1 of 129

Universitatea Tehnică a Moldovei

Facultatea Inginerie Economică şi
Business

Nicolae Ţurcanu, Aliona Grossu

MANAGEMENTUL
PROIECTELOR
 Universitatea Tehnică a Moldovei
Facultatea Inginerie Economică şi Business

Nicolae Ţurcanu
Aliona Grosu

MANAGEMENTUL
PROIECTELOR
Note de curs general cu exemple din construcţii

Chişinău, 2009
 Cuprins
Preliminarii ...................................................................................................................................4
1. Ce este managementul proiectelor.............................................................................................5
1.1. Scurt istoric.............................................................................................................................5
1.2. Managementul proiectelor – discipline de studiu şi programe de master în universităţi.......7
1.3. Proiect, program, plan de afaceri, studiu de fezabilitate – tangenţe şi distincţii....................8
1.4. Clasificarea proiectelor.........................................................................................................12
1.5. Management şi managementul proiectelor...........................................................................13
1.6. Avantajele şi dezavantajele managementului proiectelor.....................................................15

2. Fundamente teoretice ale managementului proiectelor............................................................16

2.1. Concept, principii şi obiective...............................................................................................16
2.2. Ciclul de viată........................................................................................................................18
2.3. Matricea logică a proiectului.................................................................................................24

3. Structura, continutul şi organizarea Managementului Proiectelor............................................32

3.1.Titlu, rezumat, justificare şi scop............................................................................................32
3.2. Activităţi, indicatori de progres, rezultate, buget...................................................................34
3.3. Monitorizare, evaluare, prevenirea riscurilor, durabilitate.....................................................34
3.4. Organizarea Managementului Proiectelor..............................................................................36

4. Metode de planificare şi programare a activităţilor şi resurselor..............................................40

4.1. Conţinutul planificării şi programării.....................................................................................40
4.2. Graficul Gantt si matricea......................................................................................................43
4.3. Graficul retea: elaborare, analiză, drum critic........................................................................48
4.4. Planificarea bugetului ...........................................................................................................50

5. Atragerea fondurilor pentru finanţarea proiectelor...................................................................53

5.1. Finanţatorii şi cerinţele lor......................................................................................................53
5.2. Finanţarea prin Programele de preaderare la Uniunea Europeană.........................................56

6.Utilizarea tehnologiilor informaţionale în Managementul Proiectelor.......................................74

6.1. Microsoft Project....................................................................................................................74
6.2. PERT Chart Expert.................................................................................................................75

Bibliografie....................................................................................................................................
Anexe:
Anexa nr. 1. Matricea Logică..........................................................................................................
Anexa nr. 2. Structura Proiectului...................................................................................................
Anexa nr. 3. Planificarea calendaristică a proceselor de producţie în construcţii..........................
Anexa nr. 4. Exemplul Cererii de proiect.........................................................................................
Anexa nr. 5. Teste grilă....................................................................................................................
Anexa nr. 6. Aplicaţii practice...........................................................................................................
 Preliminarii
„Trăim într-o lume a proiectelor, este vremea proiectelor - ceea ce ne rămâne
de făcut este sesizarea la timp a oportunităţilor şi integrarea schimbărilor
organizaţionale sau personale dorite în sistemul de lucru.” (Stanley E.
Portny )1
Managementul proiectelor este o modalitate modernă de
organizare a lucrului şi atragere a surselor de finanţare în multiple sfere
ale activităţii umane. Incipient Managementul proiectelor (MP) a fost
practicat de organizaţiile non-guvernamentale trecînd treptat la instituţile
de administraţie publică şi la cele orientate spre obţinere de profit.
Proiectul, avînd termene limitate, scopuri, coordonatori şi constrîngere
financiară, contribuie la introducerea unei modalităţi performante
orientate spre atingerea obiectivelor într-o perioadă dată.
MP facilitează substanţial lucrul în cadrul oricărui tip de
organizaţie/instituţie contribuind la exercitarea tuturor funcţiilor
managementului planificare,organizare,motivare,coordonare,control. În
întreprinderi şi instituţii apar o multitudine de situaţii unde există
necesitatea rezolvarii unei sarcini manageriale printr-o formă de
organizare distinctă, de proiect: lansarea de noi produse, introducerea de
noi procedee sau sisteme, reorganizare, restructurare etc.
MP a devenit în toată lumea o parte componentă a modulelor de
studii adresate specialiştilor din domeniul ingineriei, economiei,
producţiei, Republica Moldova nefiind o excepţie în acest sens.
Actualitatea MP se deduce din considerabilele evoluţii ale
mediului socio-economic drept răspuns la numeroasele crize economico-
financiare, globalizare, rapidele schimbări tehnologice, care generează
nevoia de a elabora modele şi metode moderne de structurare a lucrului.
Inovaţia reprezintă un motor al lumii în care trăim, iar MP
creează condiţii ca rezultatele unei gândiri inovatoare să fie materializate în
termenii acceptaţi de către factorii interesaţi ale macro şi micromediului.

1
Stanley E. Portny, Project Management for Dummies, Wiley Publishing, Inc.
2001, p. 2-18.
 1. Ce este managementul proiectelor
1.1 Scurt istoric
Managementul Proiectelor s-a dezvoltat ca disciplină ştiinţifică
relativ recent. Ultimele decenii au fost marcate de creşterea rapidă a
utilizării MP ca mijloc prin care organizaţiile îşi ating obiectivele.
O parte importantă a dezvoltării tehnicilor şi practicilor din MP
aparţine domeniului militar, care a fost pus în faţa unor sarcini care nu
puteau fi duse la bun sfârşit prin practicile organizaţionale tradiţionale.
Urmând aceste exemple, sectoarele guvernamentale nemilitare, sectorul
privat industrial, agenţiile de servicii publice şi fundaţiile au utilizat MP
pentru a-şi creşte eficienţa. Aşadar, MP a preluat o parte din
instrumentele specifice domeniului militar şi le-a adaptat vieţii
economice şi unor domenii ca sănătatea, educaţia, ecologia etc.
Dupa unele lucrari, MP, în formele sale primare, a început sa se
manifeste cu mult înainte ca regele Keops sa plănuiască construcţia
piramidei sale, existând mărturii că «…de-a lungul a mii de ani, cînd
recolta anului nu era gata de cules în luna „potrivită“, evreii îşi
resincronizau calendarul (bazat pe fazele lunii) cu anotimpurile anului,
adaugând încă o luna, asigurându-se că populaţia începe să planteze
anotimpul urmator la timpul potrivit (începutulproiectului)»
Odată cu începutul secolului al XX-lea, Frederick Taylor (1856-
1915), „părintele managementului stiinţific”, a iniţiat studii detaliate
asupra muncii, aplicând gândirea stiinţifică şi arătând că activitatea
productivă poate fi analizată şi îmbunătăţită prin concentrarea pe părţile
ei esenţiale. Înainte de aceasta, singura cale de îmbunătaţire a
productivităţii era solicitarea de ore suplimentare şi de intensificare a
eforturilor muncitorilor.
Asociatul lui Taylor, inginerul Henry L. Gantt (1861-1919) a
studiat detaliat ordinea operaţiunilor în muncă şi a creat în jurul anului
1917 diagrama Gantt, instrument foarte important de vizualizare, care
subliniază secvenţa şi durata tuturor sarcinilor într-un proiect şi care a dus
la o importantă expansiune a ştiintei MP. Diagrama Gantt s-a dovedit a fi
un instrument analitic atât de puternic pentru manageri, încât a rămas
neschimbat pe timpul a aproape 100 de ani. Taylor, Gantt şi alţii au
contribuit la dezvoltarea managementului într-o funcţie distinctă a
afacerilor, care necesită studiu şi disciplină.
Dupa cel de-al II Razboi Mondial, complexităţile proiectelor şi
reducerea timpului de furnizare a activităţii productive au dus la apariţia
de noi structuri organizaţionale. Au aparut diagramele de reţea complexe
numite PERT (Tehnica de Evaluare si Revizie a Programului) si CPM
(Metoda Drumului Critic), care au oferit managerilor un control mai mare
asupra proiectelor extrem de complexe. PERT a aparut la sfârsitul anilor
1950, când amiralul Raborn din cadrul forţelor navale ale Statele Unite
ale Americii s-a confruntat cu necesitatea ca rachetele din cadrul
programului Polaris să fie gata de lansare într-un timp foarte scurt,
datorită unei ameninţări iminente existente între Statele Unite ale
Americii şi Rusia. MP tradiţional nu a fost suficient pentru a „garanta“
siguranţa naţiunii si problema a fost rezolvată cu ajutorul acestei tehnici a
lui Willard Fazar. Tocmai în 1997, dr. Eli Goldratt, a ajutat organizaţiile
să-şi îmbunatăţească profitabilitatea şi productivitatea, scriind o carte
despre o nouă metodă de a privi MP, prin Teoria Constrângerilor: Lanţul
critic. Bineînţeles ca managementul de proiect s-a dezvoltat şi din punct
de vedere al instrumentelor de tip software, primele fiind introduse în anii
‘60. Astăzi conducerea proiectelor nu se mai poate concepe fără ajutorul
calculatorului. Cu toate acestea, sistemele software rămân doar
instrumente auxiliare ce nu pot înlocui activitatea factorului uman.
Succesul unui proiect depinde în primul rând de aportul managerului si al
echipei de proiect.2

1.2.Managementul proiectelor – discipline de studiu şi programe de

master în universităţi

2
Ing. dipl. Voicu Dragos, Asociatia Generala a Inginerilor din Romania , « Pledoare
pentru MP »,Bucuresti 2007
 Complexitatea crescândă a problemelor puse în faţa proiectelor şi
creşterea rapidă a numărului organizaţiilor orientate pe proiecte a contribuit
la profesionalizarea MP.
În 1969 se înfiinţează Institutul de MP şi a atins în anii ’90
aproximativ 10.000 de membri. Profesia de manager de proiect a înflorit,
ceea ce a făcut ca multe colegii şi universităţi să ofere pregătire în acest
domeniu. Universităţile (mai ales cele americane) au răspuns prompt
noilor realităţi şi tendinţe şi au dezvoltat programe academice de
managementul proiectelor, iniţial sub formă de ateliere, module, secţii,
ajungând cu timpul până la studii universitare complete, programe de
masterat sau chiar doctorate. 3
Există din ce în ce mai multe solicitări pentru studii focalizate pe
managementul proiectelor şi universităţi de prestigiu încep să ofere
programe complete – Boston University, George Washington University,
Berkeley University (Statele Unite), Manchester University (Marea
Britanie), Projekt Management Group – Wirtschaftsuniversität Wien
(Austria), Athabasca University (Canada), Ecole Supérieure de
Commerce de Lille (Franţa).
Tendinţa trecerii la lucru prin proiecte este cu atât mai pregnantă
la nivelul UE unde, sub impactul necesităţilor de integrare,
managementul proiectelor tinde să devină principala formă de existenţă
în mediul economic. Acest fapt trebuie să fie luat în consideraţie şi de
către R. Moldova în contextul orientării pro-europeane şi beneficiere de
mai multe proiecte cu finanţări nerambursabile de pre-aderare şi
vecinătate Europeană care se derulează deja în economia naţională.

1.3. Proiect, program, plan de afaceri, studiu de fezabilitate – tangenţe

şi distincţii
Din punct de vedere teoretic, există o distincţie între noţiunile de
proiect si program, deşi de cele mai multe ori acestea se folosesc cu
înţelesuri echivalente.
În MP un program include mai multe proiecte; un proiect se poate
descompune mai departe în subproiecte, grupuri de activităţi şi acţiuni.

3
Irina Manolescu „MP” Note De Curs, 2005, Iaşi, p.3
MP este procesul prin care managerul proiectului planifică şi controlează
etapele şi activităţile proiectului şi resursele pe care organizaţia le pune la
dispoziţia proiectului.
Program reprezintă un cadru instituţional care sprijină proiecte ce
converg spre un obiectiv general. Prin concluzie putem spune că mai
multe proiecte formează un program.
  Caracteristica Program Proiect
Componente de
Iniţiative locale sau
1 Anvergura politică naţională sau
sub-programe
regională
Durată nedefinită sau Luni (cel mai
2 Durata
de ordinul anilor adesea) sau ani
Buget alocat global şi Buget fix, alocat cu
3 Bugetul
modificabil destinaţie precisă
Management
4 Rolul echipei (planificare, Implimentare
coordonare, control)
Orientarea Asupra impactul şi Asupra
5
evaluării performanţei performanţei
4

Cuvântul Proiect a fost utilizat prima data în jurul secolului al

XVI-lea si derivă din latinescul projicere ( = a arunca înainte). Radăcina
latină sugerează mişcarea, o traiectorie, o anume relaţie cu spaţiul si
timpul. Procesul implicat presupune un punct de plecare folosit ca o baza,
de unde cineva se arunca înainte, catre un scop. Istoric vorbind, cuvântul
si conceptul au fost folosite prima data de arhitecţi. În secolul al XV-lea,
Filippo Brunelleschi a primit sarcina desăvârşirii catedralei din Florenţa
prin adăugarea unui dom. Înainte sa înceapă, el a elaborat o schiţă
(progetto sau plan) a domului, folosind diverse perspective pentru a oferi
o reprezentare geometrica a viitoarei structuri.5
În activitatea curentă a organizaţiilor au loc activităţi şi acţiuni
foarte diverse atât din punct de vedere al complexităţii, cât si din cel al
repetabilităţii lor. Conform PMI (Institutul de Management al
Proiectului), un proiect este «un efort temporar, întreprins pentru a crea
4
Cezar Scarlat, Seminar BNS & Team Europe Romania, 2006

5
Lewis, J.P. – The Project Manager`s Desk Reference, New York, 2000, p. 8-17
un serviciu sau un produs unic, prin aplicarea cunoştinţelor, tehnicilor si
relaţionărilor pentru proiectarea activităţilor, cu scopul de a satisface
nevoile acţionarilor şi de a respecta cerinţele de scop, timp, cost şi
calitate»6
Conform Dicţionarului Explicativ al Limbii Române (DEX) 7 are
mai multe înţelesuri, pentru noi fiind interesante următoarele:
- plan sau intenţie de a întreprinde ceva, de a organiza, de a face un
lucru;
- prima formă a unui plan (economic, social, financiar, etc.) care
urmează să fie discutat şi aprobat pentru a primi un caracter
oficial şi a fi pus în aplicare.
În materialul editat de Fundaţia pentru Dezvoltarea Societăţii 8- pentru
conceptul de proiect sunt date următoarele înţelesuri:
1. Gândire anticipativă orientată către un scop, având în vedere
producerea unei schimbări, percepute ca favorabilă pentru cel ce
intenţionează să o producă.
2. Proiectul este o întreprindere cu durată de acţiune limitată, vizând
realizarea unui produs, serviciu, lucrare de natură variabilă şi
nestandardizată într-un anumit termen,cu un anumit buget şi cu
respectarea specificaţiilor de calitate convenite.
3. Documentaţie tehnică şi financiară, riguros alcătuită, pe baza
căreia se poate realiza un sistem oarecare cu caracteristici şi
niveluri de performanţă predeterminate şi cu riscuri limitate.
Proiectul este un grup de activităţi care trebuie să fie realizate într-
o secvenţă logică, pentru a atinge un set de obiective prestabilite,
formulate de client.
Pentru a evita confundările să definim şi alte noţiuni utilizate deseori cu
sensuri similare ca proiect, dar avînd distincţii esenţiale ale conţinutului.
6
Project Management Institute - A Guide to the Project Management
Body of Knowledge, USA, 1996, p. 4-23
7
Academia Română Instittul de Lingvistică „Iorgu Iordan” „DEX ed.II” ed.Univers
Enciclopedic, Bucureşti, 1998
8
Anil, lyer si Thomasson, David, An Empirical Investigation of the Use of Content
Analysis to Define the Variables Most Prevalent in Project Successes and Failures,
Lucrarile seminariilor si simpozioanelor anuale ale Institutului de Management al
Proiectului, 27 sept-02 oct.1991
 Studiul de fezabilitate Asa cum spune si numele, studiul de
fezabilitate este o analiza a viabilitatii unei idei.Toate activitatile studiului
sunt directionate catre obtinerea raspunsului la intrebarea putem investii
in aceasta idee de afaceri?
Studiile de fezabilitate pot fi folosite pentru multe tipuri de
afaceri, dar in special pentru afaceri ce implica un anumit risc.
Determinarea punctelor slabe sau a imposibilitatii de derulare a afacerii,
pentru o anumita locaţie sau timp, vă economiseşte timp, bani şi vă
scuteşte de probleme mai  tîrziu.
Scopul unui studiu de fezabilitate este de a da o primă imagine de
ansamblu aspectelor principale ale afacerii pe care urmeaza să o porniţi.
Utilitatea lui este aceea de a identifica problemele, care ar putea
impiedica succesul afacerii pe piaţă.
Există similitudini între un proiect şi un plan de afaceri, care cu toate
acestea nu trebuie confundate, avînd scopuri distincte.
Planul de afaceri are o legătură indisolubilă cu mediul
antrepreno-rial. Un plan de afaceri (business plan) poate avea ca utilitate
prezentarea firmei sau a ideii/afacerii. Acesta poate fi realizat atît pentru
afaceri existente (pentru prezentarea catre posibili parteneri sau
finanţatori) cît şi pentru afaceri ce urmează a fi lansate.
Un plan de afaceri trebuie să ţină cont de profilul afacerii, de
mediul în care ea se găseşte, de obiectivele şi de scopul urmărit la
realizarea acestuia.
Există o structură tip a oricărui plan de afaceri, însă ea poate să
difere în dependenţa de scopul întocmirii, beneficiarii acestuia etc
Un plan de afaceri în accepţiunea sa clasică trebuie să cuprindă
următoarele:
1. Titlul
2. Cuprinsul
3. Sumar
4. Descrierea afacerii
5. Echipa şi managementul companiei
6. Prezentare produs(e) / serviciu (ii)
7. Analiza pieţei
8. Obiective
9. Strategia firmei/afacerii şi implementare
 10. Informaţii financiare
11. Anexe şi alte documente
Importanţa fiecărui capitol variază în funcţie de scopul urmărit şi de
contextul în care realizaţi planul de afaceri.
Realizarea planului de afaceri are cîteva avantaje:
- Analiza detaliată a activităţii viitoare pe care o presupune
realizarea planului de afaceri permite evitarea multor greşeli cauzate de
lipsa de informare (cunoaşterea insuficientă a concurenţilor sau clienţilor,
cunoaşterea insuficientă a unor concepte economice sau tehnice implicate
în activitate);
- Planul de afaceri indică cu destul de mare precizie investiţia
iniţială necesară, în ce se va investi şi cum va fi recuperată investiţia. În
acest fel, se reduce semnificativ riscul apariţiei unor probleme cu
fluxurile de numerar, una din cauzele principale de eşec în primele etape
de funcţionare ale noilor afaceri. Întreprinzatorul poate alege cele mai
avantajoase surse de finanţare. Un plan de afaceri bine realizat creşte
credibilitatea întreprinzătorului în faţa investitorilor şi partenerilor de
afacere.
- Realizarea planului de afaceri întăreste abilitatile de planificare
ale întreprinzătorului. Chiar dacă planul de afaceri nu va putea fi pus în
practică în toate detaliile sale, pentru ca mediul economic este în continua
schimbare, întreprinzătorul va fi mai bine pregătit şi capabil sa se
adapteze mai rapid.9
1.4.Clasificarea proiectelor

Se cunosc mai multe tipuri de proiecte. Acestea sunt de obicei clasificate

în felul următor :10
Dupa amploarea lor:
 organizational;
 local (localitate, raion);
 national;
 regional ;

9
www.plandeafacere.ro/Tutorial/De-ce-este-necesar-un-plan-de-afacere/
10
Irina Manolescu Managementul proiectelor note de curs – ed. Universităţii
“Alexandru Ioan Cuza” Iaşi, 2005, p. 13
  internaţional.
Dupa domeniul obiectivului si activiăţilor proiectului:
 proiecte industriale;
 proiecte comerciale;
 proiecte culturale;
 proiecte ecologice;
 proiecte stiinifice (de cercetare);
 proiecte educationale;
 proiecte de management etc
După amploare: micro-proiecte; medii; macro-proiecte.
După izvoare şi surse de finanţare:
 contribuţie proprie (a organizaţiei);
 locală;
 naţională;
 finanţare externă;
 mixtă.
După durata de realizare:duată scurtă; medie; lungă; cu oportunitate de
extindere.
După criteriul de cooperare- specializare:
 implementate de o singură organizaţie specializată;
 cooperare cu structuri adiacente;
 cooperare cu structuri complimentare.

1.5.Management si managementul proiectelor

Pentru cuvântul management, care provenit din limba engleză,
DEX reţine următoarele sensuri 11:
- activitatea şi arta de a conduce,
- ansamblul activităţilor de organizare, de conducere şi de
gestiune a întreprinderilor,

11
Academia Română Instittul de Lingvistică „Iorgu Iordan” „DEX ed.II” ed.Univers
Enciclopedic, Bucureşti, 1998
 - ştiinţa şi tehnica organizării şi conducerii unei
întreprinderi.
În literatura de specialitate managementul este definit ca ”meseria
care constă în a conduce, într-un context dat, un grup de oameni cu
scopul de a atinge în comun obiective conforme finalităţilor organizaţiei
de apartenenţă”12. De aici se pot trage concluziile:
1. Managementul este o meserie: deci o activitate practică ce regrupează
un ansamblu de experienţe, cunoştinţe tehnice şi relaţionale. Nu este
vorba aici nici de un proces abstract, nici de teorie.
2. Această meserie constă în a conduce. “A conduce” trebuie perceput ca
un termen generic pentru a desemna diferite stiluri de management care
sunt posibile.
3. Meseria în cauză se exercită într-un context dat; este vorba aici de
mediul economic, politic, social, tipul de cultură dominant, mentalităţile,
tradiţiile ce determină apariţia unor constrângeri/oportunităţi specifice.
4. Managementul presupune totodată a conduce un grup de oameni; nu
trebuie deci confundat managementul cu simplul fapt de a avea un grup
de oameni în subordine.
5. Managementul vizează atingerea în comun a unor obiective conforme
cu finalităţile organizaţiei.
Reunind două noţiuni obţinem îmbinarea de cuvinte Management
de Proiect , care fiind analizat ca o ştiinţă integră capătă o nouă
accepţiune diferită de cea a termenilor analizaţi. În literatura de
specialitate se cunosc mai multe defeniţii ale MP13:
 Planificarea, organizarea si gestionarea (controlul)
sarcinilor si resurselor, ce urmareste atingerea unui anumit
obiectiv, în condiţiile existentei unor constrângeri referitoare la
timp, resurse si costuri.
 Demersul prin care resursele umane, materiale si
financiare sunt organizate într-un mod specific pentru realizarea

12
Călin Emilian Hinţea, Călin Ghiolţan – Management public I, Editura Gewalt, Cluj-
Napoca 2000, p.117

13
Project Management Institute - A Guide to the Project Management Body of
Knowledge, USA, 1996, p. 4-6
 unor lucrări dintr-un domeniu de activitate, cu specificaţii date, cu
restricţii de cost şi timp, urmând un ciclu de viaţa standard pentru
a realiza schimbări benefice definite prin obiective cantitative si
calitative .
 Este procesul prin care managerul proiectului planifică şi
controlează etapele şi activităţile proiectului şi resursele pe care
organizaţia le pune la dispoziţia proiectului.
Din aceaste definiţii pot fi trase următoarele concluzii:
1. MP este o activitate cu un scop specific.
2. MP se referă la conducerea activităţii de realizare a unui plan.
3. MP se desfăşoară în timp din momentul în care este începută
activitatea de elaborare a planului care urmează a fi realizat şi ţine
până în momentul realizării evaluării finale vis-a-vis de
activităţile derulate şi de succesul/impactul proiectului.
Managementul proiectelor, ca parte a unui concept modern de
management organizaţional, poate fi un prim pas spre afirmarea
angajaţilor în spiritul cooperarii şi deschiderii spre nou.
Aşadar, Managementul proiectului este procesul de organizare şi
supraveghere a proiectului pentru a asigura realizarea acestuia conform
planificării, în limitele bugetului şi conform specificaţiilor stabilite. 14
1.6.Avantajele şi dezavantajele managementului proiectelor
Ca oricare altă tehnică, metodă, stil de organizare sau modalitate
de abordare MP îşi are plusurile şi minusurile sale.
MP permite: 15
 un control foarte bun asupra utilizarii resurselor, fiind extrem de
util în situaţiile cînd resursele disponibile în activitatea unei
organizaţii sunt restranse;
 relaţii mai bune cu clienţii;
 timpi redusi de dezvoltare a organizaţiei, costuri mai mici, calitate
mai înalta şi marje de profit mai mari;

14
Simona Iovănuţ Curs de specializare pentru lucrătorii sociali din mediul rural,
Editura Waldpress, Timişoara, 2001.
15
http://www.managementul-proiectelor.ro/
  creşterea eficienţei activităţii în ansamblul, prin orientarea spre
rezultate, îmbunătăţirea coordonării interdepartamentale şi
imbunătăţirea moralului angajaţilor.

Drept dezavantaje ale utilizării MP pot fi considerate următoarele :

 creşterea complexitătii organizaţiei;

 apariţia unei tendinţe mai accentuate de încălcare a unor
componente ale politicii interne a firmei, dat fiind gradul ridicat
de autonomie a personalului implicat în activităţile organizate pe
baza de proiecte;
 creşterea costurilor anumitor activităţi, aparitia unor dificultăţi în
organizare, utilizarea incompletă a personalului în intervalul de
timp dintre finalizarea unui proiect şi iniţierea următorului
proiect.

Cert este că în cazul unei utilizări raţionale, cumpătate,

profesionale, MP va deveni un instument de atingere a scopurilor oricărei
instituţii prin cheltuieli de resurse minime obţinînd rezultate maxime.

