Universitatea din Oradea

Facultatea de științe economice

BOSSING-UL, ATRAGEREA ȘI MENȚINEREA

ANGAJAȚILOR TALENTAȚI

Student : Marian Adrian-Nicolae

Specializarea : Managementul organizației, Anul I

-Oradea-
2022
1
 CUPRINS

I. BOSSING-UL
I.1. Definire..................………………………………………………3
I.2. Caracteristici………………………......…….……………….…5
I.3. Obiective……….………………………………….……………5
I.4. Urmări..............................……………………………………...6
II. ECHIPA
II.1. Concepte………………………………………………………20
II.2. Munca în echipă……………………………………………...21

2
I. Bossing-ul

I.1. Definire

Bossing-ul este un anglicism folosit pentru a identifica un tip de agresiune efectuată de un

agent care nu este de același rang, ci mai degrabă un superior ierarhic, în contexte sociale diferite
(cum ar fi un șef de birou, un manager , un manager , un ofițer în forțele armate ).
Hărțuirea morală, hărțuirea psihologică sau bullying-ul (cu noile sale forme
de mobbing sau bossing), înseamnă același lucru – un comportament ostil, manifestat în mod
repetat, de către o persoană sau grup de persoane, împotriva unei persoane sau unui grup de
persoane și care are drept intenție sau consecință producerea unui prejudiciu de natură psihică sau
morală ori excluderea, pe criterii diferite, cum ar fi: rasa, naționalitatea, etnia, limba, religia,
categoria socială, convingeri, gen, orientare sexuală, apartenența la o categorie defavorizată, vârsta,
handicap, statut de refugiat ori azilant, aspectul fizic etc.
Bullying -ul nu se limitează la anii adolescenței. De fapt, tot mai mulți oameni
raportează hărțuitori la locul de muncă. Bullying-ul la locul de muncă poate apărea între oricine la
locul de muncă. Dar poate cea mai dificilă situație de rezolvat este hărțuirea de către un șef –
însăşi, persoana responsabilă pentru avansarea ta în cadrul companiei.

I.2. Caracteristici

Bossing-ul constă într-o formă specifică de hărțuire psihologică care este pusă în aplicare cu
scopul expres de a-l determina pe angajat să demisioneze , adesea datorită imposibilității de a-l
putea concedia fără a fi nevoie să plătească stimulente scumpe pentru concedieri. Bossing-ul poate
avea loc în moduri diferite, dar cu scopul comun de a crea un climat de tensiune intolerabilă prin
atitudini severe, amenințări și reproșuri constante, revocarea beneficiilor meritate și utile (mașina
companiei, telefonul mobil, abuzul excesiv de instrumente în acțiuni de control, acțiuni de sabotare
etc.), sau încredințarea victimei cu sarcini degradante și descalificatoare în raport cu profilul
profesional al lucrătorului, lipsindu-i astfel de orice oportunitate de dezvoltare personală și
profesională .
În esență, este o formă de persecuție implementată printr-o strategie de hărțuire psihologică
și disciplinară, menită să oblige angajatul nedorit să se concedieze pe sine. Cauzele care duc la o
strategie de acest tip pot fi personale (cum ar fi invidia din partea superiorilor sau teama șefului de a
fi depășit de angajat), sau organizaționale (cum ar fi nevoia de a reduce sau întineri personalul sau
scăderea resurselor umane în ramurile de afaceri neproductive). Rațiunea acestei strategii este în
3
mod evident avantajul de a putea scăpa de un angajat sau subordonat fără a fi nevoie să vă supuneți
regulilor și procedurilor deseori lungi și costisitoare prevăzute de legislația muncii sau de acordurile
sindicale sau pur și simplu de clauze contractuale .
În plus, multor șefi care agresează le place, de asemenea, să se pozeze drept „șefi duri” sau
cei care îi împing pe angajați să fie la cel mai bun grad. Dar există o mare diferență între duritate și
bullying de-a dreptul, iar aceste semnale roșii te-ar putea ajuta.
De multe ori oamenii nu realizează că șeful lor îi hărțuiește. În schimb, ei cred că au un șef
dur sau unul care pur și simplu își împinge angajații să obțină rezultate.
Șefii duri știu că este important să îi tragem la răspundere angajații și să încurajăm munca de
înaltă calitate la termene stricte. Ei încurajează adesea disciplina și oferă critici constructive acolo
unde este nevoie. Aici, „constructiv” este cuvântul cheie, deoarece diferența dintre un șef dur și un
agresor este motivația: șeful tău încearcă să te inspire sau să te intimideze?
Acolo unde șefii duri își țin întregul personal la standarde înalte, agresorii ar identifica unul
sau doi oameni pe care îi pot submina. Critica lor tinde să fie de natură distructivă, menită să atace o
victimă la nivel personal.

