Sunteți pe pagina 1din 192

Solomia Andreş

COLECŢIA ORIZONTURI ECONOMICE

MANAGEMENTUL PROIECTELOR
Curs, teste,intrebări şi exerciţii

Editura „Eftimie Murgu”


Reşiţa, 2009

1 1
Referent ştiinţific:

Prof. Univ. Dr. Bibu Nicolae Aurelian – Universitatea de Vest


Timişoara

Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României


ANDRES, Solomia
Managementul proiectelor / Solomia Andreş. –
Reşiţa : Editura Eftimie Murgu, 2014
Bibliografie
ISBN

Editura „Eftimie Murgu”, decembrie 2014


Editură acreditată de CNCSIS
Adresă:
320085 Reşiţa, Piaţa Traian Vuia Nr. 1-4
Tel. 0255-210214
_________________________________
Coperta: Tipografia “Integraf” Resiţa
_________________________________
ISBN

2 2
Solomia Andreş

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Editura Eftimie Murgu

Resiţa, 2009

3 3
CUPRINS

PREFAŢĂ......................................................................................... 7
CAP. I ELEMENTE INTRODUCTIVE ŞI DEFINIRI
9
CONCEPTUALE.............................................................................
1.1. Elemente introductive............................................................ 9
1.2. Clarificări şi definiri conceptuale......................................... 15
1.2.1. Clarificări conceptuale................................................. 15
1.2.2. Definirea managementului proiectelor din punctul de
vedere al managerului......................................................................... 20
1.2.3. Definirea managementului proiectelor, ca proces........... 26
1.2.4. Definirea obiectivelor managementului proiectelor
tehnice.................................................................................................. 29
1.2.5. Definirea funcţiilor managementului proiectelor............ 35

CAP. II MANAGEMENTUL PROIECTELOR – ACTIVITATE


SPECIALIZATĂ. CONCEPTIA PROIECTULUI……............... 39
2.1. Activităţile şi etapele managementului proiectelor.................. 39
2.2. Concepţia proiectului............................................................... 40

CAP. III PLANIFICAREA PROIECTULUI….…………………. 50


3.1. Etapele planificarii proiectului................................................ 50
3.2. Model de realizare a bugetului proiectului.............................. 63

CAP. IV IMPLEMENTAREA PROIECTULUI...........................


71
4.1. Provocările implementării proiectului şi limitele
implementării managementului prin proiecte.................................... 71
4.1.1. Provocări........................................................................ 71
4.1.2. Avantaje şi limite ale implementării managementului
prin proiecte....................................................................................... 72
4.2. Variante organizatorice de operaţionalizare a
managementului proiectelor şi implementare a proiectelor.............. 74

CAP. V CONTROLUL SI MONITORIZAREA


PROIECTULUI................................................................................. 80
5.1. Măiestrie în managementul proiectelor……………............... 80
5.2. Monitorizarea proiectului…………………………………… 84

CAP. VI EVALUAREA SI INCHEIEREA PROIECTULUI... 87


6.1. Evaluarea proiectului.............................................................. 87

4 4
6.2. Încheierea proiectului............................................................. 88

CAP. VII RAPORTAREA PROIECTULUI................................ 90


7.1. Raportul de evaluare............................................................... 90
7.2. Acceptarea oficială a rezultatelor proiectului......................... 91

CAP. VIII ASIGURAREA CALITATII PROIECTULUI.......... 93


8.1. Planul de management al calităţii........................................... 93
8.2. Controlul calităţii proiectului si cerinţele sistemului de
control al calităţii.................................................................................. 97

CAP. IX ECHIPA DE PROIECT................................................... 100


9.1. Managerul de proiect............................................................... 100
9.2. Succesul muncii în echipa de proiect...................................... 100

CAP. X MANAGEMENTUL RISCULUI ÎN


MANAGEMENTUL PROIECTELOR.......................................... 105
10.1. Managementul riscului. Definiri, abordări............................ 105
10.1.1. Etape în gestionarea riscurilor.................................... 109
10.2. Modalităţi de identificare a riscurilor si evidenţierea
acestora în gestiunea unui proiect......................................................... 111

CAP. XI LIMITELE PRICEPERII ÎN MANAGEMENTUL


PROIECTELOR................................................................................ 116
11.1. Considerente Generale........................................................... 116
11.2. Recomandări.......................................................................... 122

CAP. XII ATRAGEREA FONDURILOR PENTRU


FINANŢARE...................................................................................... 124
12.1. Etapele şi modalităţile atragerii cu succes a fondurilor
pentru finanţare..................................................................................... 124
12.1.1. Etapele atragerii cu succes a fondurilor pentru
finanţare................................................................................................ 125
12.1.2. Rolul structurii organizaţionale în atragerea de
fonduri................................................................................................... 128
12.1.3. Clasificarea surselor de finanţare.............................. 130
12.1.4. Elemente de planificare a unei campanii de atragere
a fondurilor........................................................................................... 131
12.2. Metode de atragere a fondurilor............................................ 133

CAP. XIII PRINCIPALII FINANTATORI SI PROGRAME DE


FINANTARE...................................................................................... 136
13.1. Relaţia cu finanţatorii şi tipuri de finanţatori......................... 136

5 5
13.2. Principalii finantatori de proiecte.......................................... 143

CAP. XIV LECŢII – CHEIE ÎN MANAGEMENTUL


PROIECTELOR ÎN LOC DE CONCLUZII................................. 155
14.1. Măiestrie în managementul proiectelor................................ 155
14.2. Lecţii – cheie pentru succes în managementul proiectelor... 157

TESTE DE EVALUARE, INTREBARI SI EXERCITII CARE


INCITA LA DEZBATERI............................................................... 169
Răspunsuri teste grilă....................................................................... 187

BIBLIOGRAFIE.............................................................................. 189

6 6
PREFAŢĂ

Complexitatea problematicilor contemporane, cărora ştiinţa trebuie să


le găsească soluţii teoretico-metodologice şi operaţionale, a impus, cu
frecvenţă tot mai mare, noţiunile de „management” şi de „proiect”,
desemnând o suită de definiţii şi instrumente convergente, complementare
sau cu un grad de divergenţă foarte mare. În acest context, consider că
lucrarea „Managementul Proiectelor” poate constitui un instrument deosebit
de util la îndemana celor care doresc să-şi valorifice potenţialul în scopul
atingerii unor obiective legate de teoria şi practica modului în care un
proiect se poate transpune eficient în realitate, pe baza unei matrice
manageriale dinamice şi coerente în timp şi spaţiu.
Lucrarea este destinată unor categorii diverse de utilizatori,
cuprinzând, într-o enumerare care nu se doreşte exhaustivă, studenţii la
forma de învăţământ la zi, învăţământ la distanţă şi la masterat, reprezentaţii
organizaţiilor eligibile în proiecte cu finanţare nerambursabilă, alte persoane
interesate de domeniul managementului proiectelor.
Prin conţinutul său, conceput în concordanţă cu literatura de
specialitate, lucrarea poate constitui şi un instrument de referintţă apreciat ca
adecvat pentru practica în domeniu, reprezentând totodată o incursiune
teoretică, amplă în disciplina „Managementul Proiectelor”, în disciplinele
conexe, în mecanismele de implementare.
Tratarea propusă vizavi de problematica mai complexă a
managementului proiectelor cuprinde, într-o enumerare succintă: elemente
introductive şi definiri conceptuale în management, cu abordarea prioritară a
elementelor sistemului metodologic, pentru a crea câmp în continuare
definirii elementelor cheie în managementul proiectelor, atât din punctul de
vedere al managerului, cât şi ca activitate specializată, ca proces, subliniind
şi dezvoltând funcţiile managementului proiectelor, variantele
organizatorice de operaţionalizare a acestuia, avantajele şi limitele utilizării
7 7
metodei de management prin proiecte, activităţile şi etapele
managementului proiectelor, succesul muncii în echipa de proiect, riscurile
şi limitele priceperii în managementul proiectelor, identificarea surselor de
finanţare, atragerea cu succes a fondurilor pentru finanţarea proiectelor,
formulând, în loc de concluzii, câteva lecţii – cheie pentru succes în
Managementul Proiectelor – desprinse din teoria şi practica în domeniu.
Utilitatea practică a lucrării consider că este cu atât mai mare, cu cât
România, ca ţară membră a UE, are nevoie de un management performant al
proiectelor pentru accesarea şi utilizarea eficientă a fondurilor structurale şi
a programelor operaţionale structurale.

8 8
CURS 1
ELEMENTE INTRODUCTIVE ŞI DEFINIRI
CONCEPTUALE

1.1. Elemente introductive

Operaţionalizarea elementelor ştiinţifice nu este posibilă fără


punerea în valoare a celei mai importante resurse, singura cu efect creator şi
inovator, resursa umană. Creând această posibilitate, managementul devine
o artă ce constă în măiestria managerului de a aplica la realităţile diferitelor
sisteme, cu rezultate bune, în condiţii de eficienţă, cunoştinţele ştiinţifice. 1
Deşi este o ştiinţă de sinteză, caracterul său economic decurgând din
însăşi menirea sa, aceea de creştere a eficienţei economice, managementul
are şi un caracter multidisciplinar, determinat de încadrarea unor categorii şi
metode sociologice, matematice, psihologice, statistice, juridice etc. În timp,
se manifestă o tendinţă de amplificare a acestei caracteristici, ca urmare a
fundamentării ştiinţifice a managementului pe o concepţie sistemică, în
condiţiile dezvoltării rapide a numeroaselor ştiinţe şi a schimbărilor de
mediu organizaţional.
Evoluţia înregistrată în cadrul proprietăţii private, ritmul rapid al
înnoirii în tehnică şi tehnologie, creşterea nivelului de cultură, pregătirea
profesională a salariaţilor, schimbarea poziţiei lor sociale sunt elemente care
pun în evidenţă manifestarea managementului ca stare de spirit şi
necesitatea promovării mai multor forme de management. Concomitent cu

1
S. Andreş, Managementul resurselor umane, Editura Eftimie Murgu,
Reşiţa, 2005.

9 9
accentuarea caracterului naţional şi sectorial al managementului creşte şi
universalitatea acestuia.

În funcţie de specificul domeniului, s-au impus adaptări şi


transformări de concepte, metode, tehnici şi instrumente manageriale din
domeniul activităţii industriale, unde a apărut şi s-a dezvoltat managementul
ştiinţific, astfel încât vorbim astăzi de management bancar, financiar, al
serviciilor publice, al resurselor umane, al proiectelor etc.
Definirea noţiunii de metodă a conducerii s-a impus datorită faptului
că în literatura de specialitate se încadrează uneori în noţiunea de metodă de
management o serie de teorii, sisteme sau discipline, cum sunt teoria
deciziei, teoria informaţiei, cibernetica, ergonomia, iar în alte cazuri se pune
semnul egalităţii între metode de management şi unele principii de
management, ca delegaea de autoritate: pornindu-se de la asigurarea
legăturilor necesare în cadrul structurii organizatorice se ajunge
la „managementul prin
comunicare”. 2
Principiul de management reprezintă elementul fundamental, ideea de
bază care exprimă sintetic un ansamblu de coordonate şi criterii pe care se
bazează activitatea de conducere şi care-i imprimă acesteia caracterul
ştiinţific (principiul concordanţei, conducerii în echipă, motivării eficienţei).
Un principiu de management poate influenţa într-o măsură determinată o
metodă de conducere, dar el nu este singurul principiu pe care îl are în
vedere aceasta, după cum acelaşi principiu este luat în considerare, în
măsură mai mare sau mai mică, de mai multe metode de conducere.
Principiul conducerii în echipă, de exemplu, este luat în considerare în
majoritate a metodelor de management, managementul pe bază de plan,
managementul prin proiecte, managementul prin excepţie, dar acestea ţin
2
S. Andreş, Bazele managementului, Editura Eftimie Murgu, Reşiţa, 2005.

1010
seama şi de alte principii de conducere. Conceptul de management reflectă
just realitatea şi caracterizează o anumită metodă de management.
Obiectivele cheie, motivaţia, antrenarea, excepţia sunt concepte care
asigură metodelor de management un caracter ştiinţific şi o eficienţă sporită,
putând, în unele cazuri, să aibă un rol determinant în cadrul metodei,
conducând la diferenţierea acesteia de altele, prin caracterul specific ce îl
imprimă, cum este cazul managementului prin obiective, managementului prin
excepţie.
Tehnica de management trebuie înţeleasă ca fiind ansamblul de
procedee şi instrumente folosite de conducerea unităţii economice, în
condiţiile aplicării unei metode, pentru a asigura realizarea acţiunii
propuse în mod cât mai
eficient.
Metoda, în general, constituie procedeul folosit pentru atingerea unui
obiectiv. Ea sugerează, deci, calea de urmat sau drumul de parcurs, pentru
obţinerea unui rezultat, atingerea unui scop sau obiectiv.
Metoda de management se concretizează în procedee, tehnici şi
instrumente de lucru. Ca atare, metoda de management nu se poate rezuma
la aplicarea unui singur principiu de conducere, după cum nu se confundă cu
ramura de ştiinţă ce furnizează o anumită tehnică, un anumit procedeu sau
instrument folosite în cadrul metodei de management.
Pentru utilizarea eficientă a diferitelor metode de management, s-a
impus o grupare, o clasificare a lor, după criterii care să permită
identificarea caracterului lor şi posibilităţile de utilizare într-un domeniu sau
altul de activitate. Criteriile principale după care se justifică o clasificare a
metodelor de conducere sunt următoarele: sfera de aplicabilitate; domeniul
de aplicare; obiectivul urmărit; disciplina a cărei teorie o utilizează în
principal. Ultimele trei criterii de clasificare conduc la gruparea metodelor
după elemente cunoscute, cum sunt: funcţiunile organizaţiei, funcţiile
managementului, obiectivele de urmărit (creşterea volumului producţiei,

1111
creşterea productivităţii muncii, ridicarea nivelului calităţii produselor,
reducerea costurilor de producţie, sporirea volumului de beneficii), şi de
aceea vom exemplifica doar clasificarea după criteriul sferei de
aplicabilitate. După sfera de aplicabilitate, metodele de management se
împart în: metode generale şi metode specifice. 3
Metodele specifice de management au o sferă de aplicabilitate mai
restrânsă, se aplică eficient într-un domeniu sau altul de activitate (tehnica
Delphi- în previziune, zero – defecte - în probleme de calitate, rotaţia în
posturi - în probleme de personal, clinica costurilor - în analiza costurilor de
producţie).
Acestea sunt eficiente doar în unele domenii de activitate, iar în multe
domenii, practic, nici nu pot fi utilizate, ele limitându-se, de regulă, la
nivelul managementului compartimentelor de muncă.
Metodele generale de management sunt acelea care pot fi aplicate atât la
nivelul întregii organizaţii, cât şi la cel al compartimentelor, în toate
domeniile de activitate din unitatea economică şi la toate nivelurile
ierarhice. Exemple: managementul previzional, managementul pe bază de
obiective, managementul prin excepţie, managementul prin bugete,
managementul prin proiecte.
Managementul prin proiecte este un sistem de management cu o durată
de acţiune limitată, conceput în vederea soluţionării unor probleme
complexe, dar precis definite, cu un puternic caracter inovaţional, care
implică aportul unei game largi de specialişti din subdiviziuni organizatorice
diferite şi integrarea temporară într-o reţea organizatorică autonomă.
Caracteristicile acestei metode sunt:
• obiectul proiectului poate fi o unitate economică, o subdiviziune a
acesteia, un alt obiectiv de construcţie;

3
S. Andreş, Managementul participativ-cale de creştere a eficacităţii con-
ducerii şi eficienţei organizaţiei, Editura Mirton, Timişoara, 2006.
1212
• cumpărătorul, respectiv beneficiarul este unul singur, care a comandat şi
care finanţează integral realizarea proiectului;
• activitatea care se desfăşoară este complexă, cuprinde: cercetarea,
proiectarea şi o gamă diversificată de activităţi de execuţie;
• diversitatea şi complexitatea activităţilor implică participarea unui
număr mare de specialişti din mai multe domenii;
• activitatea este temporară - până la finalizarea, predarea şi punerea în
funcţiune a proiectului;
• resursele sunt importante – se impune realizarea în avans a unui grafic,
calendar de termene şi succesiune în realizarea lucrării.
Fazele ce trebuie parcurse în aplicarea Managementului prin
proiecte sunt:
• definirea generală a proiectului - precizarea obiectivului, amploarea
proiectului şi, în concordanţă, stabilirea subdiviziunilor organizatorice,
criteriile de apreciere a rezultatelor finale;
• definirea din punct de vedere organizatoric a procesului - presupune
realizarea în timp şi spaţiu a activităţilor şi a responsabilităţilor privind
realizarea acestora;
• desemnarea managerului de proiect şi a colaboratorilor acestuia;
• pregătirea climatului pentru implementarea Managementului prin
proiecte - ţinând seama de faptul că la realizarea proiectului pot participa
diverse grupuri din unităţi diferite, care nu se cunosc între ele, este necesară
crearea unei legături pentru realizarea colaborării între grupuri diverse care
participă la realizarea proiectului;
• derularea activităţilor pentru realizarea proiectului care sunt
specifice fiecărui proiect în parte;
• evaluarea periodică a stadiului realizării proiectului.

1313
În principiu, avantajele metodei managementului prin proiecte: 4
• prezintă cele mai bune condiţii pentru soluţionarea problemelor
specifice care nu pot fi realizate la fel de bine prin alte metode de
management;
• pe parcursul realizării proiectului se pot aduce corecţii în ce priveşte
participanţii şi termenele;
• obişnuieşte managerii să fie mai îndrăzneţi, dar, în acelaşi timp mai
responsabili.
Pentru fiecare organizaţie se pune problema de a stabili care din
metodele de management corespund cel mai bine activităţii sale specifice,
condiţiilor interne şi externe în care-şi desfăşoară activitatea.
Este necesar, în primul rând, să se cunoască potenţialul fiecărei
metode de management (avantajele şi dezavantajele), după care se poate
opta pentru o metodă sau alta pe baza unor analize temeinice,
recomandându-se şi o perioadă de experimentare.
Metoda de management trebuie să satisfacă următoarele cerinţe: 5
• să simplifice cât mai mult posibil acţiunile întreprinse pentru realizarea
sarcinilor managerilor;
• să nu fie dominate de procedee sau reguli prea rigide;
• să permită un control dozat şi să nu impună intervenţia frecventă a
managerilor de la nivelele superioare asupra problemelor delegate;
• să contribuie la creşterea eficienţei muncii de conducere şi la măsurarea
acesteia etc.
În luarea deciziei privind alegerea unei metode de management,
trebuie să se ţină seama şi de faptul că introducerea unei metode reclamă:
• serie de modificări în structura organizatorică şi în procedeele de lucru;
• adaptarea metodei la specificul unităţii economice.

4
S. Andreş, Managementul participativ.
5
S. Andreş, Managementul participativ.
1414
Pentru ca o metodă nouă să dea rezultatele scontate, este necesar să
existe o atitudine pozitivă faţă de aceasta, dar care să fie, în acelaşi timp,
analitică.

1.2. Clarificări şi definiri conceptuale

1.2.1. Clarificări conceptuale


Înainte de a vorbi despre elaborarea proiectelor, despre managementul
de proiect, precum şi despre tehnicile şi practicile de fundraising, este
necesară definirea termenilor de specialitate care vor fi folosiţi în cadrul
lucrării. Pentru început, se vor defini cei doi termeni care compun această
expresie de management de proiecte.
Astfel, cuvântul proiect provine din latinescul projectus şi, conform
Dicţionarului Explicativ al Limbii Române, are mai multe înţelesuri, pentru
noi fiind interesante următoarele:
- plan sau intenţie de a întreprinde ceva, de a organiza, de a face un lucru;
- prima formă a unui plan (economic, social, financiar etc.) care urmează să
fie discutat şi aprobat pentru a primi un caracter oficial şi a fi pus în apli-
care.
În materialul editat de Fundaţia pentru Dezvoltarea Societăţii - Centrul
pentru Dezvoltarea Organizaţiilor Neguvernamentale - pentru conceptul de
proiect sunt date următoarele înţelesuri:
1. Gândire anticipativă orientată către un scop, având în vedere producerea
unei schimbări, percepute ca favorabilă pentru cel ce intenţionează să o
producă.
2. Documentaţie tehnică şi financiară, riguros alcătuită, pe baza căreia se
poate realiza un sistem oarecare cu caracteristici şi niveluri de performanţă
predeterminate şi cu riscuri limitate.
3. Proiect = activitate care are un început şi un sfârşit, este planificată şi
controlată şi are drept scop o schimbare.
1515
În accepţiunea generală, conform literaturii de specialitate, proiectul
reprezintă un grup de activităţi interdependente, întreprinse într-o
succesiune logică, într-un interval limitat de timp, pentru obţinerea unor
rezultate bine precizate, necesare pentru a satisface obiective clare.
Pentru cuvântul management, care provine de la englezescul
management, Dicţionarul Explicativ al Limbii Române reţine următoarele
sensuri:
- activitatea şi arta de a conduce;
- ansamblul activităţilor de organizare, de conducere şi de gestiune a
întreprinderilor;
- ştiinţa şi tehnica organizării şi conducerii unei întreprinderi.
În literatura de specialitate, managementul este definit ca meseria
care constă în a conduce, într-un context dat, un grup de oameni, cu
scopul de a atinge în comun obiective conforme finalităţilor organizaţiei
de apartenenţă” 6.
De aici se pot trage cel puţin 5 concluzii:
1. Managementul este o meserie: o activitate practică ce regrupează un
ansamblu de experienţe, cunoştinţe tehnice şi relaţionale. Nu este vorba nici
de un proces abstract, nici de teorie.
2. Această meserie constă în a conduce. „A conduce” trebuie perceput ca un
termen generic pentru a desemna diferite stiluri de management care sunt
posibile.
3. Meseria în cauză se exercită într-un context dat; este vorba aici de mediul
economic, politic, social, tipul de cultură dominant, mentalităţile, tradiţiile
ce determină apariţia unor constrângeri/oportunităţi specifice.
4. Managementul presupune totodată a conduce un grup de oameni; nu
trebuie deci confundat managementul cu simplul fapt de a avea un grup de
oameni în subordine.

6
Călin Emilian Hinţea, Călin Ghiolţan, Management public I, Editura
Gewalt, Cluj-Napoca, 2000.
1616
5. Managementul vizează atingerea în comun a unor obiective conforme cu
finalităţile organizaţiei.
În lucrarea Managementul proiectului – curs de specializare pentru
7
lucrătorii sociali din mediul rural , Simona Iovănuţ defineşte
managementul proiectului ca fiind procesul de organizare şi supraveghere a
proiectului, pentru a asigura realizarea acestuia conform planificării, în
limitele bugetului şi conform specificaţiilor stabilite. Mai general, se poate
defini managementul de proiect ca activitatea ce are drept scop conducerea
realizării unui plan. Din această definiţie pot fi trase trei concluzii:
1. Managementul de proiect este o activitate cu un scop specific
2. Managementul de proiect se referă la conducerea activităţii de realizare a
unui plan.
3. Managementul de proiect se desfăşoară în timp: din momentul în care
este începută activitatea de elaborare a planului care urmează a fi realizat şi
ţine până în momentul realizării evaluării finale vizavi de activităţile deru-
late şi de succesul/impactul proiectului.
O altă definiţie la care am subscris are în vedere faptul că manage-
mentul proiectelor: este procesul prin care managerul proiectului planifică şi
controlează etapele şi activităţile proiectului, precum şi resursele pe care
organizaţia le pune la dispoziţia proiectului.
Etapele managementului proiectului sunt: definirea proiectului
(obiective, amploare, componente structurale implicate în proiect, criteriile
de apreciere a rezultatelor finale), desemnarea conducătorului de proiect
(cerinţe de competenţă profesională şi managerială), stabilirea colectivului
de proiect (cunoştinţe, calităţi şi aptitudini profesionale deosebite,
contribuţie practică), alegerea variantei organizatorice în funcţie de
amploarea, intensitatea inovaţională, durata de realizare şi complexitatea
7
Simona Iovănuţ - Curs de specializare pentru lucrătorii sociali din mediul
rural, Editura Waldpress, Timişoara, 2001.

1717
proiectului, dar şi de competenţa profesională şi managerială a personalului
societăţii, precizarea modalităţilor de control privind termenele, încadrarea
în costuri şi controlul de calitate, implementarea sau realizarea proiectului
prin gestionarea şi alocarea resurselor materiale financiare şi umane,
finalizarea proiectului prin evaluarea rezultatelor şi compararea cu
obiectivele proiectului – în baza cărora se pot fundamenta concluzii pentru
desfăşurarea unor activităţi viitoare, urmând apoi dizolvarea echipei de
proiect. Activităţile specifice fiecărui domeniu de management al proiectelor
au drept scop producerea schimbărilor în bine, pentru realizarea obiectivelor
propuse. Resursele necesare unui manager de proiect sunt: resursele umane
(echipa de proiect), resursele materiale (echipamente şi bunuri), resursele
informaţionale (informaţii, cunoştinţe despre tema abordată etc.), resursele
financiare (bugetul alocat).
Un alt termen des folosit în acest domeniu este fundraising, un
echivalent al său în limba română ar fi strângere de fonduri, înţelegându-se
prin acesta activitatea de strângere de fonduri necesare pentru a implementa
un proiect. În perioada actuală, amploarea activităţilor de fundraising a
crescut foarte mult şi chiar se poate spune că este una dintre cele mai
importante activităţi desfăşurate de un manager de proiect.
Cererea de finanţare este formularul care trebuie completat pentru a
obţine o finanţare nerambursabilă. Nu există un document standard de acest
fel – acestea diferă în funcţie de finanţator. De obicei, cererea de finanţare
este unul dintre documentele din pachetul informativ ce se acordă celor care
sunt interesaţi de finanţări.
Finanţatorul este persoana sau organizaţia care acordă finanţare
proiectului elaborat de către o organizaţie sau o comunitate.
Contribuţia locală reprezintă aportul persoanei/organizaţiei sau al
comunităţii care elaborează şi gestionează proiectul. Această contribuţie
poate fi în bani, şi atunci spunem că este o contribuţie locală/proprie

1818
financiară, sau poate consta din folosinţa bunurilor şi aportul în muncă al
solicitantului proiectului, şi atunci vorbim de contribuţie în natură.
Programul reprezintă un cadru instituţional care sprijină proiecte ce
converg spre un obiectiv general. În concluzie, putem spune că mai multe
proiecte formează un program.
În cadrul Comisiei Europene sunt diferentiate programele de
proiecte. 8
Un proiect este primul nivel al subdiviziei unui program şi în cele
mai multe situaţii conţine un număr de subproiecte.
Programul este definit ca fiind un ciclu sau un set de activităţi care
este planificat şi controlat, în general, fără un termen de încheiere precis
delimitat, cu un aspect dinamic, care constituie o abordare integrată pentru
îndeplinirea misiunii şi obiectivelor organizaţiei.
Programul reprezintă un grup de proiecte interdependente
administrate în mod coordonat/concertat pentru a obţine rezultate care nu ar
fi posibile prin derularea de sine stătătoare a fiecărui proiect în parte.
Spre deosebire de proiect, un program:
• vizează mai multe schimbări concomitente sau succesive;
• nu este în mod obligatoriu delimitat precis în timp;
• are o durată în general mai mare;
• un program poate include unul sau mai multe proiecte.
Trebuie avut în vedere şi faptul că programul reprezintă un efort de
atingere a unui obiectiv strategic de anvergură, cu rază lungă de acţiune
(este cazul, spre exemplu, al unui program de conştientizare a pericolelor
asociate fumatului).
Organizaţiile pot avea programe în cadrul cărora, aşa cum am văzut
mai sus, derulează mai multe proiecte. Modalitatea în care sunt gestionate
8
A. Androniceanu, Coordonator., Managementul proiectelor cu finanţare
externă, Editura Universitară, Bucureşti, 2006, proiecte.

1919
programele, de fapt, cea a proiectelor– fiecare proiect va avea un manager
de proiect, o echipă, resurse limitate etc., cu alte cuvinte absolut toate
caracteristicile unui proiect.
În afară de accepţiunea prezentată mai sus, există şi aceea a
programelor de finanţare.
Un program de finanţare reprezintă modalitatea prin care o
organizaţie sau instituţie îşi propune să ofere sprijin financiar altor
organizaţii, instituţii, persoane fizice etc. în vederea implementării unor
proiecte.
Programele de finanţare au şi ele obiective, obiective care sunt atinse
prin implementarea proiectelor depuse spre finanţare.

1.2.2. Definirea managementului proiectelor din punctul de vedere al


managerului
În accepţiunea lui Richard Newton, managementul unui proiect este
un mod de a lucra, un mod de a-i organiza pe oameni şi un mod de a
gestiona activităţi. Este o manieră de organizare şi coordonare a muncii. 9
Ceea ce îl deosebeşte de alte genuri de management este faptul că se
concentrează în totalitate pe un anume rezultat final şi că, în momentul în
care se realizează acest rezultat, proiectul încetează să mai fie necesar şi i se
pune capăt. Deşi există unele elemente comune în toate proiectele, oricât de
mult s-ar deosebi între ele, fiecare proiect este un unicat, cu un set specific
de activităţi care nu se repetă identic. Tipurile de aptitudini necesare pentru
îndeplinirea fiecăreia dintre aceste activităţi variază imens, dar toate pot fi
materializate prin intermediul unui proiect şi gestionate cu abordarea de
management de proiect şi a instrumentelor, tehnicilor şi proceselor specifice
de către managerul de proiect.

9
R. Newton, Managerul de proiect. Măiestrie în livrarea proiectelor,
Editura CODECS, Bucureşti, 2006.
2020
Un manager de proiect este o persoană care deţine responsabilitatea
pentru livrarea tuturor componentelor unui proiect, fie ca atribuţie
profesională în cadrul unui post cu normă întreagă, fie ca sarcină de
îndeplinit într-o situaţie dată.
Munca pe care o face un manager de proiect variază într-adevăr de la
un proiect la altul, dar, în esenţă, managerul deţine responsabilitatea pentru
definirea sferei de cuprindere a activităţii din cadrul proiectului ; pentru
planificarea activităţii şi determinarea necesarului de resurse; pentru
organizarea alocării resurselor ; iar apoi, pentru gestionarea ducerii la
îndeplinire a lucrărilor necesare şi pentru soluţionarea oricăror eventuale
probleme sau dificultăţi care ar putea duce la întârzierea sau la stoparea
execuţiei în totalitate a lucrărilor.
Munca unui manager de proiect se desfăşoară în conformitate cu
principiile unei abordări de management de proiect, în plus, un manager de
proiect trebuie să pună în aplicare un set de aptitudini pentru comunicare şi
relaţii interumane .
Uneori, pot exista ierarhii ale managerilor de proiect. În acest caz,
fiecărui manager îi revine deplina responsabilitate pentru o anumită porţiune
a proiectului şi toţi i se subordonează unui manager de proiect superior în
rang — adeseori denumit „manager de program". Titulaturile şi sfera de
cuprindere a posturilor din schema managerială pot să varieze, dar
responsabilităţile fundamentale ale postului rămân constante. Un manager
de proiect profesionist este o persoană care s-a angajat să îndeplinească în
mod exclusiv, pe toată durata timpului său de muncă, rolul unui manager de
proiect şi care, de obicei, deţine o pregătire formală în domeniul proceselor
şi al instrumentelor specifice abordării de management de proiect. Aşadar,
există o diferenţă faţă de cazul cuiva care îşi asumă rolul managerului de
proiect pentru un proiect anume, dar care, în mod normal, ocupă alta funcţie
organizaţională.

2121
Ideea principală de reţinut este că, pentru orice lucrare definită în ter-
menii managementului de proiect, managerul de proiect este acea persoană
responsabilă pentru materializarea ei.
Orice proiect se execută pentru cineva, care poate fi o persoană
individuală sau un grup de oameni. Aceştia sunt clienţii. La prima vedere, ar
putea părea o noţiune foarte simplă şi, teoretic, chiar este. Relaţia dintre un
manager de proiect şi clientul său trebuie să fie una clară şi explicită.
Clientul este definit ca fiind cineva care are oricare dintre următoarele trei
caracteristici:
1.Impune în mod legitim cerinţe referitoare la proiect;
2.Beneficiază de foloasele pe care le aduce proiectul, odată terminat;
3.Deţine, în mod oficial, un rol în aprecierea reuşitei proiectului, odată ce
acesta e terminat.
Pentru managerul de proiect, este absolut esenţial să înţeleagă că:
• clientul are exigenţe care trebuie să fie bine cunoscute, dat fiind că acestea
constituie baza de referinţă pentru rezultatele materializate ale proiectului;
• în numeroase cazuri, există mai mulţi clienţi, nu doar unul singur;
• între clienţi diferiţi sau grupuri diferite de clienţi pot exista deosebiri
(uneori chiar conflictuale), la nivelul cerinţelor şi al criteriilor de apreciere a
succesului;
• proiectul trebuie să aibă un set comun de cerinţe, documentate şi convenite
împreună cu clientul sau clienţii, precizându-se care dintre ele trebuie luate
în considerare şi care pot fi ignorate;
• vederile şi nevoile clientului pot să se schimbe pe durata de viaţă a
proiectului.
Pentru majoritatea proiectelor, clientul poate fi clasificat în mai multe
categorii, fiecare având un interes în derularea proiectului. Cele mai des
întâlnite categorii sunt:
• sponsorul sau titularul proiectului;
• finanţatorul;

2222
• beneficiarul;
• utilizatorul fina;.
• clientul final;
• persoanele cointeresate (care, în fapt, se referă la un grup mai cuprinzător
decât cel al clienţilor).
În esenţă, pericolele care îl pândesc pe managerul de proiect, atunci
când nu cunoaşte în totalitate cine emite pretenţii în legătură cu un proiect,
sunt următoarele:
* Cerinţe incomplete sau incorect formulate — şi, ca urmare, proiectul nu
asigură materializarea tuturor rezultatelor aşteptate;
* Clienţi nemulţumiţi — ceea ce poate avea ca efect retragerea susţinerii sau
chiar obstrucţionarea activă, pe durata de viaţă a proiectului. Un alt posibil
efect ar fi acela că, odată proiectul terminat, managerului care 1-a coordonat
nu i se vor recunoaşte meritele şi nu va fi tratat ca un manager de succes;
* Apreciere defectuoasă a reuşitei — clienţii pot defini succesul în multe
feluri; dacă nu le cunoaşteţi, proiectul dumneavoastră poate foarte bine să se
soldeze cu un eşec. (Acest aspect este examinat mai amănunţit în secţiunea
următoare.)
De regulă, pentru un manager de proiect, succesul înseamnă să aibă la
activ proiecte finalizate cu succes şi în asemenea măsură, încât să fie
capabili să continue să administreze şi alte proiecte, pe de o parte, iar, pe de
alta, să fie solicitaţi să administreze proiectele pe care le preferă. Motivele
care îl determină pe orice manager de proiect să considere că merită să se
implice într-un proiect se împart, de regulă, în trei categorii:
• Conţinutul proiectului — succesul personal este determinat de putinţa de a
alege proiectele desfăşurate în cele mai interesante domenii de activitate.
Unii manageri de proiect sunt impulsionaţi de dorinţa de a gestiona proiecte
legate de anumite domenii, cum ar fi noua tehnologie, schimbarea
organizaţională sau ramuri anume ale economiei ori locaţiile geografice;

2323
• Complexitatea proiectului — acest atribut se referă fie la gradul ridicat de
risc al proiectului, fie la faptul că proiectul se desfăşoară în domenii de
absolută noutate. Unii manageri de proiect se specializează în demersuri
complexe din punct de vedere intelectual, care prezintă riscuri peste medie
sau în care trebuie să fie soluţionate probleme aparent insurmontabile;
• Anvergura proiectului — dimensiunile proiectului sau ale programului.
Există o diferenţă semnificativă între a gestiona un proiect care valorează 50
de mii de lire sterline şi consumă 50 de ore-om pe zi şi un program care are
un buget de 500 de milioane de lire sterline, utilizează 500 de angajaţi pe an
şi necesită o varietate de aptitudini profesionale mai avansate.
Toate cele de mai sus reprezintă opţiuni valabile şi interesante pentru
managerii de proiect şi, în multe cazuri, ceea ce îi incită sau îi atrage este o
combinaţie a acestor factori. Ideea esenţială este că, succesul personal are o
legătură nemijlocită cu percepţia asupra reuşitei proiectelor iniţiate.
Fiecare proiect va avea un set de elemente care pot fi utilizate pentru
evaluarea succesului.. Totuşi, în termeni elementari, toate tipurile de criterii
pentru aprecierea succesului se reduc la următoarele trei categorii de înalt
nivel:
• Predarea livrabilelor (a rezultatelor concrete propuse) — această condiţie
poate părea orbitor de evidentă şi, pentru multe proiecte, mai ales cele lipsite
de complexitate, succesul se reduce pur şi simplu la îndeplinirea
obiectivelor concrete planificate în stadiul iniţial al lucrărilor. Obiectivele de
acest gen vor îmbrăca multe şi variate forme, putând fi vorba de documente,
sisteme informatice, alte active tehnologice şi de infrastructură, clădiri sau,
într-un plan ceva mai subtil, vreun gen sau altul de schimbare
organizaţională. Lista posibilelor rezultate materiale este infinită —
structura managerială a proiectelor poate fi utilizată pentru a se livra
aproape orice lucru;
• Obţinerea beneficiilor asociate proiectului — în mod normal, persoana
sau organizaţia care a iniţiat proiectul a dorit livrabilele datorită faptului că

2424
acestea îi oferă anumite beneficii utile. Un exemplu obişnuit din lumea
firmelor ar fi realizarea unui nou sistem informatic, care, la rândul lui, are ca
beneficiu costuri mai mici sau o calitate mai înaltă într-un alt compartiment
al firmei.
Deci, folosind acest exemplu, succesul va fi evaluat, verificându-se
dacă s-au realizat costurile mai mici şi calitatea mai înaltă.
Prin urmare, succesul poate fi apreciat în primul rând prin comparaţie
cu un morman de livrabile propuse şi cu un maldăr de beneficii realizate.
Succesul însă nu este doar o simplă chestiune de livrare a livrabilelor şi de
obţinere a beneficiilor economice scontate — mai există şi o condiţie
restrictivă expresă: toate acestea trebuie să fie livrate în limita bugetului
convenit la demararea proiectului, în materie de timp şi de costuri, şi la
parametrii conveniţi, în materie de sferă de cuprindere şi de calitate a
lucrărilor. E inutil să materializezi livrabilele propuse şi să dobândeşti
beneficii, dacă acest lucru s-a făcut cu costuri prea mari (sau, în general
spus, cantitatea de resurse consumate a fost prea mare), dacă a durat prea
mult, dacă nivelul de calitate nu este suficient de bun sau dacă rezultatele
finale sunt, într-un fel sau altul, sub cele înţelese sau planificate iniţial.
Dar să presupunem că succesul a fost obţinut şi am ajuns la sfârşitul
proiectului. N-am cheltuit toţi banii sau n-am consumat tot timpul alocat.
Livrabilele realizate sunt minunate, iar beneficiile au început să curgă, e
aproape suficient, dar nu chiar. Mai există un factor: satisfacţia clientului.
• Satisfacţia clientului — aceasta este a treia categorie de indicatori ai
succesului, asociată cu livrabilele şi cu beneficiile, dar nu sinonimă cu ele.
Fiecare proiect are un client, sub o formă sau alta. Acesta poale fi, pur şi
simplu, persoana care solicită sau plăteşte executarea proiectului. Dar la fel
de bine poate fi vorba de o multitudine de persoane, cu un ansamblu
complex de relaţii. A înţelege cine sunt diversele grupuri de persoane
cointeresate într-un proiect constituie o aptitudine profesională, pe care
managerii de proiect trebuie s-o dobândească, iar gradul de succes va

2525
depinde de măsura în care aceşti oameni se declară mulţumiţi de rezultatele
finale ale proiectului. Unii manageri de proiect vor avea obiecţii faţă de
această ultimă categorie a indicatorilor succesului, pe motiv că doar rareori
se vede stipulată ca o cerinţă explicită a proiectului şi că, la urma urmei,
poate fi foarte bine considerată ca un efect final direct al reuşitei în a-i oferi
clientului livrarea obiectivelor solicitate de la bun început şi realizarea
beneficii-lor economice ulterioare. Un alt motiv pentru care satisfacţia
clientului se vede dată la o parte ar fi şi faptul că, adeseori, este o
dimensiune imaterială şi dificil de măsurat. A avea cu adevărat succes nu
înseamnă întotdeauna să faci pur şi simplu ceea ce ţi s-a cerut să faci. Dacă
un manager de proiect vrea să se bucure de succes, atunci trebuie să
reuşească nu numai din propriul punct de vedere, ci şi în ochii clienţilor.
Mulţumirea, satisfacţia sau încântarea clientului reprezintă o condiţie
esenţială pentru reuşita în profesie a managerului de proiect. Dacă aşa se
defineşte succesul, cum îl putem caracteriza pe managerul de proiect care
are succes? Foarte simplu: este cineva care reuşeşte în mod constant să ducă
la îndeplinire proiectele asumate şi să atingă cele trei ţeluri menţionate mai
sus — asigură realizarea completă şi predarea livrabilelor, vede cum apar
beneficiile economice şi le aduce clienţilor un surâs de mulţumire pe faţă.
Ca observaţie finală, cheia succesului o reprezintă, de fapt, îndeplinirea
aşteptărilor referitoare la livrabile, beneficii şi satisfacţie. Sigur, are legătură
cu livrarea obiectivelor propuse, dar există o diferenţă subtilă, căci
aşteptările pot fi gestionate în direcţia modificării lor, iar acest lucru face
parte din arta managerului de proiect.

