Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
INTRODUCERE
Pagina 1 din 73
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
CAPITOLUL I
1. MOTIVAREA PERSONALULUI
Pagina 2 din 73
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Conceptul de motivare
Definirea motivării
Dacă privim motivaţia din punct de vedere al concepţiei manageriale putem deosebi
doua accepţiuni majore ale acesteia:
Pagina 3 din 73
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
proprietarii;
clienţii;
managerii;
salariaţii;
sindicatul;
furnizorii;
banca;
administraţia centrală şi/sau locală;
comunitatea locală, etc.
Din perspectiva unei organizaţii, atunci când spunem despre o persoană că este
motivată întelegem de obicei că acea persoană lucrează “din greu” perseverează în muncă şi
îşi dirijează comportamentul către nişte rezultate potrivite.
Din conceptul, potrivit căruia motivarea este măsura în care un efort persistent este
dirijat pentru realizarea unui scop, se desprind câteva caracteristici de bază ale motivaţiei.
Pagina 4 din 73
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Obiective – Orice comportament motivat are anumite scopuri sau obiective spre care
este dirijat. Având în vedere realizarea obiectivelor organizaţiei, am presupus că oamenii
motivaţi acţionează în acest scop. O productivitate înaltă, o atenţie bună sau decizii creative
ar putea fi incluse în scopurile angajatului. Desigur, salariaţii pot fi motivaţi de scopuri care
sunt contrare celor ale organizaţiei, cum ar fi absenteismul, sabotajul şi frauda. În aceste
cazuri el îşi dirijează eforturile persistente în direcţii care nu sunt deloc funcţionale pentru
organizaţie.
Rolul managerului este cel mai direct şi constă, în esenţă, în determinarea conţinutului
şi eficacităţii funcţiei de antrenare, care, la rândul ei condiţionează decisiv concretizarea
celorlalte funcţii manageriale – previziunea, organizarea, coordonarea şi controlul –
evaluarea. Pe un alt plan, motivarea are un impact substanţial asupra caracteristicilor şi
funcţionalităţii ansamblului sistemului managerial şi organizaţiei. Calitatea deciziilor,
operaţionalizarea metodelor, tehnicilor şi procedurilor manageriale şi efectele generale,
acurateţea şi flexibilitatea subiectului informaţional, ca şi funcţionalitatea modalităţilor
Pagina 5 din 73
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
organizatorice din firma – adică elementele de esenţă ale sistemului managerial – sunt
nemijlocit condiţionate de motivarea personalului.
Rolul organizaţional se referă la impactul major pe care motivarea îl are direct şi prin
intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum funcţionează firma şi
performanţele sale. Dat fiind faptul că prin motivare se pun în mişcare abilităţile, know-how-
ul şi energia personalului, adică resursa cea mai importantă a unei organizaţii ce mobilizează
celelalte resurse, efectele sale în plan organizaţional sunt deosebit de puternice.
Conţinutul şi modalităţile de motivare utilizate într-o firmă contribuie într-o măsură
semnificativă la imprimarea anumitor caracteristici culturii sale organizaţionale.
Rolul social reprezintă în fapt efectul sinergetic ale precedentelor roluri în planul
elementelor psihologice ce caracterizează populaţia unei ţări. Climatul social dintr-o ţară,
relaţiile sociale sunt determinate într-o măsură apreciabilă prin multiple efecte, majoritatea
indirecte şi propagate ale motivării ce predomină în cadrul societăţilor comerciale, regiilor
autonome şi celorlalte organizaţii unde populaţia îşi desfăşoară activitatea.
Pagina 6 din 73
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
personalului este cel mai important pentru implementarea sistemelor moderne de creştere a
calităţii în companiile respective.
Pagina 7 din 73
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Psihologul Abraham Maslow a dezvoltat o teorie despre motivaţie care continuă să fie
o referintă în literatura de specialitate.
În lucrarea sa “Motivatione and Personality”, Maslow a creat o clasificare piramidală
a nevoilor pe 5 nivele:
Nevoi
Auto-
personale realizare
Stima de sine
Nevoile fiziologice sunt cele legate de supravieţuire. Acestea includ: hrana, apa,
oxigenul, odihna şi îmbrăcămintea. Într-o organizaţie, aceste nevoi sunt satisfăcute printr-un
salariu minim şi condiţii de muncă care să permită existenţa.
Nevoile de securitate sunt cele legate de siguranţa şi stabilitatea unui mediu structurat
şi ordonat. Aceste nevoi pot fi satisfăcute de siguranţa postului, condiţii de lucru sigure,
reguli şi regulamente corecte şi realiste, programe de pensii şi de asigurări.
