Saptamana 1

Lectia 1
Elemente de teoria firmei

Cuvinte cheie: notiunea de firma, tipuri de societati comerciale,

caracteristici ale S.C., firme internationale

Firma este entitatea organizatorică şi tehnologică cea mai

reprezentativă în societatea contemporană. Creativitatea şi munca socială
sunt puse în valoare prin intermediul firmelor care identifică nevoile
societăţii, antrenează forţa de muncă şi tehnologii, iar pe de altă parte
realizează şi distribuie către membrii societăţii produsele şi serviciile de care
este nevoie.
Importanta deosebită a firmelor a determinat apariţia şi dezvoltarea
unei teorii a firmei care, până acum, a fost tratată la nivel microeconomic.
Această teorie încearcă să explice şi să previzioneze apariţia şi
comportamentul firmelor. În acest scop abordează o tematică din care fac
parte subiecte ca: definirea noţiunii de firmă, alegerea tipurilor de firmă,
dimensionarea firmelor, stabilirea profilului firmei, localizarea geografică,
determinarea şi justificarea investiţiei. Cu excepţia definirii noţiunii de firmă
subiectele citate reprezintă repere importante ale studiilor de oportunitate -
ca documente de bază necesare pentru înfiinţarea firmelor şi ale planului de
afaceri - în care se actualizează valorile previzionate ale reperelor respective,
pentru firmele aflate în funcţiune.
În cele ce urmează se vor prezenta succint fiecare din elementele
tematice ale teoriei firmei în măsura în care se consideră că este necesar
pentru înţelegerea managementului pe funcţiuni.
sustenabile

Noţiunea de firmă şi tipurile firmelor

Termenul de "firmă" semnifică o organizaţie care transformă intrările

în bunuri şi servicii. Trăsătura comună a tuturor firmelor constă în faptul că
ele cumpără toate elementele de intrare (materiale, informaţii, forţă de
muncă, scule, energie, servicii), le transformă folosind tehnologiile disponibile
în produse şi servicii şi le oferă la vânzare beneficiarilor. Această trăsătură
justifică denumirea oficială de "societăţi comerciale" a firmelor din România,
denumire instituită prin Legea 15/1990 cu privire la transformarea
întreprinderilor de stat în societăţi comerciale şi regii autonome.
Existenţa unei societăţii comerciale presupune îndeplinirea de către o
firmă a unor caracteristici obligatorii:
1. Să aibă o denumire care s-o facă distinctă de alte firme, respectiv
să-i asigure identitatea;
2. Să aibă un sediu şi o adresă bine precizată pentru scopuri
comunicaţionale;
3. Să aibă patrimoniu propriu şi un profil de activitate adecvat pe care
şi-l alege liber şi pe care-l păstrează în timp, până la eventualele schimbări
oficiale;
 4. Să aibă personalitate juridică ce-i conferă calitatea de subiect cu
drepturi şi obligaţii în cadrul societăţii civile.
Caracteristicile menţionate şi alte date importante din punct de
vedere juridic sunt precizate în "contractul de societate" şi "statutul firmei"
care se întocmesc la înfiinţarea firmelor.

Tipuri de firme în România. Alegerea tipului de firmă

Potrivit legislaţiei în vigoare (legea 31/1990 cu privire la înfiinţarea şi

funcţionarea societăţilor comerciale), în România pot fi organizate
următoarele tipuri de firme:
1. Societăţi comerciale în nume colectiv (SCNC);
2. Societăţi în comandită simplă (SCS);
3. Societăţi în comandită pe acţiuni (SCA);
4. Societăţi pe acţiuni (SA);
5. Societăţi cu răspundere limitată (SRL)
Între aceste societăţi comerciale există deosebiri referitoare la:
1. Numărul de asociaţi (n);
2. Mărimea capitalului social iniţial (K) şi caracterul divizibil (D), sau
nedivizibil (N) al acestuia;
3. Responsabilitatea asociaţilor faţă de creanţe (R);
4. Conducerea firmei (C).
În tabelul 2.1 sunt prezentate caracteristicile celor cinci tipuri de firme
potrivit prevederilor din legea 31/1990.
Acţiunile societăţilor SCA şi SA sunt comercializabile. Părţile sociale ale
societăţilor SRL nu sunt comercializabile. Ele pot fi însă cesionate altor
persoane. De asemenea, pot fi lăsate moştenire.
Caracteristicile firmelor din tabelul 2.1 relevă că firmele de tip SCNC şi
SCS nu sunt restricţionate inferior la normativele de „asociaţi” şi "capital",
rezultând că pot fi oricât de mici. Ca atare, se poate deduce că primele două
tipuri de societăţi sunt societăţi de persoane, iar ultimele trei tipuri sunt
societăţi de capital. Acestea din urmă au perspective de dezvoltare mai
ample decât primele două tipuri de societăţi. În plan economic, SCA, SA şi
SRL corespund întreprinderilor mijlocii şi mari. Experienţa arată că dintre
firmele aşa-zise "de capital" societăţile SCA nu au înregistrat evoluţii demne
de remarcat. Aceasta pentru că deschiderea SCA-urilor în direcţia creşterii
nelimitate de capital prin emiterea de acţiuni duce la un moment dat la
inutilitatea comanditaţilor, SCA-urile suprapunându-se din punct de vedere al
caracteristicilor peste SA. La eliminarea din structură a SCA-urilor contribuie
şi caracterul conducerii care la SCA rămâne limitată. În principiu,
comanditaţii, investiţi cu prerogativele conducerii, nu pot avea calităţile
manageriale precum managerii de profesie pe care îi folosesc predilect SA-
urile. Oricare din cuplurile ce pot fi formate cu cele cinci tipuri de firme
specificate în tabelul 2.1 poate fi analizat comparativ prin prisma avantajelor
şi deficienţelor în vederea deducerii unor concluzii practice.
 Tabelul 2.1.
Normative şi explicitări ale caracteristicilor societăţilor comerciale
din România
Caracteris Firme
tici SCNC SCS SCA SA SRL
n Se prevede în contractul n≥5 n≥5 1 ≤ n ≤ 50
de societate
K K, N. Se prevede în K ≥ 2000 K ≥ 2000 K ≥ 200 lei
contractul de societate lei K.D pe lei K.D pe K.D pe
acţiuni acţiuni părţi
sociale
R R totală şi R totală şi R R R
secundară solidară; comanditaţi asociaţilor asociaţilor
nediferenţi răspund lor este este este
ată pe comanditaţ totală şi proporţion proporţion
asociaţi ii solidară; ală cu ală cu
comanditari valoarea valoarea
i răspund acţiunilor părţilor
proporţiona deţinută sociale
l cu de fiecare deţinute
valoarea acţionar
acţiunilor
deţinute
C C firmei se C este asigură de către Adunarea Asociaţii
asigură de administratori aleşi Generală aleg un
către dintre comanditaţi după a Consiliu
administrat criteriul majorităţii Acţionarilo de
ori aleşi capitalului r (AGA) Administra
dintre alege ţie (CA)
asociaţii Consiliul dintre
care deţin de care cei
majoritate Administra care deţin
a ţie. Acesta cele mai
capitalului numeşte multe
(≥ 66%) un părţi
Preşedinte sociale şi
sau o Comisie
Director de
general Cenzori.
dintre Preşedinte
asociaţi le CA este
sau un ales.
manager
profesioni
st

Astfel, avantajele SCNC faţă de SCS sunt:

 1. La capitaluri egale SCNC-urile pot beneficia de conducători mai
competenţi decât SCS-urile deoarece alegerea se face din totalul deţinătorilor
de capital şi nu numai din efectivul comanditaţilor, cum se procedează la
SCS.
2. SCNC asigură o transparenţă mai bună asupra operaţiilor decât SCS
deoarece asociaţii din SCNC au dreptul să cunoască situaţia firmei în toate
privinţele, pe când în SCS comanditarii nu au acces la contabilitatea firmei,
fiind posibil să apară astfel suspiciuni şi conflicte între asociaţi pe linia
împărţirii rezultatelor.

Avantajele SCS-urilor faţă de SCNC-uri sunt:

1. La capacitate de iniţiativă egală, SCS-urile pot concentra capitaluri

mai mari pe seama comanditarilor care depun capital dar nu intervin în
afaceri.
2. Este mai uşor să se stabilească răspunderile deoarece conducerea
este asigurată de numai o parte din asociaţi - comanditaţii - şi în mod logic,
cei ce iau decizii răspund de consecinţe.
De aici se poate deduce că societăţile SCNC corespund condiţiilor de a
fi cele mai firme admise de lege, fără pretenţii mari de capital, grupând
asociaţi care nu au suspiciuni unii faţă de alţii şi care admit răspunderea
solidară. Acestea sunt, de obicei, societăţile familiale. Dimpotrivă, dacă firma
simte nevoia de a deţine un capital substanţial, iar fondatorii nu au surse
iniţiale suficiente, însă au, în schimb, calităţi de antreprenori, iar în mediul lor
social există deţinători de economii care nu se pricep la afaceri şi acceptă să
valorifice alţii banii, atunci se justifică o firmă tip SCS.
Întrucât despre societăţile SCA s-au făcut relatări mai sus, o
comparaţie între SCS şi CA nu prezintă interes aici. În schimb, de un mare
interes poate fi comparaţia între SA şi SRL, ştiut fiind că aceste tipuri de
firme sunt cele mai răspândite, atât în România cât şi pe plan internaţional.
Avantajele SA faţă de SRL sunt:
1. Acţiunile sunt comercializabile, în timp ce părţile sociale nu, iar în
funcţie de modul în care lucrează firma, preţul lor poate creşte sau scade.
2. Din punct de vedere al numărului de asociaţi, SA poate creşte oricât
de mult, neexistând limită superioară pentru n; la SRL-uri există o asemenea
limită (1 ≤ n ≤ 50).
3. La SA proprietatea asupra capitalului şi managementul pot exista
separat. Aceasta permite angajarea prin concurs a managerilor profesionişti.
La SRL nu se îndeplineşte această condiţie. Aşadar, SA pot beneficia de
alegerea managerilor cei mai competenţi la nivel local sau/şi naţional, pe
când SRL-urile se descurcă cu o conducere "emanată" în principal dintre
asociaţi.

Avantajele SRL-urilor faţă de SA-uri cuprind următoarele:

 1. SRL-ul poate funcţiona şi cu o singură persoană, ceea ce este cel
mai uşor de organizat, pe când SA poate fi admisă numai dacă are cel puţin
cinci asociaţi (n ≥ 5) condiţie mai greu de realizat.
2. Emiterea de acţiuni este mai costisitoare decât emiterea de părţi
sociale deoarece necesită publicarea în Monitorul Oficial şi popularizarea în
mass-media.
3. Un SRL găseşte mai uşor "nişe" de afaceri în societate decât SA,
deoarece are premise normative pentru dimensiuni mici, pe când SA are
premise normative pentru afaceri de dimensiuni mari. În mod firesc, în
societate există "nise" mai numeroase pentru afaceri mici decât pentru
afaceri mari.
Comparaţia dintre SA şi SRL din punct de vedere al avantajelor
evidenţiază tea înfiinţării de firme SA pentru afaceri care au perspective mari
de dezvoltare. SRL - urile sunt adecvate în cazul afacerilor de dimensiuni
mijlocii şi mici. În zona întreprinderilor mici, SRL-urile concurează cu SCNC şi
SCS. Ele pot fi preferate adesea SCNC - urilor şi SCS - urilor datorită
avantajelor economice şi juridice specifice: au capital divizat în părţi sociale;
răspunderea asociaţilor este mai raţional reglementată prin contribuirea la
lichidarea creanţelor şi pierderilor cu valori până la intersecţia cu valoarea,
părţilor sociale deţinute; au conduceri mai apropiate de conducerea SA-urilor
(pot angaja manageri profesionişti - superiori ca pregătire şi pricepere în
conducerea afacerilor faţă de conducătorii patroni – aleşi pe criteriul
majorităţii capitalului deţinut).
Recapitulând, societăţile SA sunt recomandate în cazul afacerilor de
dimensiuni mari, SRL-urile se aplică diferenţiat în, funcţie de puterea
economică a asociaţilor - când aceştia sunt puternici, capitalurile însumate
permit operarea unor afaceri de dimensiuni importante acoperind zona
întreprinderilor mijlocii, iar când sunt mai săraci, organizează firme de mici
dimensiuni - SCNC - urile şi SCS-urile sunt surclasate în majoritatea cazurilor
de SRL-uri, fapt dovedit statistic în anuarele firmelor, unde SCNC - urile şi
SCS-urile au pondere mică de folosire. Până la urmă, cea mai mare
răspândire o au societăţile de tip SRL şi SA.

Particularităţi ale tipurilor de firme în diverse ţări. Federaţii

de firme, naţionale şi internaţionale

În SUA pot fi organizate trei tipuri de firme: firme de o persoană

(sole proprietorship); societăţi de participare (partnership) şi companii
pe acţiuni (corporations). Societăţile în participare au două variante -
generale sau limitate. În firmele "generale" fiecare partener (asociat)
răspunde nelimitat pentru orice obligaţie a firmei. În firmele "limitate" există
două feluri de parteneri - unii de tip general şi alţii de tip limitat. Cei de tip
limitat răspund numai de anumite obligaţii stipulate în contractul de
societate. Firmele de o persoană reprezintă 70% din totalul firmelor din SUA,
dar contribuie numai cu 6% la volumul afacerilor. Societăţile în participare
ocupă 10% din totalul firmelor şi contribuie cu 4% 1a volumul afacerilor din
SUA. Ca volum de afaceri prevalează companiile pe acţiuni, ceea este
determinat de avantajele acestor societăţi şi de dimensiunile pieţei americane
care favorizează astfel de societăţi [12].
În alte ţări dezvoltate economic cum ar fi Anglia, Germania, Italia,
Japonia, pe lângă companiile pe acţiuni se întâlnesc frecvent companii de tip
SRL (Limited Companies) sau în participare limitată (Plc).
Companiile pe acţiuni şi cele în participare limitată (Ltd., Plc)
reprezintă unităţi de bază. Concentrarea capitalului şi integrările în plan
vertical şi orizontal au condus la organizarea unor structuri de firme
complexe, de tip federativ, cum sunt: corporaţiile în SUA; concernele
Germania, Cehia, Olanda; holdingurile în Italia, Franţa, Germania ş.a.
Firmele federative pot fi la rândul lor structurate pe divizii şi grupuri de
companii şi uzine.
Unirea firmelor în organizaţii complexe este explicată prin interesele
reciproce ale acestora. Firma care iniţiază formarea complexului are interese
să-şi diversifice activitatea, reducându-şi riscul de a activa într-un domeniu
restrâns, susceptibil de recesiune, iar firmele asociate au avantaje în privinţa
folosirii mărcii corporaţiei, în garantarea creditelor, în orientarea strategică
ş.a.

Firmele internaţionale

Preocuparea pentru afacerile internaţionale a condus la apariţia unor

firme având caracter internaţional. Afacerile internaţionale au o tradiţie
seculară. Trăsăturile particulare ale întreprinderilor internaţionale foarte
active în prezent determină clasificarea lor în două tipuri esenţiale:
1. companii corporaţii multinaţionale;
2. corporaţii globale.
Firmele multinaţionale se caracterizează prin faptul că exercită un
control asupra producţiei şi marketingului în două sau mai multe ţări,
pilotând afacerile dintr-un centru (headquarter) situat în ţara de origine. De
exemplu, compania XEROX este de origine americană, dezvoltă afaceri în
multe ţări din toate continentele, dar are sediul principal în SUA, la New York.
Este o firmă multinaţională cu structuri de fabricaţie localizate în SUA, cu o
amplă reţea de reprezentanţe şi distribuitori internaţionali şi cu facilităţi de
service pentru echipamentele vândute în diverse ţări.
În tabelul 2.2 sunt prezentate mai multe exemple de firme americane
de tip multinaţional, cu o pondere însemnată a vânzărilor în străinătate [3].

Tabelul 2.2
Efectele operaţiilor în străinătate ale primelor zece firme
multinaţionale din SUA, în 1991
Nr. Compania Procentajul Profitul din afară Active în
crt. vânzărilor în faţă de total străinătate faţă
afară [%] profit [%] de total active
[%]
1 Exxon 75,9 84,2 58,4
2 IBM 62,3 Pierdere 54,3
3 General Motors 31,8 Pierdere 23,4
 4 Mobil 68,1 86,3 56,6
5 Ford Motor 39,1 35,9 31,6
6 Texaco 49,9 57,6 26,6
7 Chevron 38,2 87,4 31,3
8 E.I. Du Pont 44,8 52,7 39,8
9 Citicorp 52,9 Pierdere 43,2
10 Philip Morris 27,4 25,4 25,6

De asemenea se pot da exemple de firme multinaţionale care

investesc în SUA, aşa cum arată tabelul 2.3 [3].
Tabelul2.3
Primele zece companii internaţionale cu investiţii în SUA, în 1991
Nr. Companii Ţări Vânzări 109 $ Active 109 $
crt.
1 Seagram Co. Ltd. Canada 42 45
2 Royal Dutch / Shell Gr. Olanda / 22,2 28
Anglia
3 British Petroleum Anglia 15,8 ---
4 Tengelmann Group Germania 11,6 3,2
5 B.A.T. Industries / Anglia / 9,3 ---
Imasco Ltd. Canada
6 Petroleos de Venezuela 8,9 3,2
Venezuela
7 Unilever NV / Unilever Olanda / 8,8 9
Plc. Anglia
8 Hanson Plc. Anglia 8,7 17,6
9 Sony Corp. Japonia 8,3 ---
10 Grand Metropolitan Anglia 8 8,3
Plc.

Procesul internaţionalizării afacerilor comportă o evoluţie în şase etape

[10]:
Etapa 1. Licenţa - Se autorizează firme din ţări străine să fabrice
sau/şi să comercializeze un anumit produs, într-un teritoriu bine determinat,
contra unei taxe (redevenţă).
Etapa 2. Export - Bunurile produse într-o ţară dată se vând pentru
utilizare sau recomercializare către una sau mai multe companii din altă ţară.
Etapa 3.- Organizarea de reţele de desfacere în alte ţări.
Bunurile produse într-o ţară dată sunt expediate la depozitele şi magazinele
amplasate în reţeaua de desfacere a firmei organizată în alte ţări.
Etapa 4. Asamblarea şi ambalarea locală. - În loc de a transporta
într-o altă ţară produse finite, se trimit componente şi subansambluri care se
asamblează local, după care produsele rezultate se comercializează, în ţara
respectivă şi în alte ţări apropiate, de către firma exportatoare.
Etapa 5. Firme mixte (joint ventures). - O companie dintr-o ţară
dată îşi uneşte resursele cu cele ale uneia sau mai multor firme din altă ţară
în scopul fabricării, stocării, transportării şi comercializării unor produse, cu
condiţia să-şi împartă rezultatele.
Etapa 6. Investiţii directe în străinătate. - O companie dintr-o
ţară dată produce şi comercializează produse prin intermediul unor filiale
proprii amplasate în alte ţări.
Etapele 5 şi 6 prezentate mai sus sunt cele mai importante pentru
definirea firmelor multinaţionale şi globale.
Aşa cum se poate remarca din exemplele ce urmează, firmele globale
reprezintă o extensie, în special pe linia proprietăţii şi a managementului, a
firmelor multinaţionale:
1) ABB (ASEA-Brown-Broveri) rezultată din fuziunea în 1987 a
concernului suedez ASEA cu compania Brown-Boveri din Elveţia; dever: 25
miliarde $/an; cuprinde 1200 companii divizate în 4500 centre de profit cu
câte 50 angajaţi fiecare; după fuziune a cumpărat peste 60 de companii din
diferite ţări; are cartierul general în Zurich; produce echipamentele electro-
energetice, roboţi ş,a.; deţine un efectiv de circa 240.000 de salariaţi şi
15.000 de manageri, din care 500 sunt consideraţi "manageri globali"; dintre
cei 8 membri ai comitetului de direcţie, doi sunt suedezi, restul fiind germani,
elveţieni şi americani; deşi piaţa sa principală este în Germania, firma ţine
contabilitatea veniturilor în dolari şi desfăşoară toate şedinţele de conducere
la vârf în limba engleză.
2) McDonald's - firmă de alimentaţie publică, cu 16.000 de
restaurante amplasate pe tot globul, prezentă din 1995 şi în România,
originară din SUA, cu cel mai mare restaurant, deservind zilnic 50.000 de
clienţi, situat la Moscova.
3) lmperial Chemical Industries din Anglia; are 180 top manageri
din care numai 60% sunt britanici;
4) Honda din Japonia; a construit uzine de automobile în SUA de
unde efectuează export, inclusiv în Japonia; concurează la ocuparea locului 3
în ierarhia firmelor producătoare de autovehicule din SUA.
S-au identificat trei atitudini manageriale referitoare la operaţiile
internaţionale, numite etnocentrism, policentrism şi geocentrism [13].
După cum rezultă din denumire, managementul etnocentric este
orientat către ţara de origine a firmei mamă. Autoritatea conducerii este
foarte centralizată; managerii firmei mamă (parent company) elaborează
deciziile, inclusiv pentru subsidiari (firmele fizice din alte ţări), iar managerii
firmelor subsidiare trebuie să le aplice. Aşadar, întreprinderile cărora le
corespunde această caracteristică a conducerii sunt firme multinaţionale
etnocentrice.
Managementul policentric este orientat către ţările în care sunt
amplasate firmele fizice (filialele). Atitudinea aceasta decurge din
presupunerea că există o diferenţă de culturi de la ţară la ţară, iar managerii
locali sunt cei care înţeleg cel mai bine cum trebuie să opereze în aceste
condiţii. Procesul decizional este descentralizat. Conducătorii locali elaborează
şi aplică deciziile. Atitudinea aceasta este caracteristică firmelor
multinaţionale policentrice.
Managementul geocentric este orientat global (world-oriented) şi
se caracterizează prin elaborarea deciziilor în comun de către firma mamă şi
firmele subsidiare Similar, este concepută şi responsabilitatea partenerilor. O
firmă internaţională care se ghidează pe baza acestei atitudini este de tip
multinaţional, global, sau geocentric.
Afacerile internaţionale se dezvoltă datorită interesului firmelor. Faţă
de afacerile naţionale, cele internaţionale, de tip multinaţional sau/şi
geocentrice se confruntă cu costuri adiţionale, beneficiind totodată de
anumite avantaje.
Costurile globalizării se referă în principal la:
- cheltuieli de deplasare şi comunicaţionale;
- cheltuieli pentru educarea personalului la toate nivelurile în vederea
omogenizării, pregătirii profesionale şi atenuării discrepanţelor culturale;
- concesii pentru depăşirea naţionalismului local (sponsorizări);
- plata unor resurse materiale, energie mai scumpă şi salarii mai mari
datorită ratei variate a inflaţiei în diferite ţări;
- consum de timp şi cheltuieli mai mari pentru adoptarea deciziilor,
ştiut fiind faptul că este necesar să se ajungă la consens în condiţiile
consultării unui număr mai mare de manageri, în funcţie de numărul de firme
partenere;
- cheltuieli cu aparatul, de conducere internaţional;
- fluctuaţii în ratele de schimb valutar.
Avantajele firmelor multinaţionale şi globale sunt:
- economie realizată ca urmare a evitării taxelor vamale;
- folosirea celor mai bune resurse la nivel internaţional (minereurile cu
conţinutul cel mai mare de substanţă utilă, ţiţeiul cel mai valoros, materialul
lemnos cel mai bun, cerealele cele mai bogate în substanţe nutritive
ş.a.m.d.);
- economii la cheltuielile cu transporturile şi cu salariile datorate: (1)
posibilităţii amplasării optime a capacităţii de producţie a filialelor, în raport
cu sursele de materii prime şi energie şi cu pieţele de desfacere; (2) folosirii
în acest scop a zonelor geografice în care se practică salarii mai mici;
- posibilităţi mari de specializare a filialelor care asigură concentrarea
producţiei de acelaşi fel, creşterea volumului producţiei şi, ca urmare,
reducerea costurilor fixe pe unitatea de produs;
- justificarea unor tehnologii superioare la volume de producţie sporite
prin care se fac economii de materii prime, energie şi manoperă;
- obţinerea de produse de calitate superioară datorită materiilor prime
mai bune şi tehnologiilor superioare.
De obicei, avantajele aduc venituri mai mari decât costurile
internaţionalizării şi în consecinţă firmele multinaţionale ating rate de profit
superioare faţă de firmele similare neinternaţionalizate.
Atractivitatea profiturilor în cazul firmelor multinaţionale este
diminuată de riscurile ce apar faţă de firmele neinternaţionalizate.
Riscurile firmelor internaţionale sunt determinate de:
- diseminarea puterii ca urmare a descentralizării conducerii şi
acordării de autonomie unităţilor federale şi filialelor;
- instabilităţile politice, militar-strategice şi social-economice în diverse
zone geografice ale globului, care periclitează investiţiile.
Riscurile suplimentare impun în acest caz manageri care să fie în măsură să
preia şi să minimizeze riscurile.
Toate acestea la un loc - costuri, avantaje şi riscuri - evoluează însă în
direcţia favorizării globalizării, fapt dovedit de realităţile social-economice de
pe glob.
La explicaţiile teoretice asupra avantajelor internaţionalizării firmelor
se adaugă o seamă de informaţii cantitative ce pot contribui la elucidarea
totală a fenomenului dezvoltării firmelor multinaţionale şi globale.
Se observă că în decurs de numai trei ani, din 1985 până în 1988,
investiţiile SUA în străinătate au crescut cu o treime, de la circa 200 miliarde
$ la circa 300 miliarde $, în timp ce investiţiile străine în SUA s-au dublat.
Dacă până în 1987 SUA avea o balanţă a intrărilor şi ieşirilor de capital din
ţară excedentară, după această dată balanţa s-a schimbat - SUA importă
capital. Din figura 2.2 se observă marea capacitate de export de capital a
Angliei, Olandei şi Japoniei către SUA.
Instaurarea economiei de piaţă după 1989 în Europa Centrală şi de Est
(ECE), oferă în ultimul timp condiţii pentru extinderea firmelor multinaţionale
şi globale şi în această zonă geografică. Datele din tabelul 2.4 sunt
revelatoare în această privinţă.
Tabelul 2.4
Investiţiile directe de capital străin în ţările ECE, în milioane $ [7]

Ţări Ani
1994 1995 1990-1995 1996-2000
Ungaria 1146 4400 11200 12968
Polonia 1875 2500 7148 21968
R. Cehă 878 2500 5666 15466
Slovacia 187 200 775 2150
Slovenia 87 150 501 3050
Albania 53 75 205 583
Bulgaria 105 150 412 1428
România 340 400 933 4017
Ţările Baltice 430 400 1280 1890
Rusia 1000 2000 4400 26960
Ucraina 91 113 574 1400
Alte ţări CSI 640 800 2300 5085
Total ECE 4791 10475 27140 63847

Notiuni si concepte:

Firma - o organizaţie care transformă intrările în bunuri şi servicii

Societati comerciale in Romania (legea 31/1990 cu privire la înfiinţarea şi
funcţionarea societăţilor comerciale):
• Societăţi comerciale în nume colectiv (SCNC);
• Societăţi în comandită simplă (SCS);
• Societăţi în comandită pe acţiuni (SCA);
• Societăţi pe acţiuni (SA);
• Societăţi cu răspundere limitată (SRL)
Caracteristici ale societatilor comerciale:
• Numărul de asociaţi (n);
• Mărimea capitalului social iniţial (K) şi caracterul divizibil (D), sau
nedivizibil (N) al acestuia;
• Responsabilitatea asociaţilor faţă de creanţe (R);
• Conducerea firmei (C).
Internationalizarea afacerilor:
Etapa 1. Licenţa - Se autorizează firme din ţări străine să fabrice sau/şi să
comercializeze un anumit produs, într-un teritoriu bine determinat, contra
unei taxe (redevenţă).
Etapa 2. Export - Bunurile produse într-o ţară dată se vând pentru utilizare
sau recomercializare către una sau mai multe companii din altă ţară.
Etapa 3. Organizarea de reţele de desfacere în alte ţări. Bunurile produse
într-o ţară dată sunt expediate la depozitele şi magazinele amplasate în
reţeaua de desfacere a firmei organizată în alte ţări.
Etapa 4. Asamblarea şi ambalarea locală. - În loc de a transporta într-o altă
ţară produse finite, se trimit componente şi subansambluri care se
asamblează local, după care produsele rezultate se comercializează, în ţara
respectivă şi în alte ţări apropiate, de către firma exportatoare.
Etapa 5. Firme mixte (joint ventures). - O companie dintr-o ţară dată îşi
uneşte resursele cu cele ale uneia sau mai multor firme din altă ţară în
scopul fabricării, stocării, transportării şi comercializării unor produse, cu
condiţia să-şi împartă rezultatele.
Etapa 6. Investiţii directe în străinătate. - O companie dintr-o ţară dată
produce şi comercializează produse prin intermediul unor filiale proprii
amplasate în alte ţări.

Intrebari:
1. Cate tipuri de societati comerciale pot fi infiintate in Romania in
conformitate cu legea 31/1990?
a. 3
b. 5
c. 7
2. Conducerea firmei poate fi o caracteristica definitorie a societatilor
comerciale?
a. Da
b. Nu
c. Nu stiu
3. Care dintre uramtoarele tipuri de societati comerciale poate fi infiintata cu
un singur asociat?
a. S.A.
b. S.R.L.
c. S.C.A.
4. Intr-o societate comerciala pe actiuni (S.A.) raspunderea actionarilor este
proportionala cu numarul de actiuni detinute?
a. Da
b. Nu
 c. Nu situ
5. Extinderea firmelor la scara internationala poate ocaziona diversificarea
tipului de management folosit la scara intregii afaceri?
a. Da
b. Nu
c. Nu stiu
 Saptamana 2
Lectia 2
Înfiinţarea firmelor în România

Cuvinte cheie: infiintare societate comerciala, act constitutiv, lichidarea

juridica a firmelor

A. Actele necesare pentru a infiinta o societate comerciala

1.In primul rand aveti nevoie de actele de identitate ale viitorului asociat
(daca este vorba de un asociat unic) sau ale tuturor asociatilor care
infiinteaza firma. Sunt necesare atat de actele de identitate in original, cat si
de 3 copii dupa acestea. Copia actului de identitate trebuie sa contina
obligatoriu Codul Numeric Personal (CNP). In situatia in care asociatii sau
fondatorii unei societati comerciale sunt persoane juridice se depune copia
actului de inregistrare a acestora (certificat de inmatriculare sau certificat de
inregistrare, act constitutiv etc). In cazul persoanelor juridice nerezidente,
aceste acte vor fi depuse in copii traduse si legalizate. Pentru infiintarea
societatii, aveti nevoie si de cazierele fiscale ale viitorilor asociati. Cazierele
fiscale se elibereaza de Directia Generala a Finantelor publice (obtinerea
cazierului fiscal dureaza 5 zile lucratoare).

2. Dupa ce v-ati hotarat asupra formei societatii, trebuie sa va alegeti

obiectul de activitate al fimei, conform clasificarii societatilor comerciale
functie de codul CAEN. Trebuie sa va alegeti atat obiectul principal, cat si
obiectele secundare de activitate.

3. Apoi urmeaza alegerea denumirii societatii: trebuie sa alegeti cel putin 3

denumiri, in ordinea preferintelor dumneavoastra.

4. Trebuie sa va hotarati ce forma de societate doriti sa infiintati. Aveti de

ales, in principal, intre o societate comerciala cu raspundere limitata (S.R.L.)
sau o societate pe actiuni (S.A.), sau orice alta forma de societate
comerciala, societate comerciala in nume colectiv (S.N.C), societate
comerciala in comandita simpla (S.C.S.) sau societate comerciala in
comandita pe actiuni (S.C.A.).

5. Va trebui sa decideti suma pe care o veti investi in capitalului social al

firmei si sa va alegeti banca la care veti dori sa deschideti contul fimei
dumneavoastra. Capitalul social minim este de 200 lei pentru un SRL.

6. Stabilirea administratorului societatii comerciale este urmatoarea etapa.

7. Va trebui sa alegeti tipul de societate, pentru a fixa baza de impozitare:

intreprindereile mici - microintreprindere (3% impozit) sau intreprindere
mare - macrointreprindere (16% impozit);
8. Alegeti ca firma sa fie platitoare de TVA sau nu.

9. Dovada sediului. Pentru a va infiinta o firma trebuie sa dovediti ca aveti la

dispozitie un sediu unde va veti desfasura activitatea. Sediul poate fi
proprietatea dumneavoastra (contract de vanzare-cumparare sau certificat
de mostenitor), un spatiu inchiriat (contract de inchiriere sau subinchiriere
inregistrat la organele fiscale locale, in maximum 15 zile de la data semnarii,
conform Legii 181/1997)), un spatiu asupra caruia aveti un contract de
comodat (contract de comodat, de uz, uzufruct) sau luat in leasing imobiliar
(contract de leasing imobiliar). Dovada sediului se face cu copii dupa actele
enumerate mai sus, functie de categoria in care va incadrati. Daca sediul
dumneavoastra are mai multi proprietari, aveti nevoie de acordul in scris al
coproprietarilor. Daca sediul social al societatii dumneavoastra se gaseste
intr-un imobil cu destinatia locuinta (bloc), acesta intra sub incidenta Legii
locuintelor nr. 114/1996. De aceea, trebuie efectuata schimbarea destinatiei:
din locuinta in sediu social. Potrivit legii, trebuie sa prezentati avizul favorabil
al asociatiei proprietarilor. In cazul in care nu exista o asociatie de
proprietari, aveti nevoie de avizul favorabil al titularilor contractelor de
inchiriere sau al proprietarilor din locuintele cu care se invecineaza sediul
dumneavoastra, atat in plan orizontal, cat si in plan vertical.

10. Dupa ce ati rezolvat problema sediului social, trebuie sa completati o

declaratie pe proprie raspundere. Declaratia pe proprie raspundere este
documentul din care rezulta ca fiecare declarant indeplineste conditiile legale
pentru detinerea si exercitarea calitatii pe care o are in societatea comerciala.
Declaratia pe proprie raspundere se da de catre una dintre persoanele de
mai jos: fondatori, administratori, reprezentantul permanent - persoana fizica
(desemnat prin contractul de administrare a unei societati comerciale) sau de
catre cenzori. Declaratia pe proprie raspundere poate avea una dintre
formele urmatoare:forma autentificata de notarul public, declaratie tip,
semnata in fata judecatorului delegat sau in fata directorului oficiului
registrului comertului, declaratie pe proprie raspundere atestata de avocat
(in conformitate cu prevederile Legii nr. 51/1995) sau poate fi inclusa in actul
constitutiv sau modificator autentic al societatii. Declaratii ale asociatilor
privind faptul ca nu au antecedente penale si ca indeplinesc conditiile
prevazute de lege pentru a fi asociati si administratori. Alegerea denumirii
societatii: se dau cel putin 3 denumiri, in ordinea preferintelor.

11. Alegerea denumirii societatii: se dau cel putin 3 denumiri, in ordinea

preferintelor.

12. Redactare act constitutiv. Exista mai multe variante de act constitutiv.
Actul constitutiv poate avea una dintre urmatoarele forme:
a.) contract de societate pentru societatea in nume colectiv, in comandita
simpla;
b.) contract de societate si statut incheiate sub forma unui inscris unic,
denumit act constitutiv;
c.) statut, pentru societatea cu raspundere limitata cu asociat unic.Pentru
redactarea obiectului de activitate utilizeaza Clasificarea activitatilor din
economia nationala CAEN, aprobata prin H.G. nr. 656/1997. Obiectul de
activitate se exprima prin grupe de 3 cifre pentru domeniu si prin clase de
patru cifre pentru activitati. Indicarea domeniului si activitatii principale se va
face printr-o grupa de trei cifre si o clasa de patru cifre apartinand grupei
respective. Cuantumul taxei de inregistrare a firmei dumnevoastra este
corelat cu numarul de coduri care compun obiectul de activitate. Taxa de
baza acopera 5 coduri, iar pentru fiecare grup de 5 coduri se plateste o taxa
suplimentara de 10% din taxa de baza.
d.) contract de societate si statut pentru societatea pe actiuni, in comandita
pe actiuni si cu raspundere limitata;
Redactarea actului constitutiv se poate realiza de catre Biroulul unic (Oficiul
de asistenta pentru societatile comerciale) de pe langa Camera de Comert in
raza careia va veti desfasura activitatea, de catre un avocat sau de un notar
sau de catre intreprinzatorul insusi.

13. Dovada depunerii capitalului social. Aportul in numerar la capitalul social

se poate varsa: la CEC sau la la orice banca, fie direct de catre intreprinzator,
fie la cererea solicitantului de catre Biroul unic. Dovada privind efectuarea
varsamintelor in numerar se poate efectua, dupa caz, cu: foaie de
varsamant, ordin de plata sau chitanta CEC. Dovada depunerii aportului in
numerar trebuie sa mentioneze numele asociatului si sintagma aport la
capitalul social al societatii comerciale, indicandu-se denumirea acesteia.

14. Specimenul de semnatura. Potrivit legii, comerciantul persoana izica,

reprezentantii unei societati comerciale, administratorii, lichidatorii,
conducatorii sucursalei sunt obligati sa depuna semnaturile lor la oficiul
registrului comertului. Pentru depunerea specimenului de semnatura se
completeaza un formular tip. Pentru dovedirea specimenului de semnatura,
persoana respectiva va semna in prezenta judecatorului delegat sau a
conducatorului oficiului ori a inlocuitorului acestuia, care va certifica
semnatura. In absenta semnatarului se poate prezenta un specimen legalizat
de notarul public.

15. Declaratii pe proprie raspundere pentru avize Pentru fiecare din cele
cinci avize obligatorii trebuie completate dosare pentru obtinerea acestora in
functie de activitate, iar in cazul unei firme de consultanta, pentru
simplificarea procedurilor se pot completa Declaratii pe proprie raspundere.
Pentru fiecare aviz se completeaza o astfel de Declaratie pe proprie
raspundere dupa cum urmeaza:
1. Declaratia pe proprie raspundere privind respectarea legislatiei de
protectia mediului;
2. Declaratia pe proprie raspundere privind respectarea legislatiei de
protectia muncii;
3. Declaratia pe proprie raspundere privind prevenirea si stingerea
incendiilor;
4. Declaratia pe proprie raspundere referitoare la conditiile igenico-sanitare;
5. Declaratia pe proprie raspundere din punct de vedere sanitaro-veterinar.

16. Dupa finalizarea intregii documentatii, inclusiv o cerere de inregistrare

societate, se depune dosarul la Biroul Unic din cadrul Oficiului Registrului
Comertului. In termen de aproximativ 4 de zile vor iesi actele de infiintare ale
societatii, adica: incheierea judecatoreasca de autorizare a functionarii
societatii, certificatul de inregistrare, certificatul sau certificatele
constatatoare care tin loc de autorizatii (in cazul in care nu se desfasoara o
activitate care sa aiba un impact semnificativ asupra mediului).

Incepand din acest moment firma dumneavoastra isi poate incepe

activitatea.

B. Infiintarea unei societati comerciale

ETAPA 1: Realizarea dosarului de infiintare (aceasta pagina)

ETAPA 2: Inregistrarea la Registrul Comertului
ETAPA 3: Documentele obtinute dupa inregistrarea in Registrul Comertului
ETAPA 4: Activitati necesare dupa obtinerea documentelor ce atesta
inmatricularea

ETAPA 1: Realizarea dosarului de infiintare

1) Activitati preliminare. Viitorii asociati/ actionari (persoane fizice sau

juridice) trebuie sa aleaga, de comun acord:

- forma juridica a societatii;

- sediul social;
- obiectul de activitate;
- capitalul social;
- durata de functionare;
- modul de dizolvare si lichidare a societatii.

De asemenea, ei trebuie sa stabileasca organele de conducere si

administrare si sa precizeze localitatile in care isi vor deschide sucursale sau
filiale, daca este cazul.
2) Obtinerea cazierului fiscal (de la Registrul Comertului)

3) Dovada rezervarii firmei (de la Registrul Comertului)

4) Dovada rezervarii emblemei (optional, de la Registrul Comertului)

5) Obtinerea specimenului de semnatura

6) Redactarea actului constitutiv

Redactarea actului constitutiv se va realiza la Registrul Comertului si va
cuprinde informatii despre societatea comerciala care va fi infiintata in
functie de forma juridica a acesteia (S.R.L., S.A. sau alta forma legala).

Alaturi de actul constitutiv vor fi anexate:

- copii xerox dupa B.I./C.I. ale persoanelor asociate;
- dovada sediului social;
- dovada acordului asociatiei de proprietari si al vecinilor afectati direct;
- lista obiectului de activitate.

7) Copie dupa dovada depunerii capitalului social

8) Declaratia pe propria raspundere privind autorizarea activitatilor care

urmeaza sa se desfasoare in cadrul societatii

9) Hotararea organului statutar (in original)

In cazul in care asociatii sunt persoane juridice, acestia trebuie sa depuna
hotararea organului statutar din care sa rezulte decizia de a participa la
constituirea societatii si contributia la capitalul social.
Persoana imputernicita trebuie sa semneze actul constitutiv in numele
societatii fondatoare.

10) Copie dupa actele de inregistrare

Daca fondatorii sau asociatii unei societati comerciale sunt persoane juridice
romane (si NUMAI in acest caz) trebuiesc depuse si copii dupa actele de
inregstrare ale acestora:
- copie dupa certificatul de inregistrare sau certificatul de imatriculare;
- copie dupa actul constitutiv etc.

11) Imputernicire sociala sau avocatiala, daca este cazul

12) Chitante care atesta plata taxelor de timbru si de registru,

precum si timbrele judiciare

13) Alte acte sau avize prevazute de legi speciale

ETAPA 2: Inregistrarea la Registrul Comertului

Se obtine o cerere de inregistrare (formular tipizat) si o declaratie pe propria

raspundere (formular tipizat) de la Biroul de Relatii cu Clientii de la Registrul
Comertului din judetul unde va fi sediul social al societatii. Aceste documente
pot fi obtinute gratuit si de pe pagina de internet a Oficiului National al
Registrului Comertului.

Se completeaza cererea de inregistrare si declaratia pe propria raspundere,

se anexeaza dosarul de la ETAPA 1, iar toate aceste acte se depun la
Registrul Comertului.

1) Verificarea actelor si inregistrarea societatii comerciale la

Registrul Comertului

Referentul de la Registrul Comertului identifica depunatorul actelor si verifica,

in prezenta depunatorului, daca actele sunt corecte si complete. Apoi,
depunatorului primeste o dovada a depunerii actelor, care va contine:
- denumirea Registrului Comertului unde au fost depuse actele;
- numarul si data inregistrarii in registrul de intrare-iesire;
- termenul de citare in fata judecatorului care va hotara in privinta cererii de
infiiintare a societatii;
- data eliberarii documentelor care atesta inregistrarea.

In cazul in care unele acte nu sunt corecte sau complete, ele pot fi
inregistrate in forma incompleta iar referentul va inregistra cererea, apoi va
intocmi referatul cu obiectiunile sale si va prezenta dosarul judecatorului
delegat pentru a fi solutionat.

Inregistrarea unei noi societati in Registrul Comertului se face numai in baza

unei incheieri a judecatorului delegat pe langa Registrul Comertului sau a
unei hotarari judecatoresti irevocabile (in cazul in care legea nu prevede
altfel).

Cererea de inmatriculare in Registrul Comertului se face, daca legea nu

prevede altfel, in termen de 15 zile de la data publicarii in Monitorul Oficial al
Romaniei, Partea a IV-a, pentru orice alte persoane interesate.

2) Inmatricularea in Registrul Comertului

Daca sunt indeplinite toate conditiile prevazute de lege, judecatorul delegat

va dispune inmatricularea in Registrul Comertului a noii societati.
Reprezentantul Registrului Comertului va inregistra datele care sunt inscrise
in cererea depusa, in 48 de ore de la data cand hotararea judecatorului a
devenit irevocabila. Apoi va fi publicata in Monitorul Oficial hotararea
judecatorului. In urma acestei inmatriculari, comerciantul primeste un Numar
de Inmatriculare si Codul Unic de Inregistrare de la Ministerul Finantelor
Publice.
Astfel, comerciantul capata personalitate juridica.

De asemenea, primeste un certificat constatator care atesta faptul ca s-a

inregistrat declaratia pe propria raspundere (formularul tip) privitoare la
autorizarea obiectelor de activitate solicitate.

3) Autorizatia de functionare

Autorizatia de functionare pe baza declaratiei pe propria raspundere

(formularul tip) se obtine prin intermediul Biroului Unic din cadrul Registrului
Comertului unde solicitantul inregistreaza sediul social.

ETAPA 3: Documentele obtinute dupa inregistrarea in Registrul

Comertului

Dupa ce noua societate comerciala este inregistrata in Registrul Comertului,

comerciantul sau imputernicitul primesc, dupa caz, urmatoarele documente:

1) Incheierea de Inregistrare (emisa de catre judecatorul-delegat de catre

Registrul Comertului)

2) Certificatul de Inregistrare (formular tipizat, cu regim special si securizat),

care arata ca persoana juridica a fost luata in evidenta Registrului Comertului
si in evidenta organului fiscal si cuprinde urmatoarele date: - firma
(denumirea comerciantului, asa cum este inscrisa in actul constitutiv);
- sediul social;
- activitatea principala;
- codul unic de inregistrare (CUI);
- atributul fiscal (un cod din cifre si litere ce atesta faptul ca persoana juridica
a fost luata in evidenta organului platitor de TVA, daca este cazul);
- seria si numarul de ordine;
- data emiterii certificatului.

3) Certificatul Constatator, care atesta inregistrarea in Registrul Comertului a

declaratiei pe propria raspundere (formularul tip) prin care solicitantul isi
asuma responsabilitatea privitoare la legalitatea desfasurarii activitatilor pe
care le-a declarat.

ETAPA 4: Activitati necesare dupa obtinerea documentelor ce atesta

inmatricularea

Dupa ce inregistrarea si inmatricularea societatii sunt finalizate, pentru a

putea desfasura activitati economice, mai trebuie realizate urmatoarele
activitati:
1) Stampila societatii comerciale: se obtine pe baza unei copii xerox a
certificatului de inregistrare, de la orice firma autorizata.

2) Deschiderea contului curent: se poate realiza la orice unitate bancara si se

transfera capitalul social din contul de capital in contul curent al firmei.
Pentru aceasta, este nevoie de un dosar care sa contina urmatoarele acte:
- actul constitutiv;
- actele de identitate ale asociatilor;
- stampila;
- chitantele care atesta plata taxei de deschidere a contului curent;
- actele ce dovedesc calitatea de comerciant obtinute de la Registrul
Comertului.

3) Realizarea documentelor cu regim special (chitantier, facturier etc.)

Lichidarea firmelor

Pe cât de dinamic este procesul de înfiinţare a firmelor, pe atât de

activ este şi procesul lichidării acestora. În tabelul 2.5 sunt redate, pentru
exemplificarea amplorii fenomenului informaţii sugestive referitoare la
falimentul firmelor din SUA în corelaţie cu vârsta lor [12]. Cercetătorii
fenomenului indică în mod clar că lichidarea firmelor se datorează în
proporţie de 90% managementului precar şi mai ales lipsei de experienţă
managerială a firmelor noi înfiinţate (în 1986, nouă firme din zece au
falimentat din această cauză) [8].
Tabelul 2.5.
Falimentul afacerilor după vârstă.
Vârsta firmei % falimentelor
1 an sau mai puţin 9
2 ani 11,2
3 ani 11,2
Total 3 ani sau mai puţin 31,4
4 ani 10
5 ani 8,4
Total 5 ani sau mai puţin 49,8
Total 6-10 ani 24,3
Total peste 10 ani 25,9
100

În tabelul 2.6 se prezintă unele date cu privire la longevitatea

afacerilor pe ramuri de activitate [8].
 Tabelul 2.6.
Falimentul afacerilor în %, pe vechimi, în 9 ramuri de activitate.
Nr. crt. Ramuri Vechimea companiei la
momentul falimentului
≤5 6 ÷ 10 ani ≥ 10
ani ani
1 Agricultură 29,1 23 47,9
2 Minerit 49,1 28,7 22,2
3 Construcţii 43,6 30 26,4
4 Industria prelucrătoare 51,5 23,7 24,8
5 Transporturi şi utilităţi publice 53,1 23,4 23,5
6 Comerţ cu ridicata (en-gros) 51,2 24,5 24,3
7 Comerţ cu amănuntul 61,5 22,3 16,2
8 Finanţe, asigurări, imobiliare 52,3 25,3 22,4
9 Servicii 60,6 22,0 17,4
Media pe 9 ramuri 54,5 24,1 21,4
Din tabelul 2.6 rezultă că cel mai vulnerabil la sucombarea afacerilor
(cu o vârstă sub cinci ani) este comerţul cu amănuntul, iar cele mai multe
afaceri care falimentează după zece ani de existenţă sunt cele agricole.
Se observă că şi în Europa insolvabilitatea a devenit în ultimul timp o
realitate dureroasă. În urma unor analize efectuate de firma Dun &
Bradstreet din Frankfurt (Germania), s-a constatat că în ultimii cinci ani
(1991-1995), peste 500.000 întreprinderi europene au dat faliment. Ritmul
falimentelor pentru şase ţări importante din Europa, prezentat în tabelul 2.7,
denotă că situaţia rămâne gravă în continuare [6].
Tabelul 2.7
Numărul de firme falimentare în Europa în anii 1992 şi 1995
Ţara 1992 1995
Marea Britanie 62757 41303
Franţa 57696 55987
Italia 13411 15700
Germania 10920 22500
Elveţia 9574 9761
Olanda 4787 5796

Falimentele numeroase şi în creştere rapidă pentru Germania se

explică prin restructurările ce au survenit în această ţară după unificarea cu
Germania de Est în 1990. Mai puţin explicabile sunt falimentele din ţări ca
Franţa şi Anglia. Analiştii consideră că la baza acestor schimbări se află
intensificarea concurenţei şi managementul necorespunzător. Pierderile
asociate falimentului celor 500.000 de firme menţionate mai sus se ridică la
500 miliarde dolari [6].
În cele mai dese cazuri, desfiinţarea firmelor se realizează prin
faliment. Până la lichidare, însă, firmele care manifestă simptomul
falimentului sunt supuse unor tratamente economico-financiare şi juridice
speciale, cu scopul de a salva ceea ce se mai poate salva.
 Tratamentul la care se supun, conform legii, firmele care au dificultăţi
se declanşează numai după ce se face constatarea cu privire la încetarea
plăţilor.
Încetarea plăţilor nu este asimilată cu insolvabilitatea. Există reguli
juridice pentru definirea unei firme aflate în dificultate şi aceasta se face de
către tribunalul teritorial. Ca regulă de bază pentru declaraţia că firma se află
în stare de încetare a plăţilor se consideră sesizarea imposibilităţii de a face
faţă pasivelor exigibile (datoriilor privind creanţele, salariile, impozitele către
stat ş.a.) prin activele disponibile (bani în cont la bancă, facturi în curs de
încasare ş.a.).
Deci insolvabilitatea nu se asimilează cu oprirea plăţilor pentru că în
această situaţie mai este încă solvabilă. Aceasta poate vinde active
disponibile (stocuri de produse finite, stocuri de materii prime şi materiale,
utilaje de lucru, clădiri ş.a.) pentru a-şi acoperi obligaţiile.
Odată formulată constatarea referitoare la oprirea plăţilor de către
tribunal, se declanşează procedura de tratament a întreprinderii aflată în
dificultate, numită procedura de redresare şi lichidare juridică.
Desfăşurarea procedurii se bazează pe Legea falimentului (Legea
64/1995). În figura 2.4 se prezintă o schemă explicativă a celor mai
importante faze, care au o valabilitate largă [5].

Fig. 2.4 Etapele procedurii generale de tratare a întreprinderilor aflate în

dificultate.
Declansarea procedurii judecatoresti
(1)

(2)
Firma este in situatie dificila?
NU DA
Se sisteaza Se instituie o
urmarirea juridica perioada de
supraveghere

(4) A doua convocare la

judecatorie. Justitia se
(3) pronunta in urma analizei
Situatia este redresata observatiilor

NU

Plan juridic de
(5) redresare

(6) Lichidare juridica

Firma continua sa opereze Firma se supune unei opriri

Firma va fi total oprita
sub forma existenta partiale
 În continuare, se prezintă descrierea pe puncte a acestui proces:
1. Declanşarea procedurii judecătoreşti de constatare a stării de
întrerupere a plăţilor se poate face de către cei ce au de primit bani din
partea firmei şi nu sunt onoraţi în demersul lor (statul pe linia impozitelor,
creditorii pe linia creanţelor, angajaţii pe linia salariilor ş.a.), sau poate fi
produsă prin autosesizare de către funcţionarii tribunalelor.
Constatarea că firma se află în starea de oprire a plăţilor se dă
publicităţii astfel încât toţi partenerii firmei şi în particular toţi creditorii să fie
informaţi asupra declanşării procedurii.
2. Perioada de supraveghere durează de obicei 3 luni şi are scopul de
a da un diagnostic social-economic al firmei şi a evalua suma datoriilor
acesteia. Supravegherea este făcută de o comisie compusă dintr-un jurist. un
administrator de la firmă şi un reprezentant al creditorilor. Administratorul
are rolul să facă diagnoza economică şi socială şi să elaboreze planul de
redresare sau decizia de lichidare. Prin puterile cei sunt conferite de tribunal,
supraveghează operaţiile de gestiune şi acordă asistenţă directorului firmei
pe perioada de observaţie, eventual preluând el însuşi conducerea firmei.
3. La convocarea a doua în faţa instanţei se analizează propunerile
comisiei, constând fie în planul de redresare, fie în lichidarea juridică a firmei.
De regulă, planul ce redresare se poate propune dacă sunt îndeplinite
concomitent următoarele condiţii:
- starea pieţei şi caracteristicile firmei sugerează că firma ar putea să
revină la echilibru;
- rezultatele firmei vor permite o rambursare certă, parţială şi
eşalonată a creanţelor.
Totodată este necesar ca planul să ia în considerare consecinţele
sociale, în speţă este vorba de prevederile asupra nivelului şi perspectivelor
forţei de muncă.
4. Decizia tribunalului. Pe baza propunerilor înaintate de comisia de
supraveghere tribunalul va lua o hotărâre proprie care, se subînţelege, poate
fi diferită de cea a comisiei, şi anume va lua o hotărâre de a accepta planul
de redresare în caz că există o posibilitate serioasă de redresare şi de
rezolvare a pasivelor, sau, în caz contrar. se pronunţă pentru lichidarea
bunurilor firmei.
5. Redresarea juridică poate fi dovedită de către firma aflată în
dificultate prin rentabilitatea ce va fi obţinută, astfel încât din profiturile pe
care le va genera să-şi poată achita obligaţiile faţă de asociaţi şi creditori, în
termenele prevăzute în planul de redresare. În schema din figura 2.4 se
poate observa că revenirea la echilibrul financiar se poate realiza fie prin
continuarea activităţii sub forma actuală, fie prin oprirea parţială (moratoriu),
sau totală.
Este de menţionat că oprirea parţială poate fi mai avantajoasă decât
lichidarea cel puţin pentru salariaţii firmei.
Experienţa ţărilor cu economie de piaţă arată că 9 din 10 firme supuse
procedurii de redresare ajung la lichidare [5].
6. Lichidarea juridică. Decizia de lichidare juridică desfiinţează juridic
firma şi repartizează creditorilor produsul lichidării. În acest scop este angajat
un lichidator. În practica lichidării firmelor au apărut firme lichidatoare
(lichidatorii pot fi societăţi comerciale din străinătate sau din ţară, care au
prevăzut în statut, printre obiectivele de activitate, şi pe acela de lichidator
de firme). În cazul anunţării de către tribunal a lichidării unei societăţi,
firmele lichidatoare pot participa la licitaţiile ce se organizează în acest scop.
Firma lichidatoare care câştigă licitaţia îşi asumă obligaţia să administreze,
până la lichidarea efectivă, societatea. Lichidarea constă dintr-o vânzare
după o anumită strategie pe care o elaborează lichidatorul astfel încât în
urma vânzării să se poată plăti obligaţiile societăţii, acţionarii să-şi recupereze
capitalul, integral, sau, în cazurile mai puţin reuşite, măcar parţial, ca după
aceea societatea să poată fi radiată din Registrul Comerţului [4].
În România lichidările au început în1994 în temeiul Legii 31/1990 care,
pe lăngă problema înfiinţării şi organizării societăţilor comerciale, conţine şi
prevederi referitoare la lichidarea de firme. Se poate menţiona că, acestea au
fost dezvoltate ulterior în Legea 64/1995, numită Legea falimentului.
Din experienţa românească a lichidării de firme se constată că din
valoarea capitalului firmelor ajunse la faliment se poate recupera prin
lichidare între 30 şi 80%. Restul reprezintă pierderea datorată insuccesului
activităţii. Se consideră că o lichidare care recuperează din capital peste 50%
este o lichidare acceptabilă [4].
O particularitate a lichidărilor din România etapei de tranziţie spre
economia de piaţă este lichidarea administrativă. Ea constă din vânzarea de
către proprietar a societăţii pentru a se crea noi societăţi. Personalul firmelor
supuse unor astfel de lichidări are de suferit mai puţin deoarece poate fi
absorbit de noile societăţi.

Notiuni si concepte

Infiintarea unei societati comerciale: completarea cu succes a pasilor

procedurali si a documentatiei necesare autorizarii si functionarii unei
societati comerciale
Etapele infiintarii unei societati comerciale: Realizarea dosarului de
infiintare; Inregistrarea la Registrul Comertului; Documentele obtinute dupa
inregistrarea in Registrul Comertului; Activitati necesare dupa obtinerea
documentelor ce atesta inmatricularea
Lichidarea juridica a firmelor:
1. Declanşarea procedurii judecătoreşti
2. Perioada de supraveghere
3. A doua convocarea în faţa instanţei
4. Decizia tribunalului
5. Redresarea juridică, sau
6. Lichidarea juridică.

