Sunteți pe pagina 1din 78

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-

2013 Investeste în

oameni! ,

Calitate în managementul unitãtii scolare


,,
POSDRU/85/1.1/S/63160

Proiect de dezvoltare institutionala )

,
Plan de actiune al scolii
,,
Culegere de bune practici
Lucrarea este editată sub îndrumarea domnului prof. Şerban

IOSIFESCU, preşedinte ARACIP Coordonator lucrare: prof.


Daniela MORARU
Experţii care au prelucrat şi redactat materialul
prof. Manuela Carmen Cazan, expert ARACIP
prof. Serenella DINU, expert ARACIP
Echipa de management a proiectului CMUS
nicolae angelescu, manager de proiect
anelore scorpan, asistent manager de proiect
aurel graur, asistent manager de proiect
gabriela Şubă, asistent manager de proiect
daniela lambru, expert promovare
amalia stoenescu, expert promovare
horia Victor - toma, expert monitorizare
cezar stoica, expert monitorizare
georgiana bolojan, expert monitorizare
magdalena georgescu, expert coordonare instruire inspectori
Ştefan pacearcă, expert coordonare instruire inspectori
bianca ciulac, expert coordonare instruire directori
tudor iancu , expert coordonare instruire directori
sultana chebici, expert coordonare instruire directori
mihaela muşat, expert coordonare instruire directori
ionel ciobanu, expert coordonare instruire directori
fănica pădureţu, expert IT
emanuel ologeanu, expert IT
daniela moraru, expert implementare

website: www.calitate-in-educatie.ro
platforma online: http://cmus.calitate-in-educatie.ro
e-mail: calitate_in_educatie@yahoo.com
Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 - 2013
Titlul proiectului: „Calitate în managementul unităţii şcolare”
Cod contract: POSDRU/85/1.1/S/63160

Toate drepturile asupra acestei ediţii aparţin beneficiarului proiectului,


Inspectoratul Şcolar Judeţean Prahova. Utilizarea conţinutului acestui ghid în
scop comercial este interzisă. Reproducerea parţială sau integrală a
conţinuturilor este permisă numai cu menţionarea sursei.
Education (SICI) - partener 4.

1
Proiectul a debutat în iulie 2010 cu un studiu
de exemple de bune practici şi de
Introducere identificare a nevoilor de planificare la nivel
de inspectorat și de unitate școlară, precum
și cu o conferință de lansare. În lunile ce au
urmat s-au elaborat suporturile de curs, în
sistem blended learning, necesare formării
directorilor (de către ARACIP), respectiv
Prezentarea proiectului formării inspectorilor (de către SICI). Ambele
Proiectul „Calitate în Managementul Unităţii cursuri au fost acreditate CNFP (20 de
Şcolare – CMUS” credite profesionale) și CNFPA (pentru
(POSDRU/85/1.1/S/63160) are ca obiectiv domeniile ocupaţionale: director de unitate
general îmbunătățirea calității procesului de şcolară - cod 134502 şi inspector şcolar -
management al unităților de învățământ cod 235105). Dincolo de formarea face-to-
preuniversitar, prin dezvoltarea face, cursurile cuprind și formare online,
competențelor personalului implicat în pentru care au fost elaborate, separat,
elaborarea și evaluarea documentelor de conținuturi specifice, pornind de la suportul
planificare managerială. În spatele acestui de curs. Formarea directorilor s-a efectuat de
obiectiv stă, dincolo de obiectivele specifice, către formatori ARACIP și a constat in
intenția partenerilor de a pune laolaltă efectuarea unui număr de 42 de ore de curs
directori și inspectori în demersul lor de față-în-față și 24 de ore online (la care s-au
ridicare a calității activității unei școli. adăugat 8 ore de evaluare). Formarea
inspectorilor, realizată de experți SICI, a avut
Partenerii în acest proiect sunt: mai multe componente : (1) curs față-în-față
(24 ore) și curs online (12 ore), la care s-au
adăugat 8 ore de evaluare; (2) vizite de
1. Inspectoratul Școlar al Județului Prahova –
monitorizare în școli; (3) vizite de studiu în
în calitate de beneficiar 2. inspectorate din Europa. La cursurile de
formare au participat 1001 de directori (în
Inspectoratul Școlar al Municipiului București două fluxuri), iar la cursurile pentru
inspectori au participat 41 în primul flux şi
– partener 1 peste
3. Agenția Română de Asigurare a Calității în
Învățământul Preuniversitar (ARACIP) -
partener 2

4. Asociația SHOTRON - partener


3
5. Standing International Conference of
Central and General Inspectorates of
„If we could first know where we are and whither we tending, we could better judge what to do and how to
are do it.” Abraham Lincoln
50 în cel de-al doilea flux (în condiţiile în care proiectul îşi propunea
un număr de 80).
Partea centrală a proiectului o constituie două ateliere de
lucru, destinate elaborării a câte 25 de PDI/PAS ca modele de
bună practică, pe baza activității a câte 100 de directori și 25 de
inspectori, coordonați de câte 5 formatori ARACIP.
Pentru diseminarea adresată comunității educaționale largi s-
au proiectat două conferințe internaționale (una în mai 2012, iar
cea de-a doua în februarie 2013), la care au participat experți din
Scoția, Anglia, Portugalia, Suedia și România.
Proiectul se încheie în aprilie 2013, cu o conferință organizată
special în acest sens.

Punctul de plecare
Proiectul este relevant pentru că a venit în întâmpinarea
soluționării numeroaselor puncte slabe identificate prin analizele
SWOT elaborate de inspectorate școlare înainte de 2009:
- lipsa la nivelul instituțiilor consacrate în formare a cursurilor
axate pe planificare managerială și legate de asigurarea
calității, deși între timp fusese promulgată legea asigurării
calității;
- fluctuația persoanelor la nivelul echipei manageriale a unei
școli, care conduce la o varietate de tipuri manageriale și
inconsecvență în dezvoltarea școlii;
- întocmirea formală a documentelor manageriale;
- nealocarea unui interval de timp lunar consacrat exclusiv
formării managerului școlii, ca și politică educațională;
- supra-aglomerarea timpului managerului școlar, prin
activități de rutină; - inerția sistemului la schimbare;
- înexistenţa unui sistem bine organizat de formare managerială
prealabilă începerii activității ca director sau inspector;
- lipsa abilităților de consiliere a directorilor la nivelul
inspectorilor; - inexistenţa unui regulament de organizare a
inspecțiilor care să satisfacă cerințele actuale și situațiile
punctuale existente;
- doar 30% dintre membri grupului țintă beneficiaseră de formare
profesională, care să le permită dezvoltarea de competențe
manageriale. Aceste formări fuseseră centrate pe aportul
teoretic, nereușind să transmită și să creeze deprinderi și
competențe pentru punerea în practică a celor învățate;
- directorii trebuie să-și realizeze în continuare meseria de
profesor, situație ce limitează timpul alocat pentru gestionarea
activităților și proceselor din școală;
- programele de formare parcurse de unii directori nu concordau
cu nevoile specifice ale acestora sau cu prioritățile unității
școlare;
- utilizarea TIC nu era și nu este o practică managerială comună;
- existau și mai există încă deficiențe în întocmirea documentelor
de management strategic și operațional;
- existența unei gestionări defectuoase a conflictelor la nivelul
personalului din unitățile școlare și a unei comunicări
insuficiente între unitatea școlară, structurile de conducere și
beneficiarii educației.
Astfel, a fost necesară crearea unui program de formare
continuă care să combine teoria și practica, concomitent cu
abilitarea cursanților în vederea utilizării unui sistem informatic
suport, cu instrumente manageriale digitale, care să permită
economia de timp/resurse materiale și creșterea calității proceselor
managementului școlar. Proiectul a răspuns nevoilor specifice cu
care se confrunta grupul țintă prin vizite de studiu, prin participare
la programe de formare dedicate, prin pilotarea, dezvoltarea și
aplicarea de ghiduri și instrumente software care să eficientizeze
procesele de management educaţional cu focus pe asigurarea
calității, urmărind:
- formarea/îmbunătățirea/dezvoltarea de competențe de
organizare, îndrumare și control, funcționale, de evaluare, de
comunicare și relaționare, psiho-sociale, personale, etice, de
utilizare TIC, de self-management;
- eficientizarea modalităților de realizare a procesului de
management educațional și a procesului de comunicare între
personalul de conducere din unitățile de învățământ și
inspectori, precum și cu ceilalți directori și beneficiari ai
educației;
- managementul eficient al rapoartelor și a situațiilor școlare prin
utilizarea sistemului informatic care permite, o dată ce datele
sunt introduse în sistem, să se realizeze automat o serie de
rapoarte și de evidente.
Proiectul s-a bazat pe o abordare integrată și oferă din
această perspectivă o soluție strategică, ce răspunde obiectivului
de îmbunătățire a procesului de management școlar și asigurarea
calității și va genera implicit următoarele elemente de valoare
adăugată:
- creșterea numărului de ore de pregătire continuă a grupului
țintă, prin participarea la programele de formare de tip blended
learning dezvoltate pentru directori și pentru inspectori, finalizat
cu dobândirea de informații

5
Introducere
noi și competențe formate în asigurarea calității, în
managementul eficient al unității școlare, în utilizarea
ghidurilor, metodelor și instrumentelor software inovatoare
pentru gestionarea activităților și proceselor manageriale la
nivel de instituție școlară;
- includerea de activități inovatoare de tipul dezvoltării și
implementării unui sistem informatic suport unitar, cu secțiuni
corelate adresate unităților școlare și inspectoratelor, pentru
îmbunătățirea procesului de management al școlilor și
creșterea calității serviciilor de educație;
- facilitarea schimburilor de bune practici cu experți din alte
sisteme de învățământ europene, precum și cu alți membri ai
grupului țintă în cadrul vizitelor de studiu și ca o consecință a
acestora.
Un PDI/PAS:

2
• Concentrează atenţia asupra finalităţilor
educaţiei: dobândire de abilităţi, atitudini,
competenţe.
PDI/PAS? • Asigură concentrarea tuturor domeniilor
funcţionale ale managementului: curriculum,
resurse material – financiare, resurse
umane, relaţii sistemice şi comunitare.
Ce Înseamnã • Asigură coerenţa transpunerii strategiei pe
termen lung a şcolii într-o listă de obiective
pe termen scurt, ce pot fi uşor înţelese şi
manageriate.
• Favorizează creşterea încrederii în
capabilităţile, capacităţile şi forţele proprii;
Proiectul de dezvoltare instituţională (PDI)/ asigură dezvoltarea personală şi
Planul de acţiune al şcolii (PAS, termen profesională. • Dezvoltă parteneriatele din
folosit în învăţământul tehnic) este un interiorul şi exteriorul unităţii şcolare,
document şi totodată un instrument de lucru implicând în educaţie mai mulţi factori pentru
necesar fiecărei unităţi şcolare întrucât asigurarea calităţii (familie, comunitate,
asigură o imagine reală şi o analiză a ceea instituţii educaţionale).
ce a fost şi este şcoala, dar, în acelaşi timp,
proiectează pe termen lung activitatea PDI/PAS se referă la dezvoltarea unităţii
viitoare, trasând repere clare. şcolare în direcţia creşterii calităţii educaţiei
PDI/PAS este o expresie a unei analize, oferită membrilor comunităţii şi comunităţii în
gândiri, decizii colective şi a unui efort de ansamblul ei. Procesul de planificare a
echipă alcătuită din: managerul unităţii dezvoltării şcolare este elementul central în
şcolare - conducătorul echipei şi membrii asigurarea calităţii educaţiei. O şcoală care
echipei - cu roluri specifice activităţii şi în se implică într-un proces de planificare a
funcţie de înclinaţii, echipă aflată într-un
permanent proces de inovare.
Punctul de plecare în construcţia unui PDI/PAS

PDI/PAS îl constituie, pe de o parte,


cunoaşterea politicilor educaţionale (ţinte
strategice ale proiectelor naţionale de
reformă a învăţământului) şi pe de altă parte,
cunoaşterea serviciilor educaţionale pe
care unitatea şcolară ar trebui să le ofere
societăţii (beneficiarilor direcţi şi indirecţi)
şi a competenţelor pe care actul „A gândi bine este înţelept;
educaţional ar trebui să le dezvolte a planifica bine este şi mai înţelept;
beneficiarilor direcţi (cerinţele clientului). dar a face bine este cel mai înţelept şi mai bun lucru
dintre acestea toate.”
(proverb persian)
dezvoltării, este o şcoală care îşi asumă responsabilitatea
îmbunătăţirii calităţii serviciilor oferite elevilor şi comunităţii.
Un PDI/PAS prin formularea ţintelor strategice pentru
dezvoltarea ulterioară a şcolii propune un proces de explicitare, de
conştientizare şi de asumare a activităţilor, părţi integrante ale
ciclului de dezvoltare instituţională. Se porneşte de la întrebarea
„cât de bine ne desfăşurăm activitatea?”, se formulează răspunsuri
la o altă întrebare, şi anume „cum putem să ne îmbunătăţim
activitatea şi rezultatele”. După stabilirea unui set de răspunsuri la
ultima întrebare, se concentrează pe modul de punere a lor în
practică.
Un PDI/PAS nu este acelaşi lucru cu un plan managerial al
şcolii, care este descriptiv şi prezintă faptic ce se întâmplă într-o
anumită şcoală. Un plan managerial al şcolii nu abordează
problema calităţii, scopurile nu sunt stabilite în urma unei evaluări
a situaţiei şcolii, prin urmare nu este evolutiv.
În ţări cu sisteme eficiente de asigurare a calităţii sistemelor
publice de educaţie, este recunoscută ideea că şcoala, ca unitate,
reprezintă nucleul sistemului. Aceasta înseamnă o recunoaştere
a caracteristicii şcolii de a avea cea mai mare influenţă asupra
performanţelor elevilor; performanţa unei şcoli ca întreg cuprinde
cele mai valoroase surse de informaţii/ feedback necesare pentru
a ghida un sistem de asigurare a calităţii.
Oricare ar fi inovaţiile sau iniţiativele politice care au loc la
nivel naţional sau judeţean, educaţia şi instruirea au loc în şcoală
şi în clasă, iar calitatea procesului instructiv-educativ din şcoală
reprezintă singurul şi cel mai important factor pentru achiziţiile
elevilor. Sistemele bune de asigurarea calităţii admit că aceste
procese – nucleu nu sunt susceptibile de control extern/ superior,
iar îmbunătăţirea ţine de principalii actori ai sistemului de
învăţământ – elevi, profesori, părinţi.
Sistemul de management şi de asigurare a calităţii în educaţie,
promovat de Agenţia Română de Asigurare a Calităţii în
Învăţământul Preuniversitar (ARACIP) şi Ministerul Educaţiei (ME),
are ca funcţie principală orientarea dezvoltării unităţii şcolare în
direcţia creşterii calităţii educaţiei oferită membrilor comunităţii şi
comunităţii în ansamblul ei, evaluarea calităţii fiind parte integrantă
a ciclului de proiectare a dezvoltării instituţionale.
Un PDI/PAS împreună cu planurile operaţionale asociate
determină schimbări în şcoală şi comunitate. În acest context,
asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii în educaţie depind în mod
hotărâtor de un alt proces desfăşurat la nivelul unităţii şcolare,
anume cel de dezvoltare instituţională.
Acest proces se realizează la nivelul tuturor elementelor
PDI/PAS: misiune, viziune, diagnoză, ţinte şi abordări strategice,
planuri operaţionale, acţiuni şi procese efective.
Creşterea calităţii educaţiei trebuie să devină, în mod explicit,
baza întregului proces de proiectare/planificare realizat la nivelul
unităţii şcolare iar, ciclul dezvoltării unităţii şcolare trebuie
considerat ca un ciclu al calităţii.
Ceea ce am prezentat trebuie interpretat şi adaptat în funcţie
de condiţiile specifice în care funcţionează unitatea şcolară:
- nivelul de învăţământ (preşcolar, primar, gimnazial etc.) şi
tipul de unitate şcolară (de exemplu liceu teoretic, tehnologic,
vocaţional) – care
8
Calitate În Managementul Unităţii Şcolare
determină specificul grupului / grupurilor ţintă de beneficiari direcţi;
- trăsăturile specifice ale comunităţii locale (urbană / rurală,
mediu defavorizat, existenţa minorităţilor naţionale sau de alt tip
etc.) – care determină trăsăturile distinctive ale beneficiarilor
indirecţi ai serviciilor educaţionale. Planificarea dezvoltării şcolare
este procesul prin care se acordă această responsabilitate
profesorilor şi care – în mod esenţial – le dă autoritatea şi le
permite să acţioneze.
PDI/PAS se realizează pe baza experienţei de „autoevaluare/
auto îmbunătăţire” pe care şcolile au acumulat-o în timp. Cu toate
acestea, într-un sistem de asigurare a calităţii, PDI/PAS depăşeşte
procesul de autoevaluare şcolară. Dificultăţile care pot apărea în
procesul de schimbare a structurii, culturii şi perspectivelor şcolii –
componentă necesară pentru planificarea cu succes a dezvoltării
şcolare – sunt greu de estimat.
În primul rând este semnificativ numărul şcolilor care necesită
sprijin pentru a realiza PDI/PAS şi pentru a găsi procesele propriu-
zise de planificare, de implementare şi de monitorizare. Astfel de
cunoştinţe şi capacităţi nu se regăsesc într-o şcoală tradiţională şi
este puţin probabilă o schimbare rapidă a culturii organizaţionale
dominante, care să faciliteze acest progres fără sprijin practic şi
procedural din partea agenţiilor competente. În al doilea rând,
procesele de autoevaluare şcolară sunt ghidate de instrumente
furnizate la nivel naţional şi de informaţiile obţinute din surse
externe şcolii.
În al treilea rând, autoevaluarea trebuie să fie un proces
dinamic, în care dezvoltarea se întrepătrunde cu preocuparea
pentru calitate şi care este considerat de interes şi în
responsabilitatea tuturor.
Acesta este principiul-cheie al unui sistem eficient de
asigurarea calităţii, proiectat pentru a garanta că, la nivelul
sistemului de educaţie, procesul de autoîmbunătăţire nu se
adresează numai unei elite minoritare, ci fiecărei şcoli şi fiecărui
factor interesat.
În cele din urmă, PDI/PAS reprezintă un indiciu relevant pentru
autorităţile educaţionale în ceea ce priveşte problemele şi
priorităţile. Dacă se doreşte atingerea obiectivelor naţionale de
dezvoltare a educaţiei şi de îmbunătăţire a calităţii, prin urmărirea
îndeaproape (fără interferare) a PDI/
PAS, sistemul naţional poate aloca resurse pentru problemele
astfel relevate. În schimb, aceasta va încuraja şcolile să
implementeze propriile procese de dezvoltare şi de schimbare.
PDI/PAS constituie, în multe feluri, „inima care bate” într-un
sistem naţional eficient de asigurarea calităţii. În contextul unui
sistem de asigurarea calităţii şi al principalelor trei arii ale sale –
claritatea definiţiei calităţii educaţiei, responsabilităţile
acordate principalilor actori (şcolile şi profesorii) şi asumarea
răspunderii, solicitată de performanţe – PDI este mecanismul
actual de îmbunătăţire a calităţii la nivelul şcolii, ceea ce reprezintă
scopul sistemului de învăţământ.
Reuşita PDI/PAS este direct proporţională cu respectarea etapelor sale.
9
Ce Înseamnă PDI/PAS?
I. Diagnoză / cognoză / prognoză, în scopul identificării şi
stabilirii problemei centrale a proiectului (identificarea nevoilor de
bază, a disfuncţiilor, dar şi a aspectelor pozitive pe care se poate
baza proiectul).
II. Definirea obiectivelor care vor fi corelate / armonizate cu
finalităţile generale ale educaţiei, cu politica educaţională la
nivel naţional şi local, cu obiectivele reformei educaţionale şi
cu interesele elevilor şi ale părinţilor, avându-se mereu în
vedere posibilităţile reale de finalizare a asigurării calităţii
acestora.
III. Stabilirea strategiei de acţiune care presupune
următorii paşi: stabilirea resurselor, a mijloacelor de realizare
a proiectului, a responsabilităţilor privind gestionarea acestuia
şi a echipelor de realizare a acţiunilor prezumate.
IV. Realizarea unui studiu de fezabilitate prin care
vor fi identificate aspectele referitoare la condiţiile de
reuşită, impactul şi rezultatele scontate.
După parcurgerea celor patru paşi oricare dintre zonele
susceptibile de îmbunătăţiri se pot constitui în ţinte strategice
pentru dezvoltarea ulterioară a şcolii, proces care cuprinde toate
componentele PDI/PAS: viziune, misiune, scopul, ţinte strategice,
obiective, planuri operaţionale, acţiuni şi procese efective.
Din perspectiva planificării strategice, scopul PAS este de a
îmbunătăţi corelarea dintre oferta învăţământului profesional şi
tehnic şi nevoile de dezvoltare socio-economică la nivelul ariei de
acţiune a şcolii. PAS, ca instrument de planificare a ofertei
învăţământului profesional şi tehnic, cuprinde: 
• analiza contextului local;
• analiza capacităţii unităţii de învăţământ de a răspunde
nevoilor de formare profesională la nivelul comunităţii locale;
• priorităţile, ţintele şi acţiunile în vederea adaptării ofertei
educaţionale. Rolul  PAS este de a contribui la creşterea calităţii
învăţământului profesional şi tehnic, inclusiv a ratei de inserţie
socio-profesională a absolvenţilor.
PRAI,  PLAI  şi  PAS  sunt actualizate şi revizuite utilizând
suportul metodologic unitar oferit de Manualul elaborat în acest
sens. Acest demers contribuie la creşterea coerenţei verticale a
nivelurilor de planificare regional judeţean-local şi, de asemenea,
conduce la creşterea comparabilităţii documentelor de la acelaşi
nivel de planificare. 
Monitorizarea şi evaluarea implementării PRAI, PLAI şi PAS
este realizată pe baza unui cadru general elaborat de Consiliului
Naţional pentru Dezvoltarea Învăţământului Profesional şi Tehnic.
Pentru cei interesaţi CNDIPT a asigurat prezentarea procedurilor
în Manualul pentru monitorizare şi evaluare. 
Manualele pentru actualizarea şi monitorizarea documentelor
de planificare strategică pot fi consultate la adresele:
http://www.tvet.ro/Anexe/4.Anexe/01_GHID%20DE
%20ELABORARE%20PAS.pdf
http://www.tvet.ro/Anexe/4.Anexe/2%20MANUAL%20MONITORIZARE
%202009.pdf

