Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
organizaţiilor.
* Discutarea rolului planificării resurselor umane şi a relaţiei acesteia cu
planificarea la nivel organizaţional.
* Discutarea modului în care organizaţiile îşi acoperă nevoile de personal prin
recrutarea şi selecţia candidaţilor calificaţi
* Evaluarea rezultatelor cercetărilor cu privire la interviul de angajare.
* Descrierea modalităţilor de pregătire a interviurilor de angajare de succes.
* Prezentarea unor modalităţi de orientare şi integrare a noilor angajaţi.
* Discutarea instruirii şi dezvoltării angajaţilor şi a unor aspecte ale acestor
procese.
* Explicarea obiectivelor evaluării performanţelor, a motivelor pentru care acest
proces poate eşua şi a metodelor de depăşire a obstacolelor.
* Discutarea aspectelor care trebuie avute în vedere în luarea de decizii cu privire
la recompensarea angajaţilor.
* Discutarea metodelor de asigurare a unor relaţii productive cu angajaţii sau
reprezentanţii acestora.
După dezvoltarea unui plan de resurse umane, trebuie urmaţi un număr de paşi
necesari implementării planului. Prima parte esenţială a implementării este
determinarea numărului de oameni cu anumite abilităţi de care este nevoie la un
anumit moment. Următorul pas îl constituie recrutarea o procedură folosită pentru
atragerea oamenilor calificaţi să candideze pentru posturile libere din cadrul
organizaţiei. După ce oamenii au fost atraşi să solicite postul, este folosită procedura
de selecţie pentru stabilirea persoanelor care vor îndeplini efectiv sarcinile în
organizaţie şi care vor fi angajaţi.
Oamenii nou angajaţi trebuie să fie învăţaţi care sunt regulile şi standardele
organizaţiei, iar pentru aceasta este folosit un tip de program de integrare sau
orientare. După ce oamenii au fost integraţi în sistem, de obicei este necesar să fie
ajutaţi să îşi actualizeze capacităţile, atitudinile şi competenţele generale, aducându-
le la nivelul considerat potrivit în organizaţie prin intermediul instruirii şi dezvoltării
angajaţilor. Odată ce oamenii au început să funcţioneze în cadrul organizaţiei la
nivelul potrivit apare problema recompensării lor adecvate. Sunt stabilite salariile
considerate corecte pentru oamenii cu anumite abilităţi şi responsabilităţi ale postului,
precum şi procedura potrivită de evaluare a performanţelor prin care conducerea
poate lua decizii corecte de acordare a recompenselor oferite sub forma salariului
sau promovării.
Conceptul de resurse umane nu este nou. P. Drucker în lucrarea sa The Practice of
Management atribuia managementului trei funcţii: obţinerea performantei
economice, conducerea managerilor si managementul muncitorilor şi al muncii.
Omul e singura resursă aflată la dispoziţia omului care poate fi dezvoltată afirma el,
şi Oamenii trebuie consideraţi ca resurse... Managerii şi muncitorii reprezintă
împreună resursele umane ale unei organizaţii.
Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultura, motivaţie, dorinţe şi
în special prin conştiinţa de sine, reprezintă marea necunoscută a unui sistem,
putând împiedica sau, dimpotrivă, putând potenţa o acţiune, un proces, o activitate.
- la un interviu (prin telefon sau faţă în faţă) după care pot avea loc teste (medicale,
de aptitudini, de inteligenţă, profesionale etc.). Multe companii folosesc teste de
aptitudini, interese şi personalitate pentru a compara cerinţele postului cu anumite
caracteristici ale candidaţilor. Unul dintre cele mai cunoscute şi utilizate astfel de
teste este MBTI (Myers Briggs Type Indicator);
În conducerea interviului pot fi abordate diverse strategii (Tabelul nr. 30): abordarea
sinceră şi prietenoasă, abordarea centrată pe un comportament din trecut al
candidatului, abordarea orientată spre rezolvarea de probleme (interviu situaţional),
abordarea care vizează crearea unui climat stresant. În practică se utilizează
combinaţii ale acestor strategii.
Tabelul nr. 30
Structura interviului
- răspundeţi la întrebări
- rezumaţi aspectele discutate
3. Acordul dintre mai mulţi intervievatori cu privire la acelaşi candidat creşte pe
măsură ce cantitatea de informaţii despre postul liber este mai mare.
5. Inteligenţa este estimată în modul cel mai valid în cadrul interviului.
7. Datele scrise par a fi mai importante decât aparenţele fizice în judecarea
candidatului, iar acest lucru depinde de experienţa intervievatorului.
8. Intervievatul este evaluat într-un grad extrem atunci când este precedat de un
candidat cu valoare opusă.