Intrebari
1. Procedura de infiintare a unei societati comerciale presupune
inregistrarea acesteia la Registrul Comertului:
a. Da
b. Nu
 c. Nu stiu
2. Tinand cont de reglementarile legale, optiunea de platitor T.V.A. este
la discretia asociatilor in momentul infiintarii firmei:
a. Da
b. Nu
c. Nu stiu
3. Infiintarea unei societati comerciale presupune semnarea unei
declaratii pe proprie raspundere de respectare a legislatiei referitoare
la protectia mediului:
a. Da
b. Nu
c. Nu stiu
4. Solicitarea de declansare a procedurii de lichidare juridica a firmelor
poate fi avansata de creditorii firmei:
a. Da
b. Nu
c. Nu stiu
5. Stingerea creantelor firmei in urma lichidarii juridice se considera
satisfacatoare daca aceasta se ridica la 50%:
a. Da
b. Nu
c. Nu stiu
 Saptamana 3
Lectia 3
ALEGEREA TEHNOLOGIEI

Cuvinte cheie: metoda ELECTRE, metoda Valorii Nete Actualizate, matoda

Ratei Recuperarii

Conceptul de tehnologie are definiţii diferite. În contextul

managementului general, tehnologia poate fi definită ca fiind totalitatea
modalităţilor prin care grupurile sociale antrenează factorii materiali în
determinarea nivelului civilizaţional propriu (Dicţionarul Webster).
O firmă ca grup social are cel puţin două categorii de opţiuni
tehnologice şi anume "ce să producă" şi "cum să producă". Aşadar, dacă o
firmă constructoare de maşini produce rachete, ea va fi încadrată în
tehnologia aerospaţială, iar dacă produce frigidere, ea va fi încadrată în
domeniul frigotehnicii. În mod analog se poate vorbi de firme din domeniul
computerelor, autovehiculelor, aparaturii audio-vizuale, telecomunicaţiilor,
informaticii, cosmeticelor, farmaceuticii, lactatelor, dulciurilor ş.a.m.d. În
ceea ce priveşte factorii materiali implicaţi în cea de a doua categorie de
opţiuni tehnologice şi anume "cum trebuie să producă", aceştia constau din
materialele folosite în producţie şi din echipamentele şi procedeele prin care
materialele sunt transformate în produse şi servicii. ca atare, alegerea
tehnologiei pentru o firmă dată constă în: I) identificarea produselor pe care
le va realiza; II) precizarea proceselor şi echipamentelor de transformare
implicate de execuţia produselor.

Metodele evaluării produselor alternative

Mai sus, în paragraful 2.4., s-au examinat posibilităţile de a fixa

profilul firmei - respectiv domeniul de activitate (domeniul tehnologic
general). S-a tratat de asemenea, modul de optimizare a sortimentului de
fabricaţie, presupunând că produsele ce compun sortimentul sunt cunoscute.
la această cunoaştere se ajunge prin evaluarea produselor alternative.
 ELECTRE

Ordinale
ELECTRE-FUZZY
Kepner-Tregoe
Analysis (KTA)

Bazate pe opiniile
expertilor
Metode de evaluare a
variatelor
Combinex

Cardinale
Analitice ROMPEDET-1

ROMPEDET-2

Fig. 2.12. O clasificare a metodelor de evaluare a variantelor.

Se cunosc diferite metode de evaluare a variantelor în general şi a

produselor în special. Scheme din figura 2.12 prezintă o clasificare a
acestora.
În toate metodele se practică două faze ale evaluării, sistematizate
după cele două tipuri de criterii pe baza cărora se apreciază variantele:
- faza prealabilă destinată departajării după criterii obligatorii;
- faza definitivă destinată ierarhizării variantelor rămase în concurs,
după faza prealabilă; la această fază se iau în consideraţie atât influenţele
criteriilor obligatorii, cât şi ale celor facultative.
Metodele ordinale determină ordinea de preferinţă a variantelor
comparate.
Metodele cardinale stabilesc ierarhia variantelor comparate pe bază de
numere, ce exprimă valoarea fiecărei variante; dintre acestea fac parte
metodele meritelor, demeritelor, scorurilor şi punctajelor.

Metoda ELECTRE

Metoda ELECTRE (Elimination et Choix Traduisant la Realite) fost

concepută de Bertrand Roy în 1967 [16]. Constă în analiza pe perechi a
( ) ( )
variantelor Vi i = 1, m după mai multe criterii C j j = 1, n . Se compară numai
variantele care au rămas numai după ce s-a aplicat prima fază de selecţie.
Departajarea variantelor selectate se face utilizând două categorii de
indicatori, de concordanţă şi de disconcordanţă - pe baza cărora se
construieşte, iterativ, graful priorităţilor dintre variante. Indicatorul de
concordanţă (α kl ) evidenţiază măsura în care o variantă Vk surclasează, pe
baza criteriilor, o altă variantă Vl şi se calculează cu formula:
 ∑K j
 k , l = 1,2,......m 
,  , (2.24)
j∈ jc
α kl =
∑ K j  0 ≤ α kl ≤ 1 
j

în care Kj sunt coeficienţii de importanţă ai criteriilor Cj, iar jc este indicele

criteriilor concordante, respectiv al criteriilor cărora le corespunde relaţia
(VkPVl)*.
La rândul său, indicatorul de discordanţă β kl se calculează pentru a
releva priorităţile variantei Vl faţă de Vk. Se aplică formula:

0, (Vk PVl ), a kj ≥ a lj ;


1
[ ]
β kl =  max (a lj − a kj ) , (Vl PVk ), a lj ≥ a kj ; (2.25)
d
k , l = 1, m,0 ≤ β kl ≤ 1,

în care akj şi aij sunt notele atribuite variantelor Vk şi Vl la criteriul j; d este

marja maximă a tuturor scalelor de notare ale celor n criterii (când scala este
1 ÷ 0, la toate criteriile d = 1).
Pentru un exemplu referitor la alegerea unui CD-player se prezintă în
continuare modul în care se calculează α kl şi β kl şi algoritmul departajării
variantelor prin metoda ELECTRE.
Datele necesare sunt înscrise în tabelul 2.16 [2]. La prima fază de
apreciere a variantelor au concurat 12 firme; dintre acestea s-au reţinut 5
firme (variante) care respectă două criterii obligatorii: 1) preţul sub 300 $; şi
2) caracteristica protecţiei antişoc ridicate.
Întrucât în tabelul 2.16 caracteristica (C2) este aceeaşi la toate
produsele celor 5 firme, va fi eliminată din analiză.
Aplicarea metodei ELECTRE pentru departajarea variantelor implică
parcurgerea următorului algoritm:
1. Se stabilesc coeficienţii de importanţă Kj ai criteriilor;
2. Se atribuie calificative peste tot unde criteriile diferitelor produse
sunt exprimate calitativ;
3. Se asociază scale de notare pentru calificative la fiecare criteriu;
4. Se calculează coeficienţii de concordanţă α kl şi se completează
matricea coeficienţilor A ;
5. Se calculează coeficienţii de disconcordanţă β kl şi se completează
matricea coeficienţilor B ;
6. Se construieşte graful de priorităţi al variantelor comparate.

Tabelul 2.16
Extrasul celor mai importante criterii pentru 5 variante de CD-player
Vi Criterii de Preţul Protecţie Abilităţi Protecţie Telecoman Design
comparaţie în $ antişoc de antiampre dă (C6)
 Marca şi (C1) (C2) programa nte (C4) (C5)
modelul re (C3)
produsului
V1 Sharp DX- 150 B 9 FB Nu NS
611
V2 GE 11-4800 186 B 15 S Nu S
V3 Magnovox 300 B 20 S Nu S
CDB 480
V4 Technics SL- 225 B 20 S Da B
P110
V5 Teac PD-400 200 B 29 B Da S
FB – foarte bine B – bine S – satisfăcător NS - nesatisfăcător

1. Fie coeficienţii de importanţă ai criteriilor de departajare:

K1 = 3; K3 = 2; K4 = 1; K5 = 2; K6 =1.

Evaluarea coeficienţilor Kj se face de la interesul beneficiarilor sau

utilizatorilor produselor, acordându-se valoarea Kj = 1 celui mai puţin
important criteriu. Valorile celorlalţi coeficienţi se stabilesc prin comparaţie cu
acesta şi vor fi mai mari decât 1.
dispunând de valorile Kj astfel identificate se poate trece la valori kj
normate de forma:
0 ≤ k j ≤ 1 şi ∑ k j = 1 (2.26)
În cazul de faţă, această conversie necesită efectuarea următoarelor
operaţii:

K1 + K 3 + K 4 + K 5 + K 6 = 9
K1 3 K 2 K 1
k1 = = = 0,34 ; k 3 = 3 = = 0,22 ; k 4 = 4 = = 0,11 ;
9 9 9 9 9 9
K 2 K 1
k 5 = 5 = = 0,22 ; k 6 = 6 = = 0,11
9 9 9 9

Înlocuirea valorilor iniţiale Kj cu kj va facilita calculele coeficienţilor de

concordanţă deoarece la numitorul fracţiei (2.24) va fi întotdeauna cifra 1.
2. Prin folosirea registrului de calificative notat pe ultima linie a
tabelului 2.16, se vor trece calificativele cuvenite în coloana criteriului C5 din
tabelul 2.16 şi astfel se ajunge la tabelul 2.17.
Tabelul 2.17
Cj C1 C3 C4 C5 C6
Vi
V1 150 9 FB NS NS
V2 186 15 S NS S
V3 300 20 S NS S
V4 225 20 S FB B
V5 200 29 B FB S
 3. Coloanelor cu calificative din tabelul 2.17 li se pot asocia scale de
notare a calificativelor, variabile, dacă între criterii există diferenţa majore de
importanţă, sau se poate atribui aceeaşi scală la toate criteriile dacă
asemenea diferenţe mari nu există. Cea mai simplă notare pe scală se face în
limitele 0 ÷ 1 , cu o variaţie liniară între aceste două limite. Cea mai slabă
variantă primeşte în acest caz nota 0, iar cea mai bună variantă nota - 1.
Întrucât poziţiile FB şi NS, potrivit registrului de calificative adoptat în tabelul
2.16, se creează trei intervale, notele calificativelor din coloanele C4, C5 şi C6
ale tabelului 2.17 se vor stabili după schema următoare de corespondenţă
liniară.

Calificative FB - B - S - NS
Note 1 - 0,66 - 0,33 - 0

În vederea asigurării unei uniformităţi de apreciere cantitativă a

variantelor şi la celelalte criterii C1 şi C3 care, în tabelul 2.17 sunt exprimate
numeric, se procedează la interpolarea liniară a acestora în limitele
0 ÷ 1 după formulele următoare [16]:

x ij − min x ij
a ij = i
, (2.27)
max x ij − min x ij
i i

- pentru cazul în care varianta optimă este cea căreia îi corespunde

valoarea maximă a caracteristicii:

max xij − xij

aij = i
, (2.28)
max xij − min xij
i i

- pentru cazul în care varianta optimă este cea căreia îi corespunde

valoarea minimă a caracteristicii:
În aceste formule aij este nota variantei i la criteriul j, iar xij este
valoarea numerică a criteriului considerat.
În cazul exemplului analizat, formula (2.27) se aplică pentru
determinarea notelor la criteriul C3, iar formula (2.31) la criteriul C1.
În urma aplicării formulelor (2.26), (2.27), (2.28) la toate datele
tabelului 2.17, rezultă notele din tabelul 2.18.
Tabelul 2.18
Notele aij ale variantelor Vi la criteriile Cj.
Cj C1 C3 C4 C5 C6
Vi
V1 1 0 1 0 0
V2 0,76 0,55 0,33 0 0,33
V3 0,50 0,55 0,33 1 0,66
V4 0,67 1 0,66 1 0,33
 V5 0,34 0,22 0,11 0,22 0,11
kj 0,34 0,22 0,11 0,22 0,11

4. Se alcătuieşte matricea coeficienţilor de concordanţă A = [α kl ] :

V1 V2 V3 V4 V5
 − 0,45 0,45 0,45 0,45 V1 
0,33 
 − 0,56 0,45 0,45 V2 
A = 0,33 0,44 − 0,33 0,11 V3 
  
0,55 0,67 1,00 − 0,33 V4 
0,55 0,67 1,00 0,89 −  V5 

Exemplu de calcul, cu formula (2.24), a coeficientului α12 aflat la

intersecţia liniei V1 cu coloana V2: în tabelul 2.18 se observă relaţia (V1PV2) la
criteriile C1 şi C4 şi ca atare:

k1 + k 4 0,34 + 0,11
α12 = = = 0,45
k 1 + k 3 + k 4 + k 5 + k 6 0,34 + 0,22 + 0,11 + 0,22 + 0,11

unde s-a folosit kj în loc de Kj ca urmare a normării coeficienţilor Kj.

5. Se alcătuieşte matricea coeficienţilor de discordanţă β = [β kl ] ale

cărei elemente β kl se calculează cu formula (2.25):

V1 V2 V3 V4 V5
 − 0,33 0,35 1 1  V1 
0,67 
 − 0,25 1 1  V2 
B= 1 0,76 − 1 1  V3 
  
0,67 0,16 0 − 0,45 V4 
0,34 0,09 0 0,33 −  V5 

Se dă un exemplu de calcul pentru elementul β12 aflat la intersecţia

liniei V1 cu coloana V2: pe tabelul 2.18 se identifică criteriile la care există
relaţia (V2PV1) şi anume C3 şi C6 pentru care se aplică formula (2.25).
Pentru construcţia grafului de priorităţi ale produselor comparate se
aplică algoritmul prezentat în organigrama din figura 2.13.
 Se fixeaza pragurile de decizie p=1, cu care se compara
αkl si q =0,
cu care se comparaβkl

Exista
αkl >=p si Da Rezulta ca Pe graful Γ[V(p,q)] se
concomiten VkPVl traseaza un arc orientat
t βkl <=0 de la Vk la Vl

Se diminueaza p pana la o valoare

αkl maxima neexplorata si se face
q=1-p dupa care se exploreaza din nou [A] si [B]

Se continua
explorarea
matricilor A
si B

Exista αkl>=p si
concomitentβkl<=q
neexplorate? Rezulta ca
Nu Da VkPVl

Nu

Constructia grafului Exista relatii anterioare Nu

Γ[V(p,q)] s-a terminat? inverse, (VlPVk)?

Da Da

Se mentin
Se scrie relatia de
relatiile(VlPVk) stabilite
preferinte intre variantele
anterior fara a umbla la
comparate
graf

Figura 2.13 Algoritm pentru construcţia gafului de priorităţi ale variantelor în

cazul aplicării metodei ELECTRE
 Potrivit algoritmului, pe măsură ce scade pragul de concordanţă p de
la p = 1 către p = 0, creşte, complementar pragul de discordanţă q, de la q
= 0 către q = 1. La începutul proceselor de departajare a variantelor
comparate, discriminarea este hotărâtă de concordanţa dintre variantele Vk şi
Vl, definită prin relaţia (VkPVl). Metoda arată că dacă în decursul procesului
de departajare, concordanţa nu reuşeşte să clarifice raporturile de prioritate
dintre variante, se apelează la contribuţia în această direcţie a discordanţei,
majorând indicatorul q până spre valoarea q = 1, când discordanţa,
definităprin relaţia (VlPVk), hotărăşte ierarhizarea variantelor.
Pe schema bloc din figura 2.13 se observă că procesul departajării
variantelor este iterativ.
Iteraţia 1. la început se porneşte cu pragurile de decizie p = 1 şi q = 1
– p = 0. Se inspectează matricile A şi B, căutând să se identifice existenţa
relaţiilor α kl ≥ 1 şi β kl ≤ 0 .
Se constată că α 43 ≥ 1 şi β 43 ≤ 0 , respectiv α 53 ≥ 1 şi β 53 ≤ 0 . Rezultă că
(V4PV3) şi (V5PV3) şi se trece la trasarea arcelor V4 → V3 şi V5 → V3 potrivit
reprezentării grafului Γ[V (1,0)] din figura 2.14.

V1 V2

V3

V5

V4

Fig. 2.14. Graful Γ[V (1,0)] la prima iteraţie a procesului departajării

variantelor V1.....V5. Variantele V4 şi V5 sunt superioare variantei V3.

Întrucât se observă că la prima iteraţie nu s-au discriminat toate

variatele (graful se consideră terminat atunci când în fiecare nod Vl există m
– 1 intrări şi ieşiri), se continuă iteraţiile.
Iteraţia 2. se diminuează p până la p = 0,67 (nu s-a adoptat p = 0,89
deoarece complementara q = 0,11 nu verifică relaţia β kl ≤ 0,11 , adică
0,33 ≤ 0,11 - fals). La p=0,67 corespunde q = 1 – p = 1 – 0,67 = 0,33. Se
constată că α kl = α 54 = 0,89 ≥ 0,67 şi β kl = β 54 = 0,33 ≤ q = 0,33 . Deci (V5PV4).
De asemenea α kl = α 52 = 0,67 ≥ 0,67 = p şi β kl = β 52 = 0,09 ≤ q = 0,33 ;
α kl = α 42 = 0,67 ≥ 0,67 = p şi β kl = β 42 = 0,16 ≤ 0,33 = q .
Astfel s-au discriminat încă două perechi şi anume (V5PV2) şi (V4PV2) .
După cea de a doua iteraţie graful este cel din figura 2.15.
V1 V2

V3

V5

V4

Fig. 2.15. Graful Γ[V (0,67;0,33)] în urma iteraţiei a doua.

 Iteraţiile următoare sunt sistematizate în tabelul 2.19.
Tabelul 2.19.
Evoluţia construcţiei grafului Γ[V ( p, q )] în cadrul procesului de departajare a
variantelor.
Nr. Pragurile Rezultatele explorării Construcţia Observaţii
iteraţii de decizie grafului
p şi q
3 p = 0,56 α 23 = 0,56 ≥ p 
V 1 V 2
Graful nu s-
q = 0,44  ⇒ V2 PV3 a închis. Se
β 23 = 0,25 ≤ q 
V
continuă
3

iteraţiile
V5

V4

4 p = 0,55 Idem
V1 V2
α 51 = 0,55 ≥ p 
q = 0,45  ⇒ V5 PV1
β 51 = 0,33 ≤ q 
V3

V5

V4

5 p = 0,45 α12 = 0,45 ≥ p  V1 V2

Idem
q = 0,55  ⇒ V1PV2
β12 = 0,33 ≤ q 
V3
α13 = 0,45 ≥ p 
 ⇒ V1PV3
β13 = 0,55 ≤ q  V5 V4

6 p = 0,33 α 21 = 0,33 ≥ p  (V2PV1) este

q = 0,67  ⇒ V2 PV1 contrazis de
β 21 = 0,67 ≤ q 
iteraţia 5;
(V4PV5) este
α 45 = 0,33 ≥ p  contrazis de
 ⇒ V4 PV5 V1 V2
β 45 = 0,45 ≤ q  iteraţia 2.
Ca atare
α 41 = 0,55 ≥ p  rămân
 ⇒ V4 PV1 V3 valabile
β 41 = 0,67 ≤ q  iteraţiile
V5 V4
anterioare.
Graful s-a
închis.
Există 4
intrări şi
ieşiri în
fiecare nod.

Întrucât la iteraţia 6 s-a terminat construcţia grafului de priorităţi, se

poate scrie relaţia de preferinţe între variante:
 V5PV4PV1PV2PV3

Varianta cea mai bună este V5 de la care, pe graf, ies cele mai multe
arce. Varianta cea mai slabă este V3 în nodul căreia, pe graf, intră cele mai
multe arce orientate.

γ γ
x  x 
j j

H i = a ⋅ Π  ij  ⋅ Π  kj 
  j ∈S  x 
j∈S1  xkj  2  ij 

JUSTIFICAREA INVESTIŢIILOR PENTRU FIRME ŞI TEHNOLOGII

Baza pentru justificarea investiţiilor o formează costul capitalului. În

orice firmă de tipul societăţilor pe acţiuni, firma trebuie să-şi plătească
acţionarii, posesorii de obligaţii şi pe toţi creditorii pe termen scurt pentru
capitalurile pe care aceştia le pun la dispoziţia firmei, cu considerarea
timpului în care capitalurile respective sunt utilizate de firmă.
Calculul costului capitalului unei firme este o problemă dificilă, iar când
este vorba de constituirea unei firme noi, nu există încă date experimentale
pentru acest calcul. Ca atare, în justificarea investiţiilor se poate lua ca bază
costul capitalului existent pe piaţa financiară, respectiv dobânda bancară. O
asemenea orientare este motivată de faptul că orice investitor care manifestă
interes să-şi valorifice capitalul porneşte de la ipoteza că prin plasamentul
respectiv îşi va asigura un venit cel puţin egal cu cel ce ar fi posibil să fie
obţinut prin depunerea banilor la bancă.
Metodele utilizate în vederea evaluării eficienţei investiţiilor cu
considerarea costului capitalului, respectiv a ratei dobânzii sunt metoda
valorii nete actualizate VNA (Net Present Value) şi metoda ratei recuperării
investiţiilor (Yield Method).

Metoda valorii nete actualizate (VNA)

Formula de pornire a evaluării eficienţei unei investiţii prin metoda

VNA este:
VNA = P - C (2.37).
unde P reprezintă valoarea actuală a proiectului, iar C este investiţia.
Valoarea P a proiectului se află prin discontarea (actualizarea) pe baza
dobânzii, a tuturor valorilor nete viitoare ale fluxului bănesc (cash-flow) la
echivalentul valorilor lor prezente, folosind formula:
n
A A2 An At
P= 1 +
1 + r (1 + r )2
+ ...... + = ∑
(1 + r ) t =1 (1 + r )t
n
(2.38).

în care At, reprezintă componentele fluxului bănesc net la finele anilor

t = 1, 2,..., n, iar r- rata dobânzii la capital (eventual când este posibil a se
calcula, costul capitalului firmei). Termenul n este durata de viaţă a
proiectului (intervalul de timp pentru care rezistă investiţia).
Prin substituirea relaţiei (2.38) în (2.37) se obţine:
n
At
VNA = ∑ −C (2.39).
t =1 (1 + r )
t

Atunci când investiţia se derulează pe timp de mai mulţi ani, C din

ecuaţia (2.39) se va referi numai la tranşa investiţională iniţială, toate
celelalte cheltuieli de investiţie fiind încorporate în cash-flow-urile nete ale
perioadelor viitoare At până la t = n, astfel încât unele componente At, ale
fluxului bănesc ar putea să apară cu valoare negativă.
Când cash-flow-urile nete decurgând dintr-un proiect nu comportă
risc, sau au gradul de risc reflectat deja în rata dobânzii (riscuri mari ⇒
dobânzi mari), atunci orice proiect care asigură o valoare VNA > 0 este
eficient din punct de vedere econom întrucât va produce o creştere a
profitabilităţii firmei.
Dacă se analizează mai multe proiecte reciproc exclusive
(interşanjabile) cărora li s-au calculat indicatorii de eficienţă VNA, atunci se
poate recurge la alegerea celui care prezintă eficienţă maximă, folosind
condiţia:
max.(VNA > 0) (2.40).
Aplicarea conceptului de eficienţă a investiţiei definit prin existenta
unui VNA pozitiv, cazul înfiinţării unei firme, necesită să se întocmească
devizul investiţiei şi să se calcule cash-flow-ul aferent pentru o durată de
timp cuprinzând cei n ani implicaţi de formula (2.39). Se ridică o problemă
dificilă legată de stabilirea numărului de ani n pe care se închide analiza
eficienţei. Aici poate aduce un aport valoros metoda ratei recuperării
investiţiei.

Metoda ratei recuperării

Pentru a determina numărul de ani n, se egalează cu zero VNA din

formula (2.39), după care, folosind datele din studiul de oportunitate,
referitor la investiţia iniţială (şi la componentele cash-flow-ului At), se rezolvă
ecuaţia:
n
At
∑t =1 (1 + r )
t
−C = 0 (2.41).

în raport cu variabila n. Numărul de ani n rezultat este denumit timp de

recuperare a investiţiilor şi se notează tr.
Asociat, este necesar să se definească un timp de recuperare standard
sau normat tn, fiind posibil să se ia astfel o decizie cu privire la eficienţa
capitalului utilizat pentru crearea şi funcţionarea firmei în condiţiile de
acoperire a costului capitatului. Astfel, dacă:
t r ≤ t n - capitalul investit are eficientă, adică asigură pentru investitori
un efect cel puţin egal cu costul capitalului firmei, iar când acesta nu se
cunoaşte va fi egal cu rata dobânzii bancare;
t r f t n - nu este asigurată eficienţa capitalului, iar proiectul nu are
şanse de de aplicare.
 Timpul de recuperare a investiţiei, normat, poate fi calculat cu
formula:

T
∑j TjVj
tn = = (2.42).
k k ⋅ ∑ Vj
j

în care T este durata medie de amortizare a mijloacelor fixe implicate de

investiţie, Tj - duratele de serviciu normate ale activelor de tip j, Vj -
valoarea de inventar a activelor de tip j. Coeficientul k din formula (2.42),
este menit să asigure viteza reproducţiei lărgite a capitalului firmei. Cu cât k
este mai mare, cu atât reproducţia activelor se va face mai rapid. Este cazul
firmelor aparţinând domeniilor tehnologice de vârf (electronică, construcţii
aerospaţiale, telecomunicaţii, automatică, informatică, etc.).
Pentru condiţiile dezvoltării economice a României s-a calculat o
valoare k = 3 [17], ceea ce înseamnă că în decursul perioadei de serviciu
activele trebuie să-şi reproducă valoarea triplu - o dată pentru reproducţia
simplă şi de două ori în contul reproducţiei lărgite. În vederea unei
comparaţii, la nivelul SUA s-a constatat că acest coeficient este k = 2,5.
Denumirea metodei ratei eficienţei investiţiei decurge din rezolvarea ecuaţiei
(2.41) exprimată în condiţiile cunoaşterii timpului de recuperare normativ, tn,
redată astfel:
tn
At
∑t =1 (1 + r )
t
−C = 0 (2.43).

Dacă se cunosc At, C şi tn ecuaţia (2.46) se poate rezolva în raport cu

variabila r şi astfel se găseşte rata eficienţei reale.
Variantele de proiect de firmă sau tehnologice pentru care se obţine
r ≥ rb unde rb este rata bancară a dobânzii, se consideră justificate din punct
de vedere al intereselor economice ale investitorilor. Ca şi în cazul obţinerii
unui VNA pozitiv prin metoda valorii nete actualizate, obţinerea lui r ≥ rb în
cazul metodei ratei eficienţei conduce la creşterea profitabilităţii firmei.
Dintre mai multe proiecte alternative, proiectul optim, satisfăcător, în
cazul evaluării prin metoda ratei eficienţei va fi cel carte îndeplineşte
condiţia:
max{r ≥ rb } (2.44).
Rezolvarea ecuaţiei (2.43) este relativ uşoară atunci când fluxul
bănesc reprezentat de valorile At, este constant. Dacă au loc fluctuaţii ale
valorilor At, unele dintre ele putând fi chiar negative, soluţia nu poate fi
găsită decât prin căutare succesivă.
În scopul uşurării calculelor, uneori se apelează la funcţia continuă a
factorului actualizării, considerându-se că dobânda se înregistrează în (m)
etape corespunzătoare la (m) fracţiuni infinitezimale de an. Potrivit cu
aceasta, factorul de actualizare este (1 + r)t se modifică la limită astfel:
mt
 r 
1 +  ≈ e rt (2.45).
 m m →∞
unde e reprezintă baza logaritmilor naturali (e = 2,71828).
 Ca atare, formulele pentru calculul VNA şi al ratei eficienţei se pot
reda, în cazul când At = constant, sub formă de integrală:
n tn

VNA = A t ∫ e − rt dt − C A t ∫ e rt dt − C = 0
0 0

Exemple de calcul
Întrucât principiile determinării eficienţei investiţiilor concretizate mai
sus prin cele două metode de discontare a valorilor sunt general valabile atât
pentru lucrări capitale, cât şi pentru modernizări şi introduceri de tehnologii
în firme existente, urmează ca în continuare să se exemplifice folosirea
acestor metode pe baza a trei aplicaţii numerice.

Exemplul 1 - Aplicarea metodei VNA şi a metodei ratei

recuperării într-un caz general
Un proiect pentru 3 ani implică o cheltuială de capital net de 1.000 de
unităţi monetare (u.m.) la începutul primului an şi ocazionează o creştere a
încasărilor de numerar, denumite flux bănesc (cash-flow), de 388 u.m. / an,
consemnate la finele fiecăruia din cei 3 ani.
Să se evalueze prin cele două metoda expuse mai sus - metoda VNA
şi metoda ratei eficienţei investiţiei - eficienţa investiţiei, considerând costul
capitalului 5%, egal rata dobânzii la credit.
Rezolvare Se calculează eficienţa investiţiei prin metoda VNA, aplicând
formula (2.39):
388 388 388
VNA = + + − 1000 = 57 u.m.
1,05 1,05 1,053
2

Înseamnă că proiectul are un VNA pozitiv şi este justificată aplicarea

lui. Prin acest proiect acţionarii vor încasa cei 5% (costul capitalului) şi în
plus, faţă de ceea ce ar primi şi de la bancă în ipoteza că dobânda ar fi egală
cu costul capitalului din această firmă, 57 u.m.
Se calculează eficienţa investiţiei prin metoda ratei eficienţei, folosind
formula (2.43) în care se va lua tn = 3 ani:
t =3
388
1000 = ∑ ⇒ r = 0,08.sau8%
t =1 (1 + r )
t

Înseamnă că în urma aplicării proiectului va rezulta o rată a eficienţei r

= 0,08 mai mare decât costul capitalului r = 0,05, ceea ce duce la creşterea
profitabilităţii firmei. Proiectul este justificat.

Exemplul 2 - Evaluarea investiţiei unei firme specializate în fabricarea

de ulei comestibil [11].
Firma are o capacitate de producţie de 10 t / 24 ore. Este proiectată
să prelucreze 2.600 t seminţe de floarea soare lui, rezultând 780 t ulei brut şi
1.690 t. şrot pe an (proiectare – 1992).
Valoarea investiţiei este de 493.050.000 lei şi constă din:
- 100.000.000 lei (capital circulant) + 36.000.000 lei (alte cheltuieli) =
136.000.000 care se acoperă din surse proprii;
 - 320.550.000 lei (utilaje) + 36.500.000 lei (construcţii montaj) =
357.050.000 lei împrumut pe termen mediu (doi ani), începând cu 1 ianuarie
1995, cu dobânda medie de 95% pe an. Veniturile anuale ce pot fi obţinute
din comercializarea uleiului şi şrotului se estimează să ajungă la
1.923.440.000 lei.
Cheltuielile de producţie CP în mii lei/an reprezintă CP = MP + MA +
CTA + CS + A + CR + AC = 967.200 + 50.670 + 10.179 + 81.576 + 32.681
+ 28.329 + 4.808 + 23.989 = 1.199.432 unde: MP - costul materiei prime;
MA - costul materialelor auxiliare; CTA - cheltuieli cu transportul şi
aprovizionarea; CS – cheltuieli salariale; CU – costul utilităţilor (apă, energie
electrică, abur); A - amortismente; CR – cheltuieli de reparaţii şi întreţinere;
AC - alte cheltuieli.
În primii trei ani, firma este scutită de impozit pe profit. În anii
ulteriori impozitul pe profit este de 38% anual.
Să se evalueze eficienţa investiţiei firmei prin metoda VNA având în
vedere intervalul de exploatare de 6 ani.
Rezolvare. În tabelul 2.23 se prezintă circulaţia fluxurilor de numerar
(cash-flows) ale firmei pe primii 6 ani (1995-2000).
Tabelul 2.23
6
Cash-flow-ul firmei pe anii 1995-2000 (10 lei)
Nr. Indicatori şi specificaţii 1995 1996 1997 1998 1999 2000
crt.
1 Venituri 1442,6 1923, 1154,0 1923, 1923, 1923,
4 6 4 4 4
2 Cheltuieli de producţie (fără A) 9991,1 1171, 812,73 1171, 1171, 1171,
9 1 1 1 1
3 Amortismente, A 28,33 28,33 28,33 28,33 28,33 28,33
4 Profit (1-2-3) 423,08 723,9 313,00 723,9 723,9 723,9
7 7 7 7
5 Impozit pe profit (4x0,38) 0 0 0 275,1 275,1 275,1
0 0 0
6 Rambursare credit pe termen 12,194 344,8 - - - -
mediu (prevăzut primii 2 ani) 5
7 Dobândă la credit pe termen 339,20 328,0 - - - -
mediu 4
8 Profit net (4-5-7) 83,88 395,9 313,00 448,8 448,8 448,8
3 7 7 7
9 Flux de numerar brut (3+8) 112,21 424,2 341,33 477,2 477,2 477,2
6 0 0 0
10 Flux de numerar net (9-6) 100,00 79,41 341,33 477,2 477,2 477,2
0 0 0

Se aplică formula (2.39):

100 79,41 341,33 477,2 477,2 477,2
VNA = + + + + + − 136,00 =
1,95 1,952 1,953 1,954 1,955 1,956
51,28 + 20,89 + 45,7623 + 32,8 + 16,82 + 8,63 − 136,00 = 40,18mil.lei
Întrucât VNA > 0, proiectul este justificat.
 Exemplul 3. Evaluarea investiţiei pentru înlocuirea tehnologiei de
prelucrare a peştelui la S.C. Compescaria S.A.
S.C. Compescaria S.A. foloseşte o instalaţie semiautomată de
prelucrare a peştelui, procurată cu câţiva ani în urmă. Instalaţia, care a
costat iniţial 500.000 $, mai are o valoare 250.000 $.
Compescaria S.A. studiază oportunitatea înlocuirii acestei instalaţii cu
una nouă, automată, care costă 700.000 $ şi pentru care sunt necesari încă
50.000 $ reprezentând cheltuieli de transport şi punere în funcţiune.
Noua instalaţie, având o productivitate superioară, necesită un plus de
investiţie în valoare de 40.000 $ pentru creşterea stocului de materie primă
fără de care nu se poate asigura funcţionarea ei continuă.
Se preconizează ca această investiţie să fie amortizată în decurs de 5
ani, până la o valoare rămasă egală cu zero.
Instalaţia existentă poate fi vândută cu 275.000 $ unei companii de
industrializare a peştelui.
În urma înlocuirii actualei instalaţii cu cea anterioară creşte volumul
încasărilor anuale ale firmei cu 100.000 $, iar costurile de operare (exclusiv
amortismentele) scad cu 20.000 $/an. În decursul celor 5 ani ce constituie
intervalul de valabilitate a proiectului supus analizei, veniturile şi costurile
rămân aproximativ aceleaşi, iar capitalul de rulment va creşte anual cu
10.000 $ datorită creşterii preţului unitar al materiei prime.
La expirarea celor 5 ani de funcţionare, noua instalaţie va putea fi
vândută cu 70.000 $.
Se mai precizează: instalaţia actuală are o viteză de amortizare de
50.000 $/an; taxa pe venituri pe care o plăteşte firma este de 38%.
Se cere să se calculeze:
a) Investiţia netă asociată acestui proiect;
b) Fluxurile de numerar nete anuale;
c) Valoarea netă actualizată a proiectului în condiţiile dobânzii de 8%,
valabilă pentru depunerile în $ la băncile din România.
Rezolvare.
a) Algoritmul determinării investiţiei nete (NINV) este compus din
etapele următoare:
1) Se stabileşte costul noului proiect (CP) la care se adaugă costul de
transport (CT) şi de instalare (CI);
2) Se ia în considerare modificarea iniţială a capitalului circulant (CC);
3) Când investiţia nouă implică înlocuirea unei instalaţii (tehnologii)
vechi, se va lua în considerare rezultatul comercializării activului dezafectat
(VR);
4) Se ţine cont de taxele (T) pentru desfiinţarea vechiului activ şi/sau
achiziţia noului activ.
Investiţia netă (NINV) se obţine prin însumarea acestor costuri:
NINV = (CP + CT + CI) + CC-VR + T
În cazul problemei de faţă, articolele care compun costul net al
investiţiei se explicitează în felul următor:
- Costul activului nou (CP)........................................... .700.000 $
- Costuri pentru transport (CT) şi instalare (CI) ............. 50.000 $
 Total cost activ instalat ....................................……..750.000 $
- Rezultate din vânzarea activului vechi (VR)
(se scad) ..........................................................…………. 275.000 $
- Taxă pe venitul obţinut din valorificarea vechiului
activ (T) (275.000- 250.000) x 0,38 (se adună)………….... 9.500 $
- Capital de rulment iniţial (CC) (se adună) .............….. 40.000 $
Investiţie netă NINV.........…..................................... 524.500 $
b) Calculaţiile fluxurilor de numerar pe ani necesită o prezentare
prealabilă a formulei fluxului de numerar net. Fluxul de numerar net (FNN)
are următoarea formulă de definiţie [12]:
FNN = VEDI + ∆ A - ∆ CRN, (2.46)
în care:
- ∆ VEDI este variaţia veniturilor din exploatare după impozitare;
- ∆ A - variaţia amortizării;
- ∆ CRN - variaţia capitalului de rulment net impusă de aplicarea
proiectului.
La rândul lor, aceste variaţii se definesc după cum urmează:
∆ VEDI = ∆ VEAI (1 - l) (2.47)
unde ∆ VEAI este variaţia încasărilor înainte de impozitare şi I - rata
impozitului (de ex., actualmente în România I = 0,38; în SUA, I variază de la
0,15 la 0,40, iar în manualele financiare se ia I = 0,4 pentru uşurinţa
calculelor [12]).
Pentru ∆ VEAI se foloseşte formula:
∆ VEAI = ∆ V - ∆ C - ∆ A, (2.48)
în care ∆ V este variaţia veniturilor şi ∆ C - variaţia costurilor de
exploatare.
În urma înlocuirii relaţiei (2.48) în (2.47) se ajunge la variaţia ∆ VEDI
sub formă desfăşurată:
∆ VEDI = ( ∆ V - ∆ C - ∆ A) (1 - l) (2.49)
Această relaţie se substituie în formula (2.46) şi se obţine fluxul de
numerar net (FNN) sub formă dezvoltată astfel:
FNN = ( ∆ V - ∆ C - ∆ A) (1 - l) + ∆ A - ∆ CRN (2.50)
Se merge mai departe cu explicitările termenilor pentru a face formula
operaţională. Astfel se definesc variaţiile ∆ V, ∆ C şi ∆ A în felul următor:
∆ V = V2 -,V1; C = C2 - C1; ∆ A = A2 - A1
unde:
- V1, V2 - încasările (valoarea vânzărilor) firmei înainte şi după proiect;
- C1, C2 - costuri de exploatare, exclusiv amortizările, înainte şi după
proiect; - A1, A2 - amortizările înainte şi după aplicarea proiectului.
Folosind aceste elemente, formula de definiţie a FNN capătă
următoarea expresie operaţională:
FNN = [( V2 - V1) - (C2 - C1) - (A2 - A1)] (1 - l) + (A2 - A1) - ∆ CRN
(2.51)
Această formulă se poate aplica pentru fiecare an de exploatare a noii
tehnologii (instalaţii) până în ultimul an, când va trebui să reflecte
recuperarea valorii rămase a activului (sau activelor) în discuţie.
Aplicând acum formula (2.51) cu datele din enunţul problemei, se
obţin următoarele fluxuri nete anuale de numerar FNNj (j = 1 , 2, 3, 4, 5):
   750000   750000 
FNN1...4 = 100000 − (− 20000 ) −  − 50000 (1 − 0,38 ) +  − 50000  −
  5   5 
10000 = 102400$

FNN5 = 102.400 + 90.000 (recuperarea investiţiei de capital circulant

iniţial şi acumulat pe parcursul celor 5 ani) + 70.000 (1 - 0,38) (cash-flow-ul
impozitat, obţinut prin valorificarea valorii rămase a noii instalaţii) = 235.800
$.
c) Valoarea netă actualizată a proiectului se calculează cu formula
(2.39),
4
1 235800
VNA = 102400∑ + − 524500 = −24470$
t =1 (1 + 0,08 ) (1 + 0,08)5
t

Întrucât VNA < 0 rezultă că acest proiect nu acoperă costul

capitalului. În termeni relativi, insuficienţa indicatorului VNA în acest caz
echivalează cu 4,75% din investiţia iniţială.

Notiuni si concepte

Metoda ELECTRE (Elimination et Choix Traduisant la Realite) constă în

analiza pe perechi a variantelor după mai multe criterii comparand numai
variantele care au rămas numai după ce s-a aplicat prima fază de selecţie.
Departajarea variantelor selectate se face utilizând două categorii de
indicatori, de concordanţă şi de disconcordanţă, pe baza cărora se
construieşte, iterativ, graful priorităţilor dintre variante.

Metoda Valorii Nete Actualizate (VNA) Formula de pornire a evaluării

eficienţei unei investiţii prin metoda VNA este VNA = P – C,
unde P reprezintă valoarea actuală a proiectului, iar C este investiţia.

Metoda ratei recuperării presupune egalarea cu zero a VNA in scopul

determinarii ratei recuperarii.

Intrebari:
1. Metoda Valorii Nete Actualizate (VNA) presupune folosirea fluxurilor
anuale de numerar:
a. Da
b. Nu
c. Nu stiu
2. Sunt acceptate si proiecte de investitii in care VNA determinat are
valori negative:
a. Da
b. Nu
c. Nu stiu
3. Metoda ratei recuperarii presupune egalarea cu zero a:
 a. VNA
b. Timpului de recuperare
c. Ratei anuale de remunerare a capitalului
4. Dintre mai multe proiecte alternative de investitii se opteaza pentru
cel care inregistreaza o rata a recuperarii:
a. Cat mai mare
b. Cat mai mica
c. Egala cu zero
 Saptamana 4
Lectia 4
DIVIZIUNEA PROCESULUI CONDUCERII

Cuvinte cheie: functiile managementului, functiile intreprinderii,

structurarea pe verticala a conducerii, structuri de tip staff-line

Sistemul conducerii este imaginat ca o construcţie a aparatului de

conducere care funcţionează conectat cu sistemul de transformări
tehnologice.

Diviziunea orizontală a muncii de conducere

Dezvoltarea socială şi diviziunea muncii se află într-o relaţie

nemijlocită. Trecerea societăţii dintr-o etapă în alta este asociată cu
perfecţionarea diviziunii muncii. Alvin Toffler în "Al treilea val" [13], defineşte
"valurile" ca fiind marile transformări sociale care au direcţionat evoluţia
omenirii până în prezent. Primul val a fost cel ce a caracterizat trecerea de la
viaţa nomadă a omului primitiv, la agricultură, când, datorită opririi din
peregrinare, şi-a putut organiza superior viaţa, construind locuinţe şi
cultivând pământul. Al doilea val s-a datorat trecerii de 1a agricultură la
meşteşuguri, la industriile mecanice spre finele secolului XVIII. Felul de viaţă
al omului s-a schimbat radical odată cu această mutaţie. Condiţiile de muncă
s-au îmbunătăţit, cerinţele culturale au sporit şi s-a atins un nivel de
productivitate, şi implicit de viaţă superior. Cel de-al treilea val este marcat
de impunerea informaţiei ca resursă fundamentală de viaţă a omului şi se
petrece în zilele noastre. În cazul acestei mutaţii informaţia pune în mişcare
atât tehnologiile pentru transformările fizice necesare societăţii cât şi
managementul. Vitezele de lucru - ca şi calitatea lucrului - cresc considerabil.
Cerinţele culturale sunt acum primordiale. Simbolurile şi modelele devin
esenţiale la acest stadiu al dezvoltării. Comportamentul individului este
supralicitat. Totul porneşte de la om şi se propagă printr-o tehnologie rapidă
spre el însuşi. Aceasta poate să-l afecteze mult mai profund decât în cadrul
celui de-al doilea val. Pregătirea omului pentru a face faţă impetuozităţii
informaţionale, precum şi răspunderile sale se acutizează. Cel de-al treilea val
influenţează cu preponderenţă activitatea de conducere. Informaţia este
"materia primă" a managementului. Exerciţiile de responsabilitate se
accentuată sunt cantonate în cea mai mare parte în această zonă a activităţii
umane. Productivitatea managementului trebuie să fie compatibilă cu cea a
tehnologiilor de transformare fizică. Relaţia dintre productivitate şi calitate pe
de o parte, şi diviziunea muncii, pe de altă parte, fiind evidentă, se impune o
perfecţionare a calităţii şi productivităţii managementului. În acest sens
precursorii ştiinţei managementului au intuit cerinţele evoluţiei şi au făcut
primele demersuri pe care trebuie, să le cunoaştem şi mai ales să le
întreţinem evoluţia pe mai departe.
 Diviziunea conducerii în concepţia managementului clasic

Abordarea clasică a managementului cuprinde cele două niveluri de

preocupări în domeniu şi anume conducerea ştiinţifică a lui Taylor - aplicată
la funcţionarea forţei de muncă în atelier - şi teoria organizării clasice
datorată lui Fayol, pentru nivelul administraţiei firmei.
Prima tentativă de a trece la specializarea muncii de conducere în
condiţiile acestui management a aparţinut lui Taylor. El a observat că în
ateliere - muncitorii îşi alegeau singuri tehnologia de lucru (operaţii, scule,
instrumente de măsură) precum şi faptul că ei efectuau o serie de activităţi
administrative legate de munca lor (programarea lucrărilor, alcătuirea notelor
de predare a produselor, efectuarea controlului calităţii). Degrevarea
muncitorilor de sarcinile de concepţie şi administrative a deschis perspective
favorabile creşterii productivităţii muncii atât în domeniul producţiei cât şi al
administraţiei. Totodată, a fost eliminată carenţa păstrării secretului
tehnologic promovată de către muncitorii mai vârstnici în raport cu cei tineri.
În urma intervenţiilor lui Taylor (1911) au început să se contureze trei
funcţiuni distincte ale firmei: funcţiunea de producţie, funcţiunea de
concepţie şi funcţiunea contabilă. Cu cinci ani mai târziu, Henri Fayol, în
lucrarea "Administration Industrielle et Generale" (1916), împarte toate
activităţile din cadrul firmelor industriale în şase grupe:
1. tehnică (producţie, manufacturare, adaptare);
2. comercială (aprovizionare, desfacere, schimburi);
3. activităţii financiare (analiza şi optimizarea folosirii capitalului);
4. activităţi de protecţie (protecţia proprietăţii şi a persoanelor);
5. contabilitate (costuri, bilanţ şi statistică);
6. activităţi de conducere ( planificare, organizare, comandă,
coordonare, control).
Întrucât Fayol considera că primele cinci categorii de activităţi sunt
bine cunoscute, acestea reprezentând funcţiunile firmelor, el a consacrat,
cea mai mare parte a lucrării citate activităţii de management care necesita
eforturi considerabile de cercetare. Potrivit afirmaţiilor sale "….A conduce
înseamnă să prevezi şi să planifici, să organizezi, să comanzi, să coordonezi
şi să controlezi. Prevederea înseamnă scrutarea viitorului şi elaborarea
planului de acţiune. A organiza înseamnă a concepe structura duală,
materială şi umană a întreprinderii. Prin comandă se înţelege efortul de
menţinere a personalului în acţiune. Coordonarea se referă la corelarea,
armonizarea şi unificarea întregii activităţi şi a întregului efort depus.
Controlul înseamnă să se verifice dacă tot ceea ce se realizează este
conform cu ordinea stabilită şi cu comenzile date"[3].
Sistematizarea muncii de conducere, iniţiată de Taylor şi Fayol, i-a
preocupat pe specialişti în continuare. O dovadă este dată de aceeaşi lucrare
[3] care prezintă un tablou referitor la funcţiunile conducerii, ce au putut fi
reţinute pe baza cercetării unui număr de 9 cărţi reprezentative de
management, apărute în SUA în perioada 1950-1970.
După cum se poate observa şi în această perioadă, rămân de bază
funcţiunile conducerii enunţate de Fayol şi anume: planificarea, organizarea,
controlul - fără nici un echivoc - şi comanda (denumită în două surse -
comunicare, în alte, patru surse - direcţionare, în trei surse - îndrumare şi
într-o singură sursă - antrenare). În general, literatura americană de
management nu a acceptat termenul de comandă", înlocuindu-l cu termeni
mai sociabili.

Tabelul 3.1 redă concentrat informaţia din sursa amintită.

Tabelul 3.1.
Funcţiunile managementului considerate ca atare în 9 surse din
literatura de specialitate [3].

Reprezentare

şi marketing
Direcţionare

Direcţionare
Comunicare

Creativitate
Organizare

Îndrumare
Planificare

Antrenare

(Staffing)

Motivare
Inovare
Control
Funcţiuni considerate

Număr de surse 9 9 9 2 11 4 3 1 1 1 1 1

Unele din ultimele publicaţii folosesc în locul "comenzii" termenul

"leadership" (conducerea oamenilor) sau termenul "influencing" (influenţare),
prin care se înţelege "procesul de ghidare a activităţii membrilor organizaţiilor
în direcţiile corespunzătoare" [2].
Funcţiunea de coordonare nu mai apare explicit în ultimele publicaţii.
Ea poate fi considerată ca inclusă în funcţiunea de "comandă", sau în
sinonimele menţionate. Se întâlnesc şi opinii potrivit cărora noţiunea de
management se defineşte ca fiind "coordonarea tuturor resurselor prin
procesele de planificare, organizare, direcţionare şi control în vederea
atingerii obiectivelor fixate"[2].
Inovarea, reprezentarea, creativitatea, motivarea şi marketingul, care
sunt preconizate în tabelul 3.1 ca funcţiuni ale conducerii doar de câte o
singură sursă, nu pot fi acceptate ca atare din punct de vedere logic.
"Motivarea" este inclusă în "antrenare" ca şi în celelalte sinonime ale acestui
termen. "Inovarea" şi "creativitatea" sunt calităţi general valabile pentru
toate funcţiunile managementului.
În lucrările de specialitate cele mai recente sunt menţionate cele cinci
funcţiuni enunţate de Fayol, cu precizarea că două dintre acestea - comanda
şi coordonarea - sunt adesea comasate într-o singură funcţiune numită de
către autorii americani "Directing" [3], "Laeding" [6], [4] sau "Influencing"
[2].
Există deosebiri între aceşti autori cu privire la reprezentarea modului
de interacţiune dintre funcţiuni. În figura 3.1 se pot observa asemenea
diferenţe.
 Organizare Directing feedback

Leading afecteaza
Procesul de
management

Planificare Organizare Control Performante

Planificare Control

conduce la

(a) Referinţă [3] (b) Referinţă [2]

1. Planificare Obiectivele organizaţiei

Planificare

4. Control 2. Organizare
Influencing Control

3. Leading
Organizare

(c) Referinţă [4] (d) Referinţă [2]

Fig. 3.1. Reprezentarea interconexiunii dintre funcţiunile manageriale

în literatura de specialitate.

Noi demersuri în diviziunea muncii de conducere

Sinteza teoriei cu privire la sistematizarea activităţilor întreprinderii

permite să se enunţe următoarele funcţiuni (F) ale firmei:
F1 - cercetare-dezvoltare (C&D);
F2 - producţie (operaţii);
F3 - funcţiune comercială (marketing);
F4 - funcţiune de personal;
F5 - funcţiune financiar-contabilă.
Cele cinci funcţiuni menţionate îşi au originea în gruparea activităţilor
firmei industriale avansată de Fayol. Pe de o parte ele se caracterizează prin
faptul că implică locuri muncă similare ca natură şi ocupaţie (ingineri şi
tehnicieni la C&D; operatori şi muncitori la producţie; contabili la funcţiunea
financiar - contabilă; merceologi şi negustori la funcţiunea comercială). Pe
de altă parte, aceste funcţiuni ale firmei au corespondenţă în principalele
resurse pe care managementul le valorifică (laboratoare şi tehnologii, linii de
fabricaţie, ateliere, utilaje, pieţe şi reţele de desfacere, resurse umane,
resurse financiare).
Faţă de enumerarea grupărilor de activităţi dată de Fayol, funcţiunea
F1 (C&D), este nou introdusă aici. Ea nu a fost enunţată în mod special de
Fayol dar apare în lucrările de specialitate [61 [4] şi [2] alături de producţie,
marketing şi celelalte funcţiuni, la tema care tratează structurile
organizatorice ale firmelor. Considerată ca activitate tehnică împreună cu
producţia la începutul secolului XX funcţiunea de C&D s-a detaşat ulterior
datorită rolului căpătat de către ştiinţă şi tehnologie în evoluţia economică
din acest secol. De asemenea în lista celor 5 funcţiuni ale firmelor prezentată
mai sus, se pot observa şi alte diferenţe comparativ cu gruparea propusă de
Fayol. Astfel, grupele 3 şi 5 din enumerarea lui Fayol au fost comasate aici în
cadrul funcţiunii F5 - financiar - contabilă, dată fiind natura comună,
preponderent bănească, a preocupărilor ce le caracterizează. Grupa a 4-a
referitoare la activităţile de protecţie a proprietăţilor si persoanelor este
dedicată exclusiv problemelor de personal, constituind funcţiunea F4, în lista
de mai sus, deoarece parte din protecţia proprietăţii şi anume cea referitoare
la evidenţa mişcării patrimoniului este inclusă în F5, iar restul este subiect al
circuitului civil, fiind de resortul justiţiei. Funcţiunea de producţie (F2) derivă
din grupa 1 de activităţi tehnice a lui Fayol, cuprinzând, în cazul firmelor
industriale, transformările tehnologice, iar în cazul organizaţiilor de altă
natură - financiară, socială, administrativă - operaţiile lor de bază În unele,
lucrări această funcţiune este denumită, cu un termen mai cuprinzător,
funcţiunea operaţiilor.
Funcţiunile conducerii notate cu (C), potrivit primei enunţări dată de
Fayol acestora, sunt:
C1 - planificarea;
C2 - organizarea;
C3 - comanda;
C4 - coordonarea;
C5 - controlul.
Funcţiunile C3 şi C4, aşa cum s-a arătat mai sus pot fi întâlnite în
literatura de specialitate şi comasat sub denumirea de "Leading", "Directing"
sau "Influencing".
Prin intersectarea funcţiunilor conducerii (C) cu cele ale firmei sau
organizaţiei (F) se obţine matricea din figura 3.2.

C5 Control
C4 Coordonare
C3 Comandă
C2 Organizare
C1 Planificare
Marketing

- contabil
Financiar
Personal
Operaţii
C&D

F1 F2 F3 F4 F5

Fig. 3.2. Divizarea pe funcţiuni a managementului firmelor

Această matrice conţine 25 module ale procesului conducerii firmelor

industriale cărora le pot fi asociate procedee, metode şi tehnici manageriale
atât comune cât şi specifice. Celulele haşurate arată, pe baza studierii
literaturii de specialitate, care dintre funcţiunile conducerii sunt cele mai bine
asigurate de către ştiinţa conducerii, cu metode şi tehnici pentru fiecare
funcţiune a firmei.
Divizarea muncii de conducere poate fi dezvoltată în continuare,
adăugând la matricea de mai sus o a treia coordonată care ia în considerare
"operaţiile tehnologice" ale conducerii. Acestea sunt elementele diviziunii
activităţii de conducere în plan informaţional-decizional.
 r1 - identificarea problemei de conducere şi colectarea informaţiei;
r2 - analiza informaţiei;
r3 - formularea variantelor de rezolvare;
r4 - alegerea variantei optime;
r5 - instrucţiuni de aplicare;
r6 - aplicarea deciziei.
Operaţiile procesului decizional pot fi sistematizate sub forma unui
ciclu ca în figura 3.3. În scopul simplificării, cele şase operaţii menţionate mai
sus se grupează câte două în felul următor:
R1 = r1 + r2 - pregătirea informaţională a deciziei;
R2 = r3 + r4 - adoptarea deciziei optime;
R3 = r5 + r6 - implementarea deciziei adoptate.

date de Evaluare ieşiri

Analiză Ieşiri previzibile Comparare
(evaluare
informaţii (variante) variante
intrare variante)

Compararea
Selectarea
rezultatelor cu Aplicare
variantei optime
prevederile

Fig. 3.3. Procesul de elaborare a deciziilor

Pe ciclul din figura 3.3, R1 cuprinde colectarea datelor de intrare,

analiza informaţiei şi formularea variantelor, R2 include activităţile privind
evaluarea, compararea şi selectarea variantei optime, iar R3 - implementarea
deciziei - comportă acţiunile din ultimele două blocuri, după care ciclul se
poate repeta. Repetarea poate avea loc în cadrul aceleiaşi probleme de
decizie, dacă decizia este reglabilă, sau pentru rezolvarea altei probleme de
decizie aflată în aşteptare.
Prin introducerea celei de-a treia coordonate de diviziune a muncii de
conducere, matricea din figura 3.2 se transformă într-una spaţială conform
reprezentării grafice din figura 3.4.
În matricea tridimensională din figura 3.4 apar 60 de modele
manageriale (5F x 4C x 3R) generate de intersectarea celor trei coordonate
(două dintre diviziunile coordonatei C şi anume C3 - comanda şi C4 -
coordonarea au fost comasate în C3-4 - conducerea personalului,
corespunzător cu funcţiunea "Leading" preconizată de manualele de
management occidentale).
În figura 3.4 s-au haşurat două module, pentru exemplificare:
(R1C1F1) care reprezintă "Colectarea şi analiza informaţiei pentru previziune
într-o problemă de cercetare - dezvoltare" şi (R1C5F5) - "Colectarea şi analiza
informaţiei privind controlul financiar-contabil".
Modulele figurate în matricea tridimensională (RCF) servesc atât
pentru o structurare raţională a ştiinţei managementului, cât şi pentru
sistematizarea procedeelor, metodelor, modelelor şi tehnicilor manageriale.
Se exemplifică aceasta pentru cele două module menţionate mai sus. Astfel,
în cazul proiectării unui nou minicomputer, modulul (R1C1F1) - colectarea şi
analiza informaţiei pentru previziune - ar putea include ca procedee, metode,
modele şi tehnici manageriale necesare următoarele: prelucrarea seriilor
dinamice asupra evoluţiei pe piaţă a produsului; utilizarea metodei
eşantionării şi a chestionarelor pentru estimarea cererii de minicomputere;
metode de testare a ipotezelor; analiza regresiilor şi metoda celor mai mici
pătrate; identificarea funcţiei optime necesare la stabilirea prognozei
cantităţii de minicomputere ş.a.

