Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
INTRODUCERE...........................................................................................2
CONCLUZII........................................................................................77
1
BIBLIOGRAFIE.................................................................................80
INTRODUCERE
2
evaluare a performanţelor cât mai corectă şi cât mai veridică pentru a putea şti
cu exactitate calitatea resurselor umane de care dispunem.
Dezvoltarea carierei profesionale nu este o problemă de sine-stătătoare, ci
trebuie privită în contextul vieţii şi dezvoltării de ansamblu a unei persoane si
nu numai în calitatea sa de angajat.
Sistemul de instruire pe termen lung pentru funcţionarii publici din ţara
noastră se află încă în proces de definitivare. În acest context este necesară o
orientare pentru dezvoltarea strategiilor specifice de instruire, prin stabilirea
unui cadru pentru identificarea principalelor elemente în dezvoltarea unei
strategii de instruire şi a problemelor care trebuie luate în considerare în
contextul instituţional al instruirii.
Pregătirea profesionalã teoreticã şi practicã a personalului din
administraţia publicã trebuie avutã în vedere în acţiunea de formare a acestuia,
pornind de la caracterul multilateral şi specializat al activităţii în administraţia
publicã, caracter ce determinã şi o pregătire profesionalã diferenţiată.
Prezentul sistem de evaluare a performanţelor funcţionarilor publici se
vrea să aprecieze şi să coreleze obiectiv activitatea depusă de aceştia, să
asigure un sistem motivaţional prin recompensarea celor cu rezultate
deosebite, precum şi să identifice necesităţile de instruire. Dacă în trecut
evaluarea performanţei constituia o activitate bazată în principal pe intuiţie şi
bun-simţ, provocările evaluării moderne impun dezvoltarea bazei ştiinţifice a
acesteia, precum şi transformarea treptată a evaluării performanţei dintr-o
activitate, adesea formală sau administrativă, cu metodologii improvizate într-
o activitate conştientizată, deosebit de importantă a managementului
resurselor umane.
3
CAPITOLUL I: FUNCŢIA PUBLICĂ ŞI
FUNCŢIONARUL PUBLIC
1
Alexandru Ioan - Administraţia publică, Teorii, realităţi, perspective, Ed. Lmina Lex, Bucureşti,
2003, p. 84
4
Funcţia în cadrul administraţiei publice, poate fi definită “ca un
ansamblu de atribuţii stabilite prin lege sau prin actele juridice emise pe baza şi
în executarea legii, atribuţii pe care le indeplineşte o persoană fizică angajată
într-un organ al administraţiei publice şi care are abilitatea legală de a îndeplini
aceste atribuţii ale administraţiei publice”.
Fiecare funcţie publică se caracterizează prin anumite trăsături, dar
tuturor funcţiilor publice le sunt comune urmatoarele:
- funcţia publică reprezintă un complex de drepturi şi obligaţii, care nu
sunt facultative, ci obligatorii pentru persoana investită;
- de asemenea funcţia publică are caracter de continuitate care decurge
din însăşi continuitatea existenţei statului; din aceasta nu trebuie să tragem
concluzia că funcţia publică nu poate fi exercitată intermitent; nu trebuie
confundată funcţia însăşi cu realizarea ei;
- funcţia publică nu poate face obiectul unei înţelegeri între părţi; ea
este rezultatul unui act universal de voinţă prin investirea legală ce acordă
persoanei care exercită funcţia2;
- funcţia publică este accesibilă tuturor cetăţenilor, în condiţiile legii;
2
Alexandru Ioan - Administraţia publică, Teorii, realităţi, perspective, Ed. Lmina Lex, Bucureşti, 2003, p. 86
3
Idem, p. 90
5
- mijloc de exprimare a autorităţii, funcţie ce le dă funcţionarilor
anumite satisfacţii;
funcţia publică este privită prin natura sa ca o funcţie socială;
aceasta implică de la început ca acela care o exercită sa aibă o veritabilă
vocaţie de a se preocupa de cauza publică.
4
Manolescu Aurel - Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2005, p. 118
6
- funcţii de execuţie care presupun repartizarea sau ocuparea lor pe
baza de alegeri;
- funcţii de execuţie potrivit Statului funcţionarilor publici şi funcţii
precizate prin statutele speciale.
I. 2 FUNCŢIONARUL PUBLIC
5
Manolescu Aurel - Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2005, p. 121
6
Idem, p. 124
7
public; în acest ultim caz, este necesar să luam în considerare regula validităţii
aparenţei în drept; sa admitem, deci, ideea ca actele şi faptele unui asemenea
funcţionar, produc efecte juridice limitate, daca au creat drepturi subiective în
favoarea terţilor de bună-credinţă, care nu cunoşteau şi nici nu ar fi putut să
cunoscă neregularitatea investirii.
7
Benone Puşcă şi I. Popescu, Pregătirea şi perfecţionarea profesională a funcţionarilor publici-
Revista Economie şi Administraţie Locală, ed.Tribuna Economică, 2002, p 263
8
- specificul problemelor ce intră în componenţa organului
administrativ şi scopul pentru care a fost creat influenţează raportul dintre
numărul funcţionarilor de decizie şi control şi numărul funcţionarilor de
execuţie.
- în raport de modul de investire se disting: funcţionarii numiţi
(investiţi) în funcţii pe o perioadă nedeterminată; funcţionarii aleşi (investiţi) în
funcţii pe o perioadă determinată (perioada mandatului organului care i-a ales);
- în raport cu natura funcţiei avem: militarii ( a caror disciplină este
strictă, motiv pentru care drepturile şi obligaţiile lor au o reglementare
specială); civilii care, la rândul lor, pot fi împărţiţi în sub categorii profesionale
(judecători, profesori, medici, etc.).
Legea se impune tuturor cetăţenilor, cu atât mai mult ea se impune
funcţionarilor administraţiei publice care, de la lege, au obţinut funcţia pe care
o ocupă şi rolul pe care îl au de îndeplinit în societate.
Accesul la aceste funcţii şi statutul juridic în legatură cu deţinerea şi
exercitarea funcţiilor respective formează statutul funcţionarului public.
În ţara noastră a existat un astfel de statut al funcţionarilor publici din
anul 1923. Elaborarea şi adoptarea unui statut al funcţionarilor publici este o
condiţie sine qua non pentru toate categoriile de funcţionari publici8.
8
Benone Puşcă şi I. Popescu, Pregătirea şi perfecţionarea profesională a funcţionarilor publici-
Revista Economie şi Administraţie Locală, ed.Tribuna Economică, 2002, p 271
9
În unele cazuri, pentru ocuparea unei funcţii, pot fi stabilite prin lege şi
alte condiţii, cu privire la vârsta, aptitudini, cunoşterea unei limbi străine, etc.
În acelaşi timp, pentru a avea acces la funcţia publică, funcţionarii, de
fapt viitorii funcţionari, au nevoie de
temeinică cultură generală (ceea ce presupune cunoşterea valorilor
majore ale spiritului uman);
bună pregatire juridică (absolut necesară);
competenţă tehnică în domeniul în care vor lucra, precum şi o
anumită vocaţie administrativă ce va trebui cultivată pentru
munca organizatorică, atât de esenţială în administraţia publică.
Aceste elemente nu pot constitui decât începutul, baza de plecare în
formarea funcţionarilor pentru administraţia publică.
10
La aceştia se adaugă reprezentanţii aleşi sau numiţi care deţin funcţii
de conducere: miniştrii, prefectul, primarul în localităţi, precum şi unii
conducători ai compartimentelor organizatorice ale administraţiei publice
centrale şi locale care au anumite atribuţii, competente decizionale şi
responsabilităţi.
