MINISTERUL EDUCAŢIEI, CULTURII ŞI CERCETĂRII AL REPUBLICII MOLDOVA

FACULTATEA DE ŞTIINŢE REALE, ECONOMICE ŞI ALE MEDIULUI

CATEDRA DE ŞTIINŢE FIZICE ŞI INGINEREŞTI

APLICAREA INSTRUMENTELOR MANAGEMENTULUI

CALITĂȚII ÎN SOLUȚIONAREA PROBLEMELOR DIN
CADRUL ÎCS "GG CABLES & WIRES EE"

TEZĂ DE LICENŢĂ

BĂLȚI, 2020
Controlată:
Data __________________________
Conducător ştiinţific:
_______________________________

Aprobată
şi recomandată pentru susţinere
la şedinţa Catedrei de Ştiinţe Fizice şi Inginereşti

Proces-Verbal nr.____ din __________________

Şeful Catedrei de Ştiinţe Fizice şi Inginereşti

dr., conf. univ.
_________________________

2
 Aprobat:
Şeful de catedră
„_______________” 20__
dr., conf. univ. .__________

Graficul calendaristic de executare a tezei de licență

Tema tezei de licență: „Aplicarea instrumentelor managementului calității în soluționarea
problemelor din cadrul ÎCS " GG Cables & Wires EE”.
Confirmată prin ordinul rectorului nr.___ din „___________”
Termenul limită de prezentare a tezei de licență la catedra „”
Etapele executării tezei de licență:
Etapele Termenul de Viza de
realizare executare

1. Stabilirea temei; fixarea obiectivelor; selectarea

14.10.2019
surselor de informare
2. Investigaţia cadrului teoretic al cercetării (teoria
problemei); expunerea cadrului teoretic al cercetării; 02.12.2019

3. Întocmirea problemei cercetării; stabilirea tipului

de cercetare; elaborarea ipotezelor; 16.12.2019

4. Specificarea unităţilor (populaţiei) studiate;

construcţia variabilelor (descrierea calitativă); 27.01.2020
cuantificarea (descrierea cantitativă);
5. Alegerea metodelor de cercetare; stabilirea
tehnicilor şi procedeelor de lucru – în conformitate
cu decizia despre caracterul lucrării: experiment de 21.02.2020
constatare, experiment formativ etc.;
6. Culegerea datelor; selectarea modalităţilor de
prelucrare a datelor; stocarea datelor; prelucrarea 16.03.2020
datelor; analiza datelor (verificarea ipotezelor);
7. Rezolvarea aspectelor de grafică şi design la
13.04.2020
calculator; interpretarea rezultatelor;
8. Formularea propunerilor de soluţionare a
problemei cercetării vizate în lucrare; elaborarea 29.04.2020
concluziilor şi a recomandărilor practice;
9. Susţinerea preventivă a tezei; 19.05.2020

Studentul ___________
Conducător ştiinţific .___________

3
 Rezumat:

Lucrarea dată are ca scop primordial de a demonstra atât în plan general cât și particular
eficiența instrumentelor calității folosite la o anumită întreprindere și anume întreprinderea ÎCS "
GG Cables & Wires EE”. În urma studierii minuțioase a acestei lucrări, se poate afirma cu
certitudine că calitatea are un rol binedeterminat în dezvoltarea unei companii. Dacă instrumentele
sunt folosite la timp și corect atunci există șansa că întreprinderea își va păstra imaginea pe piață un
timp îndelungat.
La fel utilizarea unui șir de instrumente duce nemijlocit la productivitate ridicată și cu
ajutorul acestor instrumente de management al calității am dorit să demonstrăm că întreprinderea
are nevoie de ele și că lucrul în întreprindere devine mult mai eficient.
Scopul care a fost pus în cadrul efectuării acestei lucrări este de a aduce la cunoștința
publicului larg despre eficacitatea noțiunii de calitate, cum se aplică corect aceste instrumente
pentru a avea rezultatele dorite, ce îmbunătățește și care sunt principiile și parametrii pe care se
axează. Tot mai mult se vorbește de standardul ISO 9000 drept unul internațional, folosit de
majoritatea întreprinderilor mari, care conține recomandări privind managementul calității, de aceea
în această lucrare ne-am axat și pe acest element.
Tot în această lucrare sunt descrise succint atât instrumentele clasice ale managementului
calității și felul cum ele se utilizează cât și instrumentele moderne, care la fel ajută la controlarea
procesului de furnizare a unui anturaj competitiv. Sunt descris care instrumente sunt folosite de
întreprinderea ÎCS " GG Cables & Wires EE”, cum ar fi: Turtle Diagram, 8D-Report, diagrama
Pareto, Ishikawa.
După ce s-au explicat care sunt noțiunile de bază, cu ce se ocupă managementul calității,
care sunt instrumentele de bază atât cele folosite în general de întreprinderi, cât și cele ce se referă
la întreprinderea Gebauer & Griller, care sunt principiile de lucru, standardele internaționale de
bază, trecem la o altă etapă, și anume axarea pe o problemă anumită și soluționarea ei.
Și analizând problema existentă referitoare la rupturile bunching, putem să observăm o
mulțime de neregularități, cauza fiind diverși factori.
Mai întâi s-a analizat și s-a apreciat care este situația existentă la întreprindere, mai apoi
vorbim despre identificarea acestei probleme și care sunt cauzele care duc nemijlocit la această
problemă, iar mai târziu am identificat deci s-a ajuns la ideea că odată ce se va investi minim
resurse pentru înlăturarea acestor probleme, întreprinderea îsi va putea recupera investițiile.
Pot menționa că în primele capitole s-a realizat o introducere generală în domeniul
managementului calității, ca mai apoi aceste tehnici și instrumente să se folosească în capitolul

4
următor, la partea practică a lucrării, și anume la soluționarea unei probleme. Aceste instrumente
sunt utile și permit folosirea lor în diverse sectoare ale întreprinderii.
Astfel datorită acestei lucrări s-a reușit să se demonstreze cât de importantă este problema
calității într-o întreprindere, ce impact are ea asupra producătorilor, consumatorilor, iar
instrumentele calității sunt sursa optimă care ajută la îmbunătățirea acesteia.
Odată ce întreprinderea v-a putea să elimine aceste elemente negative care dăunează direct
procesul de producție, cu atât mai repede procesul de muncă va fi unul destul de productiv, unele
modalități de soluționare pe cât este de posibil a acesteia.

5
 Zusammenfassung
Der Hauptzweck dieses Papiers ist es, sowohl allgemein als auch im Besonderen die
Effizienz der Qualitätswerkzeuge zu demonstrieren, die in einem bestimmten Unternehmen,
nämlich Gebauer & Griller, verwendet werden. Nach einer gründlichen Untersuchung dieses
Papiers kann mit Sicherheit festgestellt werden, dass Qualität eine klar definierte Rolle bei der
Entwicklung eines Unternehmens spielt. Wenn die Tools rechtzeitig und korrekt eingesetzt werden,
besteht die Möglichkeit, dass das Unternehmen sein Image für lange Zeit auf dem Markt hält.
Ebenso führt der Einsatz einer Reihe von Tools direkt zu einer hohen Produktivität. Mit
Hilfe dieser Qualitätsmanagement-Tools wollten wir zeigen, dass das Unternehmen sie benötigt und
dass die Arbeit im Unternehmen wesentlich effizienter wird.
Das Ziel, das ich mir bei der Durchführung dieser Arbeit gesetzt habe, ist es, die
Öffentlichkeit auf die Wirksamkeit des Qualitätsbegriffs aufmerksam zu machen, wie man diese
Werkzeuge richtig anwendet, um die gewünschten Ergebnisse zu erzielen, was sich verbessert und
welche Prinzipien und Parameter dies sind Fokus. Es wird immer mehr über den internationalen
ISO 9000-Standard gesprochen, der von den meisten großen Unternehmen verwendet wird und
Empfehlungen zum Qualitätsmanagement enthält. In diesem Dokument haben wir uns daher auf
dieses Element konzentriert.
In diesem Dokument werden auch kurz sowohl die klassischen Werkzeuge des
Qualitätsmanagements als auch deren Verwendung sowie moderne Werkzeuge beschrieben, die
auch dazu beitragen, den Prozess der Bereitstellung eines wettbewerbsfähigen Umfelds zu steuern.
Es wird beschrieben, welche Werkzeuge von Gebauer & Griller verwendet werden, wie z. B.:
Turtle Diagram, 8D-Report, Pareto Diagram, Ishikawa.
Nachdem die Grundkonzepte des Qualitätsmanagements erläutert wurden, die
grundlegenden Werkzeuge, die sowohl von Unternehmen im Allgemeinen als auch im
Zusammenhang mit Gebauer & Griller verwendet werden, die Arbeitsprinzipien, Grundlegende
internationale Standards, wir bewegen uns zu einer anderen Phase, nämlich uns auf ein bestimmtes
Problem zu konzentrieren und es zu lösen.
Bei der Analyse des bestehenden Problems in Bezug auf Bündelbrüche können wir viele
Unregelmäßigkeiten beobachten, wobei die Ursache verschiedene Faktoren sind.
Zuerst haben wir die bestehende Situation im Unternehmen analysiert und bewertet, dann
haben wir über die Identifizierung dieses Problems und die Ursachen gesprochen, die direkt zu
diesem Problem führen, und später haben wir einige Möglichkeiten identifiziert, um es so weit wie
möglich zu lösen.
Sobald das Unternehmen in der Lage ist, diese negativen Elemente zu beseitigen, die den
Produktionsprozess direkt beschädigen, ist der Arbeitsprozess umso schneller produktiv, als
6
angenommen wurde, dass das Unternehmen, sobald nur minimale Ressourcen investiert wurden,
um diese Probleme zu beseitigen Er wird in der Lage sein, seine Investitionen zurückzugewinnen.
Ich kann erwähnen, dass es in den ersten Kapiteln eine allgemeine Einführung im Bereich
des Qualitätsmanagements gab, so dass später diese Ethnien und Werkzeuge im nächsten Kapitel im
praktischen Teil des Papiers verwendet werden, nämlich bei der Lösung eines Problems. Diese
Tools sind nützlich und ermöglichen ihren Einsatz in verschiedenen Unternehmensbereichen.
Dank dieser Arbeit konnte gezeigt werden, wie wichtig das Qualitätsproblem in einem
Unternehmen ist und welche Auswirkungen es auf Hersteller, Verbraucher und Qualitätswerkzeuge
hat. Dies ist die optimale Quelle, um es zu verbessern.

7
 Cuprins:

Introducere..........................................................................................................................................9
CAPITOLUL 1. ABORDĂRI TEORETICE ALE CONCEPTULUI DE MANAGEMENT AL
CALITĂȚII…...................................................................................................................................11
1.1. Noțiuni introductive privind managementul calității...........................................................11
1.2. Evoluția conceptelor calității...............................................................................................13
1.3. Principiile și funcțiile managementului calității..................................................................15
1.4. Instrumentele de evoluție a managementului calității.........................................................19
1.5. Concluzii..............................................................................................................................24
CAPITOLUL 2.EVOLUȚIA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII PRIN
PRISMA ÎNTREPRINDERII GEBAUER & GRILLER.............................................................25
2.1 Identificarea instrumentelor de management al calității în întreprindere............................25
2.2 Scopul și rolul principal al instrumentelor moderne în evoluția întreprinderii...................31
2.3 Standarde ISO în asigurarea calității întreprinderii.............................................................36
2.4 Concluzii..............................................................................................................................38
CAPITOLUL 3.UTILIZAREA INSTRUMENTELOR MANAGEMENTULUI CALITAȚII
ÎN SOLUTIONAREA PROBLEMELOR TEHNICE..................................................................39
3.1 Aprecierea situației existente la întreprindere.....................................................................39
3.2 Identificarea problemei........................................................................................................39
3.3. Modalități de soluționare a problemei.................................................................................45
3.4. Concluzii..............................................................................................................................48
Referințe bibliografice:....................................................................................................................49
Anexe.................................................................................................................................................51

8
 Introducere

"Calitatea produsului nu este totul, dar totul este nimic fără calitate."