1.2.3. Definirea managementului proiectelor ca proces


Conform literaturii de specialitate10, managementul proiectelor
reuneşte un ansamblu de procese dinamice care se desfăşoară într-un cadru

10
A. Androniceanu, Coordonator., Managementul proiectelor cu finanţare
externă, Editura Universitară, Bucureşti, 2006 proiecte.
2626
bine definit în care se organizează şi utilizează resursele necesare într-o
manieră controlată şi structurată, cu scopul realizării unor obiective precis
definite. Managementul proiectelor constă în planificarea, coordonarea,
conducerea şi controlul proiectului pe durata ciclului de viaţă al acestuia,
astfel încât să se realizeze obiectivele proiectului în termenele, cu costurile
şi de calitatea stabilită..
Pentru clarificarea sensului noţiunii de “managementul proiectelor”
trebuie definite principalele cerinţe:
• obiectivele trebuie să fie clare, concise şi compatibile;
• orientarea – spre schimbare;
• multi – disciplinaritate – în ceea ce priveşte conţinutul;
• caracter inovativ – să caute idei noi şi să rezolve într-un mod inedit
problemele nou apărute;
• orientare spre control – verificarea finalităţii acestuia;
• orientare spre performanţă;
• flexibilitate în implementare – care să se adapteze uşor şi repede la schim-
bări şi la influenţele din mediul extern;
• gama largă de competenţe manageriale şi profesionale.
Principalele domenii ce trebuie luate în considerare în abordarea
managementului proiectelor sunt:
• Managementul scopului proiectului – stabilirea precisă a scopului prin
consultarea stakeholders, actualizarea şi redefinirea scopului proiectului,
dacă se impune;
• Managementul timpului – asigurarea că proiectul se finalizează la timpul
stabilit, planificarea utilizării resurselor, reprogramarea unor activităţi ale
proiectului în urma unor experienţe noi, intuirea problemelor ce pot apărea
în desfăşurarea proiectelor;
• Managementul resurselor umane – asigurarea disponibilităţii acestora în
timp util, asigurarea că angajaţii îşi cunosc sarcinile şi işi pot îndeplini

2727
corect funcţiile, întelegerea aşteptărilor angajaţilor, soluţionarea conflictelor
dintre angajaţi, schimbarea rolurilor angajaţilor în cadrul proiectului, în
funcţie de experienţa acestora;
• Managementul altor resurse – urmărirea distribuirii corecte, asigurarea că
resursele sunt disponibile la momentul oportun, realocarea resurselor în
urma unor noi experienţe, proiectarea activităţilor în funcţie de resursele
limitate, maximizarea impactului cu ajutorul resurselor disponibile;
• Managementul riscului – identificarea riscurilor semnificative asociate
proiectului, analiza riscurilor, planificarea şi aplicarea reacţiei la risc pentru
diminuarea, eliminarea sau repartizarea riscurilor;
• Managementul informaţiilor – construirea diferitelor tipuri de rapoarte
adaptate diferiţilor stakeholders în cadrul proiectelor şi stabilirea frecvenţei
întocmirii lor, planificarea circuitelor informaţionale în cadrul proiectului,
planificarea şi organizarea adecvată a şedinţelor echipei de proiect,
planificarea – întocmirea – furnizarea şi arhivarea deocumentaţiilor privind
proiectul, învăţarea lecţiilor utile din documentaţiile proiectelor anterioare;
• Managementul calităţii – planificarea calităţii privind procesele şi
produsele sau serviciile implicate în proiect, asigurarea calităţii, controlul
calităţii, managementul calităţii totale.
Practica a dovedit că managementul proiectelor este un proces
dinamic, desfăşurat în mod ştiinţific, prin care resursele necesare sunt
utilizate şi organizate într-o asemenea manieră, încât să conducă la
îndeplinirea obiectivele proiectului. În managementul proiectelor, o parte
din personalul pentru implementarea proiectelor poate fi angajat temporar,
în calitate de consultanţi, lipsind astfel permanenţa rolurilor. Personalul
implicat în proiect poate avea diferite roluri de îndeplinit la momente
diferite.
Planificarea în cadrul elementelor prestabilite, ca bugetul, durata de
realizare, planul de bază, care sunt precizate la momentul structurării
proiectului prezintă o importanţă fundamentală.
2828
Managementul proiectelor se caracterizează prin trăsături proprii, care
asigură succesul proiectelor. Una dintre trăsături este aceea de a fi un proces
complex, deoarece implică, pe lângă cunoştinţe economice şi tehnice de
specialitate din domeniul specific fiecărui proiect, o gamă largă de
cunoştinţe şi aptitudini organizatorice, astfel încât să coordoneze în paralel
organizarea optimă a timpului, conducerea echipei, precum şi administrarea
celorlalte resurse.
Pentru asigurarea succesului proiectelor, o condiţie esenţială constă în
concentrarea permanentă a managementului proiectelor asupra îndeplinirii
obiectivelor propuse şi, deci, a schimbării într-un mod organizat a situaţiei
existente, în vederea realizării situaţiei dorite. Activitatea de management
de proiect se desfăşoară pe toată durata ciclului de viaţă al proiectului, şi
priveşte controlul acestuia în întregime11

1.2.4 Definirea obiectivelor managementului proiectelor tehnice

Obiectivele, scopurile, competenţele, misiunea şi vocaţia formează un


ansamblu de finalităţi pe care întreprinderea, prin demersurile iniţiale şi
activităţile desfăşurate ulterior, caută să le materializeze coerent şi unitar,
reuşind să creeze o imagine globală a ceea ce trebuie să îndeplinească
organizaţia, prin activităţile şi acţiunile sale.

11
Marian Liviu, Managementul Proiectelor, Editura Efi – Rom, Tg. –
Mureş, 2001.

2929
După P. Drucker, misiunea organizaţiei îl reprezintă răspunsul clar şi
cuprinzător la întrebarea „Ce realizează afacerea noastră?”. În acest context,
misiunea ATT (Societatea de Telefonie Americană) se exprimă sugestiv
prin: „Afacerea noastră este de a oferi servicii.”
Scopurile, în general latente, devin explicite mai ales în perioada
crizelor acute, ele nu depind de voinţa conducătorului, rezultând din
constrângerile interne şi externe inerente la care este supusă întreprinderea:
dezvoltare, supravieţuire, creşterea profitului etc.
Vocaţia corespunde rolului pe care conducătorul doreşte ca
întreprinderea să şi-l asume în mediul său, răspunzând astfel nevoilor şi
aspiraţiilor celorlalţi actori participanţi la viaţa economică. De exemplu, se
consideră vocaţie alinierea la nevoile pieţei, prin satisfacerea dorinţelor
consumatorilor sau gestionarea raportului preţ-calitate în beneficiul
clienţilor.
Competenţa (ştiinţa, meseria) defineşte ceea ce ştie şi poate să facă
întreprinderea în plan tehnic, tehnologic, comercial, financiar, organizatoric
etc.
Noţiunea de obiectiv reprezintă centrul ţintei prin care obţine
punctajul maxim. În preocupările managementului, obiectivul devine o
reprezentare a stării viitoare. Exprimat în termeni concreţi, cantitativi,
obiectivul reprezintă finalitatea care justifică acţiunile şi demersurile într-
3030
un proiect. În acest context, obiectivele reprezintă şabloane, nivele de
referinţă, ţintă care prefigurează viitorul pentru organizaţie.
Obiectivul este un rezultat planificat şi realizat, nicidecum o activitate
în sine, el trebuie definit cu claritate într-un limbaj comun tuturor actorilor
interesaţi(conducători, executanţi, clienţi, furnizori etc.) Obiectivul trebuie
să fie rezonabil şi pentru a fi realizat, necesită susţinerea coordonată prin
metode, cunoştinţe, abilităţi şi resurse care trebuie identificate,
dimensionate şi gestionate printr-un program complex.
Obiectivul se defineşte complet prin patru componente obligatorii:
- atributul, conţinutul obiectivului: rentabilitate, preţ, cheltuieli, calitate,
fiabilitate etc;
- scara de măsură: obiectivul trebuie să fie raportat unui palier de valori
cunoscut şi utilizat de conducător: rata (de acumulare), nivel (calitativ),
scara (de duritate), grad (de absenteism) etc;
- norma: valoarea exactă care trebuie obţinută pe scara definită anterior;
- un orizont de timp: obiectivul trebuie realizat într-o perioadă de timp
care trebuie determinată şi data. Modificând orizontul de timp obţinem un
alt obiectiv care impune, la rândul său, o altă strategie.
De exemplu: obiectivul de realizare a unei rate (scara) de rentabilitate
(atributul) de 15% (norma) în doi ani (orizontul de timp) este complet şi
corect formulat.
Obiectivele sunt o reprezentare a stării viitoare a întreprinderii, a
activităţilor sau a rezultatelor sale, precum şi instrumente prin care se
direcţionează o orientare fundamentală în politica generală a întreprinderii,
generând un demers prin care demarăm şi îmbunătaţim afaceri rentabile sau
corectăm defectele constatate. Prin obiective şi subobiective putem să
decupăm demersul strategic al organizaţiei pe funcţiunile specializate, cu
referiri directe la specificul acestora, devenind obiective derivate, repere
definitorii pentru conducătorii departamentelor funcţionale.
Dintre funcţiile practice ale obiectivelor merită să fie menţionate:
3131
Inovaţia. Căutarea de obiective trebuie să determine conducătorii să
iasă din cadrul obişnuit, rutinier, şi să gândească inovator, să ia în calcul
mediul cu riscurile sale, găsind soluţii noi care să rezolve problemele
manageriale ale căror decizii nu pot fi contingentate.
Siguranţa judecăţii. Obiectivele servesc la aprecierea şi clasificarea
posibilităţilor şi a variantelor de acţiune, ele reprezintă criteriile după care se
aleg soluţiile în conformitate cu aspiraţiile. Exemplu: Să presupunem că,
pentru o organizaţie, s-au identificat trei politici de investiţii pentru anul
următor, fiecare cu o rată de randament bine precizată: A cu 15%, B cu
18%, C cu 22%, iar obiectivul propus precizează necesitatea realizării unei
rate de randament de 20%. Deci, doar varianta C este valabilă şi poate fi
adoptată de conducătorul organizaţiei.
Asigură coerenţă strategiei. De cele mai multe ori, strategia se
materializează prin decizii multiple şi secvenţiale care, dacă nu sunt
coordonate şi direcţionate de o viziune globală, riscă generarea unor
divergenţe deosebit de periculoase pentru organizaţie. Într-un demers
strategic sistematic, logic şi realist, deciziile se fundamentează pe
obiectivele stabilite, generând şi producând acţiuni complementare care
creează un efect benefic de sinergie.
Control. Obiectivele pot da masură performanţelor obţinute. Sistemul
de previziune construit pe baza valorii obiectivelor serveşte la compararea
rezultatelor obţinute şi la determinarea abaterilor, diferenţe care generează
acţiuni specifice, în general de corecţie şi readucere a sistemului la starea de
echilibru.
Obiectivele ce se urmăresc în mod expres prin aplicarea
managementului proiectelor sunt:
- cheltuielile efective ale realizării sarcinii să nu le depăşească pe cele
planificate;
- executarea obiectivelor să se facă în termenele prevăzute sau în devans;

3232
- existenţa unor asemenea sarcini de rezolvat care să nu perturbe cu nimic
îndeplinirea planurilor curente (de bază).
Orice scop cu obiective bine definite, care reprezintă valori specifice
ce urmează fi utilizate pentru satisfacerea unor nevoi, reprezintă un proiect.
Un proiect constă în combinarea resurselor organizaţiei pentru a crea
un produs nou şi pentru a obţine performanţe în proiectarea şi
implementarea strategiilor organizaţionale. Managementul proiectelor este
procesul prin care managerul de proiect planifică şi controlează sarcinile
care sunt cuprinse în proiect, gestionând resursele aferente proiectului.
Prin resurse înţelegem:
- oameni – operatorii, funcţionarii şi conducătorii reprezintă tot atâtea
categorii de personal angajat al organizaţiei care dezvoltă proiectele.
- bani – mijloacele financiare reprezintă resursa cea mai generală cu
ajutorul căreia se poate achiziţiona orice altă resursă umană, tehnică etc.
- echipamente – utilajele reprezintă resurse în condiţiile în care contribuie la
dezvoltarea proiectului.
- timp – includerea timpului în categoria resurselor reprezintă un demers
total, dar justificat prin influenţa pe care o are asupra proiectului.
Un proiect reprezintă un ansamblu de acţiuni specifice şi colective care
structurează metodic o realitate de viitor, pentru care nu s-a găsit încă un
echivalent exact. Deci, proiectul nu poate fi:
- un studiu sau o cercetare; proiectul trebuie să fie materializat;
- previziune; proiectul reprezintă mai mult decât o extrapolare prin
previziune;
- operaţii productive repetitive.
Un proiect se defineşte ca o intervenţie pentru materializarea unei
realităţi viitoare. Proiectul este complex şi creează o serie de probleme
manageriale de armonizare a funcţiunilor şi a structurilor:
- conceperea şi implementarea unei structuri temporale, specifice
proiectului, şi legăturile acesteia cu celelalte activităţi;

3333
- căutarea unor forme de coabitare între structura temporară şi organizaţia
coordonatoare;
- adaptări şi modificări frecvente ale acţiunilor prevăzute în proiect, în
funcţie de diferiţi factori de influenţă;
- adaptarea deciziilor în caz de risc şi incertitudine;
- atenuarea situaţiilor conflictuale;
- căutarea unui echilibru între cei trei factori ai unui proiect (calitate, cost,
termene) şi optimizarea resurselor disponibile.
Există o distincţie între gestiunea unui proiect şi direcţiile proiectului
sau pilotarea. Studiile de gestionare constituie baza informativă şi evaluativă
a pilotării, astfel încât prin acţiuni pluridisciplinare să se poată interveni în
problemele tehnice, economice şi temporale, asigurând proiectului
realizarea obiectivului propus.
Managementul proiectelor este deosebit de complex, deoarece
reprezintă sinteza a cel puţin cinci elemente:
- de pregătire şi lansare proiectul;
- de conducere a proiectul în sine;
- de organizare a dezvoltarii şi implementarea proiectului;
- de asigurare a coerenţei acţiunilor;
- de conducere a monitorizării şi evaluării.
Managementul proiectului reprezintă procesul de organizare şi
supraveghere a proiectului, pentru a asigura realizarea acestuia conform
planificării, în limitele bugetului şi conform specificaţiilor stabilite.
Mai general, se poate defini managementul de proiect ca activitatea ce
are drept scop conducerea realizării unui plan. Din această definiţie pot fi
trase trei concluzii:
1. Managementul de proiect este o activitate cu un scop specific;
2. Managementul de proiect se referă la conducerea activităţii de
realizare a unui plan;

3434
3. Managementul de proiect se desfăşoară în timp, din momentul în care
este începută activitatea de elaborare a planului care urmează a fi realizat şi
până în momentul realizării evaluării finale vizavi de activităţile derulate şi
de succesul/impactul proiectului.
Pentru realizarea acestor deziderate, anumite funcţii trebuie
îndeplinite. Prin urmare, înţelegerea funcţiilor managementului este
esenţială pentru gestionarea eficientă a proiectului. Aceste funcţii sunt
descrise în subcapitolul următor.

1.2.5. Definirea funcţiilor managementului proiectelor


Funcţiile managementului sunt:
1. planificare – munca făcută de manager pentru a stabili modul în
care se va desfăşura un proiect;
2. organizare – definirea şi alocarea resurselor proiectului, precum şi
a activităţilor şi sarcinilor din proiect ţinând cont de planificarea făcută;
3. implementare-coordonare – punerea în practică a celor planificate
şi armonizarea deciziilor şi acţiunilor;
4. control – procesul prin care managerul se asigură că activităţile se
realizează conform planificării şi că este obţinut progresul în direcţia
obiectivelor;
5. conducere – direcţionarea oamenilor implicaţi, prin analiza
opţiunilor, luarea deciziilor şi comunicarea lor.

3535
Figura 1.2. – Funcţiile managementului proiectelor

Planificarea presupune:
- identificarea scopului şi obiectivelor proiectului;
- stabilirea metodelor necesare obţinerii acestora (strategia);
- stabilirea activităţilor proiectului şi a resurselor necesare;
- realizarea programării în timp a proiectului pe baza schemelor de lucru;
- realizarea unui plan de protejare a resurselor proiectului;
- realizarea de planuri de rezervă.
Simplu spus, a planifica înseamnă să stabileşti unde vrei să ajungi, de
ce vrei să ajungi acolo, cum vei ajunge acolo, ce-ţi trebuie ca să ajungi acolo
şi cum îţi dai seama dacă ai ajuns acolo sau nu. La sfârşitul unui proiect
dificil, beneficiile planificării pot fi evidente. Dar beneficiile sunt cunoscute
de la început. La un nivel general, acestea includ:
• Înţelegerea şi obţinerea acordului tuturor părţilor implicate/interesate
asupra obiectivelor proiectului, rezultatelor ce trebuie atinse, conţinutului,
riscurilor, costului, abordării, metodelor, activităţilor etc.
• Se poate determina „dacă scenariul” propus este valid. De exemplu, un
proiect care îşi propune să instruiască 300 de persoane într-o perioadă de 1
lună poate părea realizabil la prima vedere. Însă, după o planificare mai de-
taliată veţi constata că veţi avea nevoie de o perioadă de cel puţin 3 luni sau

3636
că veţi avea nevoie de o echipă de 3 ori mai mare decât cea la care v-aţi
gândit iniţial.
• Asigurarea că resursele necesare sunt disponibile atunci când aveţi nevoie
de ele.
• Validarea proceselor utilizate pentru managementul proiectului, îm-
preună cu beneficiarul/clientul.
Este singura fază în care se analizează fezabilitatea proiectului; de
aceea este esenţială, pentru că, în lipsa ei, există riscul de a implementa un
proiect nerealist sau defectuos. Prin urmare, se economiseşte foarte mult
timp, iar acest câştig de timp se reflectă/repercutează asupra tuturor celorlal-
te faze ale proiectului.
Organizarea presupune:
- stabilirea structurii organizatorice a echipei de proiect;
- identificarea şi repartizarea rolurilor membrilor echipei în cadrul
proiectului;
- definirea politicilor, procedurilor şi tehnicilor managementului proiectului;
- pregătirea statutului managerului de proiect şi a instrumentelor de
delegare;
- stabilirea standardelor de autoritate şi responsabilitate ale echipei de
proiect;
- alocarea resurselor materiale şi financiare pe activităţi.
Implementarea-coordonarea presupune:
- pregătirea şi derularea activităţilor proiectului;
- instruirea personalului;
- supervizarea;
- armonizarea deciziilor şi acţiunilor individuale;
- monitorizarea resurselor şi activităţilor;
Controlul se concretizează în:
- ce se monitorizează şi care sunt aspectele relevante prin prisma celor 4
elemente caracteristice (resurse, activităţi, rezultate, impact);

3737
- stabilirea criteriilor şi indicatorilor de performanţă;
- stabilirea standardelor de performanţă (calitate, proceduri, costuri,
încadrare în timp);
- stabilirea şi implementarea unei scheme de monitorizare şi evaluare a
progresului organizaţiei în direcţia dorită, integrată în planificare;
- stabilirea unui traseu informaţional între membrii echipei de proiect, între
aceştia şi restul organizaţiei şi între aceştia şi ceilalţi factori interesaţi;
- planificarea revizuirii regulate a strategiei în funcţie de rezultatele
evaluării;
- controlul reprezintă o funcţie care trebuie îndeplinită pe toată durata
derulării proiectului!
Conducerea implică:
- stabilirea persoanei/persoanelor cu putere de decizie, în ce domeniu şi care
sunt limitele de autoritate ale postului său/lor privind coordonarea activităţii
şi alocarea resurselor proiectului;
- stabilirea modului de analiză a opţiunilor, luarea deciziilor şi comunicarea
lor pentru fiecare activitate a proiectului.

3838
CURS 2
MANAGEMENTUL PROIECTELOR – ACTIVITATE
SPECIALIZATĂ. CONCEPTIA PROIECTULUI

2.1. Activităţile şi etapele managementului proiectelor

Activitatea de elaborare de proiecte, caracteristică a organizaţiilor


neguvernamentale, a devenit o practică obişnuită şi pentru reprezentanţii
celorlalte două sectoare: cel public şi cel de afaceri. În această perioadă, tot
mai des se vorbeşte şi în aceste medii de existenţa unor departamente
specializate pentru elaborarea de proiecte. Domeniile în care pot fi elaborate
proiectele sunt destul de variate şi se referă atât la proiecte generale care
vizează dezvoltarea (a unei persoane, a unei organizaţii sau a unei
comunităţi), cât şi la proiecte care vizează schimbul de experienţă,
organizarea de seminarii etc.
După cum am amintit şi mai sus, activitatea de management de
proiecte începe din momentul demarării activităţii de elaborare a propunerii
de finanţare. Din acel moment, cel care iniţiază proiectul începe munca
efectivă de management de proiect.
În literatura de specialitate, activitatea de management de proiect
este împărţită în patru etape/faze: concepţia; planificarea; implementarea;
încheierea/evaluare.
În cele ce urmează vom încerca să prezentăm fiecare pas în parte
pentru a vedea care sunt activităţile derulate în cadrul acestora.

3939
Concepţia

Încheiere/evaluare Planificarea

Implementarea

Fig. Nr. 2.1. Etapele managementului proiectelor

2.2. Concepţia proiectului

Această fază presupune parcurgerea următoarelor etape:


1. Identificarea şi analiza nevoilor cărora se adresează proiectul
(problema ce trebuie rezolvată);
2. Construirea unei argumentaţii în jurul acestei probleme, privind mai
ales importanţa şi urgenţa rezolvării ei;
3. Definirea soluţiei vizate, a scopului şi obiectivelor proiectului;
4. Definirea activităţilor majore şi estimarea costurilor şi resurselor
umane şi materiale necesare şi a celor disponibile;
5. Prezentarea propunerii de proiect finanţatorului (comisiei de
evaluare).
În această primă fază, ţelul este definirea elementelor caracteristice ale
proiectului care sunt absolut necesare pentru ca forul decizional al
organizaţiei (şi apoi, eventual, şi finanţatorul, dacă proiectul este finanţat din
exteriorul organizaţiei) să poată lua o decizie în cunoştinţă de cauză privind
eventuala implicare a organizaţiei în acest proiect.
Dacă decizia este pozitivă, începe a doua fază (planificarea detaliată şi
organizarea).
4040
Dacă nu, proiectul se termină înainte de a implica organizaţia în
cheltuieli majore inutile.
A. Analiza nevoilor
Orice proiect începe cu o idee. Înainte de a demara orice acţiune,
managerul de proiect, împreună cu echipa sa, va trebui să se oprească pentru
o verificare a situaţiei. Două elemente esenţiale trebuie evaluate: nevoile şi
mediul.
Analiza nevoilor se bazează pe principiul că proiectul nu este „lucru
de dragul lucrului”, ci vizează atingerea unui scop.
Problema avută în vedere poate reprezenta o situaţie sau un
complex de situaţii care afectează anumiţi oameni, anumite grupuri sau
întreaga societate, la un moment dat şi într-un anumit loc
În munca de identificare a problemei, echipa unui proiect confundă
frecvent problema reală fie cu efectele sale, fie cu o anume soluţie deja
agreată tacit, fără o analiză în profunzime a problemei. Pentru a evita
asemenea situaţii, este de dorit să utilizăm o serie de întrebări de verificare
care ne pot indica dacă problema identificată este una reală sau nu, care să
merite să ne oprim asupra sa şi să încercăm identificarea unei soluţii:
- De ce este aceasta o problemă ?
- Cine este afectat de aceasta ?
- A cui problemă este?
- Care este impactul problemei asupra beneficiarilor organizaţiei? Asupra
relaţiilor organizaţie-beneficiari? Când se manifestă efectele negative ale
acesteia?
- Este urgentă rezolvarea ei şi de ce?
- Este problema rezolvabilă cu resursele disponibile?
- Ce s-ar întâmpla dacă problema nu ar fi rezolvată?
- În ce stadiu se va afla problema după terminarea proiectului?
Toate acestea sunt de folos în identificarea unor probleme reale. În
această fază, este de dorit să participe cât mai mulţi membri ai organizaţiei

4141
care vor fi sau nu implicaţi în rezolvarea problemei. Este, de obicei, faza în
care se identifică un număr cât mai mare de probleme. Având în vedere
resursele limitate, dintre toate problemele identificate organizaţia se va opri
asupra uneia. Astfel, următorul pas va fi acela de a determina problema
prioritară, cea asupra căreia se vor concentra eforturile de soluţionare.
B. Determinarea problemei prioritare:
Se poate face utilizând tabelul de mai jos, în care sunt enumerate
problemele identificate şi se dau scoruri de la 1 la 5 pentru fiecare din
următoarele criterii:
Tabelul 1
Enunţul Enunţul Enunţul
Criteriu problemei problemei problemei
1 2 3
Importanţa
problemei

Urgenţa
problemei

Fezabilitate

Suport din
partea celor
interesaţi

Punctaj
final

În acest stadiu trebuie să răspundem la următoarele întrebări:


- Cine sunt componenţii/membrii grupurilor-ţintă?
- Este oare nevoie de acest proiect? Reflectă el nevoile reale ale comunităţii?
- Este comunitatea de acord că această problemă este reală? Doreşte oare
comunitatea acest proiect? Care ar fi soluţiile lor?
- Care ar fi oportunităţile proiectului? Ce are el nou, inovator?
- Ce anume (situaţie, stare de fapt...) va schimba proiectul?

4242
Această evaluare a nevoilor va fi o provocare pentru proiect; fie va
confirma ideile, fie va determina regândirea întregii logici a proiectului.
După identificarea nevoilor şi a potenţialelor soluţii pentru acestea, este
necesar să analizăm în ce măsură proiectul este necesar şi posibil. Acest
lucru se face prin evaluarea mediului organizaţiei care ne va ajuta să
identificăm diferitele niveluri ale mediului intern şi extern ce pot afecta
administrarea şi succesul proiectului. Este, practic, vorba despre analiza
SWOT.
C. Analiza SWOT
Analiza SWOT (de la termenii din limba engleză: Strenghts,
Weaknesses, Opportunities şi Threats) începe prin efectuarea unui inventar
al calităţilor şi slăbiciunilor (punctelor tari şi punctelor slabe) organizaţiei,
ideii de proiect, soluţiei identificate pentru problema prioritară etc. Se
identifică apoi oportunităţile şi ameninţările externe care pot afecta
organizaţia, proiectul etc. Este faza în care toţi aceşti factori (pe de o parte
cei care ţin de mediul intern – punctele tari şi punctele slabe şi, pe de alta,
cei care ţin de mediul extern – oportunităţile şi ameninţările) sunt notaţi,
fără a se emite niciun fel de judecăţi asupra lor şi fără a se face conexiuni. 12
Punctele tari. Descriu atributele pozitive, tangibile şi intangibile care
ţin de organizaţie, proiect. Sunt factori aflaţi sub directul control al organi-
zaţiei / echipei de proiect: Ce puncte forte aveţi? Ce faceţi bine? Ce resurse
aveţi? Ce avantaje aveţi faţă de alte organizaţii asemănătoare? Punctele tari
cuprind atât elemente intangibile, de exemplu legate de echipă (organizaţie,
proiect) – cunoştinţele în domeniu, educaţia, experienţa, contactele, repu-
taţia, capacitatea membrilor, precum şi elemente tangibile legate de sursele
financiare disponibile, echipamente, canale de comunicare, materiale cu
drepturi de autor etc., care aparţin organizaţiei. Punctele forte captează as-
12
A. Grigorescu, Managementul proiectelor, Editura Uranus, Bucureşti,
2007.

4343
pectele interne pozitive şi adaugă valoare sau oferă un avantaj în faţa orga-
nizaţiilor concurente. Iată câteva exemple de criterii care pot fi avute în ve-
dere în momentul identificării punctelor tari:
- Avantajele unei propuneri - Calitatea proiectelor derulate,
- Capacitate experienţa
- Avantaje faţă de concurenţă - Acreditări, recunoaşteri, certificări
- Resurse, echipamente, oameni - Sistemul de comunicare din interiorul
- Experienţa, cunoştinţe, date, organizaţiei
informaţii - Cultura organizaţională
- Resurse financiare, locaţia - Conducere, management
- Aspecte inovative - Filosofia şi valorile organizaţiei

Punctele slabe. Punctele slabe sunt factorii aflaţi sub controlul


organizaţiei, echipei de proiect şi care împiedică obţinerea sau menţinerea
unui nivel de calitate competitiv.
Pentru a le putea identifica mai uşor, puteţi răspunde la întrebarea „Ce
zone trebuie îmbunătăţite?”
Punctele slabe pot include: lipsa de experienţă, resursele limitate, lipsa
de acces la tehnologie sau capacitate, portofoliu de proiecte limitat sau
inexistent etc. Reprezintă factori aflaţi sub controlul organizaţiei / echipei de
proiect, dar care, din anumite motive, au nevoie de îmbunătăţire pentru a
putea atinge efectiv obiectivele propuse.
Iată mai jos câteva criterii care pot fi avute în vedere în identificarea
punctelor slabe:
- Dezavantajele unei propuneri - Efectele asupra activităţilor
- Lipsa capacităţii principale ale organizaţiei
- Lipsa avantajelor faţă de - Experienţa anterioară în domeniu
concurenţă lipsă sau irelevantă
- Reputaţia - Angajamentul scăzut al
- Lipsa resurselor financiare membrilor
- Propriile puncte sensibile ale - Acreditări, certificări lipsă
organizaţiei - Conducere defectuoasă
- Termene limită, resurse limitate - Lipsa unor canale clare de
- Lipsa unui flux de numerar accep- comunicare
tabil - Cultură organizaţională nepotrivită

4444
Oportunităţi. Oportunităţile evaluează factorii atractivi externi care
reprezintă elemente de care organizaţia / echipa de proiect poate profita.
Aceştia sunt factorii externi organizaţiei proiectului. Ce oportunităţi există
în sectorul de activitate al organizaţiei sau în jurul vostru din care puteţi
spera să beneficiaţi?
Aceste oportunităţi reflectă potenţialul pe care-l puteţi realiza prin
implementarea strategiilor voastre de dezvoltare organizaţională / prin
implementarea proiectului. Oportunităţile pot fi rezultatul creşterii pieţei,
schimbului în stilul de viaţă, rezolvarea problemelor asociate cu situaţii
curente, o percepţie pozitivă asupra organizaţiei voastre din partea sectorului
neguvernamental, legislaţie favorabilă, existenţa surselor externe de
finanţare etc. Dacă este relevant, plasaţi perioade de timp în jurul
oportunităţilor. Reprezintă o oportunitate constantă sau este ceva de
moment? Cât de importantă este sincronizarea voastră?
Oportunităţile sunt externe organizaţiei sau proiectului. Dacă aţi
identificat „oportunităţi” care sunt interne organizaţiei şi sunt sub controlul
vostru, va trebui să le clasificaţi ca puncte forte.
Criterii care pot fi avute în vedere în identificarea oportunităţilor:
- Dezvoltarea sectorului - Influenţe globale
- Lipsa unor organizaţii concurente - Legislaţie favorabilă (de ex.
- Tendinţele actuale benefice Legea sponsorizării)
- Dezvoltarea tehnologică - Surse de finanţare pentru
domeniul vizat

Ameninţări. Ce factori reprezintă potenţiale ameninţări pentru voi?


Ameninţările includ factori în afara controlului vostru, care ar putea să vă
pună strategia de dezvoltare, implementarea proiectului etc. şi chiar şi
organizaţia într-o poziţie de risc. Aceştia sunt factori externi - nu aveţi
niciun control asupra lor, dar pe care-i puteţi anticipa dacă aveţi un plan de
urgenţă care să se ocupe de prevenirea şi rezolvarea acestor probleme.
O ameninţare este o provocare creată de o tendinţă nefavorabilă.
Concurenţa, organizaţiile care îşi desfăşoară activitatea în acelaşi domeniu –
4545
existente sau potenţiale – sunt mereu o ameninţare. Alte ameninţări ar putea
include creşterea intolerabilă a preţurilor de către furnizori, reglementări
guvernamentale, căderi economice, efect negativ al media, retragerea de pe
piaţă a unui finanţator extern etc. Ce situaţii ar putea să ameninţe eforturile
voastre? Puneţi pe hârtie cele mai mari temeri ale voastre. O parte din
această listă ar putea fi de natură speculativă, dar va adauga, valoare analizei
voastre SWOT. S-ar putea să vă ajute să vă clasificaţi ameninţările în
funcţie de seriozitatea lor şi de probabilitatea de a se întâmpla. Cu cât
identificaţi mai bine ameninţările potenţiale, cu atât mai mult puteţi să vă
poziţionaţi şi să planificaţi proactiv pentru a le răspunde.
Iată mai jos câteva criterii care pot fi avute în vedere în momentul
identificării ameninţărilor:
- Efecte politice - Cererea
- Efecte legislative - Dezvoltarea economică
- Efecte ale mediului - Competiţie în domeniul vizat
- Lipsa surselor de finanţare foarte puternică
După identificarea punctelor tari şi slabe, a ameninţărilor şi a
oportunităţilor, se trece la analiza competenţei organizaţiei de a rezolva
problema identificată, prin intersectarea punctelor tari cu oportunităţile şi
ameninţările, precum şi a punctelor slabe cu oportunităţile şi ameninţările.
Tabelul 2 - Matricea SWOT
Puncte tari (S) Puncte slabe (W)
Oportunităţi (O) SO WO
Ameninţări (T) ST WT

Cadranul SO – decizia va fi luată în sensul valorificării punctelor tari în


atragerea oportunităţilor;
Cadranul ST – decizia va fi luată în sensul valorificării punctelor tari în
contracararea pericolelor;
Cadranul WO – decizia va fi luată în sensul eliminării punctelor slabe,
pentru valorificarea oportunităţilor;

4646
Cadranul WT – decizia va fi luată în sensul eliminării punctelor slabe,
pentru contracararea pericolelor.
Din combinarea acestor strategii generice se poate realiza strategia
complexă a organizaţiei, în vederea rezolvării problemei identificate.
D. Grupul ţintă al proiectului
Este alcătuit din persoanele (fizice sau juridice) care sunt vizate de
proiect. Către cine ţinteşte proiectul vostru? Acestea nu se confundă cu
beneficiarii proiectului, dar, în anumite situaţii, grupul ţintă poate cuprinde
şi categoria beneficiarilor proiectului.
De exemplu – aveţi un proiect al cărui grup ţintă sunt studenţii la
Universitatea X.
E. Beneficiarii proiectului
Reprezintă persoanele sau categoria de persoane care vor avea de
câştigat de pe urma proiectului, în viziunea iniţiatorilor acestuia. Sunt
beneficiari direcţi şi indirecţi.
Un exemplu de beneficiari direcţi, având în vedere grupul ţintă
menţionat mai sus, ar fi: 20 de studenţi la Facultatea de Ştiinţe Socio-
Umane, Specializarea Administraţie Publică, din anul 2. Exemplu de
beneficiari indirecţi – colegii din anul 2 al celor 20 de studenţi, profesorii
studenţilor, prietenii, familia, comunitatea locală etc.
F. Definirea scopului proiectului
După identificarea nevoilor şi a problemei/problemelor cărora trebuie
să le răspundă proiectul, trebuie identificat rostul proiectului, ce se doreşte
să se realizeze prin acest proiect, de ce să îl derulăm. Pe scurt, care este
scopul proiectului? Scopul proiectului este practic soluţia pentru
problema identificată sau, altfel spus, este situaţia la care dorim să
ajungem în urma implementării proiectului (evident, o situaţie mai
bună pentru beneficiarii proiectului). Cea mai simplă modalitate de
enunţare a unui scop este pozitivarea, „inversarea” problemei.

4747
Scopul nu trebuie schimbat pe parcursul derulării proiectului, întrucât
acest fapt înseamnă practic că e vorba de un alt proiect.

G. Definirea obiectivelor proiectului


Un obiectiv este un rezultat scontat ce trebuie obţinut în efortul de
atingere a scopului.
Obiectivele sunt paşii ce trebuie făcuţi pentru a ne apropia de scop.
Obiectivele trebuie să fie formulate SMART:
S - specific (specific = este obiectivul clar: cine, ce, când, unde, cum este
rezultatul la nivelul beneficiarilor?)
M - measurable (măsurabil = sunt rezultatele măsurabile?),
A - achievable (tangibil /abordabil = este un obiectiv care poate fi în
general atins şi care ne apropie de atingerea scopului? Poate organizaţia să îl
atingă?)
R – realistic (realist = are organizaţia resursele necesare pentru atingerea lui
în timpul dat?)
T – timely (încadrat în timp = există un termen-limită?).
Trebuie acordată o mare atenţie când se enunţă obiectivele pentru a nu
se confunda cu activităţile. Acestea din urma sunt paşii ce trebuie făcuţi
pentru îndeplinirea obiectivelor.
Nu trebuie uitată o caracteristică foarte importantă pe care obiectivul
trebuie să o aibă, aceea de a putea fi evaluat. Cum veţi şti altfel că v-aţi atins
obiectivele?
Exemple de obiective „SMART”:
- Reducerea cu 5% a abandonului şcolar în Universitatea X, într-un
an.
- Informarea a 2000 de tineri din Universitatea X cu privire la
pericolul fumatului, într-o perioadă de 6 luni.
Pe măsură ce organizaţia atinge obiectivele proiectului, distanţa dintre
stadiul actual şi scop se îngustează.

4848
H. Definirea activităţilor
Obiectivele sunt aduse la îndeplinire prin derularea unui set de
activităţi specifice.
Fiecare activitate are următoarele caracteristici principale:
− rol bine determinat;
− consumă resurse fizice şi umane în timp bine determinat;
− un moment de început şi un moment de încheiere.

4949
CURS 3
PLANIFICAREA PROIECTULUI

3.1. Etapele planificarii proiectului

Planificarea este esenţială în viaţa unui proiect, răspunzând la


următoarele întrebări:
• Ce trebuie făcut?
• Când trebuie făcut?
• Unde trebuie făcut?
• De către cine trebuie făcut?
• Cum trebuie făcut?
• Cu ce resurse trebuie făcut?
A. Planificarea activităţilor
Procesul de planificare a activităţilor presupune parcurgerea
următorilor paşi:
1. Pentru fiecare obiectiv al proiectului, decideţi strategia optimă şi
activităţile pe care le implică.
2. Lista tuturor activităţilor proiectului. Elaboraţi o singură listă pentru
toate activităţile planificate.
3. Împărţiţi activităţile în subactivităţi şi sarcini realizabile. Împărţiţi
activităţile mai întâi în subactivităţi şi apoi în sarcini. Principala consideraţie
este obţinerea unui nivel corect de detalii. Cea mai frecventă greşeală este
împărţirea activităţii în prea multe detalii.
Cei care planifică trebuie să împartă activităţile doar până la un nivel
la care au destule informaţii pentru a deduce resursele necesare.
4. Pentru fiecare activitate, estimaţi durata şi resursele necesare. Pentru
aceasta, e bine să utilizaţi o foaie separată pentru fiecare activitate.

