CUPRINS

CAPITOL I
ELEMENTE GENERALE DESPRE MANAGEMENT………………………………..3
1.1. Obiectul de studiu şi definirea ştiinţei managementului………………………………...3
1.1.1. Procesele de management………………………………………………………………4
1.1.2. Relaţiile de management………………………………………………………………..5
1.2. Funcţiile managementului firmei…………………………………………………………6
1.3. Principiile şi sistemul de management……………………………………………………8
1.3.1. Principiile generale ale managementului firmei………………………………….……...8
1.3.2. Definirea şi componentele sistemului de management………………………….………9
1.4. Evoluţia managementului pe plan mondial şi în România………………………………12

CAPITOLUL II
MANAGERUL ŞI PROCESUL MANAGERIAL……………………………………..15
2.1. Definirea noţiunii de management.Calităţi, cunoştinţe
şi aptitudini manageriale…………………………………………………………………15
2.1.1. Autoritatea şi responsabilitatea………………………………………………………….16
2.1.2. Deprinderile şi rolurile manageriale…………………………………………………….17
2.1.3. Tipuri de manageri……………………………………………………………………...18
2.1.4. Rolul managerului în procesul de management………………………………………...19
2.1.5. Modalităţi de perfecţionare a muncii managerului……………………………………...20
2.2. Procesul de conducere. Definire şi caracteristici………………………………………..21

CAPITOLUL III
STILURI DE MANAGEMENT. DEFINIRE ŞI TIPOLOGIE………………………...22
3.1. Noţiunea de stil de management. Orientări de cercetare……………………………….22
3.2. Sisteme de caracterizare a stilurilor de management…………………………………...24
3.2.1. Atitudinea faţă de responsabilitate……………………………………………………..24
3.2.2. Autoritatea exercitată de manager……………………………………………………...25
3.2.3. Aria deciziilor şi volumul informaţiilor………………………………………………..26
3.2.4. Preocuparea pentru oameni şi rezultate………………………………………….……..26
3.2.5. Preocuparea pentru oameni, rezultate şi eficienţă……………………………………...27
3.2.6. Valoarea profesională şi modul de manifestare
în relaţiile interumane…………………………………………………………………28
3.2.7. Comportamentul şi atitudinea………………………………………………………….28
3.3. Curente noi privind stilul de management…………………………………………..30

CAPITOLUL IV
MOTIVAŢIA – ESENŢA FILOSOFIEI MANAGERIALE…………………………...31
4.1. Definirea motivaţiei. Structuri ale motivaţiei………………………………………..31
4.2. Formele motivaţiei…………………………………………………………….……..32

1
 4.3. Principalele teorii motivaţionale………………………………………………...…….32
4.4. Factorii care influenţează motivaţia…………………………………………………...35
4.5. Motivaţia individuală la nivel de organizaţie………………………………………….36
4.6. Performanţa, obiectiv al procesului managerial……………………………………….38

CAPITALUL V
ANALIZA STILULUI DE MANAGEMENT ŞI A MOTIVAŢIEI
LA SOCIETATEA COMERCIALĂ “FILSETA” S.A. LUGOJ……..………………………….…….39
5.1. Prezentarea generală a societăţii……………………………………………………39
5.2. Analiza stilurilor de management…………………………………………………..40
5.3. Analiza nivelului motivaţiei personalului…………………………………………..47
5.4. Analiza gradului de vocaţie a managerului faţă de
munca pe care o depune ……………………………………………………………52
5.5. Concluzii şi propuneri………………………………………………………………55

BIBLIOGRAFIE………………………………………………………………………56

ANEXE………………………………………………………………………………...57

2
 CAPITOLUL I

ELEMENTE GENERALE DESPRE MANAGEMENT

1.1. Obiectul de studiu şi definirea ştiinţei managementului

Managementul firmei este abordat din mai multe puncte de vedere, care adesea se
deosebesc substanţial între ele.
In lucrările de management nord american cele mai răspândite sunt definiţiile de ordin
pragmatic ale managementului, de pe poziţia managerului. Spre exemplu, Reece şi O’Grady definesc
managementul ca fiind: “procesul de coordonare a resurselor umane, informaţionale, fizice şi
financiare în vederea realizării scopurilor organizaţiei ” , iar Longenecker şi Pringle îl desemnează ca
fiind “ procesul de obţinere şi combinare a resurselor umane , financiare şi fizice în vederea îndeplinirii
scopului primar al organizaţiei – obţinerea de produse şi servicii dorite de un anumit segment al
sociatăţii”.
Cunoscuta publicaţie franceză Larousse, defineşte managementul ca “ ştiinţa tehnicilor
de conducere a întreprinderii “ , iar profesorii rusi Popova şi Krasnopoiasa consideră că ştiinţa
managementului se ocupă cu “ legile conducerii generale şi de legile sintetice ale componentelor sale ”
După opinia noastră managementul firmelor rezidă în studierea proceselor şi relaţiilor
de management din cadrul lor, în vederea descoperirii legităţilor şi principiilor care le guvernează, a
conceperii de noi sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de conducere, de natură să asigure obţinerea şi
creşterea competitivităţii.1
Prin conţinut şi mod de manifestare, procesele şi relaţiile de management, care nu
trebuie confundate cu relaţiile şi procesele de natură economică, tehnică şi umană, prezintă o serie de
trăsături particulare ce conferă o pronunţată specificitate acestei ştiinţe.
Esenţa ştiinţei managementului o reprezintă studiul relaţiilor şi proceselor de
management, şi ca urmare a acestui studiu se descoperă principiile, legalităţile şi celelalte elemente de
esenţă care explică conţinutul şi dinamica managementului. Ca urmare al caracterului aplicativ al
acestei ştiinţe, un rol major în cadrul său îl deţine conceperea de noi sisteme, metode şi tehnici,
proceduri de management al întreprinderii în ansamblul său şi ale componentelor sale majore.
Caracteristic ştiinţei managementului firmei este situarea în centrul investigaţiilor sale,
a omului în toată complexitatea sa, ca subiect şi ca obiect al managementului, prin prisma obiectivelor
ce-i revin, în strânsă interdependenţă cu obiectivele, resursele şi mijloacele sistemelor în care este
integrat.

1
Nicolescu O., Verboncu I.-Management- Ed.Economic,Bucureşti,1995,pag.19

3
 Managementul firmei reprezintă o componentă a ştiinţei managementului, de fapt cea
mai dezvoltată, cunoscută şi- în condiţiile economiei de piaţă- importantă. Jumătate din literatura
mondială de specialitate este consacrată firmei; această situaţie explicându-se prin două cauze:
- firma este agentul economic de bază al fiecărei economii, principalul generator de
valoare şi valoare de întrebuinţare, în cadrul în care îşi desfăşoară activitatea
majoritatea populaţiei ocupate din ţară
- primele cristalizări ale ştiinţei managementului au avut ca obiect firma.
Poziţia pe care o deţine managementul firmei în cadrul ştiinţei managementului,
interdependenţele cu celelalte componente ale sale se reflectă în dublu său caracter:
- este o disciplină economică de sinteză întrucât preia o serie de categorii economice
şi de metode de la numeroase alte discipline din acest domeniu: economie politică,
analiză economică, organizare, marketing, finanţe,etc.
- are un caracter multidisciplinar determinat de integrarea în cadrul său a o serie de
categorii şi metode sociologice, matematice, psihologice, statistice, juridice, etc.

1.l.1. Procesele de management

Ansamblul proceselor de muncă ce se desfăşoară în orice sistem uman, inclusiv firma se

pot diviza în două categorii principale:
- procese de execuţie
- procese de management
Procesele de execuţie din firmă se caracterizează prin faptul că forţa de muncă fie
acţionează direct asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de muncă, fie în mod indirect,
cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de muncă, asigură un ansamblu de produse şi servicii
corespunzătoare naturii proceselor de muncă implicate şi obiectelor previzionate.
Procesele de management , spre deosebire de procesele de execuţie, se caracterizează, în
principal, prin aceea că o parte din forţa de muncă acţionează asupra celeilalte părţi, a majorităţii
resurselor umane, în vederea realizării unei eficienţe cât mai ridicate, având un caracter preponderent
multilateral.
Procesul de management în firmă constă, în ansamblul fazelor, a proceselor prin care se
determină obiectivele acesteia şi ale subsistemelor incorporate, resursele şi procesele de muncă
necesare realizării lor şi executanţii acestora, prin care se integrează şi controlează munca personalului
folosind un complex de metode şi tehnici în vederea îndeplinirii cât mai eficiente a raţiunilor ce au
determinat înfiinţarea respectivei firme.2
In cadrul proceselor de management se delimitează mai multe componente principale
cărora le corespund funcţiile sau atributele conducerii- previziunea, organizarea, coordonarea,
antrenarea şi control-evaluarea.
Procesul tipic de management, în funcţie de modul în care sunt concepute şi exerecitate
atributele sale se pot restructura în trei faze:
- faza previzională: caracterizată prin preponderenţa previziunii şi prin exercitarea
celorlalte atribute ale managementului într-o viziune prospectivă- îi corespunde
managementul de tip previzional
- faza de operaţionalizare: caracterizată prin preponderenţa organizării, coordonării şi
antrenării personalului la realizarea cotidiană a obiectivelor cuprinse în planurile şi
prognezele întreprinderii- îi corespunde managementul operativ, ce are un caracter
efectuoriu, în care predomină adoptarea şi implementarea de decizii curente,
majoritatea referitoare la activitatea de producţie
2
Nicolescu O.,Verboncu I.-Management- Ed.Economică,Bucureşti,1995,pag.19

4
 - faza finală, de comensurare şi interpretare a rezultatelor, se caracterizează prin
preponderenţa exercitării funcţiei de evaluare-control având în vedere obiectivele şi
criteriile stabilite în prima fază- îi corespunde managementul postoperativ, au un
puternic caracter constatativ, prin care se încheie un ciclu managerial şi se
pregătesc condiţiile pentru reluarea următorului.
Intre cele trei faze ale managementului firmei există o strânsă interdependenţă, acestea
fiind defdicil de disociat, ca urmare a unităţii şo complexităţii procesului de conducere.

l.l.2. Relaţiile de management

Al doilea element cuprins în definiţia ştiinţei managementului, ce determină într-o

măsură decisivă specificitatea sa, îl reprezintă relaţiile de management.
In esenţă, relaţiile de management pot fi definite ca raporturile care se stabilesc între
componenţii unui sistem, în procesele previzionării, organizării, coordonării, antrenării şi control-
evaluării activităţii firmei.
Analiza factorilor care condiţionează caracteristicile relaţiilor de management în cadrul
firmei relevă o triplă determinare:social-economică; tehnico-materială; umană.
- determinarea social-economică constă în dependenţa relaţiilor de management, de
natura şi modalităţile de existenţă al proprietăţii asupra mijloacelor de producţie, în general, de natura
relaţiilor de producţie. Prin această determinare se asigură aceleaşi caracteristici economico-sociale
esenţiale firmelor bazate pe aceleaşi tip de proprietate.
- determinarea tehnico-materială constă în dependenţa trăsăturilor managementului, de
caracteristicile obiectelor muncii şi mijloacele de muncă, ce constituie suportul tehnico-material al
încadrării firmelor în ramuri şi subramuri. Prin aceasta, ele imprimă o serie de particularităţi firmelor şi
implicit relaţiilor de management.
- determinarea umană constă în faptul că o apreciabilă influenţă asupra relaţiilor de
management o are şi componenţa colectivităţii fiecărei firme şi cultura sa organizaţională.
Personalitatea managerilor, specialiştilor, muncitorilor, etc. care-şi desfăşoară munca într-o
întreprindere şi raporturile dintre aceştia, microcolectivele din cadrul său, îşi pun amprenta asupra
modului de manifestare a relaţiilor de management în numeroase privinţe.
Pentru o edificare mai deplină asupra caracteristicilor relaţiilor de management este
utilă o abordare mai analitică, utilizându-se o analiză a relaţiilor de conducere în funcţie de principalele
variabile care le influenţează.
Ansamblul proceselor prin care elementele teoretico-metodologice ale ştiinţei
managementului sunt operaţionalizate în practica socială îl reprezintă managementul ştiincific.
Managementul ştiincific prezintă un pronunţat caracter aplicativ şi concret. Practic,
aceasta constă în munca de zi cu zi a conducătorilorcare-şi desfăşoară activitatea la toate nivelurile
ierarhice dein firmă. Fireşte, nu tot ceea ce fac managerii reprezintă management ştiincific, ci numai
aceea parte a muncii lor care se fundamentează pe cunoaşterea şi aplicarea elementelor teoretico-
metodologice puse la dispoziţie de către ştiinţa managementului.
Conceptul de conducere ştiinţifică a firmei nu este atât de recent, deoarece în literatura
de specialitate nu s-a ajuns incă la un punct de vedere unitar în ceea ce priveşte definirea lui.
Managementul a cunoscut diferite etape, din punct de vedere al modalităţilor de
abordare şi al soluţionării concrete. În literatuta economică din România majoritatea opiniilor iau în
considerare următoarele etape: conducerea empirică (managementul timpuriu), începuturile conducerii
ştiinţifice, conducerea ştiinţifică (concepţia modernă a managementului).

5
 1.2. Funcţiile managementului firmei

Conform definiţiei managementului, esenţa sa o reprezintă funcţiile şi atributele sale.

Primul care a identificat şi analizat procesele de management a fost Henry Fayol, în
cadrul lor definind cinci funcţii principale: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea şi
controlul.
Au urmat alţi specialişti, astfel Justin Longenecker şi Charles Pringle delimitează patru
funcţii: planificarea şi luarea deciziilor, organizarea pentru performanţe eficace, dirijarea şi motivarea
şi ultima, controlul rezultatelor.
După opinia lui Ovidiu Nicolescu şi Ion Verboncu, procesul de management se poate
partaja, având în vedere natura sarcinilor implicate de desfăşurarea lui şi modul de realizare, în cinci
funcţii: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea, evaluare-control.

l. Previziunea

Funcţia de previziune constă în ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora

se determină principalele obiective ale firmei, societăţii comerciale, sau regie autonomă şi
componentele sale, precum şi resursele şi principalele mijloace necesare realizării lor.
Rezultatele previziunii se împart în funcţie de orizont, grad de detaliere şi
obligativitatea în trei categorii principale: prognozele, planurile, programele.
Prognozele, acoperă un orizont minin de 10 ani şi au un caracter aproximativ, nefiind
obligatoriu. De regulă, prognozele, fie că sunt normative sau exploratorii, se rezumă la principalele
aspecte implicate, în final conţinând un set de date cu valoare indicativă referitoare la ansamblul firmei
sau la principalele activităţi încorporate.
Planurile, în care se finalizează cea mai mare parte a proceselor de previziune, se referă,
în principal, la perioade cuprinse între 5 ani şi o lună. Gradul lor de detaliere variază invers
proporţional cu orizontul. Planurile curente sunt detaliate, în timp ce planul firmei pe 5 ani se rezumă
doar la obiectivele fundamentale ale firmei şi principalele resurse aferente. Planurile firmei, inclusiv în
ţările dezvoltate, au un caracter obligatoriu, fiind baza desfăşurării activităţii încorporate.
Programele au un orizont mai redus, cel mai des o decadă, o săptămână, o zi, un
schimb, o oră. Fireşte, programele sunt foarte detaliate, elementele cuprinse fiind obligatorii şi
prezentând un grad ridicat de certitudine.
Ultimele decenii au marcat progrese spectaculoase în domeniul previziunii, printre cele
mai intense la nivelul procesului de management.

2. Organizarea

Funcţia de organizare desemnează ansamblul proceselor de management prin

intermediul cărora se stabilesc şi delimitează procesele de muncă fizică şi intelectuală şi componentele
lor ( mişcări, timpi, operaţii, lucrări, sarcini, etc. ), precum şi gruparea acestora pe posturi, formaţii de
muncă, compartimente şi atribuirea lor personalului, corespunzător anumitor criterii economice,
tehnice, şi sociale, în vederea realizării în cât mai bune condiţii a obiectivelor previzionate.
In cadrul organizării delimităm două subdiviziuni principale:
- organizarea de ansamblu a societăţii comerciale sau regiei autonome. Aceasta se
concretizează în stabilirea structurii organizatorice şi a sistemului informaţional şi
este execitată de managementul superior al firmei, condiţionând eficienţa procesului
de management în ansamblul său.

6
 - organizarea principalelor componente ale firmei este a doua categorie majoră şi
cuprinde: cercetarea-dezvoltarea, producţia,personalul, etc. Specific acestei
componente majore a funcţiei de organizare, predominantă cantitativ, este realizarea
sa la nivelul managementului mediu şi inferior.
Trebuie reţinut deci, la fel ca şi la previziune, dublul caracter al organizării: funcţie a
managementului şi domeniu de sine stătător, ce nu se exclud, ci, dimpotrivă, sunt complementare,
evident subordonate realizării obiectivelor fundamentale ale societăţii comerciale sau regiei autonome.

3. Coordonarea

Funcţia de coordonare constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se

armonizează deciziile şi acţiunile personalului firmei şi ale subsistemelor sale, în cadrul previziunilor
şi sistemului organizatoric stabilite anterior.
Coordonarea este considerată ca fiind o organizare în dinamică, a cărei necesitate
rezultă din:
- dinamismul agenţilor economici şi al mediului ambient, imposibil de reflectat în
totalitate în previziuni şi în sistemul organizatoric
- complexitatea, diversitatea şi, parţial, ineditul reacţiilor personalului şi
subsistemelor firmei.
In vederea asigurării unei coordonări eficiente este esenţială existenţa unei comunicări
adecvate la toate nivelurile managementului, prin comunicare îmţelegând transmiterea de informaţii şi
perceperea integrală a acestora.
Din analizele făcute a rezultat că, în principal, coordonarea îmbracă două forme:
- bilaterală, care se derulează între un manager şi un subordonat, ce asigură
preîntâmpinarea filtrajului şi distorsiunii, obţinerea operativă a “feed-back”-ului.
Are un dezavantaj, şi anume, consumul mare de timp, în special din partea
managerului
- multilaterală, ce implică un proces de comunicare concomitentă între un manager şi
mai mulţi subordonaţi, folosită pe scară largă, in special, în cadrul sedinţelor. In
cazul firmelor moderne, ponderea coordonării multilaterale creşte ca urmare a
proliferării sistemelor de management de tip participativ.

4. Antrenarea

Funcţia de antrenare încorporează ansamblul proceselor de muncă prin care se

determină personalul firmei să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor previzionate, pe baza
luării în considerare a factorilor care îl motivează.
Fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea, care are ca rezultat corelarea satisfacerii
necesităţilor şi intereselor personalului cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor atribuite.
Motivarea, în funcţie de modul de condiţionare a satisfacţiilor personalului, de
rezultatele obţinute, este pozitivă sau negativă.
Motivarea pozitivă se bazează pe amplificarea satisfacţiilor personalului din participarea
la procesul muncii, ca urmare a realizării sarcinilor atribuite, în condiţiile în care nivelul sarcinilor
obligatorii de realizat este accesibil majorităţii executanţilor.
Motivarea negativă se bazează pe ameninţarea personalului cu reducerea satisfacţiilor
dacă nu realizează întocmai obiectivele şi sarcinile repartizate, al căror nivel este foarte ridicat,
inaccesibil în condiţiile date unei părţi apreciabile a executanţilor.

