Functiile managementului in procesul de

management

Realizarea obiectivelor organizatiei impune efectuarea unui ansamblu de

procese de munca. Procesele de munca derulate in ca 747i83h drul
organizatiei se clasifica in:

Procesele de executie reprezinta ansamblul actiunilor prin care

forta de munca actioneaza asupra capitalului tehnic, in vederea
obtinerii de produse si servicii sau in actiuni cu caracter
functional-aprovizionare, vanzare, contabilitate, personal - prin
care se pregatesc sau se aplica deciziile managerilor.

Procesele de executie sunt efectuate de executanti - muncitori si personal

din aparatul managerial care nu au functii de conducere (ingineri,
economisti, sociologi, tehnicieni s.a.).

Procesul de management reprezinta ansamblul integrat al actiunilor

de prevedere, organizare, coordonare, antrenare a personalului
si control-reglare exercitate de sistemul conducator in vederea
stabilirii si realizarii obiectivelor organizatiei.

Procesul de management este exercitat de manageri, care constituie

subiectul sau sistemul conducator.

La baza tuturor functiilor managementului si a deciziei manageriale stau

infornarea si comunicarea. Exercitarea tuturor functiilor managementului
si adoptarea deciziilor necesita informatii relevante asupra mediului intern
si extern al organizatiei. Calitatea informaa influenteaza calitatea deciziei
si, implicit, calitatea procesului de management.

Exercitandu-si functiile sale, managementul pune in miscare o serie de

activitati specifice, grupate dupa omogenitatea lor in functiunile
organizatiei, care sunt: functiunea de cercetare-dezvoltare, de productie,
comerciala, financiar-contabila si de personal.

Toate functiile menegementului se regasesc in fiecare din functiunile

organizatiei. De exemplu, in functiunea de productie se exercita functia de
previziune prin care se stabilesc obiectivele cantitative si calitative privind
productia, directiile de actionare in vederea realizarii obiectivelor si se
aloca resursele materiale, financiare si umane necesare; se exercita
functia de organizare a productiei si a muncii; se coordoneaza actiunile de
productie din sectii si ateliere; se antreneaza personalul prin acordarea de
stimulente materiale si psiho-sociale in vederea realizarii productiei; se
controleaza realizarea obiectivelor cantitative si calitative si adopta misuri
de reglare a activitatilor de productie.

Prin exercitarea acestor functii ale managementului se creeaza conditii

pentru derularea activitatilor de executie propriu-zise privind productia.

In formularea si delimitarea functiilor managementului este necesar sa

aiba in vedere urmatoarele cerinte:

functiile managementului sunt actiuni universale, tipice care sunt

efectuate in mod obligatoriu de orice subiect de conducere ce exercita o
influenta rationala asupra obiectului condus, indiferent de complexitatea
acestuia;

actiunle componente ale functiilor conducerii urmeaza una dupa alta intr-o
anumita succesiune in timp;

fiecare functie are un inceput si un sfarsit si, in consecinta, functiile sunt

relativ independente, insa fiecare functie exercita o influenta asupra
celorlalte functii, fiind influentata la randul ei de celelalte functii; asadar,
infoemarea si decizia nu sunt functii distincte ale conducerii, intrucat ele
se regasesc in toate functiile;

actiunile componente ale functiilor sunt dinamice, ele se schimba in timp

sub influenta unor factori, cum sunt: progresul stiintifico-tehnic, mediul
ambiant extern al firmei, dezvoltarea stiintei managementului, obiectivele
economiei nationale si ale verigilor ei componente intr-o anumita etapa de
dezvoltare s.a.; in consecinta, anumite actiuni componente ale diferitelor
functii se pot constitui in funtii de sine statatoare, daca actiunile
respective dobandesc o mare importanta intr-o anumita etapa.

Pornind de la aceste cerinte, precum si de la diferite puncte de vedere

asupra functiilor managementului, managerii trebuie sa exercite
urmatoarele functii:

 previziunea;
 organizarea;
 coordonarea;
 antrenarea;
 control reglarea;
 2. Functia de previziune

Functia de previziune cuprinde ansamblul actiunilor prin care se stabilesc

obiectivele firmei pe termen scurt, mediu si lung, se formuleaza
modalitatil de actiune in vedera realizarii acestora si se fundamenteaza
necesarul de resurse.