I.3. Obiective

Printre cele mai des întâlnite obiective ale bossing-ului putem aminti:
a) împiedicarea succesului: șefii nu vor sa vadă subalterinii reușind, deoarece dacă o
fac, ei vor pierde controlul asupra acestora. Drept urmare, ei îi pot pedepsi pentru greșeli care nu
sunt ale lor sau pot aduce în discuție greșelile din trecut pentru a le schimba vina în timpul unei
discuții; de asemenea, pot face imposibilă aolicarea pentru o promovare, un transfer sau o formare
suplimentară; ei pot chiar să supracontroleze sau să microgestioneze munca sau proiectele
angajaților; agresorii mai manipulatori vor promite promovări sau măriri de salariu pentru a-i face
să lucreze suplimentar, dar apoi nu le vor îndeplini niciodată promisiunile;
b) intimidarea: comportamentul intimidant ar putea include amenințarea cu concedierea
ca o modalitate de a menține puterea și controlul. Un șef care agresează ar putea, de asemenea, să
facă gesturi înspăimântătoare sau să amenințe că va răni fizic. Alte exemple de comportament
intimidant includ înălțarea deasupra angajatului, invadarea spațiului său și arătarea intimidantă;
c) violoarea confidențialității angajatului: unii șefi spionează sau chiar
urmăresc. Aceștia pot asculta conversațiile private, pot deschide corespondența sau pot modifica
lucrurile personale sau echipamentele de lucru, încercând să găsească motive pentru a le folosi
împotriva angajaților;

4
 d) izolarea: excluderea din punct de vedere social, ca de exemplu omiterea intenționată
de pe listele de petreceri sau de ieșiri ale companiei, evenimentele sportive sau întâlnirile de după
program. De asemenea, pot programa întâlniri atunci când persoana angajată se află în concediu, în
vacanță sau în afara programului de lucru;
e) punerea la îndoială a capacităților și obligațiilor : șefii care agresează pun la
îndoială abilitățile, minimizând opiniile și ideile. Acest comportament poate avea loc în privat sau
în fața altora. De asemenea, pot învinovăți pentru problemele de la locul de muncă, lăudându-se că
abilitățile lor sunt responsabile pentru rezultate bune. Un boolying-boss poate pune, de asemenea, la
îndoială obligațiile subordonaților față de locul de muncă, cu excepția cazului în care aceștia din
urmă lucrează multe ore peste program sau din timpul liber; Chiar și atunci, probabil că nu vor face
niciodată suficient pentru a-i mulțumi;
f) Răspândirea zvonurilor despre angajat: agresorii fac adesea eforturi mari pentru a-i
face pe alții să arate rău. Drept urmare, ei pot bârfi cu alții despre munca subordonaților, aspectul
acestora, sănătatea sau viața lor personală. Uneori, ei mint despre angajați pentru a le deteriora
reputația. Scopul lor este să-i facă pe alții să creadă că merită tratamentul nedrept pe care îl primesc;
g) Subminarea muncii: șefii agresori stabilesc termene limită nerealiste care sunt
obligate să provoace eșec. De asemenea, schimbă în mod regulat liniile directoare ale proiectului,
provocând muncă suplimentară și crescând șansa de eșec. Aceștia rețin informațiile necesare și
sabotează succesul, făcând ca proiectele subordonaților să întârzie sau să fie incomplete. Refuzul de
a semna proiecte sau nu oferi feedback-ul necesar sunt alte tactici folosite pentru a submina munca.
h) Abuzul verbal : Șefii de agresiune sunt renumiți pentru umilirea angajaților in fața
celorlalți. S-ar putea să țipe sau să înjure la angajați. Ei pot face glume ofensatoare pe seama
subordonaților. Șefii abuzivi verbal fac, de asemenea, remarci șmecheroase sau critici nedrepte.