7
 Caracteristic managementului ştiinţific al agenţilor economici este conceperea motivării
şi implicit, a antrenării pe baza scări motivaţionale.
Dintre acestea cea mai folosită în literatura de specialitate este cea a lui Maslow. ()
Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul motivării personalului să
întrunească simultan mai multe caracteristici:
- să fie complex
- să fie diferenţiat
- să fie gradual
In ansamblul procesului de management, calitatea antrenării are un rol deosebit de
important, prin aceea că, într-o măsură decisivă condiţionează concretizarea eficientă a funcţiilor
situate în amonte- previziunea, organizarea şi coordonarea, precum şi eficacitatea evaluării care
urmează antrenării.

5. Control-evaluare

Funcţia de evaluare-control poate fi definită ca ansamblul proceselor prin care

performanţele firmei, subsistemelor şi componenţilor acesteia sunt măsurate şi comparate cu
obiectivele şi standardele stabilite iniţial, în vederea eliminării deficienţelor constatate şi integrării
abaterilor pozitive.
Procesele de evaluare-control, în calitate de funcţie a managementului implică patru
faze:
- măsurarea realizărilor
- compararea realizărilor cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial, evidenţiând
abaterile produse
- determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate
- efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acţionarea, pe măsura posibilităţilor,
asupra cauzelor ce au generat abaterile negative.
Pentru a fi eficient este necesar ca procesul de evaluare-control să fie continuu,
nelimitându-se la perioadele de încheiere a planului sau programului-an, trimestru, lună, etc.
Funcţia de evaluare-control trebuie să aibă intr-o mare măsură un caracter preventiv, de
preîntămpinare a deficienţelor şi dacă acestea s-au produs, corectiv. In cadrul firmelor moderne,
control-eveluarea de tip constatativ a fost înlocuită cu o evaluare axată pe analiza relaţiilor cauză-efect.
Economia de piaţă impune o reevaluare a exercitării control-evaluarii care trebuie să fie
mai flexibil, mai adaptiv, fără să piardă însă din rigurozitate.

l.3. Principiile şi sistemul de management

1.3.l. Principiile generale ale managementului firmei

La baza conceperii şi exercitării managementului firmelor se află un ansamblu de

principii care au aceeaşi triplă determinare socio-economică, tehnico-materială şi umană.
Aceste principii se divid, în funcţie de sfera de cuprindere a proceselor de management
şi a ansamblului activităţilor care alcătuiesc firma, în generale şi specifice diferitelor componente
majore ale sistemului de management: structură organizatorică, subsistemul informaţional, etc.
Principiile generale exprimă nivelul de dezvoltare al ştiinţei managementului şi
fundamentele teoretice preconizate pentru modelarea de ansamblu a sistemelor de management ale
firmelor, alcătuind împreună un sistem a cărui cunoaştere şi aplicare este indispensabilă pentru toţi

8
managerii şi pentru personalul de specialitate implicat în managementul activităţii agenţilor
economici.3
Principiul asigurării concordanţei dintre parametrii sistemului de management al firmei
şi caracteristicile sale esenţiale şi ale mediului ambiant.
Funcţionalitatea şi competitivitatea firmei implică o permanentă corelare, perfecţionare,
adaptare a sistemului de management la situaţia efectiv existentă în cadrul său în contexul socio-
economic în care-şi desfăşoară activitatea.
Legat de aplicarea acestui principiu se ridică două aspecte majore:
- asigurarea unei concordanţe cât mai depline între parametrii sistemului de
management, pe de o parte, şi caracteristicile firmei şi ale contexului său, pe de altă
parte
- realizarea acestei concordanţe la un nivel cât mai ridicat de dezvoltare a ambelor
aspecte, nivel condiţionat în ultimă instanţă pentru eficienţa procesului de
management şi implicit, a firmei respective.
a) Principiul managementului participativ
Exercitarea celor mai importante şi complexe procese şi relaţii de management în cadrul
firmei este necesar să se bazeze pe implicarea unor grupe de manageri, specialişti şi reprezentanţi ai
proprietarilor.
Prezentate sintetic, elementele care solicită managementul participativ la nivelul
agenţilor economici sunt:
- complexitatea şi dinamismul ridicat al activităţii din cadrul firmei
- fluiditatea unor componenete majore ale mediului ambiant
- rapiditatea evoluţiilor ştiinţifice, tehnice, comerciale, organizatorice contemporane
- nivelul ridicat de pregătire a majorităţii personalului din firme
- internaţionalizarea activităţii economice.
b) Principiul motivării tuturor factorilor implicaţi în activitatea firmei
Motivarea, ca principiu de management al firmei, exprimă necesitatea unei asemenea
stabiliri şi utilizări a stimulentelor materiale şi morale de către factorii decizionali încât să asigure o
implinire armonioasă a intereselor tuturor părţilor implicate.
Motivarea puternică a factorilor implicaţi în activitatea firmei, corelat cu aportul
potenţial şi efectiv la rezultatele obţinute trebuie să ghideze în permanenţă managementul firmei.
c) Principiul eficienţei
Dimensionarea, structurarea şi combinarea tuturor proceselor şi relaţiilor manageriale
este necesar să aibă în vedere maximizarea efectelor economico-sociale cuantificabile şi
necuantificabile ale firmei în vederea asigurării unei competitivităţi ridicate.
Acest principiu sintetizează finalitatea precedentelor principii, relevând funcţia-scop la
a cărei realizare trebuie să contribuie.
Concretizarea acestui principiu implică utilizarea unui instrumentar modern de concepte
şi metode, în primul rând de management, dar şi economice, juridice, tehnice, sociologice, etc, bazată
pe analiza lucidă, sistematică a realităţilor.

l.3.2. Definirea şi componentele sistemului de management al firmei

Prin sistemul de management se realizează exercitarea funcţiilor şi relaţiilor de

management la nivelul fiecărei firme(societate comercială, regie autonomă).
Sistemul de management al firmei poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter
decizional, organizatoric, informaţional, motivaţional din cadrul societăţii comerciale sau regiei
3
Nicolescu O., Verboncu I.-Management- Ed.Economică, Bucureşti,1995, pag.36

9
autonome prin intermediul căruia se exercită ansamblul proceselor şi relaţiilor de management în
vederea obţinerii unei eficienţe cât mai mari.
Sistemul managerial cuprinde mai multe componente ce se deosebesc în funcţie de
natura, de caracteristicile instrumentarului utilizat şi anume:
- subsistemul organizatoric
- subsistemul informaţional
- subsistemul decizional
- subsistemul metode şi tehnici de management
- alte elemente de management
Cea mai concretă componentă a sistemului de management al firmei o constituie
sistemul organizatoric.
Subsistemul organizatoric al firmei constă în ansamblul elementelor de natură
organizatorică ce asigură cadrul, combinarea, divizarea şi funcţionalitatea proceselor de muncă în
vederea realizării obiectivelor previzionate .
In cadrul sistemului organizatoric al firmei sunt reunite de fapt cele două principale
categorii de organizare existente în orice firmă:
- organizarea formală
- organizarea informală
Prin organizarea formală definim ansamblul elementelor organizatorice din cadrul
firmei, stabilite de către manager prin regulamentul de organizare şi funcţionare, organigrame,
descrieri de funcţii şi posturi.
Din punct de vedere procesual organizarea formală are drept conţinut principal
funcţiunile, activităţile, atribuţiile şi sarcinile.
Structural, conţinutul funcţiunilor firmei este modelat în structura organizatorică,
structura sa de rezistenţă.
Structura organizatorică este alcătuită din ansamblul persoanelor şi subdiviziunilor
organizatorice astfel constituite încât să asigure premisele organizatorice în vederea realizării
obiectivelor previzionate.
Principalele componente ale structurii organizatorice ale firmei sunt postul, funcţia,
ponderea ierarhică, compartimentul, nivelul ierarhic şi relaţiile organizatorice.
Organizarea informală este întotdeauna asociată organizării formale a firmei. In esenţă,
organizarea informală rezidă în totalitatea elementelor şi interacţiunilor umane cu caracter
organizatoric care se manifestă în mod spontan şi natural între componenţii firmei.
Principalele componente ale organizarii informale sunt:
- grupa informală
- norma de conduită a grupei
- relaţiile informale
- rolul informal
- leaderul informaţional
Subsistemul organizatoric al firmei indeplineşte în cadrul societăţii comerciale sau
regiei autonome mai multe funcţii:
- stabileşte principalele componente organizatorice ale firmei
- interconectează subdiviziunile organizatorice
- combină resursele firmei
- asigură cadrul organizatoric pentru desfăşurarea ansamblului activităţilor firmei
Intre componentele sistemului de management al firmei, subsistemul informaţional
frapează prin dinamism şi flexibilitate pronunţată, rezultat în principal al aplicării spactaculoaselor
progrese din informatică.

10
 Prin sistemul informaţional se desemnează totalitatea datelor, informaţiilor, circuitelor
informaţionale, fluxurilor informaţionale, procedurilor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor existente
într-o firmă care au drept scop să asigure suportul informaţional necesar pentru previzionarea şi
indeplinirea obiectivelor.
In cadrul firmei, orice sistem informaţional îndeplineşte mai multe funcţii care exprimă
rolul şi contribuţia sa la desfăşurarea adecvată a activităţii.
Sistemul informaţional este necesar să asigure ansamblul informaţiilor pentru iniţierea,
fundamentarea şi adoptarea deciziilor de conducere, ceea ce reprezintă conţinutul funcţiei decizionale,
care devine tot mai importantă.
In raport cu executanţii, sistemul informaţional exercită funcţia operaţională. Aceasta
constă, în esenţă, în asigurarea personalului cu ansamblul informaţiilor necesare realizării mulţimii de
acţiuni implicate de executarea sarcinilor atribuite.
Funcţia de documentare exprimă menirea gnoseologică a sistemului informaţional,
vizând furnizarea de informaţii a căror valorificare în interesul firmei, ulterioară şi parţială, pe plan
decizional condiţionează sensibil pe termen lung eficienţa firmei.
Subsistemul decizional, constă în ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate în cadrul
firmei de manageri.
Prin intermediul sistemului decizional se exercită toate funcţiile managementului, o
pondere superioară înregistrând-o previziunea nelipsită de nici un act sau proces decizional. Puternic
condiţionat de calitatea celorlalte componente ale managementului, subsistemul decizional reprezintă
partea cea mai activă a sistemului de management.
Prin decizie de conducere sau management, componenta esenţială a sistemului
decizional, desemnăm cursul de acţiune ales în vederea îndeplinirii unui anumit obiectiv din cadrul
firmei, ce are implicaţii directe asupra cel puţin unei alte persoane, influenţându-i acţiunile şi
comportamentele.
Concret, sistemul decizional îndeplineşte în cadrul firmei următoarele funcţii principale:
- direcţionează dezvoltarea de ansamblu a firmei şi a componentelor sale. Previziunile
pe care se fundamentează evoluţia activităţilor întreprinderii sunt practic ansambluri de decizii
strategice, tactice sau curente prin care se stabilesc principalele obiective urmărite, modalităţi
principale de acţionat pentru îndeplinirea lor, precum şi resursele umane, materiale, informaţionale şi
financiare alocate.
- declanşarea acţiunilor personalului din cadrul firmei şi a componenţilor acesteia.
Fiecare persoană din cadrul întreprinderii, ca şi fiecare compartiment, trece la realizarea sarcinilor de
serviciu în baza deciziilor managerilor respectivi, care stabilesc concret ce trebuie făcut, când, unde,
cum, cu ce mijloace, ce restricţii sunt, prin intermediul deciziilor, preponderent curente şi, mai rar,
tactice.
Subsistemul metode şi tehnici de management sau metodologic este alcătuit din
ansamblul metodelor, tehnicilor şi procedurilor utilizate în managementul unei firme.
Componentele principale ale subsistemului metodologic le reprezintă metodele şi
sistemele de management propriu-zise, cum ar fi diagnosticarea, delegarea, managementul prin
obiective, managementul prin proiecte.
Subsistemul metodelor de management îndeplineşte în cadrul în firmei mai multe
funcţii, dintre care cele mai importante sunt:
- asigurarea suportului logistic, metodologic pentru exercitarea ansamblului
proceselor şi relaţiilor de management ţi pentru principalele subsisteme prin care
acestea se operaţionalizează
- scientizarea muncii de management
- subsistemul metodelor de management are şi menirea de a dezvolta potenţialul
personalului managerial şi de execuţie din firme.
11
 1.4. Evoluţia managementului pe plan mondial şi în
România

Unul din elementele cele mai frapante ce rezultă din abordarea evolutivă a domeniului
managementului îl reprezintă discrepanţa dintre istoria îndelungată a activităţii de management şi
vârsta tânără - în timp istoric – a ştiinţei managementului. Practic, activitatea de management în forma
sa embrionară a apărut o dată cu constituirea primelor colectivităţi umane.
Evoluţia societăţii a marcat concomitent şi schimbări importante în ceea ce priveşte
conţinutul activităţilor de management implicate, începând cu scopurile urmărite, continuând cu
stabilirea conducătorilor şi a formelor de organizare, cu precizarea modalităţilor de adoptare şi aplicare
a deciziilor şi încheind cu utilizarea anumitor căi de control.
In fapt, trecerii de la un sistem economic la altul i-a corespuns nu numai un nivel
calitativ superior al activităţilor productive, ci şi o activitate de management cu caracteristici
structurale şi funcţionale sensibil mai bune. Se poate afirma că activitatea de conducere are o existenţă
milenară, în decursul căreia a înregistrat progrese substanţiale, faţă de care, de altfel, nu ar fi posibil
progresul societăţii omeneşti.
Conturarea ştiinţei managementului a avut loc abia la începutul secolului XX atunci
când complexitatea şi dinamismul evoluţiei activităţilor în toate domeniile – şi în primul rând în cel
economic – au impus ca o necesitate obiectivă o conducere pe baze noi şi când ştiinţa a evoluat
suficient ca să asigure premisele gnoseologice indispensabile cristalizării managementului ca ştiinţă.
Acumulările substanţiale de cunoştiinţe, de informaţii faptice şi ştiinţifice din secolele
XVIII şi în special XIX au asigurat fundamentul necesar conturării a numeroase ştiinţe, între care şi
managementul. O contribuţie deosebită la întemeierea ştiinţei managementului au avut Henry Fayoll şi
Frederic Taylor. Prin lucrările lor , aceştia au analizat de o manieră ştiinţifică, pentru prima dată,
procesul de management şi componentele sale, precum şi o parte din principalele elemente ale
sistemului de management, cu deosebire structura organizatorică, elaborând o serie de reguli, principii
şi metode de conducere ştiinţifică.
Elemetele concepute de cei doi specialişti, consideraţi ca “părinţii ştiinţei
managementului”, se refereau la conducerea organizaţiilor în general, cu concretizări în special la
nivelul firmei sau întreprinderii. Ulterior, alţi specialişti din mai multe ţări, în special din Europa şi
America de Nord, au contribuit, din variate puncte de vedere, la edificarea ştiinţei managementului.
Studierea literaturii de specialitate în domeniul managementului – autohtonă şi din
străinătate – relevă existenţa a multiple clasificări ale şcolilor de management.
Astfel, profesorul Alexandru Puiu delimitează următoarele şcoli de management:
empirică, psihologică, sistemelor sociale, teoriei deciziei, sistemelor de comunicare şi matematică.
După opinia profesorilor O. Nicolescu şi I. Verboncu, studiile în domeniul
managementului se pot grupa în funcţie de natura conceptelor şi metodelor utilizate, de funcţiunile
firmei asupra cărora se axează, în patru şcoli sau curente principale: clasică sau tradiţională,
behavioristă sau comportistă, cantitativă şi sistematică.(fig.1.12)
a)Şcoala clasică, tradiţională este reprezentată în primul rând prin întemeietorii acestei
ştiinţe – Frederic Taylor şi Henry Fayol - , ale căror lucrări , Principiile managementului ştiinţific şi,
respectiv, Administrarea industrială şi generală, sunt cunoscute în toată lumea, fiind traduse şi în
limba română încă înainte de primul război mondial.
Alţi reprezentanţi reputaţi ai acestei şcoli sunt americanii H. Koontz, C. O’Donnel, ruşii
Lisitin, Kuzneţov, Kozlova, Popova, englezii L. Urwick şi J. Woodward, francezul O. Gellenier,
germanii K. Buchner, E. Schaer, H. Nicklish.

