13.

Fisa de lectura conflict

Extars din NICULESCU Rodica Mariana (2020). Note de curs: Managementul Resurselor umane in
educatie, Universitatea Transilvania, Brasov.

Prevenirea şi rezolvarea conflictelor- o problemă delicată

1.Ce este un conflict.

Conflictul este o stare în care se contrapun interese majore. El se distinge de disputa de idei care
naşte dispute acerbe şi duce la competiţie loială, susţinută de argumente, dar care nu are la bază
diferenţe majore de interese. Ambele se nasc din diferende de opinie.

Exerciţiude lucru
Material
Analizaţi schema din materialul de lucru următor şi găsiţi câte un exemplu
pentru dispută şi, respectiv, pentru conflict.
 DIFERENDELE DE OPINIE
Efecte benefice Efecte benefice
Efecte negative

DISPUTĂ CONFLICT
COMPETIŢIE
Apar simptome ce ÎNCHISĂ DESCHISĂ
Frustrare
conturează ?
NU
conflictul? CONDIŢII PENTRU COMPETIŢIA
DA EFICIENTĂ
 Necesitatea conştientizării
Strategii manageriale de condiţiilor.
utilizat:  Necesitatea cunoşterii regulilor
 Controlul factorilor determinanţi ai
 Discuţii eficiente în succesului
grup
 Clarificarea nerealizate
realizate
obiectivelor,
metodelor de acţiune,
a faptelor.
 Încurajarea discuţiilor REZULTATE POTENŢIAL
deschise
POZITIVE:

 Seturi de norme, standarde.

 Stimulare/ canale energetice
Prelucrare după B.Handy, Understanding  Selectare/ diferenţiere,
Organization, Penguin Books, Hardmonds nuanţare
Worth, 1983, cap. 8
2.Posibile cauze ale conflictelor
Conflictul se poate naşte între:
 indivizi
 grupuri
 individ-grup
Caauzele pot fi:
 rivalitate pentru obţinerea puterii sau a unor avantaje unidirecţionale
 interese majore sau interese meschine disjuncte
 vanitatea
 prostia/ iraţionalitatea
 invidia
 complexele de superioritate- inferioritate
 ostilitatea (este şi un efect)
Numai un manager slab foloseşte conflictul pentru a-şi “câştiga” autoritatea. Principiul
“dezbina si stapaneste” nu este recomandat.

Un manager puternic poate stăpâni un conflict şi, mai mult, poate preveni conflictele.

3.Efecte ale conflictelor

 “ceilalţi” devin duşmani;
 percepţia fiecărui act sau opinie venită de la “duşmani” este distorsionată şi evaluată a
priori negativ
 nimeni nu este cu adevărat dispus să ascute pe cei din tabăra adversă;
 ostilitatea.

4.Prevenirea conflictelor

Primii paşi în prevenirea conflictelor sunt:

 cunoaşterea diferenţei dintre disputa de idei şi conflictul real;

 înţelegerea profundă a cauzelor generatoare de conflict.
Un bun manager poate evita conflictele în următoarele condiţii:

 Va proceda cu tact în prezenţa vanituoşilor evitând să le stârnească această trăsătură de

caracter şi încercând să sprijine relaţia cu ei pe elemente pozitive din structura lor de
personalitate, pe care trebuie să le descopere şi să le stimuleze tocmai pentru a le satisface
vanitatea.
 Nu va pleca urechea la ce se spune pe “la colţuri”.
 Va stimula discuţiile deschise pe bază de argumente, chiar dacă sunt dicuţii contradictorii.
 Va sprijini cu tact pe aceia care au dreptate ajutându-i discret să şi-o câştige pe bază de
argumente şi nu “prin adeziunea şefului” la opiniile lor.
 Nu va încuraja discuţiile neloiale în absenţa celor criticaţi.
 Va veghea la cunoaşterea profundă de către fiecare colaborator a atribuţioilor şi
responsabilităţilor ce-i revin.
 Va distribui sarcinile tinând cont, pe cât posibil de înclinaţiile şi preferinţele colaboratorilor.
 Va fi drept chiar şi atunci când subiectivismul, atât de uman, ar putea să se manifeste
împotrivă.
 Va fi exigent înprimulrândcu sine pentru a putea fi exigent şicuceilalţi.
 Va evita cu tact conflictul personal cu indiviyi sau cu grupuri de colaboratori.
 Nemulţumirea, dacă aceasta există, şi+o va manifesta clar, deschis, fără echivoc şi
argumentat.