9. Abilităţile interpersonale şi motivarea sunt probabil cel mai bine evaluate în
interviul de selecţie.
10. A-i permite candidatului să vorbească poate permite depăşirea riscului luării
unei decizii bazate pe prima impresie şi observarea comportamentului.
Cum interviul de selecţie este o întâlnire între oameni, nu poate fi eliminat riscul luării
unor impresii bazate pe prima impresie, şi nici erorile umane. Unii candidaţi cu
pregătire tehnică bună se pot descurca prost în timpul interviului de selecţie,
devenind nervoşi sau emoţionaţi şi lăsând o impresie nepotrivită. Cercetările arată că
experienţa intervievatorului îi permite acestuia să depăşească aceşti factori şi să ia
decizii corecte.
Candidaţii se pot aştepta la întrebări de genul Ce ştii despre industria în care îşi
desfăşoară activitatea compania?; Ce contribuţie poţi aduce la atingerea obiectivelor
organizaţiei?; Cu ce probleme crezi că se va confrunta compania în următorii ani?
Ce punte forte şi ce punte slabi ai? Eşti satisfăcut de cariera ta de până acum? Ce
situaţie de criză ai întâmpinat recent şi cum ai rezolvat-o? Care sunt deciziile care ţi
se par greu de luat? De ce vrei să pleci (ai plecat) de la actualul (fostul) loc de
muncă? De ce vrei să lucrezi la această companie?
După ce au fost luate în calcul toate dovezile (CV, teste, scrisori de recomandare,
interviuri), este luată în final o decizie. Este făcută o ofertă de angajare candidatului
selectat, pe care acesta o poate accepta sau respinge. În procesul de angajare se
încearcă armonizarea cerinţelor postului cu abilităţile şi capacităţile candidatului
pentru asigurarea succesului persoanei respective pe noua poziţie.
ˇ salarizare
După ce un angajat a fost numit pe un post, sunt folosite câteva tipuri de instruire
prin care i se permite să îşi actualizeze abilităţile. Pentru unii, accentul cade pe
instruirea tehnică (persoana este ajutată să îşi îmbunătăţească abilităţile de folosire a
echipamentelor sau programelor tehnice). Pentru alţii, instruirea implică abilităţi
interpersonale (abilitatea de a munci cu alţii) sau cognitive (abilitatea de a gândi clar,
de a planifica sau de a rezolva probleme). Alte programe sunt numite uneori
programe de instruire, deşi sunt de fapt programe educative, al căror scop este
extinderea viziunii unei persoane sau înţelegerea aspectelor şi problemelor care sunt
adesea esenţiale pentru dezvoltarea oamenilor în domeniul managerial sau în
anumite poziţii din cadrul companiei.
ˇ Prezentările
ˇ Demonstraţia
ˇ Jocurile
ˇ Simulările
Pentru ca programele de instruire să aibă eficacitate este util să fie integrate
în politica generală a firmei în domeniu şi să fie precedate de o evaluare a posturilor
şi persoanelor care le ocupă din punct de vedere al compatibilităţii cunoştinţelor,
abilităţilor şi atitudinilor necesare şi deţinute.
Figura nr. 31 Planificarea instruirii
Termenul de antrenorat (coaching) este preluat din sport, unde antrenorul are rolul
de a urmări munca sportivului, de a-i evalua performanţele în timpul competiţiei, de
a-i elimina pe cei care nu se descurcă, de a le oferi instrucţiuni şi de a-i reintroduce
în joc. Performanţa este revizuită la sfârşitul competiţiei, proces urmat de
intensificarea eforturilor.
Acest vechi principiu este din ce în ce mai folosit în cadrul organizaţiilor, o dovadă în
acest sens fiind apariţia unor denumiri de posturi cum ar fi chief coaching officer
sau knowledge manager. O formă a sa este relaţia mentor-discipol în cadrul căreia
un manager cu puţină experienţă este dat în grija unui manager experimentat, care
are rolul de a-l instrui. În unele situaţii se apelează şi la furnizori externi ai unor astfel
de servicii.
O formă de instruire este rotaţia posturilor, în care o persoană petrece timp într-o
serie de posturi pentru a căpăta experienţă specifică de primă mână, de obicei sub
îndrumarea unei persoane calificate.
0 21 Creştere, fantezii, explorare
16 25 Intrarea în lumea muncii
16 25 Educaţia de bază
17 30 Etapa de început a carierei
25 + Etapa de mijloc a carierei
35 45 Criza de mijloc a carierei
40 + Etapa de final a carierei
50 + Declin, pensionare
[1] D. Torrington, L. Hall, Personnel Management, Ediţia a 3-a, Prentice Hall, 1995