Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Jocuri de Intreprindere Suport de Curs ZI
Jocuri de Intreprindere Suport de Curs ZI
Cuza” Iaşi
Facultatea de Economie şi Administrarea Afacerilor
JOCURI DE ÎNTREPRINDERE
MANAGEMENTUL
ÎNTREPRINDERILOR SIMULATE
2019
Contribuţia autorilor:
Capitolul 1
1
H. Mintzberg, Le management. Voyage au centre des organisations, Les Editions d’Organisation, Paris, 1990
5
Jocurile de întreprindere – metodă eficace de învăţare în management
oamenii, de a-i convinge, de a-i motiva şi de a-i reuni în echipe cu un înalt grad de coeziune sunt
atu-uri de forţă ale managerilor de succes de la orice nivel ierarhic al unei organizaţii. Şi este
firesc să fie aşa, întrucât managementul înseamnă, în esenţă, îndeplinirea obiectivelor
organizaţionale lucrând cu şi prin intermediul oamenilor.
Abilităţile tehnice au în vedere capacitatea de a aplica cunoştinţe şi tehnici de lucru
specifice activităţii de bază din unitatea condusă. Managerul de vânzări trebuie să dovedească
solide cunoştinţe de marketing, managerul financiar trebuie să stăpânească bine tehnicile
contabile şi financiare, managerul de producţie trebuie să cunoască bine tehnologiile de fabricaţie
din industria respectivă. Şi toţi aceştia trebuie să aibă acum suficiente cunoştinţe din domeniul
tehnologiilor informaţionale. Abilităţile tehnice sunt mai importante pentru managerii de primă
linie, rolul lor diminuându-se treptat, pe măsura avansării spre vârful piramidei ierarhice.
În condiţii de concurenţă acerbă între firme pentru pieţe şi pentru resurse – inclusiv
pentru resurse umane – indivizii posesori ai unor astfel de abilităţi/calităţi sunt „vânaţi” (head
hunting) şi recompensaţi cu sume substanţiale, chiar şi în România (tabelul 1.1)
Tabelul 1.1 Câteva dintre cele mai mari salarii ale managerilor din România în anul 2006
Total
Salariu
pachet Beneficii financiare
Funcţie net Beneficii nonfinanciare (euro/an)
salarial (euro/an)
(euro/an)
(euro/an)
1 CEO în companie 774000 120000- 234000 180000*
de telecomunicaţii 360000 telefon, laptop, maşină, locuinţă, bonusuri anuale,
asigurări de viaţă şi sănătate, prime prime de obiectiv,
de vacanţă, acces cluburi private, acţiuni
cursuri
2 General Manager în 300000 84000- 15000 105000
companii de retail 180000 şcoală pt. copii, asigurări de viaţă, acţiuni, 2-7 salarii
bilete avion, casă, asigurări lunare în plus pe an
medicale, pt. familie, maşină, laptop,
telefon
3 Preşedinte în 294000 180000- 53000 700**
domeniul bancar 240000 şcoală pt. copii, asigurări de viaţă, acţiuni, bonus după
bilete avion, casă, asigurări profit, bonuri de masă
medicale, pt. familie, maşină, laptop,
telefon
4 Şef centrală 246000 67200- 18000 84000
achiziţii în 144000 şcoală pt. copii, asigurări de viaţă, acţiuni, 2-7 salarii
companii de retail casă, asigurări medicale, pt. familie lunare în plus pe an
maşină, laptop, telefon
5 Director de divizie 180000 36000- 54000 42000***
în companie de 84000 telefon, notebook, maşină, asigurări bonusuri anuale,
telecomunicaţii de sănătate, acces cluburi private, prime de obiectiv
cursuri
* suma estimată fără pachet de acţiuni şi prime de obiectiv, ** suma estimată fără pachet de acţiuni, bonusuri pentru obiective
individuale, *** suma estimară fără prime de obiectiv (Sursa: Biz, nr. 123, 15-31 Mai, 2006)
7
Jocurile de întreprindere – metodă eficace de învăţare în management
Cum pot fi dobândite aceste preţioase însuşiri ce pot face dintr-un individ motivat un
manager de succes, spre binele lui şi al organizaţiei din care face parte ? Desigur, prin învăţare.
2
G. A. Cole, Managementul personalului, Editura CODECS, Bucureşti, 1997
3
H. Rampersad, Total performance scorecars. Fundamente, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 2005
4
D. Kolb, Experential Learning: Experience as the Source of Learning and Development, Prentice Hall, 1984
8
Jocurile de întreprindere – metodă eficace de învăţare în management
Experienţa
concretă
Elaborarea de concepte
abstracte şi generalizări
1.2.1 Introducere
Jocurile de întreprindere (în limba engleză, business games) au fost dezvoltate după
modelul jocurilor de război, cunoscute şi practicate încă din antichitate. Scopul jocurilor de
război era (şi este) acela de instruire a comandanţilor militari prin simularea unor situaţii
conflictuale şi antrenarea comandanţilor, participanţi ia joc, în conceperea şi aplicarea unor
strategii de luptă eficace. Rolul important al jocurilor de război a fost demonstrat în timpul celor
două războaie mondiale, când au fost consistent utilizate pentru pregătirea unor operaţiuni
militare de mare amploare.
Utilitatea unor jocuri asemănătoare, pentru conducerea afacerilor, a fost sesizată abia
după cel de-al doilea război mondial. Primul joc de întreprindere a fost realizat de Asociaţia
Americană de Management, în anul 1950. Ulterior, multe universităţi şi colegii specializate în
administrarea afacerilor au introdus jocurile în programele de pregătire ale studenţilor, iar unele
firme (IBM, General Electric ş.a.) şi-au elaborat jocuri proprii, pe care le-au folosit pentru instruirea
9
Jocurile de întreprindere – metodă eficace de învăţare în management
managerilor sau pentru fundamentarea unor decizii de natură strategică (îndeosebi decizii de
investiţii).
Jocurile de întreprindere sunt exerciţii de simulare. Este cunoscut faptul că, în sens
riguros (deci restrâns), simularea înseamnă studiul comportamentului sistemelor prin
experimentări realizate asupra modelelor acestor sisteme. Ceea ce particularizează jocurile
de întreprindere este faptul că ele sunt o formă de simulare dinamică bazată pe seturi de
decizii secvenţiale. Aceste decizii sunt formulate de participanţii la joc (decidenţi umani şi,
uneori, programe de calculator).
În generai, modelul aflat ia baza jocului de întreprindere cuprinde:
organizaţia simulată, cu elementele ei componente şi interconexiunile specifice
elementele mediului extern cu care organizaţia se află în interacţiune: clienţii, furnizorii,
băncile, concurenţii etc.
deciziile participanţilor la joc: strategice, tactice sau operative, după cerinţele jocului
rezultatele, intermediare sau finale, determinate de deciziile luate şi de evoluţia
factorilor de influenţă din mediul extern.
Expresia „joc de întreprindere”, deşi conţine cuvântul „joc”, nu are nici o legătură cu
teoria jocurilor, fundamentată de J. von Neumann şi O. Morgenstern. Jocurile de întreprindere
sunt simulări ale evoluţiei unor situaţii concurenţiale, ca urmare a deciziilor luate de
participanţi, pe când teoria jocurilor oferă mijloacele prin care pot fi identificate strategii
riguroase în situaţii concurenţiale.
10
Jocurile de întreprindere – metodă eficace de învăţare în management
După gradul de interacţiune între participanţii umani la joc (indivizi sau echipe), jocurile pot fi
interactive sau neinteractive.
Jocurile interactive sunt acelea în care întreprinderile conduse de către participanţii umani
interacţionează pe piaţă. Exemplu: Shadow Manager
Jocurile neinteractive sunt acele jocuri în care întreprinderile conduse de participanţii umani nu
interacţionează direct pe piaţă, fie pentru că situaţia modelată nu implică în mod normal o astfel de
interacţiune (într-un joc funcţional de managementul producţiei, de exemplu), fie pentru că întreprinderile
concurente sunt simulate de către model.
După gradul de informare cu privire la concurenţi, jocurile de întreprindere pot fi în
condiţii de ignoranţă sau cu cunoaşterea parţială a concurenţilor.
Jocurile în condiţii de ignoranţă nu oferă participanţilor nici un fel de informaţii cu
privire la acţiunile (deciziile) concurenţilor sau poziţia lor pe piaţă. Pentru buna desfăşurare a
acestor jocuri este necesară izolarea jucătorilor sau grupelor de jucători în încăperi diferite.
Jocurile cu cunoaşterea parţială a concurenţilor oferă participanţilor (de regulă,
contra cost) unele informaţii cu privire la volumul vânzărilor realizate de concurenţi, preţurile
practicate de aceştia, cheltuielile lor de publicitate şi alte elemente informaţionale,
considerate a fi fost obţinute prin studii de marketing. Exemplu: Shadow Manager
Jocurile de întreprindere din zilele noastre sunt de neimaginat fără utilizarea
calculatoarelor. Rolul lor de bază este acela de a simula în mod dinamic sistemul
competiţional, luând în considerare deciziile succesive formulate de participanţi.
În funcţie de gradul de implicare a calculatorului în joc, putem distinge două situaţii:
jocuri cu participarea exclusivă a decidenţilor umani în rol de concurenţi; exemplu:
Shadow Manager
jocuri cu participarea combinată a decidenţilor umani şi a unor programe de
calculator care simulează deciziile unor concurenţi.
După maniera de utilizare a calculatorului de către jucători, putem avea jocuri on-
line şi jocuri off-line.
În jocurile on-line participanţii umani la joc îşi introduc ei înşişi deciziile în calculator,
obţinând rezultatele intermediare sau finale pe ecran sau pe imprimantă. Exemple: Cesim
OnService, MARKSTRAT.
Jocurile off-line presupun existenţa unui intermediar între jucători şi calculator pentru
introducerea deciziilor şi difuzarea rezultatelor. De regulă, acesta este animatorul jocului (o
persoană sau un grup de persoane). Exemplu: jocul Shadow Manager.
11
Jocurile de întreprindere – metodă eficace de învăţare în management
pieţei, funcţia sau funcţiile întreprinderii simulate, ipotezele simplificatoare luate în considerare şi
programul de desfăşurare a jocului.
