Universitatea Babes-Bolyai , Cluj-Napoca

Masteratul de Politici de Sanatate si Management Sanitar

Profilul managerial al institutiilor publice din Romania

Deaconescu Veronica

An 1
 “Fiecare generatie are nevoie de o noua revolutie”1-Th. Jefferson

Introducere

O data cu modificarea conditiilor pietei si cu modificarea nevoilor umane se naste nevoia

pentru o alta societate. Una care sa raspunda din ce in ce mai bine acestor necesitati si sa se
reinventeze si adapteze noilor conditii de mediu.Una dintre mecanismele si activitatiile de
adaptare la noile conditii a fost aparitia conceptului de management in diferitele lui forme si
aplicatii.

In lucrarea de fata ne propunem sa facem o scurta inventariere a conceptelor de

management, manager, Teoria noului management public, a institutiilor, facand o comparatie
intre domeniul public si cel privat si, desigur, o scurta trecere in revista a evolutiei
managementului in tara noastra.

Dupa parcurgerea acestor concepte care ne vor ajuta sa intelegem mai bine contextul
teoretic vom incerca sa dam un raspuns temei propuse.Si anume : identificarea profilului
managerial al institutiilor publice din Romania

Capitolul 1.Public versus privat

1
Revolutia noastra este una manageriala care propune ordinea si organizarea, profesionalismul managerial si
rezultate de performanta
 Vom incepe acest proiect prin a face o scurta familiarizare cu conceptul de domeniu
public si domeniu privat, acestea reprezentand climatul in care se manifesta institutiile si
organizatiile deopotriva.
“Institutiile publice reprezinta ansamblul structurilor organizate , create in societate
pentru gestionarea afacerilor publice . Intr-un stat democratic ele au urmatoarele functiuni :
• Pregatire texte cu putere legislativa ce urmeaza a fi propuse spre adoptare Parlamentului
• Executare hotarari autoritati legislative
• Informare organe superioare ale puterii de stat pentru luare decizii politice
“O instituţie publica este un tip special de autoritate statala care`` vinde`` bunuri si
servicii. Ele asigura facilitati precum : servicii de telecomunicaţii, electricitate, aprovizionarea cu
gaze si apa, transport ( cai ferate, aeriene, navale), transportul public urban, servicii
financiare( bănci, companii de asigurare). Este foarte important de precizat ca obiectivul unei
institutii publice este servirea interesului public . exista cerinte pe care initiaitva particulara nu
le-ar putea satisface si care sunt esentiale pentru societate , in general , si pentru fiecare membru
in parte “.2

“Instituţiile publice reprezintă ansamblul structurilor organizate, create în societate pentru

gestionarea afacerilor publice. Prin intermediul lor se reprezinta Statul.O instituţie publică 
„vinde” bunuri şi servicii care asigură facilităţi precum: servicii de telecomunicaţii, electricitate,
aprovizionarea cu gaze şi apa, transport (căi ferate, aeriene, navale), transportul public urban,
servicii financiare (bănci, companii de asigurare). Obiectivul unei instituţii  publice este servirea
interesului public. Sunt situaţii în care iniţiativa particulară nu poate acoperi cerinţele societăţii şi
de aceea sunt necesare instituţii specifice.”3
Institutiile private sunt persone juridice de drept privat,prin intermediul carora se urmaresc
desfasurarea de activitati pentru satisfacerea unor interese personale sau colective.
Putem observa ca ambele tipuri de institutii,sunt personae juridice,definite ca ”un subiect
de drept constand intr-o colectivitate de oameni care are o structura organizatorica determinate si
un patrimoniu propriu,distinct si care urmareste realizarea unui scop licit; indeplinind aceste
conditii,colectivitatea participa la circuitul civil in nume propriu,ca o unitate,si isi angajeaza o

2
Paul Marinescu.Managementul Institutiilor Publice ,ed.Economica,Bucuresti,2001,p.6
3
http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/marinescu/12.htm p.6
raspundere proprie; ea nu este o suma aritmetica de indivizi ci o entitate calitativ deosebita,un
subiect de drept unic,distinct de individualitatea fiecarui membru al colectivului alcatuitor.”4
Prima categorie apartine persoanelor de drept public,iar a doua celor de drept
privat,desi,acestea din urma pot avea si un character mixt,ele pot avea elemente de organizare si
subordonare specifica dreptului public.
Institutiile publice nu au un scop patrimonial.Cele private au majoritatea un scop
patrimonial,existand totusi exceptii,cum sunt ong-urile,unele fundatii si asocialtii

Serviciul public a fost definit ca acea activitate a autoritatilor administratiei publice care
are ca scop satisfacerea unei nevoi de interes general si care trebuie indeplinita regulat si
continuu.

“Caracteristicile lor sunt :

 Satisfac o nevoie socială;

 Se creează / desfiinţează prin decizie administrativă de management;

 Regimul lor juridic este reglementat de reguli ale dreptului public;

 Se realizează prin stabilimente publice; etc.

Serviciile publice pot asigura servicii precum aprovizionarea cu apă, electricitate, gaz,
telecomunicaţii, considerate esenţiale pentru economie, în ansamblu. “5

In statul modern multitudinea nevoilor sociale este asa de mare incat administratia publica
recurge la autorizarea anumitor personae private sa presteze servicii de interes general sau
public.
Deci,nu exista o limitare stricta care sa spuna ca persoanele juridice private nu pot presta
servicii publice daca au posibilitatea de a o face.
Raporturile in care se pot situa institutiile publice pot fi de subordonare ierarhica,egalitate si
cooperare,iar cele private se pot afla doar in raporturi de egalitate.