5050
5. Clarificaţi secvenţa şi dependenţa. Acum ordonaţi activităţile în
succesiunea lor logică. Unele activităţi pot avea loc în paralel. Legaţi
activităţile unele de altele pentru a le determina secvenţa şi dependenţa.
Activitatea depinde de începerea sau încheierea altei activităţi? De exemplu,
construirea unei case constă într-un număr de acţiuni separate, dar
interrelaţionate: mai întâi, se sapă şi se face fundaţia, apoi se ridică zidurile
etc. Sunt şi activităţi ce se pot face în paralel: aprovizionarea cu materiale şi
ridicarea fundaţiei.
6. E momentul să evaluaţi dependenţa activităţilor de resurse. Unele
activităţi care, teoretic, pot avea loc concomitent, în realitate nu vor putea,
deoarece necesită aceeaşi resursă (umană sau materială). Acestea vor trebui
reordonate în succesiune.
7. Stabiliţi termene pentru fiecare sarcină. Fiecare sarcină trebuie să aibă
o dată de începere, o durată şi o dată de încheiere. Apoi agenda trebuie
urmată cât mai îndeaproape.
8. Alcătuiţi agenda activităţilor principale. După ce aţi specificat
termenele sarcinilor individuale, următorul pas este să planificaţi termenele
pentru întreaga activitate principală.
9. Utilizaţi repere (milestones). Reperele sunt evenimente cheie care oferă
o măsură a progresului proiectului şi obiective către care să se îndrepte
echipa proiectului.
10. Având aceste date, stabiliţi drumul critic: succesiunea de activităţi
între care nu există pauze datorate dependenţei unei activităţi de realizarea
concomitentă a altora. În acest caz, orice întârziere în realizarea unei
activităţi va duce la întârzierea terminării proiectului. El reprezintă drumul
cel mai lung (ca durată) din întregul proiect. Data de finalizare a proiectului
pe drumul critic trebuie apoi comparată cu termenul limită pentru proiect.
Dacă se termină înainte, e bine. Dacă nu, trebuie luată în considerare
posibilitatea de reducere a timpului de realizare a unor activităţi, prin

5151
utilizarea mai multor resurse, renegocierea termenului limită sau
oportunitatea realizării proiectului respectiv.
11. Definiţi expertiza în cadrul echipei. Nivelul şi tipul expertizei necesare
trebuie hotărâte separat pentru fiecare sarcină.
12. Alocaţi sarcini în cadrul echipei. Distribuiţi responsabilităţi în
consultare cu membrii echipei. Fiecare sarcină este atribuită unui individ
care şi-o asumă ca un scop pe termen scurt.
Iată mai jos un exemplu privind identificarea activităţilor, a duratelor
şi alocarea resurselor necesare pentru fiecare activitate:

Nr. Denumire Perioada Mod de realizare Resurse alocate


activ. activitate de
desfăşu-
rare
Evaluarea - 1 specialist
nevoilor de 11-14 iu- management or-
A1 formare ale lie Interviuri ganizaţional / 42
membrilor 2008 ore
organizaţiei - 1 specialist
management de
proiect / 42 ore
- 1 specialist
resurse umane /
42 ore
Analiza şi - 1 specialist
evaluarea management or-
Stabilirea datelor obţinute ganizaţional / 42
modulelor de prin ore
A2 curs şi a interviuri, - 1 specialist
programei 15 iulie folosind tehnici management de
acestora 2008 de management proiect / 42 ore
organizaţional; - 1 specialist
elaborarea pro- resurse umane /
gramelor 42 ore
modulelor
- 1 specialist man-
agement
organizaţional / 42
ore

5252
- 1 specialist man-
agement de
A3 Elaborarea 18-31 iu- Adaptarea mate- proiect / 42 ore
materialelor lie rialelor - 1 specialist
didactice 2008 didactice ex- resurse umane /
personalizate istente la 42 ore
necesare nevoile formative - 3 PC-uri
desfăşurării ale - 500 coli hârtie
modulelor de membrilor Aso- - 1 imprimantă
instruire ciaţiei - 1 cartuş toner
imprimantă
- conexiune
Internet

- 1 specialist man-
agement
Elaborarea Construirea organizaţional / 3
fişelor de fişelor de ore
monitorizare monitorizare şi - 1 specialist man-
şi evaluare a 1-3 august evaluare agement de
A4 activităţilor 2008 pornind de la proiect / 3 ore
formative obiectivele - 1 specialist
formative ale resurse umane /
modulelor 3 ore
- 1 PC / 3 ore
- 1 imprimantă / 1
oră
Întâlniri de lucru - 3 traineri / 48 ore
pe - laptop, videopro-
Desfăşurarea modulele de ins- iector, ecran
A5 activităţilor de 5-7 august truire videoproiector,
instruire pe 2008 propuse; - 1 top coli scris
module rezolvare de - 6 markere
cazuri practice - 1 flip-chart
- 50 de coli flip-
chart
Monitorizarea Aplicarea fişelor
activităţilor de
A6 formative (a 5-7 august monitorizare;
cursanţilor şi a 2008 centralizarea şi - 15 formulare
formatorilor) evaluarea re-
zultatelor

5353
A7 Evaluare Aplicarea fişei de
finală 7 august evaluare finală; - 15 formulare
(atât cursanţi, 2008 centralizarea şi
cât şi analiza
formatori) rezultatelor
Activităţi administrative

Achiziţionarea
Achiziţie 31 iulie-1 materialelor necesare -1 membru
A8 materiale august 2008 pentru buna asociaţie / 6
desfăşurare ore
a stagiului;

Prospectarea pieţei
15-21 iulie serviciilor - 1 membru
2008, 5-7 agroturistice asociaţie/ 14
august 2008 din zona Corbeni, ore
Cazare Argeş; - telefon
Alegerea celei mai - conexiune
avantajoase oferte – internet / 14
raport calitate/preţ; ore
efectuarea plăţii;

Transportul
participanţilor şi a -4
5,7 august trainerilor din autovehicule
Transport 2007 Bucureşti / 16 ore
la Corbeni cu - 112 litri
A8 autovehiculele benzină/mo-
personale (4 torină
persoane
în maşină - 4 maşini)

5454
- 14 membri
Masă 5-7 august asociaţie,
2007 6 mese - 3 traineri
- 1 ziarist

- 2 membri
ai asociaţiei;
Activităţi Raportări către - 100 coli
A9 legate de 8-15 august finanţator, decontări hârtie
închiderea 2007 - 1 PC / 6h
proiectului -1
imprimantă /
1h
- telefon
- conexiune
Internet / 6h

Pentru a avea o vedere de ansamblu asupra programării etapelor şi


activităţilor proiectului, este utilă folosirea diagramei Gantt.
B. Diagrama Gantt
Diagramele cu bare sau diagramele Gantt (după creatorul acestora,
Henry Gantt, care le-a inventat în perioada Primului Război Mondial)
reprezintă o modalitate uzuală de reprezentare a unui program de activităţi şi
presupun enumerarea activităţilor pe o pagină, de sus în jos, şi, utilizând o
scară temporală, desenarea unei bare orizontale pentru fiecare activitate –
fiecare bară reprezentând durata de realizare a activităţii respective. Axa
orizontală a diagramei este scala timpului, exprimată fie în timp absolut (ex.
decembrie, ianuarie etc.), fie în timp relativ - raportat la momentul începerii
proiectului (ex. luna 1, luna 2). Unitatea de timp poate fi de asemenea ziua,
săptămâna, luna, semestrul sau chiar anul. Axa verticală este cea a
activităţilor care pot scrise fie „Activitatea A”, „Activitatea 1”, fie cu
denumirea ei (ex. „Formarea echipei de proiect”). Avantajul digramelor
Gantt constă în simplitatea şi claritatea în transmiterea informaţiilor
referitoare la programarea activităţilor către persoanele implicate într-un
proiect. Totuşi, conţinutul mesajului pe care îl dă o diagramă Gantt simplă
5555
este destul de limitat. Există şi alte variante ale diagramei Gantt simple, care
pot transmite mai multă informaţie. De exemplu, ca să se arate care sunt
activităţile aflate în responsabilitatea fiecărui departament sau ca să se
indice starea curentă a fiecărei activităţi, se pot utiliza culori şi nuanţe. Se
pot insera şi altfel de simboluri, pentru evidenţierea mai bună a unor
evenimente cheie.
Principalul dezavantaj al diagramei Gantt este că dependenţele dintre
două activităţi nu pot fi lesne stabilite; ele pot fi doar deduse. Într-un proiect
mai mic, acestea pot fi evidente, dar pentru proiectele mari deducerea
dependenţelor „reale” poate fi imposibilă. Se poate depăşi acest neajuns
dacă se trasează linii care să unească activităţile ce depind una de cealaltă.
Totuşi, o asemenea abordare poate duce la obţinerea unei diagrame
foarte aglomerate. O altă problemă a diagramelor Gantt pentru proiectele
mari este numărul mare de iteraţii care pot fi necesare la trasarea lor. Ori de
câte ori o activitate se schimbă, barele respective trebuie şterse şi
redesenate. Pentru a depăşi această problemă, planificatorii utilizează de
obicei pachete soft care le permit să actualizeze orice program de activităţi
fără a mai fi nevoie de trasarea manuală repetată a diagramei. Pachetele soft
pentru întocmirea programelor de activităţi ţin cont de dependenţele dintre
activităţi (de exemplu Microsoft Project sau Primavera Project Planner).
Exemple de reprezentări ale unei diagrame Gantt:

Obiec- Ac- Sub- Durata Săptămâna


tive tivităţ acti- (zile)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
i vităţi
sA1
A1 sA2
O1 sA3
A2 sA4
sA5
A3 sA6
O2 sA7
A4 sA8
sA9

5656
A5 sA10
sA11
A6 sA12
O3
sA13
A7 sA14
sA15
A8 sA16

C. Structura „Work Breakdown” (WBS)


Pentru o cât mai bună planificare a proiectului este utilă împărţirea
proiectului în paşi cât mai mici, tocmai pentru a putea avea o imagine de
ansamblu şi pentru a nu omite nicio activitate importantă. Astfel, proiectul
este împărţit în subproiecte, subproiectele în faze, fazele în activităţi,
activităţile în subactivităţi şi subactivităţile în sarcini. La nivel de sarcină se
cunoaşte, practic, până şi persoana care va realiza sarcina respectivă,
precum şi resursele de care are nevoie pentru a o îndeplini. WBS este definit
ca un proces necesar pentru a putea asigura faptul că proiectul include toate
activităţile necesare şi doar acele activităţi necesare pentru îndeplinirea cu
succes a proiectului.
WBS reprezintă, astfel:
- munca ce trebuie depusă pentru un proiect sub formă de activităţi, această
muncă având un rezultat tangibil;

5757
- o aranjare într-o structură ierarhică;
- un grup de elemente ale unui proiect orientate către rezultate, ce sunt
organizate şi definesc activităţile proiectului; fiecare nivel descendent repre-
zintă definiţii tot mai detaliate ale muncii necesare implementării unui
proiect WBS poate fi utilizat ca:
Instrument procesual de gândire. Ca proces de gândire, WBS este
un instrument pentru creaţie şi planificare, ajutând managerul de proiect şi
echipa sa să vizualizeze exact cum vor fi definite activităţile proiectului şi
cum poate fi condus un proiect.
Instrument de creaţie arhitecturală. WBS arată, în momentul finali-
zării sale, ca „scheletul”, structura, unei construcţii în care rezultă clar ce
trebuie făcut în cadrul proiectului şi cum se relaţionează aceste elemente.
Instrument de planificare. În etapa de planificare, WBS oferă echi-
pei proiectului o prezentare detaliată a acestuia, sub forma unei colecţii de
activităţi ce trebuie îndeplinite pentru ca proiectul să fie finalizat. La nivelul
cel mai de jos al WBS se estimează efortul necesar, timpul şi resursele.
WBS reprezintă un plan care arată când activităţile sunt complete, când vor
fi livrate rezultatele proiectului şi când acesta va fi finalizat.
Instrument pentru raportarea stadiului proiectului. WBS este uti-
lizat şi ca o structură pentru raportarea stadiului proiectului. Când sarcinile
vor fi realizate, vor fi realizate şi activităţile.
Când activităţi de nivel inferior sunt realizate, activităţi de nivel
superior sunt parţial realizate. Când toate activităţile principale legate de un
obiectiv sunt realizate, acesta este atins şi se ajunge la rezultatele vizate.
WBS are, însă, şi o serie de puncte slabe:
- nu este suficient de detaliată;
- este, de cele mai multe ori, rezultatul muncii unei singure persoane;
- poate omite activităţi importante (de exemplu legate de administrarea
proiectului – întâlniri ale echipei de proiect, activităţi legate de monitorizare,
evaluare, raportare etc.);

5858
- poate rămâne la stadiul iniţial la care s-a ajuns în faza de planificare, fără a
mai cuprinde modificările ulterioare care pot apărea pe parcursul
implementării proiectului.

Figura nr. 2.2. – Model Work Breakdown Structure

D. Rezultatele unui proiect


Rezultatele reprezintă ceea ce obţinem efectiv în urma derulării unui
proiect. Ele sunt direct legate de obiective. De exemplu, dacă unul dintre
obiectivele proiectului este: „Informarea a 200 de familii nevoiaşe cu
privire la serviciile oferite de un centru, timp de o lună”, rezultatul proiec-
tului va fi: „200 de familii nevoiaşe informate cu privire la...”.
E. Matricea cadru logic
Matricea cadru logic reprezintă un instrument de planificare şi manage-
ment folosit în proiecte, fiind solicitată mai ales de către finanţatori şi re-
prezentând o parte componentă a cererii de finanţare prin intermediul căreia
un solicitant aplică pentru obţinerea unor fonduri în vederea implementării
unui proiect.

5959
Matricea cadru logic sintetizează într-un format standard:
- ce încearcă să realizeze proiectul;
- cum îşi propune să facă asta;
- ce elemente sunt necesare pentru ca succesul proiectului să fie asigurat
- metodele prin care se poate măsura evoluţia proiectului;
- eventualele probleme care pot apărea.
Matricea logică este principalul element de lucru care sintetizează
aspectele esenţiale din planul proiectului cu ajutorul a 5 coloane şi a 5 sau
mai multe rânduri, după cum se poate vedea din modelul prezentat mai jos:
Indicatori de Surse şi
Intervenţie performanţă mijloace Ipoteze
logică verificabili de verificare
în
mod obiectiv

Obiective Care sunt Care sunt Care sunt Care sunt


generale obiectivele indicatorii- sursele factorii şi
(SCOP) generale cheie de informare condiţiile
(scopul) relevanţi pentru aceşti generale?
la care va pentru indicatori?
contribui obiectivele
proiectul? generale?

Care sunt Ce indicatori Care sunt Care sunt


obiectivele arată sursele factorii
specifice pe în mod clar de informaţii şi condiţiile
care şi le că existente sau care
propune obiectivele care nu intră în
proiectul proiectului au pot fi culese? responsabili-
Obiective pentru a fost Care sunt tatea
specifice contribui la realizate? metodele beneficiarului,
obiectivele necesare dar care sunt
generale? pentru necesare
obţinerea pentru
acestor realizarea
informaţii? acestor
obiective?
(condiţii
externe)
Care sunt
6060
riscurile
care trebuie
luate
în conside-
rare?

Rezultatele Care sunt Care sunt Ce condiţii


sunt indicatorii sursele externe
Rezultate efectele care de informare trebuie înde-
preconi- avute în arată dacă şi pentru aceşti plinite
zate vedere în ce indicatori? pentru a
pentru măsură obţine
atingerea proiectul rezultatele
obiectivelor obţine preconizate
specifice. rezultatele conform
Care sunt preconizate? planificării?
rezultatele
preconi-
zate?
(enumeraţi-
le)

Care sunt Mijloace: Care sunt Care sunt


activităţile- Care sunt sursele condiţiile ce
cheie mijloacele de informare trebuie înde-
ce vor fi necesare cu plinite
derulate pentru privire la înainte de
şi în ce or- implementare derularea începerea
dine, în a proiectului? proiectului?
Activităţi scopul obţi- acestor Costuri Ce condiţii,
nerii activităţi, Care sunt aflate
rezultatelor de exemplu: costurile în afara
preconiza- personal, proiectului? controlului
te? echipament, Cum sunt direct al
(grupaţi ac- instruire, aceste beneficiarului,
tivităţile studii, costuri trebuie
pe rezul- bunuri, clasificate? îndeplinite
tate) facilităţi (detalierea pentru
operaţionale costurilor în implemen-
etc. Bugetul tarea

6161
proiectului) activităţilor
planificate?

Matricea cadru logic poate fi „citită” urmând fie logica verticală, fie
logica orizontală.
Logica verticală reprezintă o modalitate de verificare a corectitudinii
unui plan de proiect. Identifică intenţiile proiectului, clarifică relaţiile
cauzale de tip mijloc-scop din cadrul acestuia şi specifică situaţiile dincolo
de controlul managerului de proiect (ipotezele) care pot influenţa
îndeplinirea obiectivelor. „Formula” după care poate fi „citită” matricea
este: dacă –> atunci. De exemplu: dacă sunt realizate activităţile...ajungem
la rezultate; dacă ajungem la aceste rezultate, atunci ne-am îndeplinit
obiectivul numărul...dacă am îndeplinit obiectivele numerele....., atunci am
atins scopul propus.
Logica orizontală defineşte modul în care vor fi examinate
obiectivele proiectului din descrierea indicatorilor şi a mijloacelor prin care
se va realiza verificarea. Logica verticală asigură cadrul pentru
monitorizarea şi evaluarea proiectului.
F. Planificarea resurselor umane
Echipa de proiect şi conlucrarea membrilor ei sunt cruciale pentru
succesul proiectului. Dedicarea, expertiza şi efortul echipei vor decide
probabil soarta proiectului. Este esenţial ca aşteptările şi responsabilităţile să
fie discutate şi definite în prealabil, deoarece confuzia poate crea
neînţelegeri serioase, conflicte interpersonale şi probleme care pot încetini
proiectul sau chiar să îl blocheze. Fişele de post, obligaţiile contractuale şi
metodele controlului calităţii sunt importante nu numai în lumea afacerilor!
Managerul proiectului este „cel dintâi dintre egali” în a delega funcţii
şi roluri în cadrul echipei.
Totdeauna este important să se definească modul în care va circula
informaţia: chiar şi un instrument banal, cum ar fi o circulară prin e-mail,

6262
poate determina probleme dacă nu este bine stabilit „cine, când, ce şi cum”.
Pentru selectarea unei echipe eficiente sunt necesari câţiva paşi:
1. descrie activităţile elementare pentru fiecare obiectiv al proiectului;
2. transformă activităţile în sarcini de realizat şi competenţe necesare;
3. transformă sarcinile în responsabilităţi;
4. pe baza responsabilităţilor ce trebuie acoperite şi a competenţelor
necesare realizează fişe de post pentru membrii echipei. Numărul de membri
ai echipei va depinde de varietatea sarcinilor şi de celelalte resurse
disponibile (bani, echipament, spaţiu etc.).
5. selectarea membrilor echipei. Se poate face atât din interior, cât şi din
afara organizaţiei şi include obligatoriu un interviu cu fiecare. Deşi uneori
membrii echipei sunt deja aleşi de către organizaţie, este important ca
managerul de proiect să nu aibă numai responsabilitatea realizării
proiectului, ci şi autoritatea de a decide cu cine va lucra pentru aceasta.
G. Planificarea financiară a proiectului (bugetul de proiect)
Bugetul oferă o imagine clară, de ansamblu, asupra resurselor
financiare necesare în implementarea planului de lucru. Bugetul joacă un rol
important în întregul proces de management. Un buget slab conceput va crea
probabil multe probleme în faza de implementare a proiectului. Pentru a
construi un buget, trebuie să prevedem ce resurse va necesita proiectul,
cantitatea fiecărui articol de buget, data la care va fi necesar şi cât va costa -
incluzând efectele inflaţiei asupra preţurilor. Este important să realizăm un
buget pe activităţi pentru a urmări cheltuielile în mod sistematic.

3.2. Model de realizare a bugetului proiectului

Etapele în realizarea bugetului, sunt:


1. planificarea activităţilor proiectului;
2. estimarea cheltuielilor pentru fiecare activitate;
3. estimarea posibilelor surse de venit;

6363
4. reechilibrarea eventualelor diferenţe între cheltuieli şi venituri;
5. realizarea unei planificări în timp a cheltuielilor şi veniturilor;
6. găsirea soluţiilor pentru evitarea potenţialelor crize de lichidităţi; dacă
deficitul temporar nu poate fi suportat de organizaţie, bugetul sau
planificarea lui în timp vor trebui reconsiderate;
7. supunerea bugetului spre aprobare instituţiei şi, dacă e cazul,
finanţatorului;
8. stabilirea procedurilor de supraveghere permanentă în timpul
implementării, a cheltuielilor comparativ cu bugetul.
Iată, mai jos, un exemplu de buget care a fost realizat pornindu-se de
la estimarea resurselor necesare pe fiecare activitate identificată
(identificarea activităţilor, planificarea resurselor etc. reprezintă baza pentru
calcularea acestui buget).
Nr. Tip cheltuială U.M Cantitate Tarif Valoare
crt. .
1. Cheltuieli cu personalul Lei
154.805 lei
1.1. Salarii şi asimilate acestora ore 5074 119.706 lei
Manager proiect ore 474 17 lei 6.271 lei
Manager financiar ore 215 17 lei 2.844 lei
Consilier juridic ore 215 15 lei 2.641 lei
Manager coordonator CIG ore 389 15 lei 4.779 lei
Manager coordonator ECTS ore 389 15 lei 4.779 lei
Manager coordonator MK ore 389 15 lei 4.779 lei
Asistent CIG ore 389 14 lei 4.411 lei
Asistent ECTS ore 389 14 lei 4.411 lei
Asistent MK ore 389 15 lei 4.779 lei
Asistent CIG ore 192 15 lei 2.359 lei
Asistent CIG ore 192 15 lei 2.359 lei
Asistent ECTS ore 192 18 lei 2.722 lei
Asistent ECTS ore 192 14 lei 2.177 lei
Asistent ECTS ore 192 14 lei 2.177 lei
Asistent MK ore 192 17 lei 2.359 lei
Asistent MK ore 192 14 lei 2.177 lei
Monitorizare ore 100 15 lei 1.229 lei
Monitorizare universitate ore 100 54 lei 4.253 lei
Monitorizare facultate ore 100 48 lei 3.780 lei
Total cheltuieli cu salariile 65.286 lei
personalului
Tutori * 30 ore 192 12 lei 1.814 lei
Total cheltuieli cu salariile 54.420 lei
6464
tutorilor
1.2. Onorarii ore 20 3.176 lei
experţi *2 ore 10 200 lei 1.588 lei
1.3. Contribuţii sociale aferente Lei
cheltuielilor salariale şi chelt. 31.923 lei
asimilate acestora (contrib.
angajat şi angajator)
2.A Chelt. cu cazarea, transportul şi
diurna personal 4.980 lei
2.1. Transport persoane pers. 2 90 lei 180 lei
2.2. Transport materiale şi
echipamente
2.3. Cazare pers. 2 1.500 3.000 lei
lei
2.4. Diurna pers. 2 900 1.800 lei
lei
2.B Chelt. cu cazarea, transportul 70.200 lei
şi diurna participanţi
2.1. Transport persoane pers. 30 90 lei 2.700 lei
2.2. Transport materiale şi
echipamente
2.3. Cazare pers. 30 1.500 45.000 lei
lei
2.4. Diurna pers. 30 750 22.500 lei
lei
3. Chelt. aferente
managementului de proiect 80.209 lei
3.1. Multiplicare
5.200 lei
Ghid de practică buc 450 8 lei 3.600 lei
Publicaţie buc 100
15 lei 1.500 lei
Imprimare studiu buc 10
10 lei 100 lei
3.2. Traducere şi interpretare
3.3. Servicii de sonorizare
3.4. Prelucrare date
3.5. Conectare la reţele informatice
3.6. Intreţinere, actualizare şi
dezvoltare aplicaţii informatice
3.7. Cheltuieli aferente procedurilor
de achiziţie publică
3.8. Achiziţionare de publicaţii, buc 450
cărţi, reviste de specialitate 100 45.000 lei
relevante pentru operaţiune, lei
în format tipărit şi/sau
electronic
3.9. Abonamente la publicaţii de buc 150
specialitate x30 150 22.500 lei
lei
3.10. Concesiuni, brevete, licenţe, 700 lei

6565
mărci comerciale, drepturi şi
active similare
Soft licenţă buc 1
700 700 lei
lei
3.11. Materiale consumabile
2.500 lei
bonuri pt.carburant (50*50lei) top 2
1.250 2.500 lei
lei
3.12. Materiale de natura obiectelor
de inventar 4.309 lei
aparat de îndosariat buc 1
300 300 lei
lei
telefon/fax buc 1
450 450 lei
lei
calculator de birou buc 3
30 lei 90 lei
cartuş imprimantă XEROX toner 2
300 600 lei
lei
hartie alba top 20
30 lei 600 lei
hârtie color top 2
50 lei 100 lei
Biblioraft buc 20 7 lei 140 lei
etichetă pt. biblioraft set 3
10 lei 30 lei
folii pretectoare set 10
20 lei 200 lei
dosar plastic cu şină buc 450
1 lei 450 lei
notes autoadezive set 5
10 lei 50 lei
mape carton buc 60
7 lei 420 lei
separatoare A4 set 5
5 lei 25 lei
capsator buc 3
20 lei 60 lei
decapsator buc 3
3 lei 9 lei
foarfecă buc 3
20 lei 60 lei
cutter buc 3
2 lei 6 lei
perforator buc 3
20 lei 60 lei
bandă adezivă buc 5

6666
1 lei 5 lei
bandă dublu adezivă buc 4
15 lei 60 lei
capse cutie 10
1 lei 10 lei
agrafe cutie 10
2 lei 20 lei
set fluid corector set 3
5 lei 15 lei
creion negru buc 6
1 lei 3 lei
marker permanent buc 12
3 lei 36 lei
pixuri buc 50
1 lei 50 lei
stick buc 6
60 lei 360 lei
cd-uri buc 100
1 lei 100 lei
4,0 Taxe
30.000 lei
4.1. Taxe de certificare a competenţelor (inclusiv taxe de certificare a
competentelor profesionale obtinute pe alte căi decât cele formale)
4.2. Taxe de evaluare /acreditare / autorizare a programelor de formare/educaţie
(inclusiv a acelora care furnizează pregătirea teoretică în cadrul programelor
de ucenicie)
4.3. Taxe de participare la buc 30
programe de formare/educaţie 1.000 30.000 lei
lei
5 Cheltuieli financiare şi juridice
9.403 lei
5.1. Prime de asigurare (imobile, bunuri şi răspundere
profesională)
5.2. Chelt. aferente deschiderii şi buc 1
gestionării contului bancar al 100 100 lei
proiectului lei
5.3. Costul aferent garanţiilor oferite de bănci sau alte instituţii
financiare
5.4. Onorarii pentru consultanţa
juridică
5.5. Taxe notariale
5.6. Expertize tehnice şi financiare
5.7. Audit Lei 2%
7.383 lei
5.8. Contabilitate ore 215
9 lei 1.920 lei
6 Cheltuieli pentru închirieri, amortizări şi leasing
- lei
6.1. Închiriere (locaţii + bunuri)
6.2. Amortizări active
6.3. Rate de leasing

6767
7. Subvenţii şi burse
1.500 lei
7.1. Subvenţii acordate pentru elevi studenţi, tineri absolvenţi, ucenici
şi insoţitorii acestora
7.2. Subvenţii pentru cursanţi pe perioada derulării
cursurilor
7.3. Subvenţii pentru înregistrarea
drepturilor de autor
7.4. Subvenţii pentru servicii sociale de îngrijire pentru persoanele dependente
(bătrâni, copiii, persoane cu disabilităţi)
7.5. Premii în cadrul unor buc 3
concursuri 500 1.500 lei
lei
8. Cheltuieli generale de
administraţie 764 lei
8.1. Salarii şi asimilate acestora ore 202
aferente personalului 5 lei 764 lei
administrativ, secretariat şi
pers. auxiliar precum şi
contribuţiile sociale aferente
Secretar ore 202
5 lei 764 lei
8.2. Utilităţi
8.3. Servicii de administrare a
clădirilor
8.4. Servicii de întreţinere şi reparare a echipamentelor şi
mijloacelor de transport
8.5. Arhivare documente
9. Cheltuieli de informare şi
publicitate 12.100 lei
pliante buc 100
0 2 lei 2.000 lei
broşuri buc 100
0 5 lei 5.000 lei
mape de prezentare buc 750
4 lei 3.000 lei
afişe buc 20
5 lei 100 lei
pixuri personalizate buc 100
0 2 lei 2.000 lei
10. Cheltuieli de tip FEDR
12.550 lei
10.1. Terenuri
10.2. Amenajări de terenuri
10.3. Construcţii
10.4. Instalaţii tehnice
10.5. Echipamente tehnologice (maşini, utilaje şi instalaţii de
lucru)
10.6. Alte echipamente
8.500 lei
laptop buc 1

6868
3.000 3.000 lei
lei
imprimantă multifuncţională buc 1
900 900 lei
lei
videoproiector buc 1
2.000 2.000 lei
lei
boxe buc 1
600 600 lei
lei
copiator buc 1
2.000 2.000 lei
lei
10.7. Aparate şi instalaţii de măsurare, control şi reglare
10.8. Mobilier, aparatură, birotică, echipamente de protecţie a
valorilor umane şi materiale 4.050 lei
birou buc 3
200 600 lei
lei
rafturi buc 2
300 600 lei
lei
dulap buc 3
500 1.500 lei
lei
scaun birou buc 3
200 600 lei
lei
scaune buc 6
100 600 lei
lei
cuier buc 1
150 150 lei
lei
10.9. Alte cheltuieli pentru investiţii
10.1 Cheltuieli pentru avize, acorduri,
0. autorizaţii
10.1 Cheltuieli privind proiectare şi
1. inginerie
10.1 Cheltuieli pentru elaborarea
2. studiilor de teren
10.1 Cheltuieli pentru organizarea de
3. şantier
10.1 Cheltuieli pentru asigurarea utilităţilor şi sau reabilitarea şi
4. modernizarea utilităţilor
Total
369.128 lei
TOTAL cu audit
376.511 lei

6969
Există multe cazuri în care costurile planificate sunt depăşite în
momentul în care proiectul începe să fie implementat.
Iată mai jos câteva dintre cauzele care pot determina ajungerea în
această situaţie:
- bugetul propus spre aprobare a fost proiectat într-un mod mult prea
„optimist” (este adevărat că aceasta poate fi şi o tehnică prin care să fie
asigurată aprobarea ca atare; nu este recomandabilă adoptarea sa din
moment ce un proiect trebuie aprobat şi derulat);
- întârzierile, depăşirile termenului limită, variaţiile faţă de planul de
activităţi iniţial, modificările operate în mijlocul proiectului se traduc în
mod automat în costuri suplimentare;
- riscurile fie nu au fost anticipate, fie au fost subevaluate; contracararea
riscului, atenuarea impactului se realizează cu costuri suplimentare.
Ţineţi cont de aceste lucruri în momentul în care proiectaţi bugetul şi
alocaţi o sumă aparte pentru „cheltuieli neprevăzute”. Asiguraţi-vă, însă, că
aceste cheltuieli sunt eligibile din punctul de vedere al finanţatorului şi
încercaţi să menţineţi valoarea acestei sume la un nivel cât mai scăzut.
Luaţi în calcul şi plata impozitelor, TVA şi alte taxe care, în
majoritatea cazurilor, nu sunt eligibile.

7070
CURS 4
IMPLEMENTAREA PROIECTULUI

4.1.Provocările implementării proiectului şi limitele imple-


mentării managementului prin proiecte

4.1.1. Provocări
Implementarea proiectului este de fapt ducerea la îndeplinire a celor
planificate.
Implementarea-coordonarea, ca funcţie a managementului proiectelor,
presupune:
- pregătirea şi derularea activităţilor proiectului;
- instruirea personalului;
- supervizarea;
- armonizarea deciziilor şi acţiunilor individuale;
- monitorizarea resurselor şi activităţilor;
Cele mai mari provocări ale managementului proiectului, în faza de
implementare, sunt:
- Respectarea obiectivelor proiectului;
- Coordonarea şi organizarea;
- Luarea deciziilor;
- Monitorizarea şi evaluarea;
- Menţinerea contactelor cu partenerii;
- Delegarea competenţelor;
- Formarea echipei, managementul resurselor umane;
- Orice altceva care poate interveni, etc.
Monitorizarea acestor sarcini necesită abilităţi şi dedicare. Deşi se
spune că „numai nebunii controlează lucrurile în ordine, geniul se descurcă
şi în haos”, în realitate a ţine lucrurile în ordine necesită tot atât de mult

7171
talent, mai ales atunci când sunt implicaţi oameni şi trebuie împărtăşite
informaţii.
Prin urmare, controlul desfăşurării activităţilor proiectului, controlul
timpului şi controlul resurselor umane sunt esenţiale în această fază de
implementare.
4.1.2. Avantaje şi limite ale implementării managementului prin
proiecte
Principalele avantaje ale utilizării managementului prin proiecte
sunt:
- favorizează şi schimbul de experienţă dintre subdiviziunile organizatorice
ale organizaţiei respective şi, adesea, dintre acestea şi alte organizaţii;
- reprezintă un cadru dintre cele mai propice pentru descoperirea şi formarea
de manageri dinamici, îndrăzneţi, competenţi etc., de care este atâta nevoie
în societăţile comerciale şi regiile autonome, îndeosebi în condiţiile trecerii
la economia de piaţă;
- prezintă cele mai bune condiţii pentru soluţionarea problemelor specifice;
- pe tot parcursul realizării se pot aduce corecţii privind participanţii şi
termenele;
- obişnuieşte managerii să fie mai îndrăzneţi şi, în acelaşi timp, mai
responsabili;
- creşterea eficienţei activităţii în ansamblu, prin orientarea spre rezultate;
- îmbunătăţirea coordonării interdepartamentale;
- interval mai mic de timp pentru dezvoltarea organizaţiei, costuri mai mici,
calitate mai înaltă şi marje de profit mai mari;
- un control foarte bun asupra utilizării resurselor;
- creşterea gradului de motivare a angajaţilor;
- relaţii mai bune cu clienţii.
Avantajele menţionate evident că nu sunt exhaustive, ele oferă însă
suficiente argumente pentru a înţelege şi răspândirea pe care acest sistem o
cunoaşte în organizaţiile moderne din ţările dezvoltate şi, pentru a milita în

7272
vederea amplificării folosirii sale pentru a impulsiona retehnologizarea
întreprinderilor, şi modernizarea organizaţiilor româneşti.
Principalele limite ale utilizării managementului prin proiecte sunt:
dificultatea armonizării reţelei organizatorice aferente proiectului cu
structura organizatorică, utilizarea incompletă a personalului în intervalul
de timp dintre finalizarea unui proiect, şi iniţierea următorului proiect,
creşterea frecvenţei şi intensităţii situaţiilor conflictuale în unitate,
dificultatea descoperirii de manageri de proiect buni şi a convingerii lor să-
şi asume riscurile implicate, creşterea costurilor anumitor activităţi,
creşterea complexităţii organizaţiilor, apariţia unor tendinţe mai accentuate
de încălcare a unor componente ale politicii interne a organizaţiilor, dat fiind
gradul ridicat de autonomie a personalului implicat în activităţile organizate
pe bază de proiecte.
Managementul prin proiecte este un sistem de management cu o
durată de acţiune limitată, conceput în vederea soluţionării unor probleme
complexe, dar definite cu un puternic caracter inovaţional, care implică
participarea unei game largi de specialişti din subdiviziuni organizatorice
diferite şi integrarea temporală într-o reţea organizatorică autonomă şi
respectarea regulilor specifice – analiza sistemică a datelor proiectului,
stabilirea responsabilităţilor contractuale, identificarea permanentă a
consecinţelor interne şi externe, informarea celor afectaţi şi continua
îmbunătăţire a proiectului, prin analize şi schimburi de idei ale membrilor
echipei de management a proiectului.
În România, utilizarea acestui sistem modern de management a
depăşit faza incipientă. Aplicări parţiale au fost efectuate cu peste un
deceniu în urmă, în special în industria electronică şi electrotehnică.
Posibilitatea şi necesitatea folosirii managementului prin proiecte se
manifestă îndeosebi în întreprinderile mari, mai ales din ramurile industriale
de vârf, cum ar fi construcţiile de maşini şi electronică. De asemenea, un
câmp larg de acţiune există între institutele de cercetări şi proiectări, unde,

7373
de altfel, s-au înregistrat primele începuturi. Promovarea acestui sistem
poate contribui semnificativ la accelerarea introducerii produselor şi
tehnologiilor noi în economia românească, la retehnologizarea pe bază de
criterii economice a societăţilor comerciale şi regiilor autonome,
valorificând mecanismele specifice economiei de piaţă. Odată cu
dezvoltarea sistemelor informaţionale pentru conducerea activităţilor – în
mod special odată cu generalizarea utilizării tehnicilor moderne aparţinând
tehnologiei informaţionale – managementul proiectelor s-a extins la nivelul
tuturor activităţilor din economie, deoarece şi-a dovedit capacitatea de a
face faţă noilor tendinţe manifestate pe plan mondial: creşterea accelerată a
volumului de informaţie şi a cunoştinţelor, creşterea cererii pentru bunuri şi
servicii tot mai complexe şi mai personalizate, creşterea competiţiei pe
piaţă, dezvoltarea economiei de cunoştinţe, extinderea tipului de organizaţie
modernă inteligentă.

4.2. Variante organizatorice de operaţionalizare a


managementului proiectelor şi implementare a proiectelor

Managementul prin proiecte poate fi definit ca un sistem de


management cu o durată de acţiune limitată, cel mai adesea câţiva ani,
conceput în vederea soluţionării unor probleme complexe, dar definite
precis, cu un puternic caracter inovaţional, care implică aportul unei largi
game de diverşi specialişti, din subdiviziuni organizatorice diferite, integraţi
temporar într-o reţea organizatorică autonomă.
Modalităţile organizatorice cu ajutorul cărora se operaţionalizează
managementul prin proiecte depind sensibil de o serie de variabile, cum ar
fi: amploarea proiectului, noutatea proiectului, perioada de realizare a
proiectului, numărul şi potenţialul personalului organizaţiei, distribuţia

7474
specialiştilor în subdiviziunile organizatorice, caracteristicile climatului de
muncă, personalitatea managerului de proiect etc.
Reflectarea multiplei condiţionări a organizării managementului prin
proiecte o reprezintă variatele modalităţi organizatorice adaptabile.
În funcţie de caracteristicile organizaţionale principale, acestea se pot
diviza în trei categorii: managementul pe bază de proiect cu responsabilitate
individuală, managementul pe bază de proiecte cu statut major,
managementul pe bază de proiect mixt. 13
- Managementul pe bază de proiecte cu responsabilitate individuală –
caracteristicile acestui management sunt redate în figura alăturată
(Fig.4.1.)

Fig.4.1. Management pe bază de proiect cu responsabilitate individuală


Sursa: Nicolescu O., Verboncu I., Management, Editura Economică, 1999,
p.350.
În esenţă, se caracterizează prin atribuirea întregii responsabilităţi
pentru derularea proiectului unei singure persoane, care asigură întreaga
muncă de coordonare. Pentru realizarea proiectului, managerul acestuia se
13
Androniceanu A., Coordonator., Managementul proiectelor cu finanţare
externă, Editura Universitară, Bucureşti, 2006, proiecte.

