SNSPA

Facultatea de Administrație Publică

Organizaţia publică şi
managementul resurselor umane
Carmen Săvulescu

Bucureşti
2022
 Cuprins

Introducere ............................................................................................................................ 2
Capitolul 1. Sectorul public si organizaţia publica ................................................................. 3
Capitolul 2. Sistemul funcţiei publice .................................................................................... 7
Capitolul 3. Elemente teoretice privind managementul resurselor umane............................. 27
Capitolul 4. Planificarea necesarului de personal ................................................................. 29
Capitolul 5. Managementul carierei ..................................................................................... 39
Capitolul 6. Recrutare, selecţie, promovare, mobilitate ........................................................ 45
Capitolul 7. Motivarea......................................................................................................... 56
Capitolul 8. Managementul performanţei ............................................................................ 60
Capitolul 9. Formarea şi perfecţionarea profesională ........................................................... 92
Capitolul 10. Tendințe privind managementul resurselor umane în 2022 ........................... 100
Capitolul 11. Tendințe privind managementul performanței în 2022.................................. 104
Bibliografie ....................................................................................................................... 107
Glosar specific sistemului administraţiei și funcţiei publice ............................................... 110

1
Introducere

Obiectivul general al disciplinei Cursul vizează să contribuie la dezvoltarea

Obiectivele specifice
cunoştinţelor în domeniul managementului
resurselor umane şi al funcţiei publice, punând
accent pe elementele specifice carierei în funcţia
publică precum si la dezvoltarea capacitatii de a
anticipa şi a soluţiona nevoile, problemele şi
evoluţiile care influenţează managementul
resurselor umane.
Cunoaşterea şi înţelegerea sferei sectorului public si
administratiei publice, precum şi a elementelor
teoretice privind managementul resurselor umane.
Explicarea si interpretarea unor variate tipuri de
situatii, procese, proiecte asociate managementului
resurselor umane.
Cunoaşterea elementelor specifice managementului
carierei în funcţia publică.
Cunoaşterea şi înţelegerea managementului
performanţei în sectorul public.
Cunoaşterea traiectoriilor de reformă din administraţia
publică, a provocarilor, prioritatilor si tendintelor în
domeniul managementului resurselor umane şi al
funcţiei publice la nivel international, european si
national.

Valoarea administraţiei publice este conferită de resursele sale umane.

Orice analiză a resurselor sistemului public trebuie să ia în considerare calitatea şi

competenţa profesională a resurselor umane deoarece eficienţa şi eficacitatea administraţiei
depind de modul în care persoanele care lucrează în administraţie înţeleg şi reuşesc să-şi
îndeplinească cu profesionalism atribuţiile şi responsabilitățile care le revin.

2
Capitolul 1. Sectorul public si organizaţia publica

Sectorul public
structurile de drept public ale statului şi colectivităţilor locale;
instituţiile publice (cu caracter administrativ, comercial sau industrial);
structuri de drept privat, aflate sub controlul autorităţilor publice, fie datorită
obiectului lor social, fie datorită modului de organizare ori a posesiunii capitalului.

Sector public vs. sector privat

• Acces la produse – alegere colectivă, printr-o politică versus alegere individuală pe
piaţă
• Reglare – prin nevoia de resurse versus prin cerere / ofertă
• Obiective – obţinerea egalizării nevoilor, echitatea versus obţinerea profitului
financiar;
• Calitatea actorilor – cetăţeni versus clienţi
• Instrument al pieţei – acţiunea colectivă versus concurenţa
• Decizia – coercitivă, răspundere politică, influenţată de politic versus consensuală,
răspundere în faţa acţionarilor, influenţată de nevoia de profit bănesc.

Roluri

• Cetăţeni – au anumite drepturi, dar trebuie să se supună şi anumitor reguli;

• Beneficiari (ai unei prestaţii) – beneficiarii unui serviciu, sub forma unei plăţi sau
indemnizaţii legale în bani;
Ex: indemnizaţiile de şomaj
• Utilizatori – nu au alternative de livrare a serviciilor;
• Utilizator şi producător – utilizatorul poate folosi un serviciu şi poate să joace un rol
important în producţia respectivului serviciu sau în livrarea lui, în acelaşi timp (co-
creare, co-producție);
Ex: serviciul de educaţie
• Cumpărător – se plăteşte o contribuţie direct pentru serviciul respectiv;
Ex: serviciile poştale, transportul public
• Contribuabili – plătitori de taxe.

De ce avem nevoie de sectorul public?

• SP – trebuie să asume sarcini pe care indivizii sau grupurile nu le pot realiza singuri,
ci doar ca parte a unei comunităţi;
• Eficienţa colectivă: urmărirea exclusivă a interesului personal poate fi, în anumite
cazuri, dezastroasă pentru comunitate (Tragedia comunităţilor, Dilema prizonierului,
Dilema contributorilor)

3
Autorităţi ≠ instituții ≠ întreprinderi publice
= subsisteme ale sistemului administraţiei publice, particularizate prin funcţionarea şi
construcţia de tip organizaţional.

autorităţi administrative
+
autorităţi legislative
+
autorităţi judecătoreşti
=
AUTORITĂŢI PUBLICE

Autorităţi administrative:

Guvernul, Preşedintele României, Ministerele, Consiliile locale, Consiliile judeţene,

Prefectul, Primarul

Constituţia României (Titlul III, se referă la Autorităţile publice):

• Parlamentul (Capitolul I );
• Preşedintele României (Capitolul II );
• Guvernul (Capitolul III );
• Autorităţile administraţiei publice centrale de specialitate (Capitolul V, Secţiunea 1) –
ministere, alte organe de specialitate din subordinea Guvernului sau ministerelor,
autorităţi administrative autonome;
• Autorităţile administraţiei publice locale (Capitolul V, Secţiunea a 2-a) – consiliile
locale, judeţene şi primării;
• Autoritatea judecătorească (Capitolul VI) – instanţele judecătoreşti, Ministerul Public,
Consiliul Superior al Magistraturii.

Instituţia publică
= reprezintă organizaţia care are un statut, reguli de funcţionare proprii, stabilite prin acte
normative, având rolul de a satisface anumite nevoi publice.

Instituţiile publice – caracteristici

• se înfiinţează, se reorganizează şi se desfiinţează prin lege sau potrivit legii de către

Parlament, Guvern, ministere şi celelalte organe de specialitate ale administraţiei
publice centrale, precum şi de către consiliile judeţene şi locale;
• sunt înfiinţate pentru satisfacerea unor interese generale, cu caracter socio-cultural, ale
membrilor societăţii;
• mijloacele financiare necesare desfăşurării activităţii lor sunt asigurate, de regulă, de
la bugetul de stat sau de la bugetele locale;
• îşi desfăşoară activitatea fie gratuit, fie cu plată;
• sunt încadrate cu personal specializat în domeniul în care activează;
• unele dintre ele emit acte administrative;
• desfăşoară o activitate continuă şi în mod ritmic.

4
 Autoritate publică Institutie publică

se înfiinţează numai prin lege pot fi înfiinţate şi prin HG

folosesc, de regulă, dreptul de nu pot folosi acest drept decât cu

comandă în exercitarea atribuţiilor totul excepţional, numai în condiţiile
lor stabilite de lege

activitatea autorităţilor publice se activitatea instituţiilor publice se

desfăşoară mai ales din oficiu desfăşoară de regulă la cererea celor
interesaţi

rezultatul autorităţilor publice se ponderea activităţilor instituţiilor

concretizează şi finalizează, de publice o constituie faptele
regulă, în acte administrative de materiale, emiterea actelor
autoritate administrative individuale (diplome,
adeverinţe, certificate medicale,
decizie pensionare) făcându-se
numai în condiţiile precizate de lege.

Întreprinderea publică
= orice întreprindere în care statul, colectivităţile sau instituţiile publice sunt proprietare,
independent sau împreună, direct sau indirect, care:
fie deţin majoritatea capitalului subscris;
fie deţin controlul majorităţii voturilor în organul de conducere, cum ar
fi adunarea generală;
fie pot numi în componenţa consiliului de administraţie, a organului de
conducere sau de supervizare mai mult de jumătate din numărul
membrilor acestuia.

5
Organizația publică

Scop: să creeze eficiență, eficacitate, valoare adăugată

In orice tip de organizație publică există:

- o zonă funcțională – activități care asigură funcționarea acesteia
- o zonă operațională - competența

Funcționalitate Operaționalitate

Contabilitate Protecția mediului

Audit Asistență socială

Achiziții publice Urbanism

Juridic Amenajarea teritoriului

Resurse umane Stare civila

Administrativ Transport public

Relații publice Apa

Altele

6
Capitolul 2. Sistemul funcţiei publice

LEGISLAŢIE

LEGI

Constituția României (republicată în 2003)

Legea nr. 24/2000 privind normele de tehnică legislativă pentru elaborarea actelor
normative, republicată, cu modificările şi completările ulterioare;

Legea nr. 78/2000 pentru prevenirea, descoperirea și sancționarea faptelor de corupție, cu

modificările și completările ulterioare;

Legea nr. 544/2001 privind liberul acces la informaţiile de interes public, cu modificările şi
completările ulterioare;

Legea nr. 672/2002 privind auditul public intern, republicată, cu modificările și completările
ulterioare;

Legea nr. 53/2003 privind Codul muncii, republicată, cu modificările și completările

ulterioare;

Legea nr. 52/2003 privind transparenţa decizională în administraţia publică, republicată;

Legea nr. 161/2003 privind unele măsuri pentru asigurarea transparenţei în exercitarea
demnităţilor publice, a funcţiilor publice şi în mediul de afaceri, prevenirea şi sancţionarea
corupţiei, cu modificările şi completările ulterioare;

Legea nr. 554/2004 a contenciosului administrativ, cu modificările şi completările ulterioare;

Legea nr. 571/2004 privind protecţia personalului din autorităţile publice, instituţiile publice
şi din alte unităţi care semnalează încălcări ale legii;

Legea nr. 98/2016 privind achizițiile publice, cu modificările și completările ulterioare;

Legea cadru nr. 153/2017 privind salarizarea personalului plătit din fonduri publice, cu
modificările şi completările ulterioare;

Legea nr. 81/2018 privind reglementarea activității de telemuncă, cu modificările și

completările ulterioare;

Legea nr. 190/2018 privind măsuri de punere în aplicare a Regulamentului (UE) 2016/679 al
Parlamentului European și al Consiliului din 27 aprilie 2016 privind protecția persoanelor
fizice în ceea ce privește prelucrarea datelor cu caracter personal și privind libera circulație a
acestor date și de abrogare a Directivei 95/46/CE privind Regulamentul general privind
protecția datelor.

7
ORDONANŢE DE URGENŢĂ ALE GUVERNULUI

Ordonanţa de urgenţă nr. 92/2008 privind statutul funcţionarului public denumit manager
public, aprobată cu modificări și completări prin Legea nr. 135/2009, cu modificările
ulterioare;

Ordonanţa de urgenţă nr. 114/2018 privind instituirea unor măsuri în domeniul investiţiilor
publice şi a unor măsuri fiscal-bugetare, modificarea şi completarea unor acte normative şi
prorogarea unor termene, cu modificările și completările ulterioare;

Ordonanţa de urgenţă nr. 57/2019 privind Codul administrativ, cu modificările şi

completările ulterioare;

Ordonanţa de urgenţă nr. 38/2020 privind utilizarea înscrisurilor în formă electronică la

nivelul autorităților și instituțiilor publice;

Ordonanţa de urgenţă nr. 124/2021 privind stabilirea cadrului instituţional şi financiar

pentru gestionarea fondurilor europene alocate României prin Mecanismul de redresare şi
rezilienţă, precum şi pentru modificarea şi completarea Ordonanţei de urgenţă a Guvernului
nr. 155/2020 privind unele măsuri pentru elaborarea Planului naţional de redresare şi
rezilienţă necesar României pentru accesarea de fonduri externe rambursabile şi
nerambursabile în cadrul Mecanismului de redresare şi rezilienţă, cu modificările ulterioare;

Ordonanţa de urgenţă nr. 78/2022 privind unele măsuri pentru ocuparea posturilor aferente
funcţiilor publice vacante şi temporar vacante care au atribuţii în implementarea Planului
naţional de redresare şi rezilienţă al României;

Ordonanţa de urgenţă nr. 80/2022 privind reglementarea unor măsuri în domeniul ocupării
posturilor în sectorul bugetar

ORDONANŢE ALE GUVERNULUI

Ordonanţa Guvernului nr. 137/2000 privind prevenirea şi sancţionarea tuturor formelor de

discriminare, republicată, cu modificările și completările ulterioare;

Ordonanța Guvernului nr. 27/2002 privind reglementarea activității de soluționare a

petițiilor, aprobată cu modificări și completări prin Legea nr. 233/2020

HOTĂRÂRI ALE GUVERNULUI

Hotărârea Guvernului nr. 432/2004 privind dosarul profesional al funcţionarilor publici, cu

modificările și completările ulterioare;

Hotărârea Guvernului nr. 775/2005 pentru aprobarea Regulamentului privind procedurile

de elaborare, monitorizare şi evaluare a politicilor publice la nivel central, cu modificările şi
completările ulterioare;

8
Hotărârea Guvernului nr. 341/2007 privind ocuparea funcţiilor publice din categoria
înalţilor funcţionari publici, managementul carierei şi mobilitatea înalţilor funcţionari publici,
cu modificările şi completările ulterioare;

Hotărârea Guvernului nr. 611/2008 pentru aprobarea normelor privind organizarea şi

dezvoltarea carierei funcţionarilor publici, cu modificările şi completările ulterioare;

Hotărârea Guvernului nr. 1066/2008 pentru aprobarea normelor privind formarea

profesională a funcţionarilor publici;

Hotărârea Guvernului nr. 553/2009 privind stabilirea unor măsuri cu privire la evidenţa
funcţiilor publice şi a funcţionarilor publici;

Hotărârea Guvernului nr. 561/2009 pentru aprobarea Regulamentului privind procedurile,

la nivelul Guvernului, pentru elaborarea, avizarea şi prezentarea proiectelor de documente de
politici publice, a proiectelor de acte normative, precum şi a altor documente, în vederea
adoptării/aprobării, cu modificările ulterioare;

Hotărârea Guvernului nr. 1086/2013 pentru aprobarea Normelor generale privind

exercitarea activității de audit public intern;

Hotărârea Guvernului nr. 931/2021 privind procedura de desemnare, atribuţiile,

modalitatea de organizare a activităţii şi procedura de evaluare a performanţelor profesionale
individuale ale consilierului de etică, precum şi pentru aprobarea modalităţii de raportare a
instituţiilor şi autorităţilor în scopul asigurării implementării, monitorizării şi controlului
respectării principiilor şi normelor privind conduita funcţionarilor publici;

Hotărârea Guvernului nr. 209/2022 pentru aprobarea Normelor metodologice de aplicare a

prevederilor Ordonanţei de urgenţă a Guvernului nr. 124/2021 privind stabilirea cadrului
instituţional şi financiar pentru gestionarea fondurilor europene alocate României prin
Mecanismul de redresare şi rezilienţă, precum şi pentru modificarea şi completarea
Ordonanţei de urgenţă a Guvernului nr. 155/2020 privind unele măsuri pentru elaborarea
Planului naţional de redresare şi rezilienţă necesar României pentru accesarea de fonduri
externe rambursabile şi nerambursabile în cadrul Mecanismului de redresare şi rezilienţă;

Hotărârea Guvernului nr. 302/2022 pentru aprobarea normelor privind modul de

constituire, organizare şi funcţionare a comisiilor paritare, componenţa, atribuţiile şi
procedura de lucru ale acestora, precum şi a normelor privind încheierea şi monitorizarea
aplicării acordurilor colective;

Hotărârea Guvernului nr. 443/2022 pentru aprobarea conţinutului instrumentului de

prezentare şi motivare, a structurii raportului privind implementarea actelor normative, a
instrucţiunilor metodologice pentru realizarea evaluării impactului, precum şi pentru
înfiinţarea Consiliului consultativ pentru evaluarea impactului actelor normative.

9
 PROGRAMUL NAȚIONAL DE REFORMĂ (PNR)

PNR reprezintă platforma-cadru pentru definirea reformelor structurale și a priorităților de

dezvoltare ale fiecărui stat membru UE, ca răspuns la recomandările specifice de țară și
provocările formulate de Comisia Europeană în rapoartele de țară, în contextul Semestrului
European.
Necesitatea elaborării anuale a PNR este prevăzută în cadrul de guvernanță economică a UE
(Regulamentul nr. 1175/2011 de modificare a Regulamentului nr. 1466/97 privind
consolidarea supravegherii pozițiilor bugetare și supravegherea și coordonarea politicilor
economice). PNR reprezintă obligația fiecărui stat membru UE de a translata la nivel
național obiectivele de creștere economică durabilă și incluzivă ale UE.
În perioada 2011-2020, PNR a urmat îndeaproape evoluțiile din cadrul Semestrului
European, fiind corelat cu monitorizarea îndeplinirii obiectivelor Strategiei Europa 2020.
Începând cu exercițiul 2021, PNR a fost adaptat în vederea corelării cu
implementarea Mecanismului de Redresare și Reziliență.

Programul Național de Reformă 2022

PNR 2022 a fost structurat plecând de la cei șase piloni prevăzuți în Regulamentul (UE)
2021/241 de instituire a Mecanismului de Redresare și Reziliență.
PNR 2022 reflectă atât progresele și prioritățile de acțiune referitoare la implementarea
Planului Național de Redresare și Reziliență (PNRR), pe baza rapoartelor bianuale, cât și
măsurile întreprinse în afara cadrului PNRR, prin intermediul altor instrumente aflate la
dispoziția României. Astfel, PNR oferă o imagine de ansamblu asupra domeniilor urmărite în
cadrul Semestrului European și asupra măsurilor menite să contribuie la punerea în aplicare
a recomandărilor specifice de țară 2019 și 2020.
PNR 2022 cuprinde măsuri referitoare la politica fiscal-bugetară, tranziția verde,
transformarea digitală, mediul de afaceri și competitivitatea economică, piața muncii,
incluziunea socială și combaterea sărăciei, sănătatea, capacitatea administrativă, educația și
competențele, abordând aspecte privind dubla tranziție, ecologică și digitală, dimensiunea
socială a politicilor, conform Pilonului european al drepturilor sociale, precum și corelarea cu
Obiectivele de Dezvoltare Durabilă ale ONU.

Direcții de acțiune:

creșterea capacității de absorbție a fondurilor europene

reluarea și consolidarea procesului de descentralizare
consolidarea culturii transparenței și a guvernării participative
stabilirea unui regim juridic-cadru unitar pentru administrația publică centrală și
locală
îmbunătățirea managementului resurselor umane din administrația publică
profesionalizarea personalului din administrație
mai buna reglementare
dezvoltarea teritorială și îmbunătățirea condițiilor privind locuirea
continuarea reformei sistemului de achiziții publice
alte demersuri în sprijinul funcționării administrației

10
 Proiectul de STRATEGIE ÎN DOMENIUL FUNCŢIEI PUBLICE
pentru perioada 2021-2027

Obiective generale
Elaborarea şi implementarea politicilor publice pentru managementul resurselor
umane în domeniul funcţiei publice, bazate pe date şi orientate spre viitor.
Transformarea digitală a managementului resurselor umane în administraţia publică.
Managementul competenţelor necesare pentru furnizarea de servicii publice de
calitate, crearea unui mediu de lucru performant şi atractiv în domeniul funcţiei
publice.
Profesionalizarea managementului resurselor umane în cadrul autorităților și
instituțiilor publice.
Promovarea eticii, integrităţii, transparenţei şi prevenirea corupției.

Coordonate – Problema centrală:

Deficienţe privind managementul strategic al resurselor umane în administraţia publică şi
corelarea nevoilor instituţionale cu competenţele angajaţilor, sistemul de carieră şi
managementul performanţei, pentru implementarea reformelor, în contextul schimbărilor
tehnologice, sociale, demografice.

P1. Fragmentarea managementului strategic al resurselor umane în administraţia publică;

lipsa coordonării pentru implementarea reformelor în domeniul resurselor umane.
P2. Managementul resurselor umane în instituţiile publice nu dispune de instrumente și
competențe adecvate în contextul tehnologic actual, procesele derulându-se în mod birocratic
și cu grad scăzut de informatizare.
P3. Datele privind personalul din administraţia publică sunt fragmentate și colectate în mod
neunitar, neexistând un sistem integrat de management al resurselor umane care să permită
colectarea și gestionarea standardizată, cuprinzătoare și actualizată a acestora.
P4. Necorelarea nevoilor instituţionale cu competenţele angajaţilor, sistemul de carieră şi
managementul performanţei, pentru implementarea reformelor din administraţia publică, în
contextul schimbărilor tehnologice, sociale, demografice.
P5. La nivelul compartimentelor de resurse umane se constată lipsuri tehnologice,
supraîncărcarea personalului, birocratizare excesivă, decalaje de competenţe, cu provocări
specifice la nivel central şi local.
P6. Deficienţe privind conştientizarea şi adresabilitatea problematicii corupţiei în
administraţia publică.

Sintetizând, se poate concluziona: sursele problemelor specifice sistemului de management al

resurselor umane din administraţie, pot fi împărţite în elemente ce ţin de modul de luare a
deciziilor în ceea ce priveşte politicile naţionale sectoriale, de „arhitectura” sistemului,
respectiv de cunoaşterea regulilor şi de aplicarea acestora (atât din perspectiva conformării,
cât şi din cea a eficienţei). Pe cale de consecinţă, rezolvarea deficienţelor identificate ar trebui
să abordeze simultan toate dimensiunile.

11
 NOŢIUNI DE BAZĂ

Funcţie publică - ansamblul atribuţiilor şi responsabilităţilor, stabilite în temeiul legii, în

scopul realizării prerogativelor de putere publică de către administraţia publică centrală,
administraţia publică locală şi autorităţile administrative autonome.
Funcţionar public- persoana numită, în condiţiile legii, într-o funcţie publică.
Corpul funcţionarilor publici – totalitatea funcţionarilor publici din cadrul autorităţilor
administrative autonome şi din cadrul autorităţilor şi instituţiilor publice din administraţia
publică centrală şi locală.

Pe baza prevederilor constituţionale, literatura de specialitate identifică 2 noţiuni diferite:

funcţia publică şi funcţia de demnitate publică, deoarece funcţiile publice şi demnităţile
publice sunt într-o incontestabilă legătură, fără a se confunda.

Pentru funcţia publică este indicată accepţiunea:

Funcţia publică reprezintă ansamblul atributiilor si responsabilităţilor stabilite de

instituţia publică, în temeiul legii, în scopul realizării competenţelor sale, învestirea în funcţie
făcându-se în urma câştigării concursului sau promovării examenului organizat pentru
ocuparea funcţiei publice.

Funcţia de demnitate publică reprezintă complexul de atributii si responsabilităţi

stabilite prin Constituţie, legi şi alte acte normative, pe care şi le asumă o persoană fizică prin
învestirea sa ca urmare a rezultatului procesului electoral direct, prin alegere, sau indirect,
prin numire potrivit legii.

Trăsăturile funcţiei publice:

Este stabilită pe cale unilaterală, prin reglementări legale, ale autorităţilor publice
Drepturile şi obligaţiile funcţionarilor publici sunt stabilite pe cale unilaterală de către
organele statale prin norme juridice
Drepturile şi obligaţiile prevăzute în statut sunt exercitate în vederea realizării puterii
publice
Este titulara unor anumite atribuţii în sprijinul exercitării competenţei autorităţii publice,
atribuţii ce conturează ansamblul drepturilor şi obligaţiilor persoanei titulare
Este continuă, fiind creată şi organizată în vederea realizării puterii publice şi în speţă a
competenţei autorităţii publice
Cel învestit cu o funcţie publică se află într-un raport de subordonare faţă de cel care l-a
învestit cu această funcţie
Cel învestit cu o funcţie publică se află într-un raport de autoritate faţă de terţi
Corespunde principiului specializării şi profesionalizării serviciului public asigurând un
raport optim între atribuţiile de conducere şi cele de execuţie, pentru îndeplinirea unui
interes general al societăţii

Funcţionar public - persoana numită, în condițiile legii, într-o funcție publică.

În funcție de categoria din care fac parte, funcționarii publici iau decizii și/sau desfășoară
activități cu caracter tehnic, pentru a asigura continuitatea funcționării în interes public
general a autorităților și instituțiilor publice.

12
Prin întreaga lor activitate, funcționarii publici acționează în condiții de obiectivitate,
profesionalism, legalitate și imparțialitate pentru îndeplinirea de către autoritățile și
instituțiile publice a atribuțiilor prevăzute de lege.

Trăsături - funcţionar public

- o persoană fizică, nu şi o persoană juridică
- învestirea în funcţie – cu respectarea prevederilor legale, printr-un act de numire, de
regulă precedat de un concurs şi urmat de depunerea jurământului
- trebuie să desfăşoare o activitate continuă şi permanentă, pe o durată nedeterminată
- îndeplineşte atribuţiile funcţiei publice în scopul realizării competenţei autorităţii sau
instituţiei publice din care face parte funcţia publică
- pe durata ocupării funcţiei publice, are anumite drepturi şi obligaţii expres prevăzute
de dispoziţiile legale în materie
- pentru activitatea prestată în funcţia publică, este remunerat sub formă de salariu

Principiile care stau la baza exercitării funcţiei publice:

principiul legalității;
principiul competenței;
principiul performanței;
principiul eficienței și eficacității;
principiul imparțialității și obiectivității;
principiul transparenței;
principiul responsabilității, în conformitate cu prevederile legale;
principiul orientării către cetățean;
principiul stabilității în exercitarea funcției publice;
principiul bunei-credințe, în sensul respectării drepturilor și îndeplinirii obligațiilor
reciproce;
principiul subordonării ierarhice.

Raporturile de serviciu se nasc şi se exercită în baza actului administrativ de numire, emis în

condiţiile legii.

Exercitarea raporturilor de serviciu se realizează pe perioadă nedeterminată sau determinată

în condițiile prevederilor din codul administrativ.

Activităţile desfăşurate de funcţionarii publici implică exercitarea prerogativelor de

putere publică.

Prerogativele de putere publică sunt exercitate prin activități cu caracter general și prin
activități cu caracter special.
Activitățile cu caracter general care implică exercitarea prerogativelor de putere publică, de
către autoritățile și instituțiile publice prevăzute în Codul administrativ la art. 369, sunt
următoarele:
a) elaborarea proiectelor de acte normative și a altor reglementări specifice autorității sau
instituției publice, precum și asigurarea avizării acestora;
b) elaborarea propunerilor de politici publice și strategii, a programelor, a studiilor, analizelor
și statisticilor necesare fundamentării și implementării politicilor publice, precum și a actelor
necesare executării legilor, în vederea realizării competenței autorității sau instituției publice;

13
c) autorizarea, inspecția, controlul și auditul public;
d) gestionarea resurselor umane și a fondurilor publice;
e) reprezentarea intereselor autorității sau instituției publice în raporturile acesteia cu
persoane fizice sau juridice de drept public sau privat, din țară și din străinătate, în limita
competențelor stabilite de conducătorul autorității sau instituției publice, precum și
reprezentarea în justiție a autorității sau instituției publice în cadrul căreia își desfășoară
activitatea;
f) realizarea de activități în conformitate cu strategiile din domeniul societății informaționale,
cu excepția situației în care acestea vizează monitorizarea și întreținerea echipamentelor
informatice.

Activitățile cu caracter special care implică exercitarea prerogativelor de putere publică sunt
următoarele:
a) activități de specialitate necesare realizării prerogativelor constituționale ale Parlamentului;
b) activități de specialitate necesare realizării prerogativelor constituționale ale Președintelui
României;
c) activități de avizare a proiectelor de acte normative în vederea sistematizării, unificării,
coordonării întregii legislații și ținerea evidenței oficiale a legislației României;
d) activități de specialitate necesare realizării politicii externe a statului;
e) activități de specialitate și de asigurare a suportului necesar apărării drepturilor și
libertăților fundamentale ale persoanei, a proprietății private și publice, prevenirea și
descoperirea infracțiunilor, respectarea ordinii și liniștii publice;
f) activități de specialitate necesare aplicării regimului juridic al executării pedepselor și
măsurilor privative de libertate pronunțate de instanțele judecătorești;
g) activități vamale.

Clasificarea funcţiilor publice. Categorii de funcţionari publici

Conform legislației, funcţiile publice se clasifică după cum urmează:

a) functii publice generale si functii publice specifice;

b) functii publice din clasa I, functii publice din clasa a II-a, functii publice din clasa a III-a;
c) functii publice de stat, functii publice teritoriale si functii publice locale.

a) Functiile publice generale reprezinta ansamblul atributiilor si responsabilitatilor cu caracter

general si comun tuturor autoritatilor si institutiilor publice, in vederea realizarii
competentelor lor generale.

Functiile publice specifice reprezinta ansamblul atributiilor si responsabilitatilor cu caracter

specific unor autoritati si institutii publice, stabilite in vederea realizarii competentelor lor
specifice, sau care necesita competente si responsabilitati specifice.

Echivalarea functiilor publice specifice cu functiile publice generale, in conditiile legii, se

face prin statute speciale sau, la propunerea autoritatilor si institutiilor publice, de către
Agentia Nationala a Functionarilor Publici.

b) Functiile publice se impart in 3 clase, definite in raport cu nivelul studiilor necesare

ocuparii functiei publice, dupa cum urmeaza:

14
- clasa I cuprinde functiile publice pentru a caror ocupare se cer studii universitare de licenta
absolvite cu diploma, respectiv studii superioare de lunga durata, absolvite cu diploma de
licenta sau echivalenta;
- clasa a II-a cuprinde functiile publice pentru a caror ocupare se cer studii superioare de
scurta durata, absolvite cu diploma;
- clasa a III-a cuprinde functiile publice pentru a caror ocupare se cer studii liceale, respectiv
studii medii liceale, finalizate cu diploma de bacalaureat.

c) Funcţii publice de stat sunt funcţiile publice stabilite, potrivit legii, în cadrul:
- ministerelor
- organelor de specialitate ale administraţiei publice centrale (ex.: agenţii, autorităţi etc.)
- structurilor de specialitate ale Administraţiei Prezidenţiale
- structurilor de specialitate ale Parlamentului României
- autorităţilor publice autonome prevăzute în Constituţia României şi altor autorităţi
administrative autonome, precum şi în cadrul structurilor autorităţii judecătoreşti

Funcţii publice teritoriale sunt funcţiile publice stabilite, potrivit legii, în cadrul:
- instituţiei prefectului
- serviciilor publice deconcentrate ale ministerelor şi ale celorlalte organe ale administraţiei
publice centrale din unităţile administrativ - teritoriale, precum şi instituţiilor publice din
teritoriu, aflate în subordinea/coordonarea/sub autoritatea Guvernului, a ministerelor şi a
celorlalte organe ale administraţiei publice centrale (ex.: direcţii, agenţii etc.)

Funcţii publice locale sunt funcţiile publice stabilite, potrivit legii, în cadrul:
- aparatului propriu al autorităţilor administraţiei publice locale şi al instituţiilor publice
subordonate acestora (ex.: primării, consilii judeţene, servicii publice locale - taxe şi
impozite, evidenţa persoanelor etc.)

