Managementul Personalului

ŞCOALA NAŢIONALĂ DE STUDII POLITICE ŞI ADMINISTRATIVE
FACULTATEA DE COMUNICARE ŞI RELAŢII PUBLICE
MANAGEMENTUL PERSONALULUI
Note de curs - 2013
Autor : Lector universitar

Dr. CARMEN NOVAC
CUPRINS
Glosar / 4
Cursul 1. Noţiuni introductive / 8
1.1. Crearea unui Plan de resurse umane / 8
1.2. Nevoia inventarului personalului din cadrul organizaţiei / 9
1.3. Importanţa pieţei externe de forţă de muncă / 12
1.4. Prognoza ofertei viitoare de forţă de muncă / 13
1.5. Calcularea ratei de rulaj şi de păstrare a angajaţilor / 14
Întrebări de verificare / 25
Cursul 2. Recrutare şi selecţie / 26
2.1. Conţinut şi necesitate / 26
2.2. Surse recrutare externă / 32
Cursul 3. Locul recrutării în strategia generală a organizaţiei/ 41
3.1. Surse şi metode de recrutare clasice/ 44
3.2. Trierea candidaţilor/ 45
3.3. Executive search vs. metode clasice de recrutare/ 47
3.4. Etapele procesului de executive search/ 52
Cursul 4. Recrutarea online / 55
4.1. Recrutarea şi selecţia folosind site-uri specializate / 56
4.2. Recrutarea accesând blog-uri sau forum-uri / 58
4.3. Recrutarea folosind site-ul propriu / 59
4.4. Recrutarea pe site-uri nişă de recrutare / 61
4.5. Recrutarea pe site-uri sociale / 61
Cursul 5. Procesul de selecţie / 64
5.1 Introducere / 64
5.2. Procesul de selecţie / 66
5.3 Comunicarea nevoii de angajare / 67
5.4. Testarea psihometrică / 68
5.5 Testarea comportamentală / 70
5.6. Metode de selecţie şi derularea procesului de selecţie / 71
Cursul 6. Interviul de selecţie / 81
Cursul 7. Primirea şi integrarea personalului nou angajat / 104
7.1. Scopurile şi etapele procesului de integrare / 106
7.2. Metode de integrare a noilor angajaţi / 108
Cursul 8. Evaluarea recrutării, selecţiei şi integrării noului angajat / 117
8.1. Evaluarea recrutării şi selecţiei personalului / 117
8.2. Costurile determinate de activităţile privind selecţia, încadrarea şi integrarea
personalului / 121
8.3. Studiul eficienţei proceselor de recrutare şi selecţie / 123
Cursul 9. Analiza postului – abordare procesuală / 134
9.1. Când aveţi nevoie de fişele de post ? / 134
9.2. Ce este analiza postului ? / 135
9.3. Analiza muncii orientată pe postul de muncă (Job description) / 137
9.4. Necesitatea analizei posturilor / 143
9.5. Tehnici de realizare a analizei postului / 143
Cursul 10. Structura recomandată a fişei postului. Modalităţi de elaborare fişe de post / 147
Bibliografie / 161
Anexa A: Anunţul de mică publicitate / 166

Anexa B: Test de autoevaluare / 168
Anexa C: Ancorele carierei / 170
Anexa D: Fişa de planificare a carierei / 175
Anexa E: Test de identificare a nevoilor de instruire / 177
Anexa F: Profil post / candidat / 179
Anexa G: Dosarul de candidatură / 181
Anexa H: Interviul candidaţilor / 183
Anexa I: Opisul dosarului de personal / 185
Anexa J: Necesarul de personal / 186
Anexa K: Chestionar pentru analiza postului / 187
Anexa L: Fişa de observaţie / 191
Anexa M: Interviu pentru analiza postului / 193
Anexa N: Specificaţia postului / 194
Anexa O: Exemplu realizare analiză post / 195
Anexa P: Fişe de post / 200
Anexa R: Raport privind evaluarea candidaţilor pentru postul de reprezentant vânzări / 208
Glosar
În domeniul managementului resurselor umane vom întâlni termini specifici, ca în oricare

alt domeniu profesional. Câţiva dintre termenii pe care îi vom utiliza mai frecvent, o să-i definim în
cele ce urmează (Pitariu, 1996).
Element: unitate primară în care poate fi divizată o activitate de muncă (încărcarea unui program în
calculator).
Sarcină (task): o activitate de muncă distinctă care urmăreşte un obiectiv precis (lucrul cu o bază de
date pe calculator, dactilografierea unei scrisori de către o secretară).
Obligaţii, îndatoriri (duty): un segment mai larg de munci prestate de o persoană, poate include şi
câteva sarcini de muncă (luarea unui interviu, consilierea personalului, participarea psihologului la
expertiza unui accident de muncă).
Post de muncă (position): constă din una sau mai multe obligaţii, sarcini, prestate de o persoană
dintr-o companie la un moment dat. Într-o companie întâlnim tot atâtea posturi de muncă, câţi
muncitori avem (secretar 1, oţelar 2).
Profesie (job): un grup de posturi de muncă similare prin obligaţiile solicitate. O profesie poate fi
îndeplinită de una sau mai multe persoane (macaragiu, strungar). Profesia desemnează un complex
de cunoştinţe teoretice şi deprinderi practice care definesc pregătirea unei persoane (Dicţionarul
explicativ al limbii române, 1975).
Familie de profesii (job family): un grup de două sau mai multe profesii care presupun aceleaşi
exigenţe din partea persoanelor care le practică sau care constau din sarcini de muncă paralele,
determinate prin analiza muncii (prelucrători prin aşchiere).
Ocupaţie: un grup de profesii similare identificate în diferite organizaţii în momente diferite

(electricieni, operatori calculator, tipografi). Ocupaţia este activitatea utilă, aducătoare de venit (în
bani sau natură), pe care o desfăşoară o persoană în mod obişnuit, într-o unitate economico-socială
şi care constituie pentru aceasta sursă de existenţă. Ocupaţia este deci proprie persoanelor active,
care practică o activitate recunoscută de societate ca utilă pentru sine şi semenii săi. Ocupaţia unei
persoane poate fi exprimată prin: funcţia sau meseria exercitată de aceasta.
4
Vocaţie (vocation, vocational occupation): orientare spre o anumită profesie, înclinaţie similară cu
ocupaţia, termenul în sine este utilizat mai mult în legătură cu un muncitor cu o anumită pregătire
profesională, decât referitor la un angajat.
Carieră (career): termenul acoperă o secvenţă de posturi de muncă, profesii, sau ocupaţii deţinute
de o persoană de-a lungul istoriei sale profesionale. În zilele noastre se discută tot mai mult despre
orientarea spre o carieră decât despre orientarea profesională. La nivel organizaţional se discută
despre „planuri de carieră” care reprezintă secvenţa de posturi de muncă/promovări pe care le poate
realiza deţinătorul unui post de muncă pe baza experienţei câştigate şi a performanţelor profesionale
obţinute.
Meserie este complexul de cunoştinţe obţinute prin şcolarizare şi prin practică, necesare pentru
executarea anumitor operaţii de prelucrare a obiectelor muncii sau pentru prestarea anumitor
servicii (COR).
Funcţia este activitatea desfăşurată de o persoană într-o ierarhie funcţională de conducere sau
execuţie (COR).
Orientarea şcolară (OS) constă într-un complex de acţiuni desfăşurate în scopul orientării copilului
spre formele de învăţământ care îi convin, care sunt conforme cu disponibilităţile şi aspiraţiile sale
şi care îi permit dezvoltarea la maximum a posibilităţilor. Orientarea şcolară are în vedere
asigurarea dezvoltării armonioase a personalităţii aflate în formare, ţinând cont atât de posibilităţile
şi predispoziţiile individului, cât şi de cerinţele sociale caracteristice epocii şi societăţii date
(Popescu-Neveanu, 1978). Orientarea şcolară constituie un set de acţiuni concentrate ale familiei,
şcolii şi societăţii, care acţionează de la intrarea în şcoală şi pe tot parcursul şcolarizării, obiectul
fiind asigurarea unei integrări eficiente în viaţa social-economică. Ea asigură baza favorabilă
orientării profesionale prin care, de fapt, se continuă. Pe parcursul şcolarizării, orientarea şcolară se
îmbină cu diferite proceduri de selecţie impuse de trecerea de la o gamă de instruire la alta. În
momentul în care copilul sau tânărul este orientat către o formă de instruire care îi oferă o calificare
profesională (de exemplu, o şcoală profesională, o facultate, o şcoală postliceală de calificare),
acţiunea poate fi considerată ca fiind orientare profesională.
Prin orientare profesională (OP) se înţelege acel complex de acţiuni destinate să îndrume o
persoană către o profesie sau o familie de profesii, în conformitate cu interesele şi aptitudinile sale.
Orientarea profesională are ca scop identificarea, pentru fiecare individ, a profesiei celei mai
5
potrivite (Popescu-Neveanu, 1978). De obicei, orientarea profesională se face către o familie de
profesii, cel în cauză având posibilitatea de a alege profesia pe care o consideră ca fiind aducătoare
de satisfacţii maxime. Pe plan social orientarea profesională contribuie la atenuarea dezechilibrului
dintre cererea şi oferta de potenţial uman, alegerea unei profesii de către un individ făcându-se şi în
funcţie de poziţia şi de perspectivele profesiei pe piaţa forţei de muncă.
Reorientarea profesională are loc în momentul în care, din diferite motive (insatisfacţie
profesională, imposibilitatea găsirii unui loc de muncă, dorinţa de câştig material) o persoană decide
să-şi abandoneze profesia şi să se pregătească pentru o nouă profesie, să se recalifice profesional.
Alegerea unei forme de învăţământ sau a unei profesii şi, cu atât mai mult, schimbarea profesiei
reprezintă decizii importante în viaţa unei persoane, cu repercusiuni majore asupra viitorului său
profesional.
Formarea profesională continuă, înţelegând prin aceasta pregătirea profesională pe tot parcursul
vieţii active şi chiar după pensionare, a devenit un principiu universal recunoscut. Evoluţia ştiinţei şi
tehnicii este atât de rapidă în zilele noastre, încât, fără un efort continuu de actualizare a
cunoştinţelor, nimeni nu mai poate face faţă schimbărilor care se petrec în lumea profesiilor. Dacă
se acceptă caracterul de continuitate al formării profesionale, acelaşi atribut trebuie asociat şi
orientării profesionale, ca proces care precede, în mod logic, orice decizie privind cariera.
Munca. Termenul de „muncă” are conotaţii diferite în discipline diferite. Pentru psihologi, el
presupune o activitate (activitatea de muncă), pentru sociologi referirea priveşte mai degrabă
calificarea, iar pentru economişti, utilizarea. Ombredane şi Faverge (1955), cărora le datorăm
prima lucrare pe tema analizei muncii, defineau munca drept „un comportament dobândit prin
învăţare şi capabil de a se adapta cerinţelor unei sarcini”. În zilele noastre când s-a renunţat la
teoria behavioristă clasică, termenul de comportament a fost înlocuit cu cel de activitate. Meyerson
(1948) a dat o definiţie a noţiunii de muncă şi un comentariu care marchează mai pregnant
diversitatea determinanţilor acesteia. Activitatea de muncă „este atât o activitate impusă, cât şi o
acţiune organizată şi continuă, un efect producător, o activitate creatoare de obiecte şi valori având
o utilitate în cadrul unui grup...”. „Este o acţiune realizată, din ce în ce mai mult, nu de indivizi
izolaţi, ci de grupuri de oameni, adunaţi, recrutaţi la început din raţiuni tehnice, dar apoi grupaţi
într-o realitate diversă şi complexă a raporturilor umane, în care este implicată întreaga varietate de
structuri sociale şi de sentimente sociale: echipa, întreprinderea şi ierarhiile sale, sindicatul şi
profesia, apartenenţa (sentimentul de apartenenţă) la o regiune, naţiune, rasă (sau neapartenenţa
eventual), opiniile sociale şi politice, convingerile religioase, conştiinţa de clasă, prieteniile şi
6
duşmăniile personale”. În psihologie, „analiza muncii” va fi în general sinonimă cu „analiza
activităţii de muncă” sau „analiza psihologică a muncii”.
Activitate şi sarcină. O distincţie fundamentală, apărută în analiza muncii este aceea dintre
activitate şi sarcină de muncă. Ea se regăseşte în lucrarea lui Ombredane şi Faverge (1955): „Există
două perspective pe care trebuie să le distingem de la început într-o analiză a muncii: aceea a lui Ce
şi aceea a lui Cum. Ce este de făcut şi cum o fac persoanele în discuţie? Pe de o parte, perspectiva
exigenţelor sarcinii, pe de altă parte, cea a atitudinilor şi secvenţelor operaţionale prin care indivizii
observaţi răspund, în mod real, la aceste exigenţe”. Această problemă a creat numeroase abordări
eronate, uneori reducţioniste din partea psihologilor, specialiştilor în resurse umane, proiectanţilor
de interfeţe om-calculator etc. Noţiunea de sarcină o luăm în considerare ca fiind produsul unei
activităţi şi, în acelaşi timp, o sursă de activitate.
7
Cursul 1.
Noţiuni introductive
Obiectivele cursului:
Conţinutul cursului oferă informaţii necesare pentru:
1. Cunoaşterea fazelor necesare elaborării unui plan de resurse umane;
2. Utilizarea inventarului de personal în cadrul organizaţiilor;
3. Măsurarea indicatorilor: rata de rulaj; fluctuaţia de personal (voluntar/involuntar); rata de
retenţie; absenteismul (Factorul Bradford);
4. Întocmirea dosarelor de personal şi a fişelor de personal;
5. Identificarea vulnerabilizării organizaţiei din punct de vedere al retenţiei de personal.
1.1. Crearea unui Plan de resurse umane
Procesul de planificare a Resurselor Umane în cadrul unei organizaţii conţine şase faze.
Acestea, prezentate sintetic, sunt următoarele:
Faza Sarcini principale
Conştientizarea situaţiei personalului în cadrul organizaţiei, în special

Investigarea
prin identificarea problemelor cheie, a oportunităţilor şi a grupelor de personal
cărora va trebui să li se acorde prioritate în activitatea de planificare.
Efectuarea unor prognoze, în special examinarea diferitelor posibilităţi
Prognoza
de acţiune, fiecare bazată pe un anumit set de ipoteze. Activitatea depusă în
această fază poate oferi indicaţii asupra necesităţii unor analize mai detaliate în
faza de investigare. Din această fază rezultă un plan iniţial, care este supus
discuţiei directorilor.
Stabilirea de obiective de plan de RU şi stabilirea de priorităţi. Acordul
Planificarea
asupra strategiilor posibile pentru declanşarea unei evoluţii viitoare favorabile a
recrutării. Pentru fiecare obiectiv se alocă un anumit termen în care acesta trebuie
atins şi un anumit volum de resurse. Înainte de trecerea la acţiune sunt identificate
variabilele care vor măsura gradul de succes al îndeplinirii planului. Strategiile care
acoperă un mare număr de domenii sunt verificate din punct de vedere al coerenţei
şi gradului lor de intercorelare.
Implementarea Utilizarea resurselor conform planificării efectuate, în scopul atingerii
obiectivelor propuse.
8
Monitorizarea Strângerea de date şi informarea conducerii asupra modului în care are
loc implementarea planului.
Măsurarea succesului / insuccesului aplicării planului.
Evaluarea
1.2. Nevoia inventarului personalului din cadrul organizaţiei
O evidenţă a personalului clasifică numărul total de angajaţi din

Evidenţa
personalului organizaţie în funcţie de ocupaţia acestora, gradaţii, departamente, vârstă,
vechime în serviciu, calificări şi sex. Dacă urmează ca pe viitor să aibă loc
investigaţii şi analize, care să răspundă la întrebările fundamentale referitoare
la starea prezentă şi viitoare a resurselor umane ale companiei, efectuarea unui
asemenea inventar al personalului este esenţială.
Realizarea Realizarea unui inventar al personalului organizaţiei necesită culegerea
inventarului şi sinteza unui set de informaţii personale referitoare la angajaţii din cadrul
companiei, folosind un mare număr de surse, cum ar fi:
• dosare de personal / baze de date de personal;
• formulare de recrutare şi selecţie;
• evidenţe referitoare la formare, instruire şi traseul carierei:
instruirea efectuată, promovările şi transferurile obţinute;
• formulare de evaluare;
• documente de plată a salariilor.
Concluzii:
Dosarul de personal al unui angajat reprezintă sursa primară de informaţii şi, din fericire,
conţine o mare parte din informaţiile prezente în sursele amintite mai sus. Conţinutul tipic al
unui asemenea dosar este prezentat în Anexa J. Dacă organizaţia utilizează un sistem
computerizat de evidenţă a personalului, acesta uşurează enorm activitatea de căutare şi sinteză.
Sistemele manuale vor necesita un efort, exprimat în oameni*ore, mai mare.
9
Date istorice Pentru a stabili tendinţele în timp sau valorile medii ale variabilelor
de personal reprezentând personalul cheie ce va fi utilizat în faza de prognoză, este
importantă întocmirea unei evidenţe de personal care să conţină datele istorice
de personal pentru mai mulţi ani. Pentru un inventar nou creat trebuie să se
accepte şi un anumit grad de inconsecvenţă a informaţiilor, până în momentul
în care toate datele istorice devin disponibile. Pentru aceste noi inventare, dacă
înregistrările trecute nu oferă suficiente date istorice pentru activitatea de
prognoză, trebuie acceptată presupunerea că aceste "date istorice" vor fi
disponibile cândva în viitor.
Compararea datelor prelucrate în timp după categorii specifice
Tendinţe sau
valori medii domeniului personal, permite identificarea de tendinţe sau valori medii care
pot fi utile în realizarea unor prognoze. Asemenea tendinţe sau valori medii
subliniază problemele sau oportunităţile specifice domeniului resurselor
umane pe care le întâmpină organizaţia respectivă.
Din datele de inventar pot fi construite tabele care prezintă modificarea
Tabele şi
în timp a numărului total de angajaţi, defalcat pe categorii, structură de vârstă,
diagrame
raportul personal masculin/ personal feminin etc. Prezentarea unor asemenea
tabele sub formă de diagrame poate ajuta procesul de luare a deciziilor în
interiorul organizaţiei.
Deosebit de importantă este utilizarea acestui inventar pentru
Pierderea de
identificarea tendinţei pierderilor de personal din organizaţie, defalcate pe
personal
cauze evitabile şi inevitabile.
Cauze evitabile Cauze inevitabile

dorinţă de avansare în carieră pensionare
nivel salarizare stare proastă a sănătăţii
domiciliu deces
relaţii cu superiorii şi colegii de muncă sarcină
concediere
10
Identificarea şi Din fericire, evidenţele de personal existente urmăresc şi ele o
înregistrarea asemenea defalcare. Faţă de situaţia existentă, la plecarea din organizaţie a
motivului
unui angajat trebuie luate măsurile necesare pentru identificarea motivului
plecării şi înregistrării acestuia, conform unei proceduri prestabilite.
Evident, vor interesa datele statistice referitoare la pierderile de
personal din motive evitabile, în special dacă organizaţia este afectată de rate
suficient de mari de pierderi la unele categorii de personal cu aptitudini extrem
de utile. Asemenea aptitudini s-ar putea să fie disponibile în cantitate
insuficientă pe piaţa muncii. Identificarea datelor statistice referitoare la
fenomenul de fluctuaţie de personal şi, în măsura în care acest lucru este
posibil, prezentarea tendinţei lor de evoluţie în timp, stimulează analiza
cauzelor unor asemenea situaţii şi găsirea remediilor pentru limitarea acestora.
De exemplu, pot fi identificate cauze cum ar fi: existenţa unui surplus
Identificare
cauze de personal, având drept consecinţă instalarea unei stări de plictiseală printre
angajaţi, existenţa unui deficit de personal, având drept consecinţă
suprasolicitarea personalului existent, o proastă specificare a sarcinilor de
serviciu, o calitate slabă a conducerii exercitate în firmă, proceduri
necorespunzătoare de recrutare a personalului firmei, instruire ineficientă,
condiţii nesatisfăcătoare de lucru, sau o combinaţie a două sau mai multe
asemenea cauze.
În măsurarea pierderilor, de cele mai multe ori se utilizează indicele de
Indicele de
fluctuaţie fluctuaţie. În plus, sau alternativ se poate folosi indicele de stabilitate pentru a
determina cât de bine o anumită categorie de personal poate rezista
fenomenului de eroziune produs de pierderea de angajaţi din organizaţie.
Pentru nevoile stricte legate de întocmirea unor prognoze, un indice
simplificat, precum cel utilizat în exerciţiile de management, poate fi la fel de
satisfăcător ca şi aceşti doi indicatori mai sofisticaţi.
11
1.3. Importanţa pieţei externe de forţă de muncă
Factorii care Strategiile de personal propuse, care includ recrutarea de personal ca o

afectează piaţa modalitate de a acoperi diferenţa între cererea şi oferta de forţă de muncă,
forţei de muncă
trebuie să ia în considerare factorii care afectează piaţa forţei de muncă.
Posibilitatea ca în viitor să existe pe piaţa forţei de muncă un disponibil de
personal cu calificările necesare unei organizaţii, depinde de factori cum ar fi:
• ratele locale ale şomajului;
• gradul de competiţie între diversele organizaţii din zonă pentru
atragerea de personal cu o anumită calificare;
• volumul de absolvenţi ai sistemului local de învăţământ - şcoli şi
colegii tehnice - şi calificările/aptitudinile/îndemânările posibil a fi
disponibile pe piaţa forţei de muncă;
• facilităţi de transport în regiune;
• posibilităţi locale de obţinere a unei locuinţe.
Evoluţia În plus, evoluţia în timp a anumitor factori la nivel naţional poate afecta
factorilor situaţia locală a forţei de muncă:
• tendinţele de evoluţie demografică;
• impactul măsurilor legislative luate la nivel naţional;
• impactul sistemelor de instruire determinate la nivel
guvernamental.
De obicei, în interiorul organizaţiei sunt cunoscute care anume
motivaţii au permis, în trecut, recrutarea unei anumite categorii de personal,
ceea ce poate fi util în înţelegerea pieţei forţei de muncă. În plus, se pot obţine
date şi din afara organizaţiei, de la diverse agenţii oficiale cu activitate pe piaţa
forţei de muncă, de la firmele de head hunting, cifre de la supravegheri
regionale.
Urmărirea pieţei Uneori poate fi necesar să se instituie proceduri de urmărire periodică a

forţei de muncă acelor aspecte ale pieţei forţei de muncă care se aşteaptă să aibă în viitor un
impact semnificativ asupra organizaţiei. Identificarea din timp a
constrângerilor în procesul de recrutare de personal în cantitate suficientă, cu
calificări sau îndemânări cheie pentru organizaţie poate determina adoptarea
din timp a unor strategii alternative de personal, înainte ca problemele serioase
să-şi facă cu adevărat apariţia.
12
1.4. Prognoza ofertei viitoare de forţă de muncă
Analiza Un atribut esenţial al prognozei ofertei forţei de muncă o reprezintă

politicilor de analiza politicilor de personal aplicate în prezent în cadrul organizaţiei, din
personal
punct de vedere al efectului acestora asupra acoperirii diferenţei între cererea şi
disponibilitatea de personal. Discuţiile trebuie să se centreze asupra gradului în
care politicile aplicate în prezent îşi vor păstra acelaşi efect şi în viitor, precum
şi asupra modificărilor ce trebuie introduse pentru a asigura o ofertă adecvată
nevoilor organizaţiei.
În plus, va fi important să se utilizeze prognoza ofertei de personal
Prognoza ofertei
de personal pentru investigarea problemelor de personal ale organizaţiei, cu orizont mai
îndepărtat de timp, cum ar fi:
• indici ridicaţi de fluctuaţie;
• indici ridicaţi de neocupare a posturilor;
• lipsa persistentă de personal cu îndemânări specifice;
• nivele ridicate de ore prestate peste program;
• probleme legate de restrângerea organizaţiei;
• nesatisfacerea unor nevoi de personal datorită extinderii
organizaţiei sau modificării scopurilor acesteia;
• criza de candidaţi corespunzători;
• criza de personal apt pentru promovare.
Rezolvarea unor asemenea probleme nu poate avea decât de câştigat

dintr-o analiză detaliată a modului în care politicile de personal afectează
fluxurile de resurse umane, atât pentru prezent cât şi pentru viitor.
Simularea În cadrul activităţii de prognoză se poate simula efectul schimbării
efectului
politicilor de personal, pentru a vedea care anume set de politici şi fluxuri
schimbării
asociate de forţă de muncă vor remedia situaţia curentă. Prezentarea
rezultatelor acestor analize este de aşteptat să stimuleze discutarea serioasă a
problemelor cu care se confruntă organizaţia, precum şi angajarea acesteia în
aplicarea măsurilor care să determine schimbarea necesară.
Ca rezultat al muncii de prognoză a ofertei de forţă de muncă şi al
discuţiilor aferente pot să apară politici alternative, la care nimeni să nu se fi
gândit până în acel moment.
13
Alegere opţiuni În general, prognoza ofertei de forţă de muncă pentru o anumită
categorie de personal, ca parte a procesului de planificare a resurselor umane,
are drept scop principal generarea unor opţiuni alternative pentru asigurarea în
viitor a echilibrului dintre cererea şi oferta de personal. Din multitudinea de
opţiuni generate în faza de prognoză, conducerea organizaţiei alege opţiunea
cea mai viabilă precum şi setul asociat de strategii de personal şi planuri de
acţiune. Fiecare alternativă este sprijinită pe un set de estimări bazate pe
variabilele cheie.
Rolul conducerii Conducerea organizaţiei are rolul principal în alegerea celei mai
în alegerea
plauzibile opţiuni din mulţimea prognozelor prezentate de specialistul care a
opţiunii
făcut această muncă. Dacă conducerea nu agreează nici una din opţiunile
prezentate sau dispune de alte informaţii care sugerează o abordare diferită de
cea a opţiunilor prezentate, prognozele iniţiale pot fi utilizate ca puncte de
plecare pentru o nouă analiză. Această abordare este cât se poate de naturală şi
justificată, deoarece conducerea ar trebui să fie, în teorie, punctul central din
organizaţie în care converg informaţiile cheie şi nivelul cel mai înalt de
expertiză. Conducerea are imaginea situaţiei globale a organizaţiei, fapt care, la
nevoie, poate prevala asupra punctului de vedere prezentat de specialistul care
a întocmit prognoza, indiferent de experienţa acestuia din urmă Ca o remarcă
generală, prezentarea iniţială are un rol cheie în stimularea apariţiei de noi idei
şi formării de convingeri printre membrii conducerii organizaţiei.
În esenţă, prognoza ofertei de forţă de muncă înseamnă generarea unor
previziuni asupra viitorului, ca un preludiu necesar factorilor de decizie pentru
a încerca controlarea evoluţiei evenimentelor viitoare prin selectarea setului de
strategii de personal şi planuri asociate care se potrivesc cererii şi ofertei de
forţă de muncă şi îndrumarea organizaţiei spre obţinerea nivelelor optime de
performanţă.
1.5. Calcularea ratei de rulaj şi de păstrare a angajaţilor
Consideraţi că aveţi o problemă de retenţie a personalului? Ştiţi cum

Rata de rulaj
este rata dumneavoastră de retenţie în comparaţie cu cea a companiilor
similare? Ştiţi câţi angajaţi au plecat în ultimele 12 luni şi ce procent reprezintă
aceştia din întregul personal? În cele ce urmează vom descoperi dacă aveţi o
astfel de problemă şi de ce anume este ea cauzată.
14
Există o formulă matematică prin care se poate calcula rata rulajului anual de personal în
cadrul întregii organizaţii sau doar pe departamente/echipe în parte:
Numărul de angajaţi care demisionează într-un an

X 100
Numărul de noi angajări într-un an
Exemplu:
Numărul de angajaţi care au părăsit organizaţia în 2012 = 15
Numărul de noi angajări în 2012 = 80
Rata de rulaj = 15 / 80 X 100 = 18,75 %
Necesitatea Dacă aveţi o companie mare, puteţi descoperi că aflarea numărului

calcului pe pierderilor de angajaţi, în toată organizaţia, nu vă este de mare folos. Acest
departamente
calcul nu vă va ajută să diferenţiaţi departamentele sau echipele între ele. Şi
nici nu veţi afla care din ei au fost concediaţi şi care au plecat benevol. Nu veţi
afla nici câţi angajaţi s-au pensionat şi câţi şi-au schimbat locul de muncă.
Însă dacă veţi face calculul pe departamente separate atunci vor ieşi în
evidenţă cele cu probleme de reţinere a angajaţilor. Odată ce aţi descoperit
care dintre ele au deficienţe, puteţi continua investigaţia şi afla dacă cauzele
sunt:
• natura muncii pe care o face departamentul;
• vârsta sau experienţa personalului angajat;
• o problemă legată de management;
• alte motive.
Când faceţi calculele puteţi să nu ţineţi seama de concedieri sau plecări
involuntare. Vă interesează să creşteţi rata de retenţie aşa că veţi considera
plecările involuntare ca o problemă separată.
15
Concluzii:
După ce aţi analizat situaţia departamentelor în parte, puteţi să urmăriţi şi prezenţa altor
factori:
• dacă împărţiţi angajaţii pe grupuri de vârstă atunci veţi putea determina care categorie este
predispusă la demisii. Cercetările arată că, odată cu înaintarea în vârstă, posibilitatea
demisionării este tot mai puţin luată în calcul de angajaţi.
• să ne gândim la durata angajării. Se consideră că, cu cât mai mult timp este o persoană
angajată, cu atât mai puţin probabil este ca ea să-şi dorească să plece. Este acest lucru
valabil pentru organizaţia dumneavoastră?
• salariu. Dacă împărţiţi angajaţii pe nivele de plată veţi afla care sunt influenţaţi de pachetul
salarial şi beneficii. Angajaţii cu salarii mai mici vor pleca mai repede decât cei cu salarii
mai bune?
• ore de lucru. Aţi putea să împărţiţi angajaţii în cei cu full-time şi cei cu part-time. În care
grup sunt mai multe demisii?
Puteţi avea în vedere şi alţi factori care determină rata plecărilor.

Alţi factori
cuantificabili Încercaţi să-i formulaţi în aşa fel încât să devină cuantificabili şi să le aplicaţi
formula. Prin calculul matematic veţi identifica factorii esenţiali.
Dacă folosiţi formula în mod curent veţi putea identifica anumite
curente (tendinţe). Dar nu uitaţi că dacă priviţi doar cifrele izolat nu vă poate
ajuta prea mult. Comparaţi statisticile evidenţiate în urma calculelor cu
motivele date de angajaţi la interviurile de plecare.
Exemplu: fluctuaţia de personal

O fabrică de confecţii are la începutul lunii iunie 1500 de angajaţi iar în timpul lunii
pleacă 100 dintre angajaţii organizaţiei fiind necesare efectuare a 100 de noi angajări care să îi
înlocuiască pe parcursul aceleiaşi luni. Din punct de vedere al numărului de personal fluctuaţia
de personal a fost zero în luna iunie, dar din punct de vedere al activităţilor de Resurse Umane a
fost de 200 de angajaţi-100 de ieşiri şi 100 de angajări, toate gestionate de angajaţii
departamentului de Resurse Umane.
16
Fluctuaţia De aceea este necesară calcularea fluctuaţiei de personal lunară şi a
voluntară şi
involuntară fluctuaţiei de personal anuală. De aceea companiile analizează diferit fluctuaţia
voluntară, cea dorită, de fluctuaţia involuntară sau nedorită. Astfel de cele mai
multe ori organizaţiile reuşesc să controleze fluctuaţia voluntară care cuprinde
programe de restructurare sau concedieri sau necorespunderi profesionale, în
timp ce fluctuaţia involuntară reuneşte plecările din organizaţie prin demisii
sau uneori cu acordul părţilor pentru motive independente de voinţa
angajatorului.
De reţinut:
Organizaţiile pot avea obiective diferite pentru indicatorul fluctuaţie de personal; astfel un
indicator de 20-30% pe an poate fi o valoare normală pentru o organizaţie de producţie cu multe
funcţii de execuţie ocupate de forţă de muncă necalificată care îşi schimbă frecvent angajatorul, în
timp ce acest indicator ar fi considerat dezastruos în cazul unei organizaţii de consultanţă. În cazul
acestui tip de organizaţii o fluctuaţie normală este între 2-5%.
Se recomandă să se realizeze calculul fluctuaţiei de personal şi la nivelul departamentelor
şi al funcţiilor pentru a depista la timp disfuncţiunile organizaţionale care pot determina o creştere
alarmantă a fluctuaţiei.
Dacă vă axaţi pe rata de rulaj veţi descoperi numărul şi tipul personalului care
Rata de retenţie
pleacă. Dar poate fi la fel de folositor să analizaţi şi oamenii care rămân.
• Câţi angajaţi au peste 10 ani în firmă?
• Câţi angajaţi sunt de peste 5 ani în firmă?
• Câţi sunt de 2 ani?
Pentru fiecare din situaţii:

• Sunt tineri sau mai în vârstă?
• Lucrează part-time sau full-time?
• Sunt preponderent femei sau bărbaţi?
• Sunt personal de conducere?
• Lucrează în anumite departamente?
17
Formula de calcul este aceeaşi cu excepţia că acum veţi folosi numărul de angajaţi rămaşi.
Numărul de angajaţi rămaşi în ultimele 12 luni
X 100
Numărul de angajaţi noi în ultimele 12 luni
Exemplu:
Numărul de angajaţi care au rămas în firmă în 2012 = 81
Numărul de noi angajări în 2012 = 95
Rata de retenţie = 81 / 95 X 100 = 85,26 %
La fel ca şi în cazul ratei de rulaj, analizarea întregii companii nu va fi

foarte edificatoare. Trebuie să analizaţi grupuri de angajaţi care au rămas în
firmă pentru diferite perioade, de exemplu:
• până în 12 luni;
• între 12 luni - 2 ani;
• între 2-5ani;
• între 5-10 ani;
• peste 10 ani.
Rezultatului poate diferi în funcţie de organizaţie, însă puteţi determina
după cât timp de la angajare în firma dumneavoastră este mai probabil să
rămână şi în continuare. Probabil veţi descoperi că, cu cât este mai lungă
perioada de când s-au angajat, există mai multe şanse să rămână. Iată un
exemplu:
Studiu de caz:
perioada de angajare retenţie
până în 12 luni 34 %
între 12 luni - 2 ani 42 %
între 2-5ani 70 %
între 5-10 ani 85 %
peste 10 ani 96 %
Această companie are o problemă cu reţinerea noilor angajaţi şi cu cea a celor angajaţi
de mai puţin de 2 ani. Însă situaţia se schimbă radical în cazul celor angajaţi de mai mult de doi
ani. Această analiză poate fi folositoare la predicţia rulajului de personal în viitor.
18
În unele domenii de activitate este posibilă compararea ratei de retenţie
cu alte firme similare. Analizaţi situaţia principalului competitor. Ştiţi sau aţi
putea afla câţi angajaţi au plecat de la ei în ultimele 12 luni? Ştiţi sau aţi putea
afla numărul lor total de angajaţi? Dacă da, atunci puteţi face calcule
comparative. Dacă rezultatele diferă care sunt motivele? Au personal tânăr sau
mai în vârstă? Predomină femeile sau bărbaţii? Oferă pachete salariale diferite?
Răspunsul la aceste întrebări vă poate arată dacă aveţi o problema de retenţie a
personalului şi care sunt cauzele acesteia.
Până acum am analizat metode de calcul statistic. De asemenea, am luat
în considerare şi analiza interviurilor de plecare pentru descoperirea anumitor
cauze. Dar există şi alte metode de cuantificare a ratei de retenţie a angajaţilor.
Monitorizaţi rata de absenteism în rândul angajaţilor? Aveţi probleme

Absenteismul
în acest domeniu? Rate înalte de absenteism pot fi semnalul stresului şi,
respectiv, pot provoca demisii.
Definiţie: Absenteismul
Este un indicator un indicator uzual în rapoartele clasice de resurse umane corelat fiind cu
starea de sănătate a organizaţiei şi cu motivaţia angajaţilor. În abordările teoretice absenteismul
este corelat cu Factorul Bradford care susţine faptul că absenţele scurte, dar dese şi
neplanificate, sunt mai rău resimţite de organizaţie fiind mai nocive pentru mersul activităţii
decât absenţele de lungă durată
Formula de calcul pentru Factorul Bradford :

A= N2 X D
unde absenteismul unei persoane în decursul unui an se calculează înmulţind pătratul numărului
de absenţe de la serviciu (se numără de câte ori a lipsit) cu durata cumulată a absenţelor (se
adună zilele de absenţe). Astfel Managerul de resurse umane poate realiza prioritizarea cazurilor
de absenteism care trebuiesc comunicate către angajaţi pentru a nu permite transformarea
absenteismului într-un fenomen de masă.
19
Utilizarea Nu există reguli stabilite pentru utilizarea Factorului Bradford, este
Factorului rolul fiecărei organizaţiei să stabilească modul în care se utilizează scorul. Cu
Braford
toate acestea, utilizarea în mod eficient a Factorului Bradford poate reduce
absenteismul dramatic, servind ca un factor de descurajare şi ca o metodă
pentru combaterea absenteismului.
Studiile au arătat că prin educarea personalului cu privire la Factorul
Bradford, şi prezentarea scorului în mod regulat, absenteismul poate fi redus
cu peste 20%.. Factorul Bradford pune în valoare lipsa de implicare a
angajatului (analiza la timp a acestor situaţii poate servi pentru a descuraja
absenteismul). Atunci când acest lucru este utilizat în combinaţie cu un sistem
de penalizări, funcţie de punctajul Factorului Bradford, poate deveni eficient
pentru a descuraja absenteismul inutil. De exemplu, factorul Bradford poate fi
utilizat pentru a crea reguli de "declanşare a penalizărilor", atunci când scorul
unui angajat ajunge la un anumit punctaj.
Exemplu:
Serviciul penitenciar din Marea Britanie a folosit următoarele valori pentru elaborarea de
politici destinate descurajării absenteismului:
• 51 puncte - avertisment verbal;
• 201 puncte - avertisment scris;
• 401 puncte - avertizare finală;
• 601 puncte - de concediere.
Stabilirea acestor factori „declanşatori” este în întregime dependentă de organizare cu
ajutorul factorului Bradford a unor politici specifice. De obicei, este recomandabil să se utilizeze
factorul Bradford pentru elaborarea unei politici a absenţelor. Cu toate acestea, stabilirea acestor
reguli şi aducerea lor la cunoştinţa personalului a dus, în cazul serviciului penitenciar la reducerea
absenteismului cu 18%. Factorul Bradford presupune reguli diferite, ceea ce face un proces
complicat calculul lui efectiv.
20
Interviurile la Am văzut mai devreme că, conducerea acestui tip de interviuri poate
plecare furniza informaţii importante referitoare la motivele de plecare a angajaţilor.
Prin analiza rezultatelor puteţi clasifica plecările în modul următor:
• angajaţi pensionaţi;
• angajaţi care pleacă din motive personale care nu pot fi influenţate
de organizaţie (de exemplu: căsătoria şi schimbarea locaţiei);
• angajaţi care au plecat la alte companii;
• angajaţi nesatisfăcuţi de companie şi termenii de angajare ai
acesteia;
• angajaţi care şi-au dat demisia din motive pe care compania nu le
putea controla.
Astfel împărţiţi angajaţii pe categorii, se pot alege doar cei care au

plecat din motive care puteau fi influenţate de companie, iar datele pot fi
incluse în orice analiză statistică. Doar nu pot fi convinşi să rămână angajaţii
care pleacă în străinătate. Dar se pot oferi condiţii mai bune unui angajat care
altfel şi-ar căuta o alta slujbă.
Fişele personale Fişele personale ale angajaţilor pot furniza informaţii importante despre
punctele slabe ale companiei dumneavoastră care sunt predispuse la pierderi de
personal. Este important de condus un audit periodic al personalului, în termeni
ca:
• vârstă;
• sex;
• durata angajării;
• natura postului;
• full-time / part-time;
• poziţia de conducere;
• structura de plată şi bonusuri;
• program de lucru;
• localizarea faţă de birou.
Acest audit, folosit în combinaţie cu calculele statistice şi interviurile la
plecare, poate oferi informaţii vitale despre factorii de vulnerabilitate la rulajul
de personal.
21
Chestionare şi Dacă metodele menţionate anterior evidenţiază probleme specifice,
anchete specifice
atunci cercetarea poate continua. De exemplu: mai multe interviuri de plecare
menţionează stresul ca factor principal de plecare a angajaţilor. Va trebui să
determinaţi dacă şi restul angajaţilor simt presiunea postului şi să aflaţi dacă
există probabilitatea ca şi ei să plece din acest motiv. În acest caz se poate
conduce o anchetă sau formula un chestionar care să-i interogheze pe angajaţi:
• care este nivelul perceput al stresului produs de rolul în firmă;
• cât de bine cred că fac faţă presiunii;
• ce fac să scape de stres;
• ce poate face organizaţia pentru minimalizarea stresului;
• cât de probabil este ca angajaţii să părăsească firma pe motiv de
stres.
Chestionarele şi anchetele pot fi conduse confidenţial sau chiar anonim

astfel ca angajaţii să-şi poată exprima liber opiniile.
Rata mare de De obicei nu este evident faptul că o rată înaltă de retenţie a

retenţie poate fi personalului nu este neapărat ceva benefic. Există câteva consecinţe negative a
periculoasă !
unei rate foarte scăzute de rulaj al personalului:
• dacă este angajat prea puţin personal nou, acest fapt va diminua
posibilitatea unor noi perspective şi idei de pe urma cărora ar putea
beneficia organizaţia;
• angajaţii buni ar putea întâlni dificultăţi în promovare, din cauza
creării a prea puţine posturi vacante.
Strategia trebuie să fie de reţinere a angajaţilor buni care contribuie la

atingerea obiectivelor organizaţionale şi permiterea unei rate de rulaj care să
aducă "sânge proaspăt" în organizaţie.
22
Concluzii:
Este important de analizat rezultatele oricărui tip de măsurători, cu foarte mare atenţie.
Cifrele, în sine, pot indica probleme eronate sau să arate situaţia ca mult mai gravă decât în
realitate. De exemplu:
• rata de rulaj este foarte înaltă, dar sa datorează demisiilor angajaţilor tineri cu
sarcini repetitive, pentru alte posturi rata fiind foarte redusă.
• anchetele arată nivel de stres foarte ridicat pentru anumite posturi. Concluzia poate
fi că trebuie acţionat imediat pentru remedierea situaţiei, în caz contrar veţi pierde
angajaţi. În realitate, acest risc perceput poate fi mult mai mic. Felul în care a fost
condusă ancheta i-ar fi putut influenţa pe angajaţi să dea astfel de răspunsuri. Ţineţi
minte că un anumit nivel de presiune este un factor benefic pentru menţinerea
motivaţiei.
• rata de rulaj ridicată se poate datora unor schimbări prin care trece organizaţia.
Acest fapt poate provoca creşterea numărului de demisii, însă în scurt timp numărul
lor va reveni la normal.
• în cadrul analizelor se puteau strecura şi angajaţi concediaţi. Trebuie multă
precauţie în a include doar angajaţii care şi-au dat demisia voluntar.
În cazuri excepţionale, organizaţia se poate confrunta cu rate foarte mari de rulaj.
Studiu de caz:
Când ABC a achiziţionat o mică companie de cercetare de piaţă, numită XZY, firma vroia
să se asigure că va păstra cât mai mulţi angajaţi din noua companie. Astfel, persoanelor din
posturile cheie le-au fost oferite pachete salariale şi bonusuri atractive, dar şi acţiuni la
companie. Însă bonusurile şi dividendele puteau fi ridicate cam în aceiaşi perioadă. Astfel, după
patru ani de la achiziţie, Directorul Executiv, Directorul de Vânzări, Analistul de Cercetare, şi-
au încasat sumele şi au părăsit organizaţia. Toţi, într-un interval de şase luni.
Pare de bun simţ, dar dacă vreţi să introduceţi acţiuni şi bonusuri în pachetul de beneficii
ale angajaţilor, asiguraţi-vă că dividendele şi bonusurile nu se "maturizează" în acelaşi timp (se
recomandă folosirea tehnicii „Cătuşelor de aur”).
23
Până în acest moment ar trebui să fiţi capabili să măsuraţi rata de rulaj şi retenţie în cadrul
departamentelor, echipelor, tipurilor de posturi sau chiar pentru întreaga organizaţie. Cu alte
cuvinte, ar trebui să ştiţi dacă aveţi o problemă cu reţinerea angajaţilor. Provocarea acum este să
ştiţi ce paşi trebuie urmaţi pentru înlăturarea deficienţei.
Verificaţi dacă aveţi răspunsul la:

• Puteţi exprima rata de rulaj în procente?
• Puteţi exprima rata de retenţie procentual?
• Cum este rata comparativ cu anii anteriori?
• Aţi atras atenţia la cum diferă ratele între angajaţii tineri şi cei mai în vârstă? Care e
rata de retenţie pentru angajaţii cu stagiu lung? Diferenţa între bărbaţi şi femei?
• Este organizaţia vulnerabilă din anumite puncte de vedere? De exemplu, aveţi
probleme cu retenţia angajaţilor care sunt în companie de mai puţin de 12 luni?
• Va ajută analiza să identificaţi cauzele pentru demisiile voluntare?
• V-aţi gândit la semnificaţia unor factori ca absenteismul?
• Ştiţi cum se compară rata voastră de retenţie cu cea a competitorilor?
• Aţi inclus doar demisiile voluntare în calculele dumneavoastră?
Rezumat:
Planificarea resurselor umane este etapa determinantă pentru gestiunea angajaţilor unei
companii. Evidenţa personalului din organizaţie presupune existenţa, pe lângă dosarele de
personal, a unor baze de date cu toţi angajaţii companiei.
Planificarea resurselor umane se va realiza luând în considerare indicii de stabilitate
respectiv fluctuaţie a personalului şi piaţa externă a forţei de muncă.
Monitorizarea absenteismului în organizaţie se va realiza prin calculul Factorului
Bradford. Completarea informaţiilor despre retenţia angajaţilor se va face prin derularea de
interviuri la plecarea din organizaţie.
Identificarea problemelor legate de personalul organizaţiei solicită identificarea de
soluţii pentru îndepărtarea deficienţelor apărute.
24
Concepte cheie:
• Planificare resurse umane;
• Dosar personal;
• Indicatori de personal;
• Rată rulaj de personal;
• Factorul Bradford.
Întrebări de verificare:
1. Care sunt indicii utilizaţi în prognoza forţei de muncă ?

2. Prezentaţi necesitatea inventarului de personal.
3. Care este diferenţa dintre rata de rulaj şi cea de păstrare a personalului ?
4. Ce este fluctuaţia de personal ?
5. Ce generează o rată mare a absenteismului ?
25
Cursul 2.
Recrutare şi selecţie
1. Înţelegerea proceselor de recrutare şi selecţie;
2. Cunoaşterea metodelor de recrutare;
3. Cunoaşterea surselor de recrutare;
4. Utilizarea metodelor de comunicare a nevoii de personal;
5. Aplicarea proceselor de recrutare şi selecţie în cazul apariţiei de posturi vacante;
6. Înţelegerea proceselor de selecţie;
7. Identificarea şi utilizarea criteriilor de selecţie.
2.1. Conţinut şi necesitate
Recrutarea / Două din cele mai importante activităţi de resurse umane ale unei
Selecţia organizaţii sunt recrutarea şi selecţia. Componenta umană este cea mai
sensibilă dintre elementele unei entităţi organizaţionale, şi de aceea, este
important să se acorde o importanţă deosebită poziţionării în spaţiile cele mai
potrivite pentru angajat şi pentru organizaţie. Repartizarea unui număr suficient
de oameni având un nivel de competenţă corespunzător cerinţelor de
performanţă ale organizaţiei reprezintă sarcina principală a specialiştilor din
domeniu şi este reunită sub genericul de planificarea resurselor umane.
Definiţie: Planificare
Aceasta este o “o activitate strategică având ca scop asigurarea de resurse pe termen
lung, fiind legată de calitatea personalului angajat şi de modul de repartizare a acestuia în
cadrul organizaţiei. Planificarea resurselor umane se realizează în vederea identificării
cerinţelor de resurse umane ale organizaţiei şi în cea a conceperii mijloacelor de asigurare a
unei oferte corecte de muncă” (Bogathy, Z., 2004).
26
Recrutare Este important de subliniat că prin această activitate sunt abordate atât
internă / nevoile de moment ale organizaţiei privind personalul, cât mai ales cele
externă
viitoare, corelate cu contextul în care se desfăşoară organizaţia dar mai ales cu
perspectivele sale de evoluţie. Dacă organizaţia decide să angajeze personal,
atunci ea are la dispoziţie două metode de a face acest lucru: să apeleze la
recrutarea din interiorul firmei sau la atragerea candidaţilor din exteriorul ei.
Aceasta este o decizie majoră, fiecare metodă având diferite avantaje şi
dezavantaje. De aceea, înainte de a se decide ce metodă de recrutare se va
folosi, este necesară o analiză atentă asupra situaţiei şi nevoilor interne.
Debutul activităţii de selecţie a noilor angajaţi sau de repoziţionare a
Analiza
postului celor vechi îl constituie evaluarea situaţiei prezente a muncii. Acest aspect nu
se poate realiza decât printr-un efort de înţelegere a specificului fiecărui post
dintr-o organizaţie şi mai ales a cerinţelor acestora de performanţă. Toate
aceste aspecte se realizează prin intermediul analizei postului. Cunoscând
informaţiile oferite de aceasta se pot realiza, corespunzător, acţiunile de
recrutare şi selecţie. Recrutarea este una din cele mai importante activităţi din
spectrul resurselor umane iar scopul său este asigurarea personalului necesar şi
competent pentru organizaţie, cu alte cuvinte de “a atrage un număr suficient
de candidaţi corespunzători, care să candideze la posturile libere din
organizaţie” (Bogathy, Z., 2004).
După definirea postului şi după specificarea caracteristicilor
Anunţul de
recrutare candidatului ideal, sunt necesare o serie de acţiuni pentru atragerea
candidaţilor, una dintre acestea fiind formularea anunţului de recrutare. Acesta
nu trebuie doar să informeze asupra principalelor caracteristici ale postului
vizat dar şi să atragă pe potenţialii candidaţi. Dintr-un anunţ de recrutare nu
trebuie să lipsească o serie de aspecte deosebit de importante pentru buna
desfăşurare a procesului de asigurare a personalului pentru organizaţie:
27
De reţinut:
• să prezinte organizaţia şi obiectul ei de activitate sub forma unor referiri concise;
• să furnizeze detalii suficiente cu privire la caracteristicile esenţiale ale postului;
• să rezume atributele personale fundamentale pe care trebuie să le posede deţinătorul
postului;
• să facă, pe scurt, şi referiri necesare la eventualele atribute de dorit, să enunţe
principalele condiţii de angajare şi muncă;
• să precizeze cum şi cui trebuie trimise cererile de angajare;
• să respecte reglementările legale.
Definiţie: Recrutare
Practic, recrutarea este acea “activitatea de identificare a persoanelor care au
caracteristicile şi îndeplinesc condiţiile cerute pentru ocuparea unui post, precum şi de atragere în
vederea participării lor la procesul ulterior de selecţie”(Chişu, V. A., 2002). Această abordare
sintetizează în câteva cuvinte aspectele procesului de recrutare, stabilind clar care sunt etapele de
urmat.
Procesul de recrutare poate fi direcţionat spre interiorul organizaţiei sau spre exteriorul
acesteia, fiecare abordare a uneia sau alteia dintre direcţii necesitând o atentă evaluare a avantajelor
şi limitelor antrenate. Dezavantajele sunt minimizate dacă se realizează o analiză corectă a nevoilor
concrete, orientarea ulterioară realizându-se în direcţia soluţionării optime a acestora. Ideal este să
se recurgă la cea mai potrivită sursă de recrutare, funcţie de contextul existent şi de cerinţele
momentului.
28
Recrutarea Recomandabil este să se aleagă, în primul rând, recrutarea internă ea
internă oferind avantajul apartenenţei la valorile organizaţiei, normele existente, astfel
încurajându-se manifestarea angajamentului la scopurile comune, plus
cunoaşterea specificului activităţii, investiţia în pregătirea pentru un nou post
fiind mai mică şi de scurtă durată. Pentru a recruta intern trebuie, în primul
rând, informaţi salariaţii firmei. Nevoia de recrutare poate fi făcută vizibilă prin
intermediul afişajului, notelor de serviciu, publicării în buletinul de informare
sau în ziarul firmei, şedinţelor etc.. Pentru a duce acest proces la bun sfârşit se
pot folosi, de asemenea, fişele salariaţilor sau planurile privind perspectivele
profesionale existente în cadrul firmei (Lefter şi Manolescu, 1995, 37).
Recrutarea internă are o seamă de avantaje: în primul rând, ea
Avantajele
recrutării constituie un bun factor de motivare a angajaţilor. În al doilea rând, nu mai este
interne
nevoie de o familiarizare cu politica organizaţiei, iar posibilitatea apariţiei
insatisfacţiilor legate de firmă va fi mult mai redusă decât în cazul unor
candidaţi din exterior (Emilian, 1999, 138). Trebuie menţionat faptul că această
metodă este mult mai puţin costisitoare decât cea externă. Se poate ajunge, de
asemenea, la o mai bună utilizare a angajaţilor pentru că adesea poate să li se
găsească o altă poziţie în cadrul companiei care să folosească mai multe din
abilităţile lor. Recrutarea internă este un proces mai de încredere decât unul
extern, în sensul că un angajat intern este mai bine cunoscut şi mai uşor de
analizat din punct de vedere al potrivirii cu postul decât un candidat extern
(Graham, 1995, 207). Mai mult decât atât, candidatul este cunoscut, este ştiută
puterea sa de muncă susţinută, de a se implica în sarcina trasată, de a servi
intereselor instituţiei.
Nu trebuie însă uitate şi neajunsurile unui astfel de surse. Pot fi
Dezavantajele antrenate o serie de nemulţumiri ale angajaţilor generate de o parte din
recrutării
interne criteriile de recrutarea şi se pot lansa acuzaţii de lipsă a transparenţei
procesului. La toate acestea se adaugă o situaţie delicată , de apariţie a
posturilor vacante în lanţ (efectul de undă), antrenând un alt proces de
recrutare. Nu poate fi pierdut din vedere şi o altă conotaţie a recrutării interne;
organizaţia are nevoie de manifestări ale entuziasmului celor ce sunt nou
angajaţi şi îşi doresc afirmarea, recurgând la salariaţii proprii se poate induce o
stare de conservatorism şi flexibilitate redusă, o deschidere mai mică spre nou
şi schimbare, ce pot greva evoluţia organizaţională.
29
Un dezavantaj al metodei este faptul că cei din interior nu pot aduce
atât de uşor idei noi şi inovatoare, ei fiind conectaţi la „spiritul firmei”. O altă
problemă este reprezentată de resentimentele faţă de firmă ale candidaţilor
interni care nu au fost selectaţi deşi se considerau potriviţi cu postul (Emilian,
1999, 137). Recrutările interne pot conduce la apariţia unor posturi vacante în
lanţ („efectul de undă”) astfel încât apare nevoia de recrutare pentru alte
posturi devenite vacante prin succesiune. În cazul managerilor promovaţi în
continuu din rândurile angajaţilor, întreprinderea pierde din flexibilitate, devine
mai rigidă, mai conservatoare şi se instaurează mai uşor puterea obişnuinţei
(Chişu, 2002, 74).
Radu Emilian (1999, 139) ridică aici problema bazei pe care se face promovarea în muncă.
În timp ce în instituţiile publice promovarea se face mai ales pe baza vechimii în muncă, tot mai
multe alte organizaţii preferă drept criteriu de promovare, performanţele şi potenţialul uman. Pentru
ca metoda recrutării interne să fie eficientă, continuă el, este necesară respectarea anumitor cerinţe:
a) atât promovarea cât şi transferurile trebuie anunţate; b) anunţul trebuie să fie afişat cu o anumită
perioadă de timp înainte; c) criteriile de selecţie să fie clarificate şi comunicate.
Recrutarea La polul opus se situează recrutarea externă, prin care se acordă o

externă importanţă sporită atragerii dar şi menţinerii acelui personal cu un nivel
corespunzător de calificare şi implicit de performanţă. Se poate recurge la
metode informale (cea care se realizează prin intermediul relaţiilor personale
şi are avantajul că există posibilitatea de a-l cunoaşte pe cel ce urmează a face
obiectul selecţiei şi eventualei angajări). La polul opus se regăsesc metodele de
ordin formal. Cea mai frecventă metodă de recrutare din exterior este
publicitatea, aceasta fiind caracterizată de o serie de elemente definitorii.
Primul dintre acestea se referă la alegerea acelui mijloc de comunicare
cel mai potrivit pentru a se asigura faptul că aria de adresabilitate este una
extinsă şi există garanţia faptului că se va ajunge la publicul ţintă. În
completarea celor mai sus menţionate, trebuie spus că este imperios necesar ca
mesajul publicitar să fie de aşa manieră realizat încât să atragă interesul
candidaţilor; cu alte cuvinte, să fie optim concretizată astfel încât să furnizeze
toate informaţiile necesare orientării acelor candidaţi potriviţi posturilor ce fac
obiectul recrutării.
30
Avantajele Avantajele constau în faptul că recrutarea externă permite identificarea şi
recrutării atragerea unui număr mare de candidaţi şi favorizează procesul de recrutare prin
externe
posibilitatea de a compara candidaţii externi cu cei interni (Chişu, 2002, 77). De
asemenea, este o metodă mai puţin susceptibilă de a se conforma presiunilor sau
altor fenomene negative de grup (care pot apărea în cazul unei recrutări interne);
candidaţii externi pot veni cu idei inovatoare şi cu noi perspective în ceea ce
priveşte politica firmei; poate fi mai puţin costisitor să se angajeze un
profesionist sau un manager bine pregătit din exterior, decât să se dezvolte sau să
se perfecţioneze personalul din interior. Există mai multe moduri prin care se
poate realiza recrutarea externă: anunţurile publicitare, instituţiile de învăţământ,
persoanele care vin în contact cu firma (vizitatori, practicanţi, chiar şi parteneri
de afaceri sau diverşi colaboratori), asociaţiile profesionale, târgurile de muncă,
firmele care intenţionează să reducă personal etc. (Emilian, 1999, 139). Apare
acum şi posibilitatea de externalizare a procesului de recrutare şi posibilitatea de
a apela la o agenţie din afară care să recruteze pentru organizaţie: agenţiile de
forţă de muncă (publice sau private). Recrutarea externă oferă o serie de
oportunităţi dar antrenează şi o serie de dificultăţi pentru organizaţie. Este
evident, că pentru binele organizaţiei trebuie să se realizeze un echilibru între
acestea. De aceea este bine să le cunoaştem pentru a lua măsurile cele mai
eficiente. Avantajele pe care le prezintă sunt de necontestat, în prim plan
situându-se numărul mare de candidaţi ce pot fi atraşi, prin acesta asigurându-se
o calitate superioară a procesului de recrutare. Se adaugă faptul că cei ce vin din
exterior înlătură rutina existentă şi vin cu idei noi, sporind astfel creativitate.
Limitele decurg din ceea ce prezintă ca optimă recrutarea internă. Astfel,
Dezavantajele
recrutării este clar că o astfel de abordare antrenează costuri ridicate şi timp îndelungat
externe
pentru atragerea acelor candidaţi optimi ca şi pentru orientarea, adaptarea şi
integrarea lor. În ceea ce priveşte nivelul de satisfacţie al angajaţilor, pot exista
probleme atât în ceea ce îi priveşte pe noii veniţi, care nu se pot acomoda cu
exigenţele şi normele organizaţionale, cât şi din perspectiva vechilor salariaţi ce
se pot simţi nedreptăţiţi. Dezavantajele metodei pot fi reprezentate de faptul că
atragerea, contactarea şi evaluarea potenţialului candidaţilor sunt dificile,
necesită timp relativ îndelungat şi costuri ridicate. Noul angajat necesită o
perioadă mai lungă de acomodare cu locul de muncă, cu noii colegi şi cu
procedurile şi politica firmei, până când va putea ajunge la randament maxim
(Emilian, 1999, 139).
31
2.2 Surse recrutare externă
O altă modalitate de recrutare din exterior este cea realizată cu ajutorul