2. Fundamente teoretice ale managementului proiectelor

2.1. Concept, principii şi obiective

Putem evidenţia care sunt elementele caracteristice ale ale unui
proiect indiferent de natura acestuia:
- durată limitată - are un început şi un sfârşit bine definit;
- programare - implică o varietate de activităţi, evenimente şi
sarcini;
- varietate de resurse - este bazat pe un buget, presupune efortul
unor oameni;
- autonomie - reprezintă o întreprindere unică; un proiect diferă de
altul printr-un aspect sau altul; are un grad mai mic sau mai mare
de autonomie faţă de activităţile zilnice ale organizaţiei;
 - rezultate - are ca scop o schimbare percepută ca durabilă de
iniţiatorii săi (proiectele creează active, sisteme, scheme de
organizare sau instituţii care continuă să funcţioneze şi să aducă
beneficii după terminarea sa);
- are anumite obiective specifice care trebuie atinse;
- într-un proiect se aplică metode de măsurare a calităţii.
Atribute care caracterizează un proiect 16:
 Unicitatea scopului– un proiect are un singur scop principal
(general) Proiectul este o activitate cu un set bine precizat de
obiective; este destul de complex pentru a putea fi divizat în
sarcini care necesită coordonare şi control ai termenelor,
succesiune, cost şi performanţă.
 Managerul de proiect (coordonatorul) - proiectul este condus de
un singur manager (“team leader”).
 Descompunerea structurala a proiectului: în funcţie de
complexitatea proiectului, acesta se împarte în subunităţi
structurale (subproiecte, sarcini, grupuri de activiti, activităţi)
 Ciclul de viaţă – la fel ca entităţile organice, proiectele trec
printr-o etapă lentă de iniţiere, cresc apoi rapid, ating apogeul,
încep declinul şi în final se încheie (şi, la fel ca aceste entităţi,
deseori opun rezistenţă la final);
 Interdependenţe – interacţionează cu alte proiecte adesea;
întotdeauna însă o fac cu operaţiunile curente ale organizaţiei;
departamentele funcţionale ale organizaţiei interacţionează între
ele într-un mod în general determinat, însă cu proiectele în moduri
diferite; de exemplu, departamentul de marketing este implicat la
începutul şi sfârşitul unui proiect, producţia la mijloc, finanţele la
început, contabilitatea la sfârşit sau la intervale stabilite;
 Unicitate – fiecare proiect conţine elemente care îl fac unic;
pentru proiectele de construcţii sunt mai multe elemente de rutină
decât în proiectele de cercetare – dezvoltare, însă un grad de
particularizare este caracteristic oricărui proiect; ele nu pot fi
16
European Commission-Manual for the Phare Decentralized Implementation System,
Brussels, 1994, p.46- 92
 reduse la rutină prin însăşi natura lor;
 Conflict – mai mult decât alţi manageri, managerul de proiect
trăieşte într-o lume caracterizată prin conflict; proiectele
concurează cu departamentele funcţionale pentru resurse şi
personal, şi bineînţeles cu alte proiecte; cele 4 părţi implicate
(client, organizaţia – mamă, echipa proiectului şi publicul) pot
defini chiar succesul sau eşecul proiectului în moduri diferite;
clientul vrea schimbare, organizaţia vrea profit, membrul echipei
răspunde adesea în faţa a doi şefi, cu obiective şi priorităţi
diferite.
 Abordarea pornind de la obiectiv catre resurse: alocarea
resurselor necesare realizarii obiectivelor proiectului se face
numai dupa ce sunt identificate toate activitile necesare;
 Evaluarea/Reevaluarea: este recomandabil ca, înca din faza de
conceptie, dupa fiecare etapa sau stadiu al proiectului sa fie
prevăzuta o etapa de reevaluare care sa permita luarea deciziilor
impuse de practica.
 Monitorizarea si evaluarea: proiectele sunt obligatoriu
permanent monitorizate intern (de MP) si pot fi monitorizate
extern (de evaluatori din afara proiectului, de finanator etc).
Fiecare proiect îşi are o etapă de concepţie a sa. Există un şir de
activităţi care ţin de conceptul oricărui proiect indiferent de natura
acestuia.
Activităţi din cadrul etapei de concepţie17
• Ce vrem să facem? – definiţia problemei (prin problemă se
înţelege o situaţie nedorită, negativă, dăunătoare, care generează
iniţiativa de a lansa proiectul.)- scop
• Cu cine vrem să lucrăm? – stabilirea managerului de proiect
• Cum vrem să facem? - obiective (SMART)- indicatori de succes
- riscuri
• De ce resurse avem nevoie? - determinarea resurselor.
Noţiunea de SMART prezentată anterior ţine de definirea
obiectivelor oricărui proiect şi se descifrează în felul următor:
17
http://www.apubb.ro/Documents/Postuniversitar/Politia_comunitara/MANAGEMENT
UL_PROIECTELOR_I.ppt
  Specifice – pentru a defini foarte clar ceea ce va fi realizat.
 Masurabile – rezultatul obţinut trebuie să poată fi măsurat.
 Acceptate – de toţi membrii echipei.
 Realiste – pentru a putea fi îndeplinite.
 Timp precizat – stabilirea unui interval de timp realist pentru a le
realiza.

2.2.Ciclul de viata
Pornind de la cunoscutul şi aplicatul pe larg în economie
conceptul Ciclul Deming (plan, do, check, act) se ajunge şi la un prototip
al acestuia: ciclul proiectului (Proiectele trec prin etape consecutive de
planificare, pregătire, implementare, activitate post-proiect).
Ciclul de viaţă al proiectului include anumite etape, care sunt
urmate concomitent indiferent de natura proiectul ssu sursa acestuia de
finanţare.
18

MP, cu alte cuvinte, este constituit din mai multe etape.

Prima etapă în cadrul activităţii de management de proiect constă din
clarificarea ideii care va sta la baza propunerii de proiect. Aici la acest
punct trebuie definit Ce scop vrem să atingem? Cu cine vrem să lucrăm?
Cum vrem să facem? De ce resurse avem nevoie? Este necesar ca în
această etapă să acţionăm în concordanţă cu strategia organizaţiei sau a
comunităţii pe care o reprezentăm. În caz contrar se poate vorbi despre un
proiect punctual care nu se încadrează în strategia organizaţională, ci vine
în întâmpinarea unei nevoi de moment identificate la nivelul organizaţiei
sau a comunităţii sau ca răspuns a unei posibilităţi de finanţare. Aşadar
proiectul parcurge un “ciclu de viaţă” fiecare etapă a căruia se
caracterizează prin specificul activităţilor, funcţiilor şi particularităţilor
sale.
Deşi orice proiect reprezintă un pas înainte totuşi ar fi mai bine dacă şi
această activitate s-ar desfăşura cu o componentă strategică foarte
pronunţată. Trebuie remarcat că majoritatea proiectelor elaborate sunt pe
bază punctuală şi fără a avea o componentă strategică. Acest lucru se
datorează şi finanţărilor care se acordă prin proiecte acestea nu se
bazează de fiecare dată pe evaluări ale situaţiilor concrete sau pe
necesităţile locale.
Corelarea activităţii de elaborare şi management de proiecte cu
activităţile de planificare strategică la nivelul organizaţiei este un
deziderat foarte important. În cazul în care nu avem un plan strategic de
dezvoltare al organizaţiei/comunităţii pe care o reprezentăm, pentru
determinarea priorităţilor strategice din care decurge planul operaţional şi

18
C.G.Vârtopeanu Managementul Ciclului de Proiect Unitatea de Evaluare a
EuropeAid Cooperation Office Institutul European din România, 2003, p.42
20 of 129
mai apoi proiectele de dezvoltare, trebuie să identificăm problemele pe
care le vom soluţiona. 19
În asemenea cazuri putem utiliza tehnici de analiză managerială,
cum ar fi arborele problemei (O reprezentare în formă de diagramă a unei
situaţii negative reliefând relaţia cauză-efect.). Concepţia reprezintă deci
etapa în care se identifică necesităţile şi se estimează resursele
disponibile. În funcţie de acestea se stabilesc proiectele care trebuie
elaborate şi obiectivele ce trebuie urmărite.
A doua fază a activităţilor în cadrul managementului de proiect
este planificarea. În cadrul acestei etape se ia decizia privind abordarea
organizaţională ce va fi adoptată şi se trece la elaborarea proiectului şi
transpunerea acestuia pe structura cererii de finanţare dacă există un
asemenea document.
Planificarea în cadrul unui proiect înseamnă:
 identificarea şi planificarea succesiunii sarcinilor;
 identificarea activităţilor critice pentru succesul proiectului;
 estimarea şi întocmirea bugetului;
 stabilirea necesarului şi structurii personalului.
După ce în etapa precedentă am identificat necesităţile începem
activitatea de fundraising sau campania de atragere de fonduri (vezi
capitolul 8) .
A treia etapă în evoluţia oricărui proiect constă din implementarea
acestuia. Activităţile manageriale corespunzătoare celei de-a treia etape
în existenţa unui proiect constau din utilizarea resurselor materiale şi
umane în conformitate cu planul de activităţi stabilit pentru îndeplinirea
dezideratelor propuse în etapele anterioare. Prin urmare putem spune că
în această etapă putem identifica cinci mari tipuri de activităţi
manageriale:
- managementul activităţilor,
- managementul financiar,
- managementul resurselor umane,
- relaţia cu finanţatorul/finanţatorii,

19
Proiectul „Închiderea Minelor, Refacerea Mediului si Regenerare Socio -
Economică”, Suport de Curs modulul 5, Bucuresti, 2008, p.9
21 of 129
- relaţia cu beneficiarii.
Managementul activităţilor. Una dintre primele reguli pentru
managerul de proiect constă din cunoaşterea cu exactitate a proiectului pe
care îl conduce. Implicit din acest lucru reiese că acesta cunoaşte cu
exactitate activităţile pe care urmează să le implementeze în cadrul
proiectului. Chiar mai mult se poate presupune că acesta a avut un rol
important în elaborarea planului de activităţi. Rolul principal pe care îl
are managerul de proiect este coordonarea echipei de proiect pentru
realizarea activităţilor prevăzute. Este necesară implicarea directă în
derularea proiectului dar şi evaluarea continuă a activităţilor realizate.
Managementul financiar. O altă componentă a activităţii
managerului de proiect constă din managementul financiar folosit în
perioada implementării. Şi aici activitatea începe din momentul elaborării
proiectului când se stabileşte necesarul de resurse şi disponibilul de
resurse. Prin resurse necesare se înţelege atât cele care vor fi atrase prin
proiect cât şi contribuţia proprie a solicitantului. Prin disponibil de
resurse înţelegem contribuţia locală a solicitantului, acele resurse pe care
acesta le poate pune la dispoziţia proiectului. Este obligatoriu ca
managerul de proiect să cunoască modul de alocare al acestor resurse.
Primul pas în asigurarea managementului financiar de succes este
participarea coordonatorului de proiect la elaborarea bugetului sau
cunoaşterea foarte bine a acestuia. Următorul pas este reprezentat de
cunoaşterea cu exactitate a procedurilor financiare aplicate de către
finanţator. Un alt aspect pe care coordonatorii de proiect trebuie să îl
trateze cu seriozitate este cointeresarea financiară a echipei de proiect.
Beneficiile materiale ale echipei de proiect trebuie adaptate în funcţie de
resursele avute în cadrul proiectului. De multe ori un management
financiar defectuos al proiectului poate compromite realizarea acestuia.
Planificarea şi un control financiar riguros poate permite obţinerea
rezultatelor scontate de pe urma proiectului.
Managementul resurselor umane. Activitatea de management de
proiect presupune coordonarea unei echipe de lucru. De aici derivă o
serie de provocări la adresa coordonatorului. Elementele pe care orice
manager de proiect trebuie să le trateze cu maximă seriozitate sunt
reprezentate de:
22 of 129
- detalierea sarcinilor avute pentru fiecare membru al echipei de
proiect,
- evaluarea periodică a rezultatelor obţinute de fiecare membru al
echipei,
- motivarea personalului,
- cointeresarea profesională şi financiară a membrilor echipei de
proiect.
Trebuie avut grijă la selecţia persoanelor care vor activa în cadrul
proiectului. Resursa umană este una dintre cele mai importante resurse ce
vor fi alocate proiectului. De capacităţile acestor persoane vor depinde
într-o foarte mare măsură rezultatele obţinute în urma implementării
proiectului.
Relaţia cu finanţatorii. Este una dintre priorităţile avute de către
managerul de proiect. Existenţa unei bune relaţii de colaborare cu
finanţatorul poate ajuta la rezolvarea multora dintre problemele care se
ivesc pe parcursul implementării.
Relaţia cu beneficiarii. Beneficiarii, sau în limbaj de
managementul proiectelor- grupul ţintă, trebuie consultaţi despre
utilitatea proiectului pe tot parcursul derulării. Motivul pentru care este
elaborat un proiect se referă la apariţia unei necesităţi la nivelul grupului
ţintă iar proiectul vine în întâmpinarea acestor nevoi. Este posibil ca pe
parcursul implementării din cauza unor schimbări produse în cadrul
comunităţii unde activăm sau în societate în general nevoile grupului ţintă
să se schimbe. Dacă continuăm implementarea proiectului după planul
iniţial riscăm să nu mai răspundem noilor necesităţi apărute.
0 Evaluarea/sfârşitul proiectului - în această etapă din viaţa unui
proiect se încheie angajamentele avute cu finanţatorii şi se face evaluarea
financiară legată de utilitatea proiectului. În această etapă cea mai
importantă activitate ce revine managerului de proiect este legată de
realizarea raportului final financiar şi a celui narativ. Acestea sunt două
documente care sunt solicitate de fiecare finanţator în parte. În funcţie de
procedurile finanţatorului putem identifica formulare de raportare foarte
complexe sau unele extrem de simple care se completează pe parcursul a
două-trei pagini. În aceste documente trebuie decontate cu exactitate toate
sumele primite sub formă de finanţare şi trebuie raportate toate
23 of 129
activităţile care au fost prevăzute. Eventualele neconcordanţe (dintre
proiectul propus şi activităţile realizate) trebuie explicate.20
O altă activitate ce va fi realizată în această etapă se referă la
stabilirea modalităţilor prin care proiectul va fi continuat ulterior. În
general aceste lucruri sunt prevăzute încă din faza elaborării proiectului
dar un plan de acţiune concret va fi realizat abia în această etapă.
Tot aici se realizează evaluarea proiectului. Evaluare reprezintă
emiterea de judecăţi asupra următoarelor aspecte:
- dacă s-au atins obiectivele urmărite prin proiect,
- dacă resursele (umane, financiare) au fost bine folosite,
- dacă calitatea activităţilor a fost corespunzătoare.
Pentru a avea o evaluare eficientă este nevoie de îndeplinirea a 3 cerinţe
esenţiale:
- obiectivele proiectului să fie clare echipei de proiect de la bun
început,
- monitorizarea trebuie să se efectueze pe parcursul întregului
proiect, iar informaţiile trebuie culese şi prelucrate cu grijă,
- rezultatele evaluării trebuie să producă schimbări la nivelul
abordării organizaţionale.
Evaluarea poate fi făcută atât de persoane care aparţin organizaţiei
ce implementează proiectul sau pot fi şi externi ai acestei organizaţii.
Este bine detaliile privind efectuarea acestei activităţi să fie stabilite încă
de la începutul proiectului.
Activitatea propriu-zisă de evaluare este realizată în trei etape
distincte:pre-evaluare,implementarea evaluării,post-evaluare.
În prima etapă este realizată planificare activităţii de evaluare. Se
stabileşte De ce se face? Pentru cine se face? Ce este evaluat? De către
cine este realizat? Planul de acţiune al evaluării. În a doua etapă se
colectează informaţiile pe baza cărora se face evaluarea, se analizează
acestea şi se prezintă rezultatele. În cea de-a treia etapă din activitatea de
evaluare se obţine acordul asupra recomandărilor care reies din evaluare.
Proiectul , ca şi întreaga activitate de MP, nu poate fi privind doar
sub aspect teoretic, nerecurgînd şi la o totală aplicabilitate practică fără

20
Alina Bîrgăoanu, Managementul Proiectelor, ed.Economica, Bucureşti 2005, p.73-75
24 of 129
abordări ştiinţifice. Un MP devine eficient şi efectiv doar ţinînd cont de
respectarea principiilor sus-menţionate în mod riguros şi profesionist.

2.3.Matricea logica a proiectului

Abordarea LFA (Logical Framework Approach) este o tehnică
pentru identificarea şi analiza a unei situaţii date şi de definire a
obiectivelor şi activităţilor, fiind şi un instrument de management cheie
pentru supraveghere pe parcursul implementării şi evaluării.
Matricea logică a proiectului este un instrument analitic creat în
anii 1970 şi utilizat pe o scară tot mai largă de către organisme care
asigură finanţarea proiectelor sau sunt implicate în realizarea propriuzisă
a acestora, atât în cadrul Uniunii Europene, cât şi în S.U.A., la nivel
guvernamental şi neguvernamental. Metoda presupune prezentarea
rezultatelor diverselor analize necesare pentru
construcţia proiectelor astfel încât să pună în evidenţă într-o manieră
sistematică şi logică biectivele proiectului, relaţiile cauzale dintre
diferitele niveluri de obiective, modul în care poate fi verificată atingerea
obiectivelor propuse şi principalele ipoteze (factori externi) care pot
influenţa succesul proiectului.21
În prima fază de elaborare a Matricei Logice trebuie pregătit un
rezumat al proiectului.22
1. Obiectivul general la care contribuie proiectul;
2. Obiectivul care trebuie indeplinit de către proiect ;
3. Rezultatele pentru atingerea acestui obiectiv;
4. Activităţile pentru obţinerea fiecărui rezultat.
Întrucat aceste afirmaţii sunt logic legate între ele, este necesar a
se confirma că logica este adevărată. Pentru a asigura acest lucru trebuie
să:
5. verificaţi logica pe verticală cu testul Dacă/Atunci.
6. definiţi Supoziţiile pentru fiecare nivel.

21
Radu, V.Curteanu, D.Managementul proiectelor de construcţii – Ediţia a 2-a,
Bucureşti, Editura Economică, 2002
22
CRZM Gorj «Sprijin Pentru Intreprinzatori Matricea Cadru-Logic », p.4
25 of 129
Este necesar să definiţi o bază pentru măsurarea eficacităţii proiectului.
Pentru a face acest lucru trebuie să:
7. definiţi Indicatorii de Verificare a Obiectivelor pentru Obiectivul
general, apoi pentru Obiectivul proiectului, apoi pentru Rezultate, apoi
pentru nivelul Activităţilor;
8. definiţi Mijloacele de Verificare.
Astfel aţi realizat o descriere a proiectului şi puteţi să treciţi acum
la:
9. alocare de costuri pentru Activităţi: pregătiţi Budgetul Proiectului.
În final mai faceţi încă doi paşi pentru a verifica dacă Matricea Logică a
fost bine concepută:
10. verificaţi Matricea Logică; (vezi pag.24)
11. revizuiţi concepţia Matricei Logice în lumina experienţei precedente .
Matricea Logică a Proiectului are, de obicei, patru coloane şi
patru randuri. Principala ei menire este de a lega obiectivul
general şi scopul proiectului cu rezultatele care trebuie obţinute,
indicatorii de măsurare a acestora şi resursele necesare.
Structura generală a Matricii Logice a Proiectului:23

Intervenţia Indicatori Surse de Ipoteze şi

logică verificare riscuri
Obiectivul general

Scopul proiectului

Rezultate

Activităţi Resurse şi costuri

Legătura dintre câmp

câmpurile Matricii Logice a Proiectulu
Proiectului:
Logica vertical
verticală

23
http://lgi.is.edu.ro/Proiecte/4%2020Prezentari/Matricea%20Logica%20a
%20Proiectului.pdf
26 of 129
Intervenţia Legătura Ipoteze
logică
pentru susţinerea realizării
Obiectivul general obiectivului general pe
termen lung
pentru realizarea
Scopul proiectului atins obiectivului general
pentru atingerea
Rezultate obţinute scopului proiectului
pentru obţinerea
Activităţi realizate rezultatelor

Legătura dintre câmp

câmpurile Matricii Logice a Proiectulu
Proiectului:
Logica orizontal
orizontală

Intervenţia Indicatori Surse de

logică verificare
Obiectivul general … privind obiectivul general
… pentru respectivii indicatori

Scopul proiectului … privind scopul proiectului

… pentru respectivii indicatori

Rezultate … privind rezultatele … pentru respectivii indicatori

Activităţi … nu indicatori, ci resurse/costuri

Matricea Logică a Proiectu

Proiectului:

Indicatori Surse de Ipoteze

verificare
pentru susţinerea
Obiectivul general la realizării obiectivului
pentru realizarea pentru respectivii
care proiectul general pe termen lung
obiectivului general indicatori
contribuie
27 of 129
pentru atingerea pentru respectivii pentru realizarea
Scopul proiectului scopului proiectului indicatori obiectivului general
pentru obţinerea pentru respectivii pentru atingerea
Rezultate rezultatelor indicatori scopului proiectului
Specificarea resurselor/costurilor fiecărei
pentru obţinerea
Activităţi activităţi (personal, echipamente, fonduri
rezultatelor
etc.)

Prima coloană –intervenţia logică:

Obiectiv specific

Scopul proiectului

Rezultate Mijloace tangibile si

intangibile necesare
pentru a desfăşura
activităţile

Activităţi Mijloace

Logica în cazul dat este inversă, se purcede de la sfirşit spre

început , o componentă contribuind la realizarea celeilalte.

A doua coloan
coloană - indicatorii
Indicatorii măsurabili reprezintă descrierea operaţională a:
28 of 129
• obiectivului general
• scopului proiectului
• rezultatelor
Indicatorii:
• permit măsurarea gradului în care obiectivele au fost atinse;
• reflectă o înţelegere comună a partenerilor din proiect, a modului cum
aceştia doresc să măsoare dacă şi în ce măsură obiectivul a fost atins;
• nu ar trebui să fie o sinteză a activităţilor listate, ci mai degrabă să
descrie consecinţele
Indicatorii descriu obiectivele proiectului în termeni de cantitate,
calitate şi timp.
A treia coloan
coloană – sursele de verificare
Sursele de verificare indică unde şi în ce formă pot fi găsite
informaţiile privind realizarea obiectivului general, scopului proiectului
şi rezultatelor (excepţie fac activităţile).
Sursele de verificare trebuie să specifice:
• formatul în care informaţia trebuie să fie disponibilă (Ex: rapoarte de
progres, documente contabile, statistici oficiale etc.);
• cine ar trebui să furnizeze informaţiile;
• cu ce periodicitate ar trebui să fie acestea furnizate (Ex: lunar,
trimestrial, anual etc.)
Trebuie de asemenea evaluate munca şi costurile pentru
colectarea informaţiilor şi asigurare suficiente resurse în acest sens. Cu
cât sunt mai complexe, cu atât costă mai mult. Dacă sunt prea complexe
ori prea costisitoare, sursele de verificare ar trebui schimbate.
A patra coloană – ipotezele
Un proiect nu va depinde niciodată numai de arborele
problemelor identificate, ci şi de obiective lăsate afară şi de alţi factori
externi.
Aceştia afectează implementarea şi sustenabilitatea proiectului,
dar se află în afara controlului acestuia. Pentru ca proiectul să aibă succes
aceste condiţii trebuie îndeplinite.
Ipotezele reprezintă răspunsul la următoarea întrebare: Care
factori externi nu sunt influenţaţi de proiect, însă îi pot afecta
implementarea şi sustenabilitatea pe termen lung?
29 of 129
Trebuie evaluat cât de important este factorul extern pentru
succesul proiectului şi în ce măsură s-ar putea realiza, după care se
decide dacă:
- va fi inclus ca şi ipoteză;
- proiectul va fi refăcut, astfel încât să poată influenţa factorul extern;
- se renunţă la planificare deoarece proiectul nu este fezabil.
Mijloace şi costuri
Mijloacele sunt resursele umane şi materiale necesare pentru
derularea activităţilor şi pentru managementul proiectului.
Costurile reprezintă transpunerea în termeni financiari a tuturor
resurselor (mijloacelor) identificate. O atenţie particulară trebuie
acordată costurilor surselor de verificare.

Există şi o listă de verificare pentru a putea determina dacă

matricea logică (ML) a fost efectuată corect:24
 logica verticală este completă şi corectă;
 indicatorii şi sursele de verificare sunt accesibile si credibile;
 precondiţiile sunt realiste;
 ipotezele sunt realiste şi complete;
 riscurile sunt acceptabile;
 probabilitatea succesului este suficient de mare;
 beneficiile justifică costurile.

ML are un şir de avantaje şi dezavataje în utilizare.25

Principalele avantaje ale ML sunt:

 Aduce impreună intr-un singur loc o formulare a tuturor
componentelor cheie ale proiectului sau programului .
 Indeplineşte cerinţele unei bune concepţii de proiect şi asigură
răspuns la punctele slabe din trecut in multe alte proiecte.
 Este uşor de invăţat şi folosit.

24
Asist.univ. Oana Berceanu, “Matricea cadru logic” Master Managementul Proiectelor
Alba Iulia 2005
25
CRZM Gorj «Sprijin Pentru Intreprinzatori Matricea Cadru-Logic », p.1-2
30 of 129
 Nu presupune mai mult timp sau efort pentru managementul
proiectului, ci din contră il reduce.
 Se poate folosi pentru procesele de concepţie şi evaluare interne
dar şi in exterior in lucrul cu consultanţii care lucrează la
dezvoltarea organizaţiei.
 Anticipă implementarea.
 Ea fixează un cadru pentru activităţile de monitorizare şi evaluare
planificate, iar rezultatele actuale pot fi comparate.
 Ajută la comunicarea dintre donatorii şi executanţii proiectului.
Dezavatajele se referă la :
 Ea nu constituie un inlocuitor pentru alte analize tehnice,
economice, sociale şi de mediu. Nu poate inlocui folosirea
personalului calificat cu experienţă.
 Poate apare o anume rigiditate în MP atunci cînd obiectivele şi
factorii externi specificaţi în faza de concepţie sunt prea
accentuaţi.
 Cere lucru în echipă cu capabilităţi de conducere şi facilitare
pentru a fi cea mai eficientă.

ML a proiectului poate fi utilizată şi pentru intervenţii complexe

(programe) care includ un număr mare de proiecte şi componente, cum
sunt programele sectoriale, naţionale sau regionale. În principiu este
vorba despre divizarea matricei în submatrici care arată legătura logică
dintre componente, proiecte şi programe.

3.Structura, continutul şi organizarea Managementului

Proiectelor

3.1.Titlu, rezumat, justificare si scop

La eleborararea unui proiect o importanţă deosebită o are structura
acestuia. Ea diferă în dependenţă de sursa de finanţare la care aspiră
managerul de proiect. Cererile de finanţare sunt distince, fiicare instituţie
31 of 129
donatoare de fonduri avînd specifice proprii.(vezi cap.9).Aşadar, în linii
generale structura unui proiect sau în mod obligatoriu va include
următoarele părţi componente:
Titlul (Denumirea) proiectului :
 trebuie ţinut cont că acesta trebuie să fie: descriptiv, clar, concis;
 Deseori obiectivul general ajută la formularea titlului;
 Trebuie să se refere la sfera proiectului ;
 Este de dorit să creaţi o abreviere interesantă pentru acesta!
(Towards Handicap Integration Negotiating Knowledge- THINK;
New sustainable concepts and processes for optimization and
upgrading municipal wastewater and sludge treatment
NEPTUNE).
Rezumatul va fi citit primul de către finanţatori, deacea trebuie să
fie scris foarte clar, astfel încît să redee esenţa proiectului.În cazul unui
conţinut neatrăgător şi neclar proiectul riscă să nu fie citit în continuare şi
să nu primească finanţarea dorită.
Sumarul va cuprinde: scurtă prezentare a solicitantului cu
accentuarea elementelor care-i dau credibilitate; prezentarea problemei
abordate şi a măsurilor necesare pentru rezolvarea acesteia; scurtă
prezentare a obiectivelor şi a modului de atingere a acestora (planul de
activităţi); precizarea rezultatelor care vor fi obţinute la încheierea
proiectului; scurtă prezentare a planului de monitorizare şi evaluare;
menţionarea costului total al proiectului; menţionarea modului în care
proiectul va evolua după încheierea finanţării.
Justificarea (Descrierea problemei) :
Se descrie situaţia actuală a unui anume grup, precum şi strategia
prin care se ajunge de la situaţia actuală nesatisfăcătoare la situaţia de
dorit.
* cine o are (grup-ţintă);
* unde şi de când există (permanentă sau periodică);
* cauze ale problemei;
* consecinţele ne-rezolvării;
* de ce solicitantul este capabil să o rezolve (succese anterioare, resurse,
atu-uri) şi cum o va rezolva;
Se prezintă date concrete, uşor verificabile: studii, analize
statistice, cercetări în domeniu, chestionare, articole de presă, aprecieri
32 of 129
ale unor experţi. (în toate cazurile se prezintă referinţe la sursa din care a
fost preluat materialul).
Scopul (Obiectivul general)
Descrie o stare dorită care trebuie maximizată sau un efect nedorit
care trebuie minimizat. Se recomandă enunţarea scurtă şi clară a scopului,
într-o singură propoziţie, fără explicaţii cu privire la modul în care va fi
atins. Scopul proiectului reflectă o stare la care nu se poate ajunge prin
intermediul unui singur proiect, fiind mult mai global. Un proiect în
cauză poate contribui la atingerea scopului. Drept o modalitate de
verificare la formularea scopului în cercaţi să puneţi întrebarea De ce ?
dacă reuliţi să găsiţi răspunsuri, înseamnă că lucraţi asupra obiectivelor
specifice şi trebuie să formulaţi unul nou general, la care dispare
necesitatea de a răspunde la întrebarea sus-menţionată, răspunsul fiind
firesc. Se sugerează formularea scopului într-o manieră pozitivă
substituind cuvintele reducere, diminuare, micşorare, prin ameliorare,
îmbunătăţire, creştere etc. (Ex.Creşterea nivelului de trai al populaţiei din
Republica Moldova ).
Obiectivele (obiectivele specifice) :
Acestea precizează rezultatele care trebuie obţinute în efortul de atingere
a scopului şi, implicit, a rezolvării problemei, în timpul desfăşurării
proiectului şi la final.Ele arată beneficiile obţinute de grupul-ţintă. Ele
trebuie să le întrunească caracteristicile: specifice, măsurabile, abordabile,
realiste, încadrabile în timp. (vezi SMART p.18). Ele se estimează prin
indicatori care măsoară performanţele.