I.4. Legislația aplicabilă

În ceea ce privește legislația din țara noastră referitoare la fenomenele de bullying/mobbing,

nu există reglementări exprese în acest sens, întrucât cele două fenomene nu sunt definite din punct
de vedere conceptual în legislația din România, însă există anumite prevederi indirecte care se
referă la hărțuirea și abuzul de natură psihică la locul de muncă, ce au ca efect producerea unor
daune/prejudicii materiale sau morale angajaților.
În acest sens putem menționa următoarele prevederi legale:
a) art. 5 din Codul muncii:
”(1) In cadrul relatiilor de munca functioneaza principiul egalitatii de tratament fata de toti
salariatii si angajatorii.
5
 (2) Orice discriminare directa sau indirecta fata de un salariat, bazata pe criterii de sex,
orientare sexuala, caracteristici genetice, varsta, apartenenta nationala, rasa, culoare, etnie, religie,
optiune politica, origine sociala, handicap, situatie sau responsabilitate familiala, apartenenta ori
activitate sindicala, este interzisa.
(3) Constituie discriminare directa actele si faptele de excludere, deosebire, restrictie sau
preferinta, intemeiate pe unul sau mai multe dintre criteriile prevazute la alin. (2), care au ca scop
sau ca efect neacordarea, restrangerea ori inlaturarea recunoasterii, folosintei sau exercitarii
drepturilor prevazute in legislatia muncii.
(4) Constituie discriminare indirecta actele si faptele intemeiate in mod aparent pe alte
criterii decat cele prevazute la alin. (2), dar care produc efectele unei discriminari directe”;
b) art. 6 din Codul muncii:
” (1) Orice salariat care presteaza o munca beneficiaza de conditii de munca adecvate
activitatii desfasurate, de protectie sociala, de securitate si sanatate in munca, precum si de
respectarea demnitatii si a constiintei sale, fara nicio discriminare”;
c)art. 39 din Codul muncii:
” (1) Salariatul are, in principal, urmatoarele drepturi: (…)
d) dreptul la egalitate de sanse si de tratament;
e) dreptul la demnitate in munca;
i) dreptul de a lua parte la determinarea si ameliorarea conditiilor de munca si a mediului de munca;
m) dreptul de a constitui sau de a adera la un sindicat;
n) alte drepturi prevazute de lege sau de contractele colective de munca aplicabile”;
d) art. 120 din Codul muncii:
(1) Munca prestata in afara duratei normale a timpului de munca saptamanal, prevazuta la
art. 112, este considerata munca suplimentara.
(2) Munca suplimentara nu poate fi efectuata fara acordul salariatului, cu exceptia cazului de
forta majora sau pentru lucrari urgente destinate prevenirii producerii unor accidente ori inlaturarii
consecintelor unui accident”;
e) art. 144 din Codul muncii:
(1) Dreptul la concediu de odihna anual platit este garantat tuturor salariatilor.
(2) Dreptul la concediu de odihna anual nu poate forma obiectul vreunei cesiuni, renuntari
sau limitari”
f) art. 148 din Codul muncii:
” (1) Efectuarea concediului de odihna se realizeaza in baza unei programari colective sau
individuale stabilite de angajator cu consultarea sindicatului sau, dupa caz, a reprezentantilor