(Peters şi Waterman - "In search of Excellence")

Competitivitatea companiei pe piața globală este determinată de calitatea procesului în

cadrul companiei. Calitatea produselor este dorința și scopul fiecărui sistem de afaceri orientat spre
succes pe piață. Calitatea arată tendința ca lucrurile să se facă bine din prima și să o țină tot așa.
Managementul calității este un mod sistematic prin care se garantează că activitățile
organizate se vor desfășura conform planului. Acesta este disciplina de management care se ocupă
cu evitarea apariției problemelor, precum și cu controlul, care ajută la prevenirea eșecurilor.
Managementul calității este un instrument eficient pentru rezolvarea tuturor cerințelor de calitate și
dezvoltarea unei companii moderne și inovative. Reprezintă un set de activități și de acțiuni prin
care se influențează calitatea produselor, a muncii și a organizării.
În trecut producția și prețul au reprezentat factorii critici ai succesului companiei. În zilele
noastre cererea de abilități de inovație, unicitate, capacitate de studiu, produse și servicii bine
gândite, adaptare la condițiile variabile de piață și la cerințele clienților reprezintă cele mai
importante cerințe ale standardului de calitate pentru o companie modernă.
Introducând sistemul de management al calității în firmă se ajunge la: îmbunătățirea
frecventă continuă, creșterea concurenței, creșterea eficienței și a profitabilității, proceduri clare,
minimizarea erorilor, reducerea timpului de producție, motivație mai mare, comunicare și informare
mai bună, optimizarea imaginii, securității și încrederii în produse sau servicii, până la gestionarea
mai bună a potențialului persoanelor și la orientarea spre cumpărători.
Cumpărătorul este cel care determină calitatea, nu producătorul. Pentru evaluarea calității
trebuie să se cunoască nevoile utilizatorului. Orientarea spre cumpărător indică faptul că conceptul
de calitate este bazat pe marketing.
Problema investigației. Referitor la problema pe care o vom aborda în cadrul tezei este cea a
utilizării instrumentelor și a tehnicilor calității ce folosește pentru observarea factorilor care
influențează calitatea finală a produselor și serviciilor și, acționând asupra acestor factori, se asigură
calitatea. Instrumentele și tehnicile reprezintă mecanisme care se aplică pentru a genera outputuri
din inputuri.
Scopul tezei. Implementarea instrumentelor calității în soluționarea problemelor tehnice din
cadrul ÎCS "GG CABLES & WIRES EE".
Obiectivele investigației. Astfel, în contextul identificării scopului de mai sus, s-au propus
următoarele obiective de cercetare:

9
 - Analiza situației actuale a instrumentelor de calitate în cadrul întreprinderii și definirea
conceptelor de producție, calitate, instrumente de management, asigurarea calității, managementul
calității;
- Abordarea principiilor și funcțiilor managementului calității, precum și a celor mai
importante elemente ale managementului calității;
- Identificarea instrumentelor de management al calității în cadrul întreprinderii, la fel
enumerarea acestora și caracterizarea lor;
- Identificarea celor mai strigente probleme în cadrul întreprinderii și soluționarea lor în baza
instrumentelor managementului calității.

10
 CAPITOLUL 1. ABORDĂRI TEORETICE ALE CONCEPTULUI DE MANAGEMENT
AL CALITĂȚII

1.1. Noțiuni introductive privind managementul calității

Producţia este activitatea socială în care oamenii cu ajutorul mijloacelor de producţie,

exploatează şi modifică elemente din natură în vederea realizării de bunuri materiale destinate
nevoilor.
Cоnform dicţiоnarului explicativ calitatea este tоtalitatea însuşirilor şi laturilor esenţiale
în virtutea cărоra un lucru este ceea ce este, deosebindu-se de celelalte lucruri [1].
În conformitate cu ISO (Organizaţia Internaţională pentru Standardizare) „calitatea este
definită de ansamblu de proprietăţi şi caracteristici ale unui produs, respectiv serviciu, care îi
conferă acestuia proprietatea de a satisface nevoile exprimate şi implicite”.
În literatura de specialitate găsim numeroase definiţii ale calităţii:
- Calitatea este satisfacerea clientului;
- Calitatea este abilitatea de a fi corespunzător utilizării;
- Calitatea înseamnă „zero” defecte;
- Calitatеa este ceea ce clientul e dispus să plătească pentru a obţine ceva valoric şi calitativ
[2].
Calitatеa este aptitudinea de utilizare potrivită şi valoarea oferită pentru banii cheltuiţi, toate
acestea având în vedere, permanent, „satisfacerea clienţilor” [3].
Conform ISO 9000 calitatea este măsura în care un ansamblu de caracteristici intrinseci
îndeplinesc cerinţele.
Rezultă, de aici, că termenul de calitate are un înţeles mai larg cuprinzând o latură tehnică
sau intrinsecă strict legată de caracteristicile produsului sau serviciului, un grad de utilitate ce se
referă la măsura în care acesta satisface necesităţile clientului şi evident, o componentă economică
determinată de costurile implicate de procurarea şi utilizarea produsului [4].
Calitatea nu este o caracteristică unică, recognoscibilă sau statică, este un concept dinamic.
Producătorii sau cercetătorii se orientează mai mult spre produs, unde calitatea este descrisă prin
indicatori şi caracteristici specifice măsurabile ale produsului alimentar (aşa ca, mărimea, textura,
mirosul, aciditatea). Totuşi, consumatorii, vânzătorii şi economiştii descriu calitatea ca o îmbinare a
dorinţelor şi necesităţilor consumatorilor, care include caracteristicile produsului, termenul de
valabilitate, ofertă permanentă, siguranţa alimentară şi aspecte etice [5].

11
 Managerii de azi au învăţat că dеficienţele de cаlitate аduc cu ele piеrdere de timp şi dе bani,
deteriorarea imaginii companiei pe piaţă, profit redus, cliеnţii nu sunt sаtisfăcuţi, procеsе pentru a
rezolva litigiile cu partenerii, еtc. [2].
Calitatea cerută şi aşteptată de client, calitatea furnizată de specificaţiile de proiectare şi
calitatea reprezentată de conformitatea produsului realizat comparativ cu proiectul său poate fi
reprezentată prin cercuri conform figurii 1.1:

Fig. 1.1 Calitatea produsului

Dacă privim cu atenție această diagramă, putem observa 3 cercuri prin care se obține
nemijlocit diagrama Euler, din aceasta ne duce la ideea că calitatea cerută, realizată și specificată se
poate observa la intersecția celor 3 cercuri, dar dacă suprafața respectivă se mărește atunci are loc
imbunătăţirea propriu zisă a calităţii.
Putem să identificăm cinci tipuri de obiective de calitate, prezentate în figura 1.2:

оbiective rеfеritoare la negоcierea аfacerii, оrientate către piața, mediul de lucru și societate;

оbiective refеritoare la produse sau servicii, оrientate în dirеcția satisfacerii necesităților clientului;

оbiective rеferitoare la proces, orientate către capacitatea, еficiența și еfectivitatea procesului;

оbiective refеritoare la funcționarea organizației, orientatе în direcția capacității, eficiențеi și efеctivității

organizаției;

оbiective refеritoare la personal, orientаte în direcția instruirii, valorificării și dezvoltării aptitudinilor, a

rеsurselor, a cunoștințelor, a asigurării unei motivații de nivel înalt.

Fig. 1.2 Obiectivele calității

Asigurarea calităţii - generarea încrederii clienţilor şi a conducerii în capacitatea

organizatorică şi tehnică a interprinderii de a introduce şi menţine sub control procesele şi de a
furniza produse conforme condiţiilor specificate, pe o perioadă îndelungată de timp. Asigurarea
calităţii de către o forţă parte (OC). Procedură costisitoare şi deseori complicată pentru
producător.Există posibilitatea declaraţiei de conformitate, dar se cere un laborator independent.

12
 Managementul calităţii totale se bazează pe un set de procese specifice managementului
calităţii. Aceste procese, în schimb, trebuie sprijinite de către infrastructura organizaţiei şi de către
resursele ei. În final, întregul efort necesită sprijinul de bază al conducerii superioare.
Managementul calităţii-activităţi coordonate pentru a orienta şi controla organizaţia în
ceea ce priveşte caliatea: 8 principii-ISO 9000-2000.
Managementul calităţii reprezintă un ansamblu de activităţi având ca scop realizarea unor
obiective, prin utilizarea optimă a resurselor. Acest ansamblu cuprinde activităţi de planificare,
coordonare, organizare, control şi asigurare a calităţii. Întreprinderea îşi propune o serie de
"obiective strategice": economice, sociale, tehnice, comerciale, care se realizează prin intermediul
unor "obiective operaţionale". Acestea din urmă ar fi: obţinerea unor produse şi servicii de calitate
corespunzătoare cerinţelor, în cantitatea solicitată, la termenul convenit şi care să fie disponibile la
locul sau pe piaţa dorită, toate acestea, in condiţiile unor costuri minime.

1.2. Evoluția conceptelor calității

Se cunoaște faptul că conceptul de management provine de la Frederick Taylor, care la

începutul veacului XX a ajuns la ideea că cea mai bună modalitate de mărire (ridicare) a
productivităţii este de ai diviza pe cei care execută lucrul de cei care planifică şi îmbunătăţesc
procesele necesare pentru executarea lucrului.
În aşa mod a fost creat un model de funcţionare al întreprinderii care constă din lucrători (cei
ce fac lucrul) şi management (cei ce planifică şi îmbunătăţesc procesele).
În rezulatatul divizării muncii propuse de Taylor (figura 1.3) s-a creat situaţia când cei ce
planificau şi îmbunătăţeau procesele, nu participau nemijlocit în aceste procese şi nu puteau
cunoaşte dacă obiectivele stabilite sunt atinse.

Fig. 1.3 Procesul de producție

Se ducea la ideea de realizarea unei alianțe de feed-back pentru ca performanţele procesului

de producţie să fie aduse la cunoştinţa managementului.
Astfel s-au creat subdiviziunile de inspecţie (figura 1.4) în funcţia cărora era inspecţia
produselor finite şi separarea produselor calitative de cele defecte. Conceptul de inspecţie a calităţii
a apărut la începutul veacului XX, concomitent cu conceptul de management. Acest concept a adus
13
la îmbunătăţirea calităţii produselor, însă costurile acestei îmbunătăţiri erau destul de mari, în urma
procentului înalt de rebut.