Modalităţi de
recrutare agenţiilor de recrutare, publice sau private. La serviciile celor publice se apelează
externă
cu precădere pentru acele posturi care nu necesită o pregătire deosebită, pentru
poziţiile din organizaţii ce antrenează o serie de cerinţe speciale să se recurgă la
agenţiile private. În acelaşi registru al modalităţilor externe de atragere de
candidaţi se înscriu şi târgurile de locuri de muncă (scopul acestora fiind mai
mult de completare a bazelor de date) şi recrutarea realizată direct din unităţile
de învăţământ.
Graham (1995, 207) împarte în două categorii sursele externe: cele ieftine
(aplicanţi nesolicitaţi, legături directe cu şcoli sau colegii etc.) şi cele scumpe,
care oferă angajatorului acces la o baza mai mare de candidaţi (cum este folosirea
reclamei sau a agenţiilor private). Chiar şi când rata de şomaj este ridicată,
anumite categorii de personal care necesită nişte caracteristici particulare sunt
greu de găsit şi angajatorul va trebui să apeleze la o metodă mai scumpă de
recrutare. Alte tipuri de personal, de exemplu muncitor necalificat, pot fi găsite
uşor şi fără a apela la metode costisitoare. Ideea ce rezultă de aici este aceea că
trebuie apelat la metode diferite în funcţie de caracteristicile şi nivelul postului.
Mijloace Chişu (2002, 74) împarte mijloacele de recrutare externă în mijloace
formale şi
formale şi mijloace informale. Cea mai simplă şi puţin costisitoare recrutare din
informale
exterior este recrutarea informală. Se realizează, de obicei, prin intermediul
„relaţiilor personale”. Firma solicită concursul angajaţilor de a transmite mesajul
în rândul cunoscuţilor şi de a încuraja cele mai competente persoane să-şi depună
candidatura. Tot informală este şi procedura de utilizare a băncii de date
cuprinzând candidaţii care şi-au depus la un moment dat un C.V. la serviciul de
resurse umane al firmei. Acest tip de recrutare are avantajul de a fi rapid şi ieftin,
dar şi riscul de a nu putea atrage cei mai buni candidaţi, dată fiind audienţa
restrânsă şi limitele ariei de cuprindere a potenţialilor solicitanţi. Dintre metodele
formale de recrutare externă, autoarea consideră că cea mai frecvent utilizată este
publicitatea. Alte metode de acest tip enumerate sunt târgurile de locuri de muncă,
recrutarea din cadrul instituţiilor de învăţământ sau din cadrul persoanelor care
vin în contact direct cu firma (colaboratori, parteneri de afaceri, vizitatori). O
modalitate importantă de recrutare formală o reprezintă agenţiile de recrutare
publice şi agenţiile de recrutare private.
32
Agenţii de Agenţiile publice menţin un contact permanent cu persoanele aflate în
recrutare căutare de lucru. Recrutarea prin agenţiile publice de forţă de muncă este o
metodă puţin costisitoare, dar oferă în principal candidaţi mai puţin calificaţi
sau pentru niveluri ierarhice inferioare. De aceea, de multe ori, agenţiile
respective sunt privite cu reticenţă atât de către firmele solicitante cât şi de
către persoanele care caută un loc de muncă. Un interes mai mare îl prezintă
agenţiile private, firme specializate în recrutarea şi selecţia de personal sau în
consultanţă în domeniul resurselor umane. Ele pot fi generaliste, oferind
candidaţi pentru toate categoriile de posturi, specializate pe un anumit domeniu
de activitate sau pot avea drept scop numai recrutarea de personal de
conducere. Serviciile prestate de aceste agenţii sunt compensate fie de către
firmele care le solicită, prin plata unui onorariu stabilit de comun acord, fie de
către persoanele angajate prin intermediul lor, printr-o anumită cotă
procentuală din veniturile obţinute la noul loc de muncă pe o perioada
determinată (Emilian, 1999, 141). După cum consideră Chişu (2002, 75),
agenţiile private care activează în domeniul recrutării de personal ating trei
mari domenii.
Există firme de plasare de personal, firme de recrutare şi selecţie şi
Head hunting /
executive firme de head hunting şi/sau executive search. Firmele de plasare de personal
search sau de intermediere, cum mai sunt cunoscute, se ocupă de recrutarea în masă.
Se face apel la ele pentru posturi de nivel scăzut, interesul fiind pus pe
rapiditatea serviciului şi preţ redus. Firmele de recrutare şi selecţie sunt
recomandabile pentru posturi de nivel mediu, până la şefi de departament
(inclusiv), iar firmele de head hunting şi/sau executive search se ocupă numai
de recrutări pentru posturi de conducere: directori generali, şefi de departament
etc.
Selecţia Selecţia personalului, activitatea ulterioară celei de recrutare, are o

personalului importanţă extremă în buna desfăşurare a activităţii organizaţionale, de optima
ei calitate depinzând asigurarea resurselor umane care să servească cel mai
bine obiectivelor şi intereselor generale promovate. Putem spune, fără teama de
a greşi că selecţia este un proces care constă în a alege dintre mai mulţi
candidaţi pe cel care satisface cel mai bine exigenţele postului pentru care a
candidat şi care corespunde nevoilor celor doi parteneri (angajator şi angajat),
ţinând cont de condiţiile contextuale.
33
În cazul selecţiei profesionale trebuie subliniat că nu este vorba de a alege supravalori ci,
înainte de toate, de a elimina pe cei inapţi. În acest fel rămân posibilităţi foarte mari de utilizare a
tuturor, chiar şi a celor mai slabi înzestraţi, având în vedere marea varietate a ocupaţiilor şi
profesiilor. Totodată experienţa a arătat posibilitatea compensării largi a unor aptitudini deficitare,
prin factori de caracter şi morali, factori de care selecţia profesională trebuie să ţină seama. Nu
trebuie neglijat aspectul legat de cadrul trasat de postul sau posturile ce fac obiectul respectivei
selecţii.
Definiţie: Selecţie
În fapt selecţia nu este altceva decât “alegerea conform anumitor criterii, a celui mai
potrivit sau competitiv candidat pentru ocuparea unui post” (Chişu, V.A., 2002).
Exemple: Obiective selecţie profesională

 furnizarea resurselor umane necesare şi satisfăcătoare organizaţiei şi acordarea de
şanse egale fiecărui candidat de a fi ales;
 plasarea fiecărui salariat pe postul care se potriveşte atât lui cât şi organizaţiei;
interesează mai ales corespondenţa dintre calităţile omului şi exigenţele posturilor de
muncă.
Profesiograma Sunt vizate determinarea aptitudinilor necesare practicării unei anumite

profesiuni, alegerea indivizilor care posedă aceste aptitudini la un nivel suficient,
pentru ca exercitarea profesiei să se realizeze în condiţii satisfăcătoare. În
selecţia profesională este necesar să cunoaştem pe lângă aptitudinile candidatului
şi cerinţele psihofiziologice ale fiecărei profesiuni. În acest scop, s-au realizat
profesiograme şi monografii profesionale şi s-au încercat clasificări ierarhice ale
profesiunilor.
Organizaţia utilizează două mijloace principale în procesul de selecţie a
Criterii de
selecţie resurselor umane: criterii de selecţie, care permit evaluarea candidaţilor şi
compararea acestora; de asemenea, cu ajutorul criteriilor de selecţie se poate
previziona care dintre candidaţi va reuşi mai bine pe un post dat precum şi
documentaţia alcătuită cu ocazia procesului de recrutare (documentaţia obţinută
34
în timpul procesului de recrutare oferă informaţii valoroase, care folosesc în
cadrul procesului de selecţie, acestea constituindu-se în baza de desfăşurare a
procesului propriu-zis).
În activitatea de selecţie trebuie să se ţină seama de anumite criterii:
acestea sunt generale, de natură organizatorică şi cele concrete, care vizează
direct procesul de selecţie propriu-zis şi care ţin mai ales de subiecţii vizaţi
pentru repartizarea optimă în post.
Exemple: Criterii generale selecţie

• numărul de posturi vacante ce condiţionează posibilităţile de angajare ale organizaţiilor la
un moment dat precum şi forma de selecţie care va fi adoptată;
• cunoaşterea cerinţelor posturilor de muncă vacante (ceea ce presupune o analiză corectă a
postului şi permanent actualizată);
• cunoaşterea calităţilor solicitanţilor;
• preferinţele solicitanţilor nu sunt de neglijat pentru că acestea pot avea valoare
motivaţională şi pot fi un factor important al atracţiei pentru organizaţie şi pentru munca
de calitate.
Criteriile ce privesc desfăşurarea selecţiei propriu-zise necesită o conturare detaliată pentru

că ele devin, practic, modalităţile de obiectivare a alegerii.
Este primul din criteriile uzitate şi unul extrem de important. În cadrul
Educaţia
selecţiei profesionale se pune accentul atât pe pregătirea profesională (instituţii
de învăţământ absolvite, medii şi premii obţinute) dar şi pe modalităţile de
relaţionare interpersonală, pe modalităţile specifice (educate) de a pune în slujba
unei conduite performante de inserţie socio-profesională, toate acele dimensiuni
ale personalităţii care au fost şlefuite în tipul proceselor de instruire şi erudiţie.
Experienţa în muncă şi performanţele obţinute în posturi similare (un alt
Experienţa în
muncă set de criterii) sunt considerate de specialiştii în selecţie drept indicatori relevanţi
ai modului în care se implică persoana care este subiectul selecţiei. În practica
psihologică, există o metodă care se numeşte analiza produselor activităţii prin
care se obţin informaţii cu privire la persoana a cărei activitate este urmărită.
35
Analiza Potenţele, forţele psihice ale omului, însuşirile şi capacităţile lui se
psihologică exteriorizează nu doar în conduitele motorii, verbale sau emoţionale ci şi în
produsele activităţii sale. În desenele, creaţiile literare realizate de un individ,
în modul de formulare şi de rezolvare a unor probleme, în construcţiile tehnice,
în produsele activităţii ştiinţifice sau a oricărui tip de activitate, se obiectivează
diversele sale disponibilităţi psihice şi, totodată, şi profesionale. Analiza
psihologică a acestor produse ale activităţii furnizează informaţii cu privire la
dinamica şi nivelul de dezvoltare a capacităţilor psihice (şi profesionale) ale
indivizilor.
În acelaşi registru se încadrează caracteristicile fizice. În definirea
Caracteristicile
fizice selecţiei profesionale se invocă concordanţa dintre caracteristicile profesiunii şi
posibilităţile de ordin fizic, psihic şi informaţional ale persoanei. Este
important să subliniem importanţa pe care o are dimensiunea fizică în cadrul
selecţiei pentru anumite profesiuni dar să nu uităm corelaţia şi cu alte elemente
definitorii ale persoanei, pentru că persoana nu poate fi caracterizată sub un
singur aspect disparat ci numai ca un tot unitar; ea este o structură
multidimensională. Este necesară această clarificare pentru a se evita căderea
în exacerbarea calităţilor fizice în cadrul proceselor de selecţie profesională, în
detrimentul altor aspecte umane.
Caracteristicile Caracteristicile personale şi tipul de personalitate vizează mai ales
personale
starea civilă şi aspectele de vârstă şi structura de personalitate a celui care face
obiectul selecţiei. Este cunoscut faptul că fiecare profesie are ca cerinţe
definitorii şi aspecte de ordin psihic, diferite de la un nivel de activitate la altul
şi că nu orice structură de personalitate poate să răspundă exigenţelor impuse
de variatele profesiuni. Tocmai de aceea se impune cunoaşterea tipului de
personalitate, pentru ca selecţia să se realizeze astfel încât finalitatea ei să fie
una de cea mai bună calitate, care să satisfacă performanţele posturile care fac
obiectul repartizării personalului, care urmează să fie ales în concordanţă cu
criteriile propuse de departamentul de resurse umane.
Formele / Formele de selecţie sunt examenul şi concursul, iar metodele sunt proba
metodele de de cunoştinţe profesionale, testarea psihologică şi proba de lucru
selecţie
(instrumentele folosite pentru realizare fiind diverse şi adaptate de la caz la caz,
în funcţie de elementul vizat şi de condiţiile de desfăşurare).
36
Pentru fundamentarea ştiinţifică a acestor criterii, amintite anterior şi pentru punerea lor în
practică sunt utilizate o serie de metode şi mijloace concrete de a colecta informaţia relevantă
deciziei de selecţie. Astfel, în funcţie de ceea ce se urmăreşte (prezenţa cunoştinţelor sau
capacitatea de sinteză) specialiştii vor stabilii subiectele şi maniera de examen. În ceea ce priveşte
testarea psihologică se poate recurge la teste de inteligenţă sau inventare de personalitate (mai
frecvent uzitate).
De regulă, complementar este utilizat un interviu prin care se pot afla,
Interviul de
într-o manieră directă, informaţii dar şi poate fi observat cu atenţie, obţinându-
selecţie
se astfel informaţii importante. Acestea sunt direct legate de capacitatea
celui/celor care realizează interviul, fiind importantă respectarea unor aspecte
şi conduite pe parcursul desfăşurării şi mai ales trebuie urmate anumite
strategii.
Exemple: Strategii interviuri de selecţie

 fiţi pregătiţi (obţineţi informaţii reale cum sunt de ex. descrierea postului, cerinţele faţă de
candidat şi modul de îndeplinire; asiguraţi-vă că nu sunteţi întrerupţi şi stabiliţi un plan de
interviu);
 priviţi bine candidatul (după schimbul de amabilităţi iniţial, mulţumiţi-i pentru participare,
explicaţi-i clar şi corect modalitatea pe care v-aţi propus să o adoptaţi în cadrul interviului;
începeţi prin a-i adresa întrebări relativ uşoare şi neameninţătoare);
 încurajaţi candidatul să vorbească (puneţi întrebări închise şi deschise; arătaţi că îl
ascultaţi; dezvoltaţi în detaliu punctele de interes dovedite de candidat);
 controlaţi interviul (direcţionaţi întrebările în obiectivele propuse; cu tact dar ferm opriţi
candidaţii prea vorbăreţi; nu vă implicaţi în discuţii particulare şi fiţi cu ochii pe ceas);
 completaţi informaţiile necesare (ale dvs. şi ale candidatului);
 încheiaţi interviul (mulţumiţi-i candidatului pentru răspunsurile la întrebările pe care i le-aţi
pus; schimbaţi amabilităţile de final);
 paşii finali (scrieţi-vă observaţiile despre candidat; stabiliţi o notă pentru modul în care
corespunde; operaţi procedurile administrative).
37
O abordare de acest tip a interviului (momentul hotărâtor al
fundamentării deciziei finale) este extrem de folositore, mai ales celor ce sunt
la începutul carierei într-un departament de resurse umane şi nu au decât un
singur gând: acela de a-şi obiectiva şi perfecţiona activitatea astfel încât decizia
luată cu privire la viitorii angajaţi să fie una de succes pentru organizaţie.
Factori de Nu trebuie uitat că activitatea de selecţie este influenţată de o serie de

selecţie factori. Ca orice activitate desfăşurată de o organizaţie şi acesta este
influenţată, în desfăşurarea ei, de o multitudine de elemente a căror putere nu
poate fi neglijată.
Este unul dintre aceşti factori. În funcţie de natura organizaţiei
Contextul
intern (obiectivele, scopurile şi priorităţile), selecţia profesională se desfăşoară variat.
Fiecare tip de organizaţie are modalităţile proprii de desfăşurare a acestui
proces, metodele şi metodologia procesului de selecţie purtând amprenta
nivelului de configuraţie organizaţională.
Alţi factori care influenţează procesul de selecţie sunt mărimea,
Mărimea,
complexitatea şi gradul de tehnologizare al organizaţiilor, pentru că nu toate se
complexitatea,
tehnologizarea află la acelaşi nivel, iar selecţia implică apelul la dimensiuni informaţionale,
umane şi mai ales materiale de care o serie întreagă de instituţii nu dispun sau
pentru care acest fel de investiţie nu intră în sfera de priorităţi pe termen lung şi
scurt şi o investiţie de acest tip ar crea dificultăţi.
La acestea se adaugă natura pieţii muncii care este unul din factorii a
Natura pieţii
muncii cărei influenţă îşi pune amprenta asupra evoluţiei procesului de selecţie
profesională. Piaţa muncii pune la dispoziţia organizaţiilor o forţă de muncă ale
cărei caracteristici se proiectează şi asupra derulării procesului de alegere a
acelor subiecţi care întrunesc cel mai bine acele disponibilităţi, care răspund
cel mai bine exigenţelor angajatorului. Astfel, oferta de candidaţi variază sub
aspectul cantităţii, calităţii şi diversităţii, aceste variabile afectând într-un fel
sau altul selecţia; dacă numărul subiecţilor este prea mare, de exemplu, nu se
poate lua o decizie relevantă pentru că nu există timpul necesar evaluării
complete a tuturor şi există riscul pierderii unor informaţii relevante; dacă
subiecţii sunt puţini, există de asemenea riscul lipsei unui eşantion de subiecţi
reprezentativ care să ateste un nivel ridicat de performanţe.
38
Condiţiile Acestea pot avea un rol deosebit de important în desfăşurarea selecţiei
impuse de în cadrul unei organizaţii parţial sau total sindicalizate, care pun un foarte mare
sindicate
accent pe apărarea intereselor celor care sunt membrii.
Condiţiile impuse de guvern sunt create pentru a descuraja eventualele
Condiţiile politici discriminatorii de selecţie de personal care pot fi promovate în cadrul
impuse de
guvern anumitor organizaţii. Pentru acesta, se instituie un suport legal care să vină în
sprijinul acelor persoane care ar putea fi dezavantajate de anumite strategii
promovate de diferitele tipuri de organizaţii, care alcătuiesc oferta spre care se
îndreaptă resursele umane existente la un moment dat pe piaţa forţei de muncă
şi care se caracterizează printr-o mare diversitate.
Compoziţia forţei de muncă orientează în aşa fel selecţia de personal
Compoziţia
forţei de încât personalul selectat să poată să îndeplinească, în parametri optimi,
muncă
activitatea care se adresează clienţilor firmei, deci altfel spus, angajaţii să fie pe
aceiaşi lungime de undă cu aceia care le sunt clienţi (să înţeleagă sistemul de
valori şi normele sociale ale comunităţii din care fac parte clienţii firmei).
Rezumat:
Recrutarea şi selecţia reprezintă activităţi de bază în cadrul managementului resurselor
umane. Influenţa pe care o exercită asupra întregii organizaţii este deosebit de importantă,
deoarece pot aduce mari câştiguri, în cazul în care se efectuează după criterii profesioniste, dar şi
mari pierderi, când nu se acordă atenţie unui elementar principiu de muncă, acela al aşezării
„omului potrivit la locul potrivit“. Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au
caracteristicile şi îndeplinesc condiţiile cerute pentru ocuparea unui anumit post, precum şi de
atragere în vederea participării lor la procesul ulterior de selecţie. Recrutarea este o activitate a
managementului resurselor umane care are rolul de a căuta şi a găsi candidaţii pentru posturile
vacante ale organizaţiei astfel încât aceasta să poată selecta cele mai potrivite persoane.
39
Concepte cheie:
• recrutarea de personal;
• selecţia personalului;
• recrutare externă;
• metode de recrutare;
• surse de recrutare;
• criterii selecţie;
• factori de selecţie.
1. Definiţi procesul de recrutare.

2. Puteţi da şi o altă definiţie pentru procesul de recrutare ?
3. Prezentaţi relaţia dintre analiza postului şi recrutarea personalului.
4.Ce reprezintă selecţia de personal ?
5.Care sunt sursele cele mai ieftine de recrutare ?
6. Care sunt criteriile de selecţie cele mai des folosite ?
7. Enunţaţi două strategii pentru interviurile de selecţie ?
40
Cursul 3
Locul recrutării în strategia generală a organizaţiei
1. Identificarea locului proceselor de recrutare în strategia de resurse umane a organizaţiei;
2. Cunoaşterea relaţiei complexe dintre procesele: analiza postului, planificare, recrutare şi
selecţie;
3. Modul cum acţionează factorii de influenţă asupra procesului de recrutare;
4. Utilizarea surselor şi metodelor clasice de recrutare;
5. Aplicarea proceselor de recrutare prin executive search;
6. Înţelegerea proceselor de colaborarea cu firmele de executive search;
7. Identificarea şi utilizarea etapelor procesului de executive search.
Recrutarea este un proces complicat şi costisitor, cu un impact puternic

Succesul
recrutării asupra organizaţiei. Eforturile pentru succesul recrutării trebuie dezvoltate
pornind de la previziunea şi planificarea resurselor de personal şi de la analiza
posturilor ce urmează a fi ocupate. Recrutarea trebuie să se concentreze pe
căutarea şi atragerea de personal calificat astfel, succesul recrutării depinde de
cât de bine este definit postul vacant.
Figura 1 ilustrează relaţiile dintre planificarea necesarului de personal,
Model
intercondiţionare analiza postului, recrutarea şi selecţia personalului. Acesta constituie un model
de intercondiţionare a respectivelor activităţi, din punctul de vedere al
organizaţiei.
Figura 1. Relaţiile dintre analiza postului, planificarea necesarului de personal, recrutare şi selecţie
(Sursa: Loyd L. Byars şi Leslie W. Rue. Human Resource Management. IRWIN Illinois, 1987)
41
Factori externi Privind procesul de recrutare din aceeaşi perspectivă – a organizaţiei –
de influenţă pot fi avuţi în vedere mai mulţi factori care influenţează această activitate,
aparţinând fie mediului extern, fie mediului intern al organizaţiei. Aceste tipuri
de relaţii sunt prezentate în Figura 2. Din mediul extern, cele mai importante
influenţe aparţin condiţiilor specifice de pe piaţa muncii şi reglementărilor
statale. Acestea afectează procesul de recrutare şi constrâng organizaţia să adopte
anumite strategii în funcţie, evident, şi de influenţa factorilor interni ai propriei
organizaţii.
Piaţa muncii Condiţiile de pe piaţa muncii au un impact puternic asupra recrutării.
Dacă pe piaţa muncii există o abundenţă de personal calificat disponibil care se
potriveşte necesităţilor firmei, atunci, chiar şi un efort mic de recrutare va genera
o sferă foarte largă de candidaţi. Această situaţie prezintă avantajul că firma
poate selecta personalul cel mai bun pentru posturile sale vacante; în schimb
există dezavantajul creat de efortul de selecţie dificil, de durată şi costisitor.
Reglementările statale joacă un rol important în toate activităţile legate de
Reglementări
conducerea resurselor umane. În domeniul recrutării, acestea au un impact diferit
legislative
în instituţiile publice faţă de cele private, în sensul unei implicaţii sporite în
primul caz (ne referim, mai ales, la corelaţia între poziţia postului şi calificarea
cerută, la nivelul salariului de bază pentru noul angajat, la anumite cerinţe de
desfăşurare a recrutării şi selecţiei). Indiferent de natura instituţiei, în cele mai
multe ţări reglementările statale se implică în eliminarea discriminărilor privind
rasa, sexul, apartenenţa la grupuri etnice, religioase în procesul recrutării şi
selecţiei.
Eforturile de recrutare sunt dependente de condiţiile mediului intern al
Mediul
organizaţional organizaţiei. Corelarea strategiilor de recrutare cu cele ale dezvoltării resurselor
umane şi cu strategiile generale ale firmei este o cerinţă de bază. În plus, după
cum s-a mai arătat, dezvoltarea strategiei de recrutare nu poate fi făcută fără o
descriere şi o specificare a posturilor vacante, condiţii obligatorii pentru
atragerea candidaţilor potriviţi. Importanţa informaţiilor oferite de analiza
postului este şi mai mare atunci când planul de resurse umane include crearea de
noi posturi sau modificarea unora deja existente. În această situaţie, descrierea
sau redescrierea postului, ca şi determinarea cerinţelor necesare ocupării lui
reprezintă primul pas al procesului de recrutare. Lipsa acestor informaţii are ca
efect ineficienţa eforturilor de recrutare (costuri ridicate, rezultate
nesatisfăcătoare).
42
Figura 2. Factorii de influenţă ai procesului de recrutare (Sursa: V.G. Scarpello şi J. Letvinka.
Personnel/Human Resource Management, PWS – Kent Publishing Company. Boston, 1988)
Interesul Recrutarea trebuie privită şi din punctul de vedere al candidatului. Acesta

individual
în recrutare caută un loc de muncă potrivit aptitudinilor sale şi care să-i satisfacă nevoile într-o
măsură cât mai mare. Evident, indivizii posedă nevoi diferite şi percep în mod diferit
satisfacerea acestor nevoi în corelaţie cu ocuparea unui anumit loc de muncă.
Alegerea ocupaţiei este un proces iniţiat încă din fragedă adolescenţă şi care
continuă şi în perioada adultă, prin intermediul unei serii de decizii, până când
alegerea va fi făcută. Acest proces decizional este influenţat de factori psihologici,
sociologici şi economici. Căutarea este cu atât mai intensă, cu cât individul priveşte
angajarea ca satisfăcându-i, într-o măsură cât mai mare, propriile nevoi şi interese.
În acest sens, este evidentă importanţa majoră pe care o are informarea posibililor
candidaţi asupra a ceea ce aşteaptă firma şi postul respectiv de la cel care îl va
ocupa.
Procesul de recrutare trebuie să aibă în vedere şi faptul că, pentru individ,
cele mai importante raţiuni de alegere a locului de muncă, sunt salariul, tipul muncii
şi beneficiile suplimentare. Mai mult, alegerea postului este influenţată şi de
personalitatea individului. O mare parte a literaturii de specialitate evidenţiază faptul
că diferite ocupaţii atrag anumite tipuri de indivizi şi acest fapt trebuie reţinut în
determinarea strategiei de recrutare(mai ales în stabilirea metodelor de recrutare).
43
3.1. Surse şi metode de recrutare clasice
Recrutarea personalului se poate realiza prin surse din interiorul firmei

Surse de
recrutare sau din exteriorul ei. Şi o sursă şi alta prezintă avantaje şi dezavantaje.
Riscurile se pot diminua în măsura în care se face o evaluare corectă a nevoilor
şi se caută modalităţile cele mai eficiente pentru rezolvarea problemelor de
personal. Cele mai multe firme utilizează ambele surse de recrutare.
Specialiştii în domeniu recomandă să se înceapă cu recrutarea din
Recrutarea
internă sursele interne ale companiei, deoarece numai astfel - prin intermediul
promovărilor, rotaţiei pe posturi - se poate asigura stimularea personalului.
Recrutarea din interior se utilizează cu regularitate în cazul personalului
muncitor. Metoda uzuală este aceea a recomandărilor şefilor ierarhici şi
promovarea unei anumite persoane pe postul vizat. Managerii colectează date
despre mai multe persoane şi se întocmeşte o listă „scurtă“ de candidaţi. În
organizaţiile în care funcţionează principiul transparenţei, se practică afişarea
postului liber pentru ca toţi cei interesaţi să-şi poată depune candidatura.
Avantajele Avantajul principal al acestui tip de recrutare îl reprezintă faptul ca
recrutării organizaţia are posibilitatea să cunoască mult mai bine (obiectiv) punctele tari
interne
şi cele slabe ale candidaţilor, din evaluările anterioare. De asemenea, nu se mai
pierd bani şi nici timp, deoarece nu mai este necesară familiarizarea angajatului
cu organizaţia. Promovarea pe post reduce timpul de acomodare şi de integrare
în noua activitate a angajatului. În plus, nu apar nemulţumiri generate de un
anumit fel de aşteptări pe care le-ar putea avea un candidat extern, iar
motivarea personalului creşte.
Dezavantajele Procedeul are şi dezavantaje inevitabile: nemulţumiri din partea altor
recrutării
angajaţi, generate de criteriile de recrutare, lipsa de transparenţă. În situaţiile în
interne
care promovarea se face pe baza vârstei sau vechimii în muncă, fără a se lua în
considerare competenţa profesională, poate apărea favoritismul.
Este o modalitate utilizată în special de firmele care acordă importanţă
Recrutarea
externă sporită atragerii şi menţinerii personalului cu un nivel ridicat de calificare, dar
şi de cele care se dezvoltă rapid.
44
Metoda Cea mai simplă şi puţin costisitoare recrutare din exterior este cea
informală informală. Se realizează, de obicei, prin intermediul „relaţiilor personale“.
Firma solicită concursul angajaţilor de a transmite mesajul în rândul
cunoscuţilor şi de a încuraja cele mai competente persoane să-şi depună
candidatura. Tot informală este şi procedura de utilizare a băncii de date
cuprinzând candidaţii care şi-au depus la un moment dat un curriculum vitae la
serviciul de resurse umane al firmei. Acest tip de recrutare are avantajul de a fi
rapid şi ieftin, dar şi riscul de a nu se putea atrage cei mai buni candidaţi, dată
fiind audienţa restrânsă şi limitele ariei de cuprindere a potenţialilor solicitanţi.
Cea mai frecventă metodă de recrutare din exterior este publicitatea,
Metodele
formale realizată fie prin agenţiile de ocupare a forţei de muncă, fie prin anunţuri de
mică şi mare publicitate în mass media. Studiile de specialitate arată că
imaginea transmisă despre firmă prin campania publicitară este mult mai
importantă în atragerea unor candidaţi potriviţi nevoilor ei decât modul în care
este descris postul vacant.
O altă modalitate de recrutare din exterior este posibilă prin intermediul
agenţiilor de recrutare publice sau private. De obicei, se apelează la serviciile
agenţiilor publice numai pentru posturi cu o calificare lipsită de pretenţii. În
aceste cazuri, metoda este eficientă şi puţin costisitoare. Pentru posturi care
necesită calificări superioare sau pentru funcţii de conducere, se apelează la
serviciile agenţiilor private de recrutare. În străinătate, activitatea acestor firme
este reglementată foarte riguros prin lege şi se află sub controlul unor
organisme ale statului. În Anglia, spre exemplu, agenţiile de plasare sunt sub
jurisdicţia Ministerului Industriei şi Comerţului. Sistemul legislativ occidental
nu permite acestor furnizori de servicii să perceapă taxe persoanelor aflate în
căutarea unui loc de muncă (excepţie fac actorii şi fotomodelele).
Comisioanele sunt luate de la firmele care le angajează, limita maximă fiind
nelimitată.
3.2. Trierea candidaţilor
Scrisoarea de Scrisoarea de introducere (sau de intenţie, de candidatură, de motivaţie

introducere – are diverse denumiri) şi curriculum vitae constituie cartea de vizită a oricărui
candidat. Aceste documente trebuie să atragă atenţia lectorului.
45
Forma şi conţinutul sunt esenţiale pentru atingerea scopului urmărit:
chemarea la interviu şi angajarea pe postul respectiv. Cei care redactează
scrisoarea de introducere şi memoriul de activitate (CV-ul) trebuie să nu uite că
un angajator primeşte câteva sute de astfel de documente pentru un singur
anunţ dat în presă! De aceea, recrutorul nu le va citi decât pe cele redactate
impecabil. Acest document de prezentare nu are un conţinut standard, ci se
redactează de către candidat, ca expresie a interesului pentru ocuparea postului
vacant. În general, scrisoarea de introducere trebuie adresată persoanei care se
ocupă de angajări, dar, în lipsa unor informaţii corecte asupra numelui şi
titlului acesteia, se poate trimite şi direct la compartimentul de resurse umane
sau la cel din care face parte postul vizat. Scrisoarea trebuie să precizeze, în
primul rând, postul vizat şi sursa prin care a fost obţinută informaţia: anunţ
publicitar, cunoştinţe, prieteni, rude. În cazul în care ea este urmarea unui
anunţ publicitar prin care se solicită anumite detalii, candidatul trebuie să
răspundă pe scurt în această introducere, situată înaintea CV-ului. Dacă
solicitantul nu are informaţii exacte despre un anumit post, el îşi va exprima
opţiunea pentru un domeniu de activitate. În ambele cazuri este însă bine să
sublinieze zona sau activitatea în care s-a remarcat sau a avut performanţe
speciale. Unii specialişti recomandă ca acest prim document să fie scris de
mână. Poate pentru că trăsăturile grafologice specifice fiecărui individ, felul în
care se face aşezarea în pagină a textului sau alte elemente pot comunica
lectorului anumite informaţii despre personalitatea candidatului.
Curriculum vitae (CV) este un fel de carte de vizită care cuprinde, în
Memoriul de
activitate. afara datelor profesionale, şi informaţii despre personalitatea fiecărui candidat.
Curriculum vitae Ca orice fel de mesaj, el trebuie să atragă atenţia lectorului. Forma şi conţinutul
sunt esenţiale pentru atingerea scopului urmărit de candidat: obţinerea
interviului. CV-ul trebuie scris vizibil, cu paragrafe bine separate. Toate
rubricile trebuie prezentate în acelaşi mod: aceleaşi margini, aceleaşi spaţieri,
aceleaşi caractere. Este foarte important să se separe rubricile şi să se
„aerisească“ textul. Informaţiile trebuie să fie complete, dar concise şi
relevante în ceea ce priveşte activitatea desfăşurată. CV-ul nu trebuie să
depăşească două pagini. Scopul lui nu este de a impresiona directorul sau
patronul care face angajările, ci de a arăta că respectivul candidat este în stare
să efectueze activitatea şi că este mai bun decât alţii.
46
Redactarea trebuie să fie îngrijită şi corectă, atât din punct de vedere
ortografic şi gramatical, cât şi al mesajului propriu-zis.
Curriculum vitae cronologic începe cu prezentarea activităţilor
Curriculum vitae
cronologic profesionale cele mai recente şi continuă în ordine inversă. Este avantajos
pentru persoanele care au o experienţa îndelungată, deoarece pune accent pe
cele mai recente sau mai importante posturi deţinute. Activităţile de la
începutul carierei vor fi prezentate numai dacă au legătură cu postul pentru
care se candidează. Acest tip de CV nu este recomandabil persoanelor care au
schimbat multe locuri de muncă, putând fi interpretat negativ sub aspectul
ataşamentului faţă de întreprindere.
Curriculum vitae funcţional este recomandabil persoanelor care au deja
Curriculum vitae
funcţional calificarea cerută pentru ocuparea postului scos la concurs: au succese în
domeniul respectiv şi au o carieră consolidată. CV-ul funcţional se
concentrează asupra realizărilor în sine, fără a ţine seama de cronologia lor.
Utilizarea lui este benefică în cazul celor ce doresc o schimbare în carieră, dar
şi al acelora care au schimbat cam multe locuri de muncă. Sunt descrise
posturile deţinute, după preferinţă, punându-se accentul pe sarcinile îndeplinite
şi realizările obţinute.
Curriculum vitae Curriculum vitae biografic este folosit, în general, de persoanele care
biografic au dobândit experienţă prin muncă voluntară şi neplătită (motiv pentru care
este mai puţin folosit în România) . Acest tip de CV are un caracter mai
personal, scopul lui fiind de a pune în valoare trăsăturile individuale,
dominantele de caracter şi mai puţin performanţele strict profesionale. Cu
ajutorul acestui tip de prezentare, candidatul trebuie să demonstreze că
priceperea şi aptitudinile sale sunt valoroase pentru cel care îl angajează.
3.3. Executive search vs. metode clasice de recrutare
Executive search este oarecum un serviciu complementar recrutării

Executive search clasice. Deşi firmele de recrutare clasică din România au în marea majoritate în
portofoliu şi servicii de executive search, acesta se face cu consultanţi diferit

specializaţi şi utilizând alte metodologii. Este, de aceea, recomandat ca acest
serviciu să fie practicat de firme specializate.
47
Diferenţe între Câteva dintre diferenţele existente între recrutarea clasică şi executive
recrutarea clasică search sunt prezentate în continuare:
şi executive search
a) în timp ce o firmă de executive search abordează şi persoane care nu
îşi caută în mod activ de lucru, cele de recrutare clasice se rezumă la căutarea în
piaţa activă a muncii;
b) persoanele vizate de executive search ocupă doar poziţii cheie din
cadrul organizaţiilor;
c) compania client a firmei de executive search primeşte rezultatul unei
selecţii făcute în întreaga piaţă a muncii (cu preponderenţă în companiile
competitoare sau din domenii complementare) şi nu doar candidaţi care aplică la
anunţuri sau există deja în baza de date;
d) confidenţialitatea căutării directe pe care o adaugă executive search,
confidenţialitate care nu se regăseşte în aceeaşi măsură prin publicarea unui
anunţ; protejarea imagini şi poziţiei strategice a firmei în piaţă în aşa fel încât
competiţia să nu speculeze lipsa unui manager. Chişu (2002, 75) remarcă faptul
că dacă la firmele de recrutare obişnuite căutarea candidaţilor începe şi se
termină o dată cu comanda venită de la client, la o firmă de executive search
relaţiile cu clienţii sunt ţinute, de obicei, independent de comenzile pe care firma
le primeşte. Relaţiile cu cei mai buni dintre potenţialii candidaţi sunt întreţinute
prin întâlniri periodice. Relaţiile cu clienţii sunt, de asemenea, mult mai strânse.
Reunind aspecte prezentate de Graham (1995, 209) şi Bolton (1997, 49)
Avantajele
procesului de pot fi enumerate următoarele avantaje ale procesului de executive search şi
executive search motive pentru care ar trebui aleasă o astfel de metodă de recrutare:
a) este foarte posibil ca directori importanţi din firme importante să nu

aibă interesul să citească anunţuri de angajare şi deci să nu poată fi atinşi şi atraşi
prin intermediul anunţului clasic de angajare;
b) există, de asemenea, directori importanţi care sunt pregătiţi să-şi
schimbe poziţia; aceştia nu vor aplica în mod direct la nici una din companiile
concurente, dar vor anunţa companiile de executive search despre intenţia lor de
a-şi schimba locul de muncă;
c) consultantul firmei de executive search, din poziţia sa externă
organizaţiei client, poate ajuta angajatorul să determine în mod precis calităţile
pe care trebuie să le aibă noul angajat; consultantul îl poate ajuta, de asemenea,
să traseze descrierea postului şi a candidatului ideal şi să ia în considerare noi
idei şi opţiuni;
48
d) dacă organizaţia client doreşte, din diverse motive, să nu dezvăluie
faptul că vrea să angajeze un director va trebui să discute cu consultantul asupra
gradului de confidenţialitate, numele său putând fi păstrat anonim până în fazele
finale ale procesului;
e) firma de executive search deţine cunoştinţe referitoare la nivelul
salarial şi beneficiile necesare pentru a atrage un candidat de calibru;
f) firma de executive search deţine cunoştinţe foarte bune asupra pieţei pe
care lucrează; trebuie, de asemenea, avut în minte faptul că recrutarea de poziţii
senioriale are loc pe o piaţă naţională sau chiar internaţională;
g) firma client este asigurată că i se vor prezenta doar candidaţi de
calitate pentru postul vacant;
h) multe dintre firmele de executive search semnează contracte prin care
timp de câteva luni, până la un an, se angajează că nu vor mai recruta personal
din firma client; de asemenea, în cazul în care un candidat pe care l-a plasat va
părăsi postul în scurt timp de la angajare, firma de executive search va relua
căutările fără a cere un onorariu suplimentar.
Dezavantajele Dezavantajele generale ale procesului constau în faptul că:
procesului de a) fenomenul de executive search este foarte dăunător afacerilor de
executive search
succes, în sensul că organizaţiile pot pierde directori importanţi pentru companie
şi în care s-a investit;
b) un director adus prin executive search se poate să fie recrutat de o altă
fimă de executive search într-o scurtă perioadă de timp de la angajarea în
companie; pentru a evita aceste aspecte companiile recurg la aşa-zisele „cătuşe
de aur” – plata unor bonusuri foarte ridicate directorilor angajaţi, bonusuri
valabile doar dacă aceştia stau în companie o anumită periodă de timp;
c) câteodată, executive search se bazează prea mult pe legăturile,
contactele şi reţelele deja existente, ignorând poate persoane la fel de capabile
care ar putea proveni din noi surse;
d) plata pentru o astfel de agenţie este foarte ridicată;
e) firma de executive search poate să afle informaţii interne preţioase din
cadrul firmei-client.
49
Head hunting, Înainte de a trece la discuţia referitoare la executive search, trebuie
executive search menţionat un aspect important. Există, chiar şi pe piaţa de recrutare, o oarecare
confuzie referitor la doi termeni: head-hunting şi executive search. Aceasta în
primul rând pentru că cele două activităţi sunt profund relaţionate. Ambele
ţintesc spre acel manager de top care poate să aducă schimbare şi bunăstare
organizaţională.
Am identificat existenţa a două puncte de vedere parţial divergente.
Primul consideră că spre deosebire de sistemul clasic de recrutare care
presupune parcurgerea mai multor etape (publicarea anunţurilor de angajare,
selecţia candidaţilor, interviuri), head-hunting-ul pur constă în a convinge un
manager, de obicei de la o companie concurentă, să-şi schimbe locul de muncă.
Cu alte cuvinte, o companie care angajează un head-hunter îi spune acestuia
exact persoana pe care o vrea (numele şi firma unde lucrează aceasta). În head-
hunting decizia este deja luată, iar head-hunter-ul este plătit pentru a face ca
aceasta să fie îndeplinită. Companiile de consultanţă în resurse umane nu
folosesc foarte mult head-hunting-ul pur, ci optează de cele mai multe ori
pentru varianta numită executive search. În acest caz, procesul de recrutare este
oarecum asemănător cu cel clasic, cu diferenţa că organizaţia-client doreşte să
angajeze un foarte bun specialist pentru o poziţie cheie în organizaţie. Cerinţele
sunt foarte ridicate şi se caută o specializare strictă. Acum se identifică acele
companii care au un domeniu de activitate similar sau cât mai apropiat cu cel al
companiei-client. O agenţie de executive search îşi caută potenţialii candidaţi
în: firme concurente angajatorului (obţinând numele lor din diverse broşuri);
lista de membri ai unor organizaţii profesionale (reviste, ziare, anuare ce
menţionează liste ale membrilor de succes din anumite industrii); prin reţele
confidenţiale. Candidaţii selectaţi sunt abordaţi discret, urmând o discuţie
referitoare la post, salariu, firma angajatoare.
50
O altă accepţiune Cea de-a doua accepţiune asupra termenilor este următoarea: firmele
asupra termenilor specializate în recrutarea personalului de înalt nivel profesional poartă numele
de firme de head-hunting, iar metoda prin care se realizează acest lucru este
denumită executive search.
Ader la primul punct de vedere şi pe parcursul cursului voi vorbi despre
firmele de executive search ca fiind acele firme care prin metode de cercetare
directă a pieţei încercă să identifice cea mai potrivită persoană pentru un post
de nivel seniorial aflat liber într-o altă organizaţie, pe care o voi numi
organizaţia sau firma client.
Firmele de executive search pot fi clasificate în funcţie de specializare
Clasificare firme
executive search şi în funcţie de modalităţile de plată a serviciilor. În funcţie de specializare
există firme de executive search generaliste sau specializate (în construcţii, în
industria auto etc.). În România datorită pieţei aflate la început, a cererii
fluctuante şi relativ reduse şi a orientării în principal pe preţ este încă riscantă o
îndreptare a firmelor existente către o specializare anume. De aceea, în general,
ele acceptă contracte din diverse domenii ale industriei.
Retained search Din punct de vedere al modalităţilor de plată a serviciilor, distingem
două tipuri de firme: retained search şi contingency search. Majoritatea
firmelor de executive search lucrează pe bază de retainer. Aceasta înseamnă că
firma de recrutare primeşte o sumă din partea firmei client, suma care este
platită în trei tranşe, începând din prima fază a proiectului şi continuând apoi în
funcţie de gradul de finalizare al procesului. O recrutare de tip contingency
înseamnă o recrutare pentru care plata se face la final, doar atunci când
organizaţia angajează pe cineva. În general, onorariul acestor tipuri de firme
reprezintă 30-35% din pachetul salarial pe primul an al candidatului plasat. De
precizat că nici una dintre cele două firme nu acceptă onorarii din partea
candidaţilor pentru a le găsi un post, ci lucrează doar cu firme client.
Modul în care se face plata influenţează şi felul în care munca de
Contingency
recrutare este realizată. Fără a fi plătită în avans, o firmă bazată pe contingency
executive search
executive search nu are siguranţa că va primi onorariul pentru munca prestată.
De aceea, nu îşi permite să investească foarte mult timp şi bani în proces.
Astfel de firme lucrează mai mult cu bazele de date existente şi cu un număr
mare de poziţii. De aceea, printr-un astfel de tip de recrutare, deşi se recrutează
un candidat bun, nu se garantează angajarea celui mai bun candidat.
51
Diferenţe între cele O altă diferenţă ce intervine între cele două tipuri de companii este
două tipuri de aceea că retained executive search înseamnă exclusivitate. Nu se va prezenta
companii
acelaşi candidat mai multor clienţi deodată. Din contră, o firmă bazată pe
contingency search prezintă un candidat atractiv la cât mai mulţi clienţi posibil.
Ca metodă de lucru, recrutarea de tip contingency search este mult mai
rapidă şi implică un număr mult mai mic de paşi: se citeşte descrierea poziţiei
şi a candidatului ideal, se caută în baza de date C.V-uri, se cercetează candidaţi
care să se potrivească şi se trimit clientului. Retained executive search este un
proces mult mai complex, cu un număr mai mare de paşi. În subcapitolul 4 voi
prezenta modul de desfăşurare a unei astfel de recrutări.
3. 4. Etapele procesului de executive search
Culegere date Semnarea contractului cu firma client în vederea realizării unui proces
candidat de executive search implică discuţii ample, atât înainte cât şi după, referitoare
la tipul de candidat dorit. Un rol foarte important îl ocupă trasarea descrierii
postului. Au loc discuţii asupra condiţiilor de muncă, asupra persoanelor cu
care candidatul va lucra, asupra calităţilor necesare, educaţiei, experienţei etc.
Tot împreună cu clientul se discută şi pachetul salarial, avându-se în vedere
cazul respectiv. De cele mai multe ori acesta este orientativ, dându-se doar
anumite marje şi urmând ca, ulterior, după discuţii cu candidaţii să se
contureze mult mai clar.
După ce au fost strânse toate datele referitoare la candidatul dorit şi la
Cercetare piaţă
calităţile necesare acestuia pentru a îndeplini cu succes rolul, se trece la
cercetarea pieţei. După cum precizam şi mai devreme, o agenţie de executive
search îşi caută potenţialii candidaţi în: firme concurente angajatorului
(obţinând numele lor din diverse broşuri), lista de membri ai unor organizaţii
profesionale (reviste, ziare, anuare ce menţionează liste ale membrilor de
succes din anumite industrii), prin reţele confidenţiale.
Prezentare Candidaţii selectaţi astfel sunt apoi abordaţi discret. Se stabilesc, după
candidaţi aceea, interviuri care, de cele mai multe ori, se desfăşoară sub formă de
discuţii. După discuţiile cu candidaţii are loc o altă selecţie şi se întocmesc
dosare preliminare, cu toate informaţiile disponibile despre persoanele avute în
vedere, după care are loc întâlnirea cu clientul. Atunci când li se solicită un
C.V. mulţi candidaţi fac gestul formal, pentru că sunt oameni pretenţioşi.
52
Deoarece nu se pot forţa relaţiile cu aceste persoane, adeseori
consultanţii fac sau refac C.V.-urile când pregătesc dosarul ce va fi înmânat
clientului. Prezentarea trebuie să deţină informaţii detaliate despre firmele la
care candidatul a lucrat mai înainte: dimensiunea, numărul de candidaţi, cifra
de afaceri. Cu dosarele în faţă şi cu informaţiile pe care le oferă consultantul,
se încearcă să se contureze opţiunile. Spre deosebire de firmele de recrutare
clasice, unde clientul întâlneşte cinci, şase sau chiar zece candidaţi, în cazul
firmelor de executive search clientul se întâlneşte cu doi, cel mult trei
candidaţi.
După ce clientul se întâlneşte cu candidaţii şi îşi îndreaptă preferinţele
Verificare
candidaţi către unul anume, firma de executive search începe să strângă toate
informaţiile posibile despre acesta. De notat că aici intervine una dintre marile
diferenţe dintre o firmă de recrutare şi una de executive search: dacă în cazul
firmelor de recrutare verificarea candidaţilor se reduce la unul, două telefoane
la locul de muncă şi se efectuează unul, două teste psihologice, o firmă de
executive search nu recurge la testarea obişnuită. Pe de o parte testele nu sunt
relevante în cazul personelor de nivel înalt şi, pe de altă parte, consultanţii nici
nu-şi pot permite să le ceară să dea teste întocmai ca unui şcolar. Verificările
sunt însă mult mai amănunţite. Interesant este că se caută întotdeauna punctele
negative, cele pozitive fiind mult mai uşor de verificat. După ce sunt culese
toate informaţiile relevante despre candidat, se face un dosar detaliat, care
poate ajunge chiar la 15-20 de pagini şi care este înmânat clientului. Mai rar,
atunci când clientul nu poate lua uşor o hotărâre, se pot face şi dosare
comparative între doi candidaţi. De regulă, consultantul participă şi la
negocierile finale dintre candidat şi client, pentru chestiuni legate de procedură,
legislaţie, salariu (Chişu, 2002, 76).
De reţinut:
Am să insist în continuare asupra a doi paşi importanţi din cadrul procesului prezentat mai
sus: întocmirea documentului de descriere a postului (în cadrul unui curs separat destinat acestei
etape de analiza postului) şi a candidatului ideal, precum şi asupra interviului de selecţie (în
cadrul unui curs axat numai pe interviuri de selecţie).
53
Rezumat:
Executive search nu este doar un concept, o activitate întreprinsă de organizaţii

internaţionale recunoscute pe plan mondial. Ea a ajuns şi în România şi din ce în ce mai multe
companii apelează astăzi la o firmă specializată în identificarea celei mai potrivite persoane pentru
posturile disponibile. De aceea, pornind de la acest aspect, am considerat analiza procesului de
executive search ca fiind una binevenită şi, în acelaşi timp, utilă. Având în vedere faptul că,
momentan, în România activează mai multe companii specializate în recrutarea de personal, ele
variind atât ca dimensiune cât şi ca servicii oferite, am considerat că un alt aspect ce merită supus
atenţiei este diferenţierea între aceste tipuri de companii şi cele specializate în executive search.
Concepte cheie:
• Mediul organizaţional;
• Recrutare clasică;
• Curriculum vitae;
• Executive search;
• Head hunting.
1. Care sunt etapele determinante în succesul recrutării ?
2. Numiţi cel mai influent factor din mediul extern care acţionează asupra procesului de
recrutare ?
3. Când creşte importanţa analizei postului în contextul demarării recrutării ?
4. Care este cea mai simplă şi puţin costisitoare metodă de recrutare ?
5. Câte forme poate îmbrăca Curriculum vitae ?
6. Ce reprezintă executive search ?
7. Care este diferenţa între executive search şi head hunting ?
8. Identificaţi două avantaje şi două dezavantaje specifice executive search ?
9. Care sunt formele pe care le poate îmbrăca executive search ?
10. Prezentaţi etapele necesare aplicării executive search?
54
Cursul 4.
Recrutarea online
1. Cunoaşterea influenţei mediului intern asupra proceselor de recrutare şi selecţie;
2. Identificarea diferenţelor între sursele clasice de recrutare şi cele moderne;
3. Aplicarea metodelor formale şi informale în cazul recrutării şi selecţiei;
4. Aprofundarea metodelor de head hunting şi executive search;
5. Identificarea metodelor de lucru cu firmele de executiv search;
6. Înţelegerea şi aplicarea etapelor de executiv search;
7. Cunoaşterea avantajelor şi dezavantajelor recrutării şi selecţiei folosind site-urile de
socializare;
8. Identificarea unei alte surse de recrutare alternative: blog-urile şi forum-urile.
Recrutarea Recrutarea de personal folosind mijloacele informatice este una dintre

online cele mai folosite metode de a atrage, angaja şi reţine pe cei care îşi caută un
loc de muncă. Numărul persoanelor care caută un loc de muncă pe internet
este foarte mare, companiile se folosesc de avantajele acestui mod de recrutare
pentru a manageria acest proces şi de a reduce costurile (J. Ivancevich, 2007,
p. 270).
Această metodă de recrutare a devenit principala metodă folosită de
departamentul de resurse umane, fiind urmată de networking şi de anunţurile
publicate în ziare sau reviste (acestea din urmă fiind mai productive în oraşele
mici). În viitor, se preconizează că recrutarea online va deveni instrumentul
central folosit de departamentul de resurse umane. Însă, trebuie să ţinem cont
de faptul că angajarea anumitor categorii nu permite folosirea resurselor
informatice, spre exemplu, în cazul persoanelor necalificate, acest fapt
datorându-se specificului şi accesibilităţii reduse la internet a potenţialilor
candidaţi (D. Reynolds, J. A. Weyner, 2009, p.70).
Simplificare Treptat, internetul s-a transformat într-o poartă uşor accesibilă unui
recrutarea foarte mare număr de candidaţi. Ceea ce se apreciază de către ambele părţi
online
(angajator şi candidat) este şi timpul de răspuns. În plus, majoritatea site-urilor
oferă posibilitatea de a filtra candidaţii în baza unor criterii stabilite în mod
firesc de angajator. Astfel, aceste facilităţi pe care mijloacele informatice le
oferă, simplifică mult procesul de recrutare.
55
Atribuţiile departamentului de resurse umane sunt facilitate de
folosirea acestor resurse. Modul de a recruta online atrage un număr mult mai
mare de candidaţi decât postarea scrisă a anunţurilor, ceea ce duce la creşterea
şanselor găsirii unui candidat potrivit.
Exploatare Recrutarea online foloseşte resursele informatice prin crearea unei baze
resurse online
de date cu posturi vacante şi solicitanţi şi ajută, în special departamentul de
resurse umane sau pe cei care se ocupă de recrutare într-o organizaţie, să caute
candidaţi la o scară globală. Deşi, la început recrutarea online era o simplă
metodă de a căuta talente pe internet, astăzi, încorporează toate aspectele ce
privesc recrutarea, atât din punctul de vedere al angajatorilor, cât şi al
angajaţilor. Organizaţiile şi companiile se folosesc de aceste resurse pentru a
posta anunţuri cu locuri de muncă disponibile, pentru a permite solicitanţilor
să aplice pentru posturile vacante, şi chiar să intervieveze online.
4.1. Recrutarea şi selecţia folosind site-uri specializate
Recrutarea folosind site-uri de specialitate este considerată un proces