10
Calitate În Managementul Unităţii Şcolare
Mobilizare

3
Valorizare

Evaluare

,
Cercul calitãtii Ciclul lui Deming (Plan – Do- Check – Act) /
Ciclul PDCA

W. Edwards Deming este considerat


„părintele” mişcării moderne în domeniul
calităţii. El a introdus noţiunea de „ciclu de
proiectare al produsului” diferit de
managementul procesului, cunoscut mai
târziu sub denumirea de ciclu de tip PDCA
(proiectează – realizează – verifică –
acţionează). „Develop a passion for learning.
If you do, you will never cease to grow.“ Anthony J.
Inspirațe
D’Angelo

Planificare

Reflecție

Revizuire Implementare
Evidențe/Dovezi
Conform lui Deming, ideea ciclurilor de calitate este una foarte
atrăgătoare, însă acestea pot avea succes doar dacă
managementul va pune în aplicare recomandările acestuia. Când
managementul nu este interesat, ciclul pur şi simplu se
dezintegrează.
Succesul este garantat doar dacă:
• cercurile sunt parte a întregului sistem de perfecţionare
organizaţională, în care managementul este implicat;
• cercul este susţinut de celelalte cercuri de calitate din cadrul
unităţii şcolare;
• actorii actului educaţional contribuie efectiv;
• cercurile fac parte dintr-un plan de perfecţionare continuă
pe termen lung;
• cercurile sunt puternic orientate către beneficiarii direcţi (clienţi).
Prima etapă, „Plan” (Planificarea) reprezintă etapa de
stabilire a obiectivelor şi a modului prin care le putem atinge. În
acest sens, strategia CEAC trebuie corelată cu strategia PDI/PAS.
Activitatea CEAC are ca punct de plecare Strategia de
Asigurare Internă a Calităţii şi va lua în considerare ţintele
strategice cuprinse în documentul respectiv. Strategia de evaluare
internă a calităţii se va fundamenta, la rândul ei (şi va avea acelaşi
orizont temporal) pe proiectul de dezvoltare instituţională*. Dacă
ţintele strategice din PDI sunt formulate în termeni de creştere a
calităţii, în mod firesc, ele vor deveni şi ţinte ale strategiei comisiei.
Strategia de evaluare internă a calităţii va putea fi completată
cu planuri operaţionale – anuale, semestriale lunare, în funcţie de
opţiunea unităţii şcolare.
Cele două documente programatice (strategia şi planul
operaţional) vor fi elaborate conform formatelor recomandate şi vor
orienta demersul CEAC astfel încât acesta să răspundă aceloraşi
întrebări fundamentale la care răspunde orice demers de
proiectare (De ce? Ce? Cum? Unde? Când? Cu ce rezultate?).
Având în vedere că şcoala lucrează într-un sistem de calitate, pe
lângă întrebările „clasice” adresate proceselor de dezvoltare
instituţională, rezultatele obţinute vor trebui să răspundă la
întrebările:
• Cât de buni suntem ?
• De unde ştim cât de buni suntem ?
• Ce vom face în continuare pentru a deveni mai buni ?
Obiectivele din documentele proiective nu apar prin revelaţie,
ele trebuie să fie consecinţa unor studii şi a aplicării unor
instrumente. Astfel, finalităţile stabilite în PDI vor deriva din
punctele slabe rămase după ciclul de autoevaluare anterior sau
vor fi stabilite în urma aplicării unor metode şi instrumente
specifice de investigare (chestionare, interviuri etc), pentru a
identifica punctele (presupuse) slabe. Chiar dacă CEAC poate şti
ce zone de îmbunătăţire are şcoala, punctul de plecare în
demersul de îmbunătăţire trebuie să fie dat de

*/Indiferent care este formatul utilizat – PDI, PAS sau PDŞ – unitatea şcolară va
avea un singur document strategic şi un plan operaţional. Ca urmare, în
continuare vom folosi abrevierea „PDI” pentru documentul strategic şi PO
pentru plan operaţional.
12
Calitate În Managementul Unităţii Şcolare
interpretarea unor date rezultate din aplicarea respectivelor
instrumentelor de investigaţie, nu doar impresia că este ceva care
nu merge.
Cu cât obiectivele stabilite sunt definite SMART (n.r.
inteligent) cu atât distanţa dintre planificare şi reuşită se
micşorează. Prin SMART înţelegem ca aceste obiective să
îndeplinească următoarele condiţii:

S M
ccesibile: să poată fi atinse cu resursele
AR avute la dispoziţie (inclusiv resursa „timp”);
elevante: să aibă semnificaţie pentru
domeniul la care se referă obiectivul –
inclusiv politicile, strategiile, contextul în care
T funcţionează organizaţia; încadrate într-o
pecifice: să se refere la activitatea pentru perioadă clară de timp;
care obiectivele se constituie ca ţinte; imp: să facă referire la un anumit interval de
ăsurabile: să existe posibilitatea măsurării timp, bine precizat (pentru activităţile
realizării lor prin indicatori şi instrumente de necesare atingerii obiectivului), cu atât
evaluare cantitativă şi calitativă; distanţa dintre planificare şi reuşită este mai
mică.

Încă din etapa planificării/proiectării, CEAC se va raporta la


sistem. CEAC nu funcţionează izolat faţă de celelalte componente
ale sistemului de management al unităţii şcolare. CEAC pune în
legătură (sau, în orice caz, s-ar putea bucura de acest privilegiu)
toate celelalte piese din configuraţia sistemului, la nivel de instituţie
sau mai mult, le angajează în asigurarea calităţii educaţiei şi le
urmăreşte manifestarea (direcţionată în acest sens). În definitiv,
nici elevul, nici profesorul, nici comisiile metodice nu fac altceva
decât până acum, doar că CEAC le arată la ce anume să fie mai
atente.
Managementul calităţii la nivelul unităţii şcolare nu presupune
întotdeauna activităţi noi, ci de cele mai multe ori, sistematizarea
progresului în asigurarea calităţii, sprijinirea celor implicaţi şi
stimularea îmbunătăţirii calităţii, prin autoevaluare şi utilizarea
tuturor resurselor disponibile.

Acţiunea „Do”
sau etapa de implementare reprezintă punerea
în aplicare, realizarea activităţii proiectate.
Această etapă necesită mobilizare din partea celor care
trebuie să realizeze cele proiectate în etapa anterioară. Esenţial
este ca în această etapă să existe monitorizarea derulării etapelor
în scopul depăşirii obstacolelor apărute, care ar putea împiedica
derularea în bune condiţii a etapelor proiectate şi nerealizarea
indicatorilor propuşi în etapa de proiectare.
13
Cercul Calităţii
PDI Planul de
îmbunătățire a
calității

PO
Strategia de
evaluare internă
a calității
Strategia de evaluare internă a calităţii îşi are originea în PDI,
care fundamentează, desigur, şi PO. De asemenea, planul de
îmbunătăţire a calităţii este parte a PO, dar se fundamentează şi
pe strategia de evaluare internă a calităţii.
Situaţia ideală este, în opinia noastră, cea în care
documentele proiective fundamentale sunt integrate, strategia de
evaluare internă a calităţii fiind parte integrantă a PDI şi, respectiv,
planul de îmbunătăţire a calităţii, parte integrantă a PO.

PDI
Strategia de
evaluare internă
a calității

PO
Planul de
îmbunătățire a
calității

CEAC coordonează activităţile de îmbunătăţire a calităţii dar


aceasta nu înseamnă că le şi realizează efectiv. Pentru fiecare
activitate derulată, dovezile referitoare la îndeplinirea /
neîndeplinirea cerinţelor, aşa cum sunt ele definite prin standarde
şi standarde de referinţă, sunt centralizate la nivelul CEAC.
Dovezile respective fundamentează, la rândul lor, raportul
anual de evaluare internă a calităţii care, conform legii, trebuie
realizat în fiecare an şi făcut public de către fiecare unitate şcolară.
Recomandăm ca, printre primele activităţi desfăşurate de către
CEAC, să fie şi realizarea unei baze de date proprii care să
cuprindă informaţiile necesare activităţii de management al calităţii
de la nivelul şcolii, conform prevederilor legale. Cu aceste premise,
CEAC poate coordona efectuarea unei prime evaluări interne prin
aplicarea standardelor corespunzătoare, pentru identificarea stării
reale a organizaţiei şcolare faţă de cerinţele sistemului de
învăţământ, aşa cum sunt ele formulate în standarde şi standarde
de referinţă.
Evaluarea internă/autoevaluarea pe baza sistemului standardelor
14
Calitate În Managementul Unităţii Şcolare
naţionale va furniza o primă serie de date primare, a căror analiză
va releva puncte tari şi zone de îmbunătăţire din funcţionarea
organizaţiei furnizoare de educaţie.
Instrumentele utilizate în investigarea / diagnoza stării de fapt
de la nivelul unităţii şcolare sunt extrem de variate. Prezentăm, în
continuare un inventar sumar al unor astfel de instrumente, mai
puţin folosite, dar subliniem, încă o dată, faptul că selecţia,
dezvoltarea şi aplicarea instrumentelor de cercetare se realizează
în funcţie de condiţiile concrete în care funcţionează fiecare unitate
şcolară:
- observarea – ghiduri de observare
- analiza documentelor – ghiduri/ grile de analiză
- ancheta – chestionar, interviu, focus-grup.

„Check” (Verificarea)
Verificarea, evaluarea rezultatelor obţinute, raportându-le la
indicatorii propuşi, la obiectivele stabilite în etapa de proiectare
este realizată totodată valorizând persoanele implicate care au
avut un comportament adecvat pe parcurgerea derulării activităţii.
Acest aspect este foarte important întrucât are rol de motivare şi
duce la dezvoltarea personală a celui în cauză.
Produsul principal în această etapă este Raportul
Anual de Evaluare Internă a Calităţii realizat de către
Comisia de Evaluare a Calităţii din unitatea şcolară
respectivă.
Faza de „verificare” trebuie să îndeplinească funcţiile
cunoscute ale evaluării, dar ca parte a autoevaluării:
- îmbunătăţirea activităţii curente – evaluarea trebuie să fie
oportună, să împiedice apariţia disfuncţiilor majore şi, în acelaşi
timp, să arate foarte clar ce a mers şi ce nu în activităţile trecute;
- asigurarea feed-back-ului pentru grupurile semnificative de
interes – rezultatele acţiunilor trebuie cunoscute de către elevi,
părinţi, cadre didactice, manageri, comunitate în ansamblul ei,
pentru ca toate aceste grupuri de interes să poată judeca dacă
„investiţia” făcută (nu numai cea financiară) a dus sau nu la
impactul scontat şi dacă merită continuată sau nu;
- revizuirea şi optimizarea politicilor şi strategiilor educaţionale
de la nivelul unităţii şcolare pentru ca acestea să servească mai
bine misiunii asumate.
Această evaluare trebuie să fie suficient de fină pentru a oferi
date solide, de încredere privind amploarea schimbărilor realizate:
dacă acestea sunt numai de suprafaţă, realizate din conformism
sau prin imitaţie sau dacă, dimpotrivă, schimbările sunt profunde,
afectând cu adevărat şi durabil cultura organizaţională şi întreaga
activitate din şcoală.
Aceste două aspecte pot fi percepute ca fiind contradictorii: pe
de o parte, este necesar un sistem de evaluare construit suficient
de „formal” pentru a se asigura atât de necesara obiectivitate şi, pe
de altă parte, acest sistem de evaluare trebuie „subiectivizat”,
interiorizat, perceput ca benefic (nu ca o „muncă în plus”) şi util
pentru toate părţile implicate, pentru a nu se declanşa
15
Cercul Calităţii
reacţii de conformism sau de tipul „dublei gândiri”. Este evident
faptul că, în astfel de cazuri, evaluarea externă nu este suficientă.
Ea trebuie completată şi (uneori) chiar înlocuită cu autoevaluarea,
care devine principala metodologie a evaluării calităţii.
Pornind de la cele de mai sus, credem că s-a conturat deja
răspunsul nostru la întrebarea „De ce autoevaluare ca modalitate
esenţială de judecare a calităţii?”. Dezvoltarea unor instrumente de
autoevaluare, realizate în comun şi asumate la nivel cultural şi nu
numai formal, constituie o cale esenţială de asigurare a calităţii.
Insistăm asupra faptului că acest proces de autoevaluare trebuie
să fie util întregii şcoli, ca un pas iniţial, nicidecum final.
Evaluăm pentru a dezvolta, pentru a creşte, pentru a învăţa şi
nu pentru a sancţiona, pentru a lăuda, pentru a spune „nu se
poate” sau pentru a ne linişti că lucrurile merg bine în şcoala
noastră.
De aceea, ni se pare aproape inutil să menţionăm faptul că
„dubla gândire” nu-şi are locul aici: evaluăm pentru noi, ca şcoală
şi nu pentru a satisface pretenţiile unei persoane din afară. Este,
de asemenea, de la sine înţeles că un instrument de evaluare
poate fi, ulterior, după o pilotare consistentă, dezvoltat şi adaptat
în funcţie de nevoile şi interesele fiecărei unităţi şcolare.
Subliniem, aici, încă o dată, necesitatea ca întreg procesul de
autoevaluare să fie perceput ca util şi benefic de către toate
grupurile de interes semnificative la nivelul şcolii. Aplicarea
instrumentelor de autoevaluare va trebui să asigure implicarea
acestor grupuri pe parcursul întregului demers. În toate fazele
acestui proces, rolul directorului – ca lider educaţional - este
esenţial: el va fi cel care va stabili sistemele de consultare şi de
participare la proces pentru grupurile şi persoanele semnificativ, el
va fi catalizatorul şi motorul acestui proces.

Acţiunea corectivă („ACT”)


În funcţie de concluziile obţinute prin evaluarea rezultatelor
demersului finalizat, se vor planifica activităţi şi se vor aplica
măsuri care să asigure implementarea cu succes a acţiunilor
propuse de către CEAC. Toate aceste măsuri devin „plan de
îmbunătăţire a calităţii”, care poate fi inclus în RAEI sau prezentat
ca document separat, şi care va cuprinde activităţile de
îmbunătăţire a calităţii pentru perioada următoare (an şcolar sau
semestru).
Ca orice plan operaţional, planul de îmbunătăţire a calităţii va
cuprinde obiective, resurse, termene, responsabilităţi şi indicatori
de realizare. Activităţile preconizate vor fi corelate atât cu PDI/PAS
cât şi strategia de îmbunătăţire a calităţii şi vor urmări, cu
precădere îmbunătăţirea calităţii procesului de predare, învăţare,
evaluare şi creşterea nivelului de satisfacţie a beneficiarilor.

16
Calitate În Managementul Unităţii Şcolare
prin care sunt

4
îndeplinite aşteptările
beneficiarilor, precum
şi standardele de
PDI/PAS? calitate

Care sunt grupurile de cele 2 „laturi” ale


interes ale unui educaţiei de calitate şi
care se potenţează
reciproc

Definiţia oficială a conceptului de calitate a


educaţiei (în conformitate cu art. 3 al Legii
nr. 87/ 2006 pentru aprobarea OUG nr.
75/2005 privind asigurarea calităţii
educaţiei):

„Calitatea educaţiei
este ansamblul de „Dacă
caracteristici ale unui nu ştii încotro te
îndrepţi,
program de studiu şi ale s-ar putea să te
trezeşti luat de vânt în cine ştie în ce direcţie.” Yogi
furnizorului acestuia, Bera

„latura obiectivă”= „latura subiectivă”=


standardele de aşteptările
calitate beneficiarilor

Agenţia Română de Asigurare a Calităţii în Învăţământul


Preuniversitar îşi susţine conceptul asumat privind calitatea prin
Declaraţia de principii (adoptată în 2005) în care propune o listă de
aserţiuni fundamentale care, în viziunea autorilor, ar trebui să
fundamenteze educaţia „de calitate”.
• Educaţia de calitate este centrată pe clienţii şi beneficiarii
serviciilor educaţionale. Toate organizaţiile depind de
clienţii lor şi, ca atare, trebuie să le înţeleagă nevoile curente
şi de viitor, trebuie să le îndeplinească cererile şi să le
depăşească aşteptările.
• Educaţia de calitate este oferită de instituţii responsabile.
Responsabilitatea socială devine fundamentul
managementului calităţii la nivelul organizaţiei şcolare. Toate
instituţiile de educaţie, indiferent de statutul lor juridic, vor fi
răspunzătoare, în mod public, pentru calitatea serviciilor
educaţionale oferite, iar statul, prin instituţiile abilitate de
lege, este garantul calităţii educaţiei oferite prin sistemul
naţional de învăţământ.
• Educaţia de calitate este orientată pe rezultate. Rezultatele,
înţelese în termeni de „valoare adăugată“ şi de „valoare
creată“ sunt cele care definesc, cel mai bine, calitatea şi
excelenţa.
• Educaţia de calitate respectă autonomia individuală şi are
la bază autonomia instituţională. Educaţia, la toate
nivelurile şi prin toate formele, va urmări dezvoltarea
autonomiei individuale, a capacităţii de a lua decizii
pertinente. Instituţiile de educaţie se vor bucura de o
autonomie sporită în elaborarea unei oferte educaţionale
adecvate nevoilor individuale şi comunitare, autonomie
corespunzătoare creşterii răspunderii acestor instituţii pentru
calitatea ofertei educaţionale.
• Educaţia de calitate este promovată de lideri educaţionali.
Liderii sunt cei care asigură unitatea şi continuitatea
scopurilor şi a direcţiilor de dezvoltare a organizaţiei, ei
creând şi menţinând mediul propice pentru participarea la
luarea deciziilor a tuturor celor interesaţi şi pentru realizarea
obiectivelor organizaţionale.
• Educaţia de calitate asigură participarea actorilor
educaţionali şi valorizarea resursei umane. Oamenii sunt
esenţa oricărei organizaţii. De implicarea lor şi de
dezvoltarea lor profesională depinde modul în care îşi
folosesc competenţele în beneficiul organizaţiei.
• Educaţia de calitate se realizează în dialog şi prin
parteneriat cu instituţii, organizaţii, cu beneficiarii direcţi
şi indirecţi de educaţie. Sistemul de asigurare a calităţii nu
este doar apanajul şcolii, întreaga comunitate educaţională
fiind implicată în acest proces. Ca urmare, dialogul cu toţi
actorii educaţionali va fundamenta dezvoltarea educaţiei la
nivel naţional şi local.
• Educaţia de calitate se bazează pe inovaţie şi pe
diversificare. În interiorul cadrului legal existent, vor fi
stimulate abordările educaţionale inovative, originale şi
creative, aplicarea celor mai noi rezultate ale cercetării în
educaţie şi a noilor metode şi tehnici de educaţie şi formare,
introducerea noilor tehnologii de informare şi comunicare etc.
• Educaţia de calitate abordează procesul educaţional
unitar, în mod sistemic. Un rezultat dorit nu poate fi atins
decât dacă activităţile şi resursele necesare sunt abordate în
mod unitar, iar procesele derulate sunt gândite şi
manageriate în mod sistemic. Totodată, decizia educaţională
de calitate are la bază un sistem pertinent, credibil şi
transparent de indicatori.
• Educaţia de calitate are ca obiectiv îmbunătăţirea continuă
a performanţelor. Având în vedere ritmul schimbărilor
sociale, învăţarea permanentă, inovarea şi dezvoltarea
continuă devin principii fundamentale ale funcţionării şi
dezvoltării instituţiilor şcolare. Asigurarea calităţii va fi privită
ca un proces de învăţare individuală şi instituţională, ea
având ca scop identificarea ariilor de dezvoltare şi orientarea
dezvoltării personale şi instituţionale spre direcţii benefice.
• Educaţia de calitate mizează pe interdependenţa între
furnizorii şi beneficiarii implicaţi în oferta de educaţie. O
organizaţie şi furnizorii ei sunt interdependenţi, iar avantajul
reciproc întăreşte capacitatea instituţională de a crea
valoare.
18
Calitate În Managementul Unităţii Şcolare
Astfel, un PDI/PAS „bine făcut” este documentul de bază al
dezvoltării oricărei unităţi şcolare în care actorii principali ai actului
educaţional sunt: preşcolarii şi elevii, unde se prezintă drumul de
la „ceea ce este” la „ceea ce trebuie să fie” organizaţia şcolară.

