Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
2013 Investeste în
oameni! ,
,
Plan de actiune al scolii
,,
Culegere de bune practici
Lucrarea este editată sub îndrumarea domnului prof. Şerban
website: www.calitate-in-educatie.ro
platforma online: http://cmus.calitate-in-educatie.ro
e-mail: calitate_in_educatie@yahoo.com
Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 - 2013
Titlul proiectului: „Calitate în managementul unităţii şcolare”
Cod contract: POSDRU/85/1.1/S/63160
1
Proiectul a debutat în iulie 2010 cu un studiu
de exemple de bune practici şi de
Introducere identificare a nevoilor de planificare la nivel
de inspectorat și de unitate școlară, precum
și cu o conferință de lansare. În lunile ce au
urmat s-au elaborat suporturile de curs, în
sistem blended learning, necesare formării
directorilor (de către ARACIP), respectiv
Prezentarea proiectului formării inspectorilor (de către SICI). Ambele
Proiectul „Calitate în Managementul Unităţii cursuri au fost acreditate CNFP (20 de
Şcolare – CMUS” credite profesionale) și CNFPA (pentru
(POSDRU/85/1.1/S/63160) are ca obiectiv domeniile ocupaţionale: director de unitate
general îmbunătățirea calității procesului de şcolară - cod 134502 şi inspector şcolar -
management al unităților de învățământ cod 235105). Dincolo de formarea face-to-
preuniversitar, prin dezvoltarea face, cursurile cuprind și formare online,
competențelor personalului implicat în pentru care au fost elaborate, separat,
elaborarea și evaluarea documentelor de conținuturi specifice, pornind de la suportul
planificare managerială. În spatele acestui de curs. Formarea directorilor s-a efectuat de
obiectiv stă, dincolo de obiectivele specifice, către formatori ARACIP și a constat in
intenția partenerilor de a pune laolaltă efectuarea unui număr de 42 de ore de curs
directori și inspectori în demersul lor de față-în-față și 24 de ore online (la care s-au
ridicare a calității activității unei școli. adăugat 8 ore de evaluare). Formarea
inspectorilor, realizată de experți SICI, a avut
Partenerii în acest proiect sunt: mai multe componente : (1) curs față-în-față
(24 ore) și curs online (12 ore), la care s-au
adăugat 8 ore de evaluare; (2) vizite de
1. Inspectoratul Școlar al Județului Prahova –
monitorizare în școli; (3) vizite de studiu în
în calitate de beneficiar 2. inspectorate din Europa. La cursurile de
formare au participat 1001 de directori (în
Inspectoratul Școlar al Municipiului București două fluxuri), iar la cursurile pentru
inspectori au participat 41 în primul flux şi
– partener 1 peste
3. Agenția Română de Asigurare a Calității în
Învățământul Preuniversitar (ARACIP) -
partener 2
Punctul de plecare
Proiectul este relevant pentru că a venit în întâmpinarea
soluționării numeroaselor puncte slabe identificate prin analizele
SWOT elaborate de inspectorate școlare înainte de 2009:
- lipsa la nivelul instituțiilor consacrate în formare a cursurilor
axate pe planificare managerială și legate de asigurarea
calității, deși între timp fusese promulgată legea asigurării
calității;
- fluctuația persoanelor la nivelul echipei manageriale a unei
școli, care conduce la o varietate de tipuri manageriale și
inconsecvență în dezvoltarea școlii;
- întocmirea formală a documentelor manageriale;
- nealocarea unui interval de timp lunar consacrat exclusiv
formării managerului școlii, ca și politică educațională;
- supra-aglomerarea timpului managerului școlar, prin
activități de rutină; - inerția sistemului la schimbare;
- înexistenţa unui sistem bine organizat de formare managerială
prealabilă începerii activității ca director sau inspector;
- lipsa abilităților de consiliere a directorilor la nivelul
inspectorilor; - inexistenţa unui regulament de organizare a
inspecțiilor care să satisfacă cerințele actuale și situațiile
punctuale existente;
- doar 30% dintre membri grupului țintă beneficiaseră de formare
profesională, care să le permită dezvoltarea de competențe
manageriale. Aceste formări fuseseră centrate pe aportul
teoretic, nereușind să transmită și să creeze deprinderi și
competențe pentru punerea în practică a celor învățate;
- directorii trebuie să-și realizeze în continuare meseria de
profesor, situație ce limitează timpul alocat pentru gestionarea
activităților și proceselor din școală;
- programele de formare parcurse de unii directori nu concordau
cu nevoile specifice ale acestora sau cu prioritățile unității
școlare;
- utilizarea TIC nu era și nu este o practică managerială comună;
- existau și mai există încă deficiențe în întocmirea documentelor
de management strategic și operațional;
- existența unei gestionări defectuoase a conflictelor la nivelul
personalului din unitățile școlare și a unei comunicări
insuficiente între unitatea școlară, structurile de conducere și
beneficiarii educației.
Astfel, a fost necesară crearea unui program de formare
continuă care să combine teoria și practica, concomitent cu
abilitarea cursanților în vederea utilizării unui sistem informatic
suport, cu instrumente manageriale digitale, care să permită
economia de timp/resurse materiale și creșterea calității proceselor
managementului școlar. Proiectul a răspuns nevoilor specifice cu
care se confrunta grupul țintă prin vizite de studiu, prin participare
la programe de formare dedicate, prin pilotarea, dezvoltarea și
aplicarea de ghiduri și instrumente software care să eficientizeze
procesele de management educaţional cu focus pe asigurarea
calității, urmărind:
- formarea/îmbunătățirea/dezvoltarea de competențe de
organizare, îndrumare și control, funcționale, de evaluare, de
comunicare și relaționare, psiho-sociale, personale, etice, de
utilizare TIC, de self-management;
- eficientizarea modalităților de realizare a procesului de
management educațional și a procesului de comunicare între
personalul de conducere din unitățile de învățământ și
inspectori, precum și cu ceilalți directori și beneficiari ai
educației;
- managementul eficient al rapoartelor și a situațiilor școlare prin
utilizarea sistemului informatic care permite, o dată ce datele
sunt introduse în sistem, să se realizeze automat o serie de
rapoarte și de evidente.
Proiectul s-a bazat pe o abordare integrată și oferă din
această perspectivă o soluție strategică, ce răspunde obiectivului
de îmbunătățire a procesului de management școlar și asigurarea
calității și va genera implicit următoarele elemente de valoare
adăugată:
- creșterea numărului de ore de pregătire continuă a grupului
țintă, prin participarea la programele de formare de tip blended
learning dezvoltate pentru directori și pentru inspectori, finalizat
cu dobândirea de informații
5
Introducere
noi și competențe formate în asigurarea calității, în
managementul eficient al unității școlare, în utilizarea
ghidurilor, metodelor și instrumentelor software inovatoare
pentru gestionarea activităților și proceselor manageriale la
nivel de instituție școlară;
- includerea de activități inovatoare de tipul dezvoltării și
implementării unui sistem informatic suport unitar, cu secțiuni
corelate adresate unităților școlare și inspectoratelor, pentru
îmbunătățirea procesului de management al școlilor și
creșterea calității serviciilor de educație;
- facilitarea schimburilor de bune practici cu experți din alte
sisteme de învățământ europene, precum și cu alți membri ai
grupului țintă în cadrul vizitelor de studiu și ca o consecință a
acestora.
Un PDI/PAS:
2
• Concentrează atenţia asupra finalităţilor
educaţiei: dobândire de abilităţi, atitudini,
competenţe.
PDI/PAS? • Asigură concentrarea tuturor domeniilor
funcţionale ale managementului: curriculum,
resurse material – financiare, resurse
umane, relaţii sistemice şi comunitare.
Ce Înseamnã • Asigură coerenţa transpunerii strategiei pe
termen lung a şcolii într-o listă de obiective
pe termen scurt, ce pot fi uşor înţelese şi
manageriate.
• Favorizează creşterea încrederii în
capabilităţile, capacităţile şi forţele proprii;
Proiectul de dezvoltare instituţională (PDI)/ asigură dezvoltarea personală şi
Planul de acţiune al şcolii (PAS, termen profesională. • Dezvoltă parteneriatele din
folosit în învăţământul tehnic) este un interiorul şi exteriorul unităţii şcolare,
document şi totodată un instrument de lucru implicând în educaţie mai mulţi factori pentru
necesar fiecărei unităţi şcolare întrucât asigurarea calităţii (familie, comunitate,
asigură o imagine reală şi o analiză a ceea instituţii educaţionale).
ce a fost şi este şcoala, dar, în acelaşi timp,
proiectează pe termen lung activitatea PDI/PAS se referă la dezvoltarea unităţii
viitoare, trasând repere clare. şcolare în direcţia creşterii calităţii educaţiei
PDI/PAS este o expresie a unei analize, oferită membrilor comunităţii şi comunităţii în
gândiri, decizii colective şi a unui efort de ansamblul ei. Procesul de planificare a
echipă alcătuită din: managerul unităţii dezvoltării şcolare este elementul central în
şcolare - conducătorul echipei şi membrii asigurarea calităţii educaţiei. O şcoală care
echipei - cu roluri specifice activităţii şi în se implică într-un proces de planificare a
funcţie de înclinaţii, echipă aflată într-un
permanent proces de inovare.
Punctul de plecare în construcţia unui PDI/PAS
10
Calitate În Managementul Unităţii Şcolare
Mobilizare
3
Valorizare
Evaluare
,
Cercul calitãtii Ciclul lui Deming (Plan – Do- Check – Act) /
Ciclul PDCA
Planificare
Reflecție
Revizuire Implementare
Evidențe/Dovezi
Conform lui Deming, ideea ciclurilor de calitate este una foarte
atrăgătoare, însă acestea pot avea succes doar dacă
managementul va pune în aplicare recomandările acestuia. Când
managementul nu este interesat, ciclul pur şi simplu se
dezintegrează.
