Sunteți pe pagina 1din 6

Daniel GHICULESCU Curs 3b- MANAGEMENT INDUSTRIAL

Capitolul 3
POLITICILE ORGANIZAŢIONALE

Obiectivul capitolului Obiectivul capitolului este crearea privirii de ansamblu asupra


principalelor orientări în politicile organizaţionale şi evidenţierea
legăturii cu strategia. Studiind acest capitol veţi putea să:
; - explicaţi conceptul de politică organizaţională şi principalele
orientări în acest domeniu;
; - explicaţi influenţa principalelor orientări asupra planificării
strategice;
; - explicaţi principiile fundamentale ale planificării strategice.

3.1. CONCEPTUL DE POLITICĂ ORGANIZAŢIONALĂ

Politica organizaţiei Politica organizaţională reflectă aria deciziilor majore adoptate


bazată pe un sistem în cadrul organizaţiei în concordanţă cu un sistem valoric de
valoric de referinţă referinţă, care conţine mai mult elemente de ordin filosofic decât
de ordin filosofic indicatori de performanţă. Politica unui manager este rezultatul
educaţiei, culturii şi talentului.
În standardul ISO 9000, se prezintă următoarea definiţie a
Definiţie politicii organizaţionale: intenţii şi orientări generale referitoare la
managementul organizaţiei.
Pentru managementul strategic, se consideră că politica
cuprinde o sferă semantică mai mare care include şi conceptul de
strategie.
Politica organizaţională este legată intrinsec de cultura
Politica este legată organizaţională. Există două situaţii extreme: în cadrul unei firme
direct de cultura nou înfiinţate care cuprinde 5-10 anagajaţi, cultura
organizaţiei, organizaţională influenţează în mai mică măsură politica
incluzând conceptul organizaţiei, care este rezultatul concepţiei managerului fondator;
de strategie în schimb, pentru o organizaţie cu peste 1000 de angajaţi şi o
istorie de peste 100 de ani, cultura organizaţională este foarte
puternică, determinând politica organizaţiei, asigurând succesul
sau frânarea procesului de management strategic.

3.2. ORIENTĂRI PRINCIPALE ÎN POLITICA ORGANIZAŢIEI


Există patru orientări principale în politica organizaţională:
▼predominantă către trecut – reactivă;
■ predominantă către prezent – inactivă;
▲ predominantă către viitor – preactivă;
încercarea de integrare a primelor trei – interactivă.
Cele patru orientări fundamentale - care posedă atât aspecte
pozitive cât şi negative - sunt asemenea tipurilor psihologice,
nefiind întâlnite în stare pură. Ele reprezintă o modalitate
simplificată de caracterizare a aspectelor politicii organizaţionale
care sunt suprinzător de frecvent întâlnite.
Reactivism. Exponenţii reactivismului nu sunt mulţumiţi de
Reactivism – situaţia actuală, dar au o satisfacţie privind starea de lucruri din
orientare către trecut trecut. De aceea, ei caută să revină cu nostalgie la acea stare,
ignorând schimbările evidente survenite în mediul actual,
conferind trecutului o aură de romantism.
1
Daniel GHICULESCU Curs 3b- MANAGEMENT INDUSTRIAL