3.2.Activitati, indicatori de progres, rezultate, buget

Indicatorii:
- sunt unităţile de măsură ale performanţelor efective în raport cu
anumite standarde.
- trebuie să existe cel puţin un indicator de rezultat pentru fiecare
obiectiv specific.
Un indicator trebuie să fie:
1.credibil (să dea informaţii corecte şi exacte indiferent de cine îl
măsoară).
Activităţile: -sunt mijloacele de atingere a obiectivelor.
33 of 129
Solicitantul trebuie să:
- enunţe fiecare activitate în parte;
- specifice responsabilul pentru activitatea respectivă;
- precizeze de ce resurse este nevoie;
- descrie secvenţele în timp şi modul în care activităţile se întrepătrund.
Grup-ţintă / Beneficiari:
sunt persoanele fizice sau juridice în folosul cărora se produce
schimbarea urmărită.
Se clasifică în:
-Beneficiarii direcţi
-Beneficiarii indirecţi.
Impactul (Rezultatul urmărit):
reprezintă modul în care va fi influenţată situaţia actuală a grupului-
ţintă, a beneficiarilor şi a societăţii în ansamblul ei. Deseori poate fi
inclus în sumarul proiectului sau în justificarea acestuia.

3.3.Monitorizare, evaluare, prevenirea riscurilor, durabilitate

Monitorizarea :
este procesul de colectare sistematică şi de analiză a informaţiilor cu
privire la desfăşurarea activităţilor.( observaţia; interviul; discuţia de
grup;chestionarul; statisticile; jurnalele alte înregistrări etc)
Evaluarea :
reprezintă emiterea de judecăţi cu privire la progresul înregistrat pe calea
atingerii obiectivelor propuse.
Se evaluează: resursele utilizate, activităţile desfăşurate, rezultatele
obţinute, beneficiile realizate.
Durabilitatea :
oferă o imagine de ansamblu asupra perspectivelor de dezvoltare şi
asupra condiţiilor de auto-susţinere financiară după terminarea finanţării.
Mediatizarea :
Se mai numeşte şi desiminarea rezultatelor sau multiplicarea acestora.
Poate include activităţi de tip:conferinţă de presă, reportaje, filme,
articole, mape de prezentare, afişe, fluturaşi, pliante, bannere, alte
materiale promoţionale
Partenerii de proiect:
guvernamentali/ ne-guvernamentali, interni/ externi, contribuie la
34 of 129
realizarea proiectului prin:
- resurse umane (personal administrativ
- -managerial, specialisti si/sau voluntari)
- -resurse financiare;
- -sprijin material (echipamente, sedii,etc
- -transfer de know-how şi informatii.
Uneori se prezintă şi declaratia de parteneriat, care demonstrează voinţa
părţilor de a lucra împreună, precizând rolul şi contribuţia fiecăruia.
Bugetul :
reprezintă totalitatea surselor financiare necesare realizării acţiunii, în
diversele momente ale derulării sale, clasificate pe fiecare partener în
parte, precum şi a cheltuielilor aferente acţiunii, detaliate pe categorii de
cheltuieli.
Riscuri:
dificultăţile posibile în realizarea obiectivelor/ atingerea scopului.
Prevenirea riscului:
măsuri active de prevenire a unui posibil eşec.
Acestea ar fi părţile componente standarde prezente în majoritatea
cererilor de finanţare înaintate de organizaţiile donatoare de granturi, cu
toate că deseori pot apărea şi alte elemente specifice.

Pentru a verifica dacă toate componentele proiectului au fost prezentate

se utilizează o listă de verificare:
1. Propunerea de finanţare este completă?
2. Proiectul corespunde temei din programul finanţatorului?
3. Proiectul întruneşte criteriile de eligibilitate?
4. Finanţarea cerută se încadrează în plafoanele indicate?
5. Contribuţia solicitantului, a partenerilor şi/sau a altor finanţatori este
în cuantumul cerut?
6. Aţi redactat, datat, semnat şi ştampilat împreună cu toţi partenerii,
7. Declaraţia de parteneriat?
8. Aţi multiplicat în două exemplare Cererea de finanţare şi anexele?
9. Aţi semnat şi ştampilat Cererea de finanţare?
10. Aţi verificat documentele de identificare cerute, precum şi cele ale
managerului de proiect ?
35 of 129
3.4.Organizarea Managementului Proiectelor
Echipa de implementare sau gestionarea resurselor umane în cadrul
proiectului; Variante de Structură organizatorică (organigrama) în
managementului proiectelor.
Există mai multe părţi implicate în elaborarea, implimentarea şi evaluarea
unui proiect, specificul fiind după cum s-a şi menţionat că vorbim de un
lucru în echipă (team-workpe parcursul tuturor etapelor ale unui proiect.
Persoanele implicate în realizarea acţiunii sunt :
- echipa de conducere (Echipa de Management );
- colaboratorii;
- monitorii;
- evaluatorii;(interni sau externi)
- responsabilul financiar. (intern sau extern).
Pentru soluţionarea tuturor problemelor ce pot apărea,
organizaţiile focusate pe proiecte au elaboat structuri speciale menite să
se ajusteze la rigoriile lucrului în cadrul proiectului. Amploarea
managementului proiectelor ca modalitate de a susţine competiţia
economică, de a răspunde mediului economic din ce în ce mai solicitant a
condus la apariţia unui nou tip de organizaţie – organizaţia centrată pe
proiecte. În cazul unei astfel de organizaţii, performanţa nu se mai
măsoară, spre exemplu, în funcţie de soliditatea organigramei, ci în
funcţie de capacitatea de a se adapta la proiecte şi în funcţie de
consistenţa portofoliului de proiecte. Valoarea organizaţiei nu se mai
măsoară după numărul de angajaţi. Competenţa profesională nu mai este
nici ea o valoare în sine, ceea ce contează mai mult este viteza cu care
angajaţii îşi unesc abilităţile şi cunoştinţele pentru a găsi o soluţie la o
problemă comună, precum şi viteza cu care, o dată rezolvată problema (o
dată încheiat proiectul), angajaţii formează combinaţii diferite pentru a
rezolva o nouă problemă.

Un exemplu elocvent al unei astfel de structuri matriciale al

organizaţiei focusate pe proiect ar fi:26

26
N. Postavaru Managementul Proiectelor, ed. Matrix Rom, Bucureşti 2002, p. 32
 36 of 129
Vanzare Finantar Design Planifi- Achizi
Vanzare
/marketi e Finantar Design Planifi-
care - Achizi
ng/marketi e care -
tionar
ng e tionar
e

Manager Vanzare/ Marketing Finantare Design Planificare Achizitionare

Manager
Proiect 1 Vanzare/
pentru Marketing
proiectul 1 Finantare
pentru proiectul 1 Design
pentru proiectul 1 Planificare
pentru proiectul 1 Achizitionare
pentru proiectul 1
Proiect 1 pentru proiectul 1 pentru proiectul 1 pentru proiectul 1 pentru proiectul 1 pentru proiectul 1

Manager Vanzare/ Marketing Finantare Design Planificare Achizitionare

Manager
Proiect 2 Vanzare/
pentru Marketing
proiectul 2 Finantare
pentru proiectul 2 Design
pentru proiectul 2 Planificare
pentru proiectul 2 Achizitionare
pentru proiectul 2
Proiect 2 pentru proiectul 2 pentru proiectul 2 pentru proiectul 2 pentru proiectul 2 pentru proiectul 2

Manager Vanzare/ Marketing Finantare Design Planificare Achizitionare

Manager
Proiect 3 Vanzare/
pentru Marketing
proiectul 3 Finantare
pentru proiectul 3 Design
pentru proiectul 3 Planificare
pentru proiectul 3 pentruAchizitionare
proiectul 3
Proiect 3 pentru proiectul 3 pentru proiectul 3 pentru proiectul 3 pentru proiectul 3 pentru proiectul 3
37 of 129
Mangerul de proiect
Managementul de proiect este cel mai adesea in responsabilitatea
unui manager de proiect. Acesta trebuie să asigure derularea proiectului
în parametrii stabiliţi, pentru a respecta condiţiile contractuale stabilite de
clienţi sau de nevoie proiectului. Managerul de proiect trebuie să aiba
calităţi excepţionale de lider, pentru a înţelege proiectul în întregimea sa,
de la început pănă la sfârşit, de a conduce, organiza, coordona si controla
resursele si echipele de lucru. Manager de proiect trebuie să posede
următoarele calităţi:
 să fie un bun organizator, planificând şi coordonând eforturile şi
resursele în vederea îndeplinirii obiectivelor;
 să fie un bun strateg, capabil să distingă obiectivele pe termen
scurt şi lung, ţinând cont de aceste elemente pe toată durata
proiectului;
 să fie persuasiv, să aibă deprinderile şi atitudinile necesare pentru
a motiva şi a convinge echipa de proiect de importanţa
obiectivelor urmărite;
 fund-raiser, să aibă cunoştinţele şi pregătirea pentru a putea atrage
şi administra resursele;
 să fie un activist, în sensul în care cineva este capabil de a-şi
organiza şi susţine ideile în acţiuni utile;
 să fie vizionar, capabil de inovaţie şi de schimbare;
 cunoscător al valorilor comunităţii,
 asistent social, capabil de a-i înţelege pe oameni, de a păstra
motivaţia şi încrederea acestora;
 profesor şi elev, capabil de a învăţa din experienţa altora şi de a-i
asista pe alţii.
Funcţiile Managerului de proiect ar fi :27
-fixeză obiectivele prioritare ale proiectului în concordanţă cu obiectivele
de dezvoltare ale organizaţiei ;
-fixează priorităţile în utilizarea şi alocarea resurselor
-elaborează standarde, proceduri, direcţii care trebuie urmate în execuţia
proiectului;
-se implică în monitorizarea şi evaluarea proiectului;
27
A.Bîrgăoanu, Managementul Proiectelor, ed.Economica , Bucureşti 2005, p. 27
-participă la dezvoltarea şi valorificarea competenţelor echipei de proiect.
În această perioadă tot mai des se vorbeşte de existenţa unor
departamente specializate pentru elaborarea de proiecte. Domeniile în
care pot fi elaborate proiectele sunt destul de variate şi se referă atât la
proiecte generale care vizează dezvoltarea (a unei persoane, a unei
organizaţii sau a unei comunităţi), cât şi la proiecte care vizează schimbul
de experienţă, organizarea de seminare, etc. Am putut observa că o dată
efectuîndu-se trecerea la lucrul prin proiecte se schimbă şi politica de
resurse umane în organizaţie sau instituţie. Deaceea este foarte important
ca să se ia în consideraţie specificul lucrului în cadrul proiectelor la
selectarea structurii organizatorice, a managerului de proiect, a
asistenţelor, a sistemului de motivare a cadrelor în organizaţie etc.

4. Metode de planificare şi programare a activităţilor şi

resurselor

4.1.Conţinutul planificarii şi programării

Succesul proiectului se construieşte în faza de planificare.
Planificarea proiectului se referă la :28
 previziuni: pentru estimarea a ceea ce se poate întîmpla în viitor ;
 obiective: formularea a ceea ce dorim să obţinem în viitor;
 programe: etapele de parcurs pentru atingerea obiectivelor;
 planuri: termene pentru parcurgerea fiecarei etape ;
 bugete: alocarea resurselor necesare;
 proceduri: modurile de lucru agreate pentru desfăşurarea
activităţilor;
 politici: ghiduri elaborate pentru abordarea constantă a
elementelor repetitive.
Elaborarea planului proiectului se face prin constituirea unei echipe de
planificare, cu urmatoarele roluri:

28
Consiliul National al Intreprinderilor Private Mici si Mijlocii din Romania,
Planificarea proiectului, Bucuresti, 2002
  conceperea modului de aplicare a activităţilor incluse în proiect -
realizarea planului de activitati, cu termene, responsabilităţi,
resurse, criterii de acceptare, etc.
 alegerea parametrilor care trebuie măsuraţi pentru a putea evalua
rezultatele obţinute (gradul de indeplinire a obiectivelor stabilite);
 reducerea rezistentă la schimbare pe parcursul implementarii
proiectului.
Cînd se elaboreaza planul de activităţi, trebuie parcurse urmatoarele
etape:
1. Evaluarea unui buget previzional pentru fiecare activitate/faza a
proiectului;
2. Identificarea costurilor, pe categorii (mijloace financiare, umane,
tehnice);
3. Consolidarea costurilor la nivel global;
4. Realocarea resurselor disponibile in limitele bugetului proiectului.
Eficacitatea şi eficienţa proiectului se construiesc în faza de planificare:
 Se definesc resursele necesare şi suficiente pentru implementarea
proiectului:
o evaluarea resurselor necesare:
 umane: numar de personal, timp de lucru
 financiare
 tehnice: instruire, utilaje noi, etc.
o compararea resurselor necesare cu cele disponibile:
 cazul ideal: resursele necesare = resursele
disponibile - toate resursele necesare sînt
disponibile, atît calitattiv, cît şi cantitativ;
 cazul cel mai probabil: resursele necesare >
resursele disponibile - necesităţile sînt parţial
acoperite, dar trebuie stabilite priorităţi;
 cazul cel mai defavorabil: resursele necesare
.Resursele disponibile - trebuie ierarhizate
necesităţile şi alese doar acele activitati care au
efecte majore;
o evaluarea efectelor consumării resurselor.
Pentru identificarea resurselor necesare şi disponibile se vor analiza:
 sursele atrase din altă direcţie (fonduri, oameni);
elementele de importanţă moderata;
elementele de importanţă critică (echipamente);
termenele critice;
posibilităţile de modificare a bugetului pe unităţi de proiect;
cerinţele sponsorului.29
În cadrul procesului managerial specific întreprinderilor de
construcţii ce işi propun dezvoltarea activităţii de piaţă, o importanţă
deosebită revine elaborării şi derulării unor programe fundamentate în
funcţie de condiţiile specifice fiecărui tip de piaţă vizată şi de
posibilităţile şi resursele proprii ale unităţilor economice in cauză.
Utilizarea acestor programe trebuie să asigure, prin utilizarea eficientă a
prospectării, analizei şi previziunii, un circuit fluid. Programele
reprezintă un sistem specific şi complex de, reunind şi utilizand într-o
manieră unică şi originală numeroase şi variate metode şi instrumente
manageriale, presupunand totodată un sistem de management proiectat
corespunzător, în toate componentele sale. Respectivele programe fac
parte din managementul proiectelor, reprezentand concretizarea
planificării tactice.
Elaborarea programelor este o activitate deosebit de complexă,
care impune în primul rînd determinarea riguroasă a obiectivelor
întreprinderii pînă la nivelul operaţional, proces care trebuie parcurs încă
din faza de proiectare a acestora. Este necesară conjugarea eforturilor a
mai multor structuri funcţionale din cadrul organigramei întreprinderii -
de obicei colective cu activitate complementară, iar în numeroase situaţii
se apelează la colaborarea cu alte organizaţii, în scopul evaluării
variantelor viabile de acţiuni pe piaţă a unităţii economice în cauză, de a
fundamenta opţiunea făcută, de a coordona mijloacele de acţiune
necesare, precum şi resursele disponibile.
În realizarea programelor se apelează la o serie de modele
cantitative de identificare şi de evaluare a proceselor care compun mediul
de acţiune al fiecărei organizaţii, pentru sincronizarea efectului
respectivelor procese în cadrul unei structuri pragmatice funcţionale, care
să poată sta la baza procesului managerial al organizaţiei respective.

29
http://www.smeprojects.ro/
Modelele menţionate sunt fie instrumente de realizare a unor previziuni
incluse în programe sau de formare a unor decizii, fie metode de
coordonare a diferitelor acţiuni ce formează structura programelor de
marketing. Din cadrul primei categorii amintim: analiza de regresie,
corelaţia multiplă, analiza matricială, diferitele metode de calcul a
costurilor şi beneficiilor etc.
Cea de-a doua categorie de metode are un conţinut mai larg,
cuprinzînd: metoda de abordare bayesiană, arborele de decizie,
programarea dinamică, nivelarea exponenţială, diferitele tehnici de
simulare după metoda Monte Carlo, lanţurile Markov, programarea
neliniară, analiza input-output, metoda şirurilor de aşteptare, analiza
riscurilor, unele metode de previziune tehnologică, metode bazate pe
analiza valorii etc.
Metoda potenţialelor – Metra Potential Method (MPM). MPM
este un procedeu derivat al metodei drumului critic (CPM). Etapele
elaborării unui program prin procedeul MPM sunt următoarele:
structurarea programului in activităţi şi intocmirea “listei activităţilor”,
cu precizarea celor precedente şi a condiţionărilor dintre acestea;
stabilirea duratelor activităţilor; definitivarea geometriei reţelei şi
elaborarea graficului reţea; calculul termenelor caracteristice ale
activităţilor; evaluarea rezervelor de timp ale activităţilor şi trasarea
drumului critic; compararea duratei de realizare a programului cu durata
contractuală şi eventuala îmbunătăţire a programului; elaborarea planului
calendaristic. În cazul în care programarea iniţială, obţinută pe baza
datelor de intrare (activităţi, durate, condiţionări, graf etc.), este
nesatisfăcătoare, planificarea este supusă unui proces de îmbunătăţire
succesivă, pînă se ajunge la un program optim sau cel puţin unul
acceptabil. 30
O problemă deosebită privind planificarea activităţii in construcţii
o constituie transpunerea ansamblului de procese şi intercorelaţii ce
contribuie la materializarea produsului în modelul matematico-grafic
adoptat pentru studiu. În acest sens, au fost fundamentate anumite criterii
raţionale, definite ca principii de bază în planificarea execuţiei lucrărilor

30
M. Toma, N. Mărgărit - Management in construcţii. Planificarea şi organizarea
execuţiei lucrărilor de construcţii, Editura Economică, Bucureşti, 2002, p. 236
de construcţii. Aplicarea acestor principii conferă o desfăşurare normală a
execuţiei, asigurand o eficienţă sporită în utilizarea resurselor, durate şi
costuri reduse, precum şi o calitate corespunzătoare a lucrărilor.
Principiile de bază în planificarea execuţiei lucrărilor de construcţii sunt:
principiul continuităţii, principiul uniformităţii, principiul ritmicităţii şi
principiul sincronizării.
Metode matematico-grafice de planificare a activităţii în
construcţii. Metodele de planificare şi reprezentare a proceselor de
construcţii pe scara timpului sunt cu preponderenţă metode grafice liniare
(de tip Gantt) sau metode matematico-grafice. Remarcăm faptul că
reprezentările grafice redau imaginea derulării execuţiei lucrărilor, dar nu
pot pune în evidenţă dinamica desfăşurării lor sub acţiunea factorilor
perturbatori conjuncturali sau de mediu, impunand optimizări şi
reactualizări. În domeniul construcţiilor, metodele de planificare
matematico-grafice pot fi de tip ciclograme sau de tip grafice reţea.
Ciclogramele reprezintă transpunerea grafică a proceselor de
construcţii într-un sistem rectangular de axe, în care abscisa reprezintă
scara timpului, iar pe ordonată sunt evidenţiate lucrările de construcţii –
pe componente – în succesiunea lor. Prin metoda ciclogramei pot fi
planificate activităţile (lucrările) atît din cadrul proceselor simple (un
singur executant, o singură categorie constructivă de lucrări, un singur loc
de execuţie etc.), cît şi al proceselor complexe (alcătuite din mai multe
procese simple, legate intre ele prin criterii tehnico-organizatorice de
realizare).
31

În figură este redat un model de ciclogramă a execuţiei unui

proces simplu ritmic “i”, prin metoda lanţului elementar divizat modulat
ritmic. Această metodă poate fi adaptată şi la planificarea acţiunilor ce
compun programe mai puţin complexe, realizabile în perioade scurte de
timp.
Astfel, dacă se consideră necesară reducerea duratelor acţiunilor
conţinute de un program “i” , se pot suplimenta colectivele participante la
realizarea respectivului program, respectînd condiţiile de ritmicitate ale
31
M. Toma, N. Mărgărit - Management in construcţii. Planificarea şi organizarea
execuţiei lucrărilor de construcţii, Editura Economică, Bucureşti, 2002, p. 49
componentelor acestuia. Aceasta presupune ca fiecare colectiv de lucru să
inceapă execuţia acţiunii repartizate cu un decalaj constant Koi (modulul
de ritmicitate) faţă de colectivul precedent, astfel încat finalizarea acţiunii
să se facă în aceeaşi ritmicitate Koi. Prin această formă de organizare a
activităţilor, lanţul elementar ritmic se transformă în lanţ elementar
divizat modulat ritmic. Durata totală de realizare a programului “i” pe
cele n categorii de acţiuni se determină astfel:
tei = ti + (n-1)Koi ,
unde: n = numărul de colective de muncă; ti = ritmul de execuţie a
acţiunilor conţinute de programul “i”; Koi = modulul de ritmicitate in
care se execută programul “i”.
Presupunand că în cadrul programului acţionează 6 colective de
muncă şi că ritmul de realizare a acţiunilor este de de 6 zile. Considerand
bi=3 numărul de colective destinate iniţial să participe la realizarea
programului “i”→ Koi = ti / bi = 6 / 3 = 2. Durata totală de realizare a
acţiunilor conţinute de programul “i” se stabileşte astfel: tei = 6 + (6-1)2
= 16 zile. În urma acestor determinări, se poate reprezenta programul cu
ajutorul ciclogramei următoare:
32

4.2.Graficul Gantt si matricea

Graficul Gantt. Desfăşurarea oricărui proces în construcţii se
realizează în timp şi spaţiu, ceea ce a impus găsirea unor forme de
reprezentare grafică accesibile, care să pună în evidenţă planificarea
execuţiei acestora. H.L. Gantt a creat primul instrument de planificare a
activităţilor pe scara timpului, graficul ce-i poartă numele, care constă în
eşalonarea calendaristică a derulării proceselor sub forma unor “grafice
liniare” cuprind un ansamblu de bare orizontale calibrate pe duratele
proceselor şi inlănţuite in mod logic pe criterii tehnice şi organizatorice.
Fiecărui proces ii este asociată o bară, ale cărei capete corespund pa scara
timpului termenelor calendaristice de incepere şi respectiv de finalizare a
procesului.
Graficul Gantt33 – sau planul calendaristic, după cum mai este
cunoscut – evidenţiază următoarele elemente: durata totală a procesului
complex; duratele proceselor componente; momentele de începere şi de
finalizare a proceselor, cu respectarea succesiunii tehnico-organizatorice;
pregătirea, lansarea, urmărirea, coordonarea şi conducerea proceselor şi
analiza periodică a stadiului acestora; asigurarea ritmică şi raţională cu
resurse a proceselor; necesarul de dotare a proceselor; aprovizionarea
resurselor materiale; echivalenţa între scara relativă a timpului de
realizare a proceselor şi scara absolută calendaristică a timpului;
replanificarea şi actualizarea programului la acţiunea factorilor
perturbatori de mediu; respectarea riguroasă a termenelor şi reducerea
costurilor de realizare a proceselor.
Elaborarea graficului Gantt se poate realiza prin metoda directă
sau prin metoda indirectă. Metoda directă presupune următoarele etape:
analiza amănunţită a proiectului procesului; stabilirea proceselor
32
Idem, p.48
33
Idem , p.118
46 of 129
componente – activităţi; calculul volumului de muncă pentru fiecare
activitate; stabilirea metodelor de realizare şi tehnologia necesară;
determinarea volumelor de muncă pentru activităţile complementare;
determinarea duratei fiecărei activităţi şi a resurselor umane necesare
acestora; asigurarea coordonării in timp a activităţilor, reprezentarea sub
forma graficelor liniare a tuturor activităţilor, prin desfăşurarea
intercorelată a acestora pe scara timpului. Elaborarea graficului Gantt
prin metoda indirectă se utilizează atunci cand eşalonarea pe scara
timpului a activităţilor sau proceselor s-a realizat printr-o altă metodă de
planificare, situaţie in care graficul Gantt constituie o reflectare indirectă
a procedurii de planificare aprioric utilizată. După intocmire, se verifică
valabilitatea graficului Gantt, iar în situaţia în care nu satisface cerinţele
iniţiale, se recurge la optimizarea acestuia (reducerea duratelor
activităţilor, modificarea succesiunii tehnico-organizatorice,
redistribuirea activităţilor şi resurselor, alocarea de resurse suplimentare
etc.).34
Matricea este o tehnica de calcul a parametrilor de timp, inclusiv a
duratei totale de realizare a proiectului.Procesele se indica pe
orizontala.Sectoarele - pe verticala.Avantajul matricei in fata altor forme
de planificare calendaristica este posibilittea analizei consecutivitatii
includerii sectoarelor in lanturile de executie.In baza unui algoritm
formalizat se poate obtine reducerea duratei de realizare a proiectului.Mai
detaliat despre aceste tehnici de planificare calendaristica vezi in lucrarile
consacrate organizarii si planificarii constructiilor.

4.3.Graficul retea: elaborare, analiza, drum critic

Metode de planificare matematico-grafice de tip grafice reţea.