Succesul este garantat doar dacă:
• cercurile sunt parte a întregului sistem de perfecţionare
organizaţională, în care managementul este implicat;
• cercul este susţinut de celelalte cercuri de calitate din cadrul
unităţii şcolare;
• actorii actului educaţional contribuie efectiv;
• cercurile fac parte dintr-un plan de perfecţionare continuă
pe termen lung;
• cercurile sunt puternic orientate către beneficiarii direcţi (clienţi).
Prima etapă, „Plan” (Planificarea) reprezintă etapa de
stabilire a obiectivelor şi a modului prin care le putem atinge. În
acest sens, strategia CEAC trebuie corelată cu strategia PDI/PAS.
Activitatea CEAC are ca punct de plecare Strategia de
Asigurare Internă a Calităţii şi va lua în considerare ţintele
strategice cuprinse în documentul respectiv. Strategia de evaluare
internă a calităţii se va fundamenta, la rândul ei (şi va avea acelaşi
orizont temporal) pe proiectul de dezvoltare instituţională*. Dacă
ţintele strategice din PDI sunt formulate în termeni de creştere a
calităţii, în mod firesc, ele vor deveni şi ţinte ale strategiei comisiei.
Strategia de evaluare internă a calităţii va putea fi completată
cu planuri operaţionale – anuale, semestriale lunare, în funcţie de
opţiunea unităţii şcolare.
Cele două documente programatice (strategia şi planul
operaţional) vor fi elaborate conform formatelor recomandate şi vor
orienta demersul CEAC astfel încât acesta să răspundă aceloraşi
întrebări fundamentale la care răspunde orice demers de
proiectare (De ce? Ce? Cum? Unde? Când? Cu ce rezultate?).
Având în vedere că şcoala lucrează într-un sistem de calitate, pe
lângă întrebările „clasice” adresate proceselor de dezvoltare
instituţională, rezultatele obţinute vor trebui să răspundă la
întrebările:
• Cât de buni suntem ?
• De unde ştim cât de buni suntem ?
• Ce vom face în continuare pentru a deveni mai buni ?
Obiectivele din documentele proiective nu apar prin revelaţie,
ele trebuie să fie consecinţa unor studii şi a aplicării unor
instrumente. Astfel, finalităţile stabilite în PDI vor deriva din
punctele slabe rămase după ciclul de autoevaluare anterior sau
vor fi stabilite în urma aplicării unor metode şi instrumente
specifice de investigare (chestionare, interviuri etc), pentru a
identifica punctele (presupuse) slabe. Chiar dacă CEAC poate şti
ce zone de îmbunătăţire are şcoala, punctul de plecare în
demersul de îmbunătăţire trebuie să fie dat de
*/Indiferent care este formatul utilizat – PDI, PAS sau PDŞ – unitatea şcolară va
avea un singur document strategic şi un plan operaţional. Ca urmare, în
continuare vom folosi abrevierea „PDI” pentru documentul strategic şi PO
pentru plan operaţional.
12
Calitate În Managementul Unităţii Şcolare
interpretarea unor date rezultate din aplicarea respectivelor
instrumentelor de investigaţie, nu doar impresia că este ceva care
nu merge.
Cu cât obiectivele stabilite sunt definite SMART (n.r.
inteligent) cu atât distanţa dintre planificare şi reuşită se
micşorează. Prin SMART înţelegem ca aceste obiective să
îndeplinească următoarele condiţii:
S M
ccesibile: să poată fi atinse cu resursele
AR avute la dispoziţie (inclusiv resursa „timp”);
elevante: să aibă semnificaţie pentru
domeniul la care se referă obiectivul –
inclusiv politicile, strategiile, contextul în care
T funcţionează organizaţia; încadrate într-o
pecifice: să se refere la activitatea pentru perioadă clară de timp;
care obiectivele se constituie ca ţinte; imp: să facă referire la un anumit interval de
ăsurabile: să existe posibilitatea măsurării timp, bine precizat (pentru activităţile
realizării lor prin indicatori şi instrumente de necesare atingerii obiectivului), cu atât
evaluare cantitativă şi calitativă; distanţa dintre planificare şi reuşită este mai
mică.
Acţiunea „Do”
sau etapa de implementare reprezintă punerea
în aplicare, realizarea activităţii proiectate.
Această etapă necesită mobilizare din partea celor care
trebuie să realizeze cele proiectate în etapa anterioară. Esenţial
este ca în această etapă să existe monitorizarea derulării etapelor
în scopul depăşirii obstacolelor apărute, care ar putea împiedica
derularea în bune condiţii a etapelor proiectate şi nerealizarea
indicatorilor propuşi în etapa de proiectare.
13
Cercul Calităţii
PDI Planul de
îmbunătățire a
calității
PO
Strategia de
evaluare internă
a calității
Strategia de evaluare internă a calităţii îşi are originea în PDI,
care fundamentează, desigur, şi PO. De asemenea, planul de
îmbunătăţire a calităţii este parte a PO, dar se fundamentează şi
pe strategia de evaluare internă a calităţii.
Situaţia ideală este, în opinia noastră, cea în care
documentele proiective fundamentale sunt integrate, strategia de
evaluare internă a calităţii fiind parte integrantă a PDI şi, respectiv,
planul de îmbunătăţire a calităţii, parte integrantă a PO.
PDI
Strategia de
evaluare internă
a calității
PO
Planul de
îmbunătățire a
calității
„Check” (Verificarea)
Verificarea, evaluarea rezultatelor obţinute, raportându-le la
indicatorii propuşi, la obiectivele stabilite în etapa de proiectare
este realizată totodată valorizând persoanele implicate care au
avut un comportament adecvat pe parcurgerea derulării activităţii.
Acest aspect este foarte important întrucât are rol de motivare şi
duce la dezvoltarea personală a celui în cauză.
Produsul principal în această etapă este Raportul
Anual de Evaluare Internă a Calităţii realizat de către
Comisia de Evaluare a Calităţii din unitatea şcolară
respectivă.
Faza de „verificare” trebuie să îndeplinească funcţiile
cunoscute ale evaluării, dar ca parte a autoevaluării:
- îmbunătăţirea activităţii curente – evaluarea trebuie să fie
oportună, să împiedice apariţia disfuncţiilor majore şi, în acelaşi
timp, să arate foarte clar ce a mers şi ce nu în activităţile trecute;
- asigurarea feed-back-ului pentru grupurile semnificative de
interes – rezultatele acţiunilor trebuie cunoscute de către elevi,
părinţi, cadre didactice, manageri, comunitate în ansamblul ei,
pentru ca toate aceste grupuri de interes să poată judeca dacă
„investiţia” făcută (nu numai cea financiară) a dus sau nu la
impactul scontat şi dacă merită continuată sau nu;
- revizuirea şi optimizarea politicilor şi strategiilor educaţionale
de la nivelul unităţii şcolare pentru ca acestea să servească mai
bine misiunii asumate.
Această evaluare trebuie să fie suficient de fină pentru a oferi
date solide, de încredere privind amploarea schimbărilor realizate:
dacă acestea sunt numai de suprafaţă, realizate din conformism
sau prin imitaţie sau dacă, dimpotrivă, schimbările sunt profunde,
afectând cu adevărat şi durabil cultura organizaţională şi întreaga
activitate din şcoală.
Aceste două aspecte pot fi percepute ca fiind contradictorii: pe
de o parte, este necesar un sistem de evaluare construit suficient
de „formal” pentru a se asigura atât de necesara obiectivitate şi, pe
de altă parte, acest sistem de evaluare trebuie „subiectivizat”,
interiorizat, perceput ca benefic (nu ca o „muncă în plus”) şi util
pentru toate părţile implicate, pentru a nu se declanşa
15
Cercul Calităţii
reacţii de conformism sau de tipul „dublei gândiri”. Este evident
faptul că, în astfel de cazuri, evaluarea externă nu este suficientă.
Ea trebuie completată şi (uneori) chiar înlocuită cu autoevaluarea,
care devine principala metodologie a evaluării calităţii.
Pornind de la cele de mai sus, credem că s-a conturat deja
răspunsul nostru la întrebarea „De ce autoevaluare ca modalitate
esenţială de judecare a calităţii?”. Dezvoltarea unor instrumente de
autoevaluare, realizate în comun şi asumate la nivel cultural şi nu
numai formal, constituie o cale esenţială de asigurare a calităţii.
Insistăm asupra faptului că acest proces de autoevaluare trebuie
să fie util întregii şcoli, ca un pas iniţial, nicidecum final.
Evaluăm pentru a dezvolta, pentru a creşte, pentru a învăţa şi
nu pentru a sancţiona, pentru a lăuda, pentru a spune „nu se
poate” sau pentru a ne linişti că lucrurile merg bine în şcoala
noastră.
De aceea, ni se pare aproape inutil să menţionăm faptul că
„dubla gândire” nu-şi are locul aici: evaluăm pentru noi, ca şcoală
şi nu pentru a satisface pretenţiile unei persoane din afară. Este,
de asemenea, de la sine înţeles că un instrument de evaluare
poate fi, ulterior, după o pilotare consistentă, dezvoltat şi adaptat
în funcţie de nevoile şi interesele fiecărei unităţi şcolare.
Subliniem, aici, încă o dată, necesitatea ca întreg procesul de
autoevaluare să fie perceput ca util şi benefic de către toate
grupurile de interes semnificative la nivelul şcolii. Aplicarea
instrumentelor de autoevaluare va trebui să asigure implicarea
acestor grupuri pe parcursul întregului demers. În toate fazele
acestui proces, rolul directorului – ca lider educaţional - este
esenţial: el va fi cel care va stabili sistemele de consultare şi de
participare la proces pentru grupurile şi persoanele semnificativ, el
va fi catalizatorul şi motorul acestui proces.