Grupuri de interes Acţiunea

ME PROFESORII
SE AŞTEAPTĂ: SOLICITĂ:

ISJ/ISMB
URMĂREŞTE: COMUNITATEA SPRIJINĂ:
- să se respecte politica şcolară;
- şcoala să fie mai bine susţinută de
societate;
- parcurgerea programei şcolare;
ELEVII  - utilizarea resurselor educaţionale;
DORESC: - obţinerea de rezultate bune şi încadrarea în
viaţa publică şi privată;
- sprijin şi îndrumare în dezvoltarea lor
personală; - consiliere în problemele de
învăţare, reuşită în viaţă;
PĂRINŢII  - implicarea mai activă a şcolii în orientarea
URMĂRESC: şcolară şi profesională;
- sprijin în creşterea încrederii în sine;
- obţinerea de rezultate;
- buna pregătire a copiilor; - climat motivaţional;
- asigurarea reuşitei în continuarea studiilor - sprijin în activitatea de perfecţionare;
şi pregătirea pentru viaţă;
- primăria ce aşteaptă formarea de buni
- sprijin în educarea copiilor;
cetăţeni;  - poliţia ce urmăreşte existenţa unui
- şanse egale în dezvoltarea elevilor;
comportament civilizat;
- siguranţa fizică şi psihică a copiilor; - cetăţenii ce se implică în ajutorarea celor
- condiţii favorabile de muncă; bolnavi, nevoiaşi.

Aşa cum se arată în Legea nr. 87/2006 pentru aprobarea


Ordonanţei de urgenţă a Guvernului nr. 75/2005 privind asigurarea
calităţii educaţiei, capitolul I: Dispoziţii generale, beneficiarii
direcţi ai educaţiei sunt preşcolarii, elevii şi studenţii, precum şi
persoanele adulte cuprinse într-o formă de  educaţie şi
beneficiarii  indirecţi ai  educaţiei sunt angajatorii, angajaţii,
familiile beneficiarilor direcţi şi, într-un sens larg, întreaga
societate. Acest lucru este subliniat şi în Legea Educaţiei
Naţionale din 2011.
19
Care Sunt Grupurile De Interes Ale Unui PDI/PAS?
în concepere şi redactare •

5
Operaţionalitatea – aplicare uşoară
• Unitatea şi consistenţa – să nu conţină
contradicţii conceptuale, principiale sau
PDI acţionale
• Continuitatea – fiecare acţiune să le
pregătească pe cele ulterioare •
Flexibilitatea – adaptabilitatea la situaţii noi
Structura şi alocarea unor resurse pentru situaţii
neprevăzute
• Încadrarea optimă în timp – precizarea
orizontului temporal al fiecărei acţiuni sau
complex de acţiuni
• Viabilitatea şi repetabilitatea – proiectul
sau planul să poată fi menţinut şi aplicat
Caracteristicile unui PDI/PAS atâta timp cât condiţiile de context nu se
„bine făcut” schimbă radical

Diagnoza
• Adecvarea – să fie potrivit atingerii
scopurilor şi obiectivelor stabilite •
Fezabilitatea – caracterul realist
• Economicitatea - derivă din fezabilitate -
consum optim de resurse • Simplitatea şi
precizia – să cuprindă acele obiective şi să
5.1
aloce acele resurse necesare şi suficiente 5.1.1. ANALIZA PEST(EL) –
realizării intenţiilor. Excesul de precizie este
la fel de dăunător ca şi imprecizia
prezentarea noilor tendinţe
• Sistematizarea, lizibilitatea şi claritatea – Modul de organizare şi de utilizare a acestei
analize şi evaluări de nevoi este similar cu
cel aplicat în cazul modelului menţionat mai
sus. PEST(EL) este totodată o abreviere
care se referă la analiza contextului politic
(Political), economic (Economic), social
(Social), tehnologic (Tehnological) şi, în
ultimul timp, al celui de mediu
(Ecological/Environment) și al celui legislativ
(Legislative), ultimile două aspecte nefiind
întotdeauna menționate.
Primele patru aspecte ale analizei sunt „Meticulous planning will enable everything a man
does to appear spontaneous.”
descrise pe scurt în „Managementul Mark Caine
educaţional pentru instituţiile de învăţământ”
(coordonator: Ş. Iosifescu), pagina 179:
a. Aspectul politic are în principal în vedere politicile
educaţionale existente (se referă mai puţin la modul de distribuţie
a puterii între diferitele partide politice) la nivel naţional, regional şi
local – în special politicile şi programele de reformă şi modul în
care acestea pot influenţa activitatea şi dezvoltarea şcolii.
Politicile de dezvoltare regională sau locală pot fi şi ele incluse
tot aici, dacă ne gândim la descentralizarea administraţiei publice.
b. Aspectul economic are în vedere resursele disponibile la
nivelul supus analizei (fie naţional, fie regional sau local): în cazul
unei crize sau al unei creşteri economice, care sunt activităţile
prioritare şi resursele pe care le pot furniza educaţiei şi formării,
salariu mediu etc.
c. Aspectul social are în vedere existenţa unor probleme
sociale (cum ar fi şomajul, sărăcia, rata criminalităţii etc.) şi modul
în care sunt acestea abordate la nivel naţional, regional sau local,
ca şi poziţia diferiţilor factori interesaţi de învăţământ (de exemplu,
dacă învăţământul este văzut ca modalitate de asigurare a
succesului social).
d. Aspectul tehnologic are în vedere nivelul tehnologic al
învăţământului sau al formării. De exemplu: dacă există în zonă
posturi cu programe educaţionale; dacă există resurse pentru
învăţământul şi formarea la distanţă; dacă există suficiente facilităţi
de formare cu echipament corespunzător, numărul de familii din
zonă care au televizor, numărul de posturi TV, numărul de familii
cu calculator şi câte dintre acestea au acces la internet etc.
Un aspect suplimentar care poate fi introdus în această
analiză şi care poate fi extrem de relevant pentru anumite proiecte
este cel de mediu.
e. Aspectul ecologic se referă la modul în care proiectele
noastre pot afecta mediul. De exemplu: modul în care activitatea
școlii afectează mediul prin gunoiul și deșeurile produse în urma
activităţii.
f. Aspectul legislativ se referă la aspectele care ţin de
normativitate, de exemplu: stabilitate sau instabilitate legislativă;
existenţa actelor normative care favorizează sau, dimpotrivă,
împiedică realizarea unor scopuri educaţionale.
Analiza PEST(EL) nu este un proces izolat, ci o parte
integrantă a componentei diagnoză şi evaluării nevoilor la nivel de
organizaţie, cu focalizare pe resursele umane şi pe locul şi rolul
acestora în evoluţia organizaţiei.

5.1.2. ANALIZA SWOT/SWOC


Numele acestui model de analiză provine din prescurtarea
unor cuvinte din limba engleză: S = strengths (puncte tari), W =
weaknesses (puncte slabe), O = opportunities (oportunităţi), T =
threats (ameninţări). În ultimul timp, „ameninţările” au fost
redenumite „Provocări” („Challenges” în limba engleză, acronimul
devenind SWOC), accentul fiind pus nu atât pe ce se întâmplă în
mediul exterior şcolii, cât pe răspunsul organizaţiei şcolare care, în
mod necesar, trebuie să fie proactiv.
22
Calitate În Managementul Unităţii Şcolare
Analizele SWOT/SWOC au fost implementate cu succes ca
metode de analiză organizaţională, dar pot fi folosite şi în cazul
comunităţilor.
Analiza SWOT ajută conducerea de vârf să determine şi să se
concentreze asupra aspectelor relevante interne ţi externe,
punctelor critice, slabe şi tari, care generează obiectivele
manageriale ale unei conduceri moderne, flexibile şi eficiente a
şcolii româneşti în contextul contemporan.
Analiza SWOT constituie o importantă tehnică managerială
pentru stabilirea, înţelegerea şi valorificarea poziţiei strategice a
unităţii de învăţământ, printr-o scanare a mediului intern şi extern.
Punctele tari şi punctele slabe se referă la mediul intern al
structurii analizate (comunitate, organizaţie). Acestea reprezintă
caracteristicile intrinseci ale stării interne de lucruri.
Punctele tari ale unităţii de învăţământ sunt capacităţile,
resursele şi avantajele pe care ea le posedă, valorile pozitive şi
condiţionările interne/ externe, competenţele distinctive ale
personalului, precum şi alţi factori, care pot constitui surse pentru
succesul în atingerea obiectivului managerial.
Punctele de slăbiciune/vulnerabile ale unităţii de învăţământ
sunt ariile sale de vulnerabilitate, zonele de resurse sărace şi alte
„valori negative” sau „condiţionări negative” interne şi externe, ce
pot împiedica atingerea obiectivelor manageriale.
Punctele de slăbiciune se pot împărţi în două categorii:
• Puncte critice – au grad maxim de pericol şi ameninţare
pentru şcoală, ce necesită o tratare urgentă pentru reducere
sau eliminare
• Puncte slabe - au grad moderat sau mic de pericol, care nu
necesită tratare imediată
Oportunităţile şi ameninţările se referă la mediul extern, adică
la ceea ce se întâmplă în afara organizaţiei, dar care are un
anumit impact asupra bunei desfăşurări a activităţilor. Contextul
poate fie să favorizeze, fie să împiedice implementarea activităţilor
într-o organizaţie sau comunitate.
Oportunităţile sunt situaţii, condiționări și conjuncturi externe
favorabile activității unității, căile pe care pot fi avansate interesele
ei, căi pe care pot fi exploatate liniile sale de acțiune şi poate fi
eliminat balastul punctelor vulnerabile. Oportunitățile pot influenţa
pozitiv procesul dezvoltării și îmbunătățirii învăţământului din
unitatea școlară.
Ameninţările sunt acele aspecte negative externe ce apar la
adresa resurselor sale, ori limitările și riscurile care se impun
unității de învăţământ din partea unui mediu extern aflat în
schimbare și în criză internă.
Analiza SWOT necesită colectarea unei mari cantităţi de date
privind mediul intern şi mediul extern al unităţii de învăţământ şi
clasificarea listelor de inventariere următoare:

Valori pozitive Valori negative


Puncte tari Puncte critice/ slabe
Oportunităţi Ameninţări
23
Structura PDI
Scopul primar al unei analize SWOT este acela de a identifica
şi clasifica fiecare factor semnificativ, pozitiv ori negativ, în una din
cele patru categorii, şi de a determina şi recomanda strategiile
care asigură cea mai bună aliniere între mediul extern şi mediul
intern. Prin alegerea strategiei corecte, se poate influenţa impactul
acestor forţe în avantajul organizaţiei ceea ce permite unui
manager decident să capete o perspectivă realistă asupra unității
școlare.
Punctele tari semnificative sunt integral controlate şi utilizate
de către un management eficient și se pot referi la aspectele:
1. procesul de învăţământ;
2. comunicare/ relaţii cu elevii, între cadrele didactice şi corpul
managerial; 3. dotare tehnică, administrativă;
4. respectarea legalităţii şi a strategiei guvernamentale;
5. resurse financiare;
6. resurse umane;
7. asigurarea disciplinei şi securităţii în unitatea de
învăţământ; 8. organizare, responsabilităţi, atribuţii.
Punctele slabe sunt factorii interni cu potenţialitate negativă.
Aceşti factori se află, principial, sub control managerial, însă
datorită absenţei unei gestionări, la timp şi corecte, elementele
respective sunt degradate până la un statut care împiedică
unitatea de învăţământ să obţină şi/ori să menţină un nivel înalt,
competitiv, ori să avanseze către atingerea obiectivelor stabilite.
După reducerea costurilor de funcţionare, identificarea
punctelor de slăbiciune se poate face punând întrebările:
1. ce anume trebuie evitat în unitatea de învăţământ;
2. ce se face rău, neconform în unitatea de învăţământ;
3. ce se poate ameliora, îmbunătăți pe termen scurt/
mediu/lung; 4. ce fel de obstacole se opun atingerii obiectivelor,
sau creșterii performantelor;
5. dacă funcţionarea către atingerea obiectivelor este văzută
ca un lanţ, care sunt „verigile cele mai fragile” în acest lanţ?
Este foarte important pentru managementul pro-activ să fie
căutate, identificate exact şi gestionate spre îmbunătăţire,
punctele slabe din şcoală, înainte ca ele să se transforme în
vulnerabilităţi acute, critice.
Oportunităţile sunt factori din exterior care condiţionează
pozitiv crearea de valoare, performanță, însă factori ce scapă
controlului managerial. Compoziţia inventarului de oportunităţi se
modifică în permanenţă, prin includerea oportunităţilor noi, şi
abandonarea oportunităţilor de care nu s-a profitat în timp real.
Oportunităţi noi pot să apară din:
- schimbările în structura opţiunilor elevilor, părinţilor;
- schimbările în structura legislativă şi strategia guvernului;
- investiţiile şi fondurile alocate pentru dotarea şcolii ;
- creşterea şanselor de angajare după absolvire;
- percepţii pozitive ale populaţiei şi angajatorilor;
24
Calitate În Managementul Unităţii Şcolare
- cerinţe de specializări noi;
- conjuncturi politice şi sociale locale.
O ameninţare include o situaţie nefavorabilă, ostilă, tendinţă
sau schimbare iminentă în mediul învăţământului, mediul social,
politic, care prejudiciază, sau ameninţă unitatea de învăţământ,
putându-se constitui şi într-o barieră de constrângere.
Identificarea ameninţărilor, riscurilor se face prin punerea
întrebărilor referitoare la:
- tipurile de obstacole întâmpinate, sau previzibile;
- cum acţionează părerea, opinia societăţii referitor de şcoală;
- gradul de alocare al fondurilor;
- cerinţele legislative în permanentă înăsprire/constrângere;
- problemele cu plăţile, fluxul de numerar;
- evoluţia preţurilor şi costurilor produselor/lucrărilor;
- evoluţia, schimbarea tehnologică/de specialitate, şcolară.
Ameninţările şi riscurile includ elemente externe ce se află
mereu dincolo de controlul propriu-zis pe care poate să-l exercite
personalul managerial, iar aceasta se referă la orice fel de
instrumente manageriale.
Ameninţările mediului concurenţial pot fi evaluate pe baza a
două criterii:
a) gradul de seriozitate/iminență al acestora;
b) probabilitatea de apariţie în domeniul învăţământului.

În analiza punctelor tari şi slabe se răspunde la patru întrebări.


1. Cum pot să fie utilizate punctele forte ale unității de
învăţământ pentru a fi exploatate oportunităţile identificate în
mediul extern? Astfel, strategiile urmăresc să exploateze
oportunităţi care se află într-o „bună adecvare” cu punctele forte
identificate.
2. Ce trebuie să întreprindă managementul şcolii pentru a
putea depăşi punctele de slăbiciune identificate, profitând astfel la
maximum de oportunităţi? Astfel, strategiile sunt concepute pentru
a depăşi mai întâi unele puncte de slăbiciune, pentru a putea
exploata apoi diverse oportunităţi oferite de mediul extern.
3. Ce căi se pot folosi pentru a depăşi mai întâi unele puncte
de slăbiciune ale şcolii, pentru a putea exploata apoi diverse
oportunităţi oferite de mediul extern?
4. Cum poate managementul unităţii de învăţământ să
minimizeze punctele slabe pentru ca obiectivele să nu poată fi
influenţate de ameninţările externe identificate?
Etapele de aplicare a analizei SWOT sunt:
- identificarea punctelor tari, critice/slabe, a oportunităților și
amenințărilor;
- analiza punctelor tari, critice/slabe, a oportunităților și
amenințărilor; - formularea alternativelor strategice/măsuri
de acțiune.
25
Structura PDI
Posibile erori ale analizei SWOT
Clasificarea eronată a factorilor interni/externi.
Clasificarea eronată pe inventarul de „oportunităţi”.
Definiţii prea generale date factorilor individuali prezenţi în
„inventarele SWOT”.
Descrierea vagă a factorilor individuali.
Definiţii imprecise, chiar eronate ale limitelor „sistemului” ori a
structurii sale de bază.
O abordare statică şi/sau anacronică în analiza situaţională. O
caracterizare insuficientă a mediului (a mediului de
învăţământ, socio politic).
Opţiunile şi satisfacţia elevilor nu sunt luate în evidenţă.
Greşeli în ordonarea punctelor forte majore şi a punctelor de
slăbiciune majore.
Anvergura analizei strategice instituie un cadru de referinţă
neclar, vag. Construirea inventarelor SWOT pe baza
informaţiilor vechi, depășite, incomplete, eronate.

Listele factorilor interni şi externi

FACTORI INTERNI - PUNCTE TARI


1 Cerințele legale și strategia guvernului sunt îndeplinite 2
Aplicarea unor metode de învăţământ moderne, eficiente,
flexibile 3 Satisfacția elevilor și părinților se păstrează la o cotă
ridicată 4 Profilul claselor este în pas cu cerinţele şi ofertele de
pe piaţa muncii 5 Pregătirea elevilor este bună şi permite opţiuni

realiste după absolvire 6 Rapida adaptare a procesului de


învăţământ la rigorile şi cerinţele din domeniu
7 Atragerea elevilor către domeniul practic, utilitate şi

performanţă 8 Dotare corespunzătoare cu aparatură de


laborator, materiale, echipamente IT şi reţea informatică utilă,

dotare bibliotecă 9 Spaţii de învăţământ optime, care răspund


gradului de şcolarizare şi cerinţelor sanitare

10 Existenţa pentru fiecare formă de învăţământ a întregului


material didactic necesar

11 Învăţământ orientat spre practică şi utilitate, cu absolvenţi


ancoraţi în realitate

26
Calitate În Managementul Unităţii Şcolare

12 Stabilirea de relații cu autorităţile locale pentru desfăşurare de


instruiri practice şi acţiuni utile
13 Receptivitate, transparenţă şi eficienţă pentru actul
managerial 14 Capacitate de planificare şi rezolvare a
problemelor neplanificate 15 Atmosferea destinsă, de încredere,
de colaborare şi muncă în echipă 16 Imagine bună, percepţie
de încredere a populaţiei
17 Adaptare uşoară şi rapidă la cerinţe
18 Comunicare şi deschidere către elevi şi părinţi

19 Contacte cu diverse instituții pentru activităţi


extracurriculare, de socializare, protecţie a mediului

20 Existenţa unui cod intern nescris, a unui sistem de valori


acceptat de elevi şi profesori

21 Realizarea de întâlniri cu Comitetul consultativ al


părinţilor, consultaţii cu părinţii

22 Organizare stabilă, clară, arborescentă, cu sarcini şi


responsabilităţi bine definite
23 Sistem informaţional şi decizional dezvoltat , realist,
adecvat, prompt 24 Existenţa unui regulament intern, care este

respectat 25 Comunicarea/relaţiile cu elevii, între cadrele


didactice şi corpul managerial sunt bune

26 Organizare de întâlniri cu reprezentanţii Poliţiei,


Inspectoratului pentru Situaţii de Urgenţă, ONG-urilor
27 Lipsă datorii la furnizorii
28 Gestionarea corespunzătoare a fondurilor de la
guvern 29 Exerciţiu financiar bun

30 Personal didactic şi managerial calificat, instruit şi cu


mare experienţă, dedicaţi meseriei
31 Personalul acoperă toate disciplinele şi posturile
prevăzute 32 Număr mare de titulari – peste 70 %

33 Dezvoltarea relaţiilor interpersonale profesor – elev –


manager – părinţi

34 Îmbunătăţirea relaţiei profesor – elev prin comunicări directe


şi prin Consiliul Elevilor
35 Interes crescut al cadrelor didactice pentru perfecţionare
27
Structura PDI
FACTORI INTERNI - PUNCTE SLABE/ CRITICE

1 Grad redus de promovabilitate la bacalaureat critic 2

Procent mare de elevi mediocri sau corijenţi critic 3 Personalul


didactic nu este motivat suficient de veniturile

salariale obţinute critic 4 Lipsa unei săli de sport și a

vestiarelor anexă critic 5 Fondurile alocare de guvern sunt


insuficiente, sau

întârziate pentru realizarea programelor de dotare slab 6


Rata de promovabilitate este sub posibilităţile reale şi
aşteptări slab 7 Se înregistrează un nivel scăzut al
mediilor de promovare slab 8 Dotare insuficientă a

laboratoarelor slab 9 Suprapunerea cerinţelor, a testărilor,


ceea ce duce la o

distribuţie inegală a efortului elevilor slab 10 Clădirea


şcolii nu este renovată, necesitând anumite
lucrări stricte slab 11 Utilizare încă redusă a PC-ului în
comunicarea cu elevii şi
părinţii slab 12 Utilizare încă redusă a PC-ului în

procesul de învăţământ slab 13 Baze de date insuficiente în


format electronic (cele pe

hârtie sunt greu şi ineficient de urmărit şi accesat) slab 14


Număr mic de activităţi organizate pentru dezvoltarea
slab 15
sensibilităţii şi simţului artistic al elevilor
Nevalorificarea la maxim a resurselor materiale existente slab

16 Insuficienta susţinere şi participare a unor cadre didactice

la activităţi extraşcolare slab 17 Program de studiu în două


schimburi slab 18 Posibilităţi reduse de extindere a
specializărilor slab Planul de management al şcolii nu poate fi
realizat în
19 de fondurile alocate de guvern
totalitate deoarece depinde în mare măsură slab

20 Evitarea sau imposibilitatea luării unor măsuri drastice în


cazul nerealizării obiectivelor, al actelor de indisciplină slab

21 Site-ul şcolii nu este dezvoltat, actualizat şi nu prezintă


noutăţile de interes slab

22 Disponibilitate scăzută a unor cadre didactice către lucrul


în echipă slab

23 Disponibilitate scăzută a unor cadre didactice către


comunicare şi ascultare a problemelor elevilor slab
24 Nevalorificarea la maxim a resurselor umane existente
slab28
Calitate În Managementul Unităţii Şcolare

25 Viziune individualistă şi neobiectivă a cadrelor faţă de


actul instructiv -educativ slab 26 Slaba mobilitate la
adaptare a cadrelor didactice la unele discipline
27 Costuri mari cu întreţinerea şi reparaţia clădirii, sălilor slab

28 Neutilizarea unor surse alternative (fonduri europene

nerambursabile, sponsorizări, donaţii) slab


FACTORI EXTERNI - OPORTUNITĂŢI
Oportunităţi majore
Cererea de calificare în domeniul de industrie textile, pielărie,
1
construcţii, instalaţii şi lucrări publice pe piaţa locală şi
naţională a muncii