Reactiviştii consideră progresul tehnic inamicul numărul 1, fiind


principala cauză a schimbării. De-a lungul istoriei, ei au iniţiat o
serie de mişcări de rezistenţă la schimbare.
Exemple: La începutul revoluţiei industriale, în Anglia, mişcarea
„Luditte” urmărea distrugerea maşinilor şi a fabricilor, considerate
responsabile pentru deterioarea calităţii vieţii. Mai recent, în anii
’60, unii reactivişti s-au întors la stilul de viaţă rustic, bazat pe
agricultură, în ideea eliberării de tehnologia modernă.
Modul de gândire reactivist este simplist. Dacă apare o Reactivism –
problemă nouă, trebuie găsită cauza apariţiei sale pentru a fi îndepărtând ceea ce
înlăturată şi atunci problema va dispărea. Expresia politicii nu dorim, obţinem
reactiviste ar putea fi sintetizată astfel: dacă îndepărtăm ceea ce ceea ce vrem
nu dorim, vom obţine ceea ce vrem.
Exemple: În SUA, după primul război mondial, când alcoolismul a
luat amploare, reactiviştii i-au găsit cauza aparentă – alcoolul.
Reacţia a fost interzicerea sa (prohibiţia), dar problema nu a fost
rezolvată, alcoolul fiind comercializat în ilegalitate, dezvoltându-
se reţeaua crimei organizate – o problemă la fel de serioasă ca şi
prima. La ora actuală, problema drogurilor a generat o situaţie
asemănătoare, ca urmare a unei abordări reactiviste.
Avantajele reactivismului sunt următoarele: Avantaje
☺sprijinul acordat artelor şi ştiinţelor umaniste;
☺preocuparea pentru oameni şi valorile umane;
☺respectul pentru trecut, din care rezultă învăţăminte –
experienţa considerată cel mai bun profesor; evenimentele
apărute nu reprezintă o nouate, considerându-se că ele s-au
produs sub o altă formă şi în trecut;
☺menţinerea oamenilor pe un teren familiar, conferindu-le
sentimentul de stabilitate şi siguranţă.
În ceea ce priveşte managementul, ca urmare a faptului că Managementul
managerii reactivişti se bazează pe experienţa lor bogată, care reactiv – paternalist
nu poate fi pusă la îndoială, organizaţiile tind să fie conduse într-o şi autocratic
manieră paternalistă şi autoritară, fiind tratate ca nişte maşini,
care trebuie să răspundă comenzilor venite „de sus”. Cu toate
acestea, planificarea – funcţia organizaţiei, care revine
managementului strategic – se face „de jos în sus”.
Exemplu: Planificarea este iniţiată de directorul general, care le
cere subordonaţilor săi direcţi ca în termen de 6 luni, să
elaboreze planul. La rândul lor, aceştia trebuie să realizeze
planurile parţiale în termen de 5 luni pentru a da timp superiorului
să integreze planurile parţiale. Acest proces se propagă până la
bază, reducându-se treptat timpul alocat. Managerii de pe nivelul Planificarea
inferior îşi bazează planificarea pe deficienţele constatate în strategică reactivistă
unităţile pe care le conduc, elaborând proiecte care să înlăture nu are în vedere
cauzele acestor deficienţe. Se estimează costurile şi beneficiile analiza mediului
fiecărui proiect şi se stabilesc astfel priorităţile în cadrul planului extern. Produsele şi
parţial corespunzător nivelului inferior. Managerul imediat procesele sunt
superior primeşte planurile parţiale, realizând un plan parţial la depăşite de
nivelul său, ajustând planurile primite şi adăugând adesea, un concurenţi
element personal considerat important. Procesul continuă pe
scară ierarhică, rezultând în final o combinaţie de proiecte. Astfel
elaborat, planul strategic nu are caracter sistemic.

