Curs 3 ANALIZA CONCURENȚEI.

TIPOLOGIA CONCURENȚEI ȘI A
CONCURENȚILOR
Prof.univ. dr. Anca Francisca Cruceru
Suport de curs – Marketing. O abordare strategică din perspectiva competiției, ediția a
doua revăzută și adăugită, Editura ASE, București, 2018
Analiza concurenței reprezintă o monitorizare sistematică a acțiunilor competitorilor pentru
a determina ce fac ei în prezent și ce vor face în viitor, având scopul de a contribui la îmbunătățirea
deciziilor strategice și tactice, la înțelegerea poziției competitive pe piață.
Demersul de marketing al unei companii presupune orientarea către piață focalizată pe cele
2 componente:
• Identificarea și analiza concurenței
• Identificarea și descrierea profilului consumatorilor
Analiza concurenților presupune o abordare internă și externă:
• Intern – elemente de diferențiere și etapa din ciclul de viață al produsului/mărcii
• Extern – piața, competiția și consumatorii

Competitivitatea unei organizații presupune abilitatea de a concura cu ceilalți competitor

existenți pe piața de referință. Deținerea unei poziții competitive reprezintă un obiectiv esențial
din perspectiva marketingului strategic aplicat de către companiile care urmăresc maximizarea
profitului și performanța în afacere. Prin urmare, aplicarea unor metode de analiză a poziției
competitive deținute pe piața de referință reprezintă o necessitate pentru orice companie care are
o viziune strategică de marketing.
Metode de analiză a poziției competitive:
• Analiza valorii unice de vânzare contribuie la definirea și stabilirea avantajului
competitiv necesar diferențierii față de ceilalți concurenți, bazat pe beneficiile oferite și
percepute de către consumatori
• Analiza competențelor esențiale contribuie la identificarea punctelor forte, unice care nu
pot fi copiate de către competitori
• Strategia lui Bowman permite identificarea avantajului competitiv potrivit cu
competențele companiei prin analiza unor combinații de preț și valoare percepută
• Cele 5 forțe concurențiale ale lui Porter contribuie la înțelegerea potențialului de succes
pe piață al unui produs/serviciu
• Strategia lui Porter permite identificarea celor 3 variante de obținere a avantajului
competitiv pe piață: prin costul de producție; prin oferirea unui produs/serviciu de nișă pe
o piață specializată; prin diferențierea produsului de celelalte produse concurente.

În funcție de obiectivele de marketing urmărite, managerilor de marketing le este utilă

aplicarea unui model structurat de analiză concurențială structurat pe următoarele etape:
- identificarea concurenților actuali și potențiali;
- cunoașterea profilului concurenților direcți;
- identificarea punctelor forte și a punctelor slabe ale concurenților direcți;
- aplicarea benchmarkingului, ca metodă de supraveghere a concurenților;
 - aplicarea altor metode de analiză a concurenților (BCG, SWOT extinsă, diagrama produs-
piață, matricea atractivității pieței, metoda FAB, harta poziționării etc);
- crearea unui sistem de informații concurențiale.
Identificarea concurenţilor actuali şi a celor potenţiali reprezintă o condiție obligatorie în
analiza concurenței. Dacă concurenţii actuali pot fi cunoscuţi relativ uşor, în sensul că acţiunile lor
sunt cunoscute, cei potenţiali sunt de multe ori mai greu de identificat. Cunoaşterea concurenţilor
potenţiali poate reprezenta un atu în plus pentru o organizaţie şi permite evitarea miopiei
competitive. Miopia competitivă apare atunci când organizaţia nu ţine cont de concurenţii
potenţiali. De reţinut, că un concurent actual poate, la un moment dat, să-şi diversifice activitatea
în domenii conexe şi nu numai, în aşa fel încât să dezvolte o concurenţă potenţială de un real
pericol (de exemplu Canon a lansat camera de luat vederi fară film, imaginile fiind redate pe TV,
dovedindu-se o reală ameninţare pentru producătorii de filme fotografice).
Identificarea concurenţilor presupune și identificarea profilului acestora şi încadrarea lor
într-un anumit tipar. De exemplu, se cunoaşte că pot exista concurenţi relaxaţi, pasivi, care nu
reacţionează rapid la acţiunile celorlalţi concurenţi, deoarece se bazează pe un segment de
consumatori fideli. Alţii, în schimb, pot reacţiona rapid şi agresiv la orice atac concurenţial, având
un comportament de tip “tigru” (Procter&Gamble este un exemplu de companie care reacţionează
la orice atac concurenţial, dorind să-şi păstreze poziţia de lider obţinută pe o anumită piaţă; de
altfel, pătrunderea pe o anumită piaţă este îndelung studiată şi analizată în aşa fel încât acţiunile
concurenţilor existenţi putând fi anticipate). Există şi concurenţi selectivi, care reacţionează numai
la anumite atacuri, de exemplu reducerile de preţuri (concurenţii Cora – Carrefour se înscriu în
această tipologie).
Concurenţii direcţi şi indirecţi existenţi pe o piaţă pot fi studiaţi şi prin identificarea punctelor
tari şi slabe prin intermediul analizei SWOT (puncte forte şi slăbiciuni ale organizaţiei, oportunităţi
şi ameninţări ale mediului). Deși analiza SWOT nu este considerate o metodă de analiză a
concurenței, totuși prin efectuarea unor comparații a atuurilor și slăbiciunilor concurenților direcți
se pot obține informații utile pentru adoptarea ulterioară a unor strategii de marketing. Deoarece
adeseori competitorii sunt nevoiți să coopereze pentru a-și atinge obiectivele propuse, se dezvoltă
o legătură puternică între ei, lucru ce trebuie avut în vedere în cadrul analizei concurențiale. În
această situație, generată de necesitatea menținerii poziției competitive pe piața de referință și în
contextul aplicării în practică a conceptului de co-opetition, se poate utiliza ca instrument metoda
de analiză SWOT extinsă în contextul cooperării între competitori. Analiza SWOT extinsă permite
cunoașterea potențialului și a limitelor existente din perspectiva cooperării. Cu alte cuvinte, pot fi
identificate și analizate resursele și capabilitățile specifice relației de cooperare între diferitele
organizații.