12
 Specificul studiilor înglobate în şcoala clasică este utilizarea cu precădere a conceptelor
şi instrumentelor economice cum ar fi profitul, beneficiul, cheltuielile, investiţiile, cel mai adeasea într-
o manieră analitică.
Meritul principal al şcolii clasice îl reprezintă în primul rând contribuţia desivă la
constituirea ştiinţei managementului, precum şi la impregnarea unei optici economice
managementului, corespunzătoare finalităţii economice pe care se fundamentează crearea şi
dezvoltarea întreprinderilor.
b)Şcoala behavioristă sau comportistă, conturată în special în ultimele patru decenii,
este prezentată prin numeroşi specialişti reputaţi ca: nord-americanii D. Mc. Gregoro, Ch, Arghiris, H.
Simon, R. Lickert, francezul M. Crozier, italianul Moreno, germanul R. Weber, rusul M. Gvisiani,
polonezul J. Indraskiewicz, etc.
Caracteristica dominantă a studiilor comportiste este utilizarea prioritară a conceptelor
şi metodelor sociologice şi psihologice, cum ar fi: sistemul de valori, motivaţia, role-playing-ul,
dinamica de grup, statusul, sociograma, testele de aptitudini etc. Cu ajutorul lor se studiază în special
funcţiile de coordonare, organizare, antrenare-motivare şi control-evaluare.
Contribuţia majoră a acestei şcoli o reprezintă situarea pe primul plan în procesul
managementului a resurselor umane ale firmei, singurele creatoare de valoare şi valoare de
întrebuinţare, stabilind o serie de principii, reguli, cerinţe, metode, de natură să asigure punerea în
valoare la un nivel superior a potenţialului acestora. Concret se referă la comportamentul şi modul de
acţiune al managerilor, la constituirea şi funcţionarea microcolectivităţilor.
c)Şcoala cantitativă reprezintată prin numeroşi specialişti reputaţi între care menţionăm
francezul A. Kaufman, ruşii E. Kameniter şi C. Afanasiev, americanii J. Starr şi F. Goronzy, maghiarul
Kornay etc.
Conceptele şi metodele folosite în cadrul studiilor provin în majoritate din matematică
şi statistică
Meritele principale ale şcolii cantitative constau în adaptarea instrumentarului
matematico-statistic la cerinţele practicii sociale, amplificându-i substanţial caracterul aplicativ şi în
conferirea unui plus de rigurozităţi şi de precizie analizelor şi soluţiilor de conducere datorită extinderii
sensibile a folosirii aparatului matematic şi statistic, adesea în condiţiile recurgerii la calculatorul
electronic.
d)Şcoala sistemică reprezintă de fapt o sinteză a precedentelor şcoli, fiind cea mai
tânără, dar şi cea mai complexă şi aplicativă. Dintre reprezentanţii săi reputaţi menţionez francezii J.
Melese şi J. Lobstein, nord-americanii P.Drucker, R. Johnson, F. Kast, M. Porter, ruşii C. Popov şi
Gutstein ş.a.
Trăsătura definitorie a studiilor de management care se încadrează în această şcoală este
folosirea unui veantai cuprinzător de concepte şi metode provenind din numeroase ştiinţe: analiza
economică, finanţe, sociologie, matematică, psihologie, statistică, drept, informatică.
Se acordă o atenţie relativ egală fiecărei din cele cinci funcţii ale managementului –
previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi evaluarea – aşezând pe primul plan procesul de
management în ansamblul său. Astfel, întreprinderea este abordată ca un sistem, iar fiecare din cele
cinci funcţiuni ca subsisteme ale sale, ceea ce conferă un plus de realism şi dinamism soluţiilor
preconizate.
România se înscrie în rândurile ţărilor în care preocupările teoretice şi pragmatice
privind managementul firmelor au debutat foarte timpuriu. Astfel unele realizări obţinute pe acest plan
apar încă din perioada premergătoare primului război mondial. Dintre acestea menţionez ca
semnificative două.
Primul element îl reprezintă utilizarea pentru prima dată în Europa a sistemului taylorist
de organizare a muncii bazat pe MTM. Rezultatele obţinute au demonstrat marile posibilităţi de
creştere a eficienţei pe care le prezintă metodele de organizare ştiinţifică, ceea ce s-a reflectat în
13
apelarea la acestea într-o perioadă relativ scurtă şi de de către alte întreprinderi din mai multe
subramuri ale industriei uşoare şi grele.
Al doilea element semnificativ cu multiple rezonanţe, atât teoretico-metodologice, cât şi
aplicative, l-a constituit introducerea în planul de învăţământ al Academiei de Înalte Ştiinţe Comerciale
şi Industriale a cursului de management al firmei, profesorul Virgil Madgearu ţinănd cursul introductiv
la disciplina “ Studiul practic al întreprinderilor comerciale şi industriale “, primul de acest fel în
Europă de Sud-Est şi printre primele din Europa.
După primul război mondial, în 1927, ia fiinţă Institutul Român pentru Organizarea
Ştiincifică a Muncii, avănd ca obiectiv trecerea de la stadiul empirismului la organizarea raţională a
muncii.
După cel de-al doilea război mondial, ştiinţa managementului a cunoscut o regresie
semnificativă, dar după 1966, datorită investiţiilor mari făcute în numeroase întreprinderi s-a impus
necesitatea unui management riguros, mai ales la nivel microeconomic. Astfel, sub presiunea
necesităţilor practicii şi în contexul unei anumite deschideri de scurtă durată spre occident, se
întreprind mai multe acţiuni pe planul practicii, cercetării ştiinţifice şi învăţământului în domeniul
conducerii şi organizării.
Referitor la învăţământ, cercetarea ştiinţifică şi practica managementului în România
din ultimele două decenii şi jumătate, până la Revoluţia de 1989, se impun următoarele precizări:
- pe planul teoriei şi practicii se produce o difuziune apreciabilă a cunoştinţelor de
management ale întreprinderii;
- practica managementului întreprinderilor a fost puternic influenţată de sistemul
economic supercentralizat;
- se poate constata manifestarea unui decalaj apreciabil între teoria şi practica
managementului, care s-au mărit treptat.
Revoluţia din 1989 a determinat numeroase şi radicale schimbări, astfel şi în domeniul
managementului. Această schimbare radicală în aceast domeniu se manifestă prin schimbări în
organigrame, în management, în stategiile şi obiectivele organizaţiei.
Unităţile economice au fost supuse unor “ şocuri ale schimbării ”, datorită trecerii de la
un sistem economic centralizat la unul de piaţă.
Datorită acestei schimbări majoritatea întreprinderilor au reacţionat total greşit,
amplificând riscul falimentului. Aceste firme au dat dovadă de grave inadaptări la mediul extern, de
confuzie, comportament care s-a răspândit foarte repede, în perioada anilor 1990 – 1992, dar care mai
târziu a înregistrat o scădere, fără însă a dispărea de tot.
Înţelegerea greşită a faptului că succesele trecute sunt garanţii pentru traversarea
perioadei de tranziţie, că o dotare modernă aduce cu sine şi o piaţă de desfacere, adoptarea unor stategii
pripite, ineficient studiate au determinat apariţia unei situaţii catastrofale pentru mai multe organizaţii.
Transformarea marilor întreprinderi de stat în societăţi comerciale eficiente din punct de
vedere economic, implementarea unui management competitiv, schimbarea mentalităţii personalului de
execuţie şi de conducere necesită o perioadă mai îndelungată de timp.
Cea mai mare parte a conceptelor şi instrumentarului de management la nivel de firmă
au fost reconsiderate prin prisma factorilor şi condiţiilor economiei de piaţă. Se fac eforturi de
asimilare a ultimelor noutăţi în management şi de adaptare a lor la condiţiile actuale de tranziţie spre o
economie de piaţă.

14
 CAPITOLUL II

MANAGERUL ŞI PROCESUL MANAGERIAL

2.1. Definirea noţiunii de manager. Calităţile, cunoştinţele şi

aptitudinile managerilor

În literatura de specialitate definiţiile managerului sau cadrului de conducere formulate

de specialişti reputaţi, diferă. Se constată două abordări principale.
O primă abordare include în categoria managerilor nu numai cadrele de conducere
propriu-zise, ci şi personalul de specialitate. O a doua abordare include în categoria managerilor numai
persoanele care efectiv deţin posturi manageriale, adică cărora le sunt nemijlocit subordonaţi alţi
componenţi ai firmei, ce iau decizii de conducere, deci care influenţează în mod direct acţiunile şi
comportamentul altor persoane.
Managerii exercită în mod permanent, integral sau parţial, funcţii de previziune,
organizare, coordonare, antrenare şi control, referitoare la procesele de muncă exercitate de
subordonaţii lor.
A doua abordare este considerată mai riguroasă, deoarece în delimitarea managerilor se
reflectă mai adecvat specificul procesului de conducere, în comparaţie cu prima abordare care este
considerată mai deficitară, întrucât nu face deosebire între specialiştii şi funcţionarii din cadrul
aparatului managerial şi managerii propriu-zi, a căror misiune principală constă în exercitarea
previziunii, organizării, coordonării, antrenării şi evaluării muncii primilor.
Managerii trebuie să posede atât o serie de calităţi, cunoştinţe, aptitudini şi
comportamente necesare tuturor componenţilor firmei, cât şi o serie de cunoştinţe şi aptitudini
specifice acestui domeniu. Din prima categorie fac parte: inteligenţa, memoria, spiritul de observaţie,
capacitatea de concentrare, sănătate, caracterul, calităţi necesare în orice profesie, dar la dimensiuni
sporite pentru manageri, dată fiind complexitate şi dificultatea proceselor manageriale.
Pe lângă aceste calităţi, managerul trebuie să posede în proporţie mare şi o serie de
cunoştinţe economice, psiho-sociologice, juridice, tehnice, matematice şi statistice, de cultură generală,
etc.
Cu cât nivelul ierarhic este mai ridicat cu atât calităţile native, cunoştinţele şi
aptitudinile manageriale sunt necesare cu intensităţi superioare, micşorându-se în schimb ponderea
cunoştinţelor, deprinderilor şi aptitudinilor de execuţie. Dar, indiferent de nivelul ierarhic, capacitatea
de a decide, cunoştinţele manageriale, economice, abilitatea de a dirija oamenii şi capacitatea de
autoperfecţionare continuă au un rol prioritar.

15
 2.1.1. Autoritatea şi responsabilitatea

Managerii sunt persoane investite cu autoritate şi responsabilitate decizională privind

folosirea eficientă a principalelor resurse ale firmei ( oameni, maşini, instalaţii, materiale, timp, bani ).
Diferenţa dintre un manager şi un angajat este faptul ca primul orientează munca celui
din urmă fără a lua parte la aceasta. Dar managerii nu numai că dirijează munca altora , ci sunt
responsabili pentru asta. Astfel, cele două coordonate majore ale managerului sunt autoritatea şi
responsabilitatea.
1. Autoritatea este puterea, dreptul de a comanda, adică de a constrânge, de a obliga,
dirija, de a da ordine. În funcţie de diferitele fundamente pe care se construieşte puterea, există mai
multe tipuri de autoritate.
a) Autoritatea statutară – este cadrul autorităţii ierarhice. Autoritatea superiorului
provine din organizarea statutului. Ea este delimitată de definirea sarcinilor pe care subordonaţii
trebuie să le îndeplinească , aşa cum figurează ele în contractele de muncă sau în descrierea posturilor.
Are un caracter legalist şi se exprimă prin dreptul superiorului de a spune subordonaţilor:
- ce trebuie să facă ( ce )
- în ce moment ( când )
- în ce mod (cum )
b) Autoritatea bazată de cunoaştere – este autoritatea expertului, a savantului. Ea este
necesară bunei funcţionări a liniei ierarhice, deoarece în principiu aptitudinea unui şef se apreciază în
funcţie de formarea sa ( studii ) şi/sau experienţă.
Autoritatea statutară şi autoritatea fondată pe cunoaştere corespund celor două aspecte
ale dominaţiei legale. Caracterul primar al acesteia este de a fi raţională: are ca şi fundament credinţa
în validitatea legalităţii reglementărilor stabilite metodic şi în legitimitatea şefilor desemnaţi conform
normelor.
c) Autoritatea personală – constă în supunerea membrilor firmei în faţa valorii unui
manager care se distinge prin calităţi, dificil de definit ( judecată, tact, echitate ), dar care îi permit
acestuia să se facă ascultat spontan. Acesta este aptitudinea pentru conducere, o variantă a autorităţii
charismatice.
În cadrul unei firme o asemenea autoritate depinde de aptitudinile personale, dar şi de
capacitatea şefului, la orice nivel s-ar afla, de a răspunde aspiraţiilor grupului pe care îl conduce. Nu
mai este vorba de o formă birocratică a conducerii, ci de autoritate, de iniţiativă şi de mişcare. Această
autoritate personală nu se poate învăţa de la alţii.
2. Responsabilitatea desemnează situaţia celui care trebuie să “ răspundă ” de un fapt şi
care acceptă să suporte consecinţele actelor sale. Responsabilitatea civilă corespunde obligaţiei de a
repara, într-o măsură şi sub o formă determinată de lege, pagubele cauzate altuia. Responsabilitatea
morală, sancţionată sau nu de lege, se aplică în situaţia unei persoane conştiente de actele pe care le-a
acceptat sau dorit.
Angajatul ia decizii în cadrul unei funcţii sau a unei acţiuni particulare care i-a fost
încredinţată şi pe care a acceptat-o. De aici rezultă două consecinţe:
- pozitivă – stima care recompensează reuşita
- negativă – angajatul riscă să fie sancţionat dacă nu îndeplineşte sarcina care i se cere

2.1.2 Deprinderile şi rolurile manageriale

16
 Analizând sarcinile managerilor s-a ajuns la concluzia că aceştia trebuie să posede o
serie de deprinderi, înţelegând prin acestea cunoştinţe sau abilităţi care permit atingerea unor obiective.
Deprinderile manageriale pot fi învăţate şi dezvoltate, astfel încât să asigure obţinerea
de performanţă. Pot fi considerate ca determinant4e3 următoarele:
- deprinderile profesionale, adică abilităţile prin care se asigură randament în muncă
prin deţinerea unor cunoştinţe specifice. Deosebit de importante pentru managerii de
nivel inferior.
- deprinderile analitice, care asigură utilizarea unor tehnici ştiinţifice în rezolvarea
problemelor manageriale. Sunt absolut necesare în diagnosticare, evaluare ca şi
pentru înţelegerea unei probleme şi rezolvarea unui plan de acţiune.
- deprinderile în luarea deciziei, sunt deosebit de importante având în vedere
specificul muncii manageriale. Acestea pot să determine ineficacitatea deprinderilor
profesionale.
- deprinderile în relaţii umane. Managerii în munca lor, lucrează cu oamenii şi pentru
a obţine rezultate bune de la aceştia trebuie să-i înţeleagă.
- deprinderile în comunicare sunt esenţiale în activitatea managerială. Pentru
transmiterea deciziilor, a mesajelor, a informaţiilor în general, managerii trebuie să
aleagă cele mai convenabile căi pentru a reuşi să se facă înţeleşi, iar executanţii să-şi
realizeze în totalitate sarcinile.
- deprinderile conceptuale reprezintă abilităţi de a surprinde ansamblul problemei, a
modului în care acţiunea diferită a părţilor componente influenţează sistemul firmă.
Henry Mintzberg arată că există o diferenţă între ceea ce fac managerii şi ceea ce se
spune în general că fac. Caracterul fragmentar al muncii manageriale conduce la ideea că managerul
îndeplineşte mai multe roluri. Mintzberg identifică zece şi le grupează în teri domenii: interpersonal,
informaţional şi decizional.
a) Rolurile interpersonale se referă la relaţiile pe care managerul le întreţine cu ceilalţi.
În acestă grupă sunt incluse rolul de reprezentant, de lider şi de legătură.
Managerul joacă rolul de reprezentant (simbolic) datorită autorităţii sale formale şi a
poziţiei simbolice, reprezentând organizaţia. Ca lider managerul îmbină nevoile organizaţiei cu cele ale
subordonaţilor săi. În baza acestui rol managerii direcţionează, coordonează, anagajează şi motivează
angajaţii. Rolul de legătură se referă la relaţiile pe care managerul le are cu persoane din interiorul sau
exteriorul firmei.
b) Rolurile informaţionale fac referire la manager ca fiind un punct central în primirea şi
tratarea informaţiilor. Sunt incluse aici rolul de monitor, distribuitor şi cel de purtător de cuvânt.
Rolul de monitor implică examinarea mediului şi de adunarea de informaţii privind
schimbările, oportunităţile şi alte aspecte ce pot afecta organizaţia.
Rolul de distribuitor presupune transmiterea de informaţii subordonaţilor.
Deseori, managerul trebuie să dea informaţii privind organizaţia unor persoane din
exteriorul acesteia, asumându-şi astfel rolul de purtător de cuvânt.
c) Activitatea de luare a deciziilor este deosebit de importantă pentru un manager. În
domeniul decizional, Mintzberg include rolul de întreprinzător, de factor de soluţionare a
perturbărilor, de factor de alocare a resurselor şi de negociator.
Ca întreprinzător managerul caută ca prin acţiunile lui să contribuie la creşterea
performanţelor firmei. În calitate de factor de soluţionare a perturbărilor, managerul trebuie să ia
decizii care decurg din evenimente imprevizibile şi care nu sunt sub controlul său. Abilitatea de a
reacţiona la evenimente ca şi planificarea activităţilor, este o trăsătură managerială importantă. Rolul
de factor de alocare a resurselor pune managerul în poziţia de a decide ce fel de resurse să aloce:
finaciare, de timp, umane sau echipamente. Conform rolului de negociator, managerul caută să obţină
avantaje cât mai mari pentru organizaţia sa.
17
 2.1.3. Tipuri de manageri

Tipul de manager desemenează ansamblul de caracteristici referitoare la calităţile,

cunoştiinţele şi aptitudinile proprii unei categorii de cadre de conducere, ce le conferă, în esenţă,
aceiaşi abordare a aspectelor de bază ale ale proceselor şi relaţiilor manageriale, deosebite de altele a
altor manageri.
În abordarea tipului de manageri, punctul de plecare îl constituie tipologia general
umană. Astfel, un prim criteriu în cadrul acestei tipologii îl constituie abordarea lumii exterioare, după
care psihologul elveţian Karl Jung distinge două tipuri umane: extravertiţi şi introvertiţi.
În literatura de specialitate tipurile de manageri variază de la un specialist la altul, în
funcţie de criterile specifice care stau la baza delimitării lor.
Francezul Chalvin delimitează zece tipuri de manageri: organizatorul, participativul,
întreprinzătorul, realistul, maximalistul, birocratul, demagogul, tehnocratul, oportunistul, utopistul
modernist, americanul Keith Davis deosebeşte patru tipuri de cadre de conducere: autocratul,
custodialul, suportivul şi colegialul, pe când polonezul Starosciak prezintă două tipuri: autocratul şi
democratul.
Potrivit unoer cercetări mai recente s-au delimitat şi tipuri de antimanageri cum ar fi
tipurile: abraziv, arogant, exploziv, infidel şi fricos.
În România, ţinând cont de cunoştiinţele şi aptitudinile manageriale şi, îndeosebi, de
abilitatea de a dirija oamenii, se deosebesc trei tipuri de manageri:
- participativi
- participativ-autoritari
- autoritari
Managerii de tip participativ se caracterizează prin:
- o solidă pregătire atât în domeniul managementului, cât şi în domeniul în care se
înscrie activitatea grupului condus,
- uşurinţa contactelor umane, impunându-se prin cunoştinţe, tact şi ataşament,
- asigurarea unui climat de muncă destins, favorabil dezvoltării personalităţii
subordonaţilor,
- utilizarea puterii şi a competenţei cu prudenţă, acestea reprezentând doar un suport
pentru realizarea obiectivelor atribuite.
Tipul autoritar de manager se caracterizează prin :
- situarea pe primul plan a relaţiilor ierarhice de subordonare, utilizând pe scară
redusă delegarea şi consultarea subordonaţilor, uneori şi pentru a masca unele
lacune în pregătire,
- plăcerea de a exercita competenţele acordate, de a comanda,
- nepricepere în abordarea la modul amical a subordonaţilor, ceea ce se răsfrânge
adesea într-un climat auster.
În exercitarea proceselor şi relaţiilor manageriale, accentul cade asupra realizării
sarcinilor şi obiectivelor, aspectele umane ocupând o poziţie secundară, reflectare, de regulă, şi a unui
volum de cunoştinţe şi deprinderi manageriale mai redus calitativ şi cantitativ.
Tipul de manager participativ autoritar constă într-o combinare în proporţii
relativ egale a caracteristicilor proprii tipurilor precedente.