Metodele prezentate anterior, de tip ciclograme sau de tip liniare
(diagrama Gantt) au un domeniu limitat de aplicabilitate, fiind utilizate
pentru planificarea unor procese simple sau a unora complexe ce cuprind
un număr restrans de activităţi şi condiţionări. Dar în sectorul
construcţiilor, ca de altfel în toate domeniile economice, au apărut
obiective cu un grad deosebit de complexitate, în condiţiile necesităţii
34
Idem, p.120-122
asigurării unor parametri economici performanţi, ceea ce a impus găsirea
unor metode fundamentate ştiinţific care să răspundă exigenţelor de timp
şi cost in realizarea lucrărilor. Aplicabilitatea practică a unor noi ramuri
ale matematicii şi mai ales apariţia unor tehnici informatice au permis
elaborarea de procedee eficiente in domeniu, generand totodată
constituirea de noi discipline ştiinţifice.
Dintre metodele respective Analiza Drumului Critic se defineşte
ca o disciplină care are ca obiect studierea conducerii ştiinţifice a
realizării proiectelor, un instrument care sistematizează şi algoritmează
munca de conducere prin aplicarea unor procedee ştiinţifice ce permit
abordarea inclusiv a unor probleme nerezolvabile anterior din cauza
masivităţii sau/şi complexităţii lor. Analiza Drumului Critic (ADC)
reprezintă un grup de metode şi tehnici de planificare optimă, urmărire şi
control eficient al proceselor, ce se bazează pe teoria matematică a
grafelor.35 Etapele planificării prin ADC sunt: etapa calitativă, în cadrul
căreia se determină activităţile, durata, condiţionările şi se elaborează
graful reţea; etapa cantitativă, în care se calculează termenele
caracteristice, termenul final şi se stabileşte drumul critic; etapa de
control, care constă în urmărirea desfăşurării lucrărilor şi se
reactualizează graficul.
Clasificarea procedeelor conţinute de ADC se poate realiza pe
baza unor caracteristici principale de diferenţiere, dintre care cele mai
importante sunt:
􀃖 tipul de reţea folosit pentru analiză şi reprezentare, care pot fi: reţele
cu activităţile pe arce şi evidenţierea activităţilor – reţele Critical Path
Method (CPM); reţele cu activităţile pe arce şi evidenţierea
evenimentelor – reţele Program Evaluation and Review Technique
(PERT); reţele cu activităţile în noduri, nodul reprezentand o activitate
iar arcul dintre noduri o condiţionare de începere a activităţii –reţele
Metra Potential Method (MPM);
􀃖 natura modelului matematic, după care pot fi: procedee cu model
determinist; procedee cu model stocastic.
􀃖 numărul parametrilor analizaţi, după care sunt: procedee în care se
analizează un singur parametru (timpul) – procedee ADC/TIME;

35
Idem, p. 147-152
procedee in care se analizează timpul şi resursele – procedee
ADC/RESOURCE; procedee în care se analizează timpul resursele şi
costul – procedee ADC/COST;
􀃖 numărul proiectelor analizate, după care sunt: procedee pentru
analiza unui singur proiect; procedee pentru analiza multiproiectelor.
􀃖 mărimea proiectelor, după care pot fi: reţele foarte mari – peste
10.000 de activităţi; reţele mijlocii – între 1.500 şi 10.000 de activităţi;
reţele reduse – sub 1.500 de activităţi.
Ca principale procedee de aplicare a Analizei Drumului Critic
(ADC) se pot enumera: CriticalPath Method (CPM) – metoda drumului
critic; Program Evaluation and Review Technique (PERT) – evaluarea şi
revizuirea tehnică a programului; Metra Potential Method (MPM) –
metoda potenţialelor; CPM/COST; PERT/COST; Manpower Leveling –
nivelarea manoperei; Manpower Scheduling –
programarea manoperei; Resource Allocation – alocarea resurselor;
Multi-Project Scheduling –programarea multiproiectelor; Resource
Allocation and Multi-Project Scheduling – alocarea resurselor şi
programarea multiproiectelor36.
Critical Path Method (CPM) – metoda drumului critic, se aplică
proceselor cu activităţi bine cunoscute, a căror durată se poate aprecia cu
suficientă exactitate, fiind un procedeu pentru elaborarea programelor
temporale şi se materializează într-o reţea cu activităţile pe arce.
Program Evaluation and Review Technique (PERT) – evaluarea şi
revizuirea tehnică a programului, se aplică proceselor alcătuite din
activităţi cu durate imprecis cunoscute sau incerte şi se reprezintă prin
reţele cu activităţile pe arce. Durata unei activităţi este estimată prin trei
posibilităţi: pesimistă, cea mai probabilă şi optimistă, iar in afara
programului temporal se mai pot calcula probabilităţile de realizare a
unor termene impuse.
Metra Potential Method (MPM) – metoda potenţialelor, are
aceleaşi caracteristici ca CPM, dar utilizează reţele cu activităţile pe
noduri şi deci se poate ţine cont de suprapunerea unor activităţi. Prin
numărul mereu crescînd al aplicaţiilor şi al variantelor de manifestare,
ADC îşi măreşte în permanenţă cîmpul de acţiune, pătrunzînd adanc şi în

36
S. Lazăr: Analiza drumului critic, Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1968
domeniul MP, fiind una dintre cele mai utilizate metode de programare şi
control a acţiunilor organizaţiilor.

4.4.Planificarea bugetului
Bugetul proiectului este una dintre cele mai importante părţi ale
oricărui tip de proiect, care necesită calcule riguroase, planificări
anticipate ale resurselor ce urmează să fie cheltuite. La elaborarea
bugetului trebuie de avut grijă pe de o parte, atât de cerinţele formulate de
către finanţator, cât şi de necesităţile concrete ale proiectului. Astfel,
trebuie realizată o corelare între proiect, planul de activităţi şi buget.37
Se poate afirma că bugetul reflectă în plan financiar activităţile
proiectului. Un buget poate să conţină trei secţiuni: veniturile, cheltuielile
şi bugetul narativ. În cadrul unui buget avem două categorii principale de
cheltuieli: directe şi administrative. Unii dintre finanţatori mai acceptă şi
o a treia categorie de cheltuieli reprezentată de fondurile de dezvoltare
pentru solicitant aşa-numitul overhead, adică o taxă de succes. Prin
cheltuieli directe înţelegem acele costuri bugetare care sunt necesare şi
derivă în mod direct din proiect. Cheltuielile administrative se referă la
acele costuri care sunt necesare pentru administrarea proiectului (chirie,
infrastructură de lucru, personal auxiliar, etc.).
Bugetul de cheltuieli al unui proiect va fi elaborat pe mai multe
coloane din care să reiasă unitatea de măsură folosită, numărul acestor
unităţi, costul cu aceste unităţi, costul total şi în final, defalcat contribuţia
solicitantului şi contribuţia solicitată prin această cerere. Contribuţia
solicitantului poate consta din contribuţia în natură şi contribuţia
financiară.
Principalele capitole din orice buget sunt următoarele:
a) resurse umane – aici intră costurile privind salariile, diurnele – atât cele
ale personalului implicat în proiect (coordonator de proiect,
asistent/asistenţi de proiect), cât şi ale personalului auxiliar (secretar,
contabil) sau ale specialiştilor (lectori, consultanţi).

37
“Planificarea şi bugetarea multianuală a investiţiilor”, Manual Elaborat In Cadrul
Proiectului Idf Grant No.Tf 051246 ,BucureştI 2005, p.5
b) transport – la această categorie sunt incluse cheltuielile de transport
necesare pentru buna desfăşurare a proiectului.
c) cheltuieli cu echipamentele – aici se introduc costurile necesare cu
cumpărarea sau închirierea echipamentelor. Este vorba de echipamentele
care sunt necesare în derularea proiectului, prin urmare aceste echipamente
derivă din caracterul acestuia. d) costuri de birou – se referă în principal la
cheltuielile necesare cu întreţinerea biroului. Se pot include aici cheltuieli
ce vizează atât chiria birourilor, întreţinerea acestora, costuri cu asigurarea
serviciilor (internet, telefon, fax), consumabile.
e) alte cheltuieli –pot fi introduse la această categorie – şi se referă la
cheltuielile privind publicaţiile, evaluarea proiectului, organizarea unor
evenimente (conferinţe, seminarii).
În cadrul literaturii de specialitate funcţiei de planificare a
bugetului i se atribuie următoarele caracteristici:
1. Bugetul cuantifică activităţi – adică le conferă valoare în bani.
2. Bugetele dirijează cheltuielile astfel încât resursele să fie cheltuite
numai pentru activităţi care sprijină obiectivele proiectului.
3. Bugetele identifică ce resurse sunt necesare şi când sunt solicitate.
4. Bugetele permit examinarea obiectivelor şi activităţilor unui proiect
din punct de vedere al costului lor actual.
5. Bugetele clarifică relaţia dintre cheltuielile directe necesare
derulării proiectului şi cheltuielile de susţinere sau administrative
(chirie, personal de specialitate, etc.)
6. Un buget realist şi actualizat permite evaluarea financiară a
proiectului.
Paşii care trebuie parcurşi în elaborarea unui buget pentru o cerere
de finanţare sunt următorii:
- stabilirea perioadei de lucru pentru fiecare etapă şi pentru
proiectul în ansamblu;
- realizarea estimărilor pentru toate costurile;
- estimarea valorii cheltuielilor;
- estimarea veniturilor;
- justificarea cheltuielilor – prin intermediu bugetului narativ.
5.Atragerea fondurilor pentru finantarea proiectelor

5.1.Finantatorii si cerintele lor

Se cunosc mai multe tipuri de finanţatori pe care le putem clasifica în
felul următor:
 Agenţiile şi programe guvernamentale
 Programele internaţionale
 Fundaţiile individuale sau familiale
 Fundaţiile corporaţiilor
 Fundaţiile comunitare
 Fundaţiile mixte
 Asociaţiile religioase
 Alte instituţii
 Organizaţiile neguvernamentale
 Agenţii economici

Metode de atragere a fondurilor.

Se cunosc următoarele procedee de atragere a fondurilor: prin
intermediul cererilor de finanţare; prin metoda direct mail (solicitare
directă), prin organizarea de evenimente speciale.
Una dintre cele mai răspândite metode de acordare a unui sprijin
pentru proiectele este tehnica acordării de finanţare pe baza cererii de
finanţare. Foarte important este ca în acest punct să se parcurgă cu atenţie
pachetului informativ, elaborat de către finanţator, care va conţine
formularele care sunt necesare spre a fi completate şi anexele care vor fi
ataşate proiectului. Complexitatea formularelor şi numărul anexelor sunt
variabile şi depind de fiecare finanţator în parte. După consultarea –
citirea cu atenţie - a pachetului informativ pasul următor constă din
completarea formularului de finanţare. Din nou nu există o regulă fermă,
sunt finanţatori care au un formular de finanţare şi sunt finanţatori care
recomandă o anumită structură a acestor cereri. Considerăm că fiecare
formular trebuie să conţină nişte informaţii cum ar fi: titlul, scopul,
obiectivul/-le, grupul ţintă, activităţile, planul calendaristic, metodologia
de implementare, continuitatea, bugetul proiectului şi o scurtă prezentare
a solicitantului.
În cele ce urmează voi încerca să prezint pe scurt modul de
elaborare al fiecărui element al unei cereri de finanţare. Primul element
ce trebuie să se regăsească în orice cerere de finanţare este titlul
proiectului şi denumirea beneficiarului proiectului. Alegerea titlului
potrivit este un lucru care influenţează decisiv succesul unei cereri de
finanţare. În alegerea titlului trebuie să avem grijă ca el să fie sugestiv
pentru proiectul nostru. Trebuie evitate titlurile foarte lungi şi evazive –
unul scurt, cât mai uşor de reţinut şi care sugerează deja obiectivul
urmărit de noi. Scopul proiectului trebuie să fie unul general în care să se
regăsească elemente din obiectivele urmărite de finanţator prin programul
de finanţare – de aici trebuie să reiasă că există o corelaţie între
obiectivele urmărite de finanţator, programul de finanţare şi propunerea
de proiect înaintată.
Un alt element care se regăseşte în cererile de finanţare în mod
obligatoriu este/sunt obiectivul/obiectivele proiectului. Un obiectiv poate fi
definit ca un deziderat care în urma implementării proiectului poate fi
realizat şi totodată reprezintă un pas în atingerea scopului proiectului.
Obiectivul proiectului trebuie să fie atât de concret încât măsura
îndeplinirii sale să fie cuantificabilă (estimabilă). Deasemenea obiectivele
trebuie să corespundă cerinţelor integrate în abrevierea de SMART
(specifice, măsurabile abordabile, realiste, încadrabile în timp ).38
Următorul pas ar fi descrierea grupului ţintă. Pentru a vorbi de
grupul ţintă, trebuie să facem o delimitare în sensul de grup ţintă direct şi
grup ţintă indirect. Din grupul ţintă direct al unui proiect fac parte cei care
beneficiază în mod direct de pe urma proiectului. Prin grup ţintă indirect
înţelegem beneficiarii proiectului care vor profita de rezultatele acestuia
dar nu în mod direct. Este bine ca în cazul elaborării proiectului să reuşim

38
Project Management T-KIT 3, www.training-
youth.net/INTEGRATION/TY/Publications/tkits/tkit3/tkit3.pdf
să aproximăm prin cifre numărul concret atât al grupului ţintă direct, cât şi
al celui indirect. Următorul element ce trebuie să se regăsească în orice
proiect este un plan de activităţi în care se specifică durata derulării
proiectului şi se descrie fiecare activitate în parte.
Planificarea activităţilor este o etapă importantă din orice proiect.
În această parte se descriu activităţile derulate, ordinea şi durata acestora.
Este bine ca activităţile să fie prezentate cât mai în detaliu pentru a putea
aproxima necesitatea cheltuielilor prevăzute în buget, dar şi sarcinile avute
de către echipa de proiect. Metodologia se referă la elaborarea Matricei
logice (O metodologie pentru planificarea, managementul şi evaluarea
programelor şi proiectelor, implicând analiza factorilor interesaţi, analiza
problemei, analiza obiectivelor, analiza strategiilor, prepararea matricei
cadru logic şi planurile de activităţi şi resurse.) şi a planului calendaristic
utilizîndu-se diverse instrumente ale tehnologiilor informaţionale pentru
aceasta (metoda cadrului logic, diagramele de tip Gantt, Chart , PERT etc).
În ultima parte a cererii de finanţare trebuie demonstrată
modalitatea de continuare a proiectului după terminarea finanţării
solicitate. Trebuie accentuat în ce măsură nevoile pentru care a fost
elaborat proiectul dispar după implementarea proiectului sau în ce măsură
solicitantul va reuşi continuarea acestui proiect (durabilitatea proiectului).
Este o parte importantă a proiectului fiindcă de aici se poate determina,
fireşte în funcţie de specificul proiectului, dacă în urma implementării se
rezolvă problema pentru care a fost creat sau nu.
De regulă, în anexele care se regăsesc la fiecare propunere de
proiect una este Bugetul (vezi cap.8), iar cealaltă o scurtă prezentare a
solicitantului.În ea se include prezentarea datelor de contact (adresă
poştală, e-mail, pagină web), a structurii de conducere şi a echipei de
proiect. Este bine ca cel puţin coordonatorul proiectului să anexe la
cererea de finanţare un Curriculum vitae. Alte date ce trebuie să apară în
acest document se referă la experienţa solicitantului din domeniu. Trebuie
trecute toate finanţările ce au fost obţinute în ultimii 3-5 ani prin
intermediul cererilor de finanţare. În acest document mai pot fi adăugate
datele de contact ale finanţatorilor.

Campania de atragere a fondurilor

 Pentru asigurarea succesului unei campanii de atragere de fonduri
trebuie îndeplinite anumite condiţii:
 existenţa unui proiect scris;
 bază de date cu posibili finanţatori ;
 alocarea de timp pentru atragerea fondurilor;
 alocarea de bani pentru atragerea fondurilor ;
 existenţa unei echipe specializate în atragerea fondurilor.

În Republica Moldova activează un şir de organizaţii donatoare

de fonduri, fiecare avînd un specific al său. Cunoscîndu-l, precum şi
urmînd regulile enunţate în Ghidul sau regulileprogramului de finanţare
puteţi iniţia o Campanie de atragere de fonduri.

5.2.Finantarea prin Programele de preaderare la Uniunea Europeana

În prezent, la început de secol, când ordinea mondială se

concentrează în jurul unor centre de putere, este evident că Republica
Moldova nu poate rămânea în afara acestor comunităţi. Indiscutabil că pe
continentul european o astfel de putere este Uniunea Europeană, a cărei
importanţă politică şi economică este în continuă creştere. Este ineficient
şi ineficace de a analiza mecanismele, oportunităţile, tehnicile MP
neluînd în consideraţie orientările pro-europene ale politicii economice
din Republica Moldova. Necunoscînd oportunităţile de extindere a MP
prin intermediul suportului fondurilor UE ele se transformă automat în
riscuri pe care statul nostru şi le asumă în mod conştient. Apar
considerabile dificultăţi la planificarea, implementarea, gestionarea,
absorbţia, monitorizarea proiectelor europene în Moldova. Studierea
acestei laturi a finanţării şi derulării de programe sau proiecte precum şi a
evoluţiei ei paralele cu extinderea UE devine un imperativ al actualei
situaţii în care ne regăsim.
Fondurile europene sau asistenţa structurală (pentru ţările membre ale
UE)39

39
European Commission-Manual for the Phare Decentralized Implementation System,
Brussels, 1994, p.58-59
Există patru tipuri de fonduri europene:
1. Fondul european de dezvoltare regională (FEDER), cu
programele sale INTERREG, destinat susţineri regiunilor mai
puţin dezvoltate, regiunilor aflate în reconversiune economică sau
a celor cu dificultăţi structurale
2. Fondul social european (FSE) – un instrument menit sa sprijine
financiar Strategia Europeană de amplasare în cîmpul muncii
3. Fondul European de orientare şi de garanţii Agricole (FEOGA),
menit să sprijine dezvoltarea şi reformele structurale în zonele
rurale
4. Instrumentul financiar pentru susţinerea industriei piscicole,
menit să sprijine reformele în sectorul piscicol.
În afară de acestea mai există şi Fondul de Coeziune , creat în
1993 şi menit să sprijine ţările mai puţin prospere ale Uniunii (Grecia,
Portugalia, Irlanda, Spania, PIB-ul cărora este mai jos de 90% din media
pe UE) în finanţarea proiectelor de protecţie a mediului şi a celor în
domeniul transportului. Bugetul pentru perioada 2000-2006 prevedea
alocarea resurselor în sumă 182,45 miliarde Euro pentru finanţarea celor
patru tipuri de fonduri şi 18 miliarde Euro pentru Fondul de Coeziune.
Asistenţa de transformare (pentru ţările cu perspectivă de integrare
europeană, 1989 -1997)
În anul 1989 UE a lansat un program ambiţios de asistenţă pentru
ţările Europei Centrale şi de Est (programul PHARE), comparat de mulţi,
datorită amploării sale, cu planul Marshall de după al doilea Război
Mondial. Obiectivele, principiile şi procedurile UE diferă însă radical de
cele ale programului american.
Programul PHARE a fost lansat in 1989, fiind iniţial destinat
Poloniei şi Ungariei. Un an mai tîrziu programul a fost extins asupra
celorlalte ţări candidate la aderare. Ţările Baltice au fost integrate abia în
1995. Obiectivul major al acestui program de asistenţă multilaterală a fost
sprijinirea ţărilor Europei Centrale şi de Est în tranziţia acestora spre
economia de piaţă. Programul PHARE a fost mult mai modest decît
planul Marshall. Timp de 8 ani (1990-1997) Comisia a alocat resurse în
sumă de 7,59 miliarde Euro, partea cea mai importantă fiind îndreptată
spre sectorul public şi spre dezvoltarea sectorului privat (43,7% din suma
totală). Finanţarea fiecărui sector în parte se produce prin intermediul
sub-programelor specifice, printre care: Jopp pentru dezvoltarea
sectorului privat, Green at East pentru protecţia mediului, Ace, Tempus I
şi Tempus II pentru educaţie şi ştiinţă, Lien pentru domeniul social,
Sigma pentru instruirea funcţionarilor, Democracy pentru formarea
elitelor şi consolidarea societăţii civile. Pe parcursul perioadei 1990 –
1997, ţările Europei Centrale şi de Est au primit, în cadrul programului
PHARE asistenţă în sumă de 7,47 Euro pe cap de locuitor.
Limitele asistenţei de transformare
În pofida calităţilor ei evidente, asistenţa de transformare a
cunoscut şi anumite limite, ce pot fi grupate dupa cum urmează: limitele
inerente ale gestionării şi cele legate de specificul ţărilor Europei Centrale
şi de Est aflate în tranziţie. În primul caz, cele mai mari probleme deriva
din caracterul excesiv de centralizat al procedurii de luare a deciziilor
privind atribuirea de fonduri. Durata medie de implementare a proiectelor
s-a prelungit în perioada 1990-1999. Mijloacele anunţate erau disbursate
cu doi ani intârziere în 1991, cu trei ani întârziere în 1995 pentru a ajunge
la 5 ani către 1999. Pentru anumite programe aceste tergiversări au ajuns
şi până la 8,5 ani. 40
O altă consecinţă a caracterului centralizat al procedurii de luare a
deciziilor este lipsa de transparenţa în gestionarea fondurilor. Spre
exemplu, în anul 1995, Curtea de conturi a UE a reproşat programului
PHARE pierderea controlului asupra anumitor proiecte. Pe lângă aceasta,
co-raportul de 1:5 al onorarului plătit experţilor UE faţă de omologii lor
locali i-a conferit programului renumele de a fi destinat consultanţei
occidentale.
O serie întreagă de probleme sunt legate şi de volumul de
mijloace alocate şi de condiţionalitatea acestora. Nu toate ţările Europei
Centrale şi de Est au beneficiat de aceleaşi volume de asistenţă pentru
transformare. În aparenţă ţările grupului Vîşegrad (Polonia, Ungari şi
fosta Cehoslovacie) au fot favoritele programelor de transformare UE,
recepţionând 39% din volumul de asistenţă PHARE. Cu toate acestea,
dacă aplicăm criteriul aid per capita, constatăm că ţările cel mai masiv

40
Euro-Est, N 88 Réforme de la gestion de l’aide extérieure , 2000, p.IV.
sprijinite au fost cele din Balcani şi ţările Baltice, cu, respectiv 9,18 şi 10,
34 euro per capita, faţă de 6,40 euro per capita pentru ţările Vişegrad. 41 În
consecinţă, există discontinuităţi inter-regionale destul de puternice,
adesea incompatibile cu principiile generale de alocare şi gestionare a
fondurilor UE. Cum se poate explica, deseori, ca volumul de asistenţă UE
pe cap de locuitor pentru Bulgaria este cam de două ori mai mare decît
cel alocat României.
Văzută în termeni absoluţi, asistenţa UE pentru transformarea
ţărilor Europei Centrale şi de Est este destul de redusă (7,593 miliarde
Euro între 1990 şi 1997), cel puţin în comparaţie cu ajutorul de
transformare acordat Germaniei de Est între 1991 şi 1995 (775,7 miliarde
DM sau 413,9 miliarde Euro)42.Volumul de asistenţă comunitară pentru
aceste ţări, raportat la PIB, reprezintă în medie 0,8%.
În ce priveşte condiţionalitatea, UE şi-a ajustat politicile la
criteriile FMI, ghidate, după cum s-a menţionat mai sus, de consensul de
la Washington. După Consiliul European de la Luxembourg din 1997
ajutorul de transformare a fost înlocuit de asistenţa de pre-aderare.
Asistenţa de pre-aderare (pentru ţările candiate la aderare, 2000-2006)
Începând cu anul 1997 PHARE a fost transformat într-un
instrument financiar de pre-aderare, destinat susţinerii reformelor
instituţionale. Spre deosebire de perioada 1989-1997, pe parcursul căreia
PHARE a operat în baza cererii procesului de tranziţie economică,
programele de astăzi se concentrează în exclusivitate asupra priorităţilor
de aderare definite de Consiliu în cadrul Parteneriatului de Aderare
pentru fiecare ţară candidată. Aceasta schimbare a permis Comisiei să
identifice anumite soluţii pentru disfuncţiile menţionate mai sus.
Începând cu anul 2000 programul PHARE a fost completat cu doua
instrumente noi de pre-aderare: ISPA şi SAPARD.43
Programul ISPA (Instrumentul politicilor structurale de pre-
aderare) a fost lansat în 1999, avînd, iniţial, menirea de a sprijini
financiar implementarea proiectelor în domenii prioritare legate de
protecţia mediului şi infrastructură (transport în mod special) din cele 10
41
idem
42
J.W.Cusworth, T.R.Franks Management de proiect al ţărilor în curs de dezvoltare
FIMAN, ed. All, Bucureşti, 2004, p. 43
43
Raportul Comisiei Europene: Raport anual asupra programului PHARE , (2003) 228
ţări candidate la aderare, pentru perioada 2000-2006. Programul are un
buget de 1.1 mld. Euro, dintre care 452 mln. Euro sunt rezervate pentru
Romania şi Bulgaria. Programul este complementar programului
PHARE, fiind inclus în aceeaşi strategie de coeziune economică şi
socială.
ISPA este gestionat de Directoratul General pentru Politică
Regională. Acest fapt permite (i) conectarea automată a ţărilor (la
momentul aderării la UE) la asistenţa structurală pentru regiunile mai slab
dezvoltate ale UE, inclusiv preluarea finanţării pentru proiectelor
începute în cadrul ISPA în cadrul politicii regionale a UE.
SAPARD (Programul special de aderare pentru agricultură şi
dezvoltare rurală) a fost lansat în 1999, avînd menirea de a ajuta ţările
candidate la aderare să depăşească problemele legate de ajustarea
structurală în domeniul agriculturii şi în sectoarele rurale, precum şi în
implementarea Acquis-ului comunitar privind politica comună în
agricultură şi legislaţia corespunzătoare. Programul era prevăzut pentru
perioada 2000-2006 şi a avut un buget anual de 650 mln. Euro pentru
cele 10 ţări candidate la aderare. Bugetul pentru Romania şi Bulgaria
pentru anul 2004 constituie 225.2 mln. Euro.Gestionarea programului a
fost preluată de Directoratul General pentru Agricultură a UE, ceea ce
permite asigurarea continuităţii proiectelor şi după aderarea ţărilor la UE.
Obiectivele asistenţei de pre-aderare şi relevanţa acestora pentru R.
Moldova
Fiecare fond de pre-aderare are unul sau mai multe obiective
proprii. Aceste obiective sunt legate de asistenţa de transformare, fiind, în
acelaşi timp, puternic ancorate în viitor. Într-o anumită măsură UE
porneşte de la ideea că acest ajutor reprezintă o aşa numita fază de
convergenţă. În acest fel PHARE a început a fi utilizat pentru „a ajuta
ţărilor candidate să se pregătească să beneficieze de Fondurile Structurale
după aderare.”44Pornind de aici, programul se concentrează asupra a două
obiective principale: consolidarea instituţiilor şi investiţiile necesare
pentru implementarea acquis comunautaire (cooperarea transfrontalieră,
coeziunea economică şi socială). ISPA are drept obiectiv susţinerea
44
Cătălin Gabriel Vârtopeanu Managementul Ciclului de Proiect Unitatea de
Evaluare a EuropeAid Cooperation Office Institutul European din România, 2003,
p. 36
sectoarelor de protecţie a mediului şi a celui de transport în conformitate
cu legislaţia comunitară. SAPARD urmăreşte scopul de a susţine
eforturile ţărilor candidate în domeniul dezvoltăriii rurale şi
implementarea acquis-ului comunautar în domeniul agriculturii.
În cadrul PHARE alocările naţionale plurianuale sunt determinate de
către Comisie în funcţie de numărul populaţiei, PIB pe cap de locuitor,
„rezultatele precedente”, „necesităţi”, „capacitatea de absorptie” şi
progresele în implementarea Parteneriatului de aderare. Pentru ISPA
Comisia utilizează aceleaşi criterii ca şi pentru fondurile de coeziune.
Principiile asistenţei de pre-aderare
Asistenţa de pre-aderare este construită pe următoarele principii:
programare, decentralizare, co-finanţare şi evaluarea automată a
gestionării programelor, ceea ce poartă o relevanţă sporită pentru
modernizarea, democratizarea şi ajustarea capacităţilor instituţionale ale
Moldovei la standardele europene în cazul trecerii la pregătirea spre
aderare la UE.
Programarea
Spre deosebire de asistenţa pentru transformare, cea de pre-
aderare este plasată într-un cadru unic de programare. Principiul de
programare are drept bază Parteneriatul de aderare (PA) definit de către
Consiliul European de la Luxembourg din decembrie 1997. Fiecare PA
stabileşte o listă de priorităţi pe termeni scurţi şi mijlocii pentru fiecare
din ţările candidate. Priorităţile sunt stabilite în funcţie de „domeniile
vulnerabile ale fiecărei ţări, unde se cer eforturi suplimentare pentru
alinierea le normele europene”. PHARE, ISPA şi SAPARD sunt supuse
principiului de programare. În cadrul PHARE fiecare ţară candidat îşi
elaborează propriul Program naţional pentru adoptarea acquis-ului
(PNAA). PNAA nu influenţează PA, dar îl completează cu un calendar
exact de realizare a priorităţilor şi cu un index al resurselor umane şi
financiare necesare pentru aceasta.
Descentralizarea
Principiul de descentralizare a fost lansat în 1998 şi ranforsat în
2001. Acest principiu implică delegarea unor responsabilităţi importante
unei autorităţi contractante a ţării beneficiare. Comisia practică două
tipuri de descentralizare în programarea instrumentelor de pre-aderare:
descentralizarea a priori şi descentralizarea a posteriori. În primul caz se
produce un transfer parţial de responsabilităţi unui „coordonator
naţional”45 atît la nivelul de programare, cît şi la cel de evaluare a
programelor. PHARE şi ISPA sunt supuse principiului de decentralizare
a priori, iar SAPARD funcţioneaza în baza decentralizării a posteriori.
Co-finanţarea
Co-finanţarea este un principiu bine cunoscut statelor membre ale
UE care beneficiază de fonduri structurale. ISPA şi SAPARD
funcţionează după acest principiu, în timp ce PHARE reprezintă o
excepţie. ISPA poate finanţa pînă la 75% dintr-un proiect. În cadrul
SAPARD contribuţia comunitară poate acoperi pînă la 75% din
cheltuielile unui proiect, iar în cazul în care investiţiile nu sunt
generatoare de venituri substanţiale – chiar şi 100%. Statistic, în cele mai
multe cazuri, ajutoarele europene nu depăşesc 50% din bugetul total al
proiectelor.
Programe de asistenţă (pentru ţările Procesului de Stabilizare şi
Asociere, 2000-2006)
Aşa numitele programe de asistenţă (CARDS) se află la
intersecţia celor trei tipuri menţionate anterior: de dezvoltare, de
transformare şi de pre-aderare, însumând caracteristici ale tuturor, sub
aspect de principii, priorităţi, resurse si metode de gestionare a acestora,
etc.
CARDS – este asistenţa comunitară pentru reconstrucţie,
dezvoltare şi stabilizare. Spre deosebire de TACIS sau PHARE
denumirea programului nu face referinţă la un areal geografic, ci la un
stadiu al procesului de transformare. Programul a fost adoptat în
decembrie 2000, cu obiectivul de a sprijini participarea ţărilor din Balcani
la Procesul de Stabilizare şi Asociere. El este menit să promoveze
stabilitate în cadrul regiunii, facilitând în acelaşi timp apropierea de UE.
Elementul cheie al Procesului de Stabilizare şi Asociere este Acordul de
Stabilizare şi Asociere care se încheie cu ţările care înregistrează un
progres suficient la capitolul reforme politice şi economice şi probează
capacităţi administrative suficiente pentru aceasta.

