Universitatea ,,Lucian Blaga’’ Sibiu

Facultatea de Ştiinţe – Specializarea Psihologie

Lucrare de diplomă
Implicaţiile stilului de conducere
în performanţa angajaţilor

Coordonatori ştiinţifici:

Absolventă:

Sibiu, 2006
 CUPRINS

Rezumat........................................................................................................................................4
Abstract.........................................................................................................................................5
Lista cu tabele şi figuri................................................................................................................6
Introducere...................................................................................................................................7

Capitolul 1: Cadrul teoretic al problemei studiate..................................................................9

1.1. Instituţiile publice...................................................................................................................9
1.2. Funcţia publică......................................................................................................................10
1.3. Conducerea şi stilul de conducere.........................................................................................11
1.3.1. Delimitări conceptuale................................................................................................11
1.3.2. Accepţiunea psihoorganizaţională a conducerii..........................................................12
1.3.3. Teorii ale conducerii...................................................................................................14
1.3.4. Modelul conducerii ca funcţie a persoanei.................................................................19
1.3.5. Tipologiile stilurilor de conducere..............................................................................22
1.3.6. Criterii pentru evaluarea eficienţei stilurilor de conducere........................................26
1.4. Evaluarea performanţelor.....................................................................................................28
1.4.1. Definirea evaluării performanţelor.............................................................................28
1.4.2. Rolul evaluării performanţelor....................................................................................29
1.4.3. Modele de evaluare a performanţelor.........................................................................31
1.4.4. Metode şi tehnici de evaluare a performanţelor..........................................................34
1.4.5. Feedback-ul 360˚ în organizaţii..................................................................................36
Capitolul 2: Metodologia cercetării..........................................................................................40
2.1. Tema, obiective, ipoteze.......................................................................................................40
2.2. Participanţi............................................................................................................................40
2.3. Instrumente folosite..............................................................................................................41
2.3.1. Studiul documentelor de evidenţă...............................................................................41
2.3.2. Ancheta pe bază de chestionar....................................................................................42
2.3.3. Evaluarea cu surse multiple (feedback 360˚)..............................................................43
2.3.4. Inventarul Psihologic California (CPI).......................................................................44

2
Capitolul 3: Rezultatele cercetării............................................................................................46
3.1. Prezentarea datelor obţinute..................................................................................................46
3.1.1. Prezentarea datelor obţinute la Evaluarea Checkpoint...............................................46
3.1.2. Prezentarea datelor obţinute la ancheta pe bază de chestionar...................................49
3.1.3. Prezentarea datelor obţinute la Inventarul de Personalitate California (CPI).............51
3.1.4. Prezentarea datelor obţinute din analiza rapoartelor de evaluare...............................54
3.2. Analiza şi interpretarea datelor obţinute...............................................................................54
3.2.1. Interpretarea datelor obţinute la Evaluarea Checkpoint.............................................54
3.2.2. Interpretarea datelor obţinute la ancheta pe bază de chestionar.................................58
3.2.3. Interpretarea datelor obţinute la Inventarul de Personalitate California (CPI)...........60
3.2.4. Analiza datelor obţinute din rapoartele de evaluare....................................................61
Capitolul 4: Concluziile cercetării............................................................................................63
4.1. Implicaţii de ordin practic în motivarea angajaţilor..............................................................65
Bibliografie.................................................................................................................................67
Tabel cu referinţele citate..........................................................................................................69
Anexe.........................................................................................................................................70

3
 REZUMAT

Lucrarea de faţă a urmărit identificarea caracteristicilor personale ale liderului din instituţiile
publice care contribuie la conturarea stilului de conducere şi implicaţiile acestui stil de conducere
în performanţa angajaţilor.
Pe baza acestor obiective, am elaborat ipotezele de lucru care au ghidat cercetarea:
1. liderul cu bună capacitate de organizare conduce un grup cu un grad înalt de
performanţă;
2. gradul înalt de adaptabilitate al liderului duce la soluţionarea rapidă a situaţiilor
problematice în colectivul de muncă din subordine;
3. puterea de motivare în muncă a liderului creşte performanţa angajaţilor;
4. abilitatea de lucru cu oamenii dezvoltă ambianţa favorabilă creşterii performanţei
angajaţilor.
Acest studiu s-a desfăşurat într-o instituţie de administraţie publică locală, primărie.
Participanţii la acest studiu au fost viceprimarul, ca şi lider, şi şefii departamentelor din
subordinea sa directă.
Pentru identificarea caracteristicilor liderului, a trăsăturilor de personalitate, abilităţilor şi
competenţelor de care dă dovadă în ceea ce priveşte postul ocupat, am folosit ca instrumente
sistemul de feedback 360˚, Evaluarea Checkpoint şi Inventarul Psihologic California. Pentru
diagnoza stilului de conducere am utilizat ancheta pe bază de chestionar. Aceasta permite
identificarea orientării spre sarcină sau spre problemele umane a stilului de conducere practicat
de viceprimar. Informaţiile privind performanţa angajaţilor au fost furnizate de rapoartele de
evaluare a performanţelor pentru funcţionarii publici.
Studiile şi lucrările de specialitate evidenţiază importanţa conducerii şi a stilului de conducere
pentru performanţa angajaţilor.
Analiza şi interpretarea datelor obţinute au evidenţiat faptul că există anumite abilităţi si
calităţi asociate viceprimarului, dintre cele considerate importante pentru un stil de conducere
eficient: capacitate de organizare, abilităţi de comunicare, sociabilitate, potenţial intelectual şi
cognitiv, abilităţi de lucru cu oamenii. Prin raportare la performanţele ridicate ale angajaţilor, s-a
considerat că viceprimarul practică un stil de conducere eficient pentru instituţia publică
respectivă.

4
 ABSTRACT

This present work deal with identifying the personal characteristics of the leader from the
public institutions who contribute at the realization of a leadership style and the consequences of
this style upon the performance of the employees.
Having as foundation these objectives I elaborated the work hypotheses who leaded this
research in this way:
1. The leader with a good organizing capacity will lead a group with high level
performances.
2. The capacity of motivation in the work of the leader will grow the performance of
the employees.
This study took place in an institution of local public administration, a town-hall. The
subjects of this study were the vice-mayor, as a leader, and the coordinators of the departments
under his direct leadership.
In order to identify the characteristics of the leader, the feature of the personality,
ambitions and competency he is able to display in his job, I used as instruments the system of
feedback 3600, the Evaluation Checkpoint and the California Psychological Inventory. Also, in
order to diagnosis the style of leadership I used the questionnaire. This allow us to identify the
orientation of the vice-mayor concerning his style of leadership – if is toward the job or the
human problems. The information concerning the performances of the employees were given by
the evaluation reports of the performances for the office workers.
The studies and theories linked with this subject emphasize the importance of leadership
and the style of leadership for the performances of the employees.
The analyze and the interpretation of the results emphasized the fact that there are certain
abilities and qualities associated to the vise-mayor, from among the ones considered important for
an efficient leadership style: organizing capacity, communication abilities, intellectual and
cognitive potential, abilities to work with people. By taking into account the high performances
of the employees it was considered that the vise-mayor practice an efficient leadership style for
the respective public institution.

5
 LISTA CU TABELE ŞI FIGURI

Număr Titlu Pagina

Tab. 1.1.a Valorile mediilor generale pentru Evaluarea Checkpoint 47

Tab. 1.1.b Valorile statistice pentru dimensiunile Evaluării Checkpoint 47
Valorile mediilor pentru dimensiunile Comunicare şi
Tab. 1.1.c 48
Leadership
Valorile mediilor pentru dimensiunile Adaptabilitate şi
Tab. 1.1.d 48
Relaţii
Valorile mediilor pentru dimensiunile Gestionarea
Tab. 1.1.e 49
sarcinilor şi Acţiune
Valorile mediilor pentru dimensiunile Dezvoltarea celorlalţi
Tab. 1.1.f 49
şi Dezvoltare personală
Tab. 1.2.a Valori pe itemi – chestionar subordonaţi 50
Tab. 1.2.b Valori pe itemi – chestionar lider 50
Tab. 1.3.a Cotele standard – CPI 51
Fig. 1.3.b CPI – profil psihologic 52
Fig. 1.3.c Modelul cuboid - CPI 53
Tab. 1.4. Notele subordonaţilor extrase din rapoartele de evaluare 54
Fig. 2.1.a Histograma mediilor generale pentru Evaluarea Checkpoint 55
Histograma comparativă a mediilor liderului şi
Fig. 2.1.b 55
subordonaţilor
Reprezentare grafică a mediilor obţinute de subiecţi la toate
Fig. 2.1.c 56
dimensiunile
Fig. 2.1.d Histograma mediilor pe abilităţi – dimensiunea Leadership 57
Histograma mediilor pe abilităţi – dimensiunea Gestionarea
Fig. 2.1.e 57
sarcinilor
Fig. 2.1.f Histograma mediilor pe abilităţi – dimensiunea Comunicare 57
Histograma mediilor pe abilităţi – dimensiunea Dezvoltarea
Fig. 2.1.g 58
celorlalţi
Histograma mediilor pe abilităţi – dimensiunea Dezvoltare
Fig. 2.1.h 58
personală
Fig. 2.2.a Histograma scorurilor – chestionar 59
Fig. 3.2. Histograma notelor extrase din rapoartele de evaluare 61

INTRODUCERE

6
 Orice organizaţie urmăreşte să atingă succesul în domeniul de activitate în care se încadrează.
Calitatea exercitării funcţiei de conducere de către managerii de la orice nivel ierarhic este o
măsură importantă a succesului în afaceri. Dacă managerii din organizaţiile private au în vedere,
în primul rând, profitul, scopul managementului public este satisfacerea interesului general.
(Marinescu, P., găsit la: http//:www.unibuc.ro/eBooks/StiinţeADM/marinescu/htm, 27 aprilie,
2006 )
Se apreciază că miza sau măsura calităţii exercitării funcţiei de conducere rezidă în a
determina acţiuni comune şi eficiente ale angajaţilor în sensul obiectivelor organizaţiei, adică
atingerea unor performanţe ridicate din partea angajaţilor. Teoriile organizaţionale ale conducerii
promovează ideea că liderul obţine acest rezultat de la oamenii săi motivând, influenţând,
inspirând, furnizând un obiectiv, propunând o viziune, dând astfel sens acţiunii angajaţilor.
(Zaborilă, 2004)
Există în literatura de specialitate o serie de opinii asupra cunoştinţelor, calităţilor şi
aptitudinilor de care trebuie să dispună managerii.
Eugen Lewis (1984) a ajuns la concluzia că există anumite trăsături comune cu privire la
comportamentul de conducere: tendinţa de a înţelege organizaţiile ca instrument pentru atingerea
propriilor scopuri, abilitatea de a crea impresia că ei deţin atât cunoaşterea , cât şi capacitatea de a
realiza lucruri monumentale, tendinţa de a extinde graniţele proprii ale organizaţiilor pentru a
putea controla din ce în ce mai multe domenii de interes. D. Rossenbloom (1986) consideră că,
într-adevăr, dincolo de teoria trăsăturilor de personalitate există anumite calităţi ale
conducătorului eficient: credinţa în posibilitatea succesului, capacitatea de comunicare, empatia,
energia şi judecata raţională. (Cârciumaru, 2001)
Floyd Mann şi apoi Robert I. Katz au identificat trei dimensiuni necesare comportamentului
de conducere. Acestea sunt: calităţile tehnice sau deprinderile tehnice, ce reprezintă abilităţi de a
folosi proceduri tehnice sau cunoştinţe specifice domeniului de specialitate. De astfel de
cunoştinţe trebuie să dispună managerii din toate domeniile; calităţile umane sau deprinderi ale
relaţiilor umane: constau în abilitatea de a lucra cu oamenii, de a-i înţelege, a reuşi să-i motiveze
în vederea participării la realizarea obiectivelor firmei, cunoaşterea principiilor comportamentului
uman; calităţile conceptuale sau deprinderile administrative reprezintă abilitatea de a coordona şi
de a integra toate interesele şi activităţile din cadrul organizaţiei, capacitatea de a acţiona în
concordanţă cu obiectivele generale ale organizaţiei şi nu doar cu cele ale grupului condus.

7
Combinarea optimă a celor trei tipuri de deprinderi va depinde de situaţie. Calităţile şi
cunoştinţele tehnice sunt mult mai importante la nivelul inferior al managementului organizaţiei,
iar cele conceptuale la nivel superior. Calităţile umane sunt importante în aceeaşi măsură la toate
nivelurile managementului organizaţiei.
Cu toate că se poate discuta despre competenţe manageriale generice (există o serie de lucrări
care discută acest subiect), profilul competenţelor pe care un individ le posedă poate varia
considerabil de la un individ la altul, de la organizaţie la organizaţie, de la un domeniu de
activitate la altul.
Specificitatea instituţiilor publice în general, şi a primăriei în special, faţă de alte tipuri de
organizaţii m-a motivat să realizez acest studiu.
Atenţia, în studiul de faţă, este direcţionată asupra unui segment din personalul unei instituţii
publice (primărie) : viceprimar şi subordonaţii săi direcţi.
Scopul acestei lucrări este evidenţierea caracteristicilor personale care conturează un stil de
conducere eficient în ceea ce priveşte performanţa angajaţilor în instituţia publică.

CAPITOLUL 1

8
 Cadrul teoretic al problemei studiate

1.1. Instituţiile publice

Instituţiile publice reprezintă ansamblul structurilor organizate, create în societate pentru

gestionarea afacerilor publice. Instituţiile publice, în sensul birocratic pe care îl au în ziua de azi,
reprezintă singurul mod de organizare social-economică a statului care poate face faţa
provocărilor modernităţii (numărul mare al populaţiei, diversitatea şi complexitatea nevoilor
umane ce se cer satisfăcute). Ceea ce face din instituţiile birocratice instrumente eficiente este
caracterul lor raţional, observa Max Weber, manifestat în cele patru dimensiuni principale ale
acestora:
 pot manevra un număr mare de sarcini ;
 pun accent pe cuantificare ;
 operează într-un mod previzibil, standardizat ;
 pun accent pe controlul asupra celor angrenaţi în sistemul instituţiilor. (Marinescu, P.,
găsit la: http//:www.unibuc.ro/eBooks/StiinţeADM/marinescu/htm, 27 aprilie, 2006 )
Intr-un stat democratic, ele au următoarele funcţii :
 pregătirea şi adoptarea de acte normative ;
 punerea în executare a legilor ;
 supravegherea punerii în executare a hotărârilor luate la nivel politic.
O instituţie publică ,,vinde” bunuri şi servicii care asigură facilităţi precum: servicii de
telecomunicaţii, electricitate, aprovizionarea cu gaze şi apă, transport (căi ferate, aeriene, navale),
transportul public urban, servicii financiare (bănci, companii de asigurare).
Obiectivul unei instituţii publice este servirea interesului public. Sunt situaţii în care iniţiativa
particulară nu poate acoperi cerinţele societăţii şi de aceea sunt necesare instituţii specifice.
Caracteristicile serviciilor publice sunt :
 satisfac o nevoie socială;
 se creează prin decizie administrativă de management;
 regimul lor juridic este reglementat de reguli ale dreptului public;
 se realizează prin stabilimente publice.

9
 Succesul instituţiilor publice depinde şi de modul în care guvernele vor găsi mecanismele de
motivare şi control adecvate fără a implementa proceduri rigide la nivelul fiecărei entităţi publice.
Instituţiile publice au în vedere în prezent :
 recrutarea după merit ;
 realizarea unei unităţi interne ;
 recrutarea independentă, fără control guvernamental ;
 reglementări care descurajează recrutarea ,,străinilor” în poziţii superioare;
 proiecte legislative împotriva concedierilor arbitrare;
 structura ierarhică a posturilor;
 un sistem stabil de ordonare salarială;
 promovarea în funcţie de eficienţă ;
 asigurarea pensiilor.

1.2. Funcţia publică

Statutul funcţionarilor publici reprezintă legea cadru a funcţiei publice în România. Această
lege se înscrie pe linia tradiţiei din perioada interbelică a României, justificându-se şi cu
argumente de drept comparat.
Dacă prin Statut al funcţionarilor publici înţelegem ansamblul de reguli referitoare la situaţia
funcţionarilor, prin funcţie publică înţelegem situaţia juridică a persoanei fizice investită legal cu
atribuţii în realizarea competenţei unei autorităţi publice (ansamblul drepturilor şi obligaţiilor
care formează conţinutul juridic dintre persoana fizică investită şi organul de stat care a investit-o
în funcţia publică). Toate aceste drepturi şi obligaţii sunt create şi organizate în vederea realizării
puterii publice.
Trăsăturile funcţiei publice sunt:
 drepturile şi obligaţiile funcţionarilor publici sunt stabilite pe cale unilaterală de către
organele statale prin norme juridice;
 drepturile şi obligaţiile prevăzute în statut - ca atribuţii ale funcţiei de stat - sunt exercitate
în vederea realizării puterii publice ;
 continuitatea exercitării acestei funcţii ;

10
  cel investit cu o funcţie publică se află într-un raport de subordonare faţă de cel care l-a
investit cu această funcţie ;
 cel investit cu o funcţie publică se află într-un raport de autoritate faţă de terţi.

