UNIVERSITATEA “DUNAREA DE JOS “ DIN GALAȚI

DEPARTAMENTUL DE FORMARE CONTINUĂ SI

TRANSFER TEHNOLOGIC

PROGRAM POSTUNIVERSITAR DE FORMARE ȘI

DEZVOLTARE PROFESIONALĂ CONTINUĂ

REDACTAREA ȘI PUBLICAREA ARTICOLELOR

ȘTIINȚIFICE

LUCRARE DE CERTIFICARE A
COMPETENȚELOR PROFESIONALE

Coordonator stiintific ; Absolvent:

Prof.univ.dr.ing.ec.habil. Silvius STANCIU Cătălina Mirela TEACU (SPAC)

GALAȚI

1
 2019

2
 UNIVERSITATEA “DUNAREA DE JOS “ DIN GALAȚI
DEPARTAMENTUL DE FORMARE CONTINUĂ ȘI
TRANSFER TEHNOLOGIC

PROGRAM POSTUNIVERSITAR DE FORMARE SI

DEZVOLTARE PROFESIONALĂ CONTINUĂ

REDACTAREA ȘI PUBLICAREA
ARTICOLELOR ȘTIINȚIFICE

" Optimizarea managementului

eficient în vederea obținerii
performanței"

Coordonator stiintific ; Absolvent:

Prof.univ.dr.ing.ec.habil. Silvius STANCIU Cătălina Mirela TEACU (SPAC)

GALAȚI
 2019

INTRODUCERE

În societatea contemporană, nevoia schimbării mentalităților reprezintă o necesitate imperioasă,

de ordin psihologic, pedagogic, social şi mai ales managerial. Un aport deosebit, în acest sens, este
cel pe care şi-l asumă școala ca organizaţie, prin scopurile şi obiectivele proiectate, aflate la baza
unor activități specifice (educaţie, instruire, formare profesională etc.) desfășurate într-un mediu
formal şi nonformal, care cultivă valorile culturale ale întregii societăți, reflectate în plan pedagogic
Procesul de management se desfăşoară şi se dezvoltă în mediul intern şi extern al organizaţiilor,
pe etape ce presupun: diagnoza situaţiei, planificarea şi adoptarea deciziilor, organizarea,
coordonarea desfăşurării activităţilor, controlul şi evaluarea rezultatelor. El are un caracter
universal, fiind rezultatul gândirii şi practicii umane, având ca principal scop realizarea unor
obiective de dezvoltare şi bunăstare .
În activitatea educaţională, ca în orice altă activitate, managerul organizează munca de execuţie
în vederea obţinerii unei cât mai mari eficienţe, ţinând seamă permanent atât de nevoile şi de
năzuinţele oamenilor, cât şi de importanţa unităţii şi activităţii pe care o conduce.
Școala este o organizație care dezvoltă o cultură bogată și diversificată. Orice încercare de
perfecționare a activității școlare trebuie să pornească de la cunoașterea culturii școlii, așa cum se
manifestă ea la nivelul managerilor, cadrelor didactice, părinților și elevilor.
Complexitatea activităţilor desfăşurate în organizaţiile şcolare, în special pentru cele care tind
spre performanţă, a necesitat o investigaţie mai aprofundată care să permită cunoaşterea
mecanismelor complexe ale managementului acestora şi în acelaşi timp să identifice unele soluţii de
optimizare pe plan economico-financiar, al resurselor umane, al selecţiei şi pregătirii pentru
perfecţionare.
Am încercat în această lucrare să îmbinam,într-o manieră complexă ,informaţii şi constatări
privind organizaţiile şcolare , cu aplicabilitate la Școala Postliceala Sanitara „Coman” -Galati şi să
găsim căile care pot optimiza managementul eficient în vederea obţinerii performanţei.
Lucrarea este structurată în două capitole: Capitolul 1- Fundamente teoretice, structurat
în două subcapitole şi capitolul 2: Cercetare educaţională practic-aplicativă, la care se vor

4
adăuga concluzii, propuneri, bibliografie, anexe.
Scopul prezentei lucrări reiese în principal din selecţionarea metodelor şi instrumentelor care
pot contribui la optimizarea şi dezvoltarea managementului eficient al organizaţiilor şcolare.
Obiectivele lucrării au vizat:
• îmbunătăţirea activităţii manageriale a organizaţiilor şcolare, pe următoarele planuri:
managementul comunicării, managementul relaţiilor publice, managementul resurselor umane şi
managementul evaluării;
• sporirea eficienţei componentei decizionale în funcţionalitatea şi performanţele organizaţiilor
şcolare;
• evidenţierea rolului şi importanţei componentelor personalităţii managerului în educaţie;
• discernerea celor mai eficiente stiluri de conducere ale managerilor organizaţiilor şcolare;
• aplicarea unor instrumente de cercetare ştiinţifică relevante în contextul temei studiate;
• găsirea în urma analizei efectuate a unor soluţii realiste şi viabile de optimizare a managementului
organizaţiilor şcolare de performanţă.
Dacă perceptiile angajaţilor referitoare la stilul de leadership, specific organizației școlare,
concordă cu stilul de leadership efectiv practicat, atunci încrederea în echipa managerială va fi una
crescută, managementul dovedindu-si astfel eficienta in timp, prin atingerea performantei.
Variabila are o repartiție echilibrată, ancheta pe baza de chestionar aplicandu-se membrilor
echipei manageriale , cadrelor didactice și personalului didactic auxiliar , din cadrul Școlii
Postliceale Sanitare “Coman” Galați, cu varsta cuprinsă intre 34-59 ani .

5
CUPRINS

* INTRODUCERE

*Capitolul 1 : Fundamente teoretice – pag. 1

1.1. Management educaţional eficient – pag. 1

1.2. Managerul- particularităţi specifice - pag. 6

*Capitolul 2: Cercetare educaţională practic-aplicativă – pag. 10

Concluzii – pag. 11

Direcţii de valorificare a rezultatelor.Propuneri şi recomandari – pag. 13

Bibliografie - pag. 16

Anexe - pag. 18
7
Capitolul 1

FUNDAMENTE TEORETICE

1.1 Managementul educaţional eficient

Termenul de management a pătruns în limbajul pedagogic la fel de insistent ca cel de

curriculum. În mod analogic, are o dublă semnificație, de concept și de paradigmă pe cale de
afirmare în teoria și practica educației.
Conceptul de management, dezvoltat la nivel de leadership, definește un tip de conducere
superioară care corespunde modelului cultural al societății informaționale, bazată pe cunoaștere, în
opoziție cu tipul de conducere birocratică, administrativă, care corespunde modelului cultural al
societății industrializate.
Managementul reprezintă astfel o activitate de conducere globală / sistemică, optimă,
strategică / inovatoare, necesară în condiții de schimbare socială rapidă, permanentă, proprii
societății informaționale.
Managementul educației definește activitatea de conducere globală, optimă, strategică,
inovatoare a sistemului de învățământ dezvoltat în societatea postmodernă, informațională în plan
tehnologic și democratică în plan politic.
Managementul educațional reuneşte toate caracteristicile de bază ale managementului
organizatoric.
Principala particularitate a managementului educaţional se referă la faptul că, spre deosebire
de ramura industrială, în educaţie conducerea se efectuează asupra oamenilor (profesori, elevi şi alte
categorii de personal), se centrează pe dimensiunea umană şi utilizează strategii de tip comunicativ.
Potrivit lui J.J. Servan Schreiber substanţa managementului educaţional o constituie mobilizarea
resurselor umane „ca gestiune a talentelor şi competenţelor”.
Tratarea conducerii ca un domeniu distinct s-a realizat încă din Antichitate, odată cu apariţia
primei cărţi despre conducere Kiropaidaia - Xenofon.
Până în deceniul nouă, V.V. Popescu - 1973; I. Gh. Borca - 1978; N. Andrei, I. Dumitrescu -
1983; I. Jinga - 1983, au căutat să definească specificul conducerii în planul învăţământului,

8
adaptând mai ales elementele din domeniul economic.
În ultimul deceniu, preocupările pentru trecerea către managementul ştiinţific şi căutarea de noi
posibilităţi de aplicare a lui la specificul educaţiei, sunt tot mai numeroase. În acest sens se pot
aminti: I. Jinga (1993, 1998), Şt. Toma (1994), R. M. Niculeseu (1994), E. Joiţa (1995), M.
Cerchez, E. Mateescu (1995), S. Cristea (1996,1998), E. Păun (1999), R. B. Iucu (1999, 2000), S.
losifescu (2000), etc.
Avand în vedere toate acestea, managementul educaţional se constituie ca teorie şi metodă a
dirijării activităţii tuturor instituţiilor, organismelor, compartimentelor şi factorilor din ierarhia
invăţământului - începând cu acţiunile specifice ale corpului didactic în cadrul relaţiei fundamentale
educator - educat, până la organul central de politică şcolară - în raport cu sarcinile de optimizare a
procesului instructiv-educativ, prin intermediul valorilor cultural-ştiinţifice, tehnice şi morale ale
societăţii noastre.
Din alt unghi de vedere, managementul educaţional ar putea fi definit ca aplicarea ştiinţei
generale a conducerii la aspectele de planificare, organizare, indrumare, control şi decizie ale
activităţii instructiv-educative instituţionalizate.
Potrivit lui G. De Landsheere (1992) managementul educaţiei apare ca disciplină pedagogică
interdisciplinară, ce studiază „evenimentele ce intervin în decizia organizării unei activităţi
pedagogice determinate şi în gestiunea programelor educative”.
I. Jinga consideră că managementul educaţional poate fi definit „ştiinţa şi arta de a pregăti
resursele umane, de a forma personalităţi, potrivit unor finalităţi acceptate de individ şi societate ...
un ansamblu de principii şi funcţii, de norme şi metode de conducere care asigură realizarea
obiectivelor sistemului educativ la standarde şi eficienţă cât mai înalte.
Scopul managementului învăţământului este acela de a realiza o funcţionare corespunzătoare a
sistemului, atât în ansamblul său, cât şi a fiecărui element în parte, adaptându-l şi racordându-l
continuu la cerinţele dezvoltării economice, ştiinţifice şi culturale ale societăţii, dezvăluind şi
înlăturând la timp neajunsurile, obstacolele care apar în procesul realizării obiectivelor propuse.
În domeniul managementului educaţional se doreşte acordarea unei atenţii sporite conducerii,
deoarece dacă în industrie rebuturile pot fi recondiţionate şi reintroduse în circuitul economic, în
educaţie, eşecurile înregistrate în procesul de formare a copiilor şi tinerilor au consecinţe sociale
dîntre cele mai nefaste (incompetenţă, inadaptare profesională şi socială, delicvenţă, etc).
Ştiinţa conducerii în învăţământ şi-a conturat câteva probleme şi principii, fiind caracterizată
prin :
1. Elaborarea celor mai avansate teorii, principii şi metode de conducere şi desfăşurare a activităţii
instructiv-educative;

