urmărirea statistică a
performanţelor produsului
Tabelul nr. 2
Domeniul de eficienţă Standarde şi Obiectivul cuantificat
obiective referitoare
la eficienţă
Calitatea produselor Costul defectelor <0,10% din vânzări
externe
Profitabilitatea Costul total al calităţii <5,0% din vânzări
Profesionalism Costul tuturor <0,30% din vânzări
greşelilor de proiectare
Productivitatea Valoarea adăugată 600 mil. Lei
anuală/angajat
Pentru aplicarea metodei se parcurg următorii paşi:

- definirea domeniilor de eficienţă cele mai importante (tabelul nr.2);
- definirea criteriilor şi a formulelor de calcul pentru obiective şi realizări;
- determinarea obiectivelor finale ale STE şi prezentarea acestora pentru
aprobare, managerului general.
Calitatea prin obiective nu înlocuieşte abordarea clasică referitoare la măsurarea

costului calităţii, ci, mai degrabă, o completează. Metoda furnizează un instrument util
pentru identificarea eficienţei abordării economice a calităţii şi pentru elaborarea
obiectivelor care revin executanţilor de pe toate nivelurile ierarhice.
5. Metode şi tehnici de îmbunătăţire continuă a calităţii
Menţinerea şi ameliorarea sunt inseparabile în managementul japonez. Ameliorarea

este analizată prin doi termeni: kaizen şi inovaţie.
Kaizen, care în traducere înseamnă schimbare în bine, semnifică mici ameliorări aduse
prin eforturi permanente unui nivel de normativ însuşit.
Mesajul strategiei Kaizen este că nu trebuie să treacă o zi fără să intervină o ameliorare

în activitatea fiecărui salariat şi a firmei. Credinţa potrivit căreia ameliorarea este o
acţiune care nu are sfârşit este profund înrădăcinată în mentalitatea japoneză.

Inovaţia, se realizează prin schimbări bruşte şi generează ameliorări radicale, în raport
cu situaţia iniţială, care se datorează unor investiţii importante în tehnologie performantă
şi în echipamente. Figurile 11, 12 şi 13 prezintă această distincţie între inovaţie, kaizen
şi mentenanţă
Fig. nr. 11 Percepţia japoneză
Fig nr. 12 Percepţia occidentală

Fig. nr. 13 Concepţia bazată pe inovaţie
Strategia îmbunătăţirii continuă, concepţia fundamentală a managementului calităţii

practicat în Japonia, a fost lansată de Masaaki Iamai, preşedintele Corporaţiei
Cambridge din Tokio, apreciat ca cel mai bun specialist japonez în domeniul
managementului calităţii. În gândirea acestuia, Kaizen este un concept ,,umbrelă”, care
asimilează principalele metode şi concepţii practicate în managementul calităţii din
Japonia (fig 14) şi a căror valoare este recunoscută pe plan mondial.
Sugerând strategia paşilor mărunţi pentru îmbunătăţirea calităţii, Kaizen se deosebeşte

de metodele şi concepţiile practicate în acest scop de managerii europeni şi americani,
care pun accentul pe inovaţii. Superioritatea conceptului rezultă din faptul că prin
aplicarea strategiei paşilor mărunţi, resursele necesare sunt nesemnificative, în timp ce
strategiile bazate pe inovaţie necesită investiţii foarte mari, cu toate că rezultatele sunt
relativ aceleaşi. În plus, Kaizen pune pe primul plan salariaţii firmei, care sunt motivaţi să
participe în mod conştient şi responsabil la realizarea obiectivelor calităţii. Conducătorii
firmelor japoneze îşi motivează salariaţii să participe cu ataşament şi dăruire la aplicarea
strategiei kaize. Astfel, rezolvarea unor probleme sociale cum sunt angajarea pe viaţă,
salarii corespunzătoare cu calitatea muncii, sindicate în fiecare firmă, premii etc. sunt
stimulente specifice managementului japonez.

În aplicarea Kaizen managerii se bazează pe o serie de tehnici, metode şi instrumente
cum sunt: cercurile calităţii, sistemul de sugestii, ciclul lui Deming, kanban, mentenanţă
productivă totală, planurile de acţiune etc.
Managerii europeni, ca şi cei americani, au manifesta interes pentru această strategie.

Cu toate acestea Kaizen nu-şi găseşte aplicabilitate nici în prezent pe aceste continente.
Explicaţia o dă chiar Masaaki, care condiţionează reuşita strategiei de schimbări
corespunzătoare în cultura întreprinderii şi în sistemul de valori pe care se bazează.
Natura conceptului Kaizen este aşadar simplă şi directă: semnifică ameliorarea continuă
a limitelor acceptate la un moment dat în legătură cu standardele, normativele, criteriile
pe care se bazează activităţile firmei, ameliorare care nu trebuie să aibă sfârşit şi la care
participă toţi salariaţii, indiferent de funcţie şi pregătire.

Strategia Kaizen ar trebui să-i preocupe pe managerii din ţările unde resurse materiale
şi financiare sunt insuficiente pentru a le permite schimbări bruşte, de natura inovaţiilor
radicale în tehnologie şi dotare tehnică. Ameliorarea continuă include toate aspectele
legate de comportamentul uman.
Termen japonez pentru „Imbunatatire continua prin implicarea tuturor”.
Kaizen = kai+zen
Kai- modificare
Zen- bun
Este o metodologie de lucru in echipa pentru rezolvarea sistematica a problemelor si

aplicarea de solutii de imbunatatire. Opusul conceptului Kaizen este Kaikaku, adica
imbunatatirea radicala / reforma complexa care afecteaza major fluxul de valoare. O alta
metoda venita tot din Japonia este Yokoten, care permite aplicarea Kaizen pentru a
copia, extinde sau generaliza anumite bune practici din alte domenii de activitate.

Sistemele Kaizen sunt construite in jurul a patru arii de pierderi potentiale si au ca
fundatie managementul schimbarii totale.
Fiecare din aceste 4 arii – patru piloni – utilizeaza instrumente specifice pentru
imbunatatire focalizata:
TFM - Total Flow Management – managementul fluxurilor totale
Instrumente si tehnici de management al fluxurilor totale:
Value Stream Mapping VSM

Just in Time, JIT - TAKT Time & Single Piece Flow
Kanban
SMED (Single Minute Exchange of Die)
TPM - Total Productive Maintenance – mentenanta productiva totala
Instrumente si tehnici de mentenanta productiva totala:
5S
OEE (Overall Equipment Effectiveness)
TPM (Total Productive Maintenance)
TQM - Total Quality Management – managementul calitatii totale
Instrumente si tehnici de management al calitatii totale:
Problem Solving
Standard Work
Poka Yoke
TSM - Total Service Management – managementul serviciilor
Instrumente si tehnici de management al serviciilor:
Gemba Kanri
Policy Deployment
Supply Chain

Kaizen se refera la imbunatatirea proceselor si oamenilor. Acest deziderat implica:
1 Sistemul de valori Kaizen ---imbunatatirea continua a tuturor lucrurilor, la toate

nivelurile, tot timpul, pentru totdeauna
2.Rolul top managementului --- top managementul este responsabil pentru:
Stabilirea sistemului Kaizen ca parte a strategiei organizatiei ;
implementarea acestei strategiila toate nivelele organizatiei;
alocarea de resurse necesare pentru sistemull Kaizen.
Kaizen este o metoda pentru imbunatatirea continua a oamenilor, proceselor,

procedurilor si a altor factori care afecteaza calitatea. Pentru a se identifica problemele
care reprezinta oportunitati de imbunatatire se utilizeaza o lista de verificare orientata
pe factorii care pot duce la imbunatatire ( Kaizen check-list).
Factori care pot necesita imbunatatire:
Personalul
Tehnici de lucru
Metoda de lucru
Proceduri de lucru
Facilitati
Echipamente
Sistem
Cercurile calităţii
Au fost constituite în Japonia ca structuri de organizare a salariaţilor la nivel de grup, în
vederea însuşirii cunoştinţelor necesare aplicării conceptului de Kaizen. Grupul
exersează activităţi de stăpânire a calităţii, de obicei în legătură cu activităţile de
producţie care se desfăşoară într-un atelier sau la locul de muncă al fiecărui participant.
În anii `70 au fost înfiinţate şi în Europa (inclusiv în ţara noastră), dar pentru o perioadă
scurtă de timp. În Japonia, cercurile de calitate au jucat un rol important în ameliorarea
calităţii produselor şi a productivităţii muncii, atât ca formă organizată de instruire a
salariaţilor pentru aplicarea managementului calităţii, cât şi ca sursă de soluţii pentru
ameliorarea continuă a acesteia.

Ciclul lui Deming
Este cunoscută şi sub denumirea de ,,Cercul lui Deming” sau prin iniţialele PDCA, care
sugerează conţinutul metodei: planifică-execută-verifică-acţionează (plan-do-check-act),
circuit care reluat permanent asigură îmbunătăţirea calităţii. Deming a aplicat-o în
Japonia, iar managerii japonezi au reţinut-o sub denumirea de ,,Ciclul lui Deming”sau
PDCA. În elaborarea acestei metode Deming pleacă de la importanţa unei interacţiuni
constante între cercetare, concepţie, producţie, vânzări (fig. 15) pentru asigurarea
calităţii corespunzător cerinţelor beneficiarilor.
Fig. nr. 15 Cercul lui Deming
PDCA (Plan-Do-Check-Act) este o metoda de imbunatatire continua sau de

solutionare a problemelor aparute , fiind un sprijin real al managerilor in
identificarea si imbunatatirea eficacitatii sistemului de management..
PLAN - planificarea procesului:
• ce trebuie sa faca procesul (scopul);
• cum masuram iesirile (indicatorii);
• care este nivelul iesirilor pentru care procesul

este eficace (si / sau eficient);
• care sunt resursele necesare -
DO - activitatile realizate de proces (cu valoare

adaugata) productia ( in cazul universitatii procesul educational).

CHECK – verificarea, monitorizarea procesului prin monitorizarea indicatorilor de
performanta
• monitorizarea procesului;
• descrierea activitatilor realizate in vederea monitorizarii si masurarii - stabilirea

de indicatori;
• analiza evolutiei indicatorilor,
• auditurile efectuate asupra procesului (interne, externe) –
ACT – actiuni de optimizare, de imbunatatire permanenta
• - ameliorarea procesului;
• stabilirea de actiuni preventive si corective;
• reclamatii clienti - actiunile necesare corectarii neconformitatiilor gasite in faza de

CHECK -
PDCA este un instrument de imbunatatire continua a calitatii si utilizeaza un set de

instrumente specifice
Planificare
Identificare problema;
Analiza problema
Instrumente utilizate in etapa de planificare
Observare directa proces
Harta proceselor
Fluxul proceselor- diagrama
Diagrama cauza efect
Analiza Pareto

Executie
Dezvoltare solutie
Implementare solutie
Instrumente utilizate in etapa de executie
Proiectarea experimentelor
Formare
Acompaniere (coaching)
Comunicare cu participantii la proces
Verificare
Evaluare rezultate
Verificare atingere tinte
Instrumente utilizate in etapa de verificare
Observarea proceselor
Analiza grafica
Indicatori de performanta ai procesului
Diagrama de control
Actiune
Implementarea integrala a solutiei
Identificare de noi oportunitati
Instrumente utilizate in etapa de actiune
Harta proceselor
Standardizarea activitatilor si proceselor

Management vizual
Verificarea erorilor
PDCA Poate fi o metoda efectiva si rapida de imbunatatire continua. Fiecare pas PDCA
este critic pentru punerea in aplicare cu succes a procesului de imbunatatire
Pasii procesului de imbunatatire:
1. identificarea problemei;
2. stabilirea obiectivului de imbunatatire;
3. analizarea cauzelor;
4. formularea propunerilor de imbunatatire;
5. aplicarea planului de imbunatatire;
6. evaluarea rezultatelor imbunatatirii;
7. asigurarea ca problema nu se va mai repeta.
Instrumente de planificare a imbunatatirii
Flux continuu de proces;
Metoda JIT;
Metoda KANBAN;
Metoda SMED;
Metoda Poka Yoke;
Standarde de munca;
Management vizual;
Metoda trasarii hartii fluxului de valoare VSM;
Balanced Score Card;

Sistemul de sugestii
Prin această tehnică sunt colectate ideile salariaţilor pentru îmbunătăţirea calităţii. A
cunoscut o dezvoltare importantă în anii`70 în Japonia , unde era folosită cu precădere
de organizatorii cercurilor calităţii şi în grupele ,,zero defecte”. Numărul de sugestii
provenite de la salariaţi este considerat un criteriu important de apreciere a
performanţelor acestora de către manageri. Cadrele de conducere oferă muncitorilor
asistenţă în scopul formulării unui număr cât mai mare de sugestii. Sunt folosite diverse
forme de încurajare a salariaţilor în această direcţie: sugestiile sunt afişate în ateliere, se
acordă premii, burse şcolare pentru copii etc. În acest sens este de notorietate cazul
firmei Tiyta, unde recompensa cea mai dorită este ,,Răsplata preşedintelui”, constând
într-un stilou pe care acesta îl acordă personal fiecărui premiat. Pe stilou este gravat
numele premiatului sau un alt nume propus de premiat, de obicei a unui membru din
familie sau, în cazul tinerilor, al prietenei. Premiul fiind înconjurat de un prestigiu enorm
pentru cei care îl obţin, constituie un stimulent pentru toţi salariaţii să participe activ la
cercurile de calitate şi sistemul de sugestii cu convingerea că astfel contribuie la bunul
mers al firmei.
Pentru implementarea sistemului de sugestii trebuie parcurse următoarele etape:

lucrătorii sunt încurajaţi să formuleze sugestii de îmbunătăţire a propriei
activităţi şi grupului în care activează;
managerii pun accent pe instruirea personalului, astfel ca sugestiile să fie
fezabile;
lucrătorii îşi analizează sugestiile împreună cu managerii.
Metoda este foarte utilă pentru îmbunătăţirea continuă a calităţii şi uşor de aplicat.
Kanban
Expresia kanban semnifică ceea ce în limba română înseamnă o fişă, o cartelă. Metoda
este folosită pentru coordonarea proceselor de producţie în sistemul ,,Juste a- temps”,
pentru a se asigura fabricarea şi livrarea pieselor numai la timpul potrivit, stabilit prin
comenzile lansate de postul următor de lucru, în scopul minimizării stocurilor şi reducerii
imobilizărilor. Comanda pieselor se face printr-un kanban. Când toate piesele au fost
utilizate, acelaşi kanbana este trimis înapoi la la postul de lucru din amonte pentru o
nouă comandă.
Condiţia impusă de metodă este ca toate piesele necesare să fie primite ,,juste à-temps”
adică tocmai la timp.
Metoda a fost folosită pentru prima dată la firma de automobile Toyota, extinzânduse
apoi în toată economia japoneză.
Aplicarea corectă a metodei presupune respectarea următoarelor reguli:

pentru fiecare container, cu care se transportă piesele, există o singură
cartelă de lansare şi una de transport, iar numărul containelor este fixat de
conducătorii procesului;
nu se acceptă preluarea unui număr de piese mai mic decât cel indicat în
cartelă;
când nu există cartelă se opresc prelucrarea şi transportul.
(Kan- card, Ban- semnal) - Instrument de control al productiei pe flux, prin carduri,
semne, containere, cutii, stocuri tampon, … , care declanseaza miscarea pe fluxul de
proces in aval a produselor intre posturile de lucru.
Kanban nu este un instrument de programare sau de planificare ci mai degraba un

sistem de control al productiei.
Beneficiile pe care le aduce Kanban:
- Reduce stocurile si obsolenta produsului
Din moment ce fiecare componenta a unui produs se livreaza de catre furnizor

chiar atunci cand este necesara, se reduce mult spatiul de stocare.
- Reduce pierderile si rebuturile

- Da flexibilitate in productie
Daca cererea are o contractie spontana, kanban face ca organizatia sa nu se

sufoce cu piese, materii prime, etc., ceea ce da flexibilitate in adaptarea la
orice schimbari din piata.
- Maximizeaza outputurile
Fluxul Kanban ( carduri, palete, etc.) se va opri de indata ce este identificata o

neconformitate. Aceasta face neconformitatile extrem de vizibile si reduce
riscul repetarii lor. In acelasi timp maximizeaza rezultatele furnizorilor,
„arzand” barierele administrative
- Reduce costurile totale prin:

• Prevenirea supraproductiei
• Dezvoltarea posturilor de lucru flexibile
• Reducerea pierderilor si a neconformitatilor
• Reducerea stocurilor si a costurilor de operare
• Reducerea capitalului circulant

Mentenanţă productivă totală (Total Productive Maintenance – TPM)
În fig.11 s-a prezentat modul în care este perceput managementul calităţii în Japonia.
Calitatea activităţilor este analizată în principal pe două componente: întreţinere şi
ameliorare.
Mentenanţa (întreţinerea) se referă la activităţile dirijate spre menţinerea standardelor,

iar ameliorarea la îmbunătăţirea acestora. Activitatea unui salariat al firmei este bazată
pe standardele existente, explicite sau implicite, corespunzătoare încadrării. Întreţinerea
vizează menţinerea acestor standarde şi se realizează prin formarea profesională sau
prin disciplina impusă, iar ameliorarea prin îmbunătăţirea continuă.
Mentenanţa productivă totală (TPM) vizează maximizarea eficienţei instalaţiilor şi

echipamentelor prin creşterea gradului de folosire şi a duratei de exploatare. Pentru
aceasta se organizează instruirea lucrătorilor în cadrul unor grupuri mici, de genul
cercurilor de calitate, cu privire la modul de funcţionare şi de întreţinere a utilajelor la
care lucrează.
Implementarea metodei se realizează în cadrul următoarelor etape:

- dezvoltarea abilităţilor de exploatare corectă a utilajelor;
- asigurarea întreţinerii utilajelor cu participarea lucrătorilor;
- stabilirea cauzelor defecţiunilor constatate;
- elaborarea unor procedee pentru întreţinerea utilajelor, cu sprijinul echipei de
întreţinere.
Pentru managementul japonez al calităţii, mentenanţa constituie preocuparea tuturora,

la toate nivelurile şi la toate compartimentele organizatorice. De asemenea, conducerile
firmelor adoptă sisteme de recompense pentru cei care participă cu conştinciozitate la
activităţile de mentenanţă.
Mentenenta total productiva TPM este o metoda de reducere a pierderilor legate de
echipamente( defectiuni, intreruperi, viteza redusa de lucru, erori de procesare).
Este un concept pentru :
• mentinerea in stare de functionare a echipamentelor;
• Cresterea gradului de implicarea a angajatilor;
Scopul TPM este de a mentine la un nivel minim opririle accidentale si neprogramate