Dupa nivelul atributiilor titularului functiei publice, functiile publice se împart in 3 categorii:
- functii publice corespunzatoare categoriei inaltilor functionari publici;
- functii publice corespunzatoare categoriei functionarilor publici de conducere;
- functii publice corespunzatoare categoriei functionarilor publici de executie.

După calitatea dobândită în urma numirii, respectiv statutul lor:

functionarii publici sunt debutanti sau definitivi.

Pot fi numiti functionari publici debutanti persoanele care au promovat concursul pentru
ocuparea unei functii publice de grad profesional debutant.

Pot fi numiti functionari publici definitivi:

- functionarii publici debutanti care au efectuat perioada de stagiu prevazuta de lege si au
obtinut rezultat corespunzator la evaluare;
- persoanele care intra in corpul functionarilor publici prin concurs si care au vechimea in
specialitatea studiilor necesare ocuparii functiei publice de minimum 12 luni, 8 luni si,
respectiv, 6 luni, in functie de nivelul studiilor absolvite.

Categoria inaltilor functionari publici cuprinde persoanele care sunt numite in una dintre
urmatoarele functii publice:
a) secretar general al Guvernului si secretar general adjunct al Guvernului;

15
b) secretar general din ministere si alte organe de specialitate ale administratiei publice
centrale;
c) prefect;
d) secretar general adjunct din ministere si alte organe de specialitate ale administratiei
publice centrale;
e) subprefect;
f) inspector guvernamental.

Categoria functionarilor publici de conducere cuprinde persoanele numite in una dintre

urmatoarele functii publice:
a) director general si director general adjunct din aparatul autoritatilor administrative
autonome, al ministerelor si al celorlalte organe de specialitate ale administratiei publice
centrale, precum si in functiile publice specifice asimilate acestora;
b) director si director adjunct din aparatul autoritatilor administrative autonome, al
ministerelor si al celorlalte organe de specialitate ale administratiei publice centrale, precum
si in functiile publice specifice asimilate acestora;
c) secretar al unitatii administrativ-teritoriale;
d) director executiv si director executiv adjunct ai serviciilor publice deconcentrate ale
ministerelor si ale celorlalte organe de specialitate ale administratiei publice centrale din
unitatile administrativ-teritoriale, in cadrul institutiei prefectului, in cadrul aparatului propriu
al autoritatilor administratiei publice locale si al institutiilor publice subordonate acestora,
precum si in functiile publice specifice asimilate acestora;
e) sef serviciu, precum si in functiile publice specifice asimilate acesteia;
f) sef birou, precum si in functiile publice specifice asimilate acesteia.

Stabilirea numărului total de funcţii publice de conducere în cadrul fiecărei autorităţi

sau instituţii publice

(1) Numărul total al funcţiilor publice de conducere din cadrul fiecărei autorităţi sau
instituţii publice, cu excepţia funcţiilor publice de secretar general al unităţii/subdiviziunii
administrativ-teritoriale, precum şi a funcţiilor publice de conducere a căror ocupare se
face prin detaşare cu personal din cadrul instituţiilor din sectorul de apărare, ordine publică
şi siguranţă naţională, conform statelor de organizare aprobate, în condiţiile legii, este de
maximum 12% din numărul total al posturilor aprobate.
(2) Pentru determinarea numărului total al funcţiilor de conducere prin aplicarea cotei de
12% prevăzută la alin. (1), se procedează după cum urmează:
a) în cazul în care numărul rezultat este mai mic de unu, acesta se rotunjeşte la întreg;
b) în cazul în care numărul rezultat este mai mare de unu, acesta se rotunjeşte la numărul
întreg imediat superior acestuia, dacă fracţiunea este mai mare de 0,50.
(3) Structura organizatorică a autorităţilor şi instituţiilor publice trebuie să respecte
următoarele cerinţe:
a) pentru constituirea unui birou este necesar un număr de minimum 5 posturi de execuţie;
b) pentru constituirea unui serviciu este necesar un număr de minimum 7 posturi de execuţie;
c) pentru constituirea unei direcţii este necesar un număr de minimum 15 posturi de execuţie;
d) pentru constituirea unei direcţii generale este necesar un număr de minimum 25 de posturi
de execuţie.

Sunt functionari publici de executie din clasa I persoanele numite in urmatoarele functii
publice generale: consilier, consilier juridic, auditor, expert, inspector, consilier achiziţii

16
publice precum si in functiile publice specifice asimilate acestora.
Sunt functionari publici de executie din clasa a II-a persoanele numite in functia publica
generala de referent de specialitate, precum si in functiile publice specifice asimilate acesteia.
Sunt functionari publici de executie din clasa a III-a persoanele numite in functia publica
generala de referent, precum si in functiile publice specifice asimilate acesteia.

Functiile publice de executie sunt structurate pe grade profesionale, dupa cum urmeaza:
a) superior, ca nivel maxim;
b) principal;
c) asistent;
d) debutant.

Funcţionari publici cu statut special – în funcţie de regimul juridic aplicabil

structurile de specialitate ale Parlamentului României

structurile de specialitate ale Administraţiei Prezidenţiale
structurile de specialitate ale Consiliului Legislativ
serviciile diplomatice şi consulare
autoritatea vamală
poliţia şi alte structuri ale Ministerului Internelor
alte servicii publice stabilite prin lege

Cui nu se aplică statutul funcţionarilor publici

personalului contractual salariat din aparatul propriu al autorităţilor şi instituţiilor publice,

care desfăşoară activităţi de secretariat, administrative, protocol, gospodărire, întreţinere-
reparaţii şi de deservire, pază, precum şi altor categorii de personal care nu exercită
prerogative de putere publică
personalului salariat încadrat, pe baza încrederii personale, la cabinetul demnitarului
corpului magistraţilor
cadrelor didactice şi altor categorii de personal din unităţile şi instituţiile de învăţământ
persoanelor numite sau alese în funcţii de demnitate publică
personalului din unităţile sanitare
personalului regiilor autonome, companiilor şi societăţilor naţionale, precum şi al
societăţilor din sectorul public
personalului militar
membrilor Corpului diplomatic şi consular al României şi personalul contractual încadrat
pe funcţii specifice ministerului cu atribuţii în domeniul afacerilor externe.

Drepturile funcţionarilor publici

opinie
tratament egal
dreptul de a fi informat
asociere sindicală
grevă
drepturi salariale și alte drepturi conexe

17
 concediu de odihnă, concedii medicale, alte concedii
un mediu sănătos la locul de muncă
asistenţă medicală, proteze şi medicamente
recunoaşterea vechimii în muncă, în specialitate şi în grad professional
pensie şi la celelalte drepturi de asigurare
protecţia legii în exercitarea atribuţiilor
uniformă
de a fi ales sau numit într-o funcţie de autoritate sau demnitate publică

Îndatoririle funcţionarilor publici

Respectarea Constituţiei şi a legilor

Profesionalismul şi imparţialitatea
Obligaţii în exercitarea dreptului la libera exprimare
Asigurarea unui serviciu public de calitate
Loialitatea faţă de autorităţile şi instituţiile publice
Obligaţia de a informa autoritatea sau instituţia publică cu privire la situaţia personală
generatoare de acte juridice
Interdicţii şi limitări în ceea ce priveşte implicarea în activitatea politică
Păstrarea secretului de stat, secretului de serviciu şi confidenţialitatea
Interdicţia privind acceptarea darurilor sau a altor avantaje
Utilizarea responsabilă a resurselor publice
Folosirea imaginii proprii
Limitarea participării la achiziţii, concesionări sau închirieri
Respectarea regimului juridic al conflictului de interese şi al incompatibilităţilor
Conduita în relaţiile cu cetăţenii
Obiectivitate şi responsabilitate în luarea deciziilor
Respectarea regimului cu privire la sănătate şi securitate în muncă

Formarea şi perfecţionarea profesională

(1) Funcţionarii publici au dreptul şi obligaţia de a-şi îmbunătăţi în mod continuu

abilităţile şi pregătirea profesională.
(2) Autorităţile şi instituţiile publice au obligaţia de a asigura participarea pentru fiecare
funcţionar public la cel puţin un program de formare şi perfecţionare profesională o dată la
doi ani, organizat de Institutul Naţional de Administraţie sau de alţi furnizori de formare
profesională, în condiţiile legii.
(3) Programele de formare specializată destinate dezvoltării competenţelor necesare
exercitării unei funcţii publice de conducere sunt organizate de Institutul Naţional de
Administraţie, în condiţiile legii.
(4) Autorităţile şi instituţiile publice au obligaţia să prevadă în buget sumele necesare
pentru plata taxelor estimate pentru participarea la programe de formare şi perfecţionare
profesională organizate la iniţiativa ori în interesul autorităţii sau instituţiei publice, precum
şi, în situaţia în care estimează că programele de formare şi perfecţionare profesională se
vor desfăşura în afara localităţii, sumele necesare pentru asigurarea cheltuielilor de
transport, cazare şi masă, în condiţiile legislaţiei specifice.
(5) Pe perioada în care urmează programe de formare şi de perfecţionare profesională,
funcţionarii publici beneficiază de drepturile salariale cuvenite, în situaţia în care
programele sunt:

18
a) organizate la iniţiativa ori în interesul autorităţii sau instituţiei publice;
b) urmate la iniţiativa funcţionarului public, cu acordul persoanei care are competenţa de
numire, şi numai în cazul în care perfecţionarea profesională are legătură cu domeniul de
activitate al instituţiei sau autorităţii publice sau cu specificul activităţii derulate de
funcţionarul public în cadrul acesteia.
(6) Funcţionarii publici care urmează programe de formare şi perfecţionare cu o durată
mai mare de 90 de zile într-un an calendaristic, organizate în ţară sau în străinătate,
finanţate integral sau parţial prin bugetul autorităţii sau instituţiei publice, din bugetul de
stat sau bugetul local, sunt obligaţi să se angajeze în scris că vor lucra în administraţia
publică între 2 şi 5 ani de la terminarea programelor, proporţional cu numărul zilelor de
formare sau perfecţionare de care au beneficiat, dacă pentru programul respectiv nu este
prevăzută o altă perioadă.

Comisiile paritare

Se constituie în cadrul autorităţilor şi instituţiilor publice

Sunt consultate:
la stabilirea măsurilor de îmbunătăţire a activităţii autorităţilor şi instituţiilor
publice pentru care sunt constituite;
la stabilirea oricăror măsuri privind pregătirea profesională a funcţionarilor
publici, dacă costurile acestora sunt suportate din fonduri bugetare;
la stabilirea programului de lucru de către conducătorul autorităţii sau
instituţiei publice;
la soluţionarea sesizărilor care sunt adresate de funcţionarii publici
conducătorilor autorităţilor sau instituţiilor publice cu privire la modul de
respectare a drepturilor prevăzute de lege, precum şi a acordurilor colective;
alte situaţii prevăzute de lege.

19
 Statistici privind funcțiile publice
(ANFP)
În instituțiile și autoritățile publice sunt 1.267.973 posturi ocupate (Ministerul Finanțelor,
2022)1.
Conform Raportului Băncii Mondiale, 302.000 de salariați fac parte din familia ocupațională
„Administrație”, reprezentând aproximativ 24% din totalul personalului plătit din fonduri
publice2.

În cursul anului 2021, numărul autorităţilor și instituţiilor publice aflate în evidența ANFP a
fost de 4335, având un număr de 174.568 de funcții publice, dintre care 132.083 funcții
publice ocupate și 4472 funcții publice temporar ocupate.

Numărul funcționarilor publici reprezintă 11% din personalul plătit din fonduri publice și
45% din salariații care aparțin familiei ocupaționale „Administrație”.

În perioada 2012-2021, numărul funcțiilor publice a crescut aproape an de an (cu excepția

anului 2013), ajungând de la 161.583 în 2012 la 174.568 în 2021.

Situaţia comparativă privind numărul de funcții publice, 2012-2021

Categorii funcții 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
publice
FP la nivel central 73823 71508 70620 73903 73118 75042 76304 76670 74710 75050
si teritorial
FP la nivel local 87760 85926 88092 90222 93487 95779 96733 98613 98945 99518
Total 161583 157434 158712 164125 166605 170821 173037 175283 173655 174568

O cauză posibilă a creșterii numărului funcțiilor publice este reprezentată de stabilirea de

funcții publice conform prevederilor din Codul administrativ precum și modificările
legislative intervenite în domeniul salarizării funcționarilor publici care au determinat creșteri
salariale.
Alte posibile cauze ale acestei evoluţii constante a numărului de funcţii publice ar fi:
Creşterea numărului de funcţii publice prin transformarea posturilor de natură
contractuală care implicau activități cu prerogative de putere publică;
Identificarea de noi nevoi comunitare, mai ales la nivelul instituţiilor și autorităţilor
locale, fapt care a dus la organizarea de noi servicii publice locale cu personalitate
juridică (de exemplu poliţia locală, serviciile de evidenţă a persoanelor etc.);
Apariția de-a lungul timpului a unor noi posturi sau structuri în cadrul instituțiilor
publice: structura de audit public intern, structura arhitectului-şef, organizarea
domeniului de asistenţă socială, poliţia locală etc.

1
Ministerul Finanțelor, 2022, https://mfinante.gov.ro/domenii/bugetul-de-stat/numar-salariati-bugetari
2
Banca Mondială, 2020, Raport privind competențele și tipurile de posturi din administrația publică din
România,
http://www.anfp.gov.ro/R/Doc/2020/Proiecte/sipoca%20136/Output%2012345/Output%203%20%20-
%20report%20on%20competencies%20and%20jobs%20RO,%20April%2024,%202020.pdf

20
 Evoluția numărului de funcții publice, 2012-2021

200000

180000

160000

140000

120000

100000

80000

60000

40000

20000

0
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021

FP la nivel central si teritorial FP la nivel local Total

Numărul funcţiilor publice în funcție de nivelul administrativ-teritorial, 2021

Categorii Ocupate Temporar Temporar Total ocupate Vacante Total funcții

funcții ocupate vacante
publice
FP structuri 59151 2986 4035 66172 8878 75050
centrale și
teritoriale
FP structuri 72932 1486 3487 77905 21613 99518
locale
Total 132.083 4472 7522 144.077 30491 174568

Numărul funcţiilor publice de execuţie, de conducere şi corespunzătoare categoriei

înalţilor functionari publici, 2021

Categorii funcții publice Total ocupate Total funcții Grad

ocupare (%)
FP înalți funcționari 118 155 76,13
publici
FP conducere 16997 19649 86,51
FP execuție 126962 154764 82,03
Total 144.077 174568 82,53

21
 Gradul de ocupare a funcţiilor publice (%), 2011-2021
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
78,56 77,41 78,65 80,18 78,21 78,49 79.05 78,54 82,30 83,29 82,53

Distribuția pe grade profesionale, 2021

120000 108164

100000

80000

60000

40000
20577 19696
20000 6327

0
Grad superior Grad principal Grad asistent Grad debutant

22
 Distribuția pe clase a funcțiilor publice de execuție (număr, procent, 2021)
FP execuție Număr %
FP clasa I 133086 86%
FP clasa II 1060 1%
FP clasa III 20618 13%

1%
13%
FP clasa I
FP clasa II
FP clasa III
86%

Distribuția în funcție de gen, 2012-2021

2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
% femei 70,16 64,63 64,54 64,92 65,44 65,72 65.94 66,25 66,71 67,25
in total
FP
% bărbați 29,84 35,37 35,46 35,08 34,56 34,28 34,06 33,75 33,29 32,75
in total
FP

23
 Referitor la funcţia publică, din datele şi informaţiile disponibile privind evoluţiile din
ultimii ani se disting următoarele provocări majore:
Concentrarea personalului de execuție din administrația publică pe gradele
profesionale superior, respectiv principal.
Posibile explicații care stau la baza acestei stări de fapt constau în modul în care este
concepută cariera în funcția publică:
- pentru promovarea în grad profesional este necesară o vechime minimă de 3 ani în
gradul profesional anterior (cu excepţia celui debutant, care se definitivează la gradul
profesional asistent într-un an);
- progresia în gradele profesionale este corelată cu vechimea şi constă în
transformarea postului după promovarea examenului pentru avansarea în gradul
profesional, astfel încât funcţionarii publici pot atinge gradul profesional superior, pe
aceeaşi funcţie, în mai puţin de 8 ani de la ocuparea unei funcţii publice.
Structura pe grupe de vârstă a corpului funcţionarilor publici denotă un grad ridicat
de îmbătrânire. La nivelul anului 2021, cu o vârstă medie de 48 de ani, România are
un corp al funcționarilor publici îmbătrânit. Acest aspect este confirmat și de piramida
vârstelor, cu o extindere în intervalul 45-54 ani (femei), respectiv pe segmentul 50-54
ani (bărbați).

24
25
 Sistemul informatic naţional integrat pentru gestionarea
funcţionarilor publici şi a funcţiei publice
Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici, în conformitate cu dispoziţiile legale, asigură
managementul funcţiilor publice şi al funcţionarilor publici şi administrează evidenţa
naţională a funcţiilor publice şi a funcţionarilor publici, pe baza datelor transmise de
autorităţile şi instituţiile publice.
Aceste date sunt comunicate de către responsabilii de resurse umane prin intermediul
portalului de management al funcţiilor şi funcţionarilor publici şi sunt incluse în
sistemul informatic naţional integrat pentru gestionarea funcţionarilor publici şi a
funcţiei publice.

Conform portalului de management al funcţiilor publice şi funcţionarilor publici, toate

autorităţile şi instituţiile publice care au structuri de funcţii publice dețin acces pentru
vizualizarea propriilor structuri înregistrate în sistemul informatic integrat, precum și drepturi
de transmitere a datelor necesare privind modificarea, respectiv actualizarea acestor structuri
organizatorice.

26
 Capitolul 3. Elemente teoretice privind managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane reprezintă ansamblul activităţilor orientate către asigurarea,

dezvoltarea, motivarea şi menţinerea resurselor umane în cadrul organizaţiei în vederea
realizării cu eficienţă maximă a obiectivelor acesteia şi a satisfacerii nevoilor angajaţilor.

Managementul resurselor umane poate fi definit concomitent drept ştiinţa şi arta de a

coordona efortul uman astfel încât sa fie atinse obiectivele de creştere a eficienţei şi
eficacităţii organizaţionale.

Managementul resurselor umane este o ştiinţă pentru că formulează şi generalizează

concepte, legi, principii, reguli, metode, tehnici și instrumente de conducere, şi artă pentru că
aplicarea lor în practică ţine seama de specificitaţiile care apar la nivelul fiecarei organizaţii,
solicitând multă experienţă mai ales în domeniul comportamentului uman, al negocierii şi al
gestionării conflictelor.

Reprezintă abordarea strategică şi coerentă a managementului celei mai preţioase resurse -

resursa umană.

Calitatea resurselor umane din administrația publică reprezintă un factor esențial pentru
capacitatea acesteia de a satisface interesul general prin furnizarea de servicii publice de
calitate.
Putem spune că realizarea misiunii și a performanței unei entități publice depinde aproape în
totalitate de profesionalismul, competența și integritatea resurselor umane angajate pe care le
are la dispoziție, motiv pentru care managementul resurselor umane devine, din acest punct
de vedere, unul dintre procesele cheie în funcționarea entităţilor publice.

Existența la nivelul organizaţiei publice a unui sistem eficient de management al resurselor

umane aduce multiple beneficii:

• asigură utilizarea eficientă a resurselor umane;

• asigură un nivel adecvat al performanței angajaților;
• contribuie la îmbunătățirea performanței organizaţiei publice;
• sprijină atragerea și retenția unor resurse umane competente;
• menține un climat pozitiv la locul de muncă și relații bune între Angajator și
funcționarii publici;
• sprijină organizația publică în procesul de adaptare la schimbările din mediul extern.

27
Principiile managementului resurselor umane:
Aprecierea factorului uman ca resursă vitală
Corelarea politicilor şi sistemelor privind resursele umane cu misiunea şi strategia
organizaţiei
Concentrarea şi direcţionarea capacităţilor şi eforturilor individuale în vederea realizării
eficiente a misiunii şi obiectivelor stabilite
Dezvoltarea unei culturi organizaţionale adecvate

Obiectivele managementului resurselor umane:

Creşterea eficienţei şi eficacităţii angajaților, sporirea productivităţii
Reducerea absenteismului, fluctuaţiei şi a amplorii şi numărului mişcărilor greviste
Creşterea satisfacţiei în muncă a angajaților
Creşterea capacităţii de inovare, rezolvare a problemelor şi schimbare a organizaţiei în
funcţie de dinamica factorilor externi şi interni

Funcţiile managementului resurselor umane:

Asigurarea resurselor umane (planificare, recrutare, selecţie, integrare)
Analiza necesarului de resurse umane (analiza, proiectarea, reproiectarea posturilor)
Dezvoltarea resurselor umane (formare, perfecţionare, managementul carierei, dezvoltare
organizaţională)
Motivarea resurselor umane (recompensare, evaluarea performanţelor)
Menţinerea resurselor umane (disciplina, securitate, sănătate, consiliere, managementul
stresului).

Factorii care influenţează managementul resurselor umane:

Piaţa muncii
Evoluţia tehnologiei
Dinamica pieţei muncii
Organizarea
Nivelul informaţional
Aria de specializare
Contextul economic-politic-social
Internaţionalizarea/globalizarea/europenizarea
Valorile şi tradiţiile
Structura emoţională a angajaților

Resurse umane

Categoria de resurse publice, de persoane angajate sau potenţial candidați de a fi angajați în

administraţia publică, în conformitate cu reglementările legale în vigoare, şi utilizate pentru
realizarea obiectivelor şi atribuţiilor organizației publice angajatoare (autorităţi, instituţii).

Tipologia resurselor umane angajate:

funcţionari publici;
funcţionari publici cu statute speciale;
personal contractual;
personal de specialitate – cadre didactice, magistraţi etc;
personal numit sau ales în funcţii de demnitate publică.

28
Capitolul 4. Planificarea necesarului de personal
Importanța procesului de planificare a necesarului de personal
Importanţa deosebită a acestei funcţii de planificare este justificată de faptul că greșelile sau
impreciziile planificării necesarului de personal au repercusiuni asupra eficienței și calității
tuturor celorlalte – de exemplu, o previziune deficitară asupra numărului de funcționari
publici de care o organizaţie are nevoie, poate conduce la realizarea unor recrutări inutile,
urmate, mai apoi, de luarea unor decizii de restructurare (reorganizare) pentru că posturile se
dovedesc a fi redundante.
În practică, în administraţia publică din România, planificarea forţei de muncă în cadrul
organizațiilor publice este influenţată în principal de următorii factori:
Numărul de posturi aprobat prin act administrativ;
Dinamica resurselor umane (număr de pensionări planificate, număr de promovări
planificate);
Bugetul organizaţiei publice;
Numărul de locuitori, pentru autorităţile din administraţia publică locală;
Acte normative care vizează reorganizări instituţionale în domeniul funcţiei publice;
Prevederi legate de elaborarea planului de ocupare a funcţiilor publice.

Planificarea forţei de muncă poate fi îmbunătăţită prin abordarea managementului strategic al

resurselor umane, abordare implementată cu succes în administraţia publică din alte state
europene (Franţa, Marea Britanie, Polonia, Italia)
Planificarea resurselor umane este un proces strategic al managementului resurselor
umane care, în esență, vizează să asigure existența în orice organizație a resurselor umane
care posedă experiența optimă, cunoștințele, abilităţile necesare pentru realizarea planurilor
strategice ale organizației.

Alt avantaj al unei bune planificări a resurselor umane consă în prevenirea apariției
surplusului sau deficitului de personal în organizație – pentru o organizaţie publică
materializarea acestor riscuri are și un impact social, asupra beneficiarilor serviciilor publice,
pentru că duce, pe o parte, la ineficiență în cheltuirea banului public, iar, pe de altă parte, la
blocarea furnizării serviciilor publice sau la scăderea calității acestora. De aceea, se consideră
că planificarea resurselor umane influențează alte funcții și activități de resurse umane,
precum: recrutarea, promovarea, formarea profesională.

Planificarea resurselor umane reprezintă una dintre funcțiile strategice pe care le are o
organizaţie publică, în calitate de Angajator, şi pentru realizarea căreia este nevoie de
sprijinul responsabililor de resurse umane. Aceştia vor fi cei care vor defini metodologia de
lucru, vor colecta informațiile necesare și vor formula, la final, propunerea de planificare a
resurselor umane pentru organizaţia publică.

29
Etapele procesului de planificare a necesarului de personal
Procesul de planificare a resurselor umane presupune parcurgerea unor etape obligatorii,
ilustrate în figura următoare:

• Analiza mediului intern

1 • Analiza mediului extern

• Analiza forței de muncă curente din organizație

2 • Analiza forței de muncă viitoare din organizație

• Analiza planurilor strategice ale OP

3 • Estimarea RU necesare pentru implementarea planurilor strategice
•Compararea RU existente cu necesarul de RU preconizat
•Identificarea deficitului și necesarului de RU
4 •Evaluarea opțiunilor

•Pregătirea și implementarea planurilor a.î. OP să dispună în viitor de RU preconizate

5

•Monitorizarea implementării planurilor de acțiune

6 •Evaluarea procesului de planificare a RU s

1. Analiza mediului extern și intern

În această etapă sunt colectate şi evaluate informații din mediul extern care influențează sau
ar putea influența forța de muncă a organizaţiei publice. Astfel de informații se referă la
starea economică și politica națională, stabilitatea pieței muncii, modificările
demografice care generează, de exemplu, îmbătrânirea populației active etc. Pentru
acuratețea planificării resurselor umane este indicat să fie analizate și informații specifice
zonei geografice din care face parte organizaţia publică (la nivel de județ, regiune etc).
Analiza mediului intern şi extern implică colectarea de informații referitoare la punctele tari
și punctele slabe ale organizaţiei publice.
Pentru realizarea analizei din această etapă se pot utiliza instrumente precum analiza
PESTLE (analiza mediului extern) sau analiza SWOT (analiza mediului intern și a mediului
extern).

Analiza PESTLE este un concept din știința managementului și a marketingului, care

presupune, pe scurt, formularea răspunsurilor la următoarele întrebări (adaptate pentru
specificul administrației publice românești):

P (politic) – Care este situația politică curentă la nivel național și local susceptibilă să
influențeze organizaţia publică din punctul de vedere al statutului și rolului său, cu efecte
asupra necesarului de funcționari publici? De exemplu, este relevant pentru planificarea
resurselor umane să țineți cont de eventualele planuri politice de comasare a organizaţiei
publice pe care o conduceți cu alta sau de eventuale decizii politice de relocalizare a
organizaţiei dumneavoastră într-o altă zonă geografică;

30
E (economic) – Care este situația economică curentă la nivel național și local susceptibilă
să influențeze situația economică a organizaţiei publice cu efecte asupra posibilităților de
recrutare sau asupra nivelului de personal care poate fi susținut de organizaţia publică?
În general, constrângerile economice naționale afectează stabilitatea masei funcționarilor
publici prin restructurări (reorganizări) în scop de economisire a costurilor cu salariile;

S (social) – Care este situația socială la nivel național și local susceptibilă să influențeze
politica de recrutare sau retenție a angajaților din organizaţia publică? De exemplu, dacă
populația activă din localitatea în care se află organizaţia publică este îmbătrânită și este puțin
probabil să fie atrasă de ofertele de muncă pe care le aveți, trebuie să extindeți zona
geografică în care popularizați concursurile de recrutare și să țineți cont în procesul de
planificare a resurselor umane că va trebui să integrați un grup mai mult sau mai puțin
semnificativ de navetiști;

T (tehnologia) – Care sunt factorii tehnologici care pot influența modalitatea de funcționare
a organizaţiei publice și, prin efecte indirecte, planificarea necesarului de resurse umane?
Există posibilitatea ca în intervalul de timp scurs între cea mai recentă planificare a
necesarului de resurse umane și planificarea în lucru să fi apărut inovații tehnologice care să
înlocuiască cu succes activitatea manuală a angajaților – într-o astfel de situație, vă puteți afla
în fața unei decizii de a reduce efectivele personalului redundant;

L (legislație) – Care sunt acele prevederi legale care creează constrângeri felului în care
construiți planificarea necesarului de resurse umane? Vă veți referi în acest caz, în mod
special, la legislația care reglementează funcția publică în România;

E (mediul înconjurător – en. environment) – Există anumite obligații care țin de protecția
mediului înconjurător și care pot afecta modul de funcționare al organizaţiei publice și,
implicit, planificarea necesarului de personal?

Analiza SWOT - este o metodă structurată de a analiza punctele tari, punctele slabe,
oportunitățile și constrângerile pe care le are o organizație la un moment dat, în acest caz,
organizaţia publică. Completarea analizei SWOT permite evaluarea obiectivelor pe care le
urmăreşte organizaţia publică prin planificarea necesarului de personal.

2.Analiza forței de muncă curente și viitoare din cadrul organizaţiei publice

În această etapă se analizează date cantitative referitoare la forța de muncă curentă și cea
viitoare, precum și informații referitoare la competențele actuale și cele necesare.
Următoarele tipuri de informații pot fi adunate pe parcursul acestei etape: vârsta și sexul
angajaților, nivelul ierarhic, competențele existente în organizaţia publică, nivelul
educațional. La acestea se adaugă și alte informații care pot fi utilizate precum fluctuația de
personal, rata absenteismului, transferuri, concedii de maternitate etc.
Una dintre metodele managementului resurselor umane complementară planificării
necesarului de personal este analiza muncii, care poate fi considerată o subetapă în cadrul
analizei forței de muncă curente și viitoare.
Analiza muncii urmărește să descrie, pe de-o parte, conținutul fiecărui post de muncă
existent în organizaţia publică, iar, pe de altă parte, să identifice caracteristicile pe care
ocupatul postului de muncă trebuie să le posede.
Rezultatele analizei muncii pot fi folosite cu succes în alte procese de management al
resurselor umane, respectiv pentru:

31
 Proiectarea fișelor de post;
Recrutare și selecție: din analiza muncii reies particularitățile individuale necesare
ocupării unei poziții în organizaţia publică, iar pe baza acestora puteți stabili criterii relevante
pentru recrutare și selecție;
Evaluarea angajaților: cunoașterea conținutului postului vă ajută să stabiliți criterii
de performanță adecvate și nivelul de performanță acceptat;
Formarea profesională: puteți utiliza informațiile obținute în urma procesului de
analiză a muncii la stabilirea nevoilor de formare pentru noii angajați, la stabilirea
conținutului programului de formare și la evaluarea acestuia;
Respectarea cerințelor legale: cunoașterea contextului în care angajații își
desfășoară activitatea vă furnizează informații necesare pentru respectarea normelor de
siguranță și sănătate la locul de muncă.

