Comunicarea în organizații.

Planul în comunicarea corporativă

Scurtă introducere despre comunicarea în organizații

Definirea conceptului de comunicare și comunicare în organizații
Comunicarea, ca terminologie, provine din latinescul ’’communis’’ care înseamnă
’’comun’’. Putem afirma, deci, că ideea de comunicare se referă la ’’a face ceva comun’’.
De-a lungul vremii, conceptul a fost privit din mai multe perspective, ceea ce a condus
astăzi la o pluralitate de sensuri pentru ceea ce numim cu toții ’’comunicare’’. Un sinoptic facil
al ansamblului de definiții care conturează idei diverse asupra ’’comunicării’’, conduce la
următoarea definire succintă a acesteia: transmiterea de informații, idei, atitudini sau emoții de la
un idivid la altul (de la un individ către un grup/ între grupuri, etc.) prin intermediul diferitelor
mijloace de comunicare, având un anumit scop. Pentru ca acest proces să fie unul operant, adică
să producă efectele dorite, se au în vedere înțelegerea mutuală a mesajului transmis și feedback-
ul receptorului. Fără aceste două criterii esențiale, obiectivul emițătorului este probabil să nu
poată fi atins. De exemplu, în cadrul unui seminar, când profesorul își întreabă studenții dacă au
înțeles un anumit lucru, aceștia ar trebui să reacționeze pozitiv sau negativ pentru a demonstra că
au înțeles sau nu ideile transmise de către profesor.
Pentru organizații, comunicarea capătă sensuri asemănătoare, cu anumite elemente de
individualizare. Pornind de la acest aspect particular, putem evidenția comunicarea prin prisma
rolului decisiv pe care aceasta îl are în cadrul procesului managerial al unei companii (managerul
trebuie să mențină vitalitatea procesului de comunicare organizațională pentru a-și putea atinge
idealurile). Ca și în cazul comunicării comune, feedback-ul constituie și în acest context o parte
esențială a transmiterii de informații. Lipsa acestuia poate atrage distorsionarea ideilor, care
contribuie astfel la perpetuarea inexactă a comunicării.
Comunicarea – o activitate planificabilă
.
.
.
.
.
.
.
.... partea ta
Strategia de planificare
Evoluția planificării manageriale
De la începutul anilor 1920 și pănă în anii 1960, ideea de planificare propunea, în mare
măsură, modele gestionare, bugetare și mecaniciste care au ajuns, în zilele noastre, să fie
considerate desuete.
Matricea BCG
Un impact semnificativ în materia planificărilor manageriale s-a ivit la finele anilor 1960,
perioadă în care grupul de consultanță Boston Consulting Group a realizat o matrice denumită
BCG (Boston Consulting Group) sau matricea portofoliului de produse. Aceasta reprezintă un
instrument de planificare al afacerii, care oferă sprijin în evaluarea liniei sau a portofoliului de
produse, analizează situația actuală și viitoare a competitorilor și creează o planificare strategică
pornind de la datele furnizate. Astfel, această matrice poate fi considerată elementul constitutiv
al modalităților de creștere a cotei de piață. Modelul propus de către cei la Boston Consulting
group prevede împărțirea matricei în patru cadrane, fiecare reprezentând un simbol distinct cu
grade diferite de profitabilitate: stele (stars), vaci de muls (cash cows), dileme (question marks),
pietre de moară/câini (dogs). ’’Stelele’’ reprezintă produse cu cotă de piață și o creștere a
acesteia ridicate. Produsele din acest segment generează venituri mari datorate poziției pe care o
ocupă pe piață (Kinley, deținut de Coca-Cola). ’’Vacile de muls’’ reprezintă produsele ajunse la
maturitate care generează un procent generos din venitul total al companiei (Coca-Cola de
exemplu). ’’Dilemele’’ reprezintă produsele aflate într-un stadiu incipient, produse a căror
traiectorie pe piață este una incertă. Cu titlu de exemplu, băuturile cu ghimbir sau cu alte arome
de la Coca-Cola ocupă un loc în această categorie. Produsele din categoria ’’câinilor’’ au o cotă
de piața slabă și, implicit, o creștere lentă (Coca-Cola Life, produsul celor de la Coca-Cola
destinat unei clientele mai restrânse).
Planificarea managerială în epoca actuală
Idealurile contemporane privitoare la planificarea managerială își îndreaptă atenția către
flexibilitate. Ajungem astfel la ideea potrivit căreia rolul planului ar trebui să fie privit dintr-o
perspectivă dihotomică: coordonarea eficientă a personalului și a proceselor; mijloc decisiv în