Formarea echipelor. Asocierea jucătorilor în echipe responsabile de managementul
diverselor întreprinderi simulate poate fi făcută în mai multe feluri: în mod aleator, după
preferinţele jucătorilor sau după specializările pe care aceştia deja le au (ultima alternativă
fiind recomandată mai ales în cadrul programelor de formare continuă). Desigur, pot fi
situaţii în care problema formării echipelor nici nu se mai pune, jucătorii asumându-şi în mod
individual toate responsabilităţile decizionale specifice unei întreprinderi.
Instruirea jucătorilor. Cea mai bună metodă de pregătire pentru participarea la joc o
constituie redactarea unui „Manual al participantului” şi distribuirea lui fiecărei echipe de
jucători. Manualul trebuie să conţină caracteristicile detaliate ale pieţei şi ale întreprinderii,
regulile (restricţiile) ce guvernează acţiunile întreprinderii, deciziile ce trebuie luate, forma de
obţinere a rezultatelor, datele iniţiale specifice pieţei şi întreprinderii, unele statistici
anterioare (pentru eventuale prognoze) şi altele. Echipele trebuie să aibă suficient timp la
dispoziţie pentru a asimila aceste informaţii, altfel eficacitatea jocului este compromisă.
Uneori, este nevoie de explicaţiile animatorului pentru clarificarea unor aspecte mai complexe
din regulile de joc.
Formularea deciziilor de către jucători. Deciziile luate, în mod succesiv, de către
participanţi pot fi strategice, tactice sau operative, după natura jocului. Desigur, dacă se cer
formulate şi introduse în joc numai decizii tactice, de exemplu, trebuie fixate în prealabil
obiective strategice şi proiectate strategii concurenţiale care să stea la baza strategiilor ce vor fi
luate.
Procesul de învăţare experienţială este evident în cazul jocurilor de întreprindere. La
început, participanţii iau decizii oarecum empiric. Ulterior, pe măsură ce învaţă, prin „încercare şi
eroare”, sesizează unele relaţii de tip cauză-efect pe baza cărora îşi construiesc proceduri de
luare a unor decizii mai bune. Dacă jocul este realist, aceste proceduri decizionale
descoperite de către participanţi constituie principalul câştig al întregului exerciţiu de simulare.
Evaluarea deciziilor şi comunicarea rezultatelor. Pentru jocurile de întreprindere
utilizate astăzi, rolul principal în evaluarea rezultatelor intermediare şi finale îl are
calculatorul. Totuşi, întrucât un joc de întreprindere este o formă de simulare numerică,
calculatorul nu poate oferi decât rezultate cantitative. În cazul jocurilor off-line, animatorul
este cel care va distribui aceste rezultate echipelor participante. În ceea ce priveşte aspectele
calitative ale deciziilor luate, (coerenţa setului de decizii sau consistenţa strategiei urmărite,
de exemplu), evaluările animatorului sunt de multe ori binevenite.
Bilanţul jocului. Ultima etapă a jocului presupune reunirea tuturor participanţilor,
comunicarea rezultatelor finale şi discutarea deciziilor luate. Este recomandabilă prezentarea de
către fiecare echipă a strategiei urmărite, evidenţiind deciziile semnificative care au dus la succes
sau la eşec. Etapa este una dintre cele mai importante ale jocului, rolul animatorului sau
animatorilor în sesizarea corectă a relaţiilor dintre cauze (acţiuni, decizii) şi efecte
(rezultate, câştiguri) fiind esenţial.
Bibliografie
12
Jocurile de întreprindere – metodă eficace de învăţare în management
13
Jocul de întreprindere Shadow Manager
Capitolul 2
2.1 Introducere
14
Jocul de întreprindere Shadow Manager
pentru aceste produse este în creştere (cu 3 până la 8% pe an). Studiile de piaţă realizate arată
că factorii cei mai importanţi pentru stimularea vânzărilor sunt calitatea produsului,
comunicarea realizată şi forţa de vânzări utilizată.
Centralele combinate (de alarmă antiefracţie şi de control al încălzirii locuinţei) pot
fi produse de întreprindere tot după achiziţia unei licenţe. Din punct de vedere tehnic sunt mai
complexe, dar din punct de vedere comercial au caracteristici similare cu centralele de alarmă
antiefracţie: sunt distribuite prin firme specializate, clientela este foarte sensibilă la calitate, la
comunicare şi la prezenţa forţei de vânzări. Cererea pentru astfel de centrale este de asemenea
în creştere (4-9% pe an).
*) Aceste limite ale preţurilor corespund unui indice calitativ de 100% şi trebuie
reconsiderate în funcţie de nivelul ales al calităţii produsului.
2.2.3. Producţia
Pentru realizarea producţiei se pot utiliza două tipuri de echipamente, numite în mod
convenţional Echipament de tip 1 şi Echipament de tip 2 (vezi tabelul 2.2)
Echipamentele sunt universale, adică pot produce oricare dintre cele patru tipuri de
produse considerate. Valorile indicate pentru costul unitar şi pentru cheltuielile fixe anuale
(cheltuielile de întreţinere şi de funcţionare a utilajului) sunt stabilite pe baza indicelui general
al preţurilor de 100% şi evoluează proporţional cu variaţia acestui indice.
Productivitatea echipamentelor depinde de gradul lor de uzură, variind de la 100% în
primul an de funcţionare la aproximativ 80% în al şaselea an de funcţionare.
Personalul de producţie (muncitorii) lucrează 2000 ore pe an. Cheltuielile de
angajare a unui muncitor sunt de 10% din salariul anual, iar cheltuielile de concediere, de
50% din salariul anual. Productivitatea muncitorilor depinde de mărimea salariilor primite şi
de mărimea bugetului social alocat.
16
Jocul de întreprindere Shadow Manager
Echipament Echipament
Observaţii
tip 1 tip 2
Livrare T+1 T Echipamentul de tip 2 este
operaţional încă din perioada în
care est comandat.
Cost unitar (euro) 50000 80000 Corespunzător indicelui general al
preţurilor de 100%
Durata de amortizare (ani) 5
Numărul de posturi de lucru 3 3
Capacitatea productivă pe post (ore- 2000 2000
maşină)
Cheltuieli fixe anuale (euro) 5000 5000 Corespunzător indicelui general al
preţurilor de 100%
mic de 1% determină scăderea productivităţi muncii. De exemplu, pentru un buget social egal
cu zero, productivitatea scade cu 10%.
Decizii privind achiziţiile de informaţii. Pentru a vă ameliora informarea şi deci
pentru a lua decizii mai bune, puteţi comanda diverse studii de piaţă ce reflectă, în general,
faptele (cifrele) semnificative din perioada simulată. Pot fi avute în vedere următoarele
elemente informaţionale:
indicii socio-economici
impactul mixului de marketing asupra vânzărilor
cererea privind produsele
poziţionarea optimă a mixului de marketing
cererea previzionată
concurenţa
poziţia întreprinderii (din punct de vedere al elementelor mixului de marketing).
20
Jocul de întreprindere Shadow Manager
21
Jocul de întreprindere Shadow Manager
FOAIE DE DECIZII
DECIZII GENERALE
Financiar
Creştere de capital (euro)
Dividende de distribuit (euro)
Împrumut de încasat (euro)
Creanţe clienţi de scontat (partea scontată, în %)
Subvenţii de primit (euro)
Echipamente
Număr echipamente Tip echipament
Echipamente de achiziţionat
Echipamente de vândut
Social
Număr de muncitori ce vor fi angajaţi
Număr de muncitori ce vor fi concediaţi
Indice salarial pentru muncitori (%)
Buget social (euro)
Achiziţii de informaţii (marcaţi studiile comandate)
Indicii socio-economici Cererea previzionată
Impactul mixului de marketing asupra vânzărilor Concurenţa
Cererea privind produsele Poziţia întreprinderii
Poziţionarea optimă a mixului de marketing
22
Jocul de întreprindere Shadow Manager
Bibliografie
1. http://www.bessis.com/products.htm
23
Capitolul 3
Implementarea strategiei este procesul prin care strategiile sunt puse în practică prin
intermediul unor planuri operaţionale (programe şi bugete), dar şi prin modificări adecvate în
structura organizatorică, în stilul de leadership şi în cultura organizaţională a firmei.
Controlul strategic este procesul de monitorizare a activităţilor şi rezultatelor
organizaţiei, astfel încât performanţele strategice efective să poată fi comparate cu cele dorite. Pe
baza informaţiilor astfel obţinute, managerii pot iniţia acţiuni corective – pentru a aduce situaţia
efectivă la nivelul celei planificate – sau pot pune sub semnul întrebării planurile strategice deja
formulate şi implementate, reluând procesul de management strategic cu oricare dintre etapele
precedente.
În cele ce urmează, ne vom referi îndeosebi la managementul strategic al organizaţiilor
orientate spre profit, adică al firmelor.
1
T. Wheelen, D. Hunger., Strategic management and business policy, Pearson Education, 2006
24
Elemente de management strategic
În esenţa ei, analiza strategică înseamnă culegerea şi examinarea unor informaţii din
mediul operaţiunilor firmei pentru a evidenţia punctele tari şi punctele slabe ale acesteia în
competiţia pe piaţă, precum şi oportunităţile şi ameninţările ce se profilează pentru viitoarele
performanţele ale firmei.
Mediul firmei cuprinde ansamblul elementelor din interiorul şi din exteriorul ei, cu un
impact semnificativ asupra operaţiunilor firmei, a eficacităţii şi a eficienţei acestor operaţiuni.
El este compus din două mari segmente: mediul extern şi mediul intern (vezi figura 3.2).
Mediul extern cuprinde acele elementele dinafara organizaţiei ce pot influenţa în mod
decisiv operaţiunile derulate de organizaţia respectivă. La rândul său, mediul extern este
structurat în două mari grupe de factori ce formează mediul general şi mediul specific.
