Popescu Georgiana Madalina

MMI

Viziunea mea asupra trecerii la organizaţia bazată pe cunoştinţe în

România

IKEA

Premisele elaborării lucrării

“Cunoștințele au ajuns să fie singura resursă și cea mai dominantă, și probabil

singura care le poate oferi companiilor avantaj competitiv.”

Peter Drucker

Secolul în care trăim ne pune la încercare capacitatea de adaptare la noul mediu economic.
Toate aceste schimbări au un impact major asupra evoluției omenirii, iar la nivel macroeconomic,
asupra evoluției economiei.

Capacitatea organizațiilor de a se adapta la noile cerințe ale economiei depinde de

dezvoltarea managementului bazat pe cunoștințe, așa cum este acesta explicat de specialiștii
curentului.

Obținerea performanțelor nu este posibilă fără acumularea de cunoștințe noi, fără a fi la

curent cu noile abordări ale societății. Dacă până acum ne uitam către Occident, în ultima
perioada tot mai multe companii îsi îndreaptă atenția către Japonia și modelul acesteia de succes.

În principal, dezvoltarea companiei Toyata a devenit studiu de caz abordat de fiecare

companie atât europeană, cât și americană. Modele de Lean precum: Kanban,Kaizen, Jidoka,
Poka Ioke, Machigami si Muda, mura, muri sunt utilizate ca materiale de training pentru angajați
pentru a le spori cunoștințele acestora și pentru a găsi punctele comune pentru a le aplica.
Principalul beneficiu este crearea de valoare adăugată fără a genera pierderi.
În această lucrare voi aborda compania IKEA și capacitatea acesteia de a se adapta la noul
curent, subliniind atât punctele forte cat si punctele “de îmbunătățit”.

Prezentarea organizaţiei abordate

IKEA este lider mondial in vânzarea de mobilă, are aproape 160 de piețe de desfacere în
peste 30 țări. Ca și număr de angajați, la sfârșitul anului 2012 figurau aproximativ 76000 de
salariați.
Istoria companiei IKEA începe în anul 1943 când un baiat de 17 ani din Suedia, pe numele
său Igvar Kamprad, a încercat să facă bani din afaceri cu chibrituri, cumpărându-le din Stockholm
și vânzându-le vecinilor săi din orașul natal Elmtaryd. Este dornic să-și deschidă o afacere și
folosește banii de la părinți destinați studiilor și își deschide o firmă mică pe care o numește
IKEA.
Încercând să-și extindă afacerea, în 1951, găsește un nou produs pe care să-l vândă:
mobila fabricată în atelierele locale.
Încă de la începutul afacerii tânărul întreprinzător suedez a descoperit o formulă
câştigătoare, prin contractarea furnizorilor şi manufacturierilor independenţi de mobilă
pentru a-i proiecta piese de mobilier care să  poată fi vândute pe componente şi asamblată
la domiciliul consumatorului.
Conceptul IKEA contrazice legea cauză-efect: calitate ridicată, atunci un preţ mai ridicat.
Oferă mobilă de foarte bună calitate la preţuri pe care şi le poate permite oricine.
IKEA putea fi considerată un “cash and carry” clasic, cu excepţia faptului că erau
acceptate şi cărţile de credit. Această abordare ce reduce costurile la minim este în totalitate
dependentă de reţeaua globală de furnizori IKEA, formată din 2300 furnizori din 67 de ţări.
Cu alte cuvinte, IKEA este în stare să concureze cu rivalii săi la calitate, în timp ce îşi
permite să practice preţuri cu 30% mai mici decât aceştia. Pentru a atrage clientii spre magazinele
aflate la distanţă relativ mare de centrele urbane, IKEA se bazează pe publicitatea “word of
mouth”, reclama limitată şi prezentarea produselor prin cataloage. Aceste cataloage sunt livrate
gratuit în cutiile poştale ale potenţialilor clienţi din oraşele în apropierea cărora se află magazine
IKEA.
 Chiar dacă firma rămâne privată, ea continuă să se reinventeze şi să se reorganizeze. Spre
exemplu, luarea rapidă a deciziilor este posibilă datorită structurii managementului, cu doar 4
nivele separând CEO-ul de angajaţii de la casele de marcat. Costurile cu personalul sunt reflectate
în cifra de afaceri.