1.3. Conducerea şi stilul de conducere

1.3.1. Delimitări conceptuale

Noţiunea de conducere (Zlate, 2004) este polisemică, aceasta datorită, pe de o parte

complexităţii ei intrinsece, iar pe de altă parte, faptului că a constituit obiectul de cercetare şi
investigare pentru mai multe ştiinţe. În aceste condiţii este aproape firesc ca accepţiunile acordate
unor termeni, atât în ceea ce priveşte conţinutul, cât şi sfera lor să fie extrem de numeroase, aşa
încât realizarea unei imagini unitare devine dificilă.
Primele studii psihologice asupra conducerii au fost efectuate în 1904 de către L. M. Terman.
Apoi, într-un interval destul de îndelungat (1904-1927), apar studii disparate, consacrate uneia
sau alteia dintre problemele presupuse de conducere. Din 1927 apar din ce în ce mai multe
lucrări, articole şi studii privind această temă. Înmulţirea numărului de lucrări aduce şi o
înmulţire a concepţiilor, a punctelor de vedere adoptate şi promovate. Studiile introduc curând
termenii de leader, leadership si headship, primul desemnând persoana conducătorului, iar ultimul
însăşi activitatea de conducere.
Deşi nu reuşeşte să surprindă întregul tablou, definiţia tradiţională, în care conducerea apare
ca influenţa interpersonală orientată către atingerea obiectivului sau obiectivelor
(organizaţionale), reprezintă accepţiunea general acceptată a conducerii (Zaborilă, 2004). Ea are
meritul de a sublinia importanţa factorului uman antrenat în dinamica acestui fenomen.
,,Definiţiile conducerii variază în funcţie de accentul pus pe abilităţile conducătorului,
trăsăturile de personalitate, relaţiile de influenţă, orientarea cognitivă versus orientarea
emoţională, orientarea individuală versus orientarea de grup, accentul pus pe Ego versus
accentul pus pe interesele colective. De asemenea, definiţiile variază prin modul în care sunt,
după natura lor, descriptive sau normative şi prin accentul relativ pus pe stilurile
comportamentale.’’ (Den Hartog, Koopman, 2001).
Noţiunea de leadership a intrigat de mult timp pe observatorii comportamentului uman.
Probabil din momentul în care primul om al cavernelor a spus celorlalţi ,, Nu este bine cum

11
facem. Haideţi să ne organizăm ’’ , oamenii tot încearcă să înţeleagă procesul de leadership. Pare
să fie o componentă fundamentală a vieţii în grup, o condiţie necesară pentru coordonarea
membrilor grupului în vederea urmăririi unor scopuri comune. Într-adevăr, noţiunea de leadership
pare a fi una dintre puţinele universalii ale comportamentului uman. Există şi dovezi
antropologice care indică faptul că ,,nu se cunosc societăţi fără leadership în cel puţin unele
aspecte ale vieţii sociale’’. (Forsyth, 2001)
În limba română, termenul de leadership, cât şi cel de management, nu pot fi traduşi altfel
decât prin conducere. Diferenţierea dintre cei doi termeni a fost făcută încă din 1954 de către
Drucker, în lucrarea sa ,,The Practice of Management’’, unde afirma că managementul înseamnă
să faci lucrurile cum trebuie, pe când conducerea înseamnă a face ceea ce trebuie.
S. Covey (1990) afirma: ,,managementul este eficienţa în ascensiunea pe scara succesului;
conducerea stabileşte dacă scara este aşezată pe peretele potrivit.’’ (Covey, 1990, cit in
Vlăsceanu, 2003)
În multe situaţii, termenii de management şi conducere sunt folosiţi cu aceeaşi semnificaţie,
ceea ce implică o suprapunere a conotaţiilor afişate fiecăruia.
În ceea ce priveşte stilul de conducere, autorii din domeniu au avut atitudini diferite faţă de
această noţiune. Unii preferă descrierea comportamentelor implicate în stilul de conducere,
clasificarea lor, evidenţierea problematicii stilurilor, dar evită definirea sau măcar caracterizarea
noţiunii.
Sîntion dă acestei noţiuni următoarea definiţie: ,,stilul de conducere este maniera în care sunt
îndeplinite funcţiile conducerii, modalitatea tipică de comportament al liderului faţă de membrii
grupului.’’ (Sîntion, 2000)
Mielu Zlate consideră că definirea cea mai productivă a stilului de conducere se poate face
dintr-o perspectivă psihosocială: ,,modul concret de jucare a unui rol, deci de transpunere
efectivă în plan comportamental a exigenţelor ce derivă din statutul de conducător.’’ (Zlate,
2004)

1.3.2. Accepţiunea psihoorganizaţională a conducerii

Dacă, din perspectiva psihologiei sociale, conducerea apare ca un raport psihosocial şi este
încadrată în sfera mai largă a fenomenului de influenţă socială, psihologia organizaţională

12
lărgeşte sfera noţiunii de conducere, interpretând totodată în conţinutul ei elemente foarte diverse.
(Zlate, 2004)
Douglas McGregor considera conducerea ca fiind o formă dinamică de comportament care
implică intrarea în acţiune a patru variabile de bază: trăsăturile liderului; atitudinile, nevoile şi
alte caracteristici personale ale subordonaţilor; natura organizaţiei, scopul, structura pe care
organizaţia le realizează; mediul social, economic şi politic. (după Zlate, 2004). Astfel, în
viziunea lui McGregor, conducerea este nu un simplu comportament individual al liderului, ci un
complex de relaţii între variabile diferite ca natură şi structură: obiective şi subiective;
psihoindividuale, dar şi psihosociale si psihoorganizaţionle.
Mihaela Vlăsceanu (1993), prin definiţia dată conducerii, aduce o serie de noi precizări
menite a contura mai bine accepţiunea psihoorganizaţională a acestei noţiuni: ,,un proces dinamic
de organizare şi coordonare de către un grup, într-o anumită perioadă de timp şi într-un context
organizaţional specific, a altor grupuri de membri ai organizaţiei, în scopul realizării unor
sarcini sau scopuri specifice’’. Această definiţie are câteva implicaţii importante:
 conducerea nu este limitată în mod necesar la o persoană;
 conducerea reprezintă un proces dinamic influenţat de o multitudine de factori: climat
organizaţional, caracteristici ale grupului sau indivizilor ce urmează să realizeze sarcinile,
schimbări ce pot interveni în modul de realizare a sarcinilor;
 dinamismul procesului de conducere are în vedere şi faptul că sarcina conducerii este
aceea de a transforma potenţialul în realitate;
 accentuarea factorului uman.
O definiţie similară este dată de G. A. Cole (1997): ,,conducerea oamenilor este un proces
dinamic de grup, prin care o persoană reuşeşte să-i determine, prin influenţă, pe ceilalţi membri
ai grupului, să se angajeze de bună voie în realizarea sarcinilor sau scopurilor grupului, de-a
lungul unei anumite perioade de timp şi într-un context organizaţional particular’’.
Alţi autori particularizează foarte mult componentele intrinsece. În viziunea lui Yukl(1998),
conducerea desemnează procesele de influenţare care afectează interpretarea evenimentelor de
către angajaţi, alegerea obiectivelor grupului sau organizaţiei, organizarea activităţii de muncă în
vederea atingerii obiectivelor, motivarea angajaţilor pentru realizarea scopurilor, menţinerea unor
relaţii de cooperare şi a spiritului de echipă, ca şi afişarea de suport, de cooperare pentru oamenii
din sfera grupului sau organizaţiei. Yukl defineşte conducerea menţionând şi funcţiile acesteia,
dar şi întinderea acestui fenomen în afara graniţelor organizaţiei.

13
 În opinia lui Mielu Zlate(2004), accepţiunea psihoorganizaţională a noţiunii de conducere se
individualizează prin două caracteristici esenţiale.
În primul rând, conducerea este sau ar trebui să fie concepută ca un continuum cu doi poli:
 schimbare, progres, inovare – imobilă, staţionară, reproductivă;
 anticipare a ceea ce urmează a se întâmpla – adaptare pasivă la ceea ce s-a întâmplat deja;
 orientare spre cauze – orientare spre simptome (efecte);
 dominată de activism şi iniţiativă – dominată de inerţie şi inflexibilitate;
 axată pe responsabilizarea membrilor – axată pe constrângerea comportamentului
membrilor;
 proactivă – reactivă;
Conducerea organizaţională, în funcţie de timp, de diferite contexte organizaţionale şi de o
multitudine de variabile, se află în oricare dintre punctele continuumului sau se deplasează de la
un punct la altul.
În al doilea rând, accepţiunea psihoorganizaţională a noţiunii de conducere are în vedere nu
conducerea în general, nu orice fel sau tip de conducere, ci numai conducerea eficientă, adică
acea conducere care este bine adaptată la cerinţele epocii contemporane.

1.3.3. Teorii ale conducerii

Teoriile conducerii sunt extrem de numeroase si variate. Dacă în lucrările mai vechi de
psihologie organizaţională nu apare intenţia de a le ordona şi sistematiza după criterii ferme, cu
timpul se semnalează tot mai multe încercări de clasificare a teoriilor conducerii.
Încercarea lui Yago (1994) de clasificare a teoriilor conducerii oferă o viziune coerentă din
punct de vedere problematic, dar nu ţine cont de criteriul istoric. El porneşte de la premisa
potrivit căreia conducerea este atât proces, cât şi proprietate şi stabileşte patru
criterii(universalitate versus contingenţe; trăsături versus comportamente), din combinarea cărora
rezultă patru tipuri de teorii.
Den Hartog şi Koopman (2001), ţinând cont de criteriul istoric, împart teoriile conducerii în
patru categorii distincte: teoriile personologice, teoriile comportamentiste şi ale stilului, teoriile
contingenţei, teoriile noii ,,conduceri’’.

14
 Aceste două modalităţi au atât avantaje cât şi dezavantaje: prima oferă o viziune coerentă din
punct de vedere problematic, dar poate crea confuzie prin ignorarea criteriului istoric; a doua
modalitate surprinde evoluţia istorică a teoriilor conducerii, dar este nevoită să revină asupra unei
serii de idei, să le reia, deoarece acestea nu au apărut într-o succesiune logică.
În viziunea lui Mielu Zlate(2004), îmbinarea flexibilă a celor două criterii, cu o uşoară
predominanţă a criteriului logicii ştiinţei ar putea constitui o modalitate de sistematizare a
teoriilor conducerii.(anexa 1)
►O categorie a teoriilor existente asupra conducerii este reprezentată de teoriile
personologice. În perspectiva acestor teorii, conducătorii se nasc, nu devin, iar conducerea se
bazează pe o serie de însuşiri sau trăsături de personalitate înnăscute, care îi diferenţiază pe lideri
de nonlideri, mai ales de subordonaţi.
Teoriile personologice sugerează că, în practică, trebuie acordată o mare atenţie selecţiei
liderilor, descoperirii persoanelor care deţin deja însuşirile şi trăsăturile asociate cu succesul sau
eficienţa activităţilor desfăşurate şi nu formării liderilor.
Această abordare de conţinut este centrată pe ceea ce este un lider eficient, şi nu pe cum se
conduce eficient.(Zaborilă, 2004)
Una din teoriile reprezentative ale acestei categorii este teoria conducerii carismatice,
cunoscută şi sub denumirea de teoria eroilor sau a marilor personalităţi. Aptitudinile sunt socotite
ca un ,,dat’’, ,,o forţă’’ a individului cu care acesta se naşte, deci ele sunt interpretate ca fiind de
natură ereditară şi transmisibilă genetic. Francis Golton, prin lucrarea lui, ,,Hereditary Genius’’
(1869) are o contribuţie deosebită la conturarea şi generalizarea acestei opinii. În această
accepţie, conducerea este socotită o funcţie a persoanei înzestrate încă de la naştere cu o serie de
aptitudini sau particularităţi psihologice care asigură succesul în conducerea şi dirijarea
oamenilor.
Termenul de carismă provine din limba greacă (khárisma) şi semnifică harul sau datul
excepţional cu care este înzestrată o persoană. Max Weber a fost primul care a introdus termenul
de carismatic, echivalent cu cel de har.(Weber, 1965, după Zlate, 2004)
O altă teorie personologică este teoria trăsăturilor. Se consideră că succesul conducerii se
datorează unor trăsături de personalitate proprii, specifice celui care conduce; astfel, conducătorul
apare ca fiind o persoană ce dispune de o trăsătură sau un ansamblu de trăsături personale care îi
asigură autoritatea şi succesul în activitatea desfăşurată.

15
 Studiile şi cercetările pe această tematică sunt extrem de numeroase. În majoritatea acestor
lucrări, care aveau ca subiecţi persoane ce puteau fi considerate conducători, au fost supuşi
investigaţiei factori fizici şi constituţionali, factori psihologici, factori psihosociali, factori
sociologici.
Cu toate că această teorie a trăsăturilor are limitele sale, ignorarea mediului social în
activitatea conducerii fiind cea mai importantă, ar fi o eroare să se facă abstracţie de persoană şi
de trăsăturile ei în activitatea de conducere.
►Teoriile comportamentiste s-au dezvoltat ca şi o alternativă la teoriile personologice,
rămânând centrate pe persoană, dar schimbând unghiul de vedere al investigării acesteia.
,,Spre deosebire de abordările centrate pe trăsături, care încearcă să răspundă la întrebarea
<Cine este un lider eficient?>, studiile focalizate pe comportament încearcă să ofere răspuns
pentru problema <Ce fac liderii eficienţi?>’’.(Zaborilă, 2004)
Studii influente în acest domeniu au fost realizate în Statele Unite ale Americii: ,,Studiile
Universităţii Ohio’’ şi ,,Studiile Universităţii Michigan’’.
Teoria celor două dimensiuni comportamentale a fost elaborată de un grup de cercetători de la
Universitatea din Ohio. Cercetătorii au aplicat o serie de scale prin intermediul cărora
subordonaţii îşi descriau şefii; prin analiză factorială au descoperit două dimensiuni
comportamentale ale liderilor implicate în activitatea de conducere: consideraţie
(comportamentele conducătorului care afectează relaţiile interpersonale, măsura în care liderul
stabileşte relaţii de încredere şi respect cu membrii grupului) şi structură (comportamentele care
influenţează sarcinile formale).
Teoria continuumului comportamental îşi are originea într-o serie de investigări efectuate de
Rensis Likert începând de prin 1947 şi expuse într-o manieră sistematică în lucrarea ,,New
Patterns of Management’’, apărută în 1961. (Zlate, 2004) Likert a fost interesat de studiul
comportamentelor conducătorilor grupurilor înalt productive şi ai grupurilor slab productive.
Studiile efectuate la Universitatea Michigan au clasificat liderii în două categorii, în funcţie
de accentul pe care aceştia îl plasează pe producţie sau pe angajaţi, concepând cele două
dimensiuni ale unui continuum. Această concepţie implică faptul că un lider nu poate combina
ambele orientări în stilul de conducere, ci poate fi orientat predominant într-o direcţie sau alta de
acţiune. (Zaborilă, 2004)

16
 Liderii centraţi pe producţie stabilesc standarde înalte de performanţă şi au grijă ca ele să fie
atinse, organizează sarcinile cu atenţie şi indică modelele de lucru, monitorizând îndeaproape
activitatea membrilor echipei.
Liderii centraţi pe oameni încurajează participarea angajaţilor în stabilirea obiectivelor şi la
alte decizii de grup, consolidând încrederea şi respectul reciproc.
Concluzia Studiilor realizate la Universitatea Michigan a fost aceea că liderii centraţi pe
oameni au rezultate mai bune.
►Teoriile situaţionale primare sunt specifice perioadei anilor ’40 şi au apărut ca o reacţie
contra teoriilor trăsăturilor personologice, care se centrau exclusiv pe trăsăturile de personalitate
ale liderului. Astfel, este acordată o importanţă mare nu atât individului, cât situaţiei în care el
acţionează şi mai ales particularităţilor ei.
E. S. Bogardus a atras în mod direct atenţia asupra necesităţii interpretării conducerii ca pe o
funcţie a situaţiei sociale: ,,un şef este o persoană care controlează câteva tipuri de situaţii
sociale’’ sau ,,pentru a învăţa cum să conduci trebuie să analizezi situaţiile şi să elaborezi
tehnicile de control apropiate’’. (Bogardus, 1963, cit in Zlate, 2004)
Esenţa acestor teorii este următoarea: conducătorul este expresia grupului pe care îl conduce, a
situaţiei în care acesta se află.
►Teoriile contingenţei au fost formulate în decursul anilor ’60, scopul lor fiind acela de a
corela teoriile opuse până atunci: cele personologice şi cele situaţionale. Aceste teorii încearcă să
realizeze dezideratul empiric al potrivirii dintre persoană şi situaţie.
În viziunea lui Mielu Zlate, teoriile contingenţei pornesc de la următoarele idei generale:
 conceperea şi interpretarea conducerii într-o manieră nouă, complexă: conducerea trebuie
văzută ca o activitate care este atât în funcţie de om, cât şi de loc.
 accentuarea relaţiei dintre persoană şi situaţie, dintre trăsăturile şi comportamentele
conducătorului şi particularităţile situaţiei, mai mult, asigurarea potrivirii dintre comportamentele
liderului şi particularităţile situaţiei.
 lărgirea numărului variabilelor implicate în desfăşurarea conducerii eficiente (pe lângă
lider şi situaţie trebuie ţinut cont şi de subordonaţi cu atributele acestora).
Teoria favorabilităţii situaţiilor de conducere a fost formulată de F. E. Fiedler, el fiind cel care
a utilizat pentru prima dată termenul de contingenţă.
În viziunea lui Fiedler, eficienţa conducerii este contingentă cu combinaţia a doi factori: pe de
o parte, personalitatea conducătorului, iar pe de altă parte, variabilele situaţionale. În ceea ce

17
priveşte personalitatea conducătorului, Fiedler consideră că există două categorii de lideri: unii
centraţi pe relaţii, alţii pe sarcina de muncă. În ceea ce priveşte variabilele situaţionale, acestea
sunt împărţite în favorabile şi nefavorabile în raport cu conducătorul.
Fiedler consideră că sunt trei factori în funcţie de care o situaţie este favorabilă sau
nefavorabilă: relaţiile dintre şefi şi subordonaţi, structura sarcinii, puterea poziţiei conducătorului.
Combinând toate aceste variabile situaţionale, Fiedler a obţinut opt situaţii tipice de conducere.
(anexa 2)
Corelând variabilele de personalitate (stilurile de conducere) cu variabilele situaţionale,
Fiedler concluzionează: nu există conducători buni sau slabi, dimpotrivă, un conducător eficient
într-o situaţie poate fi ineficient în alta.
Teoria lui Fiedler, apreciată de mulţi autori, dar şi controversată, are marele merit de a
introduce mai direct variabilele organizaţionale în studiul conducerii.
Teoria maturităţii subordonaţilor a fost formulată de P. Hersey si K. H. Blanchard în 1969 şi
este foarte asemănătoare cu teoria lui Fiedler.
În timp ce la Fiedler variabilele situaţionale (contingente) erau reprezentate de relaţiile şefilor
cu subordonaţii, structura sarcinii şi poziţia liderului , în teoria elaborată de Hersey şi Blanchard
acestea sunt reprezentate de maturitatea subordonaţilor. Acest termen se referă la natura grupului
subordonat, adică la măsura în care grupul dispune de capacitatea instrumentală şi de
predispoziţia psihologică de a duce la bun sfârşit o sarcină specifică. Maturitatea subordonaţilor
este variabila pe care liderii încearcă să o influenţeze, de aceea comportamentele şi stilurile lor de
conducere trebuie să fie adaptate ei.
►Teoriile cognitive, în viziunea lui Mielu Zlate, reprezintă o categorie de sine stătătoare,
chiar dacă unii autori (Gordon, 1987; Mullins, 1993) le încadrează în categoria teoriilor
situaţionale, iar alţii le consideră teorii de compromis, între cele personologice şi cele
comportamentiste.
Cu toate că aceste teorii recunosc dependenţa conducerii eficiente de anumiţi factori (stilul
decizional al liderului, capacitatea acestuia de a stabili scopuri pentru subordonaţi etc.), în prim
plan amplasează activitatea cognitivă a liderilor, care îi ajută pe aceştia în finalizarea activităţii
lor. Liderul apare ca procesor de informaţii, de felul concret în care informaţia va fi procesată
depinzând eficienţa activităţii sale. Teoriile cognitive consideră activitatea de procesare a
informaţiei variabila contigentă, de care depinde eficienţa conducerii.

18
 Cele mai semnificative teorii cognitive au fost: teoria normativă a luării deciziei, elaborată
de Vroom şi Yetton în 1973, teoria atribuirii, formulată de Green şi Mitchell în 1979.
►Teoria conducerii tranzacţionale exprimă poate cel mai bine caracterul interactiv al
conducerii. Printre autorii care au contribuit la formularea acestei teorii sunt: Hollander (1978);
Burns (1978); Bass (1978); House et al.(1988); Steers (1991).
Mielu Zlate sistematizează principalele idei ale acestei teorii:
 în conducerea tranzacţională, liderul oferă ceva şi primeşte la rândul său ceva (de
exemplu, liderul oferă produse valorizate şi obţine din partea subordonaţilor comportamentele
aşteptate);
 trăsătura esenţială a interacţiunii dintre lider şi subordonat este recompensarea, răsplătirea
comportamentului;
 profitul obţinut şi de o parte şi de alta a tranzacţiei este condiţia principală a menţinerii şi
perfectării relaţiei respective;
 tranzacţia dintre lider şi subordonaţi are la bază un contract psihologic, şi nu unul formal,
oficial. (Zlate, 2004)
Deşi teoria conducerii tranzacţionale explică mai bine natura psihosocială a conducerii, ea
este restricţionată în plan aplicativ de particularităţile organizaţiilor.