7575
sprijină pe responsabili desemnaţi pentru efectuarea acţiunilor implicate în
compartimentele unităţii.Un atare mod de organizare prezintă avantajele
reducerii la minimum a cheltuielilor cu personalul şi folosirii experienţei
muncitorilor şi specialiştilor organizaţiei. Concomitent, managementul prin
proiecte, cu coordonarea individuală incumbă şi dezavantaje majore.
Personalul pus la dispoziţie şi compartimentele nu sunt întotdeauna de
calitate corespunzătoare, cunoscută fiind tendinţa ca şefii să se dispenseze
cu prioritate de persoanele mai puţin pregătite, ceea ce reprezintă un alt
dezavantaj în degrevarea corespunzătoare a personalului implicat în
realizarea proiectului de efectuare a sarcinilor precedente, de unde şi
probabilitatea apreciabilă a neglijării executării sarcinilor aferente
proiectului.

- Managementul pe bază de proiecte cu statut major – caracteristicile


fiind redate în figura nr.4.2.

Fig. 4.2. Management pe bază de proiecte cu statut major


Sursa: Nicolescu O., Verboncu I., Management, Editura Economică, 1999,
p. 351
În cazul acestei modalităţi organizatorice, dirijarea ansamblului
acţiunilor implicate de realizarea proiectului este asigurată de managerul de
proiect, în colaborare cu un colectiv ce se ocupă în exclusivitate de această
7676
problemă. Calitatea rezultatelor obţinute depinde într-o măsură apreciabilă
de competenţa colectivului special constituit pentru managementul prin
proiecte.
Ideal este ca în colectiv să fie atrase persoane atât din colectiv, cât şi
din afara lui. Persoanele din afara organizaţiei, evident handicapate de
necunoaşterea aspectelor sale specifice, ceea ce ridică unele probleme la
început, prezintă însă dezavantajele unei abordări obiective, posedării altor
experienţe, sensibilităţii sporite pentru inovaţie, dat fiind noul context în
care acţionează.
- Management pe bază de proiect mixt – metoda ale cărei caracteristici
sunt reflectate în figura nr. 1.5. reprezintă o îmbinare a precedentelor
tipuri de management prin proiecte, cumulând, într-o anumită măsură,
atât avantajele, cât şi dezavantajele acestora.

Fig. 4.3. Managementul pe bază de proiect mixt


Sursa : Nicolescu O., Verboncu I., Management, Editura Economică, 1999,
p.352
Pentru a realiza osatura organizaţională a managementului prin
proiecte, unii specialişti indică procedura prezentată în continuare.

7777
- Definirea generală a proiectului, ceea ce include precizarea
obiectivelor urmărite, stabilirea amplorii proiectului şi subdiviziunilor
organizatorice implicate în realizarea sa, evidenţierea zonelor delicate, unde
trebuie acţionat cu prudenţă, şi formularea criteriilor de apreciere a
rezultatelor finale;
- Desemnarea managerului proiectului, a responsabilităţilor
subcolectivelor componente şi a celorlalte persoane care vor participa la
realizarea proiectului;
- Definirea organizatorică a proiectului, ce se referă la stabilirea
tipului de organizare utilizat, întocmirea listei principalelor sarcini,
competenţe şi responsabilităţi pentru managerul proiectului şi componenţii
colectivului de realizare a acestuia, stabilirea mărimii şi componenţei
statului major;
- Pregătirea climatului pentru implementarea managementului prin
proiecte, prin prezentarea noului sistem şi a avantajelor sale tuturor
componenţilor compartimentelor implicate;
- Stabilirea modalităţilor de control ce vor fi utilizate pe parcursul
realizării proiectului diferenţiat, pentru verificarea timpilor de execuţie, a
cheltuielilor şi a rezultatelor parţiale şi finale;
- Implementarea managementului prin proiecte prin trecerea la
realizarea obiectivelor prevăzute şi exercitarea sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor circumscrise participanţilor la proiect;
- Evaluarea periodică a stadiului realizării proiectului, adoptând
măsurile corective şi profilactice necesare şi apelând la motivaţiile pozitive
şi negative în funcţie de necesităţi.
Pentru succesul utilizării metodei managementului prin proiecte, un
rol deosebit de important, adesea decisiv, îl are managerul
managementului prin proiecte. Fundamentul acestei afirmaţii îl reprezintă
gradul înalt la care managerul trebuie să posede atât cunoştinţe şi aptitudini
de conducător, cât şi de specialist.

7878
Mai concret, conducătorul sistemului de management pe bază de
proiecte este confruntat cu următoarele situaţii mai delicate :
- instabilitate organizatorică, întrucât atât el, cât şi subordonaţii săi ocupă
posturi cu caracter temporar;
- ritmul rapid în care se succed deciziile, multe unice şi imprevizibile;
- implicaţii mari şi cu rezultate concrete, imediate ale deciziilor respective;
- stările tensionale care apar între personalul integrat în proiect şi ceilalţi
componenţi ai organizaţiei ce nu participă nemijlocit la realizarea lui.
De aici rezultă necesitatea ca persoana care ocupă postul de manager
de proiect să posede o capacitate decizională deosebită, dublată de
abilitatea ridicată în a crea şi întreţine relaţii umane bune, în condiţiile unor
interese parţial diferite şi ale unui ritm al schimbărilor alert, şi de capacitatea
de a lucra în mod eficient în echipă.
Analizele efectuate au relevat că două sunt riscurile majore pe care
trebuie să şi le asume un manager de proiect:
a. riscul proiectului, referitor la posibilitatea nerealizării integrale a
obiectivelor previzionate;
b. riscul „profesional”, referitor la uzura morală a cunoştinţelor
profesionale, ca urmare a duratei relativ îndelungate pentru finalizarea
proiectului, în decursul căreia realizarea sarcinilor de management consumă
adesea o parte apreciabilă din bugetul său de timp.

7979
CURS 5
CONTROLUL SI MONITORIZAREA
PROIECTULUI

5.1. Controlul proiectului

Nu există proiect care să se realizeze exact conform planificării, aşa


cum nu există meteorolog care să prevadă mereu vremea cu exactitate. Pe de
altă parte, nerespectarea planificării cuprinde în ea potenţialul unor evoluţii
necontrolate ale proiectului. Controlul proiectului urmăreşte observarea
oricăror abateri de la planificare, investighează cauzele, apreciază
consecinţele şi introduce corecturile necesare.
Principalele cauze ale nerespectării planificării în timp apar prin
introducerea de schimbări necontrolate care întârzie implementarea sau
deoarece efectele schimbărilor necesare aduse proiectului sunt subestimate.
Dar cum reducem riscul nerespectării programării iniţiale? Prin dublarea
planificării cu planuri alternative şi de contingenţă (de contracarare a
principalelor probleme ce pot apărea), monitorizarea cu atenţie a activităţilor
care conţin multe elemente nesigure şi asigurarea unui bun sistem de
comunicare în cadrul echipei de proiect (rapoarte privind progresul
proiectului distribuite la toţi membrii, întâlniri regulate etc.).
În cursul implementării, poate apărea ideea realizării unor schimbări
care par să ducă la creşterea performanţei proiectului. Înainte de a realiza
schimbarea, reveniţi la problema, scopul şi obiectivele iniţiale pentru a vă
asigura dacă schimbarea este într-adevăr benefică. Uneori, asemenea „idei
geniale” pot deturna proiectul de la scopul iniţial.
A. Controlul timpului
Primul lucru care se observă la o problemă sunt efectele sale. Pro-
blemele de implementare ce ţin de timp se manifestă prin:

8080
- nerespectarea termenelor pentru acţiuni;
- prea multe sarcini „aproape gata”;
- prea multe „acţiuni prioritare” pe listă;
- număr crescut de întâlniri cu caracter extraordinar între membrii echipei;
- utilizarea de resurse suplimentare pentru a sprijini sectoarele critice.
Cel mai adesea, motivul principal invocat pentru nerespectarea
timpului este neprevăzutul.
Aceasta sugerează că un frumos plan „pe hârtie” a fost dat peste cap
de cruda realitate... Este incontestabil că neprevăzutul apare. Mai mult, el
apare sigur. Aici nu e nimic de făcut. Ceea ce se poate face este să gândim
cum minimalizăm efectele pe care ceva neprevăzut le are asupra proiectului
nostru. Documentarea detaliată, analiza minuţioasă şi realizarea unei
planificări flexibile la schimbări reduce parţial riscurile.
Dar, odată început proiectul, modul cum reacţionăm la schimbări
devine esenţial. Principalele cauze ale nerespectării planificării în timp apar
prin introducerea de schimbări necontrolate, care întârzie implementarea,
sau pentru că efectele schimbărilor necesare aduse proiectului sunt
subestimate.
Efectele principale ale nerespectării planificării în timp se
concretizează în creşterea costurilor sau reducerea performanţei proiectului.
Aceste probleme pot fi rezolvate prin:
- monitorizare minuţioasă şi evaluare;
- acţionare la timpul potrivit;
- negociere, când e cazul;
- acordarea de suficientă libertate de acţiune managerului de proiect;
- sprijin pentru proiect din partea restului organizaţiei.
Dar cum reducem riscul nerespectării programării iniţiale? Prin
dublarea planificării cu planuri alternative şi de rezervă (de contracarare a
principalelor probleme ce pot apărea), monitorizarea cu atenţie a activităţilor
care conţin multe elemente nesigure şi asigurarea unui bun sistem de

8181
comunicare în cadrul echipei de proiect (rapoarte privind progresul
proiectului, distribuite tuturor membrilor, întâlniri regulate etc.).
B. Controlul resurselor umane
De câte ori se aude „X nu a putut veni când am avut nevoie”, „Z s-a
îmbolnăvit şi n-am mai putut face nimic”, „am ajuns să pierd timpul
rezolvând sarcinile altora”, „n-am reuşit să realizăm mare lucru, dar s-a
muncit foarte mult”.
Problemele legate de resursele umane sunt adesea cel mai greu de
rezolvat. Ca şi problemele de timp, acestea pot fi mult reduse printr-o
planificare bine gândită şi flexibilă la schimbări, mai degrabă, decât
superficială şi rigidă, însoţită de planuri de rezervă şi selectarea unei forţe de
muncă flexibile.
Iată câteva probleme tipice şi cum se pot evita sau rezolva:
1. Membrii echipei de proiect care muncesc prea mult peste programul
iniţial agreat sau care nu mai ajung să-şi termine treburile. Aceasta poate fi
fie o problema de planificare (nu au fost bine alese responsabilităţile,
numărul de ore de muncă sau ocupantul postului), fie de control
(monitorizarea respectării fişelor de post pentru fiecare membru şi evaluarea
performanţei lor).
2. Membrii echipei de proiect care mai au şi altă muncă. Pentru aceştia este
importantă planificarea în timp a utilizării lor în cadrul proiectului, punerea
de acord privind programul lor de lucru, respectarea cât mai mult posibil a
planificării în timp a activităţilor şi monitorizarea permanentă a proiectului
pentru a putea prevedea cât mai din timp schimbările, lăsându-le suficient
timp pentru reconsiderarea programului cu celelalte obligaţii pe care le au.
Aceleaşi recomandări se aplică şi în cazul în care aveţi nevoie de un anume
expert pentru o parte a proiectului care are disponibilitate limitată.
3. Membrii echipei de proiect care părăsesc echipa. Dezvoltarea de bune
relaţii şi un bun sistem de comunicare în cadrul echipei cresc şansele ca

8282
aceştia să-şi anunţe în timp util plecarea şi deci veţi avea mai mult timp
pentru a le găsi un înlocuitor.
4. Persoane care devin brusc indisponibile (boală, probleme personale).
Poate fi evitată prin alegerea unei echipe flexibile şi dezvoltarea de planuri
de contingenţă pentru asemenea cazuri.
C. Controlul costurilor
Folosirea corectă a banilor şi respectarea bugetului alocat sunt
responsabilităţi majore ale managementului de proiect.
Aceasta presupune trei cerinţe de bază:
a. bugetul iniţial a fost bine gândit. Încă o dată planificarea riguroasă este
esenţială. Un buget prost întocmit este un slab instrument de control;
b. bugetul este încontinuu monitorizat pe parcursul proiectului. Monitori-
zarea bugetului vă permite să ţineţi o evidenţă la zi a acestuia, să puteţi
prevedea şi controla fluxul banilor şi să luaţi la timp măsuri pentru a evi-
ta depăşirea bugetului. Monitorizarea presupune existenţa unui sistem
clar de raportare financiară;
c. nivelul de responsabilitate şi limitele de autoritate privind cheltuielile
proiectului sunt bine clarificate pentru toţi membrii echipei.
Şi, dacă, în ciuda acestora, proiectul intră într-o criză financiară?
Aveţi de ales între mai multe alternative:
- suplimentarea surselor de finanţare pentru proiect - de exemplu, acelaşi
proiect poate fi depus spre finanţare la un alt finanţator. Se poate solicita
finanţare numai pentru a acoperi acele costuri / cheltuieli care nu sunt deja
acoperite din finanţarea anterioară. Niciun finanţator nu va fi de acord să
finanţeze cheltuieli deja finanţate!
- nerealizarea în întregime a obiectivelor;
- nerespectarea calităţii;
- nerespectarea planificării în timp;
- oprirea proiectului.

8383
În condiţiile în care există un contract de finanţare pentru un proiect
care, ajuns la un anumit moment din ciclul său de viaţă, nu mai poate atinge
toate obiectivele propuse, este obligatorie consultarea cu finanţatorul şi
obţinerea acceptului acestuia în vederea modificării contractului iniţial. Fără
acceptul finanţatorului nu se poate continua! Acesta deţine controlul asupra
fondurilor alocate proiectului şi le virează către echipa de proiect în mai
multe tranşe, cerând de la aceasta, în permanenţă, dovezi clare în sensul
desfăşurării proiectului conform planificării.
Se poate ajunge în situaţia în care, dacă nu este respectată
propunerea de proiect (cererea de finanţare), finanţatorul să decidă
retragerea sprijinului financiar şi, mai mult, să solicite rambursarea sumelor
alocate deja.
În cazul în care se decide chiar oprirea proiectului, decisive în luarea
unei decizii vor fi de obicei politica sau prestigiul organizaţiei, mai degrabă
decât implicaţiile financiare.
În proiectele cu finanţare din afara organizaţiei, este nevoie ca orice
modificare să fie adusă la cunoştinţa finanţatorului, înainte de
implementarea sa. Acordul acestuia este obligatoriu. Modificarea va fi cu-
prinsă într-un act adiţional la contractul de finanţare.

5.2. Monitorizarea proiectului

Monitorizarea este procesul de colectare sistematică şi analizare a


informaţiilor cu privire la activităţile proiectului. Monitorizarea ne ajuta să
efectuăm o verificare regulată a ceea ce facem în mod curent; informaţiile
pot reprezenta indicatori atât cantitativi, cât şi calitativi. Dacă nu colectăm
datele pe parcursul desfăşurării proiectului, cum vom aprecia la sfârşit dacă
este bine sau nu ce anume am făcut? Dacă nu avem informaţii suficiente,
vom fi nevoiţi să ne amintim sau să inventăm date, şi atunci corectitudinea
şi transparenţa vor avea de suferit. Ce monitorizăm?

8484
• resursele investite în proiect: umane, materiale, financiare, informaţiona-
le, de timp;
• activităţile: respectarea planificării şi a standardelor cantitative şi calita-
tive pentru fiecare din ele;
• procesul de luare a deciziilor:
- ce decizii sunt luate;
- cine este implicat în luarea deciziilor;
- cine nu este implicat în luarea deciziilor.
Etape ale monitorizării:
- colectarea permanentă a informaţiilor (ceea ce se întâmpla în timp ce se
întâmplă);
- punerea laolaltă a informaţiilor şi datelor pentru a vedea ce s-a realizat
până la un moment dat;
- evaluarea măsurii în care obiectivele au fost atinse sau problema rezolvată;
- tragerea concluziilor şi folosirea experienţei pentru viitor.
A monitoriza înseamnă a cerceta ceea ce se întâmpla în timp ce se
întâmplă.
Colectarea datelor pentru monitorizare
Avem la dispoziţie următoarele surse de informaţii pentru monitori-
zare:
- Statistici: răspund la întrebările cât de mult? câţi / câte?
- Informaţiile calitative: răspund la întrebările ce am făcut? ce efecte a avut
ceea ce am făcut?
- Jurnalele: răspund la întrebările cine a făcut? ce? şi când?
- Observaţiile: răspund la întrebările ce văd ? şi ce aud?
- Interviuri şi chestionare.
O monitorizare bună şi sistematică presupune colectarea infor-
maţiilor de la membrii, clienţii şi beneficiarii organizaţiei. În mod ideal,
aceasta se face rugând persoanele respective să completeze un chestionar
scris sau să răspundă la nişte întrebări în cadrul unui interviu. Întrebările pot
8585
fi deschise sau închise. Prin întrebări închise, numărul variantelor de
răspuns posibile este stabilit de către cel care intervievează. Întrebările des-
chise aduc, de obicei, mai multă informaţie, dar răspunsurile la ele sunt mai
greu de prelucrat. O monitorizare bună implică, adesea, folosirea atât a în-
trebărilor închise, cât şi a celor deschise.
Trecerea în revistă a datelor obţinute. Monitorizarea în sine nu
înseamnă nimic. Este doar colectarea informaţiilor. Pasul următor îl
reprezintă coroborarea informaţiilor obţinute şi a datelor şi exprimarea lor
într-o formă ce poate fi de folos celui care le foloseşte.
Prin trecerea în revistă se obţin informaţii care indică, de exemplu,
ce activităţi au fost derulate sau ce servicii au fost oferite într-o anumită
perioadă de timp, cum şi de către cine au fost folosite.

8686
CURS 6
EVALUAREA SI INCHEIEREA PROIECTULUI

6.1. Evaluarea proiectului

La terminarea proiectului, e momentul să răspundem la întrebarea: A


fost sau nu acesta un succes? Nu este suficient că suntem toţi mulţumiţi (sau
bucuroşi că s-a terminat!), e nevoie de o apreciere obiectivă a reuşitei
proiectului. Aceasta se realizează prin evaluare.
Un proiect cu adevărat de succes este realizat în timpul
prevăzut, cu resursele alocate şi la nivelul de performanţă dorit.
Evaluarea va trebui să răspundă la toate aceste elemente. Evaluarea
reprezintă emiterea de judecăţi privind progresul înregistrat pe calea
atingerii obiectivelor propuse.
Ce evaluăm? Evaluarea se concentrează asupra a patru aspecte
principale (resurse investite, activităţi desfăşurate, rezultate obţinute,
impactul realizat) şi trebuie să răspundă la următoarele întrebări:
- în ce măsură proiectul şi-a atins obiectivele şi dacă nu, de ce nu?
- în ce măsură activităţile au fost îndeplinite?
- în ce măsură munca a fost bine făcută?
- în ce măsură resursele au fost utilizate în mod eficient?
- care a fost impactul proiectului? Ce a schimbat proiectul?
- ce aţi învăţat pe parcursul proiectului?
- cum veţi utiliza experienţa dobândită prin proiect pentru proiectele
viitoare?
Planul de evaluare trebuie să cuprindă informaţii despre modul în
care vor fi culese informaţiile privind progresul proiectului (monitorizarea)
şi felul în care se va aprecia măsura în care au fost atinse obiectivele şi re-
zultatele preconizate.

8787
Pentru a putea fi realizată, evaluarea necesită existenţa unei etape
intermediare, monitorizarea, şi presupune stabilirea prealabilă a unor
indicatori şi standarde de performanţă.
1. Atât monitorizarea, cât şi evaluarea nu au obiect şi sunt imposibil de făcut
în mod efectiv atunci când proiectul nu are foarte bine clarificate şi
formulate obiectivele.
2. Schema de monitorizare şi evaluare se stabileşte încă din faza de
planificare a proiectului (de ce se face, pentru cine, ce se monitorizează, de
către cine, cum, când, ce se evaluează, ce resurse sunt implicate în acest
proces, cum vor fi folosite rezultatele), şi ea trebuie inclusă atât în
planificarea activităţilor, cât şi în buget.

6.2. Încheierea proiectului

Ca dealtfel şi în caz de monitorizare sau evaluare a proiectului, şi în


incheierea proiectului trebuie sa avem în vedere criteriile specifice şi
indicatorii relevanţi de performanţă.
Criteriile. Criteriile reprezintă aspectele considerate relevante
pentru aprecierea performanţei activităţii pe care o evaluăm la încheiere.
Aspectele ce se pot măsura în timpul activităţii vor face obiectul
monitorizării, în vreme ce altele, care ţin de impact, vor fi abordate prin
evaluare.
Indicatorii. Indicatorii de performanţă reprezintă unităţile de măsură
utilizate pentru evaluarea performanţei prin prisma criteriilor stabilite. În
funcţie de criteriul utilizat pentru evaluarea performanţei, indicatorii pot fi:
• cantitativi - măsoară cantitatea (de servicii, de clienţi, de timp etc.) şi
sunt cel mai uşor de măsurat. De exemplu: numărul de persoane
implicate, rata de utilizare a unui serviciu, numărul de ore pe zi
pentru o anume activitate, numărul de zile pe an etc.

8888
• financiari - măsoară nu doar costurile directe (transport, cazare,
salariul unui angajat etc.), ci şi cele indirecte (chirie, întreţinere,
administrare). De exemplu: costul pe unitate etc.
• calitativi - nu măsoară cât de mult se face, ci cât de bine sau cât de
bun este produsul sau serviciul. Indicatorii de calitate pot fi interni
sau externi.
• de proces - se concentrează pe cum se iau deciziile privind
managementul proiectului (cine este implicat în luarea deciziilor şi
cum, cum se iau deciziile, cum se transmit celor interesaţi.)
• de impact - se concentrează pe efectele produse prin activitatea
proiectului şi beneficiile obţinute.
Caracteristicile fiecărui indicator ales, ar trebui să fie: direct, obiectiv,
practic, senzitiv, legat în mod direct de rezultatele ce se măsoară prin
acesta.
Efectele şi beneficiile, identificate odată cu incheierea proiectului, pot fi
pe termen scurt şi pe termen lung, după o serie de criterii specifice şi de
destinaţii ale obiectivului finanţat pe baza proiectului..

8989
CURS 7
RAPORTAREA PROIECTULUI

7.1. Raportul de evaluare

Rezultatele evaluării pot fi încorporate în raportul final pe care


managerii proiectului îl înaintează finanţatorilor proiectului.
Raportul are două părţi: raportul narativ şi cel financiar.
Raportul narativ trebuie să fie o reprezentare fidelă a modului în
care s-a derulat proiectul. Totuşi, trebuie formulat un text scurt şi la obiect,
concentrându-vă asupra elementelor care ar putea interesa actorii externi
organizaţiei, cum ar fi de pildă finanţatorii.
Raportul financiar trebuie să arate clar şi precis cum anume au fost
utilizate fondurile.
Toate cheltuielile legate de proiect trebuie prezentate.
Este important ca raportul financiar să se coreleze şi să se
potrivească cu raportul narativ.
Raportul de evaluare trebuie să cuprindă:
1. obiectivele avute în vedere;
2. o scurtă informare cu privire la necesitatea atingerii acelor obiective;
3. ce informaţii şi date au fost colectate şi cum au fost ele colectate şi anali-
zate;
4. ce demonstrează informaţiile colectate;
5. cum a fost făcută evaluarea şi cine a fost implicat;
6. dacă au fost atinse obiectivele fixate la început;
7. ce alte rezultate au fost atinse;
8. ce noi necesităţi, din care ar rezulta noi obiective, au apărut pe parcursul
proiectului şi ce anume îşi propune instituţia sa întreprindă în legătură cu
ele;

9090
9. ce recomandări se fac pentru viitor?

7.2. Acceptarea oficială a rezultatelor proiectului

În această etapă, managerul de proiect derulează următoarele acti-


vităţi:
- obţine aprobările pentru acceptarea rezultatelor finale;
- întocmeşte şi înaintează rapoartele finale;
- informează partenerii în legătură cu închiderea proiectului şi cu rezultatele
obţinute;
- se asigură că se închid conturile proiectului (în cazul în care au fost
deschise conturi speciale pentru proiect);
- ajută echipa de proiect să se dizolve, ajută fiecare membru în parte să îşi
asume noi responsabilităţi în organizaţia respectivă;
- realizează o evaluare a proiectului pentru uz intern;
- evidenţiază performanţele;
- anunţă public închiderea proiectului şi rezultatele care au fost obţinute;
- subliniază eventualele ţinte care nu au fost atinse.
Imediat după încheierea unui proiect sau chiar din fazele terminale
ale acestuia poate începe prima fază din ciclul de viaţă al unui alt proiect.
Mai ales în cazul organizaţiilor care funcţionează pe bază de proiecte este
absolut obligatoriu să aibă o continuitate a proiectelor şi să se asigure de
existenţa surselor de finanţare pentru noi proiecte chiar înainte de încheierea
celor existente.
Criteriile de succes pentru orice proiect sunt, simultan, următoarele:
respectă obiectivele cheie asumate iniţial; este finalizat la timp; este finalizat
respectând limitele bugetului; este finalizat în conformitate cu standardele
tehnice şi cu cele de calitate; este finalizat în conformitate cu domeniul de
activitate stabilit iniţial; este finalizat printr-o alocare judicioasă a

9191
resurselor; produsul final este acceptat de către beneficiarii direcţi şi
indirecţi, precum şi de finanţator.
Greşeli frecvente constatate la închiderea proiectului
Presiunea sub care se lucrează, de obicei, în timpul proiectelor,
constituie terenul favorabil pentru greşeli. Nu vă lăsaţi conduşi de soluţii
care par că oferă scurtături confortabile pentru reuşita proiectului.
1. Nu săriţi de la faza de concepţie (închegarea ideii de proiect) direct la
faza de execuţie! Aţi putea fi tentat să faceţi acest lucru motivându-vă
alegerea cu unul dintre următoarele raţionamente:
a. Proiectele de acest tip au mai fost derulate de câteva ori, de ce trebuie să
mai pierdem timpul cu planificarea?
b. Proiectul de acum este diferit de tot ceea ce s-a întâmplat până acum, aşa
că ce nevoie avem de planificare?
2. Nu săriţi în totalitate peste faza de concepţie, oricâtă experienţă aţi deţine
în ceea ce priveşte proiectele!
3. Nu săriţi peste faza de evaluare şi corectare a planului propus iniţial!
4. Nu treceţi brusc de la un proiect la altul, nu trataţi cu superficialitate
ultima fază, cea a închiderii proiectului.

9292
CURS 8
ASIGURAREA CALITATII PROIECTULUI

8.1. Planul de management al calităţii

Asigurarea calităţii cuprinde evaluarea şi demonstrarea că toate


activităţile planificate şi realizate în sistemul calităţii satisfac standardele şi
reglementările de calitate ale proiectului.
Toate activităţile incluse în planul de management al calităţii fac
parte integrantă din sistemul de asigurare a calităţii.
Asigurarea calităţii este deseori realizată de un compartiment
specializat al organizaţiei, dar nu este obligatoriu.
Asigurarea calităţii poate fi realizată de echipa de proiect în
interiorul organizaţiei din care face parte (asigurare internă a calităţii) sau
de către clienţi sau colaboratori neimplicaţi în proiect (asigurare externă a
calităţii).
Managerii trebuie să stabilească politici şi proceduri create pentru
promovarea unei culturi interne bazate pe recunoaşterea ideii conform
căreia calitatea este esenţială pentru realizarea misiunilor. Aceste politici
şi proceduri prevăd că managerul îşi asumă responsabilitatea finală pentru
sistemul de control al calităţii din cadrul organizatiei.
Orice persoană investită cu responsabilitatea operaţională pentru
sistemul de control al calităţii firmei, de către directorul executiv sau
consiliul director, trebuie să aibă aptitudini şi experienţă adecvate şi
suficiente, precum şi autoritatea necesară pentru asumarea acestei
responsabilităţi.
Promovarea unei culturi interne orientate spre calitate depinde de
acţiunile şi mesajele frecvente, clare şi consecvente venite de la toate

9393
nivelurile de conducere din cadrul firmei( management integrat), şi
presupune:
- realizarea activităţilor în conformitate cu standardele profesionale şi cu
cerinţele legale;
- emiterea de rapoarte sau mesaje adecvate circumstanţelor date, acestea
fiind comunicate obligatoriu în cadrul unor cursuri sau seminarii de
pregătire, întâlniri diverse, declaraţii, scrisori sau memorandumuri.
Respectarea cerinţelor de verificare a calităţii în toate activitatile pe
care le efectuează firma influenţează în mare măsură strategia firmei, astfel
că liderii trebuie să aibă în vedere următoarele(CECCAR, 2011):
- considerentele comerciale să nu afecteze calitatea muncii prestate;
- resursele alocate pentru dezvoltarea, documentarea şi sprijinirea politicilor
şi procedurilor de control al calităţii să fie suficiente;
- la elaborarea politicilor privind evaluarea performanţelor, stimularea şi
promovarea personalului să fie avută în vedere angajarea firmei pentru
calitatea misiunilor.
În altă ordine de idei, liderii sau managerii trebuie să elaboreze
politici şi proceduri create pentru a oferi o asigurare rezonabilă că firma şi
personalul acesteia respectă cerinţele etice relevante,care se prevad in
Codul etic, normele de comportament, standarde profesionale etc.
Politicile şi procedurile firmei trebuie să pună accentul pe principiile
fundamentale ale eticii, care sunt întărite în special de liderii firmei, educaţie
şi pregătire profesională, monitorizare şi un proces de investigaţii şi de
abordare a nerespectării.
Politicile şi procedurile firmei trebuie să descrie ameninţările la adresa
principiilor fundamentale pentru fiecare tip de misiune, precum şi măsurile
de protecţie preluate din reglementările generale şi cele speciale stabilite de
firmă.

9494
Aceste politici şi proceduri trebuie să includă o evaluare permanentă a
sistemului de control al calităţii, inclusiv inspecţii periodice a unor părţi
din misiunile încheiate.
Scopul monitorizării conformităţii cu politicile şi procedurile de control al
calităţii este acela de a oferi o evaluare:
- a aderării la standardele de calitate, de etica, profesionale şi la
cerinţele legale;
- a faptului dacă sistemul de control al calităţii a fost elaborat adecvat şi
implementat eficient;
- a faptului dacă politicile şi procedurile de control al calităţii au fost
aplicate adecvat, astfel încât rapoartele emise de firmă să fie
corespunzătoare condiţiilor date.
Urmare a evaluarii efectului deficienţelor identificate ca rezultat al
procesului de monitorizare managerii trebuie să decidă dacă acestea nu
indică neapărat că sistemul de control al firmei este insuficient pentru a-i
oferi firmei o asigurare rezonabilă că respectă standardele profesionale şi
cerinţele legale, sau reprezintă deficienţe sistematice, repetate sau
semnificative care necesită măsuri corective prompte.
Evaluarea fiecărui tip de deficienţă trebuie să genereze recomandări
pentru una sau mai multe dintre următoarele:
- luarea de măsuri de remediere în legătură cu o misiune individuală sau
cu un membru al echipei implicate;
- comunicarea constatărilor celor responsabili cu formarea şi pregătirea
profesională;
- modificări ale politicilor şi procedurilor de control al calităţii;
- măsuri disciplinare împotriva celor care nu respectă politicile şi
procedurile firmei sau celor care nu abordează în mod adecvat plângerile
si sesizările cu privire la faptul că activitatea firmei nu este conformă
standardelor calitate, sistemului stabilit pentru controlul calităţii şi altor
cerinţe legale, standarde profesionale, cerinte etice etc..

9595
Concluzionand, responsabilităţile managerilor in domeniul calităţii
se referă la:
− Asigurarea calităţii produselor şi serviciilor destinate clienţilor.
− Asigurarea calităţii proceselor legate de clienţi.
− Asigurarea consultanţei în vânzări.
− Flexibilitatea în stabilirea relaţiilor cu clienţii.
− Asigurarea interactivităţii între firmă şi clienţi, sporindu-şi atenţia
asupra personalului implicat (pregătire profesională, evaluare permanentă,
cultură organizaţională, cultură managerială etc).
− Asigurarea cu resurse necesare operaţiunilor care se impun în MRC.
− Managementul riscurilor şi comunicarea către clienţi în acest sens
pentru cunoaşterea riscuri.
− Dialogul direct cu clienţii, informarea permanentă asupra
caracteristicilor produselor şi serviciilor, depăşirea aşteptărilor.
− Consultanţă de calitate.
− Evaluarea feedback-ului.
− Analiza SWOT pentru identificarea raţiunilor care să determine
adoptarea diferitelor direcţii de acţiune.
− Elaborarea de programe manageriale de marketing care să pună în
evidenţă strategiile ce urmează să devină operante pentru fiecare element al
mixului de marketing.
− Evaluarea gradului de satisfacţie a clientului luând în considerare ca
surse de informaţii reclamţiile clienţilor, comunicarea directă cu clienţii,
sondajele, monitorizările, rapoartele organizaţiilor consumatorilor,
informările din presă, studii ale ramurilor industriale în cauză etc.
− Analiza finală a tuturor datelor, pentru a obţine răspunsuri legate de:
• Consecinţele asupra organizaţiei şi necesitatea de
îmbunătăţire a acestora (profit, piaţă, imagine, satisfacţie
clienţi etc).
9696
• Calitate şi necesitatea de îmbunătăţire a calităţii, planificării,
inspecţiei, auditului etc.
• Direcţia în care va acţiona după interpretarea rezultatelor
(calitate la livrare şi execuţie, calitate la percepţie, costuri,
deşeuri, profitabilitate, calitatea mediului, calitatea vieţii etc).
− Asigurarea verificării procesului de implementare a managementului
relaţiilor cu clienţii şi managementului proiectului prin controlul managerial
pe baza comparării rezultatelor obţinute cu obiectivele propuse sau prin
auditul intern specializat.
Deobicei, calitatea pe termen lung a relaţiei cu clientul este
deteminată de permanenta preocupare a managementului firmei pentru a
îmbunătăţi imaginea în faţa clientului dar şi pentru a avea clienţi
satisfăcuţi care oferă siguranţa locului de muncă pentru angajati( adaptat
dupa Revista Calitate si Management nr 8/2009).
În acest sens, este necesar să fie luate în considerare pentru
îmbunătăţirea calităţii cel puţin următoarele direcţii: sistemul de control al
calităţii, nivelul calităţii, calitatea producţiei şi serviciilor, calitatea livrată şi
calitatea percepută de client.

8.2. Controlul calităţii proiectului si cerinţele sistemului de


control al calităţii.

Controlul calităţii implică monitorizarea rezultatelor specifice ale


proiectului, în vederea măsurării conformităţii lor cu standardele şi
reglementările de calitate de referinţă şi identificarea căilor de eliminare a
cauzelor de neconformitate.
Controlul calităţii se realizează pe întreg parcursul execuţiei
proiectului. Rezultatele monitorizate se referă atât la performanţele
produsului, serviciului, cât şi la rezultatele managementului proiectului.

9797
Poate fi coordonat de un compartiment specializat al organizaţiei din care
face parte echipa de proiect sau chiar de aceasta.
Echipa de proiect trebuie să posede cunoştinţe de control statistic al
calităţii, să fie capabilă să utilizeze noţiuni ca:
– Prevenire (împiedicarea apariţiei erorilor în execuţia proiectului) şi
inspecţie (împiedicarea detectării erorilor de către client).
– Caracteristici de referinţă (rezultate statice faţă de care se compară
conformitatea) sau variabile de referinţă (rezultate ce evoluează continuu şi
faţă de care se măsoară gradul de conformitate).
– Evenimente aleatorii (evenimente neobişnuite) şi evenimente previzionate
(variaţii normale ale proceselor proiectului).
– Toleranţe (intervale limită de conformitate).
Într-o economie concurenţială orice firmă trebuie să stabilească un sistem
propriu de control al calităţii care să permită obţinerea unei asigurări
rezonabile că firma şi personalul acesteia respectă standardele de calitate,
profesionale, cerinţele legale şi că tot ce realizează sau întocmeste este
adecvat circumstanţelor.
În general, sistemul de control al calităţii trebuie să facă obiectul unui
Manual de control al calităţii elaborat de firmă, potrivit orientărilor legal
reglementate, şi depinde de numeroşi factori precum mărimea şi
caracteristicile operaţionale ale firmei şi dacă aceasta face parte dintr-o
reţea.
Sistemul de control al calităţii este format din politici create pentru
atingerea obiectivelor şi din proceduri necesare pentru implementarea şi
monitorizarea modului de respectare a acestor politici, referindu-se in
principal la(CECCAR, 2011):
- responsabilităţile conducătorilor firmei (liderilor) privind calitatea la
nivelul firmei;
- cerinţe etice;
- acceptarea şi continuarea relaţiilor cu clienţii;

9898
- acceptarea misiunilor;
- resursele umane implicate;
- realizarea misiunii;
- monitorizarea.
Politicile şi procedurile de control al calităţii trebuie documentate şi
comunicate personalului firmei sau echipei de proiect. Această comunicare
descrie politicile şi procedurile de control al calităţii şi obiectivele care
trebuie atinse cu ajutorul lor şi include mesajul potrivit căruia fiecare
persoană are o responsabilitate proprie pentru asigurarea cablării şi trebuie
să se conformeze acestor politici şi proceduri. Totodată, prin comunicare,
firma încurajează personalul să facă cunoscute opiniile şi problemele legate
de controlul calităţii.
Principalii indicatori de măsurare a calităţii în relatia cu
personalul sau clientii sunt: timpii medii de aşteptare pentru acestia,
numărul de apeluri preluate într-un anumit interval de timp, procentul
problemelor soluţionate într-o şedinţă sau convorbire, timpul în care firma
răspunde cererilor primite, perioada de timp în care se răspunde
reclamaţiilor etc.

9999
CURS 9
ECHIPA DE PROIECT

Niciun proiect nu ar putea fi realizat fără echipa de proiect! Cel care


coordonează echipa este managerul de proiect.

9.1. Managerul de proiect

Managerul de proiect este cel care:


- indică direcţia, perspectiva, orientarea strategică, armonizează obiectivele
proiectului cu obiectivele organizaţiei în ansamblu;
- trebuie să realizeze echilibrul între cei patru factori constrângători: buget –
timp – calitate – domeniu;
- se confruntă cu unele provocări, derivate din caracteristicile intrinseci ale
oricărui proiect („managerul de proiect are puţină autoritate organizaţională,
dar o responsabilitate imensă, ceea ce reprezintă o provocare din punct de
vedere managerial”);
- trebuie să realizeze un echilibru între proiect şi:
• beneficiarii direcţi/clienţi;
• grupurile interesate/afectate de acţiunile/rezultatele acestuia;
• organizaţiile/departamentele către care au fost subcontractate diverse
componente ale proiectului;
• ministerul/agenţia în competenţa căruia se află proiectul;

100
100
• cerinţele sursei de finanţare, procedurile şi constrângerile formulate
de aceasta.
Ultima ediţie a manualului pe baza căruia Project Management
Institute organizează concursul în vederea obţinerii titlului de manager de
proiect profesionist delimitează nouă domenii de expertiză ale managerului
de proiect, domenii care reflectă, de fapt, nouă procese aflate în componenţa
managementului de proiect:
1. managementul armonizării activităţilor componente;
2. managementul ariei de cuprindere a proiectului;
3. managementul timpului;
4. managementul costului;
5. managementul calităţii;
6. managementul resurselor umane;
7. managementul comunicării;
8. managementul riscului;
9. managementul achiziţiilor.
Managerul de proiect este persoana care trebuie să cunoască în
detaliu proiectul, să îşi cunoască echipa şi să cunoască foarte bine resursele
de care dispune în fiecare etapă. NU este, însă, cel care trebuie să le facă pe
toate. Tocmai de aceea, este necesară crearea unei echipe în cadrul căreia
foarte importantă este delegarea sarcinilor şi evitarea supraalocării
resurselor umane.