10
Manolescu Aurel - Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2005, p. 127
11
Idem, p. 135
11
CAP. II EVALUAREA PERFORMANŢELOR
PROFESIONALE ÎN INSTITUŢIILE PUBLICE
12
Manolescu Aurel - Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2005, p. 182
13
Idem, p. 186
12
1.1. DEFINIREA EVALUĂRII PERFORMANŢELOR
ÎN INSTITUŢIILE PUBLICE
14
Idem, p. 191
13
Managementul performanţei are în vedere toate metodele şi tehnicile
formale şi informale adoptate de către organizaţie şi managerii acesteia pentru
creşterea eficienţei şi eficacităţii individuale şi organizaţionale 15.
Evaluarea performanţelor se concentrează asupra îndeplinirii
obiectivelor, sarcinilor, responsabilităţilor sau cerinţelor postului de către
deţinătorul acestuia.
De asemenea, evaluarea performanţelor reprezintă un proces sistematic
şi deosebit de complex, prin care se efectuează analize şi aprecieri atât asupra
comportamentului în muncă şi a performanţelor obţinute de membrii unei
organizaţii, cât şi asupra potenţialului sau capacităţii de dezvoltare a
acestora16.
În acest sens, potrivit literaturii de specialitate şi practicii manageriale
în domeniu, evaluarea resurselor umane presupune mai multe activităţi
distincte:
evaluarea potenţialului şi a capacităţii de evoluţie sau
dezvoltare a unei persoane;
evaluarea comportamentului;
evaluarea performanţelor.
15
Dodu Marius, Tripon Ciprian - Managementul resurselor umane în administraţia publică, Ed. Gewalt
Production, Cluj-Napoca, 2005, p. 293
16
Idem, p. 295
14
Evaluarea comportamentului are în vedere evaluarea acelor manifestări
de comportament care sunt legate sau se încadrează în caracteristicile de
performanţă17.
Dacă primele două activităţi servesc la selecţia şi orientarea carierii
resurselor umane, cea de a treia vizează în mod direct rezultatele obţinute,
performanţele, reflectând în mare măsură calitatea operaţiunilor anterioare.
Tot mai mulţi specialişti consideră că printr-un sistem de evaluare a
performanţelor ar putea fi stimulaţi salariaţii buni şi înlăturaţi cei a căror
rezultate nu sunt la nivelul standardelor.
Evaluarea performanţelor, deşi este necesară, nu este nici uşoară şi nici
necontroversată. Pentru ca rezultatele evaluării să fie aplicate corect, o astfel
de activitate trebuie corelată cu o tehnologie de evaluare avansată, apelându-
se la logică şi ”bun simţ" pentru stabilirea criteriilor, a standardelor de
performanţă şi a metodelor folosite18.
În plus, unele metode, cum ar fi testele de aptitudini, pot fi aplicate
numai de personalul specializat. Utilizarea lor de către nespecialişti poate
duce la efecte contrare celor urmărite. De aceea, primul pas ar consta în
formarea personalului specializat şi dezvoltarea suportului motivaţional al
celor ce vor fi supuşi procesului de evaluare.
Performanţa individuală se analizează plecând de la rezultatele obţinute
de un salariat, de un grup, serviciu sau organizaţie. Acest rezultat se exprimă
prin valoarea adăugată produsului, prin valoarea suplimentară dată serviciului
sau prin îmbunătăţirea acţiunii asupra mediului. Dar analiza rezultatelor, fără a
face referiri la resursele antrenate pentru recrutarea şi formarea personalului,
este lipsită de semnificaţie, putând duce la adoptarea unor decizii eronate.
Performanţa individuală se poate aprecia prin productivitatea exprimată în
unităţi fizice sau valorice.
17
Benone Puşcă şi I. Popescu, Pregătirea şi perfecţionarea profesională a funcţionarilor publici- Revista
Economie şi Administraţie Locală, ed.Tribuna Economică, 2002, p 302
18
Idem, p. 312
15
Productivitatea exprimată în unităţi fizice, definită ca raport între
rezultatele şi timpul consacrat obţinerii lor, se suprapune cu randamentul.
Acest mod de determinare a performanţei are două neajunsuri: nu ţine seama
de contribuţia celorlalţi factori de producţie şi nu surprinde influenţa variaţiei
lor, ignoră costul şi preţurile, neputând exprima eficienţa totală.
În cazul productivităţii exprimate în unităţi valorice, deşi sunt înlăturate
deficienţele de mai sus, rezultatul rămâne deformat, el fiind atribuit unui
singur factor. Pe de altă parte modificarea preţurilor poate duce la deformarea
rezultatelor.
Performanţa socială se referă la impactul activităţii manageriale asupra
salariaţilor, fiind definită prin intensitatea cu care un individ contribuie la
dezvoltarea firmei, prin raportarea la obiectivele şi standardele stabilite.
Evaluarea performanţei poate juca un rol important în stimularea
dezvoltării angajatului:
îi întăreşte încrederea în forţele proprii,
îi poate aduce avantaje materiale imediate prin majorări de
salarii, premii,
îi deschide perspective de promovare clarificându-i anumite
scopuri în carieră,
îi sporeşte ambiţia de ridicare a nivelului de pregătire.
19
Manolescu Aurel - Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2005, p. 186
16
Evaluarea formală a performanţei se face periodic, de obicei anual, în
şedinţe de evaluare. Aceste şedinţe dau angajaţilor şi superiorilor ierarhici,
ocazia să discute scopurile carierei pe termen lung şi eventual, să stabilească
şi un plan al evoluţiei20.
Pe baza performanţei din perioada anterioară, superiorul ierarhic are
prilejul să facă angajatului unele sugestii pe termen scurt cu privire la
îmbunătăţirea activităţii sale pe termen lung21.
Aceste sugestii au un caracter mobilizator puternic, constituind şi o
garanţie că poate conta pe obiectivitatea superiorului ierarhic
În ceea ce priveşte pregătirea, evaluarea performanţei poate semnala
unele carenţe şi implicit necesitatea completării pregătirii.
Salariaţii în cauză sunt încadraţi, în consecinţă, în anumite forme de
pregătire care se organizează în întreprindere sau în afară, la alte întreprinderi
sau la instituţii de învăţământ. Un angajat care a obţinut performanţe bune,
peste cerinţele postului, poate fi înscris într-un program de dezvoltare în care
se va pregăti pentru promovare într-un post de nivel superior.
Evaluarea performanţei, de asemenea, asigură informaţii utile pentru
întocmirea programelor de dezvoltare a pregătirii celorlalţi angajaţi, ale căror
performanţe sunt considerate scăzute.
Evaluarea performanţei joacă, de asemenea, un rol în luarea deciziilor
administrative, de exemplu pentru corelarea recompenselor cu performanţa.
Evaluările performanţei sunt o parte componentă a sistemului de recompense
şi penalizări al unei întreprinderi.
Scopul corelării recompenselor cu performanţa este de a motiva
angajaţii să lucreze mai bine. Angajaţii care primesc evaluări favorabile au
şansa să primească recompense din partea conducerii întreprinderii, de
exemplu : majorări de salariu, prime, gratificaţii, în timp ce aceia cu evaluări
20
Manolescu Aurel - Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2005, p. 189
21
Idem, p. 192
17
nefavorabile se pot aştepta la sancţiuni (retrogradări, transferuri, pedepse
disciplinare) sau chiar concediere22.
Din nefericire, echilibrarea performanţei cu recompensa este mai uşor
de declarat decât de realizat.
