1.

Organizație selectată: Compania Auto BMW

Procesul de Transformare:
- Organizarea procesului de producție în construcția de mașini;
- Precizia de prelucrare;
- Semifabricate pentru piese de mașini;
- Orientarea și fixarea semifabricatelor;
- Adaosuri de prelucrare;
- Aspecte legate de orientare și fixare;
- Scheme de bazare. Erori de fixare a semifabricatelor;
- Normarea muncii în construcția de mașini;
- Principii la proiectarea proceselor tehnologice de prelucrare mecanică;
- Prelucrarea suprafețelor cilindrice și conice exterioare;
- Prelucrarea alezajelor;
- Prelucrarea suprafețelor plane;
- Prelucrarea filetelor;
- Prelucrarea carcaselor;
- Prelucrarea arborilor;
- Prelucrarea danturii roților dințate;
- Tehnologii tip de prelucrare a pieselor din clasa bucșe, cuzineți, discuri;
- Tehnologia asamblării mașinilor;

Resurse Informationale Necesare Derularii Activitatii

 Tehnologia fabricării mașinilor ca obiect de studiu. Direcțiile de dezvoltare în perspectiva.

Modeloarea proceselor de fabricație. Mașina ca obiect de producere. Clasificarea pieselor în
construcția de mașini.
 Proces de producție industrial. Proces tehnologic, elementele procesului tehnologic. Tipuri de
producție.
 Forme de organizare a proceselor de producție. Tendințe actuale și de perspectivă în
organizarea proceselor de producție.
 Considerații privind alegerea semifabricatelor. Metode și procedee de obținere a
semifabricatelor.
 Noțiuni ce definesc precizia prescrisă și cea de prelucrare. Factori care determină precizia
prelucrării mecanice. Definirea și clasificarea erorilor de prelucrare. Precizia MU și SDV‐lor.
Rigiditatea sistemului tehnologic. Deformațiile termice, vibrațiile și uzura sistemului
tehnologic.
 Noțiunea de adaos de prelucrare. Factori care determină mărimea adaosurilor de prelucrare.
Calculul adaosurilor de prelucrare. Adaosuri de prelucrare și dimensiuni intermediare.
 Cerințe față de procesele tehnologice. Obiectivele procesului tehnologic. Date inițiale pentru
proiectarea procesele tehnologice. Elaborarea planului și metodelor de prelucrare. Alegerea
utilajului, sculelor și mijloacelor de măsurare. Stabilirea regimurilor de așchiere. Tipizarea
PT.
 Alegerea metodei de prelucrare a suprafețelor. Precizia și rugozitatea la prelucrarea prin
așchiere a suprafețelor cilindrice și conice exterioare. Mașini unelte. Cuțite pentru strunjit.
Regimuri de așchiere. Metode și mijloace de fixare și orientare. Scheme de prelucrare prin
strunjire. Metode de finisare a suprafețelor cilindrice și conice. Metode de verificare și
control.
 Precizia și rugozitatea la prelucrarea alezajelor. Burghierea, lărgirea, alezarea și adâncirea.
Mașini unelte, scule, dispozitive și mijloace de măsurare. Regimuri de așchiere. Prelucrarea
alezajelor prin strunjire. Broșarea. Metode de sporire a preciziei alezajelor. Metode de
verificare și control.
 Precizia și rugozitatea la prelucrarea suprafețelor plane. Metode de prelucrarea a suprafețelor
plane: frezarea, rabotarea, broșarea, rectificarea. Mașini unelte, scule, dispozitive și mijloace
de măsurare. Regimuri de așchiere. Scheme de prelucrare prin frezare.
 Metode de generare a suprafețelor filetate. Metode de prelucrarea a filetelor. Mașini unelte,
scule, dispozitive și mijloace de măsurare. Regimuri de așchiere. Scheme de prelucrare a
suprafețelor filetate.
 Exemple de procese tehnologice tip de prelucrare.
 Noțiunea de tehnologicitate. Tehnologicitatea arborilor. Cerințe tehnice impuse la prelucrarea
arborilor.
 Semifabricate. Operații de pregătire. Mașini unelte, scule, dispozitive și mijloace de
măsurare. Exemple de procese tehnologice tip de prelucrare a arborilor.
 Tehnologicitatea carcaselor. Cerințe tehnice impuse la prelucrarea carcaselor. Semifabricate.
Operații de pregătire. Mașini unelte, scule, dispozitive și mijloace de măsurare. Exemple de
procese tehnologice tip de prelucrare a carcaselor.
 Cerințe tehnice impuse la prelucrarea roților dințate. Metode de generare a danturii roților
dințate: prelucrarea danturii cilindrice prin metode de rulare (rostogolire), mortezare cu cuțit
roată, frezare cu freze melc etc.
 Semifabricate. Mașini unelte, scule, dispozitive și mijloace de măsurare. Exemple de procese
tehnologice tip de prelucrare.
 Proces de asamblare si elementele lui.
 2. Organizație selectată: BCR (Banca Comercială Română)