Avantaje
recrutare revoluţionar, folosit de tot mai multe companii, mai ales în condiţiile în care
online trăim într-o eră a tehnologizării şi, în principiu, toate activităţile sunt direct
relaţionate de acest domeniu. Avantajul cel mai mare constă în faptul că
utilizarea acestei metode reduce într-o mare măsură costurile organizaţiei.
Înainte de folosirea acestui tip de recrutare, companiile plăteau sume
importante pentru anunţurile în presa scrisă sau alte surse oferite de mass-
media. Cei care recrutau, încercau să găsească persoanele potrivite, sunându-i
sau folosind alte persoane care să facă acest lucru, sau lăsându-le mesaje. CV-
urile erau primite pe mail, erau redirecţionate către departamentul de resurse
umane, dar de cele mai multe ori, din cauza timpului foarte mare care era
necesar, erau stocate fără a fi luate în considerare (M. Foster, 2003, p. 10).
Procedeul durează câteva minute, iar candidaţii pot răspunde imediat. În
Postarea
anunţurilor momentul în care o organizaţie decide să apeleze la site-uri specializate, trebuie
pe site-urile
să facă o anchetă să decidă care dintre numărul mare de site-uri existente deja
specializate de
recrutare este cel mai eficient şi poate să îndeplinească obiectivele stabilite. Apoi, după
ce site-ul sau site-urile au fost alese, trebuie postate informaţii despre
organizaţie, despre domeniul ofertei, descrierea postului, recompensele oferite
pentru locul de muncă respectiv şi alte tipuri de informaţii (part-time, full-time,
56
data începerii activităţii, data desfiinţării postului – în cazul în care acesta este
temporar şi nu permanent).
Îl reprezintă faptul că procesul are loc foarte repede, vizualizarea unui
Avantajul
folosirii site- CV într-o formă electronică este mult mai practică, iar timpul de răspuns se
urilor
reduce. Cel care aplică pentru un anumit post are libertatea de alegere, poate
specializate de
recrutare aplica pentru un post pentru care consideră că are pregătirea şi calificarea
necesară. Pentru a exista o concordanţă între pregătirea persoanei care aplică şi
cerinţele postului, trebuie să existe un echilibru între cererea şi oferta de muncă.
Însă, în condiţiile actuale, când foarte multe persoane şi-au pierdut locul de
muncă, cei care aplică nu mai iau în calcul faptul că nu sunt pregătiţi pentru un
anumit post, aplică pur şi simplu, ceea ce îngreunează procesul de recrutare.
Angajatorii sau persoanele care filtrează candidaţii pierd foarte mult
timp pentru a-i elimina pe cei care nu corespund şi de a-i alege pe cei care sunt
potriviţi şi au cunoştinţele necesare. Acest tip de recrutare, prin intermediul
site-urilor specializate nu este accesibil tuturor persoanelor, întrucât sunt
persoane, mai ales cele cu o vârstă relativ înaintată care au nevoie de un loc de
muncă, dar sunt limitaţi tocmai de această tehnologizare. Există posibilitatea ca
ei să apeleze la cineva cunoscut care ar putea să îi ajute. De asemenea, sunt
calificări sau posturi care nu necesită postare pe site-uri, destinate tocmai celor
care au o pregătire inferioară.
Majoritatea site-urilor de recrutare au o formă standardizată de CV, cel
Curriculum
vitae în formă care doreşte utilizarea unui astfel de site trebuie doar să completeze câmpurile
standardizată indicate, de asemenea se poate opta pentru anumite domenii pentru care are
calificarea necesară sau pentru anumite zone şi primeşte înştiinţări doar dacă
sunt posturi disponibile în domeniile respective. Ceea ce este avantajos este
faptul că CV-urile pot fi realizate atât în limba română cât şi în limba engleză,
iar în cazul în care sunt şi angajatori de altă naţionalitate, acest fapt reprezintă o
facilitare a procesului. De asemenea, se creează o bază de date, iar companiile
pot vizualiza CV-urile din proprie iniţiativă. Unul dintre avantajele pe care le
are folosirea site-urilor o reprezintă costul, de fapt gratuitatea pentru că cei care
caută astfel un loc de muncă nu plătesc nimic. Cei care recrutează pot folosi
Google-ul şi pot găsi pe web mii de CV-uri şi pagini care să fie conforme cu
nevoile lor. Trebuie doar să îşi facă un cont, se loghează şi pot căuta mii de
CV-uri în acelaşi timp, pot trimite mail-uri simultan la mii de candidaţi, şi pot
să programeze interviuri cu cei mai buni candidaţi (M. Foster, 2003, p. 9).
57
Exemple:
de site-uri unde companiile pot posta anunţuri, iar cei interesaţi pot aplica sunt:
.myjob.ro, .ejobs.ro, .greencard.ro, .bestjobs.ro, .jobs.clubromania.ro, .resume.ro,
.bursa.rol.ro, .resurseumane.ro, .bursamuncii.ro, .jobfair.ro.
4.2. Recrutarea accesând blog-uri sau forum-uri
ultimul loc, deocamdată, în topul resurselor alternative de recrutare se află

Recrutarea pe
blog-uri blog-urile. Procesul de recrutare ce se realizează accesând blog-uri sau forum-
uri este o metodă alternativă la sistemul clasic de recrutare, o metodă în plină
dezvoltare. Angajatorii pot găsi persoane potrivite pentru joburile pe care le
oferă pe forum-uri sau pe blog-uri. Actual, există foarte multe persoane care au
blog-uri sau discuţii pe forum-uri. Ei pot urmări capacităţile acestor persoane
şi nivelul lor de inteligenţă apoi le pot contacta pentru a le oferi o slujbă (M.
Foster, 2003, p. 10).
Chiar şi site-urile specializate de recrutare au forum-uri unde cei care le
vizitează îşi pot exprima păreri sau pot avea soluţii inovatoare de îmbunătăţire
a serviciilor. Cum discuţiile sunt vizibile şi toţi cei care accesează site-ul
respectiv pot vedea temele dezbătute, există un avantaj bilateral întrucât şi
angajatorii pot vedea gradul de inteligenţă a celor care postează sau pot
descoperi alte calităţi care să le atragă atenţia.
Persoanele care recrutează pot accesa diferite forum-uri, în special cele
Forum-uri de
recrutare în care se discută despre produsele sau serviciile pe care le promovează sau
comercializează. Astfel pot găsi persoane care au cunoştinţele necesare
ocupării unui loc de muncă în cadrul companiei lor. Pe blog-uri sunt şanse mai
mici ca astfel de persoane care să se potrivească cerinţelor postului să fie
găsite, mai ales în condiţiile actuale, când se înregistrează un număr foarte
mare de persoane care deţin un blog, iar numărul este în continuă creştere (M.
Foster, 2003, pp. 17-18).
Poate pe
58
forum-urilor ca sursă de recrutare poate fi utilă mai ales pentru companiile
care activează în domeniul fabricării şi comercializării de autovehicule sau
produse electronice. Foarte mulţi au întâmpinat la un moment dat probleme
sau au avut nevoie de informaţii, iar pe forum-uri pot găsi soluţii oferite de alte
persoane care au întâmpinat aceeaşi problemă. Aceste persoane pot fi o sursă
Dezavantaje viabilă de recrutare.
recrutare
Există însă şi un dezavantaj. Urmărirea forum-urilor şi persoanelor care
forum-uri
pot fi recrutate necesită foarte mult timp, iar în condiţiile în care un post a
rămas liber şi trebuie ocupat urgent, se optează pentru soluţii mai rapide si mai
practice.
În acelaşi timp, companiile se pot promova prin anunţuri publicitare pe
astfel de forum-uri sau blog-uri. Astfel, persoanele care accesează forum-urile
pot vedea anunţurile companiilor şi pot căuta mai multe informaţii despre
compania respectivă, eventual pot aplica pentru un loc de muncă în cazul în
care este nevoie de personal.
Mai există posibilitatea ca forum-urile să fie create chiar de persoane
din cadrul companiei şi subiectele de discuţie să fie lansate de reprezentanţii
acesteia, fie pentru a afla păreri sau pentru a oferi ajutor în cazul în care este
nevoie. Un exemplu este forumul pentru compania Lenovo:
www.forums.lenovo.com. Cei care au calculatoare ce aparţin acestei mărci pot
afla răspunsuri sau pot avea răspunsuri, iar activitatea lor pe forum poate fi
urmărită de reprezentanţi ai companiei şi pot avea şansa de a fi selectaţi pentru
un post.
Folosirea
4.3. Recrutarea folosind site-ul propriu
Site-ul În condiţiile actuale, majoritatea companiilor au propriile site-uri, prin

companiei intermediul cărora oferă informaţii, promovează activităţile sau domeniul în
care activează, prezintă un istoric al companiei, realizări, informaţii despre
persoanele din conducere sau persoane care au avut merite deosebite în cadrul
companiei. De cele mai multe ori, pe site-urile companiilor există şi un contact
şi o adresă de e-mail a departamentului de resurse umane, unde persoanele
interesate de un job în cadrul companiei pot trimite mail-uri cu CV-uri. Prin
intermediul anunţurilor pe site-uri specializate sau anunţurile din ziare, se
vinde doar un loc de muncă, în timp ce site-ul propriu promovează compania,
59
cultura organizaţională şi şansele de dezvoltare şi avansare, o viziune asupra a
ceea ce se poate întâmpla benefic pentru companie, dacă există o echipă
puternică, capabilă să dezvolte compania (M. Foster, 2003, p. 6).
Crearea propriei platforme media produce o creştere a imaginii
companiei, în acelaşi timp are loc o creştere a calităţii în ceea ce priveşte
potenţialii angajaţi. Orice persoană care îşi caută un loc de muncă, în mod
general, optează pentru a vedea oferta site-urilor mari, specializate, de
recrutare, dar, teoretic, cei care sunt interesaţi de o anumită parte a industriei,
de o anumită companie sau de posibilităţile pe care le oferă, vor vizita site-ul
acesteia (M. Foster, 2003 pp. 7-8).
Adăugarea unui centru de recrutare pe site-ul companiei necesită ceva
Centru de
recrutare timp, dar costurile sunt reduse. Un exemplu de companie, care promovează
recrutarea pe site-ul propriu este Carrefour România. În meniul de pe site
apare şi un subtitlu - CARIERE, unde cei interesaţi pot vedea dacă sunt posturi
disponibile, iar în cazul în care sunt, este şi o adresă de mail unde pot fi trimise
CV-urile. În acelaşi timp este o sursă foarte sigură de a afla mai multe
informaţi despre compania în sine, deoarece, deşi pe site-urile specializate în
recrutare apare şi o descriere a companiilor sau anunţuri publicitare, acestea
oferă un număr limitat de informaţii. Pentru a putea promova recrutarea pe
site-urile proprii, companiile trebuie să investească în promovarea site-urilor,
de obicei acest lucru se întâmplă în cazul companiilor mari şi foarte cunoscute,
care promovează în campanile publicitare şi site-ul propriu sau care
construiesc campanii publicitare astfel încât să îi stimuleze pe ceilalţi să fie
interesaţi de un anumit post în cadrul companiei.
Selecţia pe Site-ul propriu poate fi folosit nu numai pentru recrutare de personal,
site-ul
dar şi pentru selecţia de personal. Se pot realiza interviuri preliminare cu cei
companiei
care au fost recrutaţi, iar astfel departamentul îşi poate face o imagine despre
persoana ce a trecut de procesul de recrutare. Se poate face astfel o selecţie, şi
numai cei ce trec de aceasta pot fi chemaţi la interviul final, economisindu-se
astfel timp şi resurse, crescând şansele ca numai persoanele care răspund cel
mai bine cerinţelor postului să fie angajate (M. Foster, 2003 p. 9).
60
4.4. Recrutarea pe site-uri nişă de recrutare
Este asemănătoare cu recrutarea folosind reţelele sociale online, şi

Recrutarea
folosind site- constă în faptul că acest tip de site atrage membri dintr-o anumită locaţie,
urile nişă de
industrie sau interese profesionale, care dau posibilitatea angajatorilor să caute
recrutare
şi să găsească oameni cu un grad înalt de pregătire, ce ar putea fi potriviţi
pentru posturile disponibile în companiile lor. Popularitatea pe care o au site-
urile de socializare a reprezentat un precedent pentru acest tip de site-uri nişă,
deoarece oamenii din mediul de afaceri sunt obişnuiţi să viziteze sau să creeze
comunităţi, care să fie în concordanţă cu dorinţele, nevoile şi interesele lor
(www. jobs.entertainmentengineering.com, data accesării: 06 iunie 2013).
Aceste site-uri nişă au scopul de a oferi numai ceea ce companiile
caută, în materie de posturi, resurse şi informaţii. Actual, se constată o
orientare a industriei procesului de recrutare spre astfel de site-uri, iar un motiv
pentru această orientare este ascensiunea site-urilor de reţele sociale care i-au
determinat pe angajatori şi pe cei care îşi caută un loc de muncă să încerce să
obţină informaţiile de care au într-adevăr nevoie şi să găsească metode
eficiente de a obţine aceste informaţii.
În ceea ce priveşte numărul de job-uri disponibile în cadrul acestor
tipuri de site-uri, acesta este mai mic comparativ cu numărul de job-uri postate
pe site-uri specializate de recrutare, dar avantajul este că se concentrează doar
pe anumite domenii de activitate, iar cei care îşi caută un loc de muncă, îl
găsesc cu mai multă uşurinţă ( .thejobbored.com.).
4.5. Recrutarea pe site-uri sociale
Asemenea blog-urilor acestea au cunoscut o dezvoltare foarte mare în

Reţelele
sociale ultima perioadă şi sunt în continuă creştere, tot mai mulţi utilizatori de internet
având conturi pe astfel de reţele, de exemplu Facebook, LinkedIn, Twitter,
Mysace sau Hi5.
Reţelele sociale reprezintă noua generaţie a utilizatorilor de internet, un
instrument care a revoluţionat felul în care indivizii comunică. Odată cu
apariţia şi dezvoltarea acestor reţele, au fost schimbate nu numai modul în care
oamenii comunică, dar şi mediul de afaceri. Au fost transformate mai ales
61
viziunile companiilor care folosesc informaţiile despre oameni şi afiliaţi pentru
a crea un profil al acestora şi pentru a stabili legături profitabile (C. Shih, 2009,
p. 8).
Când se vorbeşte de reţele sociale, primul lucru la care oamenii se
gândesc este faptul că acestea reprezintă un instrument care îţi permite să afli
informaţii despre prieteni, familie, colegi şi chiar potenţiali clienţi. Reţelele
sociale permit păstrarea legăturilor cu grupuri mari de oameni, între care
distanţa este foarte mare ( .hroassociation.org.).
În ultima vreme, companiile şi oamenii de afaceri au atribuit reţelelor
sociale şi un alt rol, şi anume - recrutare şi angajare. Persoanele care recrutează
se orientează spre astfel de site-uri, unele dintre ele chiar depind de reţele
sociale pentru a realiza procesul de recrutare. Reţele sociale permit persoanelor
care recrutează să vadă dincolo de CV-ul pe care acesta îl aplică (C.Shih, 2009
p. 10).
Candidaţi Companiile folosesc tot mai mult resursele pe care acest gen de site-uri
pentru
domeniul le oferă, recrutând candidaţi, mai ales pentru abilităţile tehnice. De-a lungul
tehnic timpului s-a dovedit că este un mod mai puţin scump de a obţine informaţii
despre candidaţii pentru un anumit post, deoarece persoanele care recrutează
pot vorbi cu mai mulţi candidaţi în acelaşi timp (M. Zlate, 2004, p. 22).
În condiţiile în care domeniul recrutării continuă să se îndrepte spre o
direcţie în care legăturile online devin la fel de importante ca metodele
tradiţionale cu anunţuri postate şi CV-uri, angajatorii trebuie să se îndrepte spre
direcţiile impuse de tehnologizare pentru a căuta, identifica şi păstra noii
angajaţi. În societatea condusă de mijloacele informatice, nu mai sunt
suficiente metodele tradiţionale de recrutare şi de căutare de noi candidaţi, este
foarte important ca ei să îşi diversifice metodele de recrutare folosite, să
includă reţelele de sociale, astfel evitându-se pierderea sau ratarea unor
persoane calificate, care frecventează astfel de tipuri de site-uri.
Reţelele sociale oferă angajatorilor posibilitatea de a intra în contact cu
persoane cu un grad mare de pregătire, la un nivel mult mai avansat decât le era
permis înainte. Aceste site-uri oferă de asemenea posibilitatea de a găsi
persoane pasive care îşi caută un loc de muncă, un segment foarte apreciat pe
piaţa muncii, o categorie care presupune eforturi suplimentare pentru a avea
acces.
62
Realizatorii site-ului Beyond.com, o reţea ce cuprinde un număr de
aproximativ 15000 de comunităţi online preocupate de domeniul carierei, au
realizat un sondaj pe un număr de 4000 de vizitatori. Un procent mai mare de
65% folosesc reţelele sociale pentru a căuta un loc de muncă sau informaţii ce
le pot fi utile din punct de vedere profesional.
Rezumat:
Numărul celor care folosesc site-urile de socializare este în creştere, iar site-urile
specializate în recrutare de personal s-au reorientat şi permit utilizatorilor să se conecteze cu alţi
membri şi să facă schimb de informaţii. Multe site-uri de recrutare încearcă să ţină pasul cu noile
tendinţe deoarece site-urile de socializare nu numai că au un număr foarte mare de utilizatori,
dar tot mai mulţi membri au ca obiectiv găsirea unui loc de muncă.
Concepte cheie:
1. Recrutare online;
2. Reţele sociale;
3. Site-uri de recrutare;
4. Recrutare pe blog-uri şi forum-uri;
5. Recrutare şi selecţie pe site-ul companiei.
1. Care este principalul avantaj al recrutării online ?
2. Cum sunt folosite resursele informatice în cazul recrutării online ?
3. Prezentaţi două avantaje ale recrutării online ?
4. Care sunt cele mai folosite site-uri de recrutare pentru domeniul tehnic ?
5. Ce reprezintă forum-urile de recrutare ?
6. Care sunt procesele pe care le putem realiza cu ajutorul site-ului companiei ?
7. Care sunt principalele reţele sociale ?
63
Cursul 5.
Procesul de selecţie
Conţinutul cursului oferă informaţii necesare despre:
1. Importanţa succesului recrutării;
2. Utilizarea diverselor tipuri de selecţie;
3. Ordinea de desfăşurare a procesului de selecţie;
4. Metodele de comunicare către potenţiale surse a posturilor disponibile;
5. Utilitatea derulării preselecţiei;
6. Argumentele testării psihometrice;
7. Tipurile de teste psihometrice;
8. Utilitatea testării comportamentale;
9. Componenţa dosarului de candidatură;
10. Utilitatea şi specificitatea testelor de selecţie.
5.1 Introducere
Este foarte important de reţinut că succesul recrutării are un impact

Succesul
recrutării semnificativ asupra calităţii procesului de selecţie. Pe de altă parte, trebuie
cunoscut faptul că procesul de selecţie a personalului reprezintă una dintre cele
mai dificile şi mai importante decizii ale unei organizaţii. Angajarea persoanei
nepotrivite poate costa organizaţia mulţi bani, timp şi imagine.
Ca proces, selecţia urmăreşte trierea candidaţilor pentru ocuparea unui
anumit post, pe baza etapelor de verificare şi de analiză a pregătirii,
aptitudinilor profesionale, calităţilor individuale, inclusiv a capacităţii de
muncă (Ştefan Stanciu, 2011, p. 121).
Tipuri de În practică se utilizează mai multe tipuri de selecţie şi anume (Viorel

selecţie Cornescu, Ioan Mihăilescu, Sica Stanciu, 2001, p. 195):
- selecţia filtraj prin intermediul căreia se reţin, dintr-un număr oarecare de
candidaţi, acei care au trecut probele de selecţie. Se observă că în acest tip
de selecţie se face departajarea clară dintre cei admişi şi respinşi;
- selecţia în vederea orientării, îndrumării şi formării profesionale, care
presupune admiterea, pe baza anumitor criterii, a unui număr mare de
solicitanţi pentru a fi încadraţi în organizaţie, urmând apoi orientarea
64
acestora spre acele profesii sau locuri de muncă pentru care au aptitudini;
- selecţia clasament, utilizată nu numai în direcţia stabilirii concordanţei
dintre oameni şi profesie, ci şi pentru clasificarea celor reuşiţi. Acest tip de
selecţie oferă informaţii suplimentare factorilor de decizie în vederea
repartizării celor reuşiţi la diferite locuri de muncă sau pentru
direcţionarea lor în funcţie de necesităţile ulterioare ale producţiei.
Definiţi: Selecţie
Procesul de selecţie reprezintă astfel procesul prin care se asigură personalul cu
competenţele necesare derulării activităţilor din organizaţie. Procesul poate începe în condiţiile
în care etapele anterioare în managementul RU au fost deja parcurse cu rezultate
corespunzătoare. Aceste etape anterioare reamintim că sunt: analiza muncii, definirea
activităţilor necesare, crearea organigramei, definirea competenţelor, evaluarea posturilor,
elaborarea/descrierea posturilor şi specificaţia persoanei. Procesul de selecţie propriu-zis nu
poate începe înainte de planificarea resursei umane necesare, identificarea posturilor vacante şi
recrutarea de candidaţi de pe piaţa forţei de muncă.
Sau:
Definiţie: Selecţie
Procesul de selecţie reprezintă ansamblul de tehnici şi activităţi care trebuie derulate
pentru a alege dintr-un număr de candidaţi pe cel care este cel mai indicat pentru ocuparea unui
post. Practic, procesul de selecţie începe cu modul de comunicare publică/confidenţială a cerinţei
de angajare pentru un post şi se încheie cu interviul final de negociere cu candidatul final a
pachetului salarial şi a condiţiilor contractului de muncă. Pentru ca procesul de selecţie să fie un
succes este necesar ca toate etapele sale să fie bine pregătite şi derulate.
65
5.2. Procesul de selecţie
Întrucât scopul selecţiei este de a angaja persoana cea mai potrivită

Scopul
selecţiei pentru postul respectiv şi cu posibilitatea dezvoltării carierei acelei persoane
pentru beneficiul ambelor părţi, succesul procesului de selecţie se măsoară prin
angajarea unei persoane care realizează pe postul respectiv nivelul de
performanţă aşteptat şi are potenţial de dezvoltare.
În practica actuală, procesul de selecţie pentru un post oarecare din
Etapele
selecţiei organizaţie cuprinde următoarele etape:
• comunicarea nevoii pentru angajare pe postul respectiv;
• primirea scrisorilor de intenţie şi a CV - urilor;
• analizarea acestor date şi selecţia candidaţilor la interviul iniţial;
• organizarea şi invitarea pentru interviul iniţial;
• eventual, solicitarea de documente adiacente CV-ului, referinţe,
copii după diplome, alte acte şi certificate;
• desfăşurarea interviurilor iniţiale;
• analiza rezultatelor şi selecţia de candidaţi pentru etapa următoare;
• testarea cunoştinţelor şi abilităţilor tehnice de specialitate;
• testarea psihometrică şi a coeficientului de inteligenţă;
• testarea comportamentală;
• selectarea candidaţilor pentru interviul final;
• desfăşurarea interviurilor finale;
• selecţia candidatului final;
• negocierea pachetului salarial şi a contractului de muncă.
Aceste etape se pot desfăşura cumulat în raport de gradul de importanţă
mai mic sau mai mare al postului, iar unele pot lipsi. Complexitatea procesului
de selecţie pentru un post depinde de gradul de importanţă al postului, aşa cum
a rezultat din evaluarea posturilor. Pentru etapele procesului de selecţie
prezentate mai sus, vom prezenta pe scurt principiile de desfăşurare ale fiecărei
etape şi ne vom focaliza mai mult asupra interviului de selecţie, care necesită
cunoştinţe şi abilităţi specifice şi care în plus, nu poate lipsi din nici un proces
de selecţie.
66
5.3 Comunicarea nevoii de angajare
Comunicarea nevoii de a angaja o persoană pentru un post anume se

Metode
comunicare poate face prin mai multe metode şi focalizat pe mai multe segmente de piaţă a
forţei de muncă:
• anunţarea în interiorul organizaţiei, în cazul în care planul de
succesiune nu rezolvă aceasta de la sine;
• anunţ la ziare locale;
• anunţ prin prieteni, facilitatori şi contacte;
• apelarea la o firmă specializată de recrutare.
Structură Indiferent de calea sau căile de comunicare utilizate, structura
informaţie informaţiei trebuie să fie aceeaşi:
 obiectivul principal al postului;
 câteva dintre sarcinile semnificative ale postului;
 câteva din cerinţele specifice persoanei.
Această abordare are avantajul de a stimula să candideze acele
persoane care sunt cu adevărat interesate de postul respectiv. Creşte astfel
probabilitatea de a angaja o persoană dedicată postului şi implicit organizaţiei
şi scade semnificativ probabilitatea de a risipi timp cu o serie de candidaţi care
nu au nici o legătură cu postul.
Preselecţie Selecţia este mult uşurată dacă, înainte de interviu sau de susţinerea
probelor de concurs, angajatorul efectuează o preselecţie. Cei mai mulţi recurg
la trierea candidaţilor pe baza recomandărilor şi a CV-urilor. Există însă riscul
de a elimina persoane ce ar putea fi potrivite pentru postul respectiv, din cauză
că nu au avut abilitatea pregătirii unui dosar interesant. Apoi, dacă numărul de
candidaturi este foarte mare, trierea documentelor devine obositoare şi există
riscul de a trece cu vederea peste unele dosare ce n-ar trebui neglijate. De
aceea, este de dorit efectuarea unei preselecţii, prin care să se asigure în mod
eficient o primă analiză obiectivă asupra tuturor candidaţilor.
Testarea Bateriile de teste computerizate oferă angajatorilor posibilitatea de a
personalităţii
scurta şi diminua subiectivitatea procesului de recrutare şi selecţie. Dacă la un
interviu de selecţie există riscul (firesc) de evaluare subiectivă a unor
răspunsuri sau comportamente, sistemele complexe de testare creează
premisele unei analize obiective. În plus, candidatul nu poate recurge la micile
trucuri de influenţare a evaluatorului.
67
După studierea profilului fiecărui candidat, întreprinderea poate
selecţiona numai persoanele a căror personalitate este compatibilă cu postul şi
cu spiritul, cultura specifică. Rezultatele la teste demonstrează că acel candidat
răspunde la criteriile stabilite prin standardele fixate în întreprindere. Ulterior,
persoanele care fac selecţia vor proceda la o comparare a competenţelor
candidaţilor, ceea ce va conduce la alegerea celui mai potrivit om pe post.
5.4. Testarea psihometrică
Identificare Expresii populare de tipul „omul potrivit la locul potrivit” sau „omul
candidaţi
sfinţeşte locul” au o semnificaţie aparte pentru procesul de selecţie pentru că
potriviţi
într-adevăr dorim să angajăm persoana cea mai potrivită pentru postul
respectiv. Acest fapt, din punct de vedere psihometric, înseamnă că ne
interesează să angajăm, pe un post, persoana cu profilul psihometric cel mai
apropiat de cel cerut de postul respectiv.
Pentru a putea atinge acest deziderat, este necesar în primul rând, ca în
Profil
candidat Specificaţia persoanei să fie clar definit profilul de personalitate adecvat pentru
postul respectiv.
Definirea acestui profil dorit depinde, ca şi conţinut, de caracterul
activităţilor specifice efectuate şi de nivelul rezultatelor ce se doreşte a fi
obţinute de titularul postului. Forma de prezentare a profilului dorit depinde de
structura instrumentului de măsurare a profilului psihometric.
Argumente Există cel puţin trei motive serioase care pledează pentru măsurarea
testare
profilului psihometric al unei persoane pentru postul respectiv:
psihometrică
 în primul rând, pentru că rezultatele titularului nu pot depinde exclusiv de
abilităţi învăţate/dezvoltate sau experienţă, ci şi de înclinaţia naturală a
individului de a face un anumit lucru într-un anume fel;
 în al doilea rând, chiar şi acele deprinderi care depind de abilităţi
dobândite şi experienţă (factori cognitivi), pentru a fi corect utilizate în
practică, depind de anumite tendinţe comportamentale (factori
comportamentali) ale individului;
 în al treilea rând, performanţa individuală pe care ţintim să o obţinem pe
un anumit post nu depinde numai de abilităţile persoanei de a executa
68
activităţile respective, ci şi de măsura în care postul tinde să satisfacă anumite
nevoi individuale.
De aceea, într-un mediu puternic concurenţial, în care se aşteaptă de la
fiecare membru al organizaţiei să dea maximum de performanţă pe termen
lung, această potrivire a profilului de personalitate/psihometric al individului
cu cel specific postului nu mai poate fi ignorată.
Etapele Pentru a rezolva această problemă sunt necesare de parcurs două etape:
testării
a) Identificarea profilului de personalitate adecvat postului respectiv -
psihometrice
această activitate trebuie desfăşurată de specialişti în psihologia
muncii, fie din compartimentul de RU al organizaţiei, fie consultanţi
externi, prin măsurare şi observare a activităţilor postului şi analiză a
competenţelor şi comportărilor specifice necesare. Aceasta va conduce
la definirea unui profil de personalitate, descris oficial prin
caracteristicile instrumentului cu care va fi măsurat psihometric.
b) Aplicarea instrumentului de măsurare psihometrică candidaţilor
potenţiali pentru identificarea compatibilităţii profilului candidaţilor cu
cel cerut de postul respectiv. Şi această etapă este necesar a fi
desfăşurată de personal cu specialitatea psihologia muncii şi certificat
pentru administrarea de astfel de teste psihometrice, pentru a putea
avea încredere în rezultatele obţinute şi în faptul că tuturor candidaţilor
li s-a oferit aceeaşi şansă.
Ca şi în cazul relaţiei dintre evaluarea postului şi redactarea Descrierii
postului, şi relaţia dintre procesul de stabilire a profilului psihometric adecvat
postului şi alegerea testului psihometric este iterativă, în sensul că definirea
profilului psihometric se face utilizând caracteristicile şi dimensiunile
măsurate de un anumit test/instrument psihometric.
Exemple: Teste psihometrice

 MBTI - Mayer Briggs Test Indicator;
 16PF - 16 Personality Factors;
 OPQ - Occupational Personality Questionnaire;
 CPI - California Personality Indicator.
69
Aceste instrumente au fost validate pe un număr foarte mare de subiecţi
şi prezintă un grad mare de încredere. Toate aceste instrumente, ca şi altele
care se pot utiliza, funcţionează pe principiul măsurării tendinţelor
comportamentale ale individului şi indicarea scorului acestora pe anumite
scale care pot defini profilul de personalitate a unei persoane.
Testul Belbin La aceste teste de personalitate mai poate fi adăugat testul Belbin care
ajută la identificarea rolului pe care tinde să-l joace persoana respectivă în
cadrul unei echipe. Acest rol este util să fie cunoscut atât de persoana
respectivă cât şi de management, pentru a-l avea în vedere la formarea de
echipe în cadrul organizaţiei.
Un alt test relevant pentru formarea echipei este testul KAY care
Testul KAY
măsoară o singură dimensiune - capacitatea de generare de idei noi, stabilind
un scor pentru fiecare individ între cele două limite ale scalei: „Adaptor” - o
persoană cu capacitate redusă de generare de idei (scor KAY mic) şi
„Inovator” - o persoană cu capacitate mare de generare de idei (scor KAY
mare).
5.5 Testarea comportamentală
Testarea comportamentală este necesară, ca parte a procesului de

Posturi de
interfaţă selecţie, atunci când rezultatele activităţii pe postul respectiv depind
fundamental de anumite tipuri de comportare. Acest fapt poate fi necesar
pentru posturile aflate la interfaţa organizaţiei cu exteriorul, pentru posturile la
care lucrul în echipă este esenţial şi pentru posturile de conducere. Această
testare este necesară pentru că este practic demonstrat că oricât am pregăti pe
cineva pentru a fi un bun membru în echipă, nu poţi fi niciodată sigur de
rezultat şi este necesar să măsori această abilitate.
Testarea propriu-zisă se face prin observarea - pe foi de observare
Observarea
structurate adecvat - a candidaţilor în interacţiune în grup. Interacţiunea poate
fi generată fie printr-un exerciţiu de grup, fie prin solicitarea de a găsi soluţii la
o problemă anume sau un studiu de caz.
Important este ca evaluarea comportării să fie focalizată pe elementele
care sunt relevante postului şi foaia de observare la fel.
70
Această observare trebuie făcută pentru maxim doi candidaţi pe un
observator şi la alegerea observatorilor trebuie să fim siguri că am ales
persoane cât mai obiective. Cel mai eficient mod de observare este să asigurăm
ca un observator să urmărească doi candidaţi dar în acelaşi timp fiecare
candidat să fie urmărit de doi observatori. Compararea ulterioară a rezultatelor
observării şi discutarea lor în grupul de observatori asigură maximum de
eficacitate şi eficienţă.
5.6. Metode de selecţie şi derularea procesului de selecţie
Metode de La baza procesului de selecţie stau diverse metode şi tehnici care

selecţie
uşurează efortul organizaţiei de luare a deciziei finale. Astfel, selecţia se poate
efectua pe cale empirică, bazându-se pe recomandări, impresii, modul de
prezentare la interviu, aspect fizic etc., sau pe cale ştiinţifică, utilizând criterii
riguroase de alegere şi folosind drept metode de selecţie testele, chestionarele,
probele practice. Alegerea metodelor de selecţie ce vor fi utilizate trebuie să
aibă în vedere câteva elemente, printre care putem enumera caracteristicile
postului, calitatea candidaţilor, experienţa acestora, timpul disponibil pentru
luarea deciziei finale, experienţa organizaţiei în procesul de selecţie ş.a.
Strategia de selecţie presupune: definirea riguroasă a criteriilor,
Strategia de
selecţie stabilirea tehnicilor şi metodelor de colectare a informaţiilor, folosirea
informaţiilor în procesul de selecţie şi evaluarea rezultatelor şi a eficienţei
selecţiei. Un proces tipic de selecţie urmăreşte parcurgerea unor faze, fiecare
dintre ele identificându-se cu o anumită metodă de selecţie. Categoriile de
posturi pentru care se caută personal, numărul persoanelor ce urmează a fi
angajate şi altele sunt factori care influenţează procesul de selecţie. Derularea
acestui proces este ilustrată în Figura 3.
Selecţia este mult uşurată dacă, înainte de intervievare sau susţinerea
Triere
candidaţi probelor de concurs, angajatorul efectuează o triere a candidaţilor pe baza
dosarului de candidatură.
Dosarul de Dosarul de candidatură include, în principiu, următoarele documente

candidatură (Liliana Gherman, Laura Pănoiu , 2006, p. 74) : formularul de candidatură, un
Curriculum Vitae, scrisoarea de intenţie, referinţele, fotografie recentă a
candidatului, dacă este solicitată şi alte date semnificative despre candidatura
respectivă.
71
Formularul de Formularul de candidatură este pus la dispoziţia candidatului de firma
candidatură care organizează concursul şi reprezintă un mijloc de culegere a informaţiilor
despre candidaţi într-o formă organizată, standardizată. Formularul de
candidatură se anexează la CV, ambele devenind piese ale dosarului
candidatului.
- Trimiterea scrisorii de intenţie

- Trimiterea unui CV
- Completarea unui formular de angajare
Triere
Interviu de selecţie
Triere
- Teste psihologice
- Probe de cunoştinţe profesionale
- Probe de lucru
Triere
- Examinări fizice şi medicale

- Verificarea referinţelor
Triere
Decizia finală
Figura 3. Fazele procesului de selecţie (Omer I., 2003, p. 127)
Formularul de candidatură are drept scop să evidenţieze dorinţa

Scop formular
de candidatură candidatului de a obţine un post; să ofere intervievatorului un profil al
solicitantului, care să poată fi folosit în interviu; să constituie un element al
dosarului de personal pentru solicitantul care devine angajat şi să poată fi
folosit pentru analiza modului în care se face selecţia (Robert L. Mathis,
Panaite C. Nica, Costache Rusu, 1997, p. 106).
72
Cel mai adesea, răspunsul candidaţilor la eforturile de recrutare ale
Chestionare
aplicaţie organizaţiei se materializează într-o scrisoare de intenţie şi un curriculum vitae.
Prima fază a procesului de selecţie constă, în acest caz, în analiza şi trierea
acestor documente, în raport cu exigenţele postului (experienţă, pregătire
profesională, vârstă etc.). Experienţa a demonstrat că, în acest fel, se elimină
între 60 şi 80% dintre candidaţi. Ca o alternativă la scrisoarea de intenţie şi
curriculum vitae sau chiar împreună cu acestea se foloseşte întocmirea unor
chestionare. Aceste chestionare au un anumit format, propriu organizaţiei şi,
eventual, categoriei de post pentru care se solicită angajarea. Ele sunt
structurate pe mai multe grupe de informaţii, ca de exemplu: date personale,
pregătire profesională, studii, pregătire complementară, experienţă
profesională, diverse (pasiuni, loc de muncă dorit, salariul actual şi cel solicitat
etc.).
Interviul de Interviul de angajare este probabil cea mai folosită - şi cea mai criticată
angajare
- metodă de selecţie. Popularitatea sa este dată de uşurinţa cu care se poate
utiliza, indiferent de nivelul ierarhic al postului pentru care se selectează
personal - de la posturi inferioare, care cer munci necalificate, până la funcţiile
de conducere. În schimb, unii autori critică această metodă de selecţie,
considerând-o nerelevantă şi deci invalidă, datorită subiectivităţii pe care o
poate manifesta intervievatorul. Şi totuşi, interviul este utilizat cu succes în
promovarea personalului, transferuri în cadrul firmei sau angajări din afara
organizaţiei.
Interviul de selecţie poate avea un dublu scop (V. Lefter, A. Manolescu,
Interviul de
selecţie 1995, p. 39): să informeze candidatul asupra organizaţiei, postului vacant şi
cerinţelor acestuia; astfel, interviul poate fi considerat şi un instrument al
relaţiilor publice ale firmei; să dea candidatului posibilitatea să prezinte
informaţii cât mai ample privind trecutul său profesional şi aspiraţiile sale în
perspectivă.
Tipuri de Referitor la tipurile de interviu, acestea se pot clasifica în funcţie de
interviuri de rigurozitatea structurii lor:
selecţie
- Interviuri nestructurate, în care atât intervievatorul cât şi candidatul
dispun de o libertate mare în a formula întrebări respectiv a da răspunsuri.
Candidatul este invitat să povestească liber despre el şi aspectele din viaţa
lui care i se par importante.
73
- Interviul semistructurat se deosebeşte de primul prin faptul că întrebările
adresate candidatului se bazează pe anumite domenii sau categorii de
interes pentru angajator, însă ordinea adresării întrebărilor este aleatoare.
- Interviul structurat conţine întrebări fixe într-o ordine prestabilită. Această
structură face posibilă înregistrarea, cuantificarea şi evaluarea
raspunsurilor date de candidat şi compararea lor cu raspunsurile altor
candidaţi.
Avantajul primului tip constă în spontaneitatea încurajată, posibilitatea
Avantaj
interviu de a discuta despre domeniile de interes ale candidatului, dezavantajul fiind
nestructurat ignorarea domeniilor care sunt de interes pentru angajator şi posibilitatea
scazută de a avea un termen de comparaţie între mai mulţi candidaţi. Pe de altă
parte interviul structurat oferă această posibiltate a comparaţiei, a omogenităţii,
însă duce la o stereotipizare a informaţiilor adunate. În cursul următor vom
prezenta pe larg avnatajele şi dezavantajele toturor formelor de interviuri de
selecţie.
Pentru a-şi îndeplini scopul şi pentru a fi eficient, un interviu de selecţie
Condiţii
eficienţă trebuie să îndeplinească mai multe condiţii:
interviu selecţie
a) să fie utilizat pentru relevarea acelor caracteristici ale candidatului care pot
fi analizate cel mai bine prin această metodă; ne referim mai ales la: înfăţişare,
ţinută, stăpânire, de sine, limbaj, stabilitate în muncă, entuziasm, motivare şi
alte caracteristici. În schimb, cunoştinţele profesionale, de exemplu, pot fi mult
mai bine testate prin alte metode decât interviul;
b) să pornească de la buna cunoaştere a informaţiilor prezentate în scrisoarea
de intenţie, curriculum vitae sau chestionarul de angajare, astfel încât aceste
date să nu mai necesite o reluare în timpul interviului;
c) să fie structurat pe etape ale desfăşurării, astfel încât să permită
intervievatorului să-şi facă o imagine completă asupra candidatului şi, mai ales,
să facă posibilă trierea; se vor urmări, aşadar, aspecte precum: înfăţişare şi
aptitudini fizice, pregătire, inteligenţă, motivaţii şi interese, dispoziţia pentru
slujba respectivă, impactul asupra celorlalţi angajaţi, adaptabilitate emoţională
(aproximativ în această ordine);
d) să se desfăşoare într-un cadru relaxant, liniştit, în care cel intervievat să nu
se simtă presat, stresat sau în inferioritate;
74
e) intervievatorul să fie pregătit şi antrenat în acest scop; el trebuie să ştie să
deschidă discuţia într-un mod care să destindă atmosfera, să-l facă pe candidat
să se simtă important şi apreciat şi, de asemenea, să-i transmită o bună imagine
a firmei; să formuleze întrebările astfel încât răspunsul să nu fie un simplu "da"
sau "nu", ci să-l încurajeze pe candidat să ofere cât mai multe informaţii; să
ştiesă asculte şi să interpreteze comportamentul nonverbal al candidatului; în
sfârşit, el trebuie să "ia notiţe", să reţină informaţiile relevante asupra
candidatului, astfel încât să îl poată evalua eficient, şi să încheie interviul cu
fermitate, tact şi politeţe;
f) să se încheie cu o evaluare a candidatului de către intervievator; acesta va
întocmi fişă de evaluare, în care va include aprecierile sale favorabile sau
nefavorabile asupra punctelor atinse în interviu. Astfel, pentru fiecare punct
(grup de caracteristici) se va utiliza o scală de apreciere, respectiv: favorabil,
nefavorabil, incert; foarte mult sub medie, sub medie, mediu, peste medie,
foarte mult peste medie; note de la 1 (foarte slab) la 5 (foarte bun) ş.a.m.d.
Testele de selecţie sunt foarte variate şi utilizarea lor urmăreşte, în
Teste de
selecţie general, cunoaşterea punctelor slabe ale candidatului, care pot fi restricţii
pentru postul respectiv, şi stabilirea unei anumite ierarhii a aptitudinilor
candidatului, evidenţiindu-se acelea care sunt cerute de postul vacant (V.
Lefter, A. Manolescu, 2007, p. 41). Cele mai folosite teste în selecţia de
personal sunt:
• testele de inteligenţă - evaluează aptitudinea unei persoane de a
desfăşura o gamă largă de activităţi, într-o diversitate de situaţii; ele se
folosesc mai ales în cazul angajării persoanelor tinere, fără experienţă,
dar şi a cadrelor de conducere;
• testele de abilităţi specifice - se utilizează pentru măsurarea altor
aptitudini, cum ar fi cele motrice, senzoriale, muzicale ş.a., necesare în
desfăşurarea unor activităţi anume;
• testele de cunoştinţe - sunt folosite atunci când este necesară o triere
"masivă" a candidaţilor, iar informaţiile cuprinse în curriculum vitae nu
sunt suficiente pentru departajare; sunt utile atunci când este necesară
evaluarea cunoştinţelor acumulate de către candidat, însă ele pot fi
aplicate şi în cazul selecţiei unor manageri; în această categorie intră şi
probele de lucru;
75
• testele de personalitate - au drept scop stabilirea trăsăturilor care sunt
direct legate de succesul într-o anumită activitate; ele include întrebări
deschise, dând posibilitatea angajatului să exprime o părere despre o
anume situaţie sau să explice cum ar reacţiona în
diferite situaţii;
• testarea comportamentului de grup sau discuţiile de grup
("assessment") – sunt utilizate pentru a evalua comportamentul
individului în cadrul unor şedinţe de grup, modul de comunicare şi de
analiză şi contribuţia la generarea comportamentului de grup;
• testele medicale - sunt, în unele cazuri, cerute de lege (mai ales în
industrii cu un anumit grad de periculozitate, în activităţile în care se
manipulează alimente ş.a.); ele se impun în special acolo unde postul
cere anumite calităţi fizice - forţă, o vedere bună, auz, capacitate de a
sta continuu în picioare, rezistenţă - şi oriunde sănătatea şi siguranţa
clienţilor sau a partenerilor de muncă sunt implicate.
Centre de În procesul de selecţie intervin şi alte tehnici sau metode de triere.

evaluare Astfel, pot fi menţionate centrele de evaluare-selecţie, în care se utilizează un
pachet de teste de selectare a candidaţilor, exerciţii de simulare, de pregătire,
interviuri; acestea au o mare validitate şi generalitate, dar sunt costisitoare şi
dificil de organizat (candidaţii sunt evaluaţi pe grupuri, de către grupuri de
evaluatori, procesul de selecţie are o durată mai mare decât în cazul celorlalte
metode etc.). Aceste centre de evaluare pot fi folosite şi în activităţile de
perfecţionare profesională (G.A. Cole, 2000, pp. 216-217).
Verificare De asemenea, o metodă universal folosită este aceea a verificării

referinţe referinţelor despre candidat; se utilizează fie concomitent, fie după aplicarea
celorlalte metode de selecţie prezentate anterior. În mod deosebit prezintă
interes informaţiile referitoare la postul anterior al candidatului, perioada de
angajare, activităţile desfăşurate, rezultate, motivul plecării; în schimb, opiniile
privind aptitudinile candidatului, capacitatea sa de a presta munca cerută de un
anumit post sunt mai puţin valide şi demne de încredere. Unele firme folosesc
chestionare standard celor ce oferă referinţe, în scopul obţinerii informaţiilor
dorite. Pasul final în procesul de selecţie este alegerea unui individ care să
ocupe postul vacant. Ca urmare, este necesar să se facă o evaluare a tuturor
informaţiilor obţinute anterior, în procesul de selecţie, pentru a alege persoana
cea mai potrivită.
76
Studiu de caz - Organizaţia AAA
Prezentarea organizaţiei. AAA este o companie privată cu capital 100% românesc, care are ca
principal domeniu de activitate comercializarea de autoturisme şi activităţi de service auto.
Misiunea organizaţiei AAA este de a activa ca un partener credibil, în scopul de a maximiza
profiturile obţinute prin furnizarea de servicii utile partenerilor.
Obiectivele companiei sunt în primul rând satisfacerea şi mulţumirea clienţilor, depăşirea
performanţelor financiare ale competitorilor precum şi de a deveni prima companie în domeniul
auto.
Pentru atingerea obiectivelor, AAA are următoarele ţeluri strategice: să câştige o poziţie de
top pe piaţa auto din România; să ofere clienţilor săi o soluţie completă pentru nevoile de
service; să mărească continuu numărul de clienţi.
Valorile fundamentale la care AAA îşi raportează întreaga activitate sunt colaborările
responsabile şi îndelungate cu toţi partenerii într-o continuă îmbunătăţire a mediului de afaceri,
precum şi o deosebită apreciere a diversităţii şi personalităţii umane a angajaţilor săi.
Câteva cuvinte despre politicile de Resurse Umane. Companie cu specific românesc, fără o
politică de resurse umane până la momentul anului 2000. Iniţial, departamentul de Resurse
Umane a avut ca merit gestiunea efectivă a resurselor umane, fără o definire a politicilor şi
procedurilor pe zonele: recrutare, selecţie, instruire, evaluare, remunerare, motivare.
După acest moment încep să se cristalizeze politici axate pe creşterea debutanţilor pentru zona
de clienţi. Compania reuşeşte să devină în doi ani de zile o “pepinieră” pentru competitorii săi în
zona personalului destinat contactului cu clienţii. Astfel, fluctuaţia de personal, până la
momentul 2008, ajunge la valori de 20% pentru aceste job-uri. Inclusiv piaţa forţei de muncă o
recepta ca “furnizori” de consilieri vânzări servicii clienţi.
Prezentarea studiului de caz. Începutul anului 2009 şi declanşarea crizei economice la nivel
global a periclitat atât planurile de viitor ale companiei cât şi pe cele ale angajaţilor. Deşi
organizaţia se confrunta cu un grad ridicat al fluctuaţiei de personal, climatul de lucru se păstra
în limite prietenoase şi totodată competitive între tinerii angajaţi dornici în permanenţă de
afirmare şi reuşită pe plan profesional, aspect cunoscut pe piaţa forţei de muncă ca făcând parte
dintre punctele tari ale organizaţiei. După analiza atentă a potenţialului fiecăruia dintre tinerii
77
specialişti, managementul de vârf al companiei încuraja promovarea acestora în poziţii de midlle
management, ca o recunoaştere a rezultatelor obţinute.
Deşi urmările crizei economice au afectat toate planurile companiei, s-a reuşit relativ uşor o
redefinire a direcţiei de acţiune a proiectelor pentru anul 2009. Acest lucru a putut fi realizat
datorită capacităţii de adaptare la schimbările strategice adoptate de managementul companiei.
Cu toate acestea însă, ascensiunea tinerilor angajaţi a “îngheţat”, aceştia rămânând pe poziţiile
deţinute anterior. Involuţia pe plan profesional nu făcea altceva decât să dea naştere unui
sentiment de nesiguranţă a locului de muncă şi implicit de pierdere a acestuia.
Deşi problemele se accentuau pe toate fronturile, companiile auto, datorită gradului din ce în ce
mai scăzut de vânzare şi întreţinere a autovehiculelor, au demarat un proiect de restrângere a
cheltuielilor pe toate segmentele de activitate. Primăvara anului 2010 a dezmorţit într-o oarecare
măsură piaţa auto şi astfel a creat posibilitatea unei uşoare destinderi a companiei, pornind cu
paşi mărunţi, dar încrezători, către un nou stil de abordare al clienţilor, orientat mai degrabă spre
calitate în loc de cantitate. Însă evenimentele care s-au petrecut în aceşti 2 ani critici i-au
determinat pe angajaţii din AAA să-şi redefinească criteriile motivaţionale. Pe piaţa de desfacere
trebuia să vii cu produse de calitate, competitive pentru a reuşi să străbaţi zidul gros al crizei
economice, care părea a fi asemenea unui văl de ceaţă care nu se mai ridica. Managerii de linie
se confruntau pentru prima dată cu noi provocări, reliefate în lipsa de implicare a subordonaţilor,
gradul scăzut al rezultatelor finale şi al calităţii sarcinilor.
A fost astfel identificată ca potenţială soluţie deschiderea de service-uri multimarcă în oraşe mici
din zone apropiate Bucureştiului. Pentru demararea proiectului au fost alese oraşele :Urziceni,
Zimnicea, Giurgiu.
In oraşul Urziceni se preia o clădire existentă în care a funcţionat un service Dacia care a fost
închis în 2009. Pentru demararea activităţii se configurează un atelier reparaţii mecanice cu 20
de angajaţi. Service-ul va intra în funcţiune în luna septembrie a acestui an.
La Zimnicea locaţia service-ului este nou construită. Ea va intra în funcţiune în decembrie 2012.
Va fi un atelier de caroserie cu 25 de angajaţi.
În oraşul Giurgiu se preia o clădire existentă în cadrul unei şcoli profesionale cu specific auto.
Pentru demararea activităţii se configurează un atelier de reparaţii mecanice cu 10 angajaţi şi un
atelier de reparaţii caroserie cu 15 angajaţi. Service-ul va intra în funcţiune în luna august a
acestui an.
78
1. Se solicită elaborarea unui scenariu de derulare a proceselor de recrutare şi selecţie care
vor fi planificate pentru fiecare din cele trei 3 service-uri;
2. Stabilirea bugetului de recrutare şi selecţie pentru unul dintre cele 3 service-uri (tipuri de
cheltuieli incluse în buget).
Rezumat:
Rezultatele procesului de recrutare, selecţie şi angajare sunt influenţate în mare măsură
de importanţa care se acordă acestei activităţi, precum şi de eficacitatea criteriilor, mijloacelor şi
a metodelor alese. Acestea evoluează şi se modifică odată cu trecerea anilor iar acest lucru nu
este de neglijat. Un exemplu în acest sens este recrutarea online care a început sa fie o metodă de
recrutare din ce în ce mai folosită şi la noi în România. Managerii competenţi vor trebui să ia în
considerare toate aceste schimbări în domeniul recrutării de resurse umane, să acţioneze în
consecinţă şi să privească oamenii ca aducători de schimbare.
Recrutarea, selecţia şi angajarea sunt strâns legate între ele şi reprezintă un element foarte
important în politica de personal a unei companii, indiferent de mărimea ei. Angajarea unor
persoane competente în fiecare post reprezintă cea mai puternică garanţie pentru atingerea
obiectivelor. Folosirea unui model de recrutare sau altul, selecţia şi angajarea personalului
depinde atât de sistemul economic cât şi de personalitatea şi stilul de management al companiei.
Indiferent de context şi caracteristici, activitatea de recrutare şi selecţie este complicată şi
costisitoare. Cea mai acută paradigmă a momentului este aceea de a performa cu mai puţini
angajaţi şi în mod evident cu angajaţi puternic afectaţi de contextul socio-economic actual. În
general organizaţiile trebuie să aibă personal care să fie atât calificat, cât şi motivat, pentru a-şi
putea îndeplini rolul în cadrul organizaţiei. Un astfel de personal poate fi ori identificat printr-o
selecţie foarte atentă, ori poate fi specializată după angajare, prin programe de pregătire
extensive. Din aceste motive, o selecţie superficială poate duce la o creştere puternică a
cheltuielilor cu trainingul, în timp ce o selecţie corespunzătoare reduce cheltuielile postangajare.
Organizaţiile trebuie să recruteze resursele umane în atingerea ţelurilor. De modul în care sunt
utilizate aceste resurse depinde viitorul organizaţiei. Orice companie care doreşte să se menţină
pe piaţă cu o imagine profesionistă are nevoie de specialişti. Investiţia în resurse umane este
vitală în acest sens, de aceea recrutarea şi selecţia vor fi elemente primordiale în organizaţie,
indiferent de contextul economic.
79
Concepte cheie:
• Selecţia filtraj;
• Selecţia clasament;
• Selecţia în vederea orientării;
• Preselecţia;
• Profilul candidatului;
• Testare psihometrică;
• Trierea candidaţilor;
• Teste selecţie.
1. Definiţi procesul de selecţie.