Performanţa individului trebuie să fie corespunzător stabilită, iar
recompensele acordate să fie corecte faţă de valoarea angajaţilor.
Întreprinderea are obligaţia să elaboreze un sistem de recompense bazat pe
performanţă, uşor de înţeles de către salariaţi şi care să le inspire încredere în
conducerea întreprinderii23.
Un sistem de recompense neclar, nu inspiră încredere, iar salariaţii
suspectează conducerea întreprinderii că practică favoritismul.
22
Alexandru, Ioan - Administraţia publică, Teorii, realităţi, perspective, Ed. Lumina Lex, Bucureşti, 2003, p.
184
23
Idem, p. 190
18
preocupările de bază ale managerilor a fost şi este legată de modul în care se
comportă şi acţionează angajaţii din subordine.
O opinie asemănătoare este exprimată şi de G.A. Cole care menţionează
că evaluarea informală (neconvenţională) este evaluarea continuă a
performanţei unui angajat, făcută de managerul său în cursul activităţii
obişnuite. Acest tip de evaluare se bazează pe intuiţie, dar şi pe dovezi
concrete ale rezultatelor obţinute, deci evaluarea este un produs secundar al
relaţiei cotidiene între manager şi subordonatul său.
Evaluarea informală este întreprinsă ori de câte ori aceasta este
necesară. Relaţiile zilnice între manager şi salariat oferă multiple ocazii prin
care poate fi evaluată performanţa salariatului.
Evaluarea informală realizată prin conversaţie sau prin examinare se
utilizează îndeosebi atunci când timpul disponibil fiind limitat nu permite
întreruperea activităţilor celui examinat24.
Scopul unei evaluări informale este acela de a preveni în timp util
obţinerea unor performanţe inferioare. Pentru ca evaluarea să-şi atingă scopul,
ea trebuie să se facă ritmic şi să implice persoana evaluată.
Aceasta va fi direct responsabilă de prezentarea nivelului de
performanţă atins în luna respectivă. Pentru acest tip de evaluare nu se impune
o anume formularistică. Angajatul care este evaluat este liber să-şi prezinte
rezultatele activităţii prin raportare la criteriile de performanţă aşa cum crede
de cuviinţă.
Tribunalele judecătoreşti nu au cerut organizaţiilor mici să aibă
proceduri sau programe de evaluare formală, însă şi în aceste organizaţii, este
necesar ca evaluarea informală a performanţelor să se bazeze pe aprecieri
informale, pentru a nu produce un impact negativ.
24
Alexandru, Ioan - Administraţia publică, Teorii, realităţi, perspective, Ed. Lmina Lex, Bucureşti, 2003, p.
195
19
Pentru a servi scopurilor organizaţionale şi pentru a fi în conformitate
cu prevederile legislaţiei în domeniu, un sistem de evaluare a performanţelor
trebuie sǎ furnizeze date cât mai precise, obiectiv ce nu poate fi realizat decât
în cadrul unui sistem de evaluare formală.
Evaluarea formală are un caracter formal ce presupune un contact
oficial între manager şi salariat, consemnarea impresiilor şi a observaţiilor
privind performanţa salariaţilor efectuându-se în scris25.
În acest caz, managerul poate fi asistat de un specialist în evaluarea
resurselor umane pentru a se asigura că evaluarea sa este corectă. De regulă,
managerul este cel care efectuează evaluarea salariaţilor din subordine,
folosind metodele dezvoltate de compartimentul de resurse umane.
Este de preferat ca evaluarea formală a performanţelor să aibă loc la
anumite intervale, o dată sau de două ori pe an.
Evaluarea formală trebuie să se concentreze pe standardele de
performanţă şi trebuie să fie în sine un standard de performanţă pentru
manageri.
20
În general însă, scopul evaluării performanţelor individuale se
deduce chiar din definirea activităţii: aprecierea modului în care angajatul îşi
îndeplineşte responsabilităţile ce-i revin. Ca urmare a acestei aprecieri, se
observă trăsăturile definitorii, aptitudinile, competenţele şi abilităţile fiecărui
angajat.
În funcţie de rezultate, evaluatul împreună cu evaluatorul stabilesc
obiectivele şi sarcinile viitoare ale angajatului, iar pe baza lor evaluatorul
poate să ia decizii de recompensare, promovare, transfer, retrogradare sau
înscrierea la cursuri pentru dezvoltarea profesională a angajatului.
21
Rolul managerului este de a asigura evaluarea corectă a subordonaţilor,
comparând diferite niveluri de performanţă. Cu toate acestea, foarte puţini
muncitori văd legătura dintre nivelul performanţelor şi mărirea salariului pe
care îl primesc.
Atât timp cât la baza sistemului de salarizare a personalului vor sta
vechile grile stabilite în funcţie de şcoala absolvită, de vechime, de
dificultatea muncii, etc., iar performanţa se va regăsi doar într-un mod
teoretic, evaluarea personalului va avea doar un caracter mai mult sau mai
puţin formal.
Evaluarea performanţei, chiar dacă nu vizează în mod direct nivelul
salariilor, este o sursă primară de informaţii despre salariaţii care au rezultate
bune şi despre sectoarele în care pot fi aduse unele îmbunătăţiri.
În acelaşi timp, evaluarea performanţelor permite depistarea
slăbiciunilor, a potenţialului şi a nevoilor de pregătire profesională a
salariaţilor. Pe de altă parte, salariaţii pot fi informaţi despre progresele
înregistrate şi despre deprinderile pe care ei trebuie să le posede pentru a
beneficia de mărirea salariului sau de promovarea în funcţie.
De multe ori, salariaţii nu ştiu cum trebuie să-şi îmbunătăţească
performanţele, această sarcină revenind managerilor. Rolul managerului este
asemănător cu cel al unui antrenor care trebuie să “recompenseze”
performanţele deosebite prin recunoaşterea lor, să explice ce îmbunătăţiri pot
fi aduse, în ce domenii şi cum ar putea fi ele realizate.
Evaluarea performanţelor mai este folosită pentru menţinerea pe post,
demitere sau transfer. În astfel de situaţii, evaluarea se realizează prin
compararea cu un anumit standard acceptabil28.
22
organizaţionale;
psihologice;
de dezvoltare;
procedurale.
Obiective Facilităţi
Obiective concordanţa performanţelor şi contribuţiilor
organizaţion individuale cu misiunea şi obiectivele
ale organizaţionale;
sesizarea neconcordanţelor între obiectivele
organizaţionale şi strategiile privind resursele
umane;
descrierea posturilor şi ajustarea conţinutului lor;
ameliorarea eficacităţii organizaţionale;
garanţia că responsabilităţile sunt bine definite, iar
planurile sunt echilibrate;
realizarea unei concordanţe între oamenii şi
funcţiile existente în structura organizatorică.
Obiective posibilitatea individului de a situa contribuţia sa în
psihologice raport cu normele şi de a atrage atenţia superiorilor;
şansa dialogului;
cunoaşterea de către fiecare individ a contribuţiei
sale la realizarea obiectivelor organizaţiei;
perceperea poziţiei şi a relaţiilor în ierarhia
organizaţiei.
Obiective de posibilitatea fiecărui salariat de a cunoaşte şansele
dezvoltare de evoluţie în funcţie de performanţele proprii şi de
23
obiectivele organizaţiei.
Obiective realizarea unui diagnostic permanent al resurselor
procedurale umane;
gestiunea carierei (promovare, schimbare din
funcţie, retrogradare, concediere);
identificarea nevoilor de formare şi perfecţionare;
ameliorarea relaţiilor inter-personale;
dimensionarea salariilor;
sesizarea deficienţelor structurale şi actualizarea
grilelor de calificare.