Analiza Mediului Intern

I. Resursele materiale ale entității bancare BCR cuprind:

 Clădiri şi unităţi bancare, care la nivel naţional cuprind o infrastructură alcătuită dintr-
un număr de 275 de unităţi, dintre care 139 de agenţii , 95 de sucursale municipale, 40
sucursale judeţene şi sucursala municipiului Bucureşti. Aceste resurse sunt deosebit de
importante pentru firmă deoarece amplasamentul, peisajul, poziţia faţă de mijloacele de
transport în comun, arhitectura, aspectul interior şi funcţionalitatea reprezintă aspecte
esenţiale ale ambianţei în care se desfăşoară prestarea de servicii financiar – bancare.
Acestea reprezentând factori de atragere şi impulsionare a clienţilor activi şi potenţiali ai
băncii.
 Echipamentele, tehnologiile şi informaţiile reprezintă elemente esenţiale ale suportului
fizic pe care se desfăşoară activitatea bancii. Performanţele acestora sunt determinate de
nivelul tehnic la care sunt realizate, punându-şi amprenta asupra calităţii produselor şi
serviciilor livrate. Ele determină costurile, preţurile, productivitatea. Firma utilizează în
relaţiile directe cu clienţii săi un număr de 315 automate de eliberat numerar, un număr
de 370 POS instalate la comercianţi; având un număr de 500 000 de carduri emise în anul
2017.
II. Resursele financiare ocupă locul principal datorită faptului că obiectul de activitate
îl constituie atragerea de resurse financiare şi creditarea cu resurse financiare. Totalul
resurselor financiare atrase şi proprii ale Băncii Comerciale Române este de
aproximativ 95 000 miliarde lei la 31 august 2012 reprezentând aproape o treime din
totalul activelor bancare din România. Puterea băncii este ilustrată şi prin sporirea
capitalurilor proprii la 16 525,9 miliarde lei, cu 33,6% peste valoarea înregistrată la
31 decembrie 2013.

III. Resursele umane exprimă personalul bancii BCR şi reprezintă factorul activ şi
determinant al potenţialului firmei. Analiza acestuia este deosebit de complexă.
Surprinderea acesteia necesită urmărirea cu atenţie a numărului şi structurii, gradul de
calificare, vârsta, aptitudinile motivaţiile. În cadrul acestei banci există un personal de
aproximativ 10 500 de persoane din care peste 80% au studii superioare şi
postuniversitare, iar media de vârstă este de 30 de ani.
 IV. Potențialul firmei este exprimat cu ajutorul urmatorilor indicatori:

a. Potentialul productiv: Rezultatele înregistrate de către firmă pe primele nouă luni ale anului
2013 arată o creştere continuă a eficienţei activităţii, indicatorii de rentabilitate şi lichiditate
calculaţi la 30.09.2013 având valori de nivel internaţional: rentabilitatea capitalurilor
proprii (ROE) şi rentabilitatea activelor (ROA) a fost de 25,08% faţă de 23,39% la
30.09.2012, respectiv 4,41% faţă de 3,73% la 30.09.2011 iar lichiditatea în funcţie de total
active a fost de 41,56% faţă de 32,56% la 30.09.2012.