6
salariatilor, pentru programarile colective, ori cu consultarea salariatului, pentru programarile
individuale. Programarea se face pana la sfarsitul anului calendaristic pentru anul urmator.
g) art. 253 din Codul muncii:
” (1) Angajatorul este obligat, in temeiul normelor si principiilor raspunderii civile
contractuale, sa il despagubeasca pe salariat in situatia in care acesta a suferit un prejudiciu material
sau moral din culpa angajatorului in timpul indeplinirii obligatiilor de serviciu sau in legatura cu
serviciul.
(2) In cazul in care angajatorul refuza sa il despagubeasca pe salariat, acesta se poate adresa
cu plangere instantelor judecatoresti competente.
(3) Angajatorul care a platit despagubirea isi va recupera suma aferenta de la salariatul
vinovat de producerea pagubei, in conditiile art. 254 si urmatoarele”;
h) art. 2 din OG nr. 137/2000 (Rep) privind prevenirea si sanctionarea tuturor formelor de
discriminare:
” (1) Potrivit prezentei ordonante, prin discriminare se intelege orice deosebire, excludere,
restrictie sau preferinta, pe baza de rasa, nationalitate, etnie, limba, religie, categorie sociala,
convingeri, sex, orientare sexuala, varsta, handicap, boala cronica necontagioasa, infectare HIV,
apartenenta la o categorie defavorizata, precum si orice alt criteriu care are ca scop sau efect
restrangerea, inlaturarea recunoasterii, folosintei sau exercitarii, in conditii de egalitate, a drepturilor
omului si a libertatilor fundamentale sau a drepturilor recunoscute de lege, in domeniul politic,
economic, social si cultural sau in orice alte domenii ale vietii publice.
(2) Dispozitia de a discrimina persoanele pe oricare dintre temeiurile prevazute la alin. (1)
este considerata discriminare in intelesul prezentei ordonante.
(3) Sunt discriminatorii, potrivit prezentei ordonante, prevederile, criteriile sau practicile
aparent neutre care dezavantajeaza anumite persoane, pe baza criteriilor prevazute la alin. (1), fata
de alte persoane, in afara cazului in care aceste prevederi, criterii sau practici sunt justificate
obiectiv de un scop legitim, iar metodele de atingere a acelui scop sunt adecvate si necesare ;
(4) Orice comportament activ ori pasiv care, prin efectele pe care le genereaza, favorizeaza
sau defavorizeaza nejustificat ori supune unui tratament injust sau degradant o persoana, un grup de
persoane sau o comunitate fata de alte persoane, grupuri de persoane sau comunitati atrage
raspunderea contraventionala conform prezentei ordonante, daca nu intra sub incidenta legii penale.
(5) Constituie hartuire si se sanctioneaza contraventional orice comportament pe criteriu de
rasa, nationalitate, etnie, limba, religie, categorie sociala, convingeri, gen, orientare sexuala,
apartenenta la o categorie defavorizata, varsta, handicap, statut de refugiat ori azilant sau orice alt
criteriu care duce la crearea unui cadru intimidant, ostil, degradant ori ofensiv.

7
 (7) Constituie victimizare si se sanctioneaza contraventional conform prezentei ordonante
orice tratament advers, venit ca reactie la o plangere sau actiune in justitie cu privire la incalcarea
principiului tratamentului egal si al nediscriminarii.
(11) Comportamentul discriminatoriu prevazut la alin. (1) – (7) atrage raspunderea civila,
contraventionala sau penala, dupa caz, in conditiile legii.
În concluzie, angațatii ce cad victima fenomenelor de bullying/mobbing pot sa solicite daune
morale angajatorului în baza prevederilor art. 253 alin. (1) din Codul muncii sau să se adreseze
instanțelor de judecată, conform prevederilor art. 253 alin. (2) din Codul muncii. În ambele situații,
angajații, care se consideră victima fenomenelor de bullying/mobbing/bossing, trebuie să probeze
afirmațiile prin documente, corespondență, conversații, recomandări sau/și analize medicale sau cu
ajutorul martorilor.