Fig. 3.4. Divizarea activităţii de conducere după trei coordonate: F -

funcţiunile firmei; C - funcţiunile conducerii; R - operaţiile conducerii

Continuând cu un alt modul, (R3C5F1), enumerarea procedeelor, metodelor,

modelelor şi tehnicilor prin care s-ar putea efectua această implementare
necesită cunoaşterea deciziei adoptate. Fie decizia adoptată: "efectuarea
controlului asupra evoluţiei proiectării cu calculatorul electronic". Printre
procedeele, metodele, modelele şi tehnicile implementării controlului
respectiv ar putea figura: urmărirea planului derulării proiectării pe baza
metodelor CPM (Critical PathMethod), PERT (Program Evaluation and Review
Technique), PERT-time sau PERT-cost; transmiterea informaţiei asupra
îndeplinirii programului de proiectare sub forma graficelor Gantt sau
tabelelor.
Pe baza acestor două exemple de module ale sistematizării activităţii
de management, se remarcă bogăţia conţinutului tehnologiei
managementului.

Componente ale diviziunii managementului pe verticala sistemului

ierarhic

În conformitate cu principiul selectivităţii care, potrivit ciberneticii,

acţionează în toate domeniile fenomenelor naturale, conducerea economică
este ierarhizată, ceea ce determină o specializare a factorilor de conducere
pe verticala piramidei ierarhice.
Corespunzător la fiecare nivel al piramidei se poate imagina existenţa
a câte unei matrici tridimensionale cum ar fi cea din figura 3.4. În arhitectura
sistemului ierarhic al conducerii, aceasta se realizează prin suprapunerea
celor trei niveluri tipice ale conducerii:
1. conducerea strategică;
2. conducerea tactică;
3. conducerea operaţională.
reprezentate grafic prin trei prisme în figura 3.5(a).
În figura 3.5(b) poate fi văzută replica informaţională a construcţiei
din figura 3.5(a), aşa cum este percepută actualmente de către informaticieni
[8].
MSS - corespunde treptei managementului de vârf sau strategic şi are
următoarele preocupări:
- strategiile pe termen lung;
- intervenţiile de urgenţă (emergency response);
- iniţierea de noi afaceri.

Fig. 3.5 Principalele componente ale diviziunii muncii de conducere pe

verticala piramidei ierarhice (a) şi tipurile de sisteme informaţionale asociate
(b).

Sistemele KWS deservesc nivelul mediu al managementului care

include:
- conducerea tactică;
- politica implementării;
- organizarea acţiunilor.
Sistemul TPS se ocupă cu supravegherea şi monitorizarea activităţilor
curente. Potrivit literaturii de specialitate [4] cele trei niveluri ierarhice
prezintă caracteristicile de mai jos.
Managerii de la vârful piramidei (senior managers sau top
managers) răspund de întreaga organizaţie, fiind preocupaţi îndeosebi de
evoluţia pe termen lung a afacerilor. De aceea, nivelul 1 al piramidei ierarhice
este denumit management strategic. Titlurile managerilor situaţi la acest
nivel sunt "preşedinte de firmă" sau "director executiv" şi "vicepreşedinţi
executivi", de regulă, nominalizaţi pe funcţiuni ale firmei.
 Managerii de nivel mijlociu (middle managers) activează la
nivelurile mijlocii ale organizaţiei şi răspund de principalele compartimente.
Exemple de astfel de manageri sunt managerii departamentali, conducătorii
de divizii, managerul pentru controlul calităţii şi directorul sectorului de
cercetare-dezvoltare.
Managerii de nivel mijlociu au, de regulă, două sau mai multe trepte
manageriale în subordinea lor. Sunt responsabili de transpunerea în viaţă a
strategiilor globale şi a politicilor stabilite de top manageri. În acest scop
fixează obiective şi elaborează decizii pentru compartimentele conduse de ei.
De asemenea, coordonează activităţile interdepartamentale. Ca durată de
timp, acţionează pe termen mijlociu, având în vedere o perspectivă ce
împiedică viitorul apropiat. Întreţin bune relaţii cu "egalii" din cadrul firmei,
organizează activitatea departamentului propriu, încurajează munca în echipă
şi rezolvă conflictele.
Managerii din prima linie (first-line managers) sunt responsabili
direcţi de producerea bunurilor şi serviciilor. Sunt situaţi pe ultima sau / şi
penultima treaptă a piramidei ierarhice. Titlurile lor sunt: supraveghetor, şef
de echipă, maistru, şef de atelier, şef de birou. Răspund de grupe sau
formaţii de angajaţi obişnuiţi. Acţionează pe termen scurt, realizând în mod
deosebit sarcinile de zi cu zi. Preocuparea principală a acestor manageri
constă în aplicarea procedeelor şi regulilor de realizare a unei producţii
eficiente, acordă asistenţa tehnică necesară subordonaţilor şi îi motivează în
muncă.
Indiferent de nivelul la care se situează managerii, aceştia au
responsabilităţi corespunzătoare tuturor funcţiunilor conducerii. Variază doar
proporţia în care ei consumă timp şi energie pentru fiecare funcţiune. În
tabelul 3.2 se prezintă rezultatele unei analize efectuate de cercetători
americani {Thomas Mahoney ş.a.) pe un eşantion de 452 manageri,
aparţinând celor 3 niveluri – strategic, tactic şi operaţional - indicând
proporţiile din timpul pe care aceştia l-au consumat pentru efectuarea
diverselor funcţiuni (5).
Atribuţiile diferite ale managerilor situaţi pe diferitele trepte ale
ierarhiei conducerii sunt dictate de diviziunea muncii după criteriul
importanţei sarcinilor orizontului de timp la care se referă obiectivele
activităţii, precum şi de cerinţa imperioasă de a surmonta dilema conducerii.
Aceasta din urmă constă în necesitatea de a rezolva problema conducerii în
cât mai scurt timp şi de o manieră optimă pe linia folosirii resurselor. Este
evident că aceste două deziderate sunt antagonice; o rezolvare cât mai
eficientă necesită o informare cât mai cuprinzătoare, mai mult discernământ,
mai multă muncă de calcul, deci şi un timp mai îndelungat şi invers.

Tabelul 3.2.
Nivelurile organizaţionale şi repartiţia (în procente pe funcţiuni a celor N
manageri de nivel dat, care consideră funcţiunea respectivă ca dominantă în
munca lor).
Funcţiuni Planificare Inovare Alte Total
Nivel (leading) funcţiuni %
1) Strategic (N = 130) 58 22 50 100
2) Tactic (N = 131) 18 36 46 100
3) Operaţional (N = 191) 15 51 34 100

Diviziunea muncii de conducere pe verticală contribuie la rezolvarea

dilemei conducerii atât prin selectarea pentru fiecare nivel a problemelor
celor mai potrivite cu calificările şi autoritatea, cât şi prin scindarea unor
probleme pe părţi şi atribuirea rezolvării părţilor la mai multe, sau chiar la
toate nivelurile. În figura 3.6 este reprezentată, cu titlu de exemplu,
partiţionarea problemei conducerii producţiei pe cele trei niveluri tipice ale
piramidei ierarhice în cazul unei firme industriale care fabrică produse
complexe cum ar fi maşinile sau aparatura electronică:
A - piramida conducerii cu cele trei niveluri ierarhice N1, N2 şi N3;
B - diviziunea concretă a conducerii producţiei pe cele trei niveluri
ierarhice;
C - ranguri de decizie pentru o problemă delegată nivelului N3;
D - ranguri de decizie pentru probleme nedelegate.
Relaţiile dintre secţiunile (A) şi (B) ale figurii 3.6 arată modul în care
problema conducerii producţiei este distribuită pe verticala piramidei ierarhice
a conducerii firmei şi anume:
- nivelul N3 al piramidei ierarhice controlează desfăşurarea producţiei
pe fluxul tehnologic la nivelul atelierelor;
- nivelul N2 urmăreşte mişcarea producţiei între ateliere;
- nivelul N1, strategic, se ocupă de coordonarea activităţii între secţiile
de producţie şi între fabrici, dacă firma este organizată pe fabrici, controlând,
totodată, conexiunea firmei cu mediul.
Dintre problemele delegate integral nivelurilor inferioare ale ierarhiei
se pot da ca exemple controlul calităţii de conformitate a producţiei - delegat
compartimentului controlului tehnic al calităţii, protecţia muncii atribuită
conducerii secţiilor şi atelierelor de producţie, asigurarea pregătirii forţei de
muncă - corespunzătoare compartimentului de personal, s.a.m.d.
Coloanele (C) şi (D) situate în partea dreaptă a figurii 3.6 reprezintă
modul în care este sistematizată munca de conducere pe trei ranguri de
decizie în cadrul problemelor delegate (C) şi nedelegate (D). Acestea sunt
caracterizate de către cercetători din domeniul teoriei sistemelor ierarhice
după cum urmează [5].
Rangul 1 de decizie, numit rang selector; efectuează aplicaţii
manageriale S1 de forma:
S1 : Z 1 × X 1 × V → M
în care:
Z1 – reprezintă mulţimea intrărilor de la proces (transformarea
tehnologică) culese prin conexiunea inversă;
X1 este mulţimea unor intrări indirecte provenite de la rangul 3 care
determină structura S1 şi precizează funcţia ieşirilor (de exemplu
ordonanţarea operaţiilor pe utilaje şi funcţionala performanţei (de exemplu,
la ordonanţare-încărcarea maximă a utilajelor şi timpul minim de trecere prin
proces a obiectelor prelucrate);
V este mulţimea intrărilor de la rangul 2 care intervine prin formularea
variantelor sub care poate fi rezolvată problema, sau prin precizarea
modelului matematic de rezolvare (de exemplu, în cazul ordonanţării -
modelul "branch and bound", modele din teoria aşteptării sau modele de tip
combinatorial);
M este mulţimea ieşirilor din blocul selector (de exemplu, pentru
ordonanţare avem varianta optimă de eşalonare a prelucrării pieselor pe
utilaje).

D
B A
Secţii de producţie
C
3
3

X1 X2 Z3
N1

2 2

V X1 Z2
N2

1 1

Ateliere M Z1
N3

1 - rang selector
2 - rang de instruire-adaptare
3 - rang de autoorganizare
Locuri de muncă Transformare tehnologică

Fig. 3.6 Rezolvarea dilemei conducerii prin diviziunea muncii de conducere pe

verticala piramidei ierarhice (prelucrare după [9]).

Rangul 2, de instruire-adaptare, realizează aplicaţii S2 de forma:

S2 : Z2 × X 2 → V
în care:
Z2 - este informaţia culeasă de la proces, filtrată şi agregată de către
rangul selector (rapoarte, date sistematizate sub formă tabelară);
X2 - cuprinde parametri ce determină structura S2 similar modului în
care X1 determină structura rangului selector (de exemplu, cum trebuie să se
realizeze din punct de vedere structural aplicaţiile respective; acestea se pot
efectua individual, pe grupe de lucru, folosind comunicaţii orale, scrise, poşta
electronică ş.a.m.d.);
V - reprezintă ieşirile din blocul 2, cuprinzând variantele pe care este
necesar să le aibă în vedere rangul selector, aceleaşi cu cele din relaţia (3.1).
Rangul 3, de autoorganizare, efectuează aplicaţii S3 de forma:
S3 : Z 3 → X1 × X 2
unde:
Z3 - reprezintă informaţiile obţinute prin conexiune inversă la acest
nivel, furnizate, de regulă, de către blocul 2 prin raportare şi sesizare;
X1, X2 - reprezintă mulţimile informaţional-decizionale care determină
şi ghidează structurile (grupe de lucru, birouri) pentru nivelurile subordonate.
Aplicaţiile efectuate de cele trei ranguri sunt similare funcţiunilor de
identificare, instruire şi autoorganizare din teoria sistemelor.
 Corespondenţa "unu la unu" a rangurilor decizionale cu treptele tipice
ale piramidei ierarhice a sistemului de conducere este obligatorie numai în
cazul problemelor de conducere nedelegate (coloana D din figura 3.6).
Pentru problemele delegate (coloana C) cele trei ranguri intervin spre a
lămuri structurarea problemei de conducere şi nu sunt obligatorii în plan fizic.
Deci problema delegată unui compartiment este rezolvată integral de către
compartimentul respectiv, lăsând la latitudinea conducătorului
compartimentului divizarea activităţii de rezolvare a problemei respective pe
"blocuri". Hotărârea de a concepe un singur bloc (grup de angajaţi) sau mai
multe blocuri specializate depinde de eficienţa economică a aplicării acestor
variante.
Este de precizat, de asemenea, că divizarea muncii de conducere pe
cele trei niveluri tipice ale piramidei ierarhice este convenţională. De fapt, în
faza iniţială a funcţionării firmei, conducerea revine în întregime unei singure
persoane, patronul firmei, care efectuează toate cele trei genuri de
conducere: strategică, tactică şi operaţională. Ulterior, când firma se
dezvoltă, cerinţele de divizare în toate planurile a muncii de conducere devin
presante.
În încheierea tratării diviziunii muncii de conducere pe verticală, este
necesar să se abordeze specializările aparatului de conducere sub cele două
aspecte: "line" şi "staff". Într-o piramidă ierarhică coexistă două feluri de
compartimente sau diviziuni: compartimente de tip "line" (cu subordonare
directă din unul în altul, adică "liniar") şi compartimente de tip "staff" (de
"stat-major", care acordă asistenţă de specialitate celor liniare).
Compartimentele liniare sunt cele care execută sarcini pentru
îndeplinirea nemijlocită a obiectivelor existente (primare) ale firmelor. Într-o
firmă industrială de producţie, compartimentele liniare sunt cele care fabrică
şi comercializează produsele. Se mai întâlnesc şi sub denumirea de
compartimente executive. În figura 3.7, reprezentând structura simplificată a
unei firme pentru fabricaţia de autovehicule, compartimentele liniare sunt
situate pe verticala piramidei ierarhlce - între direcţia firmei şi uzinele
componente ale acesteia; ele sunt plasate pe verticală şi legate cu linie
continuă.
Compartimentele de stat major cuprind pe cele ce acordă sprijin cu
cunoştinţe specializate compartimentelor liniare, iar pe desen sunt legate de
acestea prin linii întrerupte. Dintre compartimentele de "staff" se citează
planificarea strategică, relaţiile umane, finanţele şi contabilitatea, funcţiunea
de personal, cercetarea-dezvoltarea, protecţia mediului. Se pot diviza în două
grupe: staff tehnic (proiectări de produse, tehnologii, organizare) şi staff
administrativ (finanţe, relaţii umane etc.).
În figura 3.8 se prezintă poziţia acestor organisme în raport cu
piramida ierarhică a conducerii firmei. "Miezul tehnic" al firmei cuprinde
managerii nivelurilor inferioare şi operatorii care efectuează munca de bază a
organizaţiei. Lanţul de comandă care porneşte de la "top manager" şi ajunge
la "miezul tehnic", este considerat drept lanţ liniar, sau funcţie liniară a
organizaţiei.
Într-o organizaţie cum este firma industrială organele liniare au
competenţă să transmită subordonaţilor sarcini de executat. Prin similitudine
cu puterile în stat organele liniare corespund puterii executive.
Compartimentele de stat major au caracter funcţional; ele deservesc sistemul
executiv după specialităţile lor. Acţionează în numele conducerii de care
depind prin delegare de autoritate, direct şi la orice treaptă a liniei organice
sau de execuţie. Pentru edificare, în schema din figura 3.7 se pot observa
două trepte la care intervin compartimente de tip staff.

Direcţia firmei

Staff-ul firmei:
- Cercetare -dezvoltare
- Protecţia mediului
- Relaţii umane
- Personal
- Finanţe şi asigurări

Divizia sisteme auxiliare Fabricaţii autovehicule interne Sucursale internaţionale

Autoritate liniară
Autoritate staff
Divizii pe tipuri de
Tehnologie de fabricaţie
autovehicule

Uzine producătoare

Fig. 3.7. Structura "staff & line" în cazul unei companii

producătoare de autovehicule [4]

Top
manager

Middle Staff
Staff tehnic administrativ
manager

Miezul tehnic
al firmei

Fig. 3.8. Cele cinci părţi ale structurii organizatorice a firmelor industriale [4]

În structurile complexe, cum sunt cele ale corporaţiilor care cuprind

mai multe firme sau companii simple, organismele de staff pot fi diseminate
pe toată verticala structurii: la nivel de ansamblu al corporaţiei, la nivelul
diviziilor sau grupurilor de agenţi economici, la nivel de fabrici, uzine,
şantiere şi chiar în subunităţile acestora. Pot avea legături comunicaţionale
între ele pe verticală în vederea asigurării unităţii metodologice de acţiune.
De exemplu, compartimentul financiar de la nivelul corporaţiei păstrează
legături metodologice cu organismele similare de la nivelul diviziilor şi
uzinelor spre a trata unitar problemele finanţării investiţiilor, cercetării-
dezvoltării, operaţiilor cu furnizorii şi clienţii ş.a.m.d. Relaţiile dintre aceste
organisme situate la diferite niveluri pe verticală sunt recunoscute ca relaţii
"staff & staff". În comparaţie cu puterile în stat, aceste compartimente sunt
similare puterii legislative. Acţionează prin intermediul sistemului executiv.
În legătură cu divizarea compartimentelor în organice (liniare) şi de
stat-major (staff), literatura de specialitate avertizează asupra conflictelor ce
pot să apară între acestea şi anume [3]:
1. Executanţii liniari tind să fie suspicioşi faţă de oficialităţile de tip
staff care recomandă cum să se lucreze, dar care nu-şi asumă răspunderea
directă în realizarea lucrărilor.
2. Personalul staff, expert în domeniul său de acţiune, poate să devină
cu uşurinţă foarte zelos şi să vadă realităţile printr-o optică exclusivistă,
împingând recomandările mult peste autoritatea ce le este atribuită, respectiv
asistenţa pe care trebuie s-o acorde.
3. Când un oficial din categoria "staff" încalcă autoritatea unui oficial
"line" se nasc resentimente, ostilitate şi o reluctanţă (opoziţie) mai mult sau
mai puţin mascată de a duce la îndeplinire recomandările elaborate de către
staff.
4. Managerii de linie pot intra în conflict cu staff-ul atunci când nu ştiu
cum să folosească serviciile oferite de acesta. Dacă oficialii de linie folosesc
staff-ul ce le este arondat pentru sarcini mărunte, cu scopul de a-l ţine
ocupat, apar resentimente, iar când serviciile oferite de staff nu sunt luate în
seamă, oamenii staff-ului se consideră inutili şi devin indiferenţi.
5. Spre a-şi justifica existenţa şi dezvoltarea, compartimentele staff
tind să-şi lărgească sfera de operare astfel încât activităţile de tip staff devin
debordante la multe niveluri în organizaţii. Prin simpla depăşire numerică a
staff-ului faţă de executivii de linie creşte aria de control la nivelul mijlociu al
conducerii, ceea ce cauzează sentimente de frustrare a managerilor de linie
care se ocupă de problemele curente.
6. Demarcaţia dintre atributele liniare şi de staff nu este întotdeauna
clară, ceea ce determină confuzii în repartizarea sarcinilor.
7. Există o supraapreciere a influenţei directe a oficialilor de linie
asupra îndeplinirii obiectivelor existenţiale ale organizaţiei, situaţie din care
decurge faptul că ei sunt făcuţi singurii răspunzători pentru deciziile de
operare şi profit.
8. Armonia dintre "staff" şi "line" se poate deteriora datorită orgoliilor
sau a neînţelegerii de către liniari a rostului funcţionalilor.
9. Atât liniarii cât şi funcţionalii pot să aibă deficienţe în a înţelege că
autoritatea este o manifestare de jure a deţinerii de către o persoană a unei
poziţii oficiale pe care trebuie s-o justifice profesional prin măsuri de facto -
capacitate de a crea alianţe, relaţii de reciprocitate ş.a.
 Întrucât nu există variantă de rezolvare a problemelor care să aibă
numai avantaje, este clar că şi în cazul de faţă varianta organizării aparatului
de conducere pe compartimente staff şi line va induce în sistem o stare de
conflict, oricât de bine ar fi definite delimitate atribuţiile acestor genuri de
grupări. Important este ca avantajele obţinute depăşească dezavantajele.
Pentru atingerea acestui deziderat se impun măsuri educaţionale. Bunele
relaţii dintre personalul staff şi line depind mult de educaţie. De aceea sunt
necesare sesiuni de lucru comune ale personalului din domeniile respective
spre a se pune în discuţie diferendele şi a se lămuri cât mai deplin atribuţiile
fiecăruia.
De asemenea, se impune să existe criterii cantitative de control asupra
constituirii sistemului conducerii.
În economia de piaţă, prospectarea cererii, proiectarea de produse şi
tehnologii, organizarea muncii şi a fluxurilor tehnologice pot fi privite ca
afaceri independente şi ca atare se pot rezolva fie de către firma beneficiară,
fie de către organizaţii externe (institute de cercetare şi proiectare, firme de
consulting).
Soluţionarea pe plan intern, la rândul său, poate fi dată de către un
organism specializat, cum ar fi un compartiment staff, sau poate fi realizată
de către însuşi sistemul executiv. Resursele şi eforturile necesare pentru
rezolvare vor diferi de la o variantă la alta:
- când rezolvarea o realizează o organizaţie externă, nu este nevoie de
investiţie în mijloace (computere, laboratoare; utilaje...), acestea aparţinând
furnizorului de servicii; în schimb furnizorul solicită comisioane importante
care să acopere costurile şi profitul aferent;
- rezolvarea problemei cu forţe proprii, specializate, în cadrul unui
compartiment staff, implică o investiţie iniţială în mijloacele necesare
efectuării serviciului, precum şi cheltuieli administrative generale importante
(salarii, amortizări şi întreţinerea spaţiilor administrative), dar costurile
realizării serviciilor pot fi mai scăzute;
- dacă rezolvarea problemelor în cauză este delegată sistemului
executiv, înseamnă că ori investiţia iniţială va fi deosebit de mare, pentru
cazurile când problemele nu pot fi rezolvate decât cu mijloace tehnice
speciale, ori aceasta va fi redusă la zero, dacă rezolvările se pot da
nemecanizat (în schimb în această ipoteză costul serviciilor va fi foarte mare
datorită productivităţii scăzute, existând totodată şi riscul obţinerii unei
calităţi slabe a serviciului).
Justificarea staff-ului la un nivel inferior al piramidei conducerii poate
fi interpretată în aceeaşi măsură în care s-a pus problema celor trei variante
de apreciere pentru organizarea unui compartiment unic pe firmă. Apare însă
şi o a patra variantă: folosirea serviciilor staff-ului omonim ca specialitate de
la nivelul superior al piramidei. Deci variantele vor fi în acest caz:
V1 - serviciu obţinut din afara firmei;
V2 - serviciu de la slaff-ul omonim de rang superior;
V3 - serviciu printr-un organism de staff propriu, la nivel dat;
V4 - serviciu realizat cu forţa proprie a executivului, fără staff.
Pentru fiecare variantă în parte se evaluează costurile aferente şi
efortul investiţional, iar alegerea variantei se supune regulilor optimalităţii şi
eficienţei economice. Se poate recurge cu succes la metoda diagramei
punctului de echilibru (break-even point) căci decizia de a înfiinţa sau nu un
compartiment de staff într-o organizaţie va depinde într-o măsură însemnată
de volumul de lucrări şi de condiţiile în care se prezintă şi anume:
- complexitatea problemelor ce trebuie rezolvate;
- repetabilitatea şi frecvenţa repetării serviciului solicitat;
- necesitatea asistenţei tehnice în vederea aplicării.
Pentru firmele în care există probleme complexe, repetabile cu
frecvenţă ridicată şi care necesită asistenţă tehnică permanentă în vederea
aplicării, premisele de justificare a staff-ului sunt mai mari decât în caz
invers. Aşa se explică faptul că în cadrul firmelor industriale rareori pot lipsi
din organigramele structurale compartimentele de personal şi relaţii umane.
Domeniile acestea sunt caracterizate de frecvenţa activităţii pe linia angajării
şi concedierii, lichidării stărilor de conflicte inter-personale, testării
performanţelor şi promovării, şcolarizării şi recalificării profesionale.

Notiuni si concepte:

Fayol structureaza functiile managementului astfel: "….A conduce

înseamnă să prevezi şi să planifici, să organizezi, să comanzi, să coordonezi
şi să controlezi.
Prevederea înseamnă scrutarea viitorului şi elaborarea planului de acţiune.
A organiza înseamnă a concepe structura duală, materială şi umană a
întreprinderii.
Prin comandă se înţelege efortul de menţinere a personalului în acţiune.
Coordonarea se referă la corelarea, armonizarea şi unificarea întregii
activităţi şi a întregului efort depus.
Controlul înseamnă să se verifice dacă tot ceea ce se realizează este
conform cu ordinea stabilită şi cu comenzile date"

Sinteza teoriei cu privire la sistematizarea activităţilor întreprinderii permite

să se enunţe următoarele funcţiuni ale firmei:
F1 - cercetare-dezvoltare (C&D);
F2 - producţie (operaţii);
F3 - funcţiune comercială (marketing);
F4 - funcţiune de personal;
F5 - funcţiune financiar-contabilă.

Intrebari:
1. Care dintre urmatoarele nu este o functie a managementului:
a. Organizarea
b. Productia
c. Controlul
2. Care dintre urmatoarele nu este o functie a intreprinderii:
a. Cercetare-dezvoltare
b. Financiar-contabila
c. Prevedere-planificare
3. Care dintre urmatoarele nu reprezinta o componenta a
managementului pe verticala ierarhica:
a. Conducerea strategica
b. Conducerea tactica
c. Conducerea optionala
4. Managerii de prima linie se gasesc la cel mai inalt nivel a structurii de
conducere:
a. Da
b. Nu
c. Nu stiu
 Saptamana 5
Lectia 5
Dimensionarea parametrilor fundamentali ai unei structuri de
conducere

Cuvinte cheie: aria de control, numarul de niveluri

Diviziunea muncii de conducere tratată în paragrafele precedente este

practicată atât în plan orizontal (pe funcţiuni ale firmelor şi ale
managementului), cât şi în plan vertical (pe ranguri de decizie şi pe cele trei
eşaloane ale conducerii: conducerea strategică, conducerea tactică şi
conducerea operaţională).
Ordonarea pe verticală a procesului conducerii respectă regula
piramidei ierarhice - lege fundamentală a managementului, consecinţă
directă a legii selectivităţii specifică sistemelor cibernetice.

Aria de control şi numărul de niveluri

În distribuirea pe verticală a responsabilităţilor managementului, în

cazul organizaţiilor, apare un număr variabil de niveluri ale piramidei
ierarhice. În funcţie de complexitatea operaţiilor, de mijloacele de
comunicare între niveluri, de efortul economic necesar comunicaţiei şi de
soluţiile organizatorice adoptate pentru realizarea structurilor.
În general, pentru o organizaţie dată, cu cât piramida ierarhică are
mai multe niveluri, cu atât conducerea se depărtează de locul unde au loc
operaţiile (transformările de bază) şi timpul de răspuns al sistemului se
măreşte, şi invers, caeteris paribus. De asemenea aria de control (numărul
de subordonaţi care revine la un manager) se modifică, scăzând atunci când
piramida este mai înaltă şi majorându-se în caz invers, în condiţiile aceleiaşi
clauze - caeteris paribus.
Cele două variabile menţionate mai sus caracterizează, doi parametri
fundamentali ai arhitecturii piramidei ierarhice, şi anume numărul de
niveluri care descrie înălţimea piramidei şi aria de control, reprezentând
deschiderea piramidei la bază.
Întrucât numărul de niveluri din sistemul ierarhic al conducerii
organizaţiilor, precum şi aria de control, pot varia de la un caz la altul
influenţând performanţele sistemului conducerii, este cât se poate de firesc
ca analiştii să manifeste preocupări susţinute pentru efectuarea de cercetări
în vederea fundamentării ştiinţifice după criteriile funcţionale şi economice
ale acestor parametri structurali. În literatura de specialitate se găsesc
exemple instructive care pot confirma supoziţia făcută.
Astfel în anii '80 în SUA, concurenţa a determinat o preocupare
crescută pentru reducerea costurilor, eliminarea pierderilor şi dezvoltarea
creativităţii, ceea ce a afectat în mod deosebit structurile. Tendinţa generală
a fost cea de aplatizare a piramidelor ierarhice în vederea reducerii costurilor
salariale în conducere, precum şi a timpului şi distanţelor aferente vehiculării
ideilor novatoare pe verticală. Cea mai spectaculoasă intervenţie a fost
iniţiată de Ford Motor Company care a decis să reducă cele 12 niveluri ale
sistemului său de management, astfel încât să se alinieze la soluţia folosită
de firma japoneză Toyota, utilizatoarea unei piramide cu 7 niveluri [6].
Similar au procedat şi alte firme. Xerox Corporation şi-a propus să reducă
piramida în zona managementului tactic. Corporaţia electronică Dana,
recunoscută ca leader al eficienţei, a anunţat trecerea de la 5 la numai 4
niveluri de management. În 1987, Motorola a procedat identic, reducând
numărul de nivele la [4].
Dată fiind interdependenţa între numărul de niveluri ale ierarhiei
managementului şi aria de control, modificarea oricăruia dintre cei doi
parametri influenţează valoarea celuilalt. Se obţin efecte pozitive dintr-un
anumit punct de vedere, de exemplu al reducerii numărului de niveluri, dar
se înrăutăţesc rezultatele din celălalt punct de vedere, al creşterii numărului
de subordonaţi care revin la un manager. Se mai adaugă la această
problemă şi aceea a variaţiei numărului de manageri pe diferite "lanţuri
scalare" ale sistemului conducerii. În figura 3.9 se prezintă spre exemplificare
trei scheme de subordonare cu arii de control diferite.
În cazul (a) sunt două lanţuri de comandă cu câte două niveluri
(preşedinte - supervizor) şi trei trepte (preşedinte - supervizor -
subordonaţi); în cazul b acelaşi sistem de conducere are 6 lanţuri, fiecare cu
câte trei niveluri şi patru trepte. Cazul (c) se referă la un lanţ mai lung, situat
în domeniul conducerii executive a unei firme organizate pe grupuri de uzine
care la rândul lor au secţii de producţie, iar la capătul lanţului se află
supraveghetorii formaţiilor de lucru.
Practic se observă că fiecare firmă are în sistemul său ierarhic de
conducere o mulţime de astfel de lanţuri ierarhice cu numere de niveluri şi
arii de control diferite. În aceste condiţii se pune întrebarea: în ce mod o
organizaţie sau alta poate să precizeze că are un număr dat de niveluri şi,
respectiv, o mărime dată a ariei de control? Răspunsul aici este foarte
important deoarece organizaţiile similare se compară unele cu altele (de
exemplu Ford cu Toyota, aşa cum s-a văzut mai sus) şi iau decizii capitale pe
această bază. O cale simplă de a răspunde la întrebare constă în a observa
organigrama structurii firmei şi a estima numărul mediu de trepte după
lanţurile cele mai reprezentative din punct de vedere al efectivelor de
subordonaţi. Prin estimări şi mediere intuitivă se pot stabili şi mărimile ariilor
de control.
Răspunsul cel mai exact îl poate oferi însă formula matematică prin
care se face legătura între numărul de angajaţi N al unei organizaţii, numărul
de niveluri ierarhice (n) şi control (x), unde n şi x sunt valori medii:
N = 1 + x + x 2 + x 3 + ..... + x n −1 (3.5)
n-1
În relaţia (3.5) ultimul termen x reprezintă personalul lucrător, iar
termenii anteriori - personalul conducător. Se observă că şirul termenilor
reprezintă o progresie geometrică a cărei raţie este x. Suma acestei progresii
este dată de formula:
xn −1
N= (3.6)
x −1
 Preşedintele companiei
Preşedintele companiei

Vicepreşedintele grupului A
Supervizor A, cu 12 Supervizor B, cu 12
subordonaţi subordonaţi

Manager uzină A1

(a) Şeful secţiei A11

Supervizor (maistru)
Preşedintele companiei

Vicepreşedinte A Vicepreşedinte B

3 supervizori cu câte 4 3 supervizori cu câte 4

subordonaţi subordonaţi

(b) (c)

Fig. 3.9. "Lanţuri" de subordonare în sisteme ierarhice de conducere.

În figura 3.10 sunt reprezentate piramidele ierarhice având parametrii

x şi n pentru două cazuri de organizare a unei firme mici, cu un efectiv de N
= 7 persoane (caz elementar ales în scop didactic).
În figura 3.10(a) conducerea are un singur nivel, iar piramida ierarhică
are două trepte. Aplicarea formulei (3.6) verifică organigrama astfel:
6n − 1
7= ⇒n=2
5
Similar, pentru cazul (b) va rezulta n = 3. Numărul de lucrători din
formula (3.5) este, de asemenea, verificat, rezultând xn-1 = 6 pentru cazul
(a) şi xn-1 = 4, pentru figura 3.10(b).
 0
x = 1
x0 = 1

x1 = 2

x1 = 6 x2 = 4

a). N =7; x = 6 b) N =7; x = 2

Fig. 3.10. Două variante reprezentând sistemul ierarhic de conducere

al unei firme cu 7 persoane.
Teoretic, valorile medii n şi x ale sistemelor ierarhice ale firmelor se
pot determina uşor. Relaţia matematică (3.6) este posibil să fie folosită dacă
se cunosc 2 din cele 3 variabile ale formulei. De obicei firmele cunosc în orice
moment efectivele de angajaţi N şi numărul de persoane aflate pe posturi de
manageri. Prin raportarea numărului N la totalul managerilor se găseşte aria
de control medie (x) şi apoi se poate calcula numărul treptelor piramidei
ierarhice (n), iar numărul de niveluri de conducere va fi (n - 1). De exemplu,
întreprinderea "Electroaparataj" Bucureşti dispunea în 1977 de un efectiv
7340 angajaţi. În organigrama structurii de conducere a firmei figura un
număr de manageri (de la supervizori sau maiştri până la directorul uzinei)
egal cu 174 persoane. Raportând totalul angajaţilor la numărul de manageri,
se obţine aria medie de control x = 7340/174 = 42 persoane.
În aceste condiţii numărul de trepte (n) se calculează astfel:
42 n − 1
7340 = ⇒n=4
41
Numărul mediu de niveluri de conducere pentru Electroaparataj S.A.
va fi n - 1 = 3.
Pentru firma americană Federal Express, specializată în servicii de
transporturi în SUA şi străinătate, având un efectiv de 42.000 de persoane şi
operând în 300 de oraşe americane şi în 15 oraşe din afara SUA specialiştii
firmei au stabilit că numărul maxim de niveluri manageriale este 5, iar aria
medie de control este 12 [6].
Se constată că formula (3.6), prezentată în lucrarea de faţă, verifică
aceste rezultate:
12 n − 1
42000 = ⇒ n = 5,3trepte ⇒ 4,3niveluri
12 − 1
O caracteristică dimensională derivată a structurii unei firme este şi
raportul K dintre numărul de manageri şi numărul de efectori, denumit uneori
grad de asigurare a sistemului cu personal de conducere, care se determină
practic cu formula:
x n −1 − 1
1
K = x n−−11 ≅ (3.7)
x x
 Aplicând această formulă în cazul firmei Federal Express, de exemplu,
se obţine:
1
K= = 0,083
12
mărime inversă a ariei de control. Întrucât formula (3.7) nu ţine
seama de faptul că aria control ca variabilă dependentă trebuie să acopere şi
subordonarea unor conducători altor conducători de rang mai înalt, se
prezintă şi formula precisă a acestui coeficient, decurgând din demonstraţia
anterioară,
x n −1 − 1
nr.manageri x n −1 − 1
K= = xn − 1 = n (3.8)
total. personal x −1 x −1
x −1
În tabelul 3.3 sunt înregistrate rezultatele unor cercetări cu privire la
cele 3 dimensiuni ale sistemelor ierarhice de conducere, efectuate în 1965
asupra unei selecţii de 100 firme industriale din Anglia [14]. Citarea unor
asemenea rezultate în publicaţii apărute relativ recent [4], [5] denotă faptul
că încă mai sunt actuale.
Tabelul 3.3
Parametrii structurilor unor firme industriale din Anglia

Firme pe tipuri de producţie

Parametrii structurilor Unicate şi serie Serie mare Procese continue
mică (24 firme) (31 firme) (25 firme)
Niveluri ierarhice de autoritate
- mediana (n) 3 4 6
- amplitudinea 2-4 3-8 2-17
Aria medie de control (x) 24-49 14-18 7-8
Coeficient de încadrare cu personal
0,02-0,04 0,055-0,07 0,125-0,143
de conducere (K)

Se observă un câmp larg de împrăştiere a caracteristicilor considerate.

În ce priveşte nivelurile ierarhice ale piramidei conducerii, distanţa cea

mai mare între conducerea strategică şi producţie se observă la firmele cu
procese continue. Aceasta se datorează faptului că firmele de acest tip sunt
cele mai susceptibile da a se grupa în corporaţii şi combinate spre a valorifica
într-un mod cât mai deplin resursele şi reziduurile. Se creează astfel trepte
pe divizii, grupuri de uzine şi unităţi care datorit dispersiei spaţiale şi
răspunderii pentru securitatea funcţionării, se bucură de descentralizare şi
autonomia gestiunii. Dimpotrivă, firmele industriale prelucrătoare cu
producţie de unicate şi serie mică, sunt mai concentrate şi mai independente
tehnologic. Ele au niveluri ierarhice mai puţine ceea ce le permite să
funcţioneze cu structură mai centralizată. Evident că de aici apar diferenţe în
ceea ce priveşte aria de control. La firmele cu procese continue, cu
automatizare mai dezvoltată, cu personal operativ mai redus condiţionat de
aceasta şi cu pericol mai mare în ce priveşte securitatea funcţionării, aria de
control este mult mai mică decât la firmele prelucrătoare.
 Atât numărul de niveluri de conducere cât şi aria de control prezintă
dispersii în cadrul selecţiei de firme considerate. Dispersia cea mai mare o au
nivelurile de conducere la firmele cu procese continue, care numără de la 2
la 17 niveluri. Aceasta denotă că firmele cu procese continue au grade de
agregare diferite - de la unităţi chimice simple cum sunt cele ce produc
bunuri de consum şi produse farmaceutice la companii complexe cum sunt
combinatele sau corporaţiile. Dimpotrivă, aria de control la firmele cu procese
continue are o dispersie insignifiantă, de la 7 la 8 subalterni pentru un
conducător.
Valorile medii n şi x pot fi optimizate pentru fiecare firmă. Întrucât
numărul de efectori dintr-o organizaţie poate fi aproximat cu N şi considerat,
constant înseamnă că potrivit formulei (3.6) schimbarea unuia din cei doi
parametri, n sau x, implică o modificare condiţionată a celuilalt. Înseamnă că
piramida ierarhică se înalţă sau coboară în funcţie de schimbarea unui
parametru, ceea ce exercită influenţe indiscutabile asupra eficienţei structurii
şi sugerează posibilitatea tentativei de a găsi o soluţie optimă.
În cadrul acestei căutări se conturează două direcţii de acţiune:
a) cercetarea eficienţei funcţie de numărul de niveluri (n), care se
poate justifica în cadrul firmelor de tip corporaţie, la care, într-adevăr, viteza
procesului informaţional - decizional depinde de numărul de niveluri;
b) cercetarea eficienţei faţă de aria de control (x), care are domeniu
de influenţă relevant în cadrul firmelor simple, neagregate în companii sau
corporaţii complexe.
Se dă ca exemplu modelul de optimizare luând ca variabilă
independentă aria de control (x), valabil pentru firme din categoria celor
simple.
Fie funcţia obiectiv F(x), reprezentând cheltuielile firmei, variabile cu
sistemul conducerii, determinate de aria de control (x). Funcţia F(x) va
exprima suma a două categorii de cheltuieli de acest fel, conform graficului
din figura 3.11, unde C1(x) reprezintă costurile salariale pentru managerii
firmei şi C2(x) - cheltuielile şi pierderile firmei cauzate de creşterea ariei de
control sau scăderea coordonabilităţii sistemului condus.
C1(x) poate fi explicitat cu formula:
x n −1 − 1 N
( )
C1 ( x ) = S 1 + x + x 2 + ..... + x n − 2 = S ⋅
x −1
≅S
x
(3.9)
unde S este salariul mediu anual pentru manageri, iar progresia geometrică
din paranteză reprezintă efectivul personalului de conducere al firmei
exprimat în funcţie de aria de control (x).
La rândul său C2(x) se poate defini ca o funcţie multiplicativă de
forma:
C 2 ( x ) = ax b (3.10)
unde a şi b reprezintă coeficienţi de regresie, determinaţi prin mcmmp
aplicată în condiţiile mai multor firme similare concurente.
Aşadar, funcţia obiectiv F(x) capătă forma:
N
F ( x ) = C1 ( x ) + C 2 ( x ) = S ⋅ ax b (3.11)
x
 F

F(X)=C 1(X)+C2(X)

C2(X)

min F(X)
C1(X)

0 X* X

Fig. 3.11. Variaţia cheltuielilor cu conducerea firmei în funcţie de aria de

control (x).

În vederea optimizării structurii organizatorice, funcţia F(x) trebuie

minimizată. Problema ia aspectul unei programări matematice. În procesul de
minimizare este necesar să se respecte condiţia:
x n −1 = ct (3.12)
precum şi o seamă de restricţii care fac legătura cu experienţa economică şi
comercială a firmei. De exemplu, pentru o firmă prelucrătoare este necesar
să se ia în consideraţie rezultatele cercetării dimensiunii structurilor firmelor
existente, cum ar fi cele din tabelul 3.3 şi anume:

2≤n≤4 În cadrul fabricaţiei de

* în privinţa unicate şi serie mică
nivelurilor 3≤ n≤8 Pentru firme de
producţie de serie
mare (3.13)
1 Pentru unicate şi serie
0,02 ≤ ≤ 0,04 ⇒ 25 ≤ x ≤ 50
* în privinţa ariei de x mică
control şi a 1 Pentru serie mare
încadrării cu 0,0055 ≤ ≤ 0,07 ⇒ 14 ≤ x ≤ 18
x (3.14)
manageri

Bineînţeles că în afară de aceste restricţii trebuie considerată automat

restricţia non-negativităţii variabilelor x şi n.
De asemenea, este oportun a se sublinia că baza formulării restricţiilor
trebuie să fie actualizată pentru a ţine pasul cu progresele managementului
şi tehnologiei comunicaţiilor. Uneori, restricţiile modelului pot fi impuse pe
baza simplei comparaţii cu o singură firmă, dacă aceasta este competitorul
major, ca în exemplul cazului Ford-Toyota, amintit mai sus (Ford a decis să
treacă de la structura cu 12 niveluri, la o structură cu 7 niveluri).
În cazul firmelor - companii complexe sau corporaţii, formate din mai
multe unităţi relativ independente, problema determinării numărului de
niveluri (n) şi a ariei de control (x) se poate rezolva pe ansamblul firmei, iar
construcţia structurii se poate realiza în două faze.
Astfel, folosind modelul format din relaţiile (3.11 ), (3.12), (3.13) şi
(3.14), se calculează mai întâi n şi x la fiecare agent economic. În etapa 2 se
asamblează organigramele agenţilor economici astfel încât să se respecte
valorile medii x şi n stabilite pentru ansamblul firmei complexe considerate.
În figura 3.12 este reprezentată principal, o schemă de organigramă obţinută
prin asamblarea organigramelor pe divizii şi unităţi primare.
Referitor la metodologia construirii organigramelor se pot observa
unele reguli necesare.

Corporatie
(holding)

Divizie
Divizie

Fig. 3.12. schema organigramei simplificate a unei corporaţii structurată pe

divizii sau grupuri de unităţi autonome.

Astfel, în literatura de specialitate se prezintă cazuri concrete de folosire a

metodei „bottom-up” (de jos în sus) de construire a structurii. Se dă ca
exemplu restructurarea recentă a firmei Motorola din SUA. "Primul pas de
restructurare a firmei Motorota constat în a solicita managerilor diviziilor să
conceapă o organigramă de structură mai productivă prin care să se pună în
evidenţă relaţiile organizaţionale pornind da la nivelul lor şi ajungând până la
locurile de muncă ale lucrătorilor. Proiectarea noii organigrame a obligat
managerii să analizeze corectitudinea numărului de niveluri şi a ariilor de
control existente. După aceea, organigramele tuturor diviziilor au fost
combinate spre a rezulta organigrama noii structuri a firmei Motorola" [2].
Din prezentarea exemplului citat rezultă că firma a folosit o metodă
empirică de stabilire a nivelurilor şi ariei de control de tip „bottom-up” (de la
nivel de divizii, la nivel de corporaţie complexă sau holding).
Modelul analitic (3.11) + (3.14) amintit mai sus oferă în plus reperele
iniţiale cu privire la parametrii optimali ai restructurării firmei după
determinarea cărora se poate proceda la realizarea concretă a structurii,
conform celor citate în legătură cu Motorola. În literatură se erată şi căile
concrete prin care managerii diviziilor de la Motorola au reuşit să
îmbunătăţească structura. În principal s-au identificat şi s-au eliminat
paralelismele: "...job-urile care aveau două sau mai multe persoane
responsabile de realizare au fost reproiectate astfel încât o singură persoană
să răspundă de îndeplinirea sarcinii". Structura îmbunătăţită astfel a condus
la o economie de 4,3 milioane $ în primul an de aplicare [2].
În literatura de specialitate există şi părerea că schimbările structurale
se practică prin procedeul "de sus în jos" (top-down) [4]. Acest mod de a
pune problema nu contravine celor afirmate în legătură cu Motorola,
deoarece procedeul "de jos în sus" (bottom-up) menţionat s-a referit la
succesiunea rezolvării problemei şi nu la iniţierea restructurării. Aceasta, într-
adevăr. pleacă de la vârf şi mai rar de la locurile de muncă.

Valori numerice ale ariilor de control şi exemple de calcul

Întrucât x şi n rezultate din aplicarea modelelor de rezolvare folosite

sunt mărimi medii, se pune acum problema concretizării valorilor acestora pe
compartimentele structurii. Aici trebuie remarcat că aria de control (x) nu se
confundă cu numărul de persoane pe compartimente deoarece într-un
compartiment pot activa mai mulţi manageri. De exemplu, într-un serviciu
pot exista mai multe birouri, fiecare având câte un şef.
Ca o regulă generală, aria de control (x) descreşte dinspre baza
piramidei ierarhice spre vârf datorită variaţiei importanţei problemelor de
conducere pe verticala piramidei.
La vârf, se întâlnesc problemele cele mai complicate şi cele mai
angajante pentru ansamblul firmei. La bază, sunt rezolvate problemele
curente, de rutină, circumscrise în soluţiile adoptate de către managementul
strategic şi ca atare aria de control poate fi mai mare.
În literatura de specialitate [6], [2], se prezintă şi alte reguli
referitoare la stabilirea ariei de control cum sunt:
1. Competenţa managerului şi a subordonaţilor - cu cât părţile sunt
mai competente, cu atât aria de control poate fi mai mare;
2. Gradul de interacţiune dintre unităţile supravegheate - aria de
control este cu atât mai mică, cu cât interacţiunea este mai puternică;
3. Măsura în care managerul este obligat să efectueze sarcini
nemanageriale - cu cât managerul este mai implicat în munca nemanagerială
a grupului, cu atât îi rămâne mai puţin timp să supravegheze pe alţii, prin
aceasta reducându-se implicit aria sa de control;
4. Similitudinea job-urilor supravegheate - cu cât job-urile sunt mai
asemănătoare, cu aria de control poate fi mai mare;
5. Gradul de dispersare spaţială a subalternilor - când acesta este mai
mare, aria de control trebuie să fie mai mică.
Pentru grupurile puternic interactive care implică o asistenţă continuă
din partea managerului, cercetările efectuate de Graicunas (1933) arată că o
dată cu creşterea aritmetică a ariei de control, relaţiile dintre manager şi
subordonaţi cresc geometric conform relaţiei:
( )
C = x 2 x −1 + x − 1 (3.15)
în care C este numărul de relaţii pe care trebuie să le controleze
conducătorul atunci când supraveghează x subalterni.
În tabelul 3.4 sunt prezentate valorile numerice ale lui (C) calculate cu
formula (3.15) pentru câteva valori ale ariei (x) [2].
Tabelul 3.4.
Variaţia numărului de relaţii C pe care trebuie să le stăpânească un manager,
în funcţie de numărul subordonaţilor x.
x C x C
1 1 8 1.080
2 6 9 2.376
3 18 10 5.210
4 44 11 11.374
5 100 12 24.708
6 222 15 245.970
7 490 18 2.359.602

Cele 6 tipuri de explicaţii pe care trebuie să le controleze managerul

sunt explicitate în fig. 3.19.

M se adresează lui X M se adresează lui Y

M X M Y

M se adresează lui Y prin X M se adresează lui X prin Y

M M

X Y X Y

M priveşte relaţia lui Y cu X M priveşte relaţia lui X cu Y

M M

X Y X Y

Fig. 3.13. Relaţiile posibile dintre un manager M şi doi subordonaţi, X şi Y

[2].

Atunci când există grupuri în care managerul foloseşte pentru a

coordona activitatea, întregul ansamblu de relaţii posibile dintre el şi
subalterni, aria de control nu poate fi mai mare de x = 5. Omul poate deci
controla normal 100 de evenimente concomitent (vezi tabelului 3.4).
S-au adus critici la adresa formulei elaborate de Graicunas printre care
cea mai importantă este că în aprecierea relaţiilor de care trebuie să ţină
seama un manager, nu se iau în considerare relaţiile cu mediul înconjurător,
adică relaţiile din afara grupului, ori omul nu poate activa făcând abstracţie
de acestea; managerul conduce grupul într-un context dat, de care nu este
complet izolat şi de care trebuie să ţină seama.
Există părerea că în vârful piramidei ierarhice numărul de subordonaţi
trebuie să fie aproximativ egal cu cel caracteristic grupurilor intens interactive
adică 5, 6, 7 subordonaţi la un conducător. Cercetările efectuate de
Woodward în Anglia (1965) arată o gamă relativ largă a ariei de control la
vârful piramidei, cu media egală cu 6 (vezi figura 3.14).
Numar de firme

20

Media
15

10 18 18
15

5 8
7 7
5 5 5
4 4 3
0 0

0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 X
numar de
subordonati

Fig. 3.14. Numărul de conducători de compartimente depinzând de directorul

general la 100 firme din Anglia [10].

Sunt şi cazuri având un evantai foarte mare al ariei de control pentru

acest nivel cum ar fi cel pe care l-a constatat Lee lacocca, atunci când a venit
în funcţia de preşedinte la Chrysler Corporation (1984), unde afirmă că a
găsit 35 de vicepreşedinţi [4]. Nu înseamnă că acest caz este normal.
Aşa cum s-a mai menţionat, cea mai mare firmă din lume - General
Motors Corporation - are la vârf un preşedinte de onoare (Chairman of Board
of Directors and Chief Executive Officer) căruia îi sunt subordonaţi direct
preşedintele operaţiilor (President and Chief Operating Officer), trei
vicepreşedinţi executivi şi un compartiment de staff juridic, adică în total cinci
persoane. Tot cinci persoane are în subordine şi preşedintele operaţiilor care
conduce cea mai amplă organizaţie de lucru din lume. Organigrama detaliată
a acestei firme este prezentată în [11].
Din cercetările efectuate de specialişti, rezultă că la nivelurile
inferioare ale lanţurilor scalare (de comandă) şi mai ales la cele ale
lucrătorilor operaţionali, numărul de subordonaţi care revin unui conducător-
supraveghetor (maistru, de exemplu) trece de 10 persoane. Joan Woodward
a identificat arii medii de control de până la 49 persoane în cadrul celor 100
firme britanice analizate (vezi tabelul 3.3).
Oricum, în aceste cazuri se pune totuşi problema limitei minime a ariei
de control de la care se justifică să fie folosit un manager supraveghetor.
 Formula folosită pentru justificare se bazează pe considerentul
realizării unor costuri salariale pe produs, care să nu depăşească salariul pe
unitate produsă înregistrat fără supraveghere, adică:
xs + s1 s
≤ (3.16)
x⋅w⋅r w
unde:
x - este numărul de lucrători subordonaţi unui supraveghetor;
s - salariul mediu zilnic al unui lucrător;
s1 - salariul zilnic al supraveghetorului;
w - productivitatea zilnică a lucrătorului nesupravegheat;
r - raportul dintre productivităţile lucrătorului după şi înainte de
supraveghere (r > 1 ).
De aici, aria minimă de control pentru un supraveghetor este:
s1
x≥ (3.17)
 1
r ⋅ s 1 − 
 r

Exemplu de calcul
Într-un atelier de service-computere, lucrătorii pot să-şi majoreze
productivitatea cu 20% dacă beneficiază de o supraveghere / îndrumare
adecvată. Salariul este s = 20 $/om/zi, iar salariul supraveghetorului este de
s1 = 40 $/zi. Care trebuie să fie numărul minim de lucrători ce pot fi conduşi
de către un supraveghetor astfel încât să nu crească costurile serviciilor din
cauza costurilor salariale?
Răspunsul se obţine în urma aplicării formulei (3.17) astfel:
s1 40
x= = = 10. persoane
 1  1 
r ⋅ s1 −  1,2 ⋅ 201 − 
 r  1,2 
Aşadar, în acest caz un supraveghetor - îndrumător se justifică dacă
va conduce cel puţin 10 persoane. Ca observaţie specială, este necesar să se
menţioneze că în acest calcul s-au omis accesoriile la salarii (impozitul,
C.A.S.-ul şi cota de şomaj), precum şi efectele secundare pozitive pe care le
va avea creşterea productivităţii muncii asupra volumului prestaţiilor.
Dacă în decursul supravegherii, managerul consumă un cuantum de
timp t pentru a acorda asistenţă tehnică fiecărui subordonat, atunci x
determinat cu (3.17) trebuie să satisfacă şi condiţia:
480
x≤ (3.18)
t
Continuând exemplul numeric de mai sus, în cazul în care s-ar
considera că supraveghetorul ar fi obligat să consume pentru asistenţă 30
minute/zi pentru fiecare lucrător, ar însemna că el ar fi în măsură să îndrume
x = 480/30 = 16 lucrători.
Rezultă că în cazul exerciţiului dat, supraveghetorul poate coordona
între 10 şi 16 lucrători, cu specificarea că x = 10 lucrători asigură aria
minimă de control de la care începe să se producă economii la costurile
salariale, iar x = 16 subalterni reprezintă aria maximă de control după care
efectul supravegherii scade atât în ceea ce priveşte asigurarea productivităţii
subordonaţilor, cât şi în ce priveşte calitatea lucrărilor executate (cele 30
minute de asistenţă directă acordată de manager fiecărui subaltern asigură
creşterea cu 20% a productivităţii, deci raportul r = 1,2).
Dacă din (3.17) se elimină r se obţine:
s r
r = 1+ 1 = 1+ s (3.19)
x⋅s x
Formulele (3.18) şi (3.19) permit construirea unei nomograme a
variaţiei mărimilor r şi t, reprezentată în figura 3.15, pentru valori x ∈ [1,
20] şi:
s
rs = 1 ∈ [1, 3].
s
2,00 rS=1 rS=1,2 rS=1,5 rS=2 rS=3

1,80
r

1,60

1,40

1,20

1,10

x 1 2 4 6 8 10 12 16 20
t 480 240 120 80 60 48 40 30 24

Fig. 3.15. Aria supravegherii şi eficienţa activităţii subalternilor (rs - este

raportul salariilor supraveghetorului şi lucrătorului; r - raportul productivităţii
lucrătorilor supravegheaţi faţă de cazul nesupravegherii)

Nomograma arată între ce limite poate varia productivitatea

individuală pentru a justifica modificarea ariei de control fără a scumpi
producţia. Astfel, dacă există o activitate şi se pune problema să alegem o
arie de control de x = 6, sau x = 8 subordonaţi la un supraveghetor, iar
raportul salariilor supraveghetor / lucrător este rs = 1,5, diagrama arată că
eficienţa muncii unui lucrător îndrumat faţă de cea a lucrătorului neasistat
este r = 1,22 pentru x = 6, şi r = 1,15 pentru x = 8. Aşadar, la o restrângere
a ariei de control de la 8 la 6 persoane, productivitatea subordonaţilor
trebuie să crească cu:
1,22 − 1,15
= 0,06 = 6%
1,15
O asemenea creştere se produce datorită faptului că supraveghetorul
va putea să acorde o asistenţă mai susţinută fiecărui subaltern, consacrându-
i cu 20 minute / zi mai mult decât în cazul x = 8. Invers, când se iau drept
reper costurile salariale, din diagramă rezultă că se poate trece de la o arie
de control x = 6 la o arie x = 8, dacă şi numai dacă prin aceasta nu se va
ajunge la o scădere a productivităţii cu mai mult de 6%.