Obiectivele TPM:
Evitarea risipei intr-un mediu economic in schimbare;
Producerea marfurilor, fara a reduce calitatea produsului;
Reducerea costurilor;
Producerea de loturi mici de bunuri in cel mai scurt timp posibil;
Produsele fara defecte expediate la clienti.
Tintele implementarii conceptului de TPM
I. Sa se obtina minim 90% eficienta globala a echipamentelor din dotarea firmei.
II. Masinile sa functioneze chiar si in timpul pauzelor legale de lucru - Masa de

pranz este pentru operatori si nu pentru masini!.
III. Masinile sa functioneze intr-un asemenea mod, incat sa nu existe reclamatii ale
clientilor.
IV. Sa se reduca costurilor de productie cu 30%.
V. Sa se obtina o rata de success de 100% in livrarea bunurilor cerute de catre

client.
VI.. sugestii venite din partea angajatilor si sa se dezvolte poli-calificarile flexibile

ale operatorilor.
Politici de mentenanta aplicate:
Corectiva;corecteaza in timp scurt defectele echipamentului
Preventiva; mentenanta periodica in scopul prevenirii producerii posibilelor defectari;
Predictiva ;examinari si stabiliri de momente optime de interventii preventive-

urmarirea in exploatare;
De detectare- verificare periodica a dispozitivelor

Beneficiile metdei TPM
cresterea productivitatii muncii si a gradului de utilizare a
echipamentului (ex.: nr. ore de functionare efectiva / nr. ore schimb de lucru);
reducerea numarului de reclamatii ale clientilor (ex.: reducerea nr. de rebuturi

sau remanieri lacontrolul de calitate a pieselor);
reducerea costurilor de productie (ex; pe langa alte reduceri de cheltuieli se

adauga si cele de oremanopera ale operatorului de mentenanta, corespunzator
operatiilor de intretinere zilnica a masinii);
satisfacerea integrala a cerintelor clientului, oferindu-i produsul potrivit la

momentul oportun
reducerea substantiala a accidentelor (ex.; frecventa caderilor accidentale ale

masinii se reduce.
Beneficii diecte si imediate obtinute la implementarea metodei TPM
toate etapele planificate, pot fi cuantificate urmarind cativa indicatori simpli :
- cresterea productivitatii muncii (ex.: nr piese/om-masina) si a gradului de

utilizare aechipamentului (ex.: nr. ore de functionare efectiva / nr. ore schimb de
lucru);
- reducerea numarului de reclamatii ale clientilor (ex.: reducerea nr. de rebuturi

sau remanieri la controlul de calitate a pieselor);
- reducerea costurilor de productie (ex; pe langa alte reduceri de cheltuieli se

adauga si cele de ore manopera ale operatorului de mentenanta, corespunzator
operatiilor de intretinere zilnica a masinii);
- satisfacerea integrala a cerintelor clientului, oferindu-i produsul potrivit la

momentul oportun

In concluzie:
Specialiştii au puncte de vedere diferite cu privire la MCT. Astfel unii autori fac o
legătură directă între calitatea totală şi managementul calităţii totale, considerând că
prima este scopul, iar a doua mijlocul de realizare sau că cele două sunt echivalente.
Sunt şi puncte de vedere prin care se apreciază că managementul calităţii totale ar fi de
fapt un elemente al calităţii totale.
O interpretare care trebuie reţinută este cea a lui Corming. De asemenea interpretarea
dată de Kélada după care totală este o noţiune mult mai largă decât calitatea produsului
sau serviciului şi se referă la satisfacerea nevoilor clientului extern exprimate în termenii:
O.V.T.L.C.R.A, ni se pare foarte interesantă.
În definirea TQM se recomandă reţinerea punctelor de vedere exprimate de specialişti şi

prevederile standardelor ISO 9000.
În definiţia adoptată de standard regăsim tocmai elementele care sunt luate în

considerare pentru delimitarea cadrului conceptual al TQM, astfel:
calitatea reprezintă punctul de pornire pentru toate activităţile STE;
calitatea se realizează cu participarea întregului personal;
STE urmăreşte să obţină rezultate pe termen lung prin satisfacerea clientului,
obţinerea de avantaje pentru toţi salariaţii şi pentru societate.
Din precizările făcute în standard rezultă că succesul TQM depinde de implicarea

hotărâtă şi permanentă a conducerii de vârf şi că TQM presupune realizarea tuturor
obiectivelor managementului şi nu doar pe cele de calitate.
O limită a definiţiilor date TQM în literatura de specialitate este lipsa menţionării explicite
a caracterului său tridimensional. Majoritatea autorilor evidenţiază o singură dimensiune:
tehnică sau socială. Noi considerăm că trebuie adăugată si dimensiunea economică,
fără de care nu există calitate. De aceea TQM trebuie abordat ca un sistem
tridimensional, cuprinzând subsistemele tehnic, social şi economic între care există
relaţii de intercondiţionare.
Pentru stabilirea obiectivelor calităţii sunt folosite metode aparţinând instrumentarului

managerial general şi metode specifice managementului calităţii, între care mai
importante sunt managementul obiectivelor, desfăşurarea obiectivelor, calitatea prin
obiective şi productivitatea valorii adăugate.

1. Prevederile standardelor ISO 9000/2000 in legatura cu asigurarea calitatii
2. Asigurarea interna a calitatii
3. Tratarea neconformitatilor
4. Indicatorii calitatii
5. Procesele incluse in SMC
6. Tabloul de bord – balanced scorecard (BSC)

1 Prevederile standardelor ISO 9000/2000 în legătură cu asigurarea
calităţii la utilizatori
Termenul ,,asigurare a calităţii” nu mai este folosit explicit în noua ediţie a standardelor ISO
9000, dar există referiri care pot fi interpretate ca reglementări în acest domeniu. Am
considerat că este util să includem în curs un capitol cu acest titlu, întrucât în practica
actuală şi pentru următorii doi ani termenul este folosit curent şi absolvenţii trebuie să-l
cunoască.
Asigurarea externă a calităţii se poate realiza prin următoarele modele:

- modelul pentru asigurarea calităţii în proiectare şi dezvoltare;
- modelul pentru asigurarea calităţii în producţie, instalare şi servicii asociate;
- modelul pentru asigurarea calităţii în inspecţie şi încercări.
În legătură cu modul de asigurarea calităţii în proiectarea şi dezvoltarea produselor,

standardul ISO 9001/2000 conţine reglementări cu privire la planificare, la datele de intrare
şi la cele de ieşire, la analiza, verificarea, validarea proiectării şi dezvoltării, precum şi la
controlul modificărilor în proiectare şi dezvoltare.
Pentru a oferi o bază de iniţiere a activităţii de proiectare şi dezvoltare în STE, este necesar
să se planifice obiectivele, activităţile, resursele, intrările şi ieşirile, precum şi revizuirea
procesului de proiectare şi dezvoltare. În ceea ce priveşte proiectarea produselor, serviciilor
şi proceselor STE, se va ţine seama de ciclul de viaţă, securitate, siguranţă în funcţionare,
mentabilitate, riscuri etc., pentru a se asigura că sunt satisfăcute nevoile tuturor părţilor
interesate. De asemenea, trebuie acordată o atenţie mare consecinţelor folosirii materialelor
şi a altor resurse naturale.
Obiectivele şi ieşirile prevăzute sunt în general comunicate pentru a fi înţelese de părţile

interesate şi pentru a echilibra consumul de resurse. Alocarea resurselor pentru susţinerea
proiectării şi dezcoltării trebuie să respecte criteriile de optimizare a eficienţei acestora în
raport cu alte destinaţii.
În privinţa planificării, standardul menţionează necesitatea ca pe durata planificării,

proiectării şi dezvoltării în STE să fie identificate: etapele proiectării şi dezvoltării; analiza,
verificarea şi validarea fiecărei etape; responsabilitatea şi autoritatea pentru proiectare şi
dezvoltare.

Datele de intrare, care pot fi interne sau externe, sunt identificate pentru a servi ca bază la
formularea exigenţelor utilizate pentru verificarea şi validarea elementelor de ieşire. Datele
de intrare externe pot exprim nevoile şi cererile clientului sau ale pieţei, specificaţii ale
părţilor interesate, exigenţe contractuale, de reglementare, ale normelor internaţionale sau
naţionale, ale codului de maniere în domeniul industrial.
Datele de intrare interne pot include politici, norme şi specificaţii, exigenţe în domeniu,
documentaţii şi date privind produsele existente, precum şi elemente de ieşire ale altor
produse. Alte date de intrare pot să se refere la caracteristici ale proiectării şi dezvoltării
esenţiale pentru funcţionarea sigură şi corectă a produsului, cum sunt exigenţele în materie
de stocare, manipulare, păstrarea şi eliminarea finală a produsului.
Exemple de tipuri de activităţi de proiectare şi dezvoltare pot fi:

- schimbări de materiale;
- schimbarea unor componente ale produsului;
- asimilarea unor tehnologii performante;
- restructurare sortimentală ca rezultat al studiului pieţei.
În standardul ISO 9001/2000, se prevede ca datele de intrare să includă: cerinţele de

funcţionare şi performanţă; cerinţele legale aplicabile; informaţii din proiecte similare
anterioare; exigenţele de mediu aplicabile; alte cerinţe esenţiale pentru proiectare şi
dezvoltare.
Datele de intrare legate de cerinţele referitoare la produs vor fi înregistrate pentru a fi

folosite ca dovezi ale conformităţii cu cerinţele şi a funcţionarii eficace a sistemului de
management al calităţii. Înregistrările trebuie să rămână lizibile, identificabile şi regăsibile cu
uşurinţă.
Datele de ieşire ale proiectării şi dezvoltării vor fi emise într-o formă care să le permită
verificarea în raport cu datele de intrare şi trebuie aprobate înaintea emiterii.
Elementele de ieşire sunt validate în raport cu exigenţele intrărilor şi cu criteriile de

acceptare pentru satisfacerea părţilor interesate.
Prin conţinut, datele de ieşire ale proiectării şi dezvoltării trebuie să îndeplinească: cerinţele
cuprinse în datele de intrare ale proiectării şi dezvoltării; să furnizeze informaţii
corespunzătoare cu privire la aprovizionare, producţie, service; să conţină sau să facă
referire la criteriile de acceptare a produsului; să definească caracteristicile produsului care
sunt esenţiale pentru utilizarea sigură şi corectă.
Analiza proiectării şi dezvoltării
Analizele efectuate sistematic, trebuie să evalueze capabilitatea rezultatelor proiectării şi

dezvoltării de a satisface cerinţele, să identifice orice neconformitate şi să facă propunerile
care se impun. Este necesar să fie păstrate înregistrările rezultatelor verificării şi ale
acţiunilor ce vor fi întreprinse.

Verificarea proiectării şi dezvoltării
Activităţile de verificare sunt desfăşurate pentru a se asigura că specificaţiile produsului sunt
respectate. Aceste activităţi pot cuprinde:
autocontrolul, folosind ca reper lista de control a exigenţelor generale sau
specificaţiile de intrare;
verificarea independentă realizată de persoane autorizate;
metode comparative, cum ar fi comparaţiile cu produse asemănătoare;
teste, simulări sau încercări pentru verificarea conformităţii cu exigenţele de intrare
specificate.
Stadardul ISO 9000/2000 prevede necesitatea ca verificarea proiectării şi dezvoltării să fie

planificată şi efectuată astfel încât să asigure că elementele de ieşire satisfac exigenţele de
intrare. Rezultatele verificării şi acţiunile de urmărire ce decurg trebuie să fie înregistrate.
Validarea proiectării şi dezvoltării

Se efectuează în conformitate cu modul în care au fost planificate etapele acestor activităţi
şi are ca scop să dea asigurări că produsul rezultat întruneşte condiţiile pentru a satisface
cerinţele impuse de utilizarea căreia îi este destinat. Validarea ar trebui finalizată înainte de
asimilarea şi livrarea produsului. Şi în acest caz vor fi menţinute înregistrările rezultatelor
validării.
Controlul modificărilor în proiectare şi dezvoltare.

Modificările sunt analizate, verificate, validate şi aprobate înainte de implementare.
Personalul de specialitate al STE trebuie să determine efectul modificărilor pe:

- interacţiunea dintre elementele proiectării şi dezvoltării;
- interacţiunea dintre părţile constitutive ale produsului;
- interacţiunea dintre produsele existente (finale) şi activităţile ulterioare livrării (de
sevice);
- necesitate efectuării unei noi verificări sau a validării întregului produs ori a unor
părţi ale acestuia.
Analiza modificărilor include şi evaluarea efectului modificărilor asupra produsului deja livrat.
Rezultatele analizei modificărilor vor fi înregistrate şi păstrate.
Proiectarea şi dezvoltarea proceselor

În acest domeniu, activitatea de proiectare şi dezvoltare este orientată în funcţie de natura
elementelor de ieşire şi asigură echilibrul resurselor alocate pentru punerea acestora în
practică, a realizării politicii şi obiectivelor de calitate corespunzător cerinţelor părţilor
interesate.
Tipurile de procese pot fi:

- ,,procesele cheie”, care asigură realizarea produsului cerut. Acest tip de procese
adaugă valoare în folosul STE;
- ,,subprocese” ale căror elemente de ieşire furnizează resurse sau date de intrare
pentru ,,procesul cheie”;

- ,,procese de susţinere” care sunt necesare funcţionării STE-ului, dar nu sunt nici
proceser cheie nici subprocese.
Odată cu proiectarea procesului este recomandat să se ia în considerare etapele

procesului, activităţile, fluxurile, modurile de operare, informaţiile, materialele,
echipamentele şi alte resurse pentru asigurarea fezabilităţii realizării produsului. Totodată
vor fi planificate activităţile de întreţinere a echipamentelor folosite în proces pentru a se
asigura că resursele necesare sunt disponibile.
Este recomandată o analiză de proces astfel încât:

- să crească la maxim valoarea adăugată rezultată din procesele cheie şi din
subprocese;
- să se reducă la minimum costul procesului de susţinere;

- să se identifice oportunităţile şi ameliorările ce pot contribui la creşterea eficienţei
procesului;
- să se evalueze impactul procesului asupra mediului.
Este important să se evalueze şi rolul personalului în cadrul procesului, urmărindu-se modul

în care procesul asigură igiena şi securitatea lucrătorilor, încurajează inovaţia, personalul
are aptitdinile profesionale impuse de realizarea procesului. Reţinem de asemenea că este
necesară validarea oricărui proces de producţie şi furnizare de servicii atunci când datele de
ieşire rezultate nu pot fi verificate prin măsurare sau monotorizare ulterioară.
Aceasta include orice proces în care deficienţele devin evidente numai după ce produsul se
află în exploatare sau după ce serviciul a fost livrat.
Modelul pentru asigurarea calităţii în producţie, instalare şi servicii asociate
Prevede cerinţele referitoare la sistemul de calitate, care sunt aplicabile atunci când se cere
să fie demonstrată aptitudinea STE-ului de a furniza produse în conformitate cu o comandă
din partea clientului sau cu un contract prestabilit.
Cerinţele vizează satisfacerea clientului prin prevenirea neconformităţilor în producţie,

instalare şi servicii asociate. Pentru aceasta conducerea STE trebuie să analizeze cerinţele
referitoare la produs înainte de a se angaja să livreze produsul clientului (de exemplu
transmiterea de oferte, acceptarea contractului sau a comenzii etc.) şi să se asigure că:
- cerinţele referitoare la produs sunt definite în termenii comenzii sau a proiectului;
- STE are capabilitatea să îndeplinească cerinţele definite (conformităţile
produsului) şi poate să demonstreze, la cererea clientului sau a unei terţe
persoane, existenţa aptitudinilor corespunzătoare în producţie, instalare şi servicii
asociate.
Modelul pentru asigurarea calităţii în inspecţie şi încercări finale.

Cuprinde cerinţele referitoare la demonstrarea aptitudinilor furnizorului de a detecta toate
neconformităţile produsului şi de a ţine sub control dispoziţiile corespunzătoare în timpul

inspecţiei şi încercărilor finale. Acest model este utilizat în situaţiile în care conformitatea
produsului cu cerinţele specificate poate fi dovedită, la un nivel suficient de încredere, printr-
o demonstrare corespunzătoare a aptitudinilor furnizorului în ceea ce priveşte inspecţia şi
încercările finale ale produsului finit. STE trebuie să demonstreze că posedă dispozitive de
măsurare adecvate şi să se stabilească procesele prin care să se asigure că monitorizările
şi măsurările pot fi efectuat corect.
2.Asigurarea internă a calităţii
Pentru realizarea politicii şi a obiectivelor calităţii se recomandă ca STE să-şi dezvolte şi să

implementeze un sistem de calitate adaptat la specificul activităţilor şi proceselor pe care le
realizează, ţinând seama şi de considerentele referitoare la profit, costuri şi riscuri. Sistemul
calităţii implică toate etapele ciclului vieţii unui produs şi ale proceselor, începând cu
identificarea nevoilor pieţei, până la satisfacerea finală a cerinţelor. În cadrul acestor etape,
accentul se pune pe marketing şi proiectare – dezvoltare.
Asigurarea calităţii în marketing

Asigurarea calităţii activităţii de marketing presupune: definirea specificaţiilor preliminare ale
produsului în care sunt transpuse cerinţele clientului; asigurarea feed-backului informaţional
referitor la comportarea produsului în exploatare.
Asigurarea calităţii în proiectare – dezvoltare

Se urmăreşte transpunerea nevoilor clienţilor în specificaţiile tehnice referitoare la materii
prime, materiale, produse şi procese. Specificarea şi proiectarea trebuie astfel realizare,
încât produsul să poată fi obţinut, verificat şi ţinut sub control în condiţiile prevazute de
producţie, instalare şi funcţionare.
Asigurarea calităţii în specificare şi proiectare implică:

- definirea proiectului, presupune stabilirea responsabilităţilor pentru fiecare
activitate de proiectare – dezvoltare;
- specificarea metodelor de măsurare şi încercare pentru evaluarea produsului şi
proceselor în etapa proiectării şi fabricaţiei, cu precizarea criteriilor de acceptare;
- analiza proiectului cu luarea în considerare a elementelor referitoare la
satisfacerea nevoilor clientului, specificarea produsului şi a proceselor,
verificându-se proiectul prin încercări de prototip;
- analiza finală a proiectului şi lansarea în fabricaţie;
- analiza aptitudinilor de lansare pe piaţă;
- ţinerea sub control a modificărilor proiectului;
- îmbunătăţirea proiectului;
- managementul configuraţiei proiectului.
Asigurarea calităţii în aprovizionare

Asigurarea calităţii produselor, corespunzător cerinţelor beneficiarului, impune ca toate
activităţile de aprovizionare să fie planificate şi ţinute sub control prin proceduri scrise.