Nevoile de stimă includ dorinţa de apreciere şi recunoaştere din partea altora. Aceste
nevoi pot fi satisfăcute de realizări personale, promovări, recunoaştere profesională, premii
etc.
Pagina 8 din 73
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Clayton Alderfer a dezvoltat o altă teorie a motivaţiei bazată pe nevoi: teoria ERD.
Acest nume provine de la clasificarea în trei categorii a nevoilor: nevoi existenţiale, raţionle
şi de dezvoltare.
Nevoile existenţiale corespund nevoilor fiziologice ale lui Maslow, dar şi acele nevoi
de siguranţă care sunt satisfăcute de anumite condiţii materiale. Acestea includ nevoi de
hrană, adăpost, plată, recompense şi securitatea muncii.
Nevoile relaţionale corespund cu nevoile de asociere ale lui Maslow şi cu acele nevoi
de stimă. Aceste nevoi sunt satifăcute de către comunicarea liberă şi schimbul de sentimente
şi concepţii cu ceilalti membrii ai organizaţiei.
Pagina 9 din 73
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Aşa cum se observă, clasificarea nevoilor făcută de Alderfer nu diferă radical faţă de
cea a lui Maslow. În plus, Alderfer este de acord cu Maslow în aceea că, pe măsura ce
nevoile de nivel inferior sunt satisfăcute, cerinţa de a satisface nevoile de nivel superior
creşte.
Teoria ERD nu propune o ierarhie rigidă a necesităţilor aşa încât, o necesitate de rang
superior, poate fi satisfăcută înaintea uneia de rang inferior.
Ca urmare a pregătirii şi experienţei, anumiţi indivizi pot căuta relaţii sau dezvoltare
chiar dacă nevoile lor existenţiale nu sunt încă satisfăcute.
Teoria lui Alderfer consideră că dacă o nevoie superioară nu este satisfăcută, individul
va reveni la interesul sau în legatură cu o nevoie inferioară. Alderfer mai afirma că toate trei
categoriile de nevoi pot fi operaţionale în acelaşi timp.
Pagina 10 din 73
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Din cele enunţate se desprind două trăsături specifice ale acestei teorii
Prima accentuează faptul că anumiţi factori conduc la satisfacţie, iar alţii pot
împiedica insatisfacţia, dar nu sunt surse de satisfacţie.
Pagina 11 din 73
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Teoria
Teoria bifactoriala a Teoria succesului a
nevoilor
lui Herzberg lui Mc Clelland
umane
Motivatori: Nevoia de
Autoperfectionarea -promovarea realizare
Dezvoltare -progres
2.2.2. Teorii de proces ale motivării -recunoastere
Stima Nevoia de
putere
Asociere Relational
Igienici:
Teoriile de proces încearcă să descrie şi să analizeze modul în care factorii personali
- siguranta
locului de
Securitateşi influenţează comportamentul. Două din cele mai cunoscute teorii de proces
interacţionează
Existentiale munca Nevoia de
sunt: - salariile asociere
Fiziologie - conditiile
de munca
teoria aşteptării;
teoria echităţii.
Teoria aşteptării
Pagina 12 din 73
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
F = (A*I)*V
unde:
A= aşteptare
I = instrumentalitatea
V = valenţa
Pagina 13 din 73
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Teoria aşteptării poate prezice cu acurateţe efortul muncii unei persoane, nivelul
mulţumirilor şi performanţelor dar numai dacă intră în discuţie valori juste. Această teorie
funcţionează şi dă rezultate în motivaţie, în contextul respectării unor condiţii de către cadrele
de conducere dintr-o organizaţie:
Teoria echităţii
Pagina 14 din 73
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Pagina 15 din 73
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Pagina 16 din 73
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Dacă motivaţia îşi are sursa în afara subiectului fiindu-i sugerată acestuia sau chiar
impusă de o altă persoană, dacă ea nu izvorăşte din specificul activităţii desfăşurate, atunci
vorbim de o motivaţie indirectă sau extrinseca. Retributia diferitele adaosuri si suplimente,
politica companiei si diferite forme de supraveghere sunt exemple de motivari extrinseci.
Motivaţia extrinsecă se manifestă prin trăiri emoţionale care pot fi negative (reacţii de
teamă sau aversiune) sau pozitive (reacţii de satisfacţie). Din această cauză, distingem două
tipuri de motive extrinseci: pozitive şi negative.