9
2. Stabilirea regulilor de funcţionare şi informare în cadrul structurii, a raporturilor de
supraordonare şi subordonare, dîntre îndrumare şi control, dîntre conducere şi execuţie;
3. Instituirea formelor, metodelor şi a problematicii pedagogice a formării şi perfecţionării cadrelor
de conducere corespunzătoare acestei structuri;
4. Optimizarea, sub raport gnoseologic şi practic - operaţional, a tuturor acţiunilor de conducere,
începând cu manifestările educaţionale în cadrul relaţiei educator-educat, până la cele mai
importante probleme de politică şcolară;
5. Dezvoltarea unor discipline ca teoria conducerii actului educaţional, teoria conducerii şcolii,
planificarea învăţământului, organizarea ştiinţifică a învăţământului, teoriei deciziei în învăţământ.
Şcoala, fiind principala instituţie în care se realizează instrucţia şi educaţia tineretului,
îndatoririle colectivului ei de conducere sunt numeroase şi variate. Aceste îndatoriri se pot grupa în
două mari categorii:
- didactice, care privesc munca instructiv-educativă;
- administrative, care contribuie la buna desfăşurare a procesului de învăţământ, deoarece acesta
este condiţionat şi de baza materială.
Ideea centrală a conducerii învăţământului la oricare din nivelurile unde se exercită constă în
orientarea şi dirijarea forţelor umane şi materiale de care dispune societatea (colectivitatea locală) la
un moment dat, pentru realizarea obiectivelor proiectate, în condiţiile unei calităţi şi eficienţe
maxime.
Managementul educaţional admite dinamismul în consolidarea bazelor sale teoretice şi în
construirea de modele strategice, în găsirea de noi aplicaţii în domeniu, utilizează date, concepţii,
modele, metodologii din domenii conexe şi proprii.
Problematica managementului educaţional este axat pe un grup de reprezentanţi desemnaţi atât
de structura sistemului de învăţământ cât şi a procesului de învăţământ.
Managementul educaţional studiază conducerea atât la nivel macropedagogic, cât şi la nivel de
acţiuni în cadrul clasei, apelează la abordarea sistemică, ce determină ordonarea elementelor, a
relaţiilor, evidenţiază problemele cheie, poate aborda general şi pe subsisteme activităţi cu
deschidere şi spre alte sisteme.
Funcțiile managementului educației, cu caracter general și obiectiv, angajează finalităţile
sistemului și ale procesului de învățământ în direcția conducerii eficiente a activităților specifice
(educație, instruire, formare profesională, consiliere școlară etc.):
1) funcția de organizare a resurselor pedagogice existente (informaționale, umane,
didactico-materiale, financiare);

10
 2) funcția de planificare a activității în raport de finalități și de context (resurse, condiții,
situații);
3) funcția de coordonare-îndrumare metodologică a activității principale (instruirea);
4) funcția de reglare-autoreglare a activității prin acțiuni de perfecționare și de cercetare
pedagogică, implicate în reluarea ciclului managerial la un nivel superior. Realizarea acestor funcții
impune crearea unor structuri corespunzătoare la toate nivelurile conducerii (minister, inspectorat,
şcoală), respectând o axiomă a managementului conform căreia „structurile trebuie să corespundă
întotdeauna funcțiilor” (Ph. Coombs).
În orice activitate de conducere managerială a sistemului și a procesului de învățământ, la
nivel de organizație școlară, clasă, lecție, sunt implicate următoarele acțiuni:
1) informare asupra stadiului în care se află activitatea condusă (având ca rezultat obținerea
de informații cantitative / stocate și calităţive / prelucrate, interpretate);
2) evaluare a informațiilor stocate, prelucrate, realizată prin operații de măsurare, apreciere
și decizie (parțială și finală) cu valoare de diagnoză;
3) comunicare a deciziei (parțiale, finale) cu scop de reglare-autoreglare a activității la un
nivel corespunzător diagnozei și prognozei stabilite, ceea ce presupune măsuri operative și
strategice de corectare, ameliorare, perfecționare, ajustare structurală, reformare.
Evoluția managementului școlii este accelerată, în ultimele decenii, de reconsiderarea și
repoziționarea teoriei organizației sociale ca teorie a dezvoltării organizaționale.
Peter Drucker, o personalitate contemporană în domeniul managementului, arăta că
performanţa obţinută prin management este caracterizată în realitate şi atinsă, practic, prin două
dimensiuni : eficacitate şi eficientă.
În esenţă, organizaţiile educationale trebuie să prezinte existenţa ambelor dimensiuni, respectiv
eficacitatea (realizarea de lucruri potrivite, drepte) şi eficienţa (realizarea dreaptă, corectă a
lucrurilor ) pentru a fi buni performeri. În practică, managerii trebuie să echilibreze nevoia de
eficienţă cu nevoia de eficacitate.
De o importanţă deosebită sunt formele de manifestare ale performanţelor manageriale, respectiv
indicatorii ( criteriile ) de performanţă specifice fiecărui subsistem al managementului metodologic,
decizional, informaţional şi organizatoric.
Facem precizarea că performanţele manageriale sunt generate şi se obţin la nivelul managerilor,
adică la nivelul celor care exercită procese de management ( previzionează, organizează,
coordonează, antrenează, controlează şi evaluează), în timp ce performanţele organizaţiei se
înregistrează în domeniul condus, în mediul aplicativ, prin implicarea efectivă şi activă, atât a
managerilor cât şi a celorlalţi membri ai organizaţiei (executanţii). Aceştia din urmă sunt puşi în

11
situaţia de a iniţia acţiuni pentru operaţionalizarea deciziilor manageriale. Ei asigură legătura dîntre
performanţele manageriale şi cele ale organizaţiei educaţionale.
Un manager este eficace dacǎ are o viziune clarǎ asupra a ceea ce înseamnǎ o şcoalǎ eficace,
este capabil sǎ determine personalul instituţiei şcolare, sǎ împǎrtǎşeascǎ viziunea lui, îşi
organizeazǎ timpul de aşa manierǎ încât sǎ-şi poatǎ duce la bun sfârşit misiunea ce decurge din
aceastǎ viziune.
Cele trei componente fundamentale ale unui proces educaţional eficace şi eficient sunt:
unele aspecte legate de curriculum , modalitǎţi de grupare a factorilor procesului educaţional,
comportamentul în predare al cadrelor didactice
Implementarea unui management eficient presupune şi competiţia în economia de piaţă, care
impune folosirea intensivă a resurselor existente: financiare, materiale, tehnologice, umane,
informaţionale etc.
Acţiunile ce vizează perfecţionarea sistemului de management al şcolii, vizează în principal:
− conceperea sistemului managerial al unităţii de învăţământ şi reproiectarea sa pe baze ştiintifice;
− remodelarea strategiilor de dezvoltare a şcolii, corespunzător cerinţelor etapei actuale de
dezvoltare a societăţii româneşti, caracterizat prin tranziţia spre economia de piaţă şi restructurarea
economiei naţionale;
− completarea şi modernizarea instrumentarului managerial ;
− rolul decisiv al deciziilor strategice şi tactice, de risc şi incertitudine şi a celor economice în
raţionalizarea procesului decizional şi în accelerarea profitabilităţii;
− necesitatea scurtării duratei circuitului din cadrul sistemului managerial educaţional, astfel încât
să se operaţionalizeze rapid strategiile şi politicile concretizate în produsele educaţionale,
organizarea şi „comercializarea” lor pe piaţa serviciilor educaţionale;
− pregătirea managerilor educaţionali conform cerinţelor unui învăţământ european;
− abordarea previzională a tuturor aspectelor cu care se confruntă organizaţia educaţională.
Ordinea şi disciplina caracterizează un sistem de management educaţional în abordarea şi
soluţionarea problemelor organizaţiei educaţionale. De aceea, este necesar ca managerul şcolii să
asigure o disciplină care să reflecte esenţa proceselor educaţionale implicate, diferenţiată în funcţie
de natura acestora.
Managementul performanţei, acolo unde este introdus corect, este un factor semnificativ ce
contribuie la succesul organizaţiei. Daca este utilizat incorect, acesta poate conduce la resentimente
şi frustrări, punctul de plecare al eşecului multor organizaţii. Majoritatea managerilor consideră că
precizarea obiectivelor performanţei, identificarea problemelor care au condus la scăderea
randamentului reprezintă atribuţiile responsabililor cu resursele umane.

12
 Nivelul de calitate al managementului este decisiv pentru atingerea obiectivelor scontate,
pentru realizarea performanţei, sau mai nou, a excelenţei, în oricare tip de acţiune colectivă,
indiferent de organizaţia dată. Neglijarea implementării unui management performant, de înaltă
calitate, generează o bună parte din eşecurile organizaţiilor.

1.2.Managerul - particularităţi specifice

O componentă deosebit de importantă a resurselor umane, o reprezintă managerii. Contribuţia

acestora la stabilirea şi realizarea obiectivelor este evidentă, adesea decisivă, fără a se substitui însă
muncii celorlalte categorii de personal. Materia primă a managerilor o reprezintă potenţialul
subordonaţilor şi propriul lor talent de a conduce. Managerii exercită în mod permanent, integral
sau parţial, funcţii de previziune, organizare, coordonare, antrenare şi control - evaluare, referitoare
la procesele de muncă exercitate de subordonaţii lor. Ca urmare, sfera competenţelor, sarcinilor şi
responsabilităţilor atribuite lor este sensibil mai mare comparativ cu cea a cadrelor de execuţie,
reflectarea firească a specificităţii şi amplorii obiectivelor ce le revin.
Calitatea procesului de management şi nivelul rezultatelor obţinute de către o organizaţie depind
de nivelul de pregătire, calităţile şi deprinderile managerilor, a persoanelor care desfăşoară procese
de management în respectiva organizaţie.
Pe plan mondial există cel puţin două accepţiuni privitoare la noţiunea de manager. Potrivit
uneia dîntre acestea, în categoria managerilor sunt incluşi nu numai conducătorii propriu-zişi, ci şi
întregul personal de specialitate, toti cei cu studii superioare care lucrează în cadrul
compartimentelor funcţionale. Potrivit unei alte accepţiuni, în categoria managerilor intră numai
persoanele care conduc alte persoane, deci au subordonaţi. Consider că aceasta din urmă accepţie dă
o semnificaţie mai adecvată acestei noţiuni.
Managerul şcolar este un cadru didactic care pune în funcţiune programul managerial, conduce
personalul didactic, preşcolarii şi şcolarii cooptaţi în sistemul de învăţământ, precum şi personalul
administrativ, în scopul creşterii eficienţei procesului instructiv -educativ.
Caracterul accentuat creator constituie o trăsătură definitorie a managerului.
Autoritatea cu care este investit conducătorul în exercitarea funcţiei sale este o altă caracteristică a
activităţii sale.
Managerul se află într-o dublă ipostază în raport cu care trebuie să-şi modeleze conţinutul şi
modalităţile de desfăşurare ale activităţii sale.
Suprasolicitarea managerului în exercitarea funcţiei sale este şi ea o caracteristică esenţială: stresul
decizional la care conducătorul este în permanenţă supus, fragmentarea muncii cauzată de solicitări
extrem de diversificate cât şi de întinderea timpului de lucru zilnic.
Potrivit lui Carl Jung, distingem următoarele două tipuri umane:
1. extrovertiţii - ce se caracterizează prin persoane deschise lumii exterioare;
2. introvertiţii - care se caracterizează prin persoane interiorizate, adâncite în propria lor lume,
meditative, rezervate.
Tipuri de manageri, cel mai des întâlniţi: organizatorul, participativul, întreprinzătorul, realistul,
maximalistul, birocratul, demagogul, etc.
În funcţie de intesitatea muncii, (după Verdov) există trei categorii de manageri:
1. manageri care fac totul singuri;
2. conducători care nu fac nimic;
3. conducători care fac numai ceea ce trebuie.
După modul cum adoptă hotărârile, există:
1. cadre de conducere care se sfătuiesc cu colaboratorii şi subalternii lor înainte de a lua decizii;