2 Modificarea, îmbunătăţire, completarea legislaţiei în


domeniul învăţământului
3 Realizarea programelor de pregătire specială pentru
examenele naţionale, concursuri, olimpiade
4 Primirea de fonduri europene, donaţii, sponsorizări pentru
investiţii şi dotări
5 Îmbunătăţirea imaginii, aprecierii şi percepţiei ca unitate
de învăţământ în judeţ
6 Diversificarea specializărilor aprobate de I.S.J
7 Îmbunătăţirea dotărilor cu săli şi laboratoare, datorită
fondurilor alocate
8 Creşterea nivelului de pregătire al profesorilor, cât şi al
motivaţiei pentru meseria lor
9 Aplicarea de noi metode de învăţământ, de
management, performante şi eficiente
10 Implementarea autonomiei şi descentralizării
instituţionale 11 Creşterea nivelului de salarizare al
cadrelor din învăţământ 12 Apariţia/dezvoltarea firmelor
în domeniul industriei uşoare Oportunităţi minore
Achiziţionarea de aparatură şi lucrări mai convenabile
13
tehnico
economic 14 Frecventarea de cursuri de
perfecţionare, participarea la simpozioane, sesiuni de
comunicări
15 Participarea la concursuri sportive interşcolare,
interjudeţene şi naţionale
16 Participarea la acţiuni de protecţia mediului, de
socializare 17 Desfăşurarea activităţii practice prin firma
de exerciţiu

29
Structura PDI
FACTORI EXTERNI - OPORTUNITĂŢI

18 CDS şi CDL în domeniul informării şi cunoaşterii, a


valorificării abilităţilor practice
19 Desfaşurarea de activităţi comune elevi – profesori –
părinţi 20 Parteneriate cu organisme şi firme în domeniul
industriei uşoare, mecanică, construcţii

FACTORI EXTERNI - AMENINŢĂRI


Ameninţări majore
Schimbare frecventă a legislaţiei şi cerinţe din ce în ce mai dure/
restrictive, care nu totdeauna ţin cont de interesele şcolii şi
cauzează 1
bulversări de programe/orientări şi care necesită mai mult
personal şi mai bine pregătit, dotări performante
2 Carenţe legislative în vigoare
3 Salarizarea inadecvată din învăţământ

4 Regresia cererii pe piaţa muncii a absolvenţilor în domeniul


industriei uşoare, construcţii instalaţii şi lucrări publice,
mecanică 5 Reducerea numărului de cadre didactice şi
auxiliari, prin proiectele guvernului de reducere a cheltuielilor
Interes scăzul al elevilor faţă de actul de învăţământ, datorat în
6
principal scăderii importanţei şcolii, reducerea
posibilităţilor de a găsi un loc de muncă
7 Plecarea cadrelor didactice pregătite în alte domenii mai bine
plătite 8 Reducerea numărului tinerilor profesori de valoare
care vin în învăţământ

9 Atitudinea elevilor privind păstrarea şi întreţinerea


spaţiilor de învăţământ
10 Disponibilitatea redusă a agenţilor economici de a încheia
contracte pentru instruirea practică a elevilor
11 Ritmul accelerat al schimbărilor tehnologice, care necesită
dotări noi, revizuire de materiale de predare
12 Fonduri foarte mici alocate pentru activitatea curentă,
dezvoltare, investiţii
Număr mare de ore stabilit de inspectorat care duce la
13
suprasolicitarea elevilor/scăderea numărului de ore
la unele discipline de interes
14 Noul sistem de admitere în clasa a IX-a
Ameninţări minore

15 Creşterea costurilor lucrărilor efectuate de firme terţe, a


preţului la materiale, echipamente, energie, agent termic
30
Calitate În Managementul Unităţii Şcolare

16 Lipsa facilităţilor acordate tinerilor profesori pentru


rezolvarea problemelor
17 Problemele deosebite cu care se confruntă unele familii 18
Lipsa unor standarde/legi/norme clare, orientate către
plusvaloare şi performanţă
La nivel strategic, analiza SWOT capătă valenţe sporite, dacă
punem într-o matrice cele patru componente, după cum se poate
observa în tabelul de mai jos. Importante sunt:
• resursele strategice, pe care le obţinem asociind punctele
tari cu oportunităţile privind aspectul respectiv;
• ţintele strategice, pe care le identificăm analizând modul în
care punctele slabe se pot combina, în mod nefericit, cu
ameninţări.
PUNCTE TARI PUNCTE SLABE

OPORTUNITĂŢI RESURSE
STRATEGICE

AMENINŢĂRI ŢINTE
STRATEGICE

În urma combinării factorilor externi cu cei interni, sunt


generate cele patru tipuri de strategii.
Strategiile SO (strengths-opportunities/puncte tari –
oportunităţi) denumite strategii agresive, ce utilizează punctele
tari ale unităţii şcolare pentru a exploata oportunităţile mediului.
Strategiile ST (strengths- threats/puncte tari –
ameninţări) cunoscute ca strategii de diversificare ce utilizează
punctele tari ale unităţii şcolare pentru a reduce ameninţările unor
situaţii nefavorabile.
Strategiile WO (weaknesses – opportunities/puncte
slabe – oportunităţi) cunoscute ca strategii de reorientare care
utilizează oportunităţile pentru a îmbunăţăţi punctele slabe.
Strategii WT (weaknesses – threats/puncte slabe –
ameninţări) cunoscute ca strategii defensive care urmăresc
evitarea ameninţărilor mediului în condiţiile în care punctele slabe
sunt preponderente.
Celelalte „intersecţii” (puncte tari corelate cu ameninţări şi
puncte slabe corelate cu oportunităţi) sunt situaţii în care
răspunsurile pot fi diferite - neexistând modele de acţiune
privilegiate.
În mod normal, proiectarea strategică de la nivelul unităţii
şcolare trebuie să ia în considerare atât ţintele strategice (altfel
însăşi existenţa unităţii şcolare fiind ameninţată) cât şi resursele
strategice definite în condiţiile de mai sus (fără de care ţintele
strategice nu pot fi atinse).
Analiza SWOT orientează elaborarea strategiei, proiectelor şi
planurilor de dezvoltare şi de îmbunătăţire a calităţii, pe baza:
31
Structura PDI
• punctelor tari – care trebuie folosite;
• punctelor slabe – care trebuie înlăturate, compensate sau
atenuate; • oportunităţilor – care trebuie valorificate;
• ameninţărilor – care trebuie evitate.
Proiectul de Dezvoltare Instituţională ar trebui să se
focalizeze pe obţinerea efectului maxim al oportunităţilor şi pe
limitarea impactului ameninţărilor, ca şi pe intensificarea punctelor
tari şi pe îmbunătăţirea punctelor slabe.
SWOT şi PESTE sunt doar două exemple de tehnici sau
metodologii folosite în mod obişnuit pentru evaluarea nevoilor în
general şi au fost menţionate aici pentru a oferi un context mai
amplu pentru o bună cunoaştere a „vieţii” unei organizaţii şcolare.

Componenta
strategică 5.2
Componenta strategică este componenta fixă a Planului de
Dezvoltare Instituţională, proiectată o dată cu acesta şi anume:
- la înfiinţarea sau autorizarea de funcţionare provizorie a
unităţii şcolare, nivel de învăţământ, calificare profesională sau
specializare; - oricând se percepe calitatea insuficientă,
nesatifăcătoare a unor aspecte din viaţa şcolară;
- ori de câte ori apare vreo modificare majoră în politicile
educaţionale; - la încheierea perioadei pentru care a fost
realizat proiectul precedent.

5.2.1 Viziune
Viziunea este un enunţ care reprezintă imaginea ideală a ceea
ce îşi doreşte unitatea şcolară să realizeze în viitor. Este un „logo”
care trebuie cunoscut de către toţi actorii implicaţi în procesul
educaţional.
Viziunea comună a şcolii şi a comunităţii în legătură cu ceea
ce înseamnă „şcoală” (de un anumit tip, nivel etc.) este o viziune
care fundamentează politica de dezvoltare instituţională şi care
prefigurează, deci, modalităţile de creştere a calităţii.
Situaţia concretă în care funcţionează şcoala – care indică, la
modul general, nevoile exprimate de actorii educaţionali, este cea
care generează viziunea.
32
Calitate În Managementul Unităţii Şcolare
5.2.2. Misiune
Primul nivel de intersectare a managementului calităţii cu
dezvoltarea instituţională îl reprezintă misiunea organizaţiei
şcolare, adică raţiunea de a fi, motivul fundamental pentru care
există o şcoală.
Ea are o parte generală, definită statutar (în şcoală se face
educaţie) dar şi o parte specifică, definită de cultura, tradiţiile,
situaţia concretă şi viziunea asupra educaţiei a principalelor
grupuri de interes. Ca atare, ea exprimă ceea ce şcoala consideră
bun, util, valoros deci valorile care trebuie să fundamenteze tot ce
se întâmplă în şcoală, inclusiv modul în care este înţeles conceptul
propriu de calitate.
Creşterea calităţii raportată la misiunea şcolii înseamnă:
• progres în manifestarea valorilor fundamentale ale şcolii;
• progres în realizarea viziunii comune asupra educaţiei,
împărtăşită de membrii unei comunităţi educaţionale;
• un răspuns mai bun la nevoile exprimate de membrii
comunităţii, de clienţii şcolii.
Misiunea unităţii şcolare – succesiune de enunţuri de 50-100
cuvinte, foarte generale care:
- reprezintă raţiunea de a fi, motivul fundamental pentru care
organizaţia există, ea prezintă pe scurt „filozofia” şcolii;
- derivă din nevoile de educaţie identificate şi din viziunea
comună a diferitelor grupuri de interes (elevi, părinţi,
profesori, manageri, reprezentanţii comunităţii locale);
- reprezintă esenţa culturii organizaţionale, formulând explicit
valorile fundamentale respectate şi promovate;
- formulează tipul de rezultate şi nivelul de performanţă
aşteptate prin aplicarea proiectului şi considerate de mare
valoare.
Observaţii:
- fiecare şcoală trebuie să-şi definească o misiune proprie;
- în mod obligatoriu, misiunea trebuie împărtăşită, asumată,
afişată şi cunoscută de toate grupurile de interes din
şcoală;
- din misiune derivă scopurile, opţiunile strategice şi
planificarea paşilor concreţi prin care sunt realizate
scopurile proiectului, adică acţiunile efective ce vor fi
realizate, resursele alocate fiecărei acţiuni, termenele şi
responsabilităţile concrete, indicatorii de performanţă –
„vizibili, inteligibili, adecvaţi, măsurabili, relevanţi,
acceptabili” - (măsurabili cantitativ sau calitativ) ai întregii
strategii şi rezultatele concrete aşteptate.
Practic, un „proiect bine făcut” trebuie să beneficieze de
„flexibilitate – adaptabilitatea la situaţii noi, şi alocarea unor
resurse pentru situaţii neprevăzute”.
33
Structura PDI
5.2.3. Ţinte şi opţiunile strategice
Scopurile PDI/PAS trebuie să fie realiste, clar formulate
pentru a fi înţelese nu numai de cadrele didactice ci şi de elevi,
părinţi, alţi membri ai comunităţii. De asemenea, ţintele strategice
trebuie să răspundă nevoilor, intereselor şi aşteptărilor acestor
„purtători de interese” de la nivelul şcolii. Din această perspectivă,
ţintele / scopurile strategice ale dezvoltării unităţii şcolare trebuie
legate, în mod direct şi explicit de creşterea calităţii.
Realizarea scopurilor strategice şi orice progres în acest sens
reprezintă un nivel crescut de satisfacere a nevoilor clienţilor şi
beneficiarilor de educaţie, deci o creştere a calităţii serviciilor
educaţionale oferite de către şcoală.
Strategia dezvoltării instituţionale defineşte opţiunile
fundamentale ale şcolii precum şi principalele categorii de resurse.
De fapt, acum începe configurarea modului concret în care vor fi
atinse scopurile strategice stabilite pentru unitatea şcolară.

Avantajele şi dezavantajele planificării strategice

Avantaje Dezavantaje

• Orientare pe termen lung • • Complexitate


Orientat pe rezultate • Solicită resurse, capacitate şi
• Responsabilitate consecvenţă treptată
• Beneficii • Rezultatele nu sunt evidente în timp scurt
• Utilizarea eficientă a diferitor resurse • Îmbunătăţirile performanţei nu sunt
• Posibile îmbunătăţiri ale automate
performanţei • Execută orientări pe termen scurt •
• Coordonarea şi integrarea diferitor Evenimentele pe termen lung sunt
sisteme imposibil de prezis

Ţintele strategice sunt atinse prin programe şi planuri care, la


rândul lor, cuprind acţiuni concrete. Aşa cum rezultă din cercetările
noastre, aici se întâmplă, de regulă ruptura, dispărând legătura
între aceste planuri şi acţiuni concrete, pe de o parte şi ţintele
strategice şi misiunea şcolii, pe de altă parte.

ŢINTELE (scopurile strategice)


Susţin misiunea şi reprezintă intenţiile majore care vor fi
realizate prin proiect şi prin care va fi îndeplinită misiunea.
Nu se referă la funcţionarea curentă a şcolii.
Ele reprezintă domeniile pe care comunitatea educaţională le
consideră prioritare, pe care doreşte să le dezvolte.
Se elaborează o strategie, numai dacă se urmăreşte
schimbarea stării de fapt, sau îmbunătăţirea unei situaţii.
Ţintele strategice trebuie să fie realiste şi clar formulate pe
înţelesul tuturor grupelor de interes.
34
Calitate În Managementul Unităţii Şcolare
Pentru fiecare scop este necesară expunerea motivelor şi
argumentelor pentru alegerea scopului, indicând: punctele
slabe (aspectele nesatisfăcătoare sau ameninţările reieşite
din diagnoză), modul în care aceste puncte slabe sau
ameninţări pun în pericol realizarea misiunii sau chiar
funcţionarea şcolii.

OPŢIUNILE STRATEGICE
Reprezintă un element peren al proiectului şi derivă tot din
misiunea şcolii.
Sunt selectate pornind de la punctele tari şi oportunităţile
constatate în diagnoză (ca resurse strategice), dar urmărind
şi compensarea slăbiciunilor şi evitarea ameninţărilor.
Există patru mari opţiuni strategice, delimitate de domeniile
funcţionale primordiale existente: curriculum, resurse
umane, resurse materiale şi financiare şi relaţii comunitare.
Se poate opta pentru dezvoltarea uneia sau a mai multora
dintre aceste domenii funcţionale.
Constă în identificarea căilor privilegiate de acţiune, urmată de
definirea categoriilor mari de resurse necesare atingerii
scopurilor, de stabilirea termenelor şi a etapelor esenţiale în
atingerea ţintelor strategice şi de identificare a principalelor
rezultate aşteptate.
Opţiunea strategică indică priorităţile în alocarea şi utilizarea
resurselor disponibile.
Prezentarea principalelor clase de resurse disponibile şi
anticipate întăreşte opţiunea strategică.
Important este ca ţintele strategice să aibă prioritate faţă de
resursele existente.
Termenele de aplicare – (demarare, încheiere şi etape
esenţiale) derivă din complexitatea ţintelor strategice şi din
opţiunile strategice. O strategie se elaborează pe 3-5 ani, etapele
intermediare nu vor fi mai mici de un an. Detalierea la nivel de luni
va fi făcută în planurile operaţionale.
Rezultatele aşteptate - reprezintă acele elemente care
definesc efectivitatea ofertei educaţionale, modul în care satisface
mai bine nevoile individuale, de grup şi comunitare. Acestea
funcţionează ca nişte indicatori de performanţă (măsurabili
cantitativ sau calitativ) ai întregii strategii. Se definesc în funcţie de
ţintele şi opţiunile strategice.

5.2.4. Monitorizare/evaluare
- monitorizarea – reprezintă urmărirea descriptivă, factuală a
realizării proiectului;
- evaluarea pe parcurs sau formativă – formulează judecăţi
evaluative şi de ajustare în timpul implementării proiectului;
- evaluarea finală sau sumativă – stabileşte dacă rezultatele
aplicării proiectului corespund obiectivelor, şi dacă acesta a
fost implementat cu succes sau nu;
35
Structura PDI
- evaluarea poate fi de mai multe feluri şi poate cuprinde
proceduri ca: raportul financiar, evaluarea internă, evaluarea
externă, auditarea.
Atât monitorizarea şi evaluarea unităţilor şcolare se
realizează în concordanţă cu Sistemul Naţional de Management şi
Asigurare a Calităţii. Acesta reprezintă totalitatea structurilor
instituţionale, normelor, procedurilor şi activităţilor concrete de
proiectare, implementare, evaluare şi revizuire/
îmbunătăţire a calităţii (ciclul P-planifică, E-execută, V-verifică şi A-
acţionează), la nivelul sistemului de învăţământ, al subsistemelor,
al unităţilor şcolare, după cum urmează:
- structuri instituţionale: ARACIP, CEAC, alte structuri
naţionale/locale; - documente normative: legi, hotărâri de
guvern, ordine de ministru etc; - documente reglatoare:
ghiduri, manuale, strategii, proiecte, etc; - instrumente de
evaluare: fişe de observare/analiză, liste de verificare etc;
- activităţi specifice: întâlniri, ateliere de lucru, asistenţe etc.

Astfel, monitorizarea şi/sau evaluarea este:


- internă realizată de către managerul unităţii şi de către
comisia CEAC prin întocmirea Raportului de Autoevaluare
Internă a Calităţii (RAEI) - externă ce va fi realizată de
reprezentanţii ISJ/ISMB , ME, ARACIP.
Conştient şi asumat, un astfel de sistem de asigurare a calităţii
va genera efecte pentru toate resursele educaţionale, pentru toate
persoanele care activează în şcoală, pentru toate produsele
realizate (material didactic, documente manageriale şi curriculare
etc.)
Pentru stabilitatea, eficienţa şi credibilitatea sa, orice sistem de
asigurarea calităţii trebuie să instituie şi să menţină componentele:
- componenta de conformitate – sistemul trebuie să
funcţioneze în conformitate cu standarde naţionale sau
internaţionale;
- componenta de îmbunătăţire – sistemul/organizaţiile
trebuie să-şi identifice priorităţile şi să le dezvolte în funcţie
de resurse, contextul socio-economic, în raport cu cerinţele
standardelor de referinţă.
În identificarea priorităţilor organizaţiilor furnizoare de educaţie
ocupă un loc important alături de alte strategii, utilizarea unor
instrumente de evaluare (ghiduri de interviuri, chestionare adresate
beneficiarilor direcţi şi indirecţi ai actului instructiv educativ, fişe de
observare, liste de verificare etc.) care furnizează informaţii ce pot
fi valorizate în identificarea şi dezvoltarea priorităţilor.
36
Calitate În Managementul Unităţii Şcolare
METODE INSTRUMENTE Observarea - Fişa
de evaluare a lecţiei - Grilă de evaluare
- Chestionare
Ancheta - Interviu individual / de grup - Discuţii cu
persoane cheie - Înregistrare video

Analiza documentelor - Fişa de evaluare


- Grila de evaluare

Componenta

operaţională

5.3 Componenta operaţională reprezintă componenta

mobilă a PDI/PAS. 5.3.1. Programele de


dezvoltare
Existând un număr mare de activităţi stabilite la nivelul unităţii
şcolare, este bine ca acestea să fie grupate în programe (de
achiziţii, de dezvoltare curriculară, de dezvoltare profesională, de
dezvoltare a unor proiecte comunitare etc.).
Fiecare program va cuprinde activităţile concrete pe care le
considerăm necesare pentru atingerea ţintelor strategice. Numărul
acestor activităţi nu trebuie să fie prea mare (3 – 5 pentru fiecare
program) pentru a nu fărâmiţa resursele disponibile şi pentru a
uşura urmărirea şi evaluarea lor. Nu este productivă multiplicarea
activităţilor.
Programele de dezvoltare reprezintă sisteme unitare şi
coerente de activităţi care servesc atingerea ţintelor strategice pe
baza opţiunilor strategice. În general, programele pot fi structurate
astfel:
a) pe cele patru domenii funcţionale
- programe de dezvoltare curriculară;
- programe de dezvoltare a bazei materiale şi pentru achiziţii;
- programe de dezvoltare a resurselor umane (de recrutare, de
formare şi dezvoltare profesională, de motivare şi de stimulare
a personalului); - programe de optimizare a comunicării în
cadrul sistemului şi se întărire a legăturilor cu comunitatea;
b) în funcţie de grupurile ţintă
- programe pentru părinţi;
- programe elevi supradotaţi;
- programe elevi cu dificultăţi;
- programe de combatere a absenteismului etc;
c) în funcţie de rezultatele aşteptate, care se pot adresa mai
multor domenii funcţionale sau grupuri ţintă.
37
Structura PDI
5.3.2. Planuri operaţionale
Proiectul reprezintă intenţiile noastre legate de viitorul şcolii şi
al comunităţii. Aceste intenţii vor fi realizate prin programe şi
activităţi concrete. Suma acestor programe şi activităţi concrete
reprezintă planul operaţional. Acest plan se întocmeşte la
începutul fiecărui an şcolar, pentru anul şcolar respectiv.
Dacă misiunea, ţintele şi opţiunile strategice sunt stabilite pe
termen mediu sau lung, planurile operaţionale sunt stabilite pe
termen scurt şi reprezintă partea „variabilă” a proiectului de
dezvoltare instituţională. Fiecare ţintă stabilită în proiectul şcolii va
fi operaţionalizată în aşa fel încât pentru fiecare să fie stabilite
programe şi/sau activităţi concrete. Menţionăm faptul că, pentru
atingerea unei anumite ţinte strategice, programele şi acţiunile
stabilite pot fi diferite de la un an la altul.
Managementul calităţii este un ansamblu complex de
documente, procese, relaţii şi interacţiuni, prin care se controlează,
coordonează şi se asigură funcţionarea unităţii de învăţământ ca
un sistem unitar, orientat consecvent către calitate, performanţă,
eficacitate şi elevi (care sunt părţile direct interesate şi beneficierul
sistemului).
Planul operaţional reprezintă mijlocul prin care vor fi atinse
ţintele strategice. Planul este conceput şi realizat pe termen scurt,
până la un an. Planul este organizat pe programe care, la rândul
lor, cuprind activităţi.
Planul operaţional de îmbunătăţire al calităţii în unitatea de
învăţământ este un instrument managerial modern şi eficace de
stabilire pe termen mediu (1 an) a obiectivelor şi acţiunilor pentru
perfecţionarea, optimizarea, eficientizarea, actului managerial.
Planul operaţional de îmbunătăţire a calităţii face parte din
planificarea strategică de nivel înalt şi este în concordanţă cu
politica unităţii. Planul se stabileşte după realizarea analizei SWOT
şi a altor analize şi evaluări.
Planul operaţional de îmbunătăţire al calităţii urmăreşte, în
concordanţă cu resursele materiale, umane şi financiare
disponibile, cât şi în acord cu legislaţia/reglementările în vigoare,
următoarele:
• îndeplinirea ţintelor strategice;
• îmbunătăţirea/eliminarea punctelor critice/slabe;
• creşterea capacităţii de utilizare a oportunităţilor;
• creşterea capacităţii de a face faţă şi/sau de a evita ameninţările.
Planurile operaţionale vor fi concepute pentru fiecare activitate
cuprinsă în programele de dezvoltare din strategie.
Planurie operaţionale trebuie să aibă în vedere şi finalitatea
actului educaţional din România, cu ţintele:
- formarea unui tânăr integrat în societate şi realităţile
contemporane; - formarea capacităţii de a reflecta asupra
lumii;
- capacitatea de a rezolva probleme/situaţii diferite
relaţionând cunoştinţele acumulate;
38
Calitate În Managementul Unităţii Şcolare
- dezvoltarea competenţelor funcţionale esenţiale pentru reuşită;
- formarea profilului şi autonomiei morale.