16
Calitate În Managementul Unităţii Şcolare
prin care sunt
4
îndeplinite aşteptările
beneficiarilor, precum
şi standardele de
PDI/PAS? calitate
„Calitatea educaţiei
este ansamblul de „Dacă
caracteristici ale unui nu ştii încotro te
îndrepţi,
program de studiu şi ale s-ar putea să te
trezeşti luat de vânt în cine ştie în ce direcţie.” Yogi
furnizorului acestuia, Bera
ME PROFESORII
SE AŞTEAPTĂ: SOLICITĂ:
ISJ/ISMB
URMĂREŞTE: COMUNITATEA SPRIJINĂ:
- să se respecte politica şcolară;
- şcoala să fie mai bine susţinută de
societate;
- parcurgerea programei şcolare;
ELEVII - utilizarea resurselor educaţionale;
DORESC: - obţinerea de rezultate bune şi încadrarea în
viaţa publică şi privată;
- sprijin şi îndrumare în dezvoltarea lor
personală; - consiliere în problemele de
învăţare, reuşită în viaţă;
PĂRINŢII - implicarea mai activă a şcolii în orientarea
URMĂRESC: şcolară şi profesională;
- sprijin în creşterea încrederii în sine;
- obţinerea de rezultate;
- buna pregătire a copiilor; - climat motivaţional;
- asigurarea reuşitei în continuarea studiilor - sprijin în activitatea de perfecţionare;
şi pregătirea pentru viaţă;
- primăria ce aşteaptă formarea de buni
- sprijin în educarea copiilor;
cetăţeni; - poliţia ce urmăreşte existenţa unui
- şanse egale în dezvoltarea elevilor;
comportament civilizat;
- siguranţa fizică şi psihică a copiilor; - cetăţenii ce se implică în ajutorarea celor
- condiţii favorabile de muncă; bolnavi, nevoiaşi.
5
Operaţionalitatea – aplicare uşoară
• Unitatea şi consistenţa – să nu conţină
contradicţii conceptuale, principiale sau
PDI acţionale
• Continuitatea – fiecare acţiune să le
pregătească pe cele ulterioare •
Flexibilitatea – adaptabilitatea la situaţii noi
Structura şi alocarea unor resurse pentru situaţii
neprevăzute
• Încadrarea optimă în timp – precizarea
orizontului temporal al fiecărei acţiuni sau
complex de acţiuni
• Viabilitatea şi repetabilitatea – proiectul
sau planul să poată fi menţinut şi aplicat
Caracteristicile unui PDI/PAS atâta timp cât condiţiile de context nu se
„bine făcut” schimbă radical
Diagnoza
• Adecvarea – să fie potrivit atingerii
scopurilor şi obiectivelor stabilite •
Fezabilitatea – caracterul realist
• Economicitatea - derivă din fezabilitate -
consum optim de resurse • Simplitatea şi
precizia – să cuprindă acele obiective şi să
5.1
aloce acele resurse necesare şi suficiente 5.1.1. ANALIZA PEST(EL) –
realizării intenţiilor. Excesul de precizie este
la fel de dăunător ca şi imprecizia
prezentarea noilor tendinţe
• Sistematizarea, lizibilitatea şi claritatea – Modul de organizare şi de utilizare a acestei
analize şi evaluări de nevoi este similar cu
cel aplicat în cazul modelului menţionat mai
sus. PEST(EL) este totodată o abreviere
care se referă la analiza contextului politic
(Political), economic (Economic), social
(Social), tehnologic (Tehnological) şi, în
ultimul timp, al celui de mediu
(Ecological/Environment) și al celui legislativ
(Legislative), ultimile două aspecte nefiind
întotdeauna menționate.
Primele patru aspecte ale analizei sunt „Meticulous planning will enable everything a man
does to appear spontaneous.”
descrise pe scurt în „Managementul Mark Caine
educaţional pentru instituţiile de învăţământ”
(coordonator: Ş. Iosifescu), pagina 179:
a. Aspectul politic are în principal în vedere politicile
educaţionale existente (se referă mai puţin la modul de distribuţie
a puterii între diferitele partide politice) la nivel naţional, regional şi
local – în special politicile şi programele de reformă şi modul în
care acestea pot influenţa activitatea şi dezvoltarea şcolii.
Politicile de dezvoltare regională sau locală pot fi şi ele incluse
tot aici, dacă ne gândim la descentralizarea administraţiei publice.
b. Aspectul economic are în vedere resursele disponibile la
nivelul supus analizei (fie naţional, fie regional sau local): în cazul
unei crize sau al unei creşteri economice, care sunt activităţile
prioritare şi resursele pe care le pot furniza educaţiei şi formării,
salariu mediu etc.
c. Aspectul social are în vedere existenţa unor probleme
sociale (cum ar fi şomajul, sărăcia, rata criminalităţii etc.) şi modul
în care sunt acestea abordate la nivel naţional, regional sau local,
ca şi poziţia diferiţilor factori interesaţi de învăţământ (de exemplu,
dacă învăţământul este văzut ca modalitate de asigurare a
succesului social).
d. Aspectul tehnologic are în vedere nivelul tehnologic al
învăţământului sau al formării. De exemplu: dacă există în zonă
posturi cu programe educaţionale; dacă există resurse pentru
învăţământul şi formarea la distanţă; dacă există suficiente facilităţi
de formare cu echipament corespunzător, numărul de familii din
zonă care au televizor, numărul de posturi TV, numărul de familii
cu calculator şi câte dintre acestea au acces la internet etc.
Un aspect suplimentar care poate fi introdus în această
analiză şi care poate fi extrem de relevant pentru anumite proiecte
este cel de mediu.
e. Aspectul ecologic se referă la modul în care proiectele
noastre pot afecta mediul. De exemplu: modul în care activitatea
școlii afectează mediul prin gunoiul și deșeurile produse în urma
activităţii.
f. Aspectul legislativ se referă la aspectele care ţin de
normativitate, de exemplu: stabilitate sau instabilitate legislativă;
existenţa actelor normative care favorizează sau, dimpotrivă,
împiedică realizarea unor scopuri educaţionale.
Analiza PEST(EL) nu este un proces izolat, ci o parte
integrantă a componentei diagnoză şi evaluării nevoilor la nivel de
organizaţie, cu focalizare pe resursele umane şi pe locul şi rolul
acestora în evoluţia organizaţiei.
26
Calitate În Managementul Unităţii Şcolare
29
Structura PDI
FACTORI EXTERNI - OPORTUNITĂŢI
OPORTUNITĂŢI RESURSE
STRATEGICE
AMENINŢĂRI ŢINTE
STRATEGICE
Componenta
strategică 5.2
Componenta strategică este componenta fixă a Planului de
Dezvoltare Instituţională, proiectată o dată cu acesta şi anume:
- la înfiinţarea sau autorizarea de funcţionare provizorie a
unităţii şcolare, nivel de învăţământ, calificare profesională sau
specializare; - oricând se percepe calitatea insuficientă,
nesatifăcătoare a unor aspecte din viaţa şcolară;
- ori de câte ori apare vreo modificare majoră în politicile
educaţionale; - la încheierea perioadei pentru care a fost
realizat proiectul precedent.
5.2.1 Viziune
Viziunea este un enunţ care reprezintă imaginea ideală a ceea
ce îşi doreşte unitatea şcolară să realizeze în viitor. Este un „logo”
care trebuie cunoscut de către toţi actorii implicaţi în procesul
educaţional.
Viziunea comună a şcolii şi a comunităţii în legătură cu ceea
ce înseamnă „şcoală” (de un anumit tip, nivel etc.) este o viziune
care fundamentează politica de dezvoltare instituţională şi care
prefigurează, deci, modalităţile de creştere a calităţii.
Situaţia concretă în care funcţionează şcoala – care indică, la
modul general, nevoile exprimate de actorii educaţionali, este cea
care generează viziunea.
32
Calitate În Managementul Unităţii Şcolare
5.2.2. Misiune
Primul nivel de intersectare a managementului calităţii cu
dezvoltarea instituţională îl reprezintă misiunea organizaţiei
şcolare, adică raţiunea de a fi, motivul fundamental pentru care
există o şcoală.
Ea are o parte generală, definită statutar (în şcoală se face
educaţie) dar şi o parte specifică, definită de cultura, tradiţiile,
situaţia concretă şi viziunea asupra educaţiei a principalelor
grupuri de interes. Ca atare, ea exprimă ceea ce şcoala consideră
bun, util, valoros deci valorile care trebuie să fundamenteze tot ce
se întâmplă în şcoală, inclusiv modul în care este înţeles conceptul
propriu de calitate.
Creşterea calităţii raportată la misiunea şcolii înseamnă:
• progres în manifestarea valorilor fundamentale ale şcolii;
• progres în realizarea viziunii comune asupra educaţiei,
împărtăşită de membrii unei comunităţi educaţionale;
• un răspuns mai bun la nevoile exprimate de membrii
comunităţii, de clienţii şcolii.
Misiunea unităţii şcolare – succesiune de enunţuri de 50-100
cuvinte, foarte generale care:
- reprezintă raţiunea de a fi, motivul fundamental pentru care
organizaţia există, ea prezintă pe scurt „filozofia” şcolii;
- derivă din nevoile de educaţie identificate şi din viziunea
comună a diferitelor grupuri de interes (elevi, părinţi,
profesori, manageri, reprezentanţii comunităţii locale);
- reprezintă esenţa culturii organizaţionale, formulând explicit
valorile fundamentale respectate şi promovate;
- formulează tipul de rezultate şi nivelul de performanţă
aşteptate prin aplicarea proiectului şi considerate de mare
valoare.
