FACULTATEA : MANAGEMENT SPECIALIZAREA : MANAGEMENT

DISCIPLINA : METODOLOGII MANAGERIALE ANUL DE STUDIU : III

TITULAR CURS : ASIST. UNIV. DDR. ARISANU AUREL SINTEZE CURS METODOLOGII MANAGERIALE
TEMA – REPROIECTAREA MANAGERIALA A ORGANIZATIEI
OBIECTIVE :
- Necesitatea reproiectarii managementului organizatiei
- Continutul metodologic al reproiectarii manageriale
- Etapa de elaborare a strategiei globale a organizatiei
- Etapa de proiectare a sistemului managerial al organizatiei
- Analiza sistemului managerial al organizatiei
- Proiectarea proriu-zisa a sistemului managerial al organizatiei
- Etapa de implementare a sistemului managerial
Necesitatea reproiectarii managementului organizatiei
- manifestarea a numeroase disfunctionalitati in functionarea managementului organizatiei si a componentelor sale (lipsa unor
sisteme de obiective la nivel de firma , existenta unor structuri organizatorice insuficient de flexibile , insuficienta structurare a
autoritatii si responsabilitatii pe niveluri ierarhice , lipsa unor conceptii clare in ceea ce priveste conceperea si functionarea
sistemului informational, numarul inca redus al metodelor si tehnicilor de management utilizate).
- Multiplicarea influentelor exercitate de mediul ambiant national si international
- Multiplicarea si divesrificarea problemelor cu care se confrunta firmele si care necesita un management performant , generator
de avantaje competitive pe piata.
a) Continutul metodologic al reproiectarii manageriale
- etapa de elaborare a strategiei globale a organizatiei presupune parcurgerea urmatoarelor etape :
Fundamentarea
Elaborarea
Implementarea ( aplicarea)
Se cere elaborarea a cinci surse informationale :
Studiul de diagnosticare
Studiul de marketing
Studiul ecologic
Strategia sectoriala
Strategia economica nationala
Diagnosticarea urmareste evidentierea cauzala a principalelor
disfunctionalitati si punctele forte ale firmei utilizand metode si tehnici avansate ( chestionarul , interviul si analiza unor situatii
informationale – bilantul contabil, raportul de gestiune , bugetul de venituri si cheltuieli , balanta de verificare , organigrama ,
regulamentul de organizare si functionare ) .
Studiul de marketing furnizeaza informatii referitoare la piata de aprovizionare si vanzare cat si principalele oportunitati si
amenintari ale mediului .
Studiul ecologic si strategia organizatiei face o analiza a factorilor poluanti si cauzele generatoare cat si obiectivele firmei
Strategia sectoriala ( ramura) creaza repere majore directioneaza stretgia firmei spre dimensiunea tehnica.
Strategia economica nationala se refera la nivelul firmelor mari si mijlocii de a satisface cerintele economice nationale .
b) Etapa de proiectare a sistemului managerial al organizatiei
Pregatirea proiectarii
- stabilirea echipei de specialisti care realizeaza proiectarea manageriala
- elaborarea programului de lucru pentru echipa
- informarea salariatilor asupra proiectarii programate
Se recomanda echipe de dimensiuni medii , 6-9 persoane formate din specialisti in management , economisti, ingineri, sociologi
, juristi cat si consultanti externi .
Elaborarea unei schite de program de lucru de catre seful echipei de proiectare , definitivarea programului de lucru tinand cont
de propunerile facute de membrii echipei si prezentarea acestuia pentru aprobare directorului general .
Informarea salariatilor privind :
- necesitatea si obiectivele urmarite prin proiectare manageriala
- avantajele si efectele benefice pe care proiectarea le genereaza
Analiza sistemului managerial al organizatiei
- Culegerea informatiilor asupra configuratiei si functionalitatii sistemului managerial al organizatiei .
- Analiza informatiilor privitoare la sistemul managerial in ansamblul sau
- Analiza informatiilor referitoare la subsistemele manageriale( metodologico-managerial , decizional , informational,
organizatoric )
TEMA : REPROIECTAREA SISTEMULUI METODOLOGIC
Cuprinde urmatoarele obiective :
- Stabilirea dimensiunii de ansamblu a sistemului managerial
- Identificarea zonelor manageriale cheie
- Proiectarea subsistemului metodologico-managerial
- Proiectarea subsistemului decizional
- Proiectarea subsistemului informational
1
- Proiectarea subsistemului organizatoric
- Armonizarea celor 4 subsisteme manageriale
- Elaborarea proiectului sistemului managerial al organizatiei
- Insusirea si aprobarea proiectului managerial de catre managementul superior al firmei .
Stabilirea dimensiunii de ansamblu a sistemului managerial
In functie de toate informatiile precedente si de rezultatele analizelor din faza precedenta se stabileste dimensiunea viitoare
aproximativa a sistemului managerial prin numarul de salariati .
Identificarea zonelor manageriale cheie
Se urmareste identificarea elementelor care au un impact decisiv asupra functionalitatii si performantelor firmei , fara a neglija
celelalte componente ale organizatiei .
Proiectarea subsistemului metodologico-managerial
Acest sistem se proiecteaza primul , intrucat caracteristicile sale reprezinta elemente de fundamentare pentru celelalte
subsisteme . in esenta se opteaza pentru metode manageriale complexe sau pentru sistemele de management globale , care se
vor implementa managementul prin obiective , managementul prin bugete etc.
Proiectarea subsistemului decizional
Pe baza elementelor furnizate de strategie , de analiza diagnostic manageriala si a configuratiei sistemului metodologico-
managerial se proiecteaza subsistemul decizional al organizatiei . In esenta acesta consta in stabilirea listelor decizionale pentru
fiecare manager cu identificarea metodelor , tehnicilor si procedurilor decizionale care trebuie folosite in fundamentarea si
adoptarea celor mai importante decizii .
Proiectarea subsistemului informational
Se realizeaza mai intai proiectarea configuratiei de ansamblu a subsistemului informational, atat la nivel de hard cat si de soft ,
dupa care se trece la proiectarile de detaliu la nivel de subdiviziuni organizatorice ale firmei .
Proiectarea subsistemului organizatoric
Prin proiectarea subsistemului organizatoric se fac concretizari sub forma de obiective, atributii , sarcini, competente ,
responsabilitati ce se repartizeaza spre efectuare anumitor salariati sau grupuri de salariati . Se intocmesc organigrama si
regulamentul de organizare si functionare .
Armonizarea celor patru subsisteme manageriale
Aceasta se realizeaza prin interactiuni intre cele 4 grupe care au lucrat la proiectarea fiecarui subsistem. Se lucreaza in reuniuni
de cate 2 grupe sau in plen cu cele 4 grupe . In finalul acestor faze are loc definitivarea elementelor constructive si functionale
ale celor 4 subsisteme manageriale si ale sistemului managerial al organizatiei in ansamblul sau .
Elaborarea proiectului sistemului managerial al organizatiei
Structura sa este urmatoarea :
- strategia globala a firmei
- configuratia de ansamblu a sistemului managerial
- subsistemul metodologico-managerial
- subsistemul decizional
- subsistemul informational
- subsistemul organizatoric
- alte elemente manageriale
Insusirea si aprobarea proiectului managerial de catre managementul superior al firmei
Proiectul sistemului de management se da magerului general care stabileste persoanele care il vor studia . Intotdeauna proiectul
se da membrilor consiliului de administratie .
Dupa studiere se convoaca o sedinta speciala a consiliului de administratie, consacrata analizarii sale . In urma discutiilor
proiectul sistemului managerial se aproba .