Elementele pe care le cuprinde fiecare plan operaţional:


• obiectivele (concrete, oportune, realizabile şi măsurabile);
• resursele (financiare, materiale, informaţionale, de timp, de
autoritate, umane, legislative);
• responsabilităţile (nominalizate);
• termenele, etapele de realizare (precise şi realiste);
• indicatorii de performanţă (vizibili, inteligibili, adecvaţi,
măsurabili, relevanţi, acceptabili), aceştia vor fi transformaţi
în itemi ai instrumentelor de evaluare a atingerii
obiectivelor.
Comparativ cu ţintele strategice care sunt intenţii generale,
obiectivele activităţilor reprezintă ceea ce se aşteaptă, în mod
concret, să se obţină la sfârşitul activităţii respective. Obiectivele
sunt rezultatele aşteptate în urma realizării activităţii la care aceste
obiective se referă.
Resursele alocate, al doilea element esenţial al oricărui plan
operaţional. Resursele financiare și materiale – materialele,
echipamentele şi, nu în ultimul rând, fondurile alocate pentru
atingerea obiectivelor
respective.
Resursele umane necesare – ne referim la persoanele
implicate în activitatea respectivă – număr de persoane,
ore de muncă estimate.
Alocarea resurselor umane se face ţinând cont de expertiza
necesară (cunoştinţele, deprinderile, competenţele şi experienţa)
pentru ducerea la bun sfârşit a activităţilor respective.
Resursele de informaţie – documentaţia necesară.
Resursele de timp – care trebuie alocate având în vedere
că timpul este una dintre cele mai preţioase resurse din
instituţia şcolară.
Resursele de autoritate şi putere – dacă este nevoie de
aprobări de la forurile superioare sau implicarea altor
persoane şi instituţii cu
influenţă în comunitate.
Orice resursă identificată şi alocată diferitelor activităţi trebuie,
până la urmă, transformată într-un buget al activităţilor respective.
Bugetul nu trebuie să lipsească dintre anexele proiectului –
indiferent de tipul acestuia. Echipamentele necesare se transformă
în banii necesari achiziţionării lor. La fel, resursa umană necesară
se transformă în ore sau zile de muncă. Informaţia necesară
capătă, aici, forma sumelor necesare achiziţionării documentaţiei
respective.
Bugetul reprezintă, totodată, şi o măsură a realismului
planurilor propuse; o dată constituit acest buget, trebuie precizate
şi sursele de finanţare. Fără a face acest lucru, nu există nici o
certitudine că activităţile propuse se vor putea realiza.
Îndeplinirea măsurilor şi acţiunilor stabilite sunt monitorizate şi
cuantificate prin indicatorii de performanţă, la termenele stabilite şi
dovedite prin documente.
39
Structura PDI
Măsurile şi acţiunile necesare se stabilesc în strictă
concordanţă cu resursele financiare şi umane, avându-se în
vedere întreaga activitate din unitatea de învăţământ.
Responsabilităţile trebuie să fie precise, întrucât
răspunderea colectivă echivalează cu lipsa de răspundere.
Termenele trebuie să fie cât mai precise, dar realiste, în
funcţie de durata normală a activităţii respective şi de resursele
disponibile.
Indicatorii de realizare reprezintă o altă componentă
importantă a oricărui plan.
Indicatorii de realizare (sau de performanţă) reprezintă
elementele observabile ale nivelului de realizare a obiectivelor
formulate. Indicatorii (care pot fi cantitativi sau calitativi) au o serie
de caracteristici definitorii:
• Vizibilitatea – posibilitatea identificării şi observării
directe. • Inteligibilitatea – să fie uşor de înţeles şi
de aplicat.
• Adecvarea – evidenţa legăturii cu obiectivul evaluat.
Menţionăm aici posibilitatea utilizării aceluiaşi indicator
pentru nivelul realizării mai multor obiective sau dimensiuni.
• Măsurabilitatea – să poată fi apreciate: existenţa
indicatorilor calitativi şi nivelul de realizare a celor
cantitativi.
• Relevanţa – să se refere la performanţele de fond şi nu la
cele conjuncturale, la cele rezultate din proiect şi nu
datorate altor influenţe.
• Acceptabilitatea – să fie percepuţi ca benefici şi utili de
către cei care îi folosesc.
Indicatorii de realizare sunt urmăriţi în perioada derulării
planului operaţional dar şi în perioada de aplicare a planului. Pe
baza acestor indicatori se stabileşte dacă rezultatele scontate au
fost obţinute sau cât anume din aceste rezultate au fost realizate.
Stabilind de la bun început, în faza de proiectare, indicatorii de
realizare, se poate realiza o legătură firească şi corectă între
proiectare şi evaluare şi se va măsura eficienţa proiectării.

40
Calitate În Managementul Unităţii Şcolare
De exemplu:
BUNÃ PRACTICÃ - nu toate proiectele conțin viziune și/sau
misiune;
- nu toate proiectele conțin elemente de
monitorizare și/sau evaluare; - nu toate
țintele strategice sunt ilustrate prin activități și
obiective operaționale;

6
- nici un proiect nu include bugetul.
De asemenea, toate exemplele de PDI/PAS,
fiind elaborate în cadrul grupurilor de lucru,
conțin date fictive și ele trebuie luate ca
atare, reținându-se doar ideile din spatele
EXEMPLE cifrelor.
S-au păstrat toate formele propuse pentru
tabelare, pentru orientare în pagina etc.,
pentru a sublinia că nu există un model
DE standard de elaborare a acestora, ele
trebuind doar sa răspundă nevoilor și tipicului
unității școlare.
În capitolul 6 al acestei lucrări au fost
cuprinse 13 PDI-uri și 2 PAS-uri, dintr-un
total de 50 de astfel de documente, elaborate
în cadrul celor două ateliere mixte ale
proiectului POSDRU 63160 ”Calitate în
managementul unității școlare”.
Aceste exemple de proiecte manageriale nu
se doresc a fi rețete care să fie copiate ca
atare de către cei interesați. Din acest motiv,
dar și pentru a nu supradimensiona
conținutul acestei lucrări, PDI/PAS-urile sunt
prezentate selectiv, multe dintre ele neavând“Do you want to know who you are? Don’t ask. Act!
toate elementele stabilite în teorie. Action will delineate and define you.“ Thomas
Jefferson
În cadrul acestei lucrări vom utiliza următoarele acronime/abrevieri:
Ael – Sistem de Instruire Asistată de Calculator Ajofm – Agenţia Judeţeană
Pentru Ocuparea Forţei de Muncă Ecdl – Permis European de Operare
Anpcdefp – Agenţia Naţională de pe Calculator
Programe Comunitare în Domeniul Fse – Fondul Social European
Educaţiei şi Formării Profesionale Isj – Inspectoratul Şcolar Judeţean
ANOFM – Agenţian Naţională INSAM – Instrumente digitale de
pentru Ocuparea Forţei de Muncă ameliorare a calităţii evaluării în
Aracip – Agentia Romana de Asigurare a învăţământul
Calitatii în Invatamantul Preuniversitar Ca preuniversitar
– Consiliul de Administraţie Ismb – Inspectoratul Şcolar al
Ceac – Comisia de Evaluare şi Municipiului Bucureşti
Asigurare a Calităţii Isu – Inspectoratul pentru Situaţii de
Caen – Calendarul Naţional al Urgenţa IPT – Învăţământ Profesional şi
Activităţilor Educative Tehnic IT – Tehnologia Informaţiei
Caer – Calendarul Regional al Len – Legea Educaţiei Naţionale
Activităţilor Educative Men/MECTS – Ministerul Educaţiei
Ccd – Casa Corpului Didactic Naţionale Mst – Ministerul Sportului şi
Cd – Cadre Didactice Tineretului Ong – Organizaţie
CDI – Centru de Documentare şi NeGuvernamentală Pas – Plan de Acţiune
Informare Cdl – Curriculum în al Şcolii
Dezvoltare Locală Cds – Curriculum la Pc – Computer Personal
Decizia Şcolii Pdi – Proiect de Dezvoltare
Ces – Cerinţe Educative Speciale Instituţională Po – Program
Cl/CJ – Consiliul Local/Consiliul Operaţional
Judeţean Cjap – Centrul Judeţean de Posdru – Programul Operaţional
Asistenţă Psiho Pedagogică Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane
Cjrae – Centrul Judeţean de Resurse Plai – Plan Local de Acţiune
şi Asistenţă Educaţională pentru Învăţământ
Cmus – Calitate în Managementul Ppt – Prezentare Power Point
Unităţii Şcolare Prai – Plan Regional de Acţiune
Cm – Comisia Metodică pentru Învăţământ
Cmbrae – Centrul Municipiului Bucureşti Raei – Raport Anual de Evaluare
de Resurse şi Asistenţă Educaţională Internă a Calităţii
CNDIPT – Centrul Naţional de Dezvoltare Ri – Raport de Inspecţie
a Învăţământului Profesional şi Tehnic Rofuip – Regulamentul de Organizare şi
Cnfp – Centrul Naţional de Formare a Funcţionare al Unităţilor de
Personalului din Învăţământul Învăţământ Preuniversitar
Preuniversitar Rofcss – Regulamentul de Organizare şi
Cnfpa – Consiliul Naţional de Funcţi onare al Cluburilor Sportive Şcolare
Formare Profesională a Adulţilor Sei – Sistem Educaţional Informatizat
Cosr – Comitetul Olimpic şi Sportiv Seap – Sistemul Electronic de Achiziţii
Român Cp – Consiliul Profesoral Publice Tic – Tehnologia Informaţiei şi a
Css – Club Sportiv Şcolar Comunicaţiilor
Djst – Direcţia Judeţeană pentru Sport şi Tvet – Învăţământul Profesional şi
Tineret DGAPP – Direcţia Generală de Tehnic Ue – Uniunea Europeană

PDI unitate
Analiză, Prognoză şi Prevenire
Dgaspc – Direcţia Generală de
Asistenţă Socială şi Protecţia Copilului
DPIPP – Departamentul pentru Pedagogia
în văţământului Primar şi Preşcolar (Buzău)
Dsp – Direcţia de Sănătate Publică
PREZENTAREA GENERALĂ A UNITĂŢII
preşcolară
6.1 ŞCOLARE
• mediu urban, zona defavorizată
• grădiniţă cu program prelungit
• populaţie şcolară cu frecvenţă bună
• capacitate de finanţare bună
• interes ridicat din partea comunităţii locale
• manageri implicaţi, diponibili, cu
competenţe manageriale • beneficiarii
PROIECT DE DEZVOLTARE direcţi/indirecţi intersaţi de calitatea
INSTITUŢIONALĂ Grădiniţa cu procesului instructiv educativ
program prelungit „V.T.” • parteneriate cu ONG/instituţii locale
2012-2016
PROIECTUL DE DEZVOLTARE
INSTITUŢIONALĂ SE DOREŞTE A FI: •
documentul de bază în dezvoltarea Grădiniţei
„V.T.”
• prezentarea drumului de la ,,ceea ce este”
acum în domeniul managementului,
curriculum-ului, resurselor umane şi
materiale, la ,,ceea ce trebuie să fie” pentru
un învăţământ performant • mijlocul de
promovare a schimbărilor intenţionate
• mijlocul de îmbunătăţire continuă a calităţii
„Întreaga dezvoltare „trece” prin educaţie: valorile
ştiinţei şi ale tehnicii, spiritul inventiv şi aplicativ, noile
DIAGNOZĂ atitudini şi mentalităţi, ca şi modul de a fi şi a deveni,
cerute de societatea modernă, se învăţă în interiorul
sistemelor educative şi al autoeducaţiei continue.”

Analiza PEST(EL)
Domenii Context local
• Consiliu Local care sprijină activităţile
educaţionale din sector;
• Existenţa politicilor naţionale de sprijinire a
educaţiei timpurii în conformitate cu normele
europene;
POLITIC TEHNOLOGIC ECOLOGIC

ECONOMIC SOCIAL LEGISLATIV


• Relaţii foarte bune între grădiniţă şi
departamentul învăţământ al Primăriei de
sector;
• Număr mare de părinţi cu drept de vot;
• Implicarea grădiniţei şi a Asociaţiei de starea socială a cetăţenilor.
părinţi în activităţile publice şi caritabile • Accesul la grădiniţă se poate realiza cu
derulate de comunitatea locală. aproape toate mijloacele de transport :
• Zonă cu potenţial economic mediu; tramvai, metrou, autobuz; • Utilităţi complete
• Existenţa perspectivelor de dezvoltare la standarde destul de ridicate; • Existenţa
economică a zonei prin darea în folosinţă a mijloacelor de comunicare în cartier şi în
unui parc industrial; grădiniţă.
• O relativă stopare a declinului economic • Poziţionare într-o zonă circulată, cu nivel
naţional care ar putea influenţa pozitiv ridicat de poluare pe tot parcursul cursurilor;
activitatea instituţiei. • Grad scăzut al curăţeniei în zonă, mai ales
• Rată mare a şomajului în rândul părinţilor pe străzile mai mici.
(aproximativ 20%);
• Nivel educaţional scăzut al părinţilor şi al • Apariţia Legii Educaţiei Naţionale şi
populaţiei din sector(doar 25% dintre aceştia modificările în sistemul naţional de educaţie
fiind absolvenţi ai instituţiilor de învăţământ generate de aceasta; • Existenţa proiectelor
superior); care promovează educaţia instituţionalizată
• Perspective de diminuare a şomajului prin de la o vârstă cât mai scăzută; • Trecerea
demararea activităţii parcului industrial din clasei pregătitoare în cadrul învăţământului
sector; primar;
• Relaţii intercomunitare normale, rată a • Schimbarea viziunii Guvernului în raport cu
criminalităţii în limite rezonabile, raportate la legislaţia naţională în domeniul educaţiei.
44
Calitate În Managementul Unităţii Şcolare
Analiza SWOT
CURRICULUM
PUNCTE TARI PUNCTE SLABE
- Ofertă educaţională variată; - Lipsa continuităţii în derularea ofertei; -
- Existenţa documentelor proiective Corelarea componentelor actului didactic:
corect elaborate; obiective, conţinuturi, strategii;
- Existenţa unui număr suficient de - Programe şcolare supraîncărcate.
programe educaţionale.

OPORTUNITĂŢI AMENINŢĂRI
- Legislaţia în vigoare; - Oferta educaţională variată/atractivă a
- Particularizarea curriculumului la grădiniţelor din imediata apropiere; - Oferta
specificul grădiniţei; de formare profesională nu este în acord cu
- Disponibilitatea copiilor pentru diferite toate opţiunile părinţilor.
activităţi exracurriculare.

RESURSE UMANE
PUNCTE TARI PUNCTE SLABE - Personal didactic
calificat/titulari/implicat
cu grade didactice/cursuri/ studii de grădiniţei;
specialitate; - Solicitările de înscriere în grădiniţă.
- Implicarea cadrelor didactice/a beneficiarilor - Lipsa motivaţiei financiare pentru cadrele
direcţi şi indirecţi în promovarea imaginii didactice performante/copii performanţi; -
Insuficienţa personalului nedidactic şi auxiliar.

OPORTUNITĂŢI AMENINŢĂRI - Cursuri de formare


profesională oferite de un
număr mare de centre autorizate / acreditate; - Blocarea posturilor.
- Oferte de formare generoase.

RESURSE MATERIALE/FINANCIARE
PUNCTE TARI PUNCTE SLABE
- Buget alocat dotării cu mijloace de calitate.
învăţământ;
- Insuficienţa fondurilor alocate
- Management financiar – contabil de
perfecţionării / recompensarii/transportului.

OPORTUNITĂŢI AMENINŢĂRI - Lipsa autonomiei/descentralizării


care duce
- Buget aprobat/ alocat pentru toate la imposibilitatea utilizării bugetului aprobat/
categoriile de cheltuieli; existent;
- Fonduri extrabugetare. - Utilizarea ineficientă şi inechitabilă
a bugetului de către centrul bugetar.
45
Exemple De Bună Practică
RELAŢIILE CU COMUNITATEA
PUNCTE TARI PUNCTE SLABE - Proiecte de
parteneriat cu ONG-uri, instituţii
ale comunităţii locale; valorilor grădiniţei.
- Implicarea autorităţii locale în derularea
- Neimplicarea tuturor cadrelor didactice în
activităţilor educative;
derularea proiectelor;
- Existenţa unor relaţii parteneriale bazate
- Rezistenţa la nou;
pe onestitate, respect, profesionalism;
- Nealocarea în bugetul grădiniţei a sumelor
- Implicarea părinţilor în promovarea
necesare finanţării proiectelor.

OPORTUNITĂŢI AMENINŢĂRI
- Varietatea de proiecte şi programe; - - Lipsa informaţiei corecte în rândul
Disponibilitatea factorilor externi pentru părinţilor/ partenerilor cu privire la cadrul
parteneriate; legal de derulare a proiectelor;
- Ordine/ metodologii care facilitează buna - Timp limitat de implicare a părinţilor.
relaţionare între parteneri.

MANAGEMENTUL UNITĂŢII
PUNCTE TARI PUNCTE SLABE
-Competenţele manageriale ale directorilor întocmite deficitar (fişele posturilor,
dobândite prin cursuri de formare pe RI);
domenii specifice muncii lor; - Relaţionarea echipei manageriale cu
- Echipa managerială interesată, implicată; - întreg colectivul;
Documente manageriale riguros întocmite, - Neînţelegerea de către unele cadre
în concordanţă cu ţintele strategice didactice a viziunii şi misiunii unităţii
generale. şcolare.
- Documentelele manageriale
OPORTUNITĂŢI AMENINŢĂRI
- Inconsecvenţa în monitorizarea realizării - Schimbarea frecventă a legislatiei şcolare;
sarcinilor şi obiectivelor pe arii/ catedre/ - Număr mare de situaţii cu termen imediat
comisii de lucru/ cadru didactic; de elaborare în detrimentul unui
- Valorificarea ineficientă a tuturor management eficient al timpului.