4
Ionel Reghini,Serban Diaconescu,Paul Vasilescu. “Introducere in dreptul civil”Ed Sfera Juridica,2008,p.252
5
http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/marinescu/12.htm
 Sub aspectul fortei de munca in aceste tipuri de institutii, prima inglobeaza intr-un mod
general functionarii publici,dar si alte tipuri de angajati iar cea de-a doua este lipsita de
formalitatea numirii in functie de catre o autoritate profit
“Cu excepţia câtorva persoane care, prin alegere, devin funcţionari publici, majoritatea
funcţionarilor sunt învestiţi în funcţie printr-un act administrativ de numire, unilateral
Actele de numire a funcţionarilor publici). Odată cu numirea, funcţionarul public este învestit cu
atribuţiile corespunzătoare postului pentru care a candidat.”6

Acestia parcurg stadii ale carierei asemanatoare,in afara de organizatiile non profit,unde
fluctuatia de “personal” este mult mai mare,acestea neajungand la finalul carierei si doar uneori
se poate avansa(ex: activitati project based):

 explorarea,
 stabilizarea,

 avansarea,

 menţinerea,

 finalul carierei.

“Noţiunea de “evaluare a performanţei’ se referă de obicei la evaluarea activităţii cadrelor

sau a managerilor, nu la cea depusă de muncitori. Există două mari categorii de evaluare:

 convenţională (formală);
 neconvenţională (informală).

Evaluarea neconvenţională este evaluarea continuă a performanţei unui angajat, făcută de

managerul său în cursul activităţii obişnuite. Acest tip de evaluare este ad-hoc, bazându-se în
aceeaşi măsură pe intuiţie, şi pe dovezi concrete ale rezultatelor obţinute; prin aceasta este un
produs secundar al relaţiei cotidiene între manager şi subordonatul său.

6
idem
 Evaluarea convenţională este mult mai raţională şi ordonată decât cea neconvenţională.
Evaluarea performanţei angajatului se face într-un mod sistematic şi planificat. “7

Evaluarea performantei in sistemul public se face intr-un mod conventional pentru ca avem
de-a face cu foarte mult personal,iar pentru asta avem nevoie de un timp indelungat de pregatire
cat si de analiza a evaluarii.

In sistemul privat,se intampla sa avem tot asa,foarte mult personal,si aici ne gandim la
organizatiile mari,care la fel trebuie sa-si aloce timp evaluarilor,dar totodata se pot face evaluari
neconventionale,facute de sefii departamentelor.

Potrivit legii, pot fi mai multe modalităţi de încetare a funcţiei publice:(atentie,nu functia
inceteaza sa existe,ci persoana care exercita functia inceteaza de a o mai ocupa)

 A. demisia;
 B. inaptitudinea fizică;(cu mari dificultati)

 C. incompetenţa profesională;

 D. revocarea disciplinară.

 E. decesul

Potrivit Codului Muncii,aceleasi cazuri se aplica si in sectorul privat

In sectorul public,luarea deciziilor se face pe baza unor acte administrative superioare.De

aceea,Paul Marinescu dedica un subcapitol deciziilor administrative.

“Decizia administrativă poate fi definită ca un proces complex de alegere a unei variante

decizionale din mai multe posibile, în vederea realizării unui obiectiv al administraţiei publice şi
care influenţează activitatea a cel puţin unei alte persoane din sistem, a sistemului administrativ
în ansamblul lui sau a societăţii, în general.

Particularităţi ale deciziei administrative :

7
Paul Marinescu.Managementul Institutiilor Publice ,ed.Economica,Bucuresti,2001,p.6
  Rezultă din colaborarea a diferitelor persoane din compartimente diferite;
 Există un volum mare de muncă;

 Avizarea o fac(e) una sau două persoane;

 Responsabilitatea aparţine mai multor persoane – titulare ale unor funcţii publice;

 Presupune derularea unui proces în mai multe etape.

Fundamentarea deciziei administrative

 Orice decizie administrativă este dependentă de sistemul legislativ în vigoare. Calitatea

deciziei depinde de respectarea legilor şi de cunoaşterea corectă a acestora de către
funcţionarii publici.
 Fundamentarea juridică a deciziilor administrative constituie o condiţie hotărâtoare
pentru aplicarea lor.

 Decizia administrativă este rezultatul unei strânse colaborări între diferitele

compartimente din cadrul unui organ al administraţiei de stat, între organe diferite ale
administraţiei de stat sau, între organe ale administraţiei de stat, pe de o parte, alte organe
de stat, organizaţii nestatale, cetăţeni, pe de altă parte.

 În situaţii urgente este posibil ca adoptarea unei decizii să se facă de o singură persoană.”8

In sectorul privat avem de-a face cu decizii luate de grupurile ierarhice superioare, a
consiliilor directoare, a adunarilor generale ale asociatiilor,unde grupurile de productie nu au nici
un cuvant decizional.Totusi,sa nu ne imaginam ca nu au nici un cuvant de zis.Totul depinde de
tipul managerial impus,ei fiind raspunzatori de domeniul lor specific,deci de departamentul lor.

In Romania micilor si mijlociilor intreprinderi stilul decisional este urmatorul: sefului

autoritar.Doar el are un cuvant de spus in viata firmei.El a adus-o la viata,el o falimenteaza.(sau
o inchide,dar in ultima vreme,”boala” firmelor mici si mijlocii este insolvabilitatea).

8
http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/marinescu/12.htm consultat in 21.06.2010
 “Instituţiile publice au prezentat intotdeauna probleme particulare de management, care au
inclus politici sociale, industriale si de investiţii. In cazul in care controlul guvernamental este
prea rigid, instituţiile publice işi pierd statutul de entitati independente. Dar daca acest control
este prea lejer, ele nu mai sunt rentabile pentru public.
Intr-adevăr, unul dintre argumentele privatizării este faptul ca instituţiile publice nu pot fi
controlate eficient si ca randamentul lor este inferior celui al companiilor private. Astfel scopul
managementului public in institutiile adm publice este satisfacerea interesului general , fara a se
avea in vedere un profit material , in timp ce managerii din org. particulare urmaresc in mod
constant un castig material .
Concluzia este ca cei care susţin menţinerea acestor instituţii publice trebuie sa găsească
mecanisme superioare de control si de motivare a oamenilor care lucreaza in acest sector” .9

Ca sa vedem mult mai usor diferentele dintre public si privat in cadrul actiunilor
intreprinse vom urmari in ce urmeaza tabelul de mai jos:

9
Idem,p.7
Acum ca am vazut diferentele evidente dintre domeniul public si cel privat,ne vom concentra in
ce urmeaza atentia asupra managementului in domeniul public.

