IKEA

Puiu Dorian-Cristian
Vlasceanu Andreea-Rodica
Zurbalic Iulia
Stoian Andreea-Corina

Capitolul I - Prezentarea generala a companiei

Prezentarea companiei si pozitionarea sa pe piata

IKEA este o companie cu sediul în Suedia, care operează în 61
de țări și are in jur de 231.000 angajati. Este unul dintre cei mai mari comercianți de mobilă
și articole de uz casnic din lume. IKEA a devenit cel mai mare retailer de mobilă din lume in
2008.
Compania a fost înființată în 1943 in Suedia de Ingvar Kamprad.
În 1947, a fabricat prima gamă de produse de mobilier, care a fost primită pozitiv de clienți.
IKEA a publicat primul catalog de mobilier în 1951.

Anii 1950 au insemnat o expansiune pentru companie:

În 1952, Kamprad a atras mulți clienți prin vânzarea de mobilă de înaltă calitate, la preț mic
la târgul St. Eric din Stockholm.
În 1953, a deschis primul său showroom în satul Älmhult pentru a reduce concurența în
creștere. Această competiție a făcut ca alți dealeri de mobilă să facă presiuni asupra
furnizorilor, să boicoteze furnizarea de mobilier către IKEA. Acest lucru a dus IKEA să ia o
decizie crucială, aceea de a-și proiecta propriul mobilier până în anul 1955. Komprad a decis
să cumpere o mică fabrică pentru a produce mobilier. De asemenea, a deschis un mic show
room pentru expunerea mobilierului fabricat.
Fabricarea de mobilier le-a permis să vândă la un preț ieftin, ceea ce a îmbunătățit poziția
companiei pe piață.
În 1958, compania a deschis primul magazin de mobilă de 13.000 de metri pătrați în Älmhult,
iar acesta a fost cel mai mare showroom de mobilă din Scandinavia.
În anul următor compania a deschis un restaurant în apropierea magazinului, care a ajutat la
găzduirea clienților care călătoreau pe distanțe lungi.
Compania a decis să deschidă puncte de vânzare în afara Scandinaviei pentru a-și crește baza
de clienți. A deschis un magazin de mobilă în Zurich, Elveția.
Mai târziu, compania a deschis mai multe puncte de vânzare în Germania, începând cu IKEA
Munchen în 1974. Compania a pătruns pe piața australiană în anul 1975.
De asemenea, a deschis magazine în Canada în 1976, ceea ce a făcut ca compania să-și
răspândească magazinul de mobilă pe două noi continente într-o perioadă de doi ani.
Inceputul anilor 1980 a insemnat pentru IKEA o extindere destul de mare
Compania si-a extins magazinele în diferite țări de pe glob. A deschis puncte de vânzare în
Statele Unite, Marea Britanie, Franța și Italia.
În 1985, a deschis primul magazin în Statele Unite și in 1987 primul magazin IKEA a fost
deschis în Regatul Unit.
În 1990, a fost lansat IKEA pentru copii; accentul s-a pus pe catering pentru familiile cu
copii, iar in anul 2000, au fost deschise mai multe puncte de vânzare în Rusia și Japonia.
IKEA a deschis 285 de magazine în 36 de țări până în anul 2008.
În 2021, există 422 de magazine IKEA care operează în 61 de țări

Compania își fabrică propriul mobilier și îl vinde în magazine care sunt răspândite în întreaga
lume.
Grupul este cunoscut în primul rând pentru design-urile sale moderne, iar stilul de design
interior este asociat cu simplitatea.
Compania este cunoscuta pentru oferirea de mobilier de calitate superioara la un pret mic.
Această companie a fost dezvoltată pentru a oferi o varietate de produse de mobilier bine
concepute la un preț mic, pe care majoritatea oamenilor să si le permită.

Produsele IKEA

Produsele IKEA se bazează pe mobilier ușor asamblabil și decorațiuni pentru casa.

Principalele produse oferite de aceasta companie sunt:
Mobila (mobila bucatarie, mobila dormitor, mobila birou)
Paturi si saltele + accesorii pentru pat
Obiecte pentru organizare si depozitare (dulapuri, etaejere, separatoare)
In ulimii ani IKEA s-a axat si pe fabricarea electrocasnicelor, astfel, in catalogul IKEA putem
gasi si: frigidere, aragaze, cuptoare.

Cifra de afaceri

Ultimii ani au fost o provocare pentru oamenii de pretutindeni. Inflația constituie un motiv,
iar oamenii își puteau permite din ce în ce mai puțin.
IKEA este, însă, relevanta pentru acest lucru: creaza o viață de zi cu zi mai bună pentru mulți
oameni, oferind o gamă largă de produse bine concepute, funcționale, la prețuri destul de
mici, astfel încât cât mai mulți oameni să și le permită.
Vânzările totale IKEA in anul fiscal 2021, inclusiv vânzările de servicii, s-au ridicat la 41,9
miliarde EUR. Este cu 5,8% mai mare decât anul fiscal 2020.
Logo-ul IKEA

Cuvântul „IKEA” este un acronim care

celebrează moștenirea suedeză.
„I” reprezintă Ingvar, prenumele fondatorului
IKEA.
„K” este pentru Kamprad, numele lui de
familie.
„E” este pentru Elmtaryd, numele fermei în
care a crescut Ingvar,
iar „A” este pentru Agunnaryd, numele
parohiei din Småland, satul natal al lui Ingvar.

Logo-ul IKEA albastru și galben este simbolul

recunoașterii instantanee a mărcii IKEA. Ele sporesc, de asemenea, unicitatea și moștenirea
suedeză. Culoarea albastră a mărcii IKEA creează atenție asupra ofertei, făcând-o astfel
evidenta. Galbenul marca IKEA, pe de altă parte, este o culoare optimistă, care oferă
clienților o impresie pozitivă atunci când întâlnesc marca IKEA, oriunde și oricând.

