UNIVERSITATEA POLITEHNICA din BUCUREŞTI

FACULTATEA DE ANTREPRENORIAT, INGINERIA ȘI

MANAGEMENTUL AFACERILOR

Măsurarea calității serviciilor

furnizate de S.C. TAROM S.A.

Coordonator științific,

Prof. dr. ing. ec. Gheorghe MILITARU

Student,

Aura Cristina DOROBANȚU

București
2014
 CUPRINSUL LUCRĂRII

Introducere ........................................................................................................... 3
Capitolul 1. Prezentarea companiei ....................................................................... 4
1.1. Servicii prestate de compania TAROM ................................................... 4
1.1.1. Transportul aerian internaţional şi intern de pasageri, marfă şi postă pe
curse regulate şi charter. .................................................................................... 4
1.1.2. Asistenţă, întreţinere si reparaţii tehnice de aviaţie .............................. 5
1.1.3. Servicii la sol pentru pasageri şi marfă ................................................ 5
1.1.4. TAROM Tours .................................................................................... 5
1.2. Flota TAROM ........................................................................................ 5
1.3. Managementul S.C. TAROM S.A. .......................................................... 6
1.3.1. Conducerea executivă ...................................................................... 6
1.4. Piața ....................................................................................................... 7
1.4.1. Dezvoltatea traficului de pasageri în România ................................. 8
1.4.2. Curse regulate externe TAROM....................................................... 9
1.4.3. Cursele regulate interne TAROM ...................................................10
1.4.4. Cursele charter TAROM ................................................................10
1.5. Performanțele companiei TAROM ........................................................11
Capitolul II. Calitatea serviciilor TAROM ...........................................................14
2.1. Calitatea serviciilor ...................................................................................14
2.1.1. Dimensiunile calității serviciului ........................................................15
2.2. Satisfacția clienților ...................................................................................15
Capitolul III. Studiul SERVQUAL.......................................................................18
Capitolul IV. Interpretarea rezultatelor .................................................................20
Concluzii .............................................................................................................22
Măsuri propuse pentru îmbunătățirea serviciilor TAROM ................................22
ANEXE ...............................................................................................................24
Bibliografie..........................................................................................................28

2
Introducere

În această lucrare voi prezenta o serie de măsuri ce pot contribui la

îmbunătățirea calității serviciilor oferite de compania TAROM. În urma aplicării
unui chestionar SERVQUAL am identificat punctele slabe ale companiei și am
propus câteva măsuri pentru îmbunătățirea situației actuale a companiei.

Datele folosite pentru a realiza această lucrare au fost culese în cadrul unui
stagiu de practică/voluntariat efectuat în anul II de facultate în cadrul companiei
TAROM.

În prima parte a lucrării am prezentat câteva date referitoare la companie,

serviciile oferite, flota deținută, piața actuală și o mică analiză a performanțelor
companiei, cu referire la evoluția numărului de pasageri.

În partea a doua a lucrării am abordat câteva elemente teoretice privind

calitatea și satisfacția clienților, urmărind să adaptez aceste aspecte pentru
compania TAROM.

Partea a treia din lucrare cuprinde metodologia și studiul SERVQUAL,

urmând ca în capitolul patru să analizez datele obținute și să propun o serie de
măsuri de îmbunătățire a calității serviciilor furnizate de TAROM..

3
Capitolul I. Prezentarea companiei

S.C. TAROM S.A. este compania națională de transport aerian a României,

desfășurându-și activitatea sub autoritatea Ministerului Transporturilor. Compania
efectuează atât curse interne, cât și curse internaționale, are un număr de
aproximativ 2200 de angajați și operează momentan un număr de 24 de aeronave
de model și capacitate diferite, Airbus, Boeing și ATR.

Pe 25 iunie 2010, TAROM a aderat la SkyTeam, cea de-a doua mare

alianţă internaţională din lume, ce oferă membrilor săi acces la o reţea lărgită de
destinaţii, mai multe frecvenţe şi conexiuni. De asemenea, compania TAROM este
membră al Asociaţiei Internaţionale a Transportatorilor Aerieni (IATA) din anul
1993 şi al Asociaţiei Companiilor Aeriene Europene din anul 2000.

Anul 2014 este unul deosebit pentru compania TAROM, aceasta împlinind
60 de ani de la înființare.

1.1. Servicii prestate de compania TAROM

În anul 1990, în vederea alinierii la criteriile de performanţă ale economiei
libere de piaţă, TAROM a dat startul unui nou program strategic. Competiţia
mondială a reprezentat un real stimulent pentru TAROM, fapt ce a determinat
alinierea serviciilor oferite de TAROM la nivelul standardelor internaţionale având
în vedere faptul că unele din cele mai importante companii aeriene din lume operau
deja zboruri spre Bucureşti.

1.1.1. Transportul aerian internaţional şi intern de pasageri, marfă şi

postă pe curse regulate şi charter.
Aceasta este activitatea de bază a companiei TAROM care asigură peste
80% din veniturile anuale şi este structurată astfel:

 Curse regulate internaţionale şi interne pe 28 destinaţii externe şi 9

destinaţii interne care au asigurat 79.24% din venitul obţinut din exploatare
de TAROM în anul 2010.

4
  Curse charter internaţionale şi interne, închirieri de avioane – au adus 8.42
% din venitul operaţional al TAROM în anul 2010. Zborurile charter se fac
cu aeronave, în principal, atunci când acestea nu sunt necesare pentru
zborurile regulate. Astfel, există oportunitatea de a extinde utilizarea
avioanelor existente în dotare, fără a fi necesare costuri adiţionale. TAROM
nu are planificat să achiziţioneze aeronave destinate exclusiv operării de
curse charter;

 Transport marfă şi postă pe cursele regulate – 1,77% din totalul veniturilor

obţinute din exploatare de TAROM în anul 2010. Transportul cargo se
realizează în cala aeronavelor destinate pasagerilor.