Capitolul 2.Managementul Public

Managementului public este ANSAMBLUL proceselor si relatiilor de management , bine

structurate , existente intre componente ale sistemului administrativ , prin care , in regim de
putere publica , se aduc la indeplinire legile / procesele de actiune , si/sau se planifica ,
organizeaza , coordoneaza , gestioneaza si controleaza activitati ce satisfac interesul public .10

10
Paul Marinescu.Managementul Institutiilor Publice ,ed.Economica,Bucuresti,2001,p.15
Princiipiile11 care guverneaza M public sunt precum urmeaza:

Potrivit cartii Management Public I. Management strategic în administratia publica12,

autorii nu propun delimitari intre managementul public si cel privat,spunand ca “. Gradul de
specificitate al managementului public este contestat: pentru unii lucrurile sunt fundamental
identice, doar alegerile strategice difera în functie de finalitati; pentru altii managementul public
trebuie sa dezvolte propriile modele si propriile mijloace de gestiune, sa se fereasca a imita
întreprinderea privata.”
Totodata identifica cateva caracteristici pe care managementul ar trebui sa le aiba in
raport de obiectul de activitate al domeniului pe care il ocupa.

“1. Managementul presupune o ratiune strategica, vizând atingerea anumitor obiective. Or, daca
întreprinderea privata are un scop clar (cautarea si maximizarea profitului) în functie de care ea îsi poate
organiza actiunile si modela organizarea, situatia nu este identica în cazul administratiei publice;
misiunea ei de a urmari realizarea “interesului general” este echivoca. “Interesul general” este
susceptibil a cunoaste interpretari diferite si de multe ori contradictorii. Desigur, dubla egalitate:
(firma privata = cautarea profitului organizatia publica = interes general) reprezinta o abordare
simplista ce trebuie nuantata: finalitatile firmei private sunt diverse (maximizarea profitului dar si
cautarea unor informatii satisfacatoare, nevoia de realizare a conducatorilor, obtinerea adeziunii

11
idem.p.16
12
Calin Emilian Hintea,Calin Ghioltan.Management Public I. Management strategic. Fundatia Civitas pentru
Societatea Civila,Cluj-Napoca,2000,p.12-13
membrilor, etc.). Pe de alta parte, “interesul general” este un termen la fel de incert. Deci finalitatea
întreprinderii private este introvertita (ea gaseste în ea însasi rationalitatea proprie de a functiona), în
timp ce organizatia publica este constituita pentru satisfacerea unor interese care o depasesc: finalitatea
ei este extrovertita.
2. Managementul presupune detinerea de catre organizatie a unei capacitati de actiune strategica,
care îi permite sa atinga obiectivele pe care si le-a fixat. Or, aceasta capacitate de actiune este redusa la
organizatiile publice care se caracterizeaza prin interdependenta actiunilor lor, dependenta de puterea
politica (de care depinde fixarea marilor obiective, a pachetelor de activitati, nivelul tehnologic,
resursele, relatiile sociale) si supunerea fata de drept.
3. Managementul este construit în functie de o lege: cea a pietei. Or, pe când întreprinderea privata
este inserata într-un sistem concurential, care o obliga la un efort permanent de rationalizare si
modernizare, administratia publica se afla în parte sustrasa disciplinei pietei. Ea este dotata cu privilegii
care îi permit sa elimine eventuala presiune a concurentei (alocarea specifica a resurselor elimina practic
toate relatiile directe între pret si serviciile puse la dispozitie). Când nu beneficiaza de un monopol de
drept ea dispune de o pozitie care îi asigura o “piata captiva” si îi garanteaza perenitatea.

Constientizarea acestor particularisme va conduce, deci la elaborarea unui management

adaptat acestui tip de gestiune, un management public
Problema principala, de ordin axiologic se refera la conceptul de “eficacitate”, care, pentru
administratie, este ireductibil la simpla “eficienta”. Desigur, precum întreprinderile private, administratia
trebuie sa foloseasca cât mai bine mijloacele ce îi sunt afectate; dar eficacitatea sa se apreciaza, în
primul rând,
prin raportarea la gradul de realizare al obiectivelor fixate de catre alesi si nu în functie de simpla
“rentabilitate” financiara. În practica, managementul public vizeaza sa amelioreze calitatea actiunilor,
prin exploatarea a noi mijloace de gestiune, sa atenueze anumite rigiditati de organizare si sa
îmbunatateasca sistemul de comunicatie cu exteriorul.” 13

Din cele enuntate anterior de autori reiese concluzia formulata de Paul Marinescu privind
activitatea M.public si anume ca:

M public14
• Studiaza procese si relatii de management
• Se bazeaza pe principii si legitati
• Este determinat si determina : valori economice , politice , sociale , culturale
• Incearca satisfacerea interesului public
• Sporeste nivelul de performanta in organizarea si functionarea institutiilor publice .

CARACTERELE MANAGEMENTULUI PUBLIC15

1. INTEGRATOR Scopul : fundamentare solutii de
13
idem
14
Paul Marinescu.Managementul Institutiilor Publice ,ed.Economica,Bucuresti,2001,p.15
15
idem
 perfectionare si rationalizare
sistem administrativ
2. POLITIC Este influentat de factorul politic .
Trasatura dominanta a
managementului public este tocmai
caracterul sau politic
3 . DE DIVERSITATE Exista institutii cu competenta
materiala generala si institutii cu
competenta speciala : instituttii
centrale si locale
4 . COMPLEX Reuneste elemente specifice
managementului din diferite
domenii apartinand sectorului
public : invatamant , cultara ,
sanatate , etc
5 . DE SINTEZA Preia din alte domenii concepte ,
metode , teorii ce sunt folosite cu
succes de functionarii publici

Zenitul,ca punct maxim si ideal la managementului public il reprezinta teoria Noului

Management Public (NMP),care presupune „încercarea de a introduce sau de a simula, în acele
segmente ale serviciului public, stimulentele de performanţă şi disciplina care există într-un
mediu concurential de piaţă”16. Se presupune că există beneficii în ceea ce priveşte eficienţa şi
eficacitatea în expunerea activităţilor din sectorul public la presiunile pieţei şi mai ales în
utilizarea pieţelor pentru a servi scopuri publice, şi că guvernul poate învăţa din sectorul privat,
în ciuda diferenţelor contextuale.