2
Daniel GHICULESCU Curs 3b- MANAGEMENT INDUSTRIAL

Inactivism – Inactivism. Inactiviştii sunt satisfăcuţi de starea actuală a


orientare către lucrurilor, cosiderând că aceasta este tot ce se poate obţine în
prezent mod rezonabil. Ei nu vor să se întoarcă la trecut şi nu sunt
încântaţi de evoluţiile viitoare. Obiectivele lor sunt supravieţuirea
şi stabilitatea, starea actuală reprezentând o situaţie de echilibru.
Prin urmare, încearcă să prevină schimbările, care sunt
considerate iluzorii sau temporare.
Inactiviştii reacţionează numai atunci când intervine o criză
Inactiviştii (când este ameninţată stabilitatea). Chiar şi în timpul crizei, ei fac
promovează un minimul cerut pentru revenirea la echilibru. Nu încearcă să
management de criză descopere cauza crizei şi s-o îndepărteze ci doar să micşoreze
ameninţarea; depun eforturi mari pentru a menţine starea de fapt.
Deşi rezultatele lor nu ies în evidenţă, inactiviştii sunt foarte
ocupaţi – birocraţia şi formalismul sunt manifestările lor
indispensabile. Ei sunt foarte ocupaţi să culeagă date. Acestea
nu sunt niciodată complete şi prin urmare, deciziile lor sunt
inoportune. Comitetul – consiliul, comisia, grupul de studiu,
grupul operativ – reprezintă instrumentul lor specific.
Exemplu: Se formează un grup de studiu pentru rezolvarea
problemei „absenteismul la locul de muncă”, care a devenit
acută. Grupul face recomandări unei „comisii de disiplină” care
adoptă nişte soluţii, pe care le recomandă unui „comitet director”.
Astfel, procesul se poate prelungi suficient de mult, iar problema
iniţială poate să dispară sau să se modifice făcând inutilă munca
acestor comitete. Dacă totuşi recomandările sunt făcute în timp
util, implementarea lor beneficiază de resurse insuficiente sau de
inconsecvenţă din partea managementului – „orice minune ţine
trei zile”. Astfel de acţiuni sunt întreprinse pentru a salva
aparenţele şi nu pentru a obţine rezultate palpabile.
Politica inactivă Politica inactivă acordă importanţă mai mare manierei decât
pune accent pe eficienţei. Se pune accentul pe convenţii, reguli şi corectitudinea
conformism comportamentului. Conformismul are valoare mai mare decât
creativitatea. Se practică un autoritarism în privinţa mijloacelor
folosite şi democraţie în privinţa scopurilor urmărite.
Organizaţiile care practică o politică inactivă sunt acelea a
căror supravieţuire este independentă de realizările sale –
organizaţiile subvenţionate, guvernamentale etc.
Organizaţiile inactive sunt specifice unui mediu extern stabil
Planificarea creat artificial – v. societatea comunistă. Într-un mediu instabil,
strategică turbulent, inactiviştii sunt mai puţin defavorizaţi decât aceia care
incompatibilă cu acţionează, dar greşit (în anumite situaţii este mai bine să nu
inactivismul acţionezi). Deoarece măsurile adoptate sunt prudente, erorile
sunt mai mici, iar declinul este mai lent.
Avantajele inactivismului sunt următoarele:
Avantaje ☺accentul pe disciplină şi reguli;
☺ loialitatea, calitate esențială într-o organizație;
☺comportament prudent şi risc minim.
Preactivism. Acest tip de politică este predominant în
Preactivismul – managementul practicat în SUA. Preactiviştii consideră viitorul
orientare către viitor mai bun decât prezentul sau trecutul şi de aceea, caută să
accelereze procesul de schimbare şi să exploateze din plin
oportunităţile apărute în mediul extern.

3
Daniel GHICULESCU Curs 3b- MANAGEMENT INDUSTRIAL

Exponenţii preactivismului consideră tehnologia - ca şi reactiviştii Preactivismul