1.1.2. Asistenţă, întreţinere si reparaţii tehnice de aviaţie

Compania TAROM a reuşit să obţină reduceri importante ale cheltuielilor
tehnice faţă de perioada în care lucrările de reparație, întreținere și asistență tehnică
se făceau la terţe firme din străinătate. În acelaşi timp, TAROM execută aceste
lucrări pentru alte companii aeriene, obţinând venituri în valoare de aproximativ
3% din cifra totală de afaceri.

1.1.3. Servicii la sol pentru pasageri şi marfă

În vederea creşterii calităţii serviciilor acordate pasagerilor şi a
beneficiarilor de transport aerian de marfă şi poştă, compania TAROM are în
organizarea sa două departamente dedicate asigurării acestor servicii pentru cursele
TAROM, care au şi potenţial disponibil de a oferi altor companii aeriene astfel de
servicii contra-cost (potenţial parţial utilizat pentru marfã).

1.1.4. TAROM Tours

TAROM Tours este agenţia de turism a companiei TAROM, oferind
diverse pachete turistice pentru călătorii în diferite destinaţii interne şi externe.

1.2. Flota TAROM

În 1992, TAROM a demarat un proces intensiv de modernizare a flotei.
Două aeronave AIRBUS A-310 au fost achiziţionate în 1992, două aeronave
BOEING 737 în 1993, iar alte trei aeronave BOEING 737 în 1994.

5
 Începând cu anul 1998, flota TAROM s-a îmbogăţit cu 7 aeronave ATR 42-
500 pentru curse interne şi regionale, precum şi cu alte 7 aeronave BOEING 737.

Finanţarea acestui ambiţios program strategic nu a fost o sarcină uşoară: din

1992 TAROM a investit mai mult de 350 de milioane USD în achiziţionarea de noi
aeronave şi echipamente. TAROM intenţionează să continue acest proces de
modernizare prin achiziţia de noi aeronave performante.

TAROM operează în prezent pe zborurile externe şi interne cu o flotă

compusă din 24 avioane (detaliile tehnice se găsesc în anexa 2).

 1 avion A310-300 – pentru curse lung curier;

 4 avioane A318 şi 9 avioane B737 (seria 300, 700 şi 800) – pentru curse
mediu curier;

 10 avioane ATR 42/72 – pentru curse interne şi regionale.

1.3. Managementul S.C. TAROM S.A.

În anul 2012, conducerea TAROM a fost preluată de manageri privați.
Această schimbare a fost facută pentru a reduce influența politică asupra
companiei, astfel fiind aleși cetățeni străini pentru aceste posturi.

1.3.1. Conducerea executivă1

• Christian Edouard Heinzmann - Chief Executive Officer

Christian Edouard Heinzmann, director general executiv al companiei

începând din 19 noiembrie 2012, are o experienţă de peste 25 de ani în industria
aviatică, şi o bogată experienţă managerială în domenii precum operaţional,
comercial, tehnic şi financiar.

• Michael Moriaty - Chief Financial Officer

Michael Moriaty, Chief Financial Officer al companiei începând cu data de

12 noiembrie 2012, are o experienţă de peste 33 de ani în managementul financiar

1
Sursa: http://www.tarom.ro/despre-noi/compania-tarom/conducerea-tarom/. Accesat la data
14.03.2014

6
din industria aviatică în Marea Britanie, SUA, Japonia, Tailanda, Bangladesh,
Scandinavia, Olanda şi Columbia.

1.4. Piața
Ca urmare a procesului de globalizare, sectorul serviciilor de transport
aerian a cunoscut o adevărată expansiune, numărul de pasageri transportaţi la nivel
internaţional în decursul anului 2012, de totalul companiilor aeriene, pe zboruri
internaţionale şi interne, ajungând la 3,02 bilioane2 . Sectorul de transport aerian
are peste 32 milioane de angajaţi si generează un produs intern brut de
aproximativ 8% la nivel global.

Managementul unei companii aeriene nu îşi poate desfăşura activitatea

independent, fiind necesar să conlucreze cu o serie întreagă de jucători din
industria transportului aerian, care îi influentează propriile decizii . În figura 1.1
sunt reflectate entităţile ce interacţionează cu managementul unei companii
aeriene.

Figura 1.1.: Jucători din industria de transport aerian3

2
Cominicat de presa IATA, 10 decembrie 2013: Airlines Expect 31% Rise in Passenger Demand by
2017: 930 Million More Passengers Compared to 2012. Accesat 14.03.2014
3
Sursă: Adaptat după: The different players in the air transportation industry, Abdelghany, A.F.,
Abdelgany, K., Modeling Applications in the Airline Industry, 2009, pg. 2-3.

7
1.4.1. Dezvoltatea traficului de pasageri în România
Variația economiei româneşti, în perioada 2002-2013, a avut un puternic
impact asupra traficului de pasageri în România, care a cunoscut o creştere
semnificativă, 81% pentru traficul internaţional şi 70% pentru traficul intern. Cea
mai mare parte a traficului de pasageri s-a înregistrat în Bucureşti, pe Aeroportul
Henri Coandă.

În ceea ce priveşte numărul de pasageri transportaţi de TAROM în anul

2012 pe cursele regulate, acesta s-a menţinut la acelaşi nivel cu cel din anul 2011,
respectiv 2.19 milioane pasageri transportaţi4. TAROM a transportat în anul 2012
un număr de 2.034.551 pasageri pe toate cursele sale regulate, atât interne, cât şi
externe, restul de pasageri până la cifra de 2.19 milioane provenind din curse
charter si pasageri code-share.

Datorită unor măsuri de optimizare a reţelei de rute şi modificării

numărului de frecvenţe pe anumite destinaţii, gradul de încărcare a curselor
TAROM a crescut la 66% în 2012 faţă de 61% în 2011 5. Totuși, gradul de
încărcare al TAROM (figura 1.2) este sub media europeană și nu poate produce
profit la un nivel atât de redus. În 2013, gradul de încărcare a crescut datorită unor
modificări de rute și de strategii.