Aceste activităţi se referă la:
- definirea cerinţelor privind calitatea produselor ce vor fi achiziţionate;
- selectarea subcontractanţilor;
- stabilirea sistemului de asigurare a calităţii.
În acest scop se poate merge pe variante cum sunt acordarea încrederii sistemului de
calitate al furnizorului sau se face un control integral de către furnizor la cererea organizaţiei
în cauză ori se efectuează o recepţie calitativă la beneficiar etc.
Asigurarea calităţii proceselor

Calitatea proceselor condiţionează realizarea produselor conform cu specificaţiile
prestabilite. Aceasta implică planificarea şi ţinerea sub control a proceselor, asigurarea
capabilităţii proceselor, a furniturilor, utilităţilor şi condiţiilor de mediu.
Ţinerea sub control a proceselor presupune în primul rând ţinerea sub control a materialelor
cu cerinţele specificate, supravegherea condiţiilor de păstrare, asigurarea transmisibilităţii
produselor etc. În aldoilea rând vizează ţinerea sub control a echipamentelor, care se referă
la asigurarea precizei, verificarea metrologică, stabilirea unui program de mentenanţă
preventivă etc. De asemenea, ţinerea sub control a proceselor presupune ca, dintre
acestea, procesele importante pentru obţinerea calităţii să fie planificate şi ţinute sub
control, pentru a se asigura aptitudinea operatorilor privind satisfacerea cerinţelor calităţii,
condiţiilor de mediu necesare.
În ceea ce priveşte verificarea produselor, aceasta se referă la verificarea materialelor şi

constituienţilor înainte de prelucrarea, verificarea conformităţii produselor pe fluxul de
fabricaţie şi a produselor finite.
In concluzie:
Principalele modele de asigurare a calităţii sunt:
- modelul pentru asigurarea calităţii în proiectare şi dezvoltare;
- modelul pentru asigurarea calităţii în producţie, instalare şi servicii asociate;
- modelul pentru asigurarea calităţii în inspecţie şi încercări.
În legătură cu primul model reglementările din standard se referă la planificare, la datele de

intrare şi la cele de ieşire, la analiza, verificarea, validarea proiectării şi dezvoltării, precum
şi la controlul modificărilor în proiectare şi dezvoltare.
Cel de al doilea model prevede cerinţele referitoare la sistemul de calitate, care sunt
aplicabile atunci când se cere să fie demonstrată aptitudinea STE-ului de a furniza produse
în conformitate cu o comandă din partea clientului sau cu un contract prestabilit.
Ultimul model cuprinde cerinţele referitoare la demonstrarea aptitudinilor furnizorului de a

detecta toate neconformităţile produsului şi de a ţine sub control dispoziţiile
corespunzătoare în timpul inspecţiei şi încercărilor finale.
Asigurarea internă a calităţii, implică toate etapele ciclului de viaţă a produsului, procesului
începând cu identificarea nevoilor pieţei şi până la satisfacerea finală a cerinţelor. În cadrul
acestor etape, accentul se pune pe marketing, proiectare – dezvoltare şi aprovizionare

1. Rolul auditorului in implementarea sistemului calitatii
2. Cadrul general al auditului calitatii
3. Masuri corective

1. Locul auditului în procesul implementării sistemelor calităţii
Termenul de audit provine din latinescul ,,audio”, care înseamnă ,,a asculta”. Introdus mai
întâi ca instrument de verificare a conturilor şi înregistrărilor, auditul a devenit în prezent şi
un instrument de progres în sprijinul managementului pentru implementarea în firme a
calităţii totale.
Practica auditului calităţii, ca succesor al auditului financiar, s-a extins datorită cerinţelor de
asigurare a calităţii impuse furnizorilor de consumatori, precum şi în scopul evalării acţiunilor
corective necesare pentru eliminarea deficienţelor, a posibilităţilor de îmbunătăţire a
sistemului de calitate din STE, a proceselor sale, a produselor şi serviciilor pe care le
realizează.
Totodată, trecerea unui număr tot mai mare de organizaţii prin procesul de certificare a
sistemului calităţii, a făcut ca auditul să capete valenţe noi, impunându-se şi ca principală
metodă de verificare a conformităţii sistemului de calitate cu standardul de referinţă. Auditul
calităţii s-a impus, de asemenea, şi ca un instrument important de cunoaştere şi
îmbunătăţire a funcţionării sistemului calităţii într-un STE. Prin desfăşurarea auditului se
realizează, în mod indirect, o disiminare a cunoştinţelor în domeniul calităţii, se
îmbunătăţeşte managementul STE pe baza informaţiilor reale oferite asupra activităţilor şi
proceselor. Evidenţiind punctele slabe şi forte ale STE, auditul oferă conducerii informaţii
fundamentate pentru optimizarea deciziilor privind alocarea resurselor în proiecte de
modernizare, pentru evitarea disfuncţionalităţilor în producţia şi livrarea produselor, pentru
prevenirea reclamaţiilor din partea beneficiarilor.
Scopul principal al auditului calităţii este de a evalua posibilităţile de îmbunătăţire a

sistemului calităţii din STE, a proceselor, produselor şi serviciilor pe care le realizează, a
acţiunilor corective necesare pentru eliminarea deficienţelor. Auditul nu trebuie confundat cu
alte activităţi de investigare care-i sunt, mai mult sau mai puţin, similare, cum ar fi inspecţia,
analiza, diagnosticarea.
Inspecţia, verificarea, controlul sunt activităţi orientate către conformitate şi nu presupun

explicit abordarea perspectivelor de evoluţie a sistemelor examinate.
Analiza constituie o examinare a stării unui proces, activitate etc. şi nu face de obicei apel la
terţe persoane, responsabilului activităţii revenindu-i şi răspunderea acţiunilor care vor urma
sau a coordonării acestora, în cazul delegării altor persone. Exemple tipice de examinare a

unor activităţi sunt analizele efectuate de management asupra sistemului calităţii, analiza
proiectării şi dezvoltării, prevazute în standardele ISO 9000.
Diagnosticul este o activitate descriptivă în care problematica abordată există, în timp ce

demersul pentru audit constă în punerea unor întrbări referitoare la însăşi existenţa
problematicii. Este vorba deci de un demers vizând cunoaşterea dificultăţilor de funcţionare
şi de aceea se manifestă ca un proces static. Dimpotrivă, auditul este un proces orientat
spre viitor, ce permite atât relaxarea constrângerilor care influenţează eficienţa sistemului,
cât şi evidenţierea perspectivelor sale de evoluţie.
Auditul financiar este un caz particular de audit, particularitatea sa fiind determinată de

specificul domeniului în care se aplică.
Auditul intern al sistemului de management al calitatii
Auditul este un proces sistematic, independent si documentat in scopul obtinerii de

dovezi de audit si evaluarea lor, pentru a determina masura in care sunt indeplinite
criteriile de audit. Criteriile de audit reprezinta ansamblul de politici, proceduri sau
cerinte utilizate ca referinta. Exista trei tipuri de audit: audit de prima parte (audit intern),
audit de secunda parte si audit de terta parte. Auditurile de secunda parte si de terta
parte sunt audituri externe. Auditul intern este organizat, de regula, cu personalul propriu
al organizatiei si poate confirma echipei manageriale ca SMC este implementat si
functioneaza eficient. Organizatia trebuie sa efectueze audituri interne, la intervale
planificate, iar aceste audituri trebuie sa se desfasoare conform unor proceduri
documentate.Procedura managementului calitatii referitoare la audituri interne descrie
urmatoarele aspecte:
• cuprinsul, frecventa si metodele auditurilor;

• responsabilitatile pentru realizarea auditurilor;
• regulile privind inregistrarile rezultatelor auditurilor interne si raportarea catre
conducerea de varf.
Procesul de auditare cuprinde patru etape:
pregatirea auditului sistemului calitatii;

efectuarea auditului;
elaborarea raportului de audit care include constatarile auditului;
urmarirea actiunilor corective.
Constatarile auditului pot indica fie conformitatea sau neconformitatea cu criteriile

auditului, fie oportunitati de imbunatatire. Rezultatele acestor audituri, furnizate de
echipa de audit, trebuie documentate, iar actiunile corective propuse si implementate
pentru eliminarea cauzelor neconformitatilor trebuie verificate. Auditurile de secunda
parte sunt efectuate de clientii organizatiei. Auditurile de terta parte sunt efectuate de

organizatii externe independente (care nu sunt interesate). Astfel de organizatii ,
acreditate, furnizeaza certificarea sau inregistrarea conformitatii cu cerintele
standardului SR EN ISO 9001:2008.
Certificarea sistemului de management al calitatii
Certificarea SMC se efectueaza in scopul de a se asigura increderea ca organizatia este

capabila sa livreze/presteze produse/servicii pe baza unor standarde de calitate
internationale (ISO) sau a altor documente normative. Certificarea sistemelor de
management al calitatii se efectueaza la nivel national sau international de catre un
organism de certificare recunoscut (acreditat), pe baza standardelor ISO 9000 si a unor
standarde specifice domeniului. Ca urmare a certificarii se realizeaza atat scopuri
externe (satisfactia clientilor, publicitate, aliniere la directive comunitare etc.), cat si
scopuri interne (realizarea obiectivelor calitatii, cresterea eficacitatii si eficientei SMC,
performante etc.). Metodologia certificarii sistemelor de management al calitatii (auditul
de certificare) implica urmatoarele etape principale:
• pregatirea auditului de certificare;

• examinarea documentelor SMC;
• efectuarea auditului de certificare;
• acordarea certificatului si supravegherea respectarii conditiilor certificarii (de
exemplu, anual sau de doua ori pe an).
Certificarea calitatii se face prin acordarea "Certificatului de conformitate" si a

"Certificatului de capabilitate". Certificatul de conformitate este un document eliberat
conform regulilor unui sistem de certificare prin care se confirma ca produsul, procesul
sau serviciul certificat este conform standardelor ISO sau conform normelor Comunitatii
Economice Europene (EN). Certificatul de capabilitate este un document eliberat de
expertii ASRO (Asociatia Romana pentru Standardizare) care atesta ca producatorul are
conditii organizatorice, dotare cu mijloace de productie si personal pentru a reproduce in
serie produsele care au primit certificatul de conformitate.
Exista si posibilitatea de a nu se acorda certificarea, daca SMC implementat nu

satisface cerintele standard sau daca nu pot fi aplicate actiuni corective care sa inlature
neconformitatile majore.
In Romania cel mai important organism de certificare este Societatea Romana pentru
Asigurarea Calitatii (SRAC).
Calitatea in domeniul educatiei universitare este certificata de catre ARACIS ( Asociatia

Romana de Asigurare a Calitatii in Invatamantul Superior)

2.Cadrul conceptual general al auditului calităţii
În domeniul managementului calităţii, termenul de audit este utilizat în sensul de examinare

a calităţii produselor, serviciilor, proceselor unui STE sau a sistemului calităţii în ansamblu.
Standardul ISO 9000/2000 defineşte auditul calităţii ca rerprezentând o examinare
sistematică şi independentă efectuată de una sau mai multe persoane, pentru a determina
dacă activităţile şi rezultatele lor referitoare la calitate corespund dispoziţiilor prestabilite,
dacă aceste dispoziţii sunt efectiv implementate şi corespunzătoare pentru realizarea
obiectivelor. Reţinem din această definiţie, adjectivele sistematice şi independente, în
sensul că auditele sunt, pe de o parte, planificate şi programate , iar pe de altă parte, că
trebuie realizate de persoane care nu au responsabilităţii directe în domeniile abordate. Prin
expresia ,,dispoziţii prestabilite”, standardul sugerează documentul de
referinţă(referenţialul), care poate fi standarde, reglementări, normative, reguli proceduri
,dispoziţii contractuale etc. Din defeniţie rezultă implicit că auditul calităţii este un demers
orientat spre viitor şi că vizează îmbunătăţirea.
Auditul este efectuat de persoane, denumite auditori, care au calificarea necesară, adică
sunt autorizaţi. Standardul ISO 10011 prevede cerinţele pentru calificarea auditorilor
sistemelor calităţii care se referă la: studii, pregătire, experienţă, aptitudini de conducere,
criterii pentru selectarea responsabilului de audit.
Clientul, STE-ul care solicită auditul,este denumit comanditarul, entitatea în numele căreia
se realizează auditul şi destinatara raportului de audit. După caz, clientul poate fi managerul
STE-ului s-au un client al acestuia.
Conform ISO 10011, clientul poate fi auditatul, care doreşte auditarea propiului său sistem
al calităţii în raport cu standardul de referinţă, un beneficiar care doreşte să auditeze
sistemul calităţii unui furnizor, utilizând propri auditori sau o terţă parte, un organism
independent autorizat să aprecieze dacă sistemul calităţii asigură controlul adecvat al
produselor sau serviciilor furnizate, un organism independent desemnat să efectueze auditul
în scopul de a înregistra sistemul calităţii al organizaţiei auditate. Relaţia dintre clientul
solicitant de audit şi auditor este de tip client-furnizor, în cadrul căreia raportul de audit
constituie produsul furnizat.
Clasificarea auditurilor calităţii
Certificarea sistemelor de calitate din organizaţii a determinat sistematizarea auditului pe

două forme de aplicare: auditul intern, cerut de standard, şi auditul de terţă parte, ca
instrument de evaluare a conformităţii organizaţiei cu cerinţele standardului. În ambele
cazuri înţelegerea corectă a sensului auditului şi tehnicilor care îi asigură eficienţa în
aplicare este esenţială. Acestea au fost sistematizate în standardul ISO 10.011.

Standardul ISO 9000/2000 prevede că auditul se foloseşte pentru evaluarea eficienţei şi
conformităţii unui sistem de management al calităţii, iar rezultatele auditului pot fi utilizate
pentru identificarea oportunităţilor de ameliorare.
Corespunzător acestui standard, auditările sunt:

interne, iniţiate de organizaţii, prin care se urmăreşte cunoaşterea modului în
care se respectă politica calităţii în fiecare compartiment implicat în realizarea
produsului sau serviciului, precum şi evaluarea acţiunilor corective necesare în
interiorul STE cu privire la produs, proces şi sistemul de calitate, şi sunt denumite
audituri ,, prima parte”. Aceste audituri pot constitui elemente de fundamentare la
autodeclaraţia de conformitate a organismului. În standardul ISO 9001/2001,
referitor la audit, se menţionează că organizaţiile au obligaţia să efectueze
audituri interne, conform planificării acestora, pentru a determina dacă sistemul
de management al calităţii este conform cu cerinţele acestui standard şi dacă
este implementat şi menţinut eficient. De asemenea, standardul prevede că
selectarea auditorilor şi modul de efectuare a auditului, trebuie să asigure
obiectivitatea şi imparţialitatea procesului de audit. Responsabilitatea şi cerinţele
pentru planificarea şi efectuarea auditurilor, pentru raportarea rezultatelor şi
menţinerea înregistrărilor vor fi definite într-o procedură documentată.
externe, efectuate de client ori o terţă persoană în contul clientului sau a unei
relaţii contractuale şi de organisme neutre specializate şi independente. Auditurile
externe, au ca scop obţinerea unei dovezi în legătură cu capacitatea furnizorului
de a asigura obţinerea calităţii cerute. Când sunt efectuate de clienţi ai STE prin
auditori propri, sunt denumite audituri ,,secundă parte”, iar când sunt realizate de
un organism neutru în scopul evaluării sistemului de calitate la cererea STE-ului
respectiv, sunt denumite audituri ,,terţă parte”. Aceste organisme, care sunt
acreditate, oferă certificarea sau înregistrarea conformităţii cerinţelor cu cele din
standardul de referinţă.
Auditul mai poate fi independent, când se realizează de persoane care nu-şi desfăşoară
activitatea în zona auditată, de exemplu personalul aparţinând serviciului ,,Calitate”al STE
sau de auditori calificaţi aparţinând unor organisme specializate, şi dependent când se
execută de persoane specializate aparţinând zonei auditate. După domeniul în care se
aplică, auditul poate fi de produs, de proces şi de sistem al calităţii.
Situaţii pentru care se recomandă efectuarea auditului calităţii

a) Adotarea sistemului de calitate la schimbările intervenite:
- la progresele tehnice şi tehnologice;
- la schimbările intervenite în structura organizaţiei prin reducerea domeniilor
funcţionale în favoarea celor operaţionale;
- la un nou standard de referinţă.
b) Modificarea obiectivelor în domeniul - orientarea desfacerii către noi segmente de piaţă.
c) Pregătirea unui plan de îmbunătăţire a calităţii, având ca obiectiv, de exemplu,
pătrunderea pe noi pieţe ca urmare a creşterii calităţii produselor livrate.
d) Extinderea relaţiilor comerciale, de exemplu în cazul dezvoltării exportului etc.

Domenii la care se aplică auditul calităţii
Auditul calităţii se plasează în spirala calităţii şi vizează domenii funcţionale şi operaţionale.

Cel mai cunoscut domeniu este cel al realizării produselor. În prezent are loc o extindere
continuă către servicii şi activităţi funcţionale precum: marketing, aprovizionare, metode,
vânzări, service, administraţie, informatică, logistică, organizare. Dintre toate aceste
domenii, noi ne vom opri la auditul calităţii produsului, procesului
şi sistemului calităţii.
Pentru realizarea auditului, echipa de auditare trebuie să-şi elaboreze un program de audit.
Programul conţine planul de audit, misiunile echipei şi documentele de lucru. Structura
planului de audit, corespunzător ISO 10 011, este prezentată în anexa nr.1.
Auditul calităţii produsului

Are ca obiectiv evaluarea conformităţii caracteristicilor de calitate ale unui produs cu
specificaţiile din documentul de referinţă sau cu cerinţele exprese ale clientului. Auditul
calităţii poate fi orientat în acest caz spre piese, subansamble, produs finit şi se bazează pe
procedurile sistemului de calitate, normative, specificaţii, documentaţia de execuţie, mijloace
de execuţie. De asemenea, auditul calităţii vizează şi evaluarea eficienţei măsurilor de
asigurare a calităţii produsului.
Auditul calităţii procesului

Serveşte la evaluarea capabilităţilor prceselor tehnologice de fabricaţie de a răspunde
cerinţelor exprese ale clientului sau a celor specificate în documentele de referinţă.
Metodologia auditului calităţii proceselor este prezentată în anexa nr. 3.
Auditul sistemului calităţii

Se efectuează asupra sistemului în ansamblul sau a unor părţi ale acestuia, în scopul
evaluării concordanţei dintre conformităţile elementelor sistemului şi cerinţele din
documentele de referinţă, precum şi a eficienţei sistemului. Auditul poate viza funcţiile
sistemului, structura organizatorică, documentele sistemului etc. Bazele acestui tip de audit
sunt manualul calităţi, procedurile, cerinţele contractuale, planurile calităţii şi instrucţiunile de
verificare, costurile calităţii, raportările managementuluiasupra calităţii.
Auditul sistemului de calitate se poate realiza şi în scopuri externe, pentru evaluarea

sistemului calităţii al furnizorilor.
Ultima etapă a metodologiei este reuniunea de încheiere la care participă şi conducerea

STE şi care se desfăşoară înainte de elaborarea raportului de audit. Şeful echipei de audit
prezintă concluziile acestuia în legătură cu conformităţile şi eficienţa sistemului calităţii.
Raportul de audit conţine cazurile de neconformitate sau deficienţe constatate de echipă,
precum şi acţiunile corective asupra cărora s-a convenit. Conţinutul raportului de audit este
structurat pe elementele prezentate în tabelul nr. 3.