29
Benone Puşcă şi I. Popescu, Pregătirea şi perfecţionarea profesională a funcţionarilor publici, Revista
Economie şi Administraţie Locală, ed. de Tribuna Economică, 2002, p. 272
24
În concluzie, obiectivele evaluării performanţelor care, după cum se
poate constata, pot fi orientate fie spre organizaţie, fie spre individ prezintă o
mare diversitate şi susţin cele mai importante activităţi ale managementului
resurselor umane.
30
Manolescu Aurel - Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2005, p. 120
31
Rotaru Anton, Prodan Adriana - Managementul Resurselor Umane – ed. Sedcom Libris, Iaşi, 2006. p. 109
25
Plan de
îmbunătăţire al
postului
Completarea Derularea Convenirea
formularului interviului de deciziei de Promovare sau
de evaluare evaluare acţiune transfer
Analiză salariu
32
Idem, p. 112
26
stabilirea modalităţilor de comunicare a rezultatelor obţinute
pentru preîntâmpinarea unor nemulţumiri, a unor reacţii de adversitate sau de
contestare a rezultatelor şi a deciziilor, precum şi pentru evitarea unor eventuale
resentimente sau chiar conflicte care pot afecta comportamentul angajaţilor;
identificarea căilor de îmbunătăţire a performanţelor şi a
viitorului comportament în muncă;
consilierea şi sprijinirea celor cu performanţe slabe în vederea
îmbunătăţirii acestora.
În practica managerială, procesul de evaluare a performanţelor cunoaşte
o serie de particularităţi determinate, îndeosebi, de condiţiile concrete în care
acesta se desfăşoară.
De asemenea, preocupările de îmbunătăţire a procedeelor de evaluare a
performanţelor au dus, în cele din urmă, la elaborarea unei liste de control
pentru dezvoltarea procesului de evaluare a performanţelor, care poate
cuprinde următoarele:
analiza posturilor în vederea stabilirii caracteristicilor şi standardelor
necesare evaluării performanţei;
integrarea caracteristicilor stabilite într-un sistem de evaluare; în timp
ce literatura de specialitate recomandă sisteme de evaluare care au la bază
comportamentele specifice pe posturi, tribunalele acceptă, datorită rutinei,
abordări mai puţin sofisticate, ca de exemplu, scalele grafice de evaluare;
transmiterea standardelor de performanţă atât managerilor sau
evaluatorilor, cât şi persoanelor evaluate;
folosirea dimensiunilor individuale ale performanţei care sunt clar
definite în raport cu cele nedefinite sau cu măsurile globale ale performanţei;
dacă caracteristicile performanţei nu pot fi definite în funcţie de
anumite comportamente observabile, când se folosesc scalele grafice de
evaluare trebuie evitate denumirile abstracte ale caracteristicilor respective, ca
27
de exemplu, credinţă, loialitate, cinste, sinceritate, etc., deoarece
caracteristicile sau dimensiunile performanţei bazate pe comportament oferă
dovezi obiective şi observabile; acestea sunt mult mai recomandate;
pregătirea corespunzătoare a evaluatorilor sau a managerilor în
vederea folosirii cât mai corecte a metodelor şi tehnicilor de evaluare în
general şi de aplicare a standardelor de performanţă în special;
un contact zilnic şi substanţial al evaluatorilor sau managerilor cu
angajaţii evaluaţi;
deşi evaluările trebuie conduse în mod independent, ori de câte ori
este posibil, se recomandă mai mulţi evaluatori sau manageri care să conducă
evaluarea; acest fapt poate ajuta la prevenirea, anularea sau diminuarea
erorilor şi părtinirilor individuale ale evaluatorilor;
folosirea, ori de câte ori este cazul, a unor forme de consultanţă sau
îndrumare a angajaţilor în vederea îmbunătăţirii performanţelor obţinute.
33
Rotaru Anton, Prodan Adriana - Managementul Resurselor Umane - ed Sedcom Libris, Iaşi, 2006, p. 121
28
atrage de altfel eliberarea din funcţia publică). Activitatea ar fi în mod
continuu sub standard.
satisfăcător (nota 2): e posibil sa fi existat anumite aspecte ale
performanţei care au fost calificate ca nesatisfăcătoare, iar altele cu o
notă mai mare de 2, dar standardul general a fost nota 2. Trebuie să se
ţină seama de faptul că nota 2 trebuie interpretată ca nivelul mediu de
îndeplinire a activităţii funcţionarilor publici şi reprezintă un nivel
satisfăcător de activitate.
bun (nota 3): ar trebui interpretat ca fiind standardul net superior
standardului satisfăcător, de nota 2, obţinut de un funcţionar public.
Activitatea ar trebui să fie în mod susţinut peste standardul de nota 2,
dar se va fi observat o anumită inconsistenţă în evoluţia performanţei
(la un standard mai scăzut).
34
Popescu Luminiţa, Managementul resurselor umane, Editura Universitaria, Craiova, 2006. p. 143
29
II.6 METODE ŞI TEHNICI DE EVALUARE
35
Idem, p. 147
30
Scala de evaluare cu paşi multipli – are aplicabilitate mai mare în
domeniul industrial şi permite compararea cerinţelor comportamentului cu
manifestările comportamentale ale celor evaluaţi; fiecare comportament dorit
este descris, iar evaluatorul trebuie să noteze nivelul îndeplinire a acestora.
31
Metode comparative de evaluare a performanţelor – constau în
compararea performanţelor între persoanele evaluate sau compararea acestora
în raport cu performanţele obţinute:
38
Idem, p.152
32
Compararea prin distribuţie forţată – evaluatorul este „forţat” să
încadreze angajaţii în funcţie de performanţele lor pe curba lui Gauss (cinci
niveluri de performanţă – 10% excepţional, 20% bun, 40% mediu, 20% slab,
10% nesatisfăcător). Pentru ca acest lucru să fie efectuat cu profesionalism, în
prealabil, evaluatorul trebuie să cunoască bine întregul colectiv şi să aibă
clarificat conţinutul fiecărui calificativ; în procesul propriu-zis al evaluării se
stabilesc pentru început extremele (cei foarte buni şi cei foarte slabi), apoi
interiorul (buni, mediocri, slabi).
Precizare: acest procedeu e aplicabil doar în organizaţiile cu peste 60 de
membri, pentru a exista rezultate relevante.
33
acestuia. Calitatea acestor evaluări e condiţionată de abilitatea evaluatorului
de a surprinde elementele esenţiale sau aspectele relevante 40.
40
Pitariu, H.D. - Managementul resurselor umane: măsurarea performanţelor profesionale, Editura
ALL, Bucureşti, 2002, p. 96
34
pentru finalităţi precum identificarea posibilităţii de perfecţionare, de avansare
sau promovare, acestea pot fi considerate o tehnică de evaluare41.
35
Standarde variabile de la un salariat la altul – când pentru
persoane cu funcţii similare sunt folosite standarde de evaluare diferite;
fiindcă acest lucru provoacă reacţii negative, evaluatorul trebuie să
remedieze acest lucru prin folosirea de standarde similare sau să deţină
argumente puternice pentru a determina corectitudinea evaluării
efectuate43;
Standarde neclare / ambigue de performanţă – există metode şi
tehnici cu noţiuni deschise spre interpretare, astfel e necesară o prealabilă
definire descriptivă a fiecărui standard de performanţă şi criteriu de evaluare;
Încrederea între evaluatori – când există doi sau mai mulţi evaluatori
care efectuează pe aceleaşi persoane evaluarea performanţelor pot apărea
rezultate mult diferite, datorită unei tehnici de evaluare neclar formulate şi a
personalităţilor diferite. Astfel, neconvergenţa între rezultate generează o stare
de confuzie, angajaţii putând invoca existenţa unor performanţe slabe datorită
aprecierii incorecte a unui evaluator, o situaţie de care se poate profita.