- ca principala cauză a schimbării, dar având rol pozitiv. Ei susţin promovează
că sunt puţine problemele pe care tehnologia nu le poate rezolva. progresul tehnologic
Preactiviştii consideră experienţa, „un profesor prea lent” şi şi controlează în
irelevantă în raport cu noile situaţii. Ei se bazează pe detaliu schimbarea
experimente şi controlează în detaliu procesul schimbării (v.
managementul schimbării), acordând atenţie deosebită ştiinţei
comportamentale şi relaţiilor interumane.
Organizaţiile preactive tind să fie permisive în ceea ce priveşte
mijloacele, descentralizate şi nonformale. Ele acţionează prin
mijloace democratice, scopurile lor fiind autocratice.
Avantajele preactivismului sunt următoarele: Avantaje
☺apreciază creativitatea mai mult decât conformismul;
☺accentul pe abordarea lucrurilor noi („numărul 1 în domeniu”);
☺ extinderea activităţii, creşterea segmentului de piaţă –
obiectivul pricipal.
Politica preactivă este principala abordare în managementul
strategic. Managementul prin obiective este frecvent utilizat.
Planificarea preactivă porneşte de la vârful ierarhiei către Planificarea
bază. Procesul începe cu previzionarea condiţiilor de mediu de strategică
către un personal specializat. Aceasta presupune adoptarea de preactivistă este
măsuri pentru minimizarea sau evitarea ameninţărilor viitoare şi sistemică, de la vârf
pentru exploatarea posibilelor oportunităţi. Dintre componentele către bază
planificării (previziunea şi programarea), preactiviştii consideră
previziunea mult mai importantă, programarea fiind mai uşoară în
cazul unui viitor previzionat cu precizie. Ulterior managerii de top
elaborează obiectivele organizaţiei şi opţiunea (opţiunile)
strategice. Acestea sunt transmise în jos, pe scară ierarhică,
stabilindu-se obiective şi programe specifice la fiecare nivel.
Procesul continuă până la stabilirea obiectivelor şi programelor la
nivel individual, pe baza implicării personalului întregii organizaţii
şi aderării la viziune.
Interactivism. Interactiviştii nu sunt dispuşi să se întoarcă la Interactivismul –
trecut, nici să accepte prezentul şi nici viitorul aşa cum se arată în orientarea către un
perspectivă. Ei susţin că viitorul poate fi în mare măsură creat şi prezent şi viitor
controlat, depinzând de ceea ce a fost făcut în trecut şi de ceea controlat
ce va fi realizat în viitor.
Exemplu: Omul a schimbat cursul apelor, a transformat în uscat
întinderi de ape, dar a şi modificat clima ca urmare a emisiilor
necontrolate a gazelor de seră.
Politica interactivă nu consideră tehnologia şi schimbarea ca
fiind un rău (contrar reactiviştilor), dar nici ca fiind neapărat utile
(spre deosebire de preactivişti). Efectele tehnologiei depind de Tehnologia folosită
modul în care o folosim, iar aceasta are în vedere consideraţii pe consideraţii
umanist-ştiinţifice (similitudine cu politica reactivistă). umanist-ştiinţifice
Exemplu: Interactiviştii se opun extinderii clonării animalelor,
experimentelor cu impact negativ asupra animalelor, a utilizării
energiei nucleare în scopuri distructive etc.
Soluţionarea oricărei probleme creează altele noi, adesea mult
mai dificile. Interactiviştii consideră că eşecurile noastre sunt
datorate mai mult incapacităţii noastre de a identifica adevăratele
probleme decât găsirii soluţiilor adecvate la problemele abordate.

4
Daniel GHICULESCU Curs 3b- MANAGEMENT INDUSTRIAL

Politica interactivă Altfel spus, eşecul nostru constă în lipsa de conştientizare a


urmăreşte atingerea scopului fundamental pentru care luptăm. Interactiviştii urmăresc
idealului atingerea unui ideal. Această caracteristică umană este ignorată
în toate tipurile de planificare analizate anterior.
Avantajele interactivismului sunt:
Avantaje ☺realizarea progresului în sine;
☺maximizarea capacităţii de învăţare şi de adaptare.
Acestea sunt elemente esenţiale astăzi, în societatea bazată pe
cunoaştere.
În tabelul 3.1, sunt sintetizate principalele tipuri de planificare şi
caracteristicile acestora:

Tabelul 3.1. Tipuri de planificare Obiective Politici adoptate


Tipuri de planificare operaţională date inactivism
şi politicile tactică date reactivism
corespunzătoare strategică alese preactivism
normativă alese interactivism
Planificarea operaţională (pe termen scurt) presupune
atingerea unor obiective date (impuse) de o autoritate superioară.
Exemplu: planificarea fabricării unei cantităţi de produse.
Inactiviştii se anagajează în acest tip de planificare datorită
atenţiei acordate de aceştia asupra detaliilor activităţii prezente.
Planificarea tactică (pe termen mediu) are nişte obiective
impuse de o autoritate superioară.
Exemplu: Unei unităţi strategice de afaceri i se fixează obiectivul
de a deveni lider pe piaţă în 10 ani (obiectiv pe termen lung).
Acesta este pus în aplicare de către departamentul de marketing
care folosind metoda benchmarking-ului realizează o planificare
pe termen mediu pentru a ajunge din urmă principalii concurenţi,
în mod treptat, cu obiective fixate la doi-trei ani.
Reactiviştii se implică în acest tip de planificare, selectând din
abordările anterioare ale concurenţilor, cele mai potrivite soluţii
pentru atingerea obiectivelor fixate.
Planificarea strategică (pe termen lung) are în vedere atingerea
unor obiective alese (formulate) de managementul de top, care
este implicat efectiv în această activitate.
Preactiviştii se implică în planificarea strategică datorită
perspectivei acestora pe perioade lungi, bazate pe analiza
minuţioasă a evoluţiei mediului extern.
Planificarea normativă (pe termen nedefinit) implică selecţia
obiectivelor (idealurilor) de către cei care o realizează.
Interactiviştii sunt aceia care se angrenează în planificarea
normativă datorită preocupării lor pentru găsirea unor condiţii,
caracteristici optime, care fac obiectul unor documente de
referinţă, care nu sunt în vigoare pe perioade limitate fixate în
momentul elaborării lor.