1.3.4. Modelul conducerii ca funcţie a persoanei

Teoriile elaborate de-a lungul timpului asupra conducerii, aşa cum am menţionat şi în
capitolul anterior, au fost distincte şi extrem de numeroase. Cu toate acestea, Mielu Zlate(2004),
reuşeşte să surprindă şi elemente comune ale acestora, ceea ce permite asocierea sau gruparea lor.
Sintetizarea unor adevărate modele ale conducerii a avut la bază această posibilitate de grupare a
teoriilor. Cele trei modele care se desprind cu pregnanţă sunt: modelul conducerii ca funcţie a
persoanei, modelul conducerii ca funcţie a situaţiei şi modelul conducerii ca relaţie dintre
persoană şi situaţie.
Ideea fundamentală a modelului conducerii ca funcţie a persoanei este că în centrul activităţii
de conducere este amplasată persoana care este făcută răspunzătoare de tot ce se întâmplă în
actele de conducere. Acest model este ilustrat de teoriile personologice, de cele comportamentiste
şi de cele cognitive. Omul este purtătorul trăsăturilor de personalitate, indiferent dacă acestea sunt

19
înnăscute sau dobândite; el este iniţiatorul diferitelor comportamente, tot el este cel care
desfăşoară procese cognitive complicate. Aşa cum concluzionează Mielu Zlate(2004), din
perspectiva acestui model, conducerea apare ca un act, un efect sau un atribut al liderului şi
numai al lui.
Ticu Constantin (2004) face referire la câteva studii realizate pentru identificarea trăsăturilor
liderilor. Metodologia pentru identificarea tipului de lider a fost pentru prima dată verificată pe o
scară foarte mare în timpul celor două războaie mondiale. Caracteristicile liderilor, pe lângă
faptul că au fost identificate prin testări psihologice, au fost studiate şi prin raportare la
comportamentele în situaţii de grup, observate direct, şi prin urmărirea evoluţiei acestor subiecţi
pe termen lung.
Caracteristicile analizate au fost clasificate în şase grupe (Stogdill, 1974, după Constantin,
2004). S-a încercat stabilirea unor relaţii între rolul de lider şi prezenţa acestor caracteristici:
 caracteristici fizice: vârsta, talia, greutatea, aparenţa fizică;
 caracteristici sociale: educaţie, poziţie socială;
 inteligenţa;
 caracteristici de personalitate: încredere în sine, spirit activ, integritate caracterială;
 caracteristici legate de sarcină: motivaţia, nevoia de realizare, responsabilitate;
 abilităţi sociale şi interpersonale: implicarea în activităţi, stabilirea de relaţii sociale,
cooperativitate.
Aceste studii au fost în parte acceptate de analiştii domeniului, în parte respinse sau contestate
de unii dintre aceştia.
Anton Tabachiu(1997) face referire la câteva aspecte psihologice ale stilurilor de muncă
managerială pe care le denumeşte ,,stilistică managerială’’. Stilistica managerială se manifestă,
în mod pregnant, în exercitarea atribuţiilor şi în comportamentul managerului faţă de oamenii din
subordine. Tabachiu este de părere că nu poate exista o discrepanţă între stilul managerial şi
comportament, adică, de exemplu, un manager să se manifeste dur, distant, să se adreseze cu un
ton ridicat şi totuşi să aibă un stil de conducere democrat.
,,Legătura foarte strânsă între stilistica managerială şi comportament denotă că într-o
măsură apreciabilă, stilul managerial este influenţat de particularităţile temperamentale care se
exprimă în comportamentul omului. Mai exact, comportamentul persoanei, fiind influenţat de
temperamentul ei, îngăduie cu greu un stil managerial care să contrazică particularităţile
temperamentale exprimate.’’ (Tabachiu, 1997)

20
 Spre deosebire însă de temperament, care are un mare grad de inerţie, stilul managerial se
dobândeşte în dezvoltarea ontogenetică a persoanei prin educaţie şi autoeducaţie, este mediat de
gradul de cultură şi influenţat de mediul social ambiant. Deci, ca elemente constitutive ale stilului
managerial putem reţine trei factori: constituţionali, educaţionali şi situaţionali.
Factorul constituţional, ereditar, este concretizat, în principal, în rezerva de energie a
organismului care condiţionează puterea de muncă, precum şi în particularităţile temperamentale
care ,,colorează’’ comportamentul. Factorul educaţional, exercitat de familie şi societate, se
suprapune factorului constituţional, modelându-l. Al treilea factor este cel situaţional, înţeles în
două accepţiuni: ca situaţii concrete, pe care managerul trebuie să le rezolve şi ca poziţie ocupată
în ierarhia managerială, care îi impune adesea modalităţi de acţiune.
În ceea ce priveşte caracteristicile psihologice (una dintre categoriile de factori care determină
practicarea unui stil de conducere), Tabachiu A. şi Moraru I., folosindu-se de rezultatele studiilor
şi cercetărilor efectuate, au ajuns la concluzia că există o serie de calităţi cu implicaţii deosebite
în actul de conducere. (Tabachiu, Moraru, 1997):
 una dintre acestea este inteligenţa, o aptitudine generală şi complexă, care potenţează
întreaga activitate a omului. Procesul managerial este unul complex, prezintă numeroase faţete,
uneori cu totul neaşteptate, o multitudine de probleme cu caracter inedit ce trebuie rezolvate de
către manageri. Cercetările experimentale din domeniu au relevat importanţa acestei aptitudini în
actul managerial;
 o altă calitate psihologică este flexibilitatea gândirii, care permite omului să
abandoneze, cu relativă uşurinţă, sisteme învechite de gândire şi acţiune, să găsească soluţii noi
pentru rezolvarea anumitor probleme, să fie receptiv la sugestiile altor persoane; nu trebuie
confundată cu versatilitatea comportamentală, adică uşurinţa de care dau dovadă unele persoane
pentru a se adapta situaţiilor în scopul depăşirii pe moment a unor dificultăţi sau obstacole;
 capacitatea creatoare, ca fiind rezultanta mai multor calităţi mentale şi
caracterologice: inteligenţă, flexibilitate a gândirii, imaginaţie, motivaţie, coordonare ideatică,
structuri algoritmice şi euristice;
 motivaţia, ca factor intern şi dinamizator al personalităţii sub forma aptitudinilor de
conducere (previzionale, decizionale, organizatorice, de coordonare şi control); temperamentul;
trăsături de caracter;
Ca şi calităţi psihosociale, cei doi autori evidenţiază două elemente:

21
  sociabilitatea, ca variabilă individuală care constă în capacitatea de a stabili relaţii cu alte
persoane; este determinată de particularităţile temperamentale, educaţie, cultură, experienţă de
viaţă; joacă un rol deosebit în raporturile dintre manager şi subalternii săi;
 comportamentul, înţeles ca o atitudine complexă, care se referă la ţinuta managerului,
limbajul folosit, regulile de politeţe practicate, etc.
Cu toate că trăsăturile persoanei, liderului, reprezintă variabile deosebit de importante în
conturarea activităţii de conducere, Zlate este de părere că ,,o evoluţie spectaculoasă a modelului
conducerii ca funcţie a persoanei se va înregistra în momentul în care elementele lui componente
vor fi articulate şi sudate într-un tot unitar. Când trăsăturile de personalitate vor fi interpretate
ca provenind din exterior, din relaţiile şi contextele relaţional-situaţionale ale omului, altfel spus
ca interiorizări ale acestora, iar comportamentele vor fi considerate exteriorizări şi obiectivări
ale trăsăturilor sau ale actelor cognitive ale individului, abia atunci se va fi realizat o imagine
globală.’’ (Zlate, 2004)

1.3.5. Tipologiile stilurilor de conducere

Pentru că tipologiile stilurilor de conducere sunt foarte numeroase, se consideră că este foarte
necesară găsirea unui criteriu de ordonare şi grupare a acestora. Numărul dimensiunilor luate în
calcul de diverşi cercetători este criteriul după care Mielu Zlate clasifica stilurile de conducere.
►Tipologiile unidimensionale sunt cele care, deşi pornesc de la mai multe activităţi ale
conducătorului, avantajează una dintre acestea, care devine astfel esenţială, fundamentală.
 Cea mai ilustrativă tipologie unidimensională, prima şi din punct de vedere istoric, este
cea propusă de Kurt Lewin şi colaboratorii săi R. Lippitt şi R.K. White, în 1939. Cu ocazia
studiului efectuat de cei trei, este abordat şi dezvoltat pentru prima dată conceptul de stil de
conducere (leadership style). (Zaborilă, 2004)
Deşi activităţile desfăşurate de un conducător în cadrul grupului sunt destul de numeroase
(stabilirea sarcinilor şi tehnicilor de lucru, repartizarea sarcinilor, formarea grupurilor,
participarea la activitate, efectuarea evaluărilor), mai este important şi un alt aspect: cine ia
decizia în legătură cu toate aceste activităţi? ; cum este luată decizia?
Aşadar, acest studiu clasic urmăreşte efectele participării grupului la luarea deciziilor în
privinţa performanţei. Decizia poate fi luată de conducător singur, de conducător împreună cu

22
membrii grupului sau de grup, la voia întâmplării, fără nici o asistenţă din partea conducătorului.
Cele trei situaţii ilustrează practicarea a trei stiluri de conducere pe care Lewin, Lippitt şi White
le-au denumit autoritar, democrat, permisiv (fr. laissez-faire). Cercetarea a demonstrat că cele trei
stiluri de conducere au produs rezultate diferite în ceea ce priveşte eficienţa, satisfacţia şi
agresivitatea.
Astfel, din punct de vedere al eficienţei s-a constatat că grupurile conduse autoritar şi cele
conduse democratic au avut performanţe asemănătoare, pe când grupul condus permisiv a obţinut
rezultate mai scăzute. În absenţa conducătorului s-a observat că productivitatea grupului condus
autoritar tindea să scadă, a celui condus democratic rămânea neschimbată, iar a celui condus
permisiv creştea. Membrii grupului condus autoritar au manifestat mai multă încredere în lider,
au exprimat mai multe nemulţumiri şi s-au dovedit mai agresivi pentru a câştiga atenţia. Membrii
grupului condus democratic au tins să fie mai prietenoşi, mai puţin centraţi pe lider şi mai mult pe
grup.
Deşi cercetările lui Lewin au fost făcute pe copii în condiţii experimentale, majoritatea
autorilor din domeniu recunosc impactul puternic pe care l-au avut asupra tuturor cercetărilor şi
tipologiilor care au fost făcute ulterior.
Tipologia lui Lewin şi a colaboratorilor săi se asocia cu o limită, şi anume: ea sugera că ar
exista stiluri de conducere pure (autoritar ,,pur’’, democratic ,,pur’’). Aşa cum au sesizat unii
autori, în practică nu există stiluri pure, ci mai degrabă combinaţii între diferite stiluri; de
asemenea, nu există un singur tip de stil autoritar sau un singur stil de tip democrat.
 N. R. F. Maier (1957) şi-a imaginat un triunghi echilateral şi a amplasat în fiecare vârf
cele trei stiluri clasice (autoritar, democratic laissez-faire), iar la mijlocul fiecărei laturi a
triunghiului a trasat alte trei stiluri de conducere intermediare (paternalist, între autoritar şi
laissez-faire; majoritar între autoritar şi democratic; liber cu discuţii între democratic şi laissez-
faire).
Primul stil se caracterizează prin faptul că autoritatea ia decizia, dar ţine cont într-o oarecare
măsură şi de dorinţele indivizilor; cel de-al doilea se bazează pe participarea membrilor
grupurilor şi pe dominarea minorităţii de către majoritate; cel de-al treilea stil presupune o
discuţie fără a se viza însă nici o acţiune organizată. Maier arată că n-ar fi exclus ca un
conducător să ,,cadă’’ în interiorul triunghiului, ceea ce înseamnă că el va prezenta toate
caracteristicile enumerate.

23
 În literatura de specialitate se cunosc alternative ale acestui sistem de clasificare. Aceste
alternative montează categoriile ,,stil autoritar’’ şi ,,stil democratic’’ păstrând aceleaşi distincţii
esenţiale între cele două categorii de stiluri.
 J. A. C. Brown (1954) subdivide conducătorii cu stil democratic în democraţi autentici şi
pseudodemocraţi, iar pe cei cu stil autoritar în strict autoritari, binevoitori şi autoritari
incompetenţi.
În opinia lui Mielu Zlate, probabil cea mai interesantă revizuire a tipologiei lui Lewin şi a
colaboratorilor săi este cea formulată de R. Tannenbaum, W. H. Schmidt (1958). Această
revizuire, pe de o parte sugerează posibilitatea trecerii spre lărgirea numărului de criterii ce pot
sta la baza caracterizării comportamentului conducătorilor, iar pe de altă parte, deschide
perspectiva abordării situaţionale a stilurilor de conducere. Figura centrală pentru ei este tot cea a
conducătorului şi a comportamentelor sale. Autorii imaginează un continuum cu două extreme
(conducere autoritară; conducere democratică) şi nenumărate puncte (comportamente) posibile şi
accesibile unui conducător.
Clasificarea stilurilor de conducere propusă de Tannenbaum şi Schmidt a avut un larg ecou în
epocă, stând la baza altor numeroase clasificări. Modelul domeniului continuu a fost utilizat în
scopuri de perfecţionare managerială, ca modalitate pertinentă de a-i determina pe manageri să ia
în considerare flexibilitatea stilului. (Cole, 2004)
►Tipologii bidimensionale
Cea mai cunoscută şi mai răspândită tipologie bidimensională a stilurilor de conducere este
cea elaborată de Robert R. Blake şi Jane S. Mouton (1964). Cei doi autori, pornind de la premisa
că în conducerea organizaţiilor două dimensiuni sunt esenţiale (orientarea conducătorilor spre
producţie şi orientarea lor spre personal) construiesc aşa-numita grilă managerială.
,,Grila managerială reprezintă în fapt o matrice a stilurilor potenţiale de conducere, realizată
cu scopul comparării acestora, atât prin raportare la necesităţile organizaţionale pentru
producţie şi profit cât şi la cele umane.’’ (Vlăsceanu, 1993)
Grila este elaborată pe baza a două dimensiuni. Axa orizontală a grilei desemnează
preocuparea conducătorului pentru producţie, în timp ce axa verticală defineşte preocuparea
pentru oameni. Fiecare dintre cele două axe este concepută ca o scală cu nouă valori ce indică
gradul de interes al conducătorului pentru producţie sau pentru oameni. Aceasta poate varia de la
valoarea numerică cea mai mică (1) până la cea maximă (9). (anexa 3)

24
 Deşi, practic, se pot stabili 81 de stiluri de conducere, cei doi autori îşi concentrează atenţia
doar asupra a cinci tipuri de stiluri comportamentale :
- stilul de tip 1.9. – se caracterizează prin interes mare pentru producţie şi interes slab
pentru problemele umane. Se porneşte de la premisa că între imperativele producţiei şi trebuinţele
proprii personalului există o contradicţie inevitabilă, şi atunci, dacă unele sunt satisfăcute,
celelalte trebuie sacrificate. Eficacitatea unui conducător de acest tip se măsoară în termeni de
producţie şi profit. Între şefi şi subalterni sunt relaţii de autoritate, ascultare şi supunere;
- stilul de tip 9.1. – se caracterizează prin interes mare pentru problemele umane şi
interes scăzut pentru problemele de producţie. Conducătorul cu un astfel de stil rezolvă
problemele umane, asigurând prin aceasta un climat bun în întreprindere, un ritm agreabil de
muncă; el încurajează spiritul colectiv pe direcţia realizării scopurilor umane, urmăreşte obţinerea
satisfacţiei personalului, care devine un scop în sine, dar riscă să împiedice eficacitatea
organizaţiei;
- stilul de tip 1.1. – se caracterizează prin interes slab atât pentru producţie cât şi
pentru problemele umane. Conducătorul care practică un astfel de stil manifestă tendinţe de
izolare faţă de superiorii şi subordonaţii săi, nu se implică în problemele de decizie, evită formele
de control, subordonaţii sunt consideraţi un rău necesar;
- stilul de tip 5.5. – se caracterizează prin interes moderat atât pentru producţie, cât şi
pentru problemele umane. Conducătorul ce practică acest stil caută soluţii de echilibrare (de
compromis), obţine astfel o producţie acceptabilă (fără a fi însă prea mare), fără o bruscare a
personalului;
- stilul de tip 9.9. – se caracterizează prin interes mare atât pentru problemele umane
cât şi pentru problemele producţiei. Conducătorul care practică acest stil obţine participarea
salariaţilor la exigenţele producţiei asociindu-i la elaborarea strategiei şi la definirea condiţiilor
de muncă. Conduce şi controlează oamenii, făcându-i să înţeleagă, se ajunge la autoconducere.
,,Stilurile descrise nu sunt singurele posibile, iar variantele acestea tipice se regăsesc rar în
stilurile obişnuite de conducere. Mai des vor fi întâlnite stiluri de conducere în cadrul cărora se
pot sesiza tendinţe spre una sau alta dintre aceste extreme.’’ (Zaborilă, 2004)
În viziunea Mihaelei Vlăsceanu, grila managerială a lui Blake şi Mouton, cu toate că s-a
dovedit utilă într-o serie de proiecte de ,,dezvoltare a managementului’’ nu este de obicei
considerată ca o teorie propriu-zisă a conducerii. (Vlăsceanu, 1993)

25
 ► Tipologiile tridimensionale
Mielu Zlate consideră că în elaborarea acestor tipologii se procedează în două moduri.
Unii autori, pornind de la tipologia bidimensională, mai adaugă încă o dimensiune şi obţin
astfel o tipologie tridimensională. Aşa au procedat Blake şi Mouton, care, în 1967, şi-au revizuit
grila managerială, adăugând o a treia dimensiune, cu valori cuprinse între 1 şi 9 referitoare la
consistenţa sau profunzimea unui stil. Dacă sub influenţa unor situaţii conflictuale conducătorul
îşi schimbă rapid stilul înseamnă că stilul lui era superficial, inconsistent. Dacă, dimpotrivă, el îşi
menţine stilul, înseamnă că stilul este puternic, profund.
Alţi autori procedează prin luarea în considerare de la început a unui număr de trei dimensiuni
ale stilurilor de conducere. Ilustrativă din acest punct de vedere este tipologia construită de W. J.
Reddin (1970). La cele două dimensiuni ,,tradiţionale’’ (orientarea spre sarcină şi orientarea spre
relaţiile umane), Reddin adaugă o a treia dimensiune: orientarea spre randament, spre
productivitate, deci spre eficienţă.
Reddin introduce şi câteva noţiuni care specifică mai bine concepţia cu privire la stilul de
conducere. El vorbeşte despre flexibilitate comportamentală (definită ca fiind capacitatea
conducătorului de a se adapta mai multor stiluri eficiente alternative) şi despre rezistenţă de stil
(exprimată în tendinţa conducătorului de a-şi menţine acelaşi stil, indiferent de context), stil în
derivă (schimbarea stilului pentru reducerea tensiunilor create de presiunile situaţiei, şi nu pentru
a creşte eficienţa), rigiditate de stil (menţinerea unui stil inadecvat şi ineficient). (Vlăsceanu,
1993)

1.3.6. Criterii pentru evaluarea eficienţei stilurilor de conducere

Prima tipologie a stilurilor de conducere elaborată de Lewin, Lippit şi White sugerează că

stilul democrat ar fi mai eficient decât cel autoritar. Stilul de conducere autoritar se asocia numai
cu efecte negative, pe când cel democrat numai cu efecte pozitive, de unde concluzia că acesta
din urmă este superior primului.
Deşi s-a perpetuat mult timp, ideea superiorităţii stilului democrat faţă de cel autoritar a
început să cedeze, lăsând locul unor interpretări mult mai nuanţate. Diverşi autori, care au
introdus în tipologiile lor diferite tipuri stiluri de conducere autoritare (autoritar strict şi autoritar