Componenta strategicã
resurselor. VIZIUNEA:

Grădiniţa „V.T.” promovează valorile educaţiei europene, într-


un parteneriat deschis cu părinţii şi comunitatea locală, pentru
formarea şi dezvoltarea comportamentelor educaţiei timpurii.
MISIUNEA:
Misiunea asumată derivă din: valorile educaţiei, documentele
educaţionale în vigoare, necesitatea racordării la standardele şi
cerinţele europene în domeniul educaţiei şi principiile calităţii
educaţiei.
Aici se întregeşte educaţia de-acasă, prin implicarea cadrelor
didactice, părinţilor şi copiilor.
46
Calitate În Managementul Unităţii Şcolare
ŢINTE
STRATEGICE OPŢIUNI STRATEGICE TERMENE Elaborarea de programe
opţionale pe toate ariile
curriculare, în funcţie de opţiunile părinţilor;
ianuarie - martie
Selectarea strategiilor didactice activ-participative,
Diversificarea CDS propus prin cursuri de perfecţionare/
ofertei educaţionale în acord cu dezvoltare; permanent
Derularea disciplinelor
opţiunile părinţilor opţionale la nivelul fiecărei grupe de copii, în
centrate pe elev/ nevoile sale; concordanţă cu documentele
Specializarea cadrelor didactice pentru proiective.
aplicarea Cunoaşterea / identificarea aşteptărilor

Implicarea observare directă; comunitate (PORŢI


beneficiarilor indirecţi prin Organizarea unor activităţi DESCHISE, de
chestionare / interviuri / comune, grădiniţă - familie- permanent
părinţilor în părinţii
activitatea (EDUCĂM AŞA);
educativă, şcolară şi extraşcolară
lunar Participarea reprezentanţilor părinţilor la
activităţi în colaborare cu instituţii ale
comunităţii;
Ateliere de lucru, copii - părinţi - cadre
didactice- pe tematica diversă.
Valorizarea Organizarea unor cercuri/ ateliere de lucru în
potenţialului uman şi profesional al fiecărui de abilităţile/ competenţele cadrului
cadru funcţie
didactic în vederea consolidării didactic;
lunar
exemplu); permanet Organizarea unor
serbări/ expoziţii / vizite/ Activităţi de diseminare a informaţiilor
lectorate; dobândite în cursuri de formare;
Derularea unor proiecte în parteneriat cu
Promovarea ideilor, talentelor, proiectelor în
echipelor de la nivelul cadrul comunităţii locale, site / specialitate / broşuri / pliante.
comisiilor metodice/ de lucru reviste / articole de permanent

47
Exemple De Bună Practică

Componenta operationalã ,
Ţinta strategică 1: Diversificarea ofertei
educaţionale în acord cu opţiunile părinţilor
O1: Creşterea numărului de opţionale la nivelul grupei mijlocii
şi mari, cu 4 programe opţionale
Activitatea Resurse Termen

1. Elaborarea/ aplicarea 2. Elaborarea programelor ianuarie


chestionarelor pentru părinţi cadre didactice părinţi
chestionare

opţionale cadre didactice februarie-martie

O2: Participarea a 4 cadre didactice la cursuri de formare/


specializare pe discipline opţionale
1. Identificarea nevoilor de
formare cadre didactice februarie 2. Derularea cursurilor în

cadrul unor centre autorizate/ acreditate cadre didactice februarie-martie

Ţinta strategică 2: Implicarea părinţilor în


activitatea educativă, şcolară şi extraşcolară
O1 : Diversificarea activităţilor extraşcolare

Activitatea Resurse Termen 1. Elaborarea unui calendar al


activităţilor extraşcolare cadre didactice septembrie

2. Organizarea activităţilor educative cu tradiţie în


grădiniţă:
• Balul Toamnei • La revedere, grădiniţă! sponsorizări logistic
• Lectorat: Educăm aşa… • Vizite/vizionări de octombrie noiembrie
• Vine, vine Moş Crăciun! spectacole/expoziţii decembrie februarie
• Porţi deschise în Grădiniţa cadre didactice părinţi martie
V.T. • Carnavalul primăverii copii mai
• Lectorat: Cei şapte ani de parteneri iunie
acasă… • Ziua Mea, Ziua educaţionali buget alocat
Copilului extrabuget permanent
48
Calitate În Managementul Unităţii Şcolare
Responsabili Modalităţi de evaluare Indicatori de realizare

Responsabil comisiei de a opţiunilor data de ....


curriculum minim două domenii de
interpretarea/centralizare interes identificate până la
Responsabilul comisiei metodice/ de analiza fişelor individuale
curriculum
analiza documentelor cel puţin patru programe
opţionale avizate până la data de ....
Responsabil comisiei de de perfecţionare până la data de ....
dezvoltare profesională completate de cadrele
didactice
obţinerea certificatelor de
Responsabilul
ancheta (interviuri individuale absolvire pentru cadrele
comisiei de dezvoltare
şi de grup) didactice participante până la
profesională
completarea fişelor de data de ....
Director înscriere la cursuri (4 fişe)
Responsabili Modalităţi de evaluare Indicatori de realizare
responsabil proiecte/ programe mijlocie/mare) de către C.A. până la
data de ...
Creşterea numărului de participanţi
responsabili ai comisiilor de lucru chestionare
chestionare Aprobarea calendarulului cu cel puţin 35% la activităţile extraşcolare
activităţilor pe grupe de copii (mică/ ale grădiniţei

49
Exemple De Bună Practică
O2: Creşterea numărului de părinţi implicaţi în activităţile
educative din grădiniţă, cu cel puţin 10%

Activitatea Resurse Termen


1. Informări periodice despre activităţile
derulate şi cele viitoare

2. Derularea proiectului Părinţii şi noi…


educăm aşa!
cadre didactice Săptămânal pe tot
parcursul
anului şcolar
cadre didactice
• Ateliere de lucru comune: 3. Evidenţierea celor mai Lunar pe tot parcursul anului
copii - părinţi - parteneri • implicaţi părinţi în activitatea şcolar
Dezbateri educativă
• Întâlniri cu specialişti din reprezentanţi ai comunităţii
diferite domenii de activitate locale
(medici, agent de poliţie, consilieri psiho pedagogici
preot, învăţători) reprezentanţi ISMB/ ISJ
• Schimburi de experienţă cu extrabuget
alte grădiniţe şi şcoli sponsorizări donaţii
cadre didactice Consiliu Local decembrie iunie
ISMB/ISJ

50
Calitate În Managementul Unităţii Şcolare

Responsabili Modalităţi de
evaluare Indicatori de realizare
responsabil interviuri Prezentarea lunară în CA a unui
proiecte/programe raport privind participarea părinţilor la
activităţile educative ale grădiniţei

Director Director chestionare


Preşedintele comitetului Preşedintele comitetului observare directă
reprezentativ reprezentativ
al părinţilor al părinţilor
Parteneri de proiect
ancheta Prezenţa a cel puţin 80% Prezentarea lunară, pe site-ul
analiza dintre părinţii invitaţi la grădiniţei a părinţilor cu peste
documentelor fiecare activitate din proiect 2 participări la activităţile
organizate în grădiniţă

51
Exemple De Bună Practică

6.2 PDI unitate


preşcolară mixtă

PROIECT DE DEZVOLTARE
INSTITUŢIONALĂ Grădiniţa de copii
„Spiridușii”

DIAGNOZA

PREZENTAREA GENERALĂ A UNITĂŢII ŞCOLARE


Structura unităţii: 15 grupe
- 3 grupe Program Normal: 1 grupa mică, 1 grupă mijlocie, 1
grupă mare - 9 grupe Program Prelungit: 2 grupe mici, 3 grupe
mijlocii, 4 grupe mari - 3 grupe Program Săptămânal: 1 grupa
mică, 1 grupă mijlocie, 1 grupă mare
- număr de copii înscrişi: 320
Resursa umană:
1. cadre didactice: 20 titulari, 7 suplinitori (5 calificaţi si 2
necalificaţi) 2. didactic auxiliar: 1 administrator de patrimoniu,
1 administrator financiar
3. personal nedidactic: ( 3 bucătari, 1 muncitor necalificat,
11 îngrijitoare, 2 supraveghetori noapte, 1 mecanic, 1
spălătoreasă)

52
Calitate În Managementul Unităţii Şcolare
Analiza PESTE
Domenii Context local
• Modificări în Curriculum-ul şcolar specific învăţământului preprimar
conform Reformei din Învăţământul Preuniversitar pentru
accentuarea caracterului formativ;
• Receptivitatea Consiliului Local şi Primăriei municipiului Ploieşti la rezolvarea
POLITIC TEHNOLOGIC ECOLOGIC

unor probleme de care depinde buna


funcţionare a grădiniţei; • Legislaţia în vigoare
ECONOMIC SOCIAL nu acordă facilităţi sponsorilor;
• Modificarea legislaţiei şi trecerea grupei mari
pregătitoare în învăţământul primar;
• Încadrarea personalului nedidactic predării limbilor moderne în grădiniţă (limba
insuficientă pentru desfăşurarea actului engleză); • Vizitele copiilor în unităţile socio-
educaţional conform cerinţelor actuale şi economice unde lucrează părinţii lor; •
asigurarea calităţii. Participare la cursuri de iniţiere computerială a
cadrelor didactice şi de calificare a
• Existenţa în apropierea grădiniţei a unor personalului nedidactic;
numeroase obiective social economice ai căror • Implementarea informaticii în strategiile
angajaţi îşi aduc copiii în unitate, având didactice ale actului educaţional; • Accesarea
program prelungit adecvat necesităţilor lor; internet-ului pentru obţinerea unor informaţii în
• Colaborarea cu agenţi economici receptivi şi domeniu; • Informare prin intermediul
generoşi pentru acordarea de sprijin material materialelor metodice transmise de Ministerul
şi financiar; Educaţiei Naţionale, Inspectoratul Şcolar
• Numărul mare de părinţi angajaţi în muncă cu Judeţean, Casa Corpului Didactic; • Folosirea
salarii mici (minime pe economie) şi venituri unor materiale multifuncţionale în activitatea
reduse; didactică.
• Numărul din ce în ce mai crescut de părinţi
care migrează în străinătate, lăsându-şi copiii • Poluarea atmosferei de către agenţii
în grija bunicilor. economici din apropiere, care nu respectă
• Cartier cu fluctuaţie ridicată în favoarea legislaţia în vigoare;
• Existenţa unor proiecte educaţionale cu
familiilor tinere care au acces la costurile unei
locuinţe în zonă; caracter ecologic ce se derulează în
colaborare cu parteneri specializaţi în protecţia
• Existenţa în imediata apropiere a Creşei
mediului;
nr.40. • Implicarea copiilor în acţiuni de colectare
• Creşterea interesului părinţilor pentru selectivă a deşeurilor, atât în incinta, cât şi în
tehnologia modern (iniţiere computerială) şi a curtea grădiniţei.

53
Exemple De Bună Practică
Analiza SWOT
CURRICULUM
PUNCTE TARI PUNCTE SLABE
- Respectarea şi asigurarea curriculumului obţinute la diverse concursuri naţionale şi
conform documentelor curriculare în vigoare,internaţionale; - participarea unui număr cât
corespunzător nivelului de vârstă; mai mare de copii la activităţi extraşcolare.
- Utilizarea materialelor auxiliare în scopul - unele cadre didactice abordează
învăţării de către majoritatea cadrelor proiectarea şi procesului instructiv -
didactice; educativ exclusiv tradiţional (conţinuturile
- Elaborarea materialelor auxiliare de către nu sunt abordate în manieră integrată);
unele cadre didactice; - neutilizarea materialelor didactice
- preocuparea cadrelor didactice pentru moderne necesare procesului instructiv
dezvoltarea unor proiecte educaţionale educativ;
(concursuri, expoziţii, etc.), a unor activităţi - proiectarea inadecvată a conţinutului
extracurriculare; de predare de către unele cadre
- existenţa unei oferte CDŞ (limbi străine, didactice (necalificate);
mind lab, karate etc.); - oferta CDŞ nu satisface în totalitate
- proiectarea didactică centrată pe copil; - nevoile tuturor copiilor şi părinţilor; -
folosirea modalităţilor de evaluare privind neadaptarea documentelor de planificare
progresul copiilor grădiniţei prin premiile privind educaţia antepreşcolară, educaţie
timpurie.
OPORTUNITĂŢI AMENINŢĂRI
- posibilitatea schimburilor de experienţă cu normative; - orientarea părinţilor către
alte grădiniţe la nivel naţional şi alte unităţi şcolare cu CDŞ satisfăcător
internaţional. nevoilor copiilor lor.
- schimbarea rapidă a unor acte
RESURSE UMANE
PUNCTE TARI PUNCTE SLABE
- Participarea cadrelor didactice la cursuri - Unele cadre didactice manifestă o lipsă
de perfecţionare continuă; de preocupare în ceea ce priveşte
- Existenţa unei culturi instituţionale care dobândirea unor competenţe de utilizare
favorizează crearea unui climat educaţional a TIC/limbi straine şi folosirea acestora în
stimulativ; procesul didactic;
- Numărul mare de cadre didactice care au - Personalul didactic auxiliar şi nedidactic
obţinut gradaţii de merit. nu au participat În ultimii ani la cursuri
- Suprapopularea grupelor; specifice postului.
OPORTUNITĂŢI AMENINŢĂRI
- Ofertă diversificată de cursuri; a cadrelor didactice (gradaţii de merit etc.).
- Participarea la cursuri de formare, 54
întâlniri, activităţi ale cadrelor didactice; - Din cauza legislaţiei (blocarea posturilor)
- Existenţa legislaţiei care reglementează personalul nedidactic este insuficient; -
azi, funcţionarea CEAC în unitate; Practica insuficientă şi cu un nivel scăzut
- Posibilităţi financiare de stimulare, motivare de calitate cu care debutează un absolvent
din învăţământ.

Calitate În Managementul Unităţii Şcolare


RESURSE MATERIALE/FINANCIARE
PUNCTE TARI PUNCTE SLABE
- Spaţiul educaţional dotat modern, atractiv; display).
- Conectarea la internet a unităţii; - Existenţa sălilor de grupă cu triplă
- Asigurarea securităţii unităţii prin sistem de funcţionalitate;
alarmă monitorizat, prin camere video; - - Lipsa contorizării individule a utilităţilor
Posibilităţi financiare de stimulare, motivare, unităţii;
a cadrelor didactice (gradaţii de merit, - Fonduri baneşti insuficiente la momentul
distincţii); - Existenţa unei comunicări interne actual pentru reparaţii, achiziţii şi investiţii.
şi externe cu părinţii şi comunitatea (info-

OPORTUNITĂŢI AMENINŢĂRI
- Existenţa unor fonduri extrabugetare extrabugetare (din partea agenţilor
(asociaţiile de părinţi); economici) din cauza unei legislaţii
- Descentralizarea şi autonomia nestimulative (numeroase taxe şi
instituţională; - Statutul social ridicat al impozite); - Rata inflaţiei determină
majorităţii familiior. neîncadrarea lucrărilor în sumele alocate;
- Imposibilitatea atragerii de surse - Existenţa familiilor cu buget limitat.
RELAŢIILE CU COMUNITATEA
PUNCTE TARI PUNCTE SLABE
- Realizarea consilierii părinţilor prin programe/ parteneriate (Educăm aşa,
Ziua porţilor deschise, Împreună pentru financiare privind dotarea/lucrării de
educaţie, Ceaiul de la ora 5.....); întreţinere de la C.L.;
- Implementarea tuturor proiectelor propuse - Slaba promovare a imaginii instituţiei
(cu Primăria, şcoala, ISU, poliţia, DSP, în comunitate;
biserica, ONG, trupe de teatru); - Necunoaşterea unei limbi străine de
- Asigurarea resurselor financiare de la circulaţie internaţională de către
CL pentru participarea copiilor la cadrele didactice;
diverse manifestări cultural-artistice; - Manifestarea ocazională a
- Obţinerea unor surse de finanţare indisponibilităţii reprezentanţilor
extrabugetare prin unele parteneriate comunităţii locale de participare la
cu Picovit, Editura Cuvântul, DPH; organismele colective de conducere;
- Existenţa asociaţiei de părinţi. - Slaba implicare/participare a unor părinţi
- Insuficienta alocare a resurselor la proiecte, programe derulate.
OPORTUNITĂŢI AMENINŢĂRI
- Parteneriat social cu agenţi economici de funcţionării unităţilor de învăţământ; - Lipsa
profil (formarea continuă a cadrelor resurselor financiare pentru susţinerea
didactice; finanţarea unor activităţi unor programe de investiţii ;
educative); - Consilierea şi negocierea - Menţinerea unui interes scăzut din
ofertei curriculare ( opţionale, auxiliare); partea familiei pentru educaţie (timpul
- Parteneriate cu unităţi şcolare din limitat al părinţilor);
U.E. ( mobilităţi profesionale, formare). - Şomaj ridicat în rândul părinţilor;
- Nearmonizarea legislativă în domeniul - Scăderea efectivelor şcolare prin
îmbătrânirea populaţiei.Exemple De Bună 55

Practică
MANAGEMENTUL UNITĂŢII
PUNCTE TARI PUNCTE SLABE - Reprezentativitatea
beneficiarilor în C.A.;
- Existenţa autorizaţiilor de funcţionare; - etc...); - Conducerea democratică.
Parcurgerea de către manageri a unor
- Existenţa unor documente la nivel formal;
cursuri de formare profesională ( CMUS
- Slaba implicare a membrilor C.A.

OPORTUNITĂŢI AMENINŢĂRI - Elaborează o


diagramă obiectivă şi
proiectează realist activitatea web, -internet, etc...); - Descentralizarea-
managerială; - Capacitatea de adaptare selectarea resurse umane.
la nou; - Solicitarea de către ISJ/ISMB a unor
- Existenţa contractelor numeroase a situaţii statistice raportate la termene
firmelor de prestări servicii ( medicina nerealiste; - Permanenta schimbare a
muncii, sistem de monitorizare camere legislaţiei; - Transformarea grupelor de
video, info-display, ridicarea deşeurilor program prelungit în grupe cu program
alimentare, a deşeurilor sanitare, pagina normal la decizia ISJ/ISMB.
56
Calitate În Managementul Unităţii Şcolare
reprezentanţi ai comunităţii locale în direcţia
Componenta strategicã dezvoltării copiilor din punct de vedere
VIZIUNE: Grădiniţa noastră îşi propune să relaţional şi intelectual, accentuând şi ideea
asigure calitatea actului educaţional, de mentorat pedagogic ce vizează
respectând ritmul propriu de dezvoltare al stabilitatea şi perfecţionarea specialiştilor,
copilului, prin stimularea gândirii, simţirii şi precum şi asigurarea de şanse egale atât
voinţei, oferind accesul fiecărui copil la pentru educat cât şi pentru educator.
educaţie.
MISIUNE:
MOTTO: „NATURA
Unitatea noastră îşi propune să determine o ne aseamănă, EDUCAŢIA
legătură de interese între cadre didactice, ne deosebeşte!” (Confucius)
personal auxiliar, copii, părinţi şi

ŢINTE STRATEGICE OBIECTIVE OPERAŢIONALE

Creşterea gradului de performanţă a O2: Realizarea de schimburi de experienţă


activităţii didactice prin utilizarea unui între grădiniţe partenere
curriculum modern centrat pe proiecte
O1: Participarea personalului didactic si a
Asigurarea creşterii numărului de utilizatori personalului didactic auxiliar la cursuri de
ai TIC în activitatea din unitate formare în utilizarea calculatorului

O1: Identificarea surselor financiare


Îmbogăţirea bazei materiale prin O2: Selectarea firmelor în vederea
achiziţionarea echipamentelor IT şi a achiziţionării calculatoarelor
softurilor educaţionale
O3: Selectarea softurilor educaţionale

O1: Promovarea imaginii grădiniţei prin


materiale publicitare
Promovarea imaginii grădiniţei în vederea
creşterii interesului pentru educaţie din
partea familiei / comunităţii O2: Realizarea unui schimb de experienţă
între grădiniţe provenite din mediul rural şi
urban
Creşterea calităţii activităţilor din unitatea
preşcolară O1: Identificarea tuturor activităţilor din toate
O1: Revizuirea instrumentelor de lucru ale compartimentele grădiniţei
comisiei metodice
57
Exemple De Bună Practică

CURRICULUM
Planuri operationale ,
Ţinta: Creşterea gradului de performanţă a activităţii
didactice prin utilizarea unui curriculum modern centrat pe
proiecte

Obiective ActivităţiResurse
umane materiale
O1
Reviziuirea instrumentelor de partenere Cercuri pedagogice cadre
lucru ale comisiei metodice Lecţii demonstrative cadre didactice copii
didactice copii Materiale didactice
O2
Realizarea de schimburi de
experienţă între grădiniţe Materiale didactice

RESURSA UMANA
Ţinta:Asigurarea creşterii numărului de utilizatori ai TIC în
Resurse
activitatea din unitate Obiective Activităţi umane materiale O1
Participarea cursuri de formare în cursuri specifice financiar
personalului didactic utilizarea acreditate de CCD Administratori
şi a personalului calculatorului Cadre didactice Suport de curs
didactic auxiliar la Parcurgerea unor Responsabil ec. calculatoare

RESURSE MATERIALE/FINANCIARE
Ţinta: Îmbogăţirea bazei materiale prin achiziţionarea
echipamentelor IT şi a softurilor educaţionale
Resurse
Obiective Activităţi umane materiale O1
Lucrări
Cadre didactice Pliante
Identificarea surselor financiare Pliante Oferte firme
Expoziţii cu vânzare Oferte grădiniţe
Sponsorizări/ Selectarea firmelor în vederea Selectarea softurilor
donaţii achiziţionării calculatoarelor educaţionale Selecţia de
Spectacole cu intrare oferte de softuri educaţionale
O2 O3 Directori C.A.
Selecţia de oferte Directori Pliante
Directori C.A. Oferte firme
58
Calitate În Managementul Unităţii Şcolare
Responsabili Indicatori de performanţă Termene
Responsabil CM Cel puţin o activitate pe suplinitor
semestru susţinută de fiecare cadru didactic 01.09. 2011 -01.06.2012

Director Cel puţin două activităţi pe practică la nivel de... (sector,


Responsabil cerc pedagogic semestru prin care municipiu etc.)
Responsabil CM diseminăm exemple de bună 01.09. 2011 -01.06.2012

Responsabili Indicatori de performanţă Termene

Responsabili cu formarea participant, până la sfârşitul de... pentru anul şcolar...


continuă anului şcolar. 01.09. 2011- 01.06.2012
Finalizarea, prin certificate de Aprobarea în CA a unui
absolvire, a cel puţin un curs opţional în grădiniţă care 01.09.2012 01.06.2013
în domeniul IT pentru fiecare utilizează TIC, până la data

Responsabili Indicatori de performanţă Termene

Directori C.A. valoare de ... pentru dotarea calculator până la data de....
Colectarea de fonduri în a cel puţin 5 grupe cu câte un 01.09. 2011 -01.06.2012

Director Comisia de selecţie de


C.A. Instalarea calculatoarelor până la data de....
01.09. 2011 -01.06.2012

oferte Achiziţionarea de soft calculatoarelor şi a softului


educaţional specific, conform educaţional achiziţionat la cel
Director termenilor de referinţă, până puţin ... activităţi, până la
C.A. la data de... Utilizarea de sfârşitul anului şcolar
Comisia de selecţie de oferte către toate grupele mari a
01.09. 2011 -01.06.2012

59
Exemple De Bună Practică
RELAŢIA CU COMUNITATEA
Ţinta: Promovarea imaginii
grădiniţei în vederea creşterii
interesului pentru educaţie din
partea familiei/comunităţii

Obiective ActivităţiResurse
umane materiale
O1
Promovarea imaginii rural şi urban Directori Site
grădiniţei prin Afişarea activităţilor Cadre didactice Display
materiale publicitare pe site-ul grădiniţei Informatician costume

Realizarea unor
spectacole, tombole,
etc.