13
2. cadre de conducere care hotărăsc totul singuri şi apoi comunică subalternilor hotărârile luate;
3. conducători care hotărăsc totul singuri fără a se consulta cu colaboratorii nici înainte şi nici după
adoptarea deciziei.
Factorul determinant ce stă la baza clasificării tipurilor de manageri este autoritarismul, în
funcţie de care avem:
Participativul - ce se caracterizează printr-o solidă pregătire atât în domeniul de activitate al
colectivului condus, cât şi în domeniul managementului, crearea unui climat de muncă deschis
favorabil dezvoltării personalităţii subordonaţilor;
Autoritarul - se caracterizează prin utilizarea redusă a dialogului şi consultării subordonaţilor,
plăcerea de a comanda, exces de îndrumări şi controale; aspectele de natură umană au o pondere
redusă;
Participativ - autoritar - este acel tip de manager ce îmbină în proporţii relativ egale, caracteristici
ale celorlalte două tipuri.
Stilul de management reprezintă manifestarea calităţilor, cunoştinţelor şi aptitudinilor
managerilor în relaţiile cu subordonaţii, şefii sau colegii. Acest stil reflectă tipul de manager, dar
tipul de manager poate să adopte şi un alt stil faţă de anumiţi subordonaţi.
Stilul de management este determinat de acţiunea unor factori ca:
*Autoritarismul, care este exprimat prin gradul de concentrare a puterii de către manageri, de
modul de luare a deciziilor;
*Directivitatea, care constă în natura sugestiilor pe care managerii le dau subordonaţilor pe
parcursul desfăşurării activităţii;
*Relaţia dîntre manager şi subordonaţi în funcţie de care se precizează structura socioafectivă a
grupului;
*Orientarea managerului în raport cu problema subordonaţilor prin prisma priorităţii care se
acordă problemelor organizaţiei în raport cu interesele subordonaţilor;
Modele şi tehnici de management utilizate:
Stiluri de management:
a) După modul de luare a deciziilor, Kurt Lewin a conturat trei stiluri de conducere:
• Autoritar sau autocratic
• Democratic
• Liber
b) După criteriul valoric ce stă la baza fundamentării deciziilor managerilor, întâlnim:
• Stiluri manageriale orientate spre producţie
• Stiluri manageriale orientate spre relaţii umane
• Stiluri manageriale orientate spre randament
c) După spiritul de angajare şi gradul de cooperare (după O. Niculescu), stiluri de management se
pot clasifica astfel:
1. Stiluri eficiente, generând tot atâtea tipuri de conducători:
Organizator - Realist
Participativ - Maximalist
2. Stiluri ineficiente, specifice tipului de manager
Birocrat - Tehnocrat
Paternalist - Oportunist
Demagog - Utopist
d) După aria şi volumul deciziilor raportată la nivelul informaţional, avem:
Încrezut sau nechibzuit - Prudent
Speculativ - Fricos
Dispus la risc - Nehotărât
Bine echilibrat
e) După gradul de supleţe

14
Suplu
Prin impulsuri
f) După R. Tannenbaum şi W. Schmit, manifestarea autorităţii obligă managerii să adopte unul din
stilurile:
Autocrat sau autoritar
Democrat sau participativ
Potrivit impactului autorităţii asupra stilului continuu de conducere, putem întâlni:
1. Managerul ce permite subordonaţilor să funcţioneze înăuntrul constrângerilor stabilite de
superior
2. Managerul ce defineşte limitele, cere grupului să ia decizii;
3. Managerul prezintă problema, dă sugestii şi decide;
4. Managerul arată posibilităţi de schimbare a deciziei referitoare la subiectul în discuţie;
5. Managerul îşi susţine ideea şi aşteaptă întrebări legate de decizie;
6. Managerul „vinde” decizia ( o sugerează înainte de a fi acceptată);
7. Managerul anunţă decizia luată de el anterior;
8. Managerul exercita funcţiile managementului în virtutea obiectivelor, sarcinilor,
competentelor şi responsabilităţilor specifice funcţiei pe care o ocupa.
Managerul exercita anumite funcţii specifice managementului ca proces, ca urmare conduce
oameni, are subordonaţi şi ia decizii care, aplicate, influenţează şi activitatea altor persoane decât
propria activitate. Pentru a desfăşura astfel de procese de muncă managerii trebuie să fie pregătiţi în
acest scop. De aceea majoritatea specialiştilor în management consideră prîntre trăsăturile
definitorii ale managerilor cel puţin două:
1. dubla profesionalizare: înseamnă că pe lângă cunoştinţele de specialitate, solicitate de
profesiunea de bază managerul are nevoie şi de cunoştinţe, calităţi, aptitudini specifice
managementului;
2. caracterul accentuat creator al activităţii desfăşurate, datorită faptului că managerii sunt
confruntaţi în aproximativ 80% din cazuri cu situaţii inedite.
Cu cât nivelul ierarhic este mai ridicat cu atât calităţile native, cunoştinţele şi aptitudinile
manageriale sunt necesare cu intensităţi superioare, diminuându-se în schimb ponderea
cunoştinţelor, deprinderilor şi aptitudinilor de execuţie. Indiferent însa de nivelul ierarhic,
capacitatea de a decide, cunoştinţele economice, abilitatea de a dirija oamenii şi capacitatea de
autoperfecţionare continuă cu un rol prioritar.
Sfera calităţilor, cunoştinţelor şi aptitudinilor manageriale reprezintă, de fapt, o sinteză a variatelor
puncte de vedere susţinute de diverşi specialişti, care accentuează de regulă, doar unele din
elementele prezentate.
Majoritatea autorilor specialişti în management susţin că un manager trebuie să întrunească
urmatoarele calităţi şi aptitudini:
 să fie cooperant;
 să fie bine pregătit profesional şi să aibă cunoştinţe manageriale;
 să fie creativ şi conştiincios;
 să dea dovadă de independenţă şi autonomie în hotărârile pe care le ia;
 să aibă discernământ în luarea deciziilor;
 să fie combativ;
 să ştie să lucreze în echipă;
 să ştie să asculte subordonaţii şi colaboratorii.

Toate acestea pot fi sintetizate astfel:

Un manager trebuie să aibă capacitatea de a conduce în echipă, participativ.

Managementul participativ necesită manageri foarte buni, dar nu individualişti, cadre capabile să

15
depisteze, mobilizeze şi amplifice potenţialul grupului de execuţie şi de conducere din care face
parte. De asemenea capacitatea de a conduce implică o stransă colaborare cu subordonaţii şi
utilizarea pe scară largă a consultării personalului, a luării deciziilor în grup, în baza unor proceduri
democratice.
Rezultanta calităţilor, cunoştinţelor şi aptitudinilor, a talentului şi pregătirii managerilor, indiferent
de nivelul ierarhic, sex, vârstă, o reprezintă capacitatea managerială sau „leadershipul”. în esenţă,
prin aceasta desemnăm influenţa interpersonală pe care o exercită un manager asupra subordonaţilor
în procesul stabilirii şi îndeosebi al realizării obiectivelor.
Capacitatea managerială, leadershipul reprezintă potenţialul activ al managerului, prin care acesta
îşi aduce contribuţia la funcţionarea şi dezvoltarea organizaţiei, în calitatea sa de cadru de
conducere, prin care se delimitează, în ultima instanţă, de celelalte categorii de personal din cadrul
unităţii.
Elementele prezentate oferă suficiente temeiuri pentru a susţine că în organizaţii s-a conturat o
noua profesiune – de manager. Specificul acestei profesiuni – este că presupune o formaţie de bază,
de nivel superior sau mediu, într-o specialitate, o anumită experienţă în muncă, de preferinţă în
domeniul condus, la care se adaugă, ulterior, cel mai adesea după ce s-a exercitat o anumită
perioadă şi un post managerial, o instruire specializată în domeniul managementului în cadrul unei
instituţii de învăţământ. De aici decurge importanţa însuşirii unor cunoştinţe manageriale cât mai
profunde pe parcursul formării ca economişti, jurişti din rândul cărora se recrutează cel mai adesea
managerii.
Indiferent însă de calificarea de bază, îndeosebi a celor de nivel superior, cert este că acestea trebuie
să posede principalele calităţi menţionate şi să primească o pregătire într-un cadru organizat în
domeniul managementului, care să fie actualizată periodic, ţinând cont de ritmul rapid de uzură
morală a cunoştinţelor, metodelor şi tehnicilor manageriale.
Diverse instrumente de măsurare a stilului de conducere se plasează în mod mai mult sau ai puțin
explicit în una din aceste viziuni asupra conducerii. Ne vom rezuma la a prezenta în aceasta lucrare
patru instrumente clasice. Primul, LBDQ (Leadership Behavior Description Questionnaire,
Stogdill, 1963), combină modelul trăsăturilor cu modelul funcțional. Vom vedea că scalele sale
sugerează existența anumitor trăsături la persoana evaluată, într-o mai mică sau mai mare măsură,
dar sugerează în același timp faptul că aceste trăsături deservesc funcții reale în activitatea cotidiană
a persoanei evaluate. Al doilea, MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire, Avolio & Bass, este
un reprezentant al teoriei leadershipului transformațional, care este o paradigmă modernă de tip
interacțional integrativ).
LBDQ este probabil cel mai celebru chestionar din categoria instrumentelor clasice, care țintesc
leadershipul, pe când MLQ este cel mai consacrat instrument din noua generație.
Al treilea instrument de cercetare este Chestionarul Stiluri de leadership .
Acest instrument vizează identificarea stilului de leadership practicat de membrii echipei
manageriale şi-l vom descrie la momentul oportun.
Cel de-al patrulea instrument de cercetare este Chestionarul Sunteţi Task oriented/People
oriented” sau Orientat către sarcină/Orientat către oameni”.

Acest chestionar se aplică tuturor subiecţilor, atât membrilor echipei manageriale, cât şi
angajaţilor, deoarece vizează identificarea aşteptărilor acestora faţă de un anume stil de leadership
pe care-l consideră eficient.
Premisa teoretică de la care am pornit în utilizarea acestui instrument este următoarea: Dacă
aşteptările angajaţilor referitoare la un anume stil de leadership, pe care ei îl consideră eficient,
concordă cu stilul de leadership efectiv practicat, atunci încrederea în echipa managerială va fi

16
una crescută.

Capitolul 2

Cercetare educaţională practic-aplicativă

Chestionarele s-au aplicat membrilor echipei manageriale , din cadrul Scolii Postliceale “Coman”-
galati, formate din manager și director, respectiv angajaților organizației școlare studiate, formate
din personalul didactic și didactic auxiliar.
Chestionarele aplicate cadrelor didactice au avut drept scop și identificarea valorilor promovate
de către acestea , cunoaşterea modului în care cadrele didactice apreciază şi asigură calitatea
procesului didactic văzut din perspectiva propriilor experienţe, practici, opinii, percepţii şi atitudini.
Chestionarele adresate managerului si directorului unității au avut drept scop si cunoaşterea
modului în care acesta produce, apreciază, asigură şi monitorizează procesele de conducere şi
didactice văzute din perspectiva propriilor experienţe, practici, opinii, percepţii, atitudini şi
contexte.
Pentru fiecare dintre cele doua grupuri (echipa managerială și angajați) s-au calculat și s-au
comparat mediile pentru fiecare din dimensiunile/factorii măsurați de chestionarele aplicate.