36
sub nivelul performanţelor lor, cauze pot fi spiritul critic excesiv, tendinţa de a
impune angajaţilor săi acelaşi sistem de valori ca al lui, dorinţa de a părea
autoritar, şi evaluatori indulgenţi – care apreciază evaluaţii peste nivelul
performanţelor lor, cauze putând fi frica de conflicte, slaba lui performanţă ca
evaluator, dorinţa de a câştiga bunăvoinţa subordonaţilor.
O altă eroare datorată severităţii evaluatorului e eroarea de mediocrizare
– tendinţa unor evaluatori de a evita extremele şi de a atribui calificative
medii, pentru că părerea lui e că toţi salariaţii sunt apropiaţi ca valoare,
clasificându-i în consecinţă; denotă o lipsă a înţelegerii importanţei procesului
de evaluare profesională, superficialitate şi dezinteres.
44
conf. DEX, „haloul reprezintă acea zonă luminoasă care încercuieşte imaginea fotografică a unui
punct strălucitor”. În prezenta lucrare, termenul utilizat se referă la aureola creată în jurul
personalităţii unui individ reprezentând extensia unei însuşiri pozitive sau negative asupra altora.
37
e) eroarea de indulgenţă şi eroarea de severitate. Practica evaluării
resurselor umane plasează evaluatorul în situaţii dificile, respectiv de evaluare
a prietenilor sau a cunoştinţelor sale.
În acest caz apare tendinţa de creştere a subiectivismului evaluatorului,
ceea ce implică acordarea nejustificată de calificative favorabile.
De asemenea, această eroare de indulgenţă apare şi în situaţiile în care
evaluarea este influenţată de statusul social sau nivelul ierarhic superior al
persoanei evaluate (evaluarea unui manager sau a unui şef).
Opusul acestui tip de eroare îl reprezintă eroarea de severitate, care
constă în tendinţa evaluatorului de a acorda calificative numai din aria polului
defavorabil al scalei de evaluare.
45
Manolescu Aurel - Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2005, p. 143
38
f) eroarea proximităţii are drept cauză principală modalitatea în care
sunt plasate sau ordonate afirmaţiile (itemii) în cadrul fişei de evaluare 46.
Astfel, întâlnim un „efect al ordinii” care ilustrează influenţa unui item
asupra celorlalţi, respectiv, dacă la un item persoana evaluată a fost apreciată
cu un calificativ „foarte bine”, evaluatorul poate fi influenţat să acorde cel
puţin „bine” la următorul sau următorii itemi.
46
Idem, p. 151
39
j) ameninţarea individuală – acea problemă potenţială şi particulară
manifestată de unele persoane prin refuzul procesului, modului şi a tehnicilor
de evaluare a performanţelor utilizate.
Ce e interesant e că de obicei persoanele ce manifestă acest
comportament sunt cele cu performanţe slabe, explicaţia putând fi de natură
psihologică – în subconştient ştiu că feedback-ul performanţei va atrage
anumite consecinţe asupra statutului prezent.
40
rezultatelor nu e recomandabilă; acestea trebuie foarte bine argumentate, pe
baza etapelor din procesul de evaluare a performanţelor.
50
Idem, p. 220
41
desfăşoară activitatea în sectorul public, e cuprinsă atât în legislaţia primară,
cât şi în cea secundară:
42
ierarhic încetează, se suspendă sau se modifică, sau dacă pe parcursul
perioadei evaluate funcţionarul dobândeşte o calificare superioară sub forma
unei diplome sau a statutului profesional.
Prin corelarea obiectivă între acţiunile funcţionarilor publici şi
cerinţele funcţiei publice ce o reprezintă, prin compararea obiectivă a
criteriilor de performanţă cu gradul de îndeplinire a obiectivelor se asigură un
sistem motivaţional (recompensarea celor cu performanţe) şi se identifică
necesităţi pentru instruire.
Procesul de evaluare se desfăşoară în mod descentralizat, la nivelul
fiecărei instituţii şi autorităţi publice.
Procedura evaluării se realizează în 3 etape:
completarea raportului de evaluare de către evaluator, prin
stabilirea calificativului final acordat, notarea rezultatelor deosebite
obţinute şi a problemelor întâmpinate, stabilirea obiectivelor
individuale pentru anul următor şi a necesităţilor de formare
profesională identificate;
interviul între evaluator şi funcţionarul public evaluat;
contrasemnarea raportului de evaluare care se face, de regulă, de
către superiorul ierarhic al persoanei care are calitatea de evaluator.
Evaluarea performanţelor profesionale individuale ale funcţionarilor
publici se realizează anual, în luna ianuarie a anului următor perioadei
evaluate.
Legea nr.188/1999 indică faptul că evaluarea performanţelor se face de
regulă anual, având ca rezultat acordarea calificativelor “foarte bine”, “bine”,
“satisfăcător”, nesatisfăcător”51.
HOTARARE nr. 1.209 din 14 octombrie 2003 privind organizarea şi dezvoltarea carierei funcţionarilor
51
43
În unele cazuri acest lucru nu este posibil. Art.3, alin (3) şi (4) din
Metodologia de evaluare prevăd, limitativ situaţiile de excepţie în care
evaluarea se poate face în cursul perioadei evaluate:
44
urma dobândirii unei diplome de studii de nivel superior. În acest caz,
evaluarea se face la momentul promovării.
45
Art. 1 – (1) Primăria Municipiului Medgidia este organizată şi funcţionează
potrivit prevederilor Legii nr. 215/2001 privind administraţia publică locală,
cu modificările şi completările ulterioare şi în conformitate cu hotărârile
Consiliului Local al Municipiului Medgidia privind aprobarea organigramei, a
numărului de posturi şi a statului de funcţii ale aparatului de specialitate al
primarului.
46
Art. 10 – Structura organizatorică a aparatului de specialitate al Primarului
(direcţii, servicii, birouri şi compartimente) cuprinde:
1. Administrator public
2. Consilieri primar
4. DIRECŢIA A.P.L.
4.1 Serviciul de asistentă socială comunitară
4.1.1 Compartiment combaterea marginalizării
4.1.2 Compartiment asistenţă socială minorităţi
4.2 Birou A.P.L.
4.2.1 Compartiment analiză şi elaborare documente consiliu local
4.2.2 Compartiment autoritate tutelară
4.2.3 Compartiment autorizări agenţi economici
4.2.4 Compartiment agricol cadastru
4.3 Birou R.U., protecţia muncii şi P.S.I.
4.3.1 Compartiment resurse umane
4.3.2 Compartiment protecţia muncii şi P.S.I.
4.3.3 Compartiment informatic
5. DIRECŢIA ECONOMICĂ
5.1 Serviciul colectare, urmărire venituri şi executări silite
5.1.1 Compartiment inspecţie fiscală
5.1.2 Compartiment urmărire venituri şi executări silite
5.2 Serviciul buget – contabilitate
5.2.1 Compartiment contabilitate venituri
47
5.2.2 Compartiment contabilitate cheltuieli
5.2.3 Compartiment salarizare
6. DIRECŢIA TEHNICĂ
6.1 Serviciul dezvoltare economică locală
6.1.1 Compartiment urbanism
6.1.2 Compartiment achiziţii publice
6.1.3 Compartiment tehnic investiţii
6.2 Birou monitorizarea serviciilor comunitare de utilităţi publice
6.2.1 Compartiment avizare lucrări publice
6.2.2 Compartiment spaţii verzi şi igienă publică
6.2.3 Compartiment iluminat public stradal
6.2.4 Compartiment transport şi siguranţa circulaţiei
6.3 Birou programe europene
6.4 Compartiment administrativ
7. Compartiment C.F.P.
11. Bibliotecă
48
12.2 Compartiment agenţi economici
12.3 Disciplina în construcţii
12.4 Mediu
13. Serviciul relaţii publice, învăţământ, sport, cultură
13.1 Compartiment cultură, tineret, culte
13.2 Compartiment relaţii publice si presă
13.3 Compartiment secretariat, arhivă
13.4 C.I.C.
13.5 Control intern şi managementul calităţii
49
- completarea de către manageri a unor jurnale în care înregistrează
evenimentele şi atitudinile relevante ale subordonaţilor generează un
important avantaj.