Tabelul nr.3
Nr. Elementele raportului de audit
Crt
1 Obiectivele şi domeniul auditului
2 Detalii în legătură cu planul de audit, identitatea membrilor echipei de audit
şi a reprezentaţilor auditatului, data efectuării auditului, identificarea
organizaţiei auditate.
3 Identificarea documentelor de referinţă ale auditului
4 Aprecierile echipei de audit privind conformitatea sistemului calităţii cu
referenţialul stabilit
5 Aprecierile echipei de audit în legătură cu eficienţa sistemului calităţii în
realizarea obiectivelor
6 Lista de difuzare a raportului de audit
Auditul se termină odată cu predarea raportului şi însuşirea acestui de client. Activităţile

ulterioare de urmărire a auditurilor interne au ca scop verificarea şi înregistrarea
implementării acţiunilor corective stabilite şi evaluarea eficienţei acestor acţiuni. Raportul de
audit este predat clientului de auditorul şef, iar difuzarea acestuia către terţi este permisă
numai cu acordul celui auditat. Păstrarea documentelor auditului revine în sarcina clientului,
organismului auditor şi celui auditat.
3 Calificarea şi certificarea auditorilor calităţii
Standardul ISO 10011, prevede cerinţele pe care trebuie să le îndeplinească auditorii

calificaţi, cu privire la studii, pregătire, experienţă, însuşiri personale, aptitudini de conducere
şi criteriile pentru selectarea responsabilului de audit. Astfel, pentru a deveni auditori
calificaţi persoanele interesate trebuie să fi absolvit cel puţin învăţământul secundar şi să
îndeplinească următoarele condiţii:
- cunoaşterea şi înţelegerea standardelor de referinţă ale auditului calităţii;
- cunoaşterea şi abilitatea de aplicare a tehnicilor de evaluare;
- alte tehnici necesare pentru conducerea unui audit, cum ar fi planificarea,
organizarea, comunicarea.
Standardul recomandă şi o experienţă practică de patru ani în domeniu şi participarea la cel

puţin patru auditări.
În ceea ce priveşte însuşirile pe care trebuie să le aibă auditorul, acestea se referă la

obiectivitate, perseverenţă, capacitate organizatorică şi de comunicare.
Sistemele de calificare şi certificare a auditorilor folosite pe plan european

Organizaţia Europeană a Calităţii şi Fundaţia Europeană pentru Managementul Calităţii, au
stabilit un program de instruire în domeniul calităţii , care este compatibil cu noua Schemă

armonizată a Organizaţiei Europene a Calităţii. Schema prevăd trei grade de calificare şi
certificare la nivel european: profesionist calitate, manager sistem de calitate, auditor
calitate. Certificatul de profesionist calitate poate fi obţinut de persoane cu pregătire
universitară, care au şi o vechime de cel puţin un an în domeniul inspecţiei asigurării calităţii
sau în proiectare, care urmează cursuri de instruire în conformitate cu schema armonizată.
In concluzie:
Auditul a devenit în prezent un instrument de perfecţionare a managementului pentru
implementarea în STE a calităţii totale. Auditul s-a extins în practica agenţilor economice şi
datorită acţiunilor de implementare a sistemelor de calitate şi necesităţilor impuse de
certificarea acestor sisteme în fiecare STE.
Auditul serveşte, de asemenea, şi pentru cunoaşterea şi îmbunătăţirea funcţionări

sistemelor de calitate din STE-uri. Evidenţiind punctele forte şi pe cele slabe ale STE,
auditul oferă conducerii informaţii fundamentate ptru optimizarea deciziilor de asigurare a
calităţii.
Standardul ISO 9000/2000 defineşte auditul calităţii ca reprezentând o examinare

sistematică şi independentă efectuată de una sau mai multe persoane, pentru a determina
dacă activităţile şi rezultatele lor referitoare la calitate corespund dispoziţiilor prestabilite,
dacă aceste dispoziţii sunt efectiv implementate şi corespunzătoare pentru realizarea
obiectivelor
Auditul este efectuat de persoane, denumite auditori, care au calificarea necesară, adică
sunt autorizaţi. Standardul ISO 10011 prevede cerinţele pentru calificarea auditorilor
sistemelor calităţii, care se referă la: studii, pregătire, experienţă, aptitudini de conducere,
criterii pentru selectarea responsabilului de audit.
Auditurile calităţii pot fi interne şi audituri de terţă parte(externe).
Auditurile interne sunt iniţiate de STE pentru cunoaşterea modului în care se respectă
politica de calitate în fiecare compartiment şi sunt denumite audituri ,, prima parte”. Modul
de desfăşurare a auditului intern este reglementat printr-o procedură scrisă. Auditurile ,,terţă
parte” sunt efectuate de client ori o terţă persoană în contul clientului sau a unei relaţii
contractuale şi de organisme neutre specializate şi independente.
Auditurile externe, au ca scop obţinerea unei dovezi în legătură cu capacitatea furnizorului

de a asigura obţinerea calităţii cerute. Când sunt efectuate de clienţi ai STE prin auditori
proprii, sunt denumite audituri ,,secundă parte”, iar când sunt realizate de un organism
neutru în scopul evaluării sistemului de calitate la cererea STE-ului respectiv, sunt denumite
audituri ,,terţă parte”.
Auditul mai poate fi independent, când se realizează de persoane care nu-şi desfăşoară
activitatea în zona auditată, şi dependent când se execută de persoane specializate
aparţinând zonei auditate.

Auditul calităţii se plasează în spirala calităţii şi vizează domenii funcţionale şi operaţionale.
Cel mai cunoscut domeniu este cel al realizării produselor, proceselor şi sistemelor de
calitate.
Standardul ISO10011, prevede cerinţele pe care trebuie să le îndeplinească auditorii

calificaţi, cu privire la studii, pregătire, experienţă, însuşiri personale, aptitudini de conducere
şi criteriile pentru selectarea responsabilului de audit. Astfel, pentru a deveni auditori
calificaţi persoanele interesate trebuie să fi absolvit cel puţin învăţământul secundar şi să
îndeplinească o serie de condiţii referitoare la cunoaşterea standardelor, să posede abilităţi
de aplicare a tehnicilor de evaluare, să aibă cunoştinţe de planificare, organizare etc.

1. Calitatea si eficienta economica
2. Costurile calitatii
3. Constatarea si reducerea costurilor calitatii

1 Calitatea şi eficienţa economică
Corelaţia strânsă care există între calitatea unui produs şi costurile realizării acestuia, nu
trebuie interpretată în sensul existenţei unui raport proporţional între cele două componente.
Sintagma “calitatea costă” poate constituii un obstacol în hotărârea STE-urilor de a fabrica
produse cu un nivel de calitatea comparabil cu cel al produselor occidentale reducându-şi,
astfel, competitivitatea atât pe piaţa internă cât şi la export.
Prin sistematizarea costurilor pe capitole de cheltuieli şi valorificarea informaţiilor obţinute

din analiza calităţii, s-a putut demonstra că, în realitate o calitate superioară asigură
reducerea costurilor datorită folosirii eficiente a resurselor. Astfel, prin creşterea producţiei
fără a întreprinde măsuri de îmbunătăţirea calităţii se pot înregistra mai multe rebuturi şi
produse care necesită remedieri şi ca urmare o creştere a costurilor de fabricaţie, precum şi
riscul pierderii clienţilor. Această situaţie o întâlnim şi în fazele de concepţie şi de exploatare
a produselor la beneficiar. Dimpotrivă, orientarea managementului în domeniul calităţii spre
controlul de prevenire, care este apreciat de către producător ca fiind mai scump, poate să
genereze o eficienţă mai mare decât în cazul controlului de constatare prin inspecţie,
deoarece declanşează procese ţinute sub control, ceea ce va permite diminuarea costurilor
prin reducerea costurilor noncalităţii, precum şi vânzarea unei cantităţi mai mari de produse,
eventual şi la un preţ mai ridicat.
În analiza costurilor calităţii trebuie să se ţină seama că acestea se manifestă pe toată

durata ciclului de viaţă a unui produs, incluzând atât costurile de achiziţie şi mentenanţă, cât
şi pe cele de dezafectare.
Se apreciază că pe durata de viaţă a produsului, costurile noncalităţii cresc astfel:

• x 1 – depistarea şi eliminarea deficienţei pe planşeta proiectantului;
• x 10 – eliminarea deficienţei la predarea documentaţiei;
• x 100 – corectarea deficienţei în timpul fabricaţiei;
• x 1000 – corectarea deficienţei la produsul finit;
• x 10.000 – eliminarea defectului când produsul a ajuns la utilizator;
• x 100.000 – corectarea deficienţei în timpul exploatării, dacă trebuie retrase şi
înlocuite componente;
• x 1.000.000 – dacă defectul conduce la anchete şi procese de daune;
nelimitat – dacă se ajunge la pierderea prestigiului organizaţiei.
Studiile efectuate în acest domeniu arată că în prezent costurile cu noncalitatea şi cele

pentru prevenirea şi evaluarea acesteia, reprezintă între 5 şi 15% din costul de producţie, în

cazul unui STE industrial, şi creşte până la 40% în cazul STE-urilor specializate pe
servicii18.
Numai într-un an (1986), costul noncalităţii a fost în Franţa de aproximativ 25-45 miliarde
dolari, reprezentând circa 6% din PNN-ul acestei ţări, iar la nivelul întreprinderilor de 20-
30% din valoarea vânzărilor.
2 Definirea costurilor referitoare la calitate
Prima întreprindere care a introdus un sistem de management bazat pe costurile calităţii a

fost Compania General Electric (1946). În cadrul acestui sistem costurile calităţii au fost
definite ca reprezentând “costurile datorate rebuturilor, remanierilor, inspecţiilor, testelor,
deficienţelor constatate de cumpărător, asigurării calităţii, incluzând programele de instruire
în domeniul calităţii, auditul calităţii produselor, controlul şi analiza statistică. Într-o definire
mai largă, costul referitor la calitate reprezintă cheltuielile efectuate de producător, utilizator
şi societate în legătură cu calitatea proceselor, produselor, serviciilor şi protecţia mediului.
Corespunzător standardelor ISO 9000, costurile referitoare la calitate reprezintă costurile

care se fac pentru realizarea calităţii propuse, asigurarea încrederii necesare, şi pierderile
suportate atunci când nu se realizează calitatea propusă. Costurile referitoare la calitate
reprezintă totodată un instrument important de valorizare a calităţii, de optimizare a
proceselor şi activităţilor relevante pentru calitate, o sursă potenţială de creştere a profitului
STE.
Abordând problematica costurilor calităţii, J.M. Juran le grupează în 11 categorii: costurile

implicate de studiul pieţei, costurile necesare activităţii de cercetare şi dezvoltare, costurile
activităţii de proiectare, costurile activităţilor de planificare a fabricaţiei, costurile de
menţinere a preciziei de lucru a proceselor şi echipamentelor, costurile datorate resurselor
umane şi materiale necesare pentru controlul procesului tehnologic, costurile
corespunzătoare activităţilor de promovare a desfacerii şi serviciilor asociate, costurile
pentru evaluarea procesului, costurile prevenirii defectelor, pierderile datorate defectelor de
calitate, costurile informării permanente a personalului în legătură cu activităţile referitoare la
calitate.
Dintre acestea, Juran apreciază că primele trei categorii se referă la definirea produsului
corespunzător destinaţiei stabilite. Celelalte se referă la asigurarea specificaţiilor tehnice.
Pentru a realiza produsul şi a obţine venituri, STE-ul face cheltuieli sigure în categoriile de
costuri 1-7, în timp ce celelalte categorii sunt relativ evitabile.
Un alt punct de vedere cu privire la clasificarea costurilor referitoare la calitate, îl găsim în

metodologia adoptată de General Electric Company, cu privire la gestiunea costurilor, pe
care Masser a integrat-o într-un sistem al costurilor denumit “Quality Cost Analysis”. În
aceste sistem Masser a delimitat trei categorii de costuri în legătură cu calitatea19: costuri de
prevenire; costuri de evaluare; costuri de defectare (neconformitate). Întrucât conducerea

calităţii prin costuri este specifică producătorului, vom reţine clasificarea costurile referitoare
la calitate specifică acestei etape din ciclul de viaţă al produsului:
• A - costuri de prevenire, sunt legate de prevenirea apariţiei neconformităţilor;
• B – costuri de evaluare, care sunt concretizate în costuri cu verificări,
inspecţie, teste, audituri etc.;
• C – costurile defectelor interne, care se fac de producător pentru rebuturi
remedieri şi pentru rezolvarea altor probleme de neconformitate;
• D – costul defectelor externe care se fac de beneficiar în perioada de
exploatare pentru remedierea unor necomformităţi. Prin însumarea acestor
costuri parţiale se obţine costul total referitor la calitate.
În figura17, se delimitează costul total optim, obiectiv ce trebuie urmărit de producător.
3 Stabilirea costurilor referitoare la calitate
Desigur evidenţierea costurilor şi determinarea valorii totale a acestora este în practică o

acţiune dificilă. Dificultatea stabilirii precise a acestor costuri este determinată atât de
metodele folosite de STE-uri în calculul, planificarea, şi urmărirea costurilor, cât şi de o serie
de factori independenţi de sistemele contabile cum sunt: unele costuri pentru calitate nu
sunt cuantificabile sau estimarea lor este subiectivă, există un decalaj între momentul
apariţiei şi cel al identificării deficienţelor, între momentul acţiunilor preventive şi cel al
obţinerii efectelor acestora etc. În practica economică curentă, determinarea costurilor
referitoare la calitate se face prin informaţiile culese din interiorul STE şi de la clienţi, care
sunt colectate din următoarele surse: contabilitate, documente tehnice, comerciale şi
administrative, sondaje făcute la clienţi, chestionare. Sistemul de raportare a costurilor
referitoare la calitate trebuie să întrunească condiţii cum sunt: identificarea zonelor în care
se fac cheltuielile; compararea nivelului cheltuielilor realizate cu cel prevăzut; indicarea
surselor costurilor excesive pentru a se lua măsurile corespunzătoare. În practica
românească prezentarea şi analiza costurilor referitoare la calitate, pe total şi pe categorii,
se face cu ajutorul unui document denumit impropriu “Bilanţul costurilor calităţii,” care este
de fapt un tabel în care pe orizontală se face analiza comparativă a categoriilor de costuri
ale calităţii, inclusiv a ponderii acestora în totalul costurilor referitoare la calitate, iar pe
verticală se analizează evoluţie fiecărei categorii şi a costului total. 7.5 Reducerea
costurilor referitoare la calitate la producător
Existenţa unei diversităţi mari de tehnologii şi sisteme de organizare în diferite ramuri ale
industriei, generează variaţii substanţiale în nivelul raportului dintre costurile pentru calitate
şi cifra de afaceri. De aceea este indicat să se stabilească pentru o perioadă mai lungă de
timp costurile specifice fiecărui STE industrial. Pe această bază se pot stabili apoi
obiectivele de reducere a costurilor, urmând două căi: folosirea calculelor efectuate cu
ocazia unor studii preliminare sau în baza unei decizii luată de conducerea de vârf a STE
pentru reducere acestor costuri.

Fig. nr. 17 Valoarea costurilor referitoare la calitate
Prima cale va fi acceptată uşor de personalul care va fi desemnat cu asemenea

responsabilităţi dacă sunt bine instruiţi şi motivaţi. Rezultatele obţinute îi va încuraja pe
manageri şi salariaţi să-şi propună obiective şi mai ambiţioase, astfel că se va ajunge la
aplicarea principiului îmbunătăţirii continue a eficienţei prin reducerea costurilor. A doua cale
este recomandată STE-urilor în care salariaţii nu au calităţile menţionate mai înainte astfel
că programul de reducere a costurilor trebuie impus imperativ de conducere. Responsabilii
cu controlul calităţii vor urmării modul de realizare a acţiunilor şi vor lua măsuri pentru
respectarea acestora. Evident, nu este indicat să se fixeze de la început sarcini prea mari în

raport cu posibilităţile de realizare. Termenele de finalizare vor fi ferme, dar bine gândite.
Conducerea STE va cere să i se prezinte cu regularitate rapoarte cu privire la îndeplinirea
programului. Pe măsură ce primele acţiuni se realizează se pot întocmi şi alte programe,
astfel încât procesul început să devină permanent. O analiză atentă a costurilor pentru
calitate trebuie făcută la elaborarea ofertelor de produse şi servicii. Pentru producător, ca şi
pentru beneficiar, mărimea acestui cost prezintă un interes deosebit întrucât serveşte la
justificarea valorii contractului propus. Capitolele de costuri ce vor fi urmărite în acest caz
sunt în legătură cu asigurarea corespunzătoare a fiabilităţii produselor, dezvoltarea
echipamentelor de testare, activităţile de control şi asigurare a calităţii.
Structura costurilor referitoare la calitate la beneficiar

Desigur, pentru beneficiar eficienţa şi structura costurilor au o altă interpretare. Analizând
costurile serviciilor obţinute prin folosirea produselor achiziţionate (analiza funcţională a
produsului), beneficiarul poate să constate că de multe ori produsul mai ieftin nu este şi cel
mai eficient pentru el. Cheltuielile făcute de beneficiar pe durata de viaţă a produsului pentru
achiziţionare, exploatare şi întreţinere, sunt influenţate considerabil de calitatea acestuia.
Dependenţa dintre costul produsului şi calitatea acestuia în raport cu valoarea serviciilor
oferite este redată în fig.18. În punctele de intersecţie m şi n de pe diagramă, costul
produsului este egal cu valoarea serviciului pe care îl oferă. Sub nivelul punctului m şi
deasupra nivelului punctului n costul produsului este mai mare decât valoarea serviciului
adus şi, ca urmare, produsul este nerentabil. Nivelul calitativ optim se află acolo unde
diferenţa dintre valoarea serviciului obţinut şi costul produsului este maximă.
In concluzie:
În analiza costurilor calităţii trebuie să se ţină seama că acestea se manifestă pe toată
durata ciclului de viaţă a unui produs, incluzând atât costurile de achiziţie şi mentenanţă, cât
şi pe cele de dezafectare. Majoritatea agenţilor economici consideră că prin creşterea
calităţii produselor acestea devin mai scumpe. Practica STE-urilor care au introdus un
sistem de calitate dovedeşte că sintagma ,,calitatea costă” nu este adevărată. Lucrul bine
făcut este mai economic, chiar dacă va avea un preţ mai ridicat. Costurile noncalităţii sunt
mai mari decât eventualele cheltuieli suplimentare necesitate de o calitate superioară.
Studiile efectuate în acest domeniu arată că în prezent costurile cu noncalitatea şi cele
pentru prevenirea şi evaluarea acesteia, reprezintă între 5 şi 15% din costul de producţie, în
cazul unui STE industrial, şi cresc până la 40% în cazul STE-urilor specializate pe servicii.
Costul referitor la calitate reprezintă cheltuielile efectuate de producător, utilizator şi
societate în legătură cu calitatea proceselor, produselor, serviciilor şi protecţia mediului.

Fig.nr.18 Relaţia dintre nivelul calităţii produsului şi serviciul pe care îl oferă
Corespunzător standardelor ISO 9000, costurile referitoare la calitate reprezintă costurile

care se fac pentru realizarea calităţii propuse, asigurarea încrederii necesare, şi pierderile
suportate atunci când nu se realizează calitatea propusă. Pot fi delimitate trei categorii de
costuri în legătură cu calitatea: costuri de prevenire; costuri de evaluare; costuri de
defectare (neconformitate) în producţie şi în exploatare. Reducere a costurilor se poate
realiza pe două căi: folosirea calculelor efectuate cu ocazia unor studii preliminare sau în
baza unei decizii luată de conducerea de vârf a STE pentru reducere acestor costuri. Prima
cale va fi acceptată uşor de personalul desemnat cu asemenea responsabilităţi, dacă sunt
bine instruiţi şi motivaţi. A doua cale este recomandată STE-urilor în care salariaţii nu au
calităţile menţionate mai înainte, astfel că programul de reducere a costurilor trebuie impus
imperativ de conducere. Responsabilii cu controlul calităţii vor urmării modul de realizare a
acţiunilor şi vor lua măsuri pentru respectarea acestora.

1. Politica si obiectivele calitatii. Planul calitatii
2. Manualul calitatii
3. Procedurile de sistem si operationale
4. Instructiunile de lucru
5. Inregistrarile calitatii
6. Alte documente ale sistemului de management al calitatii
7. Procesul elaborarii documentelor SMC

Principalele documente ale sistemului de management al calităţii şi modul de întocmire sunt
prezentate în standardul ISO 10013/ 1996 – Ghid pentru documentaţia sistemului calităţii.
Referiri la documente se fac şi în standardele ISO 9000 şi 9001/2000. Aceste standarde
acordă o importanţă mare elaborării şi administrării documentelor specifice sistemului de
calitate, deoarece documentele sunt o dovadă tangibilă că procesele au fost definite,
procedurile au fost elaborate şi aprobate, iar modificările sunt ţinute sub control. De
asemenea, existenţa acestor documente este obligatorie pentru aprecierea conformităţii
sistemului calităţii cu standardul de referinţă şi confirmarea implementării efective a
sistemului (este cazul, de exemplu a auditului intern de calitate).
Rolul documentelor pentru implementarea şi aplicarea sistemului de calitate într-un STE

constă în:
obţinerea conformităţii cu prevederile din normative, stasuri (referenţialul) etc;
asigurarea instruirii salariaţilor pentru cunoaşterea modului de aplicare a
sistemului de calitate;
asigurarea repetabilităţii şi trasabilităţii;
furnizează dovezi obiective cu privire la aplicarea sistemului calităţii.
Amploarea documentaţiei pentru un STE, diferă în funcţie de mărimea şi obiectul activităţii,

complexitatea proceselor şi interacţiunea acestora, pregătirea personalului etc. conform
standardului ISO 10013, documentele unui sistem de management al calităţii sunt:
a) Politica şi obiectivele referitoare la calitate
b) Manualul calităţii
c) Procedurile documentate cerute de standardele de referinţă
d) Instrucţiunile de lucru(formulare ,planurile calităţii, specificaţii, înregistrări etc.)
În fig. 19 se prezintă documentele sistemului de management al calităţii într-o ierarhizare

piramidală , corespunzător cu importanţa acestora.