Studiu privind aspectele specifice managementului eficient al

organizaţiei şcolare, cu aplicabilitate la Şcoala Postliceală Sanitara
“Coman” Galaţi

Scoala Postliceala Sanitara “COMAN” se afla in zona centrala a municipiului Galati,

desfasurandu-si activitatea in locatie proprie : strada Domneasca nr. 231.
Scoala Postliceala Sanitara “COMAN”-Galati este o institutie de invatamant preuniversitar,

17
promotor al invatamantului particular din tara noastra, care completeaza activitatea educationala de
19 ani a Liceului Teoretic “ Marin Coman”.
Dezideratul Scolii Postliceale “Coman” este reprezentat de asigurarea unui invatamant cu
standarde ridicate de calitate, intr-o scoala europeana.
Scoala Sanitara Postliceala “COMAN” functioneaza cu predilectie in scopul pregatirii
absolventilor Liceului Teoretic “Marin Coman", in conformitate cu prevederile legale, pentru
profesia de asistent medical generalist si de farmacie, conferindu-se astfel continuitate actului de
invatamant desfasurat in acest spatiu. Procesul instructiv- educativ desfasurat in unitatea scolara se
afla la nivelul standardelor europene privind structura programelor de invatamant, cumuland un
numar de 4600 de ore pentru calificarea de asistent medical generalist, respectiv de 2700 de ore
pentru calificarea asistent medical de farmacie.
Absolventii Scolii Postliceale COMAN dobandesc in cei 3 ani de studiu o inalta pregatire
profesionala, urmarindu-se absorbtia acestora, in proportie de 80%, pe piata fortei de munca, atat in
unitati spitalicesti, farmacii din tara, cat si din strainatate, cu care institutia are deja contracte de
colaborare.

Concluzii:
●Managementul eficient are nevoie de constientizare socială si responsabilitate în teorii, tehnici,
stiluri si metode.
● Din ce în ce mai multi manageri realizează astăzi că investitia în resursele umane le poate aduce
câstiguri substantiale pe termen lung. Cei ce nu vor întelege suficient de repede
această idee riscă să iasă de pe “piată” încet, dar sigur, pentru că managementul resurselor umane
reprezintă “coloana vertebrală” a unei companii, are o legătură directă cu
productivitatea, cu performanta si cu succesul.
● Managerul este cel mai important personaj al organizatiei, indiferent de ipostazele în care se
află.Acesta exercită procese de management cu intensităti variabile, în functie de pozitia ierarhică
pe care o ocupă în configuratia structurală a organizatiei, adică adoptă decizii prin care influentează
deciziile si actiunile altor persoane.
● Necesitatea aprecierii personalului sau a evaluării performantelor în muncă, indiferent de
domeniul de activitate a dus la elaborarea a numeroase metode si tehnici de
apreciere a personalului sau la aparitia sistemelor de evaluare a performantelor. Evaluatorul va
judeca performanta în raport cu obiectivele propuse.

18
● Metodele de evaluare aplicate trebuie să conducă la producerea de informatii relevante în raport
cu ceea ce se urmăreste în evaluare. O evaluare corectă oferă sanse egale
tuturor angajatilor, plasează toti candidatii în conditii egale fără a defavoriza sau avantaja pe
unii sau pe altii.
● Evaluarea si controlul trebuie efectuate sistematic, să se desfăsoare cu autoritate si
competentă, spre a conduce la îmbunătătirea activitătii sportive prin cresterea eficientei si
eficacitătii.Deciziile manageriale respectă demnitatea umană, sunt legale și nediscrimnatorii.
Managerul cunoaște pregătirea profesională a fiecărui membru, nevoile și aspirațiile proprii,
competențele de care dispune și pe care le poate pune în valoare în proiectarea și organizarea
activității, cât și capacitatea acestuia de a reacționa la schimbare, capacitatea de a se mobiliza în
situații critice, capacitatea de comunicare și de relaționare, ori lucrul în echipă.
Evaluarea resurselor umane este una din activitățile deosebit de importante ale managerului.
Această activitate îl privește deopotrivă pe directorul – evaluator, cât și pe cel evaluat, acesta
participând conștient la aprecierea activității sale, prin autoevaluare.
In ceea ce priveste Scoala Postliceala “Coman”, putem concluziona faptul ca :relațiile și cultura
organizațională sunt caracterizate prin cooperare, activitatea în echipă .Valorile dominante în cultura
organizațională sunt încurajarea inițiativei, autonomiei, activismului, creativității, respect reciproc,
toleranță, acceptarea diferenței, respectarea legii și disciplina.
● Metodele de conducere trebuie să urmărească utilizarea eficientă a mijloacelor si instrumentelor
de muncă, cresterea eficientei activitătii educative, realizarea obiectivelor si
solutionarea echitabilă a problemelor, afirmarea personalitătii angajatilor, cresterea gradului de
integrare a lor în organizatia scolara si cresterea satisfactiei în muncă.
● Managementul trebuie să asigure o coordonare si antrenare a organizatiei scolare prin asigurarea
unui cadru organizat .
● Pentru atingerea performantei organizatiei scolare, o
atentie deosebită trebuie să se acorde factorilor psihologici.
● Analiza scolii ne-a oferit rezultate interesante si relevante cu privire la obiectivele si ipotezele
propuse care au fost confirmate si sustinute cu date exacte.
● Urmare a analizei statistice deductive sau a inferentei dintre variabilele cantitative ale studiului,
am putut constata prezenta unei legături pozitive între diferitele părti ale
managementului transformational si competenta managerială a subiectilor investigati.
●Managerul/directorul trebuie să lucreze împreună cu angajatii pentru a găsi solutii inovatoare la
toate problemele organizatiei. .
● Stilul de management bazat pe dezvoltarea oamenilor este mai puternic la managerii

19
cu un traseu educational mai lung, acest stil de management este direct proportional cu stilul de
conducere transformational.
● Managerii care înteleg să adopte un nou stil de conducere, al cărui obiectiv nu mai este controlul,
ci parteneriatul vor reusi performante mai mari în cadrul organizatiei scolare.
● Motivarea angajatilor pentru performantaă , prin recompense materiale si aprecieri verbale
pozitive, merge mână în mână cu stilurile de management transformational si tranzitional, dar se
corelează negativ cu managementul întemeiat pe neimplicare în rezolvarea
problemelor organizatiei scolare.
● Printre competentele unui manager/director de succes, subiectii participanti plasează pe ultimul
loc gestionarea timpului si pe primele locuri motivarea personalului,
abilitătile de comunicare si evaluarea colaboratorilor.
Factorii umani, cum sunt valoarea si competenta directorului, dar si cei materiali, sunt de asemenea
extrem de importanti.
● Gradul de multumire al subiectilor implicati in cercetarea de fata este destul de ridicat, din
moment ce nu avem nici o
“mentiune” la categoriile foarte nemultumit si nemultumit.
● Cum era firesc, diferitele componente ale stilurilor de management transformational si
tranzactional se asociază pozitiv si puternic semnificativ statistic. Un singur stil managerial dintre
stilurile evaluate cu ajutorul chestionarului MLQ-45 este considerat negativ sau contraproductiv si
anume cel bazat pe evitarea implicării sau laissez-faire. Acesta se corelează negativ cu toate
celelalte stiluri manageriale, precum si cu performanta organizatiei scolare. În mod
special, stilurile manageriale transformationale bazate pe inspiratie si pe integritate se corelează
negativ cu stilul laissez-faire.
● Managementul organizatiilor scolare de performanta trebuie conceput prin utilizarea unor metode
si tehnici care să permită cunoasterea si aplicarea eficientă a legilor economice, utilizarea
eficientă a resurselor, stimularea creativitătii personalului, aprecierea corectă a rezultatelor obtinute,
optimizarea procesului decizional si a functiilor managementului.
● Comunicarea are un rol important în cadrul relatiilor umane. În organizatiile în care există
comunicare, entuziasm, dedicare, rezultatele sunt notabile.
● În plan practic, concluzia care se impune cu puterea evidentei se referă la necesitatea pregatirii
manageriale continue si sistematice .

Directii de valorizare a rezultatelor.Propuneri si recomandari:

20
 În descrierea faptelor şi constatarea rezultatelor nu am intervenit decât la capătul unui proces
empiric şi teoretic, efect al cercetării realităţii, observaţia fiind considerată proces şi rezultat. A fost
metodică, bazată pe teorie, integrală, pentru că realitatea nu putea fi înţeleasă decât în totalitatea sa
sistematică şi analitică, permiţând înregistrarea manifestărilor/ comportamentelor individuale şi
colective chiar în momentul desfăşurării lor. Au fost reţinute comportamente relevante, făcându-se o
selecţie a faptelor de observaţie,
* Cercetarea şi cunoaşterea propriului stil managerial
Este esenţial pentru manageri să-şi cunoască propriile puncte tari ale stilului managerial, unde
poate aduce îmbunătăţiri. O idee de ansamblu se poate forma prin teste de identificare a stilului
managerial. După rezolvarea acestora, managerul ar trebui să studieze principalele caracteristici
ale stilului managerial dominant, şi să identifice
părţile ce necesită îmbunătăţiri.

*. Încurajarea creativităţii echipei de către manager

Subordonaţii trebuie stimulaţi să-şi exprime creativitatea. Managerii pot să plaseze mereu
provocări grupului, în aşa
fel incât să nu fie prea uşoare, fiind astfel determinaţi să-şi părăsească zona de confort, nici prea
dificile încât să se
lovească de bariere şi să se descurajeze.

*.Managerul trebuie să fie un model pentru subordonaţii săi.

Influenţa venită din idealizare este un punct de pornire extrem de important în câştigarea
loialităţii şi stimularea
eficacităţii şi eficienţei grupului. Întotdeauna un manager care practică ceea ce predică, va fi
admirat de grup.
Managerul trebuie să întruchipeze toate calităţile pe care le doreşte de la angajaţi.

* Managerul iubeşte ceea ce face!

Un manager care se axează doar pe îndeplinirea sarcinilor pentru atingerea obictivelor nu va
câştiga încrederea
subordonaţilor în obiectivele organizaţiei. De aceea, un manager abil este atât entuziasmat cât şi
pasionat de
proiectul la care lucrează

21
* Comunicarea şi ascultarea eficientă sunt instrumentele managerului
în coordonarea echipei.
Liderii buni îşi exprimă sincer interesul pentru membrii echipei, atât verbal cât şi nonverbal.
Lăsarea unei portiţe
deschise în subiectele abordate, astfel încât asigură membrilor grupului capacitatea de a şi aduce
contribuţia şi
primirea în schimb a recunoaşterii publice a efortului depus.

* Atitudinea pozitivă contează în comportamentul managerului.

Optimismul serveşte în cadrul firmei ca şi sursă de inspiraţie pentru angajaţi. Chiar şi atunci
când subordonaţii au
tendinţa de a fi descurajaţi şi apatici, menţinerea unei poziţii optimiste nu inseamnă ca managerul
subestimează
situaţia, nici că vede totul în roz. Scopul este menţinerea optimismului şi a speran ţei pentru a
remedia problema.

*Managerul trebuie să-şi încurajeze grupul în aportul de sugestii şi

idei.
Managerul trebuie să-şi manifeste interesul pentru progresul angajaţilor. Aceştia constată ca
sunt apreciaţi pentru
aportul de idei şi sugestii la locul de muncă. Studiile au arătat că stilul managerial care practică
aceste activităţi sau
practici au dus la creşterea angajamentului faţă de îndeplinirea sarcinilor din partea angajaţilor,
rezolvarea mai
rapidă a problemelor ce implică creativitate şi îmbunătăţirea .productivităţii.