I.5. Urmări

O problemă profesională și personală

Tindem să ne gândim la agresiune ca la ceva care se întâmplă pe terenul de joacă, dar din ce în ce
mai mulți oameni din ziua de azi vorbesc despre boolying la locul de muncă.
Deși oricine poate fi un agresor, hărțuirea la locul de muncă este cel mai frecvent făcută de
șefi, 65% dintre agresorii raportați fiind în poziții de conducere. Acest lucru îl face un factor de
stres ocupațional și mai mare, deoarece șefii nu numai că au mai multă putere decât angajații lor,
dar joacă, de asemenea, un rol uriaș în creșterea oamenilor în orice organizație.
A fi victimă sau martoră a agresiunii la locul de muncă poate îngreuna viața, țintele având o
șansă de 67% să-și piardă locurile de muncă pe care le iubesc din cauza agresorilor lor. Dar, pe
lângă performanța la locul de muncă, agresiunea la locul de muncă are și un efect profund asupra
sănătății și bunăstării noastre.
De exemplu, studiile au descoperit că a fi agresat la locul de muncă vă face mai probabil
să suferiți de tulburări de somn - o problemă care continuă chiar și după încetarea agresiunii. Pe
lângă insomnie, expunerea trecută și prezentă la hărțuirea la locul de muncă poate crește și riscul de
a experimenta anxietate, depresie și chiar diabet de tip 2 . În plus, stresul de a fi vizat de un agresor
la locul de muncă poate provoca absenteism și te poate împinge către strategii de adaptare
nesănătoase .
Mai mult decât atât, efectele agresiunii depășesc victimele: pur și simplu a fi martor la
hărțuirea la locul de muncă poate provoca aceleași efecte asupra sănătății menționate mai
sus, împingând adesea oamenii să renunțe la locurile de muncă de care altfel le-ar plăcea.

8
 II.Atragerea și menţinerea angajaților talentați

II.1 Strategii
Crearea unui brand puternic de angajator este una din cele mai importante strategii viabile
pe termen lung pentru atragerea de personal competent. Unul dintre cele mai benefice efecte ale
unui brand puternic este de a atrage tinere talente şi candidaţi de top, dar şi de a creşte rata de
retenţie a angajaţilor.
Crearea unui brand de angajator nu presupune doar ,,recruitment marketing’’. Candidaţii
talentaţi nu mai sunt impresionaţi de sloganuri şi motto-uri ale diferitelor campanii şi strategii de
recrutare. Ei au nevoie de informaţii reale şi detaliate despre angajator, de o comunicare
personalizată, de modele, de informaţii despre practicile manageriale, care diferenţiază compania de
restul competitorilor atunci când îşi aleg un potenţial angajator.
Candidaţii sunt interesati de un mediu ce oferă stabilitate şi de un mediu de dezvoltare
sustenabil; mai degrabă o creştere ponderată, dar sigură a companiei, versus o dinamică de boom
economic, care nu oferă o stabilitate foarte mare; doresc o creştere în carieră bazată pe experienţă şi
rezultate/realizări.
Importante sunt aspectele legate de job-ul propriu zis, nefiind interesaţi doar de un job
description (de o descriere a atribuţiilor), ci, mai degrabă, de o prezentare amplă a profilului de
performanţă, de criteriile de evaluare şi de indicatorii cheie ai performanţei: nu de puţine ori
candidaţii îi întreabă pe potenţialii angajatori despre targete (ţinte, scopuri), şi despre ce se întâmplă