Factori Factori
economici tehnologici
Concurenţi
Structura
Resurse Cultură
Furnizori Clienţi
Mediul intern
Factori Factori
politico- Mediul extern specific
socio-
legali culturali
Mediul extern general (numit şi macromediul) include acei factori, valabili pentru
întreaga societate în care operează o firmă, ce pot influenţa operaţiunile firmelor din
societatea respectivă şi rezultatele acestor operaţiuni pe termen lung. Mediul general poate fi
divizat, la rândul său, în câteva segmente mai importante: mediul economic, mediul
tehnologic, mediul socio-cultural, mediul politico-legal.
25
Elemente de management strategic
Mediul extern specific este format din acei factori din industria (ramura de activitate) în
care operează o firmă, care influenţează în mod direct operaţiunile firmei şi rezultatele acestor
operaţiuni. Elementele principale ale mediului specific (numit şi mediul industriei/ramurii de
activitate sau micromediul) sunt clienţii, furnizorii şi concurenţii, iar instrumentul clasic de
26
Elemente de management strategic
analiză în acest caz este „modelul celor cinci forţe ale competiţiei dintr-o industrie”, dezvoltat de
Michael Porter2.
Figura 3.3 Modelul celor cinci forţe ale competiţiei dintr-o industrie
Potrivit acestui model (vezi figura 3.3), intensitatea competiţiei dintr-o industrie şi, prin
urmare, profitabilitatea acelei industrii depind de cinci forţe principale:
ameninţarea noilor intraţi – posibilitatea ca profiturile firmelor existente în industrie să
fie erodate de apariţia unor noi competitori. Exemplu: telefonul mobil inteligent iPhone
al firmei Apple, concurat intens, la câţiva ani de la apariţia sa, de către telefoanele
similare realizate de diverşi producători (Samsung, HTC) pe baza sistemului de operare
Android de la Google;
rivalitatea dintre firmele deja existente în industria respectivă – lupta pentru o
poziţionare cât mai bună pe piaţă prin utilizarea unor mijloace cum ar fi: competiţia prin
preţ, confruntarea publicitară, introducerea unor noi produse pe piaţă, îmbunătăţirea
serviciilor post-vânzare, amplificarea garanţiilor oferite etc.
ameninţarea produselor substituente – acele produse ce par a fi diferite, dar pot satisface
aceleaşi nevoi. Exemplu: apa plată îmbuteliată este un substituent din ce în ce mai
important pentru băuturile răcoritoare carbogazoase;
puterea de negociere a clienţilor. Clienţii pot afecta profitabilitatea firmelor dintr-o
anumită industrie prin capacitatea lor de a forţa preţuri scăzute, niveluri calitative
excesive, servicii suplimentare şi altele. Exemplu: formidabila putere de negociere a
lanţurilor de supermagazine (Carrefour, Kaufland) în faţa micilor producători de bunuri
alimentare.
puterea de negociere a furnizorilor. Furnizorii pot afecta interesele firmelor dintr-o
anumită industrie prin capacitatea lor de a impune preţuri ridicate sau niveluri calitative
scăzute pentru produsele/serviciile furnizate.
2
M. Porter, Avantajul concurenţial, Editura Teora, Bucureşti, 2001
27
Elemente de management strategic
3
M. Porter, Avantajul concurenţial, Editura Teora, Bucureşti, 2001
28
Elemente de management strategic
Infrastructura firmei
Achiziţii
Profit
Logistica Logistica Marketing
Operaţiuni Service
intrărilor ieşirilor şi vânzări
Activităţi principale
29
Elemente de management strategic
Prin analiza factorilor din mediul intern sunt puse în evidenţă atât punctele tari ale
organizaţiei (ce vor fi fructificate prin strategiile formulate şi implementate), cât şi punctele
slabe ale organizaţiei (a căror impact se încearcă să fie diminuat tot prin strategiile ce vor fi
promovate).
4
http://www.antibiotice.ro/companie.php?sid=7
5
http://corporate.disney.go.com/careers/who.html
6
http://www.pipelife.com/com/about_pipelife/mission_vision.php
30
Elemente de management strategic
pe termen lung. În procesul de management strategic, definirea clară a misiunii este vitală,
întrucât obiectivele şi strategiile firmei sunt proiectate pornind de la misiunea acesteia. O misiune
convingătoare şi bine comunicată are, în acelaşi timp, un efect mobilizator supra angajaţilor şi
propagă o imagine publică favorabilă în rândul partenerilor externi ai organizaţiei (clienţi,
furnizori, organizaţii publice etc.)
7
I., Ciobanu, R. Ciulu, Strategiile competitive ale firmei, Editura POLIROM, Iaşi, 2005
32
Elemente de management strategic
Nivelul unităţilor strategice de afaceri, întâlnit la firmele care derulează concomitent mai
multe afaceri, a intrat în preocupările managementului strategic în ultimele decenii, punând
accentul pe îmbunătăţirea poziţiei competitive a produselor sau serviciilor unităţilor de afaceri în
industriile sau segmentele de piaţă în care aceste unităţi operează.
Nivelul funcţional constă în stabilirea planurilor la nivelul activităţilor funcţionale:
marketing, producţie, financiar-contabil, resurse umane. Strategiile pentru departamentele
funcţionale vizează optimizarea consumului de resurse şi îmbunătăţirea rezultatelor, punând în
evidenţă şi contribuţia fiecărui departament la realizarea obiectivelor unităţii strategice de afaceri
şi ale celor de la nivelul organizaţiei.
Firmele, ca sisteme deschise, funcţionează într-un mediu în continuă schimbare şi pot
avea în vedere diferite tipuri de strategii, pentru care trebuie să stabilească acţiuni bine
fundamentate prin intermediul cărora să asigure punerea lor în aplicare. Alegerea celor mai
adecvate strategii nu este o activitate uşoară şi necesită o bună cunoaştere a modalităţilor de
realizare şi a consecinţelor fiecărei strategii.
Principalul criteriu de diferenţiere a strategiilor este nivelul de management pentru care
sunt elaborate. Din această perspectivă, avem:
strategii la nivelul organizaţiei (numite şi strategii corporative),
strategii la nivelul unităţilor de afaceri,
strategii la nivel funcţional.
Aceste strategii urmăresc dezvoltarea sau creşterea firmei prin creşterea volumului
vânzărilor şi, implicit, a încasărilor şi profitului, lărgirea activităţii şi/sau mărirea segmentului de
piaţă. Pentru a-şi propune astfel de strategii, firmele trebuie să aibă o situaţie economică solidă,
un potenţial tehnic, financiar, uman etc. care să constituie atuuri în faţa concurenţilor. Tendinţa
frecvent întâlnită la firmele puternice vizează transformarea lor în ansambluri sau grupuri
industriale puternice care se pot extinde în afara graniţelor unei singure ţări, constituindu-se în
firme multi- sau transnaţionale. La baza orientării firmelor spre astfel de strategii se află în
special raţiuni de ordin tehnic şi economic.
Există câteva categorii principale de strategii de creştere: strategii intensive, strategii de
integrare, strategii de diversificare8. (vezi tabelul 3.2).
Strategiile intensive pot fi realizate prin penetrarea pieţei, dezvoltarea produselor şi
dezvoltarea pieţei
Penetrarea pieţei – presupune creşterea cotei de piaţă cu produsele actuale, pe pieţele
actuale, prin eforturi sporite de marketing (mai mulţi agenţi de vânzări, sporirea eforturilor de
publicitate, amplificarea acţiunilor de promovare etc.)
Exemplu: Cosmote, în telefonia mobilă din România, în anii 2006-2009.
8
F. David, Strategic management: concepts and cases, Pearson Education, 2007
33
Elemente de management strategic
36
Elemente de management strategic
Utilizarea acestei strategii, numită şi strategie neutrală sau de creştere stabilă, poate avea
mai multe motivaţii:
firma are rezultate bune în activitatea curentă iar managerii estimează că acestea se vor
păstra şi în viitor
previziunile arată că nu se vor produce schimbări esenţiale ale factorilor de mediu, în
special în ceea ce priveşte concurenţa
rutina şi conservatorismul în rândul managerilor şi salariaţilor
estimarea unui nivel scăzut de creştere pentru viitorul apropiat şi care nu justifică
modificări strategice
evitarea asumării de noi riscuri, mai ales atunci când schimbarea strategiei ar presupune
riscuri majore
lipsa concurenţei în cadrul sectorului, ca urmare a situaţiei de monopol (aşa cum este
cazul în domeniul căilor ferate, al energiei, sau în exploatarea unor resurse primare)
epuizarea resurselor financiare ca urmare a eforturilor anterioare pentru dezvoltare.
Firmele cu o astfel de strategie îşi vor păstra portofoliul de afaceri şi vor încerca o
creştere a performanţelor prin perfecţionări la nivel funcţional.
Strategia poate urmări consolidarea unei poziţii dar şi creşterea profitului prin reducerea
cheltuielilor de cercetare, a celor de publicitate şi chiar a celor de întreţinere a utilajelor.
Aceste strategii sunt adoptate în cazul în care managerii, cu sau fără voia lor, trebuie să
reducă sfera de activitate a firmei. Diferite variante posibile ale strategiilor de descreştere sunt
ilustrate în tabelul 4.2.
Opţiunea pentru o astfel de strategie poate avea mai multe explicaţii:
dificultăţile financiare cu care se confruntă firma;
accentuarea concurenţei în cadrul sectorului prin apariţia unor produse superioare
calitativ comparativ cu cele ale firmei;
traversarea unor perioade de recesiune economică;
apariţia unor oportunităţi in alte domenii.
Fiind asociate cu eşecul în aplicarea altor tipuri de strategii, strategiile de descreştere vor
fi utilizate doar ca excepţie.
37
Elemente de management strategic
firma poate adăuga noi afaceri în portofoliul său prin achiziţia sau creştere internă şi, în
acelaşi timp, poate renunţa la alte afaceri în baza unor strategii individualizate;
aplicarea unor strategii de creştere pentru unele unităţi strategice de afaceri şi de
restrângere pentru altele;
aplicarea unor strategii de stabilitate concomitent cu unele de creştere şi/sau restrângere.
Prin utilizarea acestor strategii, firmele urmăresc mai multe obiective: creşterea
câştigului, creşterea calităţii, reducerea costurilor, cucerirea de noi pieţe, mobilizarea resurselor
financiare limitate pentru unele unităţi strategice de afaceri, corelarea strategiilor cu faze diferite
ale ciclului de viaţă în care se află produsele firmei.