Pentru realizarea procesului de analiză a muncii pot fi utilizate metode și tehnici, precum:
Modelarea (în analiza muncii se operează cu modele, cum ar fi modelul om-mașină,
al căror studiu furnizează informații referitoare la particularitățile procesului de muncă pe
care le puteți utiliza în interviurile cu angajatul ori superiorul ierarhic sau pentru selectarea
metodelor de investigare);
Inventarierea sarcinilor de muncă (presupune identificarea elementelor
componente ale activității profesionale);
Chestionarul (pot fi utilizate chestionare structurate care conțin un inventar al
sarcinilor de muncă iar angajații trebuie să identifice în ce măsură acestea sunt legate de
conținutul postului analizat. Chestionarul nestructurat conține întrebări deschise care să-l
ajute pe respondent să descrie activitatea pe care o desfășoară la locul de muncă);
Interviul (poate fi structurat ori nestructurat și furnizează informații utile ce pot
constitui un punct de plecare pentru celelalte tehnici de analiză a muncii, cum ar fi
inventarierea sarcinilor de muncă; în analiza muncii, se poate utiliza și tehnica interviului de
grup);
Realizarea efectivă a muncii (normarea timpului în care se face o anumită
activitate);
Tehnica explicării provocate (presupune observarea angajatului în timp ce își
desfășoară activitatea și solicitarea de clarificări cu privire la operațiile pe care le efectuează);
Metoda incidentelor critice (incidentele critice sunt utilizate pentru activitatea
desfășurată și, în funcție de informațiile colectate, se stabilește frecvența apariției unui anumit
comportament la locul de muncă);
Chestionarul de analiză a poziției (este un instrument de analiză a muncii care
conține un set de întrebări utilizate pentru a descrie sarcinile și responsabilitățile unui post.
Chestionarul are o aplicabilitate generală, iar persoana care îl completează necesită cunoștințe
solide de specialitate și cunoașterea postului analizat).

3. Analiza planurilor strategice și estimarea necesarului de resurse umane

În această etapă se examinează activitățile viitoare și se estimează necesarul de personal
pentru realizarea acestora. Ca și în etapa precedentă, analiza generează două tipuri de date:
cantitative – referitoare la dimensiunea numerică a resurselor umane și calitative – referitoare
la competențele de care organizaţia publică are nevoie.
Pentru estimarea necesarului de personal literatura de specialitate pune la dispoziție o serie de
metode: metoda Delphi, analiza tendințelor, tehnicile de studiu ale muncii. De exemplu,
metoda Delphi este o metodă calitativă care implică consultarea unui grup de experți, în mod
individual/independent și în etape succesive, cu ajutorul unui chestionar structurat care
solicită experților opinia cu privire la necesarul de personal și motivarea opiniei lor.

32
Experților li se explică care este obiectivul demersului (de exemplu, previzionarea
necesarului de resurse umane pentru următorul an). După fiecare rundă de consultare opiniile
acestora sunt consolidate și începe următoarea rundă de consultare. Procesul se reia până la
obținerea consensului. După mai multe runde de consultări, concluziile finale sunt prezentate
experţilor și se efectuează ultimele corecturi.
Una dintre metodele des utilizate în practica de măsurare a necesarului de personal este
metoda analizei încărcării pe post.

Analiza încărcării pe post presupune parcurgerea următoarelor etape:

Sunt identificate principalele produse ale organizației. De exemplu, produse pot fi
“avize emise”, “plângeri soluționate”, “plăți efectuate” etc;
Se calculează câte astfel de produse a obținut organizația în ultimul an. De exemplu,
în anul 2021 Primăria X a emis 500 de avize de un anumit tip, a soluționat 25 de plângeri, a
repartizat 200 de loturi de teren etc;
Pentru fiecare structură organizațională în parte se calculează încărcarea cu activitate
pe angajat. De exemplu, dacă departamentul care se ocupă de avizele de mediu a eliberat în
anul 2021, 500 de avize și a avut un număr mediu de 5 angajați, rezultă că încărcarea medie
pe fiecare angajat al acestui departament a fost de 100 de avize eliberate în anul analizat;
Se estimează câte produse din fiecare categorie identificată la primul pas vor trebui să
fie gestionate de organizație în anul următor. De exemplu, datorită unor prevederi legale noi
care introduc obligații de mediu suplimentare, se anticipează că Primăria va trebuie să emită
aproximativ 800 de avize în anul 2022. Dacă un angajat a fost în măsură să elibereze în anul
2021 circa 100 de avize, cele 300 de avize diferență de cantitate între anul 2021 și 2022 vor
trebui să fie acoperite de 3 angajați suplimentari celor 5 deja angajați.
Metodologia analizei încărcării pe post, prezentată anterior, are dezavantajul că nu
ține cont sau nu identifică ineficiențele angajaților sau ineficiențele diverselor procese ale
organizației. Este posibil ca cei 5 angajați efectivi să fie, de fapt, suficienți pentru a emite mai
mult de 500 de avize într-un an și să nu fi emis mai multe pentru că pur și simplu nu a fost
cerere în acest sens.

O altă metodă de identificare a necesarului de personal este normarea muncii care

furnizează o imagine de acuratețe asupra efortului de timp necesar pentru angajați în
vederea îndeplinirii anumitor sarcini. Potrivit Codului Muncii “norma de muncă exprimă
cantitatea de muncă necesară pentru efectuarea operaţiunilor sau lucrărilor de către o
persoană cu calificare corespunzătoare, care lucrează cu intensitate normală, în condiţiile
unor procese tehnologice şi de muncă determinate. Norma de muncă cuprinde timpul
productiv, timpul pentru întreruperi impuse de desfăşurarea procesului tehnologic, timpul
pentru pauze legale în cadrul programului de muncă. Norma de muncă se exprimă, în funcţie
de caracteristicile procesului de producţie sau de alte activităţi ce se normează, sub formă de
norme de timp, norme de producţie, norme de personal, sferă de atribuţii sau sub alte forme
corespunzătoare specificului fiecărei activităţi.”
Normarea muncii presupune observarea directă a activității unui angajat în procesul de
obținere a unui anumit produs și măsurarea timpului pe care îl consumă în acest sens – în
general se folosesc metode de înregistrare audio-video pentru măsurarea timpului. Calculul
de timp necesar pentru un anumit produs este extrapolat la masa generală de produse pe care
organizația le previzionează pentru anul – anii următori în vederea calculării necesarului de
personal.

33
4. Compararea resurselor umane existente în cadrul organizaţiei publice cu necesarul
de personal preconizat
Această etapă implică compararea rezultatelor obținute în urma analizei resurselor umane
existente cu previziunea asupra necesarului de personal. Sunt identificate situațiile în care
există discrepanțe între forța de muncă curentă și cea necesară. Astfel, organizaţia publică se
poate afla în una din următoarele situații:
Surplus de personal: forța de muncă actuală excede nevoile de resurse umane ale
organizaţiei publice în viitor;
Deficit de personal: numărul angajaților și competențele curente nu sunt suficiente
pentru acoperirea necesarului de personal și competențe în viitor.

Evaluarea opțiunilor
În această etapă sunt decise soluțiile care vor fi adoptate pentru a rezolva situația surplusului
de personal sau a deficitului de personal.
Generic, surplusul de personal are câteva soluții (care pot fi combinate), cum ar fi:
pensionarea vremelnică pentru cei care îndeplinesc limita de vârstă, renunțarea la serviciile
externalizate și internalizarea acestor servicii pentru a se crea activitate suplimentară în
entitate, reducerea salariilor, concediere individuală sau colectivă (în cazul administrației
publice românești, reorganizarea sau reducerea postului).
Pe de altă parte, deficitul de personal se rezolvă apelând la soluții precum: reorganizarea
internă a structurilor organizaţiei pentru a aduce angajați în structurile supraîncărcate cu
activități din cele mai puțin aglomerate, transferul de personal din alte entități publice,
recrutarea externă, externalizarea unor servicii ale organizaţiei pentru a degreva o parte a
angajaților.

5. Pregătirea și implementarea planurilor astfel încât organizația să dispună în viitor de

resursele umane necesare
După parcurgerea tuturor etapelor anterioare, pe baza informațiilor obținute, pot fi dezvoltate
planuri de acțiune care să asigure necesarul de resurse umane adecvat pentru
organizaţia publică interesată.

6. Monitorizarea și evaluarea planurilor de acțiune

Așa cum menționam, planificarea resurselor umane este un proces dinamic influențat de
factori interni și externi. Din aceasta perspectivă, trebuie monitorizată implementarea
planurilor pentru a le putea ajusta în timp util în cazul în care apar modificări.
Se impune, de asemenea, evaluarea procesului de planificare și a impactului
implementării planurilor de acțiune, în funcție de rezultatele obținute.
Comunicarea cu angajații - este obligatoriu ca angajații să aibă acces la
documentele legate de planificarea resurselor umane și la planurile de acțiune aferente
– această demonstrație de transparență crește încrederea pe care o au angajații în
managementul organizaţiei publice și, prin urmare, fidelitatea față de organizaţia publică
angajatoare.

Optimizarea necesarului de resurse umane

1.Apariția surplusului de personal

Una dintre concluziile la care poate ajunge procesul de planificare a necesarului de personal
este că există surplus de personal în organizaţia publică, deci, există mai mulți angajați
decât sunt necesari.

34
Cauzele surplusului de personal pot fi multiple și, de obicei, acționează combinat. Cele mai
frecvente sunt:
Apariția unor inovații tehnologice care face ca intervenția umană în derularea
anumitor procese să fie minimalizată (de exemplu, organizaţia publică introduce o aplicație
software care eliberează automat anumite certificate care, anterior, erau completate și
verificate manual de o parte a angajaților organizaţiei publice);
Organizaţia publică, din diverse motive, renunță la furnizarea anumitor servicii pentru
care sunt alocați unul sau mai mulți angajați;
Organizaţia publică își eficientizează activitatea, subcontractând o parte a serviciilor
sale sau a proceselor interne (de exemplu, subcontractează paza clădirii unei firme
specializate și trebuie să renunțe la proprii angajați paznici);
Se schimbă locația furnizării anumitor servicii sau derulării unor procese interne (de
exemplu, o agenție deschide birouri regionale în țară pentru a furniza diverse servicii
cetățenilor mai aproape de aceștia și scade activitatea angajaților din București care se ocupau
anterior și de serviciile pentru cetățenii din regiuni);
Unii angajați nu dețin competențele și abilitățile pentru a furniza anumite servicii care
devin mai sofisticate (de exemplu, trebuie să folosească o aplicație software avansată și
angajații respectivi abia au cunoștințe primare digitale sau trebuie să fie fluenți într-o anumită
limbă străină când organizaţia publică deschide anumite servicii și cetățenilor străini);
Apar constrângeri bugetare care nu mai permit organizaţiei publice să susțină masa
salarială existentă. Aceste constrângeri pot fi proprii organizaţiei publice în cauză sau, de
fapt, pot fi constrângeri financiare impuse de Guvern asupra întregii administrații publice,
rezultând necesitatea de a renunța la o parte dintre funcționarii publici.

Prevenirea pericolului restructurărilor (reorganizărilor)

În general, când se vorbește despre surplus de personal la nivelul unei organizații prima
reacție a oamenilor este să se gândească la restructurare ca soluție pentru înlăturarea acestui
surplus. Totuși, Angajatorul are posibilitatea de a pune în aplicare câteva acțiuni preventive
sau curative care să împiedice atingerea acelui moment în care concedierea sau încheierea
raportului de serviciu devine singura soluție:
Investiţia constantă în formarea profesională a angajaților organizaţiei publice
pentru ca aceștia să fie pregătiți pentru toate inovațiile sau schimbările în modul în care
furnizează serviciile publice sau serviciile interne, evitând astfel să devină redundanți;
Încurajarea angajaților să fie deschiși și altor specializări din cadrul organizaţiei
publice, Angajatorul permițând, în limitele legale, flexibilitatea în mobilitatea internă. În
felul acesta, dacă structura de care țin se desființează din lipsă de activitate, angajații
respectivi vor fi pregătiți să întărească rândurile în acele structuri organizaționale care sunt în
continuare solicitate;
Închiderea contractelelor temporare sau pe perioadă determinată cu angajații
contractuali atunci când ajung la data scadentă – nu se reînnoiesc aceste contracte decât cu
excepția acelor posturi care îndeplinesc, chiar și temporar, funcții importante în organizaţia
publică; o excepție poate fi făcută și în cazul acelor angajați cu normă parțială performanți;
Reinternalizarea serviciilor subcontractate pentru a crea activitate propriilor
angajați. Este posibil ca decizia subcontractării să fi fost luată într-un moment în care părea o
alegere judicioasă din punct de vedere preț-calitate, însă, între timp, aceste contracte cu
subcontractorii să fi devenit mult prea oneroase pentru organizaţia publică. Angajatorul
trebuie să re-evalueze aceste subcontractări în momentul în care identifică surplus de
personal, prin comparație cu cât ar costa și ce calitate s-ar obține dacă serviciile respective ar
fi realizate de angajații organizaţiei publice aflați în pericolul restructurării sau concedierii;

35
Renunţarea la posturile vacante și degrevarea bugetului organizaţiei publice de sumele
alocate pentru costurile salariale asociate acestor posturi;
Unele organizații, aflate în fața deciziei de restructurare sau concediere colectivă, oferă
scheme de compensare financiară pentru acei angajați care se oferă voluntar să plece
din organizație – în felul acesta, organizația își simplifică procesul de restructurare reducând
din numărul angajaților ale căror posturi trebuie desființate. Bineînțeles, o asemenea
practică a voluntariatului trebuie analizată în contextul reglementărilor românești
relevante.

Pe de altă parte, în construcția schemei de compensare a voluntarilor, organizația, sau, după

caz, organizaţia publică, trebuie să decidă: a) dacă deschide schema tuturor posturilor din
organizație sau o limitează doar la posturile din anumite structuri – eventual cele cu surplus
de personal, b) câți voluntari acceptă, c) ce compensații oferă pentru acești voluntari și d) ce
se întâmplă dacă organizația nu vrea totuși să renunțe la anumiți voluntari care sunt angajați
performanți, importanți pentru organizație.

Principiile unui proces sănătos de restructurare (reorganizare)

Dacă totuși o decizie de restructurare (reorganizare) devine inevitabilă, este important să fie
respectate câteva principii al unui bun proces de tratare a redundanței posturilor. Bineînțeles,
trebuie să se ţină cont de constrângerile legale pe care le impune legislația românească
referitor la restructurări, precum şi de implicațiile legale deosebite pe care le poate avea o
restructurare ”incorectă” (acțiuni în justiție ale angajaților nedreptățiți).

Trebuie acordată o atenție deosebită etapei de planificare a acțiunilor pe care le va lua

organizaţia publică în procesul de restructurare (reorganizare).
În acest scop, trebuie să existe răspunsuri precise pentru fiecare dintre următoarele întrebări:
Câte posturi trebuie desființate?
În ce structuri organizaționale se găsesc aceste posturi?
Cum se decide cine pleacă și cine rămâne?
Cum se compensează - dacă este cazul – angajații care părăsesc organizaţia publică?
Cum se anunţă planul de restructurare?
Cum se comunică decizia individuală angajaților în cauză?
Care este perioada de timp în care are loc procesul de restructurare (reorganizare)?
Care este data de la care posturile sunt desființate (reduse)?
Care sunt angajații ale căror posturi nu pot fi desființate? Trebuie avute în vedere
obligațiile pe care le are organizaţia publică, conform legislației muncii și legislației
funcției publice).
La ce riscuri legale se expune organizaţia publică, în cazul în care nu se respectă
prevederile legale ale procesului de restructurare (reorganizare) sau concediere
colectivă?
Ce impact are asupra organizaţiei publice procesul de restructurare / reorganizare sau
concediere colectivă (în special asupra procesului de furnizare a serviciilor publice) și
ce măsuri trebuie luate pentru a diminua acest impact?
Cum pot fi ajutați angajații disponibilizați astfel încât impactul încheierii raportului de
muncă cu ei să aibă efecte negative cât mai reduse? De exemplu, unele organizații
facilitează pentru angajații disponibilizați căutarea de noi locuri de muncă la alte
organizații partenere, le pune la dispoziție un birou de consiliere în carieră și căutarea
unui loc de muncă, le acordă timp liber în perioada premergătoare încheierii
raportului de muncă etc.
Cum trebuie documentată întreaga procedură de restructurare?

36
Un proces de restructurare trece prin câteva etape mari:
Pregătirea planului de restructurare (reorganizare);
Negocieri și concilieri cu organismele sindicale (dacă este cazul);
Anunțarea planului de restructurare (reorganizare) instituțiilor publice cu
atribuții în controlul sau verificarea acestor acțiuni;
Anunțarea planului de restructurare (reorganizare) în rândul angajaților;
Aplicarea procedurilor de selecție a angajaților care vor fi disponibilizați;
Comunicarea deciziei de încheiere a raportului de muncă angajaților în cauză;
Închiderea procesului de restructurare (reorganizare).

2. Apariția deficitului de personal

Deficitul de personal înseamnă a avea mai puțini angajați decât are nevoie o entitate
publică pentru a funcționa la parametri maximi, asigurând cele mai bune servicii
publice. Deficitul de personal este, de asemenea, una dintre concluziile la care ajunge
procesul de planificare a necesarului de personal.
Ca și în cazul surplusului de personal, cauzele care determină apariția deficitului de
personal sunt multiple și, de obicei, acționează combinat:
Organizaţia publică își asumă sau primește noi sarcini și responsabilități care nu pot fi
acoperite cu angajații curenți fie pentru că nu sunt suficienți, fie pentru că nu au competențele
necesare noilor atribuții;
A crescut fluctuația voluntară a angajaților generând goluri importante în masa de
personal din anumite structuri organizaționale;
S-au înmulțit cazurile de concedii de maternitate, pensionări timpurii sau concedii
medicale;
Unii angajați sunt incompetenți și apare necesitatea încheierii raporturilor de serviciu
cu aceștia, determinând însă, în același timp, și apariția deficitului de personal datorită
posturilor care devin vacante.

Planul de ocupare a funcţiilor publice

Ocuparea funcţiilor publice vacante şi a funcţiilor publice temporar vacante se poate face
conform Codului administrativ, precum şi în condiţiile reglementate de legi speciale cu
privire la posibilitatea ocupării, pe perioade determinate, a funcţiilor publice în autorităţi şi
instituţii publice.

Ocuparea funcţiilor publice vacante se face prin:

a) concurs organizat în condiţiile prevăzute la art.474;
b) modificarea raporturilor de serviciu;
c) redistribuire într-o funcţie publică vacantă;
d) alte modalităţi prevăzute expres de Codul administrativ.

Decizia privind alegerea uneia dintre modalităţile de ocupare a funcţiilor publice aparţine
persoanei care are competenţa de numire în funcţia publică, în condiţiile legii.
Pentru ocuparea funcţiilor publice se elaborează anual planul de ocupare, cu consultarea
sindicatelor reprezentative ale funcţionarilor publici, astfel:

37
a) de către Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici, pe baza propunerilor ordonatorilor
principali de credite, pentru autorităţile şi instituţiile publice din administraţia publică
centrală;
b) de către primar sau, după caz, de către preşedintele consiliului judeţean, prin aparatul de
specialitate, pentru autorităţile şi instituţiile publice din administraţia publică locală.

Planul de ocupare a funcţiilor publice stabileşte:

a) numărul maxim al funcţiilor publice rezervate promovării funcţionarilor publici;
b) numărul maxim al funcţiilor publice care vor fi ocupate prin recrutare;
c) numărul maxim al funcţiilor publice care vor fi înfiinţate;
d) numărul maxim al funcţiilor publice care vor fi supuse reorganizării;
e) numărul maxim de funcţii publice pe fiecare clasă, categorie şi pe grade profesionale;
f) numărul maxim al funcţiilor publice de conducere şi al funcţiilor publice corespunzătoare
categoriei înalţilor funcţionari publici.

Planul de ocupare a funcţiilor publice se întocmeşte centralizat, pe fiecare ordonator principal

de credite şi pe fiecare instituţie din subordinea acesteia sau finanţată prin bugetul său.
În situaţia în care constată neregularităţi în structura planului, Agenţia Naţională a
Funcţionarilor Publici poate formula recomandări de modificare, în conformitate cu
prevederile legale.

38
Capitolul 5. Managementul carierei
Cariera reprezintă o succesiune de activităţi şi poziţii profesionale pe care o persoană le
parcurge, precum şi atitudinile, cunoştinţele şi componentele asociate, care se dezvoltă de-a
lungul timpului (Gary Jones, 1998).
Am selectat această definiţie a carierei deoarece reflectă atât ideea de dinamică profesională,
în timp şi spaţiu, cât şi acumularea de competenţe pe parcursul evoluţiei profesionale.

Având în vedere importanţa sporită acordată capitalului uman în cadrul organizaţiilor

contemporane, se constată o preocupare din ce în ce mai intensă pentru activităţile privind
managementul carierei la nivel organizaţional. În acelaşi timp, evoluţiile înregistrate la nivel
psiho-social au determinat o schimbare de atitudine a angajaţilor faţă de propria evoluţie
profesională şi stabilitatea locului de muncă.

Teorii referitoare la identitatea ocupaţională a individului

Teoria lui Holland

Referitor la managementul carierei la nivel individual, un reper important în literatura de

specialitate îl constituie teoria orientării în carieră a lui Holland.
Această teorie are la bază ipoteza că există o orientare în carieră, un tipar relativ stabil al
talentelor, valorilor, atitudinilor şi activităţilor ocupaţionale.

Conform teoriei lui Holland, cele şase tipuri de orientare în carieră sunt:
Convenţional - adoră regulile si regulamentele, structura si ordinea. De obicei este foarte
organizat, dar fără prea multa imaginatie.
Artistic- preferă activităţile nesistematice şi isi foloseşte mai mult imaginatia.
Persoanelor respective le place să își exprime sentimentele si ideile. Nu le plac regulile si
regulamentele, dar le place muzica, teatrul si arta.
Realist - le place si sunt buni la activități care implică putere fizica sau coordonare. Nu
sunt insa pasionate de ideea de a fi sociabili.
Social -este orientat pe compania altor oameni, in special pe relatii afiliative, de ajutor, de
prietenie. Cei in cauza tind sa fie buni la suflet si sa le pese de cei din jur.
Întreprinzător- le place să lucreze cu oamenii, dar îşi concentrează energia spre
activităţile de conducere şi control a celorlalţi în vederea atingerii obiectivelor
organizaţionale sau a obţinerii de beneficii materiale. Le place mai mult actiunea si nu
gandirea.
Investigativ - este interesat de concepte si logică. Persoanelor respective le place si tind
sa fie eficienti pe planul gandirii abstracte. Preferă activităţile care implică analiza
fenomenelor pentru a-şi dezvolta cunoaşterea şi înţelegerea.

Teoria lui Holland este interesantă în primul rând din perspectiva alegerii carierei.

39
Teoria ancorelor carierei (Schein)

Din perspectiva managementului carierei la nivel individual, o teorie importantă este cea a lui
Schien privind ancorele carierei.
Conform lui Schein, ancorele carierei sunt tipare distincte de talente, scopuri, nevoi şi valori
în percepţie proprie, care apar ca urmare a primelor experienţe profesionale.
Aceste ancore funcţionează ca repere în cariera individuală, menţinând individul centrat pe
un anumit tip de activitate corespunzător tiparului personal.
Cele 5 ancore ale carierei individuale sunt::
Competenţa tehnică/funcţională - doritori de a-si dezvolta si mentine in aria lor de
expertiză, abilităţi si cunostinte de specialist.
Competenţa managerială- preocupati de a-i conduce pe altii. Ei vor sa fie generalisti,
deoarece vad posturile de specialisti ca o metoda pe termen scurt de a castiga experienta
relevanta. Avansarea, responsabilitatea, spiritul de conducere si venitul sunt importante.
Siguranţa - preocupati in principal de un mediu de munca previzibil si de incredere.
Acest lucru se poate reflecta in siguranta functiei, adica a detine o functie si in siguranta
locului de munca - adica dorinta de a sta intr-un anumit oras, spre exemplu.
Autonomia -doresc cel mai mult sa fie eliberati de restrictii in activitatile lor de la
serviciu. Ei refuza sa fie legati de reguli, orar, coduri de imbracaminte etc.
Creativitatea -se preocupa cel mai mult de crearea unor produse, servicii sau organizatii
proprii.

Factori de influenţă în carieră

Factori personali
Experienţe de dezvoltare profesională
Nivelul atins în carieră
Planuri de carieră
Obiective în carieră
Experienţă de muncă
Preferinţe de muncă
Atitudini şi motivare
Abilităţi şi aptitudini
Preocupări, valori
Influenţe culturale
Sistem de educaţie
Formarea socială
Autocunoaştere
Personalitate
Mediu familial

Factori organizaţionali
Piaţa forţei de muncă
Tipul de organizaţie
Sisteme de gestionare a angajaților
Filiere de posturi
Sisteme de planificare şi dezvoltare a potenţialului personal
Activităţi de planificare a carierei
Decizii de resurse umane
Sisteme de selecţie

40
 Şefi şi sisteme de decizie
Sisteme de evaluare a performanţei
Evaluarea potenţialului de lider
Activităţi de instruire şi dezvoltare
Şanse pentru ocuparea unui post

Planificarea carierei
contribuţia individului la dezvoltarea propriei cariere
contribuţia organizaţiilor în care evoluează
contextele pe care le intersectează
calitatea legislaţiei specifice şi maniera de aplicare a acesteia.

Responsabilitatea planificării şi dezvoltării carierei

Angajatul/funcţionarul public
se auto-evaluează
identifică nevoile, aspiraţiile, sistemul de valori
analizează obiectivele, opţiunile privind cariera
comunică nevoile individuale de pregătire şi dezvoltare
foloseşte toate oportunităţile pentru pregătire si dezvoltare
participă la elaborarea planurilor de carieră şi la urmărirea lor
Superiorul ierarhic
indică subordonaţilor cum trebuie să-şi planifice cariera
ajută subordonaţii să se dezvolte profesional
evaluează subordonaţii pentru a-i ajuta să se cunoască mai bine
Instituţia/autoritatea/organizaţia publică
răspunde de dezvoltarea şi comunicarea planurilor de carieră
informează angajaţii despre etapele pe care le au de parcurs
armonizează nevoile organizaţiei cu aspiraţiile angajaţilor
asigură condiţiile necesare dezvoltării carierei
asigură consilierea în carieră prin specialiştii de resurse umane
face auditul şi controlul sistemului de management a carierei

Stadiile carierei

explorarea- confruntari între viziunile nerealiste formate în adolescență si lumea reală.

Individul cunoaste si alege din rolurile explorate, isi descopera si dezvolta talente,
abilitati, interese, valori.
- moment important in formarea identitatii profesionale si alegerii unui domeniu,
fiind deosebit de importante în această perioadă reteaua sociala, mentorul, discipolul.
stabilizarea - dobândirea unui grad de cunostinte, de expertiza intr-un domeniu.
avansarea- urmeaza dupa stabilizarea in diverse roluri ocupationale si presupune
focalizarea pe obiectivele cheie, realiste ale carierei.
menţinerea
finalul carierei - poate să însemne o perioada de cresteri continue in statut si influență în
organizatie, sau o perioadă petrecută în cel mai înalt nivel de responsabilitate si statut.

Dezvoltarea carierei reprezintă evoluţia ansamblului situaţiilor juridice şi efectelor produse,

prin mobilitate, promovare într-o funcţie publică superioară şi avansare în trepte de salarizare,
care intervin de la data naşterii raportului de serviciu al funcţionarului public şi până în
momentul încetării acestui raport.

41
Modalităţi:
Recrutare
Promovare
Avansare în gradele/treptele de salarizare
Mobilitate – modificarea raporturilor de serviciu

Criterii:
Obiectivitate
Transparență
Impartialitate
Egalitate de șanse
Nediscriminare
Competenta, performanță
Bun simt, atitudine conciliantă, evitarea conflictelor, libertatea opiniilor si a
dialogului
Respectarea regimului incompatibilitatilor si conflictului de interese

Principii
competenţa, principiu potrivit căruia persoanele care doresc să acceadă sau să
promoveze într-o funcţie publică trebuie să deţină şi să confirme cunoştinţele şi
aptitudinile necesare exercitării funcţiei publice respective;
competiţia, principiu potrivit căruia confirmarea cunoştinţelor şi aptitudinilor
necesare exercitării unei funcţii publice se face prin concurs sau examen;
egalitatea de şanse, prin recunoaşterea vocaţiei la carieră în funcţia publică a
oricărei persoane care îndeplineşte condiţiile stabilite potrivit legii;
profesionalismul, principiul potrivit căruia stabilitatea în funcţia publică şi
promovarea într-o funcţie publică superioară sunt condiţionate de exercitarea
funcţiei publice cu respectarea de către funcţionarul public a principiilor care stau
la baza exercitării funcţiei publice;
motivarea, principiu potrivit căruia, în vederea dezvoltării carierei, autorităţile şi
instituţiile publice au obligaţia să identifice şi să aplice, în condiţiile legii,
instrumente de motivare morală şi materială a funcţionarilor publici, precum şi să
sprijine iniţiativele privind dezvoltarea profesională individuală a acestora;
transparenţa, principiul potrivit căruia autorităţile şi instituţiile publice au
obligaţia de a pune la dispoziţia tuturor celor interesaţi informaţiile de interes
public referitoare la cariera în funcţia publică.

Strategii de carieră
Cunoaşte-te pe tine însuţi
Cunoaşte-ţi mediul profesional
Îngrijeşte-ţi reputaţia profesională
Rămâi mobil, vandabil, mereu în evoluţie
Fii atât specialist cât şi generalist
Documentează reuşitele proprii
Pregăteşte întotdeauna un plan de rezervă şi fii gata să acţionezi
Menţine-te în formă financiară şi psihică

Dezvoltarea carierei - Managementul propriei cariere

42
Dezvoltarea carierei înseamnă depăşirea constantă a limitelor.

Explorarea posibilităţilor de carieră:

Feriţi-vă să acţionaţi în grabă. Este mai bine să aşteptaţi până în momentul în care
concluzia devine mai clară.
Amintiţi-vă de primele idei inovatoare pe care le-aţi avut în carieră. Este posibil ca
ocazia perfectă pe care o doreaţi să fi trecut, dar s-ar putea să existe o multitudine
de oportunităţi similare sau paralele.
Reflectaţi asupra activităţii desfăşurate de persoane pe care le cunoaşteţi. De aici
vă vin idei pe care aţi dori să le puneţi în aplicare?
Nu neglijaţi să vă gândiţi la alte posturi despre care aţi auzit sau aţi citit - cu
condiţia să fiţi destul de motivat pentru a dori să faceţi efortul de a vă califica.
Nu fiţi constrânşi de istoricul posturilor pe care le-aţi avut - instituţiile publice
caută din ce în ce mai mult aptitudini şi versatilitate şi mai puţin experienţă în
domeniu.
Nu eliminaţi imediat opţiunile care par nerealiste fără a analiza serios dacă nu
există nici o cale de a le pune în practică.
Nu includeţi nici o idee care să fie total nerealistă.
Odată ce aţi stabilit că un anume tip de carieră nu este pentru dumneavoastră,
renunţaţi să vă mai gândiţi la aceasta şi treceţi mai departe.

Plan de dezvoltare personală

Ce abilități/competențe ați dori sau ați avea nevoie să vă dezvoltați în următoarea

perioadă?
În ce scop doriți să vă dezvoltați acele abilități/competențe? Ce obiectiv(e) v-ați
propus pentru următoarea perioadă?
Realizați o scurtă analiză a potențialului pe care îl aveți pentru a dezvolta
abilitățile/competențele identificate.
Ce alte abilități conexe aveți deja dezvoltate?
Ce vă frânează?
Cine/ce vă poate ajuta?
Ce obstacole ar putea să apară în calea dezvoltării abilităților/competențelor
identificate?
Ce veți face, efectiv, pentru a vă atinge obiectivul/obiectivele propuse?