Gradul de incarcare (%)

70
68
66
64
62
%

Gradul de incarcare (%)

60
58
56
54
2002 2003 2009 2010 2011 2012 2013

Figura 1.2: Gradul de încărcare al aeronavelor TAROM în perioada 2002-2013

4
Sursă: Comunicat de presa TAROM, 14.02.2013: TAROM anunță numărul de pasageri din 2012.
Accesat 16.03.2014
5
Comunicat de presa TAROM, 14.02.2013: TAROM anunță numărul de pasageri din 2012.
Accesat 16.03.2014

8
Traficul intern de pasageri

Traficul între punctele interne din România a înregistrat valori scăzute. În

anul 2010, traficul intern a fost concentrat în special pe 3 rute: Bucucureşti-
Timişoara (113.438 pasageri), Bucureşti-Cluj (119.995 pasageri) şi Bucureşti-Iaşi
(68.823 pasageri).

Traficul internațional de pasageri

Traficul internaţional de pasageri înregistrat între România şi pieţele

externe, în anul 2010, este concentrat în proporţie de 80% pe 7 destinaţii (Spania,
Italia, Franţa, Germania, Marea Britanie, Austria şi Israel).

1.4.2. Curse regulate externe TAROM

Traficul TAROM este constituit în principal (57%) din pasageri care
călătoresc în interes de afaceri. În cadrul acestei categorii se disting 2 segmente:

 pasageri care călătoresc în clasa business şi plătesc tariful corespunzător

acestei clase. Tariful este suportat de companie, guvern, etc. Aceşti pasageri
sunt cel mai adesea directori, personal managerial, oficiali (de vârf);

 pasageri care călătoresc în clasa economic, tariful fiind plătit de propria

companie sau chiar de ei înşişi. Clienţii sunt de obicei membri ai
managementului mijlociu al companiei;

43% din traficul TAROM călătoreşte din plăcere. Aceşti pasageri cer suficientă
calitate şi preţuri reduse. În cadrul acestei categorii se disting două segmente:

 turiştii care adesea cer oferte adiţionale (rezervări de hotel, închirieri de

maşini);

 vizitatori veniţi la prieteni/rude cerând numai transport de calitate

suficientă;

Europa este principalul furnizor de pasageri pentru TAROM, furnizând

88% din traficul înregistrat pe cursele externe.

Paris a devenit pentru TAROM în anul 2010 destinaţia care a furnizat cel
mai mare număr de pasageri (135.037 pasageri). În prezent, companiile TAROM şi

9
AIR FRANCE acoperă aproximativ 80% din cererea între România şi Franţa,
traficul pierdut fiind dirijat via alte puncte europene.

1.4.3. Cursele regulate interne TAROM

Traficul transportat pe cursele regulate interne reprezintă 20% din totalul
traficului realizat de compania TAROM. În anul 2010, pe cursele interne TAROM
au călătorit 383.588 pasageri, trafic în creştere cu 47,8% faţă de anul 2009. 6
Operarea curselor interne TAROM s-a efectuat în anul 2010 cu aeronave B737
(124 locuri) şi cu avioane ATR 42/72 cu o capacitate de 48/68 locuri.

Cererea este formată, în mare parte, din oameni de afaceri care se

deplasează în interes de serviciu, cu bilete decontate în întregime de instituţiile
unde lucrează. Trafic în interes personal există într-o măsură foarte mică, cererea
de transport preferând, datorită preţului mare al unui bilet de călătorie pe o rută
dată, celelalte mijloace de transport (feroviar sau rutier).

Produsul TAROM acoperă întreg teritoriul ţării, fiind prezent pe

urmatoarele pieţe interne: Timişoara, Oradea, Satu Mare, Baia Mare, Cluj, Sibiu,
Suceava, Iaşi, Târgu-Mureș.

1.4.4. Cursele charter TAROM

În prezent, activitatea curselor charter TAROM este scăzută (6%), în parte
deoarece traficul turistic a scăzut foarte mult, staţiunile româneşti pierzând din
atractivitate în favoarea turismului internaţional şi pe de altă parte din cauza
disponibilităţii flotei – avioanele existente în flota TAROM fiind folosite în
principal la efectuarea curselor regulate.

În general, se organizează curse charter cu ocazia diferitelor competiţii

internaţionale sportive sau pentru delegaţii oficiale din Guvernul României.

6
Comunicat de presa TAROM, 10.08.2010: http://www.tarom.ro/despre-noi/noutati-si-
presa/stiri/arhiva-de-stiri/compania-tarom-a-transportat-peste-un-milion-de-pasageri-in-primele-7-
luni-din-2010-gradul-mediu-de-incarcare-a-crescut-la-61.html. Accesat 16.03.2014

10
 1.5.7. Concurenţa în transportul aerian din România

Concurenţa indirectă

În România există toate condiţiile geografice necesare dezvoltării tuturor

mijloacelor de transport. Totuşi cele mai dezvoltate sunt cele rutiere şi feroviare,
transportul aerian deţinând locul trei, urmat de transportul naval (fluvial şi
maritim).

Concurenţa directă

În anul 2010, din numărul total al pasagerilor care au călătorit între

România şi principalele destinaţii operate de TAROM, 24% au utilizat zborurile
Companiei TAROM şi 76% din trafic a revenit companiilor concurente.
Comparativ cu alte pieţe europene valoarea cotei de piaţă obţinută de TAROM este
scăzută pentru un transportator autohton. Trebuie însă precizat ca pe rutele cu hub-
uri importante (Paris, Milano, Roma, Amsterdam, Frankfurt) companiile străine
(AF,AZ, KL, LH) prezintă avantajul de a oferi conexiuni pasagerilor spre alte
destinaţii europene şi intercontinentale unde TAROM nu operează .