5.Atitudini oportune în prevenirea conflictelor

Aceste deprinderi şi modul lor de utilizare sunt nuanţate în funcţie de situaţia concretă. Există
două tipuri mari de situaţii conflictuale:

A. Conflictul dintre manager şi subordonaţi/ colabotratori.

Aceast tip de conflict generează o stare de frustrare şi sentimentul că cineva (indvid sau grup)
acţionează împotriva managerului. El se simte neînţeles şi singur în încercarea de a conduce
instituţia.

Managerul poate aborda următoarele atitudini:

a) confruntarea deschisă în contextul căreia este posibilă realizarea unui acord.

Comportamentul managerului într-o asemenea situaţie va ţine cont de următoarele
sugestii:
 Managerul va asculta cu atenţie opinia celorlalţi şi va încerca să le înţeleagă în mod real
punctul de vedere în baza argumentelor pe care aceştia vor fi solicitaţi cu tact să le aducă.
 Va căuta să înţeleagă motivul real care a determinat conflictul, chiar dicolo de pretextele de
circumstanţă, adesea invocate.
 Va face un efort să analizeze cât mai obiectiv cu putinţă punctul său de vedere prin
raportare la punctele de vedere ale celorlalţi.
 Va respecta următoarele cerinţe:
 va menţină activă comunicarea cu acei colegi ale căror idei, interese sau atitudini par a fi
în conflict cu cele proprii.
 va evita amânarea disutării deschise a problemelor în speranţa că tensiunea se stinge de
la sine; ea poate să devină ascunsă şi, de aceea greu controlabilă;
 îşi va reprima tentaţia de a discuta despre altul în absenţa lui, mai ales lucruri pe care nu
ar fi capabil să i le spună şi direct;
 nu-şi va construi “alianţe” împotriva celui care nu e de acord cu propria opinie; alianţele
sunt trecătoare şi înşelătoare.
 îi va atrage în activităţi comune pe cei cu care se află în conflict;
 nu-i va stimula în nici un fel pe cei cărora le place “să semene “ conflicte;
  va evita cu tact, prin stimularea comunicării reale, conflictele dintre colaboratori ştiind
că poziţia de arbitru nu este deloc avantajoasă;
 va fi ferm când argumentele sunt solide; atitudinea echivocă stinge doar aparent
conflictul.;
 va porni de la ideea că “nu are dreptate pentru a ajunge să se convingă pe sine că totuşi
dreptatea îi aparţine”.
 va stimula “modelul armoniei” care plasează în centru interesul instituţiei.

b) O altă atitidine posibilă .

Managerul poate aborda confruntarea ascunsă în care îşi pregăteşte în tăcere atuurile şi le
pune la dipoziţie în momentul potrivit. Această atitudine este necesară doar în cazurile în care
cel/ cei cu care se află în conflict nu sunt capabili de o confruntare deschisă.