43
Ce voi ști să Prin ce metode Ce voi face concret De cât timp am nevoie De ce resurse am Cum mă asigur că fac
fac? voi reuși să pentru a atinge pentru a atinge nevoie? progrese?
Ce cunoștințe ating obiectivul? obiectivul? obiectivul? Cine/ce mă poate Cum știu că am atins
voi avea? ajuta? obiectivul?

Ce cunoştinţe vă aşteptaţi să obţineţi?

Care sunt obiectivele procesului dvs. de învăţare? Acestea ar trebui stabilite sub formă de
definiţii ale domenilor în cadrul cărora vă veţi îmbunătăţi performanţa şi ce noi activităţi
veţi putea efectua după finalizarea programului de învăţare.
Cum anume vă veţi atinge obiectivele procesului dvs. de învăţare? Ce sarcini, proiecte,
exerciţii sau lecturi veţi efectua? Ce cursuri de pregătire sau perfecționare vă propuneţi să
urmaţi?
Planul de dezvoltare ar trebui divizat pe etape bine definite, iar momentele de acumulare
de cunoştinţe ar trebui specificate. Ar trebui stabilite, de asemenea, durata fiecărei etape,
precum şi întreaga durată a programului, împreună cu toate costurile aferente.
De ce fel de resurse veţi avea nevoie pentru îndrumare şi consiliere, precum şi sub formă
de învăţare de la distanţă, împreună cu orice fel de materiale necesare?

Managementul carierei – Obiective

Integrarea nevoilor si aspirațiilor individuale în nevoile si obiectivele organizaționale

Satisfacerea nevoilor organizaționale de dezvoltare si amplificare a imaginii pozitive
a organizației prin recunoașterea nevoilor de pregătire și dezvoltare a angajaților
Identificarea si mentinerea celor mai buni angajati
Promovarea unei politici de dezvoltare a carierei
Sprijinirea angajaților în identificarea calificărilor și calităților necesare pentru
posturile curente si viitoare
Elaborarea planurilor de carieră

Eficacitatea carierei

Identitatea
Atitudinea
Adaptabilitatea
Performanța

Managementul carierei în funcţia publică implică:

Recrutare şi selecţie
Promovarea
Mobilitatea funcţionarilor publici
Pregătire continuă

44
Capitolul 6. Recrutare, selecţie, promovare, mobilitate

Indiferent de natura şi scopul funcţiilor, de statut, respectiv de responsabilităţile

ocupanţilor acestora, procesul de recrutare-selecţie-numire ar trebui să urmărească
maximizarea compatibilităţii între cerinţele postului şi competenţele persoanei, iar evaluarea
performanţei ar trebui să vizeze contribuția activităţilor individuale la atingerea obiectivelor
instituţionale.

Recrutarea constituie unul dintre cele mai importante procese ale managementului
resurselor umane din cadrul organizaţiei publice.
Prin acest proces, toți cei responsabili de derularea procesului –conducătorul organizaţiei
publice în calitate de Angajator, managerii și responsabilii de resurse umane – se vor asigura
că organizaţia publică are “oamenii potriviți la locurile potrivite”.

Recrutarea bazată pe merit a personalului competent și motivat reprezintă baza

eficienței Guvernului.

Rezultatul dorit al recrutării este selectarea persoanelor cu abilitățile și atitudinile

potrivite pentru poziția potrivită. În vederea obținerii acestui rezultat, procesul de recrutare ar
trebui să conțină mecanisme adecvate de screening, să fie competitiv și meritocratic.
Mecanismul de screening pune accentul pe cunoștințele juridice ale candidaților în
detrimentul unei game largi de competențe necesare pentru îndeplinirea eficientă a unei
funcții.
Conform raportului Băncii Mondiale, în administrația publică actualul sistem de
recrutare nu asigură într-un procent suficient concordanța între nevoile de angajare și
competențele potrivite. Cauză structurală: slaba corelație dintre planificarea resurselor
umane, planificarea locurilor de muncă și cerințele din fișa postului3. Sistemul de selecție se
concentrează pe memorare și mai puțin pe evaluarea competențelor.
Procesul de selecție este axat pe testarea cunoștințelor juridice și nu asigură selectarea
celor mai calificați candidați. Sistemul de recrutare nu este întotdeauna meritocratic.
Sistemul de recrutare nu atrage și nu selectează persoane care au un scop și o misiune.
Actualul sistem de recrutare atrage candidați în primul rând datorită siguranței locului de
muncă, și mai puțin vizeaza oportunitatea de a servi societatea. Alti factori care atrag
candidații se referă la oportunitățile de dezvoltare a carierei, statutul și prestigiul.

Definirea nevoilor de recrutare

La baza recrutării stă etapa de definire a nevoilor de recrutare, de proiectare a acelor

posturi care trebuie ocupate de persoane deținând competențe specifice. În realizarea acestei
etape se va ţine seama de următoarele recomandări:
Se va realiza un ”inventar” al sarcinilor neîndeplinite din lipsă de competențe specifice și,
în baza acestora, se vor construi fișe de post coerente, cât mai precis descrise. Se vor defini
competențele care lipsesc din colectivele structurilor organizaționale și, luând ca reper fișele
de post, se vor crea profile de post.
Acest set de documente (fișa de post și profilul de post) stă la baza procesului de
recrutare. Cu cât sunt mai bine definite și armonizate, cu atât mai ușor decurge procesul.

3
Banca Mondială, Definirea unui model de concurs național, p.43

45
În practica de management al resurselor umane, există cazuri în care fișa postului
încorporează informațiile profilului de post, constituind un singur document. Este mai puțin
importantă forma de organizare a acestor informații. Esențială este asigurarea că prin aceste
documente s-au definit atât sarcinile și activitățile postului, cât și competențele necesare
îndeplinirii acestuia.

Fișele și profilele de post se construiesc prin colaborarea dintre managerul

organizaţiei publice (sau al structurii organizaționale) și responsabilul de resurse umane.
Implicarea responsabilului de resurse umane este deosebit de importantă pentru că întărește
certitudinea asupra a două aspecte extrem de importante:
• documentul respectă toate prevederile legale aplicabile (de exemplu, cele incluse în
legislația funcției publice sau în legislația muncii), şi
• limbajul este accesibil, ne-echivoc și explicit potențialilor candidați.

Atunci când se elaborează fișa postului, trebuie păstrată întotdeauna și o vedere de

ansamblu asupra structurii organizaționale în cauză. Acest exercițiu asigură garanţia că:
responsabilitățile posturilor pentru care recrutați nu se suprapun cu altele care țin
de posturile deja ocupate;
nu rămân ‘goluri’ de responsabilități neacoperite. Posturile din compartimentul
vizat, împreună cu competențele specifice, trebuie să se completeze și să asigure
derularea în cele mai bune condiții ale activității, fără să se suprapună sau să
permită scăpări.

Odată cu pregătirea fișei de post, trebuie concepute și obiectivele și indicatorii de

performanță care trebuie să reiasă logic din sarcinile alocate și să poată fi atinse în baza
abilităţilor, calităţilor şi aptitudini descrise în fișa de post.

CUM SE REALIZEAZĂ ACCESUL ÎN FUNCŢIA PUBLICĂ?

Accesul în funcția publică se face prin concurs de recrutare.

Concursurile de recrutare se realizează pentru ocuparea funcţiilor publice de conducere şi de
execuţie vacante şi temporar vacante.

CUM SE ORGANIZEAZĂ CONCURSUL?

- se organizează de către autorităţile şi instituţiile publice, ai căror conducători au competenţa

de numire în funcţiile publice pentru care se organizează concursul
- autorităţile şi instituţiile publice au obligaţia de a înştiinţa Agenţia Naţională a
Funcţionarilor Publici cu privire la organizarea unui concurs cu cel puţin 15 zile lucrătoare
înainte de data publicării anunţului de concurs, respectiv 5 zile lucrătoare înainte de data
publicării anunţului de concurs

ANUNŢUL

- se postează pe pagina de internet a instituţiei organizatoare şi pe site-ul Agenţiei Naţionale a

Funcţionarilor Publici
- este public cu cel puţin 30 de zile înainte de data desfăşurării concursului. Prin excepţie,
termenul de 30 de zile poate fi redus la 15 zile pentru concursul organizat în vederea ocupării
funcţiilor publice de execuţie temporar vacante.

46
PROBELE DE CONCURS
- selecţia dosarelor de înscriere: comisia de concurs selectează dosarele de concurs pe baza
îndeplinirii condiţiilor de participare la concurs
- proba scrisă: redactarea unei lucrări şi/sau în rezolvarea unor teste-grilă
- interviul: se testează abilităţile, aptitudinile şi motivaţia candidaţilor
- numai candidaţii declaraţi admişi la proba precedentă se pot prezenta la următoarea probă
- * probe suplimentare (dacă s-au stabilit condiţii specifice care necesită deţinerea unor
competenţe specifice ce nu pot fi evaluate în cadrul celorlalte probe)

PUNCTAJ
- punctajul maxim (proba scrisă şi interviu): 100 puncte
- punctaj minim necesar:
· 50 de puncte, în cazul concursurilor organizate pentru ocuparea funcţiilor publice de
execuţie
· 70 de puncte, în cazul concursurilor organizate pentru ocuparea funcţiilor publice de
conducere.
- punctajul final se calculează prin însumarea punctajelor obţinute la proba scrisă şi interviu
- se consideră admis la concursul pentru ocuparea unei funcţii publice vacante candidatul care
a obţinut cel mai mare punctaj dintre candidaţii care au concurat pentru aceeaşi funcţie
publică, cu condiţia ca aceştia să fi obţinut punctajul minim necesar

CONTESTAŢII
- după afişarea rezultatelor obţinute la selecţia dosarelor, proba scrisă sau interviu, candidaţii
nemulţumiţi pot face contestaţie.
- comisia de soluţionare a contestaţiilor admite contestaţia modificând rezultatul selecţiei
dosarelor, respectiv punctajul acordat de comisia de concurs, după caz, în situaţia în care:
· candidatul îndeplineşte condiţiile pentru a participa la concurs, în situaţia contestaţiilor
formulate faţă de rezultatul selecţiei dosarelor;
· constată că punctajul acordat de comisia de soluţionare a contestaţiilor la proba scrisă,
respectiv la interviu, este mai mare decât cel acordat de comisia de concurs.
- comisia de soluţionare a contestaţiilor respinge contestaţia în următoarele situaţii:
· candidatul nu îndeplineşte condiţiile pentru a participa la concurs în situaţia contestaţiilor
formulate faţă de rezultatul selecţiei dosarelor
· constată că punctajul acordat de comisia de soluţionare a contestaţiilor la proba scrisă,
respectiv la interviu, este mai mic sau egal cu cel acordat de comisia de concurs.

CONDIŢII pentru ocuparea unei funcţii publice

Cetăţenia română şi domiciliul în România

Cunoaşterea limbii române, scris şi vorbit
Vârsta de minimum 18 ani împliniţi
Capacitate deplină de exerciţiu
Apt din punct de vedere medical şi psihologic
Îndeplinirea condiţiilor de studii şi vechime în specialitate prevăzute de lege
Îndeplinirea condiţiilor specifice conform fişei postului pentru ocuparea funcţiei publice
Nu a fost condamnată pentru săvârşirea unor infracţiuni
Nu a fost destituită din funcţia publică sau nu i-a încetat contractul individual de muncă
pentru motive disciplinare în ultimii 3 ani
Nu a fost lucrător al Securităţii sau colaborator al acesteia, în condiţiile prevăzute de
legislaţia specifică.

47
Principiile care stau la baza concursurilor
Competiţie deschisă
Transparenţă
Merite profesionale
Competenţă
Egalitatea accesului la funcţiile publice pentru fiecare cetăţean

Numirea funcţionarilor publici

Numirea în funcţii publice se face de către conducătorul autorităţii sau instituţiei publice
sau, după caz, de persoana care are competenţa legală de numire în condiţiile unor acte
normative specifice, prin act administrativ emis în termenele şi în condiţiile legii, pe baza
rezultatelor concursului.

Perioada de stagiu
(1) Perioada de stagiu are ca obiect verificarea aptitudinilor profesionale în îndeplinirea
atribuţiilor şi responsabilităţilor unei funcţii publice, formarea practică a funcţionarilor
publici debutanţi, precum şi cunoaşterea de către aceştia a specificului administraţiei
publice şi a exigenţelor acesteia.
(2) Durata perioadei de stagiu este de un an.

Finalizarea perioadei de stagiu

La terminarea perioadei de stagiu, pe baza rezultatului evaluării activităţii, funcţionarul
public debutant va fi:
a) numit funcţionar public de execuţie definitiv în clasa corespunzătoare studiilor
absolvite, în funcţiile publice prevăzute la art. 392, în gradul profesional asistent;
b) eliberat din funcţia publică, în cazul în care a obţinut la evaluarea activităţii
calificativul necorespunzător.

Conţinutul Fişei postului

Denumirea autorităţii sau instituţiei publice, direcţia, serviciul, compartimentul
Denumirea postului aferent unei funcţii publice
Nivelul postului
Scopul postului
Condiţii specifice pentru ocuparea postului
Atribuţiile postului
Limitele de competenţă
Delegarea responsabilităţilor
Sfera relaţională
Semnături

Dosarul profesional al funcţionarului public

Întocmirea dosarului profesional

(1) În scopul asigurării evidenţei funcţionarilor publici în cadrul autorităţilor şi instituţiilor
publice se întocmeşte dosarul profesional pentru fiecare funcţionar public.
(2) Conţinutul şi modalitatea de gestionare a dosarului profesional se stabilesc prin
hotărâre a Guvernului, la propunerea Agenţiei Naţionale a Funcţionarilor Publici.
(3) Autorităţile şi instituţiile publice răspund de întocmirea şi actualizarea dosarelor
profesionale şi asigură păstrarea acestora în condiţii de siguranţă.
(4) În cazurile de transfer sau de încetare a raporturilor de serviciu, autoritatea sau

48
instituţia publică păstrează o copie a dosarului profesional şi înmânează originalul
funcţionarului public, pe bază de semnătură.
(5) Persoanele care au acces la datele cuprinse în evidenţa naţională a funcţiilor publice
şi a funcţionarilor publici, precum şi la dosarul profesional al funcţionarului public au
obligaţia de a păstra confidenţialitatea datelor cu caracter personal, în condiţiile legii.
(6) Autoritatea sau instituţia publică este obligată să elibereze o adeverinţă care să
ateste perioada de activitate desfăşurată de fiecare funcţionar public în cadrul acesteia,
vechimea în muncă, în specialitatea studiilor şi în grad profesional, în următoarele situaţii:
a) la solicitarea funcţionarului public;
b) la modificarea definitivă şi la încetarea raportului de serviciu al funcţionarului
public,
în condiţiile legii;
c) în alte cazuri expres prevăzute de lege.

PROMOVAREA FUNCŢIONARILOR PUBLICI

Promovarea reprezintă modalitatea de dezvoltare a carierei funcţionarilor publici.

CARE SUNT MODALITĂŢILE DE PROMOVARE?

- în grad profesional: în grad profesional imediat superior celui deţinut
- în clasă: în urma obţinerii unei diplome de studii de nivel superior, în specialitatea în care îşi
desfăşoară activitatea sau într-un domeniu considerat util pentru desfăşurarea activităţii de
către conducătorul autorităţii sau instituţiei publice
- într-o funcţie publică de conducere
- înalt funcţionar public

- promovarea în grad profesional şi promovarea în clasă nu sunt condiţionate de existenţa

unui post vacant.
- promovarea într-o funcţie publică din categoria înalţilor funcţionari publici, precum şi
promovarea într-o funcţie publică de conducere este condiţionată de existenţa unui post
vacant.

CUM SE PROMOVEAZĂ ÎN GRAD PROFESIONAL?

· autorităţile şi instituţiile publice organizează concurs sau examen, cu încadrarea în fondurile

bugetare alocate, prin transformarea postului ocupat de funcţionarul public ca urmare a
promovării concursului sau examenului
· fişa postului funcţionarului public care a promovat în grad profesional se completează cu
noi atribuţii şi responsabilităţi sau, după caz, prin creşterea gradului de complexitate a
atribuţiilor exercitate
· dacă funcţionarul public care a promovat, ocupă o funcţie publică temporar vacantă, postul
ocupat se transformă până la data încetării raporturilor de serviciu ale acestuia
· se constituie comisii de concurs, respectiv comisii de soluţionare a contestaţiilor, prin act
administrativ al conducătorului autorităţii sau instituţiei publice. Anunţul privind concursul
sau examenul de promovare în grad profesional se publică la locul de desfăşurare a
concursului/examenului şi pe pagina de internet a autorităţii sau instituţiei publice
organizatoare, la secţiunea special creată în acest scop, cu cel puţin 30 de zile înainte de data
stabilită pentru proba scrisă.

49
 Condiţii:
· cel puţin 3 ani vechime în gradul profesional al funcţiei publice din care promovează
· să fi obţinut un număr minim de credite prin participarea la programe de formare, de
perfecţionare, seminare, conferinţe, schimburi de experienţă sau vizite de studiu, în condiţiile
legii sau să fi urmat o formă de perfecţionare profesională cu durata de minimum 30 de ore în
ultimii 3 ani de activitate;
· cel puţin calificativul "bine" la evaluarea performanţelor individuale în ultimii 2 ani de
activitate;
· să nu aibă o sancţiune disciplinară neradiată în condiţiile prevăzute de Codul administrativ

CUM SE PROMOVEAZĂ ÎN CLASĂ?

· autorităţile sau instituţiile publice pot organiza examen de promovare în clasă pentru
funcţionarii publici care îndeplinesc condiţiile prevăzute de lege, în măsura în care apreciază
că transformarea postului ocupat de funcţionarul public într-un post cu atribuţii
corespunzătoare studiilor de nivel superior este utilă autorităţii sau instituţiei publice.
· se constituie comisii de examen, prin act administrativ al conducătorului autorităţii sau
instituţiei publice.
· anunţul privind examenul se publică la locul de desfăşurare a examenului şi pe pagina de
internet a autorităţii sau instituţiei publice organizatoare, la secţiunea special creată în acest
scop, cu cel puţin 15 zile înainte de data stabilită pentru proba scrisă.
· autorităţile şi instituţiile publice organizează examen de promovare în clasă, cu încadrarea
în fondurile bugetare alocate
· postul ocupat de funcţionarul public se transforma ca urmare a promovării examenului într-
o funcţie publică de execuţie dintr-o clasă superioară, de grad profesional asistent.
· promovarea în clasă nu se poate face pe o funcţie publică de auditor sau de consilier juridic.
· fişa postului funcţionarului public care a promovat în clasă se completează cu noi atribuţii şi
responsabilităţi corespunzătoare studiilor de nivel superior sau, după caz, prin creşterea
gradului de complexitate a atribuţiilor exercitate.
· dacă funcţionarul public care a promovat, ocupă o funcţie publică temporar vacantă, postul
ocupat se transformă până la data încetării raporturilor de serviciu ale acestuia

Condiţii:
· să dobândească, ulterior intrării în corpul funcţionarilor publici, o diplomă de studii de nivel
superior, în specialitatea în care îşi desfăşoară activitatea sau într-un domeniu considerat util
pentru desfăşurarea activităţii de către conducătorul autorităţii sau instituţiei publice;
· să nu aibă o sancţiune disciplinară neradiată în condiţiile prevăzute de Codul administrativ

CUM SE PROMOVEAZĂ ÎNTR-O FUNCŢIE PUBLICĂ DE CONDUCERE?

Condiţii:
· să fie numiţi într-o funcţie publică din clasa I;
· vechime 5 ani în specialitatea studiilor necesare exercitării funcţiei publice, pentru ocuparea
funcţiilor publice de conducere de şef birou, şef serviciu şi secretar general al comunei,
precum şi a funcţiilor publice specifice echivalente acestora;
· vechime 7 ani în specialitatea studiilor necesare exercitării funcţiei publice, pentru ocuparea
funcţiei publice de conducere, altele decât cele prevăzute mai sus
· să îndeplinească condiţiile de studii, precum şi condiţiile specifice necesare ocupării funcţiei
publice;

50
· să fie absolvenţi cu diplomă ai studiilor universitare de master în domeniul administraţiei
publice, management sau în specialitatea studiilor necesare ocupării funcţiei publice;
· să nu aibă o sancţiune disciplinară neradiată în condiţiile prevăzute de Codul administrativ
· să fi obţinut un număr minim de credite prin participarea la programe de formare, de
perfecţionare, seminare, conferinţe, schimburi de experienţă sau vizite de studiu, în condiţiile
legii, sau să fi urmat o formă de perfecţionare profesională cu durata de minimum 30 de ore
în ultimii 3 ani de activitate.
· sistemul de credite necesar promovării se reglementează prin hotărâre a Guvernului, la
propunerea Agenţiei Naţionale a Funcţionarilor Publici

Mobilitatea funcţionarilor publici

Mobilitatea în cadrul corpului funcţionarilor publici se realizează prin modificarea
raporturilor de serviciu, astfel:
Pentru eficientizarea activităţii autorităţilor şi instituţiilor publice
În interes public
În interesul funcţionarului public, pentru dezvoltarea carierei în funcţia
publică.

Modificarea raporturilor de serviciu

Modificarea raporturilor de serviciu ale funcţionarului public de execuţie şi ale
funcţionarului public de conducere are loc prin:
Delegare
Detaşare
Transfer
Mutarea definitivă în cadrul autorităţii sau instituţiei publice ori în cadrul altei
structure fără personalitate juridică a autorităţii sau instituţiei publice
Exercitarea cu caracter temporar a unei funcţii publice de conducere.
Promovare

Delegarea
Se dispune în interesul autorităţii sau instituţiei publice în care este încadrat funcţionarul
public, pe o perioadă de cel mult 60 zile calendaristice/an.
Pe o perioadă mai mare de 60 de zile se poate dispune numai cu acordul scris al
funcţionarului public.
Pe timpul delegării funcţionarul public îşi păstrează funcţia publică şi salariul.
Autoritatea sau instituţia publică care îl deleagă suportă costul integral al transportului,
cazării şi al indemnizaţiei de delegare.
Funcţionarul public poate refuza delegarea dacă se află în una din următoarele situaţii:
• graviditate
• îşi creşte singur copilul minor
• starea sănătăţii dovedită cu certificat medical, face contraindicată delegarea
Detaşarea
Se dispune în interesul autorităţii sau instituţiei publice în care urmează să îşi desfăşoare
activitatea funcţionarul public, pentru o perioadă de cel mult 6 luni.
Mai mult de 6 luni /an numai cu acordul scris al funcţionarului public.
Se poate dispune:
dacă pregătirea profesională a funcţionarului public corescunde atribuţiilor şi
responsabilităţilor funcţiei publice, cu respectarea categoriei, clasei şi gradului
profesional al funcţionarului public.

51
 Pe o funcţie de conducere (!vacantă) dacă funcţionarul public îndeplineşte condiţiile
de studii şi vechime în specialitatea studiilor (şi dacă nu există în cadrul autorităţii sau
instituţiei publice funcţionari publici care să exercite cu caracter temporar funcţia
publică)
Pe o funcţie publică inferioară, numai cu acordul scris al funcţionarului public.
Funcţionarul public poate refuza detaşarea dacă se află în una din următoarele situaţii:
graviditate
îşi creşte singur copilul minor
starea sănătăţii dovedită cu certificat medical, face contraindicată
detaşarea
Detaşarea se face într-o localitate în care nu i se asigură condiţii
corespunzătoare de cazare
Este singurul întreţinător de familie
Motive temeinice medicale justifică refuzul
Pe timpul detaşării funcţionarii publici îşi păstrează funcţia publică şi salariul. (dacă
salariul corespunzător funcţiei publice pe care este detaşat este mai mare are dreptul la
acel salariu)
Autoritatea/instituţia publică beneficiară suportă costul integral al transportului, dus-
întors, cel puţin o dată pe lună, al cazării şi al indemnizaţiei de detaşare.

Transferul
Poate fi:
In interesul serviciului
La cererea funcţionarilor publici
Se poate face într-o funcţie publică pentru care sunt îndeplinite condiţiile specifice
prevăzute în fişa postului.
Transferul în interesul serviciului
Numai cu acordul scris al funcţionarului public transferat.
Se face într-o funcţie publică de aceeaşi categorie, clasă, şi grad profesional cu funcţie
publică deţinută de funcţionarul public sau într-o funcţie publică de nivel inferior.
Dacă se face în altă localitate, funcţionarul public transferat are dreptul la:
o indemnizaţie egală cu salariul net calculat la nivelul salariului din
luna anterioară
acoperirea tuturor cheltuielilor de transport
Concediu plătit de 5 zile
! Plata drepturilor o face autoritatea/instituţia publică la care se face transferul, în termen de
15 zile de la data aprobării transferului

Transferul la cerere
Se face într-o funcţie publică de aceeaşi categorie, clasă şi grad profesional sau într-o
funcţie publică de nivel inferior,
După aprobarea, cererii de transfer de către conducătorul autorităţii/instituţiei publice la
care se solicită transferul.

Mutarea în cadrul autorităţii/instituţiei publice

Poate fi:
Definitivă:
o dispusă de conducătorul autorităţii/instituţiei publice, pe o
funcţie publică vacantă/ cu repartizarea postului , cu
acordul scris al funcţionarului public

52
 o La solicitarea justificată a funcţionarului public, cu
aprobarea conducătorului autorităţii/instituţiei publice
Temporară
• se dispune motivat, pe o perioadă de maxim 6 luni/an, în interesul
autorităţii sau instituţiei publice, de către conducătorul autorităţii
ori instituţiei publice, pe o funcţie publică de acelaşi nivel, cu
respectarea categoriei, clasei şi gradului profesional al
funcţionarului public.

Suspendarea raportului de serviciu

Raportul de serviciu se suspendă:
de drept
la iniţiativa funcţionarului public
acordul părților
! Suspendarea raporturilor de serviciu se constată, respectiv se aprobă prin act administrativ.
! Suspendarea prin acordul părţilor se aprobă prin act administrativ de către persoana care are
competenţa de numire, la cererea funcţionarului public,
! Reluarea activităţii se dispune prin act administrativ.
! Pe perioada suspendării raporturilor de serviciu autorităţile/instituţiile publice au obligaţia
să rezerve postul aferent funcţiei publice.
! Pe perioada suspendării, raporturile de serviciu ale funcţionarului public nu pot înceta şi nu
pot fi modificate decât din iniţiativa/ cu acordul funcţionarului public în cauză.

Suspendarea de drept
Funcţionarul public este numit sau ales într-o funcţie de demnitate publică, pentru
perioada respectivă
Funcţionarul public este desemnat de autoritatea sau instituţia publică să desfăşoare
activităţi în cadrul unor misiuni diplomatice ale României ori în cadrul unor
organisme sau instituţii internaţionale, pentru perioada respectivă
Funcţionarul public îndeplineşte serviciul militar la declararea mobilizării şi a stării de
război sau la instituirea stării de asediu;
Funcţionarul public este arestat preventiv
Carantină
Concediu de maternitate
Funcţionarul public este dispărut, iar dispariţia a fost constatată prin hotărâre
judecătorească definitivă;
concediu pentru incapacitate temporară de muncă, pe o perioadă mai mare de o lună,
în condiţiile legii;
în caz de forţă majoră;
Alte cazuri prevăzute expres de lege

Suspendarea raporturilor de serviciu la iniţiativa funcţionarului public

Situaţii:
o concediu pt creşterea copilului în vârstă de pânî la 2 ani sau, în cazul copilului
cu handicap, până la împlinirea vârstei de 3 ani
o Concediu pentru îngrijirea copilului bolnav în vârstă de până la 7 ani sau, în
cazul copilului cu handicap în condițiile legii
o Desfăşurarea unei activităţi în cadrul unor organisme/instituţii internaţionale
o Participarea la campanie electorală
o Participarea la grevă (în condițiile legii)

53
Suspendarea raportului de serviciu prin acordul părţilor
la cererea motivată a funcţionarului public, pentru un interes personal
durata suspendării se stabileşte prin acordul părţilor şi nu poate fi mai mică de 30 de
zile.
în vederea emiterii actului administrativ de reluare a activităţii, cu 15 zile înainte de
data încetării motivului de suspendare prin acordul părţilor, dar nu mai târziu de data
luării la cunoştinţă de motivul încetării suspendării, funcţionarul public informează în
scris persoana care are competenţa legală de numire în funcţia publică despre acest
fapt.

Încetarea raportului de serviciu

de drept
prin acordul părţilor, consemnat în scris
prin eliberare din funcţia publică
prin destituire din funcţia publică
prin demisie
!la încetarea raporturilor de serviciu funcţionarul public îşi păstrează drepturile dobândite în
cadrul carierei, cu excepţia cazului în care raportul de serviciu a încetat din motive imputabile
acestuia.
!În cazul în care raportul de serviciu a încetat din motive pe care funcţionarul public le
consideră netemeinice sau nelegle, acesta poate cere instanţei de contencios administrativ
anularea actului administrativ prin care s-a constatat sau s-a dispus încetarea raportului de
serviciu.

Încetarea de drept a raporturilor de serviciu

La data decesului funcţionarului public
La data rămânerii irevocabile a hotărârii judecătoreşti de declarare a morţii funcţionarului
public
La data îndeplinirii cumulativ a condiţiilor de vârstă standard şi a stagiului minim de
cotizare pentru pensionare
Ca urmare a constatării nulităţii absolute a actului administrativ de numire în funcţia
publică (de la data la care nulitatea a fost constatată prin hotărâre judecătorească
definitivă şi irevocabilă
Când prin hotărâre judecătorească definitivă s-a dispus condamnarea pentru o faptă
prevăzută la art. 465 alin. (1) lit. h) ori s-a dispus aplicarea unei pedepse privative de
libertate, la data rămânerii definitive a hotărârii de condamnare, indiferent de modalitatea
de individualizare a executării pedepsei;
Ca urmare a interzicerii exercitării dreptului de a ocupa o funcţie publică sau de a ocupa
funcţia, de a exercita profesia sau meseria ori de a desfăşura activitatea de care s-a folosit
pentru săvârşirea faptei, ca pedepse complementare, sau ca urmare a interzicerii ocupării
unei funcţii sau a exercitării unei profesii, ca măsură de siguranţă, de la data rămânerii
definitive a hotărârii judecătoreşti prin care s-a dispus interdicţia;
Ca urmare a constatării faptului că funcţia publică a fost ocupată cu nerespectarea
dispoziţiilor legale de către o persoană care executa la data numirii în funcţia publică o
pedeapsă complementară de interzicere a exerciţiului dreptului de a ocupa o funcţie care
implică exerciţiul autorităţii de stat;
Alte cazuri prevăzute expres de lege.