45
Coordonatorul naţional este, de regulă, un înalt funţionar desemnat de către guvernul
ţării recipiente
 Acest acord reprezintă pentru ţările regiunii, o primă forma de
relaţii contractuale cu UE. De notat, că relaţiile Republicii Moldova cu
UE au fost formalizate încă în 1994 şi ar putea fi avansate, în cazul
întrunirii intereselor politice, în forma unui Acord de Stabilizare şi
Asociere, cu atât mai mult cu cât specificul procesului de transformare al
Republicii Moldova la această etapă probează o serie întreagă de
similitudini cu cel al ţărilor balcanice (fragilitatea statului,
fragmentarizare cu efectele implicite asupra economiei, efectele
extinderii UE spre Est, etc.), necesitând tocmai ajutor de reconstrucţie,
dezvoltare şi stabilizare. Procesul de Stabilizare şi Asociere este menit să
sprijine fiecare ţară în parte să atingă individual obiectivul de integrare
europeană.
Pentru perioada 2000- 2006, prin intermediul acestui program
regiunea a beneficiat de 4,6 miliarde Euro. Obiectivele programului ţin
de:
1. reconstrucţie, stabilizare democratică, reconciliere şi întoarcerea
refugiaţilor;
2. dezvoltarea instituţională şi legsilativă, inclusiv armonizarea cu
normele şi modelele de abordare UE, în vederea promovării
democraţiei şi a principiilor unui stat de drept, a sprijinirii
societăţii civile şi a mediilor şi a unei economii libere de piaţă;
3. dezvoltarea economică şi socială durabilă, inclusiv reforme
structurale;
4. promovarea unor relaţii mai strânse cu şi între ţările regiunii, cu
ţările UE şi cu ţările Europei Centrale candidate la aderare.
CARDS TWINNING Unul din instrumente adresate ţărilor în proces de
aderare este programul Twinning exportat, într-o formă adaptată
realităţilor ţărilor acoperite de CARDS. CARDS Twinning sprijină şi
finanţează înrolarea funcţionarilor publici din ţările UE în calitate de
consultanţi ai instituţiilor beneficiare din ţările respective, pentru o
perioadă de cel puţin 12 luni. Obiectivul de bază este implementarea
programelor de institution building. Un proiect twinning implică, de
regulă, o serie de activităţi precum seminare, training, transfer de
expertiză, consultanţă juridică, etc. Specificul programelor twinning ţine
de o colaborare foarte strânsă între parteneri. Atât statul membru al UE,
cît şi administraţia ţării recipiente trebuie sa fie implicaţi pe tot parcursul
proiectului twinning. În cadrul acestui program partenerii se angajează în
egală măsură pentru atingerea unor rezultate bine conturate încă de la
momentul programării proiectului. Tocmai acest aspect distinge calitativ
programele twinning de alte programe comunitare, unde expertiza UE nu-
şi asumă responsabilităţi clare pentru rezultatele concrete ale proiectelor
şi nu stimulează, în acest fel, crearea unor parteneriate durabile. Pe
parcursul anului 2004 instrumentul Twinning a fost extins asupra tuturor
ţărilor din Balcani. Acesta nu este un program regional în sine, ci doar un
instrument pus la dispoziţia tuturor ţărilor din regiune, dar care urmează a
fi finanţat prin intermediul alocărilor naţionale CARDS.
Proiecte Twinning sunt la moment în plină desfăşurare în Albania
şi Croaţia. Domeniile acoperite de acestea sunt cele mai diverse:
statistică, zone de privare a libertăţii, audit intern, azil, vame, poliţia de
frontieră, inspecţia sanitară la frontieră, etc.
Un alt program european, extins recent şi asupra ţărilor acoperite
de CARDS este TEMPUS. În prima sa fază TEMPUS a fost lansat în
anul 1990 în vederea sprijinirii reformelor educaţionale în ţările Europei
Centrale şi de Est. Aşa numitul TEMPUS I (1990-1993) a avut drept
obiectiv primar reformarea învăţământului superior după căderea zidului
de la Berlin. De atunci programul a fost renovat de trei ori (Tempus II,
Tempus II bis, şi Tempus III – 2000-2006).
Programul încurajează instituţii din statele membre ale UE şi
ţările partenere să se angajeze într-un gen de cooperare structurată numită
consortia. În acest fel se crează parteneriate durabile între instituţii, cu un
set clar de obiective. Proiectele ce sprijină crearea acestor parteneriate se
numesc Proiecte Europene Comune (Joint European Projects /JEPs/) şi
sunt, de regulă, sprijinite financiar pentru doi sau trei ani. Tempus oferă,
de asemenea, aşa numitele Granturi Individuale de Mobilitate (Individual
Mobility Grants /IMGs/) persoanelor fizice angajate în instituţii
superioare de învăţământ care lucrează în anumite domenii specifice în
alte ţări. Tempus sprijină nu doar instituţiile superioare de învăţământ si
angajaţii acestora, ci şi instituţii şi organizaţii non-academice, ONG-uri,
companii de business, autorităţi publice, etc.
Programul TEMPUS, este gestionat de Directoratul General pentru
Educaţie şi Cultură, Unitate „Tempus Programme – USA/Canada
agreements” şi finanţat de Fundaţia Europeană de Training.
 SIGMA (Support for Improvement in Governance and
Management) este o iniţiativă comună a Comisiei Europene şi a OECD.
La moment, programul este finanţat de către Comisia Europeană şi
gestionat de către OECD. Programul a fost lansat în 1992 cu scopul de a
sprijini reformele administrative în ţările aflate în tranziţie, în special în
cele 10 ţări candidate la aderare plus Albania, Bosnia-Herţegovina şi
Macedonia.
Interesant este că SIGMA gestionează un program de pre-aderare
(finanţat prin PHARE) şi unul aşa numit balcanic (finanţat prin
CARDS) , folosind din ce în ce mai multe sisteme de mamagement şi
resurse tehnice comune.
Programul ERASMUS MUNDUS46 este un program european de
cooperare de schimb academic, deschis pentru ţări terţe. Acest program
oferă, începând cu anul academic 2004, studenţilor şi tinerilor cercetători
din Ucraina, Republica Moldova şi Belarus, posibilitate de a obţine burse
de studiu şi de cercetare în ţările UE. Programul are trei direcţii. Prima
direcţie va finanţa 90 cursuri de masterat Erasmus Mundus. În acest fel
vor fi oferite granturi pentru 5000 absolvenţi ai instituţiilor superioare de
învăţămînt din ţările terţe în ţările UE şi pentru 4000 absolvenţi din ţările
UE în ţările terţe. Cea de-a doua direcţie va oferi cîte 1000 de burse de
cercetare pentru tineri din ţările terţe şi din UE. Direcţia a treia va sprijini
100 parteneriate între programele de masterat Erasmus Mundus şi
instituţii superioare de învăţămînt din ţările terţe. Durata programului este
de 5 ani (2004 -2008), bugetul total constituind 230 mld. euro. 90% din
buget vor fi alocate pentru burse.
Asistenţa pentru dezvoltare (pentru alte ţări, inclusiv statele succesoare
ale URSS, 1991 -2006)
Asistenţa pentru dezvoltare sau asistenţa tehnică este gestionată la
nivel institiţional de Directoratul pentru Dezvoltare al Comisiei
Europene. Acest tip de asistenţă este alocat pentru 160 ţări şi regiuni din
Europa de Est şi Asia centrală, Orientul apropiat şi Mijlociu, ţările Africii
şi ale spaţiului Caribic, ale Oceanului Pacific, America Latină şi Asia.
Statele succesoare ale URSS au fost plasate, spre deosebire de toate
celelalte ţări post-socialiste din Europa, anume în acest tip de asistenţă.

46
Materiale preluate din www.ipp.md/public/biblioteca/77/ro/asistentaUE
Deosebirile de esenţă constau în aspectul non-politic al programelor, lipsa
de condiţionalitate, abordarea nediferenţiată, accentul asupra asistenţei
tehnice (cu un pachet de investiţii foarte redus), rigiditatea, nivelul redus
de coordonare a programului de bază (TACIS) cu alte instrumente de
asistenţă ale UE (asistenţă macro-financiară, Programul de Securitate
Alimentară, etc.).
TACIS. Noul Concept
Programul a fost lansat în 1991 pentru sprijinirea statelor
sucesoare ale URSS (cu excepţia statelor baltice) în tranziţia spre
economia de piată, ranforsarea democraţiei şi a statului de drept. Acest
program urma să funcţioneze până la finele anului 2006, urmând să fie
substitutit de Instrumentul de Vecinătate al UE.
Noul concept TACIS a fost lansat în martie 2004 şi consta din trei
compartimente:
1. Strategia si abordarea generală
2. Strategii regionale şi bilaterale (pe ţări) şi Programe Indicative
3. Implementarea şi ajustarea instituţională
Strategia şi abordarea generală
Asistenţa TACIS până la finele lui 2006 a urmărit doua obiective:
1. reducerea sărăciei
2. cooperarea cu UE, în domenii de interes strategic comun
Aceste două obiective vor fi urmărite în implementarea Acordurilor de
Parteneriat şi Cooperare sau a noilor Planuri de Acţiuni în cadrul Politicii
de Vecinătate a UE.
Noul concept TACIS are o abordare mai diferenţiată, stabilind în cazul
fiecărei ţări propria bilanţa între obiectivul de reducere a sărăciei şi cel de
cooperare cu UE. În cazul Republicii Moldova abordarea este bifocală.
Spectrul de instrumente ale noului concept TACIS este extins
semnificativ, incluzînd, pe lîngă tradiţionala asistenţă tehnică (inclusiv
consultanţă), şi twinning, investiţii, sprijin pentru buget, etc.. Pentru
fiecare ţară în parte sunt selectate instrumentele de finanţare apropriate.
În cazul Republicii Moldova acestea urmează să fie ajustate obiectivelor
Planului de Acţiuni.
Strategii regionale şi bilaterale (pe ţări) şi Programe Indicative
Programele indicative cuprind un set de obiective, ce ţin de:
  stabilitate regională – inclusiv prevenirea conflictelor, reabilitare
şi reconstrucţie, securitate alimentară, etc..
 democratizare, drepturile omului (inclusiv consolidarea societăţii
civile)
 securitate, justiţie şi afaceri interne
 protecţia mediului
 egalitatea sexelor
 educaţie, sănătate şi protecţie socială
 creştere economică şi dezvoltarea sectorului privat
 reţele de infrastructură
 securitate nucleară şi non-proliferarea
Fiecare strategie pe ţară cuprinde un număr redus de aspecte din
această listă. Acestea sunt selectate în baza (i) intereselor strategice de
cooperare între ţara in cauză şi UE şi (ii) a tipului de sărăcie.
Programul regional TACIS cuprinde aspectele menţionate mai sus din
perspectiva cooperării transfrontaliere. Noul concept TACIS presupune,
de asemenea, o legătură mai strănsă între asistenţă şi dialogul politic cu
UE în cadrul APC-urilor sau a Planurilor de Acţiuni.
Implementarea şi ajustarea instituţională
Noul concept TACIS se axează pe două tipuri de proiecte:
 Proiecte mari, pe termen lung, flexibile la nivel conceptual, bazate
pe mai multe instrumente şi orientate spre un anumit sector. Acest
tip de proiecte va lua, în mod special, în calcul capacitatea de
absorpţie a ţărilor în cauză.
 Proiecte mici şi consultanţă pentru sprijinirea activităţii ONG-
urilor, în special în domeniul democraţiei şi a drepturilor omului.
În vederea accelerării implementării proiectelor sunt simplificate
procedura şi mecanismele de livrare. Un accent puternic se pune pe
cooperarea cu alţi donatori internaţionali şi cu ţările partenere în proiecte.
Bugetul UE pentru Republica Moldova pentru perioada 2004-
2006 prevedea fonduri în sumă de aproximativ 10 mln. € anual. Pe lîngă
aceasta a fost deschisă o linie de finanţare in sumă de 500 mln. € la Banca
Europeană de Investiţii pentru Ucraina, Rusia, Moldova şi Belarus pentru
finanţarea proiectelor în următoarele domenii: protecţia mediului,
transport, telecomunicaţii, infrastructură în sectorul energetic, în special
coridoare trans-europene, cu aspect trans-frontalier. 47Volumul de
asistenţă ce va reveni Republicii Moldova pe această cale nu este clar
stabilit şi va ţine de numărul şi calitatea proiectelor propuse.
Programe în curs de implementare:
TACIS sprijinea mai multe programe în Republica Moldiva,
printre care:
- Programul de infrastructură la posturile de frontieră Leuşeni-
Ungheni-Giurgiuleşti (începând cu 1997);
- Programul de cooperare transfrontalieră (dezvoltarea sectorului
privat in agricultură, stimularea activităţii întreprinderilor mici şi
mijlocii, stimularea şi încurajarea antreprenoriatului şi a sectorului
informal) la Ungheni (octombrie 2002 – octombrie 2004) ;
- Programul de informare şi educaţie în domeniul protecţiei
mediului (elaborarea unui pachet informaţional pentru oficialităţi,
reprezentanţi ai ONG-urilor, etc., instruirea echipelor naţionale şi
formarea formatorilor, proiecte pilot la nivel naţional şi regional)
(octombrie 2002-decembrie 2004);
- Consolidarea managementului la frontieră (activităţi menite să
faciliteze traficul de persoane şi de bunuri la frontieră, precum şi
să combată activităţi criminale, precum traficul ilicit de persoane,
etc.) (decembrie 2003 – decembrie 2004)
- Programul de armonizare a sistemului de standardizare din
Republica Moldova (armonizarea legislaţiei, dezvoltarea
resurselor umane, capacităţi instituţionale, promovarea cooperrării
internaţionale în acest domeniu) (aprilie 2003 – aprilie 2005)
- Programul de consultanţă politică pentru oficiile Prim-ministrului
şi al Ministrului Economiei (elaborarea şi implementarea
Programului de reforme al Guvernului Republicii Moldova şi, în
particular, a Strategiei de Creştere Economică şi Reducere a
Sărăciei (11 martie 2004 – 11 martie 2005)
Instrumentul European de vecinătate

47
Unitatea Consolidată pentru Implementarea şi Monitorizarea Proiectelor în Domeniul
Agriculturii, finanţate de Banca Mondială (UCIMPA BM) Raport la 31.12.07, Chişinău
2008
Instrumentul European de Vecinătate (IEV) vine să completeze, începând
cu anul 2007, sursele existente de asistenţă pentru ţările vizate în politica
de vecinătate UE.
În Comunicarea sa din iulie 2003 Comisia propusese trei alternative
pentru elaborarea acestui instrument:
1. Extinderea unui instrument existent de cooperare asupra
conţinuturilor şi a arealului geografic al politicii de vecinatate;
2. Crearea unui Regulament nou care ar gestiona Instrumentul de
vecinătate pentru finanţarea activităţilor în cadrul şi în afara UE;
3. Concentrartea eforturilor asupra unei mai bune coordinări între
instrumentele existente.
După examinarea acestor opţiuni poziţia Comisiei este că
opţiunea a doua răspunde cel mai exact naturii instrumentului propus şi ar
permite, în consecinţă, depăşirea problemelor actuale de coordonare.
Comisia s-a pronunţat, de asemenea, pentru folosirea unui singur capitol
de buget atât pentru acţiunile interne, cît şi pentru cele externe.
Instrumentul operează prin intermediul unui mecanism de gestionare unic
şi cu un set unic de proceduri. În propunerea sa privind perspectivele şi
angajamentele financiare pentru anii 2007-2013 Comisia include noul
IEV în setul celor şase instrumente financiare care vor sprijini relaţiile
externe ale UE după anul 2006.
În ce priveşte baza juridică, tocmai datorită naturii duale a
instrumentului (care acoperă politica externă şi coeziunea socială şi
economică în cadrul UE şi care are ambiţia de a opera pe ambele părţi ale
frontierei UE) nu există precedente relevante în scurta istorie a politicii
de asistenţă UE. În acest domeniu se lucrează, la moment ştiindu-se doar
că instrumentul va fi construit în baza principiilor programelor
transfrontaliere existente, cum ar fi parteneriatul, programarea
multianuală şi co-finanţarea.
În conformitate cu Comunicarea Comisiei din iulie 2003, IEV va acoperi
geografic întreaga frontieră dintre statele membre ale UE, pe de o parte,
şi statele cuprinse în politica de vecinătate a UE, pe de altă parte. IEV va
sprijini cooperarea transfrontalieră implicând beneficiari din cel puţin un
stat membru al UE şi un stat partener. Instrumentul va înlocui toate
programele transfrontaliere interne şi externe existente din statele
membre şi statele din regiunile adiacente viitoarei frontiere UE.
 IEV va fi conceput în baza experienţei acumulate pe parcursul
stabilirii programelor de vecinătate pentru perioada 2004-2006. Punctele
cheie ale instrumentului ramân identice cu obiectivele identificate în
Comunicarea Comisiei din iulie 2003:
- Promovarea dezvoltării durabile în regiuni pe ambele părţi ale
frontierei;
- Întreprinderea acţiunilor comune întru depăşirea sfidărilor
comune în domenii precum: protecţia mediului, ocrotirea
sănătăţii, prevenirea şi combaterea crimei organizate;
- Asigurarea, prin acţiuni comune, a unor frontiere eficiente şi
sigure;
- Promovarea acţiunilor transfrontaliere locale de tip „om-la-om”
IEV va finanţa proiectele comune ale statelor membre ale UE şi
ale partenerilor acestora din vecinătatea UE. Scopul urmărit ţine de
complementarizarea instrumentelor de finanţare interne şi externe care, la
moment, pot opera doar pe una din părţile frontierei UE. Comisia este de
părere că noul Instrument de vecinătate ar trebui să ofere sprijin ţărilor
vizate, în domeniul cooperării transfrontaliere, în câteva sectoare
specifice, adiţonal celor acoperite de programele existente în prezent. În
acest fel programele de vecinătate urmează să aducă o valoare adăugată
la cooperarea regională, transnaţională şi transfrontalieră, inclusiv pentru
perioada 2004-2006.
Din punct de vedere al structurii IEV urmează să opereze pe două
căi de finanţare:
Prima cale va sprijini cooperarea transfrontalieră. Programele vor
fi, în cea mai mare parte, bilaterale, deşi programele multilaterale, în
special în cazul frontierelor maritime, nu sunt excluse. Atât în faza de
selectare a programelor, câr şi în cea de implementare vor fi implicaţi
reprezentanţi ai autorităţilor naţionale, regionale şi locale ale statelor
membre ale UE şi ale ţărilor partenere.
Calea a doua va oferi un sprijin mai flexibil pentru cooperarea
larga transnaţională, implicând, iarăşi, actori şi beneficiari atît din statele
membre ale UE, cât şi din ţările partenere. Domeniile prioritare de
cooperare vor fi: protecţia mediului, securitatea energetică,
telecomunicaţii şi reţele de transport, ocrotirea sănătăţii, prevenirea şi
combaterea crimei organizate.
 În ce priveşte bugetul, Comisia a anunţat decizia de a majora
volumul de fonduri alocate anual pentru IEV, în comparaţie cu
programele de vecinătate din anii 2004-2006. Cu toate acestea nu este
clar, care va fi proporţia resurselor alocate pentru programele şi
proiectele finanţate pe prima cale şi pentru cele finanţate pe calea a doua,
după cum nu există claritate nici asupra proporţiei resurselor care vor
reveni ţărilor UE şi aşa numitelor ţări partenere.
La momentul actual ţările vizate, Moldova inclusiv, dispun de
anumite posibilităţi de a-şi promova interesele la capitolul asistenţă prin
intermediul planurilor de acţiuni, acestea servind, în conformitate cu
Comunicarea Comisiei din 12 mai 2004 „European Neighbourhood
Policy. Strategy paper”, drept punct de referinţă pentru programarea
ajutoarelor UE.
Volumul de fonduri care va fi rezervat pentru Instrumentul de
Vecinătate nu se cunoaşte la moment. Fiindcă politica de vecinătate
urmează să devină o prioritate a UE, fondurile programelor existente sau
ale succesoarelor acestora urmează să fie majorate substanţial. Comisia
examinează, de asemenea, posibilitatea deschiderii anumitor programe
comunitare cu profil cultural, educaţional, de protecţie a mediului, tehnic,
ştiinţific şi pentru ţările cuprinse în politica de vecinătate.
Programul Erasmus mundus a fost deja extins asupra Republicii
Moldova, Ucrainei şi Republicii Belarus. Extinderea programului
Tempus (versiunea Tempus plus) asupra ţărilor cuprinse în politica de
vecinătate este, de asemenea, posibilă. Planurile de acţiuni urmează doar
să facă referinţă la anumite domenii concrete care ar putea fi sprijinite
prin intermediul acestor programe.
Reformarea şi modernizarea sistemelor de învăţămînt fiind o
condiţie în sine pentru competitivitatea economică şi pentru stabilitatea
politică şi socială, accesarea acestor programe este considerată a fi de o
importanţă majoră. În consecinţă se spoate spune că conjunctura actuală
se prezintă, în pofida gradului redus de flexibilitate al Comisiei la acest
capitol, drept una mai mult sau mai puţin favorabilă pentru expunerea
propriilor puncte de vedere în legătură cu conectarea la anumite programe
sau proiecte existente.
Concluzionînd asupra celor expuse principiile şi schemele
elaborate pînă în prezent pentru Instrumentul de Vecinătate, acesta pare a
sprijini în egală măsură ţările membre ale UE şi aşa numitele ţări
partenere.
Proporţia angajamentelor financiare nu este specificată, ţările
cuprinse de politica de vecinătate riscând să beneficieze, în pofida
majorării anunţate a fondurilor faţă de programele existente la moment
(în cazul Moldovei TACIS) de mai puţine resurse în termeni absoluţi. S-
ar putea încerca solicitarea unui model de descentralizare a noului
instrument de vecinătate similar cu cel aplicat în asistenţa de pre-aderare.
Moldova ar trebui să insiste în Planul ei de Acţiuni cu UE ca instrumentul
de vecinătate să conţină cît mai multe elemente ale unui program de
asistenţă pentru transformare (de exemplu, dupa modelul PHARE cu sub-
programele acestuia: Jopp pentru dezvoltarea sectorului privat, Green at
East pentru protecţia mediului, ACE, TEMPUS plus pentru educaţie şi
ştiinţă, Lien pentru domeniul social, SIGMA pentru instruirea
funcţionarilor, Democracy pentru formarea elitelor şi consolidarea
societăţii civile, etc.
Pînă în prezent începînd cu anul 2007, s-a pus un accent sporit pe
proiectele cu caracter transfrontalier cu România. Instrumentele de
twinning în curs de elaborare şi capacitatea de absorbţie a fondurilor
tocmai în acest domeniu va servi drept criteriu de bază pentru stabilirea
marjei de fonduri în cadrul Instrumentului de vecinătate. În consecinţă,
colaborarea cu România la acest capitol ar trebui să constituie o prioritate.

6. Utilizarea tehnologiilor informationale în Managementul

Proiectelor

6.1.Microsoft Project
Dat fiind faptul că MP a devenit atît de răspîndit în întreaga lume,
iar gradul său de complexitate este în continuă creştere se elaborează
softuri (programe pentru calculator) tot mai avnsate care facilitează
operarea cu diverse componente ale proiectului, simplifică raţionalizarea
utilizării resurselor de timp şi a celor materiale etc
Un astefel de program este Microsoft Project (parte componentă a
programelor din pachetul MS Office). MP stochează informaţiile despre
proiect în baza de date proprie. MP utilizează apoi aceste informaţii
pentru a calcula şi menţine programul proiectului şi costurile acestuia, în
consecinţă realizarea planului. Cu cât numărul informaţiilor furnizate va
fi mai mare cu atât mai precis va fi planul. MP păstrează aceste informaţii
în celule ce conţin date specifice, gen numele activităţii, durate, costuri.
La fel ca şi o foaie de calcul tabelar, MP afişează rezultatele imediat.
Odată ce sunt introduse toate informaţiile MP furnizează informaţii
referitoare la momentele de debut şi de sfârşit a activităţilor, resursele
necesare, data finală a proiectului, etc
Principalele informaţii de care are nevoie MP :Activităţile;
Duratele acestora; Dependenţele dintre activităţi; Resursele; Costurile.
Instrumentele utilizate în administrarea proiectului sunt:
► Câmpurile speciale pentru a identifica o informaţie specifică;
► Tabele şi moduri de vizualizare care afişează informaţiile ce
doresc a fi verificate;
► Filtre şi grupuri ce se concentrează pe informaţiile care necesită
atenţie.
Instrumentele puse la dispoziţie de MP sunt:Tipărirea diferitelor rapoarte
ale proiectului; Publicarea ca pagina web a proiectului; Un sistem de e-
mail pentru a transmite altora detalii despre proiect ;48

6.2.PERT Chart Expert

Un alt instrument de programare este PERT Chart Expert. (PCE).
PCE este un program de management al proiectelor, utilizat pentru
creearea şi prezentarea proiectelor cu ajutorul diagramelor PERT.
Ca instrument de planificare, PCE permite schiţarea rapidă a
planului proiectului prin simple click-uri şi “drag and drop” a activităţilor
şi a dependenţelor dintre acestea.
Cu dublu click-uri se introduc facil informaţii adiţionale precum
duratele, momentele de începere şi finalizare a activităţilor.

48
www.info.umfcluj.ro/masterat/Resurse/Management/project.ppt
Un exemplu simplu de diagrama PERT :49

Planurile create în PCE pot fi utilizate atât independent cât şi prin

intermediul MP sau al oricărui program capabil să folosească formatul
.mpx (Microsoft Project file format).De asemenea PCE poate genera
diagrame PERT direct din fişierele MP existente. Orice modificare adusă
în proiectul MP are efect asupra diagramei PERT si invers.
Pentru a ne da seama principiul de funcţionare să definim deci ce
este o Diagramp Pert. O diagramă PERT (sau Network Chart, Diagramă
de dependenţe, diagramă de predecesori) este un mod de a crea şi a
prezenta un proiect afişând activităţile ca nişte cutii, iar dependenţele
dintre acestea cu săgeţi.
Termenul PERT (Program Evaluation and Review Technique)
vine de la o tehnică folosită pentru a calcula rezultatul cel mai probabil al
unui proiect. PCE nu face acest lucru. Folosirea termenului de PERT se
datorează primelor versiuni de MP care foloseau această terminologie
pentru a denumi diagramele de dependenţe (denumite acum network
chart).
Terminologie si concepte de bază ale diagramelor PERT :
Activităţile (tasks) sunt reprezentate grafic sub forma unor cutii ce conţin
câmpuri cu informaţiile fiecărei activităţi în parte.
Dependenţele sunt relaţiile dintre activităţi. Acestea se realizează
precizând ordinea şi momentele în care au loc activităţile.