În 2010, companiile low-cost au deţinut 15% din piaţa transportului aerian.

Blue Air, principalul operator de pe piaţă al cărui hub a fost până in 2012 pe
aeroportul Băneasa a deţinut 65-70% din cota de piaţă a companiilor low-cost.

1.5. Performanțele companiei TAROM

În această secțiune voi analiza datele privind numărul de pasageri
înregistrat de TAROM la nivelul anilor 2002-2003, respectiv 2009-2013 pe cursele
interne și externe. Menționez că nu au fost luate în calcul cursele charter
înregistrate în aceste intervale. De asemenea, analiza a fost făcută pentru aceeași
flotă a TAROM (24 de aeronave de capacități diferite, conform anexei 1), pentru
ambele perioade. Gradul de încărcare al aeronavelor este prezentat anterior în
figura 1.2.

Tabelul 1.1: Numărul total de pasageri pentru anii 2002-2003, 2009-2013

2002 2003 2009 2010 2011 2012 2013

Extern 901 511 819 558 1 120 779 1 405 917 1 453 242 1 491 398 1 520 736
Intern 160 324 154 780 259 562 383 528 561 034 575 625 580 243

11
 1600000

1400000

1200000

1000000

800000 Extern
Intern
600000

400000

200000

0
2002 2003 2009 2010 2011 2012 2013

Figura 1.3: Număr de pasageri înregistrați la nivelul anilor 2002-2003, 2009-2013, pe

rute interne și externe

Traficul internațional care a călătorit pe cursele TAROM în anul 2003 a

fost de 819 558 pasageri, în scădere cu aproximativ 9% față de anul 2002. Aceasta
se datorează restructurării de rute operate de TAROM. Astfel, în anul 2003 s-a
renunțat la unele curse a căror contribuție mare la pierderile TAROM a făcut
necesar acest lucru. Este vorba de cursele operate cu avion de tip Airbus (A310)
către New York și Beijing. Decizia de renunțare la aceste zboruri a fost una
economică, absolut necesară restructurării companiei și eficientizării ei.

În anul 2003, Europa reprezenta pentru TAROM principala zonă

furnizoare de trafic, deținând 78% din total trafic furnizat de piețele externe pe
cursele TAROM.

În anul 2003, pe cursele interne TAROM au călătorit aproximativ 160.000

pasageri, trafic în creștere cu 3.6% față de anul 2002.

Observăm o creștere la nivelul pasagerilor îmbarcați de aproximativ 20%

între anii 2009 și 2010, pentru cursele externe.

12
 În anul 2010, pe cursele interne TAROM au călătorit 383 588 pasageri,
trafic în creştere semnificativă, cu aproximativ 46% faţă de anul 2009.

Analizând datele prezentate, observăm că numărul pasagerilor a avut o

creștere considerabilă între anii 2003-2009, atât pe cursele externe, cât și pe cele
interne. Pentru cursele externe, s-a înregistrat o creștere cu aproximativ 27% între
anii 2003-2009. Pentru cursele interne, creșterea a fost semnificativă, de circa 40%.

Totuși, numărul de pasageri a înregistrat creșteri mici în ultimii ani,

putându-se considera relativ constant. Acest lucru se datorează în principal
numărului de curse strategice ale companiei ce leagă orașul București de alte
capitale. Stagnarea numărului de pasageri nu este benefică pentru companie
datorită ritmului de creștere constant ce apare la alte companii concurente.

13
Capitolul II. Calitatea serviciilor TAROM

Pe lângă preț, calitatea este al doilea element care asigură competitivitatea

unui serviciu. În acest capitol voi prezenta câteva noțiuni teoretice privind calitatea
serviciului și satisfacția clientului, urmărind atingerea obiectivului final,
îmbunătățirea calității serviciului analizat, și anume transportul aerian la compania
TAROM.

2.1. Calitatea serviciilor

Calitatea serviciilor reprezintă o atitudine formată printr-o evaluare
generală a performanței firmei prestatoare realizată pe termen lung. 7

Pentru ca serviciile furnizate de o firmă să fie percepute ca fiind de calitate,

aceasta trebuie să își focalizeze eforturile asupra nevoilor consumatorilor și să le
examineze în detaliu, ținând cont de restricțiile operaționale sub care ea operează.

Evaluarea calității serviciului se realizează atât în timpul procesului de

furnizare, cât și după. Satisfacția clientului față de serviciul achiziționat poate fi
determinată prin compararea percepției serviciului primit de acesta și așteptările
sale. Astfel, când calitatea percepută depășește nivelul așteptărilor, clientul va
considera serviciul de o calitate excepțională, reprezentând o surpriză plăcută.
Când așteptările nu sunt confirmate, calitatea percepută este inacceptabilă pentru
client, iar în cazul în care așteptările și percepția serviciului sunt la același nivel,
8
calitatea se consideră satisfăcătoare. În figura 2.1. sunt ilustrate aceste idei:

Dimensiunile calității serviciului: Calitatea percepută a serviciului:

 Încredere 1. Depășirea așteptărilor
Serviciul așteptat
 Solicitudine (calitare excepțională)
 Siguranță 2. Confirmarea așteptărilor
 Empatie (calitate satisfăcătoare)
 Tangibilitate Serviciul perceput
3. Așteptări neconfirmate
(calitate inacceptabilă)
Figura 2.1.: Perceperea calității serviciului de către clienți

7
Militaru, Gh. – Managementul serviciilor (2010), pg. 235-236
8
Adaptat după Militaru, Gh. – Managementul serviciilor (2010), pg. 237

14
2.1.1. Dimensiunile calității serviciului
Există cinci dimensiuni principale pe care clienții le utilizează pentru
evaluarea calității unui serviciu: încredere, solicitudine, siguranță, empatie și
tangibilitate.