Aceste strategii se stabilesc pentru fiecare unitate strategică de afaceri din cadrul firmei,
în funcţie de poziţia acesteia în cadrul industriei de profil, de nivelul competiţiei, de perspectivele
pe care le are.
Unităţi strategice de afaceri. O unitatea strategică de afaceri (USA) – sau Strategic
Business Unit (SBU) – este o componentă a firmei concretizată într-un produs, o linie de
produse, o subunitate sau o întreprindere, care poate fi considerată o entitate separată în
cadrul acţiunilor de planificare, având management propriu, acces separat la resurse, precum
şi competitori şi clienţi proprii.
Caracteristici ale unităţii strategice de afaceri:
este unitatea concurenţială de bază a întreprinderii, având unul sau mai mulţi concurenţi
uşor de identificat
are o categorie de clienţi specifică şi identificabilă
conţine o componentă distinctă a ofertei întreprinderii
pentru o USA, pot fi delimitate veniturile, cheltuielile şi profitul sau pierderea aferente
39
Elemente de management strategic
O astfel de strategie este posibilă pentru afacerile de dimensiuni mari, care beneficiază de
economiile de scară şi de efectele curbei de învăţare. Beneficiind de aceste avantaje, firmele
realizează produse/servicii la un cost mai mic decât al concurenţilor şi pot vinde la preţuri mai
mici.
Această strategie este eficace în următoarele situaţii:
când elasticitatea cererii în funcţie de preţ este ridicată
când posibilităţile de diferenţiere a produselor sunt limitate şi prezintă puţin
interes pentru cumpărători
când produsele sunt folosite în mod identic de către cumpărători
când costurile de trecere a cumpărătorilor de la un producător la altul sunt mici.
Exemple de firme care au promovat cu succes strategia de lider prin cost: Mittal Steel –
gigantul mondial din industria siderurgică; Nokia – cel mai mare producător de telefoane mobile
din lume.
Avantaje:
încasări mai mari decât media pe firmă în cadrul sectorului
poziţie concurenţială solidă
profituri mari
cotă de piaţă mare
posibilitatea folosirii reducerilor de preţ în lupta de concurenţă.
Dezavantaje:
riscul inflexibilităţii strategice ca urmare a investiţiilor mari făcute în mijloace tehnice.
Dacă unii concurenţi vin pe piaţă cu produse perfecţionate sau înlocuitoare, firma poate
pierde rapid clienţii;
cheltuieli mari cu investiţiile şi cu activitatea de cercetare;
focalizarea pe produs sau serviciu corespunde opticii produsului şi nu opticii de
marketing cu toate consecinţele care decurg de aici;
O tehnică frecvent utilizată pentru a cuceri noi pieţe, noi segmente de consumatori este
aceea a diferenţierii produselor şi serviciilor, strâns legată de segmentare şi poziţionare.
40
Elemente de management strategic
Prin diferenţiere înţelegem realizarea unui set de elemente specifice prin care oferta
întreprinderii să se deosebească semnificativ de cea a concurenţilor şi să devină mai atractivă.
Aceasta poate avea la bază mai multe elemente:
produsul
serviciile
personalul
canalele de distribuţie
elemente de imagine.
Diferenţele concepute trebuie să fie cunoscute, înţelese şi căutate de consumatori. Dacă
aceştia înţeleg şi apreciază diferenţele, îşi vor forma în minte o imagine pozitivă despre ofertă şi
firmă, mai bună decât cea faţă de ofertele similare ale concurenţilor.
Pentru a include o diferenţă în setul de diferenţe specifice, aceasta trebuie să ofere
avantaje atât consumatorului cât şi producătorului.
Consumatorul va sesiza şi căuta diferenţa după importanţă, superioritate şi accesibilitate.
O diferenţă este importantă pentru consumator dacă aceasta este căutată, acceptată şi prezintă un
interes aparte pentru el. Superioritatea unei diferenţe este dată de surplusul de utilitate şi
satisfacţii oferit consumatorului comparativ cu alte alternative de satisfacere a aceleiaşi nevoi.
Diferenţa este şi accesibilă, dacă sporul de valoare oferit este superior sporului de preţ, iar
cumpărătorul îşi poate permite să plătească acest preţ.
Diferenţierea prin produs. Aceasta constă în adaptarea caracteristicilor ofertei la
particularităţile şi cerinţele unor segmente reduse şi omogene de cumpărători. Prin urmare,
diferenţierea pe bază de produs are două orientări:
adaptarea ofertei la specificul fiecărui segment de consumatori – diversificarea
produsului
realizarea unor elemente specifice prin intermediul cărora produsele întreprinderii să
ofere avantaje superioare şi valoare suplimentară cumpărătorilor.
Dacă primul aspect este legat direct de segmentare, cel de al doilea va fi urmărit şi în
cadrul fiecărui segment în parte, sau în afara segmentării.
Diferenţierea prin servicii. Producătorul poate oferi clientului şi o serie de servicii,
unele care preced, altele care însoţesc vânzarea şi altele care asigură utilizarea produsului în
exploatare. Prin aceste servicii sunt rezolvate multe dintre problemele cu care se confruntă
clientul care doreşte să-şi satisfacă anumite necesităţi în condiţii cât mai convenabile.
Serviciile care preced vânzarea diferă mult de la un produs la altul şi pot fi, în principal:
servicii de informare a clienţilor, de consultanţă, de sprijinire a comenzii. Informarea clientului
se realizează prin diferite tehnici de publicitate şi promovare a vânzărilor. Mesajele transmise pe
diferite căi au mai multe ţinte, între care esenţială este transmiterea de informaţii către clienţi. La
fel, participarea la târguri şi expoziţii, degustările, mostrele, demonstraţiile etc., urmăresc în
primul rând informarea clienţilor. Deosebit de utile sunt şi serviciile de consultanţă care ajută
cumpărătorii să se orienteze mai uşor în găsirea produsului care corespunde cel mai bine
nevoilor.
Serviciile care însoţesc vânzarea sunt de asemenea necesare în cazul multor produse şi
pot influenţa decizia finală de cumpărare. Acestea pot fi: efectuarea unor probe sau demonstraţii,
servicii de transport, servicii de instalaţii şi montaj, instruirea clientului în legătură cu exploatarea
produsului. În cazul anumitor produse, asigurarea transportului şi punerea în funcţiune(instalare,
montaj) sunt servicii care pot atrage cumpărătorii spre produs, dacă acestea sunt asigurate de
vânzător.
41
Elemente de management strategic
Focalizarea constă în orientarea spre un anumit segment de piaţă sau pe o anumită zonă
geografică şi presupune promovarea unei strategii de dominare prin cost sau de diferenţiere pe
acel segment de piaţă sau pe acea zonă geografică.
42
Elemente de management strategic
La cele trei strategii majore de afaceri, formulate de M. Porter, specialiştii a mai adăugat
una, numită strategia celui mai bun cost9. Aceasta are în vedere, de fapt, o combinaţie între
strategia diferenţierii şi strategia liderului prin cost, ceea ce permite realizarea unui produs de
vârf cu un cost mai mic.
Scopul acestei strategii este crearea unei valori superioare pentru client prin împlinirea
sau depăşirea aşteptărilor acestuia în privinţa atributelor produsului şi atingerea aşteptărilor lui în
privinţa preţului.
Exemplu de aplicare cu succes a strategiei celui mai bun : compania Toyota, cu
automobilul de lux Lexus, în faţă de modelele rivale BMW, Mecedes, Cadillac, Lincoln.
Strategia este eficace atunci când diversitatea clienţilor face diversificarea oportună şi
când mulţi clienţi sunt sensibili la preţ şi la valoarea oferită de produs.
9
A. Thomson, A. J. Stricland, J. Gamble, Crafting & Executing Strategy. The Quest for Competitive Advantage.
Concepts and Cases, McGraw-Hill, 2008
43
Elemente de management strategic
Bibliografie
1. Ciobanu, I., Ciulu, R. – Strategiile competitive ale firmei, Editura POLIROM, Iaşi, 2005
2. David, F. – Strategic management: concepts and cases, Pearson Education, 2007
3. Nica, P., Iftimescu, A. – Management. Concepte şi aplicaţii, Editura Sedcom Libris, Iaşi,
2008
4. Porter, M. – Avantajul concurenţial, Editura Teora, Bucureşti, 2001
5. Thomson, A., Stricland, A. J., Gamble, J. – Crafting & Executing Strategy. The Quest for
Competitive Advantage. Concepts and Cases, McGraw-Hill, 2008
6. Wheelen, T., Hunger, D. – Strategic management and business policy, Pearson Education,
2006
44
Capitolul 4
ELEMENTE DE MARKETING
De când a scos capul în lume, marketingul e mai mereu în centrul atenţiei. „Copil teribil”
al celei de-a doua jumătăţi de secol XX, el nu a încetat nici o clipă să suscite pasiuni, avându-şi
mereu în arenă tribuna cu suporteri, dar şi o bine dotată galerie adversă. Unii văd în marketing un
salvator al civilizaţiei moderne, iar alţii doar un instrument de manipulare, corupere şi
dezumanizare a consumatorului anonim, pe care-l împinge în vârtejul unui supraconsum inutil.
„Datorită marketingului, managerii din ziua de azi dispun de informaţii mai bune asupra pieţei;
de aici o mai bună satisfacere a nevoilor (...) Datorită marketingului putem cumpăra astăzi la
preţuri relativ scăzute, bunuri altădată considerate de lux.” (Stanton, 1967). Şi invers: „De mai
bine de 6000 de ani, lumea marketingului nu este alta decât a escrocilor şi bandiţilor, a
cameleonilor buni de gură şi lipsiţi de scrupule, lumea mercantilă în care prea mulţi dintre cei
buni sunt înşelaţi. Consumatorii de bună credinţă sunt împinşi să cumpere produse de care nu au
nevoie. Ulterior, prea târziu, ei descoperă că nu le-au fost utile şi că nu le-au vrut cu adevărat.”