Previziunea raspunde deci la intrebarile: "ce trebuie si ce poate fi realizat

in cadrul firmei " in conditiile si concomitent cu desemnarea
resurselor necesare.

Rezultattele previziunii se impart in functie de orizont, grad de detaliere si

obligativitate in trei categorii principale:

 prognoze;
 planuri;
 programe

Prognozele acopera un orizont minim de 10 ani, au un caracter

aproximativ, nefiind obligatorii. De regula, prognozele, fie ca
sunt normative sau exploratorii, se rezuma la principalele
aspecte implicate, in final continand un set de date cu valoare
indicativa referitoare la ansamblul firmei sau la principalele
activitati incorporate.

Prin studiile de prognoza se evidentiaza tendintele evolutiei mediului

ambiant si ale organizatiei.

Planurile, in care se finalizeaza cea mai mare parte a proceselor

de previziune, se refera, de regula, la perioade cuprinse intre 5
ani si o luna. Gradul lor de detaliere variaza invers proportional
cu orizontul, in mod firesc planurile curente fiind detaliate, in
timp ce planul intreprinderii pe 5 ani se rezuma doar la
obiectivele fundamentale ale firmei si principalele resurse
aferente. Planurile firmei au un caracter obligatoriu, fiind baza
desfasurarii activitatilor incorporate. Planurile se
fundamenteaza pe baza obiectivelor si orientarilor stabilite prin
strategie, tactica si politica pe care le detaliaza si le
fundamenteaza mai riguros.

Programele sunt a teria modalitate principala de concretizare a

previziunii. Specificul lor este orizontul redus, cel mai adesea o
decada, o saptamana, o zi, un schimb, o ora. Fireste,
programele sunt foarte detaliate, elementele cuprinse fiind
obligatorii si prezentand un grad ridicat de certitudine. De
regula, programele cuprin previzionari referitoare la activitatile
de fabricatie si aprovizionare, stabilind in mod precis cantitatile
de produs sau materie prima pe formatii de munca si
executanti, la nivel de saptamana, zi schimb s.a.

Ultimele decenii au marcat procese spectaculoase in domeniul previziunii,

printre cele mai intense la nivelul procesului de management. Pe plan
teoretic, expresia acestor progrese o reprezinta conturarea planificarii
firmei ca un domeniu de sine statator, ca o disciplina stiintifica. Pe plan
operational, expresia saltului calitativ inregistrat o constituie imbogatirea
sensibila a arsenalului metodologic utilizat in previzionarea activitatilor
agentului economic, ce cuprinde, prinre altele, metodele: extrapolarea,
scenariile, tehnica Delphi, simularea, analiza de corelatie etc.

In conditiile trecerii la economia de piata, caracteristic societatilor

comerciale in perioada actuala este: reconsiderarea abordarii functiei de
previziune, in sensul fundamentarii sale pe cercetari de piata, pe cerintele
efective ale consumatorilor, apeland la instrumentarul de marketing;
exercitarea sa integrala la nivelul agentului economic.

Exercitand functia de previziune cu componentele sale, managerii

promoveaza, totodata, schimbari structurale la nivelul firmei. Asadar,
functia de previzune este strans legata de managementului schimbarilor.
 3. Functia de organizare

Functia de organizare desemneza ansamblul proceselor de

management prin intermediul carora se stabilesc si se
delimiteaza procesele de munca fizica si intelectuala si
componentele lor (miscari, timpi, opretii, lucrari, sarcini etc.),
precum si gruparea acestora pe posturi, formatii de munca,
compartimente si atribuirea lor personalului, corespunzator
anumitor criterii manageriale, economice, tehnice si sociale, in
vederea realizarii in cat mai bune conditii a obiectivelor
previzionate.

Deci, functia de organizare raspunde la intrebarile: cine si cum contribuie

la realizarea obiectivelor firmei Raspunsul il constituie combinarea
nemijlocita a resurselor umane si, in mod indirect, materiale,
informationale si financiare, la nivelul locurilor de munca,
compartimentelor si firmei in ansamblul sau.

Dupa domeniul la care se refera, deosebim: organizarea productiei,

organizarea muncii si organizarea managementului.