9.2. Succesul muncii în echipa de proiect

Legat de echipa de proiect, unul din factorii care determină succesul


proiectului este coeziunea echipei şi satisfacţia membrilor ei. 14

14
Bibu N., A., Brandas C., Managementul prin proiecte, Editura Mirton,
Timişoara, 2000.
101
101
Procesul de management orientat spre succesul echipei de proiect este
specific managementului resurselor umane vizând în special: problematica
planificării resurselor umane conform responsabilităţilor şi nevoilor de
îndeplinire a activităţilor stabilite, de training, de timp, de recompensare etc;
identificarea echipei proiectului, implicit a echpei de management, dacă
proiectul este de mare amploare, utilizând negocierea, achiziţia sau
realocarea în funcţie, după caz; dezvoltarea echipei proiectului, utilizând
calităţile manageriale, activităţile de training, şedinţe şi îmbunătăţirea
relaţiilor interpersonale, de respectare a regulilor de bază, de un sistem
corect de recompensare şi evaluare a performanţelor.
Managementul efectiv al echipei proiectului utilizează ca
instrumente manageriale – monitorizarea prin observare, monitorizarea prin
evidenţierea permanentă a performanţelor proiectului, managerierea
conflictelor bazate pe reguli, practici solide în management, evidenţă clară,
delimitarea responsabilităţilor, comunicare directă şi eficientă.
Având în vedere că o echipă de proiect poate fi alcătuită din membrii
aceleiaşi organizaţii, dar şi din persoane care nu au nimic de-a face cu
aceasta, specialişti, experţi sau membri ai altor organizaţii partenere în
proiect, de aceeaşi naţionalitate sau de naţionalităţi diferite, este foarte
importantă o bună cunoaştere a membrilor echipei, pentru a evita situaţii
în care aceştia nu se implică, nu realizează sarcinile atribuite, ceea ce, în
ansamblu, afectează derularea întregului proiect.
Iată, mai jos, câteva exemple de obstacole care pot interveni în calea
performanţei echipei de proiect:
o Valorile culturale (naţionalitate, educaţie, zonă geografică...)
o Abordările individuale (individualism vs. colectivism...)
o Stiluri diferite (comportament, valori, perspective diferite....)
o Politica (atitudinea în general faţă de idei, proiecte...)
o Lipsa direcţiilor strategice („cultura corporativă...”)
o Lipsa unor obiective clare pentru performanţă (incertitudine....)
102
102
o Lipsa trainingului (cunoştinţe, aptitudini insuficiente – specifice sau
comunicaţionale...)
Pentru a evita situaţii neplăcute, este extrem de important să existe o
comunicare cât mai bună atât între managerul de proiect şi fiecare membru
al echipei cât şi între toţi membrii echipei.
În vederea asigurării unei comunicări eficiente, trebuie avute în
vedere următoarele elemente:
- formularea concisă şi precisă a mesajului, pentru a fi înţeles uşor şi
integral;
- transmiterea rapidă şi nedeformată a mesajului;
- asigurarea fluenţei şi a reversibilităţii comunicării;
- utilizarea unui limbaj comun de către emiţător şi receptor;
- simplificarea şi descongestionarea canalelor de comunicare;
- asigurarea flexibilităţii şi a adaptabilităţii sistemului de comunicare pentru
a putea fi utilizat în orice situaţie.
Este important ca fiecare membru al echipei de proiect să îşi
cunoască foarte bine sarcinile şi atribuţiile, ce, cum şi când trebuie să
facă, faţă de cine raportează, cine îl poate înlocui în condiţii de forţă
majoră (de exemplu, boală), astfel încât derularea proiectului să nu fie
afectată.
De asemenea, este foarte important să ştie ce NU trebuie să facă,
tocmai pentru a evita situaţia neplăcută în care doi membri ai echipei se
concentrează pe aceeaşi sarcină, în condiţiile în care unul singur o putea
realiza. O asemenea situaţie nu duce decât la costuri suplimentare: este
consumat mai mult timp, sunt alocate două resurse pentru aceeaşi sarcină,
fiind, astfel, cheltuiţi mai mulţi bani (ambii membri ai echipei de proiect ar
fi plătiţi pentru acelaşi lucru).
Practic, toate aceste elemente se regăsesc în fişa postului. Aceasta
este folosită şi în cazul membrilor unei echipe de proiect, proiectul în sine
putând fi considerat o organizaţie temporară. Deşi în proiect pot participa
103
103
chiar membri ai aceleiaşi organizaţii, care îşi cunosc clar atribuţiile la nivel
de organizaţie, este necesară realizarea unei fişe a postului pentru proiect,
tocmai pentru că foarte multe sau chiar toate atribuţiile din cadrul
proiectului nu se suprapun cu cele din cadrul organizaţiei. Mai mult, o
asemenea fişă a postului este necesară în momentul în care echipa de proiect
este alcătuită din persoane care provin din mai multe organizaţii.
Fişa postului se referă cel puţin la:
- titlul postului (de exemplu: manager de proiect, asistent manager proiect,
responsabil financiar, specialist IT, responsabil comunicare etc.);
- cine se subordonează faţă de cine, relaţiile de lucru (de exemplu: asistentul
manager răspunde direct de managerul de proiect ; specialistul în IT
răspunde direct responsabilului cu comunicarea etc.);
- cine coordonează un set de activităţi (pachet de lucru) (de exemplu: res-
ponsabilul cu comunicarea coordonează campania de promovare a proiectu-
lui);
- ce responsabilităţi are persoana respectivă (de exemplu: responsabilul cu
comunicarea: coordonează toate activităţile de comunicare, coordonează
membrii din echipa de proiect implicaţi în activităţile de comunicare,
păstrează legătura cu tipografia, validează variantele de site, de broşuri, rea-
lizează rapoarte legate de activităţile de comunicare şi le prezintă manage-
rului de proiect etc.);
- în ce condiţii de muncă va trebui să lucreze (de exemplu: responsabilul cu
comunicarea va avea la dispoziţie un laptop, telefon, va lucra într-un birou
personal etc.) Având în vedere toate cele menţionate mai sus, este bine de
avut în vedere şi crearea unei organigrame a echipei de proiect.
Organigrama reprezintă harta tip, graţie (structura ierarhică) sau tabel
al proiectului, indicând titlul fiecărui post, cine se subordonează cui, care
sunt diviziunile proiectului şi responsabilii cu acestea. Specific
managementului proiectelor, consider că ar trebui ca în toate tipurile de
reprezentare a organigramei să fie puse în evidenţă activităţile –
104
104
responsabilitatea şi finalitatea în asociere cu fiecare membru al echipei sau
cu echipa de management, cu persoane delegate pentru îndeplinirea unor
sarcini, după caz.

CURS 10
MANAGEMENTUL RISCULUI ÎN MANAGEMENTUL
PROIECTELOR

10.1. Managementul riscului. Definiri, abordări

Managementul riscului seamănă cu un control medical. Riscul poate


interveni, aşadar, fie ca urmare a faptului că intervine un lucru neplanificat,
fie pentru că un lucru planificat nu se desfăşoară potrivit planificării. Din
moment ce este imposibil să anticipăm cu toată certitudinea viitorul, toate
proiectele includ o notă de risc. Cu toate acestea, se apreciază că riscul este
cu atât mai mare, cu cât: proiectul durează mai mult; intervalul de timp
dintre faza de planificare şi faza de execuţie este mai extins; experienţa
managerului de proiect, a echipei de proiect şi a organizaţiei este mai
restrânsă; metodologia şi tehnologia la care se face apel pentru derularea
proiectului este mai nouă şi mai puţin cunoscută.
Riscul reprezintă o măsură a cantităţii de incertitudine, incertitudinea
fiind definită ca absenţa informaţiilor, cunoştinţelor sau înţelegerii referitor
la rezultatul unei acţiuni, decizii sau unui eveniment. Riscul mai poate fi
definit ca un eveniment nedorit, neprevăzut care are şanse să apară pe
parcursul derulării proiectului şi care nu este planificat. Managementul
riscurilor reprezintă unul dintre domeniile cele mai importante ale

105
105
managementului proiectelor, presupunând identificarea şi gestionarea
riscurilor. 15
Se defineşte riscul ca posibilitatea de apariţie a unui eveniment ce
prejudiciază realizarea obiectivelor tehnice, de cost sau de termene de
realizare a proiectului. Riscul are manifestarea aleatorie de natură
imprevizibilă, favorabilă, dar mai ales defavorabilă şi, în aceste condiţii,
analiza şi prevederea riscurilor trebuie să reprezinte o preocupare
primordială pentru managerii de proiecte.
În faza de elaborare a proiectului, analiza de risc se realizează cu
titlul preventiv asupra mijloacelor şi ipotezelor de orientare a proiectului. În
curs de execuţie, prin mijloace tehnice de pilotaj se detectează şi se măsoară
abaterile, realizând o analiză a posteori a cauzelor evenimentului, într-o
viziune corectivă ce va putea fi utilizată pentru proiectele viitoare.
Prezentăm riscurile corespunzător celor trei faze principale ale unui
proiect: analiza nevoilor, pregătirea proiectului,execuţia proiectului, precum
şi un studiu asupra tipurilor de riscuri pe categoriile de obiective ale
proiectului.
Faza 1.Analiza nevoilor
Sunt patru categorii de risc care trebuie luate în considerare înainte
de lansarea proiectului:
a. riscul de concurenţă (bariere de intrare, concurenţa etc.);
b. riscul de piaţă (conjunctura comercială, obiceiuri);
c. riscul comercial (fabricaţia produsului, la termen, raportul cost/ calitate);
d. riscuri tehnologice (norme, competenţe).
Proiectantul doreşte să posede informaţii precise şi de durată asupra
naturii nevoilor de satisfăcut, iar în acest stadiu riscurile sunt de obicei de
natură informaţională.
15
A. Grigorescu , Managementul proiectelor, Editura Uranus, Bucureşti,
2007.

106
106
Factorii care pot mări riscul pot fi:
a. inexistenţa sau incompleta cercetare anterioară în domeniul proiectului;
b. nevoie greşit formulată;
c. funcţiuni sau restricţii nespecificate de către utilizator;
d. funcţiuni a căror complexitate este greşit evaluată la momentul analizei
nevoilor, existând o subestimare a nivelului de dificultate care necesită a
face apel la resurse costisitoare;
e. funcţiuni non-negociabile, impunând obiective foarte restrictive pe plan
tehnic, de preţ sau termene;
f. alegerea unor performanţe funcţionale fără a fi impuse de nevoile
manifestate;
g. necunoaşterea normelor şi legilor impuse anumitor produse etc.

Faza a II-a. Pregătirea proiectului


Consideraţiile din faza de analiză şi concepţie au un efect important
în faza de execuţie a proiectului. În cea de a doua fază se pot nominaliza
următoarele riscuri:
- numeroase slăbiciuni şi ezitări constatate în prima versiune de proiect;
acestea sunt agravate de o documentaţie tehnică incompletă şi mai puţin
competentă;
- subestimarea complexităţii metodelor şi a procedeelor de concepţie
(programe, microcontrolere de automatizare) şi deci acordarea unui timp
prea scurt pentru învăţarea şi stăpânirea tehnicilor de lucru:
- dificultăţi în definirea şi planificarea etapelor prevăzute în program;
- greşită apreciere asupra disponibilităţii şi performanţelor resurselor
utilizate; în general, există tendinţa de supraestimare a performanţelor şi de
subdimensionare a costurilor şi de a fi prea optimişti cu privire la termene;
- dacă luăm în considerare şi subcontractarea anumitor faze către firme
specializate, dimensionarea performanţelor resurselor reprezintă o acţiune
deosebit de laborioasă şi riscantă;

107
107
- generarea unor conflicte în utilizarea resurselor disponibile; resursele
sunt limitate şi de multe ori trebuie utilizate simultan la mai multe activităţi;
în aceste condiţii, neglijarea unor activităţi critice poate conduce la
întârziere.

Faza a III-a. Exerciţiul proiectului.


În faza de execuţie a proiectului, riscurile sunt legate de diverse
slăbiciuni în detectatea şi analiza informaţiilor critice (diagnostic întârziat,
diagnostic eronat, răspunsuri improprii).
Conform metodei AMDEC (Analiza modurilor de detectare şi
efectele acestora), o percepţie raţională a riscului se realizează după
următoarea tipologie:
- detectarea slăbiciunilor înainte ca ele să se producă poate să fie mai mult
sau mai puţin precisă şi mai mult sau mai puţin tardivă, după caz. O
procedură controlată, într-un context organizaţional favorabil, poate da
rezultate bune.
Concret, o informaţie bună circulă la un moment favorabil către un
actor responsabil.
- diagnosticul cauzei - există metode statistice care furnizează date care pot
decide măsuri asiguratorii contra erorilor de diagnostic;
- analize prognosticate ale efectului – acest tip de analiză intervine când
efectul încă nu este evident sau va fi realizat în termen lung, care nu poate fi
precizat.
În concluzie, complexitatea tehnică şi tehnologică în cazul
proiectelor este în principal o rezultantă din acţiunea factorilor susceptibili
de a perturba cererea de modele sistematice (tehnice, organizaţionale). În
acest sens, fără a detalia problematica, se disting mai mulţi factori de
complexitate:
108
108
a. numărul de elemente din sistemul de interacţiune;
b. absenţa de informaţii cheie necesare pentru stăpânirea sistemului dat;
c. efectul de „domino” provocat de o unitate necontrolată din sistem;
d. necunoaşterea metodologiilor necesare pentru crearea de metode
sistematice şi de evitare a efectului „domino”.

10.1.1. Etape în gestionarea riscurilor


• fixarea/descrierea contextului;
• identificarea riscurilor;
• evaluarea/analiza şi ierarhizarea riscurilor;
• elaborarea planului de management al riscului;
• adjudecarea şi implementarea planului de management al riscului;
• monitorizarea rezultatelor şi corectarea/îmbunătăţirea planului
iniţial.
Eliminarea completă a riscului reprezintă o utopie !
Managementul riscului nu elimină în totalitate riscul, dar aceasta nu
echivalează cu a spune că este un proces de care ne putem dispensa. În plus,
analiza riscului trebuie să preceadă declanşarea proiectului şi, în cazul în
care verdictul acestei analize este că riscul este inacceptabil, proiectul poate
fi abandonat în întregime.
Managementul performant al riscului sporeşte şansele ca proiectul să
constituie un succes, în ciuda incertitudinilor care există în mediul exterior.
Strategiile cele mai utilizate de reducere a riscurilor sunt:
– acceptarea riscurilor;
– evitarea riscurilor;
– monitorizarea riscurilor şi pregătirea planului pentru situaţiile
imprevizibile;
– transferul riscurilor;

109
109
– reducerea sistematică a riscurilor.

Riscul redefinit în termeni de oportunitate


Analizele actuale dedicate managementului riscului evidenţiază
faptul că, spre deosebire de abordările tradiţionale – axate cu preponderenţă
pe acţiuni de contracarare –, cele moderne se focalizează pe acţiuni de
anticipare, simulare, predicţie a riscului, realizând tranziţia de la „a
reacţiona”, „a contracara” la „a acţiona”, „a întâmpina”. În plus, astfel de
analize subliniază următorul aspect: „riscul” nu reprezintă un lucru în
totalitate negativ, reuneşte atât aspecte pozitive, cât şi negative; riscul este
un concept care nu se referă atât de mult la evenimente cu impact potenţial
negativ, cât la „consecinţele incertitudinii” şi la schimbările/devierile care
pot interveni de la ceea ce a fost iniţial planificat.
„Riscul nu reprezintă un lucru negativ în sine; riscul joacă un rol
esenţial pentru progres, iar eşecul face deseori parte din procesul de
învăţare”
Risc / factor Impact Probabilitate Importanţă Ciclul de viaţă al
de risc proiectului

Tabelul de mai sus reprezintă o modalitate de listare a riscurilor


identificate.
Impactul – se referă la acele elemente care afectează costurile,
programul sau domeniul de acţiune al proiectului. Impactul se poate
manifesta la nivelul efortului necesar, costului legat de resursele umane din
cadrul proiectului, durata proiectului, echipamentele necesare,
disponibilitatea echipamentelor etc. Cu alte cuvinte, impactul se referă la cât
de mult afectează apariţia unui eveniment neprevăzut (risc) derularea
proiectului. În funcţie de impact, riscurile sunt împărţite în două categorii:
cele care au un impact major şi cele care au un impact mai mic. O altă
110
110
clasificare din punctul de vedere al impactului împarte riscurile în riscuri cu
impact mare, mic şi redus.
Probabilitatea – se referă la şansele de apariţie a unui risc. Riscurile
au o probabilitate de apariţie cuprinsă între 0 şi 100%. Astfel, în vederea
evaluării unui risc, probabilitatea are o importanţă foarte mare. Orice
eveniment riscant care are o probabilitate zero nu poate să apară şi nu
trebuie luat în considerare ca risc. Un eveniment riscant cu probabilitate
100% nu este un risc. Este ceva ce va apărea cu siguranţă şi care trebuie
inclus în planificarea proiectului.
Corelate, cele două elemente reprezintă punctul de plecare în
elaborarea unei strategii de răspuns la risc. Astfel, dacă, de exemplu, aţi
identificat un risc cu impact mare, dar cu probabilitate mică de apariţie (de
exemplu, calamităţi naturale în zona de implementare a proiectului), cel mai
adesea veţi alege să îl acceptaţi şi, eventual, să pregătiţi o variantă de
rezervă pentru locaţie.
Dacă identificaţi un risc cu probabilitate mare de apariţie, dar cu
impact redus (de exemplu, se îmbolnăveşte un membru al echipei de proiect
şi trebuie să lipsească trei zile), alegerea se va îndrepta, de asemenea, în
sensul acceptării. În cazul în care identificaţi un risc cu probabilitate de
apariţie mare şi impact mare trebuie să aveţi în vedere găsirea unei soluţii
pentru rezolvarea situaţiei sau chiar modificarea planului, astfel încât
rezultatele pe care doriţi să le atingeţi să nu fie afectate. Identificarea
riscurilor se face în faza de concepere / planificare a unui proiect, existând
chiar finanţatori care includ în cererea de finanţare un item special dedicat
identificării posibilelor riscuri şi modalităţilor de răspuns la risc.

10.2. Modalităţi de identificare a riscurilor si evidenţierea acestora în


gestiunea unui proiect

Există mai multe modalităţi de identificare a riscurilor:


111
111
Brainstorming – în cadrul unei sesiuni de brainstorming participă
cât mai multe persoane care au legătură cu proiectul, acestora fiindu-le
solicitat să numească riscurile la care se gândesc în legătură cu proiectul în
care sunt implicaţi. Este etapa în care nu se fac niciun fel de evaluări ale
elementelor enumerate, în care nu se discută nimic, ci doar se listează de
către moderator pe o coala de flipchart. Pe măsură ce participanţii văd ideile
listate, se vor gândi la alte idei; fiecare idee nouă va stimula alta din partea
altcuiva, fiind, în final înşirate multe idei legate de riscurile posibile.
Tehnica Delphi – este asemănătoare cu brainstorming-ul, diferenţa
fiind că participanţii nu se cunosc, participanţii la exerciţiu fiind anonimi,
ceea ce stimulează fluxul de idei. Procesul începe cu un chestionar prezentat
de către moderator, chestionar care solicită ideile participanţilor cu privire la
riscurile legate de proiect. Răspunsurile participanţilor sunt clasificate şi
lămurite de către mediator. Lista clasificată şi clarificată va circula printre
participanţi pentru comentarii sau adăugiri. Participanţii îşi pot schimba
părerea, dar trebuie să motiveze acest lucru. După câteva cicluri, se obţine
consensul şi se ajunge la o listă detaliată a posibilelor riscuri.
Metoda bileţelelor Crawford – nu presupune un mediator la fel de
puternic ca tehnicile prezentate anterior, avantajul major fiind acela că poate
duce la un număr mare de idei într-un timp foarte scurt. Mediatorul va
repeta aceeaşi întrebare de zece ori, fiecare participant trebuind să treacă pe
bileţele diferite răspunsuri diferite de fiecare dată. De exemplu, se repetă de
zece ori întrebarea: „Care credeţi că este cel mai mare risc pentru proiect?”,
fiecare participant va avea la final zece răspunsuri diferite.
Analogii – metoda este foarte simplă, putându-se forma o analogie
din lecţiile învăţate şi din planul de management al riscurilor din cadrul altor
proiecte asemănătoare. Prin compararea a două sau mai multe proiecte, se
pot observa caracteristici asemănătoare care vor face mai uşoară
identificarea riscurilor în cadrul noului proiect.

112
112
Revizuirea documentaţiei – cuprinde revizuirea tuturor materialelor
proiectului care au fost generate până în momentul analizei riscurilor.
Include, de asemenea, revizuirea lecţiilor învăţate şi a planurilor de
management al riscurilor din proiecte anterioare, a obligaţiilor contractuale,
a elementelor de referinţă pentru domeniul de acţiune, program şi buget, a
disponibilităţii resurselor, planurilor pentru personal, furnizori, precum şi a
listelor de presupuneri.
Discuţii cu experţi – sunt solicitaţi experţi sau persoane cu
experienţă în tipul de proiecte vizat sau în probleme deja întâlnite şi
rezolvate, discuţiile cu aceştia putând fi de mare ajutor pentru a evita
rezolvarea aceloraşi probleme încă o dată.
Odată identificate riscurile, acestea trebuie documentate. Având în
vedere faptul că managementul riscurilor se desfăşoară pe toată perioada de
viaţă a unui proiect, trebuie să existe o modalitate de organizare şi
documentare a riscurilor, pe parcursul înaintării proiectului putând fi
adăugate informaţii suplimentare cu privire la evenimentele riscante
identificate. În cadrul echipei de proiect poate exista chiar o persoană a cărei
sarcină este exclusiv legată de managementul riscurilor sau această sarcină
poate fi îndeplinită de un alt membru al echipei (de cele mai multe ori chiar
managerul de proiect).
Având în vedere că este vorba despre evenimente neprevăzute,
acestea vor consuma resurse (timp, bani etc.). Tocmai de aceea, în
momentul în care este conceput bugetul trebuie să se aloce sume de bani
care să acopere asemenea situaţii. În majoritatea bugetelor, finanţatorii au
alocat un item special cheltuielilor neprevăzute, care includ tocmai
asemenea evenimente.
Evidenţierea riscului în gestiunea unui proiect
Tema riscului în proiecte este simultan veche şi nouă: veche, deoarece
tehnicile folosite aveau în vedere stabilirea unei programări coerente a
proiectului, precum şi gestiunea derivaţiilor în timpul executării; relativ
113
113
nouă, deoarece până acum demersurile s-au direcţionat mai mult pe
gestiunea acţiunilor de prevenire sau de corectare, decât pe identificarea,
definirea şi coerenţa sau complementaritatea acţiunilor.
Gestiunea proiectelor este o problematică particulară a conducerii şi
constituie un câmp disciplinar bogat pentru numeroasele reflexii
epistematologice şi proxiologice de peste două secole. Adaptarea acestor
materiale la problema specifică a riscului în proiecte se efectuează bine prin
dispunerea instrumentelor de gestiune a riscului, care completează
„panoplia” uneltelor şefilor de proiect şi a celor care controlează proiectul.
Dar, în prealabil, trebuie definit riscul, aşa cum este statutat în documentele
oficiale.
L’AFITEP (Asociaţia Franceză a Inginerilor şi Tehnicienilor de
Estimare, Planificare şi Proiecte) şi AFNOR (Asociaţia Franceză de
Normalizare) defineau riscul ca fiind „posibilitatea de a se produce un
eveniment, în general defavorabil, având consecinţe asupra preţului sau
desfăşurării unei operaţii şi care se traduce matematic printr-un grad de
dispersie a valorilor finale posibile în jurul valorii probabile, cuantificându-
se evenimentul şi probabilitatea ca valoarea finală să rămână în limite
acceptabile”.
Această definiţie este restrictivă, pentru că riscul nu este întodeauna
doar probabil, şi producerea unui ansamblu de evenimente, aparent fară
gravitate, poate deveni catrastofal. Vom defini riscul, fară a exclude
evenimentul dăunător, defavorabil, ca o abordare probabilistică asupra
posibilităţii ca un proiect să nu fie executat conform prevederilor privind
data finalizării, a preţului sau a specificaţiilor tehnice, aceste abateri în
raport cu prevederile fiind considerate ca dificil de acceptat sau chiar
neacceptabile.

114
114
Un proiect se defineşte prin obiective de preţ, obiectivele de
16
performanţă şi de termene.
Fiecare categorie de obiective cunoaşte propriile ei probleme de risc
care, toate fiind interdependente, formează obiectul unor cercetări specifice:
- Analiza riscului de depăşire a costului proiectului se efectuează în
mod obişnuit în cursul executării acestuia, făcându-se apel la tehnicile de
control contabil-financiare; analiza acestei clase de riscuri poate fi făcută,
de asemenea, în perioada de definire, făcându-se apel la grilele de analiză
calitativă a riscului.
- Analiza riscului de nerespectare a performanţelor este o problemă
pentru tehnicieni şi abordarea sa foarte variată ţine cont de domeniile
tehnice la care se raportează. Astfel, prezentându-se situaţia,
conştientizarea anumitor riscuri tehnice poate fi facilitată prin analiza
calitativă a riscului.
- Analiza riscului de nerespectare a termenelor este deja o problemă
clasică abordată într-o manieră cantitativă ; insuficienţele acesteia conduc la
completarea ei prin abordarea calitativă a riscului. Ne situăm în prezenţa a
două tipuri de abordări utilizate pentru a se încerca reducerea şi stăpânirea
riscurilor existente într-un demers de acest tip.
- Abordarea cantitativă este mai veche decât tehnicile moderne de
gestiune a unui proiect şi este clădită pe o viziune stohastică a problemei.
Această abordare, deşi interesantă, nu furnizează decidentului, practic,
informaţii pentru îndrumarea în acţiune, este orientată spre cuantificarea
dispersiei rezultatelor pentru un obiectiv ca durată sau preţ.
- Abordarea calitativă este mai nouă, în acest sens instituţia
conducătorului şi cunoaşterea întreprinderii şi a mediului acesteia au jucat
mereu un rol esenţial. Abordarea formală încearcă să structureze

16
Mark Brown, Învaţă managementul proiectelor într-o săptămână, Editura
Axa Consulting, Cosmos Viking Pinguin, Bucureşti, 2004.

115
115
raţionamentul cu ajutorul listelor de control, care permit un diagnostic rapid
şi destul de semnificativ.
Trebuie adăugat că această evidenţiere a riscului poate fi efectuată fie
la definirea proiectului (sau reexaminarea periodică aprofundată a
proiectului) fie şi în cursul executării proiectului, chiar dacă nu vor fi
utilizate aceleaşi practici şi metode. De exemplu, abordarea stohastică va fi
utilizată în special în faza de definire.

CURS 11
LIMITELE PRICEPERII ÎN MANAGEMENTUL
PROIECTELOR

11.1. Considerente Generale

Nu există niciun fel de reguli absolute, pentru a decide care alegere


ar fi mai bună ca manager de proiect, dar se recomandă să se ţină cont de
următoarele considerente generale: 17
• Managerii de proiect angajaţi cu normă de timp parţială nu trebuie
folosiţi decât pentru proiecte mici. În cazul unui proiect mic şi lipsit
de complexitate este perfect admisibil ca managerul să facă şi alte
lucruri decât să se ocupe de managementul proiectului. De fapt, este
chiar foarte probabil ca rolul managerului de proiect să facă parte din
atribuţiile unui alt rol specializat din echipa de proiect. Specialistul
în cauză va avea şi capacitatea de a gestiona proiecte, în paralel cu
îndeplinirea celorlalte atribuţii specializate; astfel, se elimină costul

17
R. Newton, Managerul de proiect. Măiestrie în livrarea proiectelor,
Editura CODECS, Bucureşti, 2006.
116
116
indirect, deloc neglijabil, al utilizării unui manager de proiect cu nor-
mă întreagă.
• Managementul de proiect este un domeniu de specializare profesi-
onală. Managementul de proiect este o specialitate de sine
stătătoare! Nu presupuneţi că oricine şi toată lumea poate sau are
timpul să facă această meserie. Cu excepţia celor mai mici şi mai
simple proiecte, merită, în general, să ai un manager de proiect care
chiar ştie cum se gestionează proiectele. Cheltuiala cu un manager
de proiect „plin” se va recupera fără probleme în cadrul proiectelor
de mai mare anvergură. Există o sumedenie de factori care pot să
complice un proiect, dar există o regulă empirică super-simplă:
atunci când sunt mai puţin de cinci oameni de condus într-un proiect,
rolul managerului poate fi, în mod normal, încorporat într-un alt rol
din cadrul echipei; dacă există cel puţin cinci angajaţi cu normă
întreagă pe proiect, merită luată în considerare varianta angajării
unui manager de proiect — atunci când sunt zece sau mai mulţi,
devine esenţial.
• Dacă aveţi multiple competenţe pe lângă managementul de proiect,
alegeţi ce „pălărie” se cuvine să purtaţi în fiecare situaţie dată. Este
adevărat că mulţi specialişti dintr-un domeniu oarecare pot şi să
gestioneze proiecte – dar, când lucraţi la ceva de mare anvergură sau
foarte complex, trebuie să fie foarte clar ce rol îndepliniţi. Dacă
sunteţi managerul proiectului, trebuie să vă concentraţi pe gestiona-
rea lui, nu pe îndeplinirea rolului dumneavoastră specializat. Dacă
vreţi să jucaţi rolul specialistului, atunci asumaţi-vă această calitate
şi lăsaţi în seama altcuiva managementul proiectului. E pur şi simplu
o chestiune de timp - sau, mai bine zis, de a avea răgazul să faceţi
ceea ce, în cadrul unui proiect cât de cât mare, îi ocupă tot timpul
cuiva care pentru asta a fost angajat.

117
117
• Managerii de proiect n-au nevoie să fie experţi în domeniul de
conţinut al proiectului pe care-1 gestionează. Managerii de proiect
nu trebuie să-şi propună să fie experţi în absolut fiecare domeniu de
specializare necesar în cadrul unui proiect - decât, cel mult, din pur
interes personal. De obicei, managerul care simte nevoia să ştie la fel
de multe despre conţinutul proiectului ca specialiştii care lucrează la
el nu înţelege sau nu face cum trebuie sarcinile necesare de mana-
gement al proiectului,
• Managerii de proiect trebuie să deţină cunoştinţe contextuale rele-
vante. Managerul de proiect generalist nu va reuşi să materializeze
cu succes chiar orice fel de proiect. Nu se poate nega că el va execu-
ta sarcini foarte asemănătoare în cadrul oricărui proiect, ceea ce duce
destul de uşor la concluzia că ar putea gestiona orice proiect. Ade-
vărata problemă este însă că managerii de proiect nu acţionează ni-
ciodată într-un spaţiu gol, ci într-un context organizaţional particular
şi cu oameni care sunt obişnuiţi cu mediul respectiv. Fiecare
organizaţie îşi are propriile particularităţi în materie de concepţii.
Limbajul şi jargonul uzual, metodele de lucru şi fiecare proiect în
parte pot avea un domeniu special de concentrare în sânul unei organizaţii.
Cu toate că managerul de proiect nu trebuie să fie un expert în toate acestea,
el are realmente nevoie să le poată vorbi pe limba lor oamenilor din
subordine şi, chiar fără a cunoaşte amănuntele, să înţeleagă conceptele şi
metodele pe care le folosesc aceşti oameni. Nu poţi coordona munca unor
oameni cu care nu poţi discuta şi ale căror concepţii nu le cunoşti. Ca să mă
exprim mai grăitor: dacă, în colaborare cu specialiştii de profil, puteţi să le
planificaţi activităţile, puteţi să evaluaţi riscurile ce decurg din executarea
acestor activităţi şi puteţi să comunicaţi cu ei fără să apară ambiguităţi,
atunci probabil că deţineţi suficiente cunoştinţe despre domeniul lor de
specializare ca să gestionaţi un proiect din acel domeniu. Pe de altă parte,
dacă nu înţelegeţi conceptele fundamentale cu care lucrează acei specialişti
118
118
şi aveţi dificultăţi în a discuta cu ei sau a înţelege ce anume fac, atunci nu
puteţi să gestionaţi un proiect din domeniul respectiv.
Dacă sunteţi manager de proiect şi trebuie să apreciaţi dacă sunteţi
sau nu competent pentru gestionarea unui proiect dintr-o anumită situaţie
dată, întrebaţi-vă:
• Vă simţiţi în stare să gestionaţi un proiect de această mărime?
• Sunteţi capabil să lucraţi în interiorul organizaţiei căreia-i este
destinat proiectul? Cunoaşteţi, în linii generale, eventualul limbaj
specializat şi terminologia pe care le utilizează cei de acolo?
• Puteţi să planificaţi, să dirijaţi şi să controlaţi variatele componente
ale proiectului, presupunând că există specialiştii necesari pentru
executarea lucrărilor?
• Puteţi să evaluaţi calitatea rezultatelor materializate de proiect sau
puteţi să gestionaţi un proces care va stabili calitatea acestor
rezultate?
• Puteţi să discutaţi competent în contradictoriu cu specialiştii? (De
exemplu, dacă ei vă spun că o sarcină va dura 50 de zile, puteţi să le
cereţi argumentat s-o execute în 25 de zile, înţelegând bine
implicaţiile şi consecinţele?)
• Puteţi să inspiraţi credibilitate, astfel încât clientul să vă accepte?
Dacă aţi răspuns afirmativ la toate aceste şase întrebări, atunci aveţi
suficiente aptitudini de specialitate ca să gestionaţi proiectul. Dacă aţi
răspuns negativ la una sau mai multe întrebări, atunci, în cel mai bun caz,
veţi avea nevoie de sprijin şi ar fi cazul să vă puneţi la îndoială competenţa
de a gestiona proiectul respectiv.
Managerii de proiect trebuie să respecte necesitatea unei game
variate de discipline specializate în cadrul proiectului lor şi trebuie să se
lupte pentru toate resursele de care are nevoie proiectul. Să fii manager al
unui proiect de anvergură este un post cu normă întreagă şi, chiar dacă

119
119
managerul de proiect se pricepe să execute şi alte sarcini, el trebuie să-şi
canalizeze tot timpul şi toată energia în gestionarea proiectului, nicidecum
să le risipească pe îndeplinirea altor activităţi necesare proiectului.
Există o serie de activităţi de care managerul proiectului ar trebui să
evite să se ocupe, dar pe care, din câte am văzut eu până acum, ajunge în
cele din urmă să le execute tot el şi, prin faptul că şi le asumă, periclitează
şansele de reuşită ale proiectului. Aceste activităţi sunt destul de diverse,
dar, de regulă, explicaţiile posibile sunt următoarele:
1. Managerul de proiect îşi asumă responsabilitatea globală pentru
materializarea proiectului. El este singura persoană care poate s-o facă, în
orice fel de situaţie dată. Din cauza deficitelor de resurse, capabilităţile
echipei de proiect sunt rareori într-o corespondenţă perfectă cu necesităţile
proiectului. Adeseori se întâmplă ca proiectelor să le lipsească un tip sau
altul de specialitate profesională. În mod frecvent, mai ales la proiectele mai
mici, managerul însuşi ajunge să suplinească personal lipsurile în materie de
aptitudini din cadrul echipei. Când proiectul este mic, mai merge, dar
chestiunea trebuie gestionată cu maximă grijă. Destule proiecte au eşuat
fiindcă managerul, deşi perfect competent, a fost în final suprasolicitat,
făcând prea multe alte lucruri decât cele care ţineau de managementul
proiectului.
2. Managerii de proiect debutează adesea cu alte roluri, în cariera lor
de muncă, drept care dobândesc şi o altă pregătire specializată, în afara celei
de management de proiect. Gândiţi-vă la managerii de proiect axaţi pe
tehnologia informaţiei care, în mod normal, au debutat ca programatori sau
analişti de sisteme, sau la managerii de proiect din construcţii, care şi-au
început cariera ca ingineri proiectanţi sau şantierişti. Din nou, în proiectele
mici nu există vreun motiv anume pentru ca ei să nu-şi folosească
aptitudinile iniţiale, dar aşa cum arătam în secţiunea precedentă, când
proiectul are o oarecare anvergură, rolul managerului de proiect este unul cu
normă întreagă. Dacă vi se pare că nu vă consumă chiar tot timpul de
120
120
muncă, atunci probabil că nu gestionaţi proiectul aşa cum se cuvine. Într-un
proiect mare, rolul managerului de proiect este să organizeze lucrările
componente, nu să se implice în executarea lor sau să le execute el însuşi.
3. Ultimul motiv, şi de multe ori cel mai periculos: există o serie de
activităţi specializate care e posibil să nu fie deloc recunoscute ca atare, care
pot fi considerate în mod eronat ca intrând în atribuţiile managerului de
proiect sau despre care se presupune că n-ar fi nici grele, nici complexe, nici
mari consumatoare de timp. În etapa planificării, se uită uneori că vor fi
necesare cele sapte domenii de competenţă (analiza economică şi stabilirea
cerinţelor, managementul schimbării, integrarea şi testarea sistemelor,
negocierea cu furnizorii, rezolvarea problemelor contractuale şi legale,
activitatea biroului de proiect, comunicaţiile), ceea ce face să nu fie
prevăzute resursele calificate corespunzătoare sau pur şi simplu este
subestimată activitatea specializată respectivă. Din nou, ce se întâmplă aici
este că apare un decalaj între competenţele echipei de proiect şi
competenţele necesare pentru realizarea proiectului. Dacă se întâmplă acest
lucru, atunci orice manager de proiect trebuie să-şi cunoască limitele proprii
şi să nu se aventureze în depăşirea lor, încercând să execute el însuşi
activităţile în cauză. Managerii de proiecte au propriile rezultate concrete de
materializat, cum ar fi planuri şi rapoarte de situaţie. Acestea cer timp şi
competenţă, pentru care se cuvine să fie respectaţi. La rândul lor, trebuie să
respecte timpul şi competenţele necesare pentru a face alte lucruri.
Atunci când managerii de proiect execută totuşi activităţi care nu
stau de fapt în atribuţiile lor, există două riscuri specifice care pot apărea:
1. Proiectul eşuează fiindcă nu s-a dedicat suficient timp gestionării lui.
2. Proiectul eşuează fiindcă managerul său a îndeplinit o sarcină în privinţa
căreia nu este expert şi se impunea contribuţia unui expert. Se prea poate ca
managerul de proiect să ducă sarcina la bun sfârşit, dar nu la nivelul de cali-
tate sau de funcţionalitate necesar pentru finalizarea cu succes a proiectului.

121
121
Amândouă aceste riscuri trebuie să fie evitate. Domeniile în care
trebuie să fie mai atenţi şi să solicite sprijin de specialitate managerii de
proiect sunt: analiza economică şi stabilirea cerinţelor, managementul
schimbării, integrarea şi testarea sistemelor, negocierea cu furnizorii,
rezolvarea problemelor contractuale şi legale, activitatea biroului de proiect,
comunicaţiile.