Impactul diviziunii procesului de conducere asupra structurii

disciplinei de management

În figura 3.5 s-a reprezentat piramida ierarhică a conducerii care pune

în evidenţă principalele componente ale diviziunii muncii de conducere pe
orizontală şi pe verticală.
Diviziunea muncii pe verticală determină împărţirea disciplinei de
management în trei segmente importante:
I. Managementul strategic, corespunzător blocului de la vârful piramidei
(1);
II. Managementul tactic, aferent blocului intermediar (2);
III. Managementul operaţional, corespunzător blocului de la baza piramidei
(3).
Practica studierii managementului confirmă această sistematizare,
existând cursuri şi manuale destinate tratării domeniilor respective.
(Exemple: J. Stahl şi P. W. Grigsby - Strategic Management: Formulation
and Implementation, 1992; Boulton W. R. - The Art of Strategic Management
în "Readings în Business Policy", coordonator E. R. Gray, 1968; E. Bowman,
Production and Operations Management, 1967 etc.).
Diviziunea muncii de conducere pe orizontală, la rândul său,
determină o sistematizare a ştiinţei managementului pe funcţiuni ale
managementului: Planificare, Organizare, Îndrumare (Leading), Control. În
majoritatea manualelor universitare de management s-a adoptat această
structură de bază a disciplinei. Ca exemplu sunt manualele [2], [4], [5], [7],
[11]. Este adevărat că există şi unele manuale, puţine la număr, care au alte
structuri axate pe sisteme [3], (12], sau pe teme ale cercetărilor
operaţionale.
De obicei, acestea din urmă sunt considerate în unele surse [4] drept
"Ştiinţa managementului" (Management science) care, spre deosebire de
disciplina "Management", conţine instrumente pentru decizii.
O variantă la sistematizarea disciplinei "Management" pe funcţiuni ale
managementului este organizarea acesteia pe funcţiuni ale organizaţiilor.
Datorită variaţiei naturii fizice, tehnice şi economice a funcţiunilor
organizaţiilor, de la organizaţiile de tipul firmelor industriale şi până la
organizaţiile de tipul băncilor sau şi mai contrastant - a instituţiilor culturale şi
sociale în general, apare ca preferabilă tratarea disciplinei pe funcţiunile
managementului. Acestea sunt mai puţine, iar prezentarea problematicii lor
este general valabilă pentru toate aplicaţiile managementului, ne-depinzând,
principial, de tipul organizaţiilor.
Ca atare, lucrarea de faţă s-a sistematizat pe funcţiuni ale managementului.
Totodată, în vederea luării în considerare a influenţelor diviziunii
muncii de conducere pe funcţiunile firmelor şi pe operaţiile procesului
decizional, în desfăşurarea lucrării astfel concepută se vor face concretizări şi
referiri, după caz, la unele componente ale diviziunii muncii de conducere
situate pe aceste două coordonate.
 Evident, elementele procesului decizional vor fi omniprezente în toate
capitolele, aceasta constituind esenţa actelor conducerii. La opţiunea
respectivă trebuie însă adus un amendament în sensul că, faţă de
complexitatea la care a ajuns procesul decizional modern, este necesar să se
prezinte o sinteză prealabilă referitoare la teoria deciziei. Cele mai multe
manuale de management plasează această sinteză în capitolul de planificare,
considerându-se, probabil, că planificarea este "beneficiarul" principal al
deciziilor. Pornind de la adevărul incontestabil că toate aplicaţiile funcţiunilor
manageriale implică procese, metode şi modele de decizie, se consideră că o
astfel de sinteză este mai firesc să anticipeze prezentarea capitolelor pe
funcţiuni ale managementului. În materialul de faţă este adoptată această
soluţie structurală.
Concretizarea impactului diviziunii muncii de conducere pe funcţiunile
firmelor asupra tratării managementului se face după necesitate. Experienţa
studierii managementului pe bază de manuale arată, de exemplu, că la
capitolul despre previziune cele mai multe concretizări ale procesului
decizional se exemplifică pentru funcţiunile de cercetare - dezvoltare,
producţie şi finanţe; la capitolul de îndrumare (leading), accentul aplicaţiilor
manageriale cade pe funcţiunea de personal; la capitolul de control
(controlling) se fac concretizări pentru controlul desfăşurării producţiei şi al
calităţii produselor şi controlul financiar-contabil. Funcţiunea comercială a
ieşit aproape integral de sub incidenţa manualelor de management. Datorită
particularităţilor activităţii comerciale a firmelor, precum şi complexităţii
procesului decizional de resort, managementul activităţilor comerciale s-a
constituit sub forma unei discipline distincte, de marketing sau
managementul marketingului.
În capitolele următoare se prezintă conţinutul de bază al disciplinei de
management în conformitate cu structura adoptată mai sus.

Notiuni si concepte:

Numărul de niveluri descrie înălţimea piramidei

Aria de control reprezinta deschiderea piramidei la bază

Aria de control descreşte dinspre baza piramidei ierarhice spre vârf datorită
variaţiei importanţei problemelor de conducere pe verticala piramidei

Cu cât piramida ierarhică are mai multe niveluri, cu atât conducerea se

depărtează de locul unde au loc operaţiile (transformările de bază) şi timpul
de răspuns al sistemului se măreşte, şi invers. De asemenea, aria de control
(numărul de subordonaţi care revine la un manager) se modifică, scăzând
atunci când piramida este mai înaltă şi majorându-se în caz invers.
Intrebari:
1. Numarul de niveluri influenteaza in mod direct marimea ariei de
control:
a. Da
b. Nu
c. Nu stiu
2. Marimea ariei de control creste dinspre baza spre varful piramidei
ierarhice:
a. Da
b. Nu
c. Nu stiu
3. Timpul de raspuns al sistemului creste cu numarul de niveluri:
a. Da
b. Nu
c. Nu stiu
4. Aria de control scade in cazul sistemelor cu o piramida ierarhica inalta:
a. Da
b. Nu
c. Nu stiu
5. Exista diferente atat in ceea ce priveste aria de control cat si numarul
de niveluri, functie de profilul productiei si unicitatea produsului:
a. Da
b. Nu
c. Nu stiu
 Saptamana 6
Lectia 6
Mecanismul procesului decizional şi utilităţile decizionale

Cuvinte cheie: mecanismul procesului decizional, procesul de rezolvare a

problemelor, tipologia deciziilor, decizii deterministe, probabiliste si in conditii
de incertitudine

Procesul decizional constă în identificarea şi alegerea variantelor de a

acţiona în mod corespunzător cerinţelor impuse de un context dat.
Se consideră că actul de selectare a unei căi de urmat (decizii) a fost
şi rămâne o sarcină dificilă care se acutizează în condiţiile de schimbare
accelerată, pentru că viteza de adoptare a deciziei creşte şi ea. De
asemenea, creşte complexitatea deciziilor. Fenomenul se observă mai ales în
domeniul tehnologic şi social-economic.
Se accentuează în acest fel riscurile managementului. Acest fapt este
confirmat de Lee Iacocca - preşedintele firmei Chrysler din SUA şi unul din
cei mai reprezentativi manageri contemporani - care, referindu-se la definiţia
calităţilor managerilor a spus: "Dacă ar fi să exprim într-un singur cuvânt
calităţile deţinute de un bun manager, aş spune că toate converg în
decisivitate" [8]. Această calitate corespunde cerinţelor rezolvării dilemei
fundamentale a adoptării deciziei care stipulează că, pentru a fi eficientă, o
decizie trebuie luată cât mai repede şi trebuie să fie de o calitate cât mai
bună. Spre a fi luată cât mai repede şi a fi eficientă, atât pentru firmă cât şi
pentru manager ca persoană este necesar să fie folosite metode care
acţionează rapid şi optimizează rezultatele deciziilor. Pe parcursul a două
capitole se vor prezenta aspectele cele mai importante ale procesului
decizional, menite să contribuie la rezolvarea dilemei conducerii şi
dezvoltarea abilităţii managerilor pentru activitatea lor. Este vorba de
subiecte ca: 1) mecanismul deciziei; 2) utilităţile decizionale; 3) metodele
deciziei de grup; 4) deciziile statistice; 5) combaterea incertitudinii; 6) tabele
şi arbori de decizie.
Mecanismele şi metodele de decizie ce se vor prezenta sunt cele care,
împreună cu metodele şi modelele din cercetarea operaţională, constituie
instrumentarul logico-matematic al ştiinţei managementului.

Mecanismul procesului decizional

În primul rând este necesar să fie trecute în revistă componentele

procesului decizional: modelul general, criteriile de decizie şi de selectare a
deciziei, tipologia problemelor şi metodelor de decizie, comportamentul
decizional al managerilor, contribuţia salariaţilor la decizie.
Modelul general al procesului decizional, abordat în treacăt şi într-un
capitolul anterior pentru a scoate în evidenţă operaţiile conducerii, este
reprezentat în concepţie cibernetică în figura 3.1.
 Scanarea situatiei interne si
externe

Nu
2 Se cere lluata o
decizie?

Da

Este o decizie
Nu
3 de rutina?

Da
4 5
Se genereaza o decizie
Se aplica regula de decizie
neprogramata prin metoda
programata
de rezolvare a problemelor

6
Se monitorizeaza rezultatul

Fig. 3.1. Un model general de decizie

Primul bloc se referă la scanarea realităţii interne şi externe. Aceasta

este de mare importanţă deşi adesea este subestimată. Scanarea oferă
posibilitatea să se înlăture surpriza şi astfel problemele se pot rezolva cu un
grad de pregătire superior, ceea ce contribuie la optimizare. Chester I.
Barnard - un promotor al ştiinţei managementului - a dat încă înaintea celui
de al doilea război mondial următoarele explicaţii ale apariţiei problemei
conducerii [3]: a) prin comunicare ierarhică din partea superiorilor; b) din
cazurile raportate de subalterni spre rezolvare; c) din cazurile descoperite în
activitatea sa de manager.
Scanarea presupune explorarea tuturor posibilităţilor de apariţie a
problemelor conducerii.
În blocurile 2 şi 3 se identifică problema de conducere, respectiv se
clarifică necesitatea luării unei decizii şi se precizează tipul de decizie. În
blocul 4, dacă din 3 rezultă că tipul de decizie este "de rutină", se procedează
la aplicarea metodei cunoscute, sau a unui program de calculator existent
care ar putea fi utilizat repetat. În blocul 5, atunci când tipul de decizie este
neprogramat, se cere să se genereze decizia respectivă printr-un proces de
rezolvare a problemelor formulat ad-hoc.
 În fine, în blocul 6 este monitorizat rezultatul, adică managerul ia notă
de soluţia problemei la a cărei rezolvare efectivă poate fi atras un specialist
în materie, sau poate fi folosit un sistem de calcul electronic. Din operaţia de
monitorizare poate rezulta validarea rezultatului sau, aşa cum arată schema
prin linie de feed-back care merge înapoi la blocul 1, se impun noi căutări şi
precizări.
Procesul de rezolvare a problemelor (The Problem-solving
Process) este confruntat adesea cu procesul de decizie în general (The
Decision-Making Process). După cum arată schema-bloc din figura 3.1, el
constă însă numai dintr-o derivaţie (cea din dreapta) a acestuia. În figura 3.2
se prezintă schema care explică acest proces derivat [8].

1. Identificarea problemei

Care este situatia actuala? care este situatia dorita?

Cauzalitatea: de ce apare o diferenta intre

actual si dorit?

2. Generarea de solutii alternative.

Abordarea obiectiva si Abordarea subiectiva si
analitica intuitiva

3. Alegerea solutiei

Solutia este efectiva? Solutia este eficienta?

DA

NU
4. Aplicarea si evaluarea solutiei
Actualul si doritul sunt
NU Cauza consta in
formularea
acum identice
variantelor?

DA

Problema rezolvata

Fig. 3.2. Procesul de rezolvare a problemelor de conducere, neprogramate.

În procesul de rezolvare a problemelor, blocul 1 are ca scop

formularea problemei. Spre blocul 2, care se ocupă cu stabilirea variantelor
de rezolvare, nu se poate trece decât dacă vor fi precizate criteriile de
decizie.
Criteriile de decizie sunt obiectivele sau interesele urmărite prin
rezolvarea problemei. Au două laturi - calitativă şi cantitativă. În ceea ce
priveşte latura calitativă, criteriile se încadrează în diferite categorii: estetic,
economic, social, moral, ecologic. Domeniul economic este cel mai des uzitat
şi se concretizează prin indicatorii cantitativi pe care îi afectează rezolvarea
problemelor. Printre aceşti indicatori pot fi enumeraţi: eficienţa investiţiei
(rentabilitatea capitalului investit), rentabilitatea producţiei, cota de piaţă,
preţul acţiunilor, productivitatea muncii, cheltuielile de producţie, costul
produselor sau serviciilor, profitul ş.a.
Întrucât majoritatea problemelor de conducere implică eforturi
(constând adesea din contribuţii financiare, investiţii) dintre toţi indicatorii de
mai sus, eficienţa investiţiei este cel mai relevant.
Evoluţia societăţii omeneşti în condiţiile dezvoltării industriale a fost şi
este afectată tehnologiile folosite. Unele dintre acestea au devenit extrem de
nocive. De aceea, printre criteriile de decizie s-au introdus în ultimul timp
criteriile ecologice care se exprimă prin indicatori specifici ca: gradul de
infestare cu radiaţii nocive, gradul de zgomot, gradul de poluare chimică ş.a.
Criteriile din domeniul moral se referă la ce este necesar şi ce nu este
necesar să fie produs, la modul în care se face valorificarea disponibilităţilor,
la comportamentul competiţional pe piaţă.
Criteriile sociale sunt concretizate, de regulă, prin costurile sociale. Ele
exprimă eforturile pe care le suportă societatea din cauze ca: nepotrivirea
culturală cu care se soldează o decizie sau alta, cheltuiala provocată de
ajutorul de şomaj în caz că dispar locuri de muncă, cheltuieli de şcolarizare în
vederea reconversiei profesionale, cheltuieli pentru lichidarea conflictelor de
muncă s.a.
Toate criteriile considerate pot fi însoţite de aprecieri şi indicatori
numerici. Aceştia determină ca în teoria deciziei să se întâlnească şi aşa-
numitele criterii de optimalitate şi satisfacţie.
Optimalitatea poate fi matematică şi logică. Optimalitatea
matematică se defineşte prin valorile maxime şi minime ale indicatorilor
comensuraţi. De exemplu, dacă indicatorul evidenţiat prin rata eficienţei
economice a investiţiei, se alege varianta care permite obţinerea ratei
maxime, iar dacă se urmăreşte costul, va fi preferată varianta cu cost minim.
Optimalitatea logică se mai numeşte şi optimalitate paretiană1. Constă în
situaţia în care dacă se rezolvă o problemă în care două companii
cooperează, trebuie să câştige ambele pentru ca problema să fie rezolvată
optimal. În figura 3.3 se arată o suită de variante de acest fel soldate cu
decizii diferite.

1
Vilfredo Pareto (1848-1923). Economist şi sociolog italian. Susţine criteriul consensului
social: "realizările unei persoane nu trebuie să afecteze negativ pe cele ale oricărei alte
persoane".
 Graficul arată că decizia d2 este conformă cu optimalitatea paretiană,
întrucât ambele, f1 şi f2, câştigă. Deciziile 3 şi 4 fac să câştige f1 şi să fie în
diminuare de câştig firma f2.
Criteriul de satisfacţie sau suficienţă, la rândul său, este necesar
deoarece, deşi se poate realiza o variantă care asigură optimalitatea, s-ar
putea ca, în anumite cazuri, aceasta să nu fie satisfăcătoare. În figura 3.4
sunt redate două cazuri care ilustrează necesitatea criteriului satisfacţiei.

Profit

f1

f2

0 d1 d2 d3 d4 variante (politici)

Fig. 3.3. Două firme f1 şi f2 care cooperează au rezultate diferite pentru

decizii sau variante diferite (este haşurată zona optimalităţii paretiene a
cooperării)
 Criterii de
decizie C1 ( x)

C1' ( x)

C2 ( x)

Variabila
x1* x2* decizionala

Fig. 3.4. Optimalitate - satisfacţie

Curba C1(x) corespunde unui criteriu de cheltuieli. Cheltuiala maximă

admisă K este condiţionată de factori exogeni. Deşi curba C1(x) are o valoare
minimă ce se atinge la nivelul x 1* al variantei decizionale, optimul nu este
satisfăcător, situându-se deasupra constantei K. Curba paralelă C1' (x )
[
comportă în schimb un optim satisfăcător min .C1' (x ) p K . ]
Curba C2(x) din figura 3.4. are un optim de tipul maximului şi ar putea
fi asociată criteriului eficienţei investiţiei. Dacă se presupune K - nivelul
minim admis al ratei eficienţei, respectiv dobânda la credit, atunci, deşi curba
profitului C2(x) are un maxim ce se atinge în valoarea x *2 a variabilei de
decizie, acest maxim este situat sub constanta K prin care se ţine seama de
nivelul minim al ratei profitului. Deci, soluţia x *2 , deşi asigură optimul, nu
poate fi aprobată. Ea este optimă, dar nu este şi satisfăcătoare.
Referitor la tipologia problemelor de decizie, se remarcă mai întâi o
sistematizare după apartenenţa lor la nivelurile conducerii şi la funcţiunile
managementului. Astfel, se poate vorbi despre deciziile strategice, tactice şi
operaţionale. În tabelul 3.1 sunt prezentate câteva exemple de decizii, pe
funcţiuni ale managementului [9].
 Tabelul 3.1.
Categorii de decizii în cadrul funcţiunilor manageriale
Funcţiunea Categorii de decizii
Planificare Care sunt obiectivele pe termen lung ale organizaţiei?
Ce strategii rezolvă optimal aceste obiective?
Care sunt obiectivele pe termen scurt?
Cât de dificile trebuie să fie sarcinile individuale?
Organizare Câţi subordonaţi trebuie să raporteze direct unui conducător?
Ce grad de centralizare este necesar în organizaţie?
Cum trebuie să fie proiectate sarcinile (job-urile)?
Când este necesar să fie schimbată structura organizaţiei?
Direcţionare Cum trebuie lucrat cu persoanele ce par a fi slab motivate?
sau îndrumare Care este stilul de îndrumare cel mai eficient într-o situaţie
(leading) dată?
Când este timpul potrivit să fie dezamorsat un conflict?
Control Ce activităţi ale organizaţiei este necesar a fi controlate?
În ce mod să se efectueze controlul?
Când este semnificativă o abatere de la performanţă?
Ce tip de sistem informaţional trebuie să aibă organizaţia?

După cum se poate observa, în funcţie de lungimea orizontului de

timp şi importanţa social - economică a problemelor citate în tabelul 3.1,
acestea se pot încadra fie în domeniul strategic, fie în cel tactic sau
operaţional.
În schema din figura 3.5 este înfăţişată o clasificare a tipurilor de
probleme de decizie şi de decizii care apar relativ frecvent în activitatea
managerială. Clasificarea se face aici după 4 criterii (a, b, c, d).

(a) (b) (c) (d)

Deterministe
Programate Individuale
Neconflictuale

Tipuri de
decizii Probabiliste

Conflictuale

Neprogramate De grup
Incerte

Fig. 3.5 Clasificarea tipurilor de decizii uzuale

Criteriul (a) are în vedere gradul structurării problemei de decizie şi a

metodei de decizie însăşi. Potrivit acestui criteriu, managerul poate fi
confruntat cu probleme programate şi neprogramate.
 Deciziile programate sunt cele de rutină. Totodată, ele sunt şi bine
structurate. Au toate elementele (scop, criterii, variante, reguli de selectare)
bine stabilite. Sunt repetitive. lată câteva exemple de decizii programate:
- Procurarea unui calculator personal (PC) pentru un birou;
- Formularea comenzii pentru completarea stocului la un articol din magazie;
- Alegerea traseelor şi a mijloacelor de transport pentru distribuţia
produselor;
- Precizarea deprinderilor şi cunoştinţelor profesionale necesare ocupării unui
post de către candidaţii care solicită postul.
Adesea decizia pentru astfel de probleme se adoptă pe bază de
proceduri, reguli de decizie şi politici.
Procedurile constau din serii de paşi sau etape ce trebuie parcurse
până se ajunge la decizie. De exemplu, pentru procurarea unui PC este
necesar să fie formulată o cerere justificatoare (la investiţiile mai importante
se foloseşte un studiu de oportunitate); ea trebuie să fie aprobată de
compartimentul de finanţare, iar dacă n-a fost aprobată se returnează
însoţită de o notă explicativă, spre aprobare, şi se actualizează costul; dacă
costul total depăşeşte 5.000 $, este necesar să se organizeze o licitaţie la
care să participe cel puţin trei ofertanţi, dintre care se va alege cel mai
convenabil; dacă costul total este sub 5.000 $, este necesar să se identifice
un singur ofertant căruia urmează a i adresa comanda.
O regulă de decizie este o clauză explicită care indică managerului
modul în care trebuie să ia o hotărâre. În exemplul de decizie de mai sus,
stabilirea baremului de 5.000 $ reprezintă regula delimitării cazurilor de
apelare la licitaţie pentru alegerea unui ofertant de computere. Similar,
maistrul poate aplica reguli cu privire la numărul orelor de întârziere sau
absenteism pentru a adopta decizii disciplinare în cadrul grupului pe care-l
conduce. Regulile de acest fel se aplică rapid şi cu mare siguranţă.
Politica de decizie, spre deosebire de regula de decizie, trasează
decidentului direcţia de gândire pe care trebuie s-o urmeze. Aceasta implică
interpretări. Se prezintă câteva exemple de politici: "clienţii trebuie să fie
întotdeauna satisfăcuţi"; "reclama o efectuăm în primul rând prin marfă";
"salarizarea trebuie să fie întotdeauna competitivă".
Deciziile neprogramate, ca şi problemele de decizie neprogramate,
sunt, de regulă vag structurate. Ele implică soluţionări ad-hoc. Nu sunt
repetitive, deci nu au modele soluţionare rutiniere. Astfel de decizii sunt, de
exemplu, fuzionarea cu altă firmă, restructurarea organizaţiei, închiderea
unei fabrici care înregistrează pierderi ş.a.
Schema din figura 3.6 ilustrează variaţia proporţiei deciziilor
programate şi neprogramate în funcţie de nivelul managementului şi gradul
de structurare a problemelor decizionale [7].
După criteriul (b), al numărului de participanţi la procesul decizional,
deciziile se împart în individuale şi de grup, sau colective.
În practică predomină deciziile individuale. Managerii sunt plătiţi
pentru a lua decizii. Ca atare, fiecare decident este investit să ia deciziile
cuvenite la postul său.
Management Decizii Probleme
strategic neprogramate nestructurate

Management Decizii Probleme

operational programate structurate

Fig. 3.6 Proporţia deciziilor programate şi neprogramate în funcţie de nivelul

conducerii şi de gradul structurării problemelor

Există numeroase cazuri în care se practică decizia colectivă. Domeniul

preferat pentru acest tip de decizie este cel al deciziilor neprogramate. În
aceste cazuri grupurile pot fi superioare managerului individual în stabilirea
obiectivelor şi în alegerea variantelor, deoarece combină puterea de gândire
şi viziunea critică a mai multor indivizi avizaţi profesional, generând
sinergie"2.
Grupurile de decizie pot fi de două feluri: permanente (de exemplu,
consiliul de administraţie al firmei) şi temporare (de exemplu "grupurile
nominale" alcătuite ad-hoc pentru rezolvarea de probleme prin dezbatere şi
votare).
În tabelul 3.2 sunt prezentate avantajele şi dezavantajele deciziei de
grup [5].
Tabelul 3.2
Avantajele şi dezavantajele deciziilor de grup
Avantaje Dezavantaje
1. Asigură o perspectivă mai largă 1. Consumă mult timp
pentru definirea şi analiza
problemelor
2. Permit evaluarea unui număr mai 2. Deciziile rezultate prin compromis
mare de fapte, informaţii şi variante s-ar putea să nu dea satisfacţii
participanţilor
3. Prin discuţii se clarifică problemele 3. Impun gândirea de grup
şi se reduce incertitudinea (groupthink); prin normele
alternativelor activităţii de grup se poate reduce
diversitatea de opinii şi dezacordurile
4. Discuţiile stimulează creativitatea 4. Risipă de resurse când se aplică la
deciziile programate
5. Nu focalizează bine
responsabilitatea decizională

După cum se poate observa, plusurile şi minusurile aplicării deciziei de

grup provoacă estomparea valenţelor acestui tip de decizii, cu excepţia
aplicării în cazul problemelor vag structurate, neprogramate.

2
Sinergia este efectul suplimentar produs de părţile aflate în interacţiune, comparativ cu
suma efectelor produse de părţile care acţionează separat.
 La etapa (c) a schemei de clasificare, deciziile se diferenţiază după
criteriul asigurării procesului decizional cu informaţii.
( )
Astfel, dacă se notează cu S j j = 1, n stările naturii asociate problemei
de decizie supusă rezolvării şi cu pj - probabilităţile manifestării stărilor Sj,
atunci cele trei tipuri de decizii menţionate în schema din figura 3.5 la etapa
(c) de clasificare se caracterizează după cum urmează:
- decizii deterministe, cu pj = 1;
- decizii probabiliste, cu 0 ≤ p j ≤ 1 ;
- decizii în condiţii de incertitudine, pentru care nu se pot asocia
probabilităţi de manifestare a stărilor naturii.
Deciziile deterministe pot fi aplicate atunci când nu există nici o
îndoială că o anumită stare Sj se va produce, adică există o probabilitate de
sută la sută (pj = 1) asociată manifestării acestei stări în rezolvarea
problemei date.
În această lume, plină de incertitudini, deciziile deterministe sunt puţin
numeroase. Prevalează condiţiile de decizii probabiliste şi incerte.
Deciziile probabiliste se deosebesc de cele ce au loc în condiţii de
incertitudine prin existenţa unor probabilităţi p j (0 ≤ p j ≤ 1; Σp j 1) asociate
stărilor naturii. Probabilităţile sunt de mai multe feluri. După natura
raţionamentului prin care se stabilesc, ele pot fi obiective şi subiective. Cele
obiective se bazează pe date statistice, deci pe o evidenţă istorică, iar cele
subiective nu sunt asigurate cu asemenea informaţii.
Cunoaşterea probabilităţilor oricare ar fi acestea, dă decidenţilor
posibilitatea evaluării rezultatelor aplicării diverselor variante, astfel încât să
se poată selecta varianta având cele mai bune şanse de a contribui la
atingerea obiectivelor. Cu toate acestea chiar şi managerii cei mai iscusiţi în a
evalua probabilităţile producerii diferitelor stări naturii nu sunt scutiţi de riscul
apariţiei altor rezultate decât cele scontate. Din acest motiv, deciziile
probabiliste sunt recunoscute în literatura de specialitate şi sub denumirea
decizii în condiţii de risc.
Deciziile în condiţii de incertitudine, nefiind asigurate cu
informaţii asupra probabilităţilor de producere a stărilor naturii sunt şi cele
mai stresante pentru manageri întrucât aceştia nu pot calcula riscurile
diverselor variante. Forma cea mai defavorabilă acestei categorii de decizii
este ambiguitatea. Ambiguitatea implică, pe lângă necunoaşterea
probabilităţilor, neclarităţi asupra obiectivelor, dificultăţi de definire a
variantelor şi insuficiente informaţii cu privire la rezultate. De aceea
problemele de decizie în condiţii de ambiguitate sunt catalogate ca probleme
"blestemate" [5]. Dacă pentru rezolvarea problemelor de decizie în condiţii
de incertitudine ştiinţa managementului poate oferi metode oarecum
consacrate, pentru deciziile în condiţii de ambiguitate s-a ajuns la concluzia
că este necesar să se apeleze la scenarii. Despre metoda scenariilor se poate
afirma doar că este o interfaţă având rol de levier. Aceasta permite ca pe
bază de presupuneri proiecţii întreprinse de manageri, să se genereze
informaţii asupra stărilor naturii, obiectivelor, variantelor şi rezultatelor
rezolvării problemelor, astfel încât să se poată recurgă la încadrarea
problemelor din această categorie într-unul din cele trei tipuri de direcţii
asociate criteriului (c).
În fine, criteriul de clasificare (d) diferenţiază deciziile după atitudinea
părţilor implicate direct în rezolvarea problemei. Deciziile conflictuale
presupun atitudini contradictorii ale părţilor, de exemplu concurenţa
competitorilor pentru captarea adeziunii clienţilor într-o problemă de intrare
pe piaţă. La baza rezolvării deciziilor conflictuale se află metoda jocurilor
strategice. Deciziile neconflictuale sunt toate celelalte decizii în care
problemele se rezolvă de pe poziţiile unei singure părţi şi anume cea a
decidentului, respectiv a patronului afacerii.
Încercarea de a parcurge traseele din schema clasificării tipurilor de
decizii reprezentate în figura 3.5 demonstrează că există posibilităţi de
înlănţuire a tipurilor de decizie. De exemplu, deciziile programate pot fi atât
individuale cât şi colective, însă practicarea deciziilor programate prin
tehnicile deciziei colective nu este recomandată, aşa cum s-a amintit mai sus,
ele consumând, în acest fel, un timp prea îndelungat. De asemenea deciziile
neprogramate pot fi realizate atât individual cât şi colectiv, însă traseul mai
potrivit pentru diferenţierea în continuare a deciziilor neprogramate trece prin
deciziile de grup, care sunt mai performante decât deciziile individuale, în
acest caz. Mai departe, deciziile individuale pot fi deterministe, probabiliste
sau de domeniul incertitudinii, acest din urmă tip de decizie fiind rezolvat cu
predilecţie prin decizii de grup. La ultima treaptă de clasificare (d) trecerea se
poate face din oricare diviziune de la treapta (c) cu specificarea că în
trecerea de la decizii deterministe la decizii conflictuale care se rezolvă de pe
poziţiile fiecărei părţi, rămâne o oarecare incertitudine cu privire la
comportarea părţii celeilalte. Deci, deciziile deterministe cuplează cel mai
bine cu deciziile neconflictuale.

Notiuni si concepte:

Procesul de rezolvare a problemelor este confruntat adesea cu procesul

de decizie în general, el constand însă numai dintr-o derivaţie a acestuia

Criteriile de decizie sunt obiectivele sau interesele urmărite prin rezolvarea

problemei si au două laturi, una calitativă şi una cantitativă

Clasificarea tipurilor de probleme de decizii care apar relativ frecvent în

activitatea managerială se face după 4 criterii: gradul structurării problemei
de decizie şi a metodei de decizie; numărul de participanţi la procesul
decizional; asigurarea procesului decizional cu informaţii si atitudinea părţilor
implicate direct în rezolvarea problemei.

Procedurile constau din serii de paşi sau etape ce trebuie parcurse până se
ajunge la decizie.

Regula de decizie este o clauză explicită care indică managerului modul în

care trebuie să ia o hotărâre.
Politica de decizie trasează decidentului direcţia de gândire pe care trebuie
s-o urmeze.

Intrebari:
1. Procesul de rezolvare a problemelor de decizie se sprijina esential pe
feed-back-ul procesului:
a. Da
b. Nu
c. Nu stiu
2. Exista metode si tehnici de adoptare a deciziei functie de numarul de
participanti la procesul decizional:
a. Da
b. Nu
c. Nu stiu
3. Procedurile pot presupune folosirea mai multor reguli de decizie:
a. Da
b. Nu
c. Nu stiu
4. Diferenta intre deciziile in conditii de risc si deciziile in conditii de
incertitudine este reprezentata de necunoasterea:
a. Numarul de decidenti participanti la procesul decizional
b. Probabilitatea de aparitie si manifestare a starilor naturii
c. Pozitia ierarhica a decidentilor
5. In tipologia deciziilor exista o categorie a deciziilor neconflictuale:
a. Da
b. Nu
c. Nu stiu
 Saptamana 7
Lectia 7
Deciziile de grup ca aplicaţii ale utilităţilor

Cuvinte cheie: brainstorming, Frisco, Delphi, grupuri nominale,

tehnica compunerii preferinţelor individuale, tehnica permutărilor succesive,
tehnica compunerii utilităţilor individuale

Conform schemei din figura 3.2, Lectia 6, în procesul de rezolvare a

problemelor de conducere neprogramate, identificarea problemelor, stabilirea
obiectivelor, formularea variantelor şi selectarea deciziei se pot realiza prin
metode interactive de grup.
Se remarcă două categorii de acţiuni pentru rezolvarea unor
asemenea probleme: I) Acţiuni menite se identifice problemele şi să
stabilească variantelor prin care pot fi rezolvate; în literatura americană [8]
această categorie de acţiuni se numeşte "Group-aided decision marklng"
(GADM); II) Acţiuni de alegere a soluţiei optime - "Group decision marking"
(GDM).

Organizarea acţiunilor (GADM)

Acţiunile de identificare a problemelor de management şi de precizare

a căilor sau alternativelor de rezolvare fac parte din sfera creativităţii.
În lucrarea [10] sunt prezentate metodele cele mai răspândite prin
care se pot înfăptui acţiunile de identificare şi fixare a variantelor în
problemele de cercetare-dezvoltare ca şi. în general, în problemele de
management. Se citează dintre acestea: Brainstorming-ul, metoda Philips-66,
metoda Frisco şi metoda Delphi. Metoda Brainstorming şi Philips-66 fac parte
din aceeaşi categorie de metode interactive bazate pe discuţia în colectiv a
problemelor şi generarea pe această cale a ideilor necesare rezolvării.
Metoda brainstorming funcţionează cu grupe de câte 6-12 persoane,
discuţia durând circa 60 minute. Sugestiile făcute verbal de câtre
componenţii grupei nu se supun criticii. Ele sunt înregistrate, analizate şi
definitivate ulterior de câtre moderatori sau analişti specialişti. Philips-66 este
o derivată a brainstorming-ului care implică specificul de a lucra cu şase
persoane în grup pe o perioadă de numai 6 minute. Este, ca atare, o variantă
de solicitare intensivă a creierelor. Regimul discuţiilor şi prelucrarea
rezultatelor nu diferă principial tată de brainstorming.
Metoda Frisco, iniţiată de un grup de cercetători din San Francisco,
este tot inter-activă şi verbală, însă comportă particularitatea de a funcţiona
cu două echipe: echipa (a), formată din 12-15 persoane de vârste şi profesii
diferite, numită „Investigation team” examinează cu atenţie problema dată,
inventează căile de rezolvare şi le analizează critic. Cea de-a doua echipă (b),
denumită "Inference team" (echipă de concluzionare), constă din 5-6
specialişti în materie, cu pregătire profesională ridicată, care, primind lista
rezolvărilor date de echipa (a), încearcă să îmbunătăţească aceste rezolvări şi
să le completeze cu noi căi de rezolvare. Se recomandă ca echipa (a) să fie
mai vârstnică.
Metoda Delphi este o metodă care implică rezolvarea de probleme în
colectiv, dar fără întrunirea în acelaşi spaţiu şi timp a grupului. Se folosesc
chestionare cu întrebări la care specialiştii grupului, oricât de numeroşi ar fi,
sunt solicitaţi să-şi spună părerea în scris. Răspunsurile sunt prelucrate de
câtre organizatorii anchetei, în maniera prelucrărilor statistice. Rezultatele
prelucrărilor servesc ca feed-back pentru specialiştii consultaţi, care, în runde
succesive, îşi corectează opţiunile în cazul în care consideră necesar s-o facă
în baza informaţiilor ce li se remit, până când se ajunge la consensul
participanţilor privind clarificarea şi rezolvarea problemei date.
La cele prezentate mai sus se poate adăuga metoda "grupurilor
nominale" (Nominal Groups) care combină acţiunile vorbite şi scrise. Tehnica
"grupurilor nominale" a fost introdusă cu scopul de a asigura ca fiecare
participant din grup să aibă un aport egal la procesul decizional. Întrucât s-a
constatat că unii participanţi sunt mai "vorbăreţi" şi prin urmare pot domina
discuţiile din grupurile interactive, s-a hotărât ca acţiunile „grupurilor
nominale” să fie sistematizate în următoarele etape menite să armonizeze
participarea [5]:
1) Fiecare participant trebuie să redea în scris ideile sale cu privire la
problema în discuţie. Este vorba, în mod deosebit, de variantele de rezolvare
a problemei.
2) Se fixează o ordine în care participanţii îşi prezintă ideile în faţa
grupului. Sugestiile sunt înregistrate pe o tablă astfel încât să fie văzute de
toţi. Nu au loc discuţii în decursul acestei acţiuni.
3) După ce s-au prezentat toate ideile, se procedează la discutarea
deschisă a acestora în scopul clarificării şi evaluării. Discuţiile se fac spontan,
fără vreo structurare specială;
4) În urma discuţiilor, se cere ca fiecare participant să înregistreze
variantele de rezolvare a problemei, în scris, pe o foaie de hârtie separată, şi
să voteze (ierarhizeze) variantele preferate. Acţiunea se desfăşoară în secret.
Decizia adoptată va fi cea care întruneşte majoritatea voturilor.
Aşadar, metoda grupurilor nominale concentrează cvasitotalitatea
acţiunilor din cele două categorii (I) şi (II) menţionate mai sus. Mai rămân să
fie lămurite în paragraful următor aspectele tehnicii votării. Ele constituie
esenţa categoriei de acţiuni GDM.

Adoptarea deciziei colective (GDM)

Folosirea metodelor deciziei de grup are implicaţii juridice importante.

De obicei, problemele care se rezolvă prin metode de grup sunt de mari
dimensiuni, vag structurate, cu consecinţe economice şi sociale importante.
Decizia de grup - care, aşa cum s-a precizat la clasificarea tipurilor de decizii,
are dezavantajul diluării răspunderii, este necesar să fie practicată cu mare
precauţie, în condiţii de fundamentare temeinică.
Obligaţia de a asigura fundamentarea cerută revine managerului în al
cărui perimetru de autoritate se încadrează problema supusă rezolvării prin
metoda deciziei de grup. Aceasta trebuie să cunoască bazele teoretice ale
rezolvării problemelor de grup pentru că va răspunde legal în caz de
nereuşită, indiferent de câtre cine este rezolvată problema. De asemenea, el
va fi cel recompensat dacă problema s-a rezolvat favorabil.
Aceasta nu înseamnă că participanţii la decizia de grup sunt scutiţi de
orice consecinţe ale deciziilor luate. Ei trebuie să fie stimulaţi prin salarizare,
promovare, apreciere dacă dau rezultate bune. De asemenea, pot fi
retrogradaţi, admonestaţi sau destituiţi pentru rezultate necorespunzătoare.
Mai multe amănunte privitoare la calitatea deciziilor şi la aprecierea
decidenţilor urmează a fi prezentate în paragraful referitor la deciziile în
condiţii de incertitudine.
Este oportun a se sublinia că ştiinţa managementului a făcut eforturi
relevante pentru a crea baze teoretice şi un instrumentar tehnic adecvat de
rezolvare a deciziilor de grup.
Preocupările exprese pentru acest domeniu au început după cel de-al
doilea război mondial anii '50. Iniţiatorii sunt americanii K. ,J. Arrow (1951)
[2] şi C. L. Dodgson (1958) [6].
Lui K.J. Arrow i se datorează formularea celor cinci propoziţii de
raţionalitate a deciziilor de grup, care sunt următoarele:
1. Se supune grupului de decizie mulţimea tuturor variantelor
V = {V1 , V2 ......Vm }de rezolvare a problemei.
2. Dacă o variantă urcă în ierarhia preferinţelor unui membru al
grupului, ea trebuie să urce şi în ierarhia preferinţelor de ansamblu ale
grupului.
3. Clasificarea de câtre grup a (m) variante nu trebuie să fie
distorsionată în caz că intervine ulterior o nouă variantă, Vm+1.
4. Nu este obligatorie aderarea decidenţilor din grup la opinia vreunuia
dintre ei, indiferent de statutul social al decidenţilor.
5. Decizia de ansamblu trebuie să fie o rezultantă a opiniilor tuturor
decidenţilor din grup.
În ciuda acestor clarificări de principii avansate de Arrow, tot el a emis
şi aprecierea că nu există nici o metodă pentru a elabora decizia în colectiv
care să ţină cont de toate cele cinci propoziţii simultan. Acesta este aşa-
numitul "paradox Arrow". De asemenea, Arrow a investigat şi a demonstrat
teorema generală a posibilului: „Dacă se exclude posibilitatea comparabilităţii
utilităţii individuale, atunci singurele metode pentru a trece de la gusturile
individuale la preferinţele sociale care să fie satisfăcătoare şi bine precizate
sau definite pentru o largă mulţime de aspiraţii individuale, sunt fie
impunerea, fie dictatura” [4].
Cu alte cuvinte, dacă preferinţele individuale prezintă evantai larg de
diferenţiere, atunci există o singură cale ca indivizii să ajungă la o decizie
comună: dictatura sau impunerea unei mulţimi de valori independente de
valorile deţinute de câtre membrii grupului.
Cu toată consideraţia faţă de convingerea lui Arrow privind
imposibilitatea formulării deciziei de grup, se poate arăta că managementul a
înregistrat progrese pe linia tehnicilor elaborării acestor decizii.
În continuare, se prezintă trei dintre aceste tehnici care pot fi folosite,
la nevoie succesiv, pentru a evita paradoxul Arrow, şi anume:
1. Tehnica compunerii preferinţelor individuale
 2. Tehnica permutărilor succesive
3. Tehnica compunerii utilităţilor individuale

1. Tehnica compunerii preferinţelor individuale

Obiectivul grupului de elaborare a deciziei (GDM) este de a ajunge la

ierarhizarea unei mulţimi de variante V = {V1, V2,..., Vm}, pe baza opţiunilor
individuale diferite ale membrilor grupului.
Grupul se constituie dintr-un număr impar de decidenţi spre a evita
balotajul votării. Fiecare decident Dd îşi prezintă în scris opţiunile cu privire la
clasificarea variantelor Vi, sub forma unei relaţii de preferinţe. Aceasta
reprezintă faza votării. Urmează faza ierarhizării variantelor, ierarhizare
caracteristică aspiraţiilor grupului.
Astfel, se iau perechi de variante din mulţimea V, ca de exemplu Vi şi
Vj ( i, j = 1, m ) şi, având la dispoziţie mulţimea relaţiilor de preferinţă furnizate
de membrii grupului, se numără câţi decidenţi (nij) preferă varianta Vi faţă de
Vj şi de câte ori, (nij), varianta Vj, este preferată faţă de Vi. Se reţine ca fiind
caracteristică la nivelul grupului relaţia de preferinţă rezultată prin aplicarea
regulii majorităţii simple:
max.{nij, nji} (1)
Această regulă de votare se aplică pentru toate perechile de variante
posibile, după care se extrage decizia finală.
Se prezintă următorul exemplu de aplicare a acestei tehnici. Fie V =
{V1, V2, V3} mulţimea a trei variante de rezolvare a unei probleme şi fie un
grup de trei decidenţi {D1, D2, D3}.
Decidenţilor li se cere ca în condiţii de incertitudine, adică de
asigurare insuficientă cu informaţii asupra eficienţei economice a variantelor,
să exprime opţiunea lor cu privire la utilitatea acestor variante, prin relaţii de
preferinţă.
Se presupune că decidenţii au exprimat relaţiile (2):
D1:( V1 P V2 P V3)
D2:( V1 P V3 P V2)
D3:( V2 P V3 P V1)
Potrivit ou aceasta, relaţia exprimată de decidentul D, afirmă că
varianta V1, este cea mai bună; ea este urmată de V2, iar V2 de V3.
Acum se procedează la numărarea voturilor şi la inferenţă rezultând
cele consemnate în tabelul 3.3.
Tabelul 3.3
Rezultatele "votării" de către un grup de trei decidenţi a trei variante V1, V2,
V3, conform relaţiilor (2)
Relaţia Perechile Vi şi Vj Numărarea voturilor pe Relaţia majoritară
perechi Vi şi Vj la nivelul grupului
( V1 P V 2 ) = 2
(a) V1 şi V2 ⇒ ( V1 P V 2 )
( V2 P V 1 ) = 1
( V2 P V 3 ) = 2
(b) V2 şi V3 ⇒ ( V2 P V 3 )
( V3 P V 2 ) = 1
(c) V1 şi V3 ( V1 P V 3 ) = 2 ⇒ ( V1 P V 3 )
 ( V3 P V 1 ) = 1

Cele trei relaţii care exprimă preferinţele majoritare ale grupului arată
că decizia la nivelul colectivului este ( V1 P V2 P V3). Acest lucru se confirmă
aplicând regula tranzitivităţii la relaţiile de preferinţă (a), (b), (c) din tabelul
3.3: (V1 P V2) & (V2 P V3) ⇒ ( V1 P V3).
Aşadar, în acest caz s-a ajuns fără echivoc la decizia că varianta
optimă este V1. Dacă se admite, în continuare, că opţiunile celor trei
decidenţi sunt exprimate prin relaţiile (3):
D1:( V1 P V2 P V3)
D2:( V2 P V3 P V1)
D3:( V3 P V1 P V2)

se constata că apare paradoxul Arrow.

În tabelul 3.4, similar cu tabelul 3.3. se pot observa rezultatele
"votării" pentru acest caz.
Tabelul 3.4
Rezultatele "votării" de către grupul de decidenţi D1, D2, D3 a trei variante
V1, V2, V3, conform relaţiilor de preferinţă (3)
Relaţia Perechile Numărarea voturilor pe Relaţia majoritară
comparate Vi şi Vj perechi Vi şi Vj la nivelul grupului
( V1 P V 2 ) = 2
(a) V1 şi V2 ⇒ ( V1 P V 2 )
( V2 P V 1 ) = 1
( V2 P V 3 ) = 2
(b) V2 şi V3 ⇒ ( V2 P V 3 )
( V3 P V 2 ) = 1
( V1 P V 3 ) = 1
(c) V1 şi V3 ⇒ ( V3 P V1 )
( V3 P V 1 ) = 2

Prin aplicarea tranzitivităţii la relaţiile (a) şi (b) din tabelul 4.9, rezultă:
(V1 P V2) & (V2 P V3) ⇒ ( V1 P V3).
Relaţia (c) din tabelul (4.9) contrazice concluzia rezultată prin
tranzitivitate, ceea constituie un paradox Arrow. Aşadar, în acest caz decizia
nu poate fi formulată.

2. Decizia de grup prin permutări succesive

În cazul relaţiilor (3) s-a ajuns la paradoxul Arrow din cauză că

decidenţii au fost consideraţi de importanţă egală, iar opţiunile exprimate de
aceştia prezintă contradicţii flagrante.
Este evident că nu există indivizi umani identici şi, prin urmare, nici
decidenţi identici.
În cazul metodei permutărilor succesive se atribuie fiecărui decident
Dd câte un coeficient de importanţă γ d , normat sub forma:
0 ≤ γ d ≤ 1; ∑γ d =1
Coeficienţii de importanţă γ d rezultă pe baza unor punctaje evaluate în
funcţie de performanţele decidenţilor (media şcolarităţii, număr de publicaţii
de specialitate proprii, număr de brevete de invenţii înregistrate, limbi străine
cunoscute ş.a,).
Metoda permutărilor succesive se bazează pe o matrice de adeziuni
Am×m , concepută pe baza opţiunilor exprimate de câtre decidenţi, cu p ∈ m!,
( p)

numărul de ordine al permutărilor la care sunt supuse variantele mulţimii V.

Matricea este de forma;
Am( p×)m = a ij (4)
Elementele acestei matrici aij se definesc pe baza ponderilor γ d
astfel,
a ij = ∑γ
d ∈Gij
d (5)

unde Gij reprezintă mulţimea decidenţilor care afirmă că varianta Vi este cel
puţin la bună ca varianta Vj:
Gij = {d / Vi ρV j } (6)
În (6) operatorul logic ρ este sinonim cu operatorii > şi = din
algebră. Pentru fiecare permutare p = 1, m! , a variantelor, se calculează
indicatorul adeziunii nete Kp a decidenţilor la preferinţa pentru variante în
ordinea prezentată de permutarea p:
K p = ∑ aij − ∑ aij (7)
ip j if j

În (7), primul termen al membrului din dreapta ecuaţiei reprezintă

suma adeziunilor la ordinea p a variantelor, iar cel de-al doilea termen
constituie suma respingerilor ordinii respective.
Se pune întrebarea dacă va fi reprezentativă pentru grup ierarhizarea
care va asigura condiţia:
max.{Kp}, (P = 1 , 2,..., m!) (8)

Aplicaţie cu privire la elaborarea deciziei de grup prin metoda

permutărilor succesive
Se consideră grupul de trei decidenţi D1, D2, şi D3 care au exprimat
relaţiile de preferinţă (3) pentru ierarhizarea variantelor V1, V2 şi V3. Întrucât
metoda comparării preferinţelor individuale a dus în cazul respectiv la
paradoxul Arrow, se acordă celor trei decidenţi ponderile: γ 1 = 0,4 ; γ 2 = 0,3 ;
γ 3 = 0,3 şi se încearcă rezolvarea prin permutări (aici ponderile sunt
exemplificative).
Folosind ponderile γ d şi relaţiile de preferinţă (3), exprimate de
decidenţi, se concep cele 6 matrici A3(×p3) asociate celor 3! = 6 permutări ale
variantelor V1, V2 şi V3.
Elementele aij ale acestor matrici se calculează cu formula (5). Se începe cu
matricea A3(1×)3 . Permutarea asociată acestei matrici este cea corespunzătoare
relaţiei de preferinţe :( V1 P V2 P V3).

V1 V2 V3
A3(1×)3 =
V1 0,7 0,4
 V2 0,3 0,7
V3 0,6 0,3

Completarea matricei cu elementele aij se face pe baza relaţiilor (3),

observând care decidenţi au afirmat că (Vi ρ Vj), unde Vi (i = 1, 2, 3) sunt
variantele situate pe linii, iar Vj (j = 1, 2, 3), sunt aceleaşi variante notate pe
coloanele matricii, şi însumând ponderile γ d ale decidenţilor respectivi. De
exemplu, pentru completarea valorii a12 de la intersecţia liniei V1 cu coloana
V2 se observă în (3) că decidenţii D1 şi D3 afirmă că (V1 P V2). Ca atare, s-a
efectuat a12 = γ 1 + γ 3 = 0,7 . În celula simetric opusă acesteia s-a notat a21 = 1
- 0,7 = 0,3, adică valoarea complementară. Pe diagonala principală a
matricei Am( p×)m celulele se haşurează deoarece nu se judecă decât perechile Vi
şi Vj de variante distincte.
Coeficientul K1 al adeziunii nete a grupului de decidenţi la preferinţa
(V1 P V2 P V3) calculat cu formula (7) va fi:
K1 = (0,7 + 0,4 + 0,7) - (0,3 + 0,6 + 0,3) = 0,6
Similar, s-au construit matricile A3(×23) , A3(×33) ,..... A3(×63) , pentru permutările
asociate relaţiilor de preferinţă (V2 P V3 P V1); (V3 P V1 P V2); (V1 P V3 P V2);
(V3 P V2 P V1); (V2 P V1 P V3).
Coeficienţii de adeziune netă aferenţi sunt: K2 = 0,2; K3 = 0,2; K4 = -
0,2; K5 = - 0,6; K6 - 0.2.
Se constată că max.{K1, K2, K3, K4, K5, K6} = K1 = 0,6. Aşadar, relaţia
de preferinţă reprezentativă la nivelul grupului în cazul metodei permutărilor
succesive, este cea asociată primei permutări, şi anume: (V1 P V2 P V3).

3. Metoda compunerii utilităţilor individuale

Metoda permutărilor succesive nu este infailibilă. Ea poate conduce la

paradoxul lui Arrow dacă, aplicând condiţia (8), apar mai multe permutări cu
coeficient de adeziune netă maxim. O asemenea situaţie ar putea fi cauzată
de o diferenţiere nesemnificativă a decidenţilor prin coeficienţii de importanţă
γd.
Surmontarea situaţiilor de paradox rezultate în urma permutărilor
succesive se poate realiza prin compunerea utilităţilor individuale.
Se concepe o funcţie Ui a utilităţii de grup a fiecărei variante Vi, de
forma:
U iϕ (γ d , u id ) (9)
(
în care uid este utilitatea acordată variantei Vi i = 1, m de către )
decidentul Dd; utilitatea este normată u id ∈ [0,1] .
Transpunerea utilităţii Ui într-o expresie de calcul apelează la speranţa
matematică a utilităţilor acordate de membrii grupului de decizie:
U i = ∑ γ d u id (10)
d

Va fi considerată optimă varianta rezultată din condiţia max{Ui}.

 Aplicaţie numerică privind exemplificarea metodei compunerii
utilităţilor individuale
În aplicaţia de faţă se arată mai întâi cum se poate ajunge la paradox,
folosind relaţiile (3).
Fie următoarele ponderi ale importanţei decidenţilor, diferite de cele
utilizate în aplicaţia precedentă:
γ 1 = 0,2 ; γ 2 = 0,4 ; γ 3 = 0,4
Cele şase permutări ale variantelor V1, V2, V3 se menţin ca şi în
aplicaţia precedentă, şi anume:
1) (V1 P V2 P V3);
2) (V2 P V3 P V1);
3) (V3 P V1 P V2);
4) (V1 P V3 P V2);
5) (V3 P V2 P V1);
6) (V2 P V1 P V3).
Folosind metodologia stabilirii deciziei prin permutări succesive se
ajunge ca pentru cele şase relaţii de preferinţă (permutările de mai sus), să
( )
se obţină următorii coeficienţi K p p = 1,6 de adeziune netă: K1= - 0,2; K2 =
0,6; K3 = 0,6; K4 = - 0,6; K5 = 0,2 şi K6= - 0,6.
Se observă că max.{Kp} = K2 şi K3. Aşadar, la nivelul grupului de
decizie situaţia a devenit ambiguă: potrivit permutării (2) de mai înainte,
relaţia de preferinţă ar fi (V2 P V3 P V1); deci varianta V2 pe primul loc şi V1 pe
ultimul loc, iar potrivit permutării (3), se ajunge la relaţia de preferinţă
(V3 P V1 P V2), cu V2 pe ultimul loc al opţiunii grupului.
În aceste condiţii decizia nu poate fi luată.
Ieşirea din încurcătură necesită intervenţia prin metoda compunerii
utilităţilor.
Folosind aceleaşi relaţii de preferinţă (3). exprimate de către cei trei
decidenţi, şi ponderile noi, γ 1 = 0,2 ; γ 2 = γ 3 = 0,4 , care au dus la paradoxul
de mai înainte, li se va cere decidenţilor să ataşeze utilităţi variantelor
ierarhizate de ei prin relaţiile (3).
Considerăm că utilităţile atribuite de către cei trei decidenţi celor trei
variante sunt cele consemnate în tabelul 3.5:

Tabelul 3.5
Utilităţi individuale uid atribuite de către trei decidenţi variantelor V1, V2 şi V3,
preferate conform relaţiilor (3)
Decidenţi Dd D1 D2 D3
Variante Vi
V1 0,8 0,5 0,6
V2 0,5 1,0 0,4
V3 0,4 0,8 0,8
Ponderile γ d 0,2 0,4 0,4

Se aplică formula (10) şi rezultă utilităţile compuse Ui ale celor trei

variante:
 U 1 = ∑ γ d ⋅ u1d = 0,2 ⋅ 0,8 + 0,4 ⋅ 0,5 + 0,4 ⋅ 0,6 = 0,6
d

U 2 = ∑ γ d ⋅ u 2 d = 0,2 ⋅ 0,5 + 0,4 ⋅ 0,1 + 0,4 ⋅ 0,4 = 0,66

d

U 3 = ∑ γ d ⋅ u 3d = 0,2 ⋅ 0,4 + 0,4 ⋅ 0,8 + 0,4 ⋅ 0,8 = 0,72

d

Se observă că fi acest caz soluţia este (V3 P V2 P V1); şi max.{Ui} = U3.

În practică începe cu decizia de grup, cea mai uşor de aplicat (prima
metodă), şi numai dacă apar paradoxuri se trece succesiv la celelalte două
metode.

Notiuni si concepte:

Organizarea acţiunilor (GADM):

Brainstorming funcţionează cu grupe de câte 6-12 persoane, discuţia durând
circa 60 minute. Sugestiile făcute verbal de câtre componenţii grupei nu se
supun criticii; ele sunt înregistrate, analizate şi definitivate ulterior de câtre
moderatori sau analişti specialişti.
Philips-66 este o derivată a brainstorming-ului care implică specificul de a
lucra cu şase persoane în grup pe o perioadă de numai 6 minute.
Frisco, este tot inter-activă şi verbală, bazata pe două echipe: (a), 12-15
persoane de vârste şi profesii diferite, numită „Investigation team”
examinează cu atenţie problema dată, inventează căile de rezolvare şi le
analizează critic; si (b), denumită "Inference team" (echipă de
concluzionare), constă din 5-6 specialişti în materie, cu pregătire profesională
ridicată, care, primind lista rezolvărilor date de (a), încearcă să
îmbunătăţească aceste rezolvări şi să le completeze cu noi căi de rezolvare.
Delphi nu presupune întrunirea în acelaşi spaţiu şi timp a grupului; se
folosesc chestionare cu întrebări la care specialiştii grupului, oricât de
numeroşi ar fi, sunt solicitaţi să-şi spună părerea în scris; răspunsurile sunt
prelucrate de câtre organizatorii anchetei, în maniera prelucrărilor statistice

Adoptarea deciziei colective (GDM)

Tehnica compunerii preferinţelor individuale. Obiectivul grupului de
elaborare a deciziei este de a ajunge la ierarhizarea unei mulţimi de variante
pe baza opţiunilor individuale diferite ale membrilor grupului.
Decizia de grup prin permutări succesive. În cazul metodei permutărilor
succesive se atribuie fiecărui decident câte un coeficient de importanţă.
Metoda permutărilor succesive se bazează pe o matrice de adeziuni
concepută pe baza opţiunilor exprimate de câtre decidenţi, cu numărul de
ordine al permutărilor la care sunt supuse variantele mulţimii.
Metoda compunerii utilităţilor individuale. Compunerea utilităţilor
individuale se realizeaza prin conceperea unei funcţii a utilităţii de grup a
fiecărei variante.
Intrebari:
1. Organizarea actiunilor ca forma a procesului decizional, prin metodele
folosite face parte din categoria metodelor decizionale:
a. Accidentale
b. Individuale
c. Sprijinite de grup
2. In adoptarea deciziei colective paradoxul lui Arrow poate impiedica
alegerea unei alternative ca decizie optima:
a. Da
b. Nu
c. Nu stiu
3. Philips 66 este o varianta a metodei:
a. Delphi
b. Frisco
c. Brainstorming
4. Care dintre urmatoarele metode nu presupune intalnirea in acelasi
timp si spatiu a participantilor la sprijinirea procesului decizional:
a. Barinstorming
b. Delphi
c. Frisco
5. Conform propozitiilor de rationalitate ale lui Arrow, daca o varianta
urca in preferintele unui participant, aceasta urca si in preferintele
celorlalti participanti:
a. Adevarat
b. Fals
c. Nu stiu
 Saptamana 8
Lectia 8
DECIZII ÎN CONDIŢII DE RISC ŞI ICERTITUDINE
Jocurile strategice, matematice

Cuvinte cheie: jocuri strategice cu suma zero si cu suma constanta,

strategii decizionale, maximizant, minimizant

Domeniul cel mai propice pentru folosirea modelelor de joc în vederea

adoptării deciziilor este cel al relaţiilor competiţionale dintre indivizi
independenţi, compartimente sau grupuri de indivizi, organizaţii şi grupuri de
organizaţii. Este vorba de relaţii conflictuale.
Teoria tratează numeroase tipuri de jocuri strategice. O sistematizare
a acestora prezentată în schema din figura 5.1.