Fig. 1.4 Inspecția calității în procesul de producție

Pentru înlăturarea tuturor neajunsurilor inspecţiei calităţii, în deceniile 3-5 ale veacului XX,
în baza lucrărilor lui Shewart, Deming şi Juran a apărut conceptul de control al calităţii prin metode
statistice. Controlul calităţii a avut un impact pozitiv asupra procesului de producţie şi calităţii
produselor finite. Însă avea o eficienţă redusă, fiindcă în procesul de control erau implicaţi numai
controlorii tehnici.
În consecinţă, în deceniul 6 al secolului XX a apărut conceptul de asigurare a calităţii care
prevede:
- Încrederea în conformitatea produsului;
- Sistem de calitate documentat;
- Prevenirea neconformităţii la toate etapele de realizarea produsului;
- Planificarea obiectivelor;
- Controlul proiectării şi a procesului de producţie.
Asigurarea calităţii a fost profitabilă pentru îmbunătăţirea succeselor companiilor. Însă
fiindun sistem strict documentat, inebranlabil şi greu de modificat, această acostare devenea o
piedică în calea dezvoltării. Sistemele de asigurare a calităţii nu fortificau necesităţile crescânde ale
utilizatorilor, referitoare la caracteristicile produselor. Se cerea o structură orientată spre clienţi, cu
baza de adaptare şi îmbunătăţire operativă.
Astfel în anul 2000 ia naştere un nou concept - managementul calităţii care presupunea:
- orientarea către client;
- leadership;
- implicarea personalului;
- abordarea bazată pe proces;
- abordarea managementului ca sistem;
- îmbunătăţirea continuă;
- abordarea bazată pe fapte la luarea deciziilor;

14
 - parteneriatul cu furnizorii.
Abordarea dată şi până în prezent este destul de eficientă pentru înterprinderi şi organizaţii.
Dar în cazul în care este necesar ca o înterprindere să dea dovadă de performanţe excepţionale de
excelenţă,atunci ea trebuie să implimenteze un sistem în baza conceptului de management al
calităţii totale care prevede:
- cultura calităţii;
- îmbunătăţirea continuă;
- orientarea totală către client (intern,extern);
- implicarea conducerii şi a personalului;
- măsurarea costurilor (eficienţa economică);
- promovarea filosofiei prevenirii;
- sistem solid de management.

1.3. Principiile și funcțiile managementului calității

Un bun Sistem de Management al Calitaţii trebuie să aibă următoarele caracteristici:

- să fie stabilit în scris;
- să asigure indeplinirea cerinţelor clienţilor;
- să asigure indeplinirea cerinţelor organizaţiei;
- să fie aplicabil în toate activitaţile organizaţiei.
Consultând manualele de specialitate și anume ale inginerului Joseph M. Juran putem
identifica urmăroarele funcții ale managementului calitații [6]:
- Planificare;
- Organizare;
- Control;
- Asigurare a calității.
Planificarea calității – presupune ansamblul proceselor de determinare a principalelor
obiective ale firmei în domeniul calității, precum și a resurselor și mijloacelor de realizare a lor.
Obiectivele pot fi la nivel strategic și operațional. Avem deci:
- planificare externă– identificarea beneficiarilor și stabilirea cerințelor acestora (prin studiu
de marketing);
- o planificare internă – transpunerea cerințelor clienților în caracteristici ale produsului și în
procese care fac posibilă realizarea produselor cu aceste caracteristici.
Organizarea activităților referitoare la calitate – presupune stabilirea ansamblului
activităților în cadrul sistemului de management al calității pentru realizarea obiectivelor stabilite în

15
domeniul calității. Activitățile sunt grupate pe compartimente, posture, formații și se delimitează
responsabilitatea referitoare la calitate, la necesarul de resurse pe criteria economice.
Coordonarea activităților referitoare la calitate – poate fi definită ca un ansamblu de
procedee prin care se monitorizează acțiunile, deciziile și subsistemele referitoare la calitate în
scopul realizării obiectivelor definite de sistemul calității. Este necesar ca la nivelul de vârf să se
desemneze un reprezentant al Managementului Calității care are rolul de a coordona activitățile
referitoare la calitate pentru a se asigura buna funcționare a sistemului de management al calității și
de a menține legătura permanent cu conducerea de vârf.
Asigurarea calității - presupune activități prestabilite și sistematice în cadrul sistemului
calității, pentru a reda încrederea corespunzatoare că produsul va satisface cerințele de calitate
specificate. Poate fi:
- internă – pentru a da încredere conducerii întreprinderii;
- externă – pentru a da încredere clienților că sistemul calității permite deținerea calității
cerute. Este necesară coordonarea tuturor activităților, în sensul de a forma un ansamblul de procese
care se practică în vederea armonizării deciziilor și acțiunilor firmei și ale subsistemelor sale în
scopul realizării obiectivelor definite în cadrul sistemului calității, stabilit anterior.
Principiile managementului calității se deosebesc prin conținutul și complexitatea lor,
acestea urmează să fie exemplificate în cele ce urmează.
Principiul orientării către client – acest principiu se referă la faptul că întreprinderile depind
de clienţii lor şi de aceea ar trebui să înţeleagă necesităţile curente şi viitoare ale clienţilor, ar trebui
să satisfacă cerinţele clientului şi ar trebui să se preocupe să depăşească aşteptările clientului.
Beneficii [7]:
- creşterea venitului şi a cotei de piaţă printr-un răspuns flexibil şi rapid la oportunităţile
pieţei;
- creşterea nivelului de utilizare a resurselor organizaţiei în scopul satisfacerii clientului;
- obţinerea loialităţii clientului, acest fapt permiţând o continuare a relaţiilor de colaborare.
Aplicarea principiului orientării către client conduce la:
- căutarea şi înţelegerea nevoilor şi aşteptărilor clientului;
- asigurarea că obiectivele organizaţiei sunt legate de nevoile şi aşteptările clientului;
- difuzarea nevoilor şi aşteptărilor clientului în organizaţie;
- măsurarea satisfacţiei clientului şi la iniţierea de acţiuni în funcţie de rezultate;
- gestionarea sistematică a relaţiei cu clientul;
- asigurarea unei abordări echilibrate între satisfacerea clienţilor şi a celorlalte părţi interesate
(cum ar fi: proprietari-acţionari, angajaţi, furnizori, finanţatori, comunităţi locale, societatea în
ansamblu).
16
 Principiul conducerii (sau leadership) - Liderii stabilesc unitatea dintre scopul şi orientarea
organizaţiei. Aceştia ar trebui să creeze şi să menţină mediul intern în care personalul poate deveni
pe deplin implicat în realizarea obiectivelor organizaţiei. Beneficii [7]:
- personalul va înţelege şi va fi motivat în acord cu aspiraţiile şi obiectivele companiei;
- activităţile sunt evaluate, corelate şi realizate într-un mod unitar;
- problemele de comunicare între nivelele organizatorice vor fi minimizate.
Aplicarea principiului personalului de conducere trebuie să ducă la:
- luarea în considerare a nevoilor tuturor părţilor interesate (incluzând clienţii, proprietarii,
angajaţii, furnizorii, finanţatorii, comunitatea locală şi societatea, ca ansamblu);
- stabilirea unei viziuni clare asupra viitorului organizaţiei;
- alegerea de obiective şi ţinte competitive;
- crearea şi susţinerea unor valori acceptate, a corectitudinii şi a unor modele etice în toate
nivelurile organizaţiei;
- stabilirea încrederii şi eliminarea temerii;
- asigurarea resurselor necesare, a instruirii şi a libertăţii de a acţiona cu responsabilitate şi
eficienţă pentru întreg personalul;
- inspirarea, încurajarea şi recunoaşterea contribuţiilor personale.
Principiul implicării personalului - Personalul de la toate nivelurile este esenţa unei
organizaţii şi implicarea lui totală permite ca abilităţile lui să fie utilizate în beneficiul organizaţiei.
Beneficii [7]:
- motivarea, angajamentul şi implicarea personalului din organizaţie;
- inovare şi creativitate în urmărirea obiectivelor organizaţiei;
- personalul îşi poate cuantifica propria performanţă;
- personalul va dori să participe şi să contribuie permanent la procesul de îmbunătăţire.
Aplicarea principiului implicării personalului conduce la:
- înţelegerea de către angajaţi a importanţei contribuţiei şi rolului lor în cadrul
organizaţiei;angajaţii pot să identifice constrângerile referitoare la performanţele lor;
- angajaţii acceptă problemele şi îşi asumă responsabilitatea rezolvării lor;
- salariaţii îşi pot evalua propriile performanţe în raport cu obiectivele personale;
- personalul va căuta în mod activ oportunităţi menite să le crească competenţa,cunoştinţele şi
experienţa;
- angajaţii îşi vor împărtăşi în mod liber cunoştinţele şi experienţa;
- în raport cu obiectivele personale;
- personalul va discuta în mod deschis despre probleme şi rezultate.

17
 Principiul abordării bazate pe proces - Rezultatul dorit este obţinut mai eficient atunci când
activităţile şi resursele aferente sunt conduse ca un proces. Beneficii [7]:
- reducerea costurilor şi perioade de timp mai scurte până la utilizarea efectivă a resurse
rezultate mai bune, consistente şi previzibile;
- oportunităţi de îmbunătăţire focalizate pe prioritate.
Aplicarea principiului abordării ca proces conduce, de obicei, la:
- definirea sistematică a activităţilor necesare atingerii rezultatului dorit;
- stabilirea de responsabilităţi clare şi cuantificabile pentru activităţile importante de
conducere;
- analiza şi măsurarea capabilităţii activităţilor cheie;
- identificarea interfeţelor dintre activităţile cheie ale acestora cu restul funcţiunilor
organizaţiei;
- concentrarea pe factorii care pot duce la îmbunătăţirea activităţilor organizaţiei (ca de
exemplu: resurse, metode şi materiale);
- evaluare riscurilor, consecinţelor şi impactului activităţilor asupra clienţilor, furnizorilor şi a
celorlalte părţi interesate.
Principiul abordării managementului ca sistem - Identificarea, înţelegerea şi conducerea
proceselor corelate ca un sistem, contribuie la eficacitatea şi eficienţa unei organizaţii în realizarea
obiectivelor sale. Beneficii [7]:
- integrarea şi alinierea proceselor va permite o mai bună realizare a obiectivelor dorite;
- capacitatea de concentrare asupra proceselor cheie;
- furnizarea încrederii părţilor interesate asupra existenţei, eficienţei şi consecvenţei
organizaţiei.
Aplicarea principiului abordării ca sistem a managementului poate conduce la:
- structurarea unui sistem prin care obiectivele organizaţiei să fie atinse în mod real şi cu
eficienţă;
- înţelegerea interdependenţelor dintre procesele din cadrul organizaţiei;
- abordarea structurată a armonizării şi integrării proceselor;
- realizarea unei înţelegeri mai bune a rolurilor şi responsabilităţilor de care este nevoie pentru
atingerea obiectivelor comune şi pentru reducerea disfuncţionalităţilor;
- înţelegerea capabilităţii organizaţiei şi stabilirea priorităţilor de acţiune în acord cu
constrângerile materiale;
- definirea modului în care activităţile specifice din cadrul sistemului se vor desfăşura;
- urmărirea continuei îmbunătăţiri a sistemului prin măsurare şi evaluare.

18
 Principiul îmbunătățirii continue - Îmbunătăţirea continuă a performanţei globale a
organizaţiei ar trebui să fie un obiectiv permanent al organizaţiei. Beneficii [7]:
- avantajul performanţei prin îmbunătăţirea capabilităţii organizaţiei;
- subordonarea activităţilor de îmbunătăţire din toate nivelele companiei la strategia
organizaţiei;
- posibilitatea de a reacţiona rapid şi flexibil la oportunităţi.
Aplicarea principiului îmbunătăţirii continue poate conduce la:
- angajarea unei abordări consecvente în întreaga organizaţie pentru continua îmbunătăţire a
performanţelor.
Adoptarea unui sistem de management al calităţii ar trebui să fie o decizie strategică a
managementului de la cel mai înalt nivel al unei organizaţii. Proiectarea şi implementarea unui
sistem de management al calităţii pentru o organizaţie sunt influenţate de obiective, de
produsele/serviciile pe care le furnizează, de procesele existente, precum şi de mărimea şi de
structura organizaţiei.
Aplicarea principiilor de management al calităţii nu numai că furnizează beneficii directe,
dar aduce şi o contribuţie importantă în managementul costurilor şi al riscurilor. Ediţiile din anul
2000 ale standardelor ISO 9001 şi ISO 9004 au fost elaborate ca o pereche unitară de standarde ale
sistemului de management al calităţii destinate să se completeze unul pe celălalt, dar care să poată fi
utilizate independent [8].
ISO 9001 specifică cerinţele unui sistem de management al calităţii, care poate fi utilizat
pentru aplicarea acestuia de organizaţii în scopuri interne, pentru certificare sau pentru scopuri
contractuale. ISO 9004 furnizează îndrumări într-un domeniu mai larg de obiective ale unui sistem
de management al calităţii decât ISO 9001, îndeosebi pentru îmbunătăţirea continuă a
performanţelor şi a eficienţei globale a unei organizaţii, precum şi a eficacităţii acesteia [8].