Motivele extrinseci negative se referă la situaţii neplăcute pentru angajaţi, cum ar fi:
retrogradare, concediere, teama de eşec sau de pierdere a prestigiului, critica, blam, etc.
Motivaţia extrinsecă depinde atât de ceea ce face şi cum se comportă salariatul, cât şi
într-o măsură apreciabilă de abordarea organizaţiei, de concepţia, resursele, starea de spirit,
comportamentul managerilor implicaţi.
Tendinţa care se manifestă din ce în ce mai puternic în ultimii ani, este de extindere a
motivaţiei intrinseci. Creşterea nivelului de pragătire şi conştiinţă a salariaţilor, promovarea
unui management modern vor duce fără îndoială la extinderea motivaţiei intrinseci, ce
reprezintă un rezervor cvasiinepuizabil de amplificare a performanţelor individuale şi
indirect, dar substanţial, ale firmei.
Pagina 17 din 73
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Intensificarea motivării afective are la bază reconsiderarea salariatului abordat cât mai
frecvent în complexitatea sa, cu accent pe valorificarea potenţelor psihologice neglijate în
mare măsură în perioada anterioară.
Aceste două tipuri de motivaţie sunt partajate în funcţie de natura mijloacelor utilizate
pentru motivaţia personalului firmei.
Pagina 18 din 73
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Pagina 19 din 73
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Organismul său individual se caracterizează prin relaţii preferenţiale sau selective faţă
de obiectivele sau situaţiile mediului: unele sunt preferate, altele sunt respinse, în caz de
absenţă unele sunt căutate, cercetate urmărite uneori cu temere.
Fiecare individ poate fi motivat într-o maniera singulară. Nevoile acestuia odată cu
maturizarea din punct de vedere cognitiv a omului, cu vârsta cu nivelul experienţei, cu
dezvoltarea socio-afectivă şi cu construirea valorilor şi a sensurilor morale. Sistemul
motivaţional este direct legat de nivelul cunoaşterii, depinde de imaginea de sine şi de
oscilaţiile sale.
Omul îşi poate dezvolta o puternică autonomie în procesul de motivare, dacă el ştie să
se elibereze de exigenţele biologice şi de constrângerile mediului.
diferenţelor individuale;
influenţelor sociale;
reglării aspectelor cognitive (curiozitate activă, nevoia de explorare, de percepţie, de
coerenţă).
Omul caută întotdeauna un echilibru atâta timp cât are un scop de atins; el caută noi
proiecte, să se angajeze în activităţi tot mai dificile; el îşi asumă noi responsabilităţi şi nu
suportă situaţia în care nu are nici o sarcină importantă de îndeplinit; omul este nemulţumit
dacă nu mai are nimic de făcut sau nimeni nu mai aşteaptă nimic de la el.
Motivaţiile umane nu au nimic omogen sau neapărat coerent. Înainte de orice, există
motivaţii negative sau repulsive care au o forţă foarte mare. Mulţi indivizi ce nu reacţionează
la “atracţie” sau “proiect” reacţionează la “contradicţie” sau “respingere”. Astfel teama sau
anxietatea pot fi surse obisnuite de comportament, la fel ca şi fuga de anumite situaţii.
Multe dintre acţiunile umane nu sunt rezultatul unor reflexii profunde ci sunt acţiuni
automate, ca rezultat al unor obiceiuri, reguli nescrise, uneori executând o schemă
comportamentală sterilă (pentru că aşa face toata lumea), greşită sau adesea lipsită de
afectivitate.
Pagina 20 din 73
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Realizarea de către manageri a unei motivări eficace implică, aşa cum demonstrează
experienţa şi performanţele a numeroase firme din ţările dezvoltate, respectarea unui
ansamblu de cerinţe pe care le prezint în continuare:
Pagina 21 din 73
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Din examinarea acestor cerinţe rezultă sfera lor cuprinzătoare, pornind de la însăşi
selecţia personalului, precum şi de la tratarea proceselor motivaţionale în dinamica lor. Altfel
spus, se are în vedere prin întâmpinarea fenomenului de uzură morală a motivaţiilor.
Motivarea nu este abordată în sine, ci integral în procesele şi relaţiile manageriale, îndeosebi
cele de natură organizatorică.
Pagina 22 din 73
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Pagina 23 din 73
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Conţinutul său principal constă în a reacţiona într-o manieră explicită prin aprecieri
prompte – pozitive sau negative - faţă de un subordonat după ce acesta a realizat o sarcină, un
obiectiv sau a încheiat o perioadă de activitate.