26
binevoitor – la Brown, 1954; autoritar exploatator şi autoritar binevoitor – la Likert, 1964) au
arătat că practicarea acestora se asociază uneori cu efecte pozitive.
De aceea se impune stabilirea unui sistem de criterii în funcţie de care să se evalueze
eficienţa/ ineficienţa stilurilor de conducere.
Mielu Zlate schiţează câteva criterii după care s-ar putea evalua eficienţa practicării
diferitelor stiluri de conducere. (Zlate, 2004)
 Numărul sau ponderea efectelor pozitive şi negative ale stilurilor de conducere în
structura generală a activităţii de conducere.
Acest criteriu porneşte de la premisa: nu există stiluri perfecte, ideale (numai cu efecte
pozitive) şi nici stiluri total ineficiente, reprobabile (numai cu efecte negative).
Criteriul, obiectiv şi strict cantitativ, este doar orientativ, cu valoare operaţională scăzută.
Principala lui limită o reprezintă aceea că interpretează stilul în sine, într-o manieră redusă şi
abstractă, neluând în considerare multitudinea variabilelor care intervin în actul conducerii.
 Semnificaţia reală a efectelor pozitive şi negative.
Consecinţele practicării unui stil de conducere trebuie analizate profund şi multilateral,
deoarece apar contradicţii între esenţă şi aparenţă. Efectul considerat la un moment dat ca fiind
pozitiv ar putea fi numai aparent pozitiv, în realitate el fiind negativ.
Acest criteriu, fiind calitativ, oferă posibilitatea unei mai bune evaluări a eficienţei stilurilor
de conducere. Totuşi, el introduce un grad prea mare de subiectivitate, contribuind astfel la
psihologizarea activităţii de conducere, ceea ce constituie una dintre limitele sale.
 Consecinţele practicării de lungă durată a stilurilor de conducere
Un asemenea criteriu sugerează că nu trebuie să fim satisfăcuţi doar de efectele imediate ale
practicării unui stil de conducere, ci să le avem în vedere şi pe cele viitoare, îndepărtate. Acesta
oferă posibilitatea interpretării stilurilor de conducere nu în sine, ci în corelaţie cu alte variabile,
şi anume variabila timp. Limita lui constă tocmai în faptul că, din multitudinea factorilor şi
variabilelor care influenţează eficienţa/ ineficienţa stilului de conducere, decupează unul singur,
ignorând multe alte aspecte generale.
 Criteriul situaţional
Se pare că este cel mai bun criteriu de evaluare a eficienţei/ ineficienţei stilurilor de
conducere. Multe cercetări au arătat că stilurile de conducere sunt inegal productive tocmai în
funcţie de particularităţile situaţiei în care sunt practicate. Aceasta înseamnă că unele stiluri sunt
mai potrivite pentru anumite situaţii, în timp ce alte stiluri – pentru alte situaţii.

27
 Aşadar, situaţia cere un anumit stil de conducere. În viziunea lui Fiedler, nu se punea
problema formării liderilor, ci aceea a mutării, a deplasării lor în acel grup în care ar putea obţine
succesul.
Stilul de conducere presupune o echilibrare între două dintre zonele sale constitutive : zona
centrală – constantă, de referinţă, un fel de nucleu dur care individualizează conducătorul – şi
zona periferică – flexibilă, care asigură adaptabilitatea la situaţii. Când zona centrală se extinde şi
o acoperă pe cea periferică, scade posibilitatea de adaptare la particularităţile situaţiei; ca urmare,
creşte riscul conducerii ineficiente. Dacă, dimpotrivă, zona periferică tinde s-o acapareze şi s-o
acopere pe cea centrală, mobilitatea şi flexibilitatea comportamentală a liderului se transformă în
fluctuaţie, în inconstanţă şi inconsecvenţă, fapt ce va creşte şi mai mult riscul eşecului. (Zlate,
2003)
Deşi este greu ca un stil de conducere să atingă perfecţiunea, se poate tinde spre cristalizarea
şi generalizarea unui asemenea stil. Cu cât ponderea unor efecte pozitive ale unui stil de
conducere este mai mare, cu cât practicarea lui îndelungată se asociază cu mai multe efecte
pozitive, cu cât el este mai adaptat şi corespunzător condiţiilor nu numai din grup, dar şi social-
istorice, cu atât stilul respectiv va fi mai bun, mai eficient, mai dezirabil.
Leadership-ul eficient exercită influenţă astfel încât atinge obiectivele organizaţionale prin
creşterea productivităţii, inovaţie, satisfacţie şi angajare morală a salariaţilor. (Johns, 1996)

1.4. Evaluarea performanţelor

1.4.1. Definirea evaluării performanţelor

Aprecierea personalului sau evaluarea performanţelor profesionale este o activitate care, în

zilele noastre cunoaşte o arie de răspândire foarte largă. Horia D. Pitariu (2000) o defineşte ca
fiind ,,un proces prin care se decide cât de bine este efectuată o activitate de muncă de către
angajaţii unei companii.’’
’’Evaluarea performanţelor este activitatea de bază a managementului resurselor umane
desfăşurată în vederea determinării gradului în care angajaţii unei organizaţii îndeplinesc
eficient sarcinile sau responsabilităţile care le revin.’’ (Ivancevich, Glueck, 1986)
În sens mai larg, evaluarea performanţelor este considerată o acţiune, un proces sau un anumit
tip de activitate cognitivă prin care un evaluator apreciază sau estimează performanţa unei

28
persoane în raport cu standardele stabilite, precum şi cu reprezentarea sa mentală, propriul său
sistem de valori sau cu propria sa concepţie privind performanţa obţinută. (Manolescu, 2001)
Pentru P. Lemaître, evaluarea reprezintă operaţiunea de elaborare periodică a bilanţului
muncii depuse de colaboratori în scopul discutării cu aceştia a progreselor înregistrate şi a
măsurilor necesare a fi luate în viitor.
Aşa cum observa Aurel Manolescu (2001), definiţia dată de Lemaître completează conceptul
de evaluare cu unele elemente suplimentare:
 este o operaţiune periodică scrisă; evaluarea se repetă la anumite intervale de timp. Fiind
sub formă scrisă, ea constituie un angajament atât pentru evaluator, cât şi pentru evaluat;
 este un bilanţ al muncii depuse, elaborarea realizându-se prin raportare la obiectivele
stabilite de şeful ierarhic;
 permite o evaluare a şanselor de evoluţie viitoare;
 presupune discuţii personale; evaluarea oferă prilejul unui schimb de opinii între evaluator
şi evaluat, ambii având posibilitatea de a se exprima liber asupra principalelor puncte cuprinse în
formularul de evaluare. (Manolescu, 2001)
Spre deosebire de analiza postului, care se referă la conţinutul şi cerinţele postului, care
implică o descriere impersonală a obiectivelor, sarcinilor, şi responsabilităţilor postului, sau spre
deosebire de evaluarea postului, care implică determinarea valorii relative a unui post, evaluarea
performanţelor se concentrează asupra îndeplinirii obiectivelor, sarcinilor, responsabilităţilor sau
cerinţelor postului de către deţinătorul acestuia.
Evaluarea performanţelor reprezintă un proces sistematic şi deosebit de complex, prin care se
efectuează analize şi aprecieri atât asupra comportamentului în muncă şi a performanţelor
obţinute de membrii unei organizaţii, cât şi asupra potenţialului sau capacităţii de dezvoltare.

1.4.2 Rolul evaluării performanţelor

Evaluarea performanţelor, la prima vedere, pare a servi un scop relativ îngust: să se aprecieze
cine îşi face munca bine şi cine nu. În realitate, evaluarea performanţelor este un instrument
versatil, la îndemâna managerilor, prin utilizarea căruia se pot atinge o gamă de scopuri în
beneficiul organizaţiilor şi al salariaţilor.
Ioan Ursachi (2004) grupează aceste scopuri în: administrative şi de dezvoltare.

29
 Astfel, din punct de vedere administrativ, programele de evaluarea performanţelor oferă date
ce pot fi folosite pentru toate activităţile de management al resurselor umane. Se poate
exemplifica folosirea evaluării performanţelor ca bază pentru salarizare. În aproape toate tipurile
de organizaţii poate fi identificată, mai mult sau mai puţin dezvoltată practica plăţii pentru
performanţă. Planificarea resurselor umane, evaluarea posturilor, validarea testelor de selecţie la
angajare folosesc date din evaluarea performanţelor.
Deciziile de promovare, transfer, trecere în şomaj sunt de asemenea, bazate pe rezultatele
evaluării performanţelor. Reglementările juridice ce au în vedere relaţiile de muncă determină
necesitatea ca angajatorii să aibă o evidenţă clară, obiectivă a performanţelor salariaţilor, cu
scopul de a se apăra în cazul unor acuzaţii de discriminare la angajare, promovare, salarizare sau
concediere. Sistemele de evaluarea performanţei au capacitatea de a influenţa comportamentul
salariaţilor. Cunoaşterea modului în care performanţele salariaţilor sunt comparate cu obiectivele
stabilite pentru ei poate conduce direct la îmbunătăţirea performanţelor angajaţilor.
Pentru ca evaluarea să fie văzută drept o experienţă pozitivă, este necesar ca ea să fie privită
ca o parte vitală a procesului de instruire şi învăţare, cu focalizare precisă pe dezvoltarea
oamenilor, mai degrabă decât o judecare a eforturilor trecute. (Ursachi, 2004)
Cu toate că este necesară, Sam Deep şi Lyle Sussman consideră că evaluarea performanţelor
reprezintă o ,,ameninţare’’ pentru angajaţi, constituind, totodată, o activitate destul de dificilă, şi
uneori controversată sau chiar detestată, cu atât mai mult, cu cât, adesea, preocupările în acest
domeniu sunt surse de nemulţumiri, deoarece sunt asociate cu reducerea de personal, iar unii
angajaţi se tem că evaluările pot fi folosite în mod abuziv, ca o ameninţare, ceea ce duce la o stare
de nesiguranţă. (după Manolescu, 2001)
Aşa cum precizează Horia D. Pitariu, studiul informaţiilor asupra performanţelor profesionale
oferă posibilitatea identificării elementelor de progres sau regres profesional, al necesităţii
organizării unor cursuri de reactualizare sau perfecţionare a cunoştinţelor profesionale.
Orientarea modernă cu privire la evaluările sau aprecierile profesionale accentuează tot mai
mult asupra ideii că aceasta trebuie îndreptată spre oferirea unui feed-back pozitiv, ea trebuie
considerată mai mult ca un stimulent pentru o muncă bine făcută, în nici un caz ca mijloc de
penalizare. (Pitariu, 2000)
Pentru ca totuşi feed-back-ul să aibă un rol pozitiv, se impun câteva condiţii (Pitariu, 2003):
 un echilibru al performanţelor evaluate, adică acoperirea atât a aspectelor negative, cât
şi pozitive ale acestora;

30
  discutarea a nu mai mult de două probleme legate de calificativul acordat cu ocazia
interviului de comunicare a evaluării;
 o abordare participativă a acţiunii de notare a performanţelor; evaluatului să i se
acorde şansa să-şi susţină propriul punct de vedere în atribuirea unei note de performanţă;
 existenţa unei situaţii de comunicare cu frecvenţă mare între evaluator şi persoana
evaluată.

1.4.3. Modele de evaluare a performanţelor

Pe măsură ce practica evaluării performanţelor a câştigat notorietate, cercetătorii au dezvoltat

modele de evaluare a performanţelor. Înainte de anii ’70, aceste modele erau mai puţin prezente,
ele concentrându-se mai mult asupra identificării factorilor care influenţează rezultatele evaluării
(Murphy, Cleveland, 1995, după Pitariu, 2000), respectiv, problema măsurării criteriului şi
înţelegerea constructului măsurat de acesta. În anii ’60 a fost dezbătută problema modelului
criteriului compozit versus modelul criteriului multiplu.
La începutul anilor ’70, Campbell, Dunnette, Lawler şi Weick au elaborat modelul criteriului
general, iar în 1973 James a propus modelul criteriului integral, în care se coroborează modelele
anterioare cu procedurile de validare la construct. (Pitariu, 2000)
►Abordări cognitive în evaluarea performanţelor
Obiectivul major al abordării cognitive a evaluării performanţelor profesionale este reducerea
posibilelor distorsiuni în aprecieri, ieşirea din stereotipurile asociate frecvent aprecierilor, a
minimizării erorilor sistematice de apreciere.
Abordarea cognitivă în evaluarea performanţelor pleacă de la două realităţi separate:
1. instrumentul evaluării şi alte anexe ale utilizatorului – tratate prin tehnicile
psihometrice clasice, orientate pe proiectarea instrumentelor de evaluare astfel încât să evite
erorile de apreciere şi distorsiunile sistematice;
2. psihologia socială şi raportarea la procesele de atribuire şi stereotipii şi influenţa lor
asupra evaluărilor.
Orientarea cognitivistă propune unificarea acestor realităţi
 Feldman (1981) este cel care propune un prim model cognitiv al procesului de
evaluare a performanţelor care se concentrează pe clasificarea/ categorizarea informaţiilor,

31
mecanismele de reactualizare şi integrare a lor, fiecare dintre ele automat sau pe parcursul unei
procesări cognitive controlate.
 Mai târziu s-au impus alte două modele ale procesării cognitive în evaluarea
performanţelor: unul susţinut de Feldman şi Ilgen (Feldman, 1981; Ilgen, Feldman, 1983) şi
celălalt de DeNisi şi colaboratorii săi. (DeNisi, Cafferty, Meglino,1984; DeNisi, Williams, 1988)
Ambele pot fi însă descrise în termenii a cinci procese fundamentale: comportamentul
observat; codarea informaţiei despre comportament; stocarea informaţiei; extragerea informaţiei.
 Modelul Landy – Farr de evaluare a performanţelor (anexa 4)
Modelul lui Landy şi Farr (1983) punctează procesul evaluării şi nu atât operaţiile
de ,,judecare’’, aşa cum se reflectă ele în metoda comparării pe perechi sau în tehnicile de
comparare om-cu-om. Persoana evaluată constituie o individualitate care atinge un anumit nivel
de competenţă într-un anumit context situaţional. Modelul se referă la situaţia clară în care cei
doi, evaluat şi evaluator se cunosc din activitatea concretă pe care o desfăşoară împreună.
Se consideră că activitatea de evaluare reprezintă un anumit tip de activitate cognitivă care
implică operaţii ale gândirii, memoriei, reprezentărilor, stereotipuri. Evaluarea performanţelor
este o sinteză retrospectivă făcută de o persoană referitor la eforturile prestate de o altă persoană.
(Pitariu, 2000)
Acest model cuprinde mai multe procese.
În primul rând, vizează procesele cognitive ale evaluatorului: observarea performanţelor
angajatului evaluat, stocarea acestor observaţii, reactualizarea şi judecarea informaţiilor.
Cercetarea empirică a stilului cognitiv al evaluatorului (Nathan şi Lord, 1983; Cardy şi Kehoe,
1984; Lord, 1985), a memoriei (Philips, 1984; Murphy et al., 1985) şi a inferenţelor cognitive
(Nathan şi Alexander, 1985) susţine importanţa proceselor cognitive în sistemul general de
evaluare a performanţelor.
Un al doilea proces este reprezentat de diferitele proceduri administrative pe care organizaţia
le foloseşte pentru a evalua performanţele. Aceste proceduri se referă la dezvoltarea scalelor de
evaluare, la instrumentele utilizate pentru aprecierea performanţelor şi la populaţia implicată în
procesul de evaluare. Caracteristicile evaluatorului şi ale evaluatului joacă şi ele un rol însemnat
în sistemul generat de evaluare. Majoritatea cercetărilor privind influenţa genului evaluatorilor
sprijină ipoteza că stereotipurile de gen cu privire la ocupaţie (o anumită ocupaţie este percepută
ca fiind tipic masculină sau feminină) interacţionează cu genul evaluatorilor (Landy şi Farr, 1983,
după Vîrgă, 2004)

32
 Modelul Landy – Farr ia în considerare şi contextul în care are loc evaluarea performanţelor.
Factori precum mărimea organizaţiilor şi caracteristicile evaluatorului (nivelul în ierarhia
organizaţională, o muncă executivă sau managerială) definesc contextul evaluării performanţelor,
precum şi scopul pentru care se generează aprecieri ale performanţei.
Landy şi Farr au realizat o aprofundare a aspectelor cognitive ale modelului procesual de
evaluare a performanţelor şi au propus modelul componentelor cognitive ale evaluării. Acest
model include două procese cognitive semnificative, şi anume: procesul de ,,observaţie-stocare’’
şi procesul de ,,regăsire-apreciere’’.
Principalele componente cognitive ale evaluării sunt: observaţia şi achiziţia de informaţii;
clasificarea şi stocarea informaţiilor; reactualizarea informaţiilor stocate (Pitariu, 2000)
Observaţia şi achiziţia de informaţii sunt operaţii cognitive complexe, iar operaţiile de
organizare a percepţiilor, de sistematizare a stimulilor, de memorare şi judecată joacă un rol
crucial în activitatea de evaluare corectă a performanţelor.
Pe baza acestui model cognitiv au fost elaborate programe de instruire a evaluatorilor în
vederea optimizării performanţelor de evaluare, prin implementarea unor standarde de evaluare.
(Vîrgă, 2004)
►Modelul conceptual al aprecierii performanţelor profesionale
Acest model a fost descris de Murphy şi Cleveland (1995), este orientat pe aprecierea
performanţelor din organizaţii şi compatibilizarea cercetării cu practica. Autorii tratează problema
aprecierii performanţelor ca un proces comunicaţional şi social. Evaluatorul nu este un simplu
instrument care acordă calificative, ci un agent activ care urmăreşte obiective specifice. Ideea de
bază a acestui model este aceea că rezultatele aprecierii sunt rezultatele comportamentului
persoanei evaluate marcate de obiectivele urmărite de-a lungul procesului de muncă şi care sunt
modelate în funcţie de contextul organizaţional în care are loc evaluarea. (Pitariu, 2003)
Modelul lui Murphy şi Cleveland explică procesul de apreciere a performanţelor prin prisma
a patru componente(după Vîrgă, 2004):
1. Contextul evaluării reprezintă contextul organizaţional în care are loc aprecierea
performanţelor şi cuprinde două niveluri de referinţă:
a) nivelul factorilor intraorganizaţionali (valorile organizaţionale, cultura sau climatul
organizaţional, ş. a.);
b) efectele mediului organizaţional (performanţa organizaţională, productivitatea, ş. a.).