b. Autoevaluarea:
- aplicabilă mai ales când un salariat lucrează izolat sau are o meserie
unică;
- aplicată şi ca etapă preliminară în cadrul primei evaluări;
- permite autoeducarea salariaţilor în vederea perfecţionării
profesionale si a dezvoltarii carierei.
50
Îmbunătăţirile performanţei se fac printr-o varietate de activităţi de
training şi dezvoltare, evaluate individual, şi, în unele cazuri, pot fi supuse
unui audit de dezvoltare managerială pe ansamblu.
Evaluarea performanţelor înseamnă un sistem de raportare, de regulă
anual, asupra unui funcţionar public, cu privire la modul în care acesta şi-a
îndeplinit atribuţiile.
Aceasta vizează 2 componente principale ale activităţii:
Gradul de îndeplinire a obiectivelor stabilite – obiectivele sunt în mod
normal stabilite la începutul anului, însă pot fi revizuite trimestrial. Numărul
de obiective nu este fix. De regulă, acestea sunt între 3 şi 5.
Standardele de performanţă atinse – acestea nu sunt definite în lege. Ele
se pot deduce din fişa postului şi din obiectivele stabilite54.
54
Androniceanu Armenia - Management public - Studii de caz din instituţii şi autorităţi ale administraţiei
publice, Editura Universitară, Bucureşti 2008, p. 220
51
Evaluarea se va realiza în perioada 1 decembrie – 31 decembrie care
urmează perioadei de evaluare. Evaluatorii şi contrasemnatarii trebuie să
planifice această activitate. În medie, un raport de evaluare poate dura
aproximativ 2 ore. Interviul de evaluare (obligatoriu) poate dura şi o oră şi
jumătate.
Activitatea contrasemnatarului trebuie încheiată în perioadă limită de
30 de zile, dar nu mai târziu de 31 decembrie.
Fişa postului este fundamentală pentru evaluarea performanţelor. Orice
funcţionar public trebuie să deţină o fişă a postului pe care îl ocupă. Fişa
postului, incluzând obiectivele individuale, reprezintă elementul principal pe
care se bazează procesul de evaluare.
Fiecare funcţionar public va avea de stabilit un număr de obiective
individuale pentru fiecare perioadă de evaluare.
Evaluatorii vor avea în vedere faptul că obiectivele individuale trebuie
stabilite prin raportarea la obiectivele compartimentului în care funcţionarul
public îşi desfăşoară activitatea, respectiv la strategia instituţiei.
Obiectivele se stabilesc în raportul de evaluare întocmit în perioada 1 –
31 decembrie, din anul pentru care se evaluează performanţele profesionale
individuale, pentru anul care urmează. În timpul anului se pot adăuga
obiective noi sau se pot modifica cele vechi.
Fişa postului este un element esenţial în procesul de evaluare a
performanţelor individuale ale funcţionarilor publici, reprezentând baza de la
care se pleacă în realizarea evaluării.
52
Fişa postului stabileşte activităţile care urmează să le desfăşoare
funcţionarul public, precum şi limitele acestora. Foarte importantă este
precizarea că fişa postului trebuie elaborată anterior recrutării funcţionarului
public.
Îndeplinirea condiţiilor din fişa postului reprezintă o cerinţă de
participare la concursul de recrutare; la elaborarea acesteia nu se au în vedere
aptitudinile şi competenţele profesionale ale unei persoane (funcţionarul
public), ci modalitatea optimă de organizare a activităţii în vederea îndeplinirii
atribuţiilor instituţiei publice.
53
III.1.4 STABILIREA OBIECTIVELOR INDIVIDUALE ALE
FUNCŢIONARILOR PUBLICI DIN CADRUL PRIMĂRIEI
MEDGIDIA
54
acest caz, modificările se consemnează într-un document semnat şi datat de
evaluator şi de funcţionarul public care urmează să fie evaluat. Documentul va
fi anexat la raportul de evaluare.
Paragrafele următoare oferă detalii cu privire la natura obiectivelor, aşa
cum sunt definite în Metodologia de evaluare a performanţelor profesionale
individuale ale funcţionarilor publici:
Obiectivul individual trebuie să fie specific activităţilor care presupun
exercitarea prerogativelor de putere publică. Acesta înseamnă că nu se pot
stabili obiective care ar implica funcţionarul public în activităţi ce depăşesc
sfera atribuţiilor specifice unei funcţii publice.
Obiectivul trebuie să fie cuantificabil – să aibă o formă concretă de
realizare. În mod ideal, obiectivul ar trebui să fie însoţit de o valoare
numerică, însă aceasta nu exclude existenţa unui standard de calitate.
Astfel, de exemplu, activitatea trebuie să atingă niveluri explicite.
Obiectivul ar putea fi exprimat ca finalizarea unui număr X de lucrări într-un
interval de timp Y, cu marjă de eroare mai mică de Z %. Un alt exemplu mai
puţin explicit ar fi “elaborarea unui anume proiect de act normativ în
maximum X versiuni, până la o anumită dată”. O definire clară a obiectivului
face posibilă aproape întotdeauna alocarea unei valori numerice obiectivului
stabilit, iar această alocare ar trebui realizată mereu.
Obiectivul trebuie prevăzut cu un termen de realizare. Evident,
termenul de realizare nu trebuie să depăşească următoarea perioadă pentru
care se face evaluarea, ceea ce necesită o oarecare ingeniozitate din partea
evaluatorului, întrucât este foarte probabil ca obiectivele să rămână aceleaşi de
la o perioadă evaluată la alta. În acest caz se vor stabili termene intermediare.
55
Evaluarea activităţii funcţionarilor publici se face în scopul acordării
drepturilor salariale corespunzătoare performanţelor profesionale individuale,
pe baza unor criterii elaborate de Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici.
Aceste criterii sunt numite criterii de performanţă şi pe baza lor se definesc şi
gradele existente în interiorul aceloraşi categorii.
În fiecare an, conducătorii compartimentelor din cadrul instituţiei
publice completează şi notează în fişa de evaluare performanţele profesionale
individuale, obţinute în ultimele 12 luni de către funcţionarii publici din
subordine.
În urma evaluării performanţele profesionale individuale, funcţionarului
public i se acordă unul din următoarele calificative: excepţional, foarte bun,
bun, satisfăcător, nesatisfăcător.
Aceste rezultate condiţionează rămânerea pe post, avansarea sau
retrogradarea funcţionarului public.
De asemenea, în cazul restrângerii numărului de posturi la o autoritate
sau la o instituţie publică, conducătorul acesteia va avea în vedere rezultatele
obţinute de funcţionarii publici la evaluarea anuală a activităţii.