49
idem
Activitatea rezumat este termenul folosit pentru a denumi o activitate ce
conţine mai multe subactivităţi. Se foloseşte pentru o mai bună
structurare în cazul planurilor complexe.
Exemplu de plan cu activităţi şi activităţi rezumat :50

Diagramele PERT nu afişează activităţile ca o listă. De aceea dacă

se realizează o diagramă PERT dintr-un proiect MP nu vor fi afişate decât
activităţile ce au dependenţe.
PCE permite vizualizarea diagramelor în diverse moduri
prestabilite (de asemenea este posibilă configurarea unor şabloane
personalizate).

50
idem
Diagrama CPM (CPM Chart - Metoda Drumului Critic)

Diagrama CPM (CPM Chart) este, ca si diagrama PERT, un

grafic de retea (Netwok Diagram) deoarece arata legaturile dintre
evenimente si activitati (la fel ca si diagrama PERT, spre deosebire de
diagrama Gantt). Diagramele PERT si CPM au inceput sa fie folosite in
jurul anilor 1950 si 1960, si s-au extins ca si utilizare o data cu
dezvoltarea computerelor.CPM este acronimul pentru ""Critical Path
Method"
Diferentele majore intre PERT si CPM sunt:
► Diagrama PERT necesita trei estimari de timp iar diagrama CPM
necesita o singura estimare de timp;
► Diagrama PERT este folosita mai ales in proiectele de constructii,
in timp ce diagrama CPM este folosita in proiectele de cercetare si
dezvoltare (R&D);
► Diagrama PERT trateaza doar timpul, in timp ce diagrama CPM
include referinte legate de costuri si resurse disponibile;
► Diagrama PERT necesita utilizarea computerului in timp ce
diagrama CPM este o tehnica manuala;
► Diagrama PERT se calculeaza de regula in zile, in timp ce
diagrama CPM foloseste saptamani si luni;

Diagrama Gantt (Gantt Chart) , creata la inceputul anilor 1900 si

denumit dupa cel care a folosit pentru prima data aceasta procedura -
Henry Gantt, este foarte usor accesibila si prezinta perioadele de inceput
si incheiere, si durata activitatilor.
Diagrama Gantt nu este un grafic de retea pentru ca nu arata
interdependenta, legaturile dintre activitati, ceea ce este esential pentru
intelegerea si urmarirea proiectului (deoarece multe activitati se
desfasoara concomitent si deseori trebuie sa preceada activitati
ulterioare). Aceasta interdependenta poate fi observata in diagramele
PERT sau CPM. 51

Alte programe de calculator utilizate la operarea cu MP :

Proiectele mai complexe pot fi organizate cu ajutorul unor programe
speciale de calculator, cum ar fi Microsoft Project sau Primavera Project
Planner, ACEProject, ActiveProject Project Management,
LeadingProject, PlanWise Project Management, TargetProcess,
Vertabase etc.
Cert este faptul că un Management de Proiect, practic devine
imposibil fără recurgerea la programe specializate din acest domeniu.

51
idem
124 of 129
Anexa I
Matricea Logică
Constrangeri si
Descriere Indicatori
oportunitati
Obiective
Care este obiectivul general al Care sunt indicatorii pentru Mentionati care sunt obstacolele
generale
proiectului ? obiectivele generale? precum si conditiile favorabile !

Care sunt obiectivele specifice ale Care sunt indicatorii cantitativi

Scopul proiectului? şi calitativi care vor indica
proiectului dacă şi în ce măsură Mentionati care sunt obstacolele
Care este elementul inovator pe obiectivele specifice ale precum si conditiile favorabile !
care proiectul dvs il aduce? proiectului au fost realizate?
Care sunt indicatorii care
măsoară rezultatele şi în ce Mentionati care sunt obstacolele
Rezultate Care sunt rezultatele preconizate
măsură proiectul atinge precum si conditiile favorabile !
preconizate ale proiectului?
rezultatele preconizate?
Activităţi Resurse
Care sunt activităţile ce vor fi
Care sunt resursele necesare
desfasurate pentru a atinge Mentionati care sunt obstacolele
pentru realizarea activitatilor
rezultatele estimate? precum si conditiile favorabile !
(umane, materiale, etc) ?
 80 of 129
Anexa II
Structura Proiectului
Campania “Edificarea democraţiei şi integrităţii prin acţiunea
tinerilor”
Cuprins:
1. Scopuri şi obiective
2. Conţinutul campaniei
3. Beneficiarii, grupul ţintă
4. Descrierea activităţilor
5. Durabilitatea campaniei
6. Plan calendarisitc
7. Buget

1. Scopul: Participarea activă a tineretului aparţinînd

minorităţilor etno-culturale la procesul de luare a deciziilor
pentru democratizare şi integritatea Republicii Moldova
Obiective generale:
I. Incluziunea socială şi civică a tinerilor din regiunile
Moldovei compact populate de minorităţi etnice.
II. Dezvoltarea regională a Moldovei prin creşterea
motivării tinerilor de participa activ la reformarea, progresul şi
integrarea localităţilor rurale ale ţării.
Obiective operaţionale:
 instruirea şi informatizarea (în domeniul cadrului
legislativ, instituirea şi funţionarea ONG, activism social şi
voluntariat, formarea abilităţilor de leadership şi lucrul în echipă,
colaborarea cu organele de putere de stat, relaţiilor cu publicul şi
media ş.a. ) tinerilor aparţinînd minorităţilor etno-culturale
 promovarea şi implimentarea valorilor internaţionale
in domeniul drepturilor omului, toleranţei, antidiscriminării în
rândurile tineretului din Moldova
 crearea unui mediu favorabil pentru colaborarea şi
cooperare a tineretului în vederea atingerii scopurilor şi
soluţionarea problemelor locale, regionale şi naţionale de ordin
politic, economic, social, cultural, educaţional
 creşterea participativităţii civile şi sociale a
tineretului şi promovarea acţiunilor comunitare
 formarea unei reţele naţionale ce ar include
asociaţiile, organizaţiile, grupurilor de iniţiativă locale ale tinerilor
 fondarea a 3 Cetre Info-culturale regionale pentru
susţinerea şi promovarea iniţiativelor tinerilor ce locuiesc în regiunile
ţării compact populate de minorităţi etnice
 consolidarea capacităţilor ONG regionale prin
unificarea forţelor mai multor categorii sociale şi etnice, care au scop
final educaţia ( dezvolta capacităţile cognitive, de acumulare de
cunoştinţe intelectuale, de asimilare a tehnicilor şi metodelor
educaţiei non-formale)
 sensibilizarea opiniei publice la problemele
tineretului din regiuni (izolare geografică, socială, lipsa unei
infrastructuri prielnice pentru instruire, dificultăţi de acces la
informaţie etc.)
2. Conţinutul Campaniei
Campania “Edificarea democraţiei şi integrităţii prin acţiunea
tinerilor” este un proiect pilot ce se va desfăşura pe parcursul anului
2008, din inţiativa tinerilor membri ai Consiliului Coordonator al
Organizaţiilor Etno-culturale de Tineret din Moldova(CCOECTM).
Campania este alcătuită din mai multe activităţi consecutive:
Se va alege un grup de 60 de tineri leaderi ai asociaţiilor regionale
sau ONGurilor locale de pe tot teritoriul Republicii Moldova, ce
reprezintă minorităţile etno-culturale, promovează dezvoltarea
comunitară, drepturile omului sau atestă o motivare sporită de a se
implica activ în procesul naţional de democratizare şi consolidare a
integrităţii de stat. Preselecţia candidaţilor va avea loc în baza
formularelor de aplicare desiminate de către organizaţiile membre ale
CCOECTM. Grupul va fi constituit în baza echilibrului etnic, de sex,
vîrstă, apartenenţă socială şi confesională cu scopul promovării
valorilor Campaniei în baza dialogului inter-cultural.
Se va realiza o separare a participanţilor în 3 grupuri de lucru
pentru a participa la prima etapă a Campaniei Instruirea continua
prin intermediul unui set de traininguri„Organizaţii de tineret:
constituire, structură, funcţionare”. Fiecare grup a cîte 20 de
participanţi va participa la un curs de instruire cu durata de o
săptămînă. În urma trainingurilor vor fi aleşi cei mai activi şi
motivaţi participanţi, capabili de a multiplica informaţia prezentată
la următoarea etapă Seminar instructiv cu tematica „Baza
legislativă în domeniul protecţiei drepturilor omului: aspecte
naţionale şi internaţionale”. Seminarul va fi urmat de organizarea
Taberei de vară „Tinerii în acţiune comună pentru integrare şi
democratizare ”. În cadrul Taberei de vară se vor reuni participanţii
grupelor de lucru şi invitaţi speciali (leaderii ONGuri din Moldova,
invitaţi speciali din instituţiile Guvernamentale-MET,Biroul de relaţii
interetnice etc, experţi, reprezentanţii ambasadelor sau a diasporelor
Ucrainei, Bulgariei, Israelului, Poloniei, Germaniei în Moldova etc).
Finalizarea Campaniei va fi constituirea a 3 Cetre Info-culturale
regionale (Briceni, Taracliea, Vulcanesti ) care vor găzdui
grupurile de iniţiativă create şi vor contribui la facilitarea acesului la
informaţii, cooperare şi integrarea regională. La finele anului se va
realiza o Conferinţă de presă la nivel naţional cu scopul prezentării
rezultatelor obţinute, activităţilor realizate, proiectelor propuse în
cadrul Campaniei.
3. Beneficiarii:
Direcţi- 60 de participanţi din mai multe regiuni ale Moldovei
aparţinînd minorităţilor etnice (vîrsta 18-25 ani); 10 leaderi ai
ONGurilor din mun.Chişinău (vor fi invitaţi la Tabăra de vară)
Indirecţi- reprezentanţii minorităţilor etno-culturale ce locuiesc
pe teritoriul Republicii Moldova, organizaţiile membre ale
CCOECTM, Comunitatea rurală şi în special tinerii ce locuiesc în
regiunile date (vor beneficia de activităţile post-proiect, traininguri
similare organizate de participanţi în cadrul Centrelor Info-culturale
regionale, proiecte proprii etc), Autorităţile publice locale, Instituţiile
de învăţămînt din regiuni, societatea civică.
 4.Activităţi
I. Instruirea continua prin intermediul unui set de
traininguri „Organizaţii de tineret: constituire, structură,
funcţionare” ( 6 zile de lucru, 20 de participanţi, 3 traineri/experţi, 7
organizatori/facilitatori )
In cadrul campaniei se planifica organizarea si petrecerea a 3
traininguri (durata 6 zile de lucru) cu tematica: managementul
organizaţiei (planificarea strategică, procesul de luare a deciziilor şi
politici de dezvoltare, tehnici şi structuri de management, leadership
şi lucrul în echipă, motivare şi coordonare a echipei de lucru,
managementul timpului), managementul proiectelor (definirea
scopurilor şi obiectivelor, strategia şi metodologia, planificarea,
implimentarea, evaluarea proiectelor, modele de proiecte,
monitorizarea resurselor disponibile şi deseminarea rezultatelor),
fundrising local şi internaţional (managementul financiar,
formularea de bugete pentru proiect, surse de finanţare regionale,
naţionale şi internaţionale, contabilitatea în cadrul ONG), training pe
traineri (planificarea, organizarea şi petrecerea trainingurilor,
procesul instruirii prin intermediul metodelor şi tehnicilor educaţiei
non-formale, conducerea unui grup de lucru, facilitarea procesului
instructiv, feed-back şi durabilitatea rezultatelor, elaboarea
tematicilor şi agendelor trainingurilor de participare şi interacţiune.)
Idea realizării unor asemenea trainiguri constă în insturirea
participanţilor în sfera formării, funcţionării, importanţei ONGurilor.Se vor
utiliza materiale didactice de specialitate, traduse în mai multe limbi, fiind
accesibile minorităţilor naţionale din Moldova. Cursul constă din părţi
practice şi teoretice, accentul punîndu-se pe viitoarea implimentare practică
a cunoştinţelor dobîndite pe parcursul trainingurilor. Se vor asigura condiţii
necesare pentru crearea unui proiect individual, avînd libera acţiune;
posibilitatea de autoformare independentă; o mai bună întelegere a unei
necesităţi personale şi de grup. Trainingurile vor permite indivizilor o
acumulare a cunoştinţelor de bază din sfera Managementului
Organizaţional, care ajută la instituirea organizaţiilor regionale, dezvoltarea
capacităţilor de cunoaştere, formarea unor interese de cunoaştere,
dobîndirea unor deprinderi, formarea unor imagini globale despre
organizaţia regiunală în care activează/vor activa,asupra mediului, locului
şi rolul acesteia în cadrul sistemului naţional al Organizaţiilor de tineret.
 Scopul primei etape a campaniei constă în pregătirea şi instruirea
viitorilor leaderi şi membri ai Organizaţiilor regionale de tineret,oferire de
asistenţă fiecărei organizaţii în crearea şi implementarea ideilor proprii de
dezvoltare. Experţii invitaţi în calitate de traineri vor coordona procesele de
conducere şi dezvoltare a modificărilor comunităţii în interesul
beneficiarilor. Tinerii instruiţi vor realiza o activitate mai fructuoasă în
cadrul Centrelor Info-culturale regionale axîndu-se pe cunoştinţele teoretice
dobîndite şi abilităţile practice însuşite.
II. Seminar info-instructiv cu tematica „Baza legislativă în
domeniul protecţiei drepturilor omului: aspecte naţionale şi
internaţionale” (4 zile de lucru, 15 participanţi, 3
traineri/experţi,7 organizatori/ facilitatori)
Necesitatea petrecerii unui asemenea seminar rezultă din nivelul
redus al cunoaşterii bazei legislative autohtone şi internaţionale în
domeniul protecţiei şi promovării drepturilor omului. Conform
cercetărilor efectuate de IMASinc în august-septembrie 2006 în
studiu Delphi pentru fundaţia Soros Moldova, se observă că în ceea
ce priveşte politica faţă de minorităţi s-a constat că în acest domeniu
lucrările au rămas la nivel formal al legislaţiei „goale” de conţinut şi
că mai departe nu au fost implimentate nici un fel de politici care să
stimuleze comunicarea sau colaborarea interetnică, reducerea
decalajelor de dezvoltare dintre nord şi sud (zone cu configuraţie
etnică diferită) sau care să pună în faţa majorităţii şi minorităţilor
etnice ţeluri comune. Un rol de frunte în lichidarea acestor neajunsuri
în domeniul implimentării de jure a legislaţiei îi revine tineretului. În
acelaşi timp acest seminar va contribui la sporirea necesităţilor de
studiu şi cunoaştere a limbii de stat de către persoanele aparţinînd
minorităţilor naţionale ca element al integrării. Atîta timp cît politica
de integrare este efectuată cu respectarea drepturilor omului,
“binefacerile” şi avantajele cunoaşterii limbii oficiale de către
persoanele aparţinînd minorităţilor naţionale sunt incontestabile.
Studierea limbii oficiale reprezintă premiza unităţii sociale şi un
“factor al coeziunii şi integrării sociale”. Participanţii vor face
cunoştinţă cu prevederile Cartei europene a limbilor regionale sau
minoritare şi vor trebui să propună măsuri posibile ce ar contribui la
ajustarea legislaţiei naţionale la standardele Cartei europene a
limbilor regionale sau minoritare.
Vor fi prezentate şi discutate următoarele acte
legislative/organisme autohtone şi internaţionale în domeniul
promovării drepturilor omului şi protecţie a minorităţilor naţionale:
 Convenţia europeană a drepturilor omului.
 Curtea europeană a Drepturilor Omului.
 Comisia europeană împotriva Rasismului şi Intoleranţei
(ECRI)
 Convenţia-cadru pentru protecţia minorităţilor naţionale
(CCMN)
 Carta Socială Europeană
 Carta pentru Limbile Regionale sau Minoritare
 Legile organice autohtone şi prevederile respectării şi
promovării drepturilor omului (Constituţia RM, Codul Civil
RM etc)
 Legea Republicii Moldova Nr.382-XV din 19 iulie 2001 “Cu
privire la drepturile persoanelor aparţinînd minorităţilor
naţionale şi la statutul juridic al organizaţiilor lor”.
 Legea Nr.3465-XI cu privire la funcţionarea limbilor vorbite
pe teritoriul Republicii Moldova
 Planul de Actiuni Uniunea Europeana -Republica Moldova
(aspectele drepturilor si libertăţile fundamentale ale omului)
Programul seminarului include vizite de studiu la următoarele instituţii şi
mese rotude/descuţii cu colaboratorii:
- Departamentului Relaţii Interetnice;
- Institututului de Cercetări Interetnice al Academiei de Ştiinţe din
Moldova;
- Comisiei parlamentare pentru drepturile omului şi minorităţi naţionale;
- Centrului pentru Drepturile Omului din Moldova.
III. Tabara de vară „Dialogul intercultural al tinerilor ”
( 8 zile de lucru, 80 participanţi, 10 traineri/experţi, 10
organizatori/facilitatori )
Tabară de vară va fi o continuitate a celei petrecute în vara
anului 2007, însă avînd deja un rol mai amplu. Prin intermediul ei
vom reuni 60 de participanţi ai activităţilor precedente din cadrul
Campaniei (leaderii ONGurilor/grupurilor de iniţiativă ale
minorităţilor etno-culturale din regiunile Moldovei), 10 leaderi ai
ONGurilor din mun.Chisinău şi invitaţii speciali (din instituţiile
Guvernamentale-MET,Biroul de relaţii interetnice etc, experţi,
reprezentanţii ambasadelor sau a diasporelor Ucrainei, Bulgariei,
Israelului, Poloniei, Germaniei în Moldova etc). În cadrul taberei de
vara se va realiza schimb de experienţă a celor mai bune practici
realizate de participanţi monitorizate de către experţi şi traineri.
Scopul principal al taberei fiind pregătirea participanţilor pentru
preluarea gestiunii Centrelor regionale Info-culturale, formularea
conceptelor şi scrierea viitoarelor proiecte asupra cărora vor lucra
participanţii avînd ca bază infrastructura şi dotarea tehnică a
centrelor. Prin intermediul cunoştinţelor deja dobîndite participanţii
vor putea elabora planurile de activitate ce asigură dezvoltarea
durabilă şi continuitatea proiectelor ce se vor realiza în cadrul
centrelor.
Trainingurile din cadrul taberei de vară vor include
implementarea tehnicilor de predare inovative, cum ar fi: joc de rol,
înscenare, comunicare, exemplificare, argumentare, brain-storming,
jocuri intelectuale “CE? UNDE? CÎND?” dezbateri, metode
manageriale de analiză şi planificare (SWOT, fish-bone etc) etc Se
planifică petrecerea activităţilor culturale (prezentarea specificului
culturii diferitelor etnii participante la Tabără la concursurile de
cîntec, dans folcloric, poezie alte actvităţi artistice) abordînd
subiectul diversităţii etno-culturale şi implicind dezvoltînd formarea
atitudinelor de respect şi toleranţă a reprezentanţilor diferitor etnii
unul faţă de altul. Este vorba şi de petrecerea competiţiilor sportive
(volei, fotbal, tenis de masă, map-quest) din echipe mixte contribuind
la formarea de echipe de lucru.
IV. Constituirea a 3 Cetre Info-culturale regionale
(Briceni, Taracliea, Vulcaneşti )
Constituirea acestor Centre va fi o etapă de finalizare a
Campaniei. În baza înţelegerilor existente cu Administraţia publică
locală vor fi asigurate încăperi amenajate pentru a găzdui viitoarele
activităţi ale tinerilor. Asigurarea condiţiilor optime de integrare a
minorităţilor naţionale în viaţa publică şi scoaterea acestora din
„izolaţie”, se va realiza prin crearea acestor Centre de
instruire,informare şi suport. Colaboratorii CCOECTM vor oferi
consultanţă din toate punctele de vedere a organizării unor activităţi
de tineret în regiuni utilizînd mijloacele de comunicare cu care vor fi
dotate Centrele (internet, telefon). În cadrul centrului îşi va desfăşura
activitatea biblioteca, la care sursele de informare vor fi şi sub formă
electronică. Cu ce se vor ocupa Centrele date: crearea de condiţii
necesare a echipamnetului tehnic şi informaţional pentru instruire
continuă a tinerilor, elaborare de proiecte proprii, menite de a
multiplica informaţia relevantă însuşită de către participanţi şi
transmiterea ei tinerilor ce locuiesc în regiuni, trecerea la
autofinanţare prin fund-rising local şi internaţional, comunicare cu
colegii lor din alte regiuni şi capitală, acces la consultanţă din partea
membrilor CCOECTM, informarea despre cursurile, proiectele,
trainingurile, schimburile de experienţă, simpozionuri, scoli de vară
organizate în Moldova şi peste hotarele ei, încadrarea tinerilor
reprezentînd minorităţile etno-culturale în viaţa şi activitatea
tineretului de pe întreg teritoriu al RM.
Constituirea Centrelor este bazată pe noile nevoi sociale,
culturale şi educative ale sociatăţii contemporane. Oferind instruire
extra-curriculară şi non-formală ele vor permite creşterea motivării
tinerilor de a se implica activ în dezvoltarea ascendentă a comunităţii
sale, sporirea abilităţilor practice şi teoretice de organizare,
planificare, coordonare, cercetare în cadrul organizaţiilor de tineret.
Centrele vor faciliat o încadrare mai uşoară la activităţile naţionale de
tineret. Este vorba de trezirea în fiecare individ necesitaţii de a studia
şi de a se forma continuu, gustul pentru experienţe noi, dorinţa de a
se autodepăşi şi de a ameliora calitatea vieţii comunitare.
V. Conferinţă de presă
Conferinţa de presă va fi ultima etapă a Campaniei. Realizîndu-se la
finele anului 2008 ea va permite desiminarea rezultatelor şi
activităţilor Campaniei. Leaderii Centrelor Info-culturale regionale
(aleşi din rîndurile participanţilor) precum şi membrii CCOECTM
vor prezenta scopurile şi obiectivele Campaniei, proiectele propuse
sau pe calea de a fi implimentate, rezultatele concrete ale măsurilor
ce au contribuit la incluziunea socială şi culturală a tineretului din
regiunilor ţării compact populate de minorităţile etno-culturale.
Avînd o însemnătate deosebită conferinţa va contribui la
sensibilizarea opiniei publice la problemele şi dificultăţile tineretului
din localităţile rurale şi a tineretului polietnic din R.Moldova precum
şi va promova valorile general umane ale drepturilor omului,
toleranţei active, anti-discriminării, coeziunii sociale, a dialogului
inter-cultural ca mijloc de fortificare a integrităţii ţării .
89 of 129
6. Plan Calendaristic
Activităţi 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12

Planificarea şi pregătirea petrecerii trainingurilor,

elaborarea agendelor, selecţia trainerilor,                        
elborarea materialelor instructive
Preselecţia participanţilor, amenajarea localurilor                        
Training nr.1„Organizaţii de tineret: constituire, 10-
structură, funcţionare”
                     
15
Training nr.2„Organizaţii de tineret: constituire, 7-
structură, funcţionare”
                     
12
Training nr.3„Organizaţii de tineret: constituire, 12-
structură, funcţionare”
                     
17
Seminar instructiv           1-5            
13-
Tabara de vară                      
20
Cetre Info-culturale regionale (Briceni... )               B T V    
Conferinţă de presă                     17  
Evaluare finală                        
Monitorizare/consultare                        
Desiminarea rezultatelor (5 emisiuni la radio, 3 la
televeziune, 10 articole în presa locală, 3000 de                        
broşuri informative)
Bugetul Campaniei
“Edificarea democraţiei şi integrităţii prin acţiunea tinerilor”

# de preţ cost
Cheltuieli unit de măsură
unităţi unitate total
      (în lei) (în lei)
Planificarea şi pregătirea petrecerii trainingurilor, elaborarea
agendelor, selecţia trainerilor, elborarea materialelor        
instructive
Birotica        
Hirtie format A4(Ballet Universal 80g/m2) cutie (500foi) 1 48 48
Hirtie format A1 foi 200 2 400
Stilouri buc 20 1 20
Creione buc 20 1 20
Cartuş pentru printer(reîncărcare) buc 1 300 300
Marker buc 30 3 90
Clei buc 10 1 10
Rigla buc 3 5 15
Foarfică buc 3 10 30
Stapler buc 2 15 30
 Scotch set 2 40 80
        1043
Training „Organizaţii de tineret: constituire, structură,
funcţionare”
       
Cazare lei/pat/ 6 zile 30 720 21600
1per/ 6 zile
Mîncare (3 mese+ 2 pauze 30 1500 45000
de cafea)
Chiria sălilor de studii lei/ora 48 150 7200
Birotica(carnet,stilou,mapă,baidge) set 30 40 1200
Handouts set 30 50 1500
Salariul pentru traineri pers/zi 6 600 3600
Drumul participanţilor dus/întors 20 150 3000
Hirtie format A4(Ballet Universal 80g/m2)albă cutie (500foi) 1 48 48
Hirtie format A1 foi 50 2 100
Stikere set 100buc 1 70 70
Hirtie format A4 color set 270buc 1 70 70
Total buget 1 training       83388
Total buget 3 traininguri       250164
Seminar info-instructiv cu tematica „Baza legislativă în
domeniul protecţiei drepturilor omului: aspecte naţionale şi        
internaţionale”
Cazare lei/pat/ 3 zile 20 360 7200
 1per/ 3 zile
Mîncare (3 mese+ 2 pauze 30 750 22500
de cafea)
Chiria sălilor de studii lei/ora 24 150 3600
Birotica(carnet,stilou,mapă,baidge) set 20 40 800
Handouts set 20 50 1000
Salariul pentru traineri pers/zi 3 600 1800
Drumul participanţilor dus/întors 15 150 2250
Hirtie format A4(Ballet Universal 80g/m2)albă cutie (500foi) 1 48 48
Hirtie format A1 foi 100 2 200
Hirtie format A4 color set 270buc 2 70 140
        39538
Tabara de vară „Tinerii în acţiune comună pentru integrare şi
democratizare ”
       
Cazare lei/pat/ 8 zile 100 560 56000
1per/ 8 zile
Mîncare (3 mese+ 2 pauze 100 1040 104000
de cafea)
Drumul participanţilor dus/întors 1 5120 5120
Birotica(carnet,stilou,mapă,baidge) set 100 40 4000
Handouts set 100 20 2000
Salariul pentru traineri pers/zi 8 600 4800
Hirtie format A4(Ballet Universal 80g/m2)albă cutie (500foi) 1 48 48
Hirtie format A1 foi 100 2 200
 Stikere set 100buc 2 70 140
Hirtie format A4 color set 270buc 2 70 140
Arenda tehnicii de lucru (flip chart,ecran,proiector,lap
pe oră 10 300 3000
top,amplificator, boxe)
        179448
Constituirea a 3 Cetre Info-culturale regionale (Briceni,
Taracliea, Vulcaneşti )
       