O2 Directori Costume
Realizarea unui Vizite Cadre didactice populare
schimb de experienţă (găzduiri reciproce) a Familii Lucrari
între familii din mediul unor copii din medii primării confecţionate de copii
diferite
MANAGEMENT
Ţinta: Creşterea calităţii activităţilor
din unitatea preşcolară

Obiective ActivităţiResurse umane materiale


O1
Identificarea tuturor Elaborarea procedurilor sanitar
activităţilor din toate procedurilor pentru Directori Cadre Legislaţia în vigoare
compartimentele fiecare activitate didactice Personal proceduri
grădiniţei Revizuirea auxiliar Personal
60
Calitate În Managementul Unităţii Şcolare
Responsabili Indicatori de performanţă Termene

Directori Responsabil C.E.A.C. revistei grădiniţei într un


Realizarea a cel puţin trei număr de 100 exemplare,
C.A. numere ale revistei într un către...
tiraj de 350 exemplare până Cel puţin câte un spectacol/
Responsabil cu activităţi la sfârşitul anului şcolar. manifestare la fiecare dintre
extraşcolare partenerii..... până la
Distribuirea fiecărui număr al încheierea anului şcolar.
01.09. 2011 -01.06.2012

Director comisia de activ. extracurriculare


C.A. Participarea a cel puţin 10 familii la vizitele
Responsabil reciproce 01.09. 2011 -01.06.2012

Responsabili Indicatori de performanţă Termene

Directori Elaborarea a cel puţin 7 proceduri operaţionale


Responsabili C.E.A.C. proceduri de sistem şi 20 de 01.09. 2011 -01.06.2012
61
Exemple De Bună Practică

6.3 PDI unitate


preşcolară

PLAN DE DEZVOLTARE
INSTITUŢIONALĂ AL Grădiniţei cu
program prelungit „Crai Nou”

PREZENTAREA GENERALĂ A GRĂDINIŢEI

TIPUL GRADINIŢEI: GRADINIŢĂ CU PROGRAM PRELUNGIT

LIMBA DE PREDARE: ROMÂNĂ


Scurt istoric:
• Unitatea este situată în cartierul X din oraşul Y şi a fost
înfiinţată în anul 2000;
• Unitatea are 12 grupe de preşcolari, 22 cadre didactice
titulare, 2 cadre didactice auxiliare şi 16 - personal
nedidactic;
• Activităţile desfăşurate sunt în concordanţă cu curriculum
naţional; • Conform CDŞ grădiniţa desfăşoară activităţi
opţionale cu profesori calificaţi: lb. engleza, opţional
informatică, artă teatrală, pictură, muzică;
• Activităţile extracurriculare sunt diversificate cuprinzând:
vizite, excursii, spectacole de teatru şi circ etc;
• Grădiniţa derulează programe şi proiecte educaţionale:
„Lumea văzută cu ochi de copii”; „Ruti te învaţă lecţii
despre viaţă”; „Să citim pentru Mileniul III”; „Educaţie pentru
sănătate”.

TRĂSĂTURI CARACTERISTICE
Populaţia şcolară:
• Nr. grupe - 12 cu program prelungit;
• Nr. copii înscrişi - 412 din care, 132 băieţi şi 280 fete;
• Mediul de provenienţă - urban.
Personalul grădiniţei:
• 24 cadre didactice din care, 22 titulare şi 2 suplinitoare
calificate; • 2 cadre didactice auxilare;
• 16 personal administrativ din care ocupate 12, iar 4 vacante
prin blocare. Calitatea personalului didactic:
• Cadre didactice cu studii superioare – 100%;
• Personal didactic auxiliar calificat, cu studii
superioare; • Personal administrativ - 10
calificaţi, 2 necalificaţi.

62
Calitate În Managementul Unităţii Şcolare
Resurse materiale şi financiare:
• 12 săli de grupă cu triplă funcţionalitate;
• 3 cabinete;
• 1 cabinet medical;
• 1 bloc alimentar (bucătărie, oficii);
• 1 sală de sport;
• 3 birouri.
Dotări:
• Mobilier modular 90%;
• Aparatură modernă 80% din necesar;
• 30 calculatoare conectate la internet, 20 la dispoziţia copiilor;
• Dotarea corespunzătoare a sălii de sport;
• Dotarea curţii cu aparate de joacă;
• Cabinet metodic dotat cu materiale didactice noi;
• Spălătoria şi blocul alimentar dotate cu aparatură modernă şi fiabilă.

Analiza PESTE
Domenii Context local
Oportunităţi
- Modificări în Curriculum-ul şcolar specific învăţământului
preprimar conform Reformei din Învăţământul Preuniversitar
pentru accentuarea caracterului formativ;
- Alocarea unor fonduri financiare pentru modernizarea blocului alimentar;
POLITIC - Încadrarea personalului insuficientă pentru
desfăşurarea actului educaţional conform
cerinţelor actuale şi asigurarea calităţii.
Oportunităţi
- Existenţa în apropierea grădiniţei a unor
numeroase obiective social economice ai
căror angajaţi îşi aduc copiii în unitate, având
program prelungit adecvat necesităţilor lor;
- Colaborarea cu agenţi economici receptivi
şi generoşi pentru acordarea de sprijin
material şi financiar.
Ameninţări
ECONOMIC
- Numărul mare de părinţi angajaţi în muncă
- Receptivitatea Consiliului Local şi Primăriei
oraşului la rezolvarea unor probleme de carecu salarii mici (minime pe economie) şi
venituri reduse;
depinde buna funcţionare a grădiniţei.
- Numărul din ce în ce mai crescut de părinţi
Ameninţări
care migrează în străinătate, lăsându-şi
- Legislaţia în vigoare nu acordă facilităţi
copiii cu rudele sau vecinii.
sponsorilor;
63
Exemple De Bună Practică

SOCIAL - Implementarea informaticii în strategiile


didactice ale actului educaţional; -
Accesarea internet-ului pentru obtinerea unor
informatii în domeniu; - Informare prin
intermediul materialelor metodice transmise
de Ministerul Educaţiei, Inspectoratul Şcolar
Judeţean, Casa Corpului Didactic; -
Folosirea unor materiale multifuncţionale în
activitatea didactică; - Realizarea unui site al
grădiniţei cu pagină de forum pentru părinţi.
Ameninţări
- Influenţa negativă a folosirii în exces a
televizorului (pentru copii) şi a jucăriilor cu
TEHNOLOGIC ECOLOGIC caracter ofensiv-periculos.

- Poluarea atmosferei de către agenţii


economici din apropiere, care nu respectă
legislaţia în vigoare;
- Existenţa de recipiente pentru colectarea
selectivă a deşeurilor, atât în incinta, cât şi
în curtea grădiniţei.

Oportunităţi
- Cartier cu fluctuaţie ridicată în favoarea
familiilor tinere, care au acces la costurile
unei locuinţe în zonă;
- Mame casnice care pot participa zilnic la
desfăşurarea procesului instructiv educativ la
grupele cu program normal.
Ameninţări
- Existenţa în apropiere a unei grădiniţe
particulare;
- Existenţa (în zonă) a unor grupuri de tineri
cu preocupări şi comportament antisocial.
Oportunităţi
- Creşterea interesului părinţilor pentru
tehnologia modernă (iniţiere computerială) şi
a predării limbilor moderne în grădiniţă (limba
engleză); - Vizitele copiilor în unităţile socio-
economice unde lucrează părinţii lor; -
Participare la cursuri de iniţiere computerială
a cadrelor didactice şi de calificare a
personalului nedidactic;
- Dispune de materiale curriculare:
Analiza SWOT materiale auxiliare, ghiduri, softuri
CURRICULUM educaţionale.
PUNCTE TARI PUNCTE SLABE - Oferta educaţională privind CDŞ nu
satisface în totalitate cerinţele beneficiarilor.
OPORTUNITĂŢI AMENINŢĂRI
- Existenţa materialelor de specialitate către cadrele didactice din unitate.
pentru implementarea curricumului - Existenţa de materiale curriculare
naţional; - Elaborarea de ghiduri de bună neavizate de MEN.
practică pentru aplicarea curricumului de

64
Calitate În Managementul Unităţii Şcolare
RESURSE UMANE
PUNCTE TARI PUNCTE SLABE
- personal didactic calificat 100%; - slaba implicare a cadrelor didactice
- parcurgerea de cursuri de formare debutante în activitatea organizaţiei
profesională în funcţie de interesul şi nevoile şcolare;
de formare personale; - existenţa de cadre didactice ce nu au
- disponibilitatea cadrelor didactice de lucru competenţe de utilizare a IT-ului; -
în echipă. numărul mare de copii înscrişi la grupă.
OPORTUNITĂŢI AMENINŢĂRI - existenţa unei bogate
oferte de formare
profesională din partea ISJ, CCD, ONG-uri; - uri.
participarea la numeroase schimburi de - blocarea posturilor pentru personalul
experienţă, diversificate din punct de vedere nedidactic;
al conţinutului: sesiuni de comunicări, - fluctuaţia cadrelor didactice şi a
simpozioane, cercuri pedagogice, workshop- personalului didactic auxiliar.

RESURSE MATERIALE/FINANCIARE
PUNCTE TARI PUNCTE SLABE
- clădire renovată şi amenajată pentru - curtea este dotată cu aparatură de joacă
activitatea cu preşcolarii conform normelor conform normelor de siguranţă, specifică
europene; copiilor preşcolari.
- unitatea dispune de mobilier si material - uzura echipamentelor folosite de
didactic cantitativ şi calitativ corespunzător; compartimentul administrativ;
- cabinetele şi laboratoarele sunt dotate - deteriorarea rapidă a materialelor didactice
conform destinaţiei; şi a mijloacelor de învăţământ folosite de
copii.

OPORTUNITĂŢI AMENINŢĂRI
- îmbogăţirea bazei materiale cu ajutorul - cooptarea ONG-urilor, instituţiilor, firmelor
resurselor extrabugetare; în îmbogăţirea patrimoniului.
- Împlicarea părinţilor în întreţinerea şi - legislaţie ambiguă şi
îmbogăţirea patrimoniului; nestimulativă pentru potenţialii sponsori.
RELAŢIILE CU COMUNITATEA
PUNCTE TARI PUNCTE SLABE
- derularea de parteneriate cu membrii locale la şedintele Consiliului de
comunităţii locale (poliţie, biserică, Administraţie şi în luarea deciziilor;
pompieri, asociaţii); - lipsa unei strategii pe termen lung de
-implicarea reprezentanţilor comunităţii in promovare a imaginii unităţii în comunitatea
activităţile desfăşurate de grădiniţă. locală.
- absenteismul reprezentanţilor comunităţii
OPORTUNITĂŢI AMENINŢĂRI - creearea oportunităţii
pentru comunitatea
locală de prezentare a propriilor oferte - criza financiară ce îndepărtează potenţialii
de colaborare; sponsori;
- posibilitatea grădiniţei de a alege - timpul limitat al părinţilor.
partenerii de activitate în funcţie de 65
interesele propuse.
Exemple De Bună Practică
MANAGEMENTUL UNITĂŢII
PUNCTE TARI PUNCTE SLABE
- elaborarea unei diagnoze obiective; fonduri extrabugetare; - gestionarea eficientă
- proiectare realistă a activităţii manageriale; a resurselor;
- elaborea şi implementarea procedurilor - capacitatea de adaptare la schimbare
pentru toate compartimentele; şi rezistenţa la stres.
- capacitatea de comunicare internă şi - insuficienta monitorizare a activităţilor
externă; - conducerea democratică a derulate în unitate;
activităţii grădiniţei; - capacitatea de a atrage - slaba delegare de sarcini către
membrii Consiliului de Administraţie.

OPORTUNITĂŢI AMENINŢĂRI
- disponibilitatea partenerilor pentru termene nerealiste pentru întocmirea de
promovarea imaginii unităţii; documente, situaţii, raportări;
- folosirea unor strategii diversificate - supraîncărcarea fişei postului
pentru atragerea de fonduri directorului şi obligativitatea desfăşurării
extrabugetare. unei activităţi cu normă întreagă.
- legislaţia în continuă schimbare; -
66
Calitate În Managementul Unităţii Şcolare
Componenta strategicã
VIZIUNEA
Pregătirea copiilor pentru adaptarea creativă la viaţa şcolară şi
socială – obiectiv al calităţii în educaţie pentru MILENIUL III.

MISIUNEA
Grădiniţa noastră îşi propune să asigure şi să promoveze
calitatea actului educaţional, respectând ritmul propriu de
dezvoltare al copilului, prin stimularea gândirii creative, voinţei şi
afectivităţii, oferind fiecărui preşcolar şanse egale de dezvoltare.
Promovând calitatea în educaţie, promovăm performanţa şi
valorile europene ale Mileniului III.

Tinte si obiective strategice


,,
ŢINTA STRATEGICĂ OBIECTIVE STRATEGICE

1. Diversificarea CDŞ prin includerea unor O1. Diversificarea ofertei educaţionale


activităţi opţionale, care să satisfacă prin includerea a două noi opţionale:
cerinţele beneficiarilor. şah şi muzică.
O2. Mărirea planului de şcolarizare cu două
grupe.
O1. Identificarea tuturor cadrelor didactice
2. Creşterea calităţii procesului educativ prin care nu au competenţe IT pe parcursul
unei luni calendaristice, la început de an
utilizarea competenţelor IT.
şcolar. O2. Participarea la două cursuri de
formare în domeniul informatic a cel puţin
70% din cadrele didactice.

3. Dezvoltarea unei strategii de promovare a O1. Promovarea imaginii unităţii în


imaginii unităţii pe termen lung. comunitate, prin realizarea unei
platforme online.

67
Exemple De Bună Practică
ŢINTA 1: Diversificarea CDŞ prin includerea unor activităţi
opţionale, care să satisfacă cerinţele beneficiarilor

ACTIVITĂŢIRESURSE
Informa
Umane Financiare De timp ţionaleDe
autoritate
O1.
1. Aplicarea ofertei Educ. C.A. 30 min - Sociolog
chestionarelor educaţionale
de satisfacţie 1
2. Incheierea 2. Rezolvarea chestionare - săptămânal - - -
contractului cererilor de şah
cu profesorii înscriere donaţii iulie- august
abilitaţi Părinţi Educ. spaţiu -
C.A. Site grad. Site Informatician
O2. Prof. pliante 1 sept – 10
1. Dir. broşuri site - sept ISJ C.A.
Popularizarea

ŢINTA 2: Creşterea calităţii procesului educativ prin utilizarea


RESURSE
competenţelor IT ACTIVITĂŢI U F T I A O1.
1. Aplicarea de O2. c.d. CCD 1 luna Informatician
chestionare şi 1. Participarea intensive -
teste la 2 cursuri 2. fonduri - CCD
2. Aplicarea Formator c.d. CCD
Identificarea abilităţilor Copii aparatură IT Platformă
cursurilor din însuşite în c.d. softuri CCD Formator
oferta actul didactic chestionare 1 luna
educaţională a c.d. Suport curs -
CCD fonduri 1 luna -

ŢINTA 3: Dezvoltarea unei strategii de promovare a imaginii


RESURSE
unităţii pe termen lung. ACTIVITĂŢI U F T I A O1.
1 .Înfinţarea activităţilor pe 2 c.d. - Internet Adm. Site
platformei platformă specializate în nov.
IT
2. 4. Discuţii cu C.D. - -
Popularizarea părinţii pe Părinţi 2 luni
imaginii prin forum 800 lei -
bannere şi Director periodic
pliante Informatician
200 lei - Site-ul
3. Postarea Firma permanent Informatician

68
Calitate În Managementul Unităţii Şcolare
RESPONSA
TERMEN BILITĂŢI INDICATORI DE REALIZARE

15-20 sept. 20-30 iunie C.A. Semnarea contractului de


colaborare cu cadrele
C.A. didactice abilitate pentru
1 septembrie Iulie – august 10 predarea celor 2 opţionale
C.A. până la data de ...
sept Cel puţin 85% din numărul
părinţilor au optat pentru cele Afişarea pliantului promoţional
Director 2 opţionale propuse. al şcolii la aviziere din
Educatoare C.A. circumscripţia şcolară
Cel 2 opţionale au fost Mărirea planului de
aprobate în C.A. până la data şcolarizare cu 2 grupe (40
de .... copii)

TERMEN RESPONSABILITĂŢI INDICATORI DE REALIZARE

30 sept formare continuă Comisia Înscrierea la cursuri a 85%


metodică Resp. formare cadre didactice care nu au
30 sept continuă abilităţi IT

Comisia metodică Resp. Fiecare cadru didactic


semestrul I şi II permanent formare continuă Cadre participant la programul de
didactice formare realizează cel puţin
Comisia metodică Resp. 100% din cadrele didactice 25% din lecţii folosind
completează chestionarele mijloacele IT

TERMEN RESPONSABILITĂŢI INDICATORI DE REALIZARE

noiembrie Contabil şef Distribuirea a 200 pliante


către cadrele didactice până
Responsabil comisie de la data de ....
1 decembrie permanent popularizare a imaginii Accesarea site-ului grădiniţei
de către 60% dintre părinţii
Cadre didactice preşcolarilor în termen de ...
permanent Fiecare grupa să acceseze luni de la înfiinţare.
Administrator platformă platforma. Instalarea a 10 Accesarea forumului de către
bannere publicitare în 60% dintre părinţi în termen
locaţiile.... până la data de .... de ... luni de la înfiinţare
69
Exemple De Bună Practică

6.4 PDI unitate


gimnazială

PLAN DE DEZVOLTARE INSTITUŢIONALĂ


„Şcoala Viitorului”

PREZENTAREA GENERALĂ A UNITĂŢII ŞCOLARE


O şcoală gimnazială, din mediul urban, de cartier, cu un număr
de 800 de elevi şi 60 cadre didactice. Şcoala are un procent de
20% elevi proveniţi din etnia rromă, o clasă compactă de 6 elevi cu
dizabilităţi severe, 12 elevi cu dizabilităţi moderate integraţi
individual.
Şcoala are trei grupe „A doua şansă”, în special pentru părinţii
elevilor rromi. De asemenea şcoala oferă servicii de tip after-
school pentru toţi elevii.

Analiza PESTEL
DOMENII CONTEXT LOCAL
- Lipsa unei strategii pe termen lung în domeniul educaţiei
care să ducă la păstrarea legislaţiei educaţiei o perioadă
lungă şi la o predictibilitate a evoluţiei sistemului;
- Relaţii foarte bune între grădiniţă şi departamentul învăţământ al Primăriei
POLITIC atât pentru etnia rromă cât şi pentru elevii cu
cerinţe educaţionale speciale;
- Existenţa, în rândurile părinţilor a unor lideri
ai etniei rrome implicaţi în activităţi sociale şi
politice.

- Bugetul Consiliului Local se află la un nivel


ECONOMIC foarte scăzut; - Lipsa perspectivelor de
de sector; dezvoltare economică a zonei;
- Existenţa politicilor integratoare şi incluzive - Zonă cu potenţial economic scăzut.

70
Calitate În Managementul Unităţii Şcolare
SOCIAL etniei rrome, fapt care a creat perspectiva
creării unor grupe de învăţământ de tip ”A
doua şansă”; - Nivel educaţional scăzut al
părinţilor şi al populaţiei din sector; -Relaţii
intercomunitare relativ deteriorate, generate
mai ales de eterogenitatea structurii sociale.
TEHNOLOGIC
- Rată mare a şomajului în rândul părinţilor - Accesul la grădiniţă se poate realiza atât cu
(peste 22%, în condiţiile în care în tramvaiul cât şi cu autobuzul; - Există
comunitatea rromă acesta trece de 60%); racordare la apă curentă, canalizare, energie
- Rata mare a analfabetismului în rândul electrică; - Zona beneficiază de cablu TV,
internet, telefonie de la mai mulţi furnizori.

ECOLOGIC - Poziţionare într-o zonă circulată, cu nivel ridicat de


poluare; - Nivel al curăţeniei zonei extrem de scăzut.
- Existenţa Legii Educaţiei Naţionale;
- Posibila amendare a Legii Educaţiei Naţionale în anul şcolar
următor; - Apariţia legislaţiei privitoare la integrarea copiilor cu
cerinţe educaţionale
LEGISLATIV - Existenţa proiectelor care promovează
speciale; educaţia pe tot parcursul vieţii, eradicarea
- Blocarea posturilor în instituţiile bugetare, analfabetismului şi integrarea populaţiei de
fapt care influenţează negativ buna etnie rromă; - Trecerea clasei pregătitoare în
desfăşurare a activităţii şcolii; cadrul învăţământului primar.

Analiza SWOT
CURRICULUM
PUNCTE TARI PUNCTE SLABE
- Cunoaşterea şi respectarea planurilor- personalizate pentru elevii cu C.E.S. şi de la
cadru şi a programelor şcolare în vigoare; „A doua şansă”;
- Discipline opţionale elaborate de către - Material curricular bogat, diversificat.
cadrele didactice din şcoala în funcţie de
- Utilizarea insuficientă a TIC în procesul de
nevoile şi interesele elevilor; - Scheme orare
predare-învăţare la disciplinele din aria
diferenţiate la acelaşi nivel de învăţământ; -
curriculară „Limbă şi comunicare”;
Existenţa planurilor educaţionale remediale şi
- Utilizarea preponderentă a metodelor
de dezvoltare (de performanţă);
tradiţionale în raport cu cele moderne;
- Existenţa planurilor de intervenţie
- Influenţa negativă a curriculum ului ascuns.