Obiectivul central de schimbare a fost de îmbunătăţire a modului în care guvernul este

gestionat şi a serviciilor livrate, cu accent pe eficienţă, economie şi eficacitate

16
George A. Larbi UNRISD Discussion Paper No. 112, September 1999 The New Public Management Approach and
Crisis States ,United Nations Research Institute For Social Development p.11
 NMP mută accentul de la administraţia publică tradiţională la managementul public
Precum reflecta titlul cartii “The managerial state:”17de J.Clarke si J.Newman, NPM duce spre un
managerialism de stat. Modelul tradiţional de organizarea şi furnizare de servicii publice, bazate pe
principiile de ierarhie birocratică, planificare, centralizare, controlul direct şi autosuficienţă, este aparent
înlocuit printr-un management de serviciu public bazat pe piaţă sau pe cultura anteprenoriala .

Modelul birocratic Modelul NMP

Interesul public Rezultate bazate pe valorile cetatenilor
Eficienta si echitate Calitate si valori
Administratie Productie
Control Castigarea aderentei la norme
Functii specifice,autoritate si structuri Identificarea misiunilor,a serviciilor,a clientilor
si a rezultatelor
Justificarea costurilor Furnizarea valorilor
Aplicarea responsabilitatii(responsibility) Construrirea responsabilitatii(accountability)
Urmarea regulilor si a procedurii Identificarea si rezolvarea problemelor
Imbunatatirea continua a proceselor
Operarea sistemelor administrative Separarea serviciilor de control
Extinderea alegerii clientului
Oferirea de stimulente
Masurarea si analiza rezultatelor
Imbunatatirea feed-back-ului

In ceea ce priveste pozitia Romaniei privind NMP, A.Androniceanu18 spune ca in abordarea

schimbarilor in administratia publica sunt avute mai multe coordonate fundamentale ,ca de
exemplu:

 separarea functiilor politicilor de cele administrative,

 subsidiaritatea,
 simplificarea procedeelor si legislatiei,
 respectul fata de cetatean si preocuparea fata de problema acestuia
 definirea clara a rolului,responsabiliatatilor si relatiilor intre institutii,etc.

17
Apud A.Larbi .Clarke, J. and J. Newman The Managerial State: Power, Politics and Ideology in the Remaking of
Social Welfare, Sage, London.1997
18
Androniceanu A.”Impactul noului management public asupra administratiei publice din Romania”
http://www.ramp.ase.ro/_data/files/articole/6_02.pdf consultat 17.04.2010
A.Androniceanu spune ca „adoptarea principiilor si valorilor NMP intr-o tara precum Romania
trebuie sa fie precedata de un proces sistematic de pregatire si de adaptare a administratiei
publice.Numai cateva reforme ar putea fi adecvate pentru tarile in curs de dezvoltare insa acestea
trebuie precedate de actiuni pregatitoare-de adaptare la mediul politic,social,economic si cultural
local”19
Ne vom intreba : Cine erste responsabil de implementarea cu succes a strategiilor de
management si indreptarea institutiilor spre o realistica reformare calitativa? Raspunsul este

2.2 Managerul Public NU Administratorul Public

Managerul,descris de Asociatia Managerilor Publici20 reprezinta o categorie aparte de

functionari publici, care, prin exercitarea atributiilor si responsabilitatilor lor, contribuie la
asigurarea eficientei si continuitatii reformei in administratia publica, de la nivelurile strategice
la cele operationale.

Profilul managerului ar trebui sa cuprinda urmatoarele calitati:

 “are o viziune asupra eficientizarii actului administrativ;

 orientat catre rezultate prin planificare si prioritizare;

 orientat catre identificarea si implementarea de solutii; 

 personalitate proactiva si responsabila, creativa si inovativa;

 disponibil spre autoperfectionare;

 avand gandire critica si analitica;

 avand capacitate de evaluare a riscurilor;

 avand capacitatea de a stabili relatii profesionale eficiente;

 avand abilitati de comunicare, inclusiv mediere si negociere;

 avand capacitate de lucu eficient in echipe;

19
Idem,p.19
20
http://www.managerpublic.ro/statutul_mp.php?idwebpage=13 consultat 21.06.2010
  este flexibil si se adapteaza usor specificului institutiilor;”21

Pana aici totul pare in ordine, suntem de accord cu mentiunea succinta a ceea ce trebuie sa fie
un bun manager.Dar lucrurile se complica cand legiuitorul aduce inovatii in planul administrativ.
Precum o sa vedem, datorita legii 286/2006 este infiintata functia de administrator public, fie la
nivelul comunelor si oraselor,fie la nivelul judetelor.

Acesta este, potrivit doctrinei juridice” o inovatie anticonstitutionala,care contravine

art.121 alin.1 din Constitutie,conform caruia autoritatile prin care se realizeaza autonomia locala
in commune si orase sunt consiliile locale alese si primarii alesi,in conditiile legii” 22

Intradevar, administratia publica localase realizeaza de catre consiliul local si primar, iar
la nivelul judetelor de catre consiliul judetean si presedintele consiliului judetean, carora li s-au
recunoscut numeroase atributii in acest scop.Or, a incredinta altcuiva, in acest caz
administratorului public, anumite atributii ale primarului, respectiv a presedintelui consiliului
judetean,ce reflecta continutul autonomiei locale,este contrar legii.Alegerea directa, prin scrutin
uninominal a primarului, respectiv a presedintelui consiliului judetean se face de catre alegatori
tocmai in considerarea unor calitati si capacitati de care acestia dispun si au dat dovada,asa incat
ei insisi trebuie sa-si indeplineasca atributiile stabilite de lege,si nu administratorul public.In
situatia incredintarii unor atributii administratorului public, indreptatit s-a pus intrebarea ce
atributii si calitati mai pastreaza primarul,respective presedintele consiliului judetean.