54
Eliberarea din funcţia publică se dispune în următoarele cazuri:
a) autoritatea sau instituţia publică şi-a încetat activitatea în condiţiile legii, iar atribuţiile
şi personalul acesteia nu au fost preluate de o altă autoritate sau instituţie publică;
b) autoritatea sau instituţia publică a fost mutată într-o altă localitate, iar funcţionarul
public nu este de acord să o urmeze;
c) autoritatea sau instituţia publică îşi reduce personalul ca urmare a reorganizării
activităţii, prin reducerea postului ocupat de funcţionarul public;
d) ca urmare a admiterii cererii de reintegrare în funcţia publică ocupată de către
funcţionarul public a unui funcţionar public eliberat sau destituit nelegal ori pentru motive
neîntemeiate, de la data rămânerii definitive a hotărârii judecătoreşti prin care s-a dispus
reintegrarea;
e) pentru incompetenţă profesională, în cazul obţinerii calificativului nesatisfăcător în
urma derulării procesului de evaluare a performanţelor profesionale individuale, respectiv
necorespunzător, în condiţiile prevăzute la art. 475 lit. b);
f) funcţionarul public nu mai îndeplineşte una dintre condiţiile prevăzute la art. 465 alin.
(1) lit. f) sau g) ori nu obţine avizul/autorizaţia prevăzut(ă) de lege, în condiţiile art. 465
alin. (2);
g) starea sănătăţii fizice sau/şi psihice a funcţionarului public, constatată prin decizie a
organelor competente de expertiză medicală, nu îi mai permite acestuia să îşi
îndeplinească atribuţiile corespunzătoare funcţiei publice deţinute;
h) ca urmare a refuzului neîntemeiat al înaltului funcţionar public de a da curs mobilităţii.
Autoritatea/instituţia publică este obligată să acorde preaviz de 30 de zile
! în perioada de preaviz se poate acorda funcţionarului public reducerea programului de lucru,
până la 4 ore zilnic, fără afectarea drepturilor salariale

Destituirea din funcţia publică

Se dipune prin act administrativ al persoanei care are competenţa legală de numire în funcţia
publică, ca sancţiune disciplinară aplicată pentru motive imputabile funcţionarului public, în
următoarele cazuri:
a) pentru săvârşirea unei abateri disciplinare care a avut consecinţe grave;
b) dacă s-a ivit un motiv legal de incompatibilitate, iar funcţionarul public nu acţionează
pentru încetarea acestuia într-un termen de 15 zile calendaristice de la data intervenirii
cazului de incompatibilitate; situaţia de incompatibilitate se constată şi se sancţionează în
condiţiile Legii nr. 176/2010, cu modificările şi completările ulterioare.

Demisia
Funcţionarul public poate să comunice încetarea raporturilor de serviciu prin demisie,
notificată în scris persoanei care are competenţa legală de numire în funcţia publică.
Nu trebuie motivată.

55
Capitolul 7. Motivarea

Motivation is a state-of-mind, filled with energy and enthusiasm, which

drives a person to work in a certain way to achieve desired goals.
Motivation is a force that persuades a person to work with enhanced
commitment and focus even if things are against that person.

Procesul psihologic care orientează şi direcţionează comportamentul

Predispoziţia de a acţiona în scopul satisfacerii nevoilor specifice
Factor intern de satisfacere a unei nevoi conştientizate sau nu
Dorinţa de realizare
Forţa internă care determină şi orientează către realizarea scopurilor/ţintelor personale
şi ale organizaţiei

Motivarea reprezintă în sens larg „un ansamblu de decizii şi acţiuni prin care se determină
ca stakeholderii organizaţiei să contribuie direct şi indirect la realizarea de funcţionalităţi şi
performanţe de ansamblu superioare, pe baza corelării intereselor acestora în abordarea şi
realizarea obiectivelor organizaţiei” (Nicolescu, Verboncu, 2008).
În sens restrâns, motivarea, din perspectiva managementului resurselor umane, constă în
corelaţia necesităţilor, aspiraţiilor şi intereselor resurselor umane din cadrul organizaţiei cu
realizarea obiectivelor şi exercitarea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor atribuite
în cadrul organizaţiei.
Pinder (1998) preciza că motivaţia este un set de forţe care au originea atât în interiorul
cât şi exteriorul individului pentru a iniţia comportamentul asociat cu munca şi pentru a
determina forma, direcţia, intensitatea şi durata sa.
Direct legat de diversele tipuri de motivaţii a apărut conceptul de satisfacţie în muncă
Satisfacţia în muncă se referă la conţinutul muncii prestate, oportunităţile în plan
profesional, realizările, recunoaşterea, dezvoltarea profesională şi personală ce le-o oferă
munca depusă.

Starea de satisfacţie/insatisfacţie este un indicator al motivaţiei.

Între motivaţie şi satisfacţie este o dublă cauzalitate: cauză şi efect.
Atât satisfacţia cât şi motivaţia se raportează împreună la performanţa activităţii pe care o pot
influenţa fie pozitiv fie negativ.

Teorii motivaţionale

Piramida nevoilor– A.Maslow

Teoria lui Maslow a exercitat o mare influenţă la nivelul organizaţiilor dar i s-au adus şi
numeroase critici, mai ales pentru rigiditatea ei, oamenii find diferiţi şi având priorităţi
diferite. Chiar şi Maslow preciza că este greu de acceptat ideea că trebuinţele oamenilor
înaintează progresiv şi constant spre vârful ierarhiei, strict ordonat. Totuşi, în ciuda
numeroaselor critici, este util să reţinem faptul că Maslow nu şi-a propus elaborarea unui
model al motivaţiei testabil experimental ci, formularea unei concepţii filosofice asupra
naturii umane, care nu trebuie transferată şi aplicată mecanic, ci considerată doar o sursă de
idei.

56
Teoria X-Y McGregor

În esenţă teoria X-Y este simplă. În procesul muncii, McGregor împarte angajaţii în 2
categorii, tipul X şi tipul Y, categorii ce impun totodată şi două abordări manageriale
fundamentale.
Angajaţii care se înscriu în teoria X sunt predispuşi spre delăsare, evitând munca cât mai
mult, fiind lipsiţi de ambiţie şi evitând responsabilităţile în mare măsură.
Considerat un om mediu, angajatul X este indiferent la necesităţile organizaţiei, are o
oarecare inerţie faţă de schimbare. Astfel, la locul de muncă acesta trebuie să fie forţat, să fie
ameninţat cu pedepse, controlat permanent şi penalizat.
Conform teoriei Y, angajaţii consideră normale eforturile necesare atingerii obiectivelor
organizaţiei, asumându-şi din proprie iniţiativă sarcini şi responsabilităţi diverse şi fiind
motivaţi de recompensele asociate acestora. Angajatul Y nu trebuie să fie constrâns prin
diverse mijloace pentru a obţine performanţe, fiind motivat de conţinutul muncii sale.
Abordarea lui McGregor desigur poate fi considerată simplistă, de multe ori factorii externi şi
interni ai individului influenţând decisiv performanţa sa la locul de muncă.
O abordare comparată a celor două teorii este prezentată în tabelul următor.

Teoria X Teoria Y

evită să muncească se automotivează

sunt putin ambitioşi sunt stimulaţi de responsabilităţi
preferă să fie conduşi se implică în schimbare
nu îşi asumă responsabilităţi au nevoie de autonomie
se opun schimbărilor au nevoie de autoperfecţionare şi de
trebuie controlaţi autodepăşire
trebuie utilizată constrângerea

Strategii de motivare/influenţare
Influenţarea directă – strategii care reprezintă interacţiunea directă dintre manageri şi
cei pe care doresc să îi influenţeze
Ajustările situaţionale – strategii proiectate să modifice natura situaţiei în care lucrează
o persoană, plecând de la ideea că situaţiile modificate vor influenţa motivaţiile interne

Tipurile de motivaţii
Motivaţia la locul de muncă poate lua două forme. Pe de o parte, oamenii se pot
motiva prin căutarea, descoperirea şi realizarea unei munci care le satisface aşteptările, pe de
altă parte, angajaţii pot fi motivaţi de management prin diverse metode cum ar fi plata,
promovarea, lauda etc.
Armstrong4 analizează două feluri de motivare, identificate anterior de Herzberg:
- motivaţia intrinsecă – factori autogeneratori care influenţează oamenii să se
comporte într-un anumit fel sau să acţioneze într-o anumită direcţie. Aceşti factori includ
responsabilitatea (sentimentul că munca prestată este importantă şi controlul asupra propriilor
resurse), autonomia (libertatea de a acţiona), scopul folosit şi scopul de a dezvolta anumite
abilităţi, o muncă interesantă, antrenantă şi oportunităţile de promovare;

4
Armstrong, M., 2007, A handbook of human resource management practice, 10th edition, Kogan Page, p. 253,
254

57
 - motivaţia extrinsecă – ceea ce este făcut pentru a motiva oamenii. Aceasta poate
include stimulente cum ar fi, o creştere de salariu, laudă, promovarea şi pedepse precum
acţiuni disciplinare, reţinerea salarială sau criticile.
Motivaţia extrinsecă poate avea un efect imediat şi foarte puternic, dar nu va dura
neapărat şi foarte mult. Motivaţia intrinsecă, care are în vedere calitatea mediului de lucru,
este mai probabil să aibă o acţiune mai profundă şi mai de durată, pentru că este inerentă
individului şi nu impusă din exterior.
Crewson argumentează nevoia de delimitare a folosirii motivaţiei intrinseci (ex: acel
stimulent pe care fiecare ni-l dăm nouă înşine pentru o sarcină dusă la bun sfârşit, cum ar fi
sentimentul realizării), respectiv celei extrinseci (răsplată pe care ne-o acordă altcineva, de
exemplu creşteri de salariu, salariu de merit, promovare etc.) pentru îndeplinirea anumitor
sarcini. În acelaşi timp este nevoie de o înţelegere clară a rolului motivaţiei intrinseci şi
extrinseci pentru definirea sistemelor de motivare în organizaţiile publice.
Astfel, folosirea stimulării extrinseci pentru sarcini care au un grad înalt de motivare
intrinsecă poate altera percepţia individului asupra locului şi naturii cauzalităţii5. Oferirea
unor stimulente financiare pentru o performanţă excepţională care a fost motivată intrinsec
poate reduce posibilitatea ca motivaţia intrinsecă să mai aibă succes pe viitor. Implicaţia este
că un sentiment de autorealizare (sentiment intern al funcţionarului, deci motivaţie intrinsecă)
este înlăturat ca factor de motivaţie. Din acest moment, sarcina nu mai este sub controlul
individual al funcţionarului; ea devine un lucru pe care funcţionarul este aşteptat să îl facă, iar
acesta va fi monitorizat şi răsplătit (sau nu) de alţii.
Factori motivatori
Pachet atractiv de beneficii
Atractivitatea muncii prestate
Autoritatea, responsabilitatea şi autonomia pe post
Recunoaşterea succeselor în activitate
Dezvoltarea profesională
Mediul de lucru
Flexibilitatea
Creativitate
Stabilitate/siguranţă

Factori demotivanţi
Lipsa de recunoaştere a eforturilor
Sarcini urgente
Neimplicare
Incompetenţă
Ineficienţa echipei
Rutina
Incoerenţă decizională
Lipsa de comunicare
Impactul serviciului asupra vieţii personale
Supraîncarcare
Inegalitate

5
Crewson, P., E., 1997, Public Service Motivation: Building Empirical Evidence of Incidence and Effect,
Journal of Public Administration Research and Theory, 499-518, p. 501

58
Un model de administrație publică orientat spre performanță și rezultate
necesită personal motivat.

Motivația angajaților publici poate fi stimulată printr-o combinație de diverse practici MRU:
Managementul performanței
Recompensare și alte forme de stimulente monetare
Oportunități de avansare în carieră
Mediul de lucru
Recunoașterea socială

Lipsa compatibilizării obiectivelor individuale cu cele organizaționale reduce motivația

angajaților.
MRU în organizațiile publice și private utilizează instrumente motivaționale intrinseci pentru
a stimula performanța angajaților
De asemenea deciziile angajaților sunt modelate de factori precum corectitudinea, mândria
profesională, responsabilitatea față de societate.
Stimulentele nemonetare sunt astfel concepute încât să apeleze la aceste sentimente prin
instrumente precum recunoașterea realizărilor, a succesului, cultivarea sentimentului de
utilitate la locul de muncă. Prin urmare, dimensiunile cognitive și emoționale ale
recompenselor nemonetare sunt deosebit de importante.
Alte instrumente motivaționale intrinseci se referă la feedback, recunoaștere publică și
oportunități de formare.
Mediul de lucru, relațiile interumane și încrederea stimulează de asemenea motivația. Spiritul
de echipa reprezintă un instrument motivational eficient care poate îmbunătăți performanța la
nivel individual și de echipă.
Mediul de lucru și relațiile interpersonale se bazează pe comunicare și cooperare în cadrul
echipei, pe posibilitatea de a te baza pe membrii echipei în situații complexe și dificile, pe
aprecierea activității și încurajarea inovației.
Leadership-ul și calitatea managementului sunt importante pentru motivația angajaților.
Practicile actuale de leadership sunt prea ierarhizate și insuficient centrate pe angajați sau pe
încurajarea inovațiilor.

59
Capitolul 8. Managementul performanţei

Dimensiuni conceptuale

Managementul performanței – Ce este? Ce nu este?

Managementul performanței este un sistem care cuprinde:

- Metodologia de stabilire a obiectivelor
- Procesul de măsurare a performanțelor
- Sistem diferențiat de remunerare, în funcție de performanță
- Managementul carierei

Managementul performanței – abordată holistic prin gama de activități și procese

Managementul performanței – strategic și operațional, cu scopul de a asigura contribuția

angajaților la realizarea obiectivelor organizației.

Managementul performanței - un stil de management care utilizează și încorporează

(integrează) informații despre performanță în procesul decizional.

60
3 clustere de decizii: învățare, monitorizare și control, comunicare

A învăța A monitoriza și Cum comunicăm?

controla
Întrebări cheie Cum îmbunătățim Cum controlăm Cum comunicăm
managementul? activitățile? performanța?
Orientare Internă Internă Extern
Schimbare/ viitor Control/prezent Supraviețuire/trecut

Moyniham (2008): Noțiuni precum management prin obiective, management strategic,

bugetarea performanțelor, management bazat pe rezultate – toate au aceeași logică:
organizația publică trebuie să producă informații despre performanță și să utilizeze aceste
informații în cadrul procesului decizional.

Managementul performanței – integrarea și utilizarea informațiilor despre performanță

Performanță – realizarea valorilor publice:

Eficiență
Eficacitate
Echitate
Deschidere
Transparență

Performanţa unei organizaţii este determinată de:

nivelul său de coerenţă şi stabilitate;
de capacitatea sa de a procura şi utiliza resursele;
de reputaţia şi imaginea sa;
de sinergia multiplicării unor factori precum relaţiile cu angajaţii, comunicarea,
misiunea, filozofia şi stilul de conducere, calitatea proceselor organizaţionale.

Principalele procese
Cele mai importante procese care au loc în cadrul unui sistem de management al performanței
sunt:
• Selecția și stabilirea indicatorilor cheie de performanță;
• Măsurarea indicatorilor cheie de performanță;
• Colectarea datelor pentru indicatorii cheie de performanță;
• Raportarea indicatorilor cheie de performanță.

De asemenea, în cadrul sistemului privind managementul performanței are loc un interschimb

permanent de informații care oferă toate datele necesare pentru ca sistemul să se adapteze la
schimbări și să funcționeze corespunzător. Astfel, oferirea de informații facilitează și
procesul de învățare.

Măsurarea performanței – proces de dobândire a informațiilor despre performanță.

Toate tipurile de organizații – publice, private – se bazează pe măsurarea performanțelor în
vederea realizării scopurilor strategice.

61
Guvernanță
Sistemul de management al performanței ar trebui implementat și gestionat de către un
departament dedicat exclusiv strategiei sau performanței. Indiferent dacă acesta este format
dintr-o echipă sau dintr-o singură persoană, este foarte important să se asigure că există
cineva care să răspundă de sistemul de management.

Responsabilitățile unui arhitect de performanță sau ale unui manager de strategie sunt:
• Coordonarea proiectului de implementare a indicatorilor cheie de performanță;
• Stabilirea cadrului și a instrumentelor utilizate;
• Organizarea de sesiuni de pregătire și de informare a tuturor părților implicate,
precum responsabilii de indicatori de performanță, pentru a înțelege mai bine sistemul
de management al performanței;
• Oferirea de sprijin responsabililor de indicatori de performanță;
• Organizarea întâlnirilor de evaluare a performanței organizaționale;
• Reactualizarea sistemului privind managementul performanței;
• Planificarea și reactualizarea strategiei.

Scopul principal al sistemului de management al performanței nu este să exercite un control

asupra activității, ci să ofere un cadru pentru implementarea strategiei, evaluarea dezvoltării
și îmbunătățirea performanței.

Într-un mediu dinamic în care companiile pun din ce în ce mai mult accentul pe dezvoltarea
angajaților, în ultimele decenii fiecare organizație de pe glob a încercat să definească
elementele care contribuie la crearea acestui mediu organizațional de succes.

Scopul este acela de a determina indicatorii de performanță pentru o organizație cu rezultate

înalte. Cerințele mediului extern forțează companiile să se adapteze competiției internaționale
și să fie capabile să fie competitive simultan din perspectiva prețului, calității, flexibilității și
a relațiilor cu clienții.

Managerii sunt interesați să creeze o cultură organizațională orientată spre performanță și

excelență.

Organizațiile cu performanță înaltă

Publicațiile de specialitate descriu organizațiile orientate spre performanță înaltă (high

performance organizations) ca fiind organizații care au rezultate financiare excepționale,
clienți și angajați satisfăcuți, productivitate ridicată, organizații care încurajează inovarea și
dezvoltarea abilităților de leadership.

62
Studiind literatura de specialitate se pot identifica termeni caracteristici fiecărei categorii:
- dezvoltare financiară sustenabilă,
- orientare pe termen lung,
- obținerea de rezultate excepționale,
care se referă strict la organizație ca entitate și la rezultatele acesteia.

În 2007, Waal a oferit o definiție pentru organizațiile cu performanță înaltă, comparând

performanțele financiare și non-financiare ale organizației proprii cu cele din același domeniu
de activitate pe o perioadă lungă de timp, cuprinsă între 5 și 10 ani. Astfel o organizație
competitivă pe piață dezvoltă o strategie durabilă prin care va obține un avantaj competitiv în
comparație cu celelalte companii care au același domeniu de activitate.

63
Managementul talentului

"Managementul talentului" pune accentul pe potențialul uman și pe o strânsă corelare între

obiectivele individuale și cele ale organizației. Se discută pe lângă funcțiile de resurse umane
de "coaching" și "mentoring". Două concepte impresionante care susțin descoperirea
potențialului printr-o dezvoltare continuă, personală și profesională.

În era digitală, redefinirea conceptului de resurse umane și a managementul talentului

evidențiază o evoluție continuă.

Este deosebit de important ca angajații să își imbunătățească permanent competențele.

64
Managementul performanței este în strânsă corelație cu managementul talentului. Prin
performanță se evaluează obiectivele individuale și ale echipei, care sunt în concordanță cu
obiectivele strategice ale organizației. Pentru ca organizația să câștige avantaj competitiv pe o
piață în continuă evoluție trebuie să valorifice talentele umane pe care le deține.

Sisteme privind managementul performanței

Lista cu sistemele privind managementul performanței prezentate mai jos constituie un
rezumat al celor mai cunoscute dintre ele, fără a fi considerată însă o lista completă.

Sistemul de Descriere
Management al
Performanței
Balanced Reprezintă un sistem de management al performanței, utilizat în
Scorecard (BSC) formularea strategiilor, alinierea organizațională și implementarea
strategiei.
Mai mult decât furnizarea de informații în raport cu atingerea țintelor de
business, Balanced Scorecard reliefează, de asemenea, impactul asupra
strategiilor colective. Astfel, BSC reprezintă o sursa a inteligenței, fiind
folosit în diferite procese organizaționale de luare a deciziilor, precum
generarea inițiativelor și stabilirea priorităților.
BSC structurează indicatorii de performanță utilizați în 4 direcții:
Financiar, Clienți, Procese Interne, Oameni, Inovație și Invățare.
Prisma de Reprezintă un model tridimensional, având 5 fațete - cea superioară și cea
Performanță inferioară reprezintă Satisfacția Investitorilor și respectiv, Contribuția
(Performance acestora, iar celelalte 3 fațete sunt: Strategii, Procese și Capabilități.
Prism) Dorește să ofere o imagine clară și relevantă a principalilor investitori și a
așteptărilor acestora.
Total Quality Reprezintă un concept de management folosit pentru a reduce erorile din
Management timpul procesului de fabricație, producție sau serviciu, pentru a crește
(TQM) satisfacția clienților și pentru a optimiza activitatea în cadrul lanțului de
management. Acest sistem poate fi asociat cu ușurință cu noțiunile de
dezvoltare, desfășurare și de menținere a sistemelor organizaționale
necesare pentru diferite procese de afaceri.

65
Management Urmărește alinierea țelurilor și a obiectivelor ce trebuie atinse în cadrul
prin obiective organizației, inclusiv urmărirea permanentă și feedback-ul în procesul de
(MBO) îndeplinire a obiectivelor. Acest sistem este adesea perceput ca o formă
de planificare.
Value Based Reprezintă o structură de management care asigură că organizațiile sunt
Management consecvente pe valoare, punându-se accent pe maximizarea valorii
acționarilor. Include crearea de valoare prin strategiile folosite,
managementul pentru valoare (exemplu-guvernanța, managementul
schimbării, cultura organizațională) și măsurare pentru valoare.
Total Reprezintă un concept de dezvoltare și management al schimbării, care
Performance are la bază un set de reguli, reprezentând fundamentul desfășurării unor
Scorecard procese constante și a îmbunătațirilor individuale. Dorește să atingă un
nivel optim de folosire a capabilităților interne ale organizației pentru
atingerea unor niveluri înalte de performanță.

Referințe

• de Waal, A., A. (2003), The Role of Behavioral Factors in the Successful Implementation and Use of
Performance Mangement Systems, Management Decision, Vol. 41, No. 8, pp. 668-697.
• Neely, A. (2002), Business Performance Measurement: Theory and Practice, Cambridge University
Press, UK.
• Simons, R. (2000), Performance Measurement and Control Systems for Implementing Strategy: Text
and Cases, Prentice Hall, Upper Saddle River, NJ.

OBIECTIVE ȘI INDICATORI DE PERFORMANȚĂ

Obiectiv: o stare pe care trebuie să o realizeze organizația sau angajatul la sfârșitul
perioadei stabilite
Indicatori de performanță: setul de parametrii care, odată măsurați la sfârșitul
perioadei, indică măsura/gradul de atingere a obiectivului

Caracteristicile unui obiectiv

La baza recrutării resurselor umane stă etapa de definire a nevoilor de recrutare, de
proiectare a acelor posturi care trebuie ocupate de persoane deținând competențe specifice. În
realizarea acestei etape se va ţine seama de următoarele recomandări:
Se va realiza un ”inventar” al sarcinilor neîndeplinite din lipsă de competențe specifice și,
în baza acestora, se vor construi fișe de post coerente, cât mai precis descrise. Se vor defini
competențele care lipsesc din colectivele structurilor organizaționale și, luând ca reper fișele
de post, se vor crea profile de post.
Acest set de documente (fișa de post și profilul de post) stă la baza procesului de
recrutare. Cu cât sunt mai bine definite și armonizate, cu atât mai ușor decurge procesul.
În practica de management al resurselor umane, există cazuri în care fișa postului
încorporează informațiile profilului de post, constituind un singur document. Este mai puțin
importantă forma de organizare a acestor informații.
Esențială este asigurarea că prin aceste documente s-au definit atât sarcinile și
activitățile postului, cât și competențele necesare îndeplinirii acestuia.

66
Fișele și profilele de post se construiesc prin colaborarea dintre managerul organizaţiei
publice (sau al structurii organizaționale) și responsabilul de resurse umane. Implicarea
responsabilului de resurse umane este deosebit de importantă pentru că întărește certitudinea
asupra a două aspecte extrem de importante:
• documentul respectă toate prevederile legale aplicabile (de exemplu, cele incluse în
legislația funcției publice sau în legislația muncii),
• limbajul este accesibil, ne-echivoc și explicit potențialilor candidați.

Atunci când se elaborează fișa postului, trebuie păstrată întotdeauna și o vedere de ansamblu
asupra structurii organizaționale. Acest exercițiu asigură garanţia că:
responsabilitățile posturilor pentru care se recrutează nu se suprapun cu altele;
nu rămân ‘goluri’ de responsabilități neacoperite. Posturile din departametul vizat,
împreună cu competențele specifice, trebuie să se completeze și să asigure
derularea în cele mai bune condiții ale activității, fără să se suprapună sau să
permită scăpări.

Odată cu pregătirea fișei de post, trebuie concepute și obiectivele și indicatorii de

performanță care trebuie să reiasă logic din sarcinile alocate și să poată fi atinse în baza
abilităţilor, calităţilor şi aptitudinilor descrise în fișa de post.
Una din cele mai utile metode de identificare și dezvoltare a obiectivelor este metoda
SMART.

Semnificația acestui acronim este următoarea:

S – Specific / Descrierea obiectivelor trebuie făcută într-o manieră concretă, specifică,
fără a lăsa loc interpretărilor;
M – Măsurabil / Obiectivele pot fi cuantificate, există modalități de verificare a realizării
obiectivului / a indicatorilor de performanță. Această caracteristică este deosebit de
importantă pentru evaluarea performanței. Cel mai ușor de măsurat sunt indicatorii
cantitativi;
A – Accesibil / Această caracteristică înseamnă că un obiectiv poate fi îndeplinit cu
resursele disponibile, că este realist;
R – Relevant / Prin stabilirea obiectivelor relevante, vă asigurați că aceste ținte contribuie
în mod semnificativ la îndeplinirea rolului organizației publice.
T – încadrat în Timp / Acest indicator face referire la stabilirea și încadrarea în termene-
limită.
Intervalele trebuie să fie bine definite, dar și realiste, astfel încât să constituie o bună bază de
evaluare a performanței.

Indicatori de performanță
Constituie un set complet (necesar și suficient) pentru măsurarea atingerii
obiectivului.
Sursele de informare independente pentru măsurarea indicatorilor sunt cunoscute și
accesibile.
Indicatorii pot fi măsurați cu costuri rezonabile în raport cu costurile operaționale.

67
Caracteristicile indicatorilor de performanță
reprezintă măsurile sau factorii care tind să indice starea, progresul și/sau succesul
unui proiect, proces sau domeniu
sunt orientați către proces
se concentrează pe resursele și procesele care conduc cel mai probabil la rezultate de
succes
sunt de obicei succinți, focalizați, relevanți, măsurabili, repetabili și logici
măsoara factorii critici de succes

Conducători: dacă prezic succesul sau eșecul.

Conduși: dacă prezintă succesul sau esecul după producerea evenimentului.
Simultani: daca se schimbă aproximativ în același timp și în aceeași direcție cu
proiectul, ca un întreg.
Binari sau absoluți: au măsuri precum "da" sau "nu" și indică dacă o anumită "stare
dorită" este prezentă sau nu. Exemplu: Strategia este completa?
Comparativi: iau situatia așa cum este și o măsoară în raport cu o stare relevantă sau
anticipată.
Exemple:
Comparații ale costurilor, eficienței câstigurilor, planurilor și bugetelor
Comparații ale progresului, în raport cu planul stabilit
Comparații cu privire la rezultatele organizației obtinute la un moment
dat sau în cadrul unui eveniment sau proiect similar
Bazați pe tendințe: necesită colectarea și prezentarea unor informatii comparative, pe o
perioadă de timp determinată.
Exemple:
◦ Performanța sistemelor
◦ Software de dezvoltare a performanței

Relevanți
Alinierea IP la scopurile și obiectivele strategice ale organizației sau la o zonă
specifică de servicii.
În mod ideal, indicatorii ar trebui să fie relevanți pentru furnizorii de date și pentru
utilizatorii acestor date, dar e puțin probabil ca un indicator să fie relevant pentru toți
utilizatorii, datorită diferențelor la nivel de interese și perspective.

Clar definiți
O definiție clară și inteligibilă, pentru a asigura o colectare a informațiilor
consecventă și o comparatie corectă.

Inteligibili
Descriși în termeni în care utilizatorii informației să îi înțeleagă, chiar dacă în definitie
trebuie folositi termeni tehnici.

Comparabili
Indicatorii ar trebui în mod ideal să poată fi comparați cu o bază de date consistentă,
atât între organizatii, cât și cu valorile istorice.

68
 Un aspect esențial al comparabilității indicatorilor de performanță este includerea în
contextul în care are loc comparația. Circumstanțele externe și interne pot diferi
într-un asemenea grad încât comparația să devină invalidă.

Verificabili
Să fie colectați și calculați într-un mod care permite ca informația și datele să fie
verificate.
Acolo unde este posibil, indicatorul ar trebui sa se afle într-un sistem robust de
colectare de date, iar managerii să aibă posibilitatea de a verifica acuratețea
informațiilor și consistența metodelor folosite.

Eficienți din perspectiva costurilor

Echilibrarea costurilor culegerii informațiilor cu utilitatea acestora.
Atunci cand este posibil, indicatorul trebuie să se bazeze pe informații deja
disponibile și să fie legat de o activitate de colectare de date.

Atribuibili
Managerii responsabili de indicatori ar trebui să poata influenta performanța măsurată
prin intermediul acestora. Dacă acest lucru nu se întamplă, stimulentele pentru
îmbunatățirea performanței vor fi diminuate, iar indicatorii de performanță pot fi
considerați nedrepti și pot descuraja personalul.

Flexibili
Adaptabili la schimbare.

Orientați spre încurajarea inovatiei

Definiția unui indicator nu trebuie să descurajeze organizațiile în dezvoltarea unor
procese inovative, ci să încurajeze metodele, sistemele sau procedurile alternative
pentru a îmbunatăți furnizarea de servicii.

Validați statistic
Fiecare indicator ar trebui să poata fi confirmat prin statistici și studii.

Plasați in timp
Să se bazeze pe date care sunt disponibile într-o perioada de timp rezonabilă, aceasta
depinzând de cum și când este folosită informația. Unele date sunt colectate
săptamânal, altele zilnic, în timp ce altele sunt disponibile doar o dată pe an în scopuri
strategice.

SISTEMUL DE INDICATORI CHEIE DE PERFORMANȚĂ

Atât la nivel organizațional cât și la nivel individual, se aplică sistemul de KPI (sistemul de
indicatori cheie de performanță).

La nivelul organizației Indicatorul Cheie de Performanță (KPI) este o unitate de măsură

care reflectă cât de bine o organizație își atinge scopurile și obiectivele declarate.

69
Dacă sistemul de KPI este inadecvat, comportamentele rezultate pot fi contraproductive.
Privind in perspectiva, deși este important pentru organizații să aleagă corect sistemul de
KPI, pentru evaluarea performanței organizației este la fel de important ca managerii si
angajatii să calibreze sistemul de KPI pentru membrii echipei. De fapt o situatie ideală este
cea în care sistemul KPI evoluează (în cascadă) de la un nivel la altul al organizației
(abordarea nu este facilă dacă există un număr mare de niveluri în cadrul organizației).
Aplicarea acestui sistem ajută angajații să lucreze într-o manieră în care activitățile lor sunt
aliniate la strategia organizației.

Obiectivele angajaților și sistemul KPI

Stabilirea obiectivelor alături de membrii echipei este parte integrantă a managementului

performanței. Aceasta se poate realiza în procesul formal de evaluare, dar nu este o condiție
sine qua non. Elementul esențial este ca obiectivele stabilite să fie aliniate la strategia
departamentului, care la rândul ei este aliniată la strategia globală a organizației.

Această recomandare urmează un dicton cunoscut în management, formulat astfel: numai

ceea ce este măsurat, este realizat. Cu alte cuvinte, dacă se formulează un scop în jurul unui
anumit rezultat șansele ca acel rezultat să fie obtinut sunt mult mai mari prin simplul fapt că
s-a realizat angajamentul evaluării rezultatelor.