Încrederea se referă la abilitatea prestatorului de a furniza serviciul promis,

iar solicitudinea prestatorilor reprezintă disponibilitatea, entuziasmul și dorința
acestora de a furniza servicii clienților. De exemplu, în cazul întârzierii unei curse
aeriene, pasagerii pot fi serviți cu o cafea în timp ce le sunt prezentate explicațiile
pentru situația creată.

Siguranța este esențială în domeniul transportului aerian. Aceasta

presupune cunoștințe temeinice si abilitatea personalului prestator de a furniza
serviciul, oferind clienților sentimentul de siguranță și certitudine.

Empatia presupune tratarea fiecărui client în mod individualizat, arătând

disponibilitate pentru a înțelege nevoile clienților. De exemplu, în cazul în care un
pasager al unei curse TAROM a pierdut o legătură către o destinație anume, iar
acesta cere ajutorul personalului pentru a remedia situația, răspunsul TAROM
trebuie să fie pozitiv.

Tangibilitatea se referă la impresia lăsată de echipamentele folosite pentru

prestarea serviciului, de facilitățile fizice, dar și de personalul de deservire.

Așadar, clientul folosește cele cinci dimensiuni ale calității pentru a stabili
calitatea serviciului prin compararea serviciului așteptat cu cel perceput.

2.2. Satisfacția clienților

Satisfacția se bazează pe convingerea clientului că a fost tratat corect de
către firma de servicii. Așteptările se bazează pe ceea ce clientul crede că trebuie să
primească, iar insatisfacția se produce când rezultatul efectiv este diferit de
așteptările clienților. Așadar, satisfacția clienților înseamnă compararea așteptărilor
acestora cu percepțiile efective ale serviciilor prestate de firmă. 9 Deci, dacă

9
Militaru, Gh. – Managementul serviciilor (2010), pg, 202-204

15
percepțiile clientului asupra serviciului prestat corespund cu așteptările acestuia,
clientul va fi satisfăcut.

O formulă simplă de a calcula satisfacția clientului poate fi următoarea:

Așteptările clientului x Performanța liniei aeriene = Satisfacția clientului10

De exemplu:

A.
 Așteptările clientului: decolare la timp, proceduri de îmbarcare
rapide, serviciu la bord excelent, servicii de check-in cât mai
complete
 Performanța liniei aeriene: zbor putin întârziat (din cauze obiective
sau subiective), procedură de îmbarcare lentă, serviciu la bord de
calitate medie

Rezultatul obținut:
 Insatisfacție a clientului

B.
 Așteptările clientului: decolare la timp, proceduri de îmbarcare
medii, serviciu la bord excelent, servicii de check-in cât mai complete
 Performanța liniei aeriene: zbor putin întârziat (din cauze obiective
sau subiective), procedură de îmbarcare rapidă, serviciu la bord de
calitate excelentă

Rezultatul obtinut:
 Așteptări confirmate, client satisfăcut.

Clienţi satisfăcuţi nu se identifică cu clienţii loiali. Aceștia din urmă sunt

cei care se întorc la serviciile companiei, cheltuie mai mult și, de asemenea, aduc
noi clienți pentru companie.

Conform statisticilor 11, la fiecare client nemulțumit care își exprimă

nemultumirea există alți 26 care nu o fac.

Un calcul simplu arată că:

10
MMM Consulting International – TAROM, o cultură a calității, 2007
11
Adaptat după TAROM – O cultură a calității, material realizat de MMM Consulting International
pentru Centrul de Pregatire al TAROM, 2007

16
1 client nemulțumit care face o plângere

26 clienți nemulțumiti care nu spun

---------

27 x 10 (numărul mediu de persoane cărora le spun)

---------

270 clienți pierduți (care au deja o părere proastă despre serviciile firmei)

Conform aceleiași surse:

 91% dintre clienții nemultumiți de linia aeriană nu o vor mai utiliza a doua oară

 Dacă linia aeriană va face eforturi de îndreptare a greșelilor, între 82-95%

dintre clienții nemultumiți vor decide să o utilizeze în continuare

 Costurile de atragere de noi clienți sunt în general de 10 ori mai mari decât
acelea de a păstra clienții existenți.

Așadar, pentru a înregistra rezultate optime, compania TAROM trebuie să

își îndrepte atenția spre minimizarea numărului de clienți nemulțumiți, mărirea
numărului de clienți satisfăcuți și menținerea sau chiar creșterea numărului de
clienți loiali.

17
Capitolul III. Studiul SERVQUAL

Metoda SERVQUAL poate fi utilizată pentru diagnosticarea slăbiciunilor și

a punctelor forte în cazul firmelor care operează în domeniul serviciilor. Acest
instrument se bazează pe cele cinci dimensiuni ale calității: tangibilitate, încredere,
solicitudine, siguranță și empatie 12.

Din punct de vedere structural, instrumentul SERVQUAL este alcătuit din

două secțiuni, și anume: o secțiune compusă din 22 de chestiuni care permite
determinarea așteptărilor specifice în raport cu firmele performante din sector, iar a
doua secțiune, alcătuită la din 22 de chestiuni, măsoară percepțiile consumatorilor
față de serviciile furnizate de firma analizată13.

Rezultatele celor doua secțiuni sunt apoi comparate pentru a obține

decalajele dintre cele cinci dimensiuni ale calității. Astfel, un decalaj mare
semnifică o calitate inferioară a serviciului furnizat, iar un decalaj mic înseamnă o
calitate a serviciilor mai bună.

Așteptările și percepțiile clienților sunt măsurate pe o scală de la 1 la 7,

unde 1 înseamnă ”total neesențial/dezacord total”, iar 7 ”absolut esențial/acord
total”.

În cadrul acestei lucrări mi-am propus să analizez calitatea serviciilor

furnizate de SC TAROM S.A.