1.4. Instrumentele de evoluție a managementului calității

Preocupările de definire, într-o formă coerentă, a tehnicilor şi instrumentelor

managementului calităţi datează din anii '50. K. Ishikawa propunea, la data respectivă, utilizarea
tehnicilor statistice pentru ţinerea sub control a calităţii, pe care le-a grupat, în funcţie de
dificultatea aplicării lor, în tehnici elementare, intermediare şi avansate [9].
Dintre acestea, conform opiniei lui, următoarele şapte tehnici statistice elementare sunt
considerate tehnici de bază ale calităţii: diagrama Pareto, diagrama cauză şi efect, stratificarea,
fişa de verificare, histogramele, diagrama de corelaţie şi diagrama de control.
1. Analiza PARETO - instrument pentru a stabili priorităţile, împărţind în “cele puţine şi vitale”
şi “cele multe şi folositoare”.
19
 Elemente de bază ale diagramei PARETO:
- Contribuitorii la efectul total, aşezaţi în ordinea intensităţii contribuţiei lor;
- Intensitatea contribuţiei fiecăruia, exprimată numeric (Vezi anexa nr. 1);
- Procentul cumulat al efectului total al contribuitorilor, aşezaţi în ordine (figura 1.5).

Fig. 1.5 Graficul analizei Pareto[10]

2. Diagrama cauză-efect (os de peşte, Ishikawa)- organizează şi expune interrelaţiile diferitelor

teorii ale cauzei de bază pentru o problemă (figura 1.6). Accentuând cauzele posibile a unei
probleme într-o modalitate structurată, sistematică, această diagramă permite unei echipe să
identifice cauza de bază a problemei.

Fig. 1.6 Diagrama cauză-efect [11]

3. Stratificarea - separarea datelor în categorii pentru a determina ce categorii contribuie la

problem ace trebuie rezolvată şi ce categorii merită a fi investigate mai detaliat.
4. Fișa de verificare - controlul statistic al proceselor este o metodă eficientă de prevenire a
defectelor şi îmbunătăţire a proceselor.
5. Histogramele - imaginea distribuţiei unei serii de măsurări, este un rezultat a variaţiei dintr-o
serie de date [12].
La elaborarea ei se parcurg câteva etape:

20
 - culеgеrea datelor;
- stаbilirea numărului de intеrvale în care vor fi împarţite datele;
- determinarea intеrvalului maxim de variаţie a datelor (diferența dintre valorile extreme);
- determinarea mărimii intervalelor, prin împărţirea intervalului maxim de variaţie a datelor,
la numărul de intervale;
- stabilirea limitеlor fiecărui interval;
- marcarea pe abscisă а intervalelor dеlimitate;
- marcarea pe оrdonată a frеcvenţei datelor pe intervale;
- construirea histоgramei.

Fig. 1.7 Histogramă

6. Diagrama de corelație - utilizată pentru еvidenţierea relaţiilor dintre două categorii de date.
Una din aceste cаtegorii x sе reprezintă pe abscisă, iar cealaltă y pe ordonată. În funcţie de
distribuţia punctelor de cоordonate (x, y) pе grafic, se apreciаză tipul de corelaţie existent între
categoriile respective de date şi cît de puternică este aceasta corelaţie.
a) corelaţie pozitivă între x şi y еxistă atunci când pentru valori crescînde ale lui x corespund
valori crescînde ale lui y. Această corelaţie poate fi puternică, atunci când punctele de coordonate
(x, y) nu prezintă un grаd mare de împrăştiere, în caz contrar această corelaţie este slabă (fig. 1.8.,
a-b).
b) o corelaţie negativă între x şi y еxistă atunci când pentru valori crescânde ale lui x
corespund valori descrescânde alе lui y. Această corelţtie este considerată slabă, dacă punctele de
coordonate (x, y) prezintă un grаd mare de împrăştiere, în caz contrar corelaţia este putеrnică (fig.
1.8., c-d).
c) în cazul în cаre punctеle de coordonate (x, y) prezintă un grad mare de împrăştiere, între
cеle două cаtegorii de date nu există corelaţie (fig. 1.8., e).
d) dacă pentru о parte dintrе valorile crescătoare ale lui x corеspund valori crescătoare şi
apoi descrеscătoare ale lui y, atunci sе consideră că există o corеlaţie neliniară (fig. 1.8.,f) [10].

21
 Fig. 1.8 Diagrama de corelație [10]

7. Diagrama de control - poate fi utilizată în următоarele scоpuri: evaluarea stabilităţii

procesului, determinarea momentului în care acesta trebuie ajustat, confirmarea îmbunătăţirii
acestuiа.
Construirea unei fişe de control presupune parcurgerea următoarelor etape:
- selectarea caracteristicii X a cărei variaţie va fi urmarită;
- stabilirea mărimii eşantionului de date N care se va culege şi periodicitatea culegerii lor;
- colectarea şi ordоnarea dаtelor pe 20-25 subgrupe;
- calcularea mеdiei şi amplitudinii -R, pentru fiecare subgrupă;
- calcularea mеdiei mediilor şi a amplitudinii medii;
- calcularea limitеlor de control superiоară Lcs şi inferioară Lci, pentru medie şi amplitudine;
- construirea diagramei de control şi luarea deciziilor corespunzătoare.
Datele culese, precum şi rezultatele calculelor efectuate se trec într-un tabel.

Sum
Valorile Medi R=Xmax- Observaţi
Nr. a val.
caracteristicii Xi a Xmin i
Subgrup Xi
a x x x
1 2 n
1
2
…
M
suma suma
Total medii amplitu-
- lor dinilor

Medie

22
 Fig. 1.9 Diagrama de control [11]

În anii '80 aceste tehnici erau folosite pe scară largă, pentru rezolvarea problemelor
întreprinderilor japoneze, în cadrul cercurilor calităţii.
În scopul definirii tehnicilor şi instrumentelor managementului calităţii, Uniunea oamenilor
de ştiinţă şi inginerilor japonezi (JUSE) a înfiinţat, în anul 1972, o comisie care să se ocupe de
această problemă. Propunerile sale au fost finalizate în anul 1977, prin selectarea minatoarelor
tehnici şi instrumente, dintr-un număr de 30 de tehnici de creativitate de management: diagrama
afinităţilor, diagrama relaţiilor, diagrama matriceală, diagrama-arbore, diagrama-săgeată, diagrama
deciziilor şi analiza factorială a datelor [9].
În secolul XXI, instrumentele şi tehnicile managementului calităţii sunt utilizate de tot mai
multe firme, nu numai în Japonia, ci şi în alte ţări.
Preocupările de a introduce conceptul de calitate totală, care presupune mobilizarea
personalului firmei în constatarea problemelor şi a soluţiilor posibile pentru soluționarea lor, au
determinat progresarea, în continuare, de noi tehnici şi instrumente, dintre care putem enumera cele
ale cercetării operaţionale. G. Kangi şi M. Asher au catalogat, de exemplu, 100 de asemenea tehnici
şi instrumente.
Dar cu toate acestea, se estimează că managementul calităţii trebuie să se axeze, în prim
plan, pe instrumentele şi tehnicile menţionate, evident, anterior. Însemnătatea deosebită care se
acordă acestor tehnici şi instrumente este dovedită şi de faptul că unele dintre ele au fost fixate ca
tehnici şi instrumente de perfecționare continuă a calităţii, într-un standard internaţional din seria
ISO 9000 (Standard ISO 9004-4: 1994, Quality management and quality system elements. Part 4:
Guidelines for quality).
În analiza calităţii se utilizează o serie de alte tehnici şi instrumente [9]:
- brainstorming;
- benchmarking;
- diagrama;
- ishikawa;
- diagrama procesului;
23
 - matricea compatibilităţii etc.
La fel putem să observăm că în dependență de instrumentul pe care îl folosim există și
necesitatea acestuia, analiza acestui segment îl putem observa în anexa nr. 2.

1.5. Concluzii

Ca rezultat al analizei acestui capitol putem conclude:

- noțiunea de calitate este un element destul de important în cadrul întreprinderii care este
influențat de o mulțime de factori, ce duc nemijlocit la o productivitate mai înaltă și rezultate pe
măsura așteptărilor.
- instrumentele calităţii sunt foarte utile în îmbunătăţirea continuă a calităţii, fiecare
întreprindere utilizează instrumentele calităţii pentru a spori productivitatea şi pentru a atrage cât
mai mulţi clienţi.

24
 CAPITOLUL 2.EVOLUȚIA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII PRIN
PRISMA ÎNTREPRINDERII GEBAUER & GRILLER

2.1 Identificarea instrumentelor de management al calității în întreprindere

Filiala ÎCS „GG Cables&Wires EE” SRL în frunte cu conducerea întreprinderii se axează pe
dezvoltarea și creșterea calității instrumentelor utilizate, ceea ce se poate adeveri în anexa nr. 3.
Pentru a fi soluționată o problemă, întreprinderea stabileşte paşi concreți ce trebuie a fi
realizați:
- Identificarea problemei;
- Stabilirea obiectivului de îmbunătăţire;
- Analizarea cauzelor;
- Formularea propunerilor de îmbunătăţire;
- Aplicarea planului de îmbunătăţire: /8/8;
- Evalurea rezultatelor îmbunătăţirii.
Pentru îmbunătăţirea vizibilă a sistemul de management a calităţii la întreprinderea ÎCS „GG
Cables&Wires EE” SRL sunt utilizate o serie de instrumente, acestea fiind utilizate la diferite
procese. Le putem enumera mai jos:
- 8D Report;
- Turtle Diagram;
- Diagrama Ishykawa (cauză-efect);
- Diagrama Pareto;
- Hărțile de control;
- 5-Why;
Vom încerca pe rând să le definim în contextul întreprinderii și le vom stabili care este
legătura nemijlocită cu întreprinderea.
8D Report – atunci când o întreprindere se confruntă cu probleme grave este necesar și util
de a găsi soluții cât mai eficiente. Pentru ca să se diminueze sau chiar să se elimine problemele
ulterioare se folosește metoda 8D. O metodă ce cuprinde 8 pași spre rezolvarea problemelor, astfel
putem observa mai bine în anexa nr. 4.
Metoda se aplică în echipă, fiind utilizată mai ales în industria auto, pentru îmbunătățirea
produselor și proceselor.
Această metodă urmează să fie executată în opt etape, acestea urmează să fie prezentate mai
jos [12].
Pasul 0 – Pregătirea pentru procesul de rezolvare a problemei
Pasul 1 – Stabilirea echipei