2.1.4. Rolul managerului în procesul de management

18
 În viaţa oricărei unităţi economice întâlnim două feluri de procese: de execuţie şi
managerială. Spre deosebire de procesul de execuţie în care forţa de muncă din unitatea economică
acţionează asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de muncă, procesul managerial este
definit în principal de faptul că o parte din forţa de muncă acţionează asupra celeilalte părţi majoritare
cu scopul de a o trage în mod organizat la realizarea obiectivelor.
Procesul managerial este dat de totalitatea fazelor şi proceselor de muncă prin care se
stabilesc obiectivele unităţii şi ale subsistemelor sale organizaţionale. În acest cadru trebuie avute în
vedere în principal procesele de muncă necesare şi preconizate pentru atingerea obiectivelor unităţii
economice, precum şi cei stabiliţi a le executa, pentru îndelinirea lor în condiţii cât mai profitabile, deci
cu cât acestea se realizează pe o treaptă superioară cu atât este mai cuprinzător şi mai bogat în
semnificaţii şi rezultate.
Esenţa procesului managerial constă în cocncentrarea eforturilor organizaţiei pentru
coordonarea muncii comune. Acest efort se desfăşoară în timp şi spaţiu şi se realizează sub forma unor
combinaţii necesare, determinate de diviziunea şi cooperarea muncii manageriale.
Orice proces, şi cu atât mai mult cel managerial, trebuie să fie organizat. Majoritatea
specialiştilor definesc organizarea procesului managerial ca pe o construcţie raţională, în concordanţă
cu necesitatea punerii în acord a muncii comune şi sistemul unităţii economicve şi cu sarcinile creşterii
neîncetate a eficienţei managerului.
În aceiaţi viziune, organizarea procesului managerial presupune determinarea
activităţilor pe etape, reglementarea şi normarea desfăşurării lor şi a termenelor de execuţie,
introducerea cerinţelor obligatorii în realizarea procesului managerial.
Managementul se realizează ca un proces de influenţare asupra grupurilor de salariaţi ce
utilizează mijloacele de producţie în scopul obţinerii producţiei şi efectuării prestaţiilor destinate să
creeze condiţii favorabile pentru atingerea obiectivelor unităţii economice. Acest proces de influenţare
se întinde nu numai asupra legăturii dintre obiectul şi subiectul managementului, ci cuprinde şi
totalitatea actelor de schimb de activităţi dintre ele. De aceea, procesul cuprinde mai multe etape şi
presupune o anumită ordine în derularea acţiunilor, care se desfăşoară în timp şi spaţiu, vizând în
principal sporirea eficienţei economice.
Pentru a ajunge la rezultatele preconizate nu sunt suficiente actele manageriale
singulare, ci sunt necesare acţiuni de influenţă continuă, bazate nu numai pe dispoziţii curente, ci şi pe
reglementări şi normative cu efecte permanente.
Practica managerială sublinează şi faptul că organizarea influenţării este direct legată de
motivaţie, respectiv de studiul factorilor care determină comportamentul salariaţilor în grup în procesul
muncii. Motivaţia întreţine cea mai strânsă legătură cu ceea ce constituie sensul conduitei şi activităţii.
Ea reprezintă suportul energetic, mecanismul stimulativ şi factorul interogator şi explicativ al
numeroaselor fenomene psiho-sociale din grupurile ce compun organizaţia.
Alături de motivaţie, un rol important revine nevoilor şi intereselor. Nevoile orientează
salariaţii spre ralizarea lor determinându-le comportamentul şi ca atare trebuie avute în vedere atunci
când tratăm procesul managerial.
Problema integrării salariatului în firmă reprezintă un element esenţial al bunei
participări, o componentă primordială a raporturilor dintre firmă şi salariaţii săi. Referitor la acest lucru
managerul va dezvolta la salariaţii săi sentimentul de apartenenţă la unitatea economică ce permite
realizarea personalităţii umane, cultivarea speranţei pentru ei şi familiile lor.

2.1.5. Modalităţi de perfecţionare a muncii managerului

19
 a) Modul de gestionare şi folosire a timpului de lucru
În cazul managerilor din cadrul firmelor, modul de gestionare şi de folosire a timpului
determină atât rezultatele muncii proprii, cât şi ale subordonaţiilor, ale întreprinderii în ansamblul său,
conferindu-i o importanţă deosebit de mare.
Datorită investigaţiilor efectuate atât în ţară, cât şi în străinătate, s-a ajuns la concluzia
că există frecvente deficienţe, foarte serioase privind utilizarea timpului de către managerii care
lucrează la nivele ierarhice superioare, medii şi inferioare. Astfel se constată că:
- durata zilei de lucru legală este depăşită, în special pentru managerii de nivel
superior şi mediu
- structura utilizării zilei de lucru nu este întotdeauna corespunzătoare
În ceea ce priveşte structura utilizării timpului de către manageri, cercetările efectuate
au evidenţiat următoarele:
- timpul afectat muncii de concepţie, de perspectivă reprezintă un procent prea mic în
ansamblul timpului de lucru
- proporţia foarte mică a timpului afectat muncii de documentare
- ponderea excesivă reprezentată de timpul afectat şedinţelor
- fragmentarea, dispersarea excesivă a timpului de lucru
- insuficienta utilizare în munca curentă de conducere a principiilor, regulilor,
metodelor, tehnicilor stabilite de ştiinţa managementului.
b) Programarea muncii managerilor
Munca managerilor, ca orice altă muncă de altfel, trebuie programată. În fapt,
managerii, în special, cei de nivel superior şi mediu, sunt puşi în situaţia de a soluţiona contradicţia
dintre multitudinea obiectivelor şi sarcinilor de realizat şi posibilităţile personale limitate de cuprindere
a lor.
Deşi nu există o soluţie şablon, anumite reguli au fost formulate pe baza analizei muncii
unui mare număr de manageri:
- să nu se consume timp pentru problemele minore, care pot fi atribuite sau delegate
subordonaţiilor
- să se concentreze eforturile asupra aspectelor cheie, prioritare pentru realizarea
principalelor obiective atribuite
- să se asigure perioade compacte de calm pentru munca individuală, necesare
realizării unor sarcini deosebit de importante
- soluţionarea în primele ore ale zilei de muncă a celor mai importante şi dificile
probleme
- sarcinile mai puţin pretenţioase, care nu necesită o concentrare deosebită din partea
managerilor, să fie grupate spre sfârşitul zilei de muncă
- selecţionarea problemelor care implică cu prioritate cunoştinţe din anumite domenii
în vederea transmiterii spre soluţionare către specialişti sau cu contribuţia majoră a
acestora
- programarea zilnică a unei rezerve de timp pentru soluţionarea problemelor
neprevăzute, importante şi urgente, în special pentru cadrele de conducere de nivel
superior şi mediu
- rezolvarea în plenul organelor manageriale participative a problemelor esenţiale
pentru firmă.
Pentru programarea utilizării timpului de lucru, pe baza regulilor menţionate, se pot
utiliza diverse modalităţi. Cea mai răspândită o reprezintă graficul de muncă, care poate fi întocmit
lunar, săptămânal şi zilnic .

20
 O atenţie deosebită trebuie să acorde managerii “ organizării memoriei ”, pentru a evita
omisiunile şi a se elibera de grija de a nu uita. În acest scop pot utiliza, în afara graficelor de sarcini, şi
alte modalităţi cum ar fi:
- înscrierea sarcinilor pe măsura apariţiei pe foi volante, într-un carnet sau agendă
- întocmirea fişelor individuale pe probleme, colaboratori sau tipuri de acţiuni ale
managerului
- întocmirea de fişiere sau dosare speciale pentru problemele complexe ce reclamă o
documentaţie voluminoasă

2.2 Procesul de conducere. Definire şi caracteristici

Procesul de conducere ( managerial ) reprezintă un ansamblu de intervenţii prin care

managerul prevede, organizează şi controlează activitatea salariaţilor săi, în scopul realizării
obiectivelor unităţii economice, în condiţii de profit ridicat şi utilitate socială.
Acesta este dat de totalitatea fazelor şi proceselor de muncă prin care se realizează
obiectivele preconizate, precum şi cei stabiliţi a executa măsurile pentru îndeplinirea lor în condiţii cât
mai profitabile.
Esenţa procesului managerial constă în concentrarea eforturilor umane pentru
coordonarea muncii comune. Acest efort se desfăşoară în timp şi spaţiu şi se realizează sub forma unor
combinaţii necesare determinate de diviziunea şi cooperarea muncii manageriale.
Procesul de conducere are un conţinut specific însumând numeroase operaţii, grupate în
etape. Studiul conţinutului procesului de conducere necesită înţelegerea modului de influenţare asupra
salariaţilor în soluţionarea problematicii economice a firmei.
Conţinutul procesul de conducere ( managerial ) poate fi: metodologic, funcţional,
economic, organizaţional, social, informaţional.
Conţinutul metodologic al procesului de conducere, presupune detaşarea a patru etape:
definirea scopului, analiza situaţiei, determinarea problemei, adoptarea deciziei.
Conţinutul funcţional apare în cursul principalelor funcţii ale managementului şi se
conturează în patru etape: planificarea, organizarea, controlul, influenţarea.
Conţinutul economic este determinat de faptul că aici îşi găseşte expresia folosirea
resurselor producţiei, de la analiza existenţei lor până la transformarea în produs.
Conţinutul organizaţional apare în cursul utilizării pârgiilor organizaţionale de
influenţare.
Conţinutul social este redat de participarea omului în etapele de stabilire a scopului de
analiză a situaţiei, de depistare a problemei şi de elaborare a variantelor deciziei.
Conţinutul informaţional cuprinde patru etape: cercetarea informaţiei, completarea ei,
prelucrarea informaţiei, transmiterea acesteia şi exercită o influenţă semnificativă în analiza şi
construcţia procesului managerial al firmei
Caracteristicile procesului managerial sunt:
- dimanism
- stabilitate
- continuitate
- consecvenţă
- ciclicitate

21
 CAPITOLUL III

STILURI DE MANGEMENT. DEFINIRE ŞI TIPOLOGIE

3.1. Noţiunea de stil de management. Orientări de cercetare

Stilul de management constă în manifestarea calităţilor, cunoştiinţelor şi aptitudinilor

personale manageriale în relaţiile cu subordonaţii, şefii ierarhici şi colaboratori. Fiecărui tip de
manager îi corespunde un stil managerial, iar făcând o corelaţie stil-tip, putem spune că ceea ce se vede
la suprafaţă este stilul managerial, iar parte invizibilă mai mare, tipul de manager.
Stilul de management rezultă din îmbinarea a două atitudini fundamentale:
- angajarea personală faţă de obiectivele firmei reflectată prin preocuparea pentru
implementarea strategiilor şi îndeplinirea în cele mai bune condiţii a atribuţiilor
proprii, prin interesul faţă de efecienţă şi dorinţa de a obţine rezultate de
performanţă
- cooperarea ce se stabileşte între manager şi ceilalţi membrii ai colectivului,
exprimată prin preocuparea pentru rezultatele globale ale firmei, interesul faţă de
relaţiile umane, climatul de muncă şi problemele cu care este confruntat personalul,
precum şi tendinţa de a asigura colaborarea între compartimentele structurale.
Stilul managerial reflectă tipul de manageri în ceea ce acesta are esenţial, temporal, în
condiţii speciale, managerul poate să manifeste un tip de conducere care nu-i este specific, apelând
uneori la fermitate, alteori la flexibilitate şi motivaţie, în funcţie de specificul situaţiei.
Pentru a fi eficient prin stilul său, managerul trebuie să aibă capacitatea de a se adapta la
diferite situaţii concrete, de a sesiza elementele esenţiale, tratând diferenţiat probleme aparent similare
şi folosind pentru fiecare situaţie cele mai adecvate metode.
Stilul de conducere al managerului se pregăteşte în toate etapele procesului managerial:
în procesul de adaptare a deciziilor, în planificarea stategiei şi politicii de dezvoltare a firmei, în
organizarea managerială, în controlul activităţii de aprovizionare, de producţie, de desfacere.
Personalitatea şi modul specific de muncă al managerului îşi pun amprenta pe întregul
act de conducere, putând să-i amplifice sau să-i diminueze rezultatele. Stilul de muncă al managerului
imprimă climatul care se dezvoltă în organizaţie, ca rezultat al modului specific în care se practică
comunicarea şi informarea, organizarea şi transimiterea deciziilor sau controlului, deci toate elementele
constitutive ale procesului managerial.
Stilul managerial se caracterizează prin numeroase trasături esenţiale:
- preocuparea pentru transpunerea în viaţă a obiectivelor organizaţiei însoţită de
aptitudinea de a descoperi esenţa fenomenelor
- analiza obiectivă a cauzelor, a diverselor laturi ale activităţi manageriale

22
 - capacitatea de a lua în mod operativ decizii optime şi de a organiza aplicarea
acestora
- exercitarea unui control sistematic
- realizarea unei strânse legături cu salariaţii

Orientări de cercetare
Modul de conducere a dat loc la mai multe direcţii de cercetare, deoarece este
considerat un factor major al eficacităţii firmei.
O primă direcţie de cercetare importantă priveşte reperarea şi definirea stilurilor de
management posibile şi eficace. Astfel, fie se definesc stiluri operante, fie se alcătuiesc tipologii de
stiluri posibile. În această perspectivă, cercetarea se derulează asupra modurilor de a conduce existente
şi încearcă să aleagă elementele şi factorii care par să determine succesul.
Plecând de la date reale, se definesc factorii pertinenţi de succes, ştiind că nu se fixează
nici o limită tipurilor de factori puşi în evidenţă. Această cecetare de teren a permis în particular să se
pună în valoare problemele de personalitate a managerilor.
O altă direcţie de cercetare este evoluţia stilurilor de management. Problema este de a
găsi mijloacele de a face să evolueze stilurile de conducere spre mai multă eficacitate pentru persoană
şi firmă. Pentru a determina evoluţia unui stil, acesta trebuie caracterizat cu un număr mic de variabile,
dar suficient de operaţionale pentru a conduce acţiuni.
Accentul a fost pus pe:
- modele de muncă: se învaţă managerul să dezvolte metodologii de analiză, să
analizeze situaţiile, să repereze soluţii, să izoleze şi oportunităţile,
- comportamente: a învăţa să vorbească, să conducă o reuniune,
- atitudini: comunicarea, munca în grup, luarea în calcul a mediului, a salariaţilor, a
culturii firmei,
- roluri: a defini ce trebuie să facă persoana, a face să evolueze structurile.
Accentul a fost pus şi pe metodele de intervenţii:
- formarea, cu diferitele sale caracteristici, relaţionale şi metodologice,
- shimbarea organizaţiilor, care permite învăţarea unor practici organizaţionale, în
care se reconstituie rolul conducerii, noile sale frontiere şi obligaţiile sale pentru
punerea în mişcare a unei schimbări sau a unei noi strategii.
Dezvoltarea eficacităţii este cea de a treia direcţie de cercxetare şi cea mai recentă.
Stilul de management şi pertinenţa sa pentru conduita managerului, depind de locul pe care este situat
în cadrul înţelegerii mecanismelor de eficacitate ale firmei. Dacă managerul apare ca şi element
principal, atenţia trebuie să fie concentrată pe acesta.
Competenţele se pot învăţa şi dezvolta, dar există o îndoială asupra capacităţii
oamenilor de a-şi modifica personalitatea. Chiar dacă mulţi cercetători consideră că stilul de
management se poate achiziţiona prin antrenament, autorităţile în materie gândesc în mod diferit.
Opinia generală este că un stil personal consistent caracterizează un bun manager.
Se pot enumera câteva trăsături de caracter care contribuie la stilul de management.
Lista următoare arată că aceste trasături pot lua diverse grade între cele două extreme:
Conducere................................autocraţie, participare
Relaţii.......................................distanţă, căldură, profunzime
Riscuri......................................intuiţie, logică
Orizont.....................................termen lung, termen scurt
Decizii......................................uşurinţă, hotărâre
Acţiuni......................................imediate, participare
Dacă considerăm ansamblul acestor extreme aflate pe partea dreaptă ca fiind un ideal,
atunci acest ideal este destul de rar intâlnit în lumea managerilor. Diversitatea responsabilităţilor aflate
23
pe piaţă permite fiecăruia să găsească locul care convine profitului său, cu o linie adesea foarte
sunuoasă între extremele listei de mai sus.

3.2. Sisteme de caracterizare a stilurilor de management

Stilurile de management pot fi grupate în diferite clase în fucţie de mai multe criterii.
Criterile de clasificare utilizate mai des sunt:
a) atitudinea faţă de responsabilitate
b) autoritatea exercitată de manager
c) aria deciziilor şi informaţiilor disponibile
d) preocuparea pentru oameni şi rezultate
e) preocuparea pentru oameni, rezultate şi eficienţă
f) valoarea profesională şi modul de manifestare în relaţiile interumane
g) comportamentul şi atitudinea managerilor
Se poate remarca că aceste sisteme de clasificare a stilurilor de muncă ale cadrelor de
conducere pot fi dispuse în două grupe mari dacă se consideră numărul dimensiunilor utililiza astfel:
- sisteme unidimensionale
- sisteme pluridimensionale
Dintre criteriile care servesc la caracterizarea unidimensională a stilurilor de
management, menţionez:
- atitudinea faţă de responsabilităţi
- autoritatea exercitată de manager
Celelalte stiluri de management aparţin sistemelor multidimensionale.
În continuare voi prezenta principalele stiluri de muncă ale conducătorilor stabilite în
cadrul fiecărui sistem de clasificare conform criteriilor utilizate.

3.2.1. Atitudinea faţă de responsabilitate

În baza acestui criteriu, stilurile de management se împart în:

- stilul repulsiv
- stilul dominant
- stilul indiferent
Stilul repulsiv se caracterizează în principal prin lipsa de interes; se consideră că
disciplina nu poate fi menţinută decât prin comportament autoritar. Acest stil corespunde cadrelor care
refuză promovarea în funcţii de conducere. Persoana care de încadrează în această categorie de stil
manifestă un respect exagerat faţă de independenţa celorlalţi. În situaţii neobişnuite, conducătorii cu
acest stil vor adopta decizii puţin eficiente şi în grabă.
Conducători cu stil repulsiv prezintă, în general, complexe de inferioritate, deci o redusă
încredere în forţele proprii. Dorinţa lor de evitare a responsabilităţilor explică refuzul de a ocupa
posturi de conducere, precum şi adoptarea în grabă a deciziilor când totuşi sunt forţate să ocupe aceste
posturi de conducere.
Stilul dominat este specific managerilor care încearcă să domine personalul din
subordine şi este exercitat de conducători competenţi, care se identifică cu obiectivele firmei. Acest stil
desemnează conducătorii caracterizaţi printr-un comportament orientat spre dobândirea puterii.
Managerii cu stil dominant sunt persoane dinamice, active şi în general au un grad
ridicat al încrederii în sine şi convingerea fermă că posturile de conducere le revin de drept, numai ei
fiind apţi şi dotaţi să ducă la îndeplinire sarcinile legate de aceste posturi. Tendinţa acestor manageri
este de a-şi menţine propria părere şi a o impune în adoptarea deciziilor.

24
 Considerându-se superiori sau chiar perfecţi, nu acceptă ideea că au greşit şi deci nu vor
fi preocupaţi în a identifica aspectele negative din propriul stil de conducere. În caz de eşec, vor
micşora propria lor răspundere, plasând toată sau majoritatea responsabilităţii în sarcina subalternilor.
Stilul indiferent se caracterizează prin faptul că îndeplinirea sarcinilor nu reprezintă un
scop, ci mijlocul de a evita complicaţiile. În ceea ce priveşte contactele umane, managerul indiferent
refuză să dea îndrumări; este evidentă lipsa de interes pentru problemele subalternilor. Acest stil
sublinează lipsa de interes faţă de propria evoluţie în ierarhizare.
Managerii cu stil indiferent nu caută să ocupe posturi de conducere, dar odată
promovate în aceste posturi au toate şansele să fie cadre eficiente. Ei au capacitatea de a-şi forma o
imagine realistă despre sine şi despre ceilalţi şi menţin în general un echilibru între evaluarea
trăsăturilor pozitive şi negative ale propriei persoane.