B.Managerul în faţa conflictelor dintre subordonaţi (colaboratori)

a) Se poate manifesta ca un conflict deschis între indivizi sau grupuri în care, cel puţin aparent,
acordul nu este posibil. Comportamente dezirabile în acest context sunt următoarele:

 Managerul ascultă cu atenţie ambele părţi implicate în conflict, solicitând argumente pentru
fiecare dintre dintre opiniile formulate.
 Încearcă să găsească elemente comune ale punctelor de vedere exprimate care s-ar putea
constitui ca bază pentru un viitor acord.
 Încearcă să deplaseze problematica, dacă este posibil, de pe palierul intereselor individuale
pe acela al intereselor instituţiei.
 Îşi găseşte timp să analizeze singur (fără prezenţa celor implicaţi) ,cu onestitate şi obiectiv
toate punctele de vedere prezentate în discuţie.
 Întreg arbitrajul trebuie realizat de pe poziţia intereselor instituţiei.
În condiţiile vieţii şcolare acest tip de conflict apare, mai cu seama, în contextul restrângerilor de
activitate.
c) Conflict deschis sau ascuns în care acordul este posibil
Într-o asemenea situaţie se recomandă următoarele:
 Managerul se informează în detaliu asupra cauzelor care au generat conflictul.
 Discută separat cu cei aflaţi în conflict punând doar întrebări fără a face judecăţi de valoare.
 În discuţii sugerează o analiză a situaţiei de pe poziţia adversă. “Dacă ai fi în locul...”
 Îşi găseşte timp să analizeze singur (fără prezenţa celor implicaţi) ,cu onestitate şi obiectiv
toate punctele de vedere prezentate în discuţie.
 Organizează o discuţie deschisă între părţile aflate în conflict în care concluziile desprinse
din etapele anterioare vor fi introduse cu tact şi persuasiune.
 Vizează găsirea unei căi de compromis care să determine stingerea reală a conflictului.
În oricare dintre aceste situaţii managerul nu trebuie să uite că nu este parte în coflict ci doar
consultant, consilier care se străduieşte să inducă acea stare de spirit compatibilă cu
rezolvarea conflictului prin participarea ambelor părţi la găsirea soluţiei.
Principiile de bază ce trebuie să-l călăuzească pe manager sunt:
 Să vegheze la derularea unor discuţii cu adevărat deschise.
 Comunicarea propriei poziţii să o facă cu calm, deschis şi fără a repeta ceea ce s-a spus deja.
 Discuţiile să se focalizeze mai mult pe “ce urmează să facem “ decât pe “ ce s-a întâmplat”
 Conflictul să fie glisat pe un teren care trancede interesele ambelor părţi.
 Să vegheze ca fiecare dintre participanţi să asculte cu adevărat ceea ce spun ceilalţi.
 În exprimarea punctelor de vedere trebuie să evite atacul deschis.

Exerciţiu

Analizaţi materialul de mai jos şi construiţi un exemlplu pornind de la el.

 Material de lucru

CAUZE FUNDAMENTALE SIMPTOME TACTICI de MENTINERE

1. Legate de obiectivele activităţii şi de a. comunicare săracă pe a. controlul
concepţia celor implicaţi: orizontală şi verticală informaţiilor
a. suprapunerea obiectivelor b. gelozie/ ostilitate între b. distorsionarea
b. suprapunere de roluri grupuri informaţiei
c. relaţii neclare în ceea ce priveşte c. fricţiuni intergrupale c. impunerea
raportarea şi supervizarea d. proliferare de norme, regulilor
d. roluri simultane multiple reguli, mituri d. utilizarea
e. obiective acunse e. nivel moral scăzut, canalelor
2. Legate de domeniul psihologic frustrare, ineficienţă subterane de
a. violarea teritoriului implicat de rol informare
b. supraaglomerarea e. controlul
c. invidie pentru: recompenselor
 statut f. denigrare/
bârfă
 acces la informaţii
 calitatea de membru al unui grup

CONSECINŢE

 Întărirea/ perpetuarea conflictului

 Întrebuinţarea greşită a informaţiei
 Utilizarea greşită a energiilor
 “tocmeala” în stabilirea
colaborărilor