Etapele de implementare a sistemului managerial
- elaborarea proiectului programului de implementare a sistemului managerial
- aprobarea programului de implementare a sistemului managerial
- prezentarea programului de implementare a sistemului managerial, personalului organizatiei
- implementarea propriu-zisa a noului sistem managerial
- urmarirea , evaluarea si controlul functionarii noului sistem managerial in perioada de rodaj
Elaborarea proiectului programului de implementare a sistemului
managerial
Acest proiect se elaboreaza de catre echipa care a proiectat noul sistem managerial . Pentru ca programul de implementare sa fie
realist si insusit mai usor de catre perosnalul organizatiei se recomanda sa fie consultati si principalii manageri si specialisti care
vor participa substantial la implementare .
In finalul acestei faze se elaboreaza proiectul programului de implementare care este incredintat managerului general , care este
analizat si definitivat in sedinta consiliului de administratie , la care sunt invitati sa participe si alte cadre de conducere din
organizatie . Programul aprobat de consiliul de administratie se aduce la cunostinta intregului personal prin organizarea de
sedinte speciale la care participa managerul general si manageri de nivel superior care sublineaza importanta deosebita a noului
sistem managerial .
In vederea prevenirii unor disfunctionalitati in functionarea noului sistem , se recomanda o perioada intre 1-6 luni ca noul
sistem sa functioneze in paralel cu precedentul sistem .
Supervizarea functionarii noului sistem este necesara mai ales in zonele cheie ale managementului .
2
La anumite intervale se recomanda sa se utilizeze actiuni speciale de evaluare a sistemului de management implementat .
Perioada de evaluare este de regula 1 an cand se deruleaza un ciclu managerial complet .
Pentru organizatiile aflate in situatii deosebite mai ales cele care functioneaza in conditii turbulente , evaluarea de ansamblu
poate genera proiectarea unui nou sistem managerial . Acestea sunt situatii extreme ce reflecta de regula o insuficienta
capacitate previzionala a echipei care a proiectat sistemul managerial .
TEMA : SISTEME SI METODE GENERALE DE MANAGEMENT
Principalele sisteme si metode generale de management utilizate sunt :
1. Management prin obiective
- este cel mai complex si raspandit sistem de management
Argumente :
- definirea clara a obiectivelor si instrumentelor ce sustin realizarea lor
- asigura disciplina manageriala si economica la fiecare structura organizatorica
- este un element declansator al unor actiuni complexe de modernizare manageriala
Definire : Managementul prin obiective poate fi definit ca instrument managerial axat pe determinarea riguroasa si derivarea
obiectivelor pana la nivelul posturilor si executantilor implicati nemijlociti in stabilirea lor si corelarea
recompenselor/sanctiunilor cu grad de realizare a acestor obiective .
Se vizeaza :
- existenta obiectivelor la toate esaloanele organizatorice , cu implicare procesuala totala
- participarea directa a personalului organizatiei la stabilirea si realizarea lor
- motivarea acesteia in functie de realizarea obiectivelor si gradul de participare la indeplinirea lor .
Caracteristici :
- complexitate deosebita – vizeaza toate componentele procesuale si structurale ale organizatiei , pot fi utilizate si alte metode si
tehnici manageriale
- dimensiunea manageriala respectiv descentralizarea manageriala in interiorul firmei
- dimensiune economica asigurata de utilizarea bugetului ca important instrument managerial care se lanseaza , executa si
urmareste atat la nivel de firma cat si la nivel de centru de gestiune
- dimensiunea participativa – la elaborarea obiectivelor si la celelalte componente bugetare este necesara si se faciliteaza
participarea activa si responsabila a conducatorilor centrelor de gestiune
- dimensiunea motivationala – coreleaza recompensele/ sanctiunile cu gradul de realizare a obiectivelor individuale ale
centrelor de gestiune si alei firmei si gradul de implicare , de participare a fiecarui salariat la realizarea acestora
Componentele managementului prin obiective
sistemul de obiective ce cuprinde obiective fundamentale , obiective derivate de gradul II , obiective specifice si obiective
individuale
programele de actiune in care sunt evidentiate principalele decizii si actiuni ce urmeaza a fi adoptate si initiate pentru
realizarea obiectivelor
calendare de termene, ce precizeaza termenele intermediare
instructiunile generale sau partiale , concretizate in indicatii metodologice cu privire la modul de realizare a obiectivelor
metodele si tehnicile manageriale utilizate in contextul managementului prin obiective respectiv: diagnosticarea, delegarea
, sedinta, tabloul de bord , managementul prin obiective.
Este necesara o armonizare a obiectivelor , atat pe verticala cat si pe orizontala , pe verticala in sensul corelarii obiectivelor
fundamentale cu cele derivate de gradul I , a acestora cu obiectivele derivate de gradul II iar pe orizontala in sensul cuprinderii
unor obiective de acelasi tip in vederea indeplinirii obiectivelor pe acelasi nivel ierarhic .
Etapele de operationalizare si utilizare a managementului prin obiective
a) stabilirea obiectivelor fundamentale ale firmei – de a caror realizare depinde atat prezentul cat si viitorul (ex. modernizarea
sistemului de management; cresterea profitului cu o anumita rata)
b) stabilirea celorlalte categorii de obiective
- defalcarea obiectivelor fundamentale - axat pe echipa
- axat pe individ pana la nivel de post
c) elaborarea celorlalte componente ale managementului prin obiective cum ar fi:
- programe de actiune , calendare de termene , instructiuni
- stabilirea centrelor de gestiune
Dimensionarea implica precizarea unor parametrii constructivi precum : valoarea activelor fixe, suprafata ocupata , puterea
instalata , numarul orelor de functionare , numarul de salariati .
Elaborarea si lansarea bugetelor al carui continut este dat de urmatoarele patru capitole :
- obiective : productia fizica, productia marfa fabricata, costuri, numar salariati, fond salarii , productivitatea muncii, costul unei
ore de functionare - cheltuieli : grupate pe articole de cheltuieli ( cheltuieli cu materii prime, materiale , cooperari , cheltuieli
proprii de functionare )
- venituri ( cifra de afaceri , productia neterminanta )
- rezultate ( profit , pierderi )
d) Remodelarea subsistemelor decizional, informational si organizatoric in consens cu cerintele realizarii obiectivelor
Aceste subsisteme sunt supuse unui proces complex de modernizare astfel incat sa fie create conditiile necesare pentru
sustinerea realizarii obiectivelor propuse.
e) Coordonarea si urmarirea realizarii obiectivelor
3
In aceasta secventa se executa si urmaresc bugetele la nivelul fiecarui centru de gestiune . In ceea ce priveste coordonarea
realizarii obiectivelor este necesara o armonizare a deciziilor si actiunilor conducatorilor centrelor de gestiune si in interiorul
acestora , a managerilor si executantilor .
Urmarirea realizarii obiectivelor implica inregistrarea si transmiterea operativa a abaterilor de la costurilor normale cu materii
prime, manopera etc. de o maniera selectiva , asigurandu-se o corespondenta deplina intre gradul de agregare a informatiilor
vehiculate pe verticala sistemului de conducere si pozitia ierarhica a beneficiarilor acestora .
Instrumentul managerial utilizat in acest sens poate si managementul prin exceptii sau tabloul de bord .
f) Evaluarea rezultatelor si recompensarea salariatilor
Este etapa in care se comensureaza rezultatele obtinute , se compara obiectivele preconizate si se adopta conduita motivationala
corespunzatoare .
Ghidul de realizare a managementului prin obiective
Se preiau din strategia si politica firmei , obiectivele fundamentale referitoare la un an , semestru sau luna in functie de
intervalul temporal de derulare a activitatilor
Se contureaza sistemul de obiective prin derivarea obiectivelor fundamentale pana la nivelul obiectivelor specifice sau
individuale .