Primul logo IKEA

Primul logo a fost creat în 1951. Avea formă rotundă și folosea culoarea roșie. Fondatorului
IKEA, Ingvar Kamprad, i-a plăcut culoarea roșie pentru că reprezintă un preț scăzut.
 Fig 1 – Logo-urile IKEA

Capitolul II – Planificarea
1. Misiunea companiei
Viziunea unei afaceri evidențiază obiectivele sale principale. Viziunea trebuie să fie
aspirațională și inspiratoare pentru a-i oferi o direcție clară pentru viitor.

Misiunea companiei IKEA este bine stabilita inca de la inceput. Compania vrea sa se asigure
ca este una accesibila pentru a da posibilitatea cât mai multor oameni să își creeze o viață mai
bună în casele lor. Compania reinvesteste majoritatea profiturilor în noile magazinele IKEA,
dar și în dezvoltarea de produs, cat si in modalități de scădere a costurilor.

Obiectivele IKEA sunt clare.

Principalul obiectiv este legat de un viitor mai bun, in care asa numitele deseuri sunt
reciclate si refolosite in crearea produselor.
De exemplu, 98% din materialele IKEA pentru mobilier, inclusiv ambalajele, sunt fabricate
din materiale regenerabile, reciclabile sau reciclate.
70% din umplutura pilotei GLANSVIDE este obținută din plastic PET reciclat.
TÅNUM este un covor realizat din resturi de material din producția noastră de așternuturi de
pat. Lista poate continua, astfel incat compania foloseste cat de mult posibil tehnica
refolosirii materialelor in crearea produselor sale.
Al doilea obiectiv este cresterea relevantei acestor produse, cat si convingerea
consumatorilor ca acest lucru este benefic viitorului. Spre exemplu, tehnica „Reinventăm,
rearanjăm, reasamblăm”: Proiectarea produselor care pot fi reinventate ori de câte ori simți
nevoia. La fel ca multe dintre canapelele IKEA, KLIPPAN are huse suplimentare, astfel că,
atunci când te plictisești de un model sau apare o pată care nu cedează, nu este nevoie să
cumperi o canapea nouă – ci poti schimba doar husa. În felul acesta, produci mai puține
deșeuri voluminoase și obții un aspect complet nou.
In plus, IKEA economisește energie. Din 2020 sunt 100% regenerabili: produc tot atâta
energie regenerabilă cât consuma cu ajutorul surselor regenerabile, cum ar fi vântul și
soarele. De asemenea, clădirile sunt eficientizate, astfel încât să este nevoie de mai puțină
energie pentru administrarea lor.
Pe de alta parte, IKEA are mici obiective pe care trebuie sa le atinga pentru a fi un retailer de
top in domeniul sau. Astfel, compania fabrica de produse moderne şi funcţionale la cele mai
mici preţuri. De multe ori, producătorii de mobilă realizează produse de calitate, moderne,
doar pentru un segment al populaţiei – pentru cei care îşi permit din punct de vedere
financiar. Această problema a dus la realizarea conceptului IKEA, ce avea ca scop
satisfacerea tuturor consumatorilor, astfel încât preţul să nu fie o barieră. Aceasta înseamnă
răspunderea tuturor nevoilor de diferite cerinţe, gusturi, visuri, aspiraţii şi buget.
Premisa IKEA

„Să creăm o viață de zi cu zi mai bună pentru cât mai mulți oameni.”
Această premisa presupune mai mult decât domeniul amenajării locuinței. Compania Doreste
sa aiba un impact pozitiv asupra lumii – de la comunitățile de unde se aprovizioneaza cu
materii prime până la modul în care produsele îi ajută pe clienți să trăiască o viață mai
sustenabilă acasă.
In plus, la IKEA, ești binevenit indiferent de unde vii, ce convingeri ai si cum arati.:
„Nu ne interesează nici măcar cum îți organizezi mobilierul din bucătărie. Pur și simplu ne
interesează persoana ta, pentru că ești tu.”
Compania primeste cu bratele deschise toate persoanele, indiferent de unde vin. Atat clientii,
cat si angajatii.
Astfel, susținând valorile în care crede, compania poate fi o parte a schimbării pozitive din
societate.

Valorile pe care se bazeaza misiunea companiei sunt:

 Respectarea angajamentelor pe care le face
 Legatura de tip prietenie cu clientul
 Inovarea serviciilor si produselor

 Satisfacerea dorintelor cat mai multor clienti

Atingerea obiectivelor trebuie realizata, iar acest lucru va fi posibil dupa urmatoarele directii
de actiune:
 Fidelizarea clientilor prin anumite oferte
 Inovarea si dezvoltarea magazinelor, cat si a aplicatiei IKEA
 Continuarea cercetarii si dezvoltarii in vederea obtinerii materialelor cat mai bine
reciclate si folosirea acestora
 Creşterea rentabilităţii prin realocarea capitalului către departamentele care oferă
venituri mai mari (de exemplu Departamentul de Productie)
 Obţinerea productivităţii prin intelegerea dorintelor angajatilor

2. Scopurile strategice si planificarea strategica

a. Scopul strategic (stabilit la nivel de conducere a companiei)
Avand ca punct de plecare misiunea companiei de a se asigura ca este una accesibila pentru a
da posibilitatea cât mai multor oameni să își creeze o viață mai bună în casele lor, scopul
strategic il constituie crearea si inovarea de noi produse, avand un raport pret-calitate bun, si
distribuirea acestora in magazinele IKEA.
Scopul companiei este de a oferi o gamă largă de articole de mobilier pentru casă, cu un
design bun, la o calitate și durabilitate excelente, la prețuri atât de mici încât majoritatea
oamenilor își pot permite să achiziționeze aceste articole. Compania se bazeaza pe o strategie
de inovare in magazine, care este de a proiecta mobilier ușor de construit, de a-l primi
dezasamblat în magazine și de a-l afișa in showroom-ului cu etichete explicative detaliate,
făcând ca un agent de vânzări să nu fie necesar.

b. Planul strategic
Pentru a putea valorifica oportunitatile fiecarei tari in care firma IKEA s-a internationalizat si
pentru a se proteja de amenintari, compania a trebuit sa intocmeasca o analiza complexa, prin
care sa identifice concurenta, legislatia restrictiva, cat si fluctuatiile monedei nationale fata de
moneda euro sau dolar.