25
 Pasul 2 – Descrierea problemei
Pasul 3 – Dezvoltarea de acțiuni intermediare de siguranță (măsuri temporare de corecție,
care să preîntâmpine sau atenueze efectele negative pe flux în perioada de timp necesară rezolvării
problemei)
Pasul 4 – Definirea și verificarea cauzei rădăcină și a punctului care apare problema
Pasul 5 – Selectarea și verificarea acțiunilor corective permanente adecvate care să elimine
cauza rădăcină și punctul unde apare problema
Pasul 6 – Implimentarea și validarea acțiunilor corective permanente
Pasul 7 – Prevenirea reapariției problemei
Pasul 8 – Recunoașterea contribuțiilor echipei și a celor individuale de rezolvarea problemei
Turtle Diagram – este un instrument al calităţii folosit cu scopul de a afişa vizual
caracteristicile procesului cum ar fi intrările şi ieşirile, adică rezultatele preconizate, dar şi alte
informaţii la nivel înalt, pentru a ajuta la executarea şi îmbunătăţirea efectivă a proceselor cheie a
întreprinerii reprezentată în anexa nr. 5.
O diagramă turtle este utilizată pentru a reprezenta un proces de dezvoltare a afacerii Cercul
mare din mijloc reprezintă pasul principal al procesului; patru etape reprezintă patru întrebări despre
proces - cu cine, cu ce, cum și cât (uneori acesta din urmă este un criteriu). Capul și coada se referă
la procesul de intrare și ieșire [21].
Cât privește întreprinderea Gebauer & Griller aceasta foloseşte această diagramă atât la
incoming, bunching cât şi extrudare. Pentru extrudare diagrama Turtle va conţine:
1. Materiale – ce materiale trebuie pentru a efectua procesul. Acestea sunt: rezistometrul,
balanţa, Visio Cable Pro, cuptorul Oven, aparatul Zwick, aparatul Shunk, sistema de înregistrare
SAP;
2. Instrucţiuni de lucru – în baza căror instrucţiuni va funcţiona procesul. Instrucţiunile de
lucru pentru extrudare sunt indicate în figura 2.1.

Nr. Crt Instrucţiuni de lucru

53 20 01a Masurarea greutatii pe metru
54 20 02a Verificarea contractiilor din PVC
55 20 03a Masurarea Cablului cu Echipamentul VISIO CABLE PRO
56 20 05a Funcţionarea cu rezistometru
57 20 06a Modul de calitate SAP
58 20 07a Operarea cu Shunk
59 20 08a Operarea cu Zwick
60 20 09a Palet Galbel pentru Rework
61 20 13a Verificarea livrării
62 20 14a Controlul Produsului Neconform
63 20 15a Escaladare pentru procesul de Calitate
64 20 16a Verificarea Rasucirii si Retractiei firului de CuAg
65 20 18a Calitatea CM
66 20 19a Auditul produselor

26
 Fig. 2.1 Planul de control V_13

3. Personalul - oamenii care sunt implicaţi în proces. Aceştea vor fi inspectorii de calitate.
4. Nivelul de eficacitate – cât de eficient a fost realizat procesul de control a calităţii pentru
procesul de extrudare:
- FTQ - 98%;
- PPM Intern – 70%;
- PPM extern – 9%;
- reclamaţii ale clienţilor- 2%;
- non-costuri de calitate - 0,15%.
Diagrama Ishykawa– (Diagrama cauză–efect) aceasta duce la depistarea erorilor şi
eliminarea acestora. Este unul din cele 7 instrumente ale calității, care arată relația tuturor factorilor
(cauzelor) care conduc la o situație dată (efect). Diagrama identifică cauze majore și le descompune
în sub-cauze și sub-diviziuni ulterioare [18]. În prim plan se formează o echipă pentru a se evalua
problema careurmează să fie soluționată. Astfel încât la un astfel de instrument pot fi prezenți
membri ai departamentului de calitate, de producție și desihur un moderator care monitorizează
procesul, informație model fiind prezentată în figura de mai jos.

Figura 2.2 Echipa de evaluare

Efectele sunt definite prin caracteristici sau probleme de muncă, costuri, cantitatea
producţiei, livrarea, securitatea locurilor de muncă etc. Efectele sunt concretizate în evoluţia
nivelului parametrilor ce caracterizează procesul supus analizei.
Mai apoi după determinarea echipei de lucru se construiește o diagramă în care se
înregistrează care ar fi potențialele cauze care duc la apariția unei probleme. Cauzele şi subcauzele
potenţiale conturează “structura osoasă a peştelui”, deoarece această diagramă se mai numește
Ishikawa, ceea ce în traducere fiind ”os de pește”. Cauzele reprezintă factorii care determină
efectele, apariţia unei situaţii date. Factorii principali pot fi: materialele, maşinile, metodele delucru,

27
muncitorii şi mediul. Astfel, diagrama ilustrează într-o manieră clară relaţiile dintre un anumit efect
identificat şi cauzele potenţiale ale acestuia.
La fel, dacă ne referim la elementele acestui instrument atunci putem enumera:
- Men – muncitori;
- Materials – materiale;
- Methods – metode;
- Machines – mașini;
- Environment – mediu.

Fig. 2.3 Structura diagramei [13]

La fel acest tip de diagramă trece printr-o serie de etape, care pot fi urmărite mai jos.[13]
1. Definire problemă – sub forma unei întrebări “DE CE..?”
- se notează problema în ,,capul” peștelui;
- este important ca toți membrii grupului să agreeze formularea problemei.
2. Construire “schelet”
- identificarea cauzele potențiale și gruparea în categorii principale;
- explorarea în detaliu a fiecărei categorii principale;
- identificarea subcauzelor și poziționarea acestora pe “oasele” principale;
- pentru fiecare subdetaliu se reiau primii doi pași.
3. Analiza informațiilor
- se evaluează fiecare cauză majoră și potențialele cauze detaliate asociate cu aceasta;
- se marchează elementele cele mai promițătoare în acest sens, pentru investigarea ulterioară.
4. Plan de acțiune
- se crează un plan de acțiuni pentru rezolvarea cauzei marcate; pot fi mai multe cauze
potențiale care interacționează în crearea problemei.

28
 Fig. 2.4 Exemplu de diagramă cauză-efect

Putem să enumerăm avantajele acestei diagrame, și anume:

- Grupează pe categorii informațiile obținute prin orice metodă;
- Permite probarea ideilor prin îndepărtarea unei ramuri pe rând;
- Subliniază necesarul de informație pentru analiza ce trebuie realizată;
- Poate evita culegerea de date ce nu sunt necesare;
- Ajuta la identificarea cauzelor de bază și a relațiilor dintre cauză și efect;
- Stimulează participarea grupului în rezolvarea problemelor;
- Arată clar ce poate fi schimbat;
- Participanții înteleg mai bine procesele /activitățile și interdependențele dintre ele.
Diagrama Pareto - este o diagramă de tip coloane (bare) unde pe axa orizontală sunt
reprezentate categoriile de interes (cel mai adesea „defecte”), iar pe axa verticală valorile sau
frecvențele de apariție ale acestora, se pot observa în figura de mai jos:

60.0%
40.0%
20.0%
0.0%

Fig. 2.5 Diagrama Pareto

Diagrama Pareto a fost dezvoltată de Joseph M. Juran care a denumit-o astfel după
economistul italian din secolul al XIX-lea, Vilfredo Pareto.

29
 Pe axa orizontală coloanele sunt ordonate de la cea mai mare la cea mai mică valoare a
procentului sau numărului de defecte (sau în general, a categoriei de interes). Principiul lui Pareto
afirmă că în multe cazuri, o proporție mică de elemente de interes sau itemuri explică un procentaj
mare al variabilei legate cu acele itemuri [19].
Hărțile de control - este o metodă de control al calității care utilizează metode statistice
pentru a monitoriza și ține sub control un proces ce realizează produse de serie, de exemplu un
proces de fabricație, se poate de obsevat în figura de mai jos:

0.9

0.8

0.7

0.6

0.5

0.4

0.3

0.2

0.1

0
1 7 13 19 25 31 37 43 49 55 61 67 73 79 85 91 97 103 109 115 121 127 133 139 145

Fig. 2.6 Harta de control

5-Why - este o metodă de sondaj iteractiv folosită pentru studierea relațiilor de cauză și
efect care stau la baza unei probleme specifice [20]. Scopul principal al metodei este de a determina
cauza principală sub formă de defect sau problemă, repetând întrebarea: „De ce?”. Fiecare răspuns
reprezintă baza următoarei întrebări. „Cinci” din nume provin din observarea anecdotică a
numărului de iterații necesare pentru rezolvarea problemei, un exemplu în acest sens putem vedea
în figura de mai jos:

30
 Fig. 2.7 Diagrama 5-Why

2.2 Scopul și rolul principal al instrumentelor moderne în evoluția întreprinderii

La moment se cunosc o mulțime de instrumente şi metode pentru ca să se îmbunătățească

activitatea întreprinderii, aceste metode și instrumente sunt implimentate utilizându-se un set de
instrumente diferite. Dacă dorim o dezvoltare continuă și de durată întreprinderea va trece neapărat
prin etapele prezentate în figura 2.8.
Primul şi cel mai important criteriu este conformitatea metodei obiectivului. Pentru a discuta
metodologia, este recomandabil să prezentăm un model general de îmbunătăţire. Perfecţiunea este,
de asemenea, un ciclu care trebuie să fie continuu.

31
 identificarea esenţei
stabilirea eforturilor
procesului şi a analiza problemei
prioritare
problemei

identificarea căilor de
implementare generarea de idei
perfecţionare

Fig. 2.8 Etapele de lucrări de dezvoltare a calităţii întreprinderii

Planificarea de indicatori – dacă este să ne referim la acest criteriu, destul de important,

putem observa că se bazează pe niște date inițiale care sunt obținute ca urmare a autoevaluării, a
cerinţelor externe pentru indicatori şi a altor cerinţe externe. În cadrul procesului pot fi utilizate
metode adecvate pentru oîmbunătăţire a planificării, inclusiv matricea de indicatori, diagrama -
păianjen, analiza tendinţelor, testarea criteriilor.
Majoritatea metodelor luate în considerare se referă la îmbunătăţirea indicatorilor şi scopul
acestora este acela de a crea şi de a implementa îmbunătăţirile propuse.
Măsurarea indicatorilor se efectuează nu numai înainte, ci şi după îmbunătăţirea propriu-
zisă. Toate împreună formează un sistem complex pentru a îmbunătăţi performanţa, care identifică
zonele cu probleme ale întreprinderii, determină preferinţele întreprinderii, implementează
îmbunătăţirile necesare şi pe baza lor se efectuează monitorizarea şi analiza indicatorilor. Ca
urmare, pot apărea noi probleme între procesele ideale şi cele existente, iar ciclul se închide şi se
repetă din nou.
Relaţia dintre diferitele instrumente noi ale managementului calităţii este ilustrată grafic în
figura 2.9.