b. Potenţialul comercial are în vedere:

- Reputaţia băncii. Activitatea foarte bună desfăşurată de BCR in anul 2013 a fost
confirmat de decizia revistei britanice The Banker, aparţinând Grupului Financial
Times de a desemna Banca Comercială Română ca Banca Anului 2013 în România.
Premiul, pe care banca îl primeşte a doua oară consecutiv, atestă poziţia de lider de
piaţă în România şi clasarea între primele 8 bănci din Europa Centrală şi de Est.
- Cota de piaţă, care în anul 2013 a fost de 42,5% din piaţa totală, banca ocupând
poziţia de lider de piaţă, înaintea BRD şi a celorlalte bănci din România.
- Calitatea produselor şi serviciilor etc.

c. Capacitatea financiara - Banca Comercială Română prezintă următorii indicatori economici

şi financiari:

 Profitul net – 4 144,7 miliarde lei ( echivalent a peste 136 milioane dolari) pe primele nouă
luni ale anului 2012 în creştere cu 89% faţă de aceeaşi perioadă a anului trecut. Suma
reprezintă aproximativ 50% din profitul net înregistrat, la nouă luni, pe ansamblu sistemului
bancar românesc, în condiţiile în care BCR are o pondere de aproximativ 30% atât la
creditele neguvernamentale cât şi la depozitele atrase de la clientelă. Profitul record
înregistrat de bancă are la bază creşterea volumului de afaceri, BCR fiind banca care a
lansat în ultimele 12 luni cele mai multe produse şi servicii bancare noi, 25 – din care 10
pentru persoane juridice şi 15 pentru persoane fizice.

 Creşterea numărului de clienţi ai băncii- - depăşind 3 milioane, cu peste 4,5 milioane de

conturi, la 30.09.2013 ( peste 2,5 milioane sunt persoane fizice) în creştere cu 23% în primele
12 luni. Acest lucru atestă că prin reţeaua teritorială extinsă, prin structura de Grup şi prin
oferta de produse moderne adaptate specificului clienţilor, este cea mai potrivită pentru a
satisface cerinţele acestora, atât ale celor cu afaceri pe plan local cât şi a celor care desfăşoară
activităţi la nivel naţional şi internaţional.
 Creşterea numărului de carduri emise peste 500 000 de carduri; BCR emite opt tipuri de
carduri: patru carduri de debit – trei în lei şi unul în valută – sub sigla VISA; două carduri
de debit sub sigla EUROCARD MASTERCARD, în lei şi valută; două carduri de credit sub
sigla EUROCARD MASTERCARD, în lei şi valută.

d. Potentialul managerial si capacitatea organizatorica:Banca Comercială Română are un

potenţial ridicat deoarece realizează un echilibru între capacitatea productivă, cea financiară şi
organizatorică, pe de o parte, şi capacitatea comercială, pe de altă parte, iar volumul activităţii
este suficient de mare ca să acopere, să menţină şi să-şi mărească cota de piaţă.

3.