 Analiza SWOT
Puncte tari :
Societatea beneficiază de un management modern.
Locatie ,se afla localizata in orase cu o populatie ridicata.
Ocupa pozitia de importanta la nivel mondial pe piata produselor de mobilier. Gama
diversificata de produse usor de asamblat si la preturi acesibile .
Calitatea produselor, servirea cat si livrarea mobilei in pachte usor de transportat. Societatea
ofera produse la preturi atractive si la o calitate ridicata
Aspect comercial modern.
Sisteme de promovare inovatoare.
Forta de munca specializata.
Buna organizare in distributie.
Cultura organizationala puternica

Puncte slabe:
Compania opereaza pe piata din Europa in procent de 85%
Lipsa invenstitorilor
Dorinta de a se optine venituri mari in timp scurt
Un singur punct de desfacere in Romania
Numarul redus de angajati
Concurenta unor firme cu traditie pe pietele noi

Oportunitati:
Extinderea firmei si in regiunile din Asia ,Africa
Primirea unor benificii guvernamentale pentru a se extine in noi zone oferind asfel noi locuri
de munca
Negociere a furnizorilor si a dsitribuitorilor, pentru a conduce la preturi mai atractive
 Mediu stabil economic
Extinderea in tari cu un nivel de trai ridicat ar asigura un venit mai ridicat

Amenintari :
Fluctuaţiile monedei naţionale faţă de moneda EURO sau DOLAR.
Preturile concurentiale din partea concurentei
Legislatia restrictiva

Matricea SWOT

STRENGHTS (Puncte forte) WEAKNESSES (Puncte slabe)

Societatea beneficiază de un management modern. Compania opereaza pe piata din Europa in

Locatie ,se afla localizata in orase cu o populatie ridicata. procent de 85%
Ocupa pozitia de importanta la nivel mondial pe piata Lipsa invenstitorilor
produselor de mobilier. Gama diversificata de produse usor Dorinta de a se optine venituri mari in timp scurt
de asamblat si la preturi acesibile . Un singur punct de desfacere in Romania
Calitatea produselor, servirea cat si livrarea mobilei in Numarul redus de angajati
pachte usor de transportat. Societatea ofera produse la Concurenta unor firme cu traditie pe pietele noi
preturi atractive si la o calitate ridicata
Aspect comercial modern.
Sisteme de promovare inovatoare.
Forta de munca specializata.
Buna organizare in distributie.
Cultura organizationala puternica

OPPORTUNITIES (Oportunităţi) THREATS (Ameninţări)

Extinderea firmei si in regiunile din Asia ,Africa

Primirea unor benificii guvernamentale pentru a se extine Fluctuaţiile monedei naţionale faţă de moneda
in noi zone oferind asfel noi locuri de munca EURO sau DOLAR.
Negociere a furnizorilor si a dsitribuitorilor, pentru a Preturile concurentiale (din partea concurentei)
conduce la preturi mai atractive Legislatia restrictiva
Mediu stabil economic
Extinderea in tari cu un nivel de trai ridicat ar asigura un
venit mai ridicat
 Factori

Factori interni Puncte tari (S) Puncte slabe (W)

externi
Oportunitati (O) Strategia SO: Maxi-Maxi Strategia WO: Mini-Maxi

Utilizeaza punctele tari pentru Incerca eliminarea punctelor

a profita de oportunitatile slabe pentru a putea folosi
oferite de mediul de afaceri oportunitatile oferite de mediul
de afaceri

Amenintari (T) Strategia ST: Maxi-Mini Strategia WT: Mini-Mini

Utilizeaza punctele tari pentru Incearca eliminarea punctelor

a elimina amenintarile din slabe si a amenintarilor
mediul de afaceri mediului prin lichidari, creari de
societati mixte, restructurari,
etc.

In urma analizei SWOT, am hotarat ca cea mai adecvata strategie pentru companie este
strategia SO: Maxi-Maxi, fiind si cea de care compania se foloseste. Astfel, fiind o companie
care are magazinele in orase cu o populatie ridicata, raportul pret-calitate al produselor sale
este bun, are aspect comercial modern si ocupa o pozitie buna la nivel global, aceasta detine
destule avantaje pentru a profita cu succes de oportunitatile oferite pe noile piete.
In plus, putem observa faptul ca de-a lungul timpului, compania IKEA s-a bazat pe aceasta
strategie (internationalizarea sa pe pietele din Germania, Italia, Polonia, Romania etc)

 Strategia la nivel de firma

Tinand cont de gama larga de produse pe care IKEA le pune la dispozitie pentru clientii sai,
strategia pe care o recomandam in continuare este cea a diversificarii. (Compania deja se
bazeaza pe aceasta strategie – produse pentru orice tip de camera; pt bucatarie, dormitor, baie
etc)
Luand in considerare tipul de produse comercializate si publicul tinta - barbati si femei de
toate varstele (cuprinse intre 20-50 de ani), in special familii, vom opta pentru o diversificare
pe orizontala: cresterea numarului de produse, gama cat mai variata de produse care sunt
adaptate acestor consumatori.