- coordonatorul actiunilor specifice acestor secvente este Compartimentul Strategii si Politici Globale
Se elaboreaza bugetul general al firmei cu capitololele : obiective , cheltuieli, venituri , rezultate – cordonatorul actiunii este
Compartimentul Bugete.
Se delimiteaza si dimensioneaza centrele de gestiune din sfera productiei de baza , auxiliare si administrativ – coordonatorul
actiunii este Compartimentul Management sau organizarea manageriala.
Se elaboreaza bugetele la nivelul centrelor de gestiune , prin implicarea efectiva si activa a Compartimentului Bugete si a
conducatorilor centrelor de gestiune
. Concomitent se fundamenteaza nivelul cheltuielilor proprii de functionare pe centre de gestiune in situatia in care se apeleaza
la o alta modalitate de calculatie a costurilor decat cea clasica .
Se determina nivelul costului normat pe produse dupa metodologia specifica managementului prin bugete luand in considerare
cheltuiala cu materiile prime directe si cheltuielile proprii de functionare a centrelor de gestiune implicate in fabricarea
produsului. Coordonatorul actiunii este Compartimentul Financiar Contabilitate .
Se lanseaza bugetele pe centre de gestiune . Coordonatorul actiunii este Compartimentul Bugete .
Executia bugetara ce presupune inregistrarea si transmiterea operativa a abaterilor de la cheltuielile normate , cu materii prime
directe si manopera directa.
Coordonatorii actiunii sunt conducatorii centrelor de gestiune si specialistii pe bugete din cadrul acestora
Se completeaza modulele specifice tabloului de bord destinat conducerii societatilor comerciale ce cuprind informatii cu privire
la rezulatatele obtinute din realizarea obiectivelor . Coordonatorul principal este Compartimentul Management .
De asemenea se determina costurile efective ale produselor si nivelul realizat al obiectivelor bugetare .
Se determina cuantumul recompenselor/sanctiunilor materiale ce urmeaza a fi acordate salariatilor in functie de gradul de
realizare a obiectivelor . Coordonatorul actiunii sunt Compartimentele Bugete si Financiar-Contabilitate .
Centrul de gestiune
- este o componenta procesuala sau structural-organizatorica cu autonomie decizionala si operationala la nivelul careia se
elaboreaza, lanseaza , executa si urmaresc bugete.
Centrele de gestiune pot fi :
♦centre de costuri caracterizate prin faptul ca sunt doar generatoare de cheltuieli, fara de care nu pot fi obtinute produsele sau
serviciile ce dau consistenta obiectului de activitate al firmei
♦centre de profit caracterizate prin aceea ca la nivelul lor se poate consemna profit , ca rezultat al comercializarii produselor
si serviciilor
2. Management pe produs
Este un sistem de management caracterizat prin atribuirea principalelor sarcini , competente si responsabilitati de conducere ,
prin fabricarea si comencializarea unui produs sau a unei grupe de produse asemanatoare , cu o pondere semnificativa in
productia intreprinderii , a unui cadru de conducere care se ocupa in exclusivitate de adoptarea deciziilor si operationalizarea
actiunilor pentru mentinerea si cresterea competitivitatii sale .
Metodologia de realizare
Stabilirea de catre consiliul de administratie sau comitetul de directie , a produsului sau grupei de produse care formeaza
obiectul managementului pe produs .
Desemnarea persoanei care asigura managementul sistemului respectiv ; se recruteaza din randul specialistilor care au o
experienta bogata in domeniul respectiv, de varsta medie care prin calitatile, cunostintele si aptitudinile pe care le poseda
prezinta garantii pentru ducerea la bun sfarsit a complexului de sarcini, competente si responsabilitati implicate .
Elaborarea de catre fiecare manager de produs de variante de strategii privind fabruicarea si comencializarea produsului
sau grupei respective de produse .
Efectuarea de catre managerul de produs impreuna cu echipa care il ajuta , de modificari de ordin structural-organizatoric,
decizional si metodologic in Compartimentele de productie , astfel incat sa se asigure premisele implementarii in bune conditii
a respectivei strategii .
Evaluarea periodica a fabricatiei si comercializarii produsului sau produselor care fac obiectul acestui sistem de
management.
3. Management prin bugete
4
Este un sistem de management ce asigura previzionarea , controlul si evaluarea activitatilor firmei si ale principalelor sale
componente procesuale si structuralem cu ajutorul bugetelor .
Bugetul asigura in expresie financiara dimensionarea obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor si rezultatelor la nivelul centrelor de
gestiune si in final evaluarea eficientei economice prin compararea rezulatatelor cu nivelul bugetat al acestora .
Etapele de realizare :
⇒Delimitarea si dimensionarea centrelor de gestiune la nivelul unor activitati, compartimente ;
⇒Elaborarea si fundamentarea bugetelor pentru fiecare centru de gestiune
⇒Lansarea bugetelor pe centre de gestiune
⇒Executia bugetara , inregistrarea si transmiterea abaterilor
⇒Decontarea productiei si analiza postoperativa a abaterilor, calculul costului
efectiv al productiei si produselor
⇒Evaluarea activitatilor centrelor de gestiune, depistarea cauzala a punctelor forte si slabe si adoptarea conduitei motivatiei
corespunzatoare .
4. Management prin exceptii
Este un sistem simplificat de management, bazat pe vehicularea ascendenta a informatiilor ce reprezinta abateri de la limitele de
toleranta prestabilite in vederea simplificarii proceselor de management si valorificarii mai bune a resurselor .
Caracteristici
Fiecare manager dispune de sarcini , responsabilitati si competente precis delimitate in ceea ce priveste rezolvarea
abaterilor pozitive sau negative
Sistemul informational trebuie sa permita realizarea obiectivelor fundamentale ale firmei prin crearea si intretinerea
functionarii componentelor sale : informatii , fluxuri si circuite , proceduri .
Cele mai importante componente structurale ale intreprinderii trebuie sa fie dotate cu personal corespunzator
Informatiile care alimenteaza fluxurile si circuitele informationale sunt exceptii . Ele circula pe verticala sistemului de
management in mod selectiv, asigurandu-se o corespondenta deplina .
Obiectivele , normele , normativele trebuie sa fie realiste
Aplicabilitatea sistemului este relativ redusa , respectiv la firmele de productie de serie mare sau de masa .
Situatii cand se recomanda utilizarea managementului prin exceptii :
o Se urmareste rationalizarea sistemului informational al firmei, sunt vizate cu prioritate informatiile , fluxurile si circuitele
informationale
o Se doreste o structura judicioasa a autoritatii pe niveluri ierarhice concomitent cu delimitarea si dimensionarea
corespunzatoare a atributiilor si responsabilitatilor
Instrumente de lucru :
- Schema de alerta – zona de neinterventie decizionala – abaterile sunt permise
- zona de atentie – incep sa se produca abateri rezolvate de manageri de la etajul inferior
- zona de alarma - abateri constante rezolvate de managerii de la nivel mediu
- zona de abateri foarte grave – rezolvate de manageri de la nivel superior
- Ghidul decizional – se precizeaza solutionarea abaterilor de manager , implicati pe categorii in functie de gravitatea abaterilor
Managementul prin proiecte
Este un sistem de management cu o durata de utilizare limitata , ce faciliteaza rezolvarea unor probleme complexe cu character
innovational de catre specialisti cu pregatire eterogena, constituiti temporar intr-o retea organizatorica paralela cu structura
organizatorica formala.
Caracteristici :
- caracteristica definitorie a managementului prin proiecte o constituie asigurarea unei organizari specifice care imbina
organizarea pe verticala (functionala) cu organizarea pe orizontala( transversala) rpin proiect.