Cu suma zero

Cu un punct
Analitice
de echilibru

Cu suma
constanta
Intre Cu doua
parteneri puncte de
rationali echilibru

Role playing

Intuitive

Business
games

Fig. 5.1. Schema tipurilor de jocuri strategice

O mare parte din jocurile între parteneri raţionali, şi anume cele

analitice, sunt asociate unor probleme relativ bine structurate cu caracter
repetitiv. De. exemplu, concurenţa dintre ofertanţii de produse similare pe o
piaţă liberă, sau competiţia dintre compartimentele unei firme pentru
adjudecarea unui cuantum cât mai mare din fondul de investiţii alocat.
Jocurile intuitive, dintre care în schemă s-au inclus "role playing"
(simulări de roluri manageriale) şi "business games" (jocuri de afaceri), sunt
asociate unor probleme conflictuale slab structurate.
Jocurile cu natura fac parte din domeniul deciziilor în condiţii de
incertitudine. Proiectantul, planificatorul, antreprenorul sunt consideraţi
parteneri, raţionali. Ei îşi formulează variantele lor de acţiune, iar natura se
poate manifesta cu stările ei fireşti, mai mult sau mai puţin favorabile faţă de
acţiunile omului.
 Prezentarea modului în care se folosesc jocurile, în vederea adoptării
deciziilor, începe cu jocurile analitice. Cel mai reprezentativ dintre acestea
este jocul de două persoane, cu sumă zero, descris în paragraful următor.

Jocuri strategice cu sumă zero

Jocul strategic de două persoane, cu sumă zero, poartă această

denumire deoarece "câştigul" unuia din jucători (+a) este egal cu "pierderea"
celuilalt jucător (-a), aşa încât, efectuând suma acestora, se obţine valoarea
zero.
În regulile unui joc intervin următoarele elemente:
· Cel puţin doi jucători: maximizantul J1 şi minimizantul J2;
( )
. Strategiile, sau variantele de joc, S i 1 = 1, m în cazul lui J1, şi
( )
S j 1 = 1, n în cazul lui J2;
. Matricea de piăţi, sau matricea consecinţelor jocului:
A = a ij (5.1)
unde aij reprezintă plăţile sau câştigurile jucătorului maximizant (J1),
corespunzătoare cazului în care el aplică strategia sa Si, iar minimizantul J2 îi
corespunde cu strategia sa Sj.
Jocurile de două persoane cu o sumă nulă, definite de elementele de
mai sus, sunt considerate jocuri cu informaţie completă: fiecare din partenerii
de joc îşi cunoaşte strategiile sale şi pe cele ale adversarului, precum şi
matricea de plăţi asociată. Sursa de cunoaştere o formează datele statistice.
Aşadar, aceste jocuri sunt, în cele mai numeroase cazuri, repetitive.
Pentru exemplificarea formatului jocului şi a elementelor de definire a
lui enunţate mai înainte, se prezintă un caz ipotetic de conflict între două
firme producătoare de automobile, care ar putea fi "Dacia" şi "RODAE".
Fie J1 -jucătorul maximizant - firma AUTO 1, iar J2 - AUTO 2. Conflictul
dintre este determinat de dorinţa de a câştiga cotă pe piaţă pe seama
competitorului.
Matricea A, conţinând strategrile de marketing fdosite de către cele
două firme şi plăţile exprimate în procente de cotă de piaţă câştigate de
către AUTO 1, este redată în tabelul 5.1.

Tabelul 5.1
Forma matricei de plăţi într-un joc de marketing
Firma J2 (AUTO 2) s1 Acţionează s2"Inundă" piaţa cu marfă
Firma J1 (AUTO 1) fără reclamă având preţ mai mic
S1 Publicitate în toate mediile de informare 4 -2
S2 Publicitate exclusiv la TV 3 -1

Astfel, în această matrice se poate observa că dacă AUTO 1 face

publicitate în toate mediile de informare, iar AUTO 2 acţionează pe piaţă fără
să facă reclamă. AUTO 1 îşi majorează cota pe piaţă cu 4% pe seama lipsei
de acţiune publicitară a firmei AUTO 2.
Dacă, însă, la strategia S1 a firmei maximizante, firma AUTO 2 aplică
strategia s2, atunci AUTO 1 pierde 2% cotă de piată. Dacă AUTO 1 restrânge
publicitatea şi face reclamă numai la TV (strategia S2), iar AUTO 2 aplică
sstrategia s1, AUTO 1 va câştiga 3% cotă de piaţă. În caz că AUTO 1 aplică
S2, iar AUTO 2 s2, prima firmă va pierde 1 % din cota de piaţă. Rezultatul
este explicabil deoarece trimiterea pe piaţă a unor cantităţi de marfă
abundente poate genera disponibilitate la vânzări şi de aici firma AUTO 1,
care-şi reduce presiunea publicitară, poate înregistra reculul de 1% pe care-l
câştigă AUTO 2.
Scopul jocului astfel formulat este de a stabili ce strategie trebuie să
folosească firmele, spre a realiza, fiecare pentru sine, un plus de cotă de
piaţă cât mai mare.
În atingerea scopului lor, partenerii de joc folosesc criterii de decizie
proprii.
Astfel, maximizantul J1, foloseşte criteriul "MAXIMIN". El pleacă de la
ipoteza că maximizantul este inteligent şi informat asupra jocului. Ca atare,
atunci când matricea de plăţi A conţine profituri, cotă pe piaţă, cifră de
afaceri sau alte "câştiguri" ale lui J1, va selecta pe fiecare linie valoarea
minimă  min a ij  şi va adopta linia (strategia) care-i va asiura valoarea
 j 
 max min a  . Această regulă îi este impusă de minimizant care, aşa cum
 i j
ij

rezultă şi din denumirea atribuită, va încerca să-l dstermine să câştige cât
mai puţin posibil, deci îl presează spre valoarea  min a ij  . Aşadar, el alege
 j 
linia cu valoarea miinimă cea mai convenabilă pentru sine, adică cel mai
mare minim.
Minimizantul J2 îşi selectează decizia după criteriul "MINIMAX". Ştie că
maximizantul vrea să câştige cât mai mult din competiţie şi atunci selectează
pe fiecare coloană valoarea aij care este cea mai mare,  max a ij  , şi va alege
 j 
coloana cu cea mai mică valoare maximă, adică  min max a ij  .
 j i 
Utilizarea de către jucători a acestor două criterii echilibrează jocul
într-un punct, iar "depărtarea" vreunuia dintre competitori de acesta îi aduce
numai prejudicii. Acest punct indică valoarea jocului.
Se cunosc două tipuri de strategii care rezultă din rezolvarea jocurilor
strategice astfel definite:
a) strategii pure;
b) strategii mixte.
Strategiile pure apar atunci când, după ce, jucătorii îşi aplică propriile
criterii de decizie se verifică ecuatia:
max min a ij = min max a ij (5.2);
i j j i

rezultând pentru fiecare jucător câte o singură strategie optimă, respectiv

pentru J1, strategia Si şi pentru J2, strategia sj.
Valoarea aij care satisface relaţia (5.2) este chiar valoarea jocului şi se
netează cu v. Dacă v f 0 , câştigă maximizantul. Dacă v p 0 , câştigă
minimizantul. Dacă v = 0, rezultatul este de egalitate.
 În vederea exemplificării procesului de decizie şi a rezultatelor unui
asemenea proces, se apelează la jocul având matricea de plăţi prezentată în
tabelul 5.1. Se redă mai jos forma comprimată a acestei matrici:

J2

s1 s2 min aij
j

S1 4 -2 -2
J1
S2 3 -1 -1 max min aij
i j

max aij 4 -1 min max aij

i j i

Asociat matricei A = a ij s-a înregistrat în partea dreaptă un vector

coloană conţinând valorile ( min aij ) selectate de către J1, pentru fiecare linie,
j

iar în partea de jos un vector linie conţinând valorile max a ij ( i

) selectate de
către J2 pentru fiecare coloană a matricei.
Se observă că se asigură condiţia (5.2) şi anume:
max min aij = a 22 = −1 = min max aij
i j j i

Aceasta înseamnă că, în cazul de faţă, valoarea jocului este v = -1,

deci câştigă jucătorul minimizant J2, jocul fiind cu strategii pure. Jucâtorul J1
va trebui să strategia S2, iar minlmizantul J2 îi va răspunde cu varianta s2.
În cazul strategiilor mixte nu se verifică relaţia (5.2). În continuare
este prezentată matricea unui joc 2 x 2 (adică două strategii ale
maximizantului şi două ale adversarului) pentru care jucătorii sunt nevoiţi să
recurgă la strategii combinate.
J2

s1 s2 min aij
j

S1 5 4 4 max min aij

i j
J1
S2 -3 6 -3

max aij 5 6 min max aij

i j i

Strategiile combinate (mixte) implică un proces de urmărire a

adversarului şi comutare de la o variantă la alta, încercând pe această cale
atingerea propriului obiectiv. De exemplu, dacă J1, va acţiona cu strategia S1,
este evident că J2 va prefera să aplice s2 spre a-l împiedica să câştige
valoarea 5. Jocul fiind cu informaţie completă şi repetitiv, la decizia lui J2 de a
aplica s2, logica face ca J1 să comute pe strategia S2 spre a câştiga valoarea
6. După ce J2 va observa situaţia, va comuta şi el de la s2 la s1, spre a-l
determina pe J1, să realizeze o pierdere de -3. Urmărirea poate continua în
această manieră la nesfârşit, fără să se contureze explicit situaţia finală.
Rezolvarea problemei în acest caz presupune să se determine
( )
proporţiile xi 0 ≤ xi ≤ 1; i = 1, m în care jucătorul maximizant J1, să aplice
strategia sa Si, respectiv minimizantul să contracareze cu strategia sa sj astfel
încât să rezulte o valoare optimă, de echilibru v* a jocului, care să reprezinte
pentru J1 maximum de câştig, iar pentru J2 minimum de pierdere.
Când jocurile sunt simple, de forma (2 x n), în care, deci,
maximizantul are două strategii, iar minimizantul n strategii (n ≥ 2) ,
rezolvarea poate fi obţinută pe cale grafic-analitică. În figura 5.2 se arată,
spre exemplu, rezolvarea grafică a jocului având matricea prezentată mai
sus.
J1 aplica S 1 J1 aplica S 2

6 6

4 4

v, platile S2
lui J 1
V*=4,2
2 2

S1

0 x1

x1 = 0,9

-2 -2

x2 = 1 - x 1 = 0,1
-3

-4 -4

Fig. 5.2 Rezolvarea grafică a unui joc strategic (2 x 2) cu strategii mixte

Construcţia celor două drepte notate s1 şi s2 se bazează pe ecuaţiile

valorii jocului v funcţie de x şi anume:
5 x1 − 3x 2 = v → daca.J 2 − aplica.s1

4 x1 + 6 x 2 = v → daca.J 2 − aplica.s 2
care trebuie rezolvate în condiţiile respectării restricţiilor:
x1 + x 2 = 1 0 ≤ x1 ; x 2 ≤ 1
Pe graficul din figura 5.2 se observă că:
 x1 = 0,9, x2 = 1 – x1 = 1 - 0,9 = 0,10 şi v* = 4,2.
Rezultatul obţinut pe cale grafică se verifică prin introducerea valorilor
x1, x2 şi v* în cele trei ecuaţii de mai sus.
Înseamnă că maximizantul trebuie să aplice strategia S1 de nouă ori
din zece partide şi strategia S2 o singură dată la 10 jocuri.
Din examinarea plăţilor înscrise în matricea jocului se observă că într-
adevăr strategla S2 trebuie aplicată mai rar deoarece presupune o plată egală
cu -3 care se poate produce atunci când J2 va aplica s1.
Similar, se pot stabili proporţiile y1 în care J2 va aplica s1, şi y2 în care
va aplica s2, astfel încât să-şi atingă scopul. Rezultă y1 = 0.2; y2 = 0,8 şi v*
= 4,2. După cum se poate observa, în acest caz se va realiza echilibrul
jocului la nivelul unei plăţi v* = 4,2 care este identică pentru ambii jucători.
Problemele cu matrice (m x 2) se pot rezolva grafic asemănător. Mai
complicată este situaţia jocurilor de dimensiuni (m x n), cu m şi n f 2.
Modul uzual de abordare a acestor cazuri este cel al programării
matematice.
Astfel, dacă matricea jocului este de forma A = a ij unde i = 1, m ,
j = 1, n cu m şi n f 2, atunci, pentru jucătorul maximizant, va trebui să se
rezolve următorul model liniar [2]:
[max ]v

∑ aij xi ≥ v, ∇j
 i
 x =1 (5.3)
∑ i
i


 xi ≥ 0

Folosind aceeaşi matrice de plăţi, modelUl liniar pentru J2 va fi:
[min ]v

∑ aij y j ≤ v, ∇i
 i
(5.4)
∑
 y =1
j
i

y j ≥ 0

În (5.3) şi (5.4) xi şi yj reprezintă proporţiile în care maximizantul,
respectiv minimizantul, vor aplica strategiile Si, respectiv sj, pentru a obţine
cele mai bune rezultate ale competiţiei.
În tabelul 5.2 se prezintă baza informaţională pentru un exemplu
numeric de joc (3 x 3). Calificativele sunt date de o echipă de experţi în
marketing, corespunzător intersecţiei strategiilor de promovare a produselor
pe piaţă formulate de două firme F1 şi F2, cu evaluări de pe poziţiile firmei F1.
Strategiile aplicate de firma F1 sunt definite astfel:
a1 - atac direct la concurent;
a2 - ofensivă indirectă asupra concurentului;
a3 - ignorarea concurentului.
 Tabelul 5.2
Calificativele acordate de experţi rezultatelor firmei F1, aflată în competiţie cu
F2, în funcţie de potenţialul strategiilor fotosite
Strategiile firmei F2 b1 b2 b3
Strategiile firmei F1
a1 Bine Excelent Satisfăcător
a2 Slab Bine Satisfăcător
a3 Satisfăcător Bine Excelent

Strategiile firmei F2 sunt:

b1 - oferă produse de înaltă calitate;
b2 - face rabat la preţ;
b3 - manifestă indiferenţă faţă de concurenţi.
Firma F1 este relativ agresivă. Firma F2 este relativ conservatoare.
Eficienţa promovării este cotată de către experţi pe o scală având
patru calificative: excelent=4; bine=3; satisfăcător=2; nesatisfăcător=1.
Tabelul 5.2 se transformă în matricea A = a ij , cu aij - câştigurile
firmei F1 estimate în puncte conform cotelor preconizate:
 3 4 2
 
A =  1 3 2 (5.6)
 2 3 4
 
Se cere se se determine prin programare liniară soluţia acestei
probleme-caz. respectiv proporţiile xi (i = a1, a2, a3) în care firma F1 va aplica
strategiile sale pentru a-şi miza valoarea jocului v, direct proporţională cu
eficienţa promovării.
Rezolvare
Cu datele din matricea jocului (5.6) se scrie modelul liniar al
maximizării eficienţei promovării pentru firma F1:
[max]v
3 x1 + x 2 + 2 x3 ≥ v
4 x1 + 3 x 2 + 3 x3 ≥ v
2 x1 + 2 x 2 + 4 x3 ≥ v (5.7)
x1 + x 2 + x3 = 1
x1 , x 2 , x3 f 0
Funcţia v din (5.7) nefiind definită explicit, se împarte modelul (5.7) la
v şi astfel se produce o schimbare de variabilă de forma:
x
Xi = i (5.8)
v
Prin aceasta, ecuaţia a patra din modelul (5.7) devine funcţie obiectiv:
1
F = X1 + X 2 + X 3 = (5.9)
v
care va trebui să fie supusă minimizării pentru ca v să ia valoarea maximă.
 După această precizare modelul (5.7) va deveni:
[min]F = 1 = x1 + x2 + x3 ⇒ [max ]v
v
3 x1 + x 2 + 2 x3 ≥ 1
4 x1 + 3 x 2 + 3 x3 ≥ 1
2 x1 + 2 x 2 + 4 x3 ≥ 1
x1 , x 2 , x3 ≥ 0
Rezolvarea cu ajutorul unui program pe calculator a acestui model
conduce la următoarele rezultate:
[min ]F = 1 = 3 ; X 1 = 1/ 4 ; X 2 = 0; X 3 = 1/ 8
v 8
Formula (5.8) folosită pentru transformarea de variabilă, permite să se
revină în continuare la variabila iniţială, şi astfel soluţia finală a problemei
este:
[max ]v = 3 ; x1 = 2 ; x 2 = 0; x3 =
1
8 3 3
Aşadar, din acest joc promoţional firma F1 poate să câştige cel mult
8/3 puncte din 4 posibile, pe care bineînţeles le cedează firma F2 care este
mai puţin incisivă, respectiv mai conservatoare. Spre a atinge acest scop va fi
necesar ca firma F1 să aplice în seria campaniilor sale promoţionale strategia
a1 în proporţie de x1 = 2/3 = 0,66 şi strategia a3 în proporţie de x3 = 1/3 =
0,34 din totalul acestor campanii.
Pentru ca firma F2 să nu poată anula efectul reclamei firmei F1 prin
contramăsuri pe care le-ar putea lua în limitele strategiilor cu care ea
operează, este necesar ca firma F1 să aplice strategiile sale aleator folosind o
urnă cu bile negre şi albe în proporţiile x1 şi x3. Din aceasta se fac extrageri
aleatoare şi astfel se va şti ce strategie, a1 sau a3 să aplice F1 la fiecare
acţiune publicitară.

Modele de jocuri cu sumă constantă şi cooperări

În jocurile strategice cu sumă constantă se oferă o „miză” de joc care

este adjudecată de către parteneri proporţional cu calitatea strategiilor
utilizate.
În timp ce în jocurile cu sumă nulă se foloseşte o singură matrice de
plăţi cu câştigurile jucătorului maximizant, în aceste jocuri se folosesc, de
regulă, două matrici, şi anume o matrice de forma:
[ ]
A = a ij
ale cărei elemente aij reprezintă câştigurile maximizantului şi o matrice:
[ ]
B = bij
cu elementele bij reprezentând câştigurile minimizantului. Din acest motiv
jocurile de acest fel se numesc bimatriciale. Jocurile cu sumă constantă pot
avea unul sau două puncte de echilibru.
 În jocurile cu un punct de echilibru, fiecare jucător rezolvă problema
identificând strategiile care îi maximizează rezultatul. Se vor înregistra două
valori ale jocului. Prima valoarea v* pentru maximizant:
v = X*AY* (5.11)
unde v* reprezintă speranţa matematică a câştigurilor sale când foloseşte
strategiile optime X * = {x1* , x 2* ,....x m* }, iar minimizantul îi opune strategiile sale
optime Y * = {y1* , y 2* ,.... y n* }. A doua este valoarea u* pentru minimizant:
u* = X*BY* (5.12)
unde u* este speranţa matematică a câştigului minimizantului în condiţiile
folosirii de către acesta a strategiilor Y * = {y1* , y 2* ,.... y n* }, la care maximizantul
răspunde cu X * = {x1* , x 2* ,....x m* }.
Ca o remarcă specială se poate menţiona că dacă unul dintre jucători
nu-şi cunoaşte exact veniturile potenţiale, sau dacă doreşte să utilizeze un
model de rezolvare mai simplu, atunci ambii jucători pot apela la o singură
matrice de plăţi, A sau B după caz. Vor rezulta aceleaşi strategii optime X* şi
Y* ca acelea asociate speranţelor matematice (5.11) şi (5.12).
Jocurile cu sumă constantă pot fi dezvoltate sub formă de cooperări.
În acest caz apar două puncte de echilibru ale jocului. Un punct de echilibru
identificat ca mai înainte, când fiecare jucător optimizează strategiile sale
urmărind exclusiv interesul propriu, rezultând cele două valori ale jocului (v*,
u*), şi un al doilea punct de echilibru rezultat din cooperarea jucătorilor care
va avea, la rândul său, alte două valori ale jocului, v pentru maximizant şi u
pentru minimizant.
Cel de-al doilea punct de echilibru va fi consistent dacă şi numai dacă
se realizează condiţia:
( v , u ) ≥ (v*, u*) (5.13)
care constituie aşa-numitul principiu al raţionalităţii individuale. El se traduce
prin sintagma: cooperezi cu altul dacă câştigi mai mult decât dacă ai acţiona
independent.
Valorile jocului rezultate din cooperare pot fi redate sub forma
speranţelor matematice:
v = X AY
 (5.14);(5.15)
u = X BY
Partenerilor nu le rămâne decât se stabilească seturile optime de
{ } { }
strategii în acest caz, X = x1 , x 2 ,....x m , şi Y = y1 , y 2 ,.... y n . Acestea se
stabilesc prin înţelegere. De exemplu, două firme care concurează pentru
ocuparea unei pieţe pe care acţionează şi firme terţe pot să îşi exercite
independent politicile lor de promovare, preţuri, condiţii de piaţă, dar pot să
coopereze în ceea ce priveşte serviciile post comerciale acordate clienţilor.
Acestea pot conveni ambelor firme datorită economiilor ce se obţin pe baza
efectului de scară a volumului de activităţi ce pot fi realizate în comun.
Cooperările de acest fel măresc câştigurile firmelor chiar dacă în restul
politicilor lor se comportă concurenţial.
Notiuni si concepte:

Jocuri strategice cu sumă zero. Jocul strategic de două persoane, cu

sumă zero, poartă această denumire deoarece "câştigul" unuia din jucători
(+a) este egal cu "pierderea" celuilalt jucător (-a), aşa încât, efectuând suma
acestora, se obţine valoarea zero.

Regulile unui joc presupun următoarele elemente:

• Cel puţin doi jucători: maximizantul şi minimizantul;
• Strategiile, sau variantele de joc;
• Matricea de plăţi, sau matricea consecinţelor jocului

Se cunosc două tipuri de strategii care rezultă din rezolvarea jocurilor

strategice astfel definite:
• strategii pure;
• strategii mixte.

Modele de jocuri cu sumă constantă şi cooperări

În jocurile strategice cu sumă constantă se oferă o „miză” de joc care este
adjudecată de către parteneri proporţional cu calitatea strategiilor utilizate.În
timp ce în jocurile cu sumă nulă se foloseşte o singură matrice de plăţi cu
câştigurile jucătorului maximizant, în aceste jocuri se folosesc, de regulă,
două matrici.

Intrebari:
1. Jocurile strategice cu suma zero nu presupun egalarea rezultatului
jocului la valoarea zero:
a. Adevarat
b. Fals
c. Nu stiu
2. In jocurile strategice cu suma zero strategiile participantilor sunt
cunoscute:
a. Da
b. Nu
c. Nu stiu
3. Matricea consecintelor jocului are cel putin un punct de echilibru:
a. Da
b. Nu
c. Nu stiu
4. Jocurile strategice pot folosi atat strategii pure cat si strategii mixte:
a. Da
b. Nu
c. Nu stiu
5. In jocurile cu suma constanta si cooperari fiecare jucator are propria
sa matrice de plati sau rezultate:
a. Da
b. Nu
c. Nu stiu
 Saptamana 9
Lectia 9
Simulări de tip "Business Games"

Cuvinte cheie: simulari macro si micro-economice, metode probabiliste,

tehnica arborilor de decizie

Jocurile de tip "business games" sunt simulări ale desfăşurării unor

procese economice în condiţii concurenţiale prin care proprietarii sau
reprezentanţii lor (managerii), individual sau în echipe, conduc afaceri,
fiecare partener de acest fel urmărind să realizeze cele mai bune rezultate în
comparaţie cu competitorii.
Jocurile economice pot fi macro şi micro-economice. Cele mai
răspândite sunt de nivel micro-economic care, la rândul lor, pot fi generale şi
specializate, sau funcţionale. Jocurile de tip general se ocupă de dirijarea
evoluţiei firmelor în contextul social-economic în care funcţionează. Jocurile
specializate reprezintă simulări ale rezolvării unor probleme parţiale din
cadrul firmelor. Cele mai multe dintre acestea rezolvă genuri de probleme
care revin diferitelor funcţiuni ale firmelor. De aceea se mai numesc şi jocuri
funcţionale. Exemple de astfel de jocuri sunt cele ce se ocupă de probleme
de marketing, probleme de mentenanţă, finanţarea programelor s.a.
Pentru înţelegerea structurii simulărilor de tip business games se
prezintă în continuare mecanismul desfăşurării unui joc de tip general
referitor la o firmă industrială.
În varianta computerizată, schema jocului din figura 5.3, în care intră
în competiţie (m) firme, având în momentul startului situaţii economice
identice, relevă modul în care se adoptă deciziile de către echipele de
conducere şi cum acestea se aplică secvenţial, generând după fiecare
perioadă (t) feed-back-ul necesar în vederea autoîntreţinerii procesului de
conducere pe perioada de timp (T).
La etapa (1) a schemei se introduc în calculator datele de intrare, care
în cazul simulării generale considerate aici*, constau din situaţia firmei pe
zece trimestre trecute. Echipele de conducere au fost în număr de m = 6. Se
înţelege că firma dată era unică dar fiind concepute şase colective de
conducere pentru această firmă, practic, după un număr de perioade ale
simulării în care echipele concurează, rezultă că pe piaţă acţionează sase
firme diferite din punct de vedere al input-urilor şi output-urilor. Simularea
era prevăzută să se desfăşoare pe cinci trimestre viitoare. Deci T = 5. S-au
introdus în calculator numerele de ordine ale echipelor i = 1,6 şi perioadele
de timp ale procesului decizional t = 1,5 .
 START

Se citesc datele initiale, codurile echipelor, respectiv ale firmelor

concurente
t = 1, m si codurile perioadelor de deciziet = 1, T 1

i=1;t=1

Are loc procesul decizional al echipei i, pentru perioada t 2

Se introduc in calculator deciziile adoptate 3

i = i+1

Da i≤m

Nu
Se calculeaza si se afiseaza rezultatele tuturor echipelor m in
urma procesului decizional din perioada t 4

t = t+1

Da
STOP t pT

Fig. 5.3 Schema bloc a unui joc de afaceri [3]

La etapa (2) fiecare echipă adoptă deciziile sale pentru dirijarea firmei
pe viitoarea perioadă t ∈ [1, T ] . Principalele decizii în cadrul jocului bazat pe
"COGITATE 1 SIMULATION"1 sunt:

- volumul producţiei planificate - efectivul personalului angajat

- preţul produselor - dezvoltarea capacităţii de producţie
- cheltuielile de promovare - credite
- cheltuielile pentru C&D - emiterea de acţiuni
- plata dividendelor

La etapa (3) fiecare echipă introduce în calculator deciziile adoptate.

În acest scop se foloseşte un program conversaţional.
Etapele (2) şi (3) se repetă ciclic de m ori, aşa cum arată legătura
inversă din schemă.

1
Este vorba de "COGITATE 1 SlMULATION"(Computer-Oriented General Interactive Management
Time-Shared Analytic Terminal-Based Exercise) a firmei "Decision Analysis Corp" din SUA, simulare
folosită de Harvard Business School în cadrul programului ITP (1971 ).
 La etapa (4) computerul simulează comportamentul pieţei, ţinând
seama de deciziile aplicate de către cele şase firme, afişând pentru fiecare
firmă următoarele rezultate principale: volumul vânzărilor, stocurile de
produse finite, cota de piaţă, valoarea numerarului (cash), capitalul propriu
net, active totale, profitul net, preţul acţiunilor, rata îndatorării rata
recuperării capitalului propriu.
Fiecare echipă primeşte această informaţie pentru fiecare perioadă a
simulării, ceea ce calculatorul execută prin cea de-a doua buclă de reacţie
inversă la fiecare perioadă (t). Echipele obţin informaţii nu numai asupra
deciziilor şi rezultatelor proprii generate baza acestor decizii, ci şi asupra
deciziilor şi rezultatelor celorlalte firme (echipe) aflate în competiţie; flecare
decident obţine astfel un feed-back asupra strategiilor sale şi ale
concurenţilor şi poate formula noul set de decizii.
În aceste condiţii se reia ciclul mergând până la finele simulării când
se atinge orizontul de timp T.
După aceasta, instructorul care asistă desfăşurarea simulării supune
analizei participanţilor din echipele de conducere strategiile folosite de firme
în evoluţia lor şi rezultatele obţinute pe parcurs şi în final. Participanţii obţin
în ultimă instanţă feed-back-ul educaţional necesar.

Metode probabiliste pentru adoptarea deciziilor

în condiţii de risc

În natură şi în viaţă au loc diferite evenimente, unele dorite sau

favorabile, altele nefavorabile. În teoria statistică şi economică evenimentele
sunt adesea numite stări ale naturii şi aceasta deoarece ele nu sunt
controlabile de către om. În activitatea sa, omul însă le poate evita; poate
alege căi cu evenimente ce minimizează pericolele. Astfel, el minimizează
riscurile la care se poate expune, fără a le elimina complet, dacă fenomenele
rămân aleatoare.
Riscul este ceea ce "pune la bătaie" omul, angajându-se pe o cale în
condiţiile în care rezultatul acţiunii s-ar putea să fie altul decât cel scontat.
Oamenii au capacităţi de risc diferite, funcţie de caracteristicile lor biologice şi
de puterea lor economică.
Omul nu poate elimina complet riscul în cazul când au loc fenomene
aleatoare. Stă în puterea lui însă reducerea riscului până la un nivel minim
care să-l facă acceptabil. Pentru aceasta se procedează la o analiză
probabilistică de evaluare şi selecţie decizională.
Metodele cantitative cele mai des întrebuinţate în acest sens sunt
speranţa matematică a rezultatelor şi arborii de decizie.

Folosirea speranţei matematice pentru alegerea deciziei optime

Speranţa matematică a rezultatelor unor acţiuni economice este

mărimea medie ponderată a rezultatelor activităţii, ponderile fiind egale cu
probabilităţile evenimentelor sau stărilor naturii.
Astfel, dacă în cazul unei variante Vi de rezolvare a unei probleme,
caracterizată de fenomene aleatoare (manifestări ale unor stări ale naturii
necontrolabile de către decident), acestea sunt caracterizate prin xj,
probabilităţile producerii lor p(xj) şi rezultatele ce se obţin rij, speranţa
matematică a rezultatelor în varianta Vi, notată E(Vi), va fi dată de formula:
E (Vi )∑ rij p (x j ); i = 1, m; 0 ≤ p (x j ) ≤ 1; ∑ p (x j ) = 1 (5.16)
j j

Dacă rezultatele rij sunt exprimate prin efecte economice cum sunt
profitul, încasările din vânzări, dividendele, productivitatea ş.a., atunci
varianta optimă, sau decizia optimă de rezolvare a problemei, va fi cea care
satisface condiţia:
max{E (Vi )} ⇒ Vi* (5.17)
i

iar dacă rezultatele rij exprimă eforturi ca, de exemplu, investiţii, costuri de
exploatare, consumuri specifice ş.a., varianta optimă va fi obţinută din
condiţia minimizării riscului:
min{E (Vi )} ⇒ Vi* (5.18)
i

Aplicaţia 1. Folosirea pentru decizii a speranţei matematice.

O instalaţie complexă compusă din două părţi A şi B (de exemplu un
sistem automat compus din A - cameră de comandă şi B - sistem de reglare
cu automate programabile), se defectează aleator.
Există trei variante de mentenanţă corectivă pentru acest sistem:
V1 - Când se produce defectul, să se abordeze mai întâi partea A şi
dacă defectul va fi găsit în A costul mentenanţei se consideră zero, iar dacă
defectul nu este în A, mentenanţa va costa 2000 $.
V2 - Să se abordeze mai întâi partea B. Dacă defectul va fi găsit în B,
se va considera că mentenanţa va avea cost zero, iar dacă defectul va fi în A,
costul mentenanţei este 4000 $.
V3 - Să se apeleze la o organizaţie de service specializată, caz în care
costul reprezintă 1000 $.
Cum este mai raţional a se proceda pentru asigurarea mentenanţei
acestei instalaţii?
Răspuns
Se calculează speranţele matematice ale costurilor pentru fiecare
variantă:
E(V1) = r1ApA + r1BpB = 0pA + 2000(1 - pA) = 2000 - 2000 pA
E(V2) = r2ApA + r2BpB = 4000pA + 0(1 - pA) = 4000 pA
E(V3) = 1000 $. indiferent de partea în care se află defectul.
În relaţiile E(V1), E(V2), E(V3), rij reprezintă costurile reparaţiei dacă se
începe investigarea cu varianta i şi defectul este în partea j (j = A, B), iar pj
este probabilitatea ca defectul să fie în partea j. Condiţia poate fi exprimată
astfel:
∑ p j = 1 ⇒ pB = 1 − p A
j

Cele trei speranţe matematice pot fi reprezentate grafic, funcţie de pA

(vezi figura 5.4).
În figura 5.4 se observă că soluţia se află în trapezul haşurat, mărginit
superior de costurile minime asociate celor trei decizii.
Astfel, se observă că la valori p,, diferite, corespund decizii diferite şi
anume:
 0 ≤ p A ≤ 0,25 - decizia optimă este V2 deoarece în această zonă se
constată că min{(E(V1), E(V2), E(V3)} = E(V2) ⇒ V2;
0,25 p p A ≤ 0,5 - decizia optimă este V3; se apelează la service-ul
specializat;
0,5 p p A ≤ 1,0 - decizia optimă este V1; investigaţia începe cu partea A.
Asadar, rezolvarea problemei depinde de valorile probabilităţilor pA şi
pB. De exemplu, dacă s-a stabilit că pA = 0,4, atunci soluţia optimă este să se
încheie contract cu organizaţia de service pentru depanarea instalaţiei.

10 3$ 10 3$

E(V2)

4 4
E(V1)
3 3
E(V3)
2 2

1 1
E(V1)

0,2 0,5 0,7

0 5 0 5 1

Fig. 5.4 Domeniile optime ale deciziei, delimitate de speranţele

matematice E(Vi)

Aplicaţia 2. Speranţa matematică în plasamentul de capital

O bancă dispune de un fond de rezervă stabil de 2 miliarde lei pe care

doreşte să investească în afaceri economice, altele decât creditarea clienţilor
săi. Consiliul de conducere al băncii a decis să aloce aceste fonduri de
investiţii la singură firmă pentru a-şi asigura un pachet de acţiuni cât mai
important, astfel încât aibă acces la conducerea firmei respective.
Experţii financiari au identificat trei societăţi pe acţiuni, notate A, B, C,
având în plan să declanşeze noi operaţii de vânzare de acţiuni pentru a-şi
spori capitalul. De asemenea, ei au stabilit trei stări aleatoare ale evoluţiei
economiei în perioada imediat următoare: creştere economică cu 50% şanse,
stagnare cu 30% şanse şi inflaţie cu 20% şanse.
În urma analizării datelor statistice ale perioadelor trecute, s-au
prognozat ratele medii ale rentabilităţii acţiunilor la firmele respective în anii
ce vin. Rezultatele sunt semnate în tabelul 5.3.
Întrebarea este: spre ce firmă trebuie să se orienteze banca pentru a
investi disponibilul menţionat?
 Tabelul 5.3
Procentele rentabilităţii capitalului în echitate la firmele A, B, C în funcţie de
stările aleatoare ale evoluţiei economice
Stările economiei Sj S1 S2 S3
Variante de investiţie Vi (Creştere) (Stagnare) (Inflaţie)
V1 (Investiţiile în A) 12 6 3
V2 (Investiţiile în B) 15 8 -2
V3 (Investiţiile în C ) 16,5 7 -3
Probabilităţile stărilor naturii 0,5 0,3 0,2

Răspuns
Speranţele matematice ale profiturilor posibile de obţinut de către cele
trei firme în condiţiile precizate mai sus, vor fi:
 12 6 3 
E ( A) = 2 ⋅ 10 9  ⋅ 0,5 + ⋅ 0,3 + ⋅ 0,2  = 2 ⋅ 10 9 ⋅ 0,084 = 168 ⋅ 10 6 lei / an
 100 100 100 
 15 8 2 
E (B ) = 2 ⋅ 10 9  ⋅ 0,5 + ⋅ 0,3 + ⋅ 0,2  = 2 ⋅ 10 9 ⋅ 0,095 = 190 ⋅ 10 6 lei / an
 100 100 100 
 16,5 7 3 
E (C ) = 2 ⋅ 10 9  ⋅ 0,5 + ⋅ 0,3 + ⋅ 0,2  = 2 ⋅ 10 9 ⋅ 0,0975 = 195 ⋅ 10 6 lei / an
 100 100 100 
Întrucât banca este interesată să-şi plaseze capitalul disponibil astfel
încât să obţină cel mai mare profit anual şi să aibă acces la procesul
decizional al firmelor, este recomandabil să fie aleasă pentru investiţie firma
C. Aceasta corespunde aplicării condiţiei de maxim a celor trei speranţe
matematice calculate mai înainte.
În cea de-a doua aplicaţie, întreaga informaţie cu privire la rezolvarea
problemei este sistematizată în tabelul 5.3. Un asemenea tabel este cunoscut
în literatura de specialitate sub denumirea de "tabel de decizie". Pentru mai
multă relevanţă, tabelul se completează cu o coloană în dreapta, conţinând
speranţele matematice.

Tehnica arborilor de decizie

Arborii de decizie sunt reprezentări grafice care pot reda structura

problemelor pe baza scrierii acestora.
Datele din tabelul 5.3 pot fi redate sub formă de arbore de decizie ca
în figura 5.5. Acesta este un arbore simplu, cu o singură secvenţă
decizională.
 S1 p11 ; 12
S2 p12 ; 6
S3 p13 ; 3
V1(A)
S1 p21 ; 15
1
V2(B) S2 p22 ; 8
p23 ; -2

V3(C) S1 p31 ; 16,5

S2 p32 ; 7
S3 p33 ; -3

punct de decizie
puncte de separare a sanselor (starilor) naturii
pij probabilitatile producerii starii j pentru varianta i

Fig. 5.5 Structura unui arbore de decizie monosecvenţial

Arborii de decizie devin deosebit de utili atunci când procesul

decizional este complex, adică necesită nu o singură decizie izolată, ci o serie
de decizii interdependente, desfăşurate în serie pe mai multe perioade de
timp. În acest caz arborii sunt multisecvenţiali.
În figura 5.6 este reprezentat un arbore cu două puncte de decizie.

p111 ; a111

S1
1.1 S2 p112 ; a112

M I1M
S1 p211 ; a211

1
2.1 p212 ; a212
I2M S2
m p121
2
I1m I2m
S1 p221 ; a221
1.2
2.2
p222 ; a222
S2
p122 ; a122
t

t1 t2 T

Fig. 5.6 Structura unui arbore de decizie cu două puncte decizionale

 Acest arbore este construit pe baza descrierii (scenariului) următoarei
probleme complexe de management.
"Un investitor doreşte să lanseze o afacere industrială fiind pus în faţa
a două variante: M - crearea unei întreprinderi mijlocii pentru care valoarea
investiţiilor este I1m şi m - crearea unei întreprinderi mici, cu o investiţie I1m.
Afacerile din domeniul ales de investitor pot evolua sub două stări
aleatoare ale pieţei: S1 - cerere ridicată; S2 - cerere scăzută.
Dacă în cazul variantei m, după t2 ani cererea va fi ridicată, este
posibil ca întreprinderea mică să fie dezvoltată până la nivelul unei
întreprinderi mijlocii. În acest scop se întrevede alocarea unei investiţii
suplimentare, I2m. În caz că după t2 ani cererea va fi scăzută, situaţia poate
rămâne neschimbată.
Se pune întrebarea: care trebuie să fie decizia în punctul 1 de decizie,
dacă problema este examinată pentru un orizont de timp de T ani,
considerând că investitorul urmăreşte să obţină profit maxim şi că are la
dispoziţie toate informaţiile asociate evenimentelor relevate în figura 5.6?
Algoritmul de rezolvare a problemei foloseşte regula Roll-back".
Aceasta înseamnă că se selectează decizia optimă la nivelul ultimului punct
de decizie al orizontului de timp T, după criteriul speranţei matematice
optime. Apoi, se trece la selectarea deciziei la nivelul punctului de decizie
imediat următor în amonte, mergând astfel din aproape în aproape până la
nivelul punctului decizie 1 (în originea grafului).
La calculul speranţelor matematice asociate variantelor decizionale
reprezentate pe arborele de decizie, este necesar să se ţină seama de
profiturile akij(t), unde k este punctul de decizie, i varianta decizională, j
numărul de ordine al stării naturii Sj, iar t este numărul da ordine al anului
curent, t ∈ [1, T ] . Deoarece orizontul de timp T în care se desfăşoară întregul
proces este, de regulă, îndelungat (5-10-20 ani), apare necesar să se ţină
seama de întregul flux de numerar asociat intervalului T, iar banii cu care se
operează pe acest interval să fie actualizaţi la momentul prezent. Pentru
aceasta, se apelează la formula de actualizare pe baza dobânzii compuse, cu
d = rata dobânzii.
Exemplificarea utilizării acestor explicaţii se face pentru alegerea
variantei optime la punctul de decizie k = 2 al arborelui din figura 5.6, astfel:
n T a kij (t ) I ki
E (k , i ) = ∑ p kij ∑ t
− ⇒
j =1 t =t 2 (1 + d ) (1 + d )tk
a 2 MS j (t ) I 2M
2
p 2 MS j ∑ −
⇒ E (2, M ) = ∑ t =t 2 (1 + d )
t
(1 + d )t2
j =1

a 2 mS j (t ) I 2m
2 p 2 mS j ∑ −
şi E (2, m ) = ∑ t =t 2 (1 + d ) t
(1 + d )t 2

j =1

max{E(2, M) E(2, m)} ⇒ M* sau m*

 În baza celor relatate mai înainte se poate concluziona că modelele
implicând scenarii şi arbori de decizie sunt modele complexe ce utilizează
procedee şi tehnologii diferite. În cazul de faţă, s-au folosit tehnica
scenariilor, metoda grafurilor, speranţele matematice, regula „Roll-back”,
tehnici de prognoză. Asemenea modele complexe poartă denumirea de
modele euristice1.
Modelul euristic în cazul arborilor de decizie comportă următorul
algoritm de rezolvare:
1 Se alcătuieşte scenariul problemei (descrierea cazului supus
analizei).
2 Se reprezintă arborele de decizie sub forma unui graf deschis.
3 Se pregătesc informaţiile asociate evenimentelor grafului.
4 Se aplică regula "Roll-back" pentru selectarea deciziilor optime.
În continuare se exemplifică aplicarea acestui algoritm într-un caz
numeric. Concomitent se face completarea algoritmului cu o serie de
elemente indispensabile calculului concret.

Aplicaţie privind decizia pe bază de arbore de decizie,

multisecvenţial
O societate comercială cu capital de stat, producătoare de maşini de
gătit tip „aragaz”, preconizează a se restructura prin reprofilare datorită
concurenţei cu care se confruntă pe piaţă în urma expansiunii vânzărilor de
cuptoare electrice şi cu microunde.
Variantele reprofilării sunt:
V1 - Menţinerea vechiului profil timp de doi ani şi reducerea
personalului la jumătate, după care, dacă cererea va fi ridicată, se va putea
continua în acest mod, însemnând că fabricaţiei diminuate îi corespunde un
segment de piaţă stabil ce solicită vechiul produs; dacă cererea va fi scăzută,
se poate trece la diversificare, introducând în programul de fabricaţie
cuptoarele electrice şi cu microunde.
V2 - Renunţarea la vechiul produs şi reprofilarea pe noile produse;
dacă cererea va fi ridicată, acoperind capacitatea de producţie, se va
continua în acest mod; dacă, dimpotrivă, cererea va fi scăzută, înseamnă că
apar piedici în vânzarea produselor, ceea ce ar putea determina orientarea
firmei spre crearea unei reţele proprii de desfacere, începând cu cel de-al
patrulea an;
V3 - Firma renunţă la fabricaţie şi se reprofilează pe importul de
cuptoare electrice şi cu microunde, comercializarea acestora şi asigurarea
service-ului necesar; activele fixe ale firmei vor fi trecute în conservare până
la finele anului 5, după care, dacă afacerea va evolua favorabil, activele pot fi
valorificate prin vânzare. În caz că afacerea va întâmpina dificultăţi valutare
pentru importuri, după cei 5 ani de încercare se preconizează reluarea
fabricaţiei, axată însă pe cuptoare electrice şi cu microunde, cu facilităţi de

1
„Heuristic” - cuvânt complex compus din grecescul "heur(iskein)" = a descoperi şi "isticus"
– terminaţie adverbială latină. În contextul managerial, metodă decizională inventivă (care
stimulează interesul pentru cercetarea novatoare). Webster, 1994.
producţie modernizate; concomitent sa păstrează comercializarea produselor
şi asigurarea service-ului.
Se pune problema alegerii de către firmă a traiectului pe care trebuie
să evolueze în următorii 10 ani, în condiţiile unui risc minim.
Dobânda bancară utilizată în studiul de oportunitate este de 10%.
2. În figura 5.7 este reprezentat arborele de decizie asociat acestei
probleme.
Pregătirea suportului informaţional se rezumă la:
a) evaluarea eforturilor investiţionale pe variante;
b) determinarea probabilităţilor stărilor naturii;
c) estimarea rezultatelor pe variante şi stări ale naturii.

a) Evaluarea investiţiilor necesită operaţii de expertiză sau elaborarea

unor studii de fezabilitate. Prin expertiză se înţelege evaluarea de către
experţi a sumelor de bani aferente investiţiei, pe variante. Se presupune că
experţii au mai întâlnit în cadrul experienţei lor cazuri asemănătoare şi pot
estima, prin comparaţie, fără a efectua calculaţii speciale, eforturile
investiţionale respective. Studiile de fezabilitate evaluează mai exact
investiţiile, bazându-se pe schiţe de proiect şi pe devizele de cheltuieli
asociate.
În cazul problemei de faţă, investiţiile ca şi veniturile din valorificarea
unor active ale firmei existente, s-au estimat, pe bază de expertiză financiar-
economică, fiind prezentate în tabelul 5.4.
 S1 p11 ; 12
S2 p12 ; 6
S3 p13 ; 3
V1(A)
S1 p21 ; 15
1
V2(B) S2 p22 ; 8
p23 ; -2

V3(C) S1 ; 16,5
S2 p32 ; 7
S3 p33 ; -3

p(S111) ; a111 (t)

S111 S211
p(S211) ; a211 (t)

2.1
1.1
V21 S212 p(S212) ; a212(t)
p(S221) ; a221 (t)
S112 ; a112 (t) S221
I21
I11 2 2.2
p(S112 ) V22 S222 p(S222) ; a222(t)
SQ
V11
p(S121) ; a121 (t)
V12 S121 S311 p(S311 );a311 (t)
1 1.2
I12 3.1
V31 S312 p(S312 );a312 (t)
p(S122) ; a122 (t) S321 p(S321 );a321 (t)
I31
V13 S122
3 3.2
V32 S322 p(S322 );a322 (t)
SQ
I13
p(S131) ; a131 (t)
4
V41 p(S131 );a41(t)
I 41 p 0 p(S511 );a511(t)
S131 S511
1.3
V51 5.1 S512
p(S132) ; a132 (t) ani p(S512 );a512(t)
S132 5 I51
p(S521 );a521(t)
V52 S521
SQ
5.2
S522 p(S522);a522(t)

t1 = 0 t2 = 2 t3 = 4 t5 = 5 T = 10
ani
k - puncte de decizie
Vki - varianta decizionala i de la punctul k
ki
- puncte de sansa pentru starile naturii
Skij -starile j ale naturii de la punctul de sansa "k"
p(Skij ) - probabilitatile starilor naturii
akij (t) - rezultatele activitatii in anul t
SQ -Status Quo (ramane cum a fost mai inainte)

Fig. 5.7 Arbore de decizie privind restructurarea unei firme

 b) Pentru determinarea probabilităţilor de apariţie a stărilor naturii
p(Skij), se poate recurge la metoda probabilităţilor simple, sau la metoda
probabilităţilor condiţionate.
Probabilităţile simple, la rândul lor, pot fi determinate obiectiv sau
subiectiv. Probabilităţile obiective sunt aplicabile în cazul proceselor
repetitive. Ele se calculează pe bază de date statistice referitoare la
producerea evenimentelor
Probabilităţile subiective se stabilesc prin expertiză. Pentru aceasta se
poate lua o variabilă aleatoare x cu distribuţie uniformă, x ∈ [0,1] . În cadrul
acestui interval, expertul fixează un reper x* indicând nivelul probabilităţii
căutate.
Probabilităţile condiţionate se bazează pe teorema lui Bayes potrivit
căreia se întrebuinţează două tipuri de probabilităţi - anterioare şi
posterioare. Probabilităţile anterioare ale stărilor naturii sunt cele evaluate
înainte de a se înregistra vreo informaţie experimentală, iar probabilităţile
posterioare sunt bazate pe cele anterioare, ajustate cu considerarea
informaţiei furnizate de experiment.
Întrucât în enunţul problemei de faţă nu au fost comunicate informaţii
cu privire la experimente de restructurare ale unor firme similare, în tabelul
5.4 s-au preconizat probabilităţile p(Skij) simple, obţinute prin metoda
expertizei.
c) Rezultatele - profituri sau costuri - se estimează ca şi investiţiile,
prin expertiză sau pe bază de studii de fezabilitate. Acestea se evaluează la
momentul expertizei sau al elaborării studiilor de fezabilitate, folosind
cataloage de preţuri, liste de tarife pentru utilităţi şi servicii, taxe, impozite,
salarii, asigurări - toate valabile la momentul dat. Cu trecerea timpului,
costurile formate din aceste elemente se pot modifica şi, de regulă, cresc. De
asemenea, e necesar să se ţină seama de schimbarea cursului valutar, de
creşterea productivităţii muncii şi de legea eficienţei descrescânde. Toate
acestea se pot lua în consideraţie în formulele de calcul al speranţelor
matematice prin factorii de actualizare a banilor. În tabelul sunt prezentate
rezultatele sub forma profiturilor din anul t, akij(t), pentru fiecare variantă i la
fiecare punct k şi fiecare stare a naturii j, neactualizate.
Valorile akij(t) pot fi pozitive sau negative, funcţie de stările naturii
care determină folosirea capacităţilor de producţie. S-a considerat că firma
are o capacitate de 4.000 cuptoare / an, iar punctul de echilibru al costurilor
şi veniturilor anuale (break-even point) este situat la 1/2 din capacitate.
Cererea se consideră ridicată dacă asigură o folosire de de 1/2 din
capacitate, caz în care akij(t) f 0. Cererea este scăzută, dacă se asigură o
folosire mai mică de 1/2 din capacitate, caz în care akij(t) p 0.
Tabelul 5.4. sintetizează toate informaţiile menţionate mai înainte,
cigfrele fiind asociate codurilor specificate pe ramurile arborelui repreyentat
în figura 5.9.
4. pentru rezolvarea problemei se aplică regula Roll-back. Investigaţia
începe cu punctul de decizie numărul 5. Se calculează speranţele matemetice
E(V51) şi E(V52). Rezultă:
 T
a 511 (t ) a 512 (t ) I 51
E (V51 ) = p (S 511 ) ∑ + p (S 512 ) ∑ − (5.19)
t = t 5 +1 (1 + d )t t =t 5 +1 (1 + d )t (1 + d )t 5

Se fac înlocuirile numerice şi se obţine:

 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 
E (V51 ) = 0,6
(1 + 0,1)7 (1 + 0,1)8 (1 + 0,1)9 (1 + 0,1)10 
6
+ + + + −
 (1 + 0,1)
 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 
− 0,4
(1 + 0,1) (1 + 0,1) (1 + 0,1) (1 + 0,1)10 
6
+ 7
+ 8
+ 9
+ −
 (1 + 0,1)
8 8
− 5
= 0,6 × 2,354 − 0,4 × 2,354 − = −4,5.milioane$
(1 + 0,1) 1,61
Similar, E(V52) = 0,2354 milioane $.
Soluţia optimă în punctul V5 de decizie este cea care satisface
condiţia:
max{E(V51), E(V52)} = max{-4,5; 0,2354} = 0,2354 ⇒ V52 adică
„Status Quo”.
Pentru celelalte puncte de decizie rezultă în ordine:
- pentru punctul de decizie 3 : E(V31) = 12,2 milioane $ ; E(V32) =
2,38 milioane $. Soluţia optimă este V31.
- pentru punctul de decizie 2 : E(V21) = 4,3 milioane $ ; E(V22) = - 3
milioane $. Soluţia optimă este V21.
Pentru punctul de decizie 1 se determină acum 3 speranţe
matematice: E(V11), E(V12) şi E(V13).
Se exemplifică determinarea speranţei matematice E(V11):
T
a (t )  t2
a (t ) 
E (V11 ) = p(S111 )∑ 111 t +  E (V21 ) + p(S112 )∑ 112 t − I 11  =
t =1 (1 + d )  t =1 (1 + d ) 

= 0,3 × 0,4 × 6,145 + 4,3 − 0,7 × 0,1 × 1,736 − 0 = 0,73 + 4,3 − 0,12 = 4,91.milioane$
Similar se determină E(V12) = 6,25 milioane $ şi E(V13) = 2,7 milioane
$. S-a ţinut seama că în variante V12 se valorifică o parte din active în valoare
de 2 milioane $ în anul 5.
În fine se examinează condiţia:
max{ E(V11); E(V12); E(V12)} = max{4,91;6,25;2,7} = 6,25 milioane $.
Se constată astfel, că în punctul de decizie 1, adică în prezent, este
recomandabil să se aplice variante V12, respectiv să se introducă în producţie
de la început cuptoarele electrice şi cele cu microunde. După 4 ani dacă se
va constata o cerere scăzută, se va opta pentru variante V31 care semnifică
intervenţia firmei pe piaţă în vederea creării unei reţele proprii de desfacere,
minimizând astfel riscul demarării cu varianta V12. Dacă, dimpotrivă, se va
constata că există o cerere ridicată, va fi firesc ca firma să rămână pe
varianta cu care a demarat în punctul 1. În acest caz va câştiga cel mai mult.
Oricum, alegerea variantei V12 în punctul de decizie iniţial, aduce cele mai
mari venituri nete firmei, respectiv 6,25 milioane $ pe cei 10 ani cât
reprezintă durata T de analiză precizată în enunţul problemei. Speranţa
matematică a celor mai mari venituri este o garanţie pentru minimizarea
riscului restructurării acestei firme în modul arătat.
 Aplicaţiile decizionale folosind arbori de decizie pot fi rezolvate şi cu
calculatorul electronic. La cerere, firmele de informatică livrează celor
interesaţi pachete de programe pentru aplicaţii cu arbori de decizie. Unul din
cele mai cunoscute pachete de acest fel este "Arborist", aparţinând firmei
americane "Texas Instruments" din Dallas, Texas. Programul foloseşte
extensiv reprezentarea grafică, permiţând utilizatorului să vizualizeze
arborele de decizie atât în întregime, cât şi pe părţi şi să introducă numeric,
de la tastatură, datele necesare rezolvării problemei.
Pentru exemplificarea modului de lucru cu calculatorul sub asistenţa
unui astfel de program, în figura 5.8 se prezintă un arbore simplificat, cu trei
puncte de decizie căruia îi este asociat următorul enunţ: Fiind dat arborele de
decizie din figura 5.8, să se stabilească varianta optimă şi valoarea speranţei
matematice aferente. Rezultatele reprezintă costuri, iar investiţiile sunt
trecute în paranteze [4].

3000
a3 6
2
1000
0,7 a4 7
1
0,3 2000
a1 8

(500) 500
0 0,2 9
0,3 1000
4 10
a2 0,4 3500
0,5 11
(1000)
3
3000
a5 12
0,6
5
4000
a6 13

Fig. 5.8 Arbore de decizie supus analizei pe calculator

Date de intrare pentru calculator

a. Punctele de decizie, începând cu punctul 0, alternativele divergente
din fiecare punct, notate cu "a" şi nodurile de la finele ramurii fiecărei
variante.
b. Punctele de divergentă a stărilor naturii (punctele de ramificare a
şanselor), numărul de şanse asociat fiecărui punct şi punctele de la
extremităţile ramurilor de şansă.
c. Punctele terminale ale arborelui şi valorile rezultatelor (plăţile).
 Date de ieşire
a) Alternativele selectate.
b) Speranţa matematică a rezultatului aferent alternativei optime.
Mai jos se prezintă informaţiile afişate pe display sau tipărite la
imprimantă, asociat acestei aplicaţii informatice.

"INFORMATION ENTERED"
DECISION NODES
NODE BRANCHES ALTERNATIVE ENDING NODE
NUMBER
0 2 (1;2) (1;3)
2 2 (3; 4) (6; 7)
5 2 (5; 6) (12; 13)
CHANCE NODES
NODE BRANCHES PROBABILITY ENDING NODE
1 2 (0,7; 0,3) (2; 8)
3 2 (0,4; 0,6) (4; 5)
4 3 (0,2; 0,3: 0,5) (9; 10; 11)
TERMINAL NODES
NODE 6 7 8 9 10 11 12 13
PAYOFF 3500 1500 2500 1500 2000 4500 4000 5000
„RESULTS”
SELECTED ALTERNATIVES:
5 4 1
EXPECTED PAYOFF: 1800, FOR THE BEST ALTERNATIVE, 1.
"END OF ANALYSIS"
Se observă că programul de calcul aplicat a procedat la selectarea
celor mai bune alternative pentru fiecare nod de decizie, începând, potrivit
regulii Roll-back cu nodul de decizie având numărul de ordine cel mai mare
(5), la care a reţinut ca fiind optimă a5, a trecut prin punctul de decizie 2 la
care a reţinut a4; iar în final a ajuns în punctul 0, unde a stabilit varianta
optimă a1.
Programul aplicat mai sus nu a procedat la actualizarea banilor. El
poate fi însă adaptat şi pentru o asemenea operaţie. Alte pachete de
programe cum este şi "Arborist" efectuează actualizări, fiind special
concepute pentru analize financiare.
Sunt foarte interesante şi utile pachetele de programe din această
categorie, care determină aşa numita "valoare a informaţiei complete".
Aceasta comportă compararea din punct de vedere economic a soluţiei date
de un arbore "tradiţional", cum au fost cei întâlniţi mai sus în acest material,
cu soluţia dată de un arbore în care se folosesc probabilităţi revizuite pe baza
teoremei lui Bayes. Deci se caută să se argumenteze achiziţia de informaţie
adiţională, ştiut fiind că aceasta se plăteşte scump.
Dacă efectul economic ce se obţine în plus aplicând un arbore cu
informaţie perfectă este mai mare decât costul informaţiei adiţionale,
înseamnă că merită să se achiziţioneze informaţia adiţională.
 Calculele asociate se fac pe baza speranţei matematice valorii
informaţiei perfecte (EVPI) care defineşte formula:
EVPI = EMVPI - EMV
unde EMVPI este speranţa matematică a rezultatului, folosind informaţie
perfectă iar EMV este speranţa matematică a rezultatului fără informaţie
perfectă.