Atunci când obiectivele individuale sunt definite în termenii stabiliti prin sistemul de KPI al
organizației se asigură faptul că activitatea angajatilor este bine aliniată scopurilor
organizației. Aceasta este veriga esențială între performanța angajatilor și succesul
organizației.

La obiectivele activității angajatilor trebuie să se asocieze cel putin un indicator cheie de

performanță, care să măsoare cu exactitate și în mod regulat dacă angajatul lucrează pentru a
atinge respectivele obiective.

Pentru a defini un sistem de KPI eficient se pot utiliza următoarele categorii de întrebări,
referitoare la:

Intelegerea contextului
• Care este viziunea pentru viitor?
• Cum va fi realizată viziunea strategică?
• Care sunt obiectivele organizației?
• Ce trebuie făcut pentru a menține direcția de dezvoltare stabilită prin strategie?

70
 Definirea sistemului de KPI
• Ce elemente de măsurare vor indica gradul de urmărire a viziunii și strategiei?
• De câte elemente de evaluare este nevoie? (Destule, dar nu prea multe!)
• Cât de des trebuie realizate evaluările?
• Cine este responsabil pentru realizarea evaluărilor?
• Cum se asigură faptul ca elementele de evaluare reflectă factorii de succes ai
organizației?
• Ce trebuie folosit ca benchmark?
• Ce stimulente negative se vor crea prin utilizarea acestor evaluări și cum poate fi
evitată apariția respectivelor stimulente?

KPI

o categorie particulară de IP
oferă unei organizații expresii cuantificabile pentru factorii pe care aceasta i-a stabilit
ca fiind importanți pentru succesul său de lungă durată.
KPI - bazați pe măsurători
calitativi
cantitativi.
KPI pot fi preciși și măsurabili la un grad înalt de acuratețe matematică sau pot fi
evaluați de un expert sau o firmă de consultanță.

Selectia KPI

Modelul 3E: economie, eficiență, eficacitate

Balanced Scorecard: 4 perspective pentru structurarea indicatorilor:
◦ perspectiva financiară
◦ perspectiva serviciilor către clienti;
◦ perspectiva proceselor interne;
◦ perspectiva învățării
Indicatorii de performanță - Generatori de valoare

Formularea KPI
SMART:
◦ Ce? (dezbaterea variabilelor care pot produce noi modalități de a măsura
schimbarea în obiective)
◦ Cât de mult? (pentru a defini magnitudinea schimbării dorite)
◦ Cine? (pentru a clarifica cine aparține grupului țintă)
◦ Unde? (informatii specifice în legatură cu zona de aplicabilitate)
◦ Când? (definirea perioadei de timp)
Principii în măsurarea performanței

Corelare organizationala: să sustină misiunea organizației și obiectivele sale.

Responsabilitate asumată: alegerea unui conducator formal în măsurarea
performanței, pentru a îndruma dezvoltarea și implementarea unui astfel de sistem în
cadrul organizatiei.
Susținere activă din partea conducerii: Dezvoltarea, implementarea și integrarea unui
sistem de măsurare a performantei necesită timp, efort, aptitudini/expertiza și, poate
cel mai important, sustinerea activă a managementului de la nivel superior.

71
 Ințelegerea scopului: să sublinieze realizarile și să dezvăluie limitările strategice și
operaționale care împiedică progresul către realizarea misiunii organizatiei.
Corelare bugetară: KPI organizati în jurul planificării organizatiei și a ciclurilor
bugetare, măsurarea performanței oferind continuu informații semnificative, în orice
moment al exercitiului financiar.
Set de KPI - set echilibrat care va oferi un punct de vedere asupra performanței
financiare, rezultatelor afacerii, clientilor și angajatilor.
Definire de roluri: set clar de roluri și responsabilități pentru planificarea,
implementarea și mentinerea functionarii continue a sistemului de măsurare a
performantei.
Proces secvential: implementarea pe etape, fiecare etapa trebuie finalizata și aprobată
inainte de a trece la urmatoarea.
Cooperare: o abordare împărtășită și bazată pe cooperare în dezvoltarea și
implementarea sistemului de măsurare a performantei în cadrul organizatiei
Adaptare: Procesele de măsurare a performantei - create și adaptate pentru colectarea,
analiza, interpretarea și raportarea datelor referitoare la performanță, devenind o
procedură uzuala în evaluarea performanței financiare, rezultatelor afacerii,
concentrării pe clienti sau pe angajati.
Mentalitate "Just do it!": mentalitate directă, orientată spre implementare, utilizând
sursele curente de informa/ii, evitând dezvoltarea unor sisteme informaționale
costisitoare și indelungate în timp.
Claritatea scopului: cine va folosi informatia, de ce și în ce mod.
Concentrare: informatiile referitoare la performanță trebuie să se orienteze în primul
rând asupra priorităților organizatiei, obiectivele sale de bază și domeniile în care este
nevoie de îmbunatățiri, fiind completate cu informatii referitoare la operatiile zilnice.
Perspectiva de ansamblu: Setul de indicatori să ofere o imagine echilibrată a
performanței organizației, reflectând aspectele principale, inclusiv rezultatele și
perspectiva utilizatorilor, echilibrul dintre costul de colectare a informației pentru
indicator și valoarea informației furnizate.
Actualizare periodica: KPI actualizați mereu pentru a preîntâmpina circumstanțele în
schimbare.
Coerență: KPI -robusti și inteligibili astfel încât, într-un control independent, intern
sau extern, să ofere informații corecte și clare.

Sistemul KPI și recompensele, recunoașterea și dezvoltarea

Atunci când există siguranța deținerii unor elemente de măsurare adecvate pentru a
determina performanța organizatiei și a angajatilor, următorul pas este asigurarea
elementelor de susținere a angajatilor, aliniate cerintelor de performanță.

Ce este măsurat, este realizat și este și recompensat.

Odată cu definirea practicilor de recompensare și recunoaștere este necesar să se
asigure că ceea ce este recompensat corespunde în mod direct cu sistemul KPI
stabilit.
Rezultatul final – membrii echipei fac ceea ce trebuie să facă iar elementele de
măsurare a performanței lor sunt legate clar de succesul organizației.

72
 Sistemul de indicatori cheie de performanță

Sursa: Săvulescu Carmen, în conformitate cu Ordonanţa de Urgenţă nr. 109 din 30

noiembrie 2011 privind guvernanţa corporativă a întreprinderilor publice

73
Tabloul de bord – concept

74
Rețeaua de obiective

Importanța utilizării Tabloului de bord

Este un instrument al managementului performanței care poate acționa la nivel:

o Strategic
o Tactic
o Operațional
Beneficii
o Facilitează conceperea, comunicarea, monitorizarea și controlul, evaluarea
realizării nivelului de performanță dorit
o Permite stabilirea unei structuri coerente de obiective măsurabile (legate prin
relații cauzale)
o Permite defalcarea obiectivelor descendent în ierarhie
o Permite crearea de scenarii de realizare a strategiei
Pentru creșterea eficacității, trebuie susținut de:
o Planificare și bugetare
o Sistemul informațional de management

75
MANAGEMENTUL STRATEGIC AL PERFORMANȚEI
Conceptul de performanță, la o simplă analiză a definiției din dicționar este evidențiat ca
având o natură polivalentă. Poate însemna "implementare", adică îndeplinirea unei cerințe sau
cereri, poate fi definit ca o "competență"/ abilitate de a face ceva.

Lebas (1995) caracterizează performanța ca având un impact în viitor. O afacere de succes

este cea care își atinge obiectivele definite. Astfel, performanța se referă atât la capabilități
cât și la viitor.

Folan (2007) subliniază trei obiective de guvernare ale performanței. In primul rând, analiza
fiecărei entități va fi în limitele mediului de funcționare. În al doilea rând, performanța este
legată de unul sau mai multe obiective stabilite de către entitatea a cărei performanță este
analizată. Și în al treilea rând, performanța se referă la caracteristici relevante și de
recunoscut.

Managementul strategic al performanței presupune alinierea obiectivelor

individuale și a celor de echipă cu obiectivele de dezvoltare ale afacerii.
Acesta urmărește crearea unei culturi a învățării pentru a dedica resurse și
timp îmbunătățirii performanței organizației.
Acest concept a fost inițiat în secolul XX de către Peter Drucker în lucrarea “Concept of the
Corporation”. Până în anii 1980 cercetările s-au orientat spre două domenii: impactul
planificării strategice asupra performanței organizației și rolul planificării strategice în luarea
deciziilor strategice.

Managementul perfomanței la nivel operațional se referă la managementul operațiunilor,

deoarece se centrează pe atingerea obiectivelor și scopurilor departamentelor, ale proiectului
sau ale echipei.

La începutul anilor 1920, General Motors a experimentat acest concept prin introducerea
graficului DuPont pentru a susține reorganizarea organizației în structuri descentralizate cu
centre de profit. În anii 1930 în Franța a fost introdus "tabloul de bord" pentru a monitoriza
performanța operațională a organizațiilor. Deși majoritarea companiilor franceze îl utilizau,
acesta a avut o răspândire minimă peste hotare. Bazele managementului performanței din
zilele noastre au fost puse de către filozofia japoneză.

Se consideră că managementul performanței la nivel individual reflectă nivelul de maturitate

organizațională. La începutul anilor 1980, Owen a monitorizat performanța angajaților care
îndeplineau sarcini ca parte a unui grup. După aceea, sistemul de management al
performanței a fost utilizat mai mult în domeniul administrației publice, militar și industrial.
Începând cu anii 1990, managementul performanței individuale a fost reorientat pe două
tendințe. Prima se referă la creșterea popularității auto-evaluării performanței, iar a doua
tendință la alinierea managementului performanței strategice și a managementul performanței
individuale prin crearea unor noi instrumente precum Tabloul de Bord, cu obiectivul de a
reflecta obiectivele organizaționale în cele individuale.

Un sistem de management al performanţei funcţionează atunci când următoarele condiţii sunt

satisfăcute de către o organizaţie:

76
 • Comunică o viziune a obiectivelor sale tuturor angajaţilor;
• Stabileşte criterii şi niveluri de performanţă individuale şi departamentale în directă
legătură cu obiectivele majore;
• Analizează continuu progresul către acele niveluri de performanţă;
• Utilizează procesul de analiză pentru a stabili nevoile de formare, perfecționare şi
recompensare;
• Evaluează eficacitatea întregului proces în vederea îmbunătăţirii acestuia.

Cuvintele cheie ale acestei definiţii sunt:

• Un cadru comun de obiective planificate, standarde şi atribuţii/competenţe necesare:
elementul de bază al managementului performanţei este acordul între manager şi
angajat în ceea ce priveşte aşteptările legate de aceste elemente; într-o măsură foarte
mare managementul performanţei este managementul aşteptărilor.
• Un proces: managementul performanţei nu este doar un sistem de forme şi proceduri;
înseamnă acţiuni pe care angajaţii trebuie să le desfăşoare pentru atingerea
rezultatelor şi pentru a îmbunătăţi performanţele lor şi ale celorlalţi;
• Înţelegere comună: pentru a-şi îmbunătăţi performanţa, angajaţii trebuie să aibă o
înţelegere acceptată a nivelurilor de performanţă şi de competenţă cerute;
• Un mod de abordare a managementului şi perfecționării oamenilor: managementul
performanţei este centrat pe trei aspecte; în primul rând, pe modul în care managerii şi
liderii de echipă lucrează eficace cu cei din jurul lor; în al doilea rând, pe modul în
care angajaţii lucrează cu managerii şi echipele lor; în al treilea rând pe modul în care
se pot dezvolta angajaţii astfel încât să-şi îmbunătăţească cunoştinţele, abilităţile şi
experienţa precum şi nivelurile lor de competenţă şi performanţă;
• Realizare: managementul performanţei înseamnă atingerea de către angajaţi a
succesului la locul de muncă astfel încât să-şi poată utiliza la maximum abilităţile, să
se realizeze la întregul lor potenţial şi să maximizeze contribuţia lor la succesul
organizaţiei.

Managementul performanţei a fost abordat şi ca o “buclă de reglare”, corelând strategiile şi

obiectivele organizaţionale, evaluarea performanţei, programele de formare pentru
performanţă, coaching şi recompensarea performanţei.
Din acest punct de vedere, managementul performanţei nu închide niciodată un ciclu
complet.

Procesul este atât evolutiv cât şi iterativ. Astfel, componentele unui sistem de management al
performanţei nu ar trebui privite niciodată izolat, iar rezultatele ar trebui să constituie baza
stabilirii obiectivelor de dezvoltare a organizației. Atingerea obiectivelor angajaților unei
organizaţii trebuie să fie congruentă cu atingerea obiectivelor organizaţiei.

Managementul performanţei se realizează prin intermediul unei varietăţi de instrumente şi

activităţi, în cadrul diferitelor niveluri ale organizaţiei. Acestea pot include:
• planificarea strategică;
• definirea obiectivelor, priorităţilor şi valorilor organizaţionale;
• identificarea şi utilizarea obiectivelor şi indicatorilor de performanţă adecvați
organizaţiei, proceselor cheie, funcţiilor şi angajaţilor;
• evaluarea;
• planuri de dezvoltare personală;
• diferite sisteme de plată în funcţie de performanţa realizată.

77
Distribuirea standardului de performanță în organizație și obținerea
performanței

Utilizarea managementului performanței

Nivel strategic și tactic Nivel operațional

Permite distribuirea sarcinilor strategice pe
unități de afaceri și departamente
Permite alocarea corectă a resurselor între
unități de afaceri și departamente
Susține realizarea strategiei și a planului de
acțiune
Asigură îmbunătățirea competențelor
angajaților
Permite identificarea corectă a potențialului
individual și stabilirea nivelului de
performanță
Permite alocarea dinamică a resurselor pe
unități de afaceri, departamente, persoane
Asigură identificarea și rezolvarea în timp
real a problemelor
Asigură realizarea activităților

78
Managementul performanţei reprezintă un proces sistematic prin care o instituţie îşi implică
personalul în îmbunătăţirea eficacităţii organizaţionale în îndeplinirea misiunii şi a scopurilor.

Eficienţa managementului performanţei depinde de înţelegerea motivelor/obiectivelor

organizaţionale şi ale angajaților.

Aşteptările instituţiei versus Aşteptările angajaților

Aşteptările instituţiei
• Productivitate
• Flexibilitate
• Eficienţă
• Eficacitate
• Inovaţie
• Orientare spre client
• Motivaţie, implicare
• Îmbunătăţirea performanţei
• Dezvoltare individuală
• Adoptarea valorilor organizaţionale

Aşteptările angajaților
• Recompensă competitivă
• Muncă provocatoare, interesantă
• Roluri, direcţii clare
• Feedback, apreciere
• Oportunitate de dezvoltare individuală
• Oportunitate de carieră
• Climat de lucru
• Condiţii de lucru
• Echilibru muncă/viaţă

Beneficiile managementului performanţei

MANAGER
Comunicare mai bună a planurilor, priorităţilor
Stabilirea oportunităţilor de îmbunătăţire a performanţei
Motivaţie mai bună a angajaților
Perfecţionarea angajaților pe posturile actuale şi viitoare
Realizarea unei comunicări mai eficace şi în ambele sensuri cu personalul
Integrare îmbunătăţită între posturi/ procese
Un control mai bun al legăturilor
Instruire şi dezvoltare îmbunătăţite
Ocazie de evidenţiere a performanţelor proprii ca manager

ANGAJAȚI
Direcţie clară asupra responsabilităţilor, competenţelor şi a imaginii de ansamblu
Feedback asupra modului de măsurare a performanţei
Cunoaşterea nivelurilor de performanţă ce se aplică postului lor
Indicaţii despre cum îşi pot îmbunătăţi performanţele
Asistenţă în îmbunătăţirea performanţelor

79
 Comunicare mai bună cu managerii
Instruire şi dezvoltare mai relevante
Capacitate de evaluare şi gestionare a propriei performanţe

Caracteristicile managementului performanţei

Viziune şi conducere
Concentrare asupra rezultatelor
Angajamentul cetăţeanului
Asumarea raspunderii pentru rezultate
Cultura organizaţională- responsabilitatea fiecaruia

Viziune şi conducere
Înţelegerea contextului şi politicilor naţionale
Înţelegerea şi consultarea comunităţilor locale
Formularea unei viziuni şi a unei strategii
Elaborarea unui plan de realizare a strategiei
Conducere prin puterea exemplului de la cel mai înalt nivel ierarhic
Îndrumarea organizaţiei şi a angajaților în aceeaşi direcţie

Concentrare asupra rezultatelor

Obiectivul principal: îmbunătăţirea calităţii vieţii şi serviciilor pentru cetăţenii
Crearea unor parteneriate- element cheie
Planificarea serviciilor publice şi a bugetul
Procesele şi interesele proprii ale instituţiei sunt subordonate acestui obiectiv

Implicarea cetăţenilor
• Luarea în considerare a opiniilor cetăţenilor, utilizatorilor de servicii publice,
organizaţiilor partenere este esenţială pentru organizarea informaţiilor şi luarea
deciziilor

Răspunderea pentru rezultate

Angajamentul managerilor de la fiecare nivel pentru atingerea rezultatelor este esenţial.
Alinierea proceselor şi sistemelor pentru atingerea acestor rezultate – îndepărtarea
obstacolelor.
Acordarea posibilităţii pentru manageri de a concepe cel mai bun mod de atingere a
rezultatelor.
Stabilirea în mod clar a responsabilităţii pentru atingerea rezultatelor.
Planificarea şi măsurarea performanţei.

Cultura organizaţională
Urmărirea obţinerii unei bune performanţe şi concentrarea asupra rezultatelor pentru
cetăţeni ar trebui să fie răspândite în întreaga instituţie, la toate nivelurile ierarhice.
Managementul performanţei nu se adresează doar specialiştilor.
Managementul performanţei nu este impus de factori externi.

Managementul performanţei este responsabilitatea fiecăruia!

80
Cultura organizaţională în instituţiile publice
- ansamblul valorilor, convingerilor, aspiraţiilor, aşteptărilor şi comportamentelor
conturate în decursul timpul, în organizaţie, care predomină în cadrul său şi-i
condiţionează direct şi indirect funcţionalitatea şi performanţele

Factorii care influenţează cultura organizaţională

Factori externi:
cultura naţională,
factori tehnici şi tehnologici,
factori juridici
Factori interni:
Fondatorii/proprietarii
Stilul de conducere
Caracteristicile organizaţionale: mărimea, complexitate, istoria, situaţia
economică, obiectivele
Metode de recrutare şi integrare a angajaților
Perenitatea valorilor şi concepţiilor

Tipuri de culturi organizaţionale

În funcţie de sfera de cuprindere:
Cultura dominantă
Subculturi
În funcţie de contribuţia la performanţele instituţiei:
Culturi pozitive
Culturi negative
După gradul de susţinere şi răspândire:
Culturi forte
Culturi slabe

În funcţie de configuraţie:
Cultura tip pânză de păianjăn
Cultura tip templu
Cultura tip reţea
Cultura tip roi

După nivelul de participare:

Culturi participative
Culturi non-participative

După gradul de risc şi rapiditatea feedbackului:

Culturi de tip dur
Cultura celor care lucrează cu insufletire
Cultura “pariază pe institutia ta”
Cultura proces
Influenţa culturii asupra performanţelor instituţiei/organizaţiei
Cultura organizaţională - instrument al managementului
Tipul de cultură – impact asupra performanţelor instituţiei
Transformarea culturii pozitive în negativă
Trecerea de la o cultură de tip negativ la tipul pozitiv
Interdependenţa între cultura organizaţională şi etica şi deontologia profesională

81
Ciclul performanţei

Planificarea performanţei
• Comportamentele, obiectivele de îndeplinit, scopurile organizaţionale, fişa
postului, performanţele aşteptate
Feedback
• a obţine, a argumenta, a furniza!
Evaluarea şi dezvoltarea performanţei
• Măsurarea rezultatele şi comportamentele
• Atribuirea unei măsuri a performanţei generale
• Determinarea legăturii cu recompensele
• Trecerea în revistă a performanţei/ discuţie asupra dezvoltării
• Întocmirea planul de îmbunătăţire a performanţei
Motivarea si recompensa performanței

Managementul performanței angajaților reprezintă un proces strategic de resurse umane

care urmărește să îmbunătățească activitatea organizației publice pe termen lung, prin
creșterea productivității și a eficacității activității angajaților și prin dezvoltarea
competențelor acestora. Este un proces transformativ, orientat către viitor, care urmărește să
optimizeze activitatea organizației publice și nu este doar o formă de control a angajaților
care să constate performanțele slabe. Procesul implică o înțelegere comună a obiectivelor
organizaționale și a standardelor de performanță și competență așteptate.

Managementul performanţei se bazează pe evaluarea performanţelor profesionale.

Proiectarea unui sistem eficace de management al performanței pornește de la rezultatele
analizei muncii și nu poate fi implementat fără să existe o descriere clară, de acuratețe și
actualizată a atribuțiilor și responsabilităților fiecărui post de muncă și a competențelor
necesare pentru ocuparea acestuia.

Un sistem de evaluare a performanțelor eficace aduce beneficii pe de-o parte

funcționarilor publici, iar pe de altă parte organizației publice prin prisma faptului că
îndeplinirea obiectivelor fiecărui funcționar public asigură îndeplinirea obiectivelor
organizației.

Beneficii pentru funcționarul public:

Reprezintă o oportunitate de a primi feedback direct de la superiorul ierarhic cu
privire la activitatea desfășurată;
Îi oferă posibilitatea unei discuții directe referitoare la posibilitățile de dezvoltare;
Își poate clarifica rolurile și responsabilitățile care îi revin;
Primește asistență în atingerea obiectivelor personale și profesionale care sunt
congruente cu obiectivele organizaționale prin formalizarea planurilor de formare
profesională și dezvoltare a carierei.

Beneficii pentru organizaţia publică:

Asigură legătura între obiectivele strategice ale organizației publice și obiectivele
angajaților;
Sunt obținute informații obiective despre performanța angajaților;

82
 Fundamentează deciziile legate de restructurare/reorganizare, delegare a
responsabilităților, promovare, formare profesională, acordare de recompense,
îmbunătățirea proceselor organizaționale;
Îmbunătățește comunicarea dintre angajat și angajator/superiorul ierarhic;
Sporește performanța angajaților;
Performanțele slabe sunt identificate și sunt create, astfel, premisele luării măsurilor
corective;
Sporește motivația angajaților și fidelitatea acestora față de organizație.

Etapele procesului de management al performanței

Figura următoare evidenţiază trei etape principale prin care trebuie să treacă orice angajator
care dorește să analizeze eficiența, eficacitatea, calitatea activității angajaților.

Planificarea evaluării

Etapa de planificare urmărește să transpună obiectivele organizaționale în obiective la nivel

de angajat. În această etapă se stabilesc așteptările și standardele de performanță individuale,
ca rezultate și comportament, pentru a canaliza eforturile depuse de angajaţi în vederea
atingerii obiectivelor organizaționale.

Planificarea evaluării presupune elaborarea planului de evaluare pe baza obiectivelor

individuale ale funcționarilor publici și a indicatorilor de performanță stabiliți deja din
faza recrutării.
Un obiectiv profesional formulat în mod adecvat:
Clarifică angajaților așteptările pe care le are organizaţia publică de la aceștia;
Oferă direcții clare pentru monitorizarea activității angajaților de către şefii direcţi;
Ajută la operaționalizarea unor mecanisme de colectare a informațiilor privind
activitatea desfășurată de angajați care să permită evaluarea obiectivă a activității
acestora.

Planul de evaluare a performanțelor este un document flexibil care poate fi modificat pe

parcursul perioadei de evaluare, ca urmare a modificărilor care apar la nivelul sarcinilor și
responsabilităților angajaților.

83
Monitorizare și feedback

Evaluarea performanțelor angajaților este un proces care se desfășoară continuu, chiar

dacă legislația funcției publice prevede anumite momente cheie pe parcursul unui an când
trebuie formalizată. De aceea:
În organizaţia publică trebuie susţinută ideea ca managerii sau diferiții superiori ierarhici să
ofere în mod constant feedback subordonaților lor cu privire la calitatea muncii prestate. Cel
mai eficient feedback este cel formulat în momentul în care angajatul respectiv nu este
performant sau, dimpotrivă, în momentul în care îndeplinește cu succes sarcinile allocate.
Feedbackul negativ formulat în mod spontan, atunci când apar situații determinante, îl
stimulează pe angajat să își corecteze activitatea în timp real (cu efecte asupra performanței
per ansamblu a organizației publice);
Superiorii nu trebuie să aștepte momentul evaluării formale pentru a-i comunica
angajatului toate frustrările și nemulțumirile pe care le-a acumulat în 6-12 luni cu privire la
activitatea sa;
De asemenea, superiorii trebuie să recunoască în mod constant meritele
subordonaților – este o foarte bună formă de motivare a angajaților, mai ales atunci când
organizaţia publică nu dispune de suficiente forme de motivare materială;
Superiorii trebuie să furnizeze feedback de o manieră constructivă pentru a oferi
angajaților oportunități de instruire și pentru a menține canalele de comunicare cu aceștia
deschise.
Feedbackul neadecvat poate transforma procesul de evaluare al angajatului dintr-unul
menit să îl facă să se simtă valorizat, implicat, respectat, apreciat, într-un factor care să îl
demotiveze și chiar să conducă la plecarea sa voluntară din organizaţia publică.

Recomandări practice pentru evaluator/superior în vederea asigurării calității

feedbackului:
Evaluatorul / superiorul trebuie să explice motivele pentru care oferă feedback.
Se va descrie comportamentul angajatului și nu se vor face referiri la trăsăturile
personale ale acestuia! Feedback-ul este descriptiv, nu evaluativ.
Referirile trebuie să vizeze aspecte concrete, specifice, evitându-se aprecierile
generale; Evaluarea este despre aspectele specifice care pot fi controlate de către angajatul
evaluat.
Feedbackul se dă față în față, și, în măsura în care este posibil, în cadrul unei discuții
private.
Angajatul va fi asigurat de sprijinul evaluatorului în prevenirea şi eliminarea
neajunsurilor profesionale, în îmbunătățirea performanței.
Evaluatorul trebuie să verifice dacă angajatul a înțeles corect ceea ce i s-a comunicat.

Pe parcursul perioadei de evaluare este important să fie adunate și informații referitoare la

activitatea angajaților, informaţii ce vor fi folosite la momentul evaluării formale. În acest
sens, se recomandă:
Să existe un jurnal în care să fie înregistrate informaţii referitoare la performanțele
angajaților, cu rezultate, incidente critice (evenimente deosebite care reflectă succesul sau
insuccesul activității desfășurate);
Să fie păstrate, de către evaluator sau angajaţii evaluaţi documente care reflectă
dimensiunile performanței;
Să fie solicitate rapoarte periodice din partea angajaţilor;
Să fie solicitat feedback și de la colegii angajatului respectiv sau de la alți colaboratori
din cadrul organizației publice.

84
Evaluarea formală a performanțelor

În cadrul acestei etape se realizează evaluarea formală a funcționarilor publici,

comparându-se performanțele obținute cu cele stabilite în etapa de planificare. Această
etapă nu reprezintă altceva decât formalizarea demersului de evaluare realizat pe parcursul
întregii perioade supuse evaluării.
Un moment important al aceastei etape este reprezentat de interviul de evaluare. Acest
interviu este o întâlnire, față în față, între evaluator și angajat, destinată analizei performanței
angajatului în perioada supusă evaluării, stabilirii noilor obiective și identificării nevoilor de
dezvoltare profesională ale acestuia.

Pentru o bună desfășurare a întâlnirii periodice de evaluare se recomandă:

Să fie alocat timp angajatului evaluat în vederea pregătirii pentru interviu. Evaluatorul va
avea grijă să-i transmită raportul de evaluare înainte de întâlnire pentru a-i da posibilitatea de
a a-şi formula punctul de vedere personal (neclarităţi, observaţii, comentarii etc.);
Să fie revăzute cerințele postului și obiectivele individuale de performanță;
Să fie creat un climat pozitiv şi sigur al întâlnirii;
Să fie abordat fiecare obiectiv în parte în mod individual, analizându-se îndeplinirea
criteriilor de evaluare și atingerea indicatorilor de performanță;
Să fie ascultat activ şi cu atenţie punctul de vedere al angajatului evaluat, adresându-i
întrebări când este cazul;
Discuțiile trebuie să fie constructive, orientate către îmbunătățirea activității angajatului;
Să fie constatate și realizările angajaților, nu doar insuccesele acestora, încercându-se
menținerea unui echilibru între pozitiv și negativ;
Evaluatorul trebuie să manifeste respect faţă de angajatul evaluat;
Nu se vor face referiri la trăsăturile individuale ale angajatului evaluat, atunci când se discută
despre erorile acestuia;

Se va păstra o atitudine încurajatoare care să nu intimideze sau să demotiveze angajatul;

Se va evita compararea performanțelor angajatului evaluat cu cele ale colegilor, raportând
evaluarea la standardele de performanță așteptate de la acesta;
Evaluatorul trebuie să pregătească o listă de întrebări deschise prin care să fie solicitat
feedback din partea angajatului cu privire la evaluarea făcută;
Modul de formulare și comunicare a feedbackului trebuie să țină cont de gestiunea posibilelor
reacții ale angajatului (unii angajați care primesc feedback negativ pot deveni agresivi verbal,
inhibați, necooperanți).

Erori în procesul de evaluare

Conștientizarea erorilor care pot apărea în procesul de evaluare ajută la preîntâmpinarea lor.
Între cele mai frecvente tipuri de erori întâlnite în procesele de evaluare se regăsesc:

Toleranța ridicată față de eroare – acordarea de calificative ridicate tuturor

angajaților pentru a evita apariția eventualelor conflicte între aceștia sau în relație cu
evaluatorul;
Toleranța scăzută față de eroare – acordarea de calificative scăzute tuturor
angajaților din pricina stabilirii unor standarde de performanță foarte ridicate, nerealiste;

85
 Tendința centrală sau a restrângerii de rang - evaluatorul apreciază global
performanța grupului și, pe baza acestei evaluări, stabilește și calificativele individuale ale
angajaților. În cazul tendinței centrale, evaluările tuturor angajaților se situează în zona
performanțelor medii;
Efectul de contrast / similaritate – evaluatorul face aprecieri asupra angajaților
raportându-se la propria sa persoană; are tendința de a face aprecieri pozitive/negative în
funcție de asemănările care există între sine și angajat din punct de vedere profesional sau
personal;
Efectul de ”proximitate temporală / de actualitate” – evaluarea ia în considerare
succesele ori insuccesele recente ale angajaților, fiind date uitării celelalte rezultate din
intervalul de timp supus evaluării;
Efectul de halou - evaluatorul are tendinţa de a evalua activitatea funcționarului
public în funcţie de evaluările făcute anterior, fie că acestea aparţin aceluiaşi evaluator, fie că
aparţin unor evaluatori diferiţi. În mod concret, acest efect se concretizează prin perpetuarea
acelorași calificative de la o evaluare la alta, indiferent de creșterea sau scăderea performanței
angajatului respectiv;
Ecuaţia personală - evaluarea diferă de la un evaluator la altul, în funcţie de nivelul
de exigenţă specific acestuia.