2. Care sunt etapele specifice procesului de selecţie ?
3. Enumeraţi tipurile de interviuri de selecţie.
4. Care este conţinutul dosarului de candidatură ?
5. Enumeraţi tipurile de teste de selecţie pe care le puteţi folosi.
80
Cursul 6
Interviul de selecţie
1. Cunoaşterea tipurilor de erori întâlnite în timpul interviurilor de selecţie;
2. Derularea interviurilor de selecţie structurate şi nestructurate;
3. Identificarea problemelor care pot apare în timpul interviului de selecţie şi găsirea
soluţiilor;
4. Aplicarea tehnicii de chestionare concomitent cu dezvoltarea abilităţilor de punere a
întrebărilor închise sau deschise funcţie de obiectivele interviului;
5. Înţelegerea utilităţii interviului „faţă în faţă”;
6. Aplicarea interviului de grup pentru anumite domenii de activitate.
Scopurile Concluziile despre oameni trebuie să se bazeze pe fapte privind

interviului trecutul, experienţa şi abilităţile acestora Astfel vom putea prognoza cu mai
multă acurateţe performanţa lor viitoare. Unul dintre scopurile interviului este
să se obţină informaţiile necesare pentru această prognoză, încurajându-i pe
oameni să vorbească. Aceştia nu vor vorbi decât dacă le câştigaţi încrederea şi
dacă creaţi condiţiile adecvate pentru interviu.
Interviul de evaluare are în acest caz două scopuri:
 Scopul principal al interviului este să obţinem suficiente informaţii
care să ne permită să decidem dacă solicitantul este sau nu potrivit
pentru post.
 Al doilea scop este ca şi candidaţii să simtă că au fost ascultaţi în
mod corect şi că au avut ocazia să-şi expună cât se poate de
complet situaţia, astfel încât să nu aibă resentimente dacă vor fi
respinşi. Acest punct este extrem de important dacă firma
dumneavoastră încearcă să-şi construiască o bună reputaţie.
În principiu, interviul este o metodă flexibilă şi adaptabilă de a aduna
informaţii. Interviul de selecţie, ca parte a întregului proces derulat în vederea
angajării de noi salariaţi, are rolul de a culege acele informaţii care lipsesc din
documentele prezentate de candidat şi de a clarifica toate semnele de întrebare
rezultate în urma analizei cererii şi documentelor anexate.
Interviurile au în general o serie de avantaje şi dezavantaje de care
trebuie ţinut cont la utilizarea lor ca metodă de investigaţie.
81
Printre avantaje se poate cita posibilitatea de a modifica subiectul
Avantaje
discuţiei şi stilul întrebărilor în funcţie de modul de derulare a conversaţiei şi în
scopul de a aduna informaţiile necesare.
De asemenea interviul permite atât observarea comportării celui
intervievat cât şi adresarea de întrebări direct la obiect - pe scurtătură - pentru a
obţine rezultatul dorit.
Dezavantaje Ca principale dezavantaje se poate menţiona faptul că interviul este
mare consumator de timp şi datorită lipsei de standardizare are un coeficient
relativ scăzut de încredere. De asemenea, trebuie precizat că pentru a fructifica
avantajul flexibilităţii sunt necesare abilităţi considerabile şi experienţă în
intervievare. Un bun intervievator trebuie să evite orice tendinţe subiective şi
implicări emoţionale.
Pentru a conduce cu profesionalism un interviu şi pentru a atinge
scopurile prezentate mai sus este necesară o foarte bună pregătire a interviului.
Pregătirea Este esenţială o pregătire adecvată pentru a ne da încrederea în noi
interviului
înşine, încredere de care avem nevoie pentru reuşita interviului. Chiar cei
"născuţi pentru a realiza interviuri" şi cei a căror profesiune este realizarea de
interviuri, consultanţii în domeniu recrutării de personal, se pregătesc cu multă
grijă. Într-adevăr, pregătirea temeinică este semnul distinctiv al
profesionalismului: numai amatorii pretind că pot realiza interviuri fără să se
pregătească. Pregătirea conform anumitor reguli este necesară pentru a fi siguri
că vom obţine toată informaţia de care avem nevoie pentru a atinge scopul
interviului.
Identificare
informaţie Pentru a fi bine pregătiţi trebuie în primul rând să identificaţi
necesară informaţia pe care vreţi să o obţineţi din interviu. Pentru aceasta trebuie să:
• cunoaşteţi foarte bine cerinţele postului şi specificaţia persoanei
pentru postul respectiv;
• parcurgeţi cu atenţie cererea candidatului şi documentele depuse,
notând punctele relevante în raport cu criteriile de selecţie;
• notaţi orice punct în privinţa căruia nu există informaţii ori despre
care doriţi să ştiţi mai mult;
• examinaţi cererea candidatului pentru a identifica orice lipsuri,
elemente discutabile, contradicţii, puncte care necesită clarificări.
82
Înarmat cu aceste date, trebuie să planificaţi o structură generală
Planificare
structură flexibilă a interviului, pentru a mări şansele de a vă atinge scopul. Astfel, este
flexibilă
necesar să:
interviu
• listaţi întrebările specifice pe care le generează cererea candidatului -
aveţi grijă ca acestea să stimuleze discuţia deschisă şi nu să creeze o
reacţie de apărare;
• listaţi acele întrebări care solicită informaţii suplimentare faţă de cele din
documentele studiate;
• listaţi acele întrebări care clarifică informaţiile din documentele studiate;
• planificaţi să furnizaţi candidaţilor informaţia de care au nevoie pentru a
fi capabili să contribuie pe deplin la realizarea interviului.
În final trebuie să faceţi aranjamentele de natură materială şi
Organizare
interviu organizatorică pentru derularea unui interviu confortabil, scutit de întreruperi şi
stres. Pentru aceasta trebuie să:
• informaţi candidatul cum să ajungă la sediul dv., data şi ora exactă a
interviului;
• informaţi candidatul care sunt poziţiile persoanelor care vor participa la
interviu;
• amenajaţi o încăpere confortabilă şi adecvată din punct de vedere al
temperaturii, ventilaţiei şi luminii;
• asiguraţi-vă că nu veţi fi întrerupţi de apeluri telefonice sau alte solicitări;
• asiguraţi-vă că discuţia nu este auzită de alte persoane;
• asiguraţi-vă că solicitantul nu este dezavantajat psihologic prin poziţia sa
faţă de cei care-l intervievează.
În cadrul procesului de recrutare şi selecţie, intervievarea candidaţilor
Interviul de
selecţie ocupă un loc important. Foarte rar există posturi ocupate fără a trece în
prealabil printr-un interviu. De fapt, o mare parte din companii folosesc
exclusiv, ca mijloc de selecţie, interviul. Chiar şi atunci când se apelează şi la
alte metode de evaluare complementare, cercetările scot în evidenţă faptul că
informaţia adunată în timpul interviului predomină în luarea deciziei finale.
Dominanţa copleşitoare a interviului ca metodă de selecţie se extinde
într-atât încât există destul de multe cazuri în care se ignoră alte informaţii
conflictuale în favoarea celor obţinute prin intermediul interviului (Pall, 1996,
p. 3).
83
În ultimii 15 ani am fost martorii unei creşteri însemnate a metodelor
sofisticate de selecţie (teste psihometrice sau centre de evaluare). Cu toate
acestea, popularitatea interviului nu a scăzut deloc, noile metode devenind ceva
adiţional şi nu un înlocuitor (Beardwell şi Holden, 2000, 225).
Interviul - Interviul constituie un proces bidirecţional, având un dublu rol: să
proces
bidirecţional informeze candidatul şi să-i dea posibilitatea să prezinte informaţii cât mai
ample privind trecutul său profesional şi aspiraţiile sale viitoare (Lefter şi
Manolescu, 1995, p. 39). Acesta îi permite candidatului să afle mai multe
despre post, despre locul său în companie, despre dezvoltare şi cursuri. Îi oferă
posibilitatea de a pune întrebări şi de a primi feedback asupra atributelor şi
istoriei sale personale. Pentru cei ce fac selecţia, oferă oportunitatea de a
verifica anumite detalii din cadrul C.V.-urilor sau formularelor de aplicare şi de
obţine mai multe informaţii. Interviul ajută la creşterea posibilităţii de atragere a
unor angajaţi de calitate - interacţiunea socială politicoasă poate oferi o imagine
pozitivă asupra organizaţiei şi poate să vândă postul (Price, 2000, p. 153).
Plecând de la importanţa pe care interviul o are în cadrul procesului de
selecţie este esenţial să fim încrezători că evaluările şi impresiile desprinse prin
intermediul acestuia sunt corecte şi că ne putem baza pe ele. Psihologii şi-au
dedicat o mare perioadă de timp în ultimii 60 de ani investigând acest lucru şi
există acum un volum mare de dovezi referitoare la inexactitatea interviului în a
prevedea performanţa în muncă (Pall, 1996, p. 3). Interviul este subiectul
multor probleme legate de interacţiunea socială, personalitatea individuală sau
de procesul perceptual (Pilbeam şi Corbridge, 2002, p. 149). Astfel de probleme
sunt: efectul de halo, prejudecăţi sau judecăţi premature, stereotipurile, efectul
de recenţă, frica de risc etc.
Intervievatorul este impresionat de un anume răspuns (pozitiv sau
Efectul de
halo negativ) şi nu aude în continuare decât lucruri care să-l confirme pe acesta. Se
acordă, deci, o greutate disproporţionată unei anume caracteristici (Mathis, Nica
şi Rusu, 1997, p. 113).
Impresia Aceasta se formează în primele minute. Leopold (2002, p. 92) consideră
intervievatorului că decizia crucială pentru selecţie este luată în primele trei minute ale
interviului, bazat pe prima impresie. Unii cercetători consideră că este nevoie

de mai puţin de atât şi că intervievatorul decide imediat cum persoana intră pe
uşă. Pe tot parcursul interviului el va căuta dovezi în sprijinul acestei impresii
(Bolton, 1997, p. 63).
84
Aşteptările Aşteptările (pozitive sau negative) create apriori interviului prin
intervievatorului intermediul unor informaţii parţiale referitoare la candidat, pot fi şi ele
dăunătoare.
Efectul de Influenţa şi contrastul dintre candidaţii anteriori pot să distorsioneze o
contrast evaluare corectă a informaţiilor despre candidatul curent.
Frica de risc Frica de risc rezultă din frica intervievatorului de a lua decizii greşite şi
de aici o greutate mai mare oferită factorilor negativi. O singură dovadă
negativă va conta mai mult decât informaţia pozitivă cu referire la candidat
(Pilbeam şi Corbridge, 2002, p. 149).
Aceasta implică încadrarea candidaţilor într-o clasă sau categorie anume
Stereotipia
şi presupunerea că li se potrivesc caracteristicile grupului cu care au fost
asociaţi. Oamenii care seamănă cu intervievatorul sau în care intervievatorul
regăseşte aspecte ce-l caracterizează beneficiază de pe urma efectului de
similaritate ( şi , 1996, p. 40).
Feedback-ul Un sumar clasic al cercetărilor arată, de asemenea, că vocea, manierele
intervievatorului
şi ţinuta generală sunt cei mai importanţi factori în a lua decizia de selecţie şi că
procesul este influenţat fără voie de feedback-ul oferit de intervievator (care
poate să fie în sens negativ sau în sens pozitiv) (Webster, 1964, apud Price,
2000, p. 155).
Amack (1995, apud Price, 2000, p. 155) consideră că interviurile
degenerează uneori într-un „concurs tacit de frumuseţe”, observând că
intervievatorii favorizează aplicanţii care sunt: atractivi din punct de vedere
fizic, tineri şi sănătoşi, buni comunicatori, similari din punct de vedere cultural
cu intervievatorul, nu foarte emoţionaţi şi manieraţi. Atracţia şi sexul sunt
irelevante, nu spun nimic despre potenţialul candidatului, despre abilităţi,
calităţi sau alte aspecte importante din cadrul analizei muncii.
Îmbunătăţirea Cum rădăcinile acestor prejudecăţi se află adânc în psihicul celui ce

eficienţei selectează, ele sunt foarte greu de eradicat ( şi , 1996, p. 40). Cu toate acestea
interviului
însă, există un număr de lucruri ce pot fi făcute pentru a îmbunătăţii eficienţa
interviului ca metoda de selecţie. Cercetări recente (Huffcutt şi Arthur, 1994)
sugerează că doi factori de îmbunătăţire a eficienţei interviului sunt: instruirea
intervievatorilor şi structuarea interviului.
85
Factori de Primul factor, instrucţia, îi va ajuta pe intervievatori să acorde mai
îmbunătăţire multă atenţie potenţialelor erori şi de aceea va creşte probabilitatea ca ei să
evite măcar câteva dintre acestea. Instructajul oferă intervievatorilor feedback
asupra stilului lor personal de a intervieva, ajută la identificarea greşelilor
specifice şi oferă ghidare asupra modului în care acestea ar putea fi corectate,
menţine un scepticism sănătos şi alertează cu privire la posibilitatea apariţiei
bias-urilor sau stereotipurilor. Instrucţia serveşte ca o armă de apărare
excelentă împotriva subiectivismului şi a preferinţelor personale care pot atât
de uşor să submineze calitatea probelor culese. Este puţin probabil ca nişte
intervievatori neinstruiţi să aibă aptitudinile necesare pentru a colecta
informaţii obiective (Pall, 1996, p. 8).
Pilbeam şi Corbridge (2002, p. 150) consideră că abilităţile necesare
intervievatorului sunt:
a) cunoştinţe referitoare la distorsionările legate de percepţie;
b) experienţă în percepţia multidimensională – a asculta, observa,
evalua, gândi, vorbi (secvenţial sau simultan);
c) abilitatea de a demonstra şi strânge informaţii relevante prin
intermediul unor tehnici de chestionare potrivite (obţinute în general prin
întrebări deschise);
d) încredere şi abilitate în a controla interviul;
e) folosirea pozitivă a limbajului nonverbal;
f) abilitate ridicată de a asculta şi de a îşi reaminti corect informaţia;
g) sensibilitate şi folosirea strategiilor potrivite.
Cel de-al doilea factor important în îmbunătăţirea eficienţei interviului
este structurarea. Aderarea la o structură prestabilită asigură faptul că fiecare
candidat este întrebat aceleaşi lucruri. În acest fel acoperirea punctelor tari sau
slabe ale fiecarui candidat începe de la o bază egală şi intervievatorul poate
monitoriza cu mai mare uşurinţă desfăşurarea interviului, asigurându-se că
discuţia rămâne legată de locul de muncă.
În plus, aderarea la o structură evidenţiază, prin informaţia adunată,
lipsuri ale candidatului care altfel ar putea fi trecute cu vederea (Pall, 1996, p.
9). O abordare structurată a interviurilor va evita incursiuni în aspecte fascinate
ale vieţii candidatului, dar care sunt irelevante pentru post şi va oferi o mai
bună predicţie a eventualei potriviri pe post (Price, 2000, p. 157).
86
Conform lui Roberts (1997, apud Price, 2000, p. 160) interviurile
structurate ar trebui să pară spontane, întrebările să curgă liber şi să aibă
legătură cu răspunsurile candidatului. Intervievatorii care recită robotic nu vor
reuşi să obţină informaţia potrivită de la un candidat şi aşa destul de emoţionat.
Tabelul 1 prezintă o imagine comparativă între interviurile structurate şi
cele nestructurate.
Tabelul 1. Diferenţe cheie între interviurile structurate şi cele nestructurate (Price, 2000, p. 160)
Interviul nestructurat Interviul structurat
Fidelitate Poate fi relativ bună, dar intervievatorii Ridicată
sunt susceptibili de a fi mai uşor de
impresionat
Validitate Redusă din moment ce deseori Relativ bună, depinzând de
intervievatorii clasează candidaţii analiza postului şi a
conform unor caracteristici irelevante competenţelor
Susceptibilitate la Foarte ridicată Mult redusă
biasuri
Corectitudine Poate fi discriminatoriu Poate fi foarte drept
Relaţia cu Arbitrară Poate fi ridicată
competenţele şi
analiza postului
Tabelul adaugă faptul că o structură prestabilită ajută la atingerea unei validităţi şi fidelităţi
mai însemnate, reduce susceptibilitatea de apariţie a bias-urilor şi oferă o mai mare corectitudine a
evaluării, păstrând în acelaşi timp direcţia trasată prin analiza postului.
Obiectivitatea Cheia reducerii bias-ului în cadrul interviului este lupta continuă pentru
interviului păstrarea obiectivităţii. Deciziile trebuie luate pe baza unor probe concrete.
Menţinerea unui nivel înalt de obiectivitate necesită o importantă disciplină de
sine din partea intervievatorului şi, de asemenea, pregătirea de a recunoaşte
când sunt insuficiente dovezi pe baza cărora să ia decizia referitoare la un
anume criteriu sau calitate.
Notiţele în timpul Intervievatorii ar trebui sa ia notiţe. Este dificil pentru aceştia să-şi
interviului
amintescă cu precizie tot ceea ce candidatul a spus în timpul interviului. Dacă
intervievatorul se bazează exclusiv pe propria sa memorie, multe aspecte pot fi
uitate sau distorsionate.
87
În aceste circumstanţe atribuirea sau stereotipia pot sa influenţeze
puternic informaţia. Notiţele vor ajuta intervievatorul să verifice că a strâns
toată informaţia necesară (conform planului de interviu) şi să verifice
înţelegerea acesteia cu cei intervievaţi. Luarea notiţelor în timpul interviului ar
trebui suplimentată cu luarea de notiţe după interviu (Pall, 1996, p. 10).
Prin intermediul Tabelului 2 voi prezenta alte câteva posibile soluţii
pentru unele din problemele ridicate de tehnica interviului.
Tabelul 2. Interviul de selecţie – probleme şi soluţii posibile (Leopold, 2002, p. 93)

Posibile probleme Posibile soluţii
Biasul perceptual sau dominaţia primei impresii Instructaj în tehnicile de intervievare
Dificultăţi în a strânge, de la fiecare candidat în Structurarea interviului pentru a strânge în
parte, informaţii din toate ariile ce se doresc acest mod informaţii sistematice de la toţi
atinse candidaţii, despre toate aspectele
Neputinţa de a satisface cerinţele Implicarea acestora în întreg procesul de
managementului sau altor viitori colegi ai intervievare, incluzând instructaj şi
angajatului briefing
Evitarea anumitor întrebări de către candidaţi Punerea la punct a unei astfel de tehnici de
chestionarea care să evite întrebările
retorice, multiple sau care conduc către un
răspuns
Neputinţa de a identifica persoanele potrivite Existenţa unor proceduri de selecţie
pentru că abilităţile şi calităţile acestora nu se suficient de flexibile. Acestea trebuie să se
potrivesc exact cu forma cerută de procedurile reflecte şi în tehnicile de chestionare
prestabilite de selecţie
Concluzii:
Sumarizând, un interviu reuşit are nevoie de instructaj oferit intervievatorului, o abordare

structurată conformă cu analiza postului, consultarea managementului sau a personalului
influenţat de angajarea noului coleg, proceduri de selecţie flexibile şi tehnici de chestionare bine
puse la punct.
88
Tehnica de Tehnica de chestionare este esenţială, iar abilitatea de a pune întrebările
chestionare potrivite una dintre cele mai importante abilităţi ale intervievatorului. În
general, ar trebui realizată o mixtură între întrebări directe, închise, axate pe
confirmarea sau clarificarea unor informaţii factuale şi întrebări deschise ce
necesită opinii şi răspunsuri mai elaborate.
Întrebări Acestea pot fi mai dificile pentru candidat şi din răspunsurile la acestea
deschise transpar abilităţile şi experienţa. Câteodată ceea ce nu este spus poate fi mai
relevant decât ceea ce se spune (Leopold, 2002, p. 92).
Exemplu:
Interviu pentru postul de Manager Resurse Umane
Cap. I Educaţie
1. Rezultatele echipei au scăzut, atingerea obiectivelor stabilite pare să nu îi preocupe deloc pe
angajaţi. Care este strategia pe care o aplicaţi în această situaţie ?
2. Intenţionaţi să faceţi unele schimbări în departamentul dumneavoastră şi membrii echipei pe
care o conduceţi au arătat că au o capacitate scăzută de adaptare. Cum procedaţi ?
3. Vi se solicită să organizaţi un training pentru companie. Cum veţi proceda ?
4. Daţi exemplu de un proiect de echipă la care aţi participat şi descrieţi în ce a constat rolul
dumneavoastră.
5. Vă aflaţi în situaţia de a participa la negocierea contractului colectiv de muncă la nivel de
organizaţie. Ce acte normative vor sta la baza punctelor dumneavoastră de vedere privind
relaţiile de muncă ?
Cap. II Gestionarea conflictelor

6. Atât relaţiile interpersonale cât şi performanţele angajaţilor din departamentul dumneavoastră
sunt bune. Care consideraţi că este cea mai bună metodă pentru a menţine armonia grupului ?
7. Sunteţi nou venit în companie. Întâmpinaţi o poziţie ostilă din partea subordonaţilor. Cum
procedaţi pentru a-i convinge că sunteţi o persoană deschisă către comunicare ?
8. Stilul dumneavoastră de conducere nu coincide cu aşteptările subalternilor dumneavoastră. Ce
faceţi în acest caz ?
9. Sunteţi nou în departament. Predecesorul dumneavoastră avea un stil directiv şi rezultatele
grupului erau ridicate. Doriţi să menţineţi eficienţa grupului dar în acelaşi timp doriţi să
umanizaţi puţin relaţiile de muncă. Cum procedaţi ?
89
10. Cum procedaţi pentru a dezamorsa conflictele apărute între membrii echipei pe care o
conduceţi ?
Cap. III Capacitatea de negociere

11. Unul dintre cei mai buni angajaţi intenţionează să plece din companie. Care sunt metodele
prin care veţi încerca sa îl convingeţi să nu părăsească organizaţia ?
12. Noua echipă pe care o aveţi nu este motivată, absenteismul este ridicat, şedinţele sunt cu
caracter informal dar în acelaşi timp angajaţii sunt competenţi. Cum procedaţi pentru a motiva
echipa ?
13. Cum reacţionaţi dacă unul dintre subalterni descoperă o greşeală de-a dumneavoastră într-un
proiect de mare importanţă şi vă atrage atenţia ?
14. Preşedintele companiei vă solicită un raport de date care în mod obişnuit ar fi trebuit să fie
întocmit de directorul comercial. Cum procedaţi ?
Întrebări închise Sunt acele întrebări la care se poate răspunde doar cu „da”, „nu” sau
„nu ştiu” sau în care trebuie să alegi între două sau mai multe aspecte. Ele sunt
folosite pentru a verifica diverse informaţii sau pentru a afla rapid un răspuns
clar. Interviurile eficiente nu trebuie să abuzeze de astfel de întrebări, ci din
contră. Un pericol al acestor întrebări este că-l obligă pe candidat să aleagă,
împingându-l să dea răspunsuri dacă nu false, cel puţin fără nuanţă. Ele pot, de
aceea, duce la false impresii asupra dorinţelor sau caracteristicilor candidatului
( şi Dimmock, 1996, p. 45).
Întrebări În vreme ce unii consideră că întrebările ipotetice sunt nedrepte din
ipotetice moment ce candidatul poate să nu fi avut un anume gen de experienţe, alţii
consideră răspunsul la astfel de întrebări ca bazându-se pe o capacitate ridicată
de empatie şi gîndire multilaterală, calităţi ce demonstrează gradul de
maturitate al candidatului (Leopold, 2002, 92).
Întrebări Nu sunt încurajate deoarece permit candidatului să aleagă să răspundă
multiple doar la una dintre ele.
Un interviu ar trebui să fie o conversaţie cu un scop. Pentru a atinge
Întrebări de
legătură acest scop intervievatorul trebuie să indice, după ce a terminat o serie sau arie
de întrebări, că este timpul să se treacă la alt subiect: „acum că am discutat
referitor la experienţa dumneavoastră în muncă, putem vorbi şi despre .....”.
90
Întrebări centrate S-ar putea să se dorească obţinerea unei impresii asupra răspunsului
pe problemă candidaţilor referitor la o anume situaţie: „puteţi să-mi vorbiţi despre cel mai
dificil client pe care l-aţi avut când aveaţi acea slujbă de sâmbătă?” Aceste
întrebări sunt foarte relevante dacă sunt folositoare pentru postul în cauză şi
dacă persoana intervievată răspunde în mod real ( şi Dimmock, 1996, p. 45).
Dacă persoana intervievată este întrebată „te înţelegi bine cu restul
Întrebări lumii?” îi este oferit controlul interviului. Este, de aceea, mai bine ca
indirecte
întrebările ce vizează informaţii comportamentale, referitoare la relaţii cu
prietenii sau colegii de muncă să fie puse referitor la anumite circumstanţe
particulare (Rotaru şi Prodan, 1998, p. 106).
Obligă candidatul să fie mai precis, prin întoarcerea asupra sa a
Întrebări oglindă propriului enunţ (candidat: „Metodele de management ale firmei erau proaste”;
intervievator: „Chiar erau proaste?”) (Chişu, 2002, p. 110).
Limbajul trupului, expresia feţei, postura, vocea, stilul de a vorbi
Limbajul trebuie observate atât în ceea ce priveşte un comportament pasiv, cât şi unul
trupului
agresiv. Întrebările pot să varieze de la unele relativ superficiale care clarifică
anumite aspecte, până la cele ce ajută la clarificarea anumitor atitudini şi
valori.
Este disponibilă o largă varietate de formate de interviu: cu unul sau
Interviuri mai mulţi intervievatori (secvenţial sau împreună), cu unul sau mai mulţi
combinate
candidaţi în acelaşi timp, mixtură de interviuri formale şi informale, cu
personalul din departamentul de resurse umane, cu manageri sau viitori colegi.
Combinate ele conduc la o imagine multidimensională a candidaţilor şi ajută la
compararea acestora (Leopold, 2002, p. 92).
Situaţia întâlnită mult mai frecvent este aceea a interviului „faţă în
Interviul faţă în faţă“. Este considerată cea mai eficientă metodă din punctul de vedere al
faţă
recrutantului, pentru că permite obţinerea unui volum mare de informaţii. În
cadrul acestui tip de interviu este analizată atât comunicarea verbală, cât şi cea
non-verbală. Pentru asigurarea succesului în cadrul interviului, candidatul
trebuie să asculte cu atenţie întrebările care i se pun şi să păstreze proporţia
intervenţiilor sale pentru a nu plictisi sau oferi amănunte ce l-ar putea
dezavantaja. Pe tot parcursul dialogului este important să păstreze o atitudine
pozitivă.
91
Oferă cea mai bună oportunitate de dezvoltare a unui raport între
intervievator şi candidat. Pe lângă efectul său benefic acest aspect constituie, în
acelaşi timp, şi un punct slab. El poate umbri judecata intervievatorului, în
sensul că acesta va alege persoana cu care interviul a decurs uşor şi cu care s-a
simţit cel mai bine discutând, dar care poate nu este cea mai potrivită pentru
post din punct de vedere al experienţei sau calificării (Bolton, 1997, p. 65).
Interviul de tip O altă tehnică de intervievare, este aceea în care candidatul întâlneşte
panel
mai mulţi intervievatori deodată. Opiniile diferă referitor la validitatea acestuia.
Unele voci susţin că s-ar apropia mai mult de validitate, pe când altele cred
contrariul. În esenţă, pentru o bună desfăşurare trebuie urmărit un set de
principii: toţi intervievatorii trebuie să aibă experienţă şi abilităţi de
intervievare, o bună planificare fiind vitală. Este bine să fie folosită o structură
clară, în care fiecare intervievator să aibă rolul său specific ( şi , 1996, p. 45).
Candidatul este supus mai multor interviuri faţă în faţă cu interlocutori
Interviul în serie diferiţi, cu funcţii şi obiective diferite. Aceştia pot fi: un reprezentant al
departamentului de resurse umane, personal operaţional din departamentul
unde există postul vacant, membri ai consiliului managerial. Pentru realizarea
unei imagini corecte asupra candidatului, este esenţial să se precizeze
identitatea fiecărui interlocutor şi rolul exact în recrutare. Interviurile succesive
trebuie planificate cu precizie. Toate trebuie să fie stabilite în prealabil în
funcţie de profilul candidatului şi specificul postului. Între aceste întrevederi,
intervievatorii nu trebuie să se înţeleagă. De abia după ultimul interviu va fi
realizată o sinteză. Rezultatul final este o însumare a rezultatelor fiecărui
interviu. Această metodă este folosită în multe întreprinderi, pentru obţinerea
consensului persoanelor implicate în recrutare. Pentru a reuşi, candidatul
trebuie să transmită un mesaj unitar, dar şi să încerce să se adapteze fiecărui
interlocutor.
Constituie o alternativă la metoda panel. Fiecare candidat este
intervievat pe rând de un număr de persoane. Primul candidat va fi intervievat
succint de primul intervievator după care va trece la cel de-al doilea
intervievator. În acest tip al doilea candidat va fi primit de primul intervievator
etc. Este important să nu se repete întrebările şi să fie clar rolul fiecăruia dintre
intervievatori (Pilbeam şi Corbridge, 2002, p. 150).
92
Acest tip de interviu nu ar trebui să ia mai mult decât clasicul interviu
de tip panel. El combină cele mai bune aspecte din cadrul interviului faţă în
faţă şi din cadrul celui de tip panel. Ca aspect negativ, trebuie menţionat că nici
unul dintre intervievatori nu aude tot ceea ce spun candidaţii şi deci fiecare
evaluator îşi va forma independent o părere. Nu este ieşit din comun ca atunci
când se foloseşte această metodă membrii panelului să-şi formeze impresii
foarte diferite despre candidaţi şi reconcilierea acestora să fie dificilă.
Dezavantaje
Interviurile panel (şi variaţiile lor) au unele puncte slabe:
interviuri panel
a) posibilitatea ca părerile managerului să domine decizia. Nu toţi
membrii panelului se vor simţi egal îndreptăţiţi să contribuie cu opiniile şi
părerile lor, şi de aceea s-ar putea să se tindă spre dorinţele managerului sau a
unui membru dominant al grupului;
b) panelul, luând decizii colective este pregătit să se supună unui mai
mare grad de risc în alegerea candidatului decât ar face-o oricare dintre
membrii lui, individual. Această tendinţă a colectivului a fost bine cercetată şi
s-a ajuns la concluzia că motivaţia care stă la baza ei este aceea că în cadrul
unui grup nici unul dintre membrii componenţi nu se simte individual
responsabil pentru consecinţele unei erori;
c) tendinţa de a alege un candidat de „compromis”, care nu satisface pe
nimeni în mod deosebit, dar care este cel mai puţin ofensiv pentru membrii
panelului (Bolton, 1997, p. 65).
Interviul de grup Metoda constă în examinarea unui anumit număr de candidaţi în acelaşi
timp. Intervievarea permite definirea personalităţii candidaţilor şi
comportamentul lor în grup. În general, acest tip de interviu se utilizează
pentru a câştiga timp sau pentru a crea o atmosferă de competiţie. Tehnica
prezintă o serie de dezavantaje. În primul rând, prin utilizarea ei se distruge
aspectul confidenţial dorit în orice recrutare. Metoda este susceptibilă de a crea
confuzie în rândul intervievaţilor. Din această cauză este bine ca persoanele
intervievate să nu încerce să se impună cu orice preţ. Intervenţiile lor trebuie să
fie mai degrabă calitative decât cantitative.
Se referă la un număr de mai mulţi aplicanţi care sunt intervievaţi în
acelaşi timp. Acest tip de interviu este unul mai mult de eliminare decât de
selecţie şi, în general, urmăreşte să măsoare caracteristici precum
sociabilitatea, încrederea în sine, leadershipul, munca în echipă şi
competitivitatea.
93
Poate fi foarte eficient din punct de vedere al timpului consumat. Un alt
avantaj este acela că se prezintă informaţii despre organizaţie mai multor
indivizi deodată şi nu este nevoie ca acestea să se repete pentru fiecare candidat
în parte. De asemenea, o întrebare ridicată de un candidat poate să fie de
interes şi pentru ceilalţi. Intervievatorul necesită un grad ridicat de abilităţi
pentru că nu trebuie să dea naştere la discriminări sau tratamente diferite. Acest
tip de interviu reprezintă totuşi o experienţă inconfortabilă şi stresantă ce poate
să aibă un impact negativ asupra informaţiei strânse (Pilbeam şi Corbridge,
2002, p. 150).
Interviul luat de Interviul luat de un grup sau interviul panel, denumiri sub care este
un grup
deopotrivă cunoscut, constituie o tehnică utilizabilă în special în procesul de
selecţie a candidaţilor pentru posturi de nivel înalt. La acest tip de interviu
participă toate persoanele sau responsabilii care au un interes special în
selecţie. Metoda se utilizează, în general, în faza finală, recrutanţii stabilind
aprioric care este zona de interes a fiecăruia dintre ei. Toţi trebuie să fie însă de
acord asupra definirii postului şi a tipului de candidat căutat. De asemenea, ei
trebuie să delimiteze în prealabil zonele de investigare pe care să se insiste.
Recrutanţii pot juca diverse roluri, încercând să forţeze adoptarea unor atitudini
din partea candidatului, pentru a-i putea observa reacţiile.
Utilizarea acestui tip de interviu indică un stil de conducere participativ.
Candidatul trebuie să identifice funcţia fiecărui recrutant, pentru a-şi formula
adecvat răspunsurile. Pe tot parcursul interviului este bine să utilizeze
documente cu ajutorul cărora să-şi poată susţine prezentarea.
Acesta încercă să simuleze stresul pe care îl implică postul respectiv de
Interviul sub
presiune muncă pentru a analiza reacţia candidatului. Unele interviuri pentru poziţii
manageriale sunt structurate în acest fel. Mulţi cercetători sunt însă sceptici cu
privire la acest tip de interviu ( şi , 1996, p. 45). El nu este des folosit din
motive precum:
a) comportamentul creat de condiţiile stresante nu va dezvălui
adevărata reacţie a candidatului la situaţiile reale de stres implicate de muncă.
Se va observa doar comportamentul pe care candidatul îl are atunci când în
timpul unui interviu de selecţie întâlneşte întâmplări ciudate sau enervante.
Răspunsul la acestea va varia în funcţie de cât de mult îşi doreşte candidatul
acel post;
94
b) renumele angajatorului ar putea avea de suferit;
c) un astfel de interviu este incomplet pentru că îl va face pe candidat
nereceptiv în a vorbi deschis şi liber referitor la experienţele sale anterioare
(Graham, 1995, p. 228).
În mod ideal în cadrul unui proces de selecţie, ar trebui să fie implicat
mai mult de un singur evaluator, mai ales dacă ulterior nu va fi folosită nici o
altă tehnică de evaluare. Se speră astfel că diferiţi evaluatori nu vor avea
acelaşi bias şi prejudecăţi şi de aceea în discuţia de după interviu vor reuşi să ia
o decizie corectă. Paşii necesari desfăşurării cu succes a unui astfel de tehnici
de selecţie, sunt prezentaţi prin intermediul Tabelului 3:
Tabelul 3. Ghid pentru desfăşurarea unui interviu de selecţie (Cole, 1988, p. 153)
Fii pregătit • Obţine toate informaţiile disponibile (detalii despre
post, analiza postului, a candidatului ideal, a
formularului de aplicare etc.)
Întâmpină candidatul • Mulţumeşte candidatului că a venit;
• Explică pe scurt ce procedură de abordare a
interviului îţi propui să adopţi;
• Începe prin a întreba lucruri relativ uşoare şi fără
întrebări „ameninţătoare”.
Încurajează candidatul să vorbească • Pune întrebări deschise;
• Trebuie să intervii unde este necesar;
• Indică faptul că asculţi şi eşti atent;
• Dezvoltă pe scurt punctele de interes ridicate de
candidat.
Controlează interviul • Direcţionează întrebările de-a lungul unei linii care
te ajută să-ţi atingi obiectivele;
• Cu tact, dar ferm, opreşte candidaţii foarte
vorbăreţi;
• Nu te implica prea mult în aspecte particulare care-ţi
ridică interesul, dar care nu au nici o legătură cu
postul;
• Fii cu un ochi pe ceas.
Oferă informaţiile necesare • Adaugă pe scurt şi alte informaţii pe lângă cele deja
prezentate candidatului;
• Răspunde la întrebările acestuia;
• Informează candidatul cu referire la următorii paşi
ai procesului de selecţie.
Închide interviul • Mulţumeşte candidatului pentru răspunsul oferit la
întrebările tale
Paşii finali • Scrie impresia ta despre candidat;
• Clasează candidatul;
• Realizează procedurile administrative referitoare la
notificări.
95
De reţinut:
Interviul propriu-zis
ÎNCEPUTUL
Maniera în care începeţi interviul vă ajută în mod decisiv să stabiliţi relaţia necesară
care îl va încuraja pe candidat să vorbească în mod deschis cu dumneavoastră. Aceasta nu
înseamnă să risipiţi mult timp într-o pălăvrăgeală inutilă, ci înseamnă să adoptaţi o manieră
caldă, amabilă şi să-l trataţi pe candidat ca pe un egal.
Încercaţi să stabiliţi un cadru de interacţiune lipsit de asperităţi; căutaţi pentru început
subiecte de interes comun (ca de exemplu o experienţă profesională comună) pentru a sparge
gheaţa începutului.
Manifestaţi faţă de cel intervievat o atitudine plină de simpatie şi interes şi utilizaţi
terminologia şi convenţiile familiare domeniului şi celui intervievat.
REALIZAREA INTERVIULUI
Realizarea interviului constă în principiu în punerea întrebărilor şi ascultarea
răspunsurilor. Pentru strângerea informaţiilor pe care le vizaţi este necesar să utilizaţi
principalele tipuri de întrebări cunoscute şi să le alternaţi în conformitate cu cerinţele de
moment ale conversaţiei, menţinând un cadru relaxat dar eficient.
Principalele tipuri de întrebări sunt:
 deschise - care permit candidatului să abordeze subiecte mai largi;
 conducătoare - care solicită răspunsuri în domenii mai precise;
 închise - care solicită răspunsuri concrete DA sau NU
 pentru păstrarea controlului - readuc discuţia la subiectele planificate în
checklist;
 de verificare - sau care decurg din dialog, necesare pentru clarificări;
 reflexive - care testează percepţiile, cunoştinţele sau atitudinea candidatului;
 duble - pentru corelarea unor aspecte importante.
96
În cadrul succesiunii de întrebări şi răspunsuri:
• derulaţi întrebările urmând ritmul candidatului, atunci când este posibil;
• ascultaţi atent şi încurajaţi fără să întrerupeţi;
• un interviu bun solicită un schimb de idei. Dar majoritatea celor care realizează
interviuri găsesc mai uşor să vorbească decât să asculte. În consecinţă, s-ar putea
să aveţi nevoie de un veritabil efort dacă vreţi să deprindeţi capacitatea de a fi un
bun ascultător. Nu ar trebui să vorbiţi mai mult de o treime din timpul total. Dacă
arătaţi tipul potrivit de comunicativitate, nu vă va fi foarte greu să-l faceţi pe cel
intervievat să completeze celelalte două treimi.
În particular:
- Nu vă fie frică de linişte. Trebuie să existe câteva pauze în discuţie. Liniştea este
ca un vacuum care îi sileşte pe oameni să vorbească.
- Puneţi întrebări încurajatoare: Aşa este? Vorbiţi mai mult despre… Atunci ce…?
- Precizaţi din nou ceea ce tocmai s-a spus: Simţiţi că aţi avut noroc în… Eraţi
deranjat de faptul că…
- Reformulaţi cât se poate de precis astfel încât ambele părţi să fie sigure că au
înţeles şi candidatul să fie stimulat să-şi elaboreze răspunsurile.
- Rezumaţi periodic pentru a clarifica atitudinile şi înţelesul general şi pentru a
marca progresul interviului.
- Încercaţi să auziţi şi ceea ce nu este spus. Sentimentele profunde, care sunt adesea
adevărata cauza a unei probleme, pot fi aduse la suprafaţă printr-o ascultare
atentă. De obicei se vorbeşte despre manifestările problemei nu despre cauzele ei.
- Încurajaţi-l pe candidat să continue să vorbească (zâmbiţi, daţi aprobator din cap,
da, înţeleg - dar nu insistaţi asupra acestui lucru).
În procesul realizării interviului este necesar să aveţi în vedere şi următoarele aspecte:
• Controlul
Dumneavoastră trebuie să fiţi cel care direcţionează cursul discuţiei, dar acest lucru treb
făcut în mod discret : Am putea vorbi acum despre...? Esenţial este planul interviu
(checklist-ul).
97
• Opiniile personale
Feriţi-vă să vă exprimaţi propriile opinii (dacă ele nu vă sunt solicitate în mod expres) sau
să vă implicaţi într-o dispută personală. Pentru a vă demonstra capacitatea de a fi raţional,
expuneţi-vă argumentele într-o formă impersonală, cum ar fi:
Ce aţi răspunde la argumentul că…?
Pe de altă parte s-ar putea spune că…
• Păstraţi-vă în timpul planificat

Candidatul nu trebuie niciodată să observe că are alocată o anumită cantitate din timpul
dumneavoastră. Privitul continuu al ceasului de la mână deranjează; este şi mai rău să-l
aşezaţi pe birou în faţa dumneavoastră. O parte din cei ce realizează interviuri pun un mic
ceas silenţios pe birou astfel încât să-l poată vedea dintr-o singură privire. Totul este ca
ceasul să nu stea singur pe un birou foarte mare şi gol. Altă tactică este de a avea un ceas
în cameră, în spatele candidatului.
Pe de altă parte trebuie să verificaţi la începutul interviului dacă solicitantul nu are vreo
constrângere legată de timp. EI s-ar putea să fi venit la interviu în timpul pauzei sale de
prânz.
• Luarea de notiţe
Luaţi notiţe în timpul interviului, dar explicaţi candidatului de ce le luaţi şi puneţi accent
pe faptul că ele nu sunt strânse ca nişte probe împotriva lui.
Notiţele nu trebuie luate pe furiş ci la vedere, dar nu în aşa fel încât ceea ce scrieţi să
poată fi văzut. Însemnaţi din când în când câte un cuvânt cheie legat de planul
dumneavoastră de interviu, în măsura în care îl urmaţi. Notiţe mai complete pot fi scrise
imediat după interviu.
Fiţi atent la maniera şi la momentul în care luaţi notiţe. Informaţiile foarte personale sau
negative nu trebuie notate imediat şi, desigur, nu cu o figură încruntată, scuturând uşor
din cap. Aşteptaţi până când discuţia a trecut la o altă temă şi atunci scrieţi notiţa
respectivă.
• Asiguraţi-vă că aţi surprins punctele de vedere ale candidatului

Aveţi grijă să nu pierdeţi din vedere informaţii despre un candidat datorită rutinei sau
faptului că "le luaţi la grămadă".
Mai are candidatul probleme sau întrebări ?
Mai există informaţii relevante pe care nu a putut să le ofere ca răspuns la întrebările pe
care i le-aţi pus?
98
• Fiţi pregătit să vă adaptaţi mersul interviului
Nu rămâneţi blocat în planul dumneavoastră. Adaptaţi-l la felul de a fi al persoanei cu
care vorbiţi şi la reacţiile sale faţă de interviu.
ÎNCHEIERE
• Verificaţi dacă aţi atins toate punctele
Acest lucru poate fi făcut foarte pe faţă parcurgând cererea candidatului şi planul
dumneavoastră de interviu, după ce aţi explicat în prealabil ceea ce faceţi. Puteţi folosi
fraze de tipul:
Mai era un punct pe care doream să-l c1arific…
Bine, cred că am atins toate punctele.
• Cereţi candidatului să-şi prezinte întrebările şi comentariile finale

Accentul aici este pus pe cuvântul finale. Dacă pe parcursul interviului au fost construite
relaţii bune, candidatul trebuie să se simtă liber în acest moment să ridice orice problemă
şi să facă diferite comentarii. Această invitaţie finală trebuie să urmărească obţinerea
oricărei informaţii relevante suplimentare sau să provoace apariţia oricărei întrebări
semnificative, care nu a avut ocazia să apară pe parcursul discuţiei.
• Stabiliţi pasul următor

Expuneţi-vă planurile, dacă aveţi unele, de a lua noi referinţe, de a aranja un examen
medical sau de a stabili un al doilea interviu. Dar discutaţi toate acestea doar dacă
solicitantul trebuie luat în mod serios în consideraţie - altfel generaţi speranţe
neîntemeiate.
- aranjaţi plata oricărei cheltuieli cu care aţi fost de acord;
- precizaţi când vă veţi întâlni din nou.
După interviu
După ce candidatul a plecat sunt alte sarcini de îndeplinit:
• Înregistraţi impresiile legate de interviu şi orice fapte suplimentare pe care aţi simţit
că este nepotrivit să le înregistraţi pe parcursul interviului. Faceţi asta imediat după
interviu, atunci când detaliile sunt încă proaspete în mintea dumneavoastră. Odată
implicat din nou în problemele de zi cu zi, amintirea acestor detalii va deveni foarte
repede neclară.
99
• Luaţi în consideraţie informaţia pe care aţi obţinut-o din interviu. Înregistraţi imediat
primele dumneavoastră impresii privind gradul de dezirabilitate al candidatului şi
modul în care acesta se leagă de aşteptările pe care le-aţi avut în privinţa acelui
candidat înainte de interviu.
• Va trebui, de asemenea, să faceţi o analiza detaliată a informaţiilor pe care le-aţi
obţinut în interviu, legându-le de Descrierea persoanei căutate şi de analizele privind
ceilalţi candidaţi. Acesta este temeiul pe baza căruia veţi decide dacă veţi certifica sau
nu un anumit candidat. Pentru înregistrarea acestor informaţii este util de folosit un
formular de evaluare structurat conform cerinţelor din Specificaţia persoanei.
• Realizaţi în continuare toate acţiunile pe care aţi planificat să le realizaţi. În special,
aveţi minimum de politeţe de a răspunde candidaţilor la data pe care le-aţi indicat-o.
Evaluaţi-vă propriile capacităţi:

Ca multe ale capacităţi, realizarea interviului de evaluare de personal nu poate fi
învăţată din cărţi, ci solicită exerciţiu practic. După fiecare interviu pe care îl realizaţi,
încercaţi să priviţi critic rezultatele obţinute şi propria activitate. Căutaţi modalităţi de
îmbunătăţire şi puneţi-le în practică cu ocazia următorului interviu. În acest fel vă veţi
perfecţiona în mod permanent şi veţi deveni încrezător în capacitatea dumneavoastră de a
desfăşura orice interviu.
Pentru evitarea greşelilor de selecţie ce pot apărea, este recomandabil ca interviul să
fie făcut de un specialist din cadrul departamentului de resurse umane. Acesta trebuie să
cunoască foarte bine cerinţele postului şi criteriile stabilite pentru ocuparea lui. El decide care
candidaţi vor merge mai departe pe traseul de selecţie fixat. Acest filtru de decizie
intermediară se foloseşte, de regulă, în cazul unor posturi de mare complexitate sau de
conducere, dar şi în cazul în care numărul candidaţilor este foarte mare. În oricare dintre
situaţii, procedurile folosite trebuie să fie uniforme, egale şi nediscriminatorii, pentru toţi
participanţii.
După interviu trebuie să se elaboreze, de către specialistul care a condus interviul, o
fişă de evaluare, în care să se aprecieze experienţa candidatului, calităţile acestuia privind
modul de desfăşurare a dialogului, conţinutul răspunsurilor date, deschiderea spirituală,
motivaţiile sale etc.; pentru sistematizarea concluziilor, fişa de evaluare poate să cuprindă
următoarele capitole:
100
I. Statutul familial şi pregătirea profesională a candidatului:
- Observaţii;
- Apreciere globală:
Favorabilă; Nefavorabilă; Incertă.
II. Statutul economic:

- Observaţii;
III. Experienţa profesională:

A mai îndeplinit răspunderi analoage celor care urmează să i se încredinţeze?
- Observaţii;
IV. Atitudini şi trăsături ale personalităţii apărute în timpul interviului:

- Observaţii (privind atitudinea sa în timpul interviului);
- Apreciere globală.
V. Rezumatul notiţelor: I:
II:
III:
IV:
VI. Observaţii:
- Candidatul poate fi: - recomandat;
- respins.
Ţinând cont de importanţa deosebită a interviului se solicită ca persoana din

întreprindere care conduce discuţiile să dea dovadă de o dublă competenţă, atât de
specialitate (să cunoască bine specificul postului, natura activităţilor desfăşurate,
problematica întreprinderii etc.), cât şi psihologică (să ştie să asculte, să-şi controleze
sentimentele, să sesizeze existenţa unor contradicţii în răspunsurile candidatului, să reţină
elementele importante din discuţiile purtate cu respectivul candidat etc.).
101
Decizia finală
Candidaţii care au fost reţinuţi, după fazele de interviu şi de teste, vor fi prezentaţi
conducătorului ierarhic al comportamentului, sau verigii de producţie, unde se află postul
vacant, în scopul unei discuţii-interviu; la această întâlnire pot participa şi alte persoane
propuse de şeful ierarhic respectiv.
După această discuţie-interviu a şefului de compartiment, cu respectivii candidaţi, are loc
o confruntare a opiniilor conducătorului cu cele exprimate de specialiştii în domeniul
resurselor umane, care au făcut selecţia candidaţilor până la această fază; decizia finală
pentru angajarea unui candidat este luată însă de responsabilul ierarhic al postului vacant.
După decizia de încadrare a unui candidat, va trebui să se încheie cu acesta un
contract de muncă.
Trebuie subliniat faptul că nu în toate cazurile sunt parcurse cele zece etape pentru
recrutarea şi selecţia candidaţilor; depinde de specificul postului vacant şi de mărimea
întreprinderii. La multe întreprinderi însă (şi mai ales la unităţile mici şi mijlocii) selecţia
candidaţilor se face în cinci etape, astfel:
a) etapa I-a: selecţie pe baza curriculum vitae;
b) etapa a II-a: selecţie pe baza analizei grafologice;
c) etapa a III-a: selecţie pe baza unor teste tehnice, de inteligenţă, de personalitate
etc.;
d) etapa a IV-a: selecţie pe baza unui interviu şi a unui chestionar tip; în urma
acestei etape rămân cel mult 3-5 candidaţi;
e) etapa a V-a: verificarea elementelor din curriculum vitae, a referinţelor
solicitate şi, apoi pe baza unor noi discuţii-interviu se face
alegerea finală pentru un anumit candidat.
Fiecare organizaţie îşi stabileşte însă a numită procedură de recrutare şi selecţie a

candidaţilor, în funcţie de politica pe care o duce în domeniul resurselor umane.
102
Rezumat:
Este deci important ca intervievatorul să participe la interviu fiind bine pregătit,
cunoscând toate datele despre post şi candidat, având clară în minte procedura de desfăşurare
a interviului şi felul în care acesta trebuie să decurgă. Candidatul trebuie informat şi anunţat
atât de paşii desfăşurării interviului, cât şi de următorii paşi ai procesului de selecţie şi
lămurite orice alte neclarităţi pe care acesta le ridică.
Concepte cheie:
• Interviu de selecţie;
• Erori apărute în interviurile de selecţie;
• Interviuri structurate vs. nestructurate;
• Interviul „faţă în faţă” sau interviul „unu la unu”;
• Interviu în grup;
• Interviu de grup;
• Interviu în serie;
• Interviu sub presiune.
1. Este interviul „faţă în faţă” un mijloc de selecţie ?