STRATEGII MANAGERIALE DESTINATE REZOLVĂRII CONFLICTELOR

STRATEGII PRIVIND MEDIUL DE LUCRU STRATEGII PRIVIND CONDUCEREA

1. acordul asupra obiectivelor
2. informarea corespunzătoare privind 1. arbitraj
realizarea obiectivelor 2. discutarea regulilor şi procedurilor
3. realizarea unui mecanism adecvat de
3. crearea unor condiţii speciale de
coordonare
cooperare
4. realizarea unui sistem informaţional
adecvat 4. separarea aspectelor implicate
5. eliminarea conflictelor între 5. neglijarea aparenţelor
compartimente

Creearea unui climat propice colaborării Controlul conflictului, recunoaşterea existenţei

conflictului şi al pericolului perpetuării
acestuia.

Prelucrare după B.Handy, Understanding Organization, Penguin Books, Hardmonds Worth,

1983, cap. 8
 CAUZE FUNDAMENTALE SIMPTOME TACTICI
1. Legate de obiectivele activităţii a. controlul
şi de concepţia celor implicaţi: informaţiilor
a. suprapunerea obiectivelor a. comunicare săracă pe b. distorsionare
b. suprapunere de roluri orizontală şi verticală a informaţiei
c. relaţii neclare în ceea ce b. gelozie/ ostilitate c. impunerea
priveşte raportarea şi între grupuri regulilor
supervizarea c. fricţiuni intergrupale d. utilizarea
d. roluri simultane multiple d. proliferare de norme, canalelor
e. obiective acunse reguli, mituri subterane de
2. Legate de domeniul psihologic e. nivel moral scăzut, informare
a. violarea teritoriului implicat de frustrare, ineficienţă e. controlul
rol recompensel
b. supraaglomerarea or
c. invidie pentru: f. denigrare/
 statut bârfă

 acces la informaţii
 calitatea de membru al unui CONSECINŢE
grup
 Întărirea/ perpetuarea conflictului
 Întrebuinţarea greşită a informaţiei
 Utilizarea greşită a energiilor
 “tocmeala” în stabilirea
colaborărilor

STRATEGII MANAGERIALE DESTINATE REZOLVĂRII CONFLICTELOR

STRATEGII PRIVIND MEDIUL DE STRATEGII PRIVIND CONDUCEREA

LUCRU
1. acordul asupra obiectivelor 1. arbitraj
2. informarea corespunzătoare privind 2. discutarea regulilor şi procedurilor
realizarea obiectivelor 3. crearea unor condiţii speciale de
3. realizarea unui mecanism adecvat de cooperare
coordonare 4. separarea aspectelor implicate
4. realizarea unui sistem informaţional 5. neglijarea aparenţelor
adecvat
5. eliminarea conflictelor între
compartimente

Creearea unui climat propice Controlul conflictului, recunoaşterea

colaborării existenţei conflictului şi al pericolului
perpetuării acestuia.

13. Comunicarea in conflicte

Confruntarea de idei şi afirmarea/ revendicarea adevărului propriu (comportamentul asertiv) în procesul

de prevenire şi soluţionare a conflictelor
În viaţa de zi cu zi şi, adesea, în spaţiul instituţiei şcolare interesele disjuncte, disputele de idei
apar şi au efecte interesante asupra relaţiilor interpersonale, asupra comunicării dintre parteneri. Ele
pot să apară între oameni pe stradă, între membrii unei familii (adulţi- copii, copii- copii, adulţi- adulţi),
între profesori şi elevi sau între adulţii din instituţia educaţională. Nu întotdeauna confruntarea şi
revendicarea adevărului propriu duce la conflict sau este un semn al faptului că lucrurile nu merg bine.