(Farmer, 1967). Chiar şi Socrate avea o părere similară, acum mai bine de 2000 de ani. Mergând
într-o bună zi la piaţă, el ar fi exclamat: „Iată ce multe lucruri de care nu am nevoie ca să fiu
fericit!”
În orice caz, pe o piaţă suprasaturată şi în condiţii de concurenţă dură, afacerile nu mai
pot supravieţui fără marketing. El are rolul de a „încălzi” şi umaniza tranzacţiile comerciale,
asigurând circulaţia ideilor, informaţiilor, sentimentelor şi emoţiilor care însoţesc schimburile de
bunuri şi bani între producător, distribuitor, consumator şi utilizator.
Astăzi, marketingul tinde să încorporeze aproape tot ceea ce poate folosi la iniţierea şi
promovarea unei afaceri, din momentul conceperii ei până atunci când produsul ajunge la ultimul
consumator care mai avea nevoie de el. El cuprinde numele firmei, numele mărcii şi numele
produsului, imaginea publică a acestora, forma, culoarea, mărimea şi performanţele produsului,
ambalajul, eticheta, preţul şi politicile care-l susţin, logistica şi reţeaua de distribuţie, forţele de
vânzare, amplasarea firmei şi a facilităţilor ei de producţie şi distribuţie, publicitatea făcută în
jurul lor, relaţiile publice, cercetarea de piaţă, invitaţia la târguri şi expoziţii încă multe, multe
altele. Fără marketing, aproape că nu mai există succes. Varietatea politicilor, metodelor şi
instrumentelor sale se extinde mereu, mergând de la marketingul fastuos şi oarecum ermetic pe
care-l folosesc companiile gigant, până la acţiunile de guerilă pe care le practică firmele mici.
Mai mult, marketingul a depăşit de mult sfera afacerilor. A intrat în case, în artă, în biserică, în
politică, în cotidian. Marketingul face parte din viaţa fiecăruia dintre noi. Îl întâlneşti în staţia de
autobuz, pe bannerele înşirate în drumul către casă, la televizor şi la radio, în cărţi. E la modă şi
încă de multă vreme, pentru că marketingul, ca acţiune practică, e vechi de când lumea.
Principiile sale sunt simple şi eficace şi se referă în exclusivitate la relaţii interumane.
Nevoie
Piaţă Dorinţă
Schimb Cerere
Negociere Produse
46
Elemente de marketing
ştanţare etc. Dacă nu confundăm nevoia cu cerinţa, şansele de a descoperi aceste alte procedee
cresc.
Într-o altă idee de exemplu, să ne gândim că nevoia de a fi mai frumoasă poate face pe o
femeie să dorească un anumit ruj de buze, pe care o altă femeie, din aceeaşi nevoie de a fi mai
frumoasă, îl respinge. Astfel, a cumpăra un ruj de buze poate fi o dorinţă subiectivă, dar nu şi o
nevoie obiectivă.
3. Cererea. Consumatorii şi, în general, oamenii pot avea dorinţe şi cerinţe nelimitate,
dar întotdeauna posibilităţi de cumpărare finite. Ei pot cumpăra produse şi servicii, deci pot
formula cerere efectivă pe piaţă, numai în limitele bugetului de care dispun. Drept urmare, numai
o parte dintre dorinţele consumatorilor se transformă în cerere efectivă pe piaţă. Anume, acea
parte care este solvabilă, în sensul că are acoperire bănească. Aceasta este chiar cererea de
consum a unei pieţe. Cererea solvabilă depinde de nevoi, de dorinţe, de oferte, dar şi de puterea
de cumpărare sau solvabilitatea consumatorului. Cererea efectivă se rezumă la nevoile şi
dorinţele solvabile.
Când evaluăm potenţialul de vânzări pe o anumită piaţă, alături de nevoi şi cerinţe, vom
lua în calcul şi capacitatea de plată a consumatorilor sau utilizatorilor.
4. Produsele. Nevoile umane, dorinţele consumatorilor şi cererea solvabilă, considerate
împreună, sunt cele care atrag, provoacă şi determină oferta de produse susceptibile să le
satisfacă. Conţinutul, forma şi caracteristicile ofertei sunt comandate de nevoi, dorinţe şi cerere.
Oferta ia forma concretă a unor produse propuse cumpărătorilor, pe o anumită piaţă.
În marketing, prin produs înţelegem tot ceea ce poate fi oferit pe piaţă în aşa fel încât să
fie cerut şi cumpărat ca atare pentru a fi folosit sau consumat. Adică, tot ceea ce este recunoscut
ca ofertă. În această accepţiune, produsul poate fi un obiect fizic tangibil, dar şi un serviciu
intangibil, o informaţie, o idee, un sentiment, un plasament, o persoană sau orice combinaţie de
elemente care poate declanşa cerere pe o piaţă. Din perspectiva marketingului, oamenii nu mai
schimbă între ei doar produse şi bani, ci schimbă sentimente, idei, persoane, plasamente,
devotament, prestigiu etc.
Vânzări
Timp
Lansare Creştere Maturitate Declin
48
Elemente de marketing
50
Elemente de marketing
Însăşi vocabula marketing, preluată ca atare în mai toate limbile pământului, vine de la
englezescul market (piaţă), căruia i sa adăugat sufixul ing care indică prezenţa şi continuitatea
acţiunii.
În linii mari, a face marketing înseamnă a acţiona pe piaţă, dezvoltând produse şi
servicii şi distribuindu-le acolo unde este nevoie de ele şi acelora care le aşteaptă şi au cu ce le
plăti.
Pentru a vinde, producătorii au nevoie de consumatori care să cumpere. Pentru a găsi acei
consumatori şi a-i convinge să facă acest lucru, este necesar:
să se cerceteze nevoile, dorinţele, comportamentele, atitudinile şi opiniile pentru a depista
consumatorii potenţiali,
să se conceapă şi să se realizeze produsele care satisfac aceste nevoi şi dorinţe,
să se plaseze şi să se distribuie produsele acolo unde sunt cumpărate sau consumate,
să li se stabilească un preţ şi
să fie promovate pe piaţă şi în conştiinţa consumatorilor potenţiali prin comunicarea cu
aceştia.
Am putea „secţiona” activitatea de marketing pe două mari arii: (A) obţinerea
informaţiilor şi (B) luarea deciziilor.
A. Prima parte se numeşte simplu, cercetare de marketing. E vorba de tot ceea ce
înseamnă culegere, filtrare, prelucrare, analiză, interpretare şi difuzare a informaţiilor care
descriu o situaţie de marketing. Pot intra aici banalele discuţii cu clientul, utilizarea caietului de
reclamaţii până la instrumente mai complexe precum chestionarul, testul sau experimentul de
marketing, de multe ori spionajul comercial etc.
Direcţiile cele mai „uzitate” în cercetare se referă la analiza vânzărilor, a dimensiunilor
pieţei (capacitate şi potenţial), evaluarea conjuncturii de piaţă, măsurarea cotelor de piaţă,
segmentarea pieţei, analiza comportamentului consumatorului, teste de produs, analiza preţurilor,
a campaniilor promoţionale, teste de amplasament etc. Pe lângă toate acestea, un rol important îl
joacă analiza de mediu; orice firmă îşi desfăşoară activitatea în condiţiile unei rate estimate a
inflaţiei, a unor rate de schimb a monedei naţionale faţă de alte valute, a unui climat social şi cu
anumite caracteristici etc. Toţi aceşti factori reprezintă oportunităţi sau ameninţări pentru diferite
tipuri de afaceri. Ei sunt scanaţi, analizaţi, interpretaţi.
B. Partea decizională este structurată în patru direcţii, care descriu mixul de marketing
al unei firme, şi anume: decizii cu privire la produs, decizii cu privire la preţ, decizii cu privire la
promovare, decizii cu privire la distribuţie.
1. Decizii cu privire la produs. Marketingul îşi propune să contureze produsul din
perspectiva clientului. E vorba deci, de a stabili în mod ferm ce anume îşi doreşte clientul
de la acel produs, ce poate şi trebuie să facă acesta. Odată făcut acest prim pas, problema
este încredinţată altor departamente ale firmei care să găsească o soluţie tehnică. Cu alte
cuvinte, marketerul va spune, de pildă: „Iată, pentru igiena orală, clientul nostru îşi
doreşte un produs care să împiedice apariţia cariilor, a tartrului şi să confere o respiraţie
plăcută.” Soluţia departamentului tehnic ar putea fi: o pastă de dinţi, o gumă de mestecat,
fiecare cu o anumită compoziţie chimică etc. Un instrument de marketing foarte util la
acest capitol îl reprezintă studiul produsului prin analiza şi ingineria valorii.
2. Decizii cu privire la preţ. Una din metodele cele mai des întâlnite (cu caracter
antimarketing, de fapt) de fixare a preţului constă, la modul simplificat, în următorii paşi:
evaluare costuri, adăugare marjă de profit, preţ final. E o metodă care, aparent, protejează
interesul producătorului. Acesta îşi spune ceva de genul: „Am de plătit salarii
51
Elemente de marketing
muncitorilor, impozite la stat, trebuie să ţin cont şi de factura la electricitate pe care n-am
plătit-o luna trecută, la vară vreau să-mi petrec concediul pe Coasta de Azur”. E foarte
uşor sesizabil că, din acest raţionament lipseşte ceva: lipseşte clientul. Pe client nu-l
interesează ce salariile ce trebuie plătite angajaţilor, ce datorii trebuie plătite la stat etc. El
îşi va spune doar: „Produsul ăsta merită atâţia bani, celălalt nici jumătate din cât mi se
cere, slavă Domnului că exisă şi alţi ofertanţi !”
Marketerul va trebui să afle care e preţul corect din mintea clientului, căci acolo se dă cu
adevărat bătălia. Odată aflat, urmează să îl comunice celorlalte departamente. „Acesta
este preţul pieţei… Reduceţi costurile, căutaţi soluţii, clientul va cumpăra la această
valoare.”