Fig nr. 19 Documentele sistemului calităţii
1. Politica şi obiectivele calităţii. Planul calitatii
Este o declaraţie în care se prezintă politica şi obiectivele ce vor fi urmărite de STE în

domeniul calităţii. Declaraţia include şi angajamentul managerului privind implicarea sa
totală în aplicarea sistemului de calitate, inclusiv prin asigurarea resurselor necesare. Pentru
elaborarea politicii calităţii, Comitetul 11 al Organizaţiei Europene pentru Calitate a elaborat
o directivă, care poate constitui pentru conducerile STE-urilor un document orientativ
valoros. Directiva prevede că, în general, politica calităţii se elaborează de sus în jos, pe
baza politicii generale a STE-ului stabilită de managementul acestuia. Apoi se derulează
printr-un proces iterativ la toate nivelurile ierarhice, unde managerii acestor niveluri o
interpretează şi îşi formulează obiectivele ce trebuie îndeplinite de fiecare compartiment,
astfel încât politica şi obiectivele generale ala STE să fie realizate. Directiva menţionează şi
posibilitatea elaborării politicii calităţii de jos în sus. Aceasta depinde însă de cultura STE-
ului, respectiv de nivelul de cultură şi pregătirea profesională a salariaţilor, ca şi de
posibilităţile de instruire şi de stimulare a acestora, pe care le poate oferi conducerea STE-
ului.
Politica se prezintă în scris şi trebuie să îndeplinească următoarele cerinţe:

să fie concisă şi uşor de reţinut;
să se definească ce se aşteaptă de la salariaţi;
să fie globală, adică să se refere la toate aspectele fundamentale ale calităţii.

Iată cum se încadrează în aceste cerinţe politica calităţii de la SC ,,Romradiatoare” SA, care
a fost acreditată de RENAR conform standardului ISO 9001: ,,Satisfacerea cu promtitudine
şi responsabilitate a dorinţelor şi aşteptărilor clienţilor, livrarea în termen a produselor care
trebuie să satisfacă cerinţele specificate în contract, precum şi a celor prevăzute în
standardele aplicabile.
„Ţelul nostru îl reprezintă performanţa şi renumele câştigat prin calitate. Pentru aceasta
urmărim:
• să îmbunătăţim continuu metodele utilizate în procesul de fabricare a radiatoarelor
de apă, de încălzire, aerotermelor, filtrelor etc.;
• obţinerea şi menţinerea unui înalt nivel calitativ al produselor noastre;
• satisfacerea tuturor dorinţelor clienţilor noştri actuali şi potenţiali în concordanţă cu
tradiţia firmei de peste 70 de ani de existenţă pe piaţă; să ne asigurăm că toţi salariaţii
înţeleg rolul şi importanţa vitală a contribuţiei lor la atingerea acestor deziderate care
determină siguranţa locurilor de muncă.”
2 Manualul calităţii
Este un document unic, specific fiecărui STE, în care se descrie standardul de referinţă şi
sistemul de calitate implementat. În funcţie de mărimea STE şi de intensitatea activităţilor,
manualul se poate referi la toate procesele din STE sau numai la o parte dintre acestea. Ca
urmare, pot exista mai multe manuale, pentru fiecare compartiment sau grupuri de
compartimente, şi unul general. De asemenea, există un manual de uz intern şi un altul
pentru uz extern. Cel pentru uz intern, denumit ,,Manualul de management al calităţii”,
conţine informaţii confidenţiale (referitoare la tehnologii, metode, inovaţii etc.) la care nu au
acces clienţii. Cel de al doilea denumit ,,Manualul de asigurare a calităţii” este manual de
prezentare destinat clienţilor şi conţine informaţii care să le dea încrederea că STE-ul are
abilitatea să fabrice produsele la nivelul de calitate cerut.
În general manualul calităţii are forma unui dosar, la care pe copertă se trece titlul şi obiectul
manualului, iar în interior se prezintă conţinutul, care include cuprinsul, unde se indică:
numărul şi titlul capitolului, pagina, numele şi semnătura celui care a elaborat manualul,
modificările efectuate, angajamentul managementului şi politica de calitate, obiectivele,
referiri la proceduri. De asemenea, se face o scurtă prezentare a STE-ului, sunt prezentate
responsabilităţile şi regulamentul de funcţionare, documentele de referinţă pentru aplicarea
sistemului de calitate, se prezintă lista documentelor la care se fac referiri în manual, dar nu
sun cuprinse în acesta (de exemplu standardele).
Cuprinsul mai conţine prezentarea sistemului de management al calităţii, unde sunt descrise
toate procesele realizate în STE şi interacţiunea dintre acestea, dispoziţii referitoare la
analiza, actualizarea şi administrarea manualului calităţii, abrevieri, anexe cu lista
procedurilor şi instrucţiunilor etc.

Întrucât la efectuarea auditului de calitate, manualul este folosit ca document de analiză a
modului în care, au fost îndeplinite cerinţele standardului de referinţă, este recomandat ca
manualul să fie structurat pe capitolele din standard şi să se arate cum se realizează fiecare
capitol.
Prezentarea conţinutului manualului calităţii unui STE

Cuprinsul manualului
Cap. I- Generalităţi
În cuprinsul acestui capitol se regăsesc:
• declaraţia managerului;
• administrarea manualului calităţii;
• lista de difuzare a manualului calităţii;
• terminologie; documente de referinţă;
• fişa de înregistrare a modificărilor;
• fişa de evidenţă a ediţiilor manualului calităţii;
Cap. II- Prezentarea STE
Cap.III – Descrierea sistemului calităţii
• politica în domeniul calităţii;
• responsabilităţi şi autoritate în domeniul calităţii;
• documentele sistemului calităţii;
• organizarea activităţilor referitoare la calitate;
• analiza calităţii efectuată de conducerea STE.
Cap. IV- Elementele sistemului calităţii corespunzător modelului ales ca referinţă.
Anexe:
• proceduri
• instrucţiuni de lucru
• alte documente ale calităţii
Fiecare capitol din manual este prefaţat de o pagină de gardă semnată de conducerea STE
şi de şeful compartimentului ,, Calitate”. Capitolul are un cuprins care indică codul şi
denumirea secţiunilor. Capitolele sunt paginate separat, fiecare pagină fiind identificată prin
număr, ediţie curentă şi data ediţiei. Pagina de gardă a fiecărui capitol se reface cu ocazia
modificărilor care se fac în cuprinsul capitolului. De asemenea, pagina de gardă a
manualului şi cuprinsul se reditează la fiecare modificare făcută în manual.
Redactarea şi administrarea manualului calităţii

Este recomandat ca manualul să fie elaborat de STE cu forţe proprii. Această cale prezintă
avantajul unei mai bune cunoaşteri a situaţiei din interiorul STE-ului obiectivele pornesc din
dorinţele salariaţilor şi astfel va exista o mai bună motivare din partea personalului pentru
realizare acestora. Responsabilitatea redactării şi administrării revine de regulă şefului
compartimentului ,,Calitate”. În cazul elaborări mai multor manuale, pe compartimente sau a
unor manuale specializate, această responsabilitate revine compartimentului implicat. Dacă
manualul se întocmeşte pentru mai multe compartiment din STE, atunci şeful serviciului
,,Calitate” va desemna pe unul dintre acestea ca responsabil. În cazul elaborării manualului
de către şeful compartimentului ,,Calitate”, acesta va reţine originalul manualului şi o copie

pe care se vor face modificările pentru actualizare. Celelalte copii sunt difuzate sub un
control strict, compartimentelor interesate.
Administrarea manualului calităţii
Se realizează de compartimentul „Calitate” prin revizii periodice. Orice modificare ulterioară
este înscrisă într-un document de modificare aprobat de şeful calităţii şi de conducerea de
vârf a STE. Modificările făcute cu ocazia reviziilor periodice vor fi incluse în modificările
rezultate în urma reviziilor anuale ale manualului.
3 Procedurile de sistem si operationale
Prin procedură se înţelege un mod specific de a executa o activitate sau un proces.
Documentul care conţine procedura este denumit ,,document de procedură”. Rolul

procedurilor în managementul calităţii este de a reglementa activităţile importante pentru
calitate, astfel încât acestea să poată fi măsurabile şi ţinute sub control. Se poate aprecia că
procedurile sunt şi un instrument important prin care STE-urile îşi pot identifica situaţia în
domeniul calităţii şi instrui salariaţii pentru realizarea cerinţelor sistemului calităţii.
Procedurile pot fi prezentate în scris, când sunt denumite proceduri scrise sau fundamentate
şi sunt folosite pentru descrierea proceselor care trec prin mai multe zone de lucru (deci prin
mai multe activităţi). Pentru prezentarea activităţilor care se desfăşoară într-o singură zonă
(o singură activitate) se folosesc procedurile de lucru. Procedurile se mai clasifică în
proceduri de sistem, proceduri operaţionale de încercare, proceduri de inspecţie etc.
Forma de prezentare a procedurilor poate fi literară, logigramă etc., în funcţie de specificul

STE şi al procesului descris.
Prima pagină a unei proceduri conţine, în general, următoarele informaţii: titlul, codul,
numele şi semnătura celor care au întocmit-o şi au aprobat-o, numărul exemplarului, ediţia
şi data acesteia. În ceea ce priveşte cuprinsul, aşa cum se recomandă în standardul ISO
10013, o procedură fundamentată trebuie să conţină: referiri la politica calităţii, scopul (de
ce a fost scrisă), obiectul (descrierea domeniului pe care îl acoperă), responsabilităţi,
metode folosite, documente de referinţă, înregistrări, anexe etc. În procedură se definesc
elementele de intrareieşire şi, foarte important, cum se măsoară caracteristicile elementelor
de proces şi indicatorii de performanţă folosiţi în acest scop. De asemenea se menţionează
metodele de ţinere sub control a proceselor şi modul de identificare a documentelor,
necesităţile STE-ului de resurse etc.
Exemplu practic pentru o procedură de proces.

Standardul ISO 9001/2000 promovează adoptarea unei abordări bazate pe proces în
vederea implementării, dezvoltării şi îmbunătăţirii eficienţei sistemului de management al
calităţi, în scopul creşterii satisfacţiei clienţilor prin îndeplinirea cerinţelor acestora.22
Conform acestui model de abordare, procesele sunt clasificate pe trei categorii:
• procese principale, sunt acele procese care adaugă valoare direct clientului extern.

• procese suport, care adaugă valoare pentru clientul intern şi ajută la desfăşurarea
activităţii.
• procese manageriale, care includ cerinţele obligatorii ale standardului. Toate procedurile
sunt gândite prin prisma ciclului P-D-C-A
Fig nr. 20
Nr. Capitole Recomandări de

Crt. completare
(descrierea etapei)
1 Responsabilul de Proces Funcţia care are
responsabilitatea
conducerii şi
monitorizării
procesului
2 Scopul procesului La definirea scopului
se ţine seama de rolul
procesului
3 Domeniul de aplicare Se vor preciza unde,
pentru ce şi de către
cine se efectuează
sau controlează
procesul descris
4 Definiţii şi abrevieri Se vor definii termenii,
abrevierile şi cuvintele

care au un anumit
înţeles într-un context
dat
5 Documente de referinţă Se vor trece
documentele de rang
superior procesului
descris
6 Obiectivele procesului Vor fi stabilite
obiectivele procesului
descris astfel încât să
îndeplinească
următoarele
caracteristici: simple,
măsurabile, adecvate,
realiste, temporare
7 Indicatori de performanţă Vor fi identificaţi
indicatorii de
performanţă măsuraţi
în mod curent pentru
proces (indicatori de
eficienţă şi de
eficacitate)
8 Metode de măsurare a indicatorilor Se definesc metodele
prin care sunt
măsuraţi indicatorii de
performanţă
identificaţi
9 Date de intrare în proces Sunt stabilite cerinţele
iniţiale pentru proces:
resurse umane,
materiale,
echipamente, metode,
mediu. Se vor
enumera condiţiile ce
trebuie îndeplinite sau
asigurate înainte de
începerea procesului
descris
10 Fluxul activităţilor – etapele procesului Pentru a facilita
descrierea fluxului
activităţilor se
întocmeşte logigrama
procesului. Se vor
oferi suficiente detalii
astfel încât o
persoană calificată să

poată înţelege
procesul descris fără
supervizare directă.
Procesul va fi descris
pe etape, precizându-
se cum este iniţiată
fiecare etapă şi cum
conduce la etapa
următoare
11 Criterii de acceptare Vor fi precizate
condiţiile ce trebuie
îndeplinite pentru ca
rezultatul activităţii să
fie cel prestabilit
12 Date de ieşire din proces Rezultatul prestabilit
ar procesului
13 Prevederi sau protecţii Dacă este cazul se
vor enumera măsurile
de protecţie pentru
echipamente,
personal, mediu etc.
14 Procese suport Se identifică
procesele suport
semnificative pentru
bune derulare a
procesului descris
15 Clienţi Se vor stabili
beneficiarii
rezultatelor procesului
16 Înregistrări şi anexe Se vor declara
documentele care
constituie înregistrări
ale calităţii şi
formularele utilizate
pentru activitatea
descrisă
Procedura = totalitatea paşilor ce trebuie urmaţi (algoritmul), metodelor de lucru stabilite

şi regulilor de aplicat, în vederea executării activităţii, atribuţiei sau sarcinii. Procedura
trebuie înţeleasă ca un set de instrucţiuni scrise care fundamentează o acţiune sau
activitate repetitivă dinuniversitate.
Manualul de proceduri cuprinde mai multe proceduri care se aplică aceluiaşi
domeniu de activitate. Dacă o procedură prezintă paşii ce trebuie urmaţi într-o
activitate repetitivă, un manual de proceduri trebuie să ofere imaginea unitară a
unui întreg domeniu de activitate.

Proces = „ansamblul de actiuni/activitati prin intermediul carora se ajunge la un rezultat
asteptat, prin transformarea „elementelor de intrare” in „elemente de iesire” (de exemplu:
un produs neconform printr-o succesiune de actiuni este „transformat” in produs
conform; un angajat care nu cunoaste o anumita procedura ajunge prin procesul de
"instruire" angajat calificat/instruit in raport cu acea procedura etc.).
Sistemul de management al calitatii =„un mod prin care sunt administrate/gestionate

diversele procese/activitati astfel incat organizatia este capabila sa realizeze produse/
sa efectueze servicii care aduc satisfactii (calitate) celor interesati”.
Norme metodologice = instrucţiuni ale universitatii pentru punerea în aplicare a unor

reglementări de rang superior;
Pentru ca procedurile să reprezinte instrumente eficiente, trebuie să îndeplinească un

număr de condiţii esenţiale:
Să fie:
scrise şi formalizate pentru fiecare activitate principală în parte,
simple şi specifice,
actualizate în mod permanent,
aduse la cunoştinţa executanţilor, disponibile şi accesibile managerului, salariaţilor,
precum şi terţilor,
bine înţelese şi bine aplicate,
să nu fie redundante.
ISO 9001:2008 este un standard care contine cerinte referitoare la managementul

organizatiei. Prin respectarea cerintelor ISO 9001 se configureaza in organizatie un asa
numit „sistem de management al calitatii” - un mod prin care sunt
administrate/gestionate diversele activitati din organizatie astfel incat aceasta sa fie
capabila sa ofere satisfactii (calitate) celor interesati de rezultatele ei.
Tipuri de proceduri
Procedurile se clasifică în două categorii:

a. Procedura de sistem = procedura care descrie o activitate sau un proces care se
desfăşoară la nivelul tuturor compartimentelor din minister, numite şi „proceduri
generale”.
b. Procedura operaţională = procedura care descrie o activitate sau un proces care se
desfăşoară la nivelul unuia sau mai multor compartimente din universitate. Mai sunt
cunoscute şi sub denumirile de „proceduri specifice”, „proceduri de proces”, „proceduri
formalizate” etc.

Una din cerintele ISO 9001:2008 se refera la necesitatea existentei in organizatie a unei
documentatii care sa prezinte modul cum sunt operate si controlate diversele procese
din organizatie. Printre documentele cerute in mod expres de standardul ISO 9001:2008
sunt asa numitele proceduri documentate.
Procedurile documentate cerute expres de ISO 9001:2008 prezinta modul cum se

planifica, realizeaza, controleaza si se corecteaza/imbunatatesc urmatoarele procese:
controlul documentelor; controlul inregistrarilor; auditul intern al calitatii; controlul
produsului neconform; actiunile corective; actiuni preventive.
Procedurile documentate cerute expres de ISO 9001:2008
Procedurile documentate cerute expres de ISO 9001:2008 pot purta, generic, diverse
denumiri ca: proceduri generale, proceduri de sistem, proceduri calitate etc..
Titlul procedurilor documentate de cele mai multe ori sunt similare cu denumirea
procesului pe care il prezinta. Astfel, frecvent, vom gasi in organizatie procedurile
documentate: Controlul documentelor; Controlul inregistrarilor; Auditul intern al calitatii;
Control produsului neconform; Actiuni corective; Actiuni preventive.
Procedura documentata „Controlul documentelor” prezinta modul cum se tine sub

control documentatia care „contine cerinte” Procedura documentata „Controlul
inregistrarilor” prezinta modul cum se tine sub control documentatia (documente
doveditoare) prin intermediul careia se confirma ca procesele se desfasoara si se
controleaza in mod eficace.
Procedura documentata „Auditul intern al calitatii” prezinta modul cum se desfasoara

si controleaza procesul prin care se examineaza masura in care normele stabilite in
organizatie sunt conforme cu cerintele ISO 9001:2008 si, de asemenea, se examineaza
masura in care aceste norme sunt respectate.
Procedura documentata „Controlul produsului neconform” prezinta modul cum se

desfasoara si controleaza procesul prin care se transforma un produs neconform in
produs conform (se prezinta modul cum se identifica/ izoleaza un produs neconform,
modul cum se identifica si planifica corectiile necesare, modul cum se apreciaza
eficacitatea actiunilor intreprinse).
Procedura documentata „Actiuni corective” prezinta modul cum se desfasoara si

controleaza procesul prin care identifica cauzele care au determinat produse
neconforme, precum si totalitatea actiunilor prin care cauzele identificate sunt eliminate.