3.2.2. Autoritatea exercitată de manager

În cadrul acestui criteriu sunt cuprinse două sisteme de clasificare:

- în categorii de stil
- în tipuri de zone
Sistemul de clasificare pe categorii de stil elaborat de R. Lippit şi R. White împarte
managerii în trei grupe: autoritari, democraţi, permisivi.
Stilul autoritar este propriu acelor cadre de conducere care refuză să accepte
participarea subalternilor la îndeplinirea atribuţiilor de conducere. Managerii adoptă în mod
unipersonal deciziile privind obiectivele şi mijloacele de realizare a acestor obiective şi acordă o
importanţă deosebită măsurilor organizatorice în vederea îndeplinirii obiectivelor fixare.
Numai conducătorul trebuie să ia asupra sa o întreagă răspundere a activităţii
subordonaţilor, pretinde ca informaţiile să fie centralizate, limitează contactele între membrii grupului,
critică aspru subordonaţii, dar nu suportă să fie criticat. Consideră conducerea ca o autoritate care se
exercită asupra subordonaţilor. Autocratul este laconic în relaţiile cu subordonaţii, domină tonul de şef
şi nu admite ca aceştia să facă observaţii, să-şi exprime propriile opinii.
Stilul democratic sau participativ este opusul stilului autoritar. Acesta caracterizează
conducătorii care asigură participarea subalternilor la procesul de conducere
Managerii cu acest stil apelează la colaborarea cu subalternii atăt la stabilirea
obiectivelor cât şi la repartizarea sarcinilor. Trasătura esenţială a conducătorilor cu stil democratic este
tendinţa de acceptare şi lărgire a cooperării cu restul personalului.
Stilul democratic determină o reducere a tensiunilor, o participare activă şi cu interes
reînoit a subalternilor la îndeplinirea sarcinilor.
Stilul permisiv se caracterizează prin evitarea oricărei intervenţii în organizarea şi
conducerea grupului. Managerul care practică acest stil este fie incompetent, fie înţelege greşit
libertatea individuală sau doreşte să-şi creeze o popularitate ieftină în faţa personalului. Întrucât
rezultatele îi sunt indiferente, se creează condiţii propice pentru delăsare şi pare ca o abdicare de la
conducere.
Sistemul de calsificare bazat pe tipuri de zone împarte managerii în două zone după
natura raportului de autoritate manifestat:
- zona de exercitare a autorităţii conducătorilor de firmă
- zona de libertate a colaboratorilor
3.2.3. Aria deciziilor şi volumul informaţiilor

25
 Caracterizarea stilurilor de management în funcţie de aria deciziilor şi volumul
informaţiilor utilizate permite identificarea următoarelor tipuri de manageri: echilibrat, dispus la risc,
speculativ, încrezut, ezitant, şovăielnic, fricos.
Deşi, managerul – echilibrat care urmăreşte asigurarea în permanenţă a unui echilibru
între volumul informaţiilor pe care le posedă şi sfera deciziilor pe care le adoptă, pare stilul cel mai
eficient, în anumite situaţii în care rapiditatea unor decizii este vitală pentru firmă, poate fi preferat
managerul dispus la risc. Atât speculativul cât şi nechibzuitul pot aduce efecte dintre cele mai
nefavorabile pentru firmă. La polul opus se situează acei manageri care, de teama de a nu greşi întârzie
adoptarea unei decizii. Rezistanţa la schimbare a acestora antrenează lipsa iniţiativei şi creativităţii
subalternilor, rezultatele firmei fiind şi ele mediocre.

3.2.4. Preocuparea pentru oameni şi rezultate

Caracterizarea stilurilor de management în funcţie de interesul pentru oameni şi

rezultate, elaborată de R. Blake şi J. Mouton permite ilustrarea unei varietăţi de comportamente
posibile. Dintre cele 81 de situaţii oferite de reţeaua propusă, autorii au studiat şi interpretat numai
cinci stiluri de bază ( fig.3.1. )
Stilul 1.1. – managementul sărăcit-minimum de efort este depus pentru a îndeplini
sarcina cerută şi a se menţine în organizaţie, interes deosebit de redus atăt pentru rezultate căt şi pentru
oameni.
Stilul 1.9. – managementul “ country-club ” accentul este pus pe nevoile indivizilor
pentru a stabili relaţiile bune, ceea ce creează o organizaţie cu ambianţă prietenească şi un ritm de
muncă confortabil; se neglizează rezultatele şi performanţele; rezultatele obţinute nu sunt la nivelul
potenţialului.
Stilul 5.5. – managementul instituţional, este posibil pentru o organizaţie să atingă
performanţe corecte, stabilind un echilibru între necesităţile de producţie şi menţinerea moralului
angajaţilor la un nivel satisfăcător; căutând să se evite conflictele, este înclinat spre anumite
compromisuri, iar rezultatele sunt medii.
Stilul 9.1. – managementul fondat pe autoritate şi ascultare, eficacitatea operaţiunilor
este cu atât mai mare cu cât munca este aranjată în aşa fel încât elementul uman să intervină cât mai
puţin posibil; se neglizează latura umană, duce la un climat de muncă nefavorabil, cu efecte negative
asupra productivităţii şi implicit asupra rezultatelor.
Stilul 9.9. – managementul fondat pe munca în echipă, rezultatele sunt obţinute de
membrii care se simt total angajaţi. Independenţa rezultată creează relaţii de încredere şi respect; climat
favorabil, ceea ce influenţează pozitiv randamentul în muncă, evită conflictele şi promisiunile.
Astfel se constată că stilul de conducere 1.1. este de evitat deoarece este considerat o
sursă de conflicte, dar nici stilul 9.9. nu trebuie considerat ca cel mai eficace în toate
circumstanţele.stilul 1.9. este potrivit pentru o agenţie de publicitate, pe când stilul 9.1. este potrivit
pentru un serviciu de contabilitate. Stilul de conducere 5.5. caută o cale de mijloc.

Puternic
1.9 9.9

26
 5.5

1.1 9.1

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Fig.3.1. Stiluri de management în funcţie de interesul pentru oameni şi rezultate

( Sursa: Nica P. “Managementul firmei” Ed.Condor,Chisinău,1994,pag.200)

3.2.5. Preocuparea pentru oameni, rezultate şi eficienţă

W.I. Reddin dezvoltă o teorie a stilurilor de conducere, pornind de la teoria lui Blake şi
Monton, prin introducerea unei dimensiuni, interesul pentru eficienţă. Astfel împarte fiecare variabilă
în două părţi rezultând opt tipuri distincte de management, din care patru sunt considerate eficiente şi
patru ineficiente. Fiecărei categorii de stil i s-a atribuit o denumire sugestivă, în acord cu trăsătura de
bază.
Stiluri eficiente:
- stilul metodic – managerii apelează la metode moderne de organizare şi conducere,
plasarea decoperirilor ştiinţifice la baza muncii lor constituie premisa desfăşurării unei activităţi
eficiente
- stilul umanist – managerii acordă prioritate problemelor de personal, eficienţa
conducerii este dată de interesul arătat faţă de problemele subalternilor
- stilul tehnicist – se acordă prioritate producţiei, astfel managerii caută soluţii
raţionale pentru problemele apărute în procesul de producţie, iar eficienţa este asigurată prin faptul că
subalternii înţeleg importanţa măsurilor care se adoptă
- stilul moderat – managerii asigură echilibrul cerinţelor producţiei cu cele ale fiinţei
umane, echilibrul se realizează prin colaborare cu subalternii
Stiluri ineficiente:
- stilul dezinteresat – aici se includ managerii care sunt indiferenţi atât în privinţa
desfăşurării producţiei cât şi a modului de soluţionare a problemelor personalului din subordine.
Folosirea acestui stil are drept consecinţă reducerea participării subordonaţiilor la procesul de
producţie până la pierderea interesului cu privire la munca pe care o prestează

27
 - stilul paternalist – managerii exagerează cu concentrarea eforturilor asupra
problemelor subalternilor determinând apariţia unei relaţii asemănătoare cu cea dintre părinţi şi copii.
Apare ca efect al acestui stil reducerea interesului subalternilor faşă de munca de concepţie şi
diminuarea sporului de responsabilitate
- stilul abuziv – corespunde conducătorilor care pe de o parte manifestă un interes
deosebit faţă de producţie şi pe de altă parte faţă de subordonaţi păstrează distanţă sau manifestă
indiferenţă. Acest stil determină apariţia tensiunilor şi a conflictelor datorită rezistenţei neexprimate a
subordonaţiilor faţă de solicitările exagerate la care sunt supuşi
- stilul indecis – managerii sunt obsedaţi de ideea manţinerii unui echilibru între cele
două categorii de interes, manifestând astfel o prudenţă exagerată în adoptarea deciziilor

3.2.6. Valoarea profesională şi modul de manifestare în relaţiile

interumane

Conform opiniei profesorului Traian Herseni, după valoarea profesională şi modul de

manifestare faţă de subordonaţi există patru tipuri de manageri:
- managerii valoroşi, care ştiu să se poarte cu subordonaţii
- manageri valoroşi, dar lipsiţi de stil ( nestăpâniţi, influenţabili )
- manageri mediocrii sau chiar incapabili , dar care ştiu să se poarte cu subordonaţii
- manageri mediocrii sau incapabili, dar care nu ştiu să se poarte cu subordonaţii
După valoarea profesională şi modul de manifestare faţă de şefii ierarhici:
- manageri competenţi, independenţi de şefii ierarhici
- manageri competenţi, dependenţi de şefii ierarhici
- manageri incompetenţi, independenţi de şefii ierarhici
- manageri incompetenţi, aserviţi şefilor ierarhici
Managerii independenţi de şefii ierarhici acţionează conform propriilor raţionamente, în
scopul coordonării acţiunilor şi adoptării celor mai eficiente decizii, pe când managerii aserviţi vor
adopta acele hotărâri care nu deranjează nici un şef.

3.2.7. Comportamentul şi atitudinea

Stilul de mangement, în opinia speciliştilor, este o variabilă determinată de mai factori

care definesc două tendinţe dominante:
- o tendinţă de comportament T (K)
- o tendinţă de atitudine T(A)
Tendinţa de comportament, determinată de orientarea spre stilul democratic sau
autoritar, a permis identificarea a cinci nuanţe de comportament:
- consecvent democratic (CD)
- democratic (D)
- fără ăredominanţă (A/D)
- autoritar (A)
- consecvent autoritar (CA)
Tendinţa de atitudine este determinată de predominaţia acceptării unice din teoriile X
sau Y ale lui McGregor. Sunt definite următoarele nuanţe: predominanţa tendinţei de acceptare a
teoriei Y , predominanţa tendinţei de acceptare a teoriei X , lipsa unei note de predominanţă în
acceptarea teoriei X sau Y.

28
 Teoria X : pleacă de la premisa că fiinţa umană medie este predispusă spre delăsare în
muncă, majoritatea oamenilor trebuie forţată, controlată şi ameninţată cu pedepse pentru a o determina
să depună efortul necesar indeplinirii obiectivelor firmei.
În general, fiinţa umană medie preferă să fie condusă, doreşte să evite răspunerea, are o
ambiţie relativ redusă şi mai presus de toate vrea să fie liniştită.
Modul autoritar de conducere caracteristic managerilor dinamici, devine în cele din
urmă ineficient din cauza climatului de tensiune, încordare şi umilinţă pe care îl creează. Autoritatea nu
poate înlocui activitatea de îndrumare.
Teoria Y : are ca premisă considerarea efortului fizic şi intelectual prin muncă ca o
cerinţă tot atăt de naturală ca şi odihna şi distracţia.
Controlul din exterior şi ameninţarea cu pedepsele nu mai sunt singurele mijloace de
antrenare a oamenilor pentru realizarea obiectivelor. Oamenii sunt capabili de autoîndrumare şi
autocontrol, angajarea faţă de obiective este o funcţie dependentă de recompensele asociate cu gradul
îndeplinirii lor. Oamenii învaţă nu numai să accepte , dar şi să-şi asume responsabilităţi din propria
iniţiativă, au capacitatea de a arătă un grad ridicat de imaginaţie, creativitate în soluţionarea
problemelor organizaţiei.
Teoria Y are o concepţie asupra managementului care pune accentul pe resursele
umane, potrivit căreia stilul şi metodele de conducere trebuie să pună în valoare aceste resurse prin
colaborare, participare, integrare a nevoilor individuale cu cele ale organizaţiei şi comunităţii. Tipul
managerului caracteristic teoriei Y este cel democratic, deoarece dă numărul cel mai mare de mangeri
eficienţi.
Cele două stiluri de management corespunzătoare celor două teorii ale lui McGregor
sunt stilul democratic şi stilul autoritar.
Aşa cum reiese din fig.3.2. se obţin următoarele zone:

T(A)

DY
AY

XY
AD

AX DX

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
T(k)
fig.3.2. Stiluri de management în funcţie de comportament şi atitudine
( Sursa : Nica P. “Managementul firmei” Ed.Condor,Chişinău,1994,pag.332 )

Zona AX – stilul consecvent autoritar, definit prin dominanţa tendinţelor autoritare şi de

acceptare a teoriei X
Yona AD – stilul democratic, definit prin dominaţia tendinţelor democrate şi de
acceptare a teoriei X
Zona AZ – stilul autoritar, definit prin predominanţa tendinţelor autoritare şi de
acceptare a teoriei Y

29
 Zona DY – stilul consecvent democrat, definit de tendinţele democratice şi de acceptare
a teoriei Y
Zona AD/XY – stilul echilibrat, caracterizat prin lipsa unei tendinţe dominante de
comportament şi atitudine.

3.3. Curente noi privind stilul de management

În timpul anilor 80 se continuă cercetările privind managerii eficienţi şi apar o serie de

alţi factori decât simple caracteristici personale ale acestora. Se disting la manageri caracteristicile
următoare:
- a fi capabil de a da o viziune, adică mai mult de cât a crea un program, a forma un
proiect general, o viziune a activităţii, a firmei, a viitorului. Această viziune trebuie
să aibă la bază o strictă cunoaştere a organizaţiei, a situaţiei oamenilor
- a fi constant şi suplu este capacitatea de a duce la capăt un proiect, de a-i dezvolta şi
a-i arăta posibilităţile
- capacitatea de a stăpâni comunicaţia, deoarece succesul depinde de o capacitate de a
comunica ideile, de entuziasm, de o viziune a lucrurilor.
- capacitatea de a scoate elemente din experienţă şi a le da sens
- capacitatea de a cunoaşte şi acţiona
Printr-un stil adecvat, un manager îşi poate extinde rolul dincolo de autoritatea formală
pe care i-o conferă poziţia sa în ierarhia firmei , transformându-se într-un lider. Diferenţa dintre un
lider este cea de autoritate: managerul dispune de autoritate formală, statutară, conferită de poziţia sa,
iar liderul şi de autoritate informală.
Astăzi criteriile de reuşită ale firmei sunt:
- capacitatea sa strategică, dându-i posibilitatea de a găsi ce alte activităţi poate
întreprinde în condiţiile constrâgerilor şi oportunităţilor unui mediu şi a unei situaţii
interne
- capacitatea sa de a-şi fixa o viziune a ceea ce va fi în viitor, permiţându-i să
raţioneze în termen de fermitate
- capacitatea sa de a mobiliza persoanele
Stilul de conducere apare ca un element de ansamblu.
Aceste noi idei despre motivaţii, manager şi situaţii, au dus la apariţia altor abordări
asupra stilului de management, formând un mix de abordări raţionale şi iraţionale, care au încercat să
sistematizeze atât trasăturile de personalitate favorabilă, cât şi criteriile de succes ale unei situaţii.
Abordările raţionale reprezintă in ansamblu de metode, teorii, sfaturi, care indică
managerului cum să acţioneze, cum să se comporte pentru a fi eficace.
Abordările iraţionale prezintă conducerea firmei într-o perspectivă simbolică, aspectele
mai iraţionale legate de intuiţie, aspectul charismatic sau simbolic al managerului.

30
 CAPITOLUL IV

MOTIVAŢIA – ESENŢA FILISOFIEI MANAGERIALE

4.1. Definirea motivaţiei. Structuri ale motivaţiei

Problema de bază a unui conducător ar trebui să fie cum să reuşească să influenţeze

performanţele oamenilor care lucrează în întreprinderea condusă de el. Rezolvarea acestei probleme stă
numai în puterea managerilor care pot percepe resorturile ( motivaţia ) comportamentului uman şi deci
în puterea celor care cunosc şi înţeleg motivaţia.
Motivaţia reprezintă, din punct de vedere psihologic, ansamblul stărilor de necesitate ce
se cer satisfăcute şi care îl împing, îl instigă şi îl determină pe individ să şi le satisfacă.
Rezultă că la baza conduitei umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri care
susţin realizarea anumitor acţiuni şi care sensibilizează diferit persoana la influenţele externe, făcând-o
mai mult sau mai puţin permeabile la ele.
Pentru a înţelege mai bine ce se are în vedere atunci când se vorbeşte despre motivaţie
este necesară prezentarea câtorva structuri motivaţionale.
a) Nevoile reprezintă structuri motivaţionale de bază fundamentale ale personalităţii,
reflectând echilibrul biopsihosocial al individului în condiţii solicitării mediului extern.
Nevoile pot fi clasificate în: nevoi primare ( înnăscute, cu rol de asigurare a integrităţii
fizice a organismului ) şi nevoile secundare ( formate în decursul vieţii, cu rol de a asigura integritatea
psihică şi socială a individului ).
b) Motivele, ca structuri motivaţionale, reprezintă reactualizări şi transpuneri în plan
subiectiv ale stărilor de necesitate.
Spre deosebire de nevoie, care nu întotdeauna reuşeşte să declanşeze o acţiune, motivul
asigură declanşarea comportamentelor corespunzătoare de satisfacere. Deci motivul reprezintă mobilul
care provoacă, susţine energic şi orientează acţiunea.
c) Interesele sunt orientări selective, relativ stabilite şi active spre anumite domenii de
activitate.
Interesele sunt formaţiuni motivaţionale mai complexe decât trebuinţele şi motivele,
deoarece implică organizare, constanţă şi eficienţă. În structura lor psihică intra elemente cognitive,
afective şi volitive.

31
 d) Convingerile, ca structuri motivaţionale, reprezintă idei adânc implementate în
structura personalităţii, puternic trăite afectiv, care împing, impulsionează spre acţiune.
O convingere este o adevărată idee – valoare care se contopeşte cu nevoile şi dorinţele
individului, cu aspiraţiile sale şi cu trăsăturile lui de personalitate.
Alături de structurile motivaţionale prezentate mai pot fi amintite idealurile şi concepţia
despre lume, ambele reflectând şi formându-se pe baza atât a experienţei, cât şi a experienţei semenilor
şi fiind influenţate de cultură şi educaţie. Între le există o strânsă interdependenţă, împreună constituind
un complex motivaţional foarte important.

4.2. Formele motivaţiei

În funcţie de elementul generator, motivaţia poate îmbrăca mai multe forme. De regulă,
acestea se clasifică în perechi opuse, două câte două :
a) Motivaţia pozitivă şi motivaţia negativă
Motivaţia pozitivă este produsă de laudă, încurajare şi se soldează cu efecte benefice
asupra activităţii sau relaţiilor interumane, cum ar fi angajarea în anumite activităţi sau preferarea unor
persoane.
Motivaţia negativă este produsă de folosirea ameninţării, blamării sau pedepsirii şi se
asociază cu efecte de abţinere, ezitare, refuz. Reprezintă un tip primitiv de motivaţie, însă cu anumite
precauţii, poate face parte din instrumentul motivaţional.
b) Motivaţia intrinsecă şi motivaţia extrinsecă
În cadrul acestei clasificări se are în vedere raportarea motivaţiei la sursa ei generatoare.
Dacă sursa se află în nevoile personale ale individului, dacă este solidară cu activitatea
desfăşurată de acesta, atunci vorbim de existenţa unei motivaţii directe sau intrinseci. Specificul acestei
forme de motivaţie constă în satisfacerea ei prin însăşi îndeplinirea acţiunii adecvate acesteia.
Dacă sursa se află în afara subiectului, fiindu-i sugerată acestuia sau chiar impusă de o
altă persoană, dacă ea nu izvorăşte din specificul activităţii desfăşurate, atunci avem de a face cu o
motivaţie indirectă sau extrinsecă.
Acestă motivaţie extrinsecă se manifestă subiectiv prin trăiri emoţionale care pot fi
negative (reacţii de teamă sau aversiune) sau pozitive (reacţii de satisfacţie).
c) Motivaţia cognitivă şi motivaţia afectivă
Acestea sunt forme ale motivaţiei legate de unele nevoi imediate ale individului.
Motivaţia cognitivă îşi are originea în nevoia de a şti, de a cunoaşte, forma ei tipică
fiind curozitatea pentru nou, pentru schimbare. Se numeşte cognitivă deoarece acţionează dinăuntrul
proceselor cognitive ( percepţie, gândire, imaginaţie, memorie ), stimulând activitatea intelectuală.
Motivaţia afectivă este determinată de nevoia omului de a obţine aprobarea din partea
altor persoane, de a se simţi bine în compania altora.