 Strategia la nivel de produs – dupa Porter si Miles & Snow

Dintre cele 3 strategii de comercializare a produsului enunţate de Michael Porter, consideram
că cea mai potrivită ar fi strategia diferenţierii.
Vorbim despre produse de calitate superioară, diferențiate la nivel creativ, prin concept,
design, individualitate.
Această strategie ar putea fi combinată cu strategia de concentrare: concentrarea pe un anumit
segment de piaţă: 20-35 ani, mediul urban, familii, persoane care conectate la noutate şi
inovare.
În cazul companiei IKEA, este cert faptul că strategia optimă este aceea a diferenţierii
datorită avantajelor pe care aceasta le oferă:
- Performanța superioara, care îi asigură poziţia de lider în domeniu (datorita
vanzarilor)
- Aplicarea unei strategii de marketing care este bazat pe diferențierea categoriilor de
cumpărători
- Crearea de produse si reclame corespunzătoare fiecărei pieţe ţintă

Totuşi această strategie are şi o serie de riscuri:

- pericolul de imitare este mare – pe piata pot aparea diferite companii locale si nu numai,
care se ocupa cu retail-ul de produse de mobilier care seamana 1:1 cu produsele IKEA.
- Obisnuirea clientilor cu produsele IKEA, ceea ce anihilează efectul strategiei de
diferenţiere.

Ca aceste riscuri sa fie combatute, compania trebuie sa ofere clientilor in continuare calitatea
buna a produselor si să ofere regulat caracteristici noi produselor pentru a contracara imitarea.
In plus, IKEA se bazeaza pe diversificarea produselor (de exemplu, adaugarea de noi
accesorii pentru acestea), astfel consideram ca al doilea risc nu va fi prea mare pentru IKEA.

Conform lui Miles şi Snow, strategia de produs pe care ar trebui să o adopte o firmă depinde
de ciclul de viaţă al produsului. IKEA este o firmă aflată la maturitate, care diversifica gama
de produse, anumite produse distribuite de aceasta necesită încă investiţii în inovare pentru ca
firma să rămână în topul preferinţelor publicului ţintă.
Clientii IKEA au încredere în imaginea brandului și consideră achiziționarea unui produs mai
degrabă o investiţie în ei insisi, decât o alta cheltuială.
 3. Planificarea tactica.
Scopuri și planuri tactice. Scopuri și planuri operaționale

Departamentul de marketing

Obiectivul principal: Stabileşte modul de abordare a pieţei ţintă. În cadrul unei organizaţii,
marketingul este funcţia de creare, comunicare şi livrare către clienţi a valorii produsului de
bază al companiei sprijinind, astfel, vânzarea. Departamentul de marketing trebuie să aibă
abilitatea de a identifica diferenţele si similăritaţile dintre pieţe şi să cunoască nevoile si
dorinţele clienţilor.
Scop tactic: Consolidarea imaginii produselor pe piata externa .
Planificare tactică:
Dezvoltarea unei strategii promoţionale prin intermediul unui card de fidelitate. Acesta poate
fi accesat si prin aplicatia internationala IKEA.

Măsuri:
- Trainnig pentru angajaţii departamentului de marketing;
- Cunoasterea nevoilor si dorinţelor clienţilor
Durata:10 luni.
Resurse
 Umane – persoanele specializate din cadrul trainningului;
 Materiale – materiale informative (fly-ere, reclame TV, promovari online etc) ;
 Financiare.
Responsabil : Directorul Departamentului de Marketing.

Biroul de publicitate
Scop operaţional: promovarea companiei pe piațele pe care activeaza compania prin
intermediul spoturilor publicitare și a reclamelor TV sau online.
Măsuri: verificarea numarului de audienta care interactioneaza cu reclamele companiei (in
cazul celor TV sau online)
Durata: permanentă (determinată de nevoia continuă a companiei).
Resurse:
 Umane
 Materiale (fly-ere, software-uri pentru reclame online)
 Financiare
Responsabil: Şeful de birou.
Tipul de plan operaţional: Permanent.

Departamentul financiar

Obiectivul principal: Coordonează activitatea economică a companiei, soluţionează

problemele apărute şi urmăreşte procedurile de raportare financiar-contabile, potrivit
normelor legale. Acest departament trebuie sa realizeze studii de fezabilitate a proiectelor, sa
calculeze indicatori de performanţă financiară, de rentabilitate, stabilind, totodată, dacă
proiectele creează sau nu valoare pentru acţionarii companiei.
Scop tactic: Departamentul financiar are ca scop reducerea costurilor, pentru a maximiza
beneficiile organizației. De asemenea, va putea fi posibil datorita unei bune gestiuni din
partea altor departamente, precum cel de productie.

Planificarea tactica
Tinerea evidentei vanzarilor, cat si a a personalului si a fluctuatiei acestuia. Realizarea
evidentei gestionar-operative a mijloacelor fixe si a obiectelor de inventar din dotarea
companiei (la nivel national).
Măsuri:
- Stabilirea bugetelor pentru fiecare departament
- Trainnig pentru angajaţii departamentului de marketing;
- Evidenta intrarilor-iesirilor de capital (la nivel national)
Durata: Calcul si studii trimestriale (3luni)
Resurse:
 Umane
 Materiale – materiale care sa ajute acest departament (soft-uri performante,
calculatoare specializate etc)
 Financiare.
Responsabil: Directorul Departamentului de Financiar

Biroul de control financiar de gestiune

Scop operaţional: evaluarea modului de gestionare a mijloacelor materiale şi financiare.
Măsuri: verificarea respectării normelor legale, a efectuarii incasărilor și a plăților către
furnizori
Durata: o dată pe lună (procedură standard)
Resurse:

 Umane
 Materiale (tehnică de calcul, instrumente de măsurare)
Responsabil: Şeful de birou.
Tipul de plan operaţional: Permanent.

Departametnul IT

Obiectivul principal: Acest departament pune in aplicare si faciliteaza fluxul de informatii.

Acesta se ocupa si de aplicatia IKEA, care
Departamentul IT organizează și se ocupă de funcționarea corectă și funcționalitatea
sistemelor informatice și a bazelor de date electronice ale companiei.
De asemenea, asigură arhivarea informațiilor stocate pe servere, asigură interventia în cazul
defecțiunii echipamentelor.
Scop tactic: Implementarea unei aplicatii de modelare 3D pentru a putea crea casa dorita de
fiecare client in parte. Aplicatia ii ofera clientului sa-si creeze fiecare camera in parte dupa
bunul plac.