Procedura documentata „Actiuni preventive” prezinta modul cum se desfasoara si
controleaza procesul prin care identifica cauzele care ar putea determina produse
neconforme, precum si totalitatea actiunilor prin care cauzele identificate sunt eliminate.
Pe langa procedurile documentate cerute in mod explicit de standardul ISO 9001:2008

organizatia trebuie sa dezvolte si alte documente care sa prezinte modul cum isi
gestioneaza/ administreaza diversele activitati/procese. Astfel, succint, o organizatie
care are un sistem de management al calitatii are ca „documente interne care contin
cerinte” o declaratie a politicii in ceea ce priveste calitatea, un manual al calitatii,
organigrama ierarhica, fise de post, alte documente necesare organizatiei pentru
operarea si controlul eficace al diverselor procese pe care le realizeaza.
Elaborarea şi implementarea procedurilor reprezintă o parte integrată a unui sistem al

calităţii de succes, deoarece conferă angajaţilor informaţii utile pentru activitatea zilnică
şi facilitează realizarea obiectivelor.
Foarte important este faptul că, deşi managerul unităţii este cel care iniţiază elaborarea
unei proceduri, scopul acesteia trebuie să fie crearea unui document care să fie uşor de
citit (să nu conţină elemente din limbajul de lemn), inteligibil şi util tuturor celor care îl
aplică. De asemenea, o procedură foarte bine formulată va fi un eşec, dacă aceasta nu
este şi aplicată în practică.
O procedură nu este un alt element de birocratizare excesivă, ci, contrar acestei
afirmaţii, este un instrument care facilitează realizarea activităţilor uzuale cât mai
rapid, corect şi eficient posibil
Recomandări cu privire la elaborarea unei proceduri scrise in universitate:
Iniţierea de proceduri scrise

1. Proceduri de sistem (PS)
Se iniţiază la propunerea Rectorului, a Biroului Senatului universitatii sau de către
direcţiile de specialitate, cu consultarea prealabilă a rectorului În primul caz, rectorul
stabileşte compartimentele responsabile şi termenele la care acestea vor finaliza
realizarea PS. Direcţiile de specialitate vor colabora între ele în vederea elaborării PS.
2. Proceduri operaţionale (PO)

Se iniţiază de către conducătorul oricărui compartiment din cadrul universitatii pentru a
descrie activităţile sau procesele, în vederea eficientizării şi standardizării acestora.
Conducătorul compartimentului, pe baza obiectivelor specifice şi a riscurilor identificate,
va stabili lista procedurilor operaţionale necesare, persoana/persoanele responsabile
pentru elaborarea PO şi termenele la care acestea vor finaliza realizarea PO.
Forma şi conţinutul procedurii/ instrucţiunii de lucru

1. Forma paginii curente
(1) Fiecare pagină a procedurii/ instrucţiunii de lucru conţine elemente de identificare şi
control, respectiv:
− denumirea universităţii;
− denumirea compartimentului emitent;
− titlul procedurii/ instrucţiunii de lucru;
− codul procedurii/ instrucţiunii de lucru;
− ediţia procedurii/ instrucţiunii de lucru;
− revizia procedurii/ instrucţiunii de lucru;
− pagina __ din total de ____;
− aprobat de ___;
− data intrării în vigoare etc.
(2) Codificarea procedurilor se va face astfel: primul grup de litere USH (denumirea
universităţii), prima literă P (de la procedură), a doua literă G sau O (de la generală sau
operaţională), a treia (numai pentru proceduri operaţionale) M, B sau S (de la "proces de
management", "proces de bază" sau "proces suport") după care urmează codul numeric
xx, astfel încât procedurile să fie unic identificabile.
(3) Codificarea instrucţiunilor de lucru se va face astfel: primul grup de litere USH
(denumirea universităţii) primele două litere IL (de la "instrucţiune de lucru") după care
urmează codul numeric xx, astfel încât instrucţiunile să fie unic identificabile. În cazul în
care o instrucţiune de lucru descrie o activitate specifică din cadrul unui proces deja
procedurat, codificarea se realizează utilizând şi denumirea procedurii.
2. Forma paginii de gardă

(1) Fiecare procedură/ instrucţiune de lucru se editează pe pagină format A4 şi va avea
la început pagina de gardă care va conţine:
− denumirea universităţii;
− denumirea compartimentului emitent;
− denumirea şi codul procedurii/ instrucţiunii de lucru;
− ediţia curentă şi numărul reviziei curente;
− datele elaborării, verificării şi aprobării (datele cronologice, denumirea
compartimentelor implicate şi numele persoanelor implicate);
− a doua pagină reprezintă “Indicatorul aprobărilor şi al reviziilor”, în care se
menţionează istoricul elaborării, modificărilor, avizărilor, aprobărilor etc.

3. Forma şi stilul textului
Procedurile/ instrucţiunile de lucru se tehnoredactează cu font Arial 14 la un rând.
Formulările trebuie să fie scurte, concise, lipsite de ambiguităţi. Textul nu trebuie să
conţină consideraţii generale sau teoretice şi nici detalii nesemnificative sau
neaplicabile, dar poate face referire la alte documente (standarde, instrucţiuni etc).
Etapele sau
activităţile distincte trebuie să fie identificabile prin titluri şi subtitluri numerotate sau prin
simpla enumerare, după caz.
4. Structura şi conţinutul procedurii/ instrucţiunii de lucru scrise
Secţiunea SCOP
Se referă la obiectivele pentru care se elaborează procedura/ instrucţiunea de lucru,
făcându-se precizări succinte la activitatea descrisă.
Secţiunea DOMENIU DE APLICARE

Precizează situaţia în care se aplică procedura/ instrucţiunea şi personalul implicat în
aplicarea ei, eventual cazurile şi situaţiile similare în care procedura/ instrucţiunea nu se
aplică, dacă acest lucru este semnificativ.
Secţiunea DOCUMENTE DE REFERINŢĂ

Cuprinde, de regulă, documente care conţin cerinţe sau informaţii despre activitatea
descrisă în procedură/ instrucţiune, documente care clarifică sau detaliază activitatea
descrisă şi care trebuie consultate pentru aplicarea corectă. Documentele de referinţă
trebuie specificate prin titlul complet, numărul şi data emiterii.
Secţiunea DEFINIŢII ŞI ABREVIERI

Cuprinde termeni specifici şi precizează accepţiunea adoptată pentru unele cuvinte
utilizate, în scopul înţelegerii procedurii şi evitării oricăror interpretări eronate. În situaţia
utilizării prescurtărilor, acestea se definesc explicit în acest capitol.
Secţiunea INDICATORI DE PERFORMANŢĂ

Defineşte obiectivul (atunci când este cazul, cuantificat) procesului descris în procedură,
în vederea identificării căilor de îmbunătăţire continuă.
Secţiunea LIMITELE PROCESULUI

Precizează datele de intrare şi datele de ieşire pentru procesul descris.

Secţiunea DESCRIEREA ACTIVITĂŢII
Descrie secvenţial activităţile necesare realizării scopului, printr-o exprimare clară şi
concisă. Secţiunea trebuie să fie suficient de detaliată astfel încât să precizeze
următoarele aspecte:
- ce şi de ce trebuie să se execute;
- cine, unde şi când execută;
- cum şi cu ce trebuie să se execute;
- cui, când şi sub ce formă se raportează rezultatele;
- cine şi cum valorifică informaţiile.
La elaborarea unei proceduri/ instrucţiuni de lucru se urmăreşte:

- stabilirea scopului pentru care este întocmită instrucţiunea;
- delimitarea activităţii ce urmează a fi descrisă şi delimitarea domeniului de aplicare;
- antrenarea tuturor persoanelor implicate în realizarea activităţilor descrise;
- identificarea tuturor surselor de informaţie pentru documentare;
- identificarea resurselor necesare desfăşurării activităţii descrise (resurse umane,
echipamente, materiale, resurse financiare) şi a condiţiilor pe care acestea trebuie să le
îndeplinească;
- stabilirea metodelor şi instrumentelor utilizate;
- determinarea caracteristicilor activităţii procedurate ce pot influenţa calitatea;
- determinarea metodelor de măsurare a acestor caracteristici;
- stabilirea criteriilor de acceptare;
- stabilirea responsabilităţilor personalului implicat;
- stabilirea tipurilor de înregistrări generate şi a formularelor utilizate pentru acestea.
Secţiunea RESPONSABILITĂŢI
Stabileşte responsabilul de proces precum şi responsabilităţile personalului implicat în
realizarea activităţilor procedurii/ instrucţiunii de lucru. Responsabilul de proces este
descris prin funcţia persoanei care asigură coordonarea activităţilor precum şi atingerea
indicatorilor de performanţă stabiliţi. Persoanele sau grupurile de persoane care
realizează o anumită activitate sunt identificate prin denumirea funcţiei pe care o deţin.
Secţiunea ÎNREGISTRĂRI
Cuprinde totalitatea documentaţiei necesar a fi întocmite pe timpul desfăşurării
activităţilor precizate, cu scopul de a dovedi că acestea sunt îndeplinite în mod
corespunzător. Suporturile de înregistrări (dosare, registre, fişiere, formulare, fişe,
caiete, etichete etc.) trebuie să fie uşor de identificat şi regăsit în arhivă.

Secţiunea ANEXE
Cuprinde lista documentelor care aduc precizări suplimentare descrierii activităţii şi lista
formularelor utilizate pentru înregistrările specifice care se obţin ca rezultat al aplicării
procesului procedurat. Formularele sunt identificate unic prin denumire şi cod.
Pentru eliminarea birocratiei, o procedura trebuie sa fie un document clar, simplu, usor
de parcurs. Lungimea maxima a unei proceduri este de 5 pagini. In cazul in care
continutul este mai lung, procedura va prezenta o sinteza logica a continutului, urmand
ca detaliile sa fie atasate dub forma unor instructiuni de lucru.
4 Alte documente ale sistemului de management al calităţii
Documentele prezentate mai înainte sunt fundamentale (părţi componente) pentru sistemul
de management al calităţii. Dar, pentru funcţionarea corespunzătoare şi mai cu seamă
pentru a putea demonstra conformitatea produselor cu cerinţele specificate şi a verifica
eficienţa sistemului , este necesară ţinerea la zi şi a unor documente de înregistrare a
observaţiilor referitoare la calitate, cum sunt: instrucţiuni de lucru, proceduri şi instrucţiuni de
inspecţie, de încercare, fişe tehnologice, desene.
Înregistrările se fac în legătură cu recepţia produsului, serviciului, cu ocazia inspecţiilor şi

încercărilor, în legătură cu comportarea produsului în perioada de garanţie şi postgaranţie şi
se păstrează un termen stabilit pentru a se demonstra conformitatea cu cerinţele
beneficiarului şi a faptului că sistemul calităţii implementat de STE este funcţional. Existenţa
tuturor acestor documente se concretizează şi într-o serie de avantaje pentru STE.
Documentele reprezintă o sursă importantă de informaţii fundamentate, cu privire la
activităţile desfăşurate pentru asigurarea calităţii, care pot fi prezentate persoanelor
interesate pentru le imprima încrederea că STE-ul posedă abilităţile necesare realizării
produselor în conformitate cu cerinţele utilizatorilor. De asemenea, documentele facilitează
comunicarea în interiorul STE-ului, în special cu privire la modul în care salariaţii şi-au
îndeplinit sarcinile pentru îmbunătăţirea continuă a calităţii şi realizarea unui feed-back între
conducere şi angajaţi.
5 Procesul elaborării documentelor sistemului de management al

calităţii şi controlul documentelor
Pentru elaborarea documentelor sistemului de management al calităţii este necesar să se

identifice procesele necesare pentru implementarea eficientă a sistemului, să se înţeleagă
interacţiunea dintre procese, să se documenteze procesele în volum şi structură.

Fig. nr. 21
Cine elaborează documentele? Documentele se elaborează de persoanele implicate în

realizarea proceselor şi activităţilor din STE. Aceştia , cunoscând celmai bine procesele, au
abilitatea să le descrie şi să propună documente corespunzătoare.
Pentru siguranţa acţiunii se recomandă ca responsabilul cu calitatea să le facă o instruire

minimă în legătură cu modul de elaborare a documentelor. După documentarea fiecărei
activităţi, compartimentul ,,Calitate” are sarcina să le verifice dacă sunt în conformitate cu
realitatea. Elaborare a documentaţiei de către cei implicaţi în realizarea proceselor şi
activităţilor are avantajul că personalul înţelege mai bine cerinţele şi este motivat în
realizarea acestora.
Etapele procesului de elaborare a documentelor
Principalele activităţi ce trebuie întreprinse pentru elaborarea documentelor sistemului de

management al calităţii sunt:
cunoaşterea cerinţelor privind documentele sistemul de management al calităţii;
obţinerea informaţiilor despre sistemul de management al calităţii, procesele
existente şi interacţiunea dintre acestea;
analiza documentelor existente şi adaptarea acestora la cerinţele sistemului;
instruirea personalului implicat în elaborarea documentelor;
folosirea unor surse de documentare suplimentare ( de exemplu legislaţia);
se stabileşte structura şi forma de prezentare a documentelor;
se elaborează documentele (se elaborează mai întâi diagrama de flux, respectiv
schema logică de desfăşurare a procesului);
se analizează diagramele, se îmbunătăţesc şi se implementează;
se validează documentaţia printr-o implementare de probă;
se finalizează conţinutul şi forma documentelor;
se analizează documentaţia finală şi se aprobă.
Controlul documentelor se realizează prin activităţi cum sunt: analiza şi aprobarea

documentelor, difuzarea, introducerea modificărilor, controlul ediţiei şi a modificărilor etc.
In concluzie:
Documentele sistemului de management al calităţii şi modul de întocmire sunt precizate în

standardul ISO 10013 – Ghidul pentru documentaţia sistemului de management al calităţii.
Acestea sunt: politica şi obiectivele referitoare la calitate, manualul calităţii, procedurile
documentate cerute de standardele de referinţă, instrucţiunile de lucru (formulare, planurile
calităţii, specificaţii, înregistrări etc.) Politica şi obiectivele calităţii sunt formulate de
conducerea superioară a STE. Manualul calităţii conţine patru capitole: generalităţi,
prezentarea STE, descrierea sistemului de calitate, elementele sistemului de calitate şi
anexe.

Prin procedură se înţelege un mod specific de a executa o activitate sau un proces.
Procedurile pot fi prezentate în scris, când sunt denumite proceduri scrise sau fundamentate
şi sunt folosite pentru descrierea proceselor care trec prin mai multe zone de lucru (deci prin
mai multe activităţi). Pentru prezentarea activităţilor care se desfăşoară într-o singură zonă
(o singură activitate) se folosesc procedurile de lucru. Procedurile se mai clasifică în
proceduri de sistem, proceduri operaţionale de încercare, proceduri de inspecţie etc.
Forma de prezentare a procedurilor poate fi literară, logigramă etc., în funcţie de specificul

STE şi al procesului descris.
Pentru elaborarea documentelor sistemului de management al calităţii este necesar să se

identifice procesele necesare pentru implementarea eficientă a sistemului, să se înţeleagă
interacţiunea dintre procese, să se documenteze procesele în volum şi structură.

1. Histograma
2. Diagrama cauza-efect
3. Diagrama Pareto, analiza Pareto
4. Diagrama de corelare
5. Graficul de control
6. Stratificarea datelor
7. Brainstrorming
8. Diagrama de relatii
9. Diagrama matriceala
10. Diagrama afinitatilor
11. Diagrama in arbore
12. Diagrama sageata (PERT)
13. Diagrama programului procesului de decizie
14. Prezentarea in tabel
15. Tabloul de bord - Balanced Scorecard (BSC)

Dacă înainte de revoluţia industrială producţia era o artă, iar calitatea măsura acestei arte,
ulterior când producţia a devenit sistematică şi colectivă, prin depersonalizarea lucrătorilor,
a apărut necesitatea supervizării şi controlului calitativ al fiecărui produs fabricat.
Schimbările iniţiate în secolul XIX în organizarea producţiei, au avut consecinţe benefice şi
asupra calităţii. Aşa de exemplu, concepţia propagată de F.Taylor, a permis specializarea
lucrătorilor şi, totodată, creşterea calităţii produselor fabricate. După cel de-al doilea război
mondial, lupta pentru creşterea competitivităţii şi acapararea pieţelor de desfacere a generat
un nou model de industrie, în care calitatea este considerată factor esenţial de progres.
În prezent a fost definit un nou concept al calităţii, care marchează un salt important în
modul de gândire, cu implicaţii profunde asupra calităţii vieţii şi a folosirii resurselor naturale
ale planetei. Conceptul de calitate totală, conturat la sfârşitul secolului XX , a impus şi
instrumentele de gestiunea calităţii. Aceste instrumente statistice, menţionate şi în
standardele din familia ISO 9000, au permis reorientarea controlului de calitate, de la
sortarea produselor finite, la fazele de fabricaţie. ”Cele 7 instrumente”, denumire sub care
sunt cunoscute în practica organizaţiilor, se constituie într-o metodă elementară de
cunoaştere şi analiză a cauzelor care determină variaţia caracteristicilor unui produs,
proces, eveniment etc., influenţând negativ calitatea acestora. Odată cunoscute, cauzele
pot fi corectate în sensul dorit, pe baza soluţiilor stabilite prin folosirea unor metode
adecvate.
Cunoaşterea acestor instrumente de către salariaţii organizaţiilor care au implementat un

sistem de calitate este obligatorie. Desigur, nu este necesar ca salariaţii să şi-le însuşească
dintr-o dată. Dimpotrivă, se recomandă asimilarea treptată, începând cu cele mai simple.
Dar pentru conducătorii compartimentelor şi cei ai organizaţiilor, însuşirea în totalitate este
obligatorie.
Deşi ne vom rezuma, în acest manual, doar la cele “ 7 instrumente”, reţinem că în practica
curentă numărul acestora este mult mai mare.
1 Histograma
Reprezentarea grafică a evoluţiei rezultatelor înregistrate pentru o caracteristică a

procesului analizat se poate face cu ajutorul histogramei. În general histogramele se
utilizează la măsurarea parametrilor de tendinţă medie, a parametrilor de dispersie şi la
vizualizarea distribuţiei, permiţând o apreciere mai bună a dispersiei. Histograma
permite o prezentare a datelor pe clase, numărul de puncte pe fiecare clasă fiind un
prim indiciu pentru construcţia empirică a unei distribuţii de responsabilitate.

În domeniul calităţii histogramele evidenţiază elementele asupra cărora trebuie intervenit
pentru îmbunătăţirea rezultatelor. Se pot elabora numeroase tipuri de histograme, dar
cea mai utilizată este histograma de frecvenţă.
Cum se construieşte o histogramă ?
Pe baza datelor culese, şi înregistrate de obicei într-un tabel, se construieşte un număr

determinat de intervale în formă de dreptunghiuri lipite. Bazele dreptunghiurilor sunt
egale, iar înălţimea este proporţională cu nivelul frecvenţei fenomenului.
Practic, construirea histogramei presupune parcurgerea următoarelor etape:

- întocmirea tabelului cu datele de intrare;
- stabilirea numărului de intervale în funcţie de numărul valorilor cunoscute ale
parametrului studiat;
- determinarea valorilor maximă (Vmax)) şi minimă (Vmin) din şirul valorilor parametrului
studiat şi a mărimii intervalelor (L);
- trasarea limitelor fiecărui interval pe abscisă şi a frecvenţei datelor acestora pe
ordonată;
- desenarea dreptunghiurilor
Prin trasarea histogramei, datele din tabel pot fi interpretate mai uşor şi cu mai multă
precizie. În figura nr. 1 se prezintă modelul clasic de histogramă.
Pentru construcţia unei histograme, corespunzător etapelor prezentate mai înainte, ne

vom folosi de un exemplu. Să considerăm că datele ce caracterizează problema
analizată sunt cele din tabelul nr. 1. Exemplul se referă la controlul preciziei de strunjire
a unei piese, pentru o dimensiune de 150 mm, cu o toleranţă admisă de ±5 mm. La
stabilirea numărului de clase care vor fi utilizate se are în vedere că cea mai mare
valoare este 190, iar cea mai mică 109. În acest caz putem alege 200 şi 100 ca limite
superioară şi inferioară ale claselor. Pentru ca histograma să aibă sens este indicat să
alegem numărul de clase în funcţie de numărul de observaţii. Dacă pentru cele 100 de
date alegem cinci clase, dimensiunea fiecărei clase va fi: (200 –100):5 = 20.Prima clasă
va fi 100-120, a doua 120-140 şi aşa mai departe. Distribuţia rezultată a datelor este cea
din tabelul nr. 2, iar în fig. nr. 2 se prezintă grafic rezultatul.
Figura 1. Histograma

Tabelul 1.Extras de date
Tabelul 2.Date pentru constructia histogramei
Mărimea intervalelor se stabileşte cu relaţia:

L=V max−V min / n , unde n – numărul intervalelor
Din analiza histogramei se constată că zonele colorate în albastru sunt în afara
câmpului de toleranţă admis. Întrucât nu se încadrează în cerinţele normativului sunt
considerate neconformităţi, respectiv rebuturi. Pentru analist această informaţie va sta la
baza măsurilor ce vor fi propuse în vederea îmbunătăţirii calităţii de execuţie a operaţiei
de strunjire.
De subliniat este faptul ca, histogramele cu dispersie mare indică variaţii mari, iar cele în
care rezultatele sunt concentrate în jurul mediei indică variaţii slabe, ceea ce face
posibilă stăpânirea procesului care a generat rezultatele.