Fig. 2.9 Relaţia dintre instrumentele noi ale managementului calităţii

32
 Diagrama relaţiilor – permite ca să putem identifica cauzele succesive ale unei probleme
date. Diagrama poate oferi răspunsuri la întrebările de tip “Pentru ce?”. Se poate folosi în rezolvarea
unor probleme care apar în legătură cu îmbunătăţirea sistemului de calitate în întreprindere, analiza
concurenţei, dezvoltarea noilor tehnologii etc..
Pentru construirea diagramei se parcurg următoarele etape [13]:
- desenarea problemei;
- scrierea pe cartele a cauzelor problemelor;
- distribuirea, gruparea şi ordonarea cartelelor în acord cu relaţiile cauză – efect şi trasarea
unor săgeţi cu sensul de la cauză la efect;
- determinarea relaţiilor dintre toate cartelele;
- identificarea şi marcarea cauzelor principale şi dezvoltarea soluţiilor pentru problema dată.
Diagrama de relaţii poate fi utilizată individual sau în grup (4-5 persoane).
Cauzele sunt legate prin săgeţi de ordine cu care se obţin legăturile de tip cauză efect.
Reprezentarea diagramei poate fi unidirecţională, cu punct central sau cu indicativ de
legătură.
În cazul diagramei cu punct central, tema pusă în discuţie este plasată în centru, iar cauzele
(factorii de influenţă) sunt repartizate în jurul acesteia. La diagrama unidirecţională, tema este
plasată lateral, iar cauzele în dreapta sau în stânga temei. Pentru diagrama cu indicativ de relaţii,
cauzele sunt repartizate pe niveluri exprimându-se relaţiile dintre acestea şi temă. [Vezi anexa nr. 6]
Diagrama afinităţilor, cunoscută şi sub denumirea “Metoda KJ”, după numele autorului
(Kwakita Jiro), diagrama afinităţilor este un instrument de bază folosit în analiza şi clarificarea unor
probleme complexe din domeniul calităţii. Diagrama răspunde la întrebări de tipul “Care?, Ce?” şi
facilitează trecerea de la percepţia individuală a problemei la exprimarea acesteia în grup, printr-o
reprezentare structurată, pe baza careia vor fi determinate, apoi, cauzele problemei. (Vezi anexa nr.
7).
Diagrama afinităţilor se face prin parcurgerea următoarelor etape [13]:
- stabilirea obiectivelor;
- culegerea datelor verbale;
- crearea cartelei de date (fiecare dată se scrie pe o bucată de hârtie – “cartelă”);
- organizarea cartelelor de date – prin aşezarea cartelelor pe o foaie de dimensiuni mai mari;
- crearea cartelei de afinitate prin etichetarea fiecărui grup de cartele cu un titlu scurt, dar
complet, referitor la caracteristicile grupului;
- ordonarea în grupuri de cartele de afinitate şi prepararea diagramei de afinitate.
Diagrama-arbore – permite evidenţierea relaţiilor dintre obiectivele de realizat şi acţiunile
(mijloacele) necesare pentru atingerea lor. (Vezi anexa nr. 8)
33
 Aceasta diagramă are la bază următoarele etape [13]:
- fixarea obiectivului;
- dezvoltarea măsurilor primare şi crearea astfel a unor ramuri de primul nivel;
- dezvoltarea măsurilor secundare;
- dezvoltarea măsurilor de ordin mai înalt;
- verificarea relaţiilor dintre obiective şi măsuri;
- trasarea diagramei.
Diagrama matrice – permite vizualizarea şi analiza relaţiilor dintre elemente (fapte) şi a
criteriilor luate în considerare pentru caracterizarea lor. Prin utilizarea acestui instrument se
urmăreşte definirea priorităţilor în selectarea elementelor (faptelor) care vor fi analizate. Scopul
diagramei matricei este o reprezentare tabelară a relaţiilor logice şi importanţa relativă a acestor
legături între un număr mare de descrieri verbale relevante.
La fel acest tip de diagramă se referă la următoarele caracteristici primare [13].
- evaluează, selecţionează şi decide asupra unei probleme date, într-o formă logică;
- se foloseşte pentru a determina relaţiile între cauze şi rezultate sau între metode şi obiective,
când fiecare dintre acestea constă din două sau mai multe elemente;
- rezultatele şi cauzele se ordonează pe o planşă de tip matrice, cu linii şi coloane. Relaţiile
dintre două elemente se identifică la intersecţiile liniilor şi coloanelor corespunzătoare şi se
marchează cu simboluri prestabilite.
Totodată putem menționa că se cunosc mai multe tipuri de matrice, cum ar fi cele prezentate
în figurile de mai jos:

Fig. 2.10 Diagrama matrice în L Fig. 2.11 Diagrama matrice în X

34
Fig. 2.12 Diagrama matrice în C Fig. 2.13 Diagrama matrice în T

Fig. 2.14 Diagrama matrice în Y

Diagrama cu săgeţi (PERT) este utilizată pentru optimizarea planificării unui proiect,
asigurând continuitatea, prin detectarea rapidă a riscurilor de întârziere. Această diagramă are
următoarele etape:
- listarea operaţiilor necesare;
- scrierea fiecărei operaţii pe o cartelă şi ordonarea in funcţie de legăturile dintre ele, pe o
foaie de hartie, a cartelelor;
- trasarea diagramei cu săgeţi, numerotarea nodurilor şi scrierea mărimi timpilor necesari
pentru realizarea fiecărei operaţii;
- după trasarea diagramei se identifică drumul critic (traseul ce implică cel mai mare timp) şi
se incearcă sortarea intregului program prin luarea unor măsuri pentru reducerea duratei drumului
critic.
Arbore de decizii - arată modul de desfăşurare a unui proces, într-o situaţie bine definită,
luând în considerare factorii aleatori posibili şi măsurile de contracarare necesare. Ea este utilizată
în scopul determinării etapelor care se parcurg pentru atingerea unui obiectiv, anticipând acţiunile
de întreprins în situaţii nedorite.
Prezentarea în tabele - este exprimarea într-o manieră clară şi ordonată a datelor adunate în
legătură cu problema studiată.În practica managementului calităţii acest instrument permite
35
specialiştilor să definească o situaţie cu un grad de precizie şi aprofundare maxim, care să convingă
conducerea organizaţiei că soluţia propusă este practic. Asigurarea preciziei în definirea unei
situaţii se face prin găsirea răspunsurilor la următoarele întrebări: care, când, unde, cum, pentru ce,
în ce măsură. Folosirea practică a instrumentului presupune parcurgereaetapelor:
1. Elaborarea tabelului. În acest scop se stabilesc numerele necesare prezentării situaţiei.
2. Se fixează durata de urmărire a evoluţiei problemei. Durata poate fi diferită, cuprinsă între
câteva zile şi câteva luni, în funcţie de frecvenţa manifestării problemei studiate.
3. Se proiectează tabelul ce va fi utilizat. Acesta trebuie să fie simplu, uşor de citit.
4. Datele adunate se înregistrează în tabel.

2.3 Standarde ISO în asigurarea calității întreprinderii

O altă modalitate folosită de instituţiile publice pentru măsurarea calităţii serviciilor lor este
utilizarea standardelor de calitate, respectiv implementarea şi utilizarea standardelor din clasa ISO
9000 [14].
Timp îndelungat metodele şi principiile asigurării calităţii se utilizau în baza unor standarde
şi proceduri specifice fiecărui stat. Spre exemplu în fosta Uniune Sovietică exista Sistemul Complex
de Asigurare a calităţii producţiei. În Marea Britanie exista standardul B95750 pentru asigurarea
calităţii. Asemenea standarde existau şi în SUA. Principala problemă a apărut odată cu extinderea
comerţului exterior, când cerinţele pentru statele participante erau diferite, deseori neînţelese.
Sistemul de management al calității (SMC) este definit ca fiind un sistem de management
prin care se orientează și se controlează o organizație în ceea ce priveștecalitatea [15].
În același standard (SR EN ISO 9000) este dată o definiție mai extinsă: Sistemul de
management al calității este acea parte a sistemului de management al organizației, orientată către
obținerea rezultatelor, în raport cu obiectivele calității, pentru satisfacerea necesităților, așteptărilor
și cerințelor părților interesate, după caz. O definiție mai dezvoltată este enunțată în Enciclopedia
calității (2005) [16].
Sistemul de asigurare a conformităţii conform ISO serie 9000: 1994 presupunea că
realizarea calităţii trebuie să treacă prin toate stadiile incluse în bucla calităţii (figura 2.15):

36
 Fig. 2.15 Bucla calității

1. Marketing şi prospectarea pieţii;

2. Proiectare/dezvoltare;
3. Aprovizionare;
4. Planificarea şi perfecţionarea proceselor de producţie;
5. Producţia;
6. Verificări, încercări, examinare;
7. Asamblare şi depozitare;
8. Vânzări şi distribuire;
9. Montaj şi exploatare;
10. Asigurare tehnică şi mentenanţă;
11. Scoaterea din uz.
Legat de importanţa standardelor de calitate ISO 9000, aproape toţi specialiştii relevă faptul
că eforturile pentru implementarea şi utilizarea clasei de standarde de calitate ISO 9000, deşi nu au
o influenţă directă asupra performanţei afacerii, au totuşi atât o influenţă cât şi o relaţie
semnificativă, puternică cu practicile TQM, nivelul de competitivitate şi satisfacţia clienţilo [14].
Putem constata că certificatele de calitate ISO au un impact pozitiv asupra întreprinderii,
anume ce ține de eficiența și eficacitatea ei, dar și de faptul că după acestă certificare întreprinderea
este predispusă să ridice productivitatea întreprinderii și desigur satisfacția predispusă a clienților.
De asemenea, Naveh E. şi Marcus A. (2005) evidenţiază faptul că organizaţiile care sunt
certificate după standardul ISO 9000 au rezultate mult mai bune, din punct de vedere al
performanţei, faţă de organizaţiile care nu sunt certificate. Totodată, Prakash J. şi Mnasour-Nahra P.
(2007) consideră, în studiile lor, că standardele ISO 9000 pot fi considerate atât ca nişte instrumente
eficiente de piaţă (marketing) cât şi ca un instrument eficace pentru atingerea unor îmbunătăţiri
dramatice ale calităţii.
Drept concluzie, putem constata faptul că scopul standardelor de calitate ISO este de a
dezvolta un set de „standarde” şi "norme" referitoare la asigurarea unui nivel ridicat de calitate,
respectiv de a furniza o bază sau un fundament pentru un sistem al calităţii eficient şi eficace care să
37
reflecte practicile organizaţiilor legate de producerea şi furnizarea de produse şi servicii conform
specificaţiilor şi cerinţelor.
Trebuie la fel să menționăm că standardele ISO 9000 în anul 2000 au fost revizuite ducând
la o calitate mai bună și simplificarea acestoraputem observa acest lucru în figura de mai jos:

Fig. 2.13 Descrierea standardelor originale şi a celor revizuite ISO 9000

Subliniem faptul că aceste standarde revizuite duc la un sistem de management al calității

bazat pe proces, de aceea întreprinderea își axează toate eforturile pentru ca procesul fie unul
calitativ.

2.4 Concluzii

Ca rezultat al acestui capitol putem conclude:

- instrumentele calității care sunt folosite la întreprindere sunt de real ajutor, ele îmbunătățesc
procesul de muncă, iar aplicare corectă a acestor instrumente duce la elemente novatorii dar și
procesul de productie.
- un rol deosebit îl joacă și standardele ISO 9000, prin care se poate realiza o îmbunătățire a
calității și desigur întreprinderile care le adoptă au un rol semnificativ pe piață și sunt recunoscute
pe plan internaţional şi european.