Observaţii:
- fiecare şcoală trebuie să-şi definească o misiune proprie;
- în mod obligatoriu, misiunea trebuie împărtăşită, asumată,
afişată şi cunoscută de toate grupurile de interes din
şcoală;
- din misiune derivă scopurile, opţiunile strategice şi
planificarea paşilor concreţi prin care sunt realizate
scopurile proiectului, adică acţiunile efective ce vor fi
realizate, resursele alocate fiecărei acţiuni, termenele şi
responsabilităţile concrete, indicatorii de performanţă –
„vizibili, inteligibili, adecvaţi, măsurabili, relevanţi,
acceptabili” - (măsurabili cantitativ sau calitativ) ai întregii
strategii şi rezultatele concrete aşteptate.
Practic, un „proiect bine făcut” trebuie să beneficieze de
„flexibilitate – adaptabilitatea la situaţii noi, şi alocarea unor
resurse pentru situaţii neprevăzute”.
33
Structura PDI
5.2.3. Ţinte şi opţiunile strategice
Scopurile PDI/PAS trebuie să fie realiste, clar formulate
pentru a fi înţelese nu numai de cadrele didactice ci şi de elevi,
părinţi, alţi membri ai comunităţii. De asemenea, ţintele strategice
trebuie să răspundă nevoilor, intereselor şi aşteptărilor acestor
„purtători de interese” de la nivelul şcolii. Din această perspectivă,
ţintele / scopurile strategice ale dezvoltării unităţii şcolare trebuie
legate, în mod direct şi explicit de creşterea calităţii.
Realizarea scopurilor strategice şi orice progres în acest sens
reprezintă un nivel crescut de satisfacere a nevoilor clienţilor şi
beneficiarilor de educaţie, deci o creştere a calităţii serviciilor
educaţionale oferite de către şcoală.
Strategia dezvoltării instituţionale defineşte opţiunile
fundamentale ale şcolii precum şi principalele categorii de resurse.
De fapt, acum începe configurarea modului concret în care vor fi
atinse scopurile strategice stabilite pentru unitatea şcolară.
Avantaje Dezavantaje
OPŢIUNILE STRATEGICE
Reprezintă un element peren al proiectului şi derivă tot din
misiunea şcolii.
Sunt selectate pornind de la punctele tari şi oportunităţile
constatate în diagnoză (ca resurse strategice), dar urmărind
şi compensarea slăbiciunilor şi evitarea ameninţărilor.
Există patru mari opţiuni strategice, delimitate de domeniile
funcţionale primordiale existente: curriculum, resurse
umane, resurse materiale şi financiare şi relaţii comunitare.
Se poate opta pentru dezvoltarea uneia sau a mai multora
dintre aceste domenii funcţionale.
Constă în identificarea căilor privilegiate de acţiune, urmată de
definirea categoriilor mari de resurse necesare atingerii
scopurilor, de stabilirea termenelor şi a etapelor esenţiale în
atingerea ţintelor strategice şi de identificare a principalelor
rezultate aşteptate.
Opţiunea strategică indică priorităţile în alocarea şi utilizarea
resurselor disponibile.
Prezentarea principalelor clase de resurse disponibile şi
anticipate întăreşte opţiunea strategică.
Important este ca ţintele strategice să aibă prioritate faţă de
resursele existente.
Termenele de aplicare – (demarare, încheiere şi etape
esenţiale) derivă din complexitatea ţintelor strategice şi din
opţiunile strategice. O strategie se elaborează pe 3-5 ani, etapele
intermediare nu vor fi mai mici de un an. Detalierea la nivel de luni
va fi făcută în planurile operaţionale.
Rezultatele aşteptate - reprezintă acele elemente care
definesc efectivitatea ofertei educaţionale, modul în care satisface
mai bine nevoile individuale, de grup şi comunitare. Acestea
funcţionează ca nişte indicatori de performanţă (măsurabili
cantitativ sau calitativ) ai întregii strategii. Se definesc în funcţie de
ţintele şi opţiunile strategice.
5.2.4. Monitorizare/evaluare
- monitorizarea – reprezintă urmărirea descriptivă, factuală a
realizării proiectului;
- evaluarea pe parcurs sau formativă – formulează judecăţi
evaluative şi de ajustare în timpul implementării proiectului;
- evaluarea finală sau sumativă – stabileşte dacă rezultatele
aplicării proiectului corespund obiectivelor, şi dacă acesta a
fost implementat cu succes sau nu;
35
Structura PDI
- evaluarea poate fi de mai multe feluri şi poate cuprinde
proceduri ca: raportul financiar, evaluarea internă, evaluarea
externă, auditarea.
Atât monitorizarea şi evaluarea unităţilor şcolare se
realizează în concordanţă cu Sistemul Naţional de Management şi
Asigurare a Calităţii. Acesta reprezintă totalitatea structurilor
instituţionale, normelor, procedurilor şi activităţilor concrete de
proiectare, implementare, evaluare şi revizuire/
îmbunătăţire a calităţii (ciclul P-planifică, E-execută, V-verifică şi A-
acţionează), la nivelul sistemului de învăţământ, al subsistemelor,
al unităţilor şcolare, după cum urmează:
- structuri instituţionale: ARACIP, CEAC, alte structuri
naţionale/locale; - documente normative: legi, hotărâri de
guvern, ordine de ministru etc; - documente reglatoare:
ghiduri, manuale, strategii, proiecte, etc; - instrumente de
evaluare: fişe de observare/analiză, liste de verificare etc;
- activităţi specifice: întâlniri, ateliere de lucru, asistenţe etc.
Componenta
operaţională
40
Calitate În Managementul Unităţii Şcolare
De exemplu:
BUNÃ PRACTICÃ - nu toate proiectele conțin viziune și/sau
misiune;
- nu toate proiectele conțin elemente de
monitorizare și/sau evaluare; - nu toate
țintele strategice sunt ilustrate prin activități și
obiective operaționale;
6
- nici un proiect nu include bugetul.
De asemenea, toate exemplele de PDI/PAS,
fiind elaborate în cadrul grupurilor de lucru,
conțin date fictive și ele trebuie luate ca
atare, reținându-se doar ideile din spatele
EXEMPLE cifrelor.
S-au păstrat toate formele propuse pentru
tabelare, pentru orientare în pagina etc.,
pentru a sublinia că nu există un model
DE standard de elaborare a acestora, ele
trebuind doar sa răspundă nevoilor și tipicului
unității școlare.
În capitolul 6 al acestei lucrări au fost
cuprinse 13 PDI-uri și 2 PAS-uri, dintr-un
total de 50 de astfel de documente, elaborate
în cadrul celor două ateliere mixte ale
proiectului POSDRU 63160 ”Calitate în
managementul unității școlare”.
Aceste exemple de proiecte manageriale nu
se doresc a fi rețete care să fie copiate ca
atare de către cei interesați. Din acest motiv,
dar și pentru a nu supradimensiona
conținutul acestei lucrări, PDI/PAS-urile sunt
prezentate selectiv, multe dintre ele neavând“Do you want to know who you are? Don’t ask. Act!
toate elementele stabilite în teorie. Action will delineate and define you.“ Thomas
Jefferson
În cadrul acestei lucrări vom utiliza următoarele acronime/abrevieri:
Ael – Sistem de Instruire Asistată de Calculator Ajofm – Agenţia Judeţeană
Pentru Ocuparea Forţei de Muncă Ecdl – Permis European de Operare
Anpcdefp – Agenţia Naţională de pe Calculator
Programe Comunitare în Domeniul Fse – Fondul Social European
Educaţiei şi Formării Profesionale Isj – Inspectoratul Şcolar Judeţean
ANOFM – Agenţian Naţională INSAM – Instrumente digitale de
pentru Ocuparea Forţei de Muncă ameliorare a calităţii evaluării în
Aracip – Agentia Romana de Asigurare a învăţământul
Calitatii în Invatamantul Preuniversitar Ca preuniversitar
– Consiliul de Administraţie Ismb – Inspectoratul Şcolar al
Ceac – Comisia de Evaluare şi Municipiului Bucureşti
Asigurare a Calităţii Isu – Inspectoratul pentru Situaţii de
Caen – Calendarul Naţional al Urgenţa IPT – Învăţământ Profesional şi
Activităţilor Educative Tehnic IT – Tehnologia Informaţiei
Caer – Calendarul Regional al Len – Legea Educaţiei Naţionale
Activităţilor Educative Men/MECTS – Ministerul Educaţiei
Ccd – Casa Corpului Didactic Naţionale Mst – Ministerul Sportului şi
Cd – Cadre Didactice Tineretului Ong – Organizaţie
CDI – Centru de Documentare şi NeGuvernamentală Pas – Plan de Acţiune
Informare Cdl – Curriculum în al Şcolii
Dezvoltare Locală Cds – Curriculum la Pc – Computer Personal
Decizia Şcolii Pdi – Proiect de Dezvoltare
Ces – Cerinţe Educative Speciale Instituţională Po – Program
Cl/CJ – Consiliul Local/Consiliul Operaţional
Judeţean Cjap – Centrul Judeţean de Posdru – Programul Operaţional
Asistenţă Psiho Pedagogică Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane
Cjrae – Centrul Judeţean de Resurse Plai – Plan Local de Acţiune
şi Asistenţă Educaţională pentru Învăţământ
Cmus – Calitate în Managementul Ppt – Prezentare Power Point
Unităţii Şcolare Prai – Plan Regional de Acţiune
Cm – Comisia Metodică pentru Învăţământ
Cmbrae – Centrul Municipiului Bucureşti Raei – Raport Anual de Evaluare
de Resurse şi Asistenţă Educaţională Internă a Calităţii
CNDIPT – Centrul Naţional de Dezvoltare Ri – Raport de Inspecţie
a Învăţământului Profesional şi Tehnic Rofuip – Regulamentul de Organizare şi
Cnfp – Centrul Naţional de Formare a Funcţionare al Unităţilor de
Personalului din Învăţământul Învăţământ Preuniversitar
Preuniversitar Rofcss – Regulamentul de Organizare şi
Cnfpa – Consiliul Naţional de Funcţi onare al Cluburilor Sportive Şcolare
Formare Profesională a Adulţilor Sei – Sistem Educaţional Informatizat
Cosr – Comitetul Olimpic şi Sportiv Seap – Sistemul Electronic de Achiziţii
Român Cp – Consiliul Profesoral Publice Tic – Tehnologia Informaţiei şi a
Css – Club Sportiv Şcolar Comunicaţiilor
Djst – Direcţia Judeţeană pentru Sport şi Tvet – Învăţământul Profesional şi
Tineret DGAPP – Direcţia Generală de Tehnic Ue – Uniunea Europeană
PDI unitate
Analiză, Prognoză şi Prevenire
Dgaspc – Direcţia Generală de
Asistenţă Socială şi Protecţia Copilului
DPIPP – Departamentul pentru Pedagogia
în văţământului Primar şi Preşcolar (Buzău)
Dsp – Direcţia de Sănătate Publică
PREZENTAREA GENERALĂ A UNITĂŢII
preşcolară
6.1 ŞCOLARE
• mediu urban, zona defavorizată
• grădiniţă cu program prelungit
• populaţie şcolară cu frecvenţă bună
• capacitate de finanţare bună
• interes ridicat din partea comunităţii locale
• manageri implicaţi, diponibili, cu
competenţe manageriale • beneficiarii
PROIECT DE DEZVOLTARE direcţi/indirecţi intersaţi de calitatea
INSTITUŢIONALĂ Grădiniţa cu procesului instructiv educativ
program prelungit „V.T.” • parteneriate cu ONG/instituţii locale
2012-2016
PROIECTUL DE DEZVOLTARE
INSTITUŢIONALĂ SE DOREŞTE A FI: •
documentul de bază în dezvoltarea Grădiniţei
„V.T.”