Planificarea tactica
Dezvoltarea unei aplicatii de modelare 3D pentru casa dorita si implementarea acesteia in
tarile in care activeaza compania
Măsuri: Punerea in functiune si testarea aplicatiei doar in anumite tari (Italia si Germania)
imbunătățirea acesteia după perioada de și, în final, implementarea lui în toate magazinele
IKEA.
Durata: 12 luni
Resurse
 Umane (specialisti IT)
 Materiale – materiale tip software si aplicatii
 Financiare.
Responsabil: Directorul Departamentului de IT

Biroul de mentenanță IT
Scop operaţional: verificarea si mentenanta echipamentelor IT care se utilizeaza in cadrul
companiei IKEA
Măsuri: verificarea periodica a echipamentelor, reparea sau inlocuirea acestora in cazul in
care nu mai funcționează corect
Durata: nelimitata (verificarea realizându-se periodic, iar mentenanța, ori de câte ori este
nevoie)
Resurse:
 Umane (specialistii IT)
 Materiale (echipamente, masinarii)
 Financiare
Responsabil: Şeful de birou.
Tipul de plan operaţional: Permanent.

Departametnul de productie

Obiectivul principal: Departamentul de producție al unei companii este responsabil de

crearea sau fabricarea bunurilor sau serviciilor finale, astfel încât funcția sa este esențială
pentru ca produsul să ajungă în condiții optime pentru consumator.
(DE VORBIT) Obiectivul principal: Coordonarea producţiei sau a operaţiunilor de
producţie conform planurilor companiei prin emiterea de ordine şi instrucţiuni
necesare îndeplinirii la termen şi în conformitate cu cerinţele de calitate a planurilor de
producţie asumate.
Scopul tactic: Asigurarea unei calităţi înalte a produselor, simultan cu minimizarea
costurilor.

Planificarea tactică
Asigurarea unei calităţi înalte a produselor, simultan cu minimizarea costurilor
Măsuri:
- Monitorizarea continuă a procesului de producţie; ·
- Efectuarea de controale periodice a calităţii produselor;
- Asigurarea materiilor prime de o calitate ridicată, încercând obţinerea acesteia la
preţuri competitive.
Durată: Permanentă, pe tot parcursul activităţii firmei.
Resurse:
 Materiale (maşini şi utilaje de producţie performante, computere);
 Umane;
 Financiare.
Responsabil: Directorul Departamentului de Producţie.

Biroul de materii prime

Scop operaţional: asigurarea necesarului de materii prime pentru producţie, alegerea
materiilor prime are ca factori determinaţi (în ordine, după importanţă): calitatea, gradul de
reciclare, preţul, cantitatea şi utilitatea.

Planificarea operaţională
Durata: permanentă (determinată de nevoia continuă a companiei).
Măsuri: verificarea materiilor prime – pentru a fi corespunzatoare cu normele şi standardele
prestabilite (de firmă şi în contractele de cumpărare-vânzare internaţionale).
Resurse:
 Umane
 Materiale (computere, faxuri, tehnică de calcul)
 Responsabil: Şeful de birou.
Tipul de plan operaţional: Permanent.

Capitolul III – Organizarea

Structura Organizatorica actuala a companiei
In orice companie, departamentul de Resurse Umane este solicitat sa creeze organigrame ale
personalului companiei, pentru a permite celor din conducere sa aiba o imagine cat mai reala
si mai corecta a structurii organizatorice existente, cat si sa fie cat mai eficienti in vederea
oportunitatilor si pietei care este in continua schimbare.
Pe de alta parte, si angajatii au nevoie sa inteleaga structura organizatorica, pentru a atinge
mai repede obiectivele personale in cadrul companiei.
Utilizarea acestei organigrame poate ajuta persoanele din departementul de Resurse Umane
sa vizualizeze structura curenta a companiei, sa creeze planuri pentru schimbare (daca este
nevoie), cat si sa comunice mai usor cu sefii celorlalte departamente. (apoi acestia sa
comunice informatiile subordonatilor sai)

Tipul de structura specific companiei IKEA, care activeaza in 61 de tari, ale carei nevoi
strategice difera de la o zona la alta, este cel geografic.
Astfel, IKEA are magazine in intreaga lume, 3 manageri ai ariilor geografice raspunzand
direct fata de presedintele companiei. (a.Zona America, b.Zona Europa si Africa &
Orientul Mijlociu, c.Zona Asia)
Activitatile internationale ale companiei sunt grupate pe departamente zonale.
Directorul „zonal” raspunde de întreaga activitate desfasurata de companie în acea arie.
Directorii „zonali” sunt subordonati directorului general al companiei, care realizeaza
planificarea de ansamblu pentru intreaga companie, cat si controlul activitatilor care au loc in
fiecare regiune.
Firmele care adopta o astfel de structura geografica se caracterizeaza prin: nivele ridicate de
diferentiere a produsului în plan zonal, cat si o politica de reducere a costurilor prin
extinderea productiei de scara.

Director general

Orientul America
Africa Europa Asia
Mijlociu

Marea Europa de America

Germania Canada China India Japonia
Britanie Est (N&S)

Director Director Director

zonal 1 zonal 2 zonal 3

Structura Organizatorică Globală Geografică

Avantaje
 Putere mare de decizie a directorilor „zonali”;
 Adaptare mai rapida a produselor, a preţurilor pe fiecare zona
 Cunoaşterea în amănunt a condiţiilor locale
 Rezolvarea mai rapida a problemelor aparute intr-o anumita tara, prin directorul zonal
care implementeaza mai rapid solutiile de rezolvare (fata de directorul general)

Dezavantaje
 Poate exista o dublare de resurse necesare ceea ce poate duce la o scadere a eficientei,
sau la o crestere a costurilor
 Lipsa interesului a departamentelor zonale de a promova noilor produse
Pe de alta parte, fiecare zona (enuntata mai sus) are prorpia structura organizatorica. In urma
internationalizarii IKEA, compania a decis ca trebuie sa aiba o structura organizatorica
relevanta intregii companii.