Amenajarea şi dotarea tehnică a localurilor        
сalculator buc 3 6285 18855
imprimanta buc 3 535 1605
telefon buc 3 1800 5400
reparaţia localurilor total 3 2200 6600
Mobilier (scaune,mese,dulapuri) total 3 2800 8400
Birotica(Hirtie pentru imprimanta (A 4), hirtie pentru
flipchart, markere, stilouri, creioane, carnete, mape, set pentru oficiu 3 600 1800
perforatoare, capsatoare etc )
Materiale instructive şi didactice set pentru oficiu 3 2500 7500
        50160
Desiminarea        
foaia pleantă informativă buc 3000 4 12000
banere buc 5 450 2250
stickere buc 3000 2 6000
postere buc 500 5 2500
eminiuni radio unit 10 500 5000
 eminiuni TV unit 4 3000 12000
articole în presa locală şi naţională unit 6 350 2100
        41850
Total buget Campanie       562203
95 of 129
Anexa III
Planificarea calendaristică a proceselor de producţie în
construcţie
Planificarea şi organizarea execuţiei lucrărilor de construcţii
constitue o problemă specifică producţiei de construcţii, fiind factori de
eficientizare a acesteia. Producţia de construcţie se poate defini ca
ansamblul lucrărilor, a proceselor sau activităţilor ce au loc în legatură cu
punerea în operă, organizată, condusă şi înfăptuită de oameni, a proiectelor
de construcţii, cu ajutorul mijloacelor de muncă în vederea obţinerii
produsului construcţie.
Realizarea produsului construcţie, deci a producţiei de
construcţii, nu este rezultatul unei transformări spontane a proiectelor
de construcţii, ci al unui şir complex de acţiuni în care intervin
resurse umane şi mecanice, care sunt organizate şi planificate în
spaţiu şi timp.
Pentru organizarea execuţiei produsului construcţie este
necesar să se stabilească procesele de producţie componente,
deoarece acestea sunt diferite ca natura şi complexitate, datorită
soluţiei constructive, a tehnologiei de execuţie, a condiţiilor
conjuncturale ale amplasamentului, precum şi a strategiei de
aprovizionare a antreprizei de construcţii-montaj.
După gradul de cuprindere şi dificultate a execuţiei, un proces
de producţie în construcţii poate fi format din procese simple,
procese complexe sau cicluri de lucrări. În această direcţie,
planificarea şi organizarea execuţiei lucrărilor în construcţii se
axează pe planificarea şi organizarea proceselor productive aferente.
Metodele de planificare şi reprezentare a proceselor de
construcţii pe axa timpului sunt cu preponderenţă metode grafice sau
metode matematico-grafice. Utilizarea metodelor grafice în
reprezentarea proceselor şi a relaţiilor dintre ele nu reprezintă o
noutate. [11]
Programarea execuţiei lucrărilor trebuie să ia în considerare
resursele disponibile pe parcursul realizării proiectului, programul de
lucru (8 ore de obicei), constrîngerile legate de intervalele de
aprovizionare cu anumite materiale şi echipamente, de termenele de
execuţie ale unor părti din proiect sau de finalizare a acestuia.
Cele mai utilizate metode de planificare a executării
proiectelor sunt:
1. Graficul Gantt - prezintă activităţile sub formă de bare
prezentînd eşalonarea calendaristică a acestora, fără a evidenţia
legăturile de succesiune dintre ele (vezi Fig. 2.1).
Acest instrument de programare poate fi utilizat cu succes
pentru un număr redus de activităţi (30-40): de exemplu pentru
realizarea graficelor de eşalonare a investiţiilor – activităţile

Fig. 2.1 Graficul Gantt [6]

fiind exprimate în termeni financiari, sau pentru o programare

la nivel de macroactivităţi cum este programarea execuţiei unor
obiecte în cadrul obiectivului de investiţii.
Dacă este întocmit în urma unei analize temeinice, graficul
Gantt oferă informaţii bogate şi extrem de sugestiv prezentate,
privind desfăşurarea lucrărilor, precum şi o serie de informaţii
derivate, privind eşalonarea resurselor (forţă de muncă, materii
prime, materiale, fonduri băneşti).
2. Metoda drumului critic (CPM) – calculează cîte o
singură dată de începere şi terminare, minimă (cel mai devreme) şi
maximă (cel mai tîrziu) pentru fiecare activitate pe baza unei logici
secvenţiale a activităţilor în cadrul reţelei, cărora li se ataşează durate
stabilite în mod determinist.
3. Metoda grafică de evaluare şi actualizare a
programului GERT (Graphical Evaluation and review Technique) -
permite tratarea probabilistă atît a logicii reţelei cît şi a duratelor
activităţilor.
4. Tehnica de evaluare si actualizare a programului PERT
(Program Evaluation and Review Technique) - Strategia de
contractare este mecanismul esenţial în repartizarea riscului în
construcţii. Riscurile pe care şi le asumă constructorul sunt în mod
obişnuit formalizate printr-un contract cu investitorul
(întreprinzătorul) care include: preţul-ofertă, prin care antreprenorul
include o compensaţie pentru riscurile identificate şi evaluate; clauze
contractuale, prin care se stipuleaza acordarea unor prime ce pot fi
cîştigate prin reducerea duratei de execuţie sau a unor penalizări ce
pot fi impuse pentru întîrzieri. [6]
Astfel conform celor menţionate anterior vom determina
planul calendaristic în baza unei construcţii reale, luînd astfel ca bază
un proiect de construcţie a unui complex liceal din Măcăreşti
construit de ,,Arhiconi-Grup” S.R.L. Planul calendaristic va fi
elaborat folosind graficul Gantt programat în zile, privind execuţia
scheletului Blocului A din cadrul acestui complex liceal.

Fig. 2.2 Dimensiunile clădirii Blocului A. (vezi Anexa 4)

Din proiectul blocului A vedem care sunt dimensiunile

acestuia (vezi Fig. 2.2):
Date generale necesare:
1) Clădirea dată este o construcţie cu 2 nivele, şi subsol (categ. II a solului);
2) Structura de rezistenţă – schelet din beton armat monolit.
3) Fundaţii - continue din beton armat monolit ş.a.
Schema fundaţiei blocului A este redată în Fig. 2.3:

Fig. 2.3 Schema fundaţiei blocului A.

Sursa: [Proiectul blocului A]

Prin urmare vom determina un algoritm de calcul a volumelor

corespunzătoare de executat pentru scheletul clădirii, pentru a putea efectua
planul calendaristic:
1. Defrişarea stratului fertil. (grosimea stratului fertil este de 0,3 m)
Sfert = (54,4* 25,8)+(32,4*15,8)=1403,52+964,92=2368,44 (m²)
Ptot=187,6 (m)
Vfert= Sfert*hfert=2368,44*0,3=710,53 (m³)
Efectuarea tăierii stratului fertil se efetuiază cu buldozerul.
Buldozerul este alcătuit dintr-un tractor pe şenile sau pe pneuri, pe care este
montat echipamentul de lucru. Săparea cu buldozerul presupune înfigerea
lamei în pământ şi apoi prin împingere, tăierea unui strat de pământ a
cărui grosime este de 20 cm.
Conform ,,Indicatoarelor de norme de deviz” (IND) –
TsC18B1, această lucrare va fi efectuată cu buldozerul pe şenile de
65-80 CP, inclusiv împingerea pămîntului pînă la 10 m în teren categ.
II. Norma de timp la 100 m3 este de – 2,74 (h-ut).
2. Excavarea gropii de fundaţie:
Lucrările de excavare se efectuează cu ajutorul excavatoarelor -
maşini specializate pentru săparea pămîntului, care execută şi un
transport la mică distanţă necesar descărcării materialului în mijloacele
de transport sau în depozite.
Pentru a executa această lucrare, alegem un excavator pe
şenile cu motor termic de echipat cu cupă inversă de 0,4-0,7 mc cu
o cupă. Norma la 100 m3 este de 2,25 (h-ut) după TsC03F1.
SI=(44,4+0,4+1)*(15,8+0,4+1)=787,8 (m²) hgropii
excav=3,90 (m)
SII=(32,4+0,2+0,5)*(15,8+0,4+1)=578 (m²) Stotclădirii
construite=1254 (m²)
Vpăm. excavat.I=787,8*3,9=3072,42 (m³) Vpăm.
excavat.II=578*3,9=2254,2 (m³)
3. Compactarea solului sub fundaţie:
După modul de execuţie mecanizată a compactării se
deosebesc două grupe principale de tehnologii de lucru:
compactare prin rulare şi compactare prin batere.
Compactarea prin batere se face utilizînd placă bătătoare
de 1,5 t prinsă cu cabluri de săgeata macaralei de sub 10t, lovind
de 2-3 ori minimum pe fiecare loc.
Norma la 100 m³ este de 2,52 (h-ut), conform TsD12B1.
Vcompact.I= 787,8*0,1*5=394 (m³)
Vcompact.II= 528,12*0,1*5=264,06 (m³)
Norma de consum=2,29 (h-ut) la 100 m³ conform IND codul-TsD12A1.
4. Execuţia fundaţiei:
- Armarea fundaţiei: Armarea tălpii fundaţiei se face din
plasă de armatură, care pot fî atît unice, cît şi din două jumătăţi.
Plasele se aşează pe garnituri de beton cu dimensiunile 150x150
mm - ce va asigura grosimea necesară a stratului de protecţie.
Aşadar pentru o fundaţie avem: o plasă orizontală jos 1,6 x
1,6 m (pas 150x150mm); 3 plase orizontale sus 0,4 x 0,4 m (pas
150x150mm) şi 4 armături pe verticală.
Aflăm metrii liniari de armătură necesară:
 Armătura orizontală:
(I) (1,55*161,6)/0,15=1670 (m)
total=1670*0,67=1119 (kg) (0,35*154,4)/0,15=360,3*3=
1080 (m) total=1080*0,22=237,6 (kg)
(II) (1,55*136)/0,15= 1405,3 (m)
total=1405,3*0,67=941,6 (kg)
(0,35*114,2)/0,15=266,5*3= 799,5 (m)
total=799,5*0,22=175,89 (kg)
Armatura verticală: l=1,4 (m) – pentru o bară.
Ştiind că avem 4 bare, avem: (I)179,2 (m) total:
179,2*0,89=159,5 (kg)
(II) 134,4 (m) total: 134,4*0,89=119,6 (kg)
Norma pentru armăturile pînă la 8 mm din oţel OB 37 - 0,043 (om-
h) (conform CC04A); Norma pentru armăturile mai mari 8 mm
fasonate din oţel PC 52 - 0,034 (om-h) (conform CC04A5)
-Cofrarea fundaţiei: Cofrajele trebuie să fie bine consolidate
şi să nu admită micşorarea secţiunii construcţiei şi să nu admită
încălcarea dimensiunilor de protejare.
Calculăm suprafaţa cofrajului necesar:
Scofraj: (I ) 0,4*648,8=259,5 (m²) (II) 0,4*349,8=
140 (m²)
Norma conform CB02A: Cofraj din panouri refolosibile cu
asteriolă din scînduri scurte şi subscurte pentru turnarea în fundaţii
– este de 1,05 (om-h).
- Betonarea fundaţie: V (I)=212,8 (m3) V (II)=
3
149,5 (m )
Norma conform CA03L1, este de 0,7 (om-h)
5. Pardosea (subsol):
Scofraj(I)=106,2*0,1=10,62 (m2)
Scofraj(II)=81,4*0,1=8,14 (m2)
Norma pentru 1 m2 conform CB02C este de 1,0 (om-h).
V(I)=725,8*0,1=72,6 (m3)
V(II)=528,12*0,1=52,8 (m3)
Norma la 1 m3 de beton conform CA04K este de 0,9 (om-h)
6. Coloane (subsol):
 - Armarea: h=2,15 (m) Aflăm metrii liniari de armătură
verticală: avem 32 col. pentru I sector şi 24 p/u al II.
sect. (I) (2,15+0,3)*4=9,8 *32=313,6 (m) total:
313,6*0,89=279,1 (kg)
sect. (II) (2,15+0,3)*4=9,8 *24=235 (m) total:
235*0,89=209,15 (kg)
Aflăm metrii liniari de armătură pe orizontală:
Lungimea unui etrier este de: (0,35*4)+0,14=1,54 (m)
Nr. de etriere (I)=(2,15/0,15)*32=458,6 (m) total:
706,24*0,22=155,4 (kg)
(II)=(2,15/0,15)*24=344 (m) total: 529,8*0,22=
116,6 (kg)
Pereţi (subsol):
-Armarea: (I) Avem nevoie de 6204,7 kg de armătură.
(II) Avem nevoie de 3360 kg de armătură
-Cofrarea şi betonarea colonelor şi pereţilor: (I) 1444,15 (m2)
(II) 793,58 (m2)
2
Norma pentru 1 m de cofraj conform CB02B, este de 0,75 (om-h)
-Betonarea: (I) 323,05*2,15*0,4=277,82 (m3) total:
277,82+11=288,82 (m3)
(II) 174,95*2,15*0,4=105,46 (m3) total:
105,46+8,26=113,72 (m3)
Norma conform CA05F2 este de 1,05 (om-h)
7. Grinzi (subsol):
-Armarea: Avem nevoie de 1196,8 kg pentru sect. I şi
corespunzător 644,43 kg pentru sectorul II – orizontală. L pentru
un etrier este de 1,3 m. Corespunzător avem nevoie de:
(I) 641 (kg) (II) 345,14 (kg)
-Cofrarea: (I) 0,9*336,2=302,6 (m2) (II) 0,9*181,02=163
(m2)
- Betonarea: (I) 336,2*0,1=33,62 (m3) (II)
181,02*0,1=18,1 (m3)
8. Planşeu (subsol):
- Armarea: (I) 7326 (kg) (II) 5637,87 (kg)
-Cofrarea: (I) 730,28 (m2) (II) 536,5 (m2)
 - Betonarea: (I) 717,1*0,15=107,6 (m3) (II)
528,12*0,15=79,22 (m3) -
9. Coloane (etajul I):
- Armarea: hcol.=3,15 (m)
Aflăm metrii liniari de armătură verticală: avem 32 col.
pentru I sector şi 24 p/u al II.
sect. (I) (3,15+0,3)*4=13,8 *32=441,6 (m) total:
441,6*0,89=393 (kg)
sect. (II) (3,15+0,3)*4=13,8 *24=331,2 (m) total:
331,2*0,89=294,8 (kg)
Armătura pe orizontală: Lungimea unui etrier este de:
(0,35*4)+0,14=1,54 (m)
Nr. de etriere (I)=(3,15/0,15)*32=672 (m) total: 672*0,22=147,8
(kg)
(II)=(3,15/0,15)*24=504 (m) total: 504*0,22=110,8
(kg)
- Cofrarea: (I) 3,15*0,4*4*32=161,3 (m2)
(II) 3,15*0,4*4*24=121 (m2)
-Betonarea: (I) 3,15*0,4*0,4*32=16,13 (m3)
(II) 3,15*0,4*0,4*24=12 (m3)

Calculele următoarelor lucrări sînt efectuate în acelaşi

algoritm ca şi cele precedente, şi corespunzător cantităţile acestora
vor fi indicate în Tabelul 2.2. Normele vor fi luate conform IND.
103 of 129
Tabelul 2.2
Nr. crt. Lista volumelor de lucrări şi manopera
Denumirea 1 Volumul de Norma 2 Manoper 3 Si 4 Compon
lucrărilor şi lucru a mbol enţa echipei
numărul 0 U/M
5 C om-h maş- om-h maş-h norme conform IND
sectoarelor antitatea h

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1. Defrişarea 100 m³ 7,1 2,74 2,74 19,45 19,45 TsC18B1 0 Maşinis
stratului t 6-1
fertil
2. Excavarea 1
gropii de
fundaţie
I 100 m³ 30,72 2,25 2,25 69,12 69,12 TsC03F1 2 Maşinis
t 5-1
II 100 m³ 22,54 2,25 2,25 50,67 50,67 TsC03F1 3 Maşinis
t 5-1
3. Compactarea 4
solului sub
fundaţii
I 100 m³ 3,94 2,29 2,29 9,02 9,02 TsD12B1 5 Maşinis
t 3-1
 II 100 m³ 2,64 2,29 2,29 6,04 6,04 TsD12B1 6 Maşinis
t 3-1
4. Execuţia
fundaţiei
Armarea >1278,2 0,034 - 43,45 - CC01A Fierar beton
I kg <237,6 0,043 10,21 CC01A3
II >1061,2 0,034 - 36,08 - Fierar beton
<175,89 0,043 7,56
- Cofrarea I m² 256,5 1,05 - 269,35 - CB02A - Dulgher
II 140 147 - Munc. Deserv
- Betonarea I m³ 212,8 0,7 0,11 149 23,4 CA03L1 - Betonist 4
I 149,5 104,65 16,4 - Munc. necal.
1 Subs 0
ol
5. 1 Pard
osea
- Cofrarea I m² 10,62 1,0 - 10,62 - CB02C - Dulgher
II 8,14 8,14 0,16 - Munc. Deserv
Betonarea I m³ 72,6 0,9 0,11 65,34 8 CA04K1 - Betonist
II 52,8 47,52 6 - Munc. necal.
6. Coloane
- Armarea I >279,1 0,034 9,5
II kg <155,4 0,043 - 6,7 - CC02D2
>209,15 0,034 9 CC02C1 Fierar beton
<116,6 0,043 5

Pereţi
 - Armarea kg >6204,7 0,27 - 1675,3 - CC02B2 Fierar beton
I >3360 907,2
II
- Cofrarea m² 1444,15 0,75 0,02 1083 29 CB02B - Dulgher
I 793,58 595,2 15,87 - Munc. Deserv
II
- Betonarea I m³ 288,82 1,05 0,11 303,3 31,8 CA05F2 - Betonist
II 113,72 119,4 12,5 - Munc. necal.
7. Grinzi
- Armarea >1196,8 0,034 40,7
I kg <641 0,043 0,001 27,6 1 CC02D2
II >644,4 0,034 22 CC02C1 Fierar beton
<345,14 0,043 14,84
- Cofrarea m² 302,6 1,1 0,02 332,86 6 CB02D - Dulgher
I 163 179,3 3,26 - Munc. deserv
II
- Betonarea I m³ 33,62 0,9 0,11 30,3 4 CA04K1 - Betonist
II 18,1 16,3 2 - Munc. necal.
8. Planşeu
- Cofrarea m² 730,28 1,0 0,02 730,28 15 CB02C - Dulgher
I 536,5 536,5 11 - Munc. Deserv
II
- Armarea kg >7326 0,022 0,001 161,2 7 CC02F2 Fierar beton
I >5637,87 124,03 6
II
 - Betonarea I m³ 107,6 0,9 0,11 96,84 12 CA04K - Betonist
II 79,22 71,3 9 - Munc. necal.

Astftel în tabelul de mai sus sînt redate lista volumelor de lucrări calculate şi corespunzător pentru
acestea este redată manopera pentru fiecare lucrare cît şi componenţa echipei pentru execuţiei lucrărilor.
În baza volumelor determinate din tabelului 2.2 vom calcula necesarul de muncitori, schimbajul şi
durata lucrărilor.
107 of 129
Anexa IV
Exemplul Cererii de proiect (exemplul formulat în baza
cererilor Fondurilor Europene pentru asistenţă
nerambursabilă);
TITLUL PROIECTULUI
(1) INFORMAŢII PRIVIND SOLICITANTUL ŞI
PARTENERUL
1.1 SOLICITANT
Numele organizaţiei
Cod de înregistrare
fiscală
Adresa instituţiei
Adresa oficială de
e-mail a instituţiei
Web page
1.2 PERSOANA DE CONTACT
Persoana nominalizată de instituţia dumneavoastră ca manager de
proiect.
Nume şi prenume
Funcţie
Număr de tel./fax
Adresă de e-mail
1.3 DESCRIEREA SOLICITANTULUI
a. Precizaţi când a fost înfiinţată organizaţia dumneavoastră şi care sunt
principalele sale activităţi. (maxim jumătate de pagină)
b. Furnizaţi informaţii privind 3 proiecte derulate de organizaţie în ultimii 5
ani.
1.4 PARTENERI
În cazul în care aveţi încheiate acorduri de parteneriat pentru acest proiect
completaţi următoarele date. Repetaţi informaţiile pentru fiecare partener în
parte. Numele organizaţiei partenere, Cod de înregistrare fiscală, Adresa
poştală a instituţiei, Adresa de e-mail a instituţiei, Web page ,Tipul
organizaţiei ,Numele şi prenumele reprezentantului legal, Funcţia
 reprezentantului legal ,Date de contact ale reprezentantului legal
(tel/fax/e-mail)
1.5 DESCRIEREA PARTENERULUI
a) Vă rugăm precizaţi când a fost înfiinţată organizaţia partenera şi care
sunt principalele sale activităţi. Totodată, prezentaţi motivele implicării
în acest proiect. (maxim 0,5 pagină).
(2) DATE DESPRE PROIECT
2.1 OBIECTIVELE PROIECTULUI
Prezentaţi obiectivul/obiectivele general/e şi scopul proiectului52.
Obiectiv general

2.2 JUSTIFICAREA NECESITĂŢII IMPLEMENTĂRII PROIECTULUI

Prezentaţi problema pe care proiectul doreşte să o rezolve (maxim 2 pagini) şi
precizaţi de ce este nevoie de acest proiect.
2.3 GRUP ŢINTĂ
Descrieţi grupul/entităţile care sunt vizate direct sau indirect de
implementarea şi rezultatele proiectului, implicarea lor în
elaborarea/implementarea proiectului, dacă este cazul (maxim 1 pagină).
2.4 ACTIVITĂŢI ŞI GRAFICUL DE IMPLEMENTARE
Descrieţi activităţile, în ordine cronologică, care au avut loc până la
momentul depunerii cererii de finanţare precum şi cele previzionate a se
realiza în vederea implementării proiectului. Completaţi tabelele de mai jos
privind calendarul acestora.
Loc de
N Descrierea
Activi-tate desfăşurar Durata Cost Respon-sabil
r. activităţii
e
1
2
3
4
An 1 An 2
Activitate 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
Luna
1.
Precizaţi durata implementării proiectului, exprimată în luni.

52
Pentru definirea obiectivelor, scopului, rezultatelor, activităţilor şi indicatorilor
vă recomandăm utilizarea metodologiei „Managementul ciclului de proiect” (PCM
– Project Cycle Management):
http://ec.europa.eu/europeaid/multimedia/publications/publications/manuals-
tools/t101_en.htm .
2.5 REZULTATE
Prezentaţi rezultatele proiectului la finalul implementării sale (maxim 1
pagină).
2.6 INDICATORI
Precizaţi indicatorii care măsoară atingerea rezultatelor, respectiv
îndeplinirea scopului proiectului.
2.7 RISCURI
Identificaţi riscurile care ar putea afecta îndeplinirea rezultatelor proiectului
şi prezentaţi măsurile de prevenire şi/sau gestionare .
Descrierea Posibile Măsuri de Comentarii
riscului consecinţe prevenire,
gestionare a
riscului
1.
2.
3.
2.9 SUSTENABILITATE
Precizaţi modul în care rezultatele proiectului vor fi utilizate/menţinute după
finalizarea implementării proiectului (maxim jumătate de pagină).
2.10 INFORMARE ŞI PUBLICITATE
Prezentaţi detalii privind măsurile propuse de informare şi publicitate în
legătură cu asistenţa financiară nerambursabilă.
2.11. MANAGEMENT
a) Precizaţi locul de desfăşurare a activităţilor de management a
proiectului: ţara, regiunea, judeţul, localitatea.
b) Precizaţi care sunt persoanele implicate în implementarea proiectului
prin prisma rolurilor (atribuţiilor) pe care le vor avea. Pentru
persoanele deja angajate anexaţi CV-uri.
c) Prezentaţi metodologia de implementare a proiectului, inclusiv
sistemele de monitorizare şi evaluare
2.12. PARTENERI
Prezentaţi modalitatea de implicare a partenerilor în activităţile proiectului
(elaborare proiect, implementare, financiar etc.)(maxim 1 pagină).
 PACHETUL DE FINANŢARE AL PROIECTULUI
3.1. DETALIEREA COSTURILOR PROIECTULUI PE FIECARE CATEGORIE DE CHELTUIALĂ
Valoare
Cod Denumire cheltuială totală Lei
1 2 3
A. Cheltuieli eligibile
I. Cheltuieli pentru consultanţă şi expertiză
II. Cheltuieli cu personalul
2.1 Onorarii (lectori, experţi, formatori, etc.)
Cheltuieli de salarizare pentru personal contractual suplimentar angajat cu normă parţială sau întreagă
2.2 de lucru
III. Cheltuieli cu deplasarea
3.1 Cheltuieli pentru cazare;
3.2 Cheltuieli cu diurna;
3.3 Cheltuieli pentru transport
3.4 Cheltuieli cu transportul de materiale, mobilier şi echipamente
IV. Cheltuieli cu traduceri şi interpretariat
4.1 Cheltuieli cu servicii de traducere şi interpretariat aferente activităţilor realizate în cadrul proiectelor
V. Cheltuieli aferente tipăririi şi multiplicării de materiale
5.1 Cheltuieli cu tipărirea, multiplicarea şi distribuţia de materiale efectuate în cadrul proiectelor
VI. Cheltuieli pentru închirieri, leasing şi asigurări
6.1 Cheltuieli cu închirierea de clădiri, sedii pentru managementul proiectului;
6.2 Cheltuieli cu închirierea de spaţii pentru desfăşurarea diverselor activităţi specifice proiectului;
6.3 Cheltuieli cu închirierea de echipamente;
6.4 Cheltuieli pentru închiriere servicii de transport;
6.5 Cheltuieli pentru închiriere mijloace de transport
6.6 Cheltuieli pentru închiriere mobilier (diverse bunuri);

99
 Valoare
Cod Denumire cheltuială totală Lei
1 2 3
6.7 Cheltuieli pentru închirierea de instalaţii;
6.8 Cheltuieli cu ratele de leasing pentru mijloace de transport;
VII. Cheltuieli cu achiziţia de materiale consumabile
7.1 Cheltuieli cu achiziţia de consumabile aferente activităţilor desfăşurate în cadrul proiectului;
VIII. Cheltuieli generale de administraţie
Cheltuieli cu servicii de comunicaţii (telefoane, fax, internet, servicii poştale şi de curierat, acces la baze
8.1 de date);
Cheltuieli cu plata utilităţilor (energia electrică, apă, canalizare, salubritate, energie termică, gaze
8.2 naturale);
8.3 Cheltuieli de arhivare şi securizare documente/informaţii;
8.4 Cheltuieli cu servicii de pază;
8.5 Cheltuieli cu achiziţionarea materialelor şi serviciilor de întreţinerea curentă a sediului.
8.6 Cheltuieli pentru servicii de întreţinere şi reparaţii echipamente şi mijloace de transport
8.7 Cheltuieli cu achiziţionarea carburanţilor şi lubrifianţilor pentru mijloacele de transport;
Cheltuieli pentru dotări care pot intra în categoria mijloacelor fixe sau a obiectelor de inventar
IX. necesare implementării proiectului
X. Cheltuieli pentru achiziţia de active fixe necorporale
10.1 Cheltuieli cu achiziţia de aplicaţii informatice
10.2 Cheltuieli cu achiziţia de licenţe
10.3 Cheltuieli cu achiziţia de brevete
10.4 Cheltuieli cu achiziţia de mărci
10.5 Cheltuieli cu achiziţia de know how
XI. Cheltuieli pentru servicii informatice şi de comunicaţii
Instalare, întreţinere şi reparare echipamente informatice, de comunicaţii, periferice de calcul şi
11.1 instalaţii;

100
 Valoare
Cod Denumire cheltuială totală Lei
1 2 3
11.2 Întreţinere, actualizare şi dezvoltare aplicaţii informatice.
XII. Taxe
XIII. Cheltuieli pentru informare, comunicare şi publicitate
XIV. Cheltuieli cu achiziţionarea de publicaţii în format tipărit şi/sau electronic şi abonamente
14.1 Cheltuieli cu abonamente la publicaţii de specialitate;
Cheltuieli cu achiziţionarea de publicaţii, cărţi, reviste de specialitate relevante pentru operaţiune, în
14.2 format tipărit şi/sau electronic
XV. Cheltuieli privind achiziţionarea serviciilor de audit
15.1 Cheltuieli cu auditul extern al proiectului
XVI. Cheltuieli aferente serviciilor bancare
Total A (I+II+....+XVII)
B. Cheltuieli neeligibile
......
Total B (total cheltuieli neeligibile)

3.2. DETALIEREA COSTURILOR PROIECTULUI PE FIECARE ACTIVITATE

Nr. Activitatea Tip de cheltuială Unitatea de Număr de Preţ Valoare
101
 crt. (cod şi denumire din tabelul de la pct 4.1) măsură unităţi unitar totală

1 2 3 4 5 6 7 = 5*6

3.3. PACHETUL DE FINANŢARE A PROIECTULUI

Prezentaţi detalierea surselor de finanţare ale proiectului, conform tabelului de mai jos.
Nr.
SURSE DE FINANŢARE VALOARE PROCENT
Crt.
I. Valoarea totală a proiectului
(trebuie să fie egală cu valoarea totală a
proiectului din tabelul de la pct 4.1: TOTAL)
0 I 1 Valoarea neeligibilă a proiectului
I. (trebuie să fie egală cu cheltuielile neeligibile
de la pct 4.1 TOTAL B)
2 I 3 Valoarea eligibilă a proiectului
II. (trebuie să fie egală cu cheltuielile eligibile de
la pct 4.1: TOTAL A)
4 I 5 Asistenţă financiară nerambursabilă
II.1. solicitată
6 I 7 Contribuţia solicitantului
II. 2.
În cazul în care contribuţia solicitantului vine şi de la partenerii implicaţi în proiect, atunci se va detalia
corespunzător pct III.2.
ANEXE (CV-URI, ACORDURI, AGENDE, ALTE INFORMAŢII RELEVANTE)

102
 Anexa V
Teste grilă:

Alegeti raspunsul corect si argumentati alegerea facuta.