56
corelarea obiectivă între cerinţele funcţiei publice şi activitatea
funcţionarului public;
asigurarea unui sistem motivaţional, prin recompensarea funcţionarilor
publici care au obţinut rezultate deosebite, care să determine creşterea a
performanţelor profesionale individuale;
identificarea necesităţilor de instruire a funcţionarilor publici pentru
îmbunătăţirea rezultatelor activităţii desfăşurate în scopul îndeplinirii
obiectivelor stabilite.
În acest scop, în cadrul metodologiei de evaluare a performanţelor
profesionale individuale ale funcţionarilor publici sunt prevăzute mai multe
activităţi:
determinarea în fiecare an de către Agenţia Naţională a Funcţionarilor
Publici a criteriilor de performanţă profesionale pentru funcţionarii
publici;
evaluarea performanţelor profesionale individuale ale funcţionarilor
publici în funcţie de gradul de realizare a obiectivelor.
Evaluarea performanţelor funcţionarilor publici se face potrivit unei
proceduri care implică raportarea permanentă a evaluatorului la fişa postului
funcţionarului public.
FIŞA POSTULUI
NR.
Denumirea postului: Secretar general
Nivelul postului:
Funcţia publică de conducere: -
57
Funcţia publică de execuţie:
Gradul profesional al ocupantului postului:
Scopul principal al postului:
Cerinţe privind ocuparea postului:
Pregătirea de specialitate:
Perfecţionări (specializări):
Cunoştinţe de operare pe calculator: nivel avansat, Word si Excel
Limbi străine: franceza mediu, engleza mediu.
Vechime totală în muncă:
58
respectă principiile care stau la baza exercitării funcţiei publice,
conform Legii nr. 161/2003
îndeplineşte orice dispoziţie care ţine de competenţa postului, trasată de
Directorul executiv.
Limite de competenţă:
propune sancţiuni, în condiţiile legii şi le aplică în conformitate cu
decizia conducerii instituţiei
propuneri cu privire la activitatea care depăşeşte limitele de competenţă
ale compartimentului.
Delegarea de atribuţii:
în caz de absenţă motivată din instituţie (cursuri, seminarii, delegări)
maxim trei zile sau în caz de concediu de odihnă, atribuţiile vor fi
îndeplinite de un inspector principal din cadrul Compartimentului
economic.
Sfera relaţională:
Intern:
a) Relaţii ierarhice:
- subordonat - direct faţă de Directorul executiv
b) Relaţii funcţionale:
- cu întreg personalul primariei
c) Relaţii de control:
- în limitele de competenţă stabilite pentru Compartimentul Resurse Umane
d) Relaţii de reprezentare:
- în limitele stabilite de conducerea Consiliului Judeţean Constanta
59
Extern:
- cu autorităţi sau instituţii publice, în limitele stabilite de Directorul executiv:
Consiliul Local, Direcţia Generală de Muncă şi Solidaritate Socială,
Inspectoratul Teritorial de Muncă, Direcţia de Statistică, A.J.O.F.P.,
Prefectura, etc.
Întocmit de:
Nume şi prenume :
Funcţia de conducere: Director Executiv
Semnătura
Data întocmirii:
60
ascendentă, de la 1 la 5. Ulterior se va calcula o medie aritmetică a notelor
obţinute pentru fiecare obiectiv.
Criteriile de performanţă sunt apoi notate în mod similar, fiecare de la 1
la 5, notă exprimând aprecierea îndeplinirii criteriului de performanţă în
realizarea obiectivelor individuale stabilite. Se calculează apoi media
aritmetică.
Media aritmetică a celor 2 medii obţinute va reprezenta media finală.
Punctajele corespund unor calificative, după cum urmează:
1,00 – 1,50 nesatisfăcător;
1,51 - 2,50 satisfăcător;
2,51-3,50 bun;
3,51 - 4,50 f oarte bun;
4,51 - 5,00 excepţional.
61
La interviul de evaluare participă persoana care face evaluarea
(evaluatorul) şi funcţionarul public evaluat. Interviul are următoarele funcţiuni
generale.
Informarea funcţionarului public evaluat cu privire la conţinutul
raportului de evaluare.
Funcţionarului public îi sunt comunicate notele şi comentariile făcute
pe marginea evaluării,
respectiv notele şi comentariile privind îndeplinirea obiectivelor;
notele şi comentariile aferente aspectelor individual ale performanţei
(criteriile de performanţă);
nota şi punctajul final al evaluării;
alte comentarii introduse în formularul de evaluare de către evaluator.
La finalizarea acestei părţi a interviului, funcţionarul public evaluat
trebuie să fie informat cu privire la întreg conţinutul evaluării;
Rezolvarea, de comun acord, dacă este posibil, a oricăror diferenţe de
opinie între funcţionarul public evaluat şi evaluator.
Aceste diferenţe se pot referi la notele acordate, la comentarii sau la
ambele.
Permite funcţionarului public evaluat să introducă în formularul de
evaluare orice comentarii pe care le consideră relevante;
Permite atât funcţionarului public evaluat, cât şi evaluatorului, să
semneze şi să înscrie data în formularul de evaluare înainte de transmiterea
acestuia către contrasemnatar.
62
Legea nu stabileşte momentul la care trebuie să aibă loc interviul de
evaluare. Cu toate acestea, ar fi indicat ca interviul sa fie programat imediat ce
acest lucru este rezonabil posibil după finalizarea raportului de evaluare.
Principalul factor determinant îl constituie înştiinţarea care trebuie
transmisă funcţionarului public evaluat. Acesta are nevoie de timp pentru a se
pregăti, având deja la dispoziţie nota privind obiectivele stabilite în ultimul
raport de evaluare, împreună cu nota conţinând orice obiective suplimentare
stabilite în cursul anului în care are loc evaluarea. De asemenea, acesta va
avea la dispoziţie propria fişă a postului.
Este recomandabil ca funcţionarul public evaluat să aibă la dispoziţie
trei până la cinci zile lucrătoare după primirea înştiinţării cu privire la interviul
de evaluare.
Înştiinţarea va fi făcută în scris - fiind vorba de un eveniment oficial - şi
va preciza data, ora şi locul interviului.
63
III. 2. 3 Caracteristicile generale ale interviului
Cateva dintre principalele aspecte privind interviurile:
Interviul este un eveniment oficial, de importanţă deosebită pentru
funcţionarul public evaluat, care probabil va fi tensionat, în special dacă
suspectează ca va primi veşti proaste.
De asemenea, evaluatorul va fi îngrijorat într-o oarecare măsură.
Responsabilitatea sa este aceea de a coordona interviul, ceea ce poate fi un
proces dificil. Prin urmare, trebuie alocat un timp special pentru acomodare,
aproximativ cinci minute - sau mai mult, dacă va părea necesar.
Explicarea scopului şi a structurii interviului. Aceasta este o etapă
esenţială. Evaluatorul va explica atent aspectele care vor fi atinse. Apoi va
stabili etapele date ale interviului.
Vor fi avute în vedere formalitaţile privind trasarea obiectivelor şi
determinarea necesităţilor de pregătire profesională. Ar trebui explicat faptul
ca vor fi oferite informaţii privind comentariile şi notele individuale, precum
şi calificativul general.
64
În fiecare an, conducătorii compartimentelor din cadrul unei autorităţi
sau instituţii publice completează şi notează în fişa de evaluare performanţele
profesionale, obţinute în ultimele 12 luni de către funcţionarii publici din
subordine.
65
va calcula o medie aritmetică a notelor obţinute pentru fiecare
obiectiv.