în cazul depăşirii sau nerealizării targetelor.
De aici şi strategia departamentelor de recrutare pentru trecerea de la interviul situaţional
(bazat pe experienţele anterioare), la interviul de valori şi motivaţional (prin care se urmăresc
valorile şi principiile candidaţilor).
De asemenea, candidaţii nu sunt interesaţi doar de un salariu, ci de un pachet salarial şi de
beneficii; aici vorbim despre asigurări medicale private (atât pentru salariat cât şi pentru membrii
familiei lui), iar în funcţie de poziţie şi nivel (dacă poziţia este eligibilă la maşină) se vorbeşte
despre bugetul alocat pentru maşină, vorbim despre pachete premium la săli de sport şi despre
decontarea unei cote părţi din factura unui pachet turistic, vorbim despre prime de performanţe şi
bonusuri acordate cu ocazia unor sărbători legale; vorbim de programe de formare profesională şi
de cursuri postuniversitare plătite parţial sau integral de angajator.
Se vorbeşte tot mai des despre ideea că performanţa unui salariat este strâns legată de
asemănarea dintre valorile companiei angajatoare şi valorile angajatului... se pune mult accent pe
work – life balance (echilibrul muncă-viaţă privată), pe programe şi strategii de flexibilizare a
programului de lucru (acolo unde activitatea permite acest lucru) şi s-a demonstrat, prin studii, că
9
randamentul unor angajaţi mulţumiţi este net superior şi asta se cunoaşte în creşterea activităţii
companiei unde s-au realizat studiile.
Găsirea unor strategii de atragere a candidaţilor de top ţine agenda ocupată a managerilor de
top şi, în special, a managerilor de resurse umane, iar companiile investesc resurse şi timp în găsirea
unor soluţii win – win (în care ambele părţi câştigă), care să ducă la o productivitate mai ridicată şi,
în acelaşi timp, să fie cost effective şi să mulţumească cea mai mare bogăţie pe care o companie o
are - şi anume - capitalul uman.
Angajatorii cei mai căutaţi pun accent pe valorile angajaţilor şi pe nevoile lor şi încearcă să
creeze medii de lucru în care angajaţii să se simtă în largul lor; astfel, se organizează diferite ieşiri
(cât mai informale), cu scopul de a suda echipa şi de a crea o legatură strânsă între membrii echipei.
Dacă ar fi să concluzionez, atragerea talentelor este un subiect important şi din ce în ce mai
dezbătut, atât de partea angajatorilor, dar şi din partea angajaţilor/candidaţilor şi, după cum bine
ştim, sunt companii care investesc bugete şi resurse însemnate pentru elaborarea şi implementarea
acestor tipuri de strategii.
Câştig de cauză vor avea angajatorii care vor înţelege şi vor avea strategii axate către
personalitatea individului şi de a nu-l vedea doar ca pe un producător de anumite foloase în
schimbul unei remuneraţii, ci ca pe un invidid cu valori şi principii.
Şi DA, candidatul/salariatul/talentul/individul simte nevoia să fie important pentru
organizaţie, simte nevoia unui parteneriat win – win şi ca principiile şi valorile să îi fie înţelese.
Şi DA, companiile care vor înţelege importanţa acestor aspecte vor avea în rândul lor talente
şi candidaţi de top care, mulţumiţi de faptul că principiile şi valorile lor nu sunt încălcate, vor munci
mult mai eficient şi vor duce spre atingerea targetelor (realiste) ale companiilor .
Şi? Toată lumea câștigă.