CEO

Presedinte
zonal

Vicepresedinte

Director Director Director Director de

Director PR
tehnic Financiar productie Marketing

Compartiment Finante Promovarea

Juridic Resurse Umane Planificare Planificare si
design Contabilitate vanzarilor
publicitate

Tehnologie
Planificare
Proiectare specifica de Cercetari de
financiara
produs Marketing

Logistica si
Bugete servicii pentru
productie

Contabilitate Productia
de gestiune generala

Aprovizionare

Astfel, la fiecare zona dispune de o asemenea structura organizatorica: (desigur, poate varia
putin de la zona la zona)
Avantajele acestei structuri, care este impartita pe fiecare departament important pentru
companie (implicandu-se fiecare in mod egal in dezvoltarea companiei) sunt
 Functiile companiei sunt prezentate clar
 Eficientizarea utilizarii fortei de munca prin fiecare sectie de specializare profesionala
 Diferite mijloace de control pe care directorii fiecarui departament le poate folosi

Se poate observa faptul ca organizarea are ca punct de plecare CEO-ul, dupa care
Presedintele zonal al companiei, dupa care un Vicepresedinte (presedinte zonal +
vicepresedinte pe fiecare zona). Presedintele zonal ii raspunde direct CEO-ului IKEA, iar
vicepresedintele ii raspunde direct presedintelui zonal.
Urmeaza directorii departamentelor din companie, care au ca rol mentinerea unei bune
functionari la nivel zonal.
Fiecare departament este impartit in mai multe subcategorii, acestea avand ca scop principal
dezvoltarea si inovarea in dreptul fiecaruia.
Rolurile structurilor organizatorice se refera la stabilirea numarului de posturi si
departamente necesare pentru realizarea obiectivului strategic al companiei, precum si
stabilirea marimii acestora, delimitarea clara a relatiilor formale dintre componentele firmei,
stabilirea gradelor de putere si de autoritate ale fiecarui membru, definirea puterii de control a
fiecarui manager, realizarea legaturilor de comunicare si de delegare a autoritatii.

Astfel, in urma analizei structurii organizatorice, compania IKEA are 5 directori care raspund
direct Presedintelui zonal.
Departamentele conduse de acesti directori sunt: Departamentul Tehnic, Departamentul
Financiar, Departamentul Relatii Publice, Departamentul Productie si Departamentul
Marketing.
Toate aceste departamente sunt foarte importante pentru companie, pentru ca fara un bun
echilibru intre ele, activitatea companiei ar putea fi compromisa.
Departamentului tehnic ii sunt necesari 18-20 de angajati. Numarul acestora poate varia
putin datorita faptului ca proiectarea poate fi facuta si de oamenii de la design (si vice-versa).
Departamentul financiar trebuie sa dispuna de minim 10 oameni de baza, compania fiind
una destul de mare (din punctul de vedere al cifrelor), astfel, verificarile de contabilitate si de
gestiune trebuie sa fie destul de dese. Bugetele trebuie sa fie gandite in asa fel incat fiecare
departament sa aiba tot ce are nevoie pentru a inova.
Departamentul de resurse umane se va ocupa de promovarea vanzarilor. Numarul
angajatilor trebuie sa fie de 5. Acestia pot analiza ce produse se vand cel mai bine si prin ce
intermediu (online sau fizic), dupa care pot da datele analizate mai departe, catre
departamentul de marketing si de productie pentru a le pune in valoare.
Departamentul de productie este foarte important pentru companie. Fara buna functionare a
acestuia, compania risca sa aiba foarte multe pierderi (clienti si capital). Cei din acest
departament se vor ocupa de planificare, aprovizionare, cat si de productia generala. Numarul
angajatilor trebuie sa fie de 15. Fiind un proces destul de complex, trebuie sa analizeze cu
atentie datele primite de la celelalte departamente pentru a planifica asa cum trebuie fiecare
miscare pe care vor sa o puna in aplicare.
Departamentul de marketing se ocupa cu promovarea produselor IKEA, cat si cu
cercetarile in acest caz. Acest departament va avea 7 angajati, bine pregatiti in acest domeniu,
pentru a tinti acolo unde este nevoie pentru companie. Uneori, acestia vor trebui sa puna mai
mult accentul pe reclamele TV, decat pe cele in online. Deci, cercetarile de marketing sunt un
punct forte al acestui departament.
In total, toate departamentele, la nivel zonal, vor avea in jur de 57 de angajati, plus cei 5
directori ale acestora. Deci, 62 de persoane vor ajuta la buna functionare a companiei la nivel
zonal.

Capitolul IV – Coordonarea (politicile de

resurse umane)

Departamentul de Resurse Umane are un rol foarte important în asigurarea unui personal
instruit si motivat pentru atingerea obiectivelor afacerii.
In general, politica de resurse umane are urmatoarele directii:
 Creare unei culturi organizaționale de sine statatoare
 Creșterea nivelului de competență profesională, orientată in special către client
 Instituirea unui sistem propriu de promovare a personalului