Capitolul 3.Scurta evolutie a managementului public in Romania

I. Lazar prezinta in cartea sa, Management General principalele momente ale dezvoltarii
managementului in tara noastra .El spune ca “Romania se numără printre ţările unde abordările
privind managementul au avut loc foarte devreme în raport cu alte ţări.Pentru aceasta este
sufficient să amintim că în 1837 apare la Braşov lucrarea Pravila comercială a lui Nechifor care
prezintă regulide comportament în conducerea unităţilor comerciale.Pe de altă parte se poate
remarca folosirea pentru prima dată in Europa,respective în 1907,la Ţesătoria romînească de

21
http://www.managerpublic.ro/statutul_mp.php?idwebpage=14 consultat la 21.06.2010
22
D.Bakirci.Administratorul Public- o constructie juridica anticonstitutionala si artificiala, In Caietul Stiintific nr
8/2006, p.465
bumbac de la Piteşti a sistemului şi metodelor tayloriste de organizare a muncii bazate pe
MTM.”

Noteaza ca aspect cu totul deosebit introducerea în planul de învăţămînt al Academiei de Înalte

Ştiinţe Comerciale şi Industriale a cursului de management al firmei,al cărui promoter a fost
prof.Virgil Madgearu.Acest curs a contribuit la conturarea ştiinţei conducerii întreprinderii şi la
formarea unei şcoli romaneşti de management,cu influenţe benefice pe plan ştiinţific,pedagogic
şi mai ales al practicii economice.

“Dupa Primul Război Mondial au crescut preocuparile pentru dezvoltarea teoriei şi practicii
managementului în Romania.Motivul acestor preocupări l-a reprezentat Institutul Roman pentru
organizarea ştiinţifică a muncii IROM înfiinţat in 1927.Obiectivul fundamental al institutului
era,conform statutului a face pasul necesar pentru ca Romania să iasă din domeniul empirismului
în domeniul organizării raţionale cu ajutorul ştiinţei”23

El spune ca principalele activităţi desfăşurate în perioada interbelică cu ajutorul IROM şi al

Direcţiei orientării profesionale şi organizarii ştiinţifice a muncii din Ministerul Muncii s-au
materializat în traducerea unor lucrări de specialitate,publicarea buletinului IROM,
Experimentarea de metode şi tehnici în special de organizare a muncii în laboratoarele
pirotehnice şi altele. Rod al acestei acţiuni,în conducerea unor firme mari ca Malaxa se aplicau
metode avansate pentru acea perioadă,lucru care s-a reflectat şi în nivelul crescut de
competivitate pe piaţa externă.

Totodata autorii noteaza ca după al Doilea Război Mondial,o dată cu instaurarea

comunismului s-a manifestat o lipsă totală pentru dezvoltarea şi aplicarea ştiinţei
managementului.Întreaga practică a managementului din această perioadă s+a bazat pe teoria şi
practica sovietică de conducere şi organizare a întreprinderilor.

„Începînd cu anul 1967,ca urmare a unei deschideri politice şi economice înspre

Occident,se manifestă şi primele acţiuni pe plan teoretic şi practic în domeniul
managementului.Astfel,a fost creat Centrul de perfecţionare a cadrelor de conducere din
întreprinderi.CEPECA.s-a înfiinţat Institutul de conducere şi organiyare a producţiei din
Ministerul Muncii,s-au format în întreprinderi compartimente de organizare,s+a construit primul
23
I.Lazăr,V.Vereş,M.Mortan.Management general,ed.Dacia,2002,Cluj Napoca,p.53
colectiv de cercetători în domeniulconducerii macro-economice de la Institutul de cercetari
economice,s+au infiinţat cabinetele pentru organizarea ştiinţifică a producţiei şi a muncii în anul
1968,în reşedinţele de judeţe,a fost promulgată legea 11/1971 cu privire la organizarea şi
conducerea unităţilor socialiste,s+a introdus cursul de conducerea unităţilor economice în
facultăţile de profil econimic,a luat fiinţă în 1973 Consiliul pentru probleme organizaţionale
economice sociale,de asemenea a avut loc un proces de documentare,specializare şi perfecţionare
a numeroase persoane din domeniul managementului în ţările Europei de Vest şi SUA.”24

În ce priveşte învăţămîntul, autorii spun ca cercetarea ştiinţifică şi managementul aplicat în

Romania în perioada 1965-1989 trebuie,î n mod normal, să se facă următoarele precizări25

1. În domeniul teoriei şi practicii au avut loc un proces de transmitere şi înnoire a

cunoştiinţelor de management al întreprinderii în care se regăsesc o mare parte din
metodele,tehnicile şi conceptele de M practicate în ţările dezvoltate
2. Cursurile şi cercetările ştiinţifice de M erau marcate de ideologia comunistă,mai puţin în
ceea ce priveşte metodele şi mai mult în ce priveşte interpretarea şi folosirea conceptelor
3. Practica M firmelor a fost marcată de experienţa sa în cadrul unui sistem economic de tip
comunist hipercentralizat în care politicul prevala asupra economicului.Tipic era faptul că
în mod obligatoriu preşedintele Consiliului Oamenilor Muncii era secretarul de partid din
întreprindere,indiiferent de capacitatea şi cunoştiinţele profesionale în domeniul
organizării şi conducerii.
4. Intre teoria şi practica M era o diferenţă care a crescut în timp,cea de a doua fiind mai
pregnant afectată în ţările sistemului comunist

Mai mentioneaza ca incepînd cu 1990 şi în domeniul M au avut loc schimbări

importante.Cea mai însemnată parte a conceptelor,metodelor şi tehnicilor de M la nivel de
întreprindere a fost reconsiderată prin prisma factorilor şi condiţiilor concrete ce ne
înconjoară,respectiv ale economiei de piaţă.