1. Proiectele cu finanţare nerambursabilă reprezintă:

A. oportunitate de dezvoltare a afacerii sau a organizaţiei /
instruire a personalului angajat / etc. în scopul îmbunatăţirii unei
situaţii existente ;
B. O oportunitate de îmbogăţire rapidă;
C. Oportunitate de dezvoltare a afacerii în sensul dorit de
către manager de proiect;
D. Oportunitate de a face rost de bani pentru cheltuieli
personale ;

2. Un proiect reprezintă pentru dvs.:

A. Un plan de afaceri care evidenţiază situaţia unei organizaţii şi a
mediului său concurenţial la un moment dat;
B. Activitate sau un număr de activităţi conexe care se desfăşoară
conform unui plan prestabilit în vederea realizării obiectivelor fixate
într-un termen determinat;
C. Un plan, o schemă oarecare;
D. Un studiu de fezabilitate care evidenţiază necesitatea şi avantajele
implementării ideii unui proiect;

3. MP reprezintă pentru dvs:

A. Activitatea cu obiective clare, precise, compatibile, uzual
multidiciplinară, cu caracter inovativ, orientată spre schimbare şi
performanţă;
B. Oportunitatea de îmbogăţire rapidă, cu obiective clare, concise şi
compatibile, cu orientare spre performanţă;
C. Planificarea, coordonarea, conducerea şi controlul unui proiect pe
durata ciclului de viaţă al acestuia astfel încât să se realizeze
obiectivele proiectului în termenele, cu costurile şi de calitatea
stabilite;

131
D. Ansamblul de procese dinamice care se defăşoară într-un cadru bine
definit în care se organizează resursele într-o manieră controlată şi
structurată;
4. Pentru a avea succes în scrierea şi implementarea unui proiect, o
organizaţie trebuie să:
A. Lucreze în parteneriat dacă nu are capacitate suficientă şi expertiză
în domeniul proiectului;
B. Lucreze în parteneriat în dacă are capacitate suficientă şi expertiză în
domeniul proiectului;
C. Evite parteneriatele deoarece acestea încurcă derularea firească a
activităţii;
D. Faciliteze instruirea continuă a angajaţilor în domenii diferite,
inclusiv în domeniul Managementului Proiectelor;

5. În MP, identificarea domeniului reprezintă :

A. Alegerea categoriei de activităţi economice în cadrul căruia va fi
planificat viitorul proiect ;
B. Stabilirea zonei teritoriale unde vor fi implementate activităţile din
proiect;
C. Setul de acţiuni prin care se delimitează cadrul legal şi contextul
planificării şi implementării unui proiect.

6. În MP distincţia dintre „proiect” şi „program” este :

A. Nu este nici o distincţie ;
B. Programul este derulat la nivel naţional iar proiectul este derulat la
nivel local ;
C. Programul este reprezentat de o serie de proiecte intercorelate, ale
căror obiective contribuie la îndeplinirea unui obiectiv comun relelvant.

7. Diferenţa între proiecte şi programe constă în:

A. Programele sunt generate de iniţiative la nivel local;
B. Proiectele au o durată nedefinită sau de ordinu anilor;
C. În cazul proiectelor orientarea evaluării cade asupra performanţei;
D. Proiectele au un buget modificabil;
E. În cazul programelor echipele au rol de implementare;

132
8. În MP prin resurse se înţelege :
A. Fondurile proprii ale celui care implementează proiectul ;
B. Fondurile puse la dispoziţie de finanţator ;
C. Resursele umane, financiare, materiale, informaţionale .

9. Principiile MP sunt :
A. Unicitatea obiectivului ;
B. Managerul şi echipa de proiect ;
C. Descompunerea structurală a proiectului ;
D. Abordarea de la obiectiv către resurse ;
E. Existenţa punctelor de control pe stadii ale proiectului ;
F. Monitorizarea şi evaluarea.

10. Atributele unui proiect sunt :

A. Resurse, activităţi, rezultate ;
B. Obiective clare, cerinţa de tip nou, lipsa muncii de rutină, bugetul
propriu, termen de start şi de încheiere precis definite, colaboratori
motivaţi cu cunoştinţe şi abilităţi diferite ;
C. Finanţatorul, autoritatea de management, aplicantul.

11. Conform principiului „managerul şi echipa de proiect” :

A. Managerul de proiect este numit de finanţator şi el poate să aleagă
membrii echipei de proiect ;

B. Proiectul este condus de un singur manager de proiect ; fiecare

membru al echipei de proiect răspunde pentru propriile decizii în faţa
managerului de proiect ;
C. Managerul conduce şi membrii echipei de proiect execută dispoziţiile
primite.

12. Conform principiului „monitorizarea şi evaluarea„ proiectele trebuie

:
A. Monitorizate ocazional şi evaluate la final ;
B. Monitorizate şi evaluate atât de manager cât şi de finaţator atunci
când consideră ei că este necesar ;

133
C. Permanent monitorizate intern de managerul de proiect şi evaluate
extern de evaluatori din afara proiectului.

13. În MP prin prezumţii ( ipoteze – cele pozitive, sau riscuri – cele

negative ) se înţelege :
A. Viitoarele evenimente politice care ar avea influenţă asupra
desfăşurării proiectului în etapa de implementare a acestuia ;
B. Voinţa finanţatorului de a acorda sau nu finanţarea pentru proiectul
propus;
C. Factori care se află în afara ariei de influenţă a proiectului, dar care îl
influenţează ( pozitiv sau negativ ).

14. În MP a monitoriza înseamnă :

A. A cerceta ceea ce se întâmplă în timp ce se întâmplă ;
B. A prevede ceea ce se va întâmpla înainte de a se întâmpla ;
C. A verifica ceea ce sa întâmplat după ce sa întâmplat.

15 Prin intermediul rapoartelor interne periodice, managerul proiectului

poate să:
A. Descopere discrepanţele între ceea ce a fost prevăzut în planul de
proiect şi ceea ce se întâmplă de fapt ;
B. Solicite finanţare suplimentară, în cuantum de cel mult 10% din suma
iniţială pentru cazuri bine justificate ;
C. Renunţe la evaluarea finală a proiectului.

16. Scopul evaluării este de:

a) a învăţa din experienţă ce a avut succes şi ce nu ;
b) a verifica dacă obiectivele generale şi imediate au fost atinse ;
c) a furniza material documentar ;
d) a estima ce probleme rămân şi ce acţiuni trebuie intreprinse în
continuare.

17. MP îşi propune să răspundă exigenţelor:

a) identificate de către managerul de proiect ;
b) previziunilor şi cerinţelor beneficiarului ;
c) identificate de către colectivul proiectelor.

134
18. Una din trăsăturile cooperarii internaţionale prin proiecte ce o
particularizeaza în cadrul circuitului economic mondial, este aceea
potrivit căreia cooperarea şi comerţul internaţional:
a) coincid ;
b) nu se suprapun ;
c) se suprapun .

19.MP presupune echilibrarea a trei factori:

a) buget, timp, obiective;
b) bugetul, timpul, cercetarea stiintifica;
c)calitatea/specificaţiile tehnice, timpul, cercetarea stiinţifică.

20.MP se defineşte ca un sistem de management cu o durata de

actiune…, conceput în vederea soluţionarii unor probleme complexe
precis definite.
a) nelimitata ;
b) limitata ;
c) predictibila dar imposibil de determinat.

21. În cadrul unui proiect, auditul intern este realizat de

către:
a) managerul de proiect ;
b) echipa de management ;
c) factorii de control abilitaţi din interiorul organizaţiei
22. Monitorizarea riscului şi pregătirea planului pentru situaţii
imprevizibile are la baza alegerea unui set de indicatori şi urmărirea
evoluţiei acestora .......
a) pe parcursul desfăşurării fiecarei etape bine precizate ;
b) pe o durata fixa stabilită de managerul de proiect ;
c) pe întreaga durată de derulare a unui proiect.

23. Managerii competenti sunt capabili să:

a) evite riscurile prin cunoasterea temeinica a activităţilor proiectului ;
b) aleaga doar anumite categorii de riscuri ;

135
c) aleaga riscurile a căror adoptare conduce către succesul proiectului si
să evite riscurile ce conduc către eşec al investitiei în condiţii de
incertitudine.

24. Etapele ciclului de viata al unui proiect sunt:

a) Iniţiere, Dezvoltare, Finalizare, Control;
b)Programare, Identificare, Pregătire, Finanţare, Implementare,
Evaluare;
c) Planificare, Bugetare, Implementare, Acceptare, Control.

25. Principiile fundamentale ale Ciclului MP sunt:

a) Analiza problemei, Planificarea paşilor, Implementarea, Realizarea
Obiectivelor, Evaluarea, Asigurarea calitatii;
b) Analiza problemei, Identificarea problemei, Formularea Obiectivelor,
Informarea factorilor de decizie, Implementarea;
c) Analiza Problemei, Elaborarea documentelor esenţiale pentru fiecare
faza, Consultarea stakeholderilor, Formularea obiectivelor, Asigurarea
calitatii.

26. Care sunt elementele prin care se coreleaza Cadrul Logic cu tipul de
indicatori stabiliţi:
a) Obiectivul global si Scopul Proiectului;
b) Obiective, Rezultate, Activităţi;
c) Rezultate şi Activităţi.
27. Studiul de Fezabilitate reprezintă :
a) Analiza realităţii şi fezabilităţii proiectului, a posibilităţii de a realiza
respectivul proiect;
b) Analiza scenariilor de realizare a proiectului;
c) Analiza situaţiei economico-financiare a organziatiei, regiunii, ţării în
care se implementeaza proiectul.

28.Sursele de Finantare pentru realizarea proiectelor pot fi:

a) Fondurile europene, garanţiile, capitalul propriu al firmelor;
b) Investitori publici şi privaţi, bănci, fondurile structurale;
c) Economiile organizatiilor şi persoanelor fizice, creditele bancare,
fondurile de investitii, statul, fondurile structurale şi de coeziune.

136
29. Evaluarea propunerii de proiect este:
a) Procesul de comparare a rezultatelor obţinute cu obiectivele definite;
b) Procesul prin care se decide aprobarea sau respingerea unui proiect de
către o Comisie de Evaluare, pe baza unor criterii stabilite iniţial;
c) Procesul de estimare a resurselor necesare îndeplinirii obiectivelor
proiectului.

30. Selectarea proiectelor se face în funcţie de următoarele criterii:

a) Aportul tehnic şi inovativ al proiectului, existenţa resurselor,
asigurarea calităţii proiectului, contribuţia la implementarea politicilor
structurilor finanţatoare, sustenabilitatea acţiunilor proiectului,
contribuţia la realizarea unor măsuri şi obiective economico-sociale şi
de dezvoltare naţionale sau regionale;
b) Estimarea iniţiala financiară, tehnica şi economica a resurselor,
evaluarea gestiunii proiectului, contribuţia la implementarea politicilor
structurale europene, MP;
c) Nivelul de calificare a celor implicati, existenţa resurselor, implicarea
consultanţilor, contribuţia la strategiile şi politicile economice locale,
naţionale şi regionale, asigurarea realizării la timp a obiectivelor
proiectului.

Adevarat sau Fals:

Indicaţi care dintre afirmaţiile de mai jos este falsă şi argumentaţi
răspunsul:

1. Care dintre afirmaţiile de mai jos este falsă:

A. Prezenţa unor procese repetitive afectează unicitatea finalităţii
proiectelor.
B. Orice proiect are o durată finită în care se derulează.
C. Orice proiect are un moment iniţial şi un moment final.
D. Proiectele presupun o dezvoltare graduală.
E. Proiectele generează produse, servicii sau documente / proceduri
care sunt unice.

2. Care dintre afirmaţiile de mai jos este falsă:

137
A. Proiectele nu au un volum de activităţi similar în cadrul
diferitelor faze;
B. Obiectivele sunt specifice pentru că au prevăzute un interval
de timp realist pentru a le realiza ;
C. Principiul succesului predefinit aplicabil în cazul proiectelor
se referă la stabilirea unor criterii pentru evaluarea succesului.

3. „Proiectul reprezintă o succesiune de activităţi desfăşurate într-o

perioadă limitată de timp cu scopul de a obţine un rezultat punctual în
condiţiile încadrării în consumul de resurse prevăzut.”
A. Adevărat
B. Fals

4. „Proiectul este definit ca fiind orice activitate care se desfăşoară în

conformitate cu un plan aprobat de cei în drept.”
A. Adevărat
B. Fals

5. „Resursele alcătuiesc bugetul unui proiect şi sunt măsurabile în lei ;

acestea pot fi umane, materiale, financiare, informaţionale.”
A. Adevărat
B. Fals
6. În MP „ programul este reprezentat de o serie de proiecte
intercorelate, ale căror obiective contribuie la îndeplinirea unui obiectiv
comun relelvant”.
A. Adevărat
B. Fals

7. „Un proiect este o sarcină inovativă, riscantă şi mai ales limitată în

timp.”
A. Adevărat
B. Fals

8. Conform principiului „ unicitatea obiectivului „ – un proiect are un

singur obiectiv principal/general, acesta fiind motivul pentru care
proiectul este finanţat şi există, iar atingerea obiectivului se

138
materializează în satisfacerea nevoilor identificate la începutul ciclului
de viaţă al proiectului.
A. Adevărat
B. Fals

9. În MP, principiul „abordarea de la obiectiv către resurse” ne spune că

estimarea resurselor necesare se face numai după ce , pornind de la
obiectivul proiectului, se proiectează şi activităţile necesare.
A. Adevărat
B. Fals

10. „În MP, un obiectiv trebuie să „fie SMART” , adică să întrunească

caracteristicile :
· SPECIFIC – care este legat de scopul proiectului, atingerea
obiectivului respectiv concurând la atingerea scopului;
· MĂSURABIL – cantitativ sau calitativ ;
· AMBIŢIOS – să fie incitant, sau asignabil ( să fie clar cine să îl
realizeze ) tangibil ;
· REALIST – în ceea ce priveşte posibilitatea finalizării sale într-un
cadru prestabilit ;

· TREMENE clare – adică să se încadreze în timpul alocat sau să

prevadă în mod clar perioada de timp alocată pentru îndeplinirea lui.”
A. Adevărat
B. Fals

11. „În MP, un obiectiv trebuie să „fie SMART” , adică să întrunească

caracteristicile :
· SELECTIV să menţioneze clar ce vom obţine
· MARE în comparaţie cu fondul solicitat
· ADAPTABIL la eventualele schimbări
· REFERITOR la proiect
· TRANSFERABIL în viitor şi la alte proiecte.”
A. Adevărat
B. Fals

139
12. Graficul GANTT este o modaliate eficientă de punere în evidenţă a
intervalelor de timp în care se derulează sarcinile şi a modului în care
acestea se suprapun în timp.
A. Adevărat
B. Fals

13. Metoda Abordării Logice a proiectului este o procedură sistemică, ce

stabileşte intervenţiile necesare pentru atingerea unui scop, punând în
evidenţă conexiunile logice existente între elementele sale cheie şi
defineşte ariile în care sunt posibile intervenţii asupra procesului de
analiză a riscurilor implicate şi a ipotezelor.
A. Adevărat
B. Fals

14. Metoda Abordării Logice a proiectului este un tabel care conţine, în

patru linii şi patru coloane, informaţii despre proiect .
A. Adevărat
B. Fals

15. Logica verticală este stâns legată de obiectivele proiectului şi este

cea care defineşte : obiectivele acestuia, rezultatele, activităţile şi
intrările ( resursele ) .
A. Adevărat
B. Fals

16.Obiectivul general ( definit uneori ca scop ) – reprezintă un scop mai

îndepărtat şi mai cuprinzător de cel mai înalt nivel ; pentru atingerea lui
trebuie derulate mai multe proiecte.
A. Adevărat
B. Fals

17.Obiectivul imediat ( definit uneori ca obiectiv specific sau, alteori,

obiectiv ) reprezintă siuaţia ce doreşte a fi realizată în momentul în care
proiectul este finalizat.
A. Adevărat
B. Fals

140
18. În MP rezultatele sunt indicatori de valoare ( realizări garantate) ; ele
trebuie să îndeplinească anumite condiţii : să fie fezabile, relevante să
poată fi realizabile.
A. Adevărat
B. Fals

19.Activităţile sunt sarcinile şi acţiunile pentru producerea rezultatelor

proiectului, iar aceste activităţi depind de resursele alocate.
A. Adevărat
B. Fals
20. Prezumţiile ( ipoteze – cele pozitive sau riscuri – cele negative ) sunt
factori care se află în afara ariei de influenţă a proiectului, dar care îl
influenţează ( pozitiv sau negativ ) .
A. Adevărat
B. Fals

21. Rolul managerului de proiect este să se asigure că echipa reuşeşte să

ducă proiectul la bun sfârşit, responsabilitatea desfăşurării proiectelor
revine fiecărui membru al echipei în parte.
A. Adevărat
B. Fals

22. În managementul proiectelor monitorizarea este definită ca fiind

procesul de colectare sistematică de date cu privire la activităţile din
cadrul proiectului şi analizarea acestora.
A. Adevărat
B. Fals

23. „Monitorizarea acoperă aspecte relevante cum ar fi :

· derularea activităţilor prin comparaţie cu planul ;
· volumul de muncă ;
· calitatea muncii ;
· cheltuielile făcute prin comparaţie cu costurile prevăzute în buget;
· cooperarea între membrii echipei de proiect ;”
A. Adevărat

141
B. Fals

24. „Monitorizarea trebuie să servească la satisfacerea următoarelor

necesităţi :
· comunicarea către membrii echipei de proiect a stadiului în care se află
acesta şi modificările care se impun ;
· informarea conducerii organizaţiei şi a clientului despre stadiul în care
se află proiectul ;
· asigurarea unei justificări despre ajustările care se fac ;
· asigurarea unei documentaţii constând în comparaţia dintre planul
curent al proiectului şi planul original ;”
A. Adevărat
B. Fals

25. Evaluarea şi controlul proiectelor au drept scop de a determina

nivelul de îndeplinire al obiectivelor asumate şi de a stabili relevanţa,
eficienţa, impactul şi sustenabilitatea acestuia.
A. Adevărat
B. Fals

26. Odată proiectul început, principala responsabilitate a

coordonatorului este respectarea planului de activităţi, a termenelor şi a
bugetului.
A. Adevărat
B. Fals
27. Odată proiectul început, principala responsabilitate a
coordonatorului este motivarea personalului şi respectarea cerinţelor
exprimate de finanţator ulterior aprobării cererii de finanţare.
A. Adevărat
B. Fals

28. „Pentru un control eficient al proiectului, este recomandabil să fie

respectate următoarele cerinţe :
· folosiţi planul de proiect ca principal ghid în coordonare;
· monitorizaţi în permanenţă proiectul şi actualizaţi planul „
A. Adevărat

142
B. Fals

29. Întâlnirile periodice cu membrii echipei de proiect reprezintă o

componentă indispensabilă pentru controlul proiectului.
A. Adevărat
B. Fals

30. Părerea beneficiarilor poate fi deosebit de preţioasă în a ne da seama

de modul în care evoluează proiectul.
A. Adevărat
B. Fals

31.Articolele apărute în presa scrisă sau relatările în cadrul unor

emisiuni de radio sau televiziune sunt elemente de luat în seamă la
monitorizarea proiectului
A. Adevărat
B. Fals

32. Articolele apărute în presa scrisă sau relatările în cadrul unor

emisiuni de radio sau televiziune sunt elemente care pot perturba buna
desfăşurare a proiectului pentru că fac parte din categoria riscurilor –
situaţii negative aflate în afara sferei de influenţă a conducerii
proiectului.
A. Adevărat
B. Fals

33. Raportul final cuprinde activităţile proiectului, rezultatele şi efectele

acestuia, recomandări către beneficiari cât şi utilizarea tuturor resurselor.
A. Adevărat
B. Fals

34. În MP a evalua înseamnă :

A. A analiza ceea ce se întâmplă în timp ce se întâmplă
B. A prevede ceea ce se va întâmpla înainte de a se întâmpla
C. A analiza ceea ce sa întâmplat după ce sa întâmplat

143
35. Evaluarea finală reprezintă emiterea de judecăţi privind progresul
înregistrat pe calea atingerii obiectivelor propuse.
A. Adevărat
B. Fals

36. Evaluarea se face neapărat la sfârşitul proiectului, dar este deosebit

de util ca pe parcursul lui să aibă loc evaluări parţiale.
A. Adevărat
B. Fals

Anexa VI
Aplicaţii practice:

Reflectaţi asupra întrebărilor propuse şi treceţi la etapa de formulare

a propriilor idei de proiecte în baza formularului propus.

A. Cu ce probleme/dificultăţi se confruntă comunitatea Dvs. la

soluţionarea cărora proiectul ar putea contribui pozitiv?;
B. Care măsuri pot fi întreprinse pentru aceasta ? ;
C. Cine vor fi beneficiarii proiectului ?;
D. De ce resurse veţi avea nevoie pentru aceasta ?;
E. Care pot fi partenerii proiectului ? ;
F. Care pot fi sursele de finanţare ale proiectului ?;
G. Care poate fi contribuţia Dvs. (a organizaţiei Dvs.) în cadrul
proiectului ?;
H. Care va fi impactul proiectului ?;
I. Cine îsi va asuma responsabilitatea de a coordona şi care vor fi
membrii echipei de management ? ;
J. Cum veţi estima rezultatele obţinute cantitativ şi calitativ ?;
K. Cum vor fi multiplicate şi desiminate rezultatele ? ;
L. Cum va continua evoluţia proiectului odată cu finalizarea
finanţărilor ?;
M. Ce importanţă are proiectul pentru Dvs. personal şi profesional?;

144
 Bibliografie

Monografii şi culegeri:

1. Irina Manolescu „MP” Note De Curs, 2005, Iaşi, p.2-5

2. Lewis, J.P. – The Project Manager`s Desk Reference, New York,
2000, p. 8-17
3. Voicu Dragos, Asociatia Generala a Inginerilor din Romania ,
« Pledoare pentru MP »,Bucuresti 2007
4. Cezar Scarlat, Seminar BNS & Team Europe Romania, 2006
5. Project Management Institute - A Guide to the Project
Management Body of Knowledge, USA, 1996, p. 4-23
6. Academia Română Instittul de Lingvistică „Iorgu Iordan” „DEX
ed.II” ed.Univers Enciclopedic, Bucureşti, 1998
7. Anil, lyer si Thomasson, David, An Empirical Investigation of
the Use of Content Analysis to Define the Variables Most
Prevalent in Project Successes and Failures, Lucrarile
seminariilor si simpozioanelor anuale ale Institutului de
Management al Proiectului, 27 sept-02 oct.1991
8. Călin Emilian Hinţea, Călin Ghiolţan – Management public I,
Editura Gewalt, Cluj-Napoca 2000, p.117
9. Simona Iovănuţ Curs de specializare pentru lucrătorii sociali
din mediul rural, Editura Waldpress, Timişoara, 2001
10. European Commission-Manual for the Phare Decentralized
Implementation System, Brussels, 1994, p.46- 92
11. C.G.Vârtopeanu Managementul Ciclului de Proiect Unitatea de
Evaluare a EuropeAid Cooperation Office Institutul European
din România, 2003, p.42
12. Proiectul „Închiderea Minelor, Refacerea Mediului si Regenerare
Socio - Economică”, Suport de Curs modulul 5, Bucuresti, 2008,
p.9
13. Alina Bîrgăoanu, Managementul Proiectelor, ed.Economica,
Bucureşti 2005, p.73-75

131
14. Radu, V.Curteanu, D.Managementul proiectelor de construcţii –
Ediţia a 2-a, Bucureşti, Editura Economică, 2002
15. CRZM Gorj «Sprijin Pentru Intreprinzatori Matricea Cadru-
Logic », p.4
16. Oana Berceanu, “Matricea cadru logic” Master Managementul
Proiectelor Alba Iulia 2005
17. N. Postavaru Managementul Proiectelor, ed. Matrix Rom,
Bucureşti 2002, p. 32
18. Consiliul National al Intreprinderilor Private Mici si Mijlocii din
Romania, Planificarea proiectului, Bucuresti, 2002
19. M. Toma, N. Mărgărit - Management in construcţii. Planificarea
şi organizarea execuţiei lucrărilor de construcţii, Editura
Economică, Bucureşti, 2002, p. 236
20. S. Lazăr: Analiza drumului critic, Editura Ştiinţifică, Bucureşti,
1968
21. “Planificarea şi bugetarea multianuală a investiţiilor”, Manual
Elaborat In Cadrul Proiectului Idf Grant No.Tf 051246
,BucureştI 2005, p.5
22. European Commission-Manual for the Phare Decentralized
Implementation System, Brussels, 1994, p.58-59
23. Euro-Est, N 88 Réforme de la gestion de l’aide extérieure ,
2000, p.IV.
24. J.W.Cusworth, T.R.Franks Management de proiect al ţărilor în
curs de dezvoltare FIMAN, ed. All, Bucureşti, 2004, p. 43
25. Raportul Comisiei Europene: Raport anual asupra programului
PHARE , (2003) 228
26. Cătălin Gabriel Vârtopeanu Managementul Ciclului de Proiect
Unitatea de Evaluare a EuropeAid Cooperation Office
Institutul European din România, 2003, p. 36
27. Unitatea Consolidată pentru Implementarea şi Monitorizarea
Proiectelor în Domeniul Agriculturii, finanţate de Banca
Mondială (UCIMPA BM) Raport la 31.12.07, Chişinău 2008

132
 Resurse Internet:

28. www.info.umfcluj.ro/masterat/Resurse/Management/project.ppt
29. http://ec.europa.eu/europeaid/multimedia/publications/publicatio
ns/manuals-tools/t101_en.htm .
www.ipp.md/public/biblioteca/77/ro/asistentaUE
30. Project Management T-KIT 3, www.training-
youth.net/INTEGRATION/TY/Publications/tkits/tkit3/tkit3.pdf
31. www.smeprojects.ro
32. www.lgi.is.edu.ro/Proiecte/4%2020Prezentari/Matricea
%20Logica%20a%20Proiectului.pdf
33. www.apubb.ro/Documents/Postuniversitar/Politia_comunitara/M
ANAGEMENTUL_PROIECTELOR_I.ppt
34. www.managementul-proiectelor.ro/
35. www.plandeafacere.ro/Tutorial/De-ce-este-necesar-un-plan-de-
afacere/
36. Sisk, Toney, www.sims.berkeley.edu/courses/is208/s02/History-
of-PM.htm

133