Toate organizaţiile există şi funcţionează în scopul furnizării de bunuri şi servicii care să

satisfacă necesităţile, trebuinţele şi aşteptările beneficiarilor sau clienţilor acestora. Această
afirmaţie este valabilă atât pentru organizaţiile de tipul instituţiilor (şcoli, spitale, primării) cât şi
pentru cele de tip comercial (firme sau companii). Pentru a satisface clientela organizaţiile
trebuie să identifice nevoile acesteia. Procesul prin care se identifică şi anticipează aceste nevoi
este cunoscut sub numele de marketing. Un bun exemplu în acest sens este aşa-numitul
“Anshinkan” (asigurarea siguranţei şi protecţiei clienţilor) care stă la baza activităţii firmelor
nipone. În acest sens, managementul firmelor nipone se concentrează asupra devizei: calitate-
preţ-livrare şi service. Se are în vedere, deci, nu numai obiectivul “de-a vinde” centrat pe
calitate-preţ specific firmelor nord-americane şi vest-europene, ci şi obiectivul “satisfacerii
complete a necesităţilor şi preferinţelor clienţilor firmei” care merge până la livrare (când, cum,
în ce condiţii) şi service după cumpărare.

Mediul specific include acele domenii care au un impact direct asupra organizaţiei, cum ar fi
capacitatea sa de a cumpara materii prime, concurenţa şi clienţii. Doua exemple care pot relata
impactul asupra organizației generat de influența clienților sunt:
a) Modificarea valorilor şi a comportamentului clienţilor;
b) Schimbări în relaţiile sociale şi de afaceri dintre companii şi angajaţi, clienţi şi alte părţi
interesate;
c) Externalizarea poate genera economii de scară. De exemplu, o companie care prestează
servicii poate desfăşura activităţi de cercetare în domeniul noilor tehnologii de care să
beneficieze toţi clienţii;

Mediul concurenţial este influenţat pe cinci forţe: barierele la intrarea pe piaţă, produsele
substitut, puterea de negociere a clienţilor, puterea de negociere a furnizorilor, rivalitatea
competiţiei.
 Puterea de negociere a clienţilor - Clienţii doresc produse şi servicii de calitate superioară la
un preţ mai mic. Satisfacerea acestei dorinţe ar putea diminua profitabilitatea furnizorilor din
industrie. Poziţia clienţilor depinde de o serie de factori cum ar fi:
- Cât de mult cumpără clientii;
- Cât de important este produsul pentru propria afacere a clientului;
- Costurile de înlocuire (costurile de schimbare a furnizorului);
- Dacă produsele sunt standard (şi de aici pot fi copiate cu uşurinţă) sau specializate;
- Profitabilitatea clientului: un client care are profituri mici va fi nevoit să insiste asupra
preţurilor scăzute practicate de furnizori;
- Capacitatea clientului de a achiziţiona;
- Competenţele personalului din departamentul de achiziţii al clientului sau conştientizarea
preţulului de către consumatori. Atunci când calitatea produsului este importantă pentru
client, este mai puţin probabil ca acesta să fie sensibil la preţ şi, în consecinţă, industria ar
putea fi mult mai profitabilă.

4. Prezentarea structurii organizatorice

Firma specificată dispune de:
- Un sediu central, aflat în Sibiu, unde se construiesc componentele auto;
- Două unități service auto aflate în Sibiu și Alba Iulia;
- Un Magazin Auto în Alba;
Organigrama firmei se prezintă astfel:
Administrativ:
 Director General
 Resurse umane
 Contabilitate
 Import Manager
 Agent transport marfă importuri şi achiziţii
 Departament IT
Service:
 Şef Departament Service
 Inginer Tehnician Service
 Inginer Recepţie calitativă si cantitativă
Vânzări:
 Director Vânzări
 Agent Distribuitor Zonal
5.
CF (Costurile fixe) = 100 milioane
CVL (Costul Variabil Lunar) = 50 milioane
NPL (Nr. Produse ce se realizeaza lunar) = 1000
PP (Pret produs) = 100 000

Pentru a calcula volumul critic al producției (pragul de rentabilitate) se pleaca de la

premisa următoare:
CA (Cifra de Afaceri) = CT (Costuri Totale) – În acest punct, rezultatul afacerii este zero.
Știind: CT = CF (Costuri fixe) + CV (Costuri Variabile) sau CA – (CF+CV) = 0

CA (Cifra de afaceri ) este determinate de Prețul de vânzare și Cantitatea vândută, astfel:

Preț x Cantitate – (Costuri fixe + Costuri variabile) = 0

Astfel se poate deduce:

Qm = CF/ (p – c/v )

Unde:
Qm = Pragul de rentabilitate
CF = Costurile fixe
P = Prețul de vânzare al unei unități de produs
C/V = Totalul Cheluielilor Variabile pe unitatea de produs

Astfel aplicând datele din ipoteza problemei se obține:

C/V = Cost Variabil Lunar / Nr. Produse ce se realizeaza Lunar => C/V = 50 milioane / 1000 =>
C/V = 50 000

=> Din formula pragului de rentabilitate că:

Qm = CF/ (P – C/V) => Qm = CF/ ( PP – C/V) => Qm = 100 milioane/ (100 000 – 50 000) =>
Qm = 100 milioane / 50 000 = > Qm = 2000

6.

A si B = Calculatoare
Nr de ore necesare pe unitate Capacitatea de
Departament productie lunara (ore)
Calculator A Calculator B
Asamblare 1 2 900
Instalare Soft 2 3 1000
Profit pe Unitate 300 000 500 000

Profit maxim = Venituri totale – Costuri totale

7. Strategii de crestere
Pentru a se realiza o crestere echilibrata va trebui adoptata o strategie adecvata. Intreprinzatorul
poate adopta una din urmatoarele tipuri de strategii de crestere: strategii de crestere intensiva,
strategii de crestere extensiva si strategii de diversificare.
A.Strategii de crestere intensiva
Cresterea intensiva se concentreaza asupra exploatarii pietei existente, adica prin marirea la
posibilitatile maxime a partii de piata curente. Aceasta se poate realiza prin cresterea volumului
vanzarilor si a numarului de consumatori din piata tinta existenta. Exista trei strategii de crestere
intensiva: strategia de penetrare a pietei, strategia de dezvoltare a pietei si strategia de dezvoltare
a produsului.
Strategia de penetrare a pietei. Prin penetrarea pietei, intreprinzatorul incearca sa mareasca
volumul vanzarilor, prin utilizarea pe piata tinta actuala a unor strategii de marketing mai
eficiente. Aceasta se poate realiza informand prin intermediul publicitatii clientii existenti despre
utilizarile suplimentare ale produsului, calitatea deosebita a acestuia, pretul mai atractiv.
Nonutilizatorii pot fi atrasi prin prezentarea avantajelor utilizarii produsului sau serviciului
respectiv.

Strategia de dezvoltare a pietei. Dezvoltarea pietei consta in expansiunea geografica a firmei.

Aceasta se poate face fie in regiunile limitrofe, fie in cele cu o populatie mai densa. Extinderea in
regiunile limitrofe are avantajul ca reduce distanta fata de sediul central, insa exista pericolul ca
piata sa fie saturata. Extinderea in zonele cu populatia mai deasa mareste considerabil piata
produsului.
Strategia de dezvoltare a produsului. O alta strategie de crestere intensiva este aceea a
elaborarii de noi produse sau servicii sau oferirea de produse imbunatatite clientilor existenti.
Realizarea de produse noi este mai costisitoare insa are avantajul unui ciclu de viata mai lung.
Imbunatatirea produselor existente poate duce la cresterea vanzarilor pe o perioada mai scurta de
timp, intrucat piata incepe sa devina saturata.

B.Strategii de crestere extensiva

Cresterea extensiva presupune extinderea activitatii firmei in cadrul propriei ramuri. Aceasta se
poate face printr-o strategie de integrare verticala, integrare orizontala sau o strategie modulara.
Strategia de integrare verticala. O firma poate creste prin integrarea in amonte sau integrarea
in aval. Integrarea in amonte presupune controlul unei parti sau a tuturor furnizorilor. Aceasta
se poate realiza prin initierea unei noi afaceri – cea de aprovizionare - sau achizitionarea unui
furnizor existent. Prin aceasta strategie se asigura continuitatea procesului de productie si
reducerea costurilor. Integrarea in aval presupune controlul retelei de distributie fie prin
vanzarea direct la consumator – cumparand, de exemplu, un magazin cu amanuntul – sau
achizitionand distribuitorii produselor firmei. Prin aceasta strategie se realizeaza un control mai
mare asupra comercializarii produselor.