11.2. Recomandări

Reţinem următoarele sfaturi pe această temă:


• dobândiţi un nivel minim de competenţă în fiecare dintre aceste
domenii — nu într-atât încât să puteţi îndeplini sarcini complexe în
fiecare domeniu, ci pentru a fi în stare să interacţionaţi activ şi
complet cu profesioniştii din fiecare disciplină specializată şi să le
gestionaţi activitatea. Fiecare dintre aceste domenii „inculpate”
devine periodic necesar în multe proiecte. Se prea poate să aveţi
capacitatea şi timpul necesar pentru a executa dumneavoastră înşivă
unele sarcini foarte simple din fiecare domeniu. Numai
dumneavoastră puteţi aprecia, cu propria judecată, dacă este o treabă
suficient de simplă sau de puţin importantă, dar dacă vă treziţi că
dedicaţi porţiuni semnificative din timpul dumneavoastră de muncă
oricăruia dintre aceste domenii înseamnă că nu gestionaţi proiectul.
• învăţaţi când şi cum să aduceţi specialişti pentru fiecare dintre aceste
domenii. În mod normal, de unii dintre ei nu veţi avea nevoie decât
pentru anumite porţiuni ale proiectului. De fapt, este foarte folositor
să aveţi o reţea de relaţii personale cu oameni specializaţi în aceste
domenii, nu numai ca să-i aduceţi colaboratori la proiectele
122
122
dumneavoastră, dar şi să apelaţi la ei când aveţi nevoie de un sfat
competent.
• învăţaţi-le limbajul şi conceptele, ca să fiţi capabil să-i coordonaţi şi,
la nevoie, să-i contraziceţi, fără a face treaba în locul lor. Faptul că
nu sunteţi responsabil pentru munca unui specialist anume nu
înseamnă că nu veţi fi responsabil pentru calitatea produsului
muncii, dacă aceasta afectează succesul proiectului.
• dacă totuşi apelaţi la specialişti, asiguraţi-vă că sponsorul proiectului
înţelege de ce nu vă asumaţi dumneavoastră şi sarcinile lor şi ce va-
loare are contribuţia lor. Unele aptitudini profesionale din domeniile
amintite sunt în deficit pe piaţa muncii, deci s-ar putea să fie
costisitor de angajat. Dacă sponsorul consideră că acestea intră în
atribuţiile managerului de proiect, atunci trebuie să-i explicaţi ce
valoare aduce specialistul, altfel vor apărea tensiuni.
Atunci când nu sunteţi sigur dacă să vă asumaţi sau nu o sarcină
specializată, puneţi-vă următoarele patru întrebări:
1. Înţelegeţi sarcina suficient de bine, încât să fiţi capabil să definiţi complet
şi în amănunt ce aveţi de făcut?
2. Aveţi cunoştinţele şi experienţa utile?
3. Sunteţi sigur că nu există obligativitatea de a coordona şi, la nevoie, de a
apela la serviciile unui specialist calificat, să-l contraziceţi, cât? (Unele
sarcini trebuie să fie executate de profesionişti autorizaţi, din raţiuni legale,
normative sau care ţin de auditul intern.)
4. Aveţi timp să executaţi această sarcină fără a vă periclita
responsabilităţile de management al proiectului?
Numai dacă puteţi răspunde afirmativ la toate aceste patru întrebări,
vă puteţi asuma sarcina respectivă.

123
123
CURS 12
ATRAGEREA FONDURILOR PENTRU FINANŢARE

12.1. Etapele şi modalităţile atragerii cu succes a fondurilor


pentru finanţare

În cadrul procesului de management de proiect, o activitate cu o


însemnătate deosebită este reprezentată de fundraising – atragerea fondurilor
prin intermediul proiectelor. Trebuie să remarcăm faptul că proiectele nu
reprezintă scopul unei activităţi, ci mijloacele prin care se pot atrage resurse
suplimentare, se pot rezolva anumite probleme identificate în cadrul
respectivei organizaţii sau comunităţi. După cum am amintit şi la început, în
cea de-a treia parte a acestui material ne vom concentra asupra metodelor de
atragere de fonduri care stau la dispoziţia managerilor de proiect. În cadrul
acestei părţi a suportului de curs am încercat să îmbinăm posibilităţile de
fundraising care se află la dispoziţia facilitatorilor comunitari, indiferent
dacă aceştia încearcă obţinerea de fonduri pentru proiectele administraţiei
publice locale - în cadrul căreia activează - sau pentru una dintre

124
124
organizaţiile neguvernamentale care îşi desfăşoară activitatea în cadrul
comunităţii.
Pentru asigurarea succesului unei campanii de atragere de fonduri,
trebuie îndeplinite anumite condiţii:
• existenţa unui proiect scris;
• solicitarea unei donaţii;
• bază de date cu posibili finanţatori;
• alocarea de timp pentru atragerea fondurilor;
• alocarea de bani pentru atragerea fondurilor;
• existenţa unei echipe specializate în atragerea fondurilor.

12.1.1. Etapele atragerii cu succes a fondurilor pentru finanţare


În literatura de specialitate s-au identificat zece paşi necesari pentru
a putea asigura succesul unei campanii de fundraising. Aceşti paşi
sunt următorii:
1. Cunoaşterea principiilor de bază ale marketingului;
2. Cunoaşterea climatului general în care se desfăşoară atragerea de fonduri;
3. Elaborarea proiectului pentru care se solicită finanţarea;
4. Implicarea întregii echipe în cadrul activităţii;
5. Efectuarea unui studiu de piaţă;
6. Alegerea planului de lucru;
7. Studierea potenţialilor finanţatori;
8. Comunicarea şi implementarea planului de lucru;
9. Solicitarea finanţării;
10. Reînnoirea solicitării.
1. Cunoaşterea principiilor de bază ale marketingului
O abordare profesională a procesului de atragere a fondurilor începe
prin a conştientiza că relaţia donator-beneficiar este reciprocă. Finanţatorul
are dreptul de a primi ceva în schimbul donaţiei sale. În concluzie, trebuie

125
125
prezentată în aşa fel cererea noastră, încât finanţatorul să conştientizeze
avantajul său prin participarea la finanţarea acestui proiect.
2. Cunoaşterea climatului general în care se desfăşoară atragerea de
fonduri
Într-o activitate de fundraising este bine să se pornească de la o cu-
noaştere în detaliu atât a factorilor interni care aparţin de organizaţia re-
prezentată, cât şi a factorilor externi acesteia. Printre factorii interni,
menţionăm disponibilitatea organizaţiei de a atrage fonduri, echipa care ne
stă la dispoziţie, sistemul de management aplicat, planificarea strategică la
nivel organizaţional. Printre factorii externi care influenţează activitatea de
atragere de fonduri, putem aminti: cadrul legal, fiscal, indicii demografici.
Dacă nu se ţine cont de toate aceste elemente interne sau externe organi-
zaţiei, riscăm să periclităm şansele strategiei de fundraising adoptate.
3. Elaborarea proiectului pentru care se solicită finanţarea
Niciun finanţator nu va accepta să acorde sprijin pentru o
organizaţie, dacă intenţiile acesteia nu vor fi prezentate în detaliu. Modul cel
mai indicat de prezentare a conceptului pentru care solicităm finanţare este
proiectul, ale cărui elemente au fost tratate distinct în prima parte a acestui
material. Elementele care trebuie să se regăsească obligatoriu sunt scopul,
obiectivul/le şi activităţile pentru care se solicită finanţarea.
4. Implicarea întregii echipe în cadrul activităţii
Activitatea de management de proiect, în general, şi cea de
fundraising, în special, se bazează pe munca în echipă. Se poate spune că
acestea reprezintă o activitate în care implicarea fiecărui membru al echipei,
începând cu structura de conducere şi continuând cu personalul executiv,
este necesară şi utilă.
5. Efectuarea unui studiu de piaţă
Prin studiu de piaţă nu înţelegem efectuarea unei cercetări
economice, ci ne referim la faptul că posibilii finanţatori pentru proiectele
pe care le elaborăm pot proveni din medii diferite. În această etapă se trec în
126
126
revistă aceşti posibili finanţatori care pot fi: agenţii guvernamentale, firme
private, regii autonome, fundaţii, asociaţii, cultele religioase şi chiar
persoane fizice.
6. Alegerea planului de lucru
În această etapă se stabilesc modalităţile de abordare ale fiecărui
finanţator în parte şi se decide dacă se vor solicita banii pentru întregul
proiect/program sau numai o co-finanţare pentru o activitate distinctă.
Printre strategiile de abordare se numără solicitările directe, cererile de
finanţare, evenimentele speciale, cererile de sponsorizare.
7. Studierea potenţialilor finanţatori
Pentru identificarea finanţatorilor potenţiali este nevoie de un studiu
de piaţă care să identifice cei mai interesanţi finanţatori. Se poate chiar
propune celor care desfăşoară asemenea activităţi alcătuirea unei baze de
date cu finanţatorii care oferă sprijin în domeniile de interes. Pentru reuşita
unui proiect/program se sugerează stabilirea unor relaţii personalizate între
membrii celor două echipe (solicitant – finanţator).
8. Comunicarea şi implementarea planului de lucru
Odată realizat planul de lucru privind contactarea
finanţatorului/finanţatorilor, se trece la implementarea acestuia. În această
etapă, o foarte mare importanţă i se acordă procesului de comunicare,
precum şi modalităţilor de eficientizare a procesului în sine. Comunicarea se
realizează între solicitant şi finanţator, dar şi între solicitant şi beneficiar (în
cazul în care aceştia nu coincid) şi între solicitant şi parteneri. Orice
probleme ce pot apărea în cadrul relaţiilor de comunicare pot afecta în mod
direct succesul campaniei de strângere de fonduri.
9. Solicitarea finanţării
Toate etapele menţionate mai sus fiind parcurse, nu ne rămâne
altceva de făcut decât solicitarea finanţării. Trebuie să se aibă în vedere ca
documentaţia care va fi pusă la dispoziţia finanţatorului să conţină toate
informaţiile necesare şi să corespundă cerinţelor formulate de acesta.
127
127
10. Reînnoirea solicitării
În momentul în care iniţiem o nouă campanie de atragere de fonduri,
trebuie acordată o atenţie deosebită finanţatorilor care au mai sprijinit
organizaţia pe care o reprezentăm. Şansele de a obţine o nouă finanţare sunt
foarte mari, fireşte, în condiţiile în care precedentele colaborări s-au
desfăşurat fără a întâmpina probleme (ne gândim aici la incapacitatea de a
derula proiectul sau, şi mai rău, la deturnare de fonduri). Şi din punctul de
vedere al finanţatorului este mult mai comodă şi sigură colaborarea cu un
solicitant cu care s-au stabilit deja contacte.

12.1.2. Rolul structurii organizaţionale în atragerea de fonduri


Pentru ca o organizaţie să se poată lansa în activităţi de atragere de
fonduri, un element definitoriu este gradul intern de pregătire al acesteia.
Această noţiune de grad intern de pregătire cuprinde mai multe elemente
ale vieţii organizaţionale:
• structura de conducere;
• managementul financiar;
• sistemele de management al informaţiei;
• resursele umane.
a. Structura de conducere
Chiar dacă nu este implicat în mod direct în activitatea de strângere a
fondurilor, rolul personalului de conducere este esenţial: implicarea în
elaborarea planului de atragere a fondurilor (împreună cu angajaţii
organizaţiei şi eventualii consultanţi). Prin această implicare, structura de
conducere legitimizează orice solicitare de fonduri, eliminând de la bun
început semnele de întrebare legate de posibilele deturnări de fonduri (deloc
de neglijat într-o societate marcată de suspiciune şi scindare). Este, de
asemenea, foarte util dacă o cerere de finanţare (de orice tip) este însoţită de
o scrisoare de recomandare din partea unui membru marcant al consiliului
de conducere.
128
128
Cazul ideal îl întâlnim atunci când membrii structurii de conducere
pot şi doresc să se implice în atragerea fondurilor. Ei pot folosi propriile lor
contacte, autoritatea şi prestigiul lor, adăugând un element critic pentru
oricare solicitare: credibilitatea.
b. Managementul financiar
Alături de relaţiile externe, managementul financiar reprezintă
componenta cel mai puternic legată de activitatea de atragere a fondurilor,
ajutând organizaţia în atingerea misiunilor ei. Respectarea legilor în vigoare,
planificarea şi controlul resurselor financiare duc la eficientizarea activităţii
organizaţiei. Un management financiar bun indică de cele mai multe ori o
organizaţie solidă. O organizaţie cu un management financiar eficient îşi
poate estima cu uşurinţă costurile pentru diferite activităţi, poate elabora un
buget anual care reprezintă punctul de plecare pentru activităţile de atragere
a fondurilor. În acelaşi timp, procedurile punctuale de raportare financiară
(rapoarte anuale, rapoarte ale comisiei de cenzori, audituri externe)
contribuie la creşterea credibilităţii organizaţiei şi, implicit, la creşterea
şanselor de finanţare.
c. Sistemele de management al informaţiei
Activităţile de atragere a fondurilor implică luarea deciziilor pe baza
existenţei unor informaţii complete şi complexe:
• bugete anuale precedente;
• bugete pe diferite categorii de cheltuieli sau proiecte;
• rapoarte către diferiţi finanţatori;
• informaţii diverse despre finanţatori;
• liste de corespondenţă;
• baze de date cu finanţatori etc.
Pentru ca volumul de informaţie să nu devină copleşitor, este
necesară utilizarea unor metode cât mai eficiente de gestiune a informaţiilor.
Crearea unui sistem de gestionare ordonat şi uşor de folosit al diferitelor

129
129
fişiere pe calculator şi a unui sistem de clasificare a documentelor reprezintă
punctul de plecare al acestui efort, continuând cu utilizarea listelor de
corespondenţă pe calculator (address lists), pentru crearea rapidă a
corespondenţei (mail merge).
În final, utilizarea bazelor de date pentru stocarea diferitelor
informaţii cu privire la membrii, finanţatori existenţi, finanţatori potenţiali,
sponsori, stadiul în care se află o cerere de finanţare reprezintă un
instrument extrem de util, care poate combina multe tipuri de informaţii, le
poate organiza şi furniza diferite rapoarte atunci când sunt necesare.

d. Personalul implicat în atragerea fondurilor


În mod ideal, toţi cei implicaţi într-o organizaţie sunt implicaţi şi în
atragerea fondurilor. Cu toate acestea, necesitatea coordonării întregului
proces este esenţială. Dacă în organizaţiile dezvoltate există un „fundraiser”
sau „development officer”, în cele mici sau aflate la început coordonarea
acestui efort este preluată de ceilalţi componenţi ai organizaţiei.
Însăşi ideea programului de facilitator comunitar îşi are originea în
această necesitate. S-a constatat de către colaboratorii Fundaţiei Civitas că
în România, la nivelul comunităţilor rurale, nu există persoane care să aibă
pregătirea, dar şi însărcinarea de a atrage fonduri, management de proiecte
sau chiar de gestionare a problemelor privind dezvoltarea socio-economică
la nivel local.
Indiferent cine este această persoană, este important ca atribuţiile ei
să fie bine definite şi să i se acorde sprijinul necesar, în final, de efortul ei
depinzând posibilitatea realizării proiectelor.

12.1.3. Clasificarea surselor de finanţare


Clasificarea surselor de finanţare este un exerciţiu util în strategia de
atragere a fondurilor, ea permiţând segmentarea pieţei, identificarea pieţelor
130
130
potenţiale unde poate fi „vândută” cererea de finanţare, creşterea şanselor, o
mai bună organizare a efortului, precum şi sistematizarea metodelor de
atragere a fondurilor, în funcţie de sursa de finanţare, pentru a menţiona
numai câteva dintre ele. Criteriile de clasificare sunt foarte diverse,
prezentându-le numai pe cele mai utile în sistematizarea efortului de
atragere a fondurilor.
În funcţie de localizarea geografică a finanţatorului, se pot distinge
două categorii majore:
• Surse interne de finanţare;
• Surse externe de finanţare.
În funcţie de localizarea geografică a ariei de sprijin, distingem
proiecte:
• Interne;
• Externe;
• Mixte (internaţionale).

12.1.4. Elemente de planificare a unei campanii de atragere a fondurilor


O abordare profesională pentru colectarea de fonduri implică o bună
pregătire, pentru aceasta fiind esenţială:
- existenţa unui plan strategic al solicitantului;
- existenţa unui buget detaliat al solicitantului.
În crearea unei strategii de obţinere a fondurilor, trebuie luate în calcul
următoarele cinci elemente:
1. Posibilitatea de acţiune pe termen lung;
2. Existenţa unor surse de finanţare variate care asigură stabilitate proiec-
telor derulate;
3. Cunoaşterea ciclului financiar al instituţiilor finanţatoare;
4. Alocarea optimă a fondurilor;
5. Modalitate eficientă de atragere a fondurilor.

131
131
Comunicarea cu finanţatorul
Setul de activităţi care poate duce la succesul unei campanii de atragere
a fondurilor poate fi numit modelul relaţional. „Secretul” constă în stabilirea
şi menţinerea unei bune relaţii cu finanţatorul. Cei care au succes consideră
procesul solicitării de fonduri ca fiind puternic personalizat, aşa cum trebuie
să fie orice proces bazat pe o relaţie. Cu toate că persoanele cu mai puţină
experienţă consideră că obţinerea unei finanţări trebuie să fie impersonală,
bazată doar pe calităţile proiectului de finanţare sau ale solicitării,
majoritatea fundraiserilor de succes susţin contrariul. Un bun proiect de
finanţare sau o scrisoare de solicitare este necesară, dar nu suficientă pentru
obţinerea sprijinului.
Procesul de atragere a fondurilor trebuie considerat ca un proces
continuu şi nu o serie discontinuă de evenimente. Relaţia cu finanţatorul
este una continuă, menţinând un dialog şi o comunicare regulată despre mai
multe subiecte, finanţarea fiind numai unul dintre ele. Pentru a dezvolta o
bună relaţie cu finanţatorul sunt esenţiale următoarele lucruri: atitudine
respectuoasă, recunoaşterea importanţei acestuia, identificarea problemelor
şi stabilirea exactă a priorităţilor.
Adoptarea unei atitudini respectuoase se reflectă în diferite moduri. În
programarea unor întâlniri atât locul, cât şi timpul trebuie lăsate la
latitudinea finanţatorului, solicitantul fiind cel care va călători sau va
reprograma alte întâlniri.
Subiectele de discuţie trebuie, de asemenea, determinate în linii mari
de finanţator. Pentru o utilizare eficientă a timpului acordat unei întrevederi
cu un finanţator se poate realiza un program al întâlnirii, dar ţinându-se cont
de preferinţele finanţatorului.
Momentul în care este acordat sprijinul financiar depinde, de
asemenea, de finanţator, putând exista diferenţe, de multe ori, între
momentul solicitării şi obţinerea banilor. Ca şi în relaţiile cu clienţii, trebuie
avute mereu disponibilitate şi dorinţă de a anticipa cererile şi nevoile
132
132
finanţatorilor. Pentru dezvoltarea unor relaţii viabile cu finanţatorul este
bine ca acestea să se bazeze pe realism şi spirit practic. În obţinerea unei
finanţări este bine să se pornească de la ideea că acest proces este unul
trecător, fundraiserul trebuind să se gândească mereu la viitor. La fel cum
orice finanţare este temporară, ea este şi parţială. Dependenţa totală poate
funcţiona într-o relaţie personală, dar este total neproductivă în relaţia cu
finanţatorul. În majoritatea cazurilor acesta va prefera să împartă riscul cu
un altul. Cea mai frecventă combinaţie de surse de finanţare este
reprezentată de fundaţii/sponsorizări/contribuţii ale organizaţiei.
12.2. Metode de atragere a fondurilor

Pentru activitatea facilitatorilor comunitari se pot identifica trei


metode principale de atragere a fondurilor:
- prin intermediul cererilor de finanţare;
- prin metoda direct mail (solicitare directă);
- prin organizarea de evenimente speciale.
Finanţarea prin intermediul cererilor de finanţare
În prezent, această metodă este cea mai utilizată de organizaţiile
(organizaţii publice sau private) din România, din cauza posibilităţilor
destul de reduse, pe care, până de curând, le ofereau sponsorizările,
activităţile economice şi donaţiile individuale, precum şi din cauza efortului
mai mare pe care îl presupune utilizarea acestor metode.
Cererile sau propunerile de finanţare sunt adresate unei organizaţii
finanţatoare, care poate fi o fundaţie, o asociaţie, un program guvernamental
sau internaţional. De cele mai multe ori, o cerere de finanţare este destinată
finanţării unui program/proiect/activitate, pentru achiziţionarea unor bunuri,
operaţiunilor curente sau dezvoltării unei organizaţii/comunităţi. Principalii
paşi care trebuie parcurşi în elaborarea unei cereri de finanţare sunt:
- identificarea subiectului pentru care se cere finanţarea;
- planificarea activităţilor şi a bugetului;
133
133
- identificarea surselor de finanţare;
- scrierea propunerii de finanţare.
Solicitarea directă (Direct mail)
Solicitarea directă este o scrisoare adresată unui potenţial finanţator,
persoană fizică sau juridică. Ea explică motivul pentru care se solicită ajutor
financiar şi suma solicitată. Ea poate conţine un formular de răspuns sau alte
modalităţi prin care donatorul poate face plata.
În Statele Unite şi Europa Occidentală, este una din cele mai
răspândite metode pentru atragerea de fonduri. Ea se bazează pe
disponibilitatea şi posibilitatea de donaţie a persoanelor individuale,
sectorului economic, a personalităţilor etc. Ea constă din trimiterea unui
număr foarte mare de astfel de scrisori de solicitare, plecând de la premisa
că o parte din destinatari vor răspunde apelului şi vor trimite sau vira suma
de bani solicitată (sau, în mod ideal, una mai mare).
În cazul în care o organizaţie vrea să lanseze o campanie de colectare
de fonduri prin intermediul solicitărilor directe, primul lucru pe care îl
stabileşte este motivul pentru care are nevoie de fonduri. O a doua etapă o
reprezintă estimarea fondurilor pe care doreşte să le colecteze astfel.
Pe baza acestor două informaţii este selectată, cu ajutorul unui
consultant, o listă de adrese. Aceste liste sunt alcătuite de firme specializate
pe diferite domenii de activitate (de ex. conservarea naturii, asistenţa socială
pentru bătrâni etc.), pot conţine mii sau chiar sute de mii de nume şi adrese
şi sunt actualizate anual. Ele se bazează pe listele de membri ale unor
organizaţii, pe listele de abonaţi ale unor anumite publicaţii sau pe alte
informaţii.
Evenimente speciale
Evenimentele speciale nu sunt altceva decât ocazii care permit
solicitarea unei finanţări. Ele oferă oamenilor şansa de a se întâlni şi a se
distra, iar organizaţiei/comunităţii, de a-şi face publicitate. În urma

134
134
evenimentelor speciale se pot câştiga bani, existând sentimentul unei
realizări.
Evenimentul ideal este acela care are un caracter pecuniar. O
planificare atentă, o bună estimare a costurilor şi veniturilor permite
realizarea acestui lucru. Al doilea scop este transmiterea unui mesaj. Modul
în care se organizează evenimentul, discursurile care se vor ţine, materialele
care vor fi distribuite, precum şi modul de acţiune al întregii echipe
contribuie la reuşita misiunii.
Al treilea, dar nu cel din urmă scop este transmiterea unui mesaj
personalizat din partea organizaţiei celor care participă la eveniment.
Mesajele şi valorile generale ale organizaţiei trebuie să fie în concordanţă cu
evenimentele organizate.

Tipuri de evenimente speciale


Baluri/Dineuri/Petreceri
Organizarea unor astfel de evenimente, într-o atmosferă relaxantă, cu
persoane care pot oferi ajutor şi sprijin, reprezintă un real câştig pentru
organizaţia/comunitatea respectivă, identificând astfel surse noi de finanţare.
Bazaruri/Tombole/Licitaţii
O altă modalitate de atragere de noi fonduri este reprezentată de
organizarea unor evenimente de tip tombole sau licitaţii, în care
originalitatea şi spiritul comercial dintr-o organizaţie pot atrage după sine
persoane importante, interesate în a contribui financiar sau logistic în
promovarea obiectivelor respectivei organizaţii.
Spectacole/Concerte
În acest domeniu se poate spune că s-a încercat aproape totul şi că
aproape totul merge dacă este bine organizat. De la spectacole cu deţinuţi şi
până la concertele de binefacere, cu participarea unor vedete cu o publicitate
corespunzătoare evenimentului, şansele de reuşită sunt asigurate.

135
135
În ceea ce priveşte evenimentele speciale din România, în ultimii ani s-
a răspândit modelul organizării zilelor comunităţii. Aproape fiecare
sat/comună sau oraş îşi serbează anual, cu un program mai mult sau mai
puţin diversificat, această zi. În unele cazuri ziua este aleasă în mod aleator,
în alte situaţii ea este corelată cu un eveniment din istoria sau tradiţiile
comunităţii. Acest gen de evenimente, în momentul actual, nu au un rol de
atragere de finanţări în mod direct, ci mai ales indirect, prin mediatizarea
care se face cu această ocazie. Organizarea zilelor comunităţii şi
valorificarea lor cât mai bună este o nouă oportunitate pentru a asigura
succesul activităţii facilitatorilor comunitari.

CURS 13
PRINCIPALII FINANTATORI SI PROGRAME DE
FINANTARE

13.1. Relaţia cu finanţatorii şi tipuri de finanţatori

Acest tip de relaţie se derulează astfel:


• Informaţia cu privire la aprobarea proiectului este adusă la
cunoştinţa conducerii organizaţiei / la cunoştinţa managementului
superior;
• În cazul în care proiectul se derulează în parteneriat, sunt informaţi
partenerii în legătură cu aprobarea proiectului. Beneficiarul şi
partenerii decid asupra tuturor aspectelor legate de: contribuţia
financiară, implicarea în activităţi, responsabilităţile fiecărei părţi.
Este bine ca, în ceea ce priveşte parteneriatul, să nu intervină nicio
modificare faţă de ceea ce a fost declarat şi stabilit în faza de
redactare a propunerii. În cazul în care există, totuşi, modificări,

136
136
acestea sunt întâi adjudecate între beneficiar şi parteneri, şi după
aceea aduse la cunoştinţa finanţatorului;
• Este semnat contractul între finanţator şi beneficiar. Sunt operate
eventualele modificări în ceea ce priveşte bugetul, activităţile care
vor fi finanţate efectiv, aria de cuprindere a proiectului (care poate fi
restrânsă sau extinsă);
• Este adjudecată modalitatea de a acordare a finanţării (numărul
tranşelor, valoarea fiecărei tranşe, condiţii în care finanţarea
continuă, respectiv încetează);
• Sunt stabilite standardele tehnice şi de calitate ale produselor finale;
• Este aprobată componenţa echipei de proiect;
• Sunt stabilite modalităţile prin care beneficiarul menţine o legătură
permanentă cu finanţatorul, persoana de contact, calendarul
întâlnirilor între reprezentantul finanţatorului şi cel al beneficiarului;
• Este stabilit calendarul raportărilor;
Specialiştii în domeniu consideră că această etapă are o existenţă de
sine stătătoare în viaţa proiectului şi o numeşte „faza negocierii”. În această
etapă, managerul de proiect trebuie să acorde importanţă următoarelor
aspecte-cheie:
- Să cunoască la perfecţie modelul de contract pus la dispoziţie de
finanţator;
- Să ştie şi să înţeleagă toate comentariile pe care evaluatorul le-a făcut
vizavi de propunere;
- Să urmeze îndeaproape indicaţiile finanţatorului cu privire la
întocmirea/completarea contractului;
- Să pregătească anexa care include detaliile /specificaţiile tehnice ale
produselor finale;
- Să actualizeze bugetul (reduceri, redistribuiri ale unor costuri de la un
capitol bugetar la altul);

137
137
- Să articuleze o imagine clară cu privire la punctele de reper ale proiectului
(momente şi evenimente-cheie, realizări care influenţează mersul ulterior al
proiectului).
Problemele potenţiale asociate acestei faze de negociere sunt:
- Presiunea de timp (documentaţia trebuie pregătită într-un anumit interval
de timp, de obicei scurt);
- Nemulţumirea din partea partenerilor (aceştia trebuie ţinuţi la curent în
legătură cu modul în care evoluează negocierile);
- Numărul prea mare al activităţilor şi rezultatelor preconizate;
- Angajamentele prea ambiţioase (raportul dintre muncă şi cost este
subevaluat, pentru a produce o impresie bună asupra evaluatorului /
finanţatorului);
- Dezechilibrul între munca, respectiv bugetul rezervat partenerilor.
• Este deschis un cont special, în care să fie efectuate plăţile de la
finanţator către beneficiar;
• Sunt definitivate, din punctul de vedere al organizaţiei care derulează
proiectul, atribuţiile şi responsabilităţile membrilor echipei;
• Membrii echipei sunt anunţaţi că proiectul a fost aprobat. Sunt
oferite, de asemenea, informaţii cu privire la forma în care a fost
aprobat – valoarea finanţării, activităţile aprobate spre finanţare,
modalitatea de acordare a tranşelor etc.;
• Managerul de proiect se asigură că are sprijinul din partea membrilor
echipei, că aceştia au disponibilitatea şi posibilitatea de a participa în
proiect;
• Sunt stabilite atribuţiile şi responsabilităţile fiecărui membru: ce
activităţi vor desfăşura, care este calendarul acestor activităţi, timpul
şi efortul pe care trebuie să le investească pentru a realiza aceste
activităţi;

138
138
• Este explicat modul în care funcţionează efectiv echipa: cine
lucrează cu cine, cum şi când sunt raportate rezultatele, care dintre
activităţi sunt dependente de încheierea altora;
• Se semnează contractele cu fiecare membru al echipei. În contract,
sunt incluse informaţii exacte cu privire la: activităţile care trebuie
depuse şi rezultatele preconizate, data de început şi de sfârşit a
activităţilor, numărul de ore care trebuie dedicate activităţilor din
proiect, modalitatea prin care munca în proiect este remunerată;
• Este consolidat, actualizat, reconfirmat planul proiectului. Planul
reconfirmat devine planul de referinţă al proiectului. Raportarea
diverselor stadii ale proiectelor se face prin comparaţia cu acest plan-
ţintă ;
• Sunt definite şi adjudecate procedurile prin care va fi monitorizată
evoluţia proiectului, modalităţile de raportare a îndeplinirii
sarcinilor, programul întâlnirilor periodice;
• Este lansat în mod oficial proiectul. În cazul în care lansarea
proiectului are loc sub forma unui eveniment de anvergură, invitaţi
să participe la eveniment reprezentanţi din partea finanţatorului ;
• Planul de lucru actualizat, reconfirmat şi aprobat de finanţator începe
să fie urmat îndeaproape;
• Eventualele schimbări care au intervenit în intervalul dintre
redactarea propunerii, aprobarea proiectului şi momentul începerii
sale efective sunt încorporate în planul proiectului. Orice modificare
faţă de proiectul ţintă este semnalată finanţatorului, în vederea
obţinerii acceptului acestuia. Există situaţii în care modificarea
trebuie inclusă în contract. Acest lucru se face sub forma unui act
adiţional, semnat de beneficiar şi de finanţator. Cu cât este mai
extins intervalul de timp între momentul redactării propunerii şi

139
139
momentul derulării proiectului, cu atât este mai mare riscul care
poate afecta proiectul ;
• Se face în permanenţă comparaţie între planul iniţial/proiectul ţintă
şi modul de evoluţie în mediul real ;
• Se întocmesc rapoartele cu privire la mersul proiectului în formatul
solicitat de finanţator ;
• Rapoartele sunt prezentate finanţatorului la termenul stabilit prin
contract ;
• Finanţatorul efectuează controale periodice (audit) pentru a examina
diversele stadii ale proiectului, modalitatea de înregistrare contabilă,
corectitudinea efectuării plăţilor, respectarea tuturor clauzelor con-
tractuale;
• Sunt livrate produsele finale ale proiectului;
• Rapoartele finale sunt întocmite şi înaintate către finanţator;
• Finanţatorul aprobă rapoartele şi îşi exprimă acordul cu privire la
închiderea proiectului;
• Rezultatele proiectului sunt comunicate la nivelul întregii
organizaţii;
• Conturile deschise special pentru proiect sunt închise.
• Proiectul este declarat închis;
• Are loc o evaluare a întregii activităţi derulate în cadrul proiectului, a
modului în care proiectul a produs o schimbare la nivelul
organizaţiei;
• Sunt identificate alte surse de finanţare, astfel încât proiectul să aibă
durabilitate;
• Membrii echipei de proiect îşi asumă responsabilităţi noi în proiecte
noi;
• Sunt avansate noi idei şi sunt concepute noi proiecte.

140
140
Fundaţiile individuale sau familiale sunt înfiinţate prin contribuţia
unor filantropi individuali sau a unor familii care, de cele mai multe ori,
exercită o influenţă foarte puternică, directă sau indirectă, asupra distribuirii
fondurilor. Multe din aceste fundaţii sunt stabilite printr-o moştenire
importantă, la care apoi pot contribui şi ceilalţi membri ai familiei. Unele
fundaţii de acest tip, practic, nu au personal angajat, unul din membrii
familiei ocupându-se, în timpul liber de administrarea fondurilor. La polul
opus, se află fundaţiile particulare, care, cu timpul, au devenit printre cele
mai mari instituţii finanţatoare şi care au mulţi angajaţi. Exemple: Pew
Charitable Trust. Charles Stewart Mott Foundation, Ford Foundation, Rock-
efeller Brothers Fund.
Fundaţiile corporaţiilor sunt înfiinţate de către firmele mari,
contribuţiile anuale fiind dependente de profitul firmei. De cele mai multe
ori, directorul executiv este unul din angajaţii companiei, care poate avea şi
alte îndatoriri în domeniul relaţiilor publice sau comunitare. Exemple: IBM
Foundation, AT&T Foundation, Mitsubishi Electronic America Foundation,
Sega Foundation.
Fundaţiile comunitare sunt înfiinţate prin contribuţia a numeroase per-
soane fizice şi juridice dintr-o anumită comunitate (localizată geografic) şi
care îşi limitează sprijinul financiar la acea comunitate. Cu toate că cererile
de finanţare sunt aprobate de comitetul de evaluare al fundaţiei, mulţi fi-
nanţatori îşi menţin un anumit control asupra fondurilor pe care le pun la
dispoziţie. Exemple: Healthy City Foundation (Polonia), Bay Area Founda-
tion (San Francisco), Fund for the City of New York.
Fundaţiile mixte îşi obţin fondurile atât de la bugetul de stat, cât şi din
surse particulare sau comerciale. Domeniile în care ele acordă finanţare
trebuie să fie de interes foarte larg, cu un beneficiu public evident, dat fiind
faptul că o parte din bani, vin practic, de la contribuabili. Exemple: National
Science Foundation (Statele Unite), International Research Exchange Net-

141
141
work, German Marshall Fund of the United States, Centrul Regional pentru
Protecţia Mediului (REC).
Agenţiile guvernamentale utilizează fonduri provenite de la bugetele
de stat, deci, în final, de la contribuabil. Dezavantajul constă în faptul că
modul de accesare poate fi dificil şi birocratic, scopurile lor având uneori şi
un determinism politic. Întreg procesul, de la înaintarea cererii şi până la
finanţare, poate dura mai mult de un an. Printre avantaje se numără faptul că
fondurile de care dispun sunt foarte mari şi au în vedere finanţarea unor
domenii destul de diverse. Exemple: British Know How Fund, Programul
PHARE, Agenţia Statelor Unite pentru Dezvoltare Internaţională (USAID).
Programele internaţionale sunt orientate spre finanţarea unui anumit
domeniu la nivel internaţional. În general, au aceleaşi avantaje şi
dezavantaje ca şi cele ale agenţiilor guvernamentale, având în vedere că
sursa banilor este guvernamentală (de la guvernele naţionale). Exemple:
Danube Environmental Program, Black Sea Environmental Program, Center
for Development and Population Activities.
Programele guvernamentale se adresează unor probleme deosebite la
nivel naţional. Astfel, poate fi abordată reintegrarea şomerilor, situaţia
copiilor, probleme de mediu, tineretul etc. În general, aceste programe sunt
gândite pentru a putea fi uşor accesate de către organizaţiile
neguvernamentale. Există cazuri în care ele sunt orientate spre probleme
locale, astfel fondurile putând fi administrate de Consiliile Locale sau de
către Prefecturi. Exemple: Programele pentru tineret, finanţate de Ministerul
Tineretului şi Sporturilor, Fondurile de Dezvoltare Socială.
Asociaţiile religioase pot şi ele finanţa diferite tipuri de proiecte. Fie că
este vorba de asociaţii ale unor culte, fie că este vorba de o anumită biserică,
ele pot fi surse de finanţare importante în domenii ca serviciile sociale,
protecţia mediului, grupuri defavorizate, minorităţi. Fondurile sunt, în
general, uşor de accesat, procedura fiind facilă şi puţin birocratizată. Sumele

142
142
acordate sunt însă relativ mici, nedepăşind decât rareori câteva mii de dolari.
Exemple: AIDROM, Biserica Luterană.
Alte instituţii pot pune şi ele la dispoziţie diferite programe de
finanţare. Aici poate fi vorba de instituţii de învăţământ sau cercetare,
instituţii din domeniul culturii sau artei. Exemplu: Granturile Academiei
Române.
Organizaţiile neguvernamentale reprezintă uneori un sponsor deloc
de neglijat. Există ONG-uri dezvoltate, care colectează fonduri pe care apoi
le donează pentru proiecte mai mici. Finanţarea se face de cele mai multe ori
în aceleaşi domenii de activitate cu al organizaţiei donatoare, sumele putând
varia de la câţiva dolari până la zeci de mii de dolari. Exemple: World Wide
Fund for Nature, Friends of the Earth, International Womens Association
Firmele constituie un finanţator deosebit de important. Ele pot asigura
fondurile necesare pentru bugetul de bază, pentru investiţii sau echipamente.
Este mult mai uşor să se obţină sponsorizări de la firme ca fonduri
nerestricţionate, decât obţinerea lor de la o fundaţie sau un program de
finanţare naţional sau internaţional. În plus, nu trebuie neglijate nici
donaţiile în bunuri sau servicii pe care le pot face diferite firme.
Persoanele particulare, într-un număr mare, pot asigura sume
substanţiale. Principala metodă de accesare a acestei surse de finanţare o
reprezintă solicitările directe.