Figura 2
2.Diagrama cauză – efect
A fost concepută de japonezul Ishikawa şi este cunoscută sub diverse denumiri “Schelet
de peşte” (Fishbone diagram), “diagrama Ishikawa”, “diagrama cauză – efect”. Prin
configuraţia sa, diagrama premite evidenţierea şi ierarhizarea cauzelor care generează
un anumit efect. Cauzele sunt factorii care determină apariţia unei situaţii date, iar
efectele sunt concretizate în evoluţia nivelului parametrilor ce caracterizează procesul
supus analizei.
Desigur, cauzele pot fi diferite în funcţie de specificul bunului analizat. Dispersia

caracteristicilor unui produs, de exemplu, poate fi determinată de existenţa unor cauze
cum sunt: defecte la materiile prime folosite, diferenţe de reglaj la maşinile pe care se
prelucrează, greşeli de manoperă, metodele de organizare a execuţiei, mediul în care se
desfăşoară activitatea. Toate aceste cauze, cunoscute sub denumirea de “cele 5 M-uri”,
sunt ordonate pe categorii şi izualizate grafic sub forma scheletului de peşte.
În practică, dacă se constată existenţa unei cauze care influenţează negativ parametrii
produsului, aceasta trebuie identificată precis şi apoi formulate propunerile prin care
poate fi
eliminată. Pentru emiterea propunerilor se organizează, cel mai adesea, o şedinţă de
brainstorming, în care diagrama cauză – efect serveşte ca suport vizual, stimulând
creativitatea participanţilor.
Cum se construieşte o diagramă cauză – efect ?

Se parcurg următorii paşi:

- prezentarea problemei. Se realizează prin definirea precisă a produselor, procedeelor
sau evenimentelor supuse studiului şi a caracteristicilor finale pe care trebuie să le aibă
efectul acestora. Efectul este considerat rezultatul unor activităţi, cum ar fi :
• din activitatea de livrare – nivelul stocurilor, modul de expediţie;
• din activitatea de control al calităţii – refuzuri, acurateţea, măsurători etc.;
- expunerea principalelor cauze posibile. Pentru aceasta, se întocmeşte o listă cu toate
cauzele posibile care determină variaţia caracteristicilor stabilite. Cauzele sunt, de
regulă, clasificate în “cele 5 M-uri,” menţionate mai înainte sau în “cele 5 rele” (defecte,
greşeli, întârzieri, pierderi, accidente). Evident, pot exista şi alte cauze în funcţie de
problema studiată. Pentru identificarea cauzelor se foloseşte o metodă adecvată, de
exemplu brainstorming-ul;
- gruparea cauzelor pe cauze fundamentale directe şi pe cauze secundare indirecte sau
subcauze.Dacă într-o grupă numărul cauzelor este foarte mare, acestea vor fi delimitate
pe subgrupe realizând o ramificare până la un nivel de detaliere care permite analiza
acestora. În cazul studierii unor bunuri complexe care prezintă un număr mare de cauze,
este indicat să se întocmească diagrame parţiale;
- elaborarea şi dezvoltarea diagramei.
Sunt poziţionate principalele categorii de cauze şi problema (respectiv efectul acestora).
Figura 3.Diagrama cauza-efect

3.Diagrama Pareto
Economistul italian Vilfredo Pareto, este autorul unui principiu care îi poartă numele şi
care poate fi enunţat astfel: urmărind performanţa unui grup de persoane sau obiecte se
constată adesea că un număr mic dintre acestea prezintă o importanţă mare, în timp ce
restul au o importanţă redusă. Acest principiu a fost folosit de M.D. Lorenz, la
proiectarea unei diagrame (care în mod eronat poartă denumirea diagrama Pareto) prin
care a vizualizat distribuţia neuniformă a bogăţiei naţionale. El a observat că în Anglia
secolului al XIX-lea, 20% din populaţie deţinea în jur de 80% din avuţia naţională.
Principiul este important pentru studiul problemelor legate de calitate, întrucât cea mai
mare parte a costurilor noncalităţii înregistrate într-o organizaţie se datorează, în
general, unui număr mic de cauze speciale.
Referitor la acest principiu, Juran consideră ca în domeniul calităţii acesta acţionează
astfel: “... pierderile nu sunt niciodată uniform distribuite pe caracteristici de calitate.
Întotdeauna neuniformitatea distribuţiei pierderilor este de aşa natură încât un procent
redus, respectiv acele câteva caracteristici de calitate care au o importanţă vitală, deţine
o pondere importantă în totalul pierderilor referitoare la calitate”( Juran, J. , M. Calitatea
produselor, Editura Tehnică, Bucureşti, 1973). În baza acestor constatări Juran a folosit
diagrama Pareto în Japonia, pentru stabilirea priorităţilor într-un studiu de ameliorare a
calităţii şi a productivităţii.
Diagrama Pareto este o reprezentare grafică a unor date (în cazul nostru a cauzelor
defectelor), cu scopul de a ajuta echipa de lucru să-şi ierahizeze obiectivele în funcţie de
importanţa acordată. De exemplu, în cazul costului unor defecte la un produs, pe
ordonata sistemului de axe rectangulare sunt trasate clasele de defecte. Acestea sunt
ordonate în mod descrescător în funcţie de importanţă, cea mai importantă fiind plasată
la extremitatea superioară a axei. Pe abscisă este redată mărimea (amplitudinea)
claselor de cauze sau defecte stabilite, cum ar fi: costul defectelor, numărul defectelor,
ponderea pieselor defecte etc. Amplitudinea claselor este redată prin dreptunghiuri lipite,
desenate orizontal. Uneori pentru ca diagrama să fie mai sugestivă este completată
printr-o linie întreruptă care reprezintă amplitudinea cumulată pe toate clasele (fig. nr. 4).
În practică se întâlnesc şi alte tipuri de diagrame, între care mai des se foloseşte
diagrama costurilor, la care pe abscisă se reprezintă costul defectelor, iar pe ordonată
se trasează tipurile de defecte, tot în ordinea descrescătoare a frecvenţei (fig. nr. 5).
Analiza diagramei permite cunoaşterea defectelor. Pentru obţinerea unei eficienţe

imediate se recomandă ca eliminarea defectelor să înceapă cu cele care au valoarea
cea mai mare. Pentru aceasta vor fi identificate locurile de muncă care le-au provocat şi
se vor face propuneri corespunzătoare, ţinând seama de specificul activităţii.

Verificarea schimbărilor produse de măsurile luate pentru înlăturarea cauzelor care au
provocat defectele, se poate trasa o nouă diagramă. Dacă pe ordonată se înregistrează
pierderile băneşti corespunzătoare defectelor, se poate calcula economiile obţinute şi
stabili eficienţa acţiunilor întreprinse şi a aplicării metodei.
Figura 4.
Figura 5. Diagrama Pareto pentru analiza defectelor de calitate :

4. Diagrama de corelare
Evidenţiază grafic existenţa sau inexistenţa relaţiilor potenţiale dintre două categorii de
date. Pentru construcţia diagramei se reprezintă grafic cele două categorii de date, una
pe abscisă şi cealaltă pe ordonată. Figura nr. 6 este o ilustrare a acestor diagrame în
care s-au reprezentat mai multe tipuri de distribuţie a datelor. În cazul managementului
calităţii, datele se pot referi de exemplu la numărul reclamaţiilor şi numărul produselor
remediate.
Diagrama este folosită pentru aprecierea tipului de corelaţie stabilit între cele două
categorii de date. Astfel, corelaţiile pot fi pozitive sau negative, având o intensitate
(atracţie) puternică sau slabă, liniară sau neliniară. Corelaţiile sunt pozitive dacă valorile
crescânde ale unei categorii de date corespund valorilor crescânde ale celeilalte
categorii şi negative în caz contrar. Intensitatea corelaţiei este puternică dacă punctele
nu prezintă un grad mare de împrăştiere şi slabă când împrăştierea este mare.
În ceea ce priveşte tipul de corelaţie existent între puncte, acesta este liniar în cazul
corelaţiilor pozitive şi neliniar atunci când pentru o parte dintre valorile crescătoare ale
unei categorii corespund, la început, valori crescătoare iar apoi descrescătoare, ale
celeilalte categorii de date. Dacă punctele prezintă un grad mare de împrăştiere, între
cele două categorii de date nu există corelaţii.
Pentru construirea diagramei corelaţiei se întocmeşte mai întâi un tabel în care se

înregistrează rezultatele obţinute din studierea relaţiilor dintre două creşteri, care s-au
măsurat simultan, într-un proces. Apoi, pe o hârtie milimetrică se trasează şi se
gradează cele două axe ale diagramei. De asemenea, se trasează punctele ce
reprezintă perechile de date. Odată obţinută, diagrama este interpretată. Anumite
corelaţii se observă uşor pe diagramă, .chenarul cu puncte alungit indică existenţa
corelaţiilor, dimpotrivă , un chenar rotund indică faptul că nu există corelaţie. Dar, în
toate cazurile, metoda testului semnelor permite să se tragă concluzii clare. Pentru
aceasta trebuie să se traseze dreptele orizontală şi verticală, care reprezintă medianele
de distribuţie. În jurul punctului central se găsesc patru zone(indicate prin cifrele 1-4). Se
numără punctele din fiecare zonă, cu excepţia celor plasate pe mediane, şi apoi se trec
rezultatele într-un tabel în formă de pătrat. Acesta este tabelul testului semnelor.Pentru
compararea rezultatelor se calculează punctele. Se adună punctele din zonele 1 şi 3, pe
de o parte, şi 2 şi 4, pe de altă parte. Se adună apoi cele două rezultate şi se obţine
numărul total de puncte al diagramei ( cu excepţia celor plasate pe mediane). Tabelul
testului semnelor dă o limită care corespunde acestui număr. Dacă cel mai mic dintre
rezultatele (1+3) şi (2+4) este inferior limitei, atunci există o corelaţie, iar dacă situaţia
este opusă atunci nu există corelaţie.

Figura. 6
5. Graficul de control
Graficul sau diagrama de control serveşte la analiza stabilităţii sistemului şi la stabilirea

momentului în care trebuie intervenit pentru a-l corecta. Un sistem este stabil când
rezultatele (pentru caracteristica sau parametru analizat) sunt conforme cu cerinţele
prevăzute. Deoarece este dificil de apreciat dacă un sistem este stabil, analiza porneşte
de la starea de instabilitate a caracteristicii alese, care se studiază prin apariţia unor
semnale statistice în cadrul unui grafic de control. Pentru a înregistra apariţia unui
semnal statistic este recomandat să se aplice metoda dimensiunii mobile, folosită în
lucrările lui Wheeler, care oferă maximum de şanse apariţiei semnalelor statistice atunci
când există o cauză specială de variaţii. Metoda se utilizează în special pentru
măsurători individuale.
În practică se folosesc numeroase tipuri de grafice de control.
Graficul de tendinţă pentru studiul stabilităţii

Pentru a studia stabilitatea unui sistem, datele sunt incluse într-un grafic provizoriu,numit
“Grafic de tendinţă.” În acest grafic, pe orizontală se înregistrează ordinea producerii
datelor, iar pe verticală scara de măsură. Punctele se unesc prin linii, ceea ce permite o
mai bună observare a variaţilor. Graficul de tendinţă este completat cu o linie orizontală,
care indică media datelor, şi de alte două linii, tot orizontale, care indică limitele de
control al stabilităţii. Se poate spune că sistemul este stabil dacă există o secvenţă de
minimum 30 de puncte fără nici un semnal statistic. Liniile de control al stabilităţii se
obţin folosind următoarele relaţii :
LCS = X + 2,66 mR .
LCI = X - 2,66 mR

În aceste relaţii, X reprezintă media datelor, iar mR este media dimensiunilor mobile.
Secvenţa dimensiunilor mobile se obţine prin scrierea datelor în linie sau în coloană şi
prin calculul diferenţei dintre două date vecine, aşa cum se prezintă în exemplul
următor:
Date (X) 20 16 18 19 21 21 17 15 : X = 18,37
Dimensiuni mobile (mR): 4 2 1 2 0 4 2 : mR = 2,14
Primul grafic de control a fost conceput de specialiştii firmei Western Electric, fostăfilială
a societăţii Bell Telephone.
Încă de la primul semnal statistic, sistemul este declarat instabil. Dacă secvenţa de 30
de puncte nu prezintă nici un semnal statistic, sistemul este stabil şi îl putem transpune
într-ungrafic de control integrat.
Graficul de control integrat

Numai în cazul unui sistem stabil se poate vorbi despre grafice de control integrate în
producţie sau în domeniul serviciilor. Scopul acestor grafice este de a menţine
caracteristica respectivă într-o stare stabilă, conducerea încredinţând angajaţilor sarcina
să completeze graficele şi să detecteze semnalele statistice. Un grafic de control
integrat are în mod obligatoriu două limite de control trasate deasupra şi sub linia
mijlocie. Liniile se calculează pornind de la cel puţin 30 de date stabile şi sunt revăzute
apoi pentru a avea o bază de date cât mai mare. Calculul trebuie reluat după fiecare
schimbare a procesului, în special ca urmare a unei instabilităţi. În acest sens trebuie să
existe o instrucţiune de muncă, care să precizeze metoda de măsurare şi frecvenţa
măsurătorilor. Singura sarcină care revine angajaţilor este să descopere semnalele
statistice, prin raportarea la limitele de control, şi să-şi anunţe superiorii ierarhici imediat
ce apare un semnal.
Graficul de control, medie şi amplitudine

Sunt foarte recomandate aceste grafice deoarece au o sensibilitate la cauzele special
de variaţie mai bună decât graficul măsurătorilor individuale. Graficele de acest tip au
însă nevoie de o bază de date de cel puţin 100 de măsurători, de aceea sunt adesea
utilizate în producţia de serie şi în administraţie.
Graficul medie de control este utilizat pentru exprimarea variaţiei valorilor medii ale
caracteristicii analizate, iar graficul de amplitudine, pentru reprezentarea variaţiei
amplitudinii caracteristicii. Cele două grafice se asociază. Un semnal statistic se poate
găsi în fiecare dintre cele două grafice, dar şi într-un caz şi în celălalt, tot sistemul este
acela care prezintă instabilitate.
Etapele aplicării diagramei de control la analiza stabilităţii unui sistem sunt:

- adunarea şi selectarea datelor în ordine cronologică;
- calcularea mediei şi a amplitudinii pentru fiecare subgrupă;
- calcularea limitelor de control (LCS şi LCI) pentru mX şi R ;
- construirea graficului de tendinţă;

- căutarea semnelor statistice.
Metodologia determinării parametrilor statistici necesari construirii graficului decontrol

este redată în standardele ISO 7870 şi ISO 8258. Din definiţia semnalelor statistice
rezultă că un sistem produce un semnal statistic atunci când graficul de control prezintă
una dintre variaţiile următoare: 1 punct deasupra limitei superioare de control (LCS); 1
punct sub linia inferioară de control (LCI); 8 puncte succesive deasupra liniei mijlocii; 8
puncte succesive sub linia mijlocie.
Figura 7
Figura 8

6.Stratificarea datelor
O analiză matematică riguroasă necesită mai multe informaţii pentru fiecare dată. De
exemplu, pentru a împărţi populaţia unei ţări în diverse categorii după poziţia acestora în
structura socială, sunt necesare informaţii cu privire la numărul populaţiei, categoriile
sociale, criterii (limite) de încadrare pe categorii etc. Această operaţie se numeşte
stratificarea datelor. În managementul calităţii, stratificarea datelor este o cerinţă
curentă. Şansele de îmbunătăţire a calităţii unui produs, de exemplu, cresc dacă datele
legate de parametrii calitativi sunt analizate detaliat.
La nivelul unei histograme, a unui grafic de control etc., datele pot fi stratificate prin
simboluri sau coduri de culori (fig. nr.9). Această vizualizare permite găsirea unei cause
care provoacă variaţii speciale intr-un proces. Departajarea cauzelor, în funcţie de
efectele propagate, presupune însă un test de comparaţie. Cercetarea cauzelor se face,
în general, prin compararea caracteristicilor cu două nivele obţinute dintr-un factor de
variaţie unic. De exemplu, se compară frecvent sporurile de cereale înregistrate la
hectar prin folosirea a două tipuri de îngrăşăminte sau, în cadrul fermelor de păsări,
sporurile de greutate înregistrate de puii pentru carne prin hrănirea cu două tipuri diferite
de furaje etc. Analiza se face pe baza măsurătorilor realizate pe cele două eşantioane.
Deoarece rezultatele nu sunt de fiecare dată sugestive, este necesară găsirea unei
limite de la care diferenţele constatate între medii reprezintă mai mult decât variaţia
obişnuită care apare întotdeauna la experimentări.
Etapele aplicării metodei sunt:
- se întocmeşte tabelul alcătuit din două coloane denumite “rezultat”, care vor fi
despărţite de un spaţiu suficient pentru trasarea săgeţilor de legătură;
- se trasează săgeţile care leagă numerele după ordinea crescătoare;
- se înregistrează rangurile rezultatelor. Dacă mai multe rezultate sunt identice, li se va
acorda un rang mediu egal, care nu trebuie să fie în mod obligatoriu număr întreg;
- se calculează suma rangurilor celui mai mic eşantion;
- se compară rezultatele cu tabelul testului de comparare.
Figura 9

7 .Brainstorming
Brainstorming-ul (furtuna de idei) este o metodă practică de stimulare a gândirii

creatoare, în scopul obţinerii unor idei pentru rezolvarea problemei supusă discuţiilor.
Concepută de A. Osborn, metoda porneşte de la ipoteza că în orice domeniu de
activitate, problemele pot fi rezolvate mai bine decât în prezent, dar pentru aceasta
trebuie să găsim ideile care să spargă barierele rutinei.
Conform principiilor pe care A. Osborn le-a formulat în 1957, metoda preconizează

organizarea unor reuniuni în care participanţii să poată exprima nestingheriţi şi emite
orice idei, fiind siguri că nu se vor face aprecieri asupra valorii şi oportunităţii acestora.
Brainstorming-ul nu este, aşadar, o metodă concretă de rezolvare a unor probleme, ci o
metodă folosită în procesul de management al calităţii pentru obţinerea soluţiilor în
vederea rezolvării optime a problemelor.
Pentru reuşita acestor reuniuni, este necesară respectarea unor reguli asupra cărora
nevom referi în continuare:
alegerea persoanelor participante. Este indicat ca numărul acestora să fie
între 6 şi 12, iar compoziţia grupului să fie eterogenă pentru a asigura o
mai mare spontaneitate şi emiterea unui număr mare de ideii;
stabilirea unui conducător – animator al conferinţei, al cărui principal rol
constă în lansarea unor idei ce pot fi apoi valorificate în realizarea
atmosferei de colaborare şi asigurare a unui caracter dinamic al
conferinţei, care să favorizeze fenomenul de reacţie în lanţ pentru emiterea
de idei;
alegerea momentului optim de desfăşurare a şedinţei şi organizarea
discuţiei într-un spaţiu confortabil, care să asigure starea de creativitate.
În ceea ce priveşte desfăşurarea propriu-zisă a şedinţei este obligatoriu
realizarea unui climat favorabil de permisivitate, de adaptare care
presupune abţinerea de la interpretarea critică a ideilor expuse.
Reuşita şedinţei de brainstorming depinde, în bună măsură, de respectarea

următoarelor reguli:
selectarea atentă a participanţilor;
exprimarea clară şi concisă a problemelor de calitate pentru care se cer
sugestii;
eliminarea oricărui argument de evaluare în timpul şedinţei, toate propunerile
fiind dezvoltate într-o viziune constructivă şi pozitivă;
propunerile trebuie să fie scurte, eliminându-se discursurile lungi;
crearea unui climat în care să se accepte orice idee, oricât de fantastică ar
părea;
încurajarea participanţilor să emită noi idei pe baza celor prezentate anterior.