Organizarea productiei contine actiuni care se refera la:

 definirea structurii de productie;

 conceperea si functionarea sistemului de reparatii, a
sistemului de transport intern, a celui de control a calitatii
produselor;
 alegerea metodelor de imbinare a factorilor de productie.

Organizarea muncii cuprindeun ansamblu de actiuni privind

diviziunea muncii pe operatii, selectia personalului, servirea
normala a locurilor de munca, stabilirea ritmului normal de
munca, normarea muncii, stimularea eficienta a angajatilor,
crearea conditiilor ergonomice ale muncii.
Organizarea managementului cuprinde in principal actiuni prin care
se constituie structura organizatorica a conducerii organizatiei
si sistemului informational al acesteia.

In firma moderna, organizarea inregistreaza o dezvoltare deosebita.

Reflectarea acestei situatii o reprezinta conturarea organizarii ca o
disciplina stiintifica de sine statatoare, care inglobeaza un ansamblu de
concepte specifice si un bogat evantai operational. Dintre acestea
mentionam: analiza postului, analiza variabilelor organizationale, drumul
critic, diagrama ASME, diagrama GANTT, graficul Hyjmans, operagrama si
organigrama.

De retinut, la fel ca si la previziune, dublul caracter al organizarii: functie

a managementului si domeniu de sine statator, ce nu se exclud, ci,
dimpotriva, sunt complementare, evident subordonate realizarii
obiectivelor fundamentale ale societatii comerciale sau regiei autonome.

Trecerea la economia de piata impune o organizare cu un pronuntat

caracter creativ, flexibil si dinamic, de natura sa asigure diferentierea sa in
functie de caracteristicile agentilor economici si mediului ambiant, astfel
incat sa faciliteze la maximum desfasurarea unor activitati profitabile.
 4. Functia de coordonare

Functia de coordonare consta in ansamblul proceselor de munca prin care

se armonizeaza deciziile si actiunile personalului firmei si ale
subsistemelor sale, in cadrul previziunilor si sistemului organizatoric
stabilite anterior.

Functia de coordonare cuprinde ansamblul actiunilor prin care un manager

creaza si mentine armonia intre activitatile si oamenii pe care ii conduce,
intr-un mediu ce se afla intr-o continua schimbare.

Coordonarea se refera la armonizarea activitatilor cuprinse in cadrul unei

functiuni, armonizarea activitatilor specifice diferitelor functiuni,
armonizarea deciziilor adoptate la diferite niveluri erarhice.

Coordonarea reprezinta dinamica functiei de organizare, a carei necesitate

rezulta in principal din:

dinamismul agentului economic si al mediului ambiant, imposibil de

reflectat in totalitate in previziuni si in sistemul organizatoric;

complexitatea, diversitatea si, partial, ineditul reactiilor

personalului si subsistemelor firmei, ce reclama un "feed-back"
operativ, permanent de natura sa asigure corelarea adecvata a
deciziilor si a actiunilor acestora.

Prin organizare se creeaza statica sistemului statica sistemului conducator,

a celui condus si a sistemului legaturilor dintre acestea. Adica, se definsc
posturile cu obiectivele, sarcinile, autoritatea si responsabilitatea conferite
lor, se proiecteaza aria de coordonare conferita fiecarui manager prin
stabilirea ponderii ierarhice, se definesc compartimentele si atributiile lor,
se concepe ansamblul relatiilor oranizationale intre posturi si
compartimente.

Prin coordonare se pune in miscare cadrul organizatoric proiectat si se

aduc corectii in functie de disfunctionalitatile care apar ca urmare a
actiunii unor factori destabilizatori, mentinand armonia intre activitatile si
personalul condus.
Din analizele efectuate a rezultat ca, coordonarea imbraca doua forme:

Coordonarea are la baza comunicarea si sedinta, ca modalitati concerete

prin care se realizeaza actiunile acestei functii a managementului.

Coordonarea este functia managementului mai putin formalizata, ce

depinde intr-o masura decisiva de latura umana a potentialului
managerilor, ale carei efecte dificil de evaluat, sunt conditionate strans de
continutul celorlalte functii ale managementuli. Realizarea coordonarii la
un nivel calitattiv superior confera activitatilor societatilor comerciale o
pronuntata suplete, flexibilitate, adaptabilitate si creativitate, caracteristici
esentiale in conditiile trecerii la economia de piata. In conditiile cresterii
dependentei managementuli de resursele umane se amplifica importanta
coordonarii.