38
 CAPITOLUL 3.UTILIZAREA INSTRUMENTELOR MANAGEMENTULUI CALITAȚII
ÎN SOLUTIONAREA PROBLEMELOR TEHNICE

3.1 Aprecierea situației existente la întreprindere

Deci, putem să menționăm că politica în domeniul calităţii din ÎCS „GG Cables&Wires EE”
SRLca obiectiv de bază: „Satisfacerea deplină a clientului, oferindu-i produse conforme cu
exigenţele şi nevoile sale în ceea ce priveşte: prestaţia, calitatea, fiabilitatea, serviciile”.
Calitatea superioară a produselor oferite de Gebauer & Grillerconstituie criterii de bază
pentru obţinerea satisfacţiei clienţilor şi profitabilităţii intreprinderii. Un nivel ridicat de calitate va
determina o mai mare satisfacţie a clientului, permiţând deseori creşterea profitabilităţii şi
asigurarea competitivităţii.
Sistemul calităţii are ca scop integrarea tuturor elementelor care influenţează calitatea unui
produs sau serviciu oferit de o firmă [17]. Definiţiile unor termeni cu privire la conducerea calităţii,
acceptate la nivel internaţional, ele având la bază standardul ISO. În continuare menționăm aceste
date și o caracteristică succintă a acestor elemente:
Calitatea: este ansamblul de proprietăţi şi caracteristici ale unui produs sau serviciu care
conferă acestuia aptitudinea de a satisface necesităţile exprimate sau implicite.
Controlul calităţii: tehnicile şi activităţile cu caracter operaţional utilizate pentru
îndeplinirea condiţiilor de calitate.
Asigurarea calităţii: ansamblul de acţiuni planificate şi sistematice, necesare pentru a da
încredere corespunzătoare că un produs sau serviciu va satisface condiţiile de calitate specificate.
Conducerea calităţii: funcţia generale de conducere care determină şi implementează
politica în domeniul calităţii.
Sistemul calităţii: ansamblul de structuri organizatorice, responsabilităţi, proceduri, procese
şi resurse care are ca scop realizarea efectivă a conducerii calităţii.

3.2 Identificarea problemei

Începând cu săptămâna a 3-a din 2020 s-a observat o serie de rupturi a firului de cupru în
procesul de răsucire. Rata normală de rupturi pentru procesul respectiv este până la 3 rupturi per 10
tone procesate.
Începând cu sfârșitul lunii ianuarie rata a crescut până la 60 rupturi per 10 tone procesate.
Rupturile în procesul de răsucire au un impact negativ pentru tot fluxul de fabricație și generează
pierderi financiare semnificative.
Pierderile financiare generate de rupturi sunt compuse din:

39
 1. Deșeuri adiționale de cupru în procesul de răsucire;
2. Pierderea timpului operațional în procesul de răsucire până la 1h per rupture;
3. Deșeuri adiționale de cupru și izolație de PVC din procesul de extrudare deoarece fiecare
ruptura din procesul de răsucire rezultă într-un change over adițional în procesul de extrudare.
Astfel pentru acest punct s-a realizat un studiu referitor la identificarea multiplelor rupturi în
procesul de Bunching, în figura de mai jos se prezintă rezultatele obținute în urma studierii
procesului dat (figura 3.1):
Mai jos puteți vedea evoluția rupturilor în procesul de răsucire a lițelor de cupru trefilat:

50
45
45 43 42 42
39 40 39
40 38

35
32 32
30 29
30
nr. rupturi

25

20

15
10
10 8

5 4
2 2 2 1 1 2 1
0 0
0
săptămîna 3 săptămîna 4 săptămîna 5 săptămîna 6 săptămîna 7 săptămîna 8 săptămîna 9 săptămîna 10

Nr. Rupturilor furnizor 1 furnizor 2

Fig. 3.1 Nr.rupturilor în procesul de Bunching pe săptămâni

Din fig.3.1 putem vedea creșterea brusca a numarul rupturilor din procesul de Bunching, de
la 10 rupturi pentru săptămâna 4 pîna la 30 pentru săptămâna 5. La fel se observă o creștere
considerablă până în săptamâna 10.
Pentru a identifica cauza cheie a acestei probleme sa utilizat analiza Ishykawa, care poate fi
observată în figura de mai jos:

40
 Fig. 3.2 Analiza Ishykawa

După analiza Ishykawa pentru a fost făcută analiza 5-why (5 De ce?). Prin analiza 5-why
sau confirmat cauzele primordiale care provoacă rupturile în procesare.

41
5-Why Analysis
Problem:Rupturi Bunching Team Bodiu Andrei

Why 1 Why 2 Why 3 Why 4 Why 5 Conclusions Proposed

actions

Material Impuritati Material NOK Evaluare Blocarea

NOK in cupru Furnizat raspunsuri produsului
furnizori NOK
Diametru Material NOK Poze la bobina
NOK Furnizat NOK

Forta de Material NOK Anuntarea

rupere Furnizat superior
NOK
Bobinare Material NOK Se preiau
NOK Furnizat cu mostre de pe
troncanaj bobinele de
cupru trefilat
Manipulare Transportarea Greseala Training Identificare Se preiau
Gresita la noi in NOK Stivuitorist Insuficient persoane care au mostre de pe
fabrica validata procesul bobina de
cupru torsodat

Ambalaj Bobina Se efectuiaza

NOK debalansata teste:
gramajul,
rezistenta,
diametrul litei,
alungirea litelor
la Zwik

Bavura pe Livrarea bobinelor Greseala Training

suprafata incorecta Soferului Insuficient
flanselor de pe
exterior
Bavura pe
suprafata
flanselor de pe
interior

42
Setari Tensiune Presiune Greseala Training
NOK de NOK Operator Insuficient
bobinare
NOK Manometru Manometru Calibrarea
Defect defect sau manometrului
necalibrat

Tensiometru Tensiometru Tensiometrul

Defect defect sau este calibrat
necalibrat

Role Rulmenti Nu sa facut

blocate Deteriorati mentenata la
timp

Traseul Greseala Training

firului Operator Insuficient
incorect
Firul a sarit de Role Defecte Verificarea
pe traseu pe rulmentillor nu
durata rularii sa facut la
ultima
preventiva

Bunching Curali rupte Rulmenti NOK Nu sa facut

Defect mentenata la
timp
Scurtcircuitarea
firelor
Supraincalzire
platei
Traseul firului Tensiune setata Greseala Training
NOK gresit de Operator Insuficient
operator
Ceramicele de Mentenanta nu
pe lira NOK sa facut la timp
Tola crapata
Filiera NOK,
diametru prea
mic
Motor defect
Piston defect

Fig. 3.3 Analiza 5-Why

În această analiză se enumera cauzele primordiale și din care considerente pot apărea.
Pentru a confirma cantitativ toate cauzele confirmate a fost realizată analiza prin metoda
Pareto. Prin analiza Pareto s-a demonstrat ca 53.3% din rupturi au fost cauzate de impurități, le
putem observa în figura de mai jos:

43
 60.0% 53.5%

50.0%
40.0%

30.0%
18.9%
20.0%
9.4%
10.0% 6.3%
3.8% 1.9% 1.6%
1.3% 1.3% 0.9% 0.6% 0.6%
0.0%
e
ru t k a ei e ic ti a t
p ar ir o
ra no lic l at pt m ra at OK efec
cu a m e u i et
a p ir
u ea er
i o a p N d
n re et ul ire al pr et cr ar
e
or
t ii p d f i r a m
l z r u D l a i n o t
rit
a ne fir l ns a Cu et
r
nt
i To b M
iu eu la nc m bo
pu n s
t ra s e f
ra i i a
l m
e
Im te ap p d
ur Su O K, Ru
v
ba ra
N
l i e
Fi

Fig. 3.4 Diagrama Pareto

A mai fost efectuată o diagramă în care este enumerată scăderea productivității produsului
finit.

98.7%99.4%100.0%
100.0% 91.8%93.7%95.3%96.5%97.8%
88.1%
81.8%
80.0% 72.3%

60.0% 53.5%

40.0%
Productivitatea

20.0%

0.0%

Fig. 3.4 Productivitatea produsului finit

Din această diagrama se observă ca productivitatea produsului finit a scazut din cauza
materiei prime NOK, anume din cauza impurităților în cupru.
Deoarece compania ÎCS „GG Cables&Wires EE” SRL are mai mulți furnizori iar problema a
fost depistată pe materie prima a fost efectuată analiza per fiecare furnizor în parte.

44
 47.5
43 42
42.5 39
38
37.5
32
32.5 29
27.5
22.5
17.5
Nr.rupturi

12.5
8
7.5
2 2 2 1 1 2 1
2.5 0 0
săptămîna săptămîna săptămîna săptămîna săptămîna săptămîna săptămîna săptămîna
3 4 5 6 7 8 9 10
furni- 2 2 1 0 1 2 0 1
zor 1
furni- 2 8 29 32 38 43 42 39
zor 2

furnizor 1 furnizor 2

Fig. 3.5 Analiza per fiecare furnizor în parte

Din analiză putem vedea că cele mai multe rupturi sunt cauzate de materia primă de la
furnizorul 2 din cauza impurităților în cupru.

3.3. Modalități de soluționare a problemei

În urma acestor analize s-a luat decizia ca în săptămâna 10 să se deschidă reclamație către
client, în același timp și returnarea materialului NOK pentru verificările adaugătoare.
După care furnizorul trimite răspuns la reclamație cu analiza și soluțiile care au fost
întreprinse pentru înlăturarea problemei în format 8D raport.

DÜZELTİCİ FAALİYET-8D RAPORU No. : 352805

Furnizorul 2
Tarih/ .
CORRECTIVE ACTION-8D REPORT Rev : 25.03.2020
Date/
Rev.
x
Reclamație client Reclamatie furnizor Audit intern non-conf.
Customer Complaint Supplier Complaint Internal Audit Non-Conf.

Reclamație proces intern Accident de mediu / Reclamație

Internal Process Environmental accident/Complaint
Complaint

Detaliu de neconformitate/ Non-conformity Details

Tarih
: 24.02.2020
Departamentul / Furnizorul care răspunde de acțiunea Date

corectivă
Department/Customer that Requested the Corrective
Action

45
 Tarih
: Production 20.02.2020
Departamentul / Furnizorul care răspunde de acțiunea Date

corectivă
Department/Supplier that Responsible the Corrective
Action
Descrierea materialului Mikt.
: 7x0,26 -
Material Description Qty.
mm &
8x0,20
mm
MW

1. Echipă/ Team

2. Descrierea problemei
/ Problem Description

Ruperea litelor in procesul de Bunching

Fotografie / Picture
Probă
/ Sample
3. Geçici Önleyici Faaliyet(ler) / Interim Containment Action(s)
Responsabili / Tarih / Date
Sfaturi de rupere pentru 38455 (8x0,20 mm) din Săptămâna 3 au fost furnizate de la Responsible
20.02.2020
client pentru analiză, Scopul analizei este prezentat mai jos. Conform acestui rezultat,

7 din cele 10 probe au inclus. Astăzi am primit mostre din partea a doua. După

finalizarea analizei, putem detecta cauza rădăcină. Pentru acțiune de izolare, bobinele

din stoc au fost separate în funcție de data de producție a tijei de sârmă.

4. Cauze esentiale/ Root Cause(s)

1 De ce
↓ Why Au fost informate 211 întreruperi de sârmă, am primit doar 35 de probe pentru analiză și includerea a fost detectată

doar în unele probe primite (6 incluziuni + 19 incluziuni abandonate).

2 De ce
↓ Why Includerea înseamnă particule externe în cupru. Orice crăpături sau suprafață brută în orice punct, în care atingerea
sârmei de cupru în timpul producției ar putea fi sursa de includere.
3 De ce
↓ Why 6 incluziuni au fost analizate pe baza conținutului și mărimii teheirului, s-a ajuns la concluzia că incluziunea ar putea

fi cauzată de mașina de trasare a sârmei de tijă.

4 De ce
↓ Why
5 De ce Sârmă ar fi putut obține includerea de la scrâșnirea tuturor scripetelor, a matrițelor, a suporturilor de matrițe în
Why mașina de desenat, a scripetelor de contact și a pieselor ceramice în annealer în mașina de desenat.