• prezentarea drumului de la ,,ceea ce este”
acum în domeniul managementului,
curriculum-ului, resurselor umane şi
materiale, la ,,ceea ce trebuie să fie” pentru
un învăţământ performant • mijlocul de
promovare a schimbărilor intenţionate
• mijlocul de îmbunătăţire continuă a calităţii
„Întreaga dezvoltare „trece” prin educaţie: valorile
ştiinţei şi ale tehnicii, spiritul inventiv şi aplicativ, noile
DIAGNOZĂ atitudini şi mentalităţi, ca şi modul de a fi şi a deveni,
cerute de societatea modernă, se învăţă în interiorul
sistemelor educative şi al autoeducaţiei continue.”
Analiza PEST(EL)
Domenii Context local
• Consiliu Local care sprijină activităţile
educaţionale din sector;
• Existenţa politicilor naţionale de sprijinire a
educaţiei timpurii în conformitate cu normele
europene;
POLITIC TEHNOLOGIC ECOLOGIC
OPORTUNITĂŢI AMENINŢĂRI
- Legislaţia în vigoare; - Oferta educaţională variată/atractivă a
- Particularizarea curriculumului la grădiniţelor din imediata apropiere; - Oferta
specificul grădiniţei; de formare profesională nu este în acord cu
- Disponibilitatea copiilor pentru diferite toate opţiunile părinţilor.
activităţi exracurriculare.
RESURSE UMANE
PUNCTE TARI PUNCTE SLABE - Personal didactic
calificat/titulari/implicat
cu grade didactice/cursuri/ studii de grădiniţei;
specialitate; - Solicitările de înscriere în grădiniţă.
- Implicarea cadrelor didactice/a beneficiarilor - Lipsa motivaţiei financiare pentru cadrele
direcţi şi indirecţi în promovarea imaginii didactice performante/copii performanţi; -
Insuficienţa personalului nedidactic şi auxiliar.
RESURSE MATERIALE/FINANCIARE
PUNCTE TARI PUNCTE SLABE
- Buget alocat dotării cu mijloace de calitate.
învăţământ;
- Insuficienţa fondurilor alocate
- Management financiar – contabil de
perfecţionării / recompensarii/transportului.
OPORTUNITĂŢI AMENINŢĂRI
- Varietatea de proiecte şi programe; - - Lipsa informaţiei corecte în rândul
Disponibilitatea factorilor externi pentru părinţilor/ partenerilor cu privire la cadrul
parteneriate; legal de derulare a proiectelor;
- Ordine/ metodologii care facilitează buna - Timp limitat de implicare a părinţilor.
relaţionare între parteneri.
MANAGEMENTUL UNITĂŢII
PUNCTE TARI PUNCTE SLABE
-Competenţele manageriale ale directorilor întocmite deficitar (fişele posturilor,
dobândite prin cursuri de formare pe RI);
domenii specifice muncii lor; - Relaţionarea echipei manageriale cu
- Echipa managerială interesată, implicată; - întreg colectivul;
Documente manageriale riguros întocmite, - Neînţelegerea de către unele cadre
în concordanţă cu ţintele strategice didactice a viziunii şi misiunii unităţii
generale. şcolare.
- Documentelele manageriale
OPORTUNITĂŢI AMENINŢĂRI
- Inconsecvenţa în monitorizarea realizării - Schimbarea frecventă a legislatiei şcolare;
sarcinilor şi obiectivelor pe arii/ catedre/ - Număr mare de situaţii cu termen imediat
comisii de lucru/ cadru didactic; de elaborare în detrimentul unui
- Valorificarea ineficientă a tuturor management eficient al timpului.
Componenta strategicã
resurselor. VIZIUNEA:
47
Exemple De Bună Practică
Componenta operationalã ,
Ţinta strategică 1: Diversificarea ofertei
educaţionale în acord cu opţiunile părinţilor
O1: Creşterea numărului de opţionale la nivelul grupei mijlocii
şi mari, cu 4 programe opţionale
Activitatea Resurse Termen
49
Exemple De Bună Practică
O2: Creşterea numărului de părinţi implicaţi în activităţile
educative din grădiniţă, cu cel puţin 10%
50
Calitate În Managementul Unităţii Şcolare
Responsabili Modalităţi de
evaluare Indicatori de realizare
responsabil interviuri Prezentarea lunară în CA a unui
proiecte/programe raport privind participarea părinţilor la
activităţile educative ale grădiniţei
51
Exemple De Bună Practică
PROIECT DE DEZVOLTARE
INSTITUŢIONALĂ Grădiniţa de copii
„Spiridușii”
DIAGNOZA
52
Calitate În Managementul Unităţii Şcolare
Analiza PESTE
Domenii Context local
• Modificări în Curriculum-ul şcolar specific învăţământului preprimar
conform Reformei din Învăţământul Preuniversitar pentru
accentuarea caracterului formativ;
• Receptivitatea Consiliului Local şi Primăriei municipiului Ploieşti la rezolvarea
POLITIC TEHNOLOGIC ECOLOGIC
53
Exemple De Bună Practică
Analiza SWOT
CURRICULUM
PUNCTE TARI PUNCTE SLABE
- Respectarea şi asigurarea curriculumului obţinute la diverse concursuri naţionale şi
conform documentelor curriculare în vigoare,internaţionale; - participarea unui număr cât
corespunzător nivelului de vârstă; mai mare de copii la activităţi extraşcolare.
- Utilizarea materialelor auxiliare în scopul - unele cadre didactice abordează
învăţării de către majoritatea cadrelor proiectarea şi procesului instructiv -
didactice; educativ exclusiv tradiţional (conţinuturile
- Elaborarea materialelor auxiliare de către nu sunt abordate în manieră integrată);
unele cadre didactice; - neutilizarea materialelor didactice
- preocuparea cadrelor didactice pentru moderne necesare procesului instructiv
dezvoltarea unor proiecte educaţionale educativ;
(concursuri, expoziţii, etc.), a unor activităţi - proiectarea inadecvată a conţinutului
extracurriculare; de predare de către unele cadre
- existenţa unei oferte CDŞ (limbi străine, didactice (necalificate);
mind lab, karate etc.); - oferta CDŞ nu satisface în totalitate
- proiectarea didactică centrată pe copil; - nevoile tuturor copiilor şi părinţilor; -
folosirea modalităţilor de evaluare privind neadaptarea documentelor de planificare
progresul copiilor grădiniţei prin premiile privind educaţia antepreşcolară, educaţie
timpurie.
OPORTUNITĂŢI AMENINŢĂRI
- posibilitatea schimburilor de experienţă cu normative; - orientarea părinţilor către
alte grădiniţe la nivel naţional şi alte unităţi şcolare cu CDŞ satisfăcător
internaţional. nevoilor copiilor lor.
- schimbarea rapidă a unor acte
RESURSE UMANE
PUNCTE TARI PUNCTE SLABE
- Participarea cadrelor didactice la cursuri - Unele cadre didactice manifestă o lipsă
de perfecţionare continuă; de preocupare în ceea ce priveşte
- Existenţa unei culturi instituţionale care dobândirea unor competenţe de utilizare
favorizează crearea unui climat educaţional a TIC/limbi straine şi folosirea acestora în
stimulativ; procesul didactic;
- Numărul mare de cadre didactice care au - Personalul didactic auxiliar şi nedidactic
obţinut gradaţii de merit. nu au participat În ultimii ani la cursuri
- Suprapopularea grupelor; specifice postului.
OPORTUNITĂŢI AMENINŢĂRI
- Ofertă diversificată de cursuri; a cadrelor didactice (gradaţii de merit etc.).
- Participarea la cursuri de formare, 54
întâlniri, activităţi ale cadrelor didactice; - Din cauza legislaţiei (blocarea posturilor)
- Existenţa legislaţiei care reglementează personalul nedidactic este insuficient; -
azi, funcţionarea CEAC în unitate; Practica insuficientă şi cu un nivel scăzut
- Posibilităţi financiare de stimulare, motivare de calitate cu care debutează un absolvent
din învăţământ.
