MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Conf.univ.
dr.ing. Bogdan ŢIGĂNOAIA
Universitatea “Politehnica” din Bucureşti

Managementul proiectelor 1
 Sumar

 Elemente de managementul
resurselor umane
 Principii de proiectare a
structurilor ierarhice
 Echipa de proiect
 Rolurile membrilor echipei

Managementul proiectelor
2
 Elemente de MRU
Functiile managementului resurselor umane sunt aplicabile, in primul rând, organizaţiilor şi numai
parţial — proiectelor:
• Planificarea resuselor umane necesare organizaţiei şi analizarea posturilor corespunzătoare
(organigrama);
• Recrutarea şi selectarea personalului;
• Evaluarea şi recompensarea personalului;
• Instruirea şi dezvoltarea personalului in conditii de sigurantă şi sănătate;
• Stabilirea şi mentinerea unor relatii de muncă favorabile, tinând cont de drepturile salariatilor
(inclusiv relaţiile cu organizatiile sindicale).

Rezultatul procesului de analiză a posturilor este descrierea postului, componentă importantă a

regulamentului de organizare şi funcţionare (ROF).

ROF cuprinde următoarele componente:

a. Organigrama structurii organizatiei;
b. Diagramele de relatii;
c. Descrierea posturilor;
d. Proceduri şi tehnici administrative asociate.
Managementul proiectelor 3
 Elemente de MRU (2)

a. Organigrama firmei este o schemă-bloc in care sunt reprezentate prin casete (blocuri)
dreptunghiulare toate elementele structurii organizatorice (posturile), aşezate ierarhic, astfel incat
să poată fi identificate „lanturile de comandă", rangurile ocupate de fiecare bloc, căile posibile de
aplicare a principiului delegării sarcinilor, precum şi numele managerilor.

b. Diagramele de relaţii se elaborează pentru fiecare departament al organizatiei. Ele indică

legăturile cu alte compartimente, legăturile cu mediul, precum şi documentele care circulă pe
traseele respective.

c. Descrierea postului (job description) comporta două părti:

▪ Prezentarea postului
• Cerintele fată de ocupantul postului

d. Procedurile şi tehnicile administrative asociate sunt proiectate tinand seama de indeplinirea

raţională a principalelor sarcini din fiecare departament în scopul rezolvarii unor situații standard
previzibile a apărea în organizatie

Managementul proiectelor 4
 Elemente de MRU (3)
Mai putin procedurile administrative (valabile pe termen lung, in cazul organizaţiei), cele mai multe
din elementele de mai sus sunt nu numai aplicabile ci și necesare în managementul de proiect.

Oricum, in managementul de proiect sunt necesare sa fie precizate urmatoarele elemente:

• rolurile
• responsabilitatile;
• structura (ierarhică) de raportare

Organigrama proiectului urmareşte, in general, structura proiectului și construirea sa respectă

principiile de proiectare a structuriilor ierarhice.

Managementul proiectelor 5
 Principii de proiectare a structurilor
ierarhice
Principii de proiectare a structurilor ierarhice

Principiile de ierarhiologie sunt aplicabile şi pentru structurile ierarhice ale proiectelor - in mai
mică măsură principiul promovării intr-o ierarhie (viaţa proiectului fiind mult mai scurtă decăt viata
organizaţiei).

Proiectarea structurilor ierarhice se bazează pe un set de patru principii considerate esenţiale:

P1. Principiul ierarhizării
P2. Principiul ariei de control
P3. Principiul libertății de decizie
P4. Principiul promovarii intr-o ierarhie (după Lawrence T. Peter)

P1. Principiul ierarhizării

In orice organizaţie se naşte o structură ierarhică, în general piramidala; numărul de nivele
ierarhice creşte cu dimensiunea organizaţiei

Managementul proiectelor 6
 Principii de proiectare a structurilor
ierarhice (2)
Numărul de nivele ierarhice este, de asemenea, funcție de tipul organizaţiei şi de gradul de
dezvoltare, respectiv de performanţa sistemelor (tehnice) de informare/comunicare.

O consecinţă importantă a acestui principiu este unitatea de decizie.

Oricare membri al organizaţiei, de pe orice nivel ierarhic (cu excepţia nivelului ierarhic superior)
are, pe fiecare dintre nivelele ierarhice superioare, un singur şef în particular, există un singur şef
direct, pe nivelul ierarhic imediat superior.

Ca urmare, circuitul informaţiei / deciziei intr-o ierarhie este neambiguu; singura situaţie potential
conflictuală apare in cazul primirii unor ordine contradictorii: de la şefi aflaţi pe nivele ierarhice
diferite, situatie rezolvabilă prin proceduri adecvate de raportare şi stabilire a priorităţilor.