În România, IKEA are aproximativ 40 de furnizori și o fabrică proprie Swedwood la Siret,

cu un profit anual de aproximativ 100 mil. euro. Din acest motiv IKEA dorește să mai deschidă
anul acesta încă un magazin la Iași după ce au construit în prealabil, tot în zona Moldovei, a doua
fabrică de la Suceava.
Motivul pentru care IKEA a ajuns în România a fost dorința lor de a fi prezenți în Balcani,
iar România reprezintă “nodul regional care centralizează activitatea furnizorilor din zonă. Scopul
acestui centru derivă din filozofia IKEA: ofertă variată de mobilier funcțional, cu design deosebit
la prețuri accesibile” explică Notmeijer.
Magazinul din Băneasa are o suprafată de 24.000 metrii pătrati și a necesitat o investiție
de peste 15 mil euro.
 Evaluarea organizaţiei, cu identificarea punctelor forte şi punctelor slabe
din punct de vedere al trecerii la organizaţia şi managementul bazat pe
cunoştinţe

Abordarea managementului cunoștințelor nu are legatură cu tehnologia, ci se referă la

gestionarea oamenilor și capacitatea organizației de a-și lăsa personalul să ia propriile decizii, să
fie responsabili de procesul pe care îl desfășoară.

IKEA este o astfel de companie care pune accent pe valorificarea cunoștințelor angajaților.
Fiecare angajat este conștient că poate aduce valoare adăugată companiei prin proiectele sau
deciziile sale.

Se urmarește asumarea angajamentului, văzut prin atașament și loialitate față de viziunea

companiei. Viziunea grupului IKEA confirmă importanța angajamentului și se concentrează
asupra a trei component esențiale:
1. Identificarea cu obiectivele și valorile organizației
2. Dorința de a aparține organizației
3. Voința de a depune efort pentru organizație

În IKEA fiecare lider ia decizii doar după ce se consultă cu echipa.

Crezul companiei IKEA arată că soluțiile scumpe a oricăror tipuri de probleme sunt
rezultatul unei munci mediocre. Orice decizie trebuie analizată și căutate mereu posibilități de
reducere a costurilor ceea ce implică mult mai multă muncă.
La IKEA, principala cultură se bazeaza pe:
 Concentrarea pe rezultate
 Dezvoltarea relațiilor pe termen lung cu oamenii
 Atragerea, recrutarea și dezvoltarea oamenilor potriviți
 Promovarea și schimbul de oameni în corporație ca parte a procesului de training și
de dezvoltare a managerilor
IKEA a înteles faptul că schimbarea presupune un lung proces de învățare continuă. Din
acest motiv, managerii de la IKEA nu îsi penalizează angajații dacă, în urma unui experiment
aceștia pot greși. Este un concept sănătos, atâta timp cât greșeala nu produce pierderi financiare
majore, iar scenariile unori posibile “ratări” au fost aduse la cunoștința managerilor înainte de
demararea procesului.
Tot în cadrul companiei IKEA, se țin cursuri de Lean pentru îmbogățirea cunoștințelor
angajaților.
Primul curs este cel de “5S”. Conceptul vine din Japonia, iar cei 5S vin de la seiri, seiton,
seiso, seiketsu, si shitsuke. Acest curs îi invață pe angajați cum să îsi organizeze spațiul de lucru și
cum sa fie “timp-eficient” astfel încât procesele să fie standardizate.
IKEA aplică acest concept și în depozitele lor, utilizând pe podea benzi de marcaj. De-a
lungul întregului depozit, podelele sunt marcate cu săgeți albastre pentru a ghida clienții în
direcția dorita. Săgețile galbene sunt pentru stivuitoriști care aduc sau mută marfă. Astfel se
păstrează fluxul de trafic, eficient și ordonat, fără risc de accidente.
Un alt curs este cel al Managementului Vizual. IKEA pune accent pe vizulizarea
rezultatelor angajaților săi, astfel că pe pereți sunt expuși KPI (Key Performance Indicators)
pentru ca angajații să fie în permanență ancorați în realitate și concentrați pe atingerea
obiectivelor.
Pentru clientii săi, IKEA a dezvoltat cataloage 3D despre asamblarea produselor
achiziționate, astfel încât să le fie acestora ușor de înteles și de montat fără ajutor profesional.
Principalele beneficii aduse de acest model este optimizarea procesului de design pentru
consumatorul final, acesta nefiind obligat să mai cheltuie adițional pentru montarea produselor.
În concluzie, cele trei puncte forte ale companiei IKEA în procesul de trecere la
managementul bazat pe cunoștințe sunt:
1. Investiția în trainingurile angajaților
2. Implemetarea procesului de îmbunătățire 5S
3. Implementarea procesului de management vizual