OPORTUNITĂŢI AMENINŢĂRI
- Cadrul legislativ permite flexibilizarea curriculum-ului;
- Acces larg la o varietate mare de mijloace şcolar.
de învăţământ; - CDŞ, prin varietate şi - Programe şcolare prea încarcate la unele
atractivitate, favorizează reducerea discipline.
absenteismului şi prevenirea abandonului

71
Exemple De Bună Practică
RESURSE UMANE
PUNCTE TARI PUNCTE SLABE
- Personal calificat la toate disciplinele de Reprezentativ al Părinţilor” în procesul
învăţământ; decizional.
- Ponderea cadrelor didactice titulare cu
- Conservatorismul şi rezistenţa la
grade didactice I şi II în proporţie de 80%;
schimbare a unor cadre didactice; -
- Relaţii interpersonale ce favorizează
Superficialitatea unor cadre didactice în
crearea unui climat educaţional deschis şi
pregătirea lecţiilor;
stimulativ; - Există o bună delimitare a
- Neimplicarea unor părinţi în viaţa şcolii;
responsabilităţilor cadrelor didactice şi o
- Atitudinea negativă a unor familii faţă de
bună coordonare a acestora; - Implicarea
şcoală, cu repercusiuni asupra elevilor.
„Consiliului elevilor” şi a „Consiliului
OPORTUNITĂŢI AMENINŢĂRI - Mediul sociocultural de
provenienţă al
- Varietate mare a programelor de formare şcolii şi valorile educaţiei;
şi perfecţionare; - Migrarea personalului didactic; -
- Creşterea autonomiei şcolii şi selecţia Statutul social marginalizat al cadrului
resurselor umane. didactic;
elevilor nu încurajază frecventarea - Blocarea posturilor în învăţământ.
RESURSE MATERIALE/FINANCIARE
PUNCTE TARI PUNCTE SLABE
- Număr de clase suficiente pentru activităţi; - Resurse financiare suficiente
funcţionarea într-un singur schimb; pentru perfecţionare.
- Existenţa de cabinete şi laboratoare pentru - Clădirile nu sunt reabilitate termic, fonic –
toate disciplinele; consumator de energie; - Reţea intranet
- Baza materială pentru toate tipurile de inexistentă.

OPORTUNITĂŢI AMENINŢĂRI
- Descentralizarea şi autonomia - Criza economică;
instituţională; - Posibilitatea de atragere de - Alocarea de fonduri insuficiente pentru
resurse extrabugetare. investiţii de la bugetul local.
RELAŢIILE CU COMUNITATEA
PUNCTE TARI PUNCTE SLABE
- Derularea de proiecte în parteneriat cu - Lipsa de preocupare pentru accesarea
comunitatea locală; de proiecte internaţionale;
- Organizarea de activităţi extracurriculare - Insuficienta promovare a ofertei
variate şi atractive; educaţionale;
- Colaborare bună cu: Asociaţia de - Tendinţa de stigmatizare şi marginalizare
părinţi, reprezentanţii rromilor, ONG-uri, a elevilor rromi, cu CES etc.
agenţi economici, Consiliul Local.
OPORTUNITĂŢI AMENINŢĂRI
- Disponibilitatea unor instituţii de a sprijini - Slaba motivare financiară a cadrelor
şcoala în derularea de proiecte. didactice pentru implicarea în proiecte.
72
Calitate În Managementul Unităţii Şcolare
Componenta strategicã
DEVIZA:
O şcoală deschisă, şanse egale şi integrare socială pentru toţi!

MISIUNE
Şcoala VIITORULUI, centru de resurse şi servicii educaţionale
promovează o educaţie de calitate bazată pe principiile şi valorile
democraţiei, a educaţiei incluzive, în vederea dezvoltării fiecarui
elev la potentialul sau maxim şi a formării de competenţe care să
permită elevilor integrarea socială, învăţarea pe tot parcursul vieţii
şi inserţia pe piaţa muncii. Şcoala încurajează participarea activă,
într-un mediu “curat” şi sigur, a elevilor, părinţilor şi comunităţii la
selecţia, planificarea, organizarea şi derularea activităţilor din
şcoală.

ŢINTE STRATEGICE OBIECTIVE OPERAŢIONALE Includerea


tuturor elevilor, indiferent de etnie, stare

Creşterea calităţii procesului instructiv- decizional şi a partenerilor sociali (cel puţin o


educativ pentru dezvoltarea armonioasă a şedinţă comună lunară a Consiliului de
personalităţii elevilor, în spiritul educaţiei Administraţie la care să participe Consiliul
incluzive şi a valorilor democraţiei. Elevilor şi reprezentanţi ai partenerilor
sociali). Utilizarea metodelor interactive,
participative în procesul de predare-învăţare
Dezvoltarea la elevi a de către toate cadrele didactice, pe
competenţelor de comunicare şi a muncii în parcursul a cel puţin unei ore de curs pe zi.
echipă (cooperarea). Formarea cadrelor didactice în utilizarea
tehnicilor moderne de predare.
Instalarea unui sistem video de monitorizare
Crearea unui climat de siguranţă fizică şi în interiorul şi exteriorul şcolii.
spirituală în şcoală. Dezvoltarea a cel puţin 3 programe
educaţionale de consiliere în colaborare cu
CMBRAE/CJRAE. Promovarea imaginii şi a
valorilor şcolii în comunitate prin cel puţin 5
activităţi anuale.
Dezvoltarea de parteneriate şcolare la nivel
naţional în vederea integrării sociale. Formarea a cadrelor didactice în domeniul
managementului de proiect (cel puţin 2).
Încheierea/derularea de 5 parteneriate
educaţionale cu alte instituţii, organizaţii,
Integrarea elevilor cu risc de abandon şcolar reprzeentanţi din comunitate etc.
în specificul vieţii şcolare. Angajarea a cel puţin unui mediator şcolar
de sănătate etc. în cel puţin o activitate care să facă legătura cu etnia rromă.
şcolară şi/sau extraşcolară.
Derularea zilnică de activităţi extracurriculare
Utilizarea TIC în transmiterea informaţiilor la
pentru petrecerea timpului liber, cu fiecare
cel puţin 5 discipline săptămânal.
clasă/grupă de elevi.
Implicarea activă a elevilor în procesul
73
Exemple De Bună Practică
Componenta operationalã
,

ŢINTA: Dezvoltarea de parteneriate şcolare la nivel naţional în


vederea integrării sociale.

OBIECTIV ACTIVITĂŢI RESURSE TERMENE

Promovarea porţilor deschise” Conceperea şi - internet


imaginii şi a redactarea de - materiale tipărite -
valorilor şcolii în proiecte educaţionale Agenţia Naţională -
comunitate prin cel şi încheierea de cadre didactice
puţin 5 activităţi acorduri de - coordonator proiecte
anuale parteneriat - internet
Participarea la târguri
- cadre didactice mai
de oferte
- comunitatea locală -
educaţionale
buget: 2500 lei

Formarea Participare la cursuri


cadrelor didactice în de formare în
domeniul domeniul - cadre didactice mai
managementului de managementului de - buget: 2000 lei
proiect proiect - foşti absolvenţi
- părinţi
-10 cadre didactice -
august
Participarea cadrelor buget 3500 lei
didactice la activităţi - CCD Bucureşti
de diseminare a
exemplelor de bună
practică din alte -10 cadre didactice -
instituţii ghiduri, mape octombrie august
Incheierea/ Identificarea şi - produsele proiectelor
derularea de selecţia
parteneriate potenţialilor parteneri - cadre didactice
educationale cu alte educaţionali - elevi
institutii,
- părinţi
Organizarea “Zilei decembrie

comunitate etc. părinţi - comunitatea locală


Derularea proiectelor - elevi - buget 200000 lei
încheiate - cadre didactice - - agenţi economici permanent
74
Calitate În Managementul Unităţii Şcolare
RESPONSABILITĂŢI INDICATORI
- Directorul Facebook a şcolii - Cel puţin 200 vizitatori pe
- Consiliul de Administraţie - Comisia de site-ul şcolii
promovare a imaginii - Participarea a cel puţin 500 de vizitatori
- Punerea la dispoziţia vizitatorilor a cel puţin
500 de pliante ce prezintă oferta
- Directorul educaţională a grădiniţei
- Consiliul de Administraţie - Coordonator
proiecte şi programe educative - Formarea unui număr de 10 cadre didactice
- Directorii în domeniul managementului de proiect
- Consiliul de Administraţie - Responsabilul - Elaborarea, până la sfârşitul anului şcolar, a
cu formarea unei cereri de finanţare pentru proiecte de
tip Comenius

- Directorul - Participarea la cel puţin 5 activităţi de


- Consiliul de Administraţie - Coordonatorul diseminare până la data de …….
de proiecte şi programe educative - Numărul materialelor aduse
- Directorul
- Consiliul de Administraţie - Coordonatorul - Un număr de .... parteneri identificaţi până
de proiecte şi programe educative la data de ........ - Un număr de …. cadre
didactice participante la seminarii de
contact, vizite pregătitoare în anul şcolar
- Directorul
- Coordonatorul de proiecte şi programe
educative
- Un proiect aprobat/încheiat până la data de
…….
- Directorul
- Consiliul de Administratie - Coordonatorul
de proiecte şi programe educative - Echipa
de proiect
- Participarea unui număr de 150 de - Realizarea tuturor activităţilor din proiecte
persoane din comunitatea locală la «Zilele - Număr de mobilităţi, vizite, schimburi de
porţilor deschise » experienţă - Numărul activităţilor de
- Apariţia în presa locală a cel puţin unui diseminare realizate
articol/zi în perioada aprilie - mai - Numărul de participanţi: elevi, cadre
- Cel puţin 150 de like-uri pe pagina de didactice

75
Exemple De Bună Practică
Dragoste, Adevăr, Şcoală de fete, aflată într-o zonă centrală a
oraşului, dar cu o populaţie mixtă alcătuită
Voinţă, din familii de intelectuali, de populaţie rromă
Inteligenţă, Dedicaţie, (pe străduţele lăturalnice), de familii
Emulaţie, destrămate sau monoparentale.
Iniţial, şcoala a fost construită pe terenul
Libertate, oferit de o biserică a comunităţii, fiind
Legalitate, Auto condusă de preoţii acesteia. Ulterior, a fost
cunoaştere inaugurată ca şcoală de fete în timpul

6.5 PDI
domniei Regelui Carol I.
De-a lungul timpului, aici au învăţat o
unitate mulţime de personalităţi ale culturii
româneşti: scriitorul Victor Eftimiu, soprana
gimnazială Arta Florescu, dr. docent Ion Borcea,
academician Sorin Dumitrescu, actriţa Lamia
Beligan. Acestea se regăsesc în Cartea de
Onoare a şcolii.
Biblioteca şcolii conţine volume datând de la
PLAN DE DEZVOLTARE 1860. Un letopiseţ, o biblie... iată câteva
INSTITUŢIONALĂ dintre cele aflate la loc de cinste în holul de
Şcoala Gimnazială „Davidella” onoare. În anul 2006 şcoala a fost reabilitată,
modernizată şi dotată, având în prezent 12
săli de clasă, 3 laboratoare, sală de sport,
PREZENTAREA GENERALĂ A UNITĂŢII sală de festivităţi, teren de sport, loc de
ŞCOLARE joacă pentru cei mici dar şi un corp
Denumirea şcolii: Şcoala Gimnazială profesoral de calitate. Începând cu acest an
„DAVIDELLA” şcoala oferă Programul „Şcoală după şcoală”
Adresa: Str. Educaţiei, Nr: 1 elevilor, ca urmare a solicitării părinţilor în
Localitatea: Cunoaşterea acest sens, precum şi o varietate de activităţi
Perioada de derulare a proiectului: 3-5 ani extraşcolare: cerc de şah, de limbi străine
(inclusiv cursuri pentru examenele de limba
Scurt istoric engleză „Trinity”), karate, dans sportiv şi de
Şcoala construită la începutul secolului al arte plastice. În prezent, şcoala are 415 elevi
XX-lea (1905), atestată încă din 1867 ca care învaţă în două schimburi şi 34 de cadre
didactice, dintre care 23 au gradul didactic I.

76
Calitate În Managementul Unităţii Şcolare
Analiza PESTEL
DOMENII CONTEXT LOCAL
- Şcoala adoptă o politică proprie la nivel curricular, dar şi la nivelul
resurselor şi al finanţării;
POLITIC ECONOMIC SOCIAL
TEHNOLOGIC ECOLOGIC nu se regăseşte în mod egal pe plan local,
ceea ce face ca multe unităţi şcolare să
rămână în urmă sub raport tehnologic şi
comunicaţional;
- Posibilităţile locale de sprijin a şcolilor
pentru dotări cu tehnologii maxime sunt încă
reduse.

LEGISLATIV - Poziţia şcolii este puţin favorizată din punct


- Descentralizarea se manifestă ca delegare de vedere ecologic; - Şcoala este dotată cu
de autoritate; recipiente pentru colectarea selectivă a
- Autonomia în plan local sporeşte deşeurilor, atât în incinta, cât şi în curte.
răspunderea şcolii fără o creştere
Cadrul legislativ care reglementează şi
substanţială a sprijinului autorităţilor.
coordonează politica instituţională în unităţile
de învăţământ preuniversitar românesc este
- Pe plan local, societăţile comerciale asigură alcătuit din: - LEN NR.1/2011;
locuri de muncă în special pentru ramurile - Regulamentul de organizare şi funcţionare
din industria uşoară şi servicii; a unităţilor de învăţământ preuniversitar
- Este de aşteptat o extindere a cererii pentru aprobat prin O.M.Ed.C. nr. 4925/2005;
profesiile din domeniul serviciilor. - LEGISLAŢIA SUBSECVENŢĂ LEN;
- OUG. 75/2005 modificată prin OUG 6/2005;
- Creşterea abandonului şcolar local datorită - Hotărârile Guvernului României la
condiţiilor socio-economice; - Şcolarizarea organizarea şi funcţionarea sistemului de
populaţiei defavorizate poate fi o oportunitate învăţământ preuniversitar şi a unităţilor
pentru dezvoltarea şcolilor. şcolare;
- Metodologii şi calendare ale examenelor
- Politica generală de dotare cu calculatoare naţionale.

77
Exemple De Bună Practică
Analiza SWOT
CURRICULUM
PUNCTE TARI PUNCTE SLABE

- Cunoaşterea şi respectarea planurilor- curriculare;


cadru şi a programelor şcolare în vigoare; - Utilizarea preponderentă a metodelor
- Existenţa CDŞ-ului; tradiţionale în raport cu cele alternative,
- Personalizarea ofertei şcolii; moderne;
- Program specific săptămânii „Şcoala altfel”- - Lipsa de corelare CDŞ cu interesele
„Să ştii mai mult să fii mai bun”; elevilor în favoarea realizării normei
- Material curricular bogat şi diversificat. didactice pentru anumite cadre
- Insuficiența/deteriorarea auxiliarelor didactice.
OPORTUNITĂŢI AMENINŢĂRI - Cursuri
de formare profesională oferite de CCD,
ISJ, ME ( din fonduri structurale - CDŞ-ul permite corelarea opţionalelor
europene); - Permisivitatea cadrului cu specificul local.
legislativ pentru flexibilizarea - Programe şcolare prea încărcate la
curriculumului; unele discipline;
- Acces larg la o varietate mare de mijloace - Neadaptarea programelor şcolare la
de învăţământ; realităţile sociale şi la specificul actual
- CDŞ, prin varietate şi atractivitate, al personalităţii elevilor;
favorizează dezvoltarea calităţilor - Supraîncărcarea curriculei şcolare; -
individuale ale elevilor, reducerea Necorelarea curriculumului la nivel
absenteismului şi prevenirea abandonului interdisciplinar, a manualelor şi
şcolar; auxiliarelor cu necesitatea formării
competenţelor elevilor.

RESURSE UMANE
PUNCTE TARI PUNCTE SLABE
- Personal calificat la toate disciplinele bună coordonare a acestora; - Implicarea
de învăţământ (100%); „Consiliului Reprezentativ al Părinţilor” în
- Ponderea cadrelor didactice titulare cu procesul decizional.
grade didactice I şi II în proporţie de 70%; - Conservatorismul şi rezistenţa la
- Relaţii interpersonale ce favorizează schimbare a unor cadre didactice; -
crearea unui climat educaţional deschis şi Superficialitatea unor cadre didactice în
stimulativ; - Personal de pază calificat pregătirea lecțiilor;
(100%); - Nivelul scăzut de interes al elevilor
- Există o bună delimitare a faţă de şcoală;
responsabilităţilor cadrelor didactice şi o - Formalismul unor cadre didactice de
a participa la cursuri de formare.

OPORTUNITĂŢI AMENINŢĂRI
- Atractivitatea zonei în care este situată şcoala; -
Lipsa de stabilitate a cadrelor
didactice ;
- Varietate programelor de formare şi - Personal didactic auxiliar,
perfecţionare oferite de ISJ şi CCD; nedidactic insuficient;
- Existenţa unor parteneriate educaționale - Existenţa unui număr apreciabil a
cu diferiți reprezentanţi ai comunităţii. familiilor dezorganizate şi
monoparentale; - Atitudinea negativă a
unor familii faţă de şcoala, cu
78 repercusiuni asupra elevilor.
Calitate În Managementul Unităţii Şcolare
RESURSE MATERIALE/FINANCIARE
PUNCTE TARI PUNCTE SLABE - Bază materială
modernă: cabinete, laboratoare,
teren de sport, sală de sport, sală de festivităţi,
sală de mese, cabinet medical, loc de joacă, alarmă centralizat;
bibliotecă cu un număr mare de volume, - Cladire reabilitată;
cabinet de informatică conectat la internet; - Oferirea de burse sociale şi de merit
- Supraveghere video şi sistem de elevilor.
- Număr de clase prea mare pentru programului „Şcoala mea - a doua
funcţionarea într-un singur schimb; - casa”- („Şcoală după şcoală”).
Lipsa de spaţiu pentru organizarea

OPORTUNITĂŢI AMENINŢĂRI - Descentralizarea şi


autonomia instituţională;
- Posibilitatea organizării unor activităţi donaţii...).
extraşcolare în comunitate (parcuri, cluburi, - Criza economică;
terenuri sportive); - Alocarea de fonduri de la bugetul local
- Amenajarea de noi spaţii pentru insuficiente pentru igienizarea unităţii; -
diversificarea activităţilor în şcoală; Resurse financiare insuficiente pentru
- Atragerea de resurse financiare prin achiziţionarea materialelor didactice şi
Asociaţia Părinţilor( 2 %, sponsorizări, pentru perfecţionarea cadrelor didactice.

RELAŢIILE CU COMUNITATEA
PUNCTE TARI PUNCTE SLABE
- Buna colaborare cu Primăria, Consiliul medical ...(Ziua Porţilor deschise, Şcoala de
Local, Asociaţia de părinţi, reprezentanţii vară...).
rromilor, ONG-uri, agenţi economici, - Inconsecvenţe în participarea
biserica, poliţia, cabinet medical...; - reprezentanţilor Primăriei şi Consiliul Local
Derularea de proiecte în parteneriat cu la procesul decizional (şedinţe CA); - Număr
comunitatea locală; redus de părinţi implicaţi activ în viaţa şcolii;
- Existenţa proiectelor în parteneriate cu - Neimplicarea părinţilor elevilor cu probleme
Asociaţia de părinţi (Ziua Părinţilor, comportamentale în procesul decizional;
Consilierea Părinţilor...), Primăria, Consiliul - Insuficienta promovare a ofertei
Local, reprezentanţii rromilor, ONG-uri, educaţionale.
agenţi economici, biserica, poliţia, cabinet
OPORTUNITĂŢI AMENINŢĂRI
- Atragerea de fonduri extrabugetare pentru - Disponibilitatea părinţilor de a se implica în
şcoală de la agenţii economici implicaţi; activităţi de voluntariat la nivelul şcolii.
- Potenţialul economic al agenţilor din zona - Timpul redus al părinţilor pentru a participa
şcolii; - Disponibilitatea unor ONG-uri de a la activităţile din şcoală; - Lipsa de
colabora cu şcoala; - Disponibilitatea supraveghere a copiilor ca urmare a plecării
comunităţii locale de a sprijini şcoala în părinţilor în străinătate, la muncă;
derularea de proiecte; - Influenţa negativă a unor grupuri care
frecventează zonele din vecinătatea şcolii.

79
Exemple De Bună Practică
MANAGEMENTUL UNITĂŢII
PUNCTE TARI PUNCTE SLABE

- Buna colaborare dintre membrii echipei şcolară;


manageriale; - Buna colaborare şi - Existenţa documentelor manageriale,
comunicare între echipa managerială şi funcţionale şi adaptate la realităţile şcolii;
colectivul de cadre didactice din unitatea - Managerul unităţii şi doi membrii CEAC şi
CA fac parte din Corpul experţilor în manageriale care includ
management educaţional. managementul procesului didactic,
managementul administrativ şi
- Lipsa consilierii juridice în domeniul
managementul financiar.
legislaţiei şcolare; - Complexitatea sarcinilor

OPORTUNITĂŢI AMENINŢĂRI

- Existenţa cursurilor de perfecţionare în deosebite.


managementul educaţional (masterate,
- Implicarea politicului în numirea echipei
cursuri CMUS...);
manageriale;
- Posibilitatea unor Schimburi de experienţă
- Inconsecvenţa sistemului legislativ.
cu unităţi şcolare vecine cu rezultate

80
Calitate În Managementul Unităţii Şcolare