3. Decizii cu privire la promovare. Aici este parte spumoasă a marketingului Promovarea
priveşte comunicarea persuasivă, creativă cu piaţa. Se stabilesc strategiile, bugetele, se
creează clipul, spotul publicitar, se alege axul, sloganul; promovarea priveşte şi mesajul
verbal din presa scrisă, catalogul, broşura, pliantul, mapa şi scrisoarea de prezentare,
cartea de vizită, uniforma angajaţilor, business look-ul, campaniile de relaţii cu publicul,
coktailul, sponsorizările, lobby-ul şi multe altele. E un domeniu mereu în mişcare, mereu
viu şi original.
4. Decizii cu privire la distribuţie. Produsele cu eticheta de preţ pe ele, însoţite sau nu de
mesaje publicitare, trebuie să ajungă pe piaţă. Marketerul este cel care va spune:
„Distribuiţi acest parfum la Mall. Clientul nostru e interesat de un plus de prestigiu. Pixul
acesta merge în orice tip de librărie, ba chiar şi la tonete. Clientul îşi doreşte să aibă acces
rapid la el.” Deciziile cu privire la distribuţie privesc inventarierea şi cartografierea
canalelor, reţelelor, magazinelor, analiza şi alegerea metodelor de vânzare, dezvoltarea
relaţiilor cu dealeri, alegerea plasamentelor, gestiunea şi controlul stocurilor, ambalarea,
sortarea, transportul şi multe altele.
Cercetarea de marketing şi mix-ul de marketing trebuie coordonate şi integrate de o
manieră coerentă şi ordonată. Acest proces poartă denumirea de management al marketingului.
Managementul marketingului începe cu cercetarea pieţei şi a consumatorului, prin care se culege
şi se interpretează informaţia în vederea identificării oportunităţilor de afaceri. Apoi, stabileşte
misiunea şi obiectivele firmei, stabileşte strategia, elaborează mixul şi programul de marketing.
Când programul este pus în operă, urmăreşte, controlează şi aduce corecţiile necesare în
derularea acestuia până la îndeplinirea obiectivelor propuse.
52
Elemente de marketing
Figura 4.3 Esenţa deosebirilor între orientarea spre vânzări şi orientarea de marketing
Clientul este un partener. Dacă îl ajuţi, te ajută. Dacă îl înşeli, te înşeală sau, mai rău, te
părăseşte. Orientarea deschisă şi sinceră către rezolvarea problemelor clientului este cheia cu
care marketingul deschide poarta succesului.
53
Elemente de marketing
Prin strategia de distribuţie se alege unul sau mai multe canale de distribuţie şi se
constituie o reţea de vânzări, ţinând cont de strategia de afaceri promovată.
Astfel, în cazul strategiei diferenţierii – când clienţii sunt relativ puţini şi nu prea
sensibili la preţ, cantităţile vândute sunt mai mici, iar preţul este ridicat – poate fi utilizată
distribuţia selectivă sau distribuţia exclusivă.
Distribuţia selectivă presupune selectarea unui număr limitat de distribuitori, după
competenţa lor. Avantajul principal al unei astfel de distribuţii constă în crearea unei imagini de
marcă. Exemplu: industria parfumurilor.
Distribuţia exclusivă presupune acordarea unor poziţii de monopol distribuitorilor din
fiecare zonă geografică. Controlul mai bun al reţelei şi asigurarea unor servicii post-vânzare sunt
principalele avantaje ale acestei strategii. Exemplu: industria automobilelor de lux.
În cazul strategiei de lider prin cost – când clienţii sunt numeroşi şi sensibili la preţ,
cantităţile vândute sunt mari, iar preţurile sunt mici – se preferă distribuţia intensivă. Aceasta
constă în difuzarea generalizată a produsului prin toate canalele de distribuţie posibile.
Avantajele principale ale distribuţiei intensive constau în acoperirea întregii clientele potenţiale şi
utilizarea eficientă a publicităţii de masă. Exemplu: produsele de larg consum distribuite prin
reţele de supermagazine.
56
Elemente de marketing
Bibliografie
1. Munteanu, C. ş.a. – Marketing: principii, practici, orizonturi, Editura Sedcom Libris, Iaşi,
2008
2. Wheelen, T., Hunger, D. – Strategic management and business policy, Pearson Education,
2006
57
Capitolul 5
De cele mai multe ori, atunci când vorbim despre o întreprindere şi auzim termenii
„producţie” sau „operaţii” ne gândim la o fabrică care, prin coşurile ei elimină, o cantitate
mare de fum. Dar managerii de operaţii se întâlnesc şi în alte tipuri de organizaţii: agenţii de
asigurare, spitale, restaurante, chiar şi agenţii guvernamentale.
Kumar şi Suresh14 definesc sistemul de operaţii al unei firme ca fiind un proces ce
converteşte inputurile în outputuri cerute de consumatori. El transformă resursele fizice în
produse şi servicii care îşi propun să satisfacă nevoile clienţilor (să ofere anumite utilităţi
pentru clienţi). Principale etapele ale acestui proces sunt:
- identificarea nevoii pentru un bun (produs sau serviciu)
- conceperea şi designul viitorului produs sau serviciu (machete, reţete de fabricaţie,
patente, brevete etc.)
- stabilirea procesului tehnologic de realizare a produsului
- procurarea tehnologiei şi materiilor prime necesare realizării produsului/serviciului
(realizarea de contracte de furnizare cu producătorii de materii prime şi tehnologie)
- producţia sau realizarea efectivă a produsului/serviciului (inclusiv prin selectarea,
instruirea tehnologică şi operaţională şi motivarea resurselor umane)
- depozitarea
- distribuţia.
Resurse/Inputuri
Outputuri
1. Resurse umane
2. Materiale Bunuri
3. Echipamente şi
Transformare servicii Clienţi
4. Energie
5. Capitaluri
6. Informaţii
Figura 5.1 Modelul sistemului de operaţii
Definite în acest fel, operaţiile constituie una dintre funcţiile de bază ale întreprinderii,
alături de funcţia de marketing şi cea financiară.
Managementul operaţiilor cuprinde un ansamblu de activităţi de planificare,
organizare, antrenare şi control prin care se asigură transformarea eficace şi eficientă a
resurselor organizaţiei în produse şi servicii destinate clienţilor, astfel încât să fie îndeplinite
obiectivele generale ale organizaţiei.
Studiul managementului operaţiilor este important din mai multe motive:
1
Kumar A., Suresh N. - “Operation management” New Age International 2009
58
Elemente de managementul operaţiilor
59
Elemente de managementul operaţiilor
Managerii de operaţii sunt cei care stabilesc şi dezvoltă legăturile între procesele care
au loc în cadrul organizaţiei, precum şi relaţiile pe care întreprinderea le are cu furnizorii şi
distribuitorii. Astfel, activitatea lor depinde de un număr de factori cum ar fi:
Natura industriei: cooperarea între două sau mai multe organizaţii este in momentul
actual o practică frecvent întâlnită. Prin aceste parteneriate, se pot dezvolta
importante produse inovative (Exemplu: parteneriate stabilite în ultimii ani în
industria automobilelor sau in IT).
Reputaţia organizaţiei: companiile care au un bun management al operaţiilor oferă
adesea consultanţa furnizorilor şi clienţilor cu privirea la modul de aplicare a
practicilor manageriale. (Exemplu: Toyota).
Mărimea organizaţiei: dimensiunea şi gradul de acoperire a pieţei pot exercita
influenţe semnificative asupra furnizorilor şi distribuitorilor.
Pentru a avea succes în activitatea sa, un manager de operaţii trebuie să aibă cunoştinţe
de natură diversă:
1) cunoştinţe tehnice – necesare în procesele de achiziţionare şi utilizare performantă a
echipamentelor şi tehnologiilor
2) cunoştinţe de administrare a stocurilor – pentru urmărirea şi optimizarea stocurilor
de materii prime, materiale, semifabricate şi produse finite
3) cunoştinţe privind estimarea costurilor – necesare în managementul costurilor
4) cunoştinţe de management al resurselor umane; de capacitatea managerilor de a
gestiona resursele umane depind rezultatele organizaţiei.
Managementul operaţiilor a fost dezvoltat pornind de la studiul proceselor de producţie,
dar este implementat într-o mare varietate de organizaţii, de la spitale şi organizaţii non-profit,
până la agenţii guvernamentale şi ministere. În ciuda diferenţelor care apar între acestea
organizaţii, toate funcţionează ca un sistem în care managerii sunt responsabili de
transformarea inputurilor în outputuri. Din acest punct de vedere, managerii de operaţii
60
Elemente de managementul operaţiilor
15
Steve Brown, Richard Lamming “Strategic operation management” Elsevier, 2005
61
Elemente de managementul operaţiilor
Td Tc (Toth T prr )
unde:
Td = timpul disponibil de funcţionare a utilajului
Tc = timpul calendaristic (24 ore × 365 zile)
Toth = timpul pentru opriri tehnologice
Tprr = timpul pentru revizii şi reparaţii.
b) Pentru utilajele care funcţionează cu săptămâna de lucru întreruptă, timpul
disponibil se determină după relaţia:
62
Elemente de managementul operaţiilor
Td Tc ( S D S l Toth T prr ) n s d s
unde:
Td = timpul disponibil de funcţionare a utilajului
Tc = timpul calendaristic (24 ore × 365 zile)
S = numărul de sâmbete dintr-un an
D = numărul de duminici dintr-un an
Sl = numărul de sărbători legale anuale
Toth = timpul pentru opriri tehnologice
Tprr = timpul pentru revizii şi reparaţii
ns = numărul de schimburi
ds = durata unui schimb.
După cum se observă, cu relaţiile de mai sus se calculează timpul disponibil anual de
funcţionare a utilajului, exprimat în ore.
Pe baza indicatorilor de mai sus, calcul capacităţii de producţie a unui utilaj poate fi
făcut în două moduri:
1. Dacă se cunoaşte norma de producţie, atunci capacitatea de producţie a utilajului
este dată de relaţia:
63
Elemente de managementul operaţiilor
C p Td n p
unde:
Cp = capacitatea de producţie
Td = timpul disponibil de funcţionare a utilajului
np = norma de producţie.
2. Dacă se cunoaşte norma de timp, atunci capacitatea de producţie a utilajului este
dată de relaţia:
Td
Cp
nt
unde:
Cp = capacitatea de producţie
Td = timpul disponibil de funcţionare a utilajului
nt = norma de timp.