33
 Rolul contextului în care are loc procesul de apreciere a performanţelor este major în nivelul
de reuşită a procesului de evaluare, contextul fiind independent de calitatea instrumentelor şi
procedurilor de evaluare.
2. Judecarea performanţei. Murphy şi Cleveland (1995) fac distincţia între judecăţi, ce
reprezintă evaluări particulare şi evaluări ce semnifică afirmaţii publice despre performanţa unei
persoane care a fost supusă procesului de evaluare.
Pitariu (2000) menţionează că cercetările recente au ajuns la concluzia că schema cognitivă a
evaluatorului este aceea care influenţează procesul de apreciere, indiferent de nivelul de
cunoaştere a postului pentru care se face evaluarea persoanelor sau de cerinţele organizaţionale.
3. Notarea performanţei se referă la procesul de acordare de note sau calificative pe o
scală de evaluare, proces ce nu ilustrează în mod necesar modul în care a judecat evaluatorul
performanţa unei persoane.
Tendinţa actuală este de a se lua măsuri la nivel organizaţional pentru a reduce diferenţele
între judecarea performanţei şi acordarea calificativelor.
4. Evaluarea sistemului de apreciere presupune estimarea nivelului de aplicabilitate
practică a sistemului de evaluare şi a gradului de adecvare a acestuia la mediul organizaţional
vizat. Parametrii după care se face această evaluare sunt precizia evaluării şi utilitatea mesajului
transmis între organizaţie şi angajat. Feldman susţine că studiul erorilor în judecarea
performanţelor oferă informaţii despre procesul de judecare, dar evaluarea aprecierilor în termeni
de erori este mai utilă. (Pitariu, 2000)

1.4.4. Metode şi tehnici de evaluare a performanţelor

Necesitatea aprecierii personalului sau a evaluării performanţelor în muncă, indiferent de

domeniul de activitate, a dus, în cele din urmă, la elaborarea a numeroase metode şi tehnici de
apreciere a personalului sau la apariţia sistemelor de evaluare a performanţelor.
În prezent, metodele şi tehnicile de apreciere utilizate sunt repartizate în funcţie de context, de
circumstanţele specifice în care se face evaluarea.
Acţiunea de evaluare se poate face în funcţie de o serie de elemente
1. Productivitatea muncii. Măsurile care se referă la producţie privesc două aspecte ale
muncii: cantitatea şi calitatea. Ele sunt importante pentru că se pretează, de obicei, la o notare

34
obiectivă. Calitatea muncii este măsurată în funcţie de două elemente esenţiale: precizia şi
absenţa defectelor sau erorilor la produsul realizat.
2. Datele personale constituie o categorie importantă de elemente care pot fi luate în
considerare în evaluarea performanţelor profesionale. De fapt, problema este centrată pe
comportamentul persoanei în contextul activităţii de muncă. Cât timp o persoană a absentat de la
muncă, numărul de întârzieri, al reclamaţiilor pe care le-a acumulat, fluctuaţia etc., toate acestea
pot la fel de bine defini şi deosebi un individ eficient profesional de unul ineficient.
3. Aprecierile sau evaluările periodice sunt cel mai frecvent întrebuinţate drept criteriu al
eficienţei profesionale în practica organizaţională, cât şi în cercetări. Frecvenţa lor de utilizare
predomină, fiind preferate.
O evaluare trebuie să aibă în vedere cel puţin trei lucruri:
a. o sursă de informare, de preferinţă rezultatul unei observări sau o fişă de înregistrare a
evenimentelor care fac obiectul aprecierii;
b. organizarea şi rememorarea informaţiilor necesare acţiunii de evaluare;
c. evaluarea cantitativă a evenimentelor rememorate pe baza unor reguli bine precizate
(Guion, 1998, după Pitariu, 2000).
Există mai multe clasificări a metodelor de apreciere a performanţelor. O taxonomie ar putea
fi următoarea:
► Scale de evaluare:
 Scale grafice;
 Scale de evaluare cu paşi multipli;
 Scale standardizate;
 Scala pe puncte.
► Sisteme de comparare a persoanelor:
 Sistemul de ierarhizare pe baza ordinei de merit;
 Sistemul comparării pe perechi;
 Sistemul distribuirii forţate;
 Sistemul comparării între grupuri.
► Liste prescalate:
 Metoda intervalelor aparent egale;
 Metoda evaluărilor sumative.

35
 ► Descrieri comportamentale:
 Scale de evaluare cu ancore comportamentale (SEAC);
 Scale de evaluare standard mixate (SESM);
 Scale de observare a comportamentului (SOC);
 Scale comportamentale rezumative (SCR).
► Alte tipuri de scale şi tehnici de evaluare:
 Evaluarea prin alegere forţată;
 Tehnica incidentelor critice;
 Listele de responsabilităţi;
 Notarea binară;
 Metoda Zapan de apreciere obiectivă a personalităţii;
 Tehnica ’’feed-back 360˚’’.(Pitariu, 2000)

1.4.5. Feedback-ul 360˚ în organizaţii

„Feedback-ul 360˚ este o metodă în evaluarea performanţei care se bazează pe input-ul pe

care un angajat îl primeşte de la persoanele cu care intră în contact: superiorul, colegii,
subordonaţii şi, uneori, clienţi şi/ sau alte persoane, precum şi propria persoană ” (Yukl şi
Lepsinger, 1995, cit in Cozma. şi Dinu, 2004). Lepsinger şi Lucia (1997) spun că feedback-ul
360˚ presupune colectarea percepţiilor despre comportamentul unei persoane şi despre impactul
comportamentului de la un anumit număr de surse de evaluare. Practic, prin feedback-ul 360˚
sunt colectate o serie de percepţii şi opinii despre comportamentul şi/sau competenţele celui
evaluat, de la acele persoane cu care întreţine, în virtutea muncii sale, relaţii relevante. Aceşti
participanţi la evaluare, numiţi şi ,,contribuitori’’, sunt de obicei evaluatul, managerul direct,
colegii, subordonaţii, clienţii, furnizorii şi orice alte persoane care interacţionează frecvent cu
evaluatul şi pot oferi informaţii relevante privind performanţa acestuia la locul de muncă. Simpla
definiţie a feedback-ului 360˚ atrage atenţia asupra unor inovaţii absolute aduse în contextul
evaluării de această metodă, noutăţi care explică în bună parte atât succesul, cât şi rezultatele
sale. Este vorba în primul rând despre participarea celui evaluat (prin autoevaluare), care are
astfel ocazia să îşi exprime punctul de vedere propriu şi să se raporteze la ceilalţi. Apoi este

36
importantă colectarea informaţiilor din mai multe surse, element care creşte gradul de
obiectivitate al rezultatelor şi, mai ales, gradul de acceptabilitate al metodei. Alţi termeni folosiţi
pentru a face referire la feedback-ul de 360˚ sunt: evaluarea grupurilor de interese (stakeholder
appraisal), evaluarea în cerc, feedback-ul multievaluator, evaluarea din mai multe surse,
evaluarea de către subordonaţi şi colegi, evaluarea performanţei în grup, evaluarea în mai multe
puncte şi evaluarea din mai multe perspective.
În unele organizaţii se foloseşte o versiune restrânsă a feedback-ului care nu include toate
formele de evaluatori, aceste sisteme de feedback putând fi denumite:
 evaluarea orientată în sus (de jos în sus);
 evaluarea din partea subordonaţilor;
 evaluarea inversă;
 evaluarea din partea colegilor.
Feedback-ul 360˚ a devenit popular în organizaţii în anii '80 şi cu timpul a început să fie
folosit cu precădere ca un instrument de dezvoltare managerială. (Coates, 1998, după Cozma şi
Dinu) Evaluarea de jos în sus şi evaluarea colegilor au intrat în atenţie în anii '70 şi începutul
anilor '80, dar abia în anii '90 feedback-ul 360˚ a început să fie larg folosit.
În prezent, feedback-ul 360˚ nu mai este automat înţeles ca evaluare de performanţă (deşi a
apărut în acest context), ci sensul său actual face trimitere în principal la dezvoltarea personală şi
organizaţională, obţinută de fapt tocmai prin dezvoltarea individuală. Deşi poate fi folosit şi în
scopul evaluării performanţei, feedback-ul 360˚se deosebeşte de aceasta.
Cozma şi Dinu (2004) punctează câteva aspecte importante de care trebuie să se ţină cont
înainte de adopta această metodă de evaluare:
 Scopul aplicării feedback-ului 360˚ trebuie să fie bine înţeles de către toţi angajaţii
care participă la proiect. Este important pentru succesul unui astfel de demers să fie subliniat
rolul în dezvoltarea fiecăruia şi al organizaţiei în ansamblu şi să fie demontată ideea de ,,control’’
care va fi urmat de ,,măsuri de corectare’’.
 Beneficiarii feedback-ului 360˚ trebuie să fie pregătiţi să folosească rezultatele
acestuia în mod raţional. Astfel, informaţiile obţinute pe această cale pot fi traduse în direcţii
viitoare de dezvoltare, ce ţin de instruirea în cadrul organizaţiei, managementul carierei sau
planuri de succesiune.

37
  Contribuitorii la feedback aleşi trebuie să fie relevanţi. Ei trebuie să cunoască
persoana evaluată, să lucreze frecvent cu ea, să fi avut ocazia să observe o gamă cât mai variată a
comportamentelor şi reacţiilor sale.
 Trebuie să fie asigurate credibilitatea şi confidenţialitatea sistemului, iar acesta să se
bucure de sprijinul membrilor managementului de vârf, crucial pentru buna desfăşurare şi modul
în care feedback-ul va fi perceput de către participanţi.
 Pentru a beneficia de un răspuns cât mai adecvat, este recomandabil să se facă un
instructaj despre cum se oferă feedback-ul astfel încât el să fie constructiv. Când se prezintă
rezultatele feedback-ului, trebuie avut grijă ca ele să se ofere într-o formă care să nu îl lezeze pe
angajat, mai ales pe cei care au o inteligenţă emoţională scăzută.
În cazul în care feedback-ul 360˚ sugerează nevoia de a aduce schimbări semnificative,
angajatul în cauză trebuie să deţină o imagine clară, echilibrată asupra propriei persoane (puncte
forte şi puncte slabe). Astfel, chiar dacă feedback-ul este discordant cu propria sa percepţie, el va
avea o stare de spirit bună în procesul de schimbare. În situaţii de genul acesta este foarte
important suportul acordat celor care primesc feedback. Un bun facilitator poate să-l ajute pe
receptorul unui feedback care diferă semnificativ de propria percepţie să îl integreze cu un minim
de traume la nivelul orgoliului, al imaginii de sine, etc. De aceea feedback-ul trebuie să se axeze
pe acele aspecte ale personalităţii care sunt apreciate şi asupra comportamentelor ce ar fi util să
fie aplicate; se acordă atenţie comportamentelor care au provocat cele mai multe controverse şi se
selectează câteva cu care să se lucreze.
Practica din organizaţii a relevat numeroase argumente în favoarea implementării acestui tip
de feedback. Cozma şi Dinu (2004) evidenţiază anumite elemente pe care diverşi autori le
consideră a fi beneficii ale feedback-ului 360˚.
Evaluarea din mai multe surse acoperă atât comunicarea de jos în sus, cât şi pe cea de sus în
jos.(London şi Beatty, 1993; Garavan et al., 1997) Se consideră că acest tip de feedback
construieşte relaţii mai eficiente la locul de muncă, creşte gradul de implicare al angajaţilor,
descoperă şi rezolvă conflictele, demonstrează respect pentru opiniile angajaţilor.
Garavan et al (1997)evidenţiază câteva din beneficiile organizaţionale şi individuale ale
feedback-ului 360˚. Beneficiile organizaţionale sunt strâns legate de îmbunătăţirea relaţiilor
dintre angajaţi. Ca rezultat al feedback-ului 360˚, individul îşi va putea planifica mai bine
dezvoltarea carierei deoarece feedback-ul pe care îl primeşte îi va creşte capacitatea de
autoconştientizare. (McCarthy şi Garavan, 1999) Prin feedback, individul primeşte informaţii

38
utile pe care le poate folosi în vederea identificării propriilor puncte slabe (Hazucha, 1993), dar şi
a atuurilor personale.
Uneori, feedback-ul 360˚poate fi folosit ca substitut pentru a ne raporta la o persoană dificilă.
In loc să abordeze problema spinoasă cu o astfel de persoană, managerul va cere unui consultant
să culeagă date de la grup. Astfel, şi membrii grupului care până atunci nu au putut aborda
problema respectivă vor avea acum ocazia să contribuie la rezolvarea ei.
Waldman (1998) argumentează că implementarea feedback-ului 360˚ va duce la creşterea
nivelului de comunicare şi încredere, la creşterea satisfacţiei clienţilor şi la mai puţine plângeri.
Acest tip de feedback implică un număr de avantaje, de la o comunicare mai bună la nivelul
organizaţiei, la realizarea unei mai bune strategii de dezvoltare la nivel individual. De aceea, el
poate fi văzut şi ca un concept de dezvoltare cu mai multe dimensiuni: dezvoltare
organizaţională, autodezvoltare şi dezvoltarea carierei
Beneficiile indivizilor sau ale organizaţiilor care folosesc feedback-ul 360˚ în scopuri de
dezvoltare (dezvoltarea carierei) pot fi considerabile. Dintre beneficiile specifice importante sunt
amintite creşterea gradului de conştientizare asupra propriilor competenţe şi identificarea
aspectelor-cheie necesare dezvoltării individuale, departamentale sau organizaţionale.
Susan M. Heathfield (2003) însumează aspectele pozitive ale acestei metode astfel:
 Mai multe surse de evaluare. În urma feedback-ului 360˚ vom avea mai multe surse
de informaţii, motiv pentru care este de presupus că şi o imagine mai acurată.
 Dezvoltarea echipei. Îi ajută pe membrii unei echipe să se cunoască mai bine între ei,
să comunice mai bine.
 Cunoaşterea nevoilor individuale şi organizaţionale. Metoda feedback-ului 360˚ este
una dintre cele mai bune surse de cunoaştere a nevoilor de dezvoltare atât la nivel personal, cât şi
organizaţional.
 Reducerea riscului de discriminare. Când feedback-ul provine de la persoane ce se
află în diferite funcţii, scade discriminarea cu privire la sex, rasă, vârstă etc.
 Îmbunătăţirea relaţiilor cu clienţii. Atunci când în cadrul feedback-ului 360˚sunt
incluşi şi clienţi, aceştia pot furniza informaţii importante despre calitatea produselor, iar firma se
poate adapta la noile cerinţe ale clienţilor, corespund mai bine nevoilor lor.

39
 CAPITOLUL 2
Metodologia cercetării

2.1. Tema, obiective, ipoteze

Scopul acestei lucrări, concepută ca un studiu de caz, este evidenţierea caracteristicilor

personale care conturează un stil de conducere eficient în ceea ce priveşte performanţa angajaţilor
în instituţia publică.
Tema lucrării: Implicaţiile stilului de conducere în performanţa angajaţilor.
Obiectivele cercetării:
1. identificarea caracteristicilor personale ale liderului care favorizează un stil de
conducere eficient,
2. stabilirea relaţiei stil de conducere – performanţa angajaţilor;
3. diagnoza stilului de conducere în instituţia publică X.
Ipotezele cercetării:
1. liderul cu bună capacitate de organizare conduce un grup cu un grad înalt de
performanţă;
2. capacitatea de motivare în muncă a liderului creşte performanţa angajaţilor;

2.2. Participanţi

Acest studiu a fost realizat în primăria unui oraş din judeţul Olt. Datele pentru această
cercetare au fost strânse de la viceprimar (ca şi lider) şi şefii departamentelor care se aflau în
subordinea directă a viceprimarului: Serviciul Agricol – Urbanism; Serviciul Buget –
Contabilitate; Serviciul Fond Funciar, Cadastru, Banc de date; Serviciul Protecţie Socială, Relaţii
cu publicul.

40
2.3. Instrumente folosite

Efectuarea acestui studiu a impus adecvarea metodologiei de cercetare, care cuprinde:

 documentarea de specialitate;
 studiul documentelor de evidenţă din instituţia publică din care provin participanţii:
organigrama, fişa postului, raportul de evaluare a performanţelor profesionale individuale
ale funcţionarilor publici (pentru subordonaţii direcţi ai viceprimarului);
 investigaţia pe bază de chestionar;
 evaluarea cu surse multiple (feedback 360˚);
 Inventarul Psihologic California (C.P.I.).

2.3.1. Studiul documentelor de evidenţă

Studiul documentelor de evidenţă din instituţia în care s-a efectuat studiul a făcut posibilă
ilustrarea unor date necesare demersului cercetării.
Organigrama instituţiei a oferit datele necesare selectării participanţilor: viceprimarul şi şefii
departamentelor aflate în subordinea directă a viceprimarului. (anexa 5)
Fişa postului şi raportul de evaluare a performanţelor profesionale individuale ale
funcţionarilor publici (anexa 6) sunt întocmite după modelele publicate în Monitorul Oficial. La
acesta din urmă este anexată lista criteriilor de performanţă pentru funcţionarii publici cu funcţie
de conducere.
Fişa postului cuprinde sarcinile individuale şi sarcinile colective specifice funcţionarilor
publici, precum şi limitele de competenţă.
Raportul de evaluare a performanţelor profesionale individuale ale funcţionarilor publici
cuprinde două secţiuni.
În prima secţiune sunt cuprinse date precum : nume şi prenume, funcţia publică, data ultimei
promovări, perioada evaluată, studii, programe de instruire, obiective, criterii de performanţă.
Obiectivele formulate sunt însoţite de termenul de realizare şi ponderea din timp pe care o ocupă
îndeplinirea lor. Evaluatorul apreciază măsura în care au fost atinse obiectivele (în procente) şi

41
acordă o notă pentru fiecare dintre acestea. Nota maximă care poate fi acordată este 5. Nota
pentru îndeplinirea obiectivelor reprezintă media aritmetică a notelor obţinute pentru fiecare
obiectiv în parte.
Din nota pentru îndeplinirea obiectivelor şi nota pentru îndeplinirea criteriilor de performanţă
rezultă nota finală a evaluării, care este transpusă într-un calificativ final al evaluării.
A doua secţiune a acestui raport conţine obiectivele pentru următoarea perioadă pentru care se
va face evaluarea, programele de instruire care i se recomandă să le urmeze, dar şi comentariile
funcţionarului public evaluat.

2.3.1. Ancheta pe bază de chestionar

Cele două chestionare, unul destinat liderului şi celălalt destinat subordonaţilor săi, au fost
construite pentru identificarea stilului de conducere adoptat de către viceprimar: orientat fie spre
muncă, sarcină, fie spre angajaţi.
Chestionarele sunt unidimensionale. Singura dimensiune investigată este orientarea stilului de
conducere manifestat de către viceprimar. Astfel, sunt vizate următoarele elemente: luarea
deciziei, comunicarea, capacitatea de motivare, evaluarea performanţelor angajaţilor.
Liderul trebuie să aprecieze măsura în care afirmaţiile cuprinse în chestionar i se potrivesc, pe
o scală de evaluare de tip Likert în cinci trepte:
1. în foarte mare măsură;
2. în mare măsură;
3. într-o măsură nici mare, nici mică;
4. într-o mică măsură;
5. într-o foarte mică măsură.
Aceeaşi scală este folosită şi pentru chestionarul destinat subordonaţilor, aceştia apreciind
măsura în care afirmaţiile i se potrivesc şefului lor direct.
Chestionarul destinat liderului (anexa 7) conţine 20 de itemi. Se face scorare inversă pentru
itemii : 2, 3, 5, 6, 10, 11, 12, 14, 17, 20. Scorul final rezultă din suma valorilor obţinute la fiecare
item împărţită la 20.

42
 Chestionarul destinat subordonaţilor (anexa 8) conţine 16 itemi. Se face scorare inversă
pentru itemii : 2,5,9,15,16. Scorul final rezultă din suma valorilor obţinute la fiecare item
împărţită la 16.
Scorurile mari desemnează orientarea pe muncă a stilului de conducere, iar scorurile mici
identifică orientarea pe angajaţi a stilului de conducere.