„Criza de autoritate a proprietarului si de autoritate a M care se manifestă pe fondul unor

crize economice şi de mentalitate-cultura organizaţională-reprezintă factorii principali care

24
Idem,p.54
25
Idem
conduc la progrese lente în practica M in fostele întreprinderi de stat.De modul în care se vor
soluţiona aceste crize depinde funcţionarea şi rentabilitatea firmelor în cauză”26

Un alt pas important care a cauzat o crestere sporita a M in Romania a fost procesul
privatizarii, indiferent daca vorbim despre M Public sau cel privat.

Astfel aflam ca in România, primul pas în vederea privatizării a fost constituit de

adoptarea Legii nr.15/1990, prin care fostele întreprinderi de stat din vremea regimului comunist
au fost transformate în societăţi comerciale sau regii autonome.

Procesul de privatizare propriu-zisă a fost iniţiat pe baza Legii nr.58/1991. Conform

acestei legi, atribuţia de privatizare a societăţilor comerciale aflate în proprietatea statului
revenea unei instituţii specializate, nou-create, denumită Fondul Proprietăţii de Stat (FPS).
Instituţia şi-a schimbat denumirea în 2001, în Autoritatea pentru Privatizare şi Administrarea
Proprietăţţii Statului (APAPS), iar în 2004 a fost redenumită Autoritatea pentru Valorificarea
Activelor Statului (AVAS).

În cursul anilor '90 procesul de privatizare s-a derulat în mod lent. Astfel deşi prin legea
din anul 1991, se prevedea că privatizarea va trebui finalizată până la sfârşitul anului 1998.27

Orientandu-ne inspre prezent,in programul de guvernare actual exista o dorinta acerba de

reformare a administratiei publice,dorinta pe care o intelegem,dar rezervandu-ne o doza de
scepticism privind coerenta angajamentului guvernului de a transpune planul sau ideatic in
actiune.De aceea vom prezenta in cateva pagini raportul de activitate al Guvernului,urmarind
succint pasii facuti inspre reformare.

In primul rand,programul de guvernare vrea:

1) Introducerea standardelor de calitate de către autoritatea publică competentă în baza

cărora să se poată monitoriza şi evalua un serviciu public şi activitatea funcţionarilor
publici.

26
Idem,p.55-56
27
http://ro.wikipedia.org/wiki/Privatizare
Consultat la 21.06.2010
 2) Continuarea procesului de descentralizare a serviciilor publice de bază: educaţie,
sănătate, asistenţă socială şi ordine publică.
3) Stabilirea unui sistem de planificare strategică pentru fiecare autoritate din sistemul
administraţiei publice centrale şi locale în raport cu serviciile publice pe care le
furnizează.
4) Liberalizarea pieţei utilităţilor publice, precum şi eliminarea din legislaţie a tuturor
barierelor instituţionale care împiedică investiţiile în utilităţile publice şi privatizarea
acestora.

5) Delimitarea competenţelor şi responsabilităţilor prin redimensionarea rolului consiliilor

judeţene în privinţa serviciilor publice.

6) Descentralizarea administrativă şi întărirea autonomiei puterilor locale prin transferul

competenţelor administrative privind furnizarea unor servicii publice de la nivelul
administraţiei publice centrale la cel al administraţiei publice locale.

7) Descentralizarea veniturilor fiscale, îmbunătăţirea managementului financiar prin

transferul competenţelor financiare de la nivelul administraţiei publice centrale la cel al
administraţiei publice locale.

8) Dezvoltarea organizaţională şi aplicarea unui sistem standard de management al

reglementărilor.

9) Introducerea şi utilizarea mecanismelor de participare publică la elaborarea politicilor

publice, precum şi la evaluarea realizării acestora.

“Pentru îndeplinirea măsurilor din Programul de Guvernare, a fost elaborată Strategia

sectorială a Ministerului Internelor şi Reformei Administrative privind reforma instituţională,
aplicată la nivelul structurilor responsabile.

Aplicarea Strategiei sectoriale a creat premizele realizării reformei instituţionale

proiectate până la data integrării României în Uniunea Europeană şi a continuat cu
implementarea tuturor măsurilor propuse în cadrul celor 3 mari obiective prevăzute în
Programul de Guvernare. “28
28
Conform raportului asupra îndeplinirii prevederilor Programului de guvernare la doi ani şi jumătate de mandat
 1. Obiectivul „Reforma serviciilor publice de bază şi a utilităţilor publice de
interes local”
 S-au introdus standardele de calitate de către autoritatea publică competentă în baza
cărora să se poată monitoriza şi evalua activitatea funcţionarilor publici.
 Au fost înlocuite legile serviciilor publice de gospodărie comunală cu alte legi specific

 Au fost elaborate strategiile sectoriale de descentralizare şi proiectele de legislaţie

specifice pentru fiecare tip de serviciu, în vederea continuării procesului de
descentralizare a serviciilor publice de bază: educaţie, sănătate, asistenţă socială şi
ordine publică şi a fost elaborată Legea-cadru a descentralizării nr. 195/2006.
 În baza Legii administraţiei publice locale modificate, s-a introdus planificarea
strategică multianuală
 Separarea utilităţilor publice de serviciile publice şi introducerea standardelor de
calitate, s-a realizat prin adoptarea Legii nr. 51/2006 şi a legii nr. 286/2006 de
modificare şi completare a Legii administraţiei publice locale

 A fost liberalizată piaţa utilităţilor publice prin aplicarea Legilor: nr. 51/2006, nr.
101/2006, nr. 230/2006, nr. 241/2006, nr. 325/2006 şi a continuat în semestrul I 2007
cu elaborarea Legii nr. 92/2007 a serviciului de transport public local.
 Au fost promovate relaţii contractuale echilibrate orientate către rezultate prin
adoptarea Legii nr. 51/2006 a serviciilor comunitare de utilităţi publice