Compania IKEA mai are însă de îmbunătățit:

1. Alinierea tuturor proceselor la nivel global în țările unde activează
2. Reformularea politicilor si procedurilor companiei
3. Integrarea furnizorilor (un flow mult mai rapid, dacă furnizorii ar avea acces la
platforma de comenzi IKEA)

Ca orice altă companie și având în vedere stadiul incipent al curentului, compania IKEA
se află în cel de-al 5-lea stadiu – intensificarea cunoștințelor.
 Din analiza companiei putem concluziona că IKEA este conștientă de importanța
managementului bazat pe cunoștințe și depune eforturi substanțiale, investind în cursuri pentru
angajați, pentru a atinge performanțele și obiectivele stabilite de noul curent economic.
În România, managementul bazat pe cunoștințe nu este răspândit așa cum ar trebui întrucât
managerii actuali ai organizațiilor nu conștientizează aportul pe care managementul bazat pe
cunoștințe îl poate aduce organizației sale în această tranziție. Una din principalele cauze ce
favorizează crearea acestei situații o constituie numărul redus de specialiști care să ofere
consultanță acestor firme.
Există însă în România și companii vizionare care văd în acest tip de management nou creat
un avantaj competitiv sustenabil. Întrucât resursa cheie a organizațiilor va fi reprezentată de
cunoștințe, utilizarea acestora, în condiții de eficiență, va determina câștigul de avantaje în
competiția pe o piață și nu doar pentru companiile din sectorul serviciilor.

În climatul economic de astăzi, în care accentul este pus foarte mult pe informație,
organizațiile obțin cea mai mare valoare mai degrabă din bunurile lor intelectuale decât din cele
de ordin fizic. Managementul cunoștințelor ajută la menținerea cunoștințelor care trebuie
distribuite pentru punerea bazelor colaborării. Managementul cunoștințelor ajută organizațiile în
susținerea inovației, susținerea colaborării, încurajarea și folosirea învățării, atragerea și
menținerea capitalului uman, creșterea productivității, schimbul de bune practici și nu în cele din
urmă stabilește unei diferențieri între avantajul competitiv și piața de afaceri.

În condițiile unei tendințe mondiale de orientare spre societatea bazată pe cunoștințe,

România este obligată să respecte aceeași direcție pentru a nu poziționa pe un loc codaș într-o
nouă economie. Iar pentru ca acest lucru să se materializeze sunt esențiale investițiile în programe
de cercetare, care să dezvolte tot mai mult acest management bazat pe cunoștințe.
Prin urmare, în viziunea mea, România a început alinierea la cerinţele internaţionale privind
trecerea la economia bazată pe cunoştinţe, în ciuda faptului că procesul se desfăşoară într-un
ritm mai lent, ca urmare a dificultăţilor generate de schimbarea mentalităţii oamenilor, construirea
infrastructurii TIC, dezvoltarea sectorului destinat serviciilor, al cercetării şi asigurarea unei forţe
de muncă flexibile şi cu un nivel înalt de calificare.