Criteriile de performanţă sunt apoi notate în mod similar, fiecare
de la 1 la 5, notă exprimând aprecierea îndeplinirii criteriului de
performanţă în realizarea obiectivelor individuale stabilite. Se
calculează apoi media aritmetică.
Media aritmetică a celor două medii obţinute va reprezenta
media finală. În urma evaluării performanţelor individuale,
funcţionarului public i se acordă unul din următoarele
calificative:
-foarte bine
-bine
-satisfăcător
-nesatisfăcător
Formularul de evaluare necesită completarea de către evaluator a
unor sancţiuni în formă narativă. Acestea sunt:
-rezultate deosebite – comentariu asupra acelor aspecte ale
performanţei profesionale individuale echivalente unei note cuprinse între
4,51 şi 5,00 ;
-dificultăţi obiective
-alte observaţii
Celelalte secţiuni ale raportului sunt:
- obiective pentru perioada următoare
- necesitţile de instruire
- comentariile funcţionarilor
66
În cazul restrangerii numărului de posturi la o autoritate sau instituţie
publică, conducătorul acesteia va avea în vedere rezultatele obţinute de
funcţionarii publici la evaluarea anuală a activităţii.
55
Trăilescu Anton - Drept Administrativ, ediţia a II a, Editura All Beck, Bucureşti, 2005, p. 90
67
Caracterizarile superficiale, subiective, cu ignorarea eforturilor
contribuţiei personale a funcţionarului, vor determina ineficienţa activităţii
viitoare a acestuia. Pentru a evita astfel de aspecte cei nemulţumiţi pot face
în condiţiile legii contestaţii.
68
III. 3 EVALUAREA PERFORMANŢELOR
PROFESIONALE ALE SECRETARULUI
MUNICIPIULUI MEDGIDIA
69
RAPORT DE EVALUARE
a performanţelor individuale ale funcţionarilor publici
70
15% permanent 100% 5
Coordonarea şi controlul
activităţilor
compartimentelor aflate în
coordonarea şi subordinea
secretarului municipal: stare
civilă, cadastru, fond funciar,
registru agricol, secretariat
relaţie consiliul local,
autoritate tutelară şi
autorizări comercianţi
5% permanent 100% 5
Pregătirea prin luarea de
măsuri pentru buna
desfăşurare a
recensământului agricol
5% permanent 100% 5
Pregatirea pentru buna
desfăşurare a
recensământului în general
71
Registratura generală
5% permanent 100% 5
Repartizarea şi sprijinirea
în răspuns a sesizărilor şi
reclamaţiilor
5% permanent 100% 5
Asigurarea suportului
necesar pentru activităţi
specifice serviciului de
evidenţă a persoanei şi stare
civile
72
Criterii de performanţă utilizate în Nota propusă Comentarii
evaluare
Capacitatea de a organiza 5
Capacitatea de a conduce 5
Capacitatea de coordonare 5
Capacitatea de control 5
Competenţa decizională 5
Capacitatea de a delega 5
Obiectivitate în negociere 5
Obiectivitate în apreciere 5
73
Capacitatea de implementare 5
Capacitatea de autoperfecţionare şi de 5
valorificare a experienţei dobândite
74
Obiective pentru următoarea perioadă pentru care se va face
evaluarea
75
Pregătirea prin luarea de măsuri 5%
pentru buna desfăşurare a
recensământului general
Repartizarea şi sprijinirea în 5%
răspuns a sesizărilor şi reclamaţiilor
Programme de instruire recomandate a fi urmate în următoarea perioadă
pentru care se va face evaluarea:
1. Contencios administrativ şi controlul legalităţii actelor
Comentariile funcţionarului public evaluat:
76
Pentru anul 2010 obiectivul principal a constat în ridicarea nivelului
profesional prin îmbogăţirea cunostinţelor, perfecţionare şi o mai bună
adaptare la schimbările legislative. Secretarul a fost solicitat să clarifice
diverse neclarităţi indicate de celelalte compartimente ale instituţiei fiind din
acest punct de vedere un coordonator al problemelor existente.
Se constată că în cursul anului 2010, activitatea de secretariat – relaţii
publice a fost îndeplinită cu profesionalism, conform cerinţelor stabilite în fişa
postului dnei R. T.
În conformitate cu prevederile Legii nr 215/2001 privind administraţia
publică locală, secretarul municipiului Medgidia şi-a îndeplinit toate
atribuţiile care sunt stabilite de aceasta lege, astfel :
- a asigurat îndeplinirea procedurilor de convocare a Consiliului Local şi
efectuarea lucrărilor de secretariat, a pregătit lucrările supuse dezbaterii
consiliului local, a participat la toate şedintele consiliului, a avizat proiectele
şi a contrasemnat hotărările adoptate.
- a avizat pentru legalitate dispoziţiile primarului şi pe cele cu caracter
normativ le-a adus la cunoştinţa publică;
- a asigurat comunicarea către autorităţile, instituţiile şi persoanele interesate a
actelor emise de consiliul local sau de primar, în termenul prevazut de lege.
- a coordonat compartimentele şi activităţile cu caracter juridic, de stare civilă,
autoritate tutelară şi asistenţă socială, precum şi a celorlalte compartimente
din cadrul Primăriei pentru o bună desfăşurare a activităţii acestora.
Având activitatea complexă desfăşurată de către SECRETARUL
municipiului Medgidia în anul 2010, se constată că dna R. T. a urmărit în
permanenţă realizarea indicatorilor de performanţă stabiliţi pentru anul 2010,
s-a preocupat de creşterea eficacităţii serviciilor.
Astfel în urma evaluării performanţelor profesionale, secretarul municipiului
Medgidia a obţinut 5 puncte cu calificativul foarte bine.
77
CONCLUZII
78
Funcţionarii sunt şi vor fi, independent de voinţa lor, evaluaţi anual.
Întrucât utilitatea evaluării e recunoscută şi apreciată pozitiv atunci când e
bine aplicată, se impune să fie făcută cu competenţă, de către oameni
competenţi, pentru oameni competenţi – performanţa se poate îmbunătăţi în
timp, prin experienţă şi pregătire; se poate preciza că e necesar măcar să se
tindă permanent către ea.
Demersurile de evaluare a personalului ar trebui să constituie o practică
curentă în organizaţii.
Acţiunile periodice de evaluare a calităţii activităţii profesionale îl fac
pe angajat să conştientizeze importanţa calităţii prestaţiei sale în instituţie şi
prin feedback – ul pe care îl primeşte să facă eforturi de a-şi recupera lipsurile
profesionale, atât timp cât nu este prea târziu.
Aprecierea personalului ar trebui să se transforme în una de eficacitate
practică, deoarece în linii generale, informaţiile de pe urma evaluării servesc
la fixarea obiectivă a salariilor, repartiţia adecvată pe post şi la organizarea
instruirii şi perfecţionării profesionale.
Aşa cum rezultă din această amplă prezentare, evaluarea, ca activitate
specifică domeniului resurselor umane din sectorul public, reprezintă una din
verigile cheie prin intermediul căreia calitatea pregătirii resurselor umane este
folosită în interesul instituţiei sau autorităţii în procesul de realizare a misiunii
sociale ce îi revine.
De altfel starea de sănătate a sectorului public este influenţată direct de
calitatea factorului uman implicat în procesele de management şi de execuţie
din instituţiile şi autorităţile administraţiei publice din ţara noastră.
În concluzie, putem spune că în carieră, funcţionarul public beneficiază
de dreptul de a promova în funcţia publică şi de a avansa în treptele de
salarizare, pe baza rezultatelor stabilite în urma evaluării performanţelor
profesionale individuale care se realizează anual.
79
BIBLIOGRAFIE
80