Strategia de integrare orizontala. O alta modalitate de crestere a afacerilor este cumpararea

unui concurent sau infiintarea unei afaceri concurente, cum ar fi vanzarea aceluiasi produs sub o
alta eticheta.

Strategia modulara. Aceasta strategie presupune concentrarea activitatii firmei asupra

domeniului in care are cele mai mare avantaje competitive. In felul acesta firma poate creste mult
mai rapid, costurile unitare vor fi mai scazute, iar posibilitatile de introducere a unui nou produs
mult mai mari. Deoarece nu sunt necesare investitii in fondurile fixe, banii economisiti pot fi
folositi in activitatile cu cel mai mare avantaj competitiv. Cheia succesului acestei strategii o
reprezinta mentinerea unor bune relatii cu furnizorii si distribuitorii, pentru ca atunci cand firma
creste rapid ei sa doreasca sa satisfaca cerintele crescande ale firmei.

C.Strategii de diversificare
Strategia de diversificare presupune extinderea afacerilor dincolo de piata existenta si domeniul
actual de activitate. De regula, aceasta strategie se foloseste atunci cand intreprinzatorul a epuizat
toate strategiile de crestere precedente si acum doreste sa schimbe directia firmei din cauza
schimbarilor nefavorabile ale pietei sau ramurii. Diversificarea se poate realiza printr-o strategie
de diversificare concentrica, atunci cand se incearca identificarea unor noi produse sau
tehnologii complementare sau nu activitatii firmei sau o diversificare conglomerata, care
presupune extinderea in afaceri cu totul diferite de cele initiale.

Strategiile de crestere sunt strategiile predominante în economia moderna (în multe cazuri rata
de crestere este spectaculoasa).
Caile de realizare a cresterii sunt variate; acestea ar putea fi grupate în trei mari categorii:
a.Concentrarea
b.Integrarea
c.Diversificarea
Strategiile de concentrare constau în concentrarea firmei asupra unui segment îngust al pietei
– nisa  (un grup de clienti, un tip de produs comercializat, o zona geografica etc.) si ocuparea pe
acest segment a unei pozitii de neînlocuit.
Strategiile de integrare:
1. Integrarea pe orizontala implica adaugarea unor produse asemanatoare ce pot fi vândute prin
reteaua curenta de distributie
2. Integrarea pe verticala presupune largirea ariei activitatii fie înainte, fie înapoi, în raport cu
afacerile curente, pe lantul productie – vânzare.
Exemplu - Decizia firmei Coca-Cola de a-si produce singura ambalajele necesare – integrare
înapoi – si de a-si realiza propria retea de distributie – integrare înainte).
Strategia de diversificare a fost aplicată în anii ’60 în vederea asigurării dezvoltării multor
firme. Diversificarea adaugă portofoliului corporaţiei noi produse şi unităţi strategice, diferite de
cele existente. Aceste noi produse pot fi dezvoltate pe plan intern sau achiziţionate din exterior;
pot fi legate (în cazul diversificării concentrice) sau nu (în cazul diversificării pe conglomerat) de
obiectul activităţii de bază.