Proiectul la randul sau se caracterizeaza prin :
- obiectiv bine stabilit , precis , cuntificat sau calitativ, limita temporala, singularitate in sensul ca proiectul nu reproduce identic
ceea ce exista deja, o microorganizatie temporara , ce permite atingerea obiectivelor specifice proiectului .
Utilizare
Orice firma se confrunta cu numeroase probleme . Unele din ele sunt doar urgente , altele doar importante , insa nu si presante
din punct de vedere temporal.
Exista si o alta categorie , aceea a problemelor foarte complexe, ce reclama abordarea unui volum apreciabil de resurse
( materiale , financiare, umane si functionale ) de a caror solutionare depind functionalitatea si eficacitatea pe termen lung a
organizatiei .
Rezolvarea acestor probleme poate fi una clasica , prin antrenarea personalului de conducere si executie existent in
compartimente functionale si operationale specifice unui anumit gen de structura organzatorica , sau o alta specifica inrudita
procesual si structural organizatoric.
Utilizarea managementului prin proiecte se recomanda in urmatoarele situatii :
- firma se confrunta cu unele probleme foarte complexe cu un pronuntat character strategic si innovational
- cand se doreste scurtarea perioadei de realizare a unor proiecte
- cand se urmareste o fundamentare a solutiilor de rezolvare a unor proiecte
Folosirea managementului prin proiecte este marcata de formule organizatorice inedited cu functionalitate superioara
comparative cu organizarea clasica . Aceste formule organizatorice sunt :
- managementul prin proiecte cu facilitare ( MP1);
5
- managementul prin proiecte cu responsabilitate individuala ( MP2)
- managementul prin proiecte cu stat major ( MP3)
- managementul prin proiecte mixt ( MP4)
Managementul prin proiecte cu facilitare
Cei care sunt implicaţi in realizarea proiectului nu sunt detasaţi din compartimentele firmei, iar responsabilul de proiect este
seful compartimentului functional sau operaţional cu cea mai mare contribuţie în derularea proiectului. Rolul său constă în a
facilita circulaŃia informaţiilor între specialisti, a sugera unele modalităţi de acţiune.
Se recomandă alegerea sefului (managerului) de proiect fie dintre cei mai implicaţi participanţi la proiect, fie dintre cei mai
credibili sefi de compartimente.
Managementul prin proiecte cu responsabilitate individuaiă
- arata faptul ca responsabilitatea exclusivă a realizării cantitative, calitative si temporale a proiectului revine conducătorului de
proiect.
Acestuia îi revin sarcini,, competenţe si responsabilităţi specifice, orientate spre îndeplinirea obiectivelor individuale derivate
din proiect.
Managerul de proiect din punct de vedere ierarhic este aflat în imediata vecinătate a managerului general,fiind suborbordonat
nemijlocit acestuia .
Conlucrarea dintre conducatorul de proiect si compartimentele funcţionale si operaţionale ale firmei are loc prin intermediul
unor specialisti, componenţi ai acestor compartimente, care pe langa sarcinile , competentele si responsabilitatile posturilor pe
care le ocupa , exercita si unele sarcini , competente si responsabilitati cu caracter specific .
- Adunarea generala a actionarilor – consiliul de administratie – managerul general – director proiect – director executic 1,2,
….,5, compartimente functionale …
Aprovizionare , Productie , Desfacere , Financiar contabil …..
Managementul prin proiecte cu stat-major
Această versiune organizatorică "operează" cu două "personaje" majore:
managerul de proiect si colectivul (echipa) de proiect care raspunde la urmatoarele exigente :
- colectivul de proiect are o durată de viaţă egală cu perioada de realizare a proiectului;
- numărul de componenţi să fie cuprins între 8 si 12, în funcţie de amploarea proiectului si structura acţiunilor reclamate de
realizarea sa;
- în compunerea sa intră specialisti din afara si din interiorul firmei, cu o pregătire profesională foarte inalta ;
- colectivul de proiect trebuie să conlucreze permanent cu specialisti din
compartimentele funcţionale si operaţionale formale, asigurându-se astfel un grad ridicat de fundamentare a soluţiilor de
rezolvare a proiectului.
Managementul prin proiecte mixt
Pentru rezolvarea proiectului managerul de proiect si colectivul de proiect, trebuie sa aibă roluri bine precizate în soluţionarea
proiectului.
In realizarea proiectului se construieste o retea organizatorica si informala specifica intre componentii colectivului de proiect si
specialistii din compartimenetele functionale si operationale care au fost nominalizati sa sustina realizarea proiectului .
Referitor la constituirea si functionarea managementului prin proiecte trebuie sa retinem :
Managerul de proiect este o persoana care asigura sau participa la :
planificarea proiectului (stabilirea obiectivelor; stabilirea legaturilor în relaţiile cu componentele structurale formale;
fundamentarea modalităţilor de realizare a proiectului; dimensionarea resurselor ce urmează a fi angajate; precizarea termenelor
intermediare si finale de realizare a proiectului ).
organizarea proiectului (stabilirea echipei de proiect; precizarea rolurilor acesteia si ale fiecărui component; stabilirea
sarcinilor, competenţelor si responsabilităţilor - prin fisa de post - pentru specialistii echipei de proiect; alegerea formulei
organizatorice cea mai favorabilă realizării cantitative si calitative a proiectului: elaborarea bugetului proiectului)
coordonarea colectivului de proiect, ( asigurarea comunicării cu componenŃii acestuia; organizarea si desfăsurarea de
reuniuni (sedinţe) de lansare a proiectului, pe parcursul realizării sale si la finalizarea proiectului) .
antrenarea participanţilor la realizarea proiectului (crearea de condiţii materiale, organizatorice adecvate pentru o
reală si activă participare a componenţilor echipei de proiect la realizarea obiectivelor sale; motivarea corespunzătoare a
acestora).
control-evaluarea proiectului (efectuarea controlului încadrării în costuri si în termenele de realizare a proiectului, a
controlului de calitate si a controlului bugetar; evaluarea pe parcurs si finală a proiectului; efectuarea de corecţii ).
Etapele aplicarii managementului prin proiecte
1) Definirea proiectului se realizeaza din mai multe puncte de vedere :
- dimensiune (un numar de 8-12 persoane din interiorul sau din afara organizatiei)
- pregatire profesionala ( componentii echipei sa aiba o pregatire eterogena care sa le permita abordarea multidimensionala a
problemei ce reprezinta proiectul )
- durata ( o perioada limitata , de la cateva luni la 1-1.5 ani )
- subordonarea ( este subordonata nemijlocit managerului de proiect )
- functionare ( activitatile sale se deruleaza pe baza unui buget si ale unui calendar de termene intermediare si finale )
- asezare structural-organizatorica ( in afara structurii organizatorice formale se utilizeaza un nou tip de structura respective
structura matriciala )
o precizarea principalelor obiective
6
o determinarea amplorii proiectului
o precizarea componentelor structurale implicate in realizarea proiectului ( posturi , compartimente functionale si operationale )
o precizarea duratei proiectului
o stabilirea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale
2) Desemnarea conducatorului de proiect
Managerul de proiect trebuie sa raspunda unor cerinte de competenta profesionala si manageriala in sensul posedarii de
cunostinte de specialitate solide , precum si de cunostinte , calitati si aptitudini manageriale corespunzatoare .
3) Stabilirea echipei de proiect
Colectivul de proiect este alcatuit din specialisti cu pregatire diversa , recrutati din compartimentele firmai si din afara acesteia ,
are rol decisiv in realizarea proiectului . Nu vor lipsi inginerii , economistii , tehnicieni , maistru, muncitori, cat si specialisti in
cercetare, proiectare si practicieni .