Strategia de resurse umane este asimilata cu strategia companiei și urmărește ca prin

intervențiile asupra resurselor umane (organizare, recrutare, selecție, performanță) sa se
atingă obiectivele afacerii.
Pentru a se observa mai bine coordonarea companiei IKEA, am ales 3 angajati (la nivel
zonal)
 Managerul General al companiei IKEA
 Directorul Financiar
 Lucratorul comercial
Managerul general (Presedintele zonal in cazul nostru)
Avand in vedere ca managerul general va raspunde de intreaga zona de actiune IKEA,
(respectiv zona a,b,c – enuntate mai sus) procesul este unul mai complex fata de procesul
altor posturi in companie. Se va alege cate un manager general pentru fiecare zona in parte
(unul pentru Zona America, unul pentru Zona Europa si Africa & Orientul Mijlociu, unul
pentru Zona Asia). Vom analiza procesul de alegere al unei zone pentru postul de manager
general, procesul fiind la fel pentru fiecare zona.
Totul va pleca de la Presedintele general IKEA (CEO), avand are o echipa de resurse umane
bine pusa la punct, care va analiza cu atentie persoanele potentiale care aspira la acest post.
Recrutare: Astfel, se va folosi o politica de recrutare dintr-o tara gazda (localnici) - in
functie de zona, se va alege dintr-o tara care face parte din acea regiune.
Persoana in cauza trebuie sa cunoasca foarte bine piata de actiune din acea zona, tendintele in
materie de mobilier, cat si industria productiei de aceste produse.
Minimul de experienta in acest domeniu este de 8 ani, iar recrutarea se va face in baza CV-
ului, unei scrisoare motivationala, cat si a recomandarilor (daca este cazul).
Metodele care vor fi folosite in vederea gasirii candidatilor perfecti sunt urmatoarele:
- Afisarea postului pe pagina oficiala de web IKEA
- Recomandarile altor manageri generali
In urma unor aplicatii din partea a mai multor posibili candidati, trebuie sa realizam
selectarea acestuia

Selectare: Criteriile in vederea selectarii potentialului manager general sunt:

- Aptitudinile tehnice si manageriale
- Motivatia necesara si dorinta de a lucra in echipa IKEA
- Aptitudini pentru limbile straine (avand in vedere ca este un post care cuprinde mai
multe regiuni, acest criteriu este unul foarte important. Cu cat candidatul stie mai
multe limbi din acea zona, cu atat mai bine)
- Aptitudini diplomatice. Trebuie ca orice manager general sa stie cum sa se comporte,
atat cu subordonatii sai, cat si cu persoanele mai sus in rang cu care va lua contact (in
sau in afara companiei)
In cazul selectiei, criteriile trebuie sa fie mai riguroase fata de cele pentru recrutare.
Asemenea criterii pot face diferenţa între un candidat potrivit pentru post şi unul nepotrivit.
Avand criteriile si potentialii canditati, pentru selectarea prorpiu-zisa se va organiza un
interviu si o testare a cunostintelor sale de management organizational. Alte criterii care vor
conta sunt: cunosinte in programele Office, aptitudini in conditii de stres, aptitudini sociale,
cat si cat de bine se va adapta la noua schimbare (acest lucru se va vedea in timp).

Pregatirea: Inaintea numirii noului manager general in noua functie, candidatul mai are de
trecut un pas, si anume, pregatirea. Acesta va participa la un training de 2 luni in tara in care
CEO-ul decide ca managerul general zonal va avea biroul si va fi pus la curent cu planurile
companiei, va participa la o serie de seminarii si work-shop-uri legate de mediul de afaceri
din acea zona, cultura zonala, cat si despre conditii generale de mediu.

Motivarea: Motivarea reprezintă un factor extrem de crucial în ceea ce priveşte dezvoltarea

personalului.
Chiar dacă angajatul este pregătit din punct de vedere al competenţelor si abilitaţilor
dobândite, lipsa motivaţiei poate duce la un rezultat negativ.
Managerul general va fi motivat prin oferirea acestui loc de munca oportun avand un salariu
foarte atractiv.
Alte mijloace motivante pentru el vor for fi oferirea unei masini de serviciu cu care se poate
deplasa oriunde (desigur, cu decontarea combustibilului in timpul serviciului), oferirea unui
telefon de serviciu (factura fiind decontata), oferirea unui laptop de serviciu, doua vacante
platite de relaxare pe an, bonuri de masa si asigurare de sanatate.

In urma acestei selectii, dupa ce am gasit persoana potrivita pentru acest post, compania isi va
urma obiectivele propuse. in plus, un manager de succes va iesi in evidenta prin toleranţa,
flexibilitatea de care da dovada, capacitatea de a nu judeca prin prisma propriilor valori, cat si
competenţă administrativă.

Directorul Financiar
Directorul financiar este unul dintre cei 5 directori importanti ai companiei IKEA. Pentru
fiecare zona exista cate un director financiar. El este ales cu atentie de echipa de resurse
umane, care este ajutata de CEO-ul companiei. CEO-ul le da celor de la resurse umane niste
criterii pe care trebuie sa le respecte, avand in vedere ca este un post destul de important,
unde se decid bugetele pentru fiecare departament in parte.

Recrutare: Se va folosi o politica de recrutare dintr-o tara gazda (localnici) - in functie de

zona, persoana pentru acest post se va alege dintr-o tara care face parte din acea regiune.
Acest lucru trebuie sa fie respectat, deoarece persoana in cauza trebuie sa cunoasca foarte
bine piata de actiune din acea zona, tendintele pietei, cat si sa aiba informatii despre alte piete
locale. Deci, un localnic este o alegere mai buna decat un expatriat sau decat un „mercenar”.
Minimul de experienta in acest domeniu este de 5 ani, iar recrutarea se va face in baza CV-
ului, unei scrisoare motivationale, cat si a unor recomandari din partea altor angajatori.
Metodele care vor fi folosite in vederea gasirii candidatilor perfecti sunt urmatoarele:
- Afisarea postului pe pagina oficiala de web IKEA
- Anuntul in presa (in cazul in care nu sunt doritori benevol veniti de pe pagina IKEA)
In urma unor aplicatii din partea a mai multor posibili candidati, trebuie sa realizam
selectarea acestuia

Selectare: Criteriile in vederea selectarii potentialului director financiar sunt:

- Motivatia necesara si dorinta de a lucra in echipa IKEA
- Aptitudinile financiare si manageriale in domeniul acesta
- Aptitudini diplomatice
- Maturitate si stabilitate emotionala

Pentru selectarea prorpiu-zisa se va organiza un interviu si o testare a cunostintelor sale

financiare, cat si verificarea cunostintelor cu programe financiare.
Alte criterii care conteaza sunt: cunosinte in programele Office, in special Excel (baza
financiar-contabila), aptitudini sociale, dorinta de a se integra intr-un nou loc.