8.
Un ciclu de viață al unui produs software reprezintă un set de activități care conduc spre
producearea unui produs software. Aceste activiăți implica dezvoltarea software de la zero într-
un limbaj conceptual precum Java sau C. În zilele noastre, din ce în ce mai multe produse
software sunt dezvoltate prin îmbunătățire unor produse deja existente sau plecând de la un
anumit model.
Procesele de creare software sunt complexe și se bazează pe decizile si judecata unor oameni.
Datorită necesității de originalitate, luare de deciziii, modelare pe anumite modele, automatizarea
acestor procese este foarte limitată. Nu exista un proces ideal, tot mai multe companii iși
dezvoltă singuri procese automate de dezvoltare software. Aceste procese au evoluat până la
punctul în care exploatează capabiltățile oamenilor dintr-o companie și caracteristicile specifice
ale produselor ce se dezvolta în aceea companie.
Ciclul de viață al unui produs definește durată medie a acestuia de la analiză până la punerea
acestuia în funcțiune: produsele se nasc, se dezvoltă ajung la maturitate și apoi îmbătrânesc. În
funcție de perioada de viață în care se află depinde și prețul și calitatea acestuia.
Ciclul de viață al produsului software este prin urmare o schemă a apariţiei produsului software,
pornind de la problema originară şi până la un produs final, care să rezolve aceea problemă
originară. Modelul acesta nu îşi arată funcționalitatea în condiţiile unor proiecte mici precum un
sigur programtor ce răspunde cerințelor unui client pentru realizarea unei pagini web sau a unei
aplicații foarte simple.
Însă în proiectele software din zilele noastre sunt implicate echipe mari de dezvoltatori, analişti,
arhitecţi software, designeri, manageri, în multe cazuri distribuiţi în ţări sau pe continente
diferite, pe perioade de timp de ordinul lunilor sau anilor, acest model teoretic începe să aibă
utilitate.

El este un prim pas către separarea a ceea ce este în interiorul proiectului, din punct de vedere al
tipurilor de activităţi şi din punct de vedere temporal. Este, prin urmare, un prim pas către acel
„divide et impera” care permite păstrarea controlului asupra proiectului.

Logica înlănțuirii fazelor unui ciclu de viață

Definiția oficială a ciclului de viață al produsului este prezentată în standardul SR EN ISO
14040: Ciclul de viață reprezintă "etape consecutive și intercorelate ale unui sistem-produs, de la
achiziția materiilor prime sau generarea resurselor naturale până la post-utilizare".

Un ciclu de viață al produsului ar putea consta din următoarele etape:

a.Analiza și colectarea cerințelor
b.Proiectare
c.Implementare și dezvoltare
d.Testare și validare
e.Vânzarea și folosirea propriu zisă a produsului
f.Mentenanță

Analiza și colectarea cerințelor

În această etapă a proiectului are loc definirea a ceea ce trebuie dezvoltat. Obiectivul aici este să
se afle nevoile clientului şi să se definească foarte clar cerinţele privind viitorul produc software.
Aceasta etapă este cea mai importanta pentru project manageri și pentru persoanele care se ocupă
de vânzări. Se orgaznizează cât mai multe întâlniri între managerii proiectului, agenții de vânzări
și clientul pentru a stabili de comun acord aceste specificații care vor determina cum va arăta
produsul final.

Aceste specificații pot fii de tipul:

- Cine va folosi sistemul?

- Cum vor folosi acest sistem?
- Ce fel de date se vor introduce în sistem?
- Ce fel de date vor ieși din sistem?

Răspunsul la aceste întrebări trebuie gasit în această fază, și reprezintă specificațile produsului.
După ce se strâng toate acestea informații, sunt analizate amănunțit pentru a determina dacă sunt
valide sau nu si desigur dacă pot sau nu pot fii implementate în sistemul ce urmează a fii
construit.

Într-un final se crează un document cu specificațile produsului care va reprezenta modelul ce va

fii urmat în etapa următoare a ciclui de viată a produsului.

Proiectarea

Această etapă are ca obiectiv modelarea viitorului sistem, văzut ca soluţie a problemelor
determinate în faza de analiză. Dacă Analiza îşi propunea să determine ce trebuie făcut, faza de
proiectare trebuie să arate cum trebuie făcut. În această fază sunt proiectate funcţionalităţile pe
care viitorul sistem va trebui să le aibă.