2.3.2. Evaluarea cu surse multiple (feedback 360˚)

Acest tip de apreciere are ca scop oferirea unui feedback cu privire la performanţe,
comportament şi nevoile de dezvoltare. Aprecierea este realizată cu ajutorul scalelor de evaluare
de tip Likert, iar evaluatorii sunt multiplii: colegi, subordonaţi, superiori, autoevaluare, etc.
Evaluarea vizează, de obicei, angajaţii în poziţii manageriale.
În cercetarea de faţă, pentru a ilustra o imagine generală despre performanţele liderului
(viceprimar), am folosit Evaluarea Checkpoint, sistemul de feedback 360˚ al competenţelor
elaborat de Profiles International.
Acest chestionar este structurat pe opt dimensiuni, fiecare însoţită de un grupaj de abilităţi:
1. Comunicare: îi ascultă pe ceilalţi; prelucrează informaţiile; comunică
eficient.
2. Leadership: inspiră încredere; oferă indicaţii; deleagă responsabilităţile.
3. Gestionarea sarcinilor: lucrează eficient; demonstrează competenţă.
4. Adaptabilitate: se adaptează împrejurărilor; gândeşte creativ.
5. Relaţii: construieşte relaţii personale; facilitează succesul echipei.
6. Acţiune: ia măsuri, obţine rezultate.
7. Dezvoltarea celorlalţi: cultivă talentele individuale; motivează cu
succes.
8. Dezvoltare personală: manifestă angajament; caută modalităţi de
perfecţionare.
Sursele de apreciere vor fi : evaluările subordonaţilor direcţi şi autoevaluare. Scala de
evaluare de tip Likert are cinci trepte pentru a măsura frecvenţa cu care sunt manifestate cele 70
de abilităţi descrise (1- niciodată; 2- rareori; 3- uneori; 4- de obicei; 5- întotdeauna). Există încă o

43
opţiune: N- nu se aplică („nu ştiţi sau această întrebare nu corespunde cu responsabilităţile
dumneavoastră”).

2.3.4. Inventarul Psihologic California (CPI)

Inventarul Psihologic California (CPI) a fost proiectat şi experimentat de Harrison G. Gough.

Este unul dintre cele mai răspândite şi apreciate instrumente de investigare a personalităţii, tradus
în numeroase limbi şi care a făcut obiectul unor extinse cercetări interculturale (Anastasi, 1976;
Megargee, 1972).
Iniţial, CPI-ul, în versiunea publicată în anul 1951, a avut în componenţa sa 548 de itemi,
ulterior, varianta comercială, editată în anul 1956 s-a compus din 480 de itemi. Din anul 1970 s-a
făcut resimţită necesitatea unei revizuiri, aceasta în urma numeroaselor studii care s-au ocupat de
validarea, adaptarea pentru diferite medii culturale sau experimentarea de noi scale şi aplicaţii. În
cercetarea de faţă a fost administrat Inventarul Psihologic California, versiunea de 462 de itemi
(Pitariu, 1995).
Sistemul conceptual al CPI a fost structurat, în linii generale, în anii ’40. Obiectivele CPI sunt
să evalueze variabile cotidiene utilizate de oameni în viaţa de zi cu zi cu scopul înţelegerii,
clasificării sau predicţiei propriului comportament sau al altora. CPI caută ca prin utilizarea unei
terminologii sau „concepte populare” (folk concepts), derivate din relaţiile interpersonale, şi care
sunt specifice fiecărui mediu cultural, să construiască portrete de personalitate uşor de descifrat.
Aceste concepte populare constituie o excelentă cale de evaluare a personalităţii pentru faptul
că ele au un caracter universal, le găsim în fiecare cultură, exprimă trebuinţe şi dispoziţii sociale,
fac parte din limbajul nostru cotidian şi sunt păstrate în limbă o durată mare de timp.
Se consideră că cele 20 de scale standard sunt suficiente pentru ca să permită explicarea şi
predicţia unei palete largi de comportamente interpersonale. În unele cazuri, o singură scală sau
un set de scale care formează un pattern structurat linear sau interacţional, pot fi utilizate în
predicţia unui criteriu specific, ca de exemplu, realizarea academică, tipul A de comportament,
calităţi de conducere, performanţa ca ofiţer de poliţie, etc. Au fost derivate chiar ecuaţii de

44
predicţie aferente diferitelor domenii de realizare profesională sau academică. Când cele 20 de
scale se consideră că sunt insuficiente pentru predicţia dintr-un domeniu sau altul se pot folosi
scale suplimentare cum ar fi :Potenţial managerial (MP), Orientarea către muncă (Wo),
Temperament creativ (CT), Potenţial de conducere (Lp), etc. (Minulescu, 1996)
Studiind structura factorială a personalităţii, Vernon (1953) a descoperit existenţa a două
dimensiuni fundamentale ale acesteia, extraversiune – introversiune şi onestitate – neonestitate.
Harrison Gough include aceste dimensiuni în CPI şi dezvoltă un aşa-numit model cuboid,
folosind scalele structurale sau vectorii V1, V2, V3. Este un model conceptual care concentrează
patternele sau configuraţiile de scoruri ale CPI.
CPI se poate administra persoanelor în vârstă de la 12 la 70 de ani. Totuşi, rezultatele cele mai
propice interpretărilor sunt obţinute de la adolescenţi şi adulţi până la 50 de ani.
Condiţiile de administrare ale CPI sunt flexibile şi diverse : administrare în grup, individuală
şi chiar prin poştă. Utilizarea datelor este şi ea foarte diversificată : cercetare, consiliere, decizii
de personal etc.
În ceea ce priveşte aplicaţiile organizaţionale, CPI-ul a făcut frecvent obiectul unor validări în
context industrial,fiind dezvoltate chiar două scale, de Potenţial managerial (Mp) şi Orientarea
spre muncă (Wo), precum şi un Index al potenţialului de conducere (Lpi).
Meyer şi Davis (1992) descriu o serie de aplicaţii organizaţionale ale CPI-ului în afara
cunoscutelor evaluări individuale:
 selecţia şi evaluarea managerilor de la diferite niveluri organizaţionale;
 organizarea grupelor de muncă;
 analiza disfuncţiunilor la nivelul echipelor de muncă;
 studiul calităţilor pentru promovare,
 cunoaşterea grupelor de muncă şi a participanţilor la cursuri de instruire;
 diagnostic organizaţional.

45
 CAPITOLUL 3
Rezultatele cercetării

3.1. Prezentarea datelor obţinute

3.1.1. Prezentarea datelor obţinute la Evaluarea Checkpoint

Evaluarea Checkpoint pentru evidenţierea competenţelor manageriale ale viceprimarului a

folosit ca surse pentru feedback evaluările subordonaţilor direcţi ai viceprimarului şi
autoevaluarea.
La cerinţa suplimentară a chestionarului destinat autoevaluării, setul de şase abilităţi (pe care
liderul le consideră a fi cele mai importante pentru atingerea performanţei în postul pe care îl
ocupă) conţine:
1. Ii ascultă pe ceilalţi (dimensiunea Comunicare);
2. Demonstrează competenţă (dimensiunea Gestionarea sarcinilor);
3. Se adaptează împrejurărilor (dimensiunea Adptabilitate),
4. Facilitează succesul echipei (Dimensiunea Relaţii);
5. Inspiră încredere (dimensiunea Leadership);
6. Caută modalităţi de perfecţionare (dimensiunea Dezvoltare personală).
În tabelul 1.1.a sunt prezentate mediile generale pe dimensiuni ale evaluărilor făcute de
subordonaţi şi de lider. Mediile generale pentru fiecare dimensiune depăşesc valoarea 3,50, cea
mai mică valoare fiind obţinută la dimensiunea Dezvoltarea celorlalţi (3,80), iar cea mai mare
valoare înregistrează dimensiunea Leadership (4,43). Aceste extreme rămân aceleaşi în
autoevaluarea liderului. În evaluările subordonaţilor cea mai mică medie este pentru dimensiunea
Relaţii (3,86), iar cea mai mare pentru dimensiunea Gestionarea sarcinilor (4,26).

46
 Tab. 1.1. a
Valorile mediilor generale pentru Evaluarea Checkpoint
Dimensiuni
Gestionarea Dezvoltarea Dezvoltare
Comunicare Leadership Adaptabilitate Relaţii Acţiune Medii
sarcinilor celorlalţi personală
Evaluatori

Subordonaţi 4,08 4,13 3,96 3,86 4,26 4,08 3,95 4,03 4,04

Lider 4,60 4,73 4,20 4,20 4,50 4,00 3,65 3,95 4,22

Medii 4,34 4,43 4,08 4,03 4,38 4,04 3,80 3,99 4,13

În tabelul 1.1.b sunt prezentate câteva date statistice pentru dimensiunile Evaluării
Checkpoint: minim, maxim, media şi abaterea standard. Cea mai mică valoare din totalul celor
acordate se regăseşte la dimensiunea Relaţii (2,40), iar cea mai mare la dimensiunile Acţiune şi
Dezvoltare personală.
Tab. 1.1.b
Valori statistice pentru dimensiunile Evaluării Checkpoint
N Minimum Maximum Mean Std. Deviation

Comunicare 5 3,17 4,60 4,1820 ,5998

Leadership 5 3,13 4,73 4,2500 ,6788

Adaptabilitate 5 2,75 4,75 4,0100 ,8042

Relatii 5 2,40 4,55 3,9300 ,8729

Gestionarea
5 3,30 4,85 4,3100 ,6259
sarcinii
Actiune 5 2,85 5,00 4,0600 ,8317
Dezvoltarea
5 2,55 4,80 3,8900 ,8612
celorlalti
Dezvoltare
5 3,00 5,00 4,0100 ,7301
personala

47
 Tabelele 1.1.c, 1.1.d, 1.1.e, 1.1.f conţin valorile mediilor corespunzătoare abilităţilor descrise
la fiecare din cele opt dimensiuni. Au fost calculate mediile pe dimensiuni pentru evaluările
efectuate de fiecare persoană, dar şi mediile rezultate în urma evaluărilor efectuate de subordonaţi
şi a autoevaluării.
La cinci dintre dimensiuni media rezultată din autoevaluare depăşeşte valoarea mediei
acordată prin evaluarea contribuitorilor: Comunicare, Leadership, Adaptabilitate, Relaţii,
Gestionarea sarcinilor.
Tab. 1.1. c
Valorile mediilor pentru dimensiunile Comunicare şi Leadership
Comunicare Leadership
Medii/ Medii/
Evaluatori
Îi ascultă pe Prelucrează Comunică dimensiune Inspiră Oferă Deleagă dimensiune
celalţi informaţiile eficient Încredere indicaţii responsabilităţile

S1 4,0 4,3 4,0 4,10 4,0 4,0 4,2 4,09

S2 4,6 4,6 4,2 4,47 5,0 4,5 4,7 4,73
S3 2,8 3,0 3,7 3,17 3,7 3,0 2,7 3,13
S4 4,8 4,3 4,6 4,57 4,7 4,5 4,5 4,57
Medii/
abiliăţii 4,05 4,05 4,13 4,08 4,35 4,00 4,03 4,13
Lider 4,8 4,6 4,4 4,60 4,7 4,5 5,0 4,73

Tab.1.1. d
Valorile mediilor pentru dimensiunile Adaptabilitate şi Relaţii

Adaptabilitate Relaţii
Evaluatori Medii/dimensiune Facilitează Medii/dimensiune
Se adaptează Gândeşte Construieşte
succesul
împrejurărilor creativ rel. personale
echipei

S1 3,5 4,0 3,75 4,0 4,2 4,10

S2 4,7 4,5 4,60 4,0 4,8 4,40
S3 2,5 3,0 2,75 2,2 2,6 2,40
S4 4,5 5,0 4,75 4,5 4,6 4,55
Medii/abilităţi 3,80 4,13 3,96 3,68 4,05 3,86
Lider 3,7 4,7 4,20 4,2 4,2 4,20

În general, nu există discrepanţe foarte mari între valorile mediilor obţinute în urma
evaluărilor efectuate de subordonaţi şi cele obţinute din autoevaluare. Diferenţa cea mai mare
dintre medii se înregistrează la dimensiunea Leadership (0,60). Cele mai mici diferenţe sunt la
dimensiunile Acţiune şi Dezvoltare personală.

48
 ,,Demonstrează competenţă’’ (dimensiunea Gestionarea sarcinilor) este abilitatea pe care
subordonaţii consideră că liderul o manifestă cel mai frecvent (media de 4,55). Liderul apreciază
că abilitatea ,, Deleagă responsabilităţi’’ este punctul său forte (media maximă, 5,00).

Tab. 1.1. e
Valorile mediilor pentru dimensiunile Gestionarea sarcinilor şi Acţiune
Gestionarea
Acţiune
sarcinilor
Evaluatori Medii/dimensiune Medii/dimensiune
Lucrează Demonstrează Obţine
Ia măsuri
eficient competenţă rezultate

S1 3,7 4,6 4,15 4,0 3,6 3,80

S2 4,7 5,0 4,85 5,0 5,0 5,00
S3 3,0 3,6 3,30 2,7 3,0 2,85
S4 4,5 5,0 4,75 4,7 4,6 4,65
Medii/abilităţi 3,98 4,55 4,26 4,10 4,05 4,08
Lider 4,7 4,3 4,50 4,0 4,0 4,00

Tab. 1.1. f
Valorile mediilor pentru dimensiunile Dezvoltarea celorlalţi şi Dezvoltare personală
Dezvoltarea Dezvoltarea
celorlalţi personală
Evaluatori Cultivă Medii/dimensiune Caută Medii/dimensiune
Motivează Manifestă
talentele modalităţi de
cu succes angajment
individuale perfecţionare
S1 4,2 4,6 4,40 4,0 3,6 3,80
S2 5,0 4,6 4,80 4,6 4,0 4,30
S3 2,5 2,6 2,55 4,0 2,0 3,00
S4 4,5 3,6 4,05 5,0 5,0 5,00
Medii/abilităţi 4,05 3,85 3,95 4,40 3,65 4,03
Lider 3,7 3,6 3,65 4,3 3,6 3,95

3.1.2. Prezentarea datelor obţinute la ancheta pe bază de chestionar

49
 În tabelul 1.2.a sunt prezentate valorile obţinute pentru fiecare item din chestionarul
completat de subordonaţi, chestionar care identifică orientarea stilului de conducere al liderului,
spre sarcină sau spre problemele umane.

Tab. 1.2. a
Valori pe itemi – chestionar subordonaţi

Subord. S1 S2 S3 S4 Medii/item
Nr. itemi

1 2 2 3 1 2,0

2 3 4 1 4 3,0

3 2 2 2 3 2,2

4 1 1 1 2 1,2

5 1 2 3 2 2,0

6 1 2 2 2 1,7

7 2 2 5 2 2,7

8 2 1 3 5 2,7

9 5 5 3 5 4,5

10 2 1 5 2 2,5

11 2 2 3 1 2,0

12 2 1 4 5 3,0

13 1 2 5 1 2,2

14 1 1 2 1 1,2

15 3 3 5 5 4,0

16 2 2 1 5 2,5

Medii/subord 2,0 2,1 3,0 2,9 2,50

Tabelul 1.2.b evidenţiază valorile obţinute pentru fiecare item din chestionarul destinat
liderului.

50
 Valoarea medie obţinută pentru chestionarele completate de subordonaţi este foarte apropiată
de valoarea medie de la chestionarul liderului. Ambele medii se situează sub valoarea 3,00.
Tab. 1.2. b
Valori pe itemi – chestionar lider
Itemi 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Media

Lider 2 4 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 2 3 3 2 3 3 2 3 2,60

3.1.3. Prezentarea datelor obţinute la Inventarul de Personalitate California

Cotele standard pentru protocolul CPI sunt prezentate în tabelul 1.3.a. Pe lângă cele 20 de
scale standard ale CPI-ului am inclus şi scalele suplimentare Mp (potenţial managerial),Wo
(orientarea către muncă), Ct (temperament creativ).
Pentru a verifica validitatea protocolului am folosit ecuaţiile de detectare a protocoalelor
invalide. Rezultatele pentru aceste ecuaţii sunt următoarele:
1. Imagine pozitivă (Fake Good)
44,67 + .15 Do + 18 Em + .35 Gi - .11 Wb -.13 To - .12 Fx =
= 56,30 < 56,65 => se aplică ecuaţia următoare
2. Alte invalidări (Otherwise Invalid)
75,77 - .68 Cm - .18 Wb + .12 Ac = 52,51 , 58,55 => protocol valid.

Tab. 1.3. a
Cotele standard – scale CPI
Scale
CPI Do Cs Sy Sp Sa In Em Re So Sc Gi Cm

Cote
standard 57,01 53,87 63,15 57,53 58,87 48,52 46,48 51,88 62,45 52,27 59,62 57,46

Scale
CPI Wb To Ac Ai Ie Py Fx F/M Mp Wo Ct

Cote
standard 25,43 59,64 61,95 50,77 51,66 67,14 44,77 60,02 50,88 52,47 49,03

51
 Cotele standard pentru cele mai multe dintre scalele CPI au valori mai mari de T=50.
Valoarea cea mai mică (T=25)se înregistrează pentru scala Wb (stare de bine). Cota standard cu
valoarea cea mai mare aparţine scalei Py (T = 67).
Profilul CPI a fost trasat având ca lot de referinţă populaţia generală a României.

Fig. 1.3. b
CPI – profil psihologic

52
 Cote T

În figura 1.3. c sunt reprezentaţi vectorii V1, V2 şi V3 care dezvoltă modelul cuboid. Prin
prisma modelului cuboid, liderul se încadrează în tipul de personalitate Alpha, nielul 5.

Fig. 1.3. c
Modelul cuboid CPI

53
 Norm - Favoring

Alpha Beta

Internality
Externality

Gamma Delta

Norm - Questionong

50 V1 = 17
V2 = 30
40 V3 = 35

30

20

10 Nivelul 5

3.1.4. Prezentarea datelor obţinute din analiza rapoartelor de evaluare

54
 În tabelul 1.4. sunt prezentate notele şi calificativele preluate din rapoartele de evaluare a
funcţionarilor publici. Au fost acordate note atât pentru îndeplinirea obiectivelor propuse, cât şi
pentru îndeplinirea criteriilor de performanţă. Din media aritmetică a celor două rezultă nota
finală, care este transpusă într-un calificativ.
Tab. 1.4.
Notele subordonaţilor extrase din rapoartele de evaluare
Notă
Notă
îndeplinirea
Subordonaţi îndeplinirea Nota finală Calificativul
criteriilor de
obiectivelor
performanţă
S1 4,60 4,75 4,67 Foarte bine

S2 4,50 4,66 4,58 Foarte bine

S3 4,30 4,70 4,50 Foarte bine

S4 4.60 4,60 4,60 Foarte bine

3.2. Analiza şi interpretarea datelor obţinute

3.2.1. Interpretarea datelor obţinute la Evaluarea Checkpoint

Pentru toate cele opt dimensiuni ale Evaluării Checkpoint, valorile obţinute din evaluările
efectuate de subordonaţi şi autoevaluarea liderului ne indică faptul că acesta se situează în zona
favorabilă în ceea ce priveşte frecvenţa demonstrării abilităţilor care se consideră că definesc un
stil de conducere eficient. (Fig. 2.1.a)
Din histograma comparativă a mediilor liderului şi subordonaţilor (Fig. 2.1.b) se observă o
uşoară tendinţă de autoevaluare pozitivă faţă de evaluările făcute de subordonaţi (pentru
dimensiunile Comunicare, Leadership, Adaptabilitate, Relaţii, Gestionarea sarcinilor). Aceste
diferenţe se regăsesc şi în rezultatele generale ale Evaluării Checkpoint, liderul supraevaluându-
se în raport cu evaluările subordonaţilor.