4) Alegerea variantei organizatorice se realizeaza in functie de :
- amploarea proiectului
- intensitatea inovationala a acestuia
- durata de realizare
- volumul si complexitatea proceselor de munca utilizate
- volumul , complexitatea si diversitatea resurselor angajate
- competenta profesionala si manageriala a personalului firmei
5) Elaborarea bugetului proiectului cu accent pe :
- obiective
- cheltuieli
- venituri
- rezultate
6) Precizarea modalitatilor de control , respectiv:
- controlul incadrarii in termenele intermediare si finale de realizare
- controlul economic ( incadrare in conturi )
- controlul de calitate (exhaustive sau selective )
7) Realizarea proiectului
Este etapa in care sunt combinate resursele materiale , financiare si umane alocate realizarii proiectului
8) Finalizarea proiectului si dizolvarea echipei de proiect
In final se evalueaza rezultatele obtinute , se compara cu obiectivele proiectului , iar managerul de proiect adopta conduita
motivationala ce se impune, in sensul stimularii sau sanctionarii celor implicate nemijlocit in derularea proiectului . Dupa aceea
colectivul de proiect se dizolva , specialistii reluandu-si locul in structura organizatorica a firmei .
TEMA : METODE SI TEHNICI SPECIFICE DE MANAGEMENT
1) Metoda diagnosticarii
Diagnosticarea este acea metoda folosita in management pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare , din manageri si
executanti al carei continut principal consta in identificarea punctelor forte si respective slabe in domeniul analizat , cu
evidentierea cauzelor care le genereaza , finalizata cu recomandari cu character colectiv sau de dezvoltare
Diagnosticele pot fi : - generale au drept obiect ansamblul activitatilor societatii comerciale sau regiei autonome - specializate –
se refera la o activitate , un compartiment sau o problema din cadrul firmei
Metodologia de utilizare – etape :
Stabilirea domeniului de investigat
Documentarea preliminara
Stabilirea principalelor puncte slabe si cauzele care le genereaza
Stabilirea principalelor puncte forte si a cauzelor care le genereaza
2) Sedinta consta in reuniunea mai multor personae pentru un scurt
interval de timp sub coordonarea unui manager in vederea solutionarii in comun a unor sarcini cu character informational sau
decizional .
Sedintele informale au drept obiectiv furnizarea de informatii managerului sau colaboratorilor , referitoare la anumite domenii .
Se organizeaza periodic, saptamanal , decadal , lunar .
Sedintele decizionale au in vedere adoptarea cu participarea celor prezenti la sedinta , a anumitor decizii .
Sedinta de armonizare au drept scop punerea de accord a activitatilor managerilor si a componentilor unor compartimente
situate ka acelasi nivel ierarhic sau pe niveluri apropiate in cadrul structurii organizatorice a firmei .
Sedinta de exploatare sunt axate pe investigarea zonelor necunoscute ale viitorului intreprinderii , sunt destinate amplificarii
creativitatii .
Sedintele eterogene intrunesc elementele a 2 sau mai multe din celelalte tipuri ( de informare si decizionale ) .
3) Delegarea consta in atribuirea temporara de catre manager a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat , insotita si
de competenta si responsabilitatea corespunzatoare .
Componentele delegarii
- insarcinarea – atribuirea de catre manager unui subordonat a efectuarii unor sarcini
- atribuirea competentei formale – i se asigura subordonatului libertatea decizionala
- incredintarea responsabilitatii – realizeaza sarcina delagata

7
4) Tabloul de bord este un ansamblu de informatii pertinente referitoare la rezultatele obtinute in domeniu condus prezentate
intr-o forma sintetica , prestabilita si transmisa operativ beneficiarilor
Functiile tabloului de bord :
- functia de informare a managerului cu privire la starea domeniului condus
- functia de avertizare asupra unor situatii nefavorabile
- functia de evaluare a rezultatelor obtinute
- functia decizionala – permite adoptarea de decizii
TEMA - METODE SI TEHNICI DE STIMULARE A CREATIVITATII PERSONALULUI
Instrumentarul managerial cuprinde doua categorii de metode :
a) metode intuitive , caracterizate prin eliminarea unor restrictii de natura afectiva ori intelectuala persoanei creatoare sau
grupurilor de creativitate . Din aceasta categorie fac parte : brainstorming , reuniunea Philips 66, metoda Delphi, sinectica,
metoda Panel, metoda Delbecq, brainwritting .
b) metode rationale , axate pe efectuarea unor combinatii intre elemente, variabile, factori etc existenti . Cele mai importante
sunt : analiza morfologica, matricea descoperirilor .
Brainstorming – metoda de stimulare a creativitatii de grup care este structurata in trei etape .
1. pregatirea reuniunii de creativitate
2. desfasurarea propriu-zisa a reuniunii
3. evaluarea si valorificarea productiei de idei
1. pregatirea reuniunii de creativitate prin :
- programarea sedintei de creativitate la o ora cand participantii sunt odihniti
- alegerea cu grija a locului de desfasurare
- asigurarea instrumentelor de inregistrare exacta si completa a dezvaterilor (casetofon, aparat de filmat etc).
- precizarea dimensiunilor grupului de creativitate ( 8-12 participanti )
- definirea problemei supusa dezbaterii grupului
- transmiterea acesteia in forma scrisa participantilor inaintei sedintei
2. desfasurarea propriu-zisa a reuniunii , in care rolul principal revine liderului chemat s-o conduca spre un final fericit ,
colectand un numar mare de idei noi.
- proiectarea unei durate de 15-45 minute in functie de complexitatea si dificultatea problemei
- realizarea unui climat destins ( servire racoritoare , cafea )
- asigurarea formularii unor idei noi
- inregistrarea exacta si completa a dezbaterilor
- sistarea reuniunii de creativitate in momentul in care au fost emise intre 80 si 100 de idei referitoare la problema supusa
dezbaterii
3. evaluarea si valorificarea productiei de idei cuprinde :
- selectia si clarificarea ideilor in functie de realizarea si aplicarea lor imediat sau intr-o perioada viitoare sau cele nerealizabile
Metoda Philips 66
Se axeaza pe emiterea de idei noi la nivelul mai multor grupuri de creativitate numite echipe functionale, constituite din 6
persoane . Se recomanda ca numarul de grupuri sa nu fie mai mare de 5, iar durata discutiilor pe grupuri sa fie de aproximativ 6
minute .
Fiecare grup isi desemneaza un lider , iar durata sedintei de creativitate sa fie de aproximativ 2 ore .
Dezbaterile au loc in cadrul grupului si in plen
Metodologia este similara cu cea folosita in brainstorming:
- pregatirea reuniunii de creativitate
- dezbaterea problemei – in grupuri si dezbateri in plen
- evaluarea solutiilor formulate de catre lideri
- evaluarea finala este asigurata de liderul reuniunii si prezentarea ideilor retinute conducerii firmei
Sinectica
A obtinut rezultate in firmele nord americane si se bazeaza pe mai multe postulate .
Se realizeaza de catre un grup de 5-8 persoane cu o pregatire diversa utilizand si manageri si specialisti .
Sinectica stimuleaza procesele creative spontane care :
- transforma necunoscutul in cunoscut , asigurand aparitia de idei noi in toate problemele majore cu care se confrunta managerii
Metoda Delbecq
Urmareste obtinerea de idei noi in vederea solutionarii unor probleme pe baza maximizarii participarii membrilor grupului .