În acest fel, salariatul respectiv cunoaşte care au fost aşteptările managerului faţă de
munca şi performanţele sale şi cum acestea sunt apreciate, astfel încât pe viitor să fie în
măsură să-şi îmbunătăţească activitatea şi să-şi amplifice rezultatele.
Managerul poate manifesta două tipuri de feed-back: pozitiv, de gratulare, de
mulţumire, atunci când rezultatele sunt apreciate ca bune; negativ, de critică, de pedepsire,
atunci când consideră că sunt necorespunzătoare: munca, comportamentul şi / sau rezultatele
obţinute.
În ceea ce priveşte feed-back-ul pozitiv se recomandă ca evaluarea, mulţumirea,
felicitarea să fie specifice, referindu-se la ceea ce subordonatul a efectuat. Principalele
dificultăţi ce trebuie depăşite sunt: frica de a exagera, prejudecata frecventă că te
autodevalorizezi atunci când lauzi pe alţii, temerea ca subordonatul să nu ia în serios
aprecierea pozitivă.
Realizarea feed-back-ului negativ este şi mai dificilă deoarece majoritatea persoanelor
reacţionează la critică, iar cel criticat intră într-o postură defensivă de apărare, care îl
împiedică să perceapă mesajul şi să tragă învăţămintele care se impun. În vederea depăşirii
acestor dificultăţi se recomandă:
Stabilirea obiectivelor
Pagina 24 din 73
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Una dintre caracteristicile de bază ale oricărei organizaţii este aceea că ele au scopuri.
Stabilirea acestora se impune în mod necesar, pentru ca angajaţii să cunoască ceea ce se cere
de la ei. Pentru ca salariatul să realizeze o performanţă acceptabilă, atunci trebuie
implementată o metodă de translatare a obiectivelor organizaţionale în obiective individuale.
Obiectivele trebuie să fie corect stabilite. Cele motivaţionale îndeplinesc următoarele
caracteristici:
Caracter stimulativ – Obiectivele trebuie să fie greu de îndeplinit, dar realizările nu.
Un număr de studii a arătat că indivizii îşi depăşesc mai bine obiectivele dacă acestea sunt
trasate ca fiind dificile. Totuşi, dacă obiectivele devin atât de dificile încât sunt percepute ca
imposibil de atins, ele îşi vor pierde potenţialul motivator;
Pagina 25 din 73
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
De-a lungul anilor, o mare varietate de organizaţii au implementat MBO, printre care
Kodak, Australasio, Paul Revere Life, U.S. Air Force si Colorate Sate Patrol. MBO este un
proces detaliat, dificil, consumator de timp, iar implementarea sa trebuie să beneficieze de
angajamentul total al conducerii superioare.
Chiar atunci când există cele mai bune intenţii, stabilirea unor obiective specifice,
cuantificate poate fi un proces foarte dificil. Aceasta poate conduce la accentuarea excesivă a
unor obiective măsurabile în dauna celor creative. De asemenea, MBO poate avea probleme
cu o orientare excesivă pe termen scurt. În final, chiar dacă s-au stabilit obiective rezonabile,
MBO poate duce la eşec dacă inspectarea performanţei devine un exerciţiu de terorizare sau
pedepsire a subordonaţilor pentru eşecul în atingerea obiectivelor.
Banii
Pagina 26 din 73
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Pagina 27 din 73
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Eficacitatea schemelor de plată după merit poate fi redusă şi în cazul creşterilor după
merit, prea mici pentru a fi nişte motivări eficace.
Anumite firme au înlocuit salarizarea convenţională după merit cu o bonificaţie unică.
Aceasta este acordată în întregime la o singură plată, nefiind inclusă în salariul de bază.
O ultimă ameninţare la adresa eficacităţii schemelor de salarizare după merit este
extrema confidenţialitate a salariilor. Angajaţii nu au posibilitatea de a-şi compara propriul
tratament după merit cu al altora, ei sunt tentaţi să “inventeze” salariile altor membrii ai
organizatiei. Această inventare se pare că reduce atât satisfacţia cât şi motivaţia.
Managerii au tentaţia de a supraestima salariile subordonaţilor şi egalilor lor şi de a
subestima salariile superiorilor lor. În general, aceste tendinţe vor reduce satisfacţia dată de
plată, vor deteriora percepţiile legăturii dintre performanţă şi recompensă.
Una dintre cauzele disfuncţionalităţii schemelor de stimulare salarială după merit
provine din orientare exagerată spre individ. Anumite organizaţii au conceput programe de
sprijinire a cooperării şi a muncii în echipă, programe care au înlocuit sau au completat
stimularea salarială individuală.