Fig. 2.1.a

55
 Histograma mediilor generale în Evaluarea Checkpoint

5,00
4,50 4,34 4,43 4,38
4,08 4,03 4,04 4,00
4,00 3,80 Comunicare

3,50 Leadership
Valoarea mediilor

Adaptabilitate
3,00
Relaţii
2,50
Gestionarea sarcinilor
2,00 Acţiune
1,50 Dezvoltarea celorlalţi
1,00 Dezvoltare personală

0,50
0,00
Dimensiuni

Fig. 2.1.b

Histograma comparativă a mediilor liderului şi subordonaţilor

5,00
4,50
4,00
3,50
Valoarea mediilor

3,00 Lider
2,50 Subordonaţi
2,00
1,50
1,00
0,50
0,00
r
e

e
ip

lo
ar

at

al
sh

ni

er
ic

lit

i
er

rc
un

bi

n
ad

ge
sa
ta
om

ap
Le

ii
C

ed
re
Ad

na

M
tio
es
G

Dimensiuni

56
 Nu există diferenţe marcante între aprecierile evaluatorilor. Excepţie face S3, mediile obţinute
din evaluările sale situându-se cu cel puţin o unitate sub mediile obţinute din evaluările celorlalţi
contribuitori. Această situaţie ar putea fi imaginea satisfacţiei mai scăzute a acestui subordonat în
legătură cu stilul de conducere al şefului său direct (viceprimarul); satisfacţia scăzută poate
constitui sursa unui potenţial conflict între cei doi.
Fig. 2.1.c
Reprezentare grafică a mediilor obţinute de subiecţi la toate dimensiunile

5,5

5,0
comunicare
4,5
leadership

4,0 adaptabilitate

relatii
3,5
gestionarea sarcinii

3,0 actiune

dezvoltarea celorlal
2,5
ti
M ean

2,0 dezvoltare personala

lider s1 s2 s3 s4

NUME

Feedback-ul provenit din evaluările efectuate ilustrează punctele forte şi punctele slabe ale
liderului în ceea ce priveşte postul ocupat.
Abilităţile care constituie punctele forte ale liderului sunt descrise în cadrul dimensiunilor
Leadership, Gestionarea sarcinilor şi Comunicare (Fig. 2.1.d, Fig. 2.1.e, Fig. 2.1.f). Astfel, în ceea
ce priveşte postul ocupat, liderul ar putea fi caracterizat ca fiind o persoană care-şi respectă
promisiunile, stabileşte sarcini realizabile, evidenţiind aşteptările, conferă celorlalţi autoritatea de
a-şi îndeplini independent sarcinile.

57
 Fig. 2.1.d Fig. 2.1.e

Histogram a m ediilor pe abilităţi Histogram a m ediilor pe abilităţi

dim ensiunea Leadership dim ensiunea Gestionarea sarcinilor

5,00 4,52 4,51 5,00

4,25 4,34 4,42

4,00 4,00
Valoarea mediilor

Valoarea mediilor
3,00 3,00

2,00 2,00

1,00 1,00

0,00 0,00
Inspiră Oferă indicaţii Deleagă Lucrează eficient Demonstrează
încredere responsabilităţi competenţă
Abilităţi Abilităţi

De obicei, foloseşte în mod inteligent resursele externe, evită amânările şi stabileşte

priorităţile, abordând sarcinile în mod corespunzător. Are aptitudini de învăţare şi punere rapidă
în aplicare a noilor informaţii şi demonstrează că stăpâneşte calităţile fundamentale necesare
postului.
În ceea ce priveşte abilităţile de comunicare, este descris ca o persoană care se exprimă clar şi
eficient. De cele mai multe ori, solicită ideile, sugestiile şi opiniile celorlalţi, ascultă toate
punctele de vedere cu o atitudine deschisă, prelucrează eficient informaţiile.
Fig. 2.1.f

Histogram a mediilor pe abilităţi

dimensiunea Comunicare

5,00 4,42 4,32 4,21

4,00
Valoarea mediilor

3,00

2,00

1,00

0,00
Îi ascultă pe Prelucrează Comunică
ceilalţi informaţii eficient
Abilităţi

Abilităţile care constituie punctele slabe ale liderului sunt descrise în cadrul dimensiunilor
Dezvoltarea celorlalţi şi Dezvoltarea personală (Fig. 2.1.g, Fig. 2.1.h ). Acestea se referă la

58
accesul oferit celorlalţi la pregătirea pentru dezvoltarea aptitudinilor şi perfecţionarea
profesională, recunoaşterea persoanelor care au rezultate foarte bune sub aspectul calităţii, modul
în care tratează criticile negative la adresa sa.
Fig. 2.1.g Fig. 2.1.h

Histogram a m ediilor pe abilităţi Histogram a m ediilor pe abilităţi

dim ensiunea Dezvoltarea celorlalţi dim ensiunea Dezvoltare personală

5,00 5,00 4,35

3,87 3,99
4,00 3,72
4,00
Valoarea mediilor

Valoarea mediilor
3,00 3,00

2,00 2,00

1,00 1,00

0,00 0,00
Cultivă talentele Motivează cu Manifestă Caută modalităţi de
individuale succes angajament perfecţionare
Abilităţi Abilităţi

Anexa 9 evidenţiază corelaţiile existente între dimensiunile Evaluării Checkpoint şi corelaţiile

dintre fiecare dimensiune şi performanţa angajaţilor. Nu există corelaţii negative, ci numai
pozitive, cele mai semnificative, privind dimensiunile Evaluării Checkpoint, fiind între
Comunicare şi Leadeship, Relaţii, Gestionarea sarcinilor, între Gestionarea sarcinilor şi
Adaptabilitate, Relaţii, între Acţiune şi Adaptabilitate şi Relaţii. Astfel, liderul cu capacitate de
comunicare are şi abilităţi de leadership, relaţionare şi gestionare a sarcinilor; abilităţile de
gestionare a sarcinii favorizează relaţionarea şi modalităţile de adaptare.

3.2.2. Interpretarea datelor obţinute la ancheta pe bază de chestionar

Chestionarele aplicate îşi propun să identifice orientarea stilului de conducere al

viceprimarului, spre sarcină sau spre angajaţi. Scorurile mici desemnează orientarea spre angajaţi,
iar scorurile mari orientarea spre sarcină. Rezultatele anchetei pe bază de chestionar sunt ilustrate
în figura 2.2.a.

59
 Fig. 2.2.a

Histograma scorurilor (chestionar)

5,00

4,50
Valoarea scorurior obţinute

4,00
S1
3,50
S2
3,00 2,90
3,00 S3
2,60
S4
2,50
2,00 2,10 Lider
2,00

1,50

1,00
Participanţi

Având ca referinţă tipologia bidimensională a stilurilor de conducere elaborată Robert R.

Blake şi Jane S. Mouton (Grila managerială, 1964), scorurile generale ne indică un stil de
conducere situat între stilul mediu oscilant şi stilul populist. Acest stil de conducere se
caracterizează prin interesul mai mare pentru problemele umane şi moderat pentru producţie
(sarcină). Liderul caută soluţii de echilibrare (de compromis), obiectivele departamentelor din
subordine sunt în mare parte atinse, fără o bruscare a personalului; utilizează logica şi presiunea,
evită extremele, strânge sugestii de la toţi subordonaţii, adoptă părerea majorităţii, preferă
contactele individuale, apreciază reuniunile de grup, încearcă să obţină maximum de eficacitate
cu minimum de conflict, contribuie la crearea şi menţinerea moralului orientat spre sarcină,
acordă atenţie atât organizării formale, cât şi celei informale; în comunicare are rol de conciliator,
este realist, încearcă să găsească soluţiile aplicabile care dau satisfacţii parţiale, nu totale; este
conformist, face apel la reguli, la tradiţii.

60
 3.2.3. Interpretarea datelor obţinute la Inventarul de personalitate California

Modelul conceptual asupra personalităţii elaborat de Gough, denumit de acesta ,,modelul

cuboid’’ utilizează ca axe cardinale trei vectori: V1(semnifică stilul interpersonal), V2(semnifică
raportarea la normele sociale) şi V3(semnifică sentimentul personal de competenţă). Valorile
acestor vectori încadrează liderul în tipul comportamental Alpha, la nivelul 5; acest tip
comportamental este definit prin extraversiune şi orientare puternică pe normele sociale. Astfel,
liderul poate fi descris ca fiind o persoană întreprinzătoare, pe care te poţi bizui, deschisă.
Investeşte propriile valori în participare, lumea interpersonală şi aderenţă la norme. Persoanele
încadrate în acest tip comportamental sunt caracterizate ca active, orientate pe viaţa
interpersonală, productive, orientate pe sarcină. Tind să fie ambiţioase, gata să-şi asume
responsabilităţi legate de conducerea şi dirijarea altora. În general, aderă la norme externe şi
obiceiuri. Persoanele situate la un nivel superior pot fi lideri carismatici şi implementatori
constructivi.
Scorurile obţinute la scalele care evaluează stilul şi orientarea interpersonală evidenţiază o
persoană întreprinzătoare, sigură pe ea, orientată pe problemă, asertivă, ambiţioasă. Scorul mare
la scala Sy denotă plăcerea pentru interacţiuni sociale, sentimentul de echilibru şi încredere în
sine în relaţiile cu ceilalţi, interese culturale şi intelectuale precum şi toleranţa faţă de ceilalţi
asociată cu standarde stricte faţă de sine.
Pentru scalele care evaluează orientarea normativă şi a valorilor, scorurile obţinute sunt
situate peste medie. Excepţie face scala Wb (T25,43); scorul mic indică supărări, plângeri şi
insatisfacţie, dar scorurile brute sub 20 sunt un indiciu al accentuării false pe probleme personale
şi supărări. Scorurile mari obţinute pentru celelalte scale din acest grupaj denotă fidelitate,
responsabilitate, conştiinciozitate, bună organizare şi productivitate. Este o persoană
convenţională, formală, rezonabilă şi stabilă.
Scorurile obţinute la scalele care evaluează funcţionarea cognitivă descrie liderul ca fiind o
persoană inteligentă, cu claritate în gândire şi plină de resurse.
Scorurile ridicate peste medie la scalele Do şi Gi reprezintă o persoană care doreşte să
conducă, dar acordând respect celorlalţi. Scorurile ridicate la So şi Sc indică o persoană statornică
în felul de a se manifesta, cu gravitate şi siguranţă de sine.
Scala suplimentară Mp pune în evidenţă unele particularităţi legate de potenţialul managerial.
Scorurile mari ne indică pe acei indivizi care fac impresie bună şi sunt de încredere, fluenţi în

61
exprimare, eficienţi social, stabili emoţional, maturi, clari în gândire, realişti, optimişti,
responsabili, capabili, bine organizaţi şi ambiţioşi; sunt orientaţi pe obiective şi pe realizarea
valorilor; au iniţiative şi fac predicţii valoroase; sunt lideri eficienţi şi capabili să obţină
cooperarea altora, finalizează activităţile, ştiu să ofere sfaturi; mare potenţial intelectual şi
cognitiv. Descrierea de mai sus este întărită de interpretarea rezultatelor obţinute la unele dintre
scalele anterioare.

3.2.4. Analiza datelor obţinute din rapoartele de evaluare.

Din analiza rapoartelor de evaluare a performanţelor funcţionarilor publici reiese că fiecare

dintre cei patru subordonaţi direcţi ai viceprimarului sunt evaluaţi cu calificativul foarte bine. În
figura 3.2. sunt ilustrate rezultatele în urma evaluării performanţelor profesionale. Sunt cuprinse
atât notele pentru fiecare criteriu de evaluare (îndeplinirea obiectivelor şi îndeplinirea criteriilor
de performanţă), cât şi notele finale.
Fig. 3.2.

Histograma notelor extrase din rapoartele de evaluare

4,75 4,66 4,70 4,60 4,67 4,58 4,50 4,60

5,00 4,60 4,50 4,60
4,30

4,00
Valoarea notei

S1
3,00 S2
2,00 S3
S4
1,00

0,00
Îndeplinirea Îndeplinirea Nota finală
obiectivelor criteriilor de
performanţă
Criterii de notare

Există corelaţii pozitive semnificative între performanţa angajaţilor şi abilităţile descrise la

dimensiunile Dezvoltarea celorlalţi (.75) şi Relaţii (.73), ceea ce înseamnă că modul în care

62
liderul oferă posibilităţi de dezvoltare angajaţilor şi modul în care stabileşte relaţii cu aceştia,
influenţează performanţa. De asemenea, existenţa abilităţilor de comunicare şi leadership duce la
creşterea performanţei în muncă a angajaţilor.

63
 CAPITOLUL 4
Concluziile cercetării

În prima fază a acestui studiu s-a dorit a se identifica acele caracteristici personale ale
liderului care conduc la practicarea unui stil de conducere eficient în instituţia publică. În
corelaţie cu alţi factori, caracteristicile liderului influenţează pozitiv sau negativ performanţa
angajaţilor. Lucrările de specialitate enumeră o serie de calităţi, trăsături de personalitate, abilităţi
şi competenţe care favorizează un stil de conducere eficient. Prin instrumentele folosite s-a pus în
evidenţă gradul în care aceste calităţi îi corespund liderului din instituţia publică X. Astfel, au fost
atinse obiectivele 1 şi 2 ale acestei lucrări.
Diagnoza stilului de conducere (obiectivul numărul 3) s-a realizat cu ajutorul anchetei pe bază
de chestionar. Rezultatele sugerează orientarea în mod preponderent asupra problemelor umane şi
moderat asupra sarcinii.
Abilităţile de conducere, de comunicare şi de gestionare a sarcinilor constituie punctele forte
ale liderului, aşa cum reiese din Evaluarea Checkpoint. Acest lucru este confirmat şi de
rezultatele CPI.
Aşa cum reiese din acest studiu, în ceea ce priveşte postul ocupat, liderul este o persoană care
face o bună impresie, de încredere, sociabilă şi cu bună integrare în colectiv. Fluent în exprimare
şi eficient social, reuşeşte să obţină cooperarea celorlalţi prin atitudinea deschisă faţă de punctele
de vedere ale acestora, le solicită ideile, sugestiile şi opiniile. Acest lucru le permite
subordonaţilor să-şi comunice nemulţumirile, să atragă atenţia asupra nevoilor lor.
Cu un mare potenţial intelectual şi cognitiv, liderul foloseşte în mod adecvat resursele
externe, evită amânările şi stabileşte priorităţile, abordând sarcinile în mod corespunzător, ceea ce
constituie un exemplu pentru angajaţi; printr-o astfel de atitudine le creează şi menţine angajaţilor
moralul orientat asupra sarcinii.
Are o bună capacitate de organizare, stabileşte sarcini realizabile, evidenţiind aşteptările şi
conferă celorlalţi autoritatea de a-şi îndeplini independent sarcinile, întărindu-le acestora
încrederea în forţele proprii. Prin prisma rezultatelor obţinute, se poate concluziona că prima
ipoteză, care presupunea că un lider cu bună capacitate de organizare conduce un grup cu un grad
înalt de performanţă, a fost confirmată.

64
 Deşi adaptabilitatea nu este unul dintre punctele sale forte, fiind considerată o persoană
formală, cu tendinţe conservatoare, convenţional, abordează sarcinile într-un mod original, fiind
dispus să-şi asume riscuri. Anticipează şi planifică ţinând cont de schimbarea situaţiilor.
Pentru dimensiunea Dezvoltarea celorlalţi, care cuprinde abilităţi referitoare la cultivarea
talentelor individuale şi motivarea angajaţilor, mediile obţinute sunt cele mai mici comparativ cu
mediile celorlalte dimensiuni. Postul ocupat de acesta impune anumite limite în ceea ce priveşte
posibilitatea de a oferi celorlalţi acces la pregătirea pentru dezvoltarea aptitudinilor şi
perfecţionarea profesională. Cu toate acestea, mediile pentru această dimensiune o situează în
zona favorabilă, iar abilităţile descrise de ea sunt percepute ca fiind prezente de obicei în
comportamentul liderului. Astfel, putem concluziona că şi a doua ipoteză, capacitatea de motivare
în muncă a liderului creşte performanţa angajaţilor, s-a confirmat. Pot fi însă îmbunătăţite
modalităţile de motivare a angajaţilor şi de recompensare a persoanelor cu rezultate foarte bune.
În subcapitolul următor sunt prezentate câteva recomandări privind acest aspect.
Raportat la nivelul ridicat al performanţei atins de angajaţi, se poate concluziona că stilul de
conducere practicat de viceprimar este eficient în instituţia publică X.
O limită a acestei cercetări se impune prin faptul că rezultatele obţinute sunt reprezentative
doar pentru această instituţie publică X. Studiul a fost realizat cu un număr redus de participanţi,
într-o singură organizaţie de acest tip şi nu poate oferi mai mult decât o perspectivă asupra acestei
teme.
Acest studiu a pus în evidenţă anumite caracteristici (trăsături de personalitate, abilităţi,
competenţe) care îi sunt asociate unui lider eficient în instituţia de administraţie publică. Datele
pot fi folosite într-o eventuală selecţie pentru cei care doresc să ocupe un astfel de post. În
procesul de recrutare şi selecţie al funcţionarilor publici pot fi incluse dimensiunile care corelează
pozitiv semnificativ cu dimensiunea Leadership: Comunicare, Adaptabilitate, Relaţii, Gestionarea
sarcinii.
Pe viitor, folosirea unui eşantion reprezentativ într-o cercetare cu o temă similară ar putea
surprinde mai bine specificitatea acestui tip de organizaţie, relaţia stil de conducere – performanţa
angajaţilor.
Concluzia finală a acestui studiu este că se pot identifica anumite caracteristici şi abilităţi ale
liderului din instituţia publică ce influenţează pozitiv performanţa angajaţilor.

65
4.1. Aplicaţii

Indiferent de poziţia ierarhică, angajaţii vor dori să-şi satisfacă o paletă largă de nevoi de
natură economică, psihică şi socială. Cu cât munca pe care o fac şi mediul în care lucrează le dă
posibilitate să-şi satisfacă mai multe dintre aceste nevoi, cu atât aceştia vor fi mai performanţi şi
mai mulţumiţi.
Cândea şi Cândea (2005) formulează câteva tactici de motivare a angajaţilor:
►Managerul trebuie să creeze un mediu de muncă şi oportunităţi care să permită
subordonaţilor să obţină satisfacţie din munca pe care o fac. Individualizarea modului de control
exercitat de manager este importantă pentru a nu genera pasivitate. Uneori, autocontrolul este
calea optimă, dacă angajatul este pregătit pentru aceasta.
►Oamenii anticipează consecinţele pozitive şi de aceea recompensele trebuie să fie
condiţionate de realizări. Recompensa trebuie să fie importantă pentru subordonat şi să fie
acordată cât mai aproape în timp de producerea comportamentului dorit.
►Ameninţările şi pedepsele, pe de altă parte, nu sunt instrumente motivaţionale, nu
încurajează comportamentul pozitiv, ci generează comportamente îndreptate spre evitarea
consecinţelor negative. Este bine să se evite pe cât posibil folosirea puterii coercitive, a poziţiei
ierarhic superioare sau a resurselor ca motiv de convingere, deoarece poate genera neimplicare şi
tensiuni neproductive.
►Subordonaţii trebuie să înţeleagă modul în care munca lor contribuie la propria dezvoltare
şi la succesul organizaţiei. Ei trebuie să poată vedea legătura între sarcinile lor şi rezultatele
individuale sau ale grupului de lucru din care fac parte. Pentru aceasta, acordarea de feedback
pozitiv şi negativ, complementar procesului periodic de evaluare a performanţei, este importantă.
Hinescu şi Luduşan (2002) oferă câteva soluţii practice managerilor pentru motivarea
angajaţilor, concretizate într-un plan de acţiune, din care se punctează următoarele elemente:
►Realizarea concordanţei angajat – post. Unii angajaţi au un potenţial mai ridicat decât alţii
şi preferă să nu fie controlaţi prea mult. Alţii au nevoie de sprijin. Dacă angajatul potrivit este pe
postul potrivit, el va fi motivat să-şi îndeplinească sarcinile încredinţate. Pentru aceasta, trebuie
formulate descrieri detaliate ale posturilor şi facilitarea promovării angajaţilor performanţi.
►Recunoaşterea reuşitelor în muncă. Eforturile angajaţilor pentru îndeplinirea obiectivelor
firmei trebuie supuse atenţiei prin programe speciale de apreciere a rezultatelor individuale.