2. Care este rolul interviului de selecţie ?
3. Enumeraţi problemele ce pot apare în timpul interviului de selecţie ?
4. Cum pot fi îmbunătăţite interviurile de selecţie ?
5. Care este diferenţa între interviurile structurate şi cele nestructurate ?
6. Ce reprezintă tehnica de chestionare ?
7. Când se recomandă organizarea „interviului de grup” pentru selecţia candidaţilor ?
8. Care sunt paşii finali ai unui interviu de selecţie ?
103
Cursul 7.
Primirea şi integrarea personalului nou angajat
1. Cunoaşterea rolului perioadei de inducţie a noului angajat;
2. Parcurgerea etapelor procesului de integrare;
3. Cunoaşterea metodelor de integrare;
4. Folosirea instrumentelor de integrare a noului angajat;
5. Identificarea rolului mentorului sau tutorelui în perioada de integrare.
O dată încheiat procesul de selecţie, prin luarea deciziei finale, se va proceda la întocmirea
formalităţilor de angajare a persoanei selectate.
Angajarea Angajarea se va face respectând legislaţia în vigoare; de regulă, aceasta
se realizează prin încheierea unui contract de muncă, pe durată determinată sau
nedeterminată, respectându-se condiţiile stabilite în timpul interviului. În
acelaşi timp, clauzele contractului individual de muncă vor trebui să respecte
prevederile contractului colectiv de muncă (încheiat la nivelul organizaţiei sau
la nivel de ramură de activitate) şi ale legislaţiei în domeniul muncii şi
protecţiei sociale.
Noul angajat va trebui "introdus" în cadrul organizaţiei, în grupul de
Inducţia
muncă şi la locul său de muncă; din acest moment se poate vorbi despre
integrarea noului venit. Practica managementului resurselor umane în
organizaţiile din ţările dezvoltate demonstrează faptul că, în mare măsură
reuşita integrării în activitatea economico-socială a firmei, a unui salariat nou
angajat, depinde de procedurile pe care le foloseşte unitatea respectivă pentru
primirea acestuia. În acest sens, primirea salariatului trebuie să se facă în două
etape, corespunzător celor două nivele, astfel: la nivel de întreprindere şi la
nivel de compartiment de muncă (sau atelier).
Primirea la Primirea la nivel de întreprindere presupune familiarizarea noului
nivel de
salariat cu o serie de elemente, care pot cuprinde:
întreprindere
- cunoaşterea organizaţiei prin efectuarea unei vizite propriu-zise,
prezentarea sălii de expoziţie, a locului pe care-l ocupă unitatea în cadrul
ramurii sau subramurii respective;
- informaţii privind diferitele servicii şi facilităţi asigurate de întreprindere:
104
servicii sociale, vânzări de produse către personalul unităţii, permanenţa la
cabinetul medical etc.;
- înmânarea unui dosar care să conţină: regulamentul intern al organizaţiei,
organigrama generală a societăţii, o fişă cu sfaturi practice, un exemplar din
ziarul organizaţiei etc.
Primirea la Primirea la nivel de atelier de producţie (sau compartiment funcţional,

nivel de după caz) trebuie să se facă de către şeful respectivei verigi de producţie (sau
atelier
compartiment) şi să urmărească:
- efectuarea unei vizite detaliate în atelier prin care noul salariat să se
familiarizeze cu locul, condiţiile existente, poziţia pe care o ocupă în
procesul de fabricaţie (sau în structura organizatorică a organizaţiei);
- vizitarea unor spaţii ce vor fi solicitate de salariat: birourile maiştrilor, sala
de mese, vestiare, grupul social etc.;
- în final, începerea lucrului de către noul salariat.
Procesul de Integrarea reprezintă procesul de acomodare a noilor angajaţi cu
acomodare
condiţiile specifice ale activităţii firmei, ale compartimentului şi locului de
muncă. Ea reprezintă un proces social deosebit de important, cu efecte majore
asupra performanţelor în muncă ale personalului şi asupra satisfacţiei acestuia.
Integrarea Este o fază ulterioară angajării. În perioada de integrare, noii angajaţi

psiho-socio- primesc informaţii despre atribuţiile noului post, despre locul lor de muncă,
profesională
despre colegi, şefi sau subordonaţi şi despre întreaga organizaţie.
Implicaţii Obişnuinţa de a face încadrări doar pe baza unei cereri de angajare, fără
psihologice o corectă cunoaştere a viitorului salariat, pe de o parte, şi fără informare despre
ale integrării
firmă şi viitorul loc de muncă de către angajat, pe de altă parte, îngreunează
procesul de integrare. Acest proces nu poate avea un caracter mecanic deoarece
angajaţii sunt diferiţi din punct de vedere al personalităţii, al comportamentului
şi aspiraţiilor.
Factorii Integrarea are implicaţii de ordin psihologic, factorii determinanţi ai
determinanţi
acestui proces fiind următorii:
• nevoia socială, care exprimă imperativul utilizării eficiente a forţei de
muncă potrivit cerinţelor societăţii;
• organizarea cadrului socio-profesional, care are rolul de a asigura
condiţiile favorabile integrării plenare a oamenilor, dezvoltării lor,
realizării lor ca personalităţi distincte;
105
• trăsăturile de personalitate ale oamenilor,care pot influenţa, în mod
pozitiv sau negativ integrarea;
• calitatea pregătirii şcolare, modul de efectuare a opţiunii profesionale,
modelele profesionale oferite de unii membrii a familiei sau întâlnite în
viaţă.
Factorii Unii dintre factori pot favoriza integrarea, ca de exemplu, interesul

favorizanţi / pentru lărgirea orizontului cunoaşterii, flexibilitatea intelectuală, dorinţa de
nefavorizanţi
autodezvoltare şi participare plenară la viaţa şi activitatea colectivului,
aspiraţii realiste, sociabilitatea etc., iar alţii o pot, din contră, frâna:
dezinteresul pentru profesie sau meserie, blazarea, lipsa de motivaţie,
rigiditatea intelectuală, spiritul de izolare, tehnologia, organizarea proceselor
de muncă etc.
7.1. Scopurile şi etapele procesului de integrare
Integrare Eficienţa tuturor acţiunilor de integrare profesională presupune o

profesională cunoaştere a scopurilor acesteia. Toţi angajaţii unei organizaţii trebuie să
cunoască acest lucru şi să coopereze pentru realizarea lui. Integrarea
profesională vizează o serie de obiective, dintre care cel mai important este
sprijinirea noilor angajaţi în familiarizarea cu noile condiţii de muncă. În acest
scop, noilor angajaţi trebuie să li se ofere toate informaţiile de care au nevoie
pentru a putea începe, în bune condiţii, activitatea la locul lor de muncă.
Corectitudinea informaţiilor furnizate înlătură încordarea şi neîncrederea,
ajutându-i pe noii angajaţi să-şi îndeplinească sarcinile ce le revin.
Scop Un alt scop al integrării îl reprezintă facilitarea acomodării noului
integrare
profesională angajat cu grupul de muncă. Cerinţele grupului nu coincid totdeauna cu ceea
ce managerul îi prezintă noului angajat. În aceste condiţii, noii angajaţi pot fi
orientaţi numai de grup, evitându-se astfel apariţia unor conflicte.
Obiective Integrarea profesională mai poate urmări şi crearea unei atmosfere de
integrare siguranţă, de confidenţialitate şi de apartenenţă. Acest lucru este practic
profesională
posibil prin conceperea unui program afectiv de integrare. În felul acesta, noul
angajat va căpăta încredere în capacitatea sa de a îndeplini activităţile postului.
106
Reuşita Pentru realizarea acestor scopuri, este necesară o cooperare între
integrării directorii, managerii locului de muncă unde va fi angajat salariatul şi
compartimentul de resurse umane. În unele firme există echipe speciale care se
ocupă de integrarea noilor angajaţi. Reuşita integrării în activitatea economico-
socială a firmei, a unui salariat nou angajat, mai depinde şi de procedurile pe
care le foloseşte organizaţia respectivă pentru primirea acestuia. în acest sens,
primirea salariatului solicită parcurgerea următoarelor etape care, în practică,
sunt deseori ignorate.
Etapele 1. Primirea în organizaţie, când angajatul trebuie să fie întâmpinat de o
integrării persoană care să-i dea câteva informaţii de bază asupra firmei, a condiţiilor de
angajare, chiar dacă o serie dintre acestea sunt cunoscute deja.
2. Conducerea angajatului la locul de muncă şi prezentarea şefului
compartimentului în care va lucra. Întrevederea, chiar dacă nu durează mult,
trebuie să cuprindă o prezentare generală a activităţii compartimentului şi, mai
important, să stabilească un contact direct între noul angajat şi manager astfel
încât acesta să nu fie privit ca o figură îndepărtată, iar angajatul ca un simplu
nume.
3. Prezentarea detaliată a sarcinilor, condiţiilor de lucru, program, alte
cerinţe, care va fi făcută de şeful direct. Prin această prezentare se urmăreşte
crearea unei atmosfere destinse, creşterea interesului angajatului faţă de postul
ocupat şi faţă de organizaţie, informarea lui asupra principalelor modalităţi de
lucru, indicarea standardelor de performanţă şi a comportamentului aşteptat.
Necesitatea Asigurarea unei integrări psihosocioprofesionale a personalului
integrării
organizaţiei, realizată urmărind cele trei etape prezentate, este necesară pentru
că: nu se poate lucra în mod eficient fără o cunoaştere prealabilă a organizaţiei;
complexitatea sarcinilor face imposibilă îndeplinirea acestora fără o iniţiere
prealabilă.
În unele organizaţii, aceste argumente nu sunt luate în seamă şi noului
angajat i se încredinţează responsabilităţi depline chiar din prima zi.
Argumentul folosit este acela că salariatul a fost angajat să lucreze chiar de la
început. Sunt cazuri în care unui angajat i se cere, din prima zi, să-şi
îndeplinească norma, dacă este executant sau să-şi prezinte programul de
activitate al compartimentului pentru perioada următoare, dacă este manager.
107
Forţarea ritmului de integrare poate duce la creşterea fluctuaţiei
personalului, cu efecte negative asupra rezultatelor firmei. Pentru a nu se
ajunge la o astfel de situaţie, este de preferat ca firma să armonizeze cât mai
bine aspiraţiile noilor angajaţi cu necesităţile sale, asigurând pentru aceştia
timpul necesar pentru o bună cunoaştere, atât a funcţiei ocupate, cât şi a
organizaţiei.
7.2. Metode de integrare a noilor angajaţi

Integrarea Integrarea psihosocioprofesională la locul de muncă a noului angajat se
psiho-socio- poate realiza printr-un număr mare de metode care diferă de la o organizaţie la
profesională
alta, în funcţie de scopul angajării. Astfel, o persoană poate fi angajată pentru
un anumit post (în special, în cazul executanţilor) sau pentru potenţialul său
(cunoştinţe, creativitate, mobilitate, adaptabilitate). În primul caz, se pot folosi
integrarea directă pe post şi îndrumarea directă, iar în cel de-al doilea,
descoperirea organizaţiei şi încredinţarea unor misiuni.
Integrarea
Conferă noului angajat sentimentul de siguranţă, dar reuşita acestei
directă pe post
metode depinde de ajutorul pe care îl va primi de la colegi şi de la şeful direct.
Îndrumarea Din prima zi, noul angajat este îndrumat de către un alt salariat din
directă
cadrul organizaţiei care este absolvent al aceleiaşi şcoli ca şi noul venit sau face
parte din acelaşi grup de muncă, dar se află pe o poziţie ierarhică superioară,
îndrumătorul, având misiunea de a facilita integrarea noului angajat, are rolul de
confident al acestuia, de apărător, de evaluator, dar şi de aplanare a eventualelor
neînţelegeri pe care iniţiativele noului angajat le-ar putea provoca.
Presupune trecerea noului angajat, într-o perioadă de două, trei luni, prin
Descoperirea
organizaţiei toate compartimentele organizaţiei. în timpul acestui circuit, angajatul observă
şi îşi consemnează constatările, acestea fiind apoi analizate împreună cu şeful
compartimentului de personal.
Încredinţarea Are drept scop stimularea iniţiativei noului angajat încă din perioada
unei misiuni
programului de integrare. În acest sens, un salariat îi explică noului angajat cum
este organizată firma, ce produce, pe ce pieţe îşi vinde marfa. După ce i se dau
anumite explicaţii, noul angajat are misiunea de a întreprinde o investigaţie
proprie asupra diferitelor aspecte ale organizării şi activităţii firmei. Misiunea
are un caracter practic şi se finalizează cu întocmirea unui raport ale căror
concluzii şi recomandări sunt aduse la cunoştinţa conducerii de top.
108
Avantaj Avantajul acestei metode constă în faptul că angajatul nu învaţă despre
integrare organizaţie, ci o descoperă aşa cum este, cu punctele tari şi slabe. La rândul ei,
directă
conducerea firmei îl poate cunoaşte mai bine pe angajat, îl poate observa cum
lucrează, îi poate identifica nivelul cunoştinţelor dar şi lacunele, calităţile şi
defectele.
Finalizare Integrarea poate fi considerată încheiată în momentul în care noul

proces angajat a ajuns la capacitatea sa maximă de îndeplinire a sarcinilor postului
integrare
respectiv; aceasta se poate întâmpla după câteva luni sau chiar un an de la
angajare, în funcţie de experienţa persoanei, de complexitatea muncii sale, dar
şi de eficienţa programului de integrare.
Se realizează prin diverse proceduri: completarea unor chestionare
Feed-back-ul
integrării nesemnate de către noii angajaţi; interviuri periodice cu aceştia; discuţii în grup
cu noii angajaţi şi altele. Controlul procesului de integrare revine în totalitate
departamentului de resurse umane.
Cerinţe Referitor la integrarea propriu-zisă a noului angajat în cadrul
integrare
propriu-zisă organizaţiei şi a colectivului de muncă se va urmări respectarea următoarelor
cerinţe:
• prezentarea noului angajat persoanelor pe care trebuie să le cunoască;
• furnizarea tuturor datelor de care are nevoie noul angajat în desfăşurarea
activităţii specifice postului pe care a fost angajat;
• dacă este vorba de angajarea într-o funcţie de conducere, se va realiza o
prezentare într-un cadru oficial a angajatului viitorilor lui subordonaţi şi
se va urmări îndrumarea acestuia în delegarea competenţelor;
Sistem de Pentru a evita stresul procesului de integrare se va folosi şi un sistem

instrumente de instrumente de integrare, diferite în funcţie de specificul situaţiei şi de
de integrare
personalitatea noului venit:
a) „Mapa de întâmpinare", care furnizează informaţii utile noilor angajaţi.
Ea trebuie să conţină cel puţin următoarele elemente:
- lista de telefoane;
- adresele interne ale fiecărui angajat sau sector important pentru a
facilita primirea şi transmiterea documentaţiei;
- formularele care sunt utilizate la colectarea şi difuzarea
informaţiilor privind o gamă largă de probleme;
- lista echipamentelor, cu menţiunea localizării şi funcţionării
fiecăruia;
109
- prezentarea unor aspecte legate de mediul de muncă, de exemplu,
posibilităţile de destindere, de servire a dejunului, bibliotecă, etc.
- programele de activitate zilnică cu menţionarea momentului
începerii şi încheierii activităţii, a perioadei de pauză;
- descrierea activităţii organizaţiei cu ajutorul unei liste a tuturor
unităţilor, sectoarelor componente cu prezentarea tipului de activitate a
fiecăruia, a managerilor, a oricăror alte informaţii suplimentare
semnificative;
- descrierea proiectelor care se derulează în cadrul organizaţiei cu
specificarea domeniului, scopului şi conducătorului fiecărui proiect;
- descrierea regulamentelor; angajatul trebuie să aibă la dispoziţie o
listă a tuturor regulamentelor şl instrucţiuni cu privire la securitatea
muncii, proceduri disciplinare şl de rezolvare a nemulţumirilor, etc.
b) Desemnarea unui mentor"
Uneori mapa nu este suficientă, deşi oferă toate informaţiile necesare, nu
oferă „contactul uman" care poate produce noului angajat o impresie
favorabilă şi de durată. Rolul de mentor trebuie încredinţat unei persoane
care poate produce o impresie pozitivă noului angajat şi care dispune de
o serie de calităţi:
♦ este o persoană plăcută. Cu ajutorul mentorului atmosfera aparent
rece de la început poate deveni mai caldă şi mai familiară. Angajatul va
putea depăşi astfel, neliniştea primelor momente, întrebând şi învăţând ce
are de făcut;
♦ are răbdare. Mulţi angajaţi nu au răbdare să răspundă la întrebări pe
care le consideră elementare, dar pentru noul venit ele sunt esenţiale
pentru înţelegerea contextului activităţii;
♦ are capacitatea de a comunica într-un stil clar. Răspunsurile date la
orice întrebare trebuie să fie clare, concise pentru a nu-1 deruta pe
începător;
♦ nu are o atitudine condescendentă. O asemenea atitudine conduce la o
stare de nervozitate şi negativism; angajatul trebuie încurajat să simtă că
este parte integrantă a colectivului şi poate contribui efectiv la succesul
organizaţiei;
♦ are o atitudine pozitivă. O asemenea atitudine este „contagioasă",
după cum şi o atitudine negativă poate fi preluată de noul angajat.
110
Deşi aceste instrumente nu garantează automat şi în orice situaţie
succesul, ele pot însă diminua apariţia unei prime impresii nefavorabile şi
facilita instalarea unei impresii pozitive şi permanente.
Rolul Rolul tutorelui în procesul de integrare a persoanei nou angajate se
tutorelui în referă la:
integrare
- verificarea faptului dacă noul angajat dispune de toate informaţiile practice
care să-i permită să se familiarizeze cât mai rapid cu mediul său de lucru;
- să-l ajute pe noul angajat în rezolvarea diferitelor probleme practice pe care
acesta le întâmpină;
- să furnizeze noului angajat documentaţiile necesare activităţii de producţie
şi vieţii sociale pe care o desfăşoară în întreprindere;
- să-l pună în contact cu diferite persoane sau compartimente din
întreprindere, precum şi, după caz, cu organizaţii sau instituţii din afara
organizaţiei, astfel încât să uşureze integrarea noului angajat în activitatea
unităţii.
Pe lângă aceste aspecte legate de desfăşurarea procesului de asigurare
cu personal, trebuie să se mai ţină seama şi de faptul că dacă procesele de
selecţie sunt prea lungi, s-ar putea întâmpla ca o parte din candidaţii care sunt
susceptibili de a corespunde aşteptărilor organizaţiei să se angajeze în altă
parte.
111
Exemplu:
Procedura de integrare a noilor angajaţi
1. SCOP: Prezenta procedură are drept scop stabilirea regulilor după care se realizează integrarea
noilor angajaţi în cadrul companiei ABC.
2. DOMENIU: Resurse Umane
3. DOCUMENTE DE REFERINŢĂ:
3.1 Documente asociate:

• SR EN ISO 9001:2008 – Cerinţele Sistemelor de Management al Calităţii
• SR EN 1SO 14001:2005 – Sisteme de Management de Mediu. Cerinţe cu ghid de
utilizare.
• SR EN ISO 9000:2006 – Principii de baza şi vocabular
• Manualul Sistemului de Management Integrat.
3.2 Documente conexe:
• Diagrama de proces
4. DEFINITII SI ABREVIERI:
4.1. Definiţii:
Sunt valabile definiţiile din SR EN ISO 9000:2006, completate cu capitolul Definiţii şi
Abrevieri din Manualul Sistemului de Management Integrat.
4.2. Abrevieri:
• P = planifică,
• D = efectuează,
• C = verifică,
• A = acţionează,
• Rap. = raportează
• DR = Director Resurse Umane
• DG = Director General
• AR = Analist Resurse Umane
• DD = Directori departament / Director divizie
• An = Angajat
• CIM = Contract Individual de Muncă
• RI = Regulament Intern
• IRU = Inspector Resurse Umane
112
5. ACTIUNI SI DECIZII :
Documente/date Acţiuni şi decizii Documente/date Responsabilităţi
de intrare de ieşire P D C A
Lista scurtă 1. Prezentarea noului angajat CIM DD IRU
candidaţi Contract de AR AR
Ofertă angajare adaptare
profesională
RI 2. Insuşirea documentelor de baza Documente la nivel DD An
Proceduri ale firmei de firma însuşite
generale
Proceduri de Documente la nivel DD An

3. Insusirea documentelor de baza
lucru ale departamentului de departament
însuşite
Obiective de Formular de DD DG
dezvoltare ale 4. Stabilirea obiectivelor noului evaluare după
departamentului candidat
perioada de probă
Fisa post, Diplome, DD

materiale de 5. Pregătirea şi training-ul certificate, procese
instruire, noului angajat în domeniul verbale de instruire
evaluare după specific de activitate
perioada de
probă
Formular de 6. Evaluarea activităţii Fişa de post DD DG
evaluare după angajatului după cele trei luni DR
perioada de de la angajare
probă
6. DESCRIERE ŞI RESPONSABILITĂŢI:
6.1. Prezentarea noului angajat în toate departamentele firmei.

6.1.1. Noul angajat este prezentat în prima zi de activitate în toate departamentele firmei de către
Directorul sau Coordonatorul departamentului în care s-a făcut angajarea. I se va prezenta fiecare
persoană în parte din firmă, specificându-se numele şi prenumele, funcţia, date de contact şi un
scurt sumar al activităţii persoanei respective.
6.1.2. DD informează prin e-mail toţi angajaţii firmei despre numele şi prenumele noului angajat,
funcţia acestuia şi câteva cuvinte de bun venit în firmă.
6.2. Însuşirea documentelor de bază ale firmei

6.2.1. DD îi prezintă noului angajat următoarele documente ale firmei: Misiunea firmei şi
Valorile organizaţiei, Organigrama firmei, RI-ul, Notele Interne care privesc reglementări de
ordin organizatoric, reguli de comportament aplicabile tuturor angajaţilor firmei, Documentele de
Management al Performanţelor.
113
6.2.2. Noul angajat îşi însuşeşte elementele de bază ale documentelor prezentate în termen de o
săptămână de la angajarea lui. Pe parcursului acestei săptămâni DD discută şi defineşte toate
neclarităţile pe care noul angajat le ridică cu privire la documentele firmei.
6.2.3. Noul angajat vizitează toate departamentele firmei pe parcursul celei de-a doua săptămâni şi
va urmări activitatea fiecărui departament timp de două ore pentru a se familiariza cu detaliile
specifice activităţilor. În cazul în care noul angajat are funcţie de conducere el/ ea va avea discuţii
cu Directorul General al companiei şi cu fiecare DD, în vederea stabilirii modalităţilor de lucru cu
managementul firmei.
6.3. Însuşirea documentelor de bază ale departamentului în care lucrează noul angajat.
6.3.1. DD îi prezintă noului angajat următoarele documente: Procedurile operaţionale în baza

cărora funcţionează departamentul, Fişa Postului, cu referire la criteriile de evaluare ale activităţii
şi recompensele şi sancţiunile aferente.
6.3.2. Noul angajat discută, îşi însuşeşte şi face propuneri referitoare la documentele care i-au fost
prezentate.
6.3.3. Noul angajat semnează toate documentele după ce acestea au fost clarificate şi asumate.
6.4. Stabilirea obiectivelor noului candidat pentru următoarele trei luni de activitate.
6.4.1. DD îi prezintă noului angajat obiectivele departamentului şi rolul lui în cadrul

departamentului şi al companiei. DD stabileşte împreună cu noul angajat obiectivele lui pentru
următoarele trei luni – (Formular Evaluare după perioada de probă). Dacă noul angajat are funcţie
de conducere, Directorul General îi prezintă şi discută cu noul angajat starea prezentă a companiei,
obiectivele generale ale companiei, politica companiei şi strategiile de realizare a obiectivelor.
6.4.2. DD discută în şedinţa de departament, rolul şi responsabilităţile fiecărui angajat al
departamentului în condiţiile noului angajat în departament. Se clarifică toate nelămuririle legate
de distribuţia responsabilităţilor în departament şi obiectivele fiecărui angajat al departamentului.
Dacă noul angajat are funcţie de conducere, atunci se discută în şedinţa de bord responsabilităţile
noului angajat şi obiectivele generale ale fiecărui DD. Se prezintă, de asemenea, obiectivele noului
angajat pentru următoarele 3 luni în şedinţa de bord a firmei.
6.5. Pregătirea şi training-ul noului angajat în domeniul specific de activitate şi în aderarea

lui la misiunea şi valorile organizaţiei.
6.5.1. Noul angajat parcurge pe perioada primelor trei luni de la angajare un program sistematic de
învăţare a cunoştinţelor şi formare / dezvoltare a aptitudinilor necesare pentru realizarea
performantă a responsabilităţilor şi sarcinilor aferente.
114
6.5.2. DD asigură asistenţa şi coaching-ul noului angajat pe tot parcursul celor trei luni şi
stabileşte date intermediare de control al rezultatelor angajatului. DD îi oferă feedback permanent
angajatului referitor la rezultatele obţinute, la modul în care sarcinile au fost realizate, la
modalitatea de relaţionare cu ceilalţi angajaţi ai companiei şi cu clienţii.
6.5.3. Când noul angajat are funcţie de conducere, acesta are întâlniri formale lunare cu fiecare
dintre membrii bordului companiei în vederea punerii de acord asupra modalităţii de lucru,
aspectelor organizatorice şi de raportare a activităţii, planurilor de activitate pentru următoarea
lună.
6.5.4. Noul angajat participă la toate evenimentele organizate de companie (întâlniri formale/
informale) în vederea integrării lui în modul de funcţionare al companiei cât şi în vederea aderării
şi ataşamentului la valorilor şi obiectivele organizaţiei.
6.5.5. Noul angajat este invitat să participe la şedinţele săptămânale sau lunare ale celorlalte
departamente, în care va avea roluri bine definite.
6.6. Evaluarea activităţii angajatului după cele trei luni de la angajare

6.6.1. DD realizează evaluarea angajatului pe două domenii diferite: evaluarea realizării
obiectivelor stabilite cu trei luni în urmă şi evaluarea integrării angajatului în organizaţie.
6.6.2. Evaluarea obiectivelor se face prin prisma obiectivelor financiare, de relaţionare cu clienţii
interni şi externi ai companiei, de dezvoltare a angajaţilor din subordine (pentru funcţii
manageriale) şi de respectare a procedurilor organizaţiei. Are loc sub forma unui interviu de
evaluare în care atât DD cât şi angajatul îşi prezintă datele şi informaţiile concrete despre cele trei
luni de activitate.
6.6.3. Evaluarea integrării angajatului în companie are loc de asemenea în cadrul interviului de
evaluare şi vizează nivelul motivaţional al angajatului, modalitatea de relaţionare cu ceilalţi
angajaţi ai departamentului / organizaţiei, aderarea la valorile firmei.
6.6.4. DD stabileşte împreună cu angajatul noile obiective şi planul de activităţi, cât şi planul de
dezvoltare al angajatului pentru următoarele 6 luni sau până la etapa de evaluare a performanţelor
care are loc în cadrul întregii firme.
7. ÎNREGISTRĂRI:
- Listă scurtă candidaţi testaţi şi selectaţi
- Regulament Intern
- Fişa postului
- Formular de evaluare după perioada de probă
115
Rezumat:
Perioada de integrare a unui salariat durează, după caz, de la câteva luni până la un an. În
acest interval de timp se organizează, de către specialiştii compartimentului de resurse umane,
întâlniri cu noul salariat, la intervale de 3 luni, 6 luni şi după un an de la încadrare, având ca scop
verificarea modului în care s-a integrat acesta în activitatea unităţii. Aceste întâlniri au un rol
deosebit la unităţile care practică perioada de probă sau de încercare în activitatea noului
salariat încadrat, deoarece trebuie să stabilească în ce măsură s-a integrat în problematica locului
de muncă şi a organizaţiei şi dacă se definitivează sau nu încadrarea sa.
Concepte cheie:
• Inducţia;
• Integrarea psihosocioprofesională;
• Integrarea directă pe post:
1. Ce condiţionează integrarea noilor angajaţi într-o organizaţie ?

2. Cum se realizează familiarizarea noilor angajaţi cu politicile organizaţionale ?
3. Care este durata perioadei de integrare ?
4. Care este rolul tutorelui sau al mentorului în procesul de integrare?
5. Prezentaţi care sunt instrumentele de integrare folosite ?
116
Cursul 8.
Evaluarea recrutării, selecţiei şi integrării noului angajat
1. Estimarea costurilor legate de procesele de recrutare şi selecţie;
2. Calculul indicatorilor de eficienţă pentru recrutare;
3. Cunoaşterea fazelor legate de intrarea în organizaţie a noilor angajaţi;
4. Calculul coeficientului de costuri specifice noului angajat;
5. Cunoaşterea factorilor care determină eficienţa recrutării şi selecţiei;
6. Testarea fidelităţii şi validităţii selecţiei;
7. Testarea fidelităţii folosind metoda test-retest;
8. Cunoaşterea importanţei predictorilor testelor de selecţie.
8.1. Evaluarea recrutării şi selecţiei personalului
La încheierea procesului de recrutare şi selecţie este importantă

Finalizare
procese recrutare evaluarea eforturilor făcute şi eficienţei procesului. În acest sens se analizează
şi selecţie o serie de aspecte exprimate sub forma unor indicatori (Rotaru, Prodan, 1998).
Trebuie să fie cât mai mare, pentru a-i putea selecta pe cei mai potriviţi
Numărul de
candidaţi posturilor vacante, în concordanţă cu standardele stabilite.
Este, de asemenea, importantă. Este necesar să se analizeze în ce
Calitatea
candidaţilor măsură candidaţii sunt calificaţi în concordanţă cu cerinţele posturilor vacante.
Procentul persoanelor angajate dintr-un număr dat de candidaţi (rata
Rata selecţiei
selecţiei) se calculează după formula:
Ra = nr. angajaţi/nr. solicitanţi x 100

Rata selecţiei se calculează pentru fiecare etapă a procesului de recrutare şi selecţie, pentru
că pe această cale se obţine o aproximare a mărimii necesare a numărului iniţial de candidaţi. Se
poate calcula numărul de angajaţi pe surse de recrutare, precum şi raportul dintre “producţia” sursei
şi eficienţa sursei.
Variază în funcţie de poziţia posturilor. O analiză a raportului
Costul pe un
candidat angajat costuri/beneficii oferă informaţii utile pentru evaluarea procesului şi surselor
de recrutare a personalului.
117
De exemplu un număr mare de salariaţi începători poate antrena costuri
suplimentare legate de pregătirea lor şi adaptarea lor la condiţiile din
organizaţie. Când se face o astfel de analiză trebuie luate în calcul atât costurile
directe (anunţuri, salariile celor ce participă la recrutare şi selecţie, taxe de
publicitate, deplasări, convorbiri telefonice) cât şi costurile indirecte
(implicarea managerilor, relaţii publice, imaginea firmei şi altele).
Timpul consumat Pentru angajare este durata de timp între momentul primului contact de
angajare şi cel al angajării. El poate fi determinat (ca durată medie) pe diferite
surse de obţinere a candidaţilor şi pe categorii de funcţii (personal de
conducere la anumite niveluri, personal operativ, personal pentru anumite
specialităţi). Un asemenea indicator este util deoarece rapiditatea recrutării şi a
selecţiei este diferită în raport cu anumite surse şi categorii de personal.
Evaluarea recrutării se mai poate face şi din punctul de vedere al
Indicatori
eficienţă raportului oferte/acceptări, raportului interviuri/oferte sau raportului
recrutare angajări/interviuri. Se analizează, de asemenea, cauzele refuzurilor de
angajare.
Alţi indicatori Pe termen lung, eficienţa recrutării şi selecţiei poate fi apreciată pe baza
eficienţă informaţiilor obţinute ulterior referitor la performanţele angajaţilor,
recrutare
absenteism, costul pregătirii angajaţilor, circulaţia şi fluctuaţia personalului şi
altele.
Este esenţial să se facă evaluarea ulterioară a noilor angajaţi, pentru că
Verificare proces
selecţie este un mijloc de verificare a procesului de selecţie. Dacă s-a făcut cumva vreo
eroare, trebuie aflată cauza acesteia, iar procedura de selecţie trebuie
îmbunătăţită în consecinţă. Situaţiile de neadaptare a noului angajat la locul de
muncă pot fi atribuite unei serii întregi de cauze. O descriere sau o specificaţie
a postului necorespunzător întocmită, alegerea deficitară a surselor de
candidaţi, deficienţe în publicarea anunţului de angajare, tehnici inadecvate de
intervievare, utilizarea unor teste nepotrivite, subiectivism din partea celui care
a făcut selecţia, toate acestea sunt cauze care pot duce la ineficienţa selecţiei
personalului. Dacă se identifică oricare din aceste cauze, trebuie luate măsuri
de prevenire a reapariţiei lor.
118
Exemplu:
Evaluarea procesului de recrutare şi selecţie
În studiul de caz prezentat, se urmăreşte selecţia şi recrutarea de personal în vederea
ocupării posturilor de director financiar, manager recrutare şi casier.
Acţiunea de recrutare a constat în căutarea, localizarea, identificarea şi atragerea
potenţialilor candidaţi, de unde au fost aleşi candidaţii capabili. Pentru ca procesul de recrutare
să fie eficient, trebuie atras un număr suficient de mare de candidaţi competitivi, pentru a-i putea
identifica pe cei care corespund cel mai bine cerinţelor postului.
Pentru posturile în discuţie, în urma anunţurilor s-au primit la sediul companiei 8 CV-uri
şi scrisori de intenţie pentru postul de director financiar, 14 CV-uri şi scrisori de intenţie pentru
postul de manager recrutare şi 76 CV-uri şi scrisori de intenţie pentru postul de casier.
Din momentul în care activităţile de recrutare desfăşurate de organizaţie au reuşit să
atragă suficienţi candidaţi adecvaţi, activităţile de selecţie care au urmat au avut drept scop să-i
identifice pe candidaţii cei mai potriviţi pentru posturile ce trebuiau ocupate. Obiectivul major al
selecţiei personalului a fost potrivirea optimă a oamenilor pe posturile de muncă astfel încât
randamentul lor să fie maxim atât din punct de vedere personal, cât şi organizaţional.
Procesul de selecţie a început cu trierea formularelor de cerere sau a CV-urilor. În urma
trierii s-a întocmit o listă restrânsă a candidaţilor care au fost invitaţi la interviu. În urma
preselecţiei astfel efectuate au fost aleşi 4 candidaţi pentru postul de director financiar, 7
candidaţi pentru postul de manager recrutare şi 10 candidaţi pentru postul de casier. Toţi cei
selectaţi s-au prezentat la interviuri.
După analiza rezultatelor obţinute la chestionare s-au selectat candidaţii cu punctajele
cele mai mari. Pentru postul de director financiar s-au selectat 2 candidaţi, pentru postul de
manager recrutare s-au selectat 2 candidaţi şi pentru postul de casier s-au selectat 3 candidaţi.
Aceşti 7 candidaţi selectaţi în urma interviurilor au fost chemaţi la etapa următoare a
proceselor de recrutare şi anume studiul de caz pentru candidaţii pentru posturile de director
financiar şi de manager recrutare şi proba practică pentru candidaţii pentru postul de casier.
Analizând rezultatele obţinute, s-au selectat viitorii ocupanţi ai posturilor în discuţie. Pentru
aceştia s-a elaborat o ofertă atractivă. Toţi candidaţii au acceptat oferta şi au fost angajaţi pe
posturile pentru care au concurat.
Candidaţii au avut mai întâi o perioadă de probă de trei luni, la sfârşitul căreia au fost
evaluaţi din mai multe puncte de vedere şi anume: satisfacţia în de muncă, integrarea în
119
organizaţie, statutul la noul loc de muncă, intenţii de părăsire a locului de muncă, performanţa şi
rezultatele la noul loc de muncă.
Toţi angajaţii s-au integrat bine în organizaţie şi au avut performanţe bune la locul de
muncă. Pentru ca, după perioada de probă, să poată fi evaluate performanţele şi rezultatele noilor
angajaţi, s-a procedat astfel: directorului financiar şi managerului de recrutare li s-au stabilit
iniţial nişte obiective de atins şi la sfârşitul perioadei de probă a fost evaluat modul în care
aceştia au atins obiectivele şi în ce măsură au reuşit să facă acest lucru. Directorul financiar a
fost evaluat de către directorul general al firmei, managerul echipei de recrutare de către
directorul de resurse umane. La casier s-a urmărit toată activitatea din perioada de probă,
analizându-se capacitatea de atenţie şi concentrare, corectitudinea încasărilor, corectitudinea
înregistrării datelor şi emiterii chitanţelor, amabilitatea în comunicarea cu clienţii şi rapiditatea
în operare. De asemenea, s-a urmărit şi modul în care a rezolvat situaţiile dificile apărute pe
parcursul celor trei luni de probă.
Toţi candidaţii au depăşit cu bine perioada de probă şi s-au integrat foarte bine în
departamentele din care fac parte. Pentru a se verifica acest lucru, au fost numiţi trei angajaţi ai
departamentului de recrutare (câte unul pentru fiecare nou angajat) pentru a discuta cu colegii cu
care angajaţii cei noi au lucrat. Colegii acestora au fost rugaţi să îi evalueze din punct de vedere
seriozitate, capacitate de comunicare, capacitatea de a gestiona timpul (în aşa fel încât să poată
respecta termenele limită), capacitate de lucru în condiţii de stres şi spirit de echipă. Evaluările
pentru toţi cei trei noi angajaţi au fost foarte bune.
Din toate aceste informaţii, se poate concluziona că sistemul de recrutare şi selecţie a fost
bun, iar metodele şi tehnicile de recrutare au fost alese corect. S-a atins astfel obiectivul major al
selecţiei personalului: potrivirea optimă a oamenilor pe posturile de muncă astfel încât
randamentul lor să fie maxim atât din punct de vedere personal, cât şi organizaţional. Procesul
de recrutare şi selecţie a fost eficientizat prin îmbunătăţirea modului în care se elaborează
chestionarele, analizând fişele de post şi caracteristicile necesare viitorilor angajaţi. Procesul de
recrutare şi selecţie este mai eficient dacă se pleacă de la o analiză completă şi corectă a
posturilor (respectiv calităţilor necesare viitorilor angajaţi pe posturile respective). Mai mult
decât atât, s-au introdus în procesul de selecţie şi probele practice, care nu au mai fost folosite
până acum în procesele de selecţie din compania analizată. Acestea au ajutat la o mai bună
cunoaştere a candidaţilor şi la o alegere corectă a candidatului cel mai potrivit pentru post.
120
8.2. Costurile determinate de activităţile privind selecţia, încadrarea şi integrarea
personalului
Angajarea unui salariat reprezintă o investiţie din partea organizaţiei, care determină
cheltuieli ce trebuie calculate şi apreciate în raport de eficienţa activităţii noului salariat. În costurile
ocazionate de selecţia şi încadrarea unui salariat se pot include cheltuielile privind:
1. Salariile şi Adică CAS, şomaj etc. pentru:
celelalte
- personalul operaţional ocupat cu respectivele activităţi: şefii ierarhici –
cheltuieli
implicate interviuri, probe profesionale; viitorii colegi ai salariatului – discuţiile,
îndrumările date în situaţia recrutării salariatului prin cooptarea
acestuia;
- personalul din compartimentele de resurse umane antrenat în activităţile
de selecţie şi încadrare, respectiv: specialiştii în selecţia propriu-zisă
(psihologi, şefi de servicii, psiho-tehnicieni, etc.); salariaţii de la
serviciile: administrativ, medical, calificare, salarizare, promovare etc.;
- personalul din alte servicii funcţionale din organizaţie: contabilitate,
financiar, organizarea producţiei, plan dezvoltate etc.
2. Alte cheltuieli Pentru:
- anunţurile făcute privind oferta de încadrare;
- onorariile companiilor specializate în recrutarea forţei de muncă;
- transportul, examinarea, corespondenţa etc.
Costurile de Însumând toate cheltuielile ocazionate de selecţia şi încadrarea unui
intrare salariat se obţine în realitate doar prima parte a costurilor de intrare într-o
organizaţie a unei noi persoane; partea a doua a acestor costuri priveşte
Cheltuielile cheltuielile pentru integrarea efectivă a salariatului, ce apar în cele trei faze,
pentru integrare
astfel:
- faza de informare (A);
- faza de „însuşire a meseriei” (B);
- faza de contribuţie personală în organizaţie (C).
Faza de Este faza în care noul salariat se documentează asupra lucrărilor
informare (A) specifice postului pe care-l ocupă, studiază materialele existente, face
cunoştinţă cu persoanele colaboratoare pe linia activităţilor profesionale.
Această fază poate să dureze de la câteva zile până la una sau mai multe luni în
raport de specificul activităţilor şi nivelul postului ocupat. Faza de informare se
caracterizează printr-o eficienţă scăzută a activităţii salariatului.
121
Faza de însuşire Este faza în care noul salariat începe să efectueze lucrările specifice
a meseriei (B) postului pentru care este angajat, fără însă a comite greşeli mari; în această fază
treptat se înregistrează o creştere a eficienţei activităţii salariatului.
Faza de Este faza în care salariatul este stăpân pe „meseria” sa, îşi corectează
contribuţie eventualele erori profesionale şi contribuie din plin la activitatea organizaţie
personală (C)
până când ajunge la eficienţa normală. Dacă se consideră 100% nivelul normal
al eficienţei activităţii salariatul la postul său (un anumit număr de lucrători,
piese etc.) atunci eficienţa sa în cele trei faze ale perioadei de integrare se poate
reprezenta grafic în Figura 4.
100% Eficienţa normală a activităţii unui salariat
Costurile non-eficienţei
noului angajat
Faza C
Faza B
Faza A
Timpul
(zile,luni)
Figura 4. Evoluţia eficienţei activităţii unui nou salariat în perioada de integrare (Sursa: R. Danzier.
Le Bilan social, Outil d’information et de gestion, Dunod, 1983)
În mod normal costurile non-eficienţei trebuie suportate de către noul angajat prin
diminuarea salariului său lunar, cu o cotă parte corespunzătoare numărului de zile din fiecare lună
cât durează până se ajunge la nivelul eficienţei normale. Există astfel o politică salarială de creştere
cu 15%-25% a salariului de bază după parcurgerea perioadei de integrare şi evaluarea angajatului.
Coeficient al Pentru a caracteriza proporţiile dintre costurile de integrare şi cele de

costurilor noului selecţie şi încadrare se poate calcula un coeficient al costurilor noului salariat
salariat
Kns, astfel:
122
Costurile ⋅ int egrarii
Kns =
Costurile ⋅ selectiei ⋅ + ⋅ încadrarii
Costurile integrării se referă în realitate la costurile non-eficienţei în perioada de integrare,

corespunzător celor trei faze prezentate anterior. În practică, acest coeficient al costurilor ce
caracterizează noul salariat Kns are mărimi diferite; de exemplu, pentru muncitori, coeficientul este
cuprins între 2,5 - 8, în timp ce pentru cadrele ce ocupă posturile de funcţionari, coeficientul poate
fi între 2 – 4. Prin prisma managementului resurselor umane trebuie să se urmărească adaptarea
unor astfel de politici de personal care să conducă la scăderea mărimii respectivului coeficient.
Această cerinţă este cu atât mai actuală dacă ţinem cont de sublinierea făcută de unii specialişti, în
sensul că, „viitorii ani se vor caracteriza printr-o creştere a cheltuielilor legate de folosirea
resurselor umane”. Criza economică a determinat o urmărire şi mai atentă a acestui coeficient.
8.3. Studiul eficienţei proceselor de recrutare şi selecţie
Factorii care Eficienţa este determinată de o corelaţie optimă între cunoştinţele,

determină calificările şi abilităţile angajaţilor şi cerinţele posturilor, corelaţie pe care
eficienţa
recrutării organizaţia încearcă să o urmărească cu fiecare nou angajat. Compania
urmăreşte de asemenea în recrutarea şi selecţia angajaţilor validitatea
criteriilor, ceea ce reprezintă gradul în care predicţiile făcute cu ajutorul
metodelor de selecţie se dovedesc a fi corecte.
Calcul costuri / Pentru a urmări şi controla întregul proces de recrutare, este necesară
indicatori
calcularea costurilor antrenate şi a indicatorilor privind eficienţa procesului de
recrutare şi selecţie.
Aceste costuri se împart în cheltuieli financiare şi cheltuieli resurse de
Cheltuieli
financiare timp, care însumate determină bugetul final. Din categoria cheltuielilor
financiare fac parte cheltuielile cu anunţul de recrutare şi cheltuielile de
papetărie.
Cheltuieli resurse Cheltuielile resurse de timp sunt date de venitul orar al celor implicaţi x
de timp numărul de ore lucrate şi cuprind: descriere posturi vacante, redactare şi
plasare anunţuri, evaluarea şi verificarea dosarelor de candidatură şi sortarea
lor, aplicarea şi interpretarea testelor, interviuri şi luarea deciziei şi orientarea
şi instruirea noilor angajaţi.
123
Costul de Pentru a lua o decizie privind promovarea din interior sau angajarea din
angajare exterior trebuie cunoscut costul relativ pentru fiecare sursă în parte. De aceea
este util de urmărit şi analizat costul de angajare (CA). Acest cost se aplică
indiferent de sursele de recrutare interne sau externe.
Costuri sursă Cheltuielile antrenate în cadrul procesului de recrutare sunt costurile
recrutare
sursei de recrutare (taxe de publicitate în mass-media, taxe plătite agenţiilor de
recrutare personal, bonusuri acordate pentru referinţe), timpul personalului
(salariile şi beneficiile personalului organizaţiei, primite pentru a se întâlni cu
managerii pentru a discuta despre recrutare, lucrul cu mass-media şi/sau
agenţia pentru a începe căutarea, alegerea aplicaţilor, convocarea candidaţilor
pentru interviuri, verificarea referinţelor, întocmirea sau confirmarea ofertei),
management (salariile şi beneficiile personalului de conducere din
departamentul care solicită recrutarea, discuţiile şi intervievarea candidaţilor şi
întocmirea deciziei de angajare şi oferta), costul prelucrării (costul sistemelor
manuale sau automate pentru deschiderea unei noi înregistrări, costul angajării)
şi alte cheltuieli. Cu toate că unele dintre aceste variabile au o importanţă
deosebită pentru proces, pentru a fii calculate sunt necesare informaţiile
referitoare la salarii şi alte anumite tipuri de cheltuieli care sunt în general
confidenţiale (politica de salarizare este confidenţială).
Calcul eficienţă Pentru a urmări eficienţa procesului de recrutarea a resurselor umane
proces recrutare
departamentul de resurse umane calculează următorii indicatori: costul sursei
de recrutare (CSR), termenele care afectează recrutarea, costul intervievării
(CI), costul de angajare (CA), factorul de atribuire (FA), rata de răspuns (RR),
durata unui interviu (DI), rata de angajare (RA), rata de angajare internă (RAI),
şi rata de succes (RS). În măsura în care am putut avea acces la anumite
informaţii necesare, am prezentat mai jos calcului câtorva indicatori.
124
Exemplu:
Costul sursei de recrutare CSR = (CR + TA + BR) unde „CR” reprezintă cost
reclame, anunţuri mass-media , anunţuri pe internet, „TA”- taxa plătită agenţiei de recrutare şi
plasare de personal, „BR” bonusurile pe care le primesc angajaţii în momentul recomandării
unui viitor angajat „A”- total angajări.
Poziţia vizată CR TA BR A CSR
Marketing
50 0 0 1 50 euro
Manager
Asistent
20 0 0 1 20 euro
Vânzări
Lead Tester 0 0 0 1 0 euro
Tester 20 0 100 4 30 euro
Sursele de recrutare folosite sunt anunţurile pe internet pentru trei din cele patru poziţii
deschise (Marketing Manager, Asistent Vânzări şi Tester), anunţurile în presa scrisă au fost
folosite numai pentru recrutarea postului de Marketing Manager iar pentru ocuparea poziţie de
Lead Tester compania a promovat intern.
Aşa cum reiese din tabelul de mai sus „CR” are valoarea cea mai mare pentru poziţia de
Marketing Manager, deoarece s-au utilizat două surse de recrutare externă: anunţul pe internet
(20 euro) + anunţul din mass media (30 euro), înregistrează aceeaşi valoare pentru postul
Tester şi Asistent Vânzări şi are valoare nulă în cazul poziţiei de Lead Tester.
Datorită faptului că în momentul de faţă nu se apelează la serviciile agenţiilor de
recrutare şi plasare de personal, valoarea variabilele „TA” este nulă. Bonusul pe care îl
primeşte un angajat datorită faptului ca a recomandat un alt viitor angajat, este de 50 de euro şi
se aplică numai în cazul poziţiei de Tester deoarece doi din cei patru Testări angajaţi au fost
recomandaţi.
Indicatori În ceea ce privesc termenele care afectează recrutarea, exista trei

generaţi de
elemente temporale de luat în considerare, şi anume: timpul de răspuns (TR),
termene recrutare
timpul de completare (TC) şi timpul de start sau de începere (TS).
125
Exemplu:
Timpul de răspuns (TR) este perioada de timp cât durează înscrierea candidaţilor şi
prezentarea lor conducerii pentru interviu. El poate fi ilustrat astfel :TR = data prezentării
primului candidat pentru interviu – data primirii cererii de angajare.
Poziţia vizată Data prezentării primului Data primirii cererii TR (Timpul de

candidat la interviu de angajare răspuns)
Marketing 25 aprilie 13 aprilie 12 zile
Manager
Asistent Vânzări 28 iunie 19 iunie 9 zile
Lead Tester 25 iunie 18 iunie 7 zile
Tester 19 septembrie 13 septembrie 6 zile
Aşa cum reiese din tabelul de mai sus, timpul de răspuns este cel mai mare în cazul poziţiei
de Marketing Manager şi descreşte astfel încât cel mai mic timp este în cazul poziţiei de Tester (6
zile). Timpul mediu de răspuns = suma zilelor de răspuns / numărul total al angajărilor = (12 + 9 +
7 + 6)/ 4 poziţii = 34/4 = 8/ 9 zile
Timpul de completare (TC) măsoară numărul total de zile între emiterea cererii de
angajare aprobate de conducerea societăţii şi data la care un candidat acceptă oferta de muncă: TC
= data când cererea este primită – data la care oferta este acceptată.
Poziţia vizată Data când cererea Data la care oferta TC (Timpul de
este primită este acceptată completare)
Marketing 13 aprilie 24 mai 49 zile
Manager
Asistent Vânzări 19 iunie 16 iulie 27 zile
Lead Tester 18 iunie 20 iulie 32 zile
Tester 13 septembrie 24 septembrie 11 zile
Timpul mediu de completare = (49 zile + 27 zile + 32 zile + 11 zile) / 4 poziţii = 30 zile.
Aşa cum reiese din tabel şi din calculul timpului mediu de completare, timpul necesar
pentru poziţia de Marketing Manager depăşeşte media cu 19 zile iar timpul necesar pentru poziţia
de Tester este sub medie cu 19 zile.
126
Timpul de start sau de începere (TS) arată numărul suplimentar de zile între începutul
muncii noului angajat în carul societăţii şi acceptarea anterioară a ofertei , TS = data de primire a
cererii – data de începere a muncii.
Poziţia vizată Data de primire a Data de începere a TS (Timpul de start sau
cererii muncii începere)
Marketing Manager 13 aprilie 14 iunie 62 zile
Asistent Vânzări 19 iunie 01 august 42 zile
Lead Tester 18 iunie 27 iulie 39 zile
Tester 13 septembrie 01 octombrie 17 zile
Timpul mediu de start sau de începere = (62 zile + 42 zile + 39 zile + 17 zile) / 4 poziţii =
40 zile. Ca şi în cazul timpului de completare, media timpului de staţionare / începere este
aproximativ egală cu timpul necesar pentru recrutarea pe poziţia de Asistent Vânzări şi Lead
Tester, iar timpul necesar pentru poziţiile de Marketing Manager şi Tester reprezintă cele două
extreme.
Costul intervievării (CI) = (TP + TM) /I, unde I - numărul de intervievaţi, TP – timpul
personalului alocat intervievării, TM- timpul managementului alocat intervievării.
Poziţia vizată TP (timpul TM (timpul I (numărul de CI (costul
personalului managementului intervievaţi) intervievării)
alocat alocat
intervievării) intervievării)
Marketing Manager 180 90 3 90 minute
Asistent Vânzări 180 90 3 90 minute
Lead Tester 180 3 60 minute
Tester 315 7 45 minute
Analizând tabelul de mai sus, observăm că cel mai ridicat cost de intervievare este necesar
pentru poziţiile de Marketing Manager şi Asistent Vânzări, datorită faptului că pentru aceste două
poziţii sunt necesare două interviuri. Pentru poziţia de Marketing Manager, primul interviu a
durat 60 de minute şi a avut loc cu Managerul Departamentului de Resurse Umane şi Managerul
Departamentului de Suport Operaţional (activitatea de marketing a fost încadrată anterior în acest
departament), iar cel de-al doilea interviu a fost un interviu telefonic cu Directorul de Marketing
care îşi desfăşoară activitatea la Londra şi a durat aproximativ 45 de minute. Pentru recrutarea
unui Asistent Vânzări, trei candidaţi au susţinut un interviu de aproximativ 60 de minute cu
Managerul Departamentului de Resurse Umane şi Managerul Departamentului de Suport
127
Operaţional (în cadrul acestui departament va fii încadrată poziţia) şi alţi doi candidaţi au susţinut
un interviu telefonic de aproximativ 45 de minute cu Directorul de Vânzări pe Spania şi America
Latina. Pentru ocuparea poziţiilor de Tester şi Lead Tester, s-au susţinut doar câte un interviu de
aproximativ 60 de minute cu Managerul Departamentului de Resurse Umane şi Managerul
Departamentului de Control şi Calitate, departament în care urmează să fie încadrate cele două
poziţii. Am considerat „TP” timpul alocat de către Managerul de Resurse Umane şi Managerii de
departamente în care vor fi încadraţi noii angajaţi, iar „TM” timpul alocat intervievării de către
managementul superior localizat la Londra.
Costul de angajare (CA) = Costul intervievării (CI) + Costul sursei de angajare
(CSR) / Total angajări A
Poziţia CI (Costul CSR (Costul sursei de A (Total CA (Costul
intervievării) angajare) angajări) de angajare)
Marketing Manager 90 50 1 140
Asistent Vânzări 90 20 1 110
Lead Tester 60 0 1 60
Tester 45 30 4 19
Aşa cum demonstrează şi datele din tabel, costul de angajare sunt direct proporţionale atât
cu costurile de intervievare cât şi cu costurile sursei de angajare.
Pentru angajarea unui Marketing Manager, compania are cel mai mare cost de angajare
urmată apoi de postul de Asistent Vânzări; aşa cum se observă cele două poziţii au acelaşi cost de
intervievare (se susţin două interviuri în ambele cazuri), dar diferă costul sursei de recrutare, care
este mai mare în cazul postului de Marketing Manager deoarece s-a apelat la două surse de
recrutare.
Costul de angajare pentru poziţia de Lead Tester se reduce cu mai mult de 60% faţă de
postul de Marketing Manager, datorită faptului că implică un cost al sursei de recrutare nul ca
urmare a anunţului intern şi un cost de intervievare mai mic deoarece se susţine un singur interviu.
Rata de răspuns Reprezintă rata de răspuns în urma anunţului unui post vacant (RR)
(RR) indică câte răspunsuri se primesc pentru postul anunţat, de exemplu RR=
numărul candidaturilor depuse / numărul posturilor scoase la concurs 138/ 4 =
35.
Rata de angajare Se calculează ca raport dintre numărul de angajări şi numărul de posturi
(RA)
scoase la concurs astfel RA = 7/4 = 1,75
128
Rata de angajare Este derivată din rata de angajare şi se calculează ca raport dintre
internă (RAI) numărul de angajări interne şi numărul total de angajări, iar în cazul nostru
avem o singură angajare internă cea de Lead Tester, celălalt fiind ca rezultat al
recrutărilor interne. Vom avea deci : RAI = 1/ 7 = 0,14
Rata de succes Este indicatorul care ne arată cât de productivi sunt angajatorii şi este
(RS)
dată de raportul dintre ofertele acceptate şi ofertele prelungite. Compania a
făcut astfel şapte oferte (Marketing Manager, Asistent Vânzări, Lead tester şi
Tester), iar după trei luni au fost prelungite numai şase dintre ele, deoarece unul
din contracte pentru postul de tester a fost încheiat. Astfel RS este reprezintă
raportul dintre cele şase oferte prelungite, raportat la cele şapte acceptate iniţial.
Din punct de vedere al calculului activităţii de selecţie se încearcă
Testare selecţie testarea fidelităţii şi validităţii măsurătorilor făcute.
Implică consistenţa şi reproductibilitatea unei observaţii (notă în cazul
Fidelitatea nostru) sau a unui set de observaţii. În mod normal, dacă se utilizează acelaşi
instrument de măsură şi se fac determinări în timp succesiv şi de fiecare dată se
ajunge la acelaşi rezultat se poate spune că s-a obţinut o fidelitate mare (peste
0,70). Metodele de testare a fidelităţi sunt cunoscute dar nu se aplică iar pentru
moment se încearcă proiectarea metodei denumite:
Presupune testarea unui lot de angajaţi într-un moment şi reluarea
Metoda Test - testării cu acelaşi test pe acelaşi lot de angajaţi într-un alt moment. Corelaţia
Retest
dintre cele două seturi de date care se va obţine va determina coeficientul de
fidelitate care va putea ajuta la analiza activităţii în ansamblu.
Reprezintă gradul în care un test măsoară ceea ce îşi propune să măsoare
şi dacă predicţiile făcute cu ajutorul metodelor de selecţie se dovedesc a fi
Validitatea
corecte. Se foloseşte în general metoda de validitate a criteriilor, care măsoară
un predictor şi un criteriu.
Un test are o valoare predictivă dacă el este capabil să anticipeze
Valoare realizarea unei performanţe sau însuşirea unor deprinderi de către o persoană
predictivă
sau un lor de persoane. Predicţia este condiţionată de validitatea testului mai
precis de paralelismul între rezultatele la test şi cele obţinute în munca
profesională.
Predictorul Este un scor obţinut înaintea angajării (de exemplu, scorul obţinut la un
test de selecţie) iar criteriul este un scor ulterior angajării (de exemplu, scorul
obţinut la evaluarea performanţelor angajaţilor după primele trei luni şi apoi la
fiecare şase luni).
129
Ar trebui să se calculeze relaţia statistică între predictor şi rezultatele
reale obţinut de angajat pe post, printr-un coeficient de corelaţie (validitate). Ca
şi politica de salarizare şi rezultatele evaluării performanţelor sunt
confidenţiale.
Exemplu:
Puncte forte recrutare şi selecţie
Analiza diagnostic a firmei, a procesului de recrutare şi selecţie cât şi calculul
indicatorilor de eficienţă au condus la depistarea anumitor puncte forte şi puncte slabe. În
rândurile de mai jos sunt enunţate câteva puncte forte relevante atât pentru companie cât şi
pentru lucrare în ansamblu.
Compania a sesizat impactul pe care îl au resursele umane ca şi avantaj competitiv,
motiv pentru care acordă o importanţă destul de mare activităţilor de resurse umane. Pentru
moment o mare parte din atenţie se răsfrânge asupra procesului de recrutare şi selecţie, deoarece
compania îşi dezvoltă şi extinde permanent activitatea ceea ce implică o creştere permanentă a
numărului de salariaţi.
Deoarece, compania este la început şi numeroase proceduri se schimbă şi trebuiesc
aprobate şi asimilate, se organizează foarte multe şedinţe; Managerul departamentului de
Resurse Umane participă activ la majoritatea şedinţelor, pentru a putea cunoaşte toate
schimbările şi modificările ce au loc în companie, şi pentru a putea ajusta corect şi eficient
politica de personal la strategia generală. Pe viitor se va încerca stabilirea unor programe ce vor
avea ca scop îmbunătăţirea şi instruirea continuă a abilităţilor şi cunoştinţelor angajaţilor.
Pentru a se stabili foarte clar criteriile de selecţie şi pentru a creşte şansele de încadrare
în companie a unor persoane potrivite, managerii de departamente participă intensiv alături de
Departamentul de Resurse Umane în întocmirea documentelor necesare ca fişe de post, iniţiative
de recrutare, ghiduri de interviu, proceduri de absorbţie, fişe de comparare a candidaţilor etc.
S-a sesizat nevoia de conturare a unor metode de evaluare a performanţelor procesului
de selecţie prin determinarea coeficientului de fidelitate şi corelaţie şi se încercă construirea şi
aplicarea practică a unor metode.
Preocuparea pentru progres tehnic este evidentă prin crearea a unor baze de date şi a
unor instrumente care să îmbunătăţească atât calitatea produselor cât şi munca angajaţilor în
termeni de eficienţă şi va permite astfel în viitor oferirea unor produse de calitate într-un timp
din ce în ce mai scurt.
130
Din dorinţa de asimilare a unui proces complet şi din dorinţa de control a erorilor,
compania produce totul intern şi nu externalizează nimic, iar în acest context dispune de un
personal integrat cu o viziune completă a procesului din care face parte. Există posibilităţi de
promovare interne, deoarece candidaţii sunt mai bine cunoscuţi iar procesul de integrare este
mai rapid şi mai eficient, iar aceste posibilităţi de promovare determină o mai bună motivaţie a
angajaţilor, o reducere a migraţiei forţei de muncă şi conduce spre o performanţă determinată de
satisfacţia în muncă. De exemplu, pentru ocuparea postului de Lead Tester, s-a dat un anunţ de
recrutare intern şi s-a promovat ulterior unul dintre Testeri cu cele mai bune rezultate.
Costul sursei de recrutare este încadrat într-o limită eficientă deoarece, pentru moment se
dau anunţuri doar pe internet şi intern şi doar pentru posturile manageriale deosebit de
importante se foloseşte ca şi sursă de recrutare mass-media. Pentru moment nu s-a apelat la
serviciile agenţiilor specializate în recrutare şi plasare de personal.
Deoarece procesul de recrutare şi selecţie este bine structurat, timpul pe care îl petrec
managerii pentru a susţine interviuri de angajare este de o oră sau de patruzeci şi cinci de minute
pentru fiecare candidat, excepţie făcând posturile manageriale cât şi cele de asistent vânzări
(aceste două categorii de posturi presupun două interviuri, deoarece Top Managementul şi
Directorii de Vânzări nu îşi desfăşoară activitatea în România) iar candidaţii intervievaţi pentru
un post sunt în număr de doi sau de trei. Din acest motiv costul intervievării şi implicit costul
angajării sunt încadrate în limite rezonabile.
Un alt punct forte al procesului de recrutare şi selecţie este şi valoarea indicatorului Rata
succesului (RS), conform căruia din şapte noi angajaţi s-a prelungit contractul de muncă pe
perioadă nedeterminată la şase dintre ei. La evaluarea care a avut loc după trei luni şase angajaţi
dintre cei şapte au obţinut rezultate extraordinare iar al şaptelea a solicitat încheierea
contractului de muncă după o perioadă de aproximativ două luni.
Exemplu:
Puncte slabe procese recrutare şi selecţie
Compania prezentată este o companie foarte ”tânără” atât datorită faptului că activează
pe piaţă de aproximativ trei ani dar şi datorită faptului că media de vârstă a angajaţilor este
foarte scăzută. Drept consecinţă , procesul de recrutare şi selecţie are şi anumite puncte slabe
care trebuiesc pe viitor eliminate sau îmbunătăţite.
Calculul eficienţei procesului de selecţie este foarte restrâns (se calculează doar câteva
aspecte ale validităţii criteriilor) fapt ce îngreunează estimarea realistă a rezultatelor procesului.
131
Timpul de completare şi cel de start şi începere este foarte mare (excepţie făcând postul
de Tester). De exemplu, pentru postul de Marketing Manager timpul de completare este de 49 de
zile iar cel de start şi începere este de 62 zile, iar în cazul postului de Asistent Vânzări avem un
timp de completare de 27 de zile şi unul de start şi începere de 42 zile. Chiar şi în cazul postului
de Lead Tester pentru care s-a recrutat intern, timpul de completare este de 32 zile iar cel de start
şi începere de 39 zile. Eficienţa procesului va scădea proporţional cu creşterea acestor timpi.
Lipsa unui personal specializat în susţinerea interviurilor aprofundate şi suprasolicitarea
personalului existent ar putea să scadă în timp eficienţa procesului de recrutare şi selecţie. Din
aceeaşi cauză testele şi probele practice pe care trebuie să le susţină candidaţii nu surprind foarte
bine abilităţile, deprinderile şi aptitudinile candidaţilor ci se axează într-o mare parte pe
cunoştinţe.
În ciuda faptului că se observă o preocupare continuă pentru standardizarea periodică a
fişelor de post, ghidurilor de interviu, iniţiativelor de recrutare etc. aceste sunt încă incomplete,
şi de multe ori tratate succint.
Compania nu oferă în cadrul interviurilor prea multe detalii despre domeniul de activitate
şi despre particularităţile job-ului. Din această lipsă de transparenţă unii candidaţi pot constata,
după ce au fost angajaţi, că nu sunt potriviţi pentru job, că nu este ceea ce-şi doresc sau ceea ce
se aşteptau. Personalul este uneori demotivat din dificultatea de promovare deoarece pentru
anumite posturi se apelează la recrutarea externă deoarece nu se consideră că angajaţii existenţi
sunt suficient de pregătiţi pentru anumite posturi, sau devin frustraţi din cauza perioadei de timp
destul de mare dintre momentul în care au fost acceptaţi pentru un anumit post şi data la care
încep efectiv lucrul în noua poziţie.
Este evidentă lipsa unei strategii foarte clare şi lipsa unei comunicări coerente a
obiectivelor, tendinţelor şi valorilor companiei, iar schimbările dese generează stări de confuzie
şi nesiguranţă în rândul angajaţilor.
Rezumat:
Ca toate activităţile de resurse umane, şi procesul de recrutare trebuie evaluat, fapt ce îl
va ajuta pe specialistul în resurse umane să anticipeze timpul şi bugetul necesar pentru
următoarea campanie de recrutare, să identifice metodele,sursele de recrutare care generează cel
mai mare număr de candidaţi, bine pregătiţi, şi să evalueze performanţele personalului care se
ocupă de recrutare.
132
Concepte cheie:
• Rată selecţie;
• Coeficient costuri salariat nou;
• Cheltuieli financiare;
• Cheltuieli resurse de timp;
• Costuri surse de recrutare;
• Timpul de răspuns;
• Rată răspuns;
• Rată angajare;
• Rată de succes;
• Fidelitate instrument;
• Validitate proces;
• Test-retest;
• Predictor.
1. Care sunt cheltuielile incluse în bugetul de selecţie ?
2. Definiţi coeficientul costurilor integrării noului angajat ?
3. Cum definim rata selecţiei ?
4. Enumeraţi indicatorii eficienţei procesului de recrutare şi ai procesului de selecţie ?
5. Care sunt costurile de intrare pentru un nou angajat ?
6. Care sunt fazele care generează cheltuieli de intrare pentru un salariat nou ?
7. De câte tipuri sunt cheltuielile cu angajarea unei persoane ?
8. Care sunt indicatorii de eficienţă generaţi de termene în cazul procesului de recrutare?
9. Cum definim rata de succes pentru procesul de recrutare ?
10. Ce reprezintă validitatea ?
11. Din ce rezultă valoarea predictivă a testelor folosite în selecţia candidaţilor ?
133
Cursul 9.
Analiza postului – abordare procesuală
1. Identificarea distincţiei între analiza muncii şi cea a postului;
2. Cunoaşterea componenţei descrierii postului şi specificaţiei postului;
3. Realizarea diferenţelor între activităţi – atribuţii - sarcini şi responsabilităţi - îndatoriri;
4. Realizarea unui proces de analiza muncii fiind prezentate etapele derulării acestui
proces;
5. Identificarea potenţialelor obiective pentru analiza postului;
9.1. Când aveţi nevoie de fişele de post ?
Fişa de post – De foarte multe ori, managerii consideră fişele de post un instrument
instrument
birocratic? pur birocratic, menit să justifice munca departamentului de resurse umane.
Salariaţii, la rândul lor, pot considera fişele de post inutile, deoarece “ei ştiu
cel mai bine ce au de făcut şi, în multe cazuri, prevederile fişei postului sunt
încălcate de către manageri”.
De fapt, la o analiză atentă se observă că obiecţiile ridicate sunt legate
de modul de utilizare a fişelor de post, şi nu de raţiunea lor de a exista.
Principalele obiecţii privitoare la existenţa descrierilor de post pot fi
Obiecţii
existenţă fişă sistematizate astfel:
de post  salariaţii oricum ştiu cel mai bine ce au de făcut;
 în momentul în care managerii doresc să utilizeze descrierile de post,
acestea se dovedesc depăşite;
 descrierile de post produc aşa-numita “încremenire în fişa de post” –
salariatul se concentrează exclusiv pe realizarea sarcinilor postului şi
pierde viziunea de ansamblu şi posibilitatea de a progresa;
 elaborarea descrierilor de post este consumatoare de timp şi acest efort nu
este justificat de rezultatele obţinute;
 elaborarea şi, mai ales, actualizarea fişelor de post sunt operaţii
dependente de participarea managerilor şi a salariaţilor, care astfel vor
neglija sarcinile specifice pentru a se concentra asupra a ceea ce este de
făcut şi asupra formalizării acestor lucruri.
134
În fapt, este bine de pornit de la ideea că analiza postului nu este
Rezultate
analiza niciodată un scop în sine. Finalitatea acestui proces – elaborarea descrierilor de
postului
post şi a specificaţiilor de post – asigură buna funcţionare a altor activităţi
specifice de resurse umane.
Aşa că, existenţa sau nu a fişelor de post şi calitatea acestora se
dovedesc hotărâtoare atunci când vrem să derulăm alte activităţi de resurse
umane.
9.2. Ce este analiza postului ?
Analiza Analiza activităţii de muncă este procesul prin intermediul căruia sunt
activităţii studiate posturile de muncă dintr-o organizaţie în scopul identificării
elementelor componente specifice ale acestora, adică îndatoririle angajatului pe
post, responsabilităţile faţă de produsele create, rezultatele aşteptate, sarcinile
majore, relaţiile postului de muncă cu altele din ierarhia organizaţională etc.
Activitatea de muncă este un fenomen complex care presupune
existenţa unei mari varietăţi de analiză. Desigur, selecţia unei metode de
analiză sau a alteia depinde de obiectivele urmărite şi de mijloacele
disponibile.
Definiţie: Analiza muncii