Unul dintre cele mai utilizate sisteme de stimulare cu orientare spre grup este
participarea la profit. În anii în care firma obţine profit, o parte a acestuia este acordată
angajaţilor sub forma unei bonificaţii cash sau a unei suplimentări a fondului de pensii.
Problema care apare este că există prea mulţi factori ce nu pot fi controlaţi de forţele de
muncă (cum ar fi starea generală a economiei), care pot afecta profitul chiar şi atunci când
salariaţii şi-au făcut datoria.
Împărţirea câştigurilor este un alt program de stimulare salarială de grup bazat pe
îmbunătăţirea productivităţii sau activităţii asupra careia forţa de muncă are un anumit
control.
Acesta cuprinde adeseori reduceri ale costurilor cu manopera, materialele sau
stocurile. În cazul în care stocurile scad, organizaţia plăteşte o bonificaţie lunară
corespunzătoare unei formule predeterminate care împarte aceste câştiguri între angajaţi şi
firmă.
Retribuţia bazată pe calificare - sau salarizarea pentru pricepere, este un sistem în care
oamenii sunt plătiţi în concordanţă cu numărul de calificări pe care le-au dobândit. Acest
lucru îi motivează pe angajaţi să asimileze o mare varietate de sarcini de muncă, indiferent de
activitatea pe care o prestează la un moment dat, iar utilizarea acestui sistem încurajează
flexibilitatea angajaţilor şi le dă o viziune mai largă asupra întregului proces de muncă. El
Pagina 28 din 73
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
aste util în special în cazul echipelor autoconduse în care angajaţii împart munca aşa cum
cred ei că este mai bine.
Conceperea postului
Experţii – care analizează posturile pentru a determina cea mai bună metodă şi timpul
necesar pentru îndeplinirea sarcinilor;
Managerii – care supraveghează posturile;
Anagajaţii – care ştiu cele mai multe despre posturile lor şi pot face cele mai eficiente
schimbări. Permiţând angajaţilor să-şi proiecteze singuri posturile sau să le modifice, putem
motiva angajaţii să muncească la un nivel mai înalt.
Pagina 29 din 73
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Pagina 30 din 73
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Îmbogăţirea muncii
Pagina 31 din 73
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Pe lângă aceste tehnici, mai există desigur şi alte modalităţi de a motiva salariaţii,
referitoare la :
CAPITOLUL II
PREZENTAREA GENERALĂ A
S.C. “SAMRIC” S.A.
Natura activităţii
Statutul societăţii
Documentele atestă existenţa S.C. “SAMRIC” S.A. încă din anul 1861, când în urma
reformelor întreprinse de Alexandru Ioan Cuza s-a numărat şi înfiinţarea pe Dealul
Cotrocenilor a atelierelor de confecţii pentru asigurarea producţiei de echipamente necesare
armatei române.
S.C. “SAMRIC” S.A. s-a desprins în anul 1991 odată cu alte societăţi comerciale din
Întreprinderea de Confecţii şi Tricotaje Bucureşti, cea mai mare întreprindere de confecţii din
Europa, iar în septembrie 1994 societatea este privatizată prin metoda MEBO. Deci, S.C.
“SAMRIC” S.A. este o societate pe acţiuni cu capital privat unde acţionarii sunt salariaţi. A
fost infiinţată conform legii 130/1990.
Societatea îşi desfăşoară activitatea în atelierele din Bulevardul Iuliu Maniu nr. 7
Bucureşti, sector 6.
Pagina 32 din 73
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
producerea confecţiilor textile din ţesături de lână, tip lână, ţesături bumbac, tip
bumbac, ţesături tip în şi poliester.
încheierea în nume propriu a contractelor de aprovizionare cu materii prime şi
materiale, dar şi a contractelor de vânzare a produselor finite;
efectuarea de operaţiuni de import-export;
alte servicii şi activităţi.
S.C. “SAMRIC” S.A. datorită potenţialului său uman şi material, prin varietatea şi
calitatea produselor sale, este în măsură să satisfacă exigenţele oricărei clientele.
Pagina 33 din 73
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Pagina 34 din 73
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Cele mai importante persoane cu care societatea intră în contact sunt clienţii, deoarece
alcătuiesc piaţa de desfacere a serviciilor şi produselor.
S.C. ”SAMRIC” S.A. are relaţii comerciale stabile cu firme de renume mondial din
tări ca:
Pagina 35 din 73
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Anglia;
Germania;
Italia;
Danemarca;
Grecia.
intrări ieşiri
materii produse
prime finite
intrări de
materii prime
ieşiri de
produse finite
Într-o întreprindere procesul tehnologic este foarte important pentru că el stă la baza
organizării producţiei.