* Motivarea angajaţilor de a se implica în diferite acţiuni trebuie să

facă parte din palmaresul managerului.
Idei care pot fi abordate sunt: entuziasmul şi pasiunea managerului pentru obiectivele institutiei
(entuziasm molipsitor),suportul oferit angajaţilor de a se simţi incluşi în activităţile organizatiei
scolare, recunoaşterea meritelor prin laude şi recompense angajaţilor pentru performanţele
acestora.. Feedbackul angajaţilor trebuie să reprezinte un instrument de
perfecţionare a stilului managerial.
În munca depusă pentru atingerea unui stil managerial aproape de perfecţiune, managerul nu

22
trebuie să scape din
vedere feed-backul angajaţilor din care se poate inspira. Mai ales din metodele care au fost eficiente
la un moment
dat şi anticiparea viitoarelor tendinţe în inspirarea, motivarea şi recompensarea angajaţilor firmei.
Un management eficient al organizatiei scolare, presupune automat un director eficient,
profilul acestuia caracterizandu-se din cele analizate , prin competențe manageriale înalte,
capacitatea de a gestiona inteligent resursele umane, financiare, oferirea de șanse egale tututor
subalternilor , receptivitate față de soluțiile subalternilor și încurajarea inițiativelor acestora,
comunicativitate, diplomație, conștiinciozitate, generozitate, contribuție la crearea unei
atmosfere plăcute, democrație.

Bibliografie

1. Papuc Ionel, Albu Monica, Jurcau Nicolae, “Procesul decizional managerial în sfera
educaţională”, Editura ASCR, Cluj-Napoca, 2011;
2. Cosmovici, A., Iacob, L., Psihologie şcolară, Ed. Polirom, Iaşi, 1998;
3. Gherguţ Alois – ‘’ Management general şi strategic în educaţie “, Editura POLIROM
2007 ;
4. Iucu Romiţǎ B. - “ Managementul clasei de elevi “, Editura POLIROM 2006 .
5. Ciungu Petre, “Armonizarea învăţământului românesc cu cel european - puncte de vedere”,
Ed. Universitas, Petroşani, 2005;
6. Dumitru, I., Consiliere psihopedagogică, Polirom, Iaşi, 2008;
7. Iucu, R., Managementul şi gestiunea clasei de elevi, Polirom, Iaşi, 2000;
8. Joiţa, Elena, Management educaţional. Profesorul-manager: roluri şi metodologie, Editura
Polirom, Iaşi, 2000;
9. Jurcău, Nicolae (coord.), Psihologia educaţiei, Editura U.T.Pres, Cluj-Napoca, 2001;

10. Luchian, Daniel, Managementul în perioade de criză, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 1998;
11. Ciungu Petre, „Managementul activităţilor didactice”, Ed. Universitas, Petroşani, 2005;

23
 12. Ausubel, P. David, Robinson, G. Floyd,. Învăţarea în şcoală, Bucuresti: E.D.P.,1981;
13. Cristea, S... Managementul organizaţiei şcolare, Bucuresti: E.D.P.,2003;
14.
Safta, D., Managementul conflictelor în organizație, Editura Trei, Bucureşti, 2016;
15. Sălăvăstru, Dorina, Psihologia educaţiei, Editura Polirom, Iaşi, 2004;

16. Stan, Emil, Managementul clasei de elevi, Editura Teora, Bucureşti, 2003;
17. Stoica-Constantin, A., Neculau, A. (coord.), Psihosociologia rezolvării conflictului, Polirom,
Iaşi, 1998;
18. Bodine, R. J., Crawford, D. K., Manualul educaţiei pentru rezolvarea conflictelor. Un ghid
pentru formarea programelor de calitate în şcoli, editura Lumina, Bucuresti 2002;
19. Cristea, M.,Sisteme de învăţământ contemporane, Bucuresti: E.D.P,1991;
20. Florescu, Maria Cristina, Managementul educaţiei,Oradea: Ed. Eurogrup,2002;
21. Huberman, A., M., Cum se produc schimbările în educaţie, Bucuresti: E.D.P;1978;
22. Jinga, I., Conducerea învăţământului. Manual de management instrucţional, Bucuresti:
E.D.P., 1993;
23. Ausubel, P. David, Robinson, G. Floyd (1981). Învăţarea în şcoală, Bucuresti: E.D.P.
24. Cristea, S..(2003). Managementul organizaţiei şcolare, Bucuresti: E.D.P.
25. Cristea, M., (1991). Sisteme de învăţământ contemporane, Bucuresti: E.D.P
26. Florescu, Maria Cristina, (2002). Managementul educaţiei,Oradea: Ed. Eurogrup
27. Hassenfonder, J., (1976). Inovaţia în învăţământ, Bucuresti: E.D.P.
28. Jinga, I., (1993). Conducerea învăţământului. Manual de management instrucţional,
Bucuresti: E.D.P.
29. Pertescu, Paloma; Şirinian Lucreţia, (2002). Management educaţional, Cluj Napoca: Ed.
Dacia
30. Institutul de Ştiinţe al Educaţiei, Laboratorul Management Educaţional, Proiectul de reformă
a învăţământului preuniversitar, Componenta Management şi finanţare,2001

24
ANEXA 1

Chestionarul descrierii comportamentului directorului

Instructiuni:
a.Citeste fiecare item cu atentie;
b.Gandeste-te cat de des se incadreaza directorul Scolii Postliceale “Coman” in comportamentul
descris in item;
c.Hotaraste daca el/ea(A) Intotdeauna , (B) Adesea, © Ocazional, (D) Rar sau (E) Nu se incadreaza
in descrierea din item;
d.incercuieste una dintre cele 5 litere (A,B,C,D,E) , pentru a vedea raspunsul pe care l-ai selectat.

A= Totdeauna;

25
B= Adesea;
C= Ocazional;
D= Rar;
E= Niciodata.

9. Actioneaza ca purtator de cuvant al grupului; ABCDE

10. Asteapta cu rabdare rezultatele deciziei; ABCDE
11. Face ca discutiile sa fie mai active/interesante, astfel incat sa stimuleze grupul;
ABCDE
12. Comunica membrilor grupului ce asteptari are; ABCDE
13. Permite membrilor libertate deplina de munca; ABCDE
14. Ezita sa ia initiativa in grup; ABCDE
15. Este prietenos si usor de abordat; ABCDE
16. Incurajeaza munca peste program; ABCDE
17. Ia decizii exacte; ABCDE
18. Se intelege bine cu cei superiori; ABCDE
19. Publica activitatile grupului; ABCDE
20. Devine nelinistit daca nu stie ce urmeaza sa se intample; A B C D E
21. Argumentele lui sunt convingatoare; ABCDE
22. Incurajeaza folosirea unor proceduri uniforme; ABCDE
23. Permite membrilor sa foloseasca propria judecata in rezolvarea problemelor;
ABCDE
24. Esueaza in a lua masuri necesare; ABCDE
25. Face putine lucruri pentru a fi placut ca membru al grupului;
26. Doreste sa fie pe primul loc in grup;
27. Tine cu tarie ca grupul sa lucreze impreuna ca echipa;
28. Mentine grupul pe pozitii cu autoritate sporita;
29. Vorbeste ca reprezentant al grupului;
30. Accepta infrangerea in mers/pas cu pas;
31. rgumenteaza perseverent punctul sau de vedere;
32. Isi pune ideile in practica in grup;
33. Incurajeaza initiativa cu membrii grupului;
34. lasa alte persoane sa preia conducerea grupului;

26
 35. Pune in aplicatie sugestiile grupului;
36. Sugereaza membrilor grupului un effort sporit;
37. Pare capabil sa prezica ce va urma;
38. Munceste din greu pentru promovare;
39. Vorbeste in numele grupului/Preia cuvantul atunci cand sunt vizitatori;
40. Accepta intarzieri fara a fi deranjat;
41. Este un purtator de cuvant convingator;
42. Isi exprima clar ideile;
43. Permite membrilor grupului sa-si desfasoare activitatea asa cum considera mai bine;
44. Permite ca unii membri sa profite de el;
45. Trateaza pe toti membrii grupului in mod egal;
46. Ritmul sau de lucru este alert;
47. Calmeaza/tempereaza conflictele care se ivesc in grup;
48. Superiorii sai actioneaza favorabil la sugestiile lui;
49. Este reprezentantul grupului la intalnirile din mediul extern;
50. Devine nelinistit atunci cand asteapta noi dezvoltari;
51. Este foarte abil in argumentare;
52. Decide ce si cum sa faca;
53. Da directive, lasand membrii grupului sa rezolveEste liderul grupului nominal;
54. este liderul grupului nominal
55. Notifica schimbarile;
56. Impulsioneaza cresterea productiei;
57. Lucrurile se intampla asa cum a prezis;
58. Se bucura de privilegiile pe care le are datorita pozitiei sale;
59. Rezolva eficient problemele complexe ;
60. Poate tolera amanarea si intoleranta;
61. Nu este un vorbitor convingator;
62. Da membrilor grupului sarcini individuale;
63. Elibereaza membrii grupului si ii lasa sa lucreze;
64. Recunoaste daca a gresit si este ferm atunci cand trebuie;
65. Merge pe drumul sau;
66. Solicita membrilor grupului sa lucreze mai mult;
67. Este precis in ceea ce priveste previziunile evenimentelor;
68. Lasa superiorii sa actioneze pentru bunastarea grupului;

27
 69. Se impotmoleste in detalii;
70. Poate astepta mult, dar apoi se supara;
71. Vorbeste din convingere interioara puternica ;
72. Se asigura ca pozitia sa in grup este inteleasa de catre membrii grupului;
73. Nu acorda membrilor grupului nicio libertate de actiune;
74. Lasa membrii grupului sa aiba autoritatea pe care ar trebui sa o aiba el;
75. Are grija de bunastarea personala a membrilor;
76. Permite membrilor grupului sa actioneze lent;
77. Are grija ca munca membrilor grupului sa fie coordonata;
78. Cuvantul sau are greutate pentru superiori;
79. Incurca lucrurile;
80. Este calm atunci cand nu este sigur cu privire la evenimentele ce vor urma;
81. Este un vorbitor inspirat;
82. Programeaza activitatile ce vor urma;
83. Permite grupului un mare grad de initiativa;
84. Isi asuma responsabilitatea deplina , cand intervin situatii de urgenta;
85. Este dornic sa faca schimbari;
86. Munceste din greu cand trebuie finalizata o activitate;
87. Ajuta membrii grupului sa-si rezolve divergentele;
88. Obtine ceea ce doreste de la superiori;
89. Poate implementa ordinea;
90. Poate obtine termene de amanare pana la momentul potrivit;
91. II convinge pe ceilalti ca ideile sale sunt in avantajul lor;
92. Mentine diferite standarde de performanta;
93. Are incredere in propria judecata a membrilor;
94. Trece cu brio peste incercarile care-i pun in valoare capacitatea de lider;
95. Refuza sa explice actiunile sale;
96. Indeamna grupul sa-si depaseasca recordul anterior;
97. Anticipeaza problemele si planurile care pot surveni;
98. Isi croieste drum pana in varf;
99. Este confuz atunci cand are prea multe cerinte;
100. Se ingrijoreaza de rezultatele oricarei proceduri noi;
101. Inspira entuziasm in proiect;
102. cere membrilor grupului sa urmeze regulile standard;

28
 103. Permite grupului sa-si stabileasca propriul ritm;
104. Este usor recunoscut ca lider al grupului;
105. Actioneaza fara a consulta grupul;
106. Mentine munca grupului la capacitate maxima;
107. Pastreaza o stransa legatura cu grupul;
108. Mentine relatii cordiale cu superiorii.