A evita ca o confruntare de idei, angajând şi o confruntare de interese, să ducă în final la un

conflict implică utilizarea unor strategii inteligente, care presupun o serie de abilităţi ale relaţiilor
interpersonale. Astfel, exprimarea deschisă a trăirilor afective, dezvăluirea sinelui, reflectarea
conţinutului (pentru a „auzi” din afară ceea ce tocmai ai spus, poate fără să gândeşti) pot fi modalităţi
abordabile în astfel de situaţii.

Pentru comportamentul de revendicare a propriului adevăr s-au făcut o serie de cercetări şi s-

au scris cărţi. Hall& Hall citează (1988, p.119) lucrarea Don’t Say Yes When You want to Say No”, scrisă
de Feusterheim şi Baer în 1975. Sunt prime abordări a ceea ce acum este întâlnit în literatura de
specialitate sub terminologia de”educare a comportamentelor asertive.”, a comportamentelor de
afrimare/ revendicare a propriilor idei şi trăiri afective. Hall& Hall susţin că femeile au avut un interes
deosebit în exersarea acestor comportamente pentru a depăşi stereotipurile „supunerii”.

Se recomandă ca în situaţiile concrete :

o Să spui clar ceea ce simţi faţă de situaţia dată.

o Să spui clar ceea ce gândeşti despre de situaţia dată.
o Să exprimi clarce aştepţi de la situaţia respectivă, ce finalitate îi dai. Hall& Hall, 1988,
p.119
Autorii prezintă variantele negative ale situaţiilor de confruntare: comportamentul agresiv,
comportamentul pasiv (submisiv) şi comportamentul manipulativ.

◙Comportamentul agresiv intervine ca o reacţie de tip atac cu cauze multiple:

 unele ţin de credinţa în singurul adevăr posibil, cel personal;

 altele ţin de teama de a nu fi descoperit ca fiind slab,;
 altele sunt determinate de calculul rece potrivit căruia „ cea mai bună armă de apărare este
atacul”.
În fiecare dintre situaţii expresiile emoţionale însoţitoare (conduitele emoţionale ) sunt
diversificate, nuanţate.

Un răspuns agresiv, indiferent de cauzele ce l-au determinat, de obicei duce la blocaje în

comunicare, la distorsionarea mesajelor. Uneori acest tip de comportament este numit cu sintagma
„ loveşte şi fugi” (Hall&Hall, 1988,p.120), mai ales atunci când cel ce îl practică doreşte să obţină
imaginea de putere, fără a avea merite reale în acest sens. Ateori, comportamentul agresiv este
„cerut „ de interlocutor. Sunt parteneri ai activităţii noastre care practică frecvent comportamentul
agresiv (fie din calcul rece, fie din motive temperamentale, fie din absurditate etc.) Cu astfel de
persoane, comportamentul submisiv, sau chiar încercarea de raţionalizare a relaţiei, de explicare a
raţiunilor legate de situaţia concretă sunt absolut ineficiente, chiar dacă pe moment par a avea
succes. În aceste condiţii, răspunsul printr-un comportament mimat agresiv poate determina
blocarea „agresorului” real, îl poate reduce la tăcere sau, în situaţii fericite îl poate determina la
abordarea unui comportament raţional.

◙Comportamentul pasiv (submisiv)

Acest tip de comportament evită confruntarea, prin:

  exces de politeţe;
 formulări de complimente (adesea gratuite şi prost plasate);
 ocolirea subiectelor spinoase ale situaţiei;
 tăceri chiar şi în cazul unor întrebări explicite etc.
Întrucât obedienţa determină frustrări, submisivul se revoltă în afara situaţiilor faţă în faţă, se
prezintă pe sine chiar ca fiind un posibil „ agresiv dacă...”, nu acceptă, de fapt, propria sa supunere,
propria sa slăbiciune. Acest tip de comportament apare, în special, în contextul managementului
autoritar, când subordonaţilor nu li se permită nici să aibă idei, nici să aibă iniţiative, nici să
vorbească. Unii subordonaţi, care nu sunt deloc submisivi, se antrenează în dezvoltarea unor
comporamente „mimat submisive” care, în fapt, urmăresc treptat şi sigur subminarea managerului
autoritar (fie că este director de şcoală, şef de catedră sau chiar profesor în relaţiile cu elevii săi).