66
 ►Oferirea de programe de instruire. Programele de instruire nu trebuie considerate un cost
suplimentar, ci un potenţial beneficiu al organizaţiei.
►Oferirea de responsabilităţi sporite şi interesante personalului din subordine.
►Flexibilitate în stabilirea politicilor organizaţiei.
►Rezolvarea conflictelor în faza incipientă, pentru a nu se dezvolta în situaţii demotivante.

67
 BIBLIOGRAFIE

1. Cândea, R. M., Cândea, D. (2005). Competenţele emoţionale şi succesul în management,

Editura Economică, Bucureşti
2. Cârciumaru, I. (2001). ,,Profiluri psihologice ale managerilor de nivel mediu şi superior
într-o analiză comparativă’’ in Revista de psihologie organizaţională, vol. I, nr. 1,
ianuarie-martie 2001, Editura Polirom, Iaşi
3. Cole, G. A. (1997). Managementul personalului, Editura Codecs S.A., Bucureşti
4. Constantin, T. (2004). Evaluarea psihologică a personalului, Editura Polirom, Iaşi
5. Cozma, I., Dinu, A. (2004). ,,Feedback-ul 360º în organizaţii’’ in Revista de psihologie
organizaţională, vol. IV, nr. 1-2, 2004, Editura Polirom, Iaşi
6. Den Hartog, D. M., Koopman, P. L. (2001). ,,Leadership in Organizations’’ in Anderson,
N., Ones, D. S., Sinangil, H. K., Viswesvaran, C., Handbook of Industrial, Work and
Organizational Psychology, vol. 2, Sage Publications, Londra
7. Forsyth, D. R. (2001). ,,Leadership’’ in De Visscher, P., Neculau, A. (coord)., Dinamica
grupurilor. Texte de bază, Editura Polirom, Iaşi
8. Hinescu, A., Luduşan, M. (2002). Managementul resurselor umane, Editura Astra –
Departamentul ,, Timotei Cipariu’’, Blaj
9. Ivancevich, J. M., Glueck, W. F. (1986). Foundation of Personnel/ Human Resource
Management, Business Publications, Inc., Texas
10. Johns, G. (1998). Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucureşti
11. Manolescu, A. (2001). Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti
12. Marinescu, P., Managementul instituţiilor publice, găsit la adresa:
http//:www.unibuc.ro/eBooks/ŞtiinţeADM/marinescu/htm, la 29 aprilie 2006
13. Minulescu, M. (1996). Chestionarele de personalitate în evaluarea psihologică, Garell
Publishing House, Bucureşti
14. Pitariu, H. D. (1995). CPI. Manual, Consulting Psychologists Press, Inc. CA, U.S.A.
15. Pitariu, H.D. (2000). Managementul resurselor umane. Evaluarea performanţelor
profesionale, Editura All Beck, Bucureşti
16. Pitariu, H. D. (2003). Proiectarea fişelor de post, evaluarea posturilor de muncă: un
ghid practic pentru manageri, Casa de Editură Irecson

68
17. Sîntion, F. (coord). (2000). Psihologie managerială, Editura Fundaţiei ,, Andrei
Şaguna’’, Constanţa
18. Tabachiu, A., Moraru, I. (1997). Tratat de psihologie managerială, Editura Didactică şi
Pedagogică, R.A., Bucureşti
19. Ursachi, I. (2004). ,,Evaluarea performanţelor personalului’’ in Nicolescu,
O. (coord)., Managerii şi managementul resurselor umane, Editura Economică,
Bucureşti
20. Vîrgă, D. (2004). ,,Apreierea performanţelor’’ in Bogáthy, Z. (coord)., Manual de
psihologia muncii şi organizaţională, Editura Polirom, Iaşi
21. Vlăsceanu, M. (2003). Organizaţii şi comportament organizaţional, EdituraPolirom,
Iaşi
22. Vlăsceanu, M. (1993). Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii, Editura Paideia,
Bucureşti
23. Zaborilă, C. (2004). ,,Conducerea organizaţiilor’’ in Bogáthy, Z. (coord)., Manual de
psihologia muncii şi organizaţională, Editura Polirom, Iaşi
24. Zlate, M. (2004). Leadership şi management, Editura polirom, Iaşi
25. Zlate, M. (2003).,,Stilurile de conducere. Tipologii şi criterii de evaluare a eficienţei
lor’’ in Revista de psihologie organizaţională, vol. III, nr. 1 – 2 , 2003, Editura Polirom,
Iaşi

69
 TABEL CU REFERINŢE CITATE

Autor Pagina
Cândea, R. M., Cândea, D. (2005) 65
Cârciumaru, I. (2001) 7
Cole, G. A. (1997) 13; 24
Constantin, T. (2004) 20
Cozma, I., Dinu, A. (2004) 36; 37; 38
Den Hartog, D. M., Koopman, P. L. (2001) 11; 14
Forsyth, D. R. (2001) 12
Hinescu, A., Luduşan, M. (2002) 65
Ivancevich, J. M., Glueck, W. F. (1986) 28
Johns, G. (1998) 28
Manolescu, A. (2001) 29; 30
Marinescu, P., 7; 9
http//:www.unibuc.ro/eBooks/ŞtiinţeADM/marinescu/htm
Minulescu, M. (1996) 44
Pitariu, H. D. (1995) 44
Pitariu, H. D. (2000) 28; 30; 31; 32; 33; 34; 35; 36
Pitariu, H. D. (2003) 30; 33
Sîntion, F. (coord). (2000) 12
Tabachiu, A., Moraru, I. (1997) 20; 21
Ursachi, I. (2004) 29; 30
Vîrgă, D. (2004) 32; 33
Vlăsceanu, M. (2003) 12
Vlăsceanu, M. (1993) 13; 24; 25; 26
Zaborilă, C. (2004) 7; 11; 15; 16; 22; 25
Zlate, M. (2004) 11; 12; 13; 14; 15; 16; 17; 19; 20;

70
 22; 26; 27; 28
Zlate, M. (2003) 28
Anexa 1

Teorii ale conducerii (Zlate, 2004)

Teoriile personologice
▪ Teoria conducerii carismatice
▪ Teoria trăsăturilor

Teoriile situaţionale primare

▪ Teoria supunerii faţă de legea
situaţiei
Teoriile comportamentiste
▪ Teoria celor două dimensiuni
comportamentale
▪ Teoriile continuumului
comportamental

Teoriile contingeţei
▪ Teoria favorabilităţii situaţiei de
conducere
▪ Teoria maturităţii subordonaţilor

Teoriile cognitive
▪ Teoria normativă a luării deciziei
▪ Teoria „cale-scop”
▪ Teoria atribuirii

Teoriile interacţiunii sociale

▪ Teoria legăturilor diadice-verticale
▪ Teoria conducerii tranzacţionale

71
 Anexa 2

Teoria contingenţei – Fred Fiedler

(după Zlate, 2004)

Relaţii

Bune Rele

Sarcini Structurate Nestructurate Structurate Nestructurate

Putere Mare Slabă Mare Slabă Mare Slabă Mare Slabă

I II III IV V VI VII VIII

Situaţia cea mai favorabilă : I

Situaţia cea mai nefavorabilă : VIII

72
 Crescut
9
Anexa 3
Gradul de interes manifestat faţă de problemele umane

8
Grila managerială – Blake şi Mouton, 1964
7

(după Zlate, 2004)

6
5
4
3
2

9.1.Stil populist
O mare atenţie acordată
1
Slab

trebuinţelor salariaţilorStil centrat pe grup

Munca este îndeplinită
de oameni responsabili; 9.9.în domeniul relaţiilor muncii conduce
la stabilirea unui bun climat în
întreprindere şi a unui ritm e muncăorganizaţia rezolvă interdependenţa
diferitelor departamente legate de
acelaşi trunchi comun; raporturile agreabil.sunt fondate pe încrede-
re şi respect mutual. Stil mediu oscilant
Graţie unei bune organizări, rezultate
interesante sunt obţinute echilibrând 5.5.imperativele producţiei
ce menţin un moral
ridicat salariaţilor.Un efort minim pentru a efectua
munca este suficient pentru a
menţine adeziunea personalului Eficacitatea este obţinută graţie con-
diţiilor muncii care ţin cont
de un minimum 1.1.întreprinderii.

Stil secătuitde factori psihologici

Stil centrat pe sarcină 1.9. 1 2 3 4 5 6 7

9
Slab Crescut
Gradul de interes manifestat faţă de imperativele producţiei

73
 Anexa 4

Modelul Landy – Farr de evaluare a performanţelor profesionale

(după Pitariu, 2003)

Caracteristici Caracteristici
poziţionale organizaţionale

Evaluarea scalei de Particularitaţi ale

Obiectivul evaluării evaluare evaluatorului
performanţelor

Procesul Instrumentul de Particularităţi ale

administrativ de evaluare persoanei evaluate
apreciere

Observaţie Regăsire Analiza Descrierea Acţiunea de

datelor performanţelor personal
Stocare Apreciere

74
 Anexa 5

COMPAR TIMENTUL
INTEGRARE EUROPEANA
conduce re

4
funcţii de
Din care

VICEPRIMAR
7
6

SERVICIUL URBANISM,
TO TAL

AMENAJAREA TERITORIULUI
61
43

18
2

DISCIPLINA IN CONSTRUCTII,
SERVICIUL BUGET- INVESTITII PROTECTIA
SPECIFIC AŢIE

CONTABILITATE,
Pe rsonal cu contract
Funcţii de demnitate

MEDIULUI, ASOCIATII DE
Funcţii publice
Aparat propriu

SALARIZARE, RESURSE PROPRIETARI, LUCRARI

de muncă
publică

UMANE, INFORMATIZARE PUBLICE, LICITATII

9 ELIBERARE AUTORIZATII
7
PURTATOR DE CUVANT, SERVICIUL FOND
ORGANIGRAMA PRIMARIEI ORASUULUI X

RELATII PUBLICE, MASS FUNCIAR, CADASTRU,

PRIMAR

MEDIA 1 BANC DE DATE

APARATUL PROPRIU - NUMAR POSTURI

9
COMERCIAL 1 BIROU STABILIRE,
URMARIRE SI

75
INCASARE IMPOZIT SI
TAXE LOCALE
7
AUDIT INTERN 1
PROTECTIE CIVILA BIROU ADMINISTRATIV,
LOCAL 1 PROTECŢIA MUNCII
8
SECRETAR 1
SERVICIUL
ADMINISTRAŢIE PUBLICA
LOCALA, ASISTENŢĂ
SOCIALĂ, PROTECŢIE
SOCIALĂ, SECRETARIAT,
RELAŢII CU PUBLICUL
10
CONSILIUL

CONSILIER
JURIDIC 1
LOCAL

OFICIUL
JURIDIC
2
 Anexa 6

RAPORT DE EVALUARE
a performanţelor profesionale individuale ale funcţionarilor publici

Numele şi prenumele:
Funcţia publică:
Data ultimei promovări:
Perioada evaluată:
Studii:
Programe de instruire:
Nr. % Termen de Realizat
Obiective
crt. din timp realizare (pondere%) Nota
1.
2.
3.
4.
5.

Nota pentru îndeplinirea obiectivelor.

Criteriile de performanţă
Comentarii:
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………

Nota pentru îndeplinirea criteriilor de performanţă:

Nota finală a evaluării:
Calificativul final al evaluării: ………………
Referat:

76
Rezultate deosebite:

Dificultăţi obiective întâmpinate în perioada evaluată.

Alte observaţii:

Obiective pentru următoarea perioadă pentru care se face evaluarea:

Nr. % Termen de Realizat
Obiective
crt. din timp realizare (pondere%) Nota
1.
2.
3.
4.
5.

Programe de instruire recomandate să fie urmate:

Comentariile funcţionarului public evaluat:

Semnătura funcţionarului public evaluat: …………………………………………………………..

Data: ………………………………………………………………………………………………...
Semnătura evaluatorului:……………………………………………………………………………
Numele şi prenumele: ………………………………………………………………………………
Funcţia publică: …………………………………………………………………………………….
Data: ………………………………………………………………………………………………..
Comentariile persoanei care contrasemnează: ……………………………………………………...
Semnătura: ………………………………………………………………………………………….
Numele şi prenumele: ………………………………………………………………………………
Funcţia publică: …….........................................................................................................................

Anexa 7

77
 CHESTIONAR

Titlul ocupaţiei:
Clasificarea ocupaţiei:
Angajamentul de muncă:
Studii absolvite:

Vă rog să citiţi afirmaţiile de mai jos şi să notaţi în ce măsură se potrivesc în cazul

dumneavoastră, folosind scala de mai jos.
1 2 3 4 5
în foarte în mare într-o măsură în mică în foarte
mare măsură măsură nici mare, nici mică măsură mică măsură

1. Îmi sprijin efectiv subordonaţii în munca pe care o realizează.

1 2 3 4 5
2. Verific performanţa, eficienţa activităţii fiecărui angajat.
1 2 3 4 5
3. Consider că angajaţii nu trebuie implicaţi în luarea unei decizii.
1 2 3 4 5
4. Este responsabilitatea mea să asigur un climat bun în această instituţie.
1 2 3 4 5
5. Comunic cu subordonaţii doar pentru a le transmite sarcinile pe care le au de îndeplinit.
1 2 3 4 5
6. Pun în aplicare o idee pe care eu o consider bună, chiar dacă majoritatea nu o acceptă.
1 2 3 4 5
7. Este important pentru mine ca angajaţii să fie satisfăcuţi la locul de muncă pe care îl
ocupă.
1 2 3 4 5

8. Organizez reuniuni de grup pentru a-i consulta şi pe ceilalţi cu privire la o anumită

problemă.

78
 1 2 3 4 5
9. Consider că personalul trebuie motivat şi prin alte mijloace decât salarizarea.
1 2 3 4 5
10. Este important ca obiectivele instituţiei să fie atinse, chiar dacă necesită un volum mai
mare de muncă din partea angajaţilor.
1 2 3 4 5
11. Lucrez mai uşor cu oamenii care îmi împărtăşesc opiniile.
1 2 3 4 5
12. Consider că nu trebuie să te împiedice nimic de la ducerea la bun sfârşit a sarcinii.
1 2 3 4 5
13. Încurajez cooperarea pentru eficientizarea sarcinilor de serviciu.
1 2 3 4 5
14. Pentru mine, angajaţii sunt mijloacele pentru atingerea obiectivelor instituţiei.
1 2 3 4 5
15. Încurajez angajaţii să-şi dezvolte potenţialul personal.
1 2 3 4 5
16. Stimulez angajaţii care vin cu idei noi sau care încearcă să schimbe ceva în bine.
1 2 3 4 5
17. Consider că angajaţii care nu-şi realizează eficient sarcinile, trebuie să fie înlocuiţi.
1 2 3 4 5
18. Mă simt bine atunci când reuşesc să aplanez diverse conflicte între angajaţi.
1 2 3 4 5
19. Consider că este important ca angajaţii să aibă încredere în conducere.
1 2 3 4 5
20. Penalizez greşelile pe care le fac angajaţii, indiferent de scuzele pe care le invocă.
1 2 3 4 5

Anexa 8

79
 CHESTIONAR

Titlul ocupaţiei:
Clasificarea ocupaţiei:
Angajamentul de muncă:
Studii absolvite:

Vă rog să citiţi afirmaţiile de mai jos şi să notaţi în ce măsură se potrivesc în cazul şefului
dumneavoastră, folosind scala de mai jos:
1 2 3 4 5
în foarte în mare într-o măsură în mică în foarte
mare măsură măsură nici mare, nici mică măsură mică măsură

1. Vă sprijină efectiv în munca pe care o realizaţi.

1 2 3 4 5
2. Verifică performanţa, eficienţa activităţii fiecărui angajat.
1 2 3 4 5
3. Îşi implică subordonaţii în luarea unei decizii.
1 2 3 4 5
4. Încearcă să asigure un climat bun în această instituţie.
1 2 3 4 5
5. Comunică cu angajaţii doar pentru a le transmite sarcinile pe care le au de îndeplinit.
1 2 3 4 5
6. Încearcă să asigure satisfacţia angajaţilor la locul de muncă pe care îl ocupă.
1 2 3 4 5
7. Organizează reuniuni de grup pentru a-şi consulta subordonaţii cu privire la o anumită
problemă.
1 2 3 4 5
8. Îşi motivează angajaţii şi prin alte mijloace în afară de salarizare.
1 2 3 4 5
9. Pentru şeful dumneavoastră, este important ca obiectivele instituţiei să fie atinse, chiar
dacă necesită un volum mai mare de muncă din partea subordonaţilor săi.

80
 1 2 3 4 5
10. Încurajează cooperarea pentru eficientizarea sarcinilor de lucru.
1 2 3 4 5
11. Îşi încurajează subordonaţii să-şi dezvolte potenţialul personal.
1 2 3 4 5
12. Stimulează angajaţii care vin cu idei noi, sau care încearcă să schimbe ceva în bine.
1 2 3 4 5
13. Încearcă să aplaneze eventuale conflicte apărute între angajaţi.
1 2 3 4 5
14. Încearcă să câştige încrederea angajaţilor.
1 2 3 4 5
15. Penalizează greşelile pe care le fac angajaţii, indiferent de scuzele pe care aceştia le
invocă.
1 2 3 4 5
16. Înlocuieşte angajaţii care nu-şi realizează eficient sarcinile.
1 2 3 4 5

81
 Anexa

gestionarea dezvoltarea dezvoltare

performanta comunicare leadership adaptabilitate relatii actiune
sarcinii celorlalti personala

Pearson
performanta 1,000 ,631 ,564 ,485 ,730 ,513 ,421 ,750 ,460
Correlation

Pearson
comunicare ,631 1,000 ,988 ,950 ,966 ,960 ,862 ,744 ,846
Correlation

Pearson
leadership ,564 ,988 1,000 ,945 ,945 ,970 ,889 ,766 ,803
Correlation

adaptabilitat Pearson
,485 ,950 ,945 1,000 ,951 ,991 ,961 ,782 ,945
e Correlation

Pearson
relatii ,730 ,966 ,945 ,951 1,000 ,959 ,895 ,864 ,880
Correlation

gestionarea Pearson
,513 ,960 ,970 ,991 ,959 1,000 ,970 ,829 ,894
sarcinii Correlation

Pearson
actiune ,421 ,862 ,889 ,961 ,895 ,970 1,000 ,856 ,880
Correlation

dezvoltarea Pearson
,750 ,744 ,766 ,782 ,864 ,829 ,856 1,000 ,669
celorlalti Correlation

dezvoltare Pearson
,460 ,846 ,803 ,945 ,880 ,894 ,880 ,669 1,000
personala Correlation

N 4 5 5 5 5 5 5 5 5

82