4.3. Principalele teorii motivaţionale

Analiza sistematică a comportamentelor umane realizată în ultimele decenii, bazată pe

presupoziţia că orice comportament este detrminat de o cauză ( motivaţie ), a permis formularea unor
opinii şi teorii relevante asupra naturii motivaţiei. Iată câteva din aceste teorii:
a) Teoria ierarhiei nevoilor a fost concepută de psihologul american A.H. Maslow şi
conform acestei teorii există opt categorii de nevoi care determină comportamentele umane,
satisfacerea acestor nevoi presupunând următoarea ordine în funcţie de importanţă:
- nevoi fiziologice
- nevoia de securitate

32
 - nevoi sociale
- nevoi ale Eu-lui
- nevoia de realizare de sine ( autoactualizare )
- nevoi cognitive
- nevoi estetice
- nevoia de concordanţă
Analizând ierarhia propusă de Maslow, se poate spune că din punct de vedere
psihologic, activităţiile pot fi împărţite în trei categorii fundamentale:
- jocul ( loisir-ul )
- arta
- munca
Primele două categorii presupun libertatea de acţiune, singurele constrângeri fiind cele
morale. În ceea ce priveşte munca, aceasta presupune şi alte constrângeri , pe lângă cele morale, cum ar
fi:
- obligaţia angajaţilor de a-şi subordona interesele celor ale angajatorulu
- obligaţia angajatorilor de a se achita de îndatoririle pe care le au faţă de angajaţi
- obligaţia angajatorilor de a răspunde pentru pagubele cauzate terţilor de către
angajaţii lor, conform principiului “ respondent superior ”.
În aceste condiţii, cererea motivaţiei pentru muncă presupune , în viziunea lui Maslow
satisfacerea în mod succesiv a cinci categorii fundamentale de nevoi (tabel 4.1)

Tabel 4.1.

Motivaţia muncii. Teoria ierahiei nevoilor

Tipologia Descriere Modalităţi de satisfacerea a
nevoilor nevoilor

Nevoi fiziologice Nevoia de hrană, somn, şi de Asigurarea unor salarii şi

sănătate condiţii de muncă adecvate

Nevoia de securitate Nevoia de protecţie şi de respect Asigurarea parităţii între salarii

şi preţuri, asigurarea locului de
muncă, asigurarea protecţiei
muncii, a protecţiei sociale

Nevoi sociale Nevoia de relaţii umane şi de Crearea unui climat

apartenenţă organizaţional pozitiv

Nevoi ale Eu-lui Nevoia de libertate şi Flexibilizarea structurilor

responsabilitate nevoia de organizaţionale
prestigiu, nevoia de putere
Nevoia de realizare de Nevoia de creativitate şi de Implicarea angajaţilor în
sine reputaţie procesul de management

33
 b) Teoria factorilor duali a fost elaborată de Friderick Herzberg pe baza unui set de 200
de interviuri luate unor ingineri şi economişti americani reprezentativi. Aceste interviuri conţineau
următoarele întrebări:
- ce evenimente au determinat o creştere semnificativă a satisfacţiei dumneavoastră în
muncă?
- ce evenimente au determinat o reducere semnificativă a satisfacţiei dumneavoastră în
muncă?
Răspunsurile la aceste întrebări au scos în evidenţă faptul că între factorii care
generează satisfacţie şi cei care generează insatisfacţie nu există nici un fel de legătură. De aceea,
Herzberg a elaborat teoria factorilor duali, conform căreia satisfacţia în muncă este generată de factori
motivatori, iar insatisfacţia în muncă, de factori igienici (tabel 4.2 )

Tabel 4.2
Motivaţia factorilor duali
Factori motivatori Factori igienici

Şansele de realizare profesională Obiectivele şi strategiile firmelor

Recunoaşterea meritelor Calităţile şi defectele managerilor
Munca în sine Nivelul recompenselor
Nivelul responsabilităţii Relaţiile cu ceilalţi
Şansele de promovare Condiţiile de muncă

c) Teoria X şi Y a fost concepută de scriitorul american Douglas McGregor şi conform

acestei teorii, comportamentele umane implică următoarele presupoziţii disjuncte:
- există oameni care consideră munca o sursă de insatisfacţie şi astfel o evită ori de
câte ori este posibil; ei nu acceptă sarcini, responsabilităţi şi riscuri decât atunci când sunt controlaţi
sistematic şi constrânşi să o facă ( Teoria X );
- există oameni care consideră munca o activitate la fel de firească precum jocul; ei nu
evită să-şi asume sarcini, responsabilităţi şi riscuri, cu condiţia să fie recompensaţi proporţionali cu
meritele lor şi să nu fie controlaţi sau constânşi în mod inutil ( Teoria Y ).
Teza esenţială a Teoriei X şi Y poate fi formulată astfel: motivaţia pentru muncă este
generată, mai ales, de munca în sine, munca asumată ca scop, şansă de afirmare şi ideal. Aceasta
presupune un management centrat pe oameni şi nu pe sarcini.

d) Teoria Z se bazează pe aceeaşi ipoteză utilizată de McGregor în cazul Teoriei Y,

anume că motivaţia pentru muncă este determinată în ultimă instanţă de plăcerea de a munci. Spre
deosebire însă de Teoria Y, unde plăcerea de a munci vizează munca în sine, în cazul Teorie Z,
plăcerea de a munci este determinată de solidaritatea care se creează între angajaţi şi proprietari, legată
de împărţirea aceloraşi convingeri şi valori. Teoria Z este o strategie de motivare a resurselor umane
propuse de W. Ouchi care presupune:
- preferinţa angajaţilor pentru realizarea carierelor profesionale la o singură firmă
(angajaţi pe viaţă)
- interiorizarea de către angajaţi a misiunilor şi a valorilor firmelor
- selectarea atentă a solicitanţilor de posturi vacante şi integrarea noilor angajaţi în
cadrul firmelor
- instruirea sistematică şi rotirea pe posturi a angajaţilor în vederea realizării
obiectivelor
34
 - promovarea angajaţilor în funcţie de schimbarea lor în cadrul firmelor
- crearea unor locuri de muncă sigure
- participarea sistematică a angajaţilor la luarea deciziilor
- realizarea unor relaţii umane deschise atât în cadrul grupurilor şi între grupuri
- orientarea managementului spre îmbunătăţirea performanţelor individuale, de grup şi
organizaţionale
- planificarea, organizarea, realizarea şi evaluarea activităţilor la nivel de grup şi nu la
nivel individual

e) Teoria achiziţiei succeselor sau teoria motivaţiei de realizare a fost elaborată de D.C.
McClelland şi J. Atkinson pe baza unor estimări a nevoilor umane. Conform acestei teorii, intensitatea
motivaţiei de realizare depinde de mărimea impulsului motivaţional, probabilitatea de realizare a
succesului şi atractivitatea succesului vizat. Astfel, cele mai mari şanse de realizare organizaţională le
au subiecţii care:
- preferă sarcinile cu grad mediu de dificultate
- nu se precipită atunci când este vorba de revendicarea unor recompense sau asumarea
unor eşecuri
- disting rapid situaţiile pe care le pot sau nu le pot controla
- sunt foarte preocupaţi de modul în care le sunt evaluate performanţelor

4.4. Factorii care influeţează motivaţia

Stările afective care influenţează pozitiv sau negativ motivaţia, prezentate de Nicolae
Ţăran în cartea “ Managementul resurselor umane “, sunt:
- frustarea
- stresul
- anxietatea
- alienarea
a) Frustarea reprezintă un sentiment generat de privarea de o satisfacţie percepută ca
legitimă sau de nerealizare a unor dorinţe. Frustarea poate fi primară sau secundară. În aceste condiţii,
obstacolele reale sau imaginare care generează frustarea pot fi externe, atunci cănd provin din mediu,
sau interne atunci când sunt generate de subiecţi ( de exemplu, constrângerile morale ).
Reacţiile pozitive generate de frustare determină o creştere a motivaţiei, în timp ce
reacţiile negative aferente frustării sunt excepţii de la regulă, toate comportamentele vizează un scop şi
din acest motiv determină lipsă de motivare.
În cazul firmelor, frustarea poate avea următoarele cauze:
- atribuirea recompenselor şi aplicarea pedepselor este percepută ca inechitabilă
- sarcinile şi ritmicitatea realizării acestora sunt reglementate şi controlate excesiv,
fiind diferite de cele pe care şi le doresc angajaţii
- sarcinile, responsabilităţile şi obiectivele sunt echivoce
- problemele angajaţilor nu sunt rezolvate oportun sau rămân nerezolvate
- comunicarea dintre angajaţi este ineficace sau nu există
Frustarea se poate manifesta sub următoarele forma: absenteism, indisciplină, accidente,
conflicte.
Evitarea sau diminuarea efectelor negative reprezintă o problemă deosebit de
importantă a managementului resurselor umane. Acest lucru se poate realiza prin:
- recrutarea, instruirea şi integrarea angajaţilor
- creşterea gradului de atractivitate al posturilor

35
 - recompensarea angajaţilor in funcţie de merite
- crearea unui climat organizaţional pozitiv
b) Noţiunea de stres a fost utilizată pentru prima dată de medicul Hans Selye, care a
demonstrat faptul că stresul reprezintă o reacţie nespecifică a organismelor la solicitările la care sunt
supuse.
Stresul pentru oameni reprezintă un fenomen psihofiziologic determinat de următoarele
categorii de factori sau stresori: factori fizici, chimici, biologici şi psihosociali.
Până la un anumit nivel, stresul generează efecte pozitive, nivel care depinde de
personalitate, de natura sarcinilor, de relaţiile interpersonale, de satisfacţiile determinate, de reuşitele
profesionale şi care accentuează motivaţia pentru performanţă. Atunci când stresul este intens şi
prelungit, apar în mod inevitabil grave tulburări psihice şi biologice care provoacă diminuarea sau
chiar epuizarea capacităţii subiecţilor de a se apăra împotriva bolilor.
În cadul firmelor, stresul are o multiplă determinare, cei mai importanţi factori fiind:
- suprasolicitările fizice şi psihice
- condiţiile necorespunzătoare de muncă
- lipsa de comunicare
- teama generată de inflaţie, şomaj, eşecuri, pedepse
- conflicte intrapsihice şi cele interpersonale.
c) Anxietatea este o stare afectivă caracterizată printr-un sentiment de nelinişte şi de
insecuritate. În aceste condiţii, calmul indică absenţa anxietăţii, nervozitatea la un nivel moderat de
anxietate, iar nervozitatea excesivă şi panica un nivel ridicat de anxietate.
În cazul firmelor, anxietatea este determinată de stresul excesiv şi de creşterea exagerată
a motivaţiei pentru performanţă, ceea ce generează o îngustare acută a câmpului cognitiv şi o
concentrare excesivă asupra unor aspiraţii şi recompense în detrimentul unor relaţii şi mijloace.
Astfel,anxietatea poate fi consacrată prin aceleaşi mijloace ca şi frustarea şi stresul.
d) Alienarea reprezintă o stare psihologică generată de perceperea lumii ca străină şi
ostilă. Conceptul a fost dezvoltat din punct de vedere al psihologiei muncii de M. Seeman. În opinia
acestuia, alienarea implică:
- lipsa de voinţă generată de convingerea că rezultatele activităţii nu depind de
implicarea subiectului
- lipsa de sens generată de absenţa unui ideal
- confuzia morală
- înstrăinarea de ceilalţi
- înstrăinarea de sine.
Alienare în cazul firmelor implică o dublă dimensiune:
- alienarea faţă de sarcini şi de responsabilităţi
- alienarea faţă de ceilalţi angajaţi
Cauzele care determină alienarea angajaţilor, sunt de obicei aceleaşi ca la frustare, stres
şi anxietate. Există totuşi două cauze specifice alienării: managementul autocrat şi specializarea
excesivă şi monotomia sarcinilor. Drept consecinţă, alienarea determină: absenteismul, reistenţa la
schimbări, comportamente deviate şi conflicte.

4.5. Motivaţia individuală la nivel de organizaţie

Individul poate fi motivat cunoscându-i varietatea necesităţilor personale şi acordăndu-i

posibilitatea satisfacerii lor, pe măsură ce obiectivele firmei sunt atinse. Orice relaţie manager-
subordonat afectează motivaţia. Perceperea nivelului de satisfacere a unei nevoi are implicaţii profunde
asupra motivaţiei angajaţilor.

36
 Factorii motivatori care ar putea spori valoarea subiectivă a muncii sunt factorii
nepecuniari. Dintre aceştia pot fi menţionaţi:
- aprecierea reuşitei angajaţilor
- stabilirea de obiective ambiţioase care să incite concurenţa
- informarea permanentă despre situaţia financiară şi despre stadiul îndeplinirii
obiectivelor
- încurajarea iniţiativei şi noului în firmă
- stabilirea unui climat creativ în echip de muncă prin mărirea autonomiei şi libertăţii
în luarea deciziilor
- achiziţionarea de talent şi inteligenţă
- grija pentru un viitor profesional acceptabil
Existenţa în firmele româneşti a unor disfuncţionalităţi manageriale necesită analiza a
trei factori motivatori, un impact mai mare asupra oamenilor.
a) Reuşita
Nimic nu poate motiva mai mult ca reuşita individului sau grupului din care face parte
şi aceasta cu atât mai mult dacă activitatea contribuie la crearea de utilitate pentru satisfacerea nevoilor
umane şi sociale şi dacă ea este dominată de reguli, criterii şi valori acceptate ca fiind legitime.
b) Comunicarea la locul de muncă
Existenţa unei comunicări ample, deschide asupra muncii şi semnificaţiei sale permite
înţelegerea şi destinderea atmosferei de muncă din firmă. Atitudinea managerului, exemplu pe care
acesta îl dă subordonaţilor, judecăţile după care se conduce sunt decisive în progresul firmei.
c) Achiziţia de inteligenţă şi talent
Inteligenţa şi talentul constituie azi capitalul cel mai important şi orientate corect pot
deveni doesebit de eficiente. Dezvoltarea interesului pentru firmă înseamnă punerea în aplicare a
programelor de formare continuă cu accent pe dezvoltarea tehnică şi a carierei.
Resursele umane sunt pentru firmă mai mult decât o sursă de costuri sau de consum. Ele
pot asigura excelenţa dar şi dezastrul firmei. Eficienţa lor depinde de priceperea şi pasiunea
managerilor în munca cu oamenii, dar şi de sistemul motivator practicat.
În fig.4.1 este ilustrat modelul managerial al motivării. Acestă viziune, deşi acceptată de
manageri, nu ia în considerare nevoilor angajaţilor.

doreşte să motiveze
Manager

Angajaţi
Obiectivele managerului
- Productivitate
ridicată
- Absenteism scăzut pentru atingerea obiectivelor manageriale
- Acţiuni corecte
- Alte obiective

Fig. 4.1 Modelul managerial al motivaţiei

( Sursa: Mathis R., Nica P., Rusu C. “Managementul resurselor umane” Ed.Economică,Bucureşti,1997 )
4.6. Performanţa, obiectiv al procesului managerial

37
 O firmă rămâne competitivă numai dacă există un management performant în utilizarea
resurselor. În cadrul resurselor umane, performanţa individuală trebuie să fie suficient de ridicată
pentru ca organizaţia să atingă excelenţa.
Performanţa individuală depinde de dorinţa angajaţilor de a dispune efortul necesar în
muncă, de perfecţionarea şi instruirea angajaţilor, precum şi de capacitatea lor de a executa ceea ce le
se cere.
R. Mathias, P Nica şi C. Rusu în cartea “ Managementul resurselor umane “ prezintă
trei forme de exprimare a performanţei individuale: productivitatea, inovarea şi loialitatea, iar
organizaţiile trebuie să acorde importanţă egală acestora, dacă obiectivul lor principal este progresul.
a) Productivitatea este diferită ca un raport simplu între output-ul şi input-ul unei
activităţi. Orele de muncă necesare pentru a crea un produs pot constitui input, iar cantitatea produsă
output.
Se poate spune că există productivitate la nivel industrial şi organizaţional. Multe dintre
activităţile managementului resurselor umane sunt direct legate de productivitatea individuală.
Productivitatea individuală este echivalentă cu eficienţa sau randamentul, calculându-se
prin cantitatea de produse obţinută de o persoană într-un număr de ore stabilit. Productivitatea
individuală este determinată atât de efortul depus cât şi de educaţia şi experienţa pe post.
Productivitatea la nivel de organizaţie afectează profitabilitatea şi competitivitatea
firmelor prin profit şi costuri totale.
b) Invocarea este o altă formă importantă a performanţei obţinută în numeroase domenii
şi constă în noi metode de a face munca, în noi produse sau servicii. Inovarea cere un comportament
creativ. Stimularea şi menţinerea inivaţiei este obiectul central pentru toate organizaţiile ce se
confruntă cu mediul concurenţial în continuă schimbare.
Nevoia de inovare se poate analiza şi din perspectiva relaţiilor umane, prin limitele ce
pot apare, în primul rând, tendinţa de rezistenţă la schimbare. Nu toate inovaţiile vor fi acceptate de
angajaţi şi consumatori, insă unele idei creative se pot implementa cu succes. În al doilea rând, unele
inovaţii se dovedesc a fi neproductive şi costisitoare datorită faptului că rezultatele nu pot fi
preconizate.
c) Loialitatea determină, dar şi explică, performanţa atât de dorită de manageri, astfel o
persoană loială este un câştig pentru organizaţie. Există mai multe definiţii ale loialităţii printre care şi
cea cu sensul de încredere şi totală dăruire organizaţiei.
Managerul doreşte loialitate de la angajaţi, deoarece lipsa de loialitate arată că resursele
umane sunt predispuse la părăsirea organizaţiei. Loialitatea companiei apare ca un schimb, angajatul
oferă efortul, loialitatea şi productivitatea organizaţiei şi în schimb aşteaptă loialitate de la aceasta.
Concedierile şi restructurările au demonstrat însă angajaţilor, că de multe ori, compania nu-şi onorează
loialitatea.
Organizaţiile au misiunea să dezvolte loialitatea angajaţilor ca sursă a creşterii
productivităţii, a stabilităţii şi capacităţii de progres.