13.2. Principalii finantatori de proiecte

1. Uniunea Europeană
Este unul dintre principalele organisme finanţatoare pentru Româania.
Uniunea Europeană sprijină prin programe speciale statele candidate pe
întreg parcursul
procesului de aderare.
Odată ce aceasta este realizată, unul dintre principalele obiective ale
UE devine reducerea diferenţelor dintre statele nou intrate şi celelalte state
143
143
membre, lucru realizat tot prin oferirea de fonduri care să finanţeze proiecte
de îmbunătăţire şi dezvoltare.
Pentru România, înainte de 1 ianuarie 2007, fondurile de preaderare
venite din partea UE au fost:
• PHARE (Poland Hungary Aid for Reconstruction of Economy)
• SAPARD (Special Pre-Accession Programme for Agriculture and
Rural Development)
• ISPA (Instrument for Structural Policies for Pre- Accession)
După 1 ianuarie 2007, ajutorul financiar oferit de UE României este
reprezentat de Fondurile Structurale. Fondurile Structurale sunt
instrumente financiare prin care Uniunea Europeană acţionează pentru
eliminarea disparităţilor economice şi sociale între regiuni, în scopul
realizării coeziunii economice şi sociale. UE promovează o politică de
coeziune economică şi socială care are 3 mari obiective pentru perioada
2007-2013:
A. Convergenţa este un obiectiv finanţat cu 80% din bugetul destinat
fondurilor structurale şi de coeziune, care vizează regiunile din statele
membre ale Uniunii Europene care au un PIB / locuitor mai mic decât 75%
din media comunitară ;
B. Competitivitatea regională şi ocuparea forţei de muncă este al doilea
obiectiv, finanţat cu 15% din bugetul destinat fondurilor structurale şi de
coeziune, care vizează regiunile care nu sunt eligibile în cadrul obiectivului
de convergenţă;
C. Cooperarea teritorială europeană este obiectivul finanţat cu doar 5%
din bugetul destinat fondurilor structurale şi de coeziune şi se referă la
cooperarea transnaţională, cooperarea transfrontalieră şi cea interregională.
Pentru 2007-2013 există trei instrumente financiare cunoscute ca
Fonduri structurale respectiv:
• Fondul European de Dezvoltare Regională (FEDR), reglementat prin
Regulamentul nr. 1080/2006 al Consiliului Uniunii Europene şi al
144
144
Parlamentului European, care susţine dezvoltarea economică durabilă la
nivel regional şi local ;
• Fondul Social European (FSE), reglementat prin Regulamentul nr.
1081/2006 al Consiliului Uniunii Europene şi al Parlamentului European;
• Fondul de Coeziune, reglementat prin Regulamentul nr. 1084/2006 al
Consiliului Uniunii Europene.
Există, totodată, şi două Acţiuni Complementare, respectiv:
• Fondul European pentru Agricultură şi Dezvoltare Rurală (FEADR)
• Fondul European pentru Pescuit (FEP)
Este important de reţinut că finanţarea obţinută prin intermediul
fondurilor structurale nu acoperă decât maximum 85% din valoarea
proiectului, fiind necesare şi alte surse de finanţare (publice sau private).
Exemple de domenii de activitate pentru care se pot obţine finanţări prin
fonduri structurale:
• Cercetare şi dezvoltare tehnologică;
• Inovare;
• Activităţi turistice;
• Investiţii în cultură;
• Îmbunătăţirea accesului la angajare;
• Prevenirea şomajului ;
• Întărirea resurselor umane ;
• Mediul şi reţelele transeuropene de infrastructură de transport.
2. Banca Mondială
Programul de Granturi Mici (PGM) sprijină activităţile care sunt
legate de angajarea civică prin acordarea de granturi mici, care sunt
administrate prin intermediul birourilor Băncii Mondiale. PGM sprijină
acele activităţi care permit cetăţenilor să adopte iniţiative care să influenţeze
obţinerea rezultatelor în dezvoltare. Aceste activităţi consolidează
mecanismele de incluziune, responsabilizare şi participare, precum şi

145
145
parteneriatele cu sectorul public, alte organizaţii ale societăţii civile şi
sectorul privat.
Solicitanţi eligibili:
Organizaţii ale societăţii civile care lucrează pe probleme de
dezvoltare. Organizaţiile societăţii civile trebuie să aibă o situaţie bună, un
renume pentru realizări în folosul comunităţii şi solvabilitate financiară. Se
va acorda prioritate organizaţiilor care nu au primit sprijin prin acest
program în anii anteriori (organizaţiile nu pot primi mai mult de trei granturi
într-o perioadă de cinci ani).
Valoarea unui grant acordat este între 3000-5000 dolari şi, în
general, acest program nu finanţează mai mult de jumătate din valoarea unui
proiect.
3. Consiliul Europei
Prin intermediul European Youth Foundation (EYF) sunt sprijinite
acţiuni ale organizaţiilor de tineret sau ale organizaţiilor care lucrează pentru
sectorul tineret în domenii precum: educaţie, cultură, acţiuni umanitare cu
un caracter european, acţiuni menite să ajute la consolidarea păcii şi
cooperării în Europa, activităţi menite să promoveze o mai bună înţelegere
între tinerii din Europa, mai ales prin schimburi culturale.
4 .Ambasada regatului Ţărilor de Jos la Bucureşti
Programul pe care aceasta îl derulează se numeşte MATRA şi este
un program ce sprijină transformarea socială, punând accent pe activităţile
care contribuie la dezvoltarea unei societăţi deschise, pluriformă şi democra-
tică.
Una dintre secţiunile MATRA este Programul pentru Proiecte de
Mică Anvergură (KAP), care finanţează cu sume de până la 15000 euro
proiectele care promovează transformarea societăţii în 12 arii de interes,
printre care se numără drepturile omului şi minorităţile, educaţie, sănătate,
administraţie publică şi cultură.
5. Fundaţia Soros open Society Institute
146
146
Administrează un program care se numeşte „EAST – EAST: Parte-
neriat fără frontiere” .
Programul promovează transparenţa, dialogul şi crearea unui spaţiu
neutru de dezbatere pentru prezentarea opiniilor. Principalul obiectiv al pro-
gramului este să faciliteze schimbul de valori, de idei, de modele de dezvol-
tare şi de bune practici între oameni şi organizaţii din ţările participante.
Programul finanţează seminarii, ateliere de lucru, mese rotunde şi schimburi
de experienţă între persoane provenind din ţările participante în reţea. Pentru
astfel de activităţi, East-East oferă fonduri astfel: - granturi directe pentru
acoperirea cheltuielilor cu participanţii în România (cazare, masă, transport)
- finanţare indirectă pentru transportul internaţional al participanţilor din
ţările reprezentate în program; finanţarea indirectă nu se acordă indepen-
dent, ci numai legată de o cerere de finanţare directă.
Pentru activităţile care au loc în România, pot solicita finanţări prin
programul East-East organizaţii non-guvernamentale şi instituţii de
învăţământ care au sediu şi personalitate juridică în România. Dacă în
proiect sunt incluse activităţi care se desfăşoară în alte ţări, pentru fiecare
ţară trebuie să existe un partener instituţional care să solicite finanţarea pen-
tru cheltuielile specifice.

6. Alte ONG-uri internaţionale


King Baudouin Foundation
Misiunea fundaţiei este aceea de a lucra împreună pentru o societate
mai bună. În acord cu aceasta, fundaţia susţine proiectele care pot ajuta la
construirea unei societăţi mai bune, axându-se în principal pe următoarele
domenii:
• Societăţile multiculturale şi migraţia;
• Sărăcia şi dreptatea socială;
• Societatea civilă şi angajamentul social;
• Sănătate – Caritate.

147
147
Charles Stewart Mott Foundation
Fundaţia oferă finanţări în mai multe domenii, dintre care un rol
important este deţinut de Societatea Civilă, printr-un program intitulat chiar
aşa ; „Civil Society”. Obiectivul acestuia este de a oferi sprijin pentru
construirea instituţiilor democratice, pentru consolidarea comunităţilor,
pentru promovarea accesului egal la resurse şi pentru asigurarea respectării
drepturilor omului şi diversităţii.
Robert Bosch Foundation, etc.
Derulează numeroase programe de finanţare, atingând arii diverse,
printre care şi Relaţiile Internaţionale, tineret, educaţie şi societatea civilă.
7.Ministerul culturii şi cultelor
Ministerul Culturii şi Cultelor gestionează Fondul Cultural Naţional
care sprijină artişti, instituţii publice, organizaţii neguvernamentale care
desfăşoară activităţi culturale.
Sunt finanţate proiecte care sprijină:
- întărirea capacităţii organizaţionale a artiştilor şi a entităţilor culturale
(O.N.G. - uri, instituţii publice);
- încurajarea şi sprijinirea artiştilor aflaţi la început de carieră;
- sprijinirea creaţiei contemporane în ariile tematice ale artelor vizuale şi
arhitecturii, ale muzicii, teatrului şi dansului, ale patrimoniului imaterial;
- încurajarea iniţiativelor care pun în valoare patrimoniul cultural naţional,
activităţile muzeale (digitalizare);
- încurajarea diverselor practici artistice participative şi dezvoltarea de noi
forme de expresie artistică;
- încurajarea formării profesionale continue a artiştilor şi a organizaţiilor
profesionale, a administratorilor culturali.
Alocaţia financiară obţinută prin Fondul Cultural Naţional nu poate
depăşi 90% din valoarea totală a proiectului, restul de 10% rămânând con-
tribuţia solicitantului, care poate fi obţinută din alte surse, poate să fie pro-
prie sau poate fi în natură.
148
148
Gestionarea acestui fond a fost încredinţată de către Ministerul Cul-
turii şi Cultelor unei instituţii subordonate, denumite Administraţia Fondului
Cultural Naţional, iar toate informaţiile necesare obţinerii unei finanţări se
găsesc pe site-ul acesteia – www.afcn.ro.
8. Autoritatea Naţională pentru Tineret
ANT este cea mai reprezentativă instituţie guvernamentală care se
adresează tinerilor şi care sprijină prin diferite programe organizaţiile de şi
pentru tineret.
Autoritatea Naţională pentru Tineret a fost înfiinţată pentru a veni în
întâmpinarea nevoilor care nu îşi găsesc rezolvarea prin educaţia formală
oferită de sistemele clasice de învăţământ. Astfel, Autoritatea Naţională
pentru Tineret, prin programele şi evenimentele sale, promovează şi încura-
jează implicarea tinerilor în acele structuri neguvernamentale de şi pentru
tineret, respectiv a structurilor asociative de şi pentru tineret (mai pe scurt
ONG-uri şi asociaţii de tineret). Autoritatea Naţională pentru Tineret este
organ de specialitate al administraţiei publice centrale, cu personalitate ju-
ridică, aflată în subordinea Guvernului, cu finanţare de la bugetul Cancelar-
iei Primului-ministru, având rolul de a aplica politica guvernamentală în
domeniul tineretului.
Principiile de bază ale activităţii ANT sunt: deschidere (asigurarea
unei informări şi a unei comunicări active pentru tineri, în limbajul lor),
participare (asigurarea consultării tinerilor şi promovarea participării lor la
decizii (dezvoltarea unei cooperări noi, structurate, între statele membre şi
instituţiile europene), eficacitate (valorificarea resursei reprezentate de
tineret pentru ca acesta să poată răspunde provocărilor societăţii, să poată
contribui la reuşita diferitelor politici care-i privesc), coerenţă (dezvoltarea
unei viziuni integrate asupra diverselor politici care afectează tineretul şi a
diferitelor nivele pertinente de intervenţie), voluntariat (întărirea activităţii
de voluntariat ca mijloc de participare şi dezvoltare personală a tinerilor).

149
149
Activitatea Autorităţii Naţionale pentru Tineret se concretizează
în:
• programe în domeniul tineretului (şcoli de vară, tabere tematice);
• acţiuni şi proiecte de tineret;
• relaţii de cooperare şi colaborare cu alte instituţii;
• informarea şi consilierea tinerilor - prin Centrele de tineret;
• programe recreative şi de divertisment - prin Casele de cultură ale
Studenţilor şi centrele de vacanţă (tabere).
Printre acţiunile desfăşurate în colaborare este menţionată implicarea
Autorităţii Naţionale pentru Tineret în programele promovate de către
Comisia Anti-Sărăcie şi Promovare a Incluziunii Sociale, semnarea
protocolului în cadrul PNUD (Programul pentru Dezvoltare al Naţiunilor
Unite), care are ca obiectiv sprijinul acordat tinerilor defavorizaţi şi
semnarea protocolului cu Comitetul Olimpic Sportiv Român care acoperă
ciclul olimpic.

Obiectivele ANT sunt:


• Implicarea tinerilor în viaţa publică;
• Stimularea participării active a tinerilor în procesul decizional;
• Identificarea problemelor şi necesităţilor tinerilor la nivel individual şi
la nivelul structurilor asociative de tineret;
• Elaborarea unor programe de prevenţie şi diminuare a delincvenţei în
rândul tinerilor;
• Asociativitate, mobilitate şi voluntariat.
ANT finanţează proiecte ale organizaţiilor de tineret şi pentru tineret,
dar organizează şi acţiuni proprii. Finanţarea de la ANT se obţine în urma
completării unei cereri de finanţare disponibile la sediul ANT.
Informaţii despre programele ANT găsiţi la: www.e-tineret.ro
9. Agentia Naţională Pentru Sprijinirea Iniţiativelor Tinerilor

150
150
Agenţia Naţională pentru Sprijinirea Iniţiativelor Tinerilor (ANSIT)
este instituţia publică cu responsabilităţi în domeniul implementării
politicilor guvernamentale pentru tineret, al cărei obiect de activitate îl
constituie susţinerea iniţiativelor tinerilor şi ale structurilor
neguvernamentale de şi pentru tineret. Pentru realizarea acestui obiectiv,
ANSIT îşi propune să faciliteze accesul tinerilor, al structurilor
neguvernamentale de/pentru tineret la programele şi fondurile special
destinate susţinerii activităţilor de tineret.
ANSIT este instituţia publică aflată în subordinea Autorităţii
Naţionale pentru Tineret care implementează la nivel operaţional Politicile
Publice în domeniul Tineretului ale Guvernului României, integrând
serviciile de informare şi consultanţă pentru tineret, pe cele de studii şi
cercetări pentru problemele tineretului, gestionând în acelasi timp
Programul naţional de formare alternativă în domeniul tineretului.
CINE POATE BENEFICIA DE SERVICIILE ANSIT ?
- Orice tânăr din România( cu vârsta între 15-29 ani);
- Structuri Asociative de Tineret (SAT) şi alte organizaţii
neguvernamentale;
- Lucrători în domeniul tineretului;
- Specialişti din diverse domenii, cu preocupări privind activitatea de tineret;
- Alte instituţii guvernamentale sau ale societăţii civile interesate.
Începând din 2005, ANSIT a demarat programul Iniţiative
Comunitare de Tineret, Program de finanţare a structurilor
neguvernamentale de/pentru tineret, care a înregistrat solicitări crescute la
fiecare cerere de ofertă de proiecte.
Programul se circumscrie domeniului politicilor pentru tineret, se
adresează tinerilor şi structurilor neguvernamentale ale acestora şi urmăreşte
evidenţierea rolului pe care îl au aceste structuri în implementarea politicilor
publice din domeniu, stimularea fenomenului sociativ şi implicit creşterea
participării tinerilor la viaţa civică, economică şi culturală.
151
151
Programul ICT 2007 se încadrează în obiectivele şi măsurile
indicative cuprinse în calendarul de aplicare a măsurilor şi acţiunilor pentru
îndeplinirea prevederilor Programului de Guvernare 2005-2008, cap. 21
„Politica privind susţinerea tinerei generaţii”, precum şi în obiectivele
strategice ale Planului Naţional de Acţiune pentru Tineret – România
(PNAT-R) – (creşterea participării tinerilor la viaţa societăţii; reducerea
factorilor de risc care conduc la marginalizare şi excludere socială).
Programul naţional de sprijinire a iniţiativelor comunitare în domeniul
stimulării participării civice, educative, culturale şi economice a tineretului
are următorul scop şi următoarele obiective:
Scop: Sprijinirea tinerei generaţii pentru dobândirea unor abilităţi,
deprinderi, cunoştinţe specifice, necesare afirmării şi valorificării
potenţialului propriu, în vederea integrării cu succes în ocietatea românească
şi în spaţiul Uniunii Europene, prin stimularea participării civice.
Obiectiv strategic: Stimularea participării civice a tinerilor şi
încurajarea structurilor neguvernamentale de/pentru tineret, pentru derularea
unor proiecte în domeniul implementării politicilor pentru tineret şi
susţinerea cu prioritate a structurilor nou înfiinţate (anii 2006, 2007, 2008).
Obiective generale:
- Încurajarea tinerilor şi susţinerea lor în asumarea activă şi responsabilă a
rolului de promotori ai schimbărilor pozitive şi durabile la nivelul
comunităţii de apartenenţă;
- Creşterea şanselor şi capacităţilor de integrare socio-profesională a
tinerilor lipsiţi de oportunităţi;
- Dezvoltarea capacităţilor instituţionale şi de management a structurilor
neguvernamentale de/pentru tineret, în vederea facilitării accesului la
resursele oferite în cadrul diverselor programe de finanţare, naţionale şi
internaţionale disponibile şi a asumării cu succes a unor sarcini şi
responsabilităţi în domeniul politicilor publice destinate tineretului din
România;
152
152
- Promovarea valorilor europene.
Obiective specifice:
- Atragerea, într-un număr cât mai mare, a tinerilor din mediul rural către
iniţiative comunitare/locale;
- Orientare vocaţională şi dezvoltare de abilităţi complementare necesare
accesului tinerilor pe piaţa muncii;
- Dezvoltarea abilităţilor şi competenţelor pentru iniţierea propriei afaceri ;
- Dezvoltarea capacităţii instituţionale a structurilor neguvernamentale
de/pentru tineret pentru gestionarea eficientă a activităţilor
programelor/proiectelor derulate ;
- Formarea deprinderilor specifice managementului asociativ;
- Promovarea valorilor europene: cetăţenie europeană, educaţie/formare
continuă, toleranţă, unitate în diversitate, parteneriat, egalitate de şanse etc.;
- Sprijinirea integrării sociale a grupurilor de tineri aflaţi în situaţie de risc
(prevenirea comportamentelor deviante/antisociale: violenţa, delicvenţa
juvenilă, consum şi/sau trafic de substanţe psiho-active etc.);
- Utilizarea creativităţii cultural-artistice ca mijloc de exprimare şi educaţie
nonformală;
- Recunoaşterea şi încurajarea voluntariatului ca instrument de educaţie non-
formală şi stimulare a participării civice a tinerilor;
- Multiplicarea în teritoriu a acţiunilor de tineret derulate de ANSIT.
10. Agenţia pentru Sprijinirea Studenţilor
Agenţia pentru Sprijinirea Studenţilor este o instituţie publică ce
vine în ajutorul tinerilor, în vederea descoperirii şi dezvoltării potenţialului
acestora, rezultând un impact pozitiv asupra societăţii. Agenţia este
subordonată Autorităţii Naţionale pentru Tineret.
Agenţia pentru Sprijinirea Studenţilor sprijină organizaţiile
studenţeşti legal constituite din fiecare centru universitar, companiile
multinaţionale, precum şi Casele de Cultură Studenţeşti să desfăşoare
activităţi studenţeşti sau în folosul studenţilor, ţinând cont de priorităţile
153
153
identificate prin fiecare apel bugetar şi de activităţile prevăzute. Accentul se
pune pe activităţi ce furnizează experienţe de învăţare practică pentru
studenţi şi tineri, în general. Metoda şi abordarea urmăresc să dea
posibilitatea tinerilor să îşi descopere şi dezvolte potenţialul ca o experienţă
completă, având ca principii: alegerea unui rol activ; capacitatea de
conducere; capacitatea de a schimba.
SCOPUL şi MISIUNEA
Agenţia se dedică studenţilor, prin organizarea şi susţinerea
activităţilor sociale, culturale, academice şi educative nonformale. Pentru a-
şi atinge scopul, accentul cade pe valorile integrităţii, respectului pentru
ceilalţi, comunităţii, inovaţiei, lucrului în echipă, performanţei şi calităţii.
Obiectivele programului prin intermediul căruia se acordă
finanţare proiectelor studenţeşti:
- Sprijinirea proiectelor specifice studenţilor şi organizaţiilor studenţeşti;
- Dezvoltarea colaborării dintre organizaţiile studenţeşti legal constituite şi
casele de cultură studenţeşti din România;
- Stimularea dezvoltării organizaţiilor studenţeşti pentru conceperea şi
implementarea proiectelor specifice;
- Stimularea asociativităţii studenţilor şi diversificarea ariei de interes a
proiectelor iniţiate de aceştia.
Priorităţi:
- Realizarea de seminarii, conferinţe, dezbateri, traininguri pe teme de
interes pentru studenţi;
- Organizarea de tabere, şcoli de vară;
- Programe şi proiecte culturale, educative şi de dezvoltare personală a
studenţilor;
- Proiecte de schimburi de studenţi cu organizaţii studenţeşti din Europa şi
alte state ale lumii;
- Proiecte care vizează cetăţenia activă în rândul studenţilor;
- Dezvoltarea mass-media studenţească;
154
154
- Exemple de proiecte eligibile: stagii / cursuri, concursuri, festivaluri,
cinemateci;
- Campanii, caravane, expoziţii, târguri, manifestări sportive şi turistice,
cluburi de internet, seminarii, simpozioane, mese rotunde, conferinţe, centre
de resurse, bănci de date, biblioteci electronice, conferinţe de presă, pagini
WEB, evenimente.

CURS 14
LECŢII – CHEIE ÎN MANAGEMENTUL PROIECTELOR
ÎN LOC DE CONCLUZII

14.1. Măiestrie în managementul proiectelor

Practica a dovedit că există oameni care reuşesc foarte bine să ducă


la capăt proiecte, având o lungă experienţă în materie de îndeplinire fără
greş a obiectivelor, pentru întreprinderi complicate. Ei muncesc mult, dar
fără a cădea în starea de stres maniacal şi supraîncărcare, ce caracterizează
adeseori proiectele nu chiar atât de bine gestionate, şi par să controleze cu

155
155
calm situaţia. Pe de altă parte, există un imens număr de oameni, inclusiv
mulţi manageri de proiecte, pentru care execuţia proiectelor este, în cel mai
bun caz, o permanentă luptă epuizantă şi, în cel mai rău caz, un mister
complet, o artă secretă pe care ei n-au ajuns s-o stăpânească. Într-un fel, se
poate spune că nu posedă acel bun-simţ practic de care pomeneau omologii
lor mai destoinici.
Managementul de proiect reprezintă un ansamblu de aptitudini pro-
fesionale extraordinar de solicitat, atât în sectorul public, cât şi în cel privat.
Un ansamblu de aptitudini care, în urmă cu câteva decenii, nu se bucura
probabil de nicio recunoaştere formală cât de cât consecventă. Astăzi, el
există la nivel internaţional, atât ca profesie consacrată în toată puterea cu-
vântului, cât şi ca tip de competenţă care face parte din instrumentarul gene-
ral de competenţe al multor manageri. Cererea atât de mare de profesionişti
în management de proiect este o reflectare a succesului acestui domeniu.
Cu toate procedurile, instruirea de specialitate şi melodologiile utili-
zate, experienţa practică rămâne departe de aşteptări şi de tam-tamul iniţial.
Pentru multă lume din afara profesiei, managementul de proiect
poate părea, la una din extreme, o artă ocult-misterioasă şi aproape mistic de
preţioasă, iar la cealaltă extremă, un soi de birocraţie pompoasă şi nimic mai
mult. Uneori poate fi adevărată ultima variantă, dar managementul de
proiect nu are nimic ocult şi devine de-o valoare inestimabilă atunci când
este bine aplicat. De fapt, problema rezidă în ultimele cinci cuvinte ale pro-
poziţiei anterioare: „atunci când este bine aplicat”. E şi-aşa destul de greu să
aplici bine un lucru, d-apoi când te gândeşti că, în cazul managementului de
proiect, puţină lume vede la fel noţiunea de „bună aplicare a lucrurilor”.
Dintr-un punct de vedere, „bună aplicare” poate fi considerată
utilizarea unei abordări de calitate a managementului de proiect. Practica
profesională în materie are drept susţinere teoretică un ansamblu de procese
şi metodologii, prin care se încearcă definirea modului în care trebuie
derulat un proiect. Printre managerii de proiecte, nu-i nici un secret că
156
156
reuşita în profesia lor depinde de cum lucrezi, cum interacţionezi şi cum
comunici cu oamenii. S-a depus multă muncă pentru definirea bunelor
practici de management de proiect, astfel încât acesta să devină o profesiune
recunoscută ca atare, cu procese şi metode de lucru definite conform unor
standarde comune, asociat cu acreditări larg recunoscute (cum ar fi statutul
de profesionist acreditat) şi chiar cu instituţii profesionale de specialitate
pentru practicieni.
Elaborarea unor metode sistematice a avut o valoare semnificativă,
ca mijloc de ridicare a standardelor şi ca factor unificator al modurilor în
care lucrează managerii de proiecte. şi al metodologiilor, chiar dacă le
consideră explicit ca necesare.
Standardele după care se realizează managementul de proiect vor
continua să crească, pe măsură ce această ocupaţie se va profesionaliza tot
mai mult. Vremurile în care oamenii deveneau manageri de proiect pur şi
simplu fiindcă nu aveau nimic altceva de făcut se apropie de sfârşit.
Provocarea pentru managerii de proiect profesionişti, dar şi pentru studenţi
– având în vedere că Managementul proiectelor a devenit disciplină
obligatorie în învăţământul superior – constă, aşadar, în a trage
învăţămintele de rigoare, a continua să se perfecţioneze şi a translata corect
şi cu eficienţă cunoştintele asimilate în practică.

14.2 Lecţii – cheie pentru succes în managementul proiectelor

Căutaţi-i pe managerii de proiect foarte buni şi încercaţi să lucraţi


cot la cot cu ei sau pentru ei, în cadrul unui program mai mare, şi învăţaţi de
la ei, învăţaţi şi din propria dumneavoastră experienţă. Atunci când
descoperiţi o metodă care merge bine, ţineţi-o minte şi aplicaţi-o din nou.
De fiecare dată când un proiect ajunge la capăt, nu neglijaţi să faceţi
o analiză de bilanţ şi să reflectaţi asupra a ceea ce a mers bine şi ceea ce a
mers prost. Dacă totul a mers prost, căutaţi să vă daţi seama de ce şi fiţi
157
157
cinstit cu dumneavoastră înşivă, dacă într-adevăr a fost vina dumneavoastră.
Reflectaţi şi vedeţi ce ar trebui să faceţi altfel data viitoare.
Toţi managerii de proiect excepţionali au făcut şi ei greşeli, într-un
moment sau altul, dar le-au supravieţuit şi au tras învăţăminte de pe urma
lor.
În această categorie intră o definiţie clară a rolului managerului de
proiect, o definiţie a clientului şi un mod de a înţelege succesul proiectului
care să fie acelaşi pentru toţi cei implicaţi. În esenţă, un proiect este un mod
de a lucra, un mod de a-i organiza pe oameni şi un mod de a gestiona
activităţi. Este o manieră de organizare şi coordonare a muncii. Ceea ce îl
deosebeşte de alte genuri de management este faptul că se concentrează în
totalitate pe un anume rezultat final şi că, în momentul în care se realizează
acest rezultat, proiectul încetează să mai fie necesar şi i se pune capăt. Dacă
îl comparăm cu, să zicem, administrarea unei linii de producţie sau cu
gestionarea unor operaţiuni de exploatare ce ţin de obiectul de activitate al
firmei, diferenţa se vede imediat: acestea din urmă sunt activităţi care se
derulează în mod continuu şi nu au un punct final de la care să nu se mai
reia. Managementul de proiect este o metodologie formală, anume elaborată
pentru gestionarea proiectelor. Ea este alcătuită dintr-un set definit de
procese, instrumente şi metode.
Un manager de proiect este o persoană care deţine responsabilitatea
pentru livrarea unui proiect (sau a unei componente anume dintr-un proiect,
dacă lucrează ca parte dintr-o ierarhie de manageri de proiect).
Proiectele se execută pentru clienţi, unde clientul este cineva care are
oricare dintre următoarele trei caracteristici: va impune în mod legitim
cerinţe referitoare la proiect; va beneficia de foloasele pe care le aduce
proiectul, odată terminat; deţine în mod oficial un rol în aprecierea reuşitei
proiectului, odată acesta terminat.

158
158
Astfel, succesul în cadrul unui proiect poate fi apreciat pe baza a trei
criterii: predarea livrabilelor urmărite; realizarea beneficiilor asociate;
satisfacţia clientului.
Reflectaţi la comunicaţiile pe care vreţi să le faceţi, planificaţi-le
şi puneţi-le în aplicare cu atenţie, cu efort şi cu efect.
Aptitudinile de comunicare sunt factorul fundamental de diferenţiere
dintre managerii de proiect care nu depăşesc media şi managerii de proiect
cu adevărat excepţionali. Dacă aveţi nevoie să vă concentraţi pe
perfecţionarea aptitudinilor dumneavoastră din vreun domeniu, oricare ar fi
acela, atunci începeţi prin a vă îmbunătăţi aptitudinile de comunicare, prin a
vă gândi pe cine trebuie să ascultaţi şi cui trebuie să-i vorbiţi — acesta este
„auditoriul” sau „publicul” dumneavoastră.
Identificaţi şi evaluaţi necesităţile de informaţii ale auditoriului
dumneavoastră. Identificaţi persoanele care acţionează în calitate de
client al dumneavoastră şi planificaţi-vă interacţiunea cu ele.
„Auditoriul” poate fi împărţit în trei mari categorii generale:
1. Oameni direct implicaţi în proiect — aici poate să intre echipa de proiect,
dar vor fi cuprinşi şi furnizorii, precum şi alţi terţi responsabili pentru
livrarea proiectului şi care desfăşoară activităţi conexe celei de execuţie.
2. Clienţii proiectului — persoana sau grupul de persoane pentru care se
livrează un proiect. Managerul de proiect trebuie: să-i identifice pe clienţi;
să identifice ce informaţii sunt relevante pentru ei; să determine care sunt
momentele, mijloacele de comunicare şi metodele optime de utilizat în
transmiterea acestor informaţii; să stabilească lucrurile de care are nevoie, în
schimb, de la client.
3. Alte persoane cointeresate — în ceea ce le priveşte, managerul de proiect
trebuie: să identifice cine sunt persoanele cointeresate; să le evalueze gradul
de relevanţă pentru proiect; să le vizeze pe cele care pot avea un impact
semnificativ asupra succesului proiectului; să le vizeze pe cele asupra cărora
rezultatele proiectului vor avea un impact semnificativ.
159
159
Pentru a putea înţelege nevoile clientului dumneavoastră, nu e
nici pe departe suficient să cunoaşteţi doar cerinţele din specificaţiile
scrise. Ca manager de proiect, trebuie să înţelegeţi la un nivel superior
toate cerinţele şi, în particular, să cunoaşteţi pe deplin sfera de
acoperire a proiectului. Înţelegerea cu adevărat impune un dialog
permanent în ambele sensuri.
Există câteva lucruri pe care managerul de proiecte trebuie să le
cunoască, înainte de-a putea spune că înţelege ce anume doreşte clientul.
Acestea sunt: obiectul proiectului, criteriile de apreciere a succesului,
cerinţele detaliate. Există şase lecţii-cheie pentru managerul de proiect,
atunci când e vorba de a înţelege nevoile clientului:
1. Explicitaţi supoziţiile — reduceţi la minimum numărul ipotezelor şi, dacă
realmente trebuie să faceţi presupuneri, faceţi-le în mod clar şi împărtăşiţi-le
cu clientul.
2. Stabiliţi o definiţie clară a obiectului proiectului şi asiguraţi-vă că puteţi
s-o redactaţi în termeni relevanţi şi pentru dumneavoastră, şi pentru client.
3. Asiguraţi-vă că înţelegeţi cerinţele clientului şi modul în care se corelează
ele cu proiectul pe care-l derulaţi. Aşteptaţi-vă la divergenţe de opinie între
clienţi diferiţi, în legătură cu cerinţele, şi puneţi în funcţiune un mecanism
sau altul de soluţionare a acestor divergenţe. Este un imperativ ca
dumneavoastră să vă faceţi o idee logică asupra modului în care se încheagă
totul la un loc şi, atunci când vă uitaţi la fiecare activitate importantă din
cadrul proiectului, să ştiţi exact de ce se face şi ce impact va avea
nerealizarea ei. Fără acest bagaj de cunoştinţe, nu puteţi nici să planificaţi,
nici să gestionaţi, nici să livraţi proiectul.
4. Nu încetaţi să verificaţi ceea ce ştiţi şi să vă îmbunătăţiţi bagajul de
informaţii. Lucrurile se schimbă şi certitudinile de săptămâna trecută nu sunt
neapărat aceleaşi cu certitudinile de săptămâna aceasta.
5. Nevoile clientului nu se rezumă la conţinutul specificaţiei cerinţelor —
dumneavoastră trebuie să ştiţi şi cum doreşte clientul să colaboraţi cu el.
160
160
6. Nu este proiectul dumneavoastră — ţineţi minte că lucraţi pentru clientul
care v-a angajat!
Vorbiţi, vorbiţi şi iar vorbiţi! Raportul săptămânal nu le poate
acoperi pe toate. Învăţaţi şi exersaţi lecţiile de comunicare, pentru a
avea siguranţa că dialogaţi complet şi continuu cu clientul
dumneavoastră şi cu echipa de proiect.
Mecanismul de principiu prin intermediul căruia comunică un
manager de proiect ia de obicei forma raportării periodice, fie ea
săptămânală sau lunară (deşi, în unele cazuri, poate fi zilnică sau,
dimpotrivă, trimestrială). De asemenea, există şaptesprezece aptitudini de
comunicare suplimentare pe care managerii de proiect trebuie să le posede:
planificaţi-vă programul de comunicaţii; acceptaţi comunicarea regulată ca
făcând parte din îndatoririle dumneavoastră profesionale; folosiţi
prezentările formale în funcţie de necesitaţi; folosiţi spontan şi continuu
comunicaţiile informale; folosiţi limbajul specializat al auditoriului
dumneavoastră acolo unde este cazul; nu folosiţi în exces jargonul propriu
managementului de proiect; clarificaţi ce anume înţelegeţi prin riscuri;
prezentaţi informaţiile complexe într-un mod clar; adaptaţi-vă comunicaţiile
la auditoriul căruia vă adresaţi; comunicaţi în mod eficace cu auditoriile
influente; nu vă bazaţi pe e-mailuri; fiţi precis; prezentaţi informaţiile
faptice esenţiale în mesaje complete, transmise separat la anumite intervale
de timp; spuneţi adevărul; gestionaţi obsesiv aşteptările; comunicaţi ca să vă
faceţi datoria şi nu invers: să vă faceţi datoria ca să aveţi ce să comunicaţi.
Fundamentul pe care se clădesc toate proiectele bune este o
concepţie clară în privinţa obiectului. Fără ea, un manager de proiect se
va lupta din greu ca să-l livreze cu succes.
Obiectul de activitate este piatra de temelie pe care urmează să fie
clădite toate activităţile ulterioare de management al proiectului. Prin
definirea obiectului se delimitează ce anume face parte din proiect şi ce
anume rămâne în exteriorul proiectului. Înainte de a cunoaşte bine obiectul,
161
161
nu aveţi voie să începeţi niciun demers de detaliere a planului proiectului.
Nu vă repeziţi să gândiţi soluţii, până nu înţelegeţi în ce constă problema!
Modul optim de a stabili domeniul de obiect al unui proiect este prin
a parcurge un set de întrebări bine structurat împreună cu clientul
dumneavoastră.
Un set bun de întrebări pentru definirea obiectului proiectului ar fi:
1. Care este obiectivul global al proiectului?
2. Care sunt livrabilele ce se doresc materializate?
3. Efortul dumneavoastră are ca scop să implementeze o soluţie sau să
rezolve o problemă? Aveţi ca sarcină să materializaţi livrabilele proiectului
sau să realizaţi beneficiile economice?
4. Cum urmează să determine clientul, la final, dacă proiectul a fost realizat
cu succes?
5. Ce anume, din punctul de vedere al clientului, se poate flexibiliza? Doriţi
previzibilitate sau rapiditate?
6. Există şi alte condiţii restrictive asupra proiectului? Există probleme,
riscuri sau posibilităţi care să fie cunoscute la această dată? Există
considerente externe?
7. Cum doreşte clientul să lucreze cu dumneavoastră?
8. Există cerinţe, ipoteze sau nevoi implicite pe care clientul le are şi care nu
sunt menţionate în documentaţia referitoare la obiect sau la cerinţe?
Există trei trăsături esenţiale de personalitate pe care managerii
de proiect trebuie să le aibă: un sentiment de asumare a lucrurilor pe
care le fac; judecată sănătoasă; capacitatea de a fi creativi.
Pentru a putea fi un manager de proiect foarte apreciat, trebuie
nu doar să aveţi, ci şi să manifestaţi un sentiment de asumare în
totalitate a proiectului şi a rezultatului său final.
Fiecare proiect este altfel decât toate celelalte, şi un manager de
proiect trebuie să se adapteze la el. Cu toate că instrumentele şi procesele
vor fi de ajutor, la baza acestei adaptări trebuie să stea judecata
162
162
managerului. Cincisprezece domenii reprezentative în care un manager de
proiect trebuie să-şi aplice în mod regulat capacitatea de judecată sunt: Ce
intră în obiectul de activitate?; Ce ar trebui să conţină planul?; Care
elemente ale procesului de management de proiect să fie aplicate şi care
ignorate?; Când să apelaţi la autoritatea superioară?; Când să intraţi în
detaliu şi când să treceţi peste amănunte?; Când să executaţi dumneavoastră
şi când să delegaţi?; În cine puteţi avea încredere din echipa dumneavoastră
de proiect?; Ce grad de risc poate fi considerat admisibil?; În ce grad se
poate admite derularea în paralel a activităţilor?; Care este gradul admisibil
de schimbare?; Când este cazul să puneţi în aplicare procesul de
management al schimbării?; Când este rezonabil să înaintaţi cu execuţia pe
baza unei ipoteze?; De câte niveluri manageriale aveţi nevoie în organizaţia
de proiect?; Când să fie luate în considerare categorii mai generale de
persoane cointeresate?; Când este proiectul terminat?
Niciodată să nu vă exercitaţi creativitatea asupra cerinţelor
clientului, dar întotdeauna să căutaţi modalităţi creative de a
materializa aceste cerinţe.
Creativitatea îşi are rădăcinile în multe locuri. în practică, sursele
principale de creativitate sunt: managerul şi echipa de proiect; alţi oameni;
procese formale de stimulare a creativităţii.
Modul în care vă planificaţi proiectul şi resursele va fixa cadrul
general şi restricţiile sub care veţi acţiona pe toată durata execuţiei.
Găsiţi-vă timp şi depuneţi efortul necesar pentru a o face aşa cum se
cuvine. Fiţi pregătit să vă modificaţi planul. Măsura succesului este
dată nu de păstrarea planului neschimbat, ci de îndeplinirea scopurilor
finale în condiţiile unei realităţi aflate în permanentă schimbare.
Atunci când determinaţi planificarea resurselor, trebuie să aveţi în
vedere următoarele
1. Întrebările esenţiale cărora trebuie să le puteţi da un răspuns prin
planificarea resurselor sunt:
163
163
— De unde veţi obţine resurse?
— Cum vor interacţiona cei repartizaţi în cadrul proiectului cu organizaţia
în care lucrează?
— Cum îi veţi organiza pe membrii echipei în cadrul proiectului?
2. Ideile de bază care trebuie să călăuzească alocarea resurselor sunt
următoarele:
— Să determinaţi, plecând de la planul de activitate al proiectului, ce aptitu-
dini profesionale vor fi necesare şi de câţi oameni cu acele aptitudini veţi
avea nevoie, pentru câtă vreme.
— Să cooperaţi cu deţinătorii resurselor (în general, e vorba de superiorii
direcţi ai angajaţilor ce urmează să ia parte la proiect), pentru a obţine
numărul necesar de oameni.
— Să agregaţi necesarul de resurse din toate porţiunile planului, pentru a
vedea unde apar situaţii de suprasarcină şi viceversa.
— Să reiteraţi planul, luând în calcul resursele efectiv disponibile, care pot
să difere de ceea ce aţi solicitat iniţial. Posibil să reiteraţi chiar şi de câteva
ori, între planificarea activităţilor şi cea a resurselor. (De fapt, într-un anumit
grad, această corelaţie rămâne permanent dinamică, pe toată durata proiectu-
lui.)
3. Organizarea echipei de proiect. Factorii pe care trebuie să-i luaţi în consi-
derare sunt: mărimea proiectului; stadiul proiectului; complexitatea acti-
vităţii; tipurile de personal angajat; relaţia cu utilizatorii finali.
Resursele cu care trebuie să dotăm un proiect nu sunt doar cele
umane!
În ceea ce priveşte stabilirea bugetelor, trebuie avute în vedere
următoarele lucruri: lucruri pe care proiectul trebuie să le achiziţioneze şi
care intră în componenţa livrabilelor; lucruri pentru care proiectul trebuie să
plătească, fiindcă nu poate fi executat fără ele; costuri cu resursele externe
— contractori şi consultanţi; costuri cu resursele interne — personal din
propria dumneavoastră organizaţie.
164
164
A lăsa loc într-un plan pentru situaţii neprevăzute este esenţial şi
nu denotă nici pe departe vreo slăbiciune de management de proiect.
Factorul critic este câtă marjă de rezervă să lăsaţi pentru asemenea si-
tuaţii şi cum s-o alocaţi şi s-o gestionaţi. Acest lucru trebuie să fie corelat
cu gradul de risc al proiectului specific pe care îl administraţi. În ceea ce
priveşte măsurile de rezervă pentru situaţii neprevăzute, trebuie să fie luate
în considerare următoarele:
• Nu stipulaţi marje de rezervă în fiecare activitate;
• Nu delegati decizia alocării unei marje de rezervă;
• Cereţi-le subordonaţilor dumneavoastră să respecte întocmai ţintele de
plan, dar acordaţi-le dreptul la marjă de rezervă, atunci când e nevoie;
• Gestionaţi-vă cu cea mai mare atenţie rezervele de timp disponibile.
În ceea ce priveşte mobilizarea, trebuie să fie luate în considerare
următoarele :
• Să insuflaţi entuziasm şi spirit de coeziune în rândul membrilor
echipei de proiect. Dacă este o echipă numeroasă, atunci s-ar putea
să aveţi destul de mult de muncit.
• Să vă asiguraţi că diversele grupuri de persoane cointeresate susţin
realizarea proiectului şi sunt gata pregătite pentru demararea lui (sau
că aveţi activităţi planificate pentru depăşirea rezistenţei, acolo unde
se impune acest lucru).
• Să vă asiguraţi că membrii echipei de proiect înţeleg care sunt
obiectivele implicării lor, ce sarcini de muncă specifice le-au fost
repartizate şi cum se încadrează acestea în planul de ansamblu al
proiectului.
Adeseori, teoria de management de proiect defineşte un mediu în
care ar fi ideal să se organizeze şi să se deruleze un proiect. În practică,
nu se vor îndeplini chiar toate condiţiile de mediu ideale, iar
dumneavoastră, ca manager de proiect, trebuie să învăţaţi cum să vă

165
165
faceţi datoria profesională în situaţii mai puţin decât optime,
gestionând o mare varietate de constrângeri şi de compromisuri.
Atunci când trebuie să lucraţi în limitele unor condiţii restrictive:
priviţi îngrădirea respectivă ca pe o provocare constructivă; începeţi prin a
evalua impactul probabil al constrângerii după care revedeţi-vă modul de
abordare a proiectului; studiaţi atent ciclul de viaţă al proiectului pe care-1
implementaţi, pentru a vedea dacă nu cumva trebuie să fie adăugate etape
suplimentare; discutaţi cu clientul dumneavoastră şi exploraţi posibilele
opţiuni; luaţi o decizie explicită în legătură cu modul cum veţi gestiona o
constrângere; replanificaţi proiectul în consecinţă şi comunicaţi schimbările
făcute.
Nu există un stil de lucru în relaţiile cu oamenii care să se
potrivească întotdeauna. În orice situaţie, managerii de proiect care se
bucură de succes au o mare varietate de stiluri personale. Există însă
anumite abordări care trebuie evitate şi câteva atribute esenţiale ale
stilului pe care trebuie să le dezvoltaţi.
Anumite stiluri de abordare a relaţiilor interumane vă vor limita
succesul ca manager de proiect. Stiluri de evitat: micul tiran; fanaticul
procedurilor, obsedatul de planificare şi chiţibuşarul; omul de teflon;
managerul panicant. Alegeţi un stil personal care să vă pună cel mai bine în
valoare „brandul individual” şi căutaţi să dobândiţi atributele unui stil bun-
personal, pentru a vă ajuta să reuşiţi.
Care sunt atributele de stil personal cu maximum de efect asupra
felului în care vă percep oamenii? Există unsprezece factori: empatia cu
clientul; aptitudinile de management şi conducere; capacitatea de a face faţă
stresului; respectul arătat celorlalţi oameni; dinamism şi pozitivism;
aptitudinile de creare şi cultivare a relaţiilor personale; sensibilitate politică;
a avea suficientă prezenţă; simţul umorului; sensibilitate la mediul din jur;
adaptarea stilului la situaţie.