◙Comportamentul manipulativ

Acest tip de comportament are valenţele lui, în special în relaţia profesor- adolescent sau
părinte -adolescent. Uneori cu adolescenţii este foarte greu de lucrat într-o manieră deschisă. Perioada
de căutare a sinelui, neacceptările, frustrările, ideea unei dorite maturităţi şi independenţe pe fondul
trăirilor afective de insecuritate, face relaţia interpersonală cu adultul destul de dificilă. De aceea,
comportamentul de manipulare poate fi folosit, dar cu discernământ. El duce la evitarea confruntărilor
deschise, fără prea mari sorţi de izbândă în acest moment. Glumele, sarcasmul, întrebările meşteşugite
şi în cascadă, care abat atenţia de la esenţa problemei ce poate duce la conflict, pot determina evitarea
stărilor tensionale şi soluţionarea pozitivă sau, măcar, parţial pozitivă a unor situaţii eduacţionale.

Exemple: Un profesor se poate adresa astfel unei clase pe care o ţine foarte greu în frâu la ore
şi despre care ştie cu precizie că nu îl prea simpatizează „ Este o adevărată provocare să vin la voi în
clasă; orele aici sunt ca pe un câmp de luptă şi-mi face reală plăcere să mă lupt. Eu sunt un luptător.” El
mizează pe reacţia inversă, tipică preadolescenţilor şi adolescenţilor care ar gândi: „Dacă asta îi face
plăcere atunci mai bine nu îl mai punem în situaţia să lupte”.

Un profesor poate face sinteza unui conţinut stufos din manual, o poate prezenta şi poate
anunţa că doar lucrurile esenţiale vor fi necesar de reţinut pentru evaluare. Apoi, va dezvolta subiectul
cu cei câţiva elevi interesaţi de materie din clasă, cu rugămintea „prietenească” faţă de ceilalţi de a nu
deranja discuţia cu cei ce au nevoie de detaliile respective. Fiind vorba de o consimţire asupra
atmosferei din clasă, „ceilalţi” vor asculta ce se întâmplă, şi, dacă demersul de aprofundare este condus
captivant, ei vor recepţiona mult mai multă informaţie decât în cazul unei prezentări totale, sub
auspiciile unei ascultări a „tot şi toate celor predate”.

La grădiniţă educatoarea poate sugera:

-Nu oricine este capabil să stea liniştit pe tot parcursul activităţii şi la sfârşit să pună jucăriile la
loc. Numai anumiţi copii pot face asta.

-Care?

-Cei cu adevărat deştepţi.

Statutul de „copil deştept” este dorit de oricare dintre ei. Este stimulată dorinţa de a fi cuminte
şi nu se preconizează pedeapsa pentru eventuale acte de indisciplină.
 Comportamentul manipulativ apare şi în relaţiile dintre adulţii din instituţia de învăţământ. Când
profesorii ştiu că un director este extrem de negativist şi simte mereu nevoia de a da soluţii inverse celor
propuse, subalternul poate proceda prin a-i prezenta soluţia inversă celei dorite pentru a-i da satisfacţia
contrazicerii şi, în final, pentru a obţine ceea ce doreşte de fapt.

Aplicaţie:

Lucraţi în grup de câte 5. Imaginaţi câte o situaţie tipică pentru fiecare dintre cele trei
comportamente . Analizaţi-le din perspectiva: cauzelor determinative şi a efectelor lor în câmpul
relaţional. Transformaţi-le pe rând în comportamente din celelalte două categorii, explicând
diferenţele. Arătaţi care variantă este cea mai potrivită pentru situaţia imaginată, din perspectiva
soluţionării ei eficiente.