  Pentru codificarea rezultatelor obținute s-a utilizat grila de cotare:

Scale Mare Mediu Mic

1.Consideratie 186-245 77-185 1-76
2.Initierea structurii 101-185 56-100 1-55
3.Reprezentarea 101-190 56-100 1-55
4.Reconcilierea 71-120 41-70 1-40
5.Toleranta la incertitudine 35-50 21-35 1-20
6.Persuasiunea 50-75 36-50 1-35
7.Toleranta la libertate 25-40 15-24 1-14
8.Retentia rolului 166-255 71-165 1-70
9.Acuratetea predictiei 25-30 15-24 1-14
10.Implicarea in productie 46-85 27-45 1-26
11.Integrarea 61-125 37-60 1-36
12.Relatia cu superiorii 35-50 21-34 1-20

ANEXA 2

Chestionarul multifactorial de Leadership

Instructiuni:
Acest chestionar urmareste descrierea tipului tau de director.In lista de mai jos sunt listati 21 de
itemi.Precizeaza cat de des ti se potrivesc.Cuvantul “ceilalti “ se poate referi fie la cei din jurul tau,
clienti sau membri ai grupurilor.

29
Raspunsuri:
0- niciodata/deloc
1- rareori
2- cateodata/uneori
3-destul de des
4- frecvent sau totdeauna

3. Ceilalti se simt confortabil in jurul meu.

4. In cateva cuvinte exprim ceea ce am putea si ar trebui sa facem.
5. Le permit celor din jur sa gaseasca solutii problemelor vechi,prin perspectiva noua.
6. Sprijin procesul de perfectionare al celor din jur.
7. Le spun celor din jur ce sa faca daca vor sa fie recompensati pentru munca lor.
8. Sunt multumit cand cei din jur se ridica la nivelul asteptarilor;
9. Le permit celor din jur sa-si faca treaba fiecare in felul sau.
10. Cei din jur au incredere totala in mine;
11. Aloc timp rezolvarii situatiilor;
12. Le permit celor din jur sa aiba propriile convingeri in incercarea de a gasi solutii;
13. Le aduc la cunostinta celor din jur parerea personala despre felul in care se descurca.
14. Incurajez premierea celor care isi indeplinesc indatoririle/ care isi ating scopurile;
15. Atat timp cat lucrurile merg cum trebuie nu intervin cu nicio modificare;
16. Tot ceea ce doreste fiecare este Ok din punctul meu de vedere;
17. Ceilalti sunt mandri ca lucreaza alaturi de mine;
18. Ii ajut pe cei din jur sa iubeasca ceea ce fac;
19. Le sugerez celor din jur sa se reorganizeze si sa gaseasca solutiile pe care nu si le-ar fi
imaginat inainte;
20. Acord atentie speciala celor care se simt respinsi/neindreptatiti;
21. Le amplific celorlalti dorinta de a reusi;
22. Aduc la cunostinta celor din jur standardele la care trebuie sa se ridice pentru a-si indeplini
obiectivele;
23. Nu cer mai mult decat trebuie de la cei din jur.

Punctaj:
Chestionarul multifactorial de leadership stabileste puterea ta de conducere , avand in vedere cei

30
sapte factori ai liderului transformational.Punctajul pentru fiecare factor este determinat prin
insumarea a trei itemi speciali din chestionar.De exemplu, pentru a-ti stabili punctajul pentru
Factorul 1, Influenta ideala, insumeaza raspunsurile de la itemii cu nr. 1,8 si 15.Completeaza
aceeasi procedura pentru toti cei 7 factori.

Total
Influenta ideala ( items 1,8 si 15)……Factor 1
Motivare inspirationala ( items 2,9 si 16)…Factor 2
Stimulare intelectuala (items3, 10 si 17)...Factor 3
Consideratie individuala ( items 4,11 si 18) …Factor 4
Recompensa conditionata (items 5,12 si 19)...Factor 5
Management de exceptie (items 6,13 si 20)...Factor 6
Conducere de la sine (items 7,14 si 21)...Factor 7

Interpretare punctaj: Inalt= 9-12; Moderat/Mediu=5-8;

Scazut= 0-4.

ANEXA 3

Chestionarul Stiluri de leadership

Acest instrument vizează identificarea stilului de leadership practicat de membrii echipei
manageriale. Chestionarul conţine 34 de itemi corespunzători atitudinii faţă de angajaţi şi atitudinii
faţă de obiectivele colective ale grupului de muncă, dar relevante şi pentru practicile de decizie şi

31
pentru competenţa managerială (profesională, organizatorică şi social-umană).
Chestionarul integrează scara Likert, conform căreia se delimitează 4 stiluri de leadership cu
stilul permisiv, rezultând astfel:
1: profund autoritar sau autoritar-opresiv - cuvânt cheie: supunerea faţă de autoritate
2: autoritar-binevoitor sau autoritar-obiectiv - cuvânt cheie: competenţa
3: autoritar-consultativ sau democrat-consultativ - cuvânt cheie: relaţiile umane
4: participativ sau democrat-participativ - cuvânt cheie: ataşamentul faţă de organizaţie
5: stilul permisiv - cuvânt cheie: structura prestabilită.

Test psihosociologic
Stiluri de leadership

Interpretarea rezultatelor:
Pentru a afla rezultatul, pentru fiecare afirmaţie încercuită se socoteşte câte un punct.
Scorul maxim la fiecare stil este 15. Suma celor cinci scoruri trebuie să fie 40.
Dacă există două scoruri egale sau la un punct diferenţă subiectul este o „combinaţie” de
stiluri.
Stilul 1: 1,6,13,19,21,26,33,40,41,46,53,59,61,66,73,79
Stilul 2: 2,7,11,17,22,27,31,37,42,47,51,57,62,67,71,76
Stilul 3: 3,8,15,20,24,28,35,39,44,48,55,60,64,68,77,80
Stilul 4: 4,9,14,18,23,29,34,38,43,49,54,58,63,69,74,75
Stilul 5: 5,10, 12, 16,25,30,32,36,45,50,52,56,65,70,72,78

Stilurile corespund Scării lui Rensis Likert la care s-a adăugat stilul permisiv
Stilul 1 – autoritar /autoritar-opresiv
Stilul 2 – autoritar-obiectiv/ autoritar-binevoitor
Stilul 3 – autoritar-consultativ/ democrat-consultativ
Stilul 4 – participativ/ democrat-participativ
Stilul 5 – permisiv/ laissez-faire, structura prestabilită, rolul liderului fiind mai mult de
reprezentare a organizaţiei în exterior.

Test psihosociologic
Stiluri de leadership

32
 Pentru a vedea ce stil de conducere aţi adoptat (sau aţi adopta dacă aţi fi conducătorul unei
organizaţii) aplicaţi-vă testul următor. Din fiecare pereche de afirmaţii alegeţi pe cea care vi se
potriveşte cel mai bine: şi încercuiţi-o.

1. Liderul unei organizaţii nu trebuie să participe efectiv la procesul educaţional.

2. Subalternii trebuie să fie convinşi de către şefii lor să realizeze produse de calitate.

3. Conflictele de muncă se previn prin stabilirea unor bune relaţii între membrii organizaţiei.
4. Ataşamentul faţă de organizaţie este cea mai importantă cerinţă pentru un bun angajat.

5. Liderul este mai mult un simbol al organizaţiei decât o prezenţă activă .

6. Este mai bine să iei deciziile de unul singur decât să urmezi sfaturile celorlalţi.

7. Sarcinile de lucru se realizează treptat, însă fără a depăşi şi intervalul stabilit de timp.
8. Deciziile care privesc organizaţia se iau numai după consultarea angajaţilor.

9. Angajaţii trebuie să considere organizaţia ca a doua lor familie.

10. Conducătorii autoritari sunt de domeniul trecutului.

11. Seriozitatea la locul de muncă este o garanţie pentru bunul mers al lucrurilor.
12. E suficient să ai în echipa pe care o conduci buni specialişti şi aceştia se vor organiza
singuri.

13. Subalternii trebuie să execute, nu să discute.

14. În mod potenţial, orice angajat poate deveni lider la un moment dat.

15. Angajaţii capabili pot opera unele modificări în sectorul lor de lucru, dar să-şi asume şi
responsabilitatea acestor schimbări.
16. Responsabilitatea de a lua hotărâri nu e o povară uşor de suportat pentru lider.

17. Este absolut necesar ca liderii să fie specialişti în domeniul profesional respectiv.
18. Liderul este şi el un membru al organizaţiei ca oricare altul.

19. Nu este neapărat necesar ca liderul să fie competent în domeniu, e suficient să aibă

33
 personalitate.
20. O atmosferă de cooperare în cadrul grupului de lucru e o garanţie pentru performanţă.

21. Calitatea cea mai preţioasă la un angajat este să fie bun executant.
22. Resursele unei organizaţii trebuie administrate raţional, după o planificare atentă.

23. Adevăratul lider nu este cel care controlează eventualele greşeli, ci cel care face să
funcţioneze conştiinţa profesională a angajatului.
24. Un angajat mai slab pregătit se poate corecta pe parcurs cu ajutorul colegilor.

25. Angajaţii îşi pot administra şi singuri materialele cu care lucrează.

26. Nu este recomandat să ai prea multe de discutat cu subalternii.

27. Subalternii trebuie să înţeleagă că sistemul în care lucrează e cel mai raţional posibil.
28. Şedinţele sunt un element important pentru bunul mers al organizaţiei.

29. Discuţiile informale de la serviciu sunt folositoare şi pentru angajaţi şi pentru lider.
30. Liderul trebuie doar să anunţe începutul şi sfârşitul procesului de lucru, fără să intervină
în rest.

31. Nu se dau pedepse prea mari celor ce greşesc.

32. Rolul de bază al liderului este să dea materiale informative angajaţilor.

33. Dacă sunt plătiţi bine, angajaţii muncesc bine.

34. Şedinţele sunt prea oficiale şi nu stimulează exprimarea liberă.

35. E necesar să se organizeze întâlniri cu angajaţii cel puţin o dată pe lună.

36. Liderul unei organizaţii nu deţine acest post pe viaţă.

37. Fluctuaţia angajaţilor nu este bună pentru organizaţie.

38. Este bine ca angajaţii să se întâlnească des şi într-un cadru plăcut pentru a discuta
problemele ivite.

39. Liderul trebuie nu numai să ia hotărâri, ci să participe efectiv la bunul mers al afacerii.

34
 40. Un angajat care greşeşte în mod flagrant merită să fie concediat.

41. Sarcinile de lucru trebuie predate la timp chiar dacă se prelungeşte ziua de lucru.
42. Oamenii competenţi iau decizii iar angajaţii le pun în practică.

43. Rolul principal al liderului este de a menţine cooperarea în cadrul grupului de lucru.
44. Fiecare angajat îşi poate spune cuvântul la administrarea resurselor.

45. Recompensele şi sancţiunile se acordă conform obiceiurilor stabilite.

46. Dacă un angajat îşi depăşeşte norma i se poate acorda o primă.

47. Sarcinile fiecăruia pot fi definite clar, astfel încât să nu se creeze confuzii în privinţa
responsabilităţii fiecăruia.
48. Membrii organizaţiei trebuie să fie trataţi cu respect şi consideraţie.

49. Un lider capabil va şti să dezvolte capacitatea de autocontrol a angajaţilor săi.

50. Există nişte reguli stabilite care fac organizaţia să meargă, nu e nevoie să intervină
şi liderul.

51. Şeful trebuie să-şi verifice subalternii mereu, ca să nu greşească.