Ca variantă sau in combinatie cu structurile piramidale, in managementul modern al anumitor tipuri

de organizaţii se constată tendinta aparitiei structurilor de tip rețea.

P2. Principiul ariei de control

Pe orice nivel ierarhic (cu excepţia ultimului) oricare manager (decident) admite un numar maxim
de subordonaţi (aria sa de control sau ponderea ierarhică).

Managementul proiectelor 7
 Principii de proiectare a structurilor
ierarhice (3)
Se precizează că prin "subordonaţi" se inţeleg "direct subordonaţi". Aria de control variază cu:
capacitatea managerului, tipul organizatiei, nivelul ierarhic.

In general, aria de control scade către nivele ierarhice superioare. Consecinta cea mai importantă a
principiului ariei de control este flexibilitatea organizatională. Principiul ierarhizării şi principiul
ariei de control se folosesc practic impreună in scopul calculării numărului de nivele ierarhice dintr-
o organizatie:

n=f(N, p_l) l=1,2,... n

unde:
n = numărul de nivele ierarhice din organizatie;
N = numărul total al personalului organizatiei;
p_l = aria de control (ponderea) managerului de pe nivelul ierarhic l;
l = indicele curent asociat nivelului ierarhic.

Pentru un anumit volum de activitate (număr total de salariati dat), numărul de nivele ierarhice
scade dacă aria de control a managerului este ridicată şi invers.

Managementul proiectelor 8
 Principii de proiectare a structurilor
ierarhice (4)
P3. Principiul libertătii de decizie
Libertatea de decizie a managerului creşte cu nivelul ierarhic: este maximă pe nivelul ierarhic
superior şi minimă pe nivelul ierarhic inferior.

Prin creşterea libertăţii de decizie se inţelege posibilitatea de a lua decizii tot mai complexe, intr-un
domeniu cu tot mai puţine restricţii spaţiale,temporale,administrative, relaţionale sau de altă natură.

În timp ce aria de control a managerului este, mai ales, o componentă cantitativă a responsabilităţii
sale, libertatea de decizie este componenta calitativă a autorităţii sale. Este firesc deci ca, odată cu
nivelul ierarhic şi cu libertatea de decizie, să crească şi cerinţele privitoare la capacitatea
managerului de a lua decizii tot mai complexe, adică cerinţele privind promovarea după capacitate.

Managementul strategic, tactic, operaţional sunt, de asemenea, consecinţe ale acestui principiu.
Prin prisma aceluiaşi principiu este interesant de explicat "paradoxul managerilor capabili": cu cât
un manager este mai capabil, inţelege mai exact obiectivele organizaţiei şi este un subordonat mai
docil; in consecintă are o poziție tot mai înaltă în ierarhie și în pofida docilitatii, o libertate de
decizie tot mai mare!

Cu timpul, libertatea de decizie asociată pozitiei inalte schimbă comportamentul managerului, in

sensul scăderii docilitatii
Managementul proiectelor 9
 Principii de proiectare a structurilor
ierarhice (5)
P4. Principiul promovării într-o ierarhie (Principiul lui Peter)
Studiind ierarhiile diverselor organizatii, L. Peter a observat ca „incompetenta nu are limite, nici
in timp, nici in spatiu. Ea este zilnica, omniprezenta, insuportabila”

El a concluzionat ca: într-o ierarhie fiecare angajat are tendinţa să promoveze pană la nivelul său
de incompetenta!

Cu alte cuvinte, din păcate, incompetenţa se manifestă numai după promovare.

Mai mult, s-ar părea că, in timp, fiecare organizatie va fi populată numai cu indivizi incompetenti.

Din fericire insă, acest lucru nu se intamplă, din mai multe motive:

- dimensiunea ierarhiei nu este suficientă;

- durata de atingere a nivelului de incompetenta este mai mare decat durata de viața activa în
organizatie;
- situatia de incompetentă poate fi identificată, aprioric, in urma unor teste adecvate de
aptitudini şi capacitate.

Managementul proiectelor 10
 Principii de proiectare a structurilor
ierarhice (6)
Competenţa este relativă la organizaţie in sensul că un manager competent intr-un anumit post
dintr-o organizaţie poate fi incompetent intr-un post similar dintr-o altă organizatie. Şi invers!

De reţinut că organizatia nu acceptă neapărat indivizii capabili ci pe cei compatibili cu

organizaţia! (https://www.youtube.com/watch?v=5im9ZA3WK3w)

Un supercompetent va fi apreciat de organizatie la fel de negativ ca şi un superincompetent

("tragedia geniului"). Ei vor fi rejectati de organizaţie in aceeaşi măsură ("defolierea ierarhică").