Pagina 36 din 73
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Procesul tehnologic folosit în activitatea S.C. ”SAMRIC” S.A. este prezent în schema
următoare:
Depozit de Eliberarea
materii prime materiilor prime
Sablonat stofa si
Sala de furnitura
croit Spanuit stofa si
furnitura
Richtuit stofa
Numerotat
Cusut eticheta
Cusut nasturi
interna
Finisat Verificare, retusare
Calcare
Aplicare eticheta de
carton
Ambalare (produsele se
baga in pungi de plastic)
Depozitarea
produselor
Depozit de
finite in
produse
vederea
Schema procesului tehnic
finite
comercializarii
Pagina 37 din 73
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
1169%
783% 809%
Grad de folosire al
capacitatii de productie
CA
* 100
Valoarea medie anuala a mijloacelor fixe
18.955.200
2003 = * 100 = 52,8 %
35.850.730
24.850.400
2004 = * 100 = 50,9 %
48.800.000
28.931.211
2005 = * 100 = 57,9 %
49.930.800
Pagina 38 din 73
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
58%
Eficienţa utilizării
53% mijloacelor fixe în
funcţie de CA
51%
Producţie obţinută
Număr salariaţi
14.871.380
2003 = = 12.392,8 buc / salariat
1200
18.982.400
2004 = = 18.982, 4 buc / salariat
1000
24.521.301
Pagina 39 din 73
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
49930
24850
18955
Pagina 40 din 73
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
49930
24850
CA
18955
Număr salariaţi
Menţionez că înainte de anul 2003 salariaţii lucrau într-un schimb, iar în prezent
lucrează în 2 schimburi.
Pagina 41 din 73
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Compartimentul salarizare;
Pagina 42 din 73
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Pagina 43 din 73
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Compartimentul salarizare
Muncitori
calificaţi
necalificaţi
Pagina 44 din 73
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Funcţiile de execuţie:
cu pregătire liceală sau post liceală – pentru activităţi administrative (dactilograf,
funcţionar, etc.)
maiştrii
cu pregătiri superioare de subingineri şi altele similare
de pregatire superioară
Funcţii de conducere la S.C. (director general, director economic, director tehnic etc.)
Salariile pe activităţi pot fi negociate diferit în funcţie de complexitatea acestora şi
importanţa lor.
Sporurile pentru condiţii deosebite de muncă sunt calculate la salariile de bază.
Sporurile pentru vechime în muncă se calculează la total vechime şi continuitate în
muncă.
Adaosul la salariile de bază reprezintă plusul de acord.
În funcţie de formele de organizare a muncii se pot aplica următoarele forme de
salarizare:
în acord individual;
în regie după timp
În cazuri excepţionale când din motive tehnice sau alte motive activitatea a fost
întreruptă mai mult de o oră, salariaţii vor primi 75% din salariul de bază.
Munca prestată suplimentar în zilele de repaus sau sarbătorile legale şi religioase,
peste durata normală a zilei de lucru se va plăti cu un spor suplimentar de 50% conform
exemplului:
Pagina 45 din 73
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
- majorarea peste ora lucrată peste durata normală a zilei de lucru 50%
Concedii de odihnă:
Compartimentul personal
Pagina 46 din 73
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Pagina 47 din 73
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
curriculum vitae;
Pagina 48 din 73
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
facilitarea parcurgerii stadiului iniţial, când totul pare străin, nefamiliar şi nou;
obţinerea unor rezultate efective în activitate într-un timp cât mai scurt.
crearea unei atitudini favorabile faţă de societate, astfel încât să fie dornic să rămână
în cadrul ei;
eliminarea postului vacant;
eliminarea suspiciunilor, barierelor de comunicare şi izolarea în raporturile cu ceilalţi
mambrii ai societăţii.
Puncte forte:
Pagina 49 din 73
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Puncte slabe:
CAPITOLUL III
Obiectivele analizei
Întrucât S.C. “SAMRIC” S.A. prezintă un număr mare de angajaţi (940) am ales să
fac acest sondaj (Anexa) doar la secţia 1 care cuprinde 131 de angajaţi dintre care 10 au
funcţii de conducere şi 131 de execuţie.
Rezultatele întrebărilor 2-5, 9-16, 19 din chestionar (a se vedea anexa) sunt prezentate
în continuare:
Pagina 50 din 73
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
În munca dumneavoastră vi se dau următoarele sarcini noi, altele decât cele obişnuite?