În acest sens, am aplicat instrumentul SERVQUAL, prezentat în anexa 1,

pentru a determina calitatea serviciilor furnizate de compania aeriană TAROM prin
măsurarea calității în raport cu cele cinci dimensiuni ale sale. În cazul ambelor
chestionare, afirmațiile de la 1 la 4 măsoară tangibilitatea, cele de la 5 la 9 măsoară
încrederea, afirmațiile de la 10 la 13 măsoară solicitudinea, cele de la 14 la 17
măsoară siguranța, iar afirmațiile de la 18 la 22 corespund empatiei prestatorilor
față de clienți.

12
Militaru, Gh – Probleme de management, Editura Printech, Bucuresti, 2013, pag. 29-32
13
Militaru, Gh – Probleme de management, Editura Printech, Bucuresti, 2013, pag. 29-32

18
 Chestionarul SERVQUAL a fost administrat unui eșantion de 34 de clienți
(pasageri) care intenționează să apeleze la serviciile companiei TAROM. Aceștia
au răspuns chestionarului înainte și după ce au beneficiat de serviciile companiei
TAROM. Ei au fost rugați să precizeze, pe baza experienței acumulate, cum ar
trebui o companie aeriană să ofere servicii considerate ca fiind de o calitate
excelentă. Respondenții au vârste cuprinse între 22 și 37 de ani, cu ocupații sau
funcții diferite, cu studii superioare finalizate sau în curs de finalizare.

Calculul punctajului SERVQUAL necesită parcurgerea mai multor etape.

Astfel, atât pentru așteptări, cât și pentru percepții, punctajul se calculează după

formula xi = , unde I este numărul afirmației din chestionar (de la 1 la 22), j

este respondentul (în cazul nostru, j ia valori de la 1 la 34), N este numărul total de
respondenți (34), nij este nota acordată de repondentul j la afirmația I, iar xi
14
reprezintă percepția sau așteptarea medie determinată pentru afirmația i.

Valorile medii așteptate (Ya), respectiv valorile medii percepute (Yp) se

calculează ca medie aritmetică între punctajele obținute pentru fiecare dimensiune
a calității în funcție de numărul de afirmații existente în chestionar.

În ultima etapă se calculează diferenta dintre valorile medii percepute si

valorile medii așteptate.

14
Militaru, Gh – Managementul serviciilor

19
Capitolul IV. Interpretarea rezultatelor

În urma aplicării chestionarelor și analizei datelor, am înregistrat

următoarele valori, conform tabelului 4.1.

Tabelul 4.1.: Rezultatele analizei SERVQUAL

Afirmație Așteptarea Percepția Valori medii Valori medii Diferența

medie xi medie xi așteptate percepute dintre
Ya Yp percepție
și
așteptări
1 6 4 Ya(T) = 5,75 Yp(T) = 5 -0,75
2 6 4
3 5 7
4 6 5
5 7 5 Ya(I) = 6,6 Yp(I) = 5,2 -1,4
6 7 6
7 6 5
8 7 5
9 6 5
10 7 6 Ya(Sol) = 6,5 Yp(Sol) = 6 -0,5
11 6 6
12 7 6
13 6 6
14 6 6 Ya(Sig) = 6,5 Yp(Sig) = 6,25 -0,25
15 7 6
16 7 7
17 6 6
18 6 5 Ya(E) = 6,8 Yp(E) = 5,6 -1,2
19 7 6
20 7 6
21 7 5
22 7 6

Pe baza rezultatelor prezentate în tabel, observăm că diferențele dintre

percepții și așteptări sunt negative pentru toate cele cinci dimensiuni ale calității.
Acest lucru indică o calitate a serviciului perceput sub nivelul serviciului așteptat.

Observăm că cel mai mic decalaj obținut corespunde dimensiunii siguranța

-0,25, iar cel mai mare decalaj se înregistrează pentru componenta încredere -1,4.

20
 În cadrul dimensiunii siguranță, observăm că pasagerii apreciază cu
precădere politețea angajaților, apoi pregătirea acestora și siguranța resimțită atunci
când apelează la serviciile companiei.

În schimb, în cazul încrederii, rezultatele înregistrate sunt mai slabe.

Interesul angajaților TAROM pentru clienți este remarcat în cazul acestei
dimensiuni, iar celelalte caracteristici, cum ar fi prestarea serviciului corect și la
timp, promisiunile îndeplinite și lipsa erorilor, au înregistrat cele mai mici valori.

La nivelul tangibilității, se observă că pasagerii apreciază în mod deosebit

ținutele și uniformele personalului TAROM, fiindu-le depășite așteptările. În
același timp, pentru dotările fizice și facilitățile fizice am înregistrat valori mai
mici decât cele așteptate.

În cazul solicitudinii, promptitudinea angajaților TAROM este apreciată,

așteptările clienților confirmându-se. Însă la nivelul comunicării cu clienții am
înregistrat valori mai mici, compania TAROM întâmpinând unele probleme.

În final, la nivelul empatiei, am înregistrat decalaje între relațiile dintre

facilități și atenția pentru clienți, respectiv facilități și interesele clienților, așadar
așteptările clienților nu se identifică în totalitate cu percepțiile acestora.

21
Concluzii

În urma aplicării chestionarelor SERVQUAL, valorile înregistrate la nivelul

celor cinci dimensiuni ale calității (tangibilitate, încredere, siguranță, solicitudine și
empatie) au fost negative. Putem spune că acest lucru nu este încurajator pentru
compania TAROM. Pentru îmbunătățirea situației actuale. TAROM trebuie să ia
măsuri pentru a diminua aceste decalaje nefavorabile înregistrate la nivelul celor
cinci dimensiuni ale calității.

Măsuri propuse pentru îmbunătățirea serviciilor TAROM

La nivelul tangibilității, înlocuirea facilităților uzate sau învechite poate fi o

soluție care duce la îmbunătățirea rezultatelor companiei. Echipamentele deținute,
de exemplu facilitățile de la bordul aeronavelor, cele de la birourile de check-in sau
de vânzare bilete influențează semnificativ pasagerii, conform rezultatelor
prezentate în analiza SERVQUAL. Se pot achiziționa noi echipamente sau se pot
reorganiza cele existente astfel încât să creeze un efect plăcut pentru clienți.