În această etapă sistemul și arhitectura sistemului sunt pregătite urmând modelul documentului
cu specificațile produsului realizat în prima etapă. Tot în această etapă se stabilesc componentele
hardware și necesitățile sistemului din punct de vedere al arhitecurii sistemului. Specificațile de
proiectare a sistemului vor fii folosite ca model de plecare pentru faza următoare.

Implementare și dezvoltare

După primirea specificaților de design a sistemului și implicit detalii despre arhitectura acestuia,

munca de implementare este împărțită în mai multe etape și se dă drumul la programarea propriu
zisă. Cum în această etapă are loc programarea, este o etapă ce reprezintă cea mai importantă
parte pentru programator. Această etapă reprezintă de altfel și cea mai lungă etapă din ciclu de
viată.

Testarea și validarea

După ce codul a fost implementat în totalitate, produsul este testat amănunțit în conformitate cu
specificațile din prima etapă pentru asigurarea faptului ca produsul chiar rezolvă problemele
pentru care a fost creat si funcționează asa cum a fost stabilit cu clientul la începutul dezvoltării.
În această etapă se realizează mai multe tipuri de teste precum: testare unitară, acceptarea
sistemului, test de integritate, testul final de accept.

Deployment-ul și acceptanța

În urma testării cu succes, produsul este trimis la client unde se instalează pentru a fii folosit.
Acceptanța este faza în care clientul recepţionează sistemul software, acceptă că acesta
corespunde cerinţelor lui şi îşi dă acordul pentru intrarea în faza de mentenanţă. 

Mentenanță

După ce clientul începe folosirea propriu zisă a produsului atunci există riscul ca anumite
probleme de soft sa apară în timp, probleme ce trebuiesc rezolvate tot de programatorul inițial.
Acest proces în care după livrare se asigură o garanție a produsului și posibilitate de reparare
ulterioară se numește Mentenață. Intrarea în faza de mentenanţă înseamnă încetarea includerii
oricăror noi cerinţe în sistem şi corectarea bug-urilor (anomaliilor în funcţionare). Această fază
este importantă pentru că ea constituie adesea o fază costisitoare, dar şi prea adesea ignorată.

9.

Programul promotional este intreaga activitate promotionala a unei firme care trebuie sa fie
circumscrisa coordonatelor unui program promotional de marketing. Acest program are ca scop
sporirea eficientei economice a activitatii de piata a firmei. Programul promotional implica un
proces specific de elaborare, de executare si control care sa permita structurarea si esalonarea in
timp a tuturor activitatilor.

El debuteaza cu fixarea obiectivelor sale:

a)    Obiective cantitative concretizate ia cresterea valorilor de desfacerea firmei, in cresterea

gradului de raspandire a productiei de piata, intensificarea consumului etcetera

b)     Obiectivul calitativ materializat in castigarea de noi segmente de consumatori, intrarea pe

o piata noua, imbunatatirea imaginii unei firme sau a unei productii

Exemplu de Program Promotional:

Compania BMW ofera o gama larga de programe promotionale prin care sa atraga cat mai multi
clienti si sa sporeasca vanzarile prin urmatoare programe promotionale:

 Costuri de finanţare 0% în EURO

 Dobandă începând cu 0% p.a. pentru finanţările în RON
 Dobândă începând cu 0% p.a. pentru finanţările în EURO
 BMW Select 50% – Seria 5
 BMW Select – 1% pentru BMW Seria 1, Seria 2, Seria 4 şi X1, X2, X3, X4.
 BMW Select i3

Prin exemplul de program promotional oferit de BMW, se pot observa urmatoarele obiective
calitative:

a.Păstrarea imaginii unităţii;

b.Atragerea de noi consumatori;
c.Fidelizarea consumatorilor actuali;
d.Lansarea unui produs nou pe piaţă;
e.Pătrunderea pe o nouă piaţă;
f.Stimularea primei achiziţii a unui produs;