Pagina 51 din 73
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Pagina 52 din 73
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Pagina 53 din 73
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Pagina 54 din 73
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
În scalarea sau măsurarea aprecierilor angajaţilor din cadrul S.C. “SAMRIC” S.A. cu
privire la anumite aspecte ale muncii se va folosii diferenţiala semantică.
Diferenţiala semantică (Semantic – Diferential) reprezintă o scală destinată măsurării
atitudinilor şi opiniilor. Acestea vor fi exprimate pe o scală cuprinzând 3, 5 sau chiar 7 trepte
(5 în sondaj) plasate între perechi de genul:
important – neimportant;
favorabil – nefavorabil.
Pagina 55 din 73
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
În continuare voi prelua răspunsurile obţinute la acele întrebări din chestionar care se
prestează la acest tip de scalare.
121
Se observă că aprecierile personalului de conducere tind spre o muncă satisfăcătoare
în timp ce personalul de execuţie apreciază munca din punct de vedere al sarcinilor pe care le
îndeplinesc, ca fiind nici satisfăcătoare nici nesatisfăcătoare.
Pagina 56 din 73
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
121
131
Pagina 57 din 73
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Pagina 58 din 73
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
121
Pagina 59 din 73
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
131
Pagina 60 din 73
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
5 4 3 2 1
Sarcini de îndeplinit
Condiţii de lucru
Orar de lucru
Salariu
Siguranţa locului de muncă
Sarcini de îndeplinit 5 4 3 2 1
Condiţii de lucru
Orar de lucru
Salariu
Siguranţa locului de muncă
Imaginea grafică a opiniilor întregului eşantion:
5 4 3 2 1
Sarcini de îndeplinit
Condiţii de lucru
Orar de lucru
Salariu
Siguranţa locului de muncă
Din imaginea grafică a întregului eşantion se desprind următoarele:
Pagina 61 din 73
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Pagina 62 din 73
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
A 0 1 2 2 3 0 2 0
Legenda:
SP – satisfacţia psihologică;
Oa – oportunităţi de avansare;
Sbp – superior bine pregătit;
Slm – siguranţa locului de muncă;
S – salarizare;
Mi – muncă interesantă;
R – recunoaştere;
A – autonomie.
SP = (4*8)+(2*7)+(1*6)+(1*5)+(2*4)+(0*3)+(0*2)+(0*1) =65
Oa = (0*8)+(2*7)+(1*6)+(0*5)+(1*4)+(2*3)+(2*2)+(2*1) =36
Sbp = (1*8)+(1*7)+(1*6)+(2*5)+(0*4)+(1*3)+(3*2)+(1*1) =41
Slm = (1*8)+(1*7)+(1*6)+(1*5)+(2*4)+(0*3)+(2*2)+(2*1) =40
S = (1*8)+(2*7)+(1*6)+(1*5)+(1*4)+(2*3)+(1*2)+(1*1) =46
Mi = (3*8)+(0*7)+(3*6)+(0*5)+(1*4)+(2*3)+(0*2)+(1*1) =53
R = (0*8)+(1*7)+(0*6)+(3*5)+(0*4)+(3*3)+(0*2)+(1*3) =34
A = (0*8)+(1*7)+(2*6)+(2*5)+(3*4)+(0*3)+(0*2)+(0*1) =45
Ierarhia celor 8 puncte ale muncii din punct de vedere al importanţei acordate de către
angajaţi cu funcţii de conducere va fi:
Sp(65)>Mi(53)>S(46)>A(45)>Sbp(41)>Slm(40)>Oa(36)>R(34)
Pagina 63 din 73
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Slm(764)>S(644)>R(632)>Oa(601)>A(504)>Mi(450)>SP(403)>Slm(371)
Pagina 64 din 73
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
SP = (4*8)+(12*7)+(11*6)+(16*5)+(27*4)+(6*3)+(25*2)+(30*1) =469
Oa = (10*8)+(9*7)+(10*6)+(6*5)+(21*4)+(32*3)+(33*2)+(10*1) =489
Sbp = (1*8)+(5*7)+(9*6)+(17*5)+(20*4)+(31*3)+(9*2)+(39*1) =412
Slm = (39*8)+(31*7)+(21*6)+(11*5)+(17*4)+(14*3)+(6*2)+(2*1) =804
S = (24*8)+(25*7)+(26*6)+(11*5)+(11*4)+(16*3)+(2*2)+(16*1) =690
Mi = (23*8)+(10*7)+(28*6)+(20*5)+(16*4)+(12*3)+(10*2)+(12*1) =654
R = (30*8)+(21*7)+(10*6)+(18*5)+(10*4)+(18*3)+(11*2)+(13*3) =666
A = (0*8)+(18*7)+(15*6)+(32*5)+(9*4)+(12*3)+(36*2)+(9*1) =529
Slm(804)>S(690)>R(666)>Mi(654)>A(529)>Oa(489)>SP(469)>Sbp(412)
Se observă că siguranţa la locul de muncă este cea mai importantă pentru salariaţii
chestionaţi.