„Analiza muncii este procesul cel mai îndelungat şi mai dificil de realizat deoarece astfel
se formulează cu precizie problema ştiinţifică. Cel care se angajează într-un studiu de acest tip
fără să ştie încotro se îndreaptă nu va găsi nimic decât din întâmplare, ceea ce este tocmai negarea
metodei ştiinţifice” (Cole, 1997).
Clasificarea La noi în ţară a fost editat de puţin timp nomenclatorul autohton de

ocupaţiilor din profesii Clasificarea ocupaţiilor din România (1995, 2003, 2011). Subliniem
România
însă că fişa postului este personalizată, ea diferă de la o companie la alta, este
deci construită pentru organizaţia în cauză şi reflectă percepţia organizaţia
legată de postul respectiv de muncă.
135
De exemplu, postul de economist presupune existenţa unor sarcini şi
responsabilităţi diferite când este vorba de o bancă, o companie, un consultant
profesionist şi un IMM. Deci, elaborarea fişelor de post este posibilă numai
printr-o atentă analiză a muncii.
Descrierea Multe lucrări care se ocupă de analiza activităţii de muncă ne prezintă o

muncii viziune simplistă care se opreşte la ceea ce a fost numită Descrierea muncii. În
realitate, cadrul conceptual al analizei muncii depăşeşte această sferă îngustă.
Există un cadru psihologic al fiecărei activităţi derulate în post de muncă pe
care nu-l putem neglija. În linii foarte generale, analiza muncii descrie
aspectele importante ale unei activităţi de muncă, elementele sale componente
discrete, cu scopul de a ne ajuta să o distingem de alte activităţi de muncă şi de
a evalua munca respectivă. Ea constă într-un studiu de profunzime a unui post
de muncă, atât sub aspectul sarcinilor sau a cerinţelor profesionale, cât şi sub
acela al exigenţelor comportamentale. Analiza muncii stă la baza tuturor
deciziilor cu caracter organizaţional.
Abordarea Conform celor afirmate de prof. Pitariu, „Revoluţia cognitivă” a
behaviorista modificat multe din câmpurile de aplicare ale Psihologiei muncii şi
organizaţionale. Analiza muncii, până nu de mult, a fost tributară concepţiei
behavioriste; era considerată ca un domeniu pur tehnic de culegere de date
despre un post de muncă. Se poate chiar afirma că analiza muncii a rezistat un
timp îndelungat asalturilor teoriei cognitive, deşi mulţi cercetători au
conştientizat importanţa unei restructurări şi în această sferă.
Modelul lui J. Leplat şi X. Cuny (1977) şi Leplat (2004) este un
Chestionar
analiza exemplu, iar în domeniul metodologiilor, Chestionarul de Analiză a Postului
postului
(PAQ) (McCormick, Jeanneret & Mecham, 1972) a însemnat un pas important
spre o abordare cognitivă a analizei muncii.
Definiţie: Analiza muncii

Analiza muncii este o metodă prin intermediul căreia putem să descriem sarcinile,
activităţile şi responsabilităţile aferente unui anumit post de muncă.
136
Definiţie: Analiza postului
Este vorba deci de analiza muncii orientată pe postul de muncă, proces recunoscut în
literatura de specialitate ca analiza postului.
Dar analiza muncii are ca obiectiv şi identificarea exigenţelor umane

Analiza muncii
implicate în efectuarea activităţilor specifice postului respectiv de muncă,
analiza muncii orientată pe particularităţile psihice aşteptate din partea
deţinătorului postului de muncă. Distingem deci două direcţii majore în analiza
muncii:
(1) Analiza muncii orientată pe postul de muncă (Job description);
(2) Analiza muncii orientată pe deţinătorul postului de muncă (Job
specifications).
Rezultate finale Astfel, putem identifica şi rezultatele finale ale derulării acestui proces,
analiza postului după derularea analizei muncii axată pe postul de muncă (analiza postului)
obţinem descrierea postului, sau fişa de post, iar după derularea unei analize de
post orientată asupra ocupantului postului respectiv obţinem specificaţiile
postului, fără de care nu putem derula procesul de recrutare şi selecţie.
Angajatorii încep să aprecieze tot mai mult datele de analiză a muncii
centrate pe deţinătorul unui post de muncă. Aceste date sunt însă încărcate de
subiectivitate, se pot face multe erori de estimare. În ultimul timp au fost
proiectate însă o serie de metode de lucru care să asigure o obiectivare cât mai
pronunţată a datelor de analiză a muncii.
9.3. Analiza muncii orientată pe postul de muncă (Job description)
Analiza Analiza postului nu este altceva decât o activitate de colectare de

postului
informaţii cu privire la natura sarcinilor şi îndatoririlor sau responsabilităţilor
care trebuiesc îndeplinite în contextul unui anumit post de muncă.
137
Abordarea Într-o accepţiune mai recentă, analiza muncii este un proces prin care se
comportamentală încearcă structurarea unei teorii comportamentale solicitată de o anumită
activitate profesională (un anumit loc de muncă). Desigur, această activitate nu
este una simplă, ea îşi are logica ei, se efectuează după reguli bine determinate
şi nu pe baza unui interviu superficial al deţinătorului postului de muncă şi a
câtorva persoane care au mai mult sau mai puţin o legătură cu activitatea de
muncă respectivă. Această definiţie include performanţa aşteptată (proprietăţile
activităţii de muncă – a postului în cauză – în contextul expectanţelor
organizaţiei respective) la fel cât şi aptitudinile cerute, cunoştinţele, experienţa,
deprinderile şi particularităţile individuale necesare expectaţiilor solicitate.
Este o încercare de a defini munca la nivelul a ceea ce am subliniat că sunt
condiţiile de muncă, activitatea şi consecinţele muncii. Astfel apar trei
elemente fundamentale:
Elemente (1) Obiectivele de îndeplinit, în condiţii determinate,

fundamentale (2) Activitatea de muncă sau ceea ce face operatorul pentru realizarea
sarcinii prescrise şi propriile finalităţi,
(3) Consecinţele activităţii care se referă la condiţiile externe (mai
precis modificarea acestor condiţii) în vederea atingerii obiectivului
şi condiţiile interne, adică particularităţile individuale care sunt
implicate în atingerea obiectivului şi sarcinii prescrise.
Primele două se referă la analiza muncii orientată pe postul de muncă.
Caracteristici
post Particularităţile individuale solicitate deţinătorului postului de muncă, aparţin
analizei muncii orientată pe operatorul/agentul deţinător al postului respectiv
de muncă. Trebuie să subliniem faptul că atât descrierea sarcinilor de muncă,
cât şi solicitările psihologice ale acesteia caracterizează postul respectiv, ele
fiind independente de cel care se angajează pe postul în cauză.
Elaborare fişe Descrierea sarcinilor de muncă şi concentrarea lor într-o fişă a postului,
post presupune efectuarea unei incursiuni în ceea ce este specific pentru un anumit
post de muncă. Aceasta înseamnă, în primul rând, adoptarea unui anumit tip de
analiză, cum ar fi cea ierarhică sau în funcţie de scopuri şi mijloace (alegerea
tehnicii este în funcţie de ceea ce se intenţionează să se facă), apelarea la o
serie de metode de culegere şi sinteză a datelor relativ la postul respectiv de
muncă.
138
În practică, referirile se vor face numai la descrierea
posturilor/sarcinilor de muncă, informaţii pe care le regăsim sub denumirea de
Fişa postului de muncă, sau Fişa postului. Vom vorbi deci despre fişa postului
de economist şi despre fişa personală a dl. Popescu, economist la compania
XYX.
Analiza muncii Constă în culegerea de informaţii despre natura activităţii şi sarcinilor

orientată pe solicitate deţinătorului postului respectiv de muncă. Aceste informaţii pot fi
postul de
muncă simple descrieri sau enunţuri ale sarcinilor respective Ele pot fi însă completate
şi cu informaţii despre particularităţile sarcinilor.
Exemplu:
O sarcină pentru un inspector resurse umane este:
«Completează carnetul de muncă după efectuarea modificărilor salariale»
Aceasta este una din sarcinile obişnuite inspectorului de resurse umane. O particularitate
a activităţii postului de inspector resurse umane este:
«Utilizează pixul, ştampila, markerul»
Ierarhizarea Analiza muncii are menirea de a surprinde o ierarhizare a sarcinilor de

sarcinilor de
muncă în funcţie de importanţa pe care o are fiecare dintre ele. Descrierea
muncă
sarcinilor de muncă ne oferă o imagine a ceea ce deţinătorii unui post de
muncă fac. Ceea ce am văzut că sunt particularităţile sarcinii de muncă ne
permite să realizăm comparaţii legate de natura unei sarcini de muncă prezente
în mai multe posturi de muncă. Atât inspectorul de resurse umane cât şi
contabilul utilizează pixul într-o manieră similară, dar pentru realizarea unor
sarcini de muncă diferite.
Ierarhizare a Levine, citat de Pitariu (2000) a propus o procedură constând din patru
componentelor
nivele care poate fi folosită pentru a genera o ierarhizare a componentelor
muncii
muncii (Tabelul 4).
139
Tabelul 4: Procedura de ierarhizare a componentelor muncii, după Levine (Pitariu, 2000)
1. Responsabilitate/îndatorire
2. Sarcină
3 Activitate
4 Acţiuni/Elemente
Definiţie: Îndatorire / responsabilitate

O îndatorire / responsabilitate este un grup de sarcini orientate toate spre atingerea unui
obiectiv specific, pentru un anumit loc de muncă (în multe sisteme de analiză a muncii se preferă
combinarea termenului de „îndatorire”, „responsabilitate” cu acela de „sarcină”.
Exemplu:
Un contabil, printre alte îndatoriri o are şi pe aceea de:
«Contarea cheltuielilor efectuate de companie»
Fiecare îndatorire/responsabilitate presupune îndeplinirea unui set de sarcini sau obiective
specifice. Una dintre sarcini poate fi în cazul nostru:
«Deplasarea la recepţie pentru a ridica facturile lunare»
Grup de Fiecărei sarcini îi pot corespunde o familie sau grup de activităţi

activităţi
orientate spre îndeplinirea acesteia.
Exemplu:
Un exemplu de activitate legată de ridicarea facturilor, poate fi:
«Ridicarea corespondenţei de la furnizori»
Dar, la rândul ei o activitate este compusă dintr-un număr mai mare sau mai mic de
acţiuni sau de elemente. Astfel, contabilul va efectua o suită de acţiuni ca:
140
«Preluarea plicului cu mâna dreaptă
Dezlipirea plicului cu mana stângă
Extragerea facturii cu mana dreaptă
Înregistrarea facturii în registrul de intrări cu mâna dreaptă»
Analiza muncii O întâlnim în fişele de post care sunt înmânate unui angajat în
orientată pe momentul ocupării viitorului său post de muncă.
postul de
muncă În general, pentru realizarea unei analize a sarcinilor de muncă au fost
menţionaţi şase paşi obligatorii:
Etapele 1. Colectarea şi analiza documentelor privitor la postul de muncă analizat,
realizării
analizei astfel ca manuale de instrucţiuni şi instruire, fişe tehnice etc., tot ce
sarcinilor poate oferi informaţii privitoare la postul de muncă în cauză.
2. Intervievarea managerilor avizaţi despre specificul postului de muncă
respectiv. Este vorba de obiectivele postului de muncă, activităţile pe
care le presupune acesta, relaţiile deţinătorilor postului cu alţi angajaţi
pe alte posturi de muncă.
3. Intervievarea deţinătorilor postului de muncă şi a şefilor nemijlociţi
relativ la probleme similare solicitate. Uneori se procedează la
obţinerea de la deţinătorii posturilor a unor înregistrări detaliate în scris
a activităţilor prestate o anumită perioadă de timp.
4. Observarea deţinătorilor postului, a modului în care lucrează, şi
înregistrarea evenimentelor mai importante. De obicei, aceste observaţii
se fac câteva zile la rând, uneori apelându-se la tehnici de înregistrare
mai sofisticate (cameră video, tehnici de fotografiere a zilei de muncă,
cronometrarea secvenţelor de muncă etc.).
5. Încercarea de a presta activitatea de muncă impusă de postul de muncă
respectiv. Desigur, când aceasta implică o anumită doză de risc, se
poate apela la tehnica învăţării mentale a activităţilor de muncă.
6. Redactarea descrierilor activităţilor de muncă specifice postului
respectiv (Fişa postului de muncă). Pentru aceasta au fost proiectate o
serie de scheme sau formate de redactare.
141
Analiza posturilor de muncă poate fi privită dintr-o perspectivă
Analiza
postului – funcţională ca fiind o precondiţie pentru numeroase activităţi specifice
precondiţie
managementului resurselor umane:
pentru activităţi
specifice de RU • Planificarea RU;
• Utilizarea eficientă a RU;
• Proiectarea planurilor de carieră;
• Managementul evaluării performanţelor;
• Recrutarea şi selecţia profesională;
• Instruire şi dezvoltare;
• Managementul cunoştinţelor;
• Descrierea posturilor de muncă;
• Proiectarea şi reproiectarea muncii;
• Managementul sănătăţii şi protecţiei muncii;
• Clasificarea şi gruparea posturilor în familii de posturi;
• Managementul calităţii;
• Evaluarea muncii şi compensaţiile;
• Cerinţe legale/cvasi-legale privitoare la muncă.
Definiţie: Analiza postului

Analiza postului este procesul prin care se obţin şi se prelucrează informaţii esenţial
legate de un anumit post. Prin analiza muncii se studiază atât postul şi caracteristicile lui, cât şi
cunoştinţele, experienţa şi aptitudinile necesare ocupantului postului.
Analiza postului descrie postul aşa cum se prezintă el în momentul în

Analiza
postului – care are loc investigaţia, cunoscut fiind faptul că pe parcursul evoluţiei
încadrare societăţii posturile suferă schimbări, fie prin diversificarea activităţilor, fie prin
temporară
reducerea acestora.
142
9.4. Necesitatea analizei posturilor
• Furnizează informaţii necesare asigurării echităţii interne şi externe în

Necesitatea
derulării ceea ce priveşte sistemul de remunerare abordat;
analizei
postului • Susţine corectitudinea activităţii de personal - în cazul selecţiei şi al
recompensării angajaţilor.
Cine efectuează Cei implicaţi în realizarea analizei postului sunt, în general, managerul
analiza
postului ? firmei, titularul postului şi superiorul acestuia.
Analiza postului este un proiect extrem de important care trebuie foarte
Obiectiv bine structurat, şi în acelaşi timp trebuie să nu se facă economie în ceea ce
analiza
postului privesc resursele alocate acestui proiect. Obiectivul unui astfel de proiect îl
constituie cunoaşterea reală a activităţilor, atribuţiilor, responsabilităţilor
fiecărui post.
În cazul în care analiza postului este realizată chiar de titularul postului,
se recomandă acordarea unei vize de către superiorul său ierarhic, însă nu o
viză formală, ci una bazată pe verificarea celor cuprinse în analiza postului. În
acest caz există riscul ca ocupantul postului să-şi amplifice atribuţiile şi
responsabilităţile, însă avem şansa să vedem care sunt diferenţele între
percepţia ocupantului postului şi cel care realizează supervizarea, şeful
ierarhic.
9.5. Tehnici de realizare a analizei postului
Chestionare Se completează de către titularii posturilor vizate şi sunt aprobate de

superiori direcţi ai acestora (atunci când postul există deja în organizaţie) sau
sunt completate de persoanele care vor superviza direct posturile respective
(dacă posturile sunt complet noi). Chestionarele sunt utile când este necesară
analiza unui număr mare de posturi.
 economia de timp în strângerea datelor;
Avantajele
utilizării  posibilitatea celui care realizează analiza de a-şi structura şi formula
chestionarelor
întrebările din timp;
 costuri reduse ale proiectului;
 posibilitatea exprimării angajaţilor fără limite generate de lipsa unor
abilităţi deosebite de redactare a documentelor;
 generarea de date care pot fi apoi sintetizate şi raportate uşor.
143
 posibilitatea de acumularea de informaţii eronate, fie datorită
Dezavantajele
utilizării ocupantului postului, fie celui care supervizează activitatea;
chestionarelor
 necesitatea unui volum important de timp (şi abilităţi tehnice, mai ales
în modelul de anchetă) pentru elaborarea unor chestionare eficace;
 lipsa şansei de a obţine informaţii pe baza unor răspunsuri libere ,
neanticipate.
Informaţiile  Denumirea postului;
obţinute în
 Denumirea postului superiorului direct;
urma aplicării
chestionarelor  Denumirea posturilor supervizate;
 O descriere sumară (una, două fraze) a obiectivului general al postului
în cadrul organizaţiei;
 Lista principalelor sarcini şi responsabilităţi.
După specificul postului se vor specifica, resursele controlate,
echipamentele folosite, frecvenţa cu care sunt îndeplinite sarcinile.
Observarea Efectuată de superiorul direct sau de analist se foloseşte de obicei în
directă
paralel cu alte metode şi are dezavantajul că multe posturi, fiind mai complexe,
necesită o observare îndelungată (vezi Anexa B).
Sunt necesare fie pentru a furniza informaţiile de bază (în locul
Interviurile
chestionarelor, când numărul de posturi este mic), fie pentru a clarifica anumite
probleme rămase nelămurite în urma prelucrării chestionarelor.
În cadrul companiilor, analizele posturilor se concretizează în
Descrierea
postului descrierea postului. Unii manageri şi angajaţi consideră inutilă sau chiar
stânjenitoare descrierea scrisă a posturilor.
Astfel, analiza postului foloseşte la:
Analiza
postului – ♦ definirea postului – rezultatul analizei postului; descrierea principalelor
legătura cu RU
sarcini, competenţe şi responsabilităţi; defineşte cu exactitate postul şi este
utilă titularilor de post, salariaţilor cu care aceştia intră în contact,
managerilor şi celor care vor să ocupe postul respectiv;
♦ reproiectarea postului – din analiza postului poate rezulta utilitatea
reproiectării postului;
♦ recrutarea personalului – descrierile de post şi specificaţiile de post oferă
informaţii extrem de utile pentru redactarea mesajelor de recrutare;
♦ selecţia personalului – pe baza specificaţiilor de post se pot stabili criteriile
de selecţie pentru ocuparea posturilor vacante;
144
♦ orientarea şi integrarea noilor angajaţi – noii angajaţi află din descrierile
de post ceea ce li se cere la noul loc de muncă;
♦ pregătirea/perfecţionarea personalului – analiza postului este extrem de
utilă pentru formularea nevoilor de pregătire/perfecţionare a personalului;
♦ consilierea în carieră – managerii şi specialiştii în resurse umane pot
asigura o consiliere eficace a personalului prin utilizarea şi explicarea
conţinutului diferitelor posturi;
♦ asigurarea sănătăţii şi securităţii în muncă – prin definirea mediului de
lucru se pot concepe programe de utilare a posturilor cu materiale de
protecţie corespunzătoare şi se cunosc principalele riscuri ale respectivelor
posturi;
♦ evaluarea performanţelor – analiza postului oferă date foarte precise
despre ce trebuie să facă un anumit salariat, aceasta fiind baza de
comparare pentru rezultatele obţinute în muncă;
♦ recompensarea salariaţilor – pe baza analizei posturilor se face evaluarea
acestora şi se stabileşte ierarhia şi felul recompenselor din organizaţie.
Rezumat:
După cum se poate vedea din cele prezentate mai sus, analiza posturilor este utilizată de
majoritatea domeniilor managementului resurselor umane. În acelaşi timp, scopul sau scopurile
urmărite prin analiza postului determină modalitatea în care se desfăşoară aceasta.
Concepte cheie:
• Fişa de post;
• Descrierile postului;
• Specificaţiile postului;
• Clasificarea ocupaţiilor din România;
• Analiza muncii;
• Analiza posturilor;
145
1. Definiţi analiza postului.

2. Ce reprezintă o îndatorire, dar o responsabilitate ?
3. Enumeraţi tehnicile specifice derulării analizei postului.
4. Prezentaţi avantajele şi dezavantajele utilizării chestionarelor de analiza postului.
5.Cine efectuează analiza postului ?
6. Cine elaborează fişele de post ?
146
Cursul 10.
Structura recomandată a fişei postului. Modalităţi de elaborare fişe de
post
1. Cunoaşterea structurii recomandate pentru fişa de post;
2. Însuşirea tehnicilor de formulare pentru atribuţii-sarcini şi responsabilităţi-îndatoriri;
3. Identificarea competenţelor generale şi cele specifice pentru diverse posturi;
4. Însuşirea metodologiei de elaborare a descrierilor de post şi a specificaţiilor acestora.
Denumirea De obicei, denumirea unei profesii este luată din nomenclatorul

postului de naţional al profesiilor, referiri făcându-se şi la nomenclatoare ori lucrări de
muncă
referinţă internaţionale, cum este Dicţionarul de titluri profesionale (DOT)
editat în SUA sau Clasificarea Ocupaţiilor din România (COR, 2006), O*NET
etc.
Poziţia în Această poziţie apare sub forma unui număr de identificare fiind utilă în
COR adoptarea unor strategii unitare privind ocupaţiile existente. Este o facilitate
care optimizează sistemul de comunicare pe linie profesională la nivel
guvernamental. (De exemplu: analist resurse umane-342306, referent resurse
umane-342304, specialist resurse umane-241216).
Se trec doar câteva obiective majore care caracterizează postul de
Obiectivele
principale ale muncă respectiv. De obicei, se trec punctual obiectivele care trebuiesc
postului de
îndeplinite de postul respectiv de muncă. De exemplu, pentru postul de asistent
muncă
director -343102, obiectul activităţii constă în: evidenţa pe calculator a agendei
de activităţi a directorului, programarea întâlnirilor, distribuirea mesajelor
directorului către departamentele organizaţiei.
De remarcat este că fişa postului de muncă nu include numele
deţinătorilor acestuia. Ea este o descriere a sarcinilor care revin oricărui
deţinător al postului de muncă în cauză. Oricâte persoane ar fi angajate pe
postul respectiv de muncă, fişa postului va fi unică pentru toţi angajaţii pe
postul respectiv. Ea va fi semnată însă de fiecare angajat în parte, directorul
departamentului de resurse umane şi directorul organizaţiei, devenind astfel
fişă personală.
147
Integrarea Este vorba de poziţia postului de muncă în structura ierarhică a
postului de organizaţiei. Sunt definite poziţiile de subordonare, distanţa faţă de posturile
muncă în
structura superioare pe cale ierarhică, relaţiile cu posturile învecinate şi cu cele din
organizatorică subordine. Este importantă menţionarea tipurilor de relaţii ierarhice,
funcţionale şi de reprezentare. Această informaţie este utilă în vederea stabilirii
unui plan de promovare sau de rezolvare a unor probleme critice ori pentru
realizarea unor aglutinări viitoare de posturi de muncă. Totodată, de aici se
pleacă şi în structurarea specificului reţelei comunicaţionale din organizaţie.
Responsabilităţi, Această secţiune conţine lista de obligaţii, îndatoririle care revin
sarcini, deţinătorului postului de muncă şi de care acesta trebuie să se achite. Sunt
activităţi, acţiuni
listate responsabilităţile deţinătorului postului de muncă faţă de oameni,
materiale, bani, unelte, echipamente etc.
Exemplu:
Este util să se menţioneze şi rezultatele îndeplinirii responsabilităţilor şi activităţilor
respective. De exemplu, cantitatea minimă de produse de realizat, standardele de calitate,
utilizarea eficientă a resurselor etc.
Definiţie:Responsabilităţi
Cu alte cuvinte responsabilităţile de muncă ce vor fi înregistrate reprezintă un grup de
activităţi, sarcini prescrise şi acţiuni care se cer efectuate de către angajat pentru a răspunde
obiectivului postului de muncă respectiv. Redactarea responsabilităţilor, a activităţilor, sarcinilor
de muncă prescrise, şi a acţiunilor, trebuie să fie simplă, pe puncte (uneori vom găsi redactări şi
sub formă de eseuri, acestea nefiind însă suficient de operaţionale pentru deţinătorii postului de
muncă).
148
Exemplu:
Modalitatea operativă de redactare este: Set de sarcini prescrise ----> Activitate ---->
Acţiuni/Elemente. De exemplu: un economist specializat în urmărirea creditelor are ca
responsabilitate/ sarcina de pregătire a listei de creditor, urmată de activitatea de căutare a
acestora cu acţiunile de identificare în dosarele băncii, extragerea denumirii firmei/numelui, a
adresei, telefonului etc. Următoarea sarcină poate fi aceea de contactare a clienţilor rău platnici
etc.
Formularea Pretinde respectarea unei anumite structuri semantice. De pildă,

unei sarcini, activitatea de reparare a unui calculator poate fi compusă din mai multe sarcini
activităţi
şi acţiuni.
Exemplu:
Un exemplu de formulare este dat în Figura 5.
Verb prin care este

definită acţiunea de Deconectează
reparare PC
PC
Subiectul acţiunii de la priză
ca să poată începe
repararea
Scopul acţiunii
Informaţii adiţionale cu ajutorul

aparaturii din dotare
Figura 5. Structura semantică a redactării unei sarcini de muncă
149
Pentru a veni în ajutorul specialiştilor care elaborează de fişe de post au fost alcătuite liste
cu verbele care au o utilizare mai frecventă (Cole, 1997) (Tabelul 5).
Tabelul 5. Verbe specifice pe categorii de posturi (Cole, 1997)

Manager Specialist într-un post superior Funcţionar
Planifică Analizează Verifică
Dirijează Propune Pune la dispoziţie
Decide Interpretează Efectuează
Implementează Consiliază Furnizează
Realizează Apreciază Ţine evidenţa
Asigură Recomandă Înaintează
Menţine Elaborează Prezintă
Stabileşte
Analizează
Exemplu:
Iată câteva formulări:
Manager: Decide asupra standardelor de calitate a produsului.
Director de marketing bancar: Analizează serviciile şi produsele bancare şi face
propuneri.
Casieră: Efectuează monetarul la sfârşitul zilei de lucru.
Competenţele Această secvenţă a fişei de post are o foarte mare importanţă. Kurtz şi
postului de Bartram (2002) au definit competenţele ca fiind ,,seturi de comportamente cu
muncă
rol instrumental în oferirea rezultatelor dorite”. De fapt, competenţele postului
nu sunt altceva decât performanţele solicitate deţinătorului postului de muncă.
Din acest motiv adesea ele sunt percepute de o serie de autori ca aparţinând
capitolului care se referă la cerinţele solicitate deţinătorului postului de muncă.
Să nu uităm însă că orice post de muncă pretinde un set de competenţe care
sunt derivate din conţinutul muncii respective.
Definiţie: Competenţe
Kurtz şi Bartram (2002) au definit competenţele ca fiind ,,seturi de comportamente cu rol
instrumental în oferirea rezultatelor dorite”.
150
Definiţie: Competenţă
În general, noţiunea de competenţă este familiară mai mult specialiştilor în instruire, cei
în sarcina cărora cade formarea lor şi celor care se interesează de calificări şi de evaluarea
acestora sau personalului implicat în recrutarea forţei de muncă. O definiţie a noţiunii de
competenţă deseori întâlnită este aceea a lui de Montmollin (1967): „Ansambluri stabile de
cunoştinţe şi de aptitudini, de conduite tip, de proceduri standard, de tipuri de raţionament, care
pot fi puse în practică fără un nou proces de învăţare”. Kurz şi Bartram (2002), definesc
competenţele mai pragmatic, ca fiind seturi de comportamente care sunt instrumentalizate în
vederea obţinerii unor rezultate. Competenţele se formează printr-un anumit proces de instruire.
Cum descriem Încercând să explice prin ce se caracterizează competenţele, Leplat

competenţele?
(1977), notează:
Competenţele • Ele se referă la punerea în practică a cunoştinţelor pentru realizarea unui
sunt finalizate
scop, pentru execuţia unei sarcini. Competenţele au întotdeauna un
obiect: suntem competenţi într-o sarcină sau o clasă de sarcini. Putem
astfel defini competenţele drept cunoştinţe operative sau funcţionale.
Competenţele • Nu suntem competenţi pentru o sarcină în mod natural, ci am devenit

sunt învăţate astfel sau devenim prin învăţare - formală sau nu - şi prin experienţă.
Competenţele • În unităţi coordonate pentru realizarea unui obiectiv. Caracterul ierarhic

sunt organizate al competenţelor a fost deseori subliniat. Într-o formulă puţin lapidară dar
imagistică, Singleton (1987) spunea despre competenţe („skills”) că sunt
„cărămizi care sunt alăturate pentru a construi competenţe mai
Competenţa complexe”.
este abstractă şi
ipotetică • Competenţele sunt, prin natura lor, neobservabile: ceea ce observăm sunt
manifestările sau conduitele.
Cu ocazia elaborării fişelor de post, specialistul face un inventar al
Elemente ale
competenţelor competenţelor postului în cauză. Pentru a analiza competenţele aferente unei
activităţi, el trebuie să dispună de un model care circumscrie componentele şi
organizarea lor. Rogalski (1995) a propus un astfel de model care identifică
câteva elemente esenţiale ale competenţelor. Acestea sunt:
151
Cunoştinţele în legătură cu domeniul muncii
• şi care sunt puse în practică în activitate. Acestea sunt învăţate prin instruire când aceasta
există, sau achiziţionate prin practică (spre exemplu, cunoaşterea funcţionării calculatorului
de către o secretară);
Cunoştinţele privind modul de execuţie al sarcinilor
• concepte pragmatice, cunoştinţe contextualizate, proceduri sau euristici potrivite pentru
tratarea problemelor susceptibile de a apărea;
Experienţa denumită şi „cunoaştere episodică”
• constituită din episoade ale activităţii memorate, scheme condiţionale care permit abordarea
mai adecvată a problemelor, exploatarea raţionamentului analogic, profitarea de resursele
mediului;
Cunoştinţele legate de folosirea accesoriilor muncii
• grafice, tabele şi alte moduri de asistenţă.
Face să se identifice două tipuri: primul se referă la cunoştinţe ca fiind
Analiza
competenţelor uşor explicabile de cel care le posedă. Dacă este intervievat în mod corect,
agentul este capabil să exprime, să descrie ceea ce face, să precizeze metoda de
execuţie, adică procedura. Al doilea tip de competenţe se referă la acelea pe
care agentul nu le poate explicita: el ştie să facă ceva dar nu poate spune cum
face. Aceste competenţe au fost descrise în mod diferit ca fiind: tacite,
implicite, încorporate . Aceste două tipuri de competenţe sunt deseori
calificate doar ca şi competenţe generale. Competenţele explicite pot fi
încorporate cu experienţa şi invers, experienţele încorporate pot să fie
explicitate cu metode de analiză adecvate.
Competenţe De obicei, competenţele necesare efectuării unei activităţi de muncă,
specifice
cele specifice unui anumit post de muncă, pot fi formulate de angajator şi sunt
trecute în oferta de recrutare. În timp, ele sunt completate, pe măsură ce
experienţa vizavi de postul respectiv creşte şi ea. Competenţele îşi au dinamica
lor, ele se perfecţionează sau se dezvoltă în timp.
Dinamica Obişnuit, fişele de post conţin competenţele minime pe care le necesită
competenţelor
ocuparea postului de muncă respectiv. Unele fişe de post consemnează şi
nivelul de dezvoltare al competenţei solicitate.
152
Exemplu: Competenţe specifice
Astfel, pentru o secretară, operarea cu calculatorul presupune deprinderi de operare la
nivel superior cu un procesor de text, un nivel mediu de operare cu un program de baze de date şi
minim cu proiectarea unor slide-uri în Power Point.
Analiza postului include două componente raportate una alteia: descrierea postului şi
specificarea postului.
Definiţie: Descrierea postului

Este procesul de prezentare organizată şi sistematică a informaţiilor esenţiale despre post,
incluzând denumirea, localizarea postului în structura organizaţiei, îndatoririle şi responsabilităţile
aferente, condiţiile generale de muncă. Informaţiile obţinute din descrierea postului sunt
sintetizate în fişa postului.
Elaborată într-o concepţie modernă, cuprinde următoarele informaţii:

Conţinut fişă
post – Identificarea postului – titlul postului, codul, unitatea organizaţională,
numele titularului postului, şeful, subordonaţii
etc.;
– Scopul postului – obiectivul principal al postului, rezultat din strategia
companiei;
– Dimensiunea – dimensiuni cantitative legate de post (financiar, personal,
buget, etc.);
– Responsabilităţile – principalele rezultate ale postului;
– Cerinţele postului – know-how, experienţa şi competenţele cerute,
la care se adaugă organigrama, în care sunt indicate relaţiile postului cu
celelalte posturi din organizaţie;
Definiţie: Scopul postului

Reprezintă raţiunea pentru care a fost creat şi pentru care există postul, iar structura frazei
prin care este exprimat scopul este de tipul:
VERB DOMENIUL DE IMPACT REZULTAT
–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Asigură legăturile şi comunicarea pentru a promova imaginea şi interesele
organizaţiei.
153
Dimensiunea Este o informaţie cantitativă semnificativă, referitoare la resurse, buget
specifică
postului sau oameni, asupra căreia postul are un impact nemijlocit.
Exemplu:
În cazul unui responsabil de taxe şi impozite, se va preciza: „urmăreşte încasarea taxelor şi
impozitelor, în valoare de 25 miliarde lei“.
Responsabilităţi Care revin postului trebuie să fie indicate în fişa postului, în conexiune
principale
cu rezultatele cheie aşteptate, orientate către performanţă, clare şi, dacă este
posibil, cu indicarea limitei de timp.
Exemplu:
Structura formulării unei responsabilităţi este de tipul:
VERB OBIECT REZULTAT
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Pregăteşte, monitorizează bugetul anual pentru a asigura atingerea
şi controlează al departamentului obiectivelor stabilite.
Pentru a formula responsabilităţile posturilor, este necesară folosirea
Formularea
responsabilităţilor unor verbe relevante şi adecvate categoriilor de posturi respective. Astfel, se
face distincţie între posturile manageriale, posturile de specialitate şi posturile
de execuţie, după cum urmează:
Exemplu:
Utilizarea verbelor relevante, adecvate categoriilor de posturi:
POSTURI POSTURI POSTURI
MANAGERIALE DE SPECIALITATE DE EXECUŢIE
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
planifică analizează operează
direcţionează propune prezintă
stabileşte elaborează raportează
implementează evaluează întreţine
asigură recomandă urmăreşte
154
Organigrama Referitoare la post trebuie să indice, într-o formă grafică adecvată,
relaţiile ierarhice şi funcţionale ale postului, potrivit modelului următor (Figura
6).
Şef
Omolog 1 Omolog 2
TITULAR
(titlul (titlul
POST
postului) postului)
Subordona
Subordonat t
(titlul (titlul
postului) postului)
Figura 6. Model de organigramă
Metodologie
Urmează o succesiune descendentă, în ceea ce priveşte nivelurile
elaborare
descrieri de post ierarhice din organizaţie. În acest sens, în prima fază se elaborează fişele de
post pentru poziţiile manageriale; în etapele următoare se întocmesc fişele de
post pentru poziţiile de specialişti (supervizori), personal de execuţie şi
muncitori (Figura 7).
Specificarea Se referă la caracteristicile cerute ocupantului pentru a putea obţine
postului
performanţe pe postul respectiv. În specificaţie se descriu cerinţele legate de
educaţie, experienţă, perfecţionare, abilităţi fizice sau intelectuale, îndemânare,
abilităţi specifice cerute de munca respectivă, putere de decizie etc.
155
Descrierile posturilor
Membrii consiliului de conducere
Management
Funcţionari
Muncitori
Figura 7. Succesiunea elaborării descrierilor de post
Realismul descrierii este un aspect foarte important al analizei

Reguli elaborare
descrieri de post posturilor, întrucât aceasta joacă un rol fundamental pentru toate celelalte
activităţi desfăşurate de managementul resurselor umane. Pentru a avea
garanţia unei descrieri de post conforme cu realitatea, este necesar să fie
respectate următoarele reguli, în ceea ce priveşte descrierea:
– să se bazeze pe informaţiile oferite de analiza postului;
– să conţină toate punctele necesare postului pentru care a fost elaborată;
– să se folosească un stil concis;
– să nu conţină informaţii contradictorii care pot lăsa loc la interpretări;
– să se definească clar sarcinile şi limitele de responsabilitate;
– să contribuie la aprecierea, de către angajat, a muncii prestate, astfel
încât acesta să nu o considere o activitate de rutină, ci o creaţie
personală;
– să ofere angajatului informaţii noi şi semnificative despre postul său.
Analiza Având în vedere dinamizarea pieţei de muncă şi a mediilor
strategică a organizaţionale, se observă faptul că abordările tradiţionale ale analizei
postului
postului, în care accentul era pus pe graniţele funcţionale între care se
desfăşura activitatea angajatului şi pe sarcinile concrete pe care le presupune
un post, au devenit insuficiente şi lipsite de perspectivă.
156
Astfel, literatura de specialitate a remarcat necesitatea utilizării unei
analize strategice a postului, care să includă sarcini, abilităţi şi cunoştinţe de
natură să sublinieze ceea ce se doreşte a fi realizat în viitor în cadrul
organizaţiei, pentru a se putea anticipa nevoile organizaţiei în acest sens.
Caracteristici De asemenea, datorită faptului că majoritatea locurilor de muncă sunt
personale
generale caracterizate de schimbare constantă, se impun noi metode de analiză a
postului, care să se concentreze asupra caracteristicilor personale generale,
precum flexibilitatea, spiritul inovativ şi adaptabilitatea, calităţi necesare
înfruntării cu succes a schimbărilor.
Organizaţiile care asimilează metodele moderne specifice MRU au
făcut trecerea de la fişa postului orientată pe sarcină, la fişa postului orientată
pe responsabilitate, cu un nivel scăzut de detaliere şi cu utilizarea unor formate
standardizate de fişă de post.
Fişa postului Noua abordare a conceptului de „analiză a postului“ solicită

orientată pe specialistului în resurse umane să privească această activitate într-o perspectivă
responsabilităţi
mai largă, punând accentul pe modul în care posturile vor evolua, pentru a
răspunde mediului organizaţional competitiv şi dinamic. Cu toate acestea, nu
trebuie să se renunţe definitiv la metodele tradiţionale, acestea putând fi
adaptate la noul mediu de lucru. Tehnicile de analiză a postului vor continua să
fie utilizate în scopul colectării de informaţii, care să ajute organizaţiile să
recruteze personalul corespunzător, să elaboreze programe de pregătire a
angajaţilor şi să stabilească parametrii care vor sta la baza evaluării
performanţelor şi a stabilirii sistemului de recompense.
Diferenţe între descrierea postului şi specificaţiile postului
Exemplu:
Informaţii ce fac parte din descrierea unui post de director financiar:
• întocmirea situaţiilor financiare ale organizaţiei;
• vizarea tuturor documentelor de încasare, plată, vânzare, cumpărare etc.;
• proiectarea cash-flow-ului organizaţiei;
• alocarea costurilor pe departamente.
157
Exemplu:
Informaţii din specificaţiile unui post de contabil:
• studii superioare economice;
• cunoştinţe de legislaţie financiară românească şi străină;
• înţelegerea practicilor şi procedurilor bancare;
• capacitatea de a-şi asuma răspunderi.
Exemplu:
A doua categorie de informaţii poate fi dedusă din prima, nu şi invers. Astfel, dacă postul
presupune sarcini referitoare la întocmirea de situaţii financiare, este de presupus că titularului
postului îi sunt necesare cunoştinţe din domeniul economic şi financiar; în schimb, dacă tot ceea
ce se ştie despre postul respectiv este faptul că se cer astfel de cunoştinţe, este dificil de înţeles
care sunt sarcinile specifice acelui post.
De reţinut:
Fişa postului
Informaţiile referitoare la post (cum este denumit acesta, care sunt obiectivele,
sarcinile, autoritatea şi responsabilităţile cerute de post) formează descrierea postului.
Informaţiile referitoare la caracteristicile necesare unei persoane pentru a ocupa
postul respectiv formează specificarea postului. Aceasta descrie cunoştinţele, experienţa,
calităţile şi aptitudinile pe care o persoană trebuie să le posede pentru a fi potrivită pentru
postul respectiv. Cu alte cuvinte, specificarea postului reprezintă portretul angajatului ideal
pentru un anumit post.
Pentru a deveni utile activităţilor de resurse umane, informaţiile obţinute în urma
analizei postului sunt prezentate într-un format standard, denumit fişa postului, care
cuprinde atât descrierea postului, cât şi specificarea postului.
158
Specificaţia Poate fi redactată ca document de sine stătător sau (cazul cel mai
postului frecvent) ca o secţiune a descrierii postului.
Exemplu:
În continuare vă prezentăm un formular pentru întocmirea specificaţiei postului.
Fişa postului serveşte mai multor scopuri:

√ Ajută la definirea postului pentru noi titulari.
√ Serveşte drept punct de pornire în întocmirea anunţurilor de recrutare.
√ Este un instrument de evaluare a performanţelor angajaţilor.
De reţinut:
Ce informaţii conţine fişa postului
- Listă de control -
Fişa postului este de obicei un document de 1-3 pagini care cuprinde:

□ Data întocmirii
□ Denumirea postului şi localizarea acestuia (departament, echipă de lucru)
□ Obiectivele postului
□ Relaţiile cu celelalte posturi. Se precizează pe scurt numărul persoanelor supervizate (dacă
este cazul) şi denumirea posturilor supervizate. Se menţionează, de asemenea, şi superiorul
direct al postului.
□ Nivelul ierarhic pe care se plasează
□ Sarcinile-cheie – o prezentare a celor mai importante sarcini ale postului, precum şi a rolului
acestuia în cadrul organizaţiei
□ Lista detaliată a sarcinilor şi responsabilităţilor
□ Autonomia postului şi autoritatea acordată
□ Condiţiile de lucru – descrierea mediului de lucru (spaţiu, echipamente, condiţii fizice,
siguranţă şi protecţie, stres) şi a programului de lucru
□ Specificarea postului – cunoştinţele şi experienţa necesare titularului postului: diplome,
licenţe, certificate; calităţile de care are nevoie ocupantul postului
159
□ Instruirea necesară îndeplinirii sarcinilor postului
□ Modul de evaluare şi recompensare, precum şi conţinutul recompensării pentru rezultatele pe
post
Atenţie! Pentru că responsabilitatea unui post se modifică odată cu schimbările

care intervin în organizaţie, fişa postului trebuie revăzută periodic.
Nu uitaţi ca, în cadrul fişei postului fiecărui angajat, să precizaţi sarcinile ocazionale:
introduceţi o formulare care să vă ofere flexibilitatea în acordarea altor însărcinări – de exemplu:
“Îndatoririle includ, dar nu se limitează la…”.
Rezumat:
Unii angajaţi pot considera că prin definirea exactă a activităţii, fişa postului limitează
folosirea creativităţii în muncă. Fixaţi un număr rezonabil de cerinţe ale postului şi nu ezitaţi să
încurajaţi iniţiativa angajaţilor.
Concepte cheie:
• Activităţi – atribuţii - sarcini;
• Responsabilităţi - îndatoriri;
• Competenţe;
• Organigramă.
1. Care sunt elementele obligatorii întâlnite în fişele de post ?