Capacitatea de producţie astfel determinată arată numărul de unităţi de produs (bucăţi,
tone, metri pătraţi etc.) ce poate fi realizat într-o anumită perioadă de timp (de regulă, un an).
Parametrii luaţi în considerare pentru calculul capacităţii de producţie a unui utilaj
(timpul disponibil şi norma de producţie sau norma de timp) trebuie exprimaţi în aceleaşi
unităţi de timp (de obicei, în ore).
Evident, atunci când întreprinderea dispune de un parc de utilaje similare, capacitatea
de producţie totală se determină luând în considerare numărul utilajelor respective. Dacă
întreprinderea realizează un singur tip de produs, atunci capacitatea de producţie totală este
foarte uşor de calculat pe baza relaţiilor de mai sus.
Dacă întreprinderea realizează mai multe tipuri de produse cu acelaşi parc de utilaje
similare, calculul capacităţii de producţie cu ajutorul relaţiilor de mai sus devine complicat şi
aproximativ. Într-o astfel de situaţie, se preferă exprimarea capacităţii de producţie a unui
utilaj, dintr-o anumită perioadă de timp, prin numărul maxim de unităţi de timp de
funcţionare standard a utilajului în acea perioadă. Funcţionarea standard a utilajului are în
vedere anumite condiţii tehnice şi organizatorice prestabilite, considerate a fi normale. Aceste
condiţii pot fi exprimate, de exemplu, printr-un indice al productivităţii utilajului de 100%.
Ca urmare, capacitatea de producţie proiectată (nominală) a unui utilaj, dintr-o anumită
perioadă de timp, este egală chiar cu numărul maxim de unităţi de timp de funcţionare
standard a utilajului, adică este egală cu timpul disponibil de funcţionare a utilajului în acea
perioadă.
Capacitatea de producţie efectivă a unui utilaj, dintr-o anumită perioadă de timp, este
egală cu numărul maxim de unităţi de timp de funcţionare standard a utilajului în acea
perioadă, dar luând în considerare condițiile tehnice şi organizatorice efective de funcţionare a
utilajului (deci, ponderând capacitatea nominală a utilajului – aceeaşi cu timpul disponibil– cu
un indice efectiv al productivităţii utilajului, posibil diferit de 100%).
Acesta este şi cazul jocului de întreprindere Shadow Manager.
64
Elemente de managementul operaţiilor
2. Calculul capacităţii efective (numită capacitate instalată sau curentă, în acest joc)
Capacitatea efectivă a unei staţii de lucru, dintr-o anumită perioadă de timp, este egală cu
numărul maxim de unităţi de timp de funcţionare standard a staţiei de lucru în acea
perioadă, dar luând în considerare condițiile tehnice şi organizatorice efective de
funcţionare a staţiei de lucru (ceea ce ar putea însemna un indice efectiv al productivităţii
diferit de 100%).
Ca urmare, capacitatea efectivă anuală a unei staţii de lucru este egală cu capacitatea
nominală al staţiei de lucru înmulţită cu indicele efectiv al productivităţii.
Observaţie: în jocul de întreprindere Shadow Manager, indicele productivităţi unei staţii
de lucru este denumit indicele productivităţii globale, întrucât productivitatea
echipamentelor are două componente: productivitatea tehnică – determinată de vechimea
echipamentelor şi de eventualele cheltuieli de mentenanţă – şi productivitatea socială –
determinată de indicele salarial al muncitorilor şi mărimea cheltuielilor sociale (vezi
unitatea de învăţare 2 „Jocul de întreprindere Shadow Manager” şi Anexa 1- „Tablou de
bord general” ).
Exemplu de calcul: dacă avem capacitatea nominală a unei staţii de lucru = 2000 ore/an,
indicele productivităţii tehnice = 99,01% şi indicele productivităţii sociale = 110,83%,
atunci
Indicele productivității globale = 99,01% × 110,83% = 109,73%
şi
Capacitatea efectivă a unei staţii de lucru = 2000 ore/an ×109,73% = 2194,60 ore/an.
65
Elemente de managementul operaţiilor
16
University of Cambridge. Manufacturing Strategy (articol semnat de dr. Ken Platts)
66
Elemente de managementul operaţiilor
concurenţa. Adoptarea unei strategii de preţ scăzut necesită ca organizaţia să fie capabilă să
producă la un cost mai mic sau să fie dispusă să accepte o marjă de profit mai mică.
Companiile cu această competenţă distinctivă realizează de regulă o producţie de masă,
utilizând în mod frecvent procese continue şi beneficiind, în felul acesta, de economii de scară
însemnate. Într-o astfel de situaţie, clienţii vor achiziţiona produsele cu preţuri mai mici, fără
a face diferenţa după producător.
2) Calitatea produsului – arată modul în care produsul satisface nevoile pentru care a
fost realizat şi dacă respecta proiectul iniţial.
Principalele dimensiuni ale calităţii produsului sunt:
a) Performanţa – se referă la caracteristicile primare ale produsului (de exemplu,
pentru produsele din jocul de întreprindere Shadow Manager, scenariul Securitech:
capacitatea de alarmare în cazul în care cineva încearcă să pătrundă prin efracţie în
automobil sau în locuinţă).
b) Caracteristicile produsului – au în vedere alte elemente ale produsului care
completează funcţia sa de bază.
c) Conformitatea – are în vedere gradul în care designul produsului şi caracteristicile
lui de funcţionare corespund specificaţiilor prevăzute prin proiectare.
d) Durabilitatea – este dată de timpul până când produsul este înlocuit. Durabilitatea
produsului este ridicată dacă se utilizează materiale cu viaţă lungă sau se
îmbunătăţesc procesele de producţie. De exemplu, pentru becuri durabilitatea este
foarte importantă, deoarece repararea lor este imposibilă.
e) Estetica – are în vedere acele caracteristici subiective precum mirosul, sunetul,
gustul etc. care practic sunt imposibil de combinat pentru a mulţumi toţi
cumpărătorii.
f) Percepţia calităţii. Calitatea este percepută de obicei prin diferite aspecte corporale
sau necorporale ale produsului. Mulţi consumatori consideră că produsele fabricate
în Japonia sunt în mod inerent de înaltă calitate, datorită reputaţiei producătorilor
japonezi, dar în urmă cu 50 de ani percepţia era total diferită. Caracteristici precum
preţul ridicat sau estetica plăcută pot determina percepţia unui nivel calitativ ridicat
al produsului.
Calitatea produselor şi serviciilor oferite influenţează semnificativ reputaţia şi vânzările
organizaţiei.
3) Flexibilitatea procesului de fabricaţie – oferă avantajul strategic de a adapta
realizarea produsului la nevoilor clienţilor printr-un răspuns rapid în cazul unei cereri mari
(„comenzi haotice”) sau în cazul unor comenzi cu termene de livrare foarte strânse („nevoile
speciale ale clienţilor nu ne supără!”).
Terry Hill a elaborat un model conceptual al procesului formulare a strategiei de
operaţii, care urmăreşte să-i ajute pe manageri să înţeleagă cerinţele pieţelor şi să prioritizeze
investiţiile şi dezvoltarea curentă şi viitoare a organizaţiei17.
Modelul propus de Hill cuprinde următorii paşi:
1) definirea obiectivelor de afaceri ale firmei
2) elaborarea strategiei de afaceri pentru a realiza aceste obiective
3) evaluarea modului în care diferitele produse ale firmei obţin comenzi pe piaţă
4) alegerea gamei de produse;
5) prevederea infrastructurii de fabricaţie, necesară pentru a sprijini producţia.
17
Hill, Terry (2000), Manufacturing Strategy: Text and Cases (second ed.), Palgrave, Basingstoke
67
Elemente de managementul operaţiilor
Câteva dintre cele mai importante strategii de operaţii sunt prezentate în cele ce
urmează.
Pentru producţia de masă (cantităţi foarte mari din acelaşi produs), pot fi dezvoltate linii
de transfer dedicate (linii de asamblare automatizate, dedicate realizării unui anumit produs
cu costuri de manoperă foarte mici) sau sisteme flexibile de fabricaţie, în care echipamentele
sunt grupate pe familii tehnologice capabile să realizeze o mare varietate de articole.
Reducerea costurilor poate avea în vedere şi procesele logistice de planificare,
implementare şi control ale fluxului şi depozitării materiilor prime, ale stocurilor de producţie,
şi ale transportului produselor de la fabrică până la punctul de consum.
Tot în cadrul strategie de reducere a costurilor putem include şi procesele de achiziţie
prin care se stabilesc relaţii pe termen lung cu furnizorii de materii prime, componente şi alte
elemente necesare firmei în procesul de producţie. În acest sens, pot fi avute în vedere trei
alternative strategice de achiziţii, fiecare cu avantajele şi dezavantajele ei:
1) Achiziţii din surse multiple: aceleaşi componente sunt procurate de la mai mulţi
furnizori;
2) Achiziţii din sursă unică: aceleaşi componente sunt procurate de la un singur
furnizor;
3) Achiziţii din surse paralele: doi parteneri sunt furnizori unici pentru două
componente distincte, dar sunt în acelaşi timp şi furnizori de rezervă, fiecare pentru
componenta procurată în mod normal pentru celălalt.
Este un plan detaliat care urmăreşte să ofere organizaţiei facilităţile necesare realizării
în condiţii optime şi la timpul stabilit a cantităţii de produse şi servicii planificate. Planificarea
capacităţii de producţie influenţează capacitatea viitoare a organizaţiei de a satisface nevoile
clienţilor astfel:
‐ Capacitatea insuficientă de producţie conduce la pierderea clienţilor potenţiali,
interesaţi de produsele şi serviciile organizaţiei;
‐ Capacitatea în exces măreşte costurile deoarece, atunci când se lucrează pe stoc, în
surplusul de produse sunt imobilizate resurse financiare care pot fi folosite în alte
scopuri, la care se adaugă cheltuielile cu stocarea acestor produse.
Varianta benefică din punct de vedere al eficienţei utilizării resurselor (umane,
financiare, materiale) este stabilirea unei capacităţi optime, care permite organizaţiei realizarea
produselor şi serviciilor în cantitatea solicitată şi la timpul potrivit.