5. Functia de antrenare

Functia de antrenare reprezinta ansamblul actiunilor prin care un manager

influenteaza activitatile colaboratorilor sai in vederea atingerii obiectivelor
stabilite, prin satisfacerea nevoilor care ii motiveaza.

Deci scopul antrenarii, care are un pronuntat caracter operational, este

implicarea cat mai profunda, cat mai eficace a personalului de executie si
de conducere la realizarea obiectvelor ce-i revin, deduse din obiectivele
intreprinderii. Prin urmare, antrenarea raspunde la intrebarea: de ce
personalul participa la stabilirea si realizarea obiectivelor circumscrise
acesteia?

In conceptia clasica a managementului actiunile executantilor se

declansau prin comanda, bazata pe ordine si disprzitii. In aceasta
conceptie se separa net munca manageriala de cea de executie, ceea ce
constituia o bariera in valorificarea experientei si creativitatii personalului.

In conceptia moderna, fundamentul antrenarii il reprezinta motivatia in

munca a personalului, care reprezinta satisacerea mobilurilor interne ale
oamenilor, innascute sau dobandite, constiente sau inconstiente, care ii
determina sa realizeze o actiune sau sa atinga un obiectiv. Acolo unde nu
exista interes nu exista nici actiune eficienta.
Motivarea rezida in corelarea satisfcerii necesitatilor si intereselor
personalului cu realizarea obiectivelor si sarcinilor atribuite.

Motivarea, in functie de modul de conditionare a satisfactiilor personalului,

de rezultatelor obtinute, este pozitiva sau negativa.

Motivarea pozitiva se bazeaza pe amplificarea satisfactiilor personalului

din participarea la procesul muncii, ca urmare a realizarii sarcinilor
atribuite, in conditiile in care nivelul sarcinilor obligatorii de realizat este
accesibil majoritati executantilor.

Motivarea negativa se bazeaza pe amenintarea personalului cu reducerea

satisfactiilor daca nu realizeaza intocmai obiectivele si sarcinile
repartizate, al caror nivel este foarte ridicat, inaccesibil in conditiile date
unei parti apreciabile a executantilor.

In firmele moderne se foloseste cu prioritate motivarea pozitiva, intrucat

la acelasi volum de resurse financiare utilizate pentru motivare o parte
sensibil mai mare a personalului obtine satisfactii din participarea la
procesul muncii, iar climatul de munca si cultura firmei sunt superioare,
ceea ce, implicit, genereaza rezultate economice mai mari.

Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul motivarii

personalului sa intruneasca simultan mai multe caracteristici:

a)     sa fie complex, in sensul utilizarii combinate atat a

stimulentelor materiale, cat si morale, pe baza luarii in
considerare a principalilor factori implicati.

b)    sa fie diferentiat, adica motivatiile considerate si modul lor

de folosire sa tina cont de caracteristicile fiecarei persoane si
ale fiecarui colectiv de munca, astfel incat sa se obtina
maximum de participare la stabilirea si realizarea obiectivelor
firmei.

c)     sa fie gradual, adica sa satisfaca succesiv necesitatile

personalului si in stransa corelatie cu aportul sau, tinand cont
de interdependentele dintre diferitele categorii de necesitati.
Caracterul gradual al motivarii este cerut si de volumul limitat
al resurselor materiale utilizabile pentru motivare.
O alta componenta importanta a antrenarii o reprezinta leadership-ul,
care, in sens restrans, reprezinta modalitatea de directionare a
executantilor in vederea realizarii sarcinilor si obiectivelor atribuite.

6. Functia de control-reglare

Functia de control-reglare cuprinde ansamblul actiunilor de evaluare

operativa si postoperativa a rezultatelor organizatiei, a verigilor ei
organizatorice si a fiecarui salariat, de identificare a abterilor care apar de
la obiectivele, normele, normativele si standardele stabilite initial si a
cauzelor care le-au generat, precum si de adoptare de masuri care sa
asigure eliminarea abaterilor, mentinandu-se echilibrul dinamic al
organizatiei.