2. Enumeraţi cinci verbe utilizate în structura unei fişe de post, pentru posturile manageriale.
3. Ce reprezintă organigrama ?
4. Ce reprezintă Clasificarea Ocupaţiilor din România ?
5. Care este diferenţa între o competenţă generală şi o competenţă specială ?
6. Ce presupune noua abordare a conceptului de analiză a postului ?
160
Bibliografie
Adkin, Elaine, Jones, Gordon şi Leighton, Patricia. (1999). Resurse umane: ghid propus de The
Economist Books. Bucureşti: Editura Nemira.
Aguilar-Morales J.E,(2007). “ Procedimiento general para realizar el reclutamiento y selección de
personal”, Mexic Asociaţia de Psihologie Oaxaqueña A.C.
Albrecht, Marzann, H. (2001). International HRM. Managing Diversity in the Workplace. Londra:
Blackweel Business.
Allport, G. (1991). Structura şi dezvoltarea personalităţii. Bucureşti: Editura Didactică şi
Psihologică.
Armostrong, M. (2004). Managementul resurselor umane - manual de practică. Bucureşti: Editura
Codecs.
Armstrong, Michael. (2006). A handbook of personnel management practice London: Kogan Page.
Arthur Diane. (2005). Recruiting, Interviewing, Selecting & Orienting New Employees. New York:
Editura Amacom.
Attwood, Margaret şi Dimmock, Stuart. (1996). Personnel Management (ediţia a III-a). Londra:
Editura McMillan.
Băban, Adriana. (2002). Metodologia cercetării calitative. Cluj-Napoca: Editura Presa Universitară
Clujană.
Beardwell, Ian şi Holden, Len. (2000). Human Resource Management Textbook: Contemporary
Approach. Harlow: Financial Times Prentice Hall.
Billsberry Jon. (2008). Experiencing recruitment and selection. United Kingdom: Editura John
Wiley & Sons.
Bogathy, Z. (2004). Manual de psihologia muncii şi organizaţională. Iaşi: Editura Polirom.
Bolton, Trevor. (1997). Human resource management. An introduction. Londra: Blackweel
Business.
Bonciu Cătălina. (2006). Introducere în managementul resurselor umane. Bucureşti: Editura
Credis.
Brînduşoiu Cătălina Nicoleta. (2012). Recrutarea şi Selecţia Angajaţilor. Bucureşti: Editura ASE.
Câmpeanu – Sonia E., Osoian L.,(2004). Managementul resurselor Umane, Recrutarea, Selecţia şi
Dezvoltarea Profesionala, Cluj-Napoca, Presa Universitară Clujeană.
Cole Gerald A. (2006) Managementul Personalului. Bucureşti: Editura Codecs.
Cole, G.A. (1993). Management Theory and Practice, 4th Edition. London: DP Publication Ltd.
Chelcea, S. (2003). Cum să redactăm o lucrare de doctorat, un articol ştiinţific în domeniul
ştiinţelor socio-umane. Bucureşti: Editura Comunicare.ro.
161
Chelcea, Septimiu.(2001). Metodologia cercetării sociologice. Metode cantitative şi calitative.
Bucureşti: Editura Economică.
Chişu, V.A. (2002). Manualul specialistului în resurse umane. Bucureşti: Editura Irecson.
Constantin, Ticu şi Stoica-Constantin, Ana. (2002). Managementul resurselor umane: ghid practic
şi instrumente pentru responsabilii de resurse umane şi manageri. Iaşi : Institutul European.
Cornescu V, Mihăilescu I. , Stanciu S., (2001). Management general, Bucureşti, Editura Actami,
Craiovan M.P. (2008), Psihologia Resurselor Umane, Bucuresti, Editura Renaissance.
Dertouzos James, Garber Steven. (2006). Human Resource Management and Army Recruiting.
United States: Editura RAND Corporation.
Dessler G., Varela R., (2004). Administración de Recursos Humanos, México: Pearson educación,
SA de CV.
Eco, Umberto. (2000). Cum se face o lucrare de licenţă: disciplinele umaniste. Constanţa: Editua
Pontica.
Edenborough Robert. (2005). Assessment Methods in Recruitment, Selection & Performance.
London: Editura Kogan Page.
Emilian, Radu (coord.). (1999). Conducerea resurselor umane. Bucuresti: Editura Expert.
Fisher C. D., Schoenfeldt L. F., Shaw J. B., (1996) Human Resource Management. Boston,
Houghton Mifflin Company,
Foster Michael. (2003). Recruiting on the web. New York:Editura McGraw-Hill.
Gherman Liliana, Pănoiu Laura, (2006) Managementul Resurselor Umane. Piteşti. Editura
Independenţa Economic,
Graham, H., T. şi Bennett, Roger. (1995). Human resources management (ediţia a IX-a). Londra:
Financial Times Pitman Publishing.
Heneman H. G. & Co., (1989).Personnal/Human Resource Management, Boston, Fourth Edition
Irwin,
Hussey. D.E.. (1996). Business Driven Human Resource Management. New York: Editura John
Wiley and Sons.
Ielics Brigitte. (2004). Valorificarea resurselor umane, Timişoara, Editura Eurostampa.
Iosif Ghe.,(2001). Managementul resurselor umane. Psihologia personalului, Bucureşti, Editura
Victor.
Ivancevich John. (2007). Human Resource Management. San Francisco: Editura McGraw-Hill.
Ivanovic, A şi Collin, P.H. (2001). Dicţionar de resurse umane şi managementul personalului:
englez-român. Bucureşti: Editura Tehnică.
Kilburn Rebecca; Asch Beth. (2003) Recruiting Youth in the college market. United States: Editura
Rand Corporation.
162
Lefter, Viorel et. all.(1999). Managementul resurselor umane. Studii de caz, probleme, teste.
Bucureşti: Editura Economică.
Lefter, V., Manolescu, A. (1995). Managementul resurselor umane. Editura Didactică şi
Pedagogică R.A., Bucureşti.
Leplat, J., Cuny, X. (1977). Introduction a la psychologie du travail. Paris: PUF.
Leopold, John. (2002). Human Resources in Organisations. Harlow: Financial Times Prentice
Hall.
Manolescu, A. (1998). Managementul resurselor umane. Editura R.A.I., Bucureşti.
Manolescu, A. (2001). Managementul resurselor umane. Ediţia a treia. Bucureşti: Editura
Economică.
Mathis, R.L., Nica, P.C., Rusu, C. (1997). Managementul resurselor umane. Editura Economică,
Bucureşti.
McCormick, E.J., Tiffin, J. (1979). Industrial Psychology. London: G. Allen & Unwin.
McCormick, E.J., Janneret, P.M., Mecham P.R. (1989). Technical Manual for the Position
Analysis Questionnaire (PAQ) (2nd ed.). West Lafayette, IN: Purdue Research Foundation.
Moldovan-Scholz M,( 2000). Managementul resurselor umane, Bucureşti, Editura Economică.
Montmollin, M. de (1967). Les systèmes Homme - Machines, introduction a l’ergonomie. Paris:
PUF.
Mucchielli, Alex. (2002). Dicţionar al metodelor calitative în ştinţele umane şi sociale. Iaşi:
Editura Polirom.
Nicolescu, O.(2004)Managerii si managementul resurselor umane, Bucureşti, Editura
Economica.
Omer I. (2003.) Psihologia muncii, Bucureşti, Editura Fundaţiei România de Mâine,
Osoian Codruţa, Petelean A.(2002). Managementul Resurselor Umane. Cluj Napoca, Editura
Dacia.
Neveanu, P.P. (1976, 1977). Curs universitar de psihologie generală. Bucureşti: Editura
Universitatea Bucureşti, vol. 1,2.
Nicolescu, Ovidiu şi Verboncu Ion. (1997). Management (ediţia a II-a).Bucureşti: Editura
Economică.
Novac, C. (2003). Analiza posturilor, evaluarea performanţelor şi remunerare - curs. Bucureşti:
Editura Comunicare.ro.
Ombredane, A., Faverge, J.-M. (1955). L’analyse du travail, facteur d’economie humaine et de
productivite. Paris : P.U.F.
Oprescu, V. (1991). Aptitudini şi atitudini. Bucureşti: Editura Ştiinţifică.
Overton Rodney.(2007). Managing human resources. United States: Editura Martin Books.
163
Pall, Emil. (2006). Selection interviewing. Skill and Competency Based Interviewing Handbook
(lucrare nepublicată).
Pilbeam, Stephen şi Corbridge, Marjorie. (2002). People Resourcing. HRM in Practice. (ediţia a II-
a). Harlow: Financial Times Prentice Hall.
Price, Alan. (2000). An active learning approch. Principles of human resource management.
Londra: Blackweel Business.
Pânişoară Georgeta; Ion Ovidiu Pânişoară. (2007). Managementul Resurselor Umane. Bucureşti:
Editura Polirom.
Pâinişoară, Georgeta şi Pâinişoară, Ion-Ovidiu. (2004). Managementul resurselor umane: ghid
practice. Iaşi: Polirom.
Păuş Viorica Aura. (2006). Comunicare şi resurse umane. Iasi: Edituta Polirom.
Pitariu, H., Albu, M. (1996). Psihologia personalului . Măsurarea şi interpretarea diferenţelor
individuale. Editura Presa Universitară Clujeană, Cluj-Napoca.
Pitariu, H. (2006). Managementul resurselor umane. Măsurarea performanţelor profesionale.
Bucureşti: Editura All.
Pitariu, D. (2003). Proiectarea fişelor de post, evaluarea posturilor de muncă şi a personalului.
Bucureşti: Casa de Editură Irecson.
Pollit David. (2007). Recruitment. United Kingdom:Ed.Emerald Group Publishing
Popescu-Neveanu, P. (1978). Dicţionar de psihologie. Editura Albatros. Bucureşti.
Robertson, Ivan şi Cooper, Cary. (2001). Personnel psychology and human resource management.
A reader for students and practitioners. New York: Editura John Wiley
and Sons.
Rotaru, Anton şi Prodan, Adriana. (1998). Managementul resurselor umane. Iaşi: Editura
Sedcom Libris.
Reynolds Douglas; Weiner John. (2009). Online recruiting and selection. United Kingdom:
United States:Editura Wiley-Blackwell.
Shih Clara. (2009). The Facebook era. United States:Editura Prentice Hall.
Stanciu, Şt., Leovaridis. C., Ionescu. M., Stănescu. D. (2003). Managementul resurselor umane -
note de curs. Bucureşti: SNSPA.
Tracy Bryan . (2008). Cum să angajaţi şi să păstraţi cei mai buni oameni .Bucureşti: Editura
Meteor Press.
Wuttke Florian. (2008). E-Recruitment Vs. Traditional Recruitment: A Descriptive Analysis .
Germania: EdituraGrin Verlag
Zlate Mielu. (2004) Tratat de psihologie organizaţional-managerială Vol.I. Bucureşti: Editura
Polirom.
164
*** Dictionary of Occupational Titles (DOT), 1977).
://www.advice-hr.ro/piata-de-executive-search-din-romania.htm
http://www.advice-hr.ro/executive-search-sau-recrutare.htm
://www.advice-hr.ro/how-to-hire-a-headhunter.htm
://www.advice-hr.ro/moda-head-hunting-ului-se-extinde-de-la-multinationale-la-firmele-
romanesti.htm
://online.onetcenter.org/
.cnfpa.ro
://www.zf.ro/un_head_hunter_poate_castiga_40_000_euro_din_recrutarea_unui_manager_de_top.
htm
://www.zf.ro/managerii_de_hr_trebuie_sa_gandeasca_in_termeni_de_rezultate.htm
://www.zf.ro/managerii_de_hr__responsabili_de_fericirea_angajatilor.htm
://www.zf.ro/candidatii_neseriosi_intra_pe_lista_neagra_a_firmelor_de_recrutare.htm
.hr-club.ro
www.jobs.entertainmentengineering.com
www.thejobbored.com
www.hroassociation.org
www.rrhhdigital.com
www.rrhhmagazine.com
www.onrec.com
www.infomipyme.com/Docs/GT/empresarios/rrhh/page3.html
http://ebooks.unibuc.ro
www.hr-romania.ro
www.capital.ro
www.humanresources.ro
www.trafic.ro
www.money.ro
165
Anexa A: Anunţul de mică publicitate
A) Companie de prestigiu, în plină ascensiune, specializată în domeniul

vânzărilor/întreţinerii autoturismelor, angajează în condiţii deosebit de avantajoase:
• Director Piese Schimb - cod DPS – 01 - angajare în regim de urgenţă;
• Şef Atelier - cod SA - 01 - angajare în regim de urgenţă;
• Reprezentant vânzări piese schimb - cod RVPS - 01 - angajare în regim de urgenţă;
• Mecanic auto - cod MA - 01 - angajare în regim de urgenţă;
• Tinichigiu auto – cod – TA - 01 - angajare în regim de urgenţă;
• Contabil – cod C - 01;
• Responsabil Calitate - cod RCC - 01;
• Coordonator Tehnic - cod CT - 01;
• Responsabil Garanţii – cod RG - 01;
• Gestionar piese auto - cod GPS - 01;
• Reprezentant vânzări autoturisme - cod RVA – 01.
Candidatul ideal va avea următorul profil:

 Studii superioare/medii în domeniu;
 Experienţă în domeniul auto minim 3 ani;
 Carnet de conducere, categoria B;
 Disponibilitate program prelungit-eventuale deplasări;
 Abilităţi de comunicare;
 Cunoştinţe operare PC-nivel mediu;
 Limba franceză/engleză-nivel mediu;
Se oferă:
 Pachet salarial atractiv şi motivant;
 Şansa unei cariere într-un domeniu de viitor şi un mediu de lucru profesional;
Candidaţii interesaţi sunt rugaţi să trimită CV-ul, până la data de 15.02.2011, la fax 3039881 şi
mail carmen_novac@hotmail.com, menţionând codul poziţiei. Toate informaţiile cuprinse în CV
–uri, vor fii tratate cu confidenţialitate. Numai candidaţii selecţionaţi vor fi contactaţi.
166
B) Companie de prestigiu, certificată ISO 9002, cu unităţile de producţie mobilă situate

în Bucureşti angajează în condiţii deosebit de avantajoase:
• Director General - cod DG – 09
Candidatul ideal va avea următorul profil:

 Cunoştinţe manageriale;
 Studii superioare, cursuri postuniversitare
 Experienţă de minim 5 ani în poziţii de conducere similare;
 Capacitate organizatorică;
 Abilităţi de conducere şi lucru în echipă;
 Energic, autoritar responsabil, rezistent la stres;
 Disponibilitate deplasări, în ţară şi în străinătate;
 Carnet de conducere –categoria B;
 Constituie avantaj: absolvent MBA, fluent engleză, germană sau italiană, cunoştinţe
operare PC;
Se oferă:
 Pachet salarial de excepţie;
 Şansa unei cariere într-un domeniu de viitor şi un mediu de lucru profesional;
Candidaţii interesaţi sunt rugaţi să trimită CV-ul, însoţit de o fotografie şi Scrisoarea de intenţie
până la data de 30.09.2011, la fax.3039884 şi mail carmen_novac@hotmail.com, menţionând
codul poziţiei. Toate informaţiile cuprinse în CV –uri, vor fii tratate cu confidenţialitate.
167
Anexa B: Test de autoevaluare
Nume/prenume:_________________________________Vârsta:______Data__________
Pregătire______________________________________ Postul ocupat _________

Stabiliţi care sunt valorile personale care vă caracterizează, notând în dreptul fiecăreia
calificativul corespunzător:
1- fără importanţă 3 - destul de important
2- importanţă medie 4 - foarte important
Adăugaţi eventual alte valori care vi se par importante şi care lipsesc din enumerare.
VALORI PERSONALE CALIFICATIV
Statutul la locul de muncă
Salariul şi alte beneficii financiare
Familia (bunăstare şi realizări)
Averea (maşină, casă)
Viaţa religioasă
Aprecierea celorlalţi
Aşezarea geografică
Libertatea de a controla propria viaţă
Acumularea de cunoştinţe
Practicarea unei munci interesante
Hobby-urile
168
Formulare Autoevaluare
ÎMBUNĂTĂŢIREA NIVELULUI DE PERFORMANŢĂ DEZVOLTAREA POTENŢIALĂ A CARIEREI
1. Care consideraţi că este sarcina dvs. prioritară pentru următorul an în 1. Care sunt aspiraţiile dvs. legate de carieră ? Specificaţi acţiunile care v-ar
activitatea profesională ? ajuta în dezvoltarea dvs. pe termen lung (5 ani ) ?
………………………………………………………………… ……………………………………………………………………....
………………………………………………………………… ……………………………………………………………………....
2. Există constrângeri sau probleme care vă afectează în mod negativ 2. Care ar fi activităţile pe care le-aţi putea desfăşura, ca alternative la cea
performanţa profesională ? prezentă, nu neapărat în cadrul aceluiaşi departament ?
………………………………………………………………… ………………………………………………………………………
………………………………………………………………… ………………………………………………………………………
3. Care consideraţi că sunt principalele dvs. puncte slabe în activitatea 3. Consideraţi că postul actual vă solicită pe deplin nivelul de calificare ?
profesională ? ………………………………………………………………………
………………………………………………………………… ………………………………………………………………………
………………………………………………………………… ………………………………………………………………………
4. Care ar fi posibilităţile dvs. de îmbunătăţire a nivelului profesional ? 4. Ce alte informaţii consideraţi că sunt relevante, despre activitatea dvs.
Cum ar putea ajuta, mai eficient, activitatea dvs. la buna desfăşurare a profesională ?
evoluţiei firmei ? ………………………………………………………………………
………………………………………………………………………
…………………………………………………………………
……………………………………………………………………….
…………………………………………………………………
Semnătura : Data : Semnătura : Data :
Managementul personalului 169

Anexa C: Ancorele carierei
Nume/prenume:_______________________________________
Vârsta:____________ Data______________________________
Pregătire_____________________________________________
Postul ocupat _________________________________________
Faceţi un bilanţ al ultimilor ani ai carierei dvs. Revedeţi motivele care v-au determinat să
acceptaţi anumite responsabilităţi, să luaţi o decizie privitoare la carieră, sau să vă
schimbaţi locul de muncă (dacă a fost cazul). Stabiliţi criteriile care vă par acum
importante pentru viitorul carierei dvs. La fiecare criteriu, încercuiţi cifra care corespunde
cel mai bine importanţei pe care i-o acordaţi.
Dacă v-aţi schimbat părerea în ceea ce priveşte anumite criterii, evaluaţi-le în funcţie de
punctul dvs. de vedere actual. Efectiv, chiar dacă anumite criterii se referă la experienţa
trecutului, noi ţinem să ne dăm seama de atitudinea dvs. din prezent privind o nouă carieră.
Nu puteţi să nu aveţi dreptate în evaluarea pe care o faceţi asupra diverselor criterii. Este
suficient să fiţi onest cu dvs. înşivă.
Ce importanţă acordaţi fiecăreia dintre declaraţiile următoare ?
puţin important foarte important

1. A mă orienta în domeniile tehnice sau 1 2 3 4 5 6
funcţionale particulare
2. A avea posibilitatea de a supraveghea, 1 2 3 4 5 6
influenţa, dirija şi controla persoanele
de pe toate nivelurile
3. A duce acelaşi fel de viaţă fără a fi 1 2 3 4 5 6
supus reglementărilor unei întreprinderi

4. A face parte dintr-o întreprindere care 1 2 3 4 5 6

îmi oferă un post permanent, un regim
de pensionare interesant etc.
5. A-i ajuta pe alţii punându-mi 1 2 3 4 5 6
competenţele personale în serviciul lor
6. A fi asociat cu funcţii precise şi a 1 2 3 4 5 6
dobândi un anumit statut social
7. A înfrunta constant provocări în muncă 1 2 3 4 5 6
8. A avea posibilitatea să pun la punct un 1 2 3 4 5 6
produs în concepţie proprie
9. Păstrarea unui post în specialitatea mea 1 2 3 4 5 6
atunci când mi se oferă o promovare în
alt domeniu de activitate
10. A ocupa un post de comandă 1 2 3 4 5 6
11. Planificarea carierei mele în aşa fel 1 2 3 4 5 6
încât să nu fiu supus restricţiilor unei
întreprinderi
12. A lucra pentru o întreprindere care îşi 1 2 3 4 5 6
asigură stabilitate pe termen lung
13. A constata la alte persoane schimbări 1 2 3 4 5 6
datorate intervenţiei mele
14. A fi apreciat în virtutea titlului şi 1 2 3 4 5 6
statutului meu
15. Accederea la un post care să înglobeze o 1 2 3 4 5 6
gamă variată de atribuţii şi programe de
lucru
16. Folosirea competenţelor mele pentru a 1 2 3 4 5 6
pune pe picioare o nouă întreprindere
17. A rămâne în domeniul meu de activitate 1 2 3 4 5 6
mai degrabă decât a accepta o
promovare într-un post de management
general
18. Accederea la un post de management 1 2 3 4 5 6
general

19. A obţine un post care oferă o libertate şi 1 2 3 4 5 6

o autonomie maxime în stabilirea
muncilor de făcut, orelor de prezenţă,
etc.
20. A locui într-un loc precis mai degrabă 1 2 3 4 5 6
decât a fi forţat să mă mut din cauza
unei promovări
21. A avea posibilitatea de a-mi pune 1 2 3 4 5 6
competenţa şi talentele în slujba unei
cauze importante
22. A lucra pentru un patron important şi 1 2 3 4 5 6
prestigios
23. Caracterul variat al sarcinilor de 1 2 3 4 5 6
îndeplinit a fost întotdeauna o sursă de
motivaţie în cursul carierei mele
24. M-am interesat întotdeauna de 1 2 3 4 5 6
concepţia şi punerea la punct a
produselor noi
25. Nu accept un post de conducere decât în 1 2 3 4 5 6
măsura în care face apel la experienţa
mea
26. Mi-ar plăcea să-mi asum, într-o 1 2 3 4 5 6
întreprindere, funcţii în care să-mi
impun deciziile
27. Am vrut întotdeauna să rămân liber şi 1 2 3 4 5 6
autonom în cursul carierei
28. Ţin să locuiesc în acelaşi loc ca în 1 2 3 4 5 6
momentul de faţă; nu vreau să mă mut
din cauza unei promovări sau a unui
post nou
29. Am căutat întotdeauna un post care să- 1 2 3 4 5 6
mi permită să-mi ofer serviciile altora
30. Îmi place să fac parte dintr-o 1 2 3 4 5 6
întreprindere precisă şi să beneficiez de

prestigiul care o înconjoară

31. Un post trebuie să-mi ofere mai ales 1 2 3 4 5 6
provocări de înfruntat
32. Muncesc mai ales în calitate de 1 2 3 4 5 6
antreprenor
33. Prefer să-mi dau demisia decât să fiu 1 2 3 4 5 6
promovat într-un post care să nu-mi
releve competenţele
34. Vreau să ajung la funcţii care să-mi 1 2 3 4 5 6
permită să aplic cunoştinţele, să dirijez
angajaţii
35. Nu vreau să mă simt limitat de o 1 2 3 4 5 6
întreprindere sau de lumea afacerilor în
general
36. Prefer să lucrez pentru o întreprindere 1 2 3 4 5 6
care oferă stabilitatea postului (o slujbă
pe viaţă)
37. Vreau să obţin un post în care aş putea 1 2 3 4 5 6
servi o cauză
38. Ţin să fiu asociat cu întreprinderea mea 1 2 3 4 5 6
şi funcţiile ei
39. Am ţinut întotdeauna să-mi pun 1 2 3 4 5 6
competenţele în aplicare în diferite
sectoare de activitate
40. Am vrut întotdeauna să demarez şi să 1 2 3 4 5 6
pun în funcţiune propria întreprindere
41. Prefer să lucrez pentru o întreprindere 1 2 3 4 5 6
care să nu-mi ceară să schimb locul de
rezidenţă

Ancorele carierei
Autoevaluare
Înscrieţi răspunsurile sub fiecare dintre titlurile din tablou. Faceţi totalul pe fiecare coloană şi-l
împărţiţi la numărul elementelor din coloană pentru a obţine media.
T.F. M AUT. SEC.1 SEC.2 C ID V ÎNT.

1___ 2___ 3___ 4___ 5___ 6___ 7___ 8___
9___ 10___ 11___ 12___ 13___ 14___ 15___ 16___
17__ 18___ 19__ 20___ 21___ 22___ 23___ 24___
25___ 26___ 27___ 28__ 29___ 30___ 31___ 32___
33___ 34___ 35___ 36___ 37__ 38___ 39___ 40___
41___
TOTAL ____ ____ ____ ____ _____ ____ ____ ____ ____
Împărţiţi la 5 5 5 3 3 5 5 5 5
MEDIA ____ _____ ____ ____ _____ ____ ____ ____ ____

Anexa D: Fişa de planificare a carierei
Nume_____________________________________________Data__________________
Postul ocupat în prezent_________________________________________________
Principalele responsabilităţi ale postului________________________________________

________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
Perioada de planificare a carierei (număr de ani):________________________________
Specificaţi obiectivele carierei pe care aţi dori să le atingeţi în perioada menţionată mai sus.
Notaţi aceste obiective în ordinea priorităţii lor. Completaţi apoi materialul pentru fiecare dintre
obiectivele stabilite.
1.______________________________________________________________________
2.______________________________________________________________________
3.______________________________________________________________________
A. Ce paşi trebuie întreprinşi pentru a atinge aceste obiective? Identificaţi-i şi descrieţi-i în

ordine cronologică.
1.______________________________________________________________________
________________________________________________________________________
2.______________________________________________________________________
________________________________________________________________________
3.______________________________________________________________________
________________________________________________________________________
B. Ce resurse sunt necesare pentru a îndeplini aceste obiective? Identificaţi-le şi descrieţi-le,

începând cu cele mai importante.
1.______________________________________________________________________
________________________________________________________________________

2.______________________________________________________________________
________________________________________________________________________
3.______________________________________________________________________
________________________________________________________________________
C. Cum veţi măsura progresul înregistrat pentru atingerea obiectivelor? Fiţi cât se poate de
precis în ceea ce priveşte rezultatele cantitative şi datele-limită.
1.______________________________________________________________________
________________________________________________________________________
2.______________________________________________________________________
________________________________________________________________________
3.______________________________________________________________________
________________________________________________________________________

Anexa E: Test de identificare a nevoilor de instruire
Mai mult decât oricare alt factor, atitudinea dvs. personală faţă de învăţare va constitui cheia
succesului în primelor 30 de zile de serviciu. Pentru a vă ajuta să înţelegeţi acest lucru (şi pentru
a dobândi o atitudine mai încrezătoare şi mai pozitivă), completaţi scala următoare. Marcaţi 10
puncte dacă sunteţi de acord în proporţie de 100% cu afirmaţia din partea stângă a scalei. Marcaţi
1 dacă sunteţi în dezacord total cu aceasta, respectiv în acord total cu afirmaţia din dreapta scalei.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Cel mai bine este să încep lucrul Cel mai bine este să mă
ştiind că am foarte multe lucruri bazez pe cunoştinţele pe
de învăţat. care le am deja.
Trebuie să fac ca ei până ce voi Trebuie să fac cum ştiu
şti să descopăr o metodă mai până mi se spune să fac
bună. altfel.
De obicei există mai multe căi De obicei există o singură
de a face corect o muncă. cale de a face corect o
muncă.
Modestia este la fel de Modestia unei vedete este
importantă la o vedetă ca şi la şi inutilă şi ridicolă.
un debutant.
În cursul primelor 30 de zile. Conducerea firmei nu este
învăţătura poate fi mai interesată de învăţare, ci
importantă decât doar de productivitate.
productivitatea.
Punerea unor întrebări denotă o Punerea unor întrebări irită
bună atitudine faţă de învăţare. şi mă pune într-o lumină
proastă.
A spune că vreau să învăţ A spune că vreau să învăţ
denotă o bună atitudine. demonstrează nesiguranţă.
Dacă rezolv zâmbind o sarcină O sarcină sub nivelul meu
situată sub nivelul meu de este înjositoare şi trebuie să
capacitate, demonstrez că pot să spun sus şi tare că nu-mi
o rezolv şi nu mă deranjează. convine.

Este mai bine să recunosc că am Dacă recunosc că am

nevoie de ajutor decât să fac nevoie de ajutor, arăt că nu
greşeli. sunt capabil.
Am fost angajat mai mult Am fost angajat aici pentru
pentru ceea ce pot învăţa decât a face o treabă – nici mai
pentru ceea ce ştiu deja. mult, nici mai puţin.
Nume/prenume TOTAL:
Data completării

Anexa F: Profil post / candidat
1. Denumirea postului ………………………………………….

2. Localizare (adresa):
• Funcţională: ………………………………………………………
• Geografică: Localitatea:
• Amplasarea biroului de lucru:
 Central:
 Semicentral:…………………
 Periferie:……………………..
3. Nivel ierarhic:
Subordonat faţă de:
Numărul şi funcţia subordonaţilor:……………..
4. Principalele sarcini şi responsabilităţi ale postului:
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
5. Caracterizare personală:
• Vârstă ……………………………
• Sex ……………………………..
• Aspecte ale personalităţii…………
6. Cerinţe specifice postului:
• Experienţă profesională:………………………….
• Studii: Medii:……, Superioare:…. Altele:………
• Limbi străine (nivel): ……………………………..
• Carnet de conducere (categoria): ………………….
• Cunoştinţe PC: ………………………………….
7. Cerinţe opţionale:
• Alte limbi străine (nivel):…………………………
• Alte cerinţe:……………………………………….
……………………………………………………..
8. Deplasări: Frecvenţa: …………………………………
Condiţii asigurate: ……………………………..

9. Perioada de probă:
• Durata: …………...
• Salariu net: Minim……………………
Maxim…………………..
Comision ……………….
• Alte avantaje:………………………..
• Posibilităţi de promovare:…………….
• Program de lucru:…………………………
• Forma de angajare: ……………………….
10. Angajare definitivă: Salariu net: Minim ………
Maxim ………
Comision ………..
• Alte avantaje: ……………………….
• Concediu anual:……………………
• Posibilităţi de promovare: ………….
• Program de lucru: ……………………
• Forma de angajare: …………………
11. De ce este disponibil postul: Concediere:…………………………
Promovare:………………………….
Extindere:…………………………..
Demisie: ……………………………
12. Tipuri de teste aplicate:
• Specialitate:…………………………………………………
• Personalitate:……………………………………………….
• Limbi străine:………………………………………………..
• Recomandări:………………………………………………..
Departamentul care solicită ……………………………………..

Director Divizie:………………………………………………………
Semnătura:………………………………………………….
Şef Departament solicitant:

Nume/prenume:………………………………………….
Semnătura:

Anexa G: Dosarul de candidatură
Dosar de candidatură
Numele şi prenumele:
Adresa: Tel.:
Data naşterii:
Naţionalitatea:
Situaţia familială:
Copiii (vârsta):
Profesia:
Situaţia militară:
Pregătire profesională
Studii Diplome obţinute Data
Pregătire complementară
Urmaţi în prezent o formă de învăţământ………………………………..., care?

Pentru a studia candidatura dumneavoastră în condiţiile cele mai favorabile avem nevoie de
informaţii detaliate
Strategii şi experienţă profesională
Datele Firmele (numele, adresa, activitatea, efectivele…) Denumirea funcţiei
avute de dvs.
Limbi străine vorbite curent Deplasări în străinătate (locul, duratele)

Alte limbi străine cunoscute (citit, scris)
Ultimul post ocupat
Precizaţi responsabilităţile principale, lucrările efectuate, Motivul părăsirii postului
efectivele conduse
Doriţi să aveţi anumite iniţiative? în ce domeniu?
Perspective profesionale
Indicaţi motivele candidaturii dvs. şi funcţiile pe care credeţi că sunteţi în măsură să le
îndepliniţi.

Ce orientare doriţi să daţi carierei profesionale a dvs. în perspectiva imediată şi ulterioară?
Diverse
Care sunt preocupările dvs. majore în afara activităţii profesionale?
Cum aţi intrat în relaţie cu firma X?
Aveţi părinţi, rude sau relaţii la firma X?
Locul de muncă pe care-l doriţi:
Acceptaţi deplasări (durata şi frecvenţa)?
Remuneraţie lunară brută actuală:
şi cea solicitată:
Alte precizări:
Data întocmirii Semnătura,

Anexa H: Interviul candidaţilor
1. Ce funcţie aţi avut la ultimul loc de muncă ? Descrieţi o zi obişnuită de muncă.
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
….
2. Ce domenii de activitate prezintă dificultăţi pentru dvs. ?
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
…..
3. Cum aţi ajuns la vechiul post ?
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
…..
4. Salariul?
- actual net (sau ultimul salariu net )…………………………………….
- motivant net……………………………………………………………
5. Care este motivul pentru care v-aţi prezentat la acest interviu ?
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
…...
6. Ce aşteptaţi de la acest post ?
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
…..
7. În ce măsură se poate conta pe dvs.(ore suplimentare, loialitate) ?
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
….
8. Care credeţi că sunt principalele dvs. calităţi ?
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
….

9. Care consideraţi că sunt slăbiciunile dvs. ?

……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
….
10. De ce credeţi că sunteţi mai potrivită pentru aceasta slujbă decât un alt candidat ?
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
…
11. Care este cea mai mare realizare a dvs. ?
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………...
.
12. Care este cea mai mare greşeală pe care aţi făcut-o în activitatea dvs. de până acum ?
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
….
13. Care sunt activităţile preferate în timpul liber ?
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
….
NUME …………………………………………….
PRENUME ……………………………………….
DATA ……………………………………………..

Anexa I: Opisul dosarului de personal
Anexa I: Opisul dosarului de personal
Opis dosar şofer
Contract muncă
Analize medicale
Medicina Muncii
Cazier
Aviz psihologic
Buletin identitate
Permis conducere
Atestat Taxi
Certificat naştere
Certificat căsătorie
Certificat naştere copii
Act studii (calificare)
Fişa postului
Fişă protecţia muncii
Livret militar
Acte adiţionale
Carnet Muncă
Comunicat condiţii angajare

Anexa J: Necesarul de personal
Anexa J: Necesarul de personal
Necesar de personal la data de …………………

Nr. Divizia / departamentul Denumirea Numărul de Situaţia posturilor Data la care Data
crt. care solicită postului vacant posturi vacante este necesară solicitării
Post nou Post vacant - Alte situaţii
angajarea postului
înfiinţat / plecare titular
promovare

Anexa K: Chestionar pentru analiza postului
Denumirea postului__________________________Numele titularului_____________________

Denumirea postului superiorului direct______________________________________________
Numele superiorului direct________________________________________________________
Departament__________________________________________Data completării____________
1. Care a fost ultimul post ocupat de dvs. şi în cadrul cărei firme?

_____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
2. Care este obiectivul esenţial al postului dvs. actual?
_____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
3. Pe ce post vă aşteptaţi să fiţi promovat în viitor?

_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
4. Prezentaţi denumirile posturilor şi numele titularilor pe care îi supervizaţi.
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
5. Descrieţi CE faceţi şi CUM faceţi în cadrul postului. Indicaţi acele îndatoriri pe care le
consideraţi cele mai importante şi/sau cele mai dificile.
a. îndatoriri zilnice:
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
b. îndatoriri periodice (săptămânale, lunare, trimestriale):

_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

c. îndatoriri ocazionale (ce apar la intervale neregulate):

_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
6. Descrieţi rezultatele muncii dvs. (aşa cum ar trebui ele să fie).
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
7. Indicaţi ce responsabilităţi aveţi faţă de:
- munca celorlalţi:
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
- resursele materiale:
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
- buget/bani:
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
- informaţii:
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
8. Activitatea dvs. necesită utilizarea vreunui tip de echipament? Da Nu
Dacă DA, indicaţi tipul de echipament şi frecvenţa utilizării acestuia (rar / ocazional / frecvent):
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
9. Cunoştinţe/Studii - Indicaţi care credeţi că sunt studiile necesare titularului postului dvs.
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
Indicaţi studiile pe care le aveaţi în momentul angajării pe acest post.
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

10. Experienţă - Indicaţi nivelul de experienţă cerut de acest post.

Nici unul 1 –3 ani
Mai puţin de o lună 3 – 5 ani
1-6 luni 5 – 10 ani
6 luni – 1 an Peste 10 ani
11. Calităţi – Prezentaţi calităţile cerute de acest post
Abilităţi specifice:
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
Motivaţia şi abilităţile sociale necesare:
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
Atitudinea sau abordarea de ansamblu faţă de activitatea în discuţie:
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
Indicaţi calităţile pe care le aveaţi în momentul angajării________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
12. Solicitări fizice – Indicaţi solicitările de ordin fizic pe care le presupune postul dvs. şi
frecvenţa acestora (rar / ocazional / frecvent)
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
13. Solicitări psihice – Indicaţi solicitările psihice ce intervin în munca dvs. şi frecvenţa acestora
(rar / ocazional / frecvent)
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
14. Condiţii de muncă - Indicaţi condiţiile de muncă ale postului
- condiţiile fizice şi ambianţa:
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

- condiţiile sociale şi colectivul:

_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
- condiţiile economice, inclusiv cele de plată:
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
15. Indicaţi factorii de risc pentru sănătatea şi siguranţa dvs. la locul de muncă şi frecvenţa
acestora (rar / ocazional / frecvent).
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
Semnătura titularului postului_________________________________
Revizuirea supervizorului
Titularul postului a descris corect cerinţele postului şi activitatea întreprinsă pentru îndeplinirea
acestora?
Da Nu
Dacă nu, menţionaţi omisiunile făcute şi faceţi adăugirile pe care le consideraţi necesare.
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

Anexa L: Fişa de observaţie
Nr. ............... Fişa de observaţie Data: .........................
I. Nume: …………………......................... Prenume: ……..........………..................................
Denumirea postului: ......................................................................................................................
Superiori: .......................................................................................................................................
Subordonaţi: ..................................................................................................................................
Egali: .............................................................................................................................................
Descrierea postului: .......................................................................................................................
........................................................................................................................................................
II. Activităţi şi operaţii specifice: .................................................................................................
........................................................................................................................................................
........................................................................................................................................................
........................................................................................................................................................
........................................................................................................................................................
........................................................................................................................................................
III. Consecinţe:
Rezultatele muncii: ........................................................................................................................
Consecinţa erorii: ..........................................................................................................................
IV. Metode de muncă:
Unelte şi aparate folosite la locul de muncă: .................................................................................
........................................................................................................................................................

Nivelul de libertăţii decizionale: ...................................................................................................
........................................................................................................................................................
V. Controlul / verificarea (cine, unde, cum)
Controlat de: ..................................................................................................................................
........................................................................................................................................................
Controlează pe: ..............................................................................................................................
........................................................................................................................................................
VI. Condiţii fizice şi fiziologice ale postului: Nr. nomenclatorul de normative: ................
Spaţiu / mediul: .............................................................................................................................
Factori fizici (ergonomia postului): ...............................................................................................
Riscuri ale condiţiilor fizice de muncă: .........................................................................................
VII. Condiţii psihosociale ale muncii: ..........................................................................................
VIII. Observarea etapizată a activităţii Durata probei: ..................................................
Ora începerii observării: ............................. Scop: .....................................................................
Observarea: ...................................................................................................................................
........................................................................................................................................................
........................................................................................................................................................
........................................................................................................................................................
........................................................................................................................................................
........................................................................................................................................................
Ora încheierii observării: ............................ Examinator: ..........................................................

Anexa M: Interviu pentru analiza postului
Anexa M: Interviu pentru analiza postului
Plan de acţiune:
√ Pregătiţi o înşiruire logică a întrebărilor, pentru a-l ajuta pe intervievat să-
şi pună în ordine gândurile cu privire la post;
√ După ce aţi reuşit să creaţi o atmosferă destinsă, rugaţi-l pe candidat să
vă povestească, pur şi simplu ce face el la serviciu zi de zi. Va fi mai
degajat şi veţi obţine mult mai multe informaţii;
√ Asiguraţi-vă că titularul postului nu vă oferă doar formulări vagi, dar nici
descrieri în care să supraliciteze activitatea postului său;
√ Obţineţi declaraţii clare la autoritatea celui intervievat de a lua decizii şi
la nivelul de supervizare asigurat de superiorul său direct.
Chestionar pentru interviu (model)

1. Care sunt sarcinile îndeplinite în cadrul postului?
2. Care este rolul postului în contextul colectivului /secţiei / serviciului / atelierului etc.?
3. Care sunt sarcinile preponderente ale postului? (descrierea lor)
4. Care sunt responsabilităţile dvs.?
5. Care sunt relaţiile interpersonale în colectivul de muncă, cu superiorii şi subordonaţii?
6. Ce subordonaţi aveţi ? Descrieţi pe scurt posturile, numărul lor, responsabilităţile.
7. Ce relaţii exterioare aveţi cu clienţii şi furnizorii?
8. Care sunt constrângerile impuse de post?
9. Care sunt constrângerile postului impuse subordonaţilor?
10. Cum folosiţi timpul de lucru?
11. Ce dificultăţi întâmpinaţi în exercitarea muncii?
12. Care sunt cerinţele postului privind pregătirea profesională? Care este părerea dvs. cu
privire la gradul în care corespundeţi acestor cerinţe?
13. Sunteţi antrenat şi în alte activităţi colaterale postului (sindicat, activităţi social-
culturale, consiliu de conducere a colectivului etc.) ?
14. În ce măsura vă ajută/sustrag de la îndeplinirea sarcinilor profesionale?
15. Propuneri pentru eliminarea deficienţelor sesizate.

Anexa N: Specificaţia postului
Anexa N: Specificaţia postului
Denumirea postului vizat…….……………………………………………………………………..
Data……………………..
Completat de………………………………………………………………………………………..
Funcţia……………………………………………………………………………………………...
Departamentul………………………………………………………………………………………
Studii:
1. ………………………………………………………………………………………………….
2. ………………………………………………………………………………………………….
3. ………………………………………………………………………………………………….
Experienţă:
1. ………………………………………………………………………………………………….
2. ………………………………………………………………………………………………….
3. ………………………………………………………………………………………………….
Aptitudini:
1. ………………………………………………………………………………………………….
2. ………………………………………………………………………………………………….
3. ………………………………………………………………………………………………….
Calităţi psihice:
1. …………………………………………………………………………………………………
2. ………………………………………………………………………………………………….
3. ………………………………………………………………………………………………….
Calităţi fizice:
1. ………………………………………………………………………………………………….
2. ………………………………………………………………………………………………….
3. ………………………………………………………………………………………………….
Alte cerinţe:
1. ………………………………………………………………………………………………….
2. ………………………………………………………………………………………………….
3. ………………………………………………………………………………………………….

Anexa O: Exemplu realizare analiză post
Forma analizei postului
Intervievatorul: Jennifer Cullen Data: 12-07-2011

Titlul postului: agent de vânzări-cumpărări Categoria postului: Vânzări
Departament: Conducerea departamentului de vânzări-cumpărări
Statutul salarial: Contractant independent
Supraveghetorul imediat: ON Data interviului: nu este
Titlul postului: Director de vânzări
Departament:Conducerea departamentului de vânzări-cumpărări
Şef: AC Data interviului: 12-05-2011
Această analiză de post se concentrează asupra postului de vânzător în domeniul

proprietăţii imobiliare (agent de vânzări-cumpărări). Scopul acestui proiect a fost acela de a
identifica principalele sarcini, responsabilităţi, cunoştinţe şi aptitudini asociate postului în cauză.
Am intervievat persoana care ocupă postul de agent de vânzări sâmbăta, 5 dec.1998.
Acest post este compatibil persoanelor angajate în domeniul vânzărilor şi cel al
achiziţionării de proprietăţi pentru oamenii de afaceri. Fiind contractor independent, un agent de
vânzări este responsabil să-şi gestioneze propria afacere; el trebuie să faciliteze proprietarii în
procesul de vânzare a proprietăţii cât şi să ajute potenţialii cumpărători în achiziţionarea de
proprietăţi. Agentul de vânzări nu este responsabil doar pentru marketing, vânzări şi
achiziţionarea de proprietăţi, ci este responsabil în acelaşi timp cu cererile mereu în schimbare
asociate cu menţinerea licenţei în domeniul proprietăţii imobiliare.
Ca om al pieţei, un agent de vânzări este responsabil pentru gestionarea propriei afaceri
incluzând aici identificarea proprietarilor existenţi care ar dori să vândă, contactarea acestora şi
fiind disponibil să răspundă la diferite cerinţe ale potenţialilor clienţi. În realizarea acestor datorii
de marketing, agentul de vânzări nu încearcă doar să gestioneze afacerea, ci încearcă să o asigure
în acelaşi timp.
Odată ce agentul identifică un vânzător, el sau ea este responsabil să ofere o mână de
ajutor în ceea ce priveşte efortul de a achiziţiona o proprietate. Astfel, agentul trebuie să-şi
dezvolte abilităţile persuasive faţă de client cu scopul de a asigura o decizie de achiziţionare
satisfăcătoare. Agentul nu apreciază doar nevoile cumpărătorului, ci este responsabil şi pentru

conceperea contractului de achiziţionare, aranjează estimarea şi evaluarea casei şi stabilirea unei

relaţii atât cu organizaţia mamă cât şi cu agentul de ipotecare cu scopul de a căuta finanţare.
În realizarea îndatoririlor mai sus menţionate, este important ca agenţii de vânzări să ştie
să asculte constructiv şi să comunice eficient, atât oral cât şi în scris. Mai mult de atât, agenţii
trebuie să posede aptitudini de organizare, finanţe şi vânzări; trebuie să aibă cunoştinţe majore şi
o înţelegere profundă a pieţei. Vorbind în mod general, un agent de vânzări este responsabil
pentru transferul de proprietate de la un individ la altul.
D.O.T. (corespondentul COR) Titluri de ocupaţii si codul numeric
Titlul : Agent de vânzare cumpărare în domeniul achiziţionării de proprietăţi

Cod numeric: 250.357-018
Pentru a fi folosit de: Departamentul de Muncă SUA; Administraţia de Angajare şi
Perfecţionare; Dicţionarul de Titluri pentru Ocupaţii.
%
Lucruri majore Media frecvenţei
timpului Importanţa
Comportamentul obligatoriu performanţelor
total
Marketing
1. Folosind registrele cu taxe pentru proprietăţi se
identifică o listă a proprietarilor care ar dori să 1 6 8
vândă
2. Contact telefonic cu proprietarii pentru a stabili
9 8 8
o listă cu programări
3. Realizarea unor locaţii preliminare şi a unor
tipuri de evaluări de case a căror valoare să fie 1 3 7.5
folosită ca prospect
4. Vizitarea proprietarilor pentru a provoca
3 8 7.5
afacerea cu clienţii şi a obţine o listă
5. A răspunde la telefon şi completarea unor
chestionare de către potenţialii cumpărători sau 2 5 9
vânzători pentru a stabili legături cu clienţii
6. Continuarea cu telefoane către potenţiali
cumpărători pentru a pune pe picioare legături cu 1 8 9
clienţii
Coordonarea vânzărilor de proprietăţi
7. Organizarea unor vizite cu proprietarii pentru a
recomanda reparaţii şi diferite schimbări pentru a 1 7 6
mări siguranţa casei
8. Case gazdă ce urmează a fi vizitate de către
2 1 6
public pentru a atrage potenţiali cumpărători
9. Pregătirea unor liste de contracte cu vânzători de
10 7 6
case cu scopul de a le scoate pe piaţă către

potenţialii cumpărători
10. Folosirea calculatorului pentru a oferi clienţilor
contact direct şi pentru a putea să se înscrie 1 7 6
automat pe lista firmei (Multiple Listing Service)
11. Subscrie descrierile de proprietate către MLS,
ziare locale, alte persoane de contact şi
3 7 6
coordonatorilor care se ocupă de vizitarea caselor
cu scopul de a atrage cumpărătorii
12. Face publicitate la proprietăţi în media locală
1 7 6
în scopul de a atrage cumpărătorii
13. Pune afişe “De vânzare” în curţile din faţa
proprietăţii în scopul de a atrage potenţiali 1 7 6
cumpărători
14. Concepe şi distribuie broşuri şi fluturaşi pentru
proprietăţile care sunt de vânzare cu scopul de a 2 7 6
atrage cumpărători
16. Livrează ofertele primite de la potenţiali
cumpărători şi consultă vânzătorul cu privire la
5 8 6
acceptarea sau respingerea ofertei
Facilitarea cumpărării de proprietăţi

16. Determină nevoile, posibilităţile de plată şi alte
cerinţe ale potenţialilor cumpărători; alte cerinţe
cum ar putea fi: şcoli în apropiere, îngrijirea 9 7 8
zilnică, locul de muncă şi locuri de joacă, cu
scopul de a satisface nevoile cumpărătorilor
17. Conduce clienţii la diversele case şi vecinătăţi
pentru a evalua potenţiale oportunităţi de 25 7 7,5
cumpărare
18. Scrie în formă completă contracte de
6 8 7
cumpărare cu potenţiali cumpărători
19. Redactează contra-oferte pentru a le prezenta
1 5 6
potenţialilor vânzători
20. Stabileşte o evaluare cu o societate de
împrumuturi pentru a confirma valoarea 1 5 6
proprietăţii
21. Stabileşte inspecţii ale caselor şi o evaluare a
1 5 6
controlului riscurilor
22. Măsoară fiecare cameră a casei pentru a
2 8 6
înregistra datele în documentaţie
23. Contactează organizaţii titulare pentru a
1 5 7
verifica proprietatea caselor pentru care negociază
24. Contactează organizaţii titulare pentru a
demara procedurile privind titlul de proprietate, 1 8 6
legate de acordul de cumpărare
25. Subscrie contractele obţinute unui broker
1 7 7
pentru revizuire şi aprobare
26. Stabileşte întâlniri cu brokeri ipotecari pentru a 1 3 6

evalua posibilităţile de plată ale cumpărătorului şi

a stabili finanţarea
Educaţie continuă
27.Tururi pe la casele disponibile pe piaţă pentru a
6 1 7
cunoaşte cât mai mult din ceea ce este de vânzare
28. Participă la şedinţele personalului firmei pentru
1 3 7
a fi la curent cu problemele existente
29. Participă la forumuri pe teme financiare,
legale, de evaluare, precum şi la alte forumuri
1 7 7
educaţionale, cu scopul de a menţine o atitudine
licenţiată şi profesionistă
Comportamente/Diferenţierea sarcinilor
Îmbunătăţirea performanţelor slabe
Comportament
profesional /
Incident critic
Declaraţia
sarcinilor
Contactele cu potenţiali clienţi realizate la diferite ocazii publice sunt
înregistrate şi puse într-un fişet pentru viitor. Intervievatul meu a spus că se
simte frustrat când clienţii potenţiali devin iritaţi atunci când intră în contact cu
ei, spunând că nu doresc să fie deranjaţi. La astfel de contacte cei deranjaţi
doreau să ştie de ce sunt hărţuiţi. Intervievatul meu şi-a menţinut o atitudine
demnă şi a explicat că el şi agenţia sa erau cei mai buni din zonă şi că, de când
6
a fost luat primul contact cu acea ocazie, a nu avea un contact ulterior ar fi fost
o sustragere de la datoria mea. Intervievatul meu s-a oferit să facă o invitaţie la
masă pentru a-şi dovedi regretul şi a-şi cere scuze. Clientul a acceptat invitaţia
şi două luni mai târziu clientul şi-a schimbat pe neaşteptate poziţia.
Intervievatul meu a fost luat în considerare. Vânzătorul a fost “impresionat de
perseverenţa şi profesionalismul lui”.
O listă a contractelor conţine toate lucrurile care sunt în casă şi nu sunt de
vânzare, care vor fi luate de vânzător. După ce o ofertă a fost acceptată şi
contractul a fost redactat în forma finală, vânzătorul încearcă să ia un
candelabru din sufragerie, spunând că a dorit să-l treacă în contract. Vânzătorul
era dispus să violeze contractul dacă nu ar fi putut să ia candelabrul.
Cumpărătorul a rămas neînduplecat deoarece candelabrul era o parte integrantă
9 a casei. Intervievatul meu s-a întâlnit cu vânzătorul, cumpărătorul şi cu agentul
cumpărătorului pentru a rezolva problema. Intervievatul meu a fost capabil să
determine toate părţile, inclusiv agentul, să ajungă la un compromis.
Vânzătorul a scăzut preţul cu 100 USD, cumpărătorul şi-a ridicat oferta cu 75
USD, şi fiecare agent a renunţat la 50 USD pentru a acoperi costul înlocuirii
candelabrului. Succesul medierii a fost rezultatul direct al conducerii agenţilor,
explicând diferite opţiuni şi soluţii ce pot fi utilizate în situaţii similare.
Publicitatea pentru o casă disponibilă a fost omisă de la publicarea într-un ziar
local pentru că intervievatul meu a uitat de data limită pentru înregistrare.
13
Vânzătorul a fost revoltat. Intervievatul meu a făcut broşuri speciale şi, cu
ajutorul unor voluntari locali, le-a distribuit în vecinătate. În loc de 2-3 semne

către casa respectivă, intervievatul meu a pus 11 semne care se întindeau pe

porţiunea de la strada principală până la casa vânzătorilor. Peste 70 de
persoane au vizitat casa, de aproximativ trei ori mai mult decât numărul
normal. Intervievatul meu verifică acum în fiecare zi în calendar toate datele
limită.
O ofertă de cumpărare a fost prezentată unei vânzătoare. Soţul vânzătoarei o
părăsise cu 7 ani în urmă, lăsând-o cu o ipotecă. Ea s-a luptat pentru a deveni
independentă, să-şi crească fiul şi să finanţeze singură casa. Ea dorea să vândă
pentru că urma să se recăsătorească în curând. Când i s-a prezentat oferta, a
izbucnit în plâns. Înţelegerea de cumpărare era clar în pericol din cauza stării ei
emoţionale. Ea privea această vânzare ca pe o a doua pierdere a independenţei
15 şi a fost tentată să anuleze atât contractul cât şi nunta. Deoarece intervievatul
meu şi-a luat timp să o cunoască mai bine şi să cunoască motivul pentru care
dorea să vândă, a încercat să îi explice că de fapt părăseşte o fază a vieţii ei
pentru a păşi într-una nouă. Intervievatul a fost capabil să o asigure pe cea care
vindea că, în timp ce realizările ei sunt unice, “remuşcările vânzătorului” pe
care le are sunt normale. Intervievatul meu a încheiat vânzarea (după trei
contra-oferte) şi a participat la nuntă.
Intervievatul meu avea cumpărători cu fonduri limitate pentru o plată cash, dar
cu venituri excelente. După ce a epuizat căutarea unor case cu preţuri mici,
intervievatul meu a convins cumpărătorul să caute o casă mai scumpă, care
îndeplinea criteriile impuse de acesta. Intervievatul meu a redactat un contract
prin care vânzătorul amâna plata unei părţi din preţ, percepând o dobândă mai
mică decât cea de pe piaţă. Vânzătorul a acceptat. Intervievatul meu cunoştea
18
posibilităţile financiare ale cumpărătorului, lucrând îndeaproape cu acesta şi cu
brokerul ipotecar. Intervievatul meu ştia, de asemenea, că locuinţa fusese
scoasă la vânzare de mult timp şi că vânzătorul era dispus să accepte alte
condiţii de vânzare decât cele uzuale. Rămânând la curent cu disponibilitatea
produsului şi cu posibilităţile financiare şi înţelegând nevoile cumpărătorului, a
conceput un pachet de vânzări creativ.

Anexa P: Fişe de post
F1: Model fişă post

1. Denumirea postului:
2. Departament:
3. Subordonat:
4. Subordonează:
5. Experienţă în domeniu:
6. Studii necesare (de exemplu):
• Studii superioare:
• Studii post universitare în domeniul:
• Studii post universitare de management tip………;
• Cunoştinţe în domeniul standardelor de calitate;
• Cunoştinţe în domeniul tehnicilor de negociere (contractuale şi salariale);
• Cunoştinţe în domeniul motivaţiei şi salarizării;
• Cunoştinţe bune de limba engleză;
• Cunoştinţe bune PC, Window, Word, Excel, MatLab;
7. Profil (de exemplu):
• Abilităţi manageriale;
• Organizat;
• Abilitatea de a lucra în colectivitate;
• Comunicativitate;
• Obişnuinţa de a lucra în stres;
• Abilitatea de a stabilii priorităţi şi de a organiza munca în conformitate cu necesităţile;
• Autoperfecţionare;
8. Avantaje:
9. Atribuţii/Responsabilităţi:
10. Competenţe:
 Interne:
 Externe:
11. Pachet salarial(de exemplu):
• Salariu; salariu de merit;
• Prime trimestriale;
• Telefon celular; maşină.

F2: Fişă post pentru inspector de vânzări pentru conturi speciale
Denumirea postului: Inspector de vânzări Secţia: Vânzări

pentru conturi speciale
Denumirea postului managerial: Director de Departamentul: Vânzări
vânzări
Codul postului: Centru de plăţi:
Loc: Bucureşti
Principala responsabilitate
Principala responsabilitate a inspectorului de
vânzări pentru conturi speciale este de a
dezvolta relaţii de afaceri pe termen lung cu
supermagazinele, asigurând o creştere
profitabilă, în conformitate cu standardele
Obiective-cheie
1. Realizarea bugetului de vânzări.
2. Toate supermagazinele să semneze contracte clare (termene comerciale, livrări, standarde de
merchandising, activitate promoţională, etc.) în conformitate cu politica companiei.
3. Aplicarea şi respectarea politicilor de credit ale companiei.
Responsabilităţi - cheie
Vânzări
1. Să negocieze catalogul întregii game de produse, utilizând termenii comerciali definiţi (ex.:
rabaturi, plăţi);
2. Să promoveze vânzarea produsului, luând in consideraţie specificul fiecărui client;
3. Să monitorizeze rezultatul vânzărilor şi să ia măsuri corective acolo unde este cazul.
Distribuţie
• Organizarea procesului de aprovizionare corespunzător:
• Stocuri optime;
• Momentul potrivit;
• Comunicare adecvată.

• Să organizeze şi să coordoneze procesul de livrare;

• Să asigure permanent disponibilitatea tuturor gamelor si a produselor pentru fiecare tip de
livrare;
• Să se asigure că executarea livrării este în conformitate cu termenii contractuali:
• Standardele de merchandising;
• Aşezarea în rafturile puse la dispoziţie;
• Nivelul optim al stocurilor;
• Elaborarea de planograme.
Bunuri
• Să plaseze bunurile potrivite pentru fiecare livrare, în conformitate cu politica companiei;
• Să se asigure că livrările respective sunt administrate corespunzător:
• Sunt plasate in poziţiile cele mai bune;
• 100% exclusivitate în permanenţă pentru produsele companiei;
• Stocare adecvată.
Activităţi promoţionale
• Să coordoneze implementarea tuturor promoţiilor pentru a asigura executarea perfectă şi
maximizarea vânzărilor;
• Să asigure desfăşurarea tuturor activităţilor în concordanţă cu standardele/politicile de
merchandising ale companiei.
Clienţi
• Să întâlnească toţi clienţii cu regularitate, având ca obiectiv construirea şi dezvoltarea unor
relaţii de afaceri pe termen lung;
• Să negocieze şi să aprobe planurile de afaceri anuale cu supermagazinele:
• Volumul vânzărilor;
• Termeni comerciali (rabaturi, plăţi);
• Execuţia livrărilor (spaţii, planograme, prezentare, etc.).
• Să conducă periodic trecerea în revistă a relaţiilor de afaceri cu supermagazinele.
Imagine
• Să asigure protejarea şi îmbunătăţirea imaginii companiei în toate activităţile desfăşurate în
teritoriu:

• Produsul comercializat este în stare perfectă;

• Materialul punctului de vânzare este situat în locuri strategice;
• Produsele vechi/expirate/avariate sunt scoase din rafturi;
• Să se asigure că vehiculele companiei cu/fără marca de fabrică sunt curate în interior şi
în exterior, permanent;
• Să se asigure că aspectul personal este în conformitate cu standardele companiei, să fie
un exemplu.
Echipa
• Să fie un membru şi un conducător de echipă în acelaşi timp;
• Să angajeze, pregătească, să motiveze şi să menţină oamenii implicaţi în vânzări (marchandiseri,
reprezentanţi de vânzări) în echipă;
• Să coordoneze membrii echipei astfel încât să obţină maximum de performanţă;
• Să se asigure că toţi angajaţii din subordinea lui/ei îşi îndeplinesc responsabilităţile în maniera
convenită şi, în caz contrar, să ia măsurile disciplinare stabilite de conducere;
• Să se asigure că toţi subalternii lui/ei sunt instruiţi corespunzător pentru a-şi îndeplini
responsabilităţile.
Controlul costurilor
• Implementarea şi controlul termenilor contractuali (sume de încasat, discount-uri, etc.);
• Încadrarea în limitele bugetului şi căutarea continuă a unor modalităţi de îmbunătăţire a
eficienţei.
Receptivitate
• Să fie receptiv la toate modificările care apar în teritoriu, cum ar fi:
• Noi debuşee;
• Închiderea unor debuşee;
• Activitatea concurenţei.
Conducerea
• Să conducă echipa prin propriul exemplu într-o manieră care pune bazele moralei şi creează un
puternic spirit de echipă intr-o atmosferă de respect mutual.

F3: Fişă de post pentru asistent de administraţie
Subordonat al:
• Managerului de resurse umane
Aptitudini necesare:
• Dorinţa de a obţine maximum de rezultate cu minimum de supraveghere
• Să aibă aptitudini excelente de dactilografiere şi citire
• Să aibă aptitudini excelente de comunicare orală şi scrisă, inclusiv de ortografie, gramatică şi
punctuaţie
• Să aibă aptitudini excelente organizatorice şi abilitatea de a se descurca în amănunte
• Utilizarea profesională a versiunii Windows Microsoft Office
• Să aibă abilitatea de a manipula toate echipamentele moderne de birou
• Să trateze cu profesionalism clienţii interni şi externi şi cerinţele lor
• Să aibă abilitatea de a clasifica proiectele în ordinea priorităţii şi de a lucra în condiţii de
presiune a timpului
Responsabilităţi:
• Să redacteze corespondenţă, memorandumuri, rapoarte şi tabele de calitate, asigurându-se că
toate sunt prezentate la timp
• Să conducă sistemul departamental de aprovizionare, pentru toate documentele şi ajutoarele
vizuale
• Să păstreze programul întâlnirilor, al termenelor limită şi al evenimentelor, utilizând un program
soft cu calendar
• Să îndeplinească funcţii administrative
• Să cumpere, în concordanţă cu necesităţile biroului şi firmei
• Să conducă activităţile uzuale
• Să programeze întâlniri interne şi externe
• Să îl asiste pe managerul de resurse umane în activităţile de rutină ale departamentului de RU
• Să sprijine şi să ajute secretara, în funcţie de necesităţi
• Să îndeplinească rolul de translator când este nevoie
• Să asigure serviciul de secretariat pentru şeful direct.