Doua reguli stau la baza metodei :
a) orice faza a muncii in grup este precedata de o faza individuala in scris b) in cursul fazei muncii in grup , interventiilor orale
individuale li se acorda un timp limitat , fiind efectuate succesiv de fiecare component Folosirea metodei Delbecq contribuie la
descoperirea unor solutii creative pentru problemele definite de manageri in domeniul respectiv cum ar si : inoirea produselor si
tehnologiilor, comercializarea produselor si financiare .
Metoda Delphi
Implica parcurgerea a trei etape :
- pregatirea si lansarea anchetei
- efectuatea anchetei
- preluarea datelor obtinute si valorificarea lor in procesul decizional
8
In prima etapa se stabileste conducatorul anchetei si problema decizionala pentru care se utizeaza ancheta .
Etapa a 2 a consta in completarea chestionarului de catre participanti si valorificarea rezultatelor utilizarii metodei Delphi .
TEMA - REPROIECTAREA SISTEMULUI DECIZIONAL SI INSTRUMENTARUL DECIZIONAL
Obiective : Metodologia de reproiectare a sistemului decizional al organizatiei;
Analiza sistemului decizional;
Reproiectarea sistemului decizional;
Abordari moderne ale procesului decizional strategic;
Metode si tehnici decizionale;
Metode si tehnici de optimizare a deciziilor multicriteriale in conditii de certitudine;
Metode si tehnici de optimizare a deciziilor multicriteriale in conditii de incertitudine;
Metode si tehnici de optimizare a deciziilor in conditii de risc;
Metode si tehnici de optimizare a deciziilor de grup;
Alte metode si tehnici decizionale;
Metodologia de reproiectare a sistemului decizional al oganizatiei
Reproiectarea sistemului decizional cuprinde mai multe etape :
- culegerea, inregistrarea si gruparea informatiilor privind sistemul decizional referitoare la : denumire, nivel ierarhic pe care se
afla, comportament, pondere ierarhica, obiective individuale, sarcini, atributii, responsabilitati, competente ce le revin conform
Regulamentului de organizare si functionare si fisele de post.
- Analiza sistemului decizional cuprinde :
1. analiza incadrarii tipologice a deciziilor adoptate;
2. analiza incadrarii deciziilor pe functii ale managementului;
3. analiza incadrarii deciziilor pe functiuni ale firmei;
4. analiza calitatii deciziilor;
5. analiza instrumentarului decizional.
- Reproiectarea sistemului decizional cuprinde:
- stabilirea principalelor modalitati de perfectionare a sistemului decizional ;
- determinarea deciziilor respectiv noile metode si tehnici decizionale;
- revederea fiselor decizionale ale fiecarui manager;
- intocmirea proiectului sistemului decizional.
- Abordari moderne ale procesului decizional strategic
Principalele abordari decizionale pot fi grupate in functie de caracterul si utilitatea lor in doua categorii principale:
- discriptive;
- normative.
Abordarile discriptive prezinta procesul de luare a deciziilor asa cum se realizeaza in realitate de managementul firmei apeland
insa la anumite notiuni si concepte manageriale in vederea surprinderii si redarii mecanismului de derulare.
Abordarile normative prezinta metodele si modul cum managementul firmei ar trebui sa procedeze pentru a fundamenta, adopta
si aplica decizii eficace si eficiente.
- Metode si tehnici decizionale
- Metode bazate pe teoria multimilor vagi – in care informatiile transmise conducerii pentru fundamentarea deciziilor sunt cu
grad ridicat de competitudine, dar putin precise.
- Situatiile decizionale de incertitudine se caracterizeaza prin faptul ca, desi posibilitatea de realizare a obiectivelor urmarite
este foarte mare asupra marimii in care trebuie actionat, sunt inca rezerve.
- Metode ale cercetarii operationale furnizate de programarea matematica, teoria stocurilor, teoria firelor de asteptare si teoria
jocurilor.
- Metode si tehnici de optimizare multicriteriale in conditii de certitudine
Metoda Aditiva, in situatia cand coeficientii de importanta ai criteriilor decizionale sunt identici, alegerea variante optime este
relativ simpla. Practic se determina suma utilitatilor pentru fiecare varianta decizionala, dupa care se alege nivelul cel mai
ridicat, acesta corespunde variantei optime.
Metode Electre este o metoda complexa si utilizata in optimizarea deciziilor multicriteriale, este o metoda a scolii franceze de
management, metoda utilizata in rezolvarea unor probleme decizionale foarte complexe atat din punct de vedere al numarului
de variante cati si din punct de vedere al criteriilor decizionale.
Cuprinde 3 etape:
1. stabilirea indiciilor de concordanta intre doua variabile decizionale;
2. determinarea indiciilor de discordanta;
3. determinarea variantei optime.
- Metode si tehnici de optimizare a deciziilor in conditii de incertitudine
Tehnica pesimista pleaca de la ideea ca varianta optima este aceea varianta care presupune avantaje maxime in situatia in care
conditiile obiective se prezinta cel mai nefavorabil.
Tehnica lui Hurwicz este o tehnica de optimalitate, axata pe introducerea unui coeficient de optimism, este necesara
parcurgerea mai multor etape pentru obtinerea variantei optime.
Tehnica minimizarii regretelor are semnificatie psihologica dupa cum rezulta si din prezentarea succinta a acestor tehnici de
optimizare a deciziilor in conditii de incertitudine.Cu cat intreprinderea are o situatie economico-financiara mai buna, cu atat

9
este posibila asumarea unor riscuri mai mari, deci viziuni mai optimiste asupra probabilitatilor de obtinere a unor rezultate
superioare.
- Metode si tehnici de optimizare a deciziilor in conditii de risc
Metoda sperantei matematice se utilizeaza de regula in 2 situatii decizionale:
a) probleme decizionale unicriteriale;
b) probleme multicriteriale, respectiv apelarea mai multor criterii decizionale pentru o anumita stare a conditiilor obiective.
Fundamentul acestei metode il constituie matricea utilitatilor, la nivelul careia se determina speranta matematica aferenta
fiecarei variante decizionale.
Metoda arborelui decizional face parte dintr-o categorie mai curpinzatoare de metode si tehnici de rationalizare a procesului
decizional cu aplicabilitate in situatii decizionale de mare complexitate in care sunt implicate evenimente aleatorii care se
produc succesiv.
O prima etapa o constituie definirea problemei decizionale ce urmeaza a fi optimizata.
Urmeaza reprezentarea grafica a punctelor, a variantelor decizionale si evenimentelor care influenteaza consecintele acestora
sub forma unui arbore stilizat.
Etapa a treia este destinata determinarii consecintelor decizionale aferente fiecarei variante.
O a patra etapa o constituie determinarea probabilitatilor de aparitie si manifestare a evenimentelor.
Etapa a cincea o reprezinta calcului sperantei matematice pentru fiecare consecinta si varianta decizionala.In etapa finala, pe
baza analizei comparative a sperantelor determinate in etapa precendeta, se alege varianta optima.
- Metode si tehnici de optimizare a deciziilor de grup
Metoda ELECTRE tridimensionala este o metoda decizionala de optimizare a deciziilor multidimensionale in conditii de
certitudine.Daca in utilizarea acestei metode nu apar probleme metodologice si matematice deosebite, nu trebuie omise
aspectele de natura psihologica, fiecare component al grupului decizional avand o personalitate distincta si participand diferit la
optimizarea relatiilor interpersonale din interiorul grupului.
Algoritmul Deutch – Martin
La aceasta metoda numarul de criterii decizionale se reduce la unul singur.
Metoda este destul de simplificata si are avantajul de a lua in considerare parerile unui numar destul de ridicat de dicidenti
individuali, componenti ai unui grup.