38
 CAPITOLUL V

ANALIZA STILULUI DE MANAGEMENT ŞI A MOTIVAŢIEI

LA SOCIETATEA COMERCIALĂ “ FILSETA “ S.A. LUGOJ

5.1. Prezentarea generală a societăţii

Societatea comercială “Filseta” S.A. Lugoj s-a constituit prin preluarea integrală a
patrimoniului fostei Filaturi de Mătase Naturală în baza Hotărârii Guvernului nr. 1224 din 1990, fiind
oraganizată ca o societate pe acţiuni şi este înregistrată la Registrul Comerţului sub nr. 35/89/1991.
Are sediul în Municipiul Lugoj, str. Timişorii nr. 125, judeţul Timiş.
Profilul de activitate îl constituie producerea şi comercializarea de confecţii tip sport şi
timp liber pentru femei, bărbaţi şi copii în sistem lohn.

Scurt istoric al societăţii

“FILSETA”, cu numele anterior “Filatura de Mătase Naturală” a fost constituită pe un
teren vilan. Amplasarea s-a făcut la Lugoj pentru că aici era un adevărat bazin sericicol şi duritatea
apei de 6-8 grade obligatoriu necesară procesului tehnologic de filtrare a gogoşilor viermilor de
mătase.
Construcţia a fost începută în anul 1902 de Ministerul Agriculturii din fostul Imperiu
Austro-Ungar, fiind terminată şi dată în funcţiune pe etape.
În anul 1904 a fost dat în funcţiune corpul filaturii propriu-zise cu maşinile de filat, o
centrală termică şi o maşină de decantare, magazii de depozitare a gogoşilor, o clădire pentru locuinţe a
personalului.
În anii 1904-1906 statul Austro-Ungar a exploatat întreprinderea apoi a arendat-o
fabricantului italian Paruzza până în anul 1914.
Perioada 1914-1920 a fost o perioadă critică, ante ţi postbelică, necunoscându-se date
precise despre activitatea fabricii.După alipirea Banatului la România, fabrica intră în patrimoniul
Statului Român, fiind tutelată de Ministerul Agriculturii şi Domeniilor, şi arendată la diverşi capitalişti
români, italieni, elveţieni. O dată cu naţionalizarea, fabrica intră sub tutela Ministerului Industriei
Uşoare ca întreprindere textilă producătoare de fire de mătase naturală.
În perioada anilor următori s-au făcut noi anexe şi îmbunătăţiri la spaţiul existent. Din
punct de vedere tehnologic, a fost utilizată tehnologia anilor respectivi, reuşindu-se să se lucreze în
flux continuu, într-un schimb apoi în două şi mai târziu în trei schimburi.
În 1963 a început construirea clădirii principale de producţie căreia i s-au făcut
modernizări şi lucrări de consolidare finalizate în 1982.

39
 Din 1965 s-a completat obiectul de activitate al filaturii cu cel de confecţii tip sport
pentru o mai bună folosire a spaţiilor disponibile şi ocuparea forţei de muncă feminine preponderente
în Lugoj.
Începând cu anul 1994 obiectul de activitate al întreprindere s-a redus la realizarea de
confecţii textile pentru bărbaţi, femei şi copii tip sport şi timp liber. Materia primă o constituie
ţesăturile de diverse tipuri de fibre ( bumbac, tip bumbac, sintetice, mixte ) achiziţionate de la societăţi
comerciale ale sectorului textil.
Unitatea realizează confecţii pentru piaţa internă şi pentru piaţa externă cu
preponderenţă lohn cu Italia, Austria.
S.C. “FILSETA” S.A. Lugoj are un număr total de angajaţi de 210 persoane.
Organele de management participativ existente sunt:
- Adunarea Generală a Acţionarilor care are un număr de 637 de acţionari
- Consiliul de Administraţie este format din 3 membrii din care 2 sunt ingineri şi 1
arhitect
- Comitetul de direcţie este alcătuit din 4 membrii cu următoarele specializări: 3
ingineri şi 1 economist
- Comisia de cenzori are un număr de 3 membrii, specializările celor 3 membrii fiind
economişti

5.2. Analiza stilurilor de management

În vederea aflării stilurilor de management adoptat s-a întocmit “ Chestionarul nr. 1 “,

cu scopul de a reliefa:
- climatul de muncă în firmă
- relaţiile dintre managerul firmei şi salariaţii săi
- modul de stabilire şi îndeplinire a obiectivelor şi sarcinilor
- modalitatea de control folosită
- modalitatea luării deciziilor
- informarea salariaţilor
- comunicarea în interiorul firmei
“ Chestionarul nr. 1 “ conţine un număr de 21 de întrebări fiind adresate
unui număr de 5 subiecţi şi anume: directorul general, şef compartiment personal,
director comercial, director economic şi şef secţie producţie din cadrul S.C.”FILSETA”
S.A. Lugoj.
Model

CHESTIONARUL NR. 1

Referitor la stilul de management adoptat

1. Care credeţi că trebuie să fie preocuparea primordială pentru un conducător în cadrul procesului de
conducere:

a. realizarea sarcinilor pentru îndeplinirea obiectivelor 

b. climatul de muncă şi problemele salariaţilor 
c. atât realizarea sarcinilor, cât şi climatul de muncă şi
problemele salariaţilor 

40
2. Cum sunt stabilite obiectivele firmei:

a. ordine scrise 
b. discuţii cu directorii de compartimente urmate de
ordine 
c. acţiuni de grup în care sunt consultaţi şi muncitorii 

3. Subordonaţilor li se cere să se supună scopului cu întregul lor comportament:

a. de fiecare dată 
b. uneori 
c. niciodată 

4. Înainte de a începe o acţiune importantă salariaţilor li se cere acceptul:

a. nu 
b. foarte rar 
c. întotdeauna 

5. Cum se realizează organizarea îndeplinirii obiectivelor:

a. ordine scrise 
b. discuţii cu directorii de compartimente urmate de ordine 
c. acţiuni de grup în care sunt consultaţi şi muncitorii 

6. Ideile noi sunt acceptate cu inerţie:

a. întotdeauna 
b. uneori 
c. niciodată 

7. Când unul dintre subordonaţi realizează o activitate bună conducerea îşi exprimă aprecierea:

a. da 
b. câteodată 
c. nu 

8. Propunerile de schimbare venite din partea colaboratorilor sunt respinse:

a. nu 
b. rareori 
c. da 

9. La ce nivel sunt luate deciziile formale:

a. în vârf 

41
 b. în vârf cu delegări 
c. integratoare la toate nivelurile 

10. Problemele personale ale salariaţiilor sunt:

a. foarte importante 
b. nu prea importante 
c. nesemnificative 

11. Munca dusă la capăt în mod corect de un colaborator este răsplătită:

a. totdeauna 
b. uneori 
c. niciodată 

12. Sarcinile colaboratorilor subordonaţi sunt trasate fără a se discuta cu aceştia despre ele:

a. de cele mai multe ori 

b. câteodată 
c. niciodată 

13. Propunerile colaboratorilor sunt puse în practică:

a. da 
b. uneori 
c. nu 

14. Care este direcţia fluxului de informaţii:

a. de sus în jos 
b. de jos în sus 
c. de sus în jos, de jos în sus şi pe orizontală 

15. Subalternii sunt trataţi fără a lua în considerare sentimentele acestora:

a. da 
b. câteodată 
c. nu 

16. Mobilizarea întregii puteri de muncă a colaboratorilor se urmăreşte:

a. totdeauna 
b. uneori 
c. niciodată 

17. Cât de des se efectuează controlul rezultatelor activităţii salariaţilor:

42
 a. foarte des 
b. des 
c. rar 

18. Se acordă libertate de acţiune angajaţilor pentru ducerea la bun sfârşit a responsabilităţilor:

a. rar 
b. frecvent 
c. uneori 

19. Cum ar trebui să procedeze un salariat la primirea ordinelor:

a. să le execute fără comentarii 

b. să-şi exprime părerea şi să execute ordinele 
c. să-şi exprime părerea şi să refuze executarea ordinului 
dacă acesta i se pare necorespunzător 

20. Cum procedaţi, gradat în această ordine: la prima, a doua, repetate abateri, dacă un salariat nu vă
execută ordinele:

a. avertisment 
b. sancţiune materială 
c. disponibilizare imediată 

21. Care este poziţia dumneavoastră faţă de situaţiile conflictuale:

a. tolerant 
b. încerc să ajut în soluţionarea lor 
c. intolerant 

Pentru prelucrarea datelor, variantele de răspuns au fost codificate în corelaţie cu

stilurile de management, respectiv: stil autoritar, stil autoritar-partivipativ, stil participativ.

Tabelul 1
Codificarea răspunsurilor la chestionarul nr.1
Întrebare Varianta de răspuns Cod

1 a A
b P
c AP
2 a A
b P
c AP
3 a A
b P
c AP
4 a A
b P
c AP

43
 5 a A
b P
c AP

6 a A
b P
c AP
7 a A
b P
c AP
8 a A
b P
c AP
9 a A
b P
c AP
10 a A
b P
c AP
11 a A
b P
c AP
12 a A
b P
c AP
13 a A
b P
c AP
14 a A
b P
c AP
15 a A
b P
c AP
16 a A
b P
c AP
17 a A
b P
c AP
18 a A
b P
c AP
19 a A
b P
c AP
20 a A
b P
c AP
21 a A
b P
c AP

Legendă:
A – stil autoritar
AP – stil autoritar participant
P – stil participativ

Centralizarea răspunsurilor date de către cei cinci subiecţi chestionaţi s-a realizat pe
baza completării “ Chestionarului nr. 1 “ , care este exemplificat în capitolul “Anexe”.

Tabelul 2

44
 Centralizarea răspunsurilor
Subiecţi I II III IV V
Întrebări
1 c c a c c
2 b b b b b
3 a b a a a
4 a b b a b
5 b b b b b
6 b b b b b
7 a a b a a
8 a b a a b
9 b b b b b
10 b a c b b
11 b b b b b
12 b a a b b
13 a a b a a
14 c c c c c
15 b c a b c
16 a a a a a
17 b a a b a
18 b b b b b
19 a a a a a
20 a b a a a
21 a b b b b

Legendă:
Subiectul I - Director General
Subiectul II - Şef compartiment personal
Subiectul III - Director comercial
Subiectul IV - Director economic
Subiectul V - Şef secţie producţie

Tabelul 3

Prelucrarea răspunsurilor la chestionarul nr.1

Varianta de răspuns TOTAL

Subiecţi I II III IV V A AP P
Întrebări
1 AP AP A AP AP 1 4 -
2 AP AP AP AP AP - 5 -
3 A AP A A A 4 1 -
4 A AP AP A AP 2 3 -
5 AP AP AP AP AP - 5 -
6 AP AP AP AP AP - 5 -

45
 7 P P AP P P - 1 4
8 P AP P P AP - 2 3
9 AP AP AP AP AP - 5 -
10 AP P A AP AP 1 3 1
11 AP AP AP AP AP - 5 -
12 AP AP A A AP 2 3 -
13 P P AP P P - 1 4
14 P P P P P - - 5
15 AP P A AP P 1 2 2
16 A A A A A 5 - -
17 AP A A AP A 3 2 -
18 P P P P P - - 5
19 A A A A A 5 - -
20 P AP P P P - 1 4
21 AP A AP AP AP 1 4 -
TOTAL 4/11/6 4/11/6 8/9/4 5/10/6 4/11/6 25 52 28

Din totalitatea răspunsurilor ( tabel 3 ) reiese că în cadrul firmei analizate stilul de

management adoptat în general este cel autoritar participativ.
Modul de executare a ordinelor are un caracter autoritar, nefiind permise contestaţiile
angajaţilor, iar mobilizarea puterii de muncă este urmărită cu atenţie şi permanent.
Stabilirea obiectivelor muncii, luarea deciziilor formale şi rezolvarea situaţiilor
conflictuale sunt tratate într-un stil autoritar/participativ, iar munca dusă la capăt cu bine este răsplătită
frecvent.
Firma îşi respectă salariaţii eficienţi fiind permanent apreciaţi, iar propunerile venite din
partea colaboratorilor sunt frecvent puse în practică. Se acordă o mare libertate de acţiune în
îndeplinirea sarcinilor.
Comunicarea în firmă nu prezintă probleme, ea fiind liberă, comunicăndu-se în toate
direcţiile . În cazul neexecutării ordinelor se foloseşte avertismentul. Situaţiile conflictualece apar în
cadrul firmei nu sunt tolerate, dar se încearcă ajutarea soluţionării lor.
Deci, din cele prezentate mai sus, reiese că în 49,5% din problemele adoptate în
chestionar, stilul de management este cel autoritar-participativ, urmat de stilul de management
participativ cu 26,7%, iar stilul autoritar este adoptat în 23,8% din cazuri.
În ceea ce priveşte încadrarea individuală a managerilor într-o categorie de stil
managerial se constată:
1. Directorul general – stil autoritar-participativ spre participativ ( A-4; AP-11;P-6 )
2. Şef compartiment personal – stil autoritar-participativ spre participativ ( A-4;AP-
11;P-6 )
3. Director comercial – stil autoritar-participativ spre autoritar ( A-8;AP-9;P-4 )
4. Director economic – stil autoritar-participativ spre participativ ( A-5;AP-10;P-6 )
5. Şef secţie producţie – stil autoritar-participativ spre participativ ( A-4;AP-11;P-6 )

5.3. Analiza nivelului motivaţiei personalului

46
În vederea aflării nivelului motivaţiei personalului s-a întocmit “ Chestinarul nr. 2 “ cu scopul
reliefării:
- importanţei perfecţionării personalului pentru firmă
- metode de motivare folosite
- importanţa comunicării în cadrul firmei
- condiţiile realizării unei productivităţi a muncii mai mari
- importanţa problemelor angajaţilor
- acordarea renumerărilor spiritual morale
- importanţa creativităţii în cadrul firmei
“ Chestionarul nr. 2 “ conţine 16 întrebări care au fost adresate unui număr de 5 subiecţi
şi anume: director general, şef compartiment personal, director comercial, director economic şi şef
secţie producţie din cadrul S.C. “FILSETA” S.A. din Lugoj.

Model

CHESTIONARUL NR. 2

Referitor la nivelul motivaţiei personalului

1. Formarea profesională a personalului este pentru dumneavoastră:

a. o pierdere de timp şi de bani 

b. un mijloc de progres al firmei 
c. o investiţie indispensabilă 

2. În ce condiţii se realizează o productivitate a muncii mai mare:

a. când se asigură renumerare mai mare 

b. când se aplică penalităţi corespunzătoare 
c. când se asigură un climat al locului de muncă
plăcut şi sănătos 

3. Cosideraţi că sunt depuse eforturi de către conducerea întreprinderii pentru îmbunătăţirea şi

perfecţionarea muncii şi a rezultatelor:

a. da 
b. suficiente 
c. insuficiente 

4. Promisiunile făcute subalternilor sunt realizate:

a. întotdeauna 
b. frecvent 
c. rar 
d. niciodată 

47
5. Credeţi că se poate lucra bine şi cu precizie doar sub presiune:

a. da 
b. uneori 
c. nu 

6. Consideraţi că salariaţii trebuie să îndeplinească ordinele fără a contesta:

a. da 
b. uneori 
c. nu 

7. Sunteţi de părere că doar forţa exerciţiului constant aduce succesul:

a. da 
b. de cele mai multe ori 
c. rareori 

8. În cadrul firmei dumneavoastră, meritele salariaţilor sunt recunoscute:

a. întotdeauna 
b. frecvent 
c. rar 
d. niciodată 

9. După părerea dumneavoastră salariul trebuie acordat:

a. egal pentru cei care au aceleaşi atribuţii, sarcini

şi responsabilităţi 
b. diferenţiat în funcţie de vechimea salariatului 
c. diferenţiat în funcţie de competenţă şi realizări 

10. Consideraţi că in cadrul firmei există un climat favorabil comunicaţiilor:

a. da 
b. puţin favorabil 
c. nu 

11. Oferiţi condiţii salariaţilor pentru dezvoltarea pe postul în care sunt încadraţi:

a. da 
b. puţine 
c. nu 

12. Consideraţi că este încurajat în cadrul firmei un climat bazat pe încredere şi respect reciproc:

a. da 

48
 b. pe cât este posibil 
c. nu 

13. Acordaţi libertate de acţiune salariaţilor pentru ducerea la bun sfârşit a responsabilităţilor:

a. da 
b. de cele mai multe ori 
c. foarte rar 

14. În ce măsură este important pentru eficienţa firmei un personal creativ:

a. foarte important 
b. de importanţă medie 
c. fără importanţă 
15. Care este prestigiul de care se bucură persoanele creative şi cu iniţiativă în firmă:

a. foarte mare 
b. mediu 
c. redus 
d. nul 

16. La încadrare şi promovarea personalului, creativitatea şi iniţiativa sunt luate în considerare:

a. cu prioritate 
b. cu intensitate medie 
c. deloc 

Pentru prelucrarea datelor, variantele de răspuns au fost codificate în corelaţie cu

motivaţia personalului tratată în capitolul IV.

Tabelul 4

Codificarea răspunsurilor la chestionarul nr.2

Întrebare Variantă de răspuns Cod
1 a N
b M
c PM
2 a PM
b N
c M
3 a PM
b M
c M/N
d N
4 a PM
b M
c M/N
d N
5 a N
b M/N
c M

49
 6 a N
b M/N
c
M
7 a M
b M/N
c N
8 a PM
b M
c M/N
d N
9 a N
b N
c PM
10 a M
b M/N
c N
11 a M
b M/N
c N
12 a M
b M/N
c N
13 a PM
b M
c N
14 a PM
b M/N
c N
15 a PM
b M
c M/N
d N
16 a M
b M/N
c N

Legendă:
N - oamenii sunt nemotivaţi
M - oamenii sunt motivaţi
M/N - oamenii sunt oscilanţi
PM - oamenii sunt puternic motivaţi

Centralizarea răspunsurilor date de către cei cinci subiecţi chestionaţi s-a realizat pe
baza completării “ Chestionarului nr. 2 “ fiind exemplificat în capitolul “Anexe”.

Tabelul 5

Centralizarea răspunsurilor la chestionarul nr.2

Subiecţi I II III IV V
Întrebări
1 c c b c c
2 a c a a a
3 a b a a a
4 b b b b b
5 c c c c c
6 a b b a a

50
 7 a b a a a
8 b b b b b
9 c c c c c
10 a a a a a
11 b b b b b
12 b a a b b
13 a a b a a
14 a a a a a
15 a a a a a
16 a a a a a

Legendă:
Subiectul I - Director General
Subiectul II - Şef compartiment personal
Subiectul III - Director comercial
Subiectul IV - Director economic
Subiectul V - Şef secţie producţie

Tabelul 6

Prelucrarea răspunsurilor la chestionarul nr.2

Varianta de răspuns TOTAL

Subiecţi I II III IV V PM M M/N N
Întrebări
1 PM PM M PM PM 4 1 - -
2 PM M PM PM PM 4 1 - -
3 PM M PM PM PM 4 1 - -
4 M M M M M - 5 - -
5 M M M M M - 5 - -
6 N M/N M/N N N - - 2 3
7 M M/N M M M - 4 1 -
8 M M M M M - 5 - -
9 PM PM PM PM PM 5 - - -
10 M M M M M - 5 - -
11 M/N M/N M/N M/N M/N - - 5 -
12 M/N M M M/N M/N - 2 3 -
13 PM PM M PM PM 4 1 - -
14 PM PM PM PM PM 5 - - -
15 PM PM PM PM PM 5 - - -
16 M M M M M - 5 - -
TOTAL - - - - - 31 35 11 3

Din studierea răspunsurilor (tabel 6 ) reiese că firma analizată încadrează motivaţia

personalului pe un loc destul de important în cadrul activităţii pe care o desfăşoară.