OPORTUNITĂŢI AMENINŢĂRI
- Existenţa unor fonduri extrabugetare extrabugetare (din partea agenţilor
(asociaţiile de părinţi); economici) din cauza unei legislaţii
- Descentralizarea şi autonomia nestimulative (numeroase taxe şi
instituţională; - Statutul social ridicat al impozite); - Rata inflaţiei determină
majorităţii familiior. neîncadrarea lucrărilor în sumele alocate;
- Imposibilitatea atragerii de surse - Existenţa familiilor cu buget limitat.
RELAŢIILE CU COMUNITATEA
PUNCTE TARI PUNCTE SLABE
- Realizarea consilierii părinţilor prin programe/ parteneriate (Educăm aşa,
Ziua porţilor deschise, Împreună pentru financiare privind dotarea/lucrării de
educaţie, Ceaiul de la ora 5.....); întreţinere de la C.L.;
- Implementarea tuturor proiectelor propuse - Slaba promovare a imaginii instituţiei
(cu Primăria, şcoala, ISU, poliţia, DSP, în comunitate;
biserica, ONG, trupe de teatru); - Necunoaşterea unei limbi străine de
- Asigurarea resurselor financiare de la circulaţie internaţională de către
CL pentru participarea copiilor la cadrele didactice;
diverse manifestări cultural-artistice; - Manifestarea ocazională a
- Obţinerea unor surse de finanţare indisponibilităţii reprezentanţilor
extrabugetare prin unele parteneriate comunităţii locale de participare la
cu Picovit, Editura Cuvântul, DPH; organismele colective de conducere;
- Existenţa asociaţiei de părinţi. - Slaba implicare/participare a unor părinţi
- Insuficienta alocare a resurselor la proiecte, programe derulate.
OPORTUNITĂŢI AMENINŢĂRI
- Parteneriat social cu agenţi economici de funcţionării unităţilor de învăţământ; - Lipsa
profil (formarea continuă a cadrelor resurselor financiare pentru susţinerea
didactice; finanţarea unor activităţi unor programe de investiţii ;
educative); - Consilierea şi negocierea - Menţinerea unui interes scăzut din
ofertei curriculare ( opţionale, auxiliare); partea familiei pentru educaţie (timpul
- Parteneriate cu unităţi şcolare din limitat al părinţilor);
U.E. ( mobilităţi profesionale, formare). - Şomaj ridicat în rândul părinţilor;
- Nearmonizarea legislativă în domeniul - Scăderea efectivelor şcolare prin
îmbătrânirea populaţiei.Exemple De Bună 55
Practică
MANAGEMENTUL UNITĂŢII
PUNCTE TARI PUNCTE SLABE - Reprezentativitatea
beneficiarilor în C.A.;
- Existenţa autorizaţiilor de funcţionare; - etc...); - Conducerea democratică.
Parcurgerea de către manageri a unor
- Existenţa unor documente la nivel formal;
cursuri de formare profesională ( CMUS
- Slaba implicare a membrilor C.A.
CURRICULUM
Planuri operationale ,
Ţinta: Creşterea gradului de performanţă a activităţii
didactice prin utilizarea unui curriculum modern centrat pe
proiecte
Obiective ActivităţiResurse
umane materiale
O1
Reviziuirea instrumentelor de partenere Cercuri pedagogice cadre
lucru ale comisiei metodice Lecţii demonstrative cadre didactice copii
didactice copii Materiale didactice
O2
Realizarea de schimburi de
experienţă între grădiniţe Materiale didactice
RESURSA UMANA
Ţinta:Asigurarea creşterii numărului de utilizatori ai TIC în
Resurse
activitatea din unitate Obiective Activităţi umane materiale O1
Participarea cursuri de formare în cursuri specifice financiar
personalului didactic utilizarea acreditate de CCD Administratori
şi a personalului calculatorului Cadre didactice Suport de curs
didactic auxiliar la Parcurgerea unor Responsabil ec. calculatoare
RESURSE MATERIALE/FINANCIARE
Ţinta: Îmbogăţirea bazei materiale prin achiziţionarea
echipamentelor IT şi a softurilor educaţionale
Resurse
Obiective Activităţi umane materiale O1
Lucrări
Cadre didactice Pliante
Identificarea surselor financiare Pliante Oferte firme
Expoziţii cu vânzare Oferte grădiniţe
Sponsorizări/ Selectarea firmelor în vederea Selectarea softurilor
donaţii achiziţionării calculatoarelor educaţionale Selecţia de
Spectacole cu intrare oferte de softuri educaţionale
O2 O3 Directori C.A.
Selecţia de oferte Directori Pliante
Directori C.A. Oferte firme
58
Calitate În Managementul Unităţii Şcolare
Responsabili Indicatori de performanţă Termene
Responsabil CM Cel puţin o activitate pe suplinitor
semestru susţinută de fiecare cadru didactic 01.09. 2011 -01.06.2012
Directori C.A. valoare de ... pentru dotarea calculator până la data de....
Colectarea de fonduri în a cel puţin 5 grupe cu câte un 01.09. 2011 -01.06.2012
59
Exemple De Bună Practică
RELAŢIA CU COMUNITATEA
Ţinta: Promovarea imaginii
grădiniţei în vederea creşterii
interesului pentru educaţie din
partea familiei/comunităţii
Obiective ActivităţiResurse
umane materiale
O1
Promovarea imaginii rural şi urban Directori Site
grădiniţei prin Afişarea activităţilor Cadre didactice Display
materiale publicitare pe site-ul grădiniţei Informatician costume
Realizarea unor
spectacole, tombole,
etc.
O2 Directori Costume
Realizarea unui Vizite Cadre didactice populare
schimb de experienţă (găzduiri reciproce) a Familii Lucrari
între familii din mediul unor copii din medii primării confecţionate de copii
diferite
MANAGEMENT
Ţinta: Creşterea calităţii activităţilor
din unitatea preşcolară
PLAN DE DEZVOLTARE
INSTITUŢIONALĂ AL Grădiniţei cu
program prelungit „Crai Nou”
TRĂSĂTURI CARACTERISTICE
Populaţia şcolară:
• Nr. grupe - 12 cu program prelungit;
• Nr. copii înscrişi - 412 din care, 132 băieţi şi 280 fete;
• Mediul de provenienţă - urban.
Personalul grădiniţei:
• 24 cadre didactice din care, 22 titulare şi 2 suplinitoare
calificate; • 2 cadre didactice auxilare;
• 16 personal administrativ din care ocupate 12, iar 4 vacante
prin blocare. Calitatea personalului didactic:
• Cadre didactice cu studii superioare – 100%;
• Personal didactic auxiliar calificat, cu studii
superioare; • Personal administrativ - 10
calificaţi, 2 necalificaţi.
62
Calitate În Managementul Unităţii Şcolare
Resurse materiale şi financiare:
• 12 săli de grupă cu triplă funcţionalitate;
• 3 cabinete;
• 1 cabinet medical;
• 1 bloc alimentar (bucătărie, oficii);
• 1 sală de sport;
• 3 birouri.
Dotări:
• Mobilier modular 90%;
• Aparatură modernă 80% din necesar;
• 30 calculatoare conectate la internet, 20 la dispoziţia copiilor;
• Dotarea corespunzătoare a sălii de sport;
• Dotarea curţii cu aparate de joacă;
• Cabinet metodic dotat cu materiale didactice noi;
• Spălătoria şi blocul alimentar dotate cu aparatură modernă şi fiabilă.
Analiza PESTE
Domenii Context local
Oportunităţi
- Modificări în Curriculum-ul şcolar specific învăţământului
preprimar conform Reformei din Învăţământul Preuniversitar
pentru accentuarea caracterului formativ;
- Alocarea unor fonduri financiare pentru modernizarea blocului alimentar;
POLITIC - Încadrarea personalului insuficientă pentru
desfăşurarea actului educaţional conform
cerinţelor actuale şi asigurarea calităţii.
Oportunităţi
- Existenţa în apropierea grădiniţei a unor
numeroase obiective social economice ai
căror angajaţi îşi aduc copiii în unitate, având
program prelungit adecvat necesităţilor lor;
- Colaborarea cu agenţi economici receptivi
şi generoşi pentru acordarea de sprijin
material şi financiar.
Ameninţări
ECONOMIC
- Numărul mare de părinţi angajaţi în muncă
- Receptivitatea Consiliului Local şi Primăriei
oraşului la rezolvarea unor probleme de carecu salarii mici (minime pe economie) şi
venituri reduse;
depinde buna funcţionare a grădiniţei.
- Numărul din ce în ce mai crescut de părinţi
Ameninţări
care migrează în străinătate, lăsându-şi
- Legislaţia în vigoare nu acordă facilităţi
copiii cu rudele sau vecinii.
sponsorilor;
63
Exemple De Bună Practică
Oportunităţi
- Cartier cu fluctuaţie ridicată în favoarea
familiilor tinere, care au acces la costurile
unei locuinţe în zonă;
- Mame casnice care pot participa zilnic la
desfăşurarea procesului instructiv educativ la
grupele cu program normal.
Ameninţări
- Existenţa în apropiere a unei grădiniţe
particulare;
- Existenţa (în zonă) a unor grupuri de tineri
cu preocupări şi comportament antisocial.
Oportunităţi
- Creşterea interesului părinţilor pentru
tehnologia modernă (iniţiere computerială) şi
a predării limbilor moderne în grădiniţă (limba
engleză); - Vizitele copiilor în unităţile socio-
economice unde lucrează părinţii lor; -
Participare la cursuri de iniţiere computerială
a cadrelor didactice şi de calificare a
personalului nedidactic;
- Dispune de materiale curriculare:
Analiza SWOT materiale auxiliare, ghiduri, softuri
CURRICULUM educaţionale.
PUNCTE TARI PUNCTE SLABE - Oferta educaţională privind CDŞ nu
satisface în totalitate cerinţele beneficiarilor.