Aceste măsuri pot fi aplicate și în cazul problemelor semnalate la nivelul

empatiei. Prin îmbunătățirea facilităților fizice, compania urmărește satisfacerea
intereselor clienților și îmbunătățirea relației cu aceștia.

Totodată, o investiție importantă pentru înnoirea flotei poate aduce beneficii

companiei pe termen lung. În același timp, reorganizarea flotei în funcție de
capacitățile avioanelor disponibile, gradul de încărcare și cererea pentru diferite
rute poate fi o soluție eficientă pentru companie.

În cazul încrederii, compania TAROM este mai slab clasată comparativ cu

o companie cu rezultate excelente, cum ar fi Lufthansa sau Austrian Air. Au fost
înregistrate rezultate slabe la nivelul prestării serviciului corect și la timp, în
privința promisiunilor și erorilor efectuate de personalul prestator. Pentru a
îmbunătăți situația companiei TAROM la nivelul încrederii clienților, recomandăm
organizarea unor cursuri și seminarii speciale pentru toate categoriile de personal,

22
în vederea instruirii adecvate a angajaților. De asemenea, se poate introduce și un
sistem de recompensare a angajaților cu rezultate notabile.

Marketingul deficitar și contractele neperformante de marketing au dus la

scăderea încrederii pasagerilor români în compania națională. Managementul
companiei poate introduce noi promoții (pe lânga cele deja existente în preajma
sărbătorilor) și poate investi în publicitate pentru atragerea clienților. De asemenea,
compania poate ajuta fidelizarea clienților săi actuali, prin diferite beneficii oferite
în timpul orelor de zbor. Totodată, diversificarea programului de zbor și accesarea
unor noi destinații se pot dovedi eficiente pentru compania TAROM, ducând la o
creștere importantă a numărului de pasageri.

O companie aeriană este obligată să respecte norme stricte de securitate,

atât la sol, cât și la bordul aeronavelor. TAROM nu face excepție, la nivelul
siguranței înregistrând cel mai bun punctaj.

În cazul solicitudinii, au fost identificare probleme la nivelul comunicării cu

clienții. O serie de campanii publicitare pe mai multe căi (TV, radio, presă), dar și
îmbunătațirea paginii web pot fi soluții eficiente pentru problema identificată.

În concluzie, TAROM este o companie cu potențial, ce traversează o

perioadă dificilă indusă de lipsa unei strategii clare și a unui management eficient.
Problemele identificate în lucrare pot fi ameliorate sau chiar eliminate cu ajutorul
unui management ce trebuie să exploateze punctele tari ale companiei, profitând de
potențialul companiei.

23
ANEXE
Anexa 1. Chestionarele SERVQUAL

Chestionar SERVQUAL pentru măsurarea așteptărilor clienților

Complet împotrivă/Perfect de acord

1 Companiile aeriene cu performanțe excelente au dortări 1 2 3 4 5 6 7
moderne
2 Facilitățile fizice ale companiilor aeriene cu performanțe 1 2 3 4 5 6 7
excelente sunt atractive pentru clienți
3 Angajații companiilor aeriene cu performanțe excelente 1 2 3 4 5 6 7
sunt îmbrăcați adecvat
4 Elementele tangibile asociate furnizării serviciului într-o 1 2 3 4 5 6 7
companie aeriană cu performanțe excelente sunt atractive
pentru clienți
5 Când angajații companiilor aeriene cu performanțe 1 2 3 4 5 6 7
excelente promit ceva, ei se țin de cuvânt
6 Când clienții au probleme, personalul din companiile 1 2 3 4 5 6 7
aeriene cu performanțe excelente va manifesta un interes
real pentru rezolvarea lor
7 Personalul unei companii aeriene cu performanțe excelente 1 2 3 4 5 6 7
va presta serviciul corect din primul moment
8 Companiile aeriene cu performanțe excelente realizează 1 2 3 4 5 6 7
operațiunile conform promisiunilor
9 Companiile aeriene cu performanțe excelente caută să 1 2 3 4 5 6 7
realizeze operațiunile fără erori
10 Angajații companiilor aeriene cu performanțe excelente 1 2 3 4 5 6 7
vor comunica clienților momentul exact când furnizează
serviciul
11 Angajații companiilor aeriene cu performanțe excelente 1 2 3 4 5 6 7
vor furniza prompt serviciile solicitate de clienți
12 Personalul companiilor aeriene cu performanțe excelente 1 2 3 4 5 6 7
este dispus întotdeauna să ajute clienții
13 Angajații companiilor aeriene cu performanțe excelente nu 1 2 3 4 5 6 7
vor fi niciodată prea ocupați pentru a răspunde solicitărilor
clienților
14 Comportamentele angajaților companiilor aeriene cu 1 2 3 4 5 6 7
performanțe excelente induc încredere în rândul clienților
15 Clienții companiilor aeriene cu performanțe excelente se 1 2 3 4 5 6 7
vor simți în siguranță atunci când solicită servicii de la
acestea
16 Angajații companiilor aeriene cu performanțe excelente 1 2 3 4 5 6 7
sunt politicoși cu clienții lor
17 Angajații companiilor aeriene cu performanțe excelente 1 2 3 4 5 6 7
dețin cunoștințele necesare pentru a răspunde cerințelor
clienților
18 Companiile aeriene cu performanțe excelente acordă prin 1 2 3 4 5 6 7
facilitățile lor atenția necesară tuturor clienților
19 Companiile aeriene cu performanțe excelente vor avea 1 2 3 4 5 6 7
programe de lucru convenabile pentru toți clienții
20 Angajații companiilor aeriene cu performanțe excelente 1 2 3 4 5 6 7
acordă atenția necesară clienților
21 Companiile aeriene cu performanțe excelente țin cont prin 1 2 3 4 5 6 7