cadrul procesului de comunicare.
Strategiile militare
Acest tip de strategie rezidă într-o analogie raportată la asemănările dintre două planuri:
militar și cel de afaceri. Comparația celor două reflectă un grad mare de similaritate. Ne putem
referi astfel la concepte-simbol precum efort, independență, inițiativă, proces, progres, alianță,
păstrarea secretelor, determinare sau creativitate. Evident, lista poate continua. Interpretarea
acestui tip de analogie oferă autonomie proprie procesului managerial deoarece fiecare simbol
enunțat anterior poate prinde o însemnătate diferită de la un caz la altul. În acest sens, gradul de
adaptabilitate la nivel administrativ poate să rezulte într-un stil aparte de conducere, utilizându-se
astfel diferite mijloace strategice pentru atingerea unui scop precis. În plan militar, cuvinte des
folosite precum ’’armă’’, ’’atac’’, ’’război’’ sau ’’dușman’’ prind contur în cadrul unei
companii. Adesea, discuțiile din organizație despre concurență o propun pe aceasta ca fiind
un’’dușman’’ împotriva căruia trebuie să găsească armele optime de atac. Am evidențiat astfel că
paralela dintre mediul organizațional și cel militar este una cât se poate de aplicabilă pe partea de
comunicare internă.
Strategiile ludice
Teoria jocurilor
În anul 1920, probabilistul francez Emile Borel, a pus bazele teoriei jocurilor. La scurt
timp, matematicianul american de origine austro-ungară John von Neumann, a reluat ideile lui
Borel și le-a oferit un aspect matematic, analizând jocul actorilor. Succint, teoria jocurilor constă
în analiza interacțiunii dintre actori în raport cu o miză bine delimitată. Acest proces constă în
parcurgerea a două etape. Prima etapă, cea de audit (de la latinescul ’’auditum’’ care înseamnă
ascultare), are rol în identificarea celor mai importanți actori din cadrul sistemului. Mai mult
decât atât, auditul examinează instrumentele de care aceștia dispun pentru a-și atinge scopul
final. Cea de-a doua fază își propune să reflecte capacitatea de adaptare a actorilor la diferite
situații prin coroborarea faptelor cu strategiile folosite de aceștia.
Stabilirea unei strategii, ca finalitate a procesului de planificare, poate rezulta din teoria
jocurilor. Fiecare actor implicat realizează un traseu mental până la finele jocului, urmând ca
după finalizarea proiectării să poată folosi mijloacele optime pentru a atinge succesul dorit.
Jocurile de strategie
Jocurile de strategie propun situații în care jucătorii își valorifică capacitatea de luare a
deciziilor pentru determinarea succesului. De cele mai multe ori, interesele jucătorilor sunt
opuse, iar acest aspect face ca intriga acțiunii să se dispute la nivelul alegerilor fiecărui
participant. Cea mai importantă parte este rezultatul final, bazat pe strategia sau combinațiile de
strategii ale jucătorilor.
Sahul, de pildă, reprezintă un joc adaptabil cadrului organizațional la nivelul planului
strategic. O scurtă paralelă conduce la următoarele aspecte similare: poziția este factorul
determinant în momentul în care este necesară o anumită mișcare strategică. Astfel, în funcție de
poziție se va realiza o diagnoză obiectivă și particulară a acesteia pentru a realiza o anumită
mișcare sau pentru a delimita sau anticipa din timp planul adversarului. În șah, scopul este
ruperea echilibrului adversarului și păstrarea echilibrului personal pe parcursul jocului. Concepte
precum atacul pe flanc, poziționarea și coordonarea pieselor, anticiparea mișcărilor adversarului
și altele, pot fi asemuite principiilor utilizate în sfera managerială.
O perspectivă asemănătoare șahului o regăsim în cadrul celui mai vechi board game,
’’Go’’. Go sau Baduk în coreană, Coreea fiind țara cu care acest joc se identifică cel mai mult,
valorifică mai degrabă abilitatea de maximizare a avantajului decât duelul efectiv cu adversarul
(comparativ cu șahul). La o scurtă analiză putem observa un grad ridicat de similitudine între
particularitățile Go-ului și cele ale strategiei de comunicare. De pildă, atunci când vorbim despre
conexiune care contribuie la consolidarea pozițiilor, ne referim de fapt la relațiile de comunicare
organizaționale, unde interacțiunea cu subiecții nu are în vedere discretitarea acestora sau la
alianțe cu rol în constituirea unei imagini globale.
Aplicație
Concluzii