- Alte metode si tehnici decizionale
1. Tabelul decizional reprezinta o forma evoluata a schemelor in bloc utilizata de informaticieni.Tabelul poate fi utilizat atat in
conditiile prelucrarii automate a informatiilor cat si in situatia prelucrarii manuale.
Aceasta metoda se foloseste in cazul unor decizii cu obiective sau conditii multiple cu caracter repetitiv.
Principalele avantaje ale utilizarii acestei metode constau in sporirea eficientei si operativitatii deciziilor concomitent cu
economia de efort din partea managerilor implicati datorita prestabilirii alternativelor decizionale.
2. Simularea decizionala consta in crearea unui model decizional pe baza identificarii si stabilirii relatiilor logice dintre
variabilele ce definesc o situatie decizionala tipica cu o anumita periodicitate, cu ajutorul careia se proiecteaza mai multe
variante decizionale pentru care se determina efectele in vederea facilitarii, selectionarii celei ce corespunde in cea mai mare
masura anumitor criterii manageriale prestabilite.
TEMA – REPROIECTAREA SI MODERNIZAREA SUBSISTEMULUI INFORMATIONAL
Obiective: - Fundamentele teoretico-metodologice ale conceperii subsistemului informational managerial;
- Principiile de fundamentare a sistemului informational;
- Cerinte de rationalitate fata de informatii;
- Prevenirea si eliminarea deficientelor informationale majore;
- Etapele reproiectarii sistemului informational;
- Declansarea studiului de reproiectare;
- Identificarea elementelor informationale ale domeniului investigat;
- Analiza critica a sistemului informational;
- Reproiectarea sistemului informational;
- Implementarea perfectionarilor informationale;
- Evaluarea functionarii sistemului informational.
- Fundamentele teoretico-metodologice ale conceperii subsistemului informational managerial
Reproiectarea managementului organizatiei este un demers pe cat de complex, pe atat de important in etapa actuala de profunde
transormari economice, sociale ori manageriale care poate fi realizat pe baze metodologice riguroase, generatoare de eficienta si
eficacitate in management si in plan economic.
- Principiile de fundamentare a sistemului informational
Conceperea si implementarea sistemelor informationale din organizatii este necesar si se fundamenteaza pe un ansablu de
principii menite sa asigure indeplinirea cu maxim de eficienta a functiilor sale specifice dupa cum urmeaza:
- Subordonarea conceperii si functionarii sistemului informational cerintelor managementului organizatiei;
- Corelarea stransa a sistemului informational cu sistemul decizional si cu organizarea structurala a organizatiei;
- Realizarea unitatii metodologice a tratarii informatiilor;
- Concentrarea asupra abaterilor esentiale;
- Asigurarea unui timp corespunzator de reactie componentelor si ansamblului sistemului managerial ;
- Obtinerea de maximum de informatii finale din fondul de informatii primare;
- Realizarea flexibilitatii informational – manageriale;
10
- Asigurarea eficacitatii si eficientei informationale si organizationale.
- Cerinte de rationalitate de informatii
Informatia constituie materia prima de baza a sistemului informational cat si a sistemului de management a organizatiei cu
multiple dimensiuni. Informatiile trebuie sa fi sintetice si concise, iar acestea trebuie sa parvina la beneficiar in timp util. De
asemenea, informatiile trebuie sa fie adaptate la specificul personalului implicat.
- Prevenirea si eliminarea deficientelor informationale majore
Distorsiunea consta in modificarea partiala neintentionata a continutului, a mesajului unei informatii pe parcursul culegerii,
prelucrarii si transmiterii de la emitator la receptor.
Filtrajul se deosebeste de distorsiune prin aceea ca modificarea partiala sau totala a mesajului sau continutului informatiilor are
loc in mod intentionat.
Redudanta este o alta deficienta majora a sistemului informational care consta in inregistrarea, trasmiterea si prelucrarea
repetata a unor informatii. Cauza majora a acestei disfunctionalitati informationale o reprezinta absenta coordonarii sau
coordonarea defectoasa a anumitor segmente ale sistemului managerial.
Supraincarcarea circuitelor informationale
Prin supraincarcarea circuitelor informationale cu informatii prin care desemnam vehicularea prin ele a unei cantitati de
informatii ce-i depaseste capacitatea de transport, ceea ce duce la blocarea sau intarzierea ajungerii unei parti de informatii la
beneficiar.
- Etapele reproiectarii sistemului informational
Reproiectarea sistemului informational al firmei este structurat in mai multe etape:
- declansarea studiului de rationalizare
- identificarea componentelor informationale ale domeniului investigat
- analiza critica a sistemului informational – mangerial
- perfectionarea sistemului informational – managerial
- implementarea perfectionarilor informationale
- evaluarea functionarii sistemului informational managerial.
- Declansarea studiului de reproiectare
Declansarea studiului de reproiectare are loc cand se anticipeaza posibilitatea aparitiei unor dificultati si printr-o abordare
anticipativa incearca sa le evite.
Obiectivele reproiectarii sistemului informational managerial sunt economice, informationale specifice, manageriale de
ansamblu si sociale.
Resursele necesare reproiectarii sistemului informational se divid in 4 categorii:
- resurse materiale
- resurse umane
- resurse informationale
- resurse financiare.
- Identificarea elementelor informationale ale domeniului investigat
Practica majoritatii specialistilor demonstreaza ca inaintea inceperii analizei informationale propriu-zise este recomandabile
reunirea principalelor informatii privind respectivul domeniu.
Derularea acestei etape incumba parcurgerea mai multor faze, in realizarea carora este esentiala obtinerea colaborarii
principalelor emitatori si beneficiari de informatii.
Parcurgerea cu rigurozitatea necesara acestei faze asigura intocmirea dosarului informational complet al domeniului analizat,
baza indispensabila pentru analiza sa detaliata si profesionista.
- Analiza critica a sistemului informational
Complexitatea si multidimensionalitatea sistemului informational impun efectuarea unor analize din multiple puncte de vedere
care, in final sa releve principalele disfuncionalitati informationale si consecintele acestora – mangeriale, economice si umane
– atat la nivel de domeniu cat si de componentele informationale.
O prima parte a analizei are in vedere continutul, utilitatea si costurile documentelor informationale.
Analiza este deosebit de importanta in special in ceea ce priveste modul de interconctare a componentelor domeniului
informational analizat si functionalitatea sa avand in vedere principiile de concepre si funcionare ale sistemului informational al
firmei.
- Reproiectarea sistemului informational
Inceperea reproiectarii propriu-zise consta in stabilirea echipei care lucreaza impreuna cu managerii implicati, intre care nu
trebuie sa lipseasca conducatorul de nivel superior ce coordoneaza domeniul investigat, a cerintelor informationale,
manageriale si economice fata de solutiile preconizate.
Cea de-a doua faza rezida in proiectarea in detaliu a componentelor informationale la care intervin schimbarile.
Eficienta cuantificabila va stabili sintetic pentru ansablul perfectionarilor prevazute economiile de suporti informationali, de
timp ,in ore munca si respectiv de personal, de timp in ore calculator, de salarii si cheltuieli aferente salariilor si echipamente
informatice.
Eficienta necuantificabila, desi aparent invizibila este deosebit de importanta – frecvent mai mult decat cea cunatificabila –
pentru functionalitatea si performantele viitoare ale organizatiei.
- Implementarea perfectionarilor informationale
Implementarea propriu-zisa are la baza un program de pregatire si operationalizare a noilor solutii informationale. Doua sunt
aspectele majore care este necesar sa fie avute in vedere:
11
- asigurarea premizelor tehnico- materiale, umane, informationale, financiare necesare
- pregatirea climatului din cagrul organizatiei in vederea minimizarii rezistentei la schimbari – inevitabila din partea
personalului si a obtinerii unei implicari cat mai mare a sa.