2. Obiectivul „Consolidarea procesului de descentralizare adminstrativă şi

fiscală”, s-a realizat prin măsuri şi acţiuni ce vizau respectarea principiului
eficacităţii, economicităţii, eficienţei şi cuantificarea rezultatelor pe 3 direcţii:
 Întărirea autonomiei puterilor local

o A fost aprobată în acest sens Legea cadru a descentralizării, care asigură o

limitare a sferei de intervenţie a Guvernului la nivel local numai pentru cazurile
în care anumite servicii publice, proiecte sau programe nu pot fi realizate cu
resurse locale.
o A fost aprobată noua Lege a administraţiei publice locale, care modifică legea
din anul 2001

 Descentralizarea administrativă:
o A fost fundamentată introducerea instituţiei de manager/director general al
serviciilor publice de interes judeţean care să preia activitatea preşedinţilor si

http://www.gov.ro/raport-asupra-indeplinirii-prevederilor-programului-de-guvernare-la-doi-ani-si-jumatate-de-
mandat__l1a100075.html
consultat la 21.06.2010
 vicepreşedinţilor de consiliu legată de conducerea, coordonarea şi controlul
serviciilor publice de interes judeţean.
o S-a fundamentat introducerea funcţiei de manager al localităţii, pentru
realizarea posibilităţii delimitării funcţiei de primar de cea de manager al
localităţii pe baza Legii nr. 286/2006 de modificare a Legii administraţiei publice
locale în care a fost introdus un capitol nou Capitolul VI-“Administratorul
public”, funcţie managerială ce se poate înfiinţa la nivelul comunelor, oraşelor şi
judeţelor. S-a demarat experimentarea în sistem pilot a instituţiei de manager al
localităţii prin iniţierea de către UCRAP a proiectului “Administratorul Public”,
care necesită oferta de asistenţă tehnică primăriilor interesate să angajeze
administrator public şi a continuat în semestrul I 2007 cu elaborarea Ghidului
Administratorului Public, ce s-a distribuit în teritoriu.
o S-au aprobat in sem I 2007: Legea privind Statutul aleşilor locali, Legea de
modificare privind Statutul funcţionarilor publici; Legea nr. 50 privind Codul de
conduită a funcţionarilor publici, în forma simplificată şi se află în lucru Codul
administrativ şi Codul de procedură administrativă.
3. Obiectivul Întărirea capacităţii instituţionale la nivelul întregului sistem al
administraţiei publice a fost realizat concomitent cu întărirea capacităţii Unităţii
Centrale pentru Reforma Administraţiei Publice (UCRAP) şi a Reţelei Naţionale
de Modernizatori.

În domeniul dezvoltării organizaţionale:

o S-a implementat „Cadrul de autoevaluare a modului de funcţionare a
administraţiei publice” (C.A.F)
o S-a dezvoltat componenta de e-learning a Proiectului MATRA B.C.D „Crearea
capacităţii operaţionale pentru o administraţie descentralizată în România”.

o INA, împreună cu centrele regionale au derulat în semestrul I 2007, 3 programe

de perfecţionare pe temele: Sisteme de management al calităţii în
administraţia publică; Standarde de management în instituţiile publice;
Managementul documentelor în instituţiile publice.
o A fost efectuată analiza situaţiei prezente a sistemului de management al
reglementărilor la nivelul Unităţii de Politici Publice şi SGG cu participarea
UCRAP şi a reprezentanţilor din ministere

o au elaborat, organizat şi derulat prin INA, programe de perfecţionare orientate

spre planificarea strategică şi managementul proiectelor pe temele: Bazele
managementului de proiect; Managementul proiectelor de infrastructură;
Managementul proiectelor finanţate din fonduri structurale.
o S-a realizat programul „Elaborarea, monitorizarea şi evaluarea politicilor
publice în România ” inclus în grila de programe a Institutului Naţional de
 Administraţie (I.N.A). iar la nivelul I.N.A s-a elaborat strategia instituţională
2005-2008
În domeniul managementului resursei umane au fost realizate următoarele măsuri:
o S-a aprobat Ghidul practic de deontologie al funcţionarilor publici din
administraţie iar lunar, sunt publicate pe site-ul A.N.F.P rapoarte privind
respectarea prevederilor legii privind Codul de conduită a funcţionarilor publici,
o ANFP -în cadrul parteneriatului cu Asociaţia „Asistenţă şi Progarame pentru
Dezvoltare Durabilă-Agenda 21” a continuat derularea proiectului PHARE
„Transparenţă şi etică în administraţia publică” la care au fost instruiţi 36
consilieri etici din autorităţi şi instituţii publice ale administraţiei publice
centrale şi locale şi 30 de monitori ai funcţiei publice.
o S-au derulat 13 module tematice din domeniul Reformei în formarea
specializată a înalţilor funcţionari publici şi a funcţionarilor publici de
conducere, ce cuprind programe cu tematici din domeniul reformei
administraţiei publice.
o S-a aprobat Legea privind Statutul funcţionarilor publici.
Evaluare pentru anul 2007 conform Raportului de activitate al Guvernului29

 A continuat procesul de descentralizare a serviciilor publice de gospodărie comunală şi s-

au elaborat legi specifice: Legea privind serviciile comunitare de utilităţi publice, Legea
serviciului de apă şi canalizare, Legea serviciului de iluminat public, Legea serviciului de
transport public, Legea serviciului public de alimentare cu energie termică, Legea privind
înfiinţarea organizarea şi funcţionarea asociaţiilor de proprietari, Legea privind
transportul în regim de taxi şi în regim de închiriere şi se află în procedură parlamentară
de adoptare legea serviciului de administrare a domeniului public şi privat al unităţilor
administrativ-teritoriale.
 S-au elaborat strategiile sectoriale de descentralizare şi prin Legea-cadru a
descentralizării s-au asigurat condiţiile descentralizării serviciilor publice de bază:
educaţie, sănătate, asistenţa socială şi ordine publică. S-a definitivat cadrul legal pentru
descentralizarea administrativă şi financiară prin modificarea şi completarea Legii
administraţiei publice locale, a Legii pentru modificarea şi completarea Legii privind
instituţia prefectului şi a Legii finanţelor publice locale.