OPORTUNITĂŢI AMENINŢĂRI
- Existenţa materialelor de specialitate către cadrele didactice din unitate.
pentru implementarea curricumului - Existenţa de materiale curriculare
naţional; - Elaborarea de ghiduri de bună neavizate de MEN.
practică pentru aplicarea curricumului de
64
Calitate În Managementul Unităţii Şcolare
RESURSE UMANE
PUNCTE TARI PUNCTE SLABE
- personal didactic calificat 100%; - slaba implicare a cadrelor didactice
- parcurgerea de cursuri de formare debutante în activitatea organizaţiei
profesională în funcţie de interesul şi nevoile şcolare;
de formare personale; - existenţa de cadre didactice ce nu au
- disponibilitatea cadrelor didactice de lucru competenţe de utilizare a IT-ului; -
în echipă. numărul mare de copii înscrişi la grupă.
OPORTUNITĂŢI AMENINŢĂRI - existenţa unei bogate
oferte de formare
profesională din partea ISJ, CCD, ONG-uri; - uri.
participarea la numeroase schimburi de - blocarea posturilor pentru personalul
experienţă, diversificate din punct de vedere nedidactic;
al conţinutului: sesiuni de comunicări, - fluctuaţia cadrelor didactice şi a
simpozioane, cercuri pedagogice, workshop- personalului didactic auxiliar.
RESURSE MATERIALE/FINANCIARE
PUNCTE TARI PUNCTE SLABE
- clădire renovată şi amenajată pentru - curtea este dotată cu aparatură de joacă
activitatea cu preşcolarii conform normelor conform normelor de siguranţă, specifică
europene; copiilor preşcolari.
- unitatea dispune de mobilier si material - uzura echipamentelor folosite de
didactic cantitativ şi calitativ corespunzător; compartimentul administrativ;
- cabinetele şi laboratoarele sunt dotate - deteriorarea rapidă a materialelor didactice
conform destinaţiei; şi a mijloacelor de învăţământ folosite de
copii.
OPORTUNITĂŢI AMENINŢĂRI
- îmbogăţirea bazei materiale cu ajutorul - cooptarea ONG-urilor, instituţiilor, firmelor
resurselor extrabugetare; în îmbogăţirea patrimoniului.
- Împlicarea părinţilor în întreţinerea şi - legislaţie ambiguă şi
îmbogăţirea patrimoniului; nestimulativă pentru potenţialii sponsori.
RELAŢIILE CU COMUNITATEA
PUNCTE TARI PUNCTE SLABE
- derularea de parteneriate cu membrii locale la şedintele Consiliului de
comunităţii locale (poliţie, biserică, Administraţie şi în luarea deciziilor;
pompieri, asociaţii); - lipsa unei strategii pe termen lung de
-implicarea reprezentanţilor comunităţii in promovare a imaginii unităţii în comunitatea
activităţile desfăşurate de grădiniţă. locală.
- absenteismul reprezentanţilor comunităţii
OPORTUNITĂŢI AMENINŢĂRI - creearea oportunităţii
pentru comunitatea
locală de prezentare a propriilor oferte - criza financiară ce îndepărtează potenţialii
de colaborare; sponsori;
- posibilitatea grădiniţei de a alege - timpul limitat al părinţilor.
partenerii de activitate în funcţie de 65
interesele propuse.
Exemple De Bună Practică
MANAGEMENTUL UNITĂŢII
PUNCTE TARI PUNCTE SLABE
- elaborarea unei diagnoze obiective; fonduri extrabugetare; - gestionarea eficientă
- proiectare realistă a activităţii manageriale; a resurselor;
- elaborea şi implementarea procedurilor - capacitatea de adaptare la schimbare
pentru toate compartimentele; şi rezistenţa la stres.
- capacitatea de comunicare internă şi - insuficienta monitorizare a activităţilor
externă; - conducerea democratică a derulate în unitate;
activităţii grădiniţei; - capacitatea de a atrage - slaba delegare de sarcini către
membrii Consiliului de Administraţie.
OPORTUNITĂŢI AMENINŢĂRI
- disponibilitatea partenerilor pentru termene nerealiste pentru întocmirea de
promovarea imaginii unităţii; documente, situaţii, raportări;
- folosirea unor strategii diversificate - supraîncărcarea fişei postului
pentru atragerea de fonduri directorului şi obligativitatea desfăşurării
extrabugetare. unei activităţi cu normă întreagă.
- legislaţia în continuă schimbare; -
66
Calitate În Managementul Unităţii Şcolare
Componenta strategicã
VIZIUNEA
Pregătirea copiilor pentru adaptarea creativă la viaţa şcolară şi
socială – obiectiv al calităţii în educaţie pentru MILENIUL III.
MISIUNEA
Grădiniţa noastră îşi propune să asigure şi să promoveze
calitatea actului educaţional, respectând ritmul propriu de
dezvoltare al copilului, prin stimularea gândirii creative, voinţei şi
afectivităţii, oferind fiecărui preşcolar şanse egale de dezvoltare.
Promovând calitatea în educaţie, promovăm performanţa şi
valorile europene ale Mileniului III.
67
Exemple De Bună Practică
ŢINTA 1: Diversificarea CDŞ prin includerea unor activităţi
opţionale, care să satisfacă cerinţele beneficiarilor
ACTIVITĂŢIRESURSE
Informa
Umane Financiare De timp ţionaleDe
autoritate
O1.
1. Aplicarea ofertei Educ. C.A. 30 min - Sociolog
chestionarelor educaţionale
de satisfacţie 1
2. Incheierea 2. Rezolvarea chestionare - săptămânal - - -
contractului cererilor de şah
cu profesorii înscriere donaţii iulie- august
abilitaţi Părinţi Educ. spaţiu -
C.A. Site grad. Site Informatician
O2. Prof. pliante 1 sept – 10
1. Dir. broşuri site - sept ISJ C.A.
Popularizarea
68
Calitate În Managementul Unităţii Şcolare
RESPONSA
TERMEN BILITĂŢI INDICATORI DE REALIZARE
Analiza PESTEL
DOMENII CONTEXT LOCAL
- Lipsa unei strategii pe termen lung în domeniul educaţiei
care să ducă la păstrarea legislaţiei educaţiei o perioadă
lungă şi la o predictibilitate a evoluţiei sistemului;
- Relaţii foarte bune între grădiniţă şi departamentul învăţământ al Primăriei
POLITIC atât pentru etnia rromă cât şi pentru elevii cu
cerinţe educaţionale speciale;
- Existenţa, în rândurile părinţilor a unor lideri
ai etniei rrome implicaţi în activităţi sociale şi
politice.
70
Calitate În Managementul Unităţii Şcolare
SOCIAL etniei rrome, fapt care a creat perspectiva
creării unor grupe de învăţământ de tip ”A
doua şansă”; - Nivel educaţional scăzut al
părinţilor şi al populaţiei din sector; -Relaţii
intercomunitare relativ deteriorate, generate
mai ales de eterogenitatea structurii sociale.
TEHNOLOGIC
- Rată mare a şomajului în rândul părinţilor - Accesul la grădiniţă se poate realiza atât cu
(peste 22%, în condiţiile în care în tramvaiul cât şi cu autobuzul; - Există
comunitatea rromă acesta trece de 60%); racordare la apă curentă, canalizare, energie
- Rata mare a analfabetismului în rândul electrică; - Zona beneficiază de cablu TV,
internet, telefonie de la mai mulţi furnizori.
Analiza SWOT
CURRICULUM
PUNCTE TARI PUNCTE SLABE
- Cunoaşterea şi respectarea planurilor- personalizate pentru elevii cu C.E.S. şi de la
cadru şi a programelor şcolare în vigoare; „A doua şansă”;
- Discipline opţionale elaborate de către - Material curricular bogat, diversificat.
cadrele didactice din şcoala în funcţie de
- Utilizarea insuficientă a TIC în procesul de
nevoile şi interesele elevilor; - Scheme orare
predare-învăţare la disciplinele din aria
diferenţiate la acelaşi nivel de învăţământ; -
curriculară „Limbă şi comunicare”;
Existenţa planurilor educaţionale remediale şi
- Utilizarea preponderentă a metodelor
de dezvoltare (de performanţă);
tradiţionale în raport cu cele moderne;
- Existenţa planurilor de intervenţie
- Influenţa negativă a curriculum ului ascuns.
OPORTUNITĂŢI AMENINŢĂRI
- Cadrul legislativ permite flexibilizarea curriculum-ului;
- Acces larg la o varietate mare de mijloace şcolar.
de învăţământ; - CDŞ, prin varietate şi - Programe şcolare prea încarcate la unele
atractivitate, favorizează reducerea discipline.
absenteismului şi prevenirea abandonului
71
Exemple De Bună Practică
RESURSE UMANE
PUNCTE TARI PUNCTE SLABE
- Personal calificat la toate disciplinele de Reprezentativ al Părinţilor” în procesul
învăţământ; decizional.
- Ponderea cadrelor didactice titulare cu
- Conservatorismul şi rezistenţa la
grade didactice I şi II în proporţie de 80%;
schimbare a unor cadre didactice; -
- Relaţii interpersonale ce favorizează
Superficialitatea unor cadre didactice în
crearea unui climat educaţional deschis şi
pregătirea lecţiilor;
stimulativ; - Există o bună delimitare a
- Neimplicarea unor părinţi în viaţa şcolii;
responsabilităţilor cadrelor didactice şi o
- Atitudinea negativă a unor familii faţă de
bună coordonare a acestora; - Implicarea
şcoală, cu repercusiuni asupra elevilor.
„Consiliului elevilor” şi a „Consiliului
OPORTUNITĂŢI AMENINŢĂRI - Mediul sociocultural de
provenienţă al
- Varietate mare a programelor de formare şcolii şi valorile educaţiei;
şi perfecţionare; - Migrarea personalului didactic; -
- Creşterea autonomiei şcolii şi selecţia Statutul social marginalizat al cadrului
resurselor umane. didactic;
elevilor nu încurajază frecventarea - Blocarea posturilor în învăţământ.