- Evaluarea functionarii sistemului informational
Dupa finalizarea implementarii solutiilor informationale este necesara o evaluare a starii de fapt si a performantelor atat a celor
cunatificabile cat si necuantificabile.
Un element de pondere decisiva asupra eficacitatii rationalizarilor informationale il reprezinta intensitatea si modalitatea de
conlucrare dintre echipa de specialisti si manageri, mai ales in cazul implicarii masive a informaticienilor.
TEMA – REPROIECTAREA SUBSISTEMULUI ORGANIZATORIC
Obiective: Coordonatele reproiectarii organizatorice
Metodologia de structurare organizatorica rationala a firmei
Principii de structurare organizatorica
Criterii organizatorice
Fundamentarea pe strategii a organizatiei
Metode si tehnici de inregistrare si analiza a solutiilor organizatorice
Elaborarea structurii organizatorice
Remodelarea subsistemului organizatoric pe baza lantului valorii
Externalizarea activitatilor
Reconceperea functiilor si posturilor organizatorice intr-o noua viziune
Coordonatele reproiectarii organizatorice
Reproiectarea subsistemului organizatoric este focalizata asupra reproiectarii structurii organizatorice intrucat aceasta reprezinta
mecanismul operational prin care subsistemul organizatoric se manifesta in mod pragmatic.
Pentru elaborarea si rationalizarea structurilor organizatorice ale organizatiei se pot utiliza o varietate de abordari metodologice
cum ar fi:
- metodologii ce situeaza pe prim-plan caracteristicile organizarii structurale prin care se incearca sa se gaseasca solutii cat mai
eficace
- metodologii ce pun pe prim-plan conditionarea structurilor organizatorice de parametrii resurselor incorporate si ai contextului
politic si socio-economic care acorda prioritate relatiilor dintre factorii cauzali ai organizatiei si caracteristicile organizarii
structurale.
Metodologia de structurare organizatorica rationala a firmei
Conceperea sau rationalizarea subsistemului organizatoric al organizatiei implica 2 faze principale. Prima se refera la
fundamentarea teoretica si metodologica a noilor solutii organizatorice pentru societatea comerciala sau regia de stat.
Proiectarea propriu-zisa a subsistemului organizatoric reprezinta faza a doua. In fapt, cunostintele privind principiile, variabilele
organizationale se valorifica in decursul acestei faze.
Principii de structurare organizatorica
Principiile de structurare organizatorica reprezinta cerinte esentiale referitoare la conceperea si imbinarea subdiviziunior
organizatorice dintr-o organizatie, astfel incat sa se faciliteze supravietuirea si cresterea competitivitatii sale.
Principalele principii sunt :
- principiul managementului participativ;
- principiul suprematiei obiectivelor;
- principiul unitatii de decizie si actiune;
- principiul aproprierii managementului de executie;
- principiul interdependentei organizatorice minime;
- principiul permanentei managementului;
- principiul economiei de comunicatii;
- principiul definirii armonizate a functiilor si posturilor;
- principiul concordantei cerintelor postului cu caracteristicile titularului;
- principiul instituirii de echipe intercompartimentale;
- principiul flexibilitatii organizationale;
- principiul eficacitatii si eficientei structurilor;
- principiul determinarii variantei optime a subsistemului organizatoric;
- principiul reprezentarii structurii subsistemului organizatoric in documente.
Criterii organizatorice
Criteriile organizatorice constituie cerinte cu caracter concret privitoare la modul de constituire a elementelor care alcatuiesc
structura organizatorica.
Criteriile organizatorice servesc la stabilirea componentelor primare ale structurii organizatorice – post, functie, pondere
ierarhica, compartiment, niveluri ierarhice, relatii organizatorice – si la interconectarea acestora.
Fundamentarea pe strategii a organizatiei
Organizatie serveste la fundamentarea subsitemului organizatoric prin componentele sale principale cum ar fi :
- misiunea organizatiei
- obiectivele strategiei
- optiunile strategice
- resursele prevazute in strategie
12
- termenle din strategie
- avantajul competitiv.
Metode si tehnici de inregistrare si analiza a solutiilor organizatorice
Principalele metode si tehnici utilizate in reproiectarea subsistemului organizatoric sunt : analiza de corelatie, analiza
diagnostic, analiza SWOT, autofotografierea timpului de lucru, chestionar, compararea in functie de principalele ipostaze ale
variabilelor organizatinale, compararea organizationala pe grupe de firma, cronometrarea timpului de munca, descrierea
functiei, descrierea postului, descrierea atributiilor, diagrama de relatii, diagrama de rutina, firmarea zilei de munca,
fotocronometrarea timpului de munca, fotografierea timpului de munca, intervievarea, observarea instantanee, organigrama,
regulamentul de ordine interioara si regulamentul de organizare si functionare.
Elaborarea structurii organizatorice
Cunoasterea principiilor si criteriilor de structurare organizatorica, studierea strategiei organizatiei, stabilirea judicioasa a
corelatiilor dintre acestea si structura organizatorica, precum si selectionarea unor metode si tehnici adecvate de examinare a lor
constituie premizele pentru trecerea la proiectarea propriu-zisa a sistemului organizatoric.
Continutul proiectarii subsistemului organizatoric al organizatiei are urmatoarele etape :
- caracterizarea calitativa si cantitativa a corelatiilor dintre fiecare variabila organizationala si elementele organizarii structurale
a organizatiei ;
- determinarea volumului de munca necesar realizarii obiectivelor organizatiei si delimitarea continutului concret al functiilor si
posturilor;
- proiectarea elementelor structurale ale subsistemului organizatoric;
- consemnarea subsistemului organizatoric;
- evaluarea functionalitatii si performantelor subsistemului organizatoric.
Remodelarea subsistemului organizatoric pe baza lantului valorii
Principalele tendinte in conceperea si functionarea subsitemului organizatoric al firmei sunt:
- restructurarea subsistemului organizatoric pe baza lantului valorii
- externalizarea activitatilor
- reconceperea functiilor si posturilor intr-o noua viziune
- extinderea subdiviziunilor organizatorice cu dubla functionalitate
- dezvoltarea de complexe relatii cu stakeholderii
- cristalizarea de noi tipuri de organizare si organizatie
- conturarea si extinderea retelelor de firme si a “clusterelor”.
Lantul valorii desemneaza un ansamblu de activitati – valoare relevante din punct de vedere strategic pentru organizatie, prin
ale caror atuuri combinate se genereaza avantaj competitiv respectiv organizatii, comparativ cu concurentii ei.
Externalizarea activitatilor
Prin externalizarea activitatilor se intelege renuntarea de catre o organizatie la a mai realiza in cadrul sau anumite procese de
munca, mai putin importante ce pot fi efectuate de altii in conditiile unui raport pret - calitate mai bun sau identic, diminuandu-
si compelxitatea activitatilor manageriale si operationale, in vederea concentrarii asupra activitatilor – cheie determinate pentru
performantele sale.
Reconceperea functiilor si posturilor organizatorice intr-o noua viziune
In ultimele decenii la nivelul postului se constata o evolutie constanta spre modificarea naturii sarcinilor incorporate.Rezultanta
acestor schimbari o constituie cresterea gradului de intelectualizare a posturilor micsorandu-se deosebirile majore dintre munca
manageriala si cea de executie, dintre munca de conceptie si cea de operationalizare a noilor solutii tehnice, organizatorice,
economice.
Pe fondul evolutiilor de mai sus se produce si un pronuntat proces de imbogatire a posturilor si functiilor, constatandu-se ca in
multe domenii un grad prea mare de specializare a procesului determina scaderea productivitatii.

13