II.2. Studii de caz multiple

Atât angajatorii, cât și specialiștii în resurse umane sunt de acord că una din cele mai mari
provocări dintr-o firmă este deficitul de specialiști și păstrarea celor angajați deja. România este
caracterizată de o piață a muncii în care o mare parte din populație se apropie de vârsta de
pensionare, iar noua generație vine cu noi ”obiceiuri” de lucru, printre care și lipsa de loialitate și
frecvența ridicată a schimbării locului de muncă, astfel că păstrarea talentelor devine una dintre cele
mai mari provocări ale angajatorilor. Publicația americană dedicată micilor afaceri Inc.com a
prezentat un articol despre modul în care unele dintre cele mai mari companii din lume își păstrează
talentele. 39 de companii din întreaga lume și-au trimis contribuțiile ca parte a cercetării pentru
acest articol.
10
 Airbus
Angajații companiei Airbus dezvoltă tehnologie ultimă oră, de la aeronave la date
importante, drone, inteligență artificială și dezvoltare de software. Potrivit directorului de resurse
umane Thierry Baril, expansiunea inovației companiei este acum un factor major în atragerea și
reținerea de talente, angajații fiind entuziaști în ceea ce privește producția de tehnologie de ultimă
generație. De asemenea, Airbus îi încurajează pe oameni să-și dezvolte setul de competențe,
lucrând în diferite unități de afaceri.
Microsoft
Cei de la Microsoft consideră că prezența colegilor talentați și motivați joacă un rol vital în
încurajarea oamenilor de a rămâne mai mult timp într-o companie.
Kathleen Hogan, Chief People Officer, spune: "În timp ce salariile și avantajele sunt mize
importante pentru a păstra o persoană talentată, credem că lucratul împreună cu colegi uimitori
pentru a-ți realiza misiunea personală este cea mai puternică strategie de păstrare (a talentelor)”.
IBM
Sam Ladah, vicepreședinte al departamentului de resurse umane IBM Cloud and Talent,
spune: "Recentul nostru focus a fost acela de a ne folosi propriile noastre tehnologii cognitive, cum
ar fi Watson, pentru a oferi o orientare personalizată în ceea ce privește educația și cariera care se
bazeaza pe rolul, profilul și obiectivele angajatului”.
Atunci când angajații beneficiază de moduri de învățare și îndrumare personalizate pentru
a-și susține ambițiile și abilitățile, sunt mult mai probabil să rămână pe termen lung într-o firmă.
Bosch
Daniela Lohre, directorul de relații cu talentele, spune: "Factorul nostru principal de retenție
(a talentelor) este un loc de muncă semnificativ". Oamenii sunt încântați să facă parte dintr-o firmă
care lucrează la tehnologii de ultimă generație, cum ar fi viitorul mobilității și Internet Of Things.
O altă strategie cheie de retenție este posibilitatea de a "schimba în mod eficient locul de
muncă fără a-și schimba angajatorul". 390.000 de angajați ai Bosch au posibilitatea de a lucra în
diferite domenii funcționale, industriale și structuri organizaționale.
Bayer
O măsură de retenție cheie pentru Bayer este potrivirea forțelor și obiectivelor personale ale
angajaților cu cerințele de conducere ale organizației.
Richard Caldera, director de resurse umane, afirmă că Bayer utilizează centre de evaluare și
dezvoltare pentru a evalua angajații în mai multe situații care reflectă o varietate de provocări de
leadership. "Aceasta oferă angajaților o imagine completă a potențialului lor și a pregătirii pentru
viitoarele roluri de conducere, ajutându-le să-și elaboreze cea mai bună cale de carieră la Bayer”,
spune Caldera.
11
 Ericsson
Jennifer Hulett, șeful resurselor umane la Ericsson North America, spune că echilibrul
dintre viața profesională, viața personală și sănătatea angajaților sunt aspecte-cheie ale strategiei
de reținere a telentelor de către companie.
BASF
Luciana Amaro, VP Talent Development & Strategy, spune că BASF reține oamenii
talentați prin oferirea de oportunități de creștere și dezvoltare. Toți angajații din fiecare funcție pot
accesa un portofoliu cuprinzător de oportunități de învățare, cum ar fi "îndrumare, programe de
formare, simulări de afaceri, oportunități de proiecte, grupuri de resurse ale angajaților și multe
altele”, spune Luciana Amaro.
SAP
Stefan Ries, membru al Comitetului Executiv și CHRO, subliniază că reținerea de talente
are drept scop asigurarea faptului că angajații au experiențele corecte. "Oferirea unei experiențe
pozitive pentru oameni este esențială pentru atragerea, dezvoltarea și păstrarea talentului în
timpurile digitale".
Un element cheie al strategiei de reținere SAP este de a investi în învățarea și dezvoltarea
angajaților. În 2017, SAP își investește 187 de milioane de euro în astfel de programe pentru cei
care lucrează în cadrul firmei.
Schneider Electric
O strategie de retenție a angajaților talentați pentru Schneider Electric este de a avea
programe de tip "oglindă" pentru angajații lor din cariera timpurie, ceea ce le oferă posibilitatea de
a face schimb de idei cu liderii lor. Olivier Blum, CHRO, spune că "aceasta stabilește o platformă
deschisă, bazată pe încredere”.
Aceste programe îi fac pe angajați să se simtă mai apreciați și implicați. În plus, ele îi permit
liderilor să identifice cele mai bune talente.

Bibliografie:

https://www.verywellfamily.com/
https://www.fastcompany.com/
https://www.psychologytoday.com/
https://www.alittlebithuman.com/
https://www.respectu.com/

12