52. Schema de împărţire a resurselor e mereu aceea şi, indiferent de echipa de lucru.

53. Angajaţii trebuie să-şi rezolve problemele personale în afara organizaţiei.

54. Angajaţii trebuie să formeze o echipă unită.
55. Liderul poate să comunice cu angajaţii, dar să nu uite că el este şeful.
56. Sarcinile angajaţilor se repetă, deci liderul poate să nu intervină.

57. Performanţa trebuie încurajată prin recompense materiale.

58. Trebuie angajaţi oameni tineri, care pot fi formaţi conform scopurilor urmărite.

59. Liderul răspunde integral de bunul mers al afacerii.

60. Liderul eficient aşază „omul potrivit la locul potrivit”.

61. Toţi angajaţii trebuie să respecte regulamentul.

35
 62. Hotărârile le ia liderul, pentru că doar el are o viziune de ansamblu.

63. De fapt, funcţia de lider este una de orientare, nu de conducere.

64. Un lider bun trebuie să-şi cunoască angajaţii şi ca oameni.

65. Un lider deştept va angaja oameni competenţi şi va lăsa afacerea pe mâna lor.
66. Graficul de lucru trebuie realizat cu orice preţ, chiar dacă angajaţii nu vor să facă
eforturi.

67. Sarcinile se realizează în timpul programului de lucru, fără timp suplimentar.

68. Nu este bine ca liderul să supravegheze angajaţii pas cu pas.

69. Liderul e ales cu consimţământul grupului de lucru.

70. Dacă angajaţii nu au conştiinţă profesională, liderul nu poate repara acest neajuns.

71. Angajaţilor care greşesc trebuie să li se arate ce au greşit şi să fie avertizaţi să numai
repete greşeala.
72. Deciziile importante trebuie luate cu acordul grupului de lucru.

73. Este normal ca resursele unei afaceri să fie administrate doar de către lider.
74. Liderul poate fi schimbat prin vot liber dacă se consideră angajaţii.

75. Colectivul de lucru trebuie să participe la hotărârile importante.

76. Procesul de lucru se planifică şi se supraveghează pas cu pas.

77. Cel care greşeşte pierde în primul rând stima colegilor.

78. Inovaţiile în organizarea propriului sector de lucru sunt binevenite.

79. De obicei angajaţii pierd timp preţios cu discuţii fără rost.

80. Liderul trebuie să fie un exemplu pentru angajaţi în toate privinţele.

ANEXA 4
Chestionarul „Sunteţi Task oriented/People oriented” sau Orientat către sarcină/Orientat

36
 către oameni”

Acest chestionar se aplică tuturor subiecţilor, atât membrilor echipei manageriale, cât şi
angajaţilor, deoarece vizează identificarea aşteptărilor acestora faţă de un anume stil de leadership
pe care-l consideră eficient.
Premisa teoretică de la care am pornit în utilizarea acestui instrument este următoarea:
Dacă aşteptările angajaţilor referitoare la un anume stil de leadership, pe care ei îl
consideră eficient, concordă cu stilul de leadership efectiv practicat, atunci încrederea în echipa
managerială va fi una crescută.
Modalitatea de interpretare şi testul propriu-zis sunt redate în continuare.

Sunteți „Task Oriented” sau „People Oriented”?

Evaluare:
• Se încercuiesc afirmațiile 8, 12, 17, 18, 19, 29, 33 și 34.
• Se scrie cifra 1 în dreptul afirmațiilor încercuite dacă ați răspuns R(rareori) sau N
(niciodată).
• De asemenea, se scrie cifra 1 în dreptul afirmațiilor neîncercuite dacă s-a răspuns Î
(întotdeauna) sau F (frecvent).
• Se încercuiesc numerele scrise în fața afirmațiilor 3, 5, 8, 10, 15, 18, 19, 21, 23, 25, 27, 29,
31, 33 și 34.
• Se adună cifrele 1 încercuite. Acesta este scorul care reflectă preocuparea pentru oameni.
• Se adună cifrele 1 neîncercuite. Acesta este scorul care reflectă preocuparea pentru
realizarea sarcinilor.

Sunteți „Task Oriented” sau „People Oriented”?

Următoarele afirmații reflectă aspecte ale leadership-ului legate de orientarea dumneavoastră

spre realizarea obiectivelor sau orientarea spre oameni și satisfacerea aspirațiilor/așteptărilor
acestora.
Selectați răspunsul care descrie cel mai bine frecvența comportamentului dumneavoastră în
prezent. Înscrieți litera T (totdeauna), F (frecvent), O(ocazional), R (rareori) sau N (niciodată)
înaintea fiecărei afirmaţii.

37
 1. Mă comport ca reprezentant (purtător de cuvânt) al colectivului pe care il conduc.
2. Încurajez munca peste orele de program.
3. Acord angajaților libertate deplină în exercitarea muncii lor.
4. Încurajez folosirea procedurilor standard.
5. Permit angajaților să-și folosească propriile opinii în rezolvarea problemelor.
6. Sunt tensionat/tensionată dacă sunt în fruntea unui grup competitiv.
7. Vorbesc ca o persoană reprezentativă a grupului.
8. Încurajez membrii echipei pentru a depune un efort mai mare.
9. Experimentez ideile mele în cadrul grupului.
10. Permit membrilor grupului să-și execute munca așa cum cred ei că este cel
mai bine.
11. Muncesc foarte mult pentru a obține o promovare.
12. Tolerez amânări și incertitudini.
13. Vorbesc în numele grupului în prezența vizitatorilor.
14. Încurajez schimbările în muncă într-un ritm rapid.
15. Încurajez inițiativa în muncă a membrilor grupului.
16. Rezolv conflictele ce apar în cadrul grupului.
17. Mă pierd în detalii.
18. Reprezint grupul la reuniunile din exterior.
19. Sunt refractar/ă în a permite membrilor grupului pe care îl conduc libertate de
acțiune.
20. Decid ce trebuie făcut și cum anume.
21. Deleg unor membri ai echipei o parte din sarcinile (autoritatea) mele (mea).
22. Situațiile se produc de regulă așa cum le-am previzionat.
23. Permit grupului un nivel ridicat de inițiativă.
24. Repartizez membrilor grupului sarcini specifice.
25. Sunt foarte dispus să efectuez schimbări.
26. Cer membrilor grupului să muncească mai mult.
27 Am încredere în modul în care gândesc membrii grupului.
28. Programez sarcinile ce trebuie executate.
29. Refuz să explic modul meu de a acționa.
30. Conving pe ceilalți că ideile mele sunt în avantajul lor.
31. Permit grupului să-și urmeze propriul ritm.

38
 32. Îndemn grupul să-și depășească performanțele anterioare.
33. Acționez fără să cer părerea grupului.
34. Cer membrilor grupului să urmeze procedurile standard.

ANEXA 5

39
Chestionarul Multifactorial de Leadership
Rezultate
Nr. Subiect Factorul Factorul Factorul Factorul Factorul Factorul Factorul 7
crt. 1 2 3 4 5 6
1. Manager 10p 8p 9p. 10p. 10p. 12p. 10p.
2. Director 12p. 12p. 12p. 12p. 12p. 12p. 9p.
3. Angajat 1 12p. 12p. 10p. 8p. 7p. 11p. 11p.
4. Angajat 2 12p. 12p. 9p. 9p. 9p. 10p. 8p.
5. Angajat 3 12p. 12p. 12p. 11p. 10p. 12p. 10p.
6. Angajat 4 12p. 12p. 12p. 12p. 12p. 12p. 8p.
7. Angajat 5 12p. 12p. 12p. 12p. 12p. 12p. 10p.
8. Angajat 6 12p. 12p. 12p. 12p. 12p. 12p. 10p.
9. Angajat 7 12p. 12p. 12p. 12p. 12p. 12p. 10p.
10. Angajat 8 12p. 12p. 12p. 12p. 12p. 12p. 10p.
11. Angajat 9 12p. 12p. 12p. 12p. 12p. 12p. 8p.
12. Angajat 10 12p. 12p. 12p. 12p. 12p. 12p. 7p.

ANEXA 6

40
Prelucrare si interpretare date:
Chestionarul Multifactorial de leadership

Nr. Media Media Media Media Media Media Media

crt. Subiectul Factorul Factorul Factorul Factorul Factorul Factorul Factorul
1 2 3 4 5 6 7
1. Echipa 11p. 10p. 10,5p. 11p. 11p. 12p. 4p.
managerială
2. Angajați 12p. 12p. 11,5p. 11,2p. 11p. 11,7p. 3p

La factorul 1, Influența ideala, se remarcă faptul că autopercepția echipei manageriale se situează

la un nivel înalt (11 p), nivel care concorda cu perceptia pe care o au angajații referitoare la
admirația , încrederea și respectul pe care îl au fata de liderii lor. Echipa manageriala și-a câștigat
respectul și datorită faptului ca primeaza nevoile angajatilor, înaintea celor personale, întreg
comportamentul bazandu-se pe etica, principii și valori impartasite.
În ceea ce privește factorul 2, Motivația inspiratională, putem spune ca autoperceptia echipei
manageriale se situeaza de asemenea la un nivel înalt, de 10 puncte, nivel care concorda cu
perceptia pe care o au angajații,cu un scor de 12 puncte , referitoare la maniera de motivare
specifica echipei manageriale.Acest aspect presupune faptul ca liderii stimuleaza spiritul individual
și cel de echipa, oferind speranțe mari pentru un viitor strălucit, accentuand totodata importanța
fiecarui angajat în atingerea obiectivelor.
Factorul 3, Stimularea intelectuală, demonstrează de asemenea o concordanta intre cele doua
grupuri chestionate,ambele obținând un scor înalt, echipa manageriala – 10,5 puncte , în timp ce
angajații au obținut 11,5 puncte.Acest aspect presupune faptul ca inovatia și creativitatea angajatilor
sunt stimulate și cultivate de către membrii echipei manageriale. Angajații sunt implicați continuu în
procesul rezolutiv.
Factorul 4, Aprecierea individuală, prezinta un scor înalt, atât pentru echipa manageriala (11
puncte), cât și pentru angajați (11,2puncte).Angajatii sunt consiliati și încurajati să se dezvolte și sa
aibă propriile realizări, echipa manageriala oferindu-le noi oportunitati de a învața.La fiecare
angajat membrii echipei manageriale pune accent pe competentele cheie, tratandu-i diferentiat , ca
indivizi și nu doar ca membri ai grupului.
Factorul 5, Recompensa situatională, a înregistrat scorul înalt , de 11 puncte , în cadrul ambelor

41
grupuri. Astfel, toți cei chestionati considera ca sarcinile sunt clare, împărțite responsabil, în
vederea atingerii performantei. Atunci când obiectivele au fost atinse, liderii nu ezita sa răsplătească
angajații.
Factorul 6, Management prin excepție, inregistram scorul maxim , de 12 puncte, în cadrul
echipei manageriale și scorul de 11,7 puncte , în cadrul angajatilor.Se remarca așadar, o concordanta
deplina a celor doua grupuri. Liderii cu scor mare la acest factor, specifica foarte clar atribuțiile
fiecaruia și standardele impuse, sanctionand în egala măsura pe cei care nu le respecta . Membrii
echipei manageriale supervizeaza cu mare atenție activitatea angajatilor, intervenind cu
promptitudine în remedierea situatiilor-problema.
La factorul 7, Management permisiv, ambele grupuri chestionate au obținut punctaj scăzut,
respectiv patru puncte-echipa manageriala și 3 puncte- angajații.Acest aspect presupune faptul ca
echipa manageriala nu ezita să-și asume comportamentul de conducere.