3.3. PRINCIPIILE FUNDAMENTALE ALE PLANIFICĂRII

Succesul planificării strategice depinde de respectarea a trei


principii de bază: principiul participării, continuităţii şi holistic.

5
Daniel GHICULESCU Curs 3b- MANAGEMENT INDUSTRIAL

1. Principiul participării presupune angajarea în procesul Principiul participării


planificării, pe lângă personalul specializat – care poate proveni şi facilitează implicarea
din exteriorul organizaţiei – a personalului propriei organizaţii de personalului
la diverse niveluri. Aplicarea acestui principiu facilitează organizaţiei
implicarea personalului de la toate nivelurile (v. adeziunea la
viziune şi obiectivele fixate, alese). Nimeni nu poate realiza o
planificare eficientă pentru altcineva, iar motivarea şi efortul
depus sunt mai mari atunci când urmăreşti îndeplinirea propriilor
dorinţe, decât ale altora.
2. Principiul continuităţii are la bază actualizarea Principiul
permanentă a planului elaborat având în vedere modificările continuităţii permite
survenite în mediul extern, care nu pot fi prognozate cu precizie. ajustarea planului în
Este necesară identificarea cauzelor care au produs aceste funcţie de
schimbări şi ajustarea corespunzătoare a planului în timp util, modificările apărute
astfel încât să nu fie periclitate obiectivele pe termen mediu şi în mediul extern
lung.
Cele mai multe planificări sunt discontinue. Cele mai multe
organizaţii realizează planuri pe timp de cinci ani, care sunt
actualizate anual. O anumită perioadă din an, de obicei o lună,
este afectată pregătirii planului. Procesul de planificare încetează
după aprobare, fiind reluat peste un an în aceeaşi perioadă.
3. Principiul holistic are două componente: principiul Principiul holistic
coordonării şi principiul integrării - fiecare dintre ele tratează o creşte eficienţa
dimensiune diferită a organizaţiei. planificării prin
Coordonarea urmăreşte interacţiunea la realizarea planului, integrarea pe
dintre diferite unităţi aflate pe acelaşi nivel ierarhic. Toate unităţile orizontală şi verticală
aflate pe acelaşi nivel ierarhic trebuie planificate simultan şi
interdependent pentru că o problemă vizând o unitate poate fi
soluţionată în altă unitate sau în mai multe în acelaşi timp.
Exemplu: O eliminare a unui loc îngust la secţia de tratamente
termice prin achiziţionarea unui nou cuptor sau creşterea
numărului de schimburi poate elimina problema folosirii unor
regimuri de aşchiere intensive la secţia de prelucrări mecanice,
care presupune consum mare de scule şi uzura prematură a
maşinilor-unelte, periclitând obiectivele fixate pentru această
unitate operaţională.
Integrarea tratează interacţiunea dintre unităţi aflate pe
niveluri ierarhice diferite. Se întâmplă adesea ca planificarea
stabilită la un anumit nivel al unei organizaţii să creeze probleme
la nivelurile inferioare subordonate.
Exemplu: Conducerea unei unităţi strategice de afaceri stabileşte
termene prea strânse pentru o unitate operaţională de producţie,
fără să evalueze corect resursele de care dispune aceasta.
Această disfuncţie provoacă frustrare la nivelul unităţii inferioare.
Situaţia opusă este aceea în care obiectivele fixate sunt prea
largi şi atunci se produce lipsa de motivare a personalului.
Observaţie: Conflictul dintre cele două niveluri se poate rezolva şi
prin aplicarea principiului participării.
Concluzie: Principiul holistic afirmă că eficienţa planificării creşte
odată cu numărul părţilor sistemului şi nivelurilor acestuia
planificate simultan şi interdependent.