Tehnici si instrumente moderne
În afara celor şapte instrument clasice, prezentate anterior, cu câţiva ani în urmă au fost
introduse în managementul calităţii alte şapte instrumente, cunoscute sub denumirea
“Noul şapte”. Completându-le pe cele clasice, această a doua generaţie de
instrumente facilitează găsirea unor noi soluţii prin care se asigură continuarea
procesului de ameliorare a calităţii. Dacă instrumentele din prima generaţie (cu câteva
excepţii) sunt folosite pentru rezolvarea problemelor de calitate atunci când se dispune
de date certe, în expresie numerică, noile instrumente sunt folosite în cazurile în care nu
există suficiente date numerice necesare rezolvării problemelor de calitate. Tocmai de
aceea au fost denumite “Tehnici şi instrumente pentru date nenumerice”. Asimilare unui
produs în fabricaţie este un exemplu tipic în acest sens. Datele necesare fundamentării
unei asemenea decizii îşi au izvorul în studiile de marketing. Dar cunoaşterea cerinţelor
consumatorilor nu este suficientă. În concepţia TQM, trebuie ca exigenţele exprimate de
piaţă să se transforme în exigenţe ale specialiştilor din proiectare şi ale celor din
execuţie. În ambele cazuri datele nu sunt suficiente, iar cele care există nu sunt
exprimate numeric (au o exprimare literară în cele mai multe cazuri) şi ca urmare nu se
pot transforma în diverse tipuri de grafice care să faciliteze analiza comparativă,
evidenţierea tendinţelor, stabilirea relaţiilor între elementele domeniului analizat. De
asemenea, în numeroase cazuri rezolvarea unor probleme ale managementului calităţii
necesită colaborarea specialiştilor din diferite compartimente. Or, în această situaţie
datele sub formă numerică sunt rare, iar cele care ar putea fi propuse sunt în general
subiective.
În toate aceste cazuri în care rezolvarea problemelor de calitate nu se poate face pe

cale analitică, se va apela la tehnici şi instrumente pentru date nenumerice. Scopurile
urmărite prin aplicarea acestor instrumente sunt, în principal, următoarele:
- identificare problemelor care trebuie rezolvate şi a cauzelor care le-au
generat. În acest scop se recomandă diagrama relaţiilor şi diagrama în arbore;
- găsirea soluţiilor pentru rezolvarea problemelor analizate. Se pot folosi
diagram matriceală şi diagrama în arbore;
- elaborarea programului pentru rezolvarea efectivă a problemelor pe baza
soluţiilor propuse. Se folosesc diagrama deciziilor şi diagrama PERT.
8. Diagrama de relaţii
Diagrama permite reprezentarea unei mulţimi de cauze care sunt rezultatul relaţiilor
dintre mai mulţi factori şi evidenţiază, totodată, complexitatea structurii acestora. Este o
tehnică de lucru care permite descoperirea şi vizualizarea legăturilor logice dintre idei,
prin participarea unui grup de specialişti la o şedinţă de brainstorming.

Diagrama poate oferi răspunsuri la întrebările de tip “Pentru ce?”. Se poate folosi în
rezolvarea unor probleme care apar în legătură cu îmbunătăţirea sistemului de calitate
într-o organizaţie, analiza concurenţei, dezvoltarea noilor tehnologii etc. Ca
particularitate conceptuală, în abordarea problemelor se aseamănă cu diagrama
Ishikwa.
Construirea diagramei se face în cadrul următoarelor etape:

- descrierea şi formalizarea problemei;
- identificarea cauzelor care au generat problema şi stabilirea legăturilor
principale de tip cauză – efect;
- evidenţierea legăturilor de acelaşi tip, în cadrul fiecărui cuplu cauză – efect
identificat, şi stabilirea unor asemenea legături şi pentru nivelurile următoare
de detaliere;
- identificarea circuitelor cauză – efect care au generat problema analizată.
Cauzele sunt legate prin săgeţi de ordine cu care se obţin legăturile de tip cauză efect.
Reprezentarea diagramei poate fi unidirecţională, cu punct central sau cu indicativ de

legătură.
În cazul diagramei cu punct central, tema pusă în discuţie este plasată în centru, iar
cauzele ( factorii de influenţă) sunt repartizate în jurul acesteia.
La diagrama unidirecţională, tema este plasată lateral, iar cauzele în dreapta sau în
stânga temei.
Pentru diagrama cu indicativ de relaţii, cauzele sunt repartizate pe niveluri exprimându-

se relaţiile dintre acestea şi temă.
În figura nr. 10 se prezintă modelul general al diagramei de relaţii, iar în figurile 11, 12
şi 13 sunt prezentate exemple pentru cele trei categorii de diagrame.
Figura 10

Figura 11 Figura 12
Figura 13
9. Diagrama matriceală
În practica managementului calităţii, diagrama matriceală este folosită pentru

actualizarea, vizualizarea şi analiza relaţiilor dintre doi factori diferiţi. Prin actualizarea
relaţiilor dintre factori se pot stabili şi priorităţile în selectarea principalilor factori ce vor fi
analizaţi. Este un instrument intermediar, care se sprijină pe rezultatele unei activităţi
anterioare (de exemplu pe un rezultat obţinut în urma aplicării diagramei în arbore) şi
permite, la rândul ei, continuarea activităţilor printr-o altă metodă (cum ar fi elaborarea
unui plan de acţiuni cu ajutorul diagramei săgeată). Asigură găsirea răspunsurilor la
întrebări de tipul “Ce acţiune?”.

Etapele aplicării diagramei matriceale sunt următoarele:
- definirea tipului de matrice care a fost utilizat28 (în funcţie de obiectivul urmărit) şi a
elementelor selecţionate dintr-o activitate anterioară ;
- definirea relaţiilor dintre elemente care sunt prezentate pe coloane şi linii, cu ajutorul
unor simboluri grafice prin care se exprimă intensitatea corelaţiilor dintre elemente;
- stabilirea punctajului pe linie, în funcţie de ponderile şi valorile date simbolurilor grafice
folosite;
- analiza rezultatelor şi formularea concluziilor.
Între tipurile de diagramă matricială, un loc aparte îl ocupă diagrama matriceală de
analiză. Se utilizează atunci când graficul matriceal nu furnizează informaţii suficient de
detaliate. Este singurul instrument din “Noul şapte” care se bazează pe analiză şi oferă
rezultate numerice. Figura nr. 14
Semnificatia si valorile simbolurilor:
10 Diagrama afinităţilor
Cunoscută şi sub denumirea “Metoda KJ”, după numele autorului (Kwakita Jiro),
diagrama afinităţilor este un instrument de bază folosit în analiza şi clarificarea unor
problem complexe din domeniul calităţii. Diagrama răspunde la întrebări de tipul “Care?,
Ce?” şi permite aprofundarea sensului lingvistic al problemei analizate, prin trecerea de
la percepţia individuală (existentă în conştiinţa individului) la formularea acesteia în
grupul de lucru prin abstractizări succesive, ceea ce va permite şi determinarea cauzelor
problemei.
Aplicarea diagramei afinităţilor se face prin parcurgerea următoarelor etape:

- prezentarea şi formalizarea problemei;
- expunerea opiniilor cu privire la problema prezentată, de către membrii grupului de
analiză şi înregistrarea acestora pe fişe;
- gruparea fişelor pe categoriile propuse de participanţi;
- identificarea afinităţilor între categoriile propuse;

- determinarea ordini de apariţie a categoriilor;
- construirea diagramei afinităţilor (fig. nr.15)
Figura 15 Diagrama afinitatilor
11.Diagrama în arbore
Se foloseşte pentru evidenţierea relaţiilor dintre obiectivele urmărite şi acţiunile ce se

întreprind pentru atingerea acestora. Realizarea diagramei se bazează în esenţă, pe
extinderea conceptului de analiză funcţională promovat de metoda “Analiza valorii” la
conceperea unui produs. Astfel, se pleacă de la o temă determinată prin diagrama
afinităţilor sau de la una de interes general şi se investighează soluţiile posibile care
sunt apoi evaluate cu ajutorul unor criterii de eficienţă, fezabilitate etc.
Elaborarea diagramei se face în cadrul următoarelor etape:

- se defineşte tema a cărei rezolvare va fi analizată de un grup de specialişti (de obicei
într-o şedinţă de brainstorming). Tema se formulează folosind întrebarea “Cum?”, de
exemplu “Cum să îmbunătăţim calitatea produsului X ?”. Soluţiile propuse se
înregistrează corespunzător tehnicilor cunoscute (specifice şedinţelor de brainstorming);
- soluţiile propuse de participanţi sunt grupate în funcţie de afinităţi şi obiectivulcomun;
- diagrama este structurată pe obiectivele urmărite (două, trei obiective);
- dezvoltarea diagramei cu noi soluţii posibile pentru realizarea obiectivelor urmărite.
Aceasta se face prin parcurgerea diagramei în ambele sensuri de mai multe ori.

În Figura 16 se prezintă modelul unei diagrame în arbore.
12 .Diagrama săgeată (PERT)
Diagrama săgeată, utilizată şi în metodele PERT şi ADC, permite planificarea

desfăşurării în timp a unei acţiuni, a unui proiect şi stabilirea drumului critic. Activităţile
de implementare a sistemului de calitate într-o organizaţie, pot fi planificate şi optimizate
cu ajutorul acestei diagrame.
Componentele fundamentale ale unei diagrame PERT sunt termenele cel mai devreme
şi cel mai târziu de începere a unei acţiuni (activităţi), durata acţiunii, drumul critic.
Pentru aplicarea acestui instrument la un proiect, se parcurg următoarele etape:
- definirea activităţilor pe care le presupune realizarea proiectului;
- stabilirea relaţiilor de ordine între activităţi;
- stabilirea duratelor de realizare a activităţilor şi a momentelor cel mai devreme
şi cel mai târziu de începere a activităţilor;
- trasarea diagramei şi marcarea drumului critic.
O reprezentare cu caracter general a diagramei săgeată este cea din figura nr.17

13. Diagrama programului procesului de decizie
Este folosită pentru stabilirea şi vizualizarea etapelor unei acţiuni, din momentul
declanşării şi până la atingerea obiectivului. Programarea poate fi optimistă, în sensul că
se ajunge la obiectivul dorit fără apariţia unor factori perturbatori, şi pesimistă când nu
se ajunge în mod direct la obiectivul dorit.
Diagrama a fost aplicată prima dată de profesorul Jiro Kondo pentru prognozarea
evoluţiei Universităţii din Tokio. În practica organizaţiilor, diagrama se aplică la
îmbunătăţirea planurilor de calitate, aflate în fază de proiect. Prin simularea desfăşurării
activităţilor prevăzute, se fac propunerile de îmbunătăţire, astfel ca o dată aplicate să se
ajungă la obiectivul stabilit eliminând posibilitatea apariţiei unor evenimente
perturbatoare.
În figura 18 se prezintă diagrama procesului de decizie.

Figura 18 Diagrama programului procesului de decizie
14. Prezentarea în tabel
Este un instrument de aprofundare şi relevare statistică cantitativă, ce poate fi utilizat

pentru explorarea dimensiunilor unei situaţii date (unei cauze, soluţii etc.). În practica
managementului calităţii acest instrument permite specialiştilor să definească o situaţie
cu un grad de precizie şi aprofundare maxim, care să convingă conducerea organizaţiei
că soluţia propusă este fezabilă. Asigurarea preciziei în definirea unei situaţii se face
prin găsirea răspunsurilor la următoarele întrebări: care, când, unde, cum, pentru ce, în
ce măsură. În literatura de specialitate instrumentul mai este definit prin iniţialele
Q.Q.O.Q.C.P.C.
Folosirea practică a instrumentului presupune parcurgerea etapelor:
Scopul
Scopul urmărit, în cazul acestui instrument este exprimarea într-o manieră clară şi
ordonată a datelor adunate în legătură cu problema studiată.

Desfăşurarea
1. Elaborarea tabelului
În acest scop se stabilesc numerele necesare prezentării situaţiei.
2. Se fixează durata de urmărire a evoluţiei problemei. Durata poate fi cuprinsă între

câteva zile şi câteva luni, în funcţie de frecvenţa manifestării problemei studiate.
3. Se proiectează tabelul ce va fi utilizat. Acesta trebuie să fie simplu, uşor de citit.
4. Datele adunate se înregistrează în tabel
Câmpul de aplicare a “Noului Şapte” este foarte larg. Şi în cazul acestor noi instrumente
se constată că nu sunt utilizate în totalitate într-un proiect dat. Specificul şi exigenţele
proiectului pot determina folosirea unuia sau mai multor instrumente.
Aplicaţiile tipice pentru instrumentele “ Noului Şapte” sunt: îmbunătăţirea calităţii
în producţie şi servicii; proiectarea şi dezvoltarea noilor tehnologii şi produse;
programarea şi gestionarea producţiei; analiza concurenţei şi a reclamaţiilor; prevenirea
poluării etc.
Structura unui tabel de prezentare este următoarea:

Alte instrumente de imbunatatire a calitatii
15.Balanced Scorecard- BSC
Balanced Scorecard este:
instrumentul extrem de valoros pentru manageri in operationalizarea strategiilor si

atingerea obiectivelor stabilite;
o metoda de management strategic;
Avantajul fata de conceptele clasice de business este ca, pe langa recunoasterea

potentialelor probleme care pot aparea in companie, sistemul permite si identificarea
unor eventuale solutii sau a unui plan de actiune prin acoperirea mai multor indicatori de
performanta nonfinanciari
Conceptul Balanced Scorecard sprijina planificarea strategica si implementarea prin

coordonarea activitatilor tuturor partilor organizatiei in jurul unor obiective comune si prin
crearea unui instrument de evaluare si imbunatatire a strategiei.
Balanced Scorecard conform lui Niven (2002) include patru perspective de masurare:
Financiara;
Client;
Procese interne;
Inovare si invatare

Obiectivele si indicatorii de performanta sunt grupati in 4 perspective, asa cum am
mentionat deja, legate prin relatii de tip cauza-efect:
- Perspectiva financiara ( cum ne percep actionarii- )
- Perspectiva clienti ( cum ne percep clientii- )
- Perspectiva procese interne ( in ce procese trebuie sa excelam pentru a avea succes?)
- Perspectiva personal si inovare ( cum ne sustinem capacitatea de a ne adapta si
imbunatati performantele ?)
Balanced Scorecard sau Scorecard-ul de Performanta, ca instrument de masurare si

management al performantei, grupeaza Indicatorii Cheie de Performanta (KPIs)
financiari si non-financiari in perspective, cele mai frecvent utilizate fiind: Financiar,
Clienti, Procese interne si Inovatie & Invatare.
Cele patru perspective ofera un echilibru intre obiectivele pe termen scurt si cele pe
termen lung.

Suport de Curs Asigurarea Calitatii

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Suport de Curs Asigurarea Calitatii

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Investeşte în oameni !

FONDUL SOCIAL EUROPEAN

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

Bazat pe experienta practica a lectorilor in aplicarea principiilor Managementului Calitatii, acest

Programul de instruire/formare profesionala este autorizat de Consiliul National de Formare

Programul de instruire/formare profesionala se finalizeaza prin examen final si sustinerea unui

Programul de instruire/formare profesionala se adreseaza studentilor si masteranzilor care sunt

Beneficiile pentru participanti:

La finalul programului de instruire/formare profesionala, participantii vor fi capabili:

Sa inteleaga principiile managementului calitatii si sa le transpuna in optimizari

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității 1

Cuvant inainte .......................................................................................................................... 1

Capitolul 1. Ocupatia de Specialist in domeniul Calitatii (SC)................................................ 4

Capitolul 2. Conceptul de calitate ............................................................................................ 9

Ce este un sistem tehnico-economic?

Capitolul 3. Managementul calitatii ......................................................................................... 33

Capitolul 4. Managementul calitatii totale .............................................................................. 46

Capitolul 5. Asigurarea calitatii .............................................................................................. 69

Capitolul 6. Auditul calitatii ..................................................................................................... 76

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității 2

Capitolul 8. Documentele sistemului de management al calitatii ........................................ 93

Capitolul 9. Tehnici si Instrumente de management al calitatii........................................... 113

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității 3

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității 4

Un specialist în domeniul calitãtii se caracterizeazã prin deschidere spiritualã,

Un specialist în domeniul calitãtii trebuie sã fie competent în implementarea si utilizarea

Specialistii cu ocupatii intelectuale si stiintifice indeplinesc sarcini profesionale care

Specialistii cu ocupatii intelectuale si stiintifice, altele decat cele clasificate in

Specialistii în domeniul standardizarii, auditului si evaluarii conformitatii realizeaza

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității 5

Specialistul in calitate (SC) are rolul de a gestiona sistemul de management al calitatii -

2. Instrumente de lucru folosite de SC

Specialistul in Calitate opereaza cu o serie de instrumente de lucru

– metode si tehnici de implementare a planurilor de calitate

– metode si tehici de audit al calitatii

– instrumente de imbunatatire continua a calitatii.

3. Competente necesare unui SC:

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității 6

4. Cum este evaluata performanta unui SC:

Performanta specialistului in calitate (SC) este evaluata prin:

1. Analiza evolutiei indicatorilor cheie de performanta stabiliti pe procesele pe care

Indicatorii de performanta depind de la un proces la altul.

Competentele evaluate sunt:

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității 7

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității 8

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității 9

Este uşor de observat că această definiţie corespunde şi organizaţiilor industriale.

Aşadar, putem considera STE un black-box precedat de un set de intrări şi finalizat de

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității 10

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității 11

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității 12

Subsistemul tehnic transmite celui organizatoric indici de realizare a diferitelor condiţii -

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității 13

Subsistemul economic şi financiar gestionează patrimonial toate bunurile STE, de la

Subsistemul creativ-inovativ este alcătuit din forţa de muncă antrenată în aceste

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității 14

Dar tot sisteme tehnico-economice pot fi considerate şi un grup de organizatii relationate

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității 15

Dincolo de semnificatia filozofica, trebuie sa vorbim in primul rand de semnificatia

Conceptul de calitate în economie se bazează pe teoria semnificaţiei elaborată de

Deoarece bunurile şi serviciile sunt realizate pentru a satisface diversitatea cerinţelor

Referindu-se la cerinţe, Standardul ISO-9000/2000 le clasifică în: materiale, spirituale,

Pentru stabilirea caracteristicilor bunurilor şi serviciilor este necesară cunoaşterea

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității 16