Notiuni si concepte:

Jocurile de tip "business games" sunt simulări ale desfăşurării unor procese
economice în condiţii concurenţiale prin care proprietarii sau managerii,
individual sau în echipe, conduc afaceri, fiecare partener de acest fel
urmărind să realizeze cele mai bune rezultate în comparaţie cu competitorii.

Metodele probabiliste pentru adoptarea deciziilor în condiţii de risc

presupun folosirea speranţei matematice pentru alegerea deciziei optime.

Arborii de decizie sunt reprezentări grafice care pot reda structura

problemelor pe baza scrierii acestora.

Tehnici folosite in rezolvarea arborilor de decizie:

tehnica scenariilor, metoda grafurilor, speranţele matematice, regula „Roll-
back”, tehnici de prognoză.

Intrebari:
1. Simularile de tip business games presupun iterativ si relationat,
evaluari ale mediului intern sau extern firmei:
a. Da
b. Nu
c. Nu stiu
2. Folosirea sperantei matematice in determinarea variantei decizionale
optime presupune evaluarea impactului starilor naturii si a
proabilitatilor de manifestare ale acestor evenimente:
a. Da
b. Nu
c. Nu stiu
3. Folosirea tehnicii arborilor de decizie in procesul decizional presupune
apelarea la reprezentari grafice:
a. Da
b. Nu
c. Nu stiu
4. Tehnica arborilor de decizie permite rezolvarea mai multor probleme
de decizie inter-relationate:
a. Da
b. Nu
c. Nu stiu
 Saptamana 10
Lectia 10
Decizii probabiliste cu informaţie adiţională

Cuvinte cheie: Probabilitati posterioare, decizii in conditii de incertitudine

Probabilităţile simple utilizate în rezolvarea arborilor de decizie pot fi

revizuite prin achiziţie de informaţie adiţională conform schemei din figura
5.9.
Probabilitati simple Achizitie de noi informatii prin Probabilitati
(anterioare) esantionare posterioare

Fig. 5.9. Revizia probabilităţilor

Probabilităţile posterioare se determină folosind procedee bayesiene2.

Un eveniment A are o probabilitate anterioară P(A) şi P(B). Două evenimente
A şi B au probabilităţile anterioare P(A) şi P(B), dar dacă A îi corespunde şi-l
influenţează pe B, este posibil să apară o probabilitate anterioară P(B/A) care
se calculează folosind aşa-numita identitate a problemelor condiţionate:
P(AsiB)
P(B / A ) = (5.20)
P(A )
Aceasta afirmă că probabilitatea condiţionată a unui eveniment B,
când se ştie că s-a produs A, se obţine prin împărţirea probabilităţii simultane
a celor două evenimente, la probabilitatea necondiţionată a producerii
evenimentului A.
Întrucât, în cazul evenimentelor dependente, cum sunt cele din arborii
de decizie funcţionează legea multiplicării probabilităţilor, rezultă că:
P(AsiB) = P(A ) ⋅ P(B / A )
 (5.21)
P(AsiB) = P(B) ⋅ P(A / B)
De aici se vede că identitatea probabilităţii condiţionate în cayul a
două evenimente A şi B verifică relaţia:
P(A / B) ⋅ P(B)
P(B / A ) = (5.22)
P(A )
Se observă imediat că în aceeaşi relaţie apar două probabilităţi
condiţionate:
P(B/A) - care este probabilitatea posterioară; ea este o probabilitate
condiţionată care trebuie calculată
P(A/B) - probabilitatea condiţionată a unui rezultat experimental.
Aceasta se specifică înainte de a trece la calculul P(B/A).
Apare de asemenea, probabilitatea anterioară P(A) a evenimentului A.
Este o probabilitate necondiţionată.

2
Reverendul Thomas Bayes a elaborat, cu peste 200 de ani în urmă, procedeele de revizie a
probabilităţilor prin schimbarea probabilităţilor iniţiale pe bază de rezultate obţinute
experimental.
 Bayes a elaborat o formulă generală pentru calculul probabilităţilor
posterioare, valabilă pentru o mulţime de n evenimente reciproc exclusive şi
exhaustive. În vederea deducerii acestei formule, numită teoria lui Bayes, se
apelează la o mulţime de trei evenimente A, B şi C, dintre care considerăm A
drept eveniment de referinţă. În acest caz se pot formula probabilităţile
posterioare pentru B şi C:
P(AsiB)
P(B / A ) =
P(A )
P(AsiC)
P(C / A ) =
P (A )
Relaţiile probabilităţilor P(B/A) şi P(C/A) vor satisface principiul
identităţii probalităţilor condiţionate dacă şi numai dacă:
P(A) = P(A şi B)+ P(A şi C)= P(A/B)*P(B)+ P(A/C)*P(C) (5.23)
Demonstraţia acestui adevăr se bazează pe faptul că numai în acest
mod are loc:
P(B/A) + P(C/A) =1 (5.24)
condiţie care satisface regula aditivităţii probabilităţilor în cazul evenimentelor
colective exhaustive (A şi B şi C formează o colectivitate exhaustivă şi
reciproc exclusivă).
Şi acum, generalizând pentru n evenimente, reciproc exhaustive, de
forma colecţiei exhaustive S = (S1 ∪ S 2 ∪ S 3 ..... ∪ S n ) unde Sj reprezintă
evenimentul, sau starea Sj a naturii, dacă se notează R un alt eveniment,
rezultat al unei experienţe particulare, atunci teorema lui Bayes afirmă că
probabilitatea posterioară a unui eveniment Sj în raport cu un rezultat
particular R al unei investigaţii empirice este dată de formula:
P(R / S j ) ⋅ P(S j )
P(S j / R ) = (5.25)
j
∑ P(R / S j ) ⋅ P(S j )
Această formulă a lui Bayes se foloseşte pentru determinarea
probabilităţilor posterioare în analizele arborilor de decizie cu informaţie
perfectă.

Algoritmul achiziţiei şi justificării informaţiei adiţionale, aplicat în

decizii probabiliste pe baza arborilor de decizie cu probabilităţi
condiţionate

Enunţul problemei
O firmă industrială lansează un studiu de oportunitate referitor la
informatizarea organizaţiei.
Sunt luate în consideraţie două oferte avansate de o firmă specializată
în leasing-calculatoare:
V1 - Închirierea unui sistem constând dintr-o reţea locală (LAN) în care
predomină echipamente de calcul (PC-uri, terminale, servere);
V2 - Închirierea unei reţele complexe care include tehnică de calcul
electronică, precum şi echipamente de comunicaţie (fax, e-mail, telex ş.a.).
În tabelul 5.5 se prezintă veniturile nete pe care le pot genera cele
două variante informatice la firma beneficiară, în condiţiile manifestării
aleatoare a două stări ale naturii: S1 - grad de ocupare ridicat ( f 50% ) şi S2
- grad de ocupare scăzut ( p 50% ), determinate de predispoziţia personalului
firmei de a folosi serviciile informatice.

Tabelul 5.5
Matricea plăţilor (aij) pentru două variante de informatizare
a unei firme (103 $/an)
Stările naturii Sj S1 S2
Variante Vl
V1 120 30
V2 180 - 20
Probabilitatea P(Sj) 0,4 0,6

Se cere:
a) să se aleagă varianta optimă (V*) pe baza speranţei matematice a
veniturilor nete, folosind informaţia existentă;
b) să se calculeze speranţa matematică a veniturilor firmei în condiţiile
folosirii informaţiei perfecte;
c) să se determine speranţa matematică a valorii informaţiei adiţionale
rezultată din eşantionarea funcţionării sistemelor informatice;
d) să se verifice eficienţa informaţiei adiţionale;
e) să se facă precizarea asupra deciziei ce poate fi adoptată în urma
achiziţiei de informaţie adiţională.
Formularea enunţului şi cele 5 puncte la care se cere să se răspundă,
constituie algoritmul menţionat.

Rezolvare
a) Se calculează speranţele matematice E(Vi) ale veniturilor nete în
cele două variante V1 şi V2:
E (V1 ) = ∑ P(S j ) ⋅ a 1 j = P(S1 ) ⋅ a 11 + P(S 2 ) ⋅ a 12 = 0,4 ⋅ 120 + 0,6 ⋅ 30 = 66
j

E (V1 ) = ∑ P(S j ) ⋅ a 2 j = P(S1 ) ⋅ a 21 + P(S 2 ) ⋅ a 22 = (0,4 ) ⋅ (180 ) + (0,6 ) ⋅ (− 20 ) = 60

j

b) În cazul informaţiei perfecte se ştie cu exactitate care va fi starea

naturii ce se va manifesta în timpul funcţionării variantelor.
Ca atare putem anunţa:
- dacă starea naturii va fi S1, varianta optimă va fi V2;
- dacă starea naturii va fi S2, varianta optimă va fi V1.
Prin urmare, speranţa matematică a veniturilor firmei în cazul
existentei informaţiei perfecte (EVIP) va fi media dată de cele două variante:

EVIP = P(S1 ) ⋅ max{a i1 } + P(S 2 ) ⋅ max{a i 2 } = (0,4) ⋅ (180) + (0,6) ⋅ (30) = 90mii.$ / an
Valoarea (EVIP) are accepţiunea unei mărimi medii sociale a
veniturilor nete generate de variantele comparate. Aceasta înseamnă că pe
scena economică unde funcţionează sistemele, unele firme la care se
manifestă starea S1 dispun de sisteme V2, iar altele la care se manifestă
starea S2, au sisteme V1.
 c) În tabelul 5.6 este prezentată sinteza informaţiei adiţionale
elaborată de către analiştii care au efectuat studiul de oportunitate iniţial,
folosind metoda eşantionării pieţei.

Tabelul 5.6
Probabilităţile condiţionate ale atitudinii favorabile (A) şi nefavorabile (B) faţă
de folosirea sistemelor informatice închiriate.
Concluziile cercetării Atitudine Atitudine
de marketing favorabilă (A) nefavorabilă (B)
Stările naturii Sj
S1 - grad de ocupare ridicat P(A/S1) = 0,7 P(B/S1) = 0,3
S2 - grad de ocupare scăzut P(A/S2) = 0,2 P(B/S2) = 0,6

Pentru explicitarea datelor din tabelul 5.6, se ia, de exemplu, situaţia

de pe linia S1. Astfel P(A/S1) = 0,7 precizează că dintre toate chestionarele în
care s-a specificat că exploatarea sistemelor s-a încadrat în starea S1, 70%
au consemnat atitudinea favorabilă (A) a celor consultaţi, faţă de folosirea
calculatorului, iar 30% - o atitudine nefavorabilă (B). Evaluarea speranţei
matematice a valorii informaţiei adiţionale necesită folosirea regulii Roll-back
la rezolvarea arborelui de decizie din figura 5.10.

S1 P(S1/A) ; a11 = 120

V1
S2 P(S2/A) ; a12 = 30
2
S1 P(S1/A) ; a21 = 180
p(A) V2
A
S2 P(S2/A) ; a22 = -20
1
S1 P(S1/B) ; a11 = 120
B
p(B) V1
S2 P(S2/B) ; a12 = 30
3
ESANTIONARE
S1 P(S1/B) ; a21 = 180
V2

S2 P(S2/B) ; a22 = -20

Fig. 5.10 Arbore de decizie cu eşantionare şi probabilităţi posterioare

Nodul 1 al arborelui de decizie din figura 5.10 este un nod de şansă

implicat de cercetarea prin eşantionare. În acest nod nu se alege nici o
decizie. La nivelul său însă se calculează speranţa matematică a venitului net
adus de sistemele explorate, folosind informaţia adiţională din tabelul 5.6.
Notând această speranţă EVIA, formula de calcul prin care se face
evaluarea sa este:
EVIA = P(A)x(EV*)2 + P(B)x(EV*)3 (5.26)
unde P(A) şi P(B) reprezintă probabilităţile manifestării atitudinilor favorabilă
(A) şi nefavorabilă (B) faţă de folosirea sistemelor informatice închiriate -
mărimi ce se vor calcula în continuare, iar (EV*)2 şi (EV*)3 sunt speranţele
matematice ale variantelor optime ale sistemelor informatice în punctele de
decizie 2, respectiv 3, ale arborelui.
Identificarea variantelor optime V* în punctele de decizie 2 şi 3
necesită la rândul său efectuarea calculelor probabilităţilor posterioare
P(Sj/A) şi P(Sj/B) consemnate în figura 5.10. Aplicând formula Bayes şi
folosind probabilităţile condiţionate din tabelul 5.6, rezultă:
P(A / S1 ) ⋅ P(S1 ) P(A / S1 ) ⋅ P(S1 )
P(S1 / A ) = = =
P(A ) P(A / S1 ) ⋅ P(S1 ) + P(A / S 2 ) ⋅ P(S 2 )

=
(0,7 ) ⋅ (0,4) =
0,28
= 0,538
(0,7 ) ⋅ (0,4) + (0,4) ⋅ (0,6) 0,52
P(S 2 / A ) = 1 − P(S1 / A ) = 1 − 0,538 = 0,462
P(B / S1 ) ⋅ P(S1 ) P(B / S1 ) ⋅ P(S1 )
P(S1 / B) = = =
P (B ) P(B / S1 ) ⋅ P(S1 ) + P(B / S 2 ) ⋅ P(S 2 )

=
(0,3) ⋅ (0,4 ) =
0,12
= 0,250
(0,3) ⋅ (0,4) + (0,6) ⋅ (0,6) 0,48
P(S 2 / B) = 1 − P(S1 / B) = 1 − 0,250 = 0,750
Urmează identificarea propriu-zisă a variantelor optime în punctele de
decizie 2 şi 3 în care scop se folosesc atât arborele de decizie din figura 5.10
cât şi valorile probabilităţilor posterioare calculate. Algoritmul este următorul:
Punctul de decizie 2
E(V1)2 = P(S1/ A) a11 + P(S2/ A) a12 = (0,538)x(120) + (0,462) (30) = 78,42
E(V2)2 = P(S1/A)a21 + P(S2/A) a22 = (0,538)x(180) + (0,462)x(-20) = 87,60
Varianta optimă este cea care asigură condiţia:
max[E(V1)2; E(V2)2] = max{78; 42; 87; 6} = 87,6 = (EV*)2; V2 = V*.
Punctul de decizie 3
E(V1)3 = P(S1/ B) a11 + P(S2/ B) a12 = (0,25)x(120) + (0,75)x(30) = 52,5
E(V2)3 = P(S1/B)a21 + P(S2/B) a22 = (0,25)x(180) + (0,75)x(-20) = 30
Varianta optimă este cea care asigură condiţia:
max[E(V1)3; E(V2)3] = max{52,5; 5; 30} = 52,5 = (EV*)3; V1 = V*.
În formula (5.26) se introduc (EV*)2 şi (EV*)3, precum şi
probabilităţile P(A) şi P(B) aflate la numitorul fracţiilor probabilităţilor
posterioare P(S1/ A) şi P(S1/ B) şi rezultă:
EVIA = (0,52)x(87,6) + (0,48)x(52,5) = 70,752
Speranţa matematică a valorii informaţiei adiţionale ∆ EVIA
∆ EVIA -- EVIA - E(V1) = 70,752 - 66 = 4,752 mii $
d) Din prezentarea celor de mai înainte rezultă că fără informaţie
adiţională varianta optimă V1 asigură o speranţă matematică a veniturilor
nete E(V1) = 66 mii $/an; dacă dispune de informaţie perfectă, adică dacă s-
ar ajunge să se cunoască precis ce stare a naturii se va produce, speranţa
matematică a veniturilor nete ar deveni EVIP = 90 mii $/an.
Diferenţa, ∆ EVIP = EVIP - E(V1) = 90 - 66 = 24 mii $/an, reprezintă
speranţa matematică a valorii informaţiei perfecte şi, în termeni financiari
uzuali, limita contravalorii contractului de cercetare ce ar trebui să fie
încheiat cu o firmă de consulting în probleme marketing - reţele informatice,
pentru a obţine aceste informaţii perfecte.
În figura 5.11 sunt reprezentate comparativ cele trei categorii de
speranţe matematice întâlnite în analiza deciziilor probabiliste cu achiziţie de
informaţie adiţională.
Speranţa matematică a rezultatelor
folosind informaţia perfectă
Speranţa matematică a rezultatelor
obţinute cu probabilităţi posterioare
Speranţa matematică a rezultatelor
folosind probabilităţile iniţiale

∆ EVIA
∆ EVIP

5.11 Rezultatele deciziilor probabiliste în funcţie de calitatea informaţiei

Prin urmare, rata eficienţei informaţiei achiziţionate prin eşantionare

se poate evalua cu formula:
∆EVIA 4,752
ε= = ≅ 0,2
∆EVIP 24
Rezultă că eşantionarea practicată de analiştii ce au elaborat studiul de
oportunitate a consumat, în cazul de faţă, doar 20% din speranţa
matematică a valorii informaţiei perfecte.
De obicei când ε are o valoare mică, aşa cum se observă în exemplul
tratat, aceasta semnifică rezervă substanţială de îmbunătăţire a informaţiei
prin aprofundarea ulterioară a cercetărilor. În acest caz, trebuie decis dacă
este oportun sau nu să se continue aprofundarea cercetărilor. Astfel:
- dacă ∆ EVIA f Costul contractului ⇒ Se achiziţionează informaţia;
- dacă ∆ EVIA p Costul contractului ⇒ Nu se achiziţionează informaţia
adiţională.
Când, dimpotrivă, ε are o valoare ridicată (peste 60%), înseamnă că
investigaţia prealabilă efectuată de analişti a lămurit în cea mai mare parte
problema, iar studiul se poate opri la acest stadiu de clarificări.
e) Decizia finală ce poate fi adoptată în urma folosirii informaţiei
adiţionale de către analiştii ce elaborează studiul de oportunitate se
formulează astfel:
- dacă nu se recurge la un nou contract de aprofundare a cercetării
experimentale (deci, dacă ε ≥ 0,6 ), se alege varianta cu speranţa matematică
a venitului maximă, această valoare fiind determinată cu probabilităţi
posterioare;
- dacă se încheie un contract de cercetare, atunci se aşteaptă până se
obţine noua informaţie adiţională şi se adoptă decizia în funcţie de concluziile
raportului întocmit de cercetător; aplicaţia de faţă face parte din această
categorie şi, ca atare, dacă raportul va indica faptul că este preponderentă
"atitudinea favorabilă (A)" a specialiştilor pentru a folosi sisteme informatice
(de exemplu, P( A) ≥ 0,6 ), atunci se va alege varianta V2 - sistem informatic
complex, care asigură speranţa matematică maximă a veniturilor firmei în
punctul de decizie 2 al arborelui din figura 5.10, iar dacă raportul va indica
preponderenţa "atitudinii nefavorabile (B)" a celor consultaţi ( P(B ) ≥ 0,6 ),
atunci varianta cea mai bună va fi V1.

Decizii în condiţii de incertitudine

În comparaţie cu deciziile probabiliste, deciziile în condiţii de

incertitudine sunt inferior structurate în sensul că lipsesc informaţiile
necesare stabilirii probabilităţilor producerii stărilor naturii în contextul cărora
au loc procesele economice.
Ca şi în cazurile jocurilor strategice, oricare problemă de decizie în
condiţii incertitudine cu variante şi stări ale naturii are ataşată o matrice de
plăţi A de forma:
A = a ij (5.27)
în care elementele aij reprezintă "plăţile" (profit sau costuri) ce apar la
intersecţiile liniilor aferente variantelor Vi = 1, m de rezolvare a problemei de
management, cu coloanele S j = 1, n reprezentând stările naturii.
Asemănarea bazei informaţionale de calcul cu cea a jocurilor
strategice a dus denumirea de "jocuri cu natura" a acestor probleme, în care
"jucătorul uman" - proiectantul, organizatorul, planificatorul activităţilor - are
strategiile sale concretizate în variantele Vi de acţiune prevăzute pe liniile
matricii, iar natura care nu raţionează, intervine în stările sale, situate pe
coloanele matricii.
Faptul că în jocurile cu natura există un singur jucător raţional şi nu
cel puţin doi cum se întâmplă în jocurile strategice uzuale, face să apară alte
criterii de alegere a deciziilor decât în jocurile dintre parteneri raţionali.
Astfel, sunt cunoscute şi utilizate în aceste cazuri cinci criterii speciale
de decizie:
1 - criteriul pesimist sau regula lui Wald;
2 - criteriul optimist;
3 - criteriul optimismului ponderat (regula lui Hurwicz);
4 - criteriul regretelor minimax (regula lui Savage);
5 - criteriul lui Laplace, al echiprobabilităţilor.

Aplicaţie numerică pentru exemplificarea celor cinci reguli de decizie.

Un posesor de capital doreşte să-l valorifice prin investire. În acest

sens, solicită ca o organizaţie de consultanţă în probleme financiare să-i
elaboreze un studiu de oportunitate. În tabelul 5.7 este prezentată sub formă
tabelară, matricea de plăţi ca o rezultantă centrală a investigaţiilor întreprinse
de contractant relativ la patru variante de soluţionare a problemei. Plăţile
reprezintă ratele anuale de recuperare a capitalului în variantele respective.
Organizaţia de consultanţă n-a reuşit să stabilească probabilităţile
stărilor naturii. Capitalul este de 100.000 $. Firma de consultanţă se obligă să
indice varianta optimă, garantând soluţia recomandată clientului.
 Tabelul5.7
Ratele recuperării capitalului pe variante ale rezolvării unei probleme
de investiţii (%)
Stările naturii Sj Creştere economică Recesiune Inflaţie Stagnare
S1 S2 S3 S4
Variante de
investiţie Vi
V1 – Investiţie în sfera 15 4 -2 7
serviciilor
V2 - Investiţie în comerţ 20 - 10 2 2
V3 - Investiţie în sfera 12 5 -6 -5
bancară
V4 - Investiţie în afaceri 4 -4 15 4
imobiliare

Urmează rezolvarea succesivă a problemei cu fiecare din cele 5 criterii:

1. În cazul criteriului pesimist se alege varianta care asigură plata
minimă cea mai mare (maximin) sau, atunci când există plăţi negative,
paguba cea mai mică, după formula:
max min(aij ) ⇒ Vi = V * (5.28)
i j

în care aij sunt plăţile jocului în ipoteza că jucătorul raţional (managerul,

proiectantul, antreprenorul) aplică varianta Vi (iar natura se manifestă cu
starea Sj), iar V* este varianta optimă. Cu datele din tabelul 5.7, relaţia
(5.28) conduce la:
max{− 2;−10;−6,−4} = −2 ⇒ V1 = V *
După cum se poate observa, criteriul pesimist foloseşte numai câte o
singură valoare de la fiecare variantă, 75% din cantitatea de informaţii
rămânând, în cazul problemei analizate, nevalorificată.
Urmează rezolvarea succesivă a problemei cu fiecare din cele cinci criterii:
Atunci când plăţile din matricea jocului A reprezint eforturi ca, de
exemplu, investiţii, cheltuieli de producţie, consumuri specifice, în locul
formulei (5.28) se va folosi o relaţie reciprocă, şi anume:
min max(aij ) ⇒ Vi = V * (5.29)
i j

2. Criteriul optimist este opus celui pesimist. Se preferă varianta care

conduce la plata cea mai mare din toată matricea A, indiferent de urmările
negative ce ar putea să aibă loc. Relaţia cu ajutorul căreia se identifică
varianta optimă în acest caz preconizează specificarea valorii max(aij ) pe
j

flecare linie a matricii A, după care se va opta pentru linia care asigură
condiţia:
max max(aij ) ⇒ Vi = V * (5.30)
i j

În cazul problemei propuse pentru exemplificare, aplicarea relaţiei

(5.30) se prezintă astfel:
max{15;20;12,10} = 20 ⇒ V2 = V *
Criteriul optimist asigură alegerea variantei cu cel mai mare potenţial
de câştig, dar prezintă, de obicei, şi riscuri considerabile. În cazul problemei
analizate, de exemplu, varianta V2 permite să se obţină o recuperare a
capitalului de 20% în condiţiile stării S1 a naturii (creştere economică), dar,
totodată, poate să se soldeze şi cu cea mai mare decapitalizare (-10%),
dacă, se va produce starea naturii S2 (recesiune).
3. Criteriul optimismului ponderat balansează consecinţele celor două
criterii, 1 şi 2. Astfel, pentru fiecare variantă de acţiune Vi se calculează o
valoare ponderată, folosind formula:
α max(aij ) + (1 − α ) min(aij ) (5.31)
j j

în care a reprezintă coeficientul de optimism al decidentului, mărime normată

în limitele 0 ≤ α ≤ 1 .
Formula pe baza căreia se ia decizia în acest caz este:
V * ⇒ max α max (a ij ) + (1 − α ) min (a ij ) (5.32)
i  j j 
Se observă că dacă se dă valoarea α = 0 , formula (5.32) se
transformă în (5.28) şi va corespunde criteriului pesimist, iar dacă α = 1 ,
atunci (5.32) se transformă în (5.30) corespunzător criteriului optimist.
Dacă în cazul problemei de investiţii enunţată mai înainte se admite
α = 0,5 , ca o valoare medie socială a gradului de optimism, atunci aplicând
formula (5.32) la datele matricei din tabelul 5.7 se ajunge la soluţia dată de
următorul calcul:
max { [0,5 ⋅ (15) + (1 − 0,5)(− 2)]; [0,5 ⋅ (20) + (1 − 0,5)(− 10)]; [0,5 ⋅ (12) + (1 − 0,5)(− 6)];
i

[0,5 ⋅ (10) + (1 − 0,5)(− 4)] }= max

i
{[6,5]; [5]; [3]; [3]} = 6,5 ⇒ V1 = V *
Se observă că varianta optimă rezultată în cazul criteriului 3, şi anume
V1, are cel mic risc, exprimat prin decapitalizarea cu numai 2% în caz că s-ar
putea produce starea naturii cea mai nefavorabilă - S3 (inflaţie).
4. Aplicarea criteriului regretelor minimax implică stabilirea în prealabil
a unei mat R = rij a regretelor. Regretele rij sunt definite drept pierderi de
oportunitate care se produc în caz că nu este selectată varianta optimă, la
producerea fiecărei stări Sj a naturii. Formula de calcul a regretelor rij este:
rij = max (aij ) − a ij , j = 1, n (5.33)
i

L. Savage a argumentat că în cazul folosirii acestui criteriu, decidentul

tinde să adopte varianta Vi care va minimiza cel mai mare regret anticipat:
min max (rij ) (5.34)
i j

Referitor la problema enunţată, matricea regretelor, stabilită cu datele

din tabelul 5.7 şi formula (5.33), este:
 5 1 17 0 
 
 0 15 13 5 
R=
8 0 21 12 
 
10 9 0 3 
 

Aplicând la această matrice condiţia (5.34), rezultă:

min (17;15;21;10 ) = 10 ⇒ V4 = V *
i
 Aşadar, criteriul regretelor minimax pledează pentru adoptarea
variantei V4.
5. Criteriul lui Laplace se bazează pe un postulat al lui Bernoulli care
afirmă că, dacă fiind dată o mulţime de evenimente, nu se poate spune
despre nici unul că are o probabilitate mai mare de a se manifesta decât
celelalte, atunci toate evenimentele sunt echiprobabile.
În consecinţă, criteriul lui Laplace determină pentru fiecare variantă
speranţa matematică Ei a plăţilor aferente sub forma:
1
E i = ∑ a ij (5.35)
n j
urmărind a se considera ca optimă varianta ce îndeplineşte condiţia:
1 
max{Ei } = max  ∑ aij  ⇒ Vi = V * (5.36)
i i
n j 
În cazul problemei numerice analizate, aplicarea criteriului lui Laplace
conduce la concluzia:
max (6;3,5;1,5;6,25) = 6,25 ⇒ V4 = V *
i

În tabelul 5.8 se prezintă o sinteză a procesului decizional încheiat

aici. Asteriscurile marchează variantele optime la fiecare criteriu. Întrucât
varianta V3 nu este agreată de nici un criteriu şi iese astfel din discuţie
rămâne să se decidă care dintre celelalte trei variante, V1, V2 şi V4, să fie
recomandată. Este adevărat că V1 şi V4 sunt preferate de câte două criterii
fiecare, iar V2 este preferată de un singur criteriu, însă regula majorităţii nu
poate avea relevanţă în acest caz.
Prin urmare, în situaţiile ambigue care pot rezulta din aplicarea în
procesul decizional a mai multor criterii, este necesar a se introduce filtre sau
baraje suplimentare de selecţie a deciziei.
Tabelul 5.8.
Soluţiile problemei de decizie în condiţii de incertitudine în cazul a patru
variante de investiţie enunţate în text şi a cinci criterii de decizie
Criterii de decizie 1 2 3 4 5
Variante Vi Wald Optimist Hurwicz Savage Laplace
V1 * *
V2 *
V3
V4 * *

În problemele de decizie în condiţii de incertitudine, ca şi în cele în

condiţii probabiliste, riscul nu poate fi evitat total, însă poate fi minimizat. În
acest scop, problemele acestea pot fi împărţite în două mari categorii:
a) probleme care, la apariţia stării celei mai nefavorabile a naturii, duc
la consecinţe catastrofale pentru decident şi beneficiarul de decizii;
b) probleme care, la apariţia stării celei mai nefavorabile a naturii, nu
au consecinţe catastrofale.
Problemele din categoria (a) sunt cele implicate de proiectarea de
sisteme care, în cazul stării nefavorabile a naturii, ca de exemplu la avarii,
produc explozii, otrăviri, radiaţii nocive, electrocutări, incendii, ş.a.
 Pentru asemenea probleme, varianta optimă se alege după criterii
pesimiste. Acestea, în cazul întâmplărilor nefaste, produc cea mai mică
pagubă.
Tot după criterii pesimiste se rezolvă şi problemele care, la apariţia
stării celei mai nefavorabile a naturii, conduc la falimentul firmelor.
Pentru categoria (b) de probleme intră în joc puterea economică a
firmelor şi calităţile decidenţilor. Astfel, adesea firmele puternice îşi pot
permite să opteze pentru decizii dintre cele mai riscante, orientându-se de
exemplu după criteriul optimist. Firmele slabe financiar, dimpotrivă, se
ghidează după criterii mai precaute, cum ar fi criteriul optimismului ponderat.
Cât priveşte influenţa calităţilor umane ale decidenţilor asupra
opţiunilor, se poate arăta că există decidenţi curajoşi ce pot recurge la criterii
cu tentă optimistă, precum şi decidenţi reticenţi, care pot fi ghidaţi de
criteriul regretelor minimax sau chiar de criteriul pesimist.
Firmele, institutele de cercetări şi proiectări şi antreprenorii, în
general, se preocupă comportamentul decizional al angajaţilor - manageri,
ingineri, economişti - care în activitatea lor gestionează sau afectează
resursele financiare. Comportamentul decizional poate fi îmbunătăţit prin
acordarea de asistenţă tehnică celor ce au de adoptat decizii şi prin motivare
în vederea obţinerii performanţelor dorite.
Pentru orice decident care ia decizii pe bază de proiecte sau
programe, se poate stabili, cu ajutorul datelor statistice, eroarea de decizie xp
pentru fiecare proiect sau program p aplicat de firmă. Formula folosită în
acest scop este:
Xp=Ep1- Ep2 (p=1,2,...,N)
unde Ep, este economia reală adusă de proiectul p, iar Ep2 este economia
scontată, menţionată la aprobarea proiectului p.
Pentru un număr N de proiecte concepute de acelaşi proiectant,
echipă de proiectare sau adoptate de către un manager sau grup de decizie,
n
se poate calcula eroarea medie de decizie X = ∑ X p / N şi abaterea medie
p =1

pătratică σ a erorii cu formula:

σ=
(
Σ Xp −X )
2

N
 6σ D1

D1

D3

D2

X
−∞
X D3 p 0 0 = X D1 X D2 f 0 +∞

6σ D3 6σ D2

Figura 5.12. Curbele repartiţiei erorilor de decizie pentru trei decidenţi D1, D2
şi D3 (σ D1 p σ D 2 p σ D 3 )

În fig. 5.12 se prezintă distribuţia erorilor de decizie, având parametrii

X şi σ pentru trei decidenţi D1, D2 şi D3 din acelaşi compartiment al unei
firme industriale.
Pe baza unei asemenea reprezentări se poate spune că proiectantul D1
are eroarea medie de decizie X D1 = 0 , indicând faptul că erorile cu minus
sunt compensate de cele cu plus, decidentul D2 are în cea mai mare măsură
erori în plus, iar D3 în minus.
Ce se poate spune despre valoarea celor trei decidenţi în urma unei
astfel de constatări?
Decidentul D1 este cel mai bun pentru că are eroarea de decizie
X D1 = 0 şi cea mai mică abatere medie, σ D1 .
Decidentul D2 are o eroare de decizie X D 2 f 0 . El nu provoacă
pierderi firmei, ci plusuri de venit. Acesta este un decident pesimist. Dacă
foloseşte criteriul Hurwicz el practică, din acest motiv, un coeficient ( α ) de
optimism prea mic faţă de necesităţi, iar firma îi poate reproşa aceasta,
recomandându-i să rezolve problemele cu mai mult curaj. Firma nu poate fi
mulţumită de deciziile lui pentru două motive majore: 1) s-ar putea ca în
practica sa, el să abandoneze unele lucrări deşi acestea ar fi convenabile
pentru firmă; 2) firma nu poate să-şi planifice veniturile în plus pe care le
generează D2 ca urmare a erorii pozitive, întrucât nu sunt previzibile.
 Decidentul D3 este, desigur, cel mai păgubitor pentru firmă deoarece
el provoacă aproape numai pierderi ( X D 3 pp 0 ) şi în plus are şi o dispersie
mult mai mare a erorilor faţă de decidenţii D1 şi D2. Firma îl poate ajuta,
indicându-i să diminueze coeficientul ( α ) de optimism; eventual să treacă de
la criterii optimiste la criterii mai precaute, aplicând, de exemplu, regula lui
Savage. Dacă D3 este menţinut în cadrul firmei, se cere să fie supravegheat
mai îndeaproape spre a-i acorda asistenţa cuvenită, iar dacă este incorigibil,
trebuie sfătuit să-şi caute de lucru în altă parte.

Tabelul 5.4.
Valorile parametrilor arborelui de decizie reprezentat în figura 5.7.

Punctele Variantele Vki Investiţiile Stările naturii Probabilităţile Profituri (+) sau Observaţii
de decizie (i=1,m) de la pe variante stărilor naturii pierderi (-)
k şi punctele de rezultate în anul t
termenele decizie k Cod 106$ Cod Specificaţii Cod Valori Cod 106$
tk / an
V11 S111 Cerere ridicată p(S111) 0,3 a111(t) 0,4 Producţia rămâne
Se reduce Cerere scăzută p(S112) 0,7 a112(t) -0,1 peste „break – even
personalul cu point.” Scade
I11 0
50% S112 producţia sub
„break – even
point.”
1 V12 S111 Cerere ridicată p(S121) 0,6 a121(t) 1,2
I12 10
t1 = 0 Diversificare S112 Cerere scăzută p(S122) 0,4 a122(t) - 0,3
V13 Evoluţie valutară p(S131) 0,7 a131(t) 0,5 Activele nefolosite
S131
Reprofilare pe favorabilă grevează costurile.
import, Evoluţie valutară p(S132) 0,3 a132(t) - 0,5
I13 2
comercializare instabilă
S131
şi service de
produse noi
V21 S211 Cerere ridicată p(S211) 0,8 a121(t) 1,5
I21 1
2 Diversificare S212 Cerere scăzută p(S212) 0,2 a122(t) - 0,2
t2 = 2 V22 S221 Cerere ridicată p(S221) 0,2 a221(t) 0,5
I22 1
Status Quo S222 Cerere scăzută p(S222) 0,8 a222(t) -1
V31 S311 Cerere ridicată p(S311) 0,8 a121(t) 5
Creare reţea Cerere scăzută p(S312) 0,2 a122(t) 0,5
I31 2
comercială S312
3 t3 = 4
proprie
V32 S321 Cerere ridicată p(S321) 0,6 a321(t) 1
I32 0
Status Quo S322 Cerere scăzută p(S322) 0,4 a322(t) 0,5
V41 Evoluţie valutară p(S141) 0,7 a141(t) 1,5
4 t4 = 5 I41 -2 S141
Status Quo favorabilă
V51 S511 Cerere ridicată p(S511) 0,6 a511(t) 1,5
Include Cerere scăzută p(S512) 0,4 a512(t) - 0,4
fabricaţia de I51 8
S512
5 t5 = 5 produse noi în
profil
V52 S521 Cerere ridicată p(S521) 0,6 a511(t) 0,5
I52 0
Status Quo S522 Cerere scăzută p(S522) 0,4 a522(t) - 0,5

Notiuni si concepte:

Decizii probabiliste cu informatie aditionala - probabilităţile simple

utilizate în rezolvarea arborilor de decizie pot fi revizuite prin achiziţie de
informaţie adiţională.

Decizii in conditii de incertitudine:

• criteriul pesimist sau regula lui Wald;
• criteriul optimist;
• criteriul optimismului ponderat (regula lui Hurwicz);
• criteriul regretelor minimax (regula lui Savage);
• criteriul lui Laplace, al echiprobabilităţilor.

Intrebari:
1. Achizitia de informatie aditionala, respectiv probabilitatile posterioare,
sunt determinate de influente directe sau indirecte intre elementele
luate in calcul in procesul decizional:
a. Da
b. Nu
c. Nu stiu
2. Criteriul care transpune conditiile de incertitudine in conditii de risc
este:
a. Criteriul optimist
b. Criteriul pesimist
c. Criteriul echiprobabilitatilor
3. Criteriul optimismului ponderat presupune atat introducerea unui
coeficient de optimism, cat si introducerea unui coeficient de
pesimism:
a. Da
b. Nu
c. Nu stiu
4. Utilizarea diferitelor criterii pentru aceeasi situatie decizionala conduce
intotdeauna la aceeasi varianta decizionala ca decizie optima:
a. Da
b. Nu
c. Nu stiu
 Sapatamana 11
Lectia 11
PROCESUL PLANIFICĂRII
Planul şi planificarea

Cuvinte cheie: procesul planificarii, orizontul de plan, tipologia planurilor, misiunea si

scopurile firmei. Managementul pe Baza de Obiective (MBO)

În activităţile economice, planul este un mijloc cu ajutorul căruia se face alocarea

resurselor, se programează termenele de înfăptuire a obiectivelor şi se sigură baza
informaţională de urmărire a realizărilor.
Planificarea este procesul stabilirii obiectivelor organizaţiei şi a măsurilor privind
atingerea obiectivelor acestora. Dacă este bine aplicată, planificarea prezintă avantaje
multiple.
Se pot cita următoarele avantaje principale ale planificării:
1. Planificarea determină pe manageri să gândească în viitor.
2. Conduce la ridicarea standardelor performanţei, ceea ce este de mare folos
pentru organizaţiile aflate în concurenţă.
3. Formularea planurilor obligă managerii să articuleze obiectivele şi resursele.
4. Planificarea oferă firmelor capacitatea de a face faţă evenimentelor
neaşteptate, diminuând riscurile.
Există şi cazuri în care planificarea nu dă rezultate bune. În manualele de
specialitate se afirmă că 65% din firmele nou înfiinţate nu reuşesc să aniverseze primii
cinci ani di cauza unei planificări inadecvate [7] [1].

Orizontul de plan

Prin orizont de plan se înţelege orizontul de timp în raport cu care managerul îşi
proiectează activitatea. Ca şi proporţia din timpul de activitate al managerilor, orizontul
de plan al acestora diferă în funcţie de poziţia ierarhică pe care o ocupă. Figura 6.1
ilustrează legitatea dependenţei timpului consumat pentru planificare şi nivelurile
ierarhice ale managementului. Nivelurile superioare planifică mai mult şi pe termene
mai lungi decât cele inferioare.
100

Timpul
consumat I II III
pentru
planificare

0
Nivelurile managementului

Fig. 6.1. variaţia timpului de planificare cu nivelurile managementului

I – strategic; II – tactic; III – operaţional.

În figura 6.2. este reprezentată repartiţia orizonturilor de plan utilizate de către

manageri în activitatea lor de planificare [12].
 1% 2% 5% 10% 15% 27% 30% 10% Presedinte

2% 4% 10% 29% 20% 18% 13% 4% Vicepresedinte

4% 8% 15% 35% 20% 10% 5% 3% Manager de uzina

2% 5% 15% 30% 20% 12% 12% 4% Inginer - sef

Sef de
10% 10% 24% 39% 10% 5% 1% 1%
compartiment

15% 20% 25% 37% 3% Sef de sectie

38% 40% 15% 5% 2% Maistru

1
1 3-6 3-4 5-10
1 zi sapta 1 an 2 ani
luna luni ani ani
mana

orizonturi de plan

Fig. 6.2. Repartiţia orizonturilor de plan folosite de către manageri de la diferite niveluri
ierarhice de conducere ale unei ferme medii.

Potrivit datelor din figura 6.2 orice manager poate apela la planuri pentru diferite
activităţi care-i revin comportând orizonturi de plan variate. Se observă că pentru
oricare manager există o repartiţie proprie a frecvenţei planurilor cu diverse orizonturi.
În cazul preşedintelui firmei, de exemplu, cea mai mare pondere (57%) revine planuri
cu orizonturi de timp între 2 şi 4 ani.
Planurile cu orizonturi de timp între 5 şi 10 ani ocupă 10% din totalul elaborărilor
şi implicit al categoriilor de planuri după care se ghidează preşedintele firmei medii. Se
observă, de asemenea, că la nivelul de jos al ierarhiei conducerii, prevalează planurile
cu orizont de plan scurte, zilnice şi săptămânale.
Este de remarcat că managerii de la nivelurile superioare nu numai că planifică
mult decât cei de la nivelurile inferioare, dar folosesc, totodată, şi orizonturi de plan
durate mai lungi. Este un fenomen firesc, deoarece managerii de la vârful sistemului
ierarhic al conducerii înţeleg cel mai bine situaţia de ansamblu a organizaţiei şi au
contribuţia să o modeleze în raport cu cerinţele interne şi externe; transformările ce
asigură modelarea respectivă au timp de răspuns al sistemului mult mai îndelungat
decât acţiunile din planul operaţional de la locurile de muncă, din birouri şi ateliere,
unde se practică orizonturi de plan la nivel de zile şi săptămâni.
În sprijinul acestei diferenţieri a orizontului de plan pe nivelurile ierarhice ale
managementului, mai intervine şi explicaţia potrivit căreia planurile mari de ansamblu,
ale organizaţiei, având ta bază perioade lungi de transformări nu pot fi realizate decât
dacă sunt defalcate pe perioade mai scurte – după care se transferă nivelurilor
inferioare - tactice şi operaţionale - pentru execuţia nemijlocită. Managerii de la
nivelurile tactic şi operaţional lucrează corelat cu managementul strategic de la care
primesc direcţiile acţiune, după care concretizează planurile pe perioade mai scurte,
pentru a transpune în practică programele strategice.
 Tipurile de planuri

Experienţa afacerilor în economia de piaţă a condus la o mare diversitate de

tipuri planuri. Ele se pot sistematiza după următoarele criterii:
a) După nivelul ierarhic al conducerii, planurile se împart în:
- planuri strategice;
- planuri tactice;
- planuri operaţionale.
Planurile strategice cuprind demersurile prin intermediul cărora organizaţiile
preconizează să atingă obiectivele lor strategice. Există tendinţa ca planurile strategice
cuprindă activităţile majore ale firmelor pe intervale relativ lungi de timp, între 2 şi 10
ani.
Cu ocazia tratării diviziunii muncii de conducere pe nivelurile ierarhice ale
piramidei conducerii, s-au prezentat categoriile de obiective şi sarcini ce revin
managerilor de diferite ranguri. Aici se dă un exemplu de concretizare a atribuţiilor
respective pentru obiectivul de a majora cota pe piaţă a firmei de la 10 la 20% în
decurs de 3 ani. Acest obiectiv ar putea implica următoarele planuri strategice: 1)
alocarea de resurse financiare şi materiale pentru proiectarea de noi produse cu
potenţial comercial ridicat; 2) îmbunătăţirea tehnologiilor şi metodelor de producţie spre
a asigura creşterea volumului de producţie şi a reduce costurile; 3) adaptarea
sistemului de desfacere în vederea asigurării comercializării unui volum dublu de mărfuri
pe piaţă.
Planurile tactice se elaborează de obicei pentru a facilita transpunerea în practică
a planurilor strategice, precum şi pentru a atinge anumite performanţe la nivelul specific
al compartimentelor organizaţiei. Când organizaţiile sunt de tip corporativ, cuprinzând
divizii şi în cadrul acestora unităţi primare (uzine, fabrici, şantiere) planurile tactice
reprezintă părţi ale planurilor strategice formulate la nivelul corporaţiilor asumate spre
realizare de către divizii, respectiv unităţi primare ale ansamblului. Ca exemplu se
poate lua planul strategic de asimilare a unor produse noi, menţionat mai sus. Dacă se
presupune că firma ce l-a adoptat este un holding, constând din mai multe uzine şi
fabrici, atunci, pentru produsele noi preconizate de planul strategic al holdingului,
fiecare unitate primară componentă, ce este menţionată ca titulară a unei activităţi de
asimilare de produse noi, conform cu profilul său, va trebui să-şi elaboreze un plan
tactic propriu menit să concretizeze activităţile şi resursele asociate, astfel încât să se
asigure îndeplinirea planului strategic al holdingului.
Planurile operaţionale sunt cele aplicate la nivelul execuţiei nemijlocite a lucrărilor
implicate în realizarea obiectivelor strategice şi tactice. În cadrul piramidei ierarhice a
conducerii, aceste planuri revin nivelurilor de bază - ateliere, echipe, locuri de muncă
individuale.
Planificarea operaţională constituie suportul informaţional al metodei de
conducere pe bază de obiective (MBO - Management-by-objectives) deoarece graficele
de activitate definesc contextul precis al îndeplinirii fiecărui obiectiv impus de sistemul
obiectivelor strategice şi tactice ale organizaţiei.
De asemenea, planificarea operaţională este strâns legată de bugete întrucât
activităţile vizate de planurile operaţionale reclamă alocarea de resurse. De exemplu, un
plan operaţional de creştere a cotei săptămânale de vânzări pentru un manager
comercial local trebuie să prevadă un grafic de contactări ale clienţilor din zonă prin
folosirea de agenţi distribuitori care prin mijloace de comunicaţie adecvate (deplasare
pe teren, convorbiri telefonice, faxuri ş.a.) realizează aceste contactări, abordând un
număr mărit de clienţi. Bineînţeles că un asemenea grafic va putea fi realizat dacă i se
va asocia un buget financiar acoperitor al cheltuielilor implicate.
Este oportun a se preciza că firmele mici şi mijlocii, ca şi firmele mari, omogene,
fără împărţiri pe divizii şi uzine, adesea practică numai două categorii de planuri din
cele trei menţionate şi anume:
- planurile strategice;
- planurile operaţionale.
Această situaţie concordă cu tendinţa de a suprima nivelul tactic al piramidei
ierarhice a conducerii, prin care se încearcă să se accelereze timpul de răspuns al
sistemului conducerii organizaţiilor.
b) Clasificarea planurilor după criteriul domeniilor de activitate, este ilustrată în
schema din figura 6.3.

Planul strategic de ansamblu

al firmei

Planul cercetarii si Planul de Planul comercial Planul Planul resurselor

dezvoltarii productie si de marketing financiar umane

Fig. 6.3. Tipurile de planuri ale firmei pe domenii de activitate.

Se observă că planurile pe funcţiuni ale organizaţiei sunt conectate la planul

strategic de la nivelul de vârf al ierarhiei. Pe lângă faptul că aceste planuri preiau din
planul strategic partea ce revine fiecărei funcţiuni, fapt ce le conferă o conotaţie
strategică, planurile pe domenii includ, cu predilecţie, obiectivele şi măsurile de
transpunere în viaţă de ordin tactic şi operaţional.
Dintre toate planurile pe domenii de activitate, planul financiar descrie cel mai
cuprinzător sistemul obiectivelor de la nivelul strategic al firmei. Este o consecinţă a
faptului că transpunerea în viaţă a oricărui obiectiv din planul strategic necesită resurse
financiare, în timp ce nu toate obiectivele din planul financiar au nevoie de contribuţii
din partea celorlalte planuri pe funcţiuni. De exemplu, achiziţionarea de către firmă a
unei noi unităţi economice s-ar putea să nu solicite nici un alt domeniu în afara celui
financiar.
c) Din punctul de vedere al gradului de repetabilitate planurile se sistematizează
conform schemei din figura 6.4. Planurile permanente se referă la fapte repetabile în
cadrul organizaţiilor pe când planurile cu folosinţă unică se referă la fenomene unice.

Planurile organizatiei

Planuri permanente Planuri de folosinta unica

Politici Procedeuri Reguli Programe Bugete

Fig. 6.4 Planuri permanente (Standing Plans) şi planuri unicate

(Single-Use Plans) [1]
 Planurile permanente sunt axate pe funcţionarea principalilor factori ai
organizaţiei: utilaje, resurse umane, resurse materiale, resurse financiare. Astfel, în
cazul utilajelor aplică planuri de întreţinere şi reparaţii care sunt repetabile; în cazul
resurselor umane ale firmei este vorba de planuri de şcolarizare, protecţia muncii,
salarizare ş.a.; în cazul resurselor materiale există planuri pentru control de recepţie a
materialelor şi semifabricatelor aprovizionate de la terţi, plan de aprovizionare şi
desfacere, plan de gestiune a stocurilor; în cazul resurselor financiare se practică planul
de credite, planul controlului financiar intern, planul fluxului de numerar.
Planurile permanente pot fi divizate în politici, proceduri şi reguli.
În accepţiunea dată de planurile repetabile, politica este înţeleasă ca un plan ce
oferă ghidajul general prin care este canalizată gândirea managerială în vederea
adoptării de acţiuni ce asigură atingerea scopurilor organizaţiei. De exemplu, în planifica
reparaţiei utilajelor s-ar putea remarca una din cele mai cunoscute politici de acest fel -
efectuarea „reparaţiilor preventive, planificate”; alternativa acesteia este efectuarea
reparaţiilor după necesitate (la avarie)". De asemenea, se poate da ca exemplu de
politică pentru planul de angajare a personalului specificaţia de a angaja numai
personal talentat, cu temeinică pregătire profesională care se verifică individual, direct
şi obiectiv. Prin analogie, se poate menţiona politica după care se ghidează o şcoală
management "de a admite studenţi de calitate deosebită". După cum se vede, politica
vizează atingerea scopurilor strategice ale organizaţiilor.
În ceea ce priveşte procedurile, acestea reprezintă planurile unor faze ce
trebuie întreprinse pentru a atinge anumite obiective. Ele sunt specifice şi se aplică la
nivelul atribuţiilor individuale. Ca atare, sunt încadrabile la planurile operaţionale. Pentru
exemplificare, se pot aminti procedurile ce trebuie îndeplinite la angajarea unor
persoane pe un post: să facă o cerere, să prezinte acte de studii şi de experienţă
anterioară, să facă dovada cunoştinţelor necesare pentru ocuparea postului, participând
la convorbiri în cadrul comisiei de angajare, să se supună testării şi probelor indicate
pentru postul dat.
Regulile sunt planuri prin care se stipulează modul concret în care să se
realizeze acţiunile. Un exemplu de regulă, valabilă în cadrul procedurilor de angajare a
personalului: nu fi admis pe postul solicitat un candidat care nu şi-a terminat studiile
cerute, sau care nu a întrunit un anumit punctaj la testele de verificare a cunoştinţelor
profesionale.
Potrivit schemei din figura 6.4, planurile de folosinţă unică pot fi de două feluri:
programe şi bugete.
Un program este un plan unicat destinat să asigure realizarea unuia sau mai
multor proiecte ale organizaţiei. Privatizarea unei firme poate fi considerată ca exemplu
de program care cuprinde, la rândul său, mai multe proiecte cum ar fi: evaluarea firmei,
determinarea variantei de privatizare (MEBO1, MB02, licitaţie publică, subscripţie de
capital pe acţiuni), efectuarea operaţiei de privatizare.
Unele programe pot avea durate de mai mulţi ani. În anumite cazuri, asemenea
programe reclamă crearea unor organisme speciale care să se ocupe de conceperea şi
controlul desfăşurării lor.
Prin buget se înţelege un plan financiar de folosinţă unică care acoperă un
anumit interval de timp. În cadrul bugetelor se precizează modul în care se cheltuiesc
fondurile pentru salarii, materiale, bunuri de capital, sistem informaţional, marketing
ş.a. ca şi sursele de provenienţă a fondurilor.

1
MEBO – Management Employee Buy Out
2
MBO – Management Buy Out
 Bugetele sunt concepute pe activităţi (programe) şi pe compartimente ale
structurii organizaţionale, mergând până la grupe de lucru şi locuri de muncă
individuale.
d) Din punct de vedere al ciclului de viaţă al firmei, planurile pot fi direcţionale
şi specifice. În figura 6.5 este reprezentată curba evoluţiei performanţei firmei în
decursul celor patru etape ale ciclului de viaţă al acesteia, cu indicarea tipurilor de
planuri preferabile pe fiecare etapă.
După cum se poate observa, tipurile de planuri diferă de-a lungul etapelor ciclului
viaţă. Cu fiecare etapă se schimbă specialitatea şi orizontul planului.
Indubitabil, managerii ar prefera să lucreze cu planuri specifice. Ele permit a se
fixa repere precise în raport cu care se pot evalua performanţele. Acestea pot fi
elaborate mai bine pentru perioada de maturitate a firmei, când există o previzibilitate
maximă asupra vânzărilor şi veniturilor. Pentru etapa de formare a firmei, când
resursele acesteia sunt incerte şi neînsemnate şi când resortul comercial face mari
eforturi să-şi formeze clientela, managerii preferă planurile de tip directivă care permit
să se facă modificări de sarcini după necesitate (este mai uşor a se modifica o cifră într-
un plan directivă, decât să se modifice un sistem de programe specifice).
În decursul etapei de creştere, planurile devin tot mai specifice, după cum
obiectivele sunt mai uşor de identificat, loialitatea clienţilor devine mai evidentă şi
resursele cresc.

Planuri Planuri Planuri Planuri

directionale specifice, pe specifice pe directiva pe
(directive, cu termen scurt termen lung termen scurt
obiective (au obiective
difuze, sau specifice)
chiar fara
obiective

FORMARE CRESTERE MATURIZARE DECLIN

Durata ciclului de viata

Fig.6.5 Planurile firmei pe etape ale ciclului de viaţă [10].

Evoluţia pe ramura coborâtoare a ciclului de viaţă conduce la reeditarea în ordine

inversă a tipurilor de planuri valabile în etapele de pe ramura crescătoare a curbei per
performantei. Apariţia noţiunii de plan pe termen scurt şi lung, asociată planurilor din
această categorie, este legată de condiţia flexibilităţii. Planurile pe termen scurt permit
flexibilitate mai mare decât cele pe termen lung.

PROCESUL PLANIFICĂRII

În acest paragraf se va prezenta structura procesului de planificare şi modul de

stabilire a misiunii firmei şi a obiectivelor.
 Nivelurile planului şi etapele procesului planificării

Planul de activitate al firmei poate fi interpretat ca plan de activitate al uneia din

entităţile situate pe cele trei niveluri superioare ale schemei din figura 6.7.

Planul strategic al
organizatiei de ansamblu Corporatie
(corporatie)

Unitate Unitate Unitate

Planul la nivelul strategica de strategica de strategica de
afacerilor (unitati de afaceri A afaceri B afaceri A
afaceri, divizii)

Planul la nivel Uzina B1 Uzina B2 Uzina Bn

operational (uzine,
fabrici)

Planurile primei
Instalatii Linii tehnologice Atelier a Atelier b Atelier c
linii de
management

Fig. 6.7. Planuri de afaceri pe niveluri ale unei organizaţii complexe (corporaţie)

Pentru fiecare entitate de la nivelul corporaţiei până la nivel de uzină sau firmă
elementară, structura planului poate consta din componente ca acelea menţionate în
fig. 6.3 şi 6.4.
Procesul de elaborare a planului la oricare nivel comportă parcurgerea etapelor
prezentate în figura 6.8.
Schema după care se derulează procesul planificării se adaptează prin detalierea
schemei din figura 6.8 pentru fiecare nivel de planificare.
În figura 6.9 sunt reprezentate etapele procesului de planificare pentru fiecare
din cele patru niveluri ale schemei din figura 6.7.

NU(2)

Da
Analiza Stabilirea Formulare Evaluarea
Satisface? Aplicare
diagnostic obiectivelor strategii si planului (realizari,
plan de
performante
actiune

NU(1)

Fig. 6.8 Schema principală a procesului de elaborare a planului (NU(1) şi (NU(2) - feed-
back-uri contingente cu obiectivele, respectiv strategiile planului).
 Analiza
interna si Identificare a
Actualizarea
externa factorilor Formularea Dimensionarea Evaluarea
misiunii si
strategici strategiilor de resurselor planului Implementare
obiectivele
interni si ansamblu ansamblului strategic
firmei
externi
Planul la nivel strategic al firmei

Obiective pe Strategii si
Planul la nivelul afacerilor si functiunilor Verificare resurse pe Evaluarea
afaceri tactici pe Implementare
(divizii, functiuni) afaceri planului tactic
(tactice) afaceri

Evaluarea
Planul la nivel de unitati operative (uzine, Obiective
Actiuni uzinale Resurse uzinale planului Implementare
fabrici, santiere, firme) operationale
operational

Obiective de
Planul la nivelul compartimentelor operative, Performante si
grup si Actiuni Resurse locale Implementare
grupurilor de lucru si diviziilor aprecieri
individuale

Fig. 6.9 Etapele procesului planificării la diverse niveluri ale unei organizaţii complexe.