F4: Fişa de post pentru asistent Director general
FIŞA POSTULUI
ASISTENT DIRECTOR GENERAL

1. TITULAR
2. OBIECT PRINCIPAL DE ACTIVITATE
3. SUBORDONAT – Director General
4. CONDIŢII DE ANGAJARE
- Studii superioare;
- Limba engleză;
- Operare PC;
- Experienţă în domeniu;
- Carnet auto.
5. OBIECTIVE
- Asigurarea condiţiilor optime pentru realizarea, de către manageri, a unor
contacte eficiente şi operative cu persoanele din interiorul şi exteriorul firmei;
- Asigurarea vehiculării corespunzătoare a informaţiilor la nivelul firmei;
- Elaborarea de propuneri de actualizare şi îmbunătăţire continuă a activităţii
desfăşurate de firmă.
6. RESPONSABILITĂŢI
Responsabilităţi specifice:
- Degrevează managerul de o serie de acţiuni de rutină, pur administrative,
contribuind astfel la utilizarea raţională a timpului de lucru de care dispune
acesta;
- Efectuarea unor lucrări de specialitate (organizarea fişierelor şi actualizarea
acestora, redactarea unor materiale de corespondenţă, traducerea unor
materiale, efectuarea unor formalităţi financiare etc.);
- Programarea acţiunilor şi evidenţa realizării acestora (consemnarea unor
programe şi calendare de sarcini şi lucrări, actualizarea agendei de lucru a
managerului, supravegherea desfăşurării unor lucrări în curs şi informarea
conducătorului asupra abaterilor constatate, anunţarea în timp util a
scadenţelor);

- Elaborarea unor adrese şi circulare şi a răspunsurilor la acestea, după

consultarea superiorului;
- Detectarea unor surse de informare, selectarea şi clasarea materialelor,
prelucrarea lui sub formă de fişe sau broşuri;
- Redactarea de rapoarte, referate, informări pe baza documentelor primite sau
extrase din arhivă sau de la furnizori şi beneficiari;
- Ţinerea evidenţei solicitărilor directe şi apelurilor telefonice;
- Păstrarea evidenţei numelor, adreselor şi numerelor telefonice ale
persoanelor, instituţiilor cu care angajaţii au relaţii de serviciu;
- Clasarea documentelor şi ţinerea evidenţei stricte a acestora;
- Asigurarea documentării managerului în anumite domenii de activitate;
- Primirea persoanelor din afara şi îndrumarea acestora spre persoanele
competente;
- Gestionarea echipamentelor şi obiectelor de inventar încredinţate;
- Păstrarea „la zi” a contabilităţii primare;
- Realizarea unor situaţii statistice specifice domeniului, situaţia facturilor
emise;
- Asigurarea securităţii lucrărilor şi respectarea strictă a normelor de păstrare a
documentelor.
Responsabilităţi generale:
- să aducă îmbunătăţiri în activitatea proprie şi a firmei prin propuneri
constructive organizatorice stabilite împreună cu directorul general;
- să aducă îmbunătăţiri în activitatea proprie şi a firmei prin propuneri
constructive organizatorice stabilite împreună cu directorul general;
- să ia măsurile necesare desfăşurării în bune condiţii a activităţii;
- ridicarea continuă a nivelului de pregătire profesională prin reînnoirea
permanentă a cunoştinţelor;
- să ducă la îndeplinire sarcinile date de directorul general;
- să raporteze directorului general orice situaţie sau fapt care priveşte firma şi
să propună soluţii pentru cele care pot aduce prejudicii materiale sau morale
firmei;
- să răspundă de siguranţa documentelor în cadrul firmei şi a departamentului;
- să ţină seama oricând şi în orice situaţie de confidenţialitatea informaţiilor la
care au acces, atât pentru firmă cât şi pentru clienţi;

- să promoveze şi să menţină în permanenţă spiritul de colaborare şi ataşament

faţă de firmă;
- să reprezinte firma într-o manieră corespunzătoare, ţinută şi conduită
ireproşabile;
-
- să participe la şedinţele generale ale firmei şi ale departamentului;
- să întreprindă acţiuni considerate benefice pentru firmă.
7. INSTRUIRE
- participarea la programele de training şi retraining;
- consultarea în permanenţă a literaturii de specialitate;
- îmbunătăţirea şi îmbogăţirea cunoştinţelor de operare PC;
- îmbunătăţirea şi îmbogăţirea cunoştinţelor de engleză.
8. EVALUAREA REZULTATELOR
- periodic,conform procedurii stabilite de firmă;
- aleatoriu, când se consideră necesar acest lucru.

Anexa R: Raport privind evaluarea candidaţilor pentru postul de reprezentant vânzări
Anexa R.
Raport privind evaluarea candidaţilor pentru postul de reprezentant vânzări
1. Criterii de selecţie
Criteriile de selecţie, avute în vedere, în recrutarea, selecţia şi evaluarea candidaţilor pentru

această poziţie sunt cele menţionate în anunţul publicat în “România Liberă”, precum şi a
informaţiilor puse la dispoziţie de DIRECTORUL DE VÎNZĂRI.
 criterii de selecţie, recrutare, evaluare:

 studii superioare;
 experienţă profesională: în domeniul vânzărilor auto;
 abilităţi specifice activităţii desfăşurate: de a fi eficient în condiţii de stres, gândire logică,
riguroasă, capacitate de sinteză, abilităţi de negociere, incisivitate în urmărirea clientului;
Sesiunea de interviuri s-a desfăşurat în 15.06.2002, pentru poziţia anterior menţionată şi a

cuprins testarea candidaţilor selectaţi din CV-urile primite.
2. Prezentarea testelor aplicate: tipuri de teste, conţinut
1. Ierarhia factorilor motivaţionali: testul caută să evidenţieze factorii motivaţionali pentru

fiecare candidat, iar prin informaţiile furnizate să poată genera informaţii utile în relaţia cu
candidatul în etapele de negociere şi ulterior în perioada de probă a angajatului;
2. Scala atitudinii faţă de învăţare: testul caută să determine disponibilitatea candidaţilor de a
învăţa; testul este corelat cu cel de identificare a ancorelor carierei contribuind la crearea unei
imagini cât mai corecte asupra candidatului;
3. Fişa de planificare a carierei: urmăreşte identificarea planurilor în domeniul carierei
candidatului în condiţiile în care acesta obţine postul pentru care a candidat;
4. Testarea caracteristicilor unui bun negociator: se caută identificarea gradului în care
candidatul posedă abilităţi de negociator şi aspectele pe care acesta trebuie să le perfecţioneze;
5. Test de personalitate: prin trăsătură de personalitate se înţelege o dispoziţie sau o caracteristică
subiacentă, care poate fi folosită ca o explicaţie pentru regularităţile şi consistenţa
comportamentului persoanei. O modalitate de descriere a personalităţii umane este aceea cu
ajutorul trăsăturilor, a rolului acestora, determinant sau predispozant spre un anumit

comportament. Altfel spus, trăsăturile de personalitate nu sunt altceva decât constructe

explicative, dimensiuni ale diferenţelor individuale privind tendinţele de a apare, de a prezenta
paternuri comportamentale, modele consistente de gândire, simţire şi acţiune.
Testul de personalitate aplicat evidenţiază în general ascendenţa, eficienţa personală, siguranţa
de sine, orientarea personalităţii în ansamblu, perceperea imaginii de sine, gradul de
conştientizare şi acceptare a cerinţelor sociale, nivelul de socializare atins, maturitatea socială,
modul de relaţionare cu cei din jur, aspecte motivaţionale implicate în potenţialul de realizare
personală, stilul de integrare, tipul de valori dominant;
6. Test ancorele carierei: oamenii sunt diferiţi între ei, au capacităţi, valori, obiective, activităţi
proprii. Totuşi o mare parte dintre oameni au lucruri în comun care au putut duce la clasificări în
privinţa orientării carierei.
La baza testelor utilizate a stat teoria ancorelor carierei a lui Schein. Ancorele carierei apar şi se
dezvoltă prin încercări succesive şi oportunităţi care apar în primele experienţe profesionale. Pe
măsură ce persoana se cunoaşte mai bine ea capătă o identitate profesională mai clară.
Majoritatea oamenilor îşi formează un concept care se leagă de alegerea carierei lor chiar dacă
trec prin schimbări dramatice la nivelul carierei externe. Schein a numit acest concept reper sau
ancoră a carierei şi a relevat că acesta constă din:
1. Talente şi abilităţi, aşa cum sunt percepute de persoana însăşi;

2. Valori minime;
3. Simţul dezvoltat al motivaţiilor şi nevoilor, în măsura în care au legătură cu cariera.
Ancorele carierei evoluează pe măsură ce persoana câştigă experienţă de viaţă. Odată ce

conceptul despre sine s-a format, el funcţionează ca un stabilizator, putând fi perceput ca valori şi
motive la care persoana nu renunţă când va trebui să facă o alegere. Majoritatea oamenilor îşi dau
seama de ancorele carierei, când trebuie să facă o schimbare. Este importantă cunoaşterea ancorelor
pentru a putea alege corect atunci când se va ivi ocazia.
Testul utilizat investighează 6 ancore ale carierei, după cum urmează:
 Siguranţă/stabilitate este ancora care pune cele mai mari probleme din cauza trecerii în
politica organizaţiilor de la garantarea “siguranţei locului de muncă” la anticiparea “siguranţei
procesului de recrutare de personal”. Schimbarea îl face pe individ să vadă că lucrul cel mai bun
pe care îl poate aştepta de la organizaţie este oportunitatea de a învăţa şi de a câştiga experienţă.
Baza siguranţei şi stabilităţii trebuie să înceteze să fie dependenţa de o organizaţie şi să devină
dependenţa de propriile forţe. Siguranţa de sine şi managementul propriei persoane devin

cerinţe dominante pentru managementul viitoarei cariere. Până şi instituţiile birocratice cum ar
fi guvernele, armata, recunoscute pentru stabilitatea şi siguranţa locului de muncă evoluează pe
alte căi, şi nu se ştie dacă în secolul XXI va mai exista vreo portiţă de scăpare pentru persoanele
ancorate pe siguranţă.
 Autonomie/independenţă este cea care permite celor ancoraţi o mai mare accesibilitate.
Ancora autonomiei este în acord cu majoritatea politicilor organizaţionale. Determinantă este
încrederea în sine şi acest model poate va deveni dominant pentru deţinătorii carierelor din
viitor. Schein a remarcat în urma cercetărilor că, pe măsură ce îmbătrânesc, autonomia
oamenilor are tendinţa să se mărească, ducând de la fantezii ca începerea propriilor afaceri,
ocuparea unei poziţii de consultant, găsire unui loc de muncă part-time, ceea ce înseamnă
reducerea dependenţei de o organizaţie.
 Competenţa tehnico-funcţională are la bază importanţa tot mai mare a ştiinţei în activitatea
umană. În acelaşi timp ştiinţa şi cunoştinţele devin repede demodate într-o lume în schimbare.
Lumea va avea tot timpul nevoie de meseriaşi şi experţi. Domeniile fiind în continuă schimbare,
devine din ce în ce mai importantă dobândirea permanentă de cunoştinţe într-o lume din ce în ce
mai puţin dispusă să suporte costurile acestui proces. Se constată o tendinţă de accelerare a
procesului de îndepărtare a angajaţilor vechi şi înlocuirea lor cu persoane mai tinere şi mai la
curent cu actualitatea.
 Competenţa de management general este foarte atractivă din cauza recompenselor mari
presupuse în posturile de conducere de vârf. Însă pentru supravieţuirea într-un mediu politic de
nivel înalt trebuie o motivaţie foarte puternică. Nevoia de management general va creşte şi va fi
împinsă spre nivelurile mai joase ale ierarhiei. Pe măsură ce munca devine mai complexă din
punct de vedere tehnic va cere coordonare mai mare şi integrare la nivelurile cele mai joase.
Statutul de manager este în continuă schimbare şi va fi definit mai mult prin numărul de
deprinderi decât prin poziţia în ierarhie. Managementul va înceta să fie un rol sau o poziţie şi va
deveni mai mult obişnuirea cu un proces care se va desfăşura în toate categoriile de roluri şi
poziţii.
 Creativitatea şi spiritul întreprinzător atrag tot mai mulţi oameni care doresc să-şi înceapă
propriile afaceri. Factorii favorizanţi sunt nevoia crescută de noi produse şi servicii care derivă
din tehnica informaţiei, mobilitatea crescută care permite unui întreprinzător să meargă în orice

parte a lumii unde îşi poate aplica ideile. Afacerile create de cei care fac parte din această
categorie vor da de lucru pentru cei care au alte ancore.
 Servirea unei cauze sau dedicarea în favoarea ei este o ancoră care atrage din ce în ce mai
mulţi oameni. Mulţi tineri, dar şi oameni de vârstă mijlocie resimt nevoia nu numai a unui nivel
constant al venitului, ci şi cea de a face ceva important. Lumea devine din ce în ce mai
conştientă de probleme cum ar fi mediul, diferenţa imensă dintre ţările dezvoltate şi cele sărace,
disputele legate de rasă sau religie, viaţa privată, sănătate şi asistenţă socială. Apar organizaţii şi
oameni dispuşi să-şi asume ameliorarea acestor probleme.
7. Test IQ - Testul aplicat vizează inteligenţa generală, capacitatea de restructurare şi de transfer a

cunoştinţelor, capacitatea maximă de observaţie şi de gândire clară. Sarcinile de rezolvat sunt de
tip non-verbal (desene) şi gradul de dificultate al acestora este progresiv. Sarcinile constau în
analiza şi diferenţierea perceptivă ale elementelor unei structuri, înţelegerea relaţiilor între
elemente, efectuarea unor operaţii de abstractizare şi sinteză dinamică.
Performanţa intelectuală este dată de coeficientul de inteligenţă corespunzător unuia dintre cele
5 niveluri:
Semnificaţie:
90-100 inteligenţă medie
100-110 normală, inteligenţă medie ridicată
110-120 inteligenţă peste medie
120-140 inteligenţă mult peste medie
peste 140 inteligenţă de excepţie
(Trebuie ţinut cont de faptul că orice rezultat la un test de inteligenţă indică, în funcţie de testul
utilizat, potenţialul intelectual sau, uneori, gradul de cunoştinţe generale. Aceste informaţii nu
indică într-un mod fără echivoc eficienţa individului în situaţii concrete de viaţă, care depinde şi de
alţi factori de personalitate).
8. Test “Ce stil de rezolvare a problemelor aveţi - Testul ne ajută să descoperim care este modul
candidatului de a rezolva problemele care apar şi cum să-şi îmbunătăţească această strategie.
9. Testare profesională, compusă din testul creat de DIRECTORUL DE VÂNZĂRI, şi două
teste specifice celor care lucrează în vânzări: identifică cunoştinţele acumulate prin cursurile de
vânzări precum şi cele de Customer Care;

3. Prezentarea listei scurte a candidaţilor
Menţionăm că în urma publicării anunţului în presă (în cotidianul “România Liberă”), au

fost expediate un număr de 63 de CV-uri selectaţi fiind un număr de 16 candidaţi.
Nr. crt. Poziţie Nr. persoane Nr. persoane

selectate neprezentate la interviu
1. Reprezentanţi 16 2
vânzări
1. LISTA SCURTĂ A CANDIDAŢILOR SELECTAŢI

Nr. crt. Nume / Prenume
1.
2.
3.
4.
5.
1.
 Pretenţii salariale: minim 250 USD;
 Scala atitudinii faţă de învăţare: punctajul obţinut este 89; valoarea minimă care indică
manifestarea dorinţei de a învăţa fiind de 70 de puncte;
 Fişa de planificare a carierei: tratează cu seriozitate evoluţia profesională, concomitent cu
integrarea în cadrul companiei; îşi doreşte să urmeze un doctorat în Inginerie Economică,
cursuri fără frecvenţă, iar în domeniul vânzărilor îşi doreşte să evolueze până la poziţii
manageriale; în cadrul companiei îşi doreşte să facă training-uri în domeniul vânzărilor;
 Test ierarhia factorilor motivaţionali: situează pe prima poziţie posibilitatea de a te dezvolta
profesional, pe poziţia a II-a salariul iar pe cea de a III-a, recunoaşterea pentru munca depusă;
 Posedă abilităţi de negociator, însă trebuiesc perfecţionate anumite aspecte, punctaj obţinut 77
(faţă de 80 valoarea pentru negociatorii foarte buni);
 Test de stil de rezolvare a problemelor - punctaj obţinut 38, specific stilului pragmatic de
rezolvare a problemelor, persoană cu bun simţ şi care ştie aproape întotdeauna să înfrunte
dificultăţile, pentru că îşi cunoaşte bine limitele;

 Teste de specialitate: posedă cunoştinţe specifice domeniului vânzărilor, având mai puţine
cunoştinţe în domeniul comunicării, şi în special al comunicării active, atât de des utilizată în
domeniul vânzărilor;
 Trăsături de personalitate:
 Puternic extravert, orientat masiv spre receptare şi implicare în social şi în grup. Receptiv şi
atent la ceea ce se întâmplă în jurul său.
 Uneori dominant şi autoritar, ştie să se impună în faţa altora. Preferă relaţiile de putere pe care
le stăpâneşte bine şi ştie cum să speculeze în favoarea sa orice element de superioritate.
 O bună capacitate de statut este o persoană care reuşeşte să-şi câştige o poziţie într-un grup.
Face bine faţă sarcinilor curente având şi un nivel scăzut de anxietate cotidiană.
 Suficient de sociabil şi prietenos însă, purtând cu sine şi atributele maturităţii liniştite şi mai
puţin explozive. Totuşi este foarte prezent social şi ţine să iasă în evidenţă.
 Ţine însă foarte mult la imaginea şi percepţia s-a publică. Ţine să fie bine văzut şi caută să lase
o bună impresie. Se străduie în plus atunci când este vizat personal sau direct evaluat, putând
merge până la nuanţarea realităţii. Din acest punct de vedere poate fi manipulator. Devine mai
nesigur de sine când este supravegheat.
 O bună capacitate de autonomie şi independenţă care mai poate fi însă dezvoltată. Nu are
probleme în situaţii deschise, se comportă responsabil şi caută să-şi ducă sarcinile la bun sfârşit.
Preferă siguranţa alternativei riscului. Nu este foarte creativ.
 Denotă o bună cunoaştere şi respectare a normelor sociale, un uşor conservatorism, normal însă
ţinând cont că nu este nici tocmai flexibil şi nici tocmai tolerant cu ceilalţi. Uneori poate fi prea
critic. Are idei destul de clare despre oameni şi lume, idei pe care este mai puţin dispus să şi le
schimbe ori nuanţeze. Dar evaluările sale nu sunt gratuite, bazându-se pe experienţă şi efortul de
cunoaştere al celorlalţi. Este mai degrabă serios şi consecvent, atent la ceea ce face. Este de
aceea odată în plus exigent. (Adică nu este intolerant prin ignoranţă, ci prin exigenţă).
 Rămâne suficient de deschis şi permisiv la nou, pentru a nu fi considerat rigid. În plus
compensează prin orientarea faţă de oameni, adică prin aceea că preferă compania altora
solitudinii, şi prin extraversie. Nu se teme de nou, dar nici nu-l caută în principal.
 Atent la comportamentul său în genere şi la consecinţele lui asupra altora. Un om conştient de
valoarea imaginii publice pe care o foloseşte ca şi capital personal. Este interesat să-şi
evidenţieze anumite atribute şi calităţi.
 Stare personală deosebită. Este “în formă”, împăcat cu sine şi eficient. Dă dovadă de vitalitate şi
energie, preocupare şi dinamism. O bună folosire a resurselor personale deşi nu maximală.
Autocunoaşterea poate fi îmbunătăţită.

 Tinde spre realizare prin conformism, preferând calea sigură şi cunoscută. Pune preţ pe
realizările academice, este planificat şi ordonat, organizat. Vrea să facă totul aşa cum trebuie,
atât în plan profesional cât şi în plan personal. Îi place să planifice şi apoi să-şi realizeze
planurile. Uneori este moralizator, plăcându-i lucrurile “ca la carte”.
 Are abilităţi practice de asemenea, se descurcă şi în spaţiul concretului, dar nu îl preferă.
 Orientare spre muncă bună. Este implicat şi hotărât să atingă o bună calitate în ceea ce face. De
încredere din acest punct de vedere şi muncitor. Acceptă sarcinile dificile şi este mulţumit de
sine şi munca sa curentă. Îi place meseria sa.
 Potenţial managerial bine dezvoltat. Poate fi un lider eficient în conducerea oamenilor, ştiind să-
i motiveze sau să-i determine. Este matur şi realist, aşezat şi prudent dar optimist şi stabil. Poate
fi însă dezvoltat superior şi mai mult.
Test IQ: 117, inteligenţă peste medie;

 Ancorele carierei:
• identificarea cu întreprinderea-are tendinţa de a pune loialitatea faţă de organizaţie şi de
liderul acesteia mai presus de alte scopuri, se implică foarte mult în viaţa acesteia putând
ajunge la un grad variabil de dependenţă de organizaţie;
• creativitatea şi spiritul întreprinzător– doreşte să-şi creeze o afacere proprie şi va lucra într-
o organizaţie atât timp cât va considera că este necesar pentru a câştiga experienţă; tinde să-şi
asume şi chiar caută riscurile şi manifestă o plăcere deosebită atunci când depăşeşte
obstacolele apărute;
• competenţă de management general – se focalizează pe atingerea unor poziţii cât mai
înalte în ierarhie şi pe a deveni responsabil de rezultatele şi activitatea unei unităţi anume;
Observaţii şi recomandări:
- Este o persoană care îşi doreşte foarte mult să lucreze într-un mediu în care să poată îmbina
cunoştinţele inginereşti acumulat în cadrul facultăţii, urmate de cele de vânzări acumulate în
activitatea prestată în ultimul an.
2.
 Pretenţii salariale: minim 10,5-11,5 milioane;

 Fişa de planificare a carierei: îşi doreşte ca în viitorul an să devină un bun agent de vânzări, iar
apoi să fie promovată în departamentul de marketing, unde să aibă şansa de a se ocupa de
promovarea produselor şi serviciilor oferite de compania .................., iar după aproximativ 6 ani
să devină manager de produs, sau serviciu; Targeturile fixate pentru activitatea de agent de
vânzări sunt:
- de la 6 maşini la 12 maşini în primele 4 luni, iar apoi la 18 maşini în 10 luni;
- în departamentul de marketing –creşterea productivităţii firmei cu 40% în primele 7 luni, şi
aproape 100% în primul an;
 Test ierarhia factorilor motivaţionali: situează pe prima poziţie condiţiile de muncă bune, pe
poziţia a I-a pachetul de beneficii, iar pe poziţia a III-a cunoaşterea pentru munca depusă;
(faţă de 80 valoare pentru negociatorii foarte buni);
 Teste de specialitate: posedă cunoştinţe specifice managementului vânzărilor, fiind singurul
candidat care pune accent pe raportul preţ-calitate;
 Personalitate deosebită, foarte sigură pe sine, dând dovadă chiar de curaj. Poate face parte din
categoria persoanelor charismatice, care se constituie uşor într-un punct de atracţie pentru
ceilalţi, putând fi contagioasă doar prin exemplul personal.
 Centrare pe sine şi interiorizare doar atât cât trebuie pentru a asigura coerenţa şi originalitatea
unor idei care numai din valoarea personală pot izvorî. Dominantă, ştie să fie autoritară şi fermă,
urmărind cu tenacitate şi perseverenţă obiectivele propuse. Cere de la sine în primul rând, apoi
de la ceilalţi; cere de la sine mai mult decât de la ceilalţi. Este percepută ca atare şi deşi poate
părea chiar prea fermă şi revendicativă uneori, dovedeşte în paralel că are abilităţi perfect
dezvoltate pe măsura statutului social. Ambiţie, dorinţă de reuşită, activism, energie,
independenţă, forţă interioară. Totuşi este încă nemulţumită de poziţia generală în viaţă, simţind
că nu a demonstrat tot ce poate, că nu a ajuns acolo unde vrea.
 Capacitate empatică de rezonanţă la problemele oamenilor, inteligenţă socială şi ştiinţa de a
pune problema sau de a aborda oamenii atunci când se cere, plus un bine consolidat şi dezvoltat
simţ psihologic de decriptare a stărilor oamenilor dincolo de aparenţe. O bună toleranţă faţă de
alte poziţii, posibil tact şi diplomaţie.
 Poate o prea mare nevoie de apreciere şi confirmare din partea celorlalţi, fiind preocupată să
facă o bună impresie, să convingă de calităţile personale. Din acest punct de vedere aproape că

are nevoie de recunoaşterea celorlalţi, fiind posibil să fie afectată în situaţiile când acesta ar
întârzia să apară. Caută să se pună într-o lumină pozitivă, este interesată de modul cum este
percepută.
 Responsabilitate, seriozitate, maturitate, dorinţa de a face totul bine. Ascendenţă şi
perfecţionism. Este o persoană care se implică direct şi activează importante resurse personale
pentru rezolvarea unei situaţii. Eficientă, organizată, puternică, stabilă, o personalitate matură.
Nu întotdeauna atât de spontană şi creativă cât ar putea datorită preocupării constante de a
câştiga ceva.
 Face faţă cu succes situaţiilor ce reclamă independenţă şi autonomie descurcându-se fără
supervizare şi control. Autocontrol şi auto-supervizare poate prea stricte uneori. Posibilitatea
apariţiei unor tensiuni interioare în măsura în care nu reuşeşte să găsească mecanisme de
eliberare a presiunii, având tendinţa uneori de a uita de latura sa umană, existând pericolul de a
cădea în extrema asumării prea stricte a sarcinilor curente.
 Perfect orientată către muncă, dezvoltă motivaţii interne, se implică personal, dovedeşte
preocupare pentru atingerea obiectivelor fără a neglija oamenii şi problemele lor. Încă o dată
riscă să se piardă în muncă.
 Un simţ moral aparte, onestitate şi respect deosebit faţă de lege şi reguli. Poate cădea uneori în
formalism şi rigiditate. Bun simţ.
 Inteligenţă, un scor deosebit privind eficienţa internă în folosirea resurselor personale,
capacitatea de a rezista astfel la efort prelungit. Tinde mai mult spre activităţi cu conţinut
accentuat intelectual şi dovedeşte deschidere către nou, disponibilitate de a învăţa. Apreciază
realizările academice şi de înalt nivel, este capabilă de analize interesante.
 O bună imagine de sine, o persoană tonică, care se acceptă pe sine, având un sentiment de
mulţumire şi satisfacţie interioară.
 Deşi este uşor orientată tradiţional-are capacitatea de refuza comunul şi banalul. Preferă pentru
siguranţă situaţiile clare şi bine definite.
 Capacităţi manageriale, de conducere şi coordonare de nivel superior.
Test IQ: 121 inteligenţă mult peste medie ;
Ancorele carierei:
• servirea unei cauze: presupune focalizarea carierei pe o cauză pe care individul o consideră
mai importantă, de cele mai multe ori cu caracter umanitarist;
• Securitate decurgând din stabilitatea locului de rezidenţă: presupune alegerea unei
organizaţii care garantează siguranţa locaţiei în oraşul de reşedinţă, fără să-i solicite relocarea;

- Este o persoană cu reale cunoştinţe de vânzări şi marketing ; doreşte să aibă în Cartea de Muncă
un brut corespunzător netului;
3.
 Pretenţii salariale: pachet salarial: 8,0 milioane, bonuri de masă, telefon mobil, maşină de
serviciu;
 Scala atitudinii faţă de învăţare: nu a înţeles modul de completare a grilei;
 Fişa de planificare a carierei: în următorii 2 ani doreşte să activeze ca agent de vânzări; după
trei ani să ocupe un post de director de vânzări;
profesional, pe poziţia a II-a salariul, iar pe poziţia a III-a post într-o organizaţie care se
dezvoltă;
 Posedă abilităţi de negociator foarte bun, punctaj obţinut 98 (peste cel de 80, valoare pentru
negociatorii foarte buni);
 Test de stil de rezolvare a problemelor - punctaj obţinut 30, specific stilului filozofic, plin de
fantezie, însă planificat;
 Teste de specialitate: posedă cunoştinţe de management în vânzări (absolvent al unei facultăţi
care i-a furnizat astfel de informaţii), mai puţin punctele slabe în vânzările auto;
 Tinde să fie dominant, ştie să fie ferm şi autoritar este interesat de zona relaţiilor de putere.
Este sigur pe sine, optimist, încrezător.
 Caută în primul rând comunicarea, este un om sociabil dar are o prezenţă socială mai redusă.
Într-un grup preferă să adopte poziţii mai retrase şi rezervate. Nu se izolează în afara
grupului dar nici nu ţine să iasă în faţă în cadrul grupului. Păstrează distanţa.
 Capacitate de a gândi şi acţiona independent. Nu se teme de situaţiile ce reclamă decizie,
arată autonomie şi resurse interioare suficiente pentru a face faţă.
 Face bine faţă sarcinilor curente, dar totuşi parcă uneori nu reuşeşte să convingă pe deplin
privind calităţile şi competenţele sale, motiv pentru care este posibil ca acestea să-i fie
contestate.
 Este responsabil. Serios şi de încredere caută să-şi ducă la bun sfârşit toate sarcinile primite.
Îşi conştientizează obligaţiile sociale, civice şi morale punând accent pe datorie. Este stabil,
capabil şi ordonat.

 Este deosebit de interesat să fie văzut bine, să se pună într-o bună lumină în faţa altora şi în
special în faţa superiorilor, de aceea poate adopta un comportament adaptat, mai supus şi
serviabil, dorind să nu deranjeze sau supere pe nimeni. Uneori poate fi manipulator.
 Este empatic şi participativ. Ţine la oameni şi este orientat spre deschidere. La nevoie se
implică, afirmându-şi sprijinul.
 Un nivel al autocontrolului ridicat, este o persoană controlată şi respectoasă. Din fericire
acest fapt nu-i afectează spontaneitatea ori creativitatea. Rămâne în continuare deschis
noului şi capabil să vină cu soluţii noi.
 Este mai tradiţionalist, conservator, aşezat. Preferă siguranţă şi adoptă în general un model
comun de comportament şi rezolvare a problemelor. Dar este persistent în muncă şi hotărât.
Preferă un mediu organizat şi echilibrat care să-i confere siguranţa de care are nevoie.
 Simţ psihologic de cunoaştere şi receptare a oamenilor bun, uşor peste medie. Nu este
excelent, dar nici slab, ceea ce denotă o anumită preocupare şi orientare către oameni dar
încă potenţial nefolosit.
 Stare personală bună, arată vitalitate, energie şi o bună capacitate de muncă. Nu se teme de
sarcini dificile, finalizează ceea ce a început. Nu este anxios. Muncitor şi consecvent.
 Imagine de sine foarte bună. Totuşi nu trăieşte neapărat o stare tonică de mulţumire de sine,
fiind conştient că poate mai mult şi că nu a atins încă nivelul realizării personale. Pune însă
nerealizările pe seama factorilor exteriori, motiv pentru care poate fi mai puţin receptiv la
critici ori mai puţin motivat să-şi caute şi activeze resursele personale. Nu are probleme
interne, este relaxat şi deschis schimbării personale.
 Abilităţi manageriale de nivel mediu spre dezvoltat, dar sub potenţial. În situaţii de
conducere se descurcă, dar nu întruneşte neapărat cele mai bune rezultate.
Test IQ: 97, inteligenţă medie;
Ancorele carierei:
• servirea unei cauze: presupune focalizarea carierei pe o cauză pe care individul o consideră
mai importantă, de cele mai multe ori cu caracter umanitarist;
• creativitatea şi spiritul întreprinzător– doreşte să-şi creeze o afacere proprie şi va lucra
într-o organizaţie atât timp cât va considera că este necesar pentru a câştiga experienţă; tinde
să-şi asume şi chiar caută riscurile şi manifestă o plăcere deosebită atunci când depăşeşte
obstacolele apărute.

- Persoană care are provine din sistemul de vânzări auto-lucrează de 4 ani.
4.
 Pretenţii salariale: 200 USD ;

 Fişa de planificare a carierei: să poată acumula cunoştinţele necesare postului, astfel încât să
ajungă la depăşiri ale planurilor de vânzări;
 Test ierarhia factorilor motivaţionali: nu a completat din lipsă de timp;
 Posedă abilităţi de negociator - punctaj obţinut 95 (peste cel de 80, valoare pentru negociatorii
foarte buni);
 Teste de specialitate: mai puţine cunoştinţe specifice vânzărilor şi Customer Care;
 Tinde să fie dominant, ştie să fie ferm şi autoritar este interesat de zona relaţiilor de putere.
Este sigur pe sine, optimist, încrezător.
 Caută în primul rând comunicarea, este un om sociabil dar are o prezenţă socială mai redusă.
Într-un grup preferă să adopte poziţii mai retrase şi rezervate. Nu se izolează în afara
grupului dar nici nu ţine să iasă în faţă în cadrul grupului. Păstrează distanţa.
 Capacitate de a gândi şi acţiona independent. Nu se teme de situaţiile ce reclamă decizie,
arată autonomie şi resurse interioare suficiente pentru a face faţă.
 Face bine faţă sarcinilor curente, dar totuşi parcă uneori nu reuşeşte să convingă pe deplin
privind calităţile şi competenţele sale, motiv pentru care este posibil ca acestea să-i fie
contestate.
 Este responsabil. Serios şi de încredere caută să-şi ducă la bun sfârşit toate sarcinile primite.
Îşi conştientizează obligaţiile sociale, civice şi morale punând accent pe datorie. Este stabil,
capabil şi ordonat.
 Este deosebit de interesat să fie văzut bine, să se pună într-o bună lumină în faţa altora şi în
special în faţa superiorilor, de aceea poate adopta un comportament adaptat, mai supus şi
serviabil, dorind să nu deranjeze sau supere pe nimeni. Uneori poate fi manipulator.

 Este empatic şi participativ. Ţine la oameni şi este orientat spre deschidere. La nevoie se
implică, afirmându-şi sprijinul.
 Un nivel al autocontrolului ridicat, este o persoană controlată şi respectoasă. Din fericire
acest fapt nu-i afectează spontaneitate ori creativitate. Rămâne în continuare deschis noului
şi capabil să vină cu soluţii noi.
 Este mai tradiţionalist, conservator, aşezat. Preferă siguranţă şi adoptă în general un model
comun de comportament şi rezolvare a problemelor. Dar este persistent în muncă şi hotărât.
Preferă un mediu organizat şi echilibrat care să-i confere siguranţa de care are nevoie.
 Simţ psihologic de cunoaştere şi receptare a oamenilor bun, uşor peste medie. Nu este
excelent, dar nici slab, ceea ce denotă o anumită preocupare şi orientare către oameni dar
încă potenţial nefolosit.
 Stare personală bună, arată vitalitate, energie şi o bună capacitate de muncă. Nu se teme de
sarcini dificile, finalizează ceea ce a început. Nu este anxios. Muncitor şi consecvent.
 Imagine de sine foarte bună. Totuşi nu trăieşte neapărat o stare tonică de mulţumire de sine,
fiind conştient că poate mai mult şi că nu a atins încă nivelul realizării personale. Pune însă
nerealizările pe seama factorilor exteriori, motiv pentru care poate fi mai puţin receptiv la
critici ori mai puţin motivat să-şi caute şi activeze resursele personale. Nu are probleme
interne, este relaxat şi deschis schimbării personale.
 Abilităţi manageriale de nivel mediu spre dezvoltat, dar sub potenţial. În situaţii de
conducere se descurcă, dar nu întruneşte neapărat cele mai bune rezultate.
Test IQ: 100, inteligenţă medie;
 Ancorele carierei:
• identificarea cu întreprinderea - are tendinţa de a pune loialitatea faţă de organizaţie şi de
• servirea unei cauze - presupune focalizarea carierei pe o cauză pe care individul o consideră
importantă, de cele mai multe ori cu caracter umanitarist (probleme legate de mediu, diferenţa
între ţările bogate şi cele sărace, disputele legate de rasă sau religie, viaţa privată, sănătate şi
asistenţă socială; persoanele cu o astfel de ancoră a carierei tind să lucreze în organizaţii de
voluntari sau de tip non-profit.
• securitate/stabilitate - presupune alegerea unei organizaţii care să garanteze siguranţa
locului de muncă; va evita asumarea unor riscuri în activitatea sa şi va căuta să-şi asigure, pe
cât posibil, un viitor sigur în organizaţia din care face parte;

- Îşi doreşte să desfăşoare o activitate dinamică;

- Vorbitor de limbă franceză;
- Îi place foarte mult domeniul auto.
5.
 Pretenţii salariale: net 500 USD, incluzând bonusurile;

 Fişa de planificare a carierei: îşi doreşte în primul rând înţelegerea specificului companiei, iar
apoi realizarea şi depăşirea obiectivelor propuse;
profesional, pe poziţia a II-a, recunoaşterea pentru munca depusă, iar pe poziţia a III-a şansa
obţinerii unui salariu mai mare după o anumită perioadă;
(faţă de 80 valoare pentru negociatorii foarte buni);
 Teste de specialitate: este candidatul care a dat dovadă de cele mai solide cunoştinţe în
domeniul vânzărilor auto şi al lucrului cu clienţii de toate tipurile;
 Este mai dominant şi autoritar, competitiv, putând fi perceput de cei din jur ca având o
nevoie mai ridicată de putere. Este tenace, persistent, rezistent la efort, sigur pe sine, reuşind
să creeze impresia unui om puternic, conştient de ceea ce vrea. Uneori riscă să pară despotic.
Latura sa socială însă vine să compenseze nevoia sa de afirmare în forţă, deoarece chiar şi
atunci când se impune, o face având grijă să menajeze cumva orgoliul celorlalţi şi să lase o
portiţă deschisă.
 Încearcă şi reuşeşte să aibă o bună prezenţă între oameni, să se facă înţeles şi acceptat,
dovedind disponibilitate către explicare, deschidere şi o bună capacitate empatică de
rezonanţă la problemele celorlalţi. Denotă respect şi consideraţie pentru poziţiile celorlalţi,
caută să lase o bună impresie în relaţiile sale dar evident nu ezită să se impună, afişând o
atitudine fermă şi hotărâtă atunci când este cazul.

 Este activ şi ambiţios, caută şi reuşeşte să fie eficient în îndeplinirea sarcinilor pe care le
primeşte, dovedind bune abilităţi asociate statutului său. Un om hotărât, perseverent şi de
încredere, cu un foarte mare respect pentru cei puternici, care ştiu ce vor dar care în acelaşi
timp ştiu şi să se bucure de viaţă.
 Cere mult de la sine şi uneori poate părea că cere mult şi de la ceilalţi sau poate părea critic
sau orgolios.
 Face din sine un exemplu personal, este activ, dovedind încredere în sine, vitalitate şi
energie, o foarte bună acceptare de sine şi sentimentul asociat al împlinirii. Îi place să fie în
mijlocul evenimentelor şi să-şi exercite controlul personal. Este pretenţios.
 Pune accent pe raţiune, este obişnuit să gândească înainte de a acţiona, încercând vizibil să
adopte poziţii obiective şi clare în evaluarea unei situaţii. A atins un anumit grad de
stabilitate personală, fiind de aceea orientat spre valorificarea a ceea ce este şi poate. Emană
o siguranţă de sine contagioasă, care apoi se reflectă în încrederea cu care este investit.
Volubil.
 Mai puţin conformist, rar convenţional ori formal, preferă situaţiile naturale, spontane,
adoptând soluţii noi, evitând platitudinile, promovând inovaţia. Nu se teme de situaţiile noi
care reclamă independenţă în acţiune şi gândire, demonstrând capacitate de clarificare şi
organizare a acestora. Preferă totuşi să aibă obiective bine definite. Simţul umorului probabil
bine dezvoltat. Este dezinhibat şi îi place să se manifeste ca atare. Totuşi nu depăşeşte cadrul
normal şi firesc, nefiind un nonconformist pur. În general, deciziile majore le ia după o
lungă analiză.
 Suficient de tolerant şi flexibil pentru a face faţă celor mai diverse solicitări ori situaţii.
 Tinde să se realizeze prin muncă, îşi doreşte mai mult, poate avea impresia subutilizării. Un
ridicat nivel de energie şi vitalitate, dorinţă de perfecţionare şi reuşită. Apreciază şi participă
aproape în egală măsură atât la activităţi de ordin intelectual cât şi la activităţile de ordin
practic (pe care totuşi le preferă), dovedind eficienţă intelectuală, o bună utilizare a
resurselor personale, capacitate de anticipare şi prevedere. Caută să fie bine informat.
 Experienţă în lucru cu oamenii, capacitate de a “citi” oamenii. Acţionează personalizat, de la
om la om, ceea ce duce la rezultate foarte bune. Ştie să destindă ori să relaxeze situaţia.
 Abilităţi manageriale prezente, este capabil să facă faţă unor situaţii diverse, să conducă şi să
coordoneze oameni, să-şi asume fără complexe poziţia de lider. Are o viziune clară asupra a
ceea ce are de făcut.
Test IQ: 101 normală inteligenţă medie ridicată;

Ancorele carierei:
• servirea unei cauze - presupune focalizarea carierei pe o cauză pe care individul o
consideră importantă, de cele mai multe ori cu caracter umanitarist (probleme legate de
mediu, diferenţa între ţările bogate şi cele sărace, disputele legate de rasă sau religie, viaţa
privată, sănătate şi asistenţă socială; persoanele cu o astfel de ancoră a carierei tind să
lucreze în organizaţii de voluntari sau de tip non-profit.
• Securitate/stabilitate - presupune alegerea unei organizaţii care să garanteze siguranţa
locului de muncă; va evita asumarea unor riscuri în activitatea sa şi va căuta să-şi asigure, pe
cât posibil, un viitor sigur în organizaţia din care face parte.
- îşi doreşte foarte mult să poată evolua în universul auto, cât mai repede şi sigur, să găsească o
echipă de câştigători în care la sfârşitul unei acţiuni să se constate că au câştigat;
- îşi doreşte să lucreze într-un mediu cu o atmosferă degajată în care să nu existe persoane triste;
- limba franceză nivel ridicat;
- cunoaşte vânzările de maşini second hand.
6.
 Pretenţii salariale: net 400USD, şi bonusurile;

 Scala atitudinii faţă de învăţare: punctajul obţinut este 100, valoarea minimă care indică
 Fişa de planificare a carierei: în următorii 10 ani îşi doreşte angajarea într-o companie
multinaţională, avansarea într-o poziţie de middle management sau de top management;
profesional, pe poziţia a II-a, munca interesantă, iar pe poziţia a III-a recunoaşterea pentru
munca depusă;
 Posedă abilităţi de negociator? Foarte bune, punctaj obţinut 86 (faţă de 80 valoare pentru
 Teste de specialitate: reflectă cunoştinţele acumulate în cadrul cursurilor urmate de tehnici de
vânzare şi de strategii de vânzări;
 Personalitate extravertită. Orientat preponderent spre comunicare cu ceilalţi, este deschis,
receptiv şi implicat în situaţie. În general caută să fie în centrul problemelor, să controleze
evoluţia acestora.
 Relativ dominant şi autoritar. Se impune fără probleme, ştie să obţină acordul celorlalţi. Are
opinii bine conturate şi energia necesară apărării sau promovării lor. Nu se teme de competiţie,
este ambiţios şi dornic de reuşită.
 O bună capacitate de statut, face faţă bine sarcinilor curente şi ştie să-şi câştige o poziţie
confortabilă printre cei din jur. Obţine însă acest lucru uneori prin apel al autoritate. Însă este de
asemenea sociabil şi prietenos. Are o bună prezenţă socială, îşi petrece mult timp în rândul
oamenilor. Nu se teme să fie în centrul atenţiei, ba uneori caută să iasă în evidenţă. Încrezător în
sine şi optimist.
 O mai slabă capacitate de autonomie şi independenţă (dar oricum peste medie), de asumare a
responsabilităţilor aferente unor situaţii deschise sau unor poziţii înalte. Aici se observă o
anumită prudenţă. Preferă mai degrabă să nu rişte decât să piardă. Nu-i plac situaţiile
imprevizibile, are nevoie de control. Caută să împartă răspunderea sau să obţină suport. Însă
dacă ştie ce are de făcut, acţionează liber şi chiar creativ, arătând că poate gestiona situaţii
neprevăzute.
 În relaţiile directe cu ceilalţi se descoperă pe sine ca fiind amabil şi empatic. Participă afectiv
alături de ceilalţi şi leagă prietenii strânse, fiind suportiv şi generos. Preocupat, de asemenea, de
cunoaşterea oamenilor dincolo de aparenţă şi cu o bună capacitate, în exersare şi dezvoltare
continuă, de “lectură” mai profundă a acestora. Atent, aşadar, la detalii şi receptiv.
 Nu mai puţin diplomat şi tolerant. Nivel bun de autocontrol, este atent la mesajele pe care le
transmite. Ştie să se comporte cu oamenii şi să se pună într-o lumină favorabilă, după cum ştie
şi să-i convingă pe ceilalţi de înţelegerea sa. Este deschis la oameni şi idei noi, este flexibil şi
creativ. Nu se teme de nou, uneori din contra este promotorul noului. Poate veni deci cu soluţii
noi, ingenioase.
 O bună eficienţă intelectuală. Îi plac activităţile cu conţinut practic şi care reclamă imaginaţie şi
adaptabilitate. Se descurcă mai puţin bine în spaţiul teoretic-abstract, dar este interesat de
cunoaştere şi acumulare informaţională.
 Stare personală foarte bună. A atins un înalt nivel de realizare de sine şi de atingere a propriilor
idealuri, ceea ce-i conferă energie şi vitalitate. Este mulţumit cu viaţa sa şi împăcat cu sine,
lipsit de conflicte interioare ceea ce-i permite să-şi deblocheze şi folosească resursele. Din acest
punct de vedere dovedeşte, de asemenea, preocupare pentru autocunoaştere. Nivel scăzut de

anxietate, face faţă bine din punct de vedere al stresului cotidian. Are însă potenţial
nevalorificat, permiţându-şi din când în când momente de comoditate.
 Este un bun muncitor, care termină ceea ce a început. Preocupat de calitatea muncii sale. Nu se
teme de sarcinile dificile, acceptă chiar şi sarcini rutiniere. De încredere.
 Este un om care ştie ce vrea, cu o foarte bună capacitate de disociere detaliată între elemente
pentru alţii egale, atent şi perspicace, foarte inteligent şi activ pe lina analizelor diverse.
Vocabular bogat, precizie şi uşurinţă în folosirea lui. Concepte şi viziune asupra lumii, destul de
bine definite.
 Bun potenţial managerial. Are capacitate de reprezentare şi poate fi un bun lider (este puternic
orientat spre oameni), dar are nevoie doar de o uşoară maturizare pe linia asumării
responsabilităţilor majore şi a dezvoltării independenţei.
Test IQ: 124 inteligenţă mult peste medie ;
 Ancorele carierei: :
• identificarea cu întreprinderea - are tendinţa de a pune loialitatea faţă de organizaţie şi de
• creativitatea şi spiritul întreprinzător – doreşte să-şi creeze o afacere proprie şi va lucra
într-o organizaţie atât timp cât va considera că este necesar pentru a câştiga experienţă; tinde
să-şi asume şi chiar caută riscurile şi manifestă o plăcere deosebită atunci când depăşeşte
obstacolele apărute;
• competenţă de management general - se focalizează pe atingerea unor poziţii cât mai înalte
în ierarhie şi pe a deveni responsabil de rezultatele şi activitatea unei unităţi anume.
- persoană având cunoştinţe în domeniul asigurărilor şi în domeniu auto;
- singurul candidat cu competenţă managerială, relevată de ANCORELE CARIEREI.
7.
 Pretenţii salariale: net 150-200 USD, şi bonusurile;

 Fişa de planificare a carierei: în următorii 15 ani îşi doreşte să urmeze un MBA şi să lucreze în
domeniul auto, pentru a-şi putea aplica cunoştinţele acumulate;
profesional, pe poziţia a II-a, şansa de a-ţi folosi potenţialul de care dispui, iar pe poziţia a III-a
obţinerea unui post într-o organizaţie care se dezvoltă;
 Posedă abilităţi de negociator? Foarte bune, punctaj obţinut 100 (faţă de 80 valoare pentru
 Teste de specialitate: abordarea acestor teste reflectă experienţa pe care candidatul o are în
domeniul vânzărilor;
 Mai degrabă deschis şi orientat spre comunicare şi receptivitate (este extravert, orientat
majoritar spre exterior).
 Nu este dominant sau autoritar, în relaţiile cu ceilalţi face mai rar apel la elemente de forţă.
Adoptă mai degrabă un ton conciliant, preferând discuţiile. Poate avea unele dificultăţi în
confruntări directe faţă-în-faţă. Puţin agresiv, are o mai slabă capacitate de impunere a
propriului punct de vedere.
 O medie capacitate de statut, dar o mai bună prezenţă socială. O bună imagine şi percepţie
socială (a lui de către ceilalţi) realizate prin opţiune clară pentru sociabilitate şi deschidere ca şi
printr-o prezenţă socială mai activă (deşi nu explozivă sau remarcabilă) în grupurile din care
face parte. Tinde să stabilească relaţii calde şi de întrajutorare, nu se teme să fie în mijlocul
atenţiei, uneori chiar îşi doreşte acest lucru. Îi place să fie înconjurat de prieteni (cunoscuţi), să
vorbească. Dar se adaptează mai greu la grupuri şi oameni noi.
 Nu foarte încrezător în sine dar optimist. Are o bună relaţie cu sine, este lipsit în principiu de
conflicte interioare, dar nu este tocmai mulţumit de realizările sale de ansamblu. Sentimentul de
împlinire în viaţă nu este nici pe departe la maxim.
 O mai slabă capacitate de autonomie şi independenţă. Nu este foarte ambiţios. Face bine faţă
situaţiilor curente dar evită riscurile majore, este prudent şi grijuliu. Evită “complicaţiile”,
responsabilităţile majore, când se simte mai puţin sigur. Preferă din acest punct de vedere să-i
lase pe superiori să decidă.
 Stare personală bună, dar nu de excepţie. Oricum are resurse pentru vitalitate şi energie, dacă
este nevoie se arată activ şi dinamic, implicat. Eficient mai ales pe linia activităţilor ce-i permit

să se organizeze singur, cu componentă practică. Se bucură de schimbare, caută rezultatele

concrete ale muncii sale, este pragmatic.
 Slab creativ ori inovativ, evită soluţiile noi. Nu prea îi place noul, dar nici nu îl evită în mod
explicit. De aceea este mai puţin înclinat să accepte sarcini dificile. Dovedeşte un mediu nivel
de flexibilitate şi adaptabilitate. În general este organizat şi orientat spre scop.
 Preferă mediul bine structurat şi reglementat, organizat şi în care sarcinile şi responsabilităţile
sunt foarte bine stabilite. Îi place să ştie foarte clar ce are de făcut. Nu este tolerant cu greşelile
celorlalţi şi n u se împ acă fo arte b in e cu o amen ii p rea diferiţi de sine ori cu alte perspective
asupra vieţii.
 O bună atitudine socială, fără a fi formal. Acordă atenţie normelor de conduită generală, dar are
şi o anumită capacitate de contestare a lor. Nu ţine în mod special la imaginea sa (nu este
îngrijorat de ceea ce gândesc alţii despre sine), nu face eforturi directe în acest sens, dar nici nu
este indiferent.
 O anumită lipsă de experienţă, uneori mai vizibilă, în aprecierea corectă a oamenilor şi în
interpretarea comportamentului acestora. Din acest motiv poate părea lipsit de tact, nereuşind
întotdeauna să înţeleagă situaţia din spatele aparenţelor în ceea ce priveşte oamenii şi
problemele lor. Totuşi este atent la astfel de probleme, putând cumula experienţă în timp.
 Bună orientare spre muncă, interesat de activitatea pe care o desfăşoară. Implicat, responsabil,
de încredere. Caută să termine ceea ce a început, finalizează.
 Potenţial managerial mediu. Nu este recomandat pentru poziţii de conducere, nu are abilităţi
deosebite de lider. În fapt chiar este mai puţin interesat să conducă.
Test IQ: 100 inteligenţă medie ;
Ancorele carierei:
• competenţă de management general - se focalizează pe atingerea unor poziţii cât mai înalte
în ierarhie şi pe a deveni responsabil de rezultatele şi activitatea unei unităţi anume;
• securitate/stabilitate - presupune alegerea unei organizaţii care să garanteze siguranţa locului

de muncă; va evita asumarea unor riscuri în activitatea sa şi va căuta să-şi asigure, pe cât
posibil, un viitor sigur în organizaţia din care face parte.
- persoană dinamică,cu dorinţa de a nu-şi modifica domeniul de activitate.

Managementul Personalului

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Personalului

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

ŞCOALA NAŢIONALĂ DE STUDII POLITICE ŞI ADMINISTRATIVE

FACULTATEA DE COMUNICARE ŞI RELAŢII PUBLICE

Note de curs - 2013

Autor : Lector universitar

Anexa A: Anunţul de mică publicitate / 166

În domeniul managementului resurselor umane vom întâlni termini specifici, ca în oricare

Ocupaţie: un grup de profesii similare identificate în diferite organizaţii în momente diferite

1.1. Crearea unui Plan de resurse umane

Conştientizarea situaţiei personalului în cadrul organizaţiei, în special

1.2. Nevoia inventarului personalului din cadrul organizaţiei

O evidenţă a personalului clasifică numărul total de angajaţi din

Cauze evitabile Cauze inevitabile

Factorii care Strategiile de personal propuse, care includ recrutarea de personal ca o

Urmărirea pieţei Uneori poate fi necesar să se instituie proceduri de urmărire periodică a

Analiza Un atribut esenţial al prognozei ofertei forţei de muncă o reprezintă

Rezolvarea unor asemenea probleme nu poate avea decât de câştigat

1.5. Calcularea ratei de rulaj şi de păstrare a angajaţilor

Consideraţi că aveţi o problemă de retenţie a personalului? Ştiţi cum

Numărul de angajaţi care demisionează într-un an

Necesitatea Dacă aveţi o companie mare, puteţi descoperi că aflarea numărului

Puteţi avea în vedere şi alţi factori care determină rata plecărilor.

Exemplu: fluctuaţia de personal

Pentru fiecare din situaţii:

La fel ca şi în cazul ratei de rulaj, analizarea întregii companii nu va fi

Monitorizaţi rata de absenteism în rândul angajaţilor? Aveţi probleme

Formula de calcul pentru Factorul Bradford :

Astfel împărţiţi angajaţii pe categorii, se pot alege doar cei care au

Chestionarele şi anchetele pot fi conduse confidenţial sau chiar anonim

Rata mare de De obicei nu este evident faptul că o rată înaltă de retenţie a

Strategia trebuie să fie de reţinere a angajaţilor buni care contribuie la

Verificaţi dacă aveţi răspunsul la:

1. Care sunt indicii utilizaţi în prognoza forţei de muncă ?

2.1. Conţinut şi necesitate

Recrutarea La polul opus se situează recrutarea externă, prin care se acordă o

O altă modalitate de recrutare din exterior este cea realizată cu ajutorul

Selecţia Selecţia personalului, activitatea ulterioară celei de recrutare, are o

Exemple: Obiective selecţie profesională

Profesiograma Sunt vizate determinarea aptitudinilor necesare practicării unei anumite

Exemple: Criterii generale selecţie

Criteriile ce privesc desfăşurarea selecţiei propriu-zise necesită o conturare detaliată pentru

Exemple: Strategii interviuri de selecţie

Factori de Nu trebuie uitat că activitatea de selecţie este influenţată de o serie de

1. Definiţi procesul de recrutare.

Recrutarea este un proces complicat şi costisitor, cu un impact puternic

Interesul Recrutarea trebuie privită şi din punctul de vedere al candidatului. Acesta

Recrutarea personalului se poate realiza prin surse din interiorul firmei

3.2. Trierea candidaţilor

Scrisoarea de Scrisoarea de introducere (sau de intenţie, de candidatură, de motivaţie

3.3. Executive search vs. metode clasice de recrutare

Executive search este oarecum un serviciu complementar recrutării

portofoliu şi servicii de executive search, acesta se face cu consultanţi diferit

a) este foarte posibil ca directori importanţi din firme importante să nu

3. 4. Etapele procesului de executive search

Executive search nu este doar un concept, o activitate întreprinsă de organizaţii

Recrutarea Recrutarea de personal folosind mijloacele informatice este una dintre

4.1. Recrutarea şi selecţia folosind site-uri specializate

Recrutarea folosind site-uri de specialitate este considerată un proces

4.2. Recrutarea accesând blog-uri sau forum-uri

ultimul loc, deocamdată, în topul resurselor alternative de recrutare se află

Site-ul În condiţiile actuale, majoritatea companiilor au propriile site-uri, prin

Este asemănătoare cu recrutarea folosind reţelele sociale online, şi

4.5. Recrutarea pe site-uri sociale

Asemenea blog-urilor acestea au cunoscut o dezvoltare foarte mare în