Tabelul 1 Analiza SWOT extinsă în contextul cooperării între competitor

Analiză internă Atuuri Slăbiciuni

Analiza relației Potențial Limite
competiționale
Analiză externă Oportunități Amenințări

Adaptare după P.Ritala și H-K. Ellonen, Competitive advantage in interfirm cooperation: old and new explanations,
Competitiveness Review: An International Business Journal incorporating Journal of Global Competitiveness, Vol.
20, Issue 5, pp.367-383.
 Benchmarking-ul, considerat o metodă de analiză sau supraveghere a concurenței,
presupune comparaţia între activitatea proprie şi cea a celui mai bun concurent şi poate să se
realizeze indiferent de domeniul de activitate al acestuia din urmă. De exemplu, Rank Xerox care
a descoperit această metodă, a preluat de la General Electric sistemul informaţional, de la Ford
automatizarea şi de la Procter & Gamble marketingul.
În practică, benchmarkingul cunoaşte mai multe variante. După obiectul de studiu,
benchmarkingul poate fi clasificat astfel:
- benchmarking al proceselor (process benchmarking), prin care se compară operaţii,
practici şi procese ale afacerii;
- benchmarking de produs (product benchmarking), prin care se compară produse (servicii);
- benchmarking strategic (strategic benchmarking), prin care se compară structuri
organizaţionale, practicile manageriale şi strategii de afaceri.
- benchmarking intern (internal benchmarking),scopul aplicării fiind compararea proceselor
din cadrul aceleiaşi organizaţii;
- benchmarking extern (external benchmarking), constă în analiza celei mai bune practici
dezvoltate de alte organizaţii din acelaşi domeniu de activitate sau din domenii diferite;
- benchmarking al celei mai bune practice (best practice benchmarking), focalizat pe ceea
ce este cel mai bun la momentul respective în lume.
Dovediindu-se un instrument redutabil de analiză a concurenței și de creștere a performanței
organizaționale, benchmarkingul a evoluat continuu, ceea ce a condus la apariția unor noi termeni 1:
- benchmarking competitiv (competitive benchmarking), bazat pe compararea
performanţelor obţinute de concurenţii direcţi ai unei organizaţii;
- benchmarking gobal (global benchmarking), axat pe analiza globală;
- benchmarking al competențelor (competence benchmarking), orientat către procesul de
învățare al organizației;
- network benchmarking, focalizat pe schimbul de experiență între organizații din diferite
domenii de activitate;
- benchmarking parteneriat (benchmarking partner), asocierea organizațiilor și crearea unei
rețele de parteneri ce au drept scop analiza competitorilor la nivel local, regional, național
și international.
Identificarea concurenţilor şi cunoaşterea activităţilor desfăşurate de către aceştia implică
crearea unui sistem de informaţii concurenţiale. Denumit și sistem inteligent de analiză a
concurenților (Competitor Intelligence System), acesta presupune parcurgerea următoarelor
etape: colectarea datelor referitoare la concurenți din surse primare (studii de piață, forța de
vânzare, canale de distribuție, agenții de publicitate etc.) și din date secundare (analize, rapoarte,
articole, documente oficiale etc.); elaborarea datelor furnizate; catalogarea datelor; asimilarea
datelor; comunicarea datelor specialiștilor din organizație; analiza concurenței în vederea
formulării strategiei.
Ca tehnici de culegere a informaţiilor referitoare la activitatea concurenţilor pot fi avute în
vedere următoarele:

1
P. K. Ahmed; M. Rafiq, Integrated benchmarking: a holistic examination of select techniques for benchmarking
analysis, Benchmarking for Quality Management and Technology, vol. 5, nr. 3, 1998, pp. 225-242
 - informaţii obţinute de la candidaţii la angajare şi de la personalul concurenţilor (interviuri
pentru false, relaţii cu managerii care se transferă de la o companie la alta etc);
- informaţii obţinute de la cei care au legături de afaceri cu concurenţii (se pun gratuit la
dispoziţia clienţilor specialişti pentru culegere de informaţii);
- informaţii obţinute din materiale tipărite şi documente publicate (oferte de serviciu prin
care se identifică persoanele şi noutăţile în domeniu);
- informaţii obţinute prin cercetarea concurenţei sau prin analiza produselor realizate de către
concurenţi (se cumpără produsele concurente şi se studiază atent în privinţa
caracteristicilor, tehnologiei de fabricaţie etc.).
La aceste surse și varianta se pot adăuga și obținerea de informații prin activitatea de
brainhunter (vânătoarea de creiere), prin care sunt “vânaţi” managerii de succes ai unor mari
companii, aceştia fiind consideraţi adevărate surse de informaţii referitoare la activitatea
companiei concurente.

Tipologia concurenței și a concurenților.

Cei mai semnificativi factori care determină tipologia concurenței sunt:
- numărul şi puterea economică a agenţilor economici participanţi la tranzacţiile din cadrul
pieţei;
- gradul de diferenţiere a bunurilor care satisfac o anumită nevoie umană;
- facilităţile sau restricţiile de intrare pe o piaţă;
- gradul de transparenţă a pieţei;
- raportul dintre cererea şi oferta de bunuri;
- conjunctura politică internă şi internaţională.
Cunoaşterea tipologiei concurenţei este foarte utilă în situaţia în care specialistul în
marketing trebuie să analizeze concurenţa şi să adopte strategii competitive de marketing, care să
confere organizației un avantaj competitiv pe piaţa de referinţă. De altfel, existența unor posturi
de analist concurențial în cadrul organigramei organizației este o realitate ce confirmă necesitatea
studierii și cunoașterii tuturor aspectelor referitoare la concurență și concurenți.
Philip Kotler prezintă patru niveluri ale concurenţei bazate pe gradul de substituire al
produsului:
Concurenţa de marcă se referă la organizațiile care oferă produse sau servicii similare, la
preţuri similare, aceleaşi categorii de consumatori. De fapt, este vorba despre o concurenţă directă
din punct de vedere al producătorului. Ca exemplu, concurenţa dintre producătorii de maşini
automate de spălat, Bosch şi Whirpool.
Concurenţa la nivel de industrie apare între organizațiile care oferă aceleaşi produse sau
clasă de produse, aceasta fiind tot o formă a concurenţei directe privită din punct de vedere al
producătorului (exemplu: toate firmele din industria produselor cosmetice).
Concurenţa formală apare între organizațiile care oferă produse destinate să satisfacă
aceeaşi nevoie. De exemplu, nevoia de deplasare prin intermediul unui mijloc de transport poate
fi satisfăcută fie prin achiziţionarea unui autoturism, fie a unei motociclete. Aceasta reprezintă o
formă a concurenţei indirecte, dacă privim din punct de vedere al pieţei.
Concurenţa generică apare între organizațiile care îşi dispută aceleaşi venituri ale
consumatorilor, aceasta fiind de fapt, o concurenţă indirectă (exemplu: o organizație ce oferă
mobilier de birou şi un magazin de bijuterii).
Figura 1 - Formele concurenţei

CONCURENȚA

DIRECTĂ INDIRECTĂ

Din punct de vedere al producătorului Din punct de vedere al pieței

Concurența de Concurența la nivel Concurența Concurența generică

marcă de producător formală

Din punct de vedere al dreptului comercial, concurenţa prezintă două forme:

- concurenţa loială, considerată licită, deoarece se desfăşoară în cadru legal, având ca bază
perfecţionarea propriei activităţi a agenţilor economici;
- concurenţa neloială, considerată ilicită, deoarece nu sunt respectate reglementările din
domeniul concurenţei, din dorinţa de a câştiga prin orice mijloc piaţa şi prejudiciind
activitatea competitorilor.
Concurenţa loială reprezintă forma principală a competiţiei existente în cadrul unei economii
de piaţă; ea luând naştere din dorinţa de a obţine profit şi a câştiga o poziţie avantajoasă pe o
anumită piaţă. Dar tot din aceeaşi dorinţă, de maximizare a profitului, în situaţii frecvente agenţii
economici pot recurge la mijloace neoneste pentru atingerea obiectivelor propuse. Dacă mijloacele
precum: reducerea costurilor de producţie, scăderea preţului de vânzare, îmbunătăţirea calităţii
produselor, lansarea de noi produse, utilizarea publicităţii şi a promovării etc., nu sunt suficiente
în lupta concurenţială, atunci tentaţia de a folosi alte mijloace mai agresive precum denigrarea
concurenţilor sau furtul de informaţii devine extrem de mare, în dauna altor competitori sau chiar
al societăţii în ansamblul ei.