5. Acțiuni corective
/ Corrective Action(s)
Responsabili / Tarih / Date
Ca acțiune corectivă, pornind de la repararea firerodului, toate scripetele, suporturile Responsible

46
 Murat Demir, 04.03.2020
de matrițe în mașina de desenat, scripetele de contact și piesele ceramice au fost Fatih Cengiz

controlate și înlocuite cu altele noi, indiferent dacă sunt uzate sau nu.

6. Verificare / Verification
Responsabili / Tarih / Date
Ca dovadă de verificare, materialele care au produs același pe traseul de producție au Responsible
fost utilizate în procesul intern de ciorchine, fără nicio rupere de sârmă Ozkan 16.03.2020
Duman

7.Acțiuni preventive/ Preventive Action(s)

Planul de control și planul de întreținere periodică au fost revizuite. În Responsabili / Tarih /

conformitate cu aceasta, planul de întreținere periodică actual și planul de control Responsible Date
vor fi eficiente pentru a ține sub control procesul. În plus, instrucțiunile pentru
controlul scripetelor, matrițelor, suporturilor de matrițe, scripetelor de contact și a
Murat Demir, 25.03.2020
pieselor ceramice din mașina de trasat au fost detaliate.

Fatih Cengiz

8.Comentarii suplimentare și închidere / Additional Comments and Closure

Pe baza inspecției eșantionului și a raportului scăzut al eșantioanelor primite în toate probele de sârmă raportate, toate cele
211 probe de fire date nu pot fi concluzionate că au fost cauzate doar de procesele furnizoruli 2.

Acest raport 8D a fost pregătit doar pentru întreruperile de sârmă de incluziune și bifat ca fiind justificat doar pentru acest tip
de întreruperi de sârmă. Nu poate fi prevenit fără a lua în considerare un proces suplimentar.

Plângere justificată?/ Complaint Onaylayan(lar) / Approved By Tarih /

Justified? Date

Da / Yes Nu / No Canan Cakiroglu / Quality Assurance 25.03.2020

Manager,

Ugur Ilgaz / End Products Manager

47
 Fig. 3.6 8D raport

Din acest raport se observă că furnizorul a efectuat o serie de acțiuni corrective cum sunt:
- repararea firerodului, toate scripetele;
- suporturile de matrițe în mașina de desenat;
- scripetele de contact și piesele ceramice au fost controlate și înlocuite cu altele noi,
indiferent dacă sunt uzate sau nu.
În figura de mai jos este reprezentată analiza rupturilor după reglarea problemei de către
furnizor:
50
45
45 43 42 42
39 40 39
40 38

35 32 32
30 29
30
Nr. rupturi

25
20

15
10
10 8
4 5 4
5 2 2 2 1 1 2 1 2 3 2 2
0 0
0
săptămîna săptămîna săptămîna săptămîna săptămîna săptămîna săptămîna săptămîna săptămîna săptămîna
3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Nr. Rupturilor furnizor 1 furnizor 2

Fig. 3.7 Nr. de rupturi pe săptămâni pentru fiecare furnizor

48
 Dupa analiza răspunsului primit de la furnizor s-a observat căîn săptamânaa 11-anr.
rupturilor a scăzut considerabil de la 39 de rupturi în saptămână 10 pînă la 5 rupturi pentru
săptămâna a 11-a , se observă că a scăzut cu 92,2 %. De aici reiese că cercetările care au fost făcute
au fost eficiente și a adus un beneficiu companiei ÎCS „GG Cables&Wires EE” SRL.

3.4. Concluzii

Ca rezultat al analizei acestui capitol putem conclude:

- Întreprinderea oferă produse de calitate clienților săi, însă în procesul de muncă se pot
abserva și unele probleme care pot fi eliminate prin adoptarea corectă de politici în domeniul de
referință.
- Utilizrea corectă a instrumentelor calității a permis a depista defectele apărute atît calitativ,
cît și cantitativ, ceea ce a dus la determinarea numărului de rupturi și eliminarea lor;
- Determinarea eficientă a cauzelor apariției defectelor cu ajutorul instrumentelor
managemenului calității a permis furnizorului să cofecționeze produse fără defecte.
- Ca rezultat al înlăturării defectelor, de către furnizor, numărul de ruperi pe săptămînă s-a
micșorat de 8 ori asfel numărul de ruperi încadrîndu-se în limita standardului.

- succesele firmei trebuie puse

pe seama

49
 Referințe bibliografice:

1. ANTONESCU, V., CONSTANTIN D. Managementul Calităţii Totale. Oficiu de informare

documentară pentru industria construcţiilor de maşini.Cluj-Napoca: Ed.Dacia, 2003, 179 p.
2. LĂCRĂMIOARA Ana Leon. Managementul calităţii. Aplicaţii şi studii de caz, Ediţia II- a,
Iaşi 2012, 90 p.
3. PRUTEANU O., ş.a. Managementul Calităţii Totale. Junimea, Iaşi, 1998. ISBN
973370346x. 120 p.
4. CIOBANU M, ş.a. Ingineria Calităţii, Bucureşti: Ed.Printech, 1999. 50 p.
5. CUMPANICI A, Ghid privind asigurarea calităţii în companiile de prelucrare mici şi
mijlocii, Chișinău 2007, 48 p.
6. JOSEPH M. Juran. Departamentul de control al calității. New York1967, 400 p.
7. DRĂGULĂNESCU N. Managementul calităţii serviciilor, Bucureşti: Ed. Agir, 2003 145 p.
8. Colecţia de Standarde Internaţionale ISO 9000-9004, 160 p.
9. Tehnici şi instrumente clasice ale managementului calităţii [online] [accesat 06.03.2020].
Disponibil: https://administrare.info/management/12060-tehnici-%C5%9Fi-instrumente-
clasice-ale-managementului-calit%C4%83%C5%A3ii.
10. Standardele din familia ISO 9000 [online] [accesat 06.04.2020] Disponibil:
http://www.rasfoiesc.com/business/management/STANDARDELE-DIN-FAMILIA-
ISO39.php.
11. Tehnici şi instrumente ale managementului calităţii [online] [accesat 06.04.2020]
Disponibil:http://www.scrigroup.com/management/TEHNICI-SI-INSTRUMENTE-ALE-
MAN31374.php.
12. Tehnici structurate de rezolvare a problemelor[online] [accesat 11.04.2020] Disponibil:
http://leanblog.ro/wp/wp-content/uploads/2012/11/Philean-Tehnici-de-rezolvare-a-
problemelor.pdf.
13. GRAȚIELA D. Bazele managementului calității în afaceri, Curs 6, București: Ed. Risoprint,
2013, 168 p.
14. RABOCA Horia Mihai. Managementul calității, Curs, UBB Cluj-Napoca, 2012, 250 p.
15. SR EN ISO 9000:2006. Sisteme de management al calității. Principii și vocabular.
16. Enciclopedia calității. București: Editura Oficiul de Informare Documentară pentru
Industrie, Cercetare, Management, 2005, 305 p.
17. CIOBANU M, ş.a. Ingineria Calităţii, Bucureşti: Ed.Printech, 1999. 90 p.
18. Business Dictionary, Cause and Effect Diagram.

50
19. ASHOK Rao et al. Total Quality Management: a cross functional perspective. John Wiley
& Sons, New York, 1996, 181 p.
20. Техника FiveWhys.adb.org. Азиатский банк развития. Февраль 2009. Проверен
сентябрь 2019.
21. [online]: https://www.edrawsoft.com/turtle-diagram-templates.html (accesat pe 12.04.2020).
22. STANCIU I., OLARU M. ”Bazele merceologiei”, A.S.E., București, 1998, 152 p.
23. Standard ISO 9000 – 1.2, Quality management and quality assurance standards – Part 1:
Guidelines for selection and use”, 1994.
24. COZOȘ A. ”Gestiunea calității produselor”, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1986, 125 p.

51
 Anexe
Anexa nr. 1

Contribuitorii la efectul total, aşezaţi în ordinea intensităţii contribuţiei lor

Articolul Numărul de erori Procent din total Procent cumulat din

total
A 40 35
B 35 31 35
C 20 18 66
D 10 9 84
E 5 4 93
F 2 2 97
G 1 1 99
H 0 0 100
K 0 0 10

52
 Anexa nr. 2

Cele mai uzuale instrumente ale calității

53
 Anexa nr. 3

Certificate de calitate al G&G

54
 Anexa nr. 4

8D Report

8D – Report
City :Balti , street : Al. Puskin 38, country :Moldova E-Mail:
Artikel Nr. / Part No.: Artikelbezeichnung / Part Name:
Zeichnungs Nr.:

Berichts Nr. / Berichtsdatum /

Beanstandungsgrund / Reklamation / complaintJa / Yes Nein / No
berechtigt / justified
Kunde/Customer Phone :
Name ,Abt /
Rekl. Menge /
Rückgel.Menge / returned qty: zero meters Berecht.Menge

1. Zusammensetzung des Teams / Team: 2.Problembeschreibung / Problem description:

During incoming inspection at the customer was found that one spool from
delivery has contaminated color, it should be BL ( on the label is Bl) but real it
has ashade of green.
3. Sofortmaßnahme(n) / Containment Action(s): % Wirkung / Einführungsdatum / Implem.
- According to the traciability data (delivery order) for faulty Effect
spool send by customer were checked every spool.
- The spools were stopped for further researching. Verantwortlich / Responsible:
100%

1. Fehlerursache(n) / Root Cause(s): Auswirkung / Contribution:

Human error.

5. Geplante Abstellmaßnahme(n) / Chosen Permanent Corrective Wirksamkeitsprüfung / Verantwortlich/

Action(s): Responsible:
Training once again for operators.
Will be introduced a program in the system of production line
whichwill purgeenoughpvcfor not tobecontaminated color.

55
 Anexa nr. 5

Diargama Turtle

What material facilities are used

tocarry out the process? What functions / personnel are
Material resources employed in the process?
- Oven;
- Zwick; Personnel resources
- Schunk; - Quality Inspectors.
- Rezistometer;
- Visio;
- Balance;
- SAP.
- Crowning test support

What goes into the process? What is the intended result of the process?
- Extruded Spools. - Finish good according LV 112 - 1 , LV 112 - 4 and w

Quality
Process
Control/Extrusion

How does the process operate?

Work content
- Control Plan V_13 How effectively is the process
- 53 20 01a Measuring Weight per Meter carried out?
Bunching Level of effectiveness
-53 20 02a Checking PVC Shrinkage
-53 20 03a Masurarea Cablului cu Target Acheived
Echipamentul VISIO CABLE PRO - FTQ;
-53 20 05a Operating with Rezistometer 98%
-53 20 06a SAP Quality Module - PPM Intern; 70
-53 20 07a Operating with Shunk
-53 20 08a Operating with Zwick - PPM Extern; 9
-53 20 09a Palet Galbel for Rework
-53 20 13a Verificarea Livrarii - Customer Claims; 2
-53 20 14a Controlul Produsului
Neconform - Quality Non- Costs;
-53 20 15a Escaladare pentru procesul de 0,15%
Calitate
-53 20 16a Verificarea Rasucirii si
Retractiei firului de CuAg
-53 20 18a Quality CM
-53 20 19a Product Audit

56
 Anexa nr. 6

Diagrama de relaţii a managementului mentenanţei

57
 Anexa nr. 7

Diagrama afinității

58
 Anexa nr. 8

Diagrama arbore

59
 Declaraţia privind asumarea răspunderii

Subsemnatul, declar pe răspundere personală că materialele prezentate în teza de licenţă sunt

rezultatul propriilor cercetări şi realizări ştiinţifice. Conştientizez că, în caz contrar, urmează, să
suport consecințele în conformitate cu legislaţia în vigoare.

_____________
(semnătura)

Data:

60