42
ANEXA 7

Chestionarul :Stiluri de Leadership

Rezultate
Nr.cr Subiect Stilul 1 Stilul 2 Stilul 3 Stilul 4 Stilul 5
t
1. Manager 6p. 9p. 10p. 9p. 6p.
2. Director 7p. 9p. 11p. 7p. 6p.
3. Angajatul 1 4p. 7p. 12p. 8p. 9p.
4. Angajatul 2 6p. 9p. 10p. 6p. 7p.
5. Angajatul 3 8p. 6p. 8p. 12p. 6p.
6. Angajatul 4 8p. 9p. 10p. 8p. 5p.
7. Angajatul 5 7p. 7p. 11p. 10p. 5p.
8. Angajatul 6 7p. 7p. 11p. 10p. 5p.
9. Angajatul 7 7p. 9p. 11p. 9p. 4p.
10. Angajatul 8 6p. 9p. 10p. 8p. 7p.
11. Angajatul 9 7p. 9p. 11p. 9p. 3p.
12. Angajatul 10 5p. 9p. 10p. 8p. 6p.

Chestionarul Stiluri de leadership

Nr. Subiect Media Media Media Media Media

crt. Stilul 1 Stilul 2 Stilul 3 Stilul 4 Stilul 5
1. Echipa 6,5 p. 9p. 10,5p. 8p. 6p.
manageriala
2. Angajați 6,5p. 8,1p. 10,4p. 8,8p. 5,7p.

La acest chestionar, stilul 3, autoperceput la nivelul echipei manageriale, corespunde și percepției

43
angajaților, privind dimensiunile predominante ale stilului de conducere existent în organizatia
școlara.Astfel, membrii echipei manageriale au obținut cel mai mare punctaj, de 10,5 puncte,
incadrandu-se în stilul 3 de conducere, în timp ce angajații, au dovedit o concordanță în percepția
aceluiasi stil de conducere, cu 10,4 puncte.
Stilul de leadership practicat de membrii echipei manageriale, autoperceput de echipa
manageriala , perceput inclusiv la nivelul angajatilor , se caracterizeaza ca fiind autoritar-binevoitor
sau autoritar-obiectiv.Cuvantul cheie al acestui stil este competenta.

44
ANEXA 8

Chestionarul:"People Oriented/Task Orientes”

(Centrat pe oameni/Centrat pe sarcini)

Rezultate

Nr.crt. Subiectul Centrat pe oameni Centrat pe sarcini

1. Managerul 11p. 9p.
2. Directorul 10p. 15p.
3. Angajatul 1 13p. 15p.
4. Angajatul 2 8p. 9p.
5. Angajatul 3 8p. 14p.
6. Angajatul 4 12p. 15p.
7. Angajatul 5 9p. 10p.
8. Angajatul 6 10p. 12p.
9. Angajatul 7 9p. 13p.
10. Angajatul 8 10p. 11p.
11. Angajatul 9 10p. 11p.
12. Angajatul 10 12p. 15p.

45
 Chestionarul People oriented/Task Oriented
(Centrat pe oameni/Centrat pe sarcini)

Nr.crt. Subiect Media Media

Centrat pe oameni Centrat pe sarcini
1. Echipa manageriala 10,5 p. 12p.
2. Angajati 11,1 p. 12,5 p.

În cadrul acestui chestionar s-a urmărit identificarea stilului considerat eficient.Astfel,din

datele analizate, rezulta faptul ca în ceea ce privește stilul de leadership centrat pe oameni,
perceptia echipei manageriale, care a obținut o medie a punctajului de 10,5p., concorda cu prceptia
angajatilor, care a rezultat o medie de 11,1p.
Stilul de leadership considerat eficient , atât de membrii echipei manageriale (12p.) , cât și
de angajați (12,5p.) este centrat pe sarcini.
Concordanta dintre stilul de leadership efectiv practicat și cel considerat ca fiind eficient de
către angajați este mai mult decât benefică, încrederea în echipa managerială fiind una crescută.

46
ANEXA 9
Chestionarul descrierii comportamentului directorului
LBDQ

Nr.crt Subiect Medi Medi Medi Medi Medi Med Med Med Medi Medi Medi Medi
a a D2 a D3 a D4 a D5 ia ia ia a D9 a a a D12
D1 D6 D7 D8 D10 D11
1. Echipa 99,5p 82p. 94p. 48p. 28p. 28p. 32,5 111 20p. 58p. 42p. 37,5p
manag. p. p. .
2. Angaja 147,7 88,9p 111,8 65,5p 35p. 38p. 36p. 134, 26,5p 64p. 38p. 46p.
ti p. p . 5p .

În interpretarea rezultatelor acestui chestionar, se remarca o concordanta la 8 , din totalul celor

12 dimensiuni , între autoperceptia echipei manageriale și perceptia la nivelul angajatilor.
Astfel, la prima dimensiune, Consideratia, autoperceptia echipei manageriale ( 99,5p) concorda
cu perceptia angajatilor (147,7 p.).Ambele grupuri au obținut un punctaj mediu la aceasta
dimensiune, conform grilei de cotare detaliata mai sus, deși, se remarca totuși o diferența
semnificativa de 48,2p., intre cele doua grupuri chestionate.Acesta dimensiune, Considerația,
vizeaza starea generala și statutul subalternilor.Echipa manageriala este perceputa ca fiind
prietenoasa, abordabila, pune în aplicare sugestiile membrilor grupului, urmărind bunastarea
tuturor, pe care ii considera egali.
La cea de-a doua dimensiune, atât echipa manageriala (82p.), cât și angajații (88,9p.) ,se
incadreaza punctajului mediu, diferența dintre cele doua grupuri fiind de doar 6,9 puncte.La aceasta
dimensiune, printre trasaturi se număra : liderii își definesc clar propriul rol și le aduc la cunoștința
subalternilor așteptările pe care le au, incurajeaza folosirea procedurilor clare, decid ce și cum
trebuie făcut se interesează dacă membrii grupului respecta regulile și regulamentele.
Cea de-a treia dimensiune, Reprezentativitatea, claseaza cele doua grupuri pe pozitii distincte,
membrii echipei manageriale obtinand o medie a punctajului de 94 puncte, incadrandu-se la un scor

47
mediu, in timp ce media punctajului obtinut de catre angajati este de 111,8 puncte, incadrandu-se la
nivelul înalt.Urmarind aceasta dimensiune, liderul este caracterizat ca reprezentant al grupului,
făcând publice activitățile acestuia.Un astfel de lider ia apărarea grupului și suporta împreuna
consecințele , atunci când este nevoie.
Dimensiunea Împăcarea cerințelor caracterizeaza liderul ca fiind o persoana care incurajeaza
schimbarile, se descurca bine în fata problemelor complexe, este dornic sa facă schimbari, știe sa
transforme dezordinea în ordine.Atat echipa manageriala, cu o medie a punctajului de 48 de puncte,
cât și angajații, cu o medie a punctajului de 65,5 puncte, s-au incadrat unui nivel mediu la aceasta
dimensiune.Se remarca o diferența de 17,5 puncte intre cele doua grupuri.
Următoarea dimensiune, Tolerarea incertitudinii, vizeaza urmatoarele trasaturi ale
liderului:acesta asteapta răbdător rezultatele unei decizii, accepta intarzieri de la program fără a se
supăra, este capabil sa tolereze amanarea și incertitudinea, este foarte răbdător, rămâne calm în
așteptarea evenimentelor neprevăzute, este capabil sa întârzie o acțiune pana la momentul
potrivit.Autoperceptia echipei manageriale (28 puncte) concorda cu perceptia angajatilor (35
puncte) , incadrandu-se astfel la nivelul mediu al acestei dimensiuni.Se remarcă însă o diferența de
7 puncte , grupul angajatilor fiind la limita maxima a nivelului mediu.
Dimensiunea Persuasiunea a clasat cele doua grupuri chestionate pe poziții
distincte.Autoperceptia echipei manageriale , care a obținut 28 de puncte, prin urmare un scor mic
la aceasta dimensiune, nu concorda cu perceptia angajatilor , care a obținut un scor mediu, obținând
38 de puncte.Liderii descrisi la aceasta dimensiune își argumenteaza persuasiv punctul de vedere,
convingandu-i pe cei din jur ca ideile sunt în avantajul lor, inspirand totodata entuziasm fata de
proiect.
La următoarea dimensiune, Toleranța la libertate, ambele grupuri chestionate au obținut un
nivel înalt .Prin urmare, autoperceptia echipei manageriale (32,5 puncte) concorda cu perceptia
angajatilor (36 puncte) .Astfel, liderii permit membrilor să-și folosească propria judecată în
rezolvarea problemelor, ii lasa pe membrii grupului sa muncească așa cum considera mai bine, își
asuma o sarcina , apoi ii lasa pe alții să se ocupe de ea, trezește interesul grupului pentru un scop.
Următoarea dimensiune, Asumarea rolului, presupune ca liderul să fie perceput ca un
conducător al grupului ; acesta depășește cu bine provocarile menite să-i afecteze poziția de lider,
își asuma întreaga responsabilitate cand apar cazuri neprevăzute. În cazul celor doua grupuri
chestionate, putem afirma ca autoperceptia echipei manageriale , care a obținut 111 puncte,
concorda cu perceptia la nivelul angajatilor , cu un punctaj de 134,5 puncte, situandu-se la un nivel
mediu al acestei dimensiuni.De remarcat diferența de 23,5 puncte dintre cele doua grupuri.
Acuratetea predictiei este dimensiunea ce presupune ca liderul sa dea dovada de previziune,

48
luând deciziile potrivite, astfel încât lucrurile să se întâmple așa cum a intuit.Autoperceptia echipei
manageriale , care a obținut o medie de 20 de puncte , situandu-se astfel la nivelul mediu al acestei
dimensiuni, nu concorda cu perceptia angajatilor, care a obținut o medie de 26 de puncte,
incadrandu-se la nivelul înalt al acestei dimensiuni.
La dimensiunea Implicarea în producție, autoperceptia echipei manageriale , care a obținut 58
de puncte, incadrandu-se la nivelul înalt al acestei dimensiuni, concorda cu perceptia angajatilor ,
care a obținut un punctaj de 64 puncte.Astfel , se dovedeste prin aceasta concordanta, faptul ca
echipa manageriala împinge grupul să-și depaseasca propriile recorduri, muncește din greu pentru
atingerea obiectivelor, tine nivelul de performanța al grupului la o cota ridicată, accentueaza mereu
ideea de a fi primul într-o competiție.
În ceea ce privește Integrarea, membrii celor doua grupuri s-au incadrat nivelului mediu al
acestei dimensiuni.Astfel , autoperceptia echipei manageriale ( 42 puncte) concorda cu perceptia
angajatilor (38 puncte) , existand o diferența de doar 4 puncte intre cele doua grupuri.
Dimensiunea Relația cu superiorii, presupune ca liderii unei organizații sa aibă o relație buna
atât cu subordonatii, cât și cu superiorii, sa lucreze mult pentru a fi promovati, sa aibă per total o
influența pozitiva.Autoperceptia echipei manageriale , care a obținut o medie de 37,5 puncte ,
concorda astfel cu perceptia angajatilor, care a obținut o medie de 46 de puncte.Limita minima la
aceasta dimensiune, conform grilei de cotare este de 35 de puncte, iar cea maxima este de 50 de
puncte, remarcandu-se astfel o diferența de 8,5 puncte intre cele doua grupuri chestionate.

49