Posibilitatea livrării la timp şi în cantitatea dorită este un avantaj concurenţial de care
întreprinderea trebuie să profite. În acest sens, managerii de operaţii urmăresc dezvoltarea şi
implementarea proceselor de fabricaţie, aprovizionare şi distribuţie flexibile, în scopul de a
stabili un echilibru între costurile excesului de capacitate şi costurile impuse de capacitatea
insuficientă.
Dificultatea prognozării cererii de produse şi servicii pe termen lung, precum şi
anticiparea tot mai dificilă a schimbărilor economice care au loc pe pieţele globalizate
determină modificarea ideilor tradiţionale privind de economiile de scară. Criza financiara din
ultimii ani a demonstrat faptul că multe corporaţii de talie mare (General Electric, General
Motors, Peugeot-Citroen etc.) au avut probleme financiare, multe dintre ele datorate tocmai
68
Elemente de managementul operaţiilor
Alegerea corectă a locaţiei este un ingredient cheie pentru succesul unei afaceri. Dacă o
companie alege locaţia greşită, va avea un acces dificil la clienţi, angajaţi, furnizori, reţea de
distribuţie etc. O amplasare competitivă conduce la reducerea costurilor întreprinderii care,
conform studiilor realizate, pot ajunge până la 20-30% din preţul de vânzare al unui produs.
Prin urmare, amplasarea joacă adesea un rol semnificativ în succesul unei companii.
Strategia de amplasare reprezintă un plan pentru obţinerea unei locaţii competitive,
urmărind realizarea obiectivelor organizaţionale.
Mediul organizaţiei se poate schimba, iar aceasta răspunde la schimbările de mediu fie
mărindu-şi dimensiunea, prin punerea în funcţiune a unor noi facilităţi de producţie şi de
desfacere, fie închizând unele secţii şi ateliere sau oprind din funcţionare unele instalaţii. Din
aceste motive, preocuparea principală a factorilor de decizie implicaţi în localizarea unei
unităţi de producţie sau de distribuţie este aceea de a evita o slabă localizare, fără a urmări, la
modul imperativ, găsirea unei situaţii ideale.
În elaborarea unei strategii privind locaţia trebuie luați în considerare următorii factori:18:
1) Utilităţile: identificarea posibilităţilor de acces ale unei locaţii la diferite reţele de utilităţi,
cum ar fi cele de energie electrică, apă curentă etc.
2) Logistica: evaluarea facilităţilor de transport, a costurilor cu accesul la reţelele de
distribuţie, precum şi a facilităţilor de depozitare
3) Forţa de muncă: analiza pieţei forţei de muncă, pentru a identifica dacă în locaţia
respectivă există persoane disponibile pentru angajare
4) Comunitatea: evaluarea compatibilităţii dintre comunitate şi companie
5) Zonele de liber schimb: companiile iau în considerare beneficiile aduse de zonele de
schimb liber, care oferă facilităţi vamale pentru tehnologii, livrarea produselor fără
verificare vamală etc.
6) Riscurile politice: extinderea în alte ţări presupune asumarea unui anumit risc politic. În
momentul în care unele ţări au medii instabile politic, compania trebuie să fie pregătită
pentru situaţii afectate de revolte şi tulburări.
7) Reglementările guvernamentale: companiile se pot confrunta cu bariere şi restricţii
legislative din partea guvernelor locale. Din acest motiv este indicată examinarea
18
Lester Bittel, Jackson Ramsey “Enciclopedia de Management” Editia a cincea, McGrow Hill, 2008;
69
Elemente de managementul operaţiilor
‐ Îmbunătăţirea calităţii: prin externalizare se pot obţine servicii de o calitate mai bună;
‐ Cunoştinţe de specialitate: externalizarea poate oferi accesul la o sursă de cunoştinţe
cu o experienţa mai largă în domeniul vizat;
‐ Expertiză operaţională: externalizarea permite accesul rapid la practici dintr-un
anumit domeniu, greu de dezvoltat în interior;
‐ Inovare: multe din serviciile de inovare şi dezvoltare sunt externalizate către companii
specializate;
‐ Contractul: serviciul externalizat este furnizat pe baza unui contract cu clauze care pot
cuprinde şi sancţiuni financiare şi căi de atac legale. În cazul unui serviciu intern nu
este posibilă această situaţie;
‐ Catalizator pentru schimbare: un acord de externalizare este un pas important şi
devine un agent de schimbare.
Rezistenţa la schimbare a managerilor conduce de multe ori la imposibilitatea aplicării
strategiei pe externalizare (există uneori ideea „cum, eu să nu controlez organizaţia mea?”).
Bibliografie
71
Anexa 1
TABLOU DE BORD GENERAL
73
A n e x e
Anexa 2
TABLOU DE BORD PRODUS(E)
74
A n e x e
utilajele
Amortizarea echipamentelor Partea imputată acestui produs din amortizarea pe
perioada respectivă
Costul unitar de producţie (Consum de materii prime + Salariile personalului de
producţie + Amortizarea echipamentelor + Cheltuieli de
echipament şi mentenanţă) Cantitatea produsă
Cheltuieli de transport De la o locaţie la alta
Cantitatea achiziţionată Cantitatea de mărfuri cumpărate
Performanţa produselor achiziţionate Nivelul de performanţă al produselor cumpărate
Cost unitar de achiziţie Rezultă fie din termenii contractului de achiziţii, fie din
combinarea unui preţ de bază cu un discount eventual în
funcţie de cantitate şi un discount eventual pentru plata
anticipată
Cantitatea oferită Stoc iniţial + Cantitatea produsă + Cantitatea
achiziţionată
Performanţa propusă Nivelul de performanţă al produselor oferite (media
ponderată a performanţelor produselor oferite după sursa
lor: stoc, producţie, achiziţie)
VÂNZĂRI
Vânzări prin contract (cantitate)
Cifra de afaceri realizată prin contract Cifra de afaceri corespunzătoare vânzărilor prin contract
% din CA a întreprinderii Partea din CA a întreprinderii, realizată prin contract
Cheltuieli de transport Cheltuieli de transport pentru produsele vândute prin
contract
Disponibil după contracte (cantitate) Disponibilul pentru vânzare pe piaţă după executarea
contractelor
Cererea atribuită Cererea globală Partea atribuită
Report (transfer) Report (transfer) de la alte întreprinderi
Cererea reală Cererea atribuită + Reportul
Vânzări pe piaţă (cantitate)
Vânzări pierdute (cantitate)
Vânzări pierdute (%)
Preţ de vânzare efectiv
Cifra de afaceri
% din CA a întreprinderii Partea din CA a întreprinderii, realizată prin vânzare pe
piaţă
Masa salarială pentru personalul de Ţine cont de efectiv, salariul de bază şi indicele salarial
vânzări specific
Salariul unui agent de vânzări
Indice climatului social pentru
personalul de vânzări
Cheltuieli de distribuţie
Stoc final (cantitate totală) Cantitatea oferită - Cantitatea vândută
Stoc final de producţie (cantitate)
Stoc final de producţie (valoare)
Stoc final de mărfuri (cantitate)
Stoc final de mărfuri (valoare)
Stoc final (performanţă)
Cheltuieli de stocaj
75
A n e x e
Anexa 3
STUDIU DE PIAŢĂ: INDICATORI SOCIO-ECONOMICI
Anexa 4
STUDII DE PIAŢĂ: PRODUSE / PIEŢE
Impactul asupra vânzărilor Studiul măsoară importanţa relativă a diferitelor componente ale
mixului de marketing. Influenţele respective sunt exprimate în
valori relative (a unora faţă de altele,) fără ca cifrele individuale
să aibă vreo semnificaţie absolută.
a Preţului Importanţa relativă a preţului
a Bugetului comercial Importanţa relativă a bugetului comercial
a Bugetului de comunicare Importanţa relativă a bugetului de comunicare
a Bugetului FV Importanţa relativă a efortului forţei de vânzări (efectiv şi
motivaţie)
a Creditului client Importanţa relativă a creditului client
a Nivelului de performanţă Importanţa relativă a nivelului de performanţă calitativă a
produsului
a Brandului (%) Procentul din cererea potenţială alocată unei întreprinderi în
funcţie de comportamentul său în trecut (este luată în considerare
fidelitatea clientelei)
Cererea Studiul oferă o serie de informaţii cantitative cu privire la oferta şi
cererea constatată în timpul perioadei simulate
Cererea potenţială Număr de unităţi de produs
Numărul de ofertanţi Numărul întreprinderilor din grup ce oferă produsul pe piaţa
respectivă. Acest număr nu ţine cont de întreprinderile din afara
grupului (importatori, de exemplu) care ar putea fi şi ei activi pe
piaţa respectivă.
Oferta globală Numărul de unităţi de produs furnizate de ofertanţii de mai sus
Indice global Indice care măsoară calitatea poziţionării marketing a ansamblului
de ofertanţi din grup. Nivelul acestui indice determină partea din
piaţa potenţială ce va fi alocată ofertanţilor grupului, restul
revenind întreprinderilor din afara grupului
Cererea efectivă Cererea potenţială efectiv accesibilă întreprinderilor grupului,
care depinde de poziţionarea lor globală (indicele global), de
comportamentul întreprinderilor din afara grupului (importatorii)
şi de alte condiţii de comercializare a produselor pe această piaţă.
Cererea pierdută (%) Cererea potenţială pierdută de către ansamblul întreprinderilor
grupului, atât datorită mixului de marketing practicat, cât şi
datorită rupturii de stoc.
Vânzări efective Numărul de unităţi de produs efectiv vândute de către
întreprinderile grupului
Poziţionarea optimă Studiul furnizează informaţii privind poziţionarea optimă a
elementelor mixului de marketing în perioada simulată
Comercial (% CA) Bugetul comercial optim, în procente din cifra de afaceri
Comunicare (% CA) Bugetul de comunicare optim, în procente din cifra de afaceri
Forţa de vânzări (% CA) Efortul optim privind forţa de vânzări, exprimat în procente din CA
Preţul optim Nivelul optim al preţului pentru perioada simulată
Evoluţia preţului
77
A n e x e
78
A n e x e
Anexa 5
STUDII DE PIAŢĂ: CONCURENŢA
79