29
RAPORT asupra îndeplinirii prevederilor Programului de guvernare la doi ani şi jumătate de mandate, http://www.gov.ro/raport-
asupra-indeplinirii-prevederilor-programului-de-guvernare-la-doi-ani-si-jumatate-de-mandat__l1a100075.html
Consultat la data de 21.06.2010
 Prin reforma serviciilor publice de bază şi a utilităţilor publice de interes local s-au
introdus standarde de calitate de către autoritatea publică competentă, în baza cărora să se
poată monitoriza şi evalua activitatea funcţionarilor publici.
 S-a stabilit un sistem de planificare strategică pentru fiecare autoritate din sistemul
administraţiei publice centrale şi locale în raport cu serviciile publice pe care le
furnizează.
 S-a îmbunătăţit dezvoltarea organizaţională, managementul resursei umane şi legăturile
inter-instituţionale, s-a întărit capacitatea Unităţii Centrale pentru Reforma Administraţiei
Publice şi s-a creat posibilitatea realizării obiectivului “Întărirea capacităţii instituţionale”
la nivelul întregului sistem al administraţiei publice. S-a constituit Comitetul
Interministerial pentru Relaţia cu Administraţia Publică şi s-au constituit Comisii
Interministeriale Permanente pentru îmbunătăţirea cooperării interministeriale în cazul
aplicării politicilor de tip integrat.
 A fost elaborat Ghidul practic de deontologie al funcţionarilor publici, s-a finalizat
Programul de formare formatori în domeniul fondurilor structurale şi afacerilor europene,
s-a înfiinţat Comisia Naţională de Evaluare a Posturilor, a fost aprobată Legea privind
Statutul funcţionarilor publici.
 Guvernul României a iniţiat mai multe măsuri în scopul de a reforma sistemul de
formulare a politicilor publice la nivel central. Aceste măsuri au vizat sporirea capacităţii
instituţiilor guvernamentale de a elabora şi fundamenta iniţiative de politici publice.
 Au fost elaborate programe de îmbunătăţire a capacităţii instituţionale la nivelul
întregului sistem al administraţiei publice în domeniul dezvoltării organizaţionale şi s-au
făcut analize asupra situaţiei prezente a sistemului de management al reglementărilor, atât
la nivelul Unităţii de Politici Publice (UPP) cât şi la nivelul Secretariatului General al
Guvernului cu participarea UCRAP şi a reprezentanţilor din ministere.
Concluzii
Din prisma acestor verificari a conceptelor si a evolutiilor managementului in tara noastra
putem observa ca s-au facut pasi lenti inspre reformare. Din pacate, suntem bulversati de o criza
economica care impune reduceri de buget eficiente si o noua recalificare a conceptului de
eficienta in sistemul public.
Tocmai de aceea reformele nu trebuie sa-si mai permita luxul de a se schimba o data cu
guvernarea.
In ceea ce priveste managementul din tara noastra nu suntem increzatori ca exista un
profil clar a tipului de management existent. Daca ni s-ar permite libertatea, am zice ca nu exista
un profil managerial deloc, desi precum am vazut in cartea domnului I.Lazar, conceptul s-a
familiarizat de mult in spatiul nostru national. Din pacate popasul regimului comunist a stopat
dezvoltarea posibila a managementului, iar acum pare ca suntem in urma. Am vazut de asemenea
ca in incercarea de a prinde din urma Europa de Vest am creat artificii juridice care sa ne ajute sa
trecem mai usor peste golurile unui comportament concurential sanatos.( Indiferent daca vorbim
despre sistemul public sau cel privat.)
Totodata am vazut in lucrarea de fata ca legile construite pentru a permite decentralizarea
sistemului sunt recente, la fel ca si codurile, statuturile si functiile atribuite persoanelor corpului
public.Ori, din cauza acestui lucru nu ne putem astepta sa avem si o implementare veritabila a
noilor proceduri, si nu ne putem amagi ca si daca sunt implementate acestea sunt implementate
intotdeauna bine, neavand avantajul timpului, a repetarii si obisnuirii cu noile concepte.
Din aceasta cauza credem ca desi putem sa gasim elemente de management in conducerea
institutiilor, si apreciem si salutam intentia legiuitorului de a crea un spatiu european al
institutiilor publice, nu credem ca exista un profil managerial unitar si coerent, si credem totodata
ca suntem in punctul in care abia acum intuim munca necesara ce trebuie depusa pentru
implementarea naturala a conceptelor.

Bibliografie

Carti:

 D.Bakirci.Administratorul Public- o constructie juridica anticonstitutionala si artificiala, In Caietul

Stiintific nr 8/2006

 C.E. Hintea,Calin Ghioltan.Management Public I. Management strategic. Fundatia Civitas pentru

Societatea Civila,Cluj-Napoca,2000

 G. A. Larbi UNRISD Discussion Paper No. 112, September 1999 The New Public Management
Approach and Crisis States ,United Nations Research Institute For Social Development
 A.Larbi .Clarke, J. and J. Newman The Managerial State: Power, Politics and Ideology in the
Remaking of Social Welfare, Sage, London.1997

 I.Lazăr,V.Vereş,M.Mortan.Management general,ed.Dacia,2002,Cluj Napoca

 Paul Marinescu.Managementul Institutiilor Publice ,ed.Economica,Bucuresti,2001

 I.Reghini,Serban Diaconescu,Paul Vasilescu. “Introducere in dreptul civil”Ed Sfera Juridica,2008

Surse online

 Androniceanu A.”Impactul noului management public asupra administratiei publice din

Romania” http://www.ramp.ase.ro/_data/files/articole/6_02.pdf
 Paul Marinescu http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/marinescu/12.htm p.6
 http://ro.wikipedia.org/wiki/Privatizare

 Raportului Asupra Îndeplinirii Prevederilor Programului De Guvernare La Doi Ani Şi Jumătate De

Mandat
http://www.gov.ro/raport-asupra-indeplinirii-prevederilor-programului-de-guvernare-la-doi-ani-
si-jumatate-de-mandat__l1a100075.html