51
 Pentru S.C. “FILSETA” S.A. o foarte mare importanţă o are formarea profesională,
dezvoltarea unor condiţii pentru îmbunătăţirea şi perfecţionarea muncii şi rezultatelor, dar în acelaşi
timp se consideră important şi modul de acordare a salariului ca şi prestigiul de care se bucură
persoanele creative şi cu iniţiativă.
Firma oferă însă puţine condiţii pentru promovarea pe postul de încadrare al salariaţilor,
iar îndeplinirea ordinelor se realizează fără a se accepta contestaţii.
De asemenea, climatul din cadrul firmei este unul mai puţin bazat pe încredere şi
respect reciproc.
Promisiunile făcute de firmă sunt realizate frecvent, la fel şi meritele salariaţilor fiind
recunoscute în majoritatea cazurilor.

5.4. Analiza gradului de vocaţie a managerului faţă de munca pe care o

depune

“ Chestionarul nr. 3 “ a fost întocmit în vederea stabilirii importanţei gradului de vocaţie

al managerului faţă de munca depusă. Cuprinde 8 întrebări, iar persoanele chestionate sunt : directorul
general, directorul comercial, directorul economic, şeful compartimentului de personal şi şeful secţiei
de producţie.

Model

CHESTIONARUL NR. 3
Referitor la gradul de vocaţie al managerului
faţă de munca pe care o depune

1. Credeţi în veridicitatea frazei “ Managerii autentici se nasc nu se formează “ :

a. da 
b. în mică măsură 
c. nu 

2. Credeţi că managerii eficienţi se bazează nu numai pe capacităţile lor, cât şi pe cele ale
subordonaţilor:

a. da 
b. uneori 
c. nu 

3. Vă trataţi subalternii bine doar atâta timp cât fac ceea ce li se spune:

a. nu 
b. da 

52
4. Consideraţi salariul şi acordarea la timp a cestuia principalul factor motivator:

a. nu 
b. nu chiar, dar are un rol important 
c. sigur că da 

5. Credeţi că participarea subordonaţilor la luarea deciziilor diminuează prestigiul managerilor:

a. nu 
b. câteodată 
c. da 
6. Când daţi o sarcină subordonaţilor arătaţi şi motivele care v-au determinat pentru acesta:

a. totdeauna 
b. nu prea 
c. niciodată 

7. Vă recunoaşteţi greşelile şi vă asumaţi răspunderile în acest sens:

a. nu 
b. uneori 
c. da 

8. Vă consideraţi de neînlocuit în postura de conducător în postul pe care îl ocupaţi:

a. da 
b. nu 

Rezultatele prelucrării “ Chestionarului ne. 3 “ sunt următoarele:

- toţi subiecţii îşi recunosc greşelile şi sunt gata să-şi asume răspunderile în acest sens
- nici unul dintre subiecţi nu se consideră de neînlociut în postura de conducător în
postul ocupat
- 3 subiecţi din 5 îşi tratează subalternii bine doar cât timp aceştia fac ceea ce li se
spune
- salariul e considerat un factor motivator important
- se consideră, de asemenea că uneori participarea subordonaţilor la luarea deciziilor
poate diminua uneori prestigiul managerului
În ceea ce priveşte răspunderile individuale se constată:
Directorul general consideră că eficienţa se datorează şi capacităţilor subalternilor, fiind
trataţi bine câtă vreme îşi îndeplinesc sarcinile.
Şeful compartimentului personal consideră salariul ca fiind principalul factor motivator,
iar postul în care este încadrat nefiind de neînlocuit.
Directorul comercial nu consideră acordarea salariului la timp principalul factor
motivator, dar cu un rol important, participarea salariaţilor la luarea deciziilor putând uneori diminua
prestigiul managerului.

53
 Directorul economic şi şeful secţiei producţie sunt dispuşi oricând să-şi recunoască
greşelile şi să-şi asume răspunderea în acest sens, la fel ca şi ceilalţi subiecţi neconsiderându-se de
neînlocuit în postul ocupat.
Se poate afirma, pe baza celor prezentate mai sus, că pentru managerii firmei analizate
munca pe care o depun reprezintă o vocaţie şi îi acordă o importanţă sporită.
Răspunsurile date sunt centralizate astfel ( tabel 7 ) pe baza completării “ Chestionarului
nr.3 “, care este exemplificat în capitolul “Anexe”.

Tabelul 7

Centralizarea răspunsurilor la chestionarul nr.3

Număr Categoria I II III IV V TOTAL
întrebări de răspuns
DA * 1
1 RELATIV -
NU * * * * 4
DA * * * * 4
2 RELATIV * 1
NU -
DA * * * * 4
3 RELATIV -
NU * 1
DA * * 2
4 RELATIV * * * 3
NU -
DA -
5 RELATIV * * * 3
NU * * 1
DA * * * * 4
6 RELATIV * 1
NU -
DA * * * * * 5
7 RELATIV -
NU -
DA -
8 RELATIV -
NU * * * * * 5
DA 4 4 4 4 4 20
TOTAL RELATIV 2 - 3 3 1 9
NU 2 4 1 1 3 11

Legendă:
Subiectul I - Director General
Subiectul II - Şef compartiment personal
Subiectul III - Director comercial
Subiectul IV - Director economic
Subiectul V - Şef secţie producţie

54
 5.5 Concluzii şi propuneri

Luând în considerare faptul că răspunsurile date chestionarelor concepute pentru

urmărirea aspectelor stilul de management şi motivaţia personalului are un anumit grad de
subiectivitate, putem concluziona următoarele:
Stilul de management are tendinţa de a se îndrepta de la un stil autoritar-participativ
către un stil participativ. Este clar că în practică nu se poate adopta un singur stil pur, dar totuşi putem
observa accentuarea elementelor care caracterizează stilul de management participativ.
În prezent, în România firmele nu au o cultură organizaţională suficient de evoluată,
atât angajaţii, cât şi managerii de multe ori acţionează pe fundalul unor mentalităţi şi concepţii care nu
sunt compatibile întotdeauna cu nevoile actuale: uneori deciziile, acţiunile şi comportamentele poartă
amprenta unui context motivaţional slab, cu efecte contraproductive şi un management insuficient de
performant.
Eşantionul de răspunsuri obţinute sugerează faptul că motivarea salariaţilor reprezintă o
preocupare destul de importantă a managerului. Principalul factor motivaţional în economia de
tranziţie pe care o traversează România în prezent, este salariul şi acordarea la timp a acestuia, dar se
poate observa şi importanţa crescândă acordată creativităţii, aprecierii performanţei şi calităţii
autorealizării.
Motivările negative ( ameninţări, penalizări ) nu sunt prea agreate de către manageri.
Pentru a-şi putea eficientiza activitatea şi maximiza rezultatele obţinute firmele trebuie
să caute să acţioneze în vederea realizării unui climat de muncă plăcut şi sigur, încurajârii colaborării
angajaţilor, promovării muncii în echipă dezvoltării iniaţitivei şi creativităţii.
Pe lângă toate aceste aspecte care se referă la omul din organizaţie, firmele trebuie să
aibă în vedere şi realizarea producţiei, a serviciilor, a unor lucrări de calitate, achiziţionarea de noi
tehnologii moderne pentru îndeplinirea cât mai bună a obiectivelor, perfecţionarea permanentă din
toate punctele de vedere.
O mare importanţă o au aptitudinile managerilor necesare în condiţiile economiei
româneşti actuale. Aptitudinile creative constau în preocuparea de a găsi noi soluţii calitativ superioare
problemelor ce trebuiesc rezolvate, capacitatea de a stimula potenţialul creativ al colaboratorilor, de a
identifica soluţiile cele mai îndrăzneţe şi mai profitabile din gama celor prezentate ca variante, dorinţa
de a promova neîncetat noul.
Aptitudinea previzională, deosebit de importantă, constă în însuşirea de a fi orientat în
permanenţă în viitor, de a dovedi flexibilitatea necesară modificării obiectivelor, stategiilor, planurilor
şi programelor de acţiune potrivit schimbărilor care s-au produs în cadrul firmei sau în mediul de
acţiune al acesteia.
Motivarea personalului trebuie să prezinte o problemă cu prioritate mare şi performanţă
pentru firmă. Un personal puternic motivat poate asigura succesul firmei, ceea ce implicit este şi
succesul managementului acestuia.
Este puţin problabil ca muncitorii, având aptitudini şi cunoştinţe necesare în muncă, dar
nemotivaţi, să contribuie la eforturile firmei de creştere a performanţelor sale. Pe de altă parte,
muncitorii motivaţi, dar fără cunoştiinţe şi aptitudini în muncă vor avra un impact scăzut asupra
performanţelor firmei.
Factorul uman are o poziţie centrală în societate, atât în calitate de factor de producţie a
bunurilor şi serviciilor, cât şi în calitate de consumator de bunuri şi servicii, analiza sa este
indispensabilă. Obţinerea succesului impune să se mizeze esenţial pe oameni şi ca aceştia să fie
recompensaţi în raport cu performanţele obţinute.

55
 BIBLIOGRAFIE

1. Dănăiaţă Ion - Note de curs de management general- Universitatea de

Vest – Facultatea de Ştiinţe Economice Timişoara

2. Dănăiaţă I., Pîrjol N., Predişcan M. - Management.Teste.Studii de caz.Aplicaţii – Ed.Mirton,

Timişoara, 1999

2. Mathis R., Nica P., Rusu C. - Managementul resurselor umane – Ed.Economică,

Bucureşti, 1997

3. Nicolescu O. - - Ghidul managerului eficient vol II – Ed. Tehnică,

Bucureşti 1994

4. Nicolescu O., Russu C. - Conducătorul în procesul conducerii moderne –

Ed.Politică, Bucureşti 1980

5. Nicolescu O., Verboncu I. - Management – Ed.Economică, Bucureşti, 1995

6. Nica P. - Managementul firmei – Ed.Condor, Chişinău,1994

7. Petrescu I. - Management -- Ed.Hipocart Braşovia, Braşov, 1993

8. Rusu C. - Management – Ed.Expert , Bucureşti, 1993

9. Ţăran Nicolae - Managementul resurselor umane – Ed.Augusta,

Timişoara, 1998

56
ANEXE

57
Denumirea Societăţii...................................................................................................................................
Profilul de activitate şi domenii în care acţionează în prezent....................................................................
.....................................................................................................................................................................
Anul înfiinţării.............................................................................................................................................
Număr total de angajaţi...............................................................................................................................
Organe de management participativ............................................................................................................
1. Adunarea Generală a Acţionarilor:..................................................................................
2. Consiliul de Administraţie: nr. membrii..........................................................................
- specialităţile membrilor sunt:.........................................................................................
.......................................................................................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
3. Comitetul de Direcţie: nr. membrii.................................................................................
- specialităţile membrilor sunt:.........................................................................................
........................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
4. Comisia de Cenzori: nr.membrii.....................................................................................
- specialităţile membrilor sunt:.........................................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
Organigrama societăţii:

58
 ORGANIGRAMA

CONSILIUL DE
ADMINISTRAŢIE

DIRECTOR GENERAL

PERSONAL ADMINISTRATIV ECONOMIC COMERCIAL PRODUCŢIE CERCETARE CALITATE

PROIECTARE AMBALAT

Şef comp. Şef Director Director Şef secţie Şef comp.cercetare Responsabil
personal comp.administrat Economic Comercial producţie proiectare Calitate-Ambalat
iv investiţii

Mecanici, lectricieni Contabilitate Aprovizionare Secţii prod. Normator Ctc secţii

administrativ salarizare Desfacere Maiştri secţie tehnologic Ctc croi
investiţii, pază magazii Marketing croi ambalatorii
licitaţii pt. investiţii

59
 CHESTIONARUL NR. 1

Referitor la stilul de management adoptat

1. Care credeţi că trebuie să fie preocuparea primordială pentru un conducător în cadrul procesului de
conducere:

a. realizarea sarcinilor pentru îndeplinirea

obiectivelor 
b. climatul de muncă şi problemele salariaţilor 
c. atât realizarea sarcinilor, cât şi climatul de
muncă şi problemele salariaţilor 

2. Cum sunt stabilite obiectivele firmei:

a. ordine scrise 
b. discuţii cu directorii de compartimente
urmate de ordine 
c. acţiuni de grup în care sunt consultaţi
şi muncitorii 

3. Subordonaţilor li se cere să se supună scopului cu întregul lor comportament:

a. de fiecare dată 
b. uneori 
c. niciodată 

4. Înainte de a începe o acţiune importantă salariaţilor le se cere acceptul:

a. nu 
b. foarte rar 
c. întotdeauna 

5. Cum este realizată organizarea îndeplinirii obiectivelor:

a. ordine scrise 
b. discuţii cu directorii de compartimente
urmate de ordine 

60
 c. acţiuni de grup în care sunt consultaţi şi
muncitorii 

6. Ideile noi sunt acceptate cu inerţie:

a. întotdeauna 
b. uneori 
c. niciodată 

7. Când unul dintre subordonaţi realizează o activitate bună conducerea îşi exprimă aprecierea:

a. da 
b. câteodată 
c. nu 

8. Propunerile de schimbare venite din partea colaboratorilor sunt respinse:

a. nu 
b. rareori 
c. da 

9. La ce nivel sunt luate deciziile formale:

a. în vârf 
b. în vărf cu delegări 
c. integratoare la toate nivelurile 

10. Problemele personale ale salariaţilor sunt:

a. foarte importante 
b. nu prea importante 
c. nesemnificative 

11. Munca dusă la capăt în mod corect de un colaborator este răsplătită:

a. totdeauna 
b. uneori 
c. niciodată 

12. Sarcinile colaboratorilor subordonaţi sunt trasate fără a se discuta cu aceştia despre ele:

a. de cele mai multe ori 

b. câteodată 
c. niciodată 

13. Propunerile colaboratorilor sunt puse în practică:

61
 a. da 
b. uneori 
c. nu 

14. Care este direcţia fluxului de informaţii:

a. de sus în jos 
b. de jos în sus 
c. de sus în jos, de jos în sus şi pe orizontală 

15. Subalternii sunt trataţi fără a lua în considerare sentimentele acestora:

a. da 
b. câteodată 
c. nu 

16. Mobilizarea întregii puteri de muncă a colaboratorilor se urmăreşte:

a. totdeauna 
b. uneori 
c. niciodată 

17. Cât de des se efectuează controlul rezultatelor activităţii salariaţilor:

a. foarte des 
b. des 
c. rar 

18. Se acordă libertate de acţiune angajaţilor pentru ducerea la bun sfârşit a responsabilităţilor:

a. rar 
b. frecvent 
c. uneori 

19. Cum ar trebui să procedeze un salariat la primirea ordinelor:

a. să le execute fără comentarii 

b. să-şi exprime părerea şi să execute ordinele 
c. să-şi exprime părerea şi să refuze executarea
ordinului dacă acesta i se pare necorespunzător 

20. Cum procedaţi, gradat în această ordine - la prima, a doua, repetate abateri – dacă un
salariat nu vă execută ordinele:

a. avertisment 
b. sancţiune materială 
c. disponibilizare imediată 

62
21. Care este poziţia dumneavoastră faţă de situaţiile conflictuale:

a. tolerant 
b. încerc să ajut în soluţionarea lor 
c. intolerant 

63
 CHESTIONARUL NR. 2
Referitor la nivelul motivaţiei personalului

1. Formarea profesională a personalului este pentru dumneavoastră:

a. o pierdere de timp şi bani 

b. un mijloc de progres al firmei 
c. o investiţie indispensabilă 

2. În ce condiţii se realizează o productivitate a muncii mai mare:

a. când se asigură renumerare mai mare 

b. când se aplică penalităţi corespunzătoare 
c. când se asigură un climat al locului de muncă
plăcut şi sănătos 

3. Consideraţi că sunt depuse eforturi de către conducerea întreprinderii pentru

îmbunătăţirea şi perfecţionarea muncii şi a rezultatelor:

a. da 
b. suficiente 
c. insuficiente 
d. nu 

4. Promisiunile făcute subalternilor sunt realizate:

a. întotdeauna 
b. frecvent 
c. rar 
d. niciodată

5. Credeţi că se poate lucra bine şi cu precizie doar sub presiune:

a. da 
b. uneori 
c. nu 

64
6. Consideraţi că salariaţii trebuie să îndeplinească ordinele fără a contesta:

a. da 
b. uneori 
c. nu 

7. Sunteţi de părere că doar forţa exerciţiului constant aduce succesul:

a. da 
b. de cele mai multe ori 
c. rareori 

8. În cadrul întreprinderii dumneavoastră, meritele salariaţilor sunt recunoscute:

a. întotdeauna 
b. frecvent 
c. rar 
d. niciodată 

9. După părerea dumneavoastră salariul trebuie acordat:

a. egal pentru cei care au aceleaşi atribuţii, sarcini

şi responsabilităţi 
b. diferenţiat în funcţie de vechimea salariatului 
c. diferenţiat în funcţie de competenţă şi realizări 

10. Consideraţi că în cadrul firmei există un climat favorabil comunicaţiilor:

a. da 
b. puţin favorabil 
c. nu 

11. Oferiţi condiţii salariaţilor pentru dezvoltarea pe postul în care sunt încadraţi:

a. da 
b. puţine 
c. nu 

12. Consideraţi că este încurajat în cadrul firmei un climat bazat pe încredere şi respect reciproc:

a. da 
b. pe cât este posibil 
c. nu 

13. Acordaţi libertate de acţiune salariaţilor pentru ducerea la bun sfârşit a responsabilităţilor:

a. da 

65
 b. de cele mai multe ori 
c. foarte rar 

14. În ce măsură este important pentru eficienţa firmei un personal creactiv:

a. foarte important 
b. de importanţă medie 
c. fără importanţă 

15. Care este prestigiul de care se bucură persoanele creative şi cu iniţiativă în firmă:

a. foarte mare 
b. mediu 
c. redus 
d. nul 

16. La încadrarea şi promovarea personalului, creativitatea şi iniţiativa sunt luate în considerare:

a. cu prioritate 
b. cu intensitate medie 
c. deloc 

66
 CHESTIONARUL NR. 3
Referitor la gradul de vocaţie al managerului
faţă de munca pe care o depune

1. Credeţi în veridicitatea frazei “ Managerii autentici se nasc nu se formează”:

a. da 
b. în mică măsură 
c. nu 

2. Credeţi că managerii eficienţi se bazează nu numai pe capacităţile lor cât şi pe cele ale ale
subordonaţilor:

a. da 
b. uneori 
c. nu 

3. Vă trataţi subalternii bine doar atâta timp cât fac ceea ce li se spune:

a. nu 
b. da 

4. Consideraţi salariul şi acordarea la timp a acestuia principalul factor motivator:

a. nu 
b. nu chiar, dar are un rol important 
c. sigur că da 

5. Credeţi că participarea subordonaţilor la luarea deciziilor diminuează prestigiul managerilor:

a. nu 
b. câteodată 
c. da 

6. Când daţi o sarcină subordonaţilor arătaţi şi motivele care v-au determinat pentru aceasta:

67
 a. totdeauna 
b. nu prea 
c. niciodată 

7. Vă recunoaşteţi greşelile şi vă asumaţi răspunderile în acest sens:

a. nu 
b. uneori 
c. da 

8. Vă consideraţi de neînlocuit în postura de conducător , în postul pe care îl ocupaţi:

a. da 
b. nu 

68