Pregatirea: Potentialul Director Financiar va participa la un training de 3 luni in tara in care

zona operationala respectiva are sediul si va fi pus la curent cu planurile companiei, va
participa la o serie de seminarii si conferinte legate de mediul financiar din acea zona, si va
dobandi informatiile necesare mediului financiar ale IKEA.
Motivarea: Directorul Financiar va fi motivat prin oferirea unui salariu atratctiv, o vacanta
platita de relaxare o data pe an, cat si bonusuri precum bonuri de masa si un telefon de
serviciu.
Un alt beneficiu atractiv pentru acesta reprezinta asigurarea de sanatate pe care angajatorul o
pune la dispozitie.

Lucratorul comercial
Lucratorul comercial este persoana care clientul ia contactul direct. Clientul isi poate crea o
imagine despre companie foarte repede, in functie de cum se comporta angajatul cu el.
Lucratorul comercial trebuie sa fie social, bine pregatit si sa stie ce trebuie sa faca in orice
situatie.

Recrutare: In acest caz, putem folosi toate cele trei politici de recrutare: din tara mama, din
tara gazda, cat si dintr-o tara terta - in functie de zona, persoana pentru acest post se va alege
dintr-o tara care face parte din acea regiune.
Acest lucru poate fi benefic, pentru ca multi tineri isi cauta un loc de munca, iar IKEA le
poate oferi echilibrul social-financiar in companie. In plus, ei se pot dezvolta atat personal,
cat si profesional.
Minimul de experienta in acest domeniu este de 2 saptamani, iar recrutarea se va face in baza
CV-ului si a unei scrisoare motivationale.
Metodele care vor fi folosite in vederea gasirii candidatilor sunt urmatoarele:
- Recrutarea online (pe site-uri locale)
- Recrutarea prin intermediul unor agentii de recrutare a fortei de munca
Selectare: Criteriile in vederea selectarii lucratorului comercial sunt:
- Complexitate CV-ului
- Aptitudini sociale
- Maturitatea intelectuala
- Motivatie si dorinta

Pentru selectarea prorpiu-zisa se va organiza un interviu, in urma concursului pe baza de

CV-uri.
Alte criterii care conteaza sunt: aptitudini lingvistice

Pregatirea: Lucratorul comercial va participa la un training de 2 saptamani unde va

invata baza pe care un lucrator comercial trebuie sa o aiba.

Motivarea: Lucratorul comercial va avea un salariu fix si bonuri de masa pe care le poate
folosi in tara unde lucreaza.
In plus, acesta va avea si bonusuri de performanta daca angajatorul decide ca in anumite
luni are un randament foarte bun.
 Capitolul V – Controlul
Activitatea de control în cadrul unei companii presupune trei categorii principale de
performanţe : financiare , de calitate şi umane, urmând ca pentru fiecare să fie stabilit tipul de
control : preventiv, curent sau de verificare şi modalitatea de control : directă sau indirectă.

Obiectivele acestui control sunt: urmărirea şi măsurarea rezultatelor obţinute în comparaţie cu

prevederile legale, în vederea adoptării de măsuri corective.

Performanţele financiare
Sunt măsurate prin intermediul profitului obţinut (va trebui să se ţină cont de influenţa
inflaţiei asupra acestui profit şi de sursele sale de provenienţă: profit efectiv înregistrat prin
creşteri de productivitate)

Controlul se va face indirect prin trimiterea rapoartelor semestriale către sediul central IKEA
la terminarea fiecărui semestru şi, o dată pe an, în mod direct prin prisma vizitei
Directorului departamentului Financiar din acea zona. Acesta va fi doar un mic control de
verificare, ţinând cont de faptul că măsurarea performaţelor financiare se poate face doar
după încheirea unei activităţi.
Asadar, se va actiona cu un control curent si de verificare.

Performanţele de calitate
Sunt cel mai important tip de performanţe pentru o companie, calitatea fiind cea care face
diferenţa într-o piaţă e care concurenţa este destul de stransa.
Prin urmare, contul acestor performanţe de calitate va fi tinut prin niste controale curente,
pe parcursul întregului ciclu de realizare a produsului: de la achizitionarea materiilor prime,
verificarea lor, până la verificarea produsului finit si a caracteristicilor sale tehnice.
Controlul este realizat direct de către divizia internationala de calitate din cadrul
departamentului de productie. (exista o singura divize pe toate zonele)

Performanţele umane
Sunt verificate în mod direct la angajare, când se va stabili dacă persoanele intervievate au
sau nu calităţile necesare ocupării poziţiei respective în cadrul firmei, iar apoi, pe parcursul
activităţii vor fi evaluari de doua ori pe an.
Deci, controlul performanţelor umane va fi realizat atât preventiv, cât şi curent.
Modalitatea de realizare a controlului va fi prin interviu direct cu angajaţii, de către
Directorul de resurse umane din tara care angajeaza, care ii va prezenta apoi rapoartele
vicepresedintelui zonal.
Bibliografie
https://www.ikea.com/ro/ro/this-is-ikea/work-with-us/procesul-de-recrutare-pubfffab7d1
https://en.wikipedia.org/wiki/List_of_countries_with_IKEA_stores
https://wrgtl.fandom.com/wiki/List_of_countries_with_IKEA_stores
https://www.statista.com/topics/1961/ikea/#statisticChapter
https://www.ikea.com/ro/ro/this-is-ikea/about-us/
https://www.inter.ikea.com/en/this-is-inter-ikea-group/management-structure