Pentru a preîntâmpina apariția erorilor în procesul de evaluare sunt necesare următoarele:

Instruirea evaluatorilor cu privire la tipurile de erori pe care le pot comite în evaluarea
performanței;
Utilizarea unor tehnici și proceduri de evaluare cât mai diversificate pentru a
surprinde un spectru cât mai larg de criterii de evaluare;
Colectarea informațiilor cu privire la activitatea desfășurată de angajați pe tot
parcursul anului / a perioadei de evaluare;
Documentarea activităților desfășurate de angajați;
Realizarea autoevaluării de către angajați.

Recunoașterea performanței înalte și gestionarea slabei performanțe

Recunoașterea performanțelor angajaților este deseori asociată cu momentul evaluării

formale, însă aceasta poate fi utilizată pe tot parcursul perioadei supusă evaluării.
Recunoașterea performanțelor poate poate fi realizată sub diverse forme, de la aprecieri
verbale ale performanței, oferirea de oportunități de dezvoltare, sporirea autonomiei la locul
de muncă și diverse forme de beneficii, până la recompense materiale ori pecuniare, conform
prevederilor legislației.
Aprecierea performanțelor angajaților este un factor care întreține sau sporește motivația
angajaților și, de aceea, este important să fie valorificate oportunitățile care apar la locul de
muncă pentru recunoașterea meritelor subordonaților.
Performanțele scăzute ale angajaților impun, înainte de toate, o analiză a cauzelor care au
determinat apariția acestora. Evaluarea performanțelor indică existența unor deficiențe, însă
nu oferă și explicații referitoare la factorii care au condus la apariția acestora. Este necesar să
fie identificate şi înțelese cauzele care au generat rezultatele slabe ale angajatului înainte de a
lua măsuri corective.
Măsurile pentru îmbunătățirea performanțelor angajaților trebuie să aibă în vedere cei doi
factori care asigură performanța optimă a angajaților: competențe și motivație.
Atunci când unul dintre angajați are performanțe slabe evaluatorul trebuie să verifice dacă:
așteptările cu privire la performanță au fost clar stabilite și înțelese de către angajat;

86
 anterior, persoana evaluată a desfășurat în condiții de performanță optimă activitatea
respectivă și deține competențele necesare;
angajatul respectiv a avut la dispoziție resursele necesare și nu au existat obstacole
care l-au împiedicat să își desfășoare activitatea.

Evaluarea performanţei
Evaluarea performanţei presupune utilizarea dovezilor statistice pentru a stabili
progresul către obiective organizaţionale specifice definite
Evaluarea performanţei indică modul în care îşi desfăşoară activitatea o organizaţie,
comparativ cu scopurile şi obiectivele sale

De ce este necesară evaluarea?

Ceea ce e evaluat ajunge să fie realizat
Dacă nu evaluaţi rezultatele, nu puteţi diferenţia succesul de eşec
Dacă nu vedeţi succesul, nu îl puteţi răsplăti
Dacă nu răsplătiţi succesul, este posibil să răsplătiţi eşecul
Dacă nu vedeţi succesul, nu puteţi învăţa din el
Dacă nu recunoaşteţi eşecul, nu îl puteţi corecta
Demonstrarea/evidenţierea rezultatelor serviciilor publice conduce la câştigarea suportului
din partea cetăţenilor.

Evaluarea performanţei
Evaluarea corecta a performanţei este:
o Concentrată: asupra obiectivelor şi scopurilor instituţiei
o Adecvată: celor care o folosesc şi utilă acestora
o Echilibrată: capabilă să ofere o imagine completă
o Robustă: poate supravieţui schimbărilor organizatorice/de personal
o Integrată: face parte din planificarea activităţilor/serviciilor
o Rentabilă: stabileşte un echilibru între beneficii şi costuri

Evaluarea performanţelor profesionale

Evaluarea performantelor profesionale individuale ale functionarilor publici are urmatoarele

componente:

a) evaluarea gradului si modului de atingere a obiectivelor individuale;

b) evaluarea gradului de indeplinire a criteriilor de performanta .

Evaluarea performantelor profesionale individuale ale functionarului public se consemnează

in raportul de evaluare intocmit de catre persoana care coordoneaza activitatea respectivului
functionar public si se contrasemneaza de catre conducatorul autoritatii sau institutiei publice
sau, dupa caz, de catre persoana care coordoneaza activitatea evaluatorului in conditiile
prezentei legi.
In realizarea activitatilor specifice, evaluatorul si contrasemnatarul au obligatia asigurarii
respectarii intocmai a normei generale de conduita profesionala privind obiectivitatea in
evaluare, precum si a respectarii regimului juridic al incompatibilitatilor si al conflictului de
interese.

87
Evaluarea anuala a performantelor profesionale individuale ale functionarilor publici se
realizeaza pentru un an calendaristic, in perioada cuprinsa intre 1 si 31 ianuarie din anul
urmator perioadei evaluate, pentru toti functionarii publici care au desfasurat efectiv activitate
minimum 6 luni in anul calendaristic pentru care se realizeaza evaluarea.

Criterii de performanţă
Funcţionari publici de execuţie
1. Capacitatea de implementare
2. Capacitatea de a rezolva eficient problemele
3. Capacitatea de asumare a responsabilităţilor
4. Capacitatea de autoperfecţionare şi de valorificare a experienţei dobândite
5. Capacitatea de analiză şi sinteză
6. Creativitate şi spirit de iniţiativă
7. Capacitatea de planificare şi de a acţiona strategic
8. Capacitatea de a lucra independent
9. Capacitatea de a lucra în echipă
10. Competenţă în gestionarea resurselor alocate

Capacitatea de implementare
Capacitatea de a pune eficient în practică soluţiile proprii şi pe cele dispuse pentru
desfăşurarea în mod corespunzător a activităţilor, în scopul realizării obiectivelor
Capacitatea de a rezolva eficient problemele
Capacitatea de a depăşi obstacolele sau dificultăţile intervenite în activitatea curentă, prin
identificarea soluţiilor adecvate de rezolvare şi asumarea riscurilor identificate
Capacitatea de asumare a responsabilităţilor
Capacitatea de a desfăşura în mod curent, la solicitarea superiorilor ierarhici, activităţi care
depăşesc cadrul de responsabilitate definit conform fişei postului
Capacitatea de a accepta erorile sau, după caz, deficienţele propriei activităţi şi de a răspunde
pentru acestea
Capacitatea de a învăţa din propriile greşeli
Capacitatea de autoperfecţionare şi de valorificare a experienţei dobândite
Capacitatea de creştere permanentă a performanţelor profesionale, de îmbunătăţire a
rezultatelor activităţii curente prin punerea în practică a cunoştinţelor şi abilităţilor dobândite
Capacitatea de analiză şi sinteză
Capacitatea de a interpreta un volum mare de informaţii, de a identifica şi de a valorifica
elementele comune, precum şi pe cele noi şi de a selecta aspectele esenţiale pentru domeniul
analizat
Creativitate şi spirit de iniţiativă
Atitudine activă în soluţionarea problemelor şi realizarea obiectivelor prin identificarea unor
moduri alternative de rezolvare a acestor probleme
Inventivitate în găsirea unor căi de optimizare a activităţii
Atitudine pozitivă faţă de idei noi
Capacitatea de planificare şi de a acţiona strategic
Capacitatea de a previziona cerinţele, oportunităţile şi posibilele riscuri şi consecinţele
acestora
Capacitatea de a anticipa soluţii şi de a-şi organiza timpul propriu sau, după caz, al celorlaţi
(funcţie de nivelul de competenţă), pentru îndeplinirea eficientă a atribuţiilor de serviciu

88
Capacitatea de a lucra independent
Capacitatea de a desfăşura activităţi pentru îndeplinirea atribuţiilor de serviciu fară a solicita
coordonare, cu excepţia cazurilor în care activităţile implică luarea unor decizii care depăşesc
limitele de competenţă
Capacitatea de a lucra în echipă
Capacitatea de a se integra într-o echipă, de a-şi aduce contribuţia prin participare efectivă, de
a transmite eficient şi de a permite dezvoltarea ideilor noi, pentru realizarea obiectivelor
echipei
Competenţă în gestionarea resurselor alocate
Capacitatea de a utiliza eficient resursele materiale şi financiare alocate fără a prejudicia
activitatea instituţiei

Criterii de performanţă
Funcţionari publici de conducere
1. Capacitatea de a organiza
2. Capacitatea de a conduce
3. Capacitatea de a coordona
4. Capacitatea de control
5. Capacitatea de a obţine cele mai bune rezultate
6. Competenţă decizională
7. Capacitatea de a delega
8. Abilităţi în gestionarea resurselor umane
9. Capacitatea de a dezvolta abilităţile angajaților
10. Abilităţi de mediere şi negociere
11. Obiectivitate în apreciere
12. + criteriile de performanţă 1-7, 10 - FP de execuţie

Capacitatea de a organiza
Capacitatea de a identifica activităţile care trebuie desfăşurate de structura condusă,
delimitarea lor în atribuţii, stabilirea pe baza acestora a obiectivelor.
Repartizarea echilibrată şi echitabilă a atribuţiilor şi a obiectivelor în funcţie de categoria,
clasa şi gradul profesional al angajaților din subordine

Capacitatea de a conduce
Abilitatea de a crea o viziune realistă, de a transpune în practică şi de a o susţine
Abilitatea de a planifica şi de a administra activitatea unei echipe formate din personalităţi
diferite, cu nivel diferit al capacităţii de a colabora la îndeplinirea unei atribuţii
Capacitatea de a adapta stilul de conducere la situaţii diferite, precum şi de a acţiona pentru
gestionarea şi rezolvarea conflictelor

Capacitatea de a coordona
Armonizarea deciziilor şi acţiunilor angajaților, precum şi a activităţilor din cadrul unui
compartiment, în vederea realizării obiectivelor acestuia

Capacitatea de a controla
Capacitatea de supraveghere a modului de transformare a deciziilor în soluţii realiste,
depistarea deficienţelor şi luarea măsurilor necesare pentru corectarea la timp a acestora

89
Capacitatea de a obţine cele mai bune rezultate
Capacitatea de a motiva şi de a încuraja dezvoltarea performanţelor angajaților prin:
Cunoaşterea aspiraţiilor colectivului
Asigurarea unei perspective de dezvoltare
Asigurarea unei atitutini de încredere
Aptitudinea de a asculta şi de a lua în considerare diferite opinii
Aptitudinea de a oferi sprijin pentru obţinerea unor rezultate pozitive pentru colectiv
Recunoaşterea meritelor
Cultivarea performanţelor

Competenţă decizională
Capacitatea de a lua decizii rapid, cu simţ de răspundere şi conform competenţei legale, cu
privire la desfăşurarea activităţii structurii conduse

Capacitatea de a delega
Capacitatea de a transfera atribuţii angajaților din subordine care corespunde din punct de
vedere legal şi al competenţelor proprii, în scopul realizării la timp şi în mod corespunzător a
obiectivelor structurii conduse

Abilităţi în gestionarea resurselor umane

Capacitatea de a planifica şi a administa eficient activitatea personalului subordonat,
asigurând sprijinul şi motivarea corespunzătoare

Capacitatea de a dezvolta abilităţile angajaților

Cunoaşterea aptitudinilor angajaților din subordine, inclusiv prin capacitatea de a crea, de a
implementa şi de a menţine politici de personal eficiente, în scpul motivării acestuia.
Capacitatea de a identifica nevoile de instruire ale angajaților din subordine şi de a formula
propuneri privind tematica şi formele concrete de realizare a instruirii.

Abilităţi de mediere şi negociere

Capacitatea de a organiza şi de a conduce o întâlnire, precum şi de a orienta către o soluţie
comun acceptată, ţinând seama de poziţiile diferite ale părţilor
Capacitatea de a planifica şi de a desfăşura interviuri

Obiectivitate în apreciere
Corectitudine în luarea deciziilor
Imparţialitate în evaluarea angajaților din subordine şi în modul de acordare a recompenselor
pentru rezultate deosebite în activitate

90
Concluzii

Implementarea unui management performant în administrația publică, inclusiv privind

MRU
Revizuirea sistemului de recrutare și selecție prin introducerea cadrului de competențe
și a concursului național pentru a asigura RU competente în administrația publică
Dezvoltarea competențelor digitale, de leadership și managementul talentului
Accent mai mare pe motivatia și competențele angajaților publici, atât în procesul de
recrutare cât și în sistemul managementului performanței
Îmbunătățirea capacității departamentelor de RU de a sprijini managerii în
eficientizarea funcțiilor MRU.
Trecerea de la o cultură organizațională bazată pe conformitate la una orientată spre
rezultate, care încurajează colaborarea și inovația.

91
Capitolul 9. Formarea şi perfecţionarea profesională
Dezvoltarea profesională și formarea reprezintă procesul de îmbunătăţire şi creştere a
capacităţilor angajaţilor prin intermediul oportunităţilor de învăţare care implică accesul la o
varietate de programe formale sau informale de formare profesională

Formarea profesională a angajaților este un proces strategic de resurse umane cu

multiple beneficii pentru organizaţia publică, întrucât:
Asigură un nivel de performanță adecvat al angajaților care să sprijine realizarea
misiunii și a obiectivelor organizației publice;
Asigură angajaților cunoștințele, abilitățile și deprinderile necesare pentru
furnizarea unor servicii publice de calitate;
Asigură adaptarea calificărilor funcționarilor publici la noile responsabilități
determinate de modificările din mediul extern (noi tehnologii, modificări legislative etc.);
Contribuie la motivarea funcționarilor publici;
Contribuie la dezvoltarea carierei angajaților prin facilitarea formării
competențelor necesare îndeplinirii unor noi sarcini sau ocupării altor poziții în organizaţia
publică.

Dezvoltarea profesională a angajaților este un proces continuu și integrat și nu trebuie

abordat ca acțiuni singulare, pe parcursul carierei unui funcţionar public. Foarte important
este ca la nivelul organizației publice să existe o strategie sau un plan de dezvoltare a
resurselor umane orientat pe învățarea continuă, corelat cu competențele de care are nevoie
organizaţia publică şi nivelul competențelor angajaților acesteia.
Pentru conceperea și implementarea unui program de formare eficient și eficace în
cadrul organizației publice, trebuie parcurse o serie de etape, menţionate mai jos:

• Identificarea și analiza nevoilor de formare

1

• Alegerea/Planificarea programului de formare

2

3 • Evaluarea programului de formare

92
 1. Identificarea și analiza nevoilor de formare

Orice program de formare începe cu identificarea nevoilor de formare, individuale şi /

sau organizaționale, precum și a modalităților optime prin care acestea pot fi satisfăcute.

În această etapă sunt implicați:

conducătorul organizației publice;
responsabilii de resurse umane (inclusiv, dacă este cazul, responsabilul de resurse
umane însărcinat cu formarea profesională);
formatorul extern (dacă este cazul);
angajații organizației publice, respectiv funcționarii publici;

Nevoile de formare profesională trebuie identificate la nivel structural (respectiv la

nivelul organizației publice sau al structurii organizaționale) și la nivel individual.
La nivelul organizațional sau al unei structuri organizaționale, nevoile de formare pot
fi:
reactive - ca urmare a identificării unei probleme cu care se confruntă
organizaţia publică ori o structură din cadrul acesteia (de exemplu, constatarea
scăderii calității serviciilor furnizate de organizaţia publică, creșterea numărului de
cazuri de neconformitate ca urmare a ignorării sau a cunoașterii insuficiente a
legislației);

proactive - atunci când sunt determinate de necesitatea de a pregăti

organizaţia publică pentru valorificarea unei oportunități sau pentru a răspunde unor
modificări ale strategiei organizației publice și/sau ale conținutului posturilor (de
exemplu, decizia de a informatiza o activitate a organizației publice poate să
determine nevoia de a organiza un curs de formare pentru angajați legat de utilizarea
noii aplicații informatice).

La nivel individual, nevoile de formare ar trebui să derive, de fapt, din nevoile de

formare ale organizației sau structurii organizaționale din care angajatul face parte,
transpuse în nevoile de formare specifice fiecărei funcții.
Aceasta înseamnă că subiectele sau domeniile în care angajatul crede că trebuie să se
perfecționeze trebuie să aibă legătură cu activitățile organizației angajatoare și, bineînțeles, cu
conținutul funcției sale.
În esență, nevoia de formare profesională este un „gol”, un ”minus” care reiese din
discrepanța dintre situația actuală și situația dezirabilă, dintre performanța actuală și
standardele de performanță de atins, dintre competențele și abilitățile existente și cele
necesare sau dezirabile.

Formularea nevoilor de formare profesională trece, în general, prin mai multe etape,
după cum urmează:
Sunt identificate surse de informații deja existente, cum ar fi:
planurile strategice ale organizației publice;
rapoartele anuale ale organizației publice;
rezultatele procesului de analiză a muncii (descrierea conținutului postului precum și
a caracteristicilor pe care titularul postului trebuie să le dețină - cu precădere,
cunoștințele, abilitățile și deprinderile necesare pentru realizarea sarcinilor în condiții
de performanță);

93
 rapoartele de evaluare a performanțelor angajaților;
chestionare sau interviuri anterioare cu angajații pe această tematică.
sau
Sunt identificate sau se creează instrumente pentru strângerea informațiilor,
dacă acestea nu sunt deja disponibile. Se va lua în considerare faptul că în cazul în care se
utilizează noi instrumente de strângere a datelor este necesară testarea acestora. Pentru
strângerea de informații necesare se recomandă unele tehnici, printre care: observația
directă a activității desfășurate de angajat, interviuri cu angajații, chestionare, focus grup,
tehnica Delphi, tehnica incidentelor critice, testarea psihologică, metoda grupului nominal,
metoda World Cafe. Se poate opta pentru una din tehnicile de mai sus sau pentru o
combinație a acestora, ținând cont de avantajele și dezavantajele fiecăreia, precum și de
resursele financiare și de timp dispobile;

Sunt adunate informațiile necesare prin utilizarea instrumentelor identificate sau create la
etapa anterioară.
De cele mai multe ori nu există resurse suficiente pentru realizarea unor acțiuni de tip
educațional care să satisfacă toate nevoile de formare profesională identificate. De aceea, este
necesar să fie realizată o prioritizare a nevoilor identificate, ținându-se cont de
caracteristicile acestora, importanța relativă, resursele disponibile sau alte criterii. În
luarea deciziei asupra priorităților trebuie implicate și alte persoane / funcţii care pot avea un
cuvânt de spus sau au putere de decizie în organizaţia publică.
Se recomandă ca rezultatele activității de analiză a nevoilor de formare profesională să se
constituie într-un raport sintetic care să includă: o scurtă introducere, descrierea scopului și a
obiectivelor activității întreprinse, metodele utilizate pentru identificarea nevoilor, datele
colectate, concluzii, decizii și recomandări de acțiune, anexe. Raportul va fi comunicat
tuturor persoanelor interesate din organizaţia publică.
După identificarea nevoilor de formare profesională, vor fi formulate obiectivele de
învățare și conținutul programului de formare, urmând ca pe baza acestora, să se
planifice, implementeze și evalueze întregul demers. Obiectivele de învățare trebuie să fie
specifice, măsurabile și să aibă un orizont de timp în care trebuie atinse (ex. ”până la
finalul programului de perfecționare participanții vor cunoaște toate etapele procesului de
achiziție publică”, ”în termen de șase luni de la încheierea programului de formare privind
implementarea standardelor de control managerial intern toți angajații vor fi întocmit registrul
riscurilor”).

Alegerea / Planificarea programului de formare

Odată definite nevoile de formare profesională din organizaţia publică, trebuie decis dacă se
apelează la serviciile unui furnizor extern de formare profesională sau se va desfășura o
activitate de formare profesională la locul de muncă (de exemplu, formarea la locul de
muncă de tip “unu la unu” , mentorat ori coaching).

Perfecţionarea cunoștințelor și dezvoltarea competențelor angajaților are loc și prin

participarea acestora la workshop-uri, conferințe ori seminarii pe domeniile lor de
interes, care, deși nu sunt activități de instruire clasice, se pot concretiza în activități de
învățare pentru participanți.

Următoarele criterii vă pot ajuta în luarea unei decizii informate și corecte cu privire la
modalitatea de asigurare a programului de formare:
Tipologia grupului țintă al programului de formare;
Calitatea formatorilor;

94
 Obiectivele de învățare ale programului de formare (generale sau specifice);
Nivelul de instruire al grupului ţintă;
Conținutul programului de formare (structura sesiunilor de formare) și timpul alocat
fiecărei sesiuni;
Principalele metode de învățare utilizate;
Modalitățile de evaluare a programului de formare;
Locația de desfășurare;
Costul programului de formare.

Dacă veţi decide să apelați la un furnizor extern de formare, trebuie acordată o mai
mare atenţie portofoliului profesional al acestor furnizori externi şi ofertei de formare
profesională prezentate decât preţului pe care îl propun. Se vor solicita acestora informații
despre numărul de participanţi la programele de formare similare susţinute anterior; referințe
de la foști participanți la programele de formare. O altă bună practică care poate să ajute în
luarea celei mai bune decizii asupra formatorului extern este de a cere diverșilor formatori
de la care primiți oferte să susţină mini-sesiuni de formare de tip ”mostră”, pentru
comisia de selecție din cadrul organizației publice în vederea verificării expertizei.

Evaluarea programului de formare

După finalizarea programului de formare urmează evaluarea acestuia pentru a se măsura
atingerea obiectivelor preconizate. Evaluarea programului de formare asigură informații
despre:
calitatea organizării practice și logistice a acestuia;
utilitatea programului pentru participanți;
eficacitatea programului de formare (respectiv, câte informații au acumulat
participanții);
impactul programului de formare asupra beneficiarilor programului de formare (în ce
măsură participanții au transferat în munca lor deprinderile învățate);
impactul programului de formare asupra organizației publice concretizat prin
îmbunătățirea performanței acesteia;
ce trebuie să fie îmbunătăţit la programele de formare viitoare.

Aceste informații trebuie să vă parvină indiferent dacă programul de formare este internalizat
sau externalizat.
Evaluarea programelor de formare este deosebit de importantă pentru entitățile publice având
în vedere că acestea sunt finanțate din bani publici și trebuie justificate riguros cheltuielile cu
formarea profesională.

În activitatea de evaluare se pot utiliza instrumente/metode precum:

Chestionare;
Observarea din partea superiorului sau a formatorului;
Interviu structurat realizat de către superior sau formator;
Interviu telefonic realizat de către formator;
Focus-grup;
Tehnica incidentelor critice;
Chestionare de follow-up;
Planuri de acțiune;
Vizite de follow-up.

95
PERFECȚIONAREA PROFESIONALĂ A FUNCȚIONARILOR PUBLICI –ANFP -
2021

Perfecţionarea profesională este o componentă esențială în procesul de dezvoltare a

capacității instituțiilor publice și trebuie să corespundă priorităților strategice ale
administrației publice.

O analiză completă, corectă, detaliată a nevoilor de formare este un demers care consumă
timp şi resurse organizaţionale importante. Folosirea mai multor metode de culegere a
informaţiilor pentru analiza nevoilor de formare este necesară pentru a se face distincţia
între nevoile percepute sau dorite de angajați, nevoile exprimate de către superiorii
ierarhici şi nevoile normative impuse de legislaţie în domeniul de activitate.

Sistemul administraţiei publice este supus procesului de reformă şi de pregătire continuă,

accentul punându-se pe creşterea performanţei organizaţiilor publice, în sensul
profesionalizării, îmbunătăţirii performanţelor profesionale ale funcţionarilor publici prin
dezvoltarea de noi competenţe în raport cu noile tendinţe în domeniul formării
profesionale.

Perfecţionarea şi utilizarea mai eficientă a capitalului uman are în vedere promovarea

incluziunii sociale şi întărirea capacităţii administrative pentru dezvoltarea unei pieţe a
muncii moderne şi flexibile, îmbunătăţirea relevanţei sistemului de educaţie şi formare
profesională pentru ocuparea forţei de muncă, stimularea culturii antreprenoriale.

ANFP centralizează datele transmise de ordonatorii principali de credite privind propunerile

de instruire a funcţionarilor publici, identificate în urma evaluării performanţelor profesionale
individuale şi stabilește tematica specifică programelor de formare specializată în
administraţia publică şi de perfecţionare profesională a funcţionarilor publici.
În vederea asigurării respectării dreptului şi îndeplinirii obligaţiei de îmbunătăţire continuă
a abilităţilor şi pregătirii profesionale, anual, la evaluarea performanţelor profesionale
individuale, sunt identificate în raportul de evaluare domeniile în care funcţionarul public
evaluat necesită formare profesională suplimentară în perioada următoare. Necesarul de
formare profesională identificat astfel se completează, dacă este cazul, cu necesarul de
formare profesională rezultat din modificările legislative în domeniile de competenţă ale
funcţionarului public, precum şi din eventualele modificări relevante ale fişei postului.
Potrivit prevederilor legale în vigoare, autorităţile şi instituţiile publice au obligaţia să
comunice anual Agenţiei Naţionale a Funcţionarilor Publici, în condiţiile legii, planul de
perfecţionare profesională a funcţionarilor publici. Participarea la programele de formare
profesională a funcţionarilor publici se finanţează, după caz, din bugetul autorităţii sau
instituţiei publice, din sumele special prevăzute în acest scop, sau din alte surse ceea ce face
imposibilă calcularea unei sume totale alocate la nivel naţional pentru această activitate.

În anul 2021, la nivelul Agenţiei Naţionale a Funcţionarilor Publici, au fost primite 1091 de
planuri de perfecționare profesională dintr-un număr total de 3267 de ordonatori principali de
credite din administrația publică.

Gradul de relevanţă al domeniilor de formare şi perfecţionare identificate ca fiind

prioritare la nivelul administrației publice reprezintă un indicator care se află într-o
strânsă corelaţie cu nivelul de respondenţă.

96
Formarea funcționarilor publici în vederea adaptării acestora la o viziune pro-contribuabil se
înscrie în categoria obiectivelor generale statuate prin Programul de Guvernare 2021-2024.
În contextul dezvoltării rețelei de parteneri externi, INA a adus în atenție subiecte de
actualitate, precum necesitatea consolidării competențelor pentru formarea online, utilizarea
instrumentelor inovatoare de formare online, integritatea în administrație. Programele de
formare și webinariile au beneficiat de sprijinul ENA și al Ambasadei Republicii Franceze în
România. În plus, prin Școala de vară a fost facilitat schimbul de bune practici la nivel local,
național și internațional (1500 participanți: funcționari publici de conducere (16,6%) și de
execuție (56,5%), personal contractual (16,9%), aleși locali, prefecți și subprefecți, demnitari,
reprezentând toate palierele administrației publice).
Portofoliul de programe de formare profesională (perfecționare și formare specializată)
pentru anul 2022 este în concordanță cu domeniile prioritare de formare pentru administrația
publică și se adresează tuturor categoriilor de personal din acest sector, precum și altor
persoane interesate.
Pregătirea programelor de formare specializată pentru ocuparea funcțiilor de demnitate
publică de prefect și subprefect, precum și a funcției publice corespunzătoare categoriei
înalților funcționari publici se află, de asemenea, în atenția INA.
Alte direcții de acțiune vor viza:
- dezvoltarea competențelor pentru implementarea unei bune guvernări prin intermediul
organizațiilor guvernamentale performante și exercitarea funcțiilor de conducere din
administrația publică, inclusiv funcția de secretar general al UAT;
- îmbunătățirea și dezvoltarea cunoștințelor, atitudinilor și aptitudinilor pentru
exercitarea calității de reprezentanți ai colectivității locale.
- continuarea programelor de leadership pentru factorii decizionali și conducerea
executivă a autorităților, instituțiilor și serviciilor publice, contribuind la
profesionalizarea personalului din administrația centrală și locală.
În calitate de beneficiar/partener, INA va susține, în continuare, activitățile din cadrul
proiectelor care vizează consolidarea capacității sale de a dezvolta studii/ analize cu impact
asupra sistemului de formare profesională (SIPOCA 617), formarea specializată a
persoanelor cu atribuții în domeniul achizițiilor publice (SIPOCA 625), cât și a
personalului/decidenților de la nivelul administrației locale și centrale cu atribuții în procesul
de derulare a procedurilor de achiziții publice (SIPOCA 1100).

Domenii de formare profesională

Audit public intern
Management financiar
Etică și integritate
Achiziții publice
Comunicare și relații publice
Management strategic
MRU
Managementul proiectelor
Managementul serviciilor sociale
Managementul protecției informațiilor clasificate
Managementul situațiilor de urgență
Urbanism, Dezvoltare durabilă
Digitalizare
Smart city

97
Domenii prioritare de formare

98
99
Capitolul 10. Tendințe privind managementul resurselor umane în 2022

Mobilizarea talentelor
Adoptarea noilor tehnologii
◦ automatizare 50% - 70% sarcini (McKinsey).
Social networking

Tehnologia

Inteligența artificială
Dezvoltarea de aplicatii inteligente
Integrarea realității virtuale

La nivel international, direcția este dictată de inteligența artificială și de dezvoltarea de

aplicații inteligente sau integrarea realității virtuale în dezvoltarea Departamentului de
Resurse Umane. Vor apărea multe instrumente de folosit în recrutare și selecție și aplicatii
pentru diverse procese de resurse umane.
Unele companii din SUA au început să utilizeze realitatea virtuală în programele de formare a
angajaților.

100
 Viitorul HR software – inteligenta artificială
IBM - 2017 - survey - 6000 participanti, ‘Extending expertise: How cognitive
computing is transforming HR and the employee experience,
◦ 66% participanti – IA – valoare semnificativa pentru MRU - puterea de a
transforma dimensiunile MRU
Beneficiul HR software – evaluarea analitică a candidaților.
IA – instrument pentru analiza pertinentă a angajaților

Feedback în timp real

Platforma MRU
◦ Angajații primesc feedback consistent in timp real.
◦ Oportunitate pentru manageri de a avea dialog despre dezvoltarea profesională
si personală a angajaților
Este mai constructiv dialogul deschis tot timpul anului
Feedback-ul se va dezvolta prin cresterea RV pentru MP, evaluări și prescreening.

Investiția în oameni

Beneficiile clasice și cele personalizate pe nevoile angajatilor (asigurari medicale,

tichete masa, reduceri la produse/servicii, bonusuri, programe de wellness,
parteneriate cu diverse institutii financiare sau de alt tip pentru acordarea de
consultanta angajatilor in materie de finante personale)
Flexibilitate in programul de lucru (telework)
Posibilitatea de dezvoltare (cursuri oferite de companie, certificari in diverse domenii,
sponsorizarea participării la workshopuri sau evenimente relevante)
Mediul de lucru inovator, modern si plin de gadget-uri
Colegii si echipa (să aibă interese comune, sa se integreze în echipă)
Posibilitatea de networking si de a lega relatii relevante pentru carieră

Evaluarea candidaților

Organizațiile pun mai mult accentul pe testările de personalitate, pe abilități cognitive, de

inteligență emoțională și alți indicatori care urmăresc compatibilizarea candidatului cu cultura
organizației.
Multi manageri angajatori vor prefera să aducă în echipă oameni ținând cont de personalitatea
lor, atitudinea și gradul lor de compatibilitate cu organizația pentru ca apoi să le ofere
pregătirea necesară pe domeniu.
Testări dintre cele mai diverse, ce vizează:
Inteligența emotională
Abilități de leadership
Stiluri de management
Integritatea morală
Abilități cognitive
Soft skills

101
Învățarea continuă

Platformele de învățare și perfecționare - oferte cât mai diversificate de cursuri pentru

ca angajații să le acceseze și să își dezvolte abilitățile.
Piata muncii - extrem de dinamică și pentru a ține pasul cu ea, trebuie să învățăm tot
timpul.
îmbinarea tehnicilor de “școală tradițională”, training-on-the job cu tehnologia de
ultimă oră, ceea ce va fi o provocare pentru profesioniștii din domeniu.