CAPITOLUL IV
CONCLUZII SI PROPUNERI
Concluzii
Pagina 65 din 73
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Pagina 66 din 73
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Pagina 67 din 73
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Dintre cei care au declarat totuşi că munca lor se bucură de recunoaştere din partea
şefului, o mare parte a afirmat că aceasta constă în laude şi mult mai puţin în măriri de salariu
sau promovare.
În vederea obţinerii unei satisfacţii de nivel înalt în rândul angajaţilor, fiecare
manager trebuie să acorde o importanţă deosebită personalului, pentru că această sursa are un
rol hotărâtor în realizarea performanţei.
Politicile de resurse umane devin din ce în ce mai importante în gestionarea
potenţialului creativ al forţei de muncă. Rolul departamentului de personal se referă atât la
administrarea forţei de muncă, în vederea asigurării necesarului de personal pentru buna
funcţionare a organizaţiei, cât şi la valorizarea mai mare a resurselor umane datorită
schimbărilor accelerate care se produc în toate sectoarele de activitate.
Managementul actual se implică în luarea unor măsuri care să încurajeze dezvoltarea
profesională continuă a individului: descentralizarea deciziilor prin acordarea unei autonomii
mai mari angajaţilor, flexibilitatea programului de lucru, stabilirea unor programe de instruire
profesională continuă, care să ofere posibiliatatea indivizilor de a avea informaţii noi din
domeniul lor, imaginea unui sistem de compensaţii bazat pe criterii obiective de evaluare care
să conducă la aprecierea muncii depuse. O motivaţie din ce în ce mai puternică a angajaţilor o
constituie dezvoltarea carierelor angajaţilor, aceasta constituind o funcţie importantă a
departamentului de resurse umane.
ANEXA 1
CHESTIONAR
Foarte satisfăcătoare;
Satisfăcătoare;
Nici satisfăcătoare nici nesatisfăcătoare;
Nesatisfăcătoare;
Foarte nesatisfăcătoare;
Pagina 68 din 73
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Da;
Nu;
Da;
Nu;
Da;
Nu;
Foarte satisfăcătoare;
Satisfăcătoare;
Nici satisfăcătoare, nici nesatisfăcătoare;
Nesatisfăcătoare;
Foarte nesatisfăcătoare;
Foarte satisfăcătoare;
Pagina 69 din 73
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Satisfăcătoare;
Nici satisfăcătoare, nici nesatisfăcătoare;
Nesatisfăcătoare;
Foarte nesatisfăcătoare;
Foarte satisfăcătoare;
Satisfăcătoare;
Nici satisfăcătoare, nici nesatisfăcătoare;
Nesatisfăcătoare;
Foarte nesatisfăcătoare;
Da;
Nu întotdeauna;
Nu;
Da;
Nu întotdeauna;
Nu;
Laude;
Măriri de salariu;
Promovare;
Alte recompense (specificaţi) ………………………………………
Pagina 70 din 73
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Da;
Nu;
13) Consideraţi că dacă aveţi o relaţie mai bună cu şeful, veţi fi recompensat mai
bine?
Da;
Nu;
Întotdeauna;
Des;
Rar;
Niciodată;
Da;
Nu;
Pagina 71 din 73
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Foarte satisfăcătoare;
Satisfăcătoare;
Nici satisfăcătoare, nici nesatisfăcătoare;
Nesatisfăcătoare;
Foarte nesatisfăcătoare;
18) Ordonaţi următoarele aspecte ale muncii, trecând în casuţa alăturată, locul pe
care-l acordaţi dumneavoastră fiecăruia în funcţie de importanţă. Locul 1 îl veţi acorda
aspectului pe care îl consideraţi cel mai important:
Satisfacţie psihologică;
Oportunităţi de avansare;
Un superior bine pregătit;
Suguranţa locului de muncă;
Salarizarea;
Muncă interesantă;
Autonomia;
Recunoaşterea;
Da;
Nu;
Sub 25 de ani;
26 – 35 de ani;
36 – 45 de ani;
Peste 45 de ani
Pagina 72 din 73
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Pagina 73 din 73