Servicii pentru sprijinirea dezvoltării afacerilor

Proiect al Uniunii Europene

Managementul portofoliului de clienti

si dezvoltare de noi produse

de

Gerry O’Connor şi Emilia Cernăianu

Seminar cu trei componente

1. Dezvoltare şi marketing pentru un nou produs

2. Dezvoltare şi marketing pentru produsele de consultanţă

3. Cerinţe speciale pentru marketing-ul serviciilor

1
Capitolul 1. Dezvoltare şi marketing pentru un nou produs

Produsele de consultanţă

Produsele de consultanţă, aşa cum sunt ele oferite de către consultant, trebuie să fie în
măsură să ofere cel puţin următoarele beneficii clientului:

• Să ajute clientul să identifice şi să înţeleagă problemele reale implicate;

• Să orienteze acţiunile către un rezultat care să aducă beneficii, nu doar un simplu
raport;
• Să fie relevant pentru client; să aibă o relevanţă imediată preferabil;
• Să aibă un ciclu de viaţă, care va fi, în general, scurt;
• Să fie unic, pentru aplicare într-o situaţie, problemă sau sarcină unică; cu alte
cuvinte trebuie să se ocupe de problemele clientului, nu de probleme la modul
general;
• Să aibă nevoie de cunoştinţe sau aptitudini de specialitate pentru a le putea utiliza
în folos propriu, acest lucru reprezentând valoarea adăugată adusă respectivei
situaţii de către consultant;
• Să satisfacă o cerere ivită în urma unei oportunităţi sau schimbări.

Există cel puţin cinci motive generice pentru ca o întreprindere să apeleze la serviciile unui
consultant:
• Realizarea ţelurilor şi obiectivelor organizaţionale;
• Rezolvarea problemelor manageriale şi de afaceri;
• Identificarea şi estimarea noilor oportunităţi;
• Creşterea nivelului cunoştinţelor;
• Implementarea schimbărilor.

În acest cadru general al nevoilor clientului, consultantul trebuie să proiecteze şi să studieze

piaţa produselor de consultanţă pe care le propun spre ofertare.

Ce este un produs?
Un DVD player Sony, un Ford Mondeo, o vacanţă în Costa Rica, o Caffe Mocha la Starbucks,
servicii de investiţii online, un furnizor de servicii internet, chiar şi sfatul medicului de familie,
toate sunt produse. Definim un produs ca fiind orice lucru ce poate fi oferit pe piaţă în
scopul achiziţionării, utilizării sau consumului şi care poate satisface o dorinţă sau o cerinţă.
Produsele includ şi mărfuri intangibile. Definite la modul general, produsele includ obiecte
fizice, servicii, evenimente, persoane, locuri, organizaţii, idei sau un amestec al acestor
entităţi. De aceea, folosim termenul „produs” pe scară largă pentru a include toate sau
oricare dintre aceste entităţi.
2
Din cauza importanţei pe care o au în lumea economică, acordăm atenţie specială serviciilor.
Serviciile reprezintă o formă de produs constând în activităţi, beneficii sau satisfacţie oferite
spre vânzare, fiind în esenţă intangibile şi neavând drept rezultat proprietatea asupra lor.
Exemple în acest sens pot fi consultanţa, instruirea, sistemul bancar, hotelurile, transportul
aerian, vânzarea cu amănuntul, calcularea taxelor şi impozitelor şi serviciile de reparaţii la
domiciliu.

Produse, servicii şi experienţe

Produsul constituie un element/cheie al ofertei de piaţă. Planificarea mixului de marketing
începe cu formularea unei oferte care să aducă valoarea în faţa grupului de clienţi-ţintă.
Această ofertă devine baza pe care se sprijină firma în construirea relaţiilor profitabile cu
clienţii.

Oferta de piaţă a unei firme include adesea atât mărfuri tangibile, cât şi servicii. Fiecare
componentă poate constitui o parte majoră sau o parte minoră din cadrul ofertei complete.
La o extremă, oferta poate cuprinde numai bunuri tangibile, cum sunt săpunurile, pasta de
dinţi, neexistând servicii care să însoţească bunurile. La cealaltă extremă, se află numai
serviciile, pentru care oferta se referă mai ales la un serviciu şi aici exemplele ar include un
examen medical sau serviciile financiare. Între aceste două extreme, se pot face totuşi,
multe combinaţii între mărfuri şi servicii.

Astăzi, pe măsură ce produsele şi serviciile devin tot mai comerciale, multe firme se
îndreaptă către un nou nivel de creare a valorii pentru clienţii lor. Pentru a diferenţia
ofertele, pe lângă simpla fabricare a produselor şi prestare a serviciilor, firmele etapizează,
studiază piaţa şi furnizează experienţe memorabile ale clienţilor.

Nivele pentru produse şi servicii

Cei care planifică produsele trebuie să conceapă produse şi servicii pe trei nivele. Fiecare
nivel adaugă mai multă valoare comercială. Nivelul de bază îl reprezintă beneficiul central
care răspunde întrebării „Ce cumpără de fapt cumpărătorul?”. Atunci când proiectează un
produs, cercetătorii de piaţă trebuie să definească mai întâi care sunt beneficiile centrale,
soluţiile la probleme sau serviciile pe care le caută consumatorii. O femeie care cumpără ruj
de buze, cumpără mai mult decât culoarea. or services that consumers seek. A woman
buying lipstick buys more than lip colour. Charles Revlon de la Revlon a sesizat acest lucru:
„În fabrică, noi producem cosmetice, în magazin, noi vindem speranţe”.

La cel de al doilea nivel, cei care planifică trebuie să transforme beneficiul central în produs
real. Ei trebuie să elaboreze şi să proiecteze caracteristicile produsului sau serviciului, un
nivel calitativ, un nume de marcă şi un ambalaj. Spre exemplu, camera de filmat Sony
reprezintă un produs real. Numele său, părţile componente, design-ul, caracteristicile,

3
ambalajul şi alte atribute au fost atent combinate astfel încât să rezulte beneficiul central, o
modalitate de a pastra în mod convenabil şi de bună calitate momentele importante.

În fine, cei care planifică trebuie să realizeze un produs în creştere, în jurul beneficiului
central, un produs real, prin oferte suplimentare de servicii şi beneficii. Sony trebuie să ofere
mai mult decât o cameră de filmat. Trebuie să furnizeze consumatorilor un pachet complet
de soluţii faţă de problemele filmării. De aceea, atunci când un consumator cumpără o
cameră de filmat Sony, Sony şi vânzătorii săi pot oferi clienţilor garaţii pentru anumite piese
de schimb şi înlocuirea acestora, instrucţiuni de folosire, servicii de reparaţii rapide la cerere
şi un număr de telefon fără taxă pe care să-l apeleze în cazul unor nelămuriri sau probleme
Consumatorii percep produsele ca pachete complexe de beneficii care le satisfac nevoile.
Atunci când creează produse, cercetătorii de piaţă trebuie să identifice în primul rând nevoile
de consum centrale (de bază) pe care produsul trebuie să le satisfacă. Apoi, ei trebuie să
proiecteze produsul real şi să găsească modalităţi de creştere a lui pentru a crea pachetul de
beneficii care va furniza cea mai satisfăcătoare experienţă clientului.

Clasificări ale produselor şi serviciilor

Produsele şi serviciile se împart în două categorii mari în funcţie de tipul de consumatori care
le utilizează, produse de consum şi produse industriale. Definite pe larg, produsele includ şi
alte entităţi comerciale, precum experienţe, organizaţii, persoane, locuri şi idei.

Produsele de consum

Produsele de consum sunt produse şi servicii cumpărate de consumatorii finali pentru

consum personal. Cercetătorii de piaţă categorisesc de regulă aceste produse şi servicii în
funcţie de modul în care consumatorii le achiziţionează. Produsele de consum includ
produsele de convenienţă, produsele de achiziţionat, produsele de specialitate şi produsele
necăutate. Aceste produse diferă ca modalitate de achiziţionare de către consumatori şi, în
consecinţă, ca mod de ofertare pe piaţă.

Produsele de convenienţă sunt produse şi servicii de consum pe care clientul le

achiziţionează de regulă, frecvent, imediat şi cu minimum de efort de comparaţie şi achiziţie.
Exemplele pentru această categorie includ săpunurile, dulciurile, ziarele şi produsele „fast
food”. Aceste produse au de obicei preţuri joase, iar cercetătorii de piaţă le amplasează în
multiple locaţii pentru a le spori accesibilitatea faţă de clienţi atunci când le caută.

Produsele de achiziţionat sunt produse şi servicii de consum mai rar achiziţionate, pe

care clienţii le compară atent din punct de vedere al calităţii, preţului, stilului şi
corespondenţei faţă de nevoi. La achiziţionarea acestor produse şi servicii, consumatorii

4
cheltuiesc mai mult timp şi efort pentru a culege informaţii şi a face comparaţii. Exemplele
din această categorie includ mobila, îmbrăcămintea, automobile uzate, bunuri de uz casnic,
servicii hoteliere şi de transport aerian. Vânzătorii din acest domeniu îşi distribuie de regulă
produsele prin intermediul unui număr restrâns de pieţe de desfacere, oferind însă servicii
de vânzare mai ample pentru a sprijini clienţii în eforturile de comparare.

Produsele de specialitate sunt produse şi servicii cu caracteristici unice sau nume de

marcă pentru care un număr semnificativ de cumpărători este dispus să facă eforturi
speciale de achiziţionare. Exemplele din această categorie includ anumite mărci de
automobile, echipamente foto foarte scumpe, îmbrăcăminte de colecţie, servicii medicale şi
juridice furnizate de specialişti. Un automobil Lamborghini, de exemplu, este un produs de
specialitate deoarece cumpărătorii sunt dispuşi să străbată distanţe mari pentru a-l
achiziţiona. Cumpărătorii nu fac de regulă comparaţii pentru produsele de specialitate. Ei
investesc doar timpul necesar pentru a ajunge la vânzătorii produselor dorite.

Produsele necăutate sunt produse despre a căror existenţă consumatorii ori nu au auzit,
ori au auzit, însă nu se gândesc să le cumpere în mod normal. Majoritatea inovaţiilor nu sunt
căutate până ce nu sunt cunoscute de către consumatori prin intermediul reclamei. Exemple
clasice din această categorie de produse şi servicii sunt asigurările de viaţă, servicii funerare
planificate, donaţii de sânge la Crucea Roşie. Prin natura lor, produsele necăutate necesită
multă reclamă, vânzări personalizate şi alte eforturi de marketing.

Produsele industriale sunt acele produse achiziţionate pentru a fi procesate în continuare

sau pentru a fi utilizate în derularea unei afaceri. Serviciile de consultanţă sau instruire sunt
considerate a fi, în mod normal, servicii industriale. Diferenţa între un produs de consum şi
unul industrial se bazează pe scopul pentru care este cumpărat produsul. Dacă un
consumator cumpără o maşină de tuns iarba pentru uz casnic, atunci maşina de tuns iarba
este un produs de consum. Dacă acelaşi consumator cumpără aceeaşi maşină de tuns iarba
pentru o afacere privind aranjamente de decor pentru spaţii verzi, atunci maşina de tuns
iarba este un produs industrial.

Cele trei grupe de produse şi servicii industriale includ materiale şi piese, articole de investiţii
şi furnituri şi servicii. Materialele şi piesele se referă la materii prime, semifabricate şi piese.
Materiile prime includ produse de fermă (grâu, bumbac, produse animale, fructe, legume) şi
produse naturale (peşte, petrol, fier). Semifabricatele şi piesele reprezintă materiale
componente (fier, ciment, sârmă) şi piese componente (motoare, cauciucuri, mulaje).
Majoritatea semifabricatelor şi pieselor sunt vândute direct utilizatorilor industriali. Preţul şi
service-ul reprezintă factori de piaţă majori, în timp de marca şi publicitatea tind să devină
mai puţin importante.

Articolele de investiţii sunt produse industriale care ajută cumpărătorul să cumpere sau
5
să pună în funcţiune, incluzând instalaţii, accesorii şi alte echipamente suplimentare.
Instalaţiile constau în achiziţii majore, precum clădirile (fabrici, birouri) şi
echipamente/bunuri fixe (generatoare, sonde de foraj, sisteme informatice, lifturi).
Accesoriile şi echipamentele suplimentare includ unelte şi echipamente de fabrică portabile
(unelte şi instrumente manuale, elevatoare) şi echipamente de birou (computere, birouri,
faxuri). Acestea au o viaţă mai scurtă decât instalaţiile şi reprezintă simple ajutoare în cadrul
procesului de producţie.

Ultimul grup de produse pentru afaceri îl reprezintă furniturile şi serviciile. Furniturile includ
materiale operaţionale (lubrifianţi, cărbune, hârtie, creioane) şi articole pentru reparaţii şi
întreţinere (vopsea, cuie, mături). Furniturile sunt produse de convenienţă din domenii
industriale deoarece sunt de regulă achiziţionate cu minimum de efort de comparare.
Serviciile pentru afaceri includ servicii de întreţinere şi reparaţii (curăţarea ferestrelor,
repararea computerelor) şi servicii de consultanţă în afaceri (legislaţie, management,
publicitate). Astfel de servicii sunt de obicei furnizate prin intermediul unui contract.

Organizaţii, persoane, locuri şi idei

În completarea gamei de produse tangibile şi servicii, în cursul ultimilor ani, cercetătorii de

piaţă au extins conceptul de produs astfel încât să se poată include şi alte oferte de piaţă,
respectiv organizaţii, persoane, locuri şi idei.

Organizaţiile derulează adesea activităţi de „vânzare” a însăşi organizaţiei. Marketingul

organizaţional constă într-un set de activităţi menite a crea, menţine sau schimba atitudinea
şi comportamentul grupului de clienţi-ţintă faţă de organizaţie. Atât organizaţiile non-profit,
cât şi cele aducătoare de profit practică marketingul organizaţional. Firmele de afaceri
sponsorizează relaţiile publice sau campaniile publicitare comune pentru a-şi „lustrui”
imaginea. Publicitatea comună pentru imagine reprezintă un instrument important pe care
firmele îl folosesc pentru a-şi crea o imagine pe piaţă faţă de diferite categorii de public. În
mod similar, organizaţiile non-profit cum ar fi spre exemplu bisericile, universităţile,
muzeele, fundaţiile de binefacere şi grupurile artistice, îşi asigură o reclamă de piaţă pentru
a putea strânge fonduri şi a trage membri sau patroni.

Pentru a avea succes, ele trebuie să fie capabile să satisfacă nevoi ale consumatorilor
exprimate sau subînţelese. Iată cum defineşte Siemens calitatea: „calitate există atunci când
clienţii noştri revin, iar produsele noastre nu”.

Managementul calităţii totale (MCT) reprezintă o abordare în cadrul căreia sunt

implicaţi toţi lucrătorii din firmă în scopul îmbunătăţirii permanente a calităţii produselor,
serviciilor şi proceselor operaţionale. De-a lungul ultimelor două decenii, firmele mici şi mari

6
au acordat o mai mare importanţă MCT în sensul îmbunătăţirii cotelor lor de piaţă şi
profiturilor.

Totuşi, recent, MCT a făcut subiectul criticilor. Prea multe firme au considerat MCT drept un
„medicament miraculos” faţă de toate problemele şi au creat programe de control total al
calităţii care aplicau principiile calităţii în mod superficial. Totuşi, unii au devenit obsedaţi de
principiile îngust definite ale MCT şi au pierdut din vedere grija faţă de satisfacerea clientului
şi valoarea comercială. Drept urmare, multe asemenea programe au eşuat, aruncând MCT
într-un con de umbră.

Atunci când sunt aplicate totuşi în contextul satisfacerii clientului, principiile calităţii totale,
rămân o cerinţă necesară pentru asigurarea succesului. Deşi multe firme nu mai folosesc
eticheta MCT, pentru majoritatea firmelor de vârf, calitatea determinată de nevoile clientului
a devenit un mod de a face afaceri. Astăzi, firmele se îndreaptă către o abordare de genul
„întoarcerea la calitate”, considerând calitatea drept o investiţie, iar eforturile pentru a
obţine calitatea ca răspunzătoare de rezultatele finale.

Calitatea produselor are două dimensiuni: nivelul şi consistenţa. În procesul elaborării unui
produs, cercetătorul de piaţă trebuie mai întâi să aleagă un nivel de calitate care va sprijini
poziţia produsului pe segmentul de piaţă-ţintă. Aici, calitatea produsului înseamnă calitate
performantă, capacitatea produsului de a-şi îndeplini funcţiunile. Firmele arareori încearcă să
ofere cel mai înalt nivel de calitate posibil, deoarece puţini clienţi îşi pot permite aceste
nivele ridicate de calitate a produselor. În schimb, firmele aleg un nivel de calitate care să
se potrivească nevoilor segmentului de piaţă-ţintă şi nivelelor de calitate ale produselor
concurenţiale.

În afară de un nivel calitativ, calitate înaltă poate însemna şi un nivel înalt de consistenţă
calitativă. Aici, calitatea produsului se referă la calitate corespunzătoare sau la lipsa
defectelor şi la continuitatea asigurării unui nivel de performanţă-ţintă. Toate firmele ar
trebui să se lupte pentru atingerea nivelelor înalte de calitate corespunzătoare. Multe firme
astăzi au transformat calitatea determinată de nevoile clientului într-o armă strategică
potentă. Ele au generat asigurarea satisfacerii clientului şi valorii comerciale printr-o
consecventă şi profitabilă satisfacere a nevoilor clienţilor şi preferinţelor pentru calitate.

Caracteristicile produsului
Un produs poate fi oferit cu diverse caracteristici. Caracteristicile reprezintă un instrument
competitiv pentru diferenţierea produselor firmei de produsele concurenţei. Să fii primul
producător care introduce o nouă caracteristică necesară şi valoroasă este unul dintre cele
mai eficiente moduri de a intra în competiţie.

7
Cum poate o firmă să identifice noi caracteristici şi să decidă care anume să fie adăugate
produsului? Firma ar trebui să urmărească periodic cumpărătorii care au utilizat produsul şi
să la pună următoarele întrebări: Cum vă place produsul? Care dintre caracteristicile
specifice produsului vă place cel mai mult? Ce caracteristici ar putea fi adăugate pentru a
îmbunătăţi produsul? Răspunsurile la aceste întrebări oferă firmei o listă cuprinzătoare de
idei pentru caracteristici. Apoi, firma poate estima valoarea fiecărei caracteristici pentru
clienţi şi poate compara aceasta cu costurile aferente firmei. Caracteristicile cărora clienţii le
atribuie mai puţină valoare comparativ cu costurile trebuie lăsate deoparte, iar
caracteristicile cărora clienţii le atribuie o valoare mai mare comparativ cu costurile trebuie
adăugate.