Cele mai numeroase şi mai laborioase etape ale procesului planificării

organizaţionale se află la nivelul de ansamblu al organizaţiei.

Misiunea şi scopurile firmei

Misiunea firmei, prin care se defineşte raţiunea existenţială a acesteia, se

situează în topul ierarhiei scopurilor organizaţiei.
Misiunea prezintă valorile organizaţiei, aspiraţiile ei, subliniind totodată
caracteristica prin care excelează faţă de organizaţiile concurente.
Cu ocazia planificării strategiei este necesară actualizarea misiunii întrucât mediul
în schimbare poate impune reformularea acesteia.
Fixarea misiunii firmei implică luarea în considerare a patru condiţii definitorii şi
anume [7]:
a) să indice domeniul sau piaţa deservită;
b) să fie realistă;
c) să aibă caracter motivaţional;
d) să fie specifică firmei.
În tabelul 6.1 se prezintă câteva exemple de formulări ale misiunii unor firme.
Unul din momentele critice ale planificării este determinarea rezultatelor viitoare
prin care organizaţia îşi îndeplineşte misiunea sa. Aceste rezultate dorite de organizaţie
reprezintă obiectivele planului.
 Tabelul 6.1
Misiunile declarate ale unor firme industriale
Firma Misiunea
Du Pont Du Pont este o companie multifuncţională de înaltă tehnologie
(SUA) care produce şi comercializează produse în domeniul chimic. Ea
deserveşte o gamă largă de pieţe în care tehnologia constituie
factorul esenţial al concurentei. [1]
Polaroid Polaroid fabrică şi comercializează materiale fotografice bazate
(SUA) pe invenţii proprii în domeniul fotografiei instantanee, folosind
substanţe polarizante. Prin aplicarea invenţiilor proprii în
domeniul polarizării luminii, firma se consideră angajată pe o
singură linie de afaceri. [1]
Apple Misiunea firmei Apple constă în a concepe, a fabrica şi a
Computers comercializa computere personale pentru utilizatori din
(SUA) domeniul afacerilor, educaţiei şi profesionişti. [12]
Eastnet Avem scopul să dezvoltăm şi să oferim servicii inovative
(Polonia) orientate spre rezultate, cu privire la evaluarea şi recrutarea de
personal" precum şi consulting pentru companii care
operează în Polonia. [2]
Verbatim Noi fumizăm orice suporţi pentru manevrarea informaţiilor,
GmbH inclusiv casete şi dischete. Acolo unde se instaurează
(Germania) computerele, noi vom fi numărul unu. (14]
Toyota Filosofia firmei Toyota constă în faptul că ea construieşte
(Japonia) autovehicule conform cerinţelor clienţilor. Această politică nu se
va schimba atâta vreme cât Toyota va produce automobile. [6]

După cum arată schema procesului de planificare din figura 6.9, obiectivele se
diferenţiază după nivelurile planificării. Există obiective strategice la nivelul organizaţiilor
de ansamblu, obiective tactice la nivelurile mijlocii ale managementului (divizii, funcţiuni
ale organizaţiei) şi obiective operaţionale, la nivelul entităţilor operaţionale ale firmelor
complexe (uzine fabrici, şantiere, ferme ş.a.), precum şi la nivelul individual (grupuri,
echipe, indivizi). Pentru orice organizaţie complexă toate aceste obiective trebuie să fie
compatibile. Cu alte cuvinte, obiectivele care se fixează pentru subunităţi este necesar
să se înscrie în cerinţele obiectivelor organizaţiei pe ansamblu.
Cât priveşte obiectivele organizaţiei de ansamblu, denumite şi obiective
strategice, sau, uneori, scopurile organizaţiei, acestea vor decurge firesc din misiunea
firmei.
Obiectivele strategice cele mai comune sunt [1]:
- profitabilitatea;
- creşterea cifrei de afaceri;
- cota pe piaţă a firmei.
Printre obiectivele organizaţiilor intervin, de asemenea, obiective privind
responsabilităţile sociale şi bunăstarea salariaţilor. Se ajunge astfel la o listă mai amplă
a obiectivelor strategice [3]:
1. Obiective în legătură cu piaţa: obiective indicând poziţiile pe care trebuie să se
situeze firma în raport cu competitorii, privind cota pe piaţă şi segmentul competiţional
în care activează (nişa de acţiune a firmei pe piaţă).
2. Obiective privind inventivitatea sau creativitatea: obiective care privesc
angajarea organizaţiei în dezvoltarea de noi tehnologii şi produse.
 3. Obiectivele productivităţii: stipulează atingerea unor niveluri-ţintă ale eficienţei
producţiei.
4. Resurse materiale şi financiare: obiectivele din această categorie se referă la
achiziţionarea, folosinţa şi mentenanţa resurselor de capital şi monetare.
5. Profitabilitatea: obiectivele profitabilităţii vizează nivelul profitului, dividendele
şi alţi indicatori ai performantei financiare.
6. Performanţa managerială şi de dezvoltare: obiective referitoare la ratele şi
nivelurile productivităţii manageriale şi creşterii firmei.
7. Performanţa şi atitudinea muncitorilor: obiective cu privire la ratele
productivităţii muncitorilor şi atitudinii pozitive a acestora.
8. Responsabilitatea publică: obiective subliniind responsabilitatea firmei fată de
clienţi şi societate.
Primele cinci domenii ale obiectivelor se referă la aspecte tangibile, impersonale
ale organizaţiei şi ale componentelor sale. Ultimele trei categorii sunt de natură
subiectivă şi personală.
Formularea obiectivelor necesită considerarea câtorva condiţii de raţionalitate
dintre se menţionează:
- să aibă o finalitate bine determinată din punctul de vedere al misiunii firmei; în
absenţa unor obiective oficial formulate pentru funcţionarea organizaţiei, angajaţii tind
în mod natural să acţioneze fiecare pe bază de orientare personală;
- să fie măsurabile;
- să fie realizabile, fără a degenera în paleative ce excelează prin rezistenţă
minimă ia eforturi;
- să încurajeze indivizii a participa la atingerea unor ţeluri comune ale
ansamblului;
- să acopere toate sferele de activitate ale firmei.
În completare la aceste condiţii, literatura de specialitate [8] menţionează un test
triplu la care trebuie supuse obiectivele în vederea aprecierii corectitudinii formulării lor
şi anume:
Test 1: Exprimă obiectivul în cauză, cu exactitate, ce rezultat se
preconizează a se obţine?
Test 2 Obiectivul precizează când anume urmează a se realiza
rezultatul scontat?
Test 3 Rezultatul vizat de obiectiv este măsurabil?

Atât clauzele de definire a obiectivelor amintite mai sus, cât şi cele trei teste pot
fi verificate pe exemplele de obiective din tabelul 6.2 [12].
 Tabelul 6.2
Un set de obiective de plan ale unei firme
Rezultatul urmărit Indicator Orizontul de plan
Termen scurt (1 an) Termen lung (5 ani)
Cota pe piaţă % 30 35
Creşterea firmei Vânzări ($/an) 400.000.000 600.000.000
Profitabilitatea Rata recuperării 0,12 0,15
investiţiilor
Datoria firmei Rata datoriei faţă de 0,40 0,30
capitalul propriu
Venitul Câştiguri pe acţiune 2,40 4,80
acţionarilor ($)
Salariaţii Fluctuaţia forţei de ≤ 12 ≤8
muncă (%)
Societatea Sponsorizări ($/an) 5.000.000 10.000.000

După cum se poate observa, toate exemplele de obiective din tabelul 6.2 satisfac
cerinţele celor trei teste.

Obiectivele planului

În acest paragraf se tratează două subiecte strâns legate între ele, referitoare la
obiectivele planului: ierarhizarea obiectivelor şi managementul pe bază de obiective
(MBO).

Ierarhizarea obiectivelor

În figura 6.9, privitoare la etapele elaborării planurilor pe diversele niveluri ale

unei firme, se observă regula potrivit căreia la orice nivel planificarea începe cu fixarea
obiectivelor, iar obiectivele sunt înlănţuite pe verticală. Excepţie face primul nivel de
planificare - cel strategic - care corespunde cu vârful piramidei ierarhice a conducerii
firmei. La nivel strategic se defineşte misiunea firmei şi scopurile, sau obiectivele
strategice ale acesteia.
Obiectivele strategice arată unde ţinteşte organizaţia să ajungă în viitor. În para-
graful precedent s-au prezentat cele opt tipuri de scopuri sau obiective de natură gene-
rală ale organizaţiei.
Obiectivele tactice. În figura 6.9 aceste obiective au fost denumite obiectivele
afacerilor, denumire justificată atunci când firma este complexă, cum ar fi cazul
companiilor, holdingurilor şi concernelor, structurate pe divizii sau pe "Unităţi strategice
de afaceri" (Strategic Business Units - SBU). Obiectivele tactice reprezintă detalieri ale
obiectivelor strategice şi precizează ce trebuie întreprins la nivelul afacerilor, pentru a
realiza rezultatele specifice.
Obiectivele operaţionale concretizează rezultatele specifice care se speră a fi
obţinute de către departamente, uzine, grupuri de lucru şi indivizi în vederea atingerii
obiectivelor fixate la nivelul superior. Arată cum, sau în ce mod şi când trebuie
acţionat. Gradul de precizie în formularea obiectivelor operaţionale este cel mai ridicat,
fiind dictat de necesităţile alocării concrete a resurselor şi evaluării performanţelor.
După cum se desprinde deja din aceste definiţii, există o ierarhie a obiectivelor
care implică o congruenţă a acestora pe verticala structurii organizaţiei. În cadrul
ierarhiei obiectivelor se aplică principiul lanţurilor cauzale „scopuri-mijloace”. Potrivit cu
aceasta, obiectivele operaţionale servesc la atingerea obiectivelor strategice şi prin
aceasta la înfăptuirea misiunii firmei.
În figura 6.10 o este prezentat un exemplu simplificat de ierarhie a obiectivelor
pentru o firmă industrială, utilizat ca model în unele lucrări de specialitate [1], [3].
Modelul de ierarhie a obiectivelor din figura 6.10 permite să se pună în evidenţă
mai multe lanţuri verticale "scopuri-mijloace" ale obiectivelor specificate. Astfel, pornind
de la vârful ierarhiei, obiectivul nr. 2 „Livrarea de produse fiabile şi acordarea de service
clienţilor” se realizează la nivelul „Departamentului de producţie” prin obiectivul tactic
nr. 3 „Reducerea demeritelor cu 5%, iar la nivelul operaţional - prin obiectivul nr. 2 care
specifică obligaţia maiştrilor de a asigura "Lucrări de calitate cel puţin la nivelul
standardelor fixate".
La analiza lanţurilor „scopuri-mijloace”, care însoţeşte elaborarea ierarhiei de
obiective ale firmei, este indicat să se ţină seama de faptul că lanţurile respective pot fi
liniare - aşa cum s-a văzut în cazul exemplificat mai sus – sau / şi arborescente. Astfel,
calitatea ireproşabilă a mărfii implică realizarea de obiective pe linia producţiei, dar şi pe
linie financiară, de cercetare-proiectare şi de personal.
Nu sunt rare cazurile când prin analiza de competitivitate a obiectivelor de pe
lanţurile „scopuri-mijloace”, se descoperă contradicţii şi impedimente ce trebuie evitate.
De exemplu, în cazul modelului din figura 6.10, s-ar putea ca obiectivul nr. 2 de la
nivelul strategic, privind calitatea, să nu se poată realiza din motive financiare. Se
observă că departamentul de specialitate nu poate depăşi cifra de 50% credite faţă de
total active. Dacă pentru ridicarea calităţii sunt necesare noi echipamente sau scule, ce
solicită investiţii, iar alte surse de finanţare nu există, înseamnă că obiectivul atingerii
acelei calităţii este irealizabil.
 Top Management
1. Realizarea unui profit net de cel puţin 10%
faţă de capitalul social depus de acţionari
2. Livrarea de produse fiabile şi acordarea de
service clienţilor
3. Dublarea cifrei de afaceri şi a activelor în
decurs de 10 ani
4. Eliminarea concedierilor
5. Dezvoltarea imaginii favorabile a firmei

Departamentul Producţie Departamentul Departamentul

1. Costuri de producţie
sub 50% faţă de
încasările din marfa
vândută
2. Creşterea
productivităţii muncii cu
3% pe an
3. Reducerea
demeritelor cu 5%
4. Stocuri sub nivelul
vânzărilor pe 6 luni
5. Ritmicitatea producţiei
în limitele a ± 20% faţă
de media anuală a
producţiei
Desfacere Financiar - Contabil
1. Lansarea pe piaţă a 1. Creditele să nu
noi produse care să depăşească 50% din
asigure înnoirea valoarea activelor
producţiei cu 70% în 2. Alcătuirea de rapoarte
decurs de 10 ani lunare cu privire la
2. Menţinerea cotei de venituri şi cheltuieli pe
piaţă la 15% departamente până cel
3. Identificarea de noi târziu la data de 10 a
pieţe de desfacere care lunii următoare
să asigure o creştere a 3. Plata dividendelor de
vânzărilor cu 15% pe an cel puţin 50% din
4. Menţinerea costurilor profitul net
pentru publicitate la
nivelul a 4% din
valoarea vânzărilor

Supervizori (maiştri) Manager regional de Managerul biroului de

1. Rezolvarea petiţiilor
lucrătorilor în cel mult 24
de ore
2. Lucrări de calitate, cel
puţin la nivelul
standardelor fixate
3. Diminuarea
rebuturilor sub 2% din
materialul folosit
vânzări facturare clienţi
1. Realizarea cotei 1. elaborarea facturilor
săptămânale de vânzări în cel mult 5 zile de la
2. Contactarea clienţilor vânzare
importanţi cel puţin o 2. Verificarea creditării
dată pe lună noilor clienţi în decurs de
3. Vizitarea a cel puţin o zi
un client nou pe zi 3. Să nu se admită
4. Asigurarea imediată datorii care să
cu instrucţiuni a depăşească 5 luni
distribuitorilor 4. Contactarea
săptămânală a rău -
plătitorilor

Fig. 6.10 Ierarhia obiectivelor unei firme industriale mijlocii

 Managementul pe bază de obiective (MBO)

Importanţa covârşitoare a obiectivelor în planificare a determinat conturarea unui

concept de management bazat exclusiv pe acestea. S-a numit la început "Management
pentru rezultate" (Management for Results - metodă elaborată de P. Drucker în 1954 cu
rolul de a promova autocontrolul în conducerea organizaţiilor); ulterior această metodă
a luat denumirea actuală de "Management pe bază de obiective" (Management by
Objectives).
Ca metodă de management MBO constă din stabilirea şi trasarea obiectivelor
organizaţiei până la nivel de executanţi, însoţită de controlul sistematic ai realizării
obiectivelor şi evaluarea performanţei.
Se pot menţiona trei caracteristici principale ale MBO:
1. Pentru toţi angajaţii organizaţiei se stabilesc obiective specifice pe care trebuie
să le realizeze în decursul unei anumite perioade de timp; obiectivele se stabilesc în
manieră participativă prin colaborarea dintre manageri şi subordonaţi.
2. Periodic, se efectuează trecerea în revistă a realizării obiectivelor
(performanţelor).
3. În funcţie de gradul în care angajaţii realizează obiectivele, li se acordă recom-
pense.
Procesul MBO se desfăşoară sub formă de ciclu care implică parcurgerea mai
multor etape. În figura 6.11 este redat ciclul MBO cu cinci etape, recomandat în
lucrarea [1].

Se stabilesc sau se revad

obiectivele organizatiei

1
Incepe procesul MBO 0 2 Se fixeaza obiectivele
pentru perioada
individuale
urmatoare

Se urmaresc
Se atribuie recompense (monitorizeaza)
rezultatele
5 3
4

Evaluarea performantei

Fig. 6.11 Procesul MBO

 Urmează o scurtă descriere a acestor etape:
1 ) Procesul MBO se bazează pe conceperea ierarhiei obiectivelor care se
formulează participativ, aşa cum s-a relevat mai sus, pornind de la nivelul
managementului strategic şi până la nivelul operaţional, prin conlucrarea managerilor cu
subalternii lor. Dacă ierarhia obiectivelor a fost fixată pentru o perioadă de mai mulţi
ani, iar planul implicat de MBO are cicluri anuale, atunci, bineînţeles, la etapa 1 se
procedează la revederea obiectivelor din ierarhia stabilită, în scopul actualizării datelor
pentru anul următor.
2) La finele unul ciclul MBO, managerii şi subalternii procedează la fixarea
obiectivelor specifice pentru ciclul următor, astfel încât să se ajungă cu obiectivele
specifice la fiecare lucrător pentru perioada de plan dată.
3) La anumite intervale (lunar, la două luni, la trei luni...), fiecare manager
analizează împreună cu subalternii săi gradul de îndeplinire a obiectivelor.
4. Evaluarea performanţei se face la finele unui ciclu MBO, de regulă un an, prin
compararea rezultatelor obţinute cu obiectivele fixate pentru fiecare persoană din cadrul
sistemului administrat prin MBO.
5. Se acordă recompense angajaţilor în raport de gradul în care şi-au onorat
obiectivele specifice. Recompensele pot fi materiale (promovare, salariu mai mare,
prime, plata unor concedii ş.a.) şi sub formă de alte beneficii, potrivit sistemelor
motivaţionale utilizate de firmă.
Un exemplu relevant al stadiului la care s-a ajuns în aplicarea MBO este cel
referitor la firma "Cypress Semiconductor Corporation" din San Jose, California [11].
Săptămânal, cei 1.400 de angajaţi ai firmei îşi stabilesc circa 6.000 obiective, îşi propun
să le realizeze la anumite termene, le introduc într-o bază de date şi raportează dacă au
îndeplinit sau nu obiectivele scadente. Conducerea firmei apreciază că sistemul
computerizat de obiective constituie un important factor al infrastructurii manageriale
de care depinde în ultimă instanţă succesul sau insuccesul acestei firme.
În literatura de specialitate se relatează şi despre cazuri de organizaţii care au
eşuat în aplicarea MBO. Acestea sunt mai ales companiile în care obiectivele nu sunt
stabilite participativ.
Din cercetările diverselor cazuri de aplicare a MBO au rezultat avantajele
(punctele forte) şi dezavantajele (limitările) acestei metode, după cum urmează:

Avantajele MBO
1. MBO îmbină într-un mod organic funcţiunea managerială a planificării cu
funcţiunea de control.
2. MBO determină organizaţia să elaboreze o ierarhie de obiective prin procedeul
„de sus în jos”; s-a constatat că multe organizaţii au dat faliment deoarece managerii
lor nu au cunoscut obiectivele reale ce trebuiau urmărite.
3. MBO tinde să condiţioneze motivarea personalului de gradul îndeplinirii obiec-
tivelor.
4. MBO stimulează autoconducerea şi angajarea personală prin modul
participativ de fixare a obiectivelor.

Dezavantajele MBO
1. Există impedimente psihosociale şi organizatorice în fixarea participativă a
obiectivelor; se exprimă îndoieli cu privire la posibilităţile efective ale unor cupluri de
persoane inegale (superior + subaltern) de a fixa împreună obiectivele.
2. MBO se împotmoleşte uşor în cazul managerilor autoritari (tributarii teoriei
"X") care uzează de politici şi reguli birocratice, inflexibile.
 3. MBO implică cerinţe formale excesive legate de completarea unor documente
(liste de obiective, măsuri, acţiuni), actualizări, raportări de rezultate şi alte informaţii
către personalul special ocupat cu monitorizarea programului MB0.
Se apreciază că MBO dă rezultate dacă sunt îndeplinite o seamă de condiţii:
1 . Cu cât sistemul de obiective este mai clar stabilit şi cu cât obiectivele sunt mai
relevante şi pretenţioase, cu atât managerii privesc spre MBO mai încrezători.
2. Cu cât frecvenţa trecerii în revistă a performanţelor este mai mare, cu atât se
creează o atmosferă mai propice pentru MBO, se îmbunătăţesc relaţiile superiori--
subordonaţi şi se realizează mai bine obiectivele.
3. Motivarea pentru aplicarea MBO creşte când atingerea obiectivelor organizaţiei
este acompaniată de realizarea obiectivelor personale, inclusiv cele privind recu-
noaşterea meritelor individuale.
4. Programul MBO merge cu atât mai bine, cu cât managerii firmei constată că
este susţinut de către managementul de vârf al firmei.

Notiuni si concepte:

Planificarea este procesul stabilirii obiectivelor organizaţiei şi a măsurilor privind

atingerea obiectivelor acestora.

Tipologia planurilor - criterii:

• După nivelul ierarhic al conducerii
• După criteriul domeniilor de activitate
• Din punctul de vedere al gradului de repetabilitate
• Din punct de vedere al ciclului de viaţă al firmei

Misiunea firmei, prin care se defineşte raţiunea existenţială a acesteia, se situează în

topul ierarhiei scopurilor organizaţiei, prezentand valorile organizaţiei, aspiraţiile ei,
subliniind totodată caracteristica prin care excelează faţă de organizaţiile concurente.
Fixarea misiunii firmei implică luarea în considerare a patru condiţii definitorii şi anume:
să indice domeniul sau piaţa deservită, să fie realistă, să aibă caracter motivaţional, să
fie specifică firmei.

Ca metodă de management MBO constă din stabilirea şi trasarea obiectivelor

organizaţiei până la nivel de executanţi, însoţită de controlul sistematic ai realizării
obiectivelor şi evaluarea performanţei.

Intrebari:
1. Planurile cu orizonturi de timp mari sunt specifice managerilor de la baza
piramidei ierarhice:
a. Da
b. Nu
c. Nu stiu
2. Programele si procedurile sunt planuri de unica folosinta:
a. Da
b. Nu
c. Nu stiu
3. Care dintre urmatoarele elemente nu este continut de misiunea firmei:
 a. Actionariatul firmei
b. Piata deservita
c. Domeniul de activitate
4. Obiectivele specifice sunt redefinite la finele fiecarui ciclu al MBO:
a. Da
b. Nu
c. Nu stiu
5. Unul dintre dezavantajele MBO poate fi reprezentat de:
a. Birocratie
b. Autoconducere
c. Ierarhizarea obiectivelor
 Sapatamana 12
Lectia 12
STRUCTURI ORGANIZATORICE

Cuvinte cheie: structuri organizatorice, probleme de organizare, organigrame, criterii

de specializare, alegerea structurilor organizatorice

Definirea sferelor organizării şi delimitarea tematicii capitolului despre

structuri

Funcţiunea organizatorică a managementului unei firme include totalitatea

activităţilor manageriale menite să asigure juxtapunerea părţilor sistemului firmei în
vederea unei acţionări coerente a acesteia astfel încât să contribuie eficient la realizarea
obiectivelor planificate.
Definiţia sferelor organizării poate fi interpretată contingenţial pe baza schemei
diviziunii muncii de conducere care a fost prezentată în capitolul 3.
În figura 8.1 este redată această schemă cu sublinierea poziţiei funcţiunii
organizării.

Fig. 8.1 Sferele funcţiunii organizării în contextul diviziunii muncii de conducere a unei
firme în coordonatele funcţiunilor firmei (F), funcţiunilor
managementului (C) şi operaţiilor conducerii (Z)

În figura 8.1 este pusă în evidenţă sfera organizării de ansamblu a firmei prin
care se realizează coordonarea funcţiunilor acesteia pe toată mulţimea operaţiilor
informaţional-decizionale ale conducerii. Partea principală a organizării de ansamblu
constă din proiectarea structurii organizatorice şi a raporturilor de lucru dintre
compartimente, astfel încât prin operarea acestora să se asigure îndeplinirea
obiectivelor firmei.
În ce priveşte subdiviziunile organizării pe funcţiuni ale firmelor, în schemă s-au
conturat, pentru exemplificare, organizarea cercetării-dezvoltării şi organizarea
producţiei. În mod similar pot fi delimitate sferele organizării activităţilor comerciale şi
de marketing, organizării personalului şi organizării activităţilor financiar-contabile.
Tratarea organizării atât la nivel de ansamblu al firmelor cât şi la nivel funcţional
prezintă dificultăţi din punct de vedere didactic datorită faptului că organizările pe
funcţiuni (cercetare-dezvoltare, producţie ş.a.) depind într-o măsură însemnată de
tehnologii, iar acestea sunt diferite pentru diferite ramuri de activitate.
Pentru edificare, în tabelul 8.1 sunt listate exemple de probleme de organizare
aparţinând celor 5 funcţiuni ale firmelor. Poate fi explicată dependenţa rezolvării
acestora de tehnologiile ramurilor pe baza unor exemple comparative.
Tabelul 8.1
Cele mai importante probleme de organizare pe funcţiuni ale firmelor
Funcţiuni Probleme de organizare
- Organizarea laboratoarelor
1. Cercetare -
- Organizarea atelierelor şi birourilor de proiectare
dezvoltare
- Organizarea producţiei şi testării de prototipuri şi modele
- Amplasarea subunităţilor firmei
- Organizarea fluxurilor de fabricaţie
2. Producţie
- Organizarea locurilor de muncă
- Organizarea activităţilor auxiliare
- Organizarea aprovizionării şi desfacerii
- Organizarea reţelei de distribuţie
3. Comercial şi
- Organizarea activităţilor de promovare (târguri, expoziţii,
marketing
reclamă, publicitate)
- Organizarea licitaţiilor
- Organizarea regimului de lucru (schimburi, pauze, concedii)
- Organizarea formaţiilor de muncă
4. Personal
- Organizarea selecţiei, instruirii şi testării personalului
- Organizarea salarizării
- Organizarea efectuării operaţiilor de încasări şi plăţi
5. Financiar - - Organizarea contabilităţii (înregistrări, inventare, recepţii)
contabil - Organizarea relaţiilor cu băncile şi bugetul statului
- Organizarea controlului financiar

Astfel, dacă se consideră problema organizării laboratoarelor pentru

cercetări din ramurile construcţiei de maşini şi industriei alimentare se constată că în
construcţia de maşini laboratoarele pentru studierea de noi materiale, componente,
subansamble ş.a sunt prevăzute pe lângă fiecare firmă, pe când în industria alimentară,
ca şi în chimie în general, laboratoarele sunt centralizate, deservind astfel mai multe
firme de specialitate. Aceste soluţii diferite de organizare se explică prin faptul că
firmele din construcţia de maşini au varietate mare de produse cu o frecvenţă relativ
ridicată de reproiectare, iar cele din industria alimentară reproiectează produsele mai
rar (ciocolata Milka a firmei elveţiene Suchard, de exemplu, are aceeaşi reţetă de
producţie din 1901 şi până azi).
Deosebit de relevantă poate fi şi comparaţia dintre organizarea fluxurilor de
producţie din construcţia de maşini şi petrochimie. În construcţia de maşini se practică
fluxuri discrete. În petrochimie procesele sunt continue. Într-o uzină de construcţii de
maşini utilajele de lucru se pot reamplasa în vederea adaptării o dată cu schimbarea
produsului. În petrochimie, instalaţiile sunt dedicate şi, de regulă, nu se pot reconfigura
sau reamplasa în vederea fabricării altor produse.
 Concluzia care se poate trage din cele prezentate mai înainte este că manualele
de management vizând cercuri largi de manageri abordează, în capitolul referitor la
funcţiunea de organizare, în special problema proiectării şi utilizării structurii
organizatorice a firmelor. Aceasta are caracterul cel mai general dintre toate problemele
de organizare. Se mai abordează, de asemenea, problemele sistemului informaţional şi
descrierea şi proiectarea sarcinilor (job design) - ambele reprezentând aspecte derivate
ale structurii organizatorice. În materialul de faţă se ţine seama de concluziile la care a
ajuns ştiinţa managementului pe linia structurilor.

Tipuri de organigrame ale structurii firmelor economice

Activităţile şi sarcinile (job-urile) implicate de funcţionarea unei firme sunt de o

mare diversitate. Organizarea le sistematizează pe grupe sau compartimente şi le
interconectează prin intermediul structurii organizatorice.
Structura organizatorică a unei firme este definită, aşadar, printr-un set de
compartimente ce grupează sarcini stabile alocate pe subcompartimente şi persoane şi
printr-o reţea de legături de comandă şi raportare între aceste elemente, caracteristică
organizaţiei.
Se consideră că structura reprezintă un factor major în asigurarea performanţei
organizaţiei. O structură corectă, deşi nu salvează integral organizaţia, o ajută în
atingerea obiectivelor. O structură proastă duce în mod sigur la scăderea performanţei.
Potrivit definiţiei structurii, în proiectarea acesteia se porneşte de la gruparea
sarcinilor şi întrucât sarcinile decurg din planuri, structura trebuie să concorde
strategiilor planificate ale evoluţiei firmei.
Pentru a efectua o grupare adecvată a sarcinilor este necesar să fie avute în
vedere cerinţele diviziunii pe orizontală şi pe verticală a muncii de conducere. Diviziunea
pe orizontală implică specializarea, respectiv proiectarea posturilor. Diviziunea pe
verticală implică probleme legate de lanţurile de comandă şi de centralizare-
descentralizare.
Gruparea posturilor şi a sarcinilor în cadrul structurii (compartimentarea
structurii) poate urma o succesiune de etape ordonate pe verticala piramidei conducerii
schemei din figura 8.2.
Este necesar a se preciza că gruparea posturilor în compartimente şi formarea de
structuri prezintă interes numai la momentul când firma a atins o anumită dimensiune.
În figura 8.3 este înfăţişată evoluţia cerinţelor organizării managementului în raport cu
cifra afaceri a firmei, conform experienţelor engleze [8].

Posturi si / sau sarcini 

Structuri  

Gruparea sarcinilor pe elementare 
subunitati (sectii, formatii de
 
lucru, echipe) pentru   Strcturi pentru
firme complexe
firme  
Gruparea sectiilor pe  
compartimentein cadrul 
unitatilor de lucru
simple  


Gruparea unitatilor pe divizii 
sau pe unitati strategice de 
afaceri (USAF) 

Gruparea diviziilor si a USAF 
in cadrul structurii de 

ansamblu a firmei complexe
 Fig. 8.2 Etapele grupării sarcinilor şi posturilor în procesul proiectării structurilor
organizatorice

0 750 1500 2350 3000

II
I II IV
I
Conduce 10 3$ / an
Intervin Se impune un
patronul (one Managerii
managerii management
man show) preiau totul in
Patronul cere cuprinzator si
seama lor puternic
rapoarte

Fig. 8.3 Fazele incipiente ale formării structurilor organizatorice în raport cu cifra de
afaceri

Se observă că în faza I, care implică o cifră de afaceri de până la 750 mii de $,

patronul, lucrând cot la cot cu angajaţii, conduce întreaga afacere. Când acest domeniu
este depăşit, patronul nu mai poate face faţă singur cerinţelor şi este nevoit să apeleze
manageri profesionişti pentru acele sectoare ale activităţii în care el apreciază că trebuie
neapărat să fie ajutat. Cifra de afaceri poate evolua astfel în faza II până în jur de 1500
mii $. În fine, la fazele III şi IV se observă că managementul profesionist se instalează
ca sistem cuprinzător de control asupra întregii firme.
Se apreciază că teoria despre structuri aflată în manualele de management
corespunde fazelor de dezvoltare III, IV şi ulterioare.
În fazele în care firma este condusă total de către manageri profesionişti,
structura organizatorică a firmei poate fi compartimentată după cinci criterii de
specializare:
1) pe funcţiuni ale firmei;
2) pe produse;
3) mixt, pe funcţiuni şi pe produse;
4) geografic;
5) pe clienţi.
Primele două criterii reprezintă criteriile de bază pentru gruparea pe
compartimente sarcinilor. Ele decurg din principiile specializării: orice activitate umană
supusă diviziunii sociale a muncii se poate compartimenta fie pe procese, fie pe produse
şi fiecare din cele două variante este preferată în anumite circumstanţe. De exemplu, în
activitatea unui atelier mecanic, utilajele se pot grupa pe procese - strunjire, frezare,
găurire, rectificare - fiecare compartiment conţinând utilaje omogene operaţional (grupa
strunguri - în cazul strunjirii, grupa freze - în cadrul frezării etc.), sau se pot amplasa pe
principiul obiectelor de fabricaţie, creându-se compartimente specializate pe piese - axe,
roţi dinţate, bucşe, piese de asamblare ş.a. - fiecare compartiment conţinând utilaje
eterogene solicitate de tipurile de prelucrări specifice realizării obiectului pentru care
este specializat compartimentul. Organizarea utilajelor pe procese este preferată în
cazul producţiei de serie mică şi unicate, iar organizarea pe produse - în cazul producţiei
de serie şi masă. Similar, se prezintă situaţia în cadrul activităţii unei bănci: organizarea
activităţii personalului se poate sistematiza pe operaţii (procese) - ghişee specializate în
depuneri, eliberări, înregistrări de dobânzi etc. - sau, în alternativă, ghişee specializate
pe clienţi persoane fizice, societăţi comerciale, alte persoane juridice, fiecare ghişeu
efectuând operaţii variate, de depunere - eliberare, creditări, înregistrare dobânzi ş.a.
 Urmează ca în baza acestor precizări să se prezinte organigramele principale
reprezentând structurile firmelor după cele cinci criterii de specializare.
Organigrama pe funcţiuni. În figura 8.4 este redată schema bloc a organigramei
unei structuri organizatorice compartimentate pe funcţiuni, în cazul unei firme economic
integrate.
Potrivit acestui model de organizare, cele cinci compartimente subordonate
managerului general (numit adesea şi preşedintele firmei) grupează personal care
efectuează sarcini specifice funcţiunilor firmei (cercetare-dezvoltare, producţie etc.).
Organigrama prezentată în figura 8.4 poate fi adaptată la diferite cazuri
particulare. De exemplu pentru o fabrică de ulei, având un grad ridicat de automatizare,
organigrama ar putea fi redusă la schema cu trei compartimente din figura 8.5.

Manager
general

Manager Manager
Manager Manager Manager
Cercetare- Marketing
Productie financiar Personal
Dezvoltare (Comercial)

Fig. 8.4 Structura pe funcţiuni în cazul unei firme industriale

Manager
general

Manager Manager
Manager Manager Manager
Cercetare- Marketing
Productie financiar Personal
Dezvoltare (Comercial)

Fig. 8.5 Compartimentele organigramei pentru o fabrică de ulei comestibil

Din comparaţia cu figura 8.4 se observă că în organigrama fabricii de ulei lipsesc

compartimentele privind funcţiunile de cercetare-dezvoltare şi de personal. Explicaţia
constă în faptul că firma are un sortiment industrial de produse care nu se
reproiectează frecvent, iar procesul de producţie nu necesită un personal numeros, fiind
vorba de un proces automatizat.
Avantajele compartimentării unei structuri pe funcţiunile firmei constau în
crearea condiţiilor aprofundării specializării personalului şi o încărcare cât mai deplină a
capacităţilor (evită existenţa dublurilor de echipamente şi utilaje).
Ca dezavantaje se pot menţiona creşterea dificultăţii coordonării
compartimentelor, acestea având tendinţa să se disculpe atunci când nu sunt îndeplinite
obiectivele firmei. De asemenea, se reduce posibilitatea rotirii personalului pe
compartimente.
Organigrama pe produse elimină dezavantajele organigramei pe funcţiuni. În
figura 8.5 este prezentată schema principială a unei astfel de organigrame. În acest caz
compartimentele grupează angajaţii după criteriul specializării pe produse.
Compartimentele de rang 1 conduse nemijlocit de managerul general sau preşedintele
firmei, au denumiri diferite la firme de complexităţi diferite. Astfel, la o firmă mijlocie
cum este S.C. I.M.G.B. S.A. Bucureşti, compartimentele de rang 1 sunt denumite fabrici
(fabrica de utilaj nuclear, fabrica de maşini grele, fabrica de linii de ciment şi utilaje de
rafinării etc.). Firmele mari şi mai complexe au prima treaptă superioară, a
organigramei formată prin federalizarea de companii în grupuri şi divizii după schema
din figura 8.7.

Manager
General

Manager Manager Manager

produse A produse B ... produse N

Manager Manager Manager finante

fabricatie comercial si contabilitate
produse B produse B produse B

Fig. 8.6 Organigrama pe produse

Datorită faptului că fiecare bandă orizontală din piramida conducerii firmelor

complexe, reprezentată în figura 8.7, poate implica mai multe niveluri interne de
conducere s-a ajuns în unele cazuri la o distanţare considerabilă a conducerii de vârf
faţă de unităţile de bază. Este relevant pe această linie exemplul firmei americane Ford
Motor Company care în anii '80 a luat măsura să reducă cele 12 niveluri ale piramidei
sale ierarhice până la 7 niveluri, corespunzătoare schemei structurii firmei japoneze
Toyota cu care s-a aflat şi se află încă în concurenţă [3].

Top management

Managementul
grupurilor

Managementul diviziilor

Managementul unitatilor componente ale

diviziilor

Fig. 8.7 Suprastructurile firmelor complexe

O particularitate importantă a piramidei ierarhice a conducerii firmelor cu o

diversitate mare de produse şi divizii este cea care introduce în piramida ierarhică
treapta aferentă unităţilor strategice de afaceri (USAF). În figura 8.8 este prezentată o
organigramă care exemplifică sistematizarea diviziilor / afacerilor pe unităţi USAF în
cadrul unui holding [7].

Presedintele holdingului

Vicepresedintele administrativ

Finante
Contabilitate
Plan
Personal
Relatii publice si contencios
juridic

Vicepresedintele Vicepresedintele Vicepresedintele

grup USAF I grup USAF II grup USAF III
Divizii/Afaceri Divizii/Afaceri Divizii/Afaceri

III
IA IIA
A
III
IB IIB
B
III
IC IIC
C
III
ID IID
D

Fig. 8.8 O structură concepută pe unităţi strategice de afaceri (USAF)

Avantajele şi deficienţele organigramelor pe produse sunt prezentate în tabelul 8.2.

Tabelul 8.2
Comparaţie între avantajele şi dezavantajele organigramelor compartimentate pe
produse
Avantaje Dezavantaje
1. Se asigură o bună coordonare a firmei prin 1. Se măreşte efectivul
arondarea la un conducător a tuturor personalului de conducere.
activităţilor şi rezultatelor asociate unui produs 2. Există posibilitatea de a
sau serviciu. menţine în funcţiune
2. Se creează condiţii pentru dezvoltarea capacităţi insuficient
autonomiei de funcţionare a subunităţilor încărcate.
specializate pe produse (se pot crea centre de 3. Se complică coordonarea
profit). managerilor de divizii şi de
3. Eliberează conducerea de vârf de sarcina produse.
muncii curente, permiţându-i să se 4. Există riscul slăbirii
concretizeze asupra problemelor planificării controlului exercitat de
strategice. managementul strategic.

Gruparea mixtă "pe funcţiuni" şi "pe produse" are două variante de structuri;
structura hibridă şi structura „în matrice”.
Organigrama structurii hibride conţine compartimente funcţionale laolaltă cu
compartimente specializate pe produse. În figura 8.9 este redată schema principială a
unei astfel de structuri.
Tipul de structură din figura 8.9 poartă şi denumirea de structură "staff and line".
Compartimentele organizate "pe funcţiuni" la vârful piramidei conducerii sunt
considerate „staff”, iar compartimentele specializate „pe produse”, din avalul schemei,
sunt considerate de tip "line".
 Manager General

Finante Personal

Produse P1 ....... Produse Pn

Productie P1 Marketing P1 Productie Pn Marketing Pn

Fig. 8.9 O structură hibridă "pe funcţiuni" şi "pe produse"

Avantajul schemelor "staff and line" constă în concentrarea rezolvării unor

probleme funcţionale la nivelul superior al conducerii în loc de a fi dispersate pe divizii şi
produse; pe această cale problemele respective se rezolvă mai ieftin, asigurându-se o
încărcare mai bună a personalului de specialitate.
Ca dezavantaje se remarcă lipsa de conexiune directă a compartimentelor "staff"
cu compartimentele operaţionale specializate pe produse, şi conflictul cunoscut dintre
cei care "dau sfaturi" şi cei cărora le sunt adresate.
Organigrama structurii în matrice îmbină compartimentele funcţionale cu
direcţiile pe produse conform schemei din figura 8.10.

Manager
General

Manager
Manager Manager Manager Manager
marketin
inginerie productie personal financiar
g

Manager
produse P1

Manager
produse P2

Manager
produse Pn

Fig. 8.10 Organigrama structurii în matrice

În locul produselor, pe liniile matricei pot figura proiecte, programe, teme de

cercetare.
În gruparea activităţilor după schema matriceală se consideră că primatul îl
deţine gruparea pe funcţiuni (inginerie, producţie etc.), iar directorii de produse, situaţi
pe liniile matricei, coordonează activităţile funcţionale aferente produselor sau
proiectelor ce sunt repartizate.
 La intersecţia liniilor cu coloanele schemei matriceale din figura 8.10 sunt
desenate casete care reprezintă subgrupe ale compartimentelor funcţionale, menite să
ofere servicii de specialitate managerilor pe produse. Liniile cu săgeţi arată direcţiile
deciziilor şi instrucţiunilor care sunt emise de compartimentele cu acţiune verticală,
respectiv orizontală, în cadrul schemei.
Spre deosebire de organigramele pe produse şi de cele hibride, organigramele în
matrice pot beneficia de aceleaşi avantaje fără a dubla personalul de conducere şi cel
administrativ. Se afirmă că atunci când gruparea în matrice funcţionează bine, ea este
extrem de eficientă, însă când nu funcţionează bine, poate crea probleme enorme [1].
Într-adevăr, organigrama matriceală încalcă unul din principiile fundamentale ale
conducerii formulat de Fayol şi anume: "unitatea de comandă". În aceste structuri,
după cum arată schema din figura 8.10, au putere de comandă atât conducătorii
compartimentelor funcţionale, cât şi managerii de pe orizontală - ambele autorităţi
având legătură nemijlocită cu managerul general. Dacă se întâmplă ca deciziile care
circulă pe verticală să fie contradictorii celor ce vin din partea managerilor pe produse,
specialiştii din sub-compartimentele de la intersecţia liniilor şi coloanelor matricei sunt
puşi în încurcătură şi problemele pot rămâne nerezolvate.
Se apreciază că succesul aplicării structurilor matriceale depinde de influenţa pe
care o pot dobândi managerii pe produse asupra personalului din compartimentele
funcţionale. Această influenţă se câştigă prin priceperea de a crea relaţii interpersonale
cu specialiştii funcţionali şi prin demonstrarea unei competenţe performante.
Organigramele cu structură geografică şi pe clienţi sunt similare organigramelor
pe produse, cu deosebirea că gruparea în compartimente se face după regiunile
spaţiului geografic deservit de firmă, sau după denumirea clienţilor.
În figura 8.11 este prezentată cu titlu de exemplificare o parte a organigramei
Societăţii Naţionale de Ascensoare "IFMA" S.A. Bucureşti, în care Fabrica de montaj şi
service ascensoare este structurată geografic pe centre de gestiune (CG).
Structurarea pe clienţi poate fi exemplificată cu organigrama unei firme de
automatizări reprezentată în figura 8.12.
Toate tipurile de structuri descrise mai sus sunt încadrate la categoria
"mecanismică" sau "birocratică" şi rezultă din aplicarea principiilor clasice ale
managementului formulate de Fayol şi dezvoltate de Max Weber. Dintre acestea se
detaşează ca fiind cel mai influent principiul "unităţii de comandă". El asigură existenţa
unei ierarhii formale a autorităţii potrivit căreia fiecare persoană dintr-o organizaţie
trebuie să fie supravegheată şi controlată de către un singur superior. Structurile de
acest gen sunt ca nişte maşini care funcţionează eficient dacă sunt "unse" cu proceduri,
reguli şi regulamente elaborate special. Ele minimizează ineficienţa şi inconsistenţele
impuse de subiecţi. Standardizarea funcţionării conferă stabilitate şi previzibilitate, iar
confuzia şi ambiguitatea sunt eliminate.
 Director
General

Director Director
Director Director Director
Fabrica de Fabrica de
Tehnic Financiar Comercial
componente montaj si
ascensoare service
ascensoare

C.G. C.G. C.G. C.G. Birou reglaj

Bucuresti Moldova Brasov Bihor sisteme

C.G. C.G. C.G. C.G. C.G. C.G. Biroul

Constanta Gorj Prahova Mures Braila Sibiu tehnic

Fig. 8.11 Structura organizatorică concepută pe centre de gestiune (CG) după criteriul
geografic, în cazul unei firme de ascensoare

Manager
General

Manager
Manager Manager Manager
automatizari
automatizari automatizari automatizari
in
in chimie energetice siderurgice
transporturi

Fig. 8.12 Structura organizatorică „pe clienţi”

În contrast cu structurile „mecanismice” se află structurile "organice" denumite şi

"adhocratice". Acestea au o formalizare mai puţin rigidă, sunt mai descentralizate şi mai
flexibile sau mai adaptive, de unde şi denumirea de "adhocratice" (conducere "ad hoc").
Caracteristicile comparative ale celor două categorii de structuri sunt sintetizate
în tabelul 8.3.
Tabelul 8.3
Comparaţie între structurile "mecanismice" şi cele "organice" [6]
Caracteristicile structurii Structura mecanismică Structura organică
1. Diferenţiere orizontală pronunţată redusă
2. Relaţii ierarhice subordonare rigidă colaborare
3. Trasarea sarcinilor normativă adaptivă
4. Formalizarea obligaţiilor ridicată scăzută
5. Canale de comunicaţie formale neformale
6. Autoritatea decizională centralizată descentralizată

Managementul modern include în structurile organice pe cele latticeale,

organizaţiile bazate pe echipe cum sunt cercurile de calitate şi structurile acţionând prin
comisii şi comitete. Structurile latticeale sunt practic structurile create ad hoc în care
unul angajaţii de pe liniile latticei (o structură matriceală cu aceleaşi linii şi coloane)
preia un contract de la clienţi şi îşi alege, prin înţelegere, colaboratorii de pe coloanele
latticei. Pentru fiecare proiect există un colectiv ce formează structura latticeală.
Structura bazată pe comitete combină persoane cu specialităţi şi experienţe
complementare, în colective desemnate să rezolve probleme ce intersectează liniile
funcţionale. Comitetele pot avea caracter permanent sau temporar. Comitetele de audit,
exemplu, au caracter permanent în cadrul firmelor şi au ca sarcină să evalueze obiectiv
afacerile firmei. Comitetele temporare se creează pentru rezolvarea unor probleme
complexe care apar ocazional.
Nu există firme care să fie conduse exclusiv de comitete sau echipe speciale.
Există firme care au structuri formale ajutate de unele comitete sau / şi echipe speciale
ce conferă adaptabilitate structurilor.
În practică se pot întâlni structuri formale modificate pe linia aplicării principiului
unităţii de comandă. Dintre acestea se remarcă în primul rând structurile matriceale
funcţionale cu conexiuni laterale.
Întrucât structurile matriceale au fost prezentate în cadrul structurilor formale de
bază, ar urma să se aducă lămuriri asupra structurilor funcţionale, cu relaţii laterale. În
figura 8.13 se reia schema funcţională, adăugând pe verticală subdiviziuni la
departamentele specializate pe funcţiuni.

Legaturi Manager Legaturi

verticale General laterale

Compartimente
Marketing Productie Financiar
functionale

Subdiviziuni ale
compartimentelor

Fig. 8.13 Legături verticale şi laterala într-o structură funcţională

Relaţiile laterale contribuie la îmbunătăţirea coordonabi!ităţii sistemului

conducerii şi la reducerea timpului de răspuns al sistemului. Singura condiţie care se
cere pentru aplicarea acestor structuri este aprobarea legăturilor laterale de către
conducătorii compartimentelor între care se creează asemenea legături. Atunci când
consecinţele nerealizării sarcinilor de sub incidenţa legăturilor laterale sunt grave pentru
funcţionarea firmei, clauzele înţelegerilor privind legăturile respective trebuie să fie
consemnate prin protocoale speciale încheiate între conducătorii compartimentelor.
Forma superioară a structurii de acest tip este instituirea de echipe din diverse
compartimente care lucrează împreună la rezolvarea unor probleme complexe ce
intersectează mai multe funcţiuni ale firmei.

Alegerea structurilor organizatorice

Problematica alegerii unei structuri pentru o firmă dată comportă elucidarea a

două noţiuni de management contingenţial:
a) stabilirea criteriilor (indicatorilor) de apreciere;
b) identificarea factorilor de diagnosticare.
Criteriile de apreciere a structurilor vizează calităţile structurilor în sine. Pentru o
corectă interpretare a acestei aserţiuni se aminteşte definiţia structurii: o structură
organizaţională este o compoziţie de compartimente care grupează job-urile şi
activităţile firmei pe specialităţi, fixând totodată relaţiile de lucru şi de subordonare
necesare funcţionării organizaţiei. Prin urmare, structura este o construcţie de
compartimente articulate, similare încăperilor şi scheletului de rezistenţă într-un
ansamblu arhitectonic. Structura organizaţiei o parte a organizării de ansamblu a firmei.
Organizarea de ansamblu implică în plus o de procese organizaţionale cum sunt
elaborarea deciziilor, procesele comunicaţionale şi sistemele de stimulare. Toate acestea
îmbinate fac posibilă mişcarea organizaţiei de care depinde profitabilitatea, şi realizarea
misiunii sociale a firmei.
Aşadar, printre criteriile de apreciere a structurilor se includ cele care
condiţionează efectele produse de structuri asupra rezultatelor activităţii firmei, şi
anume:
1. facilitarea specializării personalului (duce la creşterea productivităţii şi a
satisfacţiei individuale);
2. cheltuirea rezonabilă a fondului de salarii pentru manageri;
3. dificultatea coordonării la nivel de ansamblu al firmei şi pe compartimente;
4. timpul de răspuns al sistemului;
5. flexibilitatea adaptării la schimbări.
În tabelul 8.4 sunt prezentaţi şase factori de diagnoză ale căror atribute sunt
asociate, pe baza celor cinci indicatori de apreciere specificaţi mai sus, principalelor
tipuri de structuri preferate.
Tabelul 8.9
Posibilităţile de identificare a unei structuri preferate
Nr. Factori de diagnoză Tipuri de structuri
crt. Pe funcţiuni În matrice Pe produse
Factori crganizaţionali interni
1 Mărimea firmei Mică Medie Mare
2 Diversitatea produselor din Restrânsă Medie Mare
nomenclatorul de producţie
Factori de mediu extern
3 Domeniul tehnologic Tehnologii Tehnologii Tehnologii
standard noi noi
4 Incertitudinea pieţei Redusă Ridicată Ridicată
Interdependenţa
5 În cadrul subsistemului Scăzută Medie Ridicată
Între subsisteme Ridicată Medie Scăzută

Urmează câteva precizări în legătură cu modul în care, pe baza criteriilor de

apreciere a factorilor de diagnoze, se poate identifica tipul de structură convenabil.
Astfel, din punct de vedere al factorilor organizaţionali interni, dacă se consideră
primul ca fiind mărimea firmei, este clar că structura funcţională este cea mai potrivită
pentru firmele mici, cu până la 500 de angajaţi, deoarece în asemenea cazuri
centralizarea (care este cea mai pronunţată în cazul funcţional) nu afectează viteza de
elaborare şi executare a deciziilor. Totodată, această soluţie este cea mai ieftină din
punct vedere al cheltuielilor cu conducerea şi asigură totodată satisfacţia angajaţilor
care lucrează în compartimente grupate pe specialităţi, cu posibilităţi mari de
comunicare între specialităţi favorizate de dimensiunile mici ale firmelor.
Cele mai mari firme, cu număr de angajaţi de ordinul miilor şi zecilor de mii,
preferă structurile "pe produse" deoarece permit descentralizarea, pe această cale
formându-se divizii de producţie independente. Ele convin companiilor întrucât
minimizează timpul de răspuns al sistemului, creează flexibilitate în adaptarea la
condiţiile de mediu şi asigură totodată şi mulţumirea angajaţilor, ei lucrând în aceste
divizii independente ca şi salariaţii din întreprinderile mici structurate funcţional.
 Firmele de dimensiuni medii preferă în multe cazuri structurile în matrice. În
special acestea fac faţă atunci când conflictele determinate de conducerea bicefală (pe
funcţiuni şi pe produs) sunt insignifiante. Aceasta se întâmplă dacă managerii pe
produse se impun prin competenţă. Astfel, structurile matriceale sunt de egală valoare
în planul cheltuielilor cu salarizarea conducătorilor ca şi structurile funcţionale şi sunt la
fel de descentralizate pe produse ca şi structurile divizionale.
În raport cu diversificarea nomenclatorului de produse, firmele cu produse puţine
în nomenclator vor prefera structura funcţională, iar cele mai diversificate se orientează
spre structurile pe produse. Acestea le dau posibilitatea descentralizării şi aducerii sub
formă de unităţi mici cu un nomenclator de producţie mai restrâns care sunt uşor de
coordonat şi de gestionat, în acest caz aplicându-se uşor metoda centrelor de profit. În
cazul unei diversificări medii a producţiei, cu 6-10 tipuri de produse importante, se
poate recurge la structurile matriceale. Ele au şanse de aplicare în aceste condiţii
deoarece structurile funcţionale înlocuitoare nu sunt coordonabile la un număr aşa de
mare de produse, iar cele specializate pe produse sunt costisitoare la capitolul cheltuieli
de conducere.
Factorii de mediu extern influenţează alegerea tipului de structură prin
caracteristicile domeniului tehnologic în care se încadrează firma şi prin gradul de
siguranţă a funcţionării firmei din punct de vedere al cererii şi concurenţei.
Dacă firma funcţionează în domeniul unor tehnologii standard, iar desfacerea pe
piaţă a produselor este asigurată, structura cea mai bună este cea pe funcţiuni. Aceasta
este cea mai ieftină şi nu pune probleme de adaptare.
Când domeniul tehnologic este complicat şi are dinamică accentuată, cum este
cazul în electronică, fizică nucleară, aeronautică, industria farmaceutică, cosmetică ş.a.,
cu care se află în consonanţă un caracter incert al pieţei, se impun structurile matriceală
şi pe produse. O demonstrează firmele americane din domeniul construcţiilor
aerospaţiale: Boeing, Lockheed, Grumman şi General Dynamics care, după cum arată
literatura de specialitate [4], au o organizare matriceală.
lnterdependenţa ca factor de diagnoză a structurilor se manifestă atât în
interiorul subsistemelor (compartimentelor), cât şi între subsisteme.
Structurile funcţionale au premise favorabile să fie aplicate atunci când în
interiorul compartimentelor există un grad redus de interdependenţă. Salariaţii execută
sarcini repetitive, individual sau în mici grupuri, fără a depinde unii de alţii. De exemplu,
în compartimentul de finanţe, specialiştii în înregistrări contabile nu depind de cei care
se ocupă de angajarea creditelor. La rândul lor, nici unii, nici alţii, nu depind de
specialiştii în controlul financiar.
În organizarea matriceală există o interdependenţă medie între cei care lucrează în
interiorul compartimentelor. Aceasta are loc mai ales în cazurile când specialiştii nu sunt
încărcaţi complet cu sarcini pentru un produs sau un proiect şi trebuie să cumuleze sar-
cini la alte produse, respectiv proiecte, care la rândul lor implică cooperări cu persoane
de diferite specialităţi coordonate de responsabilii de pe liniile matricei.
O interdependenţă mare între subsistemele firmei justifică modelul de
organigramă funcţională. Aceasta, prin centralizarea pe care o implică, permite
coordonarea strânsă a diferitelor compartimente ale structurii firmei în vederea
respectării condiţiilor de timp prevăzute în contractele cu clienţii produselor sau
serviciilor.
Interdependenţa între compartimente este scăzută atunci când acestea sunt
specializate pe produse. Fiecare compartiment reprezintă o componentă independentă
ce nu interferează cu compartimentele celorlalte produse.
 Ca o sinteză a precizărilor de mai înainte, tabelul 8.5 constituie un ghid pe baza
căruia se poate efectua analiza raţionalităţii alegerii unui model de organigramă în
funcţie de factorii mediului intern şi extern al firmei. Pe coloane sunt consemnaţi cei
cinci indicatori de apreciere prezentaţi anterior, iar pe liniile tabelului s-au înregistrat
factorii referitori la mărimea şi diversificarea activităţii firmelor. Pentru fiecare factor
este prevăzută diferenţierea impactului structurii asupra indicatorilor de performanţă în
funcţie de principalele tipuri de structuri: pe funcţiuni, pe produse şi în matrice.
Întrucât introducerea şi a altor factori în cadrul unui astfel de tabel ar îngreuna
folosirea lui, s-a considerat necesar ca acest tabel să fie aplicat pentru firme din dome-
niul tehnologiilor standard şi al pieţelor stabile.