166
166
Pentru a putea gestiona proiecte, un manager trebuie să ştie
exact ce trebuie să gestioneze, să aibă un mecanism de furnizare a
informaţiilor care îl fac să ştie când se impune o acţiune managerială şi,
în sfârşit, să pună în aplicare acţiunea managerială atunci când
informaţiile îi spun că este necesară.
Gradul de dificultate al gestionării unui proiect este strâns legat de
cât de bine aţi pus bazele iniţiale (din punctul de vedere al aşteptărilor, al
obiectului, al planului şi al resurselor).
Succesul unui manager de proiect depinde de gradul în care sunt
bine înţelese două lucruri: ce anume poate fi gestionat şi sursele de
informaţii care declanşează acţiunea managerială. Măsura succesului nu
depinde decât de trecerea la acţiune şi de rezultatul acţiunii întreprinse.
Controlul schimbării îi asigură unui manager de proiect un me-
canism cu care să reacţioneze la modificările aduse obiectului şi ce-
rinţelor unui proiect, de o manieră controlată. Pentru succesul deplin al
unui demers de management de proiect, este esenţial, aşadar, să existe
un „proces solid de control al schimbării”, dublat de un proces perma-
nent de fixare a aşteptărilor.
Una dintre sarcinile principale pentru un manager de proiect
este să organizeze munca echipei de proiect şi s-o motiveze să înfăp-
tuiască tot ce este necesar pentru proiect. Procedurile şi metodologiile
de management de proiect, de unele singure, nu vor putea face acest
lucru. Un manager de proiect este, mai presus de toate, un manager de
relaţii cu oamenii.
Managerii de proiect buni recunosc că fiecare proiect în parte
este altfel şi, ca urmare, îşi adaptează în consecinţă abordarea, alegând
ce părţi din instrumentarul managerului de proiect să aplice, în funcţie
de situaţie, şi aplicându-le în cel mai simplu mod cu putinţă, prin raport
direct proporţional cu complexitatea şi cu anvergura proiectului.

167
167
Treisprezece aptitudini pe care trebuie să fiţi sigur că le stăpâniţi şi
le puneţi în aplicare sunt: managementul ipotezelor; obţinerea aprobărilor
semnate; managementul dependenţelor externe; gestionarea compromisului
timp-cost-calitate-funcţionalitate (căutaţi să înţelegeţi pe deplin ce presu-
pune acest compromis şi aplicaţi-l în cadrul procesului zilnic de luare a de-
ciziilor) managementul elementar al riscurilor şi problemelor; planificarea
măsurilor pentru situaţii neprevăzute şi factorii de activare a măsurilor; utili-
zarea eficace a apelului la autoritatea superioară; realizarea beneficiilor;
beneficiile după finalizarea proiectului; analiza persoanelor cointeresate;
utilizarea biroului de proiect; administrarea şi organizarea şedinţelor; ierar-
hizarea priorităţilor; utilizarea ciclurilor de viaţă ale proiectelor: cost-
calitate-funcţionalitate, atunci când stabiliţi priorităţile. Simplul fapt că i se
pare cuiva că are nevoie de un manager de proiect nu înseamnă neapărat nici
că nevoia lui ar fi reală, nici că ar fi modul optim în care să vă folosiţi
dumneavoastră timpul.
Există multe indicii clare când un proiect este foarte probabil să
eşueze. Uitaţi-vă după ele şi evaluaţi dacă sunteţi în stare să gestionaţi
riscurile sau nu.
Câteva semnale de alarmă care ar trebui să vă facă mai atenţi sunt:
lipsa de energie; lipsa de elan sau real interes din partea sponsorului; lipsa
de voinţă în a elibera resursele necesare şi adecvate; clienţi exagerat de
pretenţioşi, cu aşteptări care frizează absurdul; clienţi cu idei fixe şi care nu
ştiu să asculte; obiective contradictorii; conflicte între clienţi; înţelegere
deficitară a cerinţelor; lipsa de flexibilitate în privinţa planificării; timp
insuficient pentru testare; prea multe activităţi paralele şi timp prea scurt
pentru sarcini esenţiale; risc înalt, cu termene de execuţie strânse şi fără
planuri de rezervă; tehnologie sau soluţie necunoscută pentru o situaţie cu
înalte exigenţe în materie de execuţie.
E incomparabil mai bine să suprimi o idee proastă sau care, chiar
dacă e bună, nu poate fi pusă în practică, decât să încerci să derulezi un
168
168
proiect imposibil. Să accepţi din cavalerism un proiect ratat, din start,
tot eşec se cheamă.
Concluzionând, menirea unui profesionist adevărat din domeniul
managementului de proiect este să asigure livrarea rezultatelor dorite, la
termenele stabilite, nu să se lupte eroic, dar zadarnic, cu nişte obstacole
insurmontabile. Atunci când lucrurile n-au nicio şansă să se întâmple, cel
mai bine este să le evitaţi sau, chiar mai bine, şi probabil mult mai profitabil
pe termen lung să vă asiguraţi că sunt împiedicate să pornească din loc.
Indiferent cât de bine v-aţi face meseria, nu veţi ajunge niciodată să fiţi un
excelent manager de proiect sau măcar unul de succes, dacă vă petreceţi
existenţa eşuând strălucit în materializarea unor proiecte imposibile! Ca
urmare, o aptitudine foarte utilă este aceea de a şti când să spuneţi „nu” şi,
tot atât de important, cum să spuneţi „nu”.

TESTE DE EVALUARE, INTREBARI SI EXERCITII CARE INCITA


LA DEZBATERI
TEST Nr. I

Întrebări şi exerciţii

1. Ce înţelegeţi prin metodă a conducerii ?


2. Ce reprezintă principiul de management ? Enumeraţi principiile
cunoscute.
3. Grupaţi metodele de management după sfera de aplicabilitate. Enumeraţi
metodele generale de management.
4. Definiţi managementul prin proiecte. Identificaţi principalele
caracteristici ale acestei metode.
5. Identificaţi fazele ce trebuie parcurse în implicarea managementului prin
proiecte.
169
169
6. Prezentaţi avantajele metodei managementului prin proiecte.
7. Identificaţi elementele cheie ale proiectului şi managementului de proiect.
8. Enumeraţi câteva elemente care pot fi utilizate pentru evaluarea
succesului proiectului.
9. Comentaţi cu privire la îndeplinirea funcţiilor managementului
proiectului.
10. Identificaţi şi explicaţi variantele organizatorice de operaţionalizare a
managementului proiectelor.
11. Identificaţi limitele utilizării managementului prin proiecte.

Test grilă Nr. 1

1. Managementul proiectelor reprezintă:


a. un ansamblu de concepte tehnice şi instrumente cu aplicabilitate
restrânsă;
b. metodă generală de management aplicabilă la toate nivelurile
ierarhice;
c. un sistem de management cu durată de acţiune limitată, conceput
pentru soluţionarea unor probleme;
d. un ansamblu de procese complexe şi relaţii de management
dezvoltate în vederea soluţionării unor probleme precis definite,
complexe, cu un puternic caracter inovaţional, care implică aportul
unei game largi de specialişti şi integrarea într-o reţea organizatorică
autonomă;
e. un mod de organizare şi coordonare a muncii.

2. Avantajele metodei managementului prin proiecte sunt:


a. obişnuieşte managerii să fie mai îndrăzneţi, responsabili, favorizează
schimbul de experienţă, creează condiţii pentru soluţionarea unor

170
170
probleme specifice, pentru creşterea eficienţei, activităţii organizaţiei
în ansamblu, pentru controlul eficace asupra utilizării resurselor;
b. creşterea complexităţii organizaţiei, a intensităţii situaţiilor
conflictuale în organizaţie, a gradului de motivare a angajaţilor,
îmbunătăţirea relaţiilor cu terţii, îmbunătăţirea coordonării
interdepartamentale;
c. formează cadrul propice pentru descoperirea şi formarea de manageri
dinamici, competenţi, favorizează schimbul de experienţă, se pot
aduce corecţii privind termenele şi participanţii, creşterea eficienţei, a
calităţii şi îmbunătăţirea coordonării interdepartamentale concomitent
cu creşterea gradului de motivare a angajaţilor.

3. Proiectul reprezintă:
a. grup de activităţi interdependente, întreprinse într-o succesiune
logică, într-un interval nelimitat de timp, pentru a satisface obiective
ulterior cunoscute;
b. activitate planificată şi controlată, având un început, un sfârşit şi un
scop definit – schimbarea;
c. gândire anticipată, orientată către un scop, concepută ca favorabilă şi
concretizată într-o documentaţie tehnică şi financiară, riguros
alcătuită pe baza căreia se poate realiza un sistem de caracteristici şi
un nivel de performanţă predeterminat cu risc limitat.

4. Programul de finanţare de proiecte reprezintă:


a. modalitatea prin care o organizaţie îşi propune să ofere sprijin
financiar altor organizaţii, pentru implementarea unor proiecte;
b. cadrul instituţional care sprijină proiecte ce converg spre un obiectiv
general;
c. un set de activităţi planificat şi controlat, cu aspect dinamic,
desfăşurate pentru atingerea unui obiectiv strategic de anvergură.
171
171
5. Motivele care incită managerii la iniţierea şi derularea proiectelor
pot fi:
a. conţinutul, complexitatea şi anvergura proiectului;
b. dorinţa de a gestiona proiecte legate de anumite domenii,
complexitatea proiectului, reuşita şi succesul personal în gestionarea
unui proiect de anvergură;
c. conţinutul, complexitatea şi anvergura proiectului, obţinerea de
beneficii neasociate proiectului.

6. Succesul unui proiect şi al managerului proiectului se poate evalua


prin:
a. îndeplinirea obiectivelor concrete planificate, realizarea unei
schimbări organizaţionale, a unor beneficii economice scontate,
satisfacţia clienţilor;
b. îndeplinirea aşteptărilor, beneficii şi satisfacţie;
c. îndeplinirea obiectivelor, realizarea beneficiilor peste limita bugetului
convenit în materie de timp şi costuri, satisfacţia clientului.
7. Abordarea managementului proiectelor presupune luarea în
considerare a următoarelor domenii:
a. managementul scopului proiectului, managementul timpului,
resurselor umane şi altor resurse disponibile, managementul riscului,
managementul informaţiilor, managementul calităţii;
b. managementul timpului, managementul tuturor resurselor necesare şi
disponibile pentru proiect, managementul conflictelor, managementul
scopului, riscului şi managementul calităţii totale.

8. Funcţiile managementului, esenţiale pentru gestionarea proiectelor


sunt:

172
172
a. planificarea şi analiza fezabilităţii proiectului, organizarea şi alocarea
resurselor pe activităţi, implementarea – coordonarea, conducerea şi
controlul resurselor – activităţilor – rezultatelor şi impactului;
b. planificarea, organizarea, implementarea – coordonarea – decizia –
controlul şi monitorizarea, conducerea.

9. Modalităţile organizatorice pentru implementarea managementului


pe bază de proiecte pot fi:
a. adaptabile, în funcţie de caracteristicile organizaţionale principale şi
de amploarea proiectului;
b. adaptabile, în funcţie de personalitatea managerului de proiect
(caracteristicile organizaţionale, caracteristicile şi perioada de
realizare a proiectului, distribuţia specialiştilor etc.
c. managementul pe bază de proiect cu responsabilitate individuală,
managementul pe bază de proiect cu statut major, managementul pe
bază de proiect mixt.

10. Riscurile majore pe care managerii de proiect sunt obligaţi să şi le


asume sunt:
a. posibilitatea nerealizării integrale a unor obiective previzionate,
depăşirea termenelor stabilite pentru realizarea activităţilor, depăşirea
costurilor previzionate, uzura morală şi cunoştinţele profesionale;
b. riscul proiectului privind posibilitatea nerealizării integrale a unor
obiective previzionate, riscul profesional referitor la uzura morală a
cunoştinţelor profesionale.

173
173
TEST Nr. II
Întrebări şi exerciţii

1. Enumeraţi etapele managementului proiectelor.


2. Care este ţelul primei faze de concepţie a proiectului?
3. Identificaţi principalele activităţi de realizat în etapa de concepţie a
proiectului.
4. Identificaţi paşii de urmat în planificarea activităţilor proiectului.
5. Comentaţi legătura între rezultatele unui proiect şi obiectivele proiectului.
6. Care sunt elementele esenţiale în planificarea resurselor umane?
7. Identificaţi etapele în planificarea şi realizarea bugetului de proiect.
8. Care sunt provocările managementului proiectului în faza de
implementare?
9. Ce se urmăreşte prin controlul şi monitorizarea proiectelor?
10. Identificaţi şi explicaţi modalităţi de cunoaştere a riscurilor în
managementul proiectelor.

Test grilă Nr. 2

1. Activităţile etapei de concepţie a proiectului sunt următoarele:


a. estimarea duratei şi resurselor, analiza nevoilor, analiza SWOT,
determinarea scopului, termenelor şi alocarea sarcinilor – formarea
echipei, monitorizarea;
b. identificarea şi analiza nevoilor, definirea scopului şi obiectivelor,
construirea de argumentaţii, estimarea costurilor şi resurselor necesare,
prezentarea propunerii de proiect la finanţator;
c. identificarea şi analiza nevoilor, determinarea problemei prioritare,
analiza SWOT, determinarea strategiei complexe în vederea rezolvării
174
174
problemei identificate, alegerea grupului ţintă, a beneficiarilor
proiectului, definirea scopului, obiectivului şi activităţilor proiectului.

2. Planificarea proiectului presupune:


a. planificarea activităţilor şi delegarea responsabilităţilor, împărţirea în
subproiecte şi faze de activităţi, utilizarea matricei cadru logic ca parte
componentă a cererii de finanţare, planificarea resurselor, monitorizarea
şi evaluarea;
b. planificarea activităţilor, programarea pe baza diagramelor şi graficelor
de activităţi – obiective – termene, împărţirea în subproiecte, faze de
activităţi şi sarcini, anticiparea rezultatelor direct legate de obiective,
stabilirea matricei cadru logic, planificarea financiară a proiectului.

3. Implementarea proiectului reprezintă:


a. coordonarea, organizarea, monitorizarea, luarea deciziilor, formarea
echipei, planificarea şi repartizarea activităţilor, alocarea resurselor,
delegarea responsabilităţilor;
b. ducerea la îndeplinire a celor planificate, pentru realizarea obiectivelor
proiectului;
c. respectarea obiectivelor proiectului, luarea deciziilor în acest sens,
coordonarea, organizarea, monitorizarea şi evaluarea permanentă,
menţinerea contactelor cu partenerii, delegarea competenţelor, formarea
echipei, managementul resurselor umane etc.

4. Controlul proiectului urmăreşte:


a. observarea abaterilor de la planificare, investigarea cauzelor, aprecierea
consecinţelor, efectuarea corecţiilor necesare;
b. constatarea sau stabilirea abaterilor de la planificare, identificarea
cauzelor, stabilirea deficienţelor, eliminarea acestora şi introducerea
corecturilor necesare în limita bugetului estimat.
175
175
5. Controlul timpului vizează:
a. respectarea termenelor pentru acţiuni, stabilirea acţiunilor prioritare în
lista de termene, a numărului de întâlniri extraordinare care afectează
bugetul de timp, monitorizarea şi evaluarea permanentă;
b. problemele de implementare ce ţin de termenele stabilite, efectele
acestora de natura nerespectării termenelor pentru acţiuni, pentru prea
multe sarcini, prea multe priorităţi din lista de acţiuni sau din lista de
întâlniri cu caracter extraordinar între membrii echipei şi utilizarea de
resurse suplimentare pentru a sprijini sectoarele critice.

6. Care sunt problemele esenţiale ce ar impune controlul resurselor


umane?
a. libertatea de acţiune a managerului de proiect, necesitatea raportărilor
către finanţatori, necesitatea delegării responsabilităţilor;
b. monitorizarea respectării fişelor de post şi evaluarea performanţelor,
reconsiderarea programului celor implicaţi în cazul schimbărilor,
dezvoltarea unui sistem de bună comunicare şi bune relaţii în cadrul
echipei, identificarea forţei de muncă flexibile.

7. Controlul costurilor se bazează pe:


a. planificarea riguroasă a bugetului iniţial, monitorizarea pe parcurs,
suplimentarea finanţării, nerealizarea anumitor obiective;
b. buget iniţial bine planificat, evidenţa şi monitorizarea la zi, raportarea
financiară la termene şi în limita costurilor prevăzute, clarificarea cu
membrii echipei, a cheltuielilor proiectului în corelaţie cu nivelul de
responsabilitate şi limitele de autoritate.

8. Echipa de proiect poate fi alcătuită:


a. numai din membrii aceleiaşi organizaţii;
176
176
b. din membrii organizaţiei, specialişti, experţi, membri ai altor organizaţii
partenere în proiect.

9. Managerul de proiect trebuie să realizeze:


a. echilibrul între beneficiarii şi clienţii proiectului, între grupurile
interesate de rezultatele acestuia, echilibrul între timp – calitate şi
domeniul organizaţional;
b. armonizarea obiectivelor proiectului cu obiectivele organizaţiei în
ansamblu;
c. echilibrul buget – timp – calitate – domeniu;
d. echilibrul între proiect şi beneficiari, clienţi, grupuri interesate de
rezultatele acestuia, alte organizaţii în competenţa cărora se află
proiectul.

10. Managerul proiectului îşi poate asuma riscul proiectului şi sarcinile


specializate când:
a. are suficient timp pentru aceste sarcini, are cunoştinţele necesare în
domeniul managementului, are parteneri de nădejde;
b. înţelege suficient sarcina, are cunoştinţe şi experienţă în domeniu,
precum şi în management, cunoaşte sarcinile pe care le poate încredinţa
unor specialişti, are timpul necesar realizării acestor sarcini şi este în
stare să gestioneze resursele implicate de proiect.

TEST Nr. III


Întrebări şi exerciţii

1. Definiţi riscul din punct de vedere al managerului de proiect.


2. Care sunt categoriile de risc ce trebuie luate în considerare înainte de
lansarea proiectului?

177
177
3. Identificaţi factorii care pot mări riscurile din faza de analiză a nevoilor
înainte de lansarea proiectului.
4. Nominalizaţi riscurile din faza de pregătire a proiectului.
5. Care sunt factorii ce pot agrava riscurile din faza de pregătire a
proiectului?
6. Ce riscuri se regăsesc în faza de execuţie a proiectului?
7. Ce factori pot conduce la accentuarea riscurilor din faza de execuţie?
8. Ce presupune managementul riscurilor?
9. Care sunt etapele gestionării riscurilor?
10. Formulaţi întrebările la care ar trebui să răspundă afirmativ un specialist,
pentru a-şi putea asuma responsabilităţile pe sarcinile specializate ale
managerului de proiect.

Test grilă Nr. 3

1. Riscurile unui proiect pot reprezenta:


a. măsură a cantităţii de incertitudine privind o decizie;
b. un eveniment nedorit, neprevăzut şi care are şanse să apară pe
parcursul derulării proiectului, chiar dacă nu a fost planificat;
c. posibilitatea de apariţie a unui eveniment care prejudiciază realizarea
obiectivelor de cost, tehnică şi termene.

2. Pot fi consideraţi factori care pot mări riscurile în faza de


implementare a proiectului:
a. formularea greşită a nevoii;
b. incompleta cercetare în domeniul proiectului;
c. absenţa de informaţii cheie necesare pentru stăpânirea sistemului,
necunoaşterea metodologiilor necesare pentru crearea de modele
sistemice şi de evitare a efectelor riscului.

178
178
3. Apreciaţi care dintre afirmaţiile următoare sunt corecte:
a. riscul este cu atât mai mare, cu cât experienţa managerului şi a
echipei de proiect este mai mare;
b. riscul este cu atât mai mare, cu cât proiectul se derulează mai mult;
c. riscul este cu atât mai mic, cu cât intervalul de timp dintre faza de
planificare şi faza de execuţie este mai restrâns.

4. Sunt considerate, în literatura de specialitate, următoarele etape în


gestionarea riscurilor:
a. descrierea contextului, identificarea, identificarea şi analiza
riscurilor, implementarea planului de management al riscurilor şi
eliminarea completă a riscurilor;
b. identificarea şi analiza riscurilor, implementarea planului de
management şi monitorizarea rezultatelor;
c. descrierea contextului, identificarea riscurilor, analiza şi ierarhizarea
lor, elaborarea, adjudecarea şi implementarea planului de
management al riscurilor, monitorizarea rezultatelor, corectarea şi
îmbunătăţirea planului iniţial.

5. Pot fi considerate, după caz, strategii de reducere a riscurilor:


a. monitorizarea riscurilor şi pregătirea planului pentru situaţiile
imprevizibile;
b. transferul şi reducerea sistematică a riscurilor;
c. acceptarea sau evitarea riscurilor.

6. Impactul factorilor de risc se referă la:


a. cât de mult afectează apariţia unui eveniment prevăzut derularea
proiectului;
b. elementele care afectează costurile, programul sau domeniul de
acţiune al proiectului;
179
179
7. Revizuirea documentaţiei, ca modalitate de identificare a riscurilor
presupune:
a. discuţii cu experţii;
b. tehnici precum Delphi şi brainstorming;
c. revizuirea tuturor materialelor proiectului care au fost generate până
în momentul analizei riscurilor;
d. revizuirea planurilor de management din proiecte anterioare, dacă
este cazul, a obligaţiilor contractuale, bugetului, disponibilităţii
resurselor, planurilor pentru personal şi furnizori etc.

8. Evenimentele neprevăzute generează:


a. consum de resurse şi de timp;
b. alocarea unui item special cheltuielilor neprevăzute în buget.

9. Criteriile de apreciere a competenţei în gestionarea unui proiect ar


putea fi:
a. mărimea proiectului şi capacitatea managerului de a-l gestiona;
b. calitatea rezultatelor materializate de proiect.

10. Următoarele riscuri trebuie să fie evitate:


a. riscuri cu impact mare, dar cu probabilitate mică de apariţie;
b. riscuri cu impact redus şi cu probabilitate mică de apariţie;
c. riscuri specifice, privind eşuarea proiectului prin exercitarea de
activităţi care nu sunt în atribuţiile managerului.

TEST Nr. IV
Întrebări şi exerciţii

1. Identificaţi etapele asigurării succesului unei companii de fundraising.


180
180
2. Ce înţelegeţi prin grad intern de pregătire a organizaţiei?
3. Care este elementul critic pentru solicitarea finanţării?
4. Cum contribuie managementul financiar la creşterea credibilităţii
organizaţiei şi a şanselor de finanţare?
5. Identificaţi sursele de informaţii complete care fundamentează luarea
deciziilor în activitatea de atragere a fondurilor.
6. Enumeraţi câţiva mari finanţatori de proiecte.
7. Stabiliţi cel puţin cinci elemente de proiecte care trebuie luate în calcul la
crearea unei strategii de obţinere a fondurilor.
8. Identificaţi metodele de atragere a fondurilor.
9. Explicaţi relaţia finanţator – beneficiar – partener.
10. Care sunt principalele organisme finanţatoare pentru România?

Test grilă Nr. 4

1. Condiţiile asigurării succesului unei campanii de atragere de fonduri


pentru finanţarea proiectelor pot fi:
a. existenţa unei echipe specializate, lipsa bazei de date privind
finanţatorii, lipsa unui buget de timp alocat pentru atragerea de
fonduri;
b. existenţa unui proiect scris, a unei echipe specializate, alocarea de
timp şi bani pentru atragerea fondurilor, solicitarea finanţării.

2. Etape ale unei campanii de fundraising ar putea fi:


a. elaborarea proiectului pentru care se solicită finanţarea, implicarea
echipei, efectuarea unui studiu de piaţă, studierea potenţialilor
finanţatori, solicitarea finanţării;

181
181
b. cunoaşterea climatului general, a principiilor de bază ale
marketingului, elaborarea proiectului, implicarea echipei, alegerea
planului de lucru, a potenţialilor finanţatori, solicitarea finanţării,
reînnoirea finanţării.

3. Creşterea credibilităţii organizaţiei şi a şanselor de finanţare poate fi


asigurată de :
a. autoritatea membrilor structurii de conducere şi complexitatea
informaţiilor;
b. prestigiul şi credibilitatea membrilor structurii de conducere,
procedurile punctuale de raportare financiară;
c. utilizarea unor baze de date pentru alocarea informaţiilor, crearea
unui sistem de gestionare ordonat, a unui sistem de clasificare a
documentelor, respectarea legilor în vigoare, planificarea şi controlul
resurselor financiare.

4. Instituţiile care pot finanţa programe sau diverse tipuri de proiecte


sunt:
a. agenţiile guvernamentale, instituţiile de cercetare, de învăţământ
etc.;
b. fundaţii comunitare, asociaţii religioase, firme;
c. organizaţii neguvernamentale, persoane particulare, fundaţii
comunitare.

5. Finanţarea din partea firmelor asigură:


a. fonduri pentru programe guvernamentale;
b. finanţarea unui anumit domeniu internaţional;
c. fonduri necesare pentru bugetul de bază, pentru investiţii şi
echipamente;

182
182
d. donaţii sau sponsorizări ca fonduri nerestricţionate în limite legal
reglementate.

6. Asociaţiile religioase pot constitui surse de finanţare pentru:


a. programe guvernamentale şi internaţionale;
b. grupuri defavorizate, minorităţi;
c. servicii sociale, protecţia mediului.

7. Procesul de atragere a fondurilor poate fi considerat:


a. serie discontinuă de etape şi evenimente;
b. un proces continuu în care relaţia cu finanţatorul este continuă pentru
menţinerea unui dialog şi a unei comunicări regulate ce privesc
finanţarea şi alte problematici;
c. un proces continuu care începe prin a conştientiza relaţia finanţator –
beneficiar, dar şi influenţa factorilor interni şi externi asupra
strategiei de fundraising adoptate.

8. Sunt elemente ale structurii organizaţionale, ce definesc gradul


intern de pregătire, următoarele:
a. elemente ale mediului extern organizaţiei;
b. marketingul;
c. resurse umane, structura de conducere, managementul financiar şi
sistemele de management al informaţiei.

9. Elemente care pot fi luate în calcul la crearea unei strategii de


obţinere a fondurilor pot fi:
a. existenţa surselor variate de finanţare, acţiunea pe termen lung,
cunoaşterea ciclului financiar al instituţiilor finanţatoare;
b. surse variate de finanţatori, modalitate eficientă de atragere a
fondurilor, alocarea deplină a acestora.
183
183
10. Paşii care trebuie parcurşi în elaborarea cererii de finanţare – una
dintre metodele de atragere a fondurilor - sunt:
a. identificarea surselor de finanţare, organizarea de evenimente,
scrierea cererii;
b. identificarea subiectului pentru care se face finanţarea, planificarea
activităţilor şi a bugetului, identificarea surselor, scrierea propunerii
de finanţare.

Test Nr. V
Întrebări şi exerciţii

1. Identificaţi situaţiile care reflectă succesul domeniului managementului


proiectelor.
2. Explicaţi sensul „expresiei măiestrie în managementul proiectelor”.
3. Care sunt provocările managerilor şi a studenţilor în domeniul
managementului proiectelor?
4. Cum consideraţi că poate fi apreciat succesul în cadrul unui proiect?
5. Ce înţelegeţi prin auditoriul dumneavoastră?
6. Care sunt cele 6 lecţii – cheie pentru managerul de proeict, care privesc
înţelegerea nevoilor clientului?
7. Ce aptitudini de comunicare trebuie să posede managerii de proiecte?
8. Evidenţiaţi câteva trăsături esenţiale de personalitate, pe care managerii
de proiect trebuie să le posede.
9. Care sunt stilurile de abordare a relaţiilor interumane ce pot limita
succesul ca manager de proiect şi ar trebui evitate?
10. Identificaţi atributele de stil personal cu maximum efect asupra felului în
care vă percep oamenii.

184
184
Test grilă Nr. 5

1. Înţelesul expresiei „măiestrie în managementul proiectelor”


reflectă:
a. elaborarea unor concepte şi teorii ştiinţifice în domeniu;
b. arta de „bună aplicare” a ştiinţei în practica profesională de
management al proiectelor;
c. abilitatea, capacitatea şi arta de a lucra, interacţiona sau comunica cu
oamenii;
d. capacitatea şi arta de a utiliza şi gestiona corect şi cu eficienţă toate
resursele necesare derulării proiectului.

2. În ce credeţi că ar putea consta provocarea dumneavoastră pentru


antrenarea în proiecte?
a. afilierea la un grup de specialişti;
b. lucrul în echipă;
c. învăţarea într-un domeniu nou;
d. învăţăminte reuşite în profesie, satisfacţia muncii.

3. Identificaţi deosebirea între managementul de proiect şi alte genuri


de management:
a. este o metodă alcătuită dintr-un set definit de procese, instrumente şi
tehnici;
b. are o metodologie formală anume elaborată pentru gestionarea
proiectelor;
c. nu se concentrează pe un anume rezultat final şi nu încetează
vreodată să mai fie necesar.

185
185
4. Poate fi considerat factor fundamental de diferenţiere dintre
managerii de proiect care nu depăşesc media şi managerii de proiect
excepţionali:
a. predarea livrabilelor urmărite;
b. realizarea beneficiilor şi satisfacţia clientului;
c. aptitudinile de comunicare.

5. Care este mecanismul de principiu prin care comunică un manager


de proiect?
a. telefonia, e-mailul;
b. jargonul propriu managerului de proiect;
c. raportările periodice şi prezentările formale în funcţie de necesităţi.

6. Trăsăturile esenţiale de personalitate pe care trebuie să le posede


managerii de proiecte sunt:
a. judecata sănătoasă;
b. capacitatea de a fi creativi şi inventivi;
c. sentimentul de asumare în totalitate a proiectului şi a rezultatului
final al acestuia.

7. Elementele esenţiale care trebuie avute în vedere la stabilirea


bugetului proiectului sunt:
a. achiziţiile din proiect care nu intră în componenţa livrabilelor;
b. bunuri şi servicii pentru care proiectul trebuie să plătească deoarece
nu poate fi executat fără ele;
c. costurile cu resursele externe – contractori şi consultanţi auditori;
d. costurile cu resursele interne – personalul din organizaţia proprie.

8. Cu privire la măsurile de rezervă pentru situaţii neprevăzute,


managerul de proiect trebuie să ia în considerare următoarele:
186
186
a. să stipuleze marje de rezervă în fiecare activitate;
b. să nu delege alocării unei marje de rezervă;
c. să gestioneze cu cea mai mare atenţie rezervele de timp disponibile.

9. Atributele esenţiale ale stilului de management pe care trebuie să le


dezvolte un manager de proiect ar putea fi:
a. micul tiran, obsedatul de planificare;
b. fanaticul procedurilor, chiţibuşarul;
c. aptitudinile de conducere, empatia cu clientul, capacitatea de a face
faţă stresului, dinamism şi pozitivism, respect faţă de ceilalţi membri
ai echipei, sensibilitate politică, prezenţă;
d. simţul umorului, empatia cu clientul, sensibilitate la mediul din jur,
adaptarea stilului la situaţiile ivite, prezenţa.

10. Succesul unui manager de proiect depinde de:


a. gradul în care a înţeles ce anume poate fi gestionat şi sursele de
informaţii care declanşează acţiunea managerială;
b. trecerea la acţiune managerială şi rezultatul acţiunii întreprinse;
c. existenţa unui mecanism sau proces solid de control al schimbării;
d. organizarea eficientă şi motivarea permanentă a echipei pentru a
înfăptui tot ce este necesar derulării proiectului.

Răspunsuri teste grilă

Test grilă nr. 1


1.Variante corecte: b, c, d, e.
2.Variante corecte: a, c.
3.Variante corecte: b, c.
4.Variante corecte: a, b, c.
187
187
5.Variante corecte: a, b.
6.Variante corecte: a, b.
7.Variante corecte: a, b.
8.Variante corecte: a, b.
9.Variante corecte: a, b, c.
10.Variante corecte: b.
Test grilă nr. 2
1.Variante corecte: b, c.
2.Variante corecte: b.
3.Variante corecte: b, c.
4.Variante corecte: a, b.
5.Variante corecte: a, b.
6.Variante corecte: b.
7.Variante corecte: b.
8.Variante corecte: b.
9.Variante corecte: b, c, d.
10.Variante corecte: b.
Test grilă nr. 3
1.Variante corecte: a, b, c.
2.Variante corecte: c.
3.Variante corecte: b, c.
4.Variante corecte: c.
5.Variante corecte: a, b, c.
6.Variante corecte: b.
7.Variante corecte: c, d.
8.Variante corecte: a, b.
9.Variante corecte: a, b.
10.Variante corecte: c.

Test grilă nr. 4


188
188
1.Variante corecte: b.
2.Variante corecte: a, b.
3.Variante corecte: b, c.
4.Variante corecte: a.
5.Variante corecte: c, d.
6.Variante corecte: b, c.
7.Variante corecte: b, c.
8.Variante corecte: c.
9.Variante corecte: a, b.
10.Variante corecte: b.

Test grilă nr. 5


1.Variante corecte: b, c, d.
2.Variante corecte: a, b, c, d.
3.Variante corecte: a, b.
4.Variante corecte: c.
5.Variante corecte: c.
6.Variante corecte: a, b, c.
7.Variante corecte: b, c, d.
8.Variante corecte: b, c.
9.Variante corecte: c, d.
10.Variante corecte: a, b, c.

BIBLIOGRAFIE

1. Andreş S., Managementul proiectelor, Editura Eftimie Murgu, Reşiţa,


2009
2.Andreş S., Managementul participativ, cale de crestere a eficacitatii
conducerii si eficientei organizatiei, Ed. Mirton, Timisoara, 2006

189
189
3. Andreş S., Management. Sinteze, teste, indrumări, Editura Eftimie Murgu
Reşiţa, 2012
4.Aldag J., R., Searns M., T., Management, second edition, South –
Western Publishing Co., Ohio, USA, 1991.
5. Adersen Erling, S., Grude Kristoffer V., Haug Tor, Goal directed project
management, Kogan Page, UK, Third Edition, 2004.
6. Andreş S., Managementul resurselor umane, Editura Eftimie Murgu,
Resita, 2005.
7. Andreş S., Bazele managementului, Editura Eftimie Murgu, Resita, 2005.
8. Andreş S., Managementul participativ - cale de creştere a eficacităţii
conducerii şi eficienţei organizaţiei, Editura Mirton, Timişoara, 2006.
9. Androniceanu A., Coordonator., Managementul proiectelor cu finanţare
externă, Editura Universitară, Bucureşti, 2006.
10. Baterman T., S., Zeithaml C., P., Management – function and strategy,
Homewood, Boston, USA, 1990.
11. Bibu N., A., Brandas C., Managementul prin proiecte, Editura Mirton,
Timişoara, 2000.
12. Black J., S., Porter L.,W., Management, meeting new challenges, Pren-
tice Hall, New Jersey, USA, 2000.
13. Brown Mark, Invaţă managementul proiectelor într-o săptămână, Edi-
tura Axa Consulting, - Cosmos Viking Pinguin, Bucureşti, 2004.
14. Burton C., Michael N., A practical Guide to Project Management, Edi-
tura Kogan Page, 1997.
15. Covey Stephen R., Managementul timpului sau Cum ne stabilim
prioritatile, Editura Allfa, Bucuresti, 2000.
16. Ceauşu I., Dicţionar encyclopedic managerial – Enciclopedia
managerială, Editura Academica de management, Bucureşti, 2000.
17. Davidson, F., Le nouveau management de project, AFNOR, Paris, 1994.
18. Dănăiaţă I., Bibu N.A., Predişcan M., Management. Bazele teoretice,
Editura Mirton, Timişoara, 2002.
190
190
19. Dumitrescu Mihail, Strategii şi management strategic, Editura
Economică, Bucureşti, 2002.
20. Hamzescu I., R., Organizaţii economice internaţionale, Editura Mondo
Ec., Craiova, 2000.
21. Heldman K., Project management professional study guide, 3rd Edition,
Wiley Publishing, inc. 2005.
22. Hellriegel D., Jackson S.,E., Slocum J.,W., Management: A Competency
– Based Approach, South Western, Thomson Learning, Cincinnati, USA,
2002.
23. Iovănuţ S., Curs de specializare pentru lucrătorii sociali din mediul
rural, Editura Waldpress, Timişoara, 2001.
24. Marasco J., The software development Edge, Essays on managing Suc-
cessful Projects, AEW Services, Vancouver, BC 2006.
25. Newton R., Managerul de proiect. Măiestrie în livrarea proiectelor,
Editura CODECS, Bucureşti, 2006.
26. Phillips, J., PMP Projects Management Professional Study Guide, The
McGraw – Hill, 2004.
27. Pinkerton, W.J., Project Management. Achieving Project.Bottom – Line
Success, The McGraw – Hill Companies, Inc., 2003.
28. Nicolescu O., Verboncu I., Management, Editura Economică, Bucureşti,
1999.
29. Vallet, G., Techniques de planification des projets, Dunod, Paris, 1991.
30. Project Management Body of Knowledge - PMBOK Guide 2000 Edition
31. Project Cycle Management - Guidelines of European Commission 2001.
32. Project Management T-kit - Council of Europe DG IV and European
Commission 2000.
33. Dezvoltarea abilităţilor ONG - Managementul proiectului – Centrul
Regional de Mediu pentru Europa Centrală şi de Est, 2002.
34. *** Introduction to project management skills, resume of Prince 2 : A
Practical Handbook, www. Amazon.co.uk/exec/obidos/, 2004.
191
191
35. ***Andreş S., Onetiu A.N., Ideas and contribution regarding manage-
ment in the project „Access to structural funds for social partner’s, Supli-
ment al revistei Analele Universitatii „Eftimie Murgu”. Studii economice,
Fascicola II, Anul XVIII, nr. 1/2010, p.246-253, ISSN 1584 – 0972, (B+),
2010
36. *** Controlul calităţii, Revista Calitate si Management nr 8/2009
37. www.fonduri-structurale.ro
38. www.fonduri-ue.ro
39. www.infoeuropa.ro.

192
192