RESURSE MATERIALE/FINANCIARE
PUNCTE TARI PUNCTE SLABE
- Număr de clase suficiente pentru activităţi; - Resurse financiare suficiente
funcţionarea într-un singur schimb; pentru perfecţionare.
- Existenţa de cabinete şi laboratoare pentru - Clădirile nu sunt reabilitate termic, fonic –
toate disciplinele; consumator de energie; - Reţea intranet
- Baza materială pentru toate tipurile de inexistentă.
OPORTUNITĂŢI AMENINŢĂRI
- Descentralizarea şi autonomia - Criza economică;
instituţională; - Posibilitatea de atragere de - Alocarea de fonduri insuficiente pentru
resurse extrabugetare. investiţii de la bugetul local.
RELAŢIILE CU COMUNITATEA
PUNCTE TARI PUNCTE SLABE
- Derularea de proiecte în parteneriat cu - Lipsa de preocupare pentru accesarea
comunitatea locală; de proiecte internaţionale;
- Organizarea de activităţi extracurriculare - Insuficienta promovare a ofertei
variate şi atractive; educaţionale;
- Colaborare bună cu: Asociaţia de - Tendinţa de stigmatizare şi marginalizare
părinţi, reprezentanţii rromilor, ONG-uri, a elevilor rromi, cu CES etc.
agenţi economici, Consiliul Local.
OPORTUNITĂŢI AMENINŢĂRI
- Disponibilitatea unor instituţii de a sprijini - Slaba motivare financiară a cadrelor
şcoala în derularea de proiecte. didactice pentru implicarea în proiecte.
72
Calitate În Managementul Unităţii Şcolare
Componenta strategicã
DEVIZA:
O şcoală deschisă, şanse egale şi integrare socială pentru toţi!
MISIUNE
Şcoala VIITORULUI, centru de resurse şi servicii educaţionale
promovează o educaţie de calitate bazată pe principiile şi valorile
democraţiei, a educaţiei incluzive, în vederea dezvoltării fiecarui
elev la potentialul sau maxim şi a formării de competenţe care să
permită elevilor integrarea socială, învăţarea pe tot parcursul vieţii
şi inserţia pe piaţa muncii. Şcoala încurajează participarea activă,
într-un mediu “curat” şi sigur, a elevilor, părinţilor şi comunităţii la
selecţia, planificarea, organizarea şi derularea activităţilor din
şcoală.
75
Exemple De Bună Practică
Dragoste, Adevăr, Şcoală de fete, aflată într-o zonă centrală a
oraşului, dar cu o populaţie mixtă alcătuită
Voinţă, din familii de intelectuali, de populaţie rromă
Inteligenţă, Dedicaţie, (pe străduţele lăturalnice), de familii
Emulaţie, destrămate sau monoparentale.
Iniţial, şcoala a fost construită pe terenul
Libertate, oferit de o biserică a comunităţii, fiind
Legalitate, Auto condusă de preoţii acesteia. Ulterior, a fost
cunoaştere inaugurată ca şcoală de fete în timpul
6.5 PDI
domniei Regelui Carol I.
De-a lungul timpului, aici au învăţat o
unitate mulţime de personalităţi ale culturii
româneşti: scriitorul Victor Eftimiu, soprana
gimnazială Arta Florescu, dr. docent Ion Borcea,
academician Sorin Dumitrescu, actriţa Lamia
Beligan. Acestea se regăsesc în Cartea de
Onoare a şcolii.
Biblioteca şcolii conţine volume datând de la
PLAN DE DEZVOLTARE 1860. Un letopiseţ, o biblie... iată câteva
INSTITUŢIONALĂ dintre cele aflate la loc de cinste în holul de
Şcoala Gimnazială „Davidella” onoare. În anul 2006 şcoala a fost reabilitată,
modernizată şi dotată, având în prezent 12
săli de clasă, 3 laboratoare, sală de sport,
PREZENTAREA GENERALĂ A UNITĂŢII sală de festivităţi, teren de sport, loc de
ŞCOLARE joacă pentru cei mici dar şi un corp
Denumirea şcolii: Şcoala Gimnazială profesoral de calitate. Începând cu acest an
„DAVIDELLA” şcoala oferă Programul „Şcoală după şcoală”
Adresa: Str. Educaţiei, Nr: 1 elevilor, ca urmare a solicitării părinţilor în
Localitatea: Cunoaşterea acest sens, precum şi o varietate de activităţi
Perioada de derulare a proiectului: 3-5 ani extraşcolare: cerc de şah, de limbi străine
(inclusiv cursuri pentru examenele de limba
Scurt istoric engleză „Trinity”), karate, dans sportiv şi de
Şcoala construită la începutul secolului al arte plastice. În prezent, şcoala are 415 elevi
XX-lea (1905), atestată încă din 1867 ca care învaţă în două schimburi şi 34 de cadre
didactice, dintre care 23 au gradul didactic I.
76
Calitate În Managementul Unităţii Şcolare
Analiza PESTEL
DOMENII CONTEXT LOCAL
- Şcoala adoptă o politică proprie la nivel curricular, dar şi la nivelul
resurselor şi al finanţării;
POLITIC ECONOMIC SOCIAL
TEHNOLOGIC ECOLOGIC nu se regăseşte în mod egal pe plan local,
ceea ce face ca multe unităţi şcolare să
rămână în urmă sub raport tehnologic şi
comunicaţional;
- Posibilităţile locale de sprijin a şcolilor
pentru dotări cu tehnologii maxime sunt încă
reduse.
77
Exemple De Bună Practică
Analiza SWOT
CURRICULUM
PUNCTE TARI PUNCTE SLABE
RESURSE UMANE
PUNCTE TARI PUNCTE SLABE
- Personal calificat la toate disciplinele bună coordonare a acestora; - Implicarea
de învăţământ (100%); „Consiliului Reprezentativ al Părinţilor” în
- Ponderea cadrelor didactice titulare cu procesul decizional.
grade didactice I şi II în proporţie de 70%; - Conservatorismul şi rezistenţa la
- Relaţii interpersonale ce favorizează schimbare a unor cadre didactice; -
crearea unui climat educaţional deschis şi Superficialitatea unor cadre didactice în
stimulativ; - Personal de pază calificat pregătirea lecțiilor;
(100%); - Nivelul scăzut de interes al elevilor
- Există o bună delimitare a faţă de şcoală;
responsabilităţilor cadrelor didactice şi o - Formalismul unor cadre didactice de
a participa la cursuri de formare.
OPORTUNITĂŢI AMENINŢĂRI
- Atractivitatea zonei în care este situată şcoala; -
Lipsa de stabilitate a cadrelor
didactice ;
- Varietate programelor de formare şi - Personal didactic auxiliar,
perfecţionare oferite de ISJ şi CCD; nedidactic insuficient;
- Existenţa unor parteneriate educaționale - Existenţa unui număr apreciabil a
cu diferiți reprezentanţi ai comunităţii. familiilor dezorganizate şi
monoparentale; - Atitudinea negativă a
unor familii faţă de şcoala, cu
78 repercusiuni asupra elevilor.
Calitate În Managementul Unităţii Şcolare
RESURSE MATERIALE/FINANCIARE
PUNCTE TARI PUNCTE SLABE - Bază materială
modernă: cabinete, laboratoare,
teren de sport, sală de sport, sală de festivităţi,
sală de mese, cabinet medical, loc de joacă, alarmă centralizat;
bibliotecă cu un număr mare de volume, - Cladire reabilitată;
cabinet de informatică conectat la internet; - Oferirea de burse sociale şi de merit
- Supraveghere video şi sistem de elevilor.
- Număr de clase prea mare pentru programului „Şcoala mea - a doua
funcţionarea într-un singur schimb; - casa”- („Şcoală după şcoală”).
Lipsa de spaţiu pentru organizarea
RELAŢIILE CU COMUNITATEA
PUNCTE TARI PUNCTE SLABE
- Buna colaborare cu Primăria, Consiliul medical ...(Ziua Porţilor deschise, Şcoala de
Local, Asociaţia de părinţi, reprezentanţii vară...).
rromilor, ONG-uri, agenţi economici, - Inconsecvenţe în participarea
biserica, poliţia, cabinet medical...; - reprezentanţilor Primăriei şi Consiliul Local
Derularea de proiecte în parteneriat cu la procesul decizional (şedinţe CA); - Număr
comunitatea locală; redus de părinţi implicaţi activ în viaţa şcolii;
- Existenţa proiectelor în parteneriate cu - Neimplicarea părinţilor elevilor cu probleme
Asociaţia de părinţi (Ziua Părinţilor, comportamentale în procesul decizional;
Consilierea Părinţilor...), Primăria, Consiliul - Insuficienta promovare a ofertei
Local, reprezentanţii rromilor, ONG-uri, educaţionale.
agenţi economici, biserica, poliţia, cabinet
OPORTUNITĂŢI AMENINŢĂRI
- Atragerea de fonduri extrabugetare pentru - Disponibilitatea părinţilor de a se implica în
şcoală de la agenţii economici implicaţi; activităţi de voluntariat la nivelul şcolii.
- Potenţialul economic al agenţilor din zona - Timpul redus al părinţilor pentru a participa
şcolii; - Disponibilitatea unor ONG-uri de a la activităţile din şcoală; - Lipsa de
colabora cu şcoala; - Disponibilitatea supraveghere a copiilor ca urmare a plecării
comunităţii locale de a sprijini şcoala în părinţilor în străinătate, la muncă;
derularea de proiecte; - Influenţa negativă a unor grupuri care
frecventează zonele din vecinătatea şcolii.
79
Exemple De Bună Practică
MANAGEMENTUL UNITĂŢII
PUNCTE TARI PUNCTE SLABE
OPORTUNITĂŢI AMENINŢĂRI
80
Calitate În Managementul Unităţii Şcolare