Alte tendințe

Redefinirea misiunii: transformare rapidă si adaptare la modul digital de gândire – structuri

organizationale interconectate în retele, modele de leadership digital.
Up-gradarea tehnologiei: platforma integrata cloud pentru infrastructura digitală, sisteme
friendly user pentru angajați
Dezvoltara unei strategii multianuale pentru IT : strategie multianuală care include cloud
enterprise resource planning (ERP), platforme, apps, analytics, instrumente pentru IA etc.
Crearea unei echipe digitale pentru RU: Deutsche Telekom – echipe pentru design digital
la dept RU care lucreaza cu dept IT pentru design, prototipuri, digital apps.
Organizarea RU in rețele de expertiză cu puternici parteneri de afaceri: regândirea
modelului de organizare RU pentru a concentra eforturile pe experiență, datele analitice ale
angajaților, cultura organizațională și învățare.
Echipele RU cu performanțe înalte împărtășesc cele mai bune practici.
Inovare: Accent pe reinventare si inovare în activitatea angajaților.
Securitate cibernetică

102
Priorități pentru organizații

Crearea organizației viitorului

◦ Agilă, bazată pe echipe, împuternicită
Cariere și învățare
◦ Perfecționare, abilități, “învățăm tot timpul”
Recrutarea talentelor
◦ Social networking; data analytics
Experiența angajatului
◦ Locuri de muncă
Managementul performanței
◦ feedback continuu și coaching
Leadership

103
Capitolul 11. Tendințe privind managementul performanței în 2022

1. Sistemele privind managementul performanței se vor orienta spre simplitate

Companiile vor urma exemplul giganților precum General Electric, Microsoft, Amazon care
au eliminat complexitatea (evaluări anuale, clasamente, evaluarea competențelor) și s-au
concentrat pe conversații privind performanțele și pe feedback. În conformitate cu studiul
Deloitte din 2017, Global Human Capital trends, 96% companii afirmă că procesele lor sunt
mai simple.

2. Dialogul despre managementul performanței dintre manageri și angajați

În mod tradițional, datele privind managementul performanței se referă la clasamente despre
performanțe. Luând în considerare faptul că organizațiile se află în tranziția de la măsurarea
performanțelor la îmbunătățirea performanțelor, datele de care au nevoie se vor schimba.
Organizațiile vor evalua din ce în ce mai mult calitatea și impactul dialogului dintre manageri
și angajați despre managementul performanței.

3. Managementul continuu al performanței

În conformitate cu studiul Deloitte din 2017, Global Human Capital trends, 70% companii se
află în procesul de reinventare a managementului performanțelor resurselor umane.
Organizațiile realizează că vechea abordare a managementului performanțelor nu este
compatibilă cu modalitatea actuală de a face afaceri.

104
4. Companiile vor opta pentru software privind managementul continuu al
performanței
5. Crearea și dezvoltarea încrederii

Companiile întotdeauna caută noi modalități pentru a îmbunătăți productivitatea angajaților și

pot învăța de la organizațiile cu performanțe înalte. Companii precum Apple, Google, Netflix,
Amazon sunt cu 40% mai productive decât media companiilor care utilizează mixul de
strategii privind managementul performanței și se concentrează mai puțin pe structura
organizatorică și mai mult pe consolidarea încrederii.

6. Experiența angajaților

Organizațiile se vor concentra pe îmbunătățirea experienței angajaților, ceea ce

implică o abordare holistică a traseului profesional al angajaților.
Experiența angajaților va avea impact pozitiv asupra culturii organizaționale,
tehnologiei și mediului.
Implementarea unor strategii pentru perfecționarea și formarea eficientă a angajaților
și sprijinirea acestora pentru a acționa cu pasiune și creativitate în activitatea lor.
Facebook, Google, LinkedIn, Ralph Lauren, Adobe, Airbnb – componentă a
strategiei de perfecționare a angajaților

7.Date analitice despre angajați

Datele analitice nu vor mai constitui doar o componentă frumoasă a toolkit-ului privind
managementul performanțelor resurselor umane. Vor reprezenta un aspect indispensabil
pentru orice tip de organizație.

Conform studiului Deloitte, două treimi dintre companii utilizează în prezent o platformă
pentru datele analitice, iar organizațiile investesc major în aceste date.

Organizațiile pot colecta date privind fluctuația, evaluarea performanțelor, interacțiunea în

cadrul echipei, prosperitatea, feedback-ul angajaților, și astfel managerii pot lua decizii mult
mai informate și pot îmbunătăți experiența angajaților.

8.Accent sporit pe sprijin individualizat acordat angajatului

Personalizarea a devenit o componentă esențială pentru a satisfice clienții, iar organizațiile

vor utiliza aceeași abordare în eforturile lor de a avea un management eficient al
performanțelor.

9.Abordare personalizată pentru formarea și perfecționarea angajaților

Conform studiului Gallup, 87% companii afirmă că accesul la oportunități pentru

perfecționare profesională și dezvoltarea carierei reprezintă cel mai important factor pentru
un loc de muncă.

Organizațiile se îndreaptă spre micro-învățare, care este informală, pe termen scurt,

auto-direcționată și cu conținut optimizat pe subiecte specifice. Pot fi video clipuri, seminarii
sau jocuri care oferă material didactic într-un format ușor de asimilat.

105
Atunci când permiți angajaților să facă ceea ce ei fac cel mai bine, aceasta înseamnă echipe
mult mai inovative și productive.

10.Regândirea rolurilor locurilor de muncă va conduce la perfecționarea angajaților

Cercetările arată că 60% angajați doresc să aibă posibilitatea de a face ceea ce fac cel mai
bine indiferent de rolul lor.

Organizațiile se vor îndrepta spre “job crafting,” roluri de locuri de muncă construite pe baza
punctelor tari și intereselor angajaților.

106
 Bibliografie

Andersen, L. B., A. Boesen, L. Pedersen. 2016. Performance in Public Organizations:

Clarifying the Conceptual Space. Public Administration Review 76 (6): 852–862.
Antonovici C.G., Săvulescu C., 2017. Powering Human Resource Management In The Public
Sector In A Changing Environment, Proceedings of ACADEMOS Conference: Quality of
Democracy in the New Political Era, Editor Andrei Tăranu, Filodiritto Editore
International, Italy, pp.77-82
Antonovici C.G., Săvulescu C., Sandu C., 2018. The Learning Organizations in Public Sector
in Romania, Proceedings of Strategica Challenging the Status Quo in Management and
Economics, editors: C Bratianu, A Zbuchea, A Vițelar, Tritonic Publishing House,
Bucuresti, pp 1220 - 1233
Armstrong, M., 2007. A handbook of human resource management practice, 10th edition,
Kogan Page, p. 253, 254
Bauwens, R., M. Audenaert, A. Decramer. 2018. Fostering Societal Impact and Job
Satisfaction: The Role of Performance Management and Leader–Member Exchange.
Public Management Review 21 (10): 1486-1515
Boon, J., K. Verhoest. 2018. By Design or by Drift: How, Where, and Why HRM Activities
are Organized in the Public Sector. Review of Public Personnel Administration 38 (1):
110–134
Boselie, P. 2014. Strategic Human Resource Management. A Balanced Approach. 2nd ed.
New York: McGraw Hill.
Bossaert, D., Demmke, C., Nomden, K., Polet, R. 2002. Funcția publică în Europa celor
cincisprezece, Editura Economică, pp. 21-207
Bovaird, Tony, Löffler Elke. 2003. Understanding public management and governance,
Capitolul 1, pp.3-12 în Eds. Tony Bovaird, Elke Löffler, Public Management and
Governance, Routledge, London.
Cărăușan, M.V. 2012. Drept administrativ, vol 1, Partea a III-a, Resursele umane ale
administrației publice, Editura Economică, pp. 343-395
Christensen, Tom, Per Lægreid, Paul G. Roness, Kjell Arne Røvik. 2007. Organization
Theory and the Public Sector Instrument, culture and myth, Capitolul 1, ”Organization
theory for the public sector”, pp. 1-19, Routledge, USA
Demmke, Christoph, 2004, Funcția publică europeană între tradiție și reformă, Editura
Economică, pp. 25-92, 95-170
Demmke, Christoph, EIPASCOPE, 2010/2, Civil Services in the EU of 27, Reform outcomes
and the future of civil services
Eby, L.T., Allen, T.D., Brinley, A., 2005, A Cross–Level Investigation of the Relationship
between Career Management Practices and Career-related Attitudes, Group&
Organization Management, Vol.30, nr.6, pp. 565-596
Guest, D. E. 2017. Human Resource Management and Employee Well-being: Towards a
New Analytic Framework. Human Resource Management Journal 27 (1): 22–38
Kuperus, Herma, Anita Rode, EIPA, 2008, Top Public Managers in Europe, Organisation
and management of the senior civil service pp. 7-10, 12-16
Iaffaldano, M.T., Muchinsky, P.M., 1985, Job satisfaction and job performance: A meta
analysis, Psychological Bulletin, 97, pp. 251-273
Lefter, V., Deaconu, A., Manolescu, A. (coord) 2012, Managementul resurselor umane,
Editura Pro Universitaria, pp. 14-18, 26-32, 58-85, 129-172, 243-254, 256-273, 362-391
Locke, E.A., 1970, Job satisfaction and job performance. A theoretical analysis,
Organizational Behaviour and Human Performance, 5, pp. 484-500

107
Matei, A., Antonovici, C.G., Savulescu, C., 2017, Adaptive Public Administration.
Managerial and Evaluation Instruments, Lex Localis - Journal of Local Self-Government.
Vol. 15 Issue 4, pp. 763-783
Matei, Lucica, 2006, Management public, Ed. Economica, Bucuresti, cap.11, pp. 243-308,
cap 8, 147-176
Paauwe, J., D. E. Guest, P. M. Wright, Eds. 2013. HRM & Performance: Achievements &
Challenges. Chichester, UK: John Wiley & Sons
Raudeliūnienė, J., Meidutė-Kavaliauskienė, I, 2014. Analysis of factors motivating human
resources in public sector, Procedia - Social and Behavioral Sciences 110, pp. 719 – 726
Săvulescu C., Antonovici C.G., 2019, Smart Governance for Stimulating Innovation
Performance in the EU, Proceedings of ACADEMOS International Conference: Political
and Economical Unrest in the Contemporary Era, Editor Andrei Tăranu, Filodiritto
Editore International, Italy
Săvulescu C., Antonovici C.G., 2020, Boosting the Digital Transformation in a Europe of
Challenges, Proceedings of 7th ACADEMOS International Conference: Politics and
Knowledge: New Trends in Social Research, Editor Andrei Tăranu, Filodiritto Editore
International, Italy
Săvulescu C., Antonovici C.G., Digital Talent in a Learning European Union, Proceedings of
Strategica 2020 Preparing for Tomorrow, Today, eds. C Bratianu, Zbuchea, A, Anghel, F.
Stephen E, Condrey, 2005, Handbook of Human Resource Management in Government,
Wiley, San Francisco, Toward Strategic Human Resource Management, pp. 1-14, 97-124,
243-265, 272-294, 648-668
Vandenabeele, W. 2007. Toward a Public Administration Theory of Public Service
Motivation: An Institutional Approach. Public Management Review 9 (4): 545–556
Vermeeren, B. 2017. Influencing Public Sector Performance: Studying the Impact of Ability-,
Motivation-and Opportunity-enhancing Human Resources Practices on Various
Performance Outcomes in the Public Sector. International Review of Administrative
Sciences 83: 717–737
Vermeeren, B., B. Kuipers, B. Steijn. 2014. Does Leadership Style Make a Difference?
Linking HRM, Job Satisfaction, and Organizational Performance. Review of Public
Personnel Administration 34: 174–195

***

ANFP, rapoarte, studii privind managementul functiei publice, 2012-2022

Deloitte, 2022, Transforming the Public Sector
Deloitte, 2021, Global Human Capital Trends
EIPA, 2016, Towards Innovative Public Services. A framework for the development of the
innovation capability of European Public Administrations, pp. 5-47
Mercer, 2021, Global Talent Trends
Microsoft, 2022, Digital Transformation in Government,
Microsoft, 2022, Government Digital Transformation: 4 Strategies for Success
Ministerul Finanțelor, 2022, https://mfinante.gov.ro/domenii/bugetul-de-stat/numar-salariati-
bugetari
Ministerul Finanțelor Publice, 2014, Strategia de Resurse Umane a Ministerului Finanțelor
Publice
OECD, 2017, Skills for a High Performing Civil Service,
https://www.oecd.org/gov/pem/Skills-Highlights.pdf, pp3-16
Oracle, 2020, Tomorrow’s HR, Today. Exploring the role of human resources in digital
transformation, https://www.oracle.com/assets/digital-transformation-study-5072799.pdf

108
Ramboll Management, Proiect Phare, Ghid privind dezvoltarea carierei, Managementul
propriei cariere, pp. 42-54, 65-71, 76-101
SGG, Banca Mondială, 2021, Ghid privind modalități şi instrumente pentru motivarea
personalului din administrația publică
SGG, Banca Mondială, 2021, Ghid dedicat compartimentelor de resurse umane privind
managementul de personal şi dezvoltarea carierei în administrația publică
SGG, Banca Mondială, 2020, Analiza sistemului de management al performantei
SGG, Banca Mondială, 2020, Raport privind competențele și tipurile de posturi din
administrația publică din România,
http://www.anfp.gov.ro/R/Doc/2020/Proiecte/sipoca%20136/Output%2012345/Output%2
03%20%20-%20report%20on%20competencies%20and%20jobs%20RO,
%20April%2024,%202020.pdf
SGG, Banca Mondială, 2020, Definirea unui model de concurs național, p.43
Thematic Papers, Lithuanian Presidency of EUPAN, 2014, Reforms in selection, recruitment
of human resources, pp. 12-16, Staff engagement in times of change – motivation, pp. 16-
26
Proiectul de STRATEGIE ÎN DOMENIUL FUNCŢIEI PUBLICE, pentru perioada 2021-
2027

***

Materiale didactice (platforma http://apcampus.ro)

109
 Glosar specific sistemului administraţiei și funcţiei publice

Termeni Semnificații

Administraţie Totalitatea entităţilor publice administrative (autorităţi, instituţii) ale

publică unui stat prin care se realizează activităţi şi servicii publice, individuale şi
organizaţionale, într-un context de reglementări legale, pentru toate
structurile economico-sociale şi comunităţile umane ale statului.
Administraţie Ansamblul entităţilor publice administrative (autorităţi, instituţii) ale
publică centrală unui stat prin care se elaborează, coordonează, implementează şi
evaluează / monitorizează strategii şi politici publice, de interes naţional
/ regional / teritorial, într-un context de reglementări legale, pentru
toate macro-structurile economico-sociale şi umane ale statului;
Administraţia publică centrală cuprinde:
Guvernul şi administraţia guvernamentală coordonată/
subordonată;
Ministerele şi organele de specialitate din coordonarea/
subordonarea acestora;
Autorităţi administrative autonome etc.

Administraţie Ansamblul entităţilor publice administrative (autorităţi, instituţii) ale

publică locală unităţilor administrativ-teritoriale (UAT/judeţe, municipii, oraşe,
comune) ale statului prin care se implementează strategiile şi politicile
publice, de interes naţional/regional/teritorial/local, într-un context de
reglementări legale, pentru toate structurile economico-sociale şi
comunităţile umane ale fiecărei unităţi administrativ-teritoriale.
Administraţia publică locală cuprinde:
Consilile judeţene şi instituţii publice coordonate / subordonate;
Consiliile locale / primării (municipii; sectoare / oraşe; comune şi
servicii publice coordonate / subordonate);
Servicii publice descentralizate / deconcentrate;
Instituţii / servicii publice autonome etc.
Agenţia Naţională a „Este organ de specialitate al administraţiei publice centrale, cu
funcţionarilor personalitate juridică”;
Publici - ANFP Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici (ANFP) este principala
instituţie responsabilă pentru managementul funcţiei publice şi al
funcţionarilor publici, având ca principală misiune „crearea şi
dezvoltarea unui corp de funcţionari publici profesionist, stabil şi
imparţial” şi „aplicarea strategiilor şi a Programului de guvernare în
domeniul managementului funcţiei publice şi al funcţionarilor publici,
cât şi în domeniul formării profesionale a personalului din administraţia
publică”.
Angajator/ Denumire generică a organizației publice (autorităţi, instituţii) din
administraţia administraţia publică care gestionează resursele umane şi
publică managementul acestora într-un cadru organizatoric, funcţional şi
relaţional reglementat.

110
Angajaţi / Denumire generică a resurselor umane care activează, în cadrul
administraţia entităţilor publice (autorităţi, instituţii) din administraţia publică, în baza
publică unor relaţii şi raporturi reglementate (raporturi de serviciu, contracte de
muncă, fişe de post etc).
Autorităţi „Denumirea generică atribuită instituţiilor care îşi exercită autoritatea
publice conferită de lege pentru realizarea funcţiei specifice (legislativă,
executivă sau judecătoreacă)”;
„Orice organ de stat sau al unităţilor administrativ – teritoriale ale
României care acţionează, în regim de putere publică, pentru
satisfacerea unui interes public”;
Tipologie autorităţi publice:
Autorităţi publice centrale: ministerele; alte organe/agenţii
centrale din subordinea Guvernului sau a ministerelor; serviciile
publice descentralizate; autorităţile administrative autonome;
Autorităţi publice locale: consiliile judeţene; consiliile locale;
primarii; instituţiile şi serviciile de interes local sau judeţean;
Autorităţi publice de specialitate: structurile administraţiei
publice „dintr-un anumit domeniu de activitate prin intermediul
cărora se realizează politicile ministeriale: direcţii, inspectorate,
servicii şi oficii sau agenţii”;
Autorităţi publice independente/autonome: „persoane/instituţii
care îndeplinesc o funcţie publică în mod autonom, fără a se
subordona guvernului sau altor autorităţi”.
Cariera „Cariera în funcţia publică cuprinde ansamblul situaţiilor juridice şi
funcţionarilor efectele produse, care intervin de la data naşterii raportului de serviciu
publici al funcţionarului public până în momentul încetării acestui raport, în
condiţiile legii”.
Drepturile „Drepturile funcţionarilor publici” sunt prevăzute şi reglementate
funcţionarilor conform Codului administrativ
publici
Evaluare Evaluarea performanţelor are în vedere determinarea măsurii în care
angajaţii îşi îndeplinesc responsabilităţile conform cerinţelor postului.
Fişa postului „Documentul prin care se definesc atribuţiile, sarcinile şi obiectivele pe
care trebuie să le îndeplinească funcţionarul care ocupă un anumit post
în structura unei autorităţi sau instituţii publice”;
„Prin fişa postului se stabilesc detaliile privind actele juridice şi
operaţiunile tehnico-materiale ce trebuie realizate într-o anumită
perioadă de timp, relaţiile ierarhice, precum şi drepturile şi obligaţiile ce
decurg din acestea”.
Formare Formarea profesională a angajaţilor este un proces strategic de resurse
profesională umane cu multiple beneficii pentru entitatea publică.

Funcţie publică „Reprezintă ansamblul atribuţiilor şi responsabilităţilor, stabilite în

condiţiile legii, în scopul realizării prerogativelor de putere publică de
către administraţia publică centrală, administraţia publică locală şi
autorităţile administrative autonome”.

111
Funcţii „Sunt funcţiile publice stabilite şi avizate, potrivit legii, în cadrul
publice de stat ministerelor, organelor de specialitate ale administraţiei publice
centrale, precum şi în cadrul autorităţilor administrative autonome”.
Funcţii „Reprezintă ansamblul atribuţiilor şi responsabilităţilor, cu caracter
publice generale general şi comun tuturor autorităţilor şi instituţiilor publice, în vederea
realizării competenţelor lor generale”.
Funcţii „Sunt funcţiile publice stabilite şi avizate, potrivit legii, în cadrul
publice locale aparatului propriu al autorităţilor administraţiei publice locale şi al
insituţiilor publice subordonate acestora”.
Funcţii „Reprezintă ansamblul atribuţiilor şi responsabilităţilor, cu caracter
publice specific unor autorităţi şi instituţii publice, stabilite în vederea realizării
specifice competenţelor lor specifice, sau care necesită competenţe şi
responsabilităţi specifice”.
Funcţii „Sunt funcţiile publice stabilite şi avizate, potrivit legii, în cadrul
publice instituţiei prefectului, serviciilor publice deconcentrate ale ministerelor şi
teritoriale ale celorlalte organe ale administraţiei publice centrale din unităţile
administrativ-teritoriale”.
Funcţionar public „Este persoana numită, în condiţiile legii, într-o funcţie publică”.

Funcţionari „Funcţionarii publici care îşi desfăşoară activitatea în cadrul

publici cu următoarelor servicii publice: stucturile de specialitate ale Parlamentului
statute României, Administraţiei Prezidenţiale, Consiliului Legislativ, serviciile
speciale diplomatice şi consulare, autoritatea vamală, poliţie şi alte structuri ale
Ministerului de Interne, alte servicii stabilite prin lege”;
Instituţie publică Denumire generică a structurilor de organizare şi funcţionare a
administraţiei publice, caracterizate prin:
„au capacitate de exerciţiu restrânsă (numai pentru realizarea
obiectului de activitate aprobat)”;
„se organizează şi funcţionează potrivit regulilor stabilite de
autorităţile publice prin înfiinţare”;
„sunt finanţate în tot, sau în parte, din bugetul public”.
Instituţii / „Serviciile publice subordonate ierarhic ministerelor sau altor instituţii
Servicii guvernamentale, care se organizează la nivelul enităţilor administrativ-
publice teritoriale: judeţe, oraşe, municipii, comune”;
descentralizate „Se organizează şi funcţionează ca servicii publice descentralizate
unităţile de învăţământ, sănătate, cultură, sanitar-veterinare, ecologice
etc.”
Îndatoririle „Îndatoririle funcţionarilor publici” sunt prevăzute şi reglementate
funcţionarilor conform Codului administrativ.
publici
Management public Reprezintă ansamblul proceselor şi relaţiilor de management din
administraţia publică în toată complexitatea lor, prin care, în regim de
putere publică, se aduc la îndeplinire legile şi/sau se planifică,
organizează, coordonează, gestionează şi controlează activităţile
implicate în realizarea eficientă/performantă a serviciilor
corespunzătoare nevoii economico-sociale generale, a intereselor
publice.

112
Managementul Reprezintă ansamblul proceselor şi relaţiilor de management public din
funcţiei publice administraţia publică, prin care autorităţile şi instituţiile publice, în
regim de putere publică, în conformitate cu reglementările legale în
vigoare, asigură îndeplinirea prevederilor referitoare la funcţiile publice
şi la funcţionarii publici.
Managementul „Managementul resurselor umane poate fi definit concomitent ca
resurselor umane stiinţa şi arta de a coordona efortul uman astfel încât sa fie atinse
obiectivele de creştere a eficienţei şi eficacităţii organizaţionale”.
„Managementul resurselor umane este o ştiinţă pentru că formulează şi
generalizează concepte, legi, principii, reguli, metode, tehnici și
instrumente de conducere, şi artă pentru că aplicarea lor în practică ţine
seama de specificitaţiile care apar la nivelul fiecarei organizaţii,
solicitând multă experienţă mai ales în domeniul comportamentului
uman, al negocierii şi al gestionării conflictelor”.
Reprezintă abordarea strategică şi coerentă a managementului celei mai
preţioase resurse - resursa umană.
Manager „Denumire generică pentru orice persoană care ocupă o funcţie de
conducere în cadrul unei autorităţi sau instituţii publice”.

Nou angajaţi Denumire generică a noilor intraţi, ca angajaţi, în cadrul entităţilor

publice din administraţia publică (autorităţi, instituţii) din administraţia
publică, pe baza reglementărilor legale în vigoare;
Nou angajaţi, din punct de vedere al funcţiei publice, pot fi: funcţionarii
publici debutanţi şi funcţionarii publici recrutaţi prin concurs.
NU SUNT Conform Codului administrativ în administraţia publică din România, nu
funcţionari sunt funcţionari publici următoarele categorii de angajaţi: „personalul
publici contractual salariat din aparatul propriu al autorităţilor şi instituţiilor
publice care desfăşoară activităţi de secretariat, administrative,
protocol, gospodărire, întreţinere-reparaţii şi de deservire, pază, precum
şi alte categorii de personal care nu exercită prerogative de putere
publică”; „personalul salariat încadrat, pe baza încrederii personale, la
cabinetul demnitarului”; „corpul magistraţilor”; „cadrele didactice”;
„persoanelor numite sau alese în funcţii de demnitate publică”.
Organizații publice Structuri organizaţionale şi funcţionale (autorităţi, instituţii) ale
administraţiei publice teritoriale, centrale şi locale, constituite legal
„potrivit domeniilor şi sectoarelor în care îşi desfăţoară atribuţiile”.
Orice organizaţie de stat, al unităţilor administrativ – teritoriale ale
României, precum şi persoane juridice de drept privat (autorizate
potrivit legii), care acţionează pentru satisfacerea de interese şi servicii
publice.
Perfecţionare „Denumire generică pentru orice formă de activitate organizată al cărei
profesională scop este deprinderea unor metode, proceduri sau tehnici ce urmează a
fi aplicate în viitor şi care asigură progresul în carieră”.

Performanţă Denumire generică pentru nivelul calitativ şi cantitativ ridicat al

rezultatelor activităţilor la nivel individual/de echipă/organizaţional
înregistrate în cadrul entităţilor publice (autorităţi, instituţii), într-o
anumită perioadă de timp.
113
Performanţele Denumire generică pentru nivelul calitativ şi cantitativ ridicat al
profesionale ale rezultatelor profesionale individuale realizate de funcţionarii publici prin
funcţionarilor activităţile desfăşurate în cadrul entităţilor publice (autorităţi, instituţii),
publici într-o anumită perioadă de timp (de regulă – 1 an).
Perioada de stagiu Denumire generică a perioadei de verificare a aptitudinilor profesionale
pentru noii angajaţi, în cadrul entităţilor publice (autorităţi, instituţii) din
administraţia publică, pe baza reglementărilor legale în vigoare.
Promovarea Pentru funcţionarii publici „promovarea este modalitatea de dezvoltare
funcţionarilor a carierei prin ocuparea unei funcţii publice superioare”.
publici
Putere publică „Dreptul autorităţilor administraţiei publice de a reglementa în
domeniile nedefinite de lege sau de a emite norme speciale pentru
aplicarea legii”;
„Ansamblul de prerogative atribuite administraţiei publice pentru a
promova interesul general ori de cîte ori vine în contradicţie cu interesul
particular”.
Raport de serviciu Denumire generică a relaţiei dintre funcţionarii publici, angajaţi pe
posturi de funcţii publice, şi entităţile publice (autorităţi, instituţii) -
angajatori din administraţia publică, reglementată conform prevederilor
Statutului funcţionarilor publici.
Recrutarea „Ocuparea funcţiilor publice se face prin: a) promovare; b) transfer; c)
funcţionarilor redistribuire; d) recrutare; e) alte modalităţi prevăzute expres de lege”.
publici
Resurse „Totalitatea bogăţiilor naturale ale solului şi subsolului, a stocurilor de
publice materii prime şi materiale, a rezervelor de aur şi valută, a creanţelor şi
celorlalte valori de care dispune un stat sau o unitate administrativ-
teritorială pentru a-şi realiza sarcinile economico-sociale şi de care
dispune în mod autonom”.
Resurse umane Categoria de resurse publice, de persoane angajate sau potenţial
candidați de a fi angajați în administraţia publică, în conformitate cu
reglementările legale în vigoare, şi utilizate pentru realizarea
obiectivelor şi atribuţiilor organizației publice angajatoare (autorităţi,
instituţii);
Tipologia resurselor umane angajate:
funcţionari publici;
funcţionari publici cu statute speciale;
personal contractual;
personal de specialitate – cadre didactice, magistraţi etc;
personal numit sau ales în funcţii de demnitate publică.
Servicii Denumire generică pentru orice tip de activitate/serviciu/prestaţie
publice realizată de entităţile publice (autorităţi, instituţii) ale administraţiei
publice, la nivel statal şi teritorial/local pentru mediile economico-
sociale şi comunităţile umane (organizaţional şi individual/cetăţeni);
Tipologie servicii publice:
„servicii publice statale” (ex. organizarea alegerilor, paza şi
ordinea publică, evidenţa populaţiei etc.;

114
 „servicii publice locale” (ex. administrarea bunurilor de utilitate
publică; furnizarea unor bunuri / servicii de necesitate generală
etc.);
„servicii publice comunitare” (de exemplu, servicii înfiinţate de
autorităţile administraţiei publice locale, conform principiului
subsidiarităţii, pentru necesităţi la nivel de unitate administrativ-
teritorială (judeţe, municipii, oraşe, comune etc.);
„servicii sociale” (de exemplu, servicii prestate de autorităţile
administraţiei publice centrale şi locale pentru categorii de
persoane defavorizate etc.);
alte tipuri de servicii specializate (de exemplu,. relaţii publice,
poştă, telecomunicaţii etc.).
Structura „Sistemul care include toate entităţile structurale (autorităţi, instituţii)
administraţiei ale administraţiei publice (centrală şi locală), relaţiile dintre acestea
publice conform nivelurilor de competenţă, precum şi modul de organizare şi
funcţionare a fiecărei entităţi publice în parte”.
• „În principiu, structura administraţiei publice este un sistem ierarhizat,
sub conducerea unei autorităţi supreme (şeful statului sau al guvernului)
în subordinea căreia funcţionează servicii publice descentralizate în
relaţii de tip supraordonare - subordonare şi care se organizează şi
funcţionează la nivelul fiecărei unități administrativ-teritoriale”.
Structură „Modul în care se organizează şi funcţionează autorităţile administraţiei
funcţională publice, potrivit domeniilor şi sectoarelor în care îşi exercită atribuţiile”;
„Prin structura funcţională se realizează distribuirea sarcinilor
administraţiei publice între autorităţi diferite şi în conformitate cu
competenţa lor materială”:
autorităţi cu „competenţă materială generală (drept de
reglementare în orice domeniu)”;
autorităţi cu „competenţă materială specială (drept de
reglementare într-un singur domeniu)”.
Structură „Modalitatea în care este constituită o organizaţie/instituţie publică”;
organizaţională „În cazul structurii organizaţionale se au în vedere tipul relaţiilor de
conducere, modul în care este coordonat ansamblul compartimentelor
care compun instituţia, stilul de conducere, raporturile de subordonare,
colaborare sau cooperare dintre compartimente, statul de funcţii şi
organigrama specifică”.

Surse:
Anton Parlagi; Dicţionar de administraţie publică; Editura C.H. Beck; Ediţia 3 / 2011;
ORDONANȚĂ DE URGENȚĂ a Guvernului nr. 57 din 3 iulie 2019 privind Codul administrativ;
Hotărârea Guvernului nr. 611/ 2008 pentru aprobarea normelor privind organizarea şi dezvoltarea carierei
funcţionarilor publici, cu modificările şi completările ulterioare.

115