Este interesant de urmărit nu numai evoluţia unui salariat (manager) in aceeaşi organizaţie ci şi
evoluţia carierei sale in organizaţii diferite, chiar din domenii diferite de activitate.

Formele traiectoriei (orizontală, verticala, oblică, oarecare) pot caracteriza nu numai competenţa
individului in ansamblu ci mai ales, atitudinea sa faţă de carieră, dorinţa sa de a promova, ambiţia.

Incompetenţa imbracă diferite forme: fizică, emoţională, socială, intelectuală. Printre simptomele
frecvente de incompetenţă se citează: ticurile și maniile bizare. Situaţiile de incompetenţă sesizate
in cazul unor manageri ajunşi in poziţii relativ inalte, mai ales către sfarşitul carierei, se pot rezolva
de obicei printr-o pseudo-promovare (o poziţie cu o denumire specială, dar fără atribuţii decizionale
şi/sau fără subordonaţi).

Managementul proiectelor 11
 Principii de proiectare a structurilor
ierarhice (7)
Aceste excepţii aparente au denumiri specifice sugestive: "arabescul lateral”, “sublimarea
percutantă", "varful zburător" etc.

O situaţie interesantă ce merită să fie analizată se produce când un incompetent — pentru care
respectarea procedurii este mai importantă decat scopul pentru care ea a fost concepută — este
promovat datorita incompetenţei managerului său ("inversiunea Peter").

Există şi cazuri fericite, favorabile, care nu contrazic principiul lui Peter (aşa-numitele "finalităti
pozitive"); persoane competente la varf de ierarhie, cazuri de incompetentă simulată.

Concluziile de ordin practic ce se desprind de aici sunt următoarele:

• proiectarea structurilor ierarhice trebuie făcută avand în vedere noţiunile de ierarhie, arie de
control, libertate de decizie;
• in condiţiile unui proces dat, proiectarea unei ierarhii este o problemă de echilibru între numărul de
nivele ierarhice şi ariile de control respective;
• capacitatea managerului este o caracteristică individuală ce trebuie corelată fizic cu numărul de
subordonaţi şi informaţional cu libertatea de decizie;
• promovarea salariaţilor intr-o ierarhie trebuie făcută astfel incat să se evite tendinta naturală de
atingere, la limită, a nivelului de incompetenţă.

Managementul proiectelor 12
 Echipa de proiect
Modelele cele mai simple ale structurilor ierarhice sunt organigramele. Locul echipei de proiect in
organigrama structurii proiectului este prezentat in figura de mai jos

Managementul proiectelor 13
 Echipa de proiect (2)
Fiecare nivel ierarhic are rolul sau, așa cum se observa din tabelul următor:

Niveluri manageriale de planificare și control

Nivel Management Planificare Planificare Control

resurse activitati
I Consiliul director Planul general al Planul general al Evaluari periodice
resurselor activitatilor si finala

II Manager de proiect Planul pe etape al Planul pe etape al Sedinte curente

resurselor activitatilor ale echipei

III Sef de echipa Planul detaliat al Planul detaliat al Sedinte curente

resurselor activitatilor ale echipei

Managementul proiectelor 14
 Rolurile membrilor echipei
Deşi de o mare omogenitate şi flexibilitate, echipa de proiect are şansa de a realiza performante cu
atât mai ridicate cu cât membrilor săi le sunt atribuite roluri potrivite cu caracteristicile individuale
ale fiecărui membru al echipei in parte.

Conform cercetărilor lui Belbin, există opt tipuri de roluri pe care le pot indeplini membrii echipei
de proiect:
1. Implementator
2. Coordonator
3. Dinamizator (al echipei)
4. Generator de idei şi solutii
5. Investigator de resurse
6. Evaluator - monitor
7. Finisor (cel care completează detaliile)
8. Executant

Nu trebuie inteles de aici că, pentru a avea succes, toate echipele de proiect trebuie să aibă,
neapărat, cate opt membri! Tot Belbin este autorul unui test de identificare a rolului individual cel
mai potrivit. Testul mai determina calitătile individuale caracteristice, punctele mai slabe precum şi
atitudinile de evitat.
Managementul proiectelor 15
 Intrebari - Teme facultative
 Care dintre functiile managementului resurselor umane nu sunt aplicabile în
managementul proiectelor? De ce?

 Satisface structura ierarhica a proiectului din figura prezentata la „Echipa de proiect”

principiile ierahiologiei? Justificati.

 Care sunt pozițiile manageriale din proiectul dumneavoastră?

 Stabiliti pentru managerii din proiectul dumneavoastra:

• Rolurile
• Responsabilitatile
• Structura (ierarhica) de raportare

 Câți membri are echipa de proiect? Care sunt rolurile membrilor echipei?

Managementul proiectelor 16
MULŢUMESC!

17