24
 facilitățile lor de cele mai importante interese ale clienților
22 Angajații companiilor aeriene cu performanțe excelente 1 2 3 4 5 6 7
sunt dornici să înțeleagă nevoile clienților

Chestionar SERVQUAL pentru măsurarea percepțiilor clienților

Complet împotrivă/Perfect de acord

1 Compania aeriană are dotări moderne 1 2 3 4 5 6 7
2 Facilitățile fizice ale companiei aeriene sunt atractive 1 2 3 4 5 6 7
pentru clienți
3 Angajații companiei aeriene sunt îmbrăcați adecvat 1 2 3 4 5 6 7
4 Elementele tangibile asociate furnizării serviciului în 1 2 3 4 5 6 7
compania aeriană sunt atractive pentru clienți
5 Când angajații companiei aeriene au promis ceva, ei s-au 1 2 3 4 5 6 7
ținut de cuvânt
6 Când clienții au probleme, personalul companiei aeriene 1 2 3 4 5 6 7
manifestă un interes real pentru rezolvarea lor
7 Personalul companiei aeriene prestează serviciul corect din 1 2 3 4 5 6 7
primul moment
8 Compania aeriană își realizează operațiunile conform 1 2 3 4 5 6 7
promisiunilor
9 Angajații companiei aeriene caută să realizeze operațiunile 1 2 3 4 5 6 7
fără erori
10 Angajații companiei aeriene comunică clienților momentul 1 2 3 4 5 6 7
exact când furnizează serviciul
11 Angajații companiei aeriene furnizează prompt serviciile 1 2 3 4 5 6 7
solicitate de clienți
12 Personalul companiei aeriene este dispus întotdeauna să 1 2 3 4 5 6 7
ajute clienții
13 Angajații companiei aeriene nu au fost niciodată prea 1 2 3 4 5 6 7
ocupați pentru a răspunde solicitărilor clienților
14 Comportamentele angajaților companiei aeriene au indus 1 2 3 4 5 6 7
încredere în rândul clienților
15 Clienții companie aeriene se simt în siguranță atunci când 1 2 3 4 5 6 7
solicită servicii de la acestea
16 Angajații companiei aeriene sunt politicoși cu clienții lor 1 2 3 4 5 6 7
17 Angajații companiei aeriene dețin cunoștințele necesare 1 2 3 4 5 6 7
pentru a răspunde cerințelor clienților
18 Compania aerienă acordă prin facilitățile sale atenția 1 2 3 4 5 6 7
necesară tuturor clienților
19 Compania aerienă are un program de lucru convenabil 1 2 3 4 5 6 7
pentru toți clienții
20 Angajații companiei aeriene acordă atenția necesară 1 2 3 4 5 6 7
clienților
21 Compania aerienă ține cont prin facilitățile sale de cele 1 2 3 4 5 6 7
mai importante interese ale clienților
22 Angajații companiei aeriene sunt dornici să înțeleagă 1 2 3 4 5 6 7
nevoile clienților

25
Anexa 2. Flota companiei TAROM

1 aeronavă BOEING B737-800 4 aeronave BOEING 737-700

 Capacitate : 186  Capacitate : 14 B + 102 Y

 Viteza de croazieră : 850 Km/h
 Anvergura : 35.79 m
 Lungime : 39.50 m
 Greutate maximă : 65.3 t / 72.5 t
 Distanţa max. de zbor : 5.420 km
 Viteza de croazieră : 837 Km/h
 Anvergura : 34.3 m
 Lungime : 33.6 m
 Greutate maximă : 68 t / 65.7 t
 Distanţa max. de zbor:6.000 Km

4 aeronave BOEING 737-300 4 aeronave AIRBUS A318-111

 Capacitate : 26 B + 84 Y / 10 B + 114 Y  Capacitate : 14B +99Y (sau 120

 Viteza de croazieră : 795 Km/h
 Anvergura : 28.9 m
 Lungime : 33.4 m
 Greutate maximă : 56.472 t / 60.1 t
 Distanţa max. de zbor : 3.900 km / 4.600
Km
Y)
 Viteza de croazieră : 850 Km/h
 Anvergura : 34.10 m
 Lungime : 31.45 m
 Greutate maximă : 59.4 / 68.4 t
 Distanţa max. de zbor:2.780 km

7 aeronave ATR 42-500/ 3 aeronave ATR 72-1 aeronavă AIRBUS A310-325

500
 Capacitate : 10 B + 38 Y/10B+58Y
 Viteza de croazieră : 474
Km/h/520Km/h
 Anvergura : 24.56 m/27.05
 Lungime : 22.68 m/27.1m
 Greutate maximă : 18.6 t/22.8t
 Distanţa max. de zbor : 1.778
Km/950Km
 Capacitate : 20B +189Y
 Viteza de croazieră : 864 Km/h
 Anvergura : 43.90 m
 Lungime : 46.665 m
 Greutate maximă : 164 t
 Distanţa max. de zbor : 9.600 km

26
Anexa 3. Rute europene

Anexa 4. Rute interne

27
Bibliografie

1. MILITARU, Gheorghe – Managementul serviciilor, Editura C.H. Beck,

Bucuresti, 2010;
2. ABDELGANY, Khaled, Ahmed – Modeling Applications in the Airline
Industry, Editura Ashgate, Londra, 2009;
3. Comunicat de presa TAROM: “TAROM anunta numarul de pasageri in
2012”
4. KLEYMANN, Brigit; SERISTO, Hannu – Managing Strategic Airline
Alliances, Editura Ashgate, Londra, 2009;
5. DOGANIS, Rigas – Flying off course, Editura Routledge, Londra 2002;
6. MMM Consulting International – TAROM, o cultura a calitatii, 2007;
7. www.tarom.ro

28