Tabelul 8.5
Impactul pozitiv (+) sau negativ (-) al factorilor de diagnoză asupra indicatorilor de
performanţă ai structurilor organizatorice
Tipuri de firme Structuri Indicatori
F – pe funcţiuni 1 2 3 4 5
M – în matrice specializare fond coordonare timp flexibi
P – pe produse salarii răspuns litate
Firme mici cu producţie F + + + + +
omogenă (de ex. fabrici de M - - - - +
ulei) P - - - - +
Firme mici cu producţie F + + + + -
diversificată (de ex. fabrici M + + - - +
de ambalaje) P + - + + +
Firme mari cu producţie F + + + + +
omogenă (de ex. M + - - - +
automobile) P + - + + +
Firme mari cu producţie F - + - - -
diversificată (de ex. firmă M + + - - +
de maşini agricole) P + - + + +

Tabelul arată că în cazul firmelor mici cu producţie omogenă, având tehnologie

standard, structura optimă este cea care grupează job-urile în compartimente
specializate pe funcţiuni ale firmei. În acest caz structura pe funcţiuni are impact pozitiv
(+) asupra tuturor indicatorilor de apreciere a structurilor.
Opus acestei situaţii este cazul întreprinderilor mari, cu producţie eterogenă, cum
ar fi, de exemplu, întreprinderile de utilaje textile, maşini agricole, utilaje energetice,
maşini-unelte, utilaje chimice, utilaje siderurgice ş.a. După cum arată tabelul 8.5, la
patru indicatori din cinci, în acest caz, structurile pe produse au un impact pozitiv (+) şi
la un singur indicator - fondul de salarii pentru manageri - impactul este negativ (-).
Structurile pe funcţiuni sunt cel mai puţin atractive în acest caz, iar cele matriceale au o
poziţie intermediară: dacă indicatorii coordonării şi timpului de răspuns au o pondere
mică în ansamblul procesului conducerii, atunci balanţa poate înclina spre utilizarea
structurii matriceale, iar dacă aceşti indicatori sunt preponderenţi, se aplică structura
pe produse.
În cazurile când există incertitudine în pronunţarea deciziei de alegere a structurii
optime, se recomandă să se procedeze la determinarea performanţei globale a fiecărui
tip de structură prin metoda ROMPEDET cu utilităţi.
Mai departe se arată în ce constă metoda şi se prezintă un exemplu de calcul.
Se are în vedere că impacturile pozitive (+) ale factorilor de diagnoză asupra
celor cinci indicatori parţiali ai performanţei se pot manifesta cu intensităţi diferite
asimilabile utilităţilor xij ∈ [0,1] , unde i este tipul structurii (i = F, M, P), iar j este
numărul de ordine al indicatorului parţial al performanţei ( j = 1,5 ). Utilitatea xij ia
valoarea xij = 0 în cazul impacturilor negative (-) şi xij = 1 , în cazul impacturilor pozitive
(+) maxime. Pentru impacturi pozitive (+) cu intensităţi intermediare, utilităţile vor fi
evaluate în intervalul ( 0 ≤ xij ≤ 1 ) prin interpolare liniară.
În vederea simplificării interpolării se poate recurge la aplicarea schemei tranziţiei
de la calificative la utilităţi, după regula cunoscută a notării proporţionale:

NS - S - B - FB
0 - 0,33 - 0,66 - 1

în care, impacturilor pozitive (+) le corespund calificativele: FB (foarte bine); B (bine); S

(satisfăcător), iar impactului negativ (-) îi corespunde calificativul NS (nesatisfăcător).
Calificativele se stabilesc de către experţi organizatori care trebuie să ţină seama de
diferenţele dintre impacturile pozitive (+) exercitate de către factorii de diagnoză asupra
indicatorilor parţiali ai performanţei în diverse variante de structuri organizatorice.
De asemenea, este necesar să se acorde ponderi de importanţă γ j celor cinci
indicatori parţiali ai performanţei structurilor, ponderi normate după regula folosită în
metoda ROMPEDET:
0 ≤ γ j ≤ 1 şi ∑ γ j = 1
j

Aplicarea metodei ROMPEDET la cazurile când variantele se caracterizează

exclusiv prin utilităţi, implică redarea formulei de calcul a performanţei globale Ui, sub
formă aditivă ca o speranţă matematică a utilităţilor parţiale:
U i = ∑ γ j xij (8.1)
j

Tipul de structură optimă va fi cel căruia ii corespunde condiţia:

max{U i } = max{U F , U M , U P } ⇒ U i* (8.2)
Exemplificarea aplicării acestei metode se efectuează pentru cazul firmelor mici
cu producţie diversificată activând în domeniul tehnologiilor standard, poziţionate pe
linia a II doua din tabelul 8.5. Aici se observă o anumită incertitudine decizională privind
alegerea celei mai convenabile structuri deoarece variantele F şi P au fiecare câte patru
indicatori ai performanţei cu impact pozitiv (+) şi câte un indicator cu impact negativ (-
).
În vederea rezolvării problemei se pleacă de la caracteristicile firmei: este o firmă
mică cu producţie diversificată; dacă se ia exemplificarea dată în tabelul 8.5, această
firmă produce ambalaje de tablă pentru conserve de alimente. Pe baza informaţiei
asupra impacturilor pozitive (+) şi negative (-) exercitate de cele trei tipuri de structuri
asupra celor cinci indicatori de performanţă, în cazul acestui tip de firmă, s-au fixat prin
expertiză calificativele / utilităţile din tabelul 8.6.
Tabelul 8.6
Impacturile structurilor asupra indicatorilor de performanţă la o firmă de
ambalaje metalice, exprimate prin calificative / utilităţi
Indicatori 1 2 3 4 5
Structuri Specializare Salarii Coordonare Timp răspuns Flexibilitate
Pe funcţiuni (F) B/0,66 FB/1 S/0,33 S/0,33 NS/0
În matrice (M) B/0,66 S/0,33 NS/0 NS/0 S/0,33
Pe produse (P) S/0,33 NS/0 B/0,66 B/0,66 B/0,66
 Potrivit metodei ROMPEDET, ponderile γ j cu care indicatorii j ai performanţei
parţiale influenţează utilitatea globală a unei structuri se calculează pe baza matricei
A = a j1 j 2 explicată în prima parte a lucrării.
În cazul de faţă matricea A se prezintă astfel:

C1 C2 C3 C4 C5 ∑a
i2
j1 j 2

C1 1 0 1 0 1 3
C2 2 1 2 2 1 8
A = C3 1 0 1 2 2 6
C4 2 0 0 1 0 3
C5 1 1 0 2 1 5
∑∑ a
j1 j2
j1 j 2 = 25

Coloanele şi liniile matricei A corespund celor cinci indicatori, notaţi aici C1...C5.
Raportând totalul pe linii, la totalul general, 25, rezultă ponderile: γ 1 = 3 / 25 , γ 2 = 8 / 25 ,
γ 3 = 6 / 25 , γ 4 = 3 / 25 , γ 5 = 5 / 25 .
În urma substituirii acestor ponderi şi a utilităţilor din tabelul 8.6 în formula 8.1,
se obţin utilităţile globale ponderate Ui aferente fiecăreia din cele trei structuri analizate:

Structura pe funcţiuni
UF = (3/25)(0,66) + (8/25)(1) + (6125)(0,33) + (3/25)(0.33) + (5/25)(0) = 0,51
Structura în matrice
UM = (3/25)(0,66) + (8/25)(0,33) + (6/25)(0) + (3/25)(0) + (5/25)(0,33) = 0,24
Structura pe produse
UP = (3/25)(0,33) + (8/25)(0) + (6/25)(0,66) + (3/25)(0,66) + (S/25)(0,66) =
0,41
Întrucât max. {UF, UM, UP} = UF, înseamnă că structura pe funcţiuni este cea
preferabilă în acest caz.

Notiuni si concepte:

Funcţiunea organizatorică a managementului unei firme include totalitatea

activităţilor manageriale menite să asigure juxtapunerea părţilor sistemului firmei în
vederea unei acţionări coerente a acesteia astfel încât să contribuie eficient la realizarea
obiectivelor planificate.

Structura organizatorică a firmei poate fi compartimentată după cinci criterii de

specializare:
• pe funcţiuni ale firmei;
• pe produse;
• mixt, pe funcţiuni şi pe produse;
• geografic;
• pe clienţi.
Alegerea structurilor organizatorice. Alegerea unei structuri pentru o firmă dată
necesita stabilirea a două noţiuni esentiale: stabilirea criteriilor (indicatorilor) de
apreciere si identificarea factorilor de diagnosticare.

Intrebari:
1. In cazul structurarii pe functiuni, o firma poate avea dificultati de coordonare a
compartimentelor:
a. Da
b. Nu
c. Nu stiu
2. Unul dintre dezavantajele structurarii pe produse consta din cresterea efectivului
personalului de conducere:
a. Da
b. Nu
c. Nu stiu
3. Structura hibrida poate fi considerata o structura de tip staff & line:
a. Da
b. Nu
c. Nu stiu
4. Marimea firmei si natura productiei influenteaza tipul de structura si organizarea
acesteia:
a. Da
b. Nu
c. Nu stiu
 Saptamana 13
Lectia 13
Structura şi strategiile

Cuvinte cheie: strategii, regulament de organizare si functionare, descrierea postului

Orice plan de activitate al unei organizaţii porneşte de la misiunea şi obiectivele

organizaţiei. La rândul lor obiectivele implică strategii de realizare, iar strategiile
afectează structura.
În capitolul 6 referitor la procesul planificării, strategiile firmelor au fost
sistematizate pe trei niveluri:
A. strategii la nivel de corporaţie (companie complexă, holding);
B. strategii la nivel de afaceri (USAF, divizii);
C. strategii la nivel funcţional.
În continuare se va prezenta modul în care strategiile pot influenţa structura, cu
exemplificare predilectă pentru nivelurile A şi B.
În figura 8.14 este reamintit modelul grupării strategiilor din categoria marilor
strategii (grand strategies) ale firmelor. Este vorba de o transpunere în patru cadrane
ale modelului SWOT a celor 12 stratege consacrate pentru nivelurile A şi B şi anume:
1. concentrarea;
2. lărgirea pieţei;
3. dezvoltarea produsului;
4. inovaţia;
5. integrarea orizontală;
6. integrarea verticală;
7. joint venture;
8. diversificarea concentrică;
9. diversificarea de tip conglomerat;
10. restrângerea (ex. reducerea cheltuielilor prin concediere); 11. vânzarea
de active;
12. lichidarea firmei.
Crestere
rapida a pietei

1. Reformularea concentrarii 1. Concentrare

2. Integrarea orizontala 2. Integrarea verticala
3. Dezafectare si lichidare 3. Diversificare concentrica

Competitivitate Competitivitate
slaba a firmei forte a firmei

1. Restrangere 1. Diversificare concentrica

2. Diversificare concentrica 2. Diversificare tip conglomerat
3. Conglomerare 3. Joint Venture
4. Dezafectare si lichidare

Dezvoltarea
lenta a pietei

Fig. 8.14 Modelul SWOT al grupării marilor strategii (5)

 Dacă firma are condiţii corespunzătoare situării în cadranul I din figura 8.14 şi îşi
propune să urmeze strategia concentrării, cea mai potrivită structură care poate servi
acestui scop este structura de tip funcţional, concentrarea fiind definită prin focalizarea
preocupărilor firmei pentru un singur produs, sau o singură piaţă. Structura de tip
funcţional furnizează în acest caz economie maximă de scară (break-even point se
deplasează spre stânga) şi asigură o specializare maximă a eforturilor firmei.
Dezvoltarea unui nomenclator mai amplu de produse corespunde strategiei
diversificării concentrice situată în acelaşi cadran I al figurii 8.14. Pe măsură ce creşte
diversitatea produselor şi a categoriilor de clienţi pe piaţă, coordonarea activităţii firmei
devine tot mai dificilă şi astfel se creează condiţii pentru trecerea la structuri mai
complexe cum sunt cele de tip divizional / pe produse sau / şi pe clienţi şi zone
geografice.
Integrarea pe verticală - situată tot în cadranul I al figurii 8.14 - implică structuri
specifice.
Astfel, integrarea pe verticală în amonte care se practică de obicei atunci când
furnizorii firmei formulează condiţii restrictive de livrare (preţuri ridicate, cantităţi
reduse) sau oferă furnituri de calitate necorespunzătoare, determinând firma să-şi
creeze capacităţi de producţie proprii, impune o structură divizionară care să reflecte
compartimentele noi introduse în schemă. Este cazul, de exemplu, al societăţii
comerciale "Uzinele şi Domeniile Reşiţa" (UDR), care pornind încă de la finele secolului
al XVIII-lea cu o fabrică de locomotive cu aburi pentru magistralele de cale ferată, a
construit, treptat, furnale şi oţelării, integrând totodată şi minele de fier de la Ghelar şi
Teliuc. La nivelul anului 1938, UDR - ul reprezenta una din cele mai puternice societăţi
industriale din România, integrând în structura sa toate entităţile de pe filiera
industrială, de la extracţia de minereu şi cărbune cocsificabil, până la construcţia de
maşini.
Integrarea în aval presupune apropierea firmelor productive de clienţii deserviţi
prin construirea sau achiziţionarea de unităţi intermediare pentru distribuţia produselor.
Integrarea orizontală adoptată ca strategie de către o firmă situată în cadranul IV
este sinonimă cu diversificarea orizontală şi se poate manifesta prin două variante:
diversificarea prin cuprinderea în portofoliul de producţie a unor produse înrudite şi
diversificarea prin includerea în nomenclator a unor produse şi servicii neînrudite.
Ca exemplu de firmă având nomenclator diversificat cu produse înrudite este
S.C. „Faur” S.A. Bucureşti care fabrică echipament de acţionare a instalaţiilor de foraj
pentru industria petrolieră, locomotive diesel hidraulice de manevră şi magistrale,
compresoare pentru industria chimică - toate folosind motoare cu combustie internă
tipizate.
Avantajul firmelor cu producţie diversificată din categoria produselor înrudite
constă în folosirea aceloraşi materiale şi tehnologii pentru mai multe tipuri de produse şi
în promovarea unei oferte diversificate pe piaţă, ceea ce reduce riscurile provocate de
diminuarea cererii la unele produse, cifra de afaceri compensându-se prin comercia-
lizarea celorlalte produse din nomenclator.
Firmele ce se diversifică prin includerea în portofoliul de producţie a unor
produse şi servicii neînrudite devin conglomerate.
Exemplul cel mai reprezentativ de conglomerat este compania americană
„General Electric” care este angajată într-o gamă largă de afaceri diferite ca fabricarea
de produse electrotehnice de uz industrial şi casnic, producţia de motoare reactive
pentru aviaţie, producţia de tractoare, obţinerea de diamante de înaltă puritate,
producţia de mase plastice, servicii de asigurări, producţie TV (este proprietara
Companiei Naţionale de Televiziune - NBC), activităţi de comerţ (are o firmă comercială
specială - GE Trade Co) ş.a.
Cât priveşte structurile care pot favoriza transpunerea acestor strategii în viaţă,
se pot face următoarele precizări. Pentru diversificarea în domeniul produselor sau
serviciilor înrudite, o structură convenabilă este cea care preconizează
compartimentarea pe produse fără sectorizare, în cazul firmelor simple, şi cu
sectorizare, în cazul firmelor complexe. În figura 8.15 este prezentată organigrama
principială a structurii pe produse, fără sectorizare.

Presedintele
firmei

Produse A .... Produse N Compartimente staff

Transformarea tehnologica (hala productiva)

Fig. 8.15 Structura „pe produse” fără sectorizare

Structura "pe produse" cu sectorizare, are avantajul că permite descentralizarea

conducerii, ajungându-se până la crearea centrelor de profit constând din uzinele
componente. Prin aceasta se măreşte autonomia funcţionării sistemului şi se dezvoltă la
maximum răspunderea în gestionarea resurselor firmei. Ca dezavantaj faţă de
structurile pe produse, fără sectorizare, se menţionează existenţa unui nivel de
conducere în plus, constând din direcţiile uzinelor, ceea ce conduce la un fond de salarii
mai mare pentru manageri.
Structurile conglomeratelor sunt cele mai complicate. Datorită dimensiunilor lor şi
eterogenităţii afacerilor de care se ocupă, apare necesitatea existenţei în organigramă a
unor niveluri adiţionale care sistematizează afacerile pe branşe şi, apoi, în cadrul aces-
tora pe USAF-uri, în rest evoluând cu elemente de schemă similare celor aferente
structurilor "pe produse", cu sectorizare.
Strategia de „Joint Venture” *care poate fi adoptată prin planul său de către o
firmă caracterizată de condiţii contingenţiale ce o situează în cadranul II din figura 8.14,
implică modificări de structură în funcţie de scopurile urmărite prin aceasta.
În tabelul 8.7 se prezintă importanţa relativă a cinci scopuri ale strategiei de
"Joint Venture", exprimată de 184 conducători executivi ai unor mari firme americane,
dintre care 27 sunt de dimensiune regională (A), 35 de nivel naţional (B) şi 122 firme de
dimensiuni internaţionale (C).
După cum arată aceste date, firmele ce îşi propun strategia de "Joint Venture" cu
alte firme urmăresc în mod deosebit achiziţia de cunoştinţe tehnologice, minimizarea
riscurilor financiare şi penetrarea pe piaţă. Ca atare, apare necesitatea ca prin structură
firmele respective să-şi asigure îndeplinirea acestor scopuri. Ele pot realiza scopurile
urmărite prin prevederea dezvoltării compartimentelor funcţionale aferente. Astfel, dacă
o firmă urmăreşte să penetreze pe alte pieţe dezvoltând producţia de export va fi nece-
sar să-şi dezvolte corespunzător compartimentele de marketing şi reţeaua de desfacere.
Pentru achiziţionarea de noi cunoştinţe intervin compartimentele de cercetare-dezvol-

*
Joint Venture - parteneriat
tare şi producţie a căror constituţie trebuie adaptată spre a deveni posibilă preluarea
cunoştinţelor. În scopul reducerii riscurilor financiare este necesară adaptarea compar-
timentelor de planificare strategică, financiar-contabile şi de marketing.

Tabelul 8.7
Importanţa relativă a scopurilor unei strategii de "Joint Venture" [7]
Scopuri Penetrarea Achiziţia de Integrarea Minimizare Profit %
Categorii pe piaţă cunoştinţe în amonte a riscurilor
de firme tehnologice financiare
A 18 32 6 31 13 100
B 25 29 6 31 9 100
C 28 36 6 23 7 100

Firmele a căror situaţie determină să fie plasate în cadranul III al figurii 8.14 sunt
supuse strategiilor restructurării. Acestea implică restrângerea activităţilor, dezafectarea
unor uzine şi linii de producţie sau reprofilarea. Ultima variantă strategică este, în acest
caz, lichidarea firmei. Restrângerea şi dezafectarea implică simplificarea structurii prin
eliminarea compartimentelor legate de uzinele şi liniile de producţie la care se renunţă,
iar când se pune problema lichidării, structurile pierd partea strategică a organigramei
(compartimentele administraţiei centrale), rămânând doar cu acele compartimente care
se ocupă de aşa-numitul "miez tehnologic" al activităţilor, şi aceasta numai în cazul
când lichidarea este însoţită de achiziţionarea de către firme mai puternice.

Regulamente de organizare şi funcţionare (ROF)

şi descrierea posturilor

Structura organizaţională este similară unei construcţii formate dintr-o mulţime

coerentă de componente juxtapuse. Ca şi o maşină, ea trebuie descrisă şi dotată cu
instrucţiuni privind alimentarea, pornirea, oprirea, monitorizarea, întreţinerea şi
reparaţia, spre a i se asigura o bună exploatare.
Pentru maşini, aparate şi instalaţii, toate explicaţiile şi instrucţiunile referitoare la
cela de mai înainte sunt conţinute în cartea tehnică. Asemănător, structura
organizatorică poate fi pusă în mişcare pe baza regulamentului de organizare şi
funcţionare (ROF). ROF este considerat ca un manual al firmei. El cuprinde următoarele
componente:
a) organigrama structurii firmei;
b) diagramele de relaţii;
c) descrierea posturilor;
d) proceduri şi tehnici administrative asociate.
a) Organigrama firmei se prezintă sub formă de schemă-bloc în care sunt
reprezentate prin "căsuţe" toate verigile organizatorice ale firmei, aşezate ierarhic,
astfel încât să poată fi identificate "lanţurile de comandă", rangurile ocupate de fiecare
căsuţă, căile posibile de aplicare a principiului delegării sarcinilor, numele
conducătorilor.
Într-o firmă modernă fiecare angajat este dator să cunoască locul ocupat de el
cadrul mecanismului de ansamblu al firmei şi să lucreze conform cerinţelor poziţiei
ocupate. Pentru conducătorii care au în subordine o grupare de personal, reprezentată
în organigramă printr-o "căsuţă", organigrama serveşte la identificarea numelui şi
rangului colaboratorilor în rezolvarea problemelor complexe ale firmei, la comunicarea
personală directă sau indirectă (prin rapoarte, note de informare etc.) dintre aceştia.
 Atunci când anumiţi factori de conducere din organigrama firmei părăsesc din
varii motive (pensionare, promovare, concediere etc.) compartimentul în care au lucrat,
locul trebuie completat, iar organigrama va fi actualizată. Fiecare manager are nevoie
de un exemplar al organigramei spre a putea comunica cu ceilalţi. Există programe de
calculator care execută şi actualizează organigrame.
b) Diagramele de relaţii se concep pentru fiecare compartiment. Ele indică legă-
turile cu alte compartimente şi cu mediul, precum şi documentele care circulă pe tra-
seele legăturilor respective. În figura 8.16 sunt reprezentate, pentru exemplificare,
relaţiile compartimentului de producţie al unei firme constructoare de maşini.

1. Listă produse 6. Comenzi interne de 11. Asigurarea ai scule

contractate producţie
2. Comenzi fabricaţie 7. Cerere de materiale
3. Termene proiectare 8. Informare despre
asigurarea cu materiale
4. Desene de execuţie 9. Plan forţă de muncă
5. Produse în 10. Asigurarea forţei de
proiectare muncă cerute
12. Procese şi note de predare
13. Reclamaţiile clienţilor asupra calităţii
14. Atenţionarea proiectării referitor la calitate
15. Rapoarte cu privire la folosirea capacităţii
de producţie

Clienti

1 5
Desfacere Planificare Proiectare
9 2
15 4 3
10 6
Personal Sectii de productie Programare si lansare

12 7 8
11
Scularie Controlul calitatii Aprovizionare
13 14

Fig. 8.16 Diagrama de relaţii pentru producţie

Diagramele de relaţii reprezintă elementele de bază pentru construirea sistemului

informaţional, pentru analiza raţionalităţii circuitelor şi fluxurilor informaţionale şi pentru
introducerea şi utilizarea sistemelor informatice.
c) Descrierea posturilor comportă două părţi:
c1) prezentarea postului;
c2) cerinţele faţă de ocupantul postului.
Descrierea posturilor serveşte pentru selectarea, angajarea şi evaluarea
salariaţilor. Ca atare, în prezentarea posturilor se relatează despre ce post este vorba şi
ce sarcini urmează să îndeplinească, iar cerinţele faţă de ocupant precizează pregătirea,
experienţa şi abilităţile pe care trebuie să le aibă solicitanţii pentru a ocupa postul.
Conţinutul detaliat al descrierii posturilor poate fi sistematizat pe cele două componente
principale potrivit schemei din figura 8.17.
 Denumire compartiment
Sarcini, atributii
Competente
c1. Descrierea postului Relatii
Conditii de munca
Alte aspecte
c. Descrierea postului
Studii, specializari
Experienta, deprinderi
c2. Cerintele postului Aptitudini
Comportament s.a.

Fig. 8.17 Conţinutul descrierii posturilor

Utilizarea acestei scheme este exemplificată pentru câteva cazuri. Cazul 1

Descrierea postului de inginer de organizare
Postul: "Inginer de organizare" la serviciul de organizare a producţiei şi muncii
din uzina X
Sarcini:
- organizarea fluxurilor de producţie la nivel de secţie;
- organizarea ergonomică a locurilor de muncă;
- organizarea activităţilor auxiliare în secţie (transport intern, controlul calităţii,
reglarea utilajelor, aprovizionarea cu materiale, componente şi scule)
- organizarea magaziilor şi depozitelor.
Relaţii:
- ierarhice: - este subordonat şefului de serviciu;
- are în subordine 2 tehnicieni.
- funcţionale: - proiectare tehnologică, CTC, mentenanţă, aprovizionare şi desfa-
cere, financiar, planificare.
Studii: Inginer în domeniile mecanic sau tehnologia construcţiilor de maşini, cu
specializare în inginerie industrială sau management.
Experienţă: Nu este necesară o experienţă prealabilă în organizare.
Aptitudini: Să aibă spirit întreprinzător, să fie perseverent. Comportare: Să
poată comunica uşor şi să coopereze cu alţii.

Cazul 2 Descrierea postului de mecanic de întreţinere

Postul: "Mecanic de întreţinere" la sectorul de întreţinere într-o uzină de
construcţii de maşini.
Sarcini:
Sarcina generală - Contribuie la montajul şi supravegherea maşinilor, reglarea şi
repararea acestora.
Sarcini concrete - Primeşte instrucţiuni, schiţe, desene şl rapoarte asupra defi-
cienţelor şi avariilor. Îşi planifică lucrările, face schiţe, alege metodele şi uneltele de
lucru necesare reviziilor, reparaţiilor, înlocuirii şi întreţinerii tuturor echipamentelor de
care se ocupă. Montează, reglează, pune în funcţiune şi dacă este necesar, lucrează cu
toate maşinile-unelte pentru executarea sau repararea pieselor metalice, respectând
toleranţele, ajustajele şi finisajul prescrise. Utilizează instrumentele de măsurare de
precizie şi uneltele mecanice de mână necesare la întreţinere. Rectifică şi ascute scule
aşchietoare. Lucrează, dacă este necesar, în atelierele de producţie. Menţine locul de
muncă, echipamentul şi accesoriile de muncă în ordine şi curăţenie.
Relaţii: Este subordonat maistrului de întreţinere. Nu are subordonaţi. Studii:
Absolvent de gimnaziu industrial sau liceu.
Experienţă: Un stagiu de minimum un an în specialitate.
 Aptitudini: Spirit de ordine, deprinderi de lucru manual, precizie în execuţie,
spirit de răspundere, spirit de observaţie.

Cazul 3 Descrierea postului pentru un manager general de proiect [3] Postul:

Manager general de proiect într-o divizie energetică.
Sarcini:
Sarcina generală - Conduce proiectarea, aprovizionarea cu echipamente şi
materiale şi construcţia în cazul proiectelor energetice, de răspundere unică (single
responsability power project)
Sarcini specifice: 1) Stabileşte cu proprietarul şi cu divizia energetică criteriile de
bază pentru planul proiectului şi programare. 2) Examinează desfăşurarea proiectului ca
performanţă şi minimizează întârzierile. 3) Monitorizează continuu proiectul, identifică şi
rezolvă problemele. 4) Administrează contractul şi coordonează modificările care pot
surveni. 5) Concepe şi analizează rapoartele către proprietar şi divizia energetică privind
mersul lucrărilor. 6) Analizează şi concepe notele de modificări la proiect şi program. 7)
Face evaluări ale fluxului de numerar pentru informarea proprietarului. 8) Programează
şi conduce şedinţele de analiză cu proprietarul, proiectanţii, contractorii de echipamente
şi constructorii obiectivului.
Relaţii: Supervizează direct cel puţin patru coordonatori de proiect;
supervizează indirect cel puţin trei conducători de echipe de proiectare.
Calificare: Absolvent de colegiu ingineresc cu cel puţin 10 ani experienţă în
domeniu, având cunoştinţe de proiectare centrale electrice, planificare şi programare,
costuri şi utilităţi practice.

Cazul 4 Descrierea postului de programator [2]

Postul: "Programator asociat" într-un compartiment funcţional.
Sarcini:
- Conferă cu analiştii, superiorii şi / sau reprezentanţii de compartimente în
vederea clarificării necesităţilor software-ului şi a cerinţelor de programare.
- Codifică, verifică şi testează soft-ul necesar atunci când sunt date specificaţiile
de program pentru o problemă sau sarcină.
- Elaborează (scrie) programe.
- Solicită consultaţii şi asistenţă din partea superiorului atunci când apar
probleme ce depăşesc sfera sa de înţelegere.
- Informează superiorul asupra ideilor privind proiectarea şi dezvoltarea din
domeniul în care lucrează.
- Asistă la implementarea sistemului preconizat şi contribuie la instruirea utiliza-
torilor finali.
- Elaborează instrucţiuni pentru utilizarea sistemelor propuse.
- Îşi asumă progresiv sarcini complexe independente, în măsura în care expe-
rienţa îi permite.
- Realizează toate sarcinile, respectând standardele departamentului şi
companiei.
Relaţii: Este supervizat de un superior tehnic sau de un manager funcţional.
Studii şl abilităţi:
Educaţie: Absolvent (cu grad BA/BS)* în calculatoare, matematică sau alt
domeniu strâns legat de acestea.

*
BA – Bachelor of Arts = bacalaureat în ştiinţe sociale
BS – Bachelor of Science = bacalaureat în ştiinţele naturii sau tehnologice
 Experienţă: Nu este necesară o experienţă de muncă anterioară în programarea
calculatoarelor.
Cunoştinţe şi deprinderi: Cunoaşterea sistemelor de operare; cunoştinţe despre
un limbaj structurat; capacitatea de a dezvolta relaţii de lucru cu superiorii; deprinderi
de rezolvare a problemelor decizionale; deprinderi de a concepe scheme logice.
Calificări dorite: Să fie în stare să prezinte limbaje ca PASCAL, C.
Să aibă cunoştinţe despre practicile gestiunii economice; să aibă capacităţi de scriere şi
comunicare orală.

Atunci când într-o firmă sau compartiment există mal multe locuri de muncă de
acelaşi fel, este necesară o singură descriere a postului care va fi folosită pentru
încadrarea şi aprecierea personalului de la toate locurile de muncă respective.
Filele descrierii posturilor se leagă într-o fasciculă (modul) pentru fiecare com-
partiment.
Atât ROF cât şi descrierile posturilor pe care le conţine sunt perisabile în timp.
Forma modulară în care este conceput ROF, pe fascicule corespunzătoare compar-
timentelor structurii, permite identificarea operativă a fişelor cu descrieri şi modificarea
sau actualizarea lor curentă, facilitând astfel controlul muncii de conducere şi verificarea
bazelor contractuale, juridice, ale obligaţiilor dintre angajaţi şi firmă.
d) Procedurile $i tehnicile administrative asociate sunt proiectate ţinând seama
de îndeplinirea raţională a principalelor sarcini din fiecare compartiment. Prin menirea
lor de a concretiza funcţionarea compartimentelor ele vin în contact cu tehnologiile de
lucru şi cu ordinea internă ce trebuie stabilită pentru fiecare compartiment din structura
firmei.
Ca exemple de proceduri şi tehnici administrative asociate pot fi date
următoarele:
- trecerea personalului dintr-o categorie de salarizare în alta;
- modul de verificare a cunoştinţelor şi de testare a aptitudinilor personalului la
angajare şi pe parcursul activităţii;
- înregistrarea, completarea, modificarea şi semnarea documentelor
administrative;
- stocarea, transportul şi prelucrarea informaţiilor etc.
Cele mai multe din procedurile şi tehnicile administrative sunt elemente
componente ale sistemelor informaţional-decizionale ale conducerii.

TENDINŢE ÎN EVOLUŢIA STRUCTURILOR

Structurile sunt dinamice. Ele se schimbă ca urmare a modificării condiţiilor ce le

determină. Acestea sunt de provenienţă atât internă, cât şi externă.
Evoluţia structurilor trebuie studiată din ambele perspective ale schimbării.
Disfuncţionalităţile care impun schimbări structurale pot fi detectate printr-un set de
simptome ce vor fi prezentate în primul paragraf al acestui capitol. Paragrafe speciale
sunt rezervate schimbărilor evoluţioniste ale structurilor impuse de tendinţele
simplificării şi schimbărilor de structură dependent de condiţiile externe (concurenţă,
proprietari, legislaţie, politică).
În evoluţia structurilor, o importantă contribuţie o pot aduce perfecţionările prin
modele de optimizare la care se referă paragraful final al acestui capitol.

Bacalaureat = absolvent de colegiu (undergraduate studies)

 Simptomele schimbării unei structuri

Când rezultatele activităţii unor firme sunt pozitive, managerii n-au motive să se
îngrijoreze cu privire la structuri.
De obicei, simptomele schimbării structurii apar atunci când firma are probleme.
În continuare, se prezintă câteva din cele mai relevante simptome ale schimbării.
1) Nerealizarea obiectivelor planificate. Acest simptom poate avea cauze multiple
interne şi contingenţiale cu mediul extern. Pe plan intern s-ar putea să nu fie folosite
raţional resursele sau ar putea exista conflicte sociale nerezolvate. Dintre factorii
contingenţiali externi s-ar putea să aibă o influenţă negativă creşterile de preţuri la
energie, materii prime, componente, modificările nefavorabile ale cursului valutar,
schimbările bruşte de tehnologii, embargourile impuse de comunitatea internaţională
ş.a.
2) Proces decizional lent şi decizii slabe. Indicatorul cantitativ principal care poate
evidenţia acest simptom este "timpul de răspuns" al procesului de conducere.
Problemele se rezolvă mai greu decât În cazul anterior. Dosarele cu proiecte se
avizează cu întârziere faţă de duratele de timp normate, comunicaţia între
compartimente nu este reglementată, decidenţii pierd mult timp cu adoptarea deciziilor
ş.a.m.d. Toate acestea sunt consecinţe ale calităţii structurii: număr de subordonaţi
prea mare la un conducător, număr mare de niveluri în piramida conducerii,
centralizarea excesivă a deciziei, slaba preocupare pentru delegarea de atribuţii, slaba
înzestrare cu mijloace informatice.
3) Scăderea moralului personalului. Se manifestă prin dezinteres şi apatie faţă de
obiectivele firmei. Poate fi cauzat de lipsa de libertate în acţiune - determinată de o
structură prea centralizată - precum şi de lipsa delegării atribuţiilor pe verticala lanţului
de comandă şi de caracterul inconsistent şi arbitrar al deciziilor. Moralul salariaţilor
poate fi îmbunătăţit dacă se folosesc structuri care dau autoritate subordonaţilor firmei
sau care admit relaţii laterale astfel încât angajaţii să poată participa la activităţi mai
largi decât cele specifice compartimentelor cărora le aparţin.
4) Oboseala managerilor. Poate surveni din cauza suprasolicitării acestora ca
urmare a unei arii de control supradimensionate, sau a cerinţelor birocratice exagerate
de a face analize, a scrie frecvent rapoarte, precum şi a lipsei de mijloace informatice
pentru asistarea conducerii. Descentralizarea şi crearea de noi compartimente poate
degreva personalul de conducere. De asemenea, practicarea structurilor cu comitete pe
probleme (permanente sau ocazionale) şi cu echipe transversale (cu personal provenind
din mai multe compartimente funcţionale) poate contribui la uşurarea muncii
conducătorilor.
5) Creşterea costurilor de conducere. Simptomul poate fi uşor măsurat prin
contabilizarea în cadrul acestor costuri a cheltuielilor salariale cu personalul de
conducere şi cel administrativ, a celor provocate de stocurile supranormative, rebuturi,
penalizări pentru nerealizarea clauzelor contractuale, avarii şi reparaţii neprevăzute -
toate acestea fiind funcţie de calităţile structurii. Unele compartimente s-ar putea să fie
supradimensionate, în timp ce altele s-ar putea să nu aibă personal suficient.
6) Creşterea costurilor totale. Pe lângă creşterea cheltuielilor de regie generală
aferentă simptomului precedent, s-ar putea să crească, de asemenea, costurile de
producţie propriu-zise. Aceasta mai ales pe seama costurilor fixe care intervin în costul
total cu o cotă parte cu atât mai mare cu cât capacităţile de producţie sunt folosite mai
slab. O asemenea situaţie este proprie structurilor pe produse, iar remediul ar putea
consta în trecerea la structura pe funcţiuni.
 Metamorfoza formei piramidei conducerii

Pe lângă tendinţa aplatizării piramidei conducerii, determinată de accentuarea

centralizării, în ultimul timp se remarcă şi o tendinţă de modificare a însăşi configuraţiei
piramidei. În figura 9.2 se prezintă trei direcţii diferite ale metamorfozei piramidei.

Organizatia piramidala
traditionala

Organizatia clepsidra Organizatia ciorchine Organizatia retea

Fig. 9.2 Metamorfoza piramidei organizaţionale [9]

Organizaţia de tip CLEPSIDRĂ

Încă din capitolul 3, în figura 3.8, s-a anticipat o sistematizare a structurii

organizarice constând din cinci părţi: top management, middle management, miezul
tehnic al firmei, staff-ul tehnic şi cel administrativ. Primele trei sunt aşezate pe verticala
piramidei, iar celelalte două sunt situate pe laterală, în stânga şi în dreapta. Ideea
acestei sistematizări a fost emisă în 1973 de Mintzberg şi este prezentată pe larg în
lucrarea profesorului Durand [6]. În această nouă configuraţie structura este redată în
figura 9.3.
Pe axul vertical al construcţiei se află partea din aparatul de conducere care con-
cepe strategiile organizaţiei, corespunzător top managementului, şi cea care asigură
concretizarea şi transmiterea comenzilor până la centrul operaţional. Acestei părţi a
aparatului îi sunt ataşate două sectoare de staff care "normează" sau "standardizează"
activităţile desfăşurate pe axul vertical, de bază: în stânga figurii 9.3 este aşezată tehno
- structura, respectiv staff-ul tehnic, iar în dreapta sunt funcţiile de suport logistic,
corespunzătoare staff-ului administrativ. Acestea sunt reprezentate prin două elipse
ataşate la axul central, pe care îl influenţează indirect.
Tehnostructura şi funcţiile logistice aparţin conducerii funcţionale, iar axul central
este strategic şi operaţional. Compartimentele logistice au sarcina de a elabora decizii şi
a oferi servicii de specialitate organelor liniare de pe centru.
 Echipa
strategica

Functii de
suport
Tehnostructura Linie logistic
ierarhica

Centru
operational

Fig. 9.3 Cele 5 părţi de bază ale organizaţiei

În figura 9.4 se pot observa componentele celor cinci pârti ale piramidei
ierarhice, precum şi conturul clepsidrei.
Întrucât componentele cuprinse în tehnostructură şi în suportul logistic al
conducerii nu au rol de a acţiona direct asupra axului strategic-operaţional, ele ar putea
lipsi din piramida conducerii şi astfel se ajunge de la piramidă la clepsidră (reprezentată
în figura 9.4 cu linie îngroşată). Oricare din componentele înscrise în cele două elipse
pot fi analizate din punct de vedere al oportunităţii de a fi efectuate de către firmă cu
forţe proprii, sau de a fi contractate ca servicii oferite de alte firme specializate în
asemenea activităţi.
Analiştii consideră că piramida se poate transforma în clepsidră întrucât cele mai
multe servicii de management din cele înscrise în aceste elipse se justifică să fie mai
degrabă "cumpărate de la alţii" decât se fie realizate cu forţe proprii.

Consiliul de administratie
Presedinte

Planificare strategica Comitetul Consiliul juridic

Control contabil director Relatii cu publicul

Calificarea personalului Relatii sociale

Cercetarile operationale V.P. V.P. CD

Programarea productiei Operatii Marketing Fixarea tarifelor

Metode de lucru Casierie

Responsabili Receptie
Directori
regionali de
de uzine restaurantul cantina
vanzari

Responsabili
Sefi de
districtuali de
ateliere
vanzari

Achizitori Operatori
Monteuri Vanzatori Expeditori
(dispeceri) la masini

Fig. 9.4 Exemple de componente ale celor 5 părţi de bază ale conducerii unor firme
industriale
 Organizaţia de tip CIORCHINE

De la configuraţia de tip clepsidră se poate trece uşor la cea de tip ciorchine

(cluster organizaţion). Caracteristica definitorie a organizaţiilor de tip ciorchine constă în
faptul că sunt formate din echipe. În figura 9.2 echipele sunt reprezentate prin cercuri.
Chiar şi consiliul de administraţie sau comitetul strategic este similar unei echipe.
Echipele au 6 până la 15 persoane.
Cazul transformării comitetelor din cadrul Companiei British Petroleum în echipe,
aşa cum s-a arătat în paragraful precedent, indică modul în care acţionează echipele şi
conducerea de vârf într-o asemenea organizaţie.
Dacă toate organismele firmei se transformă în echipe, înseamnă că "lanţul de
comandă" situat în tronsonul îngust de pe verticala clepsidrei dispare şi astfel clepsidra
se metamorfozează în ciorchine.
Avantajele şi dezavantajele structurilor de tip ciorchine se prezintă în tabelul 9.1.
Tabelul 9.1
Avantajele şi dezavantajele organizaţiilor de tip ciorchine
Avantaje Dezavantaje
1. Se elimină treptele ierarhice. 1. Reconfigurarea echipelor ridică
probleme legate de stresul
instabilităţii locului de muncă.
2. Se face economie la fondul de salarii 2. Sunt necesare eforturi mari de
pentru manageri. calificare pentru a face faţă
cerinţelor schimbării echipelor.
3. Se stimulează creativitatea prin 3. Într-o unitate organizaţională
liberalizarea acţiunii echipelor cărora le nu pot exista prea multe echipe
este delegată întreaga autoritate deoarece coordonarea devine o
decizională în domeniul lor de activitate problemă.
(pe aceasta se bazează cercurile de
calitate în managementul japonez).

Comunitatea ştiinţifică analizează cu interes experimentul american "Saturn" din

cadrul companiei GM în care un întreg complex industrial auto îşi bazează activitatea pe
echipe şi comitete. Sunt aşteptate mai ales rezultatele combinării principiilor
managementului participativ japonez cu mentalitatea unor oameni care până acum s-au
ghidat după principiul weberian al conducerii "birocratice" occidentale.

Organizaţia de tip REŢEA

O structură în reţea este definită ca o organizaţie centrală care sporeşte

performanţele activităţilor ei de afaceri prin intermediul altor organizaţii, pe bază de
contracte. O astfel de organizaţie nu produce ceea ce vinde. Singura funcţiune a unei
astfel de firme este coordonarea unor operaţii de producţie sau / şi de marketing pe
care le efectuează pe bază de contract alte firme independente. În figura 9.5 se
exemplifică schematic o organizaţie de tip reţea.
Organizaţia de acest tip îşi alege firmele subcontractante după criterii economice.
De exemplu, structura ipotetică din figura 9.5 poate fi asociată unei firme de îmbrăcă-
minte al cărui grup executiv se află în Bucureşti. Aceasta contractează cu Institutul de
Design pentru Vestimentaţie "INDEV" din Bucureşti, îmbrăcăminte sport pentru tineri pe
care o oferă pentru vânzare unor distribuitori locali din SUA şi Europa.
 Designeri ModConf
in Romania Romania

Grupul executiv in
Bucuresti

Agentii de
publicitate din Romtrans
SUA si S.A. Bucuresti
Europa

Distribuitori
in SUA si
Europa

Fig. 9.5 O structură de tip reţea

Cercetarea, designul şi confecţiile sunt mai ieftine în România. Pentru

transportarea mărfurilor la destinaţie şi informarea clienţilor referitor la mărfurile
respective, grupul executiv încheie contracte cu organizaţii independente de transport şi
cu agenţiile de publicitate care operează pe pieţele de destinaţie.
Reţelele sunt structuri ce se limitează la produse cum sunt bunurile de consum,
materialele de construcţii, precum şi la produsele influenţate substanţial de modă care
impun o flexibilitate sporită pentru adaptarea la cerinţele pieţei.
Faţă de organizaţiile structurate pe divizii şi pe produse, firmele de tip reţea sunt
mult mai eficiente. Ele evită aparatul administrativ costisitor şi greu de dirijat, folosind
în principal relaţiile contractuale. Managerii din aceste organizaţii îşi consumă timpul şi
energia coordonând şi controlând relaţiile externe ale firmei. Toate celelalte servicii din
domeniul tehnostructurii şi logisticii, revin firmelor sub-contractante.

Notiuni si concepte:

Strategii consacrate ale firmelor: concentrarea, lărgirea pieţei, dezvoltarea produsului,

inovaţia, integrarea orizontală, integrarea verticală, joint venture, diversificarea
concentrică, diversificarea de tip conglomerat, restrângerea, vânzarea de active,
lichidarea firmei.

Regulamentului de organizare şi funcţionare (ROF) este considerat ca un manual

al firmei si cuprinde următoarele componente:
a) organigrama structurii firmei;
b) diagramele de relaţii;
c) descrierea posturilor;
d) proceduri şi tehnici administrative asociate

Descrierea posturilor comportă două părţi:

• prezentarea postului;
• cerinţele faţă de ocupantul postului
Simptomele schimbarii unei structuri: nerealizarea obiectivelor planificate, proces
decizional lent şi decizii slabe, oboseala managerilor, creşterea costurilor de conducere,
creşterea costurilor totale.

Caracteristica definitorie a organizaţiilor de tip ciorchine constă în faptul că sunt

formate din echipe.

O structură în reţea este definită ca o organizaţie centrală care sporeşte

performanţele activităţilor ei de afaceri prin intermediul altor organizaţii, pe bază de
contracte.

Intrebari:
1. Strategiile consacrate ale firmelor pot fi grupate intr-un tablou dupa modelul
SWOT:
a. Da
b. Nu
c. Nu stiu
2. Descrierea posturilor este parte integranta din Regulamentul de Organizare:
a. Da
b. Nu
c. Nu stiu
3. Cerintele fata de ocupantul postului sunt parte integranta a descrierii posturilor:
a. Da
b. Nu
c. Nu stiu
4. Cresterea costurilor de conducere poate reprezenta un simptom al necesitatii
schimbarii unei structuri:
a. Da
b. Nu
c. Nu stiu
5. Faţă de organizaţiile structurate pe divizii şi pe produse, firmele de tip reţea sunt
mult mai eficiente:
a. Da
b. Nu
c. Nu stiu
 Sapatamana 14
Lectia 14
Notiuni si concepte de management

Firma - o organizaţie care transformă intrările în bunuri şi servicii

Societati comerciale in Romania (legea 31/1990 cu privire la înfiinţarea şi

funcţionarea societăţilor comerciale):

• Societăţi comerciale în nume colectiv (SCNC);

• Societăţi în comandită simplă (SCS);
• Societăţi în comandită pe acţiuni (SCA);
• Societăţi pe acţiuni (SA);
• Societăţi cu răspundere limitată (SRL)

Caracteristici ale societatilor comerciale:

• Numărul de asociaţi (n);

• Mărimea capitalului social iniţial (K) şi caracterul divizibil (D), sau nedivizibil (N) al
acestuia;
• Responsabilitatea asociaţilor faţă de creanţe (R);
• Conducerea firmei (C).

Internationalizarea afacerilor:

Etapa 1. Licenţa - Se autorizează firme din ţări străine să fabrice sau/şi să

comercializeze un anumit produs, într-un teritoriu bine determinat, contra unei taxe
(redevenţă).

Etapa 2. Export - Bunurile produse într-o ţară dată se vând pentru utilizare sau
recomercializare către una sau mai multe companii din altă ţară.

Etapa 3. Organizarea de reţele de desfacere în alte ţări. Bunurile produse într-o ţară
dată sunt expediate la depozitele şi magazinele amplasate în reţeaua de desfacere a
firmei organizată în alte ţări.

Etapa 4. Asamblarea şi ambalarea locală. - În loc de a transporta într-o altă ţară

produse finite, se trimit componente şi subansambluri care se asamblează local, după
care produsele rezultate se comercializează, în ţara respectivă şi în alte ţări
apropiate, de către firma exportatoare.

Etapa 5. Firme mixte (joint ventures). - O companie dintr-o ţară dată îşi uneşte
resursele cu cele ale uneia sau mai multor firme din altă ţară în scopul fabricării,
stocării, transportării şi comercializării unor produse, cu condiţia să-şi împartă
rezultatele.

Etapa 6. Investiţii directe în străinătate. - O companie dintr-o ţară dată produce şi

comercializează produse prin intermediul unor filiale proprii amplasate în alte ţări.

Infiintarea unei societati comerciale: completarea cu succes a pasilor

procedurali si a documentatiei necesare autorizarii si functionarii unei societati
comerciale

Etapele infiintarii unei societati comerciale: Realizarea dosarului de infiintare;

Inregistrarea la Registrul Comertului; Documentele obtinute dupa inregistrarea in
Registrul Comertului; Activitati necesare dupa obtinerea documentelor ce atesta
inmatricularea

Lichidarea juridica a firmelor:

1. Declanşarea procedurii judecătoreşti

2. Perioada de supraveghere

3. A doua convocarea în faţa instanţei

4. Decizia tribunalului

5. Redresarea juridică, sau

6. Lichidarea juridică.

Metoda ELECTRE (Elimination et Choix Traduisant la Realite) constă în analiza pe

perechi a variantelor după mai multe criterii comparand numai variantele care au
rămas numai după ce s-a aplicat prima fază de selecţie. Departajarea variantelor
selectate se face utilizând două categorii de indicatori, de concordanţă şi de
disconcordanţă, pe baza cărora se construieşte, iterativ, graful priorităţilor dintre
variante.

Metoda Valorii Nete Actualizate (VNA) Formula de pornire a evaluării eficienţei

unei investiţii prin metoda VNA este VNA = P – C,
unde P reprezintă valoarea actuală a proiectului, iar C este investiţia.

Metoda ratei recuperării presupune egalarea cu zero a VNA in scopul determinarii

ratei recuperarii.

Fayol structureaza functiile managementului astfel: "….A conduce înseamnă să

prevezi şi să planifici, să organizezi, să comanzi, să coordonezi şi să controlezi.
Prevederea înseamnă scrutarea viitorului şi elaborarea planului de acţiune.

A organiza înseamnă a concepe structura duală, materială şi umană a

întreprinderii.

Prin comandă se înţelege efortul de menţinere a personalului în acţiune.

Coordonarea se referă la corelarea, armonizarea şi unificarea întregii activităţi şi a

întregului efort depus.

Controlul înseamnă să se verifice dacă tot ceea ce se realizează este conform cu

ordinea stabilită şi cu comenzile date"

Sinteza teoriei cu privire la sistematizarea activităţilor întreprinderii permite să se

enunţe următoarele funcţiuni ale firmei:

F1 - cercetare-dezvoltare (C&D);

F2 - producţie (operaţii);

F3 - funcţiune comercială (marketing);

F4 - funcţiune de personal;

F5 - funcţiune financiar-contabilă.

Numărul de niveluri descrie înălţimea piramidei

Aria de control reprezinta deschiderea piramidei la bază

Aria de control descreşte dinspre baza piramidei ierarhice spre vârf datorită
variaţiei importanţei problemelor de conducere pe verticala piramidei

Cu cât piramida ierarhică are mai multe niveluri, cu atât conducerea se depărtează
de locul unde au loc operaţiile (transformările de bază) şi timpul de răspuns al
sistemului se măreşte, şi invers. De asemenea, aria de control (numărul de
subordonaţi care revine la un manager) se modifică, scăzând atunci când piramida
este mai înaltă şi majorându-se în caz invers.

Procesul de rezolvare a problemelor este confruntat adesea cu procesul de

decizie în general, el constand însă numai dintr-o derivaţie a acestuia

Criteriile de decizie sunt obiectivele sau interesele urmărite prin rezolvarea

problemei si au două laturi, una calitativă şi una cantitativă
Clasificarea tipurilor de probleme de decizii care apar relativ frecvent în
activitatea managerială se face după 4 criterii: gradul structurării problemei de
decizie şi a metodei de decizie; numărul de participanţi la procesul decizional; asi-
gurarea procesului decizional cu informaţii si atitudinea părţilor implicate direct în
rezolvarea problemei.

Procedurile constau din serii de paşi sau etape ce trebuie parcurse până se ajunge
la decizie.

Regula de decizie este o clauză explicită care indică managerului modul în care
trebuie să ia o hotărâre.

Politica de decizie trasează decidentului direcţia de gândire pe care trebuie s-o

urmeze.

Organizarea acţiunilor (GADM):

Brainstorming funcţionează cu grupe de câte 6-12 persoane, discuţia durând circa 60

minute. Sugestiile făcute verbal de câtre componenţii grupei nu se supun criticii; ele
sunt înregistrate, analizate şi definitivate ulterior de câtre moderatori sau analişti
specialişti.

Philips-66 este o derivată a brainstorming-ului care implică specificul de a lucra cu

şase persoane în grup pe o perioadă de numai 6 minute.

Frisco, este tot inter-activă şi verbală, bazata pe două echipe: (a), 12-15 persoane de
vârste şi profesii diferite, numită „Investigation team” examinează cu atenţie
problema dată, inventează căile de rezolvare şi le analizează critic; si (b), denumită
"Inference team" (echipă de concluzionare), constă din 5-6 specialişti în materie, cu
pregătire profesională ridicată, care, primind lista rezolvărilor date de (a), încearcă să
îmbunătăţească aceste rezolvări şi să le completeze cu noi căi de rezolvare.

Delphi nu presupune întrunirea în acelaşi spaţiu şi timp a grupului; se folosesc

chestionare cu întrebări la care specialiştii grupului, oricât de numeroşi ar fi, sunt
solicitaţi să-şi spună părerea în scris; răspunsurile sunt prelucrate de câtre
organizatorii anchetei, în maniera prelucrărilor statistice

Adoptarea deciziei colective (GDM)

Tehnica compunerii preferinţelor individuale. Obiectivul grupului de elaborare

a deciziei este de a ajunge la ierarhizarea unei mulţimi de variante pe baza opţiunilor
individuale diferite ale membrilor grupului.
Decizia de grup prin permutări succesive. În cazul metodei permutărilor
succesive se atribuie fiecărui decident câte un coeficient de importanţă. Metoda
permutărilor succesive se bazează pe o matrice de adeziuni concepută pe baza
opţiunilor exprimate de câtre decidenţi, cu numărul de ordine al permutărilor la care
sunt supuse variantele mulţimii.

Metoda compunerii utilităţilor individuale. Compunerea utilităţilor individuale se

realizeaza prin conceperea unei funcţii a utilităţii de grup a fiecărei variante.

Jocuri strategice cu sumă zero. Jocul strategic de două persoane, cu sumă zero,
poartă această denumire deoarece "câştigul" unuia din jucători (+a) este egal cu
"pierderea" celuilalt jucător (-a), aşa încât, efectuând suma acestora, se obţine
valoarea zero.

Regulile unui joc presupun următoarele elemente:

• Cel puţin doi jucători: maximizantul şi minimizantul;

• Strategiile, sau variantele de joc;
• Matricea de plăţi, sau matricea consecinţelor jocului

Se cunosc două tipuri de strategii care rezultă din rezolvarea jocurilor strategice
astfel definite:

• strategii pure;
• strategii mixte.

Modele de jocuri cu sumă constantă şi cooperări

În jocurile strategice cu sumă constantă se oferă o „miză” de joc care este

adjudecată de către parteneri proporţional cu calitatea strategiilor utilizate.În timp ce
în jocurile cu sumă nulă se foloseşte o singură matrice de plăţi cu câştigurile
jucătorului maximizant, în aceste jocuri se folosesc, de regulă, două matrici.

Jocurile de tip "business games" sunt simulări ale desfăşurării unor procese
economice în condiţii concurenţiale prin care proprietarii sau managerii, individual
sau în echipe, conduc afaceri, fiecare partener de acest fel urmărind să realizeze cele
mai bune rezultate în comparaţie cu competitorii.

Metodele probabiliste pentru adoptarea deciziilor în condiţii de risc

presupun folosirea speranţei matematice pentru alegerea deciziei optime.
Arborii de decizie sunt reprezentări grafice care pot reda structura problemelor pe
baza scrierii acestora.

Tehnici folosite in rezolvarea arborilor de decizie:

tehnica scenariilor, metoda grafurilor, speranţele matematice, regula „Roll-back”,

tehnici de prognoză.

Decizii probabiliste cu informatie aditionala - probabilităţile simple utilizate în

rezolvarea arborilor de decizie pot fi revizuite prin achiziţie de informaţie adiţională.

Decizii in conditii de incertitudine:

• criteriul pesimist sau regula lui Wald;

• criteriul optimist;
• criteriul optimismului ponderat (regula lui Hurwicz);
• criteriul regretelor minimax (regula lui Savage);
• criteriul lui Laplace, al echiprobabilităţilor.

Planificarea este procesul stabilirii obiectivelor organizaţiei şi a măsurilor privind

atingerea obiectivelor acestora.

Tipologia planurilor - criterii:

• După nivelul ierarhic al conducerii

• După criteriul domeniilor de activitate
• Din punctul de vedere al gradului de repetabilitate
• Din punct de vedere al ciclului de viaţă al firmei

Misiunea firmei, prin care se defineşte raţiunea existenţială a acesteia, se situează

în topul ierarhiei scopurilor organizaţiei, prezentand valorile organizaţiei, aspiraţiile ei,
subliniind totodată caracteristica prin care excelează faţă de organizaţiile concurente.
Fixarea misiunii firmei implică luarea în considerare a patru condiţii definitorii şi
anume: să indice domeniul sau piaţa deservită, să fie realistă, să aibă caracter
motivaţional, să fie specifică firmei.
Ca metodă de management MBO constă din stabilirea şi trasarea obiectivelor
organizaţiei până la nivel de executanţi, însoţită de controlul sistematic ai realizării
obiectivelor şi evaluarea performanţei.

Funcţiunea organizatorică a managementului unei firme include totalitatea

activităţilor manageriale menite să asigure juxtapunerea părţilor sistemului firmei în
vederea unei acţionări coerente a acesteia astfel încât să contribuie eficient la
realizarea obiectivelor planificate.

Structura organizatorică a firmei poate fi compartimentată după cinci criterii de

specializare:

• pe funcţiuni ale firmei;

• pe produse;
• mixt, pe funcţiuni şi pe produse;
• geografic;
• pe clienţi.

Alegerea structurilor organizatorice. Alegerea unei structuri pentru o firmă dată

necesita stabilirea a două noţiuni esentiale: stabilirea criteriilor (indicatorilor) de
apreciere si identificarea factorilor de diagnosticare.

Strategii consacrate ale firmelor: concentrarea, lărgirea pieţei, dezvoltarea

produsului, inovaţia, integrarea orizontală, integrarea verticală, joint venture,
diversificarea concentrică, diversificarea de tip conglomerat, restrângerea, vânzarea
de active, lichidarea firmei.

Regulamentului de organizare şi funcţionare (ROF) este considerat ca un

manual al firmei si cuprinde următoarele componente:

a) organigrama structurii firmei;

b) diagramele de relaţii;

c) descrierea posturilor;

d) proceduri şi tehnici administrative asociate

Descrierea posturilor comportă două părţi:

• prezentarea postului;
• cerinţele faţă de ocupantul postului
Simptomele schimbarii unei structuri: nerealizarea obiectivelor planificate,
proces decizional lent şi decizii slabe, oboseala managerilor, creşterea costurilor de
conducere, creşterea costurilor totale.

Caracteristica definitorie a organizaţiilor de tip ciorchine constă în faptul că sunt

formate din echipe.

O structură în reţea este definită ca o organizaţie centrală care sporeşte

performanţele activităţilor ei de afaceri prin intermediul altor organizaţii, pe bază de
contracte.