Aceasta functie raspunde la intrebarea "cu ce rezultate s-a finalizat munca

depusa?".

Rolul principal al acestei functii il reprezinta asigurarea realizarii

obiectivelor organizatiei in conditiile dinamismului mediului intern si extern
in care acesta actioneaza.

Aceasta functie contine doua grupe mari de activitati - de control si

reglare - strans legate intre ele. Reglarea presupune controlabilitatea
evolutiei organizatiei ca sistem si a subsistemelor ei componente, iar
controlul urmareste ca finalitate tocmai adoptarea masurilor de reglare a
activitatii in vederea atingerii obiectivelor organizatiei.

Principalele activitati ale functiei de control-reglare sunt urmatoarele:

Pentru a fi eficient este necesar ca procesul de evaluare-control sa fie

continuu, nelimitandu-se la perioadele de incheiere a planului sau
programului - an, trimestru, luna etc. O evaluare eficace se realzeaza de-a
lungul perioadelor de indeplinire a obiectivelor previzionate, cu intensitate
sporita asupra puntelor strategice si in perioadele critice, decisive pentru
competitivitatea rezultatelor.

De asemenea, functia de evaluare-control trenuie sa aiba intr-o masura

cat mai mare un caracter preventiv, deci de preantampinare a
deficientelor si, daca acestea s-au produs, corectiv. In firma moderna,
cotrol-evaluarea de tip constatativ a disparut, fiind inlocuita cu o evaluare
axata pe analiza relatiilor cauza-efect, cu un control activ, concretizat in
decizii si actiuni manageriale eficace.

Economia de pita impune o reevaluare a exercitarii control-evaluarii care

trebuie sa fie mai flexibil, mai adaptiv, fara sa piarda insa din rigurozitate.
Un accent deosebit trebuie acordat aspectelor de eficienta, efectelor
propagate ale deciziilor si actiunilor managementului agentului economic.

Aceasta functie incheie ciclul de management, continutul si eficacitatea sa

conditionand sensibil calitatea de ansamblu a procesului de conducere si,
in special, eficienta muncii depuse de personal pe termen scurt, mediu si
lung.

7. Concluzii

Functiile managementului nu se manifesta cu aceeasi

intensitate de-a lungul unei etape, care, asa cum am aratat, se
poate referi la cinci ani, un an, un trimestru, sau o
luna. Functia de previziune se manifesta cu o intensitate mai
mare la sfarsitul unei etape, cand se fundamenteaza
componente ale previziunii specifice etapei viitoare, si la
inceputul unei etape cand se definitiveaza aceste
componente. Organizarea are aceeasi evolutie, intrucat
aceasta functie este strans legata de previziune, constituindu-
se cadrul organizatoric necesar realizarii obiectivelor
previzionate. Coordonarea se manifesta mai intens in perioada
de realizare a obiectivelor, care urmeaza perioadele de
fundamentare si definitivare a obiectivelor si a cadrului
organizatoric necesar realizarii acestora. Functia de
antrenare se realizeaza de-a lungul unei etape mentinand in
permanenta interesul executantilor pentru stabilirea si
realizarea obiectivelor; totusi, actiunile specifice acestei functii
se intensifica la sfarsitul unei perioade cand se acorda
recompensele in functie de gradul de realizare a
obiectivelor. Functia de control-reglare se manifesta in tot
intervalul de timp corespunzator unei etape, efectuandu-se un
control previzional si operativ asupra stabilirii si realizarii
obiectivelor, dar aceasta functie se manifesta cu o intensitate
mai mare la sfarsitul unei etape a procesului de management
cand se face o evaluare finala a rezultatelor si se prefigureaza
masuri de reglare a activitatii pentru o etapa viitoare.

Pentru exercitarea eficienta a acestor functii se concepe un ansamblu de

reguli, metode si instrumente pentru fundamentarea deciziilor specifice
unei functii, se organizeaza un sistem de informatii si comunicare privind
problematica specifica domeniului condus, se concepe o structura
organizatorica prin care se precizeaza aria de coordonare si control
atribuita fiecarui manager, precum si obiectivele, sarcinile, autoritatea si
responsabilitatile atribuite, se concepe un sistem de stimulente prin care
managerul sa realizeze eficient functia de antrenare a personalului