Stilul şi design-ul produsului

O altă modalitate de a adăuga valoare comercială este legată de stilul şi design-ul distinctiv
al produsului. Design-ul este un concept mai larg decât stilul. Stilul descrie în mod simplu
aparenţa unui produs. Stilurile pot fi atrăgătoare la vedere sau provocatoare de exclamaţii.
Un stil senzaţional poate atrage atenţia şi poate produce plăcere estetică, dar asta nu
înseamnă că automat determină performanţe superioare ale produsului. Spre deosebire de
stil, design-ul trece dincolo de nivelul superficial, mergând până în inima produsului. Un
design bun contribuie la o mai bună utilizare a produsului, cât şi la o ameliorare a aparenţei
produsului.
Un design corespunzător începe cu înţelegerea profundă a nevoilor clientului. În plus faţă de
simpla creare a atributelor produsului sau serviciului, înseamnă modelarea experienţei
clienţilor în utilizarea produsului sau serviciului.

Decizii privind liniile de produse

Dincolo de deciziile referitoare la produse şi servicii individuale, strategia de produs reclamă
şi necesitatea realizării unei linii de produs. O linie de produs înseamnă un grup de produse
strâns legate între ele pe baza unei funcţionări similare, care sunt vândute aceluiaşi grup de
clienţi, care sunt oferite pe piaţă prin intermediul aceloraşi tipuri de canale de distribuţie şi
care se încadrează în aceeaşi gamă de preţuri fixe.

Principala decizie privind o linie de produs o reprezintă lungimea liniei de produs, numărul
de articole din cadrul acestei linii de produs. Linia este prea scurtă dacă firma îşi poate spori
profiturile prin adăugarea de articole; linia este prea lungă dacă firma îşi poate spori
profiturile prin abandonarea unor produse. Firma ar trebui să-şi administreze cu grijă liniile
de produse. Liniile de produse tind să se prelungească cu timpul şi majoritatea firmelor
trebuie eventual să elimine articolele inutile şi neprofitabile din cadrul liniilor pentru a obţine
creşterea profitului general.

Lungimea liniei de produs este influenţată de obiectivele şi resursele firmei. De exemplu, un

8
obiectiv poate fi posibilitatea vânzărilor la vârf. Acest lucru înseamnă existenţa unei game de
produse în cadrul căreia clientul să poată fi convins să urmărească şi să cumpere cele mai
scumpe şi mai profitabile produse.

O firmă îşi poate lungi linia de produs pe două căi: extinderea liniei sau completarea
liniei.
Extinderea liniei de produs apare atunci când o firmă îşi extinde linia de produs peste gama
curentă. Firma poate extinde linia în jos, în sus sau în ambele sensuri.

Firmele aflate la nivelul superior al pieţei îşi pot extinde liniile în jos. O firmă se poate
extinde în jos pentru a astupa o prăpastie în cadrul pieţei, evitând astfel atragerea unui nou
competitor, sau ca să răspundă la atacul unui competitor faţă de nivelul de sus. Sau poate
adăuga produse de nivel inferior deoarece consideră că există posibilităţi mai mari şi mai
rapide de creştere la nivelele inferioare de piaţă.

Firmele de la nivelele de jos ale pieţei îşi pot extinde liniile de produs în sus. Uneori, ele fac
acest lucru ca să adauge prestigiu produselor curente. Sau pot fi atrase de o rată mai mare
şi mai rapidă de creştere ori de limite superioare la nivelul cel mai înalt.
Firmele plasate la nivelul de mijloc al pieţei pot decide să-şi extindă liniile în ambele direcţii.
Acest lucru poate conduce la dezvoltarea produselor aflate la capătul pieţei cu costuri şi
profituri joase şi la dezvoltarea produselor aflate la capătul pieţei cu costuri şi profituri
ridicate.

O alternativă la extinderea liniei de produs o reprezintă completarea liniei de produs sau

adăugarea de articole la gama existentă pe linia de produse. Există mai multe motive pentru
completarea liniei de produs: obţinerea de profituri suplimentare, folosirea capacităţilor
excedentare, plasarea ca firmă lider cu linie completă şi astuparea lipsurilor pentru a ţine la
distanţă concurenţa. Totuşi, completarea liniei se termină atunci când se ajunge la
„canibalizare” şi crearea de confuzii în rândul clienţilor. Firma ar trebui să se asigure că noile
produse prezintă diferenţe notabile faţă de cele existente.

Decizii privind mixul de producţie

O organizaţie cu mai multe linii de produs are un mix de producţie. Un mix de producţie (sau
un sortiment de produse) reprezintă totalitatea liniilor de produse şi articole pe care un
anume vânzător le oferă spre vânzare.

Mixul de producţie al unei firme are patru dimensiuni importante: lăţime, lungime, adâncime
şi consistenţă. Lăţimea mixului de producţie se referă la numărul diferitelor linii de produs
din cadrul firmei. Lungimea mixului de producţie se referă la numărul total de articole pe
care firma le realizează pe liniile sale de producţie.

9
Adâncimea liniei de producţie se referă la numărul versiunilor oferite de fiecare produs de
pe aceeaşi linie.

În fine, consistenţa mixului de producţie se referă la cât de strânsă este relaţia între
variatele linii de producţie în ceea ce priveşte utilizarea finală, cerinţele procesului de
producţie, canalele de distribuţie, etc. Aceste dimensiuni ale mixului de producţie furnizează
firmei instrumentele definirii strategiei de produs. Firma îşi poate dezvolta afacerea în patru
feluri. Poate adăuga noi linii de produs, extinzându-şi mixul de producţie. Astfel, aceste noi
linii contribuie la consolidarea reputaţiei firmei câştigată de pe urma celorlalte linii. Firma îşi
poate extinde liniile de producţie existente pentru a deveni o firmă cu linii complete. Sau
poate adăuga alte versiuni fiecărui produs, adâncindu-şi astfel mixul de producţie.
În fine, firma poate urmări o consistenţă sporită a liniile de produs, ori o dependenţă mai
redusă faţă de dorinţa de a avea o reputaţie solidă într-un singur domeniu sau în mai multe
domenii.

Marketingul serviciilor
Sfera serviciilor a crescut dramatic în ultimii ani. Serviciile reprezintă acum 74% din PIB
Statelor Unite şi aprox. 60% din cheltuielile pentru consum personal.
În timp ce în 1970, forţa de muncă ocupată din sfera serviciilor reprezenta 55% din întreaga
forţă de muncă angajată, astăzi ea reprezintă 82% din totalul forţei de muncă angajate.
Serviciile îşi sporesc amploarea şi mai rapid în cadrul economiei mondiale, reprezentând un
sfert din valoarea comerţului internaţional.
Domeniul serviciilor este foarte variat. Guvernele oferă servicii prin intermediul asistenţei
sociale, justiţiei, spitalelor, armatei, poliţiei şi pompierilor, poştei şi şcolilor. Organizaţiile
particulare non-profit oferă servicii prin intermediul muzeelor, misiunilor caritabile,
bisericilor, colegiilor, fundaţiilor şi spitalelor. Un mare număr de organizaţii de afaceri oferă
servicii şi acestea includ transporturi aeriene, bănci, hoteluri, firme de asigurări, firme de
consultanţă, practică medicală şi juridică, firme de entertainment, firme imobiliare, vânzări
cu amănuntul etc.

Natura şi caracteristicile unui serviciu

O firmă trebuie să aibă în vedere patru caracteristici speciale ale serviciilor atunci când
proiectează un program de marketing: intangibilitatea, inseparabilitatea, variabilitatea şi
perisabilitatea.

Intangibilitatea unui serviciu înseamnă că acel serviciu nu poate fi văzut, gustat, simţit, auzit
sau mirosit înainte de a fi cumpărat. Spre exemplu, oamenii care se supun unor operaţii de
chirurgie estetică nu pot vedea rezultatul înainte de cumpărare. Pasagerii zborurilor aeriene
nu au altceva decât un bilet şi promisiunea că, atât ei, cât şi bagajele lor, vor ajunge în
siguranţă şi împreună la destinaţia stabilită şi la ora stabilită. Pentru a diminua gradul de

10
nesiguranţă, cumpărătorii caută „semne” referitoare la calitatea serviciilor. Ei trag concluzii
în ceea ce priveşte calitatea de pe urma locului, oamenilor, preţului, echipamentelor şi
mijloacelor de comunicare pe care le pot vedea.
De aceea, sarcina furnizorului de servicii constă în asigurarea tangibilităţii serviciului într-
unul sau în mai multe feluri şi transmiterea semnalelor corecte asupra calităţii. Acesta este
managementul evidenţei, în cadrul căruia organizaţia prestatoare de servicii se prezintă în
faţa clienţilor cu dovezi organizate şi oneste ale capabilităţilor sale.

Intangibilitate Inseparabilitate

Serviciile nu pot fi văzute Serviciile nu pot fi

separate de furnizor
gustate, simţite, auzite sau
mirosite înainte de cumpărare

Servicii

Variabilitate Perisabilitate

Calitatea serviciilor Serviciile nu pot fi depozitate

depinde de cine le foloseşte, pentru vânzare sau utilizare
le furnizează şi când ulterioară
şi unde şi cum

Lanţul servicii – profit

Firmele furnizoare de servicii de succes îşi concentrează atenţia atât asupra clienţilor, cât
şi a salariaţilor lor. Ele înţeleg natura lanţului servicii-profit care face legătura între
profiturile firmei de servicii şi satisfacerea clienţilor şi angajaţilor. Acest lanţ este alcătuit

11
din cinci verigi:
• Calitatea serviciilor interne: selecţia şi instruirea angajaţilor de nivel superior, mediu
de lucru de calitate, sprijin puternic pentru cei care vin în contact cu clienţii, ceea ce are
drept rezultat
• Angajaţi productivi şi mulţumiţi: mai mulţi angajaţi mulţumiţi, fideli şi conştiincioşi,
ceea ce are drept rezultat
• O valoare mai mare a serviciului: creare de valoare comercială şi livrare de servicii
mai eficiente, ceea ce are drept rezultat
• Clienţi satisfăcuţi şi fideli: clienţii satisfăcuţi rămân fideli, repetă cumpărăturile, fac
recomandări altor clienţi, ceea ce are drept rezultat
• Profituri şi sporuri solide ale serviciilor: performanţe superioare în cadrul firmei de
servicii.

Stabilirea telurilor referitoare la profituri şi creşteri ale serviciilor începe cu grija acordată
celor care au grijă de clienţi. Marketingul serviciilor solicită mai mult decât un marketing
extern tradiţional care să utilizeze „cei patru P”. Marketingul serviciilor necesită de
asemenea marketing intern şi marketing interactiv. Marketingul intern înseamnă că firma
de servicii trebuie să instruiască şi să motiveze în mod efectiv salariaţii care vin în
contact cu clienţii, precum şi personalul din domeniul serviciilor de sprijin pentru a
asigura lucrul în echipă în scopul satisfacerii clienţilor. Cercetătorii de piaţă trebuie să
determine fiecare persoană din organizaţie să fie concentrată asupra clientului. De fapt,
marketingul intern trebuie să-l preceadă pe cele extern.
Marketingul interactiv se referă la dependenţa masivă a calităţii serviciului de calitatea
interacţiunii dintre cumpărător şi vânzător pe parcursul prestării serviciului. În cazul
marketingului de produs, calitatea produsului depinde adesea în mică măsură de modul în
care a fost obţinut produsul. Însă în cazul marketingului serviciilor, calitatea serviciilor
depinde atât de furnizorul de servicii, cât şi de calitatea prestării serviciilor. De aceea,
vânzătorii de servicii trebuie să posede şi să utilizeze aptitudini de marketing interactiv.

Gestionarea diferenţierii serviciilor

În prezent, în condiţiile actualei intense concurenţe de preţ, vânzătorii de servicii se plâng

adesea de dificultatea diferenţierii serviciilor lor de cele ale concurenţei. În măsura în care
clienţii percep serviciile diferiţilor furnizori drept similare, acestora le pasă mai puţin de
furnizor, decât de preţ.
Soluţia faţă de concurenţa preţurilor o reprezintă furnizarea unor oferte, livrări şi imagini
diferenţiate.
Oferta poate include caracteristici inovatoare care plasează oferta firmei departe de
ofertele concurenţiale.
Firmele de servicii pot diferenţia livrarea serviciilor prin găsirea unor persoane mai

12
capabile şi mai de încredere care să vină în contact cu clienţii, prin dezvoltarea mediului
fizic înconjurător în care se face livrarea produsului sau prin proiectarea unui proces
superior de livrare. În fine, firmele de servicii pot de asemenea să-şi diferenţieze
imaginea prin intermediul simbolurilor şi mărcilor.

Gestionarea calităţii serviciilor

Una dintre modalităţile prin care o firmă de servicii se poate diferenţia este aceea de a
livra permanent servicii de calitate superioară faţă de competitori. Ca şi fabricanţii de
dinaintea lor, majoritatea firmelor de servicii s-au alăturat mişcării privind determinarea
calităţii în funcţie de nevoile clientului. Ca şi vânzătorii de produse, furnizorii de servicii
trebuie să identifice ce aşteaptă clienţii-ţintă în ceea ce priveşte calitatea serviciilor.
Din păcate, calitatea serviciilor este mai greu de definit şi judecat decât cea a produselor.
Spre exemplu, este mai greu de căzut de acord asupra unei coafuri, decât asupra unui
uscător de păr.

Consecvenţa clienţilor este poate cea mai bună măsură pentru calitate – capacitatea unei
firme de a-şi păstra clienţii depinde de constanţa cu care le oferă valoare. Firmele de
servicii de vârf stabilesc standarde înalte de calitate pentru servicii. Ele urmăresc
îndeaproape performanţele din domeniul serviciilor, atât pe cele proprii, cât şi pe cele ale
concurenţei. Ele nu se mulţumesc cu servicii bune, ci ţintesc către servicii perfecte, 100%
fără defecte.

Spre deosebire de fabricanţi care îşi pot adapta utilajele şi investiţiile până ce totul este
perfect, calitatea serviciilor va fi mereu variabilă, depinzând de interacţiunea dintre
angajaţi şi clienţi. Oricât de mult ar încerca, chiar şi cele mai bune firme vor înregistra
ocazional întârzieri la livrare, fripturi arse sau salariaţi morocănoşi. Totuşi, recuperarea
unui serviciu bun poate transforma nişte clienţi supăraţi în clienţi fideli. De fapt, o bună
recuperare poate aduce mai mulţi cumpărători fideli decât un serviciu care ar fi mers bine
de la început. De aceea, firmele ar trebui să ia măsuri nu numai pentru a oferi servicii
bune permanent, ci şi pentru a repara greşelile atunci când apar.

Primul pas îl reprezintă împuternicirea angajaţilor din prima linie, conferindu-le

autoritatea, responsabilitatea şi stimulentele de care au nevoie pentru a recunoaşte, avea
grijă de şi preîntâmpina nevoile clienţilor.

Gestionarea productivităţii serviciilor

Având în vedere costurile aflate în creştere rapidă, firmele de servicii sunt supuse unor
mari presiuni privind sporirea productivităţii serviciilor. Acest lucru se poate face în mai
multe feluri: prin instruirea mai temeinică a angajaţilor sau prin angajarea altora care vor
lucra mai mult sau mai eficient sau prin creşterea cantităţii serviciilor în dauna calităţii.

13
Furnizorul poate „industrializa serviciile” prin dirijarea procesului de livrare.

Dezvoltarea noilor produse

Firmele se confruntă cu o problemă – trebuie să dezvolte produse noi, însă şansele de
succes par potrivnice. În general, pentru a crea produse noi de succes, o firmă trebuie
să-şi înţeleagă clienţii, segmentele de piaţă şi competitorii şi să dezvolte produse care
furnizeze un plus de valoare clienţilor. Trebuie să deruleze un proces solid de planificare a
produselor noi şi să stabilească un proces sistematic de elaborare de noi produse pentru
a găsi şi dezvolta produse noi.

Principalele faze ale dezvoltării unui nou produs sunt;

Emiterea ideii

Evaluarea ideii

Elaborarea şi testarea conceptului

Strategia de marketing

Analiza afacerii

Dezvoltarea produsului

Testarea pieţei

Comercializare

Emiterea ideii
Dezvoltarea unui nou produs începe cu găsirea unei idei – căutarea sistematică de idei
pentru produse noi. O firmă trebuie să emită de regulă multe idei pentru a găsi câteva
bune. După cum spunea un binecunoscut consultant în management: „la fiecare 1000 de
idei, numai 100 vor suficient de promiţătoare din punct de vedere comercial pentru a
beneficia de experimentare la scară redusă şi numai 10 dintre ele vor putea garanta
angajamente financiare substanţiale, iar dintre acestea, numai vreo două se vor dovedi
de succes.”. Concluzia lui? „Dacă vrei să găseşti câteva idei care să aibă puterea de a
captiva clienţii, de a slăbi concurenţa şi de a subjuga investitorii, trebuie mai întâi să emiţi
sute şi poate chiar mii de idei strategice neconvenţionale”.
Sursele principale de idei pentru produse noi includ surse interne şi surse externe, cum
sunt clienţii, competitorii, distribuitorii, furnizorii şi alţii.

14
Surse interne de idei
Prin utilizarea surselor interne, firma poate găsi idei noi prin intermediul cercetării de
piaţă şi dezvoltării. Poate utiliza idei ale angajaţilor, oamenilor de ştiinţă, inginerilor,
personalului de producţie, consultanţilor, instructorilor şi vânzătorilor. Unele firme au
dezvoltat programe „antreprenoriale” de succes care încurajează angajaţii să gândească
şi să dezvolte idei de produse noi. Firmele caută uneori abordări inovatoare creative
pentru a surmonta obstacolele puse în calea liberei circulaţii a ideilor pentru produse noi.

Surse externe de idei

Ideile bune pentru produse noi vin adesea şi în urma supravegherii şi ascultării clienţilor.
Firma poate analiza întrebările şi plângerile clienţilor pentru a găsi produse noi care să
soluţioneze problemele clienţilor. Firmele trebuie să aibă grijă să nu se bazeze prea mult
pe contribuţia clienţilor atunci când îşi dezvoltă produsele noi. Pentru unele produse, mai
ales pentru cele de tehnică înaltă, clienţii pot să nu-şi dea seama exact de ce au nevoie.
„Chiar şi dacă dai oamenilor ce vor, s-ar putea să nu fie totdeauna de ajuns”, spune un
consultant în managementul inovaţiei. „Oamenii vor să fie surprinşi. Vor ceva care să fie
mai bun decât îşi imaginau, ceva care să le fie pe plac”.

Competitorii reprezintă o altă sursă bună de idei pentru produse noi. Firmele urmăresc
anunţurile competitorilor pentru a-şi face o idee despre noile lor produse. Ei cumpără
produsele noi concurenţiale, le descompun pentru a vedea cum funcţionează, analizează
vânzările şi decid dacă e cazul să elaboreze un nou produs propriu. Distribuitorii şi
furnizorii pot de asemenea contribui la găsirea multor idei bune pentru produse noi.
Vânzătorii cu amănuntul sunt aproape de piaţă şi pot difuza informaţii despre problemele
consumatorilor şi posibilităţi de apariţie a noi produse. Furnizorii pot informa firma despre
noile concepte, tehnici şi materiale ce pot fi folosite pentru dezvoltarea noilor produse.
Alte surse de idei se referă la reviste comerciale, expoziţii şi seminarii, agenţii
guvernamentale, consultanţi în domeniul produselor noi, agenţii de publicitate, firme de
marketing, laboratoare universitare şi comerciale, inventatori.

Căutarea de idei pentru produse noi ar trebui să se facă în mod sistematic şi nu la

întâmplare. Altminteri, puţine idei noi vor ieşi la suprafaţă şi multe idei bune se vor
împotmoli şi vor muri. Cadrele superioare de conducere pot evita aceste probleme prin
instalarea unui sistem de gestionare a ideilor care să direcţioneze fluxul de idei noi către
un punct central unde să fie colectate, revizuite şi evaluate. Pentru înfiinţarea unui astfel
de sistem, firma poate întreprinde unele sau toate din următoarele acţiuni:

• să numească o persoană respectată drept managerul ideii din partea firmei;

• să creeze un comitet de coordonare a funcţionării ideii compus din oameni de la

15
 departamentul vânzări şi marketing şi din consultanţi şi instructori care să se
întrunească în mod regulat pentru a evalua noile idei de produse şi servicii propuse;
• să urmărească ideile şi dezvoltările prezentate pe diverse Website-uri;
• să încurajeze toţi factorii majori de decizie – angajaţii şi clienţii, să vină în
întâmpinare cu sugestii;
• să alcătuiască programe de recunoaştere formală pentru răsplătirea celor care au
contribuit cu cele mai bune idei noi.

Abordarea managerului ideii are două rezultate favorabile. Mai întâi, ajută la crearea în
cadrul firmei a unei culturi orientate spre inovaţii. Arată că managerii de nivel superior
sprijină, încurajează şi răsplătesc inovaţia. În al doilea rând, rezultă un număr mare de
idei, în rândul cărora ar trebui să se găsească unele foarte bune. Pe măsură ce sistemul
se maturizează, ideile vor circula mai liber. Ideile bune nu vor mai avea de suferit din
cauza lipsei unui comitet de conducere solid sau a unui sprijin din partea unui „senior” din
cadrul firmei.

Evaluarea ideii
Scopul generării de idei noi îl constituie crearea unui număr mai mare de idei. Scopul
etapelor consecutive este acela de a reduce acest număr. Prima etapă în reducerea
ideilor este aceea de evaluare a ideii, care sprijină ideile punctuale bune şi le elimină pe
cele slabe cât de curând posibil. Costurile dezvoltării produsului sporesc simţitor în fazele
următoare, astfel încât firma doreşte să meargă înainte numai cu ideile de produse care
se vor concretiza în produse profitabile.

Multe firme le cer conducătorilor să elaboreze ideile de produse noi pe un format

standard ce poate fi revizuit de un comitet. Formatul descrie produsul, segmentul de
piaţă-ţintă şi concurenţa. Face unele estimări generale ale dimensiunilor pieţei, ale
preţului produsului, costurilor şi duratei elaborării lui, costurilor de fabricaţie şi profitului.
Comitetul evaluează apoi ideea comparativ cu un set de criterii generale. Multe firme
posedă sisteme bine gândite pentru clasificarea şi evaluarea ideilor de produse noi, însă
conţinutul unor astfel de întrebări de evaluare va depinde de urgenţa noilor produse şi de
resursele firmei pentru a le identifica şi ale aduce pe piaţă sub formă de produse
comerciale.

Elaborarea şi testarea conceptului

O idee atractivă trebuie dezvoltată sub forma unui concept de produs. Este important să
se facă distincţia între ideea de produs, conceptul de produs şi imaginea produsului. O
idee de produs este o idee pentru un posibil produs pe care firma îl poate oferi ea însăşi
pe piaţă. Un concept de produs este o versiune detaliată a ideii exprimată în termeni
comerciali de substanţă. Imaginea unui produs este modul în care consumatorii percep

16
un produs real sau potenţial.

Testarea conceptului
Testarea conceptului necesită testarea conceptelor noilor produse prin intermediul
grupurilor de consumatori-ţintă.

Elaborarea strategiei de marketing

Conceptele pot prezentate consumatorilor în mod simbolic sau fizic, însă la intern, trebuie
să se specifice cui se adresează produsul şi cum va fi el poziţionat pentru a accesa
grupurile de consumatori-ţintă. Deci trebuie:
• definit segmentul de piaţă-ţintă
• preţul planificat pentru produs, bugetul planificat pentru distribuţie şi
marketing pentru primul an
• vânzările planificate pe termen lung, profitul preconizat şi strategia mixului de
marketing.

Analiza afacerii
Analiza afacerii implică o analiză a vânzărilor, costurilor şi profiturilor preconizate pentru
un produs pentru a se vedea dacă sunt atinse obiectivele firmei. În caz afirmativ,
produsului poate trece la faza de elaborare.

Faza de elaborare a produsului

Până acum produsul a existat doar sub formă de cuvinte, schiţă sau desen. Este acum
necesar să se facă un salt investiţional pentru a se vedea dacă se poate transforma într-
un produs funcţional şi cu potenţial comercial.

Testarea pieţei
Dacă produsul trece testele funcţionale şi comerciale, următoarea fază o constituie
testarea pieţei. Aceasta este faza în care produsul şi programul de marketing sunt
introduse într-un cadru mai realist de piaţă. Firma verifică produsul şi întregul program de
marketing – strategia de poziţionare, publicitate, distribuţie, stabilire de costuri, marcare
şi nivele bugetare.

Comercializarea
Testarea pieţei oferă informaţiile necesare managerilor pentru a lua o decizie finală
privind lansarea produsului. Dacă se decide continuarea, atunci costurile vor începe să
crească foarte rapid. Va fi necesară alcătuirea unui program de marketing complet,
precum şi a unui program extensiv de instruire pentru toţi cei care au legătură cu noul
produs, lansarea lui, livrarea lui şi serviciile de întreţinere a lui.

17
 Strategii privind ciclul de viaţă al produsului
După lansarea noului produs, managerii vor ca produsul să se bucure de o viaţă lungă şi
fericită. Deşi nu se aşteaptă ca produsul să se vândă la infinit, firma doreşte să obţină un
profit decent pentru a-şi acoperi eforturile şi riscurile aferente lansării lui. Managerii sunt
conştienţi de faptul că fiecare produs va avea un ciclu de viaţă, deşi forma şi durata sa
exactă nu se cunoaşte dinainte.
Graficul de mai jos arată un ciclu de viaţă tipic pentru un produs (CVP) şi cursul pe care-l
urmează vânzarea produsului şi profitul generat de-a lungul vieţii produsului. CVP are
cinci etape distincte:

Vânzări şi profituri

Durata
Introducere Maturitate
Produs
Elaborare Creştere Declin
Faza
Pierderi - Investiţii

1. dezvoltarea produsului începe atunci când firma găseşte şi dezvoltă o idee de

produs nou.
Pe durata dezvoltării produsului, vânzările sunt zero, iar investiţiile firmei sunt foarte
mari.
2. introducerea pe piaţă este perioada cu creşteri lente ale vânzărilor pe măsură ce
produsul este introdus pe piaţă. Profiturile sunt inexistente în această etapă din
18
 cauza cheltuielilor masive ocazionate de introducerea produsului.
3. sporirea vânzărilor pe piaţă reprezintă o perioadă de acceptare rapidă a pieţei şi
de creştere a profiturilor.
4. maturitatea pe piaţă este o perioadă de încetinire a creşterii vânzărilor deoarece
produsul a fost acceptat de către majoritatea cumpărătorilor potenţiali. Nivelul
profiturilor scade din cauza creşterii numărului modalităţilor de distribuţie pentru a
apăra produsul în faţa concurenţei.

5. declinul este perioada reducerii vânzărilor şi scăderii profiturilor.

Nu toate ciclurile de viaţă ale produselor au aceeaşi durată. Unele produse sunt introduse
rapid şi mor rapid, altele stau o perioadă foarte îndelungată în faza de maturitate. Unele
intră în faza de declin şi sunt apoi reciclate înapoi în faza de creştere printr-o promovare
sau repoziţionare puternică.

Conceptul de CVP poate descrie o clasă de produse (automobile cu benzină), o formă de

produse (SUV) sau o marcă (Ford Explorer). Pentru domeniul consultanţei, spre exemplu,
clasa de produse poate fi financiară, forma produsului poate fi programul de instruire, iar
marca produsului poate fi: Model financiar Du Pont. Conceptul CVP se aplică diferit în
fiecare caz. Clasele de produse au cel mai lung ciclu de viaţă, vânzarea multor clase de
produse rămâne în faza de maturitate o lungă durată de timp. Formele produselor însă,
din contra, tind să ia forma CVP standard. Formele produselor aşa cum sunt spre
exemplu „telefoanele cu disc” şi „casetele audio” au parcurs un adevărat ciclu istoric
trecând prin fazele de introducere, creştere rapidă, maturitate şi declin.

Ciclul de viaţă al unei mărci specifice se poate schimba rapid din cauza atacurilor şi
răspunsurilor concurenţei. De exemplu, deşi săpunurile de spălat rufe (clasa produsului)
şi detergenţii sub formă de pudră (forma produsului) s-au bucurat de cicluri de viaţă
destul de îndelungate, ciclurile de viaţă ale mărcilor specifice au fost mult mai scurte. La
fel s-a întâmplat şi cu multe alte evoluţii ale abordărilor produselor pentru piaţa asigurării
calităţii şi a produselor manufacturate neproductive, ca să nu mai amintim şi de avalanşa
cărţilor „best -seller” despre „cum să administrăm”.

Conceptul CVP poate fi aplicat şi la ceea ce este cunoscut drept stil, modă şi excepţie.
Ciclurile lor speciale de viaţă sunt prezentate mai jos. Un stil reprezintă în esenţă un mod
de exprimare, fundamental şi distinctiv. Spre exemplu, stilurile apar în locuinţe (colonial,
fermă, de tranziţie), îmbrăcăminte (oficial, neoficial) şi în artă (realist, suprarealist sau
abstract). Odată ce un stil a fost inventat, el poate dura generaţii întregi, ieşind şi
revenind la modă. Un stil are un ciclu care arată mai multe perioade de interes reînnoit.
O modă este un stil popular sau acceptat în mod curent într-un anumit domeniu. Spre
exemplu, aspectul mai „oficial de afaceri” al ţinutei de birou din anii 1980 şi începuturile
19
anilor 1990 a făcut loc aspectului „neoficial de afaceri” de astăzi. Modele tind să crească
încet, să rămână populare pentru un timp şi apoi să intre în declin lent.

Excepţiile sunt perioade temporare de vânzări neobişnuit de mari determinate de

entuziasmul consumatorilor şi popularitatea imediată a produsului sau mărcii. O excepţie
poate fi o parte dintr-un ciclu de viaţă normal de altfel, ca în cazul recentelor salturi ale
vânzărilor înregistrate la scutere şi yo-yo. Ori excepţia poate include un ciclu complet de
viaţă al unui produs sau al unei mărci. Un exemplu clasic sunt „pet rocks”, iar un altul,
cubul Rubic…

Utilizarea conceptului CVP pentru a dezvolta strategii de marketing poate fi de asemenea

dificilă, deoarece strategia este în acelaşi timp o cauză şi un rezultat al ciclului de viaţă al
produsului. Poziţia PPL curentă a produsului sugerează cele mai bune strategii de
marketing, iar strategiile de marketing rezultate afectează performanţele produsului în
etapele ulterioare ale ciclului de viaţă. Totuşi, atunci când sunt utilizate cu grijă,
conceptele CVP pot ajuta la elaborarea unor strategii bune de marketing pentru diferitele
faze ale vieţii unui produs.

În prima parte a acestui capitol, ne-am ocupat de faza dezvoltării produsului din cadrul
ciclului de viaţă al produsului. Ne vom ocupa în continuare de strategiile aferente
fiecăreia dintre celelalte faze ale ciclului de viaţă.

Faza de introducere
Faza de introducere începe atunci când se lansează pentru prima oară noul produs.
Introducerea ia timp, iar creşterea vânzărilor are loc în ritm lent. Produse binecunoscute
precum cafeaua instant şi sucul de portocale îngheţat au lâncezit timp de mulţi ani înainte
să intre în faza de creştere rapidă. La fel s-a întâmplat şi cu asigurarea calităţii.

În această fază, comparativ cu alte faze, profiturile sunt negative sau scăzute datorită
vânzărilor reduse sau cheltuielilor mari de distribuire şi promovare. Pentru produsele
fizice, este nevoie de mulţi bani pentru a atrage distribuitorii şi a le construi inventarele.
Cheltuielile cu promovarea sunt relativ mari şi au drept scop informarea consumatorilor
despre noul produs şi atragerea lor spre a-l încerca. Deoarece piaţa nu este în general
pregătită pentru a rafina produsul în această fază, firma şi concurenţii ei produc versiuni
de bază ale produsului. Aceste firme îşi concentrează atenţia asupra acelor cumpărători
care sunt cei mai dispuşi să cumpere.

O firmă, mai ales un pionier al pieţei, trebuie să aleagă o strategie de lansare care să fie
în concordanţă cu preconizata poziţionare a produsului. Ea trebuie să realizeze că
strategia iniţială reprezintă doar primul pas în cadrul unui plan de marketing grandios

20
 pentru întregul ciclu de viaţă al produsului. Dacă pionierul alege ca, în cadrul strategiei de
lansare, să „omoare”, el poate sacrifica un venit pe termen lung pentru un câştig imediat.
Pe măsură ce pionierul se îndreaptă către fazele ulterioare ale ciclului de viaţă, va trebui
să formuleze permanent noi preţuri, să promoveze şi să elaboreze alte strategii de
marketing. Are cea mai bună şansă de a construi şi a păstra poziţia de lider pe piaţă
dacă-şi joacă cărţile corect de la început.

Faza de creştere
Dacă noul produs satisface piaţa, va intra în faza de creştere în care vânzările vor începe
să sporească rapid. Cei care-l adoptă de timpuriu vor continua să-l cumpere, iar
cumpărătorii întârziaţi le vor urma exemplul, mai ales dacă aud păreri favorabile despre
el. Atraşi de ocazia de a obţine profit, noi competitori vor intra pe piaţă. Ei vor introduce
noi caracteristici de produs şi piaţa de va extinde. Creşterea numărului de competitori
duce la creşterea numărului de modalităţi de distribuţie, iar vânzările vor înregistra salturi
pentru a reconstrui inventarele vânzătorilor sau pentru a rămâne la nivelul la care erau
sau pentru scădea foarte puţin. Firmele îşi menţin nivelul cheltuielilor de promovare sau îl
ridică puţin. Educarea pieţei rămâne un ţel, însă acum firma trebuie să facă faţă
concurenţei.

Profiturile sporesc în timpul fazei de creştere, pe măsură ce costurile de promovare se

răspândesc asupra unui volum mai mare, iar costurile unitare de producţie scad. Firma
foloseşte mai multe strategii pentru a susţine creşterea rapidă a pieţei pe o durată cât
mai mare de timp. Îşi îmbunătăţeşte calitatea produsului şi adaugă noi caracteristici şi
modele. Pătrunde pe noi segmente de piaţă şi noi canale de distribuţie. Transferă o parte
de reclamă dinspre popularizarea produsului spre convingerea achiziţionării produsului şi
scade preţurile la timpul potrivit pentru a atrage mai mulţi cumpărători.

În faza de creştere, firma trebuie să facă faţă unui târg între cota înaltă de piaţă şi
profitul curent ridicat. Prin cheltuirea multor fonduri pentru îmbunătăţirea produsului,
promovare şi distribuire, firma poate dobândi o poziţie dominantă. Astfel, totuşi renunţă
la profitul maxim curent pe care speră să-l recupereze în faza următoare.

Faza de maturitate
La un moment dat, creşterea vânzărilor unui produs se va încetini, iar produsul va intra în
faza de maturitate. Această fază de maturitate durează de regulă mai mult decât cele
anterioare şi prezintă diverse provocări pentru managementul marketingului. Majoritatea
produselor se află în faza de maturitate a ciclului de viaţă şi de aceea cea mai mare parte
a managementului marketingului se ocupă de produsul matur.

Scăderea ritmului de creştere a vânzărilor are drept rezultat mulţi producători cu multe

21
produse de vânzare. În schimb, această capacitate depăşită duce la sporirea concurenţei.
Competitorii încep să scadă preţurile, să crească publicitatea şi vânzările promoţionale şi
să ridice nivelul bugetelor pentru R&D (cercetare şi dezvoltare) pentru a găsi versiuni mai
bune ale produsului. Aceste măsuri determină scăderi ale profitului. Unii dintre cei mai
slabi competitori încep să se retragă, iar domeniul va cuprinde eventual numai
competitori bine aşezaţi.
I
Faza de declin
Vânzările celor mai felurite forme de produs şi mărci alunecă pe panta declinului. Declinul
poate fi lent sau rapid. Vânzările pot plonja până la zero sau pot ajunge la un nivel scăzut
la care vor rămâne pentru mulţi ani. Aceasta este faza de declin.

Vânzările ajung la declin din mai multe cauze, incluzând cuceririle tehnice, gusturile şi
sporirea concurenţei. Pe măsură ce vânzările şi profiturile scad, unele firme se retrag de
pe piaţă. Cele care rămân îşi pot reduce ofertele de produse.

Continuarea cu un produs slab poate fi extrem de costisitoare pentru o firmă şi aici există
multe costuri ascunse. Un produs slab poate solicita prea multă atenţie în administrare şi
necesită frecvente modificări ale preţului şi inventarului. Solicită atenţie publicitară care ar
putea fi folosită mai bine pentru a face produsele „sănătoase” mai profitabile. Reputaţia
în declin a unui produs poate îngrijora clienţii şi în legătură cu alte produse. Cele mai mari
costuri se pot afla în viitor. Păstrarea produselor slabe întârzie căutarea de înlocuitori,
creează un mix de producţie sărăcăcios, afectează profitul curent şi slăbeşte punctul de
sprijin al firmei pentru viitor.

22
 Rezumatul caracteristicilor, obiectivelor şi strategiilor ciclului de viaţă al produsului
Caracteristici Introducere Creştere Maturitate Declin
Vânzări Vânzări reduse Vânzări în creştere Vânzări la vârf Vânzări în declin
rapidă
Costuri Costuri ridicate per Costuri medii per Costuri reduse per Costuri reduse per
client client client client

Profit Negativ Profit în creştere Profit ridicat Profit în declin

Clienţi Inovatori Cei ce adoptă de Majoritate de mijloc Întârziaţi
timpuriu Număr stabil
Competitori Câţiva Număr în creştere Început de declin Cifre în scădere
Obiective de Crearea condiţiilor Maximizarea cotei Maximizarea Reducerea
marketing de remarcare a de piaţă profitului şi cheltuielilor şi
produsului şi protejarea exploatarea mărcii
încercarea lui concomitentă a cotei
de piaţă
Strategii
Produs Oferă un produs Oferă extinderi de Diversifică mărcile şi Înlătură articolele
de bază produs, service, modelele slabe
garanţii

Preţ Utilizează cost-plus Preţul pentru Preţul se potriveşte Reduce preţul

penetrarea pieţei sau înfrânge
competitorii
Construieşte
Distribuţie distribuţie selectivă Construieşte Construieşte o Devine selectiv,
distribuţie distribuţie mai înlătură
intensivă intensivă debuşeurile
Realizează neprofitabile
Publicitate popularizarea Realizează Accentuează
produsului în popularizare şi diferenţele de marcă Reduce până la
rândul celor care-l interesare pe piaţă şi beneficiile nivelul necesar
adoptă de timpuriu reţinerii clienţilor
majori fideli
Utilizează
Promovarea promovarea Redusă pentru a Creşte pentru a
vânzărilor vânzărilor masive profita de cererea încuraja transferul Reduce până la
pentru a ademeni consumatorilor mărcii nivelul minimal
testarea majori
Sursa: Philip Kotler, Marketing Management

23
Revizuirea conceptelor
Produsele curente ale unei firmei se află în situaţia unui ciclu de viaţă limitat şi trebuie să fie
înlocuite cu noi produse. Însă noile produse pot înregistra un eşec, riscurile inovaţiei sunt la
fel de mari ca şi răsplata. Cheia succesului inovaţiei rezidă în efortul întregii firme, într-o
planificare riguroasă şi într-un proces sistematic de dezvoltare a noilor produse.

Explicaţi cum găsesc şi dezvoltă firmele idei de produse noi

Firmele găsesc şi dezvoltă idei pentru noi produse dintr-o varietate de surse. Multe idei de
produse noi izvorăsc din surse interne. Firmele desfăşoară studii şi cercetări oficiale, adună
idei de la angajaţi şi din cadrul şedinţelor cu personalul executiv. Alte idei vin din surse
externe. Prin intermediul studiilor şi grupurilor-ţintă, precum şi al analizei întrebărilor şi
plângerilor clienţilor, firmele pot scoate la iveală idei care să satisfacă nevoile specifice ale
consumatorilor. Firmele urmăresc ofertele concurenţiale şi inspectează noile produse,
analizează performanţele şi decid dacă e cazul să introducă un produs similar sau
îmbunătăţit. Distribuitorii şi furnizorii se află în strânsă legătură cu piaţa şi pot difuza
informaţiile despre problemele consumatorilor şi posibilităţile noilor produse.

Enumeraţi şi definiţi etapele procesului de dezvoltare a noului produs

Procesul pentru noul produs cuprinde opt etape succesive. Procesul începe cu emiterea
ideii. Urmează evaluarea ideii, etapă care reduce numărul de idei în funcţie de criteriile
stabilite de firmă. Ideile care au trecut de etapa evaluării îşi continuă evoluţia spre etapa
elaborării conceptului de produs, în cadrul căreia ideea noului produs este exprimată în
termeni comerciali. În etapa următoare, testarea conceptului, conceptele de produse noi
sunt verificate în cadrul unui grup de consumatori-ţintă pentru a se vedea dacă conceptele
sunt atrăgătoare din punct de vedere comercial. Conceptele solide trec apoi în etapa
elaborării strategiei de marketing, în cadrul căreia se elaborează o strategie iniţială de
marketing pentru noul produs pe baza conceptului de produs. În etapa analizării afacerii,
se efectuează o analiză a vânzărilor, costurilor şi profiturilor preconizate pentru noul produs
pentru a se constata dacă noul produs va putea îndeplini obiectivele firmei. După obţinerea
unor rezultate pozitive aici, ideile devin tot mai concrete prin dezvoltarea produsului şi
testarea pieţei şi, în final, este lansat pe parcursul etapei de comercializare.

Descrieţi etapele ciclului de viaţă al unui produs

Fiecare produs are un ciclu de viaţă, marcat de un set schimbător de probleme şi
oportunităţi. Vânzările unui produs tipic urmăresc o curbă în formă de S alcătuită din cinci
etape. Ciclul începe cu etapa dezvoltării produsului atunci când firma găseşte şi dezvoltă o
idee de produs nou. Etapa de introducere e marcată de o creştere lentă şi de scăderea
profiturilor, pe măsură ce produsele sunt distribuite pe piaţă. Dacă se înregistrează succes,
produsul intră în etapa de creştere care oferă creşteri rapide ale vânzărilor şi profiturilor.
Apoi urmează etapa de maturitate când creşterea vânzărilor încetineşte, iar profitul se
24
stabilizează. În final, produsul intră în etapa de declin, în care vânzările şi profitul decad.
Sarcina firmei pe parcursul acestei etape constă în recunoaşterea declinului şi luarea deciziei
de menţinere, culegere a roadelor sau abandonarea produsului.

Cum se schimbă strategiile de marketing pe durata ciclului de viaţă al

produsului
În faza de introducere, firma trebuie să aleagă o strategie de lansare în concordanţă cu
intenţiile sale de poziţionare a produsului. Este nevoie de sume considerabile pentru a
atrage distribuitorii şi a le clădi inventarele şi pentru a informa clienţii despre noul produs şi
pentru a efectua testarea. În faza de creştere, firmele continuă să educe potenţialii clienţi şi
distribuitori. În plus firma se ocupă de menţinerea poziţiei fruntaşe în rândul competitorilor
şi se susţinerea creşterii rapide a pieţei prin îmbunătăţirea calităţii produsului, prin
adăugarea de noi caracteristici sau modele, prin penetrarea unor noi segmente de piaţă şi
canale de distribuţie, prin transferul reclamei de la construirea unei popularităţi a produsului
la realizarea convingerii achiziţionării şi prin reducerea preţurilor la momentul oportun
pentru a atrage noi cumpărători.

În faza de maturitate, firmele continuă să investească în maturizarea produselor şi au în

vedere modificarea pieţei, produsului şi mixului de marketing. Prin modificarea pieţei, firma
încearcă să sporească consumul de produse curente. Prin modificarea produsului, firma
schimbă unele din caracteristicile produsului, cum ar fi calitatea, dimensiunile sau stilul,
pentru a atrage noi utilizatori sau a inspira o utilizare mai intensă. Prin modificarea mixului
de marketing, firma acţionează pentru îmbunătăţirea vânzărilor prin schimbarea uneia sau
mai multor elemente ale mixului de marketing. Odată ce firma recunoaşte că un produs a
intrat în faza de declin, managerii trebuie să decidă dacă: mai păstrează marca fără
schimbări, în speranţa că mulţi competitori se vor retrage de pe piaţă; culege roadele de pe
urma produsului, reducând costurile şi încercând să păstreze vânzările; sau abandonează
produsul, vânzându-l unei alte firme sau lichidându-l la valoarea lui de salvgardare.

25
Capitolul 2. Dezvoltare şi marketing pentru produse de
consultanţă
Pentru scopurile stabilite în cadrul acestui manual, vom defini consultanţa drept:

“Procesul care are loc atunci când cineva având o problemă sau în dificultate caută ajutor din
partea cuiva care posedă aptitudini speciale”.

Cu alte cuvinte, consultanţa se referă la rezolvarea problemelor. Se referă de asemenea şi

la
procesul de creare a schimbării şi de administrare a schimbării.

În prezent, managerii sunt totodată solicitaţi ca, în cadrul poziţiei pe care o deţin, să devină şi
agenţi interni ai schimbării şi să acţioneze drept consultanţi faţă de personalul
angajat pentru a îmbunătăţi dezvoltarea şi performanţele interne sau pentru a discuta cu
clienţii despre nevoile acestora.

Consultanţii sunt:
“Oameni care trebuie să-i influenţeze pe ceilalţi oameni, ori să-i sfătuiască asupra
posibilelor acţiuni de întreprins pentru a-şi îmbunătăţi eficienţa sub toate aspectele
operaţiunilor pe care le derulează, fără a avea nici o autoritate oficială asupra lor sau
alegând să nu-şi folosească autoritatea pe care o posedă”.

Produsele de consultanţă şi subdiviziunile acestora

Schimbarea managementului sau managementul schimbării este adesea un produs de
consultanţă. Poate fi livrat sub forma unui seminar-program de instruire sau ca o misiune
internă de consultanţă. Schimbarea managementului este un termen foarte larg. Ca în toate
misiunile de consultanţă, obiectivul clientului nu îl reprezintă schimbarea de dragul
schimbării, ci schimbarea în scopul ameliorării productivităţii (pe larg definită).

În prezent, îmbunătăţirea productivităţii a devenit fără doar şi poate un element-cheie al

majorităţii activităţilor de consultanţă în management şi afaceri; deşi adeseori, termenul de
„productivitate” nu este utilizat, iar productivitatea este descrisă ca fiind; eficienţă,
performanţă, calitate totală, vârf competitiv etc. De asemenea, conceptele şi tehnicile de
îmbunătăţire a productivităţii sunt prezentate sub diverse denumiri sau sunt integrate în
conceptele de dezvoltare globală a afacerilor. De aceea, dimensiunile productivităţii se
întrezăresc pe larg în procesele de re-engineering, în managementul calităţii totale (MCT),
îmbunătăţirea performanţelor firmei, Kaizen, stabilirea standardelor sau excelenţă
corporativă. Acest lucru este de înţeles şi perfect normal datorită diversităţii contextelor
mediilor şi obiectivelor de afaceri, culturilor naţionale şi comune, precum şi abordărilor
diferitelor corporaţii de afaceri şi consultanţilor lor. Totuşi, este esenţial ca atât clienţii, cât şi
consultanţii să vadă scopul şi natura schimbării dincolo de variatele tehnici şi parametri
utilizaţi. Spre exemplu, există o puternică dimensiune a ameliorării productivităţii în

26
abordările şi instrumentele prezentate mai jos; esenţiale sunt alegerea metodologiei pe care
o propune consultantul spre folosinţă şi produsele de consultanţă pe care el/ea le propune
spre folosinţă.

Răspuns faţă de provocările unei schimbări pe scară largă

Proces de re-engineering
Managementul calităţii totale Gândire sistemică
(MCT)
Planificare strategică
Gândire statistică
Măsurători
Echipe care se auto-
gestionează
Implicarea totală a
angajatului
Metode Taguchi
Managementul inventarului
„la timp”
Teoria constrângerilor Kaizen
Hoshin Kanri
Teoria psihologiei
Parteneriate ale vânzătorilor
Productivitatea „gulerelor
albe”
Re-design organizaţional
Îmbunătăţirea proceselor de
afaceri
Controlul statistic al
proceselor
Planifică, fă, cercetează,
acţionează
Cunoştinţe profunde
Stabilirea standardelor
Design experimental
7 instrumente ale calităţii
Organizarea învăţării
Teoria cunoaşterii
Împărţirea câştigului
Atenţia la client
Diminuare
Conducere

Întorcându-ne la Europa Centrală şi de Est, scena productivităţii curente este diferită faţă de
restul lumii, fiind modelată de doi factori esenţiali.
Primul factor este abordarea predominant birocratică a productivităţii, introdusă şi utilizată
timp de ani de zile de către sistemul economic aflat la comandă. Îmbunătăţirea
productivităţii nu a fost motivată de necesitatea de a fi mai bună şi mai eficientă decât
competitorii, ci de obligaţia de a se conforma ţelurilor productivităţii panificate. A fost mai
important să se îmbunătăţească productivitatea pe hârtie decât în realitate. Drept urmare,
multe dintre cadrele de conducere de la vârf nu sunt suficient orientate spre productivitate.
Acest lucru este contra-balansat de un curent nou apărut al cadrelor de conducere
antreprenoriale şi tinerilor manageri profesionişti.

Strategia firmei de consultanţă

Managementul strategic este unul din principalele domenii în care consultanţii în
management lucrează cu clienţii de afaceri. De aceea, mulţi consultanţi sunt familiarizaţi cu
conceptul de strategie şi cu tehnicile planificării strategice şi manageriale. Ei ar trebui de
asemenea să se aplece asupra modului în care o abordare strategică poate fi folositoare şi
managementului firmelor de consultanţă.

O abordare strategică
O abordare strategică este justificată dacă este nevoie de aceasta, şi nu pentru că este la
modă. Mulşi, dacă nu chiar majoritatea consultanţilor nu au urmat o strategie anume şi au

27
încercat să reacţioneze la orice oportunitate şi expresie de interes manifestată de un
potenţial client. Totuşi, consultanţii realizează acum că nu pot face de toate pentru toţi
clienţii şi că au o şansă în plus de a obţine afaceri mai bune prin oferirea unui serviciu unic
sau prin deservirea unui segment de piaţă în cadrul căruia îi vor depăşi pe ceilalţi
consultanţi. Firmele de consultanţă de succes se comportă din ce în ce mai mult ca nişte
strategi chiar dacă nu folosesc totdeauna termenul de „strategie”. Strategia ar implica
dezvoltarea produselor de consultanţă definite aici drept servicii pentru care există o cerere
de piaţă atractivă şi pentru care consultantul deţine un grad înalt şi special de expertiză pe
care o oferă clienţilor pentru a îmbunătăţi performanţele firmei.

Scop şi obiective
Ca şi în cadrul altor afaceri şi organizaţii, strategia în consultanţă constă în alegerea unui
drum care să ne conducă de la o situaţie (prezentul) la altă situaţie (viitorul). Punctul de
pornire îl reprezintă prezentul, care este cunoscut sau care poate fi identificat prin evaluarea
poziţiei, resurselor şi capabilităţilor actuale ale consultantului. Acest lucru nu este foarte
dificil dacă există dorinţa de a vedea realitatea aşa cum este ea şi nu prin intermediul unor
ochelari cu lentile roz.

Viitorul este o altă problemă. Principalele întrebări la care trebuie să se răspundă sunt: ce
vrem să realizăm, care este ţelul nostru de bază şi când dorim să-l atingem? Prin analiză şi
extrapolarea tendinţelor anterioare nu se poate răspunde la asemenea întrebări.
Extrapolarea poate fi foarte înşelătoare dacă mediul şi pieţele se schimbă rapid. Este
necesară o viziune asupra viitorului, lucru diferit faţă de o evaluare şi o plasare în
perspectivă a cererilor şi oportunităţilor; este vorba despre concepţia consultantului privind
modul în care ar trebui să arate o firmă în viitor. Aceasta este o reflexie nu numai a ambiţiei
şi imaginaţiei, ci şi a unei evaluări realiste a oportunităţilor şi a punctelor forte şi a punctelor
slabe ale firmei.

Cele două dimensiuni ale consultanţei trebuie luate în consideraţie atunci când se decide
cum se doreşte să arate firma în viitor. În primul rând, firma de consultanţă trebuie să-şi
definească scopul şi obiectivele din punct de vedere profesional prin căutarea
răspunsurilor la întrebări de genul:
o Ce fel de firmă profesională dorim să fim?
o Care va fi cultura noastră, filozofia noastră de consultanţă şi rolul nostru în
rezolvarea problemelor clienţilor, în sprijinirea clienţilor ca să atingă înalte nivele
de performanţă şi în dezvoltarea capacităţilor lor de învăţare şi de soluţionare a
problemelor?
o Dorim să devenim lideri conform accepţiunii tehnice a termenului, respectiv
consultanţi care se află mereu în fruntea progresului în ceea ce priveşte
tehnologiile şi metodele de management şi care sunt primii care oferă noi
informaţii şi noi servicii clienţilor lor?
o Ar trebui să ne consacrăm doar consultanţei în management sau să lărgim sfera
de cuprindere a ofertei noastre de servicii? Ce servicii ar trebui să adăugăm ca să
fim şi mai utili clienţilor?
o Ce fel de servicii noi ne putem permite să adăugăm în portofoliul nostru fără a ne

28
 pierde identitatea şi fără a intra în zone care ne depăşesc competenţele?

Din toate aceste întrebări reiese un aspect: care sunt produsele sau serviciile pe care ne
propunem să le oferim pieţei şi care sunt nivelurile de aptitudini şi avantajele competitive ale
acestor produse şi servicii.

A doua dimensiune strategică o reprezintă activităţile de afaceri. Principalele întrebări de

pus sunt:
• Ce doreşte să realizeze firma noastră de consultanţă ca afacere?
• Ar trebui ca strategia noastră să asigure numai supravieţuirea, o creştere
moderată sau o expansiune rapidă?
• Care sunt cerinţele şi concurenţa pieţei serviciilor de consultanţă pe care
dorim să le satisfacem?
• Ce fel de câştiguri şi profituri ar trebui să realizăm?
• Care ar trebui să fie independenţa şi puterea financiară a firmei noastre?
Unitatea acestor două dimensiuni nu poate fi trecută cu vederea. Focalizarea în exclusivitate
asupra ţelurilor comerciale poate omorî firma din punct de vedere profesional. Ignorarea
laturii de afaceri a strategiei poate submina sănătatea financiară a firmei, iar strategiile
profesionale propuse ar putea deveni de neatins.

Vârful competitivităţii
O abordare strategică ajută la atingerea unui vârf competitiv faţă de alţi furnizori de servicii
de consultanţă. Întrebarea fundamentală este: care este avantajul nostru competitiv sau de
ce ar trebui ca un client să vină la noi pentru asistenţă în rezolvarea problemelor sale mai
degrabă decât la alţi consultanţi? Motivul ar putea să rezide în expertiza tehnică specială,
produs unic şi inaccesibil în altă parte, o gamă variată de expertize multidisciplinare
necesare problemelor comerciale complexe, o cunoaştere profundă a sectorului industrial,
viteza şi încrederea în serviciile prestate, tarife mici, reputaţie bună şi contacte în rândul
agenţiilor din sectorul public, ori excelente relaţii cu clienţii existenţi.

Este adevărat că nu orice consultant poate deveni un guru şi majoritatea clienţilor nici nu au
nevoie de aşa ceva. Nevoile clienţilor se situează pe diferite nivele de sofisticare,
complexitate şi noutate, iar piaţa consultanţei oferă o gamă largă de oportunităţi variate.
Totuşi, numărul consultanţilor care concurează pentru aceste oportunităţi este în creştere.
Chiar şi clienţii concurează cu consultanţii lor prin construirea de tehnici interne, capacităţi
de analiză şi schimbare a managementului în domenii în care până nu demult obişnuiau să
se adreseze consultanţilor.

De aceea, un consultant de succes care este mulţumit cu realizările sale curente şi cu

şansele curente de găsi afaceri bune este probabil foarte aproape de a pierde un avantaj
competitiv. Succesul poate fi cel mai aprig duşman al consultantului. În timp ce savuraţi
poziţia de lider şi succesele trecute, un alt consultant lucrează probabil din greu la găsirea
unei noutăţi şi la demonstrarea faptului că este mai bun decât dvs. Relaţiile privilegiate cu
clienţii existenţi nu vă vor salva. Şi clienţii înşişi sunt expuşi concurenţei şi nu-şi pot permite
luxul de a păstra consultanţi învechiţi, chiar dacă aceştia le-au oferit satisfacţie deplină în

29
trecut.
În consultanţă trebuie să fiţi perfect oneşti cu dvs. înşivă atunci când cercetaţi existenţa unui
avantaj competitiv. Puteţi să simţiţi că sunteţi bun, chiar foarte bun, dar chiar sunteţi mai
bun decât competitorii? Dacă ajungeţi la concluzia că posedaţi astăzi un avantaj competitiv
distinctiv, următoarele întrebări ar trebui să fie: Cât de solid este acesta şi cât de mult va
rezista? Cum îl puteţi menţine şi spori? Dacă nu aveţi nici un avantaj competitiv, poate vă
veţi gândi să dezvoltaţi unul. Cum se comportă produsul dvs. faţă de celelalte produse de pe
piaţă? Este abordarea dvs. în domeniul consultanţei modernă şi actualizată? Sunt produsele
dvs. de consultanţă moderne şi actualizate? Sunt angajaţii dvs. (dacă există) experţi, bine
informaţi, bine motivaţi, bine echipaţi şi profesionişti în abordare?

Aceste aspecte depind desigur de mai mulţi factori şi nu există nici o schemă. Însă
imaginaţia şi inovaţia nu cunosc limite. Nu toţi pot reuşi, dar toţi pot încerca. În fond, aşa s-
a dezvoltat consultanţa în management, nu prin proiecte grandioase care implică întreaga
breaslă, ci prin miriade de eforturi individuale ale firmelor mai mici şi mai mari în încercarea
de a oferi clienţilor servicii noi şi mai bune.

Strategie şi operaţiuni
A existat o lungă dezbatere privind semnificaţia conceptului de „strategie” atunci când se
aplică comportamentului organizaţiilor comerciale. Este strategia sinonimă cu termen lung?
Este o alegere strategică aceea care are un impact major asupra naturii şi formei afacerii?
Putem vorbi de strategie dacă alegerea este limitată şi există realmente numai un singur
drum de urmat?

Deciziile strategice ale firmelor de consultanţă sunt acelea care au un impact semnificativ
asupra formei sau profilului firmei, atât din punct de vedere profesional, cât şi comercial.
Este lesne de văzut că astfel de decizii nu pot fi separate de operaţiunile zilnice. Dacă un
consultant care nu a lucrat niciodată în sectorul transporturilor acceptă o primă misiune
pentru a firmă de transport rutier, aceasta poate constitui mai mult decât o simplă decizie
operaţională. Se va dovedi a fi o decizie strategică dacă va fi urmată de alte solicitări din
partea aceluiaşi client şi dacă alte firme din sectorul transporturilor încep să vină să solicite
asistenţă. O decizie operaţională poate cuprinde elemente ale unei decizii strategice.

În ce moment putem noi spune că o decizie operaţională s-a transformat într-una

strategică? Fiecare firmă de consultanţă trebuie să fie atentă la acest aspect. În caz contrar,
ar putea să cadă în capcana unei decizii importante care a fost luată în mod inconştient şi
chiar împotriva voinţei, doar pentru că nimeni nu a monitorizat schimbarea focalizării atenţiei
sectoriale sau funcţionale a misiunilor operaţionale.

Dacă conducerea firmei ia o decizie strategică, este esenţial ca aceasta să fie transformată
în decizii operaţionale şi de marketing. Noi clienţi, noi servicii, diferite lucrări pentru clienţii
existenţi, noi metode de intervenţie, semnificative ameliorări ale calităţii, schimbări ale
imaginii publice a firmei, toate acestea reprezintă schimbări strategice operaţionale şi de
marketing. Nu există nici o schimbare strategică fără schimbări operaţionale la nivelul firmei.

30
Flexibilitatea abordării strategice

Numai experienţa poate dovedi dacă strategia a fost corect aleasă. Un alt consultant, un
competitor, poate a ales să ofere acelaşi serviciu nou şi a avut rezultate mai bune în
marketing şi livrare. Atât alegerile dvs., cât şi ale competitorului au fost corecte atunci când
au fost luate, însă concurentul dvs. a avut mai mult succes în implementarea strategiei
proprii. Va trebui să vă revizuiţi strategia, căutând alta care să ţină cont de realizările
competitorului.

Totuşi, principalele motive care pledează pentru flexibilitate în definirea şi redefinirea

strategiei nu sunt erorile manageriale sau succesele concurenţei, ci schimbările petrecute în
mediul de afaceri. Consultanţa în management şi-ar pierde semnificaţia dacă nu ar reflecta
modificările ce apar în domeniul tehnologic, de piaţă, financiar, legislativ, al politicilor
naţionale şi internaţionale, şi alte schimbări semnificative care influenţează afacerile
clienţilor. Strategia în consultanţă trebuie să urmărească ori, de preferat, să anticipeze
aceste schimbări. Odată cu internaţionalizarea pieţelor financiare, atunci când chiar şi
firmele mici se vor gândi să împrumute de pe piaţa monetară internaţională, strategia unui
consultant financiar nu se va mai putea rezuma la piaţa financiară naţională.

Nevoia de flexibilitate şi imaginaţie în definirea şi redefinirea strategiei de consultanţă nu

poate fi exagerat de mult subliniată. Strategia nu poate deveni niciodată prea „strâmtă”
astfel încât să inhibe inovaţia şi antreprenoriatul. O firmă de consultanţă care şi-a definit
specializarea şi metodele de intervenţie cu mare grijă şi precizie nu ar trebui să-şi împiedice
profesioniştii aflaţi în misiune să fie atenţi la noi genuri de probleme şi oportunităţi cu care
se confruntă clienţii.

Firmele de consultanţă care sunt dinamice şi-au încurajat întotdeauna personalul angajat să
se gândească la noi oportunităţi de misiuni în noi domenii şi să vină cu sugestii noi privind
soluţionarea vechilor probleme. Relaţia dintre alegerile strategice pe termen lung şi nevoia
de flexibilitate şi inovaţie poate fi delicată şi dificilă, dar nici o firmă de consultanţă nu-şi
poate permite să o ignore. Şi la fel un consultant care acţionează în calitate de comerciant
singular sau unul care depinde de o reţea pentru a furniza un serviciu.

În plus, preluarea unei abordări strategice nu înseamnă că un consultant trebuie să fi recurs

la o evaluare strategică şi la o metodologie de planificare greoaie, de lungă durată şi
probabil nu foarte practică. Nu are rost cuantificarea a ceea ce nu se poate cuantifica în mod
realist şi nici să se facă previziuni detaliate dacă viitorul este nesigur. O abordare „uşoară” şi
flexibilă a planificării şi managementului strategic nu este numai mult mai eficientă, ci este
singura abordare care are o şansă de a fi internalizată şi practicată în mod sistematic într-o
firmă de servicii profesionale.

Servicii şi produse
Unii consultanţi au reţineri în a fi expliciţi şi exacţi în descrierea serviciilor pe care le pot
furniza. Ei sunt îngrijoraţi de faptul că o astfel de descriere ar putea fi restrictivă şi că nu ar

31
mai fi luaţi în considerare pentru lucrări care nu se încadrează exact în descrierea serviciului.
Poate că ei nu au analizat niciodată cu adevărat beneficiile principale pe care le conferă
clienţilor serviciile lor şi de aceea, nu au oferit niciodată clarificări pieţei pentru
serviciul/serviciile oferite. Alţii se simt încrezători în faptul că expertiza lor analitică şi de
soluţionare a problemelor este atât de puternică, încât pot face faţă în mod virtual oricăror
probleme.

Totuşi, definirea serviciului şi produsului reprezintă construirea bazei strategiei de

consultanţă. Astfel se determină identitatea şi profilul firmei, se arată clienţilor ce pot cere şi
la ce se pot aştepta, se determină expertiza pe care firma trebuie să o construiască şi să o
menţină la zi, având un impact considerabil asupra stilului şi metodologiei acordării de
consultanţă.

Serviciile furnizate de consultanţii în management au fost clasificate în şase categorii:

Domenii şi funcţiuni ale managementului;
Probleme şi provocări în calea managementului;
Dezvoltarea şi îmbunătăţirea sistemelor;
Abordări ale îmbunătăţirii şi schimbării performanţei organizaţionale;
Servicii sectoriale;
Servicii complementare (care pot fi în afara sectorului consultanţei în
management).

Fundamental, consultanţii în management aleg şi descriu portofoliile de produse şi servicii

conform acestei clasificări generale. Evident, vor exista unele întrepătrunderi şi combinaţii
ale acestor servicii. Sistemele sau problemele şi provocările vor fi în mod special domenii,
funcţiuni şi sectoare. Metodologia de schimbare a managementului poate fi combinată cu
focalizarea atenţiei pe un sector sau problemă specială şi aşa mai departe.

Domenii şi funcţiuni ale managementului

Alternativa, obişnuită în trecut şi încă aplicată pe scară largă în prezent, defineşte serviciile
consultantului în funcţie de domeniile tehnice sau funcţionale în care îşi poate el ajuta
clienţii. Atenţia este concentrată asupra cunoştinţelor generale şi experienţelor din trecut din
domeniul respectiv. Exemple în acest sens sunt: finanţele, marketingul, managementul
producţiei sau general. Definiţia poate fi păstrată amplă sau poate fi îngustată la două sub-
domenii; spre exemplu: întreţinerea, stabilirea graficului de execuţie şi control a producţiei,
controlul stocurilor, controlul calităţii sau dezvoltarea monitorizării, în locul unei definiţii
cuprinzătoare cum este managementul producţiei.

Deşi indică aria de competenţe, definiţia este lipsită de concentrare dacă consultantul nu
este extrem de specializat şi dacă domeniul de acţiune este larg. Nu arată ce fel de calitate îi
este specifică consultantului, care îi sunt punctele forte sau prin ce diferă faţă de alţi
consultanţi. Nu menţionează nimic despre metodele de lucru ale consultantului, despre
rezultatele pe care urmăreşte să le obţină drept consecinţă a intervenţiilor sale. Identitatea
consultantului este în ceaţă. El trebuie să fie la zi cu un domeniu larg de management, lucru
fezabil într-o firmă mare, dar virtual imposibil pentru o firmă mică sau un practician izolat.

32
Probleme şi provocări în calea managementului
Această cea de-a doua alternativă defineşte serviciile oferite prin referire la afacerile şi
problemele de management tipice întâlnite la nivelul clienţilor. Atenţia este pusă asupra
oferirii de ajutor în soluţionarea problemelor şi expertiză relevantă. Presupunerea care derivă
de aici se referă la consultantul care va analiza problema şi va furniza soluţia, combinând în
mod corespunzător abordările de specialist şi de generalist. De aceea, o firmă de
consultanţă rentabilă se va oferi să se ocupe de aspectele financiare, comerciale,
tehnologice, organizaţionale, legale, de personal şi alte aspecte ale rentabilităţii.

Raţiunile care stau la baza acestui mod de a defini serviciile sunt evidente: atunci când
oamenii de afaceri şi clienţii potenţiali, inclusiv guvernele, trebuie să reacţioneze faţă de noi
presiuni şi provocări, acest lucru se va petrece probabil în domenii în care le lipseşte
experienţa şi expertiza, iar cererea pentru consultanţă va fi ridicată. S-ar putea de
asemenea, să fie o cerere pe termen scurt.

Dezvoltarea şi îmbunătăţirea sistemelor

Sistemele manageriale de informare, raportare, planificare, programare şi decizie au devenit
o importantă componentă a serviciilor de consultanţă. În acest caz, consultantul şi-a
dezvoltat şi oferă expertiza necesară pentru analizarea, dezvoltarea şi îmbunătăţirea
sistemelor de management. Acestea pot fi reduse la un singur domeniu sau funcţiune
(contabilitate, finanţe, personal) sau poate integra mai multe funcţiuni. Poate fi (dar nu e
necesar) un sistem proprietar, care nu este disponibil la alt consultant. Se înţelege desigur
că consultantul va furniza mai mult decât instalarea unui sistem standard. Ca regulă
generală, serviciul va include un studiu diagnostic preliminar, o adaptare a sistemului
standard la condiţiile clientului şi asistenţă la implementare cu instruirea personalului
aferent. Se poate include şi service suplimentar, precum şi perfecţionarea sistemului,
stabilindu-se astfel o relaţie consultant-client pe termen lung.

Un consultant care şi-a dezvoltat competenţe în sisteme speciale poate fi recunoscut drept o
sursă bună (dacă nu cea mai bună) pentru furnizarea de sisteme cu eficienţă dovedită
pentru raţionalizarea şi modernizarea anumitor tipuri de procese şi proceduri. El poate
considera că este dificilă găsirea de misiuni în alte domenii. Un astfel de consultant trebuie
să fie atent să nu capete reputaţia unei persoane care încearcă să aplice acelaşi pachet
standard tuturor problemelor ridicate de client.

În mod alternativ, unii consultanţi furnizează sisteme, nu ca principalul lor produs, ci ca un

instrument-accesoriu pentru a face faţă unui aspect special al problemei cu care se
confruntă (exemplu: sistem de control pentru producţie într-un proiect de restructurare a
unei uzine).

Abordări ale soluţionării problemelor organizaţionale şi schimbării

Mulţi consultanţi nu oferă drept principal punct forte personal cunoaşterea detaliată a
domeniul sau sistemului tehnic specific, însă oferă abilitatea de a împărţi cu clientul metoda
lor eficientă de lucru. Aceste metode de lucru pot include diagnosticarea şi rezolvarea

33
problemelor, conceperea programelor de acţiune pentru schimbare organizaţională şi
îmbunătăţirea performanţei şi monitorizarea implementării acestor programe. Serviciul lor nu
e definit de domeniul de intervenţie (de ex. marketing) sau de problema ce trebuie atacată
(de ex. costuri ridicate de producţia), ci de abordarea consultanţei ori de metoda utilizată.

Exemplele aici sunt dezvoltarea organizaţională cu gama sa largă de tehnici de intervenţie,

acţiuni de învăţare, diagnosticul afacerii, metodologii pentru analizarea problemei şi luarea
deciziei, MCT, gândire creativă şi tehnici inovatoare, stabilirea standardelor, re-engineering-
ul proceselor comerciale şi transformare organizaţională.

Unele dintre aceste metode şi abordări au un grad ridicat de structurare şi sunt aplicate ca
pachete de consultanţă şi instruire, complete, protejate din punct de vedere al proprietăţii şi
drepturilor de autor. Unele trec prin faza de excepţie, iar altele sunt inovatoare şi au un
impact de durată.

În cadrul acestei metodologii, consultantul îşi defineşte serviciul drept o abordare

metodologică a identificării problemelor din cadrul organizaţiilor-client şi a sprijinirii clienţilor
în planificarea şi implementarea schimbărilor. Accentul nu se pune pe natura problemei,
conţinutul şi rezultatul misiunii, ci pe metodologia aferentă procesului efectiv şi pe faptul că
va înlesni clientului posibilitatea achiziţionării unei metodologii pentru diagnosticarea şi
soluţionarea problemelor şi gestionarea proceselor schimbării în viitor.

Metoda devine produsul oferit. Poate fi o metodă a cărei descriere este specifică şi destul de
convingătoare pentru client astfel încât să înţeleagă ce se va petrece pe timpul misiunii şi să
vadă dacă este pregătit pentru o asemenea abordare şi să o folosească în colaborarea cu
consultantul. Dacă abordarea consultantului nu este structurată şi nu poate fi uşor descrisă,
consultantul va trebui să „scoată pe piaţă” personalitatea şi imaginea unui agent al
schimbării sau unei persoane de succes şi de încredere care rezolvă probleme.

Servicii sectoriale
Prin alegerea unei specializări sectoriale, consultantul are şansa de a fi acceptat într-un
sector anume drept „membru al familiei”, mai ales dacă posedă cunoştinţe excelente despre
sector şi relaţii bune cu personalităţile-cheie. În schimb, atribuirea serviciilor firmei unui
sector anume poate fi prea restrictivă şi riscantă, tributară unei baze reduse de clienţi,
potenţialelor conflicte de interese şi problemelor de confidenţialitate. Plasarea unui accent
prea mare pe elementul sectorial poate de asemenea conduce la încrucişări selective.

Servicii complementare
Firme de diferite specializări pot ieşi din domeniul lor principal de competenţe pentru a oferi
servicii adiţionale ca parte din portofoliul lor, din două motive:
• pentru a deservi clienţii mai bine prin oferirea unu pachet de servicii mai
complet şi integrat;
• pentru a dezvolta afacerea prin atragerea pieţelor din domenii acoperite
anterior de alte firme profesionale sau din domenii incerte care sunt de regulă
domenii care delimitează diverse profesiuni.

34
Servicii ca instruire şi educaţie, informaţii de afaceri, procesarea datelor, studii de piaţă,
managementul proiectelor, cercetare executivă, management intermediar şi multe altele
sunt oferite de din ce în ce mai multe firme ale căror principal domeniu a fost consultanţa în
management. În aceste cazuri, trebuie acordată o atenţie specială sinergiei cu lucrul
consultanţilor:

• Se completează reciproc serviciile de consultanţă, instruire, informare şi alte servicii

de sprijin?
• Constituie ele un pachet integrat de servicii care sporesc valoarea asistenţei acordate
clienţilor?
• Este firma de consultanţă mai eficientă datorită faptului că oferă şi alte servicii în
afara celor de consultanţă propriu-zisă?
• Sau îşi răspândeşte resursele pentru prea multe servicii diferite, necorelate unul cu
altul?
• Calitatea serviciilor şi credibilitatea firmei vor avea de câştigat sau de pierdut?

Produsul dvs. special

În definirea portofoliului firmei de servicii, unii consultanţi au găsit că este utilă dezvoltarea
şi oferirea unui produs special, diferit de serviciile şi produsele disponibile la alţi consultanţi.
Este uşor de realizat că un astfel de produs special (care poate fi un pachet de instruire, o
metodă de diagnosticare în afaceri, un sistem informaţional etc.) poate reprezenta avantajul
competitiv distinct al consultantului dac satisface o nevoie percepută a clientului şi dacă
consultantul are succes în marketingul de produs.

Un astfel de produs special trebuie să fie diferit de produsele comparabile oferite de ceilalţi
consultanţi, sau să fie superior. Diferenţa trebuie să fie reală, nu fictivă. Nu este profesional
să încerci să înşeli clienţii prin folosirea unor nume de mărci la modă în marketingul
serviciilor de consultanţă, mai ales dacă aceste servicii nu oferă nimic special sau diferit de
cele ale altor consultanţi.

Inovarea produsului
Ca orice alt produs, un serviciu profesional are un ciclu de viaţă propriu; trece prin
perioadele de proiectare şi elaborare, testare, lansare pe piaţă, creştere, maturitate,
saturaţie şi declin. Unele servicii devin învechite şi trebuie abandonate mai devreme decât
altele. Pe cât posibil, în planificarea strategiei, consultantul trebuie să analizeze ciclul de
viaţă al serviciilor oferite pentru a evita învechirea acestora şi pentru a fi gata să schimbe
serviciile existente sau să introducă servicii noi la momentul potrivit.

Ar putea consultantul trăi fără excepţii?

Pentru ziarele de afaceri şi pentru alţi observatori ai domeniului consultanţei, consultanţa în
mod curent se identifică aproape cu excepţia. Consultanţii sunt studiaţi şi criticaţi, ca forţele
principale din spatele creaţiei, utilizării şi abuzului de excepţii manageriale. „Consultanţii au
jucat întotdeauna un rol în lansarea excepţiilor,…dar au lucrat ore suplimentare ca să
scornească noi excepţii încă din 1970 (Business Week, 20 ian. 1986). Şapte ani mai târziu
„surfingul printre excepţii – atingerea crestelor celor mai noi panacee şi apoi vâslirea pentru

35
a ieşi chiar la timp pentru a te sui pe o nouă creastă – a constituit marea afacere a ultimilor
20 de ani”. (Sloan Management Review, vara 1993). Şi: „există un meniu pentru nou aspect
la cafeneaua consultanţilor. Buna şi bătrâna supă a MCT şi pateul managementului
schimbării au fost înlăturate. Poate doriţi să încercaţi puţin re-engineering pentru procesele
de afaceri în loc?” (Management Today, Aug.1993).

O excepţie managerială poate constitui un produs special pentru un consultant la început şi

poate deveni rapid o tehnică populară şi solicitată pe scară largă. Dar ce este o excepţie
managerială? Este o păcăleală, o promisiune iresponsabilă şi a abordare superficială sau
poate fi o nouă metodă practică şi folositoare a cărei popularitate a crescut peste aşteptări?

O abordare practică se referă la clasificarea serviciilor pe grupe, utilizând criterii cum ar fi

contribuţia serviciului la veniturile firmei şi rata creşterii serviciului, cererea preconizată
pentru viitor, ori costurile dezvoltării şi testării pe piaţă a serviciului. Se pot folosi variate
metode de analiză strategică. Analiza va dezvălui spre exemplu:
• servicii care nu mai cunosc creşteri, dar continuă să genereze o parte
substanţială din veniturile totale;
• servicii care cresc rapid deşi importanţa lor relativă în cadrul veniturilor totale
ale firmei a rămas mică;
• servicii al căror volum tinde să stagneze pe anumite pieţe, dar care sunt
cerute pe alte pieţe;
• servicii care pot cu uşurinţă să fie re-proiectate şi adaptate pentru noi pieţe
(grupuri de clienţi, sectoare, ţări etc.);
• servicii ale căror costuri de marketing şi întreţinere sunt excesiv de ridicate;
• servicii de rutină care au devenit standardizate şi care pot fi derulate de
consultanţii tineri/juniori;
• servicii care oferă oportunităţi pentru dezvoltarea de noi competenţe şi
penetrarea de noi pieţe.

Strategia de cercetare
Se pune apoi întrebarea despre ce fel de cercetare ar trebui să facă organizaţia de
consultanţă pentru propriile nevoi, mai ales pentru îmbunătăţirea şi actualizarea serviciilor şi
dezvoltarea de noi competenţe şi servicii. În multe firme de consultanţă, personalul de la
vârf este ocupat cu negocierea şi pregătirea noilor misiuni, în timp ce personalul operaţional
este ocupat cu servirea clienţilor. Se fac puţine lucruri în domeniul cercetării şi dezvoltării
noilor produse. De aceea, unii academicieni de renume au reuşit să aibă succes în
competiţia cu consultanţii; fundamentându-şi sfaturile pe cercetare, ei au putut să aducă
produse noi care au suscitat atenţia comunităţii de afaceri peste aşteptări.

Fiecare firmă de consultanţă trebuie să se decidă dacă va efectua cercetări pentru produs şi
dezvoltare metodologică şi, în caz negativ, cum va achiziţiona noile cunoştinţe şi expertiza
fără de care inovarea produsului este imposibilă. Unele firme de consultanţă de dimensiuni
medii şi mari au ales să-şi facă singure cercetările, ţintind în principal, dar nu în
exclusivitate, spre dezvoltarea de noi servicii. Un alt beneficiu major, pe care multe firme l-
au descoperit deja derivând din cercetare, este demonstrarea cunoaşterii intime a scenei

36
afacerilor şi managementului şi pregătirea firmelor de consultanţă de a-şi dezvălui
cunoştinţele şi experienţa în faţa marelui public.

Practicienii izolaţi şi firmele mici sunt într-o situaţie diferită: resursele lor limitate îi împiedică
să se angajeze în proiecte de cercetare importante. Proiectele mici şi foarte specializate le
sunt la îndemână. Pot însă să fie informaţi despre cercetările în curs din cadrul universităţilor
şi instituţiilor de management şi pot să se asigure că participă la seminarele care analizează
rezultatele şi metodele celor mai noi cercetări. Cercetarea comună care implică mai multe
firme şi cercetarea organizată de către asociaţiile de consultanţi în beneficiul membrilor lor
reprezintă alternative de cercetare puţin utilizate şi care merită a fi explorate.

În luarea deciziei de a face cercetare, o firmă de consultanţă trebuie să facă faţă problemei
relaţionării dintre cercetare şi operaţiuni. Proiectele şi echipele de cercetare separate de
lucrul curent cu clienţii nu par a fi soluţia optimă. Rezultate mai bune au fost obţinute în
urma cercetării bazate pe lucrul pentru clienţi, folosind misiunile clienţilor atât ca sursă de
informaţii, cât şi ca modalitate de testare şi aplicare a rezultatelor cercetării. Totuşi, trebuie
asigurate rezerve organizaţionale, financiare şi de timp dacă se doreşte urmărirea
obiectivelor cercetării şi reunirea lor în paralel cu obiectivele operaţionale. Fără aranjamente
corespunzătoare, este nerealist să ne aşteptăm din partea consultanţilor operaţionali să
găsească timp şi energie pentru cercetare.

Competenţele principale ale firmei

O perspectivă folositoare alegerii produselor şi serviciilor o constituie competenţele esenţiale
ale firmei. Acestea sunt definite în funcţie de domeniile de activitate (acestea pot fi subiecte,
metode de intervenţie, sectoare, aptitudini speciale etc.) pentru care firma a dezvoltat
excelente cunoştinţe şi „know-how”, angajat un număr suficient de profesionişti bine
instruiţi, ţine pasul cu dezvoltările şi poate fără mari dificultăţi să preia diverse misiuni şi să
servească un spectru larg de clienţi. Mai degrabă decât să facă marketing pentru un produs
special, firma face marketing pentru competenţele sale în anumite domenii. Îşi va încredinţa
oferta de servicii domeniilor competenţelor principale, fără a încerca să intre în zone în care
nu se simte încă puternică. Dacă există nevoie şi cerere pentru lucru în afara sferei
competenţelor principale (ca regulă a misiunilor complexe), mai degrabă decât să
improvizeze sau să facă lucru de mântuială, firma se va adresa sub-contractorilor, împărţind
munca cu un partener din alianţă sau o altă formulă potrivită. O firmă recunoscută ca fiind
pe deplin competentă pentru un anumit gen de servicii nu-şi va păta reputaţia făcând muncă
de amator în alte domenii.

Conceptul competenţelor principale nu trebuie să fie static. Aceste competenţe se pot

schimba odată cu experienţa schimbării şi ca rezultat al schimbărilor din cadrul structurii
angajaţilor profesionişti. Ele pot fi sporite prin dezvoltarea personalului, dar pot fi şi pierdute
odată cu inerţia, lipsa de dinamism şi politicile slabe de personal.

Baza clienţilor
Serviciile şi produsele de consultanţă sunt totdeauna menite să se adreseze unei baze
speciale de clienţi. Definirea şi dezvoltarea acestei baze este un alt element-cheie al

37
formulării strategiei în consultanţă. Aceasta include consideraţii despre ce să servim:
• Clienţii existenţi sau noi;
• Organizaţii de diferite dimensiuni (mici, mijlocii, mari, foarte mari);
• Organizaţii dintr-unul sau mai multe sectoare (e.g. energie, transporturi,
sănătate, bănci şi altele);
• Organizaţii particulare, publice sau mixte, ca formă de proprietate;
• Organizaţii cu sisteme de management la diferite nivele de sofisticare (e.g. firme
cunoscute a fi foarte avansate în aplicarea noilor tehnologii de fabricaţie şi
management);
• Firme dintr-un spaţiu geografic limitat, dintr-o ţară, din alte ţări şi regiuni sau
firme multinaţionale;
• Un număr mare sau mic de clienţi.

În consultanţă, ca şi în alte profesii, a avea o clientelă solidă este probabil mai important
decât să ai un produs excelent de oferit. Clienţii care cunosc şi au încredere în firma de
consultanţă din experienţe anterioare şi sunt gata să îi ofere de lucru din nou reprezintă un
câştig major.

Invariabil, strategii din profesiunea de consultant pun mare accent pe păstrarea clienţilor
existenţi şi pe marketing sau alte strategii destinate acestor clienţi. Acest lucru este
confirmat de informaţiile statistice referitoare la repetitivitate afacerilor, care în unele firme
atinge 75-85% din totalul câştigurilor.

Toate acestea însă trebuie avute în vedere împreună cu specializarea serviciilor şi cu

strategia generală de dezvoltare a firmei. Creşterea şi diversificarea pot fi imposibile fără
găsirea de noi clienţi, deci sporirea şi diversificarea bazei de clienţi. Din contră, produsele
neschimbate nu pot servi baza de clienţi existentă. Clienţii stau alături de tine, te recrutează
din nou, numai dacă văd că îţi dezvolţi liniile de produse în concordanţă cu nevoile lor
schimbătoare. Altminteri, nu au nici un motiv să revină la acelaşi consultant.

Există de asemenea şi alte consideraţii legate de strategie. Este important să se decidă

numărul de clienţi ce vor fi serviţi. Acest lucru poate fi crucial pentru o firmă mică sau un
practician izolat. Obţinerea de contracte mari de la un număr mic de clienţi reduce timpul
petrecut pentru achiziţii şi asigură un venit regulat. Totuşi, poate crea o dependenţă
excesivă faţă de unul sau faţă de un număr mic de clienţi mari şi chiar faţă de managerii
individuali din organizaţiile-client. Poate îngusta orizontul consultantului şi limita şansele
învăţării de la noii clienţi.

În plus, nivelul sofisticării clienţilor trebuie comparat cu sofisticarea serviciilor pe care le

poate oferi consultantul. Sunt diferenţe între clienţi (şi ţări şi sectoare) în ceea ce priveşte
sofisticarea sistemelor de management şi competenţele personalului managerial şi ale
specialiştilor. Nu toţi clienţii cer, şi pot folosi, cele mai recente inovaţii în ştiinţele
managementului şi în tehnologie. Nu toţi consultanţii pot pretinde că pot opera cu tehnologii
de vârf, iar o evaluare realistă a nivelului de sofisticare poate fi una dintre cele mai solide
mişcări strategice.

38
Deservirea pieţei IMM-urilor pentru servicii de consultanţă
Pentru consultanţii care deservesc piaţa IMM, există probleme speciale bazate următoarea
analiza românească:

1. Caracteristicile speciale ale IMM:

• Dificultate în a face faţă nesiguranţei mediului economic
• Dependenţa de un singur client major
• Mare flexibilitate privind răspunsul la oportunităţi
• Multiple funcţiuni pentru o singură persoană în schema organizaţională
• Un răspuns reactiv la mediul extern
• Rata mare a cifrei de afaceri aferentă angajaţilor
• Structură managerială şi organizaţională slabă
• Uşurinţă în coordonarea diferitelor activităţi
• Activităţi slab structurate
• Coeziunea echipei
• “Experienţă proprie de învăţare”
• Lipsă de planuri pe termen mediu şi lung
• Posibilităţi reduse de dezvoltare a produselor proprii
• Cash-flow slab
• Limite financiare pentru motivarea şi dezvoltarea personalului
• Dificultăţi în diversificarea produselor/serviciilor
• Concurenţa cu marile firme
• Putere de negociere diminuată
• Acces redus la resursele financiare
• Aptitudini manageriale reduse; proprietarul este şi manager în acelaşi timp
• Reprezentare slabă
• Organigramă plată (structura organizaţională)
• Capitalism sărac
• Expunere crescută la risc
• Creştere rapidă – oportunităţi de dezvoltare

2. Problemele generate de aceste caracteristici:

• Personal neinstruit
• Dificultăţi în accesarea fondurilor de dezvoltare
• Oportunităţi reduse pentru dezvoltare
• Dificultăţi faţă de competiţia cu alte firme
• Avantaje contractuale reduse
• Vulnerabilitate mare faţă de schimbările pieţei
• Posibilităţi slabe de delegare
• Dificultăţi în păstrarea personalului cu rezultate de înalt nivel
• Dificultăţi în respectarea termenelor de predare (management defectuos al
timpului)

39
 • Dificultăţi în identificarea şi păstrarea avantajelor competitive
• Dificultăţi în respectarea standardelor ridicate de calitate pentru serviciile oferite
unui client
• Obligativitatea obţinerii unui certificat recunoscut
• Risipa de resurse
• Deciziile manageriale nu sunt fundamentate pe argumente ştiinţifice (sunt mai
mult intuitive)
• Acces redus la noile tehnologii/licenţe
• Motivare redusă a personalului
• Acces redus la servicii externe de consultanţă (calitate înaltă)
• Lipsa posibilităţii de auto-evaluare (pentru proprietari şi manageri)
• Acces limitat la informaţie determinând accesul limitat la facilităţi

3. Cum poate ajuta consultanţa la rezolvarea acestor probleme?

• Elaborarea planului de afaceri
• Evaluarea şi oferirea alternativelor
• Efectuarea cercetărilor de piaţă
• Identificarea surselor de finanţare
• Asistenţă pentru managementul financiar
• Alcătuirea pachetului de instrumente pentru monitorizarea indicatorilor de
performanţă
• Sfaturi la faliment ???
• Pachete de instruire
• Plan de dezvoltare
• Instruire individuală
• Identificarea colaboratorilor specializaţi
• Instrumente manageriale adaptabile
• Căutarea de clienţi
• Informaţii privind aspecte financiare şi de calitate
• Identificarea avantajului competitiv şi asigurarea eficienţei
• Identificarea portofoliului de produse/servicii
• Diversificarea serviciilor

Din discuţia ce derivă, facilitată de instructor, principalele aspecte identificate sunt

prezentate mia jos. Experienţa a arătat că aceste aspecte şi probleme sunt comune tuturor
ţărilor aflate în acelaşi stadiu de dezvoltare ca România.

• Structură organizaţională limitată • Sistem informaţional managerial slab

„omul orchestră”
• Capacitate managerială limitată;
structură organizaţională slabă
• Acces limitat la resurse
• Timp limitat pentru cercetare
• Atenţia concentrată adesea pe un
• Presiune asupra timpului managerului
• Orientare în funcţie de reacţii mai degrabă
decât pe bază de plan
• Acces limitat la resurse externe
• Recrutare, instruire şi păstrarea personalului
• Vulnerabilitate cauzată de fluctuaţiile de

40
 singur produs piaţă.
• Deservirea numai a pieţei locale • Concurenţa nedreaptă a firmelor mari
adesea

În ciuda tuturor acestor greutăţi, piaţa IMM pentru consultanţă nu poate fi ignorată de
firmele mici de consultanţă. IMM sunt viitoarele mari firme. Ele îmbrăţişează inovatorii
pentru viitor. Însă piaţa nu poate fi deservită de abordări de tip academic în ceea ce priveşte
instruirea sau dezvoltarea strategiei. În esenţă, IMM nu au şi nici nu pot avea de regulă o
perspectivă pe termen lung asupra soluţionării problemelor de afaceri sau asupra dezvoltării
afacerii. Problemele sunt de cele mai multe ori imediate şi presante şi soluţiile sunt necesare
pe loc. Astfel, produsele de consultanţă dezvoltate şi vândute pe piaţa IMM trebuie să aibă o
perioadă scurtă de rambursare. Ele trebuie să se bazeze, dacă se poate, pe realităţile firmei,
iar produsul trebuie să fie corespunzător sarcinii şi nu unei abordări generale.

Creştere şi expansiune
În multe ţări şi chiar pe pieţe internaţionale, organizaţiile mari de consultanţă şi practicienii
izolaţi operează împreună. Diferite firme au înregistrat creşteri prin mijloace proprii şi, în
multe cazuri, nu a fost urmărită vreo strategie specială de creştere. Viziunea şi spiritul
antreprenorial al fondatorului sau partenerului administrativ, precum şi bunele rezultate
avute în marketing şi livrarea serviciilor, au constituit principalii factori de creştere, alături de
un climat favorabil pentru afaceri.

Totuşi, trebuie avute în vedere dimensiunea firmei şi rata creşterii atunci când se defineşte
strategia. Aceste aspecte trebuie examinate în legătură cu gama de servicii oferite, cu
acoperirea geografică şi sectorială, cu evaluarea pieţei, concurenţei existente şi în
dezvoltare, resursele firmei de consultanţă şi capacitatea sa de a susţine creşterea în acelaşi
timp cu menţinerea sau îmbunătăţirea calităţii serviciilor.

Există o dimensiune ideală pentru o firmă?

Unele firme de consultanţă au optat în mod deliberat pentru o dimensiune redusă şi nu
încearcă să o depăşească. Acest lucru se justifică adesea printr-o combinaţie de factori
umani şi manageriali, incluzând dorinţa de a păstra o echipă profesională coerentă ăn cadrul
căreia indivizii să poate interacţiona unul cu altul şi să se poată folosi o structură simplă de
management. Pe altă parte, dimensiunea a devenit o constrângere pentru multe firme mici.
Ele văd oportunităţi de consultanţă perfect potrivite potenţialului lor tehnic, însă nu le pot
atrage din cauza importanţei clientului, mărimii contractului şi numărului de consultanţi ce
trebuie alocaţi proiectului.

Este imposibilă determinarea unei dimensiuni optime pentru o consultanţă sub formă de
concept teoretic. În schimb este necesară examinarea existenţei coerenţei între alegerile şi
planurile strategice ale firmei şi dimensiunile ei curente şi previzionate. Această analiză
poate dezvălui faptul că nu există motive de creştere sau, din contră, că firma trebuie să
crească dacă doreşte să atragă noi pieţe, să dezvolte noi linii de servicii şi să satisfacă
ambiţiile personalului.

41
Creşterea şi problemele cu personalul
Creşterea implică recrutarea şi dezvoltarea unui noului personal. Dacă creşterea este rapidă,
este adesea greu de găsit noi consultanţi, instruirea iniţială a noilor recruţi trebuie scurtată,
iar consultanţii relativ neexperimentaţi trebuie alocaţi unor misiuni ce pot să le depăşească
competenţa. Numai puţine firme care au urmat o strategie de creştere rapidă, în vremurile
bune, a trebuit să se lupte cu probleme grave de personal, instruire, îndoctrinare, coerenţă
şi integritate.

O firmă care nu creşte sau creşte foarte încet trebuie să facă faţă altor probleme. Personalul
îmbătrâneşte, capătă experienţă şi doreşte promovarea în poziţii de conducere şi obţinerea
creşterilor salariale aferente. Tiparul firmei în ceea ce priveşte avansarea poate deveni
dezordonat, având în vedere imposibilitatea menţinerii unui raport normal între juniori şi
seniori. Costurile firmei sporesc şi ele dacă salariile mai mari nu pot fi contrabalansate de o
productivitate sporită a personalului.

Ce este de făcut? Firma poate încerca să schimbe scopul produsului pe piaţă, concentrându-
se asupra serviciilor mai sofisticate care cer personal cu mai multă experienţă (şi mai bine
plătit). În alte cazuri, fluctuaţia de personal poate fi de folos. Angajaţii care nu au nici o
şansă să promoveze în cadrul firmei dacă nu se înregistrează creşteri, pot decide să
părăsească firma şi pot fi înlocuiţi de noi recruţi la nivel de juniori. Din acest punct de
vedere, astfel de probleme există în fiece organizaţie. Ele tind să se acutizeze şi să aibă un
mai mare impact asupra strategiei în firmele profesionale pentru că majoritatea acestor
firme sunt limitate ca dimensiuni şi profesioniştii angajaţi în cadrul lor sunt indivizi extrem de
competenţi care îşi urmăresc ţelurile ambiţioasei lor cariere.

Fuziuni şi achiziţii
Creşterea şi expansiunea pot fi asigurate prin fuziuni (între firme mici) şi achiziţii (între firme
mari). În anii 1980 şi începutul anilor 1990, multe firme de consultanţă au adoptat această
strategie din diverse motive, care includ adăugarea unei noi linii de servicii portofoliului
existent (strategie corporativă, tehnologia informaţiei, marketing etc.), asigurarea accesului
pe o piaţă de consultanţă din altă ţară, pentru a deveni internaţională, ori doar pentru a
creşte şi a obţine un segment de piaţă mai mare. (Enterprise plc a cumpărat 4 firme de
consultanţă mai mici în cursul anului trecut pentru a-şi consolida poziţia în UK şi în alte ţări
pe piaţa care se extinde cu repeziciune pentru planificare şi dezvoltare economică
regională). Unele firme internaţionale mari au cumpărat zece sau mai multe firme mici, de
profiluri diferite. Cele mai spectaculoase fuziuni au fost desigur cele din cadrul grupului celor
opt (Big Eight), care au redus grupul la cei şase (Big Six) şi acum la cei patru (Big Four).

În cadrul profesiunilor, creşterea prin fuziuni şi achiziţii reprezintă o strategie curajoasă şi

riscantă care necesită un management foarte sensibil şi progresist. Diferitele culturi
naţionale şi comune trebuie armonizate, multe probleme structurale şi umane rezolvate,
barierele în calea schimbării surmontate, iar clienţii asiguraţi că vor obţine aceleaşi lucruri
dar cu un serviciu mai bun. Nu este surprinzător faptul că multe fuziuni şi achiziţii nu au avut
succes.

42
Reţelele şi alianţele strategice
Pe măsură ce proiectele cresc şi devin mai complexe, iar clienţii cer servicii de cea mai înaltă
calitate, tot mai puţini consultanţi (mici) pot să se bizuie în continuare numai pe propriile
resurse. Dezvoltarea de noi capacităţi şi servicii cu resursele proprii firmei necesită timp şi
poate să nu fie chiar cel mai bun lucru ( de ex. dacă cererea pentru un serviciu este
neregulată şi redusă).

O fuziune sau o achiziţie reprezintă o soluţie. Totuşi, multe firme nu doresc să-şi piardă
independenţa. Ele doresc să devină proprietari sau CEO. Poate că nu au găsit încă
candidatul potrivit pentru fuziune. Ori preferă să colaboreze o perioadă cu un partener
înainte să se gândească la o fuziune legală pentru a constata dacă nivelele de competenţe,
filozofia consultanţei şi culturile organizaţionale sunt compatibile.

Colaborarea între profesionişti independenţi nu este nimic nou. Totuşi, din anii 1980,
conectarea la reţea şi alianţele strategice au devenit o caracteristică importantă a strategiei
în multe firme de consultanţă. Ele vin sub multe forme:
• Reţele neoficiale. O astfel de reţea este de regulă formată dintr-un grup de
practicieni izolaţi sau firme mici cu profiluri şi interese similare sau complementare.
Reţeaua devine o bază din care consultanţii îşi aleg colaboratorii, firme sau indivizi,
caz cu caz pentru misiuni care sunt prea ample pentru o singură firmă mică, cer
expertiză tehnică specială sau se extind în alte ţări.
• Reţele structurate. Unele reţele au devenit mai regulate şi mai structurate.
Spre exemplu, membrii sunt enumeraţi într-o broşură cu informaţii pentru
consultanţi şi există un angajament moral (nu un acord obligatoriu) de a fi trataţi ca
parteneri preferaţi în luarea deciziei de invitare la colaborare în cadrul unei misiuni.
• Acorduri directe între firme. Astfel de aranjamente se pot referi la diferite
linii de servicii, zone geografice sau forme de cooperare. Spre exemplu, o
consultanţă în managementul general poate avea un aranjament de durată cu mai
multe firme partenere (sau sub-contractori) pentru lucrul în domenii specializate cum
sunt: cercetarea de piaţă, dezvoltarea organizaţiei, valorificarea sau tehnologia
informaţiei. Asemenea acorduri între firme pot fi mai mult sau mai puţin obligatorii şi
exclusive.
• Consorţii ad hoc pentru proiecte. Un consorţiu cuprinzând două sau mai
multe firme profesionale este de regulă înfiinţat pentru un anumit proiect care
depăşeşte posibilităţile unei singure firme sau acolo unde se cere implicarea mai
multor firme dintr-un alt motiv. Agenţiile de asistenţă tehnică solicită adesea
consultanţi care să oferteze pentru proiecte în parteneriat cu una sau mai multe
firme de consultanţă din ţara care primeşte ajutorul.
• Alianţele peste graniţă sunt deosebit de importante pentru avansarea
consultanţei în ţările unde profesiunea aceasta nu are experienţă şi nu este încă bine
stabilită. Multe firme tinere din ţările în curs de dezvoltare şi din Europa Centrală şi
de est au beneficiat serios de pe urma aranjamentelor de cooperare cu firmele de
consultanţă din Vest.
Dacă alianţa eşuează, acest lucru se datorează selecţiei superficiale a partenerilor, lipsei de
respect şi încredere, culturilor incompatibile şi stilurilor de acordare a consultanţei,

43
discrepanţelor majore în privinţa competenţelor, aşteptărilor nerealiste, angajamentelor
definite necorespunzător sau urmăririi unor obiective de afaceri conflictuale.

Devenind internaţional
Să ajungi să fii internaţional reprezintă o alegere strategică fundamentală cu multe implicaţii
pentru structura, competenţa şi operaţiunile firmei. Dacă firma doreşte să crească şi piaţa
locală este saturată, abordarea internaţională poate fi o necesitate. Firmele de consultanţă
internaţionalizează operaţiuni din următoarele cauze:
• Să găsească noi pieţe pentru servicii;
• Să răspundă cererilor primite din partea clienţilor străini;
• Să satisfacă clienţi multinaţionali care se aşteaptă ca sfătuitorii lor preferaţi
(consultanţi, avocaţi, auditori şi alţii) să furnizeze un serviciu internaţional care să
se potrivească profilului multinaţional al clientului;
• Să pună mâna pe resurse pentru finanţarea cooperării tehnice, oferite de o gamă
largă de agenţii naţionale şi internaţionale;
• Să satisfacă curiozitatea intelectuală a consultanţilor şi să găzduiască provocările
privind noi oportunităţi de lucru.

Prea mulţi consultanţi. Să devii internaţional nu mai este o alegere strategică. Ei au făcut
această alegere în urmă cu 20 de ani şi problema lor curentă rezidă în cum să fie mai
eficienţi în gestionarea şi dezvoltarea consultanţei internaţionale.

Toţi consultanţii care au devenit internaţionali subliniază necesitatea înţelegerii

caracteristicilor instituţionale, culturale, economice ale fiecărei pieţe naţionale. Totuşi
diferitele strategii de internaţionalizare au fost urmărite, în funcţie de factori ca: filozofia
generală a firmei, cultura organizaţională, resursele, creativitatea, precum şi norocul absolut
(de ex. în găsirea unei firme partenere locale bune sau a unui manager local excepţional
înzestrat sau în câştigarea unui contract internaţional important)

Internaţionalizarea a fost urmată de:

• preluarea misiunilor din străinătate de la sediul central al firmei;
• stabilirea practicilor locale, dar cu furnizarea expertizei speciale şi a
seniorilor de la sediul central.

44
Cinci prototipuri de firme de consultanţă

Danielle Nees şi Larry Greiner au sugerat cinci prototipuri de firme de consultanţă bazate în
principal pe diferenţe profesionale şi de cultură organizaţională. Au pus accent pe
consultanţii proveniţi din diferite prototipuri de firme care aduc în faţa clienţilor un stil pre-
stabilit.
Această tipologie include:
• aventurieri nativi (consultanţi erudiţi, furnizori de cunoştinţe de vârf şi
atacând aspectele dificile care necesită o abordare ştiinţifică).

• navigatori strategici (consultanţi care aplică modele şi instrumente

analitice pentru a face faţă aspectelor complexe ale strategiilor viitoare ale firmei-
client).
• fizicieni de management (consultanţi care îşi concentrează atenţia asupra
anatomiei şi sistemului circulator ale firmei-client prin analizarea şi îmbunătăţirea
structurilor, procedurilor, culturii, conducerii şi altor factori de eficienţă şi eficacitate şi
asupra implementării propunerilor),
• arhitecţi de sistem (consultanţi care se ocupă de proiectarea de sisteme
necesitând soluţii tehnice, adesea folosind seturi de instrumente şi proceduri pre-
stabilite; acestea includ instalarea sistemului şi instruirea personalului)
• co-piloţi prietenoşi (consultanţi ai managerilor seniori în privinţa strategiilor
şi politicilor de afaceri şi altor aspecte semnificative).
Sursa: Adaptare după D. B. Nees şi L. E. Greiner: „Seeing behind the look-alike management
consultants", In Organisational Dynamics 1985.

Auto-evaluarea firmelor de consultanţă

Nu toţi consultanţii sunt consultanţi din dorinţă. În UE şi în SUA, anii 1980 au marcat o
perioadă de depresiune, caracterizată printr-un potop de reduceri numerice şi lansări pe
piaţă a sute şi mii de manageri de nivel mediu şi superior, cu experienţă şi calificări
profesionale ample. A fost totodată o perioadă care a văzut în intensificarea găsirii de surse
externe o strategie de afaceri pentru firmele supravieţuitoare. În absenţa oricăror
perspective semnificative de angajare, mulţi dintre aceşti manageri redundanţi au devenit
consultanţi independenţi. Acest tipar a fost multiplicat în fostele ţări socialiste pe măsură ce
SOE au fost închise sau reduse ca dimensiuni sau privatizate.

Ar fi corect să se admită că mulţi dintre aceşti manageri nu erau potriviţi, din punct de
vedere temperamental sau psihologic, pentru a deveni antreprenori în domeniul consultanţei
însă nu au avut altă alternativă. Mulţi s-au dezvoltat prin dobândirea de noi aptitudini şi
expertize pe care să le poată oferi clienţilor, mulţi au continuat să ofere clienţilor produse de
piaţă care au rămas neschimbate de-a lungul anilor.

Auto-evaluarea este importantă pentru toţi consultanţii, la fel şi evaluarea personalului lor şi
a produselor pe care le oferă pe piaţă. Înainte de a trece de la A la B, trebuie să
determinăm mai întâi unde se află A. Următoarea listă de verificare pentru auto-analiză

45
poate fi de ajutor.

Audit strategic pentru o firmă de consultanţă: listă de verificare cu întrebări

1. Ce fel de firmă profesională suntem?
2. Care este filozofia şi etica noastră în domeniul consultanţei?
3. Care este cultura noastră organizaţională
4. Care este imaginea noastră în rândul clienţilor?
5. Cât de solidă este baza noastră de clienţi?
6. Cum lucrăm cu clienţii şi ce învăţăm de la ei?
7. Care sunt competenţele noastre esenţiale?
8. cum putem să ne evaluăm portofoliul de servicii?
9. Care este avantajul nostru competitiv?
10. Ce învăţăminte se pot desprinde din tiparul nostru de creştere rezultatele
înregistrate?
ii. Ce strategii am urmat şi cu ce rezultate?
12. Care este situaţia noastră financiară?
13. Cum putem evalua calitatea şi potenţialul de dezvoltare al resurselor umane
de care dispunem?
14. Ce ştim despre concurenţă şi ce putem învăţa de la competitori?
15. Ce putem învăţa de la alte firme de servicii profesionale?
16. Care ne este potenţialul de creştere şi îmbunătăţire în viitor?
17. Care este viziunea noastră asupra viitorului?
18. Care sunt opţiunile noastre strategice pentru anii ce urmează?
19. Ce erori strategice şi de altă natură trebuie să evităm?

Ce dorim să ştim despre competitori?

1. Cine sunt (nume, fondatori, personal executiv-cheie)?

2. Cât de mari şi cât de bine stabiliţi sunt?
3. Pentru ce organizaţii şi pe pieţe lucrează?
4. Se bucură de o bază de clienţi solidă şi stabilă?
5. Care este competenţa lor tehnică şi gama de servicii?
6. Care sunt metodele şi abordările lor de consultanţă şi marketing?
7. În ce domenii se află înaintea noastră?
8. De ce fel de imagine profesională se bucură?
9. Care le sunt condiţiile de afaceri?
10. Ce putem învăţa de la ei şi ce putem face mai bine?
11. Vom câştiga sau vom pierde dacă intrăm în competiţie cu ei?

46
Factori de mediu care influenţează strategia
• climatul politic;
• mediul actual de afaceri şi schimbările preconizate;
• acordurile internaţionale politice, economice şi blocurile comerciale;
• politicile guvernamentale promoţionale şi restrictive;
• dinamismul comunităţii de afaceri;
• disponibilitatea şi sursele de finanţare pentru noi proiecte de dezvoltare;
• valorile locale culturale şi tradiţiile;
• practicile de afaceri şi obiceiurile locale;
• legislaţia muncii şi relaţiile industriale;
• legislaţia care guvernează serviciile profesionale, contractarea, credibilitatea şi alte
elemente similare;
• tendinţe tehnologice în măsură să vă afecteze clienţii în viitor;
• aspecte şi politici legate de protecţia mediului înconjurător;
• facilităţi oferite investitorilor străini.

Capitolul 3. Cerinţe speciale pentru marketing-ul serviciilor

Înţelegerea unicităţii marketingului serviciilor
Serviciile pot fi extrem de complexe, de înalt nivel tehnic, extrem de provocatoare şi foarte
importante. De aceea, trebuie:
• Să examinăm natura serviciilor.
• Să explicăm caracteristicile fundamentale ale tuturor serviciilor.
• Să cunoaştem diferenţele dintre servicii.
• Să diferenţiem marketingul serviciilor de marketingul produselor fizice şi al
serviciilor de facilitare.
• Să examinăm modul în care mediul extern influenţează sectorul serviciilor.

Serviciile reprezintă la ora actuală activitatea economică dominantă din ţările dezvoltate din
toată lumea. În multe ţări, inclusiv în SUA, Japonia, Germania, Marea Britanie şi Australia,
majoritatea forţei de muncă este angajată în domeniul serviciilor (în Marea Britanie,
proporţia este de peste 70%). În majoritatea ţărilor, activităţile din domeniul serviciilor au
înlocuit preocupările legate de producţie ca factor determinant al creşterii economice şi a
comerţului internaţional. Cercetătorii de piaţă cu aptitudini în domeniul tehnologic prezintă
cel mai mare potenţial pentru promovare în carieră în noul mileniu.

Definiţia serviciilor
Ce este un serviciu? Răspunsul absurd la această întrebare este acela că un serviciu poate fi
aproape orice activitate umană. Definim un serviciu ca fiind „o faptă, un rezultat, un efort”.
De remarcat faptul că serviciile nu sunt lucruri, însă de multe ori serviciile se bazează pe
lucruri pentru a putea fi realizate. Un serviciu nu este un pahar de cola, dar un pahar de cola
vă poate fi servit. O casetă video nu este un serviciu, însă închirierea unei casete video este
un serviciu. O călătorie cu taxi-ul este un serviciu, dar taxi-ul în sine, nu. O explicaţie

47
amuzantă care să vă ajute să înţelegeţi mai bine termenul se referă la faptul că un serviciu
nu poate fi lăsat să vă cadă pe picior, nu poate fi depozitat într-o cutie sau pierdut într-un
sertar.

Spectrul definiţiei serviciilor se poate întinde de la activităţi dintre cele mai comune, până la
cele mai neobişnuite. Spre exemplu: vânzătorul de ziare de la toneta din faţa clădirii de
birouri furnizează un serviciu. Sfera serviciilor include de asemenea şi serviciile cu grad
crescut de risc din domeniul petrolului furnizate de Red Adair. Majoritatea serviciilor cu care
avem de-a face în calitate de consumatori individuali se încadrează în prima categorie. De
fapt, multe servicii reprezintă caracteristici atât de comune ale vieţii noastre de zi cu zi încât
de cele mai multe ori nu ne mai gândim la ele decât dacă nu sunt furnizate corespunzător.

Caracteristicile serviciilor
Serviciile se disting de celelalte produse printr-o serie de caracteristici. Cea mai lesne de
recunoscut dintre acestea este intangibilitatea serviciilor. Serviciile sunt de asemenea
produse şi consumate simultan, nu sunt standardizate şi sunt perisabile. Toate aceste
condiţii diferenţiază serviciile de bunurile fizice.

Intangibilitatea
Serviciile sunt adesea definite în funcţie de caracteristica lor cea mai evidentă,
intangibilitatea. Un serviciu nu poate fi văzut, atins, ţinut sau pus într-un raft, deoarece nu
are o existenţă sau formă fizică. Totuşi, un serviciu nu este numai un produs intangibil.
Intangibilitatea nu este un factor de modificare, ci o stare de fapt. Clientul nu poate
cumpăra proprietatea fizică asupra unei „experienţe” (aşa cum ar fi spre exemplu
„entertainment”ul), unui „timp” (ex. consultanţa) sau a unui „proces” (ex. curăţarea
chimică). Având în vedere că serviciile sunt intangibile, nu este posibil ca un client să le
poată examina înainte de realizarea lor propriu-zisă. Drept urmare clienţii serviciilor pot
resimţi un mai mare grad de risc atunci când cumpără un serviciu decât atunci când
cumpără bunuri fizice. Cercetătorii de piaţă răspund adesea la această situaţie adoptând
tactici care reduc riscul perceput şi resimţit de clienţii respectivului serviciu. Furnizorii de
servicii profesionale aşa cum sunt spre exemplu consultanţii, inginerii, medicii, avocaţii,
contabilii şi arhitecţii pot realiza acest lucru prin afişarea diplomelor şi certificatelor lor.
Contractorii casnici şi coaforii arată uneori clienţilor fotografii dintr-un album pentru a-i ajuta
să vadă rezultatul tangibil al serviciului intangibil pe care-l oferă. La fel, staţiunile de odihnă,
hotelurile, locurile de distracţie şi parcurile vor include adesea fotografii ale facilităţilor si
dotărilor oferite în materialele lor de marketing direct. Pentru a aborda gradul ridicat de risc
perceput resimţit de clienţii serviciilor, unele servicii, cum ar fi spre exemplu, firmele
furnizoare de Internet oferă posibilitatea înscrierii ca membru pentru o perioadă de probă.
Toate aceste tactici sunt menite a ajuta clientul să evalueze serviciul intangibil.

Simultaneitatea
Pentru majoritatea serviciilor, producerea şi consumarea rezultatelor serviciului au loc
simultan. Caracteristica de simultaneitate este sursa primară a interactivităţii ce face obiectul
central al materialului de faţă. Ea sugerează că furnizorul de servicii şi clientul trebuie să

48
interacţioneze pentru ca serviciul să se întâmple. De multe ori, clientul se află în prezenţa
fizică a furnizorului de servicii (ca în cazul participării la un program de instruire, analizarea
unei misiuni de consultanţă) şi în multe cazuri (de ex. spitale, hoteluri, aeroporturi), clientul
trebuie să vină la locul unde serviciul este furnizat. În mod frecvent, clientul serviciului este
un important co-producător al serviciului furnizat. Prin furnizarea de informaţii şi realizarea
sarcinilor specifice, clienţii ajută chiar la crearea produsului pe care-l „consumă”. Gândiţi-vă
la rolul de co-producător al unui manager care vizitează biroul consultantului, care participă
la un seminar interactiv, care ia parte la un „brain-storming”, care asistă la un program de
instruire. În fiecare situaţie, natura şi excelenţa serviciului produs sunt parţial determinate
de cooperarea clientului şi de abilitatea dirijării sau participării la procesul de producere.

Clientul aflat în fabrica de servicii, în prezenţa furnizorului de servicii, în timp ce

serviciul este produs, iar uneori chiar cu participarea la producere în calitate de co-
producător, scoate în evidenţă scopul larg al activităţilor de marketing din cadrul
organizaţiilor de servicii. Această simultaneitate a producerii şi consumului generează un
contact mult mai apropiat cu clientul decât este de regulă întâlnit în procesele de fabricaţie.
Cercetătorii de piaţă trebuie să gestioneze rolul clientului în interacţiune pentru ca serviciul
să fie livrat efectiv şi eficient. Spre exemplu, materialele pe care le-aţi primit pentru acest
curs constituie pentru instructor un mijloc de a fixa limite ale aşteptărilor, reguli de conduită,
obiective de învăţare, misiuni de curs şi chiar date relevante în calendar. Rolul dvs. în
calitate de co-producător la cestui serviciu este necesar pentru ca serviciul să poată fi
furnizat; materialele de curs reprezintă una dintre multele metode pe care furnizorul de
servicii le foloseşte în gestionarea rolului dvs.

Simultaneitatea producerii şi consumării face de asemenea dificilă separarea serviciului de

furnizorul serviciului. Spre exemplu, nu este uşor de înţeles serviciul-produs oferit de un
instructor separat de respectivul instructor şi rezultatele sale. În acest caz, oamenii care
joacă rolul serviciului sunt chiar serviciul; de fapt, clientul cumpără aptitudinile unui individ.

Eterogenitatea
Furnizarea de servicii excelente în mod permanent este o sarcină dificilă în sectorul
serviciilor tocmai din cauza dependenţei atât de mari a serviciilor de acţiunile umane şi, mai
ales, de interacţiunile dintre clienţi şi furnizori. Spre deosebire de bunurile fizice, serviciile se
bazează în mare măsură pe rezultate umane care pot varia în funcţie de lucrători şi clienţi şi
de la o dată la alta. În plus, deoarece serviciile sunt consumate pe măsură ce se produc,
există puţine şanse sau de loc pentru ca produsul defect să poată fi corectat înainte de a
ajunge la client. Cu alte cuvinte, eterogenitatea serviciilor face dificilă, pentru o organizaţie
de servicii, stabilirea de standarde calitative pentru rezultatele serviciilor sale. Rezultatul
acestei caracteristici rezidă în faptul că firmele de consultanţă trebuie să facă faţă în mod
inerent problemelor legate de controlul calităţii. Firmele de consultanţă trebuie să-şi
conceapă sisteme de livrarea a serviciilor, să angajeze şi să instruiască consultanţi pentru a
facilita interacţiunile pozitive ale clienţilor şi să monitorizeze şi să adapteze rezultatele
serviciului pentru a satisface această caracteristică. Chiar şi aşa, există totdeauna o ocazie
ca ceva să nu meargă bine în cadrul unui serviciu, având în vedere că este vorba de o
acţiune spontană, neregizată. Poate fi de faţă un public necorespunzător sau rezultatele pot

49
fi deteriorate de unul sau un număr mic de participanţi. Atunci când se întâmplă aşa,
consultanţii care posedă aptitudini de relaţionare cu clienţii devin indispensabili. Toate
firmele furnizoare de servicii profesionale de la ora actuală, fie ele clinici medicale, cabinete
de avocatură sau consultanţi, trebuie să recunoască importanţa aptitudinilor legate de
clienţi.

Perisabilitatea
Având în vedere că majoritatea serviciilor nu pot fi produse şi depozitate înainte de
consum, ele sunt perisabile, adică ele există numai la momentul producerii lor.
Oportunitatea de a genera venituri în urma prestării unui serviciu dispare atunci când nu
este utilizată parte a capacităţii de producţie a furnizorului serviciului respectiv pe
durata acţiunii. Scaunele neocupate la cursurile de instruire sunt exemple excelente
pentru acest fenomen. Caracteristica de perisabilitate este sursa principală a multor
probleme de livrare şi trebuie abordată de consultanţi atunci când desfăşoară activităţi
de marketing pentru un serviciu. De aceea cercetătorii de piaţă din domeniul serviciilor
îşi focalizează mixul de marketing pe gestionarea cererii. Odată ce cercetătorii de piaţă
au învăţat cum să previzioneze câtă capacitate de producţie (timp, consultanţi,
echipamente, muncitori, încăperi etc.) este necesară pentru a deservi clienţii, pot trece
la planificarea, gestionarea şi controlarea livrării ca să obţină utilizarea efectivă şi
eficientă a tuturor bunurilor.

Clasificarea serviciilor
Provocarea oferită de clasificarea serviciilor seamănă cu sarcina de a categorisi diferitele
forme de viaţă de pe planetă. În ambele cazuri, infinita varietate de firme face ca această
clasificare să fie foarte dificilă. În mod special, puţine clasificări ale serviciilor întrunesc
criteriile testului ştiinţific al „exclusivităţii reciproce”. Pentru consultanţii în afaceri, este
probabil imposibil să se împartă consultanţa într-un anume număr de categorii, unele privind
metodele de furnizare a serviciului.

O clasificare simplă, potrivită pentru consultanţii independenţi sau pentru firmele mici de
consultanţă poate fi următoarea:
Consultanţă în domeniul managementului afacerilor şi restructurării,
Consultanţă în domeniul specific de funcţionare
Instruire internă pentru aptitudini de afaceri
Instruire internă pentru funcţiuni de afaceri
Programe de instruire externă
Consultanţă în domenii ca: publicitate, reclamă, relaţii publice, recrutare etc.

Clasificarea „Lovelock”

Lovelock a propus şase modalităţi diferite de a clasifica serviciile, oferind astfel o gamă
largă de mijloace de a înţelege serviciile. El a folosit caracteristici ca:
• Tipul primitorului,
• Tipul acţiunii,

50
 • Tipul relaţiei,
• Frecvenţa interacţiunii,
• Gradul de adaptabilitate faţă de client,
• Nivelul de fluctuaţie al cererii etc.

Una dintre clasificările sale se axează pe „cui” îi este dedicat serviciul (un lucru sau o
persoană) şi pe natura actului serviciului (tangibil sau intangibil). Rezultatul constă în patru
categorii de permutare a serviciilor.

Actele tangibile asupra unei persoane ar include servicii cum sunt îngrijirile medicale,
sociale, vacanţele, hotelurile, transporturile aeriene etc.
Actele intangibile asupra unei persoane ar include servicii cum sunt învăţământul,
instruirea, spectacolele de varietăţi, servicii juridice.
Actele tangibile asupra unui lucru ar include servicii cum sunt curăţarea gospodăriei,
reparaţii ale obiectelor de uz casnic, servicii peisagistice etc.
Actele intangibile asupra unui lucru ar include servicii cum sunt serviciile financiare,
consultanţa în afaceri, asigurările şi pregătirea taxelor şi impozitelor.

Cum diferă marketingul serviciilor faţă de marketingul bunurilor fizice?

Înainte de dezvoltarea domeniului marketingului serviciilor, se credea că existenţa

conceptelor şi strategiilor de marketing este suficientă şi universal valabilă pentru toate
produsele şi situaţiile posibile. Acest lucru este adevărat până în prezent, căci conceptele şi
metodologiile de bază sunt aceleaşi sau similare, însă diferă doar modul în care este abordat
marketingul în sine, precum şi atenţia sporită care se acordă potenţialilor clienţi plus
numărul crescut de variabile. O modalitate de a determina diferenţele este de a face
distincţia între bunurile fizice şi servicii, împreună cu continuarea paralelei între servicii cu
dominanta intangibilă şi bunuri fizice cu dominanta tangibilă. Unele servicii pot avea
aspecte tangibile, iar unele bunuri fizice pot avea aspecte intangibile. La un capăt se află
serviciile pure, iar la celălalt bunurile pure. Deşi e greu să argumentezi existenţa serviciilor
sau bunurilor pure, este cert că serviciile de consultanţă şi sarea de masă se află la capete
diametral opuse. Proporţia între elementele tangibile şi cele intangibile dintr-un produs
determina apartenenţa acestuia la categoria servicii sau la categoria bunuri.

51
Dominata tangibilă
Sare
Sucuri
Detergenţi
Automobile

Cosmetice

Fast food

--
Agenţii
de publicitate

Companii de
transport aerian

Managementul
investiţiilor

Consultanţă

Învăţământ
Dominata intangibilă

Pentru fiecare serviciu, caracteristicile fundamentale intangibilitate, simultaneitate,

eterogenitate şi perisabilitate vor determina modalitatea de lansare pe piaţă.

Marketingul bunurilor fizice este cea mai simplă formă de marketing. Marketingul
serviciilor este mai complex şi solicită gestionarea mai multor variabile. Intangibilitatea
fundamentală a serviciilor îl obligă pe cercetătorul de piaţă să utilizeze metode creative
pentru a face distincţia între produsul său şi cel al competitorilor săi, în absenţa unui
produs tangibil cu care să poată demonstra avantajele comparative. Deoarece serviciile
nu pot fi produse fără interacţionarea cu clientul, activităţile de marketing trebuie să
gestioneze momentul cererii mai degrabă decât să creeze cerere. Şi deoarece
majoritatea serviciilor, în special cele de consultanţă, sunt furnizate de factori umani,
orice face firma de servicii legat de clienţi devine activitate de marketing. Zâmbetul
consultantului, personalitatea şi dorinţa de a fi de ajutor a recepţionerului, rapiditatea
răspunsului, toate sunt activităţi de marketing. Aptitudinile operaţionale ale personalului
52
de consultanţă din prima linie trebuie completate cu aptitudini de interacţiune cu clienţii.

Cum diferă serviciile ca produs faţă de serviciile de facilitare?

Dezbaterile privind marketingul serviciilor versus marketingul bunurilor fizice tind să
încurajeze oamenii să creadă că serviciile şi bunurile fizice sunt dihotomice. Nu este
cazul. Bunurile manufacturate sunt însoţite de servicii după vânzare, iar alte mărfuri
durabile cum sunt computerele, copiatoarele şi bunurile de uz casnic sunt însoţite de
certificate de garanţie. Atât garanţiile, cât şi serviciile post-vânzare reprezintă servicii
suplimentare care sporesc bunul tangibil. Majoritatea bunurilor afaceri-afaceri includ
cantităţi considerabile de servicii suplimentare. De aceea, marketingul serviciilor este
relevant nu numai pentru producătorii de servicii precum consultanţii, ci şi pentru
producătorii de bunuri.

Mediul extern
Firma de consultanţă şi servicii este înconjurată de un anumit număr de factori externi
dinamici de mediu: economic şi competiţional; juridic şi legislativ; etic; social, cultural şi
demografic; şi tehnologic.

Mediul economic şi competiţional

Creşterea rapidă a serviciilor economice la nivel mondial s-a dovedit a fi o sursă extrem
de pozitivă a progresului economic în majoritatea ţărilor. Aşa cum am arătat şi în
seminarul anterior referitor la aptitudini de consultanţă, consultanţa este un serviciu
pentru afaceri care s-a extins dramatic în ţările dezvoltate şi îşi croieşte drum acum şi în
economiile de tranziţie. Spre deosebire de mediul economic şi competiţional pentru
producţie, este uneori mult mai uşoară pătrunderea în industria serviciilor. Dacă unităţile
de producţie necesită investiţii de capital masive, multe dintre servicii pot fi demarate cu
investiţii modeste de capital. O altă trăsătură distinctivă este dificultatea cu care se
poate face diferenţa între un serviciu anume şi cel oferit de competitori din cauza
intangibilităţii.

Mediul juridic şi legislativ

Mediul juridic şi legislativ al afacerilor cu servicii variază considerabil în funcţie de
domeniu şi de la ţară la ţară. Multe industrii de servicii sunt supuse unor regulamente
severe, adesea mai mult decât produsele manufacturate. Însă este adevărat că acest
domeniu al consultanţei ca serviciu, fie consultanţă în afaceri sau instruire, nu este de
regulă reglementat. Acest lucru aşează o povară pe umerii firmelor care derulează
servicii de consultanţă în legătură cu propria satisfacţie în ceea ce priveşte aptitudinile,
experienţa şi capacităţile consultantului. Şi totodată plasează o povară importantă pe
umerii consultantului în ceea ce priveşte proiectarea şi plasarea pe piaţă a produselor de
calitate şi asigurarea că posedă aptitudinile tehnice şi personale necesare furnizării
53
serviciilor.

Mediul etic
Etica se referă la coduri de valori personale şi profesionale. Aceste coduri de valori
determină scopul şi cursul vieţii personale şi a vieţii organizaţiei. Practicile de marketing
sunt subiecte deseori criticate sever din punct de vedere etic. Totodată, în cercurile de
marketing arareori se acordă atenţie deosebită aspectelor etice. Putem rezuma
problemele de etică la afirmaţia că tot ceea ce întreprindem în numele clientului trebuie
să-i consolideze poziţia şi nu vom face nimic care să pericliteze renumele sau reputaţia
sa în domeniul afacerilor, în mod direct prin acţiunile noastre ori indirect prin alte
mijloace.

Mediul social, cultural şi demografic

Industria serviciilor, în special cea a serviciilor profesionale, a înregistrat adesea un ritm
lent în recunoaşterea importanţei răspunsului la schimbarea gusturilor şi preferinţelor
clientului. Rapiditatea cu care se răspândesc schimbările sociale şi culturale în lume au
făcut dificilă pentru firmele de servicii, inclusiv cele de consultanţă, anticiparea şi
gestionarea schimbărilor gusturilor clienţilor. Totuşi, dacă consultanţii doresc să
supravieţuiască, ei trebuie să se străduiască din greu să ţină pasul cu schimbările
sociale, culturale şi demografice. Schimbarea stilului de viaţă creează noi sectoare de
activitate pentru servicii.

Mediul tehnologic
Tehnologia este, în mod demonstrabil, cea mai puternică forţă de modelare a mediului
extern al serviciilor, inclusiv al consultanţei. Ea a creat excelente oportunităţi pentru
consultanţă, dar şi mari probleme unor furnizori care nu s-au putut adapta rapid.
Schimbările din cadrul tehnologiei informaţiei şi transporturilor au condus la schimbări
semnificative în domeniul industriei serviciilor în anii 1990. Aceste schimbări au creat
„moartea distanţei”, respectiv concurenţa ţărilor îndepărtate şi supremaţia corporaţiilor
multinaţionale care stabilesc segmentul de piaţă pentru toate tipurile de servicii. Ritmul
alert al schimbărilor tehnologice din cadrul economiilor avansate necesită noi servicii şi
servicii mai sofisticate din punct de vedere tehnologic.
Tehnologia îmbunătăţeşte calitatea serviciilor, ca de exemplu a comunicaţiilor. În plus,
tehnologia furnizează mecanisme de interacţiune umană care modifică complet natura
livrării serviciilor.

Cadrul general al serviciilor poate avea mai multe funcţiuni importante:

Să ajute cercetătorii pieţei serviciilor să înţeleagă experienţele din domeniu

prin descompunerea lor în componente individuale.
54
 Să uşureze comunicarea referitoare la diverse tipuri de servicii, având în
vedere că, în cadrul general, sunt incluse componente aplicabile tuturor
tipurilor de servicii.

Să identifice aspecte specifice pe care organizaţiile trebuie să le aibă în

vedere atunci când îşi proiectează produsele/serviciile.

Să specifice relaţiile dintre diferitele componente aflate în combinaţie pentru

a produce experienţa clientului beneficiar de serviciu.

Componentele experienţei serviciului

Orice experienţă a unui serviciu poate fi împărţită în patru componente:
1) serviciul
2) stabilirea serviciului
3) clienţii serviciului
4) procesul serviciului.

Toate cele patru componente ale experienţei serviciului joacă un rol esenţial în stabilirea
naturii experienţei serviciului. Spre exemplu, este greu de descris un program de
instruire fără a face referire la instructor şi la personalul său administrativ (lucrătorii),
fără stabilirea tematicii şi a programului desfăşurării (stabilirea serviciului), a
participanţilor la program (clienţii serviciului) şi succesiunea evenimentelor ce se vor
derula pe durata instruirii (procesul). În plus, fiecare componentă îşi poate aduce
contribuţia la serviciu cu detalii esenţiale.

Încadrarea experienţei serviciului

Au fost elaborate mai multe modele pentru înţelegerea experienţei serviciului. Cadrele
generale discutate aici reprezintă numai o parte a celor create de experţii în marketingul
serviciilor. Fiecare dintre ele adaugă noi elemente experienţei serviciului.

Mixul de marketing pentru servicii

O mare parte a gândirii tradiţionale în marketing este bazată pe mixul de marketing,
care identifică variabile controlabile de marketing pe care ar trebui să le utilizeze
organizaţiile pentru a satisface nevoile clienţilor. Versiunea cea mai des întâlnită a
mixului de marketing, cunoscută sub denumirea de „cei patru P ai marketingului”
accentuează rolul cheie al produsului, preţului, promovării şi locului deţinut în elaborarea
strategiei de marketing. Totuşi, se consideră că, pentru serviciile de marketing, ar trebui
adăugaţi încă trei „P” care ar fi: participanţii, evidenţa fizică şi procesul
asamblării serviciului.
55
Participanţii se referă la toţi oamenii, fie ei lucrători sau clienţi, implicaţi în proces,

Evidenţa fizică se referă la mediul serviciului şi alte aspecte tangibile ale serviciului
care facilitează sau comunică natura serviciului, iar procesul asamblării serviciului se
referă la procedurile şi fluxul activităţilor care contribuie la livrarea serviciului.

Cei trei „P” suplimentari sunt în interacţiune, aşa cum sunt şi cei patru „P” tradiţionali.
Orice eforturi de a influenţa răspunsul clienţilor prin accentuarea aspectelor unui
element poate necesita sau avea drept rezultat schimbarea celorlalte elemente.
Reproiectarea procesului de asamblare a serviciului pentru a spori participarea clientului
la producerea serviciului va solicita o schimbare a rolului participanţilor şi evidenţei fizice.

În ansamblu, cadrul general al mixul de marketing pentru servicii identifică categorii largi
de elemente care sunt importante pentru a lansa un serviciu pe piaţă. Unul dintre
punctele sale forte îl constituie construirea unui concept al mixului de marketing, bine
fundamentat în documentaţia de marketing. Acest lucru facilitează înţelegerea legimităţii
cadrul general şi accentuează modalităţile de definire a diferenţelor dintre